Ron Kaufman

Cultura serviciilor superioare

Traducere din engleză de
Mihaela Sofonea

PUBLICA
2013
 The original title of this book is:
Uplifting Service: The Proven Path to Delighting Your Customers,
Colleagues and Everyone Else You Meet, by Ron Kaufman

Copyright © 2012 by Ron Kaufman. All rights reserved.

© Publica, 2013, pentru ediția în limba română

Următoarele sunt mărci înregistrate sau mărci aparținând companiei

Ron Kaufman Ltd:
Ron Kaufman®, Uplifting Service™, UP!Your Service®, cuvântul „UP“
inserat într-un balon ®, conceptul „De la Infracțional la Incredibil!“®,
conceptul „Explorare, Consens, Livrare, Asigurare“®, Cei 12 Piloni
Fundamentali ai Culturii Serviciilor™, Cele Șase Niveluri ale
Serviciilor™, Ciclul Îmbunătățirii Serviciilor™, Urcați pe Scara
Loialității™, Reveniți-vă cu ajutorul Redresării Serviciilor™, Promisiuni
clare, îndeplinite™, Închiderea cercului™, Tranzacțiile aferente
Serviciilor și Punctele de Percepție™, Imaginea de ANSAMBLU™,
Susținătorii Seviciilor Superioare™.

Toate referințele la mărcile înregistrate sunt utilizate în conformitate

cu Doctrina utilizării corecte și nu sugerează că această carte este un
produs destinat publicității sau altor scopuri comerciale.

Editori: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir

Director executiv: Bogdan Ungureanu
Redactor: Doru Someșan
Design: Alexe Popescu
Corectură: Elena Bițu, Tudorița Șoldănescu
DTP: Răzvan Nasea

ISBN ePUB: 978-606-722-084-1

ISBN Mobi: 978-606-722-118-3
ISBN Print: 978-606-8360-49-2

Această carte în format digital (e-book) este protejată prin copyright și este destinată
exclusiv utilizării ei în scop privat pe dispozitivul de citire pe care a fost descărcată.
Orice altă utilizare, incluzând împrumutul sau schimbul, reproducerea integrală sau
parțială, multiplicarea, închirierea, punerea la dispoziția publică, inclusiv prin internet
sau prin rețele de calculatoare, stocarea permanentă sau temporară pe dispozitive sau
sisteme cu posibilitatea recuperării informației, altele decât cele pe care a fost
descărcată, revânzarea sau comercializarea sub orice formă, precum și alte fapte
similare săvârșite fără permisiunea scrisă a deținătorului copyrightului reprezintă o
încălcare a legislației cu privire la protecția proprietății intelectuale și se pedepsește
penal și/sau civil în conformitate cu legile în vigoare
 Lectura digitală protejează mediul

Versiune digitală realizată de elefant.ro

Cuvânt înainte
În urmă cu mai puțin de un an, primeam o invitație la un
seminar restrâns, de o zi, ținut de Ron Kaufman la București.
Mărturisesc că nici numele nu îmi era cunoscut, nici programul
nu îmi permitea să particip, așa încât primul gând a fost să refuz
politicos. Insistența organizatorilor, cărora le mulțumesc încă o
dată, a fost cea care m-a determinat să merg la acea prezentare,
cel puțin, inedită, după cum mi-o anunțau partenerii lui Ron
Kaufman.
În timp ce mergeam spre eveniment, parțial convins că îmi
doresc să fac asta, mă gândeam la ce mai am de făcut în acea zi,
ba chiar am și întârziat câteva minute și… iată-mă întâmpinat în
ușa sălii de seminar de însuși Ron Kaufman, despre care tot nu
știam mai multe decât în ziua precedentă. A fost primul „uau!“
exprimat în gând! Ron mi-a zâmbit larg și mi-a mulțumit că
particip la seminarul său, alături de alți 20 de invitați.
Al doilea „uau!“ a venit după 20 de minute de la începerea
prezentării sale, un veritabil show. Ron are charismă, energie,
încredere și pasiune. În câteva ore, am înțeles ce înseamnă
serviciile de excelență și ce înseamnă o cultură a serviciilor
superioare în organizații, bazată tocmai pe aceste servicii
excelente și cât de mult ne lipsesc nouă (ca națiune, dar și
companiilor care activează în România), noțiuni elementare
legate de servicii în general și de excelență, în special. Deși ne
naștem și murim cu servicii de tot felul, la școală nu se discută
despre așa ceva. Deși vorbim des despre excelență, prea puțini
știu să o definească și mult mai puțini știu cum să ajungă la ea.
 Am plecat de acolo total transformat. Sunt pasionat și
interesat de servicii. Lucrez de 18 ani în industria transporturilor
și a turismului, livrez servicii în fiecare zi și caut modalități prin
care acestea pot deveni mai bune.
Din nou, în mașină, de data asta, plecând de la eveniment,
aveam o cu totul altă stare de spirit, față de dimineață. Eram
plăcut surprins de cele învățate la seminar și decis să acționez de
îndată. Acesta e efectul vorbelor lui Ron! Te convinge să acționezi
pe loc, pentru a fi mai bun, pentru a aduce valoare, pentru a
adăuga plus valoare.
Am început să citesc cartea în aceeași seară, să mă uit pe
internet, să caut filmulețe cu prezentările lui Ron Kaufman și să
vorbesc despre serviciile de excelență cu toți cunoscuții mei.
Am căutat cartea pentru a o face cadou colaboratorilor mei,
dar am aflat că nu este tradusă în limba română. În acel moment,
am știut că acest lucru trebuie să se întâmple. Pentru că această
carte constituie o lectură obligatorie pentru oricine lucrează în
servicii și asta înseamnă, practic, toată planeta, pentru că
principiile cărții se aplică atât în relațiile familiale, cât și în cele
colegiale.
Cultura serviciilor superioare este singura care ne poate
diferenția și ne poate face să nu ne luptăm cu toții pe același
segment numit preț. Zâmbetul, în general, și repoziționarea
fiecăruia dintr-o persoană care se întreabă permanent „ce am eu
de câștigat“ într-una care se gândește „ce pot să fac eu pentru
tine ca tu să primești mai multă valoare“ este principiul de baza
al teoriei lui Kaufman. Transformarea dintr-o persoană care își
plânge de milă, dacă ceva nu funcționează așa cum își dorește
într-una care își asumă imediat responsabilitatea, renunțând la a
mai căuta terți vinovați pentru propriul eșec, reprezintă cheia
succesului. Și, în fine, înțelegerea faptului că nimic nu merge
dacă fac totul de unul singur și că am nevoie de o întreagă echipă
care să gândească și acționeze în același fel, este esențială pentru
crearea unei culturi organizaționale de acest tip.
La câteva săptămâni de la seminarul lui Ron, am trăit încă un
„uau!“ (citiți cartea și veți descoperi semnificația acestei
interjecții!). Ideile preluate de mine și adaptate în organizația pe
care o conduc, transmise și discutate cu colaboratorii mei, au
început să dea roade! Turismul este primul domeniu de activitate
care trebuie să se identifice cu serviciile perfecte. Iar țara noastră
trebuie să își ridice nivelul serviciilor rapid, altfel degeaba știm
cu toții cât de frumoasă și armonioasă geografic este România.
Așadar, echipa mea a început să aplice principiile, să se
gândească la ele, să vorbească despre ele. Inclusiv, în mediul
informal, în conversații ușoare și lejere, scara serviciilor lui Ron
Kaufman a devenit subiect comun. Este atât de clară ierarhizarea
aceea a „criminal, basic, expected, desired, surprising,
unbelievable“, încât o poți folosi în a analiza orice tip de serviciu,
indiferent dacă este intern sau extern. Poți aduce un zâmbet atât
de larg pe chipul unui om, când îi oferi un cartonaș care îl
asigură că tocmai a făcut un lucru bun („keep it up!“), încât îți
dorești să ai cât mai multe ocazii pentru a împărți zâmbete și
încurajări. Și, am mai gândit că, dacă în firma mea, la masă, la
petreceri și în pauze se vorbește de principiile lui Ron Kaufman,
am reușit mai repede și mai multe decât îmi propusesem. Când
mediul informal acceptă și dezvoltă subiectul, mesajul a fost
recepționat!
Pentru organizația noastră și pentru mine personal, ideile
din carte legate de cultura serviciilor superioare au avut o
semnificație deosebită, pentru că prima industrie românescă
demnă de a profita de astfel de servicii este cea a turismului.
Românii, împovărați de greutățile zilnice, au uitat în primul rând
să zâmbească. Ori zâmbetul este prima treaptă în calea
serviciilor de excelentă calitate. Vorbim despre imaginea proastă
a României în străinătate ca și cauză majoră pentru slabele
rezultate în aducerea străinilor în România, dar uităm că, în
primul rând, trebuie să fim excelenți la noi acasă pentru a avea
șansa atragerii și mai ales a fidelizării lor.
În aceeași măsură, implementarea unei culturi
organizaționale bazată pe servicii superioare, așa cum este ea
descrisă în cartea de față, a devenit pentru noi nu numai o
necesitate, dar mai ales o obligație de când purtăm numele TUI,
al celui mai mare, important și cunoscut touroperator din lume.
Astfel, excelența a devenit în compania noastră una dintre
valorile de bază în care credem și pentru care luptăm. Ceea ce a
fost plăcut de descoperit după începerea punerii în aplicare a
programului în companie a fost entuziasmul cu care
colaboratorii s-au aliniat. Este cert că în România anului 2013
oamenii își dau seama că au nevoie de schimbări, că nu mai
merge cu servicii mediocre și atitudini greșite. Oamenii vor
schimbarea și înțeleg că trebuie să înceapă cu ei înșiși, în primul
rând. Cu ajutorul cărții de față am putut schimba atmosfera
generală din firmă, molipsind cu principiile sale sute de
colaboratori. Deși n-am crezut că este posibil așa ceva, realitatea
mi-a demonstrat altceva. Se poate, iar serviciile de excelență ne
vor ajuta să supraviețuim în orice fel de situație a pieței și a țării.
Multe organizații au pierdut startul din punctul de vedere al
culturii serviciilor superioare. Au omis să-și impună ca prim
target excelența. Mulți au ajuns buni, unii foarte buni. Dar foarte
puțini au ajuns excelenți. Trecerea de la bun la excelent nu se
face peste noapte și are la baza o întreagă arhitectură. Această
construcție este descrisă în cartea de față într-un mod
excepțional de simplu. Cartea inspiră la acțiune imediată, dar
oferă, în același timp, și modul în care poți avea succes. Cine
citește cartea și, în paralel, accesează site-ul, pagina de Facebook
a lui Ron Kaufman și vizionează prezentările sale, va ști exact ce
are de făcut pentru a avea succes prin excelență și va fi motivat
să-și inspire colegii, familia sau prietenii. O carte care ar trebui
să fie lectură obligatorie la școală. O carte care poate schimba
oameni, companii sau chiar o țară întreagă. O carte care mie mi-a
lărgit orizontul și mi-a schimbat mentalitatea.
Dragoș Anastasiu
Președinte Eurolines Group & TUI TravelCenter
Prefață
Itinerarul personal către servicii
În ultimii patruzeci de ani, misiunea mea a fost să fac lumea
mai bună. Viziunea care mă motivează și mă susține este aceea a
unei lumi în care toți oamenii sunt educați și inspirați să exceleze
în serviciile oferite celorlalți.
Pentru îndeplinirea acestei misiuni, am zburat peste trei
milioane de kilometri, am vizitat trei sute de orașe și am lucrat
cu companii din toate domeniile, de la moda de lux până la
tehnologia avansată, de la agenții guvernamentale până la școli,
asociații și organizații care oferă servicii de voluntariat. Îi ajut pe
oameni să devină mai buni în furnizarea serviciilor și ajut
organizațiile să construiască culturi ale serviciilor superioare,
optimiste și independente.
Definesc serviciile drept acțiunea de a avea grijă de altcineva.
Sau, în termeni comerciali: să oferi servicii înseamnă să creezi
valoare pentru altcineva. Aspectul pozitiv, surprinzător, este că,
îmbunătățind serviciile pe care le acorzi altcuiva, beneficiile se
răsfrâng și asupra ta. Furnizându-le altora servicii superioare, vă
îmbogățiți în mod firesc relațiile, vă îmbunătățiți rețeaua de
susținere și contribuiți la propriul dumneavoastră succes.
Oamenii mă întreabă deseori de unde provine pasiunea mea
arzătoare pentru acest subiect al serviciilor superioare. Răspund
mereu cu aceeași sinceritate: „Dumneavoastră sunteți sursa
pasiunii mele“. Mă încântă să văd că oamenii reușesc,
contribuind la viețile celorlalți. Acesta este lucrul pe care îl va
face această carte pentru dumneavoastră: vă va arăta cum le
puteți aduce mai multă valoare altora, sporindu-vă propria
valoare.

Lecții de viață
Oameni și evenimente neobișnuite mi-au marcat viața în
mod profund, iar lecțiile pe care le-am învățat de la ei constituie
rădăcinile pasiunii mele neabătute. Prima persoană care m-a
inspirat a fost bunica mea. Timp de patruzeci de ani, a fost
educatoare la o grădiniță din New York și, când mergeam la orele
ei, simțeam că sunt cea mai importantă persoană din lume.
Bunica mea făcea pe toată lumea să se simtă astfel.
Bunica îi adresa unui copil o vorbă bună, iar altuia îi dădea o
mână de ajutor. Îi citea unui grup de copii, în timp ce răspundea
întrebărilor puse de un alt grup. Despărțea doi puști de cinci ani
care se luaseră la harță, reușind să-i facă pe amândoi să se simtă
bine. Iar la finalul zilei, asigura fiecare părinte că odrasla sa
dezordonată, zgomotoasă și indisciplinată era cel mai mare
miracol din grupa de care se ocupa.
Ceea ce mă uimea era capacitatea bunicii mele de a face acest
lucru în fiecare zi, an după an, timp de patruzeci de ani. De câte
ori făcea un copil să zâmbească, părea că dobândește mai multă
energie, ca și când își încărca bateriile iar și iar. Se bucura la fel
de mult de pe urma faptului că îi educa pe micuți, pe cât se
bucurau aceștia că se aflau în preajma ei. Lecția pe care am
învățat-o privind-o pe bunica mea la treabă mi-a fost la fel de
clară pe atunci pe cât îmi este și acum: făcând servicii cuiva,
primești ceva înapoi. Făcându-i pe ceilalți să se simtă bine, devii
cumva mai puternic. Bunica Bea a fost primul dascăl important
din viața mea. Intenția de a servi era cea mai memorabilă
trăsătură a ei. O numea iubire.
Dacă bunica m-a învățat frumusețea serviciilor, ceea ce mi-a
deschis calea către o viață dedicată servirii celorlalți este un disc
Frisbee.
 Nu sunt un tip înalt. De fapt, sunt scund. Pe când eram copil,
nu aveam ce căuta în majoritatea echipelor de sport. Situația
aceasta s-a schimbat pe când un profesor de la liceul local, Al
Jolley, ne-a învățat jocul cu Frisbee, care în școala noastră se
numea Ultimate, alcătuind o echipă în care se putea înscrie
oricine. Cu toate acestea, fiindcă eram scund și nu mă prea
pricepeam să arunc sau să prind un Frisbee, eram deseori
ultimul selectat.
Dan Buckley era un jucător mult mai experimentat și avea o
inimă la fel de mare ca arcul de cerc trasat de braț în aruncarea
discului de Frisbee. Nu numai că îi alegea pe cei mai scunzi ca să
putem și noi juca, ci ne și arunca discul, încurajându-ne, fie că îl
prindeam sau îl scăpam, fie că aruncarea pe care o executam era
decentă sau jalnică. Bunica mea avea toate motivele să fie
drăguță cu cei mici; era educatoare, iar eu eram nepotul ei. Dan
nu avea nicio motivație externă vizibilă pentru generozitatea de
care dădea dovadă. Motivația sa provenea dinăuntru.
Prima regulă oficială în Ultimate se numește „Spiritul
jocului“. Conform acesteia, jucătorii sunt în totalitate
responsabili pentru comportamentul lor pe terenul de joc, pe
care nu e prezent niciun arbitru. Dan nu numai că urma această
regulă; o întruchipa și am învățat o lecție profundă de pe urma
exemplului său. Toată lumea vrea să joace în viața aceasta.
Oferiți-le oamenilor suficiente încurajări și oportunități și se vor
ridica la nivelul așteptărilor, surprinzându-vă deseori prin
dăruirea și contribuțiile lor.
După liceu, m-am înscris la Universitatea Brown unde am
studiat istoria, devenind căpitanul echipei jocului Ultimate. Pe
terenul de Frisbee, am învățat cum să conlucrăm și să câștigăm
împreună la scară mică. Studiind istoria umanității, am fost șocat
de cât de des dau greș oamenii din întreaga lume în ceea ce
privește conviețuirea pe scară largă. Se pare că umanitatea este
de vreme îndelungată dependentă de neînțelegeri, neîncredere și
conflicte armate. Câtuși de puțin aproape de spiritul jocului pe
care credeam eu că l-am putea juca.
De-a lungul studiilor mele, nu m-a interesat atât de mult de ce
izbucnea un război; eram mai curând curios să înțeleg cum se
împăcau oamenii. Negoțul și comerțul au rolul lor în reînnodarea
legăturilor dintre oameni după război. Însă eram mai intrigat de
legăturile înduioșătoare și de trăinicia emoțională a acestora:
evenimente sportive, prietenii prin corespondență, schimburi de
studenți și orașe înfrățite. Mă întrebam dacă aș putea contribui
la viețile oamenilor în acest fel, dacă le-aș putea îmbunătăți
câtuși de puțin și poate chiar să fac ca lumea să fie un loc ceva
mai bun, în care să muncești, să trăiești și să iubești.
Așa că mi-am luat curiozitatea și discurile Frisbee la spinare
și am plecat în Europa, unde toamna și iarna am studiat, iar
primăvara și vara am călătorit în draci. Dormeam în tren,
mâncam în piețele de verdețuri și interacționam cu oamenii pe
care îi întâlneam peste tot. În parcuri, învățam familiile să joace
Frisbee și eram invitat la cină. Jucam Frisbee pe plajă și
ajungeam la petreceri cu noii mei prieteni. Vindeam discuri
Frisbee pe stradă, iar polițiștii mă lăsau să-mi văd de treabă,
zâmbind.
Fie că mă aflam în trenurile moderne din Scandinavia, pe
străzile vibrante ale Romei sau în piețetele neamenajate din
Maroc, descopeream că pot face oamenii să-și ridice privirea,
aducându-le buna dispoziție cu ajutorul unei simple bucăți de
plastic. Lăsându-mă purtat de adierea vântului pe parcursul zilei
și de zgomotul trenurilor noaptea, viața mea a devenit expresia
transpusă în realitate a sloganului publicitar Frisbee: „Pur și
simplu nu poți s-o faci de unul singur“.
Chiar și în acele zile lipsite de griji învățam ceva util – și
anume că metodele eficiente de a conecta oamenii pot fi totodată
ușor de aplicat. Să îl faci pe un om să se simtă minunat poate fi la
fel de ușor ca a-ți împodobi chipul cu un zâmbet, vocea, cu un
compliment și degetul, cu un Frisbee.
Discurile mele zburătoare erau niște unelte simple pentru a
crea conexiuni, pentru a depăși temeri, stârnind – și uneori
provocând – o deplină participare. Faptul că îi făceam pe oameni
să se implice îmi conferea o profundă satisfacție. Iar faptul că îi
determinam să se joace îmi aducea o bucurie și mai mare.
Dan „Stork“ Rodick lucra pentru compania Wham-O care
producea discuri Frisbee. A auzit de aventurile mele de peste
ocean și mi-a trimis cărți de vizită pe care scria „Ron Kaufman,
reprezentant internațional al Asociației Internaționale de
Frisbee.“ Aceasta echivala cu delegarea unui evanghelist să
cucerească lumea. Ceea ce am și făcut.
Am creat o companie numită Disc Covering the World și am
mai petrecut doi ani traversând frontiere și organizând turnee
dedicate discului zburător, festivaluri, clinici și zile de joacă
pentru întreaga familie, pe oriunde mergeam. Am convocat
studenții să participe la o competiție internațională Ultimate în
Hyde Park din Londra și am creat un Sanctuar Oficial Frisbee cu
ajutorul directorului binevoitor al unui hostel pentru tineret din
Belgia. Am servit drept Maestru de Ceremonii în cadrul
Festivalului Smithsonian de Frisbee din Washington, D.C., pe
durata desfășurării Milton Keynes Bowl Air Day în Marea
Britanie și pe parcursul Campionatelor Mondiale de Frisbee de la
Rose Bowl, în California.
De-a lungul acestor aventuri, Stork mi-a fost un protector,
colaborator, consilier și prieten plin de încurajare. Vedea lumea
prin prisma unui sociolog și era de părere că putem modela
cultura cu ajutorul festivalurilor și al sporturilor, că putem
populariza Spiritul Jocului. Împărtășeam devotamentul celor
care trăiesc o elevație spirituală servindu-i în mod deliberat pe
alții. Însă pe atunci nu îi spuneam servicii. Îi spuneam joacă.
Într-un an, când eram Maestru de Ceremonii la Rose Bowl,
am descoperit că energia colectivă este maleabilă, iar oamenii
care îi organizează pe ceilalți au responsabilitatea de a contura
cu grijă această energie. Într-o zi fierbinte de vară, cineva mi-a
strecurat pe clipboard un bilet pe care era mâzgălit în grabă: „Un
dulău latră disperat într-o dubiță albă din parcare și toate
ferestrele sunt ridicate. E foarte cald!!“ Mi-am ridicat privirea
spre marea de oameni și m-am oprit, apoi am tras aer adânc în
piept, anunțând: „Doamnelor și domnilor, dacă ați venit astăzi
aici într-o dubiță albă, cu un dulău, prietenul dumneavoastră
canin se încinge și dorește să mergeți numaidecât în parcare“.
Tentativa mea de a detensiona o situație serioasă a dat greș și
65 000 de oameni au răcnit: „Huooo!“ Un val de întuneric s-a
rostogolit dinspre mulțime pe teren. Participanții la competiție s-
au oprit din joc. Discurile Frisbee au căzut la pământ. Toată
lumea s-a oprit, așteptând. Am reacționat pur instinctiv, strigând
către mulțime: „Câți dintre dumneavoastră ați venit astăzi aici
pentru a vă distra pe cinste?“ Mulțimea mi-a răspuns urlând:
„Daaa!“, iar valul întunecat s-a destrămat. Dulăul și-a văzut de
treabă, continuând să latre încă o zi și toată lumea a fost ușurată.
Să canalizezi energia oricărui grup către un scop constructiv
este o formă esențială de servicii. Acest fapt este valabil fie că te
afli în fruntea unei echipe, fie că te concentrezi asupra unui
departament, construiești cultura unei întregi organizații sau
contribui la viitorul civilizației noastre globale.
În 1985, am creat o altă companie pentru a pune în legătură
oameni din culturi diferite, cu o îndelungată istorie marcată de
neînțelegeri și neîncredere. Am organizat Turneele Prieteniei
Frisbee în Republica Populară Chineză, am apărut în revista
LIFE, i-am îndrumat pe Tinerii Ambasadori ai Americii în
Uniunea Sovietică și am fost intervievat de către televiziunea
chineză și cea sovietică. Unul dintre membrii biroului politic
sovietic a înțeles ce făceam, de fapt – conectam oamenii – așa că a
aprobat desfășurarea întrunirii noastre, la care participau copii,
clovni și discuri zburătoare de plastic, în Piața Roșie din
Moscova, împânzită de miliție.
În urma tuturor acestor evenimente și ani de călătorii
neîntrerupte s-a conturat o nouă lecție. Pentru ca întrunirile
mele bizare să aibă succes, trebuia să colaborez cu poliția și
administrațiile responsabile de parcuri, cu posturi radio, ziare,
sponsori comerciali, experți în Frisbee, novici și chiar câini.
Trebuia să deslușesc ce dorea să realizeze fiecare dintre aceste
grupuri, iar apoi să concep și să livrez un eveniment care oferea
fiecărui grup ceea ce prețuia.

Posturile de radio vor interviuri interesante. Sponsorii au

nevoie de o mare vizibilitate. Jucătorii experți savurează muzica
bună și se bucură de mulțimile blânde. Administrațiile parcurilor
apreciază evenimentele curate și sigure. Poliția insistă ca traficul
să fie ordonat. Fotografii caută „instantaneul“ care surprinde
esența scenei. Câinii au nevoie să se răcorească la umbră și să
aibă apă curată. Când fiecare grup primește ce dorește cu adevărat
și când ne simțim cu toții bine serviți și înțeleși, atunci toată lumea
trăiește un sentiment reconfortant.
Această lecție depășește cu mult limitele terenului de Frisbee.
Ori de câte ori oamenii cu interese diferite se întâlnesc în cadrul
comunității sau pe teritoriul comerțului, fiecare dintre noi face
alegerea fundamentală de a se concentra mai întâi asupra a ceea
ce dorește sau a-i servi pe ceilalți. Adevărul surprinzător este
următorul: cea mai bună cale de a obține ce vrei în viață este să-i
ajuți pe ceilalți să primească ceea ce vor.

Surprinzătorul Singapore
În 1990, am mers în Singapore pentru o săptămână, la
invitația companiei aeriene Singapore Airlines și a Comitetului
Productivității Naționale din cadrul guvernului. Țara urmărea să
se transforme dintr-o bază de producție ieftină într-un centru al
serviciilor, ideilor și inovației, capabil să sporească valoarea. O
săptămână s-a făcut o lună, apoi un an, ajungând acum la mai
bine de două decenii incredibile.
În perioada aceasta, am contribuit la crearea unui
curriculum al serviciilor pentru națiune, învățând mii de oameni
să aducă mai multă valoare în lume și în viețile lor prin
intermediul serviciilor. Am creat compania UP! Your Service cu
numele său obraznic pentru a evidenția trei idei importante: UP!1
este direcția în care o veți apuca pentru a vă spori venitul,
compania sau cariera. Your este o declarație a responsabilității
personale – această acțiune ascendentă trebuie demarată de
către dumneavoastră. Service este angajamentul de a vă
manifesta grija față de alți oameni, siguri fiind pe faptul că
obțineți mai mult pentru dumneavoastră când creați pentru alții
ceva ce aceștia apreciază, respectă și prețuiesc.
Industria serviciilor s-a aflat întotdeauna pe lista mea de
clienți, Singapore Airlines, Hotelul Raffles și Aeroportul Changi
numărându-se printre cele mai distinse organizații pe care le-am
servit. Companiile din retail, din domeniul hotelier, sănătate,
asigurări, finanțe și imobiliare, toate apreciază valoarea livrării
unor servicii excelente. Dar, totodată, există o cerere din ce în ce
mai mare din partea domeniului tehnologic, a telecomunicațiilor,
a industriei farmaceutice, a companiilor producătoare, a
guvernului și a altor sectoare. Valoarea serviciilor ca element
diferențiator este ridicată mai ales în domenii în care produsele
sunt transformate cu ușurință în mărfuri, iar livrarea este rapid
egalată.
De-a lungul anilor, am asistat la schimbări profunde în
atitudinile și acțiunile oamenilor și la îmbunătățiri semnificative
ale performanței multor companii în domeniul serviciilor, ceea
ce le-a adus vizibile câștiguri în ceea ce privește reputația, cota
de piață și profiturile. Organizațiile care construiesc culturi ale
serviciilor vibrante și superioare se bucură de un avantaj
competitiv sustenabil, atrăgând și reținând clienți mai buni și
angajați mai talentați și mai motivați.

Îmbunătățirea serviciilor la nivel global

De-a lungul istoriei umanității pot fi identificate două teme
contradictorii. Una este aceea a neînțelegerii: evitarea dialogului,
acumularea neîncrederii și conflictul armat. Cealaltă este
îmbunătățirea înțelegerii: crearea dialogului, clădirea unor noi
valori și acumularea încrederii. Egoismul și teama se află la
originea primeia dintre ele, în vreme ce compasiunea,
generozitatea și devotamentul în a-i servi pe alții se află în
centrul celeilalte teme. Ce determină pe cineva să aleagă o cale
sau alta? De ce unii oameni manifestă o grijă stăruitoare, în
vreme ce pentru alții insolența este ceva obișnuit? De ce pentru
unii viața este o continuă oportunitate, în vreme ce pentru alții
este o sursă de necontenite nemulțumiri? Și, mai important, cum
putem întrerupe acest tipar marcat de conflicte și oportunități
ratate pentru a crea vieți mai bune – și pentru a le oferi copiilor
noștri un viitor mai luminos?
Provocarea cu care ne confruntăm astăzi are o anvergură și
proporții globale: ea constă în a insufla pasiunea pentru
serviciile superioare în toate culturile și colțurile lumii.
Principiile livrării unor servicii superioare ar trebui predate în
școli, practicate în comunități și întrețesute în însăși textura
vieților noastre.
Cu ani în urmă, am luat decizia de a mă dedica unui scop
social mai amplu. Dorința aceasta s-a aflat la baza intențiilor și
acțiunilor mele, de la organizarea festivalurilor și turneelor
internaționale de Frisbee până la conceperea și derularea unor
programe de îmbunătățire a serviciilor și de construire a unor
culturi centrate pe acestea. Mi-am pus ideile și energia în slujba
promovării bunăstării altora. Acum puteți face acest lucru și
dumneavoastră.
Trăim vremuri extraordinare. Deținem abilitatea tehnologică
și socială de a ne conecta și de a ne servi unii pe alții ca niciodată
până acum. Da, sunt numeroase probleme, dar și inovații. Există
indivizi tulburați și periculoși, dar, totodată, și numeroși oameni
care acționează cu devotament, compasiune și grijă.
Am convingerea că cititorii acestei cărți sunt oameni cărora
le place să poată aduce contribuții utile. Fie că faceți acest lucru
la muncă sau în cadrul comunității, acasă sau în viața personală,
serviciile pe care le oferiți altora creează o planetă mai
luminoasă pentru noi toți.
Vă mulțumesc pentru că citiți și împărtășiți această carte și
pentru că puneți în aplicare ceea ce veți învăța. Aplicând ceea ce
învățați, veți înnobila viețile altor oameni, elevând-o, totodată, pe
a dumneavoastră.
Sper să avem privilegiul de a ne întâlni față în față cândva, în
curând, și de a împărtăși bucuria serviciilor superioare.
Cu cele mai calde gânduri și urări de bine,
Ron Kaufman

1
În traducere: (în) sus; particulă care indică ascendența, ascensiunea (N.t.).
Introducere
Problema serviciilor astăzi
Ne confruntăm cu o criză a serviciilor în toată lumea.
Economii imense trec de la axarea pe producție la servicii,
într-un ritm record, iar populația este în mare măsură
nepregătită. Clienții sunt furioși și se plâng tuturor celor care
sunt dispuși să-i asculte. Furnizorii sunt iritați într-o asemenea
măsură încât ajung să aibă resentimente și să se resemneze.
Nenumărate organizații le promit satisfacție clienților externi,
permițând apoi ca politica internă să frustreze bunele intenții ale
angajaților lor de a-și face treaba. Iar sistemele noastre
educaționale de bază nici măcar nu recunosc importanța
serviciilor ca disciplină serioasă de studiu.
Da, ne confruntăm cu o criză a serviciilor. Dar cum e posibil
așa ceva?
Serviciile sunt prezente în toate aspectele vieților noastre, din
momentul în care ne naștem. Când pătrundem în această lume,
suntem complet dependenți de alți oameni, care ne servesc
mâncare, ne oferă haine, adăpost, îngrijire medicală, educație și
afecțiune. Mai mult decât orice altă specie de pe pământ, copiii
depind de serviciile constante ale părinților, profesorilor,
doctorilor și liderilor comunității. După ce creștem, mergem la
muncă, ne alegem o profesie, ne luăm slujbe, câștigând bani și
construindu-ne carierele, servindu-i cu succes pe alții. După ce
devenim părinți, ne punem serviciile la dispoziția următoarei
generații. Iar atunci când ajungem să le purtăm de grijă
părinților, rolurile se inversează și ne punem în slujba celor care
ne-au servit pe noi mai întâi.
Trăim și muncim într-o lume complet saturată de servicii. În
comerț, acesta include deservirea clienților și serviciile interne
furnizate de colegi. Avem service auto, servicii de asistență,
autoservire, livrare la domiciliu și self-service. La nivelul
comunității, depindem de serviciile administrative, de serviciile
publice, de serviciile guvernamentale, de serviciul militar și de
serviciul diplomatic. Când mergem la biserică, participăm la
serviciul religios, iar atunci când cineva moare, are loc un
serviciu comemorativ.
Suntem înconjurați de servicii; acestea sunt omniprezente în
viața noastră. Cu toate acestea, există o prăpastie adâncă între
volumul mare și calitatea scăzută a serviciilor de care beneficiem
în fiecare zi. De fapt, în viața noastră există o dublă catastrofă,
greu de înțeles. În primul rând, multe organizații și numeroși
indivizi sunt incapabili să furnizeze în mod consecvent servicii
satisfăcătoare cumpărătorilor, clienților și colegilor. Și, în al
doilea rând, numeroși furnizori de servicii se plâng continuu de
slujbele care le displac.
Dat fiind că serviciile sunt peste tot în jurul nostru și că sunt
atât de impregnate în viețile noastre cotidiene, de ce nu facem o
treabă mai bună? De ce se află serviciile în această stare
deplorabilă? Care este problema? De fapt, există două probleme.

Problema numărul 1: Serviciile sunt

considerate servile
„Clientul este rege“ sugerează că furnizorul de servicii nu e.
Cuvântul a servi provine din latinescul „sclav“, ceea ce nu
constituie câtuși de puțin o propunere atrăgătoare. Nu e de
mirare că până și cuvântul servicii este evitat de numeroși
profesioniști. Oamenii vor să ocupe rolul șefului, al liderului, al
managerului, al celui care face regulile – nu al servitorului umil.
 Pe o scală comercială mai amplă, nu e de folos că
„departamentul de customer service“ este deseori văzut ca un
rău necesar, fiind plasat către capătul lanțului valoric al unei
companii, la fel cum vagonul de serviciu e atașat în urma
trenului. Este locul în care oamenii se duc numai când lucrurile
nu merg bine, unde sunt văzuți și auziți clienții furioși, unde
furnizorii de servicii trudesc până la epuizare și unde costurile
trebuie reduse, limitate și atribuite altor operațiuni ale
companiei.
Această interpretare depășită este contraproductivă din
punct de vedere operațional, economic și emoțional.
Numeroase organizații și studii au dovedit că clienții loiali
sunt mai profitabili decât pierderea clienților și că serviciile
superioare sunt esențiale pentru a-ți păstra cei mai buni clienți.
În plus, poziționarea serviciilor superioare facilitează creșterea
prețurilor și a profiturilor, iar valoarea acționarilor tinde să
crească în ritm cu reputația în servicii a unei companii în
domeniul respectiv. Mai mult, când angajații sunt asociați cu o
organizație care oferă servicii excelente, mândria lor dă
rezultate; angajații sunt mai implicați, mai productivi și mai
devotați organizației. Organizațiile care oferă servicii superioare
pur și simplu atrag, dezvoltă și păstrează talente superioare.
Oamenii vor să lucreze pentru și vor să fie asociați cu organizații
care se disting prin serviciile lor superioare.
Aceste beneficii fiind atât de bine recunoscute și clare, de ce
îmbunătățirea și susținerea unor servicii excelente sunt atât de
dificil de realizat? Există o altă problemă.

Problema numărul 2: Lumea serviciilor este

prea puțin cartografiată
Examinați orice domeniu al activității umane și veți găsi
termeni pe care oamenii din domeniul respectiv îi utilizează și îi
înțeleg. Doctorii și asistentele vorbesc de tensiunea sistolică și
diastolică. Maeștrii culinari și bucătarii folosesc termenii a opări
și antricot. Dulgherii muncesc cu căpriori, grinzi, fire de plumb și
vanguri. În toate domeniile bine dezvoltate ale activității umane
apar termeni recunoscuți pentru ideile și principiile generic
acceptate în disciplinele respective. Acestea poartă denumirea de
distincții lingvistice fundamentale.
Însă în lumea serviciilor și a îmbunătățirii continue a
acestora nu există un astfel de limbaj comun. Întregul domeniu
suferă din cauza clișeelor slabe, distincțiilor neclare și a unui
bun-simț inadecvat. „Clientul are întotdeauna dreptate“ este
deseori o afirmație eronată. „Faceți mai mult decât vi se cere“
este un sfat prost când clientul vrea să se îndeplinească exact ce i
s-a promis. „Servește-i pe alții așa cum ai vrea să fii servit(ă)“ este
o afirmație bine intenționată, dar prost aplicată. Serviciile de
calitate nu au legătură cu ceea ce îți place ție; ci cu ceea ce
preferă altcineva. Cei care studiază serviciile în mediul academic
au creat numeroși termeni semnificativi: modelele breșelor,
preferințele cu privire la canalul de achiziție, punctajul de
promovare și multe altele. Însă acestea nu au ajuns să fie înțelese
pe scară largă de către milioanele de furnizori de servicii din
lumea întreagă.
Domeniile bine dezvoltate ale activității umane includ,
totodată, practici standard care livrează rezultate previzibile și
sigure. Piloții aduc aeronavele pe pământ în siguranță, urmărind
cu fidelitate liste bine documentate de sarcini. Contabilii
efectuează audituri urmând o evaluare pas cu pas a contractelor,
deciziilor și documentației aferente. Evenimentele religioase
urmează tradiții și ceremonii îndelung exersate în timp. Iar
echipele sportive intră în competiție, respectând reguli acceptate
de joc.
 Însă, încă o dată, lumea îmbunătățirii continue a serviciilor –
și a construirii culturii serviciilor – s-a confruntat cu dificultăți,
fără a găsi o metodă dovedită de funcționare. Suferim de pe
urma absenței principiilor fundamentale, a proceselor eficiente,
a modelelor aplicabile și a sistemelor de referință capabile să ne
îndrume cu succes în acest demers.

Așadar, care e soluția?

În primul rând, trebuie să transformăm perspectiva depășită
conform căreia serviciile făcute altora ne fac lingușitori, inferiori
sau servili. Serviciile înseamnă a acționa cu scopul de a crea
valoare pentru altcineva. Iar aceasta este esența tuturor
afacerilor, organizațiilor și carierelor de succes. Serviciile
superioare aduc mândrie echipelor care se ocupă de servicii,
sporind sentimentul de împlinire și satisfacție profesională al
furnizorilor de servicii. Acasă și în cadrul comunităților noastre,
serviciile superioare fac ca viețile noastre să fie mai plăcute și
mai rodnice. Departe de slugărnicie, motivul esențial pentru care
suntem în viață și pentru care ne aflăm aici pe pământ,
împreună, este să le furnizăm servicii superioare altor oameni.
Înnobilarea a ceea ce faceți pentru alți oameni este esențială
pentru elevarea propriului spirit.
În cele ce urmează, avem nevoie de o cale confirmată, de o
hartă și de o metodologie care funcționează pe baza unor
principii fundamentale, care pot fi aplicate în toate situațiile
legate de servicii. Avem nevoie de practici care vor conferi
valoare serviciilor în mod consecvent și pe care să ne putem baza
în viețile noastre profesionale și personale. Avem nevoie de un
limbaj comun al serviciilor pentru a ne comunica în mod eficient
viziunile, așteptările și promisiunile pe care ni le facem unii
altora. Trebuie să învățăm oamenii să se gândească la servicii nu
numai ca la o procedură ce trebuie urmată, ci ca la o concepție ce
mizează pe implicarea consecventă și pe comunicarea proactivă
ce dau naștere unui comportament productiv. Avem nevoie de
lideri care modelează serviciile la toate nivelurile unei
organizații. Și avem nevoie de o arhitectură care ajută orice grup
de oameni să proiecteze o cultură a serviciilor superioare,
independente. Un grup de oameni pasionați, cu concepții
similare, înarmați cu un plan și hotărâți să acționeze, pot și vor
transforma lumea.

Imaginați-vă lumea aceasta în momentul de față. Imaginați-

vă o lume în care toți oamenii sunt încurajați și încurajatori.
Imaginați-vă o lume în care intenția comună nu este doar aceea
de a rezolva probleme, ci și de a-i înnobila și inspira pe alții.
Imaginați-vă o lume în care oamenii își măsoară succesul în
funcție de răspunsurile pe care le primesc, nu în funcție de
acțiunile cărora le dau curs. Imaginați-vă un loc de muncă în
care sarcinile și proiectele nu sunt considerate desăvârșite decât
în clipa în care cineva este surprins sau încântat. Imaginați-vă o
lume în care oamenii sunt hotărâți să înnobileze spiritul și
practica serviciilor deoarece vor cu adevărat acest lucru, nu doar
pentru că li s-a cerut să o facă, pentru că li s-a ordonat sau pentru
că au fost plătiți în acest scop. În cele din urmă, imaginați-vă o
organizație – organizația dumneavoastră – cu adevărat elevată,
în care toți angajații sunt profund implicați, se încurajează unii
pe alții, îmbunătățesc experiența clientului, măresc succesul
companiei și contribuie în genere la binele comunității.

Ce va face această carte pentru

dumneavoastră
Această carte dezvăluie puterea serviciilor superioare și pașii
pe care îi puteți face pentru a construi o cultură sustenabilă,
capabilă să le livreze zilnic. Cartea răspunde întrebărilor legate
de îmbunătățirea continuă a serviciilor și corectează numeroase
concepții greșite. Scoate în evidență companii și oameni din toată
lumea care fac din servicii prioritatea lor numărul unu,
bucurându-se de reputație și recompense extraordinare. Vă oferă
înțelegerea de care aveți nevoie pentru a începe să vă elevați
organizația – și perspectiva proprie.
Această carte vă va conduce pe o cale confirmată către
serviciile superioare. Calea prezentată funcționează fie că serviți
clienți externi sau colegi din interior, individual sau ca membri
ai unei echipe, indiferent de funcția pe care o ocupați și la orice
nivel în cadrul unei organizații. Instrumentele și practicile din
această carte și-au dovedit eficiența în toate contextele pe care vi
le-ați putea imagina: în afaceri, guvern, în cadrul comunităților și
al căminelor; pe toate continentele; și în numeroase limbi.
În întreaga lume, oameni ca dumneavoastră fac pași practici
pentru a-și înțelege clienții mai bine, pentru a crea experiențe
pozitive, pentru a genera o valoare mai mare, pentru a adânci
loialitatea și a construi relații pe termen mai lung pentru viitor.
În întreaga lume, oamenii caută, totodată, noi modalități de a se
bucura mai deplin de munca lor, de a se înțelege mai bine cu
colegii și de a avea o părere mai bună despre clienții lor și despre
ei înșiși. Vă puteți îndeplini aceste importante obiective
profesionale și personale furnizând, într-o mai mare măsură,
servicii superioare.
Urmând pașii prezentați în această carte, veți dobândi mai
mult succes în afacerea dumneavoastră și vă veți bucura de mai
multe împliniri în viață. Veți avea o percepție mai bună asupra
oamenilor pe care îi serviți și asupra persoanei care deveniți.
Bun venit în noua lume a serviciilor superioare!
Secțiunea întâi
De ce?
1
Drumul spre o nouă cultură de servicii
Era oportunitatea pe care o așteptase toată viața – să călătorească peste ocean pentru a
descoperi o nouă lume și o nouă modalitate de a face afaceri. Astfel că iată-l șezând în
întuneric, în timp ce familia sa dormea într-o încăpere alăturată, având la picioare
valiza în care împachetase singurul costum pe care îl deținea. Răsfoia paginile goale
ale pașaportului în timp ce aștepta. În cele din urmă, pe aleea din fața casei apărură
farurile, strecurându-se tiptil spre casă.

Desigur, această oportunitate îi făcea să se simtă mândri pe

membrii familiei tânărului, în special pe soția sa – deși ea avea să
rămână acasă cu copiii, așteptând cu nerăbdare ca el să se
întoarcă. Și tatăl său, care muncise din greu pentru a-i oferi fiului
o viață mai bună decât cea pe care o dusese el, era mândru.
Această oportunitate o făcea și pe mama tânărului să se simtă
mândră, căci credea încă din ziua în care îl adusese pe lume că
fiul ei era menit unui destin mai bun.
În mașină, în drum spre aeroport, tânărul își reaminti
copilăria simplă – cu dimineți reci, când își încălzea mâinile la o
sobă în care lemnele ardeau duduind. Își amintea de reuniunile
familiale, în care generațiile se amestecau unele cu altele,
împărtășindu-și povești și legende de familie, și de momentele
când stătea în mica sală de clasă de la școală, visând cu ochii
deschiși la lumi noi.
În timp ce mașina pătrundea în marele oraș, tânărul observă
oameni cu priviri aspre, în care lucea sărăcia. Trecu pe lângă
magazine mâzgălite cu graffiti, ale căror ferestre erau baricadate
cu zăbrele subțiri de oțel, singurul obstacol între proprietarii
magazinului și hoți. Într-o vitrină părăginită, văzu o pancartă
țipătoare: „VÂND TOTUL! LICHIDEZ AFACEREA DUPĂ 40 DE
ANI“.
„Trist“, se gândi tânărul. „Unde a dispărut prosperitatea?“
Aeroportul era aglomerat și haotic. Mașinile claxonau.
Oamenii alergau de colo-colo. Autobuzele se târau prin tot acest
iad. Era ca la nebuni. Taximetristul opri cu mult înainte de
intrare, spunându-i: „Va trebui să mergeți pe jos. Nu-mi pierd
timpul în zăpăceala asta“.
În interiorul aeroportului, pasagerii se înghesuiau la cozi
lungi care se întindeau de-a lungul unor holuri înguste, ce
păreau a nu se mai termina. Tânărul nu-și părăsise țara natală
încă, dar se simțea devorat de anarhie – firea sa blândă și
manierată era strivită de dura realitate a condițiilor economice
aspre. Călătorii se luptau vehement pentru a obține un loc la
coada de la poartă. Toată lumea era agitată.
Chiar și ofițerii și angajații aeroportului erau în priză. Părea
că principala lor grijă era pur și simplu să dirijeze oamenii
înainte, cât mai repede posibil, repetându-și refrenul: „Avansați,
avansați“. Tânărul se lăsă călăuzit de ofițeri, continuând să se
concentreze asupra a ceea ce avea de făcut în clipa respectivă –
să lase tot acel haos în urmă pentru a se îndrepta către
experiența inițiatică a vieții sale.
„Tu!“ țipă ofițerul de la poartă, arătând spre tânăr și făcându-
i semne hotărâte să se apropie. „Actele la control.“ Se supuse,
dându-și seama că nu avea să permită niciunui lucru să-l
împiedice să se îmbarcheze în avion. Nu-i păsa cu câtă bădărănie
era tratat, cât avea de așteptat la coadă, cât de mult trebuia să se
străduiască să-și păstreze cumpătul sau cât de hotărât trebuia să
fie pentru a-și menține rândul. Tânărul spera că în lumea cea
nouă nu avea să dea peste asemenea dezordine și debandadă. Și,
deși auzise povești, nu se putu abține să nu se întrebe: „Oare
chiar există o astfel de lume nouă și o cultură mai prevenitoare?“
„Ce s-o fi întâmplat cu ideologia respectului?“ se întreba
tânărul în sinea sa. „Ce s-a întâmplat cu generozitatea și
compasiunea umană?“ Își aminti de omul amabil și săritor care
deținea un mic magazin de alimente în orașul în care crescuse. Îi
veni în minte devotamentul neabătut al mamei sale care nu
accepta nici în ruptul capului să meargă la cumpărături în altă
parte. Zâmbi, amintindu-și de anii în care lucrase în acel magazin
după terminarea școlii, ajutând clienții, cărând sacoșe și
surâzând împreună cu colegii săi, în timp ce aduceau
cumpărăturile și împărtășeau zâmbete tuturor.
„Îmbarcarea pentru zborul dumneavoastră a început“, spuse
ofițerul de la poartă răspicat, smulgându-l pe tânăr din reverie.
Acesta stătu la coadă până îi veni rândul la punctul de verificare.
Privi cum ofițerul îi verifică numele, Todd Nordstrom, pe
pașaport și pe bilet. Todd urcă în tăcere în avion.
Spre deosebire de numeroasele povești care au traversat
diverse epoci, în care tineri din părți mai puțin dezvoltate ale
lumii călătoresc spre vest, în Europa și America de Nord, în
căutarea unei vieți mai bune, povestirea de față urmează un nou
curs, care se îndreaptă spre direcția opusă. La douăzeci și unu de
ore după ce părăsise America de Nord, aeronava ateriză, iar ușile
se deschiseră. În cabină pătrunse o pală de aer proaspăt, iar
tânărul nostru păși în noua lume.
Auzise diverse povești, însă realitatea îl copleși. Acest
aeroport nu semăna cu nimic din ce văzuse până atunci.
Ferestrele erau înalte până la cer. Și, deși era miezul nopții,
clădirea era atât de bine luminată, încât părea că e în plină
amiază. Căile de acces erau la fel de late ca niște șosele și erau
curate – nu se vedea nici urmă de gunoaie. Plante și flori exotice
învăluiau bazine în care înotau pești exotici. Familiile se
strângeau laolaltă și făceau fotografii. În timp ce privirea și auzul
i se umpleau de încântare, Todd era întâmpinat cu zâmbete la
fiecare colț.
— Bine ați venit, domnule, spuse un angajat al aeroportului.
Vă pot ajuta să găsiți ceva?
— Tocmai am coborât din avion, răspunse Todd.
Angajatul aeroportului chicoti.
— Probabil sunteți obosit, spuse el. De unde veniți?
— America, spuse el. M-am îmbarcat la Los Angeles.
Angajatul aeroportului zâmbi mânzește și observă o etichetă
de bagaje atârnând de geanta tânărului.
— Bun venit la Singapore, domnule Nordstrom. Ne bucurăm
că ne vizitați.

În căutarea serviciilor superioare

Acest domn Nordstrom nu este rudă cu emblematicul retailer
cu același nume – un brand de retail profitabil, utilizat deseori
pentru a ilustra puterea excelenței în serviciile destinate
clienților. De fapt, nu este câtuși de puțin un expert în customer
service. Îmi este prieten și e un tânăr om de afaceri tipic, care
urmărește cu migală obținerea succesului. E curios să afle cum
au reușit alții. Concepțiile sale asupra lumii sunt limitate numai
de ceea ce știe deja.
L-am invitat pe Todd să mă viziteze în Singapore pentru a
trăi în mod direct ce am învățat eu personal în această țară și în
alte locuri de pe întregul glob. Am vrut să-i arăt care era
orizontul posibilităților – și să-i modific percepțiile pentru
totdeauna.
Cartea de față nu conține povești înduioșătoare despre
fantasticele servicii destinate clienților, pe care le oferă Ritz-
Carlton, Disney sau Singapore Airlines. Acești exemplari
furnizori de servicii și-au câștigat și își merită prestigiul și
succesul comercial. Însă serviciile nu se rezumă la a trata clienții
bine. Există o definiție mai profundă a noțiunii de servicii și
acestea au de jucat un rol mai important în viața dumneavoastră
și în lumea noastră. Această carte vă va arăta cum să creați
lumea la care mă refer.
Care este adevărata definiție a serviciilor? Ce înseamnă să
creezi o cultură a serviciilor? Care sunt beneficiile – pentru
clienți, colegi și comunități – construirii unei culturi a serviciilor
superioare? Și, cel mai important, ce acțiuni puteți întreprinde
chiar acum pentru a vă putea bucura de aceste beneficii?
Vom răspunde la aceste întrebări pe parcursul întregii cărți.
Și, deși s-ar putea să credeți că deja știți răspunsurile, veți fi
surprinși de ce veți învăța și încântați de ce veți descoperi. Veți
vedea în ce mod a ajuns noțiunea de servicii să fie diluată și
redusă la inexpresivul clișeu pe care îl numim „customer
service“. Și veți realiza că afacerile globale, comunitățile,
guvernele și umanitatea în general asistă abia acum la nașterea
adevăratului potențial al serviciilor.
Serviciile nu sunt doar o reacție la o solicitare. Nu sunt un
departament care răspunde la plângeri. Serviciile nu sunt o
politică a companiei. Nu sunt o procedură standard.
Serviciile sunt mai mult decât atât – sunt o cale de acces spre
împlinire, satisfacție și încântare. Sunt curiozitatea de a asculta
cu atenție și de a-i aprecia pe alții, angajamentul de a acționa și
de a crea valoare. Servicul este o contribuție care afectează toate
afacerile, toate industriile, culturile și persoanele – inclusiv pe
dumneavoastră. Pentru a vedea care este adevăratul impact al
serviciilor superioare, trebuie să privim dincolo de tejghea,
dincolo de internet sau de telefon. Trebuie să căutăm exemple și
observații pătrunzătoare în toată lumea.

De ce servicii? De ce Singapore?
Singapore este o insulă unică și extraordinară, situată în
sudul Chinei. Este mică – are o suprafață de aproximativ 448 de
kilometri pătrați, mai puțin de șase milioane de locuitori, iar
distanța de la o coastă la alta poate fi parcursă în mai puțin de o
oră cu mașina. Cu toate acestea, țara este unul dintre principalele
centre financiare din lume. Are unul dintre cele mai aglomerate
porturi de pe glob. An de an este estimată a fi unul dintre cele
mai bune locuri pentru a locui și pentru a desfășura afaceri.
Deține întâietatea în clasamentul țărilor cu cea mai rapidă
dezvoltare economică și încă nu a aniversat cincizeci de ani.
Principala cale de acces către Singapore este aeroportul. Nu
este un aeroport oarecare. De fapt, este cel mai premiat aeroport
din lume și are un impact extraordinar asupra întregii țări.
Cum poate un aeroport să aibă un impact atât de mare, în
special asupra unei națiuni atât de bine văzute? Să ne întoarcem
în anii 1990 și veți observa o imagine foarte diferită a țării.
Singapore are puține resurse naturale în afară de oameni și de
locația sa strategică. În anii 1980 și 1990, baza de producție a țării
era transferată în China, unde pământurile erau extinse, iar
mâna de lucru, ieftină. Sarcinile administrative erau
externalizate în India și în alte amplasamente necostisitoare.
Sistemul educațional din Singapore se concentra asupra
susținerii bazei de producție cu ajutorul pregătirii în vederea
asigurării calității și a modelelor de afaceri.
Singapore întrezărea oportunități în industriile bazate pe
servicii, precum domeniul medical, financiar, juridic,
educațional, turistic, în divertisment și comerț, însă resursele
umane ale țării nu se dezvoltaseră suficient pentru a susține
aceste industrii bazate pe servicii. Oamenii din Singapore
fuseseră educați să cunoască răspunsul, să treacă testul, să facă
ce trebuie (din prima), să evite să facă greșeli și să urmeze
procedurile consacrate. Dar să servească? Ce înseamnă aceasta
într-o cultură în care toată lumea este instruită cu meticulozitate
să urmeze regulile?
Provocarea era chiar mai profundă. Singapore are o
reputație globală cu privire la aplicarea hotărâtă a legii. Este
foarte posibil să fie unul dintre cele mai sigure locuri din lume –
dacă nu cumva ești infractor. Singapore a dezvoltat o cultură
stabilă în care cetățenii respectă legea. Prin urmare, cum se pot
adapta niște oameni care au fost în mod expres educați să
urmeze regulile și reglementările la roluri care necesită
adaptare, creativitate și capacitatea de a rezolva probleme zilnic?
Singapore trebuia să transforme o întreagă națiune care se
pricepea să urmeze instrucțiunile, dar devenea șovăielnică când
era vorba să urmeze un client, oricare ar fi fost interesele
acestuia. Oficialii guvernamentali recunoșteau acest impas. Cu
toate acestea, realizau, totodată, oportunitatea – și necesitatea –
transformării. De fapt, mânați de viziunea prim-ministrului
fondator al țării, domnul Lee Kuan Yew, liderii guvernamentali
călăuzesc țara printr-o serie de transformări reușite încă de la
început. Astăzi, când numeroase părți ale lumii se confruntă cu
profunde provocări și schimbări dificile, această mică țară este
un exemplu unic de studiat. Singapore oferă o gamă largă de
organizații de succes, de experiențe reconfortante în domeniul
serviciilor și de observații practice în vederea obținerii unui
succes de durată.
Când Singapore și-a revendicat independența, în 1965, era o
perioadă caracterizată de tensiuni rasiale și privațiuni
economice. Într-o țară populată de imigranți, cu un amestec de
etnii, religii și situații economice potențial volatile, populația și
sistemul legislativ erau nevoite să respecte diferențele sociale și
să permită (dacă nu să impună) progresul economic. A fost o
transformare atotcuprinzătoare și în spiritul legii.
Amplasamentul geografic al țării o transformă într-o poartă
de acces ce facilitează comerțul neîntrerupt, prin care pătrund
călători și companii din toate zonele globului, cu scopul de a
iniția afaceri, de a se recrea sau pur și simplu de a tranzita țara,
în drum spre o altă parte a lumii. Însă Singapore dorea să devină
un centru global de elită, axat pe crearea și schimbarea de valori,
nu doar un bazar local exotic, un punct de tranzit sau o
destinație regională interesantă. Pentru a-și găsi locul în lume, la
o scală mai amplă, Singapore trebuia să treacă printr-o altă
schimbare imensă în raport cu gândirea și înțelegerea globală la
nivelul întregii națiuni.
Apoi, pe parcursul anilor 1990 și la trecerea în secolul
următor, odată cu dispariția economiei low-cost din Singapore și
conturarea serviciilor capabile să sporească valoarea, a venit
momentul pentru o nouă transformare, o transformare a
gândirii și a acțiunii de a crea o valoare și mai mare pentru
oamenii din întreaga lume – și pentru poporul singaporez – o
transformare a atitudinilor, de la comandă la creativitate, și a
comportamentelor, de la conformitate și control la grijă și
compasiune. Pe scurt, o transformare facilitată de serviciile
superioare.
Dacă dorești să transformi o mentalitate, să convertești o
bază industrială, să inspiri un amalgam de oameni și să
înnobilezi o întreagă națiune, cu ce începi? Începi cu poarta de
acces. Respectiv, cu aeroportul.

„De ce-ul“ Aeroportului Changi

Singapore a înțeles ceva ce o mare parte din restul lumii încă
încearcă să priceapă – există o criză a serviciilor la nivel
mondial, care nu va fi remediată decât cu ajutorul atenției
susținute și a acțiunilor pozitive perseverente. Afacerile au
transformat un concept uman foarte simplu într-un clișeu
catastrofal. Șefii le cer „customer service“ angajaților din prima
linie, ca și când acesta ar fi un indicativ al performanței. Ignoră
faptul că adevăratele servicii nu provin din cereri și grafice, ci
din dorința umană fundamentală de a avea grijă de alți oameni.
Extrem de multe organizații, cantonate în sistemul de sarcini și
măsurare a eficienței, caracteristic revoluției industriale, au
marginalizat conceptul de servicii, izolându-l în departamente
deconectate de ansamblu și saturându-l cu refrene lipsite de
înțeles și o retorică reacționară, fără a-și face răgaz să
cumpănească adevăratul potențial al acestuia.
„Oh, doriți servicii?“ întreabă un angajat. „Ei bine, va trebui
să vă adresați departamentului nostru de servicii.“ Sau: „Doriți
altceva sau ceva diferit? Asta nu intră în strategia noastră de
lucru“. „Nu e datoria mea să vă fac fericit(ă)“, spune un manager.
„Adresați-vă celor de la resurse umane dacă aveți ceva de spus.“
Un director ar putea chiar spune: „Nu o luați personal. Așa e în
afaceri“.
Ce se întâmplă cu loialitatea clienților când aceștia își dau
seama că unii angajați nu sunt preocupați să le aducă sau să le
ofere satisfacție? Ce se întâmplă cu membrii unei echipe când
managerul lor nu este dispus să contribuie la susținerea sau la
deservirea nevoilor lor? Și ce se întâmplă cu o organizație care
nu este preocupată de bunăstarea angajaților săi, a comunității
din care face parte, a industriei sau de contribuția sa socială?
Moralul se prăbușește, performanța are de suferit, iar serviciile
se afundă și mai mult în degringoladă.
Unde încep serviciile cu adevărat? Și unde se sfârșesc? În
Singapore încep în clipa și în locul în care aterizezi – la poarta de
acces.
De la începuturile sale modeste, în 1981, Aeroportul Changi a
evoluat, ajungând să reprezinte un standard global în ceea ce
privește funcționalitatea, estetica și serviciile. La ora actuală
ocupă locul șapte în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic
din lume, deservind, surprinzând și încântând peste 42 de
milioane de călători anual – adică de peste șapte ori mai mult
decât întreaga populație din Singapore.
Proprietatea aeroportului este fără doar și poate
excepțională. E plin de dotări nemaiîntâlnite pe alte aeroporturi
din lume, printre care o grădină de fluturi, o piscină în aer liber,
echipamente pentru locul de joacă, un tobogan cu patru niveluri,
dormitoare, tratamente spa și locații destinate divertismentului,
printre care cinematografe sau locuri ce facilitează experiențele
multimedia și online, ba chiar și săli pentru jocurile video.
Sună nemaipomenit, nu? Este. Totuși, e vorba de mult mai
mult decât de puțină distracție între zboruri. Atmosfera lipsită de
stres de pe Aeroportul Changi este o oază reconfortantă în care te
poți relaxa, îți poți aduna forțele și îți poți trage sufletul. E o
șansă de a restabili legătura cu cei dragi, de a suna acasă sau de a
întâlni pe cineva nou. Este un loc în care te poți regăsi și în care
poți fi tu însuți/însăți.
În mod similar, Singapore este un loc în care lumea se poate
și ea reflecta. E o întreagă țară într-un singur oraș. Există o gamă
amplă de rase, religii și culturi, care se servesc unele pe celelalte
și se succed. Este o țară mică într-o regiune mare, care servește
clienți de pe tot mapamondul. E un amestec de oameni și limbi,
care se dedică serviciilor superioare, cu scopul de a construi un
viitor mai bun. Singapore este un microcosmos al lumii. Ce
funcționează în această țară poate funcționa în compania,
organizația, cariera și viața dumneavoastră. Serviciile superioare
pot fi funcționale și în lumea dumneavoastră.

Aventura care ne așteaptă în viitor

Cu fiecare capitol din această carte veți face încă un pas pe
calea confirmată spre o lume în care serviciile au puterea să
înnobileze, să încânte și să inspire.
Vom începe din interiorul Aeroportului Changi pentru a
descoperi de ce Singapore a îmbrățișat serviciile superioare la
această importantă poartă de acces.
Apoi vom călători spre interiorul infrastructurii altor două
organizații din Singapore, NTUC Income și Marina Bay Sands.
Prima este cea mai mare companie de asigurări din țară, care are
o misiune și o viziune unică asupra serviciilor. Cealaltă este o
stațiune nouă, integrată, care se îndreaptă spre splendoarea
globală, accelerându-și performanțele în afaceri și oferind
potențialului uman o cultură superioară a serviciilor.
Vom părăsi granițele insulei Singapore pentru a vizita
organizații și destinații de pe întregul glob, care ilustrează ideea
de servicii superioare – Nokia Siemens Networks, ce are clienți în
domeniul telecomunicațiilor în peste o sută de țări; Royal Vopak,
cu sediul în Olanda, ce deține o rețea globală de depozitare a
petrolului și facilități de prelucrare chimică; Xerox, în Emiratele
Arabe Unite; și Wipro, o forță în domeniul IT și în consultanță, cu
sediul în India, care deservește clienți din întreaga lume,
recurgând la o abordare unică, în care clienții ocupă locul
central.
Serviciile superioare transformă indivizii, echipele și
organizații întregi. Am asistat în mod direct la forța și impactul
pe care le poate avea. Și, pe parcursul acestui demers, am strâns
observații vitale, interviuri, practici exemplare și strategii
desprinse din culturile axate pe servicii, de la inovatorii și liderii
care au înregistrat cel mai mare succes la nivel mondial. Îi veți
cunoaște pe acești lideri și veți descoperi dificultățile pe care le-
au depășit și recompensele pe care le-au dobândit. Și, pentru
prima dată, va fi dezvăluită arhitectura esențială pe care o
utilizează pentru a concepe o cultură a serviciilor superioare,
astfel încât să o puteți folosi și dumneavoastră.
Serviciile superioare nu sunt doar o mantra de afaceri; sunt o
mentalitate transformatoare. Sunt un factor puternic care
propulsează angajamentul, loialitatea și încrederea. Sunt un
element de accelerare, care facilitează conexiunea și avansarea.
Și sunt singurul aspect al afacerilor care impulsionează și
alimentează spiritul fiecărei persoane de a crea un avantaj
sustenabil, o îmbunătățire continuă și o constantă înnobilare a
performanțelor, pasiunilor și potențialului oamenilor.
La fel ca viziunea lui Todd Nordstrom asupra lumii și a
serviciilor după ce m-a vizitat în Singapore, înțelegerea și
percepția dumneavoastră urmează să se schimbe pentru
totdeauna.
2
Poarta de acces către noi perspective
Era 9 seara în Minnesota. Era luna ianuarie și termometrul indica minus 22 de grade –
felul prin care Mama Natură ne reamintea, înghețându-ne oasele, de cruzimea ei
ocazională. Majoritatea oamenilor erau acasă, la loc sigur, stând la căldurică și
uitându-se la un film. Dacă nu cumva, desigur, era ceva mai interesant de descoperit.

Patru adolescenți ignorau frigul cumplit din acea seară. Se

aflau cu toții într-o mașină, într-o călătorie ce avea să le schimbe
viața. Una dintre ei, Amanda, în vârstă de șaisprezece ani, era
elevă eminentă și majoretă. Era agitată deoarece prietenii ei o
presau să facă ceva ce nu mai făcuse până atunci, ceva ce nu
înțelegea. „Trebuie să încerci“, spuneau ei. „Cine e tare o face.“
Opriră mașina într-o parcare slab luminată. Amanda trase
aer adânc în piept și își urmă prietenii într-un loc necunoscut,
surprinzător de plin de oameni, unde își găsi în curând ușurarea,
ascunzându-se în spatele prietenilor ei care se așezaseră unul
după altul. Începură să folosească vorbe pe care nu le înțelegea și
era îngrozită când îi veni rândul. „E prima dată pentru mine“,
spuse ea. „Nu știu ce trebuie să fac.“ Tânărul care stătea cu fața
spre ea zâmbi. „Ei bine, atunci dă-mi voie să fiu primul care îți
urează bun venit la Starbucks.“
Din acea seară fatidică, Amanda este o super-admiratoare a
cafelei Starbucks. Un deceniu mai târziu, încă o puteți găsi în
cafeneaua Starbucks din cartier, sorbind dintr-o cafea fierbinte –
idee care cândva i se părea bizară. Tinerii beau cafea? Și cine bea
cafea seara? Se pare că o mulțime de oameni fac acest lucru.
 Însă nu cofeina o atrăgea – Amanda preferă cafeaua
decofeinizată. Starbucks a cucerit-o pe Amanda prin altceva. Este
un fapt confirmat că fondatorii companiei au dorit să creeze un
loc destinat conversației, care să potențeze sentimentul de
apartenență la o comunitate, un al treilea spațiu în care clienții
să se poată relaxa și conecta, în afara casei și a muncii. Au creat
un loc cu o ambianță primitoare, cu scaune confortabile, cu o
vibrație contemporană și cu muzică nemaipomenită (dar nu prea
tare). Avea să fie locul perfect pentru a te bucura de o
conversație, pentru a citi o carte sau pentru a lucra, având în față
o băutură delicioasă, care să te impulsioneze. Această experiență
este ceea ce îi face pe clienți să se întoarcă mereu la Starbucks.
Însă elementul contrariant care îi împinge pe oameni să treacă
pentru prima oară pragul cafenelei nu este experiența Starbucks.
Nu este cafeaua. Nu e nici măcar popularitatea de care se bucură
locul. E mai mult decât atât. Este vorba despre răspunsul
înălțător al companiei Starbucks la această întrebare esențială:
„De ce?“
„De ce?“ este o întrebare puternică în psihicul uman.
Deschide calea către noi perspective și noi posibilități pentru
indivizi, companii, guverne și întreaga rasă umană. Este o
întrebare puternică și care ne permite să analizăm motivul, să
explorăm scopul sau să descoperim cauza mai adâncă. Este o cale
de acces spre a învăța cum să creștem, să realizăm, să motivăm,
să diferențiem, să găsim o poziție, să ne asumăm o poziție sau să
descoperim un țel. Fără a adresa întrebarea „De ce?“, unele porți
nu se deschid niciodată.
Să ne gândim din nou la Aeroportul Changi – de ce să
construiești o grădină de fluturi? Nu cred că, într-o bună zi, un
angajat al aeroportului a deschis cutia cu sugestii, găsind
înăuntru propunerea următoare: „Mi-ar plăcea mult să văd cozi
mai scurte, bagaje manevrate mai rapid, mai multe taxiuri și o
grădină cu fluturi“. Totuși, Aeroportul Changi a construit una
dintre cele mai încântătoare grădini cu fluturi din lume, cu o
multitudine de flori, verdeață luxuriantă și o cascadă interioară.
Vizitatorii aeroportului pot contempla frumusețea nu doar a
câtorva fluturi, ci a câtorva sute de lepidoptere. Stai nemișcat(ă)
nu mai mai mult de o clipă și un fluture se va așeza pe umărul
tău, lăsând culoarea aripilor sale delicate să te mângâie. Îți taie
respirația.

Fluturi pe un aeroport?
„De ce fluturi?“ m-a întrebat Todd Nordstrom, în timp ce
făceam turul aeroportului.
Nu mi-am putut reține un zâmbet, auzindu-i întrebarea. „De
ce o piscină? De ce un tobogan cu patru niveluri?“ i-am răspuns.
„Toate acestea au ceva personal, încântător și surprinzător.“
A rămas fără cuvinte.
„Îți dai seama cât de profundă este întrebarea ta?“ l-am
întrebat. „Ce sentimente îți provoacă acest aeroport în clipa
aceasta? Ce simți vizavi de oamenii care lucrează aici și legat de
Singapore?“ A tras aer adânc și încet în piept și, pe măsură ce se
relaxa, pe chip i s-a întins un zâmbet larg.
Gândiți-vă cum vă fac să vă simțiți serviciile superioare.
Gândiți-vă cum e când reprezentantul unui magazin vă acordă
atenție exclusivă. Gândiți-vă cum e când un mecanic auto se
străduiește din răsputeri să vă ajute să economisiți bani sau când
un bancher își face răgaz să vă explice diferențele dintre conturi,
servicii și comisioane. Gândiți-vă cum vă simțiți când un coleg vă
ascultă cu atenție pentru a vă înțelege solicitarea de la cap la
coadă, iar apoi vă oferă exact ce aveți nevoie.
„De ce?“
De ce în magazinele Nordstrom întâlnești pianiști care cântă
live la piane cu coadă? De ce Google le permite angajaților să
meargă cu scuterele în spațiul de lucru și le oferă o gamă
fantastică de mâncare gratuită? De ce New Belgium Brewing din
Colorado, care îmbuteliază berea Fat Tire, oferă stimulente
angajaților care vin la serviciu pe bicicletă, pe jos sau făcând
jogging? De ce Microsoft își trimite angajații-cheie să lucreze cu
normă întreagă, luni în șir, în organizații caritabile, continuând
să le plătească salariul?
Toate acestea sunt inițiative legate de servicii – canalizate pe
deservirea unui public diferit. Au ca obiect clienții, angajații,
comunitatea sau mediul. Dar de ce să-i servești pe alții? De ce să-
ți canalizezi atenția și acțiunile asupra nevoilor, dorințelor,
preferințelor și curiozității altor oameni?
E simplu. Serviciile creează o valoare care se extinde în toate
direcțiile. Serviciile superioare înnobilează pe toată lumea.

