Cal Newport - Prea Bun Ca Să Fii Ignorat

PREA BUN CA SĂ FII IGNORAT
This edition published by arrangement with Grand Central Publishing,

New York, New York, USA.
All rights reserved
So Good They Can’t Ignore You
Copyright © 2012 by Calvin C. Newport
© 2022 Editura ACT și Politon pentru prezenta ediție românească
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.ACTsiPoliton.ro/blog
Traducător: Beatrice Popescu

Redactor: Alexandru-Florin Colțan
Editor: Maria Nicula
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Alexandra Ilie
Copyright Manager: Andrei Popa
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

NEWPORT, CAL
Prea bun ca să fii ignorat / Cal Newport; trad.: Beatrice Popescu. -
Bucureşti: ACT şi Politon, 2022
ISBN 978-606-913-964-6
I. Popescu, Beatrice (trad.)
159.9
331
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

acestei cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tu-
turor normelor și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de
titlu le promovează. Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să
o transmiteți mai departe, dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și
lipsă de respect față de autor și față de toți cei care au contribuit la
crearea acestei cărți, astfel ca ea să ajungă la dumneavoastră? Îm-
părtășiți cu ceilalți informațiile importante, valorile și lecțiile pe care
le-ați aflat din acest material, într-un mod corect și responsabil.
Cal Newport
PREA BUN
CA SĂ FII IGNORAT
De ce este competența mai importantă decât pasiunea,
când ești în căutarea unui job extraordinar
Traducere din limba engleză de

Beatrice Popescu
2022
Pentru Julie
CUPRINS
Pasiunea călugărului 9
Căutarea î�ncepe 17
Regula nr. 1:
Nu îţi urma pasiunea
Capitolul I – „Pasiunea” lui Steve Jobs 23
Capitolul II – Pasiunea este rară 32
Capitolul III – Pasiunea este periculoasă 41
Regula nr. 2:
Fii așa de bun, încât să nu poți fi ignorat
(sau importanța abilității)
Capitolul IV – Claritatea meș� teș� ugarului 49
Capitolul V – Puterea capitalului de carieră 62
Capitolul VI – Maeș� trii capitalului de carieră 78
Capitolul VII – Cum să devii un meș� teș� ugar 95
Rezumatul regulii nr. 2 123
Regula nr. 3:
Refuză o promovare (sau importanța controlului)
Capitolul VIII – Elixirul jobului de vis 127
Capitolul IX – Prima capcană a controlului 138
Capitolul X – Cea de-a doua capcană a controlului 145
Capitolul XI – Cum să eviț�i capcanele controlului 157
Regula nr. 4:
Gândește la scară mică, acționează la scară mare
(sau importanța misiunii)
Capitolul XII – Viaț�a plină de sens a lui Pardis Sabeti 169
Capitolul XIII – O misiune necesită capital de carieră 177
Capitolul XIV – O misiune necesită ,,mici pariuri” 191
Capitolul XV – Misiunile necesită marketing 206
Concluzie 221
Povestea mea continuă 223
Cum am aplicat regula nr. 1 227
Este mai important să munceș� ti corect,
decât să găseș� ti un loc de muncă potrivit 255
Glosar 259
Profiluri de carieră − rezumat 267
Mulț�umiri 285
Introducere
Pasiunea călugărului
„Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat periculos.

Thomas ș� i-a dat seama de acest lucru î�ntr-unul dintre
ultimele locuri î�n care te-ai fi putut aș� tepta. El mergea pe o
cărare, prin pădurea de stejari care mărgineș� te versantul
sudic al muntelui Tremper*. Cărarea era una dintre numeroa-
sele care traversează proprietatea de aproximativ 94 de hec-
tare a mănăstirii Zen Mountain – mănăstirea care numeș� te
colț�ul acela al lanț�ului montan Catskill ,,casă” de la î�ncepu-
tul anilor ‘80. Thomas se afla la jumătatea ș� ederii sale de
doi ani î�n mănăstire, unde era călugăr novice. Cu un an
î�n urmă, sosirea lui la mănăstire reprezentase î�ndeplinirea
unei fantezii despre jobul de vis, pe care o avusese ani de
zile. El î�ș�i urmase pasiunea pentru filosofia ș� i pentru spiritu-
alitatea Zen până î�n acest refugiu izolat din munț�ii Catskill
ș� i, î�n schimb, se aș� tepta să găsească fericirea. Totuș� i, î�n acea
după-amiază, cum stătea el aș� a î�n pădurea de stejari, l-a
apucat plânsul: visul se fărâma î�n jurul lui.
„Mereu î�ntrebam: «Care este sensul vieț�ii?»”, mi-a po-
vestit Thomas atunci când l-am î�ntâlnit prima dată, î�ntr-o
cafenea din Cambridge, Massachusetts. Trecuseră deja câț�i-
va ani de la revelaț�ia pe care o avusese î�n munț�ii Catskills,
dar calea care î�l adusese î�n acel punct î�i rămăsese clară ș� i
* Munte din lanțul Catskill, situat în statul New York. (n. red.)
10 Prea bun ca să fii ignorat
abia aș� tepta să vorbească despre ea, ca ș� i cum această aduce-

re aminte l-ar fi putut ajuta să exorcizeze demonii trecutului
său zbuciumat.
După ce a obț�inut două diplome de licenț�ă, î�n filosofie ș� i
î�n teologie, iar apoi o diplomă de master î�n studii religioase
comparative, Thomas a ajuns la concluzia că practicarea
budismului Zen reprezenta cheia unei vieț�i pline de sens.
„Existau atât de multe elemente comune î�ntre filosofia pe
care o studiam ș� i budism, î�ncât m-am gândit astfel: «Ar fi
mai bine să practic direct budismul, ca să aflu răspunsul la
toate aceste î�ntrebări importante»”, mi-a spus el.
Î�nsă, după absolvire, Thomas avea nevoie de bani, aș� a că
ș� i-a luat diferite joburi. Spre exemplu, timp de un an a predat
limba engleză î�n Gumi, un oraș� industrial situat î�n partea
centrală a Coreei de Sud. Multor oameni, viaț�a î�n Asia de Est
li s-ar părea romantică, î�nsă, curând, exotismul ei l-a î�nde-
părtat pe Thomas. „Î�n fiecare seară de vineri, după serviciu,
bărbaț� ii se adunau î�n jurul acelor gherete de pe stradă,
î�n dreptul cărora se î�ntindeau niș� te corturi”, mi-a povestit
Thomas. „Ei se adunau să bea soju (un lichior de orez dis-
tilat) până noaptea târziu. Î�n timpul iernii, ieș� eau aburi din
corturi, de la toț�i bărbaț�ii care stăteau î�năuntru ș� i beau.
Î�nsă lucrul pe care mi-l amintesc cel mai bine este că, a doua
zi, străzile erau acoperite de vomă uscată.”
Căutarea lui Thomas l-a inspirat să călătorească prin
China ș� i prin Tibet, ș� i să petreacă un anumit timp î�n Africa
de Sud ș� i î�n alte ț�ări, î�nainte să ajungă la Londra, unde a avut
un job plictisitor, î�n care i se cerea să gestioneze o bază
de date. Î�n tot acest timp, Thomas a nutrit convingerea că
budismul deț�inea cheia fericirii sale. De-a lungul timpului,
acest vis s-a transformat î�n dorinț� a de a trăi asemenea
unui călugăr. „Î�mi construisem o fantezie incredibilă despre

practica Zen ș� i despre viaț� a î�ntr-o mănăstire Zen”, mi-a
explicat el. „Acesta ajunsese să reprezinte visul meu de-
venit realitate.” Orice altă activitate profesională pălea î�n
comparaț�ie cu această fantezie. El era hotărât să-ș� i urmeze
pasiunea.
Thomas se afla la Londra atunci când a aflat de mănăs-
tirea Zen Mountain, ș� i a fost imediat atras de rigoarea ei.
„Aceș� ti oameni practicau budismul Zen î�ntr-o manieră foar-
te intensă ș� i foarte sinceră”, î�ș�i aminteș� te el. Pasiunea lui
î�l obliga să simtă că mănăstirea Zen Mountain era locul
ideal pentru el.
A durat nouă luni până când Thomas ș� i-a finalizat proce-
sul de î�nscriere. Când, î�n cele din urmă, a ajuns pe aeropor-
tul Kennedy, după ce fusese acceptat ca novice î�n mănăstire,
s-a urcat î�ntr-un autobuz care avea să î�l ducă î�n zona rurală
Catskill. Călătoria a durat trei ore. După ce a părăsit aglo-
merarea urbană, autobuzul a trecut prin mai multe aș� ezări
cochete, priveliș� tea devenind „din ce î�n ce mai frumoasă”.
Î�n cele din urmă, î�ntr-un moment de un simbolism ireal,
autobuzul a ajuns la poalele muntelui Tremper, unde a oprit
ș� i l-a lăsat pe Thomas la o răscruce de drumuri. De la staț�ia
de autobuz, a luat-o la pas pe drumul care ducea la intrarea
î�n mănăstire, care era străjuită de două porț�i din fier forjat,
lăsate deschise î�n aș� teptarea nou-veniț�ilor.
Odată ajuns î�n curtea mănăstirii, Thomas s-a apropiat
de clădirea principală, care, anterior, fusese o biserică cu
patru niveluri, construită din calcantit extras din apropie-
re ș� i acoperită cu lemn de stejar din zonă. Î� n materialele
de prezentare a mănăstirii, călugării spuneau că „era ca ș� i
cum î�nsuș� i muntele se oferise pe sine ca adăpost pentru
practica spirituală”. Trecând de uș� ile duble din lemn de ste-

jar, Thomas a fost î�ntâmpinat de un călugăr, care fusese
î�nsărcinat să le ureze bun venit vizitatorilor. Străduindu-se
să descrie emoț�iile pe care le-a î�ncercat î�n acel moment,
Thomas a reuș� it, î�ntr-un final, să î�mi explice următorul lucru:
„Î�ț�i este foarte foame ș� i ș� tii că o să mănânci ceva nemaipo-
menit, aș� a am perceput eu experienț�a avută atunci”.
Thomas ș� i-a î�nceput destul de bine noua viaț�ă de călu-
găr. El locuia î�ntr-o cabană mică, situată î�n pădure, la distanț�ă
de clădirea principală. La î�nceputul vizitei sale, î�l î�ntrebase
pe un călugăr mai î�n vârstă, care locuia î�ntr-o cabană ase-
mănătoare de peste 15 ani, dacă nu se plictisise să parcurgă
drumul care lega locuinț�ele călugărilor de clădirea prin-
cipală. „De-abia acum î�ncep să î�nvăț� drumul”, i-a răspuns
monahul, cu î�nț�elepciune.
La mănăstirea Zen Mountain, ziua î�ncepea chiar ș� i la
4.30 dimineaț� a, î�n funcț� ie de perioada anului. Î� nvăluiț� i
î�n liniș� te, călugării î�ntâmpinau dimineaț�a meditând î�ntre
40 ș� i 80 de minute, aș� ezaț�i pe covoraș� ele aranjate cu „pre-
cizie geometrică” î�n sala principală. Priveliș� tea care se zărea
prin ferestrele gotice de la intrarea î�n hol era spectaculoa-
să, dar covoraș� ele î�i ț�ineau pe călugări prea aproape de sol
pentru a putea privi î�n afară. Doi supraveghetori stăteau
î�n spatele sălii, plimbându-se din când î�n când printre
covoraș� e. Thomas a explicat: „Dacă adormeai, puteai să le
ceri să te lovească cu băț�ul pe care î�l aveau la î�ndemână
anume pentru acest scop”.
După micul dejun, pe care monahii î�l luau î�n aceeaș� i sală
principală, toț�i călugării primeau anumite sarcini. Thomas
î�ș�i petrecea timpul spălând toaletele ș� i săpând rigole ca
parte a î�ndatoririlor lui casnice, î�nsă i se atribuise, î�ntr-un
mod oarecum anacronic, ș� i sarcina de a se ocupa de designul

grafic al ziarului tipărit al mănăstirii. O zi obiș� nuită din viaț�a
lui Thomas la mănăstire continua cu ș� i mai multă meditaț�ie,
cu discuț�ii cu monahii mai vârstnici, ș� i adesea cu prelegeri
lungi ș� i ermetice despre Dharma*. Călugării aveau parte de
o pauză î�n fiecare seară, î�nainte de cină. Thomas profita
adesea de această pauză pentru a aprinde focul î�n soba cu
lemne din cabana lui, pregătindu-se pentru nopț�ile reci din
Catskill.
Problemele lui Thomas au î�nceput odată cu... koan. Î�n
tradiț�ia Zen, un koan este un joc de cuvinte, adesea prezen-
tat sub forma unei poveș� ti sau a unei î�ntrebări. El este
menit să desfidă răspunsurile logice, obligându-te astfel
să ajungi la o î�nț�elegere mult mai intuitivă a realităț�ii. Î�n-
cercând să-mi explice acest concept, Thomas mi-a oferit
următorul exemplu, pe care î�l î�ntâlnise pe la î�nceputul prac-
ticii lui spirituale:
— Arată-mi un copac nemiș� cat, î�n bătaia puternică a
vântului, mi-a cerut el.
— Nici măcar nu ș� tiu cum ar trebui să răspund la o ase-
menea cerere, am protestat eu.
— Î�ntr-o conversaț�ie, trebuie să răspunzi pe loc, fără
să te gândeș� ti. Dacă faci o pauză ca asta, eș� ti dat afară din
î�ncăpere; conversaț�ia s-a terminat, mi-a explicat Thomas.
— Î�n regulă, deci aș� fi fost dat afară.
* Termenul „Dharma“ poate avea semnificații diferite în gândirea bu-

distă. Cel mai adesea, el se referă la ansamblul învățăturilor lui Buddha
sau la felurite interpretări pe marginea acestor învățături. Unii budiști
consideră că Dharma reprezintă Adevărul Absolut sau izvorul tuturor
adevărurilor spirituale. (n. red.)
— Iată răspunsul pe care l-am dat pentru a trece testul

koan, mi-a zis el. Am rămas î�n picioare, ca un copac, ș� i am
dat uș� or din braț�e, de parcă ar fi bătut vântul. Î�nț�elegi? Ide-
ea era că acesta este un concept pe care nu poț�i cu adevărat
să î�l descrii î�n cuvinte.
Unul dintre primele obstacole majore cu care se con-
fruntă un tânăr practicant Zen este koan-ul Mu: rezolvarea
acestui koan reprezintă prima dintre cele opt porț�i ale bu-
dismului Zen. Până când nu atingi acest prag, nu eș� ti privit
ca un student serios al acestei practici. Se părea că Thomas
ș� ovăia să-mi explice acest koan. Mă mai î�ntâlnisem cu acest
aspect ș� i î�nainte, î�n cercetările pe care le î�ntreprinsesem
cu privire la budismul Zen: î�ntrucât aceste jocuri de cuvin-
te desfid raț�iunea, riș� ti să le transformi î�n banalităț�i dacă
î�ncerci să le explici unei persoane care nu practică budismul.
Din acest motiv, nu l-am forț�at pe Thomas să î�mi dea detalii.
Î�n schimb, am căutat pe Google. Iată una dintre traducerile
pe care le-am găsit:
Un pelerin l-a întrebat pe marele maestru Zhaozhou:

,,Câinele are natura lui Buddha sau nu?” Zhaozhou
a răspuns: ,,Mu”.
Î� n chineză, „Mu” s-ar traduce mai degrabă prin „nu”.

Conform interpretărilor pe care le-am găsit, Zhaozhou nu
răspunde la î�ntrebarea pelerinului, ci î�l obligă pe acesta să
găsească el î�nsuș� i răspunsul. Thomas s-a zbătut să rezolve
acest koan, concentrându-se intens asupra lui câteva luni.
„M-am gândit ș� i m-am tot gândit la acel koan”, mi-a spus el.
„Am mers la culcare gândindu-mă la el. L-am lăsat să-mi
î�nvăluie î�ntregul trup.”
Apoi, a scos-o la capăt.
„Î�ntr-o zi, mă plimbam prin pădure ș� i a trecut un mo-

ment. Mă uitam la frunze ș� i deodată am dispărut. Cu toț�ii
avem astfel de senzaț�ii, dar nu le dăm importanț�ă. Î�nsă, atunci
când am avut această experienț�ă, eram pregătit pentru ea,
ș� i totul a căpătat sens. Mi-am dat seama: «Acesta este î�ntre-
gul koan».”
Thomas î�ntrezărise o frântură din unitatea naturii, care
se află î�n centrul î�nț�elegerii budiste a lumii. Această unita-
te a fost cea care i-a dat răspunsul la koan. Entuziasmat, cu
prilejul următoarei discuț�ii purtate cu un călugăr î�n vârstă,
Thomas a făcut un gest – „un gest simplu, ceva ce ai putea
face î�n viaț�a de zi cu zi” – care dovedea clar că dobândise o
î�nț�elegere intuitivă a răspunsului la koan. Trecuse de prima
poartă: oficial, acum era un discipol Zen serios.
Nu la mult timp după ce Thomas a rezolvat koan-ul Mu,
a avut acea revelaț�ie despre pasiune. Se plimba prin aceeaș� i
pădure î�n care rezolvase koan-ul. Î�narmat cu î�nț�elepciunea
furnizată de rezolvarea lui Mu, el î�ncepuse să î�nț�eleagă
prelegerile – altădată greu de pătruns – ale călugărilor
vârstnici. „Î�n timp ce mergeam pe acea cărare, mi-am dat
seama că î�n aceste prelegeri era vorba despre acelaș� i lucru
ca ș� i î�n koan-ul Mu,”, mi-a spus Thomas. Cu alte cuvinte, asta
era tot. Asta oferea viața unui călugăr Zen: meditaț�ii din ce
î�n ce mai sofisticate, cu privire la această unică ș� i esenț�ială
î�nț�elegere.
Thomas ajunsese la zenitul pasiunii lui, ș� i acum putea
să se considere un practicant al spiritualităț�ii Zen, î�nsă nu
simț�ea pacea ș� i fericirea absolută care î�i populaseră reveri-
ile cu privire la acest moment.
„Realitatea era că nimic nu se schimbase. Eram exact
aceeaș� i persoană, cu aceleaș� i griji ș� i neliniș� ti. Târziu, î�ntr-o
după-amiază de duminică, am ajuns să î�nț�eleg acest lucru

ș� i am î�nceput să plâng.”
Thomas î�ș�i urmase pasiunea până la Mănăstirea Zen
Mountain, crezând, asemenea multora dintre noi, că, pen-
tru a fi un om fericit, trebuie să î�ț�i afli adevărata vocaț�ie ș� i
să o urmezi cu tot curajul de care eș� ti capabil. Î�nsă, aș� a cum
Thomas a î�nț�eles î�n acea după-amiază de duminică, î�n pă-
durea de stejari, această credinț�ă este î�ngrozitor de naivă.
Cu toate că î�ș�i î�mplinise visul de a practica budismul Zen,
acest lucru nu i-a făcut viaț�a minunată ca prin farmec.
Aș� a cum a descoperit Thomas, calea spre fericire – cel
puț�in, î�n ceea ce priveș� te modul î�n care î�ț�i câș� tigi traiul –
presupune un efort mai mare decât aflarea răspunsului la
clasica î�ntrebare: Ce ar trebui să fac cu viața mea?
Căutarea începe
Până î�n vara anului 2010, devenisem obsedat de găsirea răs-

punsului la o î�ntrebare simplă: De ce unii oameni ajung să
iubească ceea ce fac, în timp ce mulți alții eșuează în atinge-
rea acestui scop? Această obsesie a fost cea care m-a condus
la oameni precum Thomas, oameni ale căror poveș� ti mi-au
î�ntărit o părere despre care bănuiam de multă vreme că e
adevărată: dacă vrei să î�ț�i construieș� ti o carieră pe care să
o î�ndrăgeș� ti, ,,Urmează-ț�i pasiunea!” nu e neapărat un sfat
folositor.
Explicaț�ia pentru ceea ce m-a determinat să urmez acest
drum este aceasta: î�n vara anului 2010, atunci când această
preocupare de-abia î�ncepea să prindă contur, eram asis-
tent postdoctoral la MIT*, unde, cu un an î�nainte, obț�inu-
sem diploma de doctor î�n ș� tiinț�a calculatoarelor. Eram pe
cale să devin profesor universitar, î�ntrucât se considera că,
pentru o persoană î�nscrisă î�ntr-un program postdoctoral
precum cel al MIT, aceasta era singura opț�iune respectabilă
de carieră. Dacă eș� ti un profesor bun, aceasta este o slujbă
pe viaț�ă. Cu alte cuvinte, î�n 2010, eu plănuiam ceea ce pu-
tea fi prima ș� i ultima mea î�ncercare de a mă angaja. Pentru
mine, era momentul ideal să aflu de ce unii oameni sunt atât
de pasionaț�i de munca lor.
* Institutul de Tehnologie din Massachusetts (n. red.)

Cu toate acestea, î�ncă ș� i mai mult, î�n această perioadă,

mă preocupa posibilitatea foarte reală de a nu obț�ine un post
de profesor. La scurt timp după ce l-am î�ntâlnit pe Thomas,
am stabilit o î�ntâlnire cu î�ndrumătorul meu, pentru a dis-
cuta despre procesul de căutare a unui post î�n î�nvăț�ămân-
tul superior. „Cât de slabă poate fi ș� coala la care eș� ti dispus
să mergi?” a fost prima lui î�ntrebare. Piaț�a locurilor de mun-
că din domeniul academic este mereu dură, dar, î�n 2010,
cu o economie aflată î�ncă î�n recesiune, era dură î�n mod
special.
Pentru ca lucrurile să fie ș� i mai complicate, î�n ultimii
ani, domeniul meu de cercetare nu se dovedise a fi foarte
popular. Ultimii doi studenț�i, din grupul î�n cadrul căruia
î�mi scrisesem disertaț�ia, obț�inuseră posturi de profesor î�n
Asia, î�n timp ce ultimii doi absolvenț�i ai programului post-
doctoral, care făcuseră ș� i ei parte din acelaș� i grup, ajun-
seseră î�n Lugano, Elveț�ia, respectiv î�n Winnipeg, Canada.
„Trebuie să recunosc că procesul mi s-a părut destul de
dificil, stresant ș� i deprimant”, mi-a spus unul dintre aceș� ti
foș� ti studenț�i. Având î�n vedere că eu ș� i soț�ia mea ne doream
să rămânem î�n Statele Unite, preferabil pe Coasta de Est –
aceasta fiind o alegere care ne limita drastic opț�iunile –,
m-am confruntat cu posibilitatea reală ca î�ncercarea mea
de a obț�ine un post î�n î�nvăț�ământul superior să se soldeze
cu un eș� ec, lucru care m-ar fi forț�at să iau efectiv totul de la
zero, î�n î�ncercarea de a-mi da seama ce aș� vrea să fac cu
viaț�a mea.
Acesta era contextul î�n care am î�nceput ceea ce am ajuns
să numesc „căutarea mea”. Î�ntrebarea mea era clară: cum
ajung oamenii să iubească ceea ce fac? Ș� i aveam nevoie de
un răspuns.
Căutarea începe 19
Această carte prezintă ce am descoperit î�n timpul cău-

tării mele.
***
Iată la ce te poț�i aș� tepta î�n paginile următoare:

Aș� a cum am menț�ionat, nu progresasem foarte mult î�n
căutarea mea atunci când mi-am dat seama, aș� a cum o
făcuse ș� i Thomas î�naintea mea, că sfatul convenț�ional cu
privire la succesul î�n carieră – Urmează-ți pasiunea! – este
profund greș� it. Nu numai că nu reuș� eș� te să descrie felul
î�n care majoritatea oamenilor ajung să aibă o carieră
strălucită, dar pentru mulț�i el poate chiar să î�nrăutăț�ească
lucrurile, determinându-i să-ș� i schimbe frecvent jobul ș� i
creându-le stări necruț�ătoare de anxietate, atunci când, aș� a
cum s-a î�ntâmplat î�n cazul lui Thomas, realitatea, î�n mod
inevitabil, nu se ridică la î�nălț�imea visului.
Pornind de la aceste consideraț�ii, voi î�ncepe cu regula
nr. 1, î�n care voi demola supremaț�ia acestei Ipoteze a Pasi-
unii. Î�nsă nu mă voi opri aici. Căutarea mea m-a forț�at să merg
dincolo de identificarea lucrurilor care nu funcț�ionează,
obligându-mă să răspund ș� i la următoarea î�ntrebare: Dacă
„Urmează-ți pasiunea” nu este un sfat bun, ce ar trebui
să fac în schimb? Căutarea acestui răspuns, descrisă î�n
regulile 2, 3 ș� i 4, m-a condus î�n locuri neaș� teptate. Spre
exemplu, pentru a î�nț�elege mai bine importanț�a autonomiei,
am ajuns să petrec o zi la o fermă organică, al cărei proprietar
era un tânăr absolvent al unei universităț�i din Ivy League*.
Pentru a-mi nuanț�a î�nț�elegerea conceptului de ,,abilitate”, am
petrecut timp î�n compania unor muzicieni profesioniș� ti –
* O rețea de universități de prestigiu din zona de nord-est a SUA. (n. red.)

reprezentanț�i ai unei culturi de meș� teș� ugari pe cale de dis-

pariț�ie, care, am considerat eu, aveau ceva important de spus
despre maniera î�n care abordăm munca. Am pătruns toto-
dată î�n lumea investitorilor, a scenariș� tilor, a programato-
rilor excepț�ionali ș� i a profesorilor remarcabili – asta pentru
a oferi doar câteva exemple −, î�n î�ncercarea de a î�nț�elege
cu adevărat ce contează ș� i ce nu contează atunci când un
om vrea să-ș� i construiască o carieră strălucită. Am fost sur-
prins de cât de multe perspective au devenit vizibile odată
ce am î�ndepărtat ceaț�a groasă, generată de insistenț�a uni-
laterală asupra urmării pasiunii. Poveș� tile cuprinse î�n această
carte sunt legate printr-un fir comun: importanța abilității.
Am descoperit că lucrurile care fac ca un job extraordinar
să fie extraordinar sunt lucruri rare ș� i valoroase. Dacă î�ț�i
doreș� ti aceste lucruri î�n viaț� a profesională, trebuie ca ș� i
tu să oferi î�n schimb ceva rar ș� i valoros. Cu alte cuvinte,
trebuie să fii bun tu î�nsuț�i, î�nainte să te aș� tepț�i la o slujbă
bună.
Desigur, măiestria de una singură nu este suficientă
pentru a garanta fericirea: numeroasele exemple de oameni
foarte respectaț�i, dar dependenț�i de muncă ș� i nefericiț�i,
sprijină această idee. Prin urmare, firul principal al argu-
mentaț� iei mele va depăș� i simpla dobândire de abilităț� i
folositoare, ajungând la arta subtilă a investirii capitalului
de carieră, pe care î�l generează acestea, î�n tipurile de carac-
teristici potrivite profesiei tale.
Acest argument contrazice î�nț�elepciunea convenț�ională.
El retrogradează pasiunea ș� i o trimite î�n plan secund, afir-
mând că acest sentiment este un epifenomen al unei vieț�i
profesionale de succes. Nu î�ț�i urma pasiunea; ci, mai degra-
bă, las-o pe ea să te urmeze pe tine, pe măsură ce î�ncerci să
Căutarea începe 21
devii, după cum spune Steve Martin î�n citatul meu preferat,
„prea bun ca să fii ignorat” .
Pentru mulț�i, acest concept reprezintă, î�n mare măsură,
o schimbare radicală, ș� i, aș� a cum se î�ntâmplă cu orice idee
inovatoare, el trebuie să î�ș�i facă o intrare zgomotoasă. De
aceea, am scris această carte î�n stilul unui manifest. Am î�m-
părț�it conț�inutul î�n patru „reguli”, dându-i fiecăreia, Î�n mod
intenț�ionat, un titlu provocator. Am î�ncercat, de asemenea,
să scriu o carte scurtă ș� i cu un impact puternic: vreau să
prezint un nou mod de a privi lumea, î�nsă nu vreau să î�mi
explic excesiv ideile cu un surplus de exemple ș� i discuț�ii.
Această carte oferă într-adevăr sfaturi concrete, dar î�n aceste
pagini, nu vei găsi sisteme î�n zece paș� i sau teste de autoevalu-
are. Subiectul este prea subtil pentru a fi redus la formule.
Până la finalul cărț�ii, vei afla cum se sfârș� eș� te povestea
mea ș� i care sunt modalităț�ile specifice î�n care aplic aceste
descoperiri î�n viaț�a mea profesională. Ne vom î�ntoarce ș� i la
Thomas, care, după revelaț�ia descurajantă pe care a avut-o
la mănăstire, a fost capabil să revină la primele sale principii,
să nu se mai concentreze asupra găsirii unui loc de muncă
potrivit, ci asupra modului în care poate munci corect, ș� i să
î�ndrăgească, pentru prima dată î�n viaț�a lui, ceea ce face.
Aceasta este fericirea la care ar trebui să aspiri ș� i tu.
Sper că ideile care urmează te vor elibera de sloganuri
simple precum „Urmează-ț�i pasiunea!” ș� i „Fă ce-ț�i place!”
– tipul acela de sloganuri care au ajutat la crearea confuziei
cu privire la carieră, chinuindu-i pe atât de mulț�i oameni î�n
ziua de azi –, ș� i î�ț�i vor oferi î�n schimb o cale realistă către o
viaț�ă profesională antrenantă ș� i plină de sens.
Regula nr. 1:
Nu îţi urma pasiunea
Capitolul I – „Pasiunea” lui Steve Jobs
În care pun sub semnul întrebării validitatea Ipotezei Pasiu-
nii, care spune că esența fericirii în carieră este ca jobul tău
să corespundă unei pasiuni preexistente.
Ipoteza Pasiunii
Î�n iunie 2005, Steve Jobs s-a urcat pe podiumul stadionului
Universităț�ii Stanford pentru a ț�ine un discurs î�n faț�a absol-
venț�ilor universităț�ii. Pe sub roba formală, Jobs purta blugi
ș� i era î�ncălț�at cu sandale. A rostit, î�n faț�a unei mulț�imi forma-
te din 23.000 de absolvenț�i, un discurs scurt care prezenta
lecț�ii desprinse din viaț�a lui. Aflat aproape de mijlocul dis-
cursului, Jobs a oferit următorul sfat:
Trebuie să îți dai seama ce iubești... Singura moda-

litate prin care poți face o muncă extraordinară este
să iubești ceea ce faci. Dacă nu ți-ai descoperit încă
pasiunea, continuă să cauți, și nu te mulțumi cu mai
puțin de atât.
Atunci când Jobs ș� i-a î�ncheiat alocuț�iunea, publicul s-a

ridicat î�n picioare ș� i l-a ovaț�ionat.
Deș� i discursul lui Jobs conț�inea mai multe lecț�ii de viaț�ă,
accentuarea faptului că trebuie să faci ce î�ț�i place era tema
adevărată. De exemplu, î�n comunicatul de presă oficial, care
a descris acest eveniment, Stanford News Service a relatat
că Jobs „i-a î�ndemnat pe absolvenț�i să î�ș�i urmeze visurile”.
La scurt timp după aceea, o î�nregistrare video neoficială

a discursului a fost publicată pe YouTube, unde a devenit
virală, strângând peste trei milioane ș� i jumătate de vizuali-
zări. Când Stanford a postat î�n cele din urmă î�nregistrarea
oficială, aceasta a strâns î�ncă trei milioane de vizualizări.
Comentariile pe marginea acestor videoclipuri s-au concen-
trat asupra faptului că este important să î�ți� î�ndrăgeș� ti munca,
publicul rezumându-ș� i reacț�iile î�n feluri asemănătoare:
„Cea mai de preț� lecț�ie este să î�ț�i găseș� ti scopul, să î�ț�i
urmezi pasiunile... Viaț�a este prea scurtă pentru a face ce
crezi tu că trebuie să faci.”
„Urmează-ț� i pasiunile – viaț� a este făcută pentru a fi
trăită.”
„Pasiunea este motorul vieț�ii.”
„Pasiunea pentru munca ta este ceea ce contează.”
„«Nu te mulț�umi cu mai puț�in». Amin!”
Cu alte cuvinte, foarte mulț�i indivizi dintre milioanele
de oameni care au urmărit acest discurs au fost entuzias-
maț�i să î�l vadă pe Steve Jobs – un reprezentant remarcabil
al gândirii iconoclaste –punându-ș� i ș� tampila de aprobare
pe un sfat de carieră extrem de popular, pe care eu î�l nu-
mesc ,,Ipoteza Pasiunii”.
Ipoteza Pasiunii
În sfera profesională, cheia fericirii este ca mai întâi

să îți găsești pasiunea, iar apoi să găsești un job
care se potrivește cu această pasiune.
„Pasiunea” lui Steve Jobs 25
Î�n societatea americană modernă, această ipoteză este

una dintre cele mai răspândite. Aceia dintre noi care sunt
suficient de norocoș� i î�ncât pot, î�ntr-o oarecare măsură, să
aleagă ce doresc să facă cu viaț�a lor sunt bombardaț�i cu
acest mesaj î�ncă de la o vârstă fragedă. Ni se spune să î�i
venerăm pe cei care au curajul să î�ș�i urmeze pasiunea ș� i
să-i compătimim pe trântorii conformiș� ti care merg pe căi
bătătorite.
Dacă te î�ndoieș� ti de ubicuitatea acestui mesaj, te î�ndemn
ca, data viitoare când vizitezi o librărie, să te uiț�i timp de
câteva minute la raftul pe care se află cărț�ile cu sfaturi de
carieră. Dacă vei face abstracț�ie de ghidurile care te î�nvaț�ă
cum să î�ț�i scrii CV-ul ș� i cum să te comporț�i î�n cadrul unui
interviu de angajare, va fi greu să găseș� ti o carte care să nu
promoveze Ipoteza Pasiunii. Aceste cărț�i au titluri precum
Career Match: Connecting Who You Are with What You’ll
Love to Do (Cariera ideală: legătura dintre cine ești și ce îți
place să faci) ș� i Do What You Are: Discover the Perfect Career
for You Through the Secrets of Personality Type (Pune în
practică ceea ce ești: descoperă cariera perfectă pentru tine,
prin analiza tipurilor de personalitate), iar aceste cărț�i î�ț�i
garantează că, î�ntre tine ș� i jobul mult visat, stau doar câteva
teste de personalitate. De curând, a î�nceput să se răspân-
dească o variantă nouă, mult mai nocivă, a Ipotezei Pasiunii
– o teorie care susț�ine sus ș� i tare că joburile tradiț�ionale,
,,de birou”, sunt rele, prin î�nsăș� i natura lor, ș� i că a-ț�i urma
pasiunea î�nseamnă a porni pe propriul tău drum. Aici vei
găsi titluri precum Escape from Cubicle Nation (Evadarea
din universul birourilor), care, aș� a cum a descris-o un critic,
„te î�nvaț�ă trucuri care te ajută să afli ce anume te face să torci”.
Aceste cărț�i, precum ș� i miile de bloggeri cu normă î�n-

treagă, de consilieri profesioniș� ti ș� i de mentori autoprocla-
maț�i, care gravitează î�n jurul aceloraș� i dezbateri esenț�iale
despre fericirea la locul de muncă, ne vând cu toț�ii aceeaș� i
lecț�ie: pentru a fi fericit, trebuie să îți urmezi pasiunea. Aș� a
cum mi-a spus un cunoscut consilier vocaț�ional, î�ndemnul:
„Fă ce-ț�i place, iar banii vor veni de la sine” a devenit mottoul
de facto î�n domeniul consilierii î�n materie de carieră.
Există î�nsă o problemă care pândeș� te aici: când treci din-
colo de sloganuri ș� i analizezi î�n detaliu felul î�n care oameni
pasionaț�i precum Steve Jobs ș� i-au î�nceput cariera, sau când
î�i î�ntrebi pe oamenii de ș� tiinț�ă ce anume determină feri-
cirea la locul de muncă, chestiunea devine mult mai com-
plicată. Î� ncepi să găseș� ti firele unor nuanț�e care, odată ce
tragi de ele, destramă certitudinea strâns ț�esută a Ipotezei
Pasiunii, ducând, î�n cele din urmă, la o recunoaș� tere tulbu-
rătoare: e posibil ca „Urmează-ți pasiunea” să fie un sfat
foarte greșit.
Î�n perioada de după absolvirea studiilor universitare,
am î�nceput să trag de aceste fire, iar î�n cele din urmă am
respins complet Ipoteza Pasiunii, î�n î�ncercarea de a afla ce
contează cu adevărat atunci când î�ncerci să î�ț�i construieș� ti
o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti. Regula nr. 1 este dedicată
prezentării argumentului meu î�mpotriva pasiunii, î�ntrucât
această descoperire – anume, faptul că „Urmează-ț�i pasiu-
nea!” este un sfat greș� it – oferă fundamentul pentru tot ce
urmează. Poate că cel mai bun punct de plecare este poves-
tea cu care mi-am î�nceput expunerea: povestea adevărată
a lui Steve Jobs ș� i a î�nființ�ării companiei Apple Computer.
Fă ce a făcut Steve Jobs, nu ce a zis el

Dacă l-ai fi î�ntâlnit pe tânărul Steve Jobs î�n anii de dinainte
să fondeze compania Apple Computer, nu l-ai fi catalogat
ca fiind o persoană pasionată de ideea construirii unei
companii tehnologice. Jobs a urmat cursurile Reed College,
o enclavă prestigioasă a artelor liberale din Oregon, iar î�n
anii studenț�iei ș� i-a lăsat părul lung ș� i a î�nceput să meargă
desculț� . Spre deosebire de alț�i vizionari din industria teh-
nologică, contemporani cu el, Jobs, când era student, nu
era interesat î�n mod deosebit de afaceri sau de electronică.
Î�n schimb, a studiat dansul ș� i istoria Occidentului, mani-
festând totodată un interes vag î�n raport cu misticismul
oriental.
Jobs a renunț�at la facultate după primul an, î�nsă a mai
rămas un timp î�n campus, dormind pe jos ș� i ș� terpelind
mâncare de la templul local Hare Krishna*. Nonconformis-
mul său l-a transformat î�ntr-o celebritate î�n campus – un
„ciudat”, ca să folosim termenul folosit î�n epocă. Aș� a cum
observă Steve Young î�n biografia extrem de bine documen-
tată a lui Steve Jobs, publicată î�n anul 1988 ș� i intitulată
Steve Jobs: the Journey is the Reward (Steve Jobs: călătoria
este recompensa), Jobs s-a plictisit î�n cele din urmă să fie să-
rac, iar la î�nceputul anilor ’70 s-a î�ntors acasă, î�n California,
unde s-a mutat din nou cu părinț�ii ș� i a obț�inut un job cu
program de noapte la Atari. (Compania î�i atrăsese atenț�ia
printr-un anunț� publicat î�n ziarul San Jose Mercury News.
Anunț�ul spunea: „Distrează-te ș� i fă bani”.) Î�n această perioa-
dă, Jobs î�ș�i î�mpărț� ea timpul î�ntre Atari ș� i All-One Farm,
* Hare Krishna este o mișcare spirituală derivată din hinduismul clasic,

răspândită în Occident cu începere din anii ’60. (n. red.)
o comunitate rurală situată la nord de San Francisco. La un

moment dat, a renunț�at timp de câteva luni la jobul de la
Atari ș� i a pornit î�ntr-o călătorie spirituală ca cerș� etor prin
India, iar la î�ntoarcere a î�nceput să se antreneze cu asidui-
tate la Centrul Zen Los Altos, situat î�n apropriere.
Î�n 1974, după ce Jobs s-a î�ntors din India, Alex Kamradt,
un inginer ș� i un antreprenor din zonă, local, a fondat Call In
Computer, o companie producătoare de calculatoare ce pu-
teau fi accesate simultan, de mai mulț�i utilizatori. Kamradt
l-a abordat pe Steve Wozniak ș� i i-a cerut să proiecteze un
terminal pe care să-l vândă clienț� ilor ș� i prin care aceș� tia
să se conecteze la calculatorul aflat î�n centrul reț�elei. Spre
deosebire de Jobs, Wozniak era un as î�n electronică, era obse-
dat de tehnologie ș� i avea studii superioare. Pe de altă parte,
Wozniak nu avea deloc spirit de afacerist, aș� a că i-a permis
lui Jobs, un prieten vechi, să se ocupe de detaliile contrac-
tului cu Alex Kamradt. Totul a mers bine până î�n toamna
anului 1975, când Jobs a plecat pentru restul sezonului, ca
să stea î�mpreună cu cei din comunitatea All-One. Din nefe-
ricire, el nu i-a spus ș� i lui Kamradt că intenț�iona să plece.
Iar atunci când s-a î�ntors, fusese deja î�nlocuit.
Ț� i-am spus această poveste, fiindcă acestea nu par a fi
acț�iunile unei persoane pasionate de tehnologie ș� i de an-
treprenoriat, ș� i totuș� i aceste evenimente au avut loc cu mai
puț�in de un an î�nainte ca Jobs să î�nființ�eze Apple Computer.
Altfel spus, cu doar câteva luni î�nainte să fondeze această
companie vizionară, Steve Jobs era un tânăr oarecum ne-
hotărât, aflat î�n căutarea iluminării spirituale, ș� i care ma-
nifesta un oarecare interes î�n raport cu electronica doar
atunci când asta î�l ajuta să câș� tige rapid niș� te bani.
Î�n acest context, Jobs a dat peste marea lui ș� ansă mai
târziu, î�n decursul aceluiaș� i an. El a observat că „geniile in-
formaticii” din oraș� ul lui erau entuziasmate de lansarea
unui nou model de calculator, pe care persoanele pasiona-
te de electronică î�l puteau asambla acasă. (Steve Jobs nu era
singurul care a observat potenț�ialul acestui dispozitiv foarte
popular. Când un tânăr ambiț�ios, student la Harvard, pe
nume Bill Gates, a văzut primul kit de asamblare a unui
computer pe coperta revistei Popular Electronics, a î�nfiin-
ț�at o companie care urma să dezvolte o versiune a limbajului
de programare BASIC pentru noul dispozitiv, ș� i a renunț�at
î�n cele din urmă la facultate pentru a se dedica afacerii sale.
El ș� i-a numit noua firmă Microsoft.)
Jobs i-a prezentat lui Wozniak ideea sa de a proiecta o
placă cu circuite imprimate pentru asamblarea calculatoa-
relor, pentru a le putea vinde pasionaț�ilor de informatică
din oraș� ul lor. Planul iniț�ial era ca plăcile să aibă un preț� de
producț� ie de 25 de dolari bucata ș� i un preț� de vânzare
de 50 de dolari. Jobs voia să vândă, î�n total, o sută de plăci.
Dacă scădeau costurile de imprimare a plăcilor, precum ș� i
comisionul de 1.500 de dolari pentru designul iniț�ial, cei
doi ar fi rămas cu un profit frumos de 1.000 de dolari. Nici
Wozniak ș� i nici Jobs nu au renunț�at la slujba lor: acesta era
doar un proiect de afacere cu risc minim, de care se puteau
ocupa î�n timpul liber.
Totuș� i, din acest moment, povestea devine repede le-
gendă. Steve a intrat desculț� î�n Byte Shop, revoluț�ionarul
magazin de computere al lui Paul Terrell din Mountain
View, ș� i i-a propus lui Terrell să pună î�n vânzare plăcile cu
circuite. Terrell nu voia să vândă doar plăci, î�nsă a spus
că va cumpăra calculatoare complet asamblate. El avea să
plătească 500 de dolari pentru fiecare calculator ș� i voia

să achiziț�ioneze cincizeci de calculatoare de î�ndată ce ar fi
putut fi livrate. Jobs a profitat de oportunitatea de a câș� tiga
o sumă ș� i mai mare ș� i a î�nceput să î�mprumute bani ca să
strângă capitalul iniț�ial necesar. Apple Computer s-a născut
î�n urma acestor evenimente neaș� teptate. Aș� a cum subliniază
Young: „Planurile lor erau prudente ș� i de mică anvergură.
Ei nu visau că vor cuceri lumea”.
Lecțiile confuze ale lui Steve Jobs

Am relatat î�n detaliu povestea lui Steve Jobs, fiindcă, atunci
când vrei să-ț�i găseș� ti un job care să te facă să te simț�i î�m-
plinit, detaliile contează. Dacă tânărul Steve Jobs ș� i-ar fi
urmat propriul sfat ș� i ar fi hotărât să-ș� i urmeze doar pasi-
unea î�n sfera profesională, probabil că astăzi l-am fi găsit la
Centrul Zen Los Altos, ș� i ar fi fost unul dintre cei mai popu-
lari profesori de acolo. Î�nsă el nu a urmat acest sfat simplu.
Apple Computer nu s-a născut din pasiune, ci a fost rezul-
tatul unei ș� anse norocoase – o afacere „minoră” lansată î�n
mod neaș� teptat.
Nu mă î�ndoiesc de faptul că, î�n cele din urmă, Jobs a de-
venit pasionat de munca lui: dacă i-ai urmărit vreunul din-
tre discursurile importante, ai văzut un om căruia î�n mod
evident î�i place ceea ce face. Și ce dacă? Tot ce ne spune
acest lucru este că e bine să îți placă ceea ce faci. Acest sfat,
deș� i este adevărat, este aproape un truism ș� i nu ne ajută să
găsim un răspuns la î�ntrebarea presantă care ne interesează
cu adevărat: Cum vom găsi, până la urmă, un job pe care să
ajungem să îl iubim? Să procedăm asemenea lui Steve Jobs,
să nu fim rigizi ș� i să ne implicăm î�n mai multe proiecte,
aș� teptând să dăm lovitura cu unul dintre ele? Contează ce

domeniu de activitate explorăm? Cum ș� tim când să insis-
tăm asupra unui proiect ș� i când să renunț�ăm ș� i să î�ncercăm
altceva? Cu alte cuvinte, povestea lui Jobs generează mai
multe î�ntrebări decât răspunsuri. Poate că singurul lucru pe
care î�l clarifică este că, cel puț�in pentru Jobs, „Urmează-ț�i
pasiunea!” nu a fost neapărat un sfat util.
Capitolul II – Pasiunea este rară
În care susțin că, pe măsură ce vei căuta mai multe exemple
care să confirme validitatea Ipotezei Pasiunii, îți vei da seama
că această ipoteză este rareori folositoare.
Revelația ,,Roadtrip Nation”

Se pare că, î�n general, oamenii interesanț�i care au o carieră
interesantă străbat acelaș� i drum sinuos, pe care l-a străbă-
tut ș� i Steve Jobs până când a găsit o activitate profesională
care să-i aducă î�mplinirea. Î�n 2001, un grup de patru prie-
teni, care absolviseră de curând facultatea, au pornit î�ntr-o
călătorie de-a lungul ș� i de-a latul ț�ării, cu scopul de a-i in-
tervieva pe oamenii care „au trăit o viaț�ă axată pe lucrurile
care erau semnificative pentru ei”. Cei patru prieteni voiau
să beneficieze de sfaturile unor persoane capabile să î�i orien-
teze î�n carieră, î�nspre lucruri care să le poată aduce î�mpli-
nire. Ei au realizat un film documentar despre călătoria lor,
care a fost apoi extins î�n forma unui serial difuzat de PBS*.
Î�n cele din urmă, au lansat o organizaț�ie nonprofit numită
,,Roadtrip Nation”, pentru a-i ajuta ș� i pe alț�i tineri să le re-
pete experienț� a. Lucrul care face organizaț� ia Roadtrip
Nation relevantă este faptul că ea deț�ine o impresionantă
bibliotecă video, care include toate interviurile realizate
pentru acest proiect. Probabil că nu există o altă sursă de
* Public Broadcasting Service (PBS) este o rețea de televiziune din

SUA. (n. red.)
Pasiunea este rară 33
informare mai bună, care să-ț�i permită să te cufunzi complet

î�n realitatea felului î�n care oamenii ajung să aibă o carieră
strălucită.
Odată ce studiezi această arhivă, care este disponibilă
gratuit î�n mediul online, observi repede că drumul compli-
cat pe care Steve Jobs l-a parcurs este mai degrabă o regulă
decât o excepț�ie. Spre exemplu, î�ntr-un interviu cu prezen-
tatorul de emisiuni radio Ira Glass, un grup de trei studenț�i
insistă ca acesta să le î�mpărtăș� ească din experienț�a sa ș� i să
le indice ,,cum î�ț�i poț�i da seama ce-ț�i doreș� ti de la viaț�ă” ș� i
„cum poț�i ș� ti la ce vei fi bun”.
— Î�n filme, apare ideea că trebuie doar să î�ț�i urmezi
visul, le spune Glass. Dar eu nu cred asta. Lucrurile se des-
făș� oară î�n etape.
Glass subliniază că durează mult timp până devii bun
la ceva, ș� i le relatează că i-au trebuit mai mulț�i ani pentru a
acumula experienț�ă î�n lumea radioului, până când a ajuns
î�n punctul î�n care a avut opț�iuni interesante î�n plan profe-
sional. „Cel mai important lucru este să te străduieș� ti, să
depui eforturi, să forț�ezi apariț�ia abilităț�ilor; aceasta este
cea mai dificilă etapă”, spune el.
Observând feț�ele abătute ale intervievatorilor săi, care
sperau poate să audă ceva mai î�ncurajator decât munca e
grea, așa că taci și îndură, Glass continuă:
— Cred că problema voastră este că î�ncercaț�i să jude-
caț�i toate lucrurile dintr-un punct de vedere abstract, î�nainte
să le faceț�i. Aceasta este greș� eala voastră tragică.
Ș� i alte interviuri din arhivă promovează ideea că este
greu să prezici ce anume va ajunge să î�ț�i placă. Spre exem-
plu, astrobiologul Andrew Steele exclamă:
— Nu, habar nu aveam ce voiam să fac. Eu nu sunt de

acord cu sistemele care spun că trebuie să hotărăș� ti acum
ce vei face mâine.
Unul dintre studenț�i î�l î�ntreabă pe Steele dacă ș� i-a î�n-
ceput programul de doctorat „î�n speranț�a că, î�ntr-o zi, avea
să schimbe lumea”.
— Nu, răspunde Steele. Pur ș� i simplu voiam să am
opț� iuni.
Al Merrick, fondatorul companiei Channel Island Surf
boards, spune o poveste asemănătoare despre cum s-a
î�ntâmplat să î�ș�i descopere pasiunea de-a lungul timpului.
„Oamenii se grăbesc să î�ș�i î�nceapă viaț�a, iar asta este trist”,
le spune el intervievatorilor. „Nu am pornit cu ideea de a
construi un mare imperiu”, explică el. „Mi-am stabilit obiec-
tivul de a fi cât mai bun cu putinț�ă, î�n orice aș� face.”
Î�ntr-un alt videoclip, William Morris, un renumit sticlar
din Stanwood, Washington, aduce un grup de studenț�i î�n
atelierul lui situat î�ntr-un hambar renovat, î�nconjurat de
pădurea deasă din zona de nord-vest a Statelor Unite.
— Am o mulț�ime de interese diferite, dar î�mi lipseș� te
concentrarea, se plânge una dintre studente. Morris se uită
la ea ș� i î�i spune:
— Nu vei fi niciodată sigură. Nu vrei să fii sigură.
Aceste interviuri accentuează o idee importantă: ca-
rierele extraordinare au adesea origini complexe, și
din acest motiv trebuie să respingem ideea simplistă
potrivit căreia tot ceea ce trebuie să faci este să îți ur-
mezi pasiunea.
Acelora dintre noi care s-au scăldat prea mult timp î�n
strălucirea Ipotezei Pasiunii, această observaț�ie le poate
părea o surpriză. Î�nsă nu i-ar surprinde pe numeroș� ii oameni

de ș� tiinț�ă care au studiat diverse probleme legate de satis-
facț�ia la locul de muncă, recurgând la cercetări riguroase,
evaluate inter pares*. Ei ajung de zeci de ani la concluzii si-
milare, î�nsă, până î�n acest moment, prea puț�ini consilieri
vocaț�ionali le-au acordat atenț�ie. Acestor eforturi de cerce-
tare, care au trecut neobservate, le voi acorda atenț�ie î�n
continuare.
Știința pasiunii
De ce unii oameni se bucură de munca lor î�n timp ce mulț�i
alț�ii nu reuș� esc? Iată rezultatul cercetărilor î�ntreprinse de
specialiș� tii î�n ș� tiinț�e sociale, rezumate foarte pe scurt: sunt
multe motive complexe care explică satisfacț�ia la locul de
muncă, î�nsă perspectiva reducț�ionistă, potrivit căreia este
necesar ca jobul tău să se potrivească unei pasiuni preexis-
tente, nu se află printre ele.
Pentru a-ț�i oferi o imagine mai completă a realităț�ilor
descoperite de aceste cercetări, iată alte trei concluzii inte-
resante pe care le-am î�ntâlnit:
Concluzia nr. 1: Carierele bazate pe pasiune sunt rar

întâlnite
Î�n 2002, o echipă de cercetare, condusă de psihologul ca-
nadian Robert Vallerand, a î�nmânat un chestionar complex
unui grup de 539 de studenț�i din Canada.i Chestionarul era
* Evaluarea inter pares reprezintă evaluarea activității științifice, aca-

demice sau profesionale a unei persoane sau a unor lucrări științifice,
de către alte persoane care lucrează în același domeniu. (n. red.)
structurat de aș� a manieră î�ncât să răspundă la două î�ntrebări

importante: Au acești studenți pasiuni? Dacă da, care sunt ele?
Î�n centrul Ipotezei Pasiunii se află presupunerea potrivit
căreia noi toț�i avem pasiuni preexistente, care aș� teaptă să
fie descoperite. Experimentul testează această presupunere.
Iată ce am descoperit: 84 % dintre studenț�ii care au com-
pletat chestionarul au fost identificaț�i ca având o pasiune.
Aceasta pare a fi o veste bună pentru cei care susț�in Ipoteza
Pasiunii, până când intrăm î�n detaliile acestor pasiuni. Iată
primele cinci pasiuni identificate: dansul, hocheiul (atenț�ie,
aceș� tia erau studenț�i canadieni!*), schiul, cititul ș� i î�notul.
Deș� i le erau dragi studenț� ilor, aceste pasiuni nu au prea
multe de oferit atunci când trebuie să-ț�i cauț�i un job. De
fapt, mai puț�in de 4% din totalul pasiunilor identificate
aveau vreo legătură cu munca sau cu educaț�ia, iar restul de
96% corespundeau unor interese specifice hobby-urilor,
precum sportul ș� i arta.
Acordă-ț�i un moment ș� i reflectează la concluziile acestui
studiu, deoarece el dă o lovitură puternică Ipotezei Pasiu-
nii. Cum ne putem urma pasiunile dacă nu avem pasiuni
relevante? Cel puț�in î�n ceea ce î�i priveș� te pe aceș� ti studenț�i
canadieni, vasta lor majoritate au nevoie de o strategie di-
ferită pentru a-ș� i alege cariera.
Concluzia nr. 2: Pasiunea cere timp

Amy Wrzesniewski, profesor î�n cadrul Universităț�ii din Yale
ș� i specialist î�n psihologie organizaț�ională, ș� i-a construit
cariera studiind felul î�n care oamenii se raportează la
* Aluzie la faptul că hocheiul este un sport foarte popular în Canada.

(n. red.)
munca lor. Lucrarea cu care Wrzesniewski s-a lansat, pu-

blicată î�n Journal of Research in Personality pe când ea era
î�ncă studentă, explorează diferenț�a dintre job, carieră ș� i
vocaț�ie.ii Un job, î�n accepț�iunea lui Wrzesniewski, este o
modalitate de a-ț�i plăti facturile, o carieră este o cale spre
o muncă din ce î�n ce mai bună, iar o vocație este un aspect
important al vieț�ii tale ș� i o parte vitală a identităț�ii tale.
Wrzesniewski a realizat un sondaj la care au participat
angajaț�i cu ocupaț�ii diverse – de la doctori, până la pro-
gramatori sau membri ai personalului administrativ – ș� i
a constatat că majoritatea oamenilor î�ș�i includ ocupaț�ia
î�ntr-una dintre acele trei categorii. O posibilă explicaț�ie pen-
tru aceste clasificări diferite este că anumite ocupaț�ii sunt
mai bune decât altele. Spre exemplu, Ipoteza Pasiunii pos-
tulează că profesiile care se pretează pasiunilor comune,
cum ar fi aceea de medic sau de profesor, ar trebui să fie
exercitate î�n mare proporț�ie de oameni care percep slujba
ca pe o adevărată chemare, î�n timp ce profesiile mai puț�in
,,strălucitoare” – la care nimeni nu visează cu ochii deschiș� i
– nu ar trebui să fie considerate de aproape nimeni expresia
unei vocaț�ii. Pentru a testa această explicaț�ie, Wrzesniewski
a analizat un grup de angajaț�i, toț�i având aceeași poziț�ie ș� i
responsabilităț�i de serviciu aproape identice – toț�i lucrau
ca asistenț�i administrativi î�n cadrul unei facultăț�i. Wrzes-
niewski a descoperit, spre surprinderea ei nedisimulată,
că aceș� ti angajaț�i erau î�mpărț�iț�i aproape î�n mod egal î�n trei
categorii: unii î�ș�i considerau poziț�ia un job, alț�ii o conside-
rau o carieră, iar alț�ii – o vocaț�ie. Cu alte cuvinte, se pare că
tipul de muncă prestat nu este un factor care prezice cât de
mult î�ndrăgesc oamenii o anumită ocupaț�ie.
Totuș� i, susț�inătorii Ipotezei Pasiunii ar putea răspunde

că o poziț�ie de asistent administrativ î�n cadrul unei facultăț�i
ar putea atrage o varietate mare de angajaț�i. Unii ar putea
ajunge să ocupe această poziț�ie fiindcă au o pasiune pen-
tru educaț�ia superioară, ș� i prin urmare î�ș�i vor iubi munca,
î�n timp ce alț� ii ar putea să opteze pentru acest job din
alte motive – poate fiindcă este un job stabil, care oferă
multe beneficii, astfel că vor avea o experienț�ă mai puț�in
entuziastă.
Î�nsă Wrzesniewski nu terminase. Ea a realizat un son-
daj î�n rândul asistenț�ilor, pentru a afla de ce î�ș�i vedeau
munca atât de diferit, ș� i a constatat că, î�n general, cei care
î�ș�i vedeau ocupaț�ia ca pe o vocaț�ie erau cei care fuseseră
timp î�ndelungat angajaț�i pe acel post. Cu alte cuvinte, cu
cât asistentul avea mai multă experienț�ă, cu atât ș� ansele
erau mai mari ca el să î�ș�i iubească munca.
Acest rezultat dă o nouă lovitură Ipotezei Pasiunii. Î�n
cercetarea realizată de Wrzesniewski, cei mai fericiț�i, cei
mai pasionaț�i angajaț�i nu sunt aceia care ș� i-au urmat pasi-
unea, ci aceia care au făcut respectiva muncă suficient de
mult timp î�ncât să devină buni î�n ceea ce fac. Dacă stai să te
gândeș� ti, acest lucru are sens. Dacă ai mulț�i ani de experien-
ț�ă, atunci ai avut suficient timp la dispoziț�ie să devii mai
bun î�n ceea ce faci ș� i să capeț�i sentimentul că eș� ti eficient.
Î�ț�i oferă, de asemenea, suficient timp pentru a crea relaț�ii
puternice cu colegii de muncă ș� i pentru a î�ntâlni multe situa-
ț�ii î�n care munca ta are un impact pozitiv asupra celorlalț�i.
Totuș� i, ce este important aici este faptul că această explicaț�ie,
deș� i rezonabilă, contrazice Ipoteza Pasiunii, care î�n schimb
pune accentul pe fericirea imediată, care rezultă din potri-
virea dintre job ș� i o pasiune autentică.
Concluzia nr. 3: Pasiunea este un efect secundar

al măiestriei
La î�nceputul cunoscutului său discurs ț�inut î�n cadrul con-
ferinț�elor TED, intitulat ,,On the surprising science of mo-
tivation” (,,Despre surprinzătoarea ș� tiinț�ă a motivaț�iei”),
autorul Daniel Pink, vorbind despre cartea sa, Drive*, spune
audienț�ei că, î�n ultimii doi ani, a studiat ș� tiinț�a motivaț�iei
umane. „Ș� i vă pot spune: nu suntem nici pe-aproape”, spu-
ne el. „Dacă te uiț�i la datele ș� tiinț�ifice, există o nepotrivire
î�ntre ce a descoperit ș� tiinț�a ș� i ce se î�ntâmplă î�n mediul de
afaceri.” Când Pink vorbeș� te despre „ce a descoperit ș� tiin-
ț�a”, el se referă î�n mare parte la cadrul teoretic formulat
acum patruzeci de ani, numit Self-Determination Theory
[SDT (Teoria auto-determinării)], care, la ora actuală, este
prne]ncrederbabil una dintre cele mai bune explicaț�ii ale
ș� tiinț�ei referitoare la motivul pentru care unele ocupaț�ii ne
determină să acț�ionăm, iar altele ne lasă indiferenț�i.iii
Potrivit acestei teorii, motivaț�ia, la locul de muncă sau
oriunde altundeva, presupune satisfacerea a trei nevoi psi-
hologice de bază – factori descriș� i ca „nutrimente” esenț�iale
pentru ca tu să te simț�i motivat î�n mod intrinsec să mun-
ceș� ti. Cele trei nevoi psihologice de bază sunt:
• Autonomia: sentimentul că ai control asupra zilei

tale de lucru ș� i că acț�iunile tale sunt importante.
• Competența: sentimentul că eș� ti bun î�n ceea ce faci.
• Conectarea: sentimentul de legătură cu ceilalț� i
oameni.
* Daniel Pink, Drive. Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura Publi-

ca, 2011. (n. trad.)
Ultima nevoie este cea mai puț�in surprinzătoare: dacă

te simț�i apropiat de colegii de serviciu, te vei bucura mai
mult de munca ta. Primele două nevoi se dovedesc a fi mai
interesante. De exemplu, este clar că autonomia ș� i compe-
tenț� a sunt legate î�ntre ele. Î� n majoritatea joburilor, pe
măsură ce devii mai bun î�n ceea ce faci, nu numai că obț�ii
sentimentul de realizare care derivă din faptul că eș� ti bun,
ci eș� ti ș� i recompensat cu mai mult control asupra respon-
sabilităț�ilor tale. Aceste rezultate ajută la explicarea desco-
peririi lui Amy Wrzesniewski: poate că unul dintre motivele
pentru care asistenț�ii cu mai multă experienț�ă se bucură
de munca lor este faptul că oamenii au nevoie de timp pen-
tru a dobândi competenț� a ș� i autonomia care generează
această bucurie.
La fel de interesant este ș� i ceea ce nu include această
listă de nevoi psihologice. Ia î�n considerare faptul că oame-
nii de ș� tiinț�ă nu au descoperit că „potrivirea dintre job ș� i
abilităț�ile, interesele, pasiunile sau personalitatea preexis-
tente” este importantă pentru motivaț�ie. Caracteristicile pe
care le-au identificat într-adevăr ca fiind importante sunt
de ordin general, iar ele nu au legătură cu tipul de activita-
te desfăș� urat. De exemplu, competenț� a ș� i autonomia pot
fi dobândite de majoritatea oamenilor care ocupă o mare
varietate de poziț� ii – presupunând că sunt ei dispuș� i să
depună efortul necesar pentru a ajunge adevăraț�i maeș� tri.
Acest mesaj nu ne inspiră la fel de mult ca „Urmează-ț�i pa-
siunea ș� i te vei simț�i imediat fericit!”, î�nsă are cu siguranț�ă
un sâmbure de adevăr. Cu alte cuvinte, să munceș� ti bine
este mult mai important decât să găseș� ti jobul perfect.
Capitolul III – Pasiunea este periculoasă
În care susțin că, în cazul în care devii un adept al Ipotezei
Pasiunii, vei fi un om mai puțin fericit.
Nașterea Ipotezei Pasiunii

Este dificil să identificăm cu exactitate momentul î�n care
societatea noastră a î�nceput să pună accentul pe importanț�a
urmării pasiunii, î�nsă acest moment ar putea coincide cu
publicarea, î�n anul 1970, a cărț�ii What Color is Your Para-
chute?* Autorul, Richard Bolles, lucra î�n acea perioadă pen-
tru Biserica Episcopală, consiliind preoț�ii aflaț�i î�n campus,
dintre care cei mai mulț�i se confruntau cu pericolul de a-ș� i
pierde slujba. Bolles a conceput prima ediț�ie a Parașutei ca
o simplă colecț�ie de sfaturi pentru persoanele care se con-
fruntă cu schimbări î�n carieră. Această primă ediț�ie a fost
tipărită î�n doar o sută de exemplare.
Premisa de la care porneș� te Bolles pare evidentă pen-
tru mentalitatea omului modern: „[Află] ce î�ț�i place să faci...
iar apoi găseș� te un loc care are nevoie de oameni ca tine”.
Î�nsă î�n 1970, aceasta era o viziune radicală. „[Î�n acele vre-
muri,] ideea de a face o mulț� ime de exerciț� ii pe hârtie
pentru a dobândi control asupra propriei tale cariere era
privită ca o formă de diletantism”, î�ș�i aminteș� te Bolles.iv
Totuș� i, conț�inutul optimist al mesajului a prins: tu poț�i
* Richard Nelson Bolles, Ce culoare are parașuta ta?, Editura Publica,

2013 (n. trad.)
controla ce vrei să faci cu viaț�a ta, aș� a că de ce să nu î�ți� urmezi

pasiunea? Până acum, au fost publicate peste 6 milioane de
exemplare ale cărț�ii lui Bolles.
Deceniile scurse de la publicarea cărț�ii lui Bolles pot fi
considerate drept o perioadă î�n care Ipoteza Pasiunii a fost
din ce î�n ce mai omagiată. Poț�i vizualiza această schimbare
utilizând motorul de căutare Ngram Viwerv, lansat de Google.
Acest instrument î�ț�i permite să cauț�i î�n ansamblul vast de
cărț�i, pe care Google le-a publicat î�n format electronic, pen-
tru a vedea cât de des apar anumite expresii î�n lucrările
publicate de-a lungul timpului. Dacă vei căuta expresia
„Urmează-ț�i pasiunea”, vei vedea că ea este utilizată tot
mai frecvent î�ncepând chiar din anul 1970 (anul î�n care a
fost publicată cartea lui Bolles) ș� i până î�n anul 1990 – an î�n
care graficul are o bruscă evoluț�ie ascendentă. Î�n anul
2000, expresia „Urmează-ț�i pasiunea” apărea î�n cărț�i de trei
ori mai des decât î�n anii ‘70 ș� i ‘80.
Cu alte cuvinte, Parașuta i-a ajutat pe reprezentanț�ii
generaț�iei baby boom* să se familiarizeze cu această per-
spectivă asupra carierei centrate pe pasiune – o lecț�ie pe
care reprezentanț�ii generaț�iei baby boom au transmis-o
copiilor lor, reprezentanț�i ai generaț�iei echo boom, care de
atunci ridică ș� tacheta obsesiei pasiunii. Această generaț�ie
tânără ,,are aș� teptări mari de la muncă. Pentru ei, munca
nu este doar o modalitate de a-ș� i câș� tiga traiul. Ei vor [ca
ea] să le aducă î�mplinire ș� i să fie o expresie a identităț�ii
lor”, explică psihologul Jeffrey Arnett, un expert î�n menta-
litatea absolvenț�ilor contemporani cu noi.
* Generația baby boom cuprinde persoanele născute între 1946 și 1964.

