Triburi

Avem nevoie de tine să ne conduci

SETH GODIN
Atentie!

Această carte nu este recomandată regilor, împăraților, lorzilor,

baronilor, conților, marchizilor, cnejilor, guvernatorilor, sultanilor,
vechililor, șambelanilor, prim-miniștrilor, generalilor, adjuncților,
directorilor, redactorilor-șefi, prefecților, șefilor de magazin, de divizie
sau de serviciu și, în general, niciunuia dintre cei care au o funcție
importantă, mai cu seamă dacă au fost numiți formal în această
funcție.

Această carte poate fi citită doar cu anumite precauții de președinți,

primari, consultanți, senatori, directori de personal, lideri de sindicat,
conducători de asociații nonprofit sau federații, șefi de partide sau de
alte structuri, mai ales în situația în care, de la alegerea lor în fruntea
structurii respective și până azi, au constatat o scădere de
popularitate.

Această carte e semirecomandată antrenorilor, artiștilor importanți,

impresarilor și altor liber-profe-sioniști de succes, mai ales în situația
în care au constatat, în ultimul timp, o diminuare a cererii
pentru serviciile lor, dar nu au făcut nimic.

Această carte e recomandată ziariștilor, profesorilor, avocaților,

sportivilor, arhitecților, producătorilor, project-managerilor, actorilor,
regizorilor, fotografilor, ilustratorilor, designerilor, tinerilor
politicieni, vânzătorilor din prima linie, scriitorilor și tuturor celor ce
pot și trebuie să corecteze ceea ce nu merge bine.

Această carte trebuie neapărat citită de toți cei care, de când se știu,
au fost dați la o parte cu o bătaie pe umăr.

Aceasta e cartea celor gata să schimbe lumea.

SORIN TRÂNCĂ, suporter al schimbării

Joel Spolsky schimbă lumea

Poate nu lumea ta, dar, în orice caz, lumea programatorilor, a

companiilor de software și a oamenilor care colaborează cu ele.
Totuși, modul în care Joel schimbă lumea merită atenția fiecăruia
dintre noi.

Deși Joel conduce o companie mică de software din New York City,
adevărata lui pasiune este să discute despre cum trebuie condusă o
companie mică de software. Prin intermediul blogurilor, al cărților și
al conferințelor, Joel a schimbat felul în care numeroși oameni
inteligenți se raportează la identificarea, angajarea și tratarea
programatorilor. De-a lungul timpului, Joel a format un trib mare și
influent din oameni care se bizuie pe conducerea lui.

Un trib este un grup de oameni aflați în legătură unii cu alții, cu un

lider și cu o idee. Timp de milioane de ani, oamenii au făcut parte
dintr-un trib sau altul. Un grup are nevoie de numai două lucruri
pentru a fi considerat un trib: un interes comun și o modalitate de
comunicare. Joel le asigură pe amândouă. Conduce un târg
profitabil de locuri de muncă, ce îi atrage pe cei mai buni
programatori (și cele mai bune slujbe) din lume. A creat chiar extrem
de utilizatul Test Joel, un indicator al gradului în care un loc de
muncă este „prietenos“ cu programatorii. O căutare a
cuvântului „Joel“ pe Google oferă 76 de milioane de rezultate,
iar Joel Spolsky este primul, exact ce i se cuvine.

Triburile au nevoie să fie conduse. Uneori conduce | o persoană,

alteori conduc mai multe. Oamenii vor I relații, dezvoltare și ceva
nou. Vor schimbare.l Conducerea lui Joel le-a asigurat schimbarea.
I-a oferit tribului său un mijloc de acțiune prin care să poată
I modifica substanțial modul de lucru din propria industrie. în timp, și-
a descoperit pasiunea (și și-a dezvoltat compania).

Nu poți avea un trib fără un lider - și nu poți fi lider I fără un trib.

0 călătorie lungă și stranie

Cu 40 de ani în urmă, Jerry Garcia și The Grateful ! Dead au luat o

serie de decizii care au schimbat pentru ' totdeauna industria
muzicală. Poate că nu lucrezi în j industria muzicală și poate că nu ai
fost niciodată la un concert Dead, însă impactul pe care l-a avut
Dead afectează aproape toate industriile, inclusiv pe a ta.

în afara faptului că au câștigat peste 100 de milioane de dolari, cei

de la The Dead ne-au ajutat să înțelegem cum funcționează triburile.
Nu au reușit prin vânzări-record (au avut un singur album în Top 40).
în schimb, au reușit să atragă și să conducă un trib.

Noi, oamenii, n-avem încotro: trebuie să aparținem de ceva. Unul

dintre cele mai puternice mijloace de supraviețuire pe care le avem
la îndemână este să facem parte dintr-un trib, să formăm un (și să
luăm 1 forma unui) grup de oameni care împărtășesc o viziune
comună. Suntem atrași de lideri și de ideile lor și

nu putem rezista iureșului apartenenței și fiorului noutății.

Atunci când un Deadhead' îi spune altuia „2-14-70“, este un fel de

cod secret. Zâmbetele, îmbrățișările și strângerile de mâini ne
definesc - apartenența la un trib reprezintă, în mare măsură, felul
în care ne vedem pe noi înșine.

Dorim să aparținem nu numai unui singur trib, din câte se pare, ci

mai multora. Iar dacă ni se oferă instrumentele necesare și ni se
ușurează munca, tot ne vom ulătura triburilor.

Triburile ne îmbunătățesc viața. Iar conducerea unui trib este cea

mai bună viață dintre câte există.

Cândva, triburile erau locale

Jacqueline Novogratz schimbă lumea. Nu prin conducerea
oamenilor din orașul ei, ci prin invitarea locuitorilor din 20 de țări să
se alăture unei mișcări. Rând pe rând, Jacqueline îi inspiră pe
antreprenorii din țările în curs de dezvoltare să creeze întreprinderi
care să-i ajute pe oamenii din jurul lor. Sprijină crearea de organizații
care furnizează apă potabilă, ambulanțe și ochelari de citit... și o
face într-un fel care întrece toate așteptările.

Jacqueline nu se mulțumește doar să conducă l'ondul Acumen, ci

reușește să schimbe din rădăcini ideea de filantropie. Tribul ei de
donatori, angajați, antreprenori și susținători se bazează pe
conducerea ei, care îi inspiră și îi motivează.

* Denumire generică pentru admiratorii grupului rockThe Grateful

Dead (n.t).

Cândva, geografia era importantă. Tribul era format din toți locuitorii
unui sat, din toți admiratorii unui model de mașină din Sacramento
sau din toți democrații din Springfield. Corporațiile și alte
organizații și-au creat întotdeauna propriile triburi în jurul sediilor sau
piețelor lor-triburi de angajați, clienți sau enoriași.

Acum, internetul elimină geografia.

Ceea ce înseamnă că triburile actuale sunt mai mari. Dar, și mai

important, înseamnă că acum există mai multe triburi, triburi mai
mici, triburi influente, triburi orizontale, triburi verticale și triburi care
nu ar fi putut exista înainte. Triburi cu care lucrezi, triburi cu care
călătorești, triburi cu care cumperi. Triburi care votează, care
discută, care luptă. Triburi unde toată lumea îți cunoaște numele.
Profesioniștii de la CIA formează un trib, ca și voluntarii de la ACLU
(American Civil Liberties Union).

Există o avalanșă de noi instrumente disponibile care ne ajută să

conducem triburile pe care le formăm. Facebook, Ning, Meetup și
Twitter. Squidoo, Basecamp, Craigslist și e-mailul. Există,
literalmente, mii de modalități în care putem coordona și
conecta grupurile de oameni, modalități care, pur și simplu, nu au
existat cu o generație înainte.

însă toate acestea sunt inutile dacă nu te hotărăști să conduci. Totul

se duce de râpă dacă spiritul tău de conducere este compromis.
Dacă ești pasiv, dacă nu te implici.

Multe triburi. Multe instrumente. Vreau să-ți vorbesc despre

amândouă. Piața are nevoie de tine, noi avem nevoie de tine, iar
instrumentele sunt aici, te așteaptă. Nu lipsiți decât tu, viziunea și
pasiunea ta.

In căutarea unei mișcări

Unele triburi sunt inerte. Preferă statu-quoul și înăbușă orice

membru al tribului care îndrăznește să chestioneze autoritatea și
ordinea existente. Mari organizații caritabile, cluburi mărunte,
corporații combative - toate sunt triburi și toate sunt inerte. Nu prea
mă interesează astfel de triburi. Nu creează lucruri de valoare și
sunt cam plictisitoare. însă fiecare membru al acestor triburi este în
așteptarea unei mișcări, fiecare grup așteaptă să lie vitalizat și
transformat.

Mișcarea este ceva palpitant. Este opera multor oameni, toți

conectați, toți în căutarea a ceva mai bun. Noile instrumente extrem
de perfecționate ale inteme-tului simplifică mai mult decât niciodată
crearea unei mișcări, ducerea treburilor la bun sfârșit,
punerea lucrurilor în mișcare.

Tot ce lipsește este conducerea.

Triburile nu mai sunt atât de flexibile

înainte de apariția intemetului, coordonarea și conducerea unui trib
erau dificile. Erau dificile comunicarea, coordonarea acțiunilor,
dezvoltarea rapidă. Astăzi, desigur, comunicarea instantanee face ca
lucrurile să fie mai încordate, nu mai flexibile. în lumea de
azi, Barack Obama poate strânge 50 de milioane de dolari în 28 de
zile. în lumea tribală inflexibilă a acestui deceniu, Twitter, blogurile,
comunicarea video online și nenumărate alte tehnologii contribuie la
crearea unei dimensiuni complet noi a ceea ce înseamnă
apartenența la un

trib. Toate noile tehnologii sunt concepute să conecteze triburile și să

le potențeze eforturile.

Te rog să reții! Pe tot parcursul cărții, voi oferi multe exemple din
internet, dintre noile instrumente uluitoare care sunt create pentru a
sprijini triburile să devină mai eficiente. Dar intemetul este doar un
mijloc, o modalitate simplă de punere în practică a unor tactici.
Adevărata putere a triburilor nu are nimic de-a face cu internetul, ci
doar cu oamenii. Nu ai nevoie de o tastatură pentru a conduce... ai
nevoie doar de dorința de a realiza ceva.

Iar dacă îți lipsește această dorință, nu intra în panică. Uneori este în
regulă să nu preiei conducerea, uneori este în regulă să lași pe altul
să ia cuvântul și să te ghideze. Forța acestei noi ere este simplă:
dacă vrei (ai nevoie, trebuie) să conduci, atunci o poți face. Este
mai ușor decât niciodată și avem nevoie de tine. Dar, dacă acum nu
este momentul potrivit, dacă aceasta nu este cauza ta, atunci stai
locului. Conducerea generoasă și veritabilă va anula întotdeauna
eforturile egoiste ale celor care vor să conducă doar pentru că sunt
în stare.

Cum era acel Shiraz?

Gary Vaynerchuk administrează un website despre vinuri

(http://tv.winelibrary.com/) și are un trib. Milioane de oameni din
întreaga lume vin la el să vorbească despre pasiunea lor pentru
vinuri. îi ajută să descopere noi vinuri și să înțeleagă mai bine
vinurile pe care le iubesc. Dar Gary nu vinde publicului său și nici nu
îl dirijează. în schimb, conduce un trib. Este un act de generozitate și
impulsul unei mișcări, nu o găselniță de marketing. Nu forțează, ci
conduce.

Scriau sau vorbeau despre vinuri oamenii și înainte? Bineînțeles.

Informația n-a fost niciodată greu de găsit. Ceea ce-1 face pe Gary
să aibă succes este felul în care utilizează un nou mediu și noi
tehnici pentru a-și împărtăși pasiunea, pentru a-i pune pe oameni în
legătură și pentru a genera schimbarea. Și, astfel, se dezvoltă o
mișcare.

Tribul din interior

Mich Mathews este prim-vicepreședintele Departamentului Central

de Marketing de la Microsoft. Bill Gates și Steve Ballmer i-au acordat
încredere pentru a administra poziționarea pe piață a Microsoft timp
de aproximativ un deceniu. Probabil nu ați auzit niciodată de Mich.
Nu e o erudită sau o personalitate dominantă, în schimb, conduce un
trib de mii de oameni în interiorul Microsoft, oameni care dezvoltă și
modelează politica de marketing a Microsoft. Tribul o ascultă pe
Mich; o respectă și o urmează. Atenția acordată de acest trib intern
este un privilegiu câștigat cu multă muncă și cu o deosebită
responsabilitate.

Această carte se adresează tuturor celor care își propun să conducă

un trib. în interior sau în exterior, posibilitățile sunt imense.

Oportunitatea

Este simplu: există triburi pretutindeni în ziua de azi, în interiorul și în

afara organizațiilor, în zona publică sau privată, în organizații non-
profit, la școală, pe tot globul. Fiecare membru al acestor triburi
tânjește după
conducere și relații. Este o ocazie pentru tine - o ocazie pentru a
găsi sau a forma un trib și pentru a-1 conduce, întrebarea nu e: „Pot
eu face asta?“. întrebarea corectă e: „îmi propun să fac asta?“.

Multă vreme, am scris despre faptul că, astăzi, toți suntem vânzători.
Explozia canalelor media, combinată cu creșterea puterii indivizilor
în interiorul organizațiilor, semnifică faptul că aproape oricine
poate influența vânzarea a aproape orice.

Această carte aduce ceva nou. Nimeni nu este doar un vânzător -

fiecare este și un lider. Explozia numărului de triburi, grupuri, adunări
și cercuri de interes înseamnă că oricine dorește să schimbe ceva o
poate face.

Fără lideri nu există discipoli.

Tu ești un lider.

Avem nevoie de tine.

Ceva în care să credem

Triburile înseamnă credință - încrederea într-o idee și într-o

comunitate. Și sunt clădite pe respectul și admirația față de liderul
tribului și, în egală măsură, față de ceilalți membri.

Credeți în ceea ce faceți? în fiecare zi? Se dovedește că această

credință este o strategie strălucită.

Trei lucruri s-au întâmplat, aproximativ în același timp. Toate trei

conduc la aceeași concluzie (temporar inconfortabilă, dar, în cele din
urmă, minunată):

1. Mulți oameni încep să înțeleagă faptul că muncesc din greu și că,

dacă ar face ce le place (și ar
pune lucrurile în mișcare), ar primi mult mai multe satisfacții decât
atunci când, pur și simplu, așteaptă salariul și concedierea (sau
moartea).

2. Multe organizații au descoperit că modelul bazat pe

întreprinderea producătoare de bunuri și servicii nu mai este la fel de
profitabil ca înainte.

3. Mulți consumatori au decis să nu-și cheltuiască banii pe bunuri

de duzină. Și au decis să nu-și risipească timpul adoptând idei
prefabricate. în schimb, s-au hotărât să-și petreacă timpul și să-și
cheltuiască banii pe modă, povești, lucruri care contează și în care
cred.

Așadar, aici suntem. Trăim într-o lume în care avem puterea să

punem lucrurile în mișcare, dorința să facem lucrurile în care credem
și care ne roagă să ieșim în evidență. Și totuși, în mijlocul acestor
evoluții, tot ne împotmolim.

Ne împotmolim respectând niște reguli arhaice.

Ne împotmolim în domenii care nu doar evită schimbarea, ci care i

se opun în mod activ.

Ne împotmolim în teama de ce va spune șeful, pentru că ne este

frică să nu avem necazuri.

Mai presus de toate, ne-am împotmolit comportân-du-ne ca

manageri sau angajați, nu ca liderii care am putea ajunge.

Preferăm o fabrică în locul unui trib

Ironia este că toată această teamă era, cândva, utilă. Teama de

schimbare este intrinsecă majorității organismelor, fiindcă
schimbarea este un prim semn al
riscului. Teama de schimbare într-o mare întreprindere este utilă
când eficiența este la ordinea zilei. Astăzi, totuși, teama care ne
proteja la serviciu a devenit dușmanul nostru; este obstacolul care
ne stă în cale. Imaginează-ți că ai fi lucrat la AOL, ca agent
ipotecar sau la Sears. Poate că ar fi fost distractiv o vreme, dar nu
mai este deloc distractiv când firma începe să aibă probleme.

