1.1 Motivaţia.

Teorii motivaţionale

Studiile despre motivaţia muncii, dinte care multe au apărut începând cu mişcarea relaţiilor
umane, tind să reflecte preocupările manageriale de a descoperi ce se petrece în mintea
muncitorului şi, pe această cale, de a asigura o implicare mai puternică asupra sarcinilor. Un
impuls important a fost dat de eşecul sistemelor de stimulente salariale şi de faptul că muncitorii
păreau a se comporta iraţional, limitându-şi productivitatea sub nivelul la care ar fi putut,
teoretic, să-şi maximizeze câştigurile băneşti pe termen scurt. În cele mai multe cazuri, motivaţia
s-a dovedit că reflectă ceva mai mult decât un instrumentalism pe termen scurt, fiind afectată,
printre altele, de reacţia încurajatoare a conducerii faţă de muncitorii care câştigă peste salariul
mediu datorită aprecierii stimulative a slujbelor.

Satisfacţia la locul de muncă este, de asemenea, un termen asociat în primul rând cu interesul
conducerii de a asigura o productivitate înaltă şi o forţă de muncă loială. Este o noţiune care
ridică probleme metodologice acute. Faptul de a nu fi satisfăcut în muncă poate fi privit în multe
societăţi occidentale ca o recunoaştere a eşecului personal, studiile cele mai vechi, deşi oarecum
simpliste, descoperind că o proporţie foarte mare de muncitori se declarau satisfăcuţi. Cu toate
acestea, se observă cu claritate că atunci când componentele satisfacţiei în muncă sunt prezentate
separat, criteriile de judecare a satisfacţiei variază mult. O distincţie foarte bine cunoscută este
cea dintre satisfacţiile extrinseci ale unui loc de muncă (în special salariul, numărul de ore şi
condiţiile) şi satisfacţiile intrinseci sau expresive care ar putea să existe pe lângă celelalte, ca de
pildă oportunităţile de creativitate, sociabilitate, promovare şi mobilitate socială.

Privită global, literatura de specialitate tinde să sugereze că satisfacţiile intrinseci se regăsesc cel
mai frecvent printre profesiile şi printre posturile deţinute de clasa mijlocie, acestea necesitând
educaţie şi instruire şi oferind deopotrivă bune recompense extrinseci. În opoziţie, foarte multe
slujbe industriale prost retribuite, disponibile muncitorilor slab calificaţi, oferă în acelaşi timp şi
satisfacţii intrinseci minime.

Sursa: Dicţionar de sociologie „Oxford”, Bucureşti, Univers Enciclopedic, 2003, 229.

1.1.1 Abraham Maslow - „Ierarhizarea nevoilor”

 O teorie de referinţă în studiul motivaţiei umane îi aparţine lui Abraham Maslow.
Cercetătorul susţine în lucrarea sa din 1943, A Theory of Human Motivation, că există cinci
grupe de nevoi pe care le ierarhizează grafic cu ajutorul unei piramide: fiziologice, de siguranţă,
de apartenenţă şi afectivitate, nevoi de stimă (sau de status), şi nevoi de autoactualizare. Maslow
susţine că indivizii sunt motivaţi de nevoile inferioare până la satisfacerea acestora, după care ele
încetează să mai motiveze intervenind necesitatea satisfacerii nevoilor superioare. Forţa
motivaţională a fiecărei nevoi este determinată nu numai de poziţia în ierarhie, dar şi de către
gradul în care nevoia respectivă, precum şi cele de sub ea au fost satisfăcute. Satisfacerea relativă
a unei nevoi, spune Maslow, transferă o doză de insatisfacţie nivelului imediat următor de nevoi
„sporirea satisfacţiei descreşte importanţa unei nevoi, sporind importanţa nevoilor superioare
următoare, acest lucru repetându-se până la cel mai înalt nivel, autorealizarea” (Maslow, apud
Ursachi, 2007).

 Nevoile fiziologice – sunt nevoile legate de supravieţuirea şi întreţinerea vieţii umane.