(n. red.)
Pasiunea este periculoasă 43
Chiar dacă accepț�i teza mea, potrivit căreia Ipoteza Pasi-

unii este greș� ită, tocmai î�n acest moment ai putea spune: „Cui
î�i pasă?” Ai putea oferi următorul contraargument: dacă
Ipoteza Pasiunii poate î�ncuraja chiar ș� i un număr mic de oa-
meni să renunț�e la un job oribil, sau să facă anumite expe-
rimente î�n carieră, atunci această ipoteză slujeș� te unui scop
bun. Faptul că acest basm despre carieră s-a răspândit atât
de mult nu ar trebui să ne î�ngrijoreze.
Însă eu nu sunt de acord cu această perspectivă. Cu cât
am studiat mai mult problema, cu atât am observat că Ipote-
za Pasiunii î�i convinge pe oameni că, undeva î�n lume, există
un job „potrivit” care î�i aș� teaptă, ș� i că, î�n cazul î�n care ar găsi
acest job, ar recunoaș� te imediat că aceasta este munca pe
care au fost predestinați să o facă. Desigur, problema este că,
atunci când oamenii eș� uează î�n î�ncercarea de a găsi această
certitudine, urmează lucruri rele, cum ar fi schimbarea frec-
ventă a locului de muncă ș� i o neî�ncredere î�n sine distructivă.
Putem vedea acest efect î�n statistici. Aș� a cum tocmai
am stabilit, ultimele decenii sunt marcate de o aderare din
ce î�n ce mai largă la ideea contagioasă a lui Bolle. Ș� i totuș� i,
î�n pofida faptului că î�ncercăm să ne urmăm pasiunea ș� i aș� -
teptăm ca jobul pe care î�l iubim să apară, nu devenim mai
fericiți. Î�n urma sondajului Conference Board, realizat î�n
anul 2010, care a studiat nivelul de satisfacț�ie la locul de
muncă al angajaț�ilor din SUA, s-a constatat că doar 45%
dintre americani se descriu ca fiind mulț�umiț�i de jobul lor.
Acest procent s-a redus treptat de la indicatorul de 61%
î�nregistrat î�n 1987, primul an î�n care sondajul a fost efectuat.
Aș� a cum remarcă Lynn Franco, directorul Board’s Consu-
mer Research Center (Centrul de Cercetări î�n Domeniul
Consumului), aici nu este vorba doar despre un ciclu eco-
nomic mai puț�in favorabil: „Atât î�n perioadele prospere ale
economiei, cât ș� i î�n perioadele mai nefavorabile din ultime-

le două decenii, procentul persoanelor care s-au declarat
mulț�umite de job a descrescut constant”. Dintre tineri –
grupul de vârstă care este probabil cel mai preocupat de
rolul pe care î�l joacă munca î�n viaț�a lor –, 64 % spun acum
că sunt nefericiț�i la locul de muncă. Acesta este cel mai ri-
dicat nivel de nemulț�umire î�nregistrat pentru orice grup
de vârstă, î�n cei 20 de ani î�n care a fost realizat sondajul.
Cu alte cuvinte, experimentul care a implicat reprezentan-
ț�ii mai multor generaț�ii ș� i care a avut ca obiect planificarea
unei cariere centrată pe pasiune poate fi considerat un eș� ec:
cu cât ne-am concentrat mai mult să iubim ceea ce facem,
cu atât s-a dovedit că iubim mai puț�in. Desigur, aceste sta-
tistici nu sunt foarte clare, deoarece există ș� i alț�i factori
care ne determină să nu mai fim fericiț�i la locul de muncă.
Pgrifntru a î�nț�elege ș� i mai bine cauzele acestui disconfort,
putem să recurgem la surse anecdotice. Să ne uităm la car-
tea intitulată Quarterlife Crisis: The Unique Challenge of Life
in your Twenties (Criza sfertului de viață: provocările unice
ale vieții la 20 de ani), scrisă de Alexandra Robbins ș� i de
Abby Wilner, ș� i publicată î�n anul 2011, care este o adevărată
odă î�nchinată tinerilor nemulț�umiț�i. Această carte prezintă
o cronică a mărturiilor personale a zeci de tineri nefericiț�i
aflaț�i la vârsta de 20 de ani, care se simt î�n derivă î�n lumea
profesională. Să luăm ca exemplu povestea lui Scott, un tâ-
năr de 27 de ani din Washington, D.C.:
„Situaț�ia mea profesională actuală ar putea fi mai bună”,
relatează Scott. „Am ales să urmez cariera de care, î�n adân-
cul sufletului meu, ș� tiam că sunt pasionat: politica... Î� mi
iubesc biroul, prietenii... î�mi iubesc chiar ș� i ș� eful.” Totuș� i,
strălucitoarele promisiuni ale Ipotezei Pasiunii l-au de-
terminat pe Scott să se î�ntrebe dacă jobul lui perfect era
î�ntr-adevăr perfect. „Nu mă face să mă simt î�mplinit...”, se

î�ngrijorează el, î�n timp ce reflectează asupra faptului că
jobul său, la fel ca toate celelalte joburi, include ș� i res-
ponsabilităț�i dificile. Aș� a că a reluat căutarea jobului ideal.
„Am î�nceput să explorez ș� i alte opț�iuni care mă interesează”,
spune Scott. „Dar î�mi este greu să mă gândesc la o carieră
care să mi se pară atrăgătoare.”
„Am absolvit facultatea ș� i nu mi-am dorit altceva decât
jobul perfect”, spune Jill, o altă tânără a cărei poveste a fost
inclusă î�n cartea Quarterlife Crisis. Î�n mod deloc surprinză-
tor, tot ceea ce a î�ncercat Jill să facă nu s-a ridicat la acest
standard î�nalt.
„Sunt atât de derutată î�n legătură cu ceea ce vreau să
fac, î�ncât nici măcar nu î�mi dau seama ce sacrific”, mărturi-
seș� te disperată Elaine, o tânără î�n vârstă de 25 de ani.
Ș� i aș� a mai departe. Toate aceste poveș� ti, relatate din ce
î�n ce mai des de către reprezentanț�i ai tuturor generaț�iilor
– de la studenț�i până la persoane de vârstă mijlocie –, ne
duc la aceeaș� i concluzie: Ipoteza Pasiunii nu numai că
este greșită, dar este și periculoasă. Să spui cuiva să î�ș�i
„urmeze pasiunea” nu este doar o dovadă de optimism ino-
cent, ci ar putea reprezenta fundamentul unei cariere măci-
nate de confuzie ș� i anxietate.
Dincolo de pasiune
Î�nainte să merg mai departe, aș� dori să subliniez un lucru
evident: pentru unii oameni, deviza ,,Urmează-ț� i pasiu-
nea!” funcț�ionează. Spre exemplu, arhivele Roatrip Nation
includ un interviu cu Peter Travers, criticul de film al revis-
tei Rolling Stone, care susț�ine că, î�ncă din copilărie, obiș� nuia
să intre la cinema cu un caiet de notiț�e, pentru a-ș� i scrie

gândurile. Puterea pasiunii este ș� i mai frecvent î�ntâlnită
atunci când te uiț�i la cariera unor indivizi î�nzestraț�i, cum
ar fi sportivii de performanț�ă. Spre exemplu, ar fi greu să
găsim un jucător profesionist de baseball care să nu susț�i-
nă că a fost dintotdeauna pasionat de acest sport.
Unii oameni cu care mi-am discutat ideile au recurs la
exemple de acest fel pentru a-mi respinge concluziile cu
privire la Ipoteza Pasiunii. „Iată un caz î�n care cineva ș� i-a
urmat pasiunea cu succes”, spun ei. „Prin urmare, «Urmea-
ză-ț�i pasiunea!» este un sfat bun.” Î�nsă aceasta este o logică
defectuoasă. Dacă observi că o strategie funcț�ionează î�n
anumite ocazii, acest lucru nu î�nseamnă că strategia respec-
tivă va fi î�ntotdeauna eficientă. Dimpotrivă, ar trebui să
studiem un număr mare de exemple ș� i să ne î�ntrebăm ce
anume a funcț�ionat î�n marea majoritate a acestor cazuri.
Iar dacă vei studia un număr mare de oameni care sunt
pasionaț�i de ceea ce fac, aș� a cum am făcut eu când m-am
documentat pentru această carte, vei vedea că majoritatea
– nu toți – vor spune o poveste mai complexă, fără să susț�i-
nă doar că au identificat o pasiune preexistentă, pe care apoi
au urmat-o. De aceea, exemple precum Peter Travers ș� i
sportivii de performanț�ă sunt excepț�ii, iar raritatea acestor
exemple susț�ine opinia mea, potrivit căreia, pentru majori-
tatea oamenilor, ,,Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat greș� it.
Această concluzie ne face să ne punem î�ncă o î�ntrebare
importantă: fără Ipoteza Pasiunii care să ne ghideze, ce ar
trebui să facem? Aceasta este î�ntrebarea la care î�ncerc
să răspund prin cele trei reguli explicate î�n următoarele pa-
gini. Aceste reguli î�nregistrează rezultatele obț�inute î�n î�ncer-
carea de a afla cum ajung oamenii cu adevărat să iubească
ceea ce fac. Ele vor reprezenta o schimbare de la tonul avocă-

ț�esc de argumentare folosit aici la unul mai personal – ca o
dovadă a î�ncercărilor mele de a surprinde complexitatea ș� i
ambiguitatea contactului meu cu realitatea fericirii la locul
de muncă. Numai acum, după ce am curăț�at buruienile spi-
noase ale Ipotezei Pasiunii, vom putea aduce la lumină o pe-
pinieră de sfaturi de carieră mai realiste, care au fost atâta
vreme sugrumate î�n î�ntuneric. Acesta este un proces care
î�ncepe cu următoarea regulă, pe care am enunț�at-o atunci
când am descoperit o sursă improbabilă de idei – un grup
de muzicieni bluegrass* care î�ș�i practică meș� teș� ugul î�n sub-
urbiile oraș� ului Boston.
_________________________
i
Vallerand, Blanchard, Mageau, Koestner, Ratelle, Léonard, Gagné ș� i
Marsolais, „Les passions de l’âme: On Obsessive and Harmonious passion“
(„Despre pasiunile sufletului: o pasiune obsesivă ș� i armonioasă”), î�n Jour-
nal of Personality and Social Psychology, 85(4), pp. 756-767, 2003.
Wrzesniewski, McCauley, Rozin ș� i Schwartz, „Jobs, Careers, and Callings:
ii
People’s Relations to Their Work” („Joburi, cariere ș� i vocaț�ii: relaț�ia

dintre oameni ș� i munca lor”), î�n Journal of Research in Personality, 31,
pp. 21-33, 1997.
Pentru un rezumat academic, vezi următoarele: „The «What» and
iii
«Why» of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of

Behavior“ („Ce-ul ș� i de ce-ul urmăririi obiectivelor: nevoile umane ș� i
autodeterminarea comportamentului”), î�n Psychological Inquiry, 11,
pp. 227-268, 2000. Pentru o prezentare mai accesibilă, vezi cartea lui
Dan Pink, Drive, Editura Publica, 2013, sau site-ul web oficial î�n care
este prezentată această teorie: http://www.psych.rochester.edu/SDT/.
iv
http://www.fastcompany.com/magazine/27/bolles.html
v
htttp://books.google.com/ngram
* Stilul bluegrass a apărut în anii ‘40, în regiunea Munților Apalași. (n. red.)
Regula nr. 2:
Fii așa de bun, încât
să nu poți fi ignorat
(sau importanța
abilității)
Capitolul IV – Claritatea meșteșugarului
În care prezint două perspective diferite asupra muncii: men-
talitatea meșteșugarului, centrată pe valoarea pe care o
produci prin munca ta, și mentalitatea pasionatului, cen-
trată pe valoarea pe care munca ți-o oferă ție. Majoritatea
oamenilor adoptă mentalitatea pasionatului, însă, în acest
capitol, eu susțin că mentalitatea meșteșugarului reprezintă
fundamentul pentru construirea unei cariere pe care să o
îndrăgești.
La etaj, în casa frăției bluegrass

Când am ajuns pentru prima dată pe strada Mapleton, casa,
o construcț�ie victoriană ponosită, părea că se aseamănă
cu celelalte locuinț�e din suburbie, care erau î�ngrijite. Doar
atunci când m-am apropiat mai mult am î�nceput să-i observ
excentricităț�ile. Vopseaua se cojea. Pe prispă se aflau două
ș� ezlonguri din piele. Sticle goale de Bud Light zăceau arun-
cate pe jos.
Jordan Tice, un chitarist profesionist, reprezentant al
stilului New Acoustic*, stătea lângă uș� a de la intrare ș� i fuma
o ț�igară. Mi-a făcut semn cu mâna să mă apropii. L-am urmat
î�năuntru, ș� i am observat că un mic foaier, situat la intrare,
fusese transformat î�n dormitor. „Cântăreț�ul de banjo care
doarme aici are un doctorat de la MIT”, a spus Jordan. „Cred
că ț�i-ar plăcea de el.”
* Stil muzical apărut la începutul anilor ’70, influențat de folk, de jazz

și de bluegrass. (n. red.)
Jordan este unul dintre numeroș� ii muzicieni care vin ș� i

pleacă din această casă î�nchiriată, î�nghesuindu-se î�n orice
spaț�iu care poate fi numit locuibil din punct de vedere teh-
nic. „Bine ai venit î�n casa frăț�iei bluegrass!”, a spus el, sub
formă de explicaț�ie, î�n timp ce ne î�ndreptam spre etajul al
doilea, unde locuia. Camera lui Jordan seamănă cu chilia
unui călugăr: este mai mică decât orice cameră de cămin
pe care am avut-o la facultate, fiind loc doar pentru un pat
dublu ș� i un birou simplu din presș� pan. Î�ntr-un colț� se află
un amplificator tubular marca Fender, iar î�n alt colț� e o va-
liză cu rotile. Î�mi î�nchipui că cele mai multe chitare ale lui
Jordan sunt depozitate jos, î�n spaț�iul comun de repetiț�ii,
fiindcă î�n cameră văd doar o singură chitară – o chitară
Martin. Trebuie să î�mprumutăm un scaun dintr-o altă ca-
meră, dacă vrem să stăm amândoi jos.
Jordan are 24 de ani. Pe piaț�a tradiț�ională a muncii, asta
î�nseamnă că este tânăr, dar, atunci când te gândeș� ti că a
semnat primul contract cu o casă de discuri î�n timp ce se
afla î�ncă la liceu, este clar că, î�n lumea muzicii acustice,
Jordan nu e un î�ncepător. El este, de asemenea, un om ex-
trem de modest. O recenzie a celui de-al treilea album al
său, Long Story, î�ncepea astfel: „Muzica a avut mereu parte
de copii minune, de la Mozart ș� i până î�n zilele noastre”.vi
Acesta este exact genul de laudă despre care Jordan ș� i-ar dori
să nu scriu. Atunci când l-am î�ntrebat de ce Gary Ferguson,
un bine-cunoscut artist bluegrass, l-a ales să î�l î�nsoț�ească
î�n turneu la vârsta de 16 ani, n-a făcut decât să se bâlbâie,
după care s-a cufundat î�n tăcere.
— E mare lucru, am insistat eu. Gary Ferguson te-a ales
pe tine să-i fii chitarist. Putea să aleagă dintre mulț�i alț�i
chitariș� ti, ș� i a ales un puș� ti de 16 ani.
Claritatea meșteșugarului 51
— Nu-mi fac din asta un titlu de mândrie, a răspuns el,

î�n cele din urmă.
Iată ce î�l entuziasmează pe Jordan: muzica. Atunci când
l-am î�ntrebat: „La ce lucrezi astăzi?”, i s-au luminat ochii ș� i
a luat un caiet cu partituri care stătea deschis pe biroul lui.
Erau cinci rânduri de note muzicale, scrise fin cu creionul
– î�n principal, ș� iruri dese de pătrimi care oscilau de-a lungul
unei octave, î�nsoț�ite î�n anumite locuri de explicaț�ii scrise de
mână. „Lucrez la o nouă melodie”, mi-a explicat el. „O voi
cânta foarte repede.”
Jordan a luat chitara Martin ș� i a î�nceput să interpreteze
noua compoziț�ie. Melodia, inspirată de o compoziț�ie a lui
Debussy, avea ritmul bluegrass, dar ignora detaliile genului.
Când Jordan cânta, se uita dincolo de grif ș� i respira ș� uie-
rător, la intervale mai lungi. La un moment dat, a ratat o
notă, lucru care l-a supărat. A luat-o de la capăt, insistând
să cânte până când avea să interpreteze î�ntreaga secvenț�ă
fără nicio greș� eală.
I-am spus că eram impresionat de viteza lick-urilor*. „Nu,
sunt lente”, a răspuns el. Iar apoi mi-a arătat ritmul la care
dorea să ajungă: era de cel puț�in două ori mai rapid. ,,Î�ncă
nu î�mi iese acordul principal”, ș� i-a cerut el scuze după ce
a ratat din nou. „Cred că aș putea să-l reproduc, dar nu pot
î�ncă să fac notele să iasă î�n evidenț�ă aș� a cum vreau eu.” Mi-a
arătat că notele succesive ale melodiei au tendinț�a să se î�n-
tindă pe mai multe corzi, ceea ce î�l făcea să nu poată cânta
prea repede. „O amplitudine chiar mare”, mi-a explicat el.
La cererea mea, Jordan mi-a prezentat programul lui de
exersare a acelui cântec. El î�ncepe prin a cânta î�ndeajuns
* Lick-ul este o serie scurtă de note muzicale utilizate în solouri, în linii

melodice și în acompaniament. (n.red.)
de lent pentru a obț�ine efectele pe care le doreș� te: vrea ca

notele principale ale melodiei să iasă î�n evidenț�ă, î�n timp
ce umple spaț�iul dintre ele cu acorduri ascendente ș� i des-
cendente de-a lungul grifului. Apoi, adaugă viteză – suficient
de multă, î�ncât să nu î�i iasă î�ncă. Aș� a că repetă din nou ș� i din
nou. „Este un exerciț�iu atât fizic, cât ș� i mental”, mi-a explicat
el. „Î�ncerci să fii la curent cu melodii diferite ș� i lucruri diferi-
te. Atunci când cânț�i la pian, totul este expus î�n faț�a ta; de-
getele nu ț�i se vor î�ncurca. Î�n schimb, când cânț�i la chitară,
trebuie să acorzi mai multă importanț�ă felului î�n care î�ț�i
foloseș� ti degetele.”
El a vorbit despre munca la acea melodie ca despre
„lecț�ia tehnică” a momentului. Î�ntr-o zi obiș� nuită, dacă nu
se pregăteș� te pentru vreun spectacol, exersează cu aceeaș� i
intensitate, cântând î�ntotdeauna puț�in mai repede decât
se simte confortabil, timp de două sau de trei ore la rând.
L-am î�ntrebat cât de mult timp î�i va lua să deprindă această
nouă abilitate. „Probabil o lună”, a presupus el. Apoi a mai
cântat î�ncă o dată lick-ul.
Mentalitatea meșteșugarului
Permite-mi să fiu cât se poate de limpede î�n legătură cu ceva:
nu î�mi pasă dacă Jordan Tice iubeș� te ceea ce face. De ase-
menea, nu î�mi pasă de ce s-a hotărât să devină muzician
sau dacă, pentru el, cântatul la chitară este o „pasiune”. Tra-
iectoriile profesionale ale muzicienilor sunt neobiș� nuite,
bazându-se adesea pe circumstanț�e neobiș� nuite ș� i pe noroc
devreme î�n viaț�ă. (Spre exemplu, faptul că ambii părinț�i ai
lui Jordan sunt cântăreț�i profesioniș� ti de bluegrass a jucat
î�n mod clar un rol î�nsemnat î�n dedicarea faț�ă de chitară pe
care a avut-o î�ncă din copilărie.) Din acest motiv, niciodată

nu mi s-a părut că povestea debutului unui interpret ar fi
relevantă pentru noi, ceilalț�i oameni. Dar iată ce mă inte-
resează cu adevărat la Jordan: felul î�n care î�ș�i abordează
munca î�n fiecare zi. Am descoperit că aici stătea î�n umbră
o idee valoroasă care avea să mă ajute să î�mi construiesc o
carieră pe care să o î�ndrăgesc.
Calea care m-a condus la Jordan ș� i la ideea pe care el o
î�ntruchipează a î�nceput cu un episod din 2007 din Charlie
Rose Show. Rose î�l intervieva pe actorul ș� i comediantul Steve
Martin, î�n legătură cu autobiografia sa, Born Standing Up
(Născut pentru a face stand-up). Ei au discutat povestea reală
a ascensiunii lui Martin.
— Î�n general, citesc autobiografii, a spus Martin. „[Ș� i ade-
sea devin frustrat]... ș� i spun: «Ai omis ceva aici. Cum de ai
obț�inut audiț�ia pentru lucrul acela ș� i apoi, brusc, lucrai la
Copa? Cum s-a î�ntâmplat asta?»”
Martin ș� i-a scris cartea pentru a răspunde la î�ntrebarea
„cum?” – cel puț�in cu privire la propriul lui succes ca actor
de stand-up. Prin această explicaț�ie referitoare la „cum?”,
Martin a enunț�at o idee simplă, care m-a dat pe spate când
am auzit-o pentru prima dată. Citatul apare î�n ultimele cinci
minute ale interviului, când Rose î�l î�ntreabă pe Martin ce
sfaturi le-ar putea oferi artiș� tilor aspiranț�i.
— Nimeni nu ia î�n seamă [sfatul], pentru că nu este răs-
punsul pe care vor să î�l audă, a spus Martin. „Ceea ce vor ei
să audă este: «Uite cum să obț�ii un impresar, uite cum să
scrii un scenariu»... î�nsă eu î�ntotdeauna le spun: «Fii așa
de bun, încât să nu poți fi ignorat»”
Ca răspuns la celebrul mormăit ambiguu al lui Rose,
Martin î�ș�i apără sfatul: — Dacă te î�ntrebi: „Cum pot să fiu
foarte bun?”, oamenii vor veni la tine. Aceasta este filosofia

care l-a propulsat pe Martin spre faimă. Avea doar 20 de
ani când a hotărât să aducă inovaț�ii î�n jocul lui actoricesc,
astfel î�ncât să devină prea bun pentru a fi ignorat. „La vre-
mea respectivă, comedia î�nsemna doar scenariu ș� i poantă...
cliș� eul comediantului din clubul de noapte, ta, ta, ra, ta, ta”,
i-a explicat Martin lui Rose. El credea că spectacolele de
comedie ar fi putut fi ceva mai sofisticate. Iată cum ș� i-a
explicat Martin evoluț�ia î�ntr-un articol publicat î�n aceeaș� i
perioadă î�n care a avut loc ș� i interviul cu Charlie Rose. „Ce-ar
fi dacă nu ar mai exista poante? Ce-ar fi dacă nu ar mai
exista indicii? Ce-ar fi dacă aș� crea tensiunea ș� i nu aș� mai
elibera-o niciodată? Ce-ar fi dacă m-aș� î�ndrepta spre un
punct culminant, dar tot ce-aș� oferi ar fi un anticlimax?”vii
Î�ntr-o secvenț�ă celebră, Martin spune publicului că este mo-
mentul pentru faimosul său scheci cu nasul pe microfon.
El se apleacă ș� i î�ș�i pune nasul pe microfon timp de câteva
secunde, se retrage un pas, face o plecăciune lungă, apoi
mulț�umeș� te solemn publicului. „Publicul nu a râs î�n acel
moment”, explică el, „ci doar după ce ș� i-a dat seama că tre-
cusem deja la următorul scheci.”
Conform propriei sale estimări, Martin s-a străduit zece
ani să î�ș�i rafineze jocul actoricesc, dar, odată ce a reuș� it, s-a
bucurat de un succes extraordinar. Din ceea ce povesteș� te
reiese clar că nu a luat-o pe scurtătură, î�n drumul spre ce-
lebritate. ,,[Î�n cele din urmă,] ajungi atât de experimentat,
[î�ncât] transmiț�i î�ncredere” , a explicat Martin. „Cred că pu-
blicul simte asta.”
Fii așa de bun încât să nu poți fi ignorat! Când am auzit
acest sfat pentru prima dată, mă uitam online la interviul
cu Martin. Era î�n iarna lui 2008 ș� i î�n curând aveam să-mi
î�ncep ultimul an de studii postuniversitare. La vremea re-

spectivă, creasem de curând un blog intitulat Study Hacks
(Trucuri pentru studiu), care fusese inspirat de câteva ghiduri
cu sfaturi pentru studenț�i pe care le publicasem, ș� i care in-
cludeau cu precădere sfaturi pentru studenț� i. Î� nsă, după
ce am auzit axioma lui Martin, am scris rapid o postare pe
blog care i-a familiarizat pe cititorii mei cu acea axiomă.viii
„Sigur, e î�nfricoș� ător”, am concluzionat. „Dar, mai mult, mie
mi se pare eliberator.”
Pe măsură ce perioada studiilor postuniversitare se
apropia de sfârș� it, devenisem obsedat de strategia mea de
cercetare – obsesie care se manifesta ș� i prin felul î�n care
mi-am tot modificat descrierea activităț�ii mele profesionale
pe propriul site web. Acesta era un proces frustrant – sim-
ț�eam că fac eforturi extraordinare pentru a convinge lumea
că munca mea era interesantă, î�nsă nimănui nu-i păsa de
asta. Axioma lui Martin mi-a oferit o graț�iere de la această
formă de auto-promovare: „Nu te mai concentra asupra
acestor detalii mici, ci străduieș� te-te să devii mai bun”, î�mi
spunea axioma. Inspirat de acest mesaj, mi-am mutat aten-
ț�ia de la site-ul web la o obiș� nuinț�ă pe care o practic ș� i î�n
ziua de azi: contorizez orele pe care le petrec î�n fiecare lună
reflectând profund asupra unor probleme de cercetare.
(Spre exemplu, î�n luna î�n care am scris prima versiune a
acestui capitol, am dedicat 42 de ore acestor sarcini esen-
ț�iale.)Strategia de contorizare a orelor m-a ajutat să mă
concentrez, î�n primul rând, asupra calităț�ii muncii mele.
Totuș� i, î�n acelaș� i timp, mi se părea că progresam lent: ca ș� i
cum nu î�nț�elesesem pe deplin toate implicaț�iile ideii radi-
cale a lui Martin. Mai târziu, când m-am lansat î�n misiunea
de a descoperi modul î�n care oamenii ajung să-ș� i iubească
munca, nu mi-a luat mult timp să revin la sfatul lui Martin
– mi-am dat seama intuitiv că acest sfat joacă un rol impor-

tant î�n procesul de construire a unei cariere remarcabile.
Aceasta m-a condus la Jordan Tice: dacă voiam să î�nț�eleg
cu adevărat această axiomă, m-am gândit eu, trebuia să-i î�n-
ț�eleg pe oamenii care î�ș�i trăiesc viaț�a conform ei.
Ascultându-l pe Tice vorbind despre rutina sa, am fost
surprins că, la fel ca Martin, ș� i el se concentra asupra a ceea
ce producea. Aș� a cum probabil î�ț�i aminteș� ti, el este bucuros
să petreacă mai multe ore î�n fiecare zi, săptămâni la rând,
î�ntr-o cameră mobilată sărăcăcios, precum chilia unui călu-
găr, străduindu-se din răsputeri să deprindă o nouă tehnică
de ciupit corzile chitarei, doar fiindcă el crede că va adăuga
ceva important melodiei pe care o scrie. Mi-am dat seama
că această preocupare pentru rezultat explică ș� i extraordi-
nara sa modestie. Pentru Jordan, aroganț�a nu are sens. „Iată
ce respect eu: să creezi ceva semnificativ ș� i apoi să prezinț�i
acel lucru lumii.”
Inspirat de î�ntâlnirea cu Jordan, am luat legătura cu Mark
Casstevens pentru a obț�ine o perspectivă cinică asupra
mentalităț�ii interpreț�ilor, din partea unei persoane cu ex-
perienț�ă. Mark este un muzician de studio din Nashville
care cu siguranț�ă î�ș�i merită rangul: piesele sale au apărut
î�n 99 de single-uri ajunse pe locul 1 î�n clasamentele revis-
tei Billboard. Când i-am spus lui Mark despre Jordan, el a
subliniat că o concentrare obsesivă asupra calităț�ii produ-
sului este o regulă a interpreț�ilor profesioniș� ti. „Este mai
importantă decât î�nfăț�iș� area, echipamentul, personalitatea
ș� i relaț�iile”, mi-a explicat el. „Muzicienii de studio au această
vorbă: «Î� nregistrarea audio nu minte». Imediat după î�n-
registrare, vine redarea; abilitatea ta nu are unde să se
ascundă».”
Mi-a plăcut propoziț�ia aceasta – Înregistrarea audio nu

minte – î�ntrucât rezumă frumos ceea ce î�i motivează pe
artiș� tii precum Jordan, Mark ș� i Steve Martin. Dacă nu te
străduieș� ti să devii atât de bun î�ncât să nu poț�i fi ignorat, o
să fii lăsat î�n urmă. Această claritate mă î�nviora!
Pentru a simplifica lucrurile pe viitor, voi numi această
abordare a muncii centrată pe produs mentalitatea meș-
teșugarului. Prezentându-ț�i regula nr. 2, mi-am propus
să te conving de un lucru care mi-a devenit din ce î�n ce mai
clar pe măsură ce am studiat artiș� ti ca Tice: indiferent de
profesia pe care o exerciț�i, mentalitatea meș� teș� ugarului este
crucială pentru construirea unei cariere pe care să o î�ndră-
geș� ti. Totuș� i, î�nainte să ne lăsăm duș� i de val, vreau să petrec
puț�in timp punând î�n contrast această mentalitate cu felul
î�n care cei mai mulț� i dintre noi ne raportăm la joburile
noastre.
Mentalitatea pasionatului
„[Oamenii] prosperă concentrându-se pe î�ntrebări precum:
«Cine sunt eu cu adevărat?» ș� i realizând o legătură î�ntre
această î�ntrebare ș� i munca pe care o iubesc cu adevărat.”ix
Po Bronson a scris aceste cuvinte î�ntr-un manifest publicat
î�n anul 2002, î�n revista Fast Company. Acest lucru ar trebui
să vi se pară familiar, fiindcă este exact genul de sfat pe care
l-ai oferi dacă ai subscrie la Ipoteza Pasiunii, pe care am
discreditat-o î�n regula nr. 1. Având î�n vedere acest lucru, hai
să numim abordarea muncii promovată de Bronson men-
talitatea pasionatului. Î� n timp ce mentalitatea meș� te-
ș� ugarului se concentrează pe ceea ce tu poți oferi lumii,
mentalitatea pasionatului se concentrează pe ceea ce lumea
îți poate oferi ție. Această mentalitate este modul î�n care
majoritatea oamenilor abordează viaț�a profesională.
Această mentalitate a pasionatului î�mi displace din două
motive (asta pe lângă faptul că, aș� a cum am susț�inut î�n regu-
la nr. 1, mentalitatea pasionatului este bazată pe o premisă
falsă). Î�n primul rând, când te concentrezi doar asupra lu-
crurilor pe care munca ț�i le oferă ție, devii totodată extrem
de conș� tient de lucrurile care nu î�ț�i plac la munca ta, iar asta
duce la nefericire cronică. Acest lucru este adevărat mai
ales pentru î�ncepători care, prin definiț� ie, nu vor obț� ine
joburi care să presupună proiecte importante ș� i autono-
mie î�n muncă – acestea î�ș�i vor face apariț�ia mai târziu. Când
păș� eș� ti î�n viaț�a profesională cu mentalitatea pasiunii, sar-
cinile iritante care î�ți� sunt î�ncredinț�ate sau frustrarea pe care
o vei simț�i din cauza birocraț�iei din corporaț�ii vor deveni
prea greu de gestionat.
Î�n al doilea rând, ș� i mai grav, este imposibil să oferi răs-
punsuri simple la î�ntrebările profunde care stau la baza
mentalităț�ii pasionatului: „Cine sunt eu?” ș� i „Ce î�mi place
cu adevărat?”. Rareori vei putea răspunde doar cu „da” sau
cu „nu” la î�ntrebări precum: „Ă� sta sunt eu cu adevărat?” ș� i
„Chiar î�mi place asta?”. Cu alte cuvinte, este aproape sigur
că mentalitatea pasionatului te va menț�ine î�ntr-o stare per-
petuă de nefericire ș� i de confuzie, lucru care probabil ex-
plică motivul pentru care Bronson recunoaș� te, la î�nceputul
epopeii sale despre căutarea carierei, What Should I Do With
My Life? (Ce ar trebui să fac cu viața mea?), că „sentimentul
pe care toate persoanele prezentate î�n cuprinsul acestei
cărț�i l-au avut este că nu î�ș�i trăiesc viaț�a”.
Adoptarea mentalității meșteșugarului

Ca să rezum, am prezentat două modalităț�i diferite î�n care
oamenii se raportează la viaț�a lor profesională. Prima este
mentalitatea meșteșugarului, care se concentrează asupra
lucrurilor pe care tu le poț�i oferi lumii. Mentalitatea meș� te-
ș� ugarului oferă claritate, î�n timp ce mentalitatea pasiona-
tului nu oferă decât o mlaș� tină de î�ntrebări ambigue ș� i fără
răspuns. Aș� a cum am concluzionat după ce l-am î�ntâlnit
pe Jordan Tice, mentalitatea meș� teș� ugarului te va face să
te simț�i eliberat, deoarece ea î�ț�i cere să renunț�i la preocu-
pările egoiste cu privire la cât de adecvat este jobul tău,
cerându-ț�i î�n schimb să î�ț�i pleci capul ș� i să te străduieș� ti să
devii extrem de bun la ceva. Ea susț� ine că nimeni nu î�ț�i
datorează o carieră grozavă, că tu trebuie să o câș� tigi prin
merit, ș� i că procesul nu va fi unul uș� or.
Având î�n vedere acest lucru, este normal să invidiem
claritatea de care dau dovadă interpreț�i precum Jordan Tice.
Iată î�nsă argumentul esenț� ial al regulii nr. 2: nu ar trebui
să invidiezi mentalitatea meș� teș� ugarului, ci ar trebui să o
emulezi. Cu alte cuvinte, î�ț�i sugerez să laș� i deoparte î�ntre-
barea dacă slujba ta este adevărata ta pasiune, ș� i î�ț�i propun
î�n schimb să te străduieș� ti să devii atât de bun î�ncât să nu
poț�i fi ignorat. Altfel spus, indiferent cum î�ț�i câș� tigi traiul,
abordează-ț�i slujba ca un adevărat artist.
Această schimbare de mentalitate s-a dovedit a fi un
eveniment entuziasmant î�n propria mea căutare. Î�nsă, după
cum am descoperit, pentru unii este mai uș� or decât pentru
alț�ii. Când am î�nceput să explorez mentalitatea meș� teș� uga-
rului pe blogul meu, unii dintre cititorii mei s-au neliniș� tit.
Am observat cum au î�nceput să se concentreze asupra unui
contraargument obiș� nuit, despre care ar trebui să discut

î�nainte de a continua. Iată cum l-a formulat un cititor:
Tice este dispus să muncească asiduu timp î�nde-

lungat ș� i cu puț�ină recunoaș� tere, î�nsă el î�ș�i pune
eforturile î�n slujba unui lucru de care este î�n mod
evident pasionat ș� i de care a fost pasionat mult timp.
El a găsit acel job potrivit pentru el.
Am auzit această reacț�ie de atât de multe ori, î�ncât i-am

putut da un nume: argumentul pasiunii preexistente. Î�n cen-
trul său se află ideea potrivit căreia doar persoanele care
sunt deja pasionate de munca lor adoptă mentalitatea meș� -
teș� ugarului, iar din acest motiv, mentalitatea meș� teș� ugaru-
lui nu poate fi prezentată ca o alternativă la mentalitatea
pasionatului.
Nu sunt convins.
Î�n primul rând, haide să renunț�ăm la ideea că interpreț�i
precum Jordan Tice sau Steve Martin ș� tiu cu siguranț�ă că
ș� i-au găsit vocaț� ia. Dacă petreci timp î�n compania unor
interpreț�i profesioniș� ti, mai ales a acelora care se află la
î�nceput de drum, unul dintre primele lucruri pe care le ob-
servi la ei este cât de nesiguri sunt cu privire la sursele lor
de venit. Jordan inventase un nume pentru î�ngrijorarea cu
privire la ceea ce făceau prietenii lui cu viaț�a lor, î�ntrebân-
du-se dacă realizările lui se puteau compara favorabil cu
ale lor: „umbra distragerilor exterioare”.
Lupta î�mpotriva acestei umbre constituie o bătălie per-
manentă. Spre exemplu, Steve Martin era atât de nesigur
cu privire la capacitatea de a-ș� i î�mbunătăț�i jocul actoricesc
– lucru pe care l-a î�ncercat timp de zece ani –, î�ncât suferea
î�n mod regulat de atacuri de panică debilitante. Sursa men-

talităț�ii de meș� teș� ugar a acestor artiș� ti nu este o pasiune
interioară, ci este ceva mult mai pragmatic, ș� i anume: ceea
ce funcț� ionează î�n lumea spectacolelor. Aș� a cum a spus
Mark Casstevens, „Î�nregistrarea nu minte”: dacă eș� ti chita-
rist sau comediant, ceea ce produci este, î�n esenț�ă, tot ce con-
tează. Î�n cazul î�n care petreci prea mult timp î�ntrebându-te
dacă ț�i-ai găsit sau nu adevărata vocaț�ie, î�ntrebarea nu va
mai avea niciun rost atunci când vei fi ș� omer.
Î�n al doilea rând, ș� i mult mai important, nu îmi pasă prea
mult de ce interpreții adoptă mentalitatea meșteșugarului.
Aș� a cum am menț�ionat mai devreme, lumea lor este una
neobiș� nuită ș� i majoritatea lucrurilor care î�i miș� că nu pot fi
generalizate. M-am concentrat asupra poveș� tii lui Jordan,
deoarece am vrut să vezi cum arată mentalitatea meș� te-
ș� ugarului î�n acț�iune. Cu alte cuvinte, nu te mai gândi de ce
Jordan a adoptat această mentalitate, ci observă cum o fo-
loseș� te. Î�n următorul capitol, voi susț�ine că, indiferent de
modul în care te raportezi la slujba ta acum, adoptarea
mentalității meșteșugarului va reprezenta fundația
pe care tu îți vei construi o carieră strălucită. Aș� adar
resping argumentul pasiunii preexistente, din cauză că abor-
dează lucrurile î�n ordine inversă: î�n realitate, aș� a cum voi
demonstra, mai î�ntâi adopț�i mentalitatea meș� teș� ugarului,
iar apoi va urma ș� i pasiunea.
Capitolul V – Puterea capitalului de
carieră
În care demonstrez importanța mentalității meșteșugarului
și susțin că trăsăturile unui job extraordinar sunt rare și va-
loroase. Prin urmare, dacă vrei să ai o slujbă extraordinară,
trebuie să deprinzi abilități rare și valoroase − cărora eu le
spun capital de carieră − și pe care trebuie să le poți oferi
în schimb.
Economia joburilor extraordinare

Î�n capitolul anterior, am făcut o afirmaț�ie curajoasă: dacă
vrei să iubeș� ti ceea ce faci, abandonează mentalitatea pasio-
natului („Ce î�mi poate oferi mie lumea?”) ș� i, î�n schimb, adop-
tă mentalitatea meșteșugarului („Ce pot oferi eu lumii?”).
Argumentul meu î�n favoarea acestei strategii î�ncepe cu
o î�ntrebare simplă: ce este un job extraordinar? Î�n explora-
rea acestei î�ntrebări, ar fi utilă o descriere precisă. Î�n regula
nr. 1, am menț�ionat câteva exemple de oameni care aveau
joburi extraordinare ș� i care iubeau ceea ce făceau – deci,
putem continua din acest punct. Ț� i l-am prezentat, spre
exemplu, pe Steve Jobs, fondatorul Apple, pe Ira Glass, rea-
lizatorul de emisiuni radio, ș� i pe Al Merrick, maestrul plă-
cilor de surf. Utilizând acest trio ca exemplu, pot acum să
î�ntreb care sunt caracteristicile specifice ale acestor cariere
extraordinare? Iată răspunsurile pe care le-am găsit eu:
Puterea capitalului de carieră 63
Trăsături care definesc o muncă extraordinară

• Creativitatea
Spre exemplu, Ira Glass forț�ează graniț�ele radioului ș� i
a câș� tigat o mulț�ime de premii datorită acestui lucru.
• Impactul
Î�ncepând cu Apple II ș� i continuând cu iPhone, Steve Jobs
a schimbat modul î�n care ne trăim viaț�a î�n era digitală.
• Controlul
Nimeni nu î�i spune lui Al Merrick când să se trezească
sau cum să se î�mbrace. El nu este obligat să lucreze la
birou de la ora 9 dimineaț�a până la ora 5 după-amiaza.
Î�n schimb, fabrica sa, Channel Island Surfboards, se
află la un cvartal distanț�ă de plaja Santa Barbara, unde
Merrick î�ncă practică cu regularitate surfingul. (De exem-
plu, Jake Burton, fondatorul Burton Snowboards, î�ș�i
aminteș� te că a negociat cu Al Merrick fuziunea compa-
niilor lor, î�n timp ce el ș� i Merrick aș� teptau fluxul pentru
a face surfing.
Această listă nu este exhaustivă, î�nsă, dacă iei î�n conside-

rare propriile tale fantezii despre jobul de vis, vei observa,
cel mai probabil, o combinaț�ie î�ntre aceste trăsături. Acum,
putem să mergem mai departe, către î�ntrebarea care con-
tează cu adevărat: cum obț�ii aceste trăsături î�n propria ta
viaț�ă profesională? Unul dintre primele lucruri pe care
le-am observat atunci când am î�nceput să reflectez asupra
acestei î�ntrebări este că aceste trăsături sunt rare. Majori-
tatea joburilor nu oferă angajaț�ilor prea multă creativitate,
impact sau control asupra lucrurilor pe care le fac ș� i asupra
modului î�n care le fac. Spre exemplu, dacă eș� ti un proaspăt
absolvent aflat la î�nceputul carierei, ț�i se va spune mai de-

grabă :„Du-te ș� i schimbă bidonul cu apă de la dozator”, ș� i
nu: „Du-te ș� i schimbă lumea”.
Prin definiț�ie, noi ș� tim, de asemenea, că aceste trăsături
sunt valoroase, fiindcă reprezintă ingredientele esenț�iale
ale unui job extraordinar. Î�nsă acum pătrundem pe un teri-
toriu bine studiat. Teoria economică de bază ne spune că,
atunci când î�ț�i doreș� ti ceva care este atât rar, cât ș� i valoros,
trebuie să oferi î�n schimb ceva rar ș� i valoros – asta î�nseamnă
cerere ș� i ofertă. Prin urmare, dacă î�ț�i doreș� ti un job extra-
ordinar, trebuie să oferi î�n schimb ceva foarte valoros.
Desigur, dacă acest lucru este adevărat, ar trebui să-l re-
găsim î�n poveș� tile celor trei oameni pe care ț�i i-am dat ca
exemplu – și, într-adevăr, îl regăsim. Acum, că ș� tim ce cău-
tăm, această interpretare tranzacț�ională a carierelor stră-
lucite devine brusc evidentă.
Să î�l luăm î�n considerare pe Steve Jobs. Când Jobs a intrat
î�n magazinul lui Paul Terrell, Byte Shop, el ț�inea î�n mână
ceva care era atât rar, cât ș� i valoros: placa cu circuite pen-
tru Apple I, unul dintre cele mai avansate calculatoare de
pe piaț�a emergentă de atunci. Banii obț�inuț�i din vânzarea
a o sută de astfel de produse i-au oferit lui Jobs mai mult
control asupra carierei lui, î�nsă, î�n termenii clasici ai eco-
nomiei, pentru a obț�ine ș� i mai multe trăsături valoroase î�n
viaț�a lui profesională, el trebuia să crească valoarea ofertei
sale. Î�n acest moment î�ncepe să se manifeste amprenta per-
sonală a lui Jobs. El obț�ine o finanț�are de 250.000 $ de la
Mark Markkula ș� i lucrează î�mpreună cu Steve Wozniak la
un computer cu un nou design care este, cu siguranț�ă, un pro-
dus prea bun pentru a fi ignorat. Î�n Bay Area, existau mulț�i
alț�i ingineri, membri ai Clubului de Computere Homebrew,
care aveau abilităț�i tehnice la fel de bune ca cele ale lui Jobs
ș� i Wozniak, î�nsă Jobs a avut ideea de a cere acea finanț�are
ș� i de a concentra energia tehnică către fabricarea unui pro-
dus complet. Rezultatul a fost Apple II, un dispozitiv care a
depăș� it competiț�ia: avea grafică color, monitorul ș� i tastatura
erau integrate î�n carcasă, iar arhitectura deschisă a calcu-
latorului permitea atât extinderea uș� oară a memoriei, cât
ș� i adăugarea unor noi periferice (cum ar fi unitatea de citire
pentru dischete, care a fost prima dată introdusă pe scară
largă odată cu Apple II). Acesta a fost produsul care a plasat
compania pe hartă ș� i l-a propulsat pe Jobs din poziț�ia de mic
antreprenor î�n poziț�ia de ș� ef al unei companii vizionare. El
a produs ceva extrem de valoros ș� i, î�n schimb, cariera lui a
primit o infuzie de creativitate, de impact ș� i de control.
Ira Glass, prezentatorul de emisiuni radio, a beneficiat de
oportunitatea de a-ș� i crea propria emisiune de impact, in-
titulată This American Life (Această viață americană), doar
după ce s-a dovedit a fi unul dintre cei mai buni editori ș� i
prezentatori din lumea radioului public. Glass a î�nceput ca
stagiar, iar apoi a ajuns editor pentru All Things Considered*.
Sunt mulț�i tineri care pornesc pe acelaș� i drum pe care a
pornit ș� i Glass: obț�in o stagiatură la o staț�ie locală a NPR,
pentru ca mai apoi să ajungă î�ntr-o funcț�ie de execuț�ie din
departamentul de producț�ie. Î�nsă Glass a î�nceput să se facă
remarcat atunci când a î�nceput să se străduiască să deprin-
dă abilităț�i rare ș� i valoroase. Fragilitatea secvenț�elor lui
editate i-a oferit î�n final oportunitatea de a prezenta unele
secvenț�e proprii î�n direct. Deș� i Glass nu are o voce potrivi-
tă pentru un prezentator de radio, el a î�nceput să câș� tige
* All Things Considered este un program de știri difuzat de rețeaua Na-

tional Public Radio (NPR). (n. red.)
premii pentru secvenț�ele sale. Este posibil ca talentul latent

pentru editare să fi jucat un rol important aici, î�nsă amin-
teș� te-ț�i din regula nr. 1 că Ira Glass subliniază cât de impor-
tantă este munca asiduă pentru deprinderea unei abilităț�i.
„Noi toț�i, cei care desfăș� urăm o activitate creativă... ne im-
plicăm î�ntr-o chestie, ș� i apare o hibă. Ceea ce produci nu
este prea bun, î�nț�elegi?... Î� ncerci să fie bun, dar... nu este
chiar aș� a de grozav”, a explicat el î�ntr-un interviu despre
cum poț�i deveni un storyteller.x „Cel mai important lucru
este să te forț�ezi, să depui eforturi, să forț�ezi apariț�ia abi-
lităț�ilor; aceasta este cea mai dificilă etapă”, a spus el, î�n
interviul pentru Roadtrip Nation. Cu alte cuvinte, aceasta
nu este povestea unui copil-minune care a intrat î�ntr-un
post de radio după absolvirea facultăț�ii ș� i a obț�inut imediat
o emisiune. Cu cât citeș� ti mai multe despre Glass, cu atât vei
face cunoș� tinț�ă cu un tânăr care a fost motivat să î�ș�i dez-
volte abilităț�ile până î�n punctul î�n care acestea au fost prea
valoroase pentru a fi ignorate.
Această strategie a funcț�ionat. După succesul de care
s-a bucurat cu secvenț�ele sale scurte pentru All Things Con-
sidered, Glass a fost invitat să găzduiască, î�mpreună cu alț�i
prezentatori, mai multe emisiuni locale produse de postul
WBEZ din Chigago. Astfel, valoarea abilităț�ilor sale a cres-
cut. Î�n anul 1995, când ș� eful postului radio WBEZ a hotărât
să lanseze This American Life – o emisiune cu format liber
care ar fi putut fi difuzată ș� i la nivel naț�ional – , Glass a fost
persoana preferată ca viitor prezentator. Astăzi, cariera sa
este caracterizată de creativitate, impact ș� i control, î�nsă,
atunci când î�i citeș� ti povestea, nuanț�ele de fond sunt de ne-
ratat. Glass ș� i-a oferit abilităț�ile câș� tigate cu greu, rare ș� i
valoroase, ș� i a primit î�n schimb o slujbă fantastică.
Nu e deloc surprinzător că ș� i Al Merrick are o poveste

asemănătoare. Abilitatea rară ș� i valoroasă care a lansat ca-
riera lui Merrick de fabricant de plăci de surf profesionale
este evidentă: plăcile sale au câș� tigat competiț�ii. Î�nsă este
important de subliniat faptul că lucrurile nu au stat î�ntot-
deauna aș� a. Merrick a deprins meș� teș� ugul modelării fibrei
de sticlă î�n anii pe care i-a petrecut construind bărci, iar
cunoș� tinț�ele despre surf le-a dobândit practicând ocazio-
nal acest sport, î�nsă el a trebuit să muncească foarte mult
pentru a-ș� i dezvolta î�ndeajuns abilităț�ile de construire a
plăcilor, astfel î�ncât aceste abilităț�i să devină valoroase.
„Foarte adesea, î�ț�i este teamă că te vei dovedi a fi un ratat,
că tipul acesta pentru care construieș� ti o placă este campion
mondial ș� i că plăcile lui [nu vor] funcț�iona eficient”, î�ș�i
aminteș� te el despre anii săi de î�nceput. „Asta mă face să mă
străduiesc ș� i mai mult să realizez ceea ce î�mi doresc cu o
placă de surf”. Să ai biroul doar la un cvartal distanț�ă de
plajă ș� i să fii liber să mergi la surfing î�n orice clipă sună
bine, î�nsă nu este genul de slujbă care ț� i se oferă pur ș� i
simplu. Pentru a o obț�ine, Merrick ș� i-a dat seama că avea
nevoie de abilităț�i rare ș� i valoroase pe care să le ofere î�n
schimb. Odată ce plăcile lui de surf au î�nceput să fie folosi-
te de profesioniș� ti precum Kelly Slater – care au ș� i câș� tigat
competiț�ii –, Merrick a obț�inut libertatea de a dicta terme-
nii vieț�ii sale profesionale.
Iată, deci, principalele mele argumente:
Teoria capitalului de carieră,

investit într-o muncă extraordinară
• Trăsăturile care definesc o muncă extraordinară sunt
rare ș� i valoroase.
• Legea cererii ș� i ofertei spune că, atunci când î�ț�i do-
reș� ti aceste trăsături, trebuie să oferi î�n schimb
abilităț� i rare ș� i valoroase. Gândeș� te-te că aceste
abilităț�i rare ș� i valoroase, pe care tu le poț�i oferi,
formează capitalul tău de carieră.
• Mentalitatea meș� teș� ugarului, mereu centrată pe ne-
voia de a fi „atât de bun î�ncât să nu poț�i fi ignorat”,
este o strategie potrivită pentru achiziț� ionarea
capitalului de carieră. Aș� adar, dacă scopul tău este
să î�ț�i construieș� ti o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti,
este mult mai bine să adopț�i mentalitatea meș� te-
ș� ugarului, ș� i nu mentalitatea pasionatului.
Jobs, Glass ș� i Merrick, toț�i au adoptat mentalitatea meș� -

teș� ugarului. (Unii folosesc exact aceste cuvinte pentru a se
descrie. „Am fost un meș� teș� ugar”, a spus Merrick, amintin-
du-ș� i de anii săi de î�nceput ca fabricant de plăci.xi) Teoria
capitalului de carieră ne spune că asta nu e o coincidenț�ă.
Trăsăturile care definesc munca grozavă necesită să ai ceva
rar ș� i valoros de oferit î�n schimb – abilităț�i pe care le nu-
mesc ,,capital de carieră”. Mentalitatea meș� teș� ugarului,
mereu centrată pe lucrurile pe care le produci, este exact
mentalitatea pe care trebuie să o adopț�i dacă scopul tău este
să achiziț�ionezi cât mai mult capital de carieră cu putinț�ă.
Î�n cele din urmă, acesta este motivul pentru care promovez
mentalitatea meș� teș� ugarului î�n detrimentul mentalităț�ii pa-
sionatului. Aceasta nu este o dezbatere filosofică despre
existenț�a pasiunii sau despre valoarea muncii asidue – eu

sunt deosebit de pragmatic: trebuie să devii bun dacă do-
reș� ti să ai parte de lucruri bune î�n viaț�a ta profesională, iar
mentalitatea meș� teș� ugarului se concentrează exact asupra
atingerii acestui scop.
Trebuie să recunosc, î�nsă, că acest argument are o con-
secinț�ă logică mai sumbră. Mentalitatea pasionatului nu
numai că nu te ajută să munceș� ti cu drag, dar î�n multe cazuri
poate chiar să acț�ioneze î�mpotriva acestui scop, uneori cu
consecinț�e devastatoare. Dă-mi voie să-ț�i explic.
De la curaj la tichete sociale pentru mâncare

Două articole, publicate î�n New York Times î�n vara anului 2009,
la o distanț�ă de două zile unul faț�ă de celălalt, accentuează
contrastul dintre mentalitatea pasionatului ș� i cea a meș� te-
ș� ugarului. Primul articol se referea la Lisa Feuer.xii La vârsta
de 38 de ani, Feuer a renunț� at la cariera ei î�n domeniul
publicităț�ii ș� i al marketingului. Simț�indu-se iritată de con-
strângerile vieț�ii corporatiste, ea a î�nceput să aibă î�ndoieli
că aceasta era adevărata ei vocaț�ie. „Am văzut cum soț�ul
meu ș� i-a construit propria afacere ș� i am simț�it că aș� putea
să fac ș� i eu acelaș� i lucru”, a spus ea. Aș� a că s-a hotărât să
î�ncerce să demareze un proiect antreprenorial.
Aș� a cum a relatat The Times, Feuer s-a î�nscris la un curs
de yoga care a durat 200 de ore, ipotecându-ș� i locuinț�a
pentru a obț�ine un î�mprumut de 4.000 de dolari cu care să
plătească acel curs. Odată ce ș� i-a obț�inut certificarea, ea a
î�nființ�at Karma Kids Yoga – o sală de yoga pentru copii ș� i
femei î�nsărcinate. „Î�mi place mult ceea ce fac”, i-a spus ea
reporterului, justificând dificultăț�ile pe care le-a î�ntâmpi-

nat î�n î�ncercarea de a se lansa ca liber-profesionist.
Mentalitatea pasionatului susț�ine decizia lui Feuer.
Pentru cei care sunt vrăjiț�i de mitul unei vocaț�ii autenti-
ce, nu există nimic mai eroic decât să renunț�e la confort
î�n schimbul pasiunii. Să ne gândim, de exemplu, la autoa-
rea Pamela Slim, o adeptă a mentalităț�ii pasionatului, care
a scris populara carte Escape from the Cubicle Nation (Eva-
darea din universul birourilor). Slim redă pe site-ul ei urmă-
torul exemplu de dialog pe care susț�ine că î�l are frecvent:xiii
Eu: Deci, eș� ti pregătit să î�ț�i pui planul î�n aplicare?