„Cum ți-a mers astăzi?“ este o întrebare care contează mai mult
decât pare. Se pare că persoanele care își iubesc cel mai mult
serviciul sunt și cele care fac treaba cea mai bună, cele care au cel
mai mare impact și care generează cele mai importante
schimbări. Reușesc să schimbe felul în care văd ei lumea, dar, mai
ales, reușesc să schimbe lumea. Contestând statu-quoul, un grup de
eretici descoperă că o singură persoană, una singură, poate genera
o imensă schimbare.

Jonathan Ive se distrează de minune la Apple, însă, pe lângă asta,

are o contribuție majoră. Conduce echipa lor de design și furnizează
tribului Macintosh idei pe care acesta le îmbrățișează.

Micah Sifry nu e doar bucuros să desfășoare o activitate zilnică la

Personal Democracy Forum (Forumul pentru Democrație
Personală), ci generează o schimbare fundamentală în felul în care
ne raportăm la politică. Mii de oameni depind de conducerea lui
Micah, iar acesta, la rândul lui, își petrece timpul desfășurând o
activitate care contează.

Ereticii sunt noii lideri. Cei care contestă statu-quoul, care ies în fața
triburilor lor, care creează mișcări.

Piața îi recompensează acum - și chiar pare să-i prefere - pe eretici.

Este evident mai amuzant să faci regulile decât să le respecți și,
pentru prima dată, este și profitabil, important și productiv să
procedezi exact astfel.

Această schimbare poate fi mai serioasă decât crezi. Dintr-odată,

ereticii, scandalagiii și agenții provocatori nu mai sunt doar o sulă în
coastă - sunt și cheia succesului nostru. Triburile îți asigură
influența. Și fiecare dintre noi are mai multă influență decât oricând.
Vreau să te gândești la ramificațiile noilor influențe. Sper să înțelegi
că cea mai profitabilă cale este și cea mai de încredere, cea mai
ușoară și cea mai distractivă. Poate, doar poate, voi reuși să îți dau
un impuls prin care vei deveni tu însuți un eretic.

De ce trebuie să conduci? De ce acum?

Această carte pune laolaltă câteva idei mari care, luate împreună,
formează un argument irezistibil.

Cu triburi proliferând pretutindeni, există un mare deficit de lideri.

Avem nevoie de tine.

Teza mea:

• Pentru prima dată în istorie, se așteaptă ca fiecare membru al

unei organizații, nu doar șeful, să conducă.

• Structura de bază a locului de muncă din ziua de astăzi

sugerează că schimbarea este mai ușor de generat decât niciodată
și că indivizii au o influență mai mare decât oricând.

• Piața recompensează organizațiile și indivizii care schimbă

lucrurile și creează produse și servicii remarcabile.

• Este antrenant, palpitant, profitabil și distractiv.

• Mai presus de toate, există un trib de colegi, clienți, investitori,

credincioși, pasionați sau cititori care abia așteaptă să-i pui în
legătură unul cu altul și să-i conduci acolo unde vor să meargă.

Conducerea nu este dificilă, dar ai fost ani de zile antrenat s-o eviți.
Vreau să te ajut să înțelegi că deja deții aptitudinile necesare pentru
a schimba radical lucrurile și vreau să te orientez în această direcție.
Cel mai bun lucru este că nu trebuie să aștepți până când vei avea
slujba potrivită, până când vei pune bazele organizației adecvate sau
până când vei urca trei trepte pe scara corporativă. Poți începe chiar
acum.

Conducerea nu înseamnă management

într-un episod clasic din sitcomul I Love Lucy, Lucy și Ethel lucrează
la o linie de producție de bomboane. Pe măsură ce bomboanele sunt
produse tot mai repede, cele două se panichează, își îndeasă trufe
în gură și încearcă să facă față asaltului.

Aveau o problemă de management.

Managementul înseamnă administrarea resurselor pentru a rezolva

o sarcină cunoscută. Franciza Burger King angajează manageri.
Aceștia știu exact ce trebuie să realizeze și, în acest scop, li se
acordă resurse la costuri scăzute. Managerii administrează un
proces pe care l-au cunoscut anterior și reacționează la lumea
exterioară, străduindu-se să desfășoare respectivul proces cât mai
rapid și ieftin posibil.

Conducerea, pe de altă parte, înseamnă să generezi o schimbare în

care crezi.

Dicționarul meu îmi spune că cel mai potrivit sinonim pentru

conducere este management. Poate acest cuvânt era potrivit odată,
dar acum nu. Mișcările au lideri, iar mișcările fac ca lucrurile să se
întâmple.

Liderii au discipoli. Managerii au angajați.

Managerii produc jucărele. Liderii produc schimbare.

Schimbarea? Schimbarea este înspăimântătoare și, pentru mulți

oameni care ar putea fi lideri, pare mai mult o amenințare decât o
promisiune. Nu e deloc bine, pentru că viitorul aparține liderilor
noștri, indiferent unde lucrează și ce fac.

E bine să fii rege

De fapt, într-o lume stabilă, e grozav să fii rege. O grămadă de

avantaje și... deloc neplăcut.

Regii s-au străduit întotdeauna să mențină stabilitatea, pentru că

aceasta este cea mai bună modalitate de a rămâne rege. în mod
tradițional, regii s-au înconjurat de o curte de supuși bine hrăniți și
bine plătiți, fiecare dintre ei având un interes ascuns să
mențină lucrurile neschimbate.

Monarhia a avut o influență imensă asupra felului în care înțelegem

lumea. Regii ne-au învățat despre putere, despre influență și despre
ducerea lucrurilor la

bun sfârșit. Un rege își conduce tribul său format geografic și se

folosește de putere pentru a obține supunerea.

De la regalitate am învățat să clădim corporații. Tot de la regalitate

am învățat să înființăm organizații de diverse tipuri, inclusiv non-
profit. Trăiască regele!

Tradițional, corporațiile sunt construite în jurul președintelui, cu toată

puterea și toate avantajele sale. Cu cât te apropii mai repede de
statutul de rege/preșe-dinte, cu atât capeți mai multă influență și
putere. Scopul corporațiilor este de a-1 îmbogăți pe rege și de a-1
menține la putere.

Apoi, mai recent, ceva s-a întâmplat.

Marketingul a schimbat totul. Marketingul a generat influență. Cu

siguranță, marketingul a schimbat statu-quoul. înainte de toate,
marketingul a eliberat și a activat tribul.
Dacă membrilor tribului nu le place regele, sunt liberi să plece.

Statu-quoul schimbat nu este o veste prea grozavă pentru

președinte, la fel cum schimbarea la față a războiului nu a fost o
veste bună pentru capetele încoronate ale Europei în urmă cu un
secol.

Marketingul este arta de a spune povești despre lucrurile pe care le

facem - povești care vând și povești care se răspândesc.
Marketingul alege președinți, marketingul strânge fonduri în scopuri
caritabile. Marketingul stabilește și dacă un președinte de companie
rămâne sau pleacă (Carly Fiorina a învățat acest lucru pe propria
piele). Mai presus de toate, marketingul influențează piețele.

înainte, marketingul însemna publicitate, iar publicitatea este

scumpă. Astăzi, marketingul înseamnă să pornești la luptă alături de
trib și să realizezi produse și servicii cu povești care se vând.

Astăzi, piața nu mai vrea același lucru pe care l-a vrut ieri.
Marketingul, 100 de ani de marketing neîntrerupt, ne-a insuflat setea
de nou. Iar noutatea nu este foarte stabilă, nu-i așa?

Stabilitatea este o iluzie

Marketingul a schimbat ideea de stabilitate. E în natura noastră -

încă presupunem că lumea este stabilă, încă presupunem că Google
va fi numărul unu peste cinci ani, că vom utiliza tot tastatura și
vom zbura tot cu avionul, China va continua să crească și calota de
gheață polară va fi la locul ei.

Și greșim.

Greșim pentru că dinamica marketingului, a artei povestirii și zarva

necontenită a publicității ne-au învățat să fim neliniștiți în fața
stabilității. Iar internetul nu face altceva decât să amplifice această
lecție.
Nimeni nu privește un videoclip mediocru pe YouTube pe care l-a
văzut anterior. Nimeni nu transmite mai departe un e-mail plictisitor.
Nimeni nu mai investește în acțiuni care stagnează.

Iată ce s-a schimbat: astăzi, lucrurile noi și care arată bine sunt
preferate unei stări de fapt dovedite. Cei care adoptă noutățile sunt
pionieri capricioși, care cumpără și vorbesc. Rezultatul? Noi maniere
de a face lucrurile, noi profesii, noi oportunități și noi fețe devin încă
și mai importante.

Marketingul a schimbat piața. Piața este acum mult mai puțin

impresionată de mărfurile obișnuite,

pentru oamenii obișnuiți. E mult mai puțin impresionată de

publicitatea zgomotoasă, strălucitoare și scumpă. Astăzi, piața vrea
schimbare.

Cândva, „înființat în 1906“ însemna mult. Astăzi poate fi un minus.

Fuga de stabilitate este o mare oportunitate pentru tine.

Partizani

Este o critică atunci când te adresezi cu acest cuvânt unui politician,

dar toate triburile sunt formate din partizani, cu cât mai mulți
partizani, cu atât mai bine. Dacă ești moderat, nu te obosești să te
alături unui trib.

Partizanii vor să schimbe lucrurile. Partizanii vor ca ceva să se

întâmple (și să nu se întâmple altceva). Liderii conduc atunci când
iau poziție, când intră în legătură cu triburile lor și când își ajută tribul
să intre în legătură cu sine.

Făcând tărăboi
Vechea regulă era simplă: calea cea mai bună pentru dezvoltarea
unei organizații era să fii demn de încredere, consecvent și de
nădejde și, puțin câte puțin, să îți crești cota de piață. Dușmanul era
schimbarea rapidă, pentru că ducea la nesiguranță, risc și eșec.
Oamenii se întorceau și fugeau.

Aruncă o privire la primele 50 de organizații caritabile din

clasamentul celor 400 de organizații caritabile realizat de Chronicle
of Philanthropy. în ultimii 40 de ani, doar câteva organizații din acest
clasament s-au schimbat. De ce? Pentru că donatorii nu erau dispuși
să-și asume riscuri.

Lumea afacerilor are o lungă istorie de triburi conservatoare, de

grupuri de oameni cărora le place grozav statu-quoul. Vestea cea
mare este că această situație s-a schimbat. Oamenii tânjesc după
schimbare, sunt încântați să facă parte dintr-o mișcare și vorbesc
despre lucruri remarcabile, nu plictisitoare.

Aruncați o privire la Yugo, Renault și Sterling -fabricate de companii

care, cu decenii în urmă, s-au străduit să vină cu idei noi pe piața
auto din SUA și au eșuat. De ce? Pentru că șoferii din vremea aceea
nu doreau să cumpere o mașină care ar fi putut dispărea de pe
piață. Nu era deloc amuzant să lucrezi la una dintre aceste companii
care duceau o luptă grea. Mai bine să lucrezi la General Motors.

O nouă regulă: dacă vrei să crești, trebuie să găsești clienți care

sunt dispuși să ți se alăture, să creadă în tine, să-ți doneze sau să te
susțină. Și ce crezi? Singurii clienți care vor să facă așa ceva sunt
cei care caută ceva nou. Creșterea provine din schimbare,
strălucire și zgomot.

Tesla Roadster este o supermașină electrică de 100 000 de dolari,

construită în Silicon Valley. Imposibil de imaginat cu 30 de ani în
urmă. Acum, întreg stocul este vândut. Compania a format un trib -
clienți pasionați, majorete și admiratori empatici.
Prius Hybrid este o mașină nouă, bazată pe o tehnologie veche de o
sută de ani, pe care niciun producător american de automobile nu s-
a obosit să o dezvolte. Astăzi, Toyota e urmată de un lung șir de alte

mărci auto. Tribul s-a transformat într-o mișcare. Este uluitor - cea
mai mare și mai așezată industrie de produse de larg consum s-a
schimbat complet în doar câțiva ani.

Dacă niște producători auto mereu în mare competiție, care se luptă

din greu cu costurile, pot lansa o tehnologie și pot obține acceptarea
pieței, imaginea-ză-ți ce poți face tu cu această influență.

Cum îți câștigi existența? Ce produci?

Liderii fac tărăboi.

Conducând de la bază

Scepticii dintre noi se gândesc la ideea de conducere și ezită.

Ezităm pentru că pare ceva pentru care trebuie să fim predestinați.

Pentru că, fără autoritate, nu putem conduce. Pentru că marile
organizații rezervă conducerea președintelui, nu nouă.

Poate că lucrezi într-o mare organizație. Poate ai impresia că se

manifestă prea multă rezistență la schimbare. Iată o întrebare:
organizația ta este mai rigidă decât Pentagonul? Mai birocratică sau
mai formală?

Thomas Barnett a schimbat Pentagonul. De jos. Nu, nu servea la

bucătărie, dar era pe aproape. Nu avea nicio poziție, niciun grad -
era doar un cercetător cu o mare idee.

Iată ce a spus Wall Street Journal:

Dl Barnett a revizuit conceptul pentru a se adresa mai direct lumii de

după 11 septembrie. Rezultatul
este o prezentare de trei ore în PowerPoint care seamănă, mai
degrabă, cu o operă de artă decât cu o informare tipică a
Pentagonului. Dl Barnett, în vârstă de 41 de ani, devine, astfel, o
figură-cheie a dezbaterii din ce în ce mai aprinse despre cum ar
trebui să arate o armată modernă. Oficiali militari superiori declară
că ideile sale, evident controversate, influențează modul în care
Pentagonul se raportează la inamicii săi, la vulnerabilitățile sale și la
viitoarea sa structură.

într-adevăr, este simplu. Barnett a condus un trib pasionat de

schimbare. I-a stimulat pe membrii tribului, i-a inspirat și i-a conectat
prin ideile sale.

înainte un om fără nicio autoritate, devine, deodată, o figură-cheie.

Triburile ne oferă fiecăruia dintre noi exact aceeași oportunitate.
Abilitatea și atitudinea sunt esențiale. Autoritatea nu este. De fapt,
autoritatea poate să încurce.

The Grateful Dead... și jack

Merită să ne gândim câteva secunde la ce înseamnă, cu adevărat,

un trib.

în Permission Marketing, cu ani în urmă, am scris despre cum

vânzătorii dintr-o piață trebuie să-și câștige dreptul de a transmite
mesaje anticipative, personale și relevante oamenilor care doresc să
le primească. Iar această observație este încă valabilă.

Dar triburile merg mult mai departe. Iar acest lucru se întâmplă
deoarece, pe lângă mesajele transmise de vânzător sau de lider
tribului, există și mesaje

care sunt transmise lateral, de la membru la membru sau înapoi

către lider.
The Grateful Dead au înțeles asta. Au organizat concerte nu doar
pentru ca admiratorii să le asculte muzica, ci ca să le-o asculte
împreună. Aici intră în scenă partea cu tribul.

Tocmai am auzit de Jack, un „restaurant de ocazie“ condus de

Danielle Sucher și Dave Turner în Brooklyn. își deschid restaurantul
doar de vreo 20 de ori pe an, sâmbătă seara. Prin programare. Intră
pe internet și vei vedea meniul în avans. Apoi faci rezervare și
plătești dacă vrei să mergi.

în loc să caute clienți pentru felurile lor de mâncare, Danielle și Dave

creează feluri de mâncare pentru clienții lor. în loc să servească
niște clienți anonimi, ei dau o petrecere.

Danielle întreține o rubrică despre arta culinară pe popularul website

Gothamist și, împreună cu Dave, conduce blogul culinar Habeas
Brûlée. Asta înseamnă că interacționează cu tribul lor. înseamnă că,
de îndată ce restaurantul se deschide, devine principalul centru de
adunare, locul de întâlnire cu ceilalți membri ai tribului.

Dacă mâncarea este îndrăzneață și servirea generoasă, Jack nu are

cum să dea greș.

