INTRODUCERE

Cred c n orice afacere exist poate cineva

care este pe cale de a-i pierde minile.
Joseph Heller Something Happened

Dac ai pus sau vrei s pui pe picioare o mic afacere,

atunci aceast carte a fost scris pentru tine.
Ea este rezultatul multor mii de ore de munc
desfurate n cadrul Corporaiei GERBER pentru
Dezvoltarea Afacerilor de-a lungul ultimilor aptesprezece
ani.
Cartea ilustreaz o convingere creat i sprijinit de
experiena pe care am acumulat-o lucrnd cu mii de
proprietari de mici afaceri.
Aceast convingere arat c afacerile mici, pur i simplu,
nu funcioneaz n Statele Unite dei proprietarii lor
muncesc din greu pentru a le face s mearg.
Am descoperit, de asemenea, c oamenii care au mici
afaceri n SUA muncesc mult mai mult dect ar trebui n
raport cu veniturile pe care le obin.
ntr-adevr, problema nu const n aceea c proprietarii
nu muncesc, ci c nu muncesc n direcia bun.
Drept rezultat, majoritatea micilor afaceri sfresc
ntr-un haos imposibil de stpnit, de prevzut, iar
eforturile nu ofer nici o recompens proprietarului.
S analizm doar cteva cifre.
Afacerile sunt iniiate i dau faliment n Statele Unite
ntr-un ritm uluitor. n fiecare an, peste un milion de
oameni din aceast ar ncep vreun fel de afacere.
Statisticile ne spun c la sfritul primului an cel puin 40%
au dat faliment.
ntr-un interval de cinci ani, mai mult de 80% adic
800.000 - au dat faliment.
 Restul de veti proaste arat c, dac deii o mic
afacere care a reuit s supravieuiasc n primii cinci ani,
nu este cazul s respiri uurat pentru c 80% dintre
afacerile care au rezistat n primii cinci dau faliment n
urmtorii cinci.
Ce nseamn asta?
De ce atia oameni intr n afaceri numai pentru a da
faliment?
Ce lecie nu reuesc ei s nvee?
Cum se face c, n ciuda attor informaii disponibile
astzi despre modul n care s ai succes ntr-o mic afacere,
numai puini oameni reuesc ntr-adevr?
Aceast carte rspunde la ntrebrile de mai sus.
Ea se ocup de patru idei eseniale care, dac le nelegi
i le aplici, i vor da puterea s creezi o mic afacere
extraordinar de captivant i care i va aduce multe
satisfacii personale.
Ignor aceste idei i probabil te vei altura sutelor de mii
de oameni care-i risipesc n fiecare an energia, banii i
chiar viaa pentru a ncepe o mic afacere i ajung la
faliment sau multor altora care lupt din greu ani de zile
doar ncercnd s supravieuiasc.

PRIMA IDEE n Statele Unite exist un mit eu l

numesc mitul ntreprinztorului care spune c afacerile
mici sunt pornite de ntreprinztori care-i risc banii
pentru a obine un profit. Pur i simplu nu este adevrat.
Motivele reale pentru care oamenii pornesc o afacere au
puin de-a face cu spiritul ntreprinztor. Acest mit este
factorul cel mai important pentru ritmul devastator al
falimentelor micilor afaceri n zilele noastre. nelegerea
mitului ntreprinztorului i aplicarea acestei nelegeri n
crearea i dezvoltarea unei mici afaceri poate fi secretul
oricrei afaceri de succes.

A DOUA IDEE n prezent are loc o revoluie n sfera

micilor afaceri din Statele Unite. Eu o numesc revoluia
afacerilor la cheie. Nu numai c schimb modul n care
facem afaceri n aceast ar i peste tot n lume, dar
schimb i tipul de persoane care intr n afaceri, modul n
care fac acest lucru i probabilitatea de a supravieui.

A TREIA IDEE n inima revoluiei afacerilor la cheie se

afl un proces dinamic pe care noi, cei de la GERBER, l
numim Procesul de dezvoltare a afacerii. Atunci cnd acest
proces este sistematizat i aplicat voit de ctre deintorul
unei mici afaceri, el are puterea de a transforma orice mic
afacere ntr-o organizaie incredibil de eficient. Experiena
noastr ne-a artat c atunci cnd o mic afacere
ncorporeaz acest proces n toate activitile sale i-l
folosete pentru a-i controla destinul, firma i menine
prospeimea i nflorete. Atunci cnd o mic firm ignor
acest proces aa cum fac din nefericire, majoritatea se
angajeaz ntr-un proces de conducere la noroc, stagnare,
i n final, faliment. Consecinele sunt inevitabile.

A PATRA IDEE Procesul de dezvoltare a afacerii poate fi

aplicat sistematic de ctre proprietarul oricrei mici afaceri
printr-o metod etapizat care ncorporeaz n modul de
operare al micii afaceri leciile desprinse din Revoluia
afacerilor la cheie. Acest proces devine apoi o cale
previzibil de a aduce rezultate i vitalitate oricrei mici
afaceri al crei proprietar este dispus s-i acorde timpul i
atenia necesar pentru a nflori.

De la fondarea Corporaiei GERBER pentru Dezvoltarea

Afacerilor am asistat peste 10.000 de proprietari de mici
afaceri n implementarea Procesului nostru de Dezvoltare a
Afacerilor prin nscrierea lor n cadrul Serviciului nostru unic
de dezvoltare a afacerilor i am constatat c a avut succes
de mii de ori.
A ndrzni s presupun c nici o organizaie nu a avut o
experien mai direct dect noi, cei de la GERBER, n
aplicarea leciilor Revoluiei afacerilor la cheie i a
Procesului de dezvoltare a afacerilor n construirea micilor
afaceri. i, cu toate c acest proces nu este vreun remediu
magic i necesit munc intens, este ntotdeauna o munc
ce aduce satisfacii i singurul fel de munc ce-i ofer
nivelul de control necesar pentru a obine ceea ce vrei de la
mica ta afacere. Intr-adevr, i va schimba afacerea i i
va schimba viaa.
Prin urmare, aceast carte i arat cum s obii rezultate
i nu doar cum s faci. Att dumneavoastr ct i eu tim
c acest fel de cri nu lucreaz singure. Oamenii sunt cei
care trebuie s lucreze.
i ceea ce determin oamenii s munceasc este o idee
pentru care merit s munceti mpreun cu nelegerea
clar a ceea ce trebuie fcut.
Numai atunci cnd o asemenea idee este integrat solid
n modul cum gndeti i cum i conduci afacerea, acel
cum s faci capt neles.
Aceast carte vorbete despre o asemenea idee idee
care spune c afacerea ta nu este nimic mai mult dect o
reflectare clar a persoanei tale.
Dac gndirea ta este confuz i afacerea va fi la fel.
Dac eti o persoan dezorganizat i afacerea ta va fi la
fel.
Dac eti lacom, angajaii ti vor fi i ei lacomi,
oferindu-i din ce n ce mai puin i cerndu-i tot mai mult.
Dac nivelul tu de cunotine despre ceea ce trebuie
fcut n afacerea ta este limitat, afacerea va reflecta aceste
limite.
Prin urmare, dac afacerea ta trebuie s evolueze aa
cum trebuie s-o fac n mod continuu pentru a prospera
tu trebuie s evoluezi mai nti. Dac nu vrei s te schimbi,
afacerea nu-i va oferi niciodat ceea ce doreti.
Prima schimbare care trebuie s aib loc are legtur cu
ideea la despre ceea ce este n realitate afacerea i ce
trebuie s faci ca ea s funcioneze.
O dat ce ai neles relaia dintre proprietar i afacere
astfel nct ea s mearg, te pot asigura c afacerea i
viaa ta vor cpta o nou vitalitate i un nou neles.
Vei ti de ce att de muli oameni nu reuesc s obin
ce vor de la afacerea lor.
Vei vedea ocaziile aproape magice disponibile pentru
oricine ncepe o mic afacere n modul potrivit, avnd o
adevrat nelegere i instrumentele necesare.
Am vzut asta ntmplndu-se de mii de ori, n orice tip
imaginabil de afacere, cu oameni care nu tiau nimic
despre afacere cnd au nceput.
Dorina mea este ca atunci cnd vei fi terminat de citit
aceast carte s nceap s vi se ntmple i
dumneavoastr.
Cred c afacerea noastr poate deveni o metafor
captivant pentru Drumul ales.
Un nelept a spus cndva: Cunoate-te pe tine nsui.
Acestui distins aforism i pot doar aduga, pentru cazul
omului de afaceri aflat pe drumul cunoaterii, Cltorie
plcut i noroc.
A putea s adaug de asemenea, cteva cuvinte
instructive ale altui nelept, Anthony Greenbank, care a
spus n The Book of Survival: Pentru a depi o situaie
critic nu ai nevoie de reflexele unui pilot de Formula 1, de
muchii lui Hercule sau de mintea lui Einstein. Ai doar
nevoie s tii ce este de fcut.
Lectur plcut.

Michael E. Gerber
Petaluma, California
Iulie 1994
 1
MITUL NTREPRINZTORULUI

Se mbat cu munc i nu mai vd

cum sunt ei n realitate.
Aldous Hxley

Mitul ntreprinztorului este un mit adnc nrdcinat n

cultura Statelor Unite i are o rezonan eroic.
Figura ntreprinztorului tipic i muncile lui Hercule i se
asociaz ntotdeauna n minte: un brbat sau o femeie
nfruntnd singur stihiile, sfidnd cu curaj greuti
insurmontabile, escaladnd pereii verticali ai unor stnci
neltoare toate acestea pentru a-i realiza visul de a
avea propria afacere.
Legendele vorbesc de noblee, de eforturi avntate,
supraomeneti, de un angajament extraordinar fa de
idealuri valabile mai mult de o via de om.
Ei bine, dei exist asemenea oameni, experiena mea
mi spune c ei sunt rari.
Dintre miile de oameni de afaceri pe care am avut ocazia
s-i cunosc i cu care am lucrat n ultimele dou decenii,
puini erau cu adevrat ntreprinztori n momentul n care
i-am cunoscut.
Viziunea lipsea n majoritatea cazurilor.
Atracia pentru escalade se transforma n fric de nlimi.
Peretele de stnc devenea mai degrab ceva de care s
te agi dect ceva cu care s te msori.
Epuizarea era ceva obinuit, iar euforia ceva rar.
Dar n-au fost toi aceti oameni cndva nite
ntreprinztori? n fond, i-au ntemeiat propria afacere.
Trebuie s fi existat nite visuri care s-i mping s-i
asume un asemenea risc.
Dar n acest caz, unde dispruser acele visuri? De ce
s-au vestejit?
Unde era ntreprinztorul care pornise afacerea?
Rspunsul este simplu: ntreprinztorul a existat doar
pentru un moment.
O secund trectoare.
i apoi a disprut. n majoritatea cazurilor pentru
totdeauna.
Dac ntreprinztorul a supravieuit totui, a rmas doar
ca un mit care s-a dezvoltat din proasta nelegere a
oamenilor care pornesc o afacere i a motivelor pentru care
o fac.
Aceast nelegere greit ne-a costat scump n Statele
Unite mai mult dect putem s ne imaginm n termeni
de resurse risipite, ocazii pierdute i viei irosite.
Acest mit, aceast nelegere greit eu o numesc mitul
ntreprinztorului.
El i gsete rdcinile n Statele Unite ntr-o credin
romantic precum c micile afaceri sunt pornite de
ntreprinztori cnd de fapt majoritatea celor care pornesc
afaceri nu sunt persoane ntreprinztoare.
Atunci cine pornete micile afaceri?
i de ce?

Spiritul ntreprinztor

Pentru a nelege Mitul ntreprinztorului i confuzia care

st la baza sa, vom privi mai ndeaproape persoana care
intr n afaceri. Nu dup ce intr n afaceri, ci nainte de
aceasta.
Deci unde v aflai nainte de a porni afacerea? Iar dac
v gndii s intrai n afaceri, unde v aflai n momentul
de fa?
Ei bine, dac v asemnai cu majoritatea oamenilor pe
care i-am cunoscut, atunci suntei angajat undeva.
Cu ce v ocupai?
 Probabil o activitate tehnic precum majoritatea celor
care intr n afaceri.
Ai fost tmplar, mecanic sau lctu.
Sau poate contabil, frizer de cini, proiectant sau stilist;
programator de calculatoare, doctor sau desenator tehnic;
artist grafic, sau contabil, designer de interioare, instalator
sau vnztor.
Dar orice activitate ai fi prestat, ea este una de natur
tehnic.
i probabil c erai foarte bun n meseria dumneavoastr.
Dar lucrai pentru altcineva.
Apoi, ntr-o zi, fr un motiv evident, ceva s-a ntmplat.
Poate c a fost vremea, o aniversare sau absolvirea liceului
de ctre copilul dumneavoastr. Poate c a fost cecul cu
salariul pe care l-ai primit ntr-o vineri dup-amiaz, sau o
privire piezi a efului, care nu v-a czut bine. Poate c a
fost simmntul c eful dumneavoastr nu apreciaz cu
adevrat contribuia pe care o avei la succesul afacerii.
Putea s fi fost orice, nu conteaz.
Dar ntr-o zi, aparent fr nici un motiv, ai fost lovit
deodat de spiritul ntreprinztor. Iar din acea zi, viaa
dumneavoastr nu a mai fost niciodat la fel.
n mintea dumneavoastr au aprut gnduri ca acestea:
Pentru ce fac asta? De ce muncesc pentru individul sta?
La naiba, tiu despre afacerea asta la fel de mult ct tie i
el! Dac nu eram eu, nici n-avea afacerea. Orice fraier
poate s aib o afacere. Iar eu muncesc pentru unul din
tia.
Iar din momentul n care acordai atenie acestor gnduri
i le punei cu adevrat la inim, soarta v este pecetluit.
Exaltarea de a tia lanul v nsoete permanent.
Gndul de a fi independent v urmrete pretutindeni.
Ideea de a v fi propriul ef, de a face lucrurile cum v
place, de a cnta propria melodie devine obsesiv,
irezistibil.
O dat ce v-a lovit spiritul ntreprinztor, nu exist nici o
alinare.
Nu putei scpa de el.
Trebuie s v pornii propria afacere.

Presupunerea fatal

Cuprins de chinurile spiritului ntreprinztor, cdei

victima celei mai dezastruoase presupuneri pe care cineva
poate s-o fac privind intrarea n afaceri.
Este o presupunere pe care o fac toi tehnicienii care
intr n afaceri i care traseaz drumul unei afaceri de la
Mreaa Inaugurare pn la Lichidare, oricnd se va
ntmpla aceasta.
Presupunerea fatal este aceea c, dac nelegi
activitatea tehnic dintr-o afacere, atunci nelegi i
afacerea care se bazeaz pe acea activitate tehnic.
Iar motivul pentru care aceast presupunere este fatal
este acela c, pur si simplu, nu-i adevrat.
De fapt, aceast presupunere st la rdcina eecului
celor mai multe mici afaceri!
Activitatea tehnic dintr-o afacere i afacerea care se
bazeaz pe acea activitate tehnic sunt dou lucruri total
diferite!
Dar Tehnicianul care pornete o afacere nu reuete s
vad acest lucru.
Pentru tehnicianul care sufer de spirit ntreprinztor, o
afacere nu este o afacere, ci un loc unde mergi la munc.
Astfel tmplarul, electricianul sau instalatorul devin
parteneri contractani.
Frizerul i deschide o frizerie.
Coafeza i deschide un salon de frumusee.
Inginerul intr n afaceri cu semiconductoare.
Muzicianul i deschide un magazin de specialitate.
Toi cred c dac neleg partea tehnic a afacerii sunt
imediat i n cel mai nalt grad calificai s desfoare
afacerea care presteaz acel tip de activitate.
Pur i simplu nu este adevrat!
 De fapt, n loc s fie cel mai mare avantaj, cunoaterea
activitii tehnice a afacerii devine singura i cea mai mare
problem a Tehnicianului.
Dac el nu ar ti s realizeze activitatea tehnic, atunci
ar trebui s nvee cum s fac rost de ea gata realizat.
El ar fi forat s nvee cum s procedeze pentru ca
afacerea s mearg, n loc s munceasc el nsui.
Tragedia adevrat const n faptul c, atunci cnd
Tehnicianul d gre n afaceri datorit Presupunerii fatale,
afacerea care trebuia s-l elibereze dintre limitele impuse
de munca pentru altcineva, de fapt l nctueaz.
Deodat, munca pe care tia s-o fac att de bine devine
o ndatorire pe care tie cum s-o realizeze, la care se
adaug o duzin de ndatoriri pe care nu tie deloc cum s
le duc la bun sfrit.
Aceasta deoarece, dei ntreprinztorul a pornit afacerea,
tehnicianul este cel care muncete.
i deodat, un vis de ntreprinztor se transform ntr-un
comar al tehnicianului.

Iat o tnr femeie care face plcinte.

Iat o tnr femeie care pornete
o afacere cu o patiserie.
Iat o tnr femeie care mbtrnete nainte de
vreme.

Am ntlnit-o pe Sarah dup ce intrase n afaceri de trei

ani. Ea mi-a spus:
Au fost cei mai lungi trei ani din viaa mea.
Afacerea lui Sarah se numea Totul despre plcinte
(evident, nu este numele real).
Dar, n realitate, afacerea lui Sarah nu era numai despre
plcinte era totul despre activitatea de patiserie. Era
munca pe care Sarah adora s-o fac mai mult dect orice
altceva plus o munc pe care Sarah nu o fcuse n viaa ei.
De fapt, mi-a spus Sarah, nu numai c ursc s fac
toate aceste activiti (i-a ntins minile mbrind mica
patiserie unde se afla), dar ursc (ea a accentuat cuvntul
aproape cu violen) ursc s fac plcinte. Nu mai suport
nici gndul la plcinte. Nu mai suport mirosul de plcint.
Nu mai suport nici s le vd. i apoi ncepu s plng.
Aroma dulce i proaspt a plcintelor umplea ncperea.
Era ora 7 dimineaa i patiseria Totu1 despre plcinte
era pe cale s se deschid n 30 de minute. Dar gndul lui
Sarah era n alt parte.
Este ora apte, spuse ea tergndu-i ochii cu orul,
ca i cum mi-ar fi citit gndurile. i dai seama? Sunt aici de
la trei dimineaa i m-am sculat la ora dou ca s ajung aici
la trei. Iar cnd plcintele vor fi gata, voi deschide
magazinul, voi servi clienii, apoi voi face curenie, voi
nchide magazinul, voi merge la cumprturi, voi completa
registrul de ncasri i voi merge la banc. Pn voi lua
cina i voi pregti plcintele pentru copt mine diminea
se va fi fcut nou i jumtate sau zece seara. Iar dup ce
voi termina toate astea, la vremea cnd orice persoan
normal i va spune c, pentru Dumnezeu, ziua s-a sfrit,
eu va mai trebui s m aez i s ncep s m gndesc cum
voi strnge banii de chirie pentru luna urmtoare. i toate
acestea pentru c (ea i ntinse din nou braele obosit ca
i cum ar fi vrut s sublinieze tot ce spusese mai nainte)
cei mai buni prieteni ai mei mi-au spus c a fi nebun s
nu-mi deschid propria patiserie, doar eram al naibii de
priceput! i ce-i mai ru, i-am crezut! Mi s-a prut c este
o cale pentru a scpa de slujba groaznic pe care o aveam.
Mi s-a prut c este o cale s m eliberez, s m ocup de
munca care-mi place i s-o fac pentru mine.
A izbucnit ntr-un hohot de plns pe care n-am vrut s-l
ntrerup. Am ateptat n linite s vd ce va spune mai
departe.
n loc s spun ceva, Sarah lovi cu piciorul drept imensul
cuptor negru din faa sa.
Blestemat s fie! explod ea. Blestemat, blestemat,
blestemat!
 Pentru a-i scoate n eviden furia, mai lovi o dat
cuptorul.
Iar apoi se prbui suspinnd adnc i ncrucindu-i
braele aproape cu disperare.
Ce m fac acum? spuse ea aproape n oapt fr s
m ntrebe pe mine cu adevrat, ci pe ea nsi.
Sarah se sprijini de perete i rmase tcut un lung
moment, uitndu-se n jos. Ceasul mare de pe perete ticia
tare n patiseria goal. Puteam auzi mainile trecnd pe
strada aglomerat din faa magazinului pe msur ce
oraul se trezea. Soarele strlucea nemilos prin geamurile
imaculate, mturnd podeaua lustruit, de stejar, din faa
tejghelei.
Vedeam granulele de praf n raza de lumin stnd
suspendate de parc ar fi ateptat ca Sarah s vorbeasc.
Era nglodat n datorii.
Cheltuise tot ce avusese i nc mai mprumutase pentru
a crea aceast micu patiserie ncnttoare.
Podeaua era din cel mai bun stejar.
Cuptoarele erau cele mai bune care exist.
Vitrinele erau ncnttoare, ce se poate cumpra mai bun
cu bani.
i-a pus toat inima aranjnd acest loc, la fel cum i
pusese inima n fcutul plcintelor. S-a ndrgostit de
aceast munc n tineree, cnd a nvat-o de la mtua ei,
care locuia mpreun cu familia pe vremea cnd Sarah
cretea.
Mtua ei umplea buctria familiei pe vremea copilriei
lui Sarah cu aroma dulce a plcintelor proaspt coapte.
Mtua ei a iniiat-o n magia acestui proces: frmntatul
aluatului, curirea cuptorului, presrarea finii, pregtirea
tvilor, tierea cu grij a merelor, cireelor, a rubarbei sau
a piersicilor. Era o munc ce trebuia fcut cu dragoste.
Mtua o corecta cnd Sarah, n graba ei, accelera
procesul.
Mtua i spunea mereu i mereu: Drag Sarah, avem
tot timpul din lume. A face plcinte nu nseamn a le da
gata. nseamn a face plcinte bune.
Iar Sarah a crezut c a neles-o.
Dar acum Sarah tia c a coace plcinte nsemna s le
dai gata. Plcerea coptului plcintelor ncetase pentru ea.
Cel puin aa credea.
Ceasul i continua ticitul struitor.
Priveam cum Sarah prea s se nchid i mai mult n
sine.
tiam ct de apstor trebuia s fie pentru ea s fie
nglodat n datorii, s se simt neajutorat n faa situaiei.
Unde era mtua ei acum? Cine o va nva ce s fac n
continuare?
Sarah, am spus ct se poate de grijuliu. Este timpul s
nvei totul de la nceput despre fcutul plcintelor.

Tehnicianul care este prins de spiritul ntreprinztor ia

munca pe care i place s-o fac i o transform ntr-o slujb.
Munca nscut din dragoste devine o sarcin amestecat
ntr-o nvlmeal de alte sarcini mai puin familiare i
mai puin plcute. n loc s-i menin locul special,
reprezentnd unica miestrie pe care o posed i pe baza
creia i-a pornit afacerea, aceast munc se banalizeaz,
devine ceva care trebuie dus la capt pentru a face loc
altor activiti care trebuie ndeplinite.
I-am spus lui Sarah c orice Tehnician care este acaparat
de spiritul ntreprinztor triete exact aceleai situaii.
Mai nti euforie, n al doilea rnd spaim, n al treilea
epuizare i n final, disperare. Un simmnt teribil de
pierdere nu doar a ceea ce le-a fost mai drag, relaia
special pe care o aveau cu munca lor, ci i pierderea
scopului n via, a propriului eu.
Sarah m-a privit cu un sentiment de uurare, ca i cum
s-ar simi observat, dar nu judecat.
Ai numrul meu de telefon, spuse ea. Dar ce voi face
acum?
Vei nainta pas cu pas, am rspuns eu. Problema
tehnicianului nu este singura de care trebuie s te ocupi n
cazul tu.
 2
NTREPRINZTORUL,
MANAGERUL I TEHNICIANUL

Astfel, n cursul vieii, o persoan dobndete

multe caliti personale, se manifest ca i
diverse personaje, adic are mai multe euri
(deoarece fiecare personaj vorbind pentru sine,
independent de celelalte, i spune Eu cnd
se manifest).
Jean Vaysse Toward Awakening

Nu, problema tehnicianului nu este singura. Lucrurile

sunt mai complicate dect att.
Problema este c oricine intr n afaceri va trebui s fie
n acelai timp: ntreprinztorul, Managerul i Tehnicianul.
Problema mai const i n faptul c, n timp ce fiecare
dintre aceste personaliti vrea s fie eful, nici una nu
vrea s aib un ef.
Prin urmare, aceste personaliti pornesc o afacere
mpreun pentru a scpa de ef. i aa ncepe conflictul.
Pentru a v arta cum se manifest aceast problem
pentru oricare dintre noi, s examinm modurile variate n
care interacioneaz personalitile noastre interioare.
S cercetm dou personaliti cu care suntem
familiarizai: Grsanul i Slbnogul.
V-ai hotrt vreodat s inei regim?
Stai n faa televizorului ntr-o smbt seara privind o
curs de atletism, plin de admiraie fa de robusteea i
agilitatea atleilor.
Mncai un sandvi, al doilea de cnd v-ai aezat la
televizor acum dou ore ca s privii evenimentul.
V simii lene n faa imaginilor pline de aciune de pe
ecran i, deodat, cineva se trezete n dumneavoastr i
spune: Ce faci? Uit-te la tine, eti gras! Nu eti deloc n
form! F ceva!
Ni s-a ntmplat tuturor. Cineva se trezete n interiorul
nostru avnd o imagine cu totul diferit despre cine ar
trebui s fim i ce ar trebui s facem. n acest caz, s-l
numim Slbnogul.
Cine este Slbnogul? Este un tip care folosete cuvinte
precum disciplin, exerciiu, organizare. Slbnogul este
nengduitor, corect cu el nsui, perseverent pn la
detaliu, un tiran vicios.
Slbnogul detest grsanii. Nu poate sta linitit. Are
nevoie s fie mereu n micare. Triete pentru aciune.
Slbnogul tocmai v-a luat n primire. Fii ateni
lucrurile sunt pe cale s se schimbe.
nainte de a v da seama, aruncai toate alimentele
grase din frigider. V cumprai o nou pereche de pantofi
de sport, haltere i tricouri. Lucrurile sunt pe cale s se
schimbe pe-aici. Avei un nou avnt n via. V planificai
noul regim fizic: v sculai la cinci, alergai cinci kilometri,
facei un du*rece la ora ase, luai micul dejun cu pine
integral prjit, cafea neagr i o jumtate de grepfrut,
apoi v urcai pe biciclet ca s mergei la serviciu, v
ntoarcei pe la apte seara, mai alergai trei kilometri i v
culcai la zece lumea este deja altfel pentru
dumneavoastr!
i chiar ai ctigat! Luni seara ai dat jos un kilogram.
Adormii visnd c vei ctiga maratonul de la Boston. De
ce nu? Aa merg lucrurile, este doar o chestiune de timp.
Mari seara v urcai din nou pe cntar. Ai dat jos nc
jumtate de kilogram. Suntei de-a dreptul incredibil!
Splendid! O main zvelt.
Miercuri suntei demn de toate laudele. Muncii n plus o
or dimineaa i o or seara.
Suntei nerbdtor s v urcai din nou pe cntar. V
dezbrcai la piele tremurnd n baie i suntei plin de
speran la ceea ce v va arta cntarul. V urcai uor pe
el i privii n jos. i ce vedei ... nimic nu vedei. N-ai dat
jos nici mcar un gram. Avei exact aceeai greutate ca i
mari. Descurajarea vi se strecoar n suflet, ncepei s
simii un slab resentiment. Dup toat munca asta! Dup
atta transpirat i dup attea eforturi! i totul la ce bun?
Nu-i cinstit. Dar lsai deoparte suprarea. n fond, i
mine este o zi. Mergei la culcare promindu-v s
muncii i mai mult joi. Dar ceva s-a schimbat.
Nu vei ti ce s-a schimbat pn joi dimineaa.
Plou.
n cas este cald.
Ceva nu-i la fel.
Ce este?
Un minut sau dou nu-i dai de capt.
Iar apoi v dai seama: altcineva s-a instalat n trupul
dumneavoastr.
Este Grsanul!
Iat-l napoi!
i nu vrea s plece.
De fapt, nici nu vrea s se dea jos din pat. Este frig afar.
S alerg? Glumeti!
Grsanului nu-i place s fac nimic. Singurul exerciiu de
care ar putea fi interesat ar fi acela de a mnca!
i deodat suntei cu mintea la frigider chiar n
interiorul frigiderului n toat buctria!
Mncarea este acum de cel mai mare interes pentru
dumneavoastr.
Maratonul s-a evaporat; maina zvelt asemenea;
tricourile, halterele i pantofii de sport au disprut i ele.
Grsanul le-a luat locul. El face jocul acum.
Ni se ntmpl tuturor, mereu i mereu. Am fost indui n
eroare gndind c suntem ntr-adevr acea persoan.
Iar cnd Slbnogul se hotrte s schimbe lucrurile,
cred c de fapt, eu nsumi am luat aceast decizie.
Iar cnd Grsanul se trezete i ntoarce lucrurile cum au
fost, cred de asemenea, c eu nsumi am luat aceast
decizie.
Dar nu-i aa. Noi am luat decizia.
Slbnogul i Grsanul sunt dou personaliti total
diferite, cu necesiti diferite, interese diferite i stiluri de
via diferite.
De aceea nu se plac unul pe altul. Fiecare vrea lucruri
total diferite.
Problema este c atunci cnd intrai n pielea
Slbnogului suntei acaparat n totalitate de necesitile
lui, interesele lui, stilul lui de via.
Iar apoi ceva se ntmpl cntarul v dezamgete,
vremea se rcete, cineva v ofer un sandvi cu unc.
n acel moment Grsanul, care-i atepta rndul n culise,
v capteaz atenia. Preia controlul.
V ia n stpnire din nou.
Cu alte cuvinte, atunci cnd suntei Slbnogul facei
mereu promisiuni pe care Grsanul ar trebui s le
ndeplineasc.
Iar cnd suntei Grsanul facei mereu promisiuni pe
care Slbnogul ar trebui s le ndeplineasc.
Mai este de mirare c este att de greu s ne inem
promisiunile fa de noi nine?
Nu este vorba c nu suntem hotri sau c nu ne putem
baza pe noi nine; este vorba c fiecare dintre noi
reunete o serie de personaliti diferite, fiecare cu propriile
ei interese i cu modul su de a face lucrurile. Cernd uneia
dintre personaliti s in cont de alta dintre cele multe
nseamn s strnim o btlie sau chiar un adevrat rzboi.
Oricine care a trit vreodat conflictul dintre Grsan i
Slbnog (oare nu ni s-a ntmplat tuturor?) tie despre ce
vorbesc. Nu poi s fii n acelai timp i unul i altul; unul
dintre ei trebuie s piard. i amndoi tiu asta.
Ei bine, acesta este tipul de rzboi care se desfoar n
interiorul proprietarului oricrei mici afaceri.
Dar este o btlie ntre trei indivizi: ntreprinztorul,
Managerul i Tehnicianul.
 Din nefericire este o btlie n care nimeni nu poate
ctiga.
nelegerea diferenelor dintre ei va explica imediat de ce.

ntreprinztorul

Personalitatea ntreprinztoare transform cea mai

obinuit situaie ntr-o ocazie excepional.
ntreprinztorul este vizionarul care se afl n noi. Vistorul.
Energia care se gsete n spatele fiecrei activiti umane.
Imaginaia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul pentru
schimbare.
ntreprinztorul triete n viitor, niciodat nu se uit n
urm i rareori ia n seam prezentul. El este cel mai fericit
om de pe lume cnd este lsat s construiasc liber imagini
pentru ce ar fi dac sau ce ar fi cnd.
n tiin, personalitatea ntreprinztoare lucreaz n
domeniile cele mai abstracte i mai puin practice ale fizicii
particulelor, ale matematicii pure, ale astronomiei teoretice.
n art, aceast personalitate nflorete n zona rarefiat de
avangard. n afaceri, ntreprinztorul este un inovator, un
mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe pia
sau a noi piee, gigantul care schimb lumea ca Sears
Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la IBM i Ray Kroc de
la McDonalds.
ntreprinztorul este personalitatea noastr creatoare
ntotdeauna cea care este mai bine pregtit s nfrunte
necunoscutul, s strpung viitorul, s creeze probabiliti
din posibiliti, s organizeze haosul nscnd armonie.
Orice personalitate ntreprinztoare puternic are o
extraordinar nevoie de a deine controlul. Trind n
aceast lume vizionar a viitorului, ntreprinztorul simte
necesitatea s controleze oameni i evenimente din prezent,
astfel nct s se poat concentra asupra visurilor sale.
Avnd n vedere necesitatea sa de schimbare,
ntreprinztorul creeaz mult dezordine n jurul su, care
este n mod previzibil incomod pentru cei nregimentai n
proiectele sale.
Drept rezultat, constat deseori c se distaneaz rapid
de ceilali. Cu ct o ia mai mult naintea celorlali, cu att
trebuie s fac un efort mai mare pentru a-i trage dup el.
Aceasta devine imaginea despre lume a unui
ntreprinztor: o lume alctuit att dintr-o
supra-abunden de ocazii, ct i dintr-o mulime de
indivizi trie-picioare.
Problema este cum va putea ntreprinztorul s
urmreasc ocaziile fr s se nnmoleasc din cauza
picioarelor?
Calea pe care o alege, de obicei, este s intimideze, s
hruiasc, s jupoaie, s ncnte, s lingueasc, s ipe i
n final, cnd orice altceva d gre, s promit orice pentru
a face ca proiectul s nainteze.
Pentru ntreprinztor cei mai muli oameni reprezint
probleme care stau n calea visului su.

Managerul

Personalitatea managerial este pragmatic. Fr

Manager nu ar exista planificare, ordine sau previzibilitate.
Managerul este acea parte din noi care merge la magazin i
cumpr cutiue din plastic pentru aranjat lucrurile, le duce
n garaj i depoziteaz sistematic n ele toate mrimile de
piulie, uruburi, urubelnie, fiecare ntr-un sertar bine
stabilit. El este apoi acela care atrn toate uneltele pe
perei ntr-o ordine impecabil uneltele pentru
ntreinerea grdinii pe un perete, uneltele de tmplrie pe
un altul i, pentru a fi absolut sigur c nimic nu este
deranjat de la locul lui, deseneaz o imagine a fiecrei
unelte pe peretele unde atrn!
n timp ce ntreprinztorul triete n viitor, Managerul
triete n trecut.
n timp ce ntreprinztorul tnjete s dein controlul,
Managerul tnjete dup ordine.
n timp ce ntreprinztorul nflorete n mijlocul
schimbrii, Managerul se aga obsesiv de starea prezent.
n timp ce ntreprinztorul vede ntotdeauna ansa din
fiecare eveniment, Managerul vede ntotdeauna problemele
care pot aprea.
Managerul i construiete o cas i apoi triete n ea
pentru totdeauna.
ntreprinztorul i construiete o cas i, n momentul n
care a terminat-o, ncepe s fac planuri pentru
urmtoarea.
Managerul pune toate lucrurile n rnduri precis ordonate.
ntreprinztorul creeaz lucruri, iar Managerul le pune n
ordine.
Managerul este cel care vine pe urmele ntreprinztorului
pentru a face curenie. Dar fr ntreprinztor n-ar exista
mizerie de curat.
Fr Manager nu ar exista afaceri i societate. Fr
ntreprinztor nu ar exista progres.
Tensiunea dintre viziunea ntreprinztorului i
pragmatismul Managerului este cea care creeaz sinteza
din care se nasc toate operele mari.

Tehnicianul

Tehnicianul este cel care face practic o activitate.

Dac vrei ca o treab s fie bine fcut, atunci f-o tu
nsui. Acesta este crezul Tehnicianului.
Tehnicianul ador s urubreasc. Toate lucrurile exist
pentru a fi demontate i apoi montate la loc. Nu visezi la
lucruri, te-apuci s le faci.
n timp ce ntreprinztorul triete n viitor i Managerul
n trecut, Tehnicianul triete n prezent. El ador s simt
lucrurile i s le vad duse la bun sfrit.
Atta timp ct lucreaz, tehnicianul este fericit, dar se
ocup doar de un singur lucru o dat. El tie c nu poi face
dou lucruri n acelai timp; numai un nebun ar ncerca.
Aa c muncete constant i este cel mai fericit cnd
controleaz fluxul muncii.
 Drept rezultat, Tehnicianul nu are ncredere n cei pentru
care muncete deoarece ei ncearc s obin mai mult
munc dect este posibil sau necesar.
Pentru Tehnician gnditul este neproductiv dac nu are
legtur direct cu munca ce trebuie fcut.
Ca urmare, el este nencreztor fa de idei nalte sau
fa de lucruri abstracte.
A gndi nu nseamn a munci; gnditul st n calea
muncii.
Tehnicianul nu este interesat de idei; el este interesat de
cum s faci.
Pentru Tehnician toate ideile trebuie reduse la o
metodologie ca s aib vreo valoare. i pe bun dreptate.
Tehnicianul tie c dac nu ar fi el, lumea ar avea mai
multe necazuri dect are deja. Nu s-ar realiza nimic concret,
dar o mulime de oameni ar gndi la ce trebuie fcut.
Cu alte cuvinte, n timp ce ntreprinztorul viseaz i
Managerul se agit, Tehnicianul rumeg.
Tehnicianul este un individualist hotrt, cu picioarele pe
pmnt, care produce pinea de astzi ce va fi consumat
la cin. El este coloana vertebral a oricrei tradiii
culturale, dar i mai mult a culturii americane. Dac
Tehnicianul nu muncete, nimic nu se realizeaz.
Toi stau n calea lui.
ntreprinztorul i arunc mereu n cale cte o capcan
cnd vine cu o alt idee nou i grozav.
Pe de alt parte, ntreprinztorul creeaz mereu activiti
noi i interesante pentru Tehnician, stabilind astfel o
posibil relaie simbiotic.
Din nefericire, rar se ntmpl lucrurile n acest fel.
Deoarece majoritatea ideilor ntreprinztorului nu
funcioneaz n lumea real, Tehnicianul se simte nelat i
iritat pentru c este ntrerupt din lucrul su la ceva care
este necesar de fcut pentru a ncerca ceva nou, care
probabil c nu este deloc necesar de fcut.
i Managerul i creeaz probleme Tehnicianului pentru c
el este hotrt s impun ordinea n munca Tehnicianului,
s-l reduc la o parte a sistemului.
Dar fiind un individualist nenduplecat, Tehnicianul nu
poate suporta s fie tratat astfel.
Dup prerea Tehnicianului, sistemul dezumanizeaz,
este rece, antiseptic i impersonal. El i violeaz
individualitatea.
Munca nseamn ceva realizat de om. Iar n msura n
care nu este realizat de om devine ceva strin,
necunoscut.
ns pentru Manager, munca este un sistem de rezultate
n care Tehnicianul este doar o component.
Prin urmare, pentru Manager, Tehnicianul devine o
problem care trebuie stpnit. Pentru Tehnician,
Managerul devine un bgcios care trebuie evitat.
Pentru ambii, ntreprinztorul este, mai nti de toate,
cineva care-i bag n necaz!

Realitatea este c toi avem n noi un ntreprinztor, un

Manager i un Tehnician. Iar dac aceste personaliti ar fi
perfect echilibrate, atunci am avea n fa un individ
incredibil de competent.
ntreprinztorul ar fi liber s nainteze n noi domenii de
interes, Managerul ar consolida baza de operare, iar
Tehnicianul ar realiza munca efectiv.
Fiecare ar obine satisfacii din munca pe care o face cel
mai bine, servind ntregul n cel mai eficient mod.
Din nefericire, experiena noastr arat c puini oameni
care intr n afaceri sunt binecuvntai cu un asemenea
echilibru. n loc de aceasta, micul ntreprinztor tipic este
doar 10% ntreprinztor, 20% Manager si 70% Tehnician.
ntreprinztorul se trezete cu o viziune.
Managerul strig: Oh, nu!
Iar n timp ce cei doi se lupt, Tehnicianul prinde ocazia
s intre n afaceri pe cont propriu.
i nu pentru a urma visul ntreprinztorului, ci pentru a
smulge n sfrit celor doi controlul asupra muncii sale.
 Pentru Tehnician visul s-a mplinit. eful a murit.
Dar pentru afacere este un dezastru, pentru c la crm
nu se afl cine trebuie.
Tehnicianul preia responsabilitatea!

Sarah arat un pic copleit.

Nu neleg, spuse ea. Cum ar fi trebuit s acionez
ntr-un mod diferit? Singurul motiv pentru care am intrat n
aceast afacere a fost acela c mi plcea s fac plcinte.
Dac n-ar fi fost asta, ce sens ar fi avut? M-a privit cu
nencredere, ca i cum a fi ncercat s fac situaia ei, i
aa dificil, nc i mai dificil.
Ei bine, hai s ne gndim mpreun, am rspuns eu.
Dac este adevrat c n orice om de afaceri se afl trei
personaliti, n loc de una singur, i poi imagina ce
harababur nseamn asta? Dac una dintre personaliti
vrea un lucru, a doua vrea altul i a treia ceva complet
diferit, i poi imagina confuzia pe care o creeaz n viaa
noastr? i nu numai personalitile din interiorul nostru
creeaz confuzie, ci i cele din interiorul celor cu care
venim n contact: clienii notri, angajaii i partenerii notri,
copiii i prinii notri, prietenii, soii i iubiii notri. Iar
dac acest lucru este adevrat, i tot ce ai nevoie pentru a
descoperi dac este adevrat sau nu, este s te priveti pe
tine nsui zi de zi, ca i cum ai privi de undeva de sus, din
afara ta, ca i cum ai privi o persoan strin adic s te
observi pe tine nsui de-a lungul zilei vei vedea diferitele
componente care ies la iveal. Le vei vedea jucndu-i
fiecare rolul. Le vei vedea cum lupt fiecare pentru spaiul
propriu i pentru a lua din spaiul celorlalte i cum se
vor sabota una pe alta ct pot de mult. n cadrul afacerii
tale, vei vedea cum o parte din tine rvnete dup ordine,
n timp ce alta viseaz la viitor. Vei vedea cum alt parte
din tine nu poate suporta s stea degeaba i se apuc de
copt plcinte, de fcut curat, de servit clienii, acea parte
din tine care se simte vinovat dac nu face ceva tot timpul.
Pe scurt, vei vedea cum ntreprinztorul din tine viseaz
i face planuri, cum Managerul ncearc n mod constant s
pstreze lucrurile n starea n care sunt i cum Tehnicianul
din tine i nnebunete pe ceilali doi. Vei vedea c, nu
numai c este important s menii o relaie echilibrat ntre
personalitile tale, ci c nsi viaa ta depinde de
obinerea acestui echilibru. Pn cnd nu-l vei obine, va fi
rzboi. Un rzboi n care nimeni nu poate ctiga.
Vei vedea de asemenea, c una dintre cele trei (sau
poate patru, sau cinci, sau ase) personaliti ale tale este
cea mai puternic i c ntotdeauna reuete s le
controleze pe celelalte. De fapt, dac priveti destul de bine,
vei ncepe s nelegi ce devastatoare este n via tirania
celei mai puternice personaliti. i vei vedea c, n lipsa
unui echilibru i dac celor trei personaliti nu li se ofer
ansa, libertatea i hrana de care au nevoie ca s se
dezvolte, atunci afacerea ta nu poate dect s oglindeasc
dezechilibrul tu.
Aa se face c o afacere al crei motor este
ntreprinztorul, dar care nu are un Manager s-o pun n
ordine i un Tehnician care s investeasc munc n ea, va
fi condamnat la o moarte timpurie i probabil foarte
dramatic. Iar o afacere al crei motor este un Manager,
dar care nu are un ntreprinztor sau un Tehnician care
s-i joace rolurile lor absolut decisive va aduna fel de fel
de lucruri pe care le va ordona frumos n sertraele lor
numai pentru a realiza prea trziu c lucrurile acelea nu pot
fi folosite la nimic. O astfel de afacere va muri ntr-un mod
foarte ordonat.
Iar ntr-o afacere al crei motor este Tehnicianul, fr un
ntreprinztor care s-o conduc i un Manager care s-o
supravegheze, se va ajunge ca Tehnicianul s munceasc
pn cade jos, numai pentru a se trezi a doua zi diminea
ca s munceasc nc i mai mult, i tot aa mereu pn
cnd va descoperi mult prea trziu c, n timp ce el muncea,
cineva a construit o osea prin magazia lui!
Sarah m-a privit cu nesiguran.
 Dar eu nu sunt o ntreprinztoare, spuse ea. Tot ce fac
eu este s coc plcinte. Tot ce am vrut eu vreodat s fac a
fost s coc plcinte, exact precum Tehnicianul pe care mi
l-ai descris. Cred c atunci cnd au fost mprite
personalitile ntreprinztoare eu am fost srit. Ce m fac
dac nu exist nici o personalitate ntreprinztoare n mine?
N-am putut s m abin s nu zmbesc. ncepea s fie
distractiv. tiam c atunci cnd Sarah va nelege n
sfrit i tiam c va reui s neleag va descoperi o
latur a ei despre care n-a tiut niciodat c exist.
Sarah, nainte de a ajunge la aceast concluzie s
cercetm mai atent ce face ntreprinztorul, i-am rspuns
eu. ntreprinztorul i formeaz o viziune asupra afacerii
diferit de a ta, adic de cea a proprietarului. Aceasta
nseamn s-i pui toate acele ntrebri corecte despre de
ce exist o afacere. De ce o patiserie i nu un atelier de
reparat maini? Dac te pricepi la copt plcinte este uor s
te decizi s deschizi o patiserie. Dar tocmai aici este
problema. Dac te pricepi s coci plcinte i te hotrti s
faci munc de ntreprinztor, lai n urm experiena ta n
acest domeniu i te angajezi n acel dialog interior pe care
orice personalitate ntreprinztoare l cunoate de minune.
Vei ncepe s-i spui: Este timpul s-mi fac o nou via.
Este timpul s-mi provoc imaginaia i s ncep s-mi
croiesc o via cu totul nou. i cea mai bun cale s fac
asta oriunde n aceast ntreag lume plin de ocazii este
s-mi creez o nou i captivant afacere. O afacere care
poate s-mi ofere tot ce-mi doresc, care s nu necesite
prezena mea permanent i care va fi absolut unic, o
afacere despre care oamenii s vorbeasc mult timp dup
ce i-au folosit serviciile i, ca rezultat al experienei
ncnttoare, s revin pentru c afacerea ofer o
atmosfer att de special. M ntreb ce fel de afacere ar
trebui s fie?. M ntreb ce fel de afacere ar trebui s fie
este adevrata ntrebare a unui ntreprinztor, i-am spus
lui Sarah. Eu o numesc ntrebarea de vis. ntrebarea este
cea care st n centrul ateniei n munca ntreprinztorului.
M ntreb. M ntreb. M ntreb.
Deci munca ntreprinztorului este s se ntrebe, am
continuat eu. S-i imagineze i s viseze. ntreprinztorul
trebuie s perceap cu ct mai multe dintre nsuirile sale
ansele care plutesc n aer, undeva deasupra capului su,
i care se afl n inima sa. S le perceap nu pe cele
trecute, ci pe cele viitoare. Aceasta este munca pe care o
face personalitatea ntreprinztoare de la nceputul afacerii
i n absolut fiecare etap de-a lungul drumului ei. M
ntreb. M ntreb. M ntreb. La fel cum trebuie s fac
orice inventator. La fel cum trebuie s fac un compozitor.
La fel cum trebuie s fac orice artist, orice artizan, orice
fizician. La fel cum trebuie s fac i orice patiser. Eu o
numesc munca cu viitorul, ntrebarea este adevrata
munc a personalitii ntreprinztoare.
Sarah ncerc s-i nbue zmbetul, dar eu am vzut
acel mic surs ncepnd s-i nfloreasc n colul gurii.
Cum a putea proceda ntr-un mod diferit, m-a
ntrebat ea n sfrit, cu ncredere crescnd. Dac a reui
s eliberez cu adevrat spiritul ntreprinztor din fiina mea,
cum a putea schimba total experiena pe care am avut-o
cu aceast afacere?
Acum ai neles! am spus eu. Aceasta este ntrebarea
corect. i ca s ajungem la rspuns s cercetm n ce
etap se afl n prezent afacerea ta din punctul de vedere
al ciclului de via al micilor afaceri.
 3
COPILARIA:
ETAPA TEHNICIANULUI

... Unchiul meu Sol avea o ferm pentru

crescut sconci, dar sconcii au rcit i au
murit, aa c unchiul meu Sol i-a imitat de o
manier subtil ...
E.E. Cummings Collected Poems