Fiind nevoi de bază, primare, ele trebuie satisfăcute înaintea tuturor celorlalte nevoi. Ele
includ nevoia de aer, apă, mâncare, sex, odihnă, adăpost, îmbrăcăminte etc;

 Nevoile de siguranţă (sau securitate) – odată cu satisfacerea nevoilor fiziologice şi

aducerea acestora la un nivel rezonabil intervin nevoile de siguranţă, devenind
dominante. Acestea se referă la nevoia de independenţă economică precum şi la condiţii
de viată stabile precum integritate corporală, siguranţa locului de muncă, asigurări pentru
situaţii neplăcute etc;

 Nevoile de apartenenţă şi afectivitate – omul este un animal social, după cum spunea
Aristotel, aşa că tânjeşte după asociere, afecţiune, apartenenţă, prietenie şi dragoste.
Altfel spus, cele enumerate reprezintă nevoia de a căuta afecţiunea şi afilierea semenilor,
oameni sub forma grupurilor informale cu care să se asocieze şi să relaţioneze într-un
mod plăcut;

 Nevoile de stimă (sau de status) – sunt legate de conştientizarea propriei importanţe şi de

recunoaşterea din partea celorlalţi. Nevoile de stimă constau în lucruri precum respect de
sine, încredere în foţele proprii, independenţă, putere, prestigiu, autorealizare şi status
social;
  Nevoile de autoactualizare – constau în dorinţa individului de a deveni din ce în ce mai
bun, de a se perfecţiona, de a-şi fructifica pe deplin potenţialul. Presupune autoîmplinire
sau atingerea a ceea ce individul consideră a fi misiunea sa în viaţă (Maslow, 2007).

1.1.2 Frederik Herzberg – „Teoria factorilor duali”

Frederik Herzberg şi asociaţii săi au întreprins o cercetare, intervievând 20 de ingineri şi

contabili din zona Pittsburg, SUA, cerându-le respondenţilor să evoce experienţe din activitatea
lor profesională care i-au făcut să aibă fie o părere foarte bună fie una foarte proastă în legătură
cu locul lor de muncă. În baza acestui studiu, cercetătorul a împărţit aspectele muncii în două
categorii: „factori de igienă” şi „factori motivatori”.

Factorii de igienă sunt caracteristici care nu provoacă motivarea angajaţilor, dar absenţa lor are
rol de dissatisfacţie. Sunt numiţi „factori de igienă” pentru că întreţin sănătatea mintală a
angajaţilor. Câteva exemple de asemenea factori sunt:

 Salariile şi alte tipuri de beneficii ale angajaţilor;

 Politicile organizaţionale şi regulile administrative care reglementează mediul de

lucru;

 Relaţiile interpersonale cu ceilalţi (colegi, superiori ierarhici sau subalterni), lipsa

disensiunilor prevenind frusrarea şi insatisfacţia;

 Condiţiile de lucru şi securitatea postului, fiind o mare diferenţă de percepţie între

o slujbă nesigură şi susţinută de un sindicat puternic.

Factorii motivatori reprezintă elemente care ajută la construirea unei motivaţii puternice şi a unei
înalte satisfacţii legate de muncă. Sunt numiţi şi satisfactori, având legătura directă cu postul în
sine. Absenţa sau micşorarea numărului lor va afecta nivelul de satisfacţie cu munca. Aceştia
sunt:

 Postul în sine;
  Recunoaşterea;

 Realizarea;

 Responsabilitatea;

 Dezvoltarea şi avansarea (Herzberg, Mausner şi Snyderman, 1959).

Herzberg consideră că opusul satisfacţiei nu este insatifacţia, ci lipsa satisfacţiei. De

asemenea opusul insatisfacţiei este desemnată lipsa insatisfacţiei şi nu neapărat de satisfacţie. El
susţine că într-o societate modernă, aflată la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulţi dintre
salariaţi au atins un standard de progres social şi economic, standard ce îi face să considere un
salariu corect şi condiţii de muncă salubre ca fiind fireşti şi pe deplin meritate (Ursachi, 2007).

1.1.3 Douglas McGregor – „Teoriile X şi Y”

Teoriile X şi Y reprezintă două seturi diferite, chiar opuse de asumpţii cu privire la natura
umană şi comportamentul uman. Teoria X susţine o perspectivă negativă asupra naturii omului şi
are la bază ideea că indivizii prezintă o adversitate vizavi de muncă, sunt iresponsabili şi au
nevoie de supraveghere atentă şi apropiată pentru a-şi îndeplini sarcinile de lucru. Teoria Y
afirmă că natura umană are un caracter pozitiv şi oamenii sunt prin definiţie muncitori, creativi şi
capabili să-şi asume responsabilităţi, dând dovadă de autocontrol în realizarea sarcinilor.