Ei: Ș� tiu ce trebuie să fac, î�nsă nu ș� tiu dacă o pot face!
Cine sunt eu să pretind că sunt un (artist) (coach)
(consultant) (maseuză) de succes? Dacă se vor uita
toț�i la site-ul meu web ș� i vor î�ncepe să râdă isteric
doar pentru că am luat î�n considerare ideea de a-mi
vinde serviciile? De ce ar dori cineva să mă contac-
teze pe mine?
Eu: Este momentul să lucrăm puț�in la tăria ta de caracter.
Motivată de aceste î�ntâlniri, Slim a lansat un curs prin

telefon, numit Rebuild Your Backbone (Cum să-ți recapeți
tăria de caracter). Scopul său este să convingă cât mai mulț�i
oameni să fie ca Lisa Feuer ș� i să descopere curajul de a-ș� i
urma visele. Descrierea cursului spune că Slim va răspunde
la î�ntrebări precum: „De ce ne blocăm atunci când î�ncer-
căm să trăim modelul de succes al altora?” ș� i „Cum dobân-
dim curajul de a face lucruri măreț�e î�n lume?”. Cursul costă
47 de dolari.
Rebuild Your Backbone este un exemplu de cultură a cu-

rajului, o comunitate tot mai mare de autori ș� i de comenta-
tori din mediul online susț�inând următoarea idee: cel mai
mare obstacol care se află î�ntre tine ș� i munca pe care o iu-
beș� ti este lipsa curajului − curajul de a renunț�a la „definiț�ia
pe care alț�i oameni o dau succesului” ș� i de a-ț�i urma visul.
Ideea are sens atunci când o proiectezi pe fundalul men-
talităț�ii pasionatului: dacă există un job perfect care ne
aș� teaptă undeva î�n lume, fiecare zi î�n care nu ne urmăm
pasiunea este o zi pierdută. Privită din această perspectivă,
mutarea lui Feuer pare curajoasă ș� i prea mult timp amâna-
tă; Pamela Slim ar putea s-o invite pe Feuer să ț�ină unul
dintre cursurile ei prin telefon. Î�nsă această idee se destra-
mă atunci când este privită din perspectiva teoriei capita-
lului de carieră – din această perspectivă, Karma Kids Yoga
apare ca fiind un pariu riscant.
Dezavantajul mentalităț�ii pasionatului este că î�nlătură
ideea de merit. Pentru adepț�ii acestei mentalităț�i (Slim fiind
unul dintre ei), este uș� or să lansezi o carieră de liber-pro-
fesionist care î�ț�i oferă creativitate, impact ș� i control, doar
î�nceputul fiind mai greu. Î�nsă teoria capitalului de carieră
contrazice un asemenea punct de vedere. Ea ne spune că o
muncă extraordinară nu necesită doar un curaj enorm, ci ș� i
abilităț�i de o mare (ș� i reală) valoare. Când Feuer a renunț�at
la cariera ei î�n publicitate pentru a î�nființ�a un studio yoga,
nu numai că a renunț�at la capitalul de carieră pe care î�l
acumulase î�n marketing, ci a ș� i abordat un domeniu profe-
sional diferit, î�n care nu avea aproape deloc capital. Având
î�n vedere cât de populară este yoga, un program de forma-
re de numai o lună o plasează pe Feuer la un nivel inferior
î�n ierarhia practicanț�ilor de yoga, ea aflându-se astfel ex-
trem de departe de punctul î�n care ar putea fi prea bună ca
să fie ignorată. Aș� adar, potrivit teoriei capitalului de carieră,

ea se bucură de prea puț�ină influenț�ă ca instructor de yoga.
Din acest motiv, existau multe ș� anse ca lucrurile să nu meargă
bine pentru Feuer – ceea ce, din nefericire, s-a ș� i î�ntâmplat.
Odată cu recesiunea economică din 2008, afacerea lui
Feuer a î�nceput să î�ntâmpine dificultăț�i. Una din sălile de
sport la care preda s-a î�nchis. Apoi, două cursuri pe care le
oferea la un liceu de stat au fost anulate, iar odată cu rece-
siunea economică, cererea pentru lecț�ii private s-a redus
semnificativ. Î�n 2009, când povestea ei a fost prezentată î�n
The Times, ea preconiza că avea să câș� tige doar 15.000 $
î�n acel an. Către finalul articolului, este relatat cum Feuer
trimite reporterului un mesaj scris: „Acum stau la rând, î�n
faț�a biroului care distribuie tichete sociale pentru mânca-
re”. Era semnat: „Trimis de pe iPhone-ul meu”.
La două zile după ce a fost publicat articolul despre
Lisa Feuer, The Times a prezentat cititorilor un alt director
de marketing, Joe Duffy.xiv La fel ca Feuer, Duffy a lucrat î�n
domeniul publicitar, ș� i a î�nceput la un moment dat să se
simtă iritat de constrângerile vieț�ii corporatiste. „Mă sătu-
rasem de jobul de la agenț�ie”, î�ș�i aminteș� te el. „[Voiam] să
î�mi simplific viaț�a ș� i să mă concentrez din nou asupra părț�ii
creative.” Având î�n vedere că formarea iniț�ială a lui Duffy
era de artist – el intrase î�n lumea publicităț�ii ca ilustrator
tehnic, î�nsă asta numai fiindcă nu reuș� ise să câș� tige un venit
suficient din vânzarea tablourilor sale –, adepț�ii mentalităț�ii
pasionatului ar putea î�ncuraja o persoană aflată î�n situaț�ia
lui Duffy să renunț�e la jobul din publicitate ș� i să revină la
pasiunea sa pentru artele frumoase.
După cum s-a dovedit, Duffy face parte din ș� coala de gân-
dire a meș� teș� ugarului. Î�n loc să renunț�e la constrângerile
jobului său actual, el a î�nceput că achiziț�ioneze capitalul de

carieră necesar pentru a-ș� i răscumpăra libertatea. Prin
urmare, a devenit specialist î�n logouri internaț�ionale ș� i î�n
imagini ale brandurilor. Opț�iunile lui s-au diversificat odată
cu î�mbunătăț�irea abilităț�ilor sale. Î� n cele din urmă, a fost
angajat de agenț�ia Fallon McElligott, al cărei sediu se afla
î�n Minneapolis ș� i care i-a permis să î�ș�i conducă propria fi-
lială î�n cadrul organizaț�iei, numită Duffy Designs. Cu alte
cuvinte, capitalul de carieră i-a adus lui Duffy mai multă
autonomie.
După douăzeci de ani petrecuț� i la Fallon McElligott,
lucrând la logouri pentru companii mari precum Sony ș� i
Coca-Cola, Duffy ș� i-a investit din nou capitalul de carieră, cu
scopul de a obț�ine ș� i mai multă autonomie, î�nființ�ându-ș� i
de această dată propria companie cu 15 angajaț�i: Duffy &
Partners. Această mutare antreprenorială contrastează vi-
zibil cu cea a lui Feuer. Duffy ș� i-a î�nființ�at propria compa-
nie cu suficient capital de carieră pentru a prospera î�ncă
de la î�nceput – el era unul dintre cei mai buni creatori de
logouri din lume ș� i avea o listă de aș� teptare pentru clienț�i.
Feuer ș� i-a î�nființ�at compania cu doar 200 de ore de formare
ș� i curaj din abundenț�ă.
Este corect să presupunem că, până nu demult, când
s-a pensionat, lui Duffy i-a plăcut enorm ce a făcut. Munca
lui i-a adus respect, i-a oferit foarte mult control ș� i, î�n func-
ț�ie de părerea ta cu privire la importanț�a publicităț�ii, i-a
oferit ș� i o modalitate de a avea impact asupra lumii. Totuș� i,
pentru mine, lucrul care evidenț�iază cel mai bine contrastul
dintre povestea sa ș� i cea a lui Feuer a fost faptul că Duffy
a achiziț�ionat Duffy Trails, o proprietate cu o pensiune
de aproximativ 40 de hectare, situată pe malurile râului
Totagatic din Wisconsin. Duffy este pasionat de schiul fond,

iar cei opt kilometri de trasee prin pădure, schiabile din
noiembrie până î�n martie, au transformat pensiunea î�ntr-o
atracț�ie irezistibilă. Aș� a cum a relatat New York Times, pro-
prietatea poate găzdui cel puț�in douăzeci de oaspeț�i, cazaț�i
confortabil î�n trei clădiri diferite, î�nsă, î�n cele mai fierbinț�i
nopț�i de vară, cei mai mulț�i vizitatori sunt atraș� i de pavilio-
nul dotat cu paravane din plasă, aflat lângă lacul de aproxi-
mativ ș� apte hectare, populat cu bibani.
Duffy a cumpărat această proprietate la vârsta de 45 de
ani: cu alte cuvinte, cam la aceeaș� i vârstă la care Feuer a
părăsit domeniul publicităț�ii pentru a î�nființ�a centrul de
yoga. Prin urmare, citându-l pe poetul Robert Frost, „două
drumuri se despărț�eau î�ntr-o pădure arămie”*: unul dintre
călători a mers pe drumul măiestriei, iar celălalt a fost che-
mat de strălucirea pasiunii. Primul a ajuns să fie recunoscut
î�n domeniul său de activitate, să aibă control asupra modu-
lui î�n care î�ș�i câș� tigă traiul ș� i să-ș� i petreacă weekendurile
î�mpreună cu familia la pensiunea lui, situată î�n pădure. Ce-
lălalt a ajuns să stea la coadă pentru a obț�ine tichete sociale
pentru mâncare.
Comparaț�ia nu este neapărat corectă. Nu avem de unde
să ș� tim dacă Feuer ar fi putut imita succesul lui Duffy, î�n cazul
î�n care ar fi continuat să lucreze î�n marketing ș� i î�n publici-
tate, ș� i ș� i-ar fi concentrat neobosita energie pe atingerea
excelenț�ei. Dar, ca metaforă, povestea se potriveș� te bine.
Imaginea lui Feuer, care aș� teaptă la coadă să primească tiche-
te sociale, î�n timp ce Duffy, la aceeaș� i vârstă, revine dintr-o
călătorie internaț� ională î�ncununată cu succes pentru a
* În engleză, Two roads diverged in a yellow wood – primul vers al poeziei

,,The Road Not Taken” (,,Drumul neumblat”), de Robert Frost. (n. red.)
petrece un weekend relaxant la schi, la pensiunea Duffy Trails,

este izbitoare. Totodată, ea evidenț�iază cât de riscant ș� i de
ilogic este să o iei din nou de la zero ș� i cât de multe avantaje
dobândeș� ti î�n urma creș� terii ritmului de acumulare a capi-
talului de carieră. Atât Feuer, cât ș� i Duffy s-au confruntat,
cam la aceeaș� i vârstă, cu aceleaș� i probleme legate de munca
lor, ș� i amândoi au avut aceeaș� i dorinț�ă de a avea un job pe
care să î�l î�ndrăgească. Î�nsă cei doi au abordat aceste pro-
bleme î�n moduri foarte diferite. Î�n cele din urmă, strategia
lui Duffy – bazată pe mentalitatea meș� teș� ugarului – a fost
î�n mod evident câș� tigătoare.
Când meșteșugul nu îți aduce succes

La puț�in timp după ce am î�nceput să scriu acest capitol, am
primit un e-mail de la John, un proaspăt absolvent care î�mi
citea de multă vreme blogul. El era î�ngrijorat cu privire la
noul său job de consultant fiscal. Deș� i considera că jobul
lui era „uneori interesant”, programul de lucru era lung, iar
sarcinile de serviciu erau î�ngrozitor de predictibile, acest
lucru reducându-i ș� ansele de a ieș� i î�n evidenț�ă. „Pe lângă
faptul că nu î�mi place stilul de viaț�ă”, s-a plâns John, „mă
î�ngrijorez că munca mea nu se află î�n slujba a ceva măreț� ș� i
că, de fapt, chiar face rău celor mai vulnerabili.”
Acest capitol a prezentat argumente î�n favoarea menta-
lităț�ii meș� teș� ugarului ș� i î�mpotriva alternativei centrate pe
pasiune. O parte din ceea ce face ca mentalitatea meș� teș� u-
garului să fie interesantă este faptul că ea nu este condi-
ț� ionată de tipul de activitate pe care o desfăș� ori. Teoria
susț�ine că trăsăturile care definesc munca extraordinară
sunt achiziț�ionate cu capital de carieră, ele nefiind expresia
unei potriviri dintre munca ta ș� i pasiunea ta nativă. Astfel,

nu trebuie să te î�ngrijorezi dacă ț�i-ai găsit sau nu vocaț�ia –
aproape orice activitate poate deveni fundamentul unei
cariere strălucite. John auzise acest argument ș� i mi-a scris
fiindcă nu ș� tia cum să î�l aplice jobului său de consultant
fiscal. Nu î�i plăcea munca pe care o presta ș� i dorea să ș� tie
dacă, asemenea unui meș� teș� ugar bun, ar trebui să î�ndure
ș� i să se străduiască î�n continuare să devină bun î�n ceea ce
făcea. Aceasta este o î�ntrebare importantă, ș� i iată ce i-am
spus lui John:
„Cred că ar trebui să renunț�i la jobul tău.” Cugetând la
asta, am ajuns la concluzia că teoria capitalului de carieră
se aplică mai bine î�n anumite contexte profesionale, decât
î�n altele. Pentru a-l ajuta pe John, am î�ntocmit o listă cu trei
caracteristici care fac ca un job să nu fie o bază bună de
construire a unei cariere pe care să o î�ndrăgeș� ti:
Trei caracteristici care descalifică un job de la

aplicarea mentalității meșteșugarului
1. Jobul î�ț�i oferă prea puț�ine oportunităț�i de a te face
remarcat prin dezvoltarea unor abilităț�i relevante
care sunt rare ș� i valoroase.
2. Lucrezi î�ntr-un domeniu pe care î�l consideri nefo-
lositor sau care presupune activităț�i profesionale
care ar putea chiar să dăuneze societăț�ii.
3. Jobul te obligă să lucrezi cu oameni pe care chiar
nu î�i agreezi.*
* Vezi cartea lui Bob Sutton, The No Asshole Rule (Regula fără nemernici),
pentru mai multe detalii asupra pericolelor acestei capcane. (n. aut.)
Un job care prezintă o combinaț�ie a acestor caracteris-

tici î�ț�i poate dejuca î�ncercările de a acumula ș� i de a investi
capital de carieră. Dacă jobul prezintă prima caracteristi-
că, el nu face posibilă creș� terea abilităț�ilor. Dacă prezintă
primele două caracteristici, atunci, chiar dacă ai putea să
acumulezi rezerve de capital de carieră, î�ți� va fi greu să reziș� ti
suficient de mult î�ncât să î�ndeplineș� ti acest scop. Jobul lui
John a prezentat primele două caracteristici, aș� a că el tre-
buia să renunț�e la acel loc de muncă.
Pentru a da un alt exemplu, ca informatician la MIT, am
primit destul de multe e-mailuri de la headhunterii de pe
Wall Street. Ei î�ț�i propun joburi care oferă suficient spaț�iu
pentru dezvoltarea abilităț�ilor ș� i nu se tem să te plătească
foarte bine pentru timpul tău. „Există doar câteva firme pe
Wall Street – vreo trei sau patru – care plătesc mai bine
decât toate celelalte”, a spus un headhunter care mi-a scris
de curând. „Această companie este una dintre ele.” Î�nsă
pentru mine, aceste firme sunt caracterizate de cea de-a
doua trăsătură menț�ionată mai sus. Ș� i, î�nț�elegând acest lu-
cru, sunt î�ncrezător că procedez corect atunci ș� terg astfel
de oferte de job, pe măsură ce le primesc.
Totuș� i, imaginea de ansamblu care merită remarcată aici
este că aceste caracteristici care descalifică nu au nimic
de-a face cu ideea că un job trebuie să se potrivească cu o
anumită pasiune – ele sunt mult mai generale. Prin urmare,
este î�n continuare mai important să munceș� ti corect decât
să găseș� ti un loc de muncă potrivit.
Acum, că am prezentat ș� i promovat mentalitatea meș� -
teș� ugarului – cu nuanț�ele din acest ultim subcapitol –, este
momentul să o vedem î�n acț�iune.
Capitolul VI – Maeștrii capitalului
de carieră
În care demonstrez puterea capitalului de carieră în acțiu-
ne, folosind două profiluri ale unor oameni care au utilizat
mentalitatea meșteșugarului pentru a-și construi o carieră
îndrăgită.
Doi maeștri ai capitalului de carieră

Alex Berger are 31 de ani: e un scenarist de televiziune de
succes ș� i î�ș�i iubeș� te munca. Mike Jackson are 29 de ani: este
un investitor î�n tehnologii nepoluante; ș� i el î�ș�i iubeș� te mun-
ca. Acest capitol este dedicat poveș� tilor celor doi, î�ntrucât
ele ilustrează realitatea oarecum complicată a felului î�n
care ai putea utiliza mentalitatea meș� teș� ugarului pentru a
avea o viaț�ă extraordinară. Atât Alex, cât ș� i Mike s-au strădu-
it să devină buni î�n ceea ce fac – nu să î�ș�i găsească pasiunea
–, iar apoi au utilizat capitalul de carieră generat î�n scopul
achiziț�ionării trăsăturilor care au stat la baza carierelor lor
extraordinare.
Lumea inaccesibilă a multimiliardarilor din

televiziune
Să presupunem, pentru un moment, că doreș� ti să te anga-
jezi ca scenarist pentru un serial de televiziune. Primul tău
pas este să treci de cineva precum Jamie.
Maeștrii capitalului de carieră 79
Jamie, care are aproape 30 de ani, a fost de curând im-

plicat î�ntr-un proces de recrutare de scenariș� ti pentru un
serial de televiziune. El a fost de acord să î�mi ofere posibi-
litatea de a arunca o privire î�n lumea lui, atât timp cât eram
de acord să păstrez anonimatul lui ș� i al serialului la care
lucra. Iată ce am aflat: nu este uș� or să obț�ii un job de scenarist
de televiziune. Conform lui Jamie, procesul se desfăș� oară
î�n felul următor: mai î�ntâi, producătorii lansează un apel
către agenț�iile de recrutare de talente ș� i cer mostre de sce-
narii create de scriitorii reprezentaț�i de acele agenț�ii. Pentru
acest serial, Jamie a primit î�n jur de 100 de pachete, fiecare
dintre ele conț�inând o mostră de scenariu, pe care a citit-o,
a analizat-o ș� i a notat-o. Doar î�n jur de douăzeci dintre cele
mai bune scenarii din această serie vor fi transmise mai
departe producătorilor, pentru o evaluare suplimentară. Ț� ine
cont de faptul că producătorii ș� i-au angajat deja scriitorii
preferaț�i, deci există doar câteva posturi libere, care aș� teap-
tă să fie ocupate de către persoane din afară.
Pentru a-mi oferi o imagine asupra nivelului de compe-
titivitate al acestui proces, Jamie mi-a trimis o copie a fiș� e-
lor de evaluare a scenariilor. Din cei aproximativ 100 de
scriitori care au depus scenarii, toț�i, î�n afară de 14, trimise-
seră un scenariu care fusese deja produs ș� i difuzat la tele-
viziune. Dintre cei 14 care nu pătrunseseră î�ncă î�n branș� ă,
cea mai mare notă pe care Jamie a acordat-o a fost 6.5 din
10. Î�nsă cei mai mulț�i din acest grup s-au descurcat mult
mai rău. „Este monoton, fără o naraț�iune interesantă, fără
scene savuroase sau dialog isteț�”, a scris el despre un scena-
riu (nota: 4 din 10). „Am citit doar un sfert din acest scena-
riu, dar este clar sub medie”, a spus despre altul.
Cu alte cuvinte, este intimidant de dificil să intri î�n lu-

mea scenariș� tilor de televiziune. Î�nsă, î�n acelaș� i timp, pot
să î�nț�eleg de ce mii de scriitori aspiră la acest ideal: este un
job fantastic. Î�n primul rând, este vorba despre bani. Dacă
eș� ti un scenarist aflat la î�nceput de drum, salariul tău este
modest: Writer’s Guild of America î�ț�i garantează că vei pri-
mi cel puț�in 2.500 $ pe săptămână – o sumă care, î�nmulț�ită
cu treisprezece episoade pe sezon, ș� i cu două săptămâni
dedicate fiecărui episod, este o sumă decentă pentru o mun-
că de o jumătate de an. Î�n funcț�ie de succesul serialului,
după un an sau doi vei evolua ș� i vei deveni editor, funcț�ie î�n
care, aș� a cum a explicat un scenarist de televiziune cu ex-
perienț�ă, î�ntr-un articol publicat pe această temă pe site-ul
Salon.com*, „vei fi î�n continuare plătit mizerabil”. (Î�nsă, aș� a
cum a recunoscut un alt scriitor, la acest nivel, „mizerabil”
î�nseamnă peste 10.000 $ pe episod.)xv Lucrurile î�ncep să
devină interesante atunci când ajungi la următorul nivel ș� i
devii producător. Odată ce ai ajuns acolo, „faci cu adevărat
bani”. Cei mai buni scriitori pot obț�ine cecuri cu ș� apte cifre.
Î�n articolul publicat î�n Salon.com la care m-am referit mai
sus, termenul de „multimiliardar” a fost utilizat de mai mulț�i
oameni, cu referire la salariile producătorilor unor seriale
difuzate mulț�i ani la rând.
Desigur, poț�i să faci mulț�i bani ș� i î�n alte profesii. Un tâ-
năr promiț�ător de la Goldman Sachs** poate ajunge la un
salariu cu ș� apte cifre (inclusiv bonusurile) până la vârsta
de 40 de ani, iar un partener care lucrează î�n cadrul unei
firme prestigioase de avocatură poate ajunge la o sumă
* Site web al revistei Salon, care abordează subiecte politice și cultu-

rale (n. red.)
** Un important holding bancar (n. red.)
similară câț�iva ani mai târziu. Dar când vine vorba de stilul
de lucru, diferenț� a dintre Wall Street ș� i Hollywood este
uluitoare. Imaginează-ț�i: fără e-mailuri, fără negocieri de
contracte î�n toiul nopț�ii, fără nevoia de a ș� ti totul despre
complexele pieț�e de obligaț�iuni sau despre precedentele
legale. Ca scriitor, tu trebuie să te concentrezi asupra unui
singur lucru: să spui poveș� ti bune. Vei munci asiduu, î�ntru-
cât vei avea mereu un termen-limită pentru următorul
scenariu, î�nsă filmările durează doar o jumătate de an, ț�i se
oferă mereu ocazia să arăț�i cât de creativ eș� ti, poț�i să porț�i
pantaloni scurț�i, iar, aș� a cum mi s-a spus î�n mod insistent
de câteva ori, mâncarea livrată este fantastică. „Scriitorii
sunt î�nnebuniț�i după mâncarea lor”, spunea o sursă. Dacă
ar fi să folosesc termenii pe care i-am introdus î�n capitolul
anterior, jobul de scenarist de televiziune este un job atrac-
tiv, fiindcă î�ntruneș� te cele trei trăsături care î�i determină
pe oameni să î�ș�i iubească munca: impact, creativitate ș� i
control.
Până să î�l cunosc eu, Alex Berger reuș� ise să pătrundă î�n
această lume de elită. El vânduse de curând un episod-pilot
celor de la USA Network*. Să vinzi un episod-pilot î�nseamnă
să vinzi o idee: stai î�ntr-o cameră cu doi sau trei directori
ai acelui post de televiziune ș� i ai la dispoziț�ie cinci minute
ca să-ț�i prezinț�i viziunea. La o televiziune prin cablu precum
USA, aceș� ti directori asistă de regulă la 15-20 de prezen-
tări î�n fiecare săptămână. Ei se retrag apoi î�ntr-o ș� edinț�ă ș� i
aleg doar trei sau patru idei, pe care le ș� i cumpără. Ideea
lui Alex a fost cea de-a patra pe care au cumpărat-o î�n acea
săptămână. Ei repetă acest proces săptămânal timp de două
* USA Network este un canal de televiziune prin cablu, lansat în anul

1971. (n. red.)
sau trei luni, cumpărând î�n total poate 50 de episoade-pilot

pentru anul î�n curs, dintre care vor filma doar câteva ș� i vor
difuza la televizor ș� i mai puț�ine. (Î�ntr-o reț�ea de televiziune,
aceste cifre vor fi duble).
Prin urmare, Alex mai are de depăș� it câteva obstacole
î�nainte de a fi difuzat î�n USA, dar faptul că ai reuș� it să vinzi
un episod-pilot este considerat o realizare importantă − un
semn că ș� tii ce faci. Ca să-i accentueze importanț�a, unul din-
tre membrii comitetului executiv al USA Network, căruia
i-a plăcut munca lui Alex, l-a inclus î�n echipa de producț�ie
a unui serial care era deja î�n curs de difuzare – serialul de
spionaj Covert Affairs (Afaceri Necurate), care s-a bucurat
de mult succes –, pentru ca Alex să aibă de lucru, î�n timp ce
aș� tepta deciziile referitoare la episodul-pilot. Nu că Alex ar
mai fi avut nevoie să î�ș�i crească reputaț�ia: până î�n acel mo-
ment, el deja scrisese ș� i difuzase episoade pentru trei seriale
diferite. Ultimul serial la care lucrase fusese comedia ani-
mată Glenn Martin D.D.S., pe care o crease î�mpreună cu
Michael Eisner ș� i care fusese difuzată două sezoane. Cu
alte cuvinte, nu este nicio î�ndoială că Alex este un scriitor
recunoscut î�ntr-un domeniu de activitate exclusivist.
Întrebarea este cum a reușit?
Cum a pătruns Alex Berger la Hollywood

Este greu să pătrunzi î�n televiziune, deoarece este un tip
de piaț�ă î�n care câș� tigătorul ia tot. Aici există un singur fel
de capital de carieră: calitatea scenariilor tale, ș� i există mii
de aspiranț�i care î�ncearcă să obț�ină suficient capital pentru
a impresiona un grup foarte restrâns de cumpărători.
Totuș� i, din acest punct de vedere, Alex a avut un avan-

taj. La Dartmouth College, el fusese speaker, ș� i î�ncă unul
foarte bun: î�n 2002, echipa lui, formată din două persoane,
ajunsese la National Debate Tournament (Turneul naț�ional
de dezbateri) cu cel mai î�nalt rang din ț�ară, iar Alex a reuș� it
să câș� tige premiul pentru Cel Mai Bun Speaker. Î�n dezba-
teri, ca ș� i î�n scenaristică, este clar ce î�i separă pe cei buni
de cei mai puț�ini buni: sistemul de notare este specific ș� i
cunoscut. Astfel, pentru a deveni cel mai bun orator din ț�ară,
Alex trebuia să se perfecț�ioneze ș� i să devină superior ad-
versarilor lui. După ce i-am auzit povestea despre cum a
reuș� it î�n cele din urmă la Hollywood, am fost convins de
faptul că exact această abilitate i-a facilitat ascensiunea
fulminantă.
Când Alex a luat decizia de a se muta la Hollywood,
logica lui, construită î�n maniera tipică a unui speaker, era
perfectă: „Mă gândeam că aș� putea oricând să merg la
Facultatea de Drept”, î�ș�i aminteș� te el, „î�nsă î�n mod realist,
aceasta era singura mea ș� ansă de a î�ncerca să devin scriitor”.
Alex recunoaș� te că, atunci când s-a mutat pentru prima dată
î�n Vest, nu era sigur de obiectivele sale: „Erau mai multe
lucruri pe care doream să le fac, î�nsă nu ș� tiam ce presupun
aceste lucruri. Spre exemplu, credeam că î�mi doresc să fiu
directorul unui post de televiziune, dar nu aveam nicio idee
despre ce presupunea asta. Credeam că aș� putea fi scriitor
de televiziune, î�nsă nici asta nu ș� tiam ce presupunea”.
Acesta nu a fost cazul clasic de tânăr care î�ș�i adună curajul
pentru a-ș� i urma inconfundabila pasiune.
Când Alex a ajuns pentru prima dată î�n L.A., a acceptat
o slujbă ca editor web pentru National Lampoon. Odată
aflat acolo, a descoperit că angajatorii lui erau interesaț�i ș� i
de producerea unor emisiuni de televiziune. Inspirându-se

din zicala „Vorbeș� te numai despre lucruri pe care le cunoș� ti”,
Alex le-a propus Master Debaters, o emisiune î�n care come-
dianț�ii dezbat anumite subiecte amuzante, î�n faț�a unui ju-
riu. El a primit o sumă de bani modestă pentru a filma un
episod-pilot, ceea ce a ș� i făcut, î�ntr-o librărie Borders din
Westwood. Dar este foarte greu să produci emisiuni de te-
leviziune, iar î�ncercarea celor de la National Lampoon nu a
dat rezultate.
Ce î�mi place la povestea lui Alex este următorul lui pas:
el a renunț�at la slujba de la National Lampoon ș� i a acceptat
o funcț�ie de asistent al unui director de dezvoltare de la
NBC. Î�n acest moment, Alex ș� i-a reactivat talentul oratoric.
National Lampoon se afla prea departe, la periferia acestui
domeniu de activitate, pentru a-l î�nvăț�a de ce anume avea
nevoie ca să se bucure de succes. Acceptând funcț�ia de asis-
tent, el a pătruns î�n centrul acț�iunii, unde putea să afle cum
funcț�ionează cu adevărat lucrurile.
Lui Alex nu i-a luat prea mult timp pentru a descoperi
ce anume le permite unor scriitori să atragă atenț�ia unui
post de televiziune, î�n timp ce mulț�i alț�ii eș� uează: unii sce-
nariști aspiranți scriu scenarii bune – o sarcină care este mult
mai dificilă decât pare la prima vedere. Impulsionat de
această idee, Alex ș� i-a concentrat atenț�ia asupra scrisului
ș� i a scris mult. Î�n timpul celor opt luni pe care le-a petrecut
ca asistent, el ș� i-a dedicat nopț�ile lucrului la trei proiecte
diferite. Mai î�ntâi, î�nainte ca Alex să plece de la National
Lampoon, aceș� tia au propus ideea lui, Master Debaters,
celor de la VH1 – î�n timp ce era asistent, Alex î�ncă lucra la
î�mbunătăț�irea scenariului pentru versiunea VH1 a pilotului.
(Î�n cele din urmă, la fel ca majoritatea episoadelor-pilot,
nimic nu s-a materializat din colaborarea cu VH1.) Î�n acelaș� i

timp, el lucra la un pilot pentru un show care nu avea nicio
legătură cu Master Debaters, î�mpreună cu un producător
pe care î�l î�ntâlnise la National Lampoon. Iar pe cont propriu,
scria un scenariu pentru un film despre copilăria lui, pe
care ș� i-o petrecuse î�n Washington D.C. „Terminam de scris
pe la 2 sau 3 noaptea, iar apoi trebuia să plec de acasă la 8
dimineaț�a pentru a ajunge la timp la NBC”, î�ș�i aminteș� te
Alex. A fost o perioadă aglomerată.
După opt luni – perioadă î�n care a fost asistent –, Alex a
auzit despre un post vacant de asistent de scenarist pentru
Commander in Chief (Doamna președinte), un serial care
imita serialul West Wing (Viața la Casa Albă) ș� i î�n care Geena
Davis juca rolul principal. Alex a profitat de ș� ansa de a ob-
serva î�ndeaproape munca scriitorilor de televiziune, chiar
dacă ocupa o poziț�ie de nivel inferior. Ca activitate supli-
mentară, el ș� i-a adăugat la portofoliu un scenariu specula-
tiv*, î�ncă neterminat, pentru serialul produs de HBO, Curb
Your Enthuasiam (Larry David, inamicul public nr.1), solici-
tând cu insistenț�ă feedback referitor la versiunile incipiente
ale acestuia. „Credeam că am nevoie de mai multe mostre
pentru a reuș� i ce-mi propusesem”, î�ș�i aminteș� te el.
Î�n perioada î�n care a lucrat ca asistent de scenarist pen-
tru Doamna președinte, Alex a î�nceput să le prezinte idei de
episoade celor de acolo: unul dintre avantajele funcț�iei de
scenarist asistent este că poț�i să obț�ii un feedback (rapid)
cu privire la propunerile tale. La puț�in timp după ce serialul
a fost anulat, el a atras î�n cele din urmă atenț�ia scriitorilor
cu o idee de episod î�n care să fie investigată pierderea unor
* Un scenariu speculativ este un scenariu scris în speranța că va fi

vândut. (n. red.)
rachete balistice î�n urma prăbuș� irii unui avion ș� i î�n care
să fie analizate implicaț�iile politice ale unei ceremonii de
logodnă, ai cărei protagoniș� ti aveau să fie un cuplu de
homosexuali*. Î�n colaborare cu Cynthia Chen, unul dintre
scriitorii acelui serial, el a produs o primă versiune a
episodului.
,,Celor care au spaț�iu liber pe TiVo, vă recomand să apre-
ciaț�i un episod de neuitat din Commander in Chief (Doam-
na președinte), joia asta, de la ora 10”, a scris Alex î�ntr-un
e-mail trimis prietenilor lui, î�n acea perioadă. „De ce «un
episod de neuitat», veț�i î�ntreba? Deoarece, î�n primele zece
minute, pentru prima dată î�n istoria televiziunii, cuvintele
«Alex» ș� i «Berger» vor apărea – atenț�ie, î�n succesiune! –
imediat sub cuvintele «scris de». ”Acum că avea î�n palmares
primul scenariu de televiziune produs, lucrurile au î�nceput
să se miș� te rapid pentru Alex. După ce serialul Commander
in Chief a fost î�ntrerupt, el a acceptat o altă poziț�ie inferioară,
de această dată urmând să lucreze cu producătorul Jonathan
Lisko î�n perioada imediat premergătoare producerii nou-
lui serial, K-Ville, o dramă care se desfăș� ura î�n New Orleans
după uraganul Katrina, ș� i care era creată pentru postul de
televiziune Fox. Fiind deja un scenarist cunoscut ș� i cu o co-
lecț�ie de scenarii speculative din ce î�n ce mai reuș� ite, acest
job s-a transformat, pentru Alex, î�ntr-un proces informal
de recrutare: el a primit ș� ansa de a-l impresiona pe Lisko
– ceea ce a ș� i făcut. Când s-a eliberat un post de scenarist
pentru K-Ville, Alex a fost cel care l-a primit; era prima dată
* Commitment ceremony, în limba engleză. Nu este o ceremonie de lo-

godnă în sensul clasic, ci un eveniment în cadrul căruia partenerii de
cuplu își jură unul altuia iubire, fără însă a se căsători din punct de
vedere legal. (n. red.)
când deț�inea oficial poziț�ia de scriitor de scenarii. El a scris

ș� i difuzat două episoade î�nainte ca serialul să fie î�ntrerupt.
După K-Ville, un prieten comun a aranjat o î�ntâlnire î�ntre
Alex ș� i Michael Eisner, care, la scurt timp după ce renunț�a-
se la slujba sa de la Studiourile Disney, dorea să se lanseze
ca producător independent, cu o comedie de televiziune.
Eisner a acceptat să se î�ntâlnească cu Alex fiindcă lucrase
ca scriitor pentru un serial de televiziune, î�nsă scenariul
pe care Alex î�l scrisese pentru Curb Your Enthusiasm (Larry
David, inamicul public nr. 1) l-a convins pe Eisner să-i soli-
cite un episod-pilot pentru noua sa idee. Lui Eisner i-a plăcut
prima versiune a pilotului, iar Alex i s-a alăturat î�n procesul
de producere a serialului Glenn Martin D.D.S., care a fost
difuzat timp de două sezoane ca program de referinț�ă al
canalului Nickelodeon, î�n grila de programe Nick at Nite.
Î� n perioada î�n care serialul Glenn Martin se apropia
de sfârș� it, Alex ș� i-a vândut un episod-pilot canalului USA
Network ș� i a primit postul de scriitor pentru unul dintre
serialele lor de succes, Covert Affairs (Afaceri necurate) –
acesta fiind cadrul î�n care vi l-am prezentat pentru prima
dată pe Alex.
Capitalul lui Alex

Pentru a î�nț�elege cum a putut Alex Berger să beneficieze
de atâtea oportunităț�i, trebuie să î�nț�elegi capitalul carierei
care a favorizat respectivele oportunităț�i. Spre exemplu,
un moment important a fost, cu siguranț� ă, acela î�n care
Michael Eisner l-a rugat pe Alex să î�l ajute la crearea unui
serial, dar gândeș� te-te ș� i la context: până î�n acel moment,
Alex fusese scriitor pentru un serial de televiziune ș� i avea
î�n portofoliul său un scenariu speculativ de calitate pentru

o comedie – scenariu care fusese î�mbunătăț�it î�n urma multor
runde de feedback dur. Aceasta este o colecț�ie importantă
de capital.
Dacă dai timpul î�napoi ș� i mai mult, ș� i î�l î�ntrebi pe Alex
cum a obț�inut un post de scenarist pentru K-Ville, descoperi
din nou o tranzacț�ie de capital: el deja scrisese ș� i difuzase
un episod dintr-o altă dramă de televiziune, Commander in
Chief . O altă colecț�ie importantă de capital.
Dacă vei da î�ncă ș� i mai mult timpul î�napoi ș� i vei î�ntreba
cum a reuș� it Alex, un simplu asistent de scenarist, să scrie
un scenariu pentru un episod al serialului Commander in
Chief, vei descoperi că, de-a lungul anilor, î�ș�i dezvoltase abi-
lităț�ile de scriitor, rafinându-ș� i î�n mod obsesiv meș� teș� ugul.
Î�n acea perioadă, el lucra adesea la trei sau la patru scenarii
î�n acelaș� i timp ș� i solicita î�ntotdeauna feedback cu privire
la felul î�n care ar fi putut să le î�mbunătăț�ească. Alex Berger,
proaspătul absolvent de facultate care se mutase î�n LA, nu
avea acest capital de carieră, asociat abilităț�ilor de scriitor.
Totuș� i, atunci când a î�nceput să lucreze la Commander in
Chief, era pregătit pentru prima lui tranzacț�ie importantă.
Povestea ascensiunii rapide a lui Alex nu este una î�n
care pasiunea triumfă asupra tuturor obstacolelor. Este o
poveste mult mai puț�in dramatică. Alex, care câș� tigase un
concurs de dezbateri, a evaluat raț�ional ce tip de capital de
carieră era valoros pe această piaț�ă. El a î�nceput apoi să
achiziț�ioneze acest capital cât mai repede posibil, cu ace-
eaș� i tenacitate ș� i perseverenț�ă de care dăduse anterior dova-
dă atunci când se pregătea pentru dezbateri. Dacă această
poveste pierde ca spectaculozitate, câș� tigă prin repetabili-
tate: nu este nimic misterios î�n legătură cu modul î�n care
Alex Berger a pătruns la Hollywood – el pur ș� i simplu a î�nț�e-

les cât de important este să devii bun.
Cel mai dorit job din Silicon Valley

Mike Jackson este director la Westly Group, o firmă de inves-
tiț�ii cu capital de risc, care se ocupă de tehnologii nepolu-
ante ș� i care e situată pe celebra ș� osea Sand Hill*. Dacă am
spune că Mike are un job atractiv, aceasta ar fi o minimali-
zare. „Am un prieten care a luat recent cina cu decanul unei
ș� coli de afaceri de top”, mi-a spus. „Iar la acea cină, decanul
a spus că toț�i viitorii absolvenț�i din cadrul acelei promoț�ii
doresc să devină investitori î�n tehnologii nepoluante.” Mike
s-a putut convinge personal de acest lucru: el primeș� te zeci
de e-mailuri î�n fiecare săptămână de la studenț�i de la ș� coli
de afaceri î�n care este î�ntrebat despre drumul pe care l-a
urmat. Î�nainte obiș� nuia să le răspundă, î�nsă acum, cel mai
adesea, î�i ignoră. „Toată lumea vrea jobul meu”, a explicat el.
Faptul că alț�i oameni î�i râvnesc jobul nu este deloc sur-
prinzător. Energia curată este utilizată din ce î�n ce mai mult.
Prin urmare, dacă investeș� ti î�n tehnologii nepoluante, ajuț�i
omenirea, ș� i î�n acelaș� i timp, aș� a cum a recunoscut Mike,
„faci ș� i foarte mulț�i bani”. Datorită poziț�iei pe care o deț�ine,
Mike a putut călători prin lume, î�ntâlnindu-se cu mai mulț�i
senatori ș� i cu primarii oraș� elor Sacramento ș� i Los Angeles.
Î�n timpul uneia dintre conversaț�iile noastre, el a menț�io-
nat că David Plouffe, managerul de campanie al lui Barack
Obama, „nu făcea mare lucru la birou”.
* Sand Hill Road este o arteră din Silicon Valley. (n. red.)
Ce mă interesează la Mike este că, asemenea lui Alex

Berger, el nu a ajuns să aibă acest job extraordinar urmând
o pasiune clară. Î�n schimb, a acumulat capital de carieră cu
grijă ș� i cu perseverenț�ă, î�ncrezător că abilităț�ile valoroase
se traduc î�n oportunităț�i valoroase. Spre deosebire de Alex,
Mike a î�nceput să acumuleze capital înainte să ș� tie ce voia să
facă cu el. De fapt, el a î�nceput să se gândească la investiț�i-
ile î�n tehnologia nepoluantă cu doar două săptămâni î�nainte
de primul său interviu.
Cum a devenit Mike Jackson investitor

cu capital de risc
Mike a studiat la Universitatea Stanford, unde s-a speciali-
zat î�n biologie ș� i î�n sistemele Pământului*. După obț�inerea
diplomei de licenț�ă, Mike a ales să rămână la facultate î�ncă
un an, pentru a obț�ine ș� i o diplomă de master. Profesorul său
coordonator din perioada studiilor de master î�ncerca să se
decidă î�n legătură cu lansarea unui imens proiect de cerce-
tare care ar fi avut ca obiect sectorul gazelor naturale din
India, aș� a că a utilizat lucrarea de disertaț�ie a lui Mike ca
o metodă de analiză a proiectului ș� i a viabilităț�ii sale. Î�n
toamna anului 2005, după ce Mike ș� i-a terminat studiile de
master, profesorul lui coordonator a hotărât că i-a plăcut
ce a văzut ș� i a lansat acel important proiect de cercetare. Î�n
mod deloc surprinzător, el l-a rugat pe Mike să î�l asiste î�n
implementarea proiectului – î�n ultimele douăsprezece luni,
Mike se familiarizase deja cu detaliile acestuia.
* În limba engleză, conceptul de Earth Systems se referă la ansamblul

format din atmosferă, hidrosferă, geosferă, pedosferă, litosferă și bio-
sferă. (n. red.)
Mike, care este o fire competitivă, s-a implicat î�n proiect

cu entuziasm, motivat de credinț�a că o performanț�ă exce-
lentă acum ar duce la opț�iuni mai bune î�n viitor. „Î�n tot acel
timp, am călătorit î�n India de zece ori ș� i î�n China de patru
sau de cinci ori, pe lângă faptul că am călătorit destul de
mult ș� i î�n Europa”, î�ș�i aminteș� te el. „M-am î�ntâlnit cu preș� e-
dinț�ii companiilor de utilităț�i ș� i am î�nvăț�at cum funcț�ionează
cu adevărat piaț�a energiei globale.” Când proiectul s-a î�n-
cheiat î�n toamna lui 2007, Mike ș� i profesorul său au orga-
nizat o importantă conferinț�ă internaț�ională, pentru a lansa
ș� i pentru a discuta rezultatele acestuia. La această confe-
rinț�ă au participat cercetători ș� i oficiali guvernamentali din
mai multe regiuni ale lumii.
Odată proiectul finalizat, Mike trebuia să se hotărască
ce avea să facă î�n continuare. Printre numeroasele abilităț�i
valoroase dobândite î�n urma proiectului, se afla î�n mod spe-
cial „o î�nț�elegere profundă” a felului î�n care funcț�ionează
piaț�a internaț�ională de carbon. Ca parte a competenț�ei sale,
a aflat că Statele Unite au o bursă obscură, cunoscută sub
numele de ,,piaț�a creditelor pentru energia regenerabilă”.
„Aproape nimeni nu î�nț�elegea lucrurile acestea; era o piaț�ă
cu adevărat fragmentată ș� i cu o uriaș� ă asimetrie informa-
ț�ională”, î�ș�i aminteș� te el. Î� ntrucât era unul dintre puț� inii
oameni care ș� tiau cu adevărat cum funcț�ionează această
piaț�ă, Mike a decis să demareze o afacere, pe care a numit-o
,,Village Green”. Ideea era simplă: î�i dădeai bani lui Mike, el
efectua niș� te tranzacț�ii complicate pe care le pot î�nț�elege
numai el ș� i alte câteva persoane foarte interesate de regle-
mentările legale din sectorul energetic, iar apoi Mike î�ți� oferea
un certificat care atesta că ai cumpărat suficiente echi-
pamente care nu generează emisii de carbon, astfel î�ncât
afacerea ta să poată fi considerată neutră din punctul de

vedere al emisiilor de carbon.
Mike a condus această afacere timp de doi ani, î�mpreună
cu un prieten de la Stanford ș� i cu mulț�i alț�i parteneri, prin
rotaț�ie. Sediul lor se afla î�ntr-o casă î�nchiriată, nu departe
de locuinț�a sa din San Francisco. Compania nu a î�ntâmpinat
niciodată dificultăț�i î�n a-ș� i plăti cheltuielile, î�nsă nici nu a
prosperat. Prin urmare, î�n anul 2009, atunci când economia
a intrat î�n recesiune, Mike ș� i partenerul său au hotărât să o
î�nchidă, î�n loc să î�ncerce să reziste ș� i să supravieț�uiască
recesiunii.
„Am hotărât să ne luăm joburi adevărate” – acesta este
modul î�n care Mike descrie ce s-a î�ntâmplat î�n continuare.
Iată cum s-au desfăș� urat lucrurile: un prieten al lui Jackson,
comediant stand-up, avea o iubită care fusese chemată la un
interviu la o firmă de investiț�ii cu capital de risc. Ea a hotă-
rât să nu accepte slujba, î�nsă le-a recomandat să vorbească
cu Jackson. „Tipa aceea a crezut că voi avea succes î�n inves-
tiț�iile cu capital de risc, având î�n vedere experienț�a pe care
am avut-o cu firma mea”, a spus Jackson. El era conș� tient
că nu deț�inea multe cunoș� tinț�e cu privire la investiț�iile î�n
tehnologie. („Nu am nici cea mai vagă idee ce reț�ea de so-
cializare va î�nlocui Facebook”, mi-a spus, „î�nsă ț�i-aș� putea
spune dacă o firmă producătoare de panouri fotovoltaice
va deveni profitabilă”). Totuș� i, Jackson s-a gândit că, î�ntru-
cât nu mai participase niciodată cu adevărat la un interviu
de angajare, experienț�a avea să-i fie benefică.
„Interviul a fost relaxat, fiindcă amândoi ne-am dat sea-
ma î�ncă de la î�nceput că nu aveam să obț�in jobul. Î�nsă la
nivel personal, ne-am î�nț�eles bine”, î�ș�i aminteș� te el. La un
moment dat î�n cursul discuț�iei, investitorul a avut o idee.
„Ș� tii ceva? Ai putea lucra î�mpreună cu alte câteva persoane,

care î�nființ�ează un fond de investiț�ii î�n tehnologii nepoluan-
te”, a spus el. „Hai să te prezint prietenului meu de acolo.”
Î� n vara anului 2009, Mike a devenit stagiar î�n cadrul
Westly Group. Iniț�ial, s-a aflat î�n perioada de probă, iar î�n
luna octombrie a aceluiaș� i an, compania i-a oferit o slujbă
de analist cu normă î�ntreagă. La scurt timp, a fost promovat
î�n funcț�ia de asociat. Doi ani mai târziu, a devenit director.
„Când oamenii mă î�ntreabă cum am obț�inut slujba”, glumeș� te
el acum, „le spun să se î�mprietenească cu un comediant.”
Capitalul lui Mike

Mike Jackson a utilizat mentalitatea meș� teș� ugarului pentru
a face orice lucru cât putea de bine, asigurându-se că, din
fiecare experienț�ă, obț�inea cât mai mult capital de carieră
posibil. El nu a avut niciodată planuri elaborate pentru ca-
riera lui. Î�n schimb, după fiecare experienț�ă profesională,
căuta să vadă cine era interesat de capitalul lui recent do-
bândit, ș� i apoi profita de oportunitatea care părea cea mai
promiț�ătoare.
Unii ar putea spune că ș� i norocul a jucat un rol impor-
tant î�n povestea lui Mike. Spre exemplu, el a fost suficient
de norocos să găsească pe cineva care avea o relaț�ie perso-
nală cu un investitor de capital de risc, ș� i cu care s-a î�nț�eles
bine atunci când s-au î�ntâlnit î�n persoană. Î�nsă aceste mici
ș� anse sunt ceva obiș� nuit. Ce a contat cel mai mult î�n poves-
tea lui Mike este că, odată ce a intrat pe uș� ă, capitalul lui de
carieră a reuș� it să î�i procure o slujbă fantastică.
Dacă petreci un anumit timp î�n compania lui Mike, î�ț�i
vei da repede seama cât de mult ț�ine să î�ș�i facă bine treaba.
Este adevărat că acum î�ș�i iubeș� te munca, î�nsă el î�ndreaptă

rapid conversaț�ia către felul î�n care o abordează. După cum
vei afla î�n următorul capitol, Mike are o foaie de calcul, î�n
care ț�ine efectiv evidenț�a fiecărei ore din zi, până la seg-
mente de 15 minute. El vrea să se asigure că î�ș�i concentrea-
ză atenț�ia asupra activităț�ilor care contează. „Este atât de
uș� or să vii la birou ș� i să stai toată ziua pe e-mail”, a averti-
zat el. Pe mostra de tabel pe care mi-a trimis-o, el î�ș�i alocă
90 de minute pe zi pentru e-mailuri. Î� n ziua anterioară
ultimei noastre conversaț�ii, consacrase doar 45 de minute
acestei activităț�i. Acesta este un om care este foarte serios
atunci când vine vorba de a face lucrurile bine.
Î�n cele din urmă, faptul că Mike s-a concentrat asupra
abilităț�ilor, ș� i nu asupra vocaț�iei sale, a produs, î�n mod evi-
dent, rezultate pozitive. El are un job fantastic – un job care
a necesitat un capital de carieră enorm, pe care să î�l ofere
î�n schimb.
Capitolul VII – Cum să devii
un meșteșugar
În care îți vorbesc despre practica deliberată, strategia-cheie
pentru achiziționarea capitalului de carieră, și în care îți arăt
cum să integrezi această practică în viața ta profesională.
De ce este Jordan Tice un chitarist

mai bun decât mine?
Atât eu, cât ș� i Jordan Tice am î�nceput să cântăm la chitară
la vârsta de 12 ani. După ce am primit prima chitară, am
î�nființ�at o formaț�ie ș� i, câteva luni mai târziu, am susț�inut
primul meu „concert” – o interpretare mai lentă a melodiei
All Apologies a celor de la Nirvana, pe care am cântat-o, î�n
schimbul unor aplauze politicoase, la spectacolul de talente
pentru clasa a VI-a, organizat de ș� coala Tollgate Grammar.
După aceea, am devenit serios: am luat lecț�ii de chitară î�n
toț�i anii de gimnaziu ș� i de liceu. Am cântat î�n fiecare zi –
uneori cântam ore î�n ș� ir solouri de blues rock, după î�nre-
gistrări ale lui Hendrix*. Formaț�ia mea, care avea numele
î�ndoielnic de ,,Rocking Chair” (,,Balansoarul”), a susț�inut cam
douăsprezece concerte pe an, cu ocazia unor festivaluri,
a unor petreceri, a unor competiț�ii – cântam oriunde ni se
permitea să ne instalăm echipamentul. Am cântat o dată la
un eveniment care a avut loc î�ntr-un cimitir ce dădea spre
* Posibilă referire la muzicianul Jimi Hendrix (1942- 1970). (n. red.)

o parcare. Mama bateristului nostru ne-a filmat. Atunci când

î�ndreaptă camera dinspre scenă către parcare, î�ț�i dai seama
că „mulț�imea” consta î�n nu mai mult de doisprezece oameni
aș� ezaț�i pe scaune pliante. Î�ncă i se pare amuzant să ne uităm
la acea casetă.
Până la absolvirea liceului, î�mi alcătuisem un repertoriu
de sute de piese, interpretate de mai multe formaț�ii – de la
Green Day la Pink Floyd. Cu alte cuvinte, ajunsesem la un
nivel de expertiză pe care l-ai aș� tepta de la cineva care a
cântat serios la un instrument î�n ultimii ș� ase ani. Dar iată
ce mi se pare fascinant: comparativ cu abilitatea lui Jordan
Tice de la aceeaș� i vârstă, eu eram î�n cel mai bun caz
mediocru.
Jordan a î�nceput să cânte la chitară la aceeaș� i vârstă ca
ș� i mine. Î� nsă, până când a absolvit liceul, el fusese deja
î�ntr-un turneu al Atlanticului Mijlociu* cu un grup de mu-
zicieni profesioniș� ti bluegrass ș� i semnase deja primul con-
tract cu o casă de discuri. Când eram î�n liceu, colegii mei
cu gusturi muzicale rafinate admirau formaț� ia de muzi-
că acustică Nickel Creek, considerând-o un fel de Dave
Matthews pentru oamenii cool. Când Jordan era la liceu,
el susț�inea î�n mod regulat concerte cu basistul lor, Mark
Schatz. Î�ntrebarea care pluteș� te deasupra acestei compa-
raț�ii este de ce eu am ajuns un chitarist mediocru de liceu,
î�n timp ce Jordan a devenit un star, având î�n vedere că amân-
doi cântaserăm mult la chitară aceeaș� i perioadă de timp?
Nu a trecut mult timp de la î�nceputul vizitei mele la
Jordan până când am î�nț�eles răspunsul la această î�ntreba-
re. Diferenț�a dintre abilităț�ile noastre dobândite până la
* Regiunea Mid Atlantic cuprinde statele New York, New Jersey, Pennsylva-
nia, Delaware, Maryland, Washington D.C., Virginia și West Virginia. (n. red.)
Cum să devii un meșteșugar 97
vârsta de optsprezece ani se datora mai puț�in numărului

de ore de repetiț�ii – chiar dacă Jordan a acumulat, probabil,
mai multe ore decât mine, î�ntre noi nu exista un decalaj atât
de mare, din acest punct de vedere – ș� i mai mult lucrurilor
pe care le-am făcut efectiv, î�n acele ore. Una dintre cele mai
pregnante amintiri ale mele din perioada î�n care eram
membru al trupei ,,Balansoarul” este disconfortul pe care
î�l simț�eam atunci când cântam o piesă pe care nu o stăpâ-
neam prea bine. Există o presiune mentală care î�nsoț�eș� te
efortul de a intui o melodie care nu î�ț�i este î�ntipărită î�n
memoria musculară, iar eu detestam acel sentiment. Î�nvă-
ț�am noi melodii fără tragere de inimă, dar, odată ce acele
piese ajungeau să mi se pară uș� oare, mă ț�ineam cu î�nver-
ș� unare de ele. Obiș� nuiam să mă supăr atunci când colegul
nostru, care cânta la chitară ritmică, ne sugera să î�ncercăm
ceva nou î�n timpul repetiț�iilor trupei. El se mulț�umea să
arunce o privire asupra unei partituri, iar apoi î�ncepea să o
interpreteze. Eu nu puteam spune acelaș� i lucru despre
mine î�nsumi. Chiar ș� i la acea vârstă fragedă, mi-am dat sea-
ma că incapacitatea mea de a reacț�iona î�n mod adecvat la
această senzaț�ie de disconfort mental reprezenta o vulne-
rabilitate î�n lumea muzicii.
Compară povestea mea cu cele mai timpurii experienț�e
ale lui Jordan. Primul lui profesor de chitară a fost un prieten
de la biserica părinț�ilor lui. Aș� a cum î�ș�i aminteș� te Jordan,
lecț�iile s-au axat asupra identificării acordurilor principale
din melodiile interpretate de Allman Brothers. „Deci, el
scria acordurile principale, iar apoi tu le memorai?”, am î�n-
trebat. „Nu, le identificam după ureche”, a răspuns Jordan.
Pentru mine, î�n liceu, ideea de a î�nvăț�a acorduri principale
complicate după ureche ar fi depăș� it cu mult pragul meu
de efort mintal ș� i de răbdare. Î�nsă lui Jordan î�ncepuse să î�i
placă acest travaliu. Î�n interviul nostru, care a avut loc la

zece ani după ce fusese la liceu, Jordan a î�nș� făcat vechea lui
chitară Martin ș� i a interpretat soloul din Jessica, pe care
cumva î�ncă ș� i-l amintea. „Grozavă melodie”, a spus el.
Nu numai că practica pe care Jordan a făcut-o î�n copi-
lărie î�i cerea să iasă î�n permanenț�ă din zona lui de confort,
dar era î�nsoț�ită ș� i de un feedback instantaneu. Profesorul
era mereu acolo, a explicat Jordan, „să intervină ș� i să î�mi
arate dacă stricam o armonie”.
Privind regimul lui actual de repetiț�ii, aceste caracteris-
tici – efort intens ș� i feedback – rămân elementele centrale.
Pentru a deprinde tehnica de care are nevoie pentru noua
lui melodie, el ajustează î�n continuare viteza cu care repetă
până dincolo de ceea ce este confortabil. Când cântă o notă
greș� it, se opreș� te imediat ș� i o ia de la capăt, oferindu-ș� i
singur un feedback imediat. Î�n timp ce exersează, devine
incomod chiar ș� i de observat efortul care se vede pe faț�a lui,
precum ș� i ritmul neregulat al respiraț�iei sale – nu pot să î�mi
imaginez ce simț�i când faci asta cu adevărat. Î�nsă Jordan
este fericit să facă repetiț�ii î�n acest fel, ore î�n ș� ir.
Astfel se explică motivul pentru care Jordan m-a lăsat cu
mult î�n urmă. Eu am cântat. El î�nsă a exersat. Muzicianul
de studio din Nashville, Mark Casstevens, este ș� i el adeptul
acestui principiu al angajamentului faț�ă de extinderea per-
manentă a abilităț�ilor. De exemplu, când am vorbit cu el,
î�ncerca să î�nveț�e î�ncetul cu î�ncetul „o nouă melodie com-
plicată î�n Si bemol, cu multe acorduri ș� i contrapuncte urâ-
cioase”. Chiar ș� i un muzician atât de experimentat, distins
cu premii (Academia de Muzică Country l-a numit ,,instru-
mentistul specialist al anului”), nu poate evita obligaț�ia de
a „exersa cu răbdare”.
„Eu dezvolt memoria musculară pe calea cea mai difi-

cilă, prin repetiț�ie”, a spus el, reluând practica orelor lungi
de repetiț�ie a lui Jordan, care î�ncerca mereu să-ș� i extindă
abilităț�ile. „Cu cât muncesc mai mult, cu atât pot să cânt
mai relaxat, iar melodia sună mai bine.” Desigur, aceste ob-
servaț�ii nu se referă doar la cântatul la chitară. Ideea cen-
trală a acestui capitol este că diferența de strategie care
îi separă pe chitariștii mediocri ca mine de vedete pre-
cum Tice și Casstevens nu se reduce la muzică. Această
concentrare asupra extinderii abilităț�ii ș� i a feedbackului
imediat reprezintă elementul central al unui principiu
universal – unul care, cred eu, ne oferă cheia achiziț�ionării
capitalului de carieră î�n aproape orice domeniu.
Cum să devii un mare maestru

Dacă vrei să î�nț�elegi ș� tiinț�a din spatele felului î�n care oamenii
devin buni la ceva, ș� ahul este un punct excelent de plecare.
Î�n primul rând, ș� ahul oferă o definiț� ie clară a abilităț� ii:
locul pe care î�l ocupi î�n clasament. Deș� i au fost propuse mai
multe sisteme de clasificare, fiecare dintre acestea având
un anumit grad de popularitate, standardul actual este sis-
temul Elo, utilizat de Federaț�ia Internaț�ională de Ș� ah. Acest
sistem le oferă jucătorilor un scor care î�ncepe de la zero ș� i
care creș� te pe măsură ce devii mai bun. Calculele specifice
acestui sistem sunt complicate, dar scorul î�ț�i reflectă per-
formanț�a de la turneele oficiale, cu un grad ridicat de apro-
ximare. Dacă te descurci mai bine decât te aș� teptai, scorul
creș� te, ș� i, dacă te descurci mai rău, scorul scade. Un novice
dedicat, care joacă î�n competiț�iile ocazionale de weekend,
va avea un scor format din trei cifre. Cel mai î�nalt scor al lui
Bobby Fischer a fost de 2.785. Î�n 1990, Garry Kasparov a

devenit primul jucător care a ajuns la 2.800. Cel mai mare
scor obț�inut vreodată a fost de 2851: tot al lui Kasparov.
Celălalt motiv pentru care ș� ahul se dovedeș� te util pentru
studierea performanț�ei este gradul său ridicat de dificultate.
Spre exemplu, î�n anul 1997, pentru a-l î�nvinge pe Garry Kas-
parov, supercomputerul Deep Blue, produs de către IBM, a
trebuit să analizeze 200 de milioane de miș� cări pe secundă,
ș� i, ca să deschidă jocul cu abilitate, a apelat la o bază de date
care conț� inea peste 700.000 de partide, jucate de mari
maeș� tri ai ș� ahului. Având î�n vedere dificultatea ș� ahului, ne
putem aș� tepta ca strategiile necesare pentru a deveni bun
să fie mai clare, ș� i astfel, mai uș� or de identificat.
Aceste caracteristici explică de ce oamenii de ș� tiinț�ă au
studiat ș� ahiș� tii î�ncă din anii ‘20, atunci când trei psihologi
germani ș� i-a propus să determine dacă marii maeș� tri ai
ș� ahului erau î�nzestraț�i cu o memorie extraordinarăxvi (In-
teresant este că studiul a dovedit că lucrurile nu stăteau aș� a:
deș� i marii maeș� tri reuș� esc să reț�ină extraordinar de bine
cum se desfăș� oară un meci de șah, abilităț�ile lor de memo-
rare sunt î�n general medii.) Un studiu care se dovedeș� te a
fi cu adevărat relevant pentru discuț�ia noastră este mult mai
recent. Î�n 2005, o echipă de cercetători condusă de Neil
Charness, psiholog î�n cadrul Universităț�ii de Stat din Florida,
a publicat rezultatele unei analize, desfăș� urate pe parcursul
câtorva decenii, a felului î�n care ș� ahiș� tii obiș� nuiesc să se
antreneze.xvii De-a lungul anilor '90, echipa lui Charness a
publicat anunț�uri î�n ziare ș� i a lipit afiș� e la turnee de ș� ah,
căutând jucători aflaț�i î�n clasament, care să participe la pro-
iectul lor. Au sfârș� it prin a studia patru sute de jucători din
toată lumea, î�n î�ncercarea de a î�nț�elege de ce unii ș� ahiș� ti
sunt mai buni decât alț�ii. Fiecare jucător a primit un formu-

lar care trebuia completat cu o istorie detaliată a practicii lor.
Repondenț�ii au fost rugaț�i, de fapt, să recreeze cronologia
dezvoltării lor ca ș� ahiș� ti: La ce vârstă au î�nceput să joace?
Ce tip de instruire au primit î�n fiecare an? La câte turnee au
participat? Au fost antrenaț�i? Cât de mult? Ș� i aș� a mai departe.
Studii anterioare demonstraseră că durează cel puț�in
zece ani să devii un mare maestru. (Aș� a cum î�i place psiholo-
gului Anders Ericsson să sublinieze, chiar ș� i copiii-minune
precum Bobby Fischer* au jucat zece ani î�nainte să obț�ină
recunoaș� terea internaț� ională. Numai că Bobby Fischer a
î�nceput să practice la o vârstă mai timpurie decât majori-
tatea.) Aceasta este „regula celor zece ani”, numită uneori
ș� i „regula celor 10.000 de ore”, care a î�nceput să circule î�n
cercurile ș� tiinț�ifice din anii ‚70, dar care a fost popularizată
mai recent de Malcolm Gladwell î�n bestsellerul său din 2008,
intitulat Outliers (Excepționalii)**. Iată cum a rezumat Glad
well această regulă, î�ntr-un interviu:
Regula celor 10.000 de ore

„Când ne uităm la orice domeniu de activitate care
presupune complexitate cognitivă – spre exemplu,
ș� ahul, belestristica sau neurochirurgia –, consta-
tăm că este puțin probabil să stăpânești acel
domeniu, dacă nu ai exersat timp de 10.000 de
ore.”xviii
* Robert (Bobby) Fischer (1943–2008) a fost un renumit jucător de

șah. A învățat să joace șah la vârsta de 6 ani, iar în anul 1972 a devenit
campion mondial. (n. red.)
** Malcolm Gladwell, Excepționalii, Editura Publica, 2009. (n. trad.)
Î�n Outliers, Gladwell a utilizat această regulă ca dovadă

a faptului că realizările importante nu ț�in de talentul na-
tural, ci de ș� ansa de a te afla la locul potrivit, î�n momentul
potrivit pentru acumularea unui asemenea volum de prac-
tică. Bill Gates? Î� ntâmplarea a făcut ca el să studieze î�n
cadrul unuia dintre primele licee din ț�ară care au avut un
computer ș� i care le-au permis elevilor să folosească acest
dispozitiv fără să fie supravegheaț�i. Astfel, Bill Gates a devenit
unul dintre primii oameni din generaț�ia sa care a acumulat
mii de ore de practică î�n utilizarea acestei tehnologii. Mozart?
Tatăl său era un fanatic al repetiț�iilor. Până la momentul
î�n care Mozart a î�nceput să susț�ină turnee î�n Europa, fiind
recunoscut ca un copil-minune, el acumulase deja un nu-
măr dublu de ore de practică, faț�ă de contemporanii săi de
aceeaș� i vârstă.
Totuș� i, ceea ce mă interesează pe mine referitor la stu-
diul lui Charness este faptul că merge dincolo de regula
celor 10.000 de ore, analizând nu doar cât de mult timp au
muncit oamenii, ci ș� i ce tip de muncă au prestat. Charness
a studiat î�n mai mare detaliu jucătorii care petrecuseră
aproximativ acelaș� i volum de timp – î�n jur de 10.000 de ore
– jucând ș� ah. Unii dintre aceș� ti ș� ahiș� ti au devenit mari
maeș� tri, î�n timp ce alț� ii au rămas la un nivel intermediar.
Ambele grupuri exersaseră perioade de timp identice, aș� a
că diferenț�a de abilitate trebuia să depindă de modul î�n care
au utilizat acele ore. Iar Charness dorea să găsească o ex-
plicaț�ie pentru această diferenț�ă.
Î�n anii '90, aceasta era o î�ntrebare relevantă. Î�n acea
perioadă avea loc o dezbatere î�n lumea ș� ahului, cu privire
la cele mai bune strategii pe care un ș� ahist le-ar putea
urma, pentru a-ș� i î�mbunătăț�i jocul. O tabără considera că
participarea la turnee era de o importanț�ă capitală, î�ntrucât

î�ț�i oferea ocazia să exersezi, î�n condiț�iile î�n care te confruntai
cu dificultăț�i precum distragerea atenț�iei sau constrânge-
rile de timp. Î�nsă cealaltă tabără punea accentul pe studiul
aprofundat – pe lectura multor cărț�i ș� i pe recursul la pro-
fesori, î�n scopul identificării ș� i eliminării punctelor slabe.
Atunci când au fost intervievaț�i, cei care au luat parte la stu-
diul lui Charness au considerat că participarea la turnee
era probabil mai importantă decât studiul aprofundat. După
cum s-a dovedit ulterior, participanț�ii s-au î�nș� elat. Nu nu-
mai că numărul de ore petrecute studiind jocul s-a dovedit
a fi cel mai important predictor al abilităț�ii ș� ahiș� tilor; aces-
ta a dominat ș� i ceilalț�i factori. Cercetătorii au constatat că
jucătorii care au devenit mari maeș� tri au petrecut de cinci
ori mai multe ore studiind profund jocul decât cei care s-au
plafonat la un nivel intermediar. Î�n medie, marii maeș� tri au
dedicat studiului aprofundat al ș� ahului î�n jur de 5.000 de
ore din cele 10.000. Prin comparaț�ie, jucătorii aflaț�i la un
nivel intermediar au consacrat doar 1.000 de ore acestei
activităț�i.
La o examinare mai atentă, importanț�a studiului apro-
fundat devine mai evidentă. Cu privire la studiul aprofun-
dat, Charness a concluzionat: „Materialele pot fi alese sau
adaptate î�n mod intenț�ionat, astfel î�ncât problemele care
trebuie rezolvate să aibă un nivel de provocare adecvat”.
Or, asta nu se î�ntâmplă î�n turnee, unde poț�i da peste un
adversar care este fie mai bun, fie mai slab decât tine: î�n
ambele situaț� ii „î�mbunătăț� irea abilităț� ilor va fi probabil
minimizată”. Mai mult, atunci când efectuezi un studiu
aprofundat, beneficiezi de feedback imediat, fie căutând
răspunsul la o problemă de ș� ah î�ntr-o carte, fie primind
feedback imediat din partea unui antrenor expert, aș� a cum
se î�ntâmplă î�n cazul jucătorilor experimentaț�i. De exemplu,

norvegianul Magnus Carlsen, fenomenalul jucător de ș� ah,
i-a plătit lui Garry Kasparov peste 700.000 de dolari pe an
pentru ca acesta să-l ajute să-ș� i perfecț�ioneze stilul de joc –
un stil, de altfel, intuitiv.
Observă cât de bine se potriveș� te ș� ahul cu discuț�ia noas-
tră de mai î�nainte, referitoare la cântatul la chitară. „Studiul
aprofundat” utilizat de maeș� trii ș� ahului pare similar abor-
dării pe care Jordan Tice a î�ncercat-o î�n raport cu muzica:
ambele abordări sunt axate pe activităț�i dificile, alese cu
grijă pentru a contribui la extinderea abilităț�ilor, acolo unde
această extindere este necesară. Totodată, ambele abordări
furnizează feedback imediat. Î�n acelaș� i timp, observă cum
participarea la turneele de ș� ah se aseamănă mult cu abor-
darea pe care eu am î�ncercat-o, î�n raport cu muzica: este o
activitate plăcută ș� i incitantă, care î�nsă nu te va ajuta nea-
părat să devii mai bun. Am petrecut multe ore cântând me-
lodii pe care le ș� tiam – ș� i foarte multe ore cântând pe scenă.
La fel ca jucătorii care se situau la nivel intermediar, incluș� i
î�n studiul lui Charness, lăsam această muncă satisfăcătoare
să se acumuleze î�n mod ineficient, î�n timp ce Jordan, î�n ace-
eaș� i perioadă, muncea din greu pentru a se dedica studiului
aprofundat care avea să î�l facă excepț�ional.
La î�nceputul anilor 1990, Anders Ericsson, un coleg al
lui Neil Charness de la Universitatea de Stat din Florida, a
inventat termenul de practică deliberată pentru a descrie
acest stil de studiu aprofundat, definindu-l formal ca o „ac-
tivitate concepută, de obicei de un profesor, cu scopul unic
de a î�mbunătăț�i aspecte specifice ale performanț�ei unui in-
divid”.xix Aș� a cum au demonstrat sute de studii suplimenta-
re, practica deliberată oferă cheia excelenț�ei î�ntr-o mare
varietate de domenii, cum ar fi: ș� ahul, medicina, auditarea,

programarea pe computer, bridge-ul, fizica, sportul, dacti-
lografia, jongleria, dansul ș� i muzica.xx Spre exemplu, dacă
vrei să î�nț�elegi sursa talentului sportivilor de performanț�ă,
uită-te la programul lor de antrenament – î�n aproape toate
cazurile, ei ș� i-au extins sistematic abilităț�ile de sportivi, sub
î�ndrumarea unor antrenori experț� i, de când erau copii:
suficient timp pentru a depăș� i pragul de 10.000 de ore.
Dacă ai inversa rolurile ș� i l-ai î�ntreba pe Malcolm Gladwell
despre abilităț�ile lui de scriitor, ș� i el te-ar orienta spre prac-
tica deliberată. Î�n Outliers, el subliniază că a petrecut zece
ani perfecț�ionându-ș� i meș� teș� ugul î�n redacț�ia de ș� tiri a zia-
rului The Washington Post, î�nainte să ajungă să lucreze
pentru The New Yorker ș� i î�nainte să î�nceapă să scrie prima
lui carte, The Tipping Point*. Dacă stai să calculezi, aș� a cum
face Gladwell pentru cititorii săi, zece ani de muncă cu nor-
mă î�ntreagă î�nseamnă aproape 10.000 ore.
„Când experț�ii î�ș�i etalează performanț�a superioară î�n
public, comportamentul lor pare atât de relaxat ș� i de na-
tural, î�ncât suntem tentaț�i să î�l atribuim unor talente spe-
ciale”, remarcă Ericsson. „Totuș� i, atunci când oamenii de
ș� tiinț�ă au î�nceput să măsoare presupusele puteri superioa-
re ale experț�ilor... nu au descoperit nicio superioritate de
ordin general.”xxi Cu alte cuvinte, cu excepț�ia câtorva exem-
ple extreme – cum ar fi î�nălț�imea unui jucător profesionist
de baschet sau, î�n fotbalul american, circumferinț�a taliei
unui mijlocaș� –, oamenii de ș� tiinț�ă nu au reuș� it să găsească
dovezi î�n favoarea unor abilităț�i naturale care să explice
succesul experț�ilor. Această acumulare pe tot parcursul
* Malcolm Gladwell, The Tipping Point: Cum lucruri mici pot provoca
schimbări de proporții, Editura Publica, 2008. (n. red.)
vieț�ii, facilitată de practica deliberată, explică mereu ș� i mereu

atingerea excelenț�ei.
Iată ce mi s-a părut mie important la practica deliberată:
nu este evidentă. Cu excepț�ia unor domenii precum ș� ahul,
muzica ș� i sportul profesionist, care au structuri competi-
ț�ionale ș� i programe de pregătire clare, puț� ine persoane
participă la activităț�i care se aseamănă cât de cât cu acest
stil de dezvoltare a abilităț�ilor. Aș� a cum explică Ericsson,
„majoritatea indivizilor care î�ncep ca profesioniș� ti activi...
î�ș�i schimbă comportamentul ș� i î�ș�i î�mbunătăț�esc perfor-
manț�a pentru o perioadă limitată de timp, suficient cât
să ajungă la un nivel acceptabil. Totuș� i, dincolo de acest sta-
diu, î�mbunătăț�irile suplimentare par să fie imprevizibile,
iar numărul anilor de muncă... nu constituie un predictor
prea bun pentru performanț�a obț�inută”. Cu alte cuvinte,
dacă nu faci altceva decât să te prezinți la muncă și să
lucrezi din greu, vei atinge în curând un plafon al per-
formanței dincolo de care nu vei reuși să devii mult mai
bun. Asta mi s-a î�ntâmplat mie atunci când am î�nvăț�at să
cânt la chitară. Acelaș� i lucru li s-a î�ntâmplat ș� ahiș� tilor care
se limitează la participarea la turnee, precum ș� i celor mai
mulț�i oameni care au ocupaț�ii intelectuale ș� i care pur ș� i
simplu acumulează ore de muncă: cu toț�ii ne plafonăm.
Când m-am familiarizat pentru prima dată cu studiile
lui Ericsson ș� i ale lui Charness, perspectiva aceasta m-a
surprins. Mi-a spus că î�n majoritatea tipurilor de muncă –
ș� i anume, î�n acele tipuri de muncă fără o filosofie clară de
antrenament –,cei mai mulț�i oameni se blochează. Acest
lucru generează o implicaț�ie interesantă. Să presupunem
că exerciț� i o profesie intelectuală ș� i că, prin urmare, lu-
crezi î�ntr-un domeniu căruia î�i lipseș� te o filosofie clară de
antrenament. Dacă reuș� eș� ti să î�ț�i dai seama cum poț�i să

integrezi practica deliberată î�n propria ta viaț�ă, vei avea
posibilitatea să-ț�i depăș� eș� ti colegii ca valoare, deoarece vei
fi probabil singurul care î�ș�i propune să devină din ce î�n ce
mai bun. Așadar, practica deliberată este cheia pentru a de-
veni atât de bun încât să nu poți fi ignorat.
Astfel, pentru a adopta cu succes mentalitatea meș-
teșugarului, trebuie să ne abordăm joburile în același
fel în care Jordan abordează cântatul la chitară sau în
care Garry Kasparov abordează șahul – cu un angaja-
ment față de practica deliberată. Î�n următoarele pagini
din acest capitol, î�ț�i voi arăta cum să reuș� eș� ti această per-
formanț�ă. Vreau să î�ncep următoarea secț�iune prin a susț�ine
că nu sunt prima persoană care a dobândit această per-
spectivă. Când vom reveni la poveș� tile lui Alex Berger ș� i ale
lui Mike Jackson, vom descoperi că practica deliberată s-a
aflat î�n centrul căutării unei munci pe care să o iubească.
Alex Berger tânjește după critică,

iar Mike Jackson nu își verifică e-mailurile
Gândeș� te-te la ascensiunea lui Alex Berger, care a durat doar
doi ani – perioadă î�n care a devenit, din asistent, cocreator
al unui serial difuzat la televiziunea naț�ională. El a spus că
ai putea avea nevoie de doi până la douăzeci ș� i cinci de ani
pentru a-ț�i dezvolta abilităț�ile de scriitor ș� i pentru a sati-
sface exigenț�ele unui post de televiziune. Motivul pentru
care ascensiunea lui a fost mai rapidă, a explicat el, a fost
obsesia lui continuă de a-ș� i î�mbunătăț�i abilităț�ile – obsesie
pe care a deprins-o atunci când obț�inea premii la concursu-
rile de dezbateri. „Am o sete nepotolită de a deveni mai
bun”, a spus el. „Este ca un sport, trebuie să exersezi ș� i trebu-

ie să studiezi.” Alex a admis că, deș� i acum este un scriitor
recunoscut, î�ncă citeș� te cărț�i de scenaristică, î�ncercând să
identifice acele aspecte ale meș� teș� ugului său care ar putea
fi î�mbunătăț� ite. „Este un proces de î�nvăț� are permanent”,
a spus el.
Celălalt lucru pe care l-am observat la Alex este că acest
proces de î�nvăț�are nu are loc î�n izolare: „Trebuie să soliciț�i
mereu feedback de la colegi ș� i de la alț�i profesioniș� ti”, mi-a
spus el. Î�n perioada î�n care a avansat din punct de vedere
profesional, Alex a ales î�n mod repetat proiecte î�n care era
obligat să le arate altor oameni rezultatele muncii sale.
Spre exemplu, când î�ncă era asistent la NBC, el scria două
episoade-pilot: unul pentru VH1 ș� i altul î�mpreună cu un
producător pe care î�l î�ntâlnise la National Lampoon. Î�n am-
bele cazuri, oamenii aș� teptau să î�i vadă scenariile – nu putea
evita ca aceș� tia să le citească ș� i să le disece. Pentru a da un
alt exemplu, episodul-pilot pentru Curb Your Enthusiasm, cel
care l-a ajutat să ajungă să colaboreze cu Michael Eisner, a
fost supus unei cercetări amănunț�ite din partea colegilor
săi, la solicitarea lui Alex. „Când mă uit î�n urmă, mă simt
ruș� inat că l-am arătat vreodată cuiva”, ș� i-a amintit Alex. ,,Î�nsă
era necesar dacă voiam să devin mai bun. Sper ca peste zece
ani să mă pot uita î�n urmă ș� i să spun acelaș� i lucru despre
ceea ce scriu acum.”
La Alex, vedem exact aceleaș� i trăsături pe care Anders
Ericsson le-a definit ca fiind de o mare importanț�ă pentru
practica deliberată. El ș� i-a extins abilităț�ile lucrând la pro-
iecte care se aflau î�n afara zonei lui de confort – ș� i nu doar
la câte unul pe rând, ci adesea la trei sau la patru proiecte
simultan – ș� i toate acestea î�n timp ce avea ș� i un job obiș� nuit!
Iar apoi solicita î�n mod obsesiv feedback cu privire la tot ce

făcea – chiar dacă acum, când priveș� te î�n urmă, se simte
ruș� inat de calitatea scenariilor pe care le trimitea. Aceasta
este practica deliberată clasică: ș� i a funcț�ionat. I-a permis
lui Alex să achiziț�ioneze capital de carieră pe o piaț�ă î�n
care câș� tigătorul ia tot ș� i î�n care toată lumea ș� tie că este
foarte greu să obț�ii ceva gratis.
Ș� i î�n povestea lui Mike Jackson observăm un angaja-
ment similar faț�ă de practica deliberată. Î�n fiecare etapă a
drumului pe care l-a parcurs pentru a deveni un investitor
cu capital de risc, el s-a implicat î�n proiecte pentru care nu
avea abilităț�i ș� i a făcut eforturi pentru a transforma aceste
proiecte î�n succese. El a scris o teză de masterat cu un su-
biect original ș� i ambiț�ios, iar apoi a transformat această
teză î�ntr-un proiect de cercetare, care s-a bucurat de suc-
ces la nivel internaț�ional. A trecut apoi de la acest proiect
la lumea dură a startupurilor, unde, î�n lipsa unor investiț�ii
din exterior, capacitatea de a-ț�i plăti chiria depindea de ca-
pacitatea de a deprinde rapid mersul lucrurilor.
Î� n plus, î�n toate etapele drumului său, Mike nu doar
că î�ș�i extindea abilităț�ile, ci primea î�n acelaș� i timp ș� i feed-
back, î�n mod direct. Activitatea pe care o desfăș� ura î�n ca-
drul proiectului internaț�ional de cercetare era pregătită ș� i
pentru evaluarea inter pares – chintesenț�a unui răspuns
nemilos. Când î�ș�i conducea startupul, acest feedback ve-
nea sub forma sumelor de bani pe care le câș� tiga. Dacă nu
conducea bine compania, acest lucru devenea evident: criti-
ca la adresa muncii sale ar fi venit sub forma falimentului.
Î� n poziț�ia sa actuală de investitor cu capital de risc,
Mike se străduieș� te î�n continuare să-ș� i extindă abilităț�ile,
fiind î�ndrumat de feedback. Noul său instrument preferat
este o foaie de calcul, pe care o foloseș� te pentru a urmări

modul î�n care î�ș�i petrece fiecare oră din zi. „La î�nceputul
fiecărei săptămâni, stabilesc cât timp vreau să petrec desfă-
ș� urând diferite activităț�i”, a explicat el. „Urmăresc apoi acest
tabel, pentru a vedea î�n ce măsură am reuș� it să respect ce
mi-am propus.” Î�n tabelul mostră pe care mi l-a trimis, el
î�ș�i î�mparte activităț�ile î�n două categorii: activități greu de
modificat (angajamente săptămânale pe care nu le poate
evita) ș� i activități ușor de modificat (ș� i anume, activităț�i
personale pe care le controlează). Iată perioada de timp pe
care o dedică fiecăreia.
Mike Jackson – alocarea orelor de lucru
Activități greu de modificat

