Motivarea resurselor umane

”Oamenii nu-si schimba comportamentul decât daca au ceva de câștigat din aceasta.'

~ Fran Tarkenton

Ce este motivația? „Unui om este mult mai ușor sa-i dezvolți calitățile decât să
înlături defectele”, 'Cultiva-i omului calitățile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvântul motivație
este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care

energizează, direcționează si susține un anume comportament. Motivația este o 'forța'
personala care determina un anume comportament.

1.1.Caracteristicile angajaților motivați

Unele din următoarele caracteristici de comportament sunt reflectate prin acțiunile

angajaților motivați:

 plini de energie si initiativă;

 implicați si dedicați in serviciul public;

 doresc sa gandească singuri;

 apreciază recunoașterea si provocările;

 caută oportunități pentru a-și imbunătăți capabilitățile;

 au o atitudine proactivă si pozitiva in rezolvarea problemelor;

 cred ca pot contribui cu adevărat la schimbare;

 isi stabilesc propriile obiective si provocari.

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca
scop final, participarea salariatilor. Printre autorii care au elaborat conceptii proprii sau teorii
asupra motivatiei putem mentiona: F.W.Taylor – conducerea stiintifica, Elton Mayo – teoria
relatiilor umane, H.A.Murray – teoriile in 919d39j strumentaliste, A.H.Maslow – piramida
trebuintelor, B.F. Skinner – teoria conditionarii operante, Frederick Herzberg – teoria
factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V.H.Vroom – teoria asteptarii, J.S.Adams –
teoria echitatii, bazata pe teoria disonantei cognitive a lui L.Festinger etc. In Tabelul 1 sunt
sintetizate principalele teorii motivationale identificate in prezent in literatura de specialitate:

Tabelul 1. Teorii motivationale

1
 Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de vizeaza factorii care Ierarhia nevoilor motivatia prin bani,

continut incita sau initiaza statut social si realizari
comportamentul X–Y
motivat
Factori duali

ERD

Achizitia succeselor
Teorii de proces vizeaza factorii care Perfromante motivatia prin pernirea
directioneaza asteptate interioara a individului
comportamentul pentru munca,
Echitate performanta si
recunoastere

Teorii de vizeaza factorii care Conditionare operanta motivatia prin

intarire determina repetarea recompensarea
unui comportament comportamentului

1.2.Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje

suprapuse de motive crescande ca importanta, „piramida“ fiind strucutrata pe cinci niveluri
distincte:
I. Tebuinte fiziologice: nevoia de hrana, de odihna, de repaus, sex, etc.;
II. Trebuinte de securitate: mediu stabil, fara amenintari asupra vietii
individului;
III. Nevoi sociale: acceptare, prietenie, apartenenta la grup;
IV. Nevoia de autostimare: sentimentul propriei valori, stima altora;
V. Nevoia de autorealizare: implinire, desavarsire.

In completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari:

 o trebuinta este cu atat mai improbabila cu cat este mai complet si

continuu satisfacuta;

 o trebuinta nu apare ca motivatie decat daca cea inferioara ei a fost

satisfacuta;

 succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid in

sensul ca trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea in intregime si durabila a
trebuintei anterioare;
2
  aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia vechi nu se
realizeaza brusc, ci gradual.

1.3.Teoria X si teoria Y

Pornind de la teoria elaborata de Maslow, McGregor a evidentiat existenta a doua

supozitii referitoare la natura umana si la comportamentul de munca. Aceasta teorie se
bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la polii opusi ale continuumului comportamental.
Desi sunt bazate pe comportamente extreme si foarte simplificate, teoriile elaborate de
McGregor pot fi identificate in atitudinea managerilor fata de angajati. In practica, aceste
atitudini sunt influentate de particularitatile situationale, in unele cazuri, chiar daca un
manager se regaseste mai curand in teoria Y, fiind indicat sau chiar necesar sa se adopte o
abordare ce corespunde mai degraba teoriei X..

O comparatie a stilurilor de management si a atitudinii fata de angajatii din culturi

diferite ne este oferita de Ouchi. In contrast cu un mediul organizational american, el propune
un modelul japonez concretizat in teoria Z. Sintetic, afirmatiile corespunzatoare celor trei
teorii sunt prezentate in Tabelul 2.

Tabelul 2. Afirmatii corespunzatoare celor trei teorii motivationale

Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI si

GELENIER)
 oamenilor nu le place munca  oamenii nu sunt lenesi  performanta
salariatilor este
 oamenii evita sa munceasca,  oamenilor nu la displace sa dependenta de
daca este posibil munceasca satisfactia muncii

 oamenii sunt putin ambitiosi  oamenii au capacitatea de a oamenii prefera sa

3
 oamenii prefera sa fie condusi, se automotiva
dirijati
 oamenii sunt egoisti si
indiferenti la necesitatile
organizatiei din care fac parte 
 oamenii nu isi asuma
responsabilitati
 oamenii sunt preocupati de
securitatea lor in procesele de
munca
 oamenii se opun schimbarilor
 oamenii trebuie controlati si,
dupa caz, pedepsiti
 oamenii doresc sa maximizeze
doar avantajele materiale,
neglijand nevoile psiho-sociale
 pentru atingerea obiectivelor
organizatiei trebuie utilizata
constrangerea
lucreze in grupuri
autonome
 oamenii sunt stimulati de
responsabilitati  oamenii prefera sa ia
deciziile prin consens
oamenii se implica in
schimbare, avand capacitatea oamenii accepta
de a imagina si de a crea managementul
participativ
 oamenilor nu le place sa fie
supravegheati  oamenii prefera
asocierile informale
 oamenii nu le place sa fie
controlati
 pe langa nevoile primare si
de securitate, indivizii au si
nevoie de autoperfectionare si
de autodepasire
 efortul fizic si efortul
intelectual in munca sunt tot
atat de necesare ca si odihna
si distractia