Teoria X, propusă de McGregor, are drept scop exemplificarea abordărilor tradiţionale ale
managementului, cu scopul de a le corecta. Astfel, el susţine că modelul convenţional de
management este bazat pe trei enunţuri:

 Managementul este departamentul responsabil cu organizarea elementelor ce intră în

procesul de producţie - bani, materiale, echipamente şi oameni – având ca scop principal
profitul economic;
  Procesul de management are drept obiective principale direcţionarea efortului uman,
motivarea, controlarea acţiunilor acestora şi modificarea comportamentului lor astfel
încât să fie adaptat la nevoile organizaţionale;

 Fără această intervenţie activă din partea managementului, oamenii ar fi neinteresaţi, sau
chiar ostili nevoilor organizaţionale. Trebuie deci să fie convinşi, recompensaţi, pedepsiţi
şi controlaţi, acţiunile lor fiind îndreptate în direcţia necesară. Ceea ce susţine McGregor
este că managementul presupunea doar îndeplinirea unor acţiuni prin intermediul altor
oameni (McGregor, apud Ursachi, 2007).

Sociologul american afirmă că ambele modele manageriale existente până atunci, cel clasic şi cel
bazat pe relaţiile interumane, se bazează pe acelaşi set de asumpţii. El denumeşte primul model
management „dur”, având drept metode supravegherea apropiată, controale stricte şi coerciţia.
Stilul dur de management a dus la neîncredere reciprocă, scăderea rezultatelor pozitive, formarea
sindicatelor şi chiar la sabotaj. Managementul bazat pe relaţiile interumane este considerat a fi
unul slab, „moale”, având drept principale caracteristici permisivitatea şi satisfacerea nevoilor.
Stilul permisiv i-a împiedicat în dese rânduri pe manageri să-şi exercite rolul, favorizând totodată
tentativele angajaţilor să obţină mai mult deşi lucreează la un nivel inferior celui dezirabil. Luând
ca punct de plecare piramida nevoilor lui Maslow şi în special faptul că odată satisfăcută, o
nevoie nu mai reprezintă un element motivator, McGregor susţine că majoritatea angajaţilor şi-
au satisfăcut deja nevoile fiziologice şi de securitate, astfel încât accentul strategiei motivaţionale
trebuie să cadă pe cele sociale, de status şi de autoactualizare. Astfel de abordări presupun
cooptarea angajaţilor în procesul decizional, transformarea posturilor astfel încât să fie mai
interesante, sau prin accentuarea rolului relaţiilor pozitive la locul de muncă. Pornind de la
aceste idei, McGregor a formulat un nou set de asumpţii care să stea la baza managementului,
înlocuind astfel teoria X. Printre cele mai importante caracteristici ale teoriei nou formate, teoria
Y, se numără:

 Managementul este departamentul responsabil cu organizarea elementelor ce intră în

procesul de producţie - bani, materiale, echipamente şi oameni – având ca scop principal
profitul economic;
  Oamenii nu sunt în mod natural pasivi sau ostili intereselor organizaţionale. Ei au devenit
astfel din cauza experienţei acumulate în organizaţii;

 Motivaţia, capacitatea de asumare a responsabilităţii, potenţialul de dezvoltare şi

disponibilitatea de a direcţiona comportamentul în slujba organizaţiei şi a scopurilor
acesteia sunt toate intrinseci individului, nu managerul este cel care le determină. Este
responsabilitatea managerului să-i facă pe oameni să-şi descopere şi să-şi cultive aceste
caracteristici pentru ei înşişi;

 Principala îndatorire a managementului este aceea de a organiza condiţiile şi metodele de

operare ale organizaţiei astfel încât oamenii să-şi atingă propriile scopuri direcţionându-şi
eforturile spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale (McGregor, apud Ursachi, 2007).

În centrul teoriei Y se află ideea că efortul mental şi fizic pe care procesul muncii îl presupune
este unul care vine natural şi indivizii caută de fiecare dată să-l valorifice. De asemenea,
supervizarea apropiată şi ameninţarea pedepsei nu sunt nici singurele nici cele mai bune metode
prin care efortul angajaţilor poate fi direcţionat către un scop productiv. În schimb, dacă li se
acordă ocazia, indivizii se vor automotiva pentru a îndeplini scopurile organizaţiei. Fuga de
responsabilitate, despre care se discuta în teoria X, nu este o caracteristică a naturii umane, din
contră, în anumite condiţii aceştia căutând să-şi asume responsabilităţi sporite. De asemenea,
teoria Y susţine că abilitatea de a fi inovator şi creativ este o caracteristică a majorităţii şi nu a
unei părţi restrânse a populaţiei subliniând importanţa satisfacerii nevoilor de status şi de
autoactualizare ale indivizilor prin recompense corespunzătoare (Ursachi, 2007).