Activitate Ore alocate pe săptămână
E-mail 7.5
Prânz/ pauze/ altele 4
Planificare/ organizare 1.5
Întâlnirea cu partenerii/ activități 4
administrative
Întâlnire săptămânală pentru obți- 1
nerea de fonduri
Activități ușor de modificat

Activitate Ore alocate pe săptămână
Îmbunătățirea materialelor 3
pentru strângerea de fonduri
Procesul de strângere de fonduri 12
Cercetare și analiză aprofundată 3
Selecția propunerilor de investiții 3
Întâlniri/ convorbiri telefonice cu 1

potențiali investitori
Colaborarea cu societăți din porto- 2
foliul de investiții
Dezvoltarea rețelei profesionale/ 3
dezvoltare profesională, în general
Mike utilizează această foaie de calcul pentru a deveni

mai „metodic” î�n felul î�n care î�ș�i desfăș� oară ziua de muncă.
„Cel mai uș� or lucru pe care l-ai putea face este să ajungi di-
mineaț�a la serviciu ș� i să răspunzi la e-mailuri î�ntreaga zi”,
a explicat el. „Î�nsă nu este cel mai strategic mod de a-ț�i pe-
trece timpul.” Mike recunoaș� te acum că nu alocă foarte mult
timp e-mailurilor. Chiar ș� i după ce am colaborat o perioadă
– timp î�n care i-am luat interviuri pentru această carte –,
e-mailurile pe care i le adresam ș� i prin care î�i solicitam o
programare pentru un interviu primeau rareori răspuns.
Mi-am data seama că era mai bine să î�l sun î�n timp ce făcea
naveta către biroul lui din Palo Alto. Dacă te gândeș� ti puț�in,
totul are sens din perspectiva lui Mike. El nu ar mai avea
suficient de mult timp să strângă fonduri pentru investiț�ii
ș� i să identifice companii promiț�ătoare, dacă, î�n fiecare zi,
ar sorta timp de câteva ore e-mailuri lipsite de importanț�ă,
care includ diverse solicitări venite din partea unor autori ca
mine, sau cereri de asistenț�ă venite din partea studenț�ilor
unor facultăț�i cu profil economic, ori alte asemenea bana-
lităț�i. Faptul că Mike răspunde atât de greu la e-mailuri î�i
enervează pe unii oameni? Probabil că da. Î�nsă gândeș� te-te
la situaț�ia mea: am fost, î�n cele din urmă, nevoit să-l sun pe
Mike î�n timp ce se î�ndrepta spre birou. Prin urmare, lucruri-
le importante ajung la el, î�nsă conform programului său.
Când te uiț�i la foaia de calcul a lui Mike, poț�i observa,

de asemenea, că î�ș�i diminuează numărul de ore dedicate
sarcinilor care sunt necesare, dar care nu î�l ajută să devină
mai bun î�n ceea ce face (18 ore). Activităț�ile care î�i ocupă
cea mai mare parte a timpului de lucru sunt cele care contea-
ză cu adevărat: strângerea de fonduri, analiza investiț�iilor
ș� i asistenț�a acordată companiilor care fac parte din fondul
său (27 de ore). Fără această contorizare, raportul dintre
diferitele tipuri de activităț�i ar fi foarte diferit.
Acesta este un exemplu grozav de aplicare a practicii
deliberate. „Vreau să-mi petrec timpul făcând ceea ce este
important, nu ceea ce este urgent”, a explicat Mike. La fina-
lul fiecărei săptămâni, el î�ș�i tipăreș� te tabelul care conț�ine
structura programului său din acea săptămână, iar apoi
utilizează acest feedback ca un ghid pentru săptămâna
următoare. Faptul că a fost promovat de trei ori î�n mai
puț� in de trei ani accentuează eficienț� a acestei abordări
metodice.
Cele cinci obișnuințe ale unui meșteșugar

Poveș� tile lui Alex Berger ș� i Mike Jackson ne oferă un exem-
plu bun de practică deliberată î�n munca intelectuală. To-
tuș� i, poate fi î�n continuare dificil să î�ț�i dai seama cum poț�i
să aplici această strategie î�n propria ta viaț�ă profesională.
Motivat de această realitate, m-am inspirat din literatura
de specialitate referitoare la practica deliberată, precum ș� i
din poveș� tile unor meș� teș� ugari precum Alex ș� i Mike, pen-
tru a enumera o serie de paș� i care te vor ajuta să aplici
cu succes această strategie. Î� n această secț�iune, voi deta-
lia aceș� ti paș� i. Nu există o formulă magică, î�nsă practica
deliberată este un proces foarte tehnic, aș� a că sper ca aceas-

tă specificitate să te ajute să porneș� ti.
Primul pas: Decide pe ce piață de capital te afli
Î�n scopul clarităț�ii, voi introduce o nouă terminologie. Atunci

când acumulezi capital de carieră î�ntr-un anumit domeniu,
î�ț�i poț�i imagina că acumulezi acest capital î�ntr-un tip spe-
cific de piață de capital de carieră. Există două tipuri de
piaț�ă: piața de tip ,,câștigătorul ia tot” ș� i piața de tip ,,li-
citație”. Î�ntr-o piaț�ă de tipul ,,câș� tigătorul ia tot”, există un
singur fel de capital de carieră disponibil ș� i mulț�i oameni
concurează pentru a-l obț�ine. Piaț�a scenariilor de televizi-
une este un tip de piaț�ă î�n care câș� tigătorul ia tot, fiindcă
tot ce contează este abilitatea unui scenarist de a scrie sce-
narii bune. Cu alte cuvinte, singurul tip de capital de carieră
este abilitatea scenaristului de a scrie scenarii.
Î�n schimb, o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie” este mai puț�in struc-
turată: există multe tipuri de capital de carieră ș� i fiecare
persoană ș� i-ar putea crea propria sa colecț�ie unică. Tehno-
logiile nepoluante constituie o astfel de piaț�ă. Spre exemplu,
capitalul lui Mike Jackson include competenț� ele sale pe
pieț�ele de energie regenerabilă ș� i î�n antreprenoriat, î�nsă
există o mare varietate de alte tipuri de abilităț�i relevante
care l-ar fi putut ajuta să obț�ină un job î�n acest domeniu.
Ț� inând cont de aceasta, prima sarcină î�n procesul de
construire a unei strategii de practică deliberată este să î�ț�i
dai seama pe ce tip de piaț�ă de capital de carieră concurezi.
Răspunsul la această î�ntrebare ar putea părea evident, î�nsă
este surprinzător de uș� or să dai răspunsul greș� it. De fapt,
iată cum interpretez eu î�nceputul poveș� tii lui Alex. Când a
ajuns î�n Los Angeles, el a tratat industria divertismentului

ca pe o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”. Angajându-se ca editor web
la National Lampoon, a î�nceput să alcătuiască un grup de
umoriș� ti aflaț�i la vârsta studenț�iei. El a filmat ș� i un epi-
sod-pilot pentru o emisiune cu buget redus a acestei orga-
nizaț�ii. Aceste acț�iuni au logică î�ntr-o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”,
î�n cadrul căreia este important să alcătuieș� ti o colecț�ie cât
mai diversă de capital. Î�nsă industria divertismentului nu
este o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”, ci este o piaț�ă de tip ,,câș� tigă-
torul ia tot”. Dacă î�ț�i doreș� ti o carieră de scenarist de tele-
viziune, aș� a cum a descoperit Alex, contează doar un singur
lucru: calitatea scenariilor tale. Lui Alex i-a luat un an să î�ș�i
dea seama de greș� eala sa, î�nsă, odată ce a făcut-o, a părăsit
Lampoon ș� i a devenit asistentul unui director de televiziu-
ne, pentru a putea î�nț�elege mai bine singurul tip de capital
care are valoare î�n domeniul său. Abia î�n acest punct a î�n-
ceput să avanseze î�n carieră.
Este ceva obiș� nuit să confunzi o piaț� ă de tip ,,câș� ti-
gătorul ia tot” cu o piaț� ă de tip ,,licitaț� ie”. Văd acest lucru
adesea î�ntr-un domeniu relevant pentru propria mea viaț�ă:
bloggingul. Iată un e-mail tipic, dintre numeroasele e-mailuri
pe care le primesc de la oameni care î�mi cer sfatul cu privi-
re la creș� terea audienț�ei blogurilor lor:
Am o lună de când public articole pe blog ș� i am î�n

jur de 3.000 de vizualizări. Î�nsă rata de respingere*
este incredibil de ridicată, mai ales prin Digg ș� i
Reddit, unde poate ajunge ș� i la 90%. Mă î�ntreb ce
* În limba engleză, bounce rate: rata de respingere a unui site web re-
prezintă procentul de vizite în cadrul cărora este accesată o singură
pagină înainte de părăsirea site-ului. (n. red.)
paș� i crezi că ar trebui să urmez pentru a reduce

rata de respingere.
Acest nou blogger vedea bloggingul ca fiind o piaț�ă de

tip ,,licitaț�ie”. El considera că există mai multe tipuri de ca-
pital relevant pentru un blog – formatul acestuia, frecvenț�a
cu care autorul publică articole pe blog, optimizarea moto-
rului de căutare al blogului, uș� urinț�a cu care î�l găseș� ti pe
reț�elele de socializare (acest blogger a investit foarte mult
timp î�n publicarea fiecărui articol pe cât mai multe reț�ele
de socializare). El privea lumea prin intermediul statistici-
lor ș� i spera că, prin combinaț�ia perfectă de capital, să aibă
parametrii potriviț�i pentru a genera bani. Î�nsă problema
este că blogurile pe care sunt publicate articole ce includ
sfaturi de viaț�ă – categorie î�n care era inclus ș� i site-ul lui –
nu constituie o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”, ci o piaț�ă de tip ,,câș� -
tigătorul ia tot”. Singurul capital care contează este puterea
de convingere a bloggerului.
Cele mai bune bloguri din această sferă au un design fai-
mos de stângaci, î�nsă î�ndeplinesc acelaș� i obiectiv de bază:
î�i inspiră pe cititori. Când î�nț�elegi corect piaț�a î�n care este
inclus bloggingul, î�ncetezi să calculezi rata de respingere
ș� i î�ncerci să te străduieș� ti să transmiț�i ceva valoros oame-
nilor – aici ar trebui să î�ț�i investeș� ti energia, dacă vrei să
reuș� eș� ti.
Prin contrast, Mike Jackson a identificat corect faptul
că se afla î�ntr-o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”. Nu era sigur ce voia
să facă, dar ș� tia că viitoarea sa activitate profesională va fi
legată de mediul î�nconjurător, aș� a că a î�nceput să câș� tige
capital relevant î�n acest domeniu vast.
Al doilea pas: Identifică-ți tipul de capital
Odată ce ai identificat piaț�a pe care te situezi, trebuie apoi

să identifici tipul specific de capital pe care este necesar să
î�l achiziț�ionezi. Dacă te afli pe o piaț�ă de tip ,,câș� tigătorul ia
tot”, este simplu: prin definiț�ie, există un singur tip de ca-
pital care contează. Totuș� i, î�ntr-o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”, ai
flexibilitate. O euristică utilă î�n această situaț�ie este să cauț�i
porți deschise – oportunităț�i deja disponibile de acumula-
re de capital. Spre exemplu, următorul pas pe care Mike
Jackson l-a făcut după obț�inerea diplomei a fost să lucreze
î�mpreună cu un profesor de la Stanford la cercetarea sa asu-
pra politicilor de mediu. Această decizie l-a ajutat pe Mike
să achiziț�ioneze un tip esenț�ial de capital de carieră – o
î�nț�elegere nuanț� ată a pieț� elor internaț� ionale de energie.
Totuș� i, î�n acelaș� i timp, reț�ine că această oportunitate i-a
fost disponibilă lui Mike, deoarece, la Standford, el studia
deja acest domeniu. Aceasta i-a facilitat destul de mult tran-
ziț�ia către noul său rol. Prin contrast, ar fi fost mult mai
puț� in probabil ca această poziț�ie să-i fie disponibilă unei
persoane care nu studia deja la Stanford.
Avantajul ,,porț�ilor deschise” î�l constituie faptul că vei
ajunge mai departe î�ntr-un timp mai scurt, î�n ceea ce pri-
veș� te acumularea capitalului de carieră, decât dacă ai î�nce-
pe de la zero. Ar fi util să te gândeș� ti la dobândirea de noi
abilităț�i ca la mersul unui marfar: este nevoie de un efort
uriaș� ca să-l faci să pornească, î�nsă, odată pus î�n miș� care,
este uș� or să-i schimbi direcț�ia. Cu alte cuvinte, este greu să
î�ncepi de la zero î�ntr-un domeniu nou. Spre exemplu, dacă
Mike ar fi decis să părăsească Universitatea Stanford pen-
tru a lucra î�ntr-o organizaț�ie privată, nonprofit, orientată
spre sustenabilitate, el ar fi î�nceput de la zero, fără niciun
fel de avantaj. Folosindu-se de educaț�ia primită la Stanford

pentru a colabora cu un profesor din cadrul acelei univer-
sităț�i, el a fost capabil să achiziț�ioneze mult mai rapid capital
de carieră.
Al treilea pas: Definește ce înseamnă să fii „bun”
De-abia î�n acest moment, odată ce ai identificat ce abilităț�i

vrei să deprinzi, poț�i î�ncepe să te ghidezi după cercetările
cu privire la practica deliberată. Primul lucru pe care ni-l
spune literatura de specialitate este că ai nevoie de scopuri
clare. Dacă nu ș� tii ce î�ncerci să faci, atunci este greu să
acț� ionezi eficient. Spre exemplu, când ai î�n faț�a ochilor un
muzician precum Jordan Tice, nu există nicio ambiguitate
cu privire la ce î�nseamnă să fii „bun”. Geoff Colvin, editor
la Fortune Magazine ș� i autor al unei cărț�i despre practica
deliberată, a spus aș� a: „[Practica deliberată] necesită ț�eluri
bune.”xxii
Ș� i pentru Alex Berger, era clar ce î�nseamnă să fii „bun”:
scenariile lui erau luate î�n serios. Pentru a da un exemplu
concret, unul dintre proiectele la care lucra atunci când î�ncă
era asistent a fost dezvoltarea unui scenariu speculativ, care
urma să fie trimis unor agenț� ii de recrutare de talente.
Pentru el, î�n această etapă incipientă a achiziț�iei de capital
de carieră, „bun” î�nsemna să ai un scenariu suficient de
bun pentru a stârni interesul unui agent. Nu exista nicio
ambiguitate.
Al patrulea pas: Extinde-te și distruge
Revenind la Geoff Colvin, el oferă următorul avertisment cu

privire la practica deliberată:
Este plăcut să facem lucruri pe care ș� tim să le facem

bine, iar asta este exact opusul a ceea ce ne cere
practica deliberată... Practica deliberată este, mai
presus de orice, un efort de atenț�ie ș� i de concen-
trare. Asta o face să fie «deliberată» ș� i diferită de
alte activităț�i, precum interpretarea relaxată a unei
game muzicale sau jocul amical de tenis, practicat
de majoritatea oamenilor.
Aș� a cum a explicat Anders Ericsson, dacă eș� ti prezent

ș� i faci ce ț�i se spune, vei ajunge la un „nivel acceptabil” al
abilităț�ii, î�nainte să te plafonezi. Vestea bună este că prac-
tica deliberată te va forț�a să mergi dincolo de acest plafon
ș� i să pătrunzi î�ntr-un tărâm î�n care vei avea o competiț�ie
firavă. Vestea proastă este că motivul pentru care atât de
puț�ini oameni obț�in această performanț�ă coincide cu ca-
racteristica despre care ne-a avertizat Colvin: adesea, prac-
tica deliberată este opusul unei activități plăcute.
Î�mi place să folosesc termenul de „extindere” pentru a
descrie sentimentul pe care ț� i-l dă practica deliberată,
fiindcă seamănă foarte mult cu experienț�a pe care eu am
avut-o, desfăș� urând această activitate. Când î�nvăț� o nouă
tehnică matematică – un exemplu clasic de practică delibe-
rată –, senzaț�ia incomodă din capul meu poate fi cel mai
bine comparată cu un efort fizic intens – ca ș� i cum neuronii
mei se reorganizează fizic î�n noi configuraț�ii. Aș� a cum va
recunoaș� te orice matematician, această extindere este cu
mult diferită de procesul de aplicare a unei tehnici pe care

deja o stăpâneș� ti – proces care poate fi destul de plăcut.
Î� nsă, de asemenea, aș� a cum va recunoaș� te orice matema-
tician, această extindere este condiț�ia prealabilă pentru a
deveni mai bun.
Asta ar trebui să simț�i atunci când aspiri să devii „bun”.
Dacă nu te simț�i inconfortabil, atunci î�nseamnă că eș� ti pro-
babil blocat la un nivel ,,acceptabil”.
Totuș� i, să depăș� eș� ti ceea ce este inconfortabil este doar
un aspect al practicii deliberate, celălalt aspect fiind accep-
tarea unui feedback sincer – chiar dacă acest feedback va
distruge ceea ce ai crezut că era bun. Aș� a cum explică Colvin:
„Tu ai putea crede că repetiț�ia pentru un interviu de obț�i-
nere a unei slujbe a fost perfectă, î�nsă nu părerea ta este
cea care contează”. Este tare tentant să presupui că un lucru
pe care l-ai făcut este suficient de bun ș� i să î�l tai de pe lista
ta de activităț�i, î�nsă doar î�n urma unui feedback sincer,
uneori dur, vei î�nvăț�a spre ce anume să-ț�i î�ndrepț�i concen-
trarea pentru a continua să progresezi.
Spre exemplu, Alex Berger a făcut eforturi mari pentru
a se asigura că beneficiază mereu de feedback. Aminteș� te-ț�i
că, î�n primul an î�n care urmărea î�n mod serios să acumuleze
capital de carieră î�n scenaristica de televiziune, el lucra la
două episoade-pilot: unul pentru VH1 ș� i altul cu un produ-
cător pe care î�l î�ntâlnise la National Lampoon. Î�n ambele
cazuri, el lucra cu profesioniș� ti care nu ar fi ezitat să î�i spu-
nă ce funcț�ionează ș� i ce nu, î�n scenariile lui. Deș� i acum Alex
mărturiseș� te că se simte oarecum „ruș� inat” de calitatea sce-
nariilor pe care le scria la vremea respectivă, pentru care
cerea ș� i feedback, el recunoaș� te, de asemenea, că feedbackul
continuu ș� i dur pe care l-a primit i-a accelerat procesul de
dezvoltare a abilităț�ilor.
Pasul 5: Ai răbdare
Iată cum a explicat Steve Martin, î�n interviul său din 2007
cu Charlie Rose, strategia pe care a urmat-o pentru a î�nvăț�a
să cânte la banjo: „[M-am gândit] că, î�n cazul î�n care voi
persevera, atunci, î�ntr-o zi voi fi cântat de patru ani, ș� i ori-
cine î�ș�i dedică patru ani din viaț�ă unei anumite activităț�i va
deveni destul de bun la acel lucru”.
Pentru mine, aceasta este o demonstraț�ie fenomenală
de răbdare. Este dificil să î�nveț�i să cânț�i la banjo î�n stilul
clawhammer ș� i, din această cauză, Martin era dispus să
aș� tepte ca eforturile sale să dea roade de-abia patru ani
mai târziu – o recunoaș� tere a faptului că, î�n următoarele
câteva luni, avea să muncească asiduu ș� i să fie un interpret
mediocru. Î�n memoriile sale, Martin expune această idee
atunci când discută despre importanț�a pe care „sârguinț�a”
a avut-o î�n succesul pe care l-a obț�inut î�n industria diver-
tismentului. Interesant este că Martin redefineș� te cuvântul
„sârguinț�ă”, astfel î�ncât acest termen nu se mai referă atât
de mult la concentrarea asupra domeniului principal de
interes, ci mai mult la ignorarea altor lucruri care ar putea
interveni pe parcurs ș� i care te-ar putea distrage. Ultimul pas
î�n aplicarea exerciț�iului metodic î�n viaț�a ta profesională
este să adopț�i acest tip de sârguinț�ă.
Logica funcț�ionează după cum urmează: este posibil
ca acumularea capitalului de carieră să necesite timp. Alex
a avut nevoie de doi ani de exerciț� iu metodic î�nainte ca
primul lui scenariu de televiziune să fie produs. Trecuseră
cinci ani de la absolvirea facultăț�ii atunci când Mike Jackson
a î�nceput să-ș� i utilizeze capitalul pentru a obț�ine un job de
vis.
De aceea sârguinț�a lui Martin este atât de importantă:

fără disponibilitatea răbdătoare de a respinge noi obiecti-
ve mai atractive, î�ț�i vei irosi eforturile î�nainte să acumulezi
capitalul de care ai nevoie. Cred că imaginea lui Martin care
revine la banjoul lui, zi de zi, timp de patru ani, este revela-
toare. Această imagine surprinde fidel felul î�n care acumu-
lezi cu adevărat capital de carieră: te extinzi, zi de zi, lună
de lună, până când î�ntr-o zi te trezeș� ti că î�ț�i spui: „Hei, am
devenit destul de bun ș� i oamenii î�ncep să observe asta”.
Rezumatul regulii nr. 2
Regula nr. 1 a abordat î�nț�elepciunea convenț�ională cu pri-

vire la faptul că oamenii ajung să iubească ceea ce fac. Ea a
invalidat Ipoteza Pasiunii, care spune că trebuie să existe
o potrivire î�ntre jobul tău ș� i o pasiune preexistentă, pentru
ca tu să î�ndrăgeș� ti ceea ce faci. Există prea puț�ine dovezi
care să susț�ină ideea că majoritatea oamenilor au pasiuni
preexistente care aș� teaptă să fie descoperite, iar credinț�a
potrivit căreia, undeva î�n lume, există o slujbă magică, per-
fectă, poate duce adesea la nefericire cronică ș� i la confuzie,
atunci când, î�n sfera profesională, realitatea nu se confor-
mează acestui vis.
Regula nr. 2 este prima care abordează î�ntrebarea ce
urmează î�n mod firesc: dacă „urmează-ți pasiunea!” este un
sfat greșit, ce ar trebui să faci în schimb? Această regulă
susț�ine că trăsăturile care definesc o muncă extraordinară
sunt rare ș� i valoroase. Dacă î�ț�i doreș� ti aceste trăsături î�n
viaț�a ta, atunci trebuie să oferi î�n schimb abilităț�i rare ș� i
valoroase. Eu folosesc termenul de capital de carieră
pentru a mă referi la aceste abilităț�i rare ș� i valoroase, ș� i
subliniez că fundamentul unei cariere pe care să o î�ndră-
geș� ti este acumularea acestui tip de capital.
Având î�n minte acest lucru, ne-am î�ndreptat atenț�ia
către procesul acumulării de capital. Am afirmat că este
important să adopț�i mentalitatea meșteșugarului, care
este î�ntotdeauna centrată pe valoarea pe care tu o oferi lu-

mii. Această mentalitate contrastează cu mentalitatea mai
comună a pasionatului, care te î�ndeamnă să te concentrezi
asupra valorii pe care lumea ț�i-o oferă ț�ie.
Totuș� i, chiar dacă adopț�i această mentalitate a meș� te-
ș� ugarului, nu este uș� or să devii „prea bun ca să fii ignorat”.
Pentru a ajuta acest efort, am prezentat conceptul bine
studiat al practicii deliberate, o abordare a muncii î�n ca-
drul căreia î�ț�i extinzi abilităț�ile î�n mod intenț�ionat, dincolo
de zona ta de confort, iar apoi primeș� ti un feedback dur cu
privire la performanț�a ta. Muzicienii, sportivii de perfor-
manț�ă ș� i jucătorii de ș� ah ș� tiu totul despre practica delibe-
rată. Persoanele care exercită profesii intelectuale, mai
puț�in. Aceasta este o veste extraordinară pentru cei care
exercită astfel de profesii: dacă poț�i introduce această stra-
tegie î�n viaț�a ta profesională, vei acumula mult mai mult
capital de carieră decât colegii tăi.
__________________________
vi
http://georgegraham.com/reviews/tice.html
http://www.smithsonianmag.com/arts-culture/funny-martin-200802.
vii
htm
viii
http://calnewport.com/blog/2008/02/01/the-steve-martin-me-
thod-a-master-comedians-advice-for-becoming-famous/
ix
http://www.fastcompany.com/magazine/66/mylife.html
x
http://www.youtube.com/watch?v=BI23U7U2aUY
xi
http://cisurfboards.com/blog/2011/al-merrick-talks-sleds/
http://www.nytimes.com/2009/06/07/magazine/07unemployed-t.
xii
html
xiii
http://www.escapefromcubiclenation.com/rebuild-your-backbone-
because-you-are-good-enough-smart-enough-and-doggonit-people-
like-you/
xiv
http://www.nytimes.com/2009/06/05/greathomesanddestinati-
ons/05Away.html
xv
http://www.salon.com/media/1997/10/29money.html
Djakow, Petrowski ș� i Rudik, Psychologie des Schachspiels, Berlin, Walter
xvi
de Gruyter, 1927.
Charness, Tuffiash, Krampe, Reingold ș� i Vasyukova, „The Role of Deli-
xvii
berate Practice in Chess Expertise“, Applied Cognitive Psychology, 19(2),

pp. 151-165, 2005.
xviii
http://www.bottomlinesecrets.com/article.html?article_id=48315
xix
http://www.psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.exp.perf.html
xx
Ericsson ș� i Lehmann, „Expert and Exceptional Performance: Evidence
of Maximal Adaptation to Task Constraints”, Annual Review of Psychology,
47, pp. 273-305, 1996.
xxi
http://www.psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.exp.perf.html
xxii
http://money.cnn.com/2008/10/21/magazines/fortune/talent_
colvin.fortune/index.htm
Regula nr. 3:
Refuză o promovare
(sau importanța
controlului)
Capitolul VIII – Elixirul jobului de vis
În care susțin că a avea control asupra a ceea ce faci și asu-
pra modului în care o faci este una dintre cele mai puternice
trăsături pe care le poți dobândi atunci când încerci să îți
construiești o carieră pe care să o îndrăgești.
Misterioasa atracție către Red Fire

Î�n anul 2000, atunci când Ryan Voiland a absolvit faculta-
tea, obț�inând o diplomă de la o universitate din Ivy League,
el nu a urmat drumul colegilor săi care au obț�inut joburi la
marile bănci din oraș� sau la firme de consultanț�ă î�n dome-
niul managementului. Î�n schimb, el a făcut ceva neaș� teptat:
a cumpărat un teren agricol. Terenul lui Ryan se află î�n
Granby, un mic oraș� cu 6.000 de locuitori din centrul statu-
lui Massachusets, situat nu departe de Amherst. Calitatea
solului î�n Granby este î�ndoielnică – oraș� ul se află prea de-
parte de valea râului Connecticut, pentru a garanta accesul
la cel mai fertil sol –, dar Ryan a reuș� it să cultive o mare
varietate de legume ș� i de pomi fructiferi pe acest teren. El
ș� i-a numit î�ntreprinderea de curând î�nființ�ată Red Fire Farm.
Î�n mai 2011, când m-am dus eu la Red Fire pentru a pe-
trece o zi acolo, Ryan, care acum lucrează cu soț�ia sa, Sarah,
avea culturi de legume ș� i fructe care se î�ntindeau pe o su-
prafaț�ă de 28 de hectare. Cea mai mare parte a venitului
fermei Red Fire provine din programul Community Suppor-
ted Agriculture [(CSA) Agricultură susț�inută de comunitate],
î�n cadrul căruia abonaț�ii plătesc pentru o cotă din producț�ia
fermei la î�nceputul sezonului de cultivare, iar apoi î�ș�i ridică

legumele ș� i fructele î�n fiecare săptămână de la standurile
de distribuț�ie disponibile î�n î�ntreg statul. Î�n 2011, progra-
mul avea î�n jur de 1.300 de abonaț�i ș� i, î�ntrucât producătorii
nu mai făceau faț�ă solicitărilor î�n creș� tere, cererile de acor-
dare de noi abonamente î�ncepuseră deja să fie respinse.
Cu alte cuvinte, Red Fire Farm este un succes, î�nsă nu
asta m-a adus la Granby. Am stabilit să petrec o zi cu Ryan
ș� i cu Sarah dintr-un motiv mai personal: voiam să aflu de
ce stilul lor de viaț�ă era atât de atractiv.
Pentru a clarifica, nu sunt singura persoană fermecată
de Red Fire. Aceasta este o fermă cu fani. Atunci când Ryan
ș� i Sarah organizează evenimente speciale î�n timpul anului
– spre exemplu, o cină pentru a sărbători recolta de căpș� u-
ne de vară, sau festivalul de toamnă al dovleacului – biletele
de participare se vând rapid. Cu ocazia ultimei mele vizite,
am auzit fără să vreau o doamnă de vârstă mijlocie spu-
nându-i prietenei sale: „Pur ș� i simplu î�i ador pe Ryan ș� i pe
Sarah” – cu toate că sunt aproape sigur că nu i-a cunoscut
niciodată pe proprietarii fermei. Î�n realitate, stilul de viaț�ă
al lui Ryan ș� i al lui Sarah, ș� i ceea ce ei reprezintă, au fost
suficiente pentru a o atrage î�n Granby.
Desigur, această atracț�ie, nu se rezumă doar la Red Fire.
Visul de a renunț�a la viaț�a stresantă din marile oraș� e, sau
de a trăi î�n armonie cu pământul, a fost î�ntotdeauna visul
oamenilor blocaț�i î�ntr-un job de birou. Spre exemplu, î�n ul-
timii ani, New York Times a î�nceput să prezinte poveș� tile
unor foș� ti bancheri care au plecat î�n Vermont pentru a-ș� i
î�nființ�a ferme (De regulă, astfel de poveș� ti se î�ncheie cu
imaginea bancherului revenind spăș� it acasă, cu pălăria pli-
nă de noroi î�n mână). Fără î�ndoială, ideea de a lucra î�n aer
Elixirul jobului de vis 129
liber, cu soarele mângâindu-te pe spate, fără niciun moni-

tor de calculator î�n zare, este atrăgătoare. Dar de ce?
Această î�ntrebare m-a motivat să vizitez Red Fire. Era
puț�in probabil să mă mut la ț�ară, î�nsă m-am gândit că, î�n
cazul î�n care aș� fi putut identifica cele mai importante ele-
mente care m-au atras la acest stil de viaț�ă, aș� fi putut apoi
să integrez acele elemente î�n viaț�a mea de la oraș� . Cu alte
cuvinte, dorinț�a de a descoperi sursa acestei atracț�ii m-a
determinat să vreau să î�nț�eleg cum ajung oamenii să iu-
bească ceea ce fac. Aș� a că le-am scris lui Ryan ș� i Sarah ș� i
i-am î�ntrebat dacă aș� putea să petrec o zi î�n compania lor,
ca să-i urmăresc î�n timp ce-ș� i desfăș� oară activităț�ile. Odată
ce au fost de acord, mi-am pus caietul de notiț�e î�n geantă,
mi-am ș� ters de praf ghetele de lucru ș� i am ieș� it din Boston,
î�ndreptându-mă spre vest. Pornisem î�n misiunea de a des-
cifra codul Red Fire.
Descifrarea codului Red Fire

La scurt timp după ce am ajuns, m-am alăturat lui Ryan ș� i
Sarah pentru prânz, î�n casa lor de la fermă. Bucătăria lor
era mică, dar primitoare, plină de cărț�i de bucate ș� i de bor-
cane cu mirodenii, ale căror etichete erau scrise de mână.
Am mâncat tartine cu fasole ș� i cu felii groase de brânză
Cheddar deasupra. Pâinea pentru tartine fusese obț�inută
din nouă tipuri de cereale. Î�n timp ce mâncam, l-am î�ntre-
bat pe Ryan cum a ajuns fermier cu normă î�ntreagă. M-am
gândit că, î�n cazul î�n care aș� fi vrut să î�nț�eleg de ce stilul lui
de viaț�ă actual era atât de atractiv, trebuia mai î�ntâi să î�n-
ț�eleg cum a ajuns î�n acel punct.
Aș� a cum ț�i-ai dat seama din regulile nr. 1 ș� i 2 ale acestei
cărț�i, până î�n acest moment al căutării mele dezvoltasem
o teorie originală despre modul î�n care oamenii ajung să
iubească ceea ce fac. Atunci când am enunț�at regula nr. 1,
am susț�inut că „Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat greș� it,
î�ntrucât marea majoritate a oamenilor nu au o pasiune
preexistentă care aș� teaptă să fie descoperită ș� i care să co-
respundă unui job. Iar atunci când am formulat regula nr. 2,
am contraargumentat folosind ideea că oamenii care au o
carieră extraordinară î�ncep prin a deveni buni la ceva rar
ș� i valoros – acumulând ceea ce eu am numit „capital de ca-
rieră” ș� i investind apoi acest capital î�n trăsăturile care fac
ca o muncă să fie extraordinară. Din această perspectivă,
este î�n continuare mai important să muncești corect, decât
să găseș� ti un loc de muncă potrivit. Pe măsură ce Ryan mi-a
spus povestea sa, am fost î�ncântat să aflu că viaț�a lui oferă
un studiu de caz grozav pentru modul î�n care aceste idei se
aplică î�n realitate.
Pentru î�nceput, vreau să subliniez că Ryan nu ș� i-a urmat
pasiunea pentru agricultură. Î�n schimb, î�ntocmai precum
mulț�i alț�i oameni care au ajuns să iubească ceea ce fac, el a
î�nceput din î�ntâmplare să practice această profesie, iar apoi
a descoperit că pasiunea lui a crescut odată cu experienț�a
acumulată. Ryan a crescut î�n Granby, dar nu provine dintr-o
familie de agricultori. „Î�n copilărie, nu prea am avut de-a
face cu agricultura intensivă”, a explicat el. Î�n ș� coala gene-
rală, Ryan era atras de un domeniu de interes obiș� nuit: cum
să facă mai mulț�i bani de buzunar. Această î�nclinaț�ie spre
antreprenoriat l-a determinat să adopte o serie de strate-
gii, cum ar fi să vândă ziare sau să strângă recipiente din
aluminiu pentru centrul local de reciclare. Succesul lui î�n
afaceri a venit când a î�nceput să culeagă afine sălbatice ș� i
să le vândă ambalate î�n cutii de carton. „Mi-am instalat o

umbrelă la o margine de drum ș� i mi-am î�nființ�at primul meu
stand”, mi-a spus Ryan. El a descoperit că aceasta era o mo-
dalitate bună de a face un ban.
Ryan a trecut de la culesul afinelor sălbatice la vânzarea
de fructe ș� i de legume din grădina din spatele casei părin-
ț�ilor săi. Dorind să î�ș�i crească cifra de afaceri, i-a convins
pe părinț�i să-l lase să preia controlul asupra grădinii. „Acest
aranjament l-a făcut extrem de fericit pe tatăl meu”, î�ș�i amin-
teș� te el. Acesta a fost momentul î�n care Ryan a decis să facă
eforturi serioase pentru a achiziț� iona capital de carieră.
„Am citit tot ce am putut despre cultivarea plantelor... un
milion de lucruri diferite”, mi-a spus. Nu mult după aceea,
a extins grădina părinț�ilor până când aceasta a ajuns să cu-
prindă toată curtea din spatele casei ș� i a adus î�ngrăș� ământ
cu camionul pentru a spori producț�ia.
Când Ryan era î�n liceu, el deja î�nchiriase patru hectare
de teren de la un fermier local ș� i angajase cu jumătate de
normă oameni care să-l ajute atunci când trebuia strânsă
recolta de vară. A obț�inut un î�mprumut din partea filialei
din Massachusetts a Farm Services Agency* pentru a-ș� i pu-
tea cumpăra un tractor vechi, ș� i-a extins afacerea dincolo
de stand, ș� i a î�nceput să vândă î�n pieț�e agricole ș� i î�n regim
angro unui mic grup de clienț�i. După absolvirea liceului,
Ryan a urmat cursurile Facultăț�ii de Agronomie a Universi-
tăț�ii Cornell pentru a-ș� i perfecț�iona abilităț�ile, ș� i a obț�inut
o diplomă î�n horticultură – revenind acasă î�n weekenduri
pentru a putea î�ntreț�ine terenurile pe care le î�nchiriase.
* Farm Services Agency este o agenție guvernamentală ce are ca obiec-

tiv susținerea agricultorilor americani. (n. red.)
Iată ce m-a surprins la povestea lui Ryan: el nu a decis

î�ntr-o anumită zi că este pasionat de horticultură, ș� i nu s-a
mutat la ț�ară, pentru a î�ncepe, curajos, să practice agricultu-
ra. Dimpotrivă: până î�n anul 2001 (an î�n care ș� i-a cumpărat
primul teren ș� i a devenit agricultor cu normă î�ntreagă),
Ryan acumulase cu sârguinț�ă, timp de aproape zece ani,
capital de carieră relevant. Poate că povestea lui Ryan nu
este la fel de interesantă ca scenariul î�n care astăzi renunț�i
la job, iar mâine te trezeș� te cântecul cocoș� ului. Î�nsă poves-
tea lui Ryan se potriveș� te cu ceea ce am descoperit adesea,
î�n urma cercetărilor pe care le-am î�ntreprins î�nainte de
a formula primele două reguli: î�nainte să obț�ii un loc de
muncă bun, trebuie să devii tu î�nsuț�i bun.
La finalul prânzului, aflasem istoria fermei Red Fire, î�nsă
tot nu î�mi era clar de ce prezenț�a ei era atât de atrăgătoare.
Totuș� i, după ce am părăsit bucătăria pentru a face un tur al
fermei, o idee a î�nceput să se contureze. Am observat că, î�n
timp ce Ryan vorbea despre culturile lui, reț�inerea pe care
o manifestase la î�nceput se evapora, î�n mare măsură. Ryan
este un tip timid. Când vorbeș� te î�n faț�a mulț�imilor, are ten-
dinț�a să se grăbească, de parcă ș� i-ar cere scuze că a î�ntre-
rupt pe cineva. Î�nsă odată ce a î�nceput să vorbească despre
tehnicile agricole pe care le foloseș� te – explicând, spre exem-
plu, diferenț�ele dintre solul nisipos Merrimack ș� i solul cu
aluviuni Paxton sau noua lui tehnică de plivire a straturilor
de morcovi – timiditatea lui a făcut loc entuziasmului meș� -
teș� ugarului care ș� tie ce face ș� i căruia i s-a oferit oportuni-
tatea de a-ș� i pune cunoș� tinț�ele î�n practică.
Am observat un entuziasm similar ș� i la Sarah atunci când
vorbea despre eforturile ei de a gestiona atât programul
CSA, cât ș� i imaginea publică a fermei. Î�n anul 2007, când
Sarah i s-a alăturat lui Ryan la Granby, ea era deja o adeptă

a agriculturii organice, susț�inute de comunitate. Studiase
politici de mediu la Universitatea Vassar, iar î�n anii studen-
ț�iei se implicase î�n proiectul de tip CSA pe care facultatea
î�l iniț�iase ș� i care era axat pe zona oraș� ului Poughkeepsie.
Inspirată de acest proiect, ea a î�nființ�at propriul ei program
CSA după absolvire, î�ntr-o localitate aflată î�n apropiere:
Stafford Springs, Connecticut. Venirea la Red Fire i-a oferit
lui Sarah oportunitatea de a-ș� i promova aceste convingeri
la o scară mai largă – o provocare care, î�n mod evident, o
face fericită.
Mi-am dat seama că cel mai atrăgător aspect al stilului
de viaț�ă Red Fire este controlul. Ryan ș� i Sarah ș� i-au investit
(bogatul) capital de carieră î�n obț�inerea controlului asu-
pra lucrurilor pe care le fac ș� i asupra felului î�n care le fac.
Munca lor nu este una uș� oară – dacă am î�nvăț�at ceva din
vizita mea la Red Fire, am î�nvăț�at că agricultura este o ocu-
paț�ie complicată ș� i stresantă –, î�nsă Ryan ș� i Sarah sunt per-
soane independente, care se bucură de mult succes. Cu alte
cuvinte, ceea ce te atrage când vine vorba despre ferma Red
Fire, nu este munca î�n aer liber, sub razele soarelui – am
î�nvăț�at deja că, pentru fermieri, vremea este un element cu
care te lupț�i, nu unul de bucurie – ș� i nici posibilitatea de a
scăpa de orele lungi petrecute î�n faț�a calculatorului – Ryan
stă toată iarna î�ngropat î�n fiș� iere Excel, planificându-ș� i cul-
turile, iar Sarah î�ș�i petrece o bună parte din fiecare zi ges-
tionând operaț�iunile fermei din faț�a calculatorul din biroul
ei. Ideea de autonomie î�n sfera profesională este ceea ce î�i
atrage pe fanii Granby: Ryan ș� i Sarah trăiesc o viaț�ă plină
de sens, conform propriilor lor reguli.
Aș� a cum voi argumenta î�n continuare, ideea de control

asupra vieț�ii profesionale nu este doar sursa atracț�iei pe
care o exercită Ryan ș� i Sarah, ci se dovedeș� te a fi cea mai
importantă ș� i universal valabilă trăsătură pe care o poț�i
achiziț�iona cu capitalul tău de carieră – un element atât de
puternic ș� i esenț�ial pentru căutarea muncii pe care o iu-
beș� ti, î�ncât l-am numit elixirul jobului de vis.
Elixirul jobului de vis

Ryan ș� i Sarah au foarte mult control asupra vieț�ii lor profe-
sionale, iar asta face stilul de viaț�ă Red Fire atât de atractiv.
Totuș� i, nu numai agricultorii sunt atraș� i de ideea de control.
Zeci de ani de cercetări ș� tiinț� ifice au identificat această
trăsătură ca fiind una dintre cele mai importante pe care
trebuie să le dobândeș� ti atunci când te afli î�n căutarea unei
vieț�i mai fericite, mai reuș� ite ș� i mai pline de sens. Spre exem-
plu, Drive (bestsellerul lui Daniel Pink, publicat î�n 2009),
analizează numărul uluitor de moduri î�n care controlul î�m-
bunătăț�eș� te viaț�a oamenilor. Pink trece î�n revistă literatura
de specialitate ș� i constată că un grad sporit de control fa-
vorizează ameliorarea rezultatelor la î�nvăț�ătură, a perfor-
manț�ei sportive ș� i a productivităț�ii, ș� i î�i face pe oameni mai
fericiț�i.
Î�ntr-unul dintre studiile menț�ionate î�n cartea lui Pink,
cercetătorii de la Universitatea Cornell au monitorizat peste
300 de businessuri mici. Jumătate dintre acestea î�ș�i propu-
neau să le ofere angajaț�ilor control, iar cealaltă jumătate
nu î�ș�i propuneau acest lucru. Businessurile centrate pe ide-
ea de control au crescut î�ntr-un ritm de patru ori mai rapid
decât celelalte. Potrivit unui alt studiu, pe care l-am găsit
atunci când desfăș� uram propriile mele cercetări, faptul că

profesorii de gimnaziu dintr-un district ș� colar cu probleme
au dobândit autonomie î�n muncă a condus nu doar la pro-
movarea lor mai rapidă, ci, spre surprinderea cercetători-
lor, a inversat ș� i traiectoria descendentă a performanț�elor
ș� colare ale elevilor.xxiii
Dacă vrei să observi mai î�ndeaproape puterea contro-
lului la locul de muncă, uită-te la companiile care pun î�n
practică o nouă filosofie radicală, numită ,,Results-Only
Work Environment” [(sau ROWE, pe scurt) – Mediu de lucru
centrat pe rezultate]. Î�ntr-o companie de tip ROWE, singu-
rul lucru care contează sunt rezultatele pe care le obț�ii.
Este irelevant când vii sau când pleci de la serviciu, când î�ț�i
iei vacanț�ă sau cât de des î�ț�i verifici e-mailurile. Angajaț�ii
sunt lăsaț�i să î�ș�i dea seama ce funcț�ionează pentru ei, ca să
poată duce la î�ndeplinire sarcinile importante. „Nu ai rezul-
tate, nu ai nici job: scurt ș� i la obiect” – aș� a le place susț�ină-
torilor strategiei ROWE să spună.
Dacă citeș� ti analiza rentabilităț�ii* ROWE – document
disponibil î�n mediul online – ,xxiv vei găsi mai multe exem-
ple de angajaț�i care se simt eliberaț�i datorită faptului că li
s-a oferit control. De exemplu, la sediul central al Best Buy,
echipele de angajaț�i care au implementat strategia ROWE
au constatat o scădere cu până la 90% a ratei demisiilor.
„Iubesc mediul ROWE... Mă face să simt că î�mi pot controla
destinul”, a spus un angajat de la Best Buy citat î�n docu-
mentul de analiză a rentabilităț�ii ROWE.
La sediul The Gap, angajaț�ii aflaț�i î�ntr-un program-pilot
ROWE au constatat că performanț�a lor s-a î�mbunătăț�it ș� i
că sunt mai fericiț�i. „Nu i-am văzut niciodată pe angajaț�ii
* Business case, în limba engleză. (n. red.)

mei mai fericiț�i decât acum”, a spus un manager. Î�n cadrul

unei organizaț�ii nonprofit din Redlands, California – prima
organizaț�ie nonprofit care a adoptat strategia ROWE – 80%
dintre angajaț�i au relatat că sunt mai implicaț�i, iar 90% au
considerat că ROWE le face viaț�a mai bună: procent care,
î�ntr-un mediu profesional, î�nseamnă aproape unanimitate.
Iar acestea sunt doar câteva exemple dintre multe altele.
Cu cât citeș� ti mai multă literatură de specialitate, cu atât
devine totul mai clar: dacă le oferi oamenilor control
asupra lucrurilor pe care le fac și asupra modului în
care le fac, ei se vor simți mai fericiți, mai implicați și
mai împliniți. Prin urmare, nu este de mirare că, atunci
când răsfoieș� ti, î�n mintea ta, un Rolodex* al joburilor de vis,
ideea de control este cea care face aceste joburi atractive.
Spre exemplu, pe tot parcursul expunerii regulii nr. 3, vei
î�ntâlni persoane care î�ș�i desfăș� oară activitatea î�n mai multe
domenii, ș� i care au utilizat controlul pentru a crea o viaț�ă
profesională pe care o î�ndrăgesc. Printre aceș� ti oameni se
află un programator liber-profesionist care chiuleș� te de la
serviciu pentru a se bucura de zilele î�nsorite, un medic re-
zident care a renunț�at pentru o perioadă de doi ani la un
excelent program de rezidenț�iat ca să-ș� i fondeze propria
companie, ș� i un antreprenor faimos care ș� i-a donat averea de
milioane de dolari ș� i care ș� i-a vândut toate posesiunile pen-
tru a î�mbrăț�iș� a o existenț�ă lipsită de griji, de globe-trotter.
Toț�i aceș� ti oameni pe care ț�i-i ofer ca exemplu duc o viaț�ă
extraordinară, ș� i, după cum vei afla, toț�i au recurs la con-
trol pentru a-ș� i crea o astfel de existenț�ă.
* Un Rolodex este un carnet de adrese cu aspectul unui clasor rotativ,

de formă cilindrică. (n. red.)
Pe scurt, dacă scopul tău este să iubeș� ti ceea ce faci, pri-

mul pas este să acumulezi capital de carieră. Pasul următor
este să investeș� ti acest capital î�n trăsăturile care definesc o
muncă extraordinară. Controlul este una dintre cele mai
importante trăsături î�n care poț�i investi. Totuș� i, controlul
nu se obț�ine mereu cu uș� urinț�ă. Acesta este motivul pentru
care am dedicat restul regulii nr. 3 acestui scop. Î�n capitolele
următoare, mă vei urma î�n î�ncercarea mea de a descoperi
mai multe lucruri despre această trăsătură capricioasă.
Capitolul IX – Prima capcană
a controlului
În care îți prezint prima capcană a controlului, care te aver-
tizează că este periculos să cauți să dobândești mai mult
control în sfera profesională, înainte să ai capital de carieră
pe care să îl oferi în schimb.
Viziunea aventuroasă a lui Jane

Jane î�nț�elege importanț�a controlului. Ea a fost o studentă
foarte capabilă, s-a situat printre cei 1% care au obț�inut
cele mai mari punctaje la testele standardizate ș� i a mers la
o universitate foarte bine cotată, î�nsă a fost, de asemenea,
nemulț�umită de ideea de a urma o traiectorie tradiț�ională,
de la facultate la o slujbă sigură, bine plătită. Viziunea ei
despre viaț�ă era mai exotică. Î�ntrucât Jane era o atletă ama-
toare care traversase ț�ara pe bicicletă cândva î�n scopuri
caritabile ș� i concurase î�n cadrul unui triatlon Ironman, ea
î�ș�i imagina un viitor plin de aventuri. Mi-a trimis o copie a
planului ei de viaț�ă, î�n care a menț�ionat că î�ș�i propusese să
facă ocolul Pământului pe mare ș� i să străbată toate conti-
nentele cu mijloace de transport nemotorizate: „Australia
(pe monociclu?)... Antarctica (cu sania trasă de câini?)”. Lista
include ș� i mai multe ț�eluri ieș� ite din comun, cum ar fi să su-
pravieț�uiască î�n sălbăticie, „fără unelte ș� i fără echipament”
timp de o lună, ș� i să î�nveț�e să scuipe flăcări.
Prima capcană a controlului 139
Pentru a-ș� i finanț�a această viaț�ă aventuroasă, planul lui

Jane menț�iona, î�n mod vag, că ea va trebui „să construiască
un set de site-uri web uș� or de gestionat, care să asigure o
sursă constantă de venit, necesară pentru activităț�ile inclu-
se î�n această listă”. Scopul ei era ca acest venit să ajungă la
suma de 3.000 $ – sumă care, considera ea, i-ar fi fost sufi-
cientă pentru cheltuielile de bază. Î�n cele din urmă, plănuia
să se folosească de aceste experienț�e pentru a „î�nființ�a o or-
ganizaț�ie nonprofit î�n cadrul căreia să-mi dezvolt propria
viziune asupra sănătăț�ii, a potenț�ialului uman ș� i a unei vieț�i
bine trăite.”
La prima vedere, Jane s-ar putea să î�ț�i amintească de
Ryan ș� i Sarah de la ferma Red Fire. Ea ș� i-a dat seama că
este mai important să obț�ină control asupra propriei sale
vieț�i, decât să dobândească prestigiu sau venituri mai mari.
Asemenea lui Ryan, care ș� i-a dat la schimb diploma pentru
terenul agricol, această descoperire a ajutat-o pe Jane să
capete curajul de a renunț�a la o carieră sigură ș� i de a î�ncerca
să aibă o viaț�ă extraordinară. Î�nsă, spre deosebire de Ryan
ș� i Sarah, planurile lui Jane au eș� uat. La scurt timp după ce
ne-am î�ntâlnit, ea a dezvăluit că dorinț�a ei de a dobândi
control a condus-o spre o decizie extremă: să renunțe la
facultate. Nu a durat prea mult până când ș� i-a dat seama că
nu e suficient să fii dedicat unui anumit stil de viaț�ă, pen-
tru a găsi oameni care să te susț�ină financiar.
„Acum, problema mea este independenț�a financiară”,
mi-a spus Jane. „După ce am renunț�at la facultate, am dema-
rat mai multe afaceri ș� i am lansat proiecte independente ș� i
bloguri, î�nsă mi-am pierdut motivaț�ia î�nainte să apară re-
zultatele concrete.” Unul dintre aceste experimente – un blog
despre care Jane spera că avea să devină baza imperiului ei
financiar ș� i că avea să se transforme î�ntr-o sursă constantă

de venit – includea doar trei articole, publicate î�n decursul
a nouă luni.
Jane descoperise un adevăr dur: este foarte greu să î�i
convingi pe oameni să te plătească. „Sunt de acord că ar fi
ideal să continui să î�mi dezvolt viziunea”, a recunoscut ea.
„Totuș� i, am nevoie de bani ca să-mi cumpăr de mâncare.”
Or, dacă nici măcar nu ai terminat facultatea, e greu să faci
rost de bani. Aparent, dorinț�a de a traversa Antarctica î�ntr-o
sanie trasă de câini nu reprezintă o calitate pe care să o
poț�i nota î�n CV.
Prima capcană a controlului

Controlul este seducător. Aș� a cum am descoperit la ferma
Red Fire, această trăsătură caracterizează tipul de joburi la
care visează angajaț�ii din corporaț�ii. Aceasta a fost atracț�ia
care a convins-o pe Jane să-ș� i părăsească viaț�a conforta-
bilă de student ș� i să caute aventura. Totuș� i, făcând asta, ea
a căzut î�ntr-o capcană care î�i ameninț�ă pe toț�i cei aflaț�i î�n
căutarea controlului:
Prima capcană a controlului

Controlul dobândit fără capital de carieră nu este
sustenabil.
Î�n Regula nr. 2, am introdus ideea potrivit căreia capi-

talul de carieră este fundamentul pentru construirea unei
cariere pe care să o î�ndrăgeș� ti. Eu am argumentat că, mai
î�ntâi, trebuie să generezi acest capital devenind bun la ceva
rar ș� i valoros, iar apoi trebuie să investeș� ti acest capital î�n

trăsăturile care fac munca extraordinară. Î�n capitolul ante-
rior, am susț�inut că, î�n sfera profesională, controlul este una
dintre cele mai valoroase trăsături î�n care poț�i investi. Jane
a recunoscut cea de-a doua parte a acestui argument – con-
trolul î�nseamnă putere −, î�nsă, din nefericire, a sărit peste
prima parte – adică peste faptul că ai nevoie de un lucru
valoros pe care să-l oferi î�n schimbul acestei trăsături im-
portante. Cu alte cuvinte, ea a î�ncercat să obț�ină control fără
niciun capital pe care să î�l ofere î�n schimb, î�nsă nu a obț�inut
decât umbra palidă a unei autonomii reale. Prin contrast,
Ryan de la ferma Red Fire a evitat această capcană datorită
faptului că ș� i-a construit un capital de carieră relevant pe
parcursul a zece ani, înainte să devină fermier cu normă
î�ntreagă.
Această capcană ar putea părea familiară, î�ntrucât am
văzut un exemplu mai devreme, î�n regula nr. 2, unde am
expus povestea Lisei Feuer. După cum î�ț�i aminteș� ti, Feuer a
renunț�at la cariera ei î�n marketing ș� i î�n publicitate pentru a
fi instructor de yoga, chiar dacă singurul ei contact cu yoga
a fost un curs de acreditare de o lună. Asemenea lui Jane, ea
a căutat să dobândească mai mult control fără un capital
de carieră, care să o susț�ină. La fel ca î�n cazul lui Jane, acest
drum a luat o î�ntorsătură nefericită: un an mai târziu, Feuer
trăia din tichete sociale.
Cu cât am studiat mai multe exemple de control, cu atât
am î�ntâlnit mai mulț�i oameni care au făcut greș� eli similare.
De exemplu, povestea lui Jane este una dintre numeroasele
poveș� ti ale comunităț�ii lifestyle design, cu o popularitate
crescândă. Această miș� care susț�ine că nu trebuie să î�ț�i tră-
ieș� ti viaț�a conform regulilor altora. Î�ș�i î�ncurajează adepț�ii să
î�ș�i creeze propriul drum î�n viaț�ă – de preferat, unul intere-

sant ș� i plăcut. Este uș� or să găseș� ti oameni care î�mpărtăș� esc
o astfel de mentalitate, deoarece mulț�i dintre ei î�ș�i descriu
aventurile î�n articole publicate pe blogurile personale.
Desigur, î�n principiu, nu este nimic î�n neregulă cu această
filosofie. Autorul Tim Ferriss, care a inventat expresia life
style design, ilustrează extraordinar de bine avantajele pe
care această abordare a vieț�ii le poate genera .(Ferriss are
capital de carieră mai mult decât suficient pentru a-ș� i finanț�a
existenț�a sa aventuroasă.) Î�nsă, dacă accesezi câteva bloguri
ale unor lifestyle designeri mai puț�in cunoscuț�i, vei î�ncepe
să observi, î�n mod repetat, aceleaș� i semne de avertizare:
asemenea lui Jane, o parte î�ngrijorător de mare a acestor
nonconformiș� ti nu acordă atenț�ie nevoii de a-ș� i asigura o
sursă stabilă de venit pentru a-ș� i susț�ine stilul de viaț�ă ne-
convenț�ional. Ei presupun că ceea ce contează este doar să
capeț�i curaj, iar restul sunt doar detalii uș� or de rezolvat.
Pentru a oferi un singur exemplu, unul dintre aceș� ti
autori de blog a renunț�at la jobul lui la vârsta de 25 de ani,
explicând: „Mă săturasem de o existenț�ă «normală», con-
venț�ională, î�n care eram obligat să lucrez de la ora 9 până
la ora 5 pentru un «stăpân» ș� i nu aveam timpul sau banii
necesari pentru a-mi urma adevăratele pasiuni... aș� a că am
pornit î�ntr-o cruciadă ca să î�ț�i arăt ț�ie ș� i restului lumii cum
un om obiș� nuit... poate clădi o afacere de la zero, pentru a
susț�ine o viaț�ă dedicată trăirii «Visului».” „Afacerea” la care
se referea, aș� a cum este cazul multor lifestyle designeri, era
blogul lui despre lifestyle design. Cu alte cuvinte, singurul
lui produs era dorinț�a entuziastă de a nu avea o viaț�ă „nor-
mală”. Nu trebuie să fii economist ca să-ț�i dai seama că
acest entuziasm nu are o valoare prea mare. Sau, folosind
terminologia noastră, această dorinț�ă nu este rară ș� i pre-