1.4.Teoria factorilor duali

Teoria bifactoriala elaborata de Frederick Herzberg porneste de la ideea centrala

conform careia exista o discontinuitate intre factorii care produc satisfactia si cei care produc
insatisfactia in munca. Teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata
numai de un anumit tip de factori – cei de continut sau motivatori, iar insatisfactia este
produsa de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivatiei se afla in ierarhizarea lui

Maslow si include toate avantajele si dezavantajele care decurg de aici. Cele doua grupe de
factori motivationali sunt prezentate in Tabelul 3:

Tabelul 3. Factori motivationali

4
 Natura Relatia cu Aspecte implicate Efecte
factorilor munca si cu
mediul
“de igiena” extinseci salarii si alte castiguri prezenta lor nu aduce
(se refera la satisfactie
mediul de stabilesc realtia securitatea muncii
munca) cu mediul - in absenta lor apar
organizational conditii de munca insatisfactiile

statut social

politica de personal

competenta manageriala

relatii cu: superiorii,

colegii si subordonatii
“motivatori” intrinseci munca prestata produc satisfactii
(se refera la
continutul stabilesc responsabilitati atribuite - absenta lor nu
muncii) relatia sau asumate atrage insatisfactia
individului cu
ceilalti promovarea

recunoasterea
contributiei si a efortului

dezvoltarea carierei

1.5.Teoria ERD
Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor facuta de Maslow prin
comprimarea celor cinci niveluri intr-un model cu trei gategorii. Conceptia lui Clayton
Alderfer evidentiaza trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual
(Tabelul 4.): nevoi de existenta (E) – cele care privesc supravietuirea, nevoi relationale (R) –
cele care privesc legaturile cu mediul social si nevoile de dezvoltare (D)
Modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:
 un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi;
 un individ poate renunta la satisfacerea unei trebuinte de ordin superior, daca ii sunt
satisfacute, in compensatie, nevoi de ordin secundar.
Tabelul 4. Nevoi individuale
Nevoi de existenta (E) Nevoi relationale (R) Nevoi de dezvoltare (D)

5
 - primare, de supravietuire
- securitatea muncii
- conditiile de munca
- program normal de lucru
- salarii adecvate
- beneficii suplimentare, in
acord cu rezultatele muncii
- bune relatii familiale
- bune relatii sociale
- bune relatii cu colegii
- bune relatii cu superiorii
- nevoia de creatie
- nevoia de exprimare a
experientei
- nevoia de exprimare a
personalitatii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

1.6.Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succeselor pleaca de la ideea ca toate motivele sunt invatate si nici
chiar cerintele biologice nu pot deveni impulsuri pana cand nu sunt legate de anumiti
indicatori care pot semnala prezenta sau absenta lor.

Demunita si teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland si Atkinson

arata ca organizatia ofera posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

 nevoia de putere, exprimand dorinta de a fi important, de a avea influenta;

 nevoia de afiliere, exprimand dorinta de prietenie, colaborare si relatii

interpersonale;

 nevoia de realizare, exprimand dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important..

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa
domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care
au dorinta de autorealizare. Acestia cauta medii sociale in care sa poata avea influenta si sunt
puternic preocupati de prestigiul personal.
Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezinta o puternica dorinta de a stabili si
mentine relatii personale amicale, doresc sa fie placuti de ceilalti, au abilitati sociale si
tendinta de a comunica frecvent cu ceilalti. Acestia prefera evitarea conflictelor si a
competitiei si munca in echipa.
Subiectii care au nevoie de realizare ii considera pe colegi ca parteneri si eventuali
potentatori spre succese si au un comportament complex: cauta, in special, sarcini de
dificultate medie; au capacitatea de a amana momentul recompensarii; persista mai mult timp
in fata esecului; disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea; au nevoie sa cunoasca rezultatele
actiunilor lor si gradul in care acestea au fost apreciate.

Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o

functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept
consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului Atkinson a ajuns la
formularea urmatoarei relatii:

6
 Motivatia = f (Motiv x Expectanta x Stimulent)

1.7.Teoria performantelor asteptate

Denumita si teoria valentei si instrumentalitatii, teoria performantelor asteprate

dezvoltata de Victor H. Vroom porneste de la ideea conform careia motivatia este
determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca efect al actiunilor lor la
locul de munca. Modelul propus de Vroom considera forta motivationala ca fiind o rezultanta
complexa care apare din combinarea a trei factori dupa cum sugereaza Figura 1.