1.1.4 William Ouchi – „Teoria Z”

Această teorie se bazează pe studiul comparativ al practicilor americane şi japoneze de

management. Autorul ei susţine că stilul japonez de management poate fi adoptat şi în alte ţări,
mai ales în SUA, păstrându-se totuşi unele elemente caracteristice culturii americane. Propune un
model consensual de management cu puternice influenţe organizaţionale japoneze, pe ideea că
angajaţii vor să construiască relaţii de coperare cu angajatorii şi colegii lor din organizaţie.
Pentru asta, susţine Ouchi, au nevoie de un înalt grad de susţinere sub forma securităţii postului
şi a facilităţilor pentru a deprinde cât mai multe aptitudini şi cunoştiinţe prin intermediul
programelor de training şi al rotaţiei la locul de muncă. Angajaţii preţuiesc viaţa de familie,
cultura, tradiţia şi instituţiile sociale la fel de mult cum preţuiesc succesul material, având un
simţ al dedicaţiei şi al obligaţiilor morale precum şi un înalt grad de autodisciplină. Ei pot lua
decizii colective prin consens (Ouchi, 1981).

Preluând aspecte caracteristice atât organizaţiilor japoneze cât şi celor americane, organizaţiile
de tip Z propuse de profesorul Ouchi se caracterizează prin următoarele trăsături:

 Angajări pe temen lung, cultivând astfel loialitatea angajaţilor, o măsură proprie

practicilor organizaţionale japoneze;

 Proces decizional bazat pe consens, nu pe decizii individuale, grupul fiind mai important
decât individul în cultura japoneză;

 Responsabilitate individuală, o trăsătură a sistemului american, menită să acorde un plus

de recunoaştere indivizilor, crescându-le astfel motivaţia de tip intrinsec;

 Evaluare şi promovare lentă, caracteristici ale organizaţiei japoneze, spre deosebire de

modelul american care permite o avansare ierarhică relativ rapidă;

 Control informal cu mecanisme formale, măsură preluată din ambele culturi;

 Specializare moderată, la mijlocul drumului dintre hiperspecializarea americană şi non-

specializarea japoneză;

 Interes pentru angajaţi ce depăşeşte locul de muncă, aici autorul adoptând din nou optica
japoneză, modelul orgenizaţie-familie, în care resursele umane sunt considerate a fi de o
deosebită importanţă (Ouchi, 1981).

1.1.5 Clayton Alderfer – „Teoria ERD”

 Ca şi Abraham Maslow, Alderfer consideră că nevoile pot fi separate în categorii şi că
există o distincţie între nevoile inferioare şi cele superioare. În baza cercetărilor empirice,
Alderfer a ajuns la concluzia că nevoile pot fi împărţite în trei categorii: de existenţă, de
relaţionare şi de dezvoltare, reducând astfel numărul iniţial de cinci, propus de „ierarhia
nevoilor”.

 Nevoile de existenţă – includ toate nevoile legate de aspectele fiziologice şi de securitate

ale individului. Ele sunt grupate şi nu luate separat ca la Maslow pentru că autorul
consideră că au un impact similar asupra comportamentului indivizilor;

 Nevoile de relaţionare – includ toate nevoile ce implică legaturi cu alţi indivizi (familie,
prieteni, colegi sau superiori ierarhici), practic nivelurile trei şi patru ale ierarhiei lui
Maslow;

 Nevoile de dezvoltare – se referă la dorinţele de a fi creativ, productiv şi de a îndeplini

sarcini importante, având corespondente nivelurile patru şi cinci ale „ierarhiei nevoilor”.

Spre deosebire de concepţia lui Maslow, care susţine că pentru a putea urca în „piramidă” trebuie
să fi satisfăcut nevoile inferioare mai întâi, Alderfer consideră că cele trei zone ERD nu propun
un asemenea sistem, singurul lucru care activează o anumită nevoie fiind privaţiunea. Ordinea
importanţei celor trei categorii de nevoi poate varia în funcţie de individ. De asemenea, teoria are
în vedere faptul că indivizii au mai multe nevoi de satisfăcut simultan aşa că managerul nu se
poate axa exclusiv pe satisfacerea uneia dintre ele. Este adus în discuţie şi principiul „frustrare-
regres”, acesta referindu-se la faptul că, în momentul în care o nevoie superioară rămâne
nesatisfăcută, individul poate coborî spre un nivel ale carui nevoi îi sunt mai uşor de satisfăcut.
Un exemplu pentru această situaţie poate fi tendinţa exagerată de relaţionare a angajaţilor care au
observat că nevoile lor de dezvoltare nu primesc un feedback pozitiv din partea şefilor (Alderfer,
1972).