Calea de acces: De ce servicii superioare?

„Viziunea noastră este să conectăm vieți“, spune
vicepreședintele executiv responsabil de managementul
aeroportului, domnul Foo Sek Min. „Aeroporturile sunt în mod
tipic locuri stresante. Scopul nostru este să înlăturăm acest stres.
Cultura noastră centrată pe servicii trebuie să cuprindă toate
cele două sute de organizații care operează aici. Experiențele
tuturor, prilejuite de serviciile pe care le furnizăm pasagerilor,
trebuie să fie aliniate, oamenii, procesul, chiar și echipamentele.
Domnul Foo nu vorbește doar despre conectarea oamenilor,
a proceselor și a echipamentelor de la aeroport. Se referă la
conectarea oamenilor, a proceselor și a echipamentelor cu un
scop mai amplu, un temei mai semnificativ și o cauză mai
profundă. Vorbește despre conectarea oamenilor cu Singapore și
despre conectarea țării cu oameni și organizații din multe alte
locuri. Angajații Aeroportului Changi sunt conectați. Clienții sunt
conectați. Țara este conectată. Ceea ce este valoros din toate
punctele de vedere – pentru toată lumea.
Poate că sună a ideologie. Poate că pentru numeroși oameni
și organizații pare chiar de nerealizat. Și numeroase companii
vor percepe mentalitatea Aeroportului Changi asupra serviciilor
ca fiind prea îngăduitoare sau deplasată, spunând: „Așa ceva nu
ar funcționa niciodată în cazul nostru“.
„De ce?“
Toată lumea are un trecut de depășit sau o atitudine curentă
de tipul „așa facem lucrurile mereu“, peste care trebuie să treacă.
Datorită reputației de care se bucură Singapore cu privire la
aplicarea legii, insula și-a atras porecla de „Singabore“.2 Însă
priviți țara astăzi – întreaga comunitate sparge tiparele
proceselor sterile și ale serviciilor birocratice. De fapt, a devenit
un fenomen internațional. Serviciile superioare sunt esența
culturii comerciale a țării și contribuția acesteia. Pasiunea
orașului-stat Singapore este aceea de a crea și de a inova, de a
găsi constant noi căi pentru a rafina și înnobila serviciile pe care
națiunea le oferă lumii.
Însă Singapore nu este singurul care schimbă regulile jocului.
Zappos nu a fost prima companie din lume care a vândut pantofi
online, dar datorită reputației create de pe urma serviciilor
destinate clienților, zănatice, însă sincere, a atras atenția planetei
asupra sa. Cu siguranță, Starbucks nu a fost prima cafenea unică,
totuși, alte companii au încercat deseori să imite experiența
Starbucks. Și, deși Disney nu a fost primul parc de distracții, este
adesea cea dintâi companie de care își amintesc copiii și familiile
din întreaga lume.
Companiile și organizațiile se pot desprinde și pot schimba
statu-quoul, adresând și răspunzând la trei întrebări puternice
care încep toate cu „De ce?“ De ce să vă îmbunătățiți serviciile?
De ce să construiți o cultură a serviciilor? De ce să edificați o
cultură a serviciilor superioare care mărește performanța și
profitul, înnobilând totodată spiritul tuturor celor implicați –
clienți, colegi și chiar comunități întregi?
Marea oportunitate nu este să înțelegem pur și simplu
motivele, scopurile sau temeiuri altor companii. Ci să vă
descoperiți propriile motive, scopuri și temeiuri – să inițiați
propria revoluție a serviciilor, exact în punctul în care vă aflați.
Încercați să depășiți un obstacol anume? Încercați să atrageți,
să implicați și să păstrați angajații de valoare? Căutați un avantaj
comercial sustenabil? Încercați să vă încântați clienții, colegii și
poate chiar și pe dumneavoastră înșivă?
Care este poarta dumneavoastră de acces către noi
perspective? De ce ar fi angajații, investitorii, furnizorii, membrii
comunității și clienții atrași de farmecul dumneavostră?

De ce să vă îmbunătățiți serviciile?
Definesc serviciile în felul următor:
Să oferi servicii înseamnă să creezi valoare pentru altcineva.
Sunt cuvinte simple, însă puternice. Cu toate acestea, lasă loc
de interpretare – dacă serviciile sunt bune sau nu, dacă valoarea
e mare sau mică. O companie de curățat covoare oferă un set de
servicii. Desigur, asta nu înseamnă că furnizează servicii bune.
Te aștepți ca măcar să îndepărteze mizeria din covor. Dacă
angajații nu curăță mizeria, spunem că respectiva companie nu a
furnizat servicii. În cele din urmă, nimeni nu vrea să angajeze
compania respectivă și aceasta falimentează.
Însă dacă aceeași companie vă întrece cu mult așteptările –
surprinzându-vă și încântându-vă – atunci clienții vor spune că
este un excelent furnizor de servicii. În cele din urmă, numărul
oamenilor care vorbesc despre companie, care îi cumpără
serviciile și care abia așteaptă să interacționeze cu aceasta va fi
mai mare. Pe măsură ce reputația serviciilor crește, și afacerile
sale vor deveni mai puternice.
Totuși, este o dovadă de miopie să percepi serviciile doar în
raport cu tranzacțiile de afaceri, colegii și clienții. Un prieten
oferă serviciile prieteniei. O mamă își servește fiica. Un angajat
furnizează servicii angajatorului său. O companie poate servi
comunitatea. Guvernul furnizează servicii oamenilor. O națiune
poate furniza servicii altor națiuni. Lista poate continua și, în
toate situațiile menționate, rolurile destinatarului serviciilor și
ale furnizorului serviciilor ar putea fi schimbate. Toate acestea
sunt relații create de servicii, în care valoarea circulă în ambele
direcții.
Ideea de bază este aceasta: cu toții venim pe lume depinzând
de grija și serviciile altora. Când creștem, alți oameni se bazează
pe serviciile noastre. Cu toții beneficiem de servicii și le furnizăm
pur și simplu pentru a ne asigura supraviețuirea.
Așadar, de ce servicii? Sunt o necesitate. Ați putea chiar
spune, ca mine, că serviciile sunt motivul pentru care ne aflăm
aici.
Fie că vă dați seama sau nu, luați parte la o colecție de culturi
ale serviciilor. Întrebarea este: cum arată, cum sună și cum vă
fac să vă simțiți culturile serviciilor?
La primul și cel mai de jos nivel, o cultură a serviciilor
presupune că toată lumea din echipa, grupul sau compania
dumneavoastră împărtășește un set de atitudini, obiective și
practici ce caracterizează valoarea pe care o oferiți și modul în
care vă livrați serviciile. Dacă sunteți o companie de curățat
covoare, echipa dumneavoastră urmărește doar să îndepărteze
mizeria? Sau toată lumea se străduiește să facă din companie
furnizorul preferat pentru astfel de servicii? Dacă vă regăsiți în
prima situație, vă îndepliniți sarcina cât mai repede posibil, iar
apoi spălați putina. Dacă vă încadrați în cea de-a doua situație,
oferiți sfaturi și sugestii, puneți mobila la loc, în poziția inițială, și
poate chiar întindeți un mic covor roșu când clientul vă
inspectează munca.
Concluzia este că atitudinile, obiectivele și practicile
împărtășite de echipa dumneavoastră caracterizează valoarea
serviciilor pe care le furnizați și vă definesc cultura serviciilor în
momentul de față.
De ce să construiți o cultură a serviciilor
superioare?
Într-o cultură a serviciilor superioare, oamenii dobândesc o
înțelegere mai profundă asupra lor înșile, asupra scopurilor,
relațiilor lor și posibilităților în raport cu ziua de azi sau cu
viitorul. În acest context, indivizii și organizațiile își pot fructifica
potențialul pe deplin.
O cultură a serviciilor superioare este una în care caracterul
și valoarea serviciilor pe care le furnizați vă elevează și vă
inspiră – înnobilându-i pe cei din jur. Înalță standardele,
atitudinile și așteptările, înnobilând percepțiile, practicile,
procesele și produsele angajaților și liderilor, ale colegilor și ale
clienților, ale furnizorilor, partenerilor, legislatorilor,
distribuitorilor și ale unor întregi comunități – ale tuturor celor
care intră în contact cu și, prin urmare, contribuie la cultura
respectivă.
Și iată cel mai bun aspect al construirii unei culturi a
serviciilor superioare: nu este o destinație. Este într-o continuă
schimbare și evoluție, fiind un fenomen organic în care toți
oamenii, practicile și procesele pot duce performanța pe culmi și
mai înalte, țintind spre și atingând un potențial și mai mare.
Aeroportul Changi funcționează ca o poartă de acces spre
Singapore, cu spa-urile, toboganele și fluturii săi, arătând țării și
lumii ce este posibil în fiecare zi. Zappos și comportamentul său
caraghios atrage atenția media, energizând angajații și
impulsionându-i să ofere niște servicii și mai neobrăzate, să
atragă și mai mult atenția și, în ultimă instanță, să mărească
numărul clienților. Disney se angajează să-i ofere fiecărui
vizitator o experiență unică. Google le furnizează angajaților săi
spații de lucru și momente de relaxare neconvenționale și
creative – permițând ca mintea acestora să exploreze lumi
necartografiate, pentru ca apoi să creeze instrumente online care
schimbă lumea. Brutarul din cartier recuperează bucăți de
gogoși pe care le oferă orfelinatului din apropiere. O fiică strânge
bani, bătând din ușă în ușă, pentru asociația de voluntari ce
susține lupta împotriva cancerului mamar, mergând pe jos o sută
de kilometri pentru a contribui la salvarea vieții unei femei pe
care nu o cunoaște, pentru că mama sa a murit din cauza acestei
boli cu ani în urmă. Un băiat ridică gunoiul aruncat de altcineva
pe stradă. Și un gentleman ține ușa deschisă, nu pentru o femeie
frumoasă, ci pentru oricine – căci serviciile superioare sunt o
experiență plăcută pentru toată lumea.
Cu toții servim și trebuie să fim serviți pentru a supraviețui.
Prin urmare, suntem cu toții deja membrii ai unei culturi globale
a serviciilor. Dar, până nu vom defini valoarea pe care serviciile
noastre o aduc în această lume – până când nu ne vom angaja
voluntar să ne înnobilăm propriile așteptări, țeluri și standarde –
vom lăsa oportunități extraordinare să treacă pe lângă noi.
Dacă vrem să creștem, să evoluăm și să progresăm în această
lume – ca indivizi, comunități sau ca civilizație umană globală –
trebuie să ne punem zilnic această întrebare: De ce?
De ce să-i serviți pe ceilalți? Pentru a obține ce aveți nevoie
sau ce vreți? De ce să vă îmbunătățiți serviciile? Pentru a vă
dezvolta afacerea sau pentru a nu da faliment? Sau pentru a
contribui la prosperitatea și bunăstarea celorlalți?
De ce să contribuiți la o cultură a serviciilor? Pentru a câștiga
un bonus sau o promoție? Pentru a vă spori profitul sau pentru a
vă bucura de o reputație mai bună? Sau pentru a vă bucura că
munciți mai mult în fiecare zi cu clienții și colegii?
De ce să construiți o cultură a serviciilor superioare? Pentru
a ieși în evidență sau pentru a atrage mai multă atenție? Pentru a
vă preocupa mai mult de viețile clienților, de spiritul colegilor și
de bunăstarea comunității? Sau pentru a construi un spirit mai
puternic și mai superior al serviciilor, în sânul echipei și al
afacerii, ca și în raport cu propria persoană?
Sunteți pregătiți?
Astăzi există în lume lideri în domeniul gândirii și al
afacerilor care au răspuns la aceste întrebări cu intenții demne
de urmat și rezultate impresionante. Ce au declarat ei? Ce au
creat? Cum au construit culturi ale serviciilor care constituie o
sursă de inspirație și înnobilează continuu?
Nu au reușit din întâmplare sau cu ajutorul norocului, și nici
datorită farmecului personal. Au utilizat o arhitectură testată
pentru a construi unele dintre cele mai reușite culturi ale
serviciilor care există la ora actuală în lume. Iar acum o puteți
utiliza și dumneavoastră.
Sunteți pregătiți să vă creați propria cale de acces către
servicii superioare? Sunteți gata pentru o experiență cu fluturi,
capabilă să schimbe lumea, în locul în care munciți și trăiți?
Haideți să facem următorul pas împreună. Întoarceți pagina.

2
(to) bore – a plictisi, persoană plictisitoare (N.t.).
3
Calea consacrată
Pe când avea doar nouă ani, un băiat a emigrat cu familia sa din Lituania în Cape
Town, Africa de Sud, în căutarea unei vieți mai bune. Era pasionat de sporturi, juca
fotbal, înota și ridica greutăți. Povestea sa părea menită să aibă un final înălțător – un
tânăr curajos, care învinge obstacolele pentru a schimba lumea. Fără îndoială, Louis
Washkansky a contribuit la viețile noaste, însă nu în maniera în care v-ați putea
aștepta.

Când a ajuns la vârsta potrivită, Louis s-a înrolat în armată, a

servit în timpul războiului, iar apoi a devenit băcan local. Însă
sănătatea lui Louis s-a deteriorat considerabil când a ajuns la
vârsta mijlocie. A fost diagnosticat cu diabet și, suferind de o
boală de inimă, a trecut prin trei atacuri de cord. În urma celui
de-al treilea atac de cord, Louis a ajuns la Spitalul Groote Schuur
din Africa de Sud, unde doctorii i-au explicat pe îndelete că
insuficiența sa cardiacă congestivă era netratabilă. Urma să
moară în scurt timp, iar doctorii nu puteau face mai nimic
pentru a-l salva.
Louis era dispus să încerce orice pentru a-și salva viața.
Exista o procedură radicală pe care doctorii doreau să o testeze.
Era singura sa șansă de a supraviețui, însă riscul era imens.
Procedura era invazivă și de durată și nu mai fusese efectuată
niciodată. Louis fu de acord și inițial procedura a funcționat. A
supraviețuit operației, însă a murit optsprezece zile mai târziu
din cauza unei duble pneumonii, pe fondul unui sistem imunitar
slăbit.
 În ciuda a ceea ce ar putea părea, nu a fost un eșec, ci
începutul unuia dintre progresele și inovațiile cele mai
semnificative ale medicinei. Aceasta este povestea primului
transplant uman de inimă, efectuat de doctorul Christiaan
Barnard.
„De ce-ul“ din această poveste era evident atât pentru
pacient, cât și pentru doctori. Țelul și provocarea erau clare. Iar
nevoia de a acționa urgent era evidentă. Singurul lucru care nu
era încă limpede era „cum“. Dr. Barnard avea o teorie cu privire
la ce ar putea merge, pe baza cercetărilor și a altor proceduri de
transplantare a organelor. Totuși, acesta era primul transplant
uman de cord, iar Barnard știa că Louis Washkansky, ca fiecare
ființă umană, era unic. Exista un potențial și aveau să se ivească
probleme.
Procedura de transplant de cord a fost rafinată și practic
perfectată din anii 1960. Acum există un plan foarte detaliat, care
îi ghidează pe chirurgi în transplantarea cu succes a inimii, de la
un cadavru în pieptul unei ființe umane. Cu toate acestea, cel mai
important obstacol care trebuie întotdeauna respectat – și în
funcție de care procedura trebuie adaptată de fiecare dată – este
starea în care se găsește fiecare pacient.
Același lucru este valabil atunci când o organizație urmărește
să construiască o cultură superioară a serviciilor. Fiecare
organizație este diferită. Istoria serviciilor, caracteristicile,
așteptările clienților, competiția și reglementările din domeniu
variază enorm de la o organizație la alta. O companie de servicii
financiare precum NTUC Income din Singapore nu-și poate
construi o reputație solidă cu privire la servicii reproducând
caraghioslâcurile companiei americane Zappos. Nu ar avea sens
ca Wipro, una dintre cele mai mari companii din lume care oferă
servicii în domeniul tehnologiei informației, să construiască o
grădină de fluturi, precum cea de pe Aeroportul Changi, în sediul
său corporatist. Chiar și în cadrul aceleiași industrii, cultura
ludică profitabilă a companiei Southwest, care operează pe baza
unui buget, nu se compară cu cultura profitabilă de lux a
companiei Singapore Airlines.
Cu toate acestea, atunci când analizăm ce a făcut fiecare
dintre aceste companii pentru a-și construi o cultură distinctă a
serviciilor, se conturează o hartă clară, care dezvăluie o
abordare remarcabil de banală, practică și de succes. Există o
arhitectură consacrată și un plan de proiectare a unei culturi
superioare a serviciilor, pe care liderii mondiali din domeniul
serviciilor le utilizează de ani în șir. Funcționează în toate
domeniile și indiferent de amplasamentul geografic.
Funcționează în high-tech și în interacțiunile umane, în educație,
în serviciile profesionale și asociațiile industriale, chiar și în
organizațiile guvernamentale.
Iar acum, vă prezint această abordare consacrată pentru a
construi o cultură distinctivă și superioară în echipa, organizația,
comunitatea și lumea dumneavoastră.

O rețetă care funcționează

„E ireal“, spuse Todd Nordstrom, izbindu-se peste frunte în
cinematograful de pe Aeroportul Changi. „De ce ai mai vrea să
prinzi următorul zbor? Ai putea să te plimbi pe aici toată ziua.
Ăsta nu e un aeroport, e o aventură.“
Făcu o pauză, parcurgând cu privirea traiectoriile
numeroșilor călători care rătăceau prin colorata clădire a
terminalului. Apoi respiră adânc și suspină. „Păcat că nu toate
afacerile pot oferi experiențe fenomenale ca aceasta. Vreau să
spun că, da, o companie motivată poate oferi servicii
nemaipomenite, însă nu de calibrul ăsta, cu toată această
arhitectură frumoasă și cu dotările acestea incredibile.“
Am zâmbit din nou. „În realitate, cultura Aeroportului Changi
împărtășește exact aceeași arhitectură a serviciilor superioare ca
și alte organizații notabile. Da, fiecare companie este diferită, și
fiecare industrie și cultură au propriile lor moduri unice de a
face afaceri. Ajut liderii să-și transforme culturile serviciilor de
mai bine de douăzeci și cinci de ani, iar situațiile cu care se
confruntă sunt diferite, însă arhitectura pe care o aplică pentru a
construi o cultură a serviciilor superioare este exact aceeași.“
Această arhitectură este o rețetă care funcționează. Este un
design consacrat, o modalitate de a concepe echipele și
activitățile și de a crea viitorul. E o cale consacrată pentru
oameni ca dumneavoastră și organizații ca aceea din care faceți
parte spre a vă încânta în mod constant clienții, colegii și pe
oricine întâlniți.

Arhitectura serviciilor superioare

Transplantul de inimă a devenit o practică banală, așa cum
se întâmplă cu numeroase inițiative, după ani de teste și erori.
Sony a creat casetofonul portabil, însă acum nu mai avem nevoie
de bandă pentru a asculta muzică. American Express a lansat
plățile sigure atunci când călătorim, introducând cecurile de
călătorie. Astăzi, plățile se fac rapid și cu ușurință, cu ajutorul a
numeroase medii, în întreaga lume. Urmărirea traseului pe o
hartă tipărită a fost înlocuită de aplicația GPS de pe telefonul
inteligent.
Însă atunci când vine vorba despre construirea unei
puternice culturi a serviciilor, calea către succes este mai puțin
clară. Pare a fi mai curând anecdotică, depinzând de pasiunea
unei echipe sau de personalitatea vreunui fondator și, prin
urmare, mai puțin previzibilă sau precisă. Cel puțin așa cred
mulți.
De-a lungul a două decenii de experiență cu organizații mari
și diverse, am avut privilegiul să trag concluzii și să construiesc
soluții alături de câțiva dintre cei mai mari lideri din domeniul
serviciilor de pe glob. De-a lungul timpului, am observat un
sistem comun de referință, care le descria și le definea acțiunile.
Deși fiecare organizație era diferită, deși circumstanțele lor
variau și, în ciuda faptului că răspunsul lor la întrebarea „De ce
servicii?“ nu era același, răspunsul la „Cum?“ era de o
similaritate remarcabilă.
Această observație m-a condus spre cercetări mai profunde,
cu scopul de a analiza traiectoriile comune ale organizațiilor. M-a
determinat să pun mai multe întrebări despre organizațiile cu
care lucram, în legătură cu programele lor trecute, cu acțiunile
prezente și cu viitorul dorit. M-a făcut să explorez diverse
unghiuri și abordări din care ar fi putut fi concepută și construită
cu succes o cultură a serviciilor superioare. În ultimă instanță, m-
a determinat să scriu această carte, dezvăluind cele cinci
elemente-cheie ale Arhitecturii Serviciilor Superioare, care s-a
dovedit a fi eficace și eficientă de-a lungul timpului.

Cele cinci elemente-cheie ale Arhitecturii

Serviciilor Superioare
E posibil ca aceste cinci elemente să pară simple, însă
înțelegerea fiecăruia dintre ele și concentrarea profundă asupra
lor vor fi esențiale pentru succesul serviciilor dumneavoastră. Pe
parcursul acestei cărți, mă voi concentra în detaliu asupra
fiecăruia. Și vă voi ruga să faceți pași acționali practici în raport
cu fiecare, astfel încât să vă puteți construi și îmbunătăți rapid
cultura serviciilor.

1. Începeți cu „De ce?“

Capitolul precedent s-a concentrat asupra a trei întrebări: De
ce să vă îmbunătățiți serviciile? De ce să construiți o cultură a
serviciilor? De ce să edificați o cultură a serviciilor superioare?
 Aceste întrebări sunt instrumente puternice. Este vital ca
fiecare persoană și echipă din organizația dumneavoastră să se
gândească la aceste întrebări cu atenție și să dea un răspuns
detaliat. Cele trei întrebări inițiază reflecția, analiza și
consolidarea ideilor, conducând la obiective clare și bine
definite.
Gândiți-vă la Xerox din Emiratele Arabe Unite ca exemplu
pentru prima întrebare. Uriașa companie din domeniul
administrării documentelor a avut un obiectiv agresiv,
propunându-și ca în patru ani să-și dubleze dimensiunile, să se
dezvolte mai repede decât piața, sporindu-și, totodată,
profiturile. Au utilizat excelența în servicii ca element
diferențiator cheie pe o piață competitivă, îndeplinindu-și
obiectivele în ciuda contextului economic tulbure care le-a
zădărnicit toate planurile.
„Rezultatele vorbesc de la sine: o creștere a veniturilor
anuale până la data actuală de 32%, o creșterea a profitului brut
de 53% și o creștere a profitului net de 52%“, a afirmat
managerul general Andrew Hurt, după scurgerea primelor zece
luni ale unuia dintre cei mai dificili ani pe care i-a trăit lumea.
Aceste rezultate sunt impresionante pentru un răspuns
economic agresiv la întrebarea fundamentală: „De ce să vă
îmbunătățiți serviciile?“
Compania dumneavoastră ar putea avea un răspuns foarte
diferit. Poate că doriți să îmbunătățiți implicarea angajaților, să
construiți munca în echipă dincolo de granițele departamentelor
sau să atrageți și să rețineți talente deosebite. Poate că doriți să
vă măriți cifra de afaceri sau profitul net sau să sporiți valoarea
acționarilor. Poate că doriți să vă diferențiați și să vă ridicați
deasupra competiției, suplimentându-vă valoarea prin servicii
sau prin lărgirea ariei de servicii. Poate că doriți să obțineți un
avantaj competitiv sustenabil, construind o cultură a serviciilor
superioare care le oferă pe toate cele de mai sus.
 Indiferent ce decideți, veți afla răspunsurile doar atunci când
împreună cu echipa găsiți timpul necesar pentru a vă pune cele
trei întrebări majore din prima secțiune a acestei cărți, căutând
un răspuns.

2. Preluați conducerea
Culturile serviciilor superioare nu sunt construite pe baza
unor strategii stricte, dictate de către lideri sau a unor proceduri
controlate de manageri. În schimb, aceste culturi se dezvoltă
atunci când crearea unei valori mai mari prin intermediul unor
servicii superioare devine scopul împărtășit al tuturor aspectelor
afacerii, interacțiunilor și tranzacțiilor dumneavoastră – din sala
de consiliu până la „linia întâi“.
Să ne gândim la Parkway Health, un furnizor de primă mână
în domeniul îngrijirii sănătății, care deține șaisprezece spitale și
3 400 de paturi în toată Asia. După cum afirmă CEO-ul și
directorul executiv al companiei, dr. Tan See Leng: „Putem avea
cele mai bune tehnologii și facilități medicale, dar pacienții nu
vor reveni dacă serviciile sunt proaste“. Are dreptate. Așa se face
că Parkway Health a aplicat o abordare analitică și sintetică cu
scopul de a îmbunătăți serviciile la nivelul întregii organizații –
inserând principii fundamentale cu privire la servicii în sistemul
de operare al spitalului, trimițând toți liderii, managerii și
conducătorii de departamente la cursuri pregătitoare, având ca
obiect serviciile, și autorizându-i pe liderii participanți la cursuri
să le transmită același mesaj al serviciilor superioare tuturor
membrilor personalului din primele linii, din întreaga
organizație.
Această campanie coordonată a permis companiei aflate în
dezvoltare să perceapă provocările legate de servicii și noile
oportunități într-un mod similar, însă de la niveluri diferite și din
puncte de vedere funcționale. Și, deoarece această inițiativă a
fost promovată, susținută și lansată în același timp de sus în jos și
de jos în sus, compania a demonstrat că e posibil ca membrii
echipei să faciliteze îmbunătățirea serviciilor din orice poziție și
la toate nivelurile. Vom explora acest subiect, folosind exemple și
pași acționali pe care îi puteți urma în cea de-a doua secțiune a
cărții, în capitolele 4-6.

3. Construiți cu ajutorul pilonilor fundamentali

Desigur, fiecare organizație este unică și structurată diferit.
Cu toate acestea, culturile de succes ale serviciilor împărtășesc
un interes structural similar atunci când este vorba despre
construirea unei culturi a serviciilor superioare. Numesc acest
aspect „Cei 12 piloni fundamentali“. Unele dintre elementele
structurale ale organizației dumneavoastră s-ar putea să existe
deja. Altele e posibil să fie slabe și să necesite atenție
suplimentară. Altele s-ar putea să nu vă solicite atenția acum, dar
o vor face în viitor, sau invers. Scopul, la fel ca în orice demers
arhitectural sau ingineresc este vă prioritizați, iar apoi să vă
organizați strategic activitățile și pilonii fundamentali, pentru a
elimina punctele vulnerabile, transformând punctele forte în
avantaje strategice.
Microsoft este un exemplu ce contrariază al acestei provocări
în acțiune. Compania furnizează softuri la milioane de clienți și
lucrează cu o rețea de peste 700 000 de ingineri de dezvoltare și
parteneri. Microsoft are niște piloni fundamentali foarte
puternici pentru a susține un flux continuu de noi produse și
lansări de servicii. Însă chiar și Microsoft înțelege nevoia de a
îmbunătăți experiențele clienților și ale partenerilor (ECP). ECP
este un proiect în derulare la Microsoft, căci necesită o
schimbare a culturii centrate pe ingineri de dezvoltare și
orientată spre caracteristicile produselor. În locul grupurilor de
produs și al unităților de afaceri care lansează rapid produse, iar
apoi îmbunătățesc experiența clientului, reacționând la
feedbackul primit, Microsoft inițiază noi activități pentru a
construi o cultură mai proactivă, bazată pe colaborare,
permițându-le angajaților să treacî de granițele departamentelor,
având acces la toate nivelurile companiei, pentru a crea
următoarea experiență extraordinară împreună.
Prin contrast, începând cu 1969, la Singapore Airlines, au fost
dezvoltate, aliniate și perfectate toate activitățile aferente celor
12 Piloni Fundamentali, fiind transformate într-o formă de artă,
care livrează servicii și profituri extraordinare. Această
remarcabilă cultură a serviciilor se ridică în mod consecvent la
înălțimea așteptărilor, într-o industrie globală, în care
reclamațiile privind zborurile anulate, serviciile inegale și
performanța financiară instabilă sunt ceva obișnuit.
Veți învăța mai multe despre strategia și tehnicile acestor
două companii și a multor altora din întreaga lume, în cea de-a
treia secțiune a cărții, de la capitolul 7 până la capitolul 18.

4. Învățați să îmbunătățiți
La fel cum nu veți slăbi doar citind toate cărțile despre diete
pe care le găsiți la librărie, nefăcând altceva decât să citiți despre
servicii, performanța dumneavoastră în domeniul serviciilor sau
cultura aferentă acestora nu se vor îmbunătăți decât dacă vă
schimbați comportamentele. Adevărata educație în domeniul
serviciilor presupune ca oamenii să învețe să gândească și să
acționeze diferit în raport cu serviciile, astfel încât acțiunile lor
să creeze întotdeauna valoare pentru altcineva. Pentru a realiza
acest lucru la nivelul unei întregi organizații este nevoie de un
Limbaj Comun al Serviciilor, bazat pe principii fundamentale
privind serviciile, care se aplică tuturor furnizorilor interni și
externi de servicii, la toate nivelurile și în fiecare unitate de
afaceri, departament sau divizie. Însă lecțiile nu sunt suficiente.
Trebuie, totodată, să existe exerciții adaptate situațiilor legate de
servicii cu care se confruntă fiecare furnizor de servicii, pentru
ca apoi să se emuleze pe scală largă, în întreaga organizație,
atitudinile și practicile serviciilor superioare.
Uitați-vă la Nokia Siemens Networks. Această ilustră
companie europeană deservește furnizori de telecomunicații și
parteneri de pe întregul glob, având peste 60 000 de angajați,
răspândiți în 150 de țări. „Astăzi, toată lumea are acces la
aceleași informații“, a declarat CEO-ul companiei, domnul Rajeev
Suri. „Tehnologia ajunge să fie depășită mai repede decât
niciodată, iar competitorii por replica orice, în afară de
atitudinea și acțiunile noastre centrate pe servicii. Ceea ce ne va
distinge de competiție este o cultură superioară a serviciilor.“
Cum educi o companie de această dimensiune să acționeze
într-un nou mod? În mai puțin de 24 de luni, Nokia Siemens
Networks a trimis 650 de membri ai Consiliului Executiv și ai
Echipei Globale de Conducere să participe la ateliere de
leadership, derulate în paisprezece orașe din întreaga lume.
Nokia Siemens Networks a selectat și a instruit cu atenție un
grup de elită, alcătuit din 150 de angajați, cu scopul de a-i
transforma în conducători de curs, care apoi au predat cursuri
conform unei programe dedicate educației în domeniul
serviciilor remarcabile, unui număr de peste 20 000 de colegi, în
mai puțin de 24 de luni. Și au făcut acest lucru în douăsprezece
limbi, creând un Limbaj Comun al Serviciilor, care funcționează
în întreaga companie, în toată lumea.
Această programă testată care facilitează o excelentă
educație în domeniul serviciilor vă este pusă la dispoziție –
incluzând exerciții pe care le puteți efectua imediat – în cea de-a
patra secțiune a cărții, începând cu capitolul 9 până la capitolul
24.

5. Mergeți înainte
Imaginați-vă că săriți pe o bicicletă, pedalați de zor și exact în
clipa în care începeți să prindeți viteză la coborârea pe un deal
abrupt, închideți ochii și luați mâinile de pe ghidon. E o nebunie,
știu. Totuși, acesta este modul în care numeroase organizații
abordează noile inițiative. Trag tare la început, apoi se desprind.
Însă liderii și organizațiile care au culturi de succes în raport cu
serviciile nu renunță – continuă cursa, continuă să pedaleze și să
avanseze. În ochi li se citește entuziasmul țelurilor serviciilor
superioare. Picioarele lor sunt adânc înfipte în realitățile zilei de
astăzi. Concentrându-se cu hotărâre asupra viitorului și asupra
realităților înconjurătoare, își dezvoltă culturile, angajându-se
într-un proces continuu și, în ultimă instanță, plin de inspirație.
„E fascinant să asiști la așa ceva“, spune Melvin Leong,
manager al departamentului de Comunicații Corporatiste și
Marketing, la Aeroportul Changi. „Când oamenii vin să lucreze
aici, fie într-un restaurant, într-un magazin sau la un ghișeu de
imigrație, participă mai întâi la cursul de instruire în domeniul
serviciilor oferit de Aeroportul Changi. Apoi, după ce au lucrat
aici o vreme, e aproape ca și când ar exploda un bec. Văd reacția
călătorilor. Văd alți angajați care își îmbunătățesc serviciile. Iar
în acel moment lucrurile capătă substanță. În acea clipă încep să
resimtă totul la un nivel foarte personal. Da, avem oameni care
sunt responsabili în mod expres de inițiativele privind serviciile
la nivelul aeroportului. Însă nu durează mult până când toată
lumea își dă seama că participă la propulsarea acestor inițiative.“
Aeroportul construiește o cultură competitivă, prin
intermediul unei serii dinamice și frecvent modificate de ore de
curs dedicate serviciilor, prin concursuri, programe de
recunoaștere, comunicări, sondaje, focus grupuri și multe, multe
altele. Veți învăța cum își rafinează organizațiile de marcă
culturile dedicate serviciilor și cum puteți ajunge la aceleași
rezultate sau la unele chiar mai bune în locul în care lucrați, în
secțiunea a 5-a a cărții, în capitolele 25-27.

Cum începe această schimbare?

„OK, este evident că Aeroportul Changi ilustrează în mod
extraordinar serviciile surprinzătoare, personale și lipsite de
stres și îmi e clar că toată lumea joacă un rol în acest sens“,
remarcă Todd, în timp ce se relaxa într-unul din numeroasele
scaune de masaj, puse la dispoziție gratis, în întregul aeroport.
„Însă cum încep aceste lucruri? Cum stă treaba cu companiile
care nu s-au concentrat niciodată cu adevărat asupra serviciilor –
cu atât mai puțin asupra unei culturi a serviciilor superioare?
Cum începe schimbarea în cazul acesta? Poate o persoană prelua
conducerea și schimba o cultură existentă?“
„Bineînțeles“, am spus eu. „Aceasta este doar poarta de acces
către Singapore. Acum, dă-mi voie să te conduc într-un loc în
care te-ai putea aștepta cel mai puțin să găsești o cultură a
serviciilor superioare, unde oamenii merg atunci când are loc un
accident, când survine o problemă sau chiar și după moartea
cuiva. Îți voi spune povestea adevărată a unui om care a
înfruntat trecutul, declanșând o revoluție culturală și îți voi arăta
cum fiecare membru al acelei organizații a insuflat viață
revoluției serviciilor.“
Secțiunea a doua
Conduceți
4
Preluarea conducerii
Deasupra orașului Singapore pluteau nori amenințători. Aerul era umed și cenușiu. Ca
întotdeauna, domnul Lee se trezi înaintea răsăritului. Își bău ceaiul, își luă micul dejun
și își puse în picioare bocancii solizi de lucru. Apoi ieși în tăcere din casă. Acesta era
ritualul său zilnic de treisprezece ani.

Domnul Lee lucra în port, încărcând marfă la docuri. Era o

muncă fizică solicitantă, dar care merita efortul epuizant. Slujba
îi aducea suficienți bani încât să le ofere soției și celor doi copii o
viață mai bună. Iar tura, deși era lungă, se termina înainte ca
odraslele sale să meargă la culcare. Avea încă timp să-și vadă cei
doi fii iubiți făcându-și temele seara.
În acea zi din 1969, domnul Lee trebuia să ajute la
descărcarea sacilor de orez care soseau din Indonezia. În
circumstanțe normale, această treabă i-ar fi luat, lui și echipei
sale, întreaga zi. Însă în acea zi întunecoasă și ploioasă, domnul
Lee nu a mai plecat de la muncă. Nu a mai apucat să termine de
descărcat nava. O greșeală a unui coleg a condus la răsturnarea
încărcăturii – care l-a îngropat pe domnul Lee de viu. Greutatea
prăbușită peste el l-a omorât instantaneu. Iar accidentul a avut
efecte devastatoare asupra familiei sale, emoțional și financiar.
În 1969, pentru muncitorii din Singapore precum domnul Lee
era imposibil să-și facă o asigurare. Slujba sa era considerată
„extrem de riscantă“, iar salariul nu era suficient de mare pentru
a-și permite să acopere polița. În urma accidentului, soția și
copiii săi au rămas fără susținere financiară.
 Familia, prietenii și vecinii le-au oferit tot ce au putut pentru
a-i ajuta. De fapt, familia Ibrahim – vecinii de peste drum ai lui
Lee – le-a oferit tot sprijinul pe care și-l puteau permite. Doamna
Ibrahim gătea pentru familia Lee. Domnul Ibrahim le-a oferit
chiar o parte din economiile sale – însă ca șofer de autobuz,
finanțele sale abia reușeau să acopere facturile propriei familii.
În cele din urmă, doamna Lee s-a mutat împreună cu fiii săi
în Malaysia, unde a acceptat diverse slujbe. Cei doi băieți, unul în
primii ani de adolescență, iar celălalt ceva mai mare, au intrat în
diverse buclucuri. Unul din ei a ajuns la închisoare, în urma unor
acuzații legate de droguri. Celălalt a părăsit zona.
În mod ironic, dacă acest fapt s-ar fi întâmplat în 1970, doar
un an mai târziu, totul ar fi fost diferit.
Noul guvern din Singapore începea să transforme națiunea,
ceea ce presupunea vaste schimbări sociale și economice.
Guvernul și-a dat seama că numeroși muncitori din primele linii
din industriile țării nu găseau sau nu-și permiteau o asigurare
pentru a-și proteja familiile și pe ei înșiși. Totuși, accidentele
survin și există boli de care nu ne putem feri. Dacă muncitorii
națiunii și familiile lor sufereau de pe urma loviturilor
economice, acest fapt avea repercusiuni și asupra națiunii. Ceea
ce era inacceptabil.
În 1970, National Trades Union Congress (NTUC3) a înființat o
cooperativă de asigurări, a cărei misiune și al cărei scop social nu
se regăseau în nicio altă organizație. Scopul acestei noi companii,
NTUC Income, era să furnizeze produse necostisitoare în
domeniul asigurărilor, destinate docherilor, lucrătorilor din
construcții și muncitorilor precum domnul Lee, care ocupau
slujbe riscante și prost plătite. De fapt, la scurt timp după
accidentul domnului Lee, domnul Ibrahim, șoferul de autobuz,
și-a cumpărat polița de asigurare de la NTUC Income, plătind
modesta sumă de 5,28 dolari pe lună. Polița fusese încheiată cu
doar trei ani în urmă când, într-o dimineață, domnul Ibrahim s-a
prăbușit peste volan, decedând în urma unui atac de cord.
Familia sa – soția și cei trei copii – au fost devastați de pierderea
neașteptată și bruscă a celui care fusese un soț iubitor și un tată
devotat.
Dar polița de asigurare de la NTUC Income le-a adus 5 500 de
dolari, suficienți bani la vremea respectivă pentru a le permite
tuturor celor trei copii să-și continue școala, să crească în același
cartier și să-și păstreze prietenii. Toți cei trei copii aveau să
ajungă la colegiu. Unul dintre ei a devenit inginer. Celălalt a
obținut o licență în afaceri și finanțe. Iar cel de-al treilea a
devenit profesor.
NTUC Income a schimbat viețile și viitorul a numeroase
familii, deservind o populație defavorizată, pe care alți
asiguratori refuzau să o asiste. NTUC Income a devenit un nume
de încredere în Singapore, o sursă de stabilitate și salvatorul
vieților multor familii care, în absența sa, ar fi fost distruse din
punct de vedere financiar.

Creșterea așteptărilor
În anii 1970, liderii guvernului singaporez proiectau crearea
unei economii și culturi propulsate de productivitate. Agențiile și
organizațiile înființate pentru a proteja interesele oamenilor –
precum NTUC – operau conform unor strategii care reproduceau
succesul companiilor producătoare și al standardelor existente la
nivel global. La vremea respectivă nu se gândeau la livrarea
unor servicii excepționale ca avantaj competitiv național. Se
concentrau să livreze produse și procese cu risc controlat, preț
scăzut și lipsite de defecte, ceea ce au și reușit, conform
sistemelor lor de referință.
La începuturile NTUC, muncitorii și familiile acestora au
devenit clienții companiei pentru că nu aveau de ales. Cu toate
acestea, doar pentru că organizația a fost creată pentru a deservi
o populație pe care alți asiguratori o refuzau, nu însemna că
aceasta putea prospera mereu prin intermediul unui model
industrial al serviciilor.
Odată cu trecerea anilor, venitul mediu pe familie a crescut
de la 516 dolari pe persoană, în 1965, la aproape 44 000 de dolari,
în 2010. NTUC Income a realizat că trebuia să concureze cu
companiile de asigurări mai comerciale, care o duceau bine în
noua economie prosperă. Potențialii clienți aveau la dispoziție
numeroase alegeri. Și nu alegeau NTUC Income. Solida, stabila și
serioasa companie își câștigase o reputație care o recomanda
drept „tradițională și conservatoare“. NTUC Income nu îi atrăgea
pe clienții tineri și nu mai prezenta interes pentru cei a căror
prosperitate personală crescuse odată cu națiunea.
Să facem cunoștință cu domnul Tan.
În 2007, fostul CEO al NTUC Income s-a pensionat, după
treizeci de ani la cârmă. Construise o instituție care servea
națiunea bine. A fost angajat un nou CEO, domnul Tan Suee
Chieh, cu scopul de a contribui la lansarea companiei în viitor.
„Schimbarea era necesară“, a afirmat Tan. „Income avea nevoie
de o infuzie de energie.“ Așteptările care cădeau pe umerii lui
Tan erau considerabile – creșterea poziției competitive a
cooperativei, astfel încât aceasta să se ridice la înălțimea
giganților comerciali din asigurări, conservând și dezvoltând,
totodată, scopul social care diferențiase NTUC Income încă de la
început.

Creat diferit
„Aceasta este o cooperativă?“ întrebă Todd Nordstrom când l-
am dus să-l cunoască pe domnul Tan. „Mesajele de branding
amuzante, de un portocaliu strălucitor, mă duc cu gândul mai
curând la o companie care își desfășoară activitatea pe internet,
aflată în plină ascensiune.“
Todd se referea la masivele afișe portocalii care dădeau spre
stradă, alcătuind sloganul „Creat diferit“.
 „E un fel de truc publicitar similar celui cu șopârla de la
GEICO?“ întrebă el.
„Nu.“ Mă pufni râsul. „E mai mult decât o șopârlă vorbitoare
– oricât de drăguță ar fi aceasta. E energie. E o misiune. E ceva
care schimbă regulile jocului. Și, în curând, vei vedea cât de în
serios își iau oamenii aceștia brandul. Practic îl trăiesc.“
Todd mă privi cu ochi mari, în timp ce ne îndreptam spre
lifturile din interiorul clădirii, însă pe chip îi înflori un zâmbet,
citind afișele portocalii care acopereau ușile liftului – afișe uriașe
care comunicau inițiativa NTUC în domeniul serviciilor: „Servicii
însuflețite!“
Ușile se deschiseră. În lift pășiră doi bărbați și o femeie. Unul
dintre bărbați purta o cravată de un portocaliu aprins. Celălalt
purta o cămașă de un portocaliu intens. Iar femeia avea prinsă în
jurul încheieturii o brățară de un portocaliu viu.
Todd zâmbi din nou. Abia așteptam să i-l prezint pe domnul
Tan.

Declararea unui nou început

Cum transformă un proaspăt lider o cultură stabilă,
conservatoare și centrată pe inițiativele sociale, într-o
organizație energică, inovatoare și viabilă din punct de vedere
comercial? Mai ales fără a-i ofensa sau a-i supăra pe oamenii
existenți în baza curentă de clienți, care s-au obișnuit și
apreciază „felul în care stau lucrurile“.
După ce deveni CEO, Tan Suee Chieh studie îndeaproape
principiile fondatoare ale NTUC Income. Parcurse istoria
organizației, intențiile originale ale părinților fondatori și
viziunea liderilor națiunii, care înțelegeau cât de important era
să oferi protecție financiară celor care munceau zi de zi pentru a
asigura potențialul financiar al Singaporelui. Studie, totodată,
percepția locală asupra NTUC Income pentru a afla exact ce ar
dori potențialii clienți de la companie. Cum își puteau satisface
scopul social, furnizând asigurări accesibile muncitorilor cu
salarii mici, atrăgând, totodată, clienți profitabili și concurând cu
competitori de talie mondială?
Amploarea acestei tranziții nu poate fi subestimată. Nu e un
caz în care se adaugă pur și simplu inovații privind customer
service. Nu e ca atunci când Domino le-a oferit clienților
posibilitatea de a-și urmări online comanda, astfel încât să poată
viziona traiectoria pizzei din cuptor până la ușa lor. Sau ca în
cazul Home Depot, care s-a asigurat că pe culoarele dintre
raioanele magazinului patrulează angajați pricepuți, gata să-i
ajute pe amatorii de bricolaj. Situația nu seamănă nici cu cea de
la Carnival Cruise Lines, care a introdus pereți stâncoși pentru
cățărare și a simulat piscinele de surf pe vasele sale de croazieră
bine echipate. Toate aceste exemple sunt ușor de identificat; sunt
unice și contrariante.
NTUC Income s-a confruntat cu o provocare mai mare. Nu
era o companie care nu mai avea succes, dar, conform percepției,
devenise plictisitoare. Realiza obiectivele stabilite inițial cu
decenii în urmă, însă această istorie nu avea să-i asigure
vitalitatea în viitor. Compania se putea descurca mai bine și
putea deveni mai prosperă.
Domnul Tan era de părere că organizația nu trebuia să fie
doar o soluție la care putea recurge segmentul celor cu venituri
mici. Trebuia să constituie o alegere preferențială pentru toate
grupurile de venituri și să fie o rază călăuzitoare care oferă
transparență, încredere și servicii superioare, într-un domeniu
de activitate mult prea des învinuit de promisiuni false, anxietate
și confuzie. NTUC Income trebuia să reflecte siguranța și
securitatea națiunii în fața clienților săi. Dar, totodată, trebuia să
dezvăluie inovația, energia și frumusețea care deveniseră o parte
integrantă a brandului singaporez. Și trebuia să se poziționeze
înaintea competitorilor de pe piață. Domnul Tan credea că
trebuia și putea să fie absolut remarcabilă, o emblemă a
serviciilor superioare, admirată acasă și peste hotare.
Cum ajunge o companie să devină și mai mare decât este?
Cum generează un singur om o transformare superioară după
mai mult de patruzeci de ani de practică standard? Face o
declarație îndrăzneață și cât se poate de publică, adică exact ceea
ce a făcut domnul Tan pe 3 aprilie 2007, mai întâi la o întrunire a
companiei, la care au participat toți membrii organizației, iar
apoi, a doua zi, prin intermediul unei reclame care ocupa o
pagină întreagă în ziarul local.

DECLARAȚIA
de la Esplanade

Pe 3 aprilie 2007, domnul Tan Suee Chieh, noul CEO al NTUC Income, a
susținut la Esplanade o întrunire publică, la care au participat 1 600 de
angajați și consilieri de asigurări. Mai jos găsiți extrase din discursul său, care
sunt relevante pentru toate părțile interesate ce au legătură cu NTUC Income.
Ziua de astăzi marchează un nou început pentru NTUC Income. Pe măsură
ce progresăm, trebuie să ne reînnoim angajamentele față de părțile
implicate, îndreptându-ne privirile spre noi și mai ample orizonturi.
Doresc ca toți clienții noștri să știe că vom munci întotdeauna punându-le
interesele înainte de orice. Toate deciziile pe care le luăm sunt calculate
pentru a vă proteja interesele, fiecăruia în parte și tuturor laolaltă. Income
există pentru dumneavoastră.
Vreau ca toți competitorii noștri să știe că, prin efort asiduu, energie și
hotărâre, ne vom lua la întrecere în ceea ce privește transparența, valoarea
banilor și customer service-ul, nu pentru a spori profiturile acționarilor, ci
pentru propășirea poporului singaporez.
Doresc ca toți sindicaliștii să știe că, deși modernizăm Income,
îndreptând-o spre culmi mai înalte, acesta nu este un semn că ne trădăm
rădăcinile, ci urmărim să ne perpetuăm relevanța, deservindu-vă atât pe
dumneavoastră, cât și pe cei care aparțin viitoarelor generații de
singaporezi.
Vreau ca toți partenerii să știe, fie că sunteți intermediari financiari
independenți, agenți corporatiști, distribuitori de mașini, service auto,
brokeri sau furnizori, că țelul nostru nu este să intrăm în competiție cu
dumneavoastră, ci să conlucrăm, în spiritul unui parteneriat autentic, pentru
a le oferi clienților noștri mai multe opțiuni și o valoare mai mare.
Doresc ca patronul și susținătorul nostru, NTUC, ca și poporul din
Singapore să știe că suntem devotați cauzei noastre sociale. În spiritul
 aspirațiilor Mișcării Muncii, abordarea noastră va fi una cuprinzătoare,
astfel încât vom deservi segmente mai mari ale societății singaporeze, iar
acțiunile și comportamentele noastre vă vor aduce dumneavoastră și
națiunii mândrie și bucurie.
Consilierilor noștri de asigurări, dați-mi voie să le transmit următoarele:
avem o oportunitate nemaipomenită, o oportunitate pe care trebuie să o
înșfăcăm cu ambele mâini. Având în vedere punctele noastre forte și scopul
nostru social, munca dumneavoastră nu este doar muncă, este o cauză; o
cauză menită să se asigure că fiecare persoană din Singapore este protejată
în mod adecvat împotriva incertitudinilor vieții, asigurându-i-se un viitor
prosper, astfel încât să aibă liniștea necesară pentru a construi Singapore
astăzi.
Angajaților noștri, dați-mi voie să le transmit cele ce urmează. Avem o
mare responsabilitate. Responsabilitatea de a face ce e corect pentru clienții
noștri, prima dată și de fiecare dată. O responsabilitate în întâmpinarea
căreia trebuie să ieșim cu toții – căci astfel ne asigurăm relevanța și, mai
important, acesta este lucrul care trebuie făcut. Și cu toții avem
extraordinara oportunitate de a crește odată cu succesul Income.
Managerilor și liderilor companiei, dați-mi voie să le comunic
următoarele. A venit momentul să vă puneți în aplicare calitățile de
leadership. Avem o mulțime de lucruri de făcut și trebuie să le facem.
Beneficiind de susținerea unui consiliu inteligent și de un patron cu inimă
deschisă, putem să conducem cu încredere, mânați de convingerea sigură că
urmărirea atingerii excelenței comerciale într-un scop social este inegalabilă,
conferind cea mai mare semnificație posibilă vieților noastre profesionale.
Stimați colegi, suntem o cooperativă nemaipomenită, însă lucrurile
mărețe se vor ivi abia de acum încolo.

Declararea revoluției
Declarația domnului Tan a generat un mare interes și o bună
doză de scepticism. Declarația era o afirmație, însă era totodată
neliniștitoare. Ce se va alege de NTUC Income? Cum va arăta, ce
va transmite și cum va acționa? Și cum va performa?
„O astfel de tranziție este incomodă“, a afirmat domnul Tan.
„Asigurăm în jur de 3,8 milioane de oameni. Mulți dintre ei erau
neliniștiți. Compania care era percepută ca fiind sigură, fiindcă
nu se schimba, trecea acum printr-o schimbare imensă.“
„Hmm, presupun că nu toată lumea era fericită“, îi spuse
Todd domnului Tan. „Vreau să spun, totul era extrem de
dramatic. Au fost mulți angajați și manageri care v-au pus la
îndoială leadershipul? Ați apărut și ați transformat totul în
portocaliu.“
Domnul Tan râse. „E vorba despre schimbare“, replică el.
„Schimbarea creează deseori resentimente. Au fost și sunt sigur
că încă mai sunt oameni în această companie cărora nu le place
schimbarea.“
NTUC Income s-a schimbat la nivel extern și intern. Domnul
Tan a adus câțiva noi membri ai unei echipe pentru a colabora
cu el la nivelurile superioare de conducere. Au schimbat logoul,
brandingul și strategia publicitară. Au adăugat noi produse și
servicii inovatoare și au reevaluat semnificația ideii de valoare
într-o industrie marcată de confuzie. Au recrutat oameni noi,
care le împărtășeau viziunea agresivă și au implementat o nouă
educație cu privire la servicii, pentru fiecare membru al echipei.
Și au transformat o cultură epuizată într-o echipă implicată,
entuziastă și energică de profesioniști care înțelegeau și trăiau
scopul companiei.
A, și în mijlocul celei mai mari recesiuni mondiale de la
lansarea companiei, în 1970, în vreme ce numeroase firme
celebre din domeniul financiar s-au prăbușit, NTUC Income a
dobândit un succes mai mare și a devenit mai profitabilă ca
niciodată. Pentru întâia oară, NTUC Income a devenit cel mai
mare asigurator din Singapore în domeniul asigurărilor de viață,
auto și de sănătate. Numărul unu.
Cum a condus Tan Suee Chieh această transformare?
Construirea unei culturi a serviciilor de succes nu se rezumă
la a face declarații și nici măcar la a avea grijă de clienții tăi. Este,
totodată, vorba despre construirea pasiunii și a practicilor
necesare pentru livrarea unor servicii excelente în interiorul și
în întreaga organizație. Adevăratul leadership în domeniul
serviciilor nu este cerința de îmbunătățire a performanței,
adresată departamentului care se ocupă de servicii în mod
direct. Nu este sloganul unei campanii, lipit pe un perete.
Adevăratul leadership în domeniul serviciilor înseamnă crearea
unui mediu în care fiecare membru al echipei poate conduce – de
sus în jos, de jos în sus și din orice poziție din cadrul organizației.
Ați citit declarația pe care domnul Tan a susținut-o în mod
public. Iată, mai jos, îndrăzneața sa declarație internă, anunțând
o revoluție culturală, pe care a împărtășit-o cu toți membrii
personalului, nu mai mult de patru luni mai târziu, în cadrul
unui alt eveniment la care a participat întreaga companie.

REVOLUȚIA―NOASTRĂ
CULTURALĂ
Este o revoluție în care nu e loc nici de teamă, nici de sânge.
E nevoie de curaj și devotament.
Nu e o revoluție care ne asmute pe unii împotriva celorlalți.
Ne unește, scoțând tot ce e mai bun din noi.
Este o revoluție menită să orchestreze independența gândirii și curajul de
a o exprima.
De acum înainte, pentru a stabili acest lucru, disputele vor fi câștigate pe
baza meritelor, nu a poziției, statutului sau a vârstei.
Este menită să ne facă să contestăm toate practicile trecute și să acceptăm
că e posibil ca o practică trecută să nu fie cea mai bună și nici măcar o
practică necesară.
Este revoluția modului în care ne organizăm, în care vorbim unii cu alții
și a dorinței noastre de a ne asuma responsabilitatea.
Este revoluția creării spiritului inovației și creativității la toate nivelurile
organizației, nu numai la cel mai înalt nivel.
Este revoluția propriului nostru ritm, a propriei noastre viteze și a
propriului nostru caracter imperios, nu una în care așteptăm indicații de sus.
E revoluția exprimării pasiunii noastre pentru excelență, și nu a
conformității și a izolării.
Iar această putere le va aparține, de acum încolo, celor care au ideile și
impulsul necesar pentru a le executa și celor care au viziunea și hotărârea de
a duce Income în noua lume a unui Singapore transformat.
Este revoluția a ceea ce vrem să fim pentru a ne face să fim mândri să
luptăm pentru Income.
E revoluția felului în care vrem să fim văzuți și cunoscuți de către restul
lumii, revoluția prin care lumea va ști de aici înainte că Income nu va
accepta locul al doilea.
 Este revoluția tuturor minților și a inimilor noastre.
Este revoluția transformării NTUC Income.
Este revoluța stabilirii unei Noi Ordini a Lucrurilor.
Tan Suee Chieh
Director executiv
NTUC Income.

Conducerea la toate nivelurile

Domnul Tan a înțeles că leadershipul în servicii trebuie să
înceapă cu el. Știa că trebuia să fie un exemplu pentru angajații
de la toate nivelurile companiei. Însă înțelegea totodată și credea
cu tărie că, în cele din urmă, toți membrii organizației trebuiau
să devină lideri ai serviciilor, dacă NTUC Income avea să creeze
cu adevărat o cultură a serviciilor superioare.
Vă rog să vă gândiți la acest aspect cu seriozitate. Dacă
organizația dumneavoastră intenționează să construiască o
cultură a serviciilor superioare, conducerea trebuie să inițieze și
să susțină procesul. Însă leadershipul serviciilor trebuie extins și
în cele din urmă îmbrățișat la toate nivelurile organizației. Să
aruncăm o privire mai atentă la cum să conduci de la toate
nivelurile.

Leadershipul serviciilor de sus în jos

În acest model, o inițiativă ce vizează cultura serviciilor
beneficiază de un punct de pornire grozav. Liderul care face
parte din conducere devine un model pentru, comunicând cu,
toată lumea din organizație. Domnul Tan a făcut acest lucru în
mod consecvent și eficient la NTUC Income.
 Totuși, acest model luat în sine nu e suficient, dacă până și un
singur manager de la mijloc nu dă exemplul adecvat sau nu
comunică viziunea potrivită cu privire la servicii, o mulțime de
angajați rămân pe din afară. De asemenea, nu e suficient dacă
cineva crede că serviciile superioare sau schimbarea culturii este
o treabă pentru oamenii de sus. Nu e. Serviciile superioare sunt
treaba tuturor.

Leadershipul serviciilor de jos în sus

Există cazuri în care angajații din prima linie au inițiat
revoluții în domeniul serviciilor, creând remarcabile culturi ale
serviciilor. Să ne gândim la Pike Place Fish Market din Seattle,
Washington. Liderii companiei nu au venit într-o zi la muncă,
cerându-le angajaților să arunce și să prindă peștii deasupra
standului, pentru a le oferi clienților un spectacol de zile mari.
Angajații au venit ei înșiși cu această idee, pe care au aplicat-o cu
entuziasm.
Însă, în general, leadershipul serviciilor de jos în sus nu se
prea întâmplă, deoarece angajații din prima linie sunt deseori
lipsiți de educația necesară, de capacitatea și puterea de a adopta
o atitudine proactivă în raport cu noi idei vizând îmbunătățirea
serviciilor. Majoritatea urmează pur și simplu procedura.
 Dar un angajat din prima linie poate prelua conducerea – în
interacțiunea cu un client, pentru a produce rezultate mai bune
sau cu un coleg, pentru a îmbunătăți starea de spirit. Un
supervizor din prima linie poate conduce încurajând, îndrumând
și instruind la locul de muncă. Un manager poate conduce
oferindu-se să-și ajute colegii din alte departamente, făcând ca
serviciile să prindă viață în interiorul organizației.

Conducerea din orice poziție

Conducerea serviciilor de la toate nivelurile presupune că
toți angajații își asumă o responsabilitate personală, furnizând
servicii mai bune, în orice situație în care este pus prin natura
poziției sale. Leadershipul serviciilor poate fi inițiat de sus, dar
este, totodată, adoptat la nivelul inferior, fiind încurajat și
facilitat la toate nivelurile intermediare. Nu este nevoie de un un
titlu important pentru a fi un lider în ceea ce privește serviciile.
Este o responsabilitate pe care ți-o poți alege singur(ă).
 Când leadershipul în servicii este viu la toate nivelurile într-o
organizație mare, angajații din prima linie servesc cu pasiune,
deoarece înțeleg importanța rolului lor, managerii de mijloc
servesc cu pasiune din același motiv, iar liderii de la vârf fac
același lucru, din rațiuni similare. Într-adevăr, rolul tuturor este
să preia conducerea în construirea unei culturi a serviciilor.

Transformarea nu se face ușor

„Ne-am confruntat cu ceva probleme“, recunoaște domnul
Tan. „Când am început inițial să implementăm noua programă
de servicii, am avut câțiva manageri de mijloc care au vrut să se
eschiveze de la orele de curs la care participa toată lumea.
Desigur, sunt oameni ocupați. Însă atitudinea lor a început să
devină o problemă în momentul în care nu le permiteau
oamenilor să participe la orele dedicate noului concept de
servicii sau îi scoteau de la cursuri pentru a lucra la proiectele
aflate în derulare. Sau, mai rău, credeau că inițiativa noastră
revoluționară era pur și simplu la fel ca oricare alt program
customer service, destinat angajaților din prima linie. Aceasta m-
a făcut să-mi dau seama că era nevoie să demonstrez ce impact
putea să aibă programa noastră dedicată noului concept de
servicii asupra oamenilor lor, ilustrându-le forța acestui impact
asupra lor înșile. Astfel că le-am cerut tuturor managerilor de
mijloc să frecventeze ei înșiși cursurile, iar eu participam la
fiecare oră la care se prezentau aceștia, la începutul cursului și la
sfârșitul acestuia. Apoi am lansat un concurs de îmbunătățire a
serviciilor de tipul «Arată și spune», solicitându-le managerilor
să lucreze îndeaproape cu angajații pentru a implementa tot ce
învățaseră. Rezultatul a fost extraordinar.“
Todd se uită la mine în timp ce părăseam clădirea NTUC
Income în acea zi. „Este o poveste uimitoare“, spuse el. „O astfel
de transformare nu e ușoară. Crezi că majoritatea ocupanților
postului de CEO sau a directorilor care ar auzi această poveste ar
crede că ar putea să realizeze schimbări la fel de mari sau cu
rezultate similare?“
„Doar dacă știu și urmează“, am răspuns eu, „Cele Șapte
Reguli ale Leadershipului în Servicii.“

3
Congresul Național al Sindicatelor din Singapore (CNS) (N.t.).
5
Cum să conduci de la toate nivelurile
Era marți, ora 8 dimineața. Travis Hamilton, un creator independent de film din
Arizona, sosea la un bine-cunoscut centru spa local, cu un camion plin de echipamente
video. Își transportă echipamentul bucată cu bucată, trecând pragul ușilor de la
intrare, traversând zona de recepție și urcând pe o lungă scară, către un balcon ce
dădea într-o curte îmbietoare.

În acea zi, treaba sa era să filmeze o reclamă TV. Toate

proiectele video care îi picau în mână, precum această reclamă,
contribuiau la finanțarea visului său de a crea un film
independent de lungmetraj. În vreme ce majoritatea companiilor
de producție comercială trimiteau o echipă de oameni pentru a
ajuta la montaj și la gestionarea filmărilor de acest gen, Travis se
descurca în mare măsură singur.
Deși auzise povești despre reputația acestui centru spa cu
privire la servicii și împrejurimile elegante, Travis nu mai
filmase într-un spa până atunci. Iluminarea difuză evidenția
frumosul decor, camerele de tratament calde și primitoare și
curtea plină de flori. Treaba sa era să surprindă experiența pe
care dorea să o sugereze acest spa – servicii impecabile, într-un
ambient de lux.
Travis își montă echipamentul pe scară pentru a filma
balconul, primul dintre numeroasele unghiuri de filmare pe care
avea să le utilizeze în reclamă. Când veni momentul următorului
cadru, fixă din nou echipamentul pe scări pentru o serie de close-
up-uri, iar apoi afară, pentru cadre cu locația, iar mai târziu îl
fixă pe un troliu pentru cadrele în mișcare, filmate în curte. Și
făcu toate acestea de unul singur.
Travis era extrem de politicos cu toți cei care lucrau la spa.
Activau în domeniul serviciilor și voia să se integreze în calitate
de profesionist al serviciilor. În timp ce pregătea fiecare cadru,
era atent să nu fie nepoliticos în niciun fel. Îi cerea permisiunea
fiecărui angajat pentru a monta camera în spațiul care îi revenea
persoanei respective. O întrebă pe femeia de la recepție ce prize
prefera să-și aleagă pentru a-și conecta echipamentul. Îi întrebă
pe cei doi actori dacă se simțeau în largul lor în fiecare dintre
micile scene pe care le filmau, înainte de a trece la următoarea.
Se asigura că pentru toată lumea era o experiență plăcută.
Pe parcursul întregii zile, în loc să le spună oamenilor ce să
facă, Travis îi ruga. De fapt, singurul lucru pentru care Travis nu
adresa o rugăminte era pentru a cere ajutor – cu excepția
momentului în care l-a rugat pe un om în vârstă care mătura
dușumeaua în tăcere dacă nu cumva ar putea să-i țină ușa
deschisă în timp ce își căra echipamentul. Omul consimți cu un
zâmbet blând, iar apoi se oferi să-l ajute să ducă echipamentul.
Travis refuză în mare măsură, cu excepția câtorva aparate mai
mari, la care primi o mână de ajutor, pentru care fu extrem de
recunoscător. Iar când omul îi oferi o sticlă de apă rece, Travis îi
mulțumi de nenumărate ori.
La finalul zilei, Travis trase aer adânc în piept și o întrebă pe
recepționeră dacă putea vorbi cu proprietarul centrului spa. În
opinia lui, era important să-i mulțumească persoanei datorită
căreia primise acest proiect. Înțelegea că proiectele mai mici,
comerciale, de acest gen, îi permiteau să-și urmeze visul.
Pe scări, la capătul holului, pe stânga, se afla biroul
proprietarului. Înăuntru era un birou mare de mahon, cu un
frumos scaun de piele, lângă care se vedea o masă lustruită.
Travis intră emoționat. Nu era obișnuit să aibă de-a face cu
oameni de afaceri experimentați. Nu era obișnuit cu birouri
frumoase de mahon, scaune de piele și mese lustruite. Și, cu
siguranță, nu se aștepta să constate că în spatele biroului stătea
același om care măturase dușumeaua și care îi ținuse ușa
deschisă.
Proprietarul centrului spa era persoana care îl servise pe
Travis cel mai mult în acea zi. Zâmbi și îl invită pe Travis să intre
și să se așeze pentru a-și trage sufletul câteva clipe. Travis surâse
și el. Omul îl întrebă pe Travis cu amabilitate ce dorea să bea, iar
mai târziu îi mulțumi pentru serviciile sale printr-o notă scrisă
de mână și un voucher cadou, pentru a se putea bucura de un
tratament la spa.
„Acum înțeleg“, se gândi Travis. „Nu e de mirare că acest spa
are o reputație remarcabilă pentru serviciile pe care le oferă.“

Cele Șapte Reguli ale Leadershipului în

Servicii
Liderii nu le pot spune pur și simplu oamenilor cum să
servească; trebuie să le arate în fiecare zi cum să o facă și să îi
învețe de ce acest lucru este atât de valoros. Ar fi ușor să spunem
că domnul Tan de la NTUC Income nu a făcut altceva decât să
insiste cu privire la livrarea unor servicii superioare sau că
echipa de conducere a Aeroportului Changi a emis un ordin
guvernamental, solicitând servicii de cea mai înaltă clasă. Însă
nu așa funcționează lucrurile. Oamenii de la toate nivelurile unei
organizații nu se vor angaja în transpunerea în realitate a unei
viziuni asupra serviciilor, decât dacă aceasta este resimțită și de
către liderii lor.
În experiența mea de lucru cu liderii a numeroase organizații
remarcabile din lume, care activează în domeniul serviciilor, am
descoperit șapte reguli esențiale pe care aceștia le urmează
mereu. Unii exploatează puterea uneia dintre reguli mai mult
decât pe a alteia, lucru pe care îl puteți face și dumneavoastră.
Dar fiecare dintre aceste reguli este esențială pentru a vă
conduce echipa spre succes. În capitolele care urmează veți găsi
numeroase exemple, idei și sugestii pentru a pune aceste reguli
în aplicare.

Regula 1: Declarați serviciile o prioritate

maximă
NTUC Income este un exemplu clar cu privire la cât de vital
este să declarați serviciile – și îmbunătățirea continuă a acestora
– drept prioritate maximă pentru organizație. Compania era deja
o organizație foarte mare și de succes când a fost angajat domnul
Tan ca CEO. Însă dimensiunea mare și succesul comercial nu
erau suficiente. Tan a făcut declarații publice clare, în care
afirma că serviciile superioare nu mai erau doar un aspect al
afacerii; reprezentau o prioritate maximă în cadrul planurilor
sale de transformare culturală. De fapt, a provocat cu bună
știință statu-quoul, numind demersul pe care îl demarase
revoluție.
Gândiți-vă la companiile a căror consecvență în furnizarea
unor servicii de înaltă calitate vă este bine cunoscută, organizații
care și-au construit reputații profitabile și trainice: Nordstrom,
Disney, Southwest Airlines, Singapore Airlines, Ritz-Carlton și,
mai recent, Zappos. Aceste companii declară în mod consecvent
că serviciile constituie o prioritate maximă, transformându-și cu
hotărâre declarațiile în realitate.
Declararea serviciilor ca prioritate maximă presupune că
liderii de la vârful ierarhiei înțeleg că orientarea spre
îmbunătățirea serviciilor aduce rezultate comerciale. Profiturile
constituie aplauzele pe care le primiți pentru că vă serviți clienții
bine. Atunci când managerii de mijloc declară că serviciile sunt o
prioritate maximă, mesajul către toată lumea este clar:
procedurile și bugetele contează cu siguranță, dar ceea ce
contează cel mai mult este crearea valorii pentru alții. Iar când
angajații din prima linie declară că serviciile sunt principala lor
prioritate, iar dorința de a-i încânta pe alții devine scopul lor,
contribuie la creșterea satisfacției clienților – și totodată a
satisfacției în raport cu postul pe care îl ocupă.
Puteți să declarați serviciile drept prioritate maximă,
plasându-le în fruntea agendei de lucru. Puteți să declarați
serviciile drept prioritate maximă în fața clienților și a colegilor,
în vorbire, în scris, în ședințe, prin publicitate, pe site-uri, prin
intermediul newsletterurilor, al tweeturilor, al postărilor pe blog,
al actualizărilor, videoclipurilor, atelierelor și al acțiunilor de zi
cu zi.