Figura 1. Forta motivationala

Structura tridimensionala a motivatiei este formata din:

 valenta (V) – definita prin orientarile afective spre un anumit rezultat care se
exprima prin preferint;

 expectanta (A) (sau asteptarea de gradul I) este definita prin perceperea sanselor de
a obtine rezultatele dorite in urma unor actiuni;

 instrumentalitatea (I) (sau expectanta de gradul II) este definita ca o asociere de

tipul rezultat-rezultat, adica ca performanta analta sa duca la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei
marimi implicate : F=∑(AxI)xV
Schematic, modelarea teoriei asteptarilor este prezentata in Figura 2.:

7
 Figura 2. Modelarea teoriei asteptarilor

1.8.Teoria echitatii

Elaborata de J.Stacey Adams, teoria echitatii decurge dintr-o teorie cu larga

raspandire in psihologia sociala, si anume din teoria disonantei cognitive a lui Leon
Festinger. Ea afirma ca motivatia isi are sursa in compararea rezultatului muncii cu efortul
propriu depus in vederea realizarii lui, intr-un context social determinat, cu rezultatele si
eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza. In urma acestor
comparari apare in plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaza cu o
stare de satisfactie sau insatisfactie in munca.

Oamenii isi doresc sa fie tratati in mod egal si corect, sunt motivati sa mentina o
relatie de schimb echitabila intre inputuri (calificari, competente, abilitati, experienta, talent,
spirit de initiativa, productivitate etc.) si rezultate (recompense, recunoastere, presitigiu, stima
etc.), adica intre intrarile pe care fiecare angajat le aduce in organizatie si rezultatele obtinute
in schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la munca egala, tratament
nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber.

Figura 3. Echitatea ca motivator.

8
 Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva)
marimilor de intrare si a celor de iesire proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca
marimile de intrare ale individului sunt superioare celor de iesire pot aparea efecte ca:
diminuarea efortului depus si a rezultatelor, alterarea perceptiei privind rezultatele muncii,
frustrari, aparitia sentimentului de insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau
parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca
supraevaluarea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine;
in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia nu poate cuantifica corect marimile de
intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de incertitudine si, treptat, comportamentul de
suficienta.

1.9.Teoria conditionarii operante

Porneste de la procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F. Skinner.

Acesta a stabilit existenta unor relatii intre modalitatile de adoptarea a unui anumit
comportament in functie de consecintele care pot aparea. Ideea de baza a acestei teorii este
aceea ca, daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta.

Figura 4. Procesul de operare conditionata.

stimulii trebuie sa fie clar si usor identificabili;

consecintele comportamentului trebuie sa fie asociate acestuia;

recompensa trebuie acordata cat mai repede posibil dupa adoptarea comportamentului dorit;

performanta trebuie reflectata in recompense pozitive;

rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

1.10.Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului

propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact asupra
angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de munca lor daca
aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici creaza conditiile pentru a
permite angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice care sunt corelate
cu anumite rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.

9
 Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel incat
sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si care le
ofera satisfactii.

Modelul propus de cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care
activeaza trei stari psihologice critice.
 diversitatea aptitudinilor – gradul in care cerintele postului implica activitati
diverse si utilizarea unei mari varietati de abilitati, deprinderi si talente;
 identitatea sarcinii – gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput
pana la sfarsit, cu rezultate vizibile;
 importanta sarcinii –gradul in care postul are un impact semnificativ asupra
celorlalti – atat in interiorul cat si in afara organizatiei;
 autonomia – gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in
stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor si a modului in care isi
indeplineste sarcinile;
 feedback-ul – gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe
despre rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile posturilor sunt:

 insemnatatea resimtita a muncii prestate – masura in care angajatul percepe munca

ca fiind importanta si valoroasa;

 responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii – gradul in care angajatul se

simte personal raspunzator de rezultatele muncii;

 cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale – gradul in care angajatul

intelege in mod constant cat de eficient este in indeplinirea sarcinilor.

10
 Capitolul 2

STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE IN MRU

Desi peste 30% din bugetul unei firme se cheltuieste pe salarii si bonusuri, banii nu
fac decat sa-i aduca pe oameni la serviciu in fiecare dimineata, dar nu-i fac sa si munceasca.
Ceea ce ii determina pe oameni sa munceasca, cu adevarat, este motivatia.

Cele doua mijloace majore de motivare a resurselor umane sunt de tip financiar si
non-financiar.

2.1. MOTIVAREA FINANCIARA

Metodele de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare baneasca a muncii
depuse sau a rezultatelor obtinute de salariat (salariu, comision, bonus, sporuri, dividende
etc.).

Desi sunt cele mai ‚normale’ forme de motivare, metodele financiare au o serie de
neajunsuri majore in ceea ce priveste motivatia:

1. In perceptia salariatului, sumele respective ‚i se cuvin de drept’ ceea ce face ca

rolul lor motivator sa fie foarte mic.

2. Banii nu genereaza loialitate fata de angajator. Cand banii sunt singurul lucru
care il tine pe salariat legat de compania in care lucreaza, angajatul va parasi echipa cu prima
ocazie pentru o oferta mai buna.

3. 85% din salariati isi cheltuiesc tot salariul de la o luna la alta, si cand nu mai au
bani, vinovat de aceasta situatie este angajatorul care ‚nu plateste suficient de bine’.

4. Este cea mai scumpa forma de motivare daca avem in vedere ca un salariu net de
100 € costa compania 150 €.

5. Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata. 75% din salariati
uita valoarea bonusului sau comisionului primit dupa numai 30 zile.