Este evident c afacerile, ca i oamenii, trebuie s

creasc; i o dat cu creterea vine i schimbarea.
Din pcate, cele mai multe afaceri nu sunt conduse dup
acest principiu. n loc de aceasta, afacerile se desfoar
dup cum vrea proprietarul i n contradicie cu ce are
nevoie afacerea.
Iar ceea ce vrea Tehnicianul care administreaz firma nu
este creterea sau schimbarea, ci exact opusul lor. El vrea
un loc unde s mearg la munc, liber s fac ce vrea,
cnd vrea, eliberat de constrngerea de a munci pentru un
ef.
Din nefericire, ceea ce vrea Tehnicianul pecetluiete
soarta afacerii nainte chiar de a o porni.
Pentru a nelege de ce, s cercetm cele trei faze ale
dezvoltrii afacerii: Copilria, Adolescena i Maturitatea.
nelegerea fiecrei faze i a ceea ce se ntmpl n acest
timp n mintea proprietarului afacerii este decisiv pentru a
descoperi de ce majoritatea micilor afaceri nu prosper i
pentru a v asigura c afacerea dumneavoastr va nflori.
eful a murit, iar tu, eti liber n sfrit. n sfrit poi
s-i vezi de treab n cadrul propriei tale afaceri.
Speranele se avnt spre ceruri. Aerul este ncrcat cu
posibiliti. Este ca i cum ai lua vacana de var. Noua ta
libertate te mbat.
 La nceput nimic nu-i prea mult pentru afacerea ta. Ca
Tehnician eti obinuit s-i faci datoria. Aa c timpul
dedicat afacerii n perioada Copilriei este generos i
optimist. Este de lucru i la asta te pricepi. n fond, ai putea
fi poreclit Dl. Munc, n plus, te gndeti tu, muncesc
pentru mine.
Aa c munceti. Zece, dousprezece, paisprezece ore pe
zi. apte zile pe sptmn. Chiar i cnd eti acas stai cu
gndul tot la munc. Toate gndurile, toate simmintele
se nvrt n jurul noii afaceri. Nu i-o poi scoate din minte.
Te mistuie permanent; investeti totul pentru a face tot ce
este necesar ca s pstrezi afacerea pe linia de plutire.
Dar acum nu faci doar munca pe care tiai cum s-o faci,
dar i o munc despre care nu tii nimic. Nu mai eti doar
cel care produce, ci i cel care cumpr, vinde i expediaz.
n perioada Copilriei eti ca un fel maestru jongleur care
trebuie s in toate bilele n aer.
Este uor de depistat o afacere n faza Copilriei
proprietarul i afacerea sunt unul i acelai lucru.
Dac nlturi proprietarul dintr-o afacere n faza
Copilriei, nu mai rmne nici o afacere. Totul dispare!
n faza Copilriei, Dumneavoastr suntei afacerea.
Chiar se numete dup dumneavoastr LA COSTIC,
IONESCU SRL, DELICATESE LA EMILIA aa nct s
nu uite clienii c dumneavoastr suntei eful.
i curnd dac suntei norocos toat sudoarea, grija
i munca dumneavoastr ncep s dea roade. Suntei bun.
Muncii din greu. Clienii nu v uit. Ei revin. i trimit i
prietenii care, la rndul lor, au ali prieteni. i toi vorbesc
despre Costic, Ionescu i Emilia. Toi vorbesc despre tine.
Dac poi s te iei dup ce spun clienii, n-a mai existat
cineva precum Costic, Ionescu i Emilia. Ei sunt ca nite
vechi prieteni.
Muncesc din greu pentru banii lor i fac o treab bun.
Costic este cel mai bun frizer la care ai fost vreodat.
Popescu este cel mai bun tipograf la care ai apelat. Emilia
face cele mai bune sandviuri cu carne de vit pe care le-ai
mncat vreodat. Clienii sunt nnebunii dup
dumneavoastr. Ei continu s vin n crduri.
i v place foarte mult asta!
Dar apoi lucrurile se schimb. La nceput n mod subtil,
dar treptat devine evident. Rmnei n urm. Este nevoie
de mai mult munc dect putei presta. Clienii n-au
odihn. Ei v vor; ei au nevoie de dumneavoastr. I-ai
rsfat peste poate. Muncii aproape s v rupei spinarea.
i apoi inevitabilul se produce. Dumneavoastr, maestrul
jongleur, ncepei s scpai bilele!
Nu v putei mpiedica. Orict de mult v strduii, pur i
simplu nu mai putei s prindei toate bilele. Entuziasmul
dumneavoastr pentru munca cu clienii slbete. Livrrile
care erau odat prompte acum ntrzie. Produsul ncepe s
se uzeze. Pare c nimic nu mai funcioneaz ca la nceput.
Tunsorile lui Costic nu mai arat la fel cum artau
nainte. Am spus scurt la spate, nu pe pri. Nu m
cheam Mihai, acela este fratele meu i n-am avut
niciodat o tunsoare militreasc!
Erorile ncep s apar n tipriturile lui Ionescu: erori de
culegere, pete de cerneal, culori greite, hrtie
necorespunztoare. Nu am comandat cri de vizit; am
comandat coperte pentru cataloage. Roz? Nu, am cerut
maroniu!
Sandviul Emiliei, cel mai mare i mai gustos sandvi cu
carne de vit din lume, arat deodat ca un sandvi cu
pastram. Chiar este cu pastram. N-ai cerut pastram?
O alt voce enervat strig: Unde este sandviul meu cu
pastram? sta este cu carne de vit! Iar o alta se aude
strident: Ce-i cu boabele astea de nut n bucata mea de
carne?
Ce faci? Te forezi s-o scoi la capt. Munceti nc i mai
mult. Consumi tot mai mult timp i energie.
Dac lucrai nainte dousprezece ore. acum lucrezi
paisprezece.
 Dac lucrai paisprezece ore, acum lucrezi aisprezece.
Dac lucrai aisprezece ore, acum lucrezi douzeci. Dar
continui s scapi bilele!
Deodat, Costic, Ionescu i Emilia ar vrea ca numele lor
s nu mai fie pe firm.
Deodat ar vrea s se ascund.
Deodat te trezeti la sfritul unei sptmni groaznic
de agitate c trebuie s stai smbt noaptea trziu,
cufundat n registre, ncercnd s faci oarecare ordine prin
amalgamul de acolo i gndindu-te la toat munca pe care
n-ai reuit s-o faci n aceast sptmn i la toat munca
ce te ateapt sptmna viitoare. i deodat nelegi c
pur i simplu acel volum de munc nu va putea fi realizat.
Pur i simplu nu exist nici o cale n lumea asta ca s poi
acoperi singur tot acel volum de munc!
ntr-o strfulgerare nelegi c afacerea ta a devenit eful
de care credeai c ai scpat. Nu exist aa ceva, s scapi
de ef!
Etapa Copilriei se sfrete atunci cnd proprietarul
nelege c afacerea nu mai poate fi administrat ca pn
atunci; c pentru a supravieui lucrurile trebuie schimbate.
Atunci cnd acest lucru se ntmpl adic momentul n
care realitatea devine evident cele mai multe mici
afaceri ajung la faliment.
Cnd se petrece acest lucru, cei mai muli dintre
Tehnicieni ncuie ua n urma lor i pleac.
Restul trec n etapa Adolescenei.
Sarah ncepu s arate din nou nfrnt. Vzusem acea
privire mai nainte pe feele a nenumrai clieni. Atunci
cnd un Tehnician transformat n patron se confrunt brusc
cu realitatea situaiei sale, se poate instaura un sentiment
de dezndejde. Provocarea poate prea copleitoare. Dar
am simit c Sarah va lupta mpotriva disperrii i a ei
nsi pn cnd va stpni situaia.
Cred c tot nu neleg, spuse ea. Ce este ru n a fi un
bun Tehnician? mi plcea munca pe care o fceam. i dac
nu ar fi trebuit s fac toate celelalte activiti, nc mi-ar fi
plcut!
Sigur c i-ar fi plcut, am rspuns eu. i tocmai
asta-i ideea! Nu-i nimic ru n a fi un bun Tehnician. Este
ru a fi un bun Tehnician i n acelai timp proprietarul
afacerii deoarece, ca Tehnician transformat n patron,
centrul ateniei tale este rsturnat. Vezi lumea ntoars cu
fundul n sus n loc s-o vezi normal. Ai o viziune tactic n
loc s ai una strategic. Vezi munca ce trebuie realizat i,
datorit modului n care eti construit, sari imediat s-o faci!
Crezi c o afacere nu este altceva dect un amestec de
tipuri variate de activiti care se realizeaz n cadrul ei,
cnd de fapt, o afacere nseamn mult mai mult dect att.
Dac vrei s prestezi o activitate practic n cadrul unei
afaceri, ia-i o slujb la firma altcuiva! Dar nu te apuca de o
munc practic n firma ta deoarece, n timp ce munceti
sau rspunzi la telefon, sau coci plcinte, sau curei
geamurile i podelele, adic n timp ce faci, faci i iar faci,
exist ceva mult mai important care nu se realizeaz. Este
vorba de activitatea pe care nu o faci, adic activitatea
strategic, activitatea ntreprinztoare care-i va duce
afacerea nainte, care-i va oferi viaa pe care n-ai
cunoscut-o nc.
Nu, am spus, bucurndu-m cu adevrat s spun asta,
nu-i nimic ru n activitatea practic; ea este, poate fi, pur
bucurie. Este o problem numai atunci cnd Tehnicianul
nbu toate celelalte personaliti. Atunci cnd
Tehnicianul i umple ziua cu munc. Atunci cnd
Tehnicianul evit provocarea de a nva cum s dezvolte o
afacere. Atunci cnd Tehnicianul d napoi n faa rolului
ntreprinztorului, att de necesar vitalitii i avntului
unei mici afaceri cu adevrat extraordinare, precum i din
faa rolului managerial att de hotrtor pentru echilibrul
operaional zilnic sau pentru deselenirea terenului n cadrul
unei mici afaceri. A fi un Tehnician grozav este pur i
simplu insuficient pentru sarcina de a construi o afacere
grozav. A te lsa epuizat de munca tactic din cadrul
afacerii, cum se ntmpl cu fiecare Tehnician care se las
prins de spiritul ntreprinztor, conduce doar la un singur
lucru: o munc foarte complicat, zadarnic i n final
degradant!
neleg c tu tii cum te simi n asemenea situaie,
Sarah. Poi s-i dai seama c, atta timp ct vezi afacerea
din perspectiva Tehnicianului, eti condamnat s continui
s trieti aceast situaie? am ntrebat-o eu ct de blnd
am putut.
Am vzut c Sarah nc se lupta cu ideea de a aciona
diferit fa de felul cum acionase pn atunci. Ateptam
ntrebarea pe care tiam c o coace i n-a durat mult pn
s mi-o pun.
Dar nu pot nici mcar s-mi imaginez cum ar exista
afacerea mea fr ca eu s muncesc, spuse ea. A depins
ntotdeauna de mine. Dac n-a fi fost eu, clienii mei s-ar
fi dus n alt parte. Nu sunt sigur c neleg ce este ru n
asta.
Ei bine, gndete-te, am spus eu. ntr-o afacere care
depinde de tine, de stilul tu, de personalitatea ta, de
prezena ta, de talentul i voina ta de a face munca, dac
nu eti prezent, de ce ar trebui s plece clienii n alt
parte? Deoarece ntr-o astfel de afacere, clienii nu
cumpr capacitatea afacerii de a le da ce vor, ci
capacitatea ta de a le da ce vor. i aici lucrurile nu stau
cum trebuie! Ce se ntmpl dac nu vrei s fii prezent?
Ce dac ai chef s fii n alt parte? Sau s-i iei o vacan?
Sau s stai acas? S citeti o carte? S lucrezi n grdin?
Sau s ii Sabatul, pentru numele lui Dumnezeu? Nu exist
vreun loc unde ai vrea s fii uneori mai degrab dect la
firma ta ca s-i serveti pe clienii ti care au nevoie de
tine att de mult pentru c tu eti singura persoan care
poate s-i serveasc? Ce se ntmpl dac eti bolnav sau
te simi ru? Sau dac pur i simplu i-e lene?
Nu nelegi? Dac afacerea ta depinde de tine, nseamn
c nu eti patroana afacerii, ci c ai doar o slujb. i este
cea mai proast slujb din lume pentru c munceti pentru
o aiurit!
i n plus, nu acesta este scopul intrrii n afaceri. Scopul
intrrii n afaceri este s scapi de o slujb ca s poi crea
slujbe pentru ali oameni. Scopul intrrii n afaceri este s
te extinzi dincolo de orizontul tu actual, aa nct s poi
inventa ceva care s satisfac o necesitate a pieei care nu
a mai fost satisfcut nainte. Astfel vei putea tri o nou
via mai bogat i mai captivant.
Sarah spuse:
Nu-mi place s bat apa n piu, dar ce se ntmpl
dac vreau s realizez activitatea practic din afacerea mea?
Ce se ntmpl dac nu vreau s fac altceva dect asta?
Atunci, pentru numele lui Dumnezeu, am spus ct de
apsat am ndrznit, scap de afacerea ta! i f asta ct
poi de repede. Pentru c nu poi s mpaci i capra i varza.
Nu poi mnca o plcint i s-o pstrezi n acelai timp. Nu
poi ignora responsabilitile financiare, cele de marketing,
responsabilitile privind vnzrile i cele administrative.
Nu poi ignora nevoia viitoare a angajailor ti de a fi
condui, de a avea un obiectiv, de a beneficia de un
management responsabil, de o comunicare eficient, de
ceva mai mult dect o simpl slujb al crei singur scop s
fie acela de a te susine pe tine s-i ndeplineti sarcinile.
S nu mai pomenim i de ceea ce solicit afacerea ta de la
tine dac vrei ca ea s prospere: s nelegi modul n care
funcioneaz o afacere, s nelegi dinamica afacerii fluxul
de lichiditi, dezvoltarea, receptivitatea clienilor,
sensibilitatea concurenilor i aa mai departe.
Ideea este c, i-am spus eu, privindu-i faa
ntristndu-se i apoi ncepnd s-i revin datorit unei
ntrebri neexprimate, dac tot ce vrei de la afacerea ta
este ocazia s faci ce fceai i nainte de a porni afacerea,
s fii pltit mai bine i s ai mai mult libertate de micare,
lcomia ta tiu c sun dur, dar asta este i indulgena
ta fa de sine te vor mistui n final, att pe tine ct i
afacerea ta.
Am fcut o pauz i apoi am continuat pentru c vedeam
c Sarah nu este total convins.
Pur i simplu nu poi ajunge din acest punct acolo
unde vrei! Nu poi juca rolul Tehnicianului i s ignori
rolurile ntreprinztorului i Managerului doar pentru c nu
eti pregtit s le joci. i asta deoarece, n momentul n
care ai ales s porneti o mic afacere, ai optat fr s-i
dai seama, s joci un joc mai complicat dect ai jucat
vreodat. i ca s joci acest joc nou numit construirea unei
mici afaceri care funcioneaz cu adevrat, ntreprinztorul
din tine trebuie convins, hrnit i trebuie s i se acorde
spaiul de care are nevoie pentru a se dezvolta. Iar
Managerul din tine trebuie sprijinit i el ca s-i poat
dezvolta aptitudinile de a crea ordine i de a transforma
viziunea ntreprinztoare n aciune ce poate fi
implementat eficient n lumea real. Dac nu reueti s
faci asta vei fi mpins probabil pe marginea dezastrului i,
n final, te vei prbui. Aceasta deoarece o mic afacere ne
cere, pur i simplu, s facem toate acestea sau se va ofili.
Aa c, fie c ne place sau nu, trebuie s nvm cum s
procedm. Lucrul cel mai captivant este acela c, o dat ce
ai pornit, o dat ce lai Tehnicianul din tine s pleasc, o
dat ce faci loc celorlalte personaliti ale tale s
nfloreasc, jocul ofer mai multe satisfacii dect i poi
imagina n acest moment din viaa afacerii tale.
Spune-mi mai multe despre asta, spuse Sarah. Chiar
vreau s tiu.
i voi spune, am rspuns eu. Deja simt c ai neles
un pic mai mult dect crezi. Dar mai nti s vorbim despre
Adolescen, care este urmtoarea etap a dezvoltrii unei
mici afaceri.
 4
ADOLESCENA:
I IEI AJUTOARE

Ca i guverne, ne poticnim ntre crize i

programe de protecie mpleticindu-ne spre
viitor fr nici un plan, fr speran sau
viziune.
Alvin Toffler
The Third Wave (Al treilea val)

Adolescena ncepe n acel moment al vieii afacerii

dumneavoastr cnd v hotri s v luai ajutor.
Nu se poate prezice ct de repede trebuie s se ntmple
aceasta. Dar se ntmpl ntotdeauna i aceast decizie
este grbit de o criz petrecut n etapa Copilriei.
Orice afacere care dureaz trebuie s intre n faza
Adolescenei. Orice mic patron care supravieuiete caut
ajutor.
Ce fel de ajutor vei cuta tu. Tehnicianul
supra-aglomerat? Rspunsul este pe ct de uor, pe att de
inevitabil: ajutor tehnic.
Pe cineva cu experien.
Pe cineva cu experien n tipul tu de afacere.
Cineva care tie cum s fac munca practic de obicei,
acea munc ce nu-i place ie.
Patronul orientat spre vnzri caut o persoan care s
munceasc n producie.
Patronul orientat spre producie caut o persoan
calificat n vnzri.
i aproape toat lumea caut pe cineva care s in
contabilitatea! Pentru c dac este ceva pe care
majoritatea patronilor de mici afaceri ursc s-l fac i
prin urmare l ignor acesta este contabilitatea.
 i aa se face c aducei primul angajat pe Harry, un
contabil de aizeci i opt de ani care face contabilitate de
cnd avea doisprezece ani.
Harry tie toate secretele contabilitii.
El tie cum s in contabilitatea n opt feluri diferite.
Dar cel mai important lucru este c Harry are douzeci i
doi de ani experien n inerea contabilitii unei firme
exact ca a dumneavoastr.
Nu exist nimic ce nu ar ti Harry despre tipul
dumneavoastr de afacere.
Iar acum el este al dumneavoastr.
Lumea arat din nou mai frumoas.
O minge grozav este pe cale s v fie servit i
pentru variaie v va fi servit de altcineva.
Este luni diminea. Harry sosete. l salutai cu cldur
i, hai s recunoatem, cu emoie. Ai petrecut tot sfritul
de sptmn pregtind acest moment. I-ai pregtit un
spaiu generos. I-ai aranjat registrele i un teanc de
scrisori nedesfcute pe birou. I-ai cumprat o ceac de
cafea cu numele lui imprimat pe ea. Ai fost chiar att de
grijuliu nct s-i gsii o pern pentru scaun (doar va sta
aezat atta timp).
Exist un moment critic n orice afacere, atunci cnd
patronul aduce primul angajat s fac munca pe care el nu
tie s-o fac sau pe care nu vrea s-o fac. n afacerea
dumneavoastr, Harry este acea persoan. Iar n aceast
diminea de luni este acel moment critic.
Gndii-v la asta.
Ai fcut un pas mare. Registrele sunt pe biroul lui Harry
n loc s fie pe biroul dumneavoastr.
i ce-i mai important, Harry este pe cale s devin
singura persoan din lume care va cunoate povestea
adevrat a afacerii dumneavoastr.
Harry se va uita prin registre i va ti adevrul.
Harry, primul dumneavoastr angajat i cel mai
important, este pe cale s afle un secret pe care l-ai
ascuns fa de toi ceilali: ci1 nu tii muie va aflai cu
afacerea!
ntrebarea este ce va face el fa de aceast problem?
Va rde?
Va plnge?
Va pleca?
Sau se va apuca de treab?
Iar dac Harry nu va ine contabilitatea, cine o va face?
Dar, deodat, auzii zgomotul regulat al tastelor
calculatorului de pe biroul lui Harry.
Lucreaz!
Harry va rmne!
Nu putei crede ce noroc avei!
Nu va mai trebui s v ocupai de contabilitate.
i dintr-o singur lovitur, nelegei deodat ce
nseamn s fii n afaceri ntr-un fel n care nu vi s-a mai
ntmplat nainte.
Nu va mai trebui s m ocup de contabilitate!
n sfrit suntei liber. Managerul din dumneavoastr se
trezete, iar Tehnicianul se duce temporar la culcare. Grijile
dumneavoastr s-au sfrit. Altcineva se va ocupa de
contabilitate acum.
Dar n acelai timp cum nu suntei obinuit s fii
Manager libertatea pe care tocmai ai descoperit-o ia o
form mult prea obinuit.
Se numete Management prin abdicare mai degrab
dect prin delegare.
Pe scurt, la fel cum a fcut fiecare patron al unei mici
afaceri naintea dumneavoastr, i nmnai registrele lui
Harry i fugii.
Iar pentru o vreme suntei liber. Cel puin relativ. n fond,
tot v rmne de fcut restul muncii.
Dar acum, c l avei pe Harry, lucrurile ncep s se
schimbe.
Deoarece, atunci cnd Harry nu este total cufundat n
dosare, l putei pune s rspund la telefon.
 Iar cnd nu rspunde la telefon, l putei pune s se
ocupe puin de expediie i recepie de mrfuri.
Iar cnd nu se ocup de expediie i recepie, ar putea s
se ocupe puin i de clieni.
Iar cnd nu se ocup de civa dintre clienii
dumneavoastr, ei bine, cine tie ce v-ar mai trece prin cap
s-i dai s fac?
Viaa devine mai uoar. Un vis.
ncepei s luai prnzul mai n tihn: treizeci de minute
n loc de cincisprezece.
Plecai puin mai devreme la sfritul zilei: la ora opt
seara n loc de nou.
Harry vine la dumneavoastr, din cnd n cnd, ca s v
spun ce are nevoie, iar dumneavoastr, ocupat ca de
obicei, i spunei pur i simplu s se descurce. Cum anume
nu conteaz, atta timp ct nu v mai deranjeaz pe
dumneavoastr cu detaliile. Avei altceva n oal la fiert.
Harry are nevoie de mai muli oameni. Afacerea ncepe
s se dezvolte. Ocupat ca de obicei, i spunei s fac
angajri. i el o face. Harry este o minune de om. Este
grozav s ai un tip ca Harry. Nu trebuie s te gndeti la ce
face el; nu trebuie s-i pori de grij cum se descurc. Nu
se plnge niciodat. Doar muncete. i el face toat munca
pe care dumneavoastr uri s-o facei. Aceasta este cea
mai grozav dintre toate lumile posibile. Ai ajuns ef,
facei munca care v place, iar Harry are grij de tot restul.
Ah, ce via de ntreprinztor!
i deodat, pe neateptate, se ntmpl ceva.
O client sun ca s se plng pentru c nu a fost tratat
bine de ctre unul dintre oamenii dumneavoastr. Cine a
fost persoana, ntrebai uurndu-v nduful n sinea
dumneavoastr. Ea nu tie, dar dac angajai oameni de
acest fel, nu va mai fi clienta dumneavoastr.
Promitei s cercetai situaia.
Banca dumneavoastr sun s v spun c ai rmas cu
conturi descoperite. Cum s-a ntmplat asta? ntrebai
dumneavoastr cu inima la gt. Funcionarul nu tie, dar
dac nu supravegheai lucrurile mai atent va trebui s ia
msuri.
Promitei s cercetai lucrurile.
Cel mai vechi furnizor al dumneavoastr v sun ca s
v spun c ai trimis sptmna trecut o comand
greit, aa c mrfurile vor ntrzia zece sptmni. Mai
ru dect att, va trebui s pltii surplusul comandat.
Cum s-a ntmplat aa ceva? l ntrebai dumneavoastr
ntinznd mna dup un calmant. Nu tie, dar dac nu
putei s facei comenzi mai exacte, va trebui s caute alte
opiuni.
Promitei s cercetai i acest lucru.
Afar, pe rampa de expediii, dai peste un flcu pe care
l-a angajat Harry. V uitai la ambalaje i explodai. Cine
te-a nvat s mpachetezi un colet n felul sta? l
ntrebai pe flcul mirat. Nu i-a artat nimeni s faci cum
trebuie lucrul sta? D-mi mie. O s-o fac eu nsumi.
i v apucai de treab.
n dup amiaza aceleiai zile se ntmpl s trecei pe
lng linia de producie. Aproape c vi se taie genunchii.
Cine te-a nvat s lucrezi aa? spunei mpleticindu-v
n vorb muncitorului uimit. Nu i-a artat nimeni cum
trebuie fcute lucrurile ca lumea? Hai, d-mi mie. O s-o fac
eu nsumi.
i v apucai de treab.
Chiar a doua zi diminea vorbii cu noua specialist n
vnzri pe care a angajat-o tot Harry.
Ce s-a ntmplat clientului X? o ntrebai. Rspunsul ei
v scoate din srite. Cnd aveam eu grij de el nu
apreau niciodat probleme de acest gen! zbierai
dumneavoastr. Las, o s am grij eu nsumi de treaba
asta.
i o facei.
Iar flcul de la expediii se uit la muncitorul de pe linia
de producie, i amndoi la specialista n vnzri, i toi trei
se uit la eful pe care-l tiu, adic Harry, ntrebndu-se:
Cine naiba mai este i sta? Harry doar ridic din umeri i
spune (aa cum numai un om care a lucrat pentru alii mai
bine de cincizeci de ani poate spune): Oh, era doar eful.
Dar, ascultai aici: ceea ce tie Harry, dumneavoastr
suntei tocmai pe cale s aflai.
C acesta este numai nceputul unui proces care apare n
etapa de Adolescen a fiecrei afaceri ndat ce
Managementul prin abdicare aplicat de patron ncepe s-i
arate consecinele. Este numai nceputul unui proces de
declin n care numrul bilelor din aer nu numai c
depete capacitatea dumneavoastr de a jongla cu ele, ci
i capacitatea angajailor dumneavoastr.
Ce tie Harry, i dumneavoastr suntei pe cale s aflai,
este faptul c acesta este numai nceputul unui proces n
care bilele sunt scpate tot mai des fa de situaia cnd
dumneavoastr fceai totul de unul singur.
i cum zgomotul bilelor care cad este tot mai asurzitor,
ncepei s nelegei c nu ar fi trebuit niciodat s avei
ncredere n Harry.
Nu ar fi trebuit s avei ncredere n nimeni niciodat.
Ar fi trebuit s tii asta.
Cum bilele continu s cad cu o frecven copleitoare,
ncepei s nelegei c nimnui nu-i pas de afacerea
dumneavoastr n felul n care v pas dumneavoastr.
C nimeni nu vrea s munceasc la fel de mult ca
dumneavoastr.
C nimeni nu are modul dumneavoastr de a judeca,
aptitudinile dumneavoastr, dorina sau interesul
dumneavoastr pentru afacere.
C dac vrei ca lucrurile s fie fcute cum trebuie,
atunci trebuie s v implicai personal.
Aa c fugii napoi la afacerea dumneavoastr pentru a
deveni din nou maestrul jongleur. Este aceeai poveste
veche. Cercetai orice afacere din lumea asta aflat n
etapa Adolescenei i-l vei gsi pe patron muncind,
muncind, muncind, ocupat, ocupat, ocupat fcnd orice
activitate trebuie realizat n afacerea sa n ciuda faptului
c acum are oameni despre care se presupune c ar trebui
s munceasc n locul lui. Oameni pe care i pltete!
i ce este mai ru, cu ct el muncete mai mult, cu att
angajaii lui muncesc mai puin.
i cu ct fac mai puin angajaii, el tie cu att mai mult
c, dac vrea ca lucrurile s fie bine fcute, atunci va trebui
s le fac el nsui. Aa c se bag tot mai mult n munca
lor.
Dar Harry tia asta cnd s-a angajat.
Ar fi putut s v spun dumneavoastr, noul su ef
c n final, eful se amestec ntotdeauna.
Harry ar fi putut spune c munca nu va avea niciodat
calitatea care s-l satisfac pe ef.
Iar motivul pentru care se ntmpl acest lucru este
acela c eful se rzgndete mereu cu privire la munca ce
trebuie fcut i cum trebuie ea fcut.
Totui, ceea ce nu tie Harry este de ce v ieii din fire
mereu.
C de fapt nu angajaii dumneavoastr v scot din srite.
C nu clienii care se plng v nnebunesc.
C nu banca, furnizorul sau ambalajul incorect v scot
din mini.
C nu acel nimnui nu-i pas sau nimic nu este fcut
la timp v nnebunete.
Nu, problemele nu sunt n afara dumneavoastr.
Problema este c dumneavoastr nu tii s procedai n
alt fel.
Suntei neajutorat, disperat cnd ceva nu merge. Ca s
v comportai diferit ar trebui s trezii personalitile care
au stat adormite mult timp in interiorul dumneavoastr
ntreprinztorul i Managerul i apoi s le ajutai s-i
dezvolte acele aptitudini folositoare afacerii dumneavoastr.
Dar Tehnicianul din dumneavoastr nu se va da la fund
suficient de mult timp pentru a permite acest lucru.
 Tehnicianul din dumneavoastr trebuie s mearg la
munc!
Tehnicianul din dumneavoastr trebuie s prind bilele!
Tehnicianul din dumneavoastr trebuie s fie mereu
ocupat. Dar Tehnicianul din dumneavoastr tocmai a atins
limitele zonei lui de confort.
Am privit-o pe Sarah i pot spune c am atins o zon
sensibil.
Sarah a descoperit ceva n cursul conversaiei noastre
ceva despre zona ei de confort care era foarte important
pentru ea.
i, intuitiv, am tiut c tocmai surprinsesem un
instantaneu al problemei.
 5
N AFARA ZONEI DE CONFORT

nstrinarea de sine creeaz schimbri

drastice i genereaz necesitatea naterii unei
noi identiti. i probabil c depinde de modul
n care aceast necesitate este satisfcut
pentru ca procesul schimbrii s se desfoare
lin sau dac apar convulsii i explozii.
Eric Hoffer
The Temper Of Our Time

Orice mic afacere aflat n etapa Adolescenei ajunge

ntr-un punct n care l mpinge pe proprietar n afara zonei
sale de confort acele hotare ntre care el se simte n
siguran n ceea ce privete capacitatea de a-i controla
mediul i n afara crora ncepe s piard controlul.
Limitele Tehnicianului sunt determinate de volumul de
munc pe care o poate face singur.
Limitele Managerului sunt definite de numrul de
lucrtori pe care i poate supraveghea eficient sau de
numrul managerilor subordonai pe care i poate organiza
n cadrul unei activiti productive.
Limitele ntreprinztorului depind de numrul de
manageri pe care i poate convinge s-i urmeze viziunea.
Pe msur ce o afacere se dezvolt, ea va depi
inevitabil capacitatea de control a proprietarului ei
capacitatea lui de a aborda, de a simi i de a nelege
activitile ce trebuie realizate,
precum i de a inspecta personal progresul acestor
activiti aa cum simte nevoia s fac orice Tehnician.
Disperat, Tehnicianul face mai degrab ceea ce tie s
fac dect ceea ce nu tie, abdicnd astfel de la rolul de
manager i pasnd aceast responsabilitate altcuiva, de
pild unui Harry.
n acel moment, disperarea sa se transform n speran.
El sper c Harry se va descurca i c nu va mai trebui
s-i fac griji.
Dar Harry i are propriile lui necesiti. Harry este i el
un Tehnician. El are nevoie s primeasc mai multe
indicaii despre direcia n care merge dect i poate da
patronul su care este tot un Tehnician. El are nevoie s
tie de ce face ceea ce face. El trebuie s tie rezultatele
pentru care este responsabil i standardele dup care
munca lui este evaluat. El are nevoie s tie de asemenea
ncotro se ndreapt afacerea i unde se ncadreaz
responsabilitile lui n strategia global.
Pentru a munci eficient, Harry are nevoie de ceva ce nu-i
poate da Tehnicianul transformat n patron i anume de
un Manager! Iar lipsa Managerului face ca afacerea s se
prbueasc n vrie.
Pe msur ce afacerea se dezvolt n afara limitelor
zonei de confort a patronului iar prbuirea n vrie se
accelereaz exist numai trei direcii de aciune pe care
afacerea le poate urma. Se poate ntoarce la etapa
Copilriei. Poate da faliment. Sau se poate aga de via.
S aruncm o privire asupra fiecrei situaii.

Reducerea activitii

Una dintre cele mai logice i mai previzibile reacii ale

Tehnicianului transformat n Patron n faa haosului etapei
de Adolescen este decizia de a reduce activitatea. Dac
nu poi controla haosul, scap de el.
ntoarce-te la situaia cnd fceai totul de unul singur,
cnd nu aveai angajai crora s le pori de grij, sau prea
muli clieni, sau prea multe facturi scadente nepltite i
sume de ncasat restante, sau prea multe mijloace de
producie.
Pe scurt, ntoarce-te la vremea cnd afacerea era simpl,
adic la faza Copilriei.
 i mii dup mii de Tehnicieni fac exact acest lucru.
Concediaz angajaii, scap de mijloacele de producie,
mpacheteaz facturile scadente ntr-o pung mare,
nchiriaz o incint mai mic, pun maina de producie n
mijloc, telefonul deasupra i se apuc din nou s fac totul
singuri.
Se ntorc la situaia cnd sunt patroni, buctari efi i
spltori de vase n acelai timp fcnd singuri tot ce
trebuie fcut, dar simindu-se confortabil pentru c au
rectigat controlul.
Ce poate merge prost? se gndesc ei n sinea lor,
uitnd dintr-o dat c au mai trecut prin aceast situaie.
In mod previzibil, vor plti din nou preul.
ntr-o diminea, poate fi dup ase sptmni sau dup
ase ani de cnd ai redus din nou activitatea, inevitabilul se
ntmpl.
Te trezeti n patul tu, iar soia se ntoarce spre tine i
spune:
Ce nu-i n regul? Nu ari prea bine.
Nici nu m simt prea bine, rspunzi tu.
Vrei s vorbeti despre asta? ntreab ea.
Este simplu, spui tu, nu vreau s mai muncesc pentru
afacerea asta!
Apoi soia i pune o ntrebare logic:
Dar dac nu te ocupi tu de afacere, cine o va face?
i dintr-o dat eti lovit de realitatea condiiei tale.
Realizezi ceva la care ai evitat s te gndeti n toi anii
acetia.
Dai nas n nas cu inevitabilul adevr:
Nu deii o afacere deii o slujb!
Mai mult, este cea mai proast slujb din lume!
Nu poi s nchizi afacerea cnd vrei tu pentru c dac o
nchizi nu mai ctigi bani.
Nu o poi prsi cnd vrei pentru c dac pleci nu este
nimeni n urm care s munceasc.
Nu poi s-o vinzi cnd vrei pentru c nimeni nu vrea s
cumpere o slujb.
n acest moment simi disperarea i cinismul pe care
ajunge s-l simt aproape fiecare proprietar al unei mici
afaceri.
Dac a existat vreodat un vis, ct de mic, a zburat. i o
dat cu el orice dorin de a fi mereu ocupat, ocupat i iar
ocupat.
Nu vrei s mai splai ferestrele.
Nu vrei s mai mturai podelele.
Clienii devin mai degrab o povar dect o ans,
deoarece dac cineva cumpr ceva, dumneavoastr va
trebui s muncii.
Standardele dumneavoastr privind mbrcmintea ncep
s decad.
Firma de deasupra uii din fa ncepe s pleasc i s
se scorojeasc.
Iar dumneavoastr nu v pas.
Pentru c atunci cnd visul a disprut, singurul lucru care
a rmas este munca.
Tirania rutinei.
Corvoada zilnic a unei activiti fr int.
n final, tragei obloanele. Nu exist nimic care s v mai
in acolo.
Dup nregistrrile Administraiei pentru Mici Afaceri, n
Statele Unite, mai mult de 400.000 de asemenea mici firme
i trag obloanele n fiecare an.
i este de neles.
Afacerea, odinioar promisiunea strlucitoare a vieii
dumneavoastr i care acum nu mai promite nimic, a
devenit treptat o camer mortuar pentru visurile decedate.

Mrluind spre faliment

Afacerea aflat n faza Adolescenei are i o alt

alternativ care este cu siguran mai puin traumatizant,
dar hotrt mai dramatic dect reducerea activitii.
Afacerea poate crete din ce n ce mai repede pn se
auto-distruge datorit propriului avnt.
Lista este fr de sfrit: Itel, Osbume Computer, Coleco
i alte nenumrate firme. Toate aceste firme mrluind
spre faliment au fost pornite datorit spiritului
ntreprinztor al unui Tehnician care s-a concentrat pe un
obiectiv greit i anume pe marfa pe care o produce
afacerea n loc s se concentreze pe afacerea nsi.
Afacerile care mrluiesc spre faliment sunt o
caracteristic a timpurilor noastre.
Ele sunt un fenomen cauzat de nalta tehnologie.
O dat cu creterea exploziv a noilor tehnologii i a
numrului celor care le creeaz, o nou ras de tehnicieni
s-a ngrmdit n arena afacerilor.
O dat cu aceti vrjitori i virtuozitatea lor tehnic
aparent nelimitat, o avalan de noi produse a nvlit prin
uile larg deschise ale unor piee receptive i efervescente.
Din nefericire, cele mai multe dintre aceste firme de abia
trec prin acele ui dup care avntul incontrolabil care le-a
adus acolo le foreaz s se poticneasc i apoi s se
prbueasc.
i toate excesele Adolescenei, pe ct pot fi de
neltoare i tulburtoare ntr-o firm normal aflat n
expansiune, pe att sunt de dezastruoase ntr-o afacere
mrluind spre faliment.
Orict de repede crete o afacere, haosul crete nc i
mai repede. i asta deoarece, legai cum sunt de ritmul
progresului tehnologic, Tehnicianul i oamenii si au rareori
suficient timp pentru a ctiga o perspectiv asupra
condiiei lor. Cererea pentru produsul cu care se mndresc
att de mult depete rapid capacitatea lor obinuit de
producie din etapa Adolescenei.
Rezultatul este aproape ntotdeauna dezastruos.
Afacerea explodeaz lsnd n urm oameni care, cel mai
adesea, justific explozia ca fiind o consecin inevitabil a
faptului c opereaz ntr-o zon foarte dinamic n care
norocul, viteza de aciune i un strop genial de curaj
tehnologic sunt componentele necesare pentru a reui.
Realitatea este diferit.
Norocul, viteza de aciune i tehnologia genial nu au
fost niciodat suficiente pentru c exist ntotdeauna
altcineva care este mai norocos, mai rapid i mai genial.
Din nefericire, o dat lansat n aceast curs rapid, timpul
este puin i prea preios pentru a asculta. Cursa este
ctigat din reflexe, printr-o inspiraie de geniu sau
printr-o conjunctur norocoas.
Firma care mrluiete spre faliment poate fi
considerat a fi echivalentul ruletei ruseti n industria
naltei tehnologii. i de multe ori joac la aceast rulet
oameni care nici mcar nu tiu c pistolul este ncrcat!

Supravieuirea dup Adolescen

Cea mai tragic posibilitate pentru o afacere aflat n

etapa Adolescenei este ca ea chiar s supravieuiasc!
Suntei un individ cu o voin incredibil de puternic,
ncpnat, intit pe un scop i hotrt s nu v dai btut.
V ducei n fiecare diminea la firma dumneavoastr cu
un spirit de rzbunare, absolut convins c acolo se afl o
jungl i pe deplin angajat s facei orice ar fi necesar
pentru a supravieui.
i supravieuii. Lovii sau linguii, mnai de la spate
angajaii i clienii, v umflai n pene n faa familiei i a
prietenilor pentru c, n fond, trebuie s inei afacerea
pe picioare. i tii c exist o singur cale spre a o face:
trebuie s fii acolo tot timpul.
n etapa Supravieuirii dup Adolescen suntei mistuit
de afacere i de posibilitatea de a o pierde.
Aa c investii tot ce avei n afacere.
i oricare ar fi motivele reuii s-o inei pe picioare.
Zi dup zi, luptnd pe aceleai baricade n exact acelai
mod n care ai fcut-o i ieri.
Nu v schimbai niciodat.
Noapte de noapte v ducei acas s v destindei
precum un resort numai pentru a v ncorda i mai tare n
ateptarea zilei de mine.
n final, nu va exploda afacerea dumneavoastr vei
exploda!
Suntei precum un motor n doisprezece cilindri care
lucreaz numai cu un cilindru, suflnd din greu i ncercnd
din toate puterile s producei rezultatele unui motor de
doisprezece cilindri.
Dar n final i inevitabil, suntei epuizat.
Pur i simplu nu mai putei face nimic dect s nfruntai
faptul c un cilindru nu poate produce puterea a
doisprezece cilindri, orict de mult ai ncerca.
Cineva trebuie s cedeze i acel cineva suntei
dumneavoastr.
Sun cunoscut?
Ei bine, dac suntei n afaceri de ceva timp, ar trebui s
v sune cunoscut.
Iar dac nu suntei n afaceri de mult timp, probabil c o
s v sune cunoscut ntr-o zi.
Tragedia const n faptul c situaia Copilriei i a
Adolescenei domin micile afaceri din Statele Unite.
Cele mai multe firme pe care le-am vizitat noi, cei de la
Corporaia Gerber, n ultimii aptesprezece ani erau n
aceste situaii dominate de confuzie exacerbat i de
entuziasm pierdut.
Acest lucru nu trebuia s se ntmple. Exist ci mai
bune.
Punctul sensibil pe care l-am atins mai devreme n cazul
lui Sarah s-a calmat suficient ca s-o lase s-i adune
gndurile.
Cum de ai tiut? m-a ntrebat ea calm. Ai vorbit cu
cineva despre mine? spuse ea dorind s cread n parte c
tiam mai multe despre povestea ei dect am lsat s se
vad, n parte tiind c povestea ei seamn cu attea
altele.
Sarah tia rspunsul. nainte s pot confirma, ea spuse:
 Mi-am redus din nou activitatea. i tot nu neleg ce
s-a ntmplat.
Privi n jurul micului magazin ca i cum ar fi vzut pe
cineva sau ceva ce eu nu puteam vedea.
n cazul meu Harry se numea Elisabeta, suspin ea.
Am angajat-o cnd afacerea era pornit doar de ase luni.
Elisabeta fcea totul pentru mine. Era absolut incredibil.
Nu tiu ce m-a fi fcut fr ea. Ea inea contabilitatea. M
ajuta s coc plcintele. Fcea curenie dimineaa i dup
ce nchideam. Ea a angajat primii trei oameni, i-a nvat
cum s fac diverse sarcini care trebuiau ndeplinite. Era
ntotdeauna prezent cnd aveam nevoie de ea. Iar pe
msur ce afacerea a crescut n urmtorii doi ani, Elisabeta
a preluat tot mai multe responsabiliti n cadrul afacerii.
Muncea la fel de mult ca i mine. i prea s-i plac aici.
Prea s m plac i pe mine. Dumnezeu tie, am inut
mult la ea. Iar apoi, ntr-o zi era ntr-o miercuri, cred c
pe 10 iunie, la apte dimineaa m-a sunat i mi-a spus c
nu va mai veni la firm. C i-a luat alt slujb. C nu
putea s-i permit s munceasc pentru ct o plteam.
Uite aa! Nu mi-am putut crede urechile. Nu puteam crede
c vorbete serios. Am crezut c este o glum. Am rs i
am spus: Haide, Elisabeta! sau ceva de genul sta. Iar
Elisabeta mi-a spus c i pare ru. i apoi a nchis! Pur i
simplu a nchis. Ei bine, stteam acolo i plngeam. Iar
apoi mi s-a fcut fric, o fric pe care n-am mai simit-o
niciodat mai nainte. M lua cu frig pe dinuntru. Cum s-a
ntmplat asta? M gndeam la mine. Cum a putut o
persoan pe care credeam c o cunosc bine, o persoan n
care aveam atta ncredere s devin deodat o strin?
Ce spune asta despre mine, pentru Dumnezeu? Spune c
n-am judecat? Spune c ar fi trebuit s stau de vorb cu
Elisabeta, dar n-am fcut-o? Dar plcintele trebuiau scoase
din cuptor, podelele trebuiau curate, i magazinul
pregtit pentru deschidere, aa c, n ciuda durerii pe care
o simeam i a rului de la stomac, m-am apucat de treab.
i de atunci nu m-am mai oprit. Oamenii pe care i
angajase au plecat curnd dup aceea. Ca s fiu sincer,
n-am avut niciodat cu adevrat o relaie cu aceti oameni.
Erau oamenii adui de Elisabeta.
Acum, cnd m gndesc la trecut, mi dau seama ct de
uor a fost s greesc. Ct de uor m-am lsat absorbit de
munc n loc s m gndesc la oameni. i presupun c ei
tiau asta. Deoarece, dup ce a plecat Elisabeta, toi m
priveau cu nencredere. Ca i cum a fi lsat-o s plece fr
s le spun i lor sau ceva de genul sta. Dac Elisabeta a
plecat, o femeie aa deosebit, de ce ar fi rmas ei? Cel
puin asta credeam c gndeau? Cine tie? Eram prea
pustiit ca s mai ntreb. De atunci n-am mai avut curaj s
angajez ali oameni care s-i nlocuiasc. M ngrozea
gndul s mai pesc ce am pit. Gndul de a aduce din
nou strini n viaa mea. Mi s-a prut un risc pe care nu
mai voiam s mi-l asum. i aa am fcut totul de una
singur. i tiu c nu mai pot s fac asta pentru mult
vreme. n plus, ce sens are?
Sarah suspin adnc i privi spre mine.
Prin urmare, aceasta este zona mea de confort, spuse
ea. Ce trebuie s fac n legtur cu asta?
S iei totul de la nceput dar ntr-un mod diferit de
aceast dat, am rspuns eu. Este singura cale s iei din
capcan.

Majoritatea dintre noi am trit experiena de a fi

dezamgii de cineva n care am avut ncredere ca urmare
direct a indiferenei noastre sau a lipsei de nelegere, de
ndemnare sau de atenie.
i majoritatea dintre noi nva n final s aib ncredere
din nou, dac nu din alt motiv, mcar datorit faptului c
nelegem c nu putem fi n acelai timp peste tot.
Deoarece doar ncrederea ne poate duce mai departe.
Dar ncrederea ne poate face s repetm aceleai
experiene dezamgitoare.
Pentru c adevrata ncredere vine din cunoatere, nu
din ncredere oarb.
Iar pentru a cunoate trebuie s nelegi.
i pentru a nelege, cineva trebuie s fie la curent n
detaliu cu situaia existent. Ce tiu oamenii i ce nu tiu.
Ce fac ei i ce nu fac. Ce vor i ce nu vor. Cum i fac
oamenii treaba i cum n-o fac. Cine sunt ei i ce nu sunt.
Pe scurt, Sarah a avut o ncredere oarb n Elisabeta. Ea,
pur i simplu, a vrut s cread n Elisabeta. Era mai uor
aa. Deoarece, dac Sarah a avut ncredere orbete, dac a
lsat totul n voia norocului, ea nu a mai fost forat s fac
munca pe care nu voia s-o fac. Adic s ajung la o
nelegere cu Elisabeta asupra relaiei dintre ele. Ce rol
trebuia s joace fiecare. Ce nsemna pentru Sarah s fie
patroan i pentru Elisabeta s fie angajat. Ce nsemna
pentru Sarah s stabileasc regulile jocului dup care se
atepta ca Elisabeta s joace.
Deoarece Sarah nu se simea confortabil n acest nou rol,
rolul patroanei, rolul ntreprinztorului, rolul femeii de
afaceri, a lsat totul n voia soartei. Ea a abdicat de la
responsabilitatea ei ca patron i a preluat doar rolul altui
angajat. A evitat s participe deplin n relaia ei cu
Elisabeta i, n acest proces, a creat o dinamic a relaiei
dintre ea i angajata ei construit pe o structur slab. O
lips care prevestea plecarea inevitabil a Elisabetei i
lezarea lui Sarah.
Cu siguran, nu era nevoie s-i spun lui Sarah c nu
putea s se nvinuiasc dect pe sine pentru aceast
situaie. Doream doar s gsesc calea s-i art cum putea
s procedeze diferit data viitoare.
Data viitoare, am spus eu, vei ti c afacerea ta nu
poate dect s creasc, iar o dat ce acest lucru se
ntmpl, sarcina ta va fi semnificativ diferit. Deocamdat,
este tot ce ai nevoie s tii. Mic, mai mic, cel mai mic. Ct
de mare este acest mic? O persoan? Zece persoane?
aizeci de persoane? O sut cincizeci de persoane? n topul
revistei Fortune a primelor 500 de firme, o firm cu 1.000
de persoane este mic. Din punctul de vedere al unei firme
de zece persoane, o firm de dou persoane este mic.
Adevrata problem nu este ct de mic trebuie s fie o
firm, ci ct de mare. Ct de mare poate ajunge firma ta n
mod natural, cuvntul semnificativ fiind natural? Pentru c
oricare ar fi mrimea firmei, orice limitare pe care o impui
creterii ei este ne-natural, nu este croit de pia sau de
lipsa de capital (dei acestea pot juca un rol), ci de limitele
tale personale. De lipsa de cunotine i deprinderi, de
experien i mai ales de lipsa pasiunii pentru a dezvolta o
afacere excepional cu o cretere sntoas, dinamic
funcional. n aceast privin, reducerea activitii este, n
loc de un act intenionat, o reacie fa de suferina i
teama induse de creterea necontrolat i incontrolabil,
ambele putnd fi anticipate cu condiia ca proprietarul s fi
fost pregtit s faciliteze creterea ntr-un mod echilibrat,
sntos i proactiv. Dar pentru a face aceasta este necesar
s existe nc de la nceputul afacerii intenia, intenia
ntreprinztoare ca i voina chiar o adevrat pasiune
pentru transformarea propriei persoane, transformare pe
care un asemenea proces o solicit: cptarea de noi
deprinderi, a unei noi nelegeri, a unor noi cunotine, a
unei noi profunzimi emoionale, a unei noi nelepciuni.
Ai putea spune c haosul care apare n faza de
Adolescen a fiecrei afaceri poate produce ceva rezultate
pentru patronul ei care se trezete deodat n mijlocul
acestui haos. Adevratul patron pasionat, rzboinicul Don
Juan, poate cpta ocazia de a transforma plumbul
persoanei sale n aur. Sau focul poate deveni att de
teribil nct patronul se restrnge din nou n sigurana
micii afaceri de unde a venit nu cu mult timp n urm
n fond, plumbul pe care-l avea era mai bun dect
aurul pe care nu-l poate obine. Mai bine n siguran
dect s-i par ru. Aa c, n acest context, o afacere
care-i reduce din nou activitatea este o afacere redus la
nivelul rezistenei la schimbare a patronului ei, la zona de
confort a proprietarului n care el ateapt i muncete,
muncete i ateapt, spernd s se ntmple ceva pozitiv.
Aceast situaie mi amintete de piesa lui Samuel
Beckett Ateptndu-l pe Godot n care Estragon, dup ce a
ateptat zile ntregi spernd s soseasc miticul Godot ca
s-l scoat din mizerie, se ntoarce spre nsoitorul su,
Vladimir i i spune: Nu pot continua aa. La care Vladimir
rspunde: Aa crezi.
Prin urmare, dac tendina natural a unei afaceri este
ori s creasc, ori s se reduc i aa este nimeni nu
neag c reducerea activitii este tendina natural a
Tehnicianului transformat n patron de a da napoi n faa
necunoscutului, a afacerii pe care a creat-o, de a limita
afacerea pentru a nu-i crea solicitri fa de care el se
simte necorespunztor, incapabil s le rspund adecvat.
Pe scurt, afacerile care-i reduc din nou activitatea vor
muri. Ele fac implozie.
Nu n mod necesar imediat. Dar n timp aceste afaceri
mor. Se atrofiaz i mor. Nu pot face altceva. Iar rezultatul
este o enorm dezamgire, pierderi de investiii, viei
ruinate, nu numai ale patronilor, dar i ale angajailor, ale
familiilor patronilor i angajailor, ale clienilor, furnizorilor,
ale celor care furnizeaz capital, ale tuturor oamenilor care
au fost cumva interconectai cu viaa acelei mici afaceri i
acum cu falimentul ei. Tragedia const n faptul c toate
acestea ar fi putut fi evitate dac afacerea ar fi fost pornit
n mod diferit, dac Tehnicianul acaparat de spiritul
ntreprinztor ar fi abordat afacerea ntr-un mod mai
cuprinztor, mai ntreprinztor.
Desigur, nu puteai s anticipezi tot ce i se va ntmpla
n aceast afacere, i-am spus lui Sarah, dar puteai
prevedea multe lucruri. Puteai prevedea ce s-a ntmplat
cu Elisabeta i cu oamenii angajai de ea. Puteai prevedea
c oamenii vor savura plcintele tale i ca atare, afacerea
va trebui s creasc. Puteai anticipa c aceast cretere va
aduce responsabiliti suplimentare, va necesita noi
priceperi, mai mult capital pentru a satisface solicitrile
suplimentare pe care creterea le aduce ntotdeauna pentru
afacere i pentru oamenii care lucreaz acolo. Pe scurt,
dei nu puteai s tii totul, puteai s tii cu siguran mai
mult dect tii acum. i asta-i datoria ta, Sarah! Asta-i
datoria patronului. Iar dac tu nu vrei s i-o faci, nimeni
n-o va face pentru tine. n dou cuvinte, datoria ta este s
te pregteti pe tine i afacerea ta pentru cretere. S te
educi pe tine suficient nct, pe msur ce afacerea crete,
fundaia i structura ei s poat duce o greutate
suplimentar. i orict de teribil i-ar prea o asemenea
responsabilitate, nu ai alt cale n afar de aceasta dac
vrei ca afacerea ta s prospere. Este la alegerea ta s
stabileti ritmul de cretere al afacerii tale ct de bine poi
prin nelegerea proceselor eseniale ce trebuie realizate, a
obiectivelor cheie ce trebuie ndeplinite, a poziiilor cheie pe
care le inteti pe pia pentru afacerea ta. F asta
punndu-i ntrebrile corecte ca: Unde vreau s ajung?
Cnd vreau s ajung acolo? De ct capital am nevoie? De
ci oameni am nevoie ca s fac ce fel de munci i cum?
De ce fel de tehnologie am nevoie? Ct de mare este
spaiul de care am nevoie n etapa nti, a doua, a treia?
Vei grei cteodat? Te vei rzgndi? Desigur c o vei
face. Mai des dect crezi. Dar dac procedezi cum trebuie,
vei avea i planuri pentru situaii neprevzute. Pentru cel
mai bun caz, pentru cel mai prost caz. Iar uneori, pur i
simplu, vei zbura dup cum bate vntul, te vei lsa dus de
curent, i vei urma intuiia. Dar tot timpul, chiar i cnd i
dai cu presupusul, cheia este s planifici, s prevezi, s
exprimi clar ceea ce vezi n viitor, att pentru tine, ct i
pentru angajaii ti. Deoarece dac nu te exprimi clar
adic s scrii limpede pe hrtie ce gndeti astfel nct i
alii s neleag nseamn c nu stpneti lucrurile. i
tii c, n toi aceti ani de cnd ne ocupm de mici
ntreprinztori, dintre mii i mii cu care ne-am ntlnit, doar
civa aveau vreun plan! Nimic scris, nici un angajament pe
hrtie, nimic concret.
Nu uita Sarah, orice fel de plan este mai bun dect nici
un plan. Deoarece, n procesul de definire a viitorului,
planul ncepe s se adapteze realitii, att realitii lumii
din afar, ct i realitii pe care tu eti n stare s-o creezi.
i pe msur ce cele dou realiti fuzioneaz, ele
formeaz o nou realitate s-o numim realitatea ta, o
invenie unic ce este numai a ta, realitatea minii i a
inimii tale unificat cu toate elementele afacerii tale i a
afacerii unificat cu lumea ntr-un proces de formare,
proiectare i colaborare pentru a construi ceva care nu a
mai existat niciodat nainte exact n aceeai form. Iar
aceasta este caracteristica unei firme mature. O firm
matur este pornit diferit de tot restul. Ea este
fundamentat pe o perspectiv mai cuprinztoare, o
perspectiv ntreprinztoare, pe un punct de vedere mai
inteligent despre construirea unei afaceri care funcioneaz
nu din cauza ta, ci fr tine. i deoarece pornete n acest
fel, este mai probabil s i continue n acest fel. i n asta
const adevrata diferen dintre o firm aflat n faza
Adolescenei n care totul este lsat n voia soartei, i o
firm matur unde exist o viziune fa de care se croiete
prezentul.
Dar o iau prea mult nainte, am spus eu. Lucrul cel mai
important este acela c experiena ta ar fi putut s fie
complet diferit. C exist un mod total diferit de a porni o
afacere dect acela n care tu i cei mai muli dintre
Tehnicienii transformai n patroni au fcut-o. i oricine
poate s procedeze n acest fel!
Am privit-o pe Sarah i am prins strlucirea din ochii ei.
M inspir aceast idee, spuse ea ncetior. Dintr-o
dat tot ce prea att de ntunecat pare mai luminos din
nou.
Dar nici nu apucase s se lase ncntat de ideea de a
construi o afacere care funcioneaz, c i-a i venit alt
gnd unul ntunecat care i-a captat atenia.
 Dar ce m fac cu Elisabeta? spuse ea.