Regula 2: Fiți un model de urmat

Liderii sunt oamenii pe care alții aleg să-i urmeze, nu doar
cei care le spun pur și simplu altor oameni ce să facă. Prin
exemplul personal pe care îl oferă, liderii îi inspiră totodată pe
alții să vrea să facă ceea ce fac.
Să ne gândim cât de mare poate fi impactul pe care îl poate
avea un model. Un director din vârful ierarhiei companiei
Matsushita Electric (care acum operează sub denumirea de
Panasonic Corporation) se afla în vizită la una dintre fabricile
companiei, aflate peste hotare. Dat fiind statutul său înalt în
cadrul organizației și deoarece avea o reputație legendară pentru
observarea celor mai mici detalii, angajații locali au făcut
curățenie în fabrică, întinzând chiar și un covor roșu pe care
acesta să pășească în timp ce făcea turul uzinei. Șapte sute de
muncitori în salopete curate stăteau aliniați unul lângă celălalt
între utilajele masive. Directorul, care purta un costum cu dungi
subțiri, perfect croit, înainta agale pe covor, înclinându-și
respectuos capul către muncitori.
Apoi, deodată, se întoarse, părăsi covorul roșu și moale și se
îndreptă încet, dar hotărât, către unul dintre cele mai mari
utilaje. Asistenții directorului începură să șoptească neliniștiți
între ei. Această deturnare nu era pe listă și nimeni nu știa la ce
să se aștepte. Cei șapte sute de muncitori îl priveau cu încordare,
întrebându-se încotro se îndrepta și de ce?
Ajunse la utilajul cel masiv, se opri și trase aer adânc în piept.
Ochii întregii forțe de muncă erau ațintiți asupra acestui director
important de la sediul central. Cei șapte sute de muncitori priviră
cu uimire cum se aplecă, își strecoară mâna exact sub marginea
mașinăriei și ridică o agrafă de birou, pe care o întrezărise cu
colțul ochiului. Se ridică și puse agrafa în buzunar. Respiră adânc
din nou, se întoarse și reveni în tăcere pe covorul roșu.
În încăpere era liniște deplină.
Nimeni nu fu mustrat. Niciun cuvânt nu fu rostit. Însă
mesajul acestei acțiuni rezonă ani în șir. Directorul ar fi putut
ruga pe cineva din anturajul său să aducă agrafa de birou. I-ar fi
putut spune unui angajat să o ridice. Ar fi putut face o mustrare,
ține o prelegere și trimite un memoriu, dar nu a făcut-o. În
schimb, pur și simplu a creat o așteptare, arătând că toată lumea
este responsabilă pentru menținerea celor mai înalte standarde
de curățenie în uzină.
Am aflat despre acest incident de la un om care se afla în
fabrică în ziua respectivă și a văzut totul cu propriii săi ochi. Era
foarte emoționat relatându-mi povestirea, la cincisprezece ani de
la întâmplare. „După acea vizită“, spuse el, „fabrica noastră a fost
cea mai curată din țară. Nu din cauză că se cumpăraseră mai
multe echipamente de curățat sau pentru că fuseseră schimbate
regulile de menaj. Acel gest unic avusese un impact atât de mare,
încât ne raportam fiecare dintre noi – și unii la alții – la același
standard incredibil de înalt.“

Regula 3: Promovați un limbaj comun al

serviciilor
 În serviciul militar, construirea și utilizarea unui limbaj
comun vine de la sine. Liderii sunt promovați prin avansarea pe
scala gradelor militare și împărtășesc un set clar de termeni cu
trupele lor: „Pe loc repaus“, „La datorie“, „Atențiune!“ Însă cei
mai mulți dintre noi nu îndeplinim serviciul militar. În
organizațiile comerciale și guvernamentale, limbajul evoluează
deseori în clișee procedurale, în moduri care nu au legătură
unele cu altele.
Oamenii de la departamentul de finanțe cred că rapiditatea
de care dau dovadă în producerea rapoartelor echivalează cu
serviciile superioare. Dar poate că, de fapt, colegii lor din alte
departamente ar prefera să primească o mână de ajutor în
citirea acelor rapoarte. Cei care se ocupă de achiziții cred că a
obține un preț mai mic e același lucru cu a oferi servicii
superioare. Dar poate că colegii lor caută parteneriate mai
puternice cu distribuitorii. E posibil ca resursele umane să
presupună că prelungirea concediului echivalează cu serviciile
superioare în ochii angajaților, pe când ceea ce vor aceștia cu
adevărat este o mai mare flexibilitate în raport cu îngrijirea
sănătății și cu alte beneficii. Departamentul de producție este de
părere că livrarea unui produs fără niciun defect este cel mai
bun serviciu de care poate da dovadă. Însă poate că echipele de
marketing și vânzări preferă o gamă mai largă de produse mai
noi. Marketingul crede că serviciile sale sunt mai bune în clipa în
care numărul potențialilor clienți crește. Dar nu e exclus ca
vânzările să susțină tocmai opusul: au nevoie de noi potențiali
clienți, mai puțini, dar cu un profil mai bun. În sfârșit, echipa de
vânzări afirmă că serviciile sale trebuie măsurate în funcție de
numărul de noi vânzări sau de creșterea acestora. Însă s-ar putea
ca, de fapt, compania să aibă nevoie de un volum de vânzări mai
consecvent pe tot parcursul anului.
Scurtcircuite pot surveni și între nivelurile unei organizații.
Managerii vorbesc despre cuantificarea serviciilor, punctaje de
referință și despre creșterea profitului pe client. Lucrătorii din
prima linie vorbesc despre programul zilei, problema unui coleg
sau remarca unui client furios.
Toată lumea vorbește despre servicii superioare dintr-o
perspectivă perfect logică la nivel individual. Ceea ce lipsește este
un limbaj comun care să faciliteze ascultarea și înțelegerea,
distincțiile clare pentru a aprecia ceea ce alți oameni doresc și
prețuiesc. Pentru a construi o cultură a serviciilor superioare în
întrega organizație, liderii trebuie să promoveze un Limbaj
Comun al Serviciilor pe care toată lumea să îl poată aplica.
În secțiunea a 4-a a acestei cărți, veți descoperi și veți învăța
un nou limbaj care funcționează perfect pentru lideri și
furnizorii de servicii, indiferent de domeniu și poziție. „Trebuie
să rafinăm Punctele de Percepție înainte ca nivelul serviciilor
noastre să scadă sub așteptări“ (capitolul 21). „Știm ce categorii
ale Imaginii de ANSAMBLU prețuiesc cel mai mult acești noi
clienți?“ (capitolul 22). „Să încheiem socotelile implicite acestei
Tranzacții aferente Serviciilor, apoi să explorăm noi oportunități
de a ne dezvolta împreună“ (capitolul 26).
Să-i ceri echipei tale să-și actualizeze serviciile fără a-i pune
la dispoziție limbajul necesar nu e deloc înțelept și e ineficient.
Să le oferi oamenilor un limbaj comun al serviciilor fără a-l
utiliza tu însuți/însăți ar fi o prostie. Dacă doriți ca toți membrii
echipei dumneavoastră să livreze servicii superioare, trebuie să
vorbiți fluent și frecvent despre aceasta. Această responsabilitate
nu poate fi delegată către departamentul de comunicare
corporatistă. Și nici nu puteți să vă rezumați la utilizarea
limbajului serviciilor fără a-l susține prin fapte. Trebuie să vă
demonstrați înțelegerea și angajamentul prin acțiuni observabile
și admirabile. Dacă vorbele nu sunt dublate de fapte, nu vor avea
o greutate mai mare decât o inutilă sporovăială. „A te ține de
cuvânt“ și „a ști ce spui“ merg mână în mână. Când liderii
serviciilor vorbesc și acționează, oamenii ascultă și îi urmează.
Regula 4: Măsurați ceea ce contează cu
adevărat
Mulți oameni devin confuzi atunci când vine vorba despre
măsurarea serviciilor. Ceea ce e de înțeles, deoarece putem
măsura o mulțime de lucruri: plângeri, complimente, așteptări,
niveluri ale angajamentului, importanța relativă, îmbunătățirile
recente, performanța în raport cu standardele, satisfacția
clienților, retenția, intenția de a reînnoi achizițiile,
recomandarea, profitul adus de fiecare client, devotamentul și
multe altele. După ce numărați, urmăriți, intervievați, examinați,
recurgeți la focus grupuri sau la mystery shopping, puteți deduce,
trage concluzii, aprofunda și încerca să decideți ce aveți de făcut
în legătură cu toate acestea. Nu e de mirare că oamenii devin
confuzi.
Un lider în domeniul serviciilor elimină această confuzie
pentru a măsura ce contează cu adevărat. Începeți prin a vă
reaminti definiția noastră: Să oferi servicii înseamnă să creezi
valoare pentru altcineva. Apoi cele mai importante două întrebări
sunt acestea: creează acțiunile dumneavoastră valoare? Și:
recurgeți la suficiente noi acțiuni?
Unii oameni vor spune că este mult prea simplu, că trebuie
luate în considerare multe alte măsuri. Dar haideți să explorăm
acest aspect împreună, întâi prin deducție, apoi prin inducție.
Obiectivele absolute în afaceri includ profiturile brute și
profiturile nete, cota de piață, reputația, valoarea acționarilor și
dezvoltarea. Acestea sunt toate măsurate cu ușurință. Dar ce se
întâmplă înainte de a-ți putea îndeplini obiectivele absolute?
Care este cel mai important indicativ și cel mai sigur precursor în
realizarea respectivelor obiective de business?
O modalitate de a prezice creșterea cotei, a reputației și a
profiturilor este aceea de a vedea dacă indicele și punctajul
evaluării au crescut. Atunci când punctajele care măsoară
satisfacția, loialitatea, profitul adus de clienți și implicarea
angajaților sunt toate în creștere, veți observa o evoluție și la
nivelul obiectivelor absolute.
Ce vă arată sigur că punctajul este în creștere? Un factor
sigur care anticipează creșterea punctajului în evaluări este
menținerea unui volum ridicat al feedbackurilor pozitive. Când
vă sunt aduse laude, vă sunt adresate complimente și primiți o
mulțime de buchete, atunci punctajul și rezultatele evaluării vor
crește și ele.
Însă ce trebuie să se întâmple înainte să înceapă să curgă
complimentele? Care este, de fapt, elementul prevestitor esențial
ce anunță primirea feedbackului pozitiv? Complimentele survin
când cineva are ideea de servi pe altcineva mai bine, iar apoi
acționează pentru a transforma acest lucru în realitate.
Și care este elementul prevestitor al unor noi idei și acțiuni?
Acesta este constituit de gândirea nouă, ca și cunoștințele
proaspete despre clienți, servicii și valoare.
Acum, haideți să urmărim aceeași secvență în sens invers.
Cunoștințele proaspete despre servicii conduc la noi idei pentru a
oferi servicii mai bune altora, ceea ce conduce la noi acțiuni,
ceea ce aduce mai multe complimente, ceea ce contribuie la
creșterea rezultatelor evaluării, ceea ce conduce la creșterea
vânzărilor, a recomandărilor, a loialității și a profiturilor.
Prea mulți directori urmăresc obiectivele absolute de la
distanță, întrebându-se cum să obțină rezultate mai bune. Liderii
care se concentrează asupra serviciilor superioare sunt mai
aproape de acțiune; știu că ținta care trebuie ochită și resorturile
care trebuie activate se află acolo unde oamenii muncesc cu
clienții și colegii în fiecare zi. Măsoară ce contează cu adevărat
de jos în sus: noi cunoștințe despre servicii, noi idei de a-i servi
pe alți oameni mai bine și noi acțiuni pentru a crea mai multă
valoare.
Câte noi idei cu privire la servicii ați creat săptămâna aceasta
dumneavoastră și echipa din care faceți parte? Câte noi acțiuni
ați inițiat?

Regula 5: Conferiți putere echipei

Împuternicirea este un cuvânt la modă, de care numeroși
lideri și angajați par a se teme. Lucrul de care se tem cu adevărat
este ca nu cumva cineva care a fost împuternicit să ia o decizie
proastă. Dacă un lider nu are încredere în oamenii săi, nu
dorește să-i împuternicească, conferindu-le o mai mare
autoritate sau un buget mai generos. Iar dacă un angajat nu este
încrezător în abilitățile și deciziile sale, deseori nu dorește
responsabilitatea de a fi împuternicit.
În ambele cazuri, ceea ce lipsește nu este împuternicirea, ci
îndrumarea, mentoratul și încurajarea care trebuie să o
acompanieze. Dacă ați ști că oamenii dumneavoastră iau decizii
bune, le-ați acorda bucuros/bucuroasă autoritatea de a o face. Iar
când oamenii se simt încrezători că pot lua hotărâri bune, vor fi
dornici să dețină această libertate. Împuternicirea altora nu
poate și nu trebuie să fie separată de responsabilitatea de a le
acorda drepturile cuvenite celor pe care îi autorizați.
Când Tan Suee Chieh de la NTUC Income și-a dat seama că
managerii săi de mijloc nu participau la cursurile dedicate noilor
servicii și că nu-și încurajau membrii echipei să le frecventeze, a
știut că nu le putea băga pe gât idei noi despre servicii oamenilor
săi. Trebuia să le permită și să-i împuternicească să utilizeze
acele idei, iar apoi să aprecieze puterea acțiunilor acestora. Astfel
că le-a cerut tuturor managerilor de mijloc să participe la un curs
dedicat educației în domeniul serviciilor, care s-a desfășurat pe
parcursul a două zile întregi, deschizând personal fiecare oră de
curs, făcându-și răgaz să explice de ce credea că participarea era
importantă. Iar apoi revenea la încheierea cursului, pentru a-și
asculta managerii și pentru a răspunde la întrebări.
După aceasta le-a dat managerilor o temă pe care nu o
puteau rezolva decât dacă recurgeau la conținutul cursului, pe
care trebuiau să-l cunoască în profunzime și să interacționeze cu
membrii propriei echipe. Îi ceru fiecărui manager să răspundă la
această întrebare: „Ce schimbări veți face între mai și octombrie,
anul acesta, care vă vor solicita să aplicați ceea ce ați învățat?“
Pare o sarcină ușoară, dar conținea o miză legată de transferarea
puterii. Managerii trebuiau să răspundă printr-o prezentare cu
membrii propriilor lor echipe și erau obligați să utilizeze
limbajul serviciilor pe care tocmai îl învățaseră, pentru a-și
explica noile acțiuni propuse. Șase luni mai târziu, în octombrie,
fiecare manager se prezenta din nou, împreună cu echipa sa, de
data aceasta pentru a ilustra rezultatele la care ajunseseră.
Combinația următoare funcționează: capacitarea prin
intermediul educației și al sprijinului personal, urmată de
împuternicire prin intermediul provocării de a lucra împreună și
de a ajunge la noi rezultate.

Regula 6: Îndepărtați blocajele din calea

serviciilor superioare
Recent am stat într-o stațiune de lux din California, unde am
susținut discursul de deschidere despre Serviciile Superioare, în
cadrul unei întâlniri anuale a francizelor. Proprietatea era
superbă. Încăperile erau spectaculoase. Oamenii nu puteau fi
mai prietenoși. Iar mâncarea era senzațională. Însă într-o seară
am invitat niște prieteni care locuiau în apropiere să ia cina
împreună cu mine în stațiune. Chelnerul nostru ne-a explicat că
în acea seară era un meniu special – enumerându-ne câteva
dintre felurile speciale ale bucătarului. Ne-am uitat cu toții pe
meniu pentru a vedea dacă ne atrăgea ceva și, după câteva
minute, chelnerul se întoarse să ne ia comanda.
— Am dori să comandăm din meniul standard al stațiunii, am
spus eu.
 Mă îndrăgostisem de salata de somon pe durata șederii mele,
iar doi dintre oaspeții mei erau vegetarieni și nu aveau ce să
aleagă de pe meniul bucătarului.
— Îmi pare rău, nu oferim decât acest meniu astă-seară, mi-a
spus chelnerul.
— Chiar? am întrebat eu. Dar mie îmi place la nebunie salata
de somon, iar doi dintre invitații mei sunt vegetarieni. Sunt sigur
că am putea comanda așa ceva de pe meniul standard, nu-i așa?
Sau de pe meniul de room-service?
— Da, domnule, spuse chelnerul, vădit stânjenit. Dacă
reveniți în camera dumneavoastră și sunați la room-service,
atunci puteți comanda salata de somon sau orice altceva de pe
meniul acela.
— Dar mâncarea nu se prepară în aceeași bucătărie? am
întrebat eu.
— Ba da, domnule, răspunse chelnerul. Dar astă-seară nu ni
se permite să servim nimic în restaurant din ce nu se află pe
acest meniu special.
Am înțeles că stațiunea dorea să evidențieze specialitățile de
seară ale chelnerului. Însă restaurantul crease un blocaj major
pentru oamenii care lucrau acolo, ce nu avea legătură cu meniul
sau cu salata de somon. Are legătură cu experiența clientului și
cu simplul fapt că nu i se acordase chelnerului permisiunea de a
servi. Imaginați-vă cât de încântați și de speciali ne-am fi simțit
dacă ne-ar fi spus: „Voi face o excepție pentru dumneavoastră în
această seară. Iar pentru invitații dumneavoastă, sunt sigur că
vom putea găsi ceva special și delicios“.
Majoritatea angajaților din prima linie sunt învățați să
urmeze regulile și procedurile. Deseori ezită să „încalce
regulamentul“. Cu toate acestea, anumite reguli ar trebui
încălcate, schimbate sau cel puțin semificativ modificate din
când în când. Care sunt blocajele din calea unor servicii
superioare în cadrul companiei dumneavoastră? Ce obstacole
întâmpină oamenii dumneavoastră? Ce îi încetinește? Ce îi
împiedică să aibă mai multă grijă de clienți? Ce îi oprește să își
ajute colegii? Liderii în servicii își pun aceste întrebări și
îndepărtează blocajele peste care dau.

Regula 7: Mențineți-vă concentrarea și

entuziasmul
Nu e dificil să declarați serviciile drept o prioritate maximă.
Provocarea constă în a menține serviciile în prim-plan mental,
dat fiind că o mulțime de alte probleme vă solicită atenția. Nu
este greu să folosiți un nou limbaj pentru servicii superioare;
greu e să folosiți limbajul respectiv zi de zi, până când devine un
obicei. S-ar putea să nu fie greu să urmăriți noi idei și acțiuni
legate de servicii, dar s-ar putea să fie dificil să le mențineți în
capul listei în gândirea echipei dumneavoastră.
Menținerea concentrării și a entuziasmului pentru servicii
este vitală în construirea unei culturi a serviciilor superioare, iar
liderii mondiali profită de toate oportunitățile. Când cea mai
bună companie aeriană din lume, Singapore Airlines, a
întâmpinat dificultăți în afaceri din cauza unor evenimente
precum epidemia SRAS4, atacurile din 11 septembrie și gravele
crize financiare, în loc să-și concedieze oamenii, dintr-un impuls
nesăbuit de a reduce costurile, compania a profitat de
oportunitate pentru a-și înscrie angajații la noi cursuri de
rafinare a serviciilor. Gândiți-vă – când afacerile au revenit la
normal, angajații Singapore Airlines erau mai bine pregătiți și pe
poziție. Aceștia ies din fiecare criză economică și mai devotați
companiei: gata să servească, exersându-și abilitățile pe care și
le-au perfecționat – limbile străine, procedurile, servirea
meselor, a vinurilor și tot felul de situații speciale. Nu e de mirare
că Singapore Airlines se clasează în mod repetat pe primul loc în
lume în privința serviciilor.
 Menținerea concentrării și a entuziasmului este esențială – în
afaceri, în viață și în servicii. Această regulă nu trebuie
percepută de către lideri drept una blândă și, prin urmare, mai
puțin importantă. Și nici nu ar trebui să le fie transferată altora
în întregime. De fapt, neglijarea celei de-a 7-a Reguli ar putea fi
greșeala care vă sabotează toate planurile și programele. Câte
diete dau greș deoarece oamenii nu-și pot menține concentrarea
și entuziasmul? Câte căsătorii se destramă din aceleași motive?
Câte companii suferă de pe urma faptului că și-au început
activitatea sub niște auspicii nemaipomenite, însă în cele din
urmă consideră întregul demers drept un eșec, pur și simplu
pentru că nu au fost capabile să le mențină?
Există numeroase moduri de a menține concentrarea și
entuziasmul pentru servicii, iar elementele structurale din
următoarea secțiune a acestei cărți vă vor furniza numeroase
exemple. Sau ați putea împărtăși poveștile pe care le-ați citit deja
cu alții, la locul de muncă. Ce nu vă poate oferi cartea de față este
angajamentul susținut de a vă menține concentrarea și
entuziasmul la cote înalte, pentru a pune ideile de aici în
practică. Această inițiativă vă aparține.

Serviciile superioare schimbă lumea

— Toată lumea mi-a spus că trebuie să gust crabul cu chili,
spuse Todd Nordstrom.
— O să te duc la East Coast Seafood, peste drum, i-am răspuns
eu.
— Sunt multe restaurante care servesc specialități din fructe
de mare aici și peste tot găsești crab cu chili și multe altele.
— Sigur, dar toți cei care locuiesc în Singapore au un
restaurant preferat, unde mănâncă crab cu chili, am spus eu.
Oamenii de aici au uneori opinii foarte puternice când vine
vorba de mâncare.
— Și atunci în care restaurant găsim cel mai bun crab cu
chili? a întrebat el.
Am început să râd.
— Todd, mâncarea asta e fantastică peste tot. Însă eu aleg
locul cu cea mai scurtă coadă și cu cei mai prietenoși angajați.
Dacă servirea se mișcă greu sau dacă membrii personalului nu
sunt zâmbitori, trec la următorul restaurant.
— Toate se rezumă la servicii până la urmă în ceea ce te
privește, nu-i așa?
— Evident! am spus eu. Acum începi să înțelegi cam cum văd
eu lumea în ansamblu. Și pricepi de ce vreau să îți arăt toate
aceste companii și să te prezint tuturor acestor oameni. Acum
înțelegi de ce fac ceea ce fac.
Todd făcu o pauză. Privea pe fereastra din livingul meu, cu
mâinile în buzunar. Și, până să răspundă din nou, crezusem că
purtăm o conversație obișnuită.
— Înțeleg, spuse el cu voce scăzută.
— Ce vrei să spui? am întrebat eu.
— Serviciile schimbă lumea, spuse el, cu fața încă spre
fereastră.
Am tăcut, zâmbind. Eram surprins și încântat. Todd începea
să înțeleagă.
— Haide, i-am spus oaspetelui și prietenului meu. Hai să
mergem să guști cel mai bun crab cu chili pe care îl vei mânca
vreodată.

4
Sindromul respirator acut sever (N.t.).
6
Călătoria către măreție
Era aprilie 2010. Mulțimi nerăbdătoare așteptau pline de încordare în spatele ușilor de
sticlă – sperând să trăiască o experiență magnifică. Înăuntru se aflau peste 4 000 de
membrii ai echipei, care participau la unul dintre cele mai mari „evenimente de
susținere a echipei“ din toate timpurile. Dar nu era un eveniment la care galeria
echipei liceului venise să-și susțină favoriții. Era dedicat susținerii continuării
activității. Se investise o sumă fără precedent – 5,7 miliarde – iar miza era
supraviețuirea companiei.

Tom Arasi se afla de cealaltă parte a ușilor de sticlă. Privea

expresiile oamenilor. Tom simțea nerăbdarea și trase adânc aer
în piept.
„Știam că trebuia să o construim“, spuse domnul Arasi. „Și,
dați-mi voie să o spun, cu ochii la marea aceasta de oameni, ne
așteptam să întâmpinăm dificultăți.“
Așa se întâmplă când cineva construiește ceva
nemaipomenit. Vine un moment în care viziunea, leadershipul și
efortul se aliniază, combinându-se într-o structură singulară,
unificată. Și în acea clipă capătă o viață proprie.
Să ne gândim la Coloseumul din Roma. Gândiți-vă la Turnul
Eiffel, la Opera din Sydney, la Podul Golden Gate sau chiar și la
Castelul Cenușăresei de la Disney. Toate aceste structuri au fost
construite pentru a servi unui scop. Și, după ce au fost terminate,
au devenit embleme globale.
Acum, gândiți-vă la emblemele globale ale serviciilor. Cum au
fost acestea construite? Cărui scop i-a servit construirea unei
culturi a serviciilor? Și în ce punct capătă cultura serviciilor
superioare o viață de sine stătătoare?
De ce este nevoie pentru a construi o imagine emblematică?
Cum creezi un miracol din ciment, sticlă și oțel? Aceasta era
treaba lui Tom Arasi, în calitatea sa de CEO al stațiunii integrate
Marina Bay Sands, care includea un hotel enorm, un centru de
convenții, un mall, un muzeu, un teatru, restaurante și un
cazinou, toate conectate.
„Au existat numeroase presiuni“, spuse domnul Arasi.
„Procesul de construire a acestui loc a fost solicitant. Oamenii
care înțeleg cât de agresivă a fost derularea acestui proiect mă
întreabă deseori dacă aș face-o din nou – m-aș mai supune, eu și
alți oameni, stresului prin care am trecut?“
Domnul Arasi făcu o pauză.
„Aș face-o“, spuse el. „Când văd ce am creat și cât de multe se
pot realiza făcându-i pe oameni să întrevadă o viziune comună și
cum ne-am simțit când ne-am dat seama că am creat ceva care
nu se rezuma la clădirea într-adevăr uimitoare pe care am
ridicat-o, da, aș face-o din nou. A fost o călătorie magnifică. Și aș
face-o fără să fiu plătit. Această proprietate și capitalul uman de
care a fost nevoie pentru realizarea acestei performanțe nu pot fi
descrise altfel decât drept un fenomen unic în viață.“
Să facem câțiva pași înapoi pentru a înțelege procesul agresiv
la care se referă domnul Arasi. De fapt, pentru o clipă doar,
gândiți-vă la amploarea activității necesare pentru a construi
ceea ce devine cu rapiditate una dintre cele mai emblematice
ansambluri arhitecturale din lume, o stațiune integrată de lux,
care furnizează un uimitor fundament fizic pentru o cultură
emblematică a serviciilor, aflată în plină ascensiune.
Pentru a aprecia proporțiile realizării, este vital să înțelegem
că, înainte de construirea stațiunii Marina Bay Sands, jocurile de
noroc erau ilegale în Singapore, suprafața de pământ pe care a
fost ridicată nu exista, iar lumea se afla în mijlocul unei
catastrofe economice.
 Cu toate acestea, a fost construit unul dintre cele mai
maiestuoase și magnifice ansambluri arhitecturale cunoscute
umanității – spre a vă delecta, surprinde și încânta.
Acum, înainte de a tasta „Marina Bay Sands“ într-un motor
de căutare pentru a vedea o fotografie spectaculoasă a clădirii
(ceea ce vă recomand cu căldură să faceți), imaginați-vă unul
dintre cele mai unice exemple de arhitectură din câte există. În
primul rând, înființarea unui masiv centru de convenții cu mai
multe niveluri, care include peste 90 000 de metri pătrați de
spațiu destinat sălilor de conferințe și expozițiilor, un mall
enorm, cu peste trei sute de magazine de produse originale, peste
șaizeci de restaurante și baruri răspândite în întregul complex,
cu dotări recreaționale, printre care două teatre spectaculoase,
un muzeu extraordinar, un patinoar și un cazinou.
Apoi, imaginați-vă trei turnuri în formă de clepsidră,
unduindu-se spre cer, având fiecare cincizeci și șapte de etaje,
care adăpostesc 2 600 de camere de hotel, înălțându-se în
văzduh, cu mult deasupra structurii de bază, dând spre ocean
într-o parte și de cealaltă oferind o perspectivă asupra orașului
Singapore.
Incredibil? Nu este decât începutul.
Acum, imaginați-vă că aceste trei turnuri înalte sunt
conectate în partea de sus printr-o structură asemănătoare unui
pachebot care adăpostește un parc luxuriant, în care poți vedea
copaci, flori și verdeață, suspendate la 57 de etaje deasupra
pământului. Sus, deasupra orașului, Sands SkyPark, cu o
capacitate de 3 900 de persoane, se învecinează cu restaurante,
lounge-uri, puncte din care se poate admira panorama și o
piscină „infinită“, ale cărei ape se contopesc cu cerul orașului
Singapore.
Un design impresionant. O construcție impresionantă. O
viziune impresionantă. Și rezultate impresionante. Marina Bay
Sands este de departe una dintre cele mai magnifice inițiative
arhitecturale, comerciale și culturale ale timpurilor noastre – o
stațiune complet integrată, situată pe o singură proprietate și
administrată de o singură echipă managerială.
Tot nu e suficient pentru imaginația dumneavoastră?
Atunci închipuiți-vă următoarele: a fost construită în doar
trei ani. Și după primele douăsprezece luni de funcționare,
Marina Bay Sands a generat colosala sumă de un miliard de
dolari în raport cu EBITDA5 (câștiguri înainte dobândă, impozite,
depreciere și amortizare). Iar clădirea nu fusese încă terminată.

Nu doar un chip frumos

Privind cele trei turnuri ale stațiunii Marina Bay Sands, cu
capetele date pe spate, Ryan Williams și soția sa, Sarah, simt cum
îi trec fiorii pe șira spinării. Ryan mai călătorise în Singapore
doar o singură dată. Prima sa vizită fusese una de afaceri. De
data aceasta era în luna de miere.
Williams auzise de Marina Sands Bay de la un coleg de
muncă. Dorea ca sosirea sa împreună cu aleasa inimii să fie
perfectă. Voia să o impresioneze. Dorea ca următoarele șapte zile
ale vieții sale să fie magice.
Arhitectura unică a stațiunii poate impresiona pe aproape
oricine. Și deja știm că proaspătul cuplu era entuziasmat. La
urma urmelor, erau în luna de miere. După aterizare, au făcut
cunoștință cu interioarele uimitoare și oamenii prietenoși de la
Aeroportul Changi. Au închiriat un taxi special, iar șoferul i-a
întâmpinat cu căldură, oferindu-le servicii nemaipomenite,
conducându-i la Marina Bay Sands. Dar ce se întâmplă cu
experiența lor unică în viață, dacă nu beneficiază de servicii
extraordinare într-una dintre cele mai magnifice stațiuni din
lume?
Vă imaginați cât de repede s-ar destrăma romantismul
călătoriei dacă, pentru a se caza în stațiune, ar trebui să stea la o
lungă coadă? Sau dacă omul care le va căra bagajele nu ar fi
prietenos? Sau dacă, ajungând în cameră, ar constata că aceasta
nu e impecabilă, cu mobila strălucind de curățenie și toate
lucrurile de care aveau nevoie la locul lor?
Marina Bay Sands își propusese să devină un loc exemplar
pentru întreaga lume – prin structura sa și serviciile oferite.
Proprietatea fusese construită în timpul celei mai grave crize
economice din istorie. Se luptaseră cu termenele-limită și cu
bugetele, depășind obstacolele legate de construcție și legislație.
Și erau în plin proces de recrutare a unor noi membri ai echipei,
încă incompletă.
„Am ajuns de la 100 la 6 500 de oameni în doar o sută de zile,
spuse Tom Arasi. În fiecare dimineață era ca și cum ai fi pășit
într-o nouă companie – atât de multe chipuri noi apăreau.“
Acest tip de angajare rapidă – în special recrutarea unor șefi
de departament din întreaga lume – creează o nouă provocare,
de proporții și mai mari. Cum construiește o organizație o
cultură exemplară a serviciilor, când personalul companiei se
înnoiește zilnic, apărând sute de noi membri?
Domnul Arasi nu putea să trimită pur și simplu un memoriu
în care să spună: „Tratați clienții bine“. Era șeful uneia dintre
cele mai noi stațiuni de lux din lume, spre care se îndreptau
numeroase priviri dintre cele mai scrutătoare – o proprietate
integrată, în cadrul căreia standardele serviciilor și experiența
serviciilor trebuiau să constituie prioritatea numărul unu în
toate punctele de contact cu clienții. Și trebuia să fie numărul
unu pentru clienții din întreaga lume, fiind deservită de
proaspeții membri ai echipei, veniți din întreaga lume.
„Ne-am dat seama că am construit ceva magnific“, a spus
Arasi. „Dar, totodată, am realizat că trebuia să ne concentrăm la
fel de mult asupra construirii unei culturi a serviciilor. Și trebuia
să o facem rapid. Nu numai că acesta era un factor vital pentru
succesul afacerii noastre. Întregul Singapore aștepta să ne ținem
promisiunea măreață, menită să susțină îndrăzneața inițiativă a
țării de a dobândi un loc de frunte pe scena mondială a
turismului.“
Imaginați-vă că proaspeții însurăței, domnul și doamna
Williams, iau cina la lumina lumânărilor într-unul din
numeroasele restaurante rafinate din Marina Bay Sands.
Mâncarea este extraordinară. La fel și panorama. Chelnerul se
străduiește să le recomande vinuri selecte care să se potrivească
cu alegerile culinare ale cuplului. Totul e perfect. Nu-i așa?
— La ce oră se deschide muzeul dimineață? întreabă domnul
Williams.
— Și ne-ați putea spune unde găsim bilete la Lion King6?
întreabă doamna Williams.
— Îmi pare rău, dar nu dețin aceste informații, răspunde
chelnerul. Nu lucrez decât la restaurant.
Servicii magnifice? Ei bine, nu e îngrozitor ca un chelner care
lucrează la un restaurant să nu știe care e programul la muzeu
sau detalii despre un spectacol celebru. Dar imaginați-vă că seara
ar fi fost mult mai încântătoare în cazul în care chelnerul ar fi
răspuns într-o manieră diferită.
Imaginați-vă că acesta i-ar fi răspuns domnului Williams
zâmbind: „Muzeul este fabulos. Și poate fi văzută o uimitoare
lucrare a lui Salvador Dali care este expusă în această perioadă.
Programul începe la 10 dimineața și se încheie abia la 10 seara,
chiar și în zilele de sărbătoare“.
„Și bilete la Lion King? L-am văzut și eu. E grozav!“ spune
chelnerul, întorcându-se către doamna Williams. „Spectacolul
începe la 8:00 în fiecare seară, mai puțin lunea, iar în
weekenduri există și un matineu, la 2:00. Îl pot contacta pe
portar dacă doriți bilete.“
Acum gândiți-vă ce presupun aceste două afirmații simple: o
viziune comună asupra serviciilor care să acopere întreaga
proprietate, gama vastă de cunoștințe despre produse pe care un
chelner trebuie să le învețe și să le stăpânească și cooperarea
activă a oamenilor și sistemelor din numeroase departamente.
„Doar pentru că angajezi oamenii potriviți, construiești o
stațiune incredibilă și oferi lumii cele mai rafinate activități și
dotări, nu înseamnă că ai creat o experiență absolută“, spuse
Arasi. „Dacă nu am construi o cultură solidă a serviciilor, toată
treaba s-ar putea prăbuși peste noi. Și voi fi direct. În primele zile
de la deschidere, care au fost pline de frenezie și tensiune, am
învățat rapid cât de important este să ne punem la punct
structurile culturale fundamentale.“
Unul dintre primele exemple care au ilustrat cât de acută era
nevoia de a implementa pilonii fundamentali ai unei culturi
comune a serviciilor superioare la Marina Bay Sands a survenit
în timpul premierei piesei Lion King, celebră în întreaga lume, la
teatrele din stațiune. Lion King era o alegere firească ca spectacol
de deschidere în Singapore, „Orașul Leului“.7 A fost promovat
puternic în oraș și în întreaga regiune. Marina Bay Sands se
aștepta – și așa a și fost – la o reacție masivă.
Dar iată care a fost problema. Pentru oaspeții hotelului,
pentru clienții care traversaseră globul pentru a trăi splendoarea
de la Marina Bay Sands, scena a rămas în beznă în acea seară a
premierei. În iureșul acțiunilor de promovare și marketing și în
ciuda dolarilor investiți în publicitatea dedicată serii de
deschidere, Marina Bay Sands a uitat să-și informeze propriii
oaspeți. În rândurile publicului care a asistat la primul spectacol
Lion King s-au numărat doar patru dintre oaspeții stațiunii.
Ce impresie v-ați face despre servicii, dacă ați zbura la
Singapore, ați sta la Marina Bay Sands și ați citi în ziarul de a
doua zi că ați fi putut merge la reprezentația de deschidere a
spectacolului Lion King în stațiunea în care vă aflați?
„Am construit proprietatea rapid“, spuse George
Tanasijevich, președintele și CEO-ul care l-a urmat pe Tom Arasi,
după cei aproape doi ani în care acesta a ocupat această funcție.
„Tom Arasi a dus la bun sfârșit construirea stațiunii Marina Bay
Sands și ne-a ajutat să trecem peste dificultățile primului an de
activitate. Acum trebuie să construim o cultură a serviciilor de
renume mondial într-un interval și mai scurt.“

Arhitectura necesară construirii unei culturi

a serviciilor superioare
De-a lungul ultimilor douăzeci și cinci de ani am studiat
nenumărate companii și am asistat la punerea în practică a
filosofiei lor privind serviciile. Am intervievat mii de membrii ai
echipelor și pe liderii acestora. Sunt extrem de curios atunci când
explorez modul în care evoluează atitudinile, strategiile și
practicile oamenilor într-o organizație și cum se combină toate
aceste elemente în construirea unei culturi a serviciilor
superioare.
Am asistat la ascensiunea spre culmi înalte ale unor culturi
reușite ale serviciilor. Am fost prezent la formarea unor culturi
ale serviciilor în diferite domenii de activitate și în țări din toată
lumea. Unele au fost impulsionate de efortul de a se menține la
nivelul competiției, de a depăși dificultățile sau de a rezolva o
problemă stăruitoare.
Unele erau motivate de țelurile ambițioase pe care doreau să
le îndeplinească, de fuziunile pe care voiau să le perfecteze sau
de noile piețe pe care își propuseseră să pătrundă sau să le
cucerească. Iar unele erau pur și simplu inspirate de oameni care
vedeau lumea dintr-o perspectivă mai amplă – care credeau în
crearea unei culturi a serviciilor superioare drept un scop mai
amplu decât propria lor persoană.
Există o constantă uimitoare printre companiile și
organizațiile de succes pe care le-am întâlnit. În proiectarea unei
culturi puternice a serviciilor se conturează în mod repetat o
arhitectură clară. Această arhitectură comună presupune
numeroase zone și activități pe care marile organizații le
utilizează deja. Acestea necesită o planificare atentă, o activitate
coordonată și conduc la rezultate remarcabile.
Ceea ce era și mai contrariant, observam ce elemente lipseau
sau nu erau aliniate, de fiecare dată când întâlneam o
organizație care avea o cultură a serviciilor deficitară sau în
agonie. Și motivul îmi era clar: chiar dacă e posibil ca aceste zone
să fie active într-o organizație, sunt deseori administrate de
departamente diferite și nu sunt planificate, utilizate sau
integrate în raport cu un scop sau o viziune unice. Acest fapt face
ca eforturile să fie disjuncte și lipsite de unitate, conducând la
transmiterea unor mesaje ambigue sau chiar contradictorii către
membrii echipei.
În vârful acestei arhitecturi confirmate se află leadershipul
în servicii, pe care l-am explorat în această secțiune. Educația în
domeniul serviciilor formează fundația vitală a învățării
continue și a îmbunătățirii serviciilor. Veți descoperi principiile
fundamentale ale serviciilor în raport cu serviciile superioare – și
cum să le aplicați în fiecare slujbă, rol și situație – în secțiunea 4,
Învățați.
Conectarea leadershipului serviciilor cu educația în
domeniul serviciilor constituie un set de zone importante și
interconectate, pe care îl numesc „Cei 12 Piloni Fundamentali ai
Culturii Serviciilor“. În următoarele capitole vom explora fiecare
dintre acești piloni fundamentali în detaliu:
1. Limbajul comun al serviciilor
Înțeles pe scară largă și frecvent utilizat de către furnizorii de
servicii din întreaga organizație, limbajul comun al serviciilor
facilitează comunicarea clară și susține livrarea unor servicii
interne și externe superioare.

2. Viziunea captivantă asupra serviciilor

Adoptată și susținută cu înflăcărare, o viziune captivantă
asupra serviciilor energizează pe toată lumea. Fiecare persoană
vede în ce fel se aplică viziunea la munca sa și acționează pentru
a o transforma în realitate.

3. Recrutarea în servicii
Recrutarea eficientă în domeniul serviciilor atrage oamenii
care vă susțin viziunea asupra serviciilor și îi ține la distanță pe
cei care s-ar putea să fie calificați din punct de vedere tehnic, dar
nu aliniați cu viziunea, spiritul și valorile dumneavoastră.

4. Îndrumarea în servicii
Pentru noii membri ai personalului, îndrumarea în raport cu
serviciile trebuie să fie accesibilă și realistă. Noii membri ai
echipei ar trebui să se simtă informați, inspirați și încurajați să
contribuie la cultura dumneavoastră.

5. Comunicarea aferentă serviciilor

Comunicarea dinamică în domeniul serviciilor informează și
educă. Canalele de comunicare creativă le transmit tuturor
informații relevante, feedback prompt din partea clienților,
povestiri pe tema serviciilor superioare și provocări și obiective
actuale.

6. Recunoașterea și recompensarea serviciilor

Recunoașterea și recompensarea serviciilor vă motivează
echipa să celebreze îmbunătățirile și realizările legate de servicii.
Confirmarea, stimulentele, premiile, promoțiile și laudele – toate
contribuie la focalizarea atenției și încurajează obținerea unor
rezultate mai bune.

7. Vocea clientului
Activitățile care vizează vocea clientului surprind
comentariile, complimentele și nemulțumirile cumpărătorilor.
Aceste voci cruciale trebuie împărtășite cu furnizorii de servicii
din întreaga organizație.

8. Măsurarea și evaluarea serviciilor

Măsurați ce contează pentru focalizarea atenției, proiectarea
unor noi acțiuni și crearea unor rezultate pozitive cu privire la
servicii. Oamenii dumneavoastră trebuie să înțeleagă ce se
măsoară, de ce și ce trebuie făcut pentru a vă atinge ținta.

9. Procesul de îmbunătățire a serviciilor

Un proces solid de îmbunătățire a serviciilor vă asigură că
rafinarea continuă a serviciilor este un proiect în plină
desfășurare pentru toată lumea. Mențineți-vă dinamismul și
diversitatea metodelor; mențineți un nivel ridicat al participării.

10. Redresarea și garantarea serviciilor

Când lucrurile o iau razna, regrupați-vă! Redresarea și
garantarea serviciilor transformă clienții nemulțumiți în
susținători loiali și pe membrii echipelor în adepți autentici.

11. Etalonul serviciilor

Descoperiți și aplicați cele mai bune practici pentru alte
organizații, în interiorul și în exteriorul industriei domeniului
dumneavoastră de activitate. Etalonul serviciilor vă dezvăluie ce
fac alții pentru a-și îmbunătăți serviciile și vă sugerează noi
modalități prin care vă puteți actualiza propriile servicii.

12. Modele de urmat în servicii

Toată lumea este un model în servicii. Toată lumea privește.
Liderii, managerii și angajații din prima linie trebuie să se ridice
la înălțimea angajamentelor luate prin acțiuni puternice, zi de zi.
Chiar dacă observați că există o anumită logică a ordinii în
care vă prezint și vă explic acești piloni fundamentali, îi puteți
utiliza într-o ordine diferită în organizația dumneavoastră. Puteți
alege să vă concentrați mai întâi asupra oricărui pilon
fundamental pentru care există o nevoie sau o provocare curentă
în organizația dumneavoastră. Puteți alege să începeți din
punctul în care roadele sunt ușor de cules, permițându-vă să
obțineți rezultate rapid, depunând un efort relativ redus. Puteți
alege să abordați o zonă dificilă sau complicată ceva mai târziu.
Sau puteți să lucrați asupra unei zone în care nevoia este mare
sau impactul va fi imediat vizibil.
Două lucruri sunt sigure în urma tuturor anilor mei de studiu
și în cazul tuturor organizațiilor pe care am avut privilegiul să le
ajut. În primul rând, aceste douăsprezece domenii de lucru sunt
deseori percepute ca fiind responsabilitatea conducerii, dar toată
lumea, indiferent de nivel, poate contribui cu idei și acțiuni. În al
doilea rând, când aceste structuri fundamentale sunt conectate,
când sunt aliniate pentru a se susține unele pe altele, vă veți
bucura de sinergii puternice, care la ora actuală nu sunt
exploatate, asistând la o creștere semnificativă a performanței.

Arhitectura reușită este cheia

— Aceea este o floare? mă întrebă Todd.
Ne aflam la etajul 57 în SkyPark și îmi arăta o clădire albă,
sub formă de floare, plutind cu mult sub turnurile Marina Bay
Sands.
— Imobilul acela arată exact ca o floare.
I-am explicat că avea sub ochi noul Muzeu de Artă și Știință,
văzut de sus, cu petalele îndreptate către cer și cupa înflorită,
invitând oamenii și prosperitatea lumii să-i treacă pragul.
— Privește într-acolo, i-am spus, arătând în direcția opusă.
Construiesc o întreagă grădină de clădiri; ansamblul se numește
Gardens by the Bay8. Este o imensă grădină botanică, plină de
magazine elegante și restaurante rafinate.
 — Și uită-te acolo, am spus din nou, arătând spre o a treia
direcție.
Sus, cu mult deasupra pământului, se arcuia o roată imensă
cu capsule mari, în care încăpeau până la treizeci de oameni.
Singapore Flyer oferea o nouă perspectivă amplă și clară asupra
portului și a orașului.
— E uimitor, răspunse Todd. E greu de grezut că acestea sunt
clădiri. Cum le-au construit? Pare aproape imposibil.
Întrebarea lui era ironică, dată fiind înălțimea la care ne
aflam, suspendați în aer, la 57 de etaje deasupra pământului,
lângă o piscină enormă, care se unduia printre nori.
— Totul se rezumă la arhitectură, am spus eu. Orice e posibil
cu arhitectura adecvată. Poți construi clădiri uimitoare și poți
construi culturi ale serviciilor la fel de impresionante.

5
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) este un
indicator ce măsoară performanța financiară și profitabilitatea unei companii, care
se calculează scăzând cheltuielile din venituri, fără a pune la socoteală dobânzile,
impozitele, deprecierea și amortizarea (N.t.).
6
Regele Leu (în traducere).
7
În limba Malay, singa – leu, pura – oraș (N.t.).
8
În traducere: Grădinile de lângă golf (N.t.).
Secțiunea a treia
Construiți
7
Limbajul comun al serviciilor
Utilizarea și promovarea unui limbaj comun al serviciilor este primul pilon
fundamental al culturii serviciilor superioare. De ce are preponderență acesta?
Deoarece ființele umane creează lumea în care trăim prin intermediul limbajului.
Creăm semnificații prin limbaj și putem schimba lumea inventând sau adoptând un
nou limbaj.

Iată un exemplu. Singapore este un amestec fascinant de

rase, religii și culturi, care are patru limbi oficiale: engleză,
malaysiană, mandarină și tamilă. O limbă prietenoasă, comună,
„Singlish“, unește țara în mod neoficial. Vorbitorii sunt renumiți
pentru faptul că pun „lah“ după anumite cuvinte, cum ar fi „OK-
lah“ și pentru fraze scurte, surprinzătoare, precum: „Deci, cum?“
„Poți sau nu poți?“ și „De ce place la tine asta atât de mult?“
Singlish este concisă și eficientă. Vorbitorii săi se concentrează
asupra îndeplinirii scopului oricărei interacțiuni. Și
funcționează. Dar nu este susținută de aleșii țării. În schimb,
guvernul derulează campanii „Vorbiți engleza bine“ și „Vorbiți
mandarina corect“ pentru a încuraja competitivitatea la nivel
global a forței de muncă.
Chiar dacă liderii statului Singapore nu încurajează Singlish,
înțeleg puterea limbajului serviciilor comun în construirea unei
culturi a serviciilor. Să ne gândim la problema cu care se
confruntă Serviciul Administrativ din Singapore – un sistem
amplu de guvernare, care cuprinde 127000 de funcționari, care
fac parte din unsprezece ministere și peste cincizeci de comitete
guvernamentale. Imaginați-vă un cetățean, un turist sau un
angajator care ar vrea să adreseze o întrebare, încercând să-și
dea seama la ce birou să sune. Mult prea des, apelanții sună, iar
la celălalt capăt al firului aud un funcționar public care le spune:
„Ne pare rău, dar nu ați sunat la biroul potrivit“. Nu se poate
spune că acestea sunt servicii calitative.
Astfel că liderii din Singapore au creat o nouă frază și o
filosofie – implementând o strategie numită „Să nu mai batem la
ușa la care nu trebuie“. Astăzi, dacă suni la un alt birou
guvernamental decât cel dorit, un funcționar public își va asuma
personal răspunderea de a te pune în legătură cu funcționarul
potrivit, dintr-o altă agenție guvernamentală, păstrând legătura
până în momentul în care se asigură că ați intrat în contact. „Să
nu mai batem la ușa la care nu trebuie“ evidențiază puterea unui
limbaj comun al serviciilor: e simplu, memorabil, eficient.
Singapore Airlines este renumită pentru consecvența de care
dă dovadă în aplicarea unor standarde impecabile privind
serviciile. În anii 1970, compania a adoptat serviciile pe post de
principală strategie diferențiatoare, utilizând sloganul plin de
aspirații „Oferim servicii despre care vorbesc chiar și alte
companii“, creând populara imagine iconică cu Fata din
Singapore, care reprezintă personificarea acestei promisiuni pe
durata zborului. În 1987, compania a vrut să crească nivelul
serviciilor la sol, pentru a se ridica la nivelul binemeritatei
reputații pe care o deținea în raport cu serviciile aeriene. A fost
creată o nouă sintagmă și un nou program educațional, numit
„Servicii remarcabile la sol (SRS9). În întreaga lume, angajații
Singapore Airlines au învățat semnificația acestui acronim și
cum să-l pună în acțiune. Deși programul a fost întrerupt un
deceniu mai târziu, limbajul comun continuă să existe în mesaje
telex precum acesta: „PLS DAPO OSG PAX @ LAX“. În traducere:
„Vă rog să faceți tot posibilul să furnizați servicii remarcabile la
sol pentru acest pasager, la sosirea la Aeroportul Internațional
din Los Angeles“.10 La finalul anilor 1990, a fost creat un program
care avea să urmeze SRS, fiind denumit „Transformarea
serviciilor pentru clienți“ (TSC11). Iar în 2003 fost lansat un nou
program, destinat însoțitorilor de bord, care sublinia aspirația
definitorie a companiei de a furniza servicii care să depășească
de departe competiția: „Servicii cu mult deasupra celorlalți“
(SMDC12).
Să ne gândim, de asemenea, la felul în care Microsoft a
adăugat un limbaj comun al serviciilor, pentru a contribui la
crearea unor decizii mai bune pentru clienții săi. Timp de mulți
ani, Microsoft a ținut evidența „deciziilor privind primul
contact“, o măsură care evalua cât de repede era rezolvată o
problemă prima dată când se intra în contact cu un client sau un
partener. Indicii care evaluează primul contact sunt prezenți în
toată această companie producătoare de software, care se
concentrează asupra satisfacției. Graficele afișează numere și
procentaje care arată câte probleme au fost soluționate în mai
puțin de opt ore, câte între opt și douăzeci și patru de ore, pentru
câte a fost nevoie de mai mult de douăzeci și patru de ore și câte
nu au fost rezolvate deloc. Când Microsoft a învățat limbajul
serviciilor superioare, a adăugat o nouă coloană, intitulată
„Clasificarea serviciilor“. Acum, pe lângă statisticile impersonale,
există și o evaluare a experienței clientului, folosind câțiva dintre
termenii pe îi veți afla în secțiunea a patra a acestei cărți:
infracțional, minim, previzibil și dorit.
Odată cu introducerea acestui noi limbaj al serviciilor,
managerii pun noi întrebări, care uneori sunt neliniștitoare. În
locul unor interogații pur tehnice și care se referă direct la
anumite sarcini, cum ar fi: „Cum putem reduce această cifră cu
10% pentru a ne atinge obiectivul trimestrial?“, acum adresează
întrebări legate de experiența clientului și a partenerului: „Acest
grafic arată că doar 66% dintre clienții noștri primesc ce doresc.
Atunci ce primesc toți ceilalți? Și ce facem în acest sens?“
Care este limbajul comun al serviciilor pe
care îl utilizați?
Limbajul comun al serviciilor pe care îl utilizați poate deveni
la fel de celebru precum Disney, ai cărei angajați sunt numiți
membri ai distribuției sau, în cazul Subway, artiști ai
sandviciurilor. Limbajul dumneavoastră poate deveni atât de
puternic, încât să satureze întreaga organizație și chiar
societatea, generic vorbind. Înainte ca Starbucks să devină
populară, sintagma asociată cel mai frecvent cu cafeaua în
America era „ceașca fără fund“. Astăzi, în toată țara, clienții
comandă cappuccino grande, degresat, tare și cu spumă.
Numeroase organizații nu realizează că dețin deja un limbaj
comun al serviciilor – iar în unele cazuri nefericite acesta nu este
deloc pozitiv. Managerul unei stații radio cu care m-am consultat
cândva glumea: „Când ascultătorii se plâng, îi instruim pe
angajații noștri să spună: «Când veți primi factura pentru
plăcerea de a asculta, pur și simplu nu o plătiți».“ Acest gen de
limbaj utilizat de către un lider sau de către angajați, la cererea
șefului, este groaznic.
În construirea unei culturi a serviciilor superioare, limbajul
comun al serviciilor este un pilon fundamental esențial pentru
clarificarea semnificației, promovarea scopului și alinierea
intențiilor și a obiectivelor tuturor. Ar trebui să fie ușor de
înțeles și de aplicat în situații reale legate de servicii. Trebuie să
fie coerent pentru furnizorii de servicii de la nivel intern și
extern și pentru membrii echipei de la toate nivelurile
organizației. Limbajul comun al serviciilor pe care îl utilizați are
trebui să fie semnificativ și atrăgător – constituind un vocabular
împărtășit, menit să focalizeze atenția și acțiunile echipei
dumneavoastră.
Parkway Health și-a dezvoltat limbajul comun al serviciilor,
aprofundând și mai mult calea confirmată. A creat cinci valori
fundamentale ale serviciilor, fiecare dintre ele având legătură cu
cuvântul UP13, reflectând intenția și aspirația sa de a se distinge
în domeniul medical prin cultura sa individuală a serviciilor
superioare. Articularea celor cinci valori include limbajul care
atrage mintea, ghidează mâinile și înnobilează inimile
asistentelor medicale, doctorilor, laboranților, infirmierelor și ale
tuturor membrilor echipei Parkway Health. Acest limbaj comun
al serviciilor este extrem de eficace, reamintindu-i fiecărui
angajat, zi de zi, ce trebuie să știe, ce să spună și ce să facă.
IA ATITUDINE
Promit că POT (și o voi FACE) să-mi asum personal
responsabilitatea de a furniza servicii superioare tuturor
partenerilor mei interni și clienților externi.

ADOPTĂ O ȚINUTĂ IREPROȘABILĂ

Voi acorda o atenție specială îngrijirii personale, codului
vestimentar comunicării verbale și scrise.

SPUNE CE AI DE SPUS
Voi crea o primă și ultimă impresie pozitive, având întotdeauna
inițiativa de a saluta, zâmbi sau adresa cuvinte de mulțumire (când
este cazul).

RIDICĂ-TE LA ÎNĂLȚIMEA AȘTEPTĂRILOR

Voi căuta să înțeleg care este valoarea serviciilor pentru oamenii pe
care îi servesc și mă voi strădui să le depășesc așteptările în toate
ocaziile.

MENȚINE-TE LA ÎNĂLȚIMEA AȘTEPTĂRILOR

Voi încerca să livrez în mod consecvent servicii la nivelul dorit și voi
căuta oportunități de a fi surprinzător/-oare și incredibil(ă).

Naiade Resorts era numele unuia dintre cele mai mari

complexuri hoteliere din Mauritius, care deținea nouă stațiuni pe
insulele Mauritius, Reunion și Maldive. De curând a dus la bun
sfârșit o transformare radicală, trecând la un nou brand și stil de
servicii, denumit „Lumina insulei“. Viziunea sa este „Fiecare
moment contează“ în îndeplinirea scopului său înălțător de a-i
„Ajuta pe oameni să sărbătorească viața“. Transformarea
brandului de la Naiade la LUX* Island Resorts a fost un proiect
extraordinar, implicând noi imagini și o nouă grafică, laolaltă cu
cincizeci de scene creative, printre care snack-baruri secrete,
standuri spontane unde se servește înghețată și telefoane
gratuite pentru oaspeți. Transformarea atitudinii și
comportamentului a peste 2 500 de angajați a fost un demers la
fel de ambițios, necesitând propria imagine specială și un nou
limbaj. Frumusețea unui fluture surprinde culoarea și eleganța
noului brand LUX*, în vreme ce remarcabila transformare din
omidă în lepidopteră caracterizează provocările pe care le
întâmpină fiecare membru al echipei. Lui Paul Jones, CEO al
LUX* Island Resorts, îi place să adreseze următoarea întrebare
echipei sale: „În timp ce îi serviți pe oaspeții noștri, servindu-vă,
totodată, unii pe alții, sunteți omidă sau fluture?“

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Știți care este limbajul comun al serviciilor în organizația
dumneavoastră? Dacă nu aveți încă un astfel de limbaj,
puteți contribui la crearea unuia?
• Utilizați un limbaj comun al serviciilor în fiecare zi? Cum
puteți folosi acest limbaj mai frecvent sau mai creativ în
fiecare zi, pentru a vă consolida cultura serviciilor?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Ați dezvoltat un limbaj comun al serviciilor constructiv și
eficient? Dacă încă nu ați făcut acest lucru, cine vă va ajuta
să-l creați?
• Utilizați și promovați activ un limbaj comun al serviciilor
pozitive? „Vorbiți limba“, astfel încât echipa dumneavoastră
să vă audă utilizând-o în fiecare zi?
• Ați încorporat un limbaj comun al serviciilor în sistemele și
 procedurile dumneavoastră? Munca în organizația din care
faceți parte îndrumă echipa în mod firesc spre a-l auzi, citi
și utiliza?

9
În original: „Outstanding Service on the Ground“ (OSG).
10
În original: „Please do all possible to provide outstanding service on ground for this
passenger on arrival at Los Angeles International Airport“.
11
În original: „Transforming Customer Service“ (TCS).
12
În original: „Service Over and Above the Rest“ (SOAR). Acronimul SOAR face
trimitere la verbul soar – a se înălța, a se avânta în zbor (N.t.).
13
În original, cele cinci valori sunt: Stand Up, Suit Up, Speak Up, Step Up și Stay Up (N.t.).
8
O viziune captivantă asupra serviciilor
În 1985, o campanie de publicitate a schimbat statul Texas pentru totdeauna.

Imaginați-vă că locuiți în cel mai mare stat din partea

continentală a Statelor Unite. Vă aflați într-o călătorie cu familia,
deplasându-vă cu mașina pe autostrăzile care par să nu se mai
termine. În depărtare vedeți dealuri unduitoare, deșerturi arse
de vipie, ranchuri masive, râuri importante sau splendide
aglomerații urbane ce se pierd în zare.
Dacă ați fi călătorit pe aceste autostrăzi la începutul anilor
1980, ați fi observat, totodată, ceva mult mai puțin plăcut – pe
marginea drumului zăceau o mulțime de gunoaie, mizerii și
deșeuri. Aruncarea la întâmplare a gunoaielor devenise o
problemă îngrozitoare. Ministerul Transporturilor din Texas știa
că trebuia să se ocupe de problemă. Bugetul de stat alocat
curățării spațiilor de la marginea șoselelor creștea la fel de
repede precum grămezile de gunoaie.
Texanii sunt mândri de moștenirea lor. Mulți au crescut la
rodeo, muncind la ranchuri de vite și în rafinării de petrol. Ei
sunt adevărații cowboy din Statele Unite. Iar dacă vrei să-i faci să
înceteze să arunce gunoaie pe fereastra camionetei, un anunț
comunitar de genul „Mențineți frumusețea Texasului“ nu va
avea cum să funcționeze.
Dar o campanie care pătrunde adânc în sufletul aspru și
nestăpânit al texanilor, adresându-se durității, mândriei și însăși
identității lor de texani? Noua campanie era îndrăzneață,
încrezătoare și constituia o evidentă provocare publică: „Nu
aruncați cu mizerii în Texas“.
Stârnind un extraordinar entuziasm încă de la început, „Nu
aruncați cu mizerii în Texas“ a devenit o viziune captivantă
pentru statul Texas și i se atribuie meritul de a fi redus cantitatea
de gunoaie aruncate la marginea drumului cu 72% în doar patru
ani de la lansare. Mesajul supraviețuiește și astăzi, ca strigăt de
luptă al mândriei texane, recunoscută în întreaga lume.
Acesta este efectul viziunilor captivante asupra serviciilor – îi
unifică și energizează pe toți membrii organizației. Deschid
orizonturi pe care fiecare persoană le poate înțelege și țintește să
le atingă în munca, rolul, echipa și organizația sa. O viziune
captivantă asupra serviciilor ghidează pe toată lumea către
acțiune, cu scopul de a transforma visul în realitate. Nu contează
dacă numiți acest pilon fundamental viziunea, misiunea,
valoarea centrală, principiul călăuzitor, crezul, mottoul, lozinca,
maxima sau sloganul dumneavoastră. Ceea ce contează este
faptul că viziunea dumneavoastră asupra serviciilor este
captivantă.
Când am început să lucrez cu Nokia Siemens Networks,
consiliul executiv aprobase de curând o nouă poziție în cadrul
departamentului de marketing: „Să știi cum“. Aceasta promova
bine-cunoscutele puncte forte ale companiei în raport cu
competențele tehnice, respectate pe scară largă. Însă compania
era pusă la încercare de către competitori chinezi, care nu erau
neapărat mai pricepuți, dar făceau mai multe pentru clienți, cu
ajutorul unor echipe mari, alcătuite din muncitori slab plătiți.
„Să știi cum“ este important, însă ceea ce contează cu
adevărat este să faci ceva cu cunoștințele tale pentru a ajuta pe
altcineva. Echipa de conducere a companiei, responsabilă de
servicii la nivel global, s-a reunit în India, sub îndrumarea
domnului Rajeev Suri, care avea să devină în curând CEO-ul
întregii organizații. „Să știi cum“ a devenit „Să știi cum, să faci
acum“, ceea ce era mai bine, dar ceva încă lipsea. Care este
scopul lui să faci acum? Care este rezultatul dorit?
Aerul din încăpere se rarefiase de atâta concentrare și din
cauza frustrării care însoțește deseori efortul de a articula o
viziune. Unul dintre lideri râse pe înfundate, apoi zâmbi. Nefiind
cunoscut în companie pentru exprimări hiperbolice sau
exagerate, își exprimă încrederea neabătută în companie
spunând: „Să știi cum și să acționezi acum pentru a crea ceva
super bun!“
Această frază simplă, dar puternică, a devenit sloganul
călăuzitor a peste 60 000 de muncitori Nokia Siemens din
întreaga lume. „Să știi cum“ înseamnă să-ți cunoști clienții, ce
vor, ce au nevoie, ce poți face pentru a-i ajuta și ce fac
competitorii tăi diferit sau mai bine decât tine. „Să acționezi
acum“ înseamnă să nu stai pe gânduri, să ai inițiativă, să
acționezi și să împlinești ce-ți propui. „A crea ceva super bun“
înseamnă să-ți surprinzi clienții, să-ți încânți colegii, să depășești
așteptările și să creezi ceva extraordinar – chiar acum.
Să ne gândim la NTUC Income, în primele faze ale revoluției
sale culturale, muncind asiduu pentru a depăși anii lungi în care
misiunea, valorile și valorile declarate ale companiei fuseseră
structurate pe modelul serviciilor publice. Membrii Comitetului
Executiv mi-au arătat o lungă listă conținând propuneri de
standarde ale serviciilor, care sunau mai curând a manual de
reguli de conformitate decât a ghid menit să te învețe cum să
delectezi oamenii. În sala de conferințe, am citit lista pe care mi-
au dat-o și am suspinat. „Afirmațiile acestea par complet lipsite
de viață. Aveți nevoie de ceva mai viu.“
CEO-ul a auzit ce aștepta și sări. „Asta e! Când membrii
echipei noastre vin la muncă, vrem ca aceștia să fie plini de viață.
Când servim clienții din spatele tejghelei și la telefon, vrem ca
aceștia să se simtă la fel. Același lucru ni-l dorim și pentru agenții
noștri care deservesc clienții pe teren – să fie plini de viață.
Aceasta este noua noastră viziune pentru noul stil al serviciilor
oferite de NTUC Income: «Servicii însuflețite!»“
Imaginați-vă că mergeți la lucru cu intenția ca fiecare contact
pe care îl aveți cu o altă persoană să constituie un transfer de
energie care face oamenii să se simtă plini de viață. Atât de
simplu, atât de puternic și atât de eficient. Astăzi, NTUC Income
folosește „Servicii însuflețite!“ ca temă-umbrelă pentru multe
dintre programele sale de recrutare, îndrumare, comunicare,
recunoaștere, îmbunătățire continuă și asistență vânzări în
raport cu serviciile.
O viziune captivantă asupra serviciilor acționează ca o
mantra, motivându-vă echipa și menținându-i atenția asupra
serviciilor superioare. Uneori, mantra va evolua. Marina Bay
Sands și-a deschis porțile cu o puternică declarație internă,
menită să ridice moralul angajaților, aducându-l la aceleași
înălțimi amețitoare cu uimitorul SkyPark al stațiunii, situat la
etajul cincizeci și șapte: „Suntem magnifici!“
Această viziune captivantă a menținut moralul ridicat,
ajutând personalul să facă față provocărilor cu care se confruntă
orice nouă stațiune în faza de început, în special una cu un profil
de lux, de o asemenea complexitate și dimensiuni. Însă, pe
măsură ce membrii echipei se adaptau la provocările zilnice,
înțelegeau totodată că a fi magnific nu e doar un moment unic în
timp. Reprezintă o cursă continuă, al cărei scop este să-i oferi o
experiență magnifică fiecărui vizitator, ca și fiecărui membru al
echipei. Ideea nu e să fii magnific(ă), ci să te asiguri că ceilalți se
bucură de experiența splendorii.
Pe măsură ce Marina Bay Sands a evoluat, viziunea sa a
progresat de la „Suntem magnifici“ la „Drumul către măreție“.
Această captivantă viziune asupra serviciilor este prezentă astăzi
în acțiunile fiecărui membru al echipei și în numeroasele
experiențe de servicii superioare pe care le creează.
 Aceste fraze simple ar putea părea o simplă colecție de
cuvinte. Însă puterea cuvintelor nu trebuie subestimată.
Companiile care își fac timp să definească, să rafineze și să
perfecționeze o viziune captivantă a serviciilor ajung să-și
înțeleagă mai bine valorile și propria identitate.

Implicați-vă angajații
Angajații sunt oamenii care fac ca viziunea asupra serviciilor
să capete viață. Îi conferă consistență prin acțiunile pe care le fac
în fiecare zi. Pentru acești esențiali furnizori de servicii, o
Viziune Captivantă a Serviciilor activează creativitatea,
motivează inițierea unor noi acțiuni și îi inspiră să livreze
experiențe superioare prilejuite de servicii, în fiecare zi.
Compania de curierat TNT folosește o viziune simplă, însă
eficientă în Asia: „Ducem serviciile la cote MAXIME!“ Pentru
șoferii lor de tir, pentru lucrătorii care sortează pachetele și
pentru angajații din call centere, simplitatea și entuziasmul de
acest gen funcționează.
Într-o după-amiază ploioasă, am sunat la TNT pentru a
solicita preluarea unui pachet. După ce dispecera mi-a verificat
adresa, conținutul pachetului, greutatea și destinația finală a
acestuia, m-a întrebat dacă ar putea să mai adauge un singur
lucru, iar eu i-am răspuns: „Desigur“.
Tonul ei s-a schimbat ușor și a vorbit puțin mai rar decât
până atunci. „Domnule Kaufman“, mi-a spus ea, „aici plouă, dar
nu e o problemă. Căci clienții ca dumneavoastră ne înseninează
viețile.“
Am zâmbit și am râs. Vorbele dispecerei nu se regăseau în
niciun script. Nu făceau parte din standardele companiei. Era o
acțiune inspirată a unei angajate care internalizase Viziunea
Captivantă asupra Serviciilor. O transformase în realitate într-o
după-amiază mohorâtă. Dusese serviciile la cote MAXIME.
Captivați-vă clienții
Viziunea dumneavoastră captivantă asupra serviciilor poate
de asemenea rezona cu clienții pe care îi serviți. La Southwest
Airlines, viziunea captivantă asupra serviciilor este
„Transformăm zborul în distracție“. De aceea însoțitorii lor de
bord se costumează de Halloween, de aceea le cântă „La mulți
ani!“ pasagerilor care își aniversează ziua de naștere la bordul
avionului și de aceea un video celebru pe YouTube, care prezintă
Southwest Airlines, este utilizat cu aplomb de către însoțitorii de
zbor în prezentarea anunțurilor care preced zborurile (căutați-l).
Această viziune captivantă a serviciilor este motivul pentru
care Southwest Airlines nu angajează noi membri ai personalului
care nu au un simț al umorului, acesta este motivul pentru care
personalul îi roagă pe pasageri să-i salute pe străinii care ocupă
locul de vizavi și motivul pentru care fac anunțuri de acest gen
înainte de a decola: „Doamnelor și domnilor, în eventualitatea
puțin probabilă a unei scăderi de presiune, masca de oxigen
aflată în plafon va ajunge în dreptul dumneavoastră. Dacă
sunteți însoțiți de copii, puneți-vă masca dumneavoastră mai
întâi, apoi ocupați-vă de copil. Dacă aveți mai mulți copii în grijă,
vă rugăm să vă decideți în clipa aceasta pe care îl iubiți mai
mult“. Nu râd doar pasagerii cu copii. Toată lumea începe să
zâmbească; cu toții știu că remarca e o glumă și toată lumea
participă.

Captivați-vă partenerii
Aeroportul Changi are 28 000 de angajați care vin la muncă
în fiecare zi, lucrând pentru 219 organizații diferite: linii aeriene,
poliție, pentru biroul vamal, serviciul de imigrație, restaurante,
puncte comerciale și bănci. Imaginați-vă fragmentarea și
confuzia care ar avea loc dacă toți acești oameni nu ar împărtăși
o viziune comună.
 Când vă aflați într-un aeroport cu care nu sunteți
familiarizați, dacă aveți o întrebare, pe cine întrebați? Vă opriți
să localizați ghișeul local de informații, apoi vă îndreptați către el
și așteptați răbdători să vă vină rândul? Sau întrebați pe oricine
vă iese în cale, cu condiția să poarte o uniformă oarecare sau să
lucreze într-un spațiu comercial, practic pe oricine lucrează în
clădire?
La Aeroportul Changi, oamenii care lucrează la cafenea știu
unde se află porțile de îmbarcare și cum se ajunge cel mai repede
la ele. Angajații companiilor aeriene care lucrează la poartă știu
de unde poți cumpăra suvenire în ultimul minut. Poliția
aeroportuară vă poate spune cum să găsiți oficiul poștal și la ce
oră se deschide. Ofițerii de la imigrație și de la punctul vamal vă
vor răspunde bucuroși la întrebările legate de posibilitățile de a
ajunge în oraș.
Cum creează autoritățile această comunitate care dă dovadă
de un devotament arzător față de servicii, asistență și informații?
Încep cu o Viziune Captivantă asupra Serviciilor: „Mulți
parteneri, multe misiuni, un singur Changi“. La această
remarcabilă poartă de acces, toată lumea conlucrează zilnic
pentru a crea experiențe pozitive.

Care este viziunea dumneavoastră

captivantă asupra serviciilor?
O viziune captivantă asupra serviciilor vă poate diferenția de
toți ceilalți, comunicând avantajul pe care îl aveți în calitate de
angajator promițător, reputația de care vă bucurați ca furnizor
de servicii superioare și valoarea dumneavoastră ca membru
dinamic al comunității.
Când vă bazați competitivitatea pe prețuri scăzute, oricine
altcineva care cere mai puțin v-o poate lua înainte. Atunci când
intrați în competiție mizând pe un produs mai nou, orice alt
produs proaspăt aparținând altcuiva va capta atenția. Însă atunci
când în lupta cu competitorii mizați pe o viziune captivantă a
serviciilor care vă conturează întreaga cultură, intrați în
competiție pe baza calității relațiilor pe care le construiți și a
experiențelor pe care le furnizați. Vă susțineți angajamentul de a
iniția noi acțiuni cu scopul de a crea valori pentru alții. Când
intrați în competiție pe baza serviciilor superioare, mizați pe
viziunea de a câștiga. Este extrem de dificil pentru competitori să
intre în competiție cu organizația dumneavoastră și să învingă,
atunci când performanța vă este într-un continuu proces de
îmbunătățire.
O viziune captivantă asupra serviciilor trebuie să inspire, să
motiveze, să ghideze și să vă înnobileze furnizorii de servicii și
clienții. Viziunea dumneavoastră are acest efect?