6. Costurile cresc continuu, pentru ca in fiecare an salariatul se asteapta sa castige

mai mult decat anul anterior, indiferent de conditiile economice, de rezultatele companiei sau
de responsabilitatile lui.

11
 Recompensarea de tip financiar este forma contractuala a relatiei de tip material dintre
angajator si angajat. Ea stabileste cantitatea minima de efort pe care trebuie sa o faca
angajatul pentru a primi o anumita suma de bani.

Algoritmul recompensarii de tip financiar al unei companii, pentru a-si indeplini

obiectivul, ar trebui sa aiba patru caracteristici majore:

1. sumele castigate de salariat sa se incadreze in valorile medii ale salariilor pentru

industria si functia respectiva astfel incat salariatul sa nu se simta sub-platit si sa caute alt loc
de munca

2. sa contina o parte fixa, care sa genereze siguranta, sai o parte variabila, care sa
genereze motivatie. Partea variabila trebuie sa fie legata de atingerea unor obiective, nu de
realizarea unor sarcini. Altfel isi pierde rolul stimulativ si devine „o parte din salariul de
baza”.

3. algoritmul de calcul al sumelor acordate sa fie standardizat, rational si transparent

pe orizontalaAngajatul trebuie sa simta ca este platit echitabil in raport cu colegii lui de pe
acelasi nivel ierarhic.

4. sumele sa fie platite la timp, in conformitate cu contractul de munca.

Banii sunt perceputi de angajat ca un drept si efectul lor motivational este bazat pe
‚teama de pierdere’ mai mult decat pe dorinta de ‚a face mai mult si mai bine’. De aceea
efectele motivarii de tip financiar sunt puternice numai cand sumele de bani acordate
depasesc cu mult „normalul”.

2.2. MOTIVAREA NON-FINANCIARA

Metodele de tip non-financiar reprezinta acele forme de recompensare si stimulare

care nu presupun acordarea directa a unor sume de bani angajatului.

Metodele de tip non-financiar acopera o gama larga de factori stimulatori si se

bazeaza pe un numar foarte mare de teorii. Factorii de motivare se impart in trei categorii:

1. legati de propria persoana

2. legati de companie

3. legati de munca prestata

Motivarea non-financiara se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor personali, de munca

si de companie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul salariatilor si ii determina
sa munceasca la parametri cat mai inalti.

12
 In comparatie cu motivarea financiara, cea non-financiara are o serie de avantaje:

1. costa mai putin

2. are efecte mult mai puternice, facand apel la elemente de natura emotionala

3. are efect pentru o perioada mai lunga de timp

4. este tinuta minte de salariat pentru o perioada mai lunga de timp

5. nu creeaza resentimente cand angajatorul este nevoit sa o suspende

6. are efecte pozitive asupra coeziunii de echipa

7. creeaza loialitate fate de companie

Tabel 5. Factori de motivare non-financiara

PERSONAL MUNCA COMPANIE

 posibilitati de avansare  resurse  calitatea produselor

oferite
 recunoasterea publica a  unelte
meritelor  legalitate
 dotari
 avantaje in natura  stabilitate economica
 date
 training  obiective definite
 ergonomie
 dezvoltare profesionala  valori declarate
 securitate fizica
 informare  strategie competitiva
 ajutor
 afiliere  sistem decizional rapid
 sisteme de
 realizare profesionala autoverificare  consecventa in decizii

 identificare cu organizatia  autonomie  comunicare clara

 stare de spirit  responsabilitate  transparenta

 incredere in colegi  flexibilitate  acceptarea erorilor

 mandrie  deversitate  etica

 securitate acceptare  eficienta  imagine sociala

13
 succes  utilitate  statutul angajatului

 satisfactie  nivel de stres  solidaritate

 distractie  nivel de risc  armonie

 echilibru munca-viata  pregatire profesionala  echitate

 respect  feed-back  stilul de supervizare

 claritate sarcini  politica de RU

Motivarea non-financiara este solutia optima pentru o serie de probleme care apar in
mod natural in activitatea companiei Iata cele mai importante solutii:

1. Cresterea productivitatii angajatilor in conditiile in care bugetul companiei nu permite

cresteri ale remuneratiei sau angajarea de personal suplimentar.

2. Cresterea productivitatii personalului in perioadele de varf, cand se simte nevoia de ‚forta

suplimentara’

3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cand este practicat cu

„acoperire legala”, il pune pe angajator in imposibilitatea de a aplica masurile adecvate

4. Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate de personal in timpul implementarii

unor proiecte, mai ales cand aceste proiecte sunt percepute de salariati ca munca suplimentara

5. Cresterea creativitatii si a productivitatii personalului in momentele critice ale companiei

6. Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea fluctuatiei de personal, in special in

sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retentia salariatilor buni este dificila

7. Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita a personalului

in conditiile unei concurente acerbe

8. Cresterea vanzarilor, fara a fi nevoie sa creasca cheltuielile de marketing sau bugetul de

personal

9. Imbunatatirea imaginii interne a companiei si ameliorarea climatului intern

10. Cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite fara suplimentarea costurilor

11. Cresterea coeziunii de echipa si imbunatatirea atmosferei de lucru

14
 PROGRAME DE MOTIVARE NON-FINANCIARA

MOTIVARE, RELAXARE SI ENERGIZARE

- Discursuri si discutii motivationale intre liderul echipei si membrii acesteia

- O zi speciala, cu activitati si costumatie pe o tema data, in care membrii echipei isi

desfasoara activitatea profesionala in acelasi timp cu activitatea de relaxare

- Vizite surpriza facute de diverse personalitati sau persoane menite sa emotioneze

si/sau sa distreze membrii echipei

Momentul optim al aplicarii:

- in perioadele cand tensiunea si stresul echipei creste (perioadele de varf, inaintea

finalizarii unor proiecte grela, post-conflicte etc.)