ț�ioasă ș� i, de aceea, ea nu valorează prea mult î�n termeni de
capital de carieră. Acest lifestyle designer investea î�ntr-o
trăsătură valoroasă, dar nu avea posibilitatea de a plăti
pentru ea.
Deloc surprinzător, lucrurile au devenit sumbre pentru
acest autor de blog. După trei luni î�n care a publicat câteva
articole pe săptămână, despre cum să finanț�ezi o existenț�ă
neconvenț�ională prin intermediul bloggingului – chiar dacă
el nu făcea bani de pe urma propriului site –, sentimentul
de frustrare a î�nceput să se facă simț�it î�n textele pe care le
publica. Î�ntr-un articol de pe blog, el spune cu o exasperare
evidentă: „Am observat că [cititorii] vin ș� i pleacă. Am muncit
din greu, am scris articole de calitate ș� i am î�ntâlnit oameni
extraordinari... î�nsă, din nefericire, mulț�i [dintre voi] vin ș� i
pleacă. Este la fel de frustrant ca atunci când vrei să umpli
cu apă o găleată găurită”. Apoi, autorul î�ș�i detaliază planul
cu zece subpuncte, prin care î�ș�i propune să creeze o au-
dienț� ă mai stabilă. Planul include paș� i precum „nr. 2. Adu
ENERGIA” ș� i „nr. 4. Copleș� eș� te-ț�i cititorii cu recunoș� tinț�ă”,
î�nsă lista omite cel mai important pas: să le oferi cititorilor
acel conț�inut pentru care ei ar fi dispuș� i să plătească. Câte-
va săptămâni mai târziu, bloggerul a î�ncetat să mai scrie
articole. Când l-am descoperit eu, nu mai publicase niciun
articol de patru luni.
Această poveste ilustrează perfect prima capcană a con-
trolului: dacă adopț�i controlul fără să ai capital de carieră,
cel mai probabil vei ajunge precum Jane, Lisa sau precum
săracul lifestyle designer despre care ț�i-am vorbit mai sus
– te vei bucura de toată autonomia pe care ț�i-o doreș� ti, î�nsă
nu vei fi î�n stare să î�ț�i plăteș� ti următoarea masă. Totuș� i,
această capcană se dovedeș� te doar un prim motiv pentru

care autonomia poate fi o trăsătură dificil de dobândit.
Aș� a cum voi detalia î�n capitolul următor, chiar ș� i după ce ai
acumulat capitalul necesar pentru a obț�ine cu adevărat con-
trol, lucrurile sunt î�n continuare dificile, fiindcă exact î�n
acest moment, oamenii î�ncep să î�ț�i recunoască valoarea ș� i
î�ncep să ț�i se opună, cu toată forț�a lor, pentru a te menț�ine
pe un drum mai puț�in autonom.
Capitolul X – Cea de-a doua capcană
a controlului
În care îți prezint cea de-a doua capcană a controlului,
avertizându-te că, odată ce ai suficient capital de carieră
pentru a obține mai mult control asupra vieții tale profesio-
nale, vei deveni suficient de valoros pentru angajatorul tău,
iar acesta se va împotrivi eforturilor tale de a dobândi mai
multă autonomie.
De ce Lulu refuză mereu promovările

Lulu Young este dezvoltator de software ș� i iubeș� te ceea
ce face. Ea locuieș� te î�n Roslindale, o suburbie a Bostonului,
î�ntr-un duplex frumos, renovat. Î�ntr-o zi frumoasă din pri-
măvara anului 2011, ne-am î�ntâlnit acolo pentru a discuta
despre muncă ș� i despre control, iar eu am reuș� it să o con-
ving să î�mi ofere cea mai detaliată autobiografie pe care am
obț�inut-o până acum î�n căutarea mea. Spre exemplu, î�ț�i pot
spune că, î�n liceu, a obț�inut nota 5 la testul AP de chimie* ș� i
că a obț�inut primul ei job graț�ie unei î�ntâlniri î�ntâmplătoare
cu un fost angajator, î�ntr-un restaurant Bertucci din We-
llesley Hills. Iată ce mi-am notat nu cu mult după î�nceputul
interviului: „Aceasta este o persoană care s-a gândit foarte
serios la cariera ei”.
* Testele sau examenele AP (Advanced Placement exams) sunt exame-

ne pe care elevii americani le susțin pentru a obține creditele necesare
admiterii în facultăți. Nota 5 este nota maximă pe care un elev o poate
obține la aceste examene. (n. red.)
Î�n mod evident, această seriozitate a dat roade, î�ntrucât

Lulu s-a dovedit a fi una dintre cele mai î�ncrezătoare ș� i
mulț� umite persoane pe care le-am î�ntâlnit î�n interviurile
pe care le-am desfăș� urat. Miezul acestei satisfacț�ii î�l con-
stituie controlul. De-a lungul carierei sale, Lulu s-a luptat
î�n repetate rânduri să obț�ină mai multă libertate î�n viaț�a
profesională, uneori spre uimirea ori spre consternarea an-
gajatorilor sau a prietenilor ei. „Oamenii î�mi spun că eu
nu fac lucrurile la fel ca ceilalț�i”, a spus Lulu. „Î�nsă eu le zic:
«Eu nu sunt ca ceilalț�i oameni»”.
După cum vei afla, ea a ieș� it î�nvingătoare din aceste lupte,
fiindcă a fost conș� tientă de prima capcană a controlului, pe
care am descris-o î�n capitolul anterior. Cu alte cuvinte, Lulu
s-a asigurat că avea suficient capital de carieră, î�nainte să
î�ncerce să obț�ină mai mult control. Acesta este motivul prin-
cipal pentru care vreau să î�ț�i spun povestea ei: Lulu este un
exemplu extraordinar de persoană care s-a bucurat de suc-
ces î�n î�ncercarea de dobândire a controlului.
După ce a absolvit Wellesley College, unde a obț�inut o
diplomă î�n matematică, Lulu a primit un post care se afla la
baza ierarhiei profesionale, î�n universul dezvoltatorilor de
software: ea era controlor de calitate, un termen pretenț�ios
pentru ,,software tester”.
— Deci treaba ta era, de exemplu, să pui textul î�n bold,
iar apoi să te asiguri că a funcț�ionat? am î�ntrebat-o eu, î�n
timp ce ea explica ce făcea la primul ei job.
— Hei, stai puț�in! Să nu exagerăm nivelul de responsa-
bilitate pe care mi l-au dat! mi-a răspuns ea î�n glumă.
Acesta nu era un job extraordinar. De fapt, nu era nici
măcar un job decent. Î�n acest stadiu, Lulu ar fi putut să cadă
cu uș� urinț�ă î�n prima capcană a controlului: atunci când eș� ti
Cea de-a doua capcană a controlului 147
blocat î�ntr-un job plictisitor, devine tentant să renunț�i ș� i să

urmezi o cale neconvenț�ională. Î�nsă ea s-a hotărât să acu-
muleze capitalul de carieră necesar pentru a obț�ine un job
mai bun.
Lucrurile s-au desfăș� urat î�n felul următor: Lulu a î�nceput
prin a sparge sistemul de operare Unix, care rula software-ul
companiei. Î�n cele din urmă, a î�nvăț�at singură cum să scrie
script-uri care să facă testarea automat, ș� i, graț�ie acestui
lucru, compania ei a economisit timp ș� i bani. Aceste ino-
vaț�ii au ajutat-o pe Lulu să se facă remarcată, ș� i câț�iva ani
mai târziu a fost promovată î�n funcț�ia de inginer-ș� ef pen-
tru controlul calităț�ii.
Până î�n acel moment, Lulu î�ș�i construise deja o rezervă
importantă de capital de carieră ș� i s-a hotărât să vadă ce
putea achiziț�iona cu ea. Pentru a-ș� i recâș� tiga o parte din
autonomie î�n raport cu ș� efii ei chiț�ibuș� ari care o controlau
î�ndeaproape ș� i o chinuiau, ea a cerut să i se reducă progra-
mul de lucru la 30 de ore pe săptămână, deoarece voia să
studieze filosofia î�n cadrul Universităț�ii Tufts, la cursuri cu
frecvenț�ă redusă. „Aș� fi vrut să lucrez ș� i mai puț�in de 30 de
ore pe săptămână. Î�nsă numai dacă lucram cel puț�in 30 de
ore, aș� fi putut obț�ine toate beneficiile din partea firmei”, mi-a
explicat ea. Dacă Lulu ar fi î�ncercat să facă asta î�n primul ei
an de lucru, ș� efii ei ar fi râs cu siguranț�ă ș� i i-ar fi oferit î�n
schimb un „program de lucru de 0 ore”, î�nsă, î�n momentul
î�n care devenise inginer-ș� ef ș� i coordona procesul de auto-
matizare a testării, pur ș� i simplu nu au putut să o refuze.
După ce ș� i-a î�ncheiat studiile, Lulu a părăsit compania
ș� i ș� i-a pus abilităț� ile de controlor al calităț� ii î�n procesul
de automatizare la dispoziț�ia unui startup, al cărui sediu
se afla î�n apropiere ș� i care fusese recent achiziț�ionat de o
firmă importantă. „Aveam un birou spaț�ios cu trei moni-

toare”, î�ș�i aminteș� te ea. „Î�n fiecare săptămână, managerul
venea î�n birouri pentru a ne î�ntreba ce dulciuri am vrea să
comandăm. Î�i spuneai ce dulciuri voiai, iar ele apăreau pe
biroul tău... m-am distrat mult acolo.”
După câț�iva ani, compania-mamă a startupului a decis
să desființ�eze biroul situat î�n zona oraș� ului Boston, aș� a că
Lulu, care î�ș�i cumpărase o casă de curând, a hotărât că era
momentul să î�ncerce ceva diferit. Când a reintrat pe piaț�a
muncii, ea a primit mai multe oferte, inclusiv una de contro-
lor-ș� ef de calitate, î�n cadrul unei companii mari. Aceasta ar
fi fost o avansare importantă pentru Lulu: mai mulț�i bani,
mai multă putere ș� i mai mult prestigiu – următorul ei pas
î�n carieră ar fi fost să obț�ină un post important de vicepre-
ș� edinte executiv.
Lulu a refuzat oferta. Î�n schimb, a acceptat o ofertă venită
din partea unui startup cu ș� apte angajaț�i, fondat de fostul
iubit al unei prietene din facultate, care a profitat de opor-
tunitatea angajării unei persoane ca Lulu, care î�ș�i dovedise
abilităț�ile. „Nu prea î�nț�elegeam cu ce se ocupă acel startup.
Ș� i cred că nici ei nu prea ș� tiau”, mi-a spus ea. Î�nsă tocmai
acest lucru o atrăgea pe Lulu: să abordeze un domeniu de
activitate complet nou, î�n care nu trebuia să respecte un
plan de acț�iune detaliat ș� i care părea interesant – o sferă
de activitate î�n cadrul căreia avea control asupra lucrurilor
pe care le făcea ș� i asupra modului î�n care le făcea.
Până î�n 2001, an î�n care startupul a fost achiziț�ionat de
o altă companie, Lulu devenise ș� efa departamentului de
dezvoltare a software-ului. Dat fiind capitalul de carieră
de care dispunea, când au î�nceput să o enerveze regulile no-
ului patron – care, de exemplu, voia să le impună angajaț�ilor
un cod vestimentar, sau insista ca aceș� tia să lucreze de la

ora 9 dimineaț�a până la ora 5 după-amiaza –, ea a fost î�n mă-
sură să solicite (ș� i să primească) un concediu de trei luni.
„Nu mă veț�i putea contacta î�n această perioadă”, le-a spus
ea noilor ei ș� efi. Concediul s-a dovedit a fi o scuză pe care a
folosit-o pentru a-ș� i obiș� nui subalternii să lucreze fără
î�ndrumarea ei. La scurt timp după terminarea concediului,
Lulu a plecat, ș� i, î�ntr-o î�ncercare de a dobândi ș� i mai mult
control, a devenit dezvoltator de software liber-profesionist.
Î�n acest moment, abilităț�ile ei erau atât de valoroase î�ncât
î�i era foarte uș� or să găsească clienț�i. Lucru ș� i mai impor-
tant, statutul de liber-profesionist î�i oferea un grad foarte
mare de flexibilitate î�n felul î�n care î�ș�i desfăș� ura activita-
tea. Atunci când simț�ea nevoia să ia o pauză, făcea călătorii
care durau trei sau patru săptămâni. „Dacă, î�ntr-o zi de
vineri, vremea era frumoasă”, mi-a spus ea, „pur ș� i simplu
î�mi luam liber ș� i mergeam să zbor”. (De curând, ea î�ș�i obț�i-
nuse licenț�a de pilot). Depindea doar de ea când î�ș�i î�ncepea
sau când î�ș�i termina ziua de lucru. „Î�n zilele mele libere, î�l
luam cu mine pe unul dintre nepoț�i ș� i ne distram. Am mers
la muzeul copiilor sau la grădina zoologică mai mult decât
oricine altcineva din oraș� ” , î�ș�i aminteș� te ea. „Nu mă puteau
î�mpiedica să fac aceste lucruri, eram doar un contractor.”
Am intervievat-o pe Lulu la î�nceputul după-amiezii,
î�ntr-o zi lucrătoare, dar momentul ales nu părea să o stân-
jenească deloc. „Stai puț�in, lasă-mă să mă asigur că Skype-ul
este î�nchis, ca nimeni să nu mă deranjeze”, mi-a spus ea la
scurt timp după ce-am sosit. Să î�ș�i ia o după-amiază liberă
pentru a da un interviu nu este genul de decizie pe care ar
fi putut-o lua dacă ar fi urmat o traiectorie profesională
standard ș� i dacă ar fi ajuns un vicepreș� edinte deț�inător de
acț�iuni, care conduce un Porsche ș� i care suferă de ulcer.
Î�nsă, pe de altă parte... vicepreș� edinț�ii deț�inători de acț�iuni,

care conduc maș� ini Porsche ș� i care suferă de ulcer, proba-
bil că nu se bucură de viaț�ă la fel de mult ca Lulu.
Cea de-a doua capcană a controlului

Aș� a cum am menț�ionat mai devreme, povestea lui Lulu este
un exemplu de control exercitat cum trebuie. La fel ca Ryan
ș� i Sarah, proprietarii fermei Red Fire, Lulu ș� i-a construit o
carieră strălucită, deoarece deț�ine controlul asupra lucru-
rilor pe care le face ș� i asupra modului î�n care le face. La fel
ca Ryan ș� i Sarah, ea reuș� eș� te acolo unde alț�ii au eș� uat – cum
a fost cazul lui Jane, despre care ț�i-am vorbit î�n capitolul
anterior – asigurându-se î�n permanenț�ă că are capitalul de
carieră necesar pentru a dobândi această autonomie.
Totuș� i, î�n această poveste se află un pericol ascuns. Deș� i
cariera lui Lulu î�i oferea o autonomie satisfăcătoare, do-
bândirea acestei libertăț�i a generat conflicte. Aproape de
fiecare dată când ș� i-a investit capitalul de carieră pentru a
obț�ine gradul maxim de control, ea a î�ntâmpinat rezistenț�ă.
De exemplu, când a recurs la propria valoare pentru a ob-
ț�ine un program de 30 de ore la prima ei slujbă, angajatorii
nu au putut să î�i refuze cererea (deoarece Lulu î�i ajuta să
economisească foarte mulț�i bani), dar nici le-a plăcut prea
mult acest lucru. A avut nevoie de curaj pentru a-ș� i impune
voinț� a. Î� n mod asemănător, când a refuzat o promovare
importantă ș� i a spus ,,da” unui job vag definit î�n cadrul
unui startup format din ș� apte persoane, anturajul ei nu a
î�nț�eles-o.
— De-abia î�ț�i cumpăraseș� i o casă, i-am reamintit eu.
Să refuzi o slujbă importantă ca să lucrezi la o companie
mică ș� i necunoscută, e lucru mare.
— Oamenii au crezut că sunt nebună, a fost ea de acord.

Să părăsesc startupul după ce a fost achiziț�ionat, a fost la
fel de dificil. Lulu a ezitat să intre î�n detalii, dar a vrut să
spună că, pentru acea companie, ea era un angajat atât de
valoros, î�ncât noii patroni au î�ncercat orice tactică pentru
a o reț�ine. Î� n final, tranziț�ia către o carieră de liber-profe-
sionist i-a adus alte dificultăț�i. Primul ei client voia să o
angajeze cu normă î�ntreagă să lucreze la proiect, dar Lulu
a refuzat. „Ei nu î�ș�i doreau cu adevărat un contractor”, î�ș�i
aminteș� te ea, „î�nsă nu aveau pe nimeni altcineva care putea
să facă acest gen de muncă, aș� a că, î�n cele din urmă, nu au
avut de ales ș� i mi-au acceptat condiț�iile”.
Cu cât am î�ntâlnit mai mulț�i oameni care au reuș� it să
obț�ină control asupra carierei lor, cu atât am auzit mai multe
relatări despre problemele cu care s-au confruntat. Un alt
exemplu este un bărbat pe care î�l voi numi Lewis, medic
rezident, î�nscris î�ntr-un bine-cunoscut program complex
de rezidenț�iat, î�n domeniul chirurgiei plastice – acesta fiind,
probabil, cel mai competitiv program de rezidenț�iat pentru
medici. După trei ani de rezidenț�iat, birocraț�ia din sistemul
medical a î�nceput să i se pară enervantă. Când ne-am î�ntâlnit
la o cafea, el mi-a dat un exemplu viu al frustrărilor exis-
tente î�n viaț�a unui medic din ziua de azi: — Odată, a venit
un pacient la Urgenț�e, care avea pieptul despicat, pentru că
fusese î�njunghiat î�n inimă. Stăteam aplecat deasupra lui
ș� i î�i masam inima, î�n timp ce pacientul era transportat î�n
sala de operaț�ii. Am ajuns î�n sală... unde era evident că tipul
avea nevoie de o transfuzie de sânge, fiindcă avea o gaură î�n
inimă. ,,Unde este punga cu sânge?”, am î�ntrebat eu. ,,Nu pu-
tem să ț�i-o dăm. Nu ai completat formularul când ajuns”,
mi-a răspuns tehnicianul. Reț�ine, atunci când am intrat pe
uș� ă, ț�ineam î�n mână, la propriu, inima pacientului, ș� i mi-am

zis: ,,Cred că glumeș� ti”.
Pacientul a murit î�n sala de operaț�ii. Probabil că ar fi
murit chiar dacă ar fi primit transfuzia de sânge, î�nsă acesta
era exact genul de experienț�ă profesională î�n care autono-
mia lipsea cu desăvârș� ire, iar pe Lewis î�l măcina acest lucru.
El tânjea după mai mult control asupra propriei sale vieț�i,
aș� a că a făcut ceva neaș� teptat: a renunț�at pentru doi ani
la programul de rezidenț�iat ș� i a î�nființ�at o companie care
creează instrumente pentru educaț�ia medicală online.
Când î�l î�ntrebi pe Lewis de ce a vrut să î�nființ�eze o com-
panie, el î�ț�i prezintă o imagine convingătoare: „O problemă
cu care se confruntă oamenii care lucrează î�n domeniul meu
este că au foarte multe idei, dar nu ș� tiu cum să le transfor-
me î�n realitate”. Lewis ar vrea să devină doctor, î�nsă ar vrea
să fie ș� i cofondatorul acestei companii, care ș� i-ar continua
activitatea fără supravegherea lui zilnică. Pe măsură ce vine
cu noi idei î�n domeniul educaț�iei medicale – care, pentru
el, constituie un domeniu de interes –, poate transmite
aceste idei echipei sale, care lucrează î�n cadrul companiei,
ș� i care î�i va pune ideile î�n practică.
„Să spunem că am o idee de joc care i-ar putea ajuta
pe studenț�ii de la medicină să î�nveț�e un concept nou”, mi-a
spus Lewis atunci când i-am cerut un exemplu. „Aș� putea
să apelez la echipa mea ș� i să le spun: «Puneț�i asta î�n prac-
tică». Lewis este extrem de satisfăcut atunci când creează
,,ceva care funcț� ionează cu adevărat”, iar compania i-ar
furniza această oportunitate.
Aș� a cum s-a î�ntâmplat ș� i î�n cazul lui Lulu, odată ce Lewis
a acumulat suficientă experienț�ă ca medic pentru a strân-
ge fonduri pentru compania sa, el a devenit ș� i suficient de
valoros pentru angajatorul său, iar acesta nu mai voia să î�l

lase să plece. El a fost prima persoană, din istoria de zece
ani a acelui program complex de rezidenț�iat î�n domeniul
chirurgiei plastice, care a cerut o pauză î�n mijlocul reziden-
ț�iatului. „Mă î�ntrebau: «De ce vrei să faci asta!?»”, î�ș�i amin-
teș� te el. Nu a fost o tranziț�ie uș� or de făcut. Totuș� i, atunci când
am făcut cunoș� tinț�ă cu Lewis, acea pauză de doi ani se apro-
pia de sfârș� it. Î�n toată această perioadă, compania progre-
sase de la o simplă idee la o organizaț�ie bine finanț�ată, cu
un produs de referinț�ă popular (un instrument care î�i ajută
pe studenț�ii de la medicină să se pregătească pentru exa-
menele de rezidenț� iat) ș� i cu personal angajat cu normă
î�ntreagă, care avea să asigure buna desfăș� urare a activită-
ț�ii companiei, până când î�ș�i termina Lewis rezidenț�iatul. Î�n
mod evident, Lewis era fericit că hotărâse să î�ncerce ceva
diferit, î�nsă nu i-a fost uș� or.
Aceasta este ironia controlului. Când nimănui nu î�i pasă
ce faci cu viaț�a ta profesională, probabil nu ai suficient ca-
pital de carieră pentru a face ceva interesant. Î� nsă, odată
ce ai acest capital, aș� a cum au descoperit Lulu ș� i Lewis, ai
devenit suficient de valoros î�ncât angajatorul să opună re-
zistenț�ă la eforturile tale. Aceasta este pentru mine cea de-a
doua capcană a controlului:
Cea de-a doua capcană a controlului

Momentul î�n care acumulezi suficient capital de
carieră pentru a dobândi un control semnificativ
asupra vieț�ii tale profesionale este ș� i momentul î�n
care ai devenit suficient de valoros pentru anga-
jatorul tău, iar acesta va î�ncerca să te î�mpiedice să
faci schimbarea.
Dacă stai să te gândeș� ti, această a doua capcană are sens.

Un grad sporit de control asupra vieț�ii tale profesionale î�ț�i
aduce beneficii ț�ie, dar cel mai probabil nu î�i aduce, î�n mod
direct, beneficii angajatorului tău. Spre exemplu, datorită
faptului că ș� i-a redus programul de lucru la 30 de ore pe
săptămână, Lulu s-a eliberat dintr-un mediu profesional
pe care î�l resimț�ea ca fiind din ce î�n ce mai enervant. Î�nsă,
din punctul de vedere al angajatorului ei, asta era pur ș� i
simplu productivitate pierdută. Cu alte cuvinte, î�n cele mai
multe contexte profesionale, ar trebui să te aștepți ca anga-
jatorul să reziste î�ncercării tale de a obț�ine mai mult con-
trol; angajatorul tău are toate motivele să te convingă să î�ț�i
investeș� ti capitalul de carieră î�n cadrul companiei ș� i să ob-
ț�ii astfel mai mulț�i bani ș� i mai mult prestigiu, î�n loc să obț�ii
mai mult control. Iar acesta poate fi un argument î�n faț�a
căruia vei putea rezista cu greu.
O nouă discuție despre curaj

Î�n regula nr. 2, eu am manifestat o atitudine de respingere a
„culturii curajului”. Acesta a fost termenul pe care l-am folo-
sit pentru a descrie numărul î�n continuă creș� tere de autori
ș� i de comentatori din mediul online, care promovează
ideea că, pentru a obț�ine un job de vis, trebuie doar să do-
bândeș� ti curajul necesar de a nu mai merge pe o cale bătă-
torită. Am argumentat că această cultură a curajului a fost
cea care a determinat-o pe Lisa Feuer să renunț�e la slujba
ei corporatistă pentru a se aventura să î�nființ�eze un centru
yoga, care a avut o soartă nefericită. Ș� i, î�n mod deloc sur-
prinzător, oamenii care î�mpărtăș� esc mentalitatea lifestyle
design sunt ș� i ei adepț�ii acestei perspective.
Î�nsă, î�n lumina celei de-a doua capcane a controlului,

trebuie să î�mi moderez dispreț�ul afiș� at iniț�ial. Curajul nu este
irelevant pentru construirea unei cariere pe care să o î�n-
drăgeș� ti. Aș� a cum ne putem da seama acum, Lulu ș� i Lewis
au avut nevoie de curaj pentru a ignora rezistenț�a generată
de această capcană. Cheia, se pare, este să ș� tii când este
momentul potrivit pentru a da dovadă de curaj î�n deciziile
pe care le iei cu privire la cariera ta. Dacă identifici corect
acest moment, vei avea o viaț�ă profesională extraordinară,
î�nsă, dacă te î�mpiedici de prima capcană a controlului, î�ntr-o
tentativă prematură de a dobândi autonomie, te aș� teaptă
dezastrul. Aș� adar, vina culturii curajului nu rezidă î�n mesa-
jul ei de fond, conform căruia curajul este bun, ci î�n faptul că
subestimează grav complexitatea folosirii acestei î�ndrăzneli
î�ntr-un mod cu adevărat util.
De exemplu, imaginează-ț�i că vii cu o idee care te va ajuta
să obț�ii mai mult control î�n carieră. Aș� a cum am susț�inut
anterior, aceasta este o idee care merită atenț�ie, î�ntrucât
controlul î�ț�i transformă cu atâta forț�ă viaț�a profesională,
î�ncât eu î�l numesc ,,elixirul jobului de vis”. Totuș� i, imaginea-
ză-ț�i, de asemenea, că, pe măsură ce iei această idee î�n con-
siderare, anturajul tău va î�ncepe să-ț�i opună rezistenț�ă. Cum
este corect să procedezi î�n această situaț�ie? Cele două cap-
cane ale controlului fac ca răspunsul la această î�ntrebare
să fie dificil de găsit.
Este posibil să nu ai suficient capital de carieră pentru
a susț�ine această î�ncercare de a obț�ine mai mult control.
Altfel spus, eș� ti pe cale să cazi î�n prima capcană a contro-
lului. Î�n acest caz, ar trebui să ț�ii cont de rezistenț�ă ș� i să
amâni punerea î�n practică a ideii tale. Pe de altă parte, este
posibil să ai suficient capital de carieră, iar rezistenț�a să fie
generată tocmai de faptul că eș� ti atât de valoros. Cu alte

cuvinte, e posibil să cazi î�n cea de-a doua capcană. Î�n acest
caz, ar trebui să ignori rezistenț�a celorlalț�i ș� i să î�ț�i pui î�n
practică ideea. Desigur, aceasta este problema controlului:
ambele scenarii par identice, dar răspunsul corect este altul
î�n cazul fiecăruia.
Până î�n această etapă a căutării mele am î�ntâlnit sufi-
ciente poveș� ti despre control, care s-au terminat atât bine
cât ș� i rău, î�ncât să-mi dau seama că această dilemă este
serioasă – poate unul dintre cele mai dificile obstacole cu
care ne confruntăm atunci când î�ncercăm să construim o
carieră pe care să o î�ndrăgim. Sloganurile vesele ale ,,cultu-
rii curajului” sunt, î�n mod evident, prea simpliste pentru a
ne călăuzi pe acest teritoriu complicat. Avem nevoie de o
euristică mai nuanț�ată, ceva care te-ar putea ajuta să-ț�i dai
seama cu ce tip de capcană te confrunț�i. Aș� a cum vei afla î�n
continuare, am descoperit soluț�ia î�n obiș� nuinț�ele unui an-
treprenor care sparge tiparele – un om care a ridicat la rang
de artă viaț�a trăită după propriile sale reguli.
Capitolul XI – Cum să eviți
capcanele controlului
În care explic legea fezabilității financiare, care spune că
ar trebui să urmărești dobândirea controlului doar atunci
când este vorba despre un lucru pentru care oamenii ar fi
dispuși să plătească.
Derek Sivers este un maniac al controlului

Î�n discursul său, ț�inut î�n anul 2010, î�n cadrul conferinț�elor
TED, Derek Sivers arată audienț�ei o î�nregistrare video cu o
mulț�ime aflată la un concert î�n aer liber. Î�n acest videoclip,
un tânăr dezbrăcat până la brâu î�ncepe să danseze singur.
Persoanele din public care sunt aș� ezate î�n apropiere se uită
curioase la el.
— Un lider trebuie să aibă curajul să stea î�n faț�a mulț�imii
ș� i să arate ridicol, spune Derek.
Totuș� i, î�n curând, un al doilea tânăr se alătură celui dintâi
ș� i î�ncepe să danseze.
— Acum apare primul susț�inător, care are un rol crucial...
primul susț�inător î�l transformă pe nebunul singuratic î�ntr-un
lider.
Pe măsură ce î�nregistrarea video continuă, tot mai mulț�i
dansatori se alătură grupului. Iar apoi alț�ii. După aproxima-
tiv două minute, o mulț�ime de oameni dansează.
— Ș� i iată, doamnelor ș� i domnilor, cum î�ncepe o miș� care.
Publicul se ridică î�n picioare ș� i î�l ovaț�ionează pe Derek.

El se î�nclină î�n faț�a lor ș� i apoi dansează puț�in pe scenă.
Nimeni nu î�l poate acuza pe Derek Sivers că este un
conformist. Pe parcursul carierei sale, a jucat î�n repetate
rânduri rolul primului dansator. El î�ncepe cu o mutare ris-
cantă, concepută pentru a-i maximiza controlul asupra
lucrurilor pe care le face ș� i asupra modului î�n care le face.
Făcând asta, riscă să pară precum „nebunul singuratic” care
dansează singur. Totuș� i, pe parcursul carierei lui Derek, me-
reu a existat un al doilea dansator care i-a validat decizia,
iar î�n final apare ș� i mulț�imea, care defineș� te miș� carea re-
spectivă ca fiind un succes.
Prima lui mutare riscantă a fost făcută î�n 1992, când a
renunț�at la o slujbă bună la Warner Brothers pentru a se
dedica î�n î�ntregime muzicii. El cânta la chitară, mergea î�n
turnee î�mpreună cu muzicianul ș� i producătorul japonez
Ryuichi Sakamoto ș� i, după părerea tuturor, era un interpret
destul de bun. Următoarea lui mutare importantă a avut loc
î�n 1997, când a î�nființ�at CD Baby, o companie care î�i ajuta
pe artiș� tii independenț� i să î�ș�i vândă CD-urile online. Î� n
perioada de dinaintea iTunes, această companie a venit î�n
î�ntâmpinarea unei nevoi esenț�iale a muzicienilor indepen-
denț�i, ș� i s-a bucurat de succes. Î�n 2008, Derek a vândut firma
companiei Disc Makers, pentru 22 de milioane de dolari.
Î�n această etapă a carierei sale, î�nț�elepciunea conven-
ț�ională dicta ca Derek să se mute î�ntr-o casă imensă î�n afara
oraș� ului San Francisco ș� i să devină î�nger-investitor*. Î�nsă pe
el nu l-a interesat niciodată î�nț�elepciunea convenț�ională.
* Un înger-investitor este un individ cu posibilități financiare mari, ce

oferă capital pentru afaceri aflate în stadiul de startup – de obicei, în
schimbul unor acțiuni în cadrul companiei. (n. red.)
Cum să eviți capcanele controlului 159
Î�n schimb, Derek a investit toată suma obț�inută din vân-

zarea companiei sale î�ntr-un trust caritabil care sprijinea
educaț�ia muzicală, iar el trăia din cea mai mică dobândă
permisă de lege. Apoi, Derek ș� i-a vândut posesiunile ș� i a
î�nceput să călătorească prin lume pentru a găsi un loc in-
teresant î�n care să trăiască. Când am vorbit cu el, se afla î�n
Singapore. „Î�mi place că această ț�ară are atât de puț�ină
«gravitaț�ie», nu î�ncearcă să te reț�ină, ci este o bază de unde
poț�i pleca să explorezi”, mi-a spus el. Când l-am î�ntrebat de
ce trăieș� te î�n străinătate, el a răspuns: „Eu urmez î�n viaț�a
mea o regulă care spune că, dacă un lucru este î�nfricoș� ător,
atunci fă-l. Am locuit peste tot î�n America, iar pentru mine,
un lucru foarte î�nfricoș� ător era să trăiesc î�n afara ț�ării”.
După ce ș� i-a luat timp liber pentru a citi, pentru a î�nvăț�a
mandarină ș� i pentru a călători prin lume, Derek ș� i-a î�ndrep-
tat atenț�ia spre o nouă companie: MuckWork. Acest serviciu
le permite muzicienilor să externalizeze sarcinile plictisi-
toare pentru a dedica mai mult timp activităț�ilor creative,
care contează cu adevărat. El a î�nființ�at compania fiindcă i
se părea o idee distractivă.
Iată ce mă interesează pe mine la Derek: el iubeș� te ideea
de control. Î�ntreaga lui carieră a inclus mutări majore, făcu-
te adesea î�n pofida opoziț�iei celor din jur, pentru a obț�ine
mai mult control asupra lucrurilor pe care le face ș� i asupra
felului î�n care le face. Iar Derek nu numai că iubeș� te ideea
de control asupra carierei sale, ci se ș� i pricepe foarte bine
să î�l obț�ină. De aceea l-am sunat î�n timp ce se afla î�n Sin-
gapore: voiam să aflu cum a reuș� it să devină autonom. Mai
exact, l-am î�ntrebat ce criterii foloseș� te pentru a decide ce
proiecte să urmeze ș� i ce proiecte să abandoneze – î�n esen-
ț�ă, voiam să obț�in harta pe care o folosea pentru a evita
capcanele controlului, pe care le-am descris î�n ultimele două

capitole.
Din fericire pentru noi, Derek a avut un răspuns simplu,
dar surprinzător de eficient...
Legea fezabilității financiare

Când i-am explicat ce voiam să obț�in, Derek a î�nț�eles imediat.
— Te referi la tipul de algoritm mental care î�l î�mpiedică
pe avocatul care a avut o carieră de succes timp de două-
zeci de ani să spună brusc: «Ș� tii ceva, î�mi plac masajele, voi
deveni maseur»? a î�ntrebat el.
— Da, exact, i-am răspuns eu.
Derek s-a gândit o clipă.
— Am următorul principiu legat de bani care are pri-
oritate î�nainte de toate celelalte reguli ale mele, a spus el.
Fă acele lucruri pentru care oamenii sunt dispuși să
plătească.
Derek a clarificat că acest principiu nu î�nseamnă să vrei
să câș� tigi bani doar de dragul de a-i avea. (Reț�ine, aceasta
este o persoană care a donat 22 de milioane de dolari ș� i ș� i-a
vândut posesiunile după ce compania i-a fost achiziț�ionată.)
Derek mi-a explicat î�n schimb că „banii sunt un indicator
neutru al valorii. Dacă scopul tău este să faci bani, atunci
scopul tău este să fii valoros”.
El a subliniat, de asemenea, că această regulă nu se
aplică hobby-urilor. „De exemplu, dacă vreau să î�nvăț� să
fac scufundări fiindcă mi se pare o activitate distractivă, iar
oamenii nu mă vor plăti pentru asta, nu î�mi pasă, o s-o fac
oricum”, mi-a spus el. Î�nsă, când vine vorba de decizii care
î�ț�i afectează nucleul carierei, banii rămân î�n continuare un

judecător eficient al valorii. „Dacă te chinui să obț�ii bani
pentru o idee, sau dacă te gândeș� ti că î�ț�i vei finanț�a ideea
făcând o muncă ce nu are legătură cu acea idee, atunci tre-
buie să regândeș� ti ideea.”
La prima vedere, cariera lui Derek, care se î�nvârteș� te
î�n jurul activităț�ilor creative, ar putea să pară departe de
aspecte atât de prozaice ș� i de mercantile. Î�nsă, când ș� i-a re-
povestit traiectoria profesională din perspectiva algoritmului
său mental, deodată totul a căpătat sens.
Spre exemplu, prima lui mutare importantă, pe care a
făcut-o î�n anul 1992, a fost să devină muzician profesionist.
Aș� a cum mi-a explicat Derek, el a î�nceput să cânte nopț�ile
ș� i î�n weekenduri. „Nu am renunț�at la jobul meu până când
nu am î�nceput să fac bani din muzică.”
A doua lui mutare importantă a fost î�nființ�area compa-
niei CD Baby. Din nou, el nu s-a implicat cu normă î�ntreagă
î�n acest proiect, până când nu a construit o bază profitabilă
de clienț�i. „Oamenii mă î�ntreabă cum mi-am finanț�at aface-
rea”, a spus el. „Le-am spus că mai î�ntâi am vândut un CD,
ș� i că astfel am avut suficienț� i bani pentru a vinde două.”
Ș� i totul a pornit de acolo.
Privind î�n urmă, tentativele lui Derek de a obț�ine con-
trolul rămân î�n continuare spectaculoase ș� i nonconformis-
te, î�nsă, având î�n vedere algoritmul lui mental, care î�i cere
să facă doar lucruri pentru care ceilalț�i sunt dispuș� i să î�l
plătească, ele apar acum ca fiind mai puț�in riscante. Aceas-
tă idee are suficientă forț�ă ș� i, de aceea, ar trebui să-i atribui
un nume oficial:
Legea fezabilității financiare

Atunci când î�ncerci să te hotărăș� ti dacă e bine să
desfăș� ori o activitate atractivă care ț�i-ar putea adu-
ce mai mult control asupra vieț�ii profesionale, î�n-
treabă-te dacă oamenii sunt dispuș� i să te plătească
pentru asta. Dacă da, continuă. Dacă nu, treci la
altceva.
Când am î�nceput să reflectez asupra acestei legi, am

observat că ea a fost aplicată î�n repetate rânduri de către
oameni care reuș� eau să dobândească mai mult control
asupra carierei. Pentru a î�nț�elege acest lucru, ț�ine cont că
sintagma „dispuș� i să plătească” are mai multe sensuri. Î�n
unele cazuri, ea se referă, la propriu, la clienț�ii care cumpă-
ră de la tine un anumit produs sau un anumit serviciu. Dar
poate î�nsemna ș� i să ț�i se aprobe un î�mprumut, să primeș� ti
o investiț�ie din exterior, sau, mai des î�ntâlnit, să convingi o
companie să te angajeze sau să te plătească î�n continuare.
Odată ce adopț� i această definiț� ie flexibilă a noț� iunii de
„a plăti pentru”, î�ț�i dai seama că această lege are o aplicabi-
litate foarte largă.
Să ne gândim, de exemplu, la Ryan Voiland, proprietarul
fermei Red Fire. Mulț�i locuitori educaț�i ai oraș� elor, exaspe-
raț�i de haosul din mediul urban, cumpără teren agricol ș� i
î�ncearcă să trăiască din agricultură. Majoritatea, î�nsă, eș� u-
ează. Ryan este diferit deoarece s-a asigurat că oamenii
erau dispuș� i să î�l plătească pentru ceea ce făcea î�nainte să
se apuce de asta. Ș� i, ca să-ț�i ofer mai multe amănunte, Ryan
nu era un bancher bogat; prin urmare, pentru a-ș� i cumpăra
prima proprietate a avut nevoie de un î�mprumut din par-
tea filialei din Massachusetts a Farm Services Agency – iar
FSA nu oferă bani atât de uș� or. Trebuie să vii cu un plan de

afaceri detaliat, care să-i convingă că ferma ta va fi profita-
bilă. Iar Ryan, care avea deja zece ani de experienț�ă, a reuș� it
să î�i convingă.
Lulu oferă un alt exemplu bun al modului î�n care
funcț� ionează legea fezabilităț� ii financiare. Aici, definiț� ia
sintagmei „dispuș� i să plătească” se referă la salariul ei. Ea
ș� i-a evaluat tentativele de a dobândi mai multă autonomie
î�n funcț�ie de disponibilitatea anumitor persoane de a o an-
gaja sau de a o plăti î�n timp ce făcea aceste î�ncercări. Spre
exemplu, prima ei mutare importantă a fost să-ș� i reducă
programul de lucru la 30 de ore pe săptămână. Ș� tia că are
suficient capital de carieră pentru a face o astfel de schim-
bare, î�ntrucât angajatorul i-a spus „da”. La următoarele
joburi, atunci când a negociat un concediu de trei luni, sau
atunci când a insistat să lucreze ca liber-profesionist ș� i să
aibă un program flexibil, acestea au fost, de asemenea, efor-
turi de a obț� ine mai mult control, care au fost validate de
faptul că angajatorii au dat curs solicitărilor sale. Dacă
Lulu ar fi fost un angajat mai puț�in valoros – spre exemplu,
dacă ar fi avut mai puț�in capital de carieră –, nimic nu i-ar
fi î�mpiedicat să-i spună la revedere.
Pe de altă parte, atunci când analizezi poveș� tile oame-
nilor care nu au reuș� it să obț�ină mai mult control asupra
vieț�ii lor profesionale, constaț�i adesea că aceste persoane au
ignorat legea fezabilităț�ii financiare. Aminteș� te-ț�i de Jane,
a cărei poveste ț�i-am prezentat-o mai devreme, tot atunci
când am enunț�at regula nr. 3: Jane a renunț�at la facultate,
având doar o idee vagă despre un fel de business online care
i-ar fi putut finanț�a un stil de viaț�ă aventuros. Dacă l-ar fi
î�ntâlnit pe Derek Sivers, ș� i-ar fi amânat mutarea până când
ar fi avut dovezi reale că putea să facă bani online. Î�n acest

caz, legea fezabilităț�ii financiare ș� i-ar fi î�ndeplinit cu suc-
ces scopul, î�ntrucât un simplu experiment ar fi scos la iveală
faptul că nu există multe site-uri web care aduc venit pa-
siv*, iar Jane nu s-ar fi grăbit să renunț�e la facultate. Asta nu
î�nseamnă că s-ar fi resemnat să aibă o viaț�ă profesională
plictisitoare. Dimpotrivă, legea i-ar fi putut oferi cadrul
necesar explorării unor variante ale viziunii ei asupra
vieț� ii aventuroase, până î�n momentul î�n care ar fi găsit o
perspectivă pe care să o urmeze cu î�ncredere.
* Venitul pasiv este un tip de venit obținut cu un minim efort. (n. red.)
Regulile nr. 1 ș� i nr. 2 au pus bazele noii mele gândiri referi-

toare la modul î�n care oamenii ajung să iubească ceea ce fac.
Regula nr. 1 a invalidat Ipoteza Pasiunii, care susț�ine că
mai î�ntâi trebuie să î�ț�i identifici adevărata vocaț�ie ș� i apoi
să găseș� ti un job care să corespundă acestei vocaț�ii. Regula
nr. 2 a î�nlocuit această idee cu teoria capitalului de ca-
rieră, care susț�ine că trăsăturile care definesc o muncă ex-
traordinară sunt rare ș� i valoroase, iar dacă î�ț�i doreș� ti aceste
trăsături î�n viaț�a ta profesională, mai î�ntâi trebuie să î�ș�i
construieș� ti abilităț�i rare ș� i valoroase, pe care le vei oferi î�n
schimbul unui job extraordinar. Eu numesc aceste abilităț�i
„capital de carieră” , iar î�n regula nr. 2 am expus î�n detaliu
modul î�n care poț�i acumula acest tip de capital.
Următoarea î�ntrebare evidentă este cum să investeș� ti
acest capital odată ce î�l deț�ii. Regula nr. 3 î�ncearcă să răs-
pundă la această î�ntrebare, argumentând că este incredibil
de important să obț�ii control asupra lucrurilor pe care le
faci ș� i asupra modului î�n care le faci. Această trăsătură apare
atât de des î�n viaț�a oamenilor care iubesc ceea ce fac, î�ncât
am decis să o numesc ,,elixirul jobului de vis”.
Totuș� i, să-ț�i investeș� ti capitalul de carieră pentru a ob-
ț�ine control se dovedeș� te a fi un demers cu dus ș� i î�ntors.
Există două capcane î�n care cad oamenii aflaț�i î�n căutarea
acestei trăsături. Atunci când am explicat prima capcană
a controlului, am subliniat că este periculos să î�ncerci să

obț�ii mai mult control atunci când nu ai suficient capital.
Apoi, atunci când ț�i-am vorbit despre cea de-a doua
capcană, am evidenț�iat faptul că, nici după ce ai obț�inut
capitalul care î�ț�i permite să susț�ii efortul de a dobândi un
grad sporit de control, tot nu ai scăpat de pericol. Acest
capital de carieră te face să fii suficient de valoros pentru
angajator, î�ncât el să se străduiască să te menț�ină pe o tra-
iectorie tradiț�ională. Angajatorul î�ș�i dă seama că un grad
sporit de control este benefic pentru tine, dar nu este î�n
interesul lui.
Capcanele controlului te pun î�ntr-o situaț� ie dificilă.
Să spunem că ai o idee cu privire la felul î�n care ai putea
dobândi mai mult control asupra carierei tale ș� i te izbeș� ti
de opoziț�ia celor din jur. Cum poț�i să î�ț�i dai seama dacă
această formă de opoziț�ie este utilă (altfel spus, dacă ea
te ajută să eviț�i prima capcană a controlului) sau dacă ea
trebuie ignorată (cu alte cuvinte, dacă este rezultatul celei
de-a doua capcane a controlului)?
Pentru a te ajuta să rezolvi această dilemă a controlu-
lui, am apelat la Derek Sivers. El este un antreprenor de
succes care ș� i-a dedicat toată viaț�a controlului. I-am cerut
să î�mi dea câteva sfaturi cu privire la activităț�ile care mi-ar
putea spori controlul asupra vieț�ii profesionale, iar el a răs-
puns cu o regulă simplă: „Fă acel lucru pentru care oamenii
sunt dispuș� i să plătească”. Această regulă nu se referă la a
face bani (de exemplu, lui Derek î�i pasă prea puț�in de bani,
î�ntrucât el a donat milioanele de dolari obț�inute din vânza-
rea primei sale companii). Î�n schimb, regula se referă la
utilizarea banilor ca „indicator neutru al valorii” – o moda-
litate de a determina dacă ai sau nu suficient capital de
carieră pentru a reuș� i î�ntr-o anumită activitate. Am numit

această regulă legea fezabilității financiare, ș� i am ajuns
la concluzia că ea este un instrument esenț�ial, care te va
ajuta să obț�ii controlul asupra vieț�ii tale profesionale. Tre-
buie să o respecț�i fie că te gândeș� ti să demarezi un proiect
antreprenorial, fie că te gândeș� ti să obț� ii o nouă poziț� ie
î�n cadrul unei companii existente. Nu are rost să dema-
rezi o activitate pentru care oamenii nu sunt dispuș� i să te
plătească.
DeCharms, „Personal Causation Training in the Schools“, î�n Journal

xxiii
of Applied Social Psychology, 2(2), pp. 95-112, 1972

http://gorowe.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/12/
xxiv
ROWE-Business-Case.pdf
Regula nr. 4:
Gândește la scară mică,
acționează la scară
mare (sau importanța
misiunii)
Capitolul XII – Viața plină de sens
a lui Pardis Sabeti
În care susțin că o misiune cu rol unificator poate fi o sursă
de mari satisfacții pe plan profesional.
Profesorul fericit
Northwest, noua clădire modernă ș� i spectaculoasă a depar-
tamentului de ș� tiinț�ă al Universităț�ii Harvard, este situată
pe strada Oxford 52, î�n Cambridge, Massachusets, la zece
minute distanț�ă de arhicunoscuta curte a universităț�ii, asal-
tată de turiș� ti. Face parte dintr-un complex de laboratoare
construite din cărămidă ș� i din sticlă, care reprezintă noua
inimă a legendarului centru de cercetare de la Harvard. Î�n
interior, Northwest arată ca un laborator dintr-un film de
la Hollywood. Holurile care marchează perimetrul fiecărui
etaj sunt făcute din beton ș� lefuit ș� i sunt slab iluminate, ca
î�n scenele de anchetă din serialele poliț�iste de televiziune.
Î�n interiorul holurilor, î�n centrul clădirii, se află labora-
toarele unde se desfăș� oară experimentele chimice, iar prin
uș� ile de sticlă pot fi văzuț�i masteranzii sau doctoranzii care
mânuiesc pipetele. De cealaltă parte a holului se află biro-
urile profesorilor, delimitate de paravane de sticlă care se
î�nalț�ă de la podea până î�n tavan. O persoană care ocupa unul
dintre aceste birouri m-a determinat să vizitez clădirea
Northwest, î�ntr-o după amiază î�nsorită de iunie. Este vorba
de Pardis Sabeti, profesoară de biologie evoluț�ionistă, î�n
vârstă de 35 de ani, care stăpâneș� te una dintre cele mai

greu de atins, dar î�n acelaș� i timp una dintre cele mai puter-
nice strategii pe care le poț�i implementa atunci când te afli
î�n căutarea unui job pe care să-l î�ndrăgeș� ti.
Unul dintre primele lucruri pe care le poț�i observa la
Pardis, dacă petreci timp î�n compania ei, este că se bucură
de viaț�ă. Biologia, la fel care orice alt domeniu academic cu
miză mare, este solicitantă. Din această cauză, are reputa-
ț�ia că î�i transformă pe tinerii profesori î�n niș� te bădărani
arț�ăgoș� i ș� i masochiș� ti, dependenț�i de muncă, invidioș� i pe
realizările colegilor de breaslă, ș� i care sunt de părere că re-
laxarea este un semn al eș� ecului. Astfel de oameni duc o
viaț�ă tristă. Î�nsă Pardis a evitat această soartă.
Spre exemplu, la nici cinci minute după ce mi-am î�nce-
put vizita, un student tânăr – unul dintre cei zece oameni
pe care Pardis i-a angajat î�n cadrul laboratorul Sabeti, care
î�i poartă numele – ș� i-a strecurat capul pe uș� a biroului.
— Ne ducem la antrenamentul de volei, spune el, refe-
rindu-se la echipa laboratorului, care î�n mod evident se ia
î�n serios. Ea promite că li se va alătura, odată ce va î�ncheia
interviul cu mine.
Voleiul nu este singurul hobby al lui Pardis. Î�ntr-un colț�
al biroului, ea ț�ine o chitară acustică, ce nu are doar rol de-
corativ: Pardis cântă î�ntr-o formaț�ie numită Thousand Days,
care este bine cunoscută î�n lumea muzicală a Bostonului.
Î�n 2008, PBS a prezentat formaț�ia î�ntr-o ediț�ie specială a
emisiunii Nova numită Researchers Who Rock.
Energia lui Pardis pentru aceste activităț�i este doar
efectul secundar al entuziasmului ei faț�ă de munca pe care
o face. Cea mai mare parte a cercetării ei se concentrează
asupra Africii, cu studii desfăș� urate î�n paralel î�n Senegal,
Viața plină de sens a lui Pardis Sabeti 171
î�n Sierra Leone ș� i mai ales î�n Nigeria. Pentru Pardis, aceas-
tă muncă este mai mult decât o modalitate de obț� inere a
unor granturi sau o activitate căreia î�i consacră timp
pentru a-ș� i vedea numele menț�ionat î�n publicaț�ii de specia-
litate. La un moment dat î�n cadrul conversaț�iei noastre,
Pardis î�ș�i scoate laptopul.
— Trebuie să vezi acest video cu mine ș� i cu fetele mele,
î�mi spune ea, arătându-mi un filmuleț� de pe YouTube î�n care
apare Pardis, cu chitara î�n mână, acompaniind un grup de
patru femei africane î�n timp ce cântă. Videoul a fost filmat
î�n aer liber, î�n Nigeria. Î�n fundal, se vedeau palmieri. Am
aflat că femeile lucrează î�ntr-o clinică finanț�ată de labora-
torul Sabeti.
— Aceste femei se ocupă de oameni care, zi de zi, mor
din cauza unor boli devastatoare, spune ea ca pentru sine,
î�n timp ce ne uităm la video. Pe ecran, toată lumea zâmbeș� te
î�n timp ce Pardis le acompaniază, cu mai mult sau mai pu-
ț�in succes. — Î�mi place să merg acolo, adaugă ea. Nigeria
este casa mea din Africa.
Este clar că Pardis a evitat cinismul zdrobitor care î�i
prinde î�n capcana lui pe aș� a de mulț�i tineri cercetători, ale-
gând î�n schimb să ducă o viaț�ă interesantă. („Nu î�mi este
mereu uș� or”, a spus ea î�ntr-un interviu, „î�nsă iubesc cu adevă-
rat ceea ce fac.”xxv) Dar cum a reușit ea această performanță?
Pe măsură ce am petrecut timp î�n compania lui Pardis, mi-am
dat seama că fericirea ei vine din faptul că și-a construit
o carieră bazată pe o misiune clară și convingătoare –
ceva care nu numai că face ca munca ei să fie plină de sens,
ci î�i oferă ș� i energia necesară pentru a se dedica ș� i vieț�ii din
afara laboratorului. Ca orice om de ș� tiinț�ă de la Harvard,
care se străduieș� te să atingă excelenț�a, misiunea lui Pardis
nu este sub nicio formă una uș� oară: pe scurt, ea ș� i-a pro-
pus să scape omenirea de bolile vechi ș� i fatale.
Misiunea lui Pardis

Ca doctorand, Pardis a abordat din î�ntâmplare un nou do-
meniu de studiu: genetica computaț�ională, care presupune
utilizarea computerelor pentru a î�nț�elege secvenț�ele ADN.
Ea a dezvoltat un algoritm care caută prin bazele de date
cu informaț�ii genetice o ț�intă greu de identificat: evoluț�ia
umană continuă. Pentru publicul general, ideea că oamenii
evoluează î�n continuare poate fi surprinzătoare, î�nsă
pentru biologii evoluț�ioniș� ti, este o idee firească. (Unul din
exemplele clasice ale evoluț�iei umane recente este toleran-
ț�a la lactoză – abilitatea de a digera lapte la vârsta adultă
– o trăsătură care a î�nceput să se răspândească la nivelul
populaț�iei umane de-abia atunci când oamenii au î�nceput
să domesticească animalele care produc lapte.)
Algoritmul lui Pardis utilizează tehnici statistice pentru
identificarea tiparelor de migraț�ie a genelor, care se potri-
vesc cu ceea ce te-ai aș� tepta de la presiunea selectivă – spre
exemplu, o mutaț�ie care a apărut recent î�n evoluț�ia umană,
dar care s-a răspândit rapid î�n cadrul unei populaț�ii. Cu
alte cuvinte, algoritmul caută pe nevăzute, identificând gene
„candidate”, care, aparent, sunt rezultatul selecț�iei natura-
le. Î�nsă cercetătorul este cel care trebuie să î�ș�i dea seama
de ce, î�n conformitate cu principiul selecț�iei naturale, respec-
tiva genă este considerată utilă.
Pardis utilizează algoritmul pentru a căuta gene re-
cent apărute, care ne dau rezistenț�ă la boli. Ea se gândeș� te
că, î�n cazul î�n care ar identifica aceste gene ș� i ar î�nț�elege
cum funcț�ionează, cercetătorii î�n biomedicină ar putea crea

tratamente capabile să reproducă avantajele acestor gene.
Desigur, este firesc ca gene rezistente la boli să se afle printre
,,candidaț�ii” identificaț�i de algoritmul lui Pardis, deoarece
aceste gene sunt, î�n mod evident, un produs al selecț�iei na-
turale. Dacă un virus letal provoacă moartea unor membri
ai unei anumite populaț�ii pe o perioadă lungă de timp, bio-
logii ar putea spune că acea populaț�ie se află sub o „presi-
une selectivă”. Dacă unii membri norocoș� i ai acelei populaț�ii
evoluează ș� i dezvoltă rezistenț� ă la boală, această formă
de presiune va garanta că noua genă se va răspândi rapid
(indivizii care au această nouă genă au o mai mică rată a
mortalităț�ii decât indivizii care nu o au). Această răspândi-
re rapidă a unei noi gene este exact tipul de semnătură pe
care algoritmul lui Pardis a fost programat să î�l detecteze.
Prima mare descoperire a lui Pardis a fost o genă care
oferă rezistenț�ă la febra Lassa, una dintre cele mai vechi ș� i
mai mortale boli de pe continentul african, responsabilă î�n
fiecare an pentru decesul a zeci de mii de persoane. („Oa-
menii nu doar că mor din cauza acestei boli”, a subliniat ea.
„Ei mor î�n urma unor suferinț�e extreme.”) De curând, Pardis
a adăugat malaria ș� i ciuma bubonică pe lista „maladiilor
străvechi” pe care le abordează prin intermediul strategiei
ei computaț�ionale.
Cariera lui Pardis este motivată de o misiune clară: să
utilizeze tehnologia pentru a lupta î�mpotriva unor boli
străvechi. Î�n mod evident, munca ei de cercetare este im-
portantă – o observaț�ie î�ntărită ș� i de faptul că a primit pen-
tru activitatea ei burse î�n valoare de milioane de dolari, din
partea Fundaț�iei Bill ș� i Melinda Gates ș� i din partea Institu-
tului Naț�ional de Sănătate (NIH). Mai târziu, î�n cuprinsul
acestui capitol, vom discuta î�n detaliu modul î�n care ș� i-a
găsit acest scop, î�nsă pentru moment este important să re-
ț�inem că misiunea ei î�i dă energie ș� i î�i oferă un sens î�n viaț�ă
– trăsături care au ajutat-o să nu devină un profesor cinic,
ci să-ș� i î�mbrăț�iș� eze munca cu entuziasm. Misiunea ei repre-
zintă fundamentul pe care a clădit dragostea pentru ceea
ce face, ș� i, prin urmare, este o strategie de carieră pe care
trebuie să o î�nț�elegem mai bine.
Forța misiunii
O misiune este un factor unificator î�n viaț�a ta profesională.
Este mult mai cuprinzătoare decât un job; de fapt, poate co-
respunde mai multor joburi. Ea ne furnizează un răspuns
la î�ntrebarea: „Ce ar trebui să fac cu viaț�a mea?”. O misiune
are forț�ă, deoarece te ajută să î�ț�i î�ndrepț�i energia către un
scop util, iar acest lucru, î�n consecinț�ă, î�ț�i maximizează im-
pactul asupra lumii tale ș� i te determină să î�ndrăgeș� ti ceea
ce faci. Oamenii care simt că jobul lor este cu adevărat im-
portant sunt mult mai mulț�umiț�i de viaț�a lor profesională,
fiind ș� i mai rezistenț�i la presiunile unei munci istovitoare.
Poate fi foarte obositor să stai treaz până noaptea târziu,
pentru a-ț�i ajuta clientul corporatist să economisească mi-
lioane de dolari – bani pe care acesta i-ar putea pierde î�n
urma unor litigii. Dar să stai treaz până noaptea târziu
pentru a descoperi leacul unei boli străvechi î�ț�i poate da
mai multă energie decât aveai atunci când ai î�nceput – iar
astfel vei putea dobândi entuziasmul suplimentar de care
ai nevoie pentru a î�nființ�a o echipă de volei sau pentru a
merge î�n turneu cu o formaț�ie rock.
Am fost atras de Pardis Sabeti deoarece cariera ei este

condusă de o misiune, ș� i, graț�ie acestui lucru, a devenit un
om fericit. După ce am î�ntâlnit-o, am î�nceput să caut ș� i alț�i
oameni care au utilizat această trăsătură pentru a munci
cu drag. Căutarea m-a condus la un tânăr arheolog, a cărui
misiune de a-ș� i populariza domeniul profesional s-a con-
cretizat î�ntr-o emisiune difuzată pe Discovery Channel, ș� i la
un programator plictisit care a studiat marketingul î�n mod
sistematic pentru a descoperi o misiune care să-i insufle
din nou entuziasm î�n viaț�a profesională. Î�n toate aceste trei
cazuri, am î�ncercat să descifrez modul exact î�n care aceș� ti
indivizi ș� i-au identificat, iar apoi ș� i-au lansat cu succes
misiunea. Pe scurt, voiam un răspuns la o î�ntrebare impor-
tantă: Cum transformi o misiune într-o realitate, în viața ta
profesională?
Răspunsurile pe care le-am găsit sunt complexe. Pen-
tru a î�nț�elege mai bine această complexitate, hai să plasăm
acest subiect î�n contextul mai larg al cărț�ii de faț�ă. Atunci
când am enunț�at regulile precedente, am susț�inut că „Ur-
mează-ț�i pasiunea!” este un sfat greș� it, î�ntrucât majoritatea
oamenilor nu se nasc cu pasiuni preexistente care aș� teaptă
să fie descoperite. Dacă ț�elul tău este să ajungi să iubeș� ti
ceea ce faci, trebuie mai î�ntâi să acumulezi „capital de ca-
rieră” prin dobândirea unor abilităț�i rare ș� i valoroase, iar
apoi să investeș� ti acest capital î�n trăsăturile care definesc
o muncă extraordinară. Aș� a cum voi explica î�n continuare,
misiunea este una dintre aceste trăsături dezirabile, ș� i, ca
orice trăsătură dezirabilă, necesită ca mai î�ntâi să acumu-
lezi capital de carieră – o misiune care nu e susț�inută prin
capital de carieră este sortită eș� ecului.
Î�nsă capitalul singur nu este suficient pentru a trans-

forma o misiune î�n realitate – mulț�i oameni sunt buni la ceea
ce fac, î�nsă nu ș� i-au reorientat cariera î�ntr-o direcț�ie con-
vingătoare. Prin urmare, voi continua prin a analiza două
tactici avansate care, de asemenea, ne ajută să realizăm
saltul de la o idee bună de misiune la transformarea acelei
misiuni î�n realitate. Î�n capitolele următoare, vei afla de ce este
important să descoperi mai î�ntâi anumite ,,proto-misiuni”,
pentru a-ț�i da seama ce direcț�ie merită urmată. Vei afla ș� i
de ce este necesar să adopț�i o mentalitate orientată spre
marketing, atunci când î�ncerci să î�ț�i dai seama asupra căror
lucruri ar trebui să te concentrezi. Cu alte cuvinte, misiu-
nea este o trăsătură puternică pe care o poț�i introduce î�n
viaț�a ta profesională, î�nsă trebuie să fii foarte atent ce mi-
siune î�ț�i asumi ș� i cum o transformi î�n realitate.
Această subtilitate explică probabil ș� i motivul pentru
care atâtor oameni le lipseș� te un factor unificator î�n viaț�a
lor profesională, chiar dacă persoanele care identifică un
astfel de factor sunt admirate de toată lumea – este dificil
să î�ț�i asumi o misiune. Totuș� i, până î�n acest moment al că-
utării mele, m-am obiș� nuit cu greul, ș� i sper că ș� i tu, dacă ai
ajuns cu lectura până aici, ai dobândit această senzaț�ie de
confort. Greul î�i sperie pe cei care visează cu ochii deschiș� i
ș� i pe cei timizi, lucru care creează mai multe oportunităț�i
pentru cei ca noi, care analizăm lucrurile cu răbdare, iden-
tificăm cea mai bună cale pentru a progresa ș� i acț�ionăm
apoi cu î�ncredere.
Capitolul XIII – O misiune necesită
capital de carieră
În care argumentez că, cel mai probabil, nu vei putea susține
o misiune pe care ți-ai ales-o înainte de a avea un capital de
carieră consistent.
Eșecul misiunii
Când mi-a scris, Sarah se afla î�ntr-un blocaj. Ea renunț�ase
recent la slujba ei de redactor la un ziar pentru a merge
la ș� coala doctorală, cu scopul de a studia ș� tiinț�a cognitivă.
Sarah se gândise să se î�nscrie la un program de doctorat
imediat după absolvirea facultăț�ii, î�nsă la vremea respecti-
vă se temea că nu avea abilităț�ile necesare. Totuș� i, odată cu
vârsta, a căpătat mai multă î�ncredere ș� i, după ce s-a î�nscris
la un curs de inteligenț�ă artificială pe care l-a absolvit cu note
maxime – curs care, după cum spunea ea, „ar fi speriat o
versiune mai tânără a mea” –, Sarah a făcut pasul hotărâtor
ș� i a devenit doctorand cu normă î�ntreagă.
Apoi au î�nceput necazurile. Nu mult după î�nceperea
noii cariere de doctorand, Sarah s-a blocat din cauza lipsei
unei misiuni care să î�i organizeze activitatea. „Am simț�it că
am prea multe interese”, mi-a spus: „Nu mă pot decide dacă
vreau să desfăș� or o activitate teoretică sau ceva mai prac-
tic, sau care dintre acestea ar fi mai folositoare. Chiar ș� i mai
ameninț�ător: cred că toț�i ceilalț�i cercetători sunt genii... Tu
ce ai face dacă ai fi î�n locul meu?”
Povestea lui Sarah mi-a amintit de Jane, cu care ai făcut

cunoș� tinț�ă la regula nr. 3. După cum î�ț�i aminteș� ti, Jane a
renunț�at la facultate pentru a „î�nființ�a o organizaț�ie nonpro-
fit î�n cadrul căreia să-ș� i dezvolte propria viziune asupra
sănătăț�ii, a potenț�ialului uman ș� i a unei vieț�i bine trăite”.
Din nefericire, Jane a eș� uat î�n acest demers, nereuș� ind să
strângă banii necesari pentru a-ș� i î�ndeplini misiunea, care
era prea vag definită. Când am î�ntâlnit-o, cerea sfaturi
despre cum să-ș� i găsească un job normal, lucru care se do-
vedea destul de dificil, î�ntrucât nu avea o diplomă de studii
superioare.
Atât Sarah, cât ș� i Jane recunosc importanț� a misiunii,
î�nsă au î�ntâmpinat dificultăț�i î�n î�ncercarea de a dobândi
această trăsătură î�n viaț�a lor profesională. Sarah î�ș�i dorea
cu disperare să găsească un domeniu de cercetare care să
o motiveze să î�ș�i schimbe viaț�a, asemenea lui Pardis Sabeti,
î�nsă eș� ecul ei de a identifica imediat o asemenea motivaț�ie
a determinat-o să-ș� i reevalueze decizia de a urma ș� coala
doctorală. Pe de altă parte, Jane a î�ncropit un proiect vag
(,,o organizaț�ie nonprofit î�n cadrul căreia să-ș� i dezvolte
propria viziune asupra sănătăț�ii, a potenț�ialului uman ș� i a
unei vieț�i bine trăite”), iar apoi a sperat că, odată ce avea să
î�nceapă, lucrurile urmau să meargă de la sine. Jane nu s-a
descurcat mai bine decât Sarah: lucrurile nu au mers de la
sine, iar Jane a rămas fără niciun ban ș� i fără o diplomă de
studii superioare.
Eu î�ț�i prezint aceste poveș� ti, deoarece ele accentuează
o idee importantă: nu-i deloc uș� or să î�ț�i asumi o misiune.
Aș� a cum au aflat Sarah ș� i Jane, chiar dacă doreș� ti cu adevă-
rat să î�ț�i organizezi munca î�n funcț�ie de misiunea pe care
ț�i-ai asumat-o, acest lucru nu va fi uș� or de realizat. După
O misiune necesită capital de carieră 179
vizita mea la Harvard, mi-am dat seama că, dacă voiam să im-
plementez această trăsătură î�n propria mea carieră, aveam
nevoie să î�nț�eleg mai bine ce presupune cu adevărat o mi-
siune î�n carieră. MAI EXACT, trebuia să î�mi dau seama ce a
făcut Pardis diferit faț�ă de Sarah ș� i faț�ă de Jane. Răspunsul
pe care l-am găsit î�ntr-un final a venit dintr-un loc neaș� tep-
tat: din î�ncercarea de a explica un fenomen misterios.
Popularitatea surprinzătoare a codării liniare

randomizate a rețelei
Î�n timp ce scriu acest capitol, particip la o conferinț�ă î�n dome-
niul informaticii, care se desfăș� oară î�n San Jose, California.
Tot astăzi, s-a î�ntâmplat ceva interesant. Mai exact, am par-
ticipat la o sesiune î�n care patru profesori, care predau la
patru universităț�i diferite, ș� i-au prezentat ultimele cercetări.
Surprinzător, toate cele patru prezentări au abordat aceeaș� i
problemă restrânsă – diseminarea informației în rețele –
utilizând aceeaș� i tehnică specifică: codarea liniară rando-
mizată a rețelei. Este ca ș� i cum î�ntreaga mea comunitate de
cercetare s-a trezit î�ntr-o dimineaț�ă ș� i a decis, spontan ș� i
î�n unanimitate, să abordeze aceeaș� i problemă obscură.
Acest exemplu de situaț�ie î�n care mai mulț�i oameni de
ș� tiinț�ă fac aceeaș� i descoperire m-a surprins, î�nsă nu l-ar
fi surprins ș� i pe scriitorul Steven Johnson, autor al unor
lucrări de popularizare a ș� tiinț�ei. Î�n captivanta sa carte pu-
blicată î�n anul 2010, Where Good Ideas Come From*, Johnson
explică faptul că asemenea descoperiri ,,colective” sunt
* Cartea a apărut în limba română cu titlul De unde vin ideile bune. Istoria
naturală a inovației, la Editura Publica, în anul 2011. (n. red.)
frecvente î�n istoria ș� tiinț�ei. Gândeș� te-te la descoperirea,