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Cunoașteți viziunea captivantă asupra serviciilor a
organizației dumneavoastră? Puteți să spuneți ce înseamnă
aceasta în propriile cuvinte?
• Ce acțiuni puteți iniția astăzi pentru a insufla viață viziunii
asupra serviciilor, pentru clienții și colegii dumneavoastră?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Aveți o viziune captivantă asupra serviciilor care
stimulează creativitatea și activează pasiunea pentru
servicii în echipa dumneavoastră?
• Împărtășiți cu entuziasm exemple ale viziunii
dumneavoastră asupra serviciilor în acțiune cu angajații,
clienții și partenerii?
• Cum vă puteți lega viziunea asupra serviciilor de alți piloni
fundamentali ai culturii organizației: recrutarea în servicii,
îndrumarea în servicii, comunicarea în servicii și
recunoașterea și recompensarea serviciilor?
9
Recrutarea în servicii
Se estimează că Google primește peste jumătate de milion de CV-uri în fiecare an. Nu e
niciun secret că această companie este unul dintre cei mai căutați angajatori și că
deține unul dintre cele mai invidiate spații de lucru. Google vrea să recruteze cei mai
buni angajați din lume. Pentru a facilita alegerea candidatului potrivit, compania a
dezvoltat un proces de intervievare care este recunoscut pe scară largă drept una
dintre cele mai riguroase proceduri de selecție din lume.

Imaginați-vă că alegeți să aplicați. Mai întâi, CV-ul

dumneavoastră este evaluat de către departamentul de
recrutare. Rețineți că cele mai multe sunt eliminate din prima
etapă. În al doilea rând, dacă CV-ul trece de evaluările inițiale,
veți fi contactat(ă) pentru a susține un interviu telefonic care
durează între treizeci și patruzeci de minute. Dacă reușiți să
treceți de interviul telefonic, veți fi invitat(ă) la biroul Google
pentru a fi intervievat(ă) la fața locului de către membrii echipei
și managerii departamentelor în care urmăriți să obțineți un
post. Veți fi examinat(ă) la sânge, evaluându-vi-se cunoștințele,
gândirea inovatoare, abilitățile de rezolvare a problemelor și
competențele tehnice.
În cele din urmă, dacă rămâneți încă în cursă, vi se va cere să
reveniți pentru o nouă rundă de interviuri. Vă veți întâlni cu cel
puțin patru membri ai echipei Google, inclusiv manageri și
potențiali colegi, pentru a vedea dacă vă integrați în cultura
companiei – cu scopul de a evalua dacă aveți suficient de mult
„spirit Google“. Compania consideră că oamenii extraordinari
sunt atrași de și au o atracție față de alți oameni ca ei. Astfel că,
implicând atât de mulți oameni în procesul de angajare, Google
are șanse mai mari de a găsi, selecta și invita angajați care vor
prospera și vor rămâne la Google.
Google este o organizație unică în raport cu serviciile,
devotată livrării tuturor informațiilor din lume în cea mai bună,
cea mai rapidă și cea mai accesibilă manieră. Primul principiu
fundamental al companiei este „Concentrați-vă asupra
utilizatorului și toate celelalte vor veni de la sine“. În tot ceea ce
fac, cei de la Google își propun să-i ofere utilizatorului cea mai
bună experiență posibilă.
Însă foarte puțini dintre angajații companiei interacționează
personal cu clienții. Imaginați-vă un programator strălucit, care
stă toată ziua în fața unui monitor, scriind coduri inegalabile sau
inventând următorul algoritm care va schimba lumea. Poate că
el sau ea nu este niciodată nevoit să zâmbească, să strângă mâna
cuiva sau să se întâlnească față în față cu un utilizator sau cu
cineva din publicitate. Însă ace(a)st(ă) angajat(ă) trebuie să fie
capabil(ă) să lucreze în tandem cu colegii săi. Acesta este motivul
pentru care Google pune un preț atât de mare pe recrutarea și
angajarea exclusivă a celor care se integrează în strălucita sa
cultură, demonstrând că „spiritul Google“ îi definește. Este
extrem de important să-ți alegi coechipierii potriviți, mai ales
atunci când conduci o echipă extraordinară.
Zappos este la fel de excepțional ca Google, dar are o cultură
organizațională complet diferită. Compania, care activează în
domeniul comerțului electronic, este renumită pentru serviciile
extrem de personale pe care le furnizează și pentru cultura
trăsnită a serviciilor pe care o cultivă. Cele zece valori
fundamentale ale companiei nu includ doar „Excelați prin
servicii“, ceea ce nu e neobișnuit, ci și „Fiți amuzanți și un pic
trăsniți“.
Pentru a se asigura că noii angajați se integrează în cultura
lor neconvențională, Zappos le cere aplicanților să trimită o
aplicație un pic mai ciudată. Citiți acest exemplu de pe pagina cu
locuri de muncă de pe site-ul Zappos; e ușor de văzut în ce fel
strategia de recrutare consolidează cultura serviciilor.
Google, Zappos și mulți alți lideri în domeniul serviciior știu
că este mult mai ușor să construiești o cultură puternică
angajând oameni noi, cu o atitudine potrivită, decât să angajezi
oameni doar pe baza abilităților lor, iar apoi să încerci să-i
aliniezi la o viziune comună a serviciilor. De aceea Recrutarea în
Servicii este un pilon fundamental atât de important în cultura
serviciilor. Fiecare nou angajat fie vă consolidează cultura, fie vă
stânjenește în încercarea de a construi o cultură extraordinară a
serviciilor. Oamenii potriviți trag în mod natural în direcția
bună. Chiar dacă cei care nu se încadrează într-o anumită
cultură ar putea fi incredibil de talentați, de bine conectați sau
experimentați într-un anumit domeniu, impactul lor asupra
echipei poate produce confuzie sau chiar o pot submina de-a
dreptul.

Cum să atrageți și să recrutați talentele

potrivite în servicii
Există o maximă confirmată de-a lungul timpului: gândurile
noastre se răsfrâng asupra vieții, iar lucrurile asupra cărora ne
concentrăm devin mai clare. Ceea ce vedeți și spuneți în mod
repetat va influența modul în care trăiți astăzi și cine veți deveni
mâine.

LOCURI―DE―MUNCĂ.
ZAPPOS.COM
Familia Zappos oferă în clipa de față oportunități profesionale în două
amplasamente fabuloase. Unul dintre acestea este situat în „Orașul
păcatului“. Da, în Las Vegas, Nevada. Celălalt amplasament adăpostește
Distileria Jim Beam și Centrele de livrare Zappos. Ați înțeles, e vorba despre
 Shepherdsville, Kentucky. Momentan nu avem oportunități pentru munca la
domiciliu. (Ne pare rău!)
Vă rugăm să parcurgeți cele 10 Valori Fundamentale ale Familiei Zappos
înainte de a aplica! Acestea sunt inima și sufletul culturii noastre, fiind
esențiale pentru modul în care ne desfășurăm afacerile. Dacă sunteți
„amuzant(ă) și un pic trăsnit(ă)“ – și dacă credeți că vă regăsiți și în celelalte
9 Valori Fundamentale – vă rugăm să aruncați o privire la posturile noaste
vacante pentru a găsi unul sau două care se potrivesc cel mai bine cu
abilitățile, experiența și interesul dumneavoastră!
De ce ați lua în considerare oportunitățile profesionale pe care vi le
oferim? În ianuarie 2011, Zappos.com, Inc. și afiliații săi s-au clasat pe locul 6
în topul Fortune din 2011: Cele mai bune 100 de companii în care să lucrezi.
Și… angajăm în draci în momentul de față, aflându-ne în căutarea unor
oameni deștepți, cu o gândire constructivă și capabili să rezolve probleme,
pe care îi așteptăm să se alăture echipei noastre de mâna întâi, trăsnită exact
atât cât trebuie.
P.S.: Egourile supradimensionate nu sunt bine-venite în Familia de
Companii Zappos. Cât despre gauffrele Eggo cât mai babane, acestea sunt
așteptate cu mare drag și primite cu brațele deschise!
Ah, încă ceva! Scrisorile de intenție sunt taaareee demodate, nu
credeți? Arătați-ne cine sunteți într-o scrisoare de intenție în format
VIDEO! Veți putea încărca un filmuleț când aplicați pentru un post.

Puteți aplica acest principiu când recrutați noi membri ai

echipei, urmărind acești cinci pași în angajarea talentelor
potrivite pentru cultura serviciilor din organizația
dumneavoastră. Începeți prin a-i ajuta pe candidați să vadă, să
audă și să înțeleagă în mod sistematic ce crede organizația
dumneavoastră despre servicii. Cei care se aliniază la viziunea și
valorile dumneavoastră vor fi tentați să se apropie și vor dori să
afle mai mult despre spiritul și scopul pe care le aveți. Cei care
gândesc, simt sau au convingeri diferite nu vor fi atrași și se vor
autoexclude în mod firesc. Ambele direcții vor aduce rezultate
pozitive pentru cultura și viitorul dumneavoastră.

1. Împărtășiți viziunea captivantă asupra

serviciilor
Utilizați toate oportunitățile pentru a le explica potențialilor
candidați viziunea dumneavoastră captivantă asupra serviciilor.
Introduceți un mesaj inspirat despre cultura companiei pe site, în
ofertele de muncă și în toată textele. Subliniați importanța
viziunii dumneavoastră asupra serviciilor în fața membrilor
personalului, atunci când le solicitați să vă ofere referințe și să vă
recomande noi angajați.
Atunci când persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă
aplică, rugați-i să exprime cu propriile lor cuvinte ce înseamnă
pentru ei viziunea dumneavoastră. Vă puteți da seama repede
dacă oamenii respectivi sunt aliniați la viziunea pe care o aveți
asupra serviciilor, adresându-le întrebări bine gândite și
ascultându-le cu atenție răspunsurile.
De exemplu, dacă viziunea dumneavoastră include calitatea
de a fi proactiv pentru a spori valoarea, ați putea întreba: „În ce
constau serviciile extraordinare, în opinia dumneavoastră,
atunci când ajutați noi clienți?“ Dacă un aplicant răspunde: „Să le
oferi exact ce îți solicită și să o faci rapid“ nu e același lucru cu
răspunsul unui alt candidat care spune: „Să le oferi noilor clienți
ce caută, dar, totodată, să le faci recomandări pentru a-i ajuta să
înțeleagă ce le-ar putea aduce chiar mai multe foloase“. Dacă
viziunea dumneavoastră include angajamentul de a face eforturi
suplimentare, ați putea spune: „Relatați-mi o împrejurare în care
ați fost extrem de mândru/ă de realizările dumneavoastră în
raport cu serviciile“. Dacă un aplicant explică cu mândrie cum a
a livrat un proiect la timp, încadrându-se în buget, e cu totul
altceva decât dacă cineva vă povestește despre lucrurile pe care
le-a făcut pentru altcineva, fără ca acestea să fi fost planificate
dinainte. Dacă viziunea dumneavoastră mizează pe o strânsă
colaborare în cadrul echipei, ați putea cere: „Vorbiți-mi despre
realizarea unuia dintre cele mai mari succese personale în raport
cu serviciile“. Dacă aplicantul răspunde folosind o mulțime de
„eu“, „meu“, „mie“, e altceva decât dacă recurge la „noi“, „nouă“,
„nostru“.
2. Implicați-vă agenții care se ocupă de
schimbare
Pe măsură ce cultura din organizație devine mai puternică,
unii dintre membrii echipei dumneavoastră vor deveni lideri în
demersurile legate de cultură. Acești oameni seamănă cu un
rezonator acustic – vibrează puternic, făcându-i pe toți ceilalți să
cânte la unison și contribuind ca simfonia de angajați, manageri
și departamente să ofere servicii omogene și calitative. Într-o
situație de recrutare, acești rezonatori acustici pot evalua cu
ușurință cine va fi în consonanță cu cultura și ar trebui angajat și
cine e complet afon. Acesta este motivul pentru care Google
solicită participarea candidaților la numeroase interviuri față în
față, la sediul companiei, în prezența altor angajați care au
internalizat deja spiritul Google.
Și clienții profund loiali pot deveni ambasadori ai brandului
și lideri ai culturii dumneavoastră. De aceea Southwest Airlines îi
implică pe cei mai loiali pasageri în etapele finale de selecție a
noilor directori. Faptul constituie o declarație puternică pentru
ambele părți. Clienților fideli li se transmite astfel că Southwest
Airline nu angajează decât oameni care sunt absolut devotați
servirii și satisfacerii clientului. Iar noilor angajați li se comunică
în acest fel un mesaj și mai limpede: și anume că trebuie să se
dedice în mod autentic serviciilor inspirate, oferite clientului. La
urma urmelor, cine a făcut recomandarea finală care a condus la
angajare?

3. Cereți-le candidaților să se familiarizeze cu

serviciile dumneavoastră
Pentru a pătrunde cu
aplicanților cu privire la
serviciile pe care le oferiți,
apoi să facă sugestii
adevărat mentalitatea și înțelegerea
servicii, cereți-le să experimenteze
să evalueze serviciile competiției, iar
pentru îmbunătățirea serviciilor
dumneavoastră actuale. Dacă nu întrevăd cum ați putea
progresa, s-ar putea să fiți mulțumiți de performanțele lor pentru
o vreme. Dar în cazul în care candidatul vine cu idei constructive
sau sugestii pentru o nouă practică eficientă, veți avea un succes
mai mare – și pe o perioadă mai îndelungată – în momentul în
care persoana respectivă se va alătura echipei dumneavoastră.

4. Implicați-vă toți angajații în recrutare

Oamenii dumneavoastră vă cunosc și vă înțeleg deja cultura
dedicată serviciilor. Rugați-i să vă recomande oameni pe care îi
cunosc sau cu care au lucrat în trecut, care ar constitui un plus
pentru echipă. Acesta este motivul pentru care Starbucks
recrutează și păstrează atât de mulți angajați noi – deoarece
actualii baristas sunt profund implicați în procesul local de
recrutare, evaluare și selecție. Cei mai buni clienți pe care îi aveți
vă cunosc deja serviciile și le apreciază. Îi puteți ruga și pe ei să
vă recomande potențiali candidați.

5. Aveți răbdare
Posturile vacante pot fi stânjenitoare și costisitoare. Însă nu
permiteți „sindromului locului liber“ să vă determine să oferiți
poziția respectivă, înainte de vreme, unei persoane nepotrivite.
Impactul pe care îl poate avea o persoană nepotrivită se
răsfrânge asupra întregii echipe. Iar când în cele din urmă
persoana respectivă demisionează sau rămâne și pleacă alții din
cauza frustrării pe care le-o provoacă, veți fi din nou
dezamăgit(ă). Nu vă doriți să angajați decât oameni capabili să vă
consolideze cultura serviciilor. Prin urmare, puneți-vă
următoarea întrebare: „Vom fi fericiți dacă angajăm această
persoană și rămâne la noi pentru totdeauna?“

Întrebări pentru furnizorii de servicii

 • Ce faceți pentru a atrage cei mai buni oameni în organizația
dumneavoastră?
• Cum vă puteți implica mai activ în procesul de Recrutare în
Servicii al organizației?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Puteți conta pe procesul de recrutare în selectarea unor noi
membri ai echipei, care să vă ajute să consolidați și să
aprofundați cultura serviciilor?
• Ce întrebări se adresează în interviurile de recrutare? Ce
alte întrebări v-ar ajuta să identificați candidații care se
racordează mai bine la viziunea și valorile pe care le aveți
cu privire la servicii?
• Cine este implicat în procesul de recrutare în servicii la ora
actuală? Pe cine altcineva ați mai implica pentru a spori
eficiența acestui proces fundamental?
10
Îndrumarea în servicii
Procesul de recrutare în servicii a funcționat ca uns, iar acum a sosit prima zi de
muncă a noilor dumneavoastră angajați. Cum îi veți îndruma să se conecteze și să
contribuie la cultura serviciilor superioare din organizația dumneavoastră?

Din nefericire, în numeroase companii, programele de

îndrumare sunt departe de a fi superioare. Deseori abia dacă
depășesc prezentările mecanice: acesta este biroul
dumneavoastră; aceasta e parola; aceia sunt colegii; acestea sunt
instrumentele, sistemele și procesele pe care le utilizăm; eu sunt
șeful; iar dacă aveți vreo îndrebare, spuneți. Bine ați venit în
organizație. Acum dați-i drumul la treabă.
OK, nu e chiar așa de rău. Sau e?
Vă aduceți aminte de prima zi sau săptămână de lucru? Vă
simțeați în largul dumneavoastră înconjurați de toți acei noi
clienți, colegi și cu toate așteptările existente? Avea organizația
un program bine planificat de a vă ajuta să vă conectați, să vă
instalați și să demarați activitatea? S-au străduit oamenii să vă
facă să simțiți că prezența dumneavoastră este dorită și
binevenită? În caz că da, atunci știți cât de mult înseamnă toate
acestea pentru cineva nou. În caz că nu, știți că lipsesc multe.
Introducerile și prezentările inițiale sunt importante. Noii
angajați trebuie să știe unde să meargă, ce să facă și cum se
presupune că trebuie să meargă lucrurile. Însă introducerile nu
îi ajută să demareze decât în raport cu slujba deținută – nu-i
conectează cu compania sau cu cultura acesteia într-o manieră
primitoare și capabilă să-i motiveze. Nu ai decât o șansă să faci o
primă impresie bună unui nou client. Organizațiile cu servicii
remarcabile știu că acest lucru este valabil și în cazul fiecărui
membru al echipei.
Îndrumarea în Servicii merge cu mult dincolo de introducere.
Îndrumarea furnizează un context valoros și un conținut util.
Încurajează gândirea temeinică și furnizează răspunsuri bune la
întrebări importante, precum: Cine suntem? Cine sunt clienții
noștri? Cine sunt competitorii noștri? Prin ce suntem diferiți? Ce
funcționează? Ce se schimbă? Ce valori mai mari putem crea
pentru clienții noștri, pentru comunitatea noastră și pentru
fiecare dintre noi? Care este cultura serviciilor pe care suntem
hotărâți să o construim aici? Și, cel mai important, ce pot face ca
nou angajat, pentru a contribui la consolidarea culturii
serviciilor din organizația noastră?
Zappos a atras atenția întregului glob prin procesul său de
îndrumare, cu o durată de patru săptămâni, în care sunt
implicate toate departamentele. Este un exemplu ilustrativ de
ghidare a noilor angajați – care încorporează și răspunde
brandului și valorilor fundamentale ale companiei: „Uimiți prin
servicii“. Zappos împinge serviciile mai departe, oferind o primă
celor care vor să „demisioneze acum“, pe parcursul celor patru
săptămâni cât durează procesul de îndrumare. Dacă credeți că
nu vă integrați perfect în cultura companiei, aceasta vă va plăti
pentru orele lucrate până atunci, oferindu-vă totodată un bonus
în numerar, pentru a pleca chiar atunci, cu zâmbetul pe buze.
Bonusul a pornit de la 100 de dolari; curând a fost mărit la 500, 1
000, 1 500 de dolari; iar acum a ajuns la uimitoarea sumă de 2
000 de dolari, oferită celor care vor să plece. Iar CEO-ul, Tony
Hsieh, crede că Zappos ar putea crește suma din nou, dat fiind că
numărul celor care acceptă acești bani nu este suficient de mare.
S-ar putea să spuneți că e un pic ciudat să plătești noii angajați să
renunțe la slujbă (ceea ce constituie una dintre valorile
fundamentale ale companiei și un alt motiv pentru care recurge
la această strategie), însă această practică aparent bizară are
drept efect conturarea unei echipe în care noii membri se
racordează perfect la cultura companiei. Obiectivul nu este
înlăturarea oamenilor buni, ci garanția că rămân oamenii
potriviți.
Dacă abordarea Zappos pare extrem de agresivă, aceasta se
întâmplă deoarece majoritatea organizațiilor țin pur și simplu
pumnii strânși, sperând că noii angajați vor fi fericiți. Ceea ce e
foarte rău, căci o simplă căutare online a unor „programe
eficiente de îndrumare“ dă la iveală o mulțime de statistici care
confirmă că: îndrumarea eficientă conduce la creșterea
productivității, a implicării angajaților, retenției personalului și
la îmbunătățirea serviciilor interne și externe. În mod clar,
rezultatele merită efortul.
Vă puteți concentra eforturile privind îndrumarea cu
ajutorul acestor patru pași confirmați: gândiți și planificați pe
termen lung, conectați-vă oamenii și cultura, faceți o evaluare
realistă și planificați îmbunătățirea continuă.

1. Gândiți și planificați îndrumarea pe termen

lung
Îndrumarea eficientă are loc în timp. Noii angajați sosesc cu
întrebări introductive de bază – Cum funcționează sistemul
telefonic? Unde se întâlnesc angajații și unde se ia masa? Când și
cum primesc salariul? – la care trebuie să răspundeți rapid. După
faza inițială de instalare, aceste întrebări se vor schimba și se vor
maturiza – Cum sunt evaluat(ă)? Cum pot sugera schimbări și noi
idei? Și cum pot obține îndrumare și asistență de calitate?
Evitați tentația de a „rezolva repede treaba“, într-o sesiune
lungă și copleșitoare. În schimb, eșalonați procesul de îndrumare
și încurajați-i pe noii angajați să-și consolideze înțelegerea în
timp.
De exemplu, Marina Bay Sands inițiază un proces neoficial de
îndrumare încă înainte de încheierea recrutării. Sub denumirea
„Sands IQ“, stațiunea găzduiește o pagină colorată și interactivă
pe Facebook, pe care cei aflați în căutarea unui loc de muncă o
pot explora, iar candidații selectați pot afla detalii despre
numeroasele restaurante, camere de hotel, săli destinate
convențiilor și expozițiilor, centre comerciale, teatre, despre
muzeu și alte facilități situate pe întreaga suprafață a acestei
stațiuni integrate. Aplicanții care vor să-și dezvolte cariera la
Marina Bay Sands își pot demonstra interesul memorând
informații importante încă dinainte de prima zi de lucru. Iar cei
care sunt angajați pot accelera procesul de îndrumare vizitând
pagina de Facebook des și putând contribui la recrutarea unor
noi membri ai echipei, distribuind pagina printre prieteni.
În contrast cu Marina Bay Sands, la Singapore Press Holdings
(SPH), conglomeratul media care publică multe dintre ziarele,
revistele și publicațiile online din țară, programul unic de
îndrumare este disponibil numai pentru cei care au o vechime de
cel puțin șase luni la locul de muncă. Programul de Îndrumare a
Managementului SPH (PIMS) reunește membri ai echipei din
departamentul editorial, din marketing, producție, distribuție,
resurse umane, finanțe, infrastructură, IT și alte departamente.
Pe parcursul a cinci zile, acest grup divers învață care este
impactul fiecărui post asupra tuturor celorlalte. Și descoperă că
doar întreaga echipă, muncind împreună și servindu-se unii pe
alții, poate livra esența brandului lor media: „Captivarea
minților. Îmbogățirea vieților“.

2. Conectați-vă oamenii și cultura

La Aeroportul Changi, îndrumarea noilor membri ai
personalului include toate agențiile și companiile din aeroport.
Membrii personalului companiei aeriene se întâlnesc cu
angajații de la Starbucks, Billabong, Lonely Planet și American
Express. Cei care se ocupă de curățenie, manipularea bagajelor și
taximetrie sunt prezentați noilor angajați în cadrul Poliției,
Biroului Vamal și al Serviciilor de Imigrație. Această combinație
dă naștere unei comunități aeroportuare intime, în cadrul căreia
pasagerii sunt în atenția ocupanților tuturor pozițiilor; angajații
respectă toate posturile din aeroport și încep să țină unii la alții,
ca și când ar fi o mare familie interconectată.
Îndrumarea în Servicii nu se răsfrânge doar asupra noilor
angajați; managerii, personalul, colegii, clienții, furnizorii și
chiar și familiile de acasă sunt de asemenea afectate. Fiecare
grup are întrebări și temeri diferite la care puteți răspunde,
furnizându-le un rol activ în procesul de orientare. Sistemele de
întovărășire, ședințele de la prânz, discuțiile de grup, vizitele în
alte părți ale organizației, zilele dedicate familiilor, portalurile
online, paginile, participarea la conferințe și ședințele video
virtuale – puteți utiliza toate aceste metode pentru a vă conecta
oamenii și cultura cu scopul pe care îl aveți.
Este vital ca numele dumneavoastră să fie identificat cu cel al
organizației pentru a construi această conexiune. Faceți-vă
angajații să se simtă bine-veniți prin ceva care arată că s-au
alăturat oficial echipei dumneavoastră: cărți de vizită, o plăcuță
cu numele lor, o scrisoare personală de întâmpinare din partea
directorilor, menționarea numelui în newsletterul companiei,
postarea fotografiei acestora pe intranet sau pe site-ul
organizației. În remarcabilul centru de contact al NTUC Income,
noii angajați sunt rugați să redacteze un angajament personal de
a menține „Serviciile însuflețite!“ La o săptămână după,
angajamentele lor, însoțite de fotografii, sunt postate la loc de
cinste pe avizier, astfel încât să poată fi văzute de toată lumea.

3. Faceți o evaluare realistă

Nu există loc de muncă perfect. Asigurați-vă că procesul de
îndrumare nu este un tur fantezist în care vă prezentați
compania așa cum ați vrea să fie. Dacă programul
dumneavoastră arată doar partea plăcută a afacerii și latura
pozitivă a muncii de zi cu zi, să nu fiți surprinși dacă noii
angajați sunt deziluzionați după câteva săptămâni de lucru.
Înainte de a-i convinge pe noii angajați să-și iubească slujba și să
servească lumea, avertizați-i cu privire la realitățile cu care s-ar
putea confrunta: epuizare, respingere și stres.
O firmă din domeniul tehnologiei, aflată în mijlocul unei
transformări radicale, a dezvoltat un nou program de îndrumare
a angajaților, pe baza următoarei teme: „Veți ști mai multe
despre problemele cu care ne confruntăm astăzi decât unii
dintre oamenii care lucrează aici de ani de zile“. Această
abordare inedită a creat noi membri ai personalului care
înțelegeau trecutul, apreciau prezentul și care erau gata să
contribuie la realizarea unui viitor mai bun.
Și, haideți să recunoaștem, uneori lucrurile nu funcționează,
iar noul angajat nu se integrează în cultura companiei. E posibil
să nu-i puteți oferi 2 000 de dolari pentru a-și da demisia, dar le
puteți furniza noilor angajați oportunitatea unei plecări demne,
dacă doresc, în urma unei scurte perioade de probă. I-ați putea
ajuta să găsească posturi potrivite în alte firme cu care lucrați.
Sau le puteți oferi sfaturi oneste cu privire la locurile în care ar
putea căuta o slujbă care să le fie pe potrivă.
Întotdeauna este mai bine să vă despărțiți prietenește atunci
când oamenii au manifestat un sincer interes față de organizația
dumneavoastră. S-ar putea ca în viitor să aplice pentru un alt
post în cadrul companiei. Sau să-i recomande unui coleg mai
potrivit să aplice. Poate că își vor forma o impresie cu privire la
adevărata esență a companiei, așa cum se vede aceasta
dinăuntru, pe care o vor comunica deseori în exterior. Ori de
câte ori cineva care nu se integrează părăsește slujba, trebuie să
știe că principiile culturii dumneavoastră îl/o încurajează să
progreseze.

4. Planificați îmbunătățirea continuă

Îndrumarea este prima oportunitate de a crea o comunicare
deschisă cu noii angajați. Începeți-vă relația profesională prin a
le arăta că le veți oferi feedback și că așteptați același lucru de la
ei. Nu permiteți ca procesul de îndrumare să devină un flux de
informație univoc. Permiteți-le nou-veniților să exploreze
compania – iar apoi să genereze și să vă adreseze propriile
întrebări, la care să răspundeți împreună cu colegii.
De asemenea, puteți intensifica implicarea noilor angajați,
cerându-le să contribuie la întâmpinarea următorului lot de
angajați, oferindu-le o experiență și mai plăcută. Astfel vă
asigurați că programul de îndrumare își păstrează prospețimea
și relevanța. Totodată, grupul noilor angajați va simți că a adus o
contribuție valoroasă: avizată, implicată și utilă.
Merită tot acest efort? Ei bine, proasta îndrumare a noilor
angajați vă poate costa scump, căci cei care nu încep cu dreptul
nu au tendința de a sta prea mult într-un loc. Iar când pleacă, nu
vor vorbi de bine despre organizația dumneavoastră în fața
altora. Și, ca să pună capac, un procent ridicat al abandonului în
rândurile angajaților presupune că trebuie să recrutați, să
angajați și să îndrumați noi membri ai personalului, în mod
repetat. În cazul îndrumării noilor angajați, merită să fiți atenți și
să faceți lucrurile cum trebuie din prima.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Ce puteți face pentru a-i ajuta pe noii angajați să se simtă
bine-veniți și apreciați?
• Cum îi puteți învăța ce știți mai bine pe noii oameni din
echipa dumneavoastră?
• Cât de captivant și de eficient a fost programul de
 îndrumare în servicii când ați început să munciți? Ce
sugestii puteți oferi pentru a-l îmbunătăți?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Programul dumneavoastră de îndrumare în servicii
destinat noilor angajați este primitor, constituie o inspirație,
fiind în același timp realist?
• La încheierea programului de îndrumare în servicii noii
angajați se simt implicați și dornici să contribuie?
• Ce schimbări ar îmbunătăți programul actual de îndrumare
în servicii?
11
Comunicarea în servicii
În timp ce se înarmează cu un cărucior de cumpărături și se îndreaptă către intrare,
clienții celebrului magazin Stew Leonard’s din Norwalk, Connecticut, știu exact la ce să
se aștepte: o atmosferă uimitoare, în care muzica și culoarea se îmbină cu mirosul
produselor proaspăt coapte și cu gama largă de mâncăruri și băuturi delicioase, de cea
mai înaltă calitate.

Vizitatorii nu au cum să rateze enorma placă de granit, pe

care este gravat următorul mesaj:

Acest bolovan de trei tone, care atrage privirea, constituie o

declarație publică, afișată încă de la intrarea principală, oferind
fiecărui client garanții ferme: „Nu vă faceți griji. Nu vom intra
niciodată în dispută cu dumneavoastră“. Mesajul le conferă
încredere clienților, încurajându-i să se bucure fără griji de
cumpărături, inducând, totodată, un set de așteptări cu privire la
ce le va oferi compania.
Și ce comunică această bucată masivă de piatră fiecărui
angajat, zi de zi? „Știm că uneori clienții noștri sunt incorecți sau
că uită; pot exagera sau chiar minți. Însă în acest magazin le
acordăm întotdeauna clienților întreaga noastră apreciere și
beneficiul dubiului. E posibil ca clienții noștri să nu aibă
întotdeauna dreptate, dar prin cuvintele și acțiunile noastre, îi
vom face mereu să se simtă bine.“
Comunicarea în Servicii constituie cel de-al cincilea pilon
fundamental în cultura serviciilor superioare. Aceasta include în
ce fel faceți declarații despre serviciile dumneavoastră tuturor
celor prezenți în lumea care vă înconjoară, printre care clienți,
parteneri, membrii ai echipei, media, industrie și comunitate.
„Stânca Angajamentului“ din magazinul Stew Leonard’s este un
exemplu de comunicare de mare impact în servicii, fiind unul
dintre multele motive pentru care magazinul este atât de
popular. A devenit chiar o atracție turistică, parcarea umplându-
se de autobuze din New York City în fiecare zi. Și Comunicarea
dumneavoastră în Servicii trebuie să fie trainică precum piatra,
dar mai puțin greoaie decât o placă de granit de trei tone.
La Hotelurile și Stațiunile Westin veți găsi ceva ușor,
interesant și neașteptat, gravat pe ecusoanele cu numele
angajaților – hobby-ul sau pasiunea fiecărui membru al echipei.

La prima vedere, s-ar putea ca aceste pasiuni să nu pară a

avea de-a face cu Comunicarea în Servicii. Nu îi instruiesc pe
angajați cum să vorbească sau să interacționeze cu clienții. Nu
pot fi puse numaidecât în practică. Sunt doar simple ecusoane,
nu-i așa? Dar ce vrea să cultive fiecare hotel în rândurile
oaspeților săi? O preferință, repetarea vizitei, sentimentul de
loialitate, crearea unei conexiuni. Westin vrea ca oaspeții să se
simtă în largul lor în interacțiunile cu angajații săi și vrea ca
aceștia din urmă să comunice lejer unii cu alții. Cunoașteți o cale
mai bună de a crea o conexiune între doi oameni decât
împărtășirea unui hobby sau a unei pasiuni? Cu ajutorul unor
simple ecusoane ca element catalizator, membrii personalului
hotelului devin indivizi abordabili, care ar putea avea ceva în
comun cu vreunul din oaspeții hotelului sau cu vreun coleg de
echipă.
Comparați această abordare foarte personală cu manierele
extrem de publice prin care Aeroportul Changi își comunică
devotamentul neabătut față de serviciile superioare, miilor de
angajați la nivel intern și milioanelor de pasageri în fiecare an.
Pentru angajații aeroportului, această comunicare începe din
momentul în care trec prin cordonul de securitate în fiecare zi.
Postere uriașe frecvent schimbate, exprimând viziunea
aeroportului asupra serviciilor în noi moduri, fotografii ale unor
personalități remarcabile din domeniul serviciilor, câștigători ai
unor competiții dedicate serviciilor, insigne acordate pentru
realizări în servicii și citate care reproduc complimentele
clienților. Pentru pasageri, Comunicarea în Servicii începe pe
site, la sosirea la aeroport sau la ghișeul de check-in. Continuă în
zona de tranzit, unde bannere atrăgătoare promovează succesul
aeroportului. Dar în cazul în care credeți că aeroportul trage
spuza pe turta sa, de departe cel mai mare mesaj este unul de
apreciere, adresat pasagerilor: „Zâmbetul dumneavoastră ne
inspiră. Vă mulțumim că ne-ați transformat în cel mai premiat
aeroport din lume“. Ce propulsează toată această comunicare
internă și externă? Angajamentul continuu al Aeroportului
Changi de a furniza servicii personalizate, lipsite de stres și de un
surprinzător caracter pozitiv.
 La NTUC Income, compania a lansat și a susținut noi cursuri
de educație în domeniul serviciilor, aplicând afișe pe ușile
liftului. În fiecare dimineață, angajații erau salutați de această
provocare: „Faceți un salt spre următorul nivel al serviciilor.
Sunteți pregătiți?“ Dacă stai pe stradă în fața clădirii companiei,
nu poți evita enormul și atrăgătorul însemn portocaliu. Însă nu
signalectica intens colorată și noul branding au făcut ca revoluția
NTUC să aibă succes. Ci angajamentul hotărât de a comunica,
educa, conduce, construi, învăța și de a-l împinge pe fiecare
membru al organizației și organizația ca atare spre o poziție
superioară pe scara serviciilor superioare.

Canalul de comunicare trebuie să se

potrivească cu mesajul
Comunicațiile în Servicii pot fi ilustrate și transmise prin
intermediul mai multor medii: signalectică, bannere, plăcuțe,
insigne și postere, ședințe oficiale, evenimente neoficiale,
întruniri la care participă întreaga companie, discuții
informative în pauza de masă, online și offline, mesaje pe mobil,
canale video, conturi de acces, semnătura din e-mail, screen
saverele, flyerele din tăvile de mâncare, agendele, manualele,
listele, graficele și multe altele. Singura piedică în calea
oportunităților este imaginația.
Nu vă împăiați mesajul într-un format antic, care nu mai
funcționează. Dacă sala de mese este locul în care se leagă
conversațiile, puneți-vă mesajele legate de servicii pe pereți, pe
ecrane, pe șervețele, căni și tăvile de mâncare. Dacă oamenii se
întâlnesc online pentru a-și împărtăși și contura ideile, asigurați-
vă că ideea serviciilor inspirate îi salută în fiecare zi. Utilizați
orice combinație funcționează pentru compania, clienții și
cultura dumneavoastră.

Creați în interior înainte de a împărtăși în

exterior
Faceți declarații private din vreme. Faceți declarații publice
numai când sunteți pregătiți. Promovarea obiectivelor și
aspirațiilor privitoare la servicii este importantă pentru membrii
echipei dumneavoastră. Comunicarea care vizează serviciile
superioare le arată angajaților și partenerilor dumneavoastră că
fac parte dintr-o entitate mai mare decât propriul eu, putându-i
inspira să vă adopte cauza. Însă nu are rost să vă trâmbițați
devotamentul față de servicii în fața lumii decât atunci când
echipa dumneavoastră este pe deplin angajată și pregătită să
confirme așteptările. Oamenii se așteaptă să fiți responsabili
pentru felul în care comunicați, să vă țineți de cuvânt și să vă
susțineți declarația cu acțiuni autentice. Puteți lansa la nivel
intern o campanie dedicată serviciilor atunci când sunteți
hotărâți să produceți o schimbare vizibilă. Însă lansați-o în
exterior doar când clienții dumneavoastră vor putea sesiza
diferența.

Comunicarea dedicată serviciilor constituie

un accelerator
Comunicarea dedicată serviciilor reprezintă un pilon
fundamental, care poate susține orice alt element în arhitectura
culturii serviciilor. Utilizați Comunicarea în Servicii pentru a vă
promova limbajul folosit în servicii, pentru a vă amplifica
viziunea asupra serviciilor, pentru a vă prezenta noii angajați,
pentru a vă anunța cel mai recent concurs, pentru a vă explica
sistemul de măsurare și indicii privind serviciile și pentru a
exprima complimentele și reclamațiile clienților.
Comunicarea în servicii vă ține la curent angajații cu ce se
întâmplă, cu ce se schimbă, cu ce urmează și, mai ales, de ce e
nevoie acum. Comunicarea în Servicii poate educa și informa,
conecta oamenii și încuraja colaborarea, motiva, felicita, încuraja
și inspira.
Singapore Airlines publică un newsletter lunar, adresat celor
14 500 de angajați ai săi, denumit Outlook, și o revistă lunară,
destinată celor 18 milioane de pasageri ai săi, intitulată
SilverKris. Ambele sunt pline de observații relevante și informații
la zi. Outlook este esențială pentru a-i ține pe angajații din cele
șaizeci și trei de destinații în legătură cu compania și conectați cu
clienții lor. O pagină din newsletter este printată pe o hârtie mai
groasă decât toate celelalte. Această greutate suplimentară
sugerează că pagina are o mare importanță și e mai ușor de
păstrat, de dat mai departe sau de pus pe perete. Titlul acestei
pagini vitale este „Transformarea serviciilor destinate clienților“.
Este elementul care face ca Singapore Airlines să ocupe în mod
consecvent primul loc în ceea ce privește profitabilitatea și
premiile. Această pagină prezintă relatări despre angajații care
creează reputația companiei și acțiunile pe care le întreprind
pentru a-și încânta pasagerii și clienții în fiecare zi.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Unde puteți găsi cele mai recente informații despre
serviciile, clienții și cultura dumneavoastră?
• Cum puteți contribui la formele de comunicare și cum le
puteți menține actualitatea?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Mecanismele de comunicare în Servicii din cadrul
organizației dumneavoastră sunt informative, captivante și
eficiente? Vă ajută să vă comunicați planurile și să
progresați în raport cu alți piloni fundamentali?
• Vă implicați personal în Comunicarea în Servicii?
• Când v-ați evaluat și împrospătat Comunicarea în Servicii?
Cât de des ar trebui să faceți acest lucru?
• Susțineți inovația în cadrul acestui pilon fundamental al
culturii serviciilor? Ce urmează? Ce este nou? Ce e
superior?
12
Recunoașterea și recompensarea în
servicii
Paul McKenzie lucrează la raionul de legume dintr-un magazin alimentar. Pe șorțul
său de un verde intens se poate vedea un buton mare pe care scrie: „Sunt un Susținător
al Serviciilor!“

Jenny Harman este stilista cu cea mai lungă listă de clienți

loiali din salonul în care lucrează. Lângă postul ei de lucru se află
o plăcuță pe care scrie „Stilista anului“.
Foo Teck Leong este un contabil care a lucrat tot weekendul
pentru a ajuta un client. Clientul a fost încântat, la fel și
proprietarul firmei. Teck Leong a primit două bilete la lojă la un
spectacol de mare succes care urma să fie jucat în curând.
Vydia Kumaran este director de vânzări la un start-up care
produce software. Recent a vizitat un client furios, a rezolvat o
problemă dificilă și a încheiat un nou contract care aproape a
dublat profitul anual al companiei sale. A fost aplaudată de către
întreaga companie și a primit o săptămână în plus de concediu.
Recunoașterea și Recompensarea Serviciilor repezintă un
pilon fundamental în cultura serviciilor. Constituie o modalitate
de a spune în același timp: „Mulțumesc“, „Bravo“ și „Vă rog să o
mai faceți o dată“. Recunoașterea este un accelerator al
perfomanței umane și unul dintre cele mai rapide moduri de a
încuraja repetarea comportamentului în servicii.
Pentru numeroși furnizori de servicii, primirea unei
recompense financiare seamănă cu un premiu de consolare
impersonal – cea mai ușoară cale posibilă de a le mulțumi
angajaților pentru munca lor, însă, totodată, cea mai puțin
durabilă. O bine-cunoscută reprezentanță auto din Malaysia a
învățat această lecție într-un mod nu tocmai plăcut. A acordat
echipei sale de vânzări o primă specială pentru atingerea unor
înalte niveluri de satisfacție a clienților. Însă atunci când
acordarea primei a fost sistată ca urmare a unei crize economice,
a scăzut, totodată, și nivelul satisfacției clienților.
Haideți să conferim o nuanță personală acestui fapt pentru a
putea sesiza diferența. Imaginați-vă că organizați o petrecere la
care serviți și masa, iar un oaspete sosește cu un buchet de flori
parfumate sau cu o cutie de bomboane de ciocolată frumos
împachetată. După câteva zile, același oaspete vă trimite o
felicitare drăguță și o notă de mână pe care scrie: „Multumesc“.
Ce impresie vă face această persoană? Ați aștepta cu nerăbdare
să o revedeți?
Acum imaginați-vă că un alt oaspete sosește și vă oferă o
bancnotă de douăzeci de dolari. Acesta vă sugerează să vă
cumpărați un buchet de flori, o cutie de bomboane de ciocolată
sau orice altceva vă place. La câteva zile după cină, același
oaspete vă mai trimite o bancnotă de cinci dolari. Ce sentimente
v-ar provoca acest fapt? Ați mai aștepta cu nerăbdare să o
invitați pe această persoană la masă din nou?
Banii au rolul lor, dar recunoașterea sinceră creează o
conexiune reală. Aprecierea autentică, exprimată deschis,
creează un impact de durată asupra oricărui angajat.
Recunoașterea clienților, admirația colegilor și aprobarea fermă
a liderilor organizației – acestea pot intensifica și mai mult
implicarea și comportamentul pozitiv în servicii. Recompensele
au cea mai mare eficacitate când sunt utilizate ca formă de
recunoaștere: un premiu special, o călătorie bonus, un
eveniment neobișnuit de inspirat. Acestea sunt mai memorabile
și mai emoționante decât a primi pur și simplu bani.

Toată lumea apreciază recunoașterea

Puteți recunoaște meritele furnizorilor dumneavoastră de
servicii din exterior pentru eforturile lor suplimentare, pentru
remarcabile redresări în servicii, pentru cele mai mari
îmbunătățiri în servicii sau pentru numărul de complimente
primite din partea clienților. Puteți, totodată, recunoaște meritele
furnizorilor interni pentru actualizarea serviciilor
departamentului, pentru îmbunătățirea procedurilor,
optimizarea proceselor sau pentru eforturile lor susținute de a se
ajuta unii pe alții să reușească.
Puteți recunoaște meritele în servicii ale tuturor membrilor
comunității dumneavoastră. Creați un premiu pentru excelență
în servicii din partea unui furnizor, a unui client extrem de
mulțumit, a unei agenții guvernamentale pline de solicitudine
sau chiar și pentru familiile membrilor echipei dumneavoastră
care v-au susținut de acasă.

Numeroasele moduri în care ne putem

manifesta aprecierea și recunoștința
Doriți ca echipa dumneavoastră să ofere servicii mai bune și
mai creative? Atunci deveniți mai buni și mai creativi în ceea ce
privește recunoașterea și recompensele. Și există atâtea moduri
în care puteți face acest lucru! Puteți s-o faceți în public, în
particular, personal, în scris, pentru indivizi, pentru echipe și cu
sau fără o componentă fizică sau financiară. O puteți face prin
intermediul unei scrisori scrise de mână, prin aplauze la scenă
deschisă, oferind două bilete la un concert sau la un meci,
acordând o zi liberă în plus, o cutie de bomboane de ciocolată
speciale, o cină pentru întreaga familie, un buchet mare de flori,
un logo pe o carte de vizită, o steluță pe un ecuson, o diplomă de
merit, înrămată și așezată pe peretele care ține loc de galerie a
celebrităților companiei, printr-o fotografie cu un chip zâmbitor,
postată pe site-ul companiei. Recunoașterea poate fi la fel de
simplă precum un card de genul acesta, pe care îl printați și îl
oferiți. În fiecare lună înmânez sute de carduri de acest fel
furnizorilor de servicii zâmbitori.

NTUC Income recunoaște realizările angajaților săi de la

centrul de contact lipind steluțe și inimioare pe perete – pe
fiecare dintre acestea apare numele unui angajat și cuvintele de
apreciere ale unui client sau ale unui colog. Este o „Galerie a
celebrităților“ în continuă schimbare, mereu actuală, care
inspiră pe toată lumea, în fiecare zi. Marina Bay Sands își
onorează cei mai buni angajați, afișându-le fotografia și citatele
pozitive pe postere, postate în inima stațiunii. An de an,
Singapore Airlines acordă un râvnit premiu membrilor
personalului și echipelor care se ridică la înălțimea celei mai
înalte aspirații a companiei: „Servicii despre care vorbesc și alte
companii“.
American Express recunoaște meritele angajaților din
întreaga lume pe parcursul unei săptămâni întregi, în care
realizările acestora sunt evidențiate pe rețelele de socializare.
Restaurantele Arby’s își implică clienții în procesul de
recunoaștere, atârnând un clopot de alamă deasupra ușii, însoțit
de o plăcuță pe care scrie: „Dacă ați beneficiat de servicii
NEMAIPOMENITE, vă rugăm să TRAGEȚI clopotul“.
Centrul Național Oftalmologic are o abordare unică în ceea ce
privește îmbunătățirea experienței clienților și creșterea
moralului personalului prin intermediul recunoașterii. În holul
principal se află o zonă vizibilă, denumită „Centrul de
Recunoaștere a Personalului“, unde se pot vedea scrisori de
mulțumire din partea pacienților și ale membrilor familiilor
acestora. Fiecare scrisoare este însoțită de o poză a angajatului
căruia îi este adresată scrisoarea și o diplomă de merit, semnată
de directorul general. Imaginați-vă cum se simt membrii
personalului când vin la muncă în fiecare dimineață, știind că
clienții și organizația îi apeciază. Acum, imaginați-vă cum se simt
alți clienți în momentul în care văd aceste complimente afișate în
public. În mod firesc, se așteaptă să beneficieze de servicii
excelente și își vor exprima probabil mai frecvent aprecierea
după ce îl vor primi. Este o situație câștigătoare pentru ambele
părți: clientul are de câștigat, personalul, de asemenea, la fel și
organizația.

Recunoașterea angajaților recompensează

organizația
Oare chiar produc o schimbare toate aceste forme de voioasă
recunoaștere și sărbătorirea însoțită de laude? Lanham Napier
nu se îndoiește că da. Napier este CEO al companiei Rackspace,
lider în domeniul hostingului și al serviciilor de cloud computing,
celebră pentru promisiunea sa de a furniza „Suport fanatic“ și
inclusă pe lista „Celor mai bune 100 de companii la care să
lucrezi“, alcătuită de revista Fortune. Ascultați ce spune pe
YouTube despre „Rackerii“ săi, miile de angajați care mențin
treaz interesul clienților, satisfăcându-i în fiecare zi: „Dacă doriți
date concrete, monitorizăm angajamentul echipelor noastre și
măsurăm nivelurile productivității în cadrul diferitelor echipe.
În zilele în care avem un eveniment sau o celebrare,
productivitatea lor este cu 20 sau 30 de procente mai mare. Ceea
ce reînnoiește energia pe care Rackerii o manifestă în raport cu
munca lor în ziua respectivă. Astfel că știm cum funcționează
lucrurile“.
Poate că recunoașterea absolută este promovarea pe un nou
post, mai influent, care implică mai multe responsabilități în
cadrul organizației. Cei promovați ar trebui să constituie modele
cu privire la atitudinile și comportamentele pe care doriți ca toți
ceilalți angajați să le adopte în servicii. „La Schlumberger,
promovarea din interior este una dintre cele mai puternice
trăsături ale culturii noastre globale“, spune Stephanie Cox,
vicepreședinte al departamentului de resurse umane. „Este o
recunoaștere semnificativă pentru cei care au depășit așteptările,
au furnizat servicii excelente clienților și și-au demonstrat
potențialul de a aduce contribuții în continuare.“
Mai există un motiv pentru care recunoașterea pentru
realizări în servicii ar trebui să provină în mod frecvent din
partea organizației: deoarece nu vine prea des din partea
clienților. Imaginați-vă că furnizorii dumneavoastră de servicii
lucrează peste program, calmând clienții furioși, ascultând
răbdători plângerile acestora, acționând și supervizând
rezolvarea tuturor problemelor importante. Când toate acestea
se încheie, cât de des spun clienții: „Apropo, ați reușit de minune
să mă calmați, m-ați ascultat cu răbdare și ați avut grijă de
nevoile mele. Muțumesc. Apreciez foarte mult serviciile
minunate pe care mi le-ați oferit“? Răspunsul este: nu suficient
de des.
Când le oferim servicii celorlalți dăm ce avem mai bun, iar
acest gen de efort poate constitui o recompensă în sine. Însă
recunoașterea venită din partea altora este de asemenea
înălțătoare și plină de satisfacții, meritând să facem cel mai mare
efort de care suntem capabili.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Participați la programe de recunoaștere a serviciilor la locul
de muncă?
• Cum puteți aduce laude colegilor care vă oferă servicii
superioare?
• Cum vă puteți exprima aprecierea față de prieteni și
membrii familiei care vă susțin și vă servesc acasă?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

Aveți un set atrăgător și captivant de forme de Recunoaștere
și Recompensare a Serviciilor?
• Sunt membrii echipei dumneavoastră motivați și inspirați
de recompensele și recunoașterea pe care le oferiți?
• Vă implicați personal în recunoașterea și recompensarea
membrilor echipei pentru serviciile inspirate pe care le
oferă?
13
Vocea clientului
Sunteți gata pentru o surpriză?
La Aeroportul Changi, chiar și toaletele pot surprinde și încânta până și pe cel mai
cusurgiu călător. Nu numai că sunt spațioase, că au un ambient plăcut, din care face
parte și muzica relaxantă – mai mult, câteva dintre toaletele pentru femei oferă zone
dotate cu scaune plușate, așezate în fața unor mari oglinzi, unde doamnele se pot
aranja înainte și după zbor. Vizavi, bărbații constată cu surprindere că deasupra
pisoarelor se află ferestre, pe care se pot vedea pistele de aterizare și avioanele
decolând și aterizând.

Ceea ce nu este surprinzător la toaletele din Aeroportul

Changi e nivelul de curățenie. De obicei sunt curate lună, fiecare
robinet și instalație sanitară funcționează perfect, nu există
toaletă în care să nu găsești hârtia igienică la locul ei și niciun
dispenser de săpun nu e gol. Aceasta deoarece Aeroportul Changi
a integrat Vocea Clientului într-un sistem de reacție în timp real
care face ca experiența clientului să fie una optimă chiar și la
toaletă.
Pe un touch screen computerizat din fiecare toaletă apare
fotografia și numele persoanei care asigură curățenia. Totodată,
se afișează un salut, în funcție de momentul zilei – bună
dimineața, bună seara sau bună ziua – iar apoi pasagerului i se
adresează o rugăminte simplă: „Vă rugăm să dați o notă toaletei“.
Sub acest îndemn, pe monitor se pot vedea cinci butoane, cu
cuvinte și fețișoare galbene, de la cea care zâmbește cu gura
până la urechi, corezpunzând calificativului „Excelent“, până la
cea care se încruntă dezamăgită, sugerând „Servicii jalnice“.
 Persoanele care se ocupă de curățenie și biroul de
mentenanță primesc feedbackul instantaneu, în clipa în care un
pasager etichetează o toaletă ca oferind un „Servicii proaste“ sau
„jalnice“. Angajatul responsabil descoperă și corectează imediat
ce e neplăcut, ce nu merge sau ce lipsește. Ceea ce înseamnă 42
de milioane de oportunități de a acționa în urma reacțiilor
clienților, în fiecare an. Și nu ne referim decât la toalete.
Aeroportul Changi știe cât de important este să asculți și să le
răspunzi clienților din toată lumea. De aceea există atât de multe
puncte active de preluare a mesajelor, la ghișeele de informații,
pe site, la chioșcurile interactive care împânzesc terminalele și,
mai ales, în ochii și urechile membrilor personalului
aeroportului, care apreciază complimentele, plângerile și
sugestiile clienților. Membrii echipei aeroportului nu devin
defensivi când aud obiecțiile unui pasager, deoarece știu că
această voce prețioasă este sursa a nenumărate observații
pătrunzătoare și inovații.
Managerii aeroportului Changi ascultă și ei cu mare atenție
vocile partenerilor în servicii, în cadrul unor interviuri, al
meselor rotunte și al focus grupurilor. Comunică îndeaproape cu
Poliția, Serviciul de Imigrații și Biroul Vamal, cu reprezentanții
companiilor aeriene și cu sutele de distribuitori, furnizori și
chiriași, care participă la crearea experienței trăite pe Aeroportul
Changi în fiecare zi.
Vocea Clientului este un pilon fundamental valoros și
puternic în îmbunătățirea culturii serviciilor din organizația
dumneavoastră. Vocea clienților poate contribui într-un mod
imediat și semnificativ la conturarea unei experiențe superioare
în raport cu serviciile. De exemplu, este relativ ușor să menții
curățenia și ordinea într-o toaletă, dat fiind că nu sunt prea
multe lucruri care se pot defecta.
Dar la Marina Bay Sands, peste 4 000 de toalete și sute de mii
de alte lucruri o pot lua razna temporar. „Am început să preluăm
feedbackul clienților imediat“, a spus Tom Arasi de la Marina Bay
Sands. „Când am deschis porțile pentru întâia oară și toată lumea
se concentra asupra operațiunilor implicite activității, ne-am dat
seama că cea mai rapidă cale de identificare și rezolvare a
oricăror probleme ne va fi furnizată de comentariile clienților.
Acesta a fost un element vital încă din prima zi de funcționare și
continuă să contribuie la succesul nostru actual.

Cum să captați vocea clientului

Pentru a afla ce gândesc și simt cu adevărat clienții
dumneavoastră, începeți prin a le solicita în mod sincer
feedbackul și sugestiile. Mulți oameni au învățat că sondajele
standard dau rezultate neconcludente și că o mulțime de hotline-
uri specializate sunt reci ca gheața. Subliniați faptul că
reclamațiile, complimentele și comentariile clienților
dumneavoastră nu vor fi doar colectate și numărate; vor fi
studiate cu atenție, apreciate și valorizate. Înmânarea unui
formular prin care se solicită feedbackul clientului este o cerere
ușor de ignorat. Însă un program dinamic, care susține „Vocea
dumneavoastră contează!“, „Spuneți-ne ce doriți!“ sau „VĂ
ascultăm!“ este o invitație la care oamenii vor răspunde.
Vocea Clientului nu este o clasificare, o evaluare sau o
statistică. Este mai mult calitativă decât cantitativă, constituind
mai curând o înțelegere subiectivă decât o măsură pur obiectivă.
Vocea Clientului este comentariul emoțional pe care trebuie să-l
studiați, fiind glasul expresiv pe care vreți să-l auziți.
De exemplu, la Microsoft, printre elementele-cheie care
asigură satisfacția se numără calitatea produsului, justificarea
prețului prin valoare, securitatea, acuratețea și rapiditatea
soluțiilor. Însă asta nu este tot ce prețuiesc clienții și partenerii
companiei. Microsoft studiază cu atenție milioanele de cuvinte și
fraze pe care oamenii le postează în comentarii, an de an.
Analizând cu atenție aceste comentarii „cuvânt cu cuvânt“,
compania a descoperit alte elemente esențiale remarcabile,
printre care „E ușor să faci afaceri cu Microsoft“, „Companiei
Microsoft îi pasă de mine“ și „Microsoft mă ajută să-mi dezvolt
afacerea“.
Puteți surprinde ideile, observațiile și impresiile altor oameni
adresând întrebări precum:
• Ce v-a plăcut?
• Ce nu v-a plăcut?
• Ce v-ar plăcea?
• Ce ați dori să nu facem din lucrurile pe care le facem deja?
• Ce ați dori să schimbăm?
• Ce ați apreciat cel mai mult? Cel mai puțin?
• Ce ar trebui să începem să facem? Să nu mai facem?
• Ce ar trebui să facem mai des? Mai rar?
• Ce am putea oferi din ceea ce lipsește?
• V-a dezamăgit cineva sau ceva?
• Ce am putea face pentru a vă cuceri compania mai mult?
• Ce am putea furniza care să justifice creșterea prețurilor
noastre cu 10 procente?
• Care sunt lucrurile pe care le fac competitorii noștri și pe
care credeți că ar trebui să le facem și noi?
Aceste întrebări deschid porțile ascultării active. Dar lista
întrebărilor din care puteți alege este lungă și s-ar putea să nu
vreți să le adresați pe toate. Alegeți întrebările care funcționează
cel mai bine pentru dumneavoastră și pentru clienții companiei.
Apoi întrebați, ascultați și învățați.
Aeroportul Internațional San Diego aplică această abordare
într-o manieră foarte simplă, cu ajutorul unui indicator mare, al
unui teanc de formulare albastre atrăgătoare și al unei cutii în
care pot fi depuse acestea, situată lângă banda de preluare a
bagajelor. Indicatorul adresează o întrebare esențială: „Cum ne
descurcăm?“ Însă aeroportul nu vrea doar să știe cum se
descurcă; vrea să știe ce ar putea face pentru a-și îmbunătăți
performanțele. În interiorul formularului furnizat pentru a
surprinde impresiile pasagerilor se află o nouă întrebare
cuprinzătoare: „Ce putem face pentru ca următoarea
dumneavoastră vizită să fie mai plăcută?“
Fiecare dintre membrii echipei dumneavoastră poate solicita
feedback din partea Vocii Clientului întrebând pur și simplu:
„Am putea face mai multe lucruri pentru dumneavoastră data
viitoare?“ Astfel atingeți trei obiective importante. În primul
rând, toți membrii echipei devin puncte active de ascultare. În al
doilea rând, strângeți noi idei exact în momentul livrării, când
impresiile și experiențele oamenilor sunt proaspete. Și, în al
treilea rând, încurajați automat clienții să se gândească să
încheie afaceri cu dumneavoastră și în viitor, deoarece îi
întrebați cum puteți să-i serviți și mai bine… data viitoare.
În cele din urmă, nu solicitați doar comentarii și
recomandări; faceți promisiunea de a răspunde prin acțiune.
Permiteți-le celor pe care îi întrebați să știe când le vor fi
evaluate răspunsurile și când veți răspunde sau face schimbări.
Dacă utilizați un formular online, o interfață interactivă sau un
card pentru scrierea comentariilor, ați putea adăuga următoarea
propoziție la final: „Vă putem răspunde personal în legătură cu
această chestiune? Dacă da, vă rugăm să ne lăsați datele de
contact aici“. Acum este evident că ascultați, acționați, faceți
schimbări și răspundeți la fiecare comentariu, în fiecare zi.

Bucuria reclamațiilor clienților

Când lucrurile nu merg bine, clienții fac reclamații. Iar acest
fapt poate fi pozitiv pentru dumneavoastră și constructiv pentru
organizație, deoarece reclamațiile (vă) pot:
• evidenția zone în care sistemele necesită îmbunătățiri;
• identifica punctele în care procedurile trebuie îmbunătățite,
 actualizate sau revizuite;
• dezvălui informații care lipsesc, sunt eronate sau pur și
simplu nu mai sunt de actualitate;
• identifica membrii echipei care au nevoie de mai multă
instruire sau de monitorizare mai atentă;
• ajuta la evidențierea incongruențelor care survin între
turele de lucru, între departamente sau amplasamente;
• transmite știri și informații importante direct către
conducere;
• educa pe toată lumea cu privire la experiența și
expectativele clienților;
• contribui la prevenirea conformismului într-o organizație
de succes;
• ajuta la concentrarea atenției, focalizarea asupra
priorităților și a bugetului;
• funcționa ca declanșator al unor noi acțiuni, constituind
elementul catalizator al schimbărilor pozitive;
• ține la curent cu tendințele emergente și așteptările în
schimbare ale clienților;
• prezenta noi oportunități pentru sporirea profitului și
rezolvarea problemelor;
• furniza informații competitive, spunându-vă ce fac alții;
• identifica clienții pe care i-ați putea invita la testarea
produselor pilot, la focus grupuri sau testele finale;
• oferi conținut și studii de caz actuale pentru programele
educaționale privind serviciile; și pot
• furniza feedback, pe care îl puteți face public, împreună cu
răspunsurile și pașii de urmat, prin intermediul
Comunicării dedicate Serviciilor.

Introducerea vocii clientului în cadrul

organizației
 Mesajele pe care le auziți pot fi pozitive sau dureroase, pot
exprima nemulțumire sau nepăsare, pot fi neliniștitoare sau pot
insufla energie, pot fi dinamice sau trenante, distante sau
entuziaste. Important este că clienții vă spun ce simt. Și mai
important este că auziți.

Pentru a capta valoarea vocii clientului, împărtășiți-o

frecvent și în întreaga organizație. Dacă informațiile pe care le
primiți sunt toate direcționate către un singur departament,
unde sunt strânse și centralizate într-un raport, nu vor avea un
impact imediat asupra serviciilor sau o influență emoțională
asupra echipei dumneavoastră.
La Marina Bay Sands, comentariile strânse în fiecare zi de la
clienți sunt împărtășite chiar a doua zi cu membrii echipei în
ședințe informative, la începutul fiecărei ture. Ceea ce le este de
mare folos celor care se pot ocupa de soluționarea sesizărilor,
răspunzând la sugestii, rezolvând probleme și implementând noi
idei.
„Vocile“ pe care le strângeți pot fi sub formă de mijloace
formale, cum ar fi formulare de sondare a opiniei, hotline-uri,
carduri destinate comentariilor și focus grupuri sau se pot
exprima prin intermediul canalelor sociale precum Facebook,
Twitter, Yelp și TripAdvisor. De oriunde provine, orice spune,
valoarea pe care o câștigați prin intermediul Vocii Clientului
capătă relevanță doar în momentul în care acest șuvoi de
informații ajunge la o echipă dispusă să le audă, să le înțeleagă și
să acționeze în privința lor.
Acest pilon fundamental poartă denumirea de Vocea
Clientului, dar abordările discutate aici pot fi, totodată, aplicate
colegilor, managerilor, personalului, contractorilor, furnizorilor,
distribuitorilor, partenerilor, ba chiar și prietenilor, vecinilor și
membrilor familiei. Atunci când ascultăm pentru a aprecia și a
învăța, când acționăm pentru a răspunde temerilor altora,
îmbunătățim și înnobilăm modul în care trăim.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Ce ați învățat din comentariile recente ale clienților?
• Ce schimbări ați făcut – sau puteți face – pornind de la
complimentele sau reclamațiile clienților?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Sunteți implicat(ă) personal în programe dedicate Vocii
Clientului?
• Cum puteți aduce Vocea Clientului la fiecare membru al
organizației?
• Ce investiții și îmbunătățiri recente ați făcut, pe baza
complimentelor, reclamațiilor și sugestiilor clienților?
14
Măsurarea și evaluarea serviciilor
Leslie Jacobs se instală mai comod pe locul ce îi revenea în avionul care începea să
reducă altitudinea, pregătindu-se de aterizare, după un lung zbor. Se pregătea să
încheie o călătorie de afaceri solicitantă, în care avusese parte de o mulțime de ședințe
și de prea puțin somn. Leslie închise ochii pentru a se bucura de cele câteva momente
prețioase de odihnă.

Tresări, simțind o bătaie pe umăr. „Domnule Jacobs, ați vrea

să completați acest formular înainte de aterizare?“ Ridicându-și
privirea, îl văzu pe unul dintre însoțitorii de zbor, care îi înmâna
sondajul de opinie al companiei aeriene, ce se întindea pe șase
pagini, prin care se urmărea evaluarea satisfacției clientului.
Înainte de a apuca să răspundă, însoțitorul de zbor se îndepărtă
pe culoarul avionului, lăsând formularul în mâinile lui Leslie.
Văzu rânduri scrise mărunt și coloane cu niște căsuțe și mai mici.
Acesta era ultimul lucru pe care voia să-l facă la finalul zborului.
Dar știa că echipajul va aștepta să preia formularul completat la
coborâre, așa că scoase un pix și începu să bifeze căsuțe. Același
însoțitor de zbor trecu pe culoar, aruncând o privire neliniștită
spre Leslie, care completa formularul, ca și când vreun calificativ
negativ i-ar fi putut face rău lui personal. Serviciile oferite pe
parcusul zborului nu ieșea în evidență prin nimic, însă Leslie
simți așteptările existente, așa că le acordă membrilor
echipajului calificative mai bune decât meritau.
În acea seară, la restaurant, un chelner îl întrebă dacă îi
plăcuse mâncarea. Leslie zâmbi sincer, până în clipa în care
chelnerul scoase de sub șorț un formular de evaluare a
satisfacției, înmânându-i-l odată cu nota de plată. Încă un
formular nefericit, cu prea multe întrebări, prin care i se cerea
să-și exprime opinia cu privire la tot și toate, de la calitatea
mâncării până la ambient, dacă prețurile erau justificate și cât de
rapidă fusese servirea. Cina fusese delicioasă, însă această
sarcină de ultim moment îi lăsă un gust amar la finalul mesei,
ceea ce avea să se întrevadă în formular. În timp ce Leslie se
ridica de la masă, chelnerul sesiză punctajul scăzut, fără a
înțelege ce se întâmpla.
A doua zi dimineață, după ce parcurse procedura de
decazare de la hotel, casiera îi înmână lui Leslie încă un sondaj
lung cât o zi de post, rugându-l să răspundă la întrebările legate
de toate aspectele șederii sale, care nu durase mai mult de o
noapte. Leslie era de părere că hotelul era bunicel, așa că marcă
toate rubricile cu „satisfăcător“, fără a mai face vreun efort
suplimentar. Între timp, un oaspete japonez aflat în apropiere,
care se pregătea și el să părăsească hotelul, era clar încântat de
experiența trăită, căci o potopea pe casieră cu mulțumiri, în timp
ce completa și el același formular. Leslie observă că oaspetele de
peste mări și țări bifase și el „satisfăcător“ în toate căsuțele
formularului, dar o făcuse cu un entuziasm mai mare.
Casierei nu părea să-i pese de niciunul din formulare. Le
dădu drumul la amândouă, fără prea multă ceremonie, într-o
cutie plasată acolo în acest scop, destinată unui terț distribuitor,
care, la sfârșitul lunii, avea să transforme toate sondajele într-un
raport, care la urma urmelor era complet lipsit de relevanță
pentru casiera noastră.
Sună familiar? Acest pilon fundamental se numește
măsurarea și evaluarea serviciilor și, din nefericire, multe
organizații îl utilizează într-un mod cât se poate de eronat.
Gândiți-vă la ultimul formular pe care ați fost rugat(ă) să-l
completați la finalul unui zbor, în urma unei mese sau la
încheierea șederii la un hotel. Gândiți-vă la ultimul sondaj pe
care ați fost rugat(ă) să-l completați online. V-ați bucurat într-
adevăr când l-ați văzut? Aveți senzația că răspunsurile
dumneavoastră au contat?
Sondajele sunt folosite în mod frecvent pentru a măsura
satisfacția, pentru a evalua loialitatea, a aprecia performanțele
personalului și pentru a descoperi puncte în care trebuie
îmbunătățite serviciile. Însă neplăcerea pe care aceste evaluări o
stârnesc în rândurile clienților când vine vorba să le completeze
și dificultățile pe care le întâmpină oamenii din organizații când
sunt nevoiți să le descifreze sunt notorii. Una dintre probleme
este faptul că, în timp, sondajele tind să se lungească, iar apoi
devin perimate, generând șuvoaie de date care se
autoperpetuează. Fiecare nouă serie de date trebuie comparată
cu statisticile precedente, necesitând apoi organizarea,
interpretarea, analizarea și raportarea. Însă, mult prea des,
furnizorii devotați de servicii se trezesc că se scarpină în cap,
întrebându-se: „Ce înseamnă toate acestea pentru noi și ce ar
trebui să facem mai departe?“
În acest proces se ratează un punct vital. Măsurarea și
evaluarea serviciilor constituie un pilon fundamental valoros
pentru îmbunătățirea serviciilor. Dar, pentru a construi o cultură
a serviciilor, metodologia aplicată pe parcursul acestor evaluări
trebuie să fie o sursă de inspirație pentru aceia pe care îi
interogați și pentru membrii echipei dumneavoastră.

Clarificați ce măsurați și de ce
Doar pentru că puteți măsura multe lucruri nu înseamnă că e
înțelept să le monitorizați pe toate. Ce vreți să știți cu adevărat și
ce acțiuni vreți să întreprindeți pe baza a ceea ce învățați?
Evaluați lista de mai jos și decideți apoi care dintre observații vă
vor aduce cel mai mare folos în îmbunătățirea imediată a
serviciilor.
 Satisfacția clientului: Care sunt percepțiile și așteptările
clienților dumneavoastră cu privire la serviciile pe care le
oferiți? Cât de satisfăcuți sunt de ceea ce oferiți?
Loialitatea clientului: Cât de des cumpără clienții de la
dumneavoastră? Cât de des vorbesc despre dumneavoastră sau
vă recomandă? În ce măsură contribuie la profiturile pe care le
obțineți? Cât de legați se simt de serviciile și brandul
dumneavoastră?
Performanța în servicii la nivel extern: Nivelul serviciilor
pe care le furnizați este în scădere, e stabil sau în creștere?
Indiciile privind performanța ating cotele maxime? Vă ridicați la
înălțimea promisiunilor făcute în raport cu nivelul serviciilor?
Performanța în servicii la nivel intern: Nivelul serviciilor
din cadrul companiei dumneavoastră este în creștere sau în
scădere? Colegii dumneavoastră își furnizează unii altora servicii
care accelerează sau stânjenesc performanțele organizației?
Implicarea angajaților: Cât de puternice sunt atragerea,
retenția și motivația angajaților dumneavoastră? Se racordează
aceștia la viziunea și clienții dumneavoastră? Există o conexiune
între ei? Sunt doar angajați pe statul de plată sau evangheliști
activi, motivați în munca pe care o depun de o viziune?
Dezvoltarea personalului: Membrii echipei dumneavoastră
progresează ca furnizori profesioniști de servicii? Educația pe
care o oferiți în domeniul serviciilor produce schimbări?
Angajații se plictisesc sau devin mai buni? Profită de orice
oportunitate pentru a-și dezvolta abilitățile și mentalitatea în
raport cu serviciile?