1.1.6 Victor Vroom – „Teoria aşteptărilor”

 Comportamentul uman este rezultatul alegerilor raţionale între alternative cu scopul de a
maximiza plăcerea şi de a minimiza daunele. Elementele centrale ale acestei teorii sunt: nivelul
aşteptărilor, instrumentalitatea şi valenţa.

Conform acestei teorii, un individ este motivat dacă:

 Există o corelaţie pozitivă între efort şi performanţă;

 Rezultatul favorabil va însemna primirea recompensei dorite;

 Recompensa va satisface o nevoie importantă;

 Dorinţa de satisfacere a nevoii este destul de mare încât să merite efortul (Vroom şi Deci,
1970).

Teoria lui Vroom presupune că individul va lua în considerare deznodămintele asociate cu

diferite nivele de performanţă şi va alege să-l urmeze pe acela care-i va aduce cea mai mare
recompensă. Aşteptarea se referă la nivelul de încredere pe care un individ îl are că poate obţine
o anumită performanţă, cu alte cuvinte un individ va încerca să îndeplinească o sarcină atât timp
cât el o consideră rezolvabilă.

Mai mulţi factori pot contribui la percepţia aştepărilor unui angajat:

 Nivelul de încredere în aptitudinile sale legate de sarcină;

 Nivelul de susţinere de care ar putea avea nevoie de la superiori şi subordonaţi;

 Calitatea materialelor şi a echipamentului;

 Cantitatea de informaţii utile de care dispune;

 Succesul reportat anterior la îndeplinirea sarcinii (Vroom şi Deci, 1970).

Instrumentalitatea este definită de Vroom ca fiind o corelare de probabilităţi ale unor

deznodăminte: ceea ce ar obţine individul în eventualitatea în care ar performa la un nivel foarte
înalt. Dacă angajatul consideră că un înalt nivel de performanţă îi va aduce recompensa dorită,
atunci va acorda o importanţă sporită performanţei în sine.
Valenţa se referă la importanţa pe care rezultatul acţiunii o are asupra individului. Un
deznodământ are valenţă pozitivă dacă angajatul îl preferă lipsei lui. În caz contrar, când
deznodământul este de evitat, cum ar fi oboseala, stresul sau concedierea, acesta are valenţă
negativă.

Conform teoriei asteptărilor, angajaţii nu vor fi motivaţi dacă:

 Individul crede că nu poate îndeplini sarcina;

 Individul consideră că îndeplinirea cu succes a sarcinii nu îi va aduce un deznodământ cu

valenţă pozitivă;

 Individul crede că deznodământul va avea valenţă negativă (Vroom şi Deci, 1970).

1.1.7 David McClelland - „Teoria achiziţiei succeselor”

Teoria de faţă face parte din categoria celor privind motivaţia individuală. În această
viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraţie, succesul fiind considerat ca
fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt căi pentru a-l obţine.
Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care
sunt determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare
sau o nerealizare formează un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză, cât şi de
managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor, fie ele corespunzătoare sau
nu. Practic, prin această teorie, sociologul american a încercat să definească personalitatea
individului prin prisma nevoilor sale persistente, durabile, stabile.

Nevoia de realizare îi caracterizează pe indivizii cu o puternică orientare spre un scop

obiectiv, legaţi de străduinţa de excelenţă în realizarea sarcinilor. Oamenii cu o înaltă nevoie de
realizare sunt atraşi de sarcini care le solicită intens talentele şi abilităţile de a rezolva
problemele, manifestând o puternică dorinţă de succes şi teamă la fel de pronunţată faţă de eşec.
Ei sunt indivizi pragmatici, ignorând situaţiile în care şansa determină succesul, sau are un rol
prea mare în deznodământul situaţiei. Comportamentul celor cu o puternică nevoie de realizare
este caracterizat de un înalt nivel al responsabilităţii personale pentru înfăptuirea sarcinilor
asumate, acceptareea sau stabilirea unor obiective dificile, dar nu imposibil de realizat, fiind pe
deplin conştienţi de efectul dăunător al eşecului şi în acelaşi timp puţin spre deloc motivaţi de
eventualitatea unei sarcini facile, cu succes garantat, dar care nu le solicită abilităţile. De
asemenea, cei caracterizaţi de nevoia de realizare necesită un feedback cât mai rapid, concret şi
măsurabil pentru performanţele lor, lucru pe care îl caută şi îl aşteaptă pentru că le permite să-şi
evalueze propria performanţă şi să aibă satisfacţia succesului (McClelland, apud Prodan, 1999).