î�n anul 1611, a petelor solare: aș� a cum remarcă Johnson,
patru oameni de ș� tiinț�ă, de pe patru continente diferite, au
identificat fenomenul î�n acelaș� i an. Prima baterie electrică?
Inventată î�n două contexte diferite, la mijlocul secolului
XVIII. Oxigenul? Izolat de două ori: î�n 1772 ș� i î�n 1774.
Î� ntr-un studiu citat de Johnson, cercetătorii de la Universi-
tatea Columbia au găsit aproape 150 de exemple diferite
de descoperiri ș� tiinț�ifice importante, făcute de mai mulț�i
cercetători, aproape î�n acelaș� i timp.
Aceste exemple de descoperiri simultane, deș� i sunt
interesante, pot părea să nu aibă legătură cu interesul pe
care l-am exprimat î�n raport cu misiunea î�n carieră. Totuș� i,
te rog să ai răbdare, î�ntrucât explicaț� ia pentru acest fe-
nomen este prima verigă din ș� irul logic care m-a ajutat să
î�nț�eleg ce anume a făcut Pardis diferit faț�ă de Sarah ș� i faț�ă
de Jane.
Marile idei, a explicat Johnson, sunt aproape î�ntotdeauna
descoperite î�n „posibilul adiacent” – o expresie î�mprumu-
tată de la biologul Stuart Kauffman, care studiază sisteme-
le complexe ș� i care a utilizat acest concept pentru a descrie
formarea spontană de structuri chimice complexe, pornind
de la structuri mai simple. Kauffman a remarcat că, dintr-o
supă de compuș� i chimici care se amestecă ș� i se ,,bălăcesc”
î�mpreună, se vor naș� te mulț�i alț�i compuș� i chimici noi. Î�nsă
nu toț�i noii compuș� i chimici posibili vor apărea, ci doar ace-
ia care se formează din combinaț�ia structurilor care se află
deja î�n supă. Cu alte cuvinte, noii compuș� i se află î�n spaț�iul
posibilului adiacent definit deja de structurile existente.
Când Johnson a adoptat sintagma, a preluat-o din chimia
combinaț�iilor complexe ș� i a adaptat-o î�n zona inovaț�iilor
culturale ș� i ș� tiinț�ifice. „Noi luăm ideile pe care le-am moș� te-

nit sau pe care le-am găsit î�ntâmplător ș� i le combinăm î�ntr-o
nouă formă”, a explicat el. Î�n toate domeniile ș� tiinț�ei, urmă-
toarele idei noi se află la ,,graniț� a” ideilor revoluț� ionare
actuale, î�n spaț�iul adiacent care conț�ine noile combinaț�ii
posibile ale ideilor existente. Prin urmare, anumite des-
coperiri ș� tiinț�ifice importante au loc simultan sau aproape
simultan, deoarece ele devin posibile numai după ce au pă-
truns î�n spaț�iul posibilului adiacent, moment î�n care oricine
survolează acest spaț�iu – ș� i anume, cei care se află la grani-
ț�a ideilor revoluț�ionare – va observa aceleaș� i inovaț�ii care
aș� teaptă să se î�ntâmple.
Pentru a ne referi la una dintre descoperirile colective
menț�ionate de Johnson, izolarea oxigenului ca o compo-
nentă a aerului a fost posibilă doar după ce s-au î�ntâmplat
două lucruri: î�n primul rând, oamenii de ș� tiinț�ă au î�nceput
să privească aerul ca pe o substanț�ă care conț�ine elemente,
nu doar ca pe un vid, ș� i, î�n al doilea rând, au apărut cânta-
rele de mare precizie, un instrument esenț�ial î�n desfăș� ura-
rea experimentelor. Odată ce aceste două evenimente au
avut loc, izolarea oxigenului a devenit un ț�el important î�n
spaț�iul posibilului adiacent nou-definit – ț�el vizibil pentru
oricine se î�ntâmpla să privească î�n acea direcț�ie. Doi oa-
meni de ș� tiinț�ă – Carl Wilhelm Scheele ș� i Joseph Priestley
– priveau î�n această direcț�ie ș� i, astfel, amândoi au efectuat
î�n mod independent, dar aproape simultan, experimentele
necesare.
Conceptul de ,,posibil adiacent” explică ș� i situaț� ia pe
care am adus-o anterior î�n discuț�ie, a celor patru profesori
care au participat la conferinț�ă ș� i care au abordat aceeaș� i
problemă obscură, cu aceeaș� i tehnică obscură. Tehnica
specifică aplicată î�n acest caz – o tehnică numită ,,codarea

liniară randomizată a reț�elei” – a ajuns un subiect de inte-
res î�n domeniul meu de activitate pe parcursul ultimilor
doi ani, atunci când cercetătorii care studiau un subiect adi-
acent au î�nceput să o folosească pentru a aborda probleme
deschise.* Mai mulț� i profesori din domeniul meu, obser-
vând potenț�ialul acestei noi tehnici, s-au străduit aproape
simultan să ș� i-o î�nsuș� ească. Această tehnică a redefinit zona
ideilor revoluț�ionare din domeniul meu ș� i astfel a redefinit
ș� i posibilul adiacent, iar î�n această nouă configuraț�ie, pro-
blema diseminării informaț�iei, precum descoperirea oxi-
genului î�n urmă cu câteva secole, a apărut ca o problemă
importantă care aș� tepta să fie abordată. Ne place să ne gân-
dim la inovaț�ie ca la un moment de revelaț�ie, î�n care deo-
dată schimbi modul î�n care oamenii văd lumea – depăș� ind
cu mult orizontul nostru actual de î�nț� elegere. Totuș� i, î�n
realitate, inovaț�ia este un proces mai sistematic. Noi ne
străduim din greu să extindem sfera ideilor revoluț�ionare,
iar astfel plasăm î�n spaț�iul posibilului adiacent noi proble-
me pe care trebuie să le abordăm ș� i, astfel, sfera ideilor re-
voluț�ionare se extinde ș� i mai mult, generând ș� i mai multe
probleme, ș� i aș� a mai departe. „Adevărul”, explică Johnson,
„este că progresul tehnologic (ș� i ș� tiinț�ific) rareori se iveș� te
din posibilul adiacent.”
Aș� a cum am menț�ionat anterior, î�nț�elegerea posibilului
adiacent ș� i a rolului său î�n inovaț�ie este prima verigă din
ș� irul argumentelor care explică modul î�n care poț�i identifi-
ca o misiune de carieră bună. Î�n următoarea secț�iune, voi
făuri a doua verigă, care leagă sfera profesională de cea a
descoperirilor ș� tiinț�ifice.
* Problemele deschise sunt probleme care pot fi rezolvate, dar pentru

care nu s-a găsit încă o soluție. (n. red.)
Misiunea susținută de capital

Aș� a cum am aflat, un om de ș� tiinț�ă trebuie, î�ntr-o primă fază,
să ajungă la zona ideilor revoluț�ionare din domeniul său:
doar odată ce se află acolo, este capabil să vadă posibilul
adiacent – spaț�iul î�n care aproape î�ntotdeauna sunt desco-
perite ideile inovatoare. Iată saltul logic pe care l-am făcut
î�n timp ce mă gândeam la Pardis Sabeti, cam î�n aceeaș� i peri-
oadă î�n care reflectam asupra teoriei inovaț�iei a lui Johnson:
o misiune de carieră bună este similară unei desco-
periri științifice – este o inovație care așteaptă să fie
descoperită în posibilul adiacent al domeniului tău
profesional. Prin urmare, dacă vrei să identifici o misiune
pentru viaț�a ta profesională, trebuie să ajungi mai î�ntâi î�n
zona ideilor revoluț�ionare – singurul loc î�n care o astfel de
misiune devine posibilă.
Această perspectivă explică dificultăț�ile lui Sarah: ea
a î�ncercat să-ș� i găsească o misiune înainte de a ajunge î�n
zona ideilor revoluț�ionare din domeniul ei (î�ncă din primii
doi ani de studii î�ncepuse să intre î�n panică din cauza lipsei
unei direcț�ii clare). Î�n etapa pe care o traversa, ca proaspăt
doctorand, ea era prea departe de zona ideilor revoluț�io-
nare pentru a avea orice speranț�ă de a explora posibilul
adiacent, iar dacă nu poate vedea î�ncă posibilul adiacent,
probabil nu va reuș� i să identifice o nouă direcț�ie clară pen-
tru munca ei. Conform teoriei lui Johnson, Sarah ar fi fost
mai avantajată dacă ar fi î�nceput prin a stăpâni un dome-
niu promiț�ător, de niș� ă – lucru care i-ar fi putut lua ani de
zile – ș� i dacă ș� i-ar fi î�ndreptat ulterior atenț�ia spre căuta-
rea unei misiuni.
Distanț�a până la posibilul adiacent este ceea ce i-a pus
probleme ș� i lui Jane. Ea voia să î�nființ�eze o organizaț�ie
nonprofit inovatoare, ce avea să schimbe modul î�n care oa-

menii î�ș�i trăiesc viaț�a. Î� nsă, pentru a se bucura de succes,
o organizaț�ie nonprofit are nevoie de o filosofie specifică,
cu dovezi puternice care să î�i ateste eficienț�a. Jane nu avea
o astfel de filosofie. Pentru a-ș� i dezvolta un astfel de sistem
de gândire, ea ar fi trebuit să cunoască bine domeniul
posibilului adiacent din sfera organizaț�iilor nonprofit, iar
pentru aceasta ar fi trebuit să ia contact cu ideile revoluț�io-
nare cu privire la eforturile pe care le putem face pentru a
î�mbunătăț�i viaț�a oamenilor – un proces care, aș� a cum s-a
î�ntâmplat cu Sarah, necesită răbdare ș� i poate mai mulț�i ani
de muncă. Jane î�ncerca să identifice o misiune î�nainte să
ajungă î�n zona ideilor revoluț�ionare ș� i, î�n mod previzibil,
nu a reuș� it să se gândească la ceva care să atragă atenț�ia
oamenilor.
Privind î�n urmă, aceste observaț�ii ne apar ca evidente.
Dacă misiunile de schimbare a lumii ar putea fi î�ntreprinse
doar cu puț�ină introspecț�ie ș� i cu un strop de optimism, să
schimbi lumea ar fi o banalitate. Dar nu este o banalitate;
ba chiar e un lucru rar. Iar acum î�nț�elegem că această rari-
tate se datorează faptului că, pentru a face o descoperire
revoluț�ionară, trebuie să ai cunoș� tinț�ă de tot ce este nou î�n
domeniul respectiv, iar acest lucru e dificil – este genul
acela de dificultate pe care cei mai mulț�i dintre noi î�ncer-
căm să-l evităm î�n viaț�a profesională.
Cititorul atent va observa că aceste referiri la „ideile re-
voluț�ionare” evocă ideea capitalului de carieră, cu care am
făcut cunoș� tinț�ă la regula nr. 2. După cum î�ț�i aminteș� ti, ,,ca-
pital de carieră” este sintagma pe care o folosesc pentru a
desemna abilităț�ile rare ș� i valoroase. Am argumentat că
acesta este principalul element care te ajută să î�ț�i clădeș� ti
o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti: majoritatea oamenilor care

î�ș�i iubesc munca au ajuns unde se află prin acumularea ca-
pitalului de carieră, pe care l-au investit apoi î�n trăsăturile
care definesc munca extraordinară. Procesul prin care iei
contact cu ideile revoluț�ionare dintr-un anumit domeniu
profesional poate fi î�nț�eles astfel: acest proces te ajută să
dezvolț�i abilităț�i rare ș� i valoroase ș� i, prin urmare, î�ț�i con-
struieș� te o rezervă de capital de carieră. Î�n mod asemănă-
tor, odată ce ajungi î�n zona ideilor revoluț�ionare, dacă î�ț�i
găseș� ti o misiune extraordinară î�n viaț�a profesională, se
poate spune că ț�i-ai investit capitalul de carieră cu scopul
de a dobândi o trăsătură atrăgătoare pentru cariera ta. Cu
alte cuvinte, misiunea este î�ncă un exemplu care ilustrează
teoria capitalului de carieră î�n acț�iune. Dacă vrei o misiu-
ne, trebuie mai î�ntâi să acumulezi capital. Dacă sari peste
această etapă, s-ar putea să ajungi ca Sarah sau ca Jane: cu
mult entuziasm, î�nsă cu nimic de care să fii mândru.
Î�n mod deloc surprinzător, când revenim la povestea
lui Pardis Sabeti, descoperim că drumul pe care l-a parcurs
până când ș� i-a descoperit misiunea î�n viaț�ă este un frumos
exemplu care ilustrează această perspectivă asupra capita-
lului de carieră.
Răbdarea lui Pardis

„Cred că ai nevoie de pasiune pentru a fi fericit”, mi-a spus
Pardis Sabeti. La prima vedere, Pardis pare a susț�ine Ipoteza
Pasiunii, pe care eu am invalidat-o prin regula nr. 1. Î�nsă,
apoi, Pardis ș� i-a dezvoltat ideea: „Doar că nu ș� tim care este
acea pasiune. Dacă î�ntrebi pe cineva, î�ț�i va vorbi despre
ceea ce crede el că î�l pasionează, dar probabil că se î�nș� ală.
Cu alte cuvinte, Pardis consideră că este extrem de impor-

tant să fii pasionat de munca ta, î�nsă, ea crede totodată că
este inutil să î�ncerci să î�ț�i dai seama dinainte ce fel de mun-
că te va conduce spre această pasiune.
Atunci când asculț�i povestea lui Pardis, î�nț�elegi de ce
ș� i-a î�nsuș� it această filosofie de viaț�ă. „Î�n liceu, eram obse-
dată de matematică”, mi-a spus ea. Apoi a avut un profesor
de biologie pe care l-a î�ndrăgit ș� i care a făcut-o să creadă
că biologia ar putea fi domeniul potrivit pentru ea. Când a
ajuns la MIT, a fost obligată să aleagă î�ntre matematică ș� i
biologie. „S-a dovedit că departamentul de biologie de la
MIT pune accent î�ntr-un mod incredibil pe procesul de pre-
dare”, a explicat ea. „Aș� a că am ales biologia.” Odată ce a
obț�inut diploma î�n biologie, ș� i-a făcut un nou plan: a decis
că menirea ei era să devină medic. „Mă vedeam ca pe o per-
soană căreia î�i pasă de oameni; prin urmare, voiam să prac-
tic medicina.”
Pardis s-a descurcat foarte bine la MIT, a câș� tigat o
bursă Rhodes*, de care s-a folosit pentru a-ș� i obț�ine docto-
ratul la Oxford. Ea s-a axat pe studiul antropologiei biologice,
o denumire arhaică, pe care profesorii de la Universitatea
Oxford au atribuit-o unei discipline pe care cei mai mulț�i
oameni o numesc „genetică”.
Pe când se afla la Oxford, Pardis s-a gândit că Africa ș� i
bolile infecț�ioase erau ș� i ele un subiect de studiu ce putea
fi interesant. Dacă ai urmărit povestea ei cu atenț�ie, ai ob-
servat că acesta era al treilea domeniu care a atras-o î�ntr-un
* Bursă creată în anul 1903. Inițial, omul politic Cecil John Rhodes, care
a înființat această bursă, a dorit ca ea să le fie acordată studenților din
spațiul cultural anglo-saxon. În zilele noastre, studenții din toate țările
lumii pot beneficia de ea. (n. red.)
anumit moment al carierei sale – lista completă include

acum matematica, medicina ș� i bolile infecț�ioase. De aceea,
Pardis nu crede că este bine sau util să î�ncerci să-ț�i identi-
fici prea devreme adevărata vocaț�ie – din experienț�ă, ea
ș� i-a dat seama că oamenii pot fi pasionaț�i de lucruri diferite,
î�n diferite etape ale vieț�ii.
Dat fiind că, î�n acel moment, era interesată de Africa,
Pardis s-a alăturat unui grup de cercetători care utilizau
analiza genetică pentru a-i ajuta pe subiecț�ii afro-americani
să î�ș�i găsească originile î�n diferite regiuni ale Africii. După
aproximativ un an, Pardis a decis, la sugestia unui prieten,
să lucreze pentru un alt laborator, care aborda problema
geneticii malariei.
După ce a studiat la Oxford, Pardis a revenit la Faculta-
tea de Medicină de la Harvard pentru a obț�ine licenț�a î�n
medicină – uimitor, chiar ș� i atunci când se afla aproape de
finalizarea doctoratului î�n genetică, ea nu era pregătită
să-ș� i ignore intuiț�ia anterioară, care î�i spunea că menirea
ei era să devină medic. Ca urmare, a î�nceput să studieze
medicina ș� i lucra î�n timpul liber la teza de doctorat. „Dacă
vrei să scrii o carte despre cum să duci o viaț�ă plăcută, nu
mă î�ntreba despre perioada pe care am petrecut-o la Har-
vard”, m-a avertizat ea. „Mi-a fost foarte greu, î�n anii î�n care
am studiat acolo.”
Pardis ș� i-a terminat disertaț�ia ș� i a î�nceput studiile post-
doctorale, continuând să jongleze î�ntre această activitate
ș� i studiile de medicină – luând metroul pentru a călători
î�ntre Harvard ș� i MIT, unde lucra acum î�mpreună cu renu-
mitul genetician Eric Lander, î�n cadrul Institutului Broad*.
* Institutul Broad este un centru de cercetare în domeniul biomedici-

nei și al geneticii, aflat în parteneriat cu MIT. (n.red.)
Abia î�n această perioadă au î�nceput să dea rezultate ideile

ei referitoare la utilizarea analizei statistice î�n scopul iden-
tificării unor dovezi ale evoluț�iei umane recente, culminând
cu publicarea, î�n anul 2002, a unui articol important î�n
revista Nature. Articolul avea un titlu inofensiv: „Detecta-
rea selecț�iei pozitive recente î�n genomul uman, utilizând
structura tiparului haploid.”
Potrivit informaț�iilor furnizate de Google Scholar, arti-
colul a fost citat de peste 670 de ori de la publicare. „Oame-
nii au î�nceput să mă trateze diferit, după ce am publicat
acea lucrare”, spune Pardis. „Atunci a î�nceput să mi se pro-
pună să devin profesor universitar.” Deș� i tot î�n această
perioadă a terminat ș� i studiile de medicină, de-abia atunci
ș� i-a dat seama care era misiunea ei: nu avea sens să devină
clinician, ci avea să î�ș�i construiască o carieră î�n cercetare,
concentrându-se asupra utilizării geneticii computaț� io-
nale pentru a lupta î�mpotriva bolilor străvechi. Pardis a
acceptat funcț�ia de profesor la Harvard, fiind î�n cele din
urmă pregătită să se dedice unui singur scop î�n viaț�a ei
profesională.
Ce m-a surprins la povestea lui Pardis a fost cât de
târziu, î�n decursul formării ei profesionale, a reuș� it să iden-
tifice misiunea care acum î�i defineș� te cariera. Această
î�ntârziere este cel mai bine ilustrată de decizia ei de a frec-
venta – și de a termina! – Facultatea de Medicină, chiar dacă
lucra la cercetarea doctorală, care î�ncepea să atragă aten-
ț�ia lumii. Acestea nu sunt acț�iunile unei persoane care este
sigură de destinul ei î�ncă din prima zi. Această certitudine a
apărut mai târziu, î�n perioada î�n care i-a fost publicat arti-
colul î�n revista Nature, când Pardis ș� i-a dezvoltat suficient
ideile despre genetica computaț�ională, până î�n punctul î�n
care utilitatea ș� i originalitatea lor au devenit evidente.
Pentru a-mi utiliza propria terminologie, pe tot parcursul

acestei lungi perioade de pregătire, î�ncepând cu cursurile
de biologie din perioada studiilor de licenț�ă ș� i continuând
cu activitatea pe care a desfăș� urat-o î�n cadrul Institutului
Broad î�n perioada studiilor de doctorat ș� i a studiilor post-
doctorale, Pardis ș� i-a clădit rezervele de capital de carieră.
Atunci când a acceptat postul de profesor la Harvard, ea era
î�n sfârș� it pregătită să dea acest capital î�n schimbul carierei
conduse de o misiune, de care se bucură astăzi.
Regula nr. 4 spune aș� a: „Gândeș� te la scară mică, acț�io-
nează la scară mare”. Î�n î�nț�elegerea noț�iunii de capital de
carieră ș� i a rolului acestuia î�n misiune se poate găsi expli-
caț� ia acestui titlu. Să avansezi spre zona ideilor revolu-
ț� ionare dintr-un anumit domeniu este un act de gândire
la „scară mică”, iar el î�ț�i cere să te concentrezi asupra unui
ansamblu restrâns de subiecte, pentru o perioadă lungă
de timp. Totuș� i, odată ce ajungi î�n zona ideilor revoluț�io-
nare ș� i descoperi o misiune î�n posibilul adiacent, trebuie
să o urmezi cu mult zel – aceasta fiind o acț�iune „la scară
mare”.
Pardis Sabeti a gândit la scară mică atunci când s-a
concentrat cu răbdare asupra unui domeniu de niș� ă (gene-
tica bolilor î�n Africa), î�nsă a acț�ionat la scară mare odată ce
a acumulat suficient capital pentru a identifica o misiune
(utilizarea geneticii computaț�ionale î�n scopul î�nț�elegerii ș� i
al combaterii bolilor străvechi). Prin contrast, Sarah ș� i Jane
au inversat această ordine. Ele au î�nceput prin a gândi la
scară mare, căutând o misiune prin care să schimbe lumea,
î�nsă, fără capital de carieră, nu au putut susț�ine această
gândire la scară mare decât cu acț�iuni mici ș� i ineficiente.
Putem concluziona că arta misiunii ne cere să ne suprimăm
cele mai grandioase instincte profesionale ș� i, î�n schimb, să

devenim răbdători – la fel de răbdători ca Pardis Sabeti – ș� i
să ne ordonăm corect acț�iunile.
Capitolul XIV – O misiune necesită
,,mici pariuri”
În care susțin că misiunile mărețe sunt transformate în succe-
se mărețe ca rezultat al utilizării unor proiecte mici și realiza-
bile – ,,mici pariuri” – pe care ni le asumăm pentru a explora
posibilitățile concrete care dau sens unor idei strălucite.
Reducerea distanței dintre idee și practică

Timpul pe care l-am petrecut î�mpreună cu Pardis Sabeti m-a
convins că, pentru identificarea unei misiuni bune, trebuie
să ai capital de carieră. Î�nsă chiar ș� i î�n timp ce î�nț�elegeam
din ce î�n ce mai bine acest lucru, un gând sâcâitor continua
să-mi strice satisfacț�ia intelectuală: De ce nu am și eu o ca-
rieră motivată de o misiune?
Când am î�ntâlnit-o pe Pardis, aveam o diplomă de doctor
î�n ș� tiinț� a calculatoarelor eliberată de MIT ș� i publica-
sem aproximativ douăzeci de articole evaluate inter pares.
Ț� inusem discursuri despre activitatea mea peste tot î�n
lume: la Rio de Janeiro, la Bologna, la Zurich. Cu alte cuvin-
te, acumulasem capital de carieră, iar acest capital mi-a
permis să identific multe posibile misiuni de carieră, care
corespundeau abilităț�ilor mele. Î�mi ș� i notasem câteva din-
tre rezultatele acestui brainstorming, fiindcă î�ntotdeauna
am la mine un carnet î�n care î�mi notez ideile. Spre exem-
plu, î�n ziua de 13 martie 2011, mi-am notat că luasem î�n
considerare posibilitatea de mă concentra, î�n sfera
profesională, asupra reconceptualizării recente a teoriei al-

goritmilor distribuiț�i – studiul algoritmilor din graficele de
comunicare, cu schimbări topologice libere. Mi-am notat
că m-aș� fi putut cufunda î�n cercetările pe marginea acestui
subiect, î�n aceeaș� i manieră î�n care o făcuseră susț�inătorii
teoriei haosului, la î�nceputul anilor ‘80.
Dar asta mă aducea î�napoi la î�ntrebarea care nu î�mi
dădea pace. Aveam caietele de notiț�e pline de potenț�iale
misiuni, î�nsă nu mă dedicasem niciuneia dintre ele. Ș� i nu
sunt singura persoană care manifestă atâta reticenț�ă î�na-
inte să acț� ioneze. Mulți oameni au un capital de carieră
impresionant, ș� i pot astfel identifica o varietate de poten-
ț�iale misiuni î�n sfera profesională, î�nsă puțini sunt aceia
care î�ș�i construiesc cariera î�n jurul acestor misiuni. Astfel,
se pare că această tactică presupune mai mult decât să iei
contact cu ideile revoluț� ionare. Odată ce ai capitalul de
carieră necesar pentru a identifica o misiune, trebuie mai
departe să î�ț�i dai seama cum să pui acea misiune î�n practi-
că. Dacă nu dispui de o strategie testată pentru a face saltul
de la idee la execuț�ie, atunci, la fel ca mine ș� i la fel ca mulț�i
alț�ii, vei evita complet să faci acest salt.
Acest capitol este primul din cele două care analizează
poveș� tile oamenilor care au reuș� it să facă acest salt. Scopul
pe care mi l-am propus pentru aceste investigaț�ii este să
găsesc strategiile specifice care te vor duce de la idei mari
la rezultate mari – tipul de strategii care pot transforma
posibilele misiuni pe care mi le-am notat î�n caiet, astfel î�n-
cât ele să devină, din simple idei, fundamentul unei cariere
remarcabile. Vom î�ncepe cu povestea unui tânăr arheolog
î�ndrăzneț� dintr-un mic oraș� din sud-estul Texasului – un om
care a descoperit o strategie sistematică, pe care a folosit-o
O misiune necesită ,,mici pariuri” 193
pentru a-ș� i asuma o misiune curajoasă î�ntr-un domeniu

profesional vestit pentru conformismul său.
Comori americane
L-am văzut pentru prima dată pe Kirk French când mă
uitam pe Discovery Channel. Î�n timpul unei pauze publici-
tare, am văzut un promo la cea mai nouă emisiune difuzată
pe acel canal. Se numea American Treasures (Comori ame-
ricane). Promoul î�i prezenta pe doi tineri arheologi, î�m-
brăcaț�i î�n blugi ș� i î�n cămăș� i de lucru uzate, conducând un
vechi Ford F-150 prin zonele slab populate ale Americii ș� i
ajutând diverș� i oameni să identifice semnificaț�ia istorică a
moș� tenirilor de familie. Gazdele emisiunii, care s-au do-
vedit a fi arheologii Kirk French ș� i Jason De Léon, păreau
oameni expansivi ș� i energici, ș� i iubeau enorm de mult ceea
ce făceau. Emisiunea se asemăna cu Antiques Roadshow
(Spectacolul ambulant al antichităților), dar includea mai
multe scene î�n care participanț� ii î�njurau ș� i consumau al-
cool. Mi-am programat DVR-ul pentru a î�nregistra pre-
miera emisiunii.
La î�nceputul primului episod, Kirk ș� i Jason se află î�n
zona de câmpie din partea de est a Texasului, la o gospodă-
rie dărăpănată, situată lângă un drum neasfaltat. Ei erau
acolo pentru a investiga autenticitatea unui costum care se
presupune că ar fi aparț�inut faimosului Clyde Barrow,
membru al celebrului cuplu Bonnie ș� i Clyde.
Kirk ș� i Jason emit verdictul î�n doar 30 de secunde: prea
puț�ine costume din acea perioadă aveau o etichetă pe care
să scrie „Made in China”. Î�nsă această constatare nu le di-
minuează entuziasmul.
— Tu provii dintr-o familie care făcea contrabandă cu

alcool, observă French.
— Da, rosteș� te tărăgănat Leslie, proprietarul costumului.
— Hai să î�ncercăm niș� te alcool de contrabandă.
Imediat apare o carafă de sticlă. Î� n timp ce Leslie le
toarnă alcool î�n borcane, le dă un avertisment: „Nu mă
î�ntrebaț� i despre concentraț�ia de alcool. Nu aț�i bea dacă aț�i
ș� ti”. Î� n timp ce Kirk ș� i Jason stau aș� ezaț� i pe niș� te buș� teni
î�n pustietatea Texasului de Est, bând alcool de contraban-
dă ș� i î�mpărtăș� ind diverse poveș� ti, ei par să se distreze de
minune.
Emisiunea Comori americane mă fascina. Pentru a î�n-
ț�elege ce o făcea atât de interesantă, trebuie să cunoș� ti ș� i
alternativele. Î� n acel moment, televiziunea era inundată
de emisiuni î�n stilul bani pentru vechituri, cum ar fi Pawn
Stars (Așii amanetului), difuzat pe History Channel, care î�i
urmăreș� te pe angajaț�ii unui magazin de amanet din Las
Vegas î�n timp ce aceș� tia î�ncearcă să-i deposedeze pe oamenii
nevoiaș� i de obiecte valoroase, ș� i Auction Kings (Regii licita-
țiilor), de pe Discovery Channel, care urmăreș� te aventurile
unei case de licitaț�ii din Atlanta, al cărei site web utilizează
mult mai multe semne de exclamare decât ar fi î�ngăduite la
Sotheby’s*, să zicem. Desigur, aceste emisiuni nu ar trebui
confundate cu American Pickers (Culegătorii americani) de
pe Discovery, care ș� i ea urmăreș� te o echipă ce cumpără bu-
nurile oamenilor, singura notă distinctivă a acestui show fiind
faptul că vânătorii de chilipiruri călătoresc cu o dubă ș� i nu
operează prin intermediul unui magazin. Ș� i niciuna dintre
aceste emisiuni nu trebuie confundată cu Auction Hunters
* Una dintre cele mai vechi case de licitații din lume. (n. red.)
(Vânătorii de licitații) de pe Discovery sau cu Storage Wars

(Războaiele depozitelor) de pe History Channel, care prezintă
felul î�n care sunt cumpărate, î�n cadrul unor licitaț�ii, diver-
se spaț�ii de depozitare abandonate. Se pare că acesta este
un subiect prea complex pentru a putea fi tratat î�n profun-
zime î�n cadrul unei singure emisiuni.
Aceste programe nu m-au interesat niciodată. Î�nsă ceva
mi-a atras atenț�ia la Comori americane. Lăsând la o parte
numele show-ului – Kirk a recunoscut mai târziu că î�l detesta
ș� i că a î�ncercat să-i convingă pe producători să-l schimbe –,
am fost surprins de faptul că gazdele emisiunii nu voiau
doar să apară la televizor, ci aveau ș� i un alt scop. Î�n primul
rând, ei nu lucrează doar î�n televiziune, ci sunt arheologi ș� i
predau la universitate. (Ca să poată filma primul sezon al
emisiunii, Discovery Channel a trebuit să compenseze con-
travaloarea obligaț�iilor pe care French ș� i De Léon ș� i le asu-
maseră î�n calitate de cadre didactice, timp de un semestru).
Î�n plus, î�n această emisiune nu sunt prezentate tranzacț�ii
financiare (un element de bază al celorlalte emisiuni de acest
gen). Atribuirea unei valori monetare artefactelor contra-
zice misiunea arheologiei, iar Kirk ș� i Jason au refuzat să
facă acest lucru î�n emisiunea lor. Gazdele emisiunii par să
fie î�n schimb motivate de ideea că educă publicul cu privire
la realităț�ile arheologiei moderne. Aceasta este misiunea
lor, ș� i aș� a cum se poate vedea din felul î�n care zâmbesc
î�n primul episod, î�n timp ce beau alcool de contrabandă
din zona de est a Texasului, aceasta este o misiune mult
mai distractivă.
La puț�in timp după ce am î�ntâlnit-o pe Pardis Sabeti, î�n
perioada î�n care am î�nceput să mă î�ntreb de ce nu am ș� i eu
o carieră condusă de o misiune, m-am gândit din nou la
Kirk ș� i la Jason. Mi-am dat seama că ei reprezentau studiul

de caz perfect care ilustra felul î�n care poate fi redusă dis-
tanț�a mare dintre idee ș� i practică. Î�n teorie, este bine să-ț�i
asumi misiunea de a populariza arheologia î�n rândul pu-
blicului larg ș� i să te distrezi î�n acelaș� i timp, dar să î�ț�i dedici
cu adevărat cariera acestei misiuni, mai ales când abia ai
terminat ș� coala doctorală ș� i să î�ncerci să î�ț�i construieș� ti
o reputaț�ie î�ntr-un domeniu academic tradiț�ional, este o
perspectivă terifiantă. L-am sunat pe Kirk pentru a afla ce
strategie a folosit pentru a face acest salt cu î�ncredere.
Arheologul de fotoliu
Niciunul dintre cei care î�l cunosc pe Kirk French nu l-ar
descrie ca fiind plictisitor. „După ce Bush a câș� tigat alegeri-
le din 2004, mi-am pierdut minț�ile – am vândut totul ș� i
m-am mutat î�n pădure”, mi-a spus el. „Pădurea” era de fapt
un teren arabil cu o suprafaț�ă de aproximativ 6 hectare,
situat la o distanț�ă de 20 de minute de mers cu maș� ina din
campusul Universităț�ii de Stat din Pennsylvania, unde Kirk
urma studii de doctorat î�n acea perioadă. Î�n perioada î�n
care a trăit ca un „pustnic”, el a hotărât să construiască o
scenă din lemn î�ntr-o livadă de meri din apropierea cabanei
lui ș� i să organizeze un festival de muzică pe care l-a numit,
bineî�nț�eles, Kirk Fest. Jason De Léon, unul dintre colegii săi
de doctorat de la Universitatea din Pennsylvania, avea la
vremea respectivă o formaț�ie numită Wilcox Hotel, care a
cântat la acel festival. Jason admira spiritul antreprenorial
al lui Kirk ș� i l-a î�ntrebat dacă dorea să devină managerul
formaț�iei Wilcox Hotel. Lui Kirk i s-a părut o idee distractivă.
Cei doi ș� i-au î�ngheț�at studiile universitare, ș� i-au cumpărat
un minibus pentru a „traversa ț�ara î�n lung ș� i-n lat” î�n turnee.
Î�n acea perioadă, ei au î�nregistrat ș� i două CD-uri. Ț� i-am re-
latat această poveste, deoarece ea pune î�n evidenț�ă faptul
că Kirk este o persoană căreia nu î�i este teamă să î�ncerce
ceva î�ndrăzneț� , dacă acel lucru promite să î�i facă viaț�a mai
interesantă.
Î�n perioada studiilor de doctorat, Kirk, care se specia-
lizase î�n sistemele de canalizare a apei î�n civilizaț�ia maya,
a fost intervievat î�n cadrul unui documentar realizat de
History Channel despre mayaș� i, intitulat Lost Worlds (Lumi
pierdute). Fiind o persoană aflată mereu î�n căutare de pro-
iecte creative î�n care să î�ș�i investească energia, această ex-
perienț�ă l-a ajutat să identifice o potenț�ială misiune pentru
cariera lui: să popularizeze arheologia modernă î�n rândul
publicului larg. Primele sale eforturi de a explora această
direcț�ie au î�nceput după ce ș� i-a terminat doctoratul ș� i s-a
apucat de studii postdoctorale, iar aceste eforturi s-au con-
centrat asupra documentarului clasic produs î�n 1961, inti-
tulat Land and Water: An Ecological Study of the Teotihuacan
Valley of Mexico (Pământ și apă: un studiu ecologic al Văii
Teotihuacan din Mexic), realizat de William Sanders, regre-
tatul arheolog de la Universitatea din Pennsylvania. Acest
film arată modul î�n care dezvoltarea oraș� ului Mexico City
a schimbat ecosistemul ș� i stilul de viaț�ă din Valea Teotihu-
acan. Pentru cei care, asemenea lui Kirk, studiază istoria
ecologiei, acesta este un film de marcă.
Î�n toamna anului 2009, Kirk a reuș� it să obț�ină rolele
originale de peliculă de 16 mm, inclusiv notiț�ele lui Sanders
ș� i secvenț�ele care nu fuseseră incluse î�n filmul original.
Pornind de la această descoperire, el a lansat două proiec-
te. Primul proiect a constat î�n digitalizarea filmărilor ș� i î�n
lansarea unei versiuni pe DVD a documentarului original

− proiect finalizat î�n primăvara lui 2010. Al doilea proiect
a fost unul mai ambiț�ios. Kirk a hotărât să filmeze o nouă
versiune a documentarului – o versiune actualizată, care
avea să prezinte schimbările survenite î�n acea vale din anii
‘60 ș� i până î�n prezent. Kirk a obț�inut finanț�are din partea
Departamentului de Antropologie al Universităț�ii din Pen-
nsylvania ș� i din partea Centrului de Explorare Maya, a for-
mat o echipă, iar î�n iarna anului 2010 a călătorit până î�n
Mexico City pentru a î�ncepe să filmeze secvenț�e-mostră.
Scopul era să strângă suficiente cadre captivante pentru
a-i „convinge pe finanț�atori de importanț�a [proiectului]”.
Totuș� i, î�n luna decembrie a anului 2009, George Millner,
un profesor care avea biroul situat alături de cel al lui Kirk,
l-a chemat pentru a se alătura unui grup de arheologi ce
stăteau î�n jurul telefonului lui Millner. „Trebuie să asculț�i
acest mesaj”, a spus el î�nainte să î�ș�i apeleze mesageria vo-
cală. Mesajul era de la un bărbat care locuia î�n nordul ora-
ș� ului Pittsburgh. Omul părea coerent ș� i serios – cel puț�in
până când a menț�ionat motivul pentru care suna la Depar-
tamentul de Arheologie al Universităț�ii din Pennsylvania.
„Cred că am găsit comoara cavalerilor templieri î�n curtea
din spatele casei mele”, a explicat el.
Arheologii aflaț�i la acea î�ntâlnire au râs cu toț�ii. Î�nsă
Kirk a intervenit: „O să-l sun î�napoi”. Colegii săi mai experi-
mentaț�i au î�ncercat să î�l facă să se răzgândească. „Nu te va
mai lăsa niciodată î�n pace”, i-au spus. „Te va suna î�n fiecare
săptămână ș� i î�ț�i va pune î�ntrebări.”
Aș� a cum mi-a explicat Kirk, î�ntr-un domeniu academic
precum arheologia, primeș� ti destul de multe apeluri de
acest gen – „oameni care cred că au găsit o amprentă de
dinozaur sau cine mai ș� tie ce” – ș� i nu poț�i ț�ine pasul cu ei,
deoarece activitatea de cercetare ș� i de predare î�ț�i consumă
mult timp. Î�nsă Kirk a văzut aici o oportunitate care i-ar fi
putut susț�ine misiunea. El ș� i-a dat seama că ,,acesta este
exact tipul de legătură cu publicul pe care arheologii ar
trebui să î�l stabilească”.
El s-a hotărât să continue investigarea apelurilor aleato-
rii primite la departament. A plănuit să meargă să î�i î�ntâl-
nească pe oameni, să le asculte poveș� tile ș� i să le explice
modul î�n care principiile arheologiei î�i pot ajuta să î�ș�i dea
seama că membrii unui ordin cavaleresc din Evul Mediu nu
ar fi putut sub nicio formă să colinde dealurile din jurul
oraș� ului Pittsburgh. De fapt, Kirk nu numai că voia să se
î�ntâlnească cu acei oameni, ci să ș� i filmeze acele î�ntâlniri,
posibil cu scopul de a produce un documentar despre cel
mai interesant caz. El ș� i-a intitulat proiectul The Armchair
Archeologist (Arheologul de fotoliu). Ș� i-a imaginat că acest
proiect avea să se desfăș� oare pe o perioadă de cinci sau de
zece ani, fiind unul la care să lucreze pe lângă filmarea din
Valea Teotihuacan. „Mă gândeam că cel puț�in aș� putea să î�l
arăt studenț�ilor de la cursul meu de introducere î�n arheo-
logie”, a spus el.
Î�ntr-o dimineaț�ă de duminică, la scurt timp după ce a
ascultat î�nregistrarea apelului despre comoara templierilor,
Kirk, î�nsoț�it de un cameraman ș� i de un sunetist, a pornit
spre Pittsburg pentru a investiga acea afirmaț�ie. „Era cel
mai interesant tip”, î�ș�i aminteș� te Kirk. „Avea niș� te idei ne-
buneș� ti, î�nsă era amuzant să vorbeș� ti cu el. Am petrecut
toată ziua î�mpreună, am băut câteva beri ș� i am stat de vor-
bă.” S-a dovedit că presupusa „comoară” consta î�n câteva
oase vechi de căprioară ș� i niș� te piroane de cale ferată găsite
î�ntr-o groapă cu prundiș� , î�nsă experienț�a l-a revigorat pe

Kirk. S-a dovedit până la urmă că a fost mai semnificativă
decât s-ar fi putut gândi el vreodată.
Cam î�n aceeaș� i perioadă, Discovery Channel a decis că
voia să producă un reality-show care să aibă legătură cu
arheologia. Aș� a cum se î�ntâmplă de obicei î�n astfel de emi-
siuni, î�n loc să dezvolte ei î�nș� iș� i ideea, postul de televiziune
a răspândit vorba despre ce î�i interesează la modul gene-
ral, ș� i le-a permis companiilor independente de producț�ie
să se gândească la concepte pentru emisiune. La trei luni
după ce Kirk a filmat cadrele î�n Pittsburgh, una dintre aces-
te companii de producț�ie l-a contactat pe ș� eful Departa-
mentului de Arheologie al Universităț�ii din Pennsylvania,
care a transmis mai departe mesajul î�ntregului personal.
„Desigur, î�n acel moment, aveam doar trei luni de experien-
ț�ă î�n funcț�ia de lector”, ș� i-a amintit Kirk, „î�nsă eram foarte
interesat de media, aș� a că m-am gândit: «De ce nu eu?»”.
Kirk le-a răspuns reprezentanț�ilor companiei de producț�ie:
„Am o idee de emisiune”, le-a zis el, la î�nceputul conversaț�iei
lor iniț�iale. Apoi, le-a trimis filmarea intitulată Arheologul
de fotoliu.
Reprezentanț� ii companiei de producț� ie au î�ndrăgit
ideea ș� i l-au î�ndrăgit ș� i pe Kirk. Ei au filmat din nou vizita
la situl comorii templierilor ș� i au trimis î�nregistrarea celor
de la Discovery Channel ș� i celor de la History Channel. Cei
din urmă au fost de acord să finanț�eze un episod-pilot, î�nsă
cei de la Discovery Channel au spus: „La naiba cu pilotul,
hai să filmăm opt episoade”. Când l-au î�ntrebat pe Kirk dacă
are un coprezentator, el le-a putut oferi un singur nume, pe
cel al bunului său prieten Jason De Léon, care absolvise
de curând Universitatea de Stat din Pennsylvania ș� i care
tocmai î�ncepuse să lucreze ca asistent universitar î�n Michigan.

Amândoi au aranjat î�n aș� a fel î�ncât Discovery Channel să
le compenseze contravaloarea obligaț�iilor pe care ei ș� i le
asumaseră î�n următorul semestru de toamnă, î�n calitate
de profesori, iar apoi au plecat la drum pentru a filma pri-
mul sezon din ceea ce avea să devină Comori americane.*
Utilizarea ,,micilor pariuri”

Misiunea lui Kirk era să popularizeze arheologia, iar el do-
rea să facă asta î�ntr-un mod care să-i facă viaț�a interesantă.
Faptul că a devenit gazda emisiunii Comori americane a
transformat această misiune î�n realitate. Î�ntrebarea care
ne vine imediat î�n minte este: cum a reuș� it Kirk să realize-
ze acest salt de la o idee generală la o acț�iune specifică?
Iată ce am observat: Kirk a parcurs î�n mai multe etape
drumul până la Comori americane. El nu a hotărât din senin
că voia să prezinte o emisiune de televiziune ș� i nu a trebuit
apoi să lucreze ,,î�n sens invers” pentru a-ș� i transforma visul
î�n realitate. Î�n schimb, a mers drept î�nainte, pornind de la
misiunea lui iniț�ială – aceea de a populariza arheologia – ș� i
făcând o serie de paș� i mici, aproape timizi. Spre exemplu,
când a dat peste vechile role de peliculă ale documentarului
* Kirk și Jason au detestat acest nume de serial, deoarece contrazice

principiile arheologiei, prin faptul că atribuie o valoare pecuniară ar-
tefactelor. Ei au preferat propunerea lor inițială: „Artifact or Fiction”
(,,Artefact sau ficțiune"). Într-o întorsătură de situație ironică, după ce
au fost difuzate doar trei episoade din primul sezon, Discovery Channel
a fost dat în judecată de un individ care pretindea că deține drepturile
pentru „American Tresure”. Discovery nu a mai difuzat sezonul în vara
aceea, plănuind să îl difuzeze din nou în vara următoare, însă folosind
de această dată titlul pe care Kirk și Jason îl propuseseră inițial. (n. aut.)
Land and Water (Pământ și apă), a decis să le transpună î�n

format digital ș� i să producă un DVD. După acest mic pas, el
a făcut alt pas, puț�in mai mare – a obț�inut o finanț�are pen-
tru a filma secvenț�ele-mostră ale unei noi versiuni a do-
cumentarului. Iar î�n momentul providenț�ial î�n care George
Millner l-a rugat să asculte mesajul vocal trimis de omul
care credea că descoperise o comoară a templierilor, Kirk a
făcut î�ncă un pas modest prin lansarea proiectului Arheo-
logul de fotoliu, fără a avea o viziune concretă despre felul
î�n care proiectul s-ar fi putut dovedi util, î�n afară de faptul
că ar fi putut fi folosit ca material didactic pentru cursurile
sale de arheologie. Totuș� i, acest mic pas final s-a dovedit a
fi lozul câș� tigător, care l-a condus direct către propria emi-
siune de televiziune.
Î�n timp ce mă străduiam să î�nț�eleg povestea lui Kirk,
am dat peste o nouă carte de business, care făcuse furori.
Era intitulată Little Bets (Micile pariuri), iar autorul ei era
Peter Sims, un fost investitor de capital de risc. Atunci când
Sims a studiat diverș� i inovatori de succes, de la Steve Jobs
ș� i până la Chris Rock sau Frank Gehry, precum ș� i companii
inovatoare ca Amazon ș� i Pixar, a identificat o strategie care
le este comună tuturor. „Î�n loc să creadă că trebuie să î�n-
ceapă cu o idee uriaș� ă sau să planifice un î�ntreg proiect
î�n avans”, scrie el, „ei fac, î�n mod metodic, o serie de mici
pariuri cu privire la o potenț�ială direcț�ie bună, dobândind
astfel informaț�ii esenț�iale din micile eș� ecuri, precum ș� i din
succesele mici, dar semnificative.” (Sublinierea î�mi aparț�i-
ne.) Sims susț�ine că acest feedback rapid ș� i frecvent „le
permite să descopere direcț�ii neaș� teptate ș� i să ajungă la
rezultate extraordinare”.
Pentru a ilustra această idee, Sims ne oferă exemplul lui

Chris Rock, care pregăteș� te un spectacol de comedie pen-
tru una dintre celebrele sale emisiuni speciale, difuzate de
HBO. Se pare că Rock face undeva î�ntre 40 ș� i 50 de vizite
neanunț�ate la un mic club de comedie din New Jersey, ca
să-ș� i dea seama ce glume au succes la public ș� i ce glume
nu au succes. Aș� a cum observă Sims, el apare pe scenă cu
un blocnotes galben, î�ncercând diferite glume ș� i notând
reacț�ia mulț�imii. Cele mai multe materiale nu produc reac-
ț�ia dorită. Nu este neobiș� nuit ca Rock să î�ș�i ridice privirea
ș� i să spună: „La asta mai trebuie să lucrez”, î�n timp ce mul-
ț�imea râde de stângăcia lui Rock. Î�nsă aceste mici eș� ecuri,
combinate cu micile victorii ale glumelor cu care rezo-
nează publicul, î�i furnizează lui Rock informaț�iile esenț�ia-
le, care î�i permit să-ș� i alcătuiască un număr de comedie
extraordinar.
Mi-am dat seama că ș� i Kirk a utilizat această strategie
a ,,micilor pariuri”, pentru a-ș� i testa misiunea de popula-
rizare a arheologiei. El a î�ncercat să lanseze un DVD, să
filmeze un documentar ș� i să realizeze un serial pentru stu-
denț� ii lui. Cel din urmă proiect s-a dovedit a fi cel mai
promiț� ă tor, î�nsă Kirk nu a ș� tiut asta dinainte. Cea mai im-
portantă caracteristică a ,,micilor pariuri” este că ele sunt...
mici. Î�ncerci unul. Durează cel mult câteva luni. Ori are suc-
ces, ori eș� uează, î�nsă, indiferent de rezultat, tu obț� ii un
feedback important, care î�ț�i î�ndrumă paș� ii pe viitor. Aceas-
tă abordare contrastează cu ideea de a alege un plan î�ndrăz-
neț� ș� i de a paria totul pe succesul lui. Î�n cazul î�n care Kirk
ar fi ales această abordare – spre exemplu, î�n cazul î�n care
ar fi hotărât dinainte că vrea să-ș� i dedice ani î�ntregi din
viaț�ă popularizării documentarului Land and Water –, nu
ar fi avut la fel de mult succes cu misiunea lui.
Atunci când am analizat din nou povestea lui Pardis

Sabeti, am observat ș� i aici rolul strategiei ,,micilor pariuri”.
Aș� a cum î�ț�i aminteș� ti, ea s-a hotărât devreme î�n cariera ei
de doctorand să-ș� i asume misiunea generală de a combate
bolile infecț�ioase din Africa. Dar, î�n acest stadiu, nu ș� tia cum
să transforme această misiune î�ntr-un succes, aș� a că a re-
curs la niș� te mici experimente. A î�nceput să lucreze î�ntr-un
laborator de cercetare, studiind moș� tenirea genetică a
afro-americanilor. Acest proiect nu a fost tocmai potrivit,
aș� a că s-a alăturat unui grup care studia malaria – î�nsă, din
nou, nu a văzut o cale clară de transformare a misiunii sale
î�ntr-un succes. Revenind la Harvard, ea a î�nceput să lucreze
ca postdoctorand la Institutul Broad. Acesta a fost momen-
tul î�n care a î�nceput să realizeze progrese cu abordarea
ei computaț�ională, care consta î�n căutarea unor dovezi ale
selecț�iei naturale î�n genomul uman. Acest ultim pariu –
dintr-un lung ș� ir de asemenea pariuri – s-a dovedit a fi ma-
rele câș� tigător, astfel că ș� i-a dedicat cariera urmării lui. Nu
î�ndrăzneala, ci î�ncercările repetate au transformat misiu-
nea generală a lui Pardis î�ntr-un succes specific.
O scurtă pauză de la misiune

Hai să luăm o pauză ș� i să vedem ce am î�nvăț�at până acum
despre misiune. Î�n ultimul capitol, am folosit povestea lui
Pardis Sabeti pentru a sublinia faptul că ai nevoie de ca-
pital de carieră î�nainte să identifici o misiune potrivită
pentru cariera ta. Totuș� i, doar pentru că ai o idee bună de
misiune, asta nu î�nseamnă că vei reuș� i să o pui î�n practică.
Ț� inând cont de acest lucru, am studiat î�n acest capitol viaț�a
lui Kirk French, pentru a î�nț�elege mai bine cum poț�i face
saltul de la identificarea unei misiuni potrivite, la î�ndepli-

nirea cu succes a unei astfel de misiuni.
Aici am descoperit importanț�a ,,micilor pariuri”. Pentru
a-ț�i maximiza ș� ansele de succes, ar trebui să lansezi expe-
rimente mici, concrete, care î�ț�i aduc un feedback concret.
Pentru Chris Rock, un asemenea pariu ar î�nsemna să facă o
glumă î�n faț�a unei audienț�e ș� i să vadă dacă ei râd, iar pen-
tru Kirk ar î�nsemna să filmeze câteva secvenț�e pentru un
documentar ș� i să vadă dacă poate atrage finanț�area. Aces-
te pariuri î�ț�i vor permite să explorezi niș� te căi specifice de
a-ț�i realiza misiunea generală ș� i să le identifici pe acelea
care au cea mai mare probabilitate de a obț�ine rezultate
remarcabile.
Dacă un capital de carieră face posibilă identificarea
unei misiuni remarcabile, atunci strategia ,,micilor pariuri”
este cea care î�ț�i oferă ș� ansa de a reuș� i î�n această misiune.
Pentru a pune î�n practică această strategie î�n viaț�a ta pro-
fesională, ai nevoie de ambele elemente. Totuș� i, aș� a cum vei
afla î�n capitolul următor, discuț�ia despre misiunea î�n carie-
ră nu este î�ncă î�ncheiată. Pe măsură ce am studiat acest
subiect, am descoperit a treia ș� i ultima strategie care te va
ajuta să integrezi această trăsătură î�n căutarea unui job pe
care să î�l î�ndrăgeș� ti.
Capitolul XV – Misiunile necesită
marketing
În care susțin că vei putea transforma o misiune extraordi-
nară într-un succes extraordinar, dacă vei lucra la proiecte
ce respectă legea remarcabilului. Această lege spune că
un proiect, ca să aibă succes, trebuie să fie remarcat de alți
oameni și trebuie lansat într-un cadru în care să se facă re-
marcat cu ușurință.
Viața remarcabilă a lui Giles Bowkett

Giles Bowkett iubeș� te ceea ce face pentru a-ș� i câș� tiga exis-
tenț�a. De fapt, primul meu contact cu Giles a fost printr-un
e-mail pe care mi l-a trimis, un e-mail cu titlul „Viaț�a mea
remarcabilă”.
Totuș� i, Giles nu ș� i-a iubit dintotdeauna cariera. Au exis-
tat momente î�n viaț�a lui când a fost ș� omer ș� i nu avea un
sfanț� , precum ș� i altele când a avut joburi care l-au plictisit
de moarte. Momentul de cotitură a survenit î�n 2008, când
Giles a devenit o vedetă î�n comunitatea programatorilor
specializaț�i î�ntr-un limbaj numit ,,Ruby”. „Se pare că toț�i
programatorii Ruby din lume î�mi cunosc numele”, mi-a
spus el, reflectând asupra noului său statut de celebritate.
„Am î�ntâlnit oameni din Argentina ș� i din Norvegia care nu
numai că ș� tiau cine sunt, dar care erau absolut ș� ocaț�i de
faptul că nu mă aș� teptam ca ei să î�mi cunoască numele.”
Misiunile necesită marketing 207
Î�n curând, î�ț�i voi explica î�n detaliu felul în care Giles a
devenit o vedetă imediat, dar ceea ce vreau să subliniez
acum este că această faimă i-a permis să preia controlul
asupra carierei sale ș� i să o transforme î�n ceva ce iubeș� te.
„Companii din San Francisco ș� i din Silicon Valley au fost
foarte interesate de mine”, mi-a spus el, reflectând asupra
perioadei care a î�nceput î�n anul 2008. Giles a hotărât să se
angajeze î�n cadrul ENTP, una dintre cele mai renumite
firme de programare care folosesc limbajul Ruby. Cei de la
ENTP i-au dublat salariul ș� i i-au atribuit proiecte intere-
sante. Î�n 2009, pe Giles a î�nceput să î�l intereseze antrepre-
noriatul. El a renunț�at la jobul din cadrul ENTP ș� i a creat
un blog ș� i o colecț�ie de mini-aplicaț�ii web, care î�n curând
au î�nceput să î�i asigure banii necesari traiului. „Aveam
un public care dorea să î�mi cunoască opiniile cu privire la
foarte multe lucruri”, mi-a spus el. „Î�n multe cazuri, ei erau
fericiț�i să mă plătească doar ca să-mi adreseze î�ntrebări.”
Î�n cele din urmă, el a decis că se săturase de stilul de
viaț�ă solitar („Este cam trist să lucrezi de acasă când nu ai
colegi de apartament, o prietenă sau măcar un câine”), aș� a
că a dat curs unui interes mai vechi – producț�ia de filme –,
optând pentru un job î�n cadrul hitRECord, o companie î�n-
ființ�ată de actorul Joseph Gordon-Levitt, care furnizează o
platformă online pentru proiecte media, realizate î�n regim
de colaborare. Nu a ales acest job datorită salariului („Oa-
menii de la Hollywood nu î�nț� eleg deloc cât câș� tigă pro-
gramatorii”), ci datorită faptului că părea foarte distractiv
– unul dintre cele mai importante criterii din viaț� a pro-
fesională a lui Giles. „A fost o experienț�ă extraordinară”,
mi-a spus. „Am avut ocazia să petrec timp cu unul dintre
starurile din Inception ș� i din următorul film Batman. Am băut
bere la el acasă... genul acesta de lucruri.” La scurt timp
după ce l-am î�ntâlnit pe Giles, după ce a depăș� it cu succes

etapa hollywood-iană din viaț�a lui, a trecut la un alt proiect.
O editură l-a rugat să scrie o carte, iar el a fost de acord – ș� i
de ce nu? Părea ceva interesant.
Viteza cu care Giles trece de la o oportunitate la alta
poate părea derutantă, dar stilul lui de viaț�ă se potriveș� te
perfect cu dinamismul care î�l caracterizează. Spre exemplu,
una dintre tehnicile de prezentare preferate ale lui Giles este
să î�nceapă să vorbească din ce î�n ce mai repede, î�nsoț�indu-ș� i
discursul cu o serie rapidă de slide-uri, fiecare dintre acestea
afiș� ând un singur cuvânt-cheie, care apare rapid pe ecran
exact î�n momentul î�n care Giles î�l rosteș� te – echivalentul
oratoric al unui flux de energie indus de cofeină. Cu alte
cuvinte, Giles ș� i-a utilizat capitalul pentru a construi o
carieră care se potriveș� te perfect personalităț�ii sale, motiv
pentru care acum î�ș�i iubeș� te viaț�a profesională.
Motivul pentru care î�ț�i spun povestea lui Giles aici, la
regula nr. 4, este acela că la baza ascensiunii lui către faimă
s-a aflat misiunea lui. Mai exact, Giles s-a dedicat misiunii
de a î�mbina activităț�ile artistice cu activitatea unui pro-
gramator î�n limbajul Ruby. Astfel, Giles a lansat Archaeo
pteryx, un program de inteligenț�ă artificială de tip ,,open
source”, care compune ș� i interpretează muzică de dans. Să
urmăreș� ti Archaeopteryx î�n acț�iune poate fi o experienț�ă
stranie: o simplă comandă tastată î�n sistemul de operare
Mac lansează un ritm tehno agresiv ș� i complicat, o singură
valoare este schimbată î�n matricile de probabilitate funda-
mentate pe teoria lui Bayes (pe care s-a bazat crearea moto-
rului)... ș� i, deodată, ritmul muzicii se schimbă cu totul. E ca
ș� i cum creativitatea î�n muzică a fost redusă la o serie de
ecuaț�ii ș� i de coduri concise. Acest triumf l-a transformat pe
Giles î�ntr-o vedetă.
Dar lucrul care mă interesează pe mine la Giles este felul

î�n care el a realizat saltul de la o misiune generală – reali-
zarea unei simbioze î�ntre artă ș� i limbajul de programare
Ruby – la un proiect specific, care l-a făcut celebru: Archae-
opteryx. Î� n capitolul anterior, am evidenț�iat cât de impor-
tante sunt micile pariuri pentru tranziț�ia de la o misiune
generală la un proiect specific. Î� nsă Giles adaugă un nou
strat de nuanț�e acestui scop. El a abordat sarcina de a des-
coperi proiecte potrivite pentru misiunea lui cu o menta-
litate de om de marketing, studiind î�n mod sistematic cărț�i
pe acest subiect, pentru a identifica motivul pentru care
unele idei se bucură de succes, iar altele nu. Abordarea spe-
cifică marketingului le este utilă tuturor celor care caută
un job pe care să î�l î�ndrăgească ș� i care î�ș�i asumă o misiune
î�n acest scop.
Vaci mov și vedete în domeniul open source

Povestea carierei lui Giles î�ncepe atunci când a părăsit fa-
cultatea Santa Fe după primul an de studiu. El a î�ncercat să
scrie scenarii, „î�nsă nu erau bune”, după cum spune chiar
el. Totodată, a î�ncercat să compună muzică, „la care mă pri-
cepeam mai bine, dar pentru care nu eram bine plătit”.
A fost ș� i angajat provizoriu. Fiind î�nzestrat cu o fire artistică,
Giles era atras de munca designerilor grafici din compani-
ile î�n care lucra, iar aceș� tia l-au introdus î�n lumea unui nou
limbaj mark-up ciudat, care era pe cale să schimbe lumea
designului – un limbaj numit ,,HTML”. Giles ș� i-a construit
prima pagină web î�n 1994, iar î�n 1996 s-a mutat î�n San
Francisco, aducând cu el cărț�i despre Java ș� i Perl – limbaje
de programare care au constituit fundamentul internetului.
Î�n 1994, el a câș� tigat 30.000 de dolari. Î�n 1996, suma a ajuns
la 100.000 de dolari: era î�n timpul boomului ,,dot-com”*,
iar Giles se afla la locul potrivit, la momentul potrivit ș� i avea
abilităț�ile potrivite.
La î�nceput, lucrurile au mers bine pentru Giles î�n San
Francisco. Î�i plăcea să creeze site-uri web, iar î�n timpul liber
lucra cu mai mulț�i DJ. Î�nsă o carieră are propria sa evoluț�ie,
iar î�n curând Giles s-a trezit că lucra ca programator
pentru o bancă de investiț�ii. „Eram mort de plictiseală”,
î�ș�i aminteș� te el, „aș� a că am decis să fac ceva î�ndrăzneț� :
să candidez pentru un job î�n cadrul unui startup foarte in-
teresant.” La o zi după ce ș� i-a depus CV-ul, startupul a dat
faliment. Î�ncepuse prima prăbuș� ire a pieț�ei ,,dot-com”. „La
scurt timp după aceea, eram singurul din grupul meu de
prieteni care avea o slujbă”, ș� i-a amintit Giles. „Am vorbit
cu o persoană care se ocupa de recrutări ș� i i-am spus că aș�
dori să-mi găsesc un job care să î�mi placă mai mult, iar el
mi-a spus că ar trebui să fiu bucuros că am orice fel de job.”
Î�nsă Giles, fiind Giles, a ignorat sfatul acelui om, ș� i-a dat
demisia ș� i s-a mutat î�napoi î�n Santa Fe. A locuit î�ntr-o rulotă
î�nchiriată, amplasată pe proprietatea părinț�ilor săi, ajutân-
du-i pe aceș� tia să construiască o casă cu panouri solare, î�n
timp ce urma cursurile unei facultăț�i din zonă. El a studiat
pictura, canto, pianul ș� i, poate cel mai important, ingineria
acustică, cursul care l-a iniț� iat î�n domeniul muzicii alea-
torice: alcătuirea de compoziț�ii muzicale prin utilizarea
algoritmilor. Trăind aici, î�n pustiu, ș� i luând parte la cursuri
de artă, Giles a luat o decizie importantă. El ș� i-a dat sea-
ma că, dacă nu î�ș�i va stabili un obiectiv major î�n viaț�a
* Perioadă ce corespunde celei de-a doua jumătăți a anilor ’90, caracte-

rizată de răspândirea rapidă a internetului. (n. red.)
profesională, va ajunge pe un teren primejdios – de exemplu,

va ajunge din nou un programator plictisit, care lucrează
pentru o bancă de investiț�ii. El avea nevoie de o misiune
care să î�l î�ndrume î�n carieră; altfel, ajungea să cadă din nou
î�n aceeaș� i capcană. Giles a hotărât să î�ș�i asume misiunea
de a-ș� i î�mbina abilităț�ile artistice ș� i aptitudinile tehnice,
î�nsă nu ș� tia cum să transforme această idee generală î�ntr-o
realitate profitabilă financiar, aș� a că a pornit î�n căutarea
răspunsurilor. El a găsit ceea ce căuta î�n două cărț�i la care
se aș� tepta cel mai puț�in.
„Fie eș� ti remarcabil, fie eș� ti invizibil”, spune Seth Godin
î�n bestsellerul intitulat Vaca mov*. Godin ș� i-a dezvoltat ideea
î�ntr-un manifest publicat î�n revista Fast Company: „Lumea
este plină de lucruri plictisitoare – adică de «vaci maro» –
acesta fiind motivul pentru care atât de puț�ini oameni le
acordă atenț�ie... O vacă mov... aș� a ceva ar ieș� i î�n evidenț�ă.
Marketingul remarcabil este arta de a construi lucruri că-
rora merită să le acorzi atenț�ie”.xxvi Când Giles a citit cartea
lui Godin, a avut o revelaț�ie: pentru ca misiunea lui să poată
susț�ine o carieră de succes, el trebuia să producă vaci mov
– genul de proiecte remarcabile care î�i obligă pe oameni să
dea vestea mai departe.
Î�nsă asta l-a făcut să î�ș�i pună o a doua î�ntrebare: î�n lu-
mea programatorilor pe calculator, unde pot fi lansate pro-
iecte remarcabile? El a descoperit răspunsul la această a
doua î�ntrebare î�ntr-un ghid de carieră din 2005, care avea
un titlu nostim: My Job Went to India: 52 Ways to Save Your
Job (Jobul meu s-a mutat în India: 52 de modalități de a-ți
* The Purple Cow, în original; carte apărută cu titlul Vaca mov: Trans-
formă-ți afacerea prin idei remarcabile, la Editura ACT și Politon, 2018,
București. (n.trad.)
păstra jobul). Cartea a fost scrisă de Chad Fowler, un renu-

mit programator Ruby care, uneori, oferă sfaturi de carieră
dezvoltatorilor de software. Printre cele 52 de strategii se
afla ș� i ideea potrivit căreia cel care caută un job ar trebui
să profite de evoluț�iile recente din domeniul software, care
sunt determinate de proiectele de tip ,,open source”. Aceas-
tă miș� care reuneș� te programatori care se oferă să creeze
software gratuit, pe care oricine î�l poate modifica. Fowler
a susț� inut că această comunitate de programatori este
respectată ș� i foarte vizibilă. Dacă vrei să te faci cunoscut
printre dezvoltatorii de software – acest gen de recunoaș� tere
te poate ajuta să î�ț�i găseș� ti de lucru –, concentrează-ț�i aten-
ț�ia asupra contribuț�iilor de calitate pe care le poț�i aduce
proiectelor open source. Î�n acest domeniu oamenii impor-
tanț�i caută talente.
„Î�n acel moment am pus lucrurile cap la cap”, mi-a spus
Giles. „Sinteza obț�inută din lectura celor două cărț�i: Vaca
mov ș� i Slujba mea s-a mutat în India este că cea mai bună
modalitate de a te face cunoscut ca programator este să cre-
ezi un software open source remarcabil. Ș� i asta am făcut.”
Urmând sfatul lui Godin, lui Giles i-a venit ideea să creeze
Archaeopteryx, aplicaț�ia care produce muzică prin inter-
mediul inteligenț�ei artificiale. „Nu cred că mai exista ci-
neva cu un istoric profesional la fel de divers ca al meu”, a
spus el. „Multor programatori Ruby le place muzica dance,
î�nsă nu cred că vreunul dintre ei a stat atât de mult timp să
ajusteze ritmuri ș� i patch-uri de sintetizator, să lanseze, î�n
numele altor companii, discuri care n-au făcut niciun ban
ș� i să studieze teoria muzicii.” Cu alte cuvinte, abilitatea lui
Giles de a crea un program Ruby care producea muzică
adevărată era o abilitate unică: dacă ar fi reuș� it î�n acest
demers, ar fi avut o ,,vacă mov”.
Inspirat de sfatul lui Fowler, Giles a decis că locul perfect