Nu vă rezumați la colectarea datelor; creați

valoare
 Scopul acestei structuri fundamentale este să determine noi
acțiuni care creează și conferă o valoare superioară serviciilor.
Acest scop se racordează perfect la definiția serviciilor drept a
acționa cu scopul de a crea valoare pentru altcineva.
Acțiunile dumneavoastră pot genera rezultate pozitive în
numeroase sectoare: performanță, profitabilitate, cotă de piață,
reputație, loialitatea clienților, implicarea angajaților și altele.
Înțelegerea datelor vă poate ajuta să monitorizați progresul, să
identificați tendințele și să furnizați un reper pentru
îmbunătățirile viitoare. Măsurile potrivite vă vor ajuta, totodată,
să surprindeți problemele din timp și să evitați capcanele înainte
de a cădea în ele.
Măsurarea și evaluarea serviciilor au cea mai mare eficiență
când vă ajută să prioritizați ce e mai important. Ce noi
angajamente ar trebui să luați? Ce noi acțiuni ar trebui să
inițiați? Ce puteți face în continuare sau chiar acum, pentru a
mări satisfacția, pentru a încheia noi contracte sau pentru a
genera o mai mare loialitate față de organizația dumneavoastră?
Dacă măsurile și metodele actuale de raportare nu realizează
aceste obiective, atunci a venit momentul să le reexaminați și să
le revizuiți.
Nu permiteți ca măsurarea și evaluarea serviciilor să ajungă
să se deconecteze de pârghiile practice ale puterii. Colectarea
datelor și calcularea numerelor pot deveni cu ușurință o
operațiune sau un departament separat, mânați fiind să strângeți
și mai multe date și încurajați de furnizorii de sondaje, de
facilitatorii focus grupurilor și de cei care se ocupă de mystery
shopping. Nu sunt împotriva niciuneia dintre aceste practici;
toate își au timpul, locul și rostul lor – atâta timp cât vă conduc
spre noi acțiuni.
Asigurați-vă că oamenii din echipa dumneavoastră știu ce
măsurați și de ce. Asigurați-vă că înțeleg ce cifre urmăriți și ce
detalii doriți să modifice în fiecare zi.
Transformați sondajul într-o experiență
pozitivă, nu într-o procedură dureroasă
Procesul de măsurare ar trebui să fie perceput drept o
oportunitate de a contribui, o invitație de a ajuta la crearea unei
experiențe mai satisfăcătoare.
Oamenii ar trebui să aștepte cu nerăbdare să participe la
sondajele dumneavoastră de opinie, la interviuri și evaluări,
considerând că merită să-și investească timpul în ele. Dacă
procesul dumneavoastră actual este plictisitor, să nu fiți
surprinși că numai clienții nemulțumiți îl folosesc pentru a vă
spune cât de supărați sunt. Un sondaj care nu e bine-venit poate
distruge mai multe valori decât creează!
Recent, am zburat la Kuala Lumpur, în Malaysia, beneficiind
de o călătorie minunată în mașina hotelului, care m-a luat de la
aeroport. Șoferul era foarte prietenos. Mi-a oferit un prosop
răcoritor și o băutură rece. M-a lăsat să aleg muzica pe care
doream să o ascult, a vorbit despre vreme și s-a asigurat că nu
mă deranja aerul condiționat. Zâmbetul și sentimentele sale
pozitive s-au revărsat asupra mea pe durata cursei și mi-a plăcut.
La hotel, am semnat formularul de cazare și am întins credit
cardul pentru a plăti. Personalul de la recepție m-a rugat să
completez un alt formular. Pe acesta scria:
 În timp ce citeam formularul, sentimentele pozitive
dispărură. Subit, entuziasmul șoferului mi s-a părut a fi
contrafăcut. Preocuparea lui pentru starea mea bună era doar o
serie de acțiuni care trebuiau bifate. Buna sa dispoziție nu era
decât un rol jucat pentru a respecta standardul, nu pentru a
stabili o legătură cu oaspetele său. M-am simțit ca „inspectorul“
responsabil cu „controlul calității“ în hotel și nu mi-a plăcut.
Dacă hotelul vrea să-mi afle părerea, trebuie să mă
determine să fiu consultant, nu inspector. Să mă întrebe: Ce v-a
plăcut cel mai mult pe durata călătoriei de la aeroport la hotel?
L-aș fi menționat pe șoferul lor minunat și le-aș fi dat nota 10+.
Ce altceva am putea face, astfel încât călătoria dumneavoastră să
fie și mai plăcută? Aș fi recomandat să li se pună la dispoziție
oaspeților o tabletă cu conexiune wireless la internet.
Moartea satisfacției clientului
În fiecare zi, un sfert din populația lumii se conectează prin
intermediul infrastructurii, produselor și soluțiilor Nokia
Siemens Network. Compania deservește furnizori și parteneri
din telecomunicații din toate colțurile globului, având peste 70
000 de angajați în 150 de țări. Această companie gigant business-
to-business știa foarte bine că satisfacerea clienților era esențială
pentru creșterea profitabilității și a cotei de piață.
Dar Nokia Siemens avea o problemă: sondajul său care
evalua satisfacția clientului nu dădea rezultate. Sondajul se
umflase și se lungise în timp, pentru a face loc numeroaselor
cerințe interne prin care se solicitau mai multe date și detalii cu
privire la așteptările, percepțiile, prioritățile și comparațiile
competitive ale clienților. Era ca un autobuz care nu avea decât
patruzeci și opt de locuri, însă de ferestre, de mânere, de bara
din plafon și de tampon stăteau atârnați alți o sută de oameni.
Clienților nu le plăcea acest proces anual de evaluare.
Majoritatea îl ignorau. Mulți dintre cei care îl completau totuși îl
foloseau ca pe un ciocan cu care izbeau compania, sub formă de
reclamații. Nici angajații nu-l apreciau: era greu de descifrat și
dificil să îți dai seama ce să faci. Mai rău, stimulentele
individuale erau raportate la schimbări extrem de specifice într-
o parte sau alta a sondajului, care conduceau la acțiuni
individuale ce nu se aliniau bine una cu cealaltă la nivelul
întregii organizații.
„Imaginați-vă un sondaj de opinie privind satisfacția
clientului, care consta în 150 de întrebări“, spune Jeffrey
Becksted, la momentul respectiv Șeful Departamentului care se
ocupa de experiența clientului și excelența în servicii. „Credeam
că cu cât puteam culege mai multe informații, cu atât vom putea
să răspundem mai bine. Dar imaginați-vă efectul a optzeci de
prezentări PowerPoint ticsite de detalii, prăbușindu-se asupra
organizației noastre toate în același timp. Pur și simplu erau prea
multe date de digerat într-un interval de timp normal. Eram atât
de preocupați să le adresăm clienților întrebări despre noi, încât
am uitat să punem întrebările cu adevărat importante, cu privire
la ce acțiuni putem iniția, astfel încât să creăm mai multă valoare
pentru ei.“
Managerii de la Nokia Siemens Networks știau că existau
probleme cu sondajul. „Era evident că trebuia să adoptăm o
abordare complet diferită în ceea ce privește sondarea
clienților“, spune Becksted. „Ne concentram asupra prea multor
zone și nu adresam întrebări orientate spre acțiuni, capabile să
creeze valoare. Așa că am luat-o de la capăt.“
Rajeev Suri, recent numit CEO la Nokia Siemens Networks, a
pus capăt acestei practici disfuncționale, formând o nouă echipă
cu scopul de a găsi o modalitate mai bună de măsurare.
Imaginați-vă situația pentru o clipă. Subiectul este un proces
moștenit – construit pe parcursul a ani de zile, în care întrebările
fuseseră adunate și aranjate pentru a colecta feedback de la
fiecare departament – care generase cantități imense de date. Și,
peste noapte, sondajul de investigare a satisfacției clientului a
dispărut.
Cum treci dincolo de satisfacție? Cum încetezi să te mai uiți
înapoi pentru a evalua performanța, privind în schimb înainte
pentru a crea noi posibilități și un nou potențial? Modificându-ți
mentalitatea – și transformând sondajul – într-o propunere
capabilă să sporească valoarea. Nokia Siemens Network a adus
laolaltă oameni din diferite departamente, cu un nou scop – acela
de a crea conversații și a cultiva observații pătrunzătoare,
capabile să îmbunătățească relațiile cu clienții care făceau
progrese.
„În loc să întrebăm clienții cum ne evaluează serviciile, i-am
rugat să ne explice dificultățile întâmpinate, țelurile pe care le
aveau și modurile în care i-am putea ajuta“, spune Becksted. „I-
am întrebat cum se încadrează Nokia Siemens Networks în
viitorul lor – și cum i-am servit în trecut. I-am întrebat ce
așteptări au și ce experiențe au avut în colaborarea cu noi.“
Astăzi, în loc de 150 de întrebări, focalizate asupra
așteptărilor, satisfacției și comparațiilor competitive, Nokia
Siemens Networks își intervievează clienții prin intermediul
unui sondaj vizând experiența clientului care conține mult mai
puține întrebări și se concentrează mai mult asupra inițierii unor
noi acțiuni potrivite, asupra creșterii loialității și dezvoltării
afacerii în viitor. Și deja au primit un răspuns extraordinar.
„Este o schimbare simplă“, spune Becksted cu mândrie.
„Întrebarea «Cum ne-am descurcat?», care constituie un indice
defazat al performanțelor trecute, devine «Ce putem face?», care
este un indicator al succesului viitor.“
Cum puteți trece dincolo de satisfacție?
„Schimbați-vă țelul“, spune Becksted. „Companiile nu
limitează îmbunătățirea proceselor, dezvoltarea produsului și
profitul. De ce să sistezi îmbunătățirea serviciilor pur și simplu,
adresându-te satisfacției clientului? Obiectivul trebuie să adauge
constant valoare. Concentrați-vă asupra lor, nu asupra
dumneavoastră. Însă rugați un client să vă spună cum vă
percepe serviciile, rugați-l să vă vorbească despre nevoile,
dificultățile, dorințele și țelurile sale. Nu contează atât cât de bine
v-ați descurcat, cât cum vă vede persoana respectivă în viitorul
său.“
„Implicați conducerea“, concluzionează Becksted. „Dacă
liderii unei organizații nu văd care este dezavantajul măsurării
exclusive a trecutului, atunci compania dumneavoastră este
condamnată să devină un vestigiu al vremurilor apuse. Însă,
dacă sunt capabili să privească înspre viitor și să-și schimbe
mentalitatea și sondajul, rezultatele pot fi uimitoare. Este o
schimbare simplă care dă deja roade pentru compania și clienții
noștri.
Reconectați-vă pentru a fi responsabili și
entuziaști
Când vă sondați sau intervievați clienții, creați anumite
așteptări, care îi fac să creadă că răspunsurile lor vor fi folosite
într-un scop sau altul. Procesul utilizat ar trebui să elimine
această verigă lipsă din lanț, spunându-li-se că s-a făcut ceva în
acest sens. Secvența arată astfel: efectuarea sondajului – captarea
datelor – efectuarea analizei – identificarea concluziilor –
inițierea acțiunilor – crearea valorii – repetarea sondajului.
Dacă clientul spune că ceva ar trebui schimbat în primul
sondaj, aveți ocazia să o faceți. Dacă clientul spune că ceva ar
trebui schimbat în primul sondaj, însă în al doilea sondaj nu s-a
schimbat nimic, atunci aveți o problemă. Un punctaj scăzut în
primul sondaj este acceptabil; vreți să descoperiți noi
oportunități de acțiune. Un punctaj scăzut în aceeași zonă, în cel
de-al doilea sondaj poate fi periculos dacă nu luați măsuri.
Măsurarea și evaluarea serviciilor constituie un pilon
fundamental care vă va ajuta să identificați problemele, să
descoperiți oportunitățile, să inițiați noi acțiuni și să creați mai
multă valoare pentru clienți, pentru membrii echipei și pentru
organizația dumneavoastră. V-ați mulțumi cu ceva mai puțin?

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Înțelegeți ce se măsoară în organizația dumneavoastră și de
ce aceste evaluări sunt importante?
• Înțelegeți în ce fel propriile dumneavoastră idei și acțiuni vă
pot ajuta să îmbunătățiți aceste măsurători?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Sondajul dumneavoastră se concentrează asupra strângerii
datelor sau asupra creării valorii?
• Procesul actual de măsurare conduce în mod consecvent la
 noi acțiuni de îmbunătățire?
• Membrii echipei dumneavoastră înțeleg și acționează rapid
pe baza informațiilor pe care le strâng?
• Sondajul dumneavoastră oferă o experiență pozitivă
clientului sau seamănă cu o dureroasă procedură de audit?
• Reluați legătura cu clienții care au participat la sondaj
pentru a le mulțumi și pentru a-i informa cu privire la noile
acțiuni care au fost efectuate?
15
Procesul de îmbunătățire a serviciilor
Vocea clientului vă va ajuta să auziți ce vor clienții și colegii dumneavoastră.
Măsurarea și evaluarea serviciilor vă vor ajuta să monitorizați ce au nevoie. Acest
pilon fundamental – procesul de îmbunătățire a serviciilor – se asigură că le veți crea și
le veți realiza pe ambele.

Remarcați că acest pilon fundamental poartă denumirea de

proces de îmbunătățire a serviciilor, nu de îmbunătățirea
procesului serviciilor. Îmbunătățirea unui proces mărește viteza,
reduce erorile, îmbunătățește eficiența, optimizează activitatea
sau utilizează noua tehnologie așa cum trebuie. Procesul de
îmbunătățire a serviciilor este diferit; include metodele și
procesele pe care le folosiți pentru a vă provoca și susține
oamenii să-și îmbunătățească în permanență serviciile.
Wipro Ltd este o companie cu peste 120000 de angajați, cu
sediul în Bangalore, India, o țară cu o populație de peste 1,2
miliarde. Pe o astfel de piață de muncă enormă, să ieși în
evidență este o provocare. Obținerea unei diplome, a unui atestat
sau a unui document care să demonstreze realizările reprezintă
o modalitate de a te evidenția, mai ales că este vorba despre o
țară cu un îndelungat respect pentru educație. Wipro folosește
acest aspect în avantajul angajaților săi, al clienților și culturii
sale, prin intermediul unicelor „X-Serve Projects“, aflate în
desfășurare în întreaga organizație.
Într-o campanie continuă, derulată în întreaga companie,
care are drept scop îmbunătățirea centrării asupra clienților, mii
de angajați participă, în fiecare an, la cursuri personalizate de
educație în servicii. După fiecare curs, Wipro printează – fără a le
distribui – diplome personalizate, pe care apare numele fiecărui
angajat. Chiar dacă angajații au absolvit cursul și, cu siguranță,
doresc să primească diplomele de „Susținător al Serviciilor
Superioare“, Wipro le păstrează.
Pentru a primi aceste diplome de merit, fiecare angajat
Wipro trebuie să parcurgă mai întâi un „X-Serve Project“
semnificativ. Inițial, angajatul trebuie să inițieze o anumită nouă
acțiune care creează valoare pentru altcineva – valoare pe care
el sau ea nu a mai oferit-o niciodată până atunci. Această acțiune
trebuie să demonstreze și să aplice principiile fundamentale ale
centralității clientului care au fost predate la curs. Însă nici după
acest pas nu sunt acordate diplomele.
Apoi, după ce angajatul inițiază noi acțiuni în raport cu
serviciile, trebuie să obțină un mesaj scris de la persoana pe care
a servit-o. Acest mesaj trebuie să confirme acțiunea întreprinsă
și, mai important, valoarea primită. În cele din urmă, după
primirea confirmării acțiunii îndeplinite și a sporirii valorii,
Wipro acordă cu mândrie diplomele „Susținătorilor Serviciilor
Superioare“.
„X-Serve Projects“ de la Wipro constituie un minunat
exemplu când vine vorba despre procese eficiente de
îmbunătățire a serviciilor: o metodă confirmată prin care vă
asigurați că fiecare angajat aplică în mod eficace noi concepte…
cel puțin o dată.
Însă o singură aplicație reușită a noilor cunoștințe nu este
suficientă, astfel că Wipro a creat un alt proces de îmbunătățire a
serviciilor. A lansat un concurs numit „Valoarea cu care am
contribuit“, la care nu pot participa decât persoanele sau
echipele care aduc o valoare mai mare clienților Wipro decât
valoarea solicitată, așteptată sau chiar achitată de către clienți. În
2010, la acest concurs s-au înscris peste 1 800 de participanți,
câștigătorii și proiectele lor atrăgând atenția întregii organizații.
Aceste două procese – „X-Serve Projects“ și „Valoarea cu care
am contribuit“ – conectează teoria cu acțiunea, provocând
angajații să contribuie la crearea unei valori suplimentare. Însă
Wipro vrea totodată să-și implice clienții în construirea culturii
companiei. Astfel că a creat încă un proces de îmbunătățire,
incluzând o întrebare unică în evaluările satisfacției clienților:
„Cu ce valoare am contribuit de la ultima noastră întâlnire, care
nu vă fusese promisă atunci?“
Ce întrebare remarcabilă! Wipro își roagă intenționat clienții
să identifice valoarea primită dincolo de orice contract existent
sau înțelegere privind nivelul serviciilor. Gândiți-vă care este
impactul asupra angajaților Wipro, care știu că această întrebare
le va fi adresată clienților lor. Ce ar spune clienții dumneavoastră
ca reacție la această întrebare?
„Provocarea cu care ne-am confruntat a fost să determinăm
oamenii să dezvolte o mentalitate axată pe servicii și să caute în
mod constant moduri de a îmbunătăți experiența clienților
externi și a colegilor la nivel intern“, afirmă Usha Rangarajan,
manager general al departamentului Mission Quality & Wipro
Way (Cadrul de referință al Excelenței în Afaceri a companiei
Wipro). „Instituționalizând filosofia noastră legată de servicii,
centrată pe a fi parteneri proactivi, care contribuie la sporirea
valorii în servicii prin procesul educațional dedicat serviciilor,
prin concursuri, recunoaștere și recompense, am creat o
îmbunătățire cuantificabilă a experienței clienților noștri.“

În ce constă un proces reușit de

îmbunătățire a serviciilor?
Un proces de îmbunătățire a serviciilor creează coerență.
Focalizează atenția asupra îmbunătățirii serviciilor și stimulează
pasiunea de a înnobila serviciile.
 Acesta nu este un lucru care are loc o singură dată și pe care
e posibil ca oamenii să-l observe sau nu. Este o progresie
continuă de chestiuni, întrebări, proiecte și invitații, care pun
oamenii în legătură cu viziunea dumneavoastră, determinându-i
să se dedice îmbunătățirii serviciilor.
Acest pilon fundamental impulsionează inovația în servicii.
Este creuzetul în care competiția alimentează creativitatea, iar
problemele îndărătnice se întâlnesc cu soluții inedite. Acesta este
punctul în care reclamațiile clienților sunt bine-venite și dorite,
în care rapoartele care urmează sondajelor sunt atent
examinate, în căutarea unor noi idei și descoperiri.
Liderii în servicii știu că întotdeauna competitorii sunt pe
urmele lor sau le-o iau deja înainte. Pentru a obține un avantaj
sustenabil, trebuie să livrezi mai multă valoare astăzi decât ieri,
iar mâine și mai multă. Procesul de îmbunătățire a serviciilor
menține concentrarea și atenția asupra acestui obiectiv.
Procesul de îmbunătățire a serviciilor creează sinergie,
conectând oamenii de la diverse niveluri și care se ocupă de
diferite operațiuni. Anumite chestiuni necesită asumarea
angajaților din prima linie, implicarea managerilor de mijloc și
aprobarea celor de sus. Alte chestiuni legate de servicii sunt
rezolvate rapid de către echipele transdepartamentale. Membrii
echipei care nu sunt cantonați într-o anumită operațiune aduc
noi perspective și o energie proaspătă în soluționarea
problemelor vechi.
Un proces de îmbunătățire a serviciilor bine conceput
promovează comunicarea între operațiuni, divizii și
departamente. Stimulează colaborarea la toate nivelurile, în
toate limbile și amplasamentele. Cu ajutorul unei planificări bine
gândite și al invitațiilor, puteți stimula, totodată, energia creativă
a clienților, furnizorilor, distribuitorilor, ba chiar și a agențiilor
guvernamentale și a celor responsabili de reglementarea
domeniului dumneavoastră de activitate.
 Procesul dumneavoastră de îmbunătățire a serviciilor poate
include multe metode diferite. Puteți utiliza următoarele
abordări, puteți crea altele noi, le puteți combina pe cele vechi și
le puteți schimba pe oricare dintre cele folosite de-a lungul
timpului. Provocările constante cu care vă veți confrunta vor fi
concentrarea atenției, obținerea participării active și generarea
unor rezultate reale.
Ateliere de rezolvare a problemelor: Albert Einstein
afirma: „Problemele nu pot fi rezolvate de același nivel de
gândire ca acela care le-a creat“. Includerea unei probleme de zi
cu zi în programul unui atelier face ca problema respectivă – și
oamenii care încearcă să o rezolve – să treacă la un nivel
superior de gândire.
Echipe inter-departamentale: Uneori, cele mai bune idei
provin de la cei care nu sunt cel mai aproape de probleme.
Membrii echipelor nu numai că învață să înțeleagă preocupările
altor departamente, dar aduc, totodată, o infuzie de energie și
perspective proaspete.
Rotația angajaților: Știți ce înseamnă să te pui în pielea
altcuiva pentru o zi? Încercați să o faceți și permiteți-le și
angajaților dumneavoastră să o facă. Prima întrebare a
oamenilor care sunt introduși în noi departamente este în mod
tipic: „De ce faceți lucrurile astfel?“ Ceea ce este deseori urmată
de: „Nu ar funcționa mai bine dacă…?“
Concursuri de îmbunătățire a serviciilor: Numeroși
oameni sunt motivați de provocarea de a câștiga. Dacă echipa
dumneavoastră răspunde la ideea de competiție, creați o
structură care să capteze acest impuls, spre binele celor pe care îi
serviți. Atunci când serviciile se îmbunătățesc pentru clienții din
afară și pentru colegii dinăuntru, oamenii care servesc, de o
parte sau de alta, vor simți că au câștigat.
 Împărtășirea celor mai bune practici: Împărtășirea unor
exemple eficiente și a unor povești de succes poate educa, motiva
și inspira. Aflați ce funcționează bine în interiorul organizației
dumneavoastră, iar apoi răspândiți vestea prin intermediul
povestirilor online, al discuțiilor informative din pauza de prânz,
al ședințelor săptămânale, al evenimentelor la care participă
întreaga companie, al studiilor de caz oficiale și al interviurilor și
conversațiilor personale.
Aplicarea noilor tehnologii: Tehnologia oferă numeroase
posibilități de a măsura, livra, accelera și rafina. Pentru a aplica
tehnologia ca proces de îmbunătățire a serviciilor, întrebați-vă
frecvent: „Cum putem utiliza tehnologia pentru a ne susține
furnizorii de servicii? Cum putem să le eliberăm timpul și spiritul
pentru a face ceea ce numai oamenii pot face – a manifesta
interes față de și a răspunde preocupărilor altor oameni“.

Mențineți prospețimea și fluența procesului

După ce veți descoperi ce metode funcționează cel mai bine
pentru cultura dumneavoastră, mențineți-le prospețimea
schimbând criteriile, intervalul temporal, recompensele sau
orice alt aspect al programelor. Când doriți ca oamenii să
îmbunătățească ceea ce există deja, introducerea unui dram de
nebunie în metodă este de folos. De exemplu, nimeni nu a pus la
vedere o cutie dedicată strângerii sugestiilor, sperând că aceasta
va fi ignorată. Însă rareori aceasta va atrage un flux masiv de
idei bune. Acum, imaginați-vă un program de sugestii ale
angajaților care surprinde atenția, printr-o provocare diferită
privind serviciile și o nouă formă de recunoaștere în fiecare
lună:
Ianuarie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la întâmpinarea noilor noștri clienți.
Câștigătorii vor primi o cină pentru două
 persoane la un restaurant de lux.
Februarie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la aprecierea clienților noștri loiali.
Câștigătorii vor primi un abonament de un an la
o publicație utilă, la alegere.

Martie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu

privire la îmbunătățirea serviciilor între două
sau mai multe departamente. Câștigătorii din
ambele departamente vor primi bilete la un
spectacol care se va juca în perioada următoare.
Aprilie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la accelerarea procesului aferent
serviciilor. Câștigătorii vor primi o pereche de
pantofi de sport nou-nouți.
Mai: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la rezolvarea problemelor prin
intermediul redresării serviciilor, în situațiile în
care ceva dă greș. Câștigătorii vor primi o zi
liberă în plus.
Iunie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la reducerea costurilor pe durata
menținerii sau îmbunătățirii serviciilor noastre.
Câștigătorii vor pleca acasă cu un procent din
suma economisită.
Iulie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la îmbunătățirea vânzărilor noastre prin
servicii. Câștigătorii vor participa la un program
de instruire la alegere.
August: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la recrutarea unor noi membri ai echipei,
 care ne împărtășesc valorile și sunt motivați de
scopul nostru. Câștigătorii vor lua parte la un
bufet de lux, la care vor participa și noii noștri
recruți.
Septembrie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la evaluarea comparativă a altor
organizații. Pe cine ar trebui să vizităm și de ce?
Câștigătorii vor însoți grupul care va face vizita
de evaluare.

Octombrie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu

privire la o mai strânsă colaborare cu furnizorii
noștri. Câștigătorii participă la un tur în culisele
organizației furnizorului.
Noiembrie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la modul în care putem menține nevoile
și interesele clienților noștri în fruntea listei de
priorități. Câștigătorii sunt invitați să îl
însoțească pe oricare dintre liderii seniori ai
companiei timp de o zi.
Decembrie: Așteptăm cele mai bune idei pe care le aveți cu
privire la noi subiecte pentru programul nostru
lunar de sugestii. Câștigătorii își vor vedea ideile
puse în aplicare în anul următor.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Participați cu entuziasm la procesul de îmbunătățire a
serviciilor?
• Ce probleme legate de servicii credeți că ar putea fi
rezolvate prin intermediul procesului de îmbunătățire a
serviciilor?
Întrebări pentru liderii responsabili de servicii
• Este toată lumea din echipa dumneavoastră pe deplin
implicată într-un proces de îmbunătățire a serviciilor?
• Membrii echipei dumneavoastră se simt motivați și investiți
cu putere ca urmare a proceselor de îmbunătățire pe care le
folosiți?
• Cum susțineți dumneavoastră personal atelierele,
inițiativele, concursurile și programele de sugestii dedicate
îmbunătățirii serviciilor?
16
Recuperarea clienților și garantarea
serviciilor
Stați pe marginea scaunului, cu pumnii strânși și dinții încleștați. Nu știți ce va urma.
Suspansul este atât de mare, că îi simțiți mirosul, gustul și îl puteți atinge. Asistați la
una dintre cele mai grozave răsturnări de situație dintr-un film clasic. Nimic nu e mai
captivant decât atunci când cel oprimat câștigă în cele din urmă.

Hollywoodul îi iubește pe cei oprimați. Este o formulă

destinată succesului de box-office: echipa amărâtă care câștigă
campionatul, tipul ciudat care cucerește fata, eroul neașteptat
care salvează situația. Această formulă magică funcționează și în
afaceri. Este o formulă înălțătoare pentru dumneavoastră,
pentru clienți și organizația din care faceți parte. Și totul începe
când vă merge cel mai rău, în momentul care urmează săvârșirii
unei greșeli. Da, acest pilon fundamental intervine atunci când
cădeți în dizgrație în ochii clienților.
Indiferent cât de mult vă pregătiți și progresați, din când în
când lucrurile vor da greș. Așteptările vor scădea, clienții vor fi
dezamăgiți, iar unora dintre membrii echipei s-ar putea chiar să
le fie rușine. Alții, pentru a evita să fie învinuiți că au cauzat
problema, s-ar putea să o ia la goană, arătând cu degetul spre
altcineva. În unele culturi, veștile proaste nu sunt bine-venite, iar
negarea reprezintă norma. Nu trebuie să fie așa.

Cum să vă recâștigați clienții cu ajutorul

redresării serviciilor
 Să ne gândim la Xerox Emirates, joint-venture cu sediul în
Dubai, a prestigioasei companii globale de administrare a
documentelor. Până în 2006, compania primise deja de trei ori
premiul național pentru calitate, deținând supremația în raport
cu cota de piață și profitabilitatea. Era renumită pentru excelența
operațională, însă nu încă și pentru excelența în servicii. Xerox
Emirates dorea să ocupe această poziție în mintea clienților săi, a
competitorilor și a echipei sale.
Compania a lansat un energic program de construire a
culturii serviciilor, în cadrul căruia fiecare membru învăța
principiile serviciilor pe care le veți descoperi în secțiunea a
patra. În primul an, viziunea sa captivantă asupra serviciilor a
fost „Mai bine decât se așteaptă“. Conform feedbackului
clienților, această viziune a fost realizată cu succes. În al doilea
an, Xerox Emirates și-a revizuit viziunea, ducând-o mai departe:
„Mult mai bine decât se așteaptă“. În al treilea an, în care cultura
serviciilor devenise puternică și capabilă să ofere susținere,
compania folosea reclamațiile ocazionale drept sursă care
conducea la crearea unui avantaj competitiv.
Xerox Emirates avea deja o inițiativă in-house, denumită
sistemul de management asistență clienți, un program software
care monitoriza reclamațiile clienților. Însă gândirea pe care se
baza sistemul era viciată. „Era folosit sporadic“, spune Andrew
Hurt, managerul general. „Angajații considerau că sistemul era
un instrument prin intermediul căruia conducerea putea să dea
vina pe cineva pentru performanțe slabe în domeniul serviciilor.
De fapt, mulți se temeau să introducă reclamații în sistem, de
teamă să nu fie sancționați personal.“
Gândiți-vă. Ați introduce o reclamație în sistem dacă v-ar
putea face necazuri? Angajații Xerox Emirates ascundeau
reclamațiile, făcând tot ce puteau pentru a evita sistemul,
pretinzând că uită datele și detaliile, reducând la tăcere vocea
clienților valoroși care aveau probleme reale și aveau cea mai
mare nevoie de a se face auziți. Rezultatul era un punct mort și
vulnerabil – un element prost racordat în cadrul culturii firmei.
Cum s-ar traduce această situație într-un film emblematic
despre o revenire spectaculoasă? E ușor, nu-i așa? În film, Echipa
Xerox Emirates și-ar utiliza neajunsurile în mod strategic,
transformându-le în puncte forte. În scenariu, cel mai mare
neajuns ar deveni mișcarea distinctivă care ar conduce la
câștigarea jocului. Adică exact ceea ce a făcut Xerox Emirates.
(Vă aduceți aminte de lovitura câștigătoare din Karate Kid?)
„Am distrus vechiul sistem și am lansat un nou program
numit Bounce!14, ca instrument de redresare“, spune Hurt. În loc
să producă vină și rușine, am prezentat neajunsurile ca pe o
oportunitate de a ne rafina serviciile. La fel ca în cazul unei
mingi aflate în cădere, o puteam ignora sau puteam să muncim
din greu pentru a o face să salte în aer, ridicând nivelul
serviciilor noastre mult mai sus decât fusese inițial. Nu numai că
am învățat din greșeli, putându-le corecta, ci ne-am dat seama că
reclamațiile erau o mare oportunitate de a depăși așteptările,
deoarece ni se furnizau detaliile exacte ale frustrărilor clienților
noștri.
 Scopul lui Bounce! este foarte simplu. Imaginați-vă percepția
unui client asupra produselor și serviciilor dumneavoastră ca și
când aceasta ar fi o minge care saltă în aer.
Inițial, mingea stă în mâna dumneavoastră. Când cade,
percepția clientului asupra dumneavoastră scade. Când atinge
podeaua, percepția a ajuns la minus – în ochii clientului ați atins
limita negativă. Dacă nu faceți decât să rezolvați problema,
oferiți un nivel minim al serviciilor, iar mingea se înalță un pic.
Însă dacă lucrați asupra redresării ca oportunitate specială, aveți
șansa să ridicați mingea mult mai sus. Vă puteți depăși poziția
inițială cu o percepție asupra serviciilor surprinzătoare – iar
această oportunitate nu ar fi survenit niciodată, dacă ceva nu ar
fi mers prost.

Misiunea dumneavoastră: găsiți și

soluționați reclamațiile
 Hurt spune că după ce membrii echipei de la Xerox Emirates
au realizat că au oportunitatea de a excela – și au fost asigurați că
vor beneficia de susținerea conducerii – au început să caute
probleme în mod activ. Sintagma responsabilitate personală a
căpătat cu totul altă semnificație. Membrii echipei care
descopereau probleme ascunse, sesizate de clienți, sau creau
moduri inovatoare de a reintra în grațiile clienților supărați,
primeau laude.
Măsura Bounce! de evaluare a succesului era, totodată,
inovatoare. După descoperirea unei probleme și inițierea unei
acțiuni de redresare, clientului i se punea o singură întrebare:
„Ca urmare a ceea ce s-a întâmplat și a modului în care am
reacționat, în momentul de față loialitatea dumneavoastră față
de Xerox Emirates este mai mare sau mai mică?“ Această
întrebare concentrează atenția asupra refacerii încrederii
clientului în companie. Și a determinat compania să se
concentreze și mai mult asupra înțelegerii preferințelor fiecărui
client. În schimbul înlocuirii standard a unui produs sau a unor
reduceri asociate redresării serviciilor, compania a început să
acorde mult mai multă atenție persoanelor care avuseseră cu
adevărat neplăceri sau care erau supărate, încercând să-și dea
seama care era valoarea acestor oameni.
De exemplu, un client supărat pusese ochii pe o nouă
multifuncțională color, dar nu se încadra în buget. Xerox
Emirates i-a închiriat aparatul pentru două luni, plătind pentru
tot tonerul folosit. Clientul a fost încântat și două luni mai târziu
a reușit să găsească suma necesară achitării costului. Un alt
client frustrat superviza o echipă mare de lucrători în prima
linie. O mare cutie cu bomboane de ciocolată, din partea
companiei, i-a îndulcit pe toți. Și mai era clientul deranjat de
faptul că nimeni nu voia să-i asculte cu adevărat problemele.
Managerii știau din convorbirile precedente că era un pasionat
jucător de golf, sport pe care îl practica în weekend. După două
runde a câte 18 găuri alături de liderii companiei, se simți
apreciat și înțeles.
În fiecare caz și în sute altele, la final, compania a adresat
această întrebare: „Ca urmare a ceea ce s-a întâmplat și a
modului în care am reacționat, în momentul de față loialitatea
dumneavoastră față de Xerox Emirates este mai mare sau mai
mică?“ Puteți ghici răspunsul.
Iată cea mai interesantă parte a acestei povestiri de
redresare. Deoarece managerii Xerox Emirates se concentrează
acum asupra realizării efectului redresării, în loc să dea vina pe
sursa problemei, angajaților nu le mai este teamă când lucrurile
nu merg bine. De fapt, managerii îi laudă pe membrii echipei
care le aduc la cunoștință reacțiile clienților nemulțumiți. În loc
să ignore reclamațiile clienților sau să încerce să le ascundă,
angajații le văd ca pe niște oportunități de a fi recunoscuți și de a
excela. Deși numărul reclamațiilor introduse în sistemul Bounce!
a crescut substanțial, punctajul obținut de companie în raport cu
„satisfacția față de recuperarea serviciilor“ a înregistrat de
asemenea o creștere semnificativă.
Astăzi, Xerox Emirates duce această abordare chiar mai
departe, trimițând echipele în mod expres în locația unde se află
clientul, în căutarea problemelor. Spre deosebire de un audit
tipic de control al calității sau de o vizită de confirmare a
satisfacției, compania caută în mod intenționat elementele
negative. Echipele investighează pentru a vedea când, cum și de
ce se defectează aparatele. Sunt interesate să afle cât de des și cât
de rapid au nevoie clienții de asistență. Echipele se concentrează
asupra problemelor care ar putea surveni în ceea ce privește
comunicațiile cu clienții, cu livrarea, mentenanța și educația.
Solicită în mod activ reclamații din partea clienților – fiecare
dintre acestea fiind o oportunitate de a progresa. „Obiectivul
acestui an“, spune Andrew Hurt, „este o creștere de 300% a
numărului de reclamații.“ V-ar plăcea să concurați cu o
companie cu o strategie de redresare și o cultură a serviciilor ca
aceasta?

Construirea sistemului de redresare a

serviciilor
Nimeni nu are un dosar impecabil atunci când vine vorba
despre livrarea serviciilor. Veți avea clienți nemulțumiți și veți
primi reclamații. Cu ajutorul rețelelor sociale, ale filmulețelor
video virale și ale veștilor rele care circulă repede, un client
furios vă poate lăsa o pată care nu se va șterge ușor de pe
reputație. Strategia și practicile de redresare trebuie să fie
pregătite.
1. Obțineți sprijinul conducerii. Spre deosebire de aspectele
de rutină ale afacerii, redresarea serviciilor necesită
recunoașterea greșelilor și dorința de a face orice e nevoie
pentru a vă reveni. Aceasta presupune deseori să vă abateți de la
procedurile normale, să încălcați în mod deliberat regulile și,
posibil, să cheltuiți bani pe parcurs. Prin urmare, acest pilon
fundamental necesită înțelegerea și încurajarea conducerii.
2. Exersați-vă planul de redresare. Când lucrurile merg
prost nu e momentul să vă gândiți cum să vă reveniți. Ceasul
începe să ticăie din clipa în care survine o problemă. Echipele
SWAT au succes deoarece anticipează scenariile și fac exerciții de
probă cu mult înainte de a se întâmpla ceva periculos. Derulați-
vă propriile scenarii pentru a vedea ce s-ar putea întâmpla. Apoi
comunicați-vă planurile, testați-vă tactica și repetați-vă
răspunsurile anticipat.
3. Mergeți în căutarea problemelor legate de servicii. Fiți
agresivi și proactivi. Creați sisteme de descoperire care caută
defecte și reclamații. Poate că nu e plăcut să vă evidențiați
lipsurile, însă raportați-vă la recuperarea serviciilor ca la o
formulă de prevenire a bolilor și veți identifica problemele cu
mult înainte ca acestea să vă îmbolnăvească.
4. Investiți personalul din prima linie cu autoritate.
Acordați-le celor care se află cel mai aproape de problemă
puterea de a rezolva lucrurile. Hotelul Ritz-Carlton este celebru
pentru faptul că autorizează fiecare angajat să utilizeze un fond
de redresare substanțial, pentru a încânta oaspeții când ceva nu
merge, fără preget. Analiza și concluziile pot veni mai târziu.
Acțiunile de redresare trebuie aplicate imediat. Nimic nu
frustrează mai mult un client supărat decât să audă: „Aș vrea
tare mult să fac acest lucru pentru dumneavoastră, dar trebuie
să mă consult cu managerul întâi. Nu durează decât câteva zile“.
5. Optați pentru un câștig semnificativ de ambele părți!
Ne plac filmele bune despre reveniri spectaculoase, deoarece cel
oprimat vine din urmă și recuperează, reușind să întreacă
așteptările tuturor. Strategia dumneavoastră ar trebui să încerce
să facă același lucru. Scopul nu este doar să rezolvați problemele;
este să creați experiențe care să încânte prin caracterul lor
neașteptat. Iar oamenilor le place la nebunie să împărtășească
povești grozave despre reveniri surprinzătoare. Când clienții
dumneavoastră câștigă, și compania din care faceți parte are de
câștigat.
6. Securizați câștigurile. Puteți deveni mult mai priceput(ă)
în anticiparea noilor probleme, mai rapid(ă) în detectarea
problemelor actuale și în crearea unor instrumente și cursuri de
instruire mai bune pentru a reuși să ridicați din nou mingea în
aer după ce a căzut la pământ. Creați un program în organizația
dumneavoastră prin care să fie stocate povestirile legate de
redresare și care să recunoască și să recompenseze meritele
furnizorilor de servicii. Analizați fiecare poveste cu atenție, căci
unele vă vor dezvălui cum să preveniți greșeli în viitor sau să vă
încântați clienții cu servicii inspirate înainte de a surveni o
problemă.

Dezvoltarea afacerii cu ajutorul redresării

serviciilor
Clienții care se confruntă cu o problemă în servicii ajung la
un punct nevralgic în relația cu dumneavoastră. Iar când vă
reveniți, le reintrați în grații. Această experiență dezamăgitoare
urmată de ușurare poate spori încrederea clienților în serviciile
dumneavoastră. De ce? Deoarece toată lumea știe că, din când în
când, vor surveni probleme. În viață, lucrurile se strică, apar
dificultăți și nu putem elimina situațiile neplăcute. Ce nu știm
este cum va reacționa orice furnizor de servicii în aceste situații
până în momentul în care acestea survin.
Când intervine o problemă, care este rezolvată cu succes,
învățați ceva important despre un furnizor de servicii, ceva ce
înainte nu aveați cum să știți. Acum știți, din experiență
personală, că puteți avea încredere în acest furnizor de servicii;
puteți avea încredere că va face ce trebuie când veți avea nevoie
cu adevărat. Această încredere reînnoită îi determină pe clienți
să revină, sporindu-le valoarea în fața furnizorului de servicii.
Clienții care revin tind să cumpere mai mult, fiind deseori primii
care încearcă ofertele speciale. De asemenea, acești oameni vă
recomandă, cu o legitimitate concretă, care nu poate fi
cumpărată cu ajutorul publicității. Fiecare client cu o problemă
este un potențial admirator și evanghelist – când rezolvați cu
succes situația.
Un alt aspect pozitiv al redresării serviciilor poate fi
identificat în interiorul organizației. Dacă organizația
dumneavoastră este cunoscută pentru soluționarea situațiilor
problematice, atunci toți membrii echipei pot servi cu încredere
și mândrie. Când știi că organizația ta își va reveni mereu este un
motiv puternic pentru a te simți bine atunci când servești și când
îți revii în urma unei probleme.
Care este alternativa? Care sunt consecințele dacă acest pilon
fundamental rămâne vulnerabil și îngropat în procedurile
problematice ale reducerilor și retururilor? Membrii echipei
ajung să fie frustrați și stânjeniți sau, chiar mai rău, cinici și
resemnați. Clienții rămân prinși în negocieri, calcule și alte
lucruri care îi distrag de la obiectivul pe care îl au. Frustrările se
transformă în relatări neplăcute, în vești proaste care se
răspândesc rapid, în povești nefericite pe care oamenii îndrăgesc
să le spună, deseori exagerându-le pe parcurs. Cine ascultă aceste
povești? Prietenii, clienții dumneavoastră, potențialii clienți,
competiția și oricine altcineva interesat sau care este conectat la
internet sau care are nevoie să cumpere produsul pe care îl
vindeți. Poate că impactul nu este ușor de cuantificat, dar este
costisitor și numai dacă ne gândim la el.

Cât de generoși ar trebui să fiți?

Când sunt atât de multe în joc, cât ar trebui să le oferiți
altora? Numeroase companii investesc o mulțime de bani în
publicitate, promoții și oferte introductive pentru a atrage noi
clienți. Cu toate acestea, refuză să aloce o parte generoasă din
buget redresării serviciilor. Se pare că banii cheltuiți pe
marketing aduc mai multe vânzări și profituri, în vreme ce banii
cheltuiți pe redresarea serviciilor dau senzația că profiturile
câștigate sunt risipite. Aceasta este modalitate de gândire eronată
și periculoasă.
Recuperarea unui client existent este deseori mult mai puțin
costisitoare decât atragerea și cucerirea unuia nou. Clienții
existenți au trecut deja prin procesul de înregistrare, logare sau
orice altceva se presupune că trebuie să facă pentru a deveni
clienții dumneavoastră. Deja au investit timp și bani și doresc să
le dovediți că a meritat să facă investiția respectivă, așa cum le-
ați promis. Când vă țineți de cuvânt într-o situație de redresare,
loialitatea crește rapid, iar valoarea clientului pe durata vieții
începe să urce.
Gândiți-vă. Un cuplu proaspăt căsătorit își cumpără primul
frigider de la un comerciant care vinde aparate de uz caznic, un
model de lux al unui prestigios brand de peste hotare. Frigiderul
le este livrat acasă. Totul este fantastic, numai că de pe mânerul
ușii lipsește o piesă decorativă. Echipa de livrate sună la magazin
și este informată că se poate face o comandă specială pentru
piesa lipsă, care va sosi în două sau trei luni. Cei doi tineri
întreabă dacă nu ar putea obține piesa respectivă de la un alt
frigider existent în magazin. Însă managerul magazinului refuză,
spunând că: „În acest caz, am rămâne noi cu o piesă lipsă în
inventar“. Poate că pare a fi o greșeală minoră, însă gândiți-vă la
valoarea pe durata vieții a unui proaspăt cuplu care începe să
cumpere aparate de uz casnic. Își vor dori o mașină de spălat, o
mașină de spălat vase, un cuptor cu microunde și un aspirator,
printre altele. Și fiecare cuplu proaspăt căsătorit cunoaște alte
cupluri care au făcut același pas de curând.
Acum, imaginați-vă că managerul magazinului află despre
problemă și promite să înlocuiască frigiderul mai târziu, în
aceeași zi. Iar când sosesc, membrii echipei de livrare aduc,
totodată, două sacoșe pline cu produse gustoase, pe care le-au
cumpărat de la supermarket.
Se pare că profitul obținut din vânzarea frigiderului
respectiv tocmai s-a dus pe mâncarea cumpărată, ceea ce este
adevărat. Dar de unde credeți că își va cumpăra acest tânăr
cuplu toate celelalte aparate de uz casnic? De câte ori se vor
delecta spunându-le prietenilor această poveste? Cât de des vor
recomanda cei doi magazinul altora? Ce dispoziție vor avea de
câte ori vor vizita magazinul? Și ce sentimente vor avea
managerul și echipa de livrare față de slujba lor, față de
companie și față de angajamentul de a readuce lucrurile la
normal? Nu înseamnă că pierdeți dacă îi oferiți clientului ceva
mai mult. În cele din urmă, puteți avea multe de câștigat.
Resursele investite în redresarea serviciilor se întorc înzecit,
prin rețeaua de oameni pe care îi serviți. Iar unele resurse
întrebuințate în redresare nu vă costă nimic. Totodată, puteți
reveni pe poziție, acordându-le oamenilor mai multă atenție,
intrând personal în contact cu ei, furnizând servicii post-vânzare
mai bune, oferind instruire suplimentară, prelungind o garanție
existentă sau pur și simplu dând dovadă de mai mult interes și
grijă.

Serviciile superioare – sunt garantate?

Atunci când știți că echipa și cultura dumneavoastră se pot
regrupa și își pot reveni, treceți la pasul următor și oferiți o
garanție în acest sens. Garanția nu constituie doar asigurarea că
lucrurile vor merge bine – este o promisiune că veți îndrepta
situația dacă aceasta scapă de sub control.
Să ne gândim la felul în care își promovează Lexus
contractele de servicii și garantează mentenanța autovehiculelor
sale. Șoferii din întreaga lume au ajuns să se aștepte și să
aprecieze că departamentul de servicii al companiei Lexus își
susține produsele și va interveni rapid ori de câte ori survine o
problemă. Lexus nu știe ce ar putea interveni, însă și-a propus ca
reputația sa cu privire la servicii să nu fie cu nimic mai prejos
decât caracterul admirabil al mașinilor sale. Pentru aceasta este
nevoie de sisteme, oameni și de o intensă cultură a serviciilor,
dispusă să rezolve probleme și să garanteze satisfacția.
Există trei întrebări-cheie pe care trebuie să vi le adresați
atunci când vă pregătiți să vă lansați garanția.

1. Garanția pe care o oferiți este semnificativă?

La fel cum redresarea trebuie să fie rapidă pentru a fi
eficientă, garanția trebuie să fie suficient de semnificativă pentru
a vă satisface clienții. Cu toții am auzit discursuri de vânzare care
promit: „Dacă nu sunteți mulțumiți, vă înapoiem banii“. Aceasta
merge în vânzarea produselor, însă garanția returnării banilor
nu funcționează întotdeauna pentru a vă menține clienții.
Imaginați-vă că achiziționați un frigider și, dintr-un motiv sau
altul, nu funcționează bine. Mâncarea se strică, vă îmbolnăviți,
iar acum sunteți furios/furioasă. Chiar dacă vi se dau banii
înapoi, ați mai cumpăra vreun aparat de uz casnic de la acel
magazin sau din acea linie de produse? Dacă un stilist vă face o
tunsoare groaznică, ați reveni la același salon, doar pentru că v-a
returnat banii? Garantarea serviciilor nu se poate concentra
doar asupra unui barter egalizator. Garanțiile semnificative
promit că, în cazul în care se întâmplă ceva, vor oferi satisfacție
clientului, nu doar un schimb sau returnarea valorii.
Garanțiile tebuie să fie flexibile pentru a fi eficiente.
Numeroase companii creează un regulament standard pentru
înlocuirea serviciilor și a produselor, în cazul în care lucrurile nu
merg cum trebuie. Însă este important să ascultați și să-i
răspundeți fiecărui client în mod individual. De exemplu, un
restaurat ar putea avea un regulament care autorizează chelnerii
să le ofere clienților nemulțumiți un desert gratuit. Ceea ce ar
putea fi suficient dacă un client este nefericit, deoarece el sau ea
a comandat salată cu dressing separat, însă a primit salata cu
dressingul deja turnat deasupra. Ce se întâmplă dacă persoana
care vă întâmpină a fost nepoliticoasă sau dacă un chelner varsă
cafea pe ținuta de afaceri a unui client? O bucată de prăjitură nu
constituie o formulă potrivită de redresare a situației în aceste
împrejurări. Este nevoie de o mai mare flexibilitate și de a le
acorda mai multe prerogative angajaților.

2. Garanția pe care o oferiți este ușor de

obținut?
 O garanție trebuie să fie ușor de solicitat, obținut sau preluat.
Nu faceți o anumită ofertă inițială dacă urmează să vă frustrați
clientul din cauza procesului întortocheat. Recent m-am abonat
la un serviciu online deoarece eram interesat de oferta
generoasă. Rata inițială era extrem de profitabilă, iar garanția
afirma că puteam să mă dezabonez oricând. Însă când am
încercat să o fac, nu am putut contacta pe nimeni telefonic.
Răspunsul pe care l-am primit la e-mailurile trimise a fost și mai
neliniștitor, căci mi se solicita „o scrisoare în care să vă exprimați
nemulțumirea și să menționați motivele pentru care nu mai
doriți să fiți abonatul nostru“, adăugându-se cu litere mici că
„Scrisoarea trebuie primită și aprobată cu patru săptămâni
înainte de întreruperea abonamentului“.
Prin contrast, cu ani în urmă am locuit într-o zonă a lumii cu
ierni reci și unde se putea schia nemaipomenit. Am cumpărat o
pereche de indispensabili de mătase, prin comandă poștală, de la
L.L. Bean, o companie renumită pentru serviciile și garanția pe
viață pe care le oferă. Mătasea era moale și comodă, iar
indispensabilii călduroși. Apoi m-am mutat, și m-am mai mutat o
dată, trezindu-mă douăzeci de ani mai târziu despachetând cutii
în orașul ecuatorial Singapore. Am dat peste indispensabilii de
mătase. Nu mai aveam ce face cu ei acum și nici nu mai
prezentau vreun interes, deoarece se găuriseră în genunchi și se
destrămau la capete. Era cât pe-aci să-i arunc.
Apoi mi-am amintit de garanția pe viață de la L.L. Bean și, în
glumă, am pus indispensabiii într-un plic maro, obișnuit,
introducând o notă simplă, scrisă de mână: „Vă rog să-i înlocuiți.
Mulțumesc“. Nici măcar nu aveam adresa companiei, așa că pe
exteriorul plicului am scris: „L.L. Bean, Customer Service, Maine,
U.S.A“. La oficiul poștal m-am simțit prost că trimiteam înapoi un
articol vestimentar zdrențuit. Nu părea în regulă să trimit niște
indispensabili vechi să facă înconjurul lumii pe calea aerului.
Așa că, în schimbul unei taxe de un dolar, i-am trimis cu vaporul.
 Timpul a trecut și am uitat cu totul de povestea aceasta. Viața
mea a ajuns să fie populată de noi sporturi și de alte articole
vestimentare. Apoi, două luni mai târziu, am primit un plic de la
L.L. Bean. Înăuntru se afla un ordin de plată în valoare de un
dolar, fără nicio altă explicație. M-am gândit că au evaluat
vechiul articol vestimentar, calculându-i în vreun fel valoarea,
câtă mai era. Am ridicat din umeri, râzând și curând am dat
uitării întreaga tărășenie.
A mai trecut o lună și am primit un nou plic. Înăuntru se afla
o pereche nou-nouță de indispensabili, de aceeași mărime și
culoare ca perechea veche pe care o trimisesem. Câteva lumi mai
târziu am sunat la L.L. Bean pentru a face o comandă de
sărbători pentru niște rude. Stând de vorbă cu reprezentanta
companiei, i-am spus povestea indispensabililor mei. „Ceva tot
nu mi-e clar“, i-am mărturisit eu. „Pentru ce era ordinul de plată
de un dolar?“ Răspunsul a fost: „Înainte de a vă înlocui
indispensabilii, am vrut să vă returnăm taxele poștale“.
L.L. Bean este foarte transparent cu privire la promisiunea de
a oferi satisfacție. O numesc „Garanția durabilă“ și sună astfel:
„Produsele noastre sunt garantate să vă ofere satisfacție 100%,
din toate punctele de vedere. Returnați-ne orice produs
cumpărat de la noi, oricând, dacă acesta nu corespunde
cerințelor dumneavoastră. Nu dorim să dețineți niciun produs
L.L. Bean care nu vă satisface pe deplin“. Această garanție este
simplă, semnificativă și puternică. A dumneavoastră este?

3. Sunteți gata să vă lansați garanția?

Când ar trebui să vă faceți promisiunea publică, anunțându-
vă garanția? Credeți că s-ar putea să fiți pregătiți, dar nu sunteți
sută la sută siguri. Unii vă vor recomanda să așteptați, să vă
asigurați că toate scenariile posibile sunt acoperite și că toate
sistemele sunt puse la punct. Să fiți siguri că totul și toată lumea
este pregătită. Problema este că s-ar putea să așteptați o perioadă
îndelungată.
Cel mai bun moment de a lansa garanția că oferiți servicii
superioare este atunci când vă apropiați de definitivarea
pregătirilor, însă nu ați perfectat totul încă. Elementele-cheie
finale ale unei interpretări extraordinare se văd în clipa în care
spectacolul se joacă efectiv, nu în ultimele faze ale repetițiilor.
Magia prinde viață în momentul în care vă puneți garanția la
bătaie și clienții reali încep să sune. Vor apărea probleme pe care
nu le anticipați, oricât de mult v-ați planifica totul. Inovațiile din
sistem se vor aduna, dând naștere altor inovații, ceea ce
constituie exact ce vă doriți. Iar costul redresărilor efectuate din
vreme, în intervalul în care vă stabilizați garanția, e floare la
ureche, în comparație cu schimbarea substanțială a calității
experienței de care se vor bucura clienții și de entuziasmul pe
care îl vor resimți membrii echipei dumneavoastră.

Redresarea serviciilor și garanțiile creează

valoare pe durata întregii vieți
Scopul acestui pilon fundamental nu este să creeze o singură
experiență pozitivă sau un singur client loial. Țelul este să creați
o cultură care câștigă și reține numeroși clienți loiali, cultivând
mândria și pasiunea de a rezolva probleme în fiecare furnizor de
servicii. Încrederea este fundamentală. Când clienții sunt
încrezători în serviciile pe care le livrați, vor reveni, vor oferi
referințe și vor face recomandări. Când membrii echipei sunt
încrezători în implicarea și cultura dumneavoastră, vor munci cu
entuziasm să livreze servicii superioare.
Este acest pilon fundamental un punct bun în care să vă
investiți timpul și banii? Redresarea eficicientă a serviciilor
transformă clienții supărați în susținători loiali. Garanțiile îi
transformă pe membrii echipei în adevărați adepți. Rezultatele
pe care le obțineți merită efortul. Iar promisiunea este garantată.
Întrebări pentru furnizorii de servicii
• Care sunt regulile și procedurile de redresare?
• Ce puteți face pentru a vă redresa rapid când ceva dă greș?
• Ce probleme puteți anticipa? Ce soluții puteți pregăti?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Caută oamenii dumneavoastră problemele în mod activ,
considerându-le oportunități de redresare?
• Membrii echipei vă prezintă cu promptitudine problemele
sau le ascund rapid?
• Aveți un buget solid, alocat redresării serviciilor? Este ușor
pentru oamenii care se află în apropierea problemei să
furnizeze o soluție imediată?
• Oferiți o garanție semnificativă a serviciilor? Ar trebui să o
faceți?

14
În traducere: salt, a sălta, a sări (N.t.).
17
Etalonul serviciilor
Imaginați-vă că intrați într-o parcare și descoperiți că vi s-a rezervat cel mai
convenabil loc. Cineva se apropie de mașină și vă ține portiera deschisă, în timp ce
coborâți. Se prezintă și vă conduce către un mic punct de securitate. Paznicul vă salută
personal. Deja vi s-a pregătit un ecuson cu numele dumneavoastră. Dincolo de ghereta
paznicului, vedeți un covor roșu care vă conduce spre clădire.

Sala de ședințe este confortabilă, bine echipată și pregătită,

cu prezentările frumos aranjate pe masă. Vi se pune la dispoziție
o selecție de băuturi răcoritoare, din care puteți alege ce vă este
pe plac. În timp ce vă așezați, una dintre gazdele zâmbitoare vă
oferă un mic cadou. În cutia elegantă găsiți un stilou modern și
încântător, pe care este gravat numele dumneavoastră întreg. Le
mulțumiți gazdelor, iar acestea zâmbesc, înclinând capul
respectuos, în semn de bun venit.
Unde vă aflați? În sala de conferințe a unei bănci private?
Într-un showroom elegant în care se prezintă mărfuri de lux? În
enclava special creată de către un bijutier, pentru celebrități și
oaspeți avuți?
S-ar putea să vă vină greu să credeți, dar vă aflați într-o vizită
la un terminal Vopak, în Asia. Vopak este cel mai vechi și cel mai
mare furnizor de containere destinate depozitării lichidelor vrac
din lume, fiind o emblemă emergentă în domeniul serviciilor
superioare. Cu optzeci de terminale în treizeci de țări – în care se
stochează lichide și substanțe chimice în stare gazoasă, produse
petroliere și petrochimice, biocombustibili, uleiuri vegetale și gaz
natural lichefiat – ați putea presupune că principalele preocupări
ale companiei sunt mai curând siguranța și excelența
operațională decât latura estetică și farmecul emoțional al
serviciilor. Însă presupunerea dumneavoastră ar fi greșită.
Vopak înțelege cu siguranță imperativul siguranței și
valoarea excelenței operaționale, muncind cu asiduitate pentru
a-și menține excelenta reputație în ambele domenii. Însă,
totodată, Vopak se străduiește să se diferențieze prin serviciile
sale, înainte ca acestea să devină noul standard al industriei.
Vopak știe că, în momentul de față, competitorii săi nu
furnizează servicii superioare. Și privește în afara propriului său
domeniu de activitate pentru a afla cum și-au construit alte
organizații reputații durabile, oferind servicii de cea mai înaltă
calitate.

Ce este etalonul serviciilor?

În afaceri, etalonul standard presupune compararea
proceselor pe care le utilizați în activitate cu cele mai bune
practici ale organizațiilor-„țintă“ selecționate. Dimensiunile
frecvent studiate includ calitatea, timpul și costurile – cu scopul
de a vă îmbunătăți propriile procese, de a mări producția, a
reduce pierderile, a accelera viteza sau pentru a diminua
costurile.
Ca pilon fundamental al culturii serviciilor, etalonul
serviciilor este un element distinctiv. Mai întâi, atunci când
explorați dimensiunile pe care trebuie să le studiați, concentrați-
vă asupra experienței oferite de servicii, nu doar asupra
proceselor. Cum creează liderii din alte domenii valoare prin
servicii, cum intensifică loialitatea clienților, cum consolidează
parteneriatele în servicii, cum îmbunătățesc serviciile interne și
cum construiesc o cultură în care oamenilor buni să le placă să
muncească?
În al doilea rând, obiectivul dumneavoastră nu este numai să
vă îmbunățiți procesele și rezultatele. În calitate de pilon
fundamental al culturii serviciilor, un țel la fel de important este
să stimulați curiozitatea în întreaga organizație, determinând
fiecare persoană să observe, să cerceteze și să învețe. Obiectivul
dumneavoastră este o cultură care se autosusține, distingându-se
prin servicii superioare, nu numai prin puncte informaționale
valoroase, destinate îmbunătățirilor tactice în servicii. Doriți să
dezvoltați o echipă solidă de furnizori de servicii care urmăresc
să înțeleagă: Cum creează alți lideri experiențe superioare prin
servicii pentru clienții și colegii lor? Ce putem învăța, apoi
adapta, adopta și aplica, pentru a îmbunătăți serviciile pe care le
livrăm clienților și unii altora?

Raportați experiența la un etalon

Apar oportunități de raportare la un etalon în toate punctele
experienței clientului: descoperire, cumpărare, testare,
încercare, cumpărare, aplicare, învățare, îmbunătățire,
actualizare, instalare și chiar și în adresarea comentariilor, a
reclamațiilor și returnarea produselor.
Am lucrat cu o echipă globală de lideri ai Microsoft
Operations, în cadrul unei conferințe globale, cu scopul de a-i
ajuta să îmbunătățească experiența clienților și a partenerilor.
Participau la o discuție preliminară de evaluare comparativă,
despre modelele pe care le-ar fi putut studia în vederea
identificării unor practici exemplare în domeniul lor. Cu un
sistem de comandă care include autorizarea, activarea,
asigurarea securității, verificarea creditului, actualizarea
licențelor și aprobarea facturării, era firesc ca Microsoft să se
gândească la alte organizații mari ce oferă licențe software,
având sisteme la fel de complexe: SAP, Oracle; IBM, Cisco și
altele.
Eu am sugerat că cel mai rapid sistem de referință la care se
puteau raporta era sistemul „1-Click“, patentat de Amazon. Unul
dintre lideri a răspuns repede, explicând că achizițiile business-
to-business, printr-un canal stabilit prin parteneriat, sunt
complet diferite de situația în care cineva cumpără o carte, care
îi va fi livrată la domiciliu sau pe care o va descărca pe
dispozitivul Kindle.
„Nu vă sugerez în cazul acesta să vă raportați, prin evaluare
comparativă, la ceea ce se comandă“, am spus eu. „Mă refer la
procesul prin care se efectuează comanda.“ Directorul a rămas
tăcut câteve clipe, gândindu-se câți pași aveau de parcurs
partenerii lor pentru a putea încheia cu succes o comandă. Apoi
dădu din cap aprobator, dându-și seama care era provocarea ce
îi aștepta și beneficiile de a se raporta la Amazon ca punct de
referință.
Puteți raporta la un etalon orice punct din experiența
clientului. De exemplu, cine se descurcă nemaipomenit cu cei
mai noi clienți ai săi, făcându-i să se simtă bine-veniți,
confortabil și plini de succes? Noul proces de livrare a mașinilor
de la fabrica BMW din Germania este atât de inspirat, că oamenii
își programează achiziția cu luni în avans, zburând din toate
colțurile lumii. Cum e să fii proaspătul client al organizației
dumneavoastră?
Cine are o nemaipomenită grijă de clienții existenți,
contribuind la creșterea numărului clienților care revin și la
scăderea volumului de produse returnate? Apple este lider în
domeniul dispozitivelor personale, câștigând zilnic loialitatea
utilizatorilor care se prezintă la Genius Bar-urile din magazinele
lor. Fiica mea, Brighten, a zâmbit văzând că bateria laptopului îi
este înlocuită gratis, spunând: „Nu știu de ce ar trece cineva care
are un produs Apple la un alt brand“. V-ați auzit clienții spunând
asta despre dumneavoastră?
Peste tot unde ne uităm, practicile exemplare așteaptă să fie
descoperite. Care companie transformă cumpărăturile într-o
plăcere? Nordstrom este devotată acestei cauze. Unde este plăcut
să testezi sau să încerci o mostră? Häagen-Dazs vrea să încercați
toate aromele. Care organizații se pricep de minune să-și învețe
noii clienți cum să utilizeze la maximum potențialul produselor
și serviciilor lor? În Portland, Oregon, Apple asigură transportul
vârstnicilor de la centrul comunitar local, ducându-i la
magazinele sale, unde aceștia învață să folosească un computer,
unii pentru întâia oară. Cine livrează cel mai convenabil și cel
mai rapid? Pizza Hut îți aduce masa la ușă în mai puțin de
patruzeci și cinci de minute. Unde este extrem de ușor să faci un
upgrade? Pentru accesarea a numeroase servicii online, care
oferă software, nu e nevoie de mai mult de un clic. Care
companie excelează în redresarea serviciilor dacă nu ești
complet mulțumit(ă)? L.L. Bean vă garantează satisfacția. Cine se
clasează pe primele locuri în domeniul conectării clienților într-o
comunitate, pe Facebook, LinkedIn, Google sau orice alt forum?

Raportați-vă la un etalon dincolo de

competitori
Analiza competitivă merită făcută, însă va promova mai
curând emulația și perfecționarea decât inovațiile. Etalonul
serviciilor vă invită să priviți în afara propriului domeniu de
activitate, în căutarea unor idei mai puțin convenționale.
Manifestați-vă curiozitatea față de toate celelalte domenii de
activitate. Priviți cu mai multă atenție în toate direcțiile. Cine
creează o experiență nemaipomenită față în față, în magazin,
acasă, pe durata livrării, pe internet, la telefon, prin intermediul
e-mailului, al sms-ului sau al chatului? Cine impresionează
clienții pe care îi servește zi și noapte, oferindu-le confort și
posibilitatea de a alege, siguranță, promptitudine și zâmbete?
De exemplu, Aeroportul Changi dorește să beneficiați de
servicii personalizate, lipsite de stres și capabile să vă surprindă
în mod plăcut. Astfel că aeroportul a instalat o grădină
luxuriantă cu fluturi, care este un loc incredibil în care poți trăi
momente de înălțare spirituală, la nivel personal, și un tobogan
sinuos, cu o înălțime de patru etaje, care oferă neașteptate
momente palpitante și distracție pentru întreaga familie. Însă
niciun aeroport din lume nu a utilizat aceste elemente ca
etaloane competitive. De unde le-au venit aceste idei
nemaipomenite?
Aeroportul Changi programează zborurile, alocă porți de
îmbarcare specifice și întâmpină cu căldură vizitatorii care
însoțesc pasagerii la sosire și la plecare. Spitalele programează
operații, alocă săli de operații specializate și ies în întâmpinarea
vizitatorilor care vin să vadă pacienții. Spitalele folosesc de multă
vreme grădinile ca oaze de liniște, pentru a ajuta oamenii să se
odihnească și să se relaxeze, într-un mediu personalizat, lipsit de
stres. Și în multe dintre cele mai frumoase grădini din lume vă
veți bucura de grația și frumusețea fluturilor.
Aeroportul Changi întâmpină cu căldură familiile din toată
lumea, cu copii care trebuie să-și consume energia și vor să se
distreze. Parcurile tematice oferă atracții captivante și tururi
amuzante familiilor cu odrasle energice, care vor să se simtă
bine. Și în multe dintre cele mai bune parcuri tematice din lume
veți descoperi tobogane cu mai multe niveluri.
Lăsați-vă apetența de a face îmbunătățiri în interior să vă
alimenteze curiozitatea în legătură cu ce funcționează în
exterior. „Cine face ce facem noi, dar o face mai bine?“ este o
întrebare bună pentru o comparație competitivă. Întrebarea mai
puternică pentru etalonul serviciilor este: „Cine creează o
experiență care îi face pe clienții săi să se simtă așa cum vrem să
se simtă clienții noștri?