Nevoia de afiliere este vitală în comportamentul uman. Contactul social, sub diverse
forme, joacă un rol extrem de important, fiind absolut necesar dezvoltării sănătoase a individului.
Oamenii cu o înaltă nevoie de afiliere pun relaţiile de prietenie pe primul plan, fiind dispuşi să
ajute, să înveţe şi să îndrume alte persoane. Nu sunt tentaţi de putere, fiind mai degrabă atraşi de
ipostaza de membru al grupului decât de cea de supervizor sau şef. Astfel, cei cu o pronunţată
nevoie de afiliere caută să stabilească şi să întreţină relaţii strânse cu alţii, să fie agreaţi de
aceştia, manifestă un interes deosebit pentru activităţi sociale şi puternice preoccupări pentru
apartenenţă, cum ar fi participarea la grupuri şi organizaţii. În contextul organizaţional, nevoia de
afiliere poate fi percepută atât ca „afiliere de siguranţă”, cât şi ca „afiliere de interes”. În cazul
afilierii de siguranţă, indivizii caută relaţii cu alţii din raţionamente ce ţin de autoprotecţie şi
autoconservare, fiind preocupaţi în permanenţă de evitarea conflictelor. Acest tip de afiliere îşi
are originea în sentimentul de insecuritate. În ceea ce priveşte afilierea din interes, relaţiile
decurg într-o manieră compatibilă cerinţelor de lucru. Indivizii caracterizaţi de asemenea
trăsături nu sunt adepţii evitării conflictelor însă au grijă să-şi asigure colegii că dorinţa de
rezolvare a problemei este cea care primează şi nu concentrarea pe persoană (McClelland, apud
Prodan, 1999).

Nevoia de putere se traduce prin dorinţa de a exercita control sau influenţă asupra altor
persoane, acest lucru neînsemnând neapărat că o nevoie puternică de putere se concretizează
printr-un stil de conducere autoritar sau tiranic. În demersul său, McClelland, ajunge la concluzia
că există două tipuri majore de putere, unul pozitiv şi altul negativ. Cât priveşte latura negativă a
puterii, aceasta este asociată cu puterea personală, fără consecinţe benefice organizaţiei, în timp
ce partea pozitivă este latura socială, una folosită în interesul majorităţii, pentru realizarea
ţelurilor de grup şi motivarea oamenilor în vederea performării la un nivel corespunzător. Poziţia
lui McClelland în privinţa importanţei puterii pentru un management de succes este una ce
contrastează cu viziunile mai umaniste ale lui Maslow si McGregor, aceştia din urmă subliniând
importanţa sistemului democratic participativ de luare a deciziilor (McClelland, apud Prodan,
1999).

1.1.8 John Stacey Adams – „Teoria echităţii”

Teoria echităţii depăşeşte individul şi încorporează influenţa altor persoane şi a situaţiilor

acestora în formarea unei perspective de ansamblu, ţinând cont de echitate, cea care de obicei
este percepută ca fiind expresia corectitudinii. În consecinţă, când oamenii se simt trataţi corect,
sau când au percepţia obţinerii unui avantaj, ei sunt motivaţi; când, pe de altă parte, se simt trataţi
incorect şi deci dezavantajaţi, acest lucru acţionează ca un puternic demotivator. Modalitatea prin
care indivizii cuantifică acest sentiment de corectitudine stă la baza teoriei echităţii. Echitatea,
odată cu modelul motivaţional pe care autorul încearcă să-l stabilească folosind acest concept, nu
depinde de un nivel superior al recompensei raportat la cel al efortului depus pentru o sarcină, ci
de percepţia individului conform căreia, în situaţia dată, răsplata este pe măsura efortului. Acest
lucru, după cum este enunţat mai sus, depinde în foarte mare măsură de modul în care individul
percepe că sunt recompensaţi ceilalţi aflaţi în poziţia sa, sau într-o situaţie similară.

Pentru a denumi eforturile depuse de indivizi în beneficiul organizaţiei Adams foloseşte

termenul input, în timp ce recompensele corespunzătoare efortului sunt denumite output. De
asemenea, rolul celor doi termeni este şi acela de a sublinia faptul că efortul depus de către
angajaţi în slujba companiei nu se rezumă la orele de lucru, la fel cum ceea ce indivizii primesc
în schimb nu se reduce la salariu. Drept exemplu, pentru această afirmaţie putem lua situaţia
ipotetică în care un angajat care este complet mulţumit de situaţia sa la locul de muncă într-o zi,
îşi schimbă radical percepţia cu privire la corectitudinea cu care este tratat la aflarea veştii că alt
coleg, pe care îl percepe ca fiind în aceeaşi situaţie ca el, beneficiază de un raport input-output
superior lui. Ceea ce Adams subliniază prin teoria sa este deci importanţa raportului perceput de
individ, nu cantitatea sau natura recompensei pe care o primeşte în comparaţie cu alţi semeni de-
ai săi (Ursachi, 2007).
„Posibila demotivare a unor angajaţi pe fondul diferenţelor de salarii şi/sau a incompletitudinii
informaţiei despre meritele celorlalţi este unul dintre motivele pentru care salariile sunt
considerate confidenţiale de către companii” (Preda, 2006, pp 112-113).