Ce m fac cu Elisabeta? ntrebarea la care fiecare

Tehnician transformat n patron vrea s i se rspund.
Ca i cum rspunzndu-i-se la aceast ntrebare, toate
celelalte ntrebri vor cpta rspuns.
Ca i cum rspunsul pentru toate frustrrile pe care le
triete majoritatea micilor ntreprinztori este legat cumva
de anumii oameni.
Ca i cum n cadrul complexitii relaiei pe care Sarah a
avut-o cu Elisabeta ca i n cadrul tuturor relaiilor care
conteaz ar exista vreo cheie care, o dat ntoars, poate
face ca totul s fie bine din nou.
Ei bine, nu sunt un geniu, dar tiu c nu exist o
asemenea cheie.
Existm doar noi, tu i eu, orbecind adesea la
ntmplare, fiind mereu surprini de propriul nostru
comportament i de cel al altor oameni, de ct de ru o
dm n bar i de ct de puin suntem la curent cu
simmintele noastre i ale altora.
Am privit-o pe Sarah n ochi i cu mult calm i-am spus:
Sarah, ntrebarea real nu este ce s faci cu Elisabeta,
ci ce s faci cu toate Elisabetele care vor aprea n viitorul
tu. Ai procedat cum ai putut mai bine. La fel a fcut i
Elisabeta. Este timpul s-i continui viaa. S-i construieti
afacerea ntr-un mod dttor de via. Eti pregtit?
Sarah mi zmbi cu ochii strlucind de speran.
Eu sunt pregtit dac i tu eti, spuse ea.
Atunci s vorbim cteva minute despre Maturitate, am
spus eu. Pentru c acolo se afl viitorul tu.
 6
MATURITATEA
I PERSPECTIVA
ANTREPRENORIAL

Ei vd modelul, neleg ordinea,

triesc viziunea.
Peter Drucker
The New Society

Maturitatea, a treia faz a dezvoltrii unei firme, este

exemplificat cel mai bine prin cele mai renumite firme din
lume ca McDonalds, Federal Express, Disney.
O afacere matur tie cum a reuit s ajung acolo unde
este i ce trebuie s fac ca s ajung acolo unde vrea.
Prin urmare, Maturitatea nu este un rezultat inevitabil al
primelor dou faze. Nu este produsul final al unui proces
secvenial care ncepe cu Copilria i trece prin Adolescen.
Nici vorb de asta; firme ca McDonalds, Federal Express
i Disney nu sfresc ca firme mature. Ele au pornit n
acest fel! Oamenii care le-au pus pe picioare au avut o
perspectiv total diferit despre ce este o afacere i de ce
funcioneaz.
Persoana care i lanseaz afacerea ca o firm matur
trebuie s treac, de asemenea, prin perioada Copilriei i
Adolescenei, ns, pur i simplu, trece prin aceste etape
ntr-un mod complet diferit.
Perspectiva este aceea care creeaz diferena.
Perspectiva antreprenorial.

Perspectiva antreprenorial

Am auzit odat o poveste despre Tom Watson,

fondatorul firmei IBM. ntrebat cum a contribuit el la
fenomenalul succes al firmei IBM, se spune c a rspuns:

IBM a ajuns ceea ce este astzi din trei motive. Primul

motiv este acela c, nc de la nceput, am avut o viziune
foarte clar a felului n care va arta afacerea cnd va fi
finalizat. Ai putea spune c am avut un model n minte
pentru felul n care va arta cnd visul viziunea mea va
fi pus n aplicare.
Al doilea motiv a fost acela c, o dat ce am avut
imaginea, m-am ntrebat cum ar aciona o firm care arat
conform viziunii mele. Atunci am creat o imagine despre
modul n care IBM ar aciona cnd ar fi finalizat.
Al treilea motiv pentru care IBM a avut atta succes este
acela c, o dat ce am avut imaginea felului n care IBM v
arta cnd visul meu va prinde via i cum va trebui s
acioneze o asemenea firm, mi-am dat seama apoi c,
dac nu ncepem s acionm n acel fel chiar de la nceput,
nu vom ajunge niciodat unde ne-am propus.
Cu alte cuvinte, am neles c, pentru ca IBM s devin o
firm excelent, ea trebuie s acioneze ca atare cu mult
nainte de a deveni o asemenea firm.
nc de la nceput, IBM a fost croit dup modelul viziunii
mele. i zi de zi am ncercat s dm form companiei dup
acel model. La sfritul fiecrei zile, ne ntrebam ct de
bine am prestat, ncercam s identificm diferena dintre
unde eram i unde ne angajasem s fim, iar la nceputul
zilei urmtoare planificam cum s compensm diferenele.
La IBM, fiecare zi era dedicat dezvoltrii afacerii, nu pur
i simplu afacerii.
La IBM, nu fceam afaceri, construiam o afacere.

Au trecut mai bine de treizeci de ani de cnd Tom

Watson Sr. vorbea despre motivele care au condus la
succesul firmei IBM i tiu ce ar putea spune unii despre
aceast firm n valoare 64 miliarde de dolari. Anume c
are dificulti. C i-a pierdut direcia. C este greu s fie
considerat un exemplu demn de urmat de proprietarii de
firme. Dar, dac Watson ar tri astzi, sunt sigur c
lucrurile ar sta altfel. Sunt sigur c geniul ntreprinztor
care a creat IBM s-ar fi angajat, dac ar fi fost prezent
astzi i nu tiu dac lipsete, dar toate semnele indic
asta n reinventarea firmei tot aa de sigur dup cum
este c firma a fost reiventat iari i iari, pentru a-i
recrea viitorul dup cum viitorul o cere.
Pe scurt, poate c povestitorul nu a reprodus cu
exactitate cuvintele lui Watson, dar ceea ce ne spune
aceast poveste este foarte important.
Ea ne dezvluie nelegerea a ceea ce face ca o afacere
s fie grozav.
Ea ne mai spune ce anume face ca toate celelalte afaceri
s supravieuiasc, asta n cele mai bune cazuri sau s dea
faliment n cele mai rele.
Ne spune c afacerile foarte bune sunt croite dup
modelul unei afaceri care funcioneaz.
Ne mai spune i c perspectiva antreprenorial este
aceea care ne arat c nu produsul sau volumul de munc
este lucrul cel mai important. Important este afacerea:
modul cum arat, cum acioneaz, cum realizeaz ceea ce
i-a propus.
Ne spune c Tom Watson Sr. avea o pasiune pentru
iniiativ n sine.
i c, din pcate, majoritatea oamenilor care intr n
afaceri nu au o asemenea pasiune.
Cei mai muli oameni care intr n afaceri nu au un
model de afacere care funcioneaz, ci un model de slujb,
o perspectiv de tehnician care difer de perspectiva
ntreprinztorului dup cum urmeaz:

Perspectiva ntreprinztorului pune ntrebarea:

Cum trebuie s lucreze afacerea? Perspectiva
Tehnicianului ntreab: Ce fel de munc trebuie
realizat?
Perspectiva ntreprinztorului vede afacerea ca pe
 un sistem care produce rezultate n afar pentru
clieni i care aduce un profit. Perspectiva
Tehnicianului vede afacerea ca pe un loc unde
oamenii muncesc pentru a produce rezultate
nuntrul firmei procurarea unui venit pentru
Tehnician.
Perspectiva ntreprinztorului ncepe cu o imagine
a unui viitor bine definit, iar apoi se ntoarce la
prezent cu intenia de a-l schimba pentru a se
potrivi cu viziunea. Perspectiva Tehnicianului
ncepe cu prezentul i apoi privete spre un viitor
nesigur cu sperana c va putea face ca acel viitor
s semene cu prezentul.
Perspectiva ntreprinztorului are o viziune asupra
afacerii n ntregul ei din care detaeaz
componentele. Perspectiva Tehnicianului vede
componentele afacerii din care construiete un
ntreg.
Perspectiva ntreprinztorului este o viziune
integrat asupra lumii. Perspectiva Tehnicianului
este o viziune fragmentat asupra lumii.
Pentru ntreprinztor lumea de astzi este
modelat dup viziunea sa. Pentru Tehnician,
viitorul este modelat dup lumea zilei de astzi.

Mai este de mirare c perspectiva ntreprinztorului este

absolut necesar pentru crearea unei afaceri grozave, n
timp ce perspectiva Tehnicianului produce exact contrariul?
Perspectiva ntreprinztorului adopt o dimensiune mai
larg, mai extins. Ea vede afacerea ca pe o reea de
componente perfect integrate, fiecare contribuind la un
model mai cuprinztor i care se asambleaz mpreun
astfel nct s produc un anume rezultat planificat, un
mod sistematic de a face afaceri.
Fiecare pas n dezvoltarea unei asemenea afaceri este
msurabil, dac nu cantitativ, cel puin calitativ. Exist un
standard pentru afacere, o form, un mod de a fi care
poate fi transpus n lucruri de fcut astzi care ilustreaz
cel mai bine acel standard. Afacerea lucreaz dup reguli i
principii clar exprimate. Ea are o form distinct, ce poate
fi recunoscut.
Din perspectiva tehnicianului, dimensiunea este mai
ngust, mai inhibat, limitat n principal la munca ce
trebuie realizat.
Drept rezultat, afacerea Tehnicianului devine tot mai
nbuitoare, mai puin antrenant, mai nchis fa de
lumea exterioar.
Afacerea lui se reduce la nite pai care nu reuesc s-l
duc altundeva dect la un alt pas, care nu aduce nimic
nou fa de cel de dinainte. Rutina este la ordinea zilei.
Se muncete de dragul muncii, abandonnd orice scop
mai nalt, orice sens pentru ceea ce este de fcut n afar
de necesitatea de a munci.
Tehnicianul nu vede nici o legtur ntre direcia spre
care se ndreapt afacerea sa i locul unde se afl n
prezent.
Lipsindu-i o dimensiune mai larg i o ghidare vizionar
care sunt evidente n modelul ntreprinztorului,
Tehnicianului nu-i rmne dect s construiasc un model
pas cu pas, de-a lungul drumului.
Dar singurul model pe baza cruia poate construi este
modelul experienei trecute, modelul muncii. Acesta este
exact opusul a ceea ce are nevoie pentru ca afacerea s-l
elibereze de munca cu care s-a obinuit.

Modelul antreprenorial

Ce vede ntreprinztorul departe n zare i Tehnicianului

i vine att de greu s discearn? Ce este de fapt Modelul
antreprenorial?
Este modelul unei afaceri care satisface ntr-un mod
inovator necesitile percepute ale unui segment specific de
consumatori.
Modelul antreprenorial privete o afacere ca i cum ar fi
un produs care st pe un raft i concureaz cu alte produse
(afaceri) de pe acel raft pentru a atrage atenia clienilor.
Cu alte cuvinte, Modelul antreprenorial se ocup mai
puin de ceea ce se produce ntr-o afacere i mai mult de
cum se produce. Nu este important marfa pe care o
produce, ci modul n care se livreaz.
Atunci cnd ntreprinztorul creeaz modelul, el studiaz
lumea i se ntreab: Unde este oportunitatea? Dup ce a
identificat-o, se ntoarce la planeta de proiectare i
concepe o soluie pentru lipsa de satisfacie pe care a
constatat-o n mijlocul unui grup de clieni. Soluia este sub
forma unei afaceri care arat i funcioneaz ntr-un mod
foarte specific, modul n care clienii au nevoie s arate i
s funcioneze i nu modul n care i-ar plcea
ntreprinztorului s arate i s funcioneze.
Cum va arta afacerea mea n ochii consumatorului? se
ntreab ntreprinztorul. Cum se va remarca afacerea
mea printre toate celelalte?
Astfel, Modelul antreprenorial nu pornete cu o imagine a
afacerii ce va fi creat, ci cu imaginea clienilor pentru care
afacerea va fi creat.
ntreprinztorul nelege c fr o imagine clar a
clientului, nici o afacere nu poate avea succes.
Pe de alt parte, Tehnicianul privete nuntrul lui pentru
a-i defini priceperile i de-abia pe urm privete n afar
pentru a se ntreba Cum pot s le vnd?.
Afacerea care rezult se concentreaz aproape
ntotdeauna pe produsul pe care-l vinde n loc s se
concentreze asupra modului cum funcioneaz afacerea sau
asupra clientului cruia i va fi vndut.
Asemenea afacere este creat pentru a satisface
Tehnicianul care a creat-o i nu clientul.
Pentru ntreprinztor, afacerea este produsul.
Tehnicianul livreaz clientului produsul i nu afacerea.
Pentru Tehnician, clientul este ntotdeauna o problem
deoarece clientul pare c nu vrea niciodat produsul pe
care Tehnicianul l are de oferit la preul pe care-l stabilete.
Cu toate acestea, pentru ntreprinztor, clientul
constituie ntotdeauna o ocazie deoarece el tie c n
interiorul clientului este o defilare continu de necesiti
schimbtoare care cer s fie satisfcute. Tot ce trebuie s
fac ntreprinztorul este s afle care sunt acele necesiti
i cum vor arta ele n viitor.
Drept rezultat, lumea este pentru ntreprinztor o
permanent surpriz, o vntoare de comori.
i totui, pentru Tehnician, lumea este un loc care pare
c nu-l las niciodat s fac ce vrea; rar i apreciaz
eforturile i foarte rar sau niciodat l apreciaz pe el nsui.
Tehnicianului i pare c lumea vrea mereu ceva ce el nu
tie cum s-i dea.
Prin urmare, ntrebarea devine cum putem s-l
familiarizm pe Tehnician cu modelul antreprenorial n aa
fel nct s-l neleag i s-l foloseasc.
Din nefericire, rspunsul este c nu putem.
Tehnicianul nu este pur i simplu interesat.
El are alte lucruri de fcut.
Dac vrem s avem succes n aceast problem, ceea ce
trebuie s facem este s-i furnizm ntreprinztorului, aflat
n fa n fiecare dintre noi, informaiile de care are nevoie
pentru a se dezvolta dincolo de zona de confort a
Tehnicianului, astfel nct s obin o viziune a afacerii care
funcioneaz.
Ceea ce trebuie s facem este s furnizm
ntreprinztorului din noi un model de afacere care
funcioneaz, un model care este att de captivant nct
stimuleaz personalitatea ntreprinztoare din noi latura
noastr inovatoare s se elibereze o dat pentru
totdeauna din strnsoarea Tehnicianului.
Ceea ce trebuie s facem este s descoperim un model
care aprinde imaginaia antreprenorial n fiecare dintre noi
ntr-o vlvtaie att de puternic nct la vremea cnd
Tehnicianul va sesiza faptele s fie prea trziu,
ntreprinztorul fiind bine lansat pe drumul su.
Dar, n acelai timp, dac vrem ca modelul s
funcioneze i s trezeasc ntreprinztorul din fiecare
dintre noi pentru a ncepe s construiasc afacerea pe baza
perspectivei antreprenoriale de care are disperat nevoie
pentru a prospera, atunci Managerul i Tehnicianul au
nevoie de propriile lor modele.
Deoarece, dac ntreprinztorul conduce afacerea,
Managerul trebuie s se asigure c are suficient combustibil
pentru a funciona i c motorul i asiul sunt n bun stare.
Pe de alt parte, pentru ca Tehnicianul s fie mulumit,
trebuie s exist un model care s-i furnizeze munca ce
satisface necesitatea lui de interaciune direct cu orice
piuli sau urub.
Pe scurt, ca modelul nostru de afacere s funcioneze, el
trebuie s fie echilibrat i cuprinztor astfel nct
ntreprinztorul, Managerul i Tehnicianul s-i gseasc
toi locul lor firesc, pentru ca fiecare s-i gseasc de
fcut activitatea corect.
Pentru a identifica un asemenea model, s studiem o
evoluie revoluionar care a transformat micile afaceri din
Statele Unite ntr-o manier uimitoare.
Eu am numit-o Revoluia afacerilor la cheie.
Era timpul ca Sarah s-i deschid patiseria. i nc mai
aveam o mulime de treab de fcut.
Voi reveni disear, am spus eu. Pot s-i rspund la
vreo ntrebare nainte de a pleca?
Da, mi zmbi Sarah. Ct de curnd putem s ncepem?
 7
REVOLUIA AFACERILOR LA CHEIE

Teoria sistemelor privete lumea prin prisma

interaciunii dintre toate fenomenele i, n
acest cadru, un ntreg integrat ale crui
proprieti nu pot fi reduse la cele ale
componentelor sale se numete sistem.
Fritjof Capra
The Turning Point

Revoluia industrial, revoluia tehnologic, explozia

informaiei sunt toate fenomene familiare n zilele noastre.
Nu exist nici o ndoial asupra impactului pe care l-au avut
asupra vieilor noastre.
Totui, dac li s-ar cere s descrie Revoluia afacerilor la
cheie, majoritatea oamenilor ar rspunde cu o privire
mirat.
Cu toate acestea, impactul Revoluiei afacerilor la cheie
asupra micilor afaceri din Statele Unite i concluziile pe
care le putem trage cu privire la impactul asupra viitorului
sunt la fel de profunde ca i cele ale oricrui fenomen
pomenit mai sus.
Deoarece la baza Revoluiei Afacerilor la Cheie st un
mod de a face afaceri care are puterea s transforme
spectaculos orice mic afacere cu adevrat orice afacere,
indiferent de mrimea ei dintr-o stare de haos i boal
ctre ordine, entuziasm i cretere continu. Revoluia
afacerilor la cheie este cea care ne furnizeaz aceast cheie
ireal spre dezvoltarea unei afaceri extraordinare: modelul
total echilibrat al unei afaceri care funcioneaz.

Fenomenul francizei
 Totul a nceput n 1952 cnd un comis+voiajor n vrst
de cincizeci i doi de ani a intrat ntr-o tarab cu
hamburgeri din San Bernadino, California, pentru a le vinde
celor doi frai care deineau taraba un mixer pentru fcut
cocktail cu lapte.
Ceea ce a vzut el era un miracol.
Cel puin aa descrie lucrurile Ray Kroc, vnztorul
mixerului, deoarece nu mai vzuse niciodat ceva
asemntor acestui prim stand MacDonalds (se va numi
mai trziu McDonalds) cu hamburgeri.
Funciona ca un ceas elveian!
Hamburgerii era produi ntr-un fel cum nu mai vzuse
nainte rapid, eficient, ieftin i identic.
i ce era cel mai bine este c oricine putea s-o fac.
I-a privit pe copiii de coal lucrnd cu precizie sub
supravegherea proprietarilor, servind fericii clienii aezai
n rnduri lungi n faa tejghelei.
A devenit evident pentru Ray Kroc c ceea ce fraii
MacDonald creaser nu era doar o alt tarab cu
hamburgeri, ci o main de fcut bani!
Curnd dup prima sa vizit i acaparat de un asemenea
entuziasm pe care nu-l mai simise niciodat nainte, Ray
Kroc i-a convins pe Mac i Jim MacDonald s-l lase s
nchirieze (s dea n franciz) metoda lor.
Dup doisprezece ani i cteva milioane de hamburgeri
vndui, a preluat afacerea cu totul i s-a apucat s creeze
cel mai mare sistem de distribuie a hranei preparate din
lume.

O mic afacere care a avut

cel mai mare succes din lume"

Aa se auto-definete McDonalds astzi.

i pe bun dreptate.
Pentru c succesul firmei McDonalds este cu adevrat
uluitor.
Numai gndii-v la asta: n mai puin de patruzeci de
ani, firma McDonalds aflat n proprietatea lui Ray Kroc a
devenit o afacere de 23 de miliarde de dolari anual, avnd
14.1 18 restaurante n toat lumea al cror numr crete
n fiecare minut care servesc mncare pentru 28 de
milioane de oameni n fiecare zi numai n Statele Unite,
ceea ce reprezint mai mult de 6% din numrul total de
clieni ai tuturor restaurantelor din Statele Unite!
Un restaurant McDonalds mediu are vnzri care
depesc 2 milioane de dolari anual i este mai profitabil
dect aproape orice alt afacere cu amnuntul din lume,
furniznd un profit net nainte de impozitare de 17%.
Dar Ray Kroc a creat mult mai mult dect o afacere cu
un succes fantastic. El a creat modelul dup care o ntreag
generaie de ntreprinztori i-a construit averile un
model care a stat la originea fenomenului francizei.
Totul a nceput cu o pictur timid atunci cnd civa
ntreprinztori au nceput s experimenteze formula lui
Kroc ctre succes. Dar n-a trecut mult pn cnd pictura
s-a transformat n cascada Niagara!
ntr-adevr, prin 1994 franciza a produs mai bine de un
milion de afaceri pe tot teritoriul Statelor Unite, care
vindeau orice, de la hamburgeri la servicii juridice.
n 1992, numai afacerile n franciz nregistrau vnzri
de 800 miliarde dolari adic 41% din fiecare dolar
cheltuit n vnzrile cu amnuntul din Statele Unite i
ofereau slujbe cu program ntreg sau parial pentru mai
mult de 8 milioane de oameni, fiind i cel mai mare
angajator de tineret colar din economia rii.
Dar geniul afacerii McDonalds nu st n franciza n sine.
Franciza exista de mai bine de o sut de ani. Multe firme
Coca-Cola i General Motors printre ele au utilizat
franciza ca o metod eficient de distribuie pentru a intra
fr cheltuieli mari pe pieele aflate n expansiune rapid.
Adevratul geniu al lui Ray Kroc a constat n Franciza
formatului de afacere.
Aceast Franciz a formatului de afacere a revoluionat
afacerile din America.
Fiecare afacere n franciz deschis la fiecare opt minute
n fiecare zi lucrtoare, a sporit att de mult succesul
fenomenului francizei n ultimii patruzeci de ani.
i, dup cum arat studiile efectuate de Departamentul
de Comer al SUA, din 1971 pn n 1987, mai puin de 5%
din afacerile n franciz au dat faliment anual, sau 25% n
primii cinci ani.
Comparai aceste cifre cu procentul de 80% care
reprezint rata de faliment a afacerilor independente i vei
nelege imediat puterea Revoluiei afacerilor la cheie n
economia american i contribuia pe care Franciza
formatului de afacere a avut-o n aceast revoluie i la
viitorul succes al afacerii dumneavoastr.

Afacerea la cheie: Franciza formatului de afacere

Primele afaceri n franciz, dintre care multe nc

funcioneaz, erau numite franciz de marc.
n acest sistem, proprietarul numelui de marc liceniaz
drepturile sale unor firme mai mici pentru a vinde pe plan
local marca cunoscut la nivel naional.
Dar Franciza formatului de afacere merge cu un pas mai
departe fa de franciza numelui de marc.
Franciza formatului de afacere, nu numai c i
mprumut numele unei mici firme, dar furnizeaz
beneficiarului francizei un ntreg sistem de a face afaceri.
i n aceast diferen rezid adevrata semnificaie a
Revoluiei afacerilor la cheie i fenomenalul ei succes.
Revoluia afacerilor la cheie i Franciza formatului de
afacere s-au nscut dintr-o credin care este opus
credinei majoritii fondatorilor de afaceri din aceast ar.
Cei mai muli fondatori de firme cred c succesul unei
afaceri st n succesul produsului pe care-l vinde.
Pentru cel care-i liceniaz numele de marc, valoarea
francizei const n valoarea numelui de marc: Cadillac,
Mercedes, Coca-Cola.
 A fost o vreme cnd acest lucru era adevrat, dar nu mai
este valabil n zilele noastre. ntr-o lume n care numele de
marc se nmulesc ca ciupercile dup ploaie, devine tot
mai dificil i infinit mai scump s-i ctigi o poziie
sigur pe pia cu un nume de marc i s te atepi s-i
pstrezi aceast poziie.
Drept rezultat franciza numelui de marc a intrat n
declin n aceeai perioad n care franciza, n general, s-a
rspndit exploziv, ntr-un ritm nemaintlnit.
Franciza formatului de afacere este cea care a
determinat aceast cretere.
i asta deoarece Franciza formatului de afacere este
construit pe credina c adevratul produs al unei afaceri
nu este ceea ce vinde, ci cum vinde.
Adevratul produs al unei afaceri este afacerea nsi.
Ceea ce a neles Ray Kroc de la McDonalds a fost c nu
hamburgerul este produsul, ci nsi afacerea McDonalds.
Iar el a crezut asta dintr-un motiv foarte important.

A vinde afacerea n loc de a vinde produsul

Ray Kroc era un ntreprinztor desvrit i, ca

majoritatea ntreprinztorilor, simea o mare
responsabilitate. Avea un vis impuntor, dar foarte puini
bani.
El s-a gndit s dea afacerea n franciza. Beneficiarul
francizei a devenit motorul care l-a ajutat pe Ray Kroc s-i
realizeze visul.
n acel moment, Ray Kroc a nceput s priveasc
afacerea ca pe un produs, iar pe beneficiarul francizei l-a
vzut ca pe primul, ultimul i cel mai important client al
su.
Asta deoarece beneficiarul francizei nu este interesat de
hamburgeri, cartofi prjii sau buturi rcoritoare; el este
interesat de afacere.
mpins de dorina sa de a cumpra o afacere,
beneficiarul francizei dorete s tie doar un singur lucru:
Afacerea funcioneaz?
Preocuparea cea mai important a lui Ray Kroc a devenit
atunci cum s se asigure c afacerea sa va funciona mai
bine dect oricare alta.
Dac McDonalds voia s-i ndeplineasc visul pe care-l
avea, beneficiarul francizei trebuia s fie doritor s
cumpere afacerea.
i singurul mod n care Ray Kroc putea s fie sigur de
acest lucru era s se asigure c McDonalds funciona mai
bine dect oricare alte afaceri din jur.
La nceput, Ray Kroc nu concura doar cu alte firme care
vindeau hamburgeri el concura cu orice alt oportunitate
de afaceri din mprejurimi!
Dar a existat un al doilea motiv pe care l-a avut Ray Kroc
pentru a se asigura c afacerea McDonalds va funciona.
Avnd n vedere procentul de falimente n rndul micilor
afaceri, el a neles un fapt probabil crucial: pentru ca
McDonalds s fie un succes previzibil, afacerea trebuia s
funcioneze, deoarece, dac beneficiarul francizei era lsat
de capul lui, mai mult ca sigur c nu se descurca!
O dal ce a neles acest lucru, problema lui Ray Kroc a
devenit i ansa sa.
Constrns s creeze o afacere care funciona pentru a o
putea vinde, el a creat de asemenea o afacere care
funciona o dat ce era vndut, indiferent cine o cumpra.
narmat cu aceast realizare, i-a stabilit sarcina de a
crea o afacere complet confirmat i previzibil.
O afacere depinznd de un sistem i nu de oameni.
O afacere care putea lucra i fr el.
Spre deosebire de majoritatea patronilor de mici afaceri
dinaintea lui i de dup el Ray Kroc s-a apucat s
lucreze afacerea i nu n afacere.
El a nceput s se gndeasc la afacere ca un inginer
care lucreaz la prototipul unui produs ce va fi fabricat n
serie.
El a nceput s reproiecteze afacerea McDonalds cu zeci
de ani nainte ca acest proces i acest cuvnt s fie la mod.
El a nceput s se gndeasc la afacerea McDonalds
exact cum s-a gndit Henry Ford la Modelul T (n. tr.:
modelul T este primul automobil de serie). Cum puteau fi
construite componentele prototipului astfel nct s poat fi
asamblate cu un cost foarte redus din pri complet
interanjabile?
Cum puteau fi construite componentele astfel nct
sistemul de afaceri rezultat s poat fi copiat iari i iari,
fiecare afacere lucrnd exact ca i Modelul T la fel de
sigur ca i celelalte mii de mai nainte?
Ceea ce a fcut Ray Kroc a fost s aplice gndirea din
spatele Revoluiei industriale procesului de dezvoltare a
afacerilor i ntr-o msur care nu se mai atinsese nainte
n acest domeniu.
Afacerea-ca-produs s-ar fi vndut numai dac funciona.
i singurul mod de a fi sigur c afacerea va funciona n
minile oricrui beneficiar de franciz din lumea aceasta
era s fie construit din componente perfect previzibile care
puteau fi testate n cadrul unui prototip cu mult timp
nainte de a fi lansate n producia de serie.
Aici st secretul din spatele uluitorului succes al Francizei
formatului de afacere, rampa de lansare a Revoluiei
afacerilor la cheie.
Secretul este Prototipul francizei.
Cu ajutorul Prototipului francizei i construiete succesul
orice proprietar de afacere.
n acest Prototip al francizei i planteaz seminele
succesului fiecare proprietar de excepie.
Sarah i cu mine nu am fi putut alege un moment mai
bun pentru aceast conversaie.
Dac simise vreodat povara de a fi un
Tehnician-transformat-n-patron prins n capcana afacerii
sale i a preului excesiv pe care-l pltea, acesta era
momentul.
Era zece seara. Ca de obicei, avusese o zi agitat. Faa i
era mbujorat dup efortul de a terge pardoseala, de a
strnge i arunca gunoiul, de a pregti cuptorul pentru a
doua zi, de a cura tejghelele ca s luceasc ca noi asta
pe lng o zi plin de primit clienii; de servit plcinte,
cafea i ceai; de splat, uscat i aranjat farfurii mari, mici
i ceti; i de lustruit argintria.
i cu toate acestea, nu i-ai fi putut da seama de toat
agitaia din patiserie de diminea pn seara deoarece
totul era mereu impecabil. i n ciuda faptului c o costa
att de mult ca s pstreze lucrurile n aceast stare, nu
am putut s nu remarc adnca satisfacie pe care o simea
Sarah cuprinzndu-i cu privirea proprietatea. Dar era,
evident, obosit.
Am tras dou scaune lng o mas i ne-am sorbit ncet
ceaiul pe care ea el l pregtise. Ceasul mare ticia apsat
pe perete subliniind tcerea dintre noi. O main oarecare
trecu pe lng patiserie. Oamenii se plimbau prin faa
vitrinelor, uitndu-se cteodat nuntru n timp ce-i
continuau cltoria n noapte.
Am ateptat un semn de la Sarah c este gata.
n sfrit, ea ncepu gnditoare i calm.
Mi-ai vorbit de McDonalds ca fiind un exemplu de
urmat. Nu sunt sigur dac te aprob n aceast privin.
tiu c, dac mtua mea ar fi aici astzi, ea ar privi
afacerea McDonalds ntr-un fel exact opus celui pe care mi
l-ai sugerat tu astzi. Vorbete-mi despre asta, spuse ea.
Sunt interesat s tiu cum i-ai fi rspuns mtuii mele, ce
i-ai fi spus ei.
tii, Sarah, am nceput eu, pot s simt c ceva s-a
schimbat n tine astzi. Ceva important. Pot simi de
asemenea, din tonul ntrebrii tale, c eti cu adevrat
interesat s urmreti problema despre McDonalds i m
simt inspirat s cercetez cu tine aceast problem ct se
poate de profund. Vreau s-i mulumesc pentru acest
lucru. Este adevrat, muli patroni de mici afaceri nu-mi
neleg la nceput ideea despre McDonalds. Ei asociaz
vnzarea de gustri rapide cu slaba calitate. Ei deduc de
aici c, dnd ca exemplu afacerea McDonalds, sugerez c
cineva poate avea un incredibil succes n afaceri n ciuda
calitii aparent reduse a produsului livrat. Cnd de fapt,
este adevrat exact situaia opus. Dar las-m s m
ntorc la asta peste cteva momente.
Ct despre mtua ta, chiar dac nu am ntlnit-o
niciodat, din felul n care mi-ai descris-o simt c o cunosc.
i iat ce i-a rspunde dac mi-ar pune ntrebarea ea
nsi: a spune c Ray Kroc era un om care avea un scop.
Scopul su era clar, bine definit i sigur. El tria n lumea
obinuit, ca noi toi, o lume n care majoritatea lucrurilor
nu funcioneaz n felul n care ar trebui. In afacerea
McDonalds, el a vzut ceva care funciona exact aa cum
se presupunea c trebuie s funcioneze, de fiecare dat la
fel. Pentru Ray Kroc aceasta a fost o inspiraie. n fapt, el a
fost copleit de aceast inspiraie. Kroc era un om simplu i
s-a ndrgostit de imensitatea absolut a afacerii pe care a
botezat-o McDonalds. Pe ct de sigur este c ie i place
s faci plcinte, pe att de sigur este c lui Ray Kroc i
plcea s construiasc afacerea McDonalds. Pe ct de sigur
este c ie i place s faci o plcint excepional, pe att
de sigur i plcea lui Ray Kroc s obin un rezultat
excepional n acelai fel, cu acelai impact, o dat i nc o
dat. Pe ct de sigur este c tu iubeti aroma, mirosurile,
imaginea, gustul buctriei tale, pe att de sigur iubea Ray
Kroc aroma, mirosurile, imaginea, gustul afacerii
McDonalds. Era un om ndrgostit. Acum, privind lucrurile
din afar, pot s neleg de ce ai putea fi critic fa de
McDonalds. Ai putea spune c oamenii n-ar trebui s
mnnce carne. Ai putea spune c hamburgerii ar trebui s
fie mai grai sau mai puin grai, sau asta, sau ailalt. Dar
ce nu ai putea spune n-ai putea s-o spui niciodat este
c McDonalds nu-i ine promisiunea. i asta pentru c
i-o ine ntotdeauna. Mai bine dect aproape orice alt
afacere din lume, McDonalds, dragostea vieii lui Ray Kroc,
i ine nc promisiunea mult dup ce Ray Kroc a disprut
dintre noi. Afacerea McDonalds livreaz exact ce am ajuns
s ateptm de la ea de absolut fiecare dat. Prin urmare,
de aceea consider McDonald's ca un model pentru orice
mic afacere. Pentru c poate face n cele 14.000 de
restaurante ale sale ceea ce putem face majoritatea dintre
noi ntr-unul singur! i pentru mine asta nseamn
integritate. S faci ceea ce spui c vei face, iar dac nu poi,
nva cum s-o faci. Dac aceasta este msura unei afaceri
incredibile i eu cred c este atunci nu exist afacere
mai grozav dect McDonalds. Care dintre noi, micii
ntreprinztori, poate spune c face lucrurile la fel de bine?
Dar McDonalds are un lucru nc mai important dect
acesta. Nu numai c a creat o afacere extraordinar, dar a
creat i pentru noi, micii ntreprinztori, o cale
extraordinar de a crea o afacere excepional. McDonalds
a creat un model cu care s rivalizm. Iar profundul impact
pe care l-a avut asupra economiei noastre n ultimele patru
decenii este peste nelegerea noastr. Aa c i-a spune
mtuii tale c eu cred cu sinceritate c, dac l-ar fi
cunoscut pe Ray Kroc, ar fi descoperit n el un spirit nrudit.
L-ar fi invitat n buctria ei, iar el ar fi invitat-o n
buctria lui. Ea i-ar fi spus cu mult nflcrare despre
arta de a face o plcint minunat rumenit, iar el i-ar fi
povestit cu tot atta nflcrare despre arta de a face
nite cartofi prjii grozavi. Ea i-ar fi mprtit secretul de
a pregti fructele, dup cum el i-ar fi mprtit secretul lui
de a prepara chiflele pentru hamburgeri, activitate creia i
se dedica cu atta dragoste. Ei ar fi fost ca dou boabe de
mazre ntr-o pstaie cu o singur mare excepie. Mtua
ta avea doar o buctrie n care i plcea s trebluiasc,
propria ei buctrie unde fcea plcinte singur sau cu tine
alturi. Ray Kroc avea mii de buctrii n care i plcea s
munceasc, perfecionndu-i mereu capacitatea de a
acorda mai multor milioane de oameni aceeai atenie
iubitoare pe care mtua ta o acorda cu drnicie doar
ctorva. Mtua ta era o femeie creia i plcea meseria pe
care o fcea, un artizan. Ray Kroc era un ntreprinztor,
dei nc artizan, cruia i plcea ce face. Singura diferen
ntre ei doi este ordinul de mrime. Aa c las-m s-i
spun cum a meterit el ceva de o asemenea dimensiune.
 8
PROTOTIPUL FRANCIZEI

Instrumentele de precizie sunt concepute

pentru a realiza o idee i precizia
dimensiunilor acolo unde perfeciunea este
imposibil. Nu exist nici o component
perfect a unei motociclete i nici nu va exista
vreodat, dar cnd te apropii att de mult de
perfeciune pe ct o permit instrumentele, se
ntmpl lucruri uimitoare i ajungi s zbori
prin ar datorit unei puteri pe care ai
considera-o magic, dac nu ar fi att de
complet raional n fiecare aspect al ei.
Robert M. Pirsig
Zen and the Art of Motorcycle Maintenance

Succesul Francizei formatului de afaceri este fr ndoial

cea mai important noutate n afaceri.
n cursul unui singur an, Franciza formatului de afaceri a
nregistrat o rat a succesului de 95% n contrast cu o rat
a falimentului de 50% n cazul noilor afaceri independente
i cu 80% ntre firmele independente dnd faliment n
primii cinci ani, n timp ce 75% dintre firmele create n
aceeai perioad pe baza Francizei formatului de afaceri au
avut succes!
La baza acestui succes st Prototipul francizei.
Pentru creatorul francizei, prototipul devine modelul de
lucru pentru un vis. Un vis ntr-un microcosmos. Prototipul
devine incubator i cre pentru toate ideile creatoare,
laboratorul unde creativitatea este ngrijit de pragmatism
pentru a se dezvolta ntr-o inovaie funcional.
Prototipul francizei este, de asemenea, locul unde toate
ipotezele sunt testate pentru a vedea ct de bine
funcioneaz nainte de a deveni operaionale n cadrul
afacerii.
Fr prototip, afacerea ar fi un vis imposibil, la fel de
haotic i dezordonat ca orice afacere. Prototipul acioneaz
ca un tampon ntre ipoteze i realitate. Ideile trebuie
testate n lumea real i nu n lumea ideilor concurente.
Singurul criteriu al valorii devine rspunsul la ntrebarea
esenial: Funcioneaz?
O dat terminat prototipul, creatorul francizei se duce la
un posibil beneficiar i i spune: Las-m s-i art cum
funcioneaz.
i funcioneaz. Sistemul administreaz afacerea, iar
oamenii administreaz sistemul.
Cu ajutorul Prototipului francizei, sistemul devine soluia
problemelor care au asaltat toate afacerile i organizaiile
umane din timpuri imemoriale.
Sistemul integreaz toate elementele necesare pentru ca
o afacere s funcioneze. El transform o afacere ntr-o
main, sau mai precis, pentru c este att de viu, ntr-un
organism acionat de integritatea prilor sale componente
care lucreaz toate concertat pentru realizarea unui
obiectiv. i avnd un prototip ca nainta, sistemul lucreaz
mai bine dect oricare altul dinaintea lui.
n afacerea McDonalds, orice detaliu al sistemului a fost
testat mai nti pe prototip i apoi controlat ntr-o msur
care nu fusese niciodat posibil n trecut n cadrul unei
afaceri axate pe oameni.
Cartofii prjii sunt lsai n cuva cu ulei nu mai mult de
apte minute pentru a preveni nmuierea. Nite cartofi care
nu sunt crocani nu sunt cartofii prjii de la McDonalds.
Hamburgerii erau scoi din tigi dup maximum zece
minute pentru a-i pstra sucul propriu.
Turtiele de carne ngheat, absolut identice ca mrime
i greutate, sunt ntoarse exact n acelai timp pe grtar.
Murturile sunt aezate cu mna dup un model stabilit
nct s nu alunece afar din sandvi i s aterizeze n
poala clientului.
Hrana este servit clientului n aizeci de secunde sau
mai puin.
Disciplin, standardizare i ordine sunt cuvintele cheie.
Curenia este realizat cu o meticuloas atenie pn la
cel mai, aparent, nensemnat detaliu.
Ray Kroc era hotrt s procedeze astfel nct clienii s
nu poat pune semnul egal ntre ieftin i neglijent sau
nevaloros. Nici o afacere de nicieri nu a acordat atta
atenie micilor detalii, sistemului care garanta clientului c
ateptrile sale vor fi ndeplinite n exact acelai fel de
fiecare dat.
Spre deosebire de franciza numelui de marc care se
practica mai nainte, sistemul lui Ray Kroc i lsa
beneficiarului su ct mai puin libertate de operare
posibil.
Acest lucru se realiza prin participarea la un program
riguros de instruire nainte de a i se permite s opereze
franciza.
La McDonalds acest program se numea Universitatea de
Hamburgerologie sau Hamburger U.
Acolo, beneficiarul francizei nu nva cum s fac
hamburgeri, ci cum s administreze sistemul care producea
hamburgeri sistemul cu ajutorul cruia McDonalds i
satisface clienii de fiecare dat. Sistemul care avea s stea
la baza succesului neobinuit al afacerii McDonalds.
Mai este de mirare c McDonalds se consider a fi o
mic afacere cu cel mai mare succes din lume!?
Chiar asta este!
Fiecare detaliu extraordinar pe care Ray Kroc l-a inventat
cu patru decenii n urm este nc i mai extraordinar
astzi.
Fie c este vorba de Hamburger U sau de aezarea
murturilor, de modul precis n care sunt nclzite chiflele
nainte de a fi servite, sau de ct de groas este turtia de
carne toate acestea, astzi, la mult timp dup ce Ray
Kroc a plecat dintre noi, sunt cunoscute nc de beneficiarul
sistemului care st la baza afacerii McDonalds.
i exact cum se proceda pe vremea lui Ray Kroc, la fel se
procedeaz i acum. O dat ce beneficiarul francizei nva
sistemul, i se d cheia propriei lui afaceri.
De aici i numele: afacere la cheie.
Beneficiarul primete dreptul de a folosi sistemul, nva
cum s-l administreze i apoi ntoarce cheia. Afacerea
face restul.
Iar beneficiarul francizei este fericit!
Deoarece dac creatorul francizei a proiectat bine
afacerea, fiecare problem a fost deja soluionat. Tot ce
i-a rmas de fcut beneficiarului este s nvee cum s
opereze sistemul.
Exact cu asta se ocup Prototipul francizei.
Este un loc unde se concepe i se perfecioneaz
sistemul. Unde afli ce anume funcioneaz i ce nu, pentru
c ai experimentat.
Sistemul nu este ceva pe care poi s-l aduci n afacere.
Sistemul deriv din procesul de construire a afacerii.
Prototipul francizei este rspunsul la permanenta
ntrebare: Cum i ofer clientului ceea ce-i dorete
meninnd totodat controlul afacerii care-i ofer acel
produs?
Pentru ntreprinztor, Prototipul francizei este
instrumentul cu ajutorul cruia viziunea sa prinde form n
lumea real.
Pentru Manager, Prototipul francizei furnizeaz ordinea,
previzibilitatea, sistemul care sunt att de importante n
viaa sa.
Pentru Tehnician, Prototipul este un loc unde el este liber
s fac ce i place adic, munca practic.
Iar pentru patronul unei mici afaceri, Prototipul francizei
furnizeaz mijloacele prin care poate n sfrit s-i
dezvolte n mod echilibrat cele trei laturi ale personalitii
sale n timp ce construiete o afacere care funcioneaz.
 Aa c acum, iat, l ai: Prototipul francizei, adic
modelul unei afaceri care funcioneaz. Modelul echilibrat
care satisface n acelai timp ntreprinztorul, Managerul i
Tehnicianul.
i acest model a fost lng tine tot timpul!
A fost acolo, la McDonalds. i la Federal Express. i la
Disney World.
A fost acolo, la buticurile cu sandviuri din metrou, la
Dominos Pizza, la KFC i la Pizza Hut.
A fost acolo, la Taco Bell, UPS i Universal Studios.
A fost acolo, ateptndu-te pe tine n tot acest timp ca
s-l descoperi!
A fost acolo, sub forma Sistemului Brevetat de Operare
aflat la baza fiecrei afaceri de excepie din jurul tu, fie c
lucreaz n franciz sau nu.
Deoarece, n fond, asta este n realitate Franciza
formatului de afacere.
Este un mod brevetat de a face afaceri care difereniaz
cu succes i preferenial fiecare afacere excepional de
cele ale concurenilor. Privind lucrurile n aceast lumin,
fiecare afacere grozav din lume este o franciz.
ntrebarea este: Cum i construieti propria afacere?
Cum pui aceast idee eliberatoare s lucreze pentru tine?
Cum i creezi propriul Prototip de franciz?
Cum construieti tu, la fel ca Ray Kroc, o afacere care
este previzibil, lipsit de efort i profitabil zi de zi?
Cum construieti o afacere care funcioneaz fr tine?
Cum le eliberezi din afacerea ta pentru a tri o via mai
bogat?
Te-ai prins? nelegi de ce este att de important acest
lucru?
Deoarece dac nu faci asta, afacerea i va controla viaa!
Dar o dat ce ncepi s pui aceast idee s lucreze
pentru tine, eti pe cale s te eliberezi!

Puteam vedea c Sarah nelesese.

Puteam vedea c mbujorarea din obrajii ei n-avea nimic
de-a face cu efortul pe care-l fcuse toat ziua.
Puteam vedea c ochii ei negri, inteligeni, creativi, erau
lipii de ai mei i c ntrebrile clocoteau n ea. Se simea
captivat de ideea crerii unei afaceri antreprenoriale.
i tia c are deja o asemenea idee.
Putea s fac cu afacerea ei ceea ce fcuse Ray Kroc cu
a lui. Tot ce avea nevoie s tie era cum s-o fac!
 9
LUCREAZ LA AFACEREA TA,
NU N AFACEREA TA

... forma este numai un nceput. Este o

combinaie de simiri i o funciune; forme i
lucruri care vin n mintea cuiva n legtur cu
descoperirile fcute cnd merge printr-o
pdure i care interacioneaz pentru a da
neles formei.
James Krenov
A Cabinetmaker's Notebook

Este foarte important s nelegi ideea pe care sunt pe

cale s-o expun. Dac reueti, att afacerea, ct i viaa ta
nu vor mai fi aceleai.
Ideea este urmtoarea: afacerea ta nu este viaa ta.
Afacerea i viaa ta sunt dou lucruri total diferite.
n cel mai bun caz, afacerea este ceva din afara ta i nu
o parte din tine, ceva care are propriile reguli i propriile
obiective. Ai putea spune c este un organism care va tri
sau va muri n funcie de ct de bine i realizeaz unica
menire: s gseasc i s pstreze clienii.
O dat ce recunoti c scopul vieii tale nu este acela de
a servi afacerea, ci scopul esenial al afacerii este de a-i
servi viaa, te poi apuca apoi s lucrezi la afacerea ta i nu
n ea, nelegnd pe deplin de ce este absolut necesar
pentru tine s faci aa.
Aici poi s pui la treab modelul Prototipului francizei.
A lucra la afacere n loc de in afacere va deveni tema
central a activitii tale zilnice, catalizatorul esenial a tot
ce faci de acum nainte.
nchipuie-i c afacerea pe care o ai sau vrei s-o ai
 este prototipul, sau va fi prototipul pentru alte 5.000 de
asemenea afaceri.
C afacerea ta va servi drept model pentru 5.000 de
afaceri identice.
Nu doar asemntoare, ci identice. Copii perfecte. Clone.
Cu alte cuvinte, nchipuie-i c i vei licenia afacerea.
(Not: am spus nchipuie-i. Nu spun c trebuie s-o faci. Nu
aceasta este ideea n acest moment numai dac, desigur,
asta vrei s faci.)
Mai departe, acum c tii care este jocul jocul
francizei trebuie s nelegi c exist reguli de urmat dac
vrei s ctigi. Iat care sunt aceste reguli:

1. Modelul va oferi o valoare consistent clienilor,

angajailor, furnizorilor i beneficiarilor de franciz,
peste ateptrile lor.
2. Modelul va putea fi operat de persoane avnd cel mai
sczut nivel de calificare posibil.
3. Modelul se va remarca drept un loc cu o ordine
impecabil.
4. Toate activitile din cadrul modelului vor fi descrise
n Manuale de operare.
5. Modelul va furniza clientului servicii uniforme i
previzibile.
6. Modelul va folosi un cod uniform de culori,
mbrcminte i faciliti.

S cercetm pe rnd fiecare dintre aceste reguli.

1. Modelul va oferi o valoare consistent clienilor,

angajailor, furnizorilor i beneficiarilor de franciz,
peste ateptrile lor.

Ce este valoarea?
Cum trebuie s-o nelegem? A sugera c valoarea este
aceea pe care oamenii o percep i nimic mai mult.
Prin urmare, ce ar putea face Prototipul dumneavoastr
nu numai ca s furnizeze o valoare consistent clienilor,
angajailor, furnizorilor i beneficiarilor ti, ci ca aceast
valoare s fie peste cele mai optimiste ateptri ale lor?
Aceasta este ntrebarea pe care trebuie s i-o pun
fiecare ntreprinztor.
Pentru c aceasta este raiunea de a fi a afacerii sale!
Fiecare afacere excepional triete tocmai prin aceast
nelegere a valorii care are impact asupra fiecrei
persoane cu care afacerea vine n contact.
Valoarea poate s se gseasc n cuvntul spus Ia ua
firmei cnd clientul dumneavoastr pleac.
Valoarea poate fi gsit ntr-un dar neateptat primit de
la firm prin pot.
Valoarea poate fi n cuvntul de recunotin pentru un
nou angajat care a fcut o treab bun, sau n cuvntul de
recunotin adresat unui vnztor versat care a lucrat cu
succes ani de zile.
Valoarea se poate gsi ntr-un pre rezonabil al
produselor dumneavoastr sau n pasiunea pe care o
manifestai n procesul de explicare a acestor produse unui
client care are nevoie de mai mult ajutor dect n mod
obinuit.
Valoarea se poate gsi ntr-un simplu cuvnt de
mulumire adresat bancherului dumneavoastr pentru
contiinciozitatea lui.
Valoarea este esenial pentru afacerea dumneavoastr
i pentru satisfacia pe care o obinei pe msur ce
afacerea se dezvolt.

2. Modelul va putea fi operat de persoane avnd cel

mai sczut nivel de calificare posibil.

Da, am spus cel mai sczut nivel de calificare posibil.

Deoarece dac modelul dumneavoastr depinde de oameni
cu calificare foarte nalt, va fi imposibil de reprodus.
Asemenea oameni sunt la mare cutare pe pia. De
asemenea, ei sunt scumpi i de aceea vor ridica preul pe
care va trebui s-l aplicai produselor sau serviciilor
dumneavoastr.
Prin nivelul de calificare cel mai sczut posibil neleg cel
mai sczut nivel de calificare necesar pentru a ndeplini
funciunile avute n vedere. Evident, dac avei o firm de
avocatur, trebuie s angajai avocai. Dac avei o firm
de servicii medicale trebuie s angajai medici. Dar nu avei
nevoie s angajai avocai sau medici strlucii. Avei
nevoie s creai cel mai bun sistem prin care avocaii buni
sau medicii buni s poat fi manevrai spre a obine
rezultate excelente.
ntrebarea pe care trebuie s v-o punei mereu este:
Cum i pot oferi clientului meu rezultatele pe care le
dorete ntr-o manier mai degrab sistematic dect
personal? Cu alte cuvinte: Cum pot crea o afacere ale
crei rezultate s fie dependente de sistem n loc s fie
dependente de persoanei Dependen de sistem n loc de
dependen de experi.
Cum pot crea un sistem expert n loc s angajez un
expert?
Asta nu nseamn c oamenii nu sunt importani.
Dimpotriv, oamenii fac sistemul s triasc.
Oamenii sunt aceia care fac posibil ca sistemele
proiectate s funcioneze i s produc rezultatele
planificate. Iar n acest proces, oamenii care sunt orientai
spre sistem aa cum trebuie s fie toi angajaii
dumneavoastr nva cum s fac lucrurile s
funcioneze mai eficient att pentru clieni, ct i pentru
afacere, nvnd astfel s mbunteasc sistemul.
S-a spus, i eu cred c este adevrat, c afacerile
grozave nu au fost construite de oameni extraordinari, ci
de oameni obinuii care au fcut lucruri extraordinare.
Dar pentru ca oamenii obinuii s fac lucruri
extraordinare, este absolut necesar un sistem un mod
de a face lucrurile care s compenseze decalajul dintre
capacitile pe care le au angajaii dumneavoastr i
capacitile de care ar avea nevoie afacerea ca s produc
rezultate consistente.
n acest context, sistemul devine instrumentul pe care-l
folosesc angajaii dumneavoastr pentru a-i spori
productivitatea, pentru a-i duce la ndeplinire sarcinile n
modul cerut i pentru ca afacerea dumneavoastr s se
poat diferenia cu succes fa de concuren.
Este sarcina dumneavoastr mai precis a afacerii
dumneavoastr s dezvolte acest instrument i s-i
nvee pe oameni s-l foloseasc.
Este sarcina angajailor dumneavoastr s foloseasc
instrumentul pe care l-ai dezvoltat i s recomande
mbuntiri pe baza experienei lor.
Mai exist o raiune pentru aceast regul pe care eu
am numit-o Regula Oamenilor Obinuii care spune c
partea bun a lucrului cu oamenii obinuii este aceea c ei
v fac sarcina mai dificil.
Patronul tipic al unei mici afaceri prefer oameni ct mai
nalt calificai pentru c el crede c i fac sarcina mai
uoar el poate pur i simplu s lase munca pe seama lor.
Adic patronul tipic al unei mici afaceri prefer
Managementul prin abdicare n loc de Management prin
delegare.
Din pcate, rezultatul inevitabil al acestui fel de gndire
este c afacerea depinde tot mai mult de capriciile i
toanele oamenilor care lucreaz acolo.
Dac sunt n toane bune se muncete.
Dac nu, nu.
ntr-o astfel de afacere, o afacere care se bazeaz pe
bunul plac, ntrebarea permanent devine: Cum i motivez
pe oameni?, Cum i menin n toane bune?
Este practic imposibil s obii un rezultat solid ntr-o
afacere care depinde de oameni de excepie. Nici o afacere
nu poate s fac acest lucru pentru mult timp. i nici o
afacere de excepie nu ncearc asta!
Deoarece n fiecare firm excepional se tie c atunci
cnd construieti intenionat o afacere pe baza capacitilor
unor oameni obinuii, vei fi constrns s rspunzi la
ntrebri dificile despre cum s produci un rezultat fr
oameni extraordinari.
Vei fi nevoit s gseti un sistem care mpinge angajaii
ti obinuii pn n punctul n care ei pot produce rezultate
extraordinare, iari i iari.
Vei fi nevoit s inventezi un sistem cu soluii inovatoare
pentru problemele oamenilor, probleme care au chinuit
micile afaceri (sau chiar pe cele mai mari!) nc din
vechime.
Vei fi nevoit s construieti o afacere care funcioneaz.
Vei fi nevoit s faci munca de dezvoltare a afacerii nu ca
pe un mod de a nlocui dezvoltarea capacitilor oamenilor,
ci ca o corelare necesar.