Raportați arhitectura culturii serviciilor la

un etalon
 Puteți construi o cultură superioară a serviciilor raportându-
vă la modul în care fac alții acest lucru. Arhitectura prezentată în
secțiunea întâi include Leadershipul în Servicii, pe care l-am
discutat în secțiunea a doua; cei 12 Piloni Fundamentali ai
Culturii Serviciilor, pe care îi explorăm în secțiunea a treia; și
Educația în Servicii, pe care o veți descoperi în secțiunea a patra.
Toate acestea pot fi raportate la un etalon.
Leadershipul în Servicii: Studiați-i pe liderii de succes,
dedicați trup și suflet serviciilor și companiile legendare pe care
le conduc: Richard Branson de la Virgin, Lou Gerstner, fostul CEO
IBM, familia Nordstrom, Walt Disney, L.L. Bean și Jack Mitchell,
CEO-ul care a scris Hug Your Customers. Studiați-le evoluția,
citiți-le biografiile, iar apoi călcați-le pe urme, îndreptându-vă
spre culmi.
Limbajul comun al serviciilor: La Starbucks, angajații
vorbesc o limbă comună, care le permite să se coordoneze unii
cu alții și să livreze servicii nemaipomenite clienților. Aceasta
este rezultatul eforturilor lor susținute de a promova și a
încuraja limbajul. Clienții dumneavoastră vă înțeleg limbajul
utilizat în servicii? Vă străduiți la fel de mult ca Starbucks să-i
instruiți în acest sens?
Viziunea captivantă asupra serviciilor: Cine are un motto,
o lozincă, un slogan sau o afirmație care îi mobilizează cu
adevărat pe oameni? Angajații FedEx afirmă cu mândrie că prin
vene le curge sânge mov15. Oamenii dumneavoastră ce spun?
Recrutarea în servicii: Zappos stabilește un standard,
selectând membri ai echipei, care vor într-adevăr să muncească
la ei. Le puteți vizita sediile din țară, pentru a face o comparație,
fără niciun cost. Aflați cum, accesând Zappos.com.
Îndrumarea în servicii: Programul integrat de îndrumare,
destinat tuturor angajaților, din cadrul Aeroportului Changi, îi
conectează cu sediul, cu liniile aeriene, cu pasagerii, națiunea și
unii cu ceilalți. Cât de bine îi ajută programul dumneavoastră pe
noii membrii ai echipei să se conecteze?
Comunicarea în servicii: Campaniile politice, competițiile
sportive și poveștile despre celebrități sunt transmise în întreaga
lume în mod repetat și la o viteză record. E posibil ca în cazul
dumneavoastră comunicarea să aibă un obiectiv diferit, însă
cum puteți ajunge la aceeași claritate și implicare?
Recunoașterea și recompensarea serviciilor: Premiul
Nobel, medalia de aur la Olimpiadă, Galeria Celebrităților.
Cultura noastră globală abundă în tradiții și momente de glorie.
Cultura serviciilor din compania dumneavoastră este la fel de
bogată? „Angajatul lunii“ este tot ce puteți face?
Vocea clientului: Vă aduceți aminte de ultima dată când
cineva a ascultat cu atenție ce gândiți și ce simțiți? Când vi s-a
întâmplat ultima dată ca o persoană să fie foarte atentă la fiecare
cuvânt pe care l-ați scris? Aceste experiențe ocupă un loc
prioritar pe scala interesului și a atenției. Pe aceeași scală, ce
vreți să simtă clienții dumneavoastră când vă vorbesc și vă
scriu?
Măsurarea și evaluarea serviciilor: Google măsoară toate
datele posibile pentru a vă oferi cele mai bune pagini,
răspunsuri, linkuri și oferte publicitare. Cuvântul japonez kaizen
înseamnă „îmbunătățire continuă și schimbare în mai bine“. Pe
cine veți studia pentru a putea aplica măsurătorile și mai bine?
În ce măsură puteți progresa cu ajutorul măsurilor pe care le
utilizați?
Procesul de îmbunătățire a serviciilor: Singapore Airlines
ocupă în mod consecvent primele locuri în toate clasificările
vizând serviciile și asta de mulți ani. Aceasta nu se întâmplă
datorită faptului că are acces la aeroporturi mai bune, la site-uri
de călătorie sau agenții de turism – sau chiar și la aeronave mai
bune. Toate celelalte companii aeriene au acces la surse similare.
Singapore Airlines este o opțiune nemaipomenită de zbor
datorită devotamentului față de îmbunătățirea continuă a
serviciilor. Utilizează toate procesele de îmbunătățire a
serviciilor pentru a rafina, actualiza, ba chiar transforma
serviciile destinate clienților. Ce procese folosiți la fel de bine?
Redresarea și garantarea serviciilor: Dacă ceva nu merge
bine, promitem să îndreptăm lucrurile. Există garanții pe viață,
garanții de returnare a banilor și garanții la 100 000 de mile
acumulate. Ce promisiuni merită clienții dumneavoastră? Ce
merită colegii? Garantați satisfacția față de serviciile oferite?
Etalonul serviciilor: Puteți învăța cum se raportează alte
organizații la un etalon, adresând aceste întrebări: „Unde ați
învățat asta?“ „De unde v-a venit ideea?“ și „Cum ați reușit să
faceți lucrurile să meargă așa de bine?“ Ori de câte ori nu vi se va
răspunde: „Am făcut-o singuri“, vă apropiați de descoperirea
etalonului lor.
Modele de urmat în servicii: Priviți chelnerul care câștigă
cele mai mari bacșișuri. Aflați ce profesor se bucură de cea mai
mare stimă din partea studenților. Vedeți ce distribuitor primește
cele mai multe evaluări de cinci stele. Observați furnizorul de
servicii de la locul de muncă pe care toată lumea îl apreciază.
Care dintre lucrurile pe care le face acesta v-ar ajuta? Cum puteți
învăța din exemplul său?
Educația în servicii: Studiați companiile cu suite integrate
de învățare sintetică și analitică în servicii. S-ar putea să aveți de
căutat mult și bine până când aceasta să devină o practică mai
răspândită. Poate că veți vedea, împreună cu organizația
dumneavoastră, care este etalonul în acest domeniu.
Raportarea la un etalon poate fi simplă
În mod tradițional, raportarea la un etalon în afaceri este o
activitate de nivel înalt, în care ținta este atent selecționată, se
efectuează o planificare serioasă înainte de vizită și un proces
riguros de evaluare și implementare în urma vizitei. Puteți face
și dumneavoastră acest lucru. Dar nu permiteți ca o abordare
minuțioasă și detaliată să vă oprească să încurajați o versiune
mult mai simplă a raportării la un etalon. Rețineți, unul dintre
scopuri este ca toată lumea să devină curioasă să învețe și să facă
progrese.
Fiecare telefon poate reprezenta un prilej de comparație prin
raportare la un etalon. V-a făcut persoana cu care ați vorbit să vă
simțiți apreciat(ă), bine-venit(ă), încrezător/-oare sau înțeles/
înțeleasă? Ce a spus? Cum a realizat acest lucru? Puteți utiliza
aceste informații în următoarea convorbire? Fiecare e-mail pe
care îl primiți trebuie evaluat și urmat dacă vă îndeamnă la
acțiuni pozitive. Fiecare ședință este un prilej de comparație prin
raportare la un etalon, o nouă oportunitate de a aprecia, adapta
și aplica.
O modalitate ușoară de a începe procesul de comparare este
să-i determinați pe oamenii din organizație să învețe din vizitele
pe care și le fac unii altora. Echipa care se ocupă de customer
service este renumită pentru atitudinea prietenoasă și pentru
flexibilitate? Rugați-i pe cei de la finanțe să meargă în vizită
pentru a face o comparație. Membrii echipei de la departamentul
de finanțe sunt respectați pentru acuratețea și rapiditatea lor?
Rugați-i pe cei din echipa de livrare să-i viziteze pentru o
evaluare comparativă. Vreuna dintre filiale, fabrici sau vreunul
dintre punctele de lucru stârnesc admirația tuturor? Cereți-i
grupului respectiv să facă o invitație și să primească vizite
frecvente din partea colegilor.
Toată lumea poate face evaluări
comparative
Când organizați o vizită la o altă organizație, includeți
oameni de la diverse niveluri ale companiei. E posibil ca aceia
care lucrează în prima linie să nu înțeleagă anumite detalii pe
care le înțeleg cei care ocupă poziții mai înalte, dar vor vedea
lucrurile dintr-o perspectivă diferită, oferindu-vă sugestii la fel
de valoroase.
Un club, pe care îl frecventez în calitate de membru, include
restaurante, piscine, terenuri de tenis și alte facilități pe care te
aștepți în mod firesc să le întâlnești. Însă nicăieri în lume nu am
întâlnit un proces de stabilire a unui etalon al serviciilor. În
timpul îndrumării noilor membri ai echipei, participanții sunt
grupați câte doi. Fiecare pereche este însărcinată să evalueze
unul dintre hotelurile de cinci stele aflate în apropiere, care au
unele dintre cele mai ridicate standarde din lume. Li se cere să
viziteze hotelul și să revină patru ore mai târziu, după ce
savurează o cafea în cafeneaua hotelului.
Înainte de plecarea perechilor, toată lumea revizuiește
sarcina de evaluare comparativă. Fiecare echipă trebuie să
descopere prin ce excelează hotelul și ce îmbunătățiri ar putea
aduce:
1. Observați hotelul cu atenție din exterior. Ce arată
minunat? Ce trebuie îmbunătățit?
2. Apropiați-vă de hotel. Cum sunteți întâmpinați?
3. Intrați în lobby și plimbați-vă. Vi se urează bun-venit și vi
se oferă asistență?
4. Găsiți telefonul hotelului. Cereți-i operatoarei să vă
recomande un restaurant. Întrebați de la ce oră se poate lua
masa la restaurant. Întrebați care este supa zilei.
5. Găsiți magazinul din lobby și întrebați unde puteți
cumpăra un buchet de flori.
 6. Mergeți în cafenea. Luați o cafea și o gustare, observând cu
atenție fiecare moment al servirii.
7. Discutați experiența trăită cu partenerul. Luați-vă notițe în
timpul vizitei când puteți.
8. Fiți gata să vă împărtășiți observațiile cu grupul: Ce a fost
cel mai impresionant? Ce v-a surprins? Ce ar putea fi
îmbunătățit? Ce lucruri din cele învățate ați putea aplica
aici, ca membru al clubul nostru?
Imaginați-vă impactul acestei vizite în primele zile de lucru
ale cuiva, comparându-vă experiența cu aceea prilejuită de unele
dintre cele mai bune servicii din lume. Noii angajați sunt rugați
să exploreze și să gândească; li se încredințează evaluarea,
compararea și recomandarea. Această experiență în sine
constituie un etalon. Cum l-ați putea adapta și aplica?

Fiți generoși în procesul de comparare

Câștigătorii a numeroase premii naționale în domeniul
calității sunt rugați să-și prezinte practicile celorlalți, ca o
condiție preliminară a câștigării premiului. Acest lucru
încurajează pe toată lumea să progreseze întruna.
Când cereți permisiunea unei alte organizații de a efectua o
vizită cu scopul de a învăța, asigurați-vă că returnați valoarea
primită. Promiteți să transmiteți un raport despre ceea ce
învățați sau să realizați o prezentare, în care să arătați cum veți
aplica cele învățate. Iar când sunteți gata pentru cele mai înalte
niveluri ale etalonului serviciilor, invitați lideri notabili în
organizația dumneavoastră, cu scopul de a vă evalua.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Ce puteți învăța studiind serviciile pe care vi le fac alți
oameni?
• Ce puteți învăța studiind cultura serviciilor din alte
 organizații?
• Cine livrează servicii nemaipomenite în interiorul
organizației dumneavoastră? Ce puteți face diferit pentru a
le urma exemplul?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Pe cine evaluați acum în vederea unei comparații? Ce vreți
să învățați?
• Cine realizează procesul de comparare în interiorul
organizației dumneavoastră? Pe cine ați mai putea implica
în acest proces vital de învățare?
• Ce lecții ați învățat de pe urma eforturilor de raportare la
un etalon? Ce acțiuni ați inițiat pentru a aplica observațiile
desprinse?

15
Fed din logo-ul FedEx are culoarea mov (N.t).
18
Modele de urmat în servicii
De ce modelele de urmat în servicii constituie ultimul pilon fundamental într-o cultură
superioară a serviciilor? Este mai puțin important decât celelalte? Câtuși de puțin. Am
lăsat ce e mai bun la urmă.

Imaginați-vă că vă consolidați și vă racordați fiecare dintre

ceilalți piloni fundamentali. Viziunea organizației este clară,
recrutarea este eficientă, comunicațiile, recompensele și
sistemele de măsurare sunt toate racordate. Însă șeful nu pare a
crede în toate acestea. Dumneavoastră ați crede?
Acum, imaginați-vă că organizația face progrese în raport cu
ceilalți piloni fundamentali, însă e clar că mai are de lucru.
Limbajul serviciilor nu este încă răspândit, anumite sisteme de
comunicare sunt depășite, programul de recunoaștere trebuie
rafinat, cât despre garanția serviciilor, aceasta nici măcar nu
există. Însă managerul dumneavoastră vine la muncă în fiecare
zi, fiind evident devotat misiunii sale. Se ține de cuvânt și pune în
practică ceea ce promite, rezolvând probleme, soluționând
dispute și solicitându-vă ajutorul în mod frecvent. Vorbește
despre servicii superioare în fiecare zi și acționează din
convingere. Ați fi și dumneavoastră la fel de convins(ă)?

Ușierul din holul hotelului

Jean-Pierre este managerul general al unui bine-cunoscut
hotel exclusivist din Paris. Este genul de gentleman impecabil pe
care te aștepți să-l vezi atunci când întâlnești o persoană cu
funcția sa. Se pricepe la mese rafinate și la vinuri de soi. Adoră
orașul și își admiră oaspeții de marcă. Se comportă firesc și are o
ținută elegantă.
Însă de patru ori pe an, Jean-Pierre devine lucrătorul care
cară bagajele. O zi pe trimestru, nu intră în clădire prin luxosul
hol principal al hotelului, ci pe intrarea destinată personalului,
din spatele hotelului. La fel ca orice alt angajat, trece prin
punctul de securitate, iar apoi coboară la subsol, la nivelul al
doilea, de unde își ia uniforma și chipiul de ușier.
Toată ziua, Jean-Pierre întâmpină oaspeții pe trotuarul din
fața hotelului, le pune bagajele pe un cărucior și îi însoțește până
în camerele lor. Ține umbrele dacă plouă, cară bagaje în brațe,
livrează documente oaspeților aflați în ședințe și, ocazional,
primește câte un bacșiș.
Membrii personalului știu că Jean-Pierre este de fapt
managerul general, însă cei mai mulți dintre oaspeți nu știu acest
lucru. Pe tot parcursul zilei se folosește de această deghizare
pentru a surprinde comentarii ale clienților reali de mare
valoare. „Ați mai stat la noi până acum?“ îl întreabă pe un client.
„E mai bine sau mai rău de la ultima dumneavoastră ședere la
hotel? Unde vă mai place să stați când călătoriți? La alte hoteluri
beneficiați de anumite lucruri pe care ați dori să le facem și noi?
Cum e camera dumneavoastră? Se ridică la înălțimea
așteptărilor? Aveți vreun mesaj pe care ați dori să i-l transmit
managerului hotelului?“ Oaspeții îl îndrăgesc pe acest ușier
sociabil, care pare pasionat de slujba sa, oferindu-i un feedback
sincer, care probabil că nu ar ajunge la urechile unui manager.
La ora mesei, Jean-Pierre ia prânzul sau cina în cantina
destinată personalului, la nivelul întâi al subsolului. Cu chipiul
de ușier alături, pe masă, arată la fel ca oricare alt membru al
personalului. Membrii echipei i se alătură și îi vorbesc despre
slujbele lor, îi ascultă întrebările și îi adresează la rândul lor
întrebări. Le împărtășește ideile sale și le ascultă pe ale
lor.Prețuiește aceste patru zile, la fel ca membrii echipei sale.
Faptul că își văd managerul general în cantină, împingând un
cărucior de bagaje pe holul hotelului sau ținând o umbrelă în
ploaie, îi face să se simtă și mai mândri de liderul lor.

Moneda de pe podea
Uneori, lucrurile la care consimțim creează un ton negativ și
dau un exemplu prost celor din jurul nostru.
Recent, am vizitat showroomul unui dealer de mașini din
Europa. Am fost impresionat de performanțele ingineriei auto,
dar nu și de atitudinea personalului. În aer plutea ceva, o
senzație de aroganță și privirea stânjenitoare a unui agent de
vânzări care spunea: „Dacă întrebi cât costă, probabil că nu ți-o
poți permite“.
Plimbându-mă printre două dintre cele mai scumpe mașini,
am văzut o monedă mare și strălucitoare pe podea. Moneda îmi
stârnea curiozitatea și mă îndemna să o ridic, însă când m-am
aplecat, am descoperit cu stânjeneală că acest bănuț strălucitor
fusese lipit de dușumea.
M-am îndreptat, privind stânjenit în jur. Agenții de vânzări
rânjeau. Tehnicienii văzuseră și ei întreaga scenă prin fereastra
de la service și se distrau pe socoteala mea. Cu siguranță, nu
eram primul client care se lăsase păcălit de această glumă
proastă.
Monedele nu se lipesc accidental de podea și nu rămân acolo
fără aprobarea conducerii. Nu e de mirare că aerul era îmbibat
de condescendență – aceasta era aprobată de cei de sus, iar cei de
jos se complăceau în ea.

Crearea unor modele de urmat din interior

înspre afară
 Modelele de urmat în servicii nu sunt doar ceea ce faci cu
clienții – au de-a face și cu ceea ce faci și le spui membrilor
echipei.
Când NTUC Income a declanșat o revoluție culturală, noul
CEO Tan Suee Chieh știa că le cerea oamenilor să-și schimbe
modul tradițional de gândire și comportamentul comod. Cel mai
bun lucru pe care l-a putut face a fost să modeleze noile
comportamente, astfel încât acestea să poată fi văzute și urmate
de către toți.
Voia ca oamenii săi să fie mai flexibili, astfel că domnul Tan a
făcut cursuri intensive de yoga, pentru a-și demonstra
angajamentul de a fi flexibil și echilibrat. Voia ca echipa să
gândească și să acționeze dincolo de limitele sale de confort,
astfel că s-a ras în cap pentru un eveniment caritabil, afișând cu
mândrie rezultatul. Voia ca echipa să folosească noile media, să
navigheze pe internet și să nu se teamă de viitorul digital. Astfel
că și-a creat un cont pe Twitter, o pagină de Facebook și un profil
pe LinkedIn, pentru a se conecta, el și compania sa, cu lumea.
Acum dorește ca organizația sa să fie pregătită pentru
viitorul competitiv și se antrenează pentru a participa la un
maraton, de la start până la trecerea liniei de sosire. Unii angajați
i se vor alătura în cursă. Și, prin comportamentul său, toată
lumea va trăi un sentiment înălțător datorită devotamentului
său.
Membrii echipei sesizează consecvența, în toate formele sale,
ca și contradicțiile. Nu puteți să cereți echipei să răspundă rapid
clienților, dacă propriile dumneavoastră ședințe nu încep la
timp. Nu puteți pretinde o organizare și o ordine internă
riguroase, dacă biroul dumneavoastră e vraiște. Nu le puteți cere
oamenilor să fie politicoși și respectuoși, dacă înjurați fără nicio
opreliște în spatele ușilor închise. Nu le puteți pretinde
membrilor echipei să furnizeze servicii inspirate dacă nu-i serviți
cu pasiune, dovedindu-vă a fi un lider capabil să ofere servicii
superioare.

A fi un model de urmat la toate nivelurile

A reprezenta un model în raport cu serviciile nu este
imperativ doar pentru directori și pentru membrii echipei aflate
la conducere. Acest lucru se întâmplă de fiecare dată când
oamenii văd ce faceți, citesc ce scrieți sau aud ce spuneți într-o
situație ce implică serviciile la nivel intern sau extern.
Calitatea de model se distinge din tonul vocii dumneavoastră
când vă adresați unui distribuitor. Este modul în care îi
răspundeți unui client într-o situație dificilă. Este felul în care
formulați un mesaj scris când alegeți să vă exprimați dezacordul.
Deținerea rolului de model este manifestă în modul în care vă
integrați într-o echipă, schimbați dispoziția într-o împrejurare
stânjenitoare sau preluați inițiativa, prin angajamentul clar de
care dați dovadă când vă asumați un scop sau vă implicați într-
un proiect. Rolul de model este vizibil în toate acțiunile pe care le
faceți, care vă demonstrează atitudinea, abilitățile și
comportamentul – și nu doar atunci când vă ascultă sau vă
privesc alți oameni. Ceea ce faceți atunci când nu vă vede nimeni
altcineva este să fiți model pentru dumneavoastră înșivă.

Urmărirea modelului din înălțimi

— Câte restaurante sunt aici? îl întrebă Todd Nordstrom pe
Matthew Daines, director la Marina Bay Sands, care ne conducea
într-un tur al uimitorului SkyPark – la cincizeci și șapte de etaje
deasupra agitației tipice a orașului Singapore.
— Păi, sunt…, începu domnul Daines, iar apoi țâșni
instantaneu, luând-o la fugă înaintea noastră.
— Unde se duce? întrebă Todd, privind cum domnul Daines
sprintă pe marginea piscinei infinite, ridică în fugă un aparat
foto uitat pe o bancă și continuă să facă slalom printre vizitatori,
în timp ce gonea.
Todd începu să râdă.
— Uau, e iute de picior, nu glumă, dacă e în stare să fugă în
zigzag prin toată mulțimea asta, îmbrăcat în costum.
— Aha, înțeleg. Probabil că femeia pe care o urmărește și-o fi
lăsat camera pe bancă, am spus eu, în timp ce îi călcam pe urme.
— Într-adevăr, se mișcă repede.
Împreună cu Todd, l-am prins pe domnul Daines din urmă pe
platoul de observație, în timp ce turista îi mulțumea pentru
camera recuperată. Zâmbea politicos și gâfâia un pic.
— Doamnă, o strigă el, în timp ce ea începu să se îndepărteze.
Dacă tot suntem aici, n-ați vrea să vă fac o poză?
Femeia zâmbi încântată.
— Dar cum să nu! Sunteți extem de amabil.
Îi dădui un cot lui Todd, în timp ce domnul Daines le făcea
poză după poză femeii și prietenului ei, care erau în mod evident
încântați că se puteau fotografia împreună. Pe margine se aflau
doi chelneri de la restaurant. În spatele nostru era un membru al
echipei de mentenanță, iar în jurul nostru erau alți oaspeți care
asistaseră la desfășurarea întregului eveniment.
— Uite cine privește, am spus eu.
— Vezi cum zâmbesc cu toții? Ghicești ce gândesc?

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Ce puteți face astăzi în organizația dumneavoastră pentru a
stabili tonul și ritmul unor servicii inspirate?
• Cum puteți, dumneavoastră și colegii, prelua conducerea în
îndeplinirea rolului de modele pozitive în domeniul
serviciilor?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Când ați făcut ultima oară ceva care i-a determinat pe
 membrii echipei dumneavoastră să spună: „Uau! Liderul
nostru chiar crede în servicii superioare!“?
• Ce altceva puteți face pentru a fi un model pentru clienții,
colegii, compania dumneavoastră, domeniul în care acțivați
și pentru societate?
• Care este „moneda de pe podea“ în cazul dumneavoastră?
Care sunt comportamentele care transmit semnalele
nepotrivite personalului dumneavoastră?
Secțiunea a patra
Învățați
19
Învățarea necesită exercițiu
În timp ce luminile pălesc, publicul se liniștește treptat, până când nu se mai aud decât
șoapte. Mica scenă de lemn este traversată de fasciculul luminos al unui spot, până
ajunge în dreptul unui microfon așezat la mijloc. Deodată, din spatele cortinei
năvălește un bărbat înalt, care face cu mâna publicului nerăbdător, în timp ce strigă:
„Sunteți gata de distracție în seara aceasta?“
Mulțimea îl aclamează frenetic.

Era seara microfonului deschis la un mic club de comedie din

centrul orașului New York. Roger Staples urca pentru întâia oară
pe scenă într-un act de stand-up comedy.
Roger crescuse în vestul mijlociu al Statelor Unite. Avea în jur
de douăzeci și cinci de ani și lucra part-time, ca DJ. Însă mereu
visase să fie actor de comedie. Îi studiase pe toți actorii americani
de comedie celebri – petrecându-și timpul vizionându-le
spectacolele și ascultându-le înregistrările în timp ce conducea.
Ba chiar citea și transcrierile spectacolelor acestora. Roger
studiase toate cărțile care i-au căzut în mână despre comedie și
râs. Știa istoria completă a umoriștilor, de la bufonii de curte
până la comedia modernă. Cunoștea diferența dintre satiră, farsă
și stand-up, și putea explica ce îi făcea pe oameni să râdă și să
chicotească.
Dar Roger mai știa și că nu era suficient să citești și să scrii
glume – trebuia totodată să impresioneze oamenii prin
intermediul încrederii sale în sine și al farmecului personal. Așa
că citi toate cărțile peste care dădu despre vorbirea publică și
prezentări cu scopul de a se pregăti pentru primul său spectacol.
Citi cărți peste cărți peste cărți.
Cu toate acestea, în acea noapte, când ajunse în fața
microfonului, Roger privi spre publicul zâmbitor, iar mintea i se
goli de orice gând. Fălcile i se încleștară. După patruzeci și unu
de secunde de liniște îngrozitoare, coborî de pe scenă fără să
spună un cuvânt.
De ce? Ce se întâmplase?
Deși studiase toate cărțile posibile, nu învățase, de fapt, arta
stand-up comedy. Putea vorbi despre, dar nu putea să o facă. Tot
ce știa era în capul său, dar nu și în trup. E ca și cum ai citi toate
cărțile despre slăbit, fără a face exerciții sau fără a-ți schimba
dieta.
Sau ca și cum te-ai uita la un film despre mersul pe bicicletă,
fără a te urca pe ea, pentru a învăța să pedalezi, să iei curbă și să-
ți menții echilibrul.
Același lucru este valabil și în cazul serviciilor. Nu este
suficient să citești această carte și să cunoști limbajul serviciilor
superioare – trebuie să și aplici practicile. Există patru abordări
la care oamenii și organizațiile pot recurge atunci când vine
vorba de a învăța despre serviciile superioare. Ce categorie
descrie cel mai bine organizația dumneavoastră? Ce categorie vă
descrie cel mai bine pe dumneavoastră?
Cei care nu fac nimic: Oamenii din această categorie nu fac
absolut nimic pentru a crește nivelurile serviciilor sau pentru a
stimula înțelegerea angajaților asupra serviciilor. Continuă zi
după zi, ca și cum îmbunătățirea serviciilor ar fi irelevantă,
neimportantă sau pur și simplu treaba altcuiva.
Prefăcuții: Aceștia spun că vor furniza servicii bune în
mesajele de marketing, încurajând demersul prin lipirea unor
postere motivaționale pe pereți, dar nu funizează niciun
instrument pentru învățare sau îmbunătățire. Practic, este un
mesaj gol comunicat de conducere, care devine o promisiune
goală făcută clienților și nimic altceva decât zgomot de fond
pentru angajați.
Instructorii de procese: Aceștia petrec timp și cheltuiesc
bani pe cursurile dedicate customer service, iar apoi se întreabă
de ce nu se fac progrese semnificative sau de ce entuziasmul
scade imediat după. Iată care este diferența vitală între instruire
și educația în servicii. Cursurile îi învață pe oameni cum să facă
ceva: să acționeze într-un anumit fel în situații specifice, să
utilizeze un script, să urmeze o listă de indicații sau să ducă la
capăt o procedură. Cursurile sunt esențiale atunci când
furnizorul de servicii trebuie să facă exact ce i se spune într-un
anumit moment. Piloții și chirurgii, de exemplu, sunt instruiți
temeinic să urmeze procedurile, iar abilitățile le sunt verificate
în mod regulat.
Însă instruirea este tactică și prescriptivă și deseori diferă de
la o funcție la alta. Într-o organizație mare, care se ocupă de
servicii, aceasta conduce la o înțelegere fragmentată a ceea ce
înseamnă serviciile pentru diferiți colegi și clienți. Deseori,
trainingurile dedicate proceselor nu îi învață clar pe angajați ce
să facă în anumite situații cărora nu sunt pregătiți să le facă față.
Și, dat fiind că nevoile și interesele clienților se schimbă mereu,
aceasta conduce la escalări frecvente care consumă timpul
managerilor, făcându-i pe angajații din prima linie să-și piardă
motivația și să se simtă lipsiți de autoritate.
Pedagogii din servicii: Aceștia sunt diferiți. Implică fiecare
membru al echipei într-o continuă aventură educațională. Știu că
nu ajungi să excelezi în servicii peste noapte, la fel cum
stăpânirea matematicii și învățarea unei limbi străine nu pot fi
realizate într-o singură ședință. Dacă faceți parte din acest grup,
știți că educația în servicii trebuie să fie frecventă, repetată,
revizuită și reînnoită pentru toată lumea, într-un mod susținut și
superior.
Instruirea învață pe cineva ce acțiuni să efectueze într-o
situație specifică. Educația îl/o învață cum să se gândească la
servicii în orice situație, iar apoi să aleagă cele mai bune acțiuni
de urmat. Pedagogii din domeniul serviciilor îi învață pe alții
principiile fundamentale ale serviciilor. Dezvoltă studii de caz
relevante, exerciții personalizate, simulări provocatoare și
discuții practice cu puncte educaționale cheie, care trebuie
aplicate. Folosesc date în timp real în procesul de predare,
comentarii actuale ale clienților, complimente, plângeri și
informații competitive. Pedagogii din servicii nu se opresc aici.
Insistă că educația în servicii trebuie să conducă la pași acționali,
practici, în cazul fiecărei persoane și funcții. Și trebuie să fie
valoroasă pentru fiecare coleg sau client servit.
Dacă sunteți pedagog în domeniul serviciilor, știți că
învățarea are loc când se pun în practică principiile, când se
descoperă noi concluzii, se dezvoltă noi abilități și se
consolidează o nouă înțelegere și noi competențe. Simplul fapt că
citiți o carte nu va conduce la creșterea performanței
dumneavoastră în servicii și nici la construirea culturii
serviciilor. De aceea capitolele din cartea aceasta includ atât de
mulți pași acționali. Este nevoie de noi acțiuni pentru a vă eleva
serviciile și pentru a-i încânta pe oamenii din jurul
dumneavoastră.
În cele din urmă, pedagogii din servicii utilizează metode de
predare care sunt superioare. Atitudinile și abilitățile aferente
serviciilor sunt livrate și experimentate laolaltă. Producția
necesită un set de abilități solide. Serviciile necesită un set de
abilități solide și eficace și o mentalitate tipică serviciilor
superioare.

Educația poate stârni entuziasmul

 — Uimitor, nu-i așa? i-am spus lui Todd Nordstrom, în timp
ce stăteam la marginea trotuarului, așteptând un taxi în fața
stațiunii Marina Bay Sands.
— Toți cei de pe această proprietate înțeleg ideea.
Todd înclină aprobator din cap și continuă să facă poze cu
telefonul.
— Domnule Kaufman! strigă cineva de la distanță. Domnule
Ron Kaufman!
Todd se opri din făcut poze.
— Cine este? întrebă el, în timp ce spre noi se îndrepta un
bărbat.
— Domnule Ron, bine ați revenit la noi! spuse bărbatul cu un
zâmbet voios. Dați-mi voie să vă găsesc un taxi.
Își duse degetele la buze și fluieră, vânturându-și celălalt braț
în aer. Todd îl privi curios. Și ascultă cu atenție în timp ce
schimbam politețuri cu omul cel prietenos.
După ce am închis ușa taxiului în urma noastră, Todd se
întoarse să-l vadă pe omul nostru făcându-ne cu mâna în semn
de rămas-bun.
— E un prieten de-al tău? întrebă el.
— L-am cunoscut acum câteva săptămâni când am venit aici
să iau prânzul, am răspuns eu. E un tip grozav. Chiar înțelege.
Orice companie și-ar dori ca angajații săi să dea dovadă de un
astfel de entuziasm când livrează servicii.
— Fără îndoială, spuse Todd. Orice hotel ar fi încântat să
angajeze un tip așa de energic.
— Da, am spus. Numai că un entuziasm de acest gen nu este
doar rezultatul unei recrutări reușite. Marina Bay Sands își
educă în mod continuu membrii echipei, astfel încât să furnizeze
servicii de acest nivel în orice situație.
— Nu poți instrui pe cineva să fie atât de entuziast, spuse
Todd.
— Nu, nu poți, am spus eu, împărtășindu-i opinia. Dar poți
educa oamenii, iar entuziasmul pentru servicii va veni de la sine.
20
Cele șase niveluri ale serviciilor
Yanti Karmasanto făcea cumpărături în orașul ei natal, Jakarta, Indonezia, după prânz.
Se plimba printr-unul din marile malluri care apăruseră peste noapte pe locul în care
în copilăria ei se aflase o fermă. Din toate magazinele se auzea muzică, într-un amestec
imprevizibil de melodii. În timp ce Yanti trecea prin fața unui magazin, muzica
dinăuntru se opri subit, iar vânzătorul începu să bombăne. Privi înăuntru și văzu ceva
ce cei mai mulți dintre noi nu am mai văzut de ani de zile, dacă am văzut vreodată.
Vânzătorul schimbase muzica la casetofon. În clipa în care scosese o casetă veche, toată
acea bandă metalică subțire se împrăștie pe podea, într-o încurcătură de nedescris.

Vă aduceți aminte de așa ceva? Sunteți suficient de în vârstă

pentru a vă aminti de discurile de pick-up care puteau fi zgâriate
accidental? Sau de benzile de magnetofon? De CD-urile crăpate?
Vă amintiți când trebuia să mergeți în centru pentru a cumpăra
muzică nouă, pe când nu aveai cum să descarci pur și simplu
melodii pe telefon sau pe computer? Astăzi, muzica nu mai
trebuie derulată, nu se mai zgârie și nu mai adună praf.
Desigur, este ușor de văzut că tehnologia se schimbă constant
în toate sectoarele vieții noastre. Companiile care fabrică
produse înțeleg că trebuie să introducă mereu ceva nou, mai
rapid, mai ușor sau mai bun, pentru a menține interesul
clienților. Dacă nu o fac, se va alege praful de ei, din momentul în
care clienții vor trece la următorul nou produs.
Însă foarte puține companii înțeleg că serviciile sunt de fapt
la fel – mereu se schimbă și este datoria dumneavoastră să o luați
înaintea clienților, a competitorilor și înaintea indicilor statistici.
Serviciile nu au legătură cu ceea ce faceți, cu procesele pe care le
utilizați sau cât de bine urmați procedurile. Serviciile au legătură
cu experiența și valoarea pe care o creați pentru altcineva.

Haideți să începem prin a vă da seama care este nivelul

dumneavoastră actual în raport cu serviciile. Fie că serviți
clienții externi sau colegii din interior, serviciile dumneavoastră
se vor încadra într-unul dintre cele Șase Niveluri ale Serviciilor.
Gândiți-vă la nivelul serviciilor dumneavoastră din punctul
altcuiva de vedere. Serviciile dumneavoastră sunt:
Infracționale: Serviciile care se plasează la acest nivel
încalcă o promisiune; violează chiar și așteptările minime.
Clienții rețin să nu se mai întoarcă niciodată la o companie cu
acest gen de servicii, fiind uneori suficient de furioși încât să vă
contacteze și să vă facă reclamație. Iar dacă nu vă spun
dumneavoastră, e foarte probabil să le spună altora. Genul acesta
de știri negative despre servicii se bucură de o mare audiență și
online poate căpăta o propagare virală, într-o clipă.
Minime: Serviciile de acest tip sunt dezamăgitoare; nu
depășește nivelul minim. Conduce la frustrare – nu e prompt, e
încet, incomplet sau nepoliticos. Iar când se încheie, răsuflați
ușurați. Și e posibil ca clientul dumneavoastră să nu se plângă.
Cu toate acestea, s-ar putea ca persoana respectivă să vă evite
compania și cu siguranță va ține minte să nu revină pentru
același gen de servicii.
Previzibile: Serviciile previzibil nu au nimic special. E
posibil ca clienții să revină la dumneavoastră, însă numai dacă
nu există opțiuni mai bune. Acest nivel al serviciilor care se
ridică la înălțimea standardelor din domeniu era considerat
acceptabil în trecut. La urma urmelor, definiția depășită a
satisfacerii clientului era pur și simplu „să răspunzi așteptărilor“.
Însă în lumea de astăzi, acest nivel nu vă mai aduce loialitate.
Dorite: Serviciile dorite sunt ceea ce doresc și preferă alți
oameni. Acest nivel descrie serviciile livrate exact așa cum îi
place cuiva. Pentru o anumită persoană, serviciile ar putea fi
extrem de rapide, flexibile sau prietenoase. Pentru o alta, ar
putea fi foarte personale sau ar putea implica o serie de prețuri,
ambalaje sau opțiuni. Serviciile dorite determină oamenii să se
întoarcă; le oferă ce prețuiesc, în maniera dorită.
Surprinzătoare: Serviciile surprinzătoare sunt ceva special,
ca un dar neașteptat. Acestea le oferă clienților mai mult decât se
așteptau, transformându-vă într-o persoană sau o organizație
care atrage adepți și se distinge de mulțime. Clienții revin mereu
la furnizorii de servicii surprinzătoare și le spun bucuroși și
prietenilor despre aceștia. Însă livrarea acestui nivel
surprinzător de servicii nu este o chestiune care depinde doar de
entuziasm și de stârnirea interesului. Trebuie să înțelegeți ce
prețuiește cu adevărat persoana pe care o serviți.
V-a oferit vreodată cineva un dar care v-a adus o mare
bucurie – unul care v-a surprins în mod autentic și care v-a
încântat? Vă amintiți cât de bine v-ați simțit? Și ați primit
vreodată un dar care nu a prea fost o surpriză minunată, ci mai
curând a creat un moment stânjenitor? Poate că oamenii care v-
au adus cadoul v-au oferit ceva ce prețuiau ei și erau siguri că vă
va plăcea. Sau v-au oferit ceva ce prețuiați cândva, însă gusturile
și interesele dumneavoastră s-au schimbat între timp.
Care este diferența între aceste două situații? În ambele
cazuri, altcineva a ales, a cumpărat, a împachetat și v-a adus un
cadou care se dorea a fi o surpriză plăcută. Într-unul din cazuri,
persoana a reușit. În celălalt, a dat greș. Diferența nu consta în
intențiile lor; ci în înțelegerea pe care o aveau asupra nevoilor și
dorințelor dumneavoastră. Serviciile surprinzătoare nu
înseamnă că furnizorii de servicii trebuie să sară în sus de
bucurie, decât dacă acesta este lucrul pe care îl vor și îl prețuiesc
clienții sau colegii dumneavoastră. Serviciile surprinzătoare
înseamnă să știi ce apreciază și prețuiește cel mai mult o anumită
persoană, iar apoi să-i oferi mai mult decât aștepta.
Incredibile: Serviciile incredibile sunt uimitoare și
fantastice. Oamenii nu uită niciodată servicii de acest nivel.
Astfel de experiențe devin legendare, fiind împărtășite cu drag
de către clienții loiali și pomenite cu mândrie de către colegi.
Aceste acte le aparțin furnizorilor de servicii și organizațiilor
extrem de pasionate, care se mândresc cu livrarea unor servicii
extraordinare.
O companie din Noua Zeelandă, care produce sisteme de
alarmă, este mândră de Serviciile sale ABCD: Above and Beyond
the Call of Duty.16 Ori de câte ori echipele companiei vizitează
proprietarii pentru instalare, verificarea sistemelor sau
upgradarea acestora, nu pleacă dintr-o casă până nu au
îndeplinit două sarcini suplimentare, care îi sunt de folos
proprietarului, dar nu au nimic de-a face cu sistemul de alarmă.
Repară un robinet care curge, ung o balama care scârțâie sau
ajută la repararea unei ferestre stricate sau a unui scaun. Aceste
mici servicii adiționale nu au nimic de-a face cu eficiența
sistemului de alarmă care funcționează 24 de ore din 24, însă
aduc o contribuție esențială la puternicul succes comercial și la
incredibila reputație în domeniul serviciilor, de care se bucură
compania.

Cele șase niveluri ale serviciilor interne

Aceste Șase Niveluri ale Serviciilor Interne vă ajută să vedeți
lumea din punctul de vedere al clientului dumneavoastră. Se
aplică tuturor persoanelor, tuturor funcțiilor și fiecărui moment
al serviciilor, inclusiv atunci când dumneavoastră și colegii vă
serviți unii pe alții.
Să presupunem că-i cereți ajutorul unui coleg și vă ignoră
solicitarea. Vă repetați rugămintea, dar el vă spune: „Sunt foarte
ocupat“. Aveți nevoie de ajutorul său pentru a răspunde la
întrebarea unui client, așa că mai încercați o dată. Vă spune ceva
ca să scape de dumneavoastră, însă informațiile sunt greșite, iar
clientul este la ananghie. Acestea sunt servicii de nivel
infracțional. Să presupunem că rugați o altă colegă să vă ajute să
terminați un proiect. Face ce o rugați, însă cu întârziere și
incomplet. Așa că trebuie să reveniți și să o rugați și a doua oară
pentru a primi ce vă lipsea. Nu este o experiență bună, dar până
la urmă primiți ce aveți nevoie. Avem de-a face cu un nivel
minimal al serviciilor. Când rugați un coleg să vă ajute și vă oferă
ce aveți nevoie în mod prompt, e ceva normal în majoritatea
situațiilor de afaceri. E previzibil.
Acum, haideți să explorăm nivelurile mai înalte. Imaginați-vă
că un coleg vă oferă informațiile de care aveți nevoie rapid și cu
zâmbetul pe buze. Iar apoi vă spune: „Dacă aveți nevoie de
altceva, nu trebuie decât să-mi spuneți. M-aș bucura să vă fiu de
folos“. În majoritatea relațiilor profesionale, așa ceva ar fi de
dorit. Să facă un pas în plus, presupunând că vă răspunde la
întrebări și vă furnizează câteva informații suplimentare, care
sunt relevante pentru solicitarea dumneavoastră. Nu le-ați cerut,
dar ce v-a spus vă ușurează munca, sporindu-vă sorții de
izbândă. Efortul suplimentar al colegului dumneavoastră este
neașteptat și apreciat. E surprinzător.
În cele din urmă, imaginați-vă că acesta le spune colegilor săi
de departament despre solicitarea dumneavoastră și decid cu
toții să vă ajute să îndepliniți treaba, mai rapid, mai temeinic și
mai bine decât oricând. Serviciile interne au atins un nivel fără
precedent. Este incredibil.

Scările coboară întotdeauna

Marea provocare pe care o presupun aceste șase niveluri ale
serviciilor nu este să descoperiți unde vă aflați – puteți afla asta
întrebând sincer și ascultându-i cu atenție pe cei pe care îi
serviți. Adevărata încercare nu va întârzia să apară, căci scările
nu sunt fixe; sunt mereu în mișcare, ca niște scări rulante – cele
care coboară. Ce începe ca fiind surprinzător devine în curând
dorit. Și, după o vreme, e doar previzibil sau chiar minim. Apoi,
înainte să vă dați seama, toată lumea se întreabă ce e nou.
Scările rulante ale standardelor serviciilor capătă viteză sub
presiunea competiției. Alți furnizori de servicii caută mereu noi
modalități de a urca la nivelul următor, de a crea o experiență a
clientului și mai bună. Drept urmare, așteptările clienților sunt în
continuă creștere. Stagnarea echivalează cu alunecarea la vale,
dar fiind că membrii competiției avansează. Chiar și a face ceea
ce este de așteptat nu mai este suficient pentru a reuși. Acest
fenomen al scărilor rulante descendente transformă excelența în
servicii într-o țintă mobilă. Nu există decât o singură cale pentru
a atinge excelența în servicii în mod consecvent – trebuie să
avansezi continuu.
Atunci când o companie ajunge în fruntea domeniului său de
activitate, menținerea acestei poziții îi impune să progreseze mai
mult ca niciodată. La Centrul de Instruire al Însoțitorilor de Zbor
ai companiei Singapore Airlines, un vizitator din Coreea a
întrebat admirativ: „Cum a reușit Singapore Airlines să rămâne
în frunte în toți acești ani? Și cum vă planificați să vă păstrați
supremația, dat fiind că alte companii se străduiesc să vă
depășească?“
Domnul Kim Kay Wee, fost vicepreședinte al Însoțitorilor de
Zbor a răspuns clar: „Sută la sută nu este destul. Când ajungi pe
locul întâi, ai nevoie de 120%. Iată de ce: dacă zburați cu o
companie aeriană mediocră, așteptările legate de servicii s-ar
putea să atingă doar 50%. Dacă însoțitorii de zbor sunt
binedispuși, s-ar putea să ajungă la 65%. În cazul acesta, care este
opinia dumneavoastră despre servicii? A crescut cu 15 procente“.
„Dar dacă știți că Singapore Airlines este numărul unu“, a
continuat el, „ce așteptări aveți cu privire la servicii? Poate că
110%. Dacă însoțitorii de zbor livrează servicii de 100%, atunci
care este opinia dumneavoastră despre serviciile noastre? Scade
cu 10 procente!“
„În aceasta constă provocarea de a fi numărul unu“,
concluzionă domnul Kim. „Dacă deții supremația și vrei să îți
menții statutul, 100% nu este suficient. Trebuie ca toți membrii
echipei să progreseze din ce în ce mai mult.“
Evoluția și involuția au loc și în interiorul organizațiilor.
Dacă un departament accede la un nivel superior în raport cu
serviciile interne, iar celelalte departamente nu-i calcă pe urme,
atunci, prin comparație, celelalte departamente involuează. Dacă
progresezi la nivel personal cu privire la atitudinea sau abilitățile
aferente serviciilor, atunci ai trecut la un nivel superior. Prin
comparație, dacă oamenii cu care lucrați continuă să facă pur și
simplu același lucru, atunci automat se va considera că dau
înapoi. Promovările se dobândesc progresând în fiecare zi la
muncă. Parteneriatele puternice sunt create atunci când toată
lumea progresează.
Ce nivel al serviciilor ar trebui să furnizați?
Ce nivel al serviciilor ar trebui să livrați zi de de zi? Evitarea
nivelului infracțional și a celui minim ar trebui să fie evidente,
căci acestea vă vor știrbi reputația în servicii, îndepărtând
clienții și colegii buni. Livrarea serviciilor previzibile ar putea fi
un lucru potrivit, însă nu vă aflați decât la un pas de nivelul
minim. Furnizarea unor servicii dorite înseamnă să le oferi
oamenilor ce vor, așa cum vor. Acesta este un standard admirabil
și realizabil, spre care ar trebui să țintiți în fiecare zi.
Când ar trebui să depășiți așteptările și să oferiți servicii
surprinzătoare sau chiar să vă străduiți să ajungeți la nivelul
unor servicii incredibile? În primul rând, ori de câte ori doriți să
creați o impresie de durată și să conferiți un puternic caracter
memorabil serviciilor oferite. În al doilea rând, când vreți să vă
demonstrați abilitatea de a spulbera competiția sau de a vă da
clienții pe spate, într-un sens pozitiv. În al treilea rând, atunci
când vă redresați după un eșec, furnizarea unei surprinzătoare
experiențe prilejuite de servicii este o bună tehnică de
recuperare. Și, în cele din urmă, ori de câte ori întrezăriți o
oportunitate de a oferi servicii care să se ridice la un nivel
spectaculos, fără a vă mări costurile sau a avea bătăi de cap prea
mari, nu ezitați să o faceți. E posibil ca aceia cu care vă aflați în
competiție să descopere aceeași oportunitate câteva momente
mai târziu, însă veți ajunge primul/prima la ea. Fiecare moment
poate deveni unul pozitiv atunci când vă străduiți să furnizați
servicii de nivel înalt. Singura întrebare care contează este
următoarea: vă veți afla în frunte sau veți călca pe urmele
altcuiva?

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Săptămâna aceasta, țineți evidența serviciilor de care
beneficiați. Ce vă încântă? Ce vă dezamăgește? Observați în
 ce fel profită sau pierde fiecare furnizor de servicii ocazia
de a vă oferi servicii calitativ superioare.
• Cum puteți recunoaște meritele oamenilor care vă oferă
servicii superioare? Îi puteți complimenta în scris? Puteți
posta o recenzie online pozitivă? Puteți lăsa un bacșiș sau
zâmbi ceva mai des?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Pot toți membrii echipei dumneavoastră explica de ce e
important pentru succesul afacerilor ca ei să progreseze?
Puteți explica astfel încât fiecare membru al echipei să fie
inspirat să inițieze noi acțiuni?
• Ce clienți puteți invita la o ședință cu echipa? Ce întrebări
veți pune, astfel încât aceștia să vă comunice cu sinceritate
impresia despre serviciile dumneavoastră?

16
În traducere: „Cu mult peste chemarea datoriei“ (N.t.).
21
Punctele dumneavoastră de percepție
Lui Keri Childers nu-i plăcea deloc situația. Multifuncționala sa, care îi servea drept
imprimantă, scanner și fax, se stricase. O mașinărie mare care zăcea pe podea. Era încă
în garanție on-site, ceea ce însemna că un tehnician avea să vină acasă la ea, unde își
avea biroul, pentru a se ocupa de reparațiile necesare. O persoană necunoscută. Se
auzi soneria, iar tehnicianul se prezentă, îi arătă ecusonul cu datele de identificare în
cadrul companiei și bonul de comandă. Așa că îi dădu voie să intre, iar atunci interveni
neprevăzutul.

După ce îl conduse spre locul în care se afla aparatul stricat,

omul lăsă geanta plină de scule pe podea, iar apoi scoase o
pereche de mănuși albe pe care și le trase pe mâini. Spre
surprinderea ei, întrebă: „Înainte de a mă apuca de treabă, pot să
îndepărtez din cale aceste lucruri? Nu aș vrea să le lovesc din
greșeală, în timp ce muncesc“. Ea zâmbi, în vreme ce el mută cu
grijă o lampă cu picior, două fotografii înrămate și un teac de
cărți frumos aranjate.
Apoi băgă mâna în geanta de scule, scoase o mică pătură și o
așeză ceremonios în fața mașinii. „Nu vreau să vă zgârâi sau să
vă pătez podeaua“, spuse el. Apoi deschise aparatul, își scoase
sculele și se apucă de lucru cu conștiinciozitate. Treizeci de
minute mai târziu, după ce reparația fu încheiată, iar aparatul
testat, Keri semnă hârtiile și îi mulțumi din suflet.
„Pentru puțin“, spuse el zâmbind. „Ne bucurăm că putem să
vă fim de folos.“ Iar apoi băgă mâna în geantă și scoase încă un
alt articol neașteptat: un mic spray de mobilier cu aromă de
lămâie. „V-ar deranja dacă i-aș da un lustru înainte de a pleca?“
întrebă el. Keri dădu aprobator din cap și privi cu surprindere
cum tehnicianul pulveriză ușor fața și laturile aparatului, le
șterse cu o cârpă și puse totul înapoi în geantă. Apoi își puse din
nou mănușile albe și mută lampa, fotografiile și teancul de cărți
exact unde fuseseră.
În urma lui, după ce plecă, biroul lui Keri se umplu de un
miros plăcut de lămâie. Unul dintre copiii ei se iți de după colț,
întrebând: „Ce miroase așa frumos, mami?“ Keri răspunse,
continuând să zâmbească în sinea ei, puțin uimită: „E de la nenea
care a venit să repare, puiule. Ce surpriză plăcută!“

Serviciile sunt livrate secvențial

Toate serviciile sunt livrate secvențial, o serie firească de
momente care include un început, o parte de mijloc și un final.
De exemplu, cumpărarea unui nou dispozitiv pentru birou este o
tranzacție care implică cumpărarea, compararea, posibil
negocierea, în cele din urmă decizia, comandarea și efectuarea
plății. Instalarea dispozitivului este o tranzacție înrudită, dar
diferită. Aceasta implică programarea, dezambalarea, instalarea,
încărcarea softului, a hârtiei și a cartușelor, testarea și, în final,
confirmarea funcționării. Solicitarea unei reparații este o cu totul
altă tranzacție, care implică numeroase puncte de servicii pe
durata desfășurării.
Fiecare secvență a serviciilor pe care o livrați se numește
tranzacție aferentă serviciilor. Momentele în care oamenii vă
experimentează serviciile și își formează opiniile se numesc
puncte de percepție. Toate aceste puncte de percepție sunt
evaluate – conștient și inconștient – în raport cu cele șase
niveluri ale serviciilor. Unele pot fi foarte plăcute și
surprinzătoare, după cum a descoperit Keri. Altele pot fi atât de
obișnuite sau de previzibile că de-abia le observați. Iar unele
dintre puncte ar putea fi dezamăgitoare. Câte puncte de
percepție trebuie să se încadreze sub nivelul așteptat pentru a vă
afecta reputația?
Răspunsul cinstit și înfricoșător este… unul singur.
Să presupunem că citiți pe un site o recenzie bună despre un
nou restaurant – acesta este un prim punct de percepție pozitiv.
Însă atunci când sunați să faceți o rezervare, persoana care
răspunde la telefon nu este prietenoasă sau săritoare. Așa că vă
decideți să mergeți în altă parte. Și iată care este observația
neliniștitoare. Toți ceilalți oameni care lucrează la restaurant și
au nevoie de clienți pentru a-și câștiga traiul, nici măcar nu știu
că această problemă s-a întâmplat. Un singur moment
dezamăgitor, prilejuit de unul dintre mulții angajați – chelner,
bucătar, hostess, manager, spălător de vase sau debarasator – a
distrus rezervarea.
Pe de altă parte, câte puncte de percepție trebuie să fie
surprinzătoare pentru ca masa să devină un moment special?
Din nou, răspunsul este doar unul. Ceea ce e o veste bună! Dacă
totul este previzibil, însă muzica e încântătoare, desertul e
deosebit sau chelnerul este nemaipomenit, oricare dintre aceste
elemente vă poate transforma seara într-una specială, făcându-
vă să vă doriți să reveniți.
Ce înseamnă acest lucru pentru fiecare organizație și pentru
fiecare echipă care se ocupă de servicii? Ce înseamnă asta pentru
colegi și pentru dumneavoastră? Fiecare persoană contează pe
alții pentru a-și duce punctele de percepție a serviciilor cel puțin
la nivelul așteptat. Însă, dat fiind că scările coboară mereu,
fiecare persoană trebuie, totodată, să se străduiască în mod activ
să progreseze. Într-o cultură a serviciilor superioare, exact asta
veți face, dumneavoastră și colegii, în fiecare zi.

Cartografierea punctelor de percepție

Vă puteți cartografia punctele de percepție pentru fiecare
tranzacție aferentă serviciilor pe care le livrați. Schițați-le într-un
cerc, de la început până la final. Cartografierea punctelor de
percepție nu este același lucru cu trasarea proceselor pe care le
utilizați – sistemele, instrumentele și procedurile aferente
serviciilor. Mai curând, punctele de percepție sunt punctele
individuale în care clienții își formează opiniile despre serviciile
pe care le oferiți și despre experiența pe care o livrați.
Punctele de percepție pot fi cartografiate în fiecare tranzacție
cu clienții externi și cu colegii la nivel interior. Pentru pespectiva
externă, luați în considerare experiența clienților în momentele
în care aceștia interacționează cu diversele părți ale organizației
dumneavoastră. Pentru perspectiva internă, gândiți-vă la
experiența pe care o au colegii când interacționează cu
dumneavoastră.

Punctele de percepție de la începutul unei tranzacții

formează prime impresii vitale – pe care nu ai ocazia să ți le faci
a doua oară sau să le redresezi. Spre final, punctele de percepție
conturează ultimele impresii, de durată. Și, desigur, toate
punctele de percepție din partea de mijloc le conectează pe cele
două. Numeroase organizații nu apreciază numărul punctelor de
percepție care pot fi identificate, studiate și îmbunătățite.
Rețineți, nu e nevoie decât de un singur punct pentru a distruge o
interacțiune și un singur moment de surpriză pentru a face
experiența memorabilă.
Vă puteți studia punctele de percepție în secvență, în funcție
de temă, de categorie și chiar cu ajutorul simțurilor. Și fiecare
punct de vedere poate fi folositor pentru a găsi noi modalități de
a progresa. Mai întâi, haideți să explorăm punctele
dumneavoastră de percepție dintr-un punct de vedere tematic:
Oamenii dumneavoastră: Ce opinii se formează despre
profesionalismul oamenilor dumneavoastră, despre
personalitatea, ținuta, contactul lor vizual, despre limbajul
trupului, tonul vocii, vocabularul și pronunția acestora, despre
cunoașterea produsului, cunoașterea proceselor, punctualitatea,
flexibilitatea și nivelul de încredere în organizație, în colegii lor
și în ei înșiși?
Produsul dumneavoastră: Toate punctele legate de
produsul dumneavoastră conturează și formează opinii. Ce
percepție au clienții despre trăsăturile, performanța,
durabilitatea, ușurința cu care se operează și se întreține,
disponibilitatea, compatibilitatea, cât de ușor poate fi actualizat,
cât consumă și ce preț are?
Ambalajul dumneavoastră: În unele cazuri și culturi,
ambalajul este la fel de influent ca și ceea ce se află înăuntrul
acestuia. Ambalajul dumneavoastră are un design reușit, e
funcțional și atractiv? E reciclabil, reutilizabil sau de unică
folosință? Fie că reprezintă o masă, o cutie, un contract, un cadou
sau o propunere, ambalajul produsului dumneavoastră este la fel
de important ca și conținutul.
Locul dumneavoastră: Dacă afacerea dumneavoastră are
un amplasament fizic, este bine situată și bine luminată, are o
signalectică de calitate, un program convenabil și facilitează
accesul oamenilor cu diverse abililități și dizabilități? Dacă
afacerea dumneavoastră se desfășoară online, site-ul
dumneavoastră este ușor navigabil, se încarcă repede, e
atrăgător, plăcut interactiv, sigur și actualizat? Dacă faceți
afaceri la sediul clientului, vehiculele vă sunt bine marcate și
oamenii bine îmbrăcați?
Promoțiile dumneavoastră: Marketingul conturează
percepțiile și așteptările publicului cu privire la serviciile
dumneavoastră. Aveți o ofertă interesantă? O publicitate
atrăgătoare? Cei care vă reprezintă organizația în public
proiectează imaginea despre servicii pe care o doriți?
Regulile dumneavoastră: Clienții se simt bine-veniți, tolerați
sau pedepsiți de regulile dumneavoastră privind prețurile, plata,
clauzele, garanția, mentenanța, livrarea și returnarea? Regulile
dumneavoastră sunt echilibrate și ușor de înțeles de către
clienți? Fac ca afacerile cu dumneavoastră să fie o plăcere sau un
chin? Vă fac să păreți încrezător și demn de încredere sau cinic și
egoist?
Procesele dumneavoastră: Aveți servicii rapide? Se stă mult
la coadă? Răspundeți cu promptitudine sau încet la întrebări și
solicitări? Procesul dumneavoastră presupune un singur pas, un
singur clic sau un singur punct de contact? Vă ocupați de toate
detaliile sau vă rugați clienții să facă treaba? Dacă procesul
dumneavoastră include utilizarea telefonului, cât așteaptă
clienții să fie preluați? Vocile angajaților sunt calde și
prietenoase? Mesajele sunt preluate cu atenție? Sună clienții din
nou? Pot oamenii dumneavoastră rezolva o problemă pe loc?

Explorați cu ajutorul simțurilor

Oamenii își utilizează simțurile atunci când își formează
opinii despre serviciile dumneavoastră, după cum au descoperit
cu surprindere Keri și unul dintre copii săi. Puteți utiliza acest
lucru pentru a vă îmbunătăți serviciile în numeroase moduri.
Ce spun oamenii? Revizuiți-vă fotografiile, fonturile și
culorile de pe site. Creați o semnătură de e-mail care proiectează
o imagine pozitivă. Actualizați articolele vechi atârnate pe pereți.
Aruncați tot ce nu mai e de actualitate. Înlocuiți toate becurile
care nu mai merg. Frecați balustradele și măturați trotuarele.
Tăiați frunzele moarte ale plantelor din birou. Dați o mână
proaspătă de vopsea. Tundeți-vă. Lustruiți-vă pantofii. Curățați-
vă și călcați-vă hainele. Priviți din nou în jur cu ochi proaspeți și
curioși. Ce altceva puteți face pentru a vă rafina punctele de
percepție și pentru a vă îmbunătăți imaginea vizuală?
Ce aud oamenii? Ce voci, cuvinte, tonuri, melodii și ce volum
percep clienții dumneavoastră la fiecare punct de percepție?
Zgomotul de fond este o plăcere sau îi distrage? Mesajul de
voicemail pe care îl folosiți este captivant și actual? Supuneți-vă
unui audit în aceea ce privește dimensiunea auditivă și veți auzi
multe recomandări pentru a face progrese. Și zâmbiți când
vorbiți – nu se la vede la telefon, dar se simte în voce.
Ce simt oamenii? Oamenii simt tot ce vine în contact cu
hainele sau cu pielea lor. Asta include greutatea și textura
tuturor lucrurilor pe care le ating și le manipulează: confortul
scaunelor, moliciunea covoarelor, temperatura din birou, textura
produselor și suprafața netedă sau lipicioasă a tejghelelor.
Atingerea include strângerea mâinii pentru a intra în contact,
gestul de a bate palma pentru a sărbători și îmbrățișarea
călduroasă pentru a-i ura bun venit cuiva.
Ce gustă oamenii? Chiar dacă nu activați în domeniul
alimentelor și al băuturilor, oamenii își creează percepții dulci
sau amare despre serviciile pe care le furnizați. Există un oficiu
sau un restaurant la sediul dumneavoastră? Sunt snackuri sau
bomboane de împrospătare a respirației în sala de conferințe sau
pe tejghea? Lingeți-vă pe buze și cumpăniți următoarea
întrebare: cât de dulce e aroma serviciilor dumneavoastră?
Ce miros oamenii? Clienții remarcă parfumurile și florile,
bomboanele de împrospătare a respirației, mirosul corporal,
orele meselor și utilajele, gazele rezultate din producție și noxele
și multe altele. Agenții imobiliari pun prăjituri proaspăt coapte în
bucătărie pentru a înlesni vânzarea caselor. Furnizorii inteligenți
de servicii se spală pe dinți după fiecare gustare și masă.
Închideți ochii și trageți aer adânc în piept dimineața, după
prânz și încă o dată la finalul zilei. Este mirosul ambientului în
care vă desfășurați afacerile mereu plăcut și îmbietor?

Gustul surprinzător al serviciilor

La Aeroportul Changi, tranzacția aferentă serviciilor, numită
„sosirea pasagerilor“, începe în momentul în care ușa aeronavei
se deschide și se încheie în clipa în care se închid ușile taxiului.
Cartografierea tranzacției aferente serviciilor identifică
numeroase puncte de percepție: culoarul care unește avionul de
poarta de debarcare (este curat, uscat, dotat cu aer condiționat și
bine luminat?); zona de tranzit (sunt disponibile cărucioare de
bagaje? signalectica este clară?); ghișeul de imigrație (avansează
repede oamenii de la coadă?); banda mobilă pentru bagaje (cât
durează până ajung bagajele?); magazinul duty-free (e deschis,
bine aprovizionat și are personal bun?); ofițerii de la vamă (sunt
săritori și se manifestă respectuoși față de posesiunile
dumneavoastră?); zona de sosire (este aglomerată și zgomotoasă
sau curată și aerisită? se stă mult la coadă pentru a prinde un
taxi?). O mulțime de puncte de percepție, iar Aeroportul Changi
le studiază pe toate.
Una dintre ambițiile aeroportului este să se claseze pe primul
loc la capitolul amabilitate. Însă unul dintre punctele de
percepție obținea în mod consecvent un punctaj scăzut la
categoria „comportament prietenos“, în cadrul sondajelor de
opinie la care participau pasagerii: ghișeul pentru imigrație.
Desigur, atitudinea prietenoasă nu este principala funcție a
acestor servicii, sarcina lor fiind mai degrabă să monitorizeze și
să administreze cine intră și cine iese din țară. Dar, dat fiind că
Aeroportul Changi vrea să rafineze experiența pasagerilor la
fiecare punct de percepție, au studiat acest punct specific cu
atenție, găsind o nouă soluție. În loc să-i roage pe ofițerii de la
imigrație să dea semne de prietenie și să schimbe politețuri cu
pasagerii care vin și pleacă, ceea ce i-ar fi putut distrage de la
responsabilitatea lor principală, ar fi încetinit procesul și ar fi
lungit timpul de așteptare, Aeroportul Changi a așezat o cutie
atrăgătoare cu bomboane de mentă la toate ghișeele. În fiecare
zi, în timp ce mii de pasageri le înmânează pașapoartele pentru
verificare, ofițerii de la Serviciul pentru Imigrare din Singapore
zâmbesc, arată cu mâna spre cutie și rostesc cu amabilitate nu
mai mult de două vorbe: „Ceva dulce?“ Și care a fost rezultatul
acestei inovații necostisitoare? Punctajul privind atitudinea
„prietenoasă“ a ofițerilor de la Imigrație a crescut.

Promisiuni clare și îndeplinite

Într-o lume în care scările o iau întotdeauna în jos și în care
competiția avansează, vor fi momente în care e posibil ca
punctele de percepție să scadă sub așteptările clienților. Însă
aceasta nu înseamnă că dumneavoastră – sau ei – trebuie să
suferiți. Puteți fi proactivi pentru a le anticipa experiența și a le
administra așteptările privind serviciile.
 Abordarea pe termen lung a administrării așteptărilor este o
strategie, nu o tactică. E nevoie de timp pentru a funcționa
eficient; trebuie să o inițiezi devreme înainte de a avea nevoie de
ea. Strategia este constituită din „promisiuni clare, ținute“ și
funcționează exact cum sună. Faceți o promisiune clară cu
privire la servicii și o îndepliniți. Faceți o altă promisiune clară și
o îndepliniți din nou. Faceți asta în mod repetat când vă serviți
clienții și colegii. În timp, vă veți construi o reputație de persoană
de încredere și vă veți atrage bunăvoința celorlalți. Odată
obținută această bunăvoință, puteți recurge la ea dacă și când
aveți nevoie. Dacă se întâmplă ca temporar să nu puteți furniza
obișnuitele dumneavoastră servicii superioare, tot ce trebuie să
faceți este să vă cereți scuze și să explicați situația. Cei pe care îi
serviți vor fi remarcabili de înțelegători – și ei au investit în
rezervorul dumneavoastră de bunăvoință.
Această strategie nu funcționează decât atunci când vă țineți
promisiunile pe care le faceți și când acestea sunt exprimate clar.
Există o mare diferență între „Nu vă faceți griji, e garantat“ și
„Această garanție de trei ani acoperă toate piesele și manopera la
centrul nostru de servicii. Oferim reparații la sediul
dumneavoastră contra unei mici taxe suplimentare“.
Nemulțumirea va da târcoale dacă spuneți: „Vă putem procesa
cererea într-un interval de douăzeci și patru de ore“, dar, de fapt,
ce vreți să spuneți este: „Vă putem procesa cererea într-un
interval de douăzeci și patru de ore, după completarea aplicației
și furnizarea tuturor documentelor aferente.“ Și
profesionalismul dumneavoastră este în joc când îi spuneți unui
coleg: „Voi face acest lucru cât de repede pot“ în loc de „Pot
rezolva treaba până mâine la patru după-amiază. E suficient de
devreme?“
Promisiunile clare, îndeplinite înseamnă totodată să
comunicați clar și rapid atunci când nu vă puteți ține o
promisiune, fără a aștepta ca un efort extraordinar de ultim
moment sau o întâmplare norocoasă să vă scoată basma curată.
Uneori se întâmplă lucruri și nu vă puteți ține de promisiune. Ar
trebui să așteptați până observă alți oameni (dacă observă), iar
apoi să explicați ce s-a întâmplat? Ar trebui să așteptați până în
ultima clipă pentru a vedea ce se întâmplă? La urma urmelor, de
ce să îngrijorezi pe altcineva, când s-ar putea să nu fie niciun
motiv de îngrijorare?
Haideți să privim lucrurile mai îndeaproape. Să presupunem
că promiteți să-i livrați clientului dumneavoastră o sută de
articole importante joia viitoare. Dar luni dimineața descoperiți
că aveți doar cincizeci în stoc. Cei de la fabrică vă spun că s-ar
putea să vă aducă încă cincizeci la timp, însă din cauza
programului și a vremii, nu e ceva sigur.
Ar trebui să-i spuneți clientului de îndată ce aflați că s-ar
putea să nu livrați o sută de articole? Ar trebui să riscați să creați
anxietate și grijă când mai aveți încă patru zile pentru a rezolva
problema? Răspunsul la această întrebare este „da“. Dacă sunt
anunțați cu patru zile în avans, clienții dumneavoastră vor avea
timp să dezvolte un plan. Dacă așteptați până joi pentru a le
spune, le va fi imposibil să se pregătească. Iar apoi, dacă fabrica
livrează într-adevăr toate articolele la timp, veți părea un
furnizor de încredere, care a rezolvat problema cu succes.
Când ceva merge prost, anunțați-i pe ceilalți de îndată ce
aflați. Promisiunile clare, îndeplinite, înseamnă să comunicați
din vreme, să faceți ce e nevoie pentru a avea grijă de cei afectați,
iar apoi să vă reînnoiți promisiunea legată de servicii. Poate
părea incomod, dar constituie cel mai bun pas pe care îl puteți
face pentru a vă construi credibilitatea de partener de încredere
în servicii.
Toată lumea trece din când în când prin perioade de confuzie
în iureșul vieții. Însă oamenii pe care îi serviți nu ar trebui să fie
niciodată confuzi cu privire la așteptările pe care le au în
legătură cu serviciile pe care le oferiți. Este o strategie pe termen
lung, care constă în a consolida bunăvoința cu fiecare
promisiune pe care o îndepliniți. Faceți promisiuni clare și
îndepliniți-le. Comunicați din vreme când nu o puteți face.

Câștigați încă de la început

Cea de-a doua abordare a administrării așteptărilor nu este o
strategie; este o tactică. E pe termen scurt și nu poate fi aplicată
în toate situațiile. Această tactică este numită „Promiteți mai
puțin, livrați mai mult“ și, atunci când este utilizată corect, va
oferi noi oportunități de a încânta, printr-un act surprinzător și
superior.
Să presupunem că vă aflați într-un magazin, iar vânzătoarea
trebuie să meargă în altă parte pentru a aduce articolul pe care l-
ați comandat. „O să dureze cam cinci minute“, dar revine în opt
minute. Sunteți fericiți? Nu. De fapt, în ultimele câteva minute v-
ați uitat la ceas, întrebându-vă: „Unde a plecat?“
Dacă vânzătoarea știe că va dura cam opt minute, ce ar
trebui să vă spună? „Mă voi întoarce în aproximativ zece
minute.“ Dacă spune astfel, iar apoi revine în opt minute, veți fi
încântat(ă)? Da. Și s-ar putea să fiți chiar impresionat și să-i
spuneți: „Uau! Ce rapidă sunteți!“
Așadar, care este diferența dintre aceste două situații?
Schimbarea unui singur cuvânt, înlocuirea lui „opt“ cu „zece“. Un
cuvânt și faptul că vânzătoarea a fost suficient de inspirată încât
să folosească o tactică verificată de administrare a așteptărilor:
promiteți mai puțin, livrați mai mult.
Timpul și viteza nu sunt singurele puncte de percepție a
serviciilor pe durata cărora puteți administra așteptările. Puteți
face același lucru cu caracteristicile produsului, disponibilitatea,
performanța și prețul. Imaginați-vă că lucrați într-un magazin de
electronice. Cineva vine să cumpere un aparat foto, se uită la
diferite branduri și le examinează, iar apoi alege un model care îi
place. Să presupunem că, odată cu aparatul pe care îl alege,
primește și o husă, fără costuri suplimentare. Dacă sunteți
sigur(ă) că clientul va cumpăra această cameră, gândiți-vă să-i
spuneți despre husă după ce încheie achiziția. Atunci puteți
zâmbi și spune: „Felicitări! Noua dumneavoastră cameră este
însoțită de această husă atrăgătoare. Care vă este oferită gratuit!“
Clientul se va simți minunat! I s-a făcut o surpriză plăcută,
oferindu-i-se ceva în plus, ceva mai mult decât se aștepta.
Această tactică de a promite mai puțin și de a livra mai mult
nu este menită să-i rănească sau să-i submineze pe cei pe care îi
serviți. Administrați așteptările cu scopul de a influența
expectativele celorlați, astfel încât serviciile pe care le furnizați
în punctele-cheie de percepție să îi satisfacă și să-i încânte. Astfel
câștigați atât dumneavoastră, cât și colegii și clienții.
Avertisment: promiteți mai puțin, livrați mai mult este o
tactică pe termen scurt, nu o strategie pe termen lung. Nu o
utilizați în mod repetat cu aceeași persoană, dacă vreți ca
elementul-surpriză să-și păstreze efectul. Iar uneori pur și simplu
nu este adecvată. De exemplu, dacă membrii competiției fac
promisiuni mărețe, pe care le îndeplinesc, în cazul acesta nu
faceți promisiuni mărunte. Tactica nu va funcționa. Dacă vă
străduiți să obțineți o promoție, iar șeful are niște standarde
imense, atunci promiteți performanțe ridicate, pe care să le
depășiți în momentul livrării.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Pretindeți că sunteți cineva pe care îl serviți. Urmăriți
experiența persoanei respective de la început până la
sfârșit. Cât de multe puncte de percepție vedeți, auziți,
atingeți, mirosiți și gustați pe durata întregului proces?
• Care dintre punctele dumneavoastră de percepție sunt cele
mai scăzute pe scara celor șase niveluri ale serviciilor în
tranzacțiile aferente serviciilor? Ce puteți face în acest
moment pentru a le îmbunătăți?
Întrebări pentru liderii responsabili de servicii
• Care sunt tranzacțiile aferente serviciilor pe care echipa
dumneavoastră are responsabilitatea de a le livra? Câte
puncte de percepție puteți identifica și livra?
• Ce puncte de percepție sunt frecvent pomenite în
reclamațiile clienților? Ce puteți face pentru a îmbunătăți
experiența clienților?
• Cum puteți începe să câștigați de la început? Când este
potrivit să administrați așteptările clienților și ale colegilor?
22
Imaginea de ansamblu
De ce are succes Amazon? De ce vânzările sale ating cote-record, cota de piață este în
creștere, iar punctajul satisfacției clienților crește în fiecare an? Succesul Amazon se
datorează faptului că a fost prima companie de acest tip pe piață? Să fie din cauză că
oferă atât de multe cărți în formate diferite? Sau din cauză că acum nu mai vinde doar
cărți?