1.1.9 Edwin Locke şi Gary Latham – „Teoria scopurilor”

Această teorie susţine că angajaţii sunt motivaţi de existenţa unor scopuri clare şi a unui
feedback corespunzător. De asemenea, munca îndreptată spre îndeplinirea unui scop cunoscut
reprezintă o sursă majoră de motivaţie în sine pentru atingerea scopului respectiv, motivaţie care,
la rândul ei, îmbunătăţeşte performanţele. Cercetările lui Locke au arătat că există o relaţie între
dificultatea şi specificitatea scopului pe de-o parte, şi performanţele oamenilor la anumite sarcini,
ajungând la concluzia că scopurile specifice şi mai dificile duc la o performare mai bună a
indivizilor în ceea ce priveşte sarcinile de lucru comparativ cu scopurile neclare sau percepute ca
fiind uşor de atins. Astfel, Edwin Locke a ajuns la concluzia că scopurile uşor de atins nu au un
caracter motivator, în timp ce importanţa realizării unei performanţe notabile prin muncă oferă o
satisfacţie, deci şi o motivaţie sporită.

Cele cinci principii ale stabilirii scopurilor, conform lui Locke şi Latham sunt:

 Claritatea – scopurile clare sunt cuantificabile, lipsite de ambiguitate. Când un scop este
clar, având o perioadă de timp specificată pentru atingerea sa, există mai puţine
neînţelegeri cu privire la tipul de comportament care va fi recompensat. Pe de altă parte,
când un scop este neclar sau ambiguu, exprimat ca o indicaţie generală, are o valoare
motivaţională aproape limitată;

 Nivelul de provocare – este una dintre cele mai importante caracteristici ale scopurilor.
Oamenii sunt deseori motivaţi de succes, astfel încât vor evalua un scop în funcţie de
percepţia importanţei îndeplinirii lui. Când au garanţia că efortul lor va fi recepţionat
pozitiv sunt mult mai motivaţi să facă o treabă bună. De asemenea, recompensele cresc
 semnificativ în momentul în care trebuie atins un obiectiv mai dificil, astfel încât
perspectiva unei retribuţii pe măsură este un bonus pentru motivaţia deja existentă;

 Angajamentul – scopurile trebuie să fie bine înţelese şi aprobate prin consens pentru a fi
eficiente. Indivizii vor fi mai receptivi în adoptarea unui scop dacă simt şi ştiu că au
ajutat la crearea acelui scop. Nu înseamnă că toate scopurile trebuie discutate şi aprobate
de către angajaţi, ci trebuie sa fie consistente şi să urmeze linia propusă până în momentul
respectiv de organizaţie. Angajamentul asumat de indivizi trebuie să crească direct
proporţional cu dificultatea scopului urmărit;

 Feedback-ul – alegerea scopului potrivit trebuie completată întotdeauna de feedback.

Acesta ofera posibilitatea clarificării aşteptărilor, a ajustării dificultăţii precum şi aceea a
recunoaşterii şi aprecierii efortului depus. Este importantă prezenţa unui sistem de
referinţă pentru ca indivizii să-şi poată autoevalua progresul. Aceste mijloace sunt
indicate îndeosebi pentru proiectele de anvergură, întinse pe o perioadă mai mare de
timp, de aceea este important ca scopul major, să fie împărţit în segmente mai mici,
oferindu-se feedback-ul necesar pe parcurs şi nu numai la final.

 Complexitatea sarcinii – este important ca indivizii cu sarcini foarte complexe să nu

devină copleşiţi. Oamenii care au roluri ce presupun o specializare mai mare dispun deja
de un înalt nivel de motivare. Pentru a evita surmenajul este important ca timpul alocat să
ţină cont de complexitatea sarcinii şi de nivelul de pregătire pe care sarcina respectivă îl
presupune. Stabilirea scopurilor are ca obiectiv facilitarea succesului, astfel încât
condiţiile mediului înconjurător să nu inhibe indivizii, împiedicându-i să-şi atingă
obiectivele (Locke şi Latham, 1990).