Piața cere schimbarea,

iar aceasta se face prin conducere

Dacă a conduce înseamnă să generezi schimbarea în care crede

tribul tău, iar piața cere schimbare, atunci piața cere lideri.

Managerii conduc folosindu-se de autoritatea pe care le-o conferă

compania. îți asculți managerul sau îți pierzi slujba. Un manager nu
poate face schimbări, pentru că nu intră în sarcinile sale. Treaba lui
este să îndeplinească sarcini pe care i le trasează altcineva din
companie.
Liderilor, pe de altă parte, nu le pasă prea tare de structura
organizatorică sau de binecuvântarea oficială a companiei pentru
care lucrează. în schimb, îi conduc pe oameni prin pasiune și idei,
nu prin amenințări și birocrație. Liderii trebuie să înțeleagă modul în
care funcționează organizația, pentru că această înțelegere le
permite să o reformeze.

Conducerea nu pleacă întotdeauna de la vârf, dar reușește mereu

să-i afecteze pe tipii din vârful piramidei corporatiste. în realitate,
majoritatea organizațiilor așteaptă pe cineva ca tine să le conduci.

De ce este nevoie pentru a crea

o mișcare?

Dacă te uiți la doi câștigători ai Premiului Nobel și la mișcările lor -

Muhammad Yunus și Al Gore -, unele paralelisme sunt evidente și
au o legătură directă cu tacticile pe care le ai la dispoziție atunci
când îți conduci tribul.

Microcreditarea ca instrument de combatere a sărăciei și efortul

recunoașterii și stăvilirii încălzirii globale au devenit, amândouă,
mișcări. însă, după cum mi-a spus Yasmina Zaidman de la
Fondul Acumen, ambele probleme (și soluțiile lor) au
fost recunoscute cu peste 30 de ani în urmă. Nu ne lipsea

răspunsul - Muhammad Yunus îl deținea de la bun început. Atunci

de ce a fost nevoie de 30 de ani pentru ca ideea să fie acceptată?

Răspunsul, pe care probabil l-ați ghicit, este că există o diferență

între a spune oamenilor ce să facă și a stimula o mișcare. Mișcarea
ia naștere atunci când oamenii vorbesc între ei, când ideile se
răspândesc în comunitate și, mai presus de toate, când
sprijinul semenilor îi determină pe oameni să facă ceea ce au știut
întotdeauna că era corect.
Marii lideri creează mișcări oferindu-le oamenilor posibilitatea de a
comunica. Le oferă oamenilor instrumentele necesare pentru a intra
în legătură, în loc să le solicite să-i urmeze.

în felul acesta s-a răspândit Skype în lume. Cofondatorul Niklas

Zennström a înțeles că lupta împotriva tiraniei companiilor de
telefonie era un proiect prea mare pentru o firmă măruntă. însă,
dacă ar fi putut oferi membrilor tribului posibilitatea de a o face ei
înșiși, de a se conecta unii cu alții pentru a duce vorba mai departe,
ar fi putut stimula o mișcare.

Malcolm Gladwell a scris despre căderea Zidului Berlinului, care a

implicat, în mare măsură, o dinamică similară. Colapsul Republicii
Democrate Germane nu a fost opera unui activist zelos. în schimb, a
fost consecința creșterii graduale, dar inexorabile a tribului, o
mișcare flexibil coordonată de disidenți care a prins putere până
când nu a mai putut fi oprită.

Una după alta, problemele insolubile cedează în fața mișcărilor.

Perfecționarea unui trib

După cum am văzut anterior, este nevoie de numai două lucruri

pentru a transforma un grup de oameni într-un trib:

• Un interes comun;

• Un mijloc de comunicare.

Comunicarea poate fi de patru feluri:

• De la lider la trib;

• De la trib la lider;

• De la un membru al tribului la alt membru al tribului;

• De la un membru al tribului la o persoană din afara tribului.

Astfel că un lider poate contribui la creșterea eficienței tribului și a

membrilor săi prin:

• Transformarea interesului comun într-un obiectiv înflăcărat și într-

o dorință de schimbare;

• Furnizarea instrumentelor necesare membrilor pentru

intensificarea comunicării;

• Acordarea de putere tribului, pentru a crește și a atrage noi

membri.

Majoritatea liderilor se concentrează numai asupra celei de-a treia

tactici. Un trib mai mare pare să însemne un trib mai bun. De fapt,
primele două tactici au aproape întotdeauna un impact mai puternic.
Orice

măsură iei în calitate de lider poate afecta aceste trei elemente, iar
provocarea constă în a stabili care e cel ce trebuie maximizat.

Asociația Americană a Automobilului are milioane de membri, dar, în

mod evident, are o influență mult mai mică asupra lumii decât au
cele 2 000 de persoane care participă anual la conferințele TED'.
Una este mare, iar cealaltă vizează schimbarea.

Asociația Națională pentru Arme de Foc are o influență imensă

asupra culturii politice a Statelor Unite, mult peste dimensiunile reale
ale organizației. Acest lucru se întâmplă pentru că tribul este
extraordinar de bine conectat, comunicând în sus, în jos și lateral și
pentru că urmărește un obiectiv înflăcărat, nu doar o idee comună.

Noile instrumente și tehnologii disponibile grupurilor transformă ceea

ce înseamnă comunicarea tribală. Liderii inteligenți profită de aceste
instrumente și le pun la lucru.
Ce lasă în urmă triburile

Construiește o companie și vei lăsa o urmă: o fabrică, publicitate,

vechiturile nereciclabile produse în urma eforturilor tale.

Este ușor să ne gândim la lucruri pentru că le putem vedea, atinge și

ține în mână. Lucrurile par să conteze pentru că sunt aici, chiar
acum.

Esența triburilor, pe de altă parte, nu sunt lucrurile. Este conectarea.

* Technology Entertainment and Design, o serie de conferințe

globale organizate de Fundația Sapling din SUA (n.t.).

Una dintre organizațiile mele preferate, Fondul Acumen, tocmai și-a

sărbătorit ce-a de-a șaptea aniversare. Această organizație non-
profit finanțează antreprenori din țările în curs de dezvoltare,
utilizând proprietatea și comerțul în locul unui ajutor sufocant.

Acumen stabilește legături. Dezvoltă un trib de oameni implicați și

talentați, care transmit un mesaj prin care insuflă putere, respect și
stimulează dezvoltarea. însă iată ce m-a uimit pe mine: spre
deosebire de restul lucrurilor, legăturile tribale pe care le poți stabili
cu conducerea se întăresc; nu slăbesc în intensitate. Pe măsură ce
organizația se maturizează și influențează mai mulți oameni,
conexiunile existente generează alte conexiuni. Tribul înflorește,
produce valoare și o răspândește. Tipii de pe internet au numit acest
fenomen activitate virală sau cerc virtuos. Progresul aduce progres.
Conexiunile conduc la conexiuni. Marile idei proliferează.

Anatomia unei mișcări

Senatorul Bill Bradley consideră că o mișcare are trei elemente

definitorii:
1. O poveste despre cine suntem și despre viitorul pe care
încercăm să-l construim;

2. O legătură între lider și trib;

3. Ceva de înfăptuit - cu cât mai puține limite, cu atât mai bine.

Mult prea des, organizațiile nu reușesc să pună în practică decât al

treilea element.

Wikipedia

Cum a devenit Wikipedia unul dintre primele zece site-uri de pe

internet? Are doar vreo doisprezece angajați cu normă întreagă și
nicio sursă de venit, cu excepția unor mici donații.

Modul în care Jimmy Wales, cofondatorul Wikipedia, și-a construit

tribul, este instructiv. A atras un mic grup de oameni (doar 5 000 de
persoane sunt responsabile pentru majoritatea articolelor de pe
site), cărora le-a oferit o viziune. Nu le-a spus ce să facă. Nu a
administrat efortul; l-a condus.

Wales i-a pus în legătură pe membrii tribului cu ajutorul unei

tehnologii în continuă evoluție care le-a facilitat implicarea și
comunicarea. Și a pus la dispoziția tribului o platformă pe care să o
poată folosi pentru implicarea celor din afară.

Asta este - trei pași: motivează, conectează și dă putere.

Conducând de la bază

(printr-un buletin informativ)

în 1984, la vârsta de 24 de ani, m-am alăturat unei mici companii de
software denumită Spinnaker. Având sediul în Cambridge,
Massachusetts, am fost destul de nebuni pentru a ne stabili
obiectivul îndrăzneț al inventării primei generații de jocuri
educative pe calculator. Eu eram cel de-al 30-lea angajat.

După perioada de practică din timpul verii, Spinnaker mi-a oferit

proiectul dezvoltării unei noi mărci. Doreau să fac rost de povestiri
SF pe care să le transform în jocuri de aventuri. Byron Preiss ne
vân-duse deja drepturile de utilizare pentru Fahrenheit 451 și alte
câteva romane, iar eu trebuia să achiziționez altele și să le transform
în produse pentru magazinele din toată țara. Problema era că nu
lucra nimeni pentru mine. Nicio secretară, niciun angajat,
niciun programator.

Spinnaker era implicată în realizarea a zeci de produse și cei 40 de

programatori din departamentul tehnic erau implicați, prin rotație, în
diferite proiecte. în cele din urmă, mi-au fost distribuai exact trei
programatori. Aveam nevoie de mai mulți, de mult mai mulți, dacă
voiam să prind vaporul de Crăciun.

Așa că am lansat buletinul informativ. Buletinul evidenția activitatea

fiecărei persoane care lucra la unul dintre produsele mele. Buletinul
sublinia realizările lor și vorbea despre noile drumuri pe care le
deschideam (muzică într-un joc!). Am făcut fotocopii și am distribuit
buletinul în cutia poștală a fiecărui angajat din companie - atunci
cuprinzând aproximativ 100 de oameni.

Am publicat buletinul de două ori pe săptămână. De două ori pe

săptămână vorbeam despre căutările noastre. De două ori pe
săptămână consemnam activitatea uimitoare a micuțului nostru trib.
Buletinul i-a conectat pe membrii tribului. Am transformat un
grup disparat de ingineri de carieră într-o comunitate de lucru.

într-o lună, șase ingineri se alăturaseră tribului, lucrând cu mine în

timpul lor liber. Apoi încă 20. Curând, toți inginerii din departament
erau fie însărcinați direct să lucreze la proiectul meu, fie lucrau la el
în timpul nopții. De Crăciun am reușit să

lansăm cinci produse, toate de mare succes. Au adus milioane de

dolari, salvând compania.

Au participat toți acești oameni la proiect din cauza buletinului? Sigur

că nu. Au participat de dragul aventurii. Voiau să facă parte din ceva
care conta. Douăzeci de ani mai târziu, oamenii din acea echipă încă
vorbeau despre ceea ce reușiserăm. Iar eu, tipul de 24 de ani, fără
experiență și fără subordonați, am trăit aventura vieții.

Asta e tot ce am făcut? Am lansat un buletin informativ? Sigur că nu.

Am făcut lucruri dificile, am trecut peste obstacole, am trăit și am
respirat prin proiect și i-am dăruit sufletul meu. Treizeci dintre noi am
dormit la birou în fiecare noapte timp de o lună pentru a prinde
vaporul. Douăzeci și nouă de tehnicieni foarte bine pregătiți și cu
mine. Fiecare avea o sarcină de îndeplinit în luna aceea, iar a mea
era să-i ajut să comunice între ei.

Tot ce am făcut a fost pentru noi, nu pentru mine. Nu am administrat.

Am condus.
Mulțimi și triburi

Două lucruri diferite:

O mulțime este un trib fără lider.

O mulțime este un trib fără comunicare.

Majoritatea organizațiilor își petrec timpul vânzând mulțimii.

Organizațiile inteligente formează un trib.

Mulțimile sunt interesante și pot crea tot felul de produse utile și

bunuri destinate pieței. Dar triburile sunt mai durabile și mai
eficiente.

Piața liberă schimbă totul,

dar schimbă mai ales piața

Piața te vrea remarcabil. Cele mai importante triburi sunt plictisite de

ziua de ieri și așteaptă ziua de mâine. Mai presus de toate, piața a
demonstrat că ideile care se răspândesc sunt câștigătoare, iar ideile
care se răspândesc sunt cele remarcabile.

Timp de 50 de ani, mărcile solide cu fabrici eficiente și marketing

eficace au ieșit învingătoare. Pepsi, Armata Salvării și magazinul
local de feronerie au fost piatra de temelie a pieței. însă, deodată,
mărcile mai vechi nu mai sunt cele cu creșterea cea mai
rapidă. Deodată, oamenii de afaceri cei mai experimentați nu mai
obțin cele mai mari succese. Și, deodată, slujbele cele mai sigure nu
mai sunt sigure.

Piața a ridicat vocea. Acum este clar că dorim noutatea și stilul și,
înainte de toate, lucrurile grozave. Dacă vrei să te urmăm, nu fi
plicticos.
„Destul de bun“ a încetat să mai fie destul de bun de ceva vreme.
Așadar, de ce să nu fii grozav?

Diferența dintre obișnuit și mediocru

Managerii lucrează, adesea, pentru menținerea statu-quoului, pentru

a livra produse obișnuite oamenilor obișnuiți. într-un mediu stabil,
este exact strategia oportună. Oferă încredere și predictibilitate,
taie costuri și fă profit.

Marketingul tradițional, marketingul tip „push“, înțelege asta. Cel mai

constant lucru pe care poți să-l faci este să împingi un produs
standard către

o audiență standard și să reușești prin reduceri și distribuție.

însă, pentru triburi, obișnuit poate însemna mediocru. Nu merită să

umbli după așa ceva. Plictisitor.

Viața este prea scurtă ca să ne împotrivim forțelor schimbării. Viața

este prea scurtă pentru a urî tot ce facem zi de zi. Viața este mult
prea scurtă pentru a face lucruri mediocre. Și aproape orice e
standard este considerat, astăzi, mediocru.

Există o diferență între obișnuit și mediocru? Nu prea. Lucrurile

obișnuite sunt luate ca atare, nu se vorbește despre ele și, cu
siguranță, nu sunt căutate.

Consecința este că mulți oameni (mulți oameni cu adevărat buni) își

petrec toată ziua încercând să apere ceea ce fac, încercând să
vândă ceea ce au vândut mereu și încercând să-și protejeze
organizațiile pentru a nu fi devorate de forțele noului. Cu siguranță îi
epuizează. Apărarea mediocrității este ceva extenuant.

Câți fani ai?

într-un articol postat pe site-ul Technium, Kevin Kelly a descris în
mod strălucit lumea celor „1 ooo de fani adevărați“. Un fan adevărat,
susține el, este un membru al tribului căruia îi pasă foarte mult de
tine și de munca ta. Acea persoană va traversa strada pentru
a cumpăra de la tine, va aduce un prieten să te asculte sau va
investi ceva în plus pentru a te susține.

Iar un artist are nevoie doar de 1 ooo de fani adevărați în tribul lui.
Este suficient.

Este suficient pentru că 1 ooo de fani îți vor acorda destulă atenție și
sprijin pentru a avea o viață grozavă, pentru a cunoaște mai mulți
oameni, pentru a face o treabă grozavă. Este suficient pentru că 1
ooo de fani, fani adevărați, formează un trib.

Un fan adevărat aduce trei prieteni la un concert al lui John Mayer

sau la deschiderea unei expoziții Chuck Close. Un fan adevărat
plătește în plus pentru a avea prima ediție, un fan adevărat intră în
legătură cu alți fani adevărați și amplifică zgomotul pe care îl face
artistul.

O corporație, o organizație nonprofit sau o biserică poate avea

nevoie de mai mult decât atât - poate un milion de fani dacă ești
Starbucks, sau cincisprezece milioane când candidezi la președinție.
Există însă, fără îndoială, un număr de fani - încearcă să-l estimezi -
care e, probabil, mai mic decât îți imaginezi.

Prea multe organizații pun preț pe numere, nu pe fani. Sunt

interesate de succese cantitative, de flecăreli fără greutate, de
articole de presă. Ceea ce pierd sunt profunzimea implicării și
interconectarea pe care o creează fanii adevărați. în loc să fie într-o
permanentă vânătoare de noi perechi de ochi, adevărații lideri
au înțeles că succesul real îl constituie transformarea unui fan
ocazional într-unul adevărat.