Sau poate că succesul companiei Amazon se datorează

faptului că puteți efectua cumpărături oricând, stând confortabil
acasă, cu ajutorul laptopului sau al telefonului? Să fie din cauză
că puteți comanda instantaneu, prin intermediul strategiei sale
patentate, „1 Clic“ sau pentru că vi se va livra comanda într-o
săptămână, peste noapte, dacă preferați, sau vi se permite să
descărcați versiunea digitală chiar acum? Poate că Amazon are
succes deoarece este centrat pe servicii, chiar dacă nu vă întâlniți
niciodată față în față cu angajații companiei sau nu stați de vorbă
cu ei la telefon. Încercați să returnați un articol pe care l-ați
cumpărat sau să rezolvați o problemă de facturare. Mesajele
scrise pe care le primiți vor fi utile, deseori personalizate și
întotdeauna prietenoase.
Sau poate că Amazon are succes deoarece memorează o
mulțime de lucruri despre dumneavoastră, recomandându-vă
noi lucruri de citit, de evaluat sau de luat în considerare.
Compania știe ce ați răsfoit, ce ați cumpărat, ce carduri de credit
folosiți, care sunt oamenii de pe lista dumneavoastră de cadouri,
când este nevoie să vi se reamintească anumite lucruri, reținând
chiar și cadoul pe care l-ați trimis de ziua mamei anul trecut.
Amazon are succes deoarece răspunsul la toate aceste
întrebări este „da!“ Amazon știe că serviciile înseamnă să creezi
valoare. Și înțelege că oamenii sunt diferiți și prețuiesc lucruri
diferite. Amazon nu vinde doar produse utile; furnizează o
pregnantă experiență prilejuită de servicii, definită prin valoarea
conferită de plăcerea oferită clienților.

Clienții cumpără de la Amazon datorită produselor oferite, a

prețurilor scăzute, a promptitudinii și comodității, a serviciilor
prietenoase, a confortului oferit de faptul că Amazon memorează
informații și pentru plăcerea recomandărilor făcute. Numărul
clienților care revin la Amazon este din ce în ce mai mare
datorită experienței surprinzătoare facilitate de toate aceste
elemente luate laolaltă. Amazon se ridică în mod consecvent la
înălțimea așteptărilor, iar numeroșii săi clienți apreciază
„Imaginea de ANSAMBLU“.
Puteți deveni un furnizor de servicii mai bun și mai valoros
îmbunătățind experiența pe care o furnizați în aceleași patru
categorii ale Imaginii de ANSAMBLU: produsul principal,
sistemele de livrare, mentalitatea asupra serviciilor și relația
continuă.

Produsul principal
Toată lumea furnizează servicii altcuiva. Produsul
dumneavoastră principal este motivul fundamental pentru care
oamenii vin la dumneavoastră în căutarea unor servicii. De ce
vin oameni la dumneavoastră, de fapt? Care este produsul
principal pe care îl oferiți?
Într-un magazin de desfacere, produsele principale sunt ușor
de văzut, pe site sau pe raft. Într-o fabrică, produsul principal
este identificat prin calitatea materiilor sau prin măiestrie și
design. La restaurant, produsul principal este constituit de
mâncare și băutură. În cazul unui dezvoltator de tehnologie,
produsul principal include forma, funcția și caracteristicile. Într-
o bancă, acesta este reprezentat de soldul minim, de
comisioanele anuale, de dobânzi și alți termeni. În cazul unui
doctor, acesta constă în acuratețea diagnosticului și a
tratamentului. Pentru o agenție guvernamentală, produsul
principal este reprezentat de regulile și reglementările utile.
Produsele principale sunt foarte importante, motiv pentru care
se și numesc astfel. Însă în aproape toate cazurile, produsele
principale pot fi copiate cu ușurință.
Și furnizorii de servicii de la nivel intern livrează produse
principale importante colegilor lor. Grupul de la finanțe
administrează bugetele, plățile și creanțele. Echipa de la
departamentul juridic creează contracte și convenții.
Departamentul de resurse umane se ocupă de recrutare, salarii și
dezvoltarea carierei. Echipa de IT asigură funcționalitatea
sistemelor informatice. Aceste servicii interne esențiale sunt
produsele principale ale departamentelor respective.
Indiferent ce servicii oferiți sau ce vindeți, ce creați sau
produceți, ce concepeți, dezvoltați sau livrați, produsul principal
va fi perceput în raport cu capacitatea sa de a determina
progresul sau regresul celor șase niveluri ale serviciilor. Gândiți-
vă la propriile dumneavoastră experiențe atunci când încercați
un nou produs. V-a încântat vreodată calitatea nemaipomenită și
caracteristicile surprinzătoare ale unui produs? Ați fost
dezamăgit(ă) de proasta calitate a execuției și de performanțele
slabe? Și prețul este o caracteristică a produsului principal. V-ați
bucurat vreodată de prețul mai multor produse la pachet, având
un bonus neașteptat? Vi s-a vândut vreodată, „un chilipir“, care
până la urmă v-a costat mult mai mult decât se preconiza?
Care sunt nivelul calității și valoarea furnizate de produsele
dumneavoastră principale? Nu trebuie să oferiți cele mai mari
dimensiuni și cele mai costisitoare prețuri pentru a avea succes.
Însă trebuie ca produsul oferit să-și merite banii. Cum puteți crea
o valoare mai mare în această categorie esențială? Puteți furniza
un produs mai bun, o gamă mai largă de opțiuni, un ambalaj de
calitate superioară sau un preț mai atractiv. Ca furnizor
individual de servicii, puteți învăța și împărtăși o gamă mai
amplă de cunoștințe despre produs.

Sistemele de livrare
Sistemele de livrare sunt procesele, metodele și
instrumentele pe care le utilizați pentru a face ca produsele
dumneavoastră principale să ajungă la cei pe care îi serviți. Îi
ajută să facă o alegere, să-și confirme comenzile și să le
urmărească, să livreze și să instaleze articolele, să factureze, să
colecteze plățile și să administreze orice solicitare s-ar mai putea
ivi – retururi, înlocuiri, reparații sau returnarea banilor.
Sistemele de livrare valoroase oferă comoditate, promptitudine,
flexibilitate, facilitează alegerea și accesul.
În cazul unui magazin de desfacere, sistemele de livrare
includ site-ul, amplasamentul magazinului, programul,
prezentarea mărfurilor, rapiditatea și ușurința cu care se pot
achita cumpărăturile. Într-o fabrică, sistemele de livrare includ
programarea producției, procesarea comenzilor, paleții,
containerele, depozitele și camioanele. În cazul dezvoltatorilor
de tehnologie, sistemele de livrare pot include distribuitorii,
dealerii care suplimentează valoarea produsului, punctele de
desfacere, magazinele online și descărcările directe pe
dispozitivele dumneavoastră. În cazul unei bănci, sistemele de
livrare se schimbă în fiecare zi: localizarea sucursalelor, rețelele
de bancomate, plățile online și plățile mobile. În cazul doctorilor,
sistemele de livrare includ clinici, spitale, vizite la domiciliul
pacientului (frecvente în trecut) și vizite virtuale (care vor căpăta
probabil preponderență în viitor). Sistemul de livrare utilizat de
o agenție guvernamentală ar putea fi localizat la birou sau pe
teren, la ghișeu, pe internet și la telefon. La restaurant, sistemele
de livrare includ meniuri, ghișee, cozi la bufet, drive-in-uri,
preluări și livrări la domiciliu.
Furnizorii de servicii interne folosesc și ei o gamă largă de
sisteme de livrare: e-mail, voicemail, convorbiri telefonice,
mesaje, programări, formulare online, grafice, rapoarte printate,
broșuri, săli de conferință, spațiu destinat ședințelor și multe,
multe altele.
Sistemele de livrare sunt importante, creând o valoare pe
care oamenii o apreciază și pentru care plătesc. Dar, la fel ca în
cazul produselor principale, alții pot copia cu ușurință
majoritatea îmbunătățirilor în domeniul sistemelor de livrare.
Construiți un nou sistem de cumpărare online, iar competiția vă
va calca rapid pe urme. Dacă vă prelungiți programul peste
weekend, o vor face și alții. Lansați o altă filială și ghiciți cine
deschide vizavi? Cumpărați încă un camion și vă treziți că alții
au cumpărat două. Suplimentarea valorii în această categorie
este o oportunitate și o provocare perpetuă, deoarece așteptările
clienților cresc rapid. Cele șase niveluri ale serviciilor sunt mereu
în regres.
De ce este esențială distincția dintre produsul principal și
sistemul de livrare? Deoarece oamenii primesc un tip de valoare
de pe urma produsului principal și un alt tip prin intermediul
sistemelor de livrare. Dacă vreți să continuați să progresați ca
furnizor de servicii, trebuie să lucrați la amândouă.

Atitudinea în servicii
Primele două categorii din Imaginea de ANSAMBLU se
concentrează asupra produselor și sistemelor dumneavoastră.
Celelalte două categorii rămase se bazează mai mult pe spiritul și
acțiunile oamenilor dumneavoastră. Cât de importante sunt
aceste categorii „mai ușoare“ în raport cu experiența valorizată
de oameni? Ați ieșit vreodată dintr-un magazin în care ați găsit
ce doreați, însă persoana care vă servea a fost nepoliticoasă? Ați
făcut vreodată o achiziție deoarece vă plăcea cu adevărat
vânzătoarea sau vânzătorul, și nu pentru că aveați nevoie de ce
vindea aceasta/acesta?
Atitudinea asupra serviciilor este modul în care întâmpinați,
salutați și tratați alți oameni. Acesta este domeniul atitudinii și
spiritului profesional, al comportamentului prietenos în contact
cu frustrarea, al entuziasmului autentic, al implicării și grijii și al
compasiunii pentru alți oameni. Este persoana care vă acordă
întreaga sa atenție, spunându-vă să nu vă grăbiți. Este doctorul al
cărui har de vindecător transpare în maniera de tratare a
pacienților, lucrătorul de la suport tehnic care vă face să simțiți
că aveți succes și colegul plin de solicitudine, optimist și dinamic.
Cele șase niveluri ale serviciilor se aplică și în acest caz.
Cineva care are o atitudine criminală asupra serviciilor este
nepoliticos, impertinent și insolent. Membrii personalului care
râd de clienții cu probleme. Angajații care se plâng cu voce tare
de slujbele lor. Colegii care fac promisiuni pe care nu le
îndeplinesc. Nici atitudinea centrată pe servicii minime nu e cu
mult mai bună. Furnizorii de servicii cărora nu le pasă decât să-
și încaseze banii și să plece devreme. Angajații neinstruiți care
nu manifestă niciun interes față de dobândirea unor noi
cunoștințe. Colegii care stochează informații pe care ar trebui să
le vândă. Atitudinea axată pe servicii previzibile este rutinieră și
nu are nimic special. Furnizorii de servicii care salută. Angajații
care mulțumesc. Colegii dornici să vă ajute când aveți o
întrebare.
Pe măsură ce avansăm spre nivelurile superioare, atitudinea
asupra serviciilor se dezvoltă. Furnizorii de servicii vă rețin
numele și vă mulțumesc sincer pentru afacerile încheiate.
Angajații sunt încântați să vă răspundă la toate întrebările.
Colegii se străduiesc să se ajute unii pe alții. Liderii pun în
practică ceea ce susțin și dau dovadă de pasiune în raport cu
serviciile.
Peste care dintre cele șase niveluri ale serviciilor ați dat
recent? Pe care îl livrați?

Relația continuă
O relație continuă include eforturile dumneavoastră de a vă
consolida conexiunea cu clienții și colegii de-a lungul timpului.
Aceasta înseamnă să păstrați legătura și să gândiți pe termen
lung, să fiți proactiv(ă) cu privire la recomandări și să solicitați
feedback. O relație continuă presupune recunoașterea clienților
care revin, recompensarea cumpărătorilor frecvenți și
exprimarea aprecierii prin intermediul unor programe de
fidelizare, a unor reduceri mai mari și a altor stimulente.
Implicarea într-o relație continuă îmbogățește prezentul și
intensifică viitorul. Este promisiunea fermă de a servi astăzi și
oferta de a continua să serviți și mâine. Clienții beneficiază de
servicii mai personalizate, de sugestii mai relevante și de o
selecție superioară a produsului. Colegii beneficiază de o
asistență mai utilă pentru a reuși în slujbele lor, primesc o
educație mai adecvată pentru a-și dezvolta carierele, iar munca
pe care o efectuează zi de zi le aduce mai multă satisfacție.
La nivelul infracțional al unei relații continue, furnizorul de
servicii pretinde că este preocupat de viitorul dumneavoastră,
dar nu-i pasă decât de propriul său profit. Colegii se mint unii pe
alții. O companie vă vinde informațiile personale fără
permisiunea dumneavoastră. La nivelul minim, furnizorii de
servicii nu fac niciun efort pentru a vă ține minte sau pentru a vă
aprecia afacerea. Un coleg își arogă toate meritele, în loc să le
împartă cu echipa. La nivelul previzibil, companiile vă
monitorizează identitatea și ce achiziții ați făcut. Colegii se ajută
unii pe alții, utilizând toate mijloacele și metodele normale. La
nivelul dorit, sunteți inclus(ă) în programul destinat membrilor
sau primiți un cupon pentru următoarea achiziție. Furnizorii de
servicii vă întreabă dacă sunteți încântați de ceea ce ați
achiziționat. Colegii fac un efort suplimentar pentru a se ajuta
unii pe alții atunci când este într-adevăr nevoie – la sfârșitul
lunii, cu ocazia lansării unui nou produs sau când trebuie
realizată o redresare importantă a unor servicii. La cele mai
înalte niveluri ale unei relații continue se află oamenii profund
devotați satisfacției și succesului dumneavoastră. Colegii sunt la
fel de interesați de realizările dumneavoastră ca și de ale lor.
Companiile vă vor recomanda să mergeți în altă parte dacă
oferta unui competitor vă este mai folositoare.
Valoarea de care vă bucurați în categoria relațiilor continue
nu trebuie considerată a fi garantată. Numeroși oameni vă vor
servi și vă vor vinde pe parcursul vieții. Unii vor cultiva o
legătură neîntreruptă și vor face în mod repetat afaceri cu
dumneavoastră. Aceștia sunt genul de furnizori de servicii pe
care doriți să-i păstrați și cu care doriți să vă identificați.
Ascensiunea pe scara loialității
De ce are succes Amazon? Deoarece creează mai multă
valoare pentru dumneavoastră în fiecare categorie a Imaginii de
ANSAMBLU. Gama sa de produse crește continuu, magazinul său
online este mereu îmbunătățit, iar înțelegerea asupra identității
și intereselor pe care le aveți crește constant. Și, deși Amazon nu
poate furniza aceeași atenție personală ca Singapore Airlines,
Nordstrom sau Hotelul Ritz-Carlton, dă dovadă de o atitudine
primitoare și apreciativă față de clienții săi.
Acest angajament constant de a vă oferi o valoare tot mai
mare livrează rezultate solide în afaceri: volume în creștere, o
cotă de piață în ascensiune și servicii record, satisfacție și un
punctaj ridicat în ceea ce privește loialitatea clienților.
Loialitatea este un premiu special în fiecare relație. E un
subiect fierbinte când vine vorba despre clienți, dar este la fel de
importantă în atragerea, conducerea și reținerea unor angajați
buni. Iar loialitatea oferă beneficii substanțiale atât aliaților, cât
și partenerilor de afaceri: investitori, contractori, furnizori,
distribuitori și dealeri.
Oamenii sunt diferiți și prețuiesc lucruri diferite, dar toată
lumea valorizează aceleași patru categorii în Imaginea de
ANSAMBLU. Pentru a determina pe cineva să urce pe scara
loialității, trebuie aplicate aceleași reguli ale fidelității.
 Toată lumea dorește o valoare corectă pentru timpul și banii
investiți. Oamenii vor să primească ce au cerut sau ceea ce cred
că merită. Toată lumea vrea să se simtă bine-venită. Toată lumea
dorește recunoaștere, apreciere și recompense.
Avansarea tuturor pe scara loialității este justificată deoarece
oricine poate influența percepția oamenilor asupra
dumneavoastră și asupra organizației din care faceți parte.
Oricine poate trâmbița o cauză sau poate deveni un inamic de
temut peste noapte. Să privim lucrurile mai îndeaproape.
Adversarul: În ceea ce privește loialitatea, adversarii sunt
hotărâți să vă scoată din joc. Aceștia sunt foști sau actuali
angajați, care reprezintă o forță toxică pentru ceilalți membri ai
personalului. Răspândesc zvonuri negative despre condițiile de
lucru, despre ceilalți oameni din organizație sau chiar și despre
serviciile și produsele dumneavoastră. Adversarii pot fi de
asemenea clienții care simt că au fost nedreptățiți cu adevărat.
Fac reclamații sonore și publice, postează informații negative
online, urmărind în mod activ să vă știrbească reputația și să vă
pună bețe în roate. Angajații și clienții potrivnici vor manifesta o
puternică susținere a competitorilor dumneavoastră pur și
simplu pentru că și ei fac parte din competiție. Merită să vă
dedicați energia, timpul și să vă investiți banii în recuperarea
acestui grup? Care sunt costurile lipsei de inițiativă în acest sens?
Dezertorul: Dezertorii își pun loialitatea în slujba altcuiva.
Aceștia pot fi clienții care cândva vă complimentau serviciile, dar
între timp și-au schimbat opinia sau ar putea fi angajații care au
plecat, descoperind o valoare mai mare în altă parte. Dezertorii
nu vor spune neapărat lucruri negative despre dumneavoastră,
dar promovează competiția în fața tuturor celor care întreabă.
Acesta este grupul în cazul căruia o redresare reușită vă poate
transforma foștii fani în actualii apostoli. Consultați capitolul 16,
dedicat redresării și garantării serviciilor. Dezertorii merită
curtați și recuceriți. Faceți efortul necesar și redresați-vă!
Neutrul: Neutrii nu sunt loiali nimănui. Aceștia ar putea fi
angajații care cândva munceau cu mare plăcere pentru
dumneavoastră și s-ar putea să o facă încă, dar care vor pleca în
cazul în care vor primi o ofertă mai bună. Dat fiind că acest grup
este neutru, puteți deseori să-i stimulați să avanseze pe scara
loialității oferindu-le o mică valoare adițională. Cheia este să
descoperiți exact ce „bucățică“ să oferiți, astfel încât să nu vă
irosiți resursele. Ceea ce înseamnă să acordați o mai mare atenție
acestui grup, ajungând să-l cunoașteți mai bine și să înțelegeți ce
ar aprecia în raport cu fiecare categorie a Imaginii de
ANSAMBLU.
Susținătorul: Susținătorilor le place să facă afaceri cu
dumneavoastră, atât din interior, cât și din exterior. Vă vor
promova afacerea dacă cineva le-o cere. Angajații vor spune că
este un loc de muncă nemaipomenit. Clienții vă vor recomanda
familiei, prietenilor și cunoștințelor din domeniul afacerilor –
dacă vor fi întrebați. Acest grup este la doar un pas distanță de a
vă promova în mod activ în fața celorlalți și ar putea fi convertit
cu ușurință la statutul de ambasador autentic. Însă a-i determina
pe membrii acestui grup să facă acest pas presupune ca și
dumneavoastră să faceți un salt înainte.
Ambasadorul: Ambasadorii sunt apostolii, susținătorii loiali
și trâmbițașii dumneavoastră. Aceștia sunt angajații care le spun
altora cât de mult le place slujba lor și îi invită și pe cei mai buni
dintre oamenii întâlniți să se alăture organizației. Sunt clienții
care vă iubesc, pe dumneavoastră și ceea ce reprezentați. Vă
oferă feedback atunci când greșiți și vă apără când aveți
dreptate. Vă vor promova în fața unor persoane complet străine
și vor sărbători alături de dumneavoastră ca niște buni prieteni.
Ambasadori se vor strădui din răsputeri pentru a vă ajuta să vă
dezvoltați și să prosperați. Cât de departe sunteți dispuși să
mergeți pentru a-i aprecia și valoriza?
La fiecare nivel al scării loialității, pasul următor rezultă din
crearea unei valori mai mari, în cel puțin una dintre cele patru
categorii ale Imaginii de ANSAMBLU. Următorul pas înainte se
bazează întotdeauna pe acțiune. Într-o cultură a serviciilor
superioare, responsabilitatea asumării acestei acțiuni aparține
tuturor liderilor care se ocupă de servicii și tuturor furnizorilor
de servicii.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Care este următorul pas pentru a vă îmbunătăți
cunoștințele despre produs?
• Cum puteți demonstra că dețineți o mentalitate superioară
asupra serviciilor?
 • Cum puteți livra mai convenabil sau mai rapid?
• Ce puteți face pentru a construi o relație continuă mai bună
cu clienții și colegii?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• În fiecare categorie a Imaginii de ANSAMBLU, unde vă aflați
acum în raport cu cele șase niveluri ale serviciilor? Ce spun
membrii echipei dumneavoastră? Ce spun clienții?
• Ce procentaj din clienții și membrii echipei dumneavoastră
se află pe fiecare treaptă a scării loialității? Care grupuri
doriți să urce pe scară cel mai mult? Ce noi pași acționali
vor crea această valoare superioară?
23
Construirea parteneriatelor în servicii
Care este diferența dintre finalizarea unui proiect, deținerea unei slujbe și dezvoltarea
carierei în interiorul unei organizații de succes? Care este diferența dintre a schimba
banii dintr-o monedă în alta, a încheia o ipotecă pe 30 de ani pentru casa în care locuiți
și transferarea investițiilor, a economiilor și a conturilor de credit la o singură
instituție financiară? Care este diferența dintre a merge la o întâlnire, a ieși cu aceeași
persoană timp de câțiva ani și a vă întemeia o familie cu persoana respectivă?

Aceste trei exemple au mai multe in comun decât v-ați putea

imagina. În fiecare dintre ele, prima situație este o tranzacție
care are un început, un mijloc și un final: încheierea unui
proiect, schimbarea banilor și a ieși la o întâlnire. S-ar putea să
mai faceți aceste lucruri sau nu.
Cel de-al doilea set de situații implică un termen mai lung.
Aceste relații sunt consecvente în timp: o slujbă, o ipotecă, un
iubit sau iubită stabil(ă). Tranzacțiile și relațiile sunt diferite.
Cumpărarea unei mașini este o tranzacție. Vizitele regulate la
același service pentru verificarea mașinii constituie o relație.
Instalarea unui echipament este o tranzacție care implică
servicii. Un contract de mentenanță sau de furnizare regulată a
unor materiale constituie o relație repetată.
Cel de-al treilea set de situații constituie parteneriate
puternice axate pe servicii, care devin mai importante și mai
benefice în timp. Într-un parteneriat puternic, ambele părți
creează și primesc o valoare mai mare. Unificarea vieții
dumneavoastră financiare prin plasarea finanțelor într-un
singur loc este mai convenabilă. Obținerea unui profit mai mare
de pe urma dumneavoastră este mai valoroasă pentru o instituție
financiară. Dezvoltarea carierei în cadrul unei singure companii
mari poate constitui o cale către realizări extraordinare.
Păstrarea unor angajați competenți este esențială pentru orice
organizație remarcabilă. Dar ce se întâmplă în cazul întemeierii
unei familii sau al conviețuirii cu o persoană de-a lungul întregii
vieți? În cazul acesta avem de-a face cu un parteneriat la un nivel
extrem de personal și ambele părți trebuie să facă investiții
pentru a menține prosperitatea parteneriatului.

Mai întâi semănați, apoi culegeți

Cheia oricărui parteneriat de succes este ca ambele părți și să
ofere și să primească o valoare mai mare. Acest fapt este valabil
în cazul clienților, al colegilor, al cuplurilor și al carierelor. Dar
există un clenci. Valoarea pe care o doriți trebuie să provină de la
altcineva, iar valoarea pe care o vor ceilalți trebuie să provină de
la dumneavoastră. Așadar, cine începe?

Unele companii spun: „Dacă veți deveni un client mai bun, vă

vom oferi servicii superioare“. Alte companii vă oferă servicii
superioare mai întâi, iar dumneavoastră le răsplătiți cu un
volum mai mare de afaceri. Unii colegi afirmă: „O mână spală pe
alta“. Dar colegii care vă ajută să reușiți fără ca mai întâi „să facă
o înțelegere“ sunt cei pe care îi veți ajuta bucuros/-oasă data
viitoare când vor avea nevoie de dumneavoastră. Unii angajați
spun: „Dați-mi o mărire de salariu și îmi voi asuma o
responsabilitate mai mare“. Dar marile promoții la locul de
muncă se întâmplă rareori în acest fel. Persoana care face un
efort mai mare și își asumă responsabilitatea dobândește
mărirea de salariu și recunoașterea.
Într-un parteneriat de succes, fiecare parte contează pe
cealaltă pentru a reuși. Fiecare parte vrea ca cealaltă parte să
câștige. Realizările dumneavoastră contribuie la succesul
celeilalte părți. Un parteneriat puternic este, la modul ideal, o
situație câștigătoare pentru ambele părți.
Cum continuați să oferiți mai mult din lucrurile pe care
cineva le apreciază sau le prețuiește? Acest lucru poate fi dificil
deoarece așteptările cresc, iar interesele oamenilor se schimbă.
Ce a funcționat în trecut s-ar putea să nu mai fie necesar sau nici
măcar dorit în viitor.

Ciclul îmbunătățirii serviciilor

Ciclul îmbunătățirii serviciilor este o metodă confirmată de a
descoperi și a livra servicii la un nivel superior. Aceasta este
tehnica puternică pe care se bazează toate brandurile bine
cunoscute din domeniul serviciilor. Ciclul îmbunătățirii
serviciilor funcționează în toate domeniile de activitate, în toate
culturile și în țările din întreaga lume. Funcționează în
îmbunătățirea afacerilor, a guvernelor și a comunităților.
Funcționează atunci când este aplicat în situații interne și
externe legate servicii. Ciclul îmbunătățirii serviciilor
funcționează și în relațiile personale. Puteți utiliza acest
instrument esențial pentru a construi parteneriate puternice în
fiecare sector al vieții dumneavoastră.
 Ciclul îmbunătățirii serviciilor este o serie de patru
conversații interconectate. Fiecare necesită un tip diferit de
dialog și un alt nivel de implicare. Fiecare etapă oferă
oportunități unice de a vă aprofunda parteneriatul cu alți
oameni. Vă puteți diferenția de competiție în oricare dintre
aceste patru cadrane sau puteți performa bine în toate patru,
distingându-vă în calitate de furnizor extraordinar de servicii. Să
examinăm fiecare etapă a acestui ciclu, studiind mai
îndeaproape compania Amazon.

Explorați mai mult

Vizitați Amazon.com și tastați orice subiect la alegere în
căsuța de căutare. Amazon va deschide imediat o fereastră,
permițându-vă să explorați lumea sa, prezentându-vă o listă cu
cărțile, filmele, muzica și alte produse legate de subiectul
respectiv.
Alegeți orice carte și Amazon vă va conduce din nou în
explorare. Aruncați o privire în interiorul cărții respective. Câți
oameni evaluează cartea? Cât costă? Cât durează să obțineți un
exemplar? Mergeți mai jos pe pagină și explorarea va continua.
Oamenii care au cumpărat această carte au achiziționat deseori
și alte cărți în același timp sau s-au răzgândit și au cumpărat o
carte diferită. Vreți să știți mai multe despre alegerile respective?
Dați pur și simplu clic. Încă vă interesează cartea inițială? Atunci
derulați pagina pentru a explora și pentru a afla și mai multe
informații utile. Cine a scris-o? Cine a publicat-o? Cât de groasă
este? Ce au de spus alți cititori despre ea? Puteți chiar explora
profilul celor care au scris comentariile.
Toată această explorare vă oferă o valoare extraordinară
dumneavoastră ca client. Iar timpul pe care îl petreceți
explorând oferă valoare și companiei Amazon. Timpul petrecut
cu fiecare element accesat și clicurile date pe orice imagine ajută
compania să descopere care sunt interesele oamenilor ca
dumneavoastră, de ce sunt atrași și cărui lucru sunt dispuși să își
dedice timpul prețios, alegând să exploreze. Dacă nu vă aflați la
prima vizită sau dacă sunteți un client care deține un cont, atunci
valoarea este și mai mare pentru Amazon. Acum compania
învață exact de ce sunteți interesați în acest moment și poate face
o comparație cu toate lucrurile pe care le-ați explorat pe site-ul
său în trecut.
Aceste informații prețioase ajută Amazon să furnizeze o
valoare și mai mare următorului moment al explorării
dumneavoastră. Să presupunem că ați cumpărat o carte despre
drumeții de pe Amazon, iar acum căutați cărți și filme despre
călătorii in Italia. Înainte să vă dați seama, pe ecranul
dumneavoastră, printre alegerile disponibile, vor apărea cărți
despre drumeție în Alpii italieni.
Explorarea presupune adresarea unor întrebări deschise și
ascultarea atentă a răspunsurilor. Astfel deveniți conștient(ă) de
preocupările altei persoane și ajungeți să le apreciați. Acesta este
domeniul descoperirii, în care sunt inventate și dezvăluite noi
posibilități.

Un exemplu în acest sens este un consultant financiar care

ascultă cu atenție și folosește o listă nemaipomenită de întrebări
pentru a vă înțelege mai bine visele, temerile, preferințele,
experiențele trecute și situația actuală. Același consultant face o
treabă la fel de nemaipomenită, ajutându-vă să înțelegeți cu ce se
ocupă, pe cine servește, ce susține și ce recomandă. Un alt
exemplu este un furnizor care vrea să vă înțeleagă afacerea mai
bine și să afle cum vă poate ajuta să aduceți mai multă valoare
clienților. Același furnizor vă împărtășește o perspectivă externă,
informații din domeniu și studii de caz privind practicile
exemplare pe care e posibil să nu le mai fi văzut până atunci. Un
exemplu personal este acela al adevăratului prieten care vrea să
știe ce se întâmplă în viața dumneavoastră – unde ați fost și
încotro vă îndreptați – împărtășindu-vă aceleași lucruri despre
sine.
 Explorarea înseamnă să înveți ce vor și ce au nevoie alți
oameni, care sunt speranțele lor și ce ar fi încântați să
experimenteze. Care sunt țelurile lor? Ce ar constitui un mare
succes? Ce ar fi o realizare incredibilă?
Explorarea înseamnă, totodată, dezvăluirea preocupărilor
altor oameni, a temerilor acestora și încercarea de a preveni,
proteja sau evita. Cu cât înțelegeți mai mult ce îi neliniștește pe
oameni, cu atât îi veți putea servi mai bine. Acestea sunt
posibilitățile negative în viață. Un partener în servicii superioare
le explorează și pe acestea.
Într-un parteneriat puternic, vreți, totodată, ca alți oameni să
vă înțeleagă. Ceea ce înseamnă să vorbiți despre evoluția,
capacitățile, echipa și resursele dumneavoastră, ca și despre
propria persoană. Ce doriți să realizați? Cum pot clienții, colegii
și companiile din jur să aducă o contribuție valoroasă la viitorul
dumneavoastră?
Din nefericire, numeroși oameni stau extrem de prost cu
explorarea. Nu ascultă decât atunci când cineva bate cu pumnul
în masă sau ridică tonul pentru a atrage atenția. Ridică vocea
pentru a se face auziți, în loc să asculte pentru a înțelege și în loc
să aștepte cu răbdare momentul potrivit pentru a vorbi. Nu vor
să audă decât minimul de informație de care au nevoie pentru a
trece la următorul pas în procesele lor. Acești oameni sunt cei
care nu fac decât să preia comenzi în viață, cărora le pasă mai
mult de cât cumpărați și mai puțin de ce urmăriți să realizați.
Cât de bine explorați? Chiar nu ascultați cu adevărat, nu vă
pasă în mod autentic și uitați rapid ce vă spun ceilalți oameni?
Adresați aceleași vechi întrebări și urmați standardele industriei
din care faceți parte? Sau creați valoare prin modul în care vă
implicați și prin calitatea descoperirii realizate cu alți oameni?
Explorarea la nivelurile superioare necesită o curiozitate mai
mare în ambele direcții și o preocupare mai intensă pentru
succesul celorlalți.
Cât de bine vă cunoașteți clienții
Mulți oameni cred că știu cine sunt clienții lor, dar nu au
decât o înțelegere limitată în cel mai bun caz. Înțelegeți afacerea
clienților dumneavoastră, ce fac și cum muncesc? Știți cum își
măsoară succesul? Cunoașteți tendințele, schimbările și
problemele majore din domeniul lor de activitate? Îi înțelegeți pe
clienții clienților dumneavoastră și apreciați felul în care se
schimbă așteptările acestora? Cunoașteți evoluția clienților,
provocările și realizările lor, care e următorul lor mare obiectiv?
Le înțelegeți competiția și care sunt companiile cu o reputație
mai bună, cu o cotă de piață mai mare sau cu profituri mai
semnificative? Știți care sunt membrii companiei respective, cine
sunt oamenii care ocupă funcțiile de conducere și cum să-i ajutați
pe cei pe care-i cunoașteți să reușească? Știți ce cred clienții
despre organizația din care faceți parte, despre oamenii cu care
lucrați și despre dumneavoastră înșivă? În cele din urmă, vă
înțelegeți clienții suficient de bine pentru a vă diferenția și
pentru a vă depăși competiția? Dacă acesta vă este țelul, atunci
începeți să explorați mai bine din clipa aceasta, înainte ca
membrii competiției să v-o ia înainte.

Stabilirea consensului
Explorarea reprezintă începutul, însă înțelegerea reciprocă
nu este suficientă. Trebuie să confirmați următoarele acțiuni
care urmează să fie inițiate. Cadranul consensului conține
promisiunile clare pe care partenerii și le fac unii altora cu
privire la termenii relației lor: ce vor oferi și ce vor face cu
exactitate unul pentru celălalt. Consensul nu înseamnă să „spui
da“, indiferent ce ți se cere sau la orice dorește altcineva.
Consensul înseamnă să „creezi da-ul“ prin conlucrare, ajungând
la un consens ce funcționează pentru ambele părți.
Să presupunem că ați ales titlul cărții pe care doriți s-o
cumpărați de pe Amazon. Vreți varianta tipărită pe suport de
hârtie sau versiunea Kindle? Dacă alegeți varianta tipărită, unde
vreți să vi se trimită cartea? Dacă ați comandat mai mult de un
exemplar, vreți ca acestea să fie livrate împreună sau expediate
de îndată ce este disponibil un nou exemplar? Cum doriți să
plătiți achiziția făcută? Prin PayPal? Prin intermediul unui
voucher-cadou, cu ajutorul unui cupon sau al unui credit
existent? Cu un card de credit deja înregistrat, cu un nou card pe
care doriți să-l introduceți acum sau cu ajutorul unui card
Amazon pentru care puteți aplica pe loc?

Când treceți la achitare, Amazon reține valoarea,

confirmându-vă clar toate alegerile: articolele, prețurile, adresele
de livrare, metoda de plată, alegerea și costul transportului,
selecția ambalajului pentru cadou și mesajul. V-a trecut subit
prin minte un alt articol sau un mesaj diferit, pe care doriți să-l
includeți pe cardul atașat? Nu trebuie decât să vă întoarceți la
scurt timp în urma achiziției făcute și puteți schimba orice detalii
legate de comanda dumneavoastră.
Din nefericire, felul în care numeroase companii și numeroși
indivizi abordează această etapă a stabilirii consensului lasă
serios de dorit, deoarece consideră că nu reprezintă decât
elementele tehnice ale unui contract de prestări servicii. Sunt
rigizi și inflexibili, ceea ce îi face să fie percepuți ca niște
birocrați care nu sunt dispuși să ofere alternative. Sau promit
luna de pe cer, dar nu se documentează clar cu privire la ceea ce
promit, iar apoi prestația lor se situează cu mult sub așteptări.
Ceea ce constituie o situație nefericită, deoarece confuzia care
survine în etapa de stabilire a consensului în cadrul ciclului
conduce la apariția dezamăgirii în următoarea etapă. Ori de câte
ori auziți: „Dar am crezut că ați spus…“ înseamnă că cineva nu a
reușit să stabilească un consens clar.
Alți furnizori de servicii își câștigă o reputație pozitivă în
raport cu serviciile din acest cadran datorită faptului că se pot
încheia ușor afaceri cu ei, deoarece oferă alternative, variante
convenabile și dau dovadă de promptitudine. Aceștia vă
confirmă angajamentele prin intermediul unor notițe scrise și al
documentației detaliate și precise.
Cadranul consensului este plin de oportunități de a vă rafina
serviciile. Puteți oferi o flexibilitate mai mare sau o gamă mai
amplă de alegeri? Puteți să vă simplificați contractele sau vă
puteți explica termenii într-o manieră mai interesantă? Puteți
face promisiuni exacte, cuprinzătoare sau clare?

Reevaluarea ludică a regulamentului

Majoritatea membrilor personalului din linia întâi sunt
instruiți să urmeze regulile și procedurile. S-ar putea să ezite să
încalce regulile pentru a-și îmbunătăți serviciile, însă unele
reguli ar trebui încălcate, schimbate sau cel puțin serios
modificate din când în când. Dacă clienții dumneavoastră se
plâng că aveți regulamente rigide și personal robotizat, puteți
face schimbări semnificative, vizibile, prin intermediul unei
reevaluări ludice a regulamentului.
Adunați-vă echipa laolaltă și induceți o stare de bună
dispoziție. Trimiteți o invitație sub formă de caricatură, puneți o
pancartă amuzantă în încăpere, purtați coifuri de petrecere sau
vizionați un filmuleț video cu un actor de succes. Apoi,
menținând aceeași dispoziție lejeră și relaxantă, distribuiți lista
cu regulile și procedurile actuale, adresând aceste trei întrebări-
cheie:
• Ce vă place cel mai puțin în legătură cu această regulă sau
procedură?
• Care este cel mai dificil sau problematic aspect pentru
clienții dumneavoastră?
• Cum ați schimba această regulă dacă ați putea?
După ședință, schimbați ce puteți pentru a îmbunătăți
experiența clienților și a echipei dumneavoastră. Dacă o regulă
nu poate fi schimbată (și s-ar putea să existe motive bine
întemeiate pentru a nu o face), atunci faceți un efort suplimentar
pentru a explica motivele mai clar.

Cazul special al lui „Ce-ar fi dacă?“

Etapele de explorare și consens oferă o oportunitate unică de
a vă rafina serviciile, anticipând ce ar putea merge prost și
punând la punct planuri de rezervă. Dar numeroși furnizori de
servicii, în special aceia din vânzări, ignoră această oportunitate
în mod frecvent. Ultimul lucru pe care cei mai mulți oameni din
vânzări vor să-l facă este să discute despre potențiale probleme,
atunci când sunt pe punctul de a încheia un contract. Dar,
punând stânjenitoarea întrebare „Ce-ar fi dacă?“, un furnizor de
servicii poate, de fapt, consolida încrederea unui client,
contribuind la mărirea satisfacției finale a acestuia.
E posibil să fi auzit de expresia „a face pe pompierul“ la locul
de muncă. Înseamnă că s-a întâmplat ceva neașteptat, iar acum
oamenii aleargă de colo-colo, încercând să stingă incendiul. Fie
că sunteți client sau furnizor de servicii, stingerea focurilor este
rareori o situație plăcută. Întrebând „Ce-ar fi dacă?“, explorând și
stabilind în mod anticipat un consens, puteți preveni apariția
acestor incendii.
Imaginați-vă că sunteți responsabil(ă) de organizarea unui
eveniment anual al companiei, în cadrul căruia vă veți onora cei
mai buni furnizori de servicii și la care vor fi prezenți mulți
dintre cei mai importanți clienți. Vă întâlniți cu reprezentanții a
două hoteluri de cinci stele pentru a discuta de ce aveți nevoie.
Ambele oferă un meniu similar, opțiunea de a vă petrece timpul
pe marginea piscinei înainte de cină, decorațiuni comparabile și
un preț aproape identic. Reprezentantul primului hotel vă oferă
un tur, vă răspunde la întrebări și vă înmânează o ofertă. Vă
spune: „Suntem siguri că programul dumneavoastră va avea un
mare succes și sperăm că ne veți alege pe noi pentru acest
eveniment“. Reprezentantul celui de-al doilea hotel spune și face
exact același lucru. Dar, în momentul în care sunteți gata să
plecați, vă întreabă: „Pot să vă vorbesc despre încă un lucru
înainte de a pleca?“ Sunteți surprins(ă) de această întrebare de
ultim moment și vă întrebați la ce se gândește persoana
respectivă. Continuă, spunând: „Întrunirea de la marginea
piscinei, înainte de cină, este o idee nemaipomenită și sunt sigur
că oaspeților dumneavoastră le va plăcea de minune. Sunt șanse
minime de ploaie în această perioadă a anului, dar, ca să fim
siguri, vă pot reține încă o clipă pentru a vă oferi mai multe
detalii în legătură cu planurile noastre?“ Acum aprobați
interesat(ă).
„Întotdeauna urmărim cu atenție prognoza meteo înaintea
unui eveniment important ca al dumneavoastră“, spune ea.
„Dacă se întâmplă într-adevăr să plouă, vom muta întrunirea de
pe marginea piscinei în holul sălii de bal. În caz că plouă,
înseamnă că oaspeții dumneavoastră vor întârzia puțin, așa că
vom decala programul cu aproximativ cincisprezece minute. Ne
vom ocupa noi de acest aspect, împreună cu personalul de la
bucătărie și cei care vor servi pe durata cinei festive, așa că nu
trebuie să vă faceți griji în această privință.
Oaspeții dumneavoastră vor fi așteptați de valeți care se vor
ocupa de parcare, încercând prin acest mic gest să-i facem să se
simtă mai bine, chiar dacă vremea este potrivnică.“ Zâmbește și
încheie spunându-vă: „Nu cred că va ploua, dar m-am gândit că
v-ați simți mai bine cunoscându-ne planurile, pentru orice
eventualitate. Sunteți de acord cu planurile noastre?“
Se mai pune problema pentru care dintre hoteluri optați? E
posibil ca celălalt hotel să aibă exact aceleași planuri în caz de
ploaie, însă, dacă reprezentantul său nu și-a făcut timp să vă
menționeze acest lucru, nu a creat o valoare suplimentară. Și iată
un bonus neprevăzut: chiar dacă nu plouă, încrederea
dumneavoastră în furnizorul de servicii care a luat în
considerare această eventualitate, va crește. De ce? Deoarece a
explorat posibilitățile negative, iar apoi s-a pus de acord cu
dumneavoastră cu privire la găsirea unei soluții, pentru a oferi
servicii inspirate.
Explorați ce ar putea merge prost cu clienții și colegii? Vă
faceți timp pentru a discuta alternativele, faceți planuri de
rezervă și backup, în cazul în care va fi nevoie de așa ceva? Sau
sperați că totul va funcționa conform planurilor și nu va fi
nevoie să stingeți incendii?

Livrarea unor servicii superioare

Etapa de livrare este cea în care vă îndepliniți promisiunile
făcute și condițiile stabilite, conform înțelegerii. Sau puteți să
faceți un efort suplimentar, oferind servicii care ating nivelul
surprinzător. Ați promis o livrare rapidă, într-o săptămână, cuiva
care se grăbea? Sunați după trei zile pentru a anunța clientul că
livrarea sa este gata. Ați garantat o anumită capacitate sau
performanță? Respectați-vă garanția, plus zece procente –
minimumul pe care îl livrați. V-ați oferit să furnizați asistență
continuă? Fiți pregătit(ă) să fiți mereu pe fază și să susțineți
clientul mult mai frecvent decât se așteaptă acesta.

În acest cadran, faptul că oamenii aleargă după alți oameni

oferă o neașteptată oportunitate. Alergați vreodată după colegi
sau furnizorii de servicii, pentru a-i ruga să vă ofere actualizări
cu privire la anumite informații? Alți oameni sunt nevoiți să
alerge după dumneavoastră pentru a obține un detaliu sau vreun
raport? Oamenii se asaltează unii pe alții cu telefoane și mesaje
în mod frecvent, dar acest fapt nu e bine primit de niciuna din
părți.
Pentru persoana asaltată poate fi o durere de cap sau o
pacoste. Pentru persoana care asaltează, informația căutată este
oricum obținută mai târziu decât era necesar, motiv pentru care
acest fenomen se numește „asaltare“. Puteți livra servicii
superioare informându-i pe ceilalți anticipat, în loc să le
permiteți altora să vă asalteze.
Trimiteți un pachet cu oricare dintre companiile mari de
curierat și primul lucru pe care îl vor face va fi să scaneze codul
de bare. Din acel moment până în momentul în care pachetul
dumneavoastră ajunge la destinație, puteți urmări cu ușurință
progresul coletului pe site-ul lor sau puteți primi actualizări pe
telefon sau e-mail. Puteți ști în fiecare moment în ce loc se află
pachetul, unde s-a aflat, când a plecat și încotro se îndreaptă.
Numeroși clienți prețuiesc aceste informații pentru liniștea
sufletească pe care le-o oferă, deși nu influențează durata sau
data livrării.
Când lucrurile merg prost, furnizarea unor informații
proactive are o valoare și mai mare în raport cu serviciile. Când
zborurile companiei Singapore Airlines întârzie în ultimul
moment, din cauza controlului de trafic aerian sau din cauza
unor probleme tehnice, e posibil ca pasagerii să fie deja la poartă
sau la bordul aeronavei. Pe parcursul acestor situații neașteptate,
compania aeriană își informează pasagerii în detaliu. La
intervale regulate, un reprezentant al companiei furnizează
ultimele informații și precizează când vor fi oferite următoarele
informații. Chiar dacă între timp nu s-a modificat nimic și nu
există noi informații disponibile, reprezentantul companiei
aeriene comunică acest fapt, conform orarului și conform
programării făcute. Printr-o astfel de comunicare demnă de
încredere, compania se asigură că pasagerii nu rămân niciodată
neinformați, întrebându-se ce s-a întâmplat. Mai mult, această
tactică simplă, aplicată pe durata întârzierilor de zbor, a devenit
o sursă constantă de complimente.
Comunicarea proactivă este apreciată, chiar dacă nu
îmbunătățește sau schimbă o situație. Însă comunicarea
proactivă nu înseamnă să suni pe cineva întruna sau să-i trimiți
mesaje non-stop. Așa ceva ar putea fi enervant. Unii oameni vor
aprecia un raport zilnic; alții, un rezumat săptămânal. Unii
doresc să fie anunțați pe măsură ce se îndeplinește câte un
obiectiv important; alții, doar dacă un obiectiv nu este atins. Unii
preferă ca informațiile să le fie trimise prin e-mail; alții preferă
telefonul sau SMS-urile. Unii vor să fie înștiințați de
dumneavoastră personal; alții vor să păstrați legătura cu
asistenții lor și să-i contactați doar dacă situația este neașteptată
sau unică.
Dat fiind că există atât de multe variabile, cum puteți să vă
dați seama care este cantitatea adecvată de informații proactive
pe care trebuie să o livrați, în ce moment trebuie să faceți acest
lucru și ce mediu de comunicare este mai bine să folosiți?
Aplicați lecțiile din acest capitol. Mai întâi, explorați situațiile
care ar putea surveni, programul, oamenii și opțiunile pe care le
aveți la dispoziție pentru a menține contactul. În al doilea rând,
puneți-vă de acord în ce situații trebuie să folosiți o comunicare
proactivă, ce detalii vor fi incluse, ce intervale temporale și ce
tehnologii veți utiliza. În al treilea rând, livrați informațiile pe
care le-ați promis. Intrați în contact cu cineva înainte ca
persoana respectivă să vă caute. Fiți un furnizor de servicii
superioare, ținându-vă clienții și colegii la curent cu informațiile
de ultimă oră.

Asigurarea închide cercul

Cea de-a patra etapă a ciclului îmbunătățirii serviciilor este
asigurarea – reveniți și verificați satisfacția, asigurându-vă că
lucrurile promise și livrate au fost eficiente și apreciate în
întregime.
 Totul poate fi îmbunătățit, chiar și comunicarea proactivă.
Ceea ce a fost adecvat într-un anumit moment s-ar putea să nu
mai fie ceea ce apreciază sau dorește o anumită persoană. De
exemplu, e posibil ca clientul dumneavoastră să solicite o
actualizare în fiecare zi de marți și să prețuiască veștile pe care i
le trimiteți săptămânal. Dar, după o vreme, mesajul
dumneavostră săptămânal a devenit o pacoste.
Ar prefera un rezumat lunar, plus un raport săptămânal, pe
care să i-l trimiteți asistentei sale. Dar de unde să știți, dacă nu vă
spune? Și cum să vă spună, dacă nu întrebați? Veți afla despre
această schimbare a așteptărilor și multe altele atunci când veți
lua atitudine, asigurându-vă. Imaginați-vă ce ați putea afla,
întrebând: „Acțiunile noastre răspund în continuare
preocupărilor dumneavoastră? Serviciile pe care le furnizăm vă
oferă valoarea de care aveți nevoie? Înțelegerea pe care am
făcut-o este în continuare optimă pentru situația dumneavoastră
actuală?“
 Modul în care abordează unii oameni cadranul Asigurării
lasă de dorit. Spun: „Dacă aveți o problemă, sunați-mă“. Iar apoi
speră că nu îi veți suna, gândind: „Dacă n-am primit nicio veste,
înseamnă că e de bine“. Însă, în afaceri, lipsa veștilor nu e deloc
un semn bun, deoarece un client fericit care nu vă mărturisește
acest lucru niciodată poate fi cucerit de altcineva, iar un client
nemulțumit va refuza deseori să v-o mărturisească, însă nu va
ezita să le spună multor altor oameni.

Adresarea întrebării absolute

Întrebarea absolută din cadranul Asigurare închide cercul și
inițiază un nou ciclu de succes. Această interogație puternică
conectează finalul unei experiențe prilejuite de servicii cu
începutul alteia: „Am putea face altceva, în alt mod, data viitoare,
astfel încât serviciile noastre să fie mai bun sau mai valoros
pentru dumneavoastră?“
Această întrebare le spune clienților că priviți înspre viitor,
urmărind să faceți îmbunătățiri și că sunteți recunoscător pentru
feedbackul pe care vi l-au oferit. Arată că sunteți hotărâți să luați
măsuri pentru a le îmbunătăți sau a le mări satisfacția. Acest fapt
este reconfortant pentru clienți și poate fi vital pentru afacerea
dumneavoastră. O astfel de întrebare va deschide dialogul
pentru o mai mare productivitate între departamente, o
colaborare mai bună în cadrul echipelor și o legătură și mai
strânsă cu membrii familiei. Data viitoare când încheiați o
sarcină, când terminați un proiect sau vă gândiți că livrarea este
completă, nu așteptați următoarea oportunitate. Inițiați
conversația cu scopul de a servi mai bine și consolidați-vă
afacerea. Unii spun că este treaba celeilalte persoane să vă
semnaleze dacă nevoile sale s-au schimbat. Dar aceasta este
diferența dintre o tranzacție, o relație și un parteneriat aflat în
dezvoltare. Într-un parteneriat puternic nu sunteți satisfăcuți că
partenerul este mulțumit. Vreți să știți ce altceva puteți face
împreună și cum puteți progresa.

Fiecare ciclu complet consolidează

încrederea
De fiecare dată când încheiați ciclul explorării, consensului,
livrării și asigurării, se consolidează încrederea între
dumneavoastră și ceilalți oameni din companie, din comunitate
și din viața personală. Descoperiți de ce le pasă altora, de ce sunt
preocupați și ce vor să se întâmple în viețile lor. Explorați.
Promiteți să inițiați acțiuni în numele lor. Fiți responsabili cu
privire la un anumit aspect al bunăstării lor. Stabiliți un Consens.
Apoi faceți ce ați promis să faceți și păstrați legătura pe durata
procesului. Livrați. Urmăriți și monitorizați rezultatele pentru a
vă asigura că sunt pe deplin satisfăcuți de acțiunile
dumneavoastră. Asigurați-vă.
Consolidarea încrederii începe deseori prin promisiuni mai
simple, printr-o expunere mai redusă și prin riscuri mai mici.
Inițial, un client comandă mai puține lucruri înainte de a face o
comandă mai mare și efectuează câteva achiziții înainte de a vă
considera unicul său furnizor. Un angajator vă oferă la început
proiecte de proporții mai mici, pentru a descoperi cine livrează,
iar apoi sporește importanța proiectelor și a bugetelor de-a
lungul timpului.
Ceea ce este logic în afaceri, însă se aplică, totodată, și în viața
dumneavoastră personală, socială și la nivelul comunității din
care faceți parte. Consolidarea încrederii celorlalți este rezultatul
serviciilor superioare. Este elementul coagulant de care avem
nevoie pentru parteneriatele noastre de astăzi și pentru cele pe
care le vom crea în viitor.

Mențineți flacăra vie

Era târziu. Todd Nordstrom stătea în sala de ședințe din
biroul meu, privind pe fereastră. Mânca un măr. Îmi dădeam
seama că se gândea la zborul său de a doua zi, dimineața
devreme, care avea să decoleze din Singapore, îndreptându-se
spre America.
— Ce se întâmplă când lucrurile nu mai sunt noi? întrebă el.
— Ce vrei să spui? am răspuns eu.
Mai luă o mușcătură din măr și ridică arătătorul, ca și când
ar fi vrut să semnaleze că avea nevoie de o clipă pentru a înghiți.
— Cum își mențin niște companii precum Marina Bay Sands,
NTUC Income și Aeroportul Changi entuziasmul după demersul
educațional? a întrebat el. La un moment dat acesta se
diminuează, nu-i așa?
Am împins scaunul și m-am ridicat de la masă.
— Entuziasmul se poate pierde în timp, am spus eu. Însă
acest lucru nu se întâmplă de obicei, dacă oamenii înțeleg cu
adevărat motivele serviciilor superioare.
— Ce vrei să spui prin asta? întrebă Todd.
Am râs și i-am reamintit de vizitele pe care le făcuse.
— Ai văzut ce fericiți erau oamenii aceia să furnizeze servicii
superioare?
Todd mușcă încă o dată din măr, zâmbind. Apoi se răsuci cu
scaunul, aproape copilărește. Zâmbetul i se lărgi pe chip, în timp
ce mesteca bucata de măr.
— Când ai făcut ultima dată ceva special pentru soția ta sau
vreunul din copiii tăi? am întrebat eu. Știi ce vreau să spun,
odată când i-ai surprins, iar tu erai la fel de entuziasmat de
expresia de pe chipul lor.
— Sper că darurile pe care li le voi oferi la întoarcerea din
această călătorie îi vor face să zâmbească, a spus el. I-am
cumpărat fiicei mele un sarong kebaya, ca să se poată îmbrăca la
fel ca membrele echipajului de zbor al companiei Singapore
Airlines. Iar fiului meu i-am luat o minge sepak takraw. Va fi
surprins să vadă versiunea de ratan a mingii beanbag cu care se
joacă împreună cu prietenii săi. Nu prea știam ce să iau soției
mele… Vocea sa părea a fi departe și era clar că se gândea la
familia care îl aștepta acasă.
— Le-am trimis poze și i-am cumpărat o orhidee din aceea
suflată cu aur, însă nu e decât un fleac, care nu se compară nici
pe departe cu întreaga experiență pe care o trăiești când vizitezi
acest loc.
— Pentru tine recompensa constă în servicii, am spus eu. Dar
trebuie să continui să progresezi mereu. Trebuie să menții
flacăra serviciilor vie.
Dădu din cap aprobator.
— De ce nu o iei pe soția ta cu tine în următoarea vizită în
Singapore, Todd? l-am întrebat eu.
Făcu ochii mari, căci ideea îl luă prin surprindere, iar apoi
dădu din cap în semn de aprobare, pe măsură ce aceasta căpăta
consistență.
— Ne gândeam să facem o excursie împreună și luam în
considerare o vizită în Asia, numai că încă nu ne-am pus de
acord ce loc să vizităm.
Apoi se lăsă pe spate în scaunul său și zâmbi. Se gândea la
viitorul alături de soția sa, creând deja următoarea conversație.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Veți primi ce doriți ajutându-i pe alți oameni să obțină ceea
ce vor. Ce puteți face pentru a furniza servicii mai bune
clienților dumneavoastră? Ce puteți face pentru a fi un
partener mai bun pentru colegii dumneavoastră? Cum
puteți crea mai multă valoare pentru organizația din care
faceți parte?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

1. Aplicați cele șase niveluri ale serviciilor la ciclul de
 îmbunătățire a serviciilor. Cât de bine implementează
organizația dumneavoastră explorarea, consensul, livrarea
și asigurarea?
2. Cum puteți construi parteneriate mai puternice și mai
valoroase cu clienții, furnizorii, angajații și comunitatea din
care faceți parte?
24
Asumarea responsabilității personale
Imaginați-vă că sunteți la lucru și lucrurile o iau razna. Clientul dumneavoastră este
frustrat, iar colegii sunt supărați. Șeful e tulburat, iar dumneavoastră sunteți
neliniștit(ă). Ați întârziat deja cu un alt proiect, iar regulamentul în acest caz e neclar. E
o situație stânjenitoare.

Simțiți presiunea, simțiți stresul, auziți oamenii ridicând

vocea?
Acum, completați spațiile goale, cu ce vă vine în minte prima
dată.
Nu este _______________ .
Nu am _______________.
Regulamentul nostru nu este _______________.
Îmi pare rău, dar _______________.
Dacă sunteți ca majoritatea oamenilor, probabil că v-ați trezit
completând spațiile, mental, cu cuvinte precum următoarele:
Nu este vina mea.
Nu am timp să rezolv acest lucru.
Regulamentul nostru nu este clar.
Îmi pare rău, dar nu pot să fac nimic în clipa aceasta.
Când lucrurile nu merg bine este mereu posibil să arătăm cu
degetul spre cineva, să găsim scuze sau să ne simțim prost în
legătură cu problema respectivă. Aceste reacții sunt obișnuite. Și
sunt evidențiate zilnic în media, prin acuzații, declarații, verdicte
de vinovăție și povești despre rușine, vină și victimizare.
Dar în lumea serviciilor superioare, învinovățirea altor
oameni nu ajută. Dacă te simți prost în legătură cu ceva care nu a
mers, nu rezolvi nimic. Dacă găsești scuze și justificări, lucrurile
nu se îmbunătățesc deloc.

Susținătorii serviciilor superioare

Susținătorii serviciilor superioare aleg o abordare diferită,
asumându-și responsabilitatea pentru situațiile dificile și
acționând pentru a le îmbunătăți. Rezolvă problemele care
survin în fiecare zi, iar apoi caută alte probleme pe care să le
soluționeze. Când un client este nemulțumit, spun: „Vă voi
rezolva problema“. Dacă un proiect este în întârziere, își vor
asuma responsabilitatea de a îndrepta lucrurile. În loc să dea
vina pe colegii inactivi sau în loc să-i facă să se simtă prost, îi
autorizează și inspiră să inițieze noi acțiuni. Susținătorii
serviciilor nu dau vina pe împrejurări; caută modalități de a
progresa. Nu sunt dispuși să adopte punctul de vedere al unei
victime. Creează perspective capabile să confere putere și
experiențe pozitive în fiecare zi.
 Susținătorii serviciilor completează în mod deliberat spațiile
goale cu răspunsuri diferite:
Nu este stilul meu să dau vina pe alți oameni.
Nu am timp să port discuții în contradictoriu în legătură cu
trecutul. Creez viitorul.
Regulamentul nostru nu mă va opri să rezolv problema.
Îmi pare rău, dar vă vom rezolva problema.
Susținătorii serviciilor superioare construiesc munca de
echipă, sporesc mândria, îmbunătățesc comunicările și fac ca
lumea să fie un loc mai bun servindu-i pe ceilalți. Sunt oameni, la
fel ca dumneavoastră, care își asumă responsabilitatea și aduc
îmbunătățiri reale. Când vedeți ceva care trebuie făcut, faceți-l.
Când observați că un lucru ar putea fi mai bun, recomandați-l.
Când întrezăriți o oportunitate de a lua atitudine și de a servi, nu
ezitați – profitați de ea.

Cele cinci stiluri ale serviciilor

Susținătorii serviciilor își asumă personal responsabilitatea
pentru experiența altor oameni, prilejuită de serviciile pe care ei
le furnizează. Acest punct de vedere recunoaște că serviciile nu
sunt numai ceea ce spui sau faci, este lucrul pe care altcineva îl
prețuiește din acțiunile tale. Susținătorii serviciilor își modifică
stilul pentru a se adecva la persoana cealaltă și la situație,
utilizând cele cinci stiluri ale serviciilor și în acest scop. Acestea
nu constituie un nivel mai înalt sau mai scăzut, mai bun sau mai
rău; sunt pur și simplu diferite. Și, în decursul unei tranzacții
aferente serviciilor, care implică numeroase puncte de percepție,
fiecare dintre aceste stiluri poate fi adecvat, în diverse momente.
Îndrumarea: Îndrumarea înseamnă să le spui oamenilor
exact ce să facă, oferindu-le instrucțiuni clare și așteptându-te ca
aceștia să le urmeze. Un ofițer de poliție care dirijează traficul
livrează servicii. Un fizioterapeut oferă instrucțiuni, astfel încât
pacienții să nu se rănească pe durata exercițiilor. Un consultant
IT vă spune la telefon: „Vă rog să tastați următoarele comenzi, iar
apoi să-mi spuneți ce vedeți pe monitor“. Acest stil poartă
denumirea de îndrumare și în situațiile potrivite reprezintă
servicii excelente.
Producția: Acest stil de servicii se concentrează asupra
îndeplinirii eficiente și rapide a treburilor. Este răspândit printre
colegii care sunt familiarizați cu munca respectivă. De asemenea,
e un stil adecvat atunci când cineva se grăbește. Scanați codul de
bare, împachetați articolul, închideți tichetul și spuneți la
revedere. În această situație se încadrează lanțul de pizzerii care
promite o livrare în 45 de minute. Croitorul sau curățătoria
chimică care promit să îndeplinească serviciile în aceeași zi.
Băcanul care vă oferă garanția prospețimii. Acest stil poate fi
atrăgător pentru furnizorii de servicii deoarece permite
îndeplinirea rapidă a multor lucruri. Dar pentru unii clienți
poate părea robotic și birocratic, concentrându-se mai curând
asupra procedurilor decât asupra experienței pe care o creați.
Educația: Acest stil de servicii învață și informează. Ajută
oamenii să învețe mai mult despre ceea ce se întâmplă și să
aprecieze de ce îi serviți în felul în care o faceți. „Dați-mi voie să
vă arăt cum funcționează. Permiteți-mi să vă explic. Iată ce puteți
face pentru a obține cele mai bune rezultate.“ Stilul educațional
în servicii îi îmbogățește pe ceilalți oameni cu informații. Îi
autorizează să devină clienți mai buni. Poate că nu sunteți
profesor, dar gândiți-vă câte oportunități aveți de a-i servi pe alții
bine, ajutându-i să înțeleagă o serie de produse, să se pregătească
pentru pașii impliciți ai unui proces sau să obțină mai multă
valoare din alegerile pe care le fac. Doctorii care își instruiesc
pacienții, înregistrează un succes mai mare în respectarea
indicațiilor, deoarece oamenii iau medicamentele conform
prescrierii, și nu raportează un procentaj ridicat de erori
profesionale, căci pacienții îi dau în judecată mult mai rar.
Guvernele care își explică legile se bucură de un mai mare suport
din partea cetățenilor. Și în orice sector în care produsele sunt
comodificate, iar prețurile sunt egalate cu ușurință, furnizorul de
servicii care învață și informează poate dobândi un avantaj
competitiv.
Motivația: Acest stil de servicii echivalează cu a bate pe
cineva pe umăr în semn de apreciere. E cazul antrenorului
personal care vă împinge să mergeți în continuare la sală, iar
apoi vă laudă pentru efortul susținut. Sau al tehnicianului care
vă spune: „Nu vă faceți griji, ați sunat unde trebuie. Vă pot ajuta“.
Această frază simplă redă buna dispoziție și calmează. În același
stil se încadrează și complimentele pe care i le adresați unui
client, rostind câteva cuvinte simple și încurajatoare: „Ați făcut o
alegere bună“.
Motivația este, totodată, stilul care trebuie utilizat pentru a
face un client supărat să se simtă bine, chiar și atunci când
greșește. Uneori clienții amestecă faptele, nu înțeleg
regulamentul sau exagerează peste măsură. Însă ultimul lucru pe
care vor să-l audă clienții supărați este: „Vă înșelați“. Ce vor să
audă este că înțelegeți, apreciați și sunteți de acord cu ei cu
privire la lucrurile pe care le prețuiesc. Și puteți face acest lucru
utilizând un stil motivațional în servicii.
Un client supărat spune: „Angajații dumneavoastră sunt
nepoliticoși și lipsiți de profesionalism“. La care răspundeți:
„Sunteți îndreptățit(ă) să vă așteptați la respect și profesionalism
din partea personalului“. Astfel nu se iscă nicio dispută. Clientul
spune: „Regulamentul dumneavoastră e rigid. Compania este
birocratică“. La care răspundeți: „Sunt de acord, ar trebui să fim
cât mai flexibili și mai accesibili. Sugestiile dumneavoastră ne
pot ajuta“. Deodată, vă aflați în aceeași tabără. Clientul spune:
„Acest produs nu este ce mi s-a promis. Iar prețul este mult prea
mare!“ La care răspundeți: „Aveți dreptul să fiți satisfăcut(ă) de
toate produsele pe care le cumpărați de la noi. Iar ceea ce
achiziționați trebuie să merite banii plătiți. Haideți să vedem ce
ați cumpărat și să încercăm să găsim o opțiune mai bună“.
Aceste răspunsuri îl fac pe clientul dumneavoastră să simtă
că are dreptate fără a vă acuza în vreun fel. Faptul că vă
exprimați în mod activ acordul cu privire la importanța
lucrurilor pe care altcineva le prețuiește echivalează la nivel
emoțional cu un gest de apreciere. Ceea ce va face ca persoana
respectivă să se simtă mai bine, facilitând-vă, totodată,
colaborarea. Data viitoare când vreți să evitați o dispută,
încercați această abordare cu partenerul sau cu soțul/soția.
Inspirația: Este un stil de servicii care conduce la realizarea
unei legături autentice între două persoane. Le permite
oamenilor să știe că sunteți interesați de starea lor bună, nu doar
de ce au în portofel. Acest stil stabilește tonul, arătând că vă pasă
de ceilalți, că îi primiți cu brațele deschise în lumea
dumneavoastră și că apreciați oportunitatea de a pătrunde în
lumea lor. Stilul de acest tip începe cu „Bună dimineața! Mă
bucur să vă văd“ și se încheie cu: „Vă mulțumesc pentru
oportunitatea pe care mi-ați oferit-o de a vă servi“. Acesta este
spiritul uman autentic, care îi înnobilează pe alții, având același
efect și asupra dumneavoastră pe durata procesului.
Stilul pe care îl utilizați depinde de situație. Pe cine serviți, ce
vor și ce stil prețuiesc oamenii respectivi? Cei grăbiți vor
producție. Clientul curios apreciază educația. Cineva care este
confuz s-ar putea să prețuiască instrucțiunile clare. Cei care abia
învață se vor bucura să intre în contact cu o abordare de tip
motivațional. Și, din când în când, toată lumea vrea să fie pur și
simplu percepută drept o persoană unică sau specială, servicii pe
care le puteți furniza într-un moment de inspirație.

Cealaltă latură a serviciilor destinate

clienților
În mare măsură, domeniul customer service se concentrează
asupra abilității de a fi un furnizor de servicii mai bun, însă mai
există o latură a serviciilor destinate clienților, și anume calitatea
de a fi un client mai bun. Susținătorii serviciilor superioare își
asumă personal responsabilitatea și pentru această latură. Când
oferiți servicii de calitate, clienții vă apreciază mai mult. Când
oferiți servicii proaste, clienții vă pot da dureri de cap. În mod
similar, dacă sunteți un client atent și respectuos, furnizorii de
servicii se vor strădui deseori mai mult decât de obicei pentru a
vă servi mai bine. Dar, dacă faceți scandal și bateți cu pumnul în
masă, e posibil ca oamenii să vă servească fără prea multă
plăcere, în cazul în care o vor face. Iată câțiva pași verificați pe
care îi puteți face pentru a deveni un client mai bun și pentru a
putea beneficia de servicii superioare:
1. Fiți respectuoși și politicoși. Rețineți, persoana cu care
vorbiți la telefon, care vă primește e-mailul sau care se află de
partea cealaltă a tejghelei este o ființă umană. Începeți fiecare
interacțiune spunând rapid: „Bună. Vă mulțumesc că m-ați
ajutat. Apreciez foarte mult efortul dumneavoastră“. Nu durează
decât câteva secunde să rostiți aceste cuvinte care pot îmbunătăți
în mod semnificativ dispoziția unui furnizor de servicii.
2. Memorați și utilizați numele furnizorului de servicii.
Acest demers poate să fie unul scurt și prietenos, dacă vă spuneți
dumneavoastră numele mai întâi, întrebând apoi: „Cu cine am
plăcerea, vă rog?“ sau, dacă vă aflați față în față, spuneți pur și
simplu: „Aș putea să știu cum vă numiți?“ După ce aflați numele,
repetați-l cu un zâmbet în voce. Astfel creați o conexiune
personală și furnizorului de servicii îi va fi mult mai greu să vă
trateze ca pe un deținător anonim al unui cont sau ca pe un
simplu număr în regulamentul lor.
3. Fiți dinamici. Numeroși furnizori de servicii se întâlnesc
întreaga zi cu clienții. Rutina poate fi obositoare. Când apare un
client energic și zâmbitor, acesta se bucură deseori de o grijă și
un tratament speciale drept recompensă. E adevărat, ce dai cu o
mână, primești cu alta. Atitudinile – cele pozitive și negative –
sunt, într-adevăr, contagioase.
4. Furnizați informații conform așteptărilor. Numeroși
furnizori de servicii au nevoie de datele dumneavoastră într-o
secvență care se potrivește cu formularele, screen-urile și
procedurile lor. Pregătiți-vă toate informațiile, dar oferiți-le în
ordinea pe care o preferă aceștia. Dacă spuneți: „Am toate
informațiile pregătite. Cu ce ați dori să încep?“, furnizorului va
ști că sunteți pregătiți și că va fi ușor să lucreze cu
dumneavoastră. Timpul pe care îl alocați pregătirii informațiilor
vă va economisi timp pe durata conversației aferente serviciilor.
5. Confirmați-vă următoarele acțiuni. Repetați ce vă
promite furnizorul de servicii să facă. Confirmați datele, orele,
cantitățile, promisiunile, responsabilitățile și angajamentele.
Aceasta vă va ajuta să parcurgeți împreună procesul aferent
serviciilor, să surprindeți eventualele neînțelegeri și să le
corectați pe parcurs. Asigurați-vă că atât dumneavoastră, cât și
furnizorul ați înțeles ce va urma: ce vor face ei și ce veți face
dumneavoastră și ce au convenit ambele părți pentru a merge
mai departe.
6. Când este cazul, manifestați-vă simpatia. Uneori,
furnizorii de servicii permit ca frustrarea lor să devină evidentă.
E posibil să fie supărați din cauza unui computer care merge
încet, a unui client anterior, a volumului mare de apeluri, din
cauza presiunii exercitate de către un manager sau a unui
eveniment personal neplăcut. Când detectați supărarea în tonul
cuiva, încercați să oferiți consolare. „Se pare că lucrurile nu merg
prea bine în momentul de față. Apreciez mult ajutorul
dumneavoastră.“ Acest scurt moment de empatie poate
reprezenta o oază de aer proaspăt în lumea lor.
7. Manifestați-vă aprecierea. Un „mulțumesc“ sincer este
întotdeauna indicat. Dacă furnizorul de servicii merită mai mult,
oferiți-i mai mult. Un compliment frumos scris poate însenina
ziua sau cariera cuiva. Și, cine știe, e posibil ca persoana pe care
o lăudați astăzi să vă servească din nou mâine.
Serviciile sunt o stradă pe care se circulă în ambele sensuri.
Traficul bunăvoinței curge în mod egal între clienți și furnizorii
de servicii. Dacă doriți să beneficiați de servicii superioare, nu
așteptați ca altcineva să vă facă să vă simțiți bine ziua respectivă.
Fiți primul/prima care face acest pas, manifestându-vă
bunăvoința.