1.1.10 Burrhus Frederic Skinner – „Teoria întăririi motivaţionale”

Teoria întăririi motivaţionale reprezintă procesul prin care comportamentul este

modelat prin controlarea consecinţelor acestuia. Acest sistem foloseşte un set de recompense
şi/sau pedepse pentru a încuraja sau înlătura anumite tipuri de comportament. Orice tip de
comportament care stârneşte o consecinţă este denumit comportament operativ, pentru că
individul operează în mediul său. Teoria întăririi motivaţionale se concentrează pe relaţia
dintre comportamentul operativ şi consecinţele asociate. Skinner afirmă că nevoile şi
pornirile interne ale indivizilor pot fi reprimate şi ignorate pentru că oamenii învaţă să adopte
un anumit comportament bazându-se tocmai pe ceea ce li se întâmplă ca urmare a unei
acţiuni într-o situaţie dată.

Există două tipuri de întărire: pozitivă şi negativă. Întărirea pozitivă, care poate fi
denumită şi recompensă, apare ca urmare a unui comportament dezirabil şi are scopul de a
încuraja repetarea acestuia şi în viitor. Întărirea negativă are loc în momentul în care o
consecinţă comportamentală indezirabilă este abandonată, având drept scop sporirea
probabilităţii ca un anumit tip de comportament să fie repetat. Spre deosebire de pedeapsă, al
cărui scop este descurajarea emergenţei unui comportament indezirabil, întărirea negativă are
drept scop încurajarea comportamentului dezirabil. Retragerea este similară pedepsei pentru
că scopul ei este acela de a reduce sau de a înlătura un comportament nedorit. Procesul
retragerii se manifestă prin abandonarea unei consecinţe comportamentale pozitive pentru a
descuraja continuarea unui comportament învăţat. Odată cu trecerea timpului există
posibilitatea ca acel comportament să înceteze. În acelaşi timp însă, retragerea poate duce la
eliminarea unui comportament dezirabil dacă procesul întăririi pozitive cu care individul a
fost obişnuit încetează. Un exemplu pentru această situaţie ar fi încetarea laudelor adresate
unui angajat, cu toate că nivelul performanţei şi implicării acestuia nu a cunoscut o cădere.
Astfel, el va fi demotivat şi nu va mai considera că ceea ce face este util şi mai ales apreciat
de către management (Skinner, 1953).

Sincronizarea consecinţelor comportamentale care urmăresc un anumit tip de

comportament se numeşte program de întărire motivaţională. Există două tipuri de asemenea
programe: continuu şi intermitent. Dacă un comportament este întărit de fiecare dată când se
manifestă, avem de-a face cu o întărire continuă. Tipul acesta de întărire este modalitatea cea
mai rapidă de a stabili comportamente noi şi de le elimina pe cele indezirabile. Cu toate
acestea, tipul de întărire practicat în organizaţii este cel intermitent. Practic, întărirea de tip
intermitent nu presupune o reacţie pentru fiecare manifestare de comportament dezirabil.
Există patru tipuri de program de întărire motivaţională:
 Interval fix – acesta este o modalitate de întărire comportamentală ce survine la
anumite intervale, fixe, de timp. Cel mai simplu exemplu pentru metoda intervalului
fix este ziua de salariu. Acest tip de întărire nu prezintă garanţii, comportamentul
învăţat astfel putând fi abandonat destul de uşor;

 Raport fix – acesta este asemănător cu intervalul fix, diferenţiându-se prin aceea că
întărirea se aplică după un număr prestabilit de evenimente, fiind determinat de
cantitate şi nu de timp. Reprezentativ pentru această abordare este angajatul retribuit
în funcţie de numărul de unităţi realizate sau vândute. La fel ca metoda intervalului
fix, acesta nu asigură o schimbare comportamentală consistentă şi de durată;

 Interval variabil – programul încurajării la un interval variabil de timp este

reprezentat de recunoaşterea meritelor deosebite ale anumitor angajaţi şi de asemenea
promovarea lor pe o treaptă ierarhică superioară. O astfel de întărire comportamentală
stimulează şi menţine comportamentul dezirabil;

 Raport variabil – acest tip de întărire presupune aplicarea stimulilor după un număr de
situaţii favorabile, frecvenţa la care se repetă fiind una diferită de fiecare dată. În
cadru organizaţional, programul de întărire de acest tip este exemplificat de prime sau
diferite premii speciale aplicate după ce este constatat un număr variabil de
comportamente dezirabile. O astfel de abordare a sistemului de întărire motivaţională
provoacă schimbarea comportamentală dorită, una consistentă şi foarte rezistentă la
eventualele ameninţări (Skinner, 1953).