3. Modelul se va remarca drept un loc cu o ordine

impecabil.

Esena regulii 3 este faptul de netgduit c, ntr-o lume

a haosului, majoritatea oamenilor tnjesc dup ordine. i
nu trebuie s fii un geniu ca s vezi c lumea din zilele
noastre se afl ntr-o stare de haos masiv. Rzboaie,
foamete, crim, violen, inflaie, recesiune, o alterare a
formelor tradiionale de interaciune social, ameninarea
proliferrii armelor nucleare, SIDA, distrugeri n toate
formele lor nspimnttoare; acestea toate sunt
comunicate instantaneu i continuu ctre consumatorul
specializat i ctre noi toi, cei care privim la televizor.
Aa cum a scris Alvin Toffler n cartea sa revoluionar,
Al treilea val, ...majoritatea oamenilor care supravieuiesc
lumii din jurul lor n zilele noastre vd numai haos. Ei
sufer de un simmnt de neputin personal i de lips
de sens. El a mers mai departe spunnd: Indivizii au
nevoie de o structur a vieii. O via lipsit de o structur
cuprinztoare este o via n deriv, fr int. Absena
structurii duce la ruin. Structura furnizeaz punctele de
referin relativ fixe de care avem nevoie.
Tocmai aceste puncte de referin relativ fixe sunt
furnizate de o afacere ordonat clienilor i angajailor care
altfel triesc ntr-o lume aflat n dezordine.
O afacere care arat ordonat, disciplinat spune
clientului c angajaii ti tiu ce fac.
O afacere care arat ordonat, disciplinat spune
angajailor c tu tii ce faci.
O afacere care arat ordonat, disciplinat spune c, n
timp ce lumea poate c nu merge cum trebuie, unele
lucruri pot merge cum trebuie.
O afacere care arat ordonat, disciplinat spune
clientului tu c el poate avea ncredere n rezultatele
oferite de afacere i i asigur pe angajaii ti c pot avea
ncredere n viitorul lor alturi de tine.
O afacere care arat ordonat, disciplinat dovedete c
structura exist.

4. Toate activitile din cadrul Modelului vor fi

descrise n manuale de operare.

Documentaia spune: n acest fel se procedeaz pentru

operaiunea X.
Fr documentaie, toate activitile de rutin se
transform n excepii.
Documentaia furnizeaz angajailor dumneavoastr
structura de care au nevoie i o descriere scris despre
cum s-i realizeze sarcinile n cel mai eficient mod. Ea
comunic noilor angajai, ca i celor mai vechi, c exist o
logic n lumea n care au ales s munceasc, c exist o
tehnologie dup care se produc rezultatele. Documentaia
este o confirmare a ordinii.
Din nou citez din Toffler: ... pentru muli oameni, o
slujb este crucial din punct de vedere psihologic, avnd o
semnificaie mult mai mare dect obinerea unui salariu.
Stabilind solicitri clare cu privire la timpul i la energia lor,
slujba ofer un element de structur n jurul cruia i pot
organiza restul vieii.
Cuvntul cheie aici este clar.
Documentaia furnizeaz claritatea de care are nevoie
structura ca s capete neles pentru oamenii
dumneavoastr.
Prin documentare, structura este redus la nelesuri
exacte n loc de nite obiective generale, la o sarcin
precis i simplificat de care are nevoie Tehnicianul din
fiecare dintre noi pentru a nelege cum s-i fac treaba
aflat la ndemn.
Manualul de operare depozitarul documentaiei se
poate descrie cel mai bine ca un Ghid-pentru-cum-s-faci.
El definete scopul muncii, precizeaz paii necesari n
cursul procesului muncii i rezum standardele asociate
att procesului, ct i rezultatelor.
Prototipul dumneavoastr nu poate fi un Model dac nu
are un Manual de operare.

5. Modelul va furniza clientului servicii uniforme i

previzibile.

n timp ce afacerea trebuie s arate ordonat, acest

lucru nu este suficient; afacerea trebuie s i funcioneze
ordonat. Ea trebuie s-i realizeze activitile ntr-un mod
previzibil i uniform.
O experien pe care am avut-o nu cu prea mult timp n
urm ilustreaz ideea.
M-am dus la un frizer care, la prima noastr ntlnire,
mi-a fcut cea mai frumoas tunsoare pe care am avut-o
vreodat. Era un maestru al foarfecelor i le folosea numai
pe ele fr s recurg vreodat la tunsul cu aparate
electrice aa cum fac muli alii, nainte de a m tunde, el a
insistat s m spele, explicnd c splatul face ca tunsul s
fie mai uor. n timpul tunsului, unul dintre asistenii lui a
avut grij s-mi pstreze ceaca cu cafea proaspt. Una
peste alta, experiena a fost ncnttoare, aa c am
stabilit o dat la care s revin.
 Totui, cnd am revenit, totul s-a schimbat. n loc s
foloseasc numai foarfecele, a folosit 50% din timp
aparatul electric. Nu numai c nu mi-a splat prul, dar nici
n-a mai pomenit de asta. Asistenta mi-a adus o ceac de
cafea, dar numai o dat, dup care n-a mai revenit. Cu
toate acestea, tunsoarea a fost din nou excelent.
Cteva sptmni mai trziu, m-am ntors la o a treia
edin. De data aceasta, frizerul mi-a splat prul, dar
dup ce a fcut o tunsoare preliminar ajustrii finale. De
data aceasta a folosit din nou exclusiv foarfecele, dar spre
deosebire de primele dou edine n-a mai servit nici o
cafea, dei m-a ntrebat dac a vrea un pahar de vin. La
nceput m-am gndit c este probabil ziua liber a
asistentei, dar ea a aprut curnd lucrnd intens la
inventar n partea din fa a frizeriei.
Cnd am plecat, ceva din mine a hotrt s nu mai revin.
Sigur, nu era vorba de calitatea tunsorii care era excelent.
Nu era vorba nici de frizer care era un tip plcut, amabil i
prea s-i cunoasc meseria. Era ceva mai important
dect toate acestea.
Nu exista absolut nici o consecven n experiena trit.
Ateptrile create la prima vizit au fost nclcate la
fiecare dintre vizitele urmtoare. Nu mai eram sigur la ce
s m atept. i ceva din mine voia s fie sigur. Voiam o
experien pe care s-o pot repeta prin opiunea de a reveni.
Neprevzutul nu mi spunea nimic altceva despre frizer
dect c el schimba mereu i la ntmplare experiena
mea. Frizerul a demonstrat puin receptivitate cu privire la
impactul comportamentului lui asupra mea. El fcea
afacerea aceasta pentru el, nu pentru mine. i procednd
astfel, m lipsea de posibilitatea de a lua decizia s sprijin
afacerea lui pentru propriile mele motive, oricare ar fi fost
acelea.
Nu conta ce voiam eu.
Nu conta c mi plcea sunetul foarfecelor pe care n
mintea mea l echivalam cumva cu o tunsoare profesionist.
 Nu conta c mi plcea s fiu servit de asistenta lui.
Nu conta c mi-a plcut s mi se spele prul nainte ca
frizerul s se apuce de treab i chiar am crezut c acest
lucru mbuntete calitatea tunsorii.
A fi fost jenat s cer toate aceste lucruri, nu mai
vorbesc de motivele mele ca s le vreau.
Toate aceste lucruri erau complet emoionale, att de
ilogice. Cum puteam s le explic sau s le justific fr s
par neghiob?
Ce a fcut frizerul a fost s-mi ofere o experien
ncnttoare i apoi s m priveze de ea.
Asta mi amintete de primul meu curs de psihologie din
facultate. mi amintesc cum profesorul ne vorbea despre
sindromul Copilul care s-a fript. Este vorba de pedepsirea
i recompensarea alternativ pentru acelai tip de
comportament. Acest gen de comportament al printelui
poate fi dezastruos pentru copil; el nu tie niciodat la ce
s se atepte sau cum s acioneze. Acest comportament
este dezastruos i n cazul unui client.
Desigur, copilul care s-a fript nu are alternativ dect
s rmn cu prinii lui. Dar clientul care s-a fript poate
merge n alt parte. i asta va face.
Deci, ceea ce faci n cadrul modelului nu este att de
important; important este s procedezi la fel absolut de
fiecare dat.

6. Modelul va folosi un cod uniform de culori,

mbrcminte i faciliti.

Studiile de marketing arat c toi consumatorii sunt

mpini s acioneze de culorile i formele pe care le gsesc
pe pia.
Grupuri diferite de consumatori rspund diferit la
anumite culori sau forme.
Credei sau nu, culorile i formele din modelul
dumneavoastr v pot construi sau distruge afacerea!
Louis Cheskin, fondator al Institutului pentru Cercetarea
Culorilor, a scris despre puterea culorilor i formelor n
cartea sa Why People Buy.

Micile detalii, care nu sunt importante din punct de

vedere practic, pot avea o mare semnificaie emoional
prin simbolismul lor. Imaginile i culorile sunt adesea fore
care creeaz o puternic motivaie.
Cu ctva timp n urm, am efectuat un studiu asupra
femeilor care fceau cumprturi ntr-un magazin de
confecii. O tnr voia s cumpere o bluz care era
disponibil n mai multe culori, i potrivea o bluz albastr
lng fa i se uita n oglind. Era blond i tia c i st
bine cu albastru. A pipit drgstos i o bluz roie. Se
gndea c i plcea culoarea, dar era prea iptoare.
Vnztoarea i-a amintit c galbenul era la mod. Nu putea
s se hotrasc ntre culoarea care-i venea cel mai bine,
culoarea care i plcea cel mai mult i culoarea la mod,
aa c a luat o bluz gri. Am aflat cteva sptmni mai
trziu c nu-i plcea bluza gri. Era prea moart," a spus
ea. A purtat-o doar de dou ori.
Alte cteva cumprtoare de bluze au permis unui impuls
interior s ctige. Unele au cumprat bluze deoarece
culoarea le venea bine; altele au ales culoarea care era la
mod i cteva culoarea care le-a plcut. Fiecare a ales
culoarea care-i satisfcea impulsul cel mai puternic sau
care i ndeplinea dorina cea mai mare. Gndii-v numai!
Toat aceast profund psihologie numai pentru a cumpra
o bluz! [1]

Afacerea dumneavoastr seamn cu bluza din povestea

lui Cheskin. Sunt culori care merg i culori care nu merg.
Culorile pe care le expunei clientului dumneavoastr
trebuie alese n mod tiinific i apoi folosite peste tot n
cadrul modelului pe perei, pe pardoseal, pe tavan, pe

[1]
Louis Cheskin, Why people buy (New York: Liveright
Publishing Corporation, 1959, p.119
vehicule, pe facturi, pe hainele angajailor, n vitrine i pe
firm.
Modelul trebuie gndit ca un ambalaj pentru unicul
dumneavoastr produs afacerea.
La fel ca n cazul culorilor, sunt forme care merg i forme
care nu merg pe cartea dumneavoastr de vizit, pe firm,
pe logo, sau n vitrinele pentru expunerea mrfurilor.
n cadrul unui test, Cheskin a demonstrat c un triunghi
determin mult mai puine vnzri dect un cerc, iar o
creast sau un vrf le surclaseaz pe cele dou cu o marj
semnificativ!
Imaginai-v, vnzri crescute sau sczute datorit
alegerii unei forme aparent fr importan!
Forma firmei dumneavoastr, a logo-ului, tipul de liter
folosit pe cartea dumneavoastr de vizit, toate vor avea
un impact semnificativ asupra vnzrilor, fie c v deranjai
s v gndii la asta, fie c nu!
Prototipul dumneavoastr trebuie ambalat cu tot atta
grij ca i o cutie de cereale.
nainte de a merge mai departe, s rezumm ce am
abordat pn acum.
Apucai-v s lucrai mai degrab la afacerea
dumneavoastr i nu n afacerea dumneavoastr.
Lucrai la afacerea dumneavoastr ca i cum ar fi
prototipul unui produs de serie larg.
Gndii-v la afacerea dumneavoastr ca la ceva din
afara dumneavoastr, ca i cum ar fi o lume independent,
un produs al eforturilor dumneavoastr sau o main
proiectat s satisfac nite necesiti foarte precise; un
mecanism care v mbogete viaa sau un sistem din
componente interconectate; ca la un pachet de cereale sau
o cutie de fasole; ceva creat s satisfac necesitile
percepute, dar adnc ascunse, ale clienilor dumneavoastr;
ca la o entitate care acioneaz complet diferit de toate
celelalte entiti; ca la o soluie pentru problema altcuiva.
Gndii-v la afacerea dumneavoastr n orice fel, numai
ca la o slujb nu!
Apucai-v s lucrai mai degrab la afacerea
dumneavoastr i nu n afacerea dumneavoastr i
punei-v mereu urmtoarele ntrebri:
Cum pot s fac s mearg afacerea mea, dar fr
mine?
Cum pot s-i antrenez pe angajai s munceasc,
dar fr s intervin eu mereu?
Cum pot s sistematizez afacerea ntr-un
asemenea mod nct s poat fi copiat n 5.000
de exemplare, iar cea cu numrul 5.000 s
funcioneze la fel de bine precum cea cu numrul
unu?
Cum pot s am n proprietate o afacere i totui s
fiu liber?
Cum pot s-mi petrec timpul fcnd munca ce-mi
place n loc s fac o munc ce nu-mi place?
Dac v punei aceste ntrebri, vei ajunge n final la
adevrata problem: c nu tii rspunsurile!
i asta a fost problema tot timpul!
Dar acum lucrurile ar putea fi diferite! Pentru c acum
tii c nu tii. Acum suntei pregtit s privii problema
drept n fa.
Problema nu este afacerea dumneavoastr; n-a fost
niciodat.
Problema suntei chiar dumneavoastr!
Problema suntei i vei fi mereu dumneavoastr. Pn
cnd v vei schimba aa stau lucrurile.
Pn cnd v vei schimba perspectiva despre ce
nseamn o afacere i cum funcioneaz.
Pn cnd vei ncepe s v gndii la afacerea
dumneavoastr ntr-un mod cu totul nou.
Pn cnd acceptai faptul de netgduit c o afacere,
chiar una mic precum a dumneavoastr, este att o art,
ct i o tiin.
i la fel ca n cazul artei sau a tiinei, ca s dezvoltai cu
succes o afacere serioas, avei nevoie de anumite
informaii.
nc i mai important, pentru a dezvolta cu succes o
afacere serioas, avei nevoie de un proces, de un
experiment prin care s obinei acele informaii, iar o dat
obinute avei nevoie de o metod prin care s folosii acele
informaii n mod eficient n cadrul afacerii dumneavoastr.
Ceea ce urmeaz este tocmai o astfel de metod.
O abordare programat pentru a nva ceea ce avei
nevoie s nvai despre afacerea dumneavoastr cu
scopul de a urca acea scar legendar a succesului.
O cale verificat pentru a urca n vrf i care a fost
implementat cu succes de mii i mii de mici ntreprinztori
ntocmai ca dumneavoastr.
Noi o numim Procesul GERBER de Dezvoltare a Afacerilor.
Acesta este un proces care v poate schimba viaa!

Sarah m privi gnditoare pentru un moment i apoi mi

spuse:
Las-m s descriu cu propriile mele cuvinte ceea ce
tocmai mi-ai spus. i-a mpreunat strns minile pe masa
din faa ei i, ca pentru a accentua, s-a aplecat spre mine.
Ceea ce spui tu este c m identific prea mult cu
afacerea. C trebuie s m separ de ea: n primul rnd prin
felul cum gndesc despre ea, n al doilea rnd prin felul
cum simt i n al treilea rnd prin felul n care muncesc n
afacerea mea. i ceea ce te-am auzit spunnd este c
aceast identificare cu afacerea mea, necesitatea
tehnicianului din mine de a vedea n afacere nici mai mult,
nici mai puin dect propria persoan, mi creeaz
disconfortul pe care-l simt, toat frustrarea pe care o
triesc mergnd la munc n fiecare zi. Credina mea c
dac eu sunt un bun tehnician, atunci i afacerea mea va fi
bun. C dac muncesc din greu afacerea va avea succes.
C dac pipi orice se mic n afacerea mea, nimic nu
poate merge ru. i te-am mai auzit spunnd c dac
vreau s m eliberez de frustrrile mele pentru a exercita
un adevrat control asupra afacerii, trebuie s nu m mai
identific cu afacerea. Trebuie s-mi concep afacerea ntr-un
mod total diferit dect sunt obinuit s-o fac. Am nevoie s
concep afacerea ca pe un produs. Exact cum m gndesc la
plcintele mele ca la nite produse, la fel trebuie s m
gndesc i la afacere. i dac a gndi n acest fel, ar
trebui s-mi pun imediat ntrebarea: Cum trebuie s
funcioneze afacerea-mea-ca-un-produs pentru ca s
atrag cu succes, nu numai clieni, dar i angajai care s
vrea s lucreze acolo? Iar n momentul n care mi pun
aceast ntrebare, deja fac afaceri ntr-un mod total nou!
Sarah se opri pentru un moment, ca i cum ar fi lsat
acest din urm gnd s-o ptrund cu adevrat.
tii, spuse ea linitit, pot s spun sincer c pn n
acest moment nu m-am gndit la afacerea mea ca la o idee.
M-am gndit, pur i simplu, la ea ca la o slujb. Un loc
unde s te duci s munceti. Nici mcar nu mi-a trecut prin
cap c exist un alt mod de a gndi. Dar acum, acum
devine mai captivant! O oportunitate cu totul nou. A gndi
n acest fel mi amintete de prima mea or de literatur
din liceu. Profesorul meu se numea Dl. Roethke i avea un
talent incredibil s dea via subiectelor literare. La vremea
cnd am citit prima mea lectur era Huckleberry Finn
nu am putut lsa cartea din mn. Erau att de adevrai
oamenii din carte trindu-i vieile n locuri reale, trecnd
peste greuti, team, dragoste, simminte. Huckleberry
Finn a fost att de vie pentru mine n acea prim or de
literatur cum nu mai fusese nici o carte mai nainte.
La fel simt acum, ca i cum a deschide paginile unei noi
cri fr s tiu ce este nuntru, dar, avnd n vedere
minunata, bogata perspectiv care nsoete orice nou
aventur, tiu c nimic nu va mai fi la fel niciodat. Aa
simt eu toate astea. C afacerea mea nu va mai fi niciodat
la fel de aici ncolo. i nici eu!
i strnse minile mpreun i se ls pe spate n scaun
ca i cum ar fi vrut s ia o gur de aer.
 i dac te neleg corect, numeti asta Prototipul
francizei. Prototipul francizei este numele afacerii mele ca
produs. Este un mod de a gndi la afacerea mea ca la un
ntreg, o entitate ai putea spune, care arat, acioneaz i
simte ntr-un mod care se poate defini clar, separat de
persoana mea. Independent de mine. Iar dac voi proceda
corect n totalitate, afacerea mea Totul despre plcinte
poate fi proiectat, asamblat i produs la fel ca orice alt
produs pentru a funciona previzibil, astfel nct toat
lumea s vrea s cumpere de la mine. i pentru c
satisface att de previzibil necesitile clienilor, ei vor
continua s revin la mine. Este sarcina mea s proiectez,
s asamblez i s produc afacerea Totul despre plcinte
pn cnd funcioneaz perfect fr ca eu s fiu prezent
tot timpul. i cu toate c trebuie s recunosc c m simt
copleit la aceast idee, este totui ideea cea mai
provocatoare i mai captivant pe care am avut-o n ultimii
ani! i cel mai grozav lucru este c am deja afacerea. Tot
ce trebuie s fac acum este s nv cum s-o transform!
Sarah, am spus eu, nu a fi putut s spun toate aceste
lucruri mai bine dect tine. Aa c, hai s trecem la
urmtorul pas: Procesul de dezvoltare a afacerii. Pentru c
ceea ce trebuie s nvei este mai uor dect crezi.
 10
PROCESUL DE DEZVOLTARE A AFACERII

Tolerana la eec este o component specific

unei culturi de firm excelente i aceast
lecie vine direct din vrf. Campionii trebuie s
ncerce de multe ori i prin urmare, sufer
unele eecuri sau organizaia nu va avea
ocazia s nvee.
Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr.
In Search of Excellence

Construirea Prototipului afacerii dumneavoastr este un

proces continuu, un Proces de dezvoltare a afacerii. La
baza sa stau trei activiti distincte, dar perfect integrate,
prin care afacerea dumneavoastr i poate urma evoluia
natural. Acestea sunt: Inovarea, Cuantificarea i
Standardizarea.

Inovarea

Inovarea este adesea confundat cu creativitatea. Dar,

dup cum subliniaz Profesorul Theodore Levitt de la
Harvard, diferena dintre creativitate i inovare este
diferena dintre a te gndi s faci un lucru i a-l face.
Profesorul Levitt spune: Creativitatea
nseamn s te gndeti la lucruri noi. Inovarea
nseamn chiar s le pui n practic.[2]
Revoluia francizei a adus cu sine o aplicare a Inovrii

[2]
Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (New
York: McGraw-Hill, 1974), pag. 71
care a fost aproape total ignorat de lumea afacerilor din
America. Recunoscnd c nu marfa are nevoie de Inovare,
ci procesul prin care este vndut, creatorul francizei i
concentreaz energiile inovatoare ctre felul n care
afacerea sa funcioneaz.
Pentru creatorul francizei, ntregul proces prin care
afacerea funcioneaz este un instrument de marketing, un
mecanism pentru a identifica clienii i a-i pstra. Absolut
fiecare component a sistemului de afaceri este un mijloc
prin care creatorul francizei i poate diferenia afacerea n
mintea consumatorului fa de toate celelalte afaceri.
Atunci cnd afacerea este produsul, mai important este
cum interacioneaz afacerea cu consumatorul i nu ce
vinde.
Iar acest mod de interaciune nu trebuie s fie scump, ci
eficient. De fapt, unele dintre cele mai importante procese
de inovare n-au cerut mai mult dect schimbarea ctorva
cuvinte, a unui gest, sau a culorii mbrcmintei.
De exemplu, ceea ce face un vnztor ntr-un magazin
are ntotdeauna semnificaie pentru clientul care intr. El
spune: Pot s v ajut? Ai mai auzit asta nainte, nu-i aa?
i cum rspunde mereu clientul? El spune: Nu,
mulumesc. Doar m uit. Ai mai auzit i asta nainte, nu-i
aa?
Sigur c ai auzit!
De fapt este un fenomen universal.
Atunci de ce credei c vnztorul pune aceast ntrebare
cnd tie c un client va rspunde n modul de mai sus?
Deoarece clientul i va rspunde n modul n care
rspunde, exact de asta!
Dac clientul se uit doar nseamn c vnztorul nu
trebuie s se apuce de treab!
V putei imagina ct i cost aceste cteva cuvinte pe
proprietarii de magazine din aceast ar n termeni de
vnzri pierdute? Aici este o ocazie perfect de a ncerca o
Inovare simpl i ieftin.
 INOVAIA n loc s ntrebi: Bun ziua, pot s v ajut?,
ncearc: Bun ziua, ai mai fost n magazinul nostru?
Clientul va rspunde fie da, fie nu. n ambele cazuri,
eti liber s continui conversaia.
Dac rspunsul este da, poi s spui: Minunat. Am creat
un nou program special pentru persoanele care au mai
cumprat de la noi. Permitei-mi doar un minut ca s v
spun despre ce este vorba.
Dac rspunsul este nu, poi s spui: Minunat, am creat
un nou program special pentru persoanele care nu au mai
cumprat de la noi. Permitei-mi doar un minut s v spun
despre ce este vorba.
Desigur, va trebui s avei un nou program creat special
despre care s vorbii n ambele cazuri. Dar aceasta este
partea cea mai uoar.
Gndii-v numai. Cteva cuvinte simple. Nimic fantezist.
Dar rezultatul este garantat pentru a v aduce bani n
buzunar. Ct anume? Aceasta depinde de ct entuziasm
manifestai. Experiena clienilor notri din comerul cu
amnuntul ne spune c, doar prin aceast simpl inovaie,
vnzrile vor crete cu 10-16% aproape imediat!
V vine s credei? Doar cteva cuvinte simple i
vnzrile cresc imediat. i reinei, nu doar un pic, ci chiar
considerabil! Ce ai face ca s obinei o cretere a
vnzrilor de 10-16%?

INOVAIA Din nou pentru vnztori, un test de ase

sptmni. Primele trei sptmni purtai la lucru un
costum maro cu cma cafenie scrobit i cravat de
aceeai culoare (pentru brbai) i pantofi maro bine
lustruii. Asigurai-v c toate articolele de mbrcminte
sunt curate i bine clcate. n urmtoarele trei sptmni,
purtai un costum bleumarin, o cma bun, alb, scrobit,
o cravat cu un imprimeu care s aib rou (pentru femei,
o insign sau o earf care s aib culoarea roie) i
pantofi negri bine lustruii.
Rezultatul va fi spectaculos: vnzrile vor crete
semnificativ n cea de-a doua perioad. De ce? Pentru c,
dup cum au descoperit logic clienii notri, costumele
bleumarin se vnd mai bine dect costumele maro! i nu
conteaz cine le mbrac!
Mai este de mirare c firme ca McDonalds, Federal
Express, Disney i alte multe firme de excepie cheltuiesc
att de mult timp i bani pentru a hotr cum s arate? Eti
rspltit pentru asta! i eti rspltit consistent, mereu i
mereu.

INOVAIA Data viitoare, cnd vrei ca cineva s fac

ceva pentru dumneavoastr, atingei-l uor pe bra cnd l
rugai s fac acel lucru. Vei fi uimit s aflai c mai muli
oameni rspund pozitiv cnd i atingei dect dac nu i
atingei.
Pentru a aplica aceast idee n afacere, dumneavoastr
sau vnztorii dumneavoastr ar trebui s v formai
obiceiul fiecare client pe cot, bra sau pe spate n timpului
procesului de vnzare. Vei constata, la fel cum au
constatat i clienii notri, c vnzrile vor crete
semnificativ.
Inovaia este sufletul fiecrei afaceri excepionale.
Inovatorul se ntreab mereu: Ce st n calea clientului
meu ca s obin ce-i dorete de la afacerea mea?
Pentru ca inovaia s aib valoare, ea trebuie s se
bazeze ntotdeauna pe punctul de vedere al clientului. In
acelai timp, inovaia v simplific afacerea pn la esena
ei. Inovaia trebuie s v uureze munca dumneavoastr i
a angajailor dumneavoastr n procesul operrii afacerii;
altfel nu mai este inovaie, ci complicaie. Prin urmare,
inovaia este mecanismul prin care afacerea
dumneavoastr se identific n mintea clientului i i
stabilete individualitatea. Este rezultatul unui profil al
necesitilor percepute ale clientului dumneavoastr i al
ateptrilor sale subcontiente, profil generat tiinific i
verificat prin msurtori.
Este o abilitate dezvoltat n interiorul afacerii i printre
angajaii dumneavoastr care se ntreab constant Care
este cel mai bun mod de a face acest lucru?, tiind c,
dei i pun aceast ntrebare, nu vor descoperi niciodat
cel mai bun mod, dar vor descoperi cu siguran un mod
mai bun dect cel pe care l tiu.
n aceast privin, m gndesc la Inovare ca la o
capacitate de a gsi cel mai bun mod. Inovarea
permanent produce un nalt nivel de energie n fiecare
firm n care este tratat cu atenie, hrnit i stimulat.
La rndul ei, aceast energie se transmite tuturor celor
care vin n contact cu firma, fie ei angajai, clieni, furnizori,
bancheri. ntr-o firm inovatoare, toat lumea evolueaz.
Nu exist nici o ndoial n aceast privin: Inovarea
este semnul unei mini cuteztoare, pline ele imaginaie.

Cuantificarea

ns Inovarea singur nu conduce nicieri. Pentru a fi

eficiente, toate inovaiile trebuie cuantificate, msurate.
Fr Cuantificare, cum ai putea s tii dac inovaia
funcioneaz sau nu?
Prin Cuantificare neleg msurtori care s arate
impactul Inovaiei.
De pild, ntrebai orice grup de patroni ai unor mici
afaceri cte oportuniti de vnzri au avut ieri i v
garantez c 99% dintre ei nu vor ti rspunsul.
Trist este c nu se face Cuantificare n majoritatea
afacerilor. i acest lucru cost o avere!
De exemplu, cum vei ti c prin schimbarea cuvintelor
cu care ntmpinai clientul ai produs o cretere a
vnzrilor cu 16% dac nu ai fcut o cuantificare
determinnd: (1) ci clieni intrau n magazin nainte ca
inovaia s fie aplicat, (2) ci clieni au cumprat produse
i care era valoarea acelor produse nainte de a schimba
cuvintele i care au fost acele cuvinte care au avut ca efect
vnzri, (3) ci clieni au intrat n magazin dup ce ai
schimbat cuvintele de abordare, (4) ci clieni au
cumprat ceva, (5) care a fost valoarea medie a unei
vnzri, (6) ce mbuntire a rezultat ca urmare a
inovaiei dumneavoastr.
Cum ai putea ti c purtarea unui costum bleumarin are
un anumit impact financiar dac nu cuantificai impactul i
nu avei un anumit punct de referin fa de care s
msurai rezultatele?
i cum am spus, puini proprietari de mici afaceri fac
cuantificri, nici chiar cei care cred n cifre precise.
i asta deoarece puini patroni de mici afaceri cred c
asemenea inovaii aparent nesemnificative sunt chiar att
de importante!
Dar punei-v ntrebarea: Dac ai putea crete vnzrile
cu 10% fcnd ceva att de simplu ca purtarea unui
costum bleumarin, ai face-o? Ai considera acest lucru
important? Rspunsul este pe att de evident, pe ct de
ridicol este ntrebarea.
Bineneles c ai face-o!
i este la fel de evident c Cuantificarea trebuie aplicat
nc de la nceputul Procesului de dezvoltare a afacerii.
ncepei prin a cuantifica orice lucru legat de modul cum
facei afacerea.
Absolut totul!
Ci clieni ntlnii personal n fiecare zi?
Ci dimineaa?
Ci dup-amiaza?
Cte persoane trec pe la firma dumneavoastr n fiecare
zi?
Ci sun ca s ntrebe de un pre?
Ci vor s cumpere ceva?
Cte buci din produsul X sunt vndute n fiecare zi?
La ce or din zi sunt vndute?
Cte buci sunt vndute n fiecare sptmn?
Care zile sunt cele mai aglomerate? i ct de aglomerate?
i aa mai departe.
Nu poi s spui niciodat c i-ai pus prea multe ntrebri
cnd este vorba de cifre.
n final, dumneavoastr i angajaii dumneavoastr vei
gndi ntreaga afacere prin cifre.
Vei cuantifica totul.
Vei fi n msur s citii diagrama de sntate a firmei
dumneavoastr dup fluxul cifrelor.
Vei ti care cifre reprezint un nivel critic i care nu.
V vei cunoate tot att de bine cifrele care reprezint
afacerea dumneavoastr, pe ct de bine v tie doctorul
dumneavoastr tensiunea i pulsul.
Deoarece fr cifre nu avei cum s tii unde v aflai,
fr s mai vorbim de ncotro mergei. Cu ajutorul cifrelor,
afacerea dumneavoastr va cpta un neles cu totul nou.
Va fi plin de posibiliti.

Standardizare

O dat ce ai adus inovaii unui proces i ai cuantificat

impactul lor asupra afacerii, o dat ce identificai ceva care
funcioneaz mai bine dect ce exista nainte, o dat ce
descoperii cum s sporii adeziunea clienilor, angajailor,
furnizorilor i a bancherilor n acel moment a venit timpul
pentru standardizare.
Standardizarea nseamn eliminarea arbitrarului sau a
opiunilor la nivel operaional n afacerea dumneavoastr.
Fr Standardizare, nimic nu poate fi planificat i
anticipat de ctre dumneavoastr sau client. Dac de
fiecare dat procedai diferit, dac tot personalul din firm
face cum i place, la propria alegere, n loc s creai ordine,
creai haos.
Dup cum spune Theodore Levitt n excepionala sa carte,
Marketing for Business Growth[3]\ Bunul plac este inamicul
ordinii, standardizrii i calitii.
Dac un costum bleumarin merge, poart-l de fiecare

[3]
Theodore Levitt, Marketing for Business Growth (New
York: McGraw-Hill, 1974), pag. 71
dat cnd te afli n faa unui client. Acesta este punctul de
vedere al discipolilor Standardizrii.
Dac Bun ziua, ai mai fost pe la noi? funcioneaz
mai bine dect oricare alte cuvinte pe care le-ai ncercat,
atunci spunei-le absolut de fiecare dat cnd primii un
client. Aceasta este regula zilei pentru discipolii
Standardizrii.
Cnd spun discipol al Standardizrii m refer la orice
persoan care a hotrt vreodat n mod serios s produc
n lumea afacerilor un rezultat consecvent, previzibil,
indiferent de domeniu.
Fie c este vorba de Fred Smith de la Federal Express,
Tom Watson de la IBM, Ray Kroc de la McDonalds sau
oricine altcineva de-a lungul timpului.
Deoarece fiecare fondator al unei firme excepionale,
creator al unui format de afacere, tie c un lucru este
adevrat: dac nu ai standardizat formatul de afacere,
nu-i aparine!
i dac nu-i aparine, nu te poi bizui pe el.
i dac nu te poi bizui pe el, nu ai o franciz.
Iar fr franciz, nici o afacere nu poate spera s aib
succes.
Prin franciz doresc s nelegei c m refer la un mod
brevetat de a face afaceri care difereniaz afacerea
dumneavoastr de oricare alta.
Pe scurt, definiia francizei este pur i simplu, felul
dumneavoastr unic de a proceda ntr-o afacere.
Iar dac acest mod unic de a proceda ntr-o afacere nu
poate fi multiplicat, nseamn c nu putei fi proprietarul lui.
Aa c l pierdei. Iar o dat ce l-ai pierdut, ai ieit din
afaceri!
Necesitatea pentru Standardizare se bazeaz pe
certitudinea absolut msurabil c oamenii vor face doar
un singur lucru previzibil s fie imprevizibili.
Dar pentru ca afacerea s fie previzibil, angajaii
dumneavoastr trebuie s acioneze previzibil.
 i atunci?
Atunci sistemul trebuie s furnizeze mijloacele de a
facilita previzibilitatea.
Pentru ce?
Pentru a-i oferi clientului ce-i dorete absolut de fiecare
dat.
De ce?
Pentru c, dac clientul nu obine ce i dorete de
fiecare dat, se va duce n alt parte!
Standardizarea este liantul care te ine fixat de
percepiile clientului.
Standardizarea ofer certitudinea care este absent din
orice alt experien uman. Este ordinea i logica din
spatele dorinei umane pentru raiune.
Standardizarea este ceva tot att de simplu ca a face ce
faci, a spune ce spui, a arta cum ari a fi cine eti
atta timp ct funcioneaz, ct produce rezultatele pe
care le doreti.
Iar cnd nu mai funcioneaz, schimb!
Procesul de dezvoltare a afacerii nu este static.
Nu este ceva ce, o dat fcut, rmne aa.
Este ceva ce trebuie refcut tot timpul.
Cu alte cuvinte, o dat ce ai inovat, ai cuantificat i ai
standardizat un proces n afacerea ta, trebuie s continui
s inovezi, s cuantifici i s standardizezi.
Procesul de dezvoltare a afacerii este dinamic, pur i
simplu pentru c o lume care se mic mereu nu ar tolera
ceva static.
Lumea se va ciocni cu orice creaie a dumneavoastr i
mai devreme sau mai trziu o va distruge.
Procesul de Dezvoltare al Afacerii este acela care v
permite s prevedei schimbrile din lume. De sperat c el
va precede, va anticipa aceste schimbri, iar dac nu, va fi
cel puin extrem de flexibil n raport cu ele.
Pe scurt, Inovarea, Cuantificarea i Standardizarea sunt
coloana vertebral a oricrei afaceri excepionale din lume.
 Ele constituie esena Procesului de dezvoltare a afacerilor.

Am nevoie s m ajui cu ceva, spuse Sarah cu o

expresie de ngrijorare pe fa. Am nevoie de ajutor ca s
pot stpni subiectul acesta al Standardizrii. Sun att de
mecanic, de lipsit de via! Cnd m gndesc la asta, vd
imaginea unui magazin plin de oameni care muncesc fr
tragere de inim, fiecare fcnd lucrurile absolut identic, ca
nite roboi. Cu siguran, nu vrei s spui c aa stau
lucrurile. Dar nu tiu cum altfel a putea gndi.
Fcu o pauz cam nesigur, dar apoi, ca i cum ar fi
hotrt c i-a expus punctul de vedere, rmase n tcere
ateptnd rspunsul meu.
Sarah, am nceput eu domol, dac Procesul de
dezvoltare a afacerilor s-ar ocupa numai de Standardizare,
a fi de acord cu tine ar fi ceva lipsit de via. n lipsa
unui scop mai nalt, totul se reduce la obinuin. Pentru c
asta nseamn de fapt, Standardizarea: obinuin. O cale
de a face ceva n mod obinuit. Problema este c nu poi
nelege valoarea unui ntreg proces separnd prile
componente. Pentru c o dat ce separi prile unui proces,
o dat ce scoi o component din proces, nu mai exist
procesul. Nu exist micare de nici un fel. Exist numai un
lucru sau altul. Nu exist nceput, mijloc i sfrit. Nu
exist o poveste; doar un eveniment ngheat n timp. Poi
spune c, scoas din proces, o component a sa este
moart. Deci, cnd te gndeti la Standardizare fr
Inovaie i Cuantificare, descrii o aciune lipsit de scop, de
neles i de vitalitate. Pentru a nelege complet rolul pe
care-l joac o aciune sau orice activitate n cadrul
afacerii ca un ntreg, trebuie s-o vezi ca parte din ntreg i
nu ca pe un lucru n sine. Las-m s-i art ce vreau s
spun. Gndete-te din nou la buctria mtuii tale.
Gndete-te la procesul coacerii plcintei. Desigur, atunci
cnd i aminteti ntregul proces pe care l parcurgeai, tu
i mtua ta, i aminteti mult mai mult dect o singur
component, este adevrat?
 Sarah zmbi cu cldur, retrind experiena din
buctria mtuii.
Da, sigur c este adevrat, rspunse ea. Ai putea
spune c totul se topete ntr-o senzaie. Imagini, mirosuri,
micri i lucruri amestecate cu remarcile mtuii, cu rsul
ei, cu minile ei trebluind pe scndura pentru aluat. Exact
opusul a ceea ce mi imaginez c este Standardizarea,
spuse ea ferm. De fapt, asta a fost att de deosebit pentru
mine n buctria aceea. Creativitatea ntregului proces.
Lanul continuu de surprize.
Dar gndete-te, Sarah. Este n fapt, acest lucru
adevrat? Nu era acolo un mod specific n care mtua ta
te nva s tai fructele? Un anume mod de a le pstra? Un
anume mod de a le pregti? Nu exista acolo un mod
specific de a face fiecare lucru pe care mtua ta te nva
s-l faci? i nu era creativitatea, acel lan continuu de
surprize, rezultatul nu doar al unei anumite munci pe care
o fceai, ci al experienei tale continue i captivante de a te
perfeciona, pe msur ce nvai s faci din ce n ce mai
bine fiecare operaiune specific, pn cnd o puteai face la
fel de bine ca mtua ta? Nu de aici venea bucuria ta? Dac
te-ai fi resemnat s faci un singur lucru, ntr-un singur fel
pentru totdeauna, fr s-l mbunteti vreodat, n-ar
mai fi fost nici o bucurie ar fi fost numai aceeai rutin
ucigtoare. i nu tocmai asta te-a nvat mtua ta n
timp ce fceai plcinte misterul pe care-l poate aduce
schimbarea? Deci, Sarah, cu siguran este necesar
Standardizarea. Este necesar s existe un procedeu pentru
a face ceva. Este necesar s existe un set de rutine. Pentru
c fr ele, nu ar fi nimic de mbuntit. Iar fr
mbuntiri n-ar exista o raiune de existen. Am fi
maini. Sau cum ai spus tu, roboi. Ar exista doar tirania
rutinei. Am tri monotonia i plictiseala pe care le-ai descris
att de gritor. Dar n cadrul procesului, mpreun cu
continua Inovare i Cuantificare ce preced i apoi urmeaz
Standardizrii, cu aceast continu cercetare a modului de
lucru, munca n sine devine cheia transformrii persoanei
noastre. Munca devine altceva dect un obicei; devine o
explorare a personalitii noastre i a modului cum ne
exprimm n relaie cu un mediu mult mai larg. Mai nti,
poziia pe care ne aflm. Apoi, funcia pe care o
ndeplinete poziia respectiv. Apoi, afacerea n cadrul
creia se ndeplinete funcia i contribuia ei la afacere,
fr de care funcia respectiv nu ar exista. Apoi lumea n
care afacerea i ndeplinete scopurile ei ca i scopurile
oamenilor cu care sau pentru care intr n contact. i aa
mai departe.
Ceea ce tocmai am descris este emoia uceniciei,
procesul de nvare i evoluia pe care ai trit-o n
buctrie sub ndrumarea mtuii tale. Acesta este un nivel
de experien. Dar exist mai multe. Un al doilea nivel de
experien este atunci cnd ajungi la un anumit nivel de
stpnire a priceperilor standardizate pe care i le-a
prezentat mtua ta i care vine din exerciiu. Este
miestria artizanului. Artizanul i dezvolt o contiin a
muncii care d propriile ei roade, roade care se datoreaz
faptului de a fi mereu prezent, mereu atent. Artizanul
nva c, n cadrul muncii pe care o face, exist o
nestemat care se ascunde n adncime. Emoia artizanului
const n a descoperi aceast nestemat. i exist un
singur mod de a o descoperi: s practici meseria fr s
mai gndeti. S devii una cu munca. S lustruieti i iar s
lustruieti, cu toat inima. Pentru c nu exist o cale de a
ti cnd se va arta nestemata, dar trebuie s crezi din
toat inima c, ntr-o zi, cnd te vei atepta mai puin,
nestemata va fi acolo! i se va arta. i deci, artizanul este
acea persoan care a atins un stadiu al evoluiei n care se
mulumete cu munca sa, i numai cu munca, tiind c
numai fiind prezent i muncind va descoperi nestemata i
c munca i numai munca ridicat aproape de perfeciune,
l leag pe artizan de sine nsui, de inima sa. i de aceea
artizanul muncete, zi de zi, fericit s fac asta, fr s
aib nevoie de emoia uceniciei pentru a merge mai
departe, dar tiind, adnc nuntrul su, c nu exist alt loc
unde s se duc. Spre deosebire de etapa uceniciei, etapa
artizanului este lung i relativ senin pn n ziua cnd
nestemata se ivete i o dat cu aceasta are loc o
uimitoare explozie de lumin care farmec artizanul i
aduce cu sine miestria.
Ai mai vzut miestria nainte, Sarah. Ai vzut-o pe faa
mtuii tale, n ochii ei, n felul n care i vorbea. Pentru
maestru exist o singur cale i aceasta este s nvee pe
altcineva. Maestrul este legat de ucenicie ca i cum ar fi
trecutul su. La fel cum tu eti legat de copilrie. Maestrul
tie c procesul evoluiei, al schimbrii, al transformrii
este mereu dinamic, niciodat static. Tocmai n relaie cu
ucenicia, maestrul se simte rennoit. Tocmai n contactul cu
artizanul, maestrul i rennoiete pelerinajul i descoper
frumuseea de a se drui muncii. Tocmai n contactul cu
munca, maestrul descoper din nou de ce este att de
extaziat i transmite acest extaz ucenicului pentru a porni
totul de la capt, ntr-un mod foarte asemntor,
Standardizarea construiete pe ceea ce a existat mai
nainte i devine temelia pentru ceea ce va urma i, n
acest proces, onoreaz trecutul, prezentul i viitorul.
Pentru mine, Sarah, despre asta este vorba n Procesul
de dezvoltare a afacerii. Este o cutare n cadrul creia
lucrurile absolut obinuite pe care trebuie s le facem n
fiecare zi constituie punct central n jurul cruia se nvrte
cutarea.
La un nivel mai practic, experiena noastr n munca cu
mici firme ne arat c, pe msur ce Procesul de
dezvoltare a afacerii devine parte integrant a afacerii, el
devine parte integrant i a comunicrii ntre participani.
Devine nu numai un mod de a gndi i de a face, dar i un
mod de a fi. Ai putea spune c, n timp ce te apuci s
lucrezi la afacere, oamenii ncep s realizeze c aceasta
este o puternic metafor pentru a se apuca s-i
transforme vieile lor. i cred c aceasta este esena
procesului: nu eficiena, nu eficacitatea, nu mai muli bani,
nu reducerea activitii, ci pur i simplu i n final, s
mbunteti viaa oricui vine n contact cu afacerea, i cel
mai important, s-i mbunteti propria via ca
proprietar al afacerii. Dup cum vezi, sunt evident pasionat
de acest subiect. Modul cum l numeti nu conteaz;
numete-l proces de dezvoltare a afacerii, Reproiectare,
cutarea Excelenei sau Kaizen ntregul proces devine
aleatoriu dac nu se adreseaz inimilor, minilor i
sufletelor oamenilor.
Calitatea este doar un cuvnt care este golit de coninut
dac nu include armonie, echilibru, pasiune, intenie i
atenie.
mbuntirea continu doar de dragul mbuntirii este
pierdere de timp.
Afacerea nseamn via, iar aceast lucrare se ocup de
via. Te ajut s te nelegi pe tine n confruntarea cu o
lume incredibil de complex care te poate nva dac eti
deschis la minte.
n acest fel, Procesul de dezvoltare a afacerii poate fi
gndit ca o metafor a transformrii personale pentru a
nfrunta viaa real. Pentru a dezvolta abiliti reale ntr-o
structur conceput chiar de tine. Pentru a nelege
dinamica schimbrii, a valorii, a comunicrii i a gndirii.
Este o idee. O idee pe care noi, cei de la GERBER am
nvat s-o folosim n lumea practic. Este o filozofie. Este
cosmologie. Este orice vrei s fie. Dar orice ar fi n final,
este o ocazie s realizezi orice este realizabil n locul n care
te afli acum i n orice loc pe care l-ai putea ocupa n viitor,
dac ai destul imaginaie i dorin de a reui.
Deodat am realizat c am luat-o nainte fr s verific
dac Sarah m urmrete. Se tia c scpm hurile
uneori.
mi pare ru, Sarah. M-am lsat dus de idee i de
sunetul vocii mele. Ai vreo ntrebare? Pot s fiu mai precis?
 Sarah mi-a atins minile pe mas i mi-a spus:
Am capul plin de ntrebri, dar cred c o s-mi
rspunzi cumva la ele. Vreau doar s-i mulumesc pentru
c ai fcut asta. Dac nu te superi, am putea s mergem
mai departe pentru a discuta cum funcioneaz toate astea?
Am luat o nghiitur de ceai i am continuat.
 11
PROGRAMUL DUMNEAVOASTR
PENTRU DEZVOLTAREA AFACERII

i cum v spun vou tuturor, prieteni buni, pe

msur ce ne perfecionm n jocul de golf,
ajungem s vedem c lucrurile pe care le
nvm acolo sunt aplicabile n orice alt
domeniu. Supleea care vine dintr-o
asemenea disciplin, sensibilitatea
suplimentar a minilor, sporirea forei i a
cunotinelor, toate acele puteri speciale pe
care le-ai simit din cnd n cnd, ncep s
intre n viaa noastr.
Michael Murphy
Golf in the Kingdom

Acum nelegei sarcina care v st n fa: s v gndii

la afacerea dumneavoastr ca i cum ar fi prototipul pentru
alte 5.000 de afaceri absolut asemntoare.
S v imaginai c cineva va intra pe u cu intenia de a
v cumpra afacerea dar numai dac funcioneaz.
i numai dac funcioneaz fr mult munc i fr ca
dumneavoastr s trebuiasc s fii prezent.
Imaginai-v pe dumneavoastr n acel moment.
Imaginai-v zmbetul interior pe cnd spunei:
Permitei-mi s v art cum funcioneaz. i tii nu
numai c funcioneaz, dar i c funcioneaz mai bine
dect oricare alt afacere pe care clientul a vzut-o
vreodat.
Imaginai-v vorbindu-i potenialului cumprtor despre
afacerea dumneavoastr, explicndu-i fiecare component
i cum lucreaz ntre ele.
 Cum ai inovat soluii de sistem pentru problemele
oamenilor, cum ai cuantificat rezultatele acelor inovaii i
cum ai standardizat inovaiile astfel nct s produc
aceleai rezultate absolut de fiecare dat.
Imaginai-v prezentndu-l pe potenialul cumprtor
angajailor dumneavoastr i asistnd n timp ce ei i
explic cu mndrie responsabilitile n faa strinului
fascinat.
Imaginai-v ct de impresionat va fi potenialul
cumprtor cnd va vedea c i este prezentat un
asemenea grad de ordine, previzibilitate i control
ireproabil.
Imaginai-v rezultatele Programului dumneavoastr de
dezvoltare a afacerii.
Programul de dezvoltare a afacerii este procesul etapizat
prin care transformai afacerea existent sau pe cea pe
care suntei pe cale s-o ntemeiai ntr-un model perfect
organizat pentru alte cteva mii de afaceri asemntoare.
Programul de dezvoltare a afacerii este mijlocul prin care
putei crea Prototipul francizei.
Programul conine apte etape distincte:

1. Scopul fundamental.
2. Obiectivul strategic.
3. Strategia organizatoric.
4. Strategia de management.
5. Strategia de personal.
6. Strategia de marketing.
7. Strategia sistemelor.