- in perioadele cand energia echipei este foarte scazuta (primavara, toamna, in

urma unei nereusite etc.)

- trimestrial, in cadrul unui program pe termen lung

Durata: variaza intre 4 ore si 2 zile, in functie de activitate si marimea echipei

SARBATORIREA SI RECOMPENSAREA SUCCESELOR

- Petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

- Excursii in tara sau in strainatate pentru sarbatorirea unor realizari

- ‚Salariatul lunii’- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate intr-un anumit
domeniu

- Diplome, trofee, plachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea

salariatilor cu rezultate bune

Momentul optim al aplicarii:

- in perioada lansarii unor noi proiecte

- pe termen lung pentru stimularea dezvoltarii anumitor atitudini, comportamente

sau abilitati

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate.

15
COMPETITII INTERNE PE TEME PROFESIONALE

In functie de obiectivele companiei:

- se aleg domeniile in care se doreste cresterea performantei,

- se stabilesc „liniile de sosire”,

- regulile concursului si modul de monitorizare a rezultatelor

- se comunica si se promoveaza concursul

- se monitorizeaza rezultatele

- premierea castigatorilor

Momentul optim al aplicarii:

- in perioada in care se doreste stimularea cresterii vanzarilor, a productiei, a

creativitatii sau a calitatii

Durata: se stabileste in functie de obiectivele vizate

PROGRAME COMPLEXE PENTRU CRESTEREA NIVELULUI DE MOTIVATIE

Aceste programe presupun urmatorii pasi:

- audit asupra factorilor care influenteaza nivelul de motivatie in companie si punerea

unui diagnostic (audit si diagnostic)

- alegerea zonelor care vor fi imbunatatite si metodele folosite (concept si planificare)

- elaborarea unui program de instruire pentru executiv (training pentru top

management)

- demararea programului (implementarea programului)

- coaching pentru management

- monitorizare

Momentul optim al aplicarii:

- in perioada in care se doreste stimularea afacerii prin creare unui nou elan
angajatilor
16
 CAPITOLUL 3 ANALIZA MOTIVĂRII RESURSELOR UMANE LA SC BOROMIR SA

3.1. Obiectivele analizei motivării resurselor umane

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaţilor S.C.

“BOROMIR” S.A. care a avut următoarele obiective:
- stabileşte dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele,
aptitudinile fiecăruia;
- stabileşte aprecierea angajaţilor cu privire la condiţiile în care lucrează;
- stabileşte aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaţii;
- stabileşte dacă angajaţii au posibilitatea promovării;
- stabileşte satisfacţia şi insatisfacţia fiecărui angajat.

Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar

Întrucât S.C. “BOROMIR” S.A. prezintă un număr mare de angajaţi (940) am ales să
fac acest sondaj (Anexa) doar la secţia 1 care cuprinde 131 de angajaţi dintre care 10 au
funcţii de conducere şi 131 de execuţie.
Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
în continuare:
2) Munca dumneavoastră este?

Personal de Personal de execuţie TOTAL

conducere
Simplă - 113 113
Cu multe 8 - 8
responsabilităţi
Cu mici 2 8 10
responsabilităţi
TOTAL 10 121 131

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obişnuite?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 10 20
Nu 0 111 111
TOTAL 10 121 131

17
 Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 34 40
Nu 0 87 87
TOTAL 10 121 131

Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 9 82 91
Nu 1 39 40
TOTAL 10 121 131

9) Aveţi sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da - - -
Nu 7 35 42
Întotdeauna
Nu 3 86 89
TOTAL 10 121 131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea

sefului?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 8 10 18
Nu 2 60 62
Întotdeauna
Nu - 51 51
TOTAL 10 121 131

11) Daca da, în ce constă recunoaşterea acestuia?

Personal de Personal de TOTAL

18
 conducere execuţie
Laude 2 110 112
Măsuri de 2 - 2
salarizare
Promovare 6 7 13
Alte recompense - 4 4
TOTAL 10 121 131

12) De sărbători primiţi prime?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 10 121 131
Nu - - -
Întotdeauna
Nu - - -
TOTAL 10 121 131

13) Consideraţi că dacă aveti o relaţie mai bună cu şeful veti fi recompensat mai bine?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da - 5 5
Nu 10 116 126
TOTAL 10 121 131

14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Întotdeauna 4 - 4
Des 6 8 14
Rar - 77 77
Niciodată - 23 23
TOTAL 10 121 131

15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile şi

recompensele primite de alţi colegi credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor:

Personal Personal TOTAL

de conducere de execuţie
Da 10 107 117
19
 Nu - 14 14
TOTAL 10 121 131
16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea
dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superiori?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 9 - 9
Nu 1 21 22
Întotdeauna
Nu - 100 100
TOTAL 10 121 131

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?