Cu ce vă alegeți?
A lua atitudine pentru a vă îmbunătăți serviciile poate
presupune o grămadă de treabă. Actualizarea acțiunilor și
înnobilarea atitudinii necesită un angajament serios. Merită să
vă deranjați? Înainte de a încheia această secțiune a cărții,
haideți să fim sinceri și să ne întrebăm următorul lucru: „Cu ce
vă alegeți?“ Dacă într-adevăr faceți efortul respectiv, clienții vă
vor aprecia serviciile superioare oferite. Și vă veți bucura de mai
multe complimente. Clienții satisfăcuți revin și le vor spune și
altor oameni. Ceea ce este bine pentru organizație și contribuie la
siguranța slujbei pe care o dețineți. Ceea ce e bine pentru
dumnevoastră. Dacă vă actualizați serviciile în raport cu colegii,
e foarte posibil ca efortul să vă fie remarcat. Ce dați cu o mână,
luați cu alta. Dacă vă susțineți colegii, aveți șanse mai mari ca
aceștia să facă același lucru pentru dumneavoastră. Ceea ce vă va
ușura munca, iar locul în care lucrați le va oferi tuturor mai
multă satisfacție. Ce se întâmplă în cazul celorlalți oameni din
rețeaua dumneavoastră de afaceri: furnizori, distribuitori și alte
organizații? Serviți-i mai bine și vă vor oferi și ei servicii
superioare.
Această stradă pe care se circulă în ambele sensuri este
valabilă și în cazul celor din viața dumneavoastră personală:
familia, prietenii, vecinii și toți ceilalți oameni pe care îi întâlniți.
Cu toții trăim și locuim într-o lume întreagă de relații bazate pe
servicii. Dacă elevați și actualizați serviciile pe care le oferiți,
lumea vă va înnobila și ea la rândul său.

Întrebări pentru furnizorii de servicii

• Față de ce puteți să vă asumați o responsabilitate personală
mai mare, la muncă, acasă sau în viață?
• Ce stil de servicii vă vine mai ușor să furnizați?
• Cum puteți alege cel mai bun stil care poate fi utilizat cu
diferiți clienți și în diverse situații de servicii?

Întrebări pentru liderii responsabili de servicii

• Unde auziți că se vorbește despre vină, rușine și se invocă
scuze în organizația dumneavoastră?
• Cum puteți constitui un model în ceea ce privește asumarea
personală a responsabilității?
• Ce stiluri de servicii furnizează cel mai des angajații
dumneavoastră?
• Ce stiluri preferă clienții?
• Ce stiluri folosiți cel mai des când intrați și în contact cu
membrii echipei? Ce stiluri apreciază aceștia cel mai mult?
Care sunt cele mai eficiente?
Secțiunea a cincea
Propulsați
25
Ghidul implementării
Ne aflam pe un drum împădurit care ducea spre marginea unui mic munte din Statul
Washington. Era vară. Părinții mei – amândoi în vârstă de aproape 80 de ani la
momentul respectiv – mă invitaseră să îi însoțesc într-o drumeție de două ore până în
vârf. Ne aflam la jumătatea drumului, fiind pregătiți să întâmpinăm provocarea și
anotimpul cu bocanci de escaladare, pantaloni lungi, jachete și șepci. Ne-am oprit un
moment să admiram frumusețea tăcută – pini înalți și briza răcoritoare de la înălțime.
Deodată, un tânăr cu o privire intensă trecu în goană pe lângă noi, alergând în susul
cărării. Purta doar niște adidași, o pereche de pantaloni scurți și un tricou îmbibat în
transpirație. Abia am avut timp să ne dăm la o parte, că a sprintat pe lângă noi,
îndreptându-se în goană către vârf. Nu-mi venea să cred ce vedeam.

„O să alerge așa până în vârf?“ am întrebat eu neîncrezător.

Părinții mei au zâmbit, dând din cap aprobator. Merg frecvent în
drumeții și nu era prima dată când vedeau așa ceva.
„Unii oameni aleargă tot drumul, forțându-se să parcurgă
distanța într-un timp cât mai scurt“, explică mama. „Alții se
opresc pe parcurs pentru a face poze sau pentru a se odihni.
Nouă ne place să menținem un ritm constant. Însă un lucru e
clar: nu contează ce ritm ai, cărarea aceasta duce pe toată lumea
spre vârf.“
Calea pe care ați urmărit-o în această carte este la fel de
sigură ca și cărarea aceea de munte. Urmați pașii și continuați să
înaintați și veți ajunge în vârful serviciilor superioare.
Arhitectura este demonstrată, principiile și practicile
funcționează, iar sistemul de referință furnizează o structură
care vă va permite să vă autoevaluați și să inițiați noi acțiuni.
Însă cultura fiecărei organizații este unică, iar modul în care
implementați conținutul acestei cărți va fi complet unic pentru
dumneavoastră.
S-ar putea să doriți să o luați la goană în susul dealului,
implementând multe practici noi într-o succesiune rapidă sau ați
putea să plănuiți o ascensiune mai îndelungată, care necesită
parcurgerea multor stadii. Unele organizații urcă panta abruptă,
pornind de jos, cu clienți supărați și o reputație slabă în servicii.
Dacă acesta este punctul în care vă aflați astăzi, faceți-vă curaj,
acționați și această cale vă va conduce spre vârf. Alții se află la
mijlocul drumului – nu sunt nici campioni ai servicilor, dar nici
nu se află în rândurile celor mai slabi. Dacă vă încadrați în
această categorie, puteți merge pe calea indicată cu încredere. Vă
va conduce spre niveluri mai înalte ale serviciilor. Unele
companii și culturi sunt deja puternice și bine cunoscute pentru
serviciile lor inspirate. Dacă acesta este punctul în care vă aflați
astăzi, felicitări. Însă știți că membrii competiției avansează zi de
zi. Mențineți-vă în formă și rămâneți în vârf, aplicând principiile
și practicile din această carte.

Pregătirea ghidului de implementare

Ori de câte ori se îmbarcă într-o nouă aventură, părinții mei
se informează dinainte care au fost experiențele altora pe
traseele alese pentru drumeție. Ce se recomandă? Ce trebuie
evitat? Care sunt pregătirile cele mai importante? Ce elemente
vor face ca drumețiile lor viitoare să fie reușite și să le aducă
satisfacții? Părinții mei studiază caracteristicile definitorii ale
traseului. Învață ce să ia cu ei și ce să lase în urmă. Stabilesc
dinainte care este cel mai bun moment pentru a porni în
drumeție, până unde să meargă, ce să facă dacă vremea este
frumoasă și ce e de făcut dacă aceasta se strică.
Și dumneavoastră puteți face același lucru. Utilizând acest
ghid de implementare, haideți să privim înainte pentru a vedea
ce vă așteaptă și cum vă puteți pregăti cel mai bine pentru a avea
o călătorie de succes în construirea unei culturi a serviciilor.

Numeroși oameni vor să știe cât durează pentru a construi

sau a îmbunătăți cultura servicilor. Din experiența mea cu
organizații de toate dimensiunile, din întreaga lume, răspunsul
este 12 luni. Ceea ce nu înseamnă că totul va fi complet diferit
într-un an de acum încolo. Înseamnă că până și o organizație
foarte mare, cu o cultură consacrată, poate sesiza o schimbare
pozitivă, către îmbunătățirea serviciilor și rezultate vizibile într-
un interval de un an.
Și o organizație mai mică, mai rapidă sau mai agilă poate
face o schimbare radicală în același interval de timp.
Fie că implementarea dumneavoastră este rapidă și
concentrată sau treptată și constantă, puteți reuși privind înainte
în raport cu cinci segmente-cheie.

1. Alinierea leadershipului
Construirea și îmbunățirea unei culturi a serviciilor necesită
implicarea conducerii. Însă nu este suficient să-i convingeți.
Membrii echipei aflate la conducere trebuie să se racordeze unii
la alții. Trebuie să înțeleagă de ce serviciile superioare sunt cheia
viitorului și de ce va fi nevoie din partea lor ca lideri – și ca
echipă – pe parcursul acestei călătorii solicitante și plină de
satisfacții.
Alinierea leadershipului furnizează un început sănătos pe
această cale și asigură o susținere puternică pe parcursul
acesteia, atunci când aveți nevoie. Până în momentul în care
această racordare nu este clară și trainică, evitați să creați
așteptări. Nu anunțați inițiativa de îmbunătățire a serviciilor
decât în clipa când liderii vor fi pregătiți să susțină cuvintele prin
fapte.
De unde știți că echipa de la conducere este pregătită?
Adresați aceste întrebări echipei de la vârf, iar apoi ascultați
discuțiile și dezbaterile. Mențineți conversația în desfășurare
până în momentul în care echipa se aliniază și ajunge la un
consens clar.
• De ce să construim o cultură a serviciilor superioare?
• Care sunt rezultatele pe care ne angajăm să le realizăm?
• Cum vom furniza sprijin în calitate de lideri?
• Cine va face parte din Comitetul de Coordonare?
 • Când și unde vom începe acest proiect? Cine se va implica
atunci când vom începe?
• Cum ne vom dezvolta, cum vom rafina și susține acest efort
pe termen lung?
• Cum vom măsura succesul și cum vom împărtăși
recunoașterea și recompensele?

2. Comitetul de Coordonare a Culturii

Serviciilor
Construirea și îmbunătățirea culturii serviciilor într-o
organizație este un proiect holistic, care implică pe toată lumea.
Creați un Comitet de Coordonare pentru a planifica și ghida acest
proiect. Comitetul va obține sprijin, va programa activitățile, va
evalua rezultatele și va face recomandări sau revizuiri ale
planului.
Membrii comitetului trebuie să reprezinte preocupările și
interesele tuturor membrilor organizației. Reprezentanții
departamentului de resurse umane, cei care se ocupă de
dezvoltarea organizației, angajații din vânzări, cei de la serviciul
de livrare și asistență-clienți, vor înțelege cu toții nevoia de a se
implica încă de la început. Însă alte părți ale organizației au
puncte de vedere diferite și perspective valoroase de împărtășit.
Includeți voci care să reprezinte operațiunile din prima linie,
producția, logistica, cercetarea, finanțele, departamentul juridic,
infrastructura, supervizorii, managerii, liderii și sindicatele.
Comitetul dumneavoastră poate să opteze pentru un sistem de
rotație în selectarea membrilor, care pot fi înlocuiți din când în
când. Talentele proaspete sunt bine-venite pentru funcționarea
acestui grup și pentru carierele celor implicați. Crearea unui
Comitet de Coordonare presupune să răspundeți la întrebări
precum:
• Cine va face parte din Comitetul de Coordonare și pentru cât
 timp?
• Cât de des se va reuni Comitetul de Coordonare? Ce va
conține agenda Comitetului?
• Ce putere de decizie va avea Comitetul și ce buget va
controla?
• Cui se poate adresa Comitetul în ceea ce privește
competența, sponsorizarea sau susținerea?
• Cum va evalua Comitetul eficacitatea acestora?
• Cum va fi recunoscută și recompensată participarea
individuală în cadrul Comitetul de Coordonare?
Răspunsurile la aceste întrebări vor reflecta diversitatea
organizațiilor. Explorând, ajungând la un consens, livrând și
asigurându-vă, veți descoperi cele mai bune bune răspunsuri
pentru organizația dumneavoastră, care vă vor permite să vă
atingeți obiectivele.

3. Cei 12 Piloni Fundamentali

Următorul pas în ghidul de implementare este autoevaluarea
în raport cu fiecare dintre cei 12 Piloni Fundamentali ai Culturii
Serviciilor. În cazul fiecărui pilon fundamental, utilizați aceste
întrebări pentru a vă ghida explorarea:
• De ce ne este util acest pilon fundamental?
• Cât de clară este direcția adoptată?
• Ce facem în acest sector în clipa de față?
• Cât de bine funcționează aceste activități și programe?
• Cine este responsabil aici? Cine ar mai trebui să fie
implicat?
• Ce ar putea fi îmbunătățit? Cât de greu ar putea fi acest
lucru?
• Care ar fi impactul și ce valoare ar fi creată?
• Care sunt următorii pași înainte?
 Cum poate acest pilon fundamental să fie mai bine conectat
cu ceilalți?
S-ar putea să descoperiți că anumite activități curente nu se
sincronizează cu obiectivul dumneavoastră. Aceste reguli și
practici moștenite sunt rămășițele „felului în care am făcut
mereu lucrurile“. Lăsând aceste rămășițe acolo unde sunt, nu
veți face decât să transmiteți un mesaj confuz. Practicile depășite
ar trebui sistate încă de la începutul călătoriei.
Totodată, e posibil sa dați peste oportunități de a vă evidenția
serviciile printr-un efort redus. Uneori, o ajustare minoră sau un
simplu pas pot transmite un semnal de susținere extrem de
puternic. De exemplu, sărbătorirea complimentelor clienților
poate fi efectuată imediat și la un cost redus. Publicitatea făcută
îmbunătățirilor serviciilor necesită un efort nesemnificativ și
face pe toată lumea să se simtă bine. Acțiunile de acest gen sunt
fructe care pot fi culese ușor. Le puteți culege devreme și le
puteți savura.
În cazul anumitor piloni fundamentali e posibil ca
îmbunătățirile și noile activități să necesite investiții
substanțiale. De exemplu, revizuirea procedurii de recrutare, de
reevaluare sau a strategiei de promovare necesită timp și atenție
din partea conducerii. Îmbunătățirea satisfacției clienților sau
măsurarea loialității nu constituie proiecte simple. Lansarea
unui nou concurs necesită un angajament continuu și probabil
resurse financiare. E posibil ca îmbunătățirile în aceste sectoare
să nu fie rapide sau ieftine. Dar investind atenție, timp și bani,
puteți obține rezultate solide și de durată.
Cu cât studiați mai mult cei 12 Piloni Fundamentali ai
Culturii Serviciilor, cu atât mai multe oportunități veți descoperi.
Însă nu faceți tot ce vă iese în cale cât de repede puteți. Mai
curând, planificați-vă activitățile în timp – este vorba despre un
traseu, nu de o cursă. Transmiteți un mesaj din timp, iar apoi
subliniați-l într-un alt mod. Concentrați-vă atenția asupra unei
chestiuni legate de servicii, iar apoi evidențiați același aspect
prin intermediul unui canal complet diferit. Rafinați-vă
activitățile, revizuiți-vă programele, evaluați ce funcționează și
faceți-o din nou. Creați mesaje coerente și interesante, dar faceți
astfel încât inițiativele dumneavoastră să-și mențină
prospețimea, caracterul captivant și chiar potențialul de a
delecta.

4. Educația în Servicii
După ce ați acordat conducerea, ați pus la punct Comitetul de
Coordonare și ați pregătit activitățile aferente pilonilor
fundamentali, sunteți pregătiți să aplicați Educația în domeniul
Serviciilor în interiorul și la toate nivelurile organizației.
Aplicarea acestor principii va fi diferită în cazul fiecărei slujbe și
al fiecărei funcții, dar principiile vor rămâne aceleași. Aplicarea
comună a principiilor fundamentale ale serviciilor e esențială
pentru construirea unei puternice culturi a serviciilor. Acest gen
de educație conduce la noi concluzii și la o nouă înțelegere.
Necesită reflecție și interogarea perspectivelor și practicilor
curente. O astfel de educație impune fiecărei persoane să aplice
noile cunoștințe, necesitând susținerea nemijlocită a tuturor – a
liderilor, managerilor, supervizorilor și a personalului din prima
linie.
Desfășurarea acestor cursuri și conversații educaționale
constituie o responsabilitate imensă. Cel care îndeplinește acest
rol este simultan conducătorul cursului, pedagog, mediator,
îndrumător, susținător, persoana care rezolvă problemele,
consultant și agent provocator. Oamenii responsabili de această
sarcină trebuie selectați cu grijă, avându-se în vedere
înțelegerea, atitudinea și orientarea lor către noi acțiuni. Rolul
necesită răbdare, gândire clară, devotament față de serviciile
superioare și o generozitate nețărmurită în încurajarea celorlalți.
Este o oportunitate unică de a influența perspectivele și viețile
altora și de a-ți îmbogăți propria viață pe parcurs.
Îi încurajez în mod frecvent pe directorii generali să-și
autorizeze membrii echipei să conducă programe educaționale
în domeniul serviciilor, care să se desfășoare în interiorul
organizației. Și îi încurajez pe membrii echipei să-și asume în
mod voluntar rolul de lider de curs. Furnizorii externi de
programe educaționale vă înțeleg rareori preocupările și
obiectivele de afaceri, la fel de bine ca propriii angajați. Acesta
este unul dintre motivele frecvente pentru care atât de multe
programe de instruire în domeniul customer service nu produc
rezultate substanțiale sau sustenabile. Obiectivul dumneavoastră
nu se limitează la îmbunătățiri pe termen scurt în câteva
segmente problematice ale serviciilor. Dorința dumneavoastră
este să construiți o organizație care să aibă capacitatea internă
de a rezolva problemele astăzi și de a crea succese semnificative
în viitor.
Liderii care conduc desfășurarea cursurilor influențează
acțiunile altor oameni, conturând astfel viitorul întregii
organizații. Cei care se află în această poziție ar trebui să ia
legătura din timp cu managerii angajaților pe care îi instruiesc.
Această conexiune timpurie este vitală pentru ca liderul de curs
să se asigure că e bine pregătit. Îi permite să afle care sunt
problemele curente și să le ridice în cadrul cursurilor. De
asemenea, le permite liderilor să ofere feedbeck și sugestii
practice managerilor în urma cursurilor.
Cei care participă la un curs de educație în domeniul
serviciilor ar trebui să fie implicați și informați dinainte, pentru
a înțelege următoarele întrebări:
• De ce ați fost selectat?
• Ce veți învăța?
• Cum veți aplica cunoștințele dobândite în munca
dumneavoastră?
 • Ce noi acțiuni se așteaptă din partea dumneavoastră?
• Cum vor contribui noile dumneavoastră acțiuni la crearea
valorii?
• Cum vor fi măsurate acțiunile și rezultatele
dumneavoastră?
• La ce susținere vă puteți aștepta din partea managerului?
• Cum vă puteți împărtăși ideile pentru a aduce mai multe
îmbunătățiri?
Aplicarea Educației în domeniul Serviciilor în cadrul întregii
organizații necesită un efort de oarecare proporții. Utilizați
această mobilizare pentru a consolida și alte eforturi care au
drept scop construirea unei culturi a serviciilor. De exemplu,
aduceți comentariile oferite de vocea clientului ieri și rezultatele
măsurării și evaluării servicilor de luna trecută la sesiunea de
soluționare a problemelor care va avea loc mâine. Utilizați ideile
și planurile de acțiune din discuțiile de la cursul de astăzi în
cadrul procesului de îmbunătățire a serviciilor de săptămâna
viitoare. Studiați-i pe câștigătorii de luna trecută ai premiului
dedicat serviciilor pentru a înțelege în ce fel aplică principiile
serviciilor. Mențineți intensitatea energiei care alimentează
îmbunătățirea și canalizați-o în toate direcțiile.

5. Integrarea Sistemelor și a Proceselor

În ultimă instanță, principiile Educației în Servicii pot fi
integrate în procesele și procedurile zilnice. Obiectivul Integrării
Sistemelor și Proceselor este ca aceste principii să pătrundă în
modul dumneavostră de lucru, astfel încât, venind pur și simplu
la muncă și făcându-vă treaba, să furnizați inevitabil o educație
în servicii. De exemplu, la terminalele Vopak din Asia, toate
reclamațiile clienților sunt monitorizate cu ajutorul unei hărți
bine puse la punct a tranzacțiilor aferente serviciilor și a
punctelor de percepție. Această hartă ghidează calitatea și
secvența acțiunilor pentru a asigura o experiență pozitivă a
clientului. La Parkway Health, sistemul de operare al spitalului
include o procedură standard, care schițează tranzacțiile
aferente serviciilor și punctele de percepție pe cele șase niveluri
ale serviciilor, în fiecare categorie a Imaginii de ANSAMBLU. La
Wipro, în vederea pregătirii evaluării satisfacției clienților,
echipele se pregătesc utilizând explorarea, consensul, livrarea și
asigurarea: ciclul îmbunătățirii serviciilor. Și la Xerox Emirates,
modelul Bounce! și scara loialității marchează fiecare
oportunitate de redresare a serviciilor și de îmbunătățire a
acestora. Cu astfel de instrumente, utilizate zi de zi, distincțiile și
practicile serviciilor inspirate sunt integrate în acțiunile
cotidiene, pătrunzând adânc în cultura organizației.
În ce puncte puteți adopta limbajul din această carte, astfel
încât să devină limbajul echipei dumneavoastră? Cum puteți
aplica modelele de aici pentru a eleva și actualiza serviciile
furnizate?
Revizuiți fiecare proces care implică clienții și furnizorii de
servicii. Sunt multe elemente de luat în considerare la locul de
muncă. De exemplu:
• Cum sunt întâmpinați clienții?
• Cum sunt prezentate informațiile legate de produse și
servicii?
• Cum sunt identificate nevoile și preocupările clienților?
• Cum sunt clarificate și confirmate comenzile?
• Cum sunt monitorizate și livrate serviciile?
• Cum sunt informați clienții în mod constant?
• Cum este verificată satisfacția? Cum este măsurată
valoarea?
• Cum verificați și cum duceți serviciile până la capăt?
• Cum aprofundați relațiile cu clienții?
• Cum este surprinsă învățarea și cum este împărtășită în
 interiorul organizației?
În fiecare dintre aceste cazuri, în ce puncte puteți aplica
principiile Educației în Servicii? Unde puteți utiliza limbajul
comun al serviciilor? Cum puteți crea conexiuni cu pilonii
fundamentali ai culturii serviciilor? Integrându-le în sistemele și
procesele dumneavoastră, veți ajuta pe toată lumea se
progreseze pe această cale confirmată.
Deseori, lucrurile merg bine, iar uneori chiar mai bine decât
ne așteptam. Alteori, proiectele o iau razna, în ciuda celor mai
bune idei și intenții. Ce puteți face pentru a vă spori șansele de
succes și pentru a minimiza șansele de a întâmpina dificultăți? Îi
puteți studia pe aceia care au reușit înaintea dumneavoastră și
pe cei care au dat greș. Puteți învăța din experiența altora, după
cum veți vedea în următorul capitol.
26
Să învățăm din experiență
Karen era mică și curioasă și dorea să știe ce se afla în cutie. De ce bunicul se asigura
mereu că o punea pe ultimul raft, unde nu putea ajunge? Pe ce nu trebuia să pună
mâna? Privi și așteptă până când, într-o zi, bunicul lasă cutiuța pe masă. Era o greșeală,
iar Karen știa acest lucru, dar nu-i spuse nimic bunicului. În schimb, așteptă
răbdătoare ca el să părăsească încăperea.

Luă cutia și-o zgudui cu mânuțele tremurând de nerăbdare.

Aceasta se deschise într-o parte și afară alunecară o mulțime de
bețișoare. Erau colorate la un capăt și aveau întocmai
dimensiunea potrivită pentru degetele ei. Karen le răsuci în fel și
chip în mâini, admirând bobițele roșii de la capete,
introducându-le și scoțându-le fericită din cutie.
Apoi, se întâmplă și, într-o clipă, se ivi o scânteie, apoi o
vâlvătaie și între degetele ei izbucni o întreagă flacără. Deodată
simți o arsură pătrunzătoare și o luă la goană, țipând de durere.
Bunicul veni în goană de după colț. Țipătul ei îl alarmase.
Simți imediat mirosul și își dădu seama de unde venea. Strivi cu
piciorul micul incendiu de pe covor, care deja amenința să ia
proporții. Apoi o luă pe Karen în brațe și plânseră împreună. Ea
plângea din cauza durerii de a fi învățat o lecție într-un mod nu
tocmai plăcut. El plângea pentru că știa că a ține cutia la distanță
de ea era o strategie confirmată, care asigura siguranța, în vreme
ce, lăsând-o la îndemâna ei, efectul fusese unul aproape
dezastruos.
Chibriturile sunt energie concentrată. Pot aprinde o
lumânare sau un foc de tabără. Pot, totodată, provoca un infern.
Construirea unei culturi a serviciilor superioare necesită de
asemenea energie și o mare concentrare. Succesul îi iluminează
pe toți cei care intra în contact cu el. Eșecul poate fi dureros și
costisitor. Cum vă reconciliați viziunea, pasiunea și aspirațiile cu
politica, realitățile și constrângerile unei organizații? Care sunt
pașii dovediți ce trebuie urmați? Care sunt dificultățile și
dezastrele pe care trebuie să le evitați?

De mai bine de două decenii lucrez în cadrul unor programe

dedicate serviciilor superioare, cu clienți din întreaga lume.
Mulți au reușit, unii dincolo de orice așteptări. Alții au stagnat
sau au livrat mai puțin decât era de așteptat. Experiența este un
dascăl minunat, mai ales când poți să înveți din greșelile făcute
de altcineva. Învățând din experiență, durata procesului de
învățare se scurtează, astfel încât puteți aplica ce funcționează
mai curând și evita ce nu funcționează.

Nu vindeți castraveți grădinarului

Care este punctul potrivit pentru a iniția un program de
îmbunătățire a serviciilor în cadrul organizației dumneavoastră?
E posibil ca răspunsul să pară evident. Începeți cu membrii
echipei care vând și servesc clienții. La urma urmelor, clienții
sunt cei care vă cumpără produsele și vă utilizează serviciile.
Revin când sunt mulțumiți și se plâng când nu sunt.
E perfect logic ca agenții de vânzări, echipele de livrare,
reprezentanții de la asistență și servicii să fie primii care
participă într-un program de îmbunătățirea serviciilor, nu-i așa?
Ei bine, nu. Dacă obiectivul dumneavoastră este să construiți
o cultură a serviciilor superioare, această abordare este foarte
problematică. Este adevărat că oamenii care au roluri ce
presupun contactul cu clienții sunt cei mai apropiați de aceștia zi
de zi. Înțeleg deja că serviciile sunt importante. Știu că clienții
supărați se plâng. Știu că clienții satisfăcuți sunt mai ușor de
servit. Și știu din experiență că numai clienții satisfăcuți revin,
cumpără din nou, cumpără mai mult și vă recomandă
prietenilor. Membrii echipei care intră în contact cu clienții au
numeroase motive de a vă servi clienții bine. Și probabil că fac
tot ce pot, în circumstanțele date.
Atunci când furnizați o nouă educație în servicii, mai multe
încurajări și o mai mare recunoaștere acestei echipei, membrii
săi vor fi inspirați să servească mai bine, să zâmbească mai larg
și să se străduiască și mai mult să încânte clienții. Dar, la un
moment dat, și posibil foarte repede, se vor izbi de constrângerile
sistemelor curente, de buget sau de procedurile actuale. La un
moment dat vor începe să se întrebe cum le pot oferi clienților
servicii mai bune, dacă nici colegii lor nu le oferă servicii
calitative. Cum se pot strădui și mai mult, dacă nu beneficiază de
sprijinul de care am nevoie din partea colegilor din întreaga
organizație?
Și au dreptate! A le cere membrilor echipei aflate în contact
cu clienții să ofere servicii mai bune înainte ca aceștia să
beneficieze de servicii superioare din partea celor aflați în
spatele scenei este o rețetă care va conduce în mod garantat la
dezamăgirea ambelor părți. Această abordare nu numai că îi
frustrează pe aceia din prima linie, care servesc clienții; totodată,
îi supără și pe membrii echipei aflați în culise, care nu înțeleg de
ce colegii lor cer mereu mai mult. Așa că ripostează, ceea ce îi
frustrează pe cei din prima linie și mai mult. Astfel se creează o
nefericită și inutilă situație negativă pentru ambele părți.
 Acum comparați această situație cu o abordare alternativă.
Să presupunem că începeți prin a vă concentra eforturile de
îmbunătățire a serviciilor asupra furnizorilor de servicii de la
nivel intern. Imaginați-vă că departamentul financiar și cel
juridic se oferă să îi ajute pe cei care vând și încheie noi afaceri.
Imaginați-vă că echipele din producție și fabricație se dau peste
cap pentru a spori viteza și flexibilitatea demersurilor derulate
de cei care intra în contact cu clienții zi de zi. Imaginați-vă că
departamentele responsabile de depozitare, logistică și livrare
fac tot ce pot pentru a-și ajuta colegii să servească clienții și mai
bine. Imaginați-vă că inginerii de dezvoltare de software îi
întreabă pe cei care se ocupă de vânzarea produselor ce ar putea
face pentru a ușura treburile. Imaginați-vă cât de bine-venită ar
fi această ofertă pentru cei care intră în contact direct cu
cumpărătorii, clienții și competiția zilnic. Imaginați-vă
surprinderea și încântarea acestora.
Ce se întâmplă când îi rugați pe membrii echipei aflate în
contact direct cu clienții să îi servească pe aceștia mai bine decât
până atunci? În momentul în care serviciile ating niveluri
surprinzătoare în interiorul organizației este mai ușor să faci
progrese în raport cu serviciile oferite în exterior. Când membrii
echipelor din prima linie vin cu noi idei și solicită susținerea
constată că au colegi capabili și dornici să-i asiste. De ce?
Deoarece colegii care se ocupă de serviciile interne au fost
educați și inspirați să furnizeze servicii de calitate mai întâi.
Când lansați un program dedicat serviciilor inspirate, nu
începeți numai cu membrii echipei care intră în contact direct cu
clienții. Ar fi mult mai bine să începeți cu furnizorii de servicii de
la nivel intern: producție și design, hardware și software,
depozitare și logistică, infrastructură, finanțe, departamentul
juridic, IT și resurse umane. Sau începeți cu ambele grupuri
laolaltă – și implicați-i pe toți în procesul de învățare – cu scopul
de a dobândi o implicare completă în servicii. Lăsați-i pe cei de la
nivel intern să-i inspire pe cei care servesc în exterior. Este o
situație garantat câștigătoare pentru ambele părți. Urmând acest
sfat, veți obține succesul, în vreme ce ignorarea sa înseamnă a
cocheta cu eșecul.

Lansarea de sus în jos și de jos în sus

E firesc să începi de sus în cazul unei inițiative în domeniul
serviciilor inspirate. Când liderii de la nivel înalt iau atitudine și
își iau în serios rolul de model este mai ușor ca toată lumea să le
calce pe urme – fiecare preluând conducerea la nivelul său. De
aceea Alinierea Leadershipului este primul element în Ghidul
Implementării și de aceea secțiunea „Conduceți“ din această
carte precede secțiunile „Construiți“, „Învățați“ și „Propulsați“.
O abordare de sus în jos luată în sine îi poate pune pe liderii
dumneavoastră într-o poziție incomodă. Lansarea de sus în jos
înseamnă că cei de sus fac eforturile inițiale, iar apoi așteaptă ca
acestea să-și facă efectul și să vadă rezultatele practice. Deși este
ceva logic – efectul-cascadă nu se întâmplă peste noapte – poate fi
frustrant pentru liderii care sunt obișnuiți ca acțiunile lor să aibă
un impact imediat. De fapt, absența unui impact rapid și
observabil îi poate face pe unii lideri să se întrebe dacă va exista
vreun rezultat sau nu.
Este nevoie de timp pentru a ajunge la câștiguri
cuantificabile în raport cu cota de piață, reputația și performanța
financiară – obiectivele absolute în afaceri. Iar liderii înțeleg
acest lucru. Dar, între timp, este vital pentru liderii de la nivel
înalt să vadă și să audă vești despre succesele timpurii
înregistrate la sol. Nu vă așteptați ca șeful să vă susțină la
nesfârșit și să vă sponsorizeze fără a i se vorbi despre existența a
diferite aplicații practice, fără a i se relata povești adevărate și
fără a i se furniza exemple inspirate, în care poate crede și pe
care le poate spune și altora. Nu e nevoie ca acestea să fie
inovații extraordinare sau progrese uriașe – liderii știu că un pas
mic anunță un salt important. Lucrul de care au nevoie este
dovada acțiunilor practice din interiorul organizațiilor și a
impactului pozitiv în exteriorul acesteia.
Vă aduceți aminte de discuția de mai devreme despre
realizarea obiectivelor absolute în afaceri? Totul începe cu noi
idei și acțiuni care aduc complimente și un feedback pozitiv, ceea
ce conduce la creșterea satisfacției și a loialității, ceea ce mărește
cota de piață, consolidează reputația și profiturile. Relatările
legate de eforturile celor din prima linie, redresările
extraordinare și complimentele din partea clienților sunt
indicatorii principali ai obiectivelor absolute în afaceri.
Constituie un tonic revigorant și un combustibil necesar liderilor
de la nivel înalt.
Aveți grijă când vă lansați inițiativa pornind de jos în sus,
fără a beneficia de susținerea conducerii – clasica greșeală a
„programelor de instruire în domeniul serviciilor destinate
angajaților din prima linie“. În scurt timp, un furnizor de servicii
din prima linie motivat va da nas în nas cu un supervizor sau cu
un manager care nu împărtășește aceeași părere sau aceeași
pasiune.
O renumită agenție de turism și-a implicat angajații din
prima linie într-o nouă campanie, denumită „Fiți Antreprenori în
Servicii“. Obiectivul era ca membrii personalului să ia decizii ca
și când ar fi fost deținătorii afacerii. Adevărații antreprenori au
un apetit pentru risc și sunt dispuși să facă greșeli. Ceea ce a
făcut și un entuziast furnizor de servicii din prima linie. A
programat un avion să preia clienții în momentul în care
autobuzul agenției s-a stricat. A fost o mișcare îndrăzneață, de
care clienții au fost încântați, însă în ierarhia corporatistă, doi
pași mai sus, a creat un șoc neașteptat. Majoritatea liderilor
companiei nu auziseră de acest program destinat angajaților din
linia întâi și nu erau încântați de rezultate. Programul a fost
rapid sistat, după ce în companie s-a răspândit vestea că „Fiți
Antreprenori în Servicii“ nu mai beneficia de susținere.
Lansarea simultană de sus în jos și de jos în sus pune o
mulțime de responsabilități pe umerii oamenilor de la mijlocul
companiei. În propagarea de sus în jos, managerii de mijloc și
supervizorii trebuie să traducă mesajele în acțiuni, să facă
legătura dintre obiectivele companiei și preocupările celor din
prima linie și să facă astfel încât limbajul superior să pară practic
și util. În clocotul de noi idei și acțiuni care circulă de jos în sus,
partea de mijloc a companiei joacă trei roluri în edificarea
culturii: lăudarea membrilor echipei care fac o treabă grozavă,
strângerea sugestiilor bune pentru a fi supuse evaluării
nivelurilor superioare și identificarea blocajelor care necesită
implicarea leadershipului pentru a putea fi depășite. Managerii
și supervizorii au nevoie de recunoașterea și susținerea celor de
sus și a celor de jos pentru a reuși în aceste roluri esențiale.
Ce se întâmplă în cazul unei lansări inițiate în partea de
mijloc și urmate ulterior de cei de sus și de cei de jos? E posibil ca
aceasta să fie cea mai slabă abordare dintre toate. Când liderii nu
sunt pregătiți să conducă, iar angajații din prima linie nu sunt
pregătiți să acționeze, a le cere managerilor de mijloc să înceapă
călătoria pe cont propriu este o formulă rezultată din pură
frustrare.
O inițiativă de sus în jos aduce implicare, aliniere și
susținere. Un program lansat de jos în sus stimulează noi idei și
acțiuni. Stimularea segmentului de mijloc al companiei
conectează, facilitează și autorizează. Un Ghid de Implementare
reușit trebuie să înceapă prin a acorda atenție tuturor celor trei
elemente.

Ajutați-vă liderii să conducă

În interiorul unei enorme companii de software, o echipă de
oameni pasionați și devotați lucrează zi și noapte pentru a
îmbunătăți experiențele clienților și ale partenerilor lor. Acești
eroi dedicați serviciilor știu că satisfacția nu este suficientă
pentru a menține loialitatea și pentru a mări cota de piață. Vor
mai mult decât o redresare rapidă atunci când lucrurile merg
prost; vor să prevină eșecurile din capul locului. Nu vor doar să
se ridice la înălțimea așteptărilor; își propun în mod serios să-și
încânte clienții. Și, deși compania este ramificată și diversă,
acești angajați cred că toată lumea trebuie să progreseze în
raport cu serviciile, creând împreună următoarea experiență
extraordinară.
Din nefericire, liderii lor nu par a fi de acord. Sau poate că nu
înțeleg. În timpul unui atelier, unul dintre ei a tunat și a fulgerat,
spunând că s-a săturat de toate problemele, țipând pur și simplu
la oamenii săi: „Rezolvați-le!“ Un altul s-a prezentat în fața a sute
de angajați, la care se adăugau alte câteva mii din întreaga lume,
care îl priveau prin intermediul unei transmisiuni video,
spunând: „Satisfacerea clienților este țelul nostru numărul unu.
Trebuie să ne străduim să ne ridicăm la nivelul așteptărilor“.
Eroii noștri din domeniul serviciilor au bătut în retragere.
Demoralizați, dar încă hotărâți, au reluat lupta pentru o
cauză pe care liderii nu o promovau și nici nu o susțineau. Unul
dintre liderii lor mi-a spus cu candoare: „Efortul de a ne
îmbunătăți serviciile nu se justifică. Nu ne confruntăm cu nicio
criză pe care trebuie să o soluționăm și, chiar dacă ne-am
îmbunătăți serviciile, nu am face mai mulți bani“. Astfel de
cuvinte ung competiția la suflet. Iar apoi, ca și când ar fi vrut să
accentueze lipsa completă de aliniere a conducerii, un alt lider
senior a anunțat public: „Trebuie să ne satisfacem clienții la
maximum. Orice altceva echivalează cu un eșec“.
Cum poate cineva ajunge la conducerea unei mari organizații
fără a înțelege care este valoarea unei culturi a serviciilor
superioare? Este o întrebare la care se poate răspunde ușor.
Majoritatea oamenilor care ajung în poziții înalte de conducere
sunt experți în domeniul lor de activitate. Deseori au abilități
dezvoltate în domeniul financiar și personalități la fel de
puternice. Însă rareori sunt experți în construirea sau
conducerea unei culturi a serviciilor. Nu aceasta este calitatea
care le-a adus prime sau i-a ajutat să urce pe scara ierarhică.
Însă o cultură a serviciilor superioare trebuie să aibă lideri
eficienți în servicii și echipe de conducere inspirate. Dacă vă
numărați printre eroii pasionați și devotați din cadrul
organizației s-ar putea să trebuiască să vă ajutați liderii să
conducă. Ar putea părea straniu pentru manageri, supervizori și
personalul din linia întâi să le spună liderilor ce să facă – dar
cine altcineva să-i ajute dacă dumneavoastră nu luați atitudine?
Vă puteți ajuta liderii creând oportunități care să le permită
să-și îndeplinească promisiunea și să modeleze servicii
superioare.
Se organizează o întâlnire cu clienții, un focus grup sau
vreun panel de discuție? Invitați-vă liderii să vi se alăture și
faceți-le o introducere temeinică atunci când sosesc. Țineți o
ședință cu echipa, un atelier transdepartamental sau o sesiune de
rezolvare a problemelor legate de chestiunile aferente
serviciilor? Anunțați-vă liderii în avans și rugați-i să-și facă
simțită prezența pentru a auzi noile idei. Aveți o metodă de
recunoaștere a furnizorilor de servicii care dau dovadă de
excelență în activitate? Rugați-vă liderii să participe, printr-o
vizită, o strângere de mână, o fotografie sau un scurt discurs.
Vă e teamă că liderii nu știu ce să spună? Atunci preluați
inițiativa și asumați-vă responsabilitatea de a vă ajuta liderii să
conducă. Redactați scurte descrieri ale problemelor legate de
servicii, care au fost rezolvate de curând: cine a lucrat la
rezolvarea problemei? Ce au făcut? Cum au fost îmbunătățite
serviciile? Multe dintre aceste exemple există în interiorul
oricărei organizații, însă rareori detaliile ajung la vârf.
Vă temeți că liderii dumneavoastră nu văd impactul, puterea
sau necesitatea competitivă a serviciilor superioare? Atunci
puneți cap la cap povestiri interesante despre alți lideri în
servicii – sau servicii dezastruoase – și trimiteți-le însoțite de o
notiță scrisă de mână, în care vă exprimați admirația sau grija.
Sau puteți organiza o vizită cu scopul de a efectua o comparație,
invitându-vă liderii să participe. Sunt prea ocupați pentru a lua
parte la vizită la data stabilită? Trimiteți-le un raport de o
singură pagină, conținând ceea ce ați văzut, ce ați învățat și ce
veți aplica.
Vă e teamă că serviciile dedicate clienților vor fi pur simplu
înghițite de celelalte priorități din agenda aglomerată a liderilor
dumneavoastră? Atunci organizați un rezumat destinat
directorilor, cuprinzând reclamațiile curente și ce măsuri luați în
legătură cu acestea. Adăugați și câteva complimente atent
selectate pe care le-ați primit. Unii lideri sunt atrași de probleme,
iar rezumatul dumneavoastră le va atrage atenția. Alții au nevoie
de un demers care să-i inspire, iar complimentele pe care le
trimiteți pe scara ierarhică vor fi foarte bine primite.

Mai întâi alegeți-vă ținta, apoi ochiți punctul

central
Unul dintre clienții mei a lansat un program energic de
îmbunătățire a serviciilor, pentru a spori valoarea destinată
clienților externi. S-au derulat sute de ore de curs, la care au
participat mii de susținători ai serviciilor din întreaga lume.
Obiectivele de afaceri erau clare: dobândirea cotei de piață și
reconstruirea unei reputații știrbite. Redresarea în situații-
problemă. Concentrarea asupra experienței clienților externi, nu
asupra chestiunilor de politică internă. Demonstrarea pasiunii
pentru clienții existenți. Încheierea unor noi afaceri.
Însă s-a-ntâmplat ceva neobișnuit pe măsură ce programul a
început să capete amploare. În loc să se concentreze asupra
acestor ținte externe de afaceri, prioritatea principală a liderilor
cursurilor a devenit obținerea unor evaluări excelente la nivel
intern. Dacă un lider obținea un punctaj ridicat, faptul era
considerat un mare succes. Un punctaj de nouă din zece puncte,
obținut pentru derularea unui curs nemaipomenit, a devenit un
motiv de sărbătorire. Este un punctaj grozav, dar o țintă foarte
diferită de cea stabilită inițial.
Motivul original pentru crearea programului era succesul
clienților și obținerea unor rezultate superioare în afaceri.
Punctajele ridicate obținute de către lideri nu echivalează cu un
impact valoros asupra afacerilor. În cele din urmă, această lipsă
de aliniere a devenit extrem de evidentă – avusese loc o abatere
de la obiectivele inițiale și întregul program necesita o
recalibrare. Nu permiteți să vă treziți în aceeași situație.
Eforturile dumneavoastră trebuie să se concentreze
întotdeauna asupra unei ținte clare, care să fie bine articulată și
înțeleasă de către toți cei implicați. Obiectivele se pot concentra
asupra nivelului extern sau intern. Obiectivele externe sunt
îmbunătățirile pe care vă angajați să le realizați pentru oamenii
din afara organizației: cumpărători, clienți parteneri,
distribuitori și furnizori. Obiectivele interne sunt și ele ținte
complet valide: îmbunătățirea colaborării, a performanței, a
implicării, a retenției și multe altele. Nu e o problemă dacă aveți
mai multe ținte, atâta timp cât fiecare dintre ele este coerentă în
raport cu celelalte. De exemplu, a ținti să reduceți reclamațiile și
să măriți vânzările sunt niște ținte care se aliniază în mod firesc.
Atingerea unor niveluri superioare ale implicării angajaților și
obținerea unor scoruri excelente de către liderii care derulează
cursuri de pregătire sunt obiective extrem de compatibile.
Clienții mei mă întreabă deseori cum pot să măsoare
randamentul unei investiții (ROI), ca urmare a îmbunătățirii
serviciilor. Au nevoie de asigurarea că investiția lor va modifica
balanța. Întotdeauna le răspund cu o întrebare simplă: „Spuneți-
mi exact ce doriți să realizați. Ce indici care măsoară rezultatele
doriți să modificați?“ Când aud un răspuns alambicat, lipsit de
claritate și coerență sau când mi se oferă o listă cu toate
îmbunătățirile posibile, atunci știu că încă nu este momentul să
înceapă. Nu vă lansați în eforturi de îmbunătățire a serviciilor
până nu vă este clar ce înseamnă succesul pentru
dumneavoastră. Nu întindeți coarda arcului înainte de a ochi
exact centrul țintei.
O modalitate de a mări șansele impactului investiției
dumneavoastră este ca la finalul programului să adresați fiecărui
participant această secvență de cinci întrebări.
1. Ce v-a plăcut la această experiență educațională? Această
întrebare creează aprecierea față de oportunitate.
2. Ce acțiuni veți iniția pentru a aplica ce ați învățat? Această
întrebare încurajează reflecția și evaluarea.
3. Cum veți aplica ce ați învățat? Ce noi acțiuni veți iniția?
Pentru a răspunde la această întrebare este nevoie de
concentrare, gândire și planificare.
4. Ce valoare vor crea acțiunile dumneavoastră pentru clienți
sau colegi? Răspunsul la această întrebare trebuie să se
focalizeze în mod clar asupra țintei alese.
5. Care este randamentul obținut în urma participării și a
acțiunilor dumneavoastră? Această întrebare cântărește
valoarea creată în raport cu timpul, costurile și efortul care
au fost investite.
Pentru unii dintre membrii echipei, aceasta va fi prima
împrejurare în care li s-a solicitat să se gândească la valoarea
cunoștințelor dobândite și la impactul acțiunilor lor – adică exact
lucrurile la care doriți să se gândească toată lumea, pe care vreți
să le aprecieze și să le îmbunătățească.

Grăbiți-vă încet
Principiile serviciilor superioare conferă o putere atât de
mare, iar practicile sunt atât de eficiente, încât unii lideri își
împing echipele să rezolve cele mai dificile și mai complexe
probleme de servicii imediat. Este o greșeală care trebuie evitată.
E indicat să încălzim motorul unei mașini înainte de a-l ambala
la maximum. Încălzirea echipei responsabile de servicii printr-o
serie de „victorii mărunte“ constituie o practică recomandată, de
asemenea.
O companie din domeniul logisticii globale a aplicat metodele
din această carte pentru îmbunătățirea unei serii de tranzacții,
printre care vizitele la clienți, ședințele operaționale de evaluare
și experiența unui potențial client, din etapa de abordare până la
încheierea contractului. După un prim succes, obținut în urma
încheierii unui proiect relativ ușor, care a îmbunătățit vizitele
efectuate de către clienți la sediu, managerul regional a ridicat
standardele în mod radical. A cerut echipei să lucreze la
îmbunătățirea experienței clientului atunci când compania
răspundea la reclamații. Era una dintre cele mai provocatoare
tranzacții vizând serviciile, cu implicații juridice și financiare.
Fiind lipsită aproape complet de experiență și confruntându-
se cu o mare provocare, echipa care se ocupa de servicii a bătut
pasul pe loc, luptându-se cu rezolvarea problemei. În cele din
urmă, membrii echipei au aplicat principiile serviciilor
superioare și au găsit calea către succes, însă experiența a fost
epuizantă din punct de vedere emoțional. Nu era cazul ca
lucrurile să stea astfel.
Atunci când planificați soluționarea unei secvențe de
probleme legate de servicii, recurgeți la o abordare treptată.
Prindeți avânt, pornind mai întâi cu pași mici, prin intermediul
cărora rezolvați probleme ușoare. Lăsați echipa să guste plăcerea
succesului pe care îl aduc serviciile inspirate. Evidențiați
realizările și sărbătoriți complimentele pe care le primiți.
Controlați-vă impulsul de a soluționa mai întâi problemele cele
mai spinoase – ziua ca acestea să fie cucerite nu va întârzia să să
sosească.
Același lucru este valabil și atunci când alegeți participanții
la un program dedicat serviciilor superioare. Unii manageri
încăpățânați vor pune bețe în roate programelor noi, trimițându-
și cei mai cinici și mai problematici angajați să participe.
Perspectiva lor este: „Dacă un program nou poate funcționa cu
acești participanți greu de stăpânit, atunci probabil că are
oarecare merite“. Însă abordarea opusă va funcționa mult mai
bine. Ceea ce vă doriți la începutul călătoriei este să creați
sentimente pozitive, rezultate bune și discuții de bun augur. Fapt
care se concretizează mult mai ușor dacă participanții își doresc
să ia parte la program și sunt dornici să aibă succes.
O veche zicală spune că „refluxul ridică toate bărcile“. Este
valabilă și în cazul construirii unei culturi a serviciilor
superioare – cu excepția celor care s-au lăsat prinși în mâlul de
pe fund. Exersarea unor acțiuni generoase ridică pe toată lumea
la un nivel superior, cu excepția celor care nu mișcă un deget în
acest sens. Pentru angajații extrem de cinici, resentimentari sau
lipsiți de disponibilitate există două opțiuni pozitive. În primul
rând, s-ar putea să întrezărească lumina și să urce la bord pentru
a lua parte la o călătorie inedită, dar înălțătoare. Și, în al doilea
rând, s-ar putea să se simtă atât de stingheri văzând că toată
lumea evoluează, încât nu-și vor mai găsi locul și vor pleca.
Pentru succesul organizației dumneavoastră, oricare dintre
aceste rezultate este pozitiv.

Conectați pilonii fundamentali

Vizitați un șantier înainte de începerea construcției și veți
vedea stive de cherestea, saci de ciment, paleți înalți încărcați cu
cărămizi, cutii cu gresie și multe uși și ferestre, așteptând să fie
instalate. Vizitați același șantier șase luni mai târziu și veți vedea
o casă, un birou sau o clădire. Nu materialele de construcții sunt
cele care au produs schimbarea, ci felul în care sunt conectate
unele de altele. Conexiunile dintre elementele structurale sunt
cele care permit crearea unei noi valori: un living, o sală de
conferințe, o fabrică sau un magazin.
Arhitecții înțeleg că valoarea este rezultatul conexiunilor:
spațiile deschise încurajează gândirea deschisă, iar sediile
apropiate încurajează apropierea dintre echipe. Concep
rezultatul încă de la început, proiectând cu gândul la
funcționalitate, frumusețe, economie și forță.
Cei 12 Piloni Fundamentali ai Culturii Serviciilor oferă o
oportunitate similară de a construi o forță mai mare. Sunt utili
luați separat, însă adevărata lor putere provine din întrețeserea
tuturor. Conectarea celor 12 Piloni Fundamentali seamănă cu un
superglue, consolidându-vă cultura și făcând-o mai puternică
decât oricând.
Înainte de a părăsi Marina Bay Sands, oaspeteții primesc un
link prin e-mail, care îi conduce spre un sondaj, prin intermediul
căruia li se solicită feedbackul în legătură cu șederea în stațiune.
În prima secțiune sunt întrebați cum a fost „Experiența lor
generică“, prima întrebare fiind: „Cum a fost șederea
dumneavoastră la Marina Bay Sands?“ Există patru variante:
Foarte plăcută, Plăcută, Neplăcută, Foarte neplăcută. Stațiunea își
dorește, desigur, ca oaspeții să aleagă prima variantă, însă, din
când în când, câte un oaspete optează pentru variantele de la
capătul opus al spectrului. În momentul în care un oaspete dă
clic pe Foarte neplăcută, pe monitor apare o căsuță albă,
conținând următorul mesaj: „Ne cerem scuze. Vă rugăm să ne
oferiți mai multe informații pentru a putea redresa situația“.
Indiferent ce tastează oaspetele în căsuța respectivă, informațiile
sunt studiate cu atenție și împărtășite cu echipele care se ocupă
de servicii, în cadrul ședinței-fulger care are loc a doua zi
dimineața. Oaspetele este, totodată, sunat sau contactat printr-un
e-mail, în care i se cer scuze personal, fiind întrebat în ce fel ar
putea stațiunea redresa lucrurile.
 Haideți să abordam ce se întâmplă aici din perspectiva
Pilonilor Fundamentali. Sondajul acumulează puncte care
vizează satisfacția (măsurarea și evaluarea serviciilor) și, dacă
clientul este nemulțumit, solicită un comentariu scris (vocea
clientului). Acest feedback este studiat și trimis la
departamentele care pot face ceva în acest sens (procesul de
îmbunătățire a serviciilor), fiind împărtășit cu toți membrii
echipei în ședința de dimineață (comunicarea în servicii). Marina
Bay Sands contactează oaspetele direct, urmărind oportunitatea
de a se redresa (redresarea și garantarea serviciilor).
Imaginați-vă un concurs pentru îmbunătățirea serviciilor
(procesul de îmbunătățire a serviciilor), bazat pe comentariile
primite de la clienți (vocea clientului). Concursul include laude și
premii, acordate pentru cele mai bune idei de îmbunătățire
(recunoașterea și recompensarea serviciilor). Concursul este
promovat și câștigătorii sunt felicitați prin intermediul site-ului
companiei, al newsletterului și în cadrul întâlnirilor trimestriale
la care participă toată compania (comunicarea în servicii). În
timpul ultimelor etape ale interviurilor pentru obținerea unei
slujbe, aplicanții sunt întrebați cum s-ar comporta în astfel de
situații (recrutarea în servicii). Iar noii angajați îi studiază pe
câștigătorii edițiilor trecute ale concursului, luându-i drept
exemple ale culturii serviciilor în primele zile de muncă
(îndrumarea în servicii).

Învățați-vă propriile lecții

Unul dintre aspectele pozitive ale învățării din experiență
este că deseori ai șansa de a încerca din nou. De exemplu, s-ar
putea să vă pierdeți echilibrul din când în când: prea multă
muncă, prea multă mâncare, insuficientă mișcare, insuficientă
odihnă, insuficient timp pentru a vă bucura de viață. Partea bună
e că puteți să faceți întotdeauna ceva în acest sens. Atâta timp cât
trăiți, aveți încă o ocazie, încă o șansă de a îndrepta lucrurile. Și
puteți învăța din experiență. Lucru valabil și în servicii.
Un alt aspect pozitiv al învățării din experiență este că nu
trebuie să faceți totul deodată. De exemplu, dacă vreți să
construiți un corp sănătos, puteți face multe lucruri. Puteți
mânca mai sănătos, puteți bea mai multă apă, puteți face
exerciții, puteți dormi mai bine, vă puteți controla stresul sau
curăța mediul în care trăiți. Puteți începe cu o schimbare a
oricăruia dintre aceste aspecte și veți resimți beneficiile imediat.
Dacă lucrați asupra mai multora deodată, beneficiile vor crește
rapid. Efortul de a progresa vă va fi răsplătit. Același lucru este
valabil și în cazul serviciilor.
27
Mai mult decât o filosofie de afaceri
Todd Nordstrom îmi strânse mâna, în timp ce șoferul taxiului îi încărca bagajele în
mașină. La 4:30 dimineața era întuneric beznă, iar străzile din Singapore erau
cufundate în tăcere.

— Înțelegi? l-am întrebat. Înțelegi toată ideea asta a

serviciilor superioare?
— Da, a răspuns el, strângându-mi viguros mâna. Nu pot să
cred că multe organizații nu înțeleg cât de puternică poate fi
această idee. A fost o experiență nemaipomenită.
Am continuat să ne strângem mâinile, împărtășind ceva
important și semnificativ în aceste momente dinainte de
despărțire.
— Îți mulțumesc, a spus el. Vorbesc foarte serios.
Am zâmbit.
— Cu mare plăcere.
Todd a urcat în taxi și mi-a făcut cu mâna din spatele
ferestrei. Am privit cum farurile taxiului se topeau în întuneric,
în drum spre Aeroportul Changi, unde a început această poveste.
Am presupus că Todd va suferi din cauza diferenței de fus
orar când va ajunge acasă. Am presupus că se va gândi la ceea ce
văzuse și învățase în Singapore și că atenția sa se va concentra în
mod firesc asupra serviciilor. Și am presupus că voi primi vești
de la el cam într-o săptămână – după ce avusese numeroase
oportunități de a trăi adevărate acte de servicii superioare sau
poate dăduse peste servicii care îl nemulțumiseră.
 În ceea ce privește ultima presupunere, mă înșelam. Am
primit acest e-mail de la Todd încă dinainte de a pleca de pe
aeroportul din Los Angeles.

M-am întrebat ce voia să spună. Două zile mai târziu l-am

sunat să-l întreb.
— Când am aterizat, a trebuit să aștept o grămadă de timp
după bagaj, a spus el. Iar oamenii erau nepoliticoși. Toată lumea
era nervoasă. Am auzit o doamnă certându-se cu alta, spunând
că i-o luase în față pentru a-și lua valiza. Iar apoi, un tip s-a luat
de personalul responsabil de securitate pentru că un câine i-a
amușinat fructele din bagaj. A fost o nebunie. Exact cum m-am
așteptat să fie. Ulterior am stat la coadă la Vamă aproape o
jumătate de oră, a spus el. Încăperea era ticsită de oameni și
bagaje. Toată lumea era obosită. Unii dintre agenți erau
antipatici. Eram foarte frustrat. Și nu eram singurul.
— Dar? am întrebat eu. Trebuie să fie și un aspect pozitiv, nu-
i așa?
 Todd a ezitat.
— Da, a spus el. A fost complet neașteptat. A fost
surprinzător. Și, da, a fost într-adevăr încântător.
Mi-a explicat că, în toată acea nebunie de la aeroport, trebuia
să prindă un zbor de legătură către orașul său natal, Phoenix,
Arizona. Asta presupunea că, după ce ajungea la un terminal,
trebuia să-și ia bagajele și să treacă prin Vamă, apoi să-și care
toate bagajele spre un alt terminal.
— Nici măcar nu știam pe ce terminal mă aflam, a spus el.
Eram amețit din cauza diferenței de fus orar și epuizat după ce
așteptasem atâta să-mi sosească valiza, așa că m-am apropiat de
ghișeul de informații pentru a cere îndrumări. Însă după toate
prin câte trecusem, nu m-așteptam la prea mult ajutor, ca să fiu
sincer.
Todd s-a apropiat de ghișeul de informații, solicitând să fie
îndrumat către celălalt terminal. Mi-a spus că una din doamnele
din spatele ghișeului i s-a adresat, spunându-i: „Dragule, ai o
grămadă de mers“. Dar apoi, un domn mai în vârstă, cu păr alb,
aflat și el la ghișeu, i s-a adresat, spunându-i: „Păreți obosit.
Haideți, o să vă conduc eu și vă arăt unde este“.
— Cât fac până acolo? întrebă Todd.
— O să vă arăt, a spus omul. Mă numesc Richard.
— Ron, îmi spuse Todd la telefon. Nu era o distanță ușor de
parcurs – mai ales pentru Richard, care părea că șchiopătează
puțin. Dar a insistat. Și, în timp ce mergeam, mi-a pus întrebări
despre călătorie, m-a întrebat cu ce mă ocup, dacă am familie și
copii. Atunci mi-am dat seama că se întâmplă ceva diferit. Eu m-
aș fi mulțumit să primesc câteva îndrumări legate de direcția în
care trebuia s-o apuc, însă Richard era fericit să servească.
Am tăcut amândoi un moment, fiind de acord fără să rostim
niciun cuvânt.
Apoi Todd vorbi cu un ton diferit. Ceva mai grav și mai
puternic și în același timp mai împăcat cu sine.
 — Serviciile superioare sunt o filosofie de afaceri, a spus el.
Mi-am dat seama clar de acest lucru în călătoria mea. Dar
Richard nu mă însoțea pentru că asta era treaba lui. Pentru el era
mai important să facă ceva în plus pentru mine.
— Într-adevăr, ai înțeles, am spus eu zâmbind. Ai înțeles cu
exactitate.

Calea demonstrată continuă

La câteva luni după ce Todd s-a întors acasă, la familia sa, am
vizitat multe dintre organizațiile menționate în această carte:
Aeroportul Changi, NTUC Income, Marina Bay Sands, guvernul
singaporez și altele. În fiecare caz, aceste organizații
emblematice avansaseră pe calea confirmată. Pentru cei care se
disting prin intermediul serviciilor superioare, această cale nu se
încheie niciodată. Este un spațiu deschis, destinat inovației
continue și exprimării devotamentului.
Aeroportul Changi își actualizează continuu oamenii,
tehnologia și clădirile terminalelor pentru a furniza servicii mai
personalizate, mai surprinzătoare și lipsite de stres. Zonele de
tranzit au fost lărgite pentru a facilita fluxul pasagerilor. Spațiile
au fost suplimentate pentru a intensifica experiențele prilejuite
de cumpărături și de servirea mesei. Lumina naturală pătrunde
în clădirea terminalelor, creând un melanj între interior și
exteriorul tropical al orașului Singapore, ce dă naștere unei
combinații eco-friendly. Noi proiecte multimedia interactive sunt
introduse, dat fiind că tehnologia oferă oportunități interesante
de a conecta pasagerii cu resursele, asociații în afaceri și
membrii familiilor.
Acum, aeroportul este patrulat de către Agenții Experienței
Changi, care caută în mod proactiv vizitatori și pasageri ce au
nevoie de ajutor. Această echipă specială de ofițeri responsabili
de customer service, care cunosc mai multe limbi, este trimisă în
puncte-cheie în timpul perioadelor de vârf, unde mediul
aglomerat poate conduce la creșterea nivelurilor de stres.
Înarmați cu tablete și susținere managerială, Agenții Experienței
Changi sunt autorizați să asiste pe oricine are solicitări speciale,
și-a pierdut bagajul, se confruntă cu întârzieri de zbor, trebuie să
prindă un avion care decolează în curând sau are orice alte
nevoi.
La NTUC Income, revoluția culturală, de la conservatorism la
spiritul contemporan, a fost dusă la bun sfârșit, iar acum
compania se îmbarcă într-o altă călătorie, evoluând de la
serviciile excelente spre cele extraordinare. Compania a introdus
motociclete portocalii cu trei roți pe autostrăzile naționale,
pentru a-i ajuta pe șoferii nevoiți să tragă pe dreapta, fie că sunt
clienții companiei sau nu. Această „Forță portocalie“ a început ca
o inițiativă de a furniza asistență sigură și de încredere clienților
aflați la ananghie, devenind în curând mult mai mult. 70% dintre
intervenții nici măcar nu necesită ajutor. Șoferii companiei NTUC
Income le descoperă în timp ce patrulează țara în căutarea unor
oportunități de a servi. Iar 50% dintre cei asistați nici măcar nu
sunt clienții companiei. Însă șoferii „Forței portocalii“ sunt la
datorie, încântați să ajute.

Marina Bay Sands a rezolvat multe dintre problemele

operaționale cu care s-a confruntat inițial cea mai mare stațiune
integrată din lume. Călătoria către măreție continuă. Cei zece mii
de membri ai echipei devin tot mai legați de carierele lor și unii
de ceilalți. Liderii care mizează pe funcționalitate adoptă o
gândire inovatoare pentru a rezolva probleme neconvenționale
și pentru a profita de oportunități unice: promoție
transdepartamentală, energie sustenabilă și conexiuni mai
profunde cu lumea și cu țara.
Singapore continuă să se maturizeze. Inițiativele cetățenești
capătă forță. Guvernul adoptă o poziție încurajatoare ca element
catalizator al viitorului, reunind contribuțiile a numeroase
grupuri comerciale și comunitare.
Impulsionarea acestui progres nu se rezumă la motivații
comerciale. Este scopul fundamental de a îmbunătăți viețile
celorlalți, ca și propriile noastre vieți. Este pasiunea unificatoare
de a face acest lucru în moduri care îi înnobilează pe toți cei
implicați. Acest devotament față de serviciile superioare este mai
mult decât o cale de a face afaceri, decât o tactică de a mări cota
de piață sau de a obține pur și simplu ce vrei. Este o strategie
care cultivă devotamentul sincer. Este o metodă cu o profundă
semnificație intrinsecă.
Serviciile superioare sunt un mod de a ne împărtăși viața cu
bucurie. Această cale confirmată scoate ce este mai bun din noi și
ne ajută să obținem ce e mai bun unii de la alții. Serviciile
superioare sunt o sărbătoare și o invitație – de a oferi, de a trăi și
de a iubi.
Mulțumirile autorului
Aș dori să îmi exprim recunoștința față de următorii oameni,
pentru contribuțiile valoroase pe care le-au adus acestei cărți,
prin intermediul interviurilor, al convorbirilor telefonice, e-
mailurilor și al declarațiilor de pe site-uri. Îi prezint aici în
ordinea apariției lor în carte, însoțiți de titlurile deținute la
momentul respectiv:
Domnul Foo Sek Min, vicepreședinte executiv al conducerii
aeroportuare, Changi Airport Group; domnul Andrew Hurt,
manager general, Xerox Emirates; dr. Tan See Leng, CEO și
Managing Director, Parkway Health; domnul Rajeev Suri, CEO,
Nokia Siemens Nerworks; domnul Melvin Leong, Manager al
Departamentului de Comunicații Corporatiste și Marketing,
Changi Airport Group; domnul Tan Suee Chieh, CEO, NTUC
Income; domnul Tom Arasi, CEO fondator, Marina Bay Sands;
domnul George Tanasijevich, președinte și CEO, Marina Bay
Sands; domnul Paul Jones, CEO, LUX* Island Resorts; domnul
Tony Hsieh, CEO, Zappos; domnul Lanham Napier, CEO,
Rackspace; doamna Stephanie Cox, vicepreședinte Resurse
Umane, Schlumberger; domnul Jeffrey Becksted, Head of
Customer Experience and Service Excellence, Nokia Siemens
Nerworks; doamna Usha Rangarajan, manager general, Mission
Quality, Wipro; domnul Matthew Daines, director, Quality and
Process Management, Marina Bay Sands; și domnul Sim Kay
Wee, vicepreședinte senior, Cabin Crew, Singapore Airlines.
Aprecierea mea sinceră se îndreaptă către Kevin Small,
agentul meu literar, care m-a elevat pe parcursul întregului
proces de dezvoltare a cărții, către Karen Kreiger de la Evolve
Publishing, pentru că a fost o parteneră cu adevărat
încântătoare, ajutându-mă să aduc acest mesaj lumii și echipei de
la Bookmasters pentru eficiența și competența lor. Îi mulțumesc
lui Todd Nordstrom pentru că m-a ascultat cu atenție,
surprinzând și creând povestiri înălțătoare, lui Keri Childers,
directorul de marketing al cărții mele, pentru încrederea
neabătută în mesajul nostru și lui Bill Chiaravalle, pentru
elementele vizuale elegante de pe coperta cărții și designul
interior al acesteia.
Sunt recunoscător în fiecare zi echipei globale de la Up! Your
Service, care face posibilă contribuția noastră la viețile altora
prin devotamentul lor față de serviciile superioare, printre
aceștia numărându-se Steven Howard, Richard Farrell, Darren
Sim, Aristotle Motii Nandy, Naile McLoughlin, Tania Sng, Daryl
See, Shawn Chua, Adrian Ho, Anne Tay, Sherman Cheow, Chee
Seow Hui, Wong Lai Chun, Lynn Chea, Jane Foo, Carmen Chang,
Cyril Tjahja, Apple Chua, Tay Chee Wei, Joanne Esta Chong, Janet
Tan, Bruce Keats, Sharon Teo, Foo Teck Leong, Jason Tan, Noelita
Superio, Carole Harris, Franco Arollado, Charles Tang, Mitchel
Quek, Shyam Kumar, Jeff Eilertsen, Andrea Ihara, Jacqueline
Chia, Betsy Dickinson și Dan Haygeman, ca și mult stimații noștri
consultanți și parteneri de-a lungul anilor, printre care Junah
Sowojay Boda, Dean Barrett Hazeltine, Profesorul Jochen Wirtz,
Chew Yu Sarn, Audrey Yap, Roger Hamilton, Philip Hallstein,
David Hall, Omar Khan, Richard, Veronica și Grace Tan, Ram,
Gautam, Panna și Jay Ganglani, Gopal Chandnani, Vitay
Tirathrai, Dinesh Senan, John Ong, Winston Chan, Su-Anne Chia,
Philippa Huckle, Richard Wilson, Jonathan Bonsey, Øistein
Kristiansen, Zandra Marie, Nolan Tan, Lim Suu Kuan, Delphine
Ang, Mike și Monette Hamlin, Yazan Hatamleh, Navaid Khan,
Todd Lapidus, Richard Whiteley, Pat Smith, Valerie și Russell
Bishop, Saqib Rasool, Tim Munson, Luke Wyckoff, Rick Curzon,
Ray Jefferson, Robin Speculand, Les McKeown, Shiv Kumar,
Mrigank Ohja, Perry Fagan, Rameshwari Ramachandra, Poorani
Thausha și Landmark Education, Helen Lim și Capelle Academy,
Sally Chew și Temasek Polytechnic, Scott Coady și Sage Alliance
Partners, Leslie Lim și Pansing Distributors, Adam Khoo
Learning Technologies Group, Biz-Era.net, Rainbow Print, Tien
Wah Press, C2Workshop, Verztec și Krawler Technologies.
Am o nețărmurită admirație pentru sutele de Client Leaders,
Program Leaders și Certified Course Leaders care au prezentat
cursurile UP! Your Service College în fața a mii de Susținători ai
Serviciilor Superioare, într-o uimitoare gamă de companii, țări,
agenții guvernamentale și culturi din întreaga lume. Sunteți prea
numeroși pentru a vă enumera aici după nume, dar fiecare
dintre voi ocupă un loc special în inima mea, căci datorită
eforturilor voastre ne-am putut servi clienții și colegii și am putut
transforma culturile.
Întreaga mea recunoștință se îndreaptă către Fernando
Flores, Chauncey Bell și Christopher Davis pentru învățăturile și
îndrumarea pe care mi le-au oferit în domeniul designului
ontologic, care mi-a marcat profund viziunea asupra lumii,
insuflându-mi pasiunea de a transmite și altora ceea ce știu.
Le mulțumesc din inimă bunicilor, părinților mei și părinților
soției mele, care au constituit generoase modele de servicii în
întreaga lor viață. Îi mulțumesc și fiicei mele, Brighten Kaufman,
care îmi împărtășește dragostea creativă pentru viață și pasiunea
de a-i înnobila pe alții.
Îmi întind mâna cu gentilețe, în semn de admirație și
apreciere, către Jenny Kaufman, soția mea, partenera mea de
afaceri, prietena cea mai bună și tovarășa mea de scuba diving,
care m-a susținut nepregetat, pentru acceptarea, încurajarea și
contribuțiile ei zilnice. Fără ea, cartea aceasta nu s-ar afla în
mâinile dumneavoastră.
Și, în cele din urmă, mulțumirile mele se îndreaptă către
dumneavoastră, cititorul acestei cărți, față de care îmi exprim
admirația și respectul profund. Fie ca efortul de a eleva viețile
altora să vă înnobileze existența!
Lumea aceasta este un loc mai bun datorită
DUMNEAVOASTRĂ.