Fanii, cei adevărați, sunt greu de găsit și sunt preți-oși. Chiar și doar
câțiva pot avea un impact imens. în schimb, ei cer generozitate și
curaj.

Twitter. Și încredere. Și triburi.

Și fani adevărați.

Majoritatea oamenilor care intră pe Twitter.com nu-1 înțeleg. Li se

pare invaziv, o pierdere de timp sau chiar stupid.

Convertită însă, de cealaltă parte, înțeleg adevărata putere a Twitter.

Twitter este înșelător de simplu: este un protocol web care facilitează
transmiterea de mesaje instant cu anunțuri de tipul „merg la sală“.
De fapt, limita este de 140 de caractere, aproximativ jumătate din
lungimea acestui paragraf.

Totuși, diferența dintre un mesaj instant și un twit este că mesajul

instant ajunge la o singură persoană, în vreme ce un twit ajunge la
oricine a ales să te urmeze. De exemplu: Laura Fitton, o tânără
mamă din Boston, este urmată de mii de oameni pe Twitter. Ori de
câte ori scrie un scurt anunț, ei îl văd.

De-a lungul timpului, twit cu twit, Laura a construit încredere, ceea

ce a ajutat-o să-și dezvolte o carieră de succes în calitate de
consultant și să-și formeze o experiență de conferențiere în întreaga
lume. A întâlnit oameni fascinanți și a schimbat modul în care tribul
ei înțelege lumea. Acum are fani adevărați, oameni care o caută și
care vorbesc despre ea.

Laura nu ar fi putut ajunge aici cu un singur discurs sau o singură

postare pe blog. însă, interacționând constant cu un trib cu
generozitate și înțelegere, și-a câștigat dreptul de a conduce.

Personal, nu cred că tehnologia are o chiar așa de mare importanță.

Blogurile, Twitter și multe alte instrumente apar și dispar, probabil
chiar pe parcursul citirii acestei cărți. Tactica este irelevantă, iar
tehnologia este într-o continuă schimbare. Lecția importantă este că
în fiecare zi devine mai simplu să consolidezi relația cu oamenii care
aleg să te urmeze.

Statu-quoul

Organizațiile care distrug statu-quoul câștigă. Indivizii care își

impulsionează organizațiile, care îi inspiră pe alți indivizi să schimbe
regulile prosperă. Din nou, ne întoarcem la conducere, care poate
proveni de la oricine, de oriunde din organizație.

Atenție la ce știe toată lumea. Statu-quoul poate reprezenta timpul

de care „toată lumea știe“ că ai nevoie pentru a transmite o comandă
sau rata comisionului pe care „toată lumea știe“ că trebuie s-
o plătești unui intermediar. Statu-quoul poate fi modul în care toată
lumea se așteaptă ca un produs să fie ambalat sau modelul de
stabilire a prețurilor pe care toată lumea îl acceptă, pentru că este
folosit de multă vreme.

Oricare ar fi statu-quoul, schimbarea lui îți oferă oportunitatea de a fi

remarcabil.

Inițiativă = fericire

Privește în jurul tău. Vei vedea că piața (orice piață) recompensează

inovația: lucrurile proaspete, care arată bine, care sunt remarcabile
și noi.

Bisericile care cresc cel mai repede sunt cele noi. Cărțile cel mai
bine vândute sunt tocmai acele mari surprize, care apar de nicăieri.
Refugiul fiscal despre care toată lumea vorbește este cel bazat pe
ultimele reglementări.

Producerea bunurilor și serviciilor de acest fel are nevoie de

inițiativă. Nu poți să-ți formulezi managerial calea către inițiativă.
Efect secundar interesant: crearea produselor și serviciilor
remarcabile este distractivă. Desfășurarea unei activități distractive
este pasionantă. Astfel că, deloc surprinzător, a face lucruri de
succes reprezintă un mod grozav de a-ți petrece timpul.

Așadar, iată cât de simplu e: inițiativă = fericire.

Răngi

Cu o rangă suficient de mare poți scoate cuie dintr-o scândură.

Cu o cumpănă suficient de mare poți ridica în aer un luptător de

sumo.

Cu suficientă putere, îți poți schimba compania, industria și lumea.

Pârghiile au devenit tot mai mari (pentru fiecare). Webul, conectarea

interumană, virușii, subcontracta-rea, teoria „cozii lungi“ și alți factori
implicați în mediile sociale arată că fiecare (fiecare persoană, toate
cele șase miliarde) are mai multă putere decât înainte. Regele și
statu-quoul au dat de necaz.

Stai un pic. Poate ai trecut prea repede peste ultimul paragraf -

poate pentru că este atât de scurt, dar, în special, pentru că este atât
de provocator.

Ce vreau să spun este că o persoană poate produce un videoclip

care poate ajunge la 50 de milioane de oameni.

Ce vreau să spun este că o persoană poate elabora un model de

stabilire a prețurilor care să bulverseze o întreagă industrie.

Ce vreau să spun este că o persoană... OK, ce vreau, de fapt, să

spun este că tu ai totul la îndemână. Tot ce ai nevoie pentru a
construi ceva mult mai mare decât tine. Oamenii din jurul tău
realizează acest lucru și sunt gata să te urmeze dacă tu ești gata să
conduci.
Petrecerea lui Scott Beale

Iată un exemplu simplu al unui trib capacitat de noile tehnologii.

Scott Beale este un impresar cu o istorie lungă de inovații și
conducere. Firma lui, Laughing Squid, face totul de la web hosting la
tricouri, de la gravură laser la cataloage de artă. Pe scurt, conduce
un trib eclectic.

La conferința SXSW din 2008, Scott a obosit să tot stea la rând

pentru a intra la petrecerea Google. Așa că a ieșit în stradă, a găsit
un bar liber, a pus mâna pe niște mese din spate și și-a încins
telefonul mobil. Folosind Twitter, a anunțat: „Petrecere Alta Vista
la Ginger Man“. în câteva minute, opt oameni și-au făcut apariția. La
puțin timp, 50. Apoi, s-a format o coadă la intrare.

Nu, nu este o mișcare politică. Desigur, este un trib. Energia și

conectarea unui trib sunt palpabile. Multiplică acest efort printr-un
milion de triburi similare și vei înțelege ce se întâmplă. Triburile
abia așteaptă să se transforme în mișcări. (Și, din când în când, să
facă o pauză de bere.)

Este important să observăm că Twitter a făcut doar posibil

evenimentul, nu l-a și determinat. Dacă Scott nu ar fi câștigat
respectul și permisiunea tribului care

* South by Southwest, serie de conferințe și festivaluri desfășurate în

fiecare primăvară în Austin, Texas (n.t.).

îl urmează, ar fi fost singur-singurel la bar. Petrecerea nu a fost

organizată în patru minute, ci în patru ani.

O scurtă istorie a Fabricii,

partea I (începutul)

Doi factori m-au determinat să menționez fabrica.

Primul este destul de evident: fabricile sunt eficiente. Deschiderea

unei fabrici și popularea ei cu muncitori reprezintă o metodă bună de
a face profit.

Prin „fabrică“ nu înțeleg neapărat un loc cu utilaje grele, dușumele

murdare și zgomot. Mă refer la orice organizație care produce bunuri
și servicii, cu un randament măsurabil și care încearcă să scadă
costurile pe parcurs. Mă refer la orice loc de muncă unde șeful îți
spune ce să faci și cum să faci.

Al doilea motiv pentru care mă refer la fabrici nu are nimic de-a face
cu eficiența și are foarte mult de-a face cu natura umană. O parte
dintre noi vrem stabilitate. Ne dorim absența responsabilității, exact
ce ne oferă slujba dintr-o fabrică. Ideea că „fac ce mi-ai spus să fac“
este foarte atrăgătoare, mai ales dacă alternativa ar fi căutarea de
mâncare sau cerșitul pe stradă.

Astfel că, atunci când apar fabricile, ne grăbim să ne angajăm.

într-o călătorie recentă pe care am făcut-o în India, această

mentalitate a devenit limpede ca lumina zilei, întreabă pe aproape
oricine care ar fi slujba perfectă, și vei primi răspunsul: un post de
funcționar public. Nu numai că ai aer condiționat, dar nici măcar nu ți
se cere să ai inițiativă. Slujba e sigură, salariul e bun și nu ai parte
de surprize.

Fabrica este o parte a țesăturii vieților noastre. Este acolo pentru că

se plătește, pentru că e sigură și pentru că o vrem. Ce nu vei găsi
într-o fabrică este un trib motivat care să schimbe lucrurile. Și ce nu
vei găsi în afara fabricii este un trib de clienți, nerăbdători să afle ce
urmează să se întâmple.
O scurtă istorie a Fabricii,

partea a Il-a (Sfârșitul)

Undeva pe parcurs, poate atunci când 20 de mii de muncitori de la

Ford și-au pierdut slujbele într-o singură zi, sau când a devenit
evident că producătorii de băuturi răcoritoare pierdeau teren în fața
unor companii mai noi, avantajul fabricii a început să dispară.

Până la urmă, nu era atât de sigur să ai o slujbă la fabrică.

Și, într-o epocă a influenței, într-o epocă în care inteligența și stilul

întrec întotdeauna mașinile, nici a face ceea ce îți spune șeful nu
mai este atât de ispititor.

Dacă ai putea avea orice slujbă din lume, care ar fi aceea?

Ai zis, cumva, „mărunt funcționar la casa de asigurări sociale din

Yonkers, New York“?

Ai zis „supraveghetor de nivel mediu la o fabrică General Motors cu

probleme din Ohio“?

Ai zis „lucrător la plită la McDonald’s“?

Mă cam îndoiesc.

Ei bine, se pare că aerul condiționat și lipsa răspunderii nu valorează

chiar atât de mult. Acum, când ne imaginăm slujbele ideale, ne
gândim la cineva care primește recompense mari pentru
perspicacitate. Sau

la cineva care are control asupra a ceea ce face întreaga zi și care

produce bunuri sau servicii de care este cu adevărat mândru. Cu
siguranță presupune să îți controlezi timpul și efortul și să ai un
cuvânt de spus în ceea ce faci.
Nimic din toate astea nu au legătură cu munca într-o fabrică.

Așadar, avem de-a face, într-adevăr,

cu o „Națiune de Agenți Independenți"?

Autorul Dan Pink a inventat sintagma Free Agent Nation (Națiune de

Agenți Independenți) pentru a descrie o mișcare a oamenilor
inteligenți care părăsesc organizațiile pentru a urma un drum pe cont
propriu.

Totuși, eu nu mă refer la așa ceva.

Organizațiile sunt mai importante decât oricând. De fabrici nu avem

nevoie.

Organizațiile ne oferă posibilitatea de a realiza produse complexe.

Ele asigură forța și stabilitatea necesare pentru a lansa produsele pe
piață și a le susține. Cel mai important, organizațiile au anvergura
necesară pentru a se îngriji de triburile mari.

Dar organizațiile nu trebuie să fie fabrici. Nu mai trebuie să fie fabrici.

Activitatea fabricilor poate fi ușor subcontractată. Fabricile te pot
încetini. Organizațiile viitorului vor fi pline de oameni inteligenți, rapizi
și flexibili, de oameni cu o misiune. Pentru asta e nevoie
de conducere.

Dacă nu ai un manual testat în timp, nu poți reuși, în vremuri tulburi,

creșterea vine de la lideri care pot genera schimbarea și care își pot
implica organizațiile, nu de la manageri care le cer angajaților să
facă mai mult pentru mai puțin.

Panica
Așadar, dacă triburile răsplătesc inovația...

...și dacă inițiatorii sunt mai fericiți...

...atunci de ce nu se ocupă toată lumea cu așa ceva?

Pentru că apare Panica.

Am cunoscut mii (poate chiar zeci de mii) de oameni cu idei grozave.

Unele idei sunt cu adevărat nemaipomenite, altele sunt doar foarte
bune. Nu pare să existe un deficit de idei. Oricine poate născoci
destul de ușor lucruri remarcabile.

Ce lipsește este voința de a pune ideile în practică, într-un conflict

între două idei, nu câștigă neapărat cea mai bună. Nu, ideea care
câștigă este cea care îl

are în spate pe cel mai curajos eretic.

Mulți dintre noi am vrea să existe un Birou pentru Aprobarea Ideilor

(BAI, dacă sunteți fani ai acronimelor). BAI analizează ideile și le
binecuvântează pe cele mai bune. Dă-i drumul și pune-ți la punct
conceptul remarcabil, prezintă-1 la BAI și ei se vor ocupa de toate
cele.

Din păcate, așa ceva nu se va întâmpla prea curând.

Folosește-ți mintea pentru a scăpa

de frică

Frica este o emoție, fără îndoială. Una dintre cele mai puternice, mai
vechi și mai profunde.

Presei îi place să idealizeze căderea ereticului care nu reușește.

Suntem deja pregătiți să auzim de omul care a dat de necaz, care și-
a pierdut slujba, casa, fami- ! lia - fericirea - pentru că a avut mândria
și curajul să conteste statu-quoul. Și, pentru că suntem dornici
de asemenea vești, le remarcăm de puținele ori când apar.

Ce este interesant la oamenii pe care îi întâlnesc, care sunt implicați

și sunt, evident, eretici este că s-au convins singuri să nu le fie frică.
Vreau să spun că frica tot există, dar este acoperită de o poveste
diferită.

Este povestea succesului, a efortului depus pentru a face ceva care

contează. Este o poveste intelectuală despre ceea ce lumea (sau
industria ori proiectul tău) are nevoie și despre cum perspicacitatea
ta poate schimba lucrurile.

Eu cred că poți acoperi frica și că-ți poți face un plan de bătaie care
s-o estompeze. Nu este vorba despre o tactică ingenioasă sau
despre o modalitate mai bună de a-i scrie un e-mail șefului tău. Este
vorba despre a înțelege tu însuți (și alții) că lumea ne cere acum să
ne schimbăm. Rapid.

Așteaptă.

Trebuie să ne oprim din nou. E evident că, în doar câteva paragrafe,

nu vom reuși să corectăm toate concepțiile despre frică pe care le ai,
sedimentate de-a lungul vieții.

Așa că oprește-te o secundă și gândește-te la asta. Singura

scurtătură din această carte, singura tehnică, explicație sau
informație este aceasta: pârghiile sunt aici. Dovada este aici.
Puterea este aici. Singurul lucru care te ține în loc este frica ta.

Nu este ușor de recunoscut, dar este vital să o înțelegi.

Principiul lui Peter revizuit

Dr. Laurence Peter este faimos pentru observația că, „într-o ierarhie,
fiecare angajat tinde să avanseze până la nivelul lui de
incompetență“. Cu alte cuvinte, atunci când faci treabă bună, ești
promovat. Iar acest proces se repetă până când, într-un final, ajungi
într-o poziție căreia nu-i poți face față.

Aș vrea să parafrazez Principiul lui Peter. Cred că ceea ce se

întâmplă cu adevărat este că, „în fiecare organizație, cu toții
avansăm până la nivelul la care suntem paralizați de frică“.

Esența conducerii este conștientizarea fricii tale (și recunoașterea ei

în oamenii pe care dorești să-i conduci). Nu, nu va dispărea, dar
conștientizarea ei este cheia progresului.

Când totul se duce de râpă

Este un lucru foarte obișnuit, dar nu are, pro-priu-zis, un nume. Mă

refer la oamenii care se străduiesc ani de zile, dar nu par să ajungă
niciodată undeva. Această lipsă de direcție este vizibilă mai ales în
firmele mici, dar o vei găsi și în organizații non-profit
bine intenționate, și în marile corporații.

Lucrezi fără încetare, respecți toate regulile, stră-duindu-te cu

adevărat, dar nimic nu se întâmplă. Doar trudă, niciun câștig.

Ce se întâmplă?

Cred că acești oameni devin subordonați tot mai buni, dar nu învață
niciodată să conducă. Ei urmează instrucțiunile, urmează dispozițiile,
urmează turma și

își perfecționează abilitățile - dar se ascund. Se ascund de frica de a

conduce.