î�n care să-ș� i prezinte ,,vaca mov” lumii era comunitatea
open source. Nu numai că a lansat codul Archaeopteryx ca
open source, ci s-a ș� i asigurat că aplicaț�ia pe care a creat-o
avea să fie cunoscută. „Am luat sfatul lui Chad Fowler mult
prea î�n serios ș� i am mers să vorbesc cu fiecare grup de uti-
lizatori ș� i la toate conferinț�ele la care am putut participa –
am luat parte la cel puț�in cincisprezece conferinț�e î�n 2008”,
ș� i-a amintit Giles. Strategia hibridă Godin-Fowler a funcț�io-
nat. „Am primit oferte de peste tot”, mi-a zis Giles. „Am avut
ocazia să lucrez cu vedete din industria mea, am fost abor-
dat să scriu o carte despre Archaeopteryx, puteam să cer
mai mulț�i bani decât î�nainte.” Cu alte cuvinte, aceasta a fost
o strategie care i-a transformat misiunea î�ntr-un succes.
Legea remarcabilului
De fiecare dată când reflectam asupra poveș� tii lui Giles, re-
veneam la acelaș� i adjectiv: remarcabil. Mi-am dat seama că
ceea ce descoperise Giles era că un proiect bun, motivat de
o misiune, trebuie să fie remarcabil din două puncte de ve-
dere. Î�n primul rând, trebuie să fie remarcabil la propriu –
trebuie să-i convingă pe oameni să î�i acorde atenț�ie. Pentru
a î�nț�elege această trăsătură, haide să ne uităm mai î�ntâi la
un proiect căruia î�i lipsește această caracteristică. Î�nainte
să lanseze Archaeopteryx, Giles a lucrat la un alt proiect
open source. El reunise cele mai î�ntrebuinț� ate comenzi
folosite de programatorii Ruby ș� i le combinase î�ntr-un sin-
gur set, care venea î�nsoț�it ș� i de o documentaț�ie exhaustivă.
Dacă ai fi stat de vorbă cu un programator Ruby despre
acest proiect, ț�i-ar fi spus că este un produs fiabil, de
calitate, util. Î�nsă nu este tipul de realizare care l-ar î�ndem-

na pe acelaș� i programator Ruby să le scrie prietenilor ș� i să
le spună: „Trebuie să vezi asta neapărat!”
Folosind cuvintele lui Seth Godin, acest proiect iniț�ial
era o ,,vacă maro”. Î� n schimb, să î�ț�i î�nveț�i computerul să
î�ș�i compună propria muzică complexă este o ,,vacă mov”;
acesta este genul de realizare care î�i convinge pe oameni
să î�i acorde atenț�ie ș� i să ducă vorba mai departe.
Interesant este că adjectivul ,,remarcabil”, folosit î�n sen-
sul său primar, poate fi utilizat î�n orice domeniu. Să luăm
ca exemplu domeniul editorial: dacă aș� publica o carte cu
sfaturi folositoare, care să-i ajute pe proaspeț�ii absolvenț�i
să pătrundă pe piaț�a muncii, ai considera că aceasta este o
contribuț�ie utilă, î�nsă probabil nu ț�i-ai accesa iPhone-ul
ca să o lauzi pe Twitter. Pe de altă parte, dacă aș� publica o
carte care spune „Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat greș� it,
(sper că) această carte te va convinge să le vorbeș� ti ș� i alto-
ra despre ea. Mai exact, cartea pe care o ț�ii î�n mână a fost
concepută î�ncă de la î�nceput cu speranț�a că va fi considerată
„remarcabilă”.
Totuș� i, adjectivul ,,remarcabil” mai are ș� i altă semnifi-
caț�ie. Giles nu numai că a găsit un proiect remarcabil, ci a ș� i
răspândit vestea despre acest proiect utilizând un mediu
propice. Î� n cazul lui, mediul a fost comunitatea software
open source. Aș� a cum a aflat de la Chad Fowler, î�n această
comunitate există o infrastructură recunoscută, care acordă
atenț�ie proiectelor interesante ș� i care diseminează infor-
maț�ii despre ele. Fără acest mediu care să favorizeze discu-
ț�iile, o realizare de tip ,,vacă mov”, deș� i impresionantă, nu
s-ar fi putut face remarcată. Mai concret, dacă Giles ar fi
lansat Archaeopteryx sub forma unui software comercial
de tip ,,closed source”, ș� i ar fi î�ncercat să vândă acest soft

ware pe un site ,,ș� mecher” sau î�n cadrul unor conferinț�e
despre muzică, probabil că nu s-ar fi bucurat de un aseme-
nea succes.
Din nou spun: conceptul de ,,remarcabil” se aplică ș� i
î�n afara universului programatorilor Ruby, din care face
parte Giles. Dacă revenim la exemplul meu (de autor care a
scris o carte cu sfaturi despre carieră), mi-am dat seama
î�ncă de la î�nceput că blogosfera era un mediu remarcabil
î�n care să-mi prezint ideile. Blogurile sunt vizibile ș� i in-
frastructura este special creată pentru ca ideile bune să
se răspândească rapid, prin link-uri sau prin mesaje afiș� a-
te pe Tweeter ș� i pe Facebook, de exemplu. Datorită acestei
infrastructuri care facilitează răspândirea informaț�iei, î�n mo-
mentul î�n care am propus acest proiect unei edituri, aveam
un public numeros care î�mi aprecia perspectiva asupra pa-
siunilor ș� i abilităț�ilor. Mai mult decât atât, mesajul meu se
răspândise: ziare ș� i site-uri web importante din jurul lumii
î�ncepuseră să î�mi citeze părerile î�n legătură cu subiectul,
iar articolele fuseseră citate online ș� i distribuite pe Twitter
de sute de ori. Spre exemplu, dacă mi-aș� fi expus ideile
doar î�n cadrul unor conferinț�e î�n care eram speaker plătit,
cel mai probabil misiunea pe care mi-o asumasem, de a
schimba modul î�n care oamenii se gândesc la carieră, ar fi
stagnat – mediul nu ar fi fost suficient de remarcabil.
Pentru a ne organiza gândirea, voi rezuma aceste idei
enunț�ând o lege succintă:
Legea remarcabilului
Pentru ca un proiect susț�inut de o misiune să reu-
ș� ească, ar trebui să fie remarcabil î�n două feluri.
Mai î�ntâi, ar trebui să-i silească pe oamenii infor-

maț�i cu privire la el să î�l semnaleze ș� i altora. Î�n al
doilea rând, ar trebui să fie lansat î�ntr-un mediu
propice diseminării unei astfel de informaț�ii.
Odată ce am formulat această lege, am î�nceput să observ

că ea se aplică ș� i î�n cazul persoanelor ale căror poveș� ti ț�i
le-am prezentat mai devreme ș� i care ș� i-au asumat o misiune
pentru a-ș� i clădi o carieră strălucită. Ca să consolidăm aceas-
tă abordare a misiunii centrată pe marketing, merită să
reflectăm o clipă asupra acestor exemple, pentru a vedea
legea î�n acț�iune.
Legea în acțiune
Misiunea generală a lui Pardis Sabeti era să utilizeze gene-
tica pentru a lupta î�mpotriva bolilor infecț�ioase din Africa.
Aceasta este o misiune lăudabilă, î�nsă doar ea î�n sine nu este
de natură să î�ț�i garanteze o viaț�ă la fel de î�mplinită precum
cea a lui Pardis. De fapt, mulț� i cercetători ș� i-au asumat
această misiune ș� i au obț�inut rezultate bune î�n cercetările
lor ș� tiinț�ifice – precum identificarea secvenț�elor genomice
ale virusurilor –, î�nsă nu au o carieră strălucită. Î�n schimb,
Pardis ș� i-a urmat misiunea lansând un proiect î�ndrăzneț�:
utilizarea computerelor performante, î�n scopul identificării
acelor situaț�ii î�n care oamenii au evoluat pentru a dobândi
rezistenț� ă la boli străvechi. Dacă vrei dovezi cu privire la
natura remarcabilă a acestei abordări, uită-te la titlurile
atrăgătoare ale numeroaselor articole scrise despre labo-
ratorul Sabeti, articole cu titluri precum: 5 Questions for
the Woman Who Tracks Our DNA Footprints [Cinci întrebări
pentru femeia care ne descoperă amprenta ADN (Discover,

aprilie 2010)], Picking up Evolution’s Beat [Pe urmele evo-
luției (Science, aprilie 2008)], Are We Still Evolving? [Încă ne
aflăm în plină evoluție? (BBC Horizon, martie 2011)]. Acesta
este un proiect care î�i convinge pe oameni să ducă vorba
mai departe. Este o ,,vacă mov”.
Căutând un proiect remarcabil, Pardis a respectat prima
parte a legii remarcabilului. Cea de-a doua parte a legii cere
ca ea să î�ș�i lanseze proiectul î�ntr-un mediu care să facilite-
ze diseminarea informaț�iei. Pentru Pardis, la fel ca pentru
toț�i oamenii de ș� tiinț�ă, aceasta este partea cea mai uș� oară.
Procesul prin care sunt publicate articole evaluate inter
pares este un sistem care favorizează răspândirea ideilor
bune. Cu cât ideea este mai bună, cu atât este mai bun ș� i
jurnalul î�n care este publicată. Cu cât jurnalul î�n care este
publicat articolul este mai bun, cu atât î�l vor citi mai mulț�i
oameni. Ș� i cu cât î�l citesc mai mulț�i oameni, cu atât este
citat mai des, discutat î�n cadrul conferinț�elor, ș� i cu atât mai
multă influenț�ă dobândeș� te î�n domeniu. Dacă eș� ti un om
de ș� tiinț�ă cu o idee remarcabilă, nu există nicio î�ndoială
cu privire la modul î�n care poț�i să o răspândeș� ti: publică!
Exact asta a făcut Pardis cu articolul ei din Nature, care a
făcut-o cunoscută.
Ș� i la Kirk French vedem aceeaș� i lege a remarcabilului
î�n acț�iune. Misiunea lui generală era să popularizeze ar-
heologia. Ș� i-ar fi putut î�ndeplini misiunea î�n multe moduri
neremarcabile. Spre exemplu, s-ar fi putut asigura că, î�n ca-
drul Universităț�ii de Stat din Pennsylvania, arheologia este
predată î�ntr-o manieră mai atractivă pentru studenț�i, sau
ar fi putut publica articole despre arheologie î�n reviste de
popularizare a ș� tiinț�ei. Î�nsă aceste proiecte nu ar fi generat
tipul de succes care atrage numaidecât atenț�ia ș� i care te

poate ajuta să-ț�i construieș� ti o carieră strălucită. Î�n schimb,
Kirk a hotărât să intre î�n casele oamenilor ș� i să utilizeze
tehnici cunoscute î�n arheologie pentru a-i ajuta să desco-
pere semnificaț�ia unor comori păstrate î�n familie (asta î�n
cazul î�n care acele obiecte chiar aveau o semnificaț�ie aparte).
Această abordare este remarcabilă – observaț�ie confirmată
de faptul că, acum, e adesea invitat să ț�ină discursuri. De
curând, i s-a oferit oportunitatea de a participa la cea mai
mare conferinț�ă din domeniul arheologiei, pentru a vorbi pu-
blicului despre lecț�iile pe care ș� i le-a î�nsuș� it î�n î�ncercarea
de a-ș� i populariza domeniul de activitate. Când ș� i-a ț�inut dis-
cursul, mulț�imea a umplut sala până la refuz (o realizare
impresionantă pentru cineva care abia obț�inuse doctoratul).
Î�n acest exemplu, Kirk a avut un proiect remarcabil
care să î�i susț�ină misiunea, aș� a că mai avea nevoie doar de
un mediu care să-l ajute să se facă remarcat. El a găsit acest
mediu remarcabil î�n televiziune. Suntem membrii unei so-
cietăț�i care se uită la televizor ș� i care, a doua zi, discută
despre ceea ce i-a atras atenț�ia.
Ideea centrală a acestei cărț� i este, î�n realitate, destul de

simplă: pentru a construi o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti,
trebuie mai î�ntâi să achiziț�ionezi capital de carieră prin
dobândirea unor abilităț�i rare ș� i valoroase, iar apoi vei in-
vesti acest capital î�n acele trăsături care definesc o carieră
strălucită. Misiunea este una dintre aceste trăsături.
Î�n primul capitol al acestei reguli, am subliniat ideea con-
form căreia această trăsătură, asemenea celorlalte trăsături
ale unei cariere strălucite, necesită capital de carieră – nu
poț�i trece direct la o misiune extraordinară fără să atingi
un nivel î�nalt de competenț�ă î�n domeniul tău de activitate.
Folosindu-mă de terminologia lui Steven Johnson, am sus-
ț�inut că cele mai bune idei de misiuni î�n carieră pot fi găsite
î�n posibilul adiacent – zonă î�nvecinată cu sfera ideilor
revoluț�ionare actuale. Aș� adar, pentru a intra î�n contact cu
aceste idei, trebuie mai î�ntâi să ajungi î�n zona lor, lucru
care, la rândul său, necesită dobândirea anumitor compe-
tenț�e. Să î�ncerci să î�ț�i asumi o misiune atunci când eș� ti un
novice î�ntr-un anumit domeniu de activitate ș� i nu ai capital
de carieră, î�nseamnă să eș� uezi cu siguranț�ă.
Totuș� i, odată ce identifici o misiune generală, ai î�ncă
sarcina de a lansa proiecte specifice care să o transforme
î�ntr-un succes. O strategie generală pe care o poț�i imple-
menta pentru a î�ndeplini această sarcină este să lansezi
proiecte mici care generează un feedback concret – ,,mici

pariuri” – iar apoi să utilizezi acest feedback, fie el bun sau
rău, pentru a-ț�i da seama ce să î�ncerci î�n continuare. Această
explorare sistematică te poate ajuta să descoperi o cale ex-
traordinară spre progres, pe care nu ai fi observat-o altfel.
Î�n munca mea de cercetare asupra misiunii, am descope-
rit că strategia ,,micilor pariuri” nu este singura modalitate
prin care î�ț�i poț� i transforma misiunea î�ntr-un succes. Ar
fi de asemenea util să adopț� i mentalitatea unui om de
marketing. Aceste considerente m-au condus la strategia
pe care am numit-o ,,legea remarcabilului”.
Această lege stipulează că un proiect poate să transfor-
me o misiune î�ntr-un succes, dacă este remarcabil din două
puncte de vedere. Mai î�ntâi, el trebuie să fie remarcabil
la propriu – adică să î�i convingă pe oameni să vorbească
despre el. Î�n al doilea rând, proiectul trebuie să fie lansat
î�ntr-un mediu care să faciliteze discuț�iile pe marginea lui.
Pe scurt, misiunea este una dintre cele mai importante
trăsături pe care le poț�i dobândi cu ajutorul capitalului de
carieră. Î� nsă adăugarea acestei trăsături la viaț�a ta profe-
sională nu este o sarcină uș� oară. Odată ce ai capitalul nece-
sar pentru a identifica o misiune bună, trebuie să munceș� ti
î�n continuare ca să transformi această misiune î�ntr-un suc-
ces. Utilizând tactica ,,micilor pariuri” ș� i legea remarcabilu-
lui, î�ț�i poț�i spori î�n mod semnificativ ș� ansele de a descoperi
modalităț�i prin care vei transforma o misiune dintr-o idee
extraordinară î�ntr-o carieră strălucită.
_______________
xxv
http://www.pbs.org/wgbh/nova/body/sabeti-genetics-qa.html
xxvi
http://www.fastcompany.com/magazine/67/purplecow.html
Concluzie
Povestea mea continuă
Î�n introducerea acestei cărț�i, am descris î�mprejurările care

m-au făcut să pornesc î�n această căutare despre care tocmai
ai citit. Eram pe cale să î�mi î�nchei studiile doctorale ș� i post-
doctorale ș� i urma să obț�in un post î�n î�nvăț�ământul superior.
Ș� tiam că nu avea să î�mi fie uș� or ca profesor universitar. Dacă
nu deț�ii controlul asupra carierei tale, o asemenea î�ncercare
te poate secătui de energie. Ș� i, pentru ca lucrurile să fie ș� i
mai rele, intram pe piaț�a muncii î�n perioada unei crize eco-
nomice, aș� a că existau ș� anse să nu găsesc un post potrivit
î�n mediul academic, lucru care m-ar fi forț�at să o iau de la
zero, î�n ceea ce priveș� te reflecț�ia asupra carierei mele.
Această incertitudine a făcut ca următoarea î�ntrebare să de-
vină presantă: Cum ajung oamenii să iubească ceea ce fac?
Î� n toamna anului 2010, mi-am depus candidatura
pentru mai multe posturi î�n mediul universitar. Până la
î�nceputul lui decembrie, trimisesem douăzeci de CV-uri.
Un aspect ciudat al procesului de căutare a unui job î�ntr-un
astfel de mediu este că cei cu care lucrezi se aș� teaptă ca un
astfel de efort să fie solicitant, aș� a că nu î�ț�i repartizează
multe sarcini. Ș� i, cu toate că procesul de recrutare este
î�ntr-adevăr solicitant, numai din când î�n când vei fi extrem
de ocupat, ceea ce î�nseamnă că te vei bucura de perioade
lungi de acalmie. Fără prea multe sarcini cu care să umpli
aceste perioade, te poț�i găsi î�ntr-o situaț�ie de inactivitate
incomodă. Aș� a că, î�n ultimele zile de toamnă, terminasem

de trimis cele 20 de CV-uri, ș� i, pentru prima dată î�n pe-
rioada vacanț� elor de vară din facultate, nu aveam mai
nimic de făcut.
Î�ntrucât acum aveam timp liber, am putut să mă dedic
cu seriozitate căutării mele. Î�n acel moment am î�nceput să
intervievez anumiț�i oameni ș� i să discut cu ei atât despre
succesele, cât ș� i despre eș� ecurile lor, pentru a vedea ce
puteam î�nvăț�a. Spre exemplu, era noiembrie când l-am î�n-
tâlnit pentru prima oară pe Thomas, cu a cărui poveste am
î�nceput această carte. Poveș� tile pe care le-am descoperit
î�n acea toamnă mi-au î�ntărit o bănuială pe care o aveam
de mult timp: „Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat greș� it.
Î�nsă această confirmare a dat naș� tere sarcinii mai dificile de
a afla ce strategii de atingere a fericirii î�n carieră funcț�io-
nează cu adevărat.
Î�n lunile ianuarie ș� i februarie, nu m-am mai concentrat
asupra acestei dileme, deoarece procesul meu de căutare a
unui loc de muncă a prins din nou avânt. Am î�nceput să mă
pregătesc pentru interviuri ș� i să sortez ofertele care î�nce-
puseră să apară. La î�nceputul lunii martie, a trebuit să fac o
deplasare pentru un interviu, iar asta a presupus o scurtă
oprire la Universitatea Georgetown. Totul î�n legătură cu
Georgetown părea potrivit. Din fericire, î�n acea perioadă,
aveam o altă ofertă cu un termen-limită foarte strâns.
Le-am spus persoanelor mele de contact de la Georgetown
că mi-a plăcut vizita ș� i că eram interesat de post, dar că
aveam un termen-limită foarte apropiat. Târziu î�n acea sea-
ră, am primit cel mai important e-mail din partea ș� efului
departamentului lor de recrutare. E-mailul era concis, avea
doar trei propoziț�ii:
Povestea mea continuă 225
Vom avea o ofertă pentru dumneavoastră joi. Trebu-

ie doar să ș� tim unde să vă contactăm pentru a v-o
comunica î�n acea după-amiază. Vă putem contacta
prin intermediul telefonului mobil?
Am renunț�at la două interviuri planificate mai târziu

î�n acea primăvară ș� i am acceptat oferta de la Georgetown.
Î�n sfera profesională, zarurile fuseseră aruncate: aveam să
fiu profesor. De-abia î�n cea de-a doua săptămână a lunii
martie am renunț�at să mai caut de lucru. Data de î�ncepere
a noului job avea să fie î�n august, iar asta mi-a oferit o pe-
rioadă de patru luni î�n care să î�ncerc să aflu răspunsurile la
î�ntrebările mele presante cu privire la carieră: acum aveam
un job, î�nsă trebuia să î�mi dau seama cum să transform
acest job î�ntr-o slujbă pe care să o iubesc. Î�n acea primăvară
ș� i î�n vara care a urmat, am pornit la drum, realizând inter-
viurile care au constituit nucleul regulilor 2, 3 ș� i 4.
Î�n timp ce scriu această concluzie, mai am doar două
săptămâni până la î�nceputul primului meu semestru ca pro-
fesor. Am muncit din greu î�n ultimele câteva luni, nu numai
pentru a-mi termina căutarea pe care am descris-o î�n aceas-
tă carte, ci ș� i pentru a scrie experienț�ele î�n forma pe care
o vezi acum. (Am semnat contractul pentru această carte
la doar două săptămâni după ce am acceptat oferta de la
Georgetown.) Această concluzie este ultima parte a cărț�ii
care a mai rămas de scris, iar momentul nici că putea fi mai
propice. Voi preda acest manuscris cu doar câteva zile
î�nainte să î�mi concentrez atenț�ia asupra noii mele vieț�i ca
profesor – ceea ce î�mi va permite să deschid un nou capitol
al carierei mele cu î�ncredere î�n ceea ce trebuie să fac pen-
tru a-l transforma î�n ceva remarcabil.
Desigur, căutarea mea a descoperit câteva idei surprin-

zătoare. Dacă scopul tău este să iubeș� ti ceea ce faci, am
descoperit că „Urmează-ț�i pasiunea!” poate fi un sfat gre-
ș� it. Este mai important să devii bun la ceva rar ș� i valoros,
iar apoi să investeș� ti capitalul de carieră generat î�n tipurile
de trăsături care fac ca un job să fie extraordinar. La î�nceput,
ar fi bine să investeș� ti î�n două astfel de trăsături: controlul
ș� i misiunea. Scopul meu pentru această ultimă parte a cărț�ii
este să descriu modul î�n care eu aplic aceste idei î�n viaț�a
mea profesională. Cu alte cuvinte, vreau să te implic î�n pro-
cesul meu de gândire ș� i să subliniez modalităț�ile specifice
î�n care ideile enunț�ate î�n cadrul regulilor 1, 2, 3 ș� i 4 joacă
un rol î�n această etapă incipientă a carierei mele. E evident
că nu am suficientă experienț�ă î�n aplicarea acestor reguli
– nu am fost profesor suficient de mult timp pentru a vedea
ce rezultate vor avea –, î�nsă eu cred că tocmai caracterul
experimental al acestor reguli le face să fie ș� i mai relevante.
Ele oferă un exemplu real al tipurilor de acț�iuni concrete
pe care le poț�i implementa chiar acum pentru a î�ncepe să
aplici lecț�iile din această carte î�n propria ta viaț�ă profesio-
nală. Hotărârile tale vor fi diferite de ale mele, dar sper ca,
din concluzia acestei cărț�i, să î�nț�elegi mai bine ce î�nseam-
nă să adopț�i noi principii î�n viaț�a profesională, care să te
ajute să î�ț�i construieș� ti o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti.
Cum am aplicat regula nr. 1
Regula nr. 1 susț�ine că „Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat

greș� it, î�ntrucât marea majoritate a oamenilor nu au pasiuni
preexistente care aș� teaptă să fie descoperite ș� i care să co-
respundă unei cariere. Această regulă spune că adevărata
cale spre o carieră pe care să o iubeș� ti este adesea mult
mai complicată. Nu am î�ntâlnit această idee pentru prima
dată î�n timpul căutării mele, ci era ceva ce bănuiam a fi ade-
vărat de multă vreme. Deș� i regula nr. 1 descrie eforturile pe
care le-am făcut de curând pentru a găsi dovezi concrete
care să-mi confirme această intuiț�ie, seminț�ele acestei idei
fuseseră plantate cu mult timp î�nainte.
Povestea aversiunii mele faț�ă de Ipoteza Pasiunii î�ncepe
î�n liceu, când î�mpreună cu prietenul meu, Michael Simmons,
am î�nființ�at o companie de web design. Am numit-o Prin-
ceton Web Solutions. Originea firmei noastre era modestă.
Eram la sfârș� itul anilor ‘90 – î�n timpul primului boom ,,dot-
com” –, iar mass-media era obsedată de poveș� ti cu CEO
adolescenț�i care câș� tigau milioane. Eu ș� i Michael am cre-
zut că aceasta avea să fie o idee distractivă – cu siguranț�ă
o modalitate mai bună de a câș� tiga bani decât joburile pe
care ni le luam de obicei, pe timpul verii. Am î�ncercat să
găsim o idee nouă ș� i creativă de companie î�n domeniul
tehnologiei – un nou Amazon.com sau ceva asemănător –,
î�nsă ne-am blocat ș� i am revenit la ideea de bază, pe care
juraserăm că nu aveam să o punem î�n practică: să constru-

im site-uri web. Ca să fie clar, sub nicio formă nu ne urmam
adevărata vocaț�ie. Eram plictisiț�i, disponibili ș� i ambiț�ioș� i
– o combinaț�ie periculoasă –, iar ideea de a î�nființ�a un startup
părea la fel de promiț�ătoare ca oricare altă idee la care ne-am
fi putut gândi.
Princeton Web Solutions nu a fost niciodată o afacere
prosperă, î�nsă aș� a fusese gândită, î�ntrucât nu doream cu ade-
vărat să investim timpul necesar pentru a construi o com-
panie serioasă. Î�n ultimul an de liceu, am lucrat cu ș� ase sau
ș� apte clienț�i, inclusiv cu o firmă locală de arhitectură, cu o
universitate care concura pe plan regional cu Universitatea
DeVry ș� i cu un portal web prost conceput – dar surprinzător
de bine finanț�at –, a cărui clientelă-ț�intă erau persoanele î�n
vârstă. Majoritatea acestor contracte aveau valori situate
î�ntre 5.000 ș� i 10.000 de dolari – sumă din care plăteam o
mare parte unei echipe din India, pe care o angajaserăm
pentru a se ocupa î�n mod efectiv de programare. Când eu ș� i
Michael am plecat la facultate – el la NYU*, iar eu la Dart-
mouth –, am hotărât să nu mai creez site-uri web ș� i am
î�nceput să mă preocup mai mult de fete.
Pentru mulț�i din generaț�ia mea, respingerea sfatului
„Urmează-ț�i pasiunea!” ca sfat de carieră este o erezie. Eu
nu am simț�it niciodată aceeaș� i atracț�ie faț�ă de cultul pasi-
unii, ș� i cred că acest lucru se datorează experienț�ei mele cu
Princeton Web Solutions. Aș� a cum am menț�ionat, î�nființ�a-
rea acestei companii nu a avut nimic de-a face cu urmarea
unei pasiuni. Totuș� i, odată ce Michael ș� i cu mine ne-am dat
seama cum să facem businessul să funcț� ioneze, această
abilitate s-a dovedit a fi rară ș� i valoroasă (mai ales pentru
* Universitatea din New York (n.red.)

niș� te persoane de vârsta noastră). Acest capital de carieră

putea fi apoi investit î�ntr-o serie de experienț�e incitante.
Am avut ocazia să ne î�mbrăcăm la costum ș� i să facem pre-
zentări î�n faț�a unor consilii de directori. Am făcut suficienț�i
bani ca să nu mai fim niciodată î�ngrijoraț�i că nu avem cu
ce să cumpărăm lucrurile pe care ș� i le doresc adolescenț�ii.
Profesorii noș� tri au fost impresionaț�i de proiectul nostru
antreprenorial ș� i ne-au permis să lipsim de la ore, ca să
putem participa la importante î�ntâlniri de afaceri. S-a scris
despre noi î�n reviste, au venit fotografi pentru a ne face poze
pentru ziare, ș� i am putut fi acceptaț�i la facultăț�i de elită – î�n
mare parte datorită activităț�ii pe care am desfăș� urat-o.
Am î�nvăț�at că trăsăturile care î�ț�i pot face viaț�a intere-
santă au foarte puț�in î�n comun cu introspecț�ia. Cu alte cu-
vinte, Princeton Web Solutions mă făcuse imun la ideea că
fericirea î�n sfera profesională necesită o vocaț�ie.
Datorită acestor experienț�e timpurii, odată ce am ajuns
la facultate, i-am privit cu mare curiozitate pe colegii mei,
atunci când au î�nceput să se î�ntrebe î�ngrijoraț�i ce ar trebui
să facă cu viaț�a lor. Pentru ei, un demers banal, cum ar fi
alegerea unui profil, devenea o dilemă de proporț�ii cos-
mice. Î�nsă eu consideram că se frământau degeaba. Pentru
mine, lumea era plină de oportunităț�i, precum Princeton
Web Solutions, de care trebuia să profiț�i pentru a-ț�i face
viaț�a mai interesantă – oportunităț�i care nu aveau nimic
de-a face cu identificarea unor pasiuni sau a unor talente
native.
Motivat de această idee, î�n timp ce colegii mei î�ncercau
să î�ș�i descopere adevărata vocaț�ie, am î�nceput să caut opor-
tunităț�i de a dobândi ș� i de a stăpâni acele abilităț�i rare,
care aduc recompense mari. Am î�nceput cu optimizarea
abilităț�ilor de studiu pentru a deveni cât mai eficient cu pu-

tinț�ă. Acest efort a necesitat un semestru de experimente
sistematice, care, î�n cele din urmă, mi-au adus trei ani la
rând o medie maximă, de 4.0 – perioadă î�n care nu a trebuit
niciodată să studiez toată noaptea sau prea mult timp după
cină. Am investit apoi acest capital î�n publicarea unui ghid
cu sfaturi pentru studenț�i. Datorită acestor experienț�e, am
avut o viaț�ă interesantă î�n anii studenț�iei – cred că eram
singurul student din campusul Universităț�ii Dartmouth
care era adesea sunat de agentul său literar –, dar niciuna
dintre aceste experienț�e nu s-a datorat faptului că î�mi ur-
mam o pasiune preexistentă. Î�ntr-adevăr, am dobândit mo-
tivaț�ia de a scrie prima carte, mai degrabă datorită faptului
că un antreprenor pe care î�l admiram ș� i cu care m-am î�n-
tâlnit î�ntr-o noapte la un pahar mi-a lansat o provocare:
„Nu te mulț�umi doar să vorbeș� ti despre asta”, m-a certat el,
atunci când i-am menț�ionat ideea scrierii unei cărț�i. „Dacă
tu crezi că acesta va fi un proiect extraordinar, apucă-te de
treabă!”. Acesta era un motiv la fel de bun ca oricare altul
pentru a mă apuca de scris.
Când a venit momentul să decid ce voiam să fac după
absolvirea facultăț�ii, aveam deja două oferte: una din par-
tea Microsoft, iar cealaltă de la MIT. Acesta era genul de
dilemă care i-ar fi paralizat pe colegii mei. Totuș� i, pe mine
acest aspect nu m-a î�ngrijorat. Eram sigur că ambele căi
aveau să-mi creeze numeroase oportunităț�i de care aș� fi
putut profita pentru a-mi construi o carieră remarcabilă.
Î�n cele din urmă, am ales MIT, pentru a rămâne mai aproape
de iubita mea.
Ceea ce vreau să subliniez î�n această secț�iune este că
ideea pe care se bazează regula nr. 1 mi-a devenit familiară
î�ncă din liceu – aș� adar, înainte să î�mi î�ncep căutarea. Astfel,
î�n toamna anului 2011, când traversam o perioadă plină
de incertitudini, î�n care nu eram sigur dacă aveam să devin
profesor sau dacă aveam să fac ceva complet diferit, men-
talitatea pe care am adoptat-o atunci când am descoperit
regula nr. 1 m-a salvat de la î�ngrijorarea inutilă cu privire
la care dintre aceste căi constituia adevărata mea vocaț�ie.
Dacă le abordam corect, eram absolut convins că ambele
m-ar fi putut ajuta să î�mi construiesc o carieră pe care să
o iubesc. Dar modalitatea î�n care aveam să realizez acest
scop era mai puț�in clară, ș� i aceasta a fost î�ntrebarea care
m-a condus la ideile descrise î�n regulile 2, 3 ș� i 4.
Regula nr. 1 susț�inea că „Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat

greș� it. Această idee mi-a furnizat motivaț�ia să caut acele
lucruri care contează cu adevărat î�n efortul de construire a
unei cariere pe care să o î�ndrăgeș� ti. Regula nr. 2 a descris
prima revelaț�ie pe care am avut-o odată ce mi-am î�nceput
căutarea. Ea susț�inea că trăsăturile care transformă munca
î�n ceva extraordinar sunt rare ș� i valoroase. Dacă vrei aceste
trăsături î�n cariera ta, ai nevoie de abilităț�i rare ș� i valoroase,
pe care să le oferi î�n schimb. Cu alte cuvinte, dacă nu depui
efortul necesar pentru a deveni, aș� a cum a spus Steve Martin,
„atât de bun î�ncât să nu poț�i fi ignorat”, probabil că nu vei
ajunge să î�ț�i iubeș� ti munca – indiferent dacă tu crezi sau nu
că munca ta este adevărata ta vocaț�ie.
Am folosit expresia capital de carieră pentru a descrie
acele abilităț�i rare ș� i valoroase, ș� i am remarcat că partea cea
mai grea este să î�ț�i dai seama cum să achiziț�ionezi acest
capital. Prin definiț�ie, dacă un lucru este rar ș� i valoros,
atunci nu este uș� or de obț�inut. Această idee m-a condus
spre studiile cu privire la performanț�ă, unde am î�ntâlnit
conceptul de practică deliberată – o modalitate prin care î�ț�i
poț�i construi abilităț�ile, ieș� ind din zona ta de confort. Aș� a
cum am descoperit, muzicienii, sportivii de performanț�ă ș� i
jucătorii de ș� ah – printre alț�ii – ș� tiu totul despre practica
deliberată. Î�nsă această afirmaț�ie nu este valabilă ș� i pentru

cei care exercită profesii intelectuale. Majoritatea persoa-
nelor care exercită profesii intelectuale evită cu orice preț�
senzaț�ia de disconfort generată de practica deliberată, iar
asta devine evident atunci când observi maniera obsesivă
î�n care î�ș�i verifică e-mailurile angajaț�ii care lucrează î�n clă-
dirile de birouri – ce reprezintă acest comportament, dacă
nu o metodă de a te eschiva î�n faț�a unei munci cu adevărat
solicitante din punct de vedere mental?
Pe măsură ce investigam aceste idei, deveneam din ce
î�n ce mai î�ngrijorat cu privire la parcursul meu profesional,
î�n sfera academică. Î�mi era teamă că ritmul î�n care acumu-
lam capital de carieră devenea din ce î�n ce mai lent. Pentru
a î�nț�elege această î�ngrijorare, ar trebui să î�nț�elegi că anii î�n
care eș� ti student la doctorat, precum ș� i anii de postdoctorat
care urmează, oferă o experienț� ă de creș� tere inegală. La
î�nceputul procesului, eș� ti î�n permanenț�ă î�mpins dincolo de
zona ta de confort. Un set de probleme de matematică de
nivel doctoral – un gen de probleme cu care am multă ex-
perienț�ă – este cel mai bun exemplu de practică deliberată
pe care l-ai putea descoperi. Ț� i se dă o problemă pe care nu
ș� tii să o rezolvi, dar pe care trebuie să o rezolvi dacă nu vrei
o notă proastă, aș� a că te arunci cu capul î�nainte ș� i î�ț�i dai
toată silinț�a, eș� uând î�n mod repetat pe măsură ce observi
că diferitele metode de rezolvare a problemei nu duc nică-
ieri. Efortul mental de a-ț�i stoarce fiecare neuron pentru a
rezolva o problemă, motivat de frica de a obț�ine zero puncte
pentru acea temă, este o ilustrare perfectă a ceea ce litera-
tura de specialitate spune că este necesar să î�mbunătăț�eș� ti,
atunci când face referire la practica deliberată. Acesta este
motivul pentru care, foarte devreme î�n carieră, masteran-

zii ș� i doctoranzii î�ș�i dezvoltă enorm abilităț�ile.*
Î�nsă î�n cadrul unui program orientat spre cercetare, pre-
cum cel oferit de departamentul de informatică de la MIT,
după primii doi ani nu mai trebuie să desfăș� ori atât de multe
activităț� i legate de cursuri. La scurt timp după aceasta,
lumea se va aș� tepta ca, î�n munca ta de cercetare, să nu te
mai bazezi atât de mult pe î�ndrumătorul tău ș� i să devii
independent. Î�n acest moment, dacă ai motivaț�ia necesară
pentru a merge mai departe, progresul tău va î�ncetini până
la stadiul pe care Anders Ericsson – care a î�ntreprins studii
ș� tiinț�ifice asupra performanț�ei – l-a numit „un nivel accep-
tabil”. Rezultatele cercetărilor care fundamentează regula
nr. 2 m-au î�nvăț�at că această plafonare este periculoasă,
fiindcă î�ț�i compromite capacitatea de a acumula capital de
carieră ș� i de a-ț�i modela î�n mod activ viaț�a profesională.
Astfel, pe măsură ce căutarea mea continua, mi-a devenit
clar că trebuia să introduc niș� te strategii practice î�n propria
mea viaț�ă profesională, care să mă forț�eze să includ din
nou practica deliberată î�n rutina mea zilnică.
***
* Aceste seturi de probleme dificile sunt necesare în studiul matemati-

cii. De aceea, eu am mari rezerve cu privire la curentul de gândire (tot
mai răspândit în zilele noastre) care susține valoarea învățării autodi-
dacte. Dacă nu ai un îndrumător care să evalueze rezultatele pe care le
obții la aceste probleme, și care, printr-o astfel de evaluare, să te ajute
să îți dai seama care sunt opțiunile de care vei dispune pe viitor, e greu
să îmi imaginez că te vei strădui să lucrezi zeci de ore pentru a ajunge
la aceste rezultate și a obține în schimb o creștere substanțială a abili-
tăților. (n. aut.)
Se spune că Richard Feynman, fizicianul teoretician câș� ti-

gător al Premiului Nobel, avea un IQ puț� in peste medie,
de 125, atunci când a fost testat î�n liceu. Î�nsă, î�n memoriile
sale, noi găsim indicii referitoare la modul î�n care Feynman
a reuș� it să-ș� i ridice inteligenț�a medie până la nivelul de ge-
niu, atunci când vorbeș� te despre preocuparea lui obsesivă
de a deconstrui lucrări importante ș� i concepte matema-
tice până când putea î�nț�elege î�n totalitate acele concepte.
Cu alte cuvinte, este posibil ca Fenyman să fi câș� tigat
Premiul Nobel mai puț�in datorită faptului că Dumnezeu î�l
î�nzestrase cu un intelect extraordinar, ș� i mai degrabă da-
torită faptului că se dedicase practicii deliberate. Motivat
de efortul meu de cercetare ș� i de exemple precum cel al lui
Feynman, am hotărât că cea mai bună metodă prin care
aș� fi putut continua să acumulez capital de carieră ar fi fost
să mă străduiesc să î�nț�eleg perfect problemele mai dificile
din domeniul pe care î�l studiam.
Pentru a iniț�ia aceste eforturi, am ales o lucrare care era
foarte citată î�n niș� a domeniului meu de cercetare, dar care
era considerată greu de parcurs ș� i de î�nț�eles. Lucrarea se
concentra asupra unui singur rezultat: analiza unui algoritm
care oferă cea mai bună soluț�ie la o problemă foarte cunos-
cută. Mulț�i oameni citează acest rezultat, î�nsă puț�ini î�nț�e-
leg detaliile care stau la baza lui. Mi-am spus că, î�n cazul î�n
care aveam să reuș� esc să î�nț�eleg acea lucrare foarte bine
cunoscută, voi avea parte de o introducere perfectă î�n noul
meu regim de practică deliberată autoimpusă.
Iată prima mea lecț�ie: dezvoltarea acestui tip de abili-
tate este dificilă. Când am ajuns la primul aspect dificil din
cadrul argumentului principal al lucrării, m-am lovit ime-
diat de o rezistenț�ă internă. Era ca ș� i cum mintea mea î�ș�i
dădea seama de efortul pe care i-l solicitam, ș� i, ca răspuns,

a dezlănț� uit un val de proteste la nivelul neuronilor, la
î�nceput î�ndepărtat, apoi, pe măsură ce perseveram î�n efor-
turile mele, din ce î�n ce mai ameninț�ător, subminându-mi
din ce î�n ce mai mult capacitatea de concentrare.
Pentru a combate această rezistenț�ă, am lansat două
tipuri de structuri. Prima a fost structura de timp: „Voi lucra
la acest aspect timp de o oră”, î�mi spuneam. „Nu î�mi pasă
dacă leș� in de la efort sau dacă nu fac niciun progres; î�n
următoarea oră, asta este î�ntreaga mea lume”. Dar bineî�n-
ț� eles că nu leș� inam, ș� i î�n cele din urmă realizam ș� i pro-
grese. Î�n medie, după zece minute, valurile de rezistenț�ă
î�ș�i pierdeau din intensitate. Acele zece minute erau î�ntot-
deauna dificile, î�nsă faptul că ș� tiam că eforturile mele aveau
o limită de timp m-a ajutat să mă asigur că dificultatea era
surmontabilă.
Cel de-al doilea tip de structură pe care l-am lansat a
fost structura informației – o modalitate de a î�nregistra re-
zultatele efortului meu î�ntr-o formă utilă. Am î�nceput prin
a construi o hartă a demonstraț�iei, care surprindea legă-
turile dintre diferitele părț�i ale acesteia. A fost greu, dar
nu extrem de greu, ș� i astfel m-am pregătit pentru efortul
intelectual pe care î�l presupunea î�ncercarea de a î�nț�elege
rezultatul. Am avansat apoi de la hărț�i la scurte teste pe care
mi le dădeam mie î�nsumi, ș� i care mă forț�au să memorez
definiț� iile principale folosite î�n demonstraț� ie. Din nou,
aceasta a fost o sarcină relativ uș� oară, î�nsă tot a necesitat
concentrare, iar rezultatul a fost faptul că am dobândit o
î�nț�elegere mai bună a problemei, care avea să mă ajute cu
siguranț�ă î�n următoarea etapă de analiză.
După aceș� ti primi doi paș� i, î�ncurajat de faptul că reuș� i-

sem să mă concentrez foarte mult, am trecut la artileria
grea – adică la rezumatele demonstraț�iei. Î�n această etapă,
m-am străduit să analizez fiecare lemă* ș� i să trec prin fiecare
etapă a demonstraț� iei, completând elementele lipsă. La
sfârș� it, scriam un rezumat detaliat, folosind propriile mele
cuvinte. Aceasta a fost o sarcină extrem de solicitantă, î�nsă
faptul că deja petrecusem un anumit timp efectuând sar-
cini mai uș� oare m-a ajutat să obț�in suficient avânt pentru a
mă propulsa.
Am revenit la această lucrare î�n mod regulat pe parcursul
a două săptămâni. Când am terminat, cred că acumulasem,
î�n total, cincisprezece ore de efort mental intens, specifice
practicii deliberate, î�nsă din cauza intensităț�ii efortului
intelectual, mi se părea că dedicasem mult mai mult timp
acestei activităț�i. Din fericire, acest efort mi-a adus beneficii
imediate. Mi-a facilitat ș� i î�nț�elegerea multor altor lucrări
care abordau probleme similare ș� i care, până atunci, fuse-
seră de neî�nț�eles pentru mine. Anterior, cercetătorii care
scriseseră acea lucrare fuseseră singurii î�n stare să rezolve
acel gen de problemă, iar acum mă aflam ș� i eu printre ei!
Î�ntrucât dobândisem această nouă î�nț�elegere, am reuș� it să
demonstrez un nou rezultat, pe care l-am publicat î�n cadrul
unei conferinț�e importante din domeniul meu. Acum mi s-a
deschis o nouă direcț�ie de cercetare pe care o pot explora
aș� a cum cred eu de cuviinț�ă. Poate că ș� i mai revelator pen-
tru valoarea acestei strategii este faptul că am descoperit
ș� i două greș� eli î�n lucrarea pe care am studiat-o. Când i-am
informat pe autori, s-a dovedit că eram doar una dintre
* Lema (din gr. lemma) este o propoziție matematică demonstrabilă.

(n. red.)
cele două persoane care observase respectivele erori, iar

autorii nu publicaseră î�ncă o erată. Ș� i, ca să-ț�i dai seama de
amploarea acestei omisiuni, reț�ine că, potrivit informaț�ii-
lor afiș� ate de Google Scholar, lucrarea fusese deja citată de
aproape 60 de ori.
Totuș� i, mult mai importantă decât aceste succese mi-
nore a fost schimbarea produsă î�n modul meu de a gândi.
Acum acceptam că efortul intens este un lucru bun. Î�n loc
să percep acest disconfort ca pe o senzaț�ie ce trebuie evita-
tă, am î�nceput să î�l î�nț�eleg î�n acelaș� i fel î�n care un culturist
î�nț�elege senzaț�ia de febră musculară: un semn că faci ceva
bine. Inspirat de această idee, mi-am propus să ,,decon-
struiesc” pe scară largă mai multe astfel de lucrări, iar
pentru aceasta, mi-am î�nsuș� it trei obiș� nuinț�e de mai mică
importanț�ă, care aveau menirea să mă ajute să implemen-
tez ș� i mai mult practica deliberată î�n rutina mea zilnică.
Descriu aceste noi rutine mai jos:
,,Biblia cercetării”
Î�ntr-o anumită etapă a căutării mele, am lansat ceea ce am
numit ulterior Biblia cercetării, care este, de fapt, un docu-
ment pe care î�l păstrez pe computer. Iată cum procedez: o
dată pe săptămână, î�mi impun să scriu rezumatul unei lu-
crări pe care o consider relevantă pentru cercetarea mea
ș� i să includ acest rezumat î�n ,,biblia” mea. Acest rezumat
trebuie să includă o descriere a rezultatului, o comparaț�ie
dintre acest rezultat ș� i rezultatele cercetărilor anterioare
ș� i strategiile principale folosite pentru a obț�ine rezultatul.
Aceste rezumate sunt mai puț�in complexe decât procesul
de deconstruire pas cu pas, pe care l-am parcurs atunci
când am î�ncercat să î�nț�eleg lucrarea iniț�ială – lucru care
î�mi permite acum să redactez astfel de rezumate î�n fiecare

săptămână –, dar ș� i ele î�mi solicită acest tip de efort mental
intens, pe care î�l presupune practica deliberată.
Pontajul orelor
O altă rutină specifică practicii deliberate a fost introduce-
rea pontajului orelor – o foaie de hârtie pe care am lipit-o î�n
spatele biroului meu de la MIT ș� i pe care plănuiesc să o
folosesc ș� i la Georgetown. Foaia are un rând pentru fiecare
lună î�n care ț�in evidenț�a numărului total de ore pe care le
dedic practicii deliberate. Am î�nceput foaia de pontaj î�n
ziua de 15 martie 2011, iar î�n ultimele două săptămâni ale
acelei luni am depus un efort mental intens timp de 12 ore.
Î�n luna aprilie – prima lună completă î�n care am ț�inut evi-
denț�a –, am acumulat 42 de ore. Î�n mai, am redus numărul
la 26.5 ore, iar î�n iunie am ajuns la 23 de ore. (Ca să fiu
sincer, aceste două luni au fost o perioadă î�n care eram
ocupat până peste cap cu procesul de tranziț�ie de la MIT la
Georgetown.) Datorită faptului că această evidenț�ă a ore-
lor se află constant î�n raza mea vizuală, sunt motivat să
găsesc noi modalităț� i de a introduce î�n programul meu
mai mult timp pentru practica deliberată. Fără această ru-
tină, volumul total de timp pe care î�l petrec extinzându-mi
abilităț�ile ar fi, fără î�ndoială, mult mai mic.
Caietul cu teorii
Cea de-a treia strategie a fost achiziț�ionarea celui mai scump
caiet pe care l-am putut găsi la librăria MIT: un caiet care
î�mi permite să arhivez rezultatele obț�inute î�n cadrul expe-
rimentelor de laborator ș� i care m-a costat 45 de dolari.
Acest caiet este î�nzestrat cu o copertă din carton gros, mon-

tată pe spirale duble, care se deschide larg. Paginile sunt
groase, au caroiaj, iar hârtia este non-acidă. Folosesc acest
caiet atunci când î�mi aprofundez cercetările ș� i descopăr
noi rezultate teoretice. La finalul fiecărei sesiuni de brain-
storming, î�mi solicit să î�nregistrez formal rezultatele, cu scris
de mână, pe o pagină pe care o ș� i datez. Faptul că acest caiet
a fost scump î�mi indică importanț�a lucrurilor pe care le no-
tez, ș� i asta, î�n schimb, mă forț�ează să pătrund î�n starea de
efort mental intens, necesară pentru a-mi aduna ș� i pentru
a-mi organiza gândurile. Rezultatul: ș� i mai multă practică
deliberată.
***
Ideile cuprinse î�n regula nr. 2 au schimbat complet felul î�n
care î�mi abordez munca. Dacă ar trebui să descriu men-
talitatea mea anterioară, probabil că aș� utiliza sintagma
„concentrat pe productivitate”. Prioritatea mea era să î�mi
fac treaba. Totuș� i, atunci când adopț�i o mentalitate centra-
tă pe productivitate, sarcinile care necesită implementarea
practicii deliberate sunt adesea evitate, deoarece modalita-
tea ambiguă î�n care aceste sarcini sunt duse la î�ndeplinire,
combinată cu disconfortul mental pe care î�l provoacă, fac
ca ele să constituie o alegere nepopulară atunci când tre-
buie să hotărâm ce activităț�i vom desfăș� ura. Este mult mai
uș� or să-ț�i recreezi pagina web de doctorand, decât să te lupț�i
cu o demonstraț�ie care î�ț�i face creierii praf. Pentru mine,
rezultatul a fost că rezervele mele de capital de carieră, ini-
ț�ial construite î�n anii de î�nceput ai carierei mele postdoc-
torale –perioadă î�n care muncisem din greu –, se diminuau
odată cu trecerea timpului. Î�nsă cercetările pe care le-am
efectuat pentru regula nr. 2 au schimbat această stare de

lucruri ș� i m-au făcut să devin mai „concentrat pe meș� teș� ug”.
Să fiu din ce î�n ce mai bun î�n ceea ce făceam a devenit cel
mai important lucru pentru mine, iar să fiu mai bun î�nsemna
să depun acel efort mental intens, specific practicii delibe-
rate. Aceasta este o modalitate complet diferită de a aborda
munca, î�nsă, odată ce o vei adopta, vei putea face schimbări
profunde î�n traiectoria ta profesională.
La î�nceputul primăverii lui 2011, mă aflam î�ncă î�n căutarea

unui loc de muncă î�n domeniul academic, atunci când mi
s-a î�ntî�mplat un lucru interesant. Î�n acel moment, aveam o
ofertă verbală de la Universitatea Georgetwon, î�nsă nimic
î�n scris, ș� i, aș� a cum mi-a spus î�ndrumătorul meu din perioada
studiilor postdoctorale: „Dacă nu este î�n scris, nu contează”.
Î�n timp ce aș� teptam oferta oficială, am primit o invitaț�ie
pentru un interviu de angajare, din partea unei universităț�i
de stat renumite, care avea un program de cercetare foarte
bine finanț�at. Dilema referitoare la evoluț�ia mea î�n carieră
a fost simplificată foarte mult de căutarea mea, care, î�n
acea perioadă, era î�n plină desfăș� urare. Mai exact, aș� a cum
am explicat î�n detaliu la regula nr. 3, cercetările mele care
au avut ca obiect valoarea controlului au fost cele care
m-au î�ndrumat.
Regula nr. 3 susț�ine că a avea control asupra lucrurilor
pe care le faci ș� i asupra modului î�n care le faci presupu-
ne o forț�ă atât de puternică pe care o poț�i pune î�n slujba
construirii unei cariere remarcabile, î�ncât această forț�ă ar
putea fi numită, pe bună dreptate, „elixirul jobului de vis”.
Când studiezi acele cariere care î�i determină pe alț� ii să
remarce: „Acesta este genul de job pe care mi-l doresc”,
această trăsătură joacă, aproape de fiecare dată, un rol
central. Odată ce î�nț�elegi această valoare a controlului, ț�i
se schimbă modul î�n care î�ț�i evaluezi oportunităț� ile ș� i

ajungi să consideri că autonomia î�n sfera profesională este
un factor la fel de important precum salariul sau reputaț�ia
instituț�iei î�n cadrul căreia lucrezi. Aceasta a fost mentalita-
tea pe care am adoptat-o î�n propria mea căutare a unui loc
de muncă, iar această mentalitate m-a ajutat să privesc
altfel dilema cu care mă confruntam: să accept oferta celor
de la Georgetown sau să amân răspunsul pe care aveam
să-l dau, pentru a merge la interviul organizat de universi-
tatea de stat pe care nu o voi numi aici?
Când am î�nceput să î�mi evaluez opț�iunile, luând î�n con-
siderare acest criteriu al controlului asupra carierei, am
observat două aspecte importante. Î�n primul rând, Univer-
sitatea din Georgetown î�ș�i construia tocmai atunci progra-
mul de doctorat î�n informatică, acesta făcând parte dintr-o
strategie mai amplă de investiț�ii î�n ș� tiinț�ele exacte, la nive-
lul î�ntregii universităț�i. Î�n toată perioada î�n care mi-am că-
utat un loc de muncă, î�ndrumătoarea mea de doctorat mi-a
povestit despre experienț�ele pe care le-a avut de la î�nceputul
carierei, pe vremea când lucra la Departamentul de Ș� tiinț�ă
a Calculatoarelor din cadrul Institutului de Tehnologie din
Georgia, î�n perioada î�n care Institutul făcea tranziț�ia către
un program centrat pe cercetare. „Î�ntotdeauna vei avea un
cuvânt de spus î�ntr-un program aflat î�n plină dezvoltare”,
mi-a spus ea.
Î�n schimb, la o instituț�ie deja consacrată, dacă eș� ti un
asistent universitar recent angajat, poziț�ia ta î�n cadrul ierar-
hiei este clară: te afli la baza ei. De obicei, la aceste universi-
tăț�i trebuie să aș� tepț�i până când eș� ti profesor cu drepturi
depline, după mulț�i ș� i mulț�i ani de carieră, î�nainte să poț�i
influenț�a direcț�ia unui program. Până î�n acel moment, tre-
buie să te mulț�umeș� ti cu deciziile care vin de sus.
Cel de-al doilea lucru pe care l-am observat a fost că pro-

cesul de titularizare de la Georgetown era oarecum diferit
faț�ă de cel din cadrul programelor consacrate. La o instituț�ie
de cercetare mare, titularizarea are loc după cum urmea-
ză: persoanele aflate î�n cele mai î�nalte poziț�ii din aparatul
administrativ al acelei instituț�ii trimit scrisori altor pro-
fesioniș� ti care lucrează î�n domeniul tău de activitate ș� i î�i
î�ntreabă dacă tu eș� ti cel mai bun profesionist din acel do-
meniu. Dacă se dovedeș� te că nu eș� ti tu, te vor concedia ș� i
vor î�ncerca să-l angajeze pe cel mai bun specialist. (Piaț�a
locurilor de muncă din domeniul academic este dură, ș� i, î�n-
trucât există mai mulț�i specialiș� ti decât posturi disponibi-
le, î�ș�i pot permite să facă acest lucru.)
Dacă domeniul tău de specialitate este nou – aș� a cum este

al meu – ș� i dacă iei î�n calcul ș� i faptul că ei nu vor putea găsi
experț�i cărora să le ceară opinia, î�ț�i va fi foarte dificil să î�ț�i
păstrezi funcț�ia, fiindcă nu există nimeni care să î�ț�i valide-
ze competenț�a. Astfel, sistemul î�i avantajează pe profesorii
debutanț�i care se specializează î�n domenii foarte cunoscu-
te: altfel spus, cea mai sigură cale de a obț�ine titularizarea
este să te concentrezi pe un subiect de cercetare robust,
care atrage deja foarte mult interes, iar apoi să î�ț�i surcla-
sezi colegii. Dacă vrei să inovezi, trebuie să aș� tepț�i până
mai târziu î�n cariera ta. Î�n faimoasa lui carte intitulată Last
Lecture*, Randy Pausch, regretatul profesor de informatică
de la Carnegie Mellon, a surprins bine această realitate
când a făcut următoarea remarcă usturătoare: „Profesorii
debutanț�i obiș� nuiau să vină la mine ș� i să î�mi spună: «Uau,
* Cartea a apărut în traducere, în anul 2008, la Curtea Veche Publishing,

cu titlul Ultima prelegere. (n. red.)
tu ai obț�inut titularizarea devreme; care-i secretul tău?».

