Performan n afaceri

ABC-ul UNEI ORGANIZAII.

Concepte cheie ce ntregesc definiia clasic a unei organizaii.

CONCEPTE DE BAZ: FUNCIONAREA, FUNCIONALITATEA, FUNCIILE UNEI ORGANIZAII FUNCIONAREA semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. FUNCIONALITATEA are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea (msura) realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. FUNCIILE ORGANIZAIEI semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz scopul organizaional. Acestea sunt: funcia de cercetare-dezvoltare considerat de unii ca parte integrant a funciei de marketing; funcia de marketing incluznd i partea de comercial; funcia de producie; funcia financiar-contabil; funcia de personal.

Rolul fiecreia n raport cu celelalte funcii ale organizaiei dar i n raport cu organizaia nsi a evoluat de-a lungul timpului, pe msur ce conceptul de marketing a evoluat de la orientarea ctre producie pn la orientarea ctre client. NOT: n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i dezvoltarea acestuia.

FUNCIILE I ECHILIBRUL ORGANIZAIEI n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: 1) funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i 2) funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri

Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental const n a menine ntr -un echilibru dinamic aceste dou functii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj n indeplinirea celor dou funcii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete, n lucrarea sa Participare i organizaie, de energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm ca aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers. n fond, problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comun, cum pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal, neoficial. Norma este o regul, un model de activitate, de comportare, care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, mijloace de sanciune i mijlocae de recompens.

n organizaie, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea deviantelor, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviaia.

Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare masur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri

Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau pe cei care mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor.

ANALIZA ORGANIZAIEI: PERSPECTIVA SISTEMIC, DINAMIC I GRUPAL PERSPECTIVA SISTEMIC - scoate n eviden semnificaia componentelor organizaiei, n primul rnd a structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului n care sunt prelucrate (procesate) i corelate intrrile i ieirile, realizndu-se n acest mod adaptarea organizaiilor. PERSPECTIVA STRUCTUR - FUNCIE - presupune abordarea dual: att organizaional (modul n care organizaia este structurat sau proiectat) ct i funcional (modul n care opereaz sau funcioneaz) PERSPECTIVA DINAMIC - faciliteaz perceperea acesteia ca procese n permanen desfurare. PERSPECTIVA GRUPAL - accentueaz importana resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena oricrei organizaii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale membrilor echipei; Perspectiva sistemic Perspectiva sistemic, prin perimetrul componentelor organizaiei i a legturilor dintre ele, reliefeaz condiiile de funcionare a organizaiei. Acestea sunt: a) Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere: structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului extern i la capacitatea organizaiei de a-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei; structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri

conflictuale ntre planul formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv ntre formal i informal. b) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza: observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor; asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieiri i intrri; realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noile influene i noile solicitri ale mediului extern. Realizarea structuralitatii si gestionarea granitelor asigura indeplinirea functiilor si face posibil echilibrul organizatiei. Perspectiva structur - funcie Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care s permit organizaiei s i ating obiectivele. O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financiare) n vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a-i atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast abordare dual: organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie. Exist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre structur i funcie. Unii consider c trebuie stabilit nti structura organizaional (forma), i c apoi structura va genera modul n care organizaia va opera (funcia). Alii adopt prerea conform creia forma este generat de funcie, adic structura trebuie ntocmit pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei. STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNEI ORGANIZAII I ACTELE NORMATIVE DE REGLEMENTARE A ACESTEIA Organizaia este o form concret de desfurare a activitii umane n diferite domenii: economic, social, cultural, politic etc. Orice tip de activitate trebuie administrat. De aceea, orice organizaie funcioneaz ca un sistem ale crui componente sunt n strns legtur pentru a putea interveni fiecare la momentul oportun cu mijloace proprii, spre a rspunde unei nevoi. Ea are o structur proprie, determinat de scopul pentru care a fost creat.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
STRUCTURA ORGANIZATORIC a unei organizaii - reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc (tehnico-productive, economice, administrative), modul n care sunt constituite i grupate precum i legturile care se stabilesc ntre ele. O structur organizatoric raional este condiia esenial pentru: asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, repartizarea precis a responsabilitilor, stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie. Reprezentarea grafic a structurii unei organizaii poart numele de organigram. Structura organizatoric este alctuit din urmtoarele elemente, indiferent de ramura economic sau activitatea social desfurat: 1. Funcia (funcia de conducere i funcia de execuie) 2. Postul 3. Ponderea ierarhic 4. Compartimentele (compartimente funcionale i compartimente operaionale) 5. Nivelurile ierarhice 6. Relaiile organizatorice 7. Activitile Stabilirea i urmrirea respectrii n practic a structurii organizatorice se realizeaz pe baza a dou acte normative fundamentele pentru organizarea i funcionarea organizaiei: Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) - poate cel mai important element de reglementare a competenelor unei organizaii ce st la baza nfiinrii unei organizaii. Este un act normativ care reglementeaz funcionarea compartimentelor (stabilete competentele pentru fiecare compartiment n parte, atribuii i responsabiliti) i este adoptat de forul de conducere superior al organizaiei respective. Pe baza actelor normative de nfiinare i care le reglementeaz funcionarea (ROF), organizaiile i elaboreaz propriile regulamente de organizare i funcionare adaptate la structura organizatoric, aprobate i completate cu sarcini specifice domeniului lor de activitate. ROF al organizaiei are un caracter general i este completat de tatul de Funcii. Legea reglementeaz explicit c organigrama unei instituii nu intr n vigoare pn la adoptarea ROF i a Statului de Funcii. Statul de Funcii are un caracter intern i prevede numrul de posturi pentru fiecare compartiment, gradul i pregtirea angajailor, precum i relaiile dintre acetia. Este o completare necesar a ROF pe baza creia se poate calcula bugetul de colarizare a personalului. La rndul su, este completat de fia postului care cuprinde atribuiile i obligaiile fiecrui angajat n parte Regulamentul de Ordine Interioar (ROI) - reglementeaz regulile de conduit cerute angajailor n relaiile de serviciu, programul de lucru, circulaia documentelor i este adoptat pe cale de dispoziie de ctre conductorul unitii. Acest regulament intern trebuie permanent actualizat, modificat i completat n conformitate cu dinamica de dezvoltare a departamentelor.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
STRUCTURA ORGANIZATORIC - DETALII Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii, obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi vnzarea produsului. Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structur simpl. O structur simpl este caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile angajailor. Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan. Luarea deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea mai riscant structur. Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune. Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg): Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup arii disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii astfel grupate sunt spitalele. Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, i alii n funciile legate de personal. Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz (schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile. Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau serviciului rezultat. Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre diferite categorii de clieni. Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun.

Exemplu de organigram ierarhic-funcional

Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Tendina actual n proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul. Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale organizaiei, iar cele care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora (contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc.) sunt numite funciunile de susinere. Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor funciunilor (producie i administraie), cu excepia vnzrilor, n amplasamentul central al organizaiei (centralizare) sau crearea de filiale care s desfoare operaii autonome (descentralizare).

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea acestora cu funciunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un ef funcional). Aceast dubl subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale similare i s acorde recompense i sanciuni corecte angajailor.

Exemplu de organizare matriceal

NATURA I FUNCIILE CONDUCERII ORGANIZAIILOR Conducerea (managementul) este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonala; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de manageri, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni;

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de manageri, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui manager; perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanen desfurare, nlesnesc nelegerea unui fapt esenial: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba de o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea, de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntample i nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbri a organizaiei; nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiva grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse permite accentuarea importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acestia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor.

Surs: Mihaela Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i conducerii

EFICACITATEA I EFICIENA UNEI ORGANIZAII Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur: eficacitate i eficien. EFICACITATEA reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi: pozitiv (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), nul (o activitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ (prin activitatea respectiv obtinndu-se efecte contrare celor urmrite).

In concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

Performan n afaceri
EFICIENA semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artam, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).

Autor: Aura Hazot www.aditusvero.ro www.aditusvero.wordpress.com office@aditusvero.ro

10