Atunci când conduci un trib, un trib căruia îi apar-ții, avantajele cresc,

munca devine mai ușoară, iar rezultatele, mai evidente. Este cel mai
bun motiv pentru a învinge frica.
Critică meritată

Un produs sau un serviciu remarcabil este ca o vacă violet. Vacile

maro sunt plicticoase; cele violet merită menționate. Ideile acelea se
răspândesc; organizațiile acelea se dezvoltă. Esența a ceea ce se
întâmplă astăzi pe piață se învârtește în jurul creării vacilor violet.

Iată matematica pieței:

Ideile care se răspândesc câștigă.

Ideile plictisitoare nu se răspândesc. Organizațiile plictisitoare nu se

dezvoltă.

Să lucrezi într-un mediu static nu este distractiv.

Chiar mai rău, să lucrezi într-o organizație axată pe combaterea

schimbării este oribil.

Atunci de ce nu creați, tu și echipa ta, cât de multe vaci violete

doriți?

Frica de eșec este supraevaluată

Frica de eșec este, în realitate, supraevaluată ca scuză. De ce?

Pentru că, dacă lucrezi pentru cineva, atunci, destul de frecvent,
consecințele reale ale eșecului sunt absorbite de organizație, nu de
tine. Dacă lansarea produsului tău eșuează, nu vei fi
concediat. Compania va face ceva mai puțini bani și va merge mai
departe.

Ceea ce îi sperie pe oameni nu este eșecul. Ci vina. Critica.

Alegem să nu ieșim în evidență de teamă să nu fim criticați. Ezităm

să producem filme inovatoare, să lansăm noi inițiative în domeniul
resurselor umane, să concepem un meniu care să-i determine pe
clienți să-și ia notițe sau să ținem o predică îndrăzneață pentru că
suntem îngrijorați, în sufletul nostru, că cineva o va detesta și ne va
reproșa acest lucru:

„Ăsta e cel mai tâmpit lucru pe care l-am auzit vreodată!“; „Bani
aruncați pe fereastră!“; „Cine-a făcut chestia asta?“.

Uneori, criticile nici nu trebuie să fie atât de evidente. Frica de a auzi

replica „Mă surprinde faptul că ai lansat așa ceva fără o cercetare
mai amănunțită“ este suficientă pentru a-i determina pe mulți să
facă cercetări mai ample, să studieze ceva în profunzime și apoi să
renunțe cu desăvârșire. Hei, cel puțin nu ai fost criticat!

Frica de critică este un important factor de reținere, deoarece critica

nici măcar nu trebuie să apară pentru ca frica să se instaleze. Priviți
câțiva oameni care sunt criticați pentru că s-au dovedit inovativi și
îți va fi foarte simplu să te convingi că așa ceva ți se va întâmpla și
ție dacă nu ești atent.

Criticile constructive, desigur, sunt un instrument grozav. Dacă un

critic îți spune: „Nu-mi place“ sau „Sunt dezamăgit“, nu a obținut
nimic. De fapt, opusul este adevărat. Și-a folosit puterea de a te
ofensa, fără să-ți furnizeze vreo informație care să te ajute ca data

viitoare să progresezi. Mai rău, nu le-a oferit celor care îl ascultau

nicio informație care să-i ajute să ia o decizie oportună pe cont
propriu. Nu doar atât, ci, refuzând să prezinte argumente în sprijinul
criticii, se dovedește un laș, pentru că nu îți acordă nicio
șansă pentru a-i contesta opinia.

Recunosc. Atunci când primesc o recenzie proastă, mă simt rănit. La

urma urmei, ar fi frumos dacă fiecare critic ar spune despre o lucrare
de-a mea că este un mare succes, că este plină de inspirație, o carte
serioasă care explică modul în care merg lucrurile pe lume.

Dar, uneori, nu o fac. Ceea ce este aproape suficient pentru a-mi

strica ziua.
Dar nu este suficient. Nu este suficient pentru a-mi strica ziua,
pentru că îmi dau seama că lucrarea mea a fost remarcată. Celor
mai mulți oameni le-a plăcut. Câtorva, nu. însă, în general,
majoritatea cărților sunt ignorate.

O recenzie proastă nu-mi strică ziua pentru că realizez cât de

onorant este să fi criticat cât de puțin, înseamnă că am depășit
așteptările - că nu am produs continuarea sau ghidul simplu și
practic așteptat de unii. înseamnă că, de fapt, am făcut ceva care a
meritat să fie remarcat.

Lecția este următoarea: dacă aș fi scris o carte plictisitoare, nu aș fi

fost criticat deloc. Nicio dezbatere. Bunurile și serviciile despre care
se vorbește sunt cele despre care merită să se vorbească.

Cum a fost ziua ta? Dacă răspunsul tău este „bună“, atunci nu cred
că ai reușit să conduci.

Așadar, provocarea, în timp ce aștepți prima ocazie pentru a fi

plictisitor sau remarcabil, este să răspunzi la aceste două întrebări:

1. Dacă voi fi criticat pentru acest lucru, voi suferi vreo consecință
semnificativă? îmi voi pierde slujba, voi fi lovit în cap cu o bâtă de
softball sau voi pierde prieteni importanți? Dacă singurul efect
secundar al criticii este că te vei simți prost, atunci trebuie
să compari acest sentiment neplăcut cu beneficiile pe care le vei
avea dacă vei face ceva care, într-adevăr, merită. A fi remarcabil
este palpitant, amuzant, profitabil și foarte pozitiv pentru cariera ta.
Sentimentul neplăcut trece.

Iar apoi, după ce ai comparat sentimentul neplăcut și beneficiile și

te-ai hotărât să urmezi drumul remarcabil, răspunde la întrebarea:

2. Cum pot crea ceva ce va fi criticat?

Cultul ereticului
Ereticii sunt implicați, pasionați, mai puternici și mai fericiți decât toți
ceilalți. Și au un trib pe care îl susțin (și care, la rândul lui, îi susține
pe ei).

Contestarea statu-quoului necesită un angajament, atât public, cât și

privat. înseamnă să intri în legătură cu alții și să îți expui ideile (sau
să-ți țintuiești cele 95 de teze pe ușa bisericii ).

Ereticii trebuie să creadă. Mai mult decât oricine într-o organizație, ei

sunt cei care contestă statu-quoul, care îndrăznesc să fie măreți,
care sunt cu adevărat

* Aluzie la gestul lui Martin Luther din anul 1517, care se spune că ar
fi țintuit pe ușa bisericii din Wittenburg documentul celor „Nouăzeci și
cinci de teze" (n.t.).

prezenți și nu doar fac act de prezență și care trebuie să creadă în

convingerile lor.

Ți-1 imaginezi pe Steve Jobs venind să-și ridice salariul? E plăcut să

fii plătit. Este esențial să crezi.

Ar trebui să-ți ridice o statuie?

Cât de mult ego este implicat în dorința de a deveni lider?

David Chang este un bucătar fantastic, cu un trib loial. Despre

restaurantele sale se scrie permanent și oamenii se străduiesc ore
întregi să fie admiși în ele. Clienții fotografiază preparatele culinare și
le afișează online, alături de comentarii de tipul „David Chang este
un geniu“.

îmi este clar că, dacă s-ar ridica statui bucătarilor, ei i-ar ridica una
lui David.

Dar David face aceste lucruri pentru glorie sau le face pentru trib?
Cred că știi răspunsul - marii lideri se concentrează pe trib și doar pe
trib.

Perna Chodron este o călugăriță budistă care trăiește într-o

mănăstire din Nova Scotia. Milioane de oameni din întreaga lume îi
venerează opera, îi citesc cărțile, îi ascultă înregistrările și o
vizitează atunci când pot. Este egocentrică? Desigur că nu. Ascult-
o trei minute și vei știi că nu face ceea ce face pentru glorie; face
pentru a ajuta.

Ceea ce este adevărat pentru toți marii lideri, de la David Chang în

bucătăria lui din New York până la Nancy Pearl, bibliotecara favorită
a locuitorilor din Seattle. Sunt generoși. Ei trăiesc pentru a-și ajuta
tribul să găsească ceva, pentru a da tribului posibilitatea să
prospere. însă înțeleg că cea mai eficientă metodă de a-1 capacita
este de a fi demni de a le fi ridicată o statuie: ieșind în față,
evidențiind o idee, contestând convențiile și exprimându-și fără
reticențe opiniile. Sunt fapte curajoase, iar curajul merită o statuie.

Este firesc să eziți atunci când te confrunți cu sentimentul că, poate,

primești prea multă atenție. Marii lideri au capacitatea să reflecte
lumina asupra echipelor lor, asupra triburilor lor. Marii lideri nu vor
atenție, dar o folosesc. O folosesc pentru a-și uni tribul și pentru a-i
evidenția finalitatea.

Atunci când abuzezi de atenție, iei ceva de la trib. Când Fidel Castro
ținea discursuri de șase sau șapte ore (cu audiență obligatorie),
diminua energia tribului său. Când un președinte de companie își
arogă toate meritele și începe să se comporte ca un monarh egoist,
nu mai conduce. El ia.

Cel mai bun antrenor din lume

A o urmări pe Meghan McDonald antrenându-i pe membrii echipei

Team Rock nu este deloc copleșitor, în cea mai mare parte a
timpului, vorbește încet, în particular, cu câte un membru care are
nevoie să o audă. în decurs de câteva ore, Meghan poartă zeci
de astfel de discuții. Din când în când, vorbește cu întreaga echipă,
însă niciodată nu ridică vocea. Nimeni nu țipă, nimeni nu este
subapreciat, nimeni nu este amenințat.

După numai câteva săptămâni, încep să se întâmple lucruri

uimitoare. Membrii echipei încep să se antreneze unii pe alții. Un
novice de zece ani îi face o

sugestie unui veteran revenit recent dintr-o competiție națională.

Meghan părăsește clădirea, iar antrenamentul continuă.

Analogiile din sport mă ajută rareori. Sunt prea nerealiste, prea pline
de testosteron pentru lumea adevărată. Cu toate acestea, Meghan
nu este doar un antrenor. Este o persoană care înțelege
conducerea autentică și ce înseamnă să creezi un trib.

Nu conduce la fel ca alți oameni. Și e în regulă, pentru că nu există o

metodă optimă, o tactică dovedită, un fel potrivit și un fel nepotrivit.
Decizia de a conduce, nu de a administra, este o decizie critică.

Meghan conectează și inspiră. Nu administrează.

Consolidatorul

Principalul lucru asupra căruia trebuie să se concentreze liderul este

consolidarea tribului.

Este tentant să-ți crești tribul, să atragi mai mulți membri, să

răspândești vestea. Toate acestea pălesc, totuși, când sunt
comparate cu un trib consolidat. Un trib care comunică mai repede,
cu zel și emoție, este un trib care înflorește.

Un trib consolidat este mai înclinat să-și asculte liderul și mai

predispus să-și coordoneze acțiunile și ideile printre membrii săi.
Steve Jobs de la Apple a consolidat tribul fanaticilor Apple în
numeroase feluri. Prin realizarea de produse noi și prin prezentarea
lor online, a creat un ritual pentru fanaticii Apple, care se
conectează pentru a afla noutățile. într-un interval de câteva ore de
la anunțarea apariției unui nou produs, vestea se răspândește printre
milioane sau chiar zeci de milioane de utilizatori - totul pe cale
electronică, totul online. în același timp, Apple a obținut un
efect secundar interesant de pe urma obsesiei lui Jobs pentru
ținerea secretă a noilor produse: apar zvonuri online și speculațiile
alimentează discuțiile între fanii Apple. Utilizatorii găsesc prototipuri
ale presupuselor produse, fac schimburi de fotografii și chiar obțin
dovezi obscure pentru a-și demonstra punctul de vedere.

Consolidarea poate avea loc în lipsa tehnologiei și se poate realiza

și când nu ești motivat de profit. Keith Ferrazzi conduce un trib de
celebrități inteligente și de lideri de opinie - de la Meg Ryan la Ben
Zander - și conduce acest grup de necondus prin
consolidarea tribului. îi prezintă pe membri. îi invită la masă. Găsește
domenii de interes comun și apoi se retrage.

Tactici și mijloace pentru consolidare

Internetul și explozia mediilor sociale au simplificat mai mult decât

oricând marketingul.

Primul tip de marketing, procesul prin care se răspândește vestea și

se ajunge la necunoscuți, le permite triburilor de tot felul să se
formeze. Site-uri precum Meetup.com și Craiglist facilitează
conectarea oamenilor care nu sunt în legătură unii cu alții.

Mă interesează mai mult cel de-al doilea tip de marketing, procesul

consolidării organizației și comunicării în interiorul tribului. Blogul
este un mijloc potrivit pentru îndeplinirea acestor obiective.
Un blogger dispune de un mijloc gratuit și care nu
implică aproape niciun efort pentru a transmite mesaje regulate
(zilnic, din oră în oră?) oamenilor care vor să le citească. Și, prin
comentarii și autentificări, membrii tribului pot răspunde și pot
discuta între ei. Au loc discuții, se schimbă idei, se iau decizii - rapid.

Aș putea scrie o carte întreagă despre puterea blo-gului de a

disemina ideile liderului. Un poet nepublicat, anterior condamnat să
profereze împotriva sistemului, este acum publicat (dacă dorește).
Dacă ideile sale sunt bune, se vor răspândi. Răspândirea acestor
idei poate atrage un trib, iar poetul trece de la anonimitate la
conducere.

Blogurile pot funcționa și în cadrul organizațiilor existente. Eu am

avut nevoie de un buletin informativ fotocopiat pentru a-i stimula pe
inginerii cu care am lucrat în 1984; tu poți folosi un blog pentru a
intra în legătură cu mai mulți oameni, în mod interactiv și gratuit.

Companiile de internet au adoptat ideea originală care a stat la baza

blogurilor și au amplificat-o într-un set de instrumente pe care le
poate utiliza oricine pentru a consolida un trib.

Cu Twitter, scurte informări actualizate ajung la mii de oameni care

așteaptă mesaje de la tine pentru a te urma.

Facebook merge în direcția opusă față de Twitter, în loc să te forțeze

să utilizezi doar câteva caractere, îți permite să încarci un volum
imens de imagini și texte și să creezi numeroase conexiuni.
Facebook propune ceea ce unii denumesc diagramă socială. Pe
cine cunoști, cum i-ai cunoscut, cine știe pe cine. Facebook ia lumea
ascunsă a triburilor și o dezvăluie cu o lumină digitală strălucitoare.

Basecamp este o a treia formă de interacțiune online, foarte diferită

de Twitter și Facebook în sensul că este destul de dirijată, perfectă
pentru gestionarea proiectelor și urmărirea activității
desfășurate. Prin utilizarea materialelor care se găsesc în e-mai-luri
și jurnale, Basecamp facilitează pentru întregul trib urmărirea
progresului și conștientizarea avântului pe care îl capătă.
Niciunul dintre aceste instrumente online nu se apropie măcar de
munca serioasă și de generozitatea cuiva care știe să conducă. Dar
aceste instrumente ajută conducerea să devină mai puternică și mai
productivă, indiferent de membrii tribului.

Disconfort

Liderii sunt rari pentru că puțini oameni sunt dispuși să accepte

disconfortul pe care îl presupune conducerea. Raritatea face
conducerea valoroasă. Dacă toți ar vrea să conducă în același timp,
nu s-ar întâmpla prea multe. Disconfortul generează forța care face
conducerea utilă.

Cu alte cuvinte, dacă oricine ar putea conduce, ar face-o și nu ar

valora prea mult.

Este inconfortabil să stai în fața unor străini.

Este inconfortabil să propui idei care ar putea eșua.

Este inconfortabil să contești statu-quoul.

Este inconfortabil să te opui dorinței de stabilitate.

Atunci când identifici disconfortul, găsești și locul în care este nevoie

de un lider.

Dacă poziția de lider nu ți se pare incomodă, este aproape sigur că

nu ți-ai atins potențialul maxim ca lider.