Le-am răspuns: «Este destul de simplu. Sună-mă la birou
î�n orice seară de vineri, la ora 10.00, ș� i î�ț�i voi spune».”
Î�n schimb, cei de la Georgetown au specificat că, î�n pro-
cesul de acordare a titularizării, nu utilizau această abor-
dare centrată pe comparaț� ii explicite. Î� n această etapă a
extinderii sale, departamentul lor de informatică era mult
mai interesat să-ș� i formeze propriii cercetători-vedetă
decât să-i fure de la alte universităț�i. Cu alte cuvinte, dacă
publicam rezultate bune î�n reviste ș� tiinț�ifice de calitate, nu
m-aș� fi confruntat cu riscul concedierii. Nefiind presat să
aleg un domeniu de activitate consacrat ș� i să devin cel mai
bun profesionist din acel domeniu, aș� fi avut mai multă
flexibilitate î�n modul î�n care aveam să-mi desfăș� or progra-
mul de cercetare.
Dacă priveam lucrurile din perspectiva controlului pe
care î�l voi avea asupra carierei mele, Georgetown era o
opț� iune mult mai atractivă decât acea universitate de stat
consacrată. Totuș� i, î�nainte să iau decizia finală, mi-am acor-
dat timp pentru a reflecta asupra celorlalte idei ale regulii
nr. 3 – idei care nuanț�au, de altfel, promovarea entuziastă a
principiului autonomiei. Spre exemplu, î�n căutarea mea, am
descoperit două capcane care, de obicei, le pun probleme
celor care caută să obț�ină control. Prima capcană este să ai
prea puț�in capital de carieră. Dacă vrei să obț�ii mai mult
control asupra vieț�ii tale profesionale fără să ai o abilitate
rară ș� i valoroasă pe care să o poț�i oferi î�n schimb, atunci ai
aș� teptări nerealiste.
Spre exemplu, î�n această capcană au căzut mulț�i adepț�i
ai filosofiei lifestyle design, care au renunț� at la joburile
lor tradiț� ionale pentru a î�ncerca să trăiască de pe urma
venitului pasiv generat de site-urile lor web. Mulț�i dintre

aceș� ti nonconformiș� ti au descoperit că acea parte a pla-
nului lor care se referă la felul î�n care obț�ii venituri nu
funcț�ionează prea bine, î�n cazul î�n care nu ai ceva valoros
de oferit, care să î�i motiveze pe ceilalț�i să te recompenseze
financiar. Această idee nu pare relevantă î�n cazul meu,
deoarece procesul de căutare a unui loc de muncă î�n me-
diul academic solicită, de obicei, rezerve mari de capital de
carieră – sub forma articolelor de specialitate care sunt eva-
luate inter pares –, î�nainte ca un candidat să primească o
ofertă de lucru. Dar există ș� i departamente care sunt gata
să atragă candidaț�i de mâna a doua (mai exact, pe cei care
nu au prea mult capital de carieră) cu mirajul unei vieț�i
academice autonome, î�nsă odată ce aceș� tia ajung î�n campus,
sunt î�mpovăraț�i cu un volum copleș� itor de responsabilităț�i
ș� i de cursuri pe care trebuie să le predea. Cu alte cuvinte,
chiar ș� i î�n această lume rarefiată, tot trebuie să fii atent la
iluziile controlului.
Cea de-a doua capcană descrie ce se î�ntâmplă atunci
când ai într-adevăr suficient capital pentru a obț�ine cu suc-
ces mai mult control. Î�n acest moment, există ș� anse mari
să te confrunț�i cu opoziț�ia anturajului tău, î�ntrucât un grad
sporit de control î�ț�i va aduce beneficii doar ț�ie. Din fericire
pentru mine, cei mai apropiaț�i î�ndrumători de la MIT m-au
î�ncurajat să profit de oferta Universităț�ii Georgetown, care
includea un program academic flexibil ș� i aflat î�n curs de
dezvoltare. Î�nsă au existat ș� i persoane cu care nu aveam
relaț�ii atât de apropiate, dar care făceau parte din reț�eaua
mea profesională ș� i care ș� i-au manifestat opoziț�ia î�n faț�a
acestei decizii. Pentru ei, să urmez o cale bătătorită ș� i să pre-
dau la o universitate consacrată era cel mai sigur mod de a
obț�ine rezultatul dorit, titularizarea ș� i o bună reputaț�ie de
cercetător. Controlul nu se afla pe radarul lor profesional,

aș� a că orice decizie î�n afara celei sigure era considerată
alarmantă.
Î�n timpul investigaț�iei pe care am realizat-o pentru re-
gula nr. 3, am descoperit o modalitate eficientă de evitare a
acestor două capcane. Am numit-o legea fezabilității finan-
ciare, ș� i am descris-o î�n felul următor: „Atunci când î�ncerci
să te hotărăș� ti dacă e bine să desfăș� ori o activitate atracti-
vă, care ț�i-ar putea aduce mai mult control asupra vieț�ii
profesionale, î�ntreabă-te dacă oamenii sunt dispuș� i să te
plătească pentru asta. Dacă da, continuă. Dacă nu, atunci
treci la altceva”.
Până la urmă, aceasta este legea care m-a ajutat să iau
decizia finală cu privire la cariera mea. Georgetown oferea
mai mult potenț�ial pentru control asupra lucrurilor pe care
le făceam ș� i asupra modului î�n care le făceam. Asta părea
să fie clar. Mai mult, erau dispuș� i să mă plătească bine pen-
tru această autonomie, atât din punct de vedere financiar,
cât ș� i sub forma sprijinului pentru proiectele mele de cer-
cetare. Conform legii fezabilităț�ii financiare, puteam să fiu
î�ncrezător că, î�n cazul î�n care m-aș� fi dus Georgetown, aș�
fi evitat ambele capcane ale controlului – aveam suficient
capital de carieră pe care să-l ofer î�n schimbul flexibilităț�ii
ș� i puteam ignora cu î�ncredere vocile statu-quoului, care mi
se î�mpotriveau. Prin urmare, am refuzat invitaț�ia de a par-
ticipa la interviul organizat de universitatea de stat ș� i am
aș� teptat oferta oficială de la Georgetown.
Aș� a cum am explicat î�n regula nr. 4, o misiune î�n carieră este
un principiu organizator al vieț�ii tale profesionale. Este ceea
ce î�i determină pe unii oameni să devină faimoș� i pentru
ceea ce fac ș� i ceea ce determină apariț�ia acelor oportuni-
tăț�i remarcabile care î�nsoț�esc această faimă. Totodată, este
o idee care m-a fascinat de mult timp.
O profesie î�n mediul academic este potrivită pentru o
misiune. Dacă identifici acei profesori care au o carieră
strălucită, iar apoi te î�ntrebi ce au făcut diferit faț�ă de colegii
lor, aproape î�ntotdeauna răspunsul va fi că ș� i-au organizat
viaț�a profesională î�n jurul unei misiuni interesante. Să î�l
luăm ca exemplu pe Alan Lightman, un profesor de fizică de
la MIT, care a devenit scriitor. Lightman a î�nceput ca un fi-
zician obiș� nuit, dar î�n timpul liber scria atât ficț�iune, cât ș� i
lucrări de non-ficț�iune care abordau partea umană a ș� tiin-
ț�ei. Probabil că este cel mai cunoscut pentru romanul său
bestseller, premiat, Einstein’s Dreams*, deș� i a scris multe alte
cărț�i, iar eseurile sale au apărut î�n aproape toate publicaț�i-
ile americane importante.
Cariera lui Lightman se bazează pe misiunea pe care ș� i-a
asumat-o – aceea de a explora aspectul uman al ș� tiinț�ei –,
* Cartea a apărut în limba română cu titlul Visele lui Einstein, la Editura

Humanitas, în anul 2005. (n. red.)
iar această misiune l-a condus î�n locuri fascinante. Lightman

a renunț�at la drumul anevoios pe care î�l presupunea pro-
cesul de titularizare î�n cadrul Departamentului de Fizică
al MIT ș� i a devenit primul profesor din istoria Institutului
care a fost numit atât la catedra de ș� tiinț�e exacte, cât ș� i la
catedra de discipline umaniste. El a ajutat la formularea ce-
rinț�elor î�n materie de comunicare de la MIT, iar apoi a pus
bazele programului de instruire î�n redactarea lucrărilor
ș� tiinț� ifice, care li se adresează doctoranzilor. Când l-am
î�ntâlnit pe Lightman, deț�inea funcț�ia de profesor adjunct
– ceea ce î�i oferea ș� i mai multă libertate î�n stabilirea pro-
priului program de lucru – ș� i avea, de asemenea, o impre-
sionantă viaț�ă intelectuală lipsită de poveri. Acum, predă
cursuri de scriere concepute de el î�nsuș� i, care se concen-
trează asupra problemelor pe care le consideră importante.
El s-a eliberat de nevoia de a căuta î�n permanenț�ă granturi
sau oportunităț�i de publicare. Î�ș�i petrece verile î�mpreună
cu familia sa pe o insulă din Maine – î�ntr-un loc fără tele-
fon, televizor sau internet – meditând probabil la lucruri
măreț�e î�n timp ce se bucură de peisajul sublim care î�l î�n-
conjoară. Iar lucrul care m-a impresionat cel mai mult este
că pagina de contact a lui Lightman de pe site-ul web al MIT
include următorul avertisment: „Nu folosesc e-mailul” – un
pas către simplitate pe care nu ș� i l-ar permite un profesor
mai puț�in faimos.
Lightman este doar unul dintre profesorii care ș� i-au
asumat o misiune ș� i care, graț�ie acestei misiuni, ș� i-au clădit
o carieră strălucită, unică. Pe unii dintre aceș� ti profesori,
precum Pardis Sabeti ș� i Kirk French, am reuș� it să î�i contac-
tez ș� i să le iau interviuri când realizam partea de cercetare
a cărț�ii mele – motiv pentru care vei găsi detaliile poveș� tilor
lor la regula nr. 4. Alț�ii, precum Alan Lightman sau Erez
Lieberman – care ș� i-a câș� tigat faima până la vârsta de 31 de

ani ș� i care s-a făcut remarcat atât î�n ș� tiinț�ele exacte, cât ș� i
î�n studiile culturale –, ori Esther Duflo – care a obț�inut din
partea Fundaț�iei MacArthur un grant ,,Genius”, acordat
pentru munca depusă î�n evaluarea programelor î�mpotriva
sărăciei – nu au fost incluș� i î�n această carte, dar ei î�mi in-
fluenț�ează î�n mod considerabil gândirea cu privire la felul
î�n care doresc să î�mi modelez cariera.
Nu am î�nț�eles cât de complicat este să transformi aceas-
tă trăsătură î�ntr-o realitate î�n viaț�a ta profesională până când
nu am î�nceput să abordez cu seriozitate munca de cerceta-
re pentru regula nr. 4 ș� i până când nu am î�ntâlnit experț�i î�n
misiune precum Pardis, Kirk ș� i Giles Bowkett. Am aflat că,
pe măsură ce vei î�ncerca să forț�ezi mai mult lucrurile, î�ț�i
vor creș� te ș� ansele să eș� uezi. Se pare că o misiune autentică
necesită două lucruri. Mai î�ntâi, ai nevoie de capital de ca-
rieră, pe care trebuie să-l acumulezi cu răbdare. Î�n al doilea
rând, trebuie să analizezi î�ntotdeauna peisajul î�n continuă
schimbare al posibilului adiacent din domeniul tău, î�ncer-
când să identifici următoarea idee importantă. Pentru aceas-
ta, trebuie să faci mult brainstorming ș� i să fii mereu deschis
către idei noi. Combinate, aceste două angajamente descriu
un stil de viață, nu o serie de etape care, î�n final, generează
î�n mod automat o misiune. La î�nceputul verii anului 2011,
am utilizat această nouă î�nț�elegere ca să transform felul î�n
care abordam viaț�a profesională pentru a-mi asuma o mi-
siune de succes. Aceste eforturi au generat o serie de obi-
ceiuri pe care le-am combinat î�ntr-un sistem de elaborare
a unei misiuni. Sistemul poate fi cel mai bine î�nț�eles ca o
piramidă cu trei niveluri. Mai jos, voi explica fiecare dintre
aceste niveluri.
Nivelul superior: misiunea provizorie de cercetare

La nivelul superior al piramidei, sistemul meu este ghidat
de o misiune provizorie de cercetare, un fel de ghid pentru
tipul de muncă de care sunt interesat. Î�n acest moment, mi-
siunea mea este „să aplic teoria algoritmilor distribuiț�i î�n
noi domenii, cu scopul de a produce rezultate interesante”.
Pentru a identifica această descriere a misiunii, a trebuit să
acumulez capital de carieră î�n domeniul meu. Am publicat
ș� i am citit suficiente lucrări despre algoritmii distribuiț�i,
î�ncât să ș� tiu că există un mare potenț�ial î�n î�ncercarea de a
aplica acest ansamblu de teorii î�n noi domenii. Desigur, pro-
vocarea este să găsesc proiecte interesante pentru a folosi
acest potenț�ial. Acesta este scopul pe care î�l urmăresc î�n
celelalte două niveluri ale piramidei.
Nivelul de bază: cercetarea de fond

Acum trecem de la nivelul superior al piramidei la cel de la
bază, unde găsim angajamentul meu î�n raport cu cerceta-
rea de fond. Iată regula mea: î�n fiecare săptămână, î�ncerc
să asimilez o informaț�ie nouă, î�n domeniul meu de cercetare.
Pentru asta, pot să citesc un articol, să particip la o confe-
rinț�ă sau să programez o î�ntâlnire. Pentru a mă asigura că
î�nț�eleg cu adevărat noua idee, î�mi impun să realizez un re-
zumat, folosind cuvintele mele, pe care să î�l adaug bibliei
mele de cercetare (concept pe care ț�i l-am prezentat mai de-
vreme î�n această parte a cărț�ii, atunci când am discutat des-
pre modul î�n care am abordat regula nr. 2). Î�ncerc să î�mi
fac timp pentru o plimbare î�n fiecare zi – timp î�n care mă
gândesc la ideile pe care le-am descoperit î�n efortul meu
de cercetare (mă deplasez pe jos până la serviciu ș� i am ș� i
un câine cu care să exersez, aș� a că pot alege î�n timpul cărei

plimbări să reflectez asupra acestor idei). Alegerea ma-
terialului pe care vreau să-l studiez se ghidează după
descrierea misiunii mele aflate la baza piramidei.
Acest proces al cercetării de fond, care presupune atât
studiul unui material potenț�ial relevant, cât ș� i î�mbinarea li-
beră a ideilor, este inspirat din cartea lui Steven Johnson,
Where Good Ideas Come From (De unde vin ideile bune), la
care m-am referit la regula nr. 4, atunci când am prezentat
felul î�n care Johnson î�nț�elege conceptul de ,,posibil adiacent”.
Potrivit lui Johnson, accesul la noile idei ș� i la „reț�elele lichide”
care facilitează amestecul ș� i potrivirea acestora reprezintă
adesea factorul catalizator care facilitează descoperirea unor
idei revoluț�ionare.
Nivelul intermediar: proiecte de explorare

Ajungem acum la nivelul de mijloc al piramidei, care este
responsabil pentru majoritatea rezultatelor muncii mele de
profesor. Aș� a cum am explicat la Regula nr. 4, o strategie efi-
cientă pentru a face saltul de la o idee de misiune la rezultate
extraordinare este să foloseș� ti proiecte mici, pe care le-am
denumit mici pariuri (î�mprumutând expresia din cartea cu
acelaș� i titlu, scrisă de Peter Sim ș� i publicată î�n anul 2010).
Aș� a cum î�ț�i aminteș� ti, un ,,mic pariu”, î�n contextul procesului
de descoperire a misiunii, are următoarele caracteristici:
• este un proiect suficient de mic pentru a fi realizat
î�n mai puț�in de o lună;
• te obligă să adaugi valoare (spre exemplu, să de-
prinzi o nouă abilitate ș� i să produci rezultate noi,
care nu existau î�nainte);
• produce un rezultat concret, pe care î�l poț�i folosi

pentru a obț�ine feedback concret.
Eu folosesc ,,micile pariuri” pentru a explora cele mai

promiț�ătoare idei, generate de procesele descrise î�n nivelul
de bază al piramidei. De asemenea, î�n fiecare etapă a vieț�ii
mele profesionale, î�ncerc să fac numai două sau trei pariuri,
cărora le acord î�ntreaga mea atenț�ie. Ț� in cont ș� i de terme-
nele-limită, pe care le subliniez cu galben î�n documentele
mele de planificare, pentru a evidenț�ia faptul că anumite sar-
cini trebuie finalizate. Î�n cele din urmă, contorizez ș� i timpul
pe care î�l dedic acestor pariuri printr-o analiză a alocării
orelor de lucru, pe care am descris-o î�n acea parte a cărț�ii
dedicată aplicării regulii nr. 2. Am descoperit că, î�n absenț�a
acestor instrumente care mă responsabilizează, am tendinț�a
să amân anumite activităț�i ș� i să acord atenț�ie unor chestiuni
mai urgente, dar mai puț�in importante.
Când finalizez activităț�ile pe care trebuie să le desfăș� or
î�n cadrul unui ,,mic pariu”, utilizez feedbackul concret pe care
acest pariu î�l generează pentru a mă orienta î�n viitoarele
mele eforturi de cercetare. Spre exemplu, acest feedback î�mi
spune dacă trebuie să renunț� la un anumit proiect sau ce
direcț� ie promiț� ătoare pot să explorez î�n continuare. De
asemenea, pentru a finaliza activităț�ile, utilizez ș� i practica
deliberată – î�ncă o tactică din ansamblul tot mai mare de
strategii, pe care le folosesc pentru a mă perfecț�iona.
Î� n cele din urmă, succesul sau eș� ecul proiectelor des-
făș� urate la acest nivel intermediar mă ajută să dezvolt
misiunea de cercetare menț�inută de nivelul superior al pi-
ramidei. Cu alte cuvinte, sistemul ca î�ntreg este o buclă de
feedback – evoluând î�n permanenț�ă către o viziune mai
clară ș� i mai susț�inută pentru î�ntreaga mea muncă.
Este mai important să muncești corect,
decât să găsești un loc de muncă potrivit
Această carte a î�nceput cu povestea lui Thomas, care a cre-

zut că secretul fericirii este să î�ț�i urmezi pasiunea. Fidel
convingerii sale, el ș� i-a urmat pasiunea pentru practica Zen
până la o mănăstire din munț�ii Catskill. Odată ajuns acolo,
s-a dedicat studierii filosofiei Zen, cufundându-se î�n medi-
taț�ie ș� i reflectând asupra unor prelegeri nesfârș� ite despre
Dharma.
Î�nsă Thomas nu a găsit fericirea pe care o aș� tepta. Î�n
schimb, ș� i-a dat seama că, deș� i acum trăia î�ntr-un alt mediu,
rămăsese „exact aceeaș� i persoană” care era î�nainte de a sosi
la mănăstire. Tiparele de gândire care î�l convinseseră î�na-
inte, job după job, că nu î�ș�i găsise î�ncă adevărata chemare
nu dispăruseră. Când l-am părăsit pe Thomas, î�n secț�iunea
introductivă a cărț�ii, povara acestei constatări î�i adusese
lacrimi î�n ochi. Stătea î�n pădurea tăcută de stejari care î�m-
prejmuia mănăstirea ș� i plângea...
După aproape zece ani de la această dezamăgire, m-am
î�ntâlnit cu Thomas la o cafenea, î�n apropierea clădirii MIT
î�n care lucram. Î�n acea perioadă, el lucra î�n Germania ș� i se
afla la Boston, deoarece trebuia să participe la o conferin-
ț�ă. Thomas este î�nalt ș� i zvelt ș� i are părul tuns foarte scurt.
Poartă ochelari cu rame subț�iri, care par să facă parte din
ț�inuta obligatorie a europenilor cu profesii intelectuale. Î�n

timp ce stăteam ș� i ne beam cafeaua, Thomas mi-a povestit
despre viaț�a lui de după criza Zen.
Iată ce am aflat: după ce a părăsit mănăstirea, a revenit
la jobul de la bancă la care renunț�ase cu doi ani mai devre-
me, când s-a mutat î�n Catskill pentru a-ș� i urma pasiunea.
Î�nsă, de această dată, el ș� i-a abordat diferit viaț�a profesio-
nală. Experienț�a lui de la mănăstire l-a eliberat de tendinț�a
de a se eschiva ș� i de obiceiul de a se gândi î�n permanenț�ă
la posibile joburi de vis. Î�n schimb, era capabil să se con-
centreze asupra sarcinilor pe care le primea ș� i să le reali-
zeze bine. Nu mai avea tendinț�a să facă mereu comparaț�ii
deprimante î�ntre jobul pe care î�l avea la un moment dat ș� i
era liber de comparaț�iile constante ș� i epuizante pe care
obiș� nuia să le facă î�ntre munca lui actuală ș� i un posibil job
fantastic, care aș� tepta să fie ,,descoperit”.
Această nouă atitudine ș� i rezultatele pe care ea le-a
produs au fost apreciate de management. El a fost promo-
vat pentru prima dată după doar nouă luni. Apoi a fost pro-
movat din nou. Ș� i din nou! Î�n doi ani, a evoluat de la postul
de simplu operator de î�nregistrare de date, la o poziț�ie de
conducere, care î�i cerea să se ocupe de un sistem compute-
rizat ce gestiona un capital de investiț�ii î�n valoare de ș� ase
miliarde de dolari. Î�n momentul î�n care l-am î�ntâlnit eu,
Thomas se ocupa de un alt sistem, care gestiona o sumă de
cinci ori mai mare. Munca lui este dificilă, î�nsă lui î�i plac
provocările. Ele î�l fac să se simtă respectat, influent ș� i auto-
nom – exact acel tip de trăsături rare ș� i valoroase despre
care susț�ineam, la regula nr. 2, că sunt necesare pentru a-ț�i
construi o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti. Thomas a căpă-
tat aceste trăsături nu datorită faptului că a obț�inut un job
Este mai important să muncești corect 257
care să corespundă pasiunilor sale, ci datorită faptului că

ș� i-a făcut munca bine, iar apoi a investit, î�n mod strategic,
capitalul de carieră generat de această muncă.
Un job care presupune gestionarea sistemelor compu-
terizate poate că nu î�l face î�n fiecare zi fericit pe Thomas,
î�nsă, aș� a cum recunoaș� te ș� i el acum, nimic nu l-ar putea face
fericit zi de zi. Pe măsură ce am discutat, Thomas a recunos-
cut că o modalitate bună de a-ș� i descrie transformarea este
aceea că a ajuns să î�ș�i dea seama de un adevăr simplu: este
mai important să lucrezi corect decât să găsești un loc
de muncă potrivit. El nu trebuia să aibă un job perfect
pentru a descoperi fericirea î�n sfera profesională – trebuia
doar să abordeze corect jobul pe care î�l avea î�n prezent.
Cred că acesta este un final potrivit pentru povestea lui
Thomas, î�ntrucât rezumă mesajul acestei cărț�i. Este mai im-
portant să lucrezi corect, decât să găsești un loc de muncă
potrivit – aceasta este o idee simplă, dar, î�n acelaș� i timp,
incredibil de subversivă, î�ntrucât invalidează decenii î�n-
tregi de sfaturi de carieră populare, centrate pe valoarea
aproape mistică a pasiunii. Această idee ne face să renun-
ț�ăm la iluzia că vom atinge peste noapte fericirea î�n sfera
profesională ș� i ne oferă î�n schimb o cale mai realistă către
î�mplinire. De aceea am menț�ionat de-abia la sfârș� itul cărț�ii
deznodământul poveș� tii lui Thomas. Am vrut mai î�ntâi să
descoperim î�mpreună, analizând cele patru reguli prezen-
tate mai î�nainte, ce presupune o abordare corectă a muncii,
oferindu-ț�i numeroase exemple care î�ț�i arată cum această
abordare î�ț�i poate face viaț� a profesională mai plăcută.
Acum, că deț�ii toate aceste perspective, sper că finalul po-
veș� tii lui Thomas nu te mai surprinde atât de mult.
***
Eu iubesc felul î�n care î�mi câș� tig existenț�a. Totodată, sunt
î�ncrezător că această iubire va deveni din ce î�n ce mai pro-
fundă, pe măsură ce voi continua să pun î�n practică ideile
pe care le-am descoperit î�n căutarea mea. Ș� i Thomas simte
acelaș� i lucru pentru munca lui. La fel simt ș� i majoritatea
oamenilor pe care i-am prezentat î�n carte.
Vreau ca ș� i tu să devii la fel de î�ncrezător. Pentru a atin-
ge acest scop, lasă-te î�ndrumat de regulile pe care le-am
descoperit: nu te gândi obsesiv la faptul că este necesar
să-ț�i găseș� ti adevărata vocaț�ie. Î� n schimb, străduieș� te-te
să deprinzi abilităț�i rare ș� i valoroase. Odată ce acumulezi
capitalul de carieră pe care aceste abilităț� i î�l generează,
investeș� te-l cu î�nț�elepciune. Foloseș� te-l nu numai pentru a
dobândi control asupra lucrurilor pe care le faci ș� i asupra
modului î�n care le faci, ci ș� i pentru a identifica ș� i pentru
a-ț�i asuma o misiune care î�ț�i poate schimba viaț�a. Această
filosofie nu este la fel de interesantă precum fantezia de a
renunț�a la tot ș� i de a merge să trăieș� ti printre călugări la
mănăstire, î�nsă este o filosofie care a dovedit î�n repetate
rânduri că funcț�ionează.
Prin urmare, data viitoare când î�ncepi să te î�ntrebi dacă
nu cumva ratezi vreun job de vis care aș� teaptă să î�ț�i faci
curaj ș� i să î�ncerci să î�l obț�ii, gândeș� te-te la cele două ima-
gini ale lui Thomas. Mai î�ntâi, aminteș� te-ț�i-l pe Thomas, cel
obsedat de pasiune, cu inima frântă ș� i plângând î�n pădure.
Apoi î�nlocuieș� te această imagine cu cea a tânărului zâmbi-
tor, î�ncrezător ș� i adept al unei mentalităț�i centrate pe va-
lori, pe care l-am î�ntâlnit zece ani mai târziu la cafea – acea
versiune a lui Thomas care s-a uitat la mine la un moment
dat î�n timpul conversaț�iei ș� i a remarcat, fără ironie, că „viaț�a
este bună”.
Glosar
Un rezumat al termenilor, al teoriilor și al legilor importante
prezentate în carte, enumerate în ordinea apariției lor.
Ipoteza Pasiunii (sintagmă introdusă în regula nr. 1):
Această ipoteză susț�ine următorul lucru: î�n sfera profesio-

nală, cheia fericirii este să î�ț�i dai mai î�ntâi seama care este
pasiunea ta, iar apoi să găseș� ti un job care să corespundă
acestei pasiuni. Ideea centrală a acestei cărț�i este că Ipoteza
Pasiunii, deș� i este unanim acceptată, este nu numai greș� ită,
ci ș� i potenț�ial periculoasă.
„Fii atât de bun încât să nu poți fi ignorat” (principiu

introdus în regula nr. 2) :
Un citat din comediantul Steve Martin, care surprinde lu-

crurile de care ai nevoie pentru a construi o carieră pe care
să o iubeș� ti. Este un fragment din următorul citat mai lung,
extras dintr-un interviu cu Charlie Rose, din 2007. Atunci
când a fost î�ntrebat ce sfaturi le-ar putea oferi artiș� tilor as-
piranț�i, Steve Martin a răspuns: „Nimeni nu ia î�n seamă
[sfatul], pentru că nu este răspunsul pe care vor să î�l audă.
Ceea ce vor ei să audă este: «Uite cum să obț�ii un impresar,
uite cum să scrii un scenariu»... î�nsă eu î�ntotdeauna le
spun: «Fii atât de bun î�ncât să nu poț�i fi ignorat»”
Mentalitatea meșteșugarului (concept introdus î�n regu-

la nr. 2):
O abordare a vieț�ii tale profesionale, centrată pe valoarea
pe care o oferi tu lumii.
Mentalitatea pasionatului (concept introdus în regula nr. 2):
O abordare a vieț�ii tale profesionale centrată pe valoarea pe

care ț�i-o oferă jobul. Această mentalitate este opusă men-
talităț�ii meș� teș� ugarului. Î�n cele din urmă, mentalitatea pa-
sionatului te va face să te simț�i î�n permanenț�ă nemulț�umit
ș� i să visezi la joburi mai bune, care există undeva î�n lume ș� i
care aș� teaptă doar să fie descoperite.
Capital de carieră (concept introdus în regula nr. 2):
O descriere a abilităț�ilor pe care le ai ș� i care sunt rare ș� i va-

loroase î�n mediul tău profesional. Aceasta este valuta forte
pentru construirea unei cariere pe care să o î�ndrăgeș� ti.
Teoria capitalului de carieră, investit într-o muncă

extraordinară (teorie introdusă în regula nr. 2):
Această teorie oferă fundamentul pentru toate ideile care

urmează î�n această carte. Ea susț�ine că, pentru a construi o
carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti, cel mai important lucru nu
este să î�ț�i urmezi pasiunea, ci să devii bun la ceva rar ș� i valo-
ros, iar apoi să dai la schimb capitalul de carieră generat,
ca să obț�ii trăsăturile care definesc un job extraordinar.
Pentru aceasta, trebuie să abordezi munca din perspectiva
mentalităț�ii meș� teș� ugarului (centrată asupra valorii pe
Glosar 261
care tu o aduci lumii), ș� i nu din perspectiva mentalităț� ii

pasionatului (centrată asupra valorii pe care lumea ț�i-o
oferă ț�ie). Iată definiț�ia formală, î�n trei părț�i, a teoriei, aș� a
cum a fost prezentată î�n regula nr. 2:
• Trăsăturile care definesc o muncă extraordinară sunt

rare ș� i valoroase.
• Legea cererii ș� i ofertei spune că, atunci când î�ț�i doreș� ti
aceste trăsături, trebuie să oferi î�n schimb abilităț�i rare
ș� i valoroase. Gândeș� te-te că aceste abilităț�i rare ș� i valo-
roase, pe care tu le poț�i oferi, formează capitalul tău de
carieră.
• Mentalitatea meș� teș� ugarului, mereu centrată pe nevoia
de a fi „atât de bun î�ncât să nu poț�i fi ignorat”, este o
strategie potrivită pentru achiziț�ionarea capitalului de
carieră. Aș� adar, dacă scopul tău este să î�ț�i construieș� ti
o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti, este mult mai bine să
adopț�i mentalitatea meș� teș� ugarului, ș� i nu mentalitatea
pasionatului.
Regula celor 10.000 de ore (introdusă în regula nr. 2):
O regulă arhicunoscută î�n rândul experț�ilor care studiază

performanț�a. Regula stipulează cât efort trebuie să depui
pentru a stăpâni o abilitate. Malcom Gladwell, care a popu-
larizat conceptul î�n cartea sa, Excepționalii, o descrie astfel:
„Când ne uităm la orice domeniu de activitate care presupu-
ne complexitate cognitivă – spre exemplu, ș� ahul, beletristica
sau neurochirurgia –, constatăm că este puț� in probabil
să stăpâneș� ti acel domeniu, dacă nu ai practicat timp de
10.000 de ore”.
Practica deliberată (concept introdus î�n regula nr. 2):

Este un stil de exerciț�iu dificil, necesar pentru a te perfec-
ț�iona î�n realizarea unei anumite sarcini. Anders Ericsson,
de la Universitatea de Stat din Florida, care a inventat
termenul la î�nceputul anilor ‚90, î�l descrie oficial ca fiind
„activitate concepută, de obicei de un profesor, cu scopul
unic de a î�mbunătăț�i aspecte specifice ale performanț�ei unui
individ”.
Practica deliberată î�ț�i cere să ieș� i din zona ta de confort
ș� i apoi să primeș� ti un feedback dur cu privire la perfor-
manț�a ta. Atunci când î�ncearcă să î�ș�i construiască o carieră,
majoritatea persoanelor care exercită o muncă intelectuală
evită acest tip de dezvoltare a abilităț�ilor, fiindcă, sincer
vorbind, practica deliberată provoacă disconfort. Totuș� i,
pentru a construi rezerve mari de capital de carieră, care
sunt necesare pentru a clădi o carieră pe care să o î�ndră-
geș� ti, acest tip de practică trebuie să devină o caracteristică
a stilului tău de lucru.
Piețele capitalului de carieră (concept introdus în

regula nr. 2):
Când acumulezi capital de carieră î�ntr-un anumit domeniu,

î�ț�i poț�i imagina că acumulezi capital pe o piaț�ă specifică de
capital de carieră. Există două tipuri de astfel de pieț�e: pie-
ț�ele de tip ,,câștigătorul ia tot” ș� i pieț�ele de tip ,,licitație”.
Momentul î�n care acumulezi suficient capital de carieră
pentru a dobândi un control semnificativ asupra vieț�ii tale
profesionale este ș� i momentul î�n care ai devenit suficient
de valoros pentru angajatorul tău, iar acesta va î�ncerca să
te î�mpiedice să faci schimbarea.
Glosar 263
Î� ntr-o piaț�ă de tip ,,câș� tigătorul ia tot”, există doar un

singur tip de capital de carieră disponibil, ș� i mulț�i oameni
concurează pentru a-l obț�ine. Î�n schimb, o piaț�ă de tip ,,li-
citaț�ie” este mai puț�in structurată: există mai multe tipuri
de capital de carieră, ș� i fiecare persoană ar putea să î�ș�i
genereze propria colecț�ie de capital. Aceste pieț�e necesi-
tă strategii diferite de acumulare de capital. De exemplu,
pe o piaț� ă de tipul ,,câș� tigătorul ia tot”, trebuie mai î�ntâi să
î�nț�elegi felul î�n care oamenii ajung să deprindă o abilitate
importantă. Î�n schimb, pe o piaț�ă de tip ,,licitaț�ie”, ai putea
să pui accentul pe raritatea combinaț�iilor de abilităț�i pe care
le creezi.
Controlul (concept introdus în regula nr. 3):
Să deț�ii controlul î�nseamnă să ai un cuvânt de spus î�n lucru-

rile pe care le faci ș� i î�n modul î�n care le faci. Aceasta este
una dintre cele mai importante trăsături pe care le poț�i do-
bândi folosindu-ț�i capitalul de carieră, atunci când î�ncerci
să î�ț�i construieș� ti o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti.
Prima capcană a controlului (concept introdus în

regula nr. 3):
Un avertisment de care trebuie să ț�ii cont î�n momentul î�n

care î�ncerci să obț�ii mai mult control asupra vieț�ii tale pro-
fesionale. El spune: controlul dobândit fără capital de carieră
nu este sustenabil.
Cea de-a doua capcană a controlului (concept introdus

în regula nr. 3):
Momentul î�n care acumulezi suficient capital de carieră

pentru a dobândi un control semnificativ asupra vieț�ii tale
profesionale este ș� i momentul î�n care ai devenit suficient
de valoros pentru angajatorul tău, iar acesta va î�ncerca să
te î�mpiedice să faci schimbarea.
,,Cultura curajului” (concept introdus în regula nr. 2 și

explicat pe larg în regula nr. 3):
Un termen care descrie numărul, î�n continuă creș� tere, al au-

torilor ș� i al comentatorilor din mediul online, care promovea-
ză ideea potrivit căreia singurul lucru care te î�mpiedică să
obț�ii jobul de vis este faptul că nu te abaț�i de la calea bătută.
Cu toate că ideea este bine intenț�ionată, este ș� i pericu-
loasă, deoarece minimizează importanț�a acumulării unui
capital de carieră suficient pentru a-ț�i susț�ine aspiraț�iile
profesionale. Această perspectivă i-a determinat pe mulț�i
oameni să renunț�e la jobul lor, pentru a ajunge apoi î�ntr-o
situaț�ie mult mai rea decât cea de dinainte.
Legea fezabilității financiare (concept introdus în

regula nr. 3):
O lege simplă care poate fi folosită pentru a evita cele două

capcane ale controlului care apar atunci când vrei să obț�ii
mai mult control asupra vieț�ii tale profesionale. Ea spune:
Atunci când î�ncerci să te hotărăș� ti dacă e bine să desfăș� ori o
activitate atractivă care ț�i-ar putea aduce mai mult control
Glosar 265
asupra vieț�ii profesionale, î�ntreabă-te dacă oamenii sunt

dispuș� i să te plătească pentru asta. Dacă da, continuă. Dacă
nu, treci la altceva.
Misiunea (concept introdus în regula nr. 4):
O misiune este o altă trăsătură importantă pe care o poț�i

dobândi folosind capital de carieră, atunci când î�ncerci să
î�ț�i clădeș� ti o carieră pe care să o î�ndrăgeș� ti. Misiunea este
un factor unificator î�n viaț�a ta profesională. Este mult mai ge-
nerală decât un job ș� i corespunde mai multor poziț�ii. Oferă
un răspuns la î�ntrebarea: „Ce ar trebui să fac cu viaț�a mea?”
Posibilul adiacent (concept introdus în regula nr. 4):
Un termen, preluat de la Steven Johnson, autorul unor lucrări

de popularizare a ș� tiinț�ei. Acest concept explică originea
inovaț�iei. Steven Johnson afirmă că, î�n orice domeniu, vii-
toarele idei mari se găsesc dincolo de graniț�a zonei ideilor
revoluț�ionare, î�n spaț�iul adiacent care conț�ine noi combi-
naț�ii posibile ale ideilor existente. Cel mai important aspect
este acesta: trebuie să ajungi mai î�ntâi la graniț�a zonei ideilor
revoluț�ionare dintr-un anumit domeniu, î�nainte ca posibilul
adiacent – ș� i inovaț�iile pe care posibilul adiacent le include
– să devină vizibile. Î�n context profesional, este important
să menț�ionăm că ș� i o misiune de carieră bună se găseș� te
cel mai adesea î�n posibilul adiacent. Astfel, implicaț�ia este
că, atunci când doreș� ti să găseș� ti o misiune pentru cariera
ta, trebuie mai î�ntâi să ajungi î�n zona ideilor revoluț�ionare
din domeniul tău.
,,Micile pariuri” (concept introdus în regula nr. 4):
O idee î�mprumutată de la Peter Sims, un autor de cărț�i de

business. Când Sims a studiat corporaț�iile ș� i oamenii ino-
vatori, el a observat următoarele: „Î�n loc să creadă că tre-
buie să î�nceapă cu o idee uriaș� ă sau să planifice un î�ntreg
proiect î�n avans”, scrie el, „ei fac, î�n mod metodic, o serie
de mici pariuri cu privire la o potenț�ială direcț�ie bună, do-
bândind astfel informaț�ii esenț�iale din micile eș� ecuri, precum
ș� i din succesele mici, dar semnificative.” [Sublinierea î�mi
aparț�ine]. Î�n context profesional, ,,micile pariuri” se dove-
desc a fi o strategie bună, care î�ț�i permit să explorezi mo-
dalităț�i productive prin care poț�i transforma o idee vagă
despre o misiune î�ntr-un proiect de succes.
Legea remarcabilului (introdusă în regula nr. 4):
O lege simplă care te poate ajuta să identifici proiecte de suc-

ces, care te ajută să-ț�i transformi misiunea î�ntr-o realitate.
(Ea poate fi folosită î�mpreună cu strategia ,,micilor pariuri”.)
Ea spune: Pentru ca un proiect susț�inut de o misiune
să reuș� ească, ar trebui să fie remarcabil î�n două feluri. Mai
î�ntâi, ar trebui să-i silească pe oamenii informaț�i cu privire
la el să î�l semnaleze ș� i altora. Î�n al doilea rând, ar trebui să
fie lansat î�ntr-un mediu propice diseminării unei astfel de
informaț�ii.
Profiluri de carieră − rezumat
Un rezumat rapid al principalelor profiluri de carieră din
această carte, prezentate în ordinea în care apar.
Joe Duffy
(Prezentat în regula nr. 2)
Jobul actual:
Joe s-a pensionat cu puț�in timp î�n urmă. Î�nainte, a condus
compania Duffy & Partners, propria sa firmă de branding
ș� i de design, î�n cadrul căreia lucrau 15 persoane.
De ce iubește ceea ce face:

Joe a gestionat proiecte internaț�ionale la care el î�nsuș� i a ales
să lucreze, fiind foarte respectat (ș� i răsplătit) pentru munca
lui. Atunci când trebuia să finalizeze un proiect, dar ș� i î�nain-
te să demareze un altul, î�ș�i petrecea o mare parte din timp la
Duffy Trails, o proprietate cu o suprafaț�ă de 40 de hectare,
ascunsă undeva pe malul râului Totagatic din Wisconsin.
Cum a aplicat Joe regulile enunțate în această carte

pentru a obține acest job:
Atunci când Joe ș� i-a î�nceput cariera î�n publicitate, el era, la
fel ca mulț�i alț�i tineri, iritat de constrângerile vieț�ii corpo-
ratiste. Iniț�ial, el vrut să fie artist, ș� i se gândea să renunț�e la
jobul lui, pentru a-ș� i î�ndeplini „visul”. Dar, î�n final, Joe a pus
î�n aplicare teoria capitalului de carieră. El ș� i-a dat seama
că trăsăturile care definesc o muncă extraordinară sunt rare

ș� i valoroase, ș� i că, pentru a dobândi aceste trăsături, trebuie
să dai la schimb abilităț�i rare ș� i valoroase. El a găsit o spe-
cialitate î�n domeniul lui – promovarea brandurilor prin
intermediul logourilor – ș� i s-a pus pe treabă pentru a de-
prinde această abilitate. Apoi, a fost angajat de o agenț�ie
mai mare, care i-a oferit mai mulț�i bani ș� i mai multă auto-
nomie î�n muncă. Pe măsură ce a continuat să acumuleze ca-
pital de carieră, compania a căutat să î�l reț�ină, permiț�ându-i
să conducă o agenț�ie independentă î�n cadrul agenț�iei mai
mari – ceea ce i-a oferit lui Joe ș� i mai mult control. Î�n cele
din urmă, el ș� i-a î�nființ� at propria firmă, după propriile
reguli, utilizând recompensele financiare obț�inute ca ur-
mare a valorificării competenț�elor sale, pentru a achiziț�io-
na Duffy Trails. Dat fiind faptul că Joe avea control asupra
programului său de lucru ș� i a proiectelor la care lucra, el a
fost capabil să muncească eficient ș� i să se ș� i relaxeze.
Alex Berger
Jobul actual:
Alex este un scenarist de televiziune de succes.

Când eș� ti atât de bun î�ncât ai mereu de lucru, este extraordi-
nar să profesezi ca scenarist de televiziune. Iei parte la ac-
tivităț�i creative, care ajung î�n atenț�ia a milioane de oameni
ș� i eș� ti răsplătit cu sume enorme de bani. Mai mult decât
atât, î�n fiecare an ai parte de câteva luni de vacanț�ă.
Cum a aplicat Alex regulile enunțate în această carte

Având o diplomă de studii obț�inută de la o universitate din
Ivy League, atunci când a ajuns pentru prima dată la Holly
wood, a crezut că ș� i-ar putea crea un renume î�n acest dome-
niu profesional, lansând ș� i gestionând cu atenț�ie diverse
proiecte de divertisment. Dar s-a dovedit că nimănui nu î�i
păsa de ideile lui măreț� e. La scurt timp după aceea, Alex
a luat hotărârea să se concentreze asupra unui domeniu
mai specific: scenaristica. El ș� i-a dat seama că, î�n acest dome-
niu, un anume tip de capital de carieră este tot ce contează:
abilitatea de a scrie scenarii de calitate.
Utilizând tehnicile de perfecț�ionare pe care le deprin-
sese î�n anii studenț�iei, pe vremea când câș� tiga concursuri
de dezbateri, a î�nceput să î�ș�i î�mbunătăț�ească constant
abilitatea de a scrie scenarii – uneori lucrând la patru sau

la cinci proiecte î�n acelaș� i timp, ș� i fiind î�ntotdeauna pre-
gătit să primească feedbackuri dure. Această strategie a
dat roade: scenariile scrise de el au devenit tot mai bune,
unele dintre ele au fost puse î�n practică, ș� i astfel a obț�inut
prima slujbă î�ntr-o echipă de scenariș� ti. Ulterior, a ajuns să
realizeze un show, î�n colaborare cu Michael Eisner. Parcur-
sul profesional al lui Alex este un exemplu clasic de aplica-
re a teoriei capitalului de carieră î�n acț�iune. Pentru a obț�ine
un job pe care să î�l î�ndrăgească, Alex a trebuit mai î�ntâi să
devină atât de bun î�ncât să nu poată fi ignorat.
Mike Jackson
Jobul actual:
Mike este directorul Westly Group, o firmă de investiț�ii cu
capital de risc î�n tehnologii nepoluante, al cărei sediu este
situat pe celebra ș� osea Sand Hill din Silicon Valley.

Î�n zilele noastre, este indicat să realizezi investiț�ii cu capital
de risc î�n sursele de energie nepoluante. Făcând acest lucru,
contribui la progresul omenirii. Totodată, aș� a cum a recu-
noscut Mike, „câș� tigi foarte mulț�i bani”.
Cum a aplicat Mike regulile enunțate în această carte

La î�nceput, Mike nu a ș� tiut precis ce ar vrea să realizeze î�n
viaț�ă. El a î�nț�eles, totuș� i, esenț�a teoriei capitalului de carie-
ră: cu cât abilităț�ile pe care le poț�i oferi sunt mai rare ș� i mai
valoroase, cu atât vei avea parte de mai multe oportunităț�i
interesante. Astfel, ș� i-a construit cariera propunându-ș� i
să dobândească cât mai multe abilităț� i valoroase, având
î�ncredere că marile rezerve de capital de carieră generate
de aceste abilităț�i î�l vor orienta î�n direcț�ia potrivită. Mike a
î�nceput prin a alege un proiect de disertaț�ie ambiț�ios, care,
î�n cele din urmă, l-a transformat î�ntr-un expert î�n piaț� a
internaț� ională de carbon. Apoi, el ș� i-a folosit cunoș� tinț� e-
le de expert pentru a conduce un startup care activa î�n
domeniul energiei regenerabile ș� i care vindea companiilor

americane contracte de compensare a emisiilor de carbon.
Datorită cunoș� tinț�elor pe care le deț�inea cu privire la
piaț�a de energie regenerabilă ș� i datorită experienț�ei sale an-
treprenoriale, Mike a fost o alegere perfectă pentru Westly
Group, firma de investiț�ii î�n surse de energie nepoluante,
pentru care el lucrează î�n prezent. Î�n tot acest timp, Mike
nu a î�ncercat să î�ș�i descopere adevărata vocaț�ie, ci s-a con-
centrat asupra felului î�n care s-ar fi putut perfecț�iona î�n
activitatea profesională. Iar rezultatul? A obț�inut un job de
invidiat.
Ryan Voiland
Jobul actual:
Ryan, î�mpreună cu soț�ia sa, Sarah, conduce ferma Red Fire, o
fermă organică prosperă, situată î�n Granby, Massachusetts.

Ryan ș� i-a î�nceput formarea profesională ca horticultor pe
vremea când era î�ncă adolescent. Faptul că deț�ine propriul
lui teren agricol, pe care poate cultiva ce î�ș�i doreș� te, î�i dă
un sentiment de î�mplinire.
Cum a aplicat Ryan regulile enunțate în această carte:

Mulț�i oameni au o imagine idilică despre viaț�a la fermă. Ei î�ș�i
imaginează cât de minunat este să petreci timp î�n aer liber
când vremea este frumoasă ș� i să nu mai trebuiască să su-
porț�i constrângerile unui job de birou. Î�nsă, dacă vei obser-
va ce face Ryan la Red Fire, î�ț�i vei schimba rapid perspectiva.
Î�n realitate, agricultura este o ocupaț�ie dificilă. Dacă lucrezi
la fermă, nu te poț�i bucura de vremea frumoasă, ca atunci
când te afli î�n concediu; dimpotrivă, schimbările de vreme
î�ț�i pot distruge culturile. Mai mult decât atât, fermierul nu
este eliberat nici de constrângerile muncii de birou, el fiind
un om de afaceri, care trebuie să gestioneze e-mailuri, foi
de calcul î�n Excel ș� i programe Quickbooks. Ryan î�ș�i î�ndră-
geș� te meseria nu pentru că ea î�i oferă posibilitatea de a
lucra î�n aer liber sau fiindcă nu ar mai fi obligat să trimită
e-mailuri, ci datorită faptului că agricultura î�i oferă control
asupra lucrurilor pe care le face ș� i asupra modului î�n care

le face.
Această trăsătură, aș� a cum am descris-o î�n regula nr. 3,
este foarte importantă pentru construirea unei cariere pe
care să o î�ndrăgeș� ti. Ce este important î�n povestea lui Ryan
este că el nu a hotărât î�ntr-o zi că agricultura avea să-i ofere
control asupra vieț�ii profesionale ș� i nu a plecat apoi să cum-
pere terenuri. Î�n schimb, a recunoscut că, la fel ca oricare
altă trăsătură a unei cariere extraordinare, controlul nece-
sită capital de carieră. Cu această idee î�n minte, el ș� i-a con-
struit abilităț�ile de agricultor de-a lungul a mai mult de zece
ani, î�nainte să pornească la drum pe cont propriu. A î�nce-
put prin a lucra î�n grădina părinț�ilor ș� i prin a vinde fructe
ș� i legume la margine de drum. Pornind de acolo, ș� i-a constru-
it abilităț�ile î�ncetul cu î�ncetul, preluând proiecte de culti-
vare tot mai mari. Atunci când a plecat la Cornell pentru a
studia horticultura, deja î�nchiriase un teren de la un fermi-
er din apropiere. Abia după ce a obț�inut diploma, a cerut
un î�mprumut pentru a-ș� i cumpăra prima parcelă de teren.
Dată fiind expertiza pe care o dobândise, nu este de mirare
că noua lui fermă a prosperat. Parcursul profesional al lui
Ryan ilustrează perfect valoarea controlului ș� i ideea că tre-
buie să acumulezi cu răbdare capitalul necesar pentru a
include această trăsătură î�n viaț�a ta profesională.
Lulu Young
(Prezentată în regula nr. 3)
Jobul actual:
Lulu este dezvoltator de software ș� i lucrează ca
liber-profesionist.

Lui Lulu î�i plac proiectele de software provocatoare, dar î�i
place ș� i ideea că deț�ine control asupra propriei sale vieț�i,
inclusiv asupra programului de lucru, asupra proiectelor
la care lucrează ș� i asupra condiț�iilor î�n care lucrează. Ca
dezvoltator liber-profesionist care deț�ine abilităț�i foarte
căutate, ea a fost capabilă să menț�ină acest control, fapt
care i-a permis să î�mbine munca cu o varietate de alte pro-
iecte realizate î�n timpul liber: călătorii î�n Asia chiar ș� i de o
lună, cursuri de pilotaj, după-amiezi petrecute î�n compa-
nia nepotului ei, î�n zilele lucrătoare.
Cum a aplicat Lulu regulile descrise în această carte

Lulu, ca ș� i Ryan, reprezintă un bun exemplu de valoare a
controlului. Ș� i, tot asemenea lui Ryan, parcursul ei profesi-
onal ilustrează modul î�n care poț�i utiliza teoria capitalului
de carieră pentru a dobândi această trăsătură. Lulu nu s-a
hotărât din senin să fie dezvoltator de software ș� i să lucreze
ca liber-profesionist, ci ș� i-a dezvoltat abilităț�ile ș� i reputa-
ț�ia de-a lungul mai multor ani petrecuț�i lucrând î�n acest
domeniu. Ea are acum suficient capital de carieră pentru a
munci după propriile reguli. Totuș� i, atunci când î�i analizezi

povestea, afli că această trecere la o autonomie din ce î�n ce
mai pronunț�ată nu s-a î�ntâmplat peste noapte. Î�n schimb,
Lulu a negociat gradual mai multă libertate, pe măsură ce
a devenit mai bună î�n ceea ce făcea.
Totul a î�nceput cu primul ei job, unde trebuia să testeze
software. Lulu se afla atunci la baza scării ierarhice. Ea a cre-
at o metodă de automatizare a celei mai mari părț�i a proce-
sului de testare. Astfel, a generat suficient capital de carieră
pentru a-i permite să negocieze o săptămână de lucru de
30 de ore, care să-i dea voie să frecventeze î�n paralel ș� i
cursuri de filosofie. Pe măsură ce a devenit ș� i mai bună la
ceea ce făcea, ș� i-a investit rezervele de capital pentru a se
angaja î�n mai multe startupuri, unde a dobândit din ce î�n
ce mai mult control asupra muncii ei. După ce unul dintre
aceste startupuri a fost preluat de o companie mai mare –
fapt care i-a impus instantaneu mai multe constrângeri –,
Lulu a î�nceput să lucreze ca liber-profesionist. Î�nsă, î�n acest
stadiu, rezervele ei de capital de carieră erau mai mult de-
cât suficiente pentru ca ea să obț�ină ș� i mai mult control
asupra vieț�ii profesionale.
Derek Sivers
Jobul actual:
Derek este antreprenor, scriitor ș� i gânditor.

Derek a avut suficient succes î�n cariera sa pentru ca acum
să poată locui unde doreș� te ș� i să poată lucra numai la pro-
iectele care i se par interesante, atunci când hotărăș� te el că
are dispoziț�ia necesară pentru a lucra. El are control complet
asupra vieț�ii sale ș� i profită din plin de această autonomie.
Cum a aplicat Derek regulile descrise în această carte

Derek este un alt exemplu care ilustrează faptul că trăsătura
definitorie a unei cariere extraordinare este controlul. Î�nsă
lucrul care a făcut ca povestea lui Derek să fie relevantă
pentru discuț�ia noastră despre regula nr. 3 este propria sa
regulă, la care apelează atunci când hotărăș� te dacă este
bine să opteze pentru un proiect care i-ar putea aduce mai
multă autonomie. Eu am numit această regulă legea feza-
bilității financiare, iar ea spune că trebuie să te implici
î�ntr-un proiect doar dacă oamenii sunt dispuș� i să te plă-
tească pentru asta. Dacă ceilalț�i nu sunt dispuș� i să te plăteas-
că, probabil că nu ai suficient capital pe care să-l oferi î�n
schimbul controlului pe care ț�i-l doreș� ti.
Aceasta este legea care l-a ajutat pe Derek să obț�ină

nivelul actual de succes. El a aplicat-o pentru prima dată
atunci când s-a hotărât să renunț�e la jobul său din cadrul
Warner Brothers, pentru a se dedica complet muzicii. A amâ-
nat această decizie până când a obț�inut din muzică acelaș� i
venit pe care î�l obț�inea la jobul său obiș� nuit – dacă nu putea
să obț�ină acest venit modest din muzică, s-a gândit el, atunci
era puț�in probabil să aibă succes dacă avea să practice
doar muzica. Derek a aplicat din nou această lege atunci când
a î�nființ�at CD Baby, o companie pe care, ulterior, a vândut-o,
câș� tigând astfel milioane de dolari. El nu a renunț�at la tot
pentru a-ș� i î�ndeplini ambiț�iile antreprenoriale. Î�n schimb,
a î�nceput cu proiecte mici. Când compania a generat o sumă
mică de bani, a folosit aceș� ti bani pentru a o extinde ș� i pen-
tru a face ș� i mai mulț�i bani. Doar î�n momentul î�n care firma
a î�nceput să genereze profituri foarte mari, Derek a hotărât
să î�i consacre î�ntreaga atenț�ie.
Cultura curajului ne î�ndeamnă să recurgem la măsuri
drastice, pentru a obț�ine mai mult control asupra vieț�ii noas-
tre profesionale. Exemplul lui Derek ne trezeș� te la realita-
te. Este bine să î�ț�i doreș� ti libertate, î�nsă este uș� or să eș� uezi
î�n dobândirea ei. Legea fezabilităț�ii financiare este un ghid
bun, care ne ajută să evităm aceste capcane.
Pardis Sabeti
(Prezentată în regula nr. 4)
Jobul actual:
Pardis este profesor de biologie evoluț�ionistă la Universi-
tatea Harvard.

Cariera academică a lui Pardis este construită î�n jurul unei
misiuni care i se pare atât interesantă, cât ș� i importantă:
utilizarea geneticii computaț�ionale, î�n scopul identificării
leacurilor unor boli străvechi.
Cum a aplicat Pardis regulile descrise în această carte

Pardis constituie un bun exemplu al valorii care rezidă î�n
organizarea carierei î�n jurul unei misiuni extraordinare.
Mulț�i profesori universitari se simt copleș� iț�i de joburile lor
ș� i, î�n cele din urmă, se cufundă î�ntr-o stare de cinism ș� i de
amărăciune. Pardis a evitat această soartă prin faptul că ș� i-a
dedicat munca unei misiuni care i s-a părut importantă ș� i
interesantă. La fel de important este ș� i modul î�n care ș� i-a
identificat misiunea. Mulț�i oameni greș� esc atunci când con-
sideră că este uș� or să identifici o misiune (că acest lucru se
produce î�ntr-un singur moment de inspiraț�ie) ș� i că este
mai greu să capeț�i curajul de a o urma. Regula nr. 4 a susț�inut
tocmai opusul acestei afirmaț�ii, ș� i anume că, pentru a putea
identifica o misiune autentică, î�n jurul căreia î�ț�i vei putea
construi o carieră, trebuie să dobândeș� ti competenț�e avan-

sate î�ntr-un anumit domeniu.
Î�nsă, odată ce ț�i-ai identificat misiunea, este uș� or să o
urmezi. Exact acest aspect î�l vedem ilustrat î�n povestea lui
Pardis. Î�nainte să reuș� ească să identifice misiunea care
acum o defineș� te, lui Pardis i-au trebuit ani de zile pentru
a-ș� i construi abilităț�ile. După ce a absolvit facultatea, ea a
făcut studii de doctorat î�n genetică. Nefiind sigură ce voia
să facă cu viaț�a ei, a urmat și cursurile Facultăț�ii de Medici-
nă. De-abia după ce a absolvit Facultatea de Medicină ș� i
după ce a urmat ș� i studii postdoctorale, Pardis a dobândit
suficiente competenț�e pentru a identifica această nouă opor-
tunitate interesantă. Î�n general, trăsătura cea mai impor-
tantă a lui Pardis a fost răbdarea. Ea nu s-a străduit să se
î�ndrepte î�ntr-o anumită direcț�ie, profesional vorbind, ci ș� i-a
construit capital de carieră ș� i a fost receptivă la perspective-
le interesante pe care acest proces avea să i le dezvăluie.
Kirk French
Jobul actual:
Kirk predă arheologie î�n cadrul Universitatea Penn State ș� i
este coprezentatorul unei emisiuni TV difuzate pe Discovery
Channel, care î�i permite să călătorească prin ț�ară ș� i să-i ajute
pe oameni să determine importanț�a istorică a posesiunilor
ș� i a moș� tenirilor de familie.

Ca profesor, Kirk a fost dintotdeauna interesat de populari-
zarea arheologiei moderne. Din momentul î�n care a fost inter-
vievat pentru un documentar despre cultura maya (subiect
î�n care este specialist), a devenit interesat de felul î�n care
mass-media poate fi utilizată î�n scopul popularizării arheo-
logiei. Iar faptul că a avut ocazia să î�ș�i prezinte propria emisi-
une de televiziune a reprezentat o realizare extraordinară.
Cum a aplicat Kirk regulile descrise în această carte

Kirk ș� i-a construit cariera î�n jurul misiunii pe care ș� i-a asu-
mat-o: aceea de a populariza arheologia. Această misiune
l-a ajutat să transforme o carieră academică, care avea poten-
ț�ialul de a deveni aridă sau copleș� itoare, î�ntr-o adevărată
aventură ș� i î�ntr-o sursă de î�mplinire personală. La fel ca î�n
cazul lui Pardis, această misiune necesită î�n primul rând
capital de carieră – î�n cazul lui Kirk, capitalul de carieră
este reprezentat de studiile sale de doctorat. Î�nsă povestea
lui evidenț�iază ș� i primele două strategii prezentate î�n re-

gula nr. 4, care te ajută să î�ț�i î�ndeplineș� ti cu succes misiunea,
odată ce ai descoperit-o.
Lui Kirk nu i-a venit din senin ideea să fie gazda unei
emisiuni de televiziune. Î�n schimb, a î�ncercat să-ș� i î�ndepli-
nească misiunea pe care ș� i-o asumase – aceea de a populariza
arheologia – printr-o serie de mici pariuri: mici experimen-
te care furnizează un feedback concret. Multe dintre micile
lui pariuri, cum ar fi î�ncercările de a obț�ine finanț�are pentru
un documentar, au eș� uat, î�nsă aceste eș� ecuri au fost impor-
tante, deoarece l-au ajutat să renunț�e la proiecte care nu
s-ar fi putut bucura de succes. Î�n cele din urmă, unul dintre
aceste ,,pariuri” l-a ajutat să devină gazda unei emisiuni de
televiziune. El a decis să filmeze o vizită pe care a făcut-o
unui localnic care susț�inea că ar fi găsit comoara cavaleri-
lor templieri î�ngropată pe proprietatea sa, situată î�ntr-o
suburbie a oraș� ului Pittsburgh.
La scurt timp după aceasta, un producător de televizi-
une i-a scris ș� efului de departament al lui Kirk, spunându-i
că se afla î�n căutare de idei pentru o emisiune de televiziu-
ne pe teme de arheologie. Kirk a văzut e-mailul ș� i i-a trimis
producătorului caseta pe care era î�nregistrată discuț�ia cu
omul care crezuse că găsise comoara templierilor. Aceș� tia
au fost î�ncântaț�i ș� i, la scurt timp, s-a născut un concept de
emisiune, cu Kirk î�n rolul de prezentator. Primul pas î�n
utilizarea acestei trăsături este dobândirea competenț�elor
necesare pentru identificarea unei misiuni de carieră
valoroase. Aș� a cum a demonstrat povestea lui Kirk, un al
doilea pas ar fi să utilizezi tactica ,,micilor pariuri”, care te
va ajuta să intuieș� ti cea mai bună modalitate de a progresa
î�n misiunea ta.
Giles Bowkett
Jobul actual:
Giles este un programator Ruby foarte cunoscut. Renumele
său i-a permis să î�ș�i schimbe de mai multe ori jobul ș� i să
acț�ioneze î�n conformitate cu interesele pe care le avea î�n
momentul respectiv. El a lucrat pentru cea mai cunoscută
firmă care folosea limbajul Ruby, ș� i-a câș� tigat existenț�a de
pe urma unui blog, a ajutat o vedetă de la Hollywood să-ș� i
lanseze î�n mediul online un business bazat pe servicii de
divertisment, iar de curând a î�nceput să scrie o carte.

Î�ntrucât Giles este o persoană extrem de dinamică, abilitatea
lui de a sări de la un job interesant la altul ș� i de a trece la
un nou proiect imediat ce se plictiseș� te de actualul este per-
fect naturală. Dacă petreci timp î�n preajma lui Giles, î�ț�i dai
seama cât de nefericit s-ar simț�i î�n cazul î�n care anumite
î�mprejurări de natură economică l-ar obliga să aibă un job
clasic ș� i să lucreze 40 de ore pe săptămână.
Cum a aplicat Giles regulile descrise în această carte

Giles oferă un alt exemplu al modului î�n care o misiune poa-
te fi folosită ca fundament al unei cariere extraordinare.
Î�n acest caz, misiunea a fost î�mbinarea dintre artă ș� i limbajul
de programare Ruby. Giles a transformat această misiune
î�ntr-un succes când a lansat Archaeopteryx, un software
open source care î�ș�i scrie ș� i interpretează propria muzică.

Graț�ie acestei invenț�ii, Giles ș� i-a câș� tigat renumele î�n comu-
nitatea programatorilor Ruby. Astfel, ș� i-a putut menț� ine
traiectoria profesională dinamică.
Asemenea lui Pardis ș� i lui Kirk, Giles a avut nevoie de
capital de carieră pentru a-ș� i identifica misiunea. El a studi-
at ș� i a interpretat muzică la nivel profesionist, ș� i a petrecut
mulț�i ani dezvoltându-ș� i abilităț�ile de programator, î�nainte
să ajungă la un nivel de competenț�ă care să-i permită să
identifice posibilităț�ile ce ar putea rezulta din î�mbinarea
acestor două domenii de activitate. Totodată, Giles a folosit
ș� i cea de a doua strategie pe care am prezentat-o atunci
când am enunț�at regula nr. 4 ș� i care ne ajută să ne î�ndepli-
nim cu succes misiunea pe care am identificat-o. Potrivit
acestei strategii, pe care am numit-o ,,legea remarcabilului”,
un proiect profesional motivat de o misiune ar trebui să fie
remarcabil din două puncte de vedere: mai î�ntâi, ar trebui
să stârnească interesul celorlalț�i ș� i să î�i determine pe oa-
meni să discute despre el, iar î�n al doilea rând, proiectul ar
trebui să fie lansat î�ntr-un mediu favorabil promovării lui.
Aceste reguli l-au inspirat pe Giles, atunci când a creat apli-
caț�ia Archaeopteryx. El ș� i-a dat seama că un exemplu de cod
de calculator care generează muzică sofisticată ar atrage
atenț�ia oamenilor. Giles a î�nț�eles, de asemenea, că progra-
matorii care lucrează î�n sistemul open source formează o
comunitate suficient de bine structurată pentru a discuta
proiecte interesante. Ca atare, acesta era un mediu pro-
fesional perfect pentru lansarea software-ului său. Aceste
două trăsături combinate au transformat proiectul ș� i apoi
misiunea de carieră a lui Giles î�ntr-un succes.
Mulțumiri
Decizia de a scrie această carte î�ș�i are originea î�ntr-o serie

de articole cu privire la Ipoteza Pasiunii, pe care le-am publi-
cat pentru prima dată pe blogul meu, Study Hacks. Cititorii
au î�nceput să î�mi răspundă imediat, î�n număr mare. Graț�ie
feedbackului lor, mi-am rafinat gândirea cu privire la acest
subiect ș� i am î�nț�eles că ar trebui să î�mi î�mpărtăș� esc opini-
ile unui public mai larg. Aș� adar, le mulț�umesc cititorilor
mei că m-au motivat să demarez acest proiect.
Le mulț�umesc, de asemenea, membrilor echipei care
s-a ocupat de publicarea cărț�ii. Agentul ș� i mentorul meu,
Laurie Abkemeier, ș� i-a folosit puterile magice pentru a mă
ajuta să î�mi preschimb diversele gânduri î�ntr-o propunere
coerentă pentru o carte. Apoi, cartea a ajuns î�n mâinile lui
Rick Wolff, reprezentant al editurii Grand Central/Business
Plus, ș� i nu pot fi mai fericit că lucrurile au stat aș� a. Rick
este genul de redactor pe care orice autor speră să î�l aibă.
El mi-a î�nț�eles ideea î�n mod intuitiv, iar entuziasmul nu i-a
scăzut nicio clipă. M-a ajutat să î�mi expun argumentele
originale î�ntr-o manieră acceptabilă pentru ceilalț�i. Fără
î�ndoială, această carte este ș� i mai bună mulț�umită efortu-
rilor sale.
Î�n cele din urmă, î�i mulț�umesc soț�iei mele, Julie, al cărei
ajutor a fost de nepreț�uit î�n timp ce m-am ocupat de scrie-
rea cărț�ii. Ea mi-a citit ciornele, mi-a ascultat nesfârș� itele
expuneri ș� i mi-a oferit mereu un feedback sincer ș� i clar. Î�n

acest efort i s-a alăturat ș� i prietenul meu, Ben Casnocha,
care a conceput, a vândut ș� i a scris o carte cu sfaturi de carieră
î�n paralel cu mine – lucru care ne-a permis să purtăm nume-
roase discuț�ii utile, î�n toate etapele acestui proces.
Editura ACT şi Politon
Str. Înclinată nr. 129, Sector 5, București, C.P. 050202.

Tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.ACTsiPoliton.ro / www.ACTsiPoliton.ro/blog

Cal Newport - Prea Bun Ca Să Fii Ignorat

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cal Newport - Prea Bun Ca Să Fii Ignorat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PREA BUN CA SĂ FII IGNORAT

This edition published by arrangement with Grand Central Publishing,

Editura ACT și Politon

Traducător: Beatrice Popescu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a

Traducere din limba engleză de

„Urmează-ț�i pasiunea!” este un sfat periculos.

abia aș� tepta să vorbească despre ea, ca ș� i cum această aduce-

unui călugăr. „Î�mi construisem o fantezie incredibilă despre

practica spirituală”. Trecând de uș� ile duble din lemn de ste-

mod oarecum anacronic, ș� i sarcina de a se ocupa de designul

* Termenul „Dharma“ poate avea semnificații diferite în gândirea bu-

— Iată răspunsul pe care l-am dat pentru a trece testul

Un pelerin l-a întrebat pe marele maestru Zhaozhou:

Î� n chineză, „Mu” s-ar traduce mai degrabă prin „nu”.

„Î�ntr-o zi, mă plimbam prin pădure ș� i a trecut un mo-

după-amiază de duminică, am ajuns să î�nț�eleg acest lucru

Până î�n vara anului 2010, devenisem obsedat de găsirea răs-

* Institutul de Tehnologie din Massachusetts (n. red.)

Cu toate acestea, î�ncă ș� i mai mult, î�n această perioadă,

Această carte prezintă ce am descoperit î�n timpul cău-

Iată la ce te poț�i aș� tepta î�n paginile următoare:

* O rețea de universități de prestigiu din zona de nord-est a SUA. (n. red.)

reprezentanț�i ai unei culturi de meș� teș� ugari pe cale de dis-

Trebuie să îți dai seama ce iubești... Singura moda-

Atunci când Jobs ș� i-a î�ncheiat alocuț�iunea, publicul s-a

La scurt timp după aceea, o î�nregistrare video neoficială

În sfera profesională, cheia fericirii este ca mai întâi

Î�n societatea americană modernă, această ipoteză este

Aceste cărț�i, precum ș� i miile de bloggeri cu normă î�n-

Fă ce a făcut Steve Jobs, nu ce a zis el

* Hare Krishna este o mișcare spirituală derivată din hinduismul clasic,

o comunitate rurală situată la nord de San Francisco. La un

plătească 500 de dolari pentru fiecare calculator ș� i voia

Lecțiile confuze ale lui Steve Jobs

aș� teptând să dăm lovitura cu unul dintre ele? Contează ce

Revelația ,,Roadtrip Nation”

* Public Broadcasting Service (PBS) este o rețea de televiziune din

informare mai bună, care să-ț�i permită să te cufunzi complet

— Nu, habar nu aveam ce voiam să fac. Eu nu sunt de

părea o surpriză. Î�nsă nu i-ar surprinde pe numeroș� ii oameni

Concluzia nr. 1: Carierele bazate pe pasiune sunt rar

* Evaluarea inter pares reprezintă evaluarea activității științifice, aca-

structurat de aș� a manieră î�ncât să răspundă la două î�ntrebări

Concluzia nr. 2: Pasiunea cere timp

* Aluzie la faptul că hocheiul este un sport foarte popular în Canada.

munca lor. Lucrarea cu care Wrzesniewski s-a lansat, pu-

Totuș� i, susț�inătorii Ipotezei Pasiunii ar putea răspunde

Concluzia nr. 3: Pasiunea este un efect secundar

• Autonomia: sentimentul că ai control asupra zilei

* Daniel Pink, Drive. Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura Publi-

Ultima nevoie este cea mai puț�in surprinzătoare: dacă

Nașterea Ipotezei Pasiunii

* Richard Nelson Bolles, Ce culoare are parașuta ta?, Editura Publica,

controla ce vrei să faci cu viaț�a ta, aș� a că de ce să nu î�ți� urmezi

* Generația baby boom cuprinde persoanele născute între 1946 și 1964.

Chiar dacă accepț�i teza mea, potrivit căreia Ipoteza Pasi-

economiei, cât ș� i î�n perioadele mai nefavorabile din ultime-

î�ntr-adevăr perfect. „Nu mă face să mă simt î�mplinit...”, se

să intre la cinema cu un caiet de notiț�e, pentru a-ș� i scrie

ceea ce fac. Ele vor reprezenta o schimbare de la tonul avocă-

People’s Relations to Their Work” („Joburi, cariere ș� i vocaț�ii: relaț�ia