Personal de Personal de TOTAL

conducere execuţie
Da 8 31 39
Nu 2 90 92
TOTAL 10 121 131

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilităţi în

timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilităţi; personalul de execuţie
consideră că are o muncă simplă în proporţie de 93% şi o muncă cu mici responsabilităţi în
proporţie de 7%.
Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc şi sarcini noi, altele decât
cele obişnuite; personalul de execuţie afirmă în proporţie de 8% că primesc şi sarcini noi;
Toţi angajaţii din personalul de conducere consideră că au şanse de promovare faţă de
personalul de execuţie care declară în proporţie doar de 28% că au posibilitatea promovării;
Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste
cu interesele, aptitudinile şi talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuţie
declară contrariul;
30% din personalul de conducere susţin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din
partea şefilor; 29% din personalul de execuţie susţin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce
71% susţin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primeşte întotdeauna
sprijin în executarea sarcinilor din partea şefilor;
Personalul de conducere se bucură de recunoaştere din partea sefului în proporţie de
80% în timp ce personalul de execuţie se bucură de recunoaştere doar în proporţie de 8%;

20
50% din personalul de execuţie nu se bucură întotdeauna de recunoaştere şi 42% nu se bucură
de recunoaştere din partea şefului;
20% din personalul de conducere consideră că recunoaşterea constă în materie de
salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de
execuţie primeşte şi alte recompense;
Toţi salariaţii chestionaţi primesc prime de sărbători;
95% din personalul de execuţie consideră că dacă are o relaţie mai bună cu şeful nu va
fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce
60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoştinţă rezultatele
muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuţie consideră că au cunoştinţe
despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată
rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consideră că distribuţia recompenselor este echitabilă în
timp ce 12% din personalul de execuţie consideră distribuţia recompenselor neechitabilă;
90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le
îndeplinească; 17% din personalul de execuţie au răspuns că nu întotdeauna participă la
stabilirea obiectivelor;
În ceea ce priveşte planificarea, programarea, organizarea şi controlarea propriei
munci 74% din personalul de execuţie a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din
personalul de conducere au această posibilitate.

3.2 Scalarea aprecierilor angajaţilor

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaţilor din cadrul S.C. “SAMRIC” S.A. cu
privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferenţiala semantică.
Diferenţiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării
atitudinilor şi opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte
(5 în sondaj) plasate între perechi de genul:
important – neimportant;
favorabil – nefavorabil.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte

nesatisfacător (oare)
Subiecţii au fost solicitaţi să-şi prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte;
foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte
nesatisfăcător (oare).
În procesul ulterior al prelucrării informaţiilor, variantele indicate de cei chastionaţi se
vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obţinându-se astfel posibilitatea
însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecţilor anchetaţi şi a calculării unor
mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

21
 În continuare voi prelua răspunsurile obţinute la acele întrebări din chestionar care se
prestează la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este?

Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 7 3 0 0 0
Personal de execuţie 50 30 9 21 11
TOTAL 57 33 9 21 11

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) = 4,7

pentru personalul de execuţie: 10

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) = 3,47

121
Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare
în timp ce personalul de execuţie apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le
îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaţilor chestionaţi este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) =3,79

131
Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciaţi condiţiile (ordine, dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate,

temperatură, etc. în care lucraţi?

Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte Foarte

îndeplinit satisfăcătoare nesatisfăcătoare

22
 Personal de conducere 6 3 1 0 0
Personal de execuţie 0 25 20 76 0
TOTAL 6 28 21 76 0
Aprecieri medii vor fi: pentru personalul de conducere:

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) = 4,5

10
pentru personalul de execuţie:

=2,51 (0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)

121
Personalul de conducere consideră condiţiile în care lucrează ca fiind foarte
satisfăcătoare în timp ce personalul de execuţie le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici
nesatisfăcătoare.
Media globală este:

=2,79 (6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)

131
În concluzie personalul chestionat apreciază condiţiile în care lucrează ca fiind nici
satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte Foarte

satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 3 3 0 0
Personal de execuţie 0 28 84 9 0
TOTAL 4 31 87 9 0

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

- pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1) =4,1

10
- pentru personalul de execuţie:

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)

23
 =3,15
121
De menţionat că orarul de lucru se diferenţiază, personalul de execuţie din producţie
lucrează în două schimburi, personalul de execuţie din birouri lucrează într-un singur schimb
ca şi personalul de conducere.
Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaţilor cu funcţie
de conducere şi o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaţilor cu
funcţie de execuţie.

Media globală este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1) = 3,22

131
Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător
nici nesatisfăcător.
Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de muncă, cum apreciaţi salariul
dumneavoastră?

Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte

satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 5 1 0 0
Personal de execuţie 0 49 44 25 3
TOTAL 0 54 45 25 3

Aprecierile medii vor fi:

- pentru personalul de conducere:

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,3
10
- pentru personalul de execuţie:

= 3,14 (0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)

121

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp

ce personalul de execuţie apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

24
 Aprecierea medie globală a salariului este:

=3,23 (4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1)

131
adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de muncă?

Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte

satisfăcător nesatisfăcător
Personal de conducere 5 4 1 0 0
Personal de executie 52 26 26 23 0
TOTAL 57 30 27 23 0

Aprecierile medii referitoare la siguranţa locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) = 4,4

10
pentru personalul de execuţie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)

= 3,87
121
Siguranţa locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de
personal. Nivelul mediu global al aprecierii angajaţilor din S.C. “SAMRIC” S.A. (secţia 1)
referitoare la siguranţa locului de muncă:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1) = 3,93

131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eşantionului, voi prezenta în
continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane.

25
 Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:

5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă

Sarcini de îndeplinit 5 4 3 2 1
Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Imaginea grafică a opiniilor întregului eşantion:

5 4 3 2 1
Sarcini de îndeplinit

Condiţii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Siguranţa locului de muncă
Din imaginea grafică a întregului eşantion se desprind următoarele:

Sarcinile pe care angajaţii le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de

3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;
Condiţiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici
nesatisfăcătoare pentru angajaţi;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru
angajaţi, având o valoare medie globală de 3,22;
Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaţilor, nivelul acestuia fiind
în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

26
 Situaţia locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în
jurul valorii 3,93.

3.3 Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am

folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecţilor li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale
muncii din punct de vedere al importanţei acordate de fiecare.
Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialişti ca fiind deosebit de
eficientă în sondajele de opinie. În cazul de faţă am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale
muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 4 2 1 1 2 0 0 0
Oa 0 2 1 0 1 2 2 2
Sbp 1 1 1 2 0 1 3 1
Slm 1 1 1 1 2 0 2 2
S 1 2 1 1 1 2 1 1
Mi 3 0 3 0 1 2 0 1
R 0 1 0 3 0 3 0 3
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:

SP – satisfacţia psihologică;
Oa – oportunităţi de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranţa locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaştere;
A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36
27
 Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) =41
Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) =40
S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanţei acordate de către
angajaţi cu funcţii de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuţie:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 0 10 10 15 25 6 25 30

Oa 20 10 25 20 15 10 10 1

Sbp 0 4 8 15 20 30 6 38

Slm 38 30 20 10 15 4 4 0

S 23 23 25 10 10 14 1 15

Mi 10 7 9 6 20 30 31 8

R 30 20 10 15 10 15 11 10

A 0 17 13 30 6 12 34 9

SP = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =403
Oa = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) =601
Sbp = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) =371
Slm = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) =764
S = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) =644
Mi = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) =450
R = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) =632
A = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) =504

Ierarhia obţinută va fi următoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

28
 Se obseravă faptul că satisfacţia psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de
personalul de conducere, iar în ceea ce priveşte personalul de execuţie situaţia locului de
muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare şi recunoaştere.
Prima categorie de personal acordă o importanţă mare, unei munci interesante
plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuţie o plasează pe locul 6. Autonomia
ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de
conducere, în timp ce la personalul de execuţie ocupă ultimul loc.
Oportunităţile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).
În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obţine în urma
răspunsurilor date de întregul eşantion.
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toţi subiecţii investigaţi:

Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

muncii I II III IV V VI VII VIII
SP 4 12 11 16 27 6 25 30
Oa 10 9 10 6 21 32 33 10
Sbp 1 5 9 17 20 31 9 39
Slm 39 31 21 11 17 4 6 2
S 24 25 26 11 11 16 2 16
Mi 23 10 28 20 16 12 10 12
R 30 21 10 18 10 18 11 13
A 0 18 15 32 9 12 36 9

Scorurile vor fi:

SP = (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =469
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
Sbp = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) =412
Slm = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) =804
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529

Ierarhia obţinută va fi următoarea:

Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observă că siguranţa la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariaţii
chestionaţi.

29
 CONCLUZII

Gradul de satisfacţie influenţează gradul de motivaţie a fiecărei persoane, de aceea în

concluziile finale am avut în vedere satisfacţia şi insatisfacţia celor chestionaţi.
Analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute din sondajul efectuat la S.C. “SAMRIC”
S.A. (SECTIA 1), arată că există diferenţieri între aprecierile personalului de conducere şi cel
de execuţie privind satisfacţia în muncă sub anumite aspecte ale ei.
O muncă de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se
caracterizează prin activităţi mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale,
prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii creşte cu atât ea tinde să fie mai
satisfăcătoare.
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiţi şi în privinţa salarizării.
Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independenţa, stilul de viaţă.
După Maslow şi Alderfer (a se vedea teoriile motivaţionale), salariul ar trebui să aibă
un efect motivaţional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi.
Un astfel de salariu îl are un angajat din S.C. “SAMRIC” S.A. care are funcţii de execuţie.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare.
Un salariu mai bun poate să satisfacă însă şi altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior:
nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei aşteptărilor, dacă salariul poate
satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare, ce ar trebui să fie un motivator
bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcţie de conducere,
deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversităţi de nevoi.
Un alt aspect al muncii care diferenţiaza cele două categorii de angajaţi este libertatea
în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza şi controla propria muncă.
Autonomia acordată angajaţilor este una dintre modalităţile prin care managerul poate
imbogăţii munca subordonaţilor, îmbogăţirea muncii reprezentând una dintre multiplele
tehnici motivaţionale.
În S.C. “SAMRIC” S.A. (sectia 1) angajatul cu funcţie de conducere se bucură de o
mare libertate în activitatea sa.
Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce
urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcţii de execuţie nu beneficiază de aceiaşi
libertate în muncă şi de acelaşi drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru
afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei

30
responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaţilor
la fixarea obiectivelor.
Astfel 83% din salariaţii de execuţie au afirmat că obiectivele ce urmează să le
îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuţie în fixarea lor.
Diferenţele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim şi în ierarhiile
celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacţia psihologică ocupă locul 1 ca importanţă pentru personalul de conducere în
timp ce siguranţa locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuţie. Pe
locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă şi salarizarea pe locul 3, în timp
ce la personalul de execuţie salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6.
Personalul de conducere acordă o importanţă mai mare superiorului bine pregătit (aşezându-l
pe locul 5) în timp ce personalul de execuţie îl aşează pe ultimul loc. Autonomia ocupă
locurile 4, respectiv 5.
Faptul că oportunităţile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaţii care depun
muncă de execuţie, îi determină pe aceştia să plaseze acest aspect pe locul 4 faţă de cealaltă
categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.
Recunoaşterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuţie are
această şansă.
Cel din urmă aspect menţionat, care produce diferenţieri între cele două categorii de
personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizaţiei îşi
îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea
eficienţei activităţii personalului şi a metodelor de îmbunătăţire a acesteia. Munca de execuţie
beneficiază mai puţin de un feed-back direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacţie sunt: orarul de lucru, condiţiile de muncă, facilităţile acordate
(1 bon de masă pe zi lucrătoare).
Munca trebuie să dea individului o satisfacţie psihologică intrinsecă, să-i ofere şansa
de a-şi dovedii aptitudinile şi cunoştinţele, să-i menţină dorinţa de a continua să înveţe pentru
a progresa.
În sondajul de opinie, 69% dintre angajaţi au răspuns că munca pe care o depun este
potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele lor.
Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare
umană, dacă angajatul are posibilitatea să şi le folosească.
Dimpotrivă, dacă înclinaţiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă,
individul va avea sentimentul de nerealizare şi insatisfacţie continuă.
Menţionez drept sursă de insatisfacţie, lipsa de recunoaştere din partea şefului ierarhic
direct. Există o bună parte din angajaţi nemultumiţi.
Dintre cei care au declarat totuşi că munca lor se bucură de recunoaştere din partea
şefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude şi mult mai puţin în măriri de salariu
sau promovare.
În vederea obţinerii unei satisfacţii de nivel înalt în rândul angajaţilor, fiecare
manager trebuie să acorde o importanţă deosebită personalului, pentru că această sursa are un
rol hotărâtor în realizarea performanţei.

31
 Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea
potenţialului creativ al forţei de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la
administrarea forţei de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna
funcţionare a organizaţiei, cât şi la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită
schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea
profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii
mai mari angajaţilor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaţii noi din
domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaţii bazat pe criterii obiective de evaluare care
să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivaţie din ce în ce mai puternică a angajaţilor o
constituie dezvoltarea carierelor angajaţilor, aceasta constituind o funcţie importantă a
departamentului de resurse umane.

32
 ANEXA

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniţi, munca dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

2) Munca dumneavoastră este?

Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă şi creativitate;

Cu mici responsabilităţi;
Stimulatoare mintal;

3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obişnuite?

Da;
Nu;

4) Postul pe care îl ocupaţi vă dă posibilitatea promovării?

Da;
Nu;

5) Munca pe care o depuneţi este potrivită cu interesele, aptitudinile şi talentele

dumneavoastră?

Da;
Nu;

33
 6) Cum apreciaţi condiţiile (ordine – dezordine, curăţenie – murdărie, luminozitate,
temperatură, zgomot, etc) în care lucraţi?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
7) Cum apreciaţi orarul de muncă?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

8) Ţinând cont de condiţiile în care lucraţi şi de munca pe care o depuneţi, salariul

dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

9) Aveti sprijin din partea şefului în executarea sarcinilor?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu;

10) În cazul în care obţineţi performanţe vă bucuraţi de recunoaştere din partea

şefului?

Da;
Nu întotdeauna;
Nu;

11) Daca da în ce constă recunoaşterea acestuia?

Laude;
Măriri de salariu;

34
 Promovare;
Alte recompense (specificaţi) ………………………………………

12) De sarbători primiţi premii?

Da;
Nu;

13) Consideraţi că dacă aveţi o relaţie mai bună cu şeful, veţi fi recompensat mai
bine?

Da;
Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoştinţă rezultatele muncii pe care o depuneţi?

Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;

15) Comparând eforturile şi recompensele primite de dumneavoastră şi eforturile şi

recompensele primite de alţi colegi, credeţi că există o distribuţie echitabilă a recompenselor?

Da;
Nu;

16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniţi sunt stabilite cu participarea

dumneavoastră sau vă sunt transmise pur şi simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite şi cu participarea mea;

Nu întotdeauna;
Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;

17) Cum apreciaţi siguranţa locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

35
 18) Ordonaţi următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuţa alăturată, locul pe
care-l acordaţi dumneavoastră fiecăruia în funcţie de importanţă. Locul 1 îl veţi acorda
aspectului pe care îl consideraţi cel mai important:

Satisfacţie psihologică;
Oportunităţi de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranţa locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoaşterea;

19) Aveţi libertatea de a vă planifica, programa, organiza şi controla propria muncă?

Da;
Nu;

20) Intervalul de vârstă în care vă încadraţi:

Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani

36