Adepții

Desigur, un trib are nevoie și de adepți. O organizație, orice

organizație are nevoie de oameni care nu sunt dispuși doar să
urmeze, ci și dornici să urmeze.
Cred, totuși, că este o greșeală să crezi că cei mai buni dintre noii
membri ai tribului tău nu sunt decât o turmă de oi. Oamenii care nu
fac altceva decât să urmeze fără discernământ niște instrucțiuni te
dezamăgesc în două moduri.

în primul rând, nu vor asigura conducerea locală necesară când

membrii tribului interacționează. Vor fi atât de ocupați cu respectarea
scenariului prestabilit, încât vor ezita să se implice în interacțiunile
care fac dintr-un trib consolidat o organizație vibrantă. Oamenii nu se
implică doar pentru a-și aminti unul altuia de sta-tu-quo. în schimb,
se implică plini de zel când vor să îmbunătățească ceva. Această
microconducere este esențială pentru sănătatea organizației tale.

în al doilea rând, nu vor avea rezultate foarte bune în activitatea de

recrutare a noi membri ai tribului. Și asta pentru că evanghelismul
are nevoie de conducere. A conduce pe cineva în sensul
abandonării unei viziuni asupra lumii pentru a o adopta pe a ta nu
este ușor și nu este întotdeauna confortabil. Priviți orice grup vibrant
-activiști politici, voluntari sau fanatici ai diverselor mărci. în fiecare
caz, microliderii din tranșee și adepții lor entuziaști schimbă lucrurile,
nu șeful care, în aparență, conduce grupul.

Te implici, te retragi sau nu faci nimic?

Grupurile creează viduri - mici goluri în care se manifestă staza,

unde nu se întâmplă nimic. Imagi-nează-ți o petrecere aflată la
început, unde toată lumea stă în cerc, așteptând să se întâmple
ceva. Sau o piață înainte de deschidere, plină de cumpărători, dar
cu toate magazinele închise, fără nimic care să insufle energie sau
să genereze forfotă. Nu există triburi, doar indivizi izolați în grupuri
fără inițiativă.

Liderii știu cum să elimine aceste goluri și să genereze mișcare.

Muncesc din greu pentru a da naștere unei mișcări - tipul de mișcare
care poate transforma un grup într-un trib.
Un student poate sta într-o clasă și accepta ce predă profesorul,
după care să își facă temele și să treacă neobservat. Sau poate lua
inițiativa și conduce. îl poate provoca, chestiona pe profesor sau îi
poate cere mai mult.

Un vânzător poate oferi un produs, poate lua comanda și apoi își

poate vedea de treabă. Sau poate interacți-ona cu potențialii clienți
pentru a crea ceva mai mult, pentru a surprinde, a delecta și a
atrage mult mai mult decât un client care plătește un preț echitabil.

Acest mod de a te implica este rar și valoros. în primăvara lui 2008,

am anunțat un stagiu plătit de practică pentru studenți. Au aplicat
peste 130 de studenți de elită din întreaga lume. Pentru a face un
experiment, am organizat un grup privat pe Facebook pentru apli-
canți și i-am invitat pe toți să participe. Șaizeci dintre ei s-au alăturat
imediat.

încă nu exista un trib - doar 60 de necunoscuți pe un forum online.

în câteva ore, câțiva dintre ei au preluat conducerea, au propus teme

de discuție, au inițiat dezbateri, s-au implicat și au condus. Le-au
cerut colegilor să contribuie și să participe.

Iar restul? Au rămas în umbră. Au stat și au privit. S-au ascuns,

temându-se de ceva care era puțin probabil să se întâmple.

Pe care i-ați angaja?

Cum și-ar putea imagina cei care se ascund că, nefăcând nimic, își
potențează șansele de a fi selectați? Sperau, oare, că aveau să
întâlnească persoane interesante sau să descopere ceva nou doar
privind?

Experimentul a fost perfect în sensul că nu au existat incidente,

discuții colaterale sau cazuri speciale - doar aproximativ 60 de
oameni, fiecare compor-tându-se natural.
Nu întotdeauna conducerea înseamnă să ieși în fața tribului. Este
nevoie de la fel de mult efort pentru a te retrage în mod inteligent.
Jimmy Wales nu conduce Wikipedia prin incitări, ci acordând altora
posibilitatea să umple golurile. Când am condus procesul de aplicare
pentru obținerea stagiului de practică, am pregătit cadrul și m-am
retras, fără să pun continuu presiune.

Singura metodă care nu funcționează este și cea mai întâlnită: să nu

faci nimic.

Nimic nu pare sigur și este nevoie de foarte puțin efort. Este

necesară multă raționalizare, iar uneori trebuie să te dai la o parte,
să te retragi.

Diferența dintre a te retrage și a nu face nimic poate părea infimă,

dar nu este. Un lider care se retrage își ia un angajament pentru
consolidarea puterii tribului și rămâne în stare de alertă pentru a
reveni la momentul oportun. Cineva care nu face nimic doar
se ascunde.

Conducerea este o alegere. Este alegerea de a face ceva.

Implică-te, retrage-te, dar nu sta degeaba.

A participa nu înseamnă a conduce

Douăzeci la sută din populația Canadei folosește acum Facebook.

Mulți dintre acești utilizatori au falsa impresie că intrarea într-un grup
contează cumva. Nu contează. (Iar canadienii nu sunt singurii cu
această impresie.)

Prezentarea curriculumului vitae, participarea la diverse rețele

sociale, pierderea timpului prin baruri pentru persoane singure -
toate acestea sunt modalități stupide de conducere a tribului și nici
măcar nu sunt metode utile pentru a fi considerat un membru de
calitate.

A-ți face apariția nu este suficient. A-ți face zece, 20 sau î ooo de
prieteni pe Facebook poate fi reconfortant pentru egoul tău, dar nu
are nicio valoare ca indicator al succesului.

Studii de caz: CrossFit.com

și Patientslikeme.com

CrossFit este un trib de fanatici ai sănătății cam nebuni (OK, nebuni

de-a binelea). Aceștia sunt oameni care, în fiecare zi, respectă
următoarea rutină:

Cinsprezece flotă ri, urmate de o tracțiune, urmată de treisprezece

flotă ri, urmate de trei tracțiuni, urmate de unsprezece fIotări, urmate
de cinci tracțiuni, urmate de nouă flotă ri, urmate de șapte tracțiuni,
urmate de șapte flotări, urmate de nouă tracțiuni, urmate de cinci
flotări, urmate de unsprezece tracțiuni, urmate de trei flotări, urmate
de treisprezece tracțiuni, urmate de o flotare, urmată de
cincisprezece tracțiuni.

Și făceau lucrul acesta contra cronometru în cadrul unei competiții la

care participau mii de oameni din toată lumea. în ziua în care m-am
uitat pe site-ul lor, peste 400 de oameni își afișaseră timpul pentru
acest exercițiu specific.

Se organizează cursuri de atestare în toată țara, în mod invariabil

rezervate cu săptămâni sau luni în avans. Un grup în continuă
creștere de antrenori atestați deschid săli de gimnastică în toată
lumea, fiecare sală având propriii membri din rândurile
tribului CrossFit, toate fiind coordonate în mod centralizat prin
intermediul site-ului.

Tribul CrossFit este puternic și devine tot mai puternic. Și, în mare
parte, este opera lui Greg Glassman, cunoscut drept Antrenorul.
Antrenorul a creat tribul CrossFit de la zero, inspirându-i și, în
același timp, atrăgându-i pe membri și stabilind regulile jocului. Fără
Antrenor, n-ar exista niciun trib.

Glassman știe, în mod instinctiv, cum să conducă un trib. îi forțează

zilnic pe membri să-și atingă limitele. Creează un mediu în care
membrii tribului nu doar își doresc să facă schimb de idei, noutăți și
să se împrietenească unii cu alții, ci sunt în măsură să facă
acest lucru. Iar tribul crește pentru că membrii se izolează plini de
mândrie și vorbesc în numele tribului, în același timp recrutând și
punându-i la corvezi pe noii membri.

Comparați acest site cu patientslikeme.com, un site pe care l-am

descoperit grație unui articol din New York Times.

Iată un trib care pare a fi lipsit de lider. Sunt peste 7 ooo de oameni
bolnavi, fiecare dintre ei împărtășind celorlalți detaliile diagnosticului
său și starea curentă de sănătate. De la dozaje la efecte
secundare, grupul gestionează o bază de date în continuă
creștere cu informații reale despre tratamente pentru
maladia Parkinson și alte boli cronice. Și se susțin unii pe alții pe
parcurs cu entuziasm și înțelegere.

Nu există niciun Greg Glassman sau Oprah Winfrey care să le ridice

moralul. își ridică moralul unul altuia - și cine ar putea s-o facă mai
bine, având în vedere că nimeni nu ar putea înțelege prin ce trec mai
bine decât ei înșiși?

Cu toate acestea, fondatorii patientslikeme.com sunt lideri în toată

puterea cuvântului. Au format un trib din oameni care își doreau cu
disperare să comunice și i-au pus la dispoziție instrumentele în
acest sens. Au consolidat tribul. Și aceasta este conducere.

Implică-te sau retrage-te, dar nu sta degeaba!

Trei oameni flămânzi și un trib

Când ai ocazia, intră pe http://msg15o.com. Acest blog face, în mod

obsesiv, cronica fiecărui restaurant dintr-un perimetru de 60 de străzi
din Seattle. Pentru fiecare restaurant (majoritatea sunt asiatice), sunt

incluse detalii precum lungimea bețigașelor și conținutul plăcintei cu

răvaș oferite drept bonus.

Iată o notiță:

Așteptam cu nerăbdare să ajung la acest restaurant, pentru că niște

țipi de pe Amazon l-au evaluat foarte pozitiv. Este un local mic, ceea
ce ne-a obligat să stăm la masă în curtea interioară adiacentă
(ceea ce e grozav, pentru că îmi place să-mi pierd timpul
cu consumatorii de cocaină!). Ca de obicei, am comandat un fel de
mâncare tipic, numărul unu din meniu, tonkatsu. Scria că ar conține
„o felie de porc", ceea ce nu-mi era suficient. Am optat pentru extra
porc.

...Acest fel de mâncare consta într-un castron plin cu carne de porc

grasă amestecată în untură, la care se adăugau niște paste pentru
textură. Le-am admirat curajul dea-mi servi așa ceva. Ar fi trebuit să-
mi aducă și un cartuș de Newports, pentru că sănătatea mea,
în mod evident, nu-i interesa. Ciorba, deși aromată, era înecată în
grăsimea cărnii de porc. Cu toate acestea, carnea era fantastică,
delicioasă, bine fiartă, se topea în gură.

Nu știu ce crezi tu, dar mie îmi place. Vreau să mănânc în fiecare
dintre aceste restaurante, vreau să-mi afișez propriile comentarii,
vreau să mă alătur acestui trib. Dacă îmi cer să mă apuc serios de
lucru, o voi face. O fac deja.

Alții vor râde și vor trece mai departe, întrebân-du-se ce mai e și cu

obsesia asta. Așa ceva face un trib, desigur. Există membri și
nemembri.

Curiozitate

Un fundamentalist este o persoană care stabilește dacă un anumit

fapt este acceptabil pentru religia sa înainte de a-1 cerceta.

Din contră, un curios este o persoană care cercetează mai întâi și

abia apoi stabilește dacă dorește sau nu să accepte o variantă sau
alta.

O persoană curioasă acceptă tensiunea dintre religia sa și un lucru

nou, se luptă cu ea și apoi decide dacă să adopte sau să respingă
noua idee.

Curios este un cuvânt-cheie. Nu are nimic de-a face cu venitul, nimic

de-a face cu educația și, fără îndoială, nimic de-a face cu religia
organizată. Are legătură cu dorința de cunoaștere, cu dorința de a
încerca, cu dorința de a descoperi ceva interesant. Liderii
sunt curioși pentru că nu pot aștepta să afle ce va face grupul în
continuare. Schimbările tribului sunt interesante, iar curiozitatea le
generează.

Oamenii curioși contează. Nu pentru că sunt mulți, ci pentru că sunt

cei care vorbesc cu oamenii care au neclarități. Sunt cei care conduc
masele amorțite. Masele de oameni obișnuiți s-au îndoctrinat în a
crede că e sigur să nu faci nimic, ceea ce curiosul nu poate suporta.

E ușor să subestimezi cât de dificil este pentru cineva să devină

curios. Timp de șapte, zece sau chiar cincisprezece ani petrecuți la
școală, ți se cere să nu fii curios. Fără încetare, curioșii sunt
pedepsiți.

Nu cred că se pune problema să spui un cuvânt magic - bum, și apoi

imediat se întâmplă ceva și devii curios. Este vorba, mai degrabă, de
un proces de cinci, zece sau cincisprezece ani prin care începi să-ți
găsești

vocea și, în cele din urmă, începi să realizezi că cel mai sigur lucru
pe care îl poți face pare riscant, iar cel mai riscant lucru pe care îl
poți face este să preferi siguranța.

Odată recunoscută, natura tăcută, dar perseverentă a curiozității nu

dispare. Niciodată. Și, poate, această curiozitate ne va ajuta să
distingem măreția de mediocritatea care ne privește în ochi.

înțelegem că fundamentalismul nu are nimic de-a face cu religia și

totul de-a face cu atitudinea, indiferent de religia ta.

Mitul pluralității

Pentru a câștiga alegerile, ai nevoie de peste jumă-J täte din

numărul voturilor. în mod ideal, ai nevoie de sprijinul a peste
jumătate din populație, dar câștigi și dacă obții mai mult de jumătate
din voturile exprimate.

Pentru a conduce un trib, nu se aplică astfel de reguli. Tot ce trebuie

să faci este să-i motivezi pe oamenii care aleg să te urmeze. Restul
populației este liberă să te ignore, să nu fie de acord cu tine sau să-
și vadă de treabă.
Starbucks nu servește cafea majorității populației din Statele Unite.
Uniunea celor ce Croșetează din New York se adresează doar unui
mic segment al locuitorilor. E în regulă. Nu ai nevoie de o pluralitate
și nici chiar de o majoritate. De fapt, în aproape fiecare caz, dacă
încerci să-i conduci pe toți, sfârșești prin a nu mai conduce pe
nimeni.

De aici se poate trage o concluzie interesantă: ajungi să-ți alegi tribul

pe care să îl conduci.

Prin acțiunile tale ca lider, atragi un trib care vrea să te urmeze.

Acest trib are o viziune asupra lumii care se potrivește cu mesajul pe
care îl transmiți.

Dacă ești liderul unui trib axat pe salvarea lumii prin combaterea
încălzirii globale, acest trib, desigur, va avea o viziune asupra lumii
care include ideea potrivit căreia încălzirea globală este o problemă
care poate li rezolvată prin acțiunile tale. Oamenii vin către trib
cu acest gând în minte, iar conducerea ta rezonează cu ei.

Dacă, pe de altă parte, alegi să încerci să convingi un alt grup, unul

cu o viziune foarte diferită asupra lumii, cel mai probabil te va
respinge. în momentul în care Al Gore a început să-și conducă tribul,
nu știa cine aveau să fie membrii lui. Și-a transmis mesajul,
iar oamenii l-au găsit.

în ultimă instanță, oamenii sunt cel mai ușor conduși în direcția în

care, oricum, voiau să meargă. Ideea că acest lucru îți limitează
originalitatea sau influența este adevărată. Fox News nu a convins
milioane de oameni să devină conservatori; doar a adunat tribul și i-a
condus în direcția în care, oricum, se îndreptau.

Experimentul profesorului de școală

Imaginează-ți două clase cu profesori similari. Unul are

cincisprezece elevi, iar celălalt, 32. Care dintre cele două grupe
primește o educație mai bună?

Toate celelalte condiții fiind identice, clasa cu mai puțini elevi va avea
întotdeauna rezultate mai bune. Profesorul are mai mult timp pentru
a explica lecția fiecărui elev. Are mai puțini elevi, deci și mai
puține perturbări.

Acum, să dezvoltăm experimentul. Ce ar fi dacă cei cincisprezece

elevi ar urma cursul fără tragere de inimă, doar ca o necesitate
pentru absolvire, în timp ce cei 32 au fost obligați să concureze
pentru a fi admiși și sunt încântați să fie acolo? 1

Nicio întrecere.