S ne apucm de treab.
 12
SCOPUL FUNDAMENTAL

Caracteristica esenial a actului de voin

este existena unui scop ce trebuie realizat; o
viziune clar a unei inte.
Robert Assagioli
The Act of Will

M ndoiesc c la vremea asta ai fi surprins s aflai c

eu nu cred c afacerea dumneavoastr este prima
prioritate pe agenda noastr.
Prima prioritate suntei dumneavoastr.
Nici nu vei fi surprins s aflai c eu nu cred c afacerea
este viaa dumneavoastr, dei joac i poate juca un rol
important n viaa dumneavoastr.
Dar nainte de a putea determina care va fi acel rol,
trebuie s v punei aceste ntrebri: Ce are mai mult
importan pentru mine? Cel fel de via vreau s triesc?
Cum vreau s arate viaa mea, ce simminte s-mi aduc?
Ce vreau s fiu?
Rspunsul la toate aceste ntrebri constituie Scopul
dumneavoastr fundamental.
Gndii i dintr-o alt perspectiv.
A vrea s v imaginai c suntei pe cale s participai la
o ntlnire unde vi se va oferi cea mai mare ocazie din viaa
dumneavoastr.
ntlnirea are loc ntr-o camer suficient de mare ca s
ncap toi prietenii, familia, asociaii de afaceri orice
persoan important pentru dumneavoastr i orice
persoan pentru care dumneavoastr suntei important.
V putei imagina acest lucru?
Pereii sunt mbrcai ntr-un tapet auriu nchis. Lumina
este difuz, plcut aruncnd o strlucire cald pe feele
oaspeilor dumneavoastr aflai n ateptare. Scaunele lor
sunt tapisate frumos cu o estur aurie care se asorteaz
cu tapetul. Covorul auriu este gros i moale.
n partea din fa a ncperii se afl un podium i pe el o
mas mare decorat frumos, cu lumnri aprinse la fiecare
capt.
n mijlocul mesei se afl obiectul care st n atenia
tuturor. Un sicriu mare, strlucitor, ornamentat frumos. Iar
n sicriu ... suntei dumneavoastr! eapn ca o scndur.
V putei vedea zcnd n sicriu cu toat lumea plngnd
n jur?
Acum, ascultai.
Din cele patru coluri ale ncperii se aude vocea
dumneavoastr nregistrat pe band. Putei s-o auzii? V
adresai oaspeilor. Le spunei povestea vieii
dumneavoastr.
Cum v-ar plcea s se desfoare aceast poveste?
Povestea pe care vi-o dorii este Scopul dumneavoastr
fundamental.
Ce ai vrea s putei spune despre viaa dumneavoastr
atunci cnd va fi prea trziu s mai putei face ceva?
Acesta este Scopul dumneavoastr fundamental.
Dac ar fi s scriei un scenariu pentru banda care va fi
derulat la funeraliile dumneavoastr, ce ai vrea s
spunei?
Acesta este Scopul dumneavoastr fundamental.
Iar dup ce ai creat scenariul, tot ce trebuie s facei
este s-l transformai n realitate.
Tot ce trebuie s facei este s ncepei s v trii viaa
ca i cum ar fi foarte important.
Tot ce trebuie s facei este s v luai viaa n serios.
S-o creai aa cum vi-o dorii.
S v transformai activ viaa dup cum dorii s fie.
Este simplu? Da.
Este uor. Nu.
Dar este absolut esenial dac vrei ca afacerea
dumneavoastr s aib vreun sens n afar de munc.
Deoarece dac afacerea dumneavoastr va deveni parte
integrant a acelei poveti de pe band, dac ea va avea o
contribuie important la realizarea visului dumneavoastr,
dac afacerea va deveni o component semnificativ a
Scopului dumneavoastr fundamental, atunci este necesar
ca afacerea s cunoasc care este acel Scop fundamental!
i cum v ateptai s putei face asta dac
dumneavoastr nu tii care este acel Scop fundamental?
nelegei acum de ce Scopul fundamental este att de
important pentru succesul afacerii dumneavoastr?
Dac nu avei o imagine clar despre cum dorii s fie
viaa dumneavoastr, cum credei c v putei apuca s-o
construii?
Cum ai ti care este primul pas?
Cum ai msura progresele?
Cum ai ti unde ai ajuns?
Cum ai ti ct de mult ai naintat?
Cum ai ti ct mai avei de mers?
Nu putei face nimic din toate acestea dac nu tii
Scopul dumneavoastr fundamental. ntr-adevr, ar fi
practic imposibil.
Ca i n cazul firmelor mature, cred c oamenii de
excepie sunt aceia care tiu cum au ajuns acolo unde se
afl i ce trebuie s fac ca pentru a ajunge acolo unde vor.
Oamenii excepionali au o viziune asupra vieii lor pe
care o pun n practic i spre care aspir zi de zi.
Ei nu doar muncesc n via, ci i croiesc propria via.
i petrec viaa trind n prezent viziunea pe care o au
despre viitor. Ei compar ce au fcut cu ce aveau n plan s
fac. Iar dac apar diferene nu ateapt prea mult pentru
a lua msuri de compensare.
Ei nu doar muncesc n via, ci i croiesc propria via.
Cred c este adevrat c diferena ntre oamenii
excepionali i restul lumii este c primii i creeaz activ
viaa, n timp ce restul oamenilor sunt creai de via,
ateptnd pasiv s vad ce le mai aduce existena.
Este diferena ntre a tri din plin i doar a exista.
Este diferena ntre a tri dup un plan i a tri la
ntmplare.
Permitei-mi s repet nc o dat acel citat excelent al lui
Don Juan din A Separate Peace de Carlos Castaneda:
Diferena dintre un rzboinic i un om obinuit este aceea
c rzboinicul vede orice situaie ca pe o provocare, n timp
ce omul obinuit vede orice situaie fie ca pe o
binecuvntare, fie ca pe un blestem.
Deci, nainte de a porni afacerea, sau nainte de a v
ntoarce mine la ea, punei-v urmtoarele ntrebri:

Cum vreau s arate viaa mea?

Cum vreau s fie viaa mea de zi cu zi?
Ce a vrea s pot spune c tiu cu adevrat n viaa
mea, despre viaa mea?
Cum a vrea s fiu n relaia cu ali oameni din viaa
mea cu familia, prietenii, asociaii de afaceri, clienii,
angajaii, comunitatea n care triesc?
Cum a vrea ca oamenii s gndeasc despre mine?
Ce a vrea s fac peste doi ani? Dar peste zece? Dar
peste douzeci? Pn cnd viaa mea se va ncheia?
Ce a vrea s nv n cursul vieii mele din punct
de vedere spiritual, fizic, financiar, tehnic, intelectual?
Despre relaii?
De ci bani a avea nevoie ca s fac lucrurile pe care
doresc s le fac? Cnd voi avea nevoie de aceti bani?

Acestea sunt doar cteva dintre ntrebrile pe care

trebuie s vi le punei pentru a v defini Scopul
fundamental.
Rspunsurile devin standardele fa de care putei ncepe
s msurai progresele din viaa dumneavoastr. n
absena unor asemenea standarde, existena
dumneavoastr va pluti n deriv, fr scop, fr sens.
n aceast privin, Scopul dumneavoastr fundamental
este viziunea necesar pentru a insufla via afacerii
dumneavoastr i pentru a v implica viaa n afacere.
Scopul fundamental v furnizeaz un el.
Scopul fundamental v furnizeaz energie.
Scopul fundamental v furnizeaz boabe de mcinat zi
de zi n moara dumneavoastr.

Tocmai asta cred c lipsea n afacerea mea, aproape

c strig Sarah. Persoana mea! Cum am putut s uit ceva
att de evident?
Nu fi chiar att de dur cu tine, am spus eu. Toi
suntem uituci. Intr n clubul nostru. Las-m s-i mai
spun o poveste. A fost odat un brbat care tocmai
mplinise patruzeci de ani i a crui via prea s nu duc
nicieri. Cumva, nu reuise s-i fac niciodat o carier.
Viaa lui nu avea nici un scop. Dorul de nvtur l cam
ocolise. n primul an la universitatea UCLA n-a gsit nimic
care s-i rein atenia i s-a retras. A studiat muzica
muli spun c era strlucit pe cnd era copil dar n primii
ani ca adult n-a reuit s gseasc credina de care avea
nevoie pentru a se realiza. l atrgeau multe lucruri
diferite muzica, religia, misticismul, s scrie poezii i
poveti pentru ziare de scandal, drogurile, banii dar nimic
n mod constant. i lua orice slujb i ieea n cale i,
datorit talentelor sale variate, de orice se apuca ieea bine,
dar chiar i aa nici una dintre slujbe nu s-a transformat n
ceva de viitor, cel puin nu un viitor care s-l fi atras. Dup
ce a prsit facultatea pe la jumtatea anului, a plecat la
New York ca s studieze arta, dar s-a rzgndit rapid i a
intrat n armat de unde a fost trimis n Coreea. Tatl lui a
murit pe neateptate i a trebuit s se ntoarc acas s
aib grij de mama lui i de cele dou surori vitrege mai
mici. Dup o vreme, a ntlnit o femeie atrgtoare i au
decolat amndoi spre Europa unde au cltorit pe
motociclet dintr-o ar n alta, iar el cnta la saxofon i
fcea desene religioase n faa catedralelor pentru a ctiga
bani de mncare. n final, rmai fr bani i stui de acest
joc, el i prietena lui au fost repatriai de guvernul SUA i
s-au ntors la New York unde el a fcut un contract s duc
un taximetru de la New York la Los Angeles ca s-l predea
noului su proprietar. Cnd a mplinit douzeci i cinci de
ani, brbatul s-a cstorit cu prietena lui, au avut doi copii
i s-au mutat la San Francisco unde tnrul nostru vindea
enciclopedii ca s-i scoat banii de trai, cnta la saxofon
pe la ocazii i ncepea s mbtrneasc. Viaa acestor
oameni era o btlie fr sfrit. n final, dup una dintre
numeroasele certuri din pricina infidelitii i abuzului de
alcool al soiei sale i a vieii lui lipsite de sens, totul a
nceput s se clatine i s-a terminat cu un divor. Imediat a
ntlnit o femeie mult mai tnr, ai crei ochi strluceau
cum nu mai strluciser de mult ochii fostei sale soii, care
i-a citit poeziile i s-a simit emoionat, care i-a ascultat
muzica i a copleit-o, i care era mulumit doar s stea
lng el, fr s pun ntrebri. i cu toate c a continuat
s vnd enciclopedii, i cu toate c simea din inim
necesitatea de a se lega de ceva care s aduc a scop n
via, necesitate care continuase s-l chinuiasc n sinea lui
n tot acest timp, viaa brbatului a luat o turnur mai bun
cu aceast tnr femeie care, n final, avea s-i devin
ce-a de-a doua soie. A mers din nou la facultate, a prsit
afacerea cu enciclopediile, a studiat antreprenoriatul i
construciile, astfel nct s poat lucra mai degrab cu
minile dect cu gura. S-a mutat cu noua i inimoasa lui
soie n California i s-a apucat de turnat cofraje pentru
construcii schimbnd o slujb dup alta, concediat de
fiecare dat pn cnd a nvat cum s se descurce. La
vremea asta, era un brbat de aproape patruzeci de ani
care fcea o munc pe care, n mod normal, o fceau biei
cu douzeci de ani mai tineri. Ei l priveau ca pe un trsnit.
Barba i ajunsese la piept, prul i atrna pe umeri, scria
poezii noaptea, cnta jazz la sfrit de sptmn, mnca
burritos cu mexicanii la slujb, fuma droguri seara i visa
nebunete la un viitor cnd el i tnra lui soie ar fi
cumprat douzeci de acri de teren n Mendocino County,
i-ar fi construit o cas cu propriile lor mini, ar fi format o
familie i ar fi adus celelalte dou fetie din prima cstorie
s stea cu ei cnd totul ar fi fost gata. Deocamdat aveau o
cas micu cu un singur dormitor n Santa Ana, California,
o main papuc Chevrolette model 52 i mpreun cu un
dog danez pe nume Dan i un mic pudel negru pe nume
Murray, triau ntr-o zpceal care le aburea simurile i
care prea la vremea aceea apropiat de ceea ce ar fi
trebuit s fie viaa perfect. Dar, ca toate lucrurile bune, i
acesta a ajuns la sfrit cnd tnrul nostru a nceput s
mbtrneasc i urmrit de demonii unor gnduri
nedefinite s-a hotrt s se mute napoi n nord. Acum, c
erau cstorii legal, economisiser destul ducnd o via
onest, el avnd minile crpate i noduroase de la munca
cinstit, un trup bronzat i bine fcut dup ce-i pusese
muchii la treab, i mintea plin de poeziile pe care le
scrisese, de muzica pe care i-o rennoise i de drogul pe
care-l fumase. tia c era timpul s devin antreprenorul
care ar fi trebuit s fie de acum trei ani i c ar avea nevoie
doar de un impuls destul de puternic pentru a-l duce
nainte spre ceea ce credea c ar fi deznodmntul fericit al
cutrilor sale dezordonate de pn atunci. El cu soia,
dogul danez i pudelul Murray plus tot ce adunaser n cei
civa ani n care i pusese la treab mai degrab minile
dect gura n sudul Californiei, ncrcate toate n vechiul
automobil Chevy 52, au luat-o spre San Francisco de unde
veniser nu cu prea mult timp n urm.
n acel moment a avut loc marea schimbare cnd s-a
ntmplat neprevzutul. Eroul nostru, acum n vrst de
treizeci i opt de ani, mpreun cu tnra lui soie, cinii i
automobilul, au fost invitai s se mute temporar cu sora
lui i soul ei, n timp ce negociau achiziionarea acelei
buci de teren n Mendocino. Cumnatul lui a avut ideea c
eroul nostru s-ar descurca bine n calitate de consultant
ntr-un domeniu n care era un expert dovedit, cel al
vnzrilor pentru clienii ageniei sale de reclam pentru
mici afaceri de nalt tehnologie. Aceasta desigur, doar
pn cnd se va aeza cu tnra sa mireas pe terenul din
Mendocino ca s-i urmeze chemarea. Sigur, toat lumea
tia ce avea s se ntmple. Nimeni nu avea nici un fel de
ndoieli, ncrcat de idealismul robust care-i marcase
tinereea trectoare, eroul nostru nu avea nici un fel de
ndoial c avea s-i realizeze viziunea; cei douzeci de
acri vor fi ai lui trebuia doar s acioneze. Desigur, mai
trebuia licena de construcie i banii, dar nimeni nu se
gndea c aceste lucruri s-ar putea dovedi imposibil de
obinut. n fond, era un brbat care trise o via ce-i
btuse joc de raiune. Tot ce alesese s fac, fcuse. De
orice se apucase, dovedise c era bun. Nu conta c, o dat
ce se apuca de ceva, se plictisea repede. El alesese s fie
aa. Pentru familie i prieteni, el era un tip, dac nu
inexplicabil, atunci unul care se fcea remarcat cu
siguran, uneori strnind amuzamentul, alteori mila. Dar
ntotdeauna l priveau cu uimire i respect pentru c cine
tia de ce o s se mai apuce acest om? i cumva, n sinea
lor, toi aceti oameni l invidiau! Ai putea crede aa ceva?
l invidiau pentru c prea att de liber! n ciuda faptului c
mereu ddea de necaz. n ciuda lipsei lui de direcie. n
ciuda filozofiei lui bizare i uneori periculoase pe care
nimeni n-o nega acest om, dei mbtrnea, uneori prea
repede, tria o aventur romantic de felul celor din filme,
sau dac nu, o tragedie de comptimit. Dup standardele
obinuite, el tria aproape de marginea prpastiei.
nchipuii-v un individ aflat la cotitura vrstei mijlocii
purtnd o barb lung, cu o nevast tnr, doi cini i o
main papuc, fr un cmin al lor, locuind cu familia,
cutnd s cumpere o proprietate pe care nu i-o puteau
permite nicicum, fr s-i treac prin cap c ceva era total
greit n aceast imagine i fiind pe cale s urce pe nite
scri rulante care-l duceau ntr-un loc pentru care nu era
deloc pregtit.
 i a fcut pasul. S-a ntmplat ceva uimitor! Mulumit
bunelor intenii ale cumnatului su, a fost lsat n voia
sorii ntr-o lume care putea fi asemnat cu o alt planet,
innd seama de cunotinele lui. Este vorba de Silicon
Valley. Frecventnd experi tehnici care deineau afaceri al
cror nume nici mcar nu-l putea pronuna din prima
ncercare, care produceau lucruri despre care nici nu tiuse
c exist, se simea mpietrit de dimensiunea ignoranei lui.
i totui ceva l-a mpins s rmn. Proprietarii de firme
l-au ntrebat: Cum poi s m ajui? El a rspuns: Nu
tiu. Ei l-au ntrebat: Ce tii despre afacerea mea? El a
rspuns: Nimic. Ei l-au privit lung. El sttea i se uita la
rndul lui gndindu-se. Ei i-au spus: De ce nu vii napoi
dup ce-i gseti ceva timp s te gndeti? El a zis c aa
va face. i aa a i fcut. Pentru c tia c era ceva acolo.
Nu uitai, este vorba de un flcu care se ducea pe la
oameni seara i le vindea enciclopedii n timp ce ei stteau
la televizor sau la cin. Care se uita la feele lor ce-l
priveau nencreztoare, ca pe cineva care ieise din noapte,
pn cnd deschidea enciclopediile i ncepeau s vad
pozele viu colorate care fac crile atrgtoare: hri,
corpul uman, lista fr sfrit a cuprinsului, toate acele
minuni pe care lumea refuza s le ofere vieilor lor
obinuite, promisiunea pe care o reprezentau pentru copiii
lor, chiar i pentru cei care aveau s vin, promisiunea
educaiei, a cunotinelor, a informaiei cu mult nainte ca
Era Informaiei s fi sosit. Ochii lor se trezeau la via i se
luminau la toate acele poze colorate nfind tot ce exist
n lume, iar toate acestea aproape c puteau s le ating
dac luau decizia s cumpere. Fcea asta trziu n noapte,
buchisind n faa lui Frank i Marge pn cnd, ntr-un
trziu, Frank spunea cu un ultim suspin, cumva tainic: Ei
bine, Marge, ce crezi? Crezi c ar trebui s cumprm? Iar
eroul nostru de treizeci i ceva de ani sttea acolo,
ateptnd mpietrit, fr s aud nici o oapt de ncurajare
din partea lui Marge, nemaivorbind de Frank, ateptnd
inevitabilul Da sau Nu; dar oricare ar fi fost rspunsul
tot l trimitea afar n noapte. Iar dac era norocos, mai
fcea o rund la Ben i Mary, cu toi copiii lor mici lipii de
poze i murdrindu-i planele cartonate.
Pentru acest individ, lumea din Silicon Valley era un
miracol! i o s m apuc de treab n timpul zilei?! Aa c
s-a apucat s-i viziteze. n tot timpul sta se simea ca un
ntng care nu tia nimic despre lumea lor, despre
afacerile lor sau despre ciudeniile miniaturale pe care le
fabricau acolo. Acele mici cutii negre nvluite ntr-un
mister care depea att de mult experiena lui cptat pe
msue de cafea, poezia i muzica lui, cunotinele lui
despre cofraje, angrenaje, zvoare. Aceast lume micu i
complicat care tria ntr-o ni ascuns a creierelor lor
misterioase, compacte, nstrunice. i cu toate acestea, el
tia intuitiv c are ceva de care ei au nevoie. El tia c se
afl acolo ceva care-l ateapt pe el, ceva ce viaa lui mai
deosebit a pregtit pentru el ntr-un mod ciudat,
inexplicabil ceva ce ar putea aprecia deplin numai un
asemenea om care a trit ntr-un mod att de incontient,
total dezorganizat, aproape pe marginea prpastiei,
schimbnd mereu slujbele, dar cu toate acestea, muncind
ntotdeauna cu pasiune.
i n acel moment cortina s-a ridicat. Cortina care
desprea lumea lor de lumea lui. Dar mai ales cortina care
a stat ntre el i eul su interior, care l-a separat de propria
lui via. Atunci a neles el cu o bruschee care l-a ameit
c, dei el nu nelegea afacerile tehnicienilor din Silicon
Valley, nici ei nu le nelegea^! i n acea secund
nfiortoare de adevr, eroul nostru a renscut. A
descoperit o via complet nou.
i o dat cu descoperirea acestei noi viei, a aprut
pentru prima dat n viaa lui un sens; s nu mai lase
niciodat cortina s coboare pentru a acoperi ce era ascuns
n spatele ei. A neles c lumea nu era deloc cum credea el.
C nimeni nu tia cu adevrat ceea ce credea c tie. C
totul era exact aa cum se gndea c este, un mister, dar
c el nu era singurul care nu tia ce se ntmpl. Ceea ce a
nvat n Silicon Valley este c nimeni nu tia ce se
ntmpl! Totul era complet deschis interpretrii. Iar
presupunerile sale erau la fel de bune ca ale oricui altcineva.
Dumnezeule, poate chiar, mai bune.
n fond, i nfruntase pe Frank i Marge fa n fa.
Supravieuise celei mai rele dintre confruntri. Fusese chiar
atacat de un cine ciobnesc german n timp ce ncerca s
ncheie trgul. S-a repezit la el exact peste masa din
buctrie! Cine din Silicon Valley putea spune c trecuse
prin asta? i s mai i supravieuiasc ca s poat povesti.
Tii, ncheiase chiar i vnzarea! A plecat avnd n mn un
contract sfiat i un cec. Cine spune c acele mici cutii
negre sunt periculoase? Cine spune c ar exista ceva de
care s se team, ceva ce nu ar putea nelege?
M-am oprit suficient de mult pentru a-mi da seama ct
de mult a impresionat-o aceast poveste pe Sarah i ct de
mult voia s pun ntrebarea evident, dar trebuia s
termin povestea aa c am continuat.
i aa s-a ncheiat acel capitol din viaa eroului nostru
i un nou capitol s-a deschis. Trecuse puin de patruzeci de
ani cnd s-a sfrit a doua lui csnicie, care pe vremea
aceea avusese ca rezultat i un copil cea de-a treia fiic
o alt dragoste a vieii lui care n-a putut, cum nici un copil
nu poate vreodat, s repare o csnicie distrus. n cursul
anilor care au urmat, el a devenit unul dintre cei mai buni
n noua lui profesie. A nvat secretele pe care le credea
ascunse. S-a cstorit cu o femeie mult mai n vrst dect
celelalte, a avut nc doi copii, a dus btlii uneori titanice
cu ignorana sa, a depit un obstacol dup altul, a scris
cri, a inut prelegeri n toat lumea, i-a construit o
afacere grozav, ca apoi s-o vad aproape de faliment, a
perseverat n a o reconstrui, a mpuns-o cu lancea, s-a luat
la trnt cu ea, s-au ncletat, apoi a rs, a cntat, a iubit
i s-a distrat i printre toate astea, i-a amintit un lucru
simplu care nsemna pentru el mai mult dect orice altceva:
cortina. S nu lase cortina s cad oricare ar fi fost preul.
Pentru c acea cortin l inuse nvluit n ntuneric. Lumina,
o minte deschis, depirea obstacolelor din calea
cunoaterii au devenit adevratele lui scopuri; s fie
deschis, treaz, disponibil fa de ceea ce se ntmpl n
realitate, s renune la credinele false. i toate acestea
dintr-un singur motiv: viaa lui era n joc! i tocmai asta
este ideea, Sarah. Nu trebuie s te temi c-i vei pierde
afacerea. Exist ceva mult mai important dect asta.
Propria ta persoan. i despre asta este vorba aici. Ce
adevruri i ascunde cortina ta? Ce nenelegeri te in acolo
unde eti, n trecut, n ntuneric, nvluit n credinele tale
limitate, dnd napoi n faa lumii, a luminii din partea
cealalt a cortinei? Pn cnd nu ridici cortina, Sarah, pn
cnd nu ndrzneti s scoi masca de pe faa lumii, pn
cnd nu iei din zona ta de confort, nu vei ti niciodat ce
este acolo de pierdut.
Tu, Sarah. Tu eti cea care atepi acolo, undeva, de
partea cealalt a cortinei ca s te regseti. tiu asta,
Sarah, pentru c omul despre care i-am vorbit sunt chiar
eu. Atunci cnd cortina s-a ridicat, am nvat ceva.
C nu exist nimeni altcineva acolo dect chiar tu!
 13
OBIECTIVUL STRATEGIC

Sgeile tale nu au efect, observ Maestrul,

pentru c nu ajung destul de departe din
punct de vedere spiritual.
Eugen Herrigel
Zen and the Art of Archery

ndat ce ai o imagine despre cum vrei s fie viaa ta i

ajungi s nelegi c ea nseamn mai mult dect s faci
lucruri i s acumulezi lucruri; ndat ce realizezi c ceea ce
vrem cu adevrat, eu i cu tine, este s avem mai mult
spaiu, deschidere pentru a ne extinde, pentru a evolua i a
fi mai mult noi nine, orice ar nsemna asta, iar a afla ce
nseamn asta este cel mai important lucru pentru noi;
ndat ce nelegi toate aceste lucruri, te poi ntoarce la
afacerea ta care te va ajuta s ajungi acolo unde vrei; te
poi ocupa atunci de dezvoltarea Obiectivului strategic.
Obiectivul strategic este o declaraie foarte limpede cu
privire la ce trebuie s realizeze afacerea n final, pentru
tine, ca s-i atingi Scopul fundamental.
Este viziunea produsului finit reprezentat de afacerea ta,
acum i n viitor.
n acest context, afacerea este un mijloc mai degrab
dect un scop, o cale de a-i mbogi viaa i nu o cale de
a i-o sectui.
Obiectivul strategic nu este un plan de afaceri. Este un
produs al Planului tu de via, ca i al Strategiei i Planului
tu de afaceri. Planul de via d form vieii tale i afacerii
care trebuie s-o deserveasc. Strategia i Planul afacerii
furnizeaz structura n cadrul creia afacerea ta trebuie s
opereze de-a lungul timpului pentru a ndeplini Planul tu
de via. Strategia i Planul afacerii sunt o cale de
comunicare cu oricine este necesar s comunici n privina
direciei n care merge afacerea, cum intenionezi s ajungi
acolo i care sunt reperele exacte care trebuie atinse
pentru ca Strategia i Planul de afaceri s funcioneze.
Strategia i Planul Afacerii sunt folositoare i pentru
marketingul afacerii tale ctre cei care sunt importani
pentru tine: bancherii, investitorii, aliaii strategici din
comunitatea de afaceri.
Dar dac Strategia i Planul afacerii nu pot fi reduse la
un set de repere simple i clare, n loc s te. ajute, ele i
vor crea mai mult confuzie.
Obiectivul strategic este tocmai o list de asemenea
repere.
Este un instrument cu care i poi msura progresul
ctre un anumit obiectiv.
Obiectivul strategic este conceput pentru a fi
implementat, nu pentru a fi raionalizat.
Este un model pentru afacerea ta, pentru a te asigura c
timpul pe care l investeti n ea va produce exact ce
doreti.
Haidei s cercetm mai atent cteva dintre reperele
care trebuie incluse n cadrul Obiectivului Strategic.

Primul reper: Banii

Primul reper al Obiectivului strategic sunt banii.

Veniturile brute. Ce spune viziunea dumneavoastr? Ct de
mare va fi firma dumneavoastr n final? Va avea o valoare
de 300.000$? Sau o valoare de un milion de dolari? Sau va
fi o firm n valoare de 500 de milioane de dolari?
Dac nu tii rspunsul, cum vei putea ti dac afacerea
dumneavoastr v poate ajuta s v realizai Scopul
fundamental?
Dar a ti doar veniturile brute nu este suficient. Trebuie
s tii, de asemenea, care vor fi profiturile brute,
profiturile nainte de plata impozitelor i profiturile nete.
n acest moment, ntmpinai prima dilem cu care se
confrunt oricine intr n afaceri. Cum putei ti acum ce
vnzri va avea afacerea dumneavoastr ntr-un viitor att
de ndeprtat?
Rspunsul este c nu putei ti! Dar asta nu conteaz. La
nceputul afacerii, orice repere sunt mai bune dect lipsa
oricrui reper. Stabilirea unor repere valorice nu este
necesar doar din punctul de vedere al strategiei afacerii
dumneavoastr, ci i din punctul de vedere al strategiei
vieii dumneavoastr n ideea realizrii acelui Scop
fundamental.
ntr-adevr, prima ntrebare pe care trebuie s v-o
punei ntotdeauna cnd stabilii reperele pentru Obiectivul
dumneavoastr strategic este: Ce anume va servi Scopului
meu fundamental?
n acest caz ntrebarea privitoare la bani devine: De ci
bani am nevoie pentru a tri aa cum doresc? Nu este
vorba de venituri, ci de active. Cu alte cuvinte, de ci bani
avei nevoie ca s fii liber, s nu depindei de munc?
De fapt, exist un singur scop final pentru a v crea
propria afacere i acest scop este s-o putei vinde!
O creai, o finisai i apoi suntei pltit pentru asta!
Exact cum a fcut Ray Kroc, creai Prototipul francizei,
adic o afacere care funcioneaz ntr-adevr i apoi vindei
o afacere la cheie.
Ci bani vrei pentru asta? Veniturile afacerii
multiplicate cu zece? Sau multiplicate cu douzeci?
Cnd vrei aceti bani? ntr-o perioad de trei ani? ntr-o
perioad de zece ani?
De ce ar cumpra cineva afacerea dumneavoastr?
Pentru c funcioneaz!
i funcioneaz pentru c ai construit-o astfel. Ai
construit-o s funcioneze mai bine dect orice alt afacere.
Ai inventat o soluie la cheie pentru problemele specifice
ale tipului dumneavoastr de afacere. O mic main de
fcut bani. O mic afacere absolut previzibil care ofer
ceea ce promite absolut de fiecare dat.
O afacere care i poate oferi orice i doreti.
i deoarece i poate oferi orice i doreti, i poate da i
potenialului cumprtor ceea ce i dorete.
n acest moment, alt set de repere este introdus n
ecuaie. Deoarece, ndat ce ai stabilit un set de repere
financiare pentru viaa dumneavoastr, ndat ce tii care
sunt necesitile afacerii dumneavoastr pentru a furniza
randamentul dorit al capitalului investit, devine evident c
afacerea are o ans realist de a realiza acele repere i de
a produce acel randament al capitalului investit.
Cum putei ti dac aceste lucruri se realizeaz sau nu?
Stabilind dac afacerea dumneavoastr este o Ocazie
demn de urmat.

Al doilea reper: O Ocazie demn de urmat

O Ocazie demn de urmat este o afacere capabil s

realizeze reperele financiare pe care vi le-ai stabilit pentru
Scopul fundamental i pentru obiectivul strategic.
Dac este rezonabil s presupunei c afacerea poate
realiza aceste repere financiare, atunci merit s v ocupai
de ea.
Dac nu este rezonabil s presupunei c afacerea poate
realiza acele repere financiare, atunci orict ar fi ea de
captivant, interesant sau atractiv, uitai-o. Lsai-o
balt. V va consuma prea mult din preiosul
dumneavoastr timp i v va mpiedica s gsii adevrata
Ocazie demn de urmat.
Cum recunoatei dac ai gsit o Ocazie demn de
Urmat? Privii n jur i ntrebai-v: afacerea pe care o am
n minte reduce insatisfaciile unui grup de consumatori
suficient de mare nct s merite s-mi consum timpul?
Acest reper ndeplinete dou cerine eseniale ale
Obiectivului strategic. V arat ce fel afacere creai i
definete care vor fi clienii dumneavoastr. V spune ce
trebuie s vindei i cui.

n ce fel de afacere activez?

ntrebai pe oricine n ce fel de afacere activeaz i v va

rspunde instinctiv cu numele mrfii pe care o vinde.
Lucrm n domeniul computerelor. Sau, Lucrm n
domeniul czilor de baie. ntotdeauna menioneaz marfa,
niciodat produsul.
Care este diferena?
Marfa este acel lucru cu care clientul iese n mn.
Produsul este ceea ce simte clientul cnd pleac din locul
unde v desfurai afacerea.
Ceea ce simte n legtur cu afacerea dumneavoastr,
nu ceea ce simte n legtur cu marfa pe care a
cumprat-o.
A nelege aceast diferen nseamn a crea o afacere
grozav.
Charles Revson, fondatorul firmei Revlon i un
ntreprinztor cu un extraordinar succes, a spus odat
despre firma sa: n fabric, Revlon produce cosmetice, dar
n magazin Revlon vinde sperane.
Marfa este reprezentat de cosmetice; produsul este
sperana.
Pe un canal de televiziune comercial de prin anii 80, un
brbat incredibil de chipe i o femeie izbitor de frumoas
sunt singuri n timp ce se aude o muzic hipnotic n fundal.
Scenele se schimb rapid i frecvent nfind alte
imagini ntre care o cldire nalt.
Pn n acest moment nu s-a auzit nici un sunet n afar
de muzica ce susine acest balet vizual sugestiv.
Umbra unui avion se mic vertical spre vrful cldirii.
Ea se apropie de el.
Muzica se aude n continuare. El spune cu o voce plin de
intimitate i invitaie : Pot s te ntreb ceva?
Noi nu auzim rspunsul.
Vedem doar cum ea i apleac capul pe spate, nchide
ochii i i ntredeschide uor buzele.
i deodat mesajul: mprtete fantezia. Chanel.
Nici un cuvnt despre parfum. Acesta este marfa.
Reclama vinde un produs: fantezia.
Reclama spune: Cumpr Chanel i poi tri aceast
fantezie.
Care este produsul dumneavoastr? Cu ce sentiment va
pleca clientul din firma dumneavoastr? Cu o pace a minii?
Cu un sentiment de ordine, de putere sau de dragoste? Ce
cumpr el de fapt, cnd cumpr de la dumneavoastr?
Adevrul este c nimeni nu este interesat de o marf.
Oamenii cumpr sentimente.
i pe msur ce lumea devine tot mai complex i
mrfurile mai variate, sentimentele pe care ni le dorim
devin mai imperioase, mai puin raionale, dictate mai mult
de subcontient.
Modul cum afacerea dumneavoastr anticipeaz i
satisface aceste sentimente reprezint produsul
dumneavoastr.
Iar demografia i psihografia asociate clientului
dumneavoastr vor prestabili cum facei asta.
Cine este clientul meu?
Fiecare afacere are un Model Demografic Central. Acesta
se refer la clientul cel mai probabil. Iar acest client
probabil are un ntreg set de caracteristici pe baza crora l
putei defini: vrst, sex, venit, statut familial, educaie,
profesie i aa mai departe.
Demografia este tiina despre realitatea pieei. Ea v
spune cine este clientul.
Clientul definit prin Modelul Demografic Central cumpr
din motive foarte deosebite, dintre care nici unul nu este
raional sau mcar explicabil! i cu toate acestea, el se
hotrte s cumpere sau nu.
Motivaiile care l mping n oricare dintre direcii
formeaz Modelul Psihografic Central.
Psihografia este tiina care descrie realitatea perceput
a pieei. Ea v spune de ce cumpr clientul
dumneavoastr.
Prin urmare, cnd v ntrebai Este aceast afacere o
ocazie ce trebuie urmat? singurul mod de a rspunde
este s determinai cte ocazii de vnzare avei
(demografia clienilor) i cu ct succes putei satisface
necesitile emoionale sau percepute care stau ascunse n
mintea clientului (psihografia clienilor).

Reperul al treilea .a.m.d.

Nu exist un anumit numr de repere pentru Obiectivul

dumneavoastr strategic. Exist numai anumite ntrebri
care au nevoie de un rspuns.

Cnd va fi finalizat Prototipul dumneavoastr? n doi

ani? n trei sau n zece ani?
La ce nivel va lucra afacerea dumneavoastr? Local?
Regional? Naional? Internaional?
Ce fel de afacere avei n vedere? Vnzri cu
amnuntul? Vnzri cu ridicata? O combinaie a celor
dou?
Ce standarde vei aplica cu perseveren n ce
privete modul de raportare, curenia,
mbrcmintea, managementul, angajrile i
concedierile, perfecionrile i aa mai departe?

Vei putea ncepe s vedei c standardele pe care le

creai pentru afacerea dumneavoastr vor da form att
afacerii, ct i experienei pe care o cptai n afaceri.
De fapt, reperele stabilite n cadrul Obiectului strategic
creeaz tensiunea care extrage viitorul model al afacerii i
modul n care ea se contureaz astzi mai aproape de
model.
Dup cum am vzut anterior, standardele creeaz
energia prin care cele mai bune firme i cei mai eficieni
oameni produc rezultate.
 Era ora unsprezece ntr-o diminea de luni, la o
sptmn dup ultima mea ntlnire cu Sarah. Era ziua
din sptmn n care patiseria era nchis.
Am hotrt s petrecem ziua mpreun pentru a vorbi
despre afacerea ei.
Cum mergeam spre masa din restaurantul unde
hotrsem s ne ntlnim, puteam observa emoia lui
Sarah. Arta mult diferit fa de cum o vzusem cu o
sptmn n urm. Ochii i erau limpezi i trupul nfloritor.
Arta mult mai tnr. Arta, de asemenea, ca i cum ar fi
avut o mulime de subiecte de atacat.
Restaurantul aparinea unui prieten de-al meu.
Muncisem mult mpreun cu el n anii de nceput, aa c
era un loc unde puteam sta la o mas ct timp aveam
nevoie fr s fiu mnat de la spate s plec. De fapt, era
un loc minunat unde s-i oferi clarificri unui nou client
despre ce poate realiza o afacere cnd este fcut bine.
Sarah s-a aezat i imediat a nceput s vorbeasc.
I-am turnat nite cafea.
Mi se pare c, pentru prima dat n viaa mea, am
nceput s neleg cu adevrat ce vreau. Este important
pentru mine s-i spun ct de mult apreciez ceea ce ai
fcut pentru mine. Am neles, aproape din momentul cnd
ai plecat sptmna trecut, c nu voi mai lsa s fiu
sectuit de munc n cadrul afacerii mele. A devenit
evident pentru mine, cu o claritate aproape imposibil de
descris, ce pre mare pltisem pentru c eram att de
obsedat de munca mea. i o dat ce am realizat acest
lucru, jur c m-am simit eliberat o dat pentru totdeauna.
Ceva cu adevrat eliberator mi s-a ntmplat n seara aceea.
i nu nseamn c nu am mai muncit n ultimele ase zile.
Am muncit. n fond, afacerea trebuie s mearg nainte.
Dar ultima sptmn nu a fost la fel ca mai nainte. n
timp ce o parte din mine muncea bnuiesc c era partea
pe care ai denumit-o Tehnicianul alt parte se inea
deoparte. Acea parte din mine nu era deloc acaparat de
munca pe care o fceam. i, i aminteti cum i-am spus
c nu cred c sunt un ntreprinztor? Ei bine, deodat am
realizat c sunt! C am avut ntotdeauna o component
ntreprinztoare a personalitii mele. Am gndit
ntotdeauna c am un spirit pe care tu l numeti
ntreprinztor. Mtua mea l numea Spiritul meu. Ea
obinuia s-mi spun: Sarah, hrnete-i spiritul. El este
cel care-i d via. mi amintesc c, pe cnd eram o feti,
spiritul meu m bga mereu n bucluc. Din cauza acestui
spirit se plngeau profesorii mei att de mult. Ei obinuiau
s spun prinilor mei: Dac n-ar avea spiritul acesta,
Sarah s-ar descurca mult mai bine la coal dect o face
acum. Spiritul meu era cel care visa cnd eram la orele de
clas n loc s fiu atent la ce se ntmpla n jurul meu.
Obinuiam s-mi imaginez mereu tot felul de lucruri
mintea mi zbura n locurile cele mai ciudate. Nimic nu m
putea distrage. i n timp ce acea parte din mine prea s-i
deranjeze pe profesorii i pe prinii mei, mtua mea o
hrnea ntotdeauna. Trebuie s fii foarte atent cu spiritul
tu, Sarah, obinuia s-mi spun. Are nevoie s fie liber,
dar are nevoie i de orientare. Prea mult dintr-una i prea
puin din cealalt, i spiritul tu o va lua la fug ca un cal
slbatic. Aa trebuie s gndeti despre spiritul tu, Sarah,
ca i cum ar fi un cal nemblnzit. O parte din el este gata
s te serveasc, iar o alt parte se servete pe sine. Ceea
ce trebuie s nvei este s deosebeti aceste pri. Dac-l
lai mprejmuit, l ucizi. Dar dac-l lai s vin i s plece
cnd vrea el, nu-l vei nelege niciodat.
i vd c asta am fcut n ultimii trei ani, mi spuse
Sarah. Mi-am mprejmuit spiritul, mi-am mprejmuit natura
mea ntreprinztoare fr ca mcar s-mi dau seama. Dar
ce am ajuns s neleg cu adevrat n aceast sptmn
este c tocmai acest lucru l-am fcut, mi-am mprejmuit
spiritul pentru mult, mult timp. Prinii m-au nvat cum
s-o fac; profesorii mei m-au nvat cum s-o fac. i ca o
fat bun ce eram, am nvat lecia. Dar acum calul cel
nrva este eliberat! Acum m-am ntors n buctrie lng
mtua mea. Acum neleg ce a fcut mtua mea cu mine
n toi acei ani. Nu m-a nvat cum s coc plcinte; m-a
copt pe mine! M nva despre acel cal slbatic, despre
spiritul meu. Despre creativitate. i cnd mi-ai vorbit
despre spiritul ntreprinztor, totul mi-a revenit n minte
dintr-o dat. Mtua mea, buctria, plcintele, visatul n
orele de clas, locurile secrete unde obinuiam s m
ascund cnd eram o feti. Nu m-am mai ascuns n acele
locuri de mult timp i ce mult mi lipsete! Ceea ce am
ajuns s neleg este c am confundat coptul plcintelor cu
ceea ce mi spunea de fapt, mtua. Credeam c a coace
plcinte bune este totul, dar asta nu este tot. N-a fost
niciodat. i nici nu va mai fi vreodat.
Aa c s ne ntoarcem la afacerea mea, a continuat ea.
mi este clar c ceea ce vreau s fac este s-o dezvolt i s
m eliberez de ea ca s pot face orice mi doresc s fac,
dei n acest moment n-a putea spune, pentru numele lui
Dumnezeu, ce mi-a mai dori.
ncearc, am spus eu. ncearc s-mi descrii ct mai
bine ce i-ai mai dori.
Ea zmbi.
Eti exact ca mtua mea; nici ea nu m lsa n pace
niciodat. Bine, o s ncerc. De ce nu, ce altceva avem de
fcut?
i-a nchis ochii pentru un moment i a prut c ncearc
s se adune. Iar apoi a nceput s vorbeasc ncet. Ca i
cum i-ar fi vorbit ei nii.
Sunt din nou o feti cnd nc aveam ascunztorile
mele. nainte de a-mi pierde spiritul. Este var, stau n pat
uitndu-m la tavanul camerei mele, simind briza
rcoroas de var ptrunznd pe fereastra deschis. N-am
nimic de fcut; nu trebuie s m duc nicieri. Este cel mai
minunat simmnt din viaa mea, s lenevesc aa,
nchiznd sau deschiznd ochii, visnd, respirnd
minunatele parfumuri ale verii, mirosul ierbii cosite, mirosul
apei mprtiate pe gazon, plenitudinea verii. i apoi, ncep
s visez, mai nti culori, nimic precis, numai culori plutind
deasupra capului meu, ca nite cristale i flori, inflorescene
de lumin n culori strlucitoare. Iar apoi culorile iau
form ele sunt eu, dar ele sunt i altceva. Merg pe lng
prul care traverseaz proprietatea noastr la aproximativ
200 de metri de cas pn la locul unde se nal patru
stejari. Avem aceti patru stejari imeni i noduroi care
arat ca o pdure n miniatur ntr-un col al proprietii
noastre. Eu i cu mtua mea i numeam La patru stejari
ca i cum ar fi fost n alt ar. i obinuiam s merg acolo
cnd eram o feti i s-mi imaginez c sunt ntr-o alt ar.
n mintea mea, sunt la Cei patru stejari, dei stau ntins
n pat, cum obinuiam s fac mereu i mereu. Iar acolo, m
atepta calul meu nrva. El sttea n mijlocul celor patru
stejari, cu trupul su negru ca abanosul scnteind n umbr.
Merg spre el i-i ating capul, iar el se nfioar i se
ndeprteaz de mine. Pentru un moment ne uitm unul la
altul fr s ne micm, iar apoi dispare! Face o roat, o ia
n galop, cu coama i coada ivindu-se printre copaci, sare
peste pru, o ia peste dealul care se afl de cealalt parte
a prului i dispare din vedere. Deodat, simt din nou
briza dulce de var cum mi atinge blnd faa i sunt n pat
mbrindu-m singur sub cuvertur, nfiorat de emoia
de a tri o asemenea minunat diminea de var cnd nu
am nimic altceva de fcut dect s simt c triesc.
Lacrimi strluceau pe obrajii lui Sarah. Lacrimi pentru
pierderea unui lucru preios i apoi regsit. Un zmbet
strlucitor i cuprinse faa. mi ddeau lacrimile i mie
privind-o, nelegnd ce nsemnau toate acestea pentru ea
i nelegnd n acelai timp ce nsemnau pentru mine.

Ne-am luat prnzul aproape fr s vorbim i apoi ne-am

aezat la o dup-amiaz de conversaie. Chelnerul ne-a
adus un ceainic plin i Sarah i-a turnat o ceac de ceai ei
i una mie, iar apoi am nceput.
Spune-mi, acum c nelegi mai bine ce poate face
afacerea ta pentru tine, de ce nu ncerci s-mi descrii
aceste lucruri? De ce s nu ncepi s-mi descrii Obiectivul
tu strategic?
Bine, a nceput ea. M-am gndit puin la asta, a
zmbit ea aproape sfios.
M gndeam la mine, pe cnd ea i aduna gndurile, c
vzusem zmbetul acela de zeci, dac nu de sute de ori,
cnd patronii unor mici afaceri ncepeau s-i imagineze
firma lor mai mare dect ndrzniser s i-o imagineze
vreodat nainte i mi spuneau mie sau altcuiva despre
toate acestea. Era ca i cum s-ar fi simit jenai s fie
vzui imaginndu-i c ar avea o firm mai mare dect
cea pe care o aveau; ca i cum s-ar fi supraestimat i ar fi
fost nite ngmfai. Bnuiesc c trebuie s fi simit ceva
asemntor cnd erau copii i le spuneau prinilor sau
profesorilor despre o idee fantezist care le trecuse prin
cap, dup care se simeau dezamgii i ruinai cnd li se
spunea c erau nerealiti, c visau i c: Nu poi face asta.
i se simeau singuri ca nite copii cu visurile lor pe care nu
ndrznesc s le mai spun nc o dat. Cum ne mai
alungau prinii i profesorii notri spiritul fr ca mcar
s-i dea seama.
Dar, cum tiam c va face, Sarah a continuat fr jen,
complet absorbit de imaginile pe care le descrisese.
Aceasta era afacerea ei, aceasta era ideea ei i o putea
vedea mai clar ca niciodat.
mi vd afacerea peste apte ani, spuse ea. Are patru
sedii: cel de acum i alte trei noi. Ea mi-a spus numele a
trei comuniti vecine. Numele afacerii rmne acelai. Nu
este nevoie s-l schimb. Afacerea se numete Totul despre
plcinte, toat experiena despre coptul plcintelor pe care
am motenit-o de la mtua mea. Este acea experien pe
care doresc s-o transmit altor oameni. Nu numai clienilor,
ci i oamenilor pe care i angajez. Vreau ca toat lumea s
tie cumva c Totul despre plcinte este o metafor
pentru ceva mult mai subtil.
 mi vd patiseriile producnd vnzri de peste
450.000$ anual fiecare i un total de 1.800.000$ pe an. Nu
sunt absolut sigur care va fi profitul net, dar am decis c
ar trebui s fie de aproximativ 15%, adic 67.500$ pentru
fiecare patiserie i un total de 270.000$ pentru toate cele
patru. Mi se pare c acesta este un profit rezonabil la care
s aspir, dei n prezent produc un profit de numai 11% din
venituri.
Aceasta nseamn c, dac vnd afacerea n apte ani,
lund n considerare un raport pre/venituri realist (cred c
aa se cheam), ar trebui s pot vinde afacerea pentru mai
mult de 1 milion de dolari. Un milion de dolari n apte
ani acesta este visul meu, spuse ea, zmbind, ca i cum
ar fi putut s vad deja banii n banc. Deoarece, mai nti,
nu voi mai avea nevoie niciodat de ali bani ca s pot face
tot ce mi-am dorit vreodat, iar n al doilea rnd, este
ntr-adevr o cifr rotund grozav de avut ca int.
Aceast cifr face ca tot ce am de fcut s devin
ntr-adevr concret.
nainte de a-mi putea deschide a doua patiserie, mi dau
seama c trebuie s fac ca aceasta s fie operaional fr
mine. i prin urmare, unul dintre primele lucruri pe care le
voi face i chiar am nceput s fac asta dup ce ne-am
ntlnit sptmna trecut
este s descriu pe hrtie toate lucrurile pe care tiu s
le fac n prezent. De pild, tiu cum s coc o plcint
nemaipomenit. i tiu c pot descrie pe hrtie cum fac
asta, deci acesta este unul dintre primele locuri de unde voi
ncepe. Dar o iau nainte prea repede. Las-m s-i spun
cum va arta afacerea mea cnd va fi finalizat, ca s poi
avea o imagine despre ea.
Mtua mea spunea c una dintre problemele pe care le
avem n via este c nu ne exprimm pasiunea destul de
profund i de des. Ea obinuia s spun asta pe cnd ne
aflam n buctrie i tiam mere, sau fceam altceva
asemntor. Mtua spunea: Cnd tiem mere, facem
ceva important. i Dumnezeu ne ofer ceva important, nu
numai merele, care au i ele importana lor, dar i
buctria, cuitul i compania pe care ne-o inem una alteia.
Deci cnd tiem merele, trebuie s ne amintim asta i s le
inem exact cum trebuie, s le tiem cu fora potrivit, nici
prea mult, nici prea puin. Ea spunea: Atinge-mi
minile cnd tai merele. Simi ce vreau s spun? Nici prea
mult for, nici prea puin. Prea mult for i depeti
msura. Prea puin i nu poi tia mrul.
Oricum, n afacerea mea vreau s exprim nici prea mult
i nici prea puin. Vreau ca afacerea mea s fie o expresie
a pasiunii mele profund mrturisite suficient de des.
Vreau ca afacerea Totul despre plcinte s fie totul
despre pasiune, nu numai despre plcinte.
Iar dac afacerea este Totul despre pasiune, apoi tot ce
facem n cadrul afacerii cum arat ea, cum acioneaz,
cum simte, mi spuse ea cu un zmbet, amintindu-i
povestea pe care i-o mprtisem despre Tom Watson,
atunci afacerea va fi o reflectare a pasiunii mele. Pasiunea
va fi adevratul produs al afacerii mele, nu plcintele.
Deci vd afacerea Totul despre plcinte ca pe un model
pentru oricine intr n contact cu ea. i lucrul cel mai
captivant n toate acestea este c tiu c pot s-o fac!
Mtua mea m-a nvat cum s-o fac. tiu ce nseamn s
ai o pasiune pentru buctria pe care s-o curei pn cnd
strlucete. tiu ce nseamn s ai grij de cuitele pe care
le ascui pn taie ca o lam. tiu ce nseamn s alegi
cele mai bune fructe, s-i petreci timpul mirosindu-le
aroma, inndu-le n mn, privindu-le pentru a ti exact
cnd sunt bune. Ca s fie absolut sigur de fructe, mtua
mea i-a plantat propria livad, pomii ei proprii. i vedeam
cum folosete doar cele mai bune ngrminte organice,
aa c tiu c afacerea mea are nevoie s-i produc
fructele ntr-o grdin proprie. Iar acest lucru tocmai l-am
neles sptmna aceasta! Deci, acum sunt sigur c dac
vreau ca afacerea mea Totul despre plcinte s devin ce
mi imaginez eu, nu va fi suficient ca angajaii mei doar s
munceasc n patiserie ei au nevoie s nvee totul exact
la fel cum am nvat i eu pe cnd eram o feti care
trebluia mpreun cu mtua ei. Totul despre plcinte" va
fi pentru ei ce a fost mtua mea pentru mine! i tiu c
pot face asta! mi spuse ea din nou cu pasiune. Este att de
real pentru mine acum, pe ct de real era mtua mea
atunci.
Deci fiecare patiserie va produce plcinte cu fructe
dintr-o livad pe baz de ngrminte organice. Ceea ce
nseamn c va trebui s gsesc o asemenea livad i s-o
cumpr, sau un teren pe care s plantez pomi i care s fie
aezat ntr-o poziie central fa de cele patru patiserii,
astfel nct fiecare s aib acces uor. Ceea ce nseamn,
de asemenea, c patiseriile vor coace numai plcinte cu
fructe de sezon. Aa a fcut mtua mea ntotdeauna. Nu
voi utiliza alte fructe dect cele din livada mea i asta va fi
ceva unic pentru afacerea Totul despre plcinte, o
trstur care o va diferenia de toate celelalte patiserii.
Fructe cu adevrat de cas. Crescute cu atent grij acas.
Dar ce este de asemenea captivant pentru mine,
continu Sarah, este c mi-am dat seama c am fcut deja
n patiseria existent multe dintre cele descrise de mine!
Podelele sunt din cel mai bun stejar. Cuptoarele sunt cele
mai bune care exist pe pia. Vitrinele sunt absolut
superbe. Mtuii i-ar fi plcut foarte mult patiseria mea.
Mi-am mai dat seama, n timp ce m gndeam la toate
aceste lucruri, c dac am vreodat ndoieli dac procedez
bine sau nu, tot ce trebuie s fac este s m ntreb: Ce ar
crede mtua mea? i aa voi ti rspunsul.
Poi s vezi Obiectivul meu strategic? m ntreb ea
sincer. i-am format o imagine despre ce este Obiectivul
meu strategic? Am vorbit suficient de clar?
Sarah, i-am zmbit, m-ai lsat fr cuvinte.
Atunci ce urmeaz? ntreb ea, pe cnd turna fiecruia
dintre noi cte o ceac de ceai proaspt.
 14
STRATEGIA ORGANIZATORIC

Toate organizaiile sunt ierarhice. La fiecare

nivel oamenii i deservesc pe cei de deasupra
lor. Prin urmare, o organizaie este o instituie
structurat. Dac nu este structurat, atunci
este o gloat, o aduntur. Gloata nu
construiete lucruri, ea le distruge.
Theodore Levitt
Management for Business Growth

Toat lumea vrea s se organizeze. Dar cnd propui s

nceap prin crearea unei organigrame a personalului, tot
ce obii sunt nite priviri pline de ndoial, uneori chiar
ostile.
Nu fi ridicol, mi-a ripostat odat un client. Suntem
doar o firm mic. Nu avem nevoie de o organigram a
personalului. Avem nevoie de oameni mai buni! n ciuda
protestelor lui, am insistat.
Pentru c eu tiam ceva ce el nu tia.
tiam c dezvoltarea organizatoric reflectat n
organigrama de personal poate avea un impact mai
profund ntr-o firm mic dect orice alt msur pentru
Dezvoltarea afacerii.

