Ce este managementul?

De unde ar ncepe rspunsul la aceast ntrebare?

Evident, de la o ,,radiografie" a mediului care ne nconjoar.

Managementul ca proces

Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale,

spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele
outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul
dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei.

Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar fi de

spus despre manageri?

Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc.,
n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile
urmrile.

Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult
sau mai puin, n managementul procesului.

O ilustrare a acestei idei este dat n fig. 1.1.

n stnga este prezentat structura ierarhic a unei organizaii, iar n dreapta este
redat mixul activitilor manageriale i tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el

executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire
cere un lung i complex proces de formare i perfecionare.

Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau

economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic.
Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor
acestor cunotine.

,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia

managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la
un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv
de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. n consecin,
managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale.

Managementul ca disciplin

Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su

major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes.

Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile,

metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului
nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic.

Managementul ca personal

Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firm are un succes att de mare, sau de
ce a dat faliment? Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management
bun.

Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de

coordonarea i conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care
conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei.

Managementul ca mijloc de a face carier

Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca

atare, persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s
urce treptele ierarhice, chiar pn n vrful piramidei.

Concluzionnd, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind s-i fac

o ,,carier" n domeniu trebuie s studieze ,,disciplina de nvmnt management"
pentru a o practica n ,,procesul de management". Este procesul ce presupune ca
una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a
obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur.

La ,,grania" dintre art i tiin

De fapt, ce este managementul? O art sau o tiin?

Fr a avea neaprat valene hamletiene, aceast ndoial st de mult vreme la

rscrucea important a definiiilor care s-au dat i se dau managementului.

Muli ani managerii au considerat c luarea unei decizii este pur art, un talent ce
se dezvolt pe baz de experien. Aceast interpretare a aprut deoarece erau
utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor manageriale, stiluri care invitau la
creativitate, dezvoltarea intuiiei, valorificarea judecii i experienei, toate acestea
neglijnd abordarea analitic i sistematic.

Absolut, fr nici o exagerare, managementul poate fi pus lng orice ,,art" -,

privit ntr-un sens mai larg (diagnoz medical, chirurgie), aflndu-se ntr-o
permanent strdanie de a folosi i aplica cunotinele solide tiinifice n contextul
decodificrii realitii dup o matrice de nevoi i dorine, pe care el o modeleaz
continuu dup chipul i asemnarea oamenilor.

Cele dou interpretri ale managementului se afl ntr-o perfect

complementaritate, respingnd exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal,
arta poate s devin ,,productiv" atunci cnd se bazeaz pe o nelegere corect i
complet a tinelor cu care se afl n relaie direct.

Arta managerial se manifest printr-o ,,tiin" deosebit de a utiliza i valorifica

compromisul creator, ce produce adevrate miracole n creterea eficienei i
eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie s fac ntotdeauna un
compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte. Abilitatea

acceptrii acestui compromis de ctre manager - ca factor de decizie - poate deveni

o adevrat ,,art", n msura n care, compromisul ales reuete s reduc la
maximum eventualele consecine negative ce ar izvor din activitatea de concepie.

Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice (legi, principii, metode

etc.) i art, n msura aplicrii eficiente n practic a acestor baze teoretice.
Modelele aparin teoreticului (tiinei), dar formularea ipotezelor simplificatoare,
adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului). Managementul
este deci, n acelai timp, att tiin ct i art (fig. 1.2.).

tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete
exersnd permanent, uneori n ani.

Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite

domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu
(management industrial, agricol, financiar etc.).

De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnicoeconomic care integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode)
necesare proiectrii, realizrii, funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie
industrial n condiii de eficien economic.

Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial,

respectiv procesul de producie industrial, ale crui elemente sunt:

- fora de munc (salariaii);

- obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc.);

- mijloace de munc (maini, instalaii etc.).

Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse

informaionale.

n fig. 1.3. se observ c unele dintre elemente sau unele legturi pariale sunt
studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este
managementul industrial.

Este de remarcat c, dei disciplin distins, cu domeniul bine delimitat,

managementul este totui o disciplin de interferen, integratoare, global, care
opereaz cu noiuni din:

- discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);

- discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie);

- discipline economice (economie, finane, comer);

- discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul

de producie.

Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale

sistematice, bazat pe cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica
fenomenelor.

Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii

eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material,
pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru
evoluia sistemului. Managementul se dezvolt n prezent prin amplificarea i
extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o parte,tendina de
difereniere a ramurilor de cercetare, iar pe de alt parte, se amplific tendina de
integrare n vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica,
cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeaz, astfel, un sistem al conducerii care
cuprinde numeroase discipline n plin evoluie, cunotiinele acestora integrndu-

se ntr-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale
managementului.

Se afirm c managementul este, poate, cele mai inexact dintre tiine. n

particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora
tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiina, poate cea mai exact fizica - sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i
ipotez.

Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art

sau tiin este cu greu satisfcut de cercetarea teoretic, n domeniu existnd
permanent nuane i conotaii, care, n fond, dau savoarea i deliciul oricrui
demers intelectual de inut.

1.2. Managerii
1.2.1. Tipuri de manageri

Analiza evoluiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite
structuri: un manager cu mai muli subordonai sau o echip de manageri cu mai
muli subordonai. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare
a acestei evoluii. De exemplu, n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaii cu un
manager i mai muli subordonai.

n acest caz, managerul i asum toate funciile managementului.

Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti i s
obin mai multe piee de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu
mai poate s fac fa singur. Poate recurge la soluia din fig. 1.5. n care
ncredineaz munca de supervizare a subordonailor altor manageri de producie,
marketing etc.

Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relaii i
verticale i orizontale.

Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, aa cum se arat n

schema din fig. 1.6., exist trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu

este el nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri:
supervizor, manager, ef de secie, maistru, ef birou etc.

Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau

cercettori-proiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau
cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt
responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu
planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu
subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia.

Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.

II. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de

manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific,
organizeaz, comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt
subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare
manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei.

III. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele
firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i
rspund n faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor
subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz
conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale
firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de
noi piee etc.

Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific

managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup

acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite
funcii).

n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit

activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.

Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al

specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui
manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite,
ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de

mijloc n finane.

Managerii, aflai pe niveluri ierarhice diferite sunt implicai diferit n funciile

managementului, fapt reprezentat grafic n fig. 1.7.

1.2.2. Funciile managerului

Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume:

planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Planificarea

Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea

de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii)
pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea
obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile

lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes.
Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea
obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd
se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n
organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut
firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n
care i desfoar activitatea.

Organizarea

Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie
s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc.

Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile

propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.

n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le

repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv
care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii
organizaiei i asigur aplicarea lui.

Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite

niveluri ierarhice, realizeaz:

- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;

- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;

- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n

structura organizaional.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul

firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere

sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea

unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management,
deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare
precum i personalul care s le poat face ct mai bine.

Comanda

Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat
personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine
funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor
organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea
obiectivelor.

Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic
personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup,
trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai
s execute ct mai bine sarcinile.

Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i

de comunicare n organizaie.

Coordonarea

Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu

scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial,
financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei.
Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor
respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei.

Controlul

n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este

conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a
managementului, ce reclam trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;

- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel

planificat;

- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul

propus.

Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci

funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult
la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n
desfurarea lor.

Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing).

Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii

proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post,
include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi.

Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de

managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la

conducere.

1.2.3. Abilitile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta

principalele cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint
abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se
motenesc, se nva i se pot dezvolta.

Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile
sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.

Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele

disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii.

Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n
rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare

de medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu.
Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt
tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar
preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist
care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice

nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor
tehnice.

Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea

unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile
de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru
aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai
multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este
influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia
luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i
capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John
Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte
ani n Funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes
din domeniu.

Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i

tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a
artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial
pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat

cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru
alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute
pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n
luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante,
ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu

ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate
este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe
nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori.

Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s

gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i
ascultat.

Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat

complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i
contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n

planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului,

aa cum este ilustrat n fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care
este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de
Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei
categorii aflate n strns legtur unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informaionale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme,

cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale,
cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor
premii anuale, a unor distincii etc.).

Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii

subordonailor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De

exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui
manager.

Rolurile informaionale

Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor.

Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii
interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i
transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".

Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor,

schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele
formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.

Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara

compartimentului su:

- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic
superior;

- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit

preblem.

Roluri decizionale

Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a

informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.

Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre
performan.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide
n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o
conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar
fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n
influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii.

Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine

primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i
echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul
trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.

Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale
ale managerului.

Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s

ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc,
performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

1.3. Etica managerului astzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat
pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt
standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile
pe care se bazeaz sunt diferite.

Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele

reprezint conflicte declanate ntre performanele economice ale firmei (venituricosturi-profit) i performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor
personale, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei). Natura acestor obligaii
poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem
de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de meninere a
competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure.

Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att

pentru companie - evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri exprimate prin controale financiare.

Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii

doresc s aib ca angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce
este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n acest fel se poate atepta de la orice angajat
ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat
face o reclam proast n mass-media.

Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o
companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit
experiena trist a transformrii unei situaii ,,de vis" ntr-un comar [1].

n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX).
Cercetrile iniiale au pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi
atenund sau chiar eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate
pentru lansarea medi-camentului susinea chiar vindecarea total a bolii. Dup
numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul.

Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n

scurt timp ntr-o adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte
secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor
vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i rinichi. Guvernul britanic a interzis
imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin 3500 de cazuri grave i
61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate
pieele i n primul rnd n SUA.

mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema
cea mai complicat fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti.

Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul
de Administraie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de
mbolnviri pe care, ns, nu le raportase oficialitilor americane din domeniu.

n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n

anii care au urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari.

Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic
managerial i chiar profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu
rezultate dezastruoase la nivelul ntregii companii.

Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe

care acestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie
convenabil pentru ei i firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru
societate, uneori cu efecte dezastruoase, aa cum s-a artat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea

deciziilor.

n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale:

salariu, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii

altor persoane, organizaii.

ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea

obligatorie a unor principii.

Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce
acioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele.

Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se

bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu
pe consecine.

Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat
pentru muli, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii
aranjate ntr-o ordine de importan:

- interesul societii naintea interesului organizaiei;

- interesul organizaiei naintea intereselor salariailor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului

prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei.

Dup anii '80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor
mari pe care le provoac aciunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai
uoar.

Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii
sunt confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut?
preul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de
vedere referitor la aciuni etice sau nu.

Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l

constituie responsabilitatea social vzut pe trei direcii:

a) obligaia social;

b) reacia social;

c) receptarea social.

Obligaia social

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de
vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit
faptului c sprijin desfurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie
desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fa de societate printr-un
profit obinut legal. Or, organizaia are obligaia social de a-i folosi resursele n
activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile
unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud.

Reacia social

Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i

performanelor ateptate. O firm cu o minim reacie social presupune
respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale aciunilor sale.

Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor

probleme ale societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac
aceast rezolvare nu intr n direct n atribuiile sale.

Receptarea social

n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i

prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la
definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia social.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziii ntr-o
publicaie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru
satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaie existent sau dorit.

Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt
nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin:

a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii n afaceri.

A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie

judecate ntr-un context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea
sensurilor de ,,responsabilitate social" i ,,etic" n afaceri presupune
recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.