Triburile se dezvoltă tot mai mult pe baza voluntariatului. Nimeni nu

este obligat să muncească pentru firma ta sau să-ți accepte
necondiționat ideile. Oamenii pot alege ce muzică să asculte și la ce
filme să se uite.

Așadar, marii lideri nu încearcă să facă pe plac tuturor. Marii lideri

nu-și îndulcesc mesajul doar pentru a-și mări tribul. în schimb,
realizează că un trib motivat, conectat, aflat în mijlocul unei mișcări,
este mult mai puternic decât ar putea fi un grup mai mare.

Cercul virtuos versus tribul exclusiv

Unele afaceri merg mai bine atunci când se dezvoltă. La fel se

întâmplă și în cazul unor organizații nonprofit. Triburile care o duc
mai bine când sunt mai mari se dezvoltă.

Partidele politice, de exemplu, prosperă atunci când dețin

majoritatea. Facebook merge bine tocmai pentru că îl utilizează
toată lumea. Ai un fax tocmai pentru că toată lumea cu care lucrezi
are fax.

Dar a fi mai mare nu este, întotdeauna, răspunsul corect.

Unele triburi funcționează mai bine când sunt mai mici. Mai
exclusiviste. Mai dificil de penetrat. Unele triburi prosperă tocmai
pentru că sunt mici. încearcă să dezvolți un astfel de trib și s-ar
putea să-l distrugi. „Nimeni nu mai merge acolo, e prea popular.“

Ca mai mereu, e vorba despre o alegere. Alegerea ta.

Majoritatea oamenilor

nu contează prea mult

Majorității oamenilor le plac produsele pe care deja le au, astfel încât

vânzătorii îi ignoră.

Majoritatea oamenilor se străduiesc din greu să se integreze, astfel

că alții nu-i observă.

Majoritatea oamenilor preferă să mănânce la restaurante unde au

mai mâncat.

Majoritatea oamenilor cred că această carte este o prostie.

Majoritatea oamenilor preferă ca lumea să rămână așa cum este,

doar ceva mai calmă.

Majoritatea oamenilor se tem.

Majoritatea oamenilor au folosit Google nu de mult.

Majoritatea oamenilor nu sunt curioși.

Tu nu faci parte din majoritatea oamenilor.

Tu nu ești grupul-țintă pentru majoritatea vânzătorilor și, cu

siguranță, nu ești manager.
Nu doar că majoritatea oamenilor nu sunt lideri, dar nici măcar
membrii celor mai importante triburi nu reprezintă majoritatea
oamenilor.

Nu vei reuși să-ți dezvolți cariera sau afacerea sau să-ți întreții tribul
dacă urmezi majoritatea. Majoritatea oamenilor sunt, de fapt,
predispuși să ignore noile tendințe, pe cei mai buni angajați sau
ideile mari.

Te poate îngrijora majoritatea oamenilor cât e ziua de lungă, dar îți

dau scris că lor nu le pasă de tine. Ei nu te aud, indiferent de cât de
tare țipi.

Aproape toată creșterea de care poți beneficia apare atunci când nu

ești la fel ca majoritatea oamenilor și când muncești din greu pentru
a place oamenilor care nu reprezintă majoritatea.

Statu-quoul ți-a ruinat ziua? Fiecare zi?

Cum a decurs ziua ta?

Ești blocat în evenimente, în loc să fii ocupat cu transformarea

lucrurilor în sensul dorit de tine?

Ereticii au un plan. înțeleg că schimbarea sta-tu-quoului nu este doar

profitabilă, ci și distractivă.

A fi eretic, a nu fi membru sau a fi demagog pare înspăimântător. De

ce să-ți bați capul?

Ereticii sunt arși pe rug

Mai sunt și înecați, umiliți, ignorați sau spânzurați de grindă.

Ar fi trebuit să folosesc timpul trecut. Nimic din toate acestea nu se

mai întâmplă acum. Acum, îi invităm pe eretici la Davos. Ereticii sunt
aleși în Congres. Ereticii se îmbogățesc atunci când companiile lor
sunt listate la bursă. Ereticii nu doar își iubesc slujbele, ci au și avion
particular.

Imaginea rugului este greu de uitat. Ne afectează într-un mod

aproape visceral. Dar este și depășită. Marketingul ne asigură de
acest lucru. Aceleași forțe care ne-au învățat să bem Coca-Cola la
micul dejun și să cheltuim 800 de dolari pe o poșetă lucrează acum
la statu-quo.

Ereticii sunt prea numeroși pentru a fi arși pe rug. Așa că îi

proslăvim.

întrebarea greșită

Aproape am terminat, dar unii dintre voi se încăpățânează să-mi

pună exact întrebările greșite, adică:

„Cum fac asta?“.

Sau chiar mai rău:

„Cum îl conving pe șeful meu să mă lase să fac asta?“.

Sau, pentru a fi obtuz de-a binelea:

„Care este calea lipsită de riscuri pentru a mă insi

nua în sistem astfel încât să obțin aprobare pentru schimbare?“.

Oare există o cale de a face schimbări fără a fi ars pe rug?

Se pare că există, iar tu deja știi care este. Credința. Nimeni nu îți va
asculta ideile revoluționare, va da

din cap cu înțelepciune și va spune: „Desigur, fă asta“. Nimeni nu te

va numi lider.
Nimeni nu se va uita la prezentarea ta Power Point și îți va înmâna
un cec.

Schimbarea nu se va produce cu aprobare. Schimbarea se impune

cerând, ulterior, iertare.

Trebuie să știi doar două lucruri

Primul lucru pe care trebuie să-l știi este că indivizii au mai multă
putere decât oricând în istorie. O singură persoană poate revoluționa
o industrie. O singură persoană poate declara război. O singură
persoană poate reinventa știința, politica sau tehnologia.

Al doilea lucru pe care trebuie să îl știi este că singurul lucru care te

împiedică să devii tipul de persoană care schimbă lucrurile este lipsa
de credință. Credința că poți face acest lucru. Credința că merită să-l
faci. Credința că eșecul nu te va distruge.

Cultura noastră se străduiește din greu să împiedice schimbarea.

Avem de multă vreme sisteme, organizații și standarde concepute
pentru a-i descuraja pe oameni să conteste statu-quoul. Ne
consolidăm sistemele și catalogăm drept eretic pe oricine e
suficient de nebun pentru a le contesta. Orice societate își
consolidează standardele prin arderea ereticilor pe rug, fie la propriu,
fie la figurat.

însă lumea s-a schimbat mult. Sunt eretici oriunde privești. Este atât
de evident că arderea ereticilor nu mai este o măsură foarte
eficientă! Ca urmare, din ce în ce mai mulți oameni - oameni
capabili, oameni cu o misiune, oameni cu idei care contează - ies în
față și schimbă lucrurile.

Aproape orice sistem, fie politic, financiar sau chiar religios, a

devenit asimetric. Procesul s-a inversat: dimensiunea nu mai
înseamnă putere; de fapt, dimensiunea poate distruge. Am văzut
acest lucru în războiul din Irak, ca și în lupta pentru raftul cu băuturi
carbogazoase din supermarket sau în dezvoltarea noilor religii. în
fiecare caz, un individ sau un mic grup are puterea de a bulversa un
sistem existent.

Acum, de cele mai multe ori, îi numim lideri pe eretici.

Ereticii câștigă. Tu poți (nu, nu poți, ci trebuie) să li te alături.

Fabrica de baloane și unicornul

Nu sunt sigur că ai vizitat vreodată o fabrică de baloane. Probabil că

nu.

Oamenii care lucrează într-o fabrică de baloane sunt timizi. Chiar

temători. Sunt foarte îngrijorați de bolduri, ace și darace. Nu le plac
schimbările bruște de temperatură. Și obiectele ascuțite sunt o
problemă.

Fabrica de baloane nu este un loc rău de muncă, dacă te gândești

puțin. Presupune o activitate constantă, cu puțină agitație de Anul
Nou. în restul timpului, este liniștit, pașnic și nu foarte
înspăimântător.

Până când apar inorogii.

La început, angajații de la fabrica de baloane îi cer inorogului să nu

mai facă zgomot și îl dau afară. De cele mai mult ori, această
metodă funcționează. Dar, uneori, inorogul îi ignoră și intră în
fabrică.

Atunci, toată lumea fuge să se ascundă.

Este incredibil de simplu pentru un inorog să per-turbeze complet o

fabrică de baloane. Acest lucru se întâmplă deoarece fabrica este
organizată în jurul unei singure idei, ideea stabilității blânde,
liniștite. Inorogul schimbă toate acestea.
Fabrica de baloane reprezintă statu-quoul. Iar liderii schimbă statu-
quoul.

Liderii sunt generoși

în actualul mediu politic (și de televiziune), este simplu să crezi că,

pentru a conduce, trebuie să fii egocentric, un superstar ahtiat după
slavă și glorie.

De fapt, contrariul este aproape întotdeauna adevărat.

Liderii care își propun să dăruiască sunt mai eficienți decât cei care
caută să primească. Chiar mai surprinzător este faptul că intenția
liderilor contează. Tribul simte de ce o persoană îi caută atenția. A
căuta să ajungi numărul unu este o atitudine și nu este una foarte
rentabilă.

Așa că există președinți care locuiesc într-o casă modestă, ca noi

toți. Găsim lideri religioși de succes care nu zboară cu avionul
particular și nu sunt așteptați de limuzină la scară. îl vedem pe fostul
președinte de 84 de ani, Jimmy Carter, construind case
pentru săraci. Beneficiile pe care le primesc acești lideri nu sunt de
natură financiară sau socială. în schimb, își primesc răsplata
văzându-și tribul înflorind.

Pe măsură ce capacitatea de a conduce un trib devine tot mai

comună, este interesant de observat că cei care își asumă acest
lucru (și cei care reușesc în mod frecvent) o fac pentru că își pot
ajuta tribul, și nu pentru ajutorul pe care l-ar putea primi de la trib.

Nu uitați de Big Mac

și de cuptorul cu microunde

în 1967, chiar lângă Pittsburgh, un deținător al francizei McDonald’s

din a treia generație, Jim
Delligatti, a încălcat regula și a inventat un nou send-viș. într-un an,
Big Mac-ul a fost inclus în meniurile restaurantelor McDonald’s din
toată lumea (se servește chiar o versiune fără carne în India).

Jim nu s-a concentrat pe gestionarea francizei sale în detrimentul a

orice altceva. în schimb, a devenit un lider. Fără să dețină un titlu
sau o autorizație oficială, Jim a condus întreaga corporație într-o
nouă direcție.

în 1946, Percy Spencer, un inginer modest din Raytheon

Corporation, încerca să perfecționeze tehnologia radar când, în mod
accidental, a topit un baton de ciocolată. Fiind destul de isteț, Percy
a înțeles că a inventat cuptorul cu microunde (următorul pas:
floricelele de porumb la microunde). în câteva decenii, cuptorul cu
microunde a devenit un obiect obligatoriu în aproape toate casele
americane.

Lucrul cel mai remarcabil la aceste două povești este raritatea lor.
Tot auzim de inventarea notițelor post-it și de alte povești apocrife,
tocmai pentru că nu avem de unde alege. Pentru o lungă perioadă
de timp, dacă voiai să rezolvi ceva, începeai de la vârf sau aveai
mult noroc. Puterea era dată de bani și de angajamentele
corporatiste. Atunci când Bill Gates, Jack Welch sau Lyndon
Johnson credea că o idee este bună, existau mari șanse să fie pusă
în practică.

Bine ai venit în epoca puterii. Nu trebuie să ne gândim că este una

cu fundul în sus, pentru că nu există niciun fund. într-o epocă a
schimbărilor profunde, vârful piramidei este prea departe de
locul acțiunii pentru a avea o importanță deosebită. Durează prea
mult și nu are impact. Vârful nu mai este vârf, pentru că acțiunea se
petrece pe stradă.

Noua putere aflată la îndemâna oricui înseamnă că statu-quoul este

mai amenințat decât oricând, iar fiecărui angajat îi revine acum
responsabilitatea de a schimba regulile înaintea celorlalți.
Nu vreau să spun că trebuie să ajungi în vârf respectând regulile și
abia apoi să apuci calea schimbării, în schimb, aceste inovații sunt
exemple de conducere, de eretici, de oameni cu viziune care înțeleg
puterea pe care o dețin, care au mers mai departe și au schimbat
lucrurile.

Câteva industrii o duc bine prin menținerea statu-quoului. Totuși, lista

se reduce pe zi ce trece. Dacă transporți petrol pe mapamond, vinzi
cârduri de credit sau vrei să fii ales inspector comunal, o mai
poți duce o vreme, aplicând vechile reguli. Dar nu foarte mult. Se
pare că fiecare fabrică este sub presiune: fabricanții de baloane nu
numai că nu se mai tem de inorog, dar au nevoie disperată de unul.

Kellogg’s deține fabrici de cereale în valoare de sute de milioane de

dolari, are o forță de vânzări bine pregătită, kilometri întregi de spații
pe rafturi și o tonă de publicitate. Atunci, cum a reușit Bear Naked
să construiască o afacere solidă chiar sub nasul lor? Fără fabrici
scumpe sau o forță uriașă de vânzări, Bear Naked a luat un produs
foarte simplu și foarte tradițional și a schimbat felul în care mulți
oameni își iau micul dejun.

Bear Naked nu a încercat să gestioneze un portofoliu de active. Nu a

încercat să protejeze fabrica (nu aveau ce proteja). în schimb, au
deschis un drum diferit, plecând de la ultimele tendințe, pe
schimbare și pe influență.

Sunt șanse ca, acum, dezvoltarea și succesul să fie legate în mod

inextricabil de încălcarea vechilor reguli și de stabilirea de noi reguli
flexibile, într-o industrie prea timorată de schimbare.

Alpinistul

Chris Sharma este un eretic care se cațără pe stânci.

Chris a schimbat regulile unui sport și, pe parcurs, a influențat modul

în care zeci de mii de oameni se raportează la realizările personale.
De sute de ani, alpiniștii au respectat un principiu simplu:
întotdeauna câte un picior și câte o mână pe peretele stâncii. Dacă
ești ancorat cu două dintre cele patru membre ale tale, poți să-l imiți
destul de bine pe Omul Păianjen fără să-ți pui viața în pericol.
Piciorul drept și mâna dreaptă, în sus, risc scăzut, mult progres.

în loc să stea lipit de perete, Chris sare.

Tehnica se numește Dyno. Nu a inventat-o Chris, însă a

perfecționat-o până la un nivel la care nimeni nu se aștepta să
ajungă. Chris se poate cățăra pe trasee care, înainte, erau
considerate imposibile. Când ajunge într-o fundătură, privește în sus
și sare. Fără picioare, fără brațe. Doar aer. Drept în sus, două, trei
sau patru picioare, prinzând cu două degete o mică bucată de
stâncă și continuându-și cățărarea.

O vreme, tehnica a fost controversată. Ceva nu era în regulă. Era

riscant. Iar apoi, încet-încet, au apărut tipii din fabrică. Au descoperit
că era o soluție rezonabilă (dar surprinzătoare) pentru numeroase
probleme

de cățărare pe stâncă. Dintr-odată, rutele imposibile nu mai erau

imposibile.

Bănuiala mea este că, având în vedere că Chris se potrivește

stereotipului ereticului caracteristic, nu am reușit să te conving. Este
un singuratic; își riscă viața și face lucruri complet absurde la 40 de
picioare deasupra Mediteranei (și cade pe spate în apă în mod
regulat). E ușor să ne uităm la Chris și să spunem: „Niciodată nu aș
putea face așa ceva“. Și ai avea dreptate. Nici tu și nici eu nu ne-am
cățăra niciodată pe un arc de stâncă cu un grad de dificultate de
5.14a'.