A organiza n jurul personalitilor

Majoritatea firmelor organizeaz mai degrab pe baza

personalitilor dect a funciilor.
Adic avnd n vedere oamenii n loc de responsabilitile
lor.
Rezultatul este aproape ntotdeauna haosul.
Pentru a v arta cel mai bine ce vreau s spun, s
cercetm firma Fabricanii de Fleacuri, o firm nou
ntemeiat de Jack i John Optimistul, frai i acum
parteneri, ntr-o ntreprindere despre care erau siguri c i
va mbogi. Jack i John i ncep parteneriatul cum fac
majoritatea, adic mprind munca.
Cnd Jack nu produce fleacuri, o face John.
Cnd Jack nu poate servi un client, l servete John.
Cnd John nu se ocup de contabilitate, o face Jack.
La nceput, afacerea merge ca pe roate.
Atelierul este impecabil de curat.
Geamurile strlucesc.
Podelele sunt curate cu meticulozitate.
Clienii zmbesc.
Iar Jack i John se nghesuie s munceasc.
i aa lucrurile progreseaz mereu.
Luni deschide John. Mari, Jack. Miercuri, John. Joi, Jack.
n fond, sunt parteneri, nu-i aa?
Dac n-o fac ei, cine s-o fac? Este doar cinstit s
mpart munca.
i continu n acest fel. Iar afacerea ncepe s nfloreasc.
Deodat, este mai mult de munc dect pot face Jack i
John. Ei au nevoie de ajutor.
Aa c l angajeaz pe Jerry. Un biat grozav. i n plus
este un nepot de-al lor.
Dac tot trebuie s plteasc pe cineva, de ce s nu fie
din familie?
Acum Jack, John i Jerry merg nainte.
Dac nu se ocup Jack de contabilitate, atunci o face
John.
Iar dac nu se ocup John i Jack, o face Jerry.
i dac John nu poate servi un client, se ocup Jack sau
Jerry.
Lucrurile merg nainte. Afacerea prosper. Jack, John i
Jerry sunt ocupai pn peste cap.
Nu dureaz mult pn s li se alture i Jimmy care este
fratele nevestei lui Jack. Biat bun. i place s munceasc.
Este inimos i dornic de treab.
Acum muncesc mpreun Jack, John, Jerry i Jimmy,
depind etap dup etap.
Dac Jack nu se ocup de contabilitate, o face Jimmy,
sau John, sau Jerry.
Dac John nu poate servi un client, o fac Jack sau Jerry
sau Jimmy.
Cnd Jerry nu produce fleacuri, o fac John sau Jack sau
Jimmy.
Toat lumea se ocup de toate: deschid atelierul,
rspund la telefon, se duc dup sandviuri, se ocup de
depozitare. i aa depesc etap dup etap.
Dar deodat, fleacurile ncep s fie returnate. Pare c ei
nu mai lucreaz cum obinuiau s-o fac.
N-am mai avut niciodat necazul sta mai nainte, i
spune Jack lui John. John se uit la Jimmy. Jimmy se uit
la Jerry.
Dintr-o dat, registrele de contabilitate ncep s arate
ciudat.
N-am mai avut niciodat necazul sta mai nainte, i
spune John lui Jack. Jack se uit la Jerry. Jerry se uit la
Jimmy.
i asta nu-i tot.
Activitatea ncepe s scad.
Lipsesc unelte.
Praful ncepe s se aeze pe fleacuri.
Cartonul ondulat este mprtiat pe masa de lucru.
Sunt cuie n cutia cu uruburi i uruburi n cutia cu cuie.
Jack, John, Jerry i Jimmy ncep s se ciocneasc unul de
altul n drumurile lor.
Dau din coate ca s-i fac loc n spaiul de lucru.
Ferestrele nu mai sunt curate.
Podeaua nu mai este mturat.
Atmosfera ncepe s se ncing.
Dar cine s spun ceva? i ce s spun? i cui?
Dac toat lumea face de toate, atunci cine este
responsabil pentru ceva anume?
Dac Jack i John sunt parteneri, cine este eful?
Dac sunt amndoi, ce se ntmpl cnd Jack i spune lui
Jerry s fac ceva i John nu-i d voie s fac?
Atunci cnd Jimmy vrea s mearg s-i ia prnzul, cui
trebuie s-i spun? Lui Jack? Lui John? Sau lui Jerry?
Cine trebuie s se asigure c atelierul nu rmne fr
oameni?
Dac fleacurile nu sunt fcute cum trebuie, cine trebuie
s se ocupe de reparaii?
Dac cheltuielile nu sunt echilibrate, cine rspunde de
echilibrarea lor?
Dac podelele au nevoie s fie curate, ferestrele
splate, atelierul trebuie deschis sau nchis, clienii trebuie
servii cine este responsabil pentru a obine rezultatele
dorite?
Ceea ce nu neleg Jack i John este c fr o
organigram a personalului, totul atrn de noroc i bunele
sentimente, de personalitile oamenilor i de bunvoina
pe care ei o arat.
Din pcate, personalitile, bunvoina i norocul nu sunt
suficiente pentru succesul unei organizaii; doar ele singure
sunt o reet sigur pentru haos i dezastru.
Organizaia are nevoie de ceva mai mult.

Organizarea firmei dumneavoastr

S ncepem de la capt cu firma Fabricanii de fleacuri.

Jack i John Optimistul stau n buctria lor.
Ei s-au hotrt s nfiineze firma Fabricanii de fleacuri.
Sunt entuziasmai de perspective, dar tiu c, dac vor
s aib succes, trebuie s abordeze lucrurile diferit de felul
cum i ncep afacerea majoritatea oamenilor.
Primul lucru pe care hotrsc s-l fac este s se
gndeasc la afacere ca la o societate pe aciuni n loc de
un parteneriat limitat.
n loc s se considere simpli parteneri, se gndesc acum
c ar fi deintori de aciuni.
Dup ce au muncit ntr-un sistem de parteneriat cu alte
persoane i au dat gre Jack i John tiu c nu exist
nimic mai ru dect un astfel de parteneriat care merge
prost, aa cum se ntmpl de altfel cu multe dintre ele.
Nu face excepie nici mcar o afacere de familie.
Jack i John tiu deja c afacerile de familie sunt chiar
mai rele dect un parteneriat ntre strini.
Dar un parteneriat este i o afacere de familie?
Nu, Jack i John hotrsc s procedeze diferit.
Stnd acolo, lng masa din buctrie, Jack i John iau
fiecare cte o foaie de hrtie i i scriu numele n partea de
sus a paginii.
Dup nume, ei scriu: Scopul fundamental.
n urmtoarea or, sau cam aa ceva, Jack i John
vizualizeaz fiecare cum ar vrea s arate viaa lui i i
scriu concluziile pe foaia aflat n faa lor.
Apoi mai petrec vreo or vorbind despre ce au scris,
mprtindu-i visurile personale, descoperind probabil n
acea or mai mult despre fiecare dect au aflat n toi anii
acetia ca frai.
Urmtorul pas pe care-l fac Jack i John este s trag o
linie la aproximativ o treime de captul unei pagini albe.
Deasupra liniei scriu cu litere ngroate ACIONARI. Au
czut de acord c acesta va fi rolul lor n afara afacerii.
De asemenea, au czut de acord c, n interiorul afacerii,
se vor gndi la ei de-acum nainte ca la nite ANGAJAI.
Ei neleg c acest lucru i va scpa de o mulime de
necazuri mai trziu.
Urmtorul pas va necesita mai mult timp: conceperea
Obiectivului strategic al firmei Fabricanii de Fleacuri SA.
Aa c, Jack i John se apuc de lucru cu entuziasm. John
este de acord s fac cercetrile necesare privind Modelul
Demografic Central pe care l-au ales de prob. Ci
cumprtori poteniali sunt n teritoriul unde au optat s
fac afacerea? Are populaia o tendin de cretere? Care
sunt concurenii? Care sunt preurile pentru fleacuri i cum
se vnd ele? Exist un viitor pentru fleacuri n acel teritoriu?
Care este creterea anticipat a teritoriului? Se ateapt
schimbri ale zonelor?
John este de acord, de asemenea, s creeze un
chestionar pe care s-l trimit prin pot unui eantion de
consumatori aparinnd Modelului lor Demografic Central
pentru a afla cum se simt tratai aceti consumatori de
ctre ali productori de fleacuri. n acelai timp, John va
telefona personal unui numr de 150 de consumatori. El va
efectua o Analiz a Necesitilor pentru a nelege mai bine
ce gndesc i ce simt consumatorii la adresa fleacurilor. Ce
nseamn fleacurile pentru ei? Cum le-au schimbat viaa
aceste fleacuri? Dac i-ar putea cumpra vreun fel de
fleac, cum ar trebui el s arate? Cum s-ar simi dac l-ar
folosi? Ce ateapt s le ofere un fleac de bun calitate?
John se angajeaz s efectueze cercetarea pn la o
anumit dat.
ntre timp, Jack este de acord s adune datele financiare
preliminare necesare pentru a face un mprumut la banc
un proiect de buget de exploatare i o proiecie a fluxului
de lichiditi n primul an de funcionare.
O dat ce au fost adunate informaiile despre
consumatori, despre concuren i despre preuri, Jack i
John se vor ntlni din nou i vor finaliza Obiectivul
strategic introducnd cifrele finale necesare obinerii
mprumutului.
Norocul este alturi de ei. Informaiile pe care le culege
John despre Modelul Demografic Central, concuren i
preuri sunt mai mult dect ncurajatoare.
Ei finalizeaz Obiectivul strategic i apoi ncep s se
ocupe de sarcina dezvoltrii organizatorice crearea
Organigramei de personal.
Deoarece Obiectivul strategic le-a artat cum vor
desfura afacerea (localizarea, asamblarea i vnzarea
fleacurilor i a accesoriilor necesare unui anumit tip de
consumator din cadrul teritoriului descris sub numele de
North Marine West), Jack i John cad de acord c
Organigrama de personal va necesita urmtoarele poziii:

Preedinte i ef de exploatare responsabil pentru

realizarea global a Obiectivului strategic. Raporteaz
ACIONARILOR n care sunt inclui Jack i John.
Vicepreedinte de marketing, responsabil cu
identificarea clienilor i gsirea a noi ci de a furniza
acestora satisfaciile pe care le ateapt din folosirea
fleacurilor, la un cost mai sczut i cu mai mare
uurin. Raporteaz Preedintelui.
Vicepreedinte de exploatare, responsabil cu
pstrarea clienilor prin livrarea celor promise de
Marketing i cu descoperirea unor noi ci pentru
asamblarea fleacurilor la un cost mai sczut i cu mai
mare eficien, astfel nct s-i ofere clientului un
serviciu mai bun. Raporteaz Preedintelui.
Vicepreedinte pentru Finane, responsabil cu
sprijinirea att a Marketingului, ct i a Exploatrii
pentru ndeplinirea responsabilitilor care le revin
prin realizarea standardelor de profitabilitate i prin
asigurarea de capital ori de cte ori este necesar i la
cele mai ,mici dobnzi. Raporteaz Preedintelui.
Subordonate Vicepreedintelui de marketing sunt
dou poziii: Manager de vnzri i Manager pentru
cercetare i reclam.
Subordonate Vicepreedintelui de exploatare sunt trei
poziii: Manager pentru producie, Manager pentru
servicii i Manager pentru utiliti.
Subordonate Vicepreedintelui pentru Finane sunt
dou poziii: Manager conturi creditoare i Manager
conturi debitoare.

Jack i John se trag napoi i privesc zmbind

Organigrama de personal complet a firmei Fabricanii de
Fleacuri SA. Arat n mod sigur ca o companie mare.
Singura problem este c toate poziiile vor avea n dreptul
lor numele lui John i Jack. Ei fiind singurii doi angajai.
Dar ceea ce au fcut ei, n fapt, a fost s descrie toate
activitile ce se vor desfura la Fabricanii de Fleacuri SA
atunci cnd ntregul potenial al firmei va fi atins.
i mai important, ei au descris activitile ce trebuie
realizate imediat!
Jack i John i dau seama c nu este nici o diferen
ntre firma de astzi i cea de mine; activitile sunt
aceleai; numai feele se vor schimba.
Urmtoarea sarcin de care se apuc Jack i John este s
scrie Contractul postului pentru fiecare poziie din
organigrama de personal.
Contractul postului (cum l numim noi, cei de la GERBER
Business Development Corporation) conine un rezumat al
rezultatelor ce trebuie obinute de fiecare ocupant al unei
poziii din firm, activitile de care este responsabil
ocupantul postului respectiv, o list a standardelor dup
care sunt evaluate rezultatele muncii lui i un loc pentru
semntur prin care se atest c persoana este de acord s
ndeplineasc acele responsabiliti.
Jack i John tiu c un Contract al postului nu este o
descriere a postului.
Are forma unui contract ntre firm i angajat, nu este
doar o descriere a postului, i rezum regulile jocului ntr-o
firm.
Acest contract ofer fiecrei persoane dintr-o organizaie
un sentiment de angajare i responsabilitate.
Prin urmare, Contractul postului este documentul care
identific cine va trebui s dea socoteal pentru ce a
produs.
 Odat finalizate Contractele posturilor din noua lor firm,
Jack i John, n calitate de acionari, procedeaz la
ndeplinirea celei mai sensibile sarcini din noua lor asociere:
numirea oamenilor ce vor umple csuele din organigram.
i deoarece sunt numai ei doi, devine i mai critic
abordarea acestei sarcini cu nelepciune i atenie pentru a
evita erorile din trecut.
O dat ce s-au aezat, coboar sub linia orizontal i n
mijlocul hrtiei deseneaz o csu n care scriu ef de
Exploatare sau Preedinte al noii lor corporaii.
Urmtorul pas dificil este, desigur, s hotrasc care
dintre ei va ocupa aceast poziie, nelegnd c nu poate fi
ocupat dect de unul. Nu pot exista doi efi de Exploatare
ntr-o firm. Cineva trebuie fcut responsabil. Cineva
trebuie s fie eful.
Va fi Jack? Va fi John?
Ei cntresc problema cu seriozitate.
Aceasta este persoana care fi responsabil, n final, n
faa lui Jack i John pentru realizarea visului lor.
Dup ce s-a gndit cu grij, John decide pe cont propriu
c Jack ar trebui s fie eful.
Dei John este fratele mai mare, el tie n inima lui c
Jack i-a luat ntotdeauna responsabilitile mai n serios.
Jack a fost ntotdeauna mai profund, mai meticulos dect
John. n timp ce John a fost ntotdeauna cel mai creativ
dintre ei doi, dar nu creativitatea este necesar n aceast
poziie, ci spiritul de organizare.
n fond, economiile lor de o via sunt n joc.
Dac vor ca afacerea s ofere fiecruia ce i dorea,
cineva va trebui s ia ntr-adevr lucrurile foarte serios.
John discut cu Jack despre decizia sa.
Amndoi neleg care este miza jocului. Un angajament
de ncredere unul fa de altul i fa de Obiectivul strategic
pe care l-au cizelat mpreun cu mare grij.
Amndoi neleg c este vorba de mai mult dect de o
simpl slujb: este un angajament fcut din inim.
 Dup o lung discuie, cad de acord ca Jack s fie
Preedinte, iar Jack accept solemn poziia mpreun cu
autoritatea ce deriv din ea semnnd Contractul postului de
Preedinte i ef de Exploatare. Urmeaz cele trei poziii de
vicepreedini pentru Marketing, Operaiuni i Finane.
Jack l ntreb pe John dac ar fi de acord s fie
Vicepreedinte de Marketing, avnd n vedere c a fcut o
treab excepional n proiectul de cercetare de marketing
pe care l-a realizat la nceputul asocierii lor.
John aprob cu entuziasm aceasta este munca pe care
a sperat tot timpul s-o fac i semneaz bucuros
Contractul pentru postul de Vicepreedinte de Marketing.
Apoi Jack contrasemneaz contractul n calitatea lui de
Preedinte al firmei.
Urmeaz Vicepreedintele de Exploatare. Jack este de
acord s preia aceast poziie pentru c ar fi dificil pentru
John s se ocupe n acelai timp de fabricarea fleacurilor i
de vnzarea lor. De aceast dat, Jack semneaz
Contractul postului, att pentru poziia de Vicepreedinte
de Exploatare, ct i pentru Preedinte.
n final, Jack i asum responsabilitatea de
Vicepreedinte pentru Finane i semneaz Contractul
postului pentru aceast poziie. Nu exist nici o ndoial cu
privire la cine este mai potrivit pentru aceast poziie dintre
Jack i John.
John i asum acum poziiile de Manager de vnzri,
Manager pentru cercetare/reclam i semneaz Contractele
posturilor respective.
Jack i asum poziiile de Manager de producie,
Manager de Servicii i Manager pentru Utiliti, precum i
cele ale Managerilor pentru conturi debitoare i conturi
creditoare i semneaz Contractele posturilor respective.
Cu toate Contractele posturilor semnate, Jack i John se
trag napoi pentru a doua oar ca s vad ce au fcut.
Cnd vd, se simt ocai! Jack a cptat opt slujbe, iar
John numai trei! Ceva trebuie schimbat.
 Dup ce se gndesc o vreme, ei cad de acord ca John s
preia responsabilitile Managerilor pentru conturi
creditoare i debitoare, precum i cele ale Managerului
pentru Servicii.
Asta nseamn ase slujbe pentru fiecare.
Oricine ar trebui s fie capabil s fac ase slujbe ntr-o
zi medie, gndesc despre ei cu ambiie Jack i John.
i n sfrit, organizarea este gata!
nc nu s-au apucat de munca efectiv i cu toate
acestea, amndoi au fost capabili s conceap firma,
activitile care trebuie realizate, standardele dup care se
vor msura responsabilitile fiecrui post i care sunt
raporturile ierarhice i competenele postului.
i finaliznd acest act pregtitor, un sentiment de ordine
i cucerete pe Jack i John. Un sentiment de mndrie.
Deoarece, n ciuda dimensiunilor muncii care le st n
fa, pare mai realizabil.
Cumva, Jack i John tiau c vor reui s duc totul la
capt.
Acum sunt organizai.
Au ceva care arat ca un plan.
Prin conceperea Organigramei de personal, Jack i John
au generat, de asemenea, proiectul Prototipului francizei.

Prototipul postului: A te nlocui pe tine cu un

sistem

O dat creat imaginea unei afaceri aa cum va arta ea

n final, Jack i John au nceput procesul de creare a
prototipurilor.
Dar nu din vrful organizaiei, ci de la baza ei.
Ei ncep s lucreze la afacere de acolo de unde ncep s
lucreze n afacere, adic de la poziiile de specialist n
vnzri, specialist n producie i contabil.
Nu pleac de la poziiile de proprietari, parteneri sau
acionari. Nici de la poziiile de Preedinte sau
Vicepreedinte de Marketing.
 ncep cu poziia de angajai aflai la baza organizaiei.
ncep fcnd Munc Tactic, nu Munc Strategic.
Munca Tactic este munca pe care o fac toi tehnicienii.
Munca Strategic este munca pe care o fac managerii.
Dac Jack i John vor ca afacerea lor s prospere, ei
trebuie s gseasc ali oameni care s fac Munca Tactic,
astfel nct ei s se elibereze pentru a face Munca
Strategic.
Organigrama de personal este mijlocul prin care poate fi
realizat acest transfer.
S privim cum trec John i Jack prin acelai proces de
cretere pe care ei l-au trit la nceputul acestui capitol, dar
evitnd de aceast dat dezastrul anterior prin procesul de
creare a prototipurilor posturilor n Organigrama de
personal.
Jack i John se apuc de treab n afacerea lor. Dar
acum exist o diferen. Ei nu mai sunt interesai s
lucreze n afacerea lor. Se concentreaz acum pe
dezvoltarea unei afaceri care s funcioneze. Pentru
aceasta, ncep s lucreze ntr-un mod total diferit.
Pe cnd Jack se apuc de treab n poziia de specialist
de vnzri, el muncete de asemenea pe poziia de
Manager de vnzri i Vicepreedinte de Marketing.
Pe cnd John se apuc de treab ca specialist n
producie, el muncete de asemenea, pe poziia de
Manager de producie i Vicepreedinte de Exploatare.
Cu alte cuvinte, John i Jack ncep s-i construiasc
afacerea privind fiecare post ca i cum afacerea ar fi
Prototipul francizei.
Pe cnd John muncete n poziia de specialist de vnzri,
el muncete de asemenea, pe poziia de Manager de
vnzri implementnd Procesul de dezvoltare a afacerii prin
Inovare, Cuantificare i Standardizare.
Asemntor, cnd Jack muncete n poziia de specialist
n producie, el muncete, de asemenea, pe poziia de
Manager de producie implementnd Procesul de dezvoltare
a afacerii prin Inovare, Cuantificare i Standardizare.
Fiecare dintre ei se ntreab: Ce ar deservi mai bine
clientul n acest caz? Cum a putea s-i ofer clientului ceea
ce ce-i dorete fcnd minimum de efort i maximiznd,
de asemenea, profiturile firmei? i n acelai timp, cum i-a
putea oferi persoanei responsabile pentru aceast munc
cea mai bun experien posibil?
John ncepe s testeze hainele pe care le poart ca
specialist n vnzri pentru a vedea ce culori i ce stil
produce cel mai mare impact pozitiv asupra clienilor.
El ncepe s testeze i folosirea unor cuvinte diferite.
De asemenea, ncepe s se gndeasc la modul cum
firma interacioneaz cu clienii si i cum poate fi
modificat fiecare component a acestei interaciuni pentru
a crete eficiena.
i pe msur ce cuantific impactul inovaiilor sale, le
alege pe cele mai productive i le descrie n Manualul
Operaiunilor de Vnzri al firmei Fabricanii de Fleacuri SA.
n scurt timp, Manualul Operaiunilor de Vnzri conine
scenarii precise pentru rezolvarea apelurilor telefonice care
intr i care ies; pentru ntmpinarea clientului la u;
rspunsuri exacte la cererile de informaii ale clienilor, la
plngerile i preocuprile lor; sistemul prin care intr o
comand, prin care sunt tranzacionate retururile, prin care
sunt tratate cererile pentru noi produse, prin care este
asigurat inventarul.
Numai dup ce Manualul Operaiunilor de Vnzri este
finalizat va publica John un anun pentru angajarea unui
specialist de vnzri.
Dar nu va angaja pe cineva cu experien n vnzri.
Nu vreun doctor n vnzri, ci un novice, un nceptor,
un ucenic.
Cineva dornic s nvee cum s fac lucrurile corect.
Cineva bucuros s nvee ceea ce a descoperit John
cheltuind atta timp i energie.
Cineva pentru care ntrebrile nu au devenit rspunsuri.
 Cineva care este deschis ctre posibilitatea de a nva
priceperi pe care nu le are nc i pe care vrea s le nvee.
Aa c anunul este publicat n ziarul de duminic la
rubrica Vnzri a seciunii de mic publicitate. El sun aa:
VINO S VEZI O OPERAIUNE LA CHEIE, VINO S VEZI
MAINA NOASTR DE FCUT BANI. NU ESTE NECESAR
NICI O EXPERIEN. DOAR O MINTE DESCHIS I
DORINA DE A NVA.
i pe cnd John ia interviuri candidailor, el le arat
Manualul Operaiunilor de Vnzri, le vorbete despre
Obiectivul strategic al firmei Fabricanii de Fleacuri SA i le
explic cum au fost create i de ce.
El le spune povestea firmei i despre visul pe care l-a
conceput mpreun cu Jack, astfel nct s le permit s se
diferenieze pe piaa pe care au ales-o pentru a deveni
lideri.
John le arat Organigrama de personal, unde este poziia
de specialist n vnzri, cui i este subordonat i cine
rspunde n prezent pentru acest post.
Le vorbete candidailor despre Scopul fundamental
pentru a afla care dintre ei are o viziune care coincide cu
viziunea despre lume a firmei Fabricanii de Fleacuri SA.
Iar cnd gsete persoana potrivit, John o angajeaz, i
d Manualul Operaiunilor de Vnzri, o pune s memoreze
cuvintele scrise acolo, s se mbrace dup codul stabilit, s
nvee sistemele de operaiuni i n final, s se apuce de
treab folosind Sistemul de Vnzri pe care John l-a inovat,
l-a cuantificat i l-a standardizat.
n acel moment, chiar n acel moment, John urc pe
poziia de Manager de Vnzri i o ia de la nceput cu
Procesul de dezvoltare a afacerii.
Deoarece n acel moment, John a fcut cel mai important
pas spre a se elibera de Munca Tactic din afacere. John
s-a nlocuit pe sine cu un sistem care funcioneaz n
minile unei persoane care vrea s-l foloseasc.
Iar acum, munca lui John devine aceea de a administra
sistemul n loc de a munci efectiv.
John se angajeaz acum n Munca Strategic.
i n timp ce John face acest lucru, Jack procedeaz
absolut asemntor pentru fiecare poziie tactic ce cade n
responsabilitatea sa!
Amndoi lucreaz la afacere n timp ce muncesc n ea, i
toate dup plan.
Acum Jack i John au nvat din experien o lecie
important pentru dezvoltarea afacerii lor, o lecie pe care
fiecare Tehnician ptruns de spiritul ntreprinztor trebuie
s-o nvee pentru ca afacerea i viaa lui s coexiste n
armonie.
i anume c Organigrama de personal decurge din
Obiectivul strategic, care la rndul su, decurge din Scopul
fundamental.
Deci fiecare nivel este justificat de cel care-l precede i
prin urmare, fiecare nivel joac un rol n realizarea
precedentului.
A fost stabilit o logic, un ntreg integrat.
n acest exemplu, firma Fabricanii de Fleacuri SA devine
un sistem ordonat de creare i recreare a vieilor lui Jack i
John.
Fr Organigrama de personal, confuzia, discordia i
conflictul ajung la ordinea zilei.
Dar cu ajutorul ei, direcia, scopul i stilul afacerii sunt
echilibrate, interacionnd consecvent i progresnd cu
intenie i n deplintate spre un ntreg nchegat i raional.
n sfrit, pot fi adunai oameni de calitate i se poate
realiza ceva!

Sarah expir cu zgomot ntinzndu-i ambele brae spre

tavan ca i cum s-ar fi eliberat de un simmnt dificil de
stpnit.
Frate drag, spuse ea, cu siguran, nu prea mi
uurezi situaia. n momentul n care am crezut c m pot
descurca cu acest spirit ntreprinztor, mi-ai mai dat
altceva de fcut. A vrea s mai trec o dat peste toate
lucrurile acestea pentru c nu sunt sigur c le-am neles.
mi spui c am nevoie s-mi creez o
Organigram de personal pentru firma mea Totul despre
plcinte, aa cum va arta ea n final, peste apte ani
de-acum ncolo i nu pentru ceea ce este n prezent?
Da, am rspuns eu.
i c o dat ce am creat Organigrama trebuie s pun
numele meu n toate csuele care reprezint poziiile pe
care le ndeplinesc acum?
Ai dreptate din nou, am spus eu.
i c trebuie s concep descrieri foarte detaliate
pentru fiecare post i apoi s semnez Contractele pentru
acele posturi ca i cum a fi un angajat care-i asum
responsabilitatea pentru fiecare post. Vrei s spui c
trebuie chiar s semnez contractul postului ca i cum a fi
un angajat?
Da, am spus eu, exact ca i cum ai fi un angajat.
Pentru c, dac vrei ca afacerea ta s mearg, tu vei fi
fiecare dintre aceti angajai! Adic, pn cnd te vei
nlocui pe tine cu altcineva.
Ea continu s nainteze cu hotrre, ochii sclipindu-i ca
diamantele, intens, plini de via i angajament.
Iar motivul semnrii acestor contracte, spuse Sarah,
este acela c dac nu acionez dup cum m atept ca i
angajaii mei s acioneze, dac nu muncesc n afacere
exact aa cum a dori ca ei s munceasc, nu voi fi
capabil niciodat s creez un sistem care s lucreze exact
n felul n care m atept s lucreze. Cu alte cuvinte, dac
nu acionez exact n acelai mod n care m atept ca
angajaii mei s acioneze, sistemul pe care-l creez se va
plia mai degrab preferinelor mele i nu necesitilor reale
ale afacerii care trebuie s fac tot posibilul pentru ca
oricine n afar de mine s fie ct mai productiv i mai
mulumit. Iar dac ngdui numai preferinele mele, nu voi
fi niciodat capabil s m nlocuiesc pe mine cu altcineva,
dect cu un alt patron exact ca mine, avnd aceleai
interese i scopuri ca ale mele.
Fcu pauz pentru un moment, ca i cum ar fi vrut s-i
trag rsuflarea, iar apoi adug:
Deci asta vrei s spui?
Exact! am rspuns eu. Deoarece, dac vrei s iei totul
de la nceput n afacerea ta, este decisiv s fii capabil s
te separi de rolurile pe care ai nevoie s le joci. Trebuie s
devii independent fa de ele n loc ca aceste roluri s
devin dependente de persoana ta. i aminteti ce am
vorbit mai devreme despre darul de a te nnebuni al
diferitelor tale personaliti i c singurul mod de a scpa
de aceast nebunie este s te organizezi pe tine i lumea
din jurul tu ct de clar posibil, astfel nct s poi lucra pe
ct de limpede se poate? Ei bine, tocmai natura creatoare
de disfuncii a acestor personaliti subcontiente trebuie
combtut. Trsturile noastre fireti trebuie organizate de
o manier voit. i singurul mod n care putem face
aceasta este voit pentru c organizarea nu se ntmpl
automat. i aa, o parte din noi, pe care un individ pe
nume Gurdjieff a numit-o conductorul, trebuie s
ordoneze tot restul.
Conductorul trebuie s aib grij de cal i cru, a
spus odat Gurdjieff.
Iar n calitate de proprietar al afacerii tale, de conductor
al ei, sarcina ta esenial este s ai grij de cal i de cru.
i pentru asta, trebuie s fii capabil s distingi ntre roluri,
s deosebeti ce este mai important de ce este mai puin
important, s organizezi lucrurile n cel mai bun mod n
care inteligena ta i spune c afacerea trebuie s lucreze.
Iar ndat ce ai fcut asta, ndat ce ai organizat
afacerea n cel mai inteligent mod accesibil ie, urmtoarea
sarcin important este s respeci n ntregime regulile
jocului pe care l-ai creat. Deoarece, dac tu nu respeci
aceste reguli, cine altcineva o va face? Dac regulile nu
sunt valabile pentru tine, care eti conductorul, de ce te-ai
atepta s le respecte cineva? Dac nu te supui regulilor,
nu le onorezi, nu le acorzi respectul cuvenit, de ce te-ai
atepta ca altcineva s ia jocul tu n serios? Rspunsul
este c nu te poi atepta s ia jocul n serios pentru c nu
o vor face!
i tocmai pentru asta exist tot acest proces de
dezvoltare organizatoric. Este procesul prin care i
gndeti afacerea ct de bine poi i apoi o structurezi
astfel nct s funcioneze. Organigrama de personal
reprezint acea structur. Este discursul tu ctre angajai
i ctre lume n care le spui exact cum i vezi afacerea
funcionnd cnd va fi finalizat. Atunci cnd visul tu va
deveni realitate. Tu i mprteti gndurile lumii. Iar apoi,
dup ce-ai mprtit aceste gnduri, trebuie s spui
angajailor i lumii c tu crezi suficient de mult n aceast
viziune pentru a o tri tu nsui! Orice altceva mai puin
dect att nu este dect curat trufie, i-am spus lui Sarah.
Dar atunci cnd trieti dup propriile reguli, cnd faci ce
spui, cnd trieti dup cum gndeti, atunci afacerea ta
va deveni un lucru vizibil, remarcabil.
Am neles! spuse ea.
Nu aveam nici o ndoial c vei nelege, am rspuns
eu. Deci s mergem mai departe la Dezvoltarea
Managementului, i-am spus lui Sarah pe cnd i turnam o
ceac de ceai proaspt, iar apoi la Dezvoltarea
personalului.
Pentru c, dac asamblm managementul, personalul i
sistemele, am realizat Prototipul.
 15
STRATEGIA DE MANAGEMENT

Sistemul este soluia.

AT&T

Ai putea crede c implementarea cu succes a unei

strategii de management depinde de gsirea unor
manageri uimitor de competeni persoane cu un sim
ascuit al relaiilor interumane, cu diplome de la universiti
de management, care dispun de tehnici ultra-sofisticate de
a lucra cu oamenii i a le dezvolta aptitudinile.
Nu este aa.
Nu avei nevoie de asemenea oameni.
Nici nu putei s v permitei s-i angajai.
De fapt, ei vor fi npasta existenei dumneavoastr.
Avei nevoie, n schimb, de un sistem de management.
Sistemul va deveni strategia dumneavoastr de
management, mijlocul prin care Prototipul francizei
dumneavoastr produce rezultatele dorite.
Sistemul va deveni soluia problemelor care v asediaz
datorit imprevizibilitii angajailor dumneavoastr.
Sistemul va transforma problemele oamenilor
dumneavoastr ntr-o ocazie prin standardizarea procesului
pe baza cruia se iau deciziile de management, eliminnd
necesitatea unor asemenea decizii ori de cte ori este
posibil.

Ce este un Sistem de management?

Este un Sistem proiectat n cadrul Prototipului

dumneavoastr pentru a produce rezultate de marketing.
i cu ct Sistemul funcioneaz mai mult de o manier
automat, cu att mai eficace va fi Prototipul francizei.
 Dezvoltarea Managementului procesul prin care creai
un Sistem de management i-i nvai pe managerii
dumneavoastr promitori s-l foloseasc nu este un
instrument de management dup cum cred muli oameni.
Este un instrument de marketing.
Scopul su nu este doar de a crea un Prototip eficient, ci
i unul eficace.
Iar un Prototip eficace este o afacere care gsete i
pstreaz clienii ntr-un mod profitabil i cu mai mult
succes dect orice alt afacere.
S cercetm cum a fost pus n practic un asemenea
sistem de un hotel dintr-o staiune climateric pe care l-am
sprijinit n ultimii aptesprezece ani.

Un chibrit, o ramur de ment,

o ceac de cafea i un ziar

Prima dat a fost o ntmplare; adic o ntmplare

pentru mine. Nu am plnuit s m duc acolo.
Conduceam maina de apte ore i, obosit de pe drum,
am hotrt s opresc peste noapte nainte de a merge mai
departe, la San Francisco.
Hotelul era aezat ntr-o pdurice de conifere cu
privelite la Pacific.
La vremea cnd am intrat n hol, soarele apunea i
pduricea devenise neagr ca smoala. Imediat, ceva mi-a
spus c sunt ntr-un loc special. Holul avea o lumin cald.
Lambriuri din lemn de conifere reflectau scnteierea roie a
luminii spre canapelele mbrcate n bej care se aflau de-a
lungul celor trei perei din jurul biroului de recepie. O
mas lung din lemn nchis la culoare se afla n partea
opus uii prin care tocmai intrasem. Pe mas se odihnea
un co imens din mpletitur indian plin cu fructe
proaspete. Lng co sttea o lamp de bronz masiv, iar
lumina ei strlucind misterios ricoa pe fructe, adugnd o
imagine festiv camerei. Acoperind ntreaga lungime a
mesei i cznd la ambele capete aproape pn la podea,
se afla o fa de mas croetat complicat al crei model
exotic, deosebit, accentua culorile fructelor, bronzul lmpii
i culoarea rou nchis ocru a pereilor.
La captul ndeprtat al mesei, pe peretele opus, se afla
un cmin din granit masiv unde sclipea un foc viu care
umplea camera cu trosnetul vesel al butenilor de stejar
arznd nprasnic.
Chiar dac nu a fi fost att de obosit, contrastul dintre
cldura flcrilor pe faa mea i rcoarea nopii din spatele
meu ar fi fost suficient ca s m atrag nuntru. Cum
eram i obosit, aproape c m-am topit de ncntare.
n spatele biroului de recepie apru o femeie mbrcat
cu o bluz proaspt apretat imprimat n dungi cu rou,
verde i alb, i o fust rou nchis ocru. Un ac cu logo-ul
hotelului deasupra unei earfe de culoare rou ocru ornau
bluza ei ca o decoraie de onoare. O earf asortat i inea
prul spre spate pentru a nu-i cdea pe faa strlucitoare.
Bine ai venit la hotelul Veneia, zmbi ea cu cldur.
N-a durat mai mult de trei minute din momentul n care
ea m-a salutat pn n momentul n care biatul de serviciu
m-a condus n camera mea, n ciuda faptului c nu aveam
rezervare. Nu mi-am putut crede ochilor uurina cu care
s-au ntmplat toate.
i ce camer! Impresia general era de bogie
discret mochet groas, pastel din perete n perete; un
pat dublu cu patru stlpi din pin alb, acoperit cu o
cuvertur matlasat minunat, alb, impecabil de curat;
gravuri originale prezentnd peisaje i psri din Pacificul
de Nord-Vest nfrumuseau elegana natural a pereilor din
lemn negeluit de cedru autentic; un emineu din piatr cu
butuci de stejar deja pregtii, ateptnd pe grtar s fac
un foc pe care cineva tia c l apreciam, avnd hrtie
rulat ceremonios sub grtar i un chibrit mare elegant
stnd n diagonal pe emineu i ateptnd s fie aprins.
ncntat de soarta mea norocoas, m-am schimbat
pentru cin; recepionera fcuse deja rezervarea pentru
mas cnd m-a nregistrat! Am ieit n noapte s gsesc
restaurantul. Un indicator aflat pe aleea din faa camerei,
mele m-a ndrumat ctre o alt alee bine luminat prin
pduricea de conifere.
Aerul nopii era linitit i curat.
n deprtare, se auzea zgomotul tainic, ritmic al valurilor
Oceanului Pacific. Sau era doar imaginaia mea? Nu prea
conta; o aur magic nconjura acel loc.
Restaurantul se afla pe o colin cu vedere spre hotel i
spre ocean. Pn s intru nuntru, nu am mai vzut pe
nimeni, dar restaurantul era aglomerat.
I-am spus efului de sal numele meu i imediat m-a
condus la o mas, n ciuda faptului c ali oameni ateptau.
Evident, rezervarea nsemna ceva n acest restaurant!
Cina a fost la fel de ncnttoare ca tot ce vzusem mai
nainte; mncarea pregtit atractiv, serviciul atent fr s
fie insistent. Am zbovit la un pahar de coniac ascultnd cu
plcere un chitarist clasic care interpreta pentru oaspei o
selecie din fugile lui Bach.
Am semnat nota de plat i m-am retras n camera mea,
observnd pe drum cum luminile fuseser sporite parc
pentru a compensa ntunericul tot mai des.
Cnd am sosit n camera mea, noaptea devenise
rcoroas. M gndeam la un foc bun i poate la nc un
coniac nainte de a m duce la culcare.
Cineva mi-o luase nainte!
Un foc vioi ardea n cmin. Patul fusese desfcut, pernele
umflate frumos i cte o crengu de ment se afla pe
fiecare.
Pe una dintre noptierele de lng pat sttea un pahar de
coniac mpreun cu o carte de vizit. Am luat-o i am citit:

Bine ai venit pentru prima dat la hotelul Veneia. Sper

c v-a plcut. Dac pot face ceva pentru dumneavoastr,
ziua sau noaptea, v rog, nu ezitai s m sunai.
Kathi
 n seara aceea, pe cnd m lsam prins de somn, am
simit foarte bine c cineva are grij de mine.
n dimineaa urmtoare, m-a trezit un bolborosit ciudat
din baie. M-am sculat s cercetez.
Un filtru de cafea cu pornire automat programat de un
ceas bolborosea voios pe suportul de lng chiuvet. O
carte de vizit care sttea lng filtrul de cafea spunea:

Marca de cafea preferat. Bei cu plcere! K.

i era chiar marca de cafea pe care o preferam eu!

Cum putuser afla asta?
Iar apoi mi-am amintit. La restaurantul la care fusesem
seara trecut, m ntrebaser care este marca de cafea pe
care o prefer. i uite-o!
Tocmai pe cnd admiram gestul lor, am auzit un ciocnit
politicos la u.
M-am dus la u i am deschis-o. Nimeni. Dar acolo, pe
covoraul din faa uii se afla un ziar. Ziarul meu preferat,
New York Times.
Cum o mai aflaser i pe asta?
Iar apoi mi-am amintit. Cnd m nregistrasem cu o
sear nainte, recepionera m ntrebase ce ziar prefer. mi
ieise din minte. Pn acum. i iat-1!
i exact acelai scenariu s-a petrecut absolut de fiecare
dat cnd am trecut pe-acolo!
Dar, dup ce am fost o dat, nimeni nu m-a mai ntrebat
din nou ce preferine am.
Devenisem o parte din Sistemul de Management al
hotelului.
i niciodat nu am fost neglijat.
Sistemul tie ce-mi place i se asigur c primesc totul n
exact acelai fel i exact la aceeai or.
Ce mi-a furnizat Sistemul mai exact? Un chibrit, o
ramur de ment, o ceac de cafea i un ziar!
Dar nu chibritul, ramura de ment, ceaca de cafea i
ziarul au contat. A contat c cineva m-a ascultat.
 i m-a ascultat absolut de fiecare dat!
n momentul n care am intrat n camer i am vzut
focul, am tiut c cineva s-a gndit la mine. S-a gndit la
ce mi-a fi dorit.
N-am spus o vorb i totui ei m-au auzit.
n momentul n care am vzut rmurelele de ment pe
perne, cuvertura desfcut i coniacul pe noptier, am tiut
c cineva s-a gndit la mine. S-a gndit la ce-mi doresc.
Nu am spus o vorb i totui ei m-au auzit.
n momentul n care am auzit filtrul de cafea bolborosind
n baie i am vzut cartonul care identifica marca mea
preferat, mi-am amintit c cineva m-a ntrebat despre
preferinele mele.
i ei au ascultat rspunsul meu.
n momentul n care am vzut ziarul i am recunoscut
ziarul meu preferat, mi-am amintit c cineva m-a ntrebat.
i ei mi-au ascultat rspunsul.
i toate astea se petreceau complet automat!
Fiecare element era o soluie standardizat conceput
pentru a produce un rezultat de marketing, o component
integrat a Sistemului de Management al hotelului.
Dup cea de-a treia vizit la acest hotel, am cerut s
vorbesc cu Managerul.
Am vrut s aflu cum reuea s produc rezultate identice
de fiecare dat.
Cum se putea asigura c cineva o s pun ntrebrile
potrivite astfel nct s obin rezultatele corecte pentru
absolut fiecare oaspete?
Se ntmpla asta pentru c angajase oameni extrem de
competeni?
Angajaii era asociai n afacere?

Exista vreun sistem special de stimulente?

Managerul era un tnr de douzeci i nou de ani. M-a
invitat n biroul lui ca s stm de vorb. ncperea era bine
luminat, de mrime modest i ddea spre pduricea de
conifere prin care am trecut ca s ajung la restaurant.
Biroul lui era curat i bine organizat, fr nici o foaie de
hrtie la vedere.
Tnrul acesta este foarte ordonat, mi-am spus n
gndul meu. Poate c datorit lui funcioneaz hotelul att
de bine.
Tnrului manager i plcea n mod evident munca lui
deoarece s-a nclzit imediat vorbind despre ea i despre
sarcina de a produce rezultatele de care rspundea n faa
proprietarului hotelului.
tii, spuse el, zmbind contient de sine, este nostim
s stm aici i s vorbim despre ce facem n hotel deoarece,
pn acum cinci luni, singura experien pe care o aveam
n industria hotelier era cea de oaspete pentru dou nopi
la hotelul Holiday Inn din Fresno cu trei ani n urm. De
fapt, a continuat el, nainte de aceast slujb am lucrat la
un restaurant pentru gustri rapide aflat n apropiere. S-a
ntmplat s facem cunotin unul cu altul, eu i
proprietarul. El m-a ntrebat dac mi-ar plcea s nv
despre industria hotelier i, nainte s-mi dau seama, m-a
angajat. Tot ce tiu despre afacerile hoteliere am nvat
aici.
Uite, s v art.
S-a aplecat n spatele biroului pentru a lua un biblioraft
legat n rou. Pe cotor erau tiprite iniialele MO i logo-ul
hotelului.
Ce facem aici este simplu. Oricine poate s-o fac.
A deschis biblioraftul la sumar.
Acesta este Manualul nostru de Operaiuni. Dup cum
putei vedea nu este altceva dect o serie de liste de
verificri. Aceasta este o list pentru verificarea aranjatului
camerei. Deschise biblioraftul la o pagin galben.
Acest grup de pagini sunt galbene. Tot coninutul
Manualului este codificat pe culori. Culoarea galben este n
legtur cu aranjatul camerei. Culoarea albastr cu
serviciile de sprijin pentru oaspei. De pild, ca s v
aprindem focul seara, sau s v punem ment pe pern i
aa mai departe.
Fiecare list de verificare enumer paii exaci pe care
trebuie s-i fac fiecare angajat care se ocup de
deservirea camerelor pentru a-i ndeplini slujba
corespunztor. Exist opt pachete de liste pentru fiecare
angajat care se ocup de deservirea camerelor. Aceste
pachete i ateapt n fiecare zi n csua de coresponden
cnd vin la munc. Fiecare pachet de liste este folosit
pentru cte una dintre cele opt camere de care rspunde
fiecare angajat.
Pe msur ce angajatul de serviciu trece prin procesul de
ntreinere a celor opt camere de care rspunde, bifeaz pe
lista de verificare pentru a confirma c fiecare sarcin a
fost ndeplinit conform standardelor. Dup cum vedei, la
captul listei este un loc pentru semntura angajatului prin
care confirm c a ndeplinit sarcinile prescrise.
A semna i a nu-i ndeplini sarcinile este motiv de
concediere imediat. Dar mai exist o component a
sistemului care-l face s funcioneze cu adevrat.
Pe spatele fiecrei liste de verificare se afl o schi a
camerei pe care este identificat fiecare sarcin ce trebuie
realizat i ordinea n care trebuie realizate sarcinile. Schia
poart angajatul prin rutin i, pe msur ce realizeaz
fiecare sarcin, bifeaz n partea corespunztoare a schiei.
Pe baza acestei schie putem instrui angajaii noi aproape
imediat, astfel nct ei vor produce rezultate identice cu
cele ale angajailor care lucreaz de mai mult timp la noi.
Ca o msur de siguran suplimentar, supraveghetorii
personalului de deservire a camerelor efectueaz verificri
inopinate n fiecare zi pentru a se asigura c orice fel de
erori sunt descoperite la timp.
Fcu o pauz i zmbi.
Dar rar constatm erori. Sistemul lucreaz ca un ceas.
Exist sisteme la fel de eficace pentru tot ce facem aici.
Adevrul este c proprietarul a gndit toate astea n avans.
Lumina, sauna i bazinul sunt programate electronic n
timp i sincronizate cu anotimpurile, astfel nct s ofere
oaspeilor un rezultat previzibil. De exemplu, poate c ai
observat c noaptea luminile de afar cresc n intensitate
pe msur ce se ntunec mai mult. Acest lucru este fcut
automat. Nimeni nu se gndete la asta.
A putea s v dau multe alte exemple, dar cred c ai
prins ideea. Toate acestea au fost asamblate mpreun n
felul n care proprietarul a crezut c va face o impresie
pozitiv asupra oaspeilor notri. Ai fi uimit s aflai ci
oameni vin la mine dup ce au stat n hotel doar pentru
a-mi mulumi pentru ct de bine au fost tratai. Dar
ntotdeauna vorbesc despre mici detalii, nu despre lucruri
importante; ntotdeauna detaliile conteaz.
Am neles i am crezut tot ce mi spusese, dar tot am
mai ntrebat:
Cum facei ca personalul de deservire s foloseasc
listele de verificare? Cum i convingei s foloseasc
sistemul? Nu se simt obosii de prea mult rutin? Nu sunt
plictisii?
Ah, spuse gazda mea binevoitoare. Exact n acest
punct, strlucim cu adevrat.
 16
STRATEGIA DE PERSONAL

Jocurile vieii reflect intele ei.

Robert S. DeRopp
The Master Game

Aceasta este ntrebarea pe care o aud cel mai des de la

patronii de mici afaceri.
Iar rspunsul pe care li-l dau invariabil este: Nu poi s-i
convingi! Nu-i poi convinge pe angajaii ti s fac nimic.
Dac vrei ca ceva s fie fcut, le spun eu, va trebui s
creezi un mediu n care a face este mai important pentru
angajai dect a nu face. Un mediu n care a face
devine un mod de via pentru ei.
Avnd n vedere c aceasta este ntrebarea care mi se
pune cel mai des, am fost mirat de rspunsul managerului
de hotel la ntrebarea mea, Cum i convingi pe angajai s
fac ceea ce vrei?
Rspunsul lui a fost nviortor pentru c foarte rar aud
ceva asemntor.
Primul lucru care m-a surprins cnd am venit s lucrez
aici, spuse managerul, a fost acela c proprietarul m-a luat
n serios. Vreau s spun c eram doar un puti, fr absolut
nici un fel de experien n afaceri. Dar el nu m-a tratat
niciodat n acest fel. M-a tratat ca i cum a fi fost un
adult serios. Cineva cruia merit s-i vorbeti despre ceea
ce el considera n mod evident important. i acesta a fost
al doilea lucru care m-a surprins cnd am venit s lucrez
aici, a continuat managerul. Ct de serioas era pentru
proprietar exploatarea acestui hotel. Vreau s spun c, nu
doar c lua lucrurile n serios fiecare patron pentru care
am lucrat i lua n serios afacerea ci avea i un anume
fel de seriozitate. Era ca i cum hotelul ar fi nsemnat
pentru el mai mult dect un simplu hotel. Era ca i cum
hotelul ar fi fost o expresie a ceea ce era el, un simbol al
crezului lui. Aa c, dac nu a fi luat n serios munca la
hotel, ar fi nsemnat c nu-l iau nici pe el n serios ca pe un
om ale crui valori le respect. Presupun c de aceea el m-a
luat n serios. A stabilit un nivel de comunicare ntre noi
care a fcut posibil ca eu s ascult crezurile lui i s neleg
cum exprima hotelul aceste crezuri n activitatea de zi cu zi.
Nu voi uita niciodat prima mea zi aici, a continuat el.
Era ca i cum a fi fost iniiat ntr-o frie sau cam aa ceva.
Chiar n acest loc s-a ntmplat. A fcut un cerc cu braul
artnd biroul n care ne aflam. Acesta era biroul patronului.
Stteam unde stai dumneavoastr acum, spuse el. Iar
patronul sttea aici. Art spre scaunul pe care sttea. Era
ntr-o diminea de luni i fusese un weekend lung, aa c
era o ton de lucruri de fcut. De obicei, cnd ncep o
slujb nou, primul lucru care se ntmpl este c persoana
care m angajeaz descrie n cteva minute ce trebuie s
fac i apoi m arunc afar ca s m apuc de treab. Aa
c am fost surprins cnd patronul m-a ntrebat dac vreau
o cafea. Prea c nu este grbit deloc, c nu arat ca un
om de afaceri, ai putea spune.
Nu, asta nu era adevrat, se corect managerul. Probabil
c era cel mai priceput om de afaceri pe care l-am ntlnit
vreodat. Dar m-a izbit cel mai mult modul cum se
comporta fa de afacere. Prea s spun c eram pe cale
s discutm cel mai important subiect de pe agenda sa n
acea zi, c a discuta cu mine despre slujba mea era mai
important pentru el dect s lucreze la problemele lui din
acel moment. El nu m angaja ca s muncesc; el m
angaja ca s fac ceva mult mai important dect asta.
Managerul zmbi.
tii c nu am mai spus asta niciodat nimnui. Este
ntr-adevr ciudat, dar n timp ce v spun toate astea, mi
devine clar de ce respect att de mult locul acesta. Este din
cauz c l respect att de mult pe patron. Pentru mine,
hotelul acesta nseamn persoana lui. Dac nu l-a fi
respectat pe el, nu cred c a fi fost att de bun pe ct sunt
n munca mea. Cumva, ideea despre modul cum muncim
aici este ideea lui. i acest lucru i-a luat att de mult timp
ca s mi-l comunice n acea prim zi ideea lui despre
acest hotel. i ce nsemna asta pentru el.
Ceea ce mi-a spus el nu mi-a mai spus nimeni i
niciodat la vreun alt loc de munc: Munca pe care o
facem este o reflectare a ceea ce suntem. Dac suntem
neglijeni n munc este pentru c suntem neglijeni n
interiorul nostru. Dac ntrziem este pentru c ne micm
ncet n interiorul nostru. Dac ne plictisete munca este
pentru c suntem plictisii de noi nine, nu de munc.
Munca cea mai umil poate fi o capodoper dac este
fcut de un artist. Deci, munca nu trebuie considerat ca
ceva din afara noastr, ci ceva din interiorul nostru. Modul
cum ne facem munca devine o oglind a felului n care
suntem n interiorul nostru. Managerul continu ca i cum
patronul ar fi vorbit prin gura lui: Munca este ceva pasiv
dac nu participi. Nu poate realiza nimic. Munca este doar
o idee pn cnd cineva o realizeaz. Dar n momentul n
care o realizeaz, impactul muncii asupra lumii devine o
reflexie a acelei idei ideea din spatele muncii ca i a
persoanei care o face. n cursul procesului, munca pe care
o faci te reflect pe tine. Iar tu devii fora care insufl via
ideii din spatele muncii. Ai devenit creatorul impactului pe
care munca ta l are asupra lumii. Nu exist munc
indezirabil, a continuat el. Exist numai oameni care
privesc anumite feluri de munc ca fiind indezirabile.
Oameni care folosesc orice scuz imaginabil pentru a
justifica de ce fac o munc pe care ursc s-o fac. Oameni
care privesc munca pe care o fac ca pe o pedeaps fa de
cine sunt i ce reprezint n lume, n loc s-o priveasc ca pe
o ocazie pentru a vedea cine sunt ei cu adevrat.
Patronul a spus c oameni ca acetia nu insufl via
ideii din spatele muncii lor, ci o ucid. Rezultatul este c
trim mereu tranzacii neglijente, nechibzuite,
inconsecvente, dezumanizate, care au loc ntre majoritatea
firmelor i oamenii care cumpr de la ele. Exact opusul a
ceea ce avem noi aici. Iar raiunea pentru care lucrurile
sunt diferite aici este aceea c le dm tuturor celor care vin
s lucreze la acest hotel ansa de a face o alegere. Nu dup
ce au prestat deja munca, ci nainte. i facem asta
asigurndu-ne c ei neleg ideea care se afl n spatele
muncii ce li se solicit s-o fac.
Presupun c acest lucru m-a stimulat cel mai mult s iau
aceast slujb, spuse Managerul. Este primul loc n care am
fost vreodat s muncesc unde exist o idee n spatele
muncii, care este mai important dect munca n sine.
Ideea pe care patronul mi-a expus-o era mprit n trei
subpuncte: primul spunea c un client nu are ntotdeauna
dreptate, dar chiar dac are sau nu, este treaba noastr
s-l facem s se simt ca i cum ar avea dreptate. Al doilea
spune c se ateapt de la oricine lucreaz aici s fie ct
mai bun cu putin n realizarea sarcinilor pentru care este
responsabil. Dac nu poate face asta, persoana ar trebui s
acioneze ca i cum ar putea pn cnd reuete cu
adevrat. Iar dac nu este dornic s acioneze n acest fel,
ar fi bine s plece. Al treilea spune c afacerea este un loc
unde se testeaz tot ce tim cum s facem prin ceea ce nu
tim s facem, iar conflictul dintre cele dou creeaz
dezvoltarea, imprim un sens.
Ideea pe care Patronul o are despre afacere ajunge la o
noiune esenial. Aceea c o afacere este ca o sal pentru
exersarea artelor mariale, un dojo, un loc unde te duci s
exersezi ca s fii ct mai bun cu putin. Adevrata lupt
care se d ntr-o sal pentru arte mariale nu este cea ntre
persoane, ci aceea din interiorul nostru.
Despre asta am vorbit cu patronul la prima noastr
ntlnire. Despre filozofia lui privind munca i afacerile. Am
ajuns s neleg c hotelul era lucrul cel mai puin
important n relaia noastr. Cel mai important lucru era
ct de serios luam jocul pe care-l inventase patronul. El nu
cuta att de mult angajai, ci juctori n acest joc. El cuta
oameni care voiau ceva mai mult dect o simpl slujb.
Ceea ce-mi spunea mie managerul, i ce-i spunea lui
patronul, era c oamenii angajaii ti nu vor s lucreze
doar pentru nite persoane interesante. Ei vor s lucreze
pentru persoane care au creat o structur clar definit
pentru a funciona n lumea real.
O structur care poate fi testat i prin care se pot testa
pe ei nii. O asemenea structur o numim un joc.
i nu exist nimic mai captivant dect un joc bine
conceput: un joc n care regulile simbolizeaz ideea pe care
tu, ca patron, o ai despre lume.
Dac aceast idee este pozitiv, afacerea va reflecta
acest optimism.
Dac aceast idee este negativ, afacerea o va reflecta
de asemenea.
n acest context, msura n care angajaii fac ce vrei
este msura n care ei se implic n jocul dumneavoastr.
Iar msura n care ei se implic n joc nu depinde de ei,
ci de ct de bine le comunicai jocul de la nceputul relaiei
voastre, nu dup ce a nceput.
Strategia dumneavoastr de personal const n modul n
care le comunicai aceast idee.
Ea ncepe cu Scopul fundamental i Obiectivul strategic,
continu cu Strategia organizatoric (Organigrama de
Personal i Contractele posturilor) i cu Manualul de
Operaiuni care definete munca pe care angajaii trebuie
s-o fac.
Strategia de personal este comunicat prin convingerile
pe care le avei i felul n care v ateptai ca Prototipul s
le materializeze; prin standardele pe care le stabilii pentru
realizarea responsabilitilor la toate nivelele i n toate
sectoarele Prototipului; prin cuvintele pe care le folosii
pentru a descrie ce trebuie s devin afacerea
dumneavoastr pentru clieni, pentru angajai i pentru
persoana dumneavoastr astfel nct s fie mai mult
dect un loc unde oamenii merg la munc.
Dar jocul pe care-l va juca afacerea dumneavoastr nu
poate fi cuprins doar n nite pagini scrise. Ca s
funcioneze, el trebuie vzut i practicat.
Totul se rezum mai nti, n cele din urm i
ntotdeauna la modul cum acionai.
Cuvintele vor suna nesincer dac jocul este nscocit.
Jocul nu poate fi conceput ca un mijloc de nregimentare
a angajailor dumneavoastr. Nu poate fi practicat cinic
dac vrei s le ofere ceea ce au nevoie pentru a se
nsuflei n timp ce-l joac.
Jocul trebuie s fie real. Iar dumneavoastr trebuie s-l
luai n serios.
Jocul v reprezint chiar pe dumneavoastr.
Modul cum acionai n acest joc determin modul cum
vei fi privit de ctre ceilali juctori.

Regulile jocului

Ca n orice joc, jocul cu oamenii are reguli care trebuie

respectate dac vrei s v perfecionai performanele.
Am inclus aici cteva reguli pentru a v da o imagine.
Restul regulilor va trebui s l descoperii singur jucnd
propriul dumneavoastr joc. Vei nva regulile n timpul
procesului.
1. Nu pornii niciodat de la a v imagina ce vrei
s fac angajaii dumneavoastr i apoi s
ncercai s creai un joc pe aceast baz. Dac
vrei s fii luat n serios, mai nti trebuie s existe
jocul i de-abia apoi stabilii ce trebuie s fac
angajaii dumneavoastr.
2. Nu creai niciodat un joc numai pentru
angajaii dumneavoastr dac nu suntei dornic
s-I jucai i dumneavoastr. Vor descoperi c nu
participai i nu v vor lsa niciodat s uitai asta.
3. Asigurai-v c exist anumite ci de a ctiga
 jocul fr s-i punei capt. Jocul nu se poate
sfri niciodat pentru c sfritul lui ar ucide
afacerea. Dar dac nu vor exista victorii n acest
proces, oamenii dumneavoastr vor ncepe s se
simt obosii. De aici, valoarea unor victorii din cnd
n cnd. Ele determin oamenii s rmn n joc i
fac ca jocul s fie atractiv, chiar cnd nu mai este
prea plcut.
4. Schimbai jocul din cnd n cnd tacticile, nu
strategia. Strategia nseamn etica, suportul moral
al logicii jocului dumneavoastr. Ea trebuie s
rmn sacrosanct, pentru c st la baza
angajamentului reciproc dintre dumneavoastr i
angajaii dumneavoastr. Dar schimbarea este
necesar pentru c orice joc poate deveni plicticos
orict de antrenant ar fi fost la nceput. Pentru a ti
cnd este nevoie de schimbare, observai angajaii.
Rezultatele lor v vor spune cnd jocul este pe
terminate. Trucul const n anticiparea sfritului
nainte ca oricine altcineva s-o fac i s realizezi
schimbarea prin aciune administrativ. Vei ti dac
ai ctigat observnd cum rspund la schimbare toi
angajaii. La nceput v putei atepta la oarecare
rezisten la schimbare. Perseverena dumneavoastr
i va mpinge din starea de rezisten n noul joc mai
nsufleitor.
5. Nu v ateptai niciodat ca jocul s continue de
la sine. Oamenilor trebuie s li se aminteasc
mereu de el. Cel puin o dat pe sptmn, inei o
edin special despre joc. Cel puin o dat pe zi
abordai un subiect despre o excepie la modul cum
s-a jucat jocul i asigurai-v c toat lumea afl
despre asta. Nu uitai, jocul nu exist n sine i de la
sine. El este viu n msura n care oamenii i dau
via. Dar oamenii au capacitatea infailibil de a uita
tot ce au nceput s fac i de a se lsa distrai de
 lucruri fr importan. Majoritatea jocurilor grozave
se pierd din aceast cauz. Pentru a fi sigur c nu va
pi la fel i jocul dumneavoastr, nu ateptai ca
oamenii s fie ceea ce nu sunt. Amintii-le, mereu i
mereu, despre jocul pe care-l joac cu
dumneavoastr. Niciodat nu-i prea des s le amintii.
6. Jocul trebuie s aib sens. Orice joc fr logic va
eua nainte de a ncepe. Cele mai bune jocuri sunt
construite pe adevruri universal valabile. Pentru a fi
suficient de atractive, oricine trebuie s fie n msur
s le neleag. Un joc cu un nceput confuz nu te
poate duce nicieri. Trebuie s cunoti terenul i apoi
s-i pregteti artileria. Mai devreme sau mai trziu
vei avea nevoie de ea. Deoarece un joc care nu este
testat, nici nu exist. Dar nu uitai, putei avea cele
mai bune raiuni din lume pentru jocul
dumneavoastr i pn la urm s pierdei dac
logica nu este sprijinit de un puternic angajament
emoional. Tot ce poate face logica este s ofere
angajailor dumneavoastr armele pentru a sprijini
angajamentul lor emoional. Dac angajamentul lor
slbete, aceasta nseamn c ei i foarte probabil
i dumneavoastr ai uitat logica. Scpm din
vedere logica adeseori. Asigurai-v c toat lumea
i amintete raiunea de a fi a jocului.
7. Jocul are nevoie de distracie din cnd n cnd.
Reinei ce am spus: din cnd n cnd. Nici un joc nu
nseamn distracie tot timpul. De fapt, jocul nu este
distractiv adeseori. Este o parte din emoia de a juca
bine: s nvei s te descurci cu partea mai puin
distractiv, astfel nct s te pori cu demnitate cnd
cazi n nas. n acelai timp, distracia trebuie
planificat n cadrul jocului dumneavoastr. Dar
asigurai-v c distracia pe care ai planificat-o este
chiar distracie. Ea trebuie definit de angajaii
dumneavoastr. Dac este distractiv pentru ei este n
 regul. Dar nu prea des, poate o dat la ase luni.
Ceva care s te fac s priveti nainte i ceva care s
te fac s uii.
8. Dac nu putei concepe un joc bun, atunci furai
unul. Ideile oricui sunt la fel de bune ca ale
dumneavoastr. Dar dac furai jocul altcuiva, atunci
nvai-l bine pe dinafar. Nu exist nimic mai ru
dect a te preface doar c joci un joc.

Logica jocului

Pentru Managerul hotelului, jocul patronului a fost bun,

aa c el nvat cum s-l joace. A fost un joc simplu, dar
eficient. El a fost construit dup urmtoarea logic:
Majoritatea oamenilor din ziua de astzi nu obin ce vor.
Nici de la slujb, nici de la familie, nici de la religie, nici de
la guvern i ce-i mai important, nici de la ei nii.
Ceva lipsete n viaa celor mai muli oameni.
O parte din ceea ce lipsete este scopul. Valorile.
Standarde valoroase fa de care s ne putem aprecia viaa.
O parte din ce lipsete este un Joc care merit a fi jucat.
Ce mai lipsete, de asemenea, este un sim al relaiilor.
Oamenii sufer izolai unul de altul.
ntr-o lume fr int, fr valori semnificative, ce putem
mprti dect deertciunea, fragmente srace ale eului
nostru superficial?
Drept rezultat, majoritatea dintre noi se aga de
cutarea nsetat a distraciilor n muzic, la televiziune, n
oameni, n droguri.
i cel mai mult cutm lucruri.
Lucruri de purtat i lucruri de fcut.
Lucruri care s umple golul.
Lucruri care s sprijine percepia erodat a sinelui.
Lucruri crora le putem ataa neles, semnificaie, via.
Devenim rapid o lume de lucruri. Iar majoritatea
oamenilor se ngroap n bogie.
Ceea ce au nevoie majoritatea oamenilor este o
comunitate care dispune de scop, ordine i sens.
Un loc unde a fi uman este o condiie necesar, dar a
aciona ca o fiin uman este o condiie esenial.
Un loc unde gndirea, n general dezorganizat, care
strbate cultura noastr, devine organizat i clar
concentrat spre un anumit rezultat valoros.
Un loc unde disciplina i voina sunt apreciate pentru
ceea ce sunt: coloana vertebral a spiritului ntreprinztor
i a aciunii, a faptului de a fi ce eti de o manier voit i
nu ntmpltoare.
Un loc care s compenseze pentru cminul pe care muli
dintre noi l-am pierdut.
Toate acestea le poate face o afacere; poate crea un Joc
care merit s fie jucat.
Devine acea comunitate de care avem nevoie.
Poate deveni acel loc n care cuvinte ca integritate,
intenie, angajament, viziune i excelen pot fi folosite ca
etape de aciune n procesul producerii de rezultate
valoroase.
Ce fel de rezultate?
S oferii clienilor dumneavoastr sentimentul c
afacerea dumneavoastr este un loc special, creat de
oameni deosebii care i fac treaba n cel mai bun mod
posibil.
i tot ce se face are la baz raiunea cea mai simpl i
mai uman posibil pentru c sunt vii!
De ce alt motiv mai avei nevoie?
Fiinele umane sunt capabile de lucruri extraordinare. Pot
s ajung pe Lun. Pot inventa un computer. Pot crea o
bomb capabil s ne distrug pe toi.
Cel mai uor lucru pe care ar trebui s fim capabili s-l
facem ar fi s administrm o mic afacere care s
funcioneze.
Pentru c dac nu putem face asta, care mai este
valoarea marilor noastre idei?
Crui scop servesc ele dect s ne nstrineze de noi
nine, de ceilali din jurul nostru, de eul nostru?

Jucnd jocul

Gndind n felul n care a fcut-o patronul hotelului, poi

ncepe s construieti o schi mental a jocului. Hotelul
su a devenit o lume n care experienele senzoriale ale
clientului au fost ntmpinate cu un profund devotament
fa de curenie, frumusee i ordine.
Dar aceast dedicare nu se sprijin doar pe o justificare
pur comercial (dei conteaz i asta; nici o afacere nu
poate avea succes fr ea), ci pe o justificare moral. Se
sprijin pe filozofia Patronului, pe viziunea lui despre lume,
pe ideea lui.
Aceast idee este apoi comunicat angajailor si, att
prin cuvinte, ct i prin fapte n cadrul unui proces bine
planificat.
Importana acestui proces nu poate fi subliniat
ndeajuns.
Patronul i-a comunicat ideea prin sisteme documentate
i prin modul su de a fi cald, mictor, pozitiv.
El tie c poate comunica oamenilor si procesul ordonat
i totui uman de satisfacere a clienilor numai de o
manier tot ordonat i uman.
Pe scurt, mediul de comunicare devine la fel de
important ca ideea conceput spre a fi comunicat.
Iar procesul de angajare a personalului devine primul i
cel mai important mediu de comunicare a ideii Patronului.
Dup cum mi-a explicat managerul, procesul de angajare
coninea mai multe componente distincte:
1. O prezentare scris care comunic ideea Patronului n
cadrul unei ntlniri de grup cu toi candidaii n
acelai timp. Aceast prezentare descria nu numai
ideea, ci i istoricul afacerii, experiena ei n
implementarea cu succes a ideii, precum i calitile
necesare candidailor pentru a fi alei pe diverse
poziii.
 2. ntlnirea cu fiecare candidat n parte pentru a
discuta reaciile i sentimentele lui fa de ideea
Patronului, precum i pregtirea i experiena
candidatului. La aceast ntlnire, candidatul era
ntrebat, de asemenea, de ce simte c este att de
minunat de potrivit pentru rolul pe care funcia
respectiv l juca n implementarea ideii Patronului.
3. Anunarea candidailor ctigtori prin telefon. i din
nou o prezentare scris.
4. Anunarea candidailor nectigtori cu mulumiri
pentru interesul lor printr-o scrisoare semnat de
persoana care a luat interviul.
5. Prima zi de instruire va include urmtoarele activiti
desfurate de Patron mpreun cu noii angajai:
Revederea ideii Patronului.
Un rezumat al sistemului prin care ntreaga
afacere transform ideea n realitate.
Noii angajai vor fi luai ntr-un tur prin firm,
scond n eviden cum muncesc oamenii i
cum funcioneaz sistemele, pentru a demonstra
influena sistemelor asupra oamenilor i a
oamenilor asupra sistemelor.
Rspunsuri clare i complete la toate ntrebrile
angajailor.
nmnarea uniformei i a Manualului de
Operaiuni noului angajat.
Trecerea n revist a Manualului de Operaiuni
incluznd Obiectivul strategic, Strategia
organizatoric i Contractele posturilor pentru
funciile angajailor.
Finalizarea actelor de angajare.

Iar procesul de angajare este doar nceputul!

Gndii-v numai! Toate acestea doar pentru a ncepe o
relaie!
Iar dumneavoastr ncepei s nelegei c
sistematizarea afacerii nu trebuie s fie o experien
dezumanizant, ci tocmai opusul.
i c pentru a-i convinge pe oameni s fac ce vrei
dumneavoastr, va trebui s creai mai nti un mediu care
s fac posibil acest lucru.
nelegei c angajarea, instruirea i pstrarea oamenilor
solicit o strategie construit pe nelegerea unor oameni
complet strini pentru majoritatea firmelor.
i c sistemul este cu adevrat soluia.
C fr o idee pe care s merite s-o urmezi nu poate
exista nici o Strategie de personal.
Dar avnd aceast idee, putei spune n sfrit, la fel
cum a spus tnrul nostru manager: Exact aici strlucim
cu adevrat!
Management, oameni, sisteme. Privind-o pe Sarah
asimilnd toate acestea, am vzut c ideea acestei viziuni
integrate asupra afacerii a nceput s-i acapareze
imaginaia.
Dispruser rezistena, ndoiala, teama c ceea ce i
propuneam eu era n afara posibilitilor ei, ceva de neatins
pentru un simplu patiser cum ajunsese ea s cread c
este.
ncepea s neleag c era un adversar valoros, mai
valoros dect i dduse seama vreodat i c jocul pe care
i-l descriam era acelai joc pe care-l nvase de la mtua
ei cu muli ani n urm, n buctria mamei ei,
bucurndu-se de o atenie att de iubitoare. i c nu exista
absolut nici o diferen!
mi zmbi ca i cum mi-ar fi citit gndurile.
ncep s vd legtura ntre toate aceste lucruri despre
care am vorbit mpreun, spuse ea. Toate ncep s capete
sens. Enigma ncepe s se lumineze. Pot s vd prile
componente fuzionnd ntr-o imagine captivant despre
care acum tiu c a existat undeva n tot timpul sta! Tot
ce era de fcut pentru ca imaginea s prind contur a fost
ca cineva s mite piesele la locul potrivit, nainte de a-i
mai pune nite ntrebri, a vrea s-i descriu imaginea pe
care ncep s-o vd.
D-i drumul, am zmbit eu. De fapt, chiar a fi
dezamgit dac nu ai face-o.
Totul se ntoarce n timp ctre copilria mea, desigur.
Ctre spiritul despre care i-am vorbit mai devreme. La
ceea ce am simit pe cnd eram o feti. i acum tiu c nu
sunt singur; c nu sunt singura care s-a simit vreodat n
acest fel. Probabil c au existat o mulime de fetie i biei
care au trit acelai fel de experien i o mulime de aduli,
brbai i femei care, ca i mine, nc poart amprenta
experienelor din prima lor copilrie. Aa c, mi vd tririle
mele nrcuirea calului cel nedomolit, sufocarea spiritului
meu pe care profesorii i prinii m-au nvat s-o fac att
de bine ca pe un punct de plecare a filozofiei afacerii
mele, filozofie de care afacerea are nevoie dac vreau s
ofer vreodat ceva cu adevrat valoros angajailor i
clienilor mei.
Aici nu va exista nici o sufocare a spiritului, va spune
afacerea mea. Poate am s pun i o inscripie deasupra uii
ca s aminteasc oricui intr care este scopul nostru.
Zmbi rutcios. Oh, chiar mai bine: Las-i spiritul liber!
Da, aa-i mai bine. Chiar m simt mai bine. Rse tare, cu
bucurie.
Pe cnd continua, mi-a devenit att de clar ce dar
miraculos poate fi vorbirea.
Am vzut c Sarah nu-mi vorbea cu adevrat mie, ci
siei, descoperind pe cnd vorbea miracolele care triau n
ea, n experienele ei, n relaia cu mtua ei, n imaginaia
ei extraordinar. Descoperea adevruri pe care n-a tiut
niciodat c le tie. Descoperea toat bogia care atepta
acolo, n interiorul ei, ca s fie dezvluit, explorat,
tezaurizat pe msur ce cuvintele se rostogoleau mai
departe.
Ca i cum cuvintele, o dat eliberate prin vorbire, ar fi
devenit ceva diferit n combinaie cu aerul. O viziune. Un
mod de nelegere. O expansiune.
 Sarah continu.
Imaginea mea despre afacere se ntoarce n timp la
ceea ce mtua mea m nva despre faptul c trebuie
s-i pese. Dac mtua mea ar tri astzi, ea ar spune:
Dac tuturor le-ar psa, plcintele ar avea grij singure de
ele!
Aa c pot s vd afacerea mea ca pe o coal care te
nva s-i pese, care-i va nva pe angajaii mei toate
acele mici lucruri pe care mtua mea s-a strduit att de
mult s m nvee: Ce nseamn s fii atent. Ce
nseamn pentru spiritul nostru s fii prezent, s te
implici cu toat fiina n ceea ce faci. Doamne! Credeam c
nu am nvat nimic! mi-a spus ea cu ochii mrii de uimire
fa de ceea ce tocmai nelesese. Dar am nvat.
ntr-adevr am nvat. Iar acum i voi lua locul mtuii.
Femeia aceea minunat. Btrnica aceea dulce, blnd, dar
hotrt. i voi lua locul. Voi deveni un maestru n buctria
mea, exact cum era i ea.
Iar regulile jocului ce bucurie va fi s le creez. Reguli
pentru mbrcminte. Reguli pentru comportament. Reguli
pentru ustensilele pe care le folosim i cum s le folosim.
Reguli pentru podea i perei, pentru tejghea, cum trebuie
s le curm n fiecare sear i n fiecare diminea, cum
s le dm lustrul final nct s strluceasc! Reguli despre
tvile de plcint i pentru dulapurile unde depozitm
lucrurile. Reguli pentru pahare, argintrie, vesel. Reguli
pentru cuptoare, cum trebuie nclzite, cum se deschid i
se nchid, cum se cur. Reguli pentru deschiderea i
nchiderea patiseriei. Reguli pentru bani i pentru inerea
contabilitii, pentru echilibrarea cheltuielilor la sfritul
fiecrei zile. Reguli pentru pr i pentru unghii.
Ochii lui Sarah scnteiau n timp ce revrsa nceputul
viziunii ei, pe msur ce aceast viziune ncepea s prind
form. Nu avea nevoie nc s tie anumite reguli;
important era s prind gustul jocului.
Cum spunea mtua ei: Plcintele vor avea grij singure
de ele.
Sarah era pe drumul cel bun.

Vorbete-mi mai mult despre management, spuse

Sarah. Te-am auzit spunnd mai devreme c nu am nevoie
de manageri profesioniti pentru a avea succes n afacerea
mea; c de fapt, o s-mi mearg mai bine fr ei. Ce nu
este bine n faptul c angajezi manageri profesioniti?
Nimic nu-i bine, Sarah! Pentru c dac nu tii cum s
conduci, cum o s-i alegi i cum o s-i conduci? Nu poi!
Pentru c ei vor conduce dup standardele pe care le-au
nvat n afacerea altcuiva. Nu dup standardele tale. i
aminteti de Managementul prin delegare i nu prin
abdicare? Nu poi delega responsabilitile tale, Sarah. A le
delega nseamn s abdici.
Tu, n calitate de acionar i patron, ca Preedinte,
Vicepreedinte de Marketing, de Finane sau n orice alt
poziie, trebuie s-i asumi pe deplin responsabilitatea
pentru ceea ce se ntmpl n afacere. Iar ca s faci asta,
trebuie s conduci firma n direcia n care vrei s mearg.
i asta nseamn c trebuie s stabileti standardele.
Unul dintre cele mai importante seturi de standarde pe
care trebuie s-l stabileti este Sistemul de Management pe
baza cruia trebuie s produc rezultate toi managerii ti
i cei care vor deveni manageri n firma ta.
Standardele se nvrt n jurul Scopului tu fundamental
i a Obiectivului strategic al firmei tale. Ele sunt regulile
jocului. Povestea pe care mi-ai spus-o despre mtua ta i
buctria ei extraordinar. Standardele definesc viziunea
pe care o ai n inima i n mintea ta pentru afacerea numit
Totul despre plcinte pe care vrei s-o pui pe picioare!
Nu ai nevoie de manageri profesioniti ca s
administreze aceste standarde. Ai nevoie doar de oameni
dornici s nvee cum s conduc dup ele. Oameni care
sunt angajai tot att de mult ca i tine fa de aceste
standarde! Pe scurt, ai nevoie de oameni care s vrea s
joace jocul tu, Sarah. Nu de oameni care cred c ei tiu
un joc mai bun. Prin urmare, trebuie s inventezi regulile
jocului care devin baza Sistemului de Management.
i o dat ce ai creat aceste reguli, o dat ce ai creat jocul,
ai nevoie s inventezi o cale de a-l administra.
Deoarece managerii ti nu conduc pur i simplu nite
oameni; managerii ti administreaz Sistemul prin care
afacerea ta i realizeaz obiectivele.
Sistemul produce rezultatele, iar angajaii administreaz
sistemul.
Exist, de asemenea, o ierarhie a sistemelor n afacerea
ta.
Ierarhia este compus din patru componente distincte.
Prima component este: Cum s facem acest lucru aici. A
doua este: Cum recrutm, angajm i instruim oamenii ca
s munceasc astfel nct s putem face acest lucru aici. A
treia este: Cum s conducem aici. A patra este: Cum s
schimbm aici.
i cnd m refer la acest lucru m gndesc la scopul
declarat al afacerii tale.
n cazul tu Sarah, scopul declarat al afacerii este Grija,
atenia fa de oameni. Cum i exprimi aceast Grij cnd
rspunzi la telefon? Cum i exprimi aceast Grij cnd scoi
o plcint din cuptor? Cum i exprimi aceast Grij cnd iei
banii de la clieni? i aa mai departe, cum i exprimi Grija
n tot ce faci la patiseria ta Totul despre plcinte.
Iar rspunsul la toate aceste ntrebri vine din Cum s
facem acest lucru aici! Este suma a tot ce ai creat, a
tuturor proceselor distincte pentru realizarea oricrei mici
sarcini n patiseria ta. Fiecare detaliu este descris n
Manualul de Operaiuni. Fiecare detaliu este predat n
coala ta. Fiecare detaliu este administrat, mbuntit i
discutat cu oamenii ti ct timp triete afacerea! La toate
acestea se refer acest lucru. Este calea ta cea mai bun.
Este credina ta. Este cauza pentru care oamenii cumpr
de la tine, lucreaz pentru tine, i mprumut bani, au
ncredere n tine.
 i ntocmai ca n hotelul pe care l-am vizitat, sistemul, i
nu numai oamenii, vor diferenia afacerea ta fa de oricare
alta.
Imagineaz-i c ncerci s produci un asemenea rezultat
solid fr un sistem!
Imagineaz-i c fiecare manager din cele patru patiserii
pe care le vei avea n viitor lucreaz pe cont propriu.
Cum ar putea fi comunicarea consecvent ntr-o
asemenea afacere n care fiecare form de limbaj, fiecare
idee de organizare, fiecare proces i fiecare sistem sunt
exprimate ntr-un mod individual i subiectiv de ctre
fiecare angajat n felul su, fr vreun standard sau vreun
acord, fr nici o consecven n form
de fapt, fr nici o consecven n judecat?
Este aceasta o imagine atrgtoare? am ntrebat eu.
M simt epuizat numai cnd m gndesc la asta,
rspunse Sarah.
Da, tiu, i este chiar mai ru dect i poi imagina.
Dar un Sistem de Management este totui ceva diferit. Iar
dac este combinat cu un Sistem de Marketing bine
conceput.
 17
STRATEGIA DE MARKETING

Ce s-a ntmplat aici este lipsa comunicrii.

Anonim

Strategia de marketing ncepe i se sfrete, triete i

moare o dat cu clientul.
Prin urmare, pentru dezvoltarea Strategiei
dumneavoastr de marketing este absolut necesar s v
uitai visurile, viziunea, interesele, s uitai ceea ce vrei
dumneavoastr uitai totul n afar de client!
Cnd ajungem la marketing, ce vrei dumneavoastr nu
mai este important.
Conteaz ceea ce vrea clientul dumneavoastr.
Iar ce vrea el este probabil semnificativ diferit de ce
credei dumneavoastr c vrea.

Decizii iraionale

ncercai s vizualizai clientul.

El st n faa dumneavoastr.
Nu-i ncrunt sprncenele, nici nu zmbete. Este
perfect neutru. i totui este ceva ciudat n legtur cu el.
Din cretet i se nal spre tavan o anten! Iar la captul
antenei se afl un senzor care rie ca un nebun.
i acest senzor preia toate informaiile senzoriale din
jur culori, forme, sunete i mirosuri din magazinul
dumneavoastr, din biroul sau din restaurantul unde v
ntlnii pentru prnz.
Senzorul clientului preia i informaii senzoriale despre
persoana dumneavoastr: cum stai n picioare sau cum
stai jos, culoarea prului, cum este coafat, expresia de pe
faa dumneavoastr Este ea ncordat? l privii direct n
fa sau i evitai privirea? Cutele de la pantaloni, culoarea
pantofilor. Sunt ei lustruii? Sunt uzai? Sunt legate
ireturile?
Nimic nu scap senzorului pe cnd absoarbe stimuli din
mediu.
Nimic nu-i scap clientului pe cnd absoarbe informaiile
pe care le folosete pentru a lua decizia dac s cumpere
sau nu.
Dar acesta este doar primul pas n procesul de
cumprare.
Este interesant ce face senzorul cu informaiile culese.
Deoarece felul cum proceseaz senzorul informaiile va
determina decizia pe care clientul este pe cale s o ia.
Gndii-v la acest senzor ca la Mintea Contient a
clientului dumneavoastr.
Sarcina sa este s adune informaiile necesare pentru a
lua o decizie.
Cea mai mare parte din ceea ce face este totui de
natur incontient; adic procedeaz automat, din
obinuin.
Prin urmare, chiar dac Mintea Contient a clientului
dumneavoastr absoarbe activ tot felul de forme i impresii,
o face ntr-un fel total incontient n majoritatea cazurilor.
O poate face literalmente i n somn.
De fapt, nu se poate opri niciodat!
Din fericire, Mintea Contient nu are nevoie s fie la
curent cu aceast absorbie de informaii. Deoarece nu
Mintea Contient a clientului este cea care ia decizii.
Mintea Subcontient a clientului este cea care face acest
lucru. Acolo au loc toate aciunile.
Acolo, n Mintea Subcontient a clientului are loc cel
de-al doilea pas.
Ce este Mintea Subcontient a clientului?
Este ca o mare subteran neagr i vast n care noat
o multitudine de creaturi fantastice, singure sau n bancuri,
cutnd n linite hran, fiecare dintre ele avnd gusturi i
necesiti total diferite.
Acele creaturi sunt ateptrile clientului dumneavoastr.
Iar marea n care noat este un loc cu adevrat strin
pentru clientul dumneavoastr.
El n-are nici o idee despre cine noat n marea aceea
subteran. Cine pndete n spatele vreunei stnci din
adnc. Cine st linitit i tcut ca o piatr ateptnd cu
rbdare i cu premeditare s treac vreo bucic dulce
prin apropiere.
Dar putei fi sigur c fiecare creatur din acea mare
adic fiecare ateptare a lui este un produs al vieii
clientului dumneavoastr!
Un produs al reaciilor, percepiilor, atitudinilor,
asocierilor, credinelor, opiniilor, interferenelor i
concluziilor sale. O acumulare a tuturor experienelor sale
din momentul n care s-a nscut (i dup cte tim, chiar
nainte de acest moment) pn n momentul n care se afl
n faa dumneavoastr.
i toate aceste ateptri nu sunt nici mai mult, nici mai
puin dect mijlocul prin care ntregul lor nsumat adic
personalitatea clientului se hrnete cu ce are nevoie.
Hrana de care are nevoie vine sub forma unor informaii
senzoriale primite de la Mintea Contient (cea de
suprafa).
Dac hrana este compatibil cu ateptrile, Mintea
Subcontient spune Da.
Iar dac hrana este incompatibil cu ateptrile, Mintea
Subcontient spune Nu.
i aceast decizie, pozitiv sau negativ, se ia n
secunda cnd simim gustul!
Aflm c, n reclama televizat, o vnzare este reuit
sau pierdut n primele trei sau patru secunde!
n cazul unei reclame tiprite, testele au artat c 75%
dintre deciziile de cumprare au fost luate numai pe baza
titlului.
 n cazul unei demonstraii de vnzri, statisticile arat c
vnzarea reuete sau este pierdut n primele trei minute.
i tot ce se ntmpl dup acel moment al adevrului,
dup ce este luat decizia de cumprare, este c Mintea
Subcontient i trimite rspunsul la suprafa, ctre
Mintea Contient care se ntoarce spre mediul nconjurtor
pentru a asambla suportul raional de care are nevoie ca s
sprijine angajamentul emoional deja fcut.
i aa se iau deciziile de cumprare.
Iraional!
Dac cineva ar fi interesat s cerceteze, s-ar putea
dovedi probabil c nimeni n-a luat vreodat o decizie
raional pentru a cumpra ceva!
Deci cnd clientul dumneavoastr spune: Vreau s m
mai gndesc, nu-l credei.
Nu se va gndi. Nici nu tie cum s-o fac.
A avut loc deja toat gndirea pe care el o va face
vreodat
fie c vrea, fie c nu.
Ceea ce spune cu adevrat clientul este una din dou: el
este incapabil emoional s v spun nu din team fa
de reacia pe care ai putea s-o avei dac spune adevrul;
sau nu i-ai oferit hrana dup care tnjete Mintea lui
Subcontient.
n ambele cazuri, foarte puin gndire este implicat n
tranzacie sau chiar deloc.
n ciuda a ceea ce ne-ar plcea s credem, decizia este
luat incontient i instantaneu.
De fapt, decizia a fost luat cu mult nainte de a v fi
ntlnit vreodat.
Dar clientul dumneavoastr nu tie acest lucru.

Cei doi piloni ai unei Strategii de marketing de

succes

Se pune ntrebarea: Dac clientul meu nu tie ce vrea,

cum pot s tiu eu?
 Rspunsul este: Nu putei ti!
Doar dac tii mai multe despre client dect tie el
nsui.
Doar dac tii demografie i psihografie.
Demografia i psihografia sunt cei doi piloni eseniali care
sprijin un program de marketing de succes.
Dac tii cine este clientul dumneavoastr
demografie putei stabili apoi de ce cumpr
psihografie.
i procednd astfel, putei ncepe apoi s construii un
Prototip care s satisfac necesitile subcontiente ale
clientului ntr-o manier tiinific i nu la ntmplare.
Demografia este tiina realitii pieei. Ea v spune cine
cumpr.
Psihografia este tiina realitii percepute a pieei. Ea v
spune de ce unele tipuri demografice cumpr dintr-un
anumit motiv, n timp ce alte tipuri demografice cumpr
din alt motiv.
Permitei-mi s v dau un exemplu despre modul cum ar
trebui folosite aceste tiine n Strategia dumneavoastr de
marketing.
Observai nuana albastr de pe coperta acestei cri
(n.r. este vorba despre originalul crii). Eu o numesc
albastru IBM. De ce? Pentru c este culoarea firmei IBM.
mi imaginez c de aceea este cunoscut firma IBM pe
pia sub numele de Marele Albastru.
De ce tocmai aceast nuan de albastru i nu alta? i n
fond, de ce culoarea albastr?
Deoarece culoarea albastr este deosebit de atractiv i
este preferat de Modelul Demografic Central al firmei IBM.
Clienii vd acea nuan de albastru i este dragoste la
prima vedere!
Ai auzit vreodat expresia: Un albastru cu adevrat
albastru? Este tocmai aceast culoare: culoarea Modelului
Central Demografic al IBM pe care consumatorii tiu c se
pot baza.
 Ce credei c s-ar fi ntmplat dac IBM ar fi ales
portocaliu n loc de albastru?
Ei bine, deoarece culoarea portocaliu este la captul opus
al spectrului preferinelor consumatorilor firmei IBM,
povestea ei de succes poate c n-ar fi fost att de
spectaculoas. Este greu s-i imaginezi Marele Portocaliu
n loc de Marele Albastru. Cred c, de fapt, clienii firmei
IBM nu s-ar fi simit fericii dac ar fi cumprat un
computer portocaliu!
tiu c asta sun ridicol, dar putei ncerca dac vrei.
V amintii testul pe care vi l-am sugerat mai nainte n
aceast carte, cel cu costumul bleumarin?
A vrea s vizualizai pe cineva care poart un asemenea
costum.
Putei s-l vedei cu ochii minii?
Un costum bleumarin nchis, cu custuri pe spate, poate
cu nite dungi fine. Pantaloni cu dunga bine clcat. O
cma alb apretat. O cravat n dungi rou cu albastru.
Pantofi negri foarte lustruii cu vrf ascuit.
Ce prere avei de imaginea aceasta?
Arat a imagine de om de afaceri?
Arat ca o persoan n care poi avea ncredere?
Creeaz aparena c reprezint ceva solid, de ndejde?
Sigur c da.
Cercetrile arat c un costum bleumarin este probabil
cel mai potrivit costum care poate fi folosit de o persoan
n afaceri. Are impact imediat.
Acum, imaginai-v exact aceeai persoan de mai
nainte, dar care nu poart un costum bleumarin.
Acuma poart un costum portocaliu.
Exact, un costum portocaliu scump! La el poart o
cma alb din mtase i o cravat de mtase italian n
dungi, verde cu alb.
Mai are la curea o cataram din argint avnd deasupra
iniialele lui n jad verde.
i poart un ac cu un diamant de dou carate care
strlucete deasupra primului buton al vestei.
Iar de sub pantalonii si portocalii bine clcai iese la
iveal cu mndrie o nemaipomenit pereche de cizme de
cowboy albe din piele de arpe!
Putei s v nchipuii aa ceva?
Vedei imaginea?
Ei bine, scoatei-o rapid din minte pentru c nu se
ncadreaz n stilul de afaceri!
Important de tiut este faptul c diferena dintre cei doi
brbai nu este real, ci numai n mintea dumneavoastr.
n Mintea dumneavoastr Subcontient.
Mai mult dect att, diferena este perceput
instantaneu, fr nici un moment de gndire.
Faptul c nu poi s faci afaceri serioase cu brbatul
mbrcat n portocaliu, dar ai putea s faci afaceri cu el
dac ar fi mbrcat n bleumarin arat c realitatea nu
exist practic. Cel puin aa cum o nelegem noi.
Realitatea exist numai n percepiile noastre, n
atitudinile, credinele, concluziile noastre sau oricum vrei
s numii acele stri ale minii de unde izvorsc toate
ateptrile noastre i de nicieri altundeva.
Aa c, celebrul dicton care spune Gsete o necesitate
i satisface-o nu este corect.
Ar trebui s sune: Gsete o necesitate perceput i
satisface-o.
Deoarece, dac clientul nu percepe c are nevoie de ceva,
nu va simi acea nevoie chiar dac ea exist n realitate.
Ai neles?
Aceste percepii stau la baza procesului de luare a
deciziilor de ctre client.
Iar n cazul n care cunoatei apartenena lui
demografic, putei nelege care sunt acele percepii i
apoi s v formai o impresie cu privire la ce trebuie s
facei pentru a satisface percepiile i ateptrile care le-au
produs.
Putei cunoate realitatea psihografic a clientului
dumneavoastr.
Fiecare model demografic are un anumit set de percepii
care pot fi identificate n avans.
Femeile de o anumit vrst, cu o anumit educaie, cu
o anumit dimensiune a familiei, care triesc ntr-o
anumit zon geografic, fac cumprturi din motive
psihografice foarte specifice.
Acele motive pstrate n subcontient vor fi diferite de
cele ale altui grup de femei de vrst diferit, cu statut
marital diferit, cu o educaie diferit i care triesc n alt
regiune a rii.
Iar aceste diferene predetermin ce cumpr fiecare
grup.
ncepei s simii complexitatea acestei probleme
numit marketing? Sper c da.
Pentru c, pn cnd nu vei nelege marketingul i nu
vei ncepe s-l luai n serios, pn cnd nu-i vei acorda
toat atenia pe care o merit, Prototipul dumneavoastr
va continua s fie singurul lucru ce poate spera s fie n
aceste circumstane o aiureal!
n cadrul Corporaiei GERBER pentru Dezvoltarea
Afacerilor, noi am creat instrumente pentru clienii notri,
patroni de mici afaceri, n scopul de a ncepe sarcina,
adeseori dificil, de a face determinri demografice i
psihografice i de a poziiona Prototipul afacerii n mintea
consumatorului. Impactul a fost uimitor.
Micile afaceri care acionau pn atunci n felul lor
specific, au nceput s opereze inteligent.
Clienii au venit la ele cu nsufleire, adesea pentru prima
dat.
Cercetarea, solicitarea activ a unor informaii precise i
experimentul controlat au nlocuit ghicitul, sperana oarb
i munca febril care le preceda.
Inovarea, Cuantificarea i Standardizarea au devenit
forele motoare ale eforturilor lor.
Important este c orice mic afacere poate face aceste
lucruri. i fiecare mic afacere trebuie s le fac!
Dac firme mature ca IBM, McDonalds, Federal Express
i Disney iau asemenea aspecte n serios, atunci cum putei
dumneavoastr s nu facei acelai lucru?
Firma dumneavoastr este mult mai fragil dect o firm
mare.
Deci conteaz mai mult dect pentru o firm mare s
luai marketingul mai n serios.
Iar timpul fuge.
Am intrat n era neierttoare.
O er n care nenumrate mici afaceri, fie vor accepta
provocrile unei societi necate n informaii, fie vor fi
distruse de aceasta.
O er n care clientul dumneavoastr este npdit de
att de multe produse i promisiuni nct se afund n
confuzie i nehotrre.
Provocarea erei noastre const n a nva limbajul
clientului nostru, iar apoi a-i vorbi n acest limbaj clar i
rspicat, astfel nct vocea s-i fie auzit n ciuda
hrmlaiei.
Deoarece, dac clientul nu v aude, va trece pe lng
dumneavoastr.
Fr ndoial v simii frustrai citind aceste lucruri.
Probabil c v ntrebai: Cum s fac? Cum s determin
demografia i psihografia clientului meu? Cum s aflu ce
culori s folosesc? Ce forme? Ce cuvinte?
Dar dac v punei aceste ntrebri, suntei deja pe
drumul cel bun!
Deoarece scopul acestei cri nu este de a rspunde la
aceste ntrebri, ci de a le strni!
Nu trebuie pus ntrebarea cum s faci, ci ce este
necesar de fcut.
Dac nu nelegei ce este de fcut, dac nu nelegei
importana esenial a marketingului pentru Prototipul
dumneavoastr, dac nu nelegei c, n general, clienii
sunt mult mai puin raionali n convingerile i ateptrile
lor dect v-ai fi imaginat vreodat, dac nu nelegei c
Prototipul este produsul dumneavoastr, atunci toat teoria
din lume nu va avea nici un efect pentru dumneavoastr.
Dar n-am terminat nc.
Mai avem de fcut un pas n Programul de dezvoltarea a
afacerilor.
Strategia sistemelor este liantul care coaguleaz toate
componentele Prototipului.

tiu c nu vrei s-mi vorbeti despre cum s faci,

spuse Sarah, aruncndu-mi o ochead ironic, dar dac
vrei s pleci viu de la masa asta, va trebui s-mi spui mai
mult dect att!
Cum determin modelul demografic i psihografic al celui
mai important tip de client? m implor ea s-i spun.
Ei bine, am nceput eu, s pornim de unde te afli acum.
Ce tim despre afacerea ta este c deja atrage nite clieni.
C imaginea pe care o ai n minte despre afacerea ta nu
este att de strin de cea existent. C, dei nu aveai
formulate clar ideile de la nceputul afacerii tale,
ntreprinztorul din tine a existat tot timpul. C Grija pe
care vrei s-o exprimi n viitoarea afacere Totul despre
plcinte a fost prezent mereu. Ea este exprimat astzi
prin delicioasele tale plcinte, prin frumuseea patiseriei i,
a putea s adaug, prin fiina ta ncnttoare, dei obosit.
Sarah pufni discret drept rspuns, iar eu am continuat.
Deci cred c pot s presupun cu destul siguran c
oamenii care te viziteaz n prezent i exprim incontient
preferina pentru Grija despre care mi-ai vorbit mie cu
atta elocven. Ei cumpr aceast Grij chiar i acum!
Prima ntrebare pe care trebuie s i-o pui este: Cine
sunt ei? Cine sunt, de fapt, clienii mei? Care este profilul
lor demografic?
Cum rspunzi la ntrebarea aceasta? ntrebndu-i pe ei!
Cere fiecrui client s completeze un chestionar n
schimbul unei plcinte gratuite! Plcinta este preul pe
care-l plteti pentru acele informaii.
 Rspunsul pe care-l primeti se va dovedi a fi o min de
aur!
Dar cu acest chestionar poi s obii i informaiile
psihografice de care ai nevoie, precum i cele geografice.
Cum faci asta? Afli ce culori prefer, ce forme, ce cuvinte.
Afli ce mrci de parfumuri cumpr, ce mrci de
automobile, haine, bijuterii, alimente.
Potriveti acele mrci cu reclamele care le promoveaz i,
interesndu-te de mesajele pe care alte firme le trimit
clienilor ti pentru a reui s vnd cu succes, vei
descoperi ce mesaje ai putea tu s trimii acelor clieni care
au acelai profil demografic i psihografie ca Modelul tu
Central, astfel nct s-i determini s te viziteze.
Cum i gseti pe aceti oameni pe care nu i-ai ntlnit
niciodat? Cumperi o list a celor care se potrivesc
Modelului tu Demografic i Psihografie din zona pe care
acum ai identificat-o ca fiind Zona ta comercial!
Ce este Zona ta comercial? Este perimetrul geografic
unde triete cea mai mare parte dintre clienii existeni.
Iei adresele lor din chestionar, le identifici pe o hart,
ncercuieti zona i sta este primul permis spre Zona ta
comercial. Apoi cumperi o list a oamenilor potrivii din
punct de vedere demografic care triesc n zona aceea.
i-am vorbit destul despre cum s faci pn acum? am
ntrebat-o pe Sarah cu o nerbdare ironic. Toate astea or
s te in ocupat pentru o vreme? Dac da, atunci a vrea
s m ntorc puin la ce este de fcut. Este mult mai mult
de discutat dect crezi la prima vedere.

Problema marketingului nu este chiar att de complicat

pe ct am fcut-o poate s par, am continuat eu. Dar este
important s-o iei n serios. Pentru c, de cele mai multe ori,
este considerat de patronii micilor afaceri ca ceva de bun
sim. i am vzut c n majoritatea cazurilor, definiia
bunului sim se reduce la prerea mea. C majoritatea
patronilor de mici afaceri care sufer de ceea ce eu am
numit dezinformare voit, decid pur i simplu, ce vor s
fac fr nici o informaie la baz, fr nici un interes ca s
afle ce este adevrat i apoi s fac acel lucru. Iat: hrtie
i plicuri cu un antet conceput la o imprimerie rapid i cu
un logo aruncat la ntmplare; culori alese de neveste;
firme concepute de meteugarul de firme din vecintate
care tie s picteze firme, dar nu s identifice culorile i
formele corecte din punct de vedere psihografie.
Pe scurt, Sarah, dei nu trebuie s te afunzi n cercetri
tiinifice profunde, trebuie s acorzi atenie artei
marketingului. Trebuie s fii interesat de marketing. De
fapt, trebuie s fii interesat de tot ce are nevoie afacerea
ta. Trebuie s devii student n arta i tiina afacerilor. i
aceasta ine de partea cu ce s faci n afacere. Realizezi
ci bani cheltuiesc pe marketing firmele McDonalds,
Federal Express, Disney sau Walmart ca s fac exact ce
trebuie? nelegi ct timp i atenie acord firme ca Pepsico
i American Express pentru a-i promova corect mrcile? i
ct de uor este s greeasc? i ct i cost dac greesc?
ntr-o mic afacere, nu-i poi permite, pur i simplu, s
cheltuieti banii pe care-i cheltuiesc firmele mari. Dar i pot
permite s acorzi timp i atenie pentru aceleai ntrebri
pe care i le pun i ele.
i de aceea, m ntorc mereu la adevrata munc pe
care trebuie s-o fac patronul unei mici afaceri munca
strategic i nu cea tactic. Deoarece dac faci tot timpul
munc tactic, dac munceti tot timpul, cheltuindu-i
toat energia n acest fel, nu-i va rmne timp i energie
pentru a-i pune toate aceste ntrebri absolut decisive pe
care este nevoie s i le pui, fr s mai vorbim de
cutarea rspunsurilor. Pur i simplu, nu vei avea timp i
energie s te ocupi de asta.
Patronul afacerii trebuie s nceap prin a-i pune
ntrebri de marketing.
Preedintele firmei trebuie s continue s-i pun
ntrebri de marketing.
Vicepreedintele de Marketing este persoana total
responsabil pentru a-i pune ntrebrile de marketing.
De fapt, nu exist o funcie sau o poziie dintr-o firm
care s nu trebuiasc s-i pun ntrebri de marketing,
dac prin marketing nelegem Cum trebuie s fie vzut
afacerea noastr de ctre client pentru ca el s ne aleag
pe noi n locul oricrei alte afaceri?
i aa, vzut din perspectiva potrivit, ntregul proces al
afacerii prin care firma i realizeaz produsul este un
proces de marketing.
El ncepe cu promisiunea de a atrage clienii la ua ta.
Continu cu vnzarea pe care o faci cnd ei vin la tine. i
sfrete cu livrarea promisiunii nainte ca ei s ias pe u.
n unele firme acest proces este numit Generare
esenial, sau Conversie esenial sau Satisfacerea
clientului.
n afacerea ta, Sarah, procesul se numete Marketing,
Vnzri i Operaiuni. Dar oricum l-ai numi, este procesul
cheie care are loc n fiecare afacere. i depinde de ct de
integrat este acest proces, de ct de complet este
conectat fiecare component la restul procesului pentru a
avea succes n a-i determina pe clieni s se ntoarc.
Iar a-i face pe clieni s se ntoarc este Obiectivul
fundamental al oricrei afaceri.
Pentru c ceea ce tie McDonalds sau Federal Express
sau Disney n fapt, ce tie orice firm de excepie este
c un client pstrat este mult mai ieftin fa de ctigarea
unui nou client.
i de aceea, procesul afacerii cunoscut sub numele de
Generare esenial, sau Conversie esenial sau
Satisfacerea clientului este att de hotrtor pentru
creterea afacerii. Iar marketingul cu asta se ocup. Cu
ntregul proces. Nu doar cu o parte din el, ci cu ntregul
proces. Iar procesul nu se oprete niciodat!
i astfel, n timp ce Vicepreedintele de Marketing,
Vicepreedintele de Exploatare i cel pentru Finane au
propriile lor responsabiliti, toi au un scop comun: s fac
clientului promisiunea pe care vrea s-o aud i s satisfac
aceast promisiune mai bine dect oricine altcineva de pe
pia!
Iar locul unde se ntlnesc toi este la Preedinte. El este
conductorul ntregului proces. El asambleaz
componentele procesului afacerii. Preedintele firmei
menine integritatea ntregului acionnd ca un arbitru fa
de Obiectivul strategic de a crui ndeplinire este
responsabil, fa de regulile de a cror aplicare rspunde,
fa de jocul pe care afacerea a ales s-l joace.
i n acel loc, n punctul central, se ntlnesc Ierarhia i
Procesul. Acolo, n acel punct central, se coaguleaz
afacerea dumneavoastr. Acolo, n acel punct, Sistemul de
Management i Procesul de dezvoltare a afacerii i joac
rolurile cu atta nsufleire. Tocmai n acel punct, pe care
eu l-am numit ntr-o carte anterioar Centrul Puterii,
afacerea devine vie.
Acolo se ntlnesc natura static i dinamic a oricrei
afaceri de succes. La aceasta se refer expresia cum s
facem acest lucru. De fiecare dat, iari i mereu, cum s
facem acest lucru. Adic, o mbuntire continu. O
atmosfer electrizant, plin de exaltare i de via. Ca s
facem ce?
S livrm promisiunea pe care nimeni altcineva din
domeniu n-a ndrznit s-o fac!
Acesta este marketingul, Sarah. Aa trebuie s fie
afacerea ta. Plin de via, n dezvoltare, angajat s-i
in promisiunea pe care nici un concurent n-ar ndrzni s-o
fac. Asta este necesar de fcut. Eti pregtit s-o faci?
Numai uit-te la mine, spuse Sarah.
Atunci, hai s abordm ultima parte i s le asamblm
pe toate mpreun, am spus eu. S vorbim puin despre
Sisteme i rolul absolut esenial pe care acestea l joac.
 18
STRATEGIA SISTEMELOR

Astfel, lumea apare ca o estur complicat

de evenimente n care alterneaz
interconexiunile de diferite feluri sau se
suprapun sau se combin i determin astfel
structura ntregului.
Werner Heisenberg
Physics and Philosophy

De-a lungul acestei cri am vorbit despre sisteme fr

s le definesc cu adevrat. Permitei-mi s fac acest lucru
acum.

Un sistem este un set de obiecte, aciuni, idei i

informaii care interacioneaz ntre ele i n acest
mod determin modificarea altor sisteme.

Pe scurt, peste tot sunt sisteme. Universul, lumea, Golful

San Francisco, biroul n care stau, procesorul pe care-l
folosesc, ceaca de cafea pe care o beau, relaiile pe care le
am toate sunt sisteme.
Putem nelege unele sisteme, iar pe altele nu.
S cercetm cteva dintre cele pe care le nelegem.
Sistemele dintr-o afacere.

Trei feluri de sisteme

Exist trei feluri de sisteme n afacerea dumneavoastr:

sisteme materiale, sisteme de aciune, sisteme
informaionale.
Sistemele materiale sunt alctuite din diferite obiecte
fr via. De pild, calculatorul este un sistem material, la
fel culorile din recepia unui hotel.
Sistemele de aciune sunt dinamice i cuprind idei. Aa
este un program de calculator sau scenariul piesei Hamlet.
Sistemele informaionale sunt cele care ne furnizeaz
informaii despre interaciunile celorlalte dou sisteme de
mai sus. Controlul inventarului, previziuni privind fluxul de
lichiditi, rapoarte de vnzri, toate sunt sisteme
informaionale.
Inovarea, Cuantificarea, Standardizarea i integrarea
celor trei feluri de sisteme n afacerea dumneavoastr
reprezint tocmai Programul de dezvoltare a afacerii.
Iat cteva exemple pentru fiecare i cum trebuie
integrate pentru a produce rezultatele dorite.

Sisteme materiale

La GERBER, obinuiam s folosim mese albe pentru

seminarii, ntlniri internaionale i conferine cu clienii i
cu potenialii clieni. Deoarece majoritatea activitilor
noastre cu clienii se desfoar prin telefon, fax sau
email mai degrab dect la sediul nostru, aa cum se
ntmpla cnd am publicat pentru prima dat Mitul
ntreprinztorului n 1986 mai inem puine ntlniri la
sediu n prezent.
Dup cum probabil ai ghicit deja, cldirile noastre erau
administrate (i nc sunt) dup standarde stricte de
culoare i curenie.
Standardele de culoare din acel timp ne indicau s
folosim mese albe n loc de mese negre i markere albastre
n loc de cret alb. Din nefericire, acele standarde ne
dictau s avem i perei albi.
N-a durat mult pn s se declaneze un conflict ntre
standardele de culoare i cele de curenie.
La sfritul unui seminar, al unei ntlniri sau al unei
conferine, persoana responsabil de acel eveniment
trebuia s lase ncperea n bun ordine, cum o gsise.
Asta includea curarea tablei care nu era tocmai munca
favorit a angajailor notri.
Nu c n-ar fi fcut-o, dar n graba lor de a scpa de
aceast corvoad astfel nct s se poat apuca de munca
lor preferat, buretele zbura adeseori necontrolat peste
marginea tablei.
N-a durat mult pn cnd pereii notri, odat strlucitor
de albi, s nceap s expun nite dungi urte i pete de
cerneal de culoare albastru IBM!
Chestia asta ne nnebunea!
Am pornit o ntreag campanie.
Am pus note pe perei:

Ctre: ntregul personal

Subiect: Cerneal albastr pe perei

Am creat noi procedee de curare a tablei. Am format

echipe pentru curenie. Am creat echipe de inspectare a
pereilor. Am fcut inspecii inopinate de verificare a
tablelor. Am pus indicatoare deasupra fiecrei table pe care
scria: FII ATENT!
Dar orice am fcut i orict de mult am ncercat, orice
le-am spus angajailor notri, nite oameni meticuloi n
mod normal, cerneala albastr tot ajungea pe perei.
Singura noastr scpare prea fie s zugrvim n alb pereii,
iari i iari, fie s ne ntoarcem la tabla neagr i creta
alb.
Nici una dintre alternative nu era acceptabil.
i aa s-a nscut Sistemul nostru pentru prevenirea
petelor.
Aveam un standard care insista pe o curenie
impecabil a pereilor i un alt standard care fcea n mod
clar ca primul s fie imposibil de ndeplinit (table albe,
perei albi, cerneal albastr). Pe scurt, aveam un conflict
ntre ce voiam i ce aveam.
Acestea sunt cele dou componente necesare pentru un
conflict.
Acestea sunt condiiile eseniale pentru inovare.
 Condiiile care dau natere unui nou sistem.
Dar mai era nevoie de o a treia component pentru a
transforma conflictul pe care-l triam ntr-o aciune de
remediere: voina.
Eram hotri s rezolvm problema i nu ne potoleam
pn nu gseam rezolvarea.
Voina aplicat unui conflict creeaz energie.
Conflictul unde nu exist voin creeaz frustrare. Un
motor care se nvrte, dar fr nici un folos.
Conflictul n care exist voin creeaz hotrre, o
aciune de a iei din dilem.
i iat-l: Sistemul GERBER de prevenire a petelor!
Era att de evident, att de simplu.
Am instalat o ram de plastic transparent n jurul fiecrei
table. Avnd o lime de zece centimetri peste marginea
fiecrei table, rama de material plastic oprea practic din
fa dezastrul fcut de cerneala albastr.
Dintr-o singur lovitur pereii rmneau curai.
Angajaii notri erau ncntai, iar clienii notri uimii.
Permanentele activiti de zugrvire a pereilor, de
scriere a notelor, de creare a indicatoarelor, de copleire cu
inspecii, de aplicare a unor proceduri dezonorante care
invadaser organizaia noastr mai mult de trei sptmni
erau istorie.
i totul din cauza unei rame de plastic late de zece
centimetri!
Un sistem material pentru a produce un rezultat uman i
complet integrat.
O soluie sistem pentru o problem tipic uman. Fr s
fie nevoie ca cineva s mai supravegheze, eliberndu-m
pe mine de pild, ca s pot scrie aceast carte sau s fac
orice altceva doresc.
n fond, acesta este rolul unui sistem: s te elibereze ca
s poi face lucrurile pe care vrei s le faci.

Sisteme de aciune
 Produsele trebuie vndute.
i ele se vnd, de obicei, cu ajutorul oamenilor.
Toi cei care lucreaz n afaceri au auzit vechea zical:
80% dintre vnzrile noastre sunt realizate de 20% dintre
oamenii notri.
Din nefericire, puini par s tie ce fac acei 20% i nu fac
ceilali 80%.
Ei bine, permitei-mi s v spun eu.
Cei 20% folosesc un sistem, iar ceilali 80% nu folosesc
nici un sistem.
Un sistem de vnzri este un sistem de aciune.
i am vzut asemenea sisteme producnd creteri
aproape imediate ale vnzrilor cu 100% pn la 500%!
Ce este un sistem de vnzri? Este o interaciune
complet standardizat ntre dumneavoastr i clientul
dumneavoastr care urmeaz ase pai eseniali:

1. identificarea unor repere specifice sau momente de

luare a deciziilor de ctre consumator n procesul
vnzrii;
2. scrierea exact a cuvintelor care te vor duce la
succes ntr-o vnzare (da, scrierea acestor cuvinte pe
hrtie ca i scenariul unei piese!);
3. crearea diverselor materiale ce vor fi folosite
mpreun cu fiecare scenariu;
4. memorarea scenariului pentru fiecare reper;
5. respectarea fiecrui scenariu de ctre angajaii de
vnzri de fiecare dat absolut identic;
6. permitei oamenilor dumneavoastr s comunice mai
eficient prin articularea, observarea, ascultarea,
recunoaterea, nelegerea i angajarea fa de
absolut fiecare potenial client ct de mult este
necesar.

La GERBER, numim acest sistem Sistemul Centralizat de

Vnzri.
O agenie pentru dezvoltarea forei de munc, pentru
care am lucrat, a cerut unor oameni fr nici o experien
s opereze pe baza acestui sistem i veniturile au crescut
cu 300% ntr-un an.
O agenie de reclam a cerut unor oameni fr nici o
experien n vnzri sau n reclam s opereze pe baza
acestui sistem i veniturile au crescut cu 500% n doi ani.
O staiune balneo-climateric a cerut unor oameni fr
nici o experien s opereze pe baza acestui sistem i
veniturile au crescut cu 40% n dou luni.
Dac-l vei pune la lucru n firma dumneavoastr va face
acelai lucru i pentru dumneavoastr indiferent n ce
domeniu activeaz firma.
Sistemul Centralizat de Vnzri este alctuit din dou
componente: Structura i Substana. Structura se refer la
ce facei. Substana este cum facei.
Structura Sistemului este format din toate elementele
prestabilite ale Procesului i include cu exactitate ce spunei,
ce materiale folosii cnd spunei un anumit lucru i ce
purtai.
Substana Sistemului se refer la ce aducei
dumneavoastr, ca specialist n vnzri, n Proces i include
modul cum vorbii, cum folosii materialele cnd vorbii i
cum artai cnd vorbii.
Structura i Substana fuzioneaz n procesul de vnzare
pentru a produce un rezultat mult mai bun dect ar obine
un anume vnztor doar pe baza aptitudinilor sale.
S cercetm mai atent cea mai important component
a Sistemului Centralizat de Vnzri ce spunei.

PROCESUL CENTRALIZAT DE VNZRI

Acest proces const ntr-o serie de scenarii care descriu
ntreaga interaciune ntre vnztor i client.
Aceste scenarii sunt:

1. Prezentarea pentru stabilirea ntlnirii

2. Prezentarea analizei necesitilor
3. Prezentarea soluiilor
 PREZENTAREA PENTRU STABILIREA NTLNIRII
Muli vnztori greesc nc de la nceputul procesului de
vnzare pentru c nu neleg scopul Prezentrii pentru
stabilirea ntlnirii.
Muli cred c scopul acestei prezentri este de a evalua
clientul i de a aprecia dac este sau nu un potenial
cumprtor. Nu acesta este scopul.
Scopul Prezentrii pentru stabilirea ntlnirii este unul
singur: acela de a stabili o ntlnire.
Prezentarea pentru stabilirea ntlnirii mpinge potenialul
cumprtor din starea n care se afl ctre urmtorul reper
din proces: Prezentarea analizei necesitilor.
Este vorba de anumite cuvinte pe care le spune
vnztorul direct sau prin telefon potenialului cumprtor
pentru a-i angaja subcontientul vorbind mai degrab
despre produsul care trebuie vndut n loc de marf.

De exemplu:
Bun ziua, domnule Jackson. Sunt Johnny Jones de la
firma Walter Mitty. Ai aflat de noile metode absolut
remarcabile care se aplic n prezent pentru controlul
banilor?
Ce metode noi?
Ei bine, exact de asta am sunat. mi putei acorda un
minut din timpul dumneavoastr?

Produsul? Controlul financiar. Controlul este cheia.

Prezentarea i spune domnului Jackson c se ntmpl n
lume lucruri noi absolut remarcabile despre care el nu
tie (nu deine controlul), dar cu care se poate familiariza
acum (ca s ctige controlul) petrecnd doar cteva
minute cu Johnny Jones.
i i spune toate acestea instantaneu! Angajarea
emoional a d-lui Jackson este deja realizat. Tot ce este
necesar acum este s gseasc sprijinul raional de care
are nevoie. Asta este treaba lui Johnny Jones. Pentru asta
a fost stabilit ntlnirea.
 Simplu i eficient. Prezentarea stabilete ntlniri.
Pentru ce?
Pentru a face Prezentarea analizei necesitilor.

PREZENTAREA ANALIZEI NECESITILOR Primul

lucru pe care-l facei n Prezentarea analizei necesitilor
este s repetai ce ai spus n Prezentarea pentru stabilirea
ntlnirii pentru a ntri angajarea emoional:

V amintii d-le Jackson, cnd am vorbit prima dat, am

menionat ceva despre nite metode noi absolut
remarcabile care sunt aplicate n lume pentru controlul
banilor.

Al doilea lucru pe care-l facei este s-i spunei

potenialului cumprtor cum ai vrea s procedai ca s v
ndeplinii promisiunea fa de el:

Ei bine, a vrea s v vorbesc despre aceste metode. A

vrea s v prezint nite ci incredibil de eficiente pe care
le-a dezvoltat firma mea, Walter Mitty, pentru a v ajuta
s deinei controlul asupra banilor aici, n afacerea
dumneavoastr. Suntei de acord?

Al treilea lucru pe care-l facei este s ctigai

credibilitate n mintea clientului comunicndu-i dou lucruri.
Mai nti, experiena firmei dumneavoastr n asemenea
probleme: Noi suntem specializai n metode de control al
banilor (noi, cei de la GERBER, numim acest lucru o
declaraie de poziionare). n al doilea rnd, dorina
dumneavoastr personal de a face tot ce este necesar
pentru a folosi aceast experien n folosul lui:

Permitei-mi s v spun de ce am creat firma noastr.

Am constatat c oameni ca dumneavoastr se simt
permanent nelai, pentru c nu reuesc s scoat
maximum de rezultate din banii lor; nelai pentru c
 pltesc dobnzi mai mari dect ar trebui; pentru c
lucreaz cu experi financiari care nu par s tie ce fac;
pentru c lucreaz cu bnci care nu par s aib la inim
cu adevrat interesul clientului. i aa mai departe.
V-ai simit vreodat nelat din aceste motive, d-le
Jackson? Bineneles c da. De aceea a creat firma
Walter Mitty Sistemul de control al banilor care v
permite s obinei cel mai bun tratament preferenial
din arena finanelor, pltind ct mai puin pentru aceasta.
Ei bine, tiu c pare prea frumos ca s fie adevrat. Dar
permitei-mi s v explic cum v propunem noi s
lucrm pentru a face acest lucru n cazul
dumneavoastr ...

Prin aceste cuvinte, Johnny Jones comunic faptul c

nelege de ce se simte frustrat dl. Jackson i c el are
experiena necesar pentru a ndulci acele frustrri nu de
o manier personal, ci sistematic prin Sistemul de
control al banilor creat de firma Walter Mitty.
Al patrulea lucru pe care-l facei n cadrul Prezentrii
pentru analiza necesitilor este s descriei Sistemul de
control al banilor creat de firma Walter Mitty i motivul
pentru care este el att de eficient. Nu modul de lucru, ci
impactul pe care-l va avea asupra clientului:

D-le Jackson, Sistemul de control al banilor creat de

firma Walter Mitty este conceput s realizeze trei lucruri.
Mai nti, ne permite s identificm care sunt problemele
exacte care v deranjeaz n procesul de control al
banilor. Deoarece noi tim c procesul de control al
banilor trebuie adaptat special pentru fiecare client al
nostru. Pentru a face acest lucru, am creat la firma
Walter Mitty ceea ce numim un Chestionar pentru
Managementul Banilor. Punndu-v aceste ntrebri
suntem deja pe drumul cel bun pentru a v ajuta s
obinei ceea ce vrei. nainte s plec astzi, voi trece n
revist chestionarul mpreun cu dumneavoastr.
 O dat ce chestionarul este completat, l napoiem
Grupului nostru pentru sisteme financiare. Acesta este
un grup de specialiti n finane care revd chestionarul
dumneavoastr pentru a se asigura c a fost completat
cu acuratee.
Dac nu sunt probleme, ei introduc datele n Sistemul
nostru de control al banilor care a fost conceput pentru a
analiza aceste informaii i a le compara cu spectrul larg
de date pe care le-am cules de-a lungul anilor. ndat ce
am analizat informaiile, Sistemul va crea soluii
personalizate doar pentru dumneavoastr, stabilind ci
pentru a asigura tratamentul preferenial despre care am
vorbit, dar la cel mai sczut cost posibil. Ci prin care s
v putei controla banii i s-i folosii n avantajul
dumneavoastr i nu al altcuiva.
Aceste soluii vor fi apoi pregtite sub forma unui Raport
financiar pe care vi-l voi preda personal i l vom trece n
revist la timpul respectiv.
Dac unele dintre soluiile noastre v vor prea
valoroase, vom fi mai mult dect fericii s v ajutm s
le implementai. Dac nu, atunci cel puin am nceput
procesul de a fi mai bine informai, astfel nct s v
putem fi de ajutor poate alt dat.
n orice caz, Raportul financiar este al dumneavoastr
fr absolut nici un cost. Este modul nostru de a arta
c suntem serioi n ceea ce facem i c vom fi fericii s
lucrm cu dumneavoastr acum sau n viitor.
Prin urmare, haidei s trecem n revist mpreun
chestionarul, iar dup ce terminm v voi oferi un
rezumat al unora dintre cele mai noi i remarcabile
metode care sunt aplicate n lumea controlului financiar.
Iar apoi voi lua chestionarul cu informaiile necesare
pentru a pregti Raportul financiar. Este totul n regul?

Al cincilea lucru pe care-l face Johnny Jones n cadrul

Prezentrii analizei necesitilor const n completarea
Chestionarului pentru managementul banilor.
 Al aselea const n a-i oferi potenialului client
informaiile promise i a-i arta ct de relevante sunt
acestea pentru Raportul Financiar pe care-l va pregti
pentru el. (Ar fi putut face acest lucru de la nceputul
ntlnirii lor, n timpul procesului de analiz a necesitilor
pe baza ntrebrilor sau o poate face acum, la sfrit.)
Al aptelea lucru pe care-l face Johnny Jones n cursul
Prezentrii pentru analiza necesitilor este s stabileasc o
ntlnire cu potenialul client pentru a-i prezenta Raportul
Financiar, amintindu-i c dispune de nite soluii valoroase
pentru el fr nici un cost! i c Johnny va aloca orict
timp este necesar pentru a-l ajuta pe client s neleag
acele soluii, fie c decide s le foloseasc, fie c nu!
O dat cu finalizarea Prezentrii analizei necesitilor,
Johnny Jones va fi stabilit o ntlnire care-l va duce ctre
cel de-al treilea reper din Sistemul de Vnzri Centralizat i
anume Prezentarea soluiilor.

PREZENTAREA SOLUIILOR Prezentarea soluiilor este

componenta cea mai uoar a Procesului de Vnzare
Centralizat deoarece, dac Johnny Jones i-a fcut treaba
eficient pn n acel moment, vnzarea este deja realizat.
Muli specialiti n vnzri cred c vnzarea nseamn
nchiderea tranzaciei. Nu este aa. Vnzare nseamn
deschiderea tranzaciei. Tocmai acest lucru l face
Prezentarea analizei necesitilor. Deschide perspectiva
potenialului client ctre o nelegere mai profund a
frustrrilor sale i ctre oportunitile disponibile pentru el
prin parcurgerea chestionarului mpreun cu
dumneavoastr.
Acum avei ceva s-i oferii.
Metode noi absolut remarcabile care-i vor permite s
primeasc un tratament preferenial n arena financiar,
astfel nct s-i asigure acel fel de control al banilor pe
care-l merit i la un cost preferenial, ct mai sczut.
Cu alte cuvinte, cunoscndu-v pe dumneavoastr
(Johnny Jones), potenialul client va realiza urmtoarele:
(1) va intra n cercul ctigtorilor din lumea financiar
mpreun cu nite cunosctori n domeniu; (2) va fi tratat
ca o persoan important; (3) va folosi banii eficient; (4)
va obine controlul asupra vieii lui.
i va obine toate acestea fr s plteasc un pre prea
mare pentru ele!
Ce poate cere mai mult cineva?
Prezentarea soluiilor furnizeaz, pur i simplu, suportul
raional pentru angajarea emoional (v amintii?).
n acest moment Johnny Jones mprospteaz
cunotinele potenialului client trecnd n revist tot ce a
spus i a fcut n timpul Prezentrii pentru analiza
necesitilor. Clientul uitase deja toate acele date
psihografice riguroase. Dar va trebui s i le
reaminteasc doar sunt o parte din el.
Apoi Johnny Jones revede cu rbdare pn la ultimul
detaliu, fiecare cuvnt, virgul, cifr din Raportul Financiar
pregtit pentru potenialul client!
El pune ntrebri pentru a se asigura c potenialul client
simte c acesta este Raportul Financiar pregtit special
pentru el i nu un raport general al firmei Walter Mitty.
Iar cnd Johnny Jones a terminat, cnd a revzut toate
componentele Raportului Financiar pregtit special numai
pentru dl. Jackson, ntreab: Care dintre opiunile pe care
vi le-am sugerat aici, d-le Jackson, credei c ar servi cel
mai bine interesele dumneavoastr n acest moment? Iar
apoi ateapt rspunsul! Pentru c urmtoarea persoan
care va vorbi este pe cale s fac o achiziie. Dac va vorbi
Johnny Jones, el este pe cale de a pierde vnzarea.
i asta-i tot, cu excepia faptului c nregistreaz
vnzarea dac a avut loc!
Desigur mai sunt altele de fcut!
Ce se ntmpl dac clientul spune asta?
Ce se ntmpl dac clientul m ntreab ailalt? i aa
mai departe.
Dar credei-m, fie c vindei cearafuri sau fee de
pern, computere sau piscine, flori sau ngrminte,
canari sau cei, Procesul de Vnzare Centralizat va
funciona.
Cum tiu asta?
Deoarece deja funcioneaz!
Dar dac vrei ca Procesul s lucreze pentru
dumneavoastr, trebuie s fii dornic s-l parcurgei n
acelai fel de fiecare dat. Folosii aceleai cuvinte de
fiecare dat. Revedei Raportul Financiar n acelai mod de
fiecare dat.
i procednd la fel absolut de fiecare dat, nu vei mai
avea o persoan specializat n vnzri, ci un sistem de
vnzri.
Un Sistem de Aciune.
O tehnologie complet previzibil pentru a produce
rezultate care nainte erau imprevizibile.
i vei fi n msur s spunei ct de previzibile sunt
aceste rezultate cu ajutorul unui Sistem informaional.

Sisteme informaionale

Pentru ca un Sistem informaional s interacioneze cu

Sistemul de aciune din exemplul nostru, va trebui s v
furnizeze urmtoarele informaii:

INFORMAII ETAP
Cte apeluri telefonice s-au fcut? 1
Ci poteniali clieni au fost abordai? 2
Cte ntlniri au fost stabilite? 3
Cte ntlniri au fost confirmate? 4
Cte ntlniri au avut loc? 5
Cte Prezentri ale Analizei Necesitilor
au fost programate? 6
Cte Prezentri ale Analizei Necesitilor
au fost confirmate? 7
Cte Analize ale Necesitilor
au fost finalizate? 8
 Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost programate? 9
Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost confirmate? 10
Cte Prezentri ale Soluiilor
au fost finalizate? 11
Cte soluii au fost vndute? 12
Care a fost valoarea lor
medie n dolari? 13

Informaiile vor trebui nregistrate pe un formular, fie

manual sau sub forma unei baze de date pe calculator.
Sistemul informaional va urmri activitatea Sistemului
de vnzri etap cu etap.
Acest sistem v va spune o serie de lucruri uimitoare.
V poate spune rata de conversie ntre dou etape din
Procesul de vnzare.
V poate spune n ce etap are nevoie de ajutor un
specialist n vnzri i care dintre oamenii dumneavoastr
lucreaz n sistem adic folosesc Sistemul de vnzri ad
literam i care ies din sistem.
Dac ai calculat costul unei convorbiri telefonice, putei
calcula apoi costul finalizrii urmtoarei etape din proces, i
a urmtoarei, i tot aa pn calculai ntregul cost al unei
vnzri.
Pe scurt, Sistemul informaional v poate oferi toate
informaiile de care avei nevoie!
Lucruri pe care nu le tii acum.
Informaii pe care avei nevoie s le tii pentru a
dezvolta, controla i schimba Sistemul de vnzri.
Informaii de care avei nevoie i n domeniul financiar,
n Producie sau pentru Dezvoltarea Produsului.
Dac Strategia Sistemelor este liantul care coaguleaz
Prototipul Francizei, atunci informaia este liantul care
coaguleaz Strategia Sistemelor.
V spune cnd i de ce este necesar s schimbai.
Fr sistemul informaional, putei la fel de bine s v
legai la ochi, s punei pe cineva s v nvrt de trei ori i
s v aezai cu o sgeat n mn ateptnd un semnal
din ceruri pentru a o arunca la int.
Nu este un joc prea promitor.
Dar se pare c este un joc pe care muli dintre patronii
de mici afaceri sunt hotri s-l joace.

Sisteme materiale, Sisteme de aciune, Sisteme

informaionale.
Lucruri, aciuni, idei, informaii.
Materialul din care sunt fcute vieile noastre i
materialul din care este fcut i afacerea dumneavoastr,
bineneles.
Observai ct de dificil este s le separi?
Observai ct de mult sunt interconectate?
nelegei ce vreau s spun prin sistemul de afaceri? i
de ce este att de necesar s ncepei s v gndii la
afacerea dumneavoastr ca la un sistem complet integrat?
Deoarece abordarea fiecrei componente a afacerii
separat de tot restul ar fi o nebunie, pentru c oricare
component le afecteaz pe celelalte.
nelegei acum c Obiectivul fundamental, Obiectivul
strategic, Strategia organizatoric, Strategia de
management, Strategia de personal, Strategia de
marketing i Strategia sistemelor sunt toate
interdependente i nu independente una fa de alta.
C succesul Programului dumneavoastr de dezvoltare a
afacerilor depinde n totalitate de atenia pe care o acordai
acestei integrri.
Dac nelegei toate acestea, atunci cartea de fa a
meritat timpul cheltuit pentru a o scrie.
Dac nu, scoatei-v legtura de la ochi pentru c nu mai
este timp de ghicit.
Avem afaceri de fcut.
Nu mai este timp s aruncm cu sgeata orbete.

Eram aproape de sfrit. Sarah o tia i o tiam i eu.

Tot ce mai rmsese era s asamblm toate piesele. S-o
ajut s integreze toate elementele despre care am vorbit.
S-o ajut s vad cum se aplic toate acestea afacerii ei
Totul despre plcinte un lucru ntr-adevr esenial.
neleg ce vrei s spui cnd vorbeti despre Sisteme
materiale, spuse ea. Firma patiseriei mele, pardoseala,
pereii, vitrinele, mesele, uniformele angajailor i aa mai
departe. Cu alte cuvinte toate elementele vizuale din
afacerea mea i modul cum se potrivesc unele cu altele. De
fapt, dac totul este fcut corect, ntreaga afacere trebuie
s arate ca un sistem total integrat, frumos proiectat.
neleg chiar ce nseamn Sistem informaional, continu
ea. Capacitatea mea de a extrage din operaiunile zilnice
ale patiseriilor mele (se gndea deja la cele patru patiserii,
n loc de una!) informaii despre cte plcinte s-au vndut,
ce fel de plcinte, n ct timp s-au vndut, ci clieni au
vizitat fiecare patiserie i cnd, ci au cumprat plcinte
pentru acas i cte plcinte au fost consumate pe loc, ci
clieni care au consumat plcinte pe loc au mai cumprat i
pentru acas i aa mai departe. i mi pot imagina c sunt
o mulime de alte informaii pe care a vrea s le tiu,
acum, cnd am nceput s m gndesc la asta.
Ceea ce nu prea neleg sunt Sistemele de aciune. Poi
s mi mai spui cte ceva despre asta? Nu-mi pot imagina
c angajaii mei vor folosi cum l-ai numit? Sistemul
Centralizat de Vnzri.
Bnuiesc c i-l poi imagina, dar nu i dai seama de
acest lucru, am spus eu.
i aduci aminte ce am spus mai devreme cnd am vorbit
despre Inovare? Bun ziua, ai mai fost pe-aici nainte? n
contrast cu Bun ziua, pot s v ajut? Ei bine, care este
versiunea ta pentru aceste cuvinte?
i aminteti cnd am vorbit despre jocul pe care merit
s-l joci i procesul de angajare pe care-l folosea
managerul hotelului? Dar despre scenariul pe care l-a
folosit cnd a spus povestea despre jocul patronului su?
Care este versiunea ta pentru toate acestea?
i i aminteti cnd am vorbit de listele de verificri de
la hotel i cum am continuat apoi prin descrierea Sistemului
de management care le definea? Care este versiunea ta n
aceast privin?
De fapt, am continuat eu, orice comunicare scris sau
verbal cu oricine vine n contact cu afacerea ta este un
Sistem de aciune. Ceea ce nu neleg muli dintre noi este
puterea acestor cuvinte cnd sunt total integrate. Faptul c
scenariul de angajare, numele afacerii, instruirea pe care o
desfori la cursurile tale, cuvintele din broura de
prezentare pentru clieni, reclamele i tot ce spui trebuie s
conlucreze exact cum conlucreaz componentele vizuale
din patiseria ta pentru a transmite un singur mesaj puternic
i eficient. Acela c eti patiseria Totul despre plcinte i
c nu exist nici o alt patiserie ca a ta. Nu mai exist
nimeni care s poat spune aceeai poveste. Nu mai exist
nimeni care s foloseasc aceleai cuvinte exact n acelai
fel cu tine. i aceste cuvinte reprezint ideea din spatele
afacerii Totul despre plcinte. Ideea care izvorte numai
i numai din mintea ta. Ideea pe care mtua ta a neles-o
att de bine i 'pe care i tu o nelegi att de bine. Ideea
afacerii tale care este sngele ei dttor de via. Ideea
este inima afacerii tale, spiritul ei.
i tu tii, Sarah, ct de valoros este acest spirit. Trebuie
cultivat cu grij. Trebuie mprtit i altora. Trebuie lsat
liber n lume.
La toate acestea se refer Sistemul de aciune. nelegi
acum? Observi cum toate acestea se potrivesc mpreun
ntr-un ntreg minunat ce poate fi mnuit, dar care este
mereu n schimbare?
nelegi acum de ce spun c rolul Tehnicianului nu este
nici pe departe suficient? C exist att de multe alte
lucruri care trebuie fcute pentru ca afacerea ta s se
dezvolte la ntregul potenial?
i este captivant!
Pe faa lui Sarah apru un zmbet larg.
 19
O SCRISOARE PENTRU SARAH

Libertatea nu vine de la sine; ea trebuie

ctigat. i nu poate fi ctigat toat o dat;
ea trebuie ctigat zi de zi.
Rollo May Man's
Search for Himself

Drag Sarah,

Se spune c nu exist accidente n univers, aa nct a

putea considera ca un lucru providenial faptul c, exact n
ziua n care i scriu aceast scrisoare, tocmai am terminat
de citit, pentru a treia oar, excelenta carte Mans Search
for Himself de Rollo May. Ce lecii minunate conine aceast
carte pentru noi toi, cei care lucrm n afaceri i care
credem c subiectele fierbini ale zilelor noastre referitoare
la valori eseniale, sens, scop i delegarea puterii constituie
o gndire avansat, cnd de fapt, Rollo May a vorbit mult
mai elocvent despre exact aceleai subiecte n 1953!
De aceea, ci dintre oamenii de afaceri din ziua de
astzi i amintesc de cartea lui May, Age of Anxiety, sau
de Camus, Dostoievski, Kierkegaard, Kafka, Orwell, sau de
The Hollow Man al lui T.S. Elliot i de cartea lui David
Riesman The Lonely Crowd. Dar pentru ei, ntrebarea pe
care i-o puneau era o problem de via i de moarte, nu
doar o problem de succes n afaceri.
Dac aveam o asemenea sete arztoare de valori n
1953, cnd a fost publicat pentru prima dat cartea lui
May, i avem o asemenea sete arztoare de valori i n
zilele noastre, ce ni s-a ntmplat de atunci ncoace?
Rzboiul rece? Cltoria pe lun? Rzboiul din Coreea?
Rzboiul din Vietnam? Cel din Cambodgia? Revoluia
sexual? Revoluia feminist? Explozia drepturilor civile?
Revoluia psihologic? Manifestul Noii Ere i sosirea noului
mileniu? A spune c s-au petrecut al naibii de multe
lucruri! i totui, dup toate astea i dup patruzeci de ani,
nc suntem n cutarea sensului vieii, ceva n care s
credem i vorbim despre asta ca i cum ar fi ceva nou!
Ce lecii nu am reuit' s nvam, Sarah, acum, la
sfritul secolului al XX-lea? Poate c nu ne pas suficient
de mult. Mie mi se pare c sensul vine din faptul c i pas
i nu invers. Ct ne pas de valorile noastre. i astfel, cnd
m uit n jur, vd c nu ne pas suficient de mult ca s fim
n msur s gsim adevratul neles n lucrurile pe care le
facem.
Asta nu nseamn c nu ne pas de nimic; evident, ne
pas. Ne pas s ctigm bani. Ne pas s fim n
siguran. Ne pas s fim protejai. Ne pas de Superbowl.
Dar cred c lucrurile de care ne pas sunt
nesemnificative dac le plasm pe scara pe care au
folosit-o Dostoievski, Camus, Tolstoi, Kierkegaard, Kafka,
Noul sau Vechiul Testament, sau Rollo May. Sarah,
problema este c n zilele noastre oamenii nu sunt destul
de serioi. Ajungem chiar s vorbim despre valori cnd se
ntmpl s mai vorbim despre ele ca despre nite
mrfuri, precum un pulover sau o pereche de pantofi Gucci,
care pot fi achiziionate scriind un cec. Ca i cum a fi vorba
de un seminar de instruire dintre cele care abund despre
Capacitatea de conducere, Delegarea puterii, Management,
Relaii, Calitate. Ca i cum dac ne-am mai instrui puin am
reui deodat s acumulm mai multe valori, mai mult
substan. Nu cred c este aa, Sarah.
Cred c, jucndu-ne jocul final la acest sfrit de secol
douzeci i unu, vom avea nevoie de mult mai mult dect
pot ne ofere instructorii notri. Cred c avem nevoie de
un oc, un oc autoadministrat care s ne zdruncine att de
puternic, att de cumplit, att de nepstor fa de micile
noastre dorine, nct s arunce n aer, cnd ne ateptm
mai puin, lumea pe care am croit-o fiecare pentru noi
nine acel mic spaiu personal sau s-o ard pe loc pn
la temelii ca s nu mai auzim niciodat de ea.
i aici st problema, Sarah, dar i ocazia, desigur. Cum
ajunge cineva n viaa sa pn n punctul n care, nu doar
c este pregtit, ci i dornic i nerbdtor s fac un
asemenea salt al credinei orict de nspimnttoare ar
fi perspectiva i fr s aib nici o garanie c va servi la
ceva?
Drag Sarah, cred c am ajuns aproape de un asemenea
punct n momentul cnd ne-am desprit cu puin timp n
urm, la o rscruce de drumuri, unde eu stteam i te
priveam cum mergeai pe calea nou descoperit,
gndindu-m c tiam ncotro mergi i ce vei descoperi
acolo, dar dndu-mi seama, n acelai timp, c de fapt nu
tiam nimic. C acea cale pe care ai ales-o ducea att n
viitor, ct i n trecut, la copilria ta i ctre spiritul pe
care credeai c l-ai pierdut.
Dar ceea ce tiu c este adevrat din propria mea
experien de via este c nu-i vei redescoperi cu
adevrat spiritul n trecut, ci vei descoperi c te ateapt
n viitor, pe calea pe care ai ales-o acum. Spiritul nu este n
spatele tu, ci departe n faa ta; el i-a fcut deja opiunea!
Tot ce era necesar s se ntmple este ca i tu s i-o faci
pe a ta ca s fii din nou mpreun. Frumoas metafizic
pentru un tip pragmatic ca mine, dar dei nu o pot dovedi,
tiu fr nici o umbr de ndoial c este adevrat.
tiu asta pentru c exact acelai lucru mi s-a ntmplat i
mie, mereu i mereu, cnd am fost deschis la minte s
neleg. tiu c spiritul meu ateapt undeva, n faa mea,
pe una dintre miile de crri i c depinde de mine s aleg
acea singur crare unde ateapt spiritul meu i s pesc
pe ea senin, fr ezitare pentru a-mi urmri eul, care este
cel mai grozav din cte a putea s fiu. A fi spiritual
nseamn a fi plin de spirit. Adic s nu-i pierzi sufletul.
 Iar acolo, n spiritul nostru, se afl sensul vieii, Sarah.
Acolo, n ceea ce mtua ta a numit a-i psa. Spiritului
tu i pas, Sarah. n timp ce prinii i profesorii ti l-au
considerat subminant i au ncercat s i-l ia, mtua ta a
tiut ce tu tocmai ai descoperit. C spiritul tu atepta
acolo tot timpul! El n-a plecat nicieri; tu ai plecat. Iar
calea pe care mergi acum este calea pe care tu i mtua
ta ai mers pe cnd erai acolo, n buctrie, i acolo, n
patul de feti n acea diminea pe cnd respirai aerul de
var, bogat, delicat, i acolo, ntre cei patru stejari
mngind cu mna coama calului negru.
Caiafa ta a existat ntotdeauna, Sarah. Pur i simplu,
te-ai pierdut. N-ai avut ncredere n ea. Datorit necesitii
tale de a te simi n siguran, ca orice feti, de a simi c
prinii nu te vor prsi i <^ profesorii te vor iubi, ai rupt
legtura cu tine nsi. Dar, din fericire, nu pentru
totdeauna.
Deoarece aceast cale pe care te afli acum, calea
ntreprinztoare, erpuiete prin locuri care te vor uimi
uneori, sau chiar te vor oca alteori. S nu te ndoieti de
faptul c nimic nu va fi sigur pe aceast cale, dar de aceea
este att de captivant! Este calea surprizelor. Este calea
permanentei angajri. i pentru c i aduce toate aceste
lucruri, este cu adevrat calea vieii, sau, cum ar fi numit-o
Rollo May, calea libertii. El a spus: Astfel, libertatea nu
const doar n a spune da sau nu n faa unei anumite
decizii; este puterea de a ne modela i a ne crea pe noi
nine. Libertatea este capacitatea de a deveni ceea ce
suntem cu adevrat, dup cum a spus Nietzsche.
i aa, Sarah, dei am vorbit mult despre afacerea ta i
despre relaia ta cu ea, despre planificare i sisteme,
despre control i management, despre dezvoltarea
oamenilor, despre dezvoltare organizatoric i de
marketing, i despre toate acele componente ale afacerii
tale pe care nu numai c trebuie s le cunoti, dar i s fii
atent la evoluia lor, a dovedi neglijen dac i-a lsa
impresia c oricare dintre lucrurile acestea aduc ceva n
plus dac nu i aminteti un lucru: s ii cortina ridicat.
Cortina delimiteaz zona de confort. Iar zona de confort
a fost masca pe care i-ai pus-o pe cnd erai o feti pentru
c te simeai n siguran cnd spiritul tu lipsea. Zona de
confort a fost cortina pe care i-ai pus-o n fa i de dup
care vedeai lumea. Zona de confort a fost mica ta lume
tihnit n care ai trit tiindu-i toate locuoarele unde te
puteai ascunde pentru c era aa de mic. Zona ta de
confort te-a acaparat i te poate acapara din nou cnd eti
mai puin pregtit, deoarece tie ce nseamn pentru tine.
Pentru c tie ct de mult vrei s te simi confortabil.
Pentru c tie ce pre eti dornic s plteti pentru
confortul de a deine controlul. Preul final este viaa ta.
Prin urmare, Sarah, dac aceast nou crare, dac a
tri mpreun cu spiritul tu nseamn ceva pentru tine,
dac i pas cu adevrat de asta, atunci pzete-le ca pe
propria ta via. Deoarece Confortul poate pune stpnire
pe oricare dintre noi cnd suntem mai puin pregtii.
Confortul ne transform pe toi n nite lai.
Aa c, i spun la revedere acum. Te rog, spune-mi cum
o mai duci; cum merge afacerea. i nu uita, inima mea va
fi alturi de tine oriunde ai fi.
M. Gerber
 Epilog
S RENVIEM VISUL AMERICAN AL
MICILOR AFACERI

La vremea aceasta ar trebui s tii c un om

contient triete acionnd, nu gndindu-se
s acioneze i nici nu st s se gndeasc la
ce va crede cnd va termina de acionat. Un
om contient va alege o cale cu inima i o va
urma.
Carlos Castaneda
A Separate Reality

Aceast carte nu este numai o simpl reet pentru

succes; este o chemare la arme.
Dar aceast chemare la arme nu nseamn o chemare la
btlie. Este o chemare la nvtur.
Cum s simim, s gndim i s acionm diferit i mai
productiv, mai uman dect ne permit deprinderile i
nelegerea de care dispunem n prezent. Lumea de astzi
este dificil. Umanitatea a trit mai multe schimbri n
ultimii douzeci de ani dect a trit n toi cei 2000 care
i-au precedat.
Hotare care ne-au fost de folos odat hotare geografice,
politice, sociale, emoionale nu mai exist. Regulile se
schimb permanent. Dar oamenii nu pot tri fr hotare,
fr structuri, fr reguli. Aa nct altele noi au rsrit i
s-au rspndit pentru a umple golul lsat de cele care
preau s nu mai serveasc proaspetelor condiii din Noua
Er.
Din nefericire, ntr-o lume aflat n rapid schimbare,
exist puin timp pentru ca regulile s se sedimenteze.
Imediat ce apar noi reguli, sunt i ele nghiite n vltoarea
nesioas a schimbrii, urmate mult prea repede de nc
mai multe reguli i tot mai multe.
Rezultatul tuturor acestor schimbri sunt haosul i
dezordinea, fiecare schimbare aducnd cu ea o lume nc
mai furtunoas dect cea dinaintea ei, cu mai puine tradiii
de pstrat. O lume aflat la strmtoare, unde domnete
confuzia.
Dar necazurile nu au nceput acolo n afar. Dac aa
ar fi, ar fi cu adevrat nenorocire. Deoarece care dintre noi
tie suficient de mult pentru a controla sau chiar pentru a
influena doar ce se ntmpl acolo, n afar? Este att de
dificil pentru noi s facem ceva n afacerea noastr, dect
cum am putea reui s facem ceva pentru lume?
Nu putem. Este chiar att de simplu. i orice chemare la
arme care sugereaz c putem este un expedient, o
chemare la pierderea iluziilor i n final, o chemare ctre
dezastru. Pentru c expedientele noastre nu sunt soluii.
Slabele noastre ncercri de a ndrepta lumea nu i pot
schimba starea global. Dac funcioneaz totui, pot
schimba numai circumstanele n care ne gsim noi la un
moment dat.
Nu, nu putem schimba lumea din afar. i din fericire,
nici nu trebuie s-o facem; putem ncepe mult mai aproape
de cas. Putem ncepe de aici, din interior. De fapt, dac
vrem s avem succes, chiar asta trebuie s facem.
Deoarece haosul nu este undeva n afar n toi ceilali.
Nu este undeva n afar n lume. Haosul este aici, n mine
i n tine.
Problema nu este n lume; problema este n tine i n
mine.
Nu lumea este n haos; noi suntem n haos.
Aparentul haos din lume este o reflectare a dezordinii
noastre interioare.
Dac lumea reflect o lips de bun sim, aceasta se
ntmpl pentru c fiecare dintre noi arat aceeai lips de
bun sim. Dac lumea pare c nu tie ncotro merge, asta
se ntmpl pentru c fiecare dintre noi acionm n acelai
fel. Dac lumea este violent i lacom, nemiloas i
inuman, i adesea de-a dreptul stupid, aceasta se
ntmpl pentru c eu i cu tine suntem astfel.
Deci, dac vrem ca lumea s se schimbe, mai nti
trebuie s ne schimbm propria via!
Din pcate, nu am fost nvai s gndim n acest mod.
Noi suntem o societate care arat cu degetul n afara,
obinuit s gndeasc n termenii ei contra noastr. Noi
vrem s ndreptm lumea astfel nct s putem rmne la
fel. Iar pentru aceast societate care arat cu degetul n
afar, problema este s se aplece spre nuntru.
Dar acum este timpul s nvm cum s-o facem. Acum
este timpul s schimbm lucrurile.
Pentru c dac nu o facem, haosul va persista.
i nu ne mai putem permite acest haos.
Pur i simplu, nu mai avem timp.

Acoperirea decalajelor

Despre acest lucru este vorba n aceast carte. Despre

acoperirea decalajelor.
Decalajele ntre lumea din afar i lumea dinuntru.
Iar mica ta afacere poate deveni un pod peste aceste
decalaje. Un pod ntre tine i lume. Un pod care poate
aduce mpreun lumea din afar i lumea dinuntru
ntr-o asemenea manier nct s le fac pe ambele mai
umane.
ntr-o manier care s le fac pe ambele mai productive.
ntr-o manier care s fac astfel nct ambele lumi s
funcioneze.
Deoarece mica ta afacere poate deveni, la fel ca hotelul
acelui patron, un dojo, sala ta de antrenament. Joe
Hyams ne spune n cartea sa Zen in The Martial Arts [5], ce

[5]
Joe Hyams, Zen in the Martial Arts (Los Angeles: J.P.
Tarcher, Inc., 1979) pag. 12
este un dojo:

Un dojo este un cosmos n miniatur unde putem intra

n contact cu inele nostru cu temerile noastre,
nelinitile, reaciile i obiceiurile noastre. Este arena
unui conflict interior unde ne confruntm cu un
oponent care de fapt, nu este un oponent, ci mai
degrab un partener dornic s ne ajute s ne
nelegem mai deplin pe noi nine. Este un loc unde
putem s nvm ntr-un timp scurt foarte multe
lucruri despre cine suntem i cum ne comportm n
lume. Conflictele care au loc n dojo ne ajut s ne
descurcm n conflictele care au loc n lumea
exterioar. Concentrarea i disciplina total necesare
studiului artelor mariale sunt aduse n viaa zilnic.
Activitatea n dojo ne cheam permanent s ncercm
noi lucruri, aa nct este i o surs de nvturi
cum se spune n terminologia Zen, o surs de
iluminare.

i exact acest lucru este i o mic afacere!

Un loc care rspunde imediat fiecrei aciuni pe care o
ntreprindem. Un loc n care putem s experimentm
implementarea ideilor ntr-un mod care ne va schimba
viaa. Un loc unde putem ncepe s testm toate prerile
pe care le avem despre noi. Este un loc unde ntrebrile
sunt cel puin la fel de importante ca rspunsurile, dac nu
chiar i mai importante. Un loc unde generalizrile trebuie
s lase loc particularitilor. Este un loc care ne solicit
atenia, unde trebuie urmate regulile i pstrat ordinea.
Un loc care nu este ideal, dar unde idealismul trebuie s fie
prezent pentru a servi practica. Este un loc unde lumea
este redus la o dimensiune cu care se poate lucra, o
dimensiune suficient de mic pentru a fi flexibil i destul
de mare pentru a putea testa tot ce avem nevoie s testm.
O adevrat sal de antrenament.
O lume proprie.
 O lume proprie

i n fond, visul american al micii afaceri este cel care a

servit drept catalizator pentru att de multe eforturi
ntreprinztoare i pentru unele mai puin ntreprinztoare.
S ne crem o lume proprie.
Ce este Revoluia antreprenorial despre care oamenii
vorbesc n zilele noastre cnd milioane dintre noi intr n
afaceri pe cont propriu?
Nu este nimic mai mult dect o ncercare de a ne refugia
din haosul lumii moderne ntr-o lume a noastr proprie.
Este o dorin arztoare de ordine, form i control. i
nc pentru ceva. Ceva mai personal. Ceva mai puin
distinct, dar mult mai conectat intim cu cine suntem noi ca
fiine umane. Este o dorin arztoare pentru o relaie cu
eul nostru i cu lumea de o manier imposibil de trit
atunci cnd ai o slujb.
Din nefericire, aa cum am constatat deja, visul acesta
se realizeaz rar; majoritatea micilor afaceri dau faliment.
Iar motivul este evident. Aducem haosul cu noi n afacere.
Nu reuim s ne schimbm pe noi nine. ncercm s
schimbm lumea din afar pornind o mic afacere dar noi
rmnem aceiai!
Iar mica afacere care a fost pornit pentru a ne oferi o
nou lume devine n schimb cea mai proast slujb din
lume!
Lecia pe care trebuie s-o nvm din toate acestea este
simpl: Nu putem s ne schimbm viaa ncepnd din
afar. Tot ce poate iei din asta este mai mult haos!
Putem s ne schimbm viaa i s crem o lume proprie
numai dac nelegem mai nti cum este construit o
asemenea lume, cum funcioneaz ea i care sunt regulile
jocului. i asta nseamn c trebuie s studiem lumea i
cum ne plasm noi n ea. Iar pentru aceasta avem nevoie
de o lume cu dimensiuni suficient de mici i de o
complexitate suficient de redus pentru a o putea studia.
O mic afacere este tocmai o astfel de lume.
 Iar Programul de dezvoltare a afacerilor poate fi
instrumentul pentru a o studia mai eficient.
i Prototipul francizei poate furniza studiului nostru
disciplina de care are nevoie pentru a avea succes.
Inovarea, Cuantificarea i Standardizarea au devenit
mijloacele practice care ne ajut pe noi i pe oponentul
nostru oricine ar fi acesta s ne descoperim limitele,
slbiciunile i punctele tari. Ne ajut s descoperim ce
anume funcioneaz n lumea real n loc s lum de bun
ceea ce imaginaia noastr ar dori s funcioneze. Deoarece
ntr-un concurs de arte mariale nu este loc pentru
imaginaie. Asta ne poate ucide acolo!
Inovarea, Cuantificarea i Standardizarea furnizeaz
sistemul de credine ale afacerii noastre, fundamentul
filozofic al interaciunii noastre cu lumea. Ele devin un izvor
de nvturi, de creaie, de expansiune dincolo de limitele
auto-impuse.
Iar prin Inovare, Cuantificare i Standardizare, afacerea
noastr poate deveni ceva mai mult dect un simplu loc
unde s te duci la munc. Poate deveni un loc care s
satisfac mai multe dintre necesitile noastre i nu doar
cele ale Tehnicianului. Este un loc care prin dezvoltarea
afacerii servete eului nostru complet: inovatorului,
tehnicianului, ntreprinztorului, managerului, care se afl
n fiecare dintre noi.
Mica dumneavoastr afacere, ca i a mea, ne poate
mbunti viaa.

O idee de aciune

Dar oare funcioneaz cu adevrat?

Va funciona modelul Prototipului francizei i pentru
dumneavoastr?
Exist un vechi proverb chinez care spune:

Dac auzi ceva, vei uita,

Dac vezi ceva i vei aminti,
 Dar vei nelege numai cnd vei face ceva.

Pe scurt rspunsul meu este un rsuntor Da!.

Prototipul francizei va funciona. De cte ori este aplicat. i
va lucra pentru dumneavoastr. Funcioneaz pentru c
solicit angajamentul total al oamenilor angrenai n
afacere. Nu se poate lucra fr tragere de inim. Nu se
poate lucra iraional. Se poate lucra numai inteligent,
echitabil, voit, sistematic i cu compasiune.
Procesul nsui de dezvoltare a afacerilor produce
schimbri imediate n oamenii care se angajeaz n el.
i aceasta este cheia succesului.
Cei care se angajeaz n acest proces trebuie s-i
pstreze n minte inta pentru a continua pe drumul ales.
Iar n acest proces de rememorare, inta se leag de ceva
real afacerea lor. Un loc unde intele pot fi testate ntr-un
mod concret, practic. Afacerea devine un simbol pentru
viaa pe care doresc s-o triasc, o manifestare vizibil a
ceea ce sunt i a credinelor lor. O dovad vie, activ, n
evoluie, a voinei unui om.
Dar v cer s nu v mai gndii la toate acestea. Este
timpul s acionai.
Pentru c, pn nu vei aciona, nu vei nelege.
Iar cnd o vei face, nu mai rmne nimic la care s v
gndii suntei deja departe pe drumul ales.
Pn atunci, nu-i dect o alt idee bun, un alt gnd
creativ. Este timpul s-l transformai ntr-o inovaie.
Este timpul s renviai visul american al Micii Afaceri.
A disprut de prea mult timp.
 Postfa
A FACE PRIMUL PAS

Prin urmare, ce vei face acum?

Acum, cnd focul arde, acum cnd vrei s v apucai de
treab, acum cnd vrei s v transformai afacerea ntr-o
mic main de fcut bani, ntr-o afacere la cheie.
Ei bine, la fel ca Sarah i ca alte mii de proprietari
similari ai unor mici afaceri, trebuie s facei primul pas.
Mai nti, trebuie s facei un pas napoi i s v privii
afacerea din noua dumneavoastr perspectiv creat de
lucrarea Mirul ntreprinztorului.
Pentru a v transforma visul n realitate, este necesar s
analizai situaia existent a afacerii, s hotri cum
trebuie s arate ea cnd vei obine, n final, tot ce ai vrut
i apoi s stabilii decalajul dintre situaia n care suntei i
situaia n care vrei s ajungei.
Nu uitai:

Cnd auzii despre ceva, uitai.

Cnd vedei ceva, v amintii.
Dar nelegei numai atunci cnd facei ceva.

S ne apucm de treab.

Michael E. Gerber
Petaluma, California
Martie 1995