Lecția nu este aceea că trebuie să-ți riști degetele (ca să nu spun

viața) pe o stâncă. Lecția este că o singură persoană tenace poate
impune schimbarea, fie că se cațără pe stânci, fie în domeniul
furnizării serviciilor.
Iată un fel simplu de a ne gândi la acest lucru: Obe Carrion, fost
campion la alpinism al SUA, a câștigat un turneu într-un mod
neobișnuit. Obe era unul dintre cei patru Analiști care trebuiau să
urmeze un traseu foarte dificil pe un perete abrupt. Primii trei
Analiști au făcut același lucru. Au intrat în zona rezervată,
au analizat traseul și au început să se cațăre încet, ținân-du-se la
fiecare pas, urcând spre vârf. Doi au reușit (cu una-două alunecări),
unul a căzut.

Obe era programat ultimul. A ieșit din zona de izolare, a inspectat

traseul, s-a dat în spate cu 20 de pași și a sărit pe stâncă din
alergare. Nu a ezitat, nu s-a

* Sistemul Zecimal Yosemite clasifică traseele montane în cinci clase

de dificultate, clasa 1 fiind cea mai ușoară, iar clasa 5 cea mai
dificilă. La rândul ei, clasa 5 este subdivizată în patru categorii, „a"
fiind cea mai ușoară, iar „d", cea mai dificilă (n.t.).

complicat și nu a pariat pe mai mulți cai deodată. Ci a găsit o formulă

angajantă.

S-a dovedit că asta era cea mai simplă cale de a avea un avantaj.
Implicându-se în problemă, a soluționat-o.

Cine renunță?

A renunța nu este distractiv. Este un obicei perfid, o pantă lunecoasă

care te duce la mediocritate. Managerii renunță tot timpul. Practic, nu
au de ales, pentru că există prea multe priorități conflictuale.

Ereticii nu renunță. Nu se pricep la așa ceva. Managerii aflați în

încurcătură, care fac compromisuri pentru a menține liniștea, care se
luptă zilnic cu birocrația - ei sunt cei care renunță. Ce altceva să
facă?
Arta conducerii constă în a înțelege ce nu trebuie supus
compromisului.

Frică, încredere și religie

Oamenii care contestă și, apoi, schimbă statu-quoul fac ceva destul
de dificil. înving rezistența oamenilor în care au încredere, a
oamenilor pentru care lucrează, a oamenilor din comunitatea lor. La
fiecare pas, este mult mai simplu să te oprești și să
accepți mulțumirile lucrătorilor de la fabrica de baloane pentru faptul
că, în cele din urmă, ai cedat, decât să insiști și să riști umilința
eșecului.

Atunci de ce să faci asta?

Credința este componenta nespusă din activitatea unui lider și, cred
eu, subestimată.

în mod paradoxal, religia este mult supraestimată.

Originile credinței se pierd în timp. Credința dă naștere speranței și

învinge frica. Credința a dat strămoșilor noștri hotărârea de care
aveau nevoie pentru a face față misterelor lumii preștiințifice.
Credința este linia despărțitoare dintre oameni și majoritatea
celorlalte specii. Avem încredere că soarele va răsări
mâine, încredere că legile lui Newton vor continua să guverneze
modul în care se mișcă o minge și încredere că timpul pe care îl
petrecem la Facultatea de Medicină ne va răsplăti peste 20 de ani,
deoarece societatea va mai avea nevoie de doctori.

Chris Sharma este capabil să se cațăre în stil Dyno pe un perete de

stâncă la 30 de metri deasupra pământului pentru că are încredere
că totul va fi în regulă. Dacă îi privești pe copiii care învață tehnica
Dyno, vei înțelege că secretul dezvoltării aceste abilități nu constă în
creșterea masei musculare sau în învățarea unor tehnici exotice.
Secretul constă doar în creșterea încrederii că va funcționa. „Doar“,
desigur, este un pas uriaș. Nu înseamnă nimic altceva decât câțiva
neuroni de încredere, conștientizarea faptului că o poți face. Dar,
fără încredere, saltul nu reușește niciodată.

Credința este esențială pentru toate inovațiile. Fără credință, a fi

lider, a acționa ca un eretic, este un gest sinucigaș.

Religia, pe de altă parte, reprezintă un set de reguli stricte pe care

oamenii le-au așezat deasupra credinței. Religia susține statu-quoul
și ne încurajează să ne adaptăm, nu să ieșim în evidență.

în viețile noastre există religii fără număr, nu doar religiile cu R mare,

precum zoroastrismul sau iudaismul. Există și religia IBM a anilor
i960, de exemplu, care includea protocoale de lucru, coduri
vestimentare și chiar metode precise de prezentare a ideilor (printr-
un proiector suspendat). Există o religie a Broadway-ului, care
stabilește cum trebuie să arate și să sune un spectacol muzical.
Există o religie a maste-ratului, care merge până la standardul
curiculei și la felul în care percepem ce este de succes (o slujbă la
Bain & Company) și ce este ciudat (o slujbă într-o berărie).

Religia funcționează bine

atunci când amplifică încrederea

De aceea oamenii au inventat religia. Este motivul pentru care

practicăm religii spirituale, religii culturale și religii corporative.
Religia oferă încrederii susținere la nevoie și le ușurează semenilor
tăi sarcina de a te încuraja să-ți practici religia.

în cel mai bun caz, religia este un fel de mantră, un memento subtil
că e în regulă să crezi și că încrederea este calea care duce acolo
unde vrei să ajungi.

Totuși, motivul pentru care trebuie să vorbim despre acest lucru este
acela că, adesea, religia merge în sens contrar. Religia consolidează
statu-quoul, adesea în detrimentul încrederii. Angajații magazinului
universal Woolworth aveau o religie, însă faptul că respectau, fără
excepție, principiile care stătuseră la baza a ceea ce făcuse ca
magazinul să fie extraordinar îi

împiedica să creeze o experiență nouă, mai interesantă. Magazinul a

dispărut de mult, desigur.

Și clubul de muzică country de la colțul străzii are o religie. Un set de

convingeri și reguli mult prea greu de schimbat. Drept urmare, o
întreagă generație de femei de carieră nu va călca în acest club,
ceea ce va duce, probabil, la închiderea sa.

Contestă religia, iar oamenii se vor întreba dacă le pui la

îndoială credința

Motivul pentru care este atât de dificil să porți o conversație rațională

despre religie este acela că oamenii se simt amenințați. Nu de
presupusa critică a ritualurilor sau a lipsei de rațiune a unei anumite
practici religioase, ci pentru că se creează impresia criticării propriei
lor credințe.

Credința, după cum am văzut, este piatra de temelie a organizațiilor

noastre. Credința este piatra de temelie a umanității; nu putem trăi
fără ea. însă religia este foarte diferită de credință. Religia este doar
un set de protocoale inventate, reguli după care să te ghidezi în viață
(deocamdată). Ereticii contestă o anumită religie, dar o fac de pe o
bază foarte solidă a credinței. Pentru a conduce, trebuie să contești
statu-quoul religiei după care îți orânduiești viața.

Desigur, religia și credința nu pot fi disociate. îți poți aminti de

credință prin purtarea uniformei companiei sau prin rostirea mantrei
religiei tale. Poți obține ajutorul comunității venind la biserică sau
la picnicul companiei și prin practicarea ritualilor religiei tale. Fără
religie, credința poate slăbi cu ușurință.
Nu este de mirare că religia a existat dintotdeauna. întărește
credința, iar noi nu putem reuși fără ea.

Așadar, ereticii de succes își creează propria lor religie. Revista Fast
Company a reprezentat un nou testament pentru o nouă religie. A
adunat un nou grup de prieteni, noi suporteri, noi ritualuri.
Același lucru se întâmplă în cazul companiilor cu atitudine eretică
(precum IDEO), al blogurilor, al restaurantului Buck din Silicon Valley,
al conferințelor TED și al altor zone în care liderilor le place să-și
petreacă timpul. Aceste religii există cu un scop - să ne întărească
credința.

Poți face acest lucru în mod intenționat. Poți recunoaște nevoia de

credință în ideile tale, poți găsi tribul de care ai nevoie și, da, poți
pune bazele unei noi religii în jurul credinței tale. Steve Jobs a făcut
acest lucru în mod deliberat la Apple, iar Phil Knight este faimos
pentru același lucru la Nike.

Schimbarea religiei

fără renunțarea la credință

Un studiu recent al Centrului Pew de Cercetare pentru Oameni și

Presă a concluzionat că o treime dintre americani și-au părăsit
religia în care au crescut. Studiul folosește în mod greșit cuvântul
credință, pentru că, în realitate, puțini dintre ei și-au pierdut credința.
în schimb, nu au făcut altceva decât să-și schimbe sistemul pe care
îl folosesc pentru întărirea credinței.

Atunci când te atașezi de sistem, îți pierzi capacitatea de dezvoltare.

Credința este ceea ce faci

Dacă o religie este formată din regulile pe care le respecți, credința

este demonstrată de acțiunile pe care le întreprinzi.
Atunci când conduci dezinteresat, când te sacrifici fără garanții, când
îți asumi riscuri deoarece crezi, atunci îți demonstrezi credința în trib
și în misiunea lui.

Desigur că este dificil. Dar liderii îți vor spune că merită.

O denumire

Adesea, religia și credința se confundă. Cineva care se opune

credinței se numește ateu, un cuvânt mai degrabă ofensator. însă nu
există un cuvânt care să desemneze o persoană care se opune unei
anumite religii.

Eretic ar trebui să fie suficient.

Dacă încrederea este temelia credinței, atunci religia este fațada și

fundalul. Este ușor să fii prins în idiosincrasiile unei culturi
corporative și în sistemele care au fost edificate în decursul timpului,
dar aceste lucruri nu au nicio legătură cu credința care a stat la baza
sistemului de la bun început.

Schimbarea este generată de oameni, de liderii mândri să fie numiți

eretici, deoarece credința lor nu este niciodată pusă la îndoială.

în anul 1545, Conciliul de la Trento a scris următoarele despre

eretici: „în sfârșit, tuturor credincioșilor li se poruncește să nu
citească sau să dețină vreo carte contrară acestor reguli sau
prohibițiilor acestei liste. Iar dacă cineva ar citi sau ar deține
cărțile ereticilor sau scrierile oricăror autori condamnați sau proscriși
pe motiv de erezie sau de suspiciune de false învățături, și-ar atrage
imediat pedeapsa excomunicării“.

Aoleu, ai dat de necaz! Mai bine scapă de această carte.

Curajul nebun al outsiderului

Timp de aproximativ zece ani, am păstrat o monedă printre lucrurile
mele. Este una dintre cele 70 de monede pe care le-am oferit
echipei pe care am condus-o la Yoyodyne, o companie înființată de
mine. De monedă este atașată o mică etichetă care
celebrează grupul nostru și „curajul nostru nebun de outsideri“.

Conducerea îți impune aproape întotdeauna să gândești și să te

comporți ca un outsider. Iar acest lucru se întâmplă pentru că liderii
acționează pentru a schimba lucrurile, iar oamenii care au succes
fac rareori așa ceva.

Ce am făcut noi (și ce faci tu) este curajos. Necesită bravură.

Administrarea nu necesită bravură și nici respectarea regulilor de zi
cu zi. Poate fi greu, dar pare sigur. Schimbarea lucrurilor -
încercarea imposibilului și crearea unui viitor care încă nu există (în
același timp fiind criticat de toți ceilalți) - necesită curaj.

De ce... nebun? Simplu. Gândirea comună și efortul obișnuit nu sunt

aproape niciodată suficiente pentru a genera conducere. Acest lucru
se întâmplă din cauza înclinației noastre de a rezolva strictul
necesar.

Este nevoie de ceva extraordinar, de o chemare irezistibilă spre

acțiune și de o cauză pentru care merită să lupți pentru a-i determina
cu adevărat pe oameni să se alăture.

Dacă nu depășești limitele, nu vei avea nicio șansă de a pune

lucrurile în mișcare.

Cel mai ușor lucru

Cel mai simplu lucru este să reacționezi.

Următorul lucru simplu este să răspunzi.

Dar cel mai dificil lucru este să inițiezi.

Reacția, după cum a spus Zig Ziglar, este ceea ce face corpul tău
după ce ai luat medicamentul greșit. A reacționa este ceea ce fac
politicienii tot timpul. Reacția este intuitivă, instinctivă și, de obicei,
periculoasă. Managerii reacționează.

A răspunde este o alternativă mult mai bună. Răspunzi stimulilor

exteriori cu o acțiune bine chibzuită. Organizațiile răspund la
amenințările concurențiale. Indivizii răspund colegilor sau
oportunităților. Răspunsul este, întotdeauna, mai bun decât reacția.

Dar amândouă pălesc în fața inițiativei. A iniția este cu adevărat

dificil și este exact ceea ce fac liderii. Ei văd ceea ce alții ignoră și
profită imediat de ocazie. Ei generează evenimentele la care alții
trebuie să reacționeze. Ei determină schimbarea.
Urmează-I pe lider

Meritele conducerii sună atât de bine, încât vom fi ușor tentați să

spunem: „OK, preiau conducerea“.

Totuși, uneori are mai mult sens să urmezi liderul. A conduce atunci
când nu știi încotro să te îndrepți, când îți lipsește angajamentul sau
pasiunea sau, în cel mai rău caz, când nu îți poți învinge frica - acest
tip de conducere este mai rău decât a sta deoparte.

Este nevoie de curaj pentru a admite că, poate, acum, chiar acum,
nu poți conduce. Atunci dă-te la o parte și urmează-1 pe lider.

Diferența dintre lucrurile care ți se întâmplă și lucrurile pe care

le faci

în vechiul model, la serviciu, lucrurile ți se întâmplau. S-au deschis

fabrici, s-au angajat oameni. Șefii au dat dispoziții. Te-ai transferat.
S-au făcut concedieri. Ai fost promovat. Fabricile s-au închis.

Liderilor, pe de altă parte, nu li se întâmplă lucruri. Ei fac lucruri.

în mijlocul crizei imobiliare, am petrecut ceva timp alături de câteva

mii de agenți imobiliari în timpul convenției lor anuale. Ce am
descoperit v-ar putea surprinde. Grupul era complet divizat.

Unii dintre agenții imobiliari vedeau acțiunile presei, ale Bear

Stearns, ale băncilor și ale publicului îndreptate împotriva lor și
carierelor lor construite cu trudă. Erau supărați (chiar mai rău) din
cauza sfârșitului unei perioade lungi de creștere a prețurilor caselor
și erau îngrijorați de viitorul lor. Acești agenți imobiliari nu știau cum
aveau să facă față evenimentelor. Voiau să-și gestioneze carierele,
însă schimbările făceau acest lucru imposibil.
Ceilalți agenți erau, evident, exaltați. Erau dornici să se întoarcă la
lucru. Priveau schimbările din lume ca pe o oportunitate, o șansă
prin care ar putea să-și dezvolte considerabil afacerile. Știau că
problemele curente nu aveau să dureze o veșnicie și realizau
că aveau să îi elimine pe oportuniști, spre beneficiul profesioniștilor.
între io și 20% dintre agenții imobiliari se vor retrage, iar liderii, cei
care aveau să rămână, înțelegeau că această schimbare era un
lucru foarte bun. în același fel în care soldații înțelegeau că războiul
îi face pe generali, acești agenți erau pregătiți și motivați să se
folosească de schimbare ca de o șansă pentru a da o lovitură statu-
quoului.

Permeabilitate

Poate lucrezi pentru Boeing, Monsanto sau alt monstru corporatist.

Este mai probabil, însă, că lucrezi pentru o mică societate, poate cu
doar câțiva angajați.

în orice caz, merită să pierzi un minut amintindu-ți cum era înainte.

înainte, directorii aveau secretare care aveau secretare. Trimiteai o

cerere șefului (și doar șefului) și așteptai o săptămână sau o lună ca
să primești răspunsul. Nu îți împărtășeai ideile noi cu colegii -
direcția informațiilor era, de preferință, de sus în jos, uneori de jos în
sus, apoi în jos, dar niciodată lateral.

The Age of Heretics, lucrarea clasică, intens studiată, a lui Art

Kleiner, spune povești, una după alta, despre eretici corporatiști care
au sfârșit retrogradați, concediați, umiliți și nefericiți. La fel de bine,
corporațiile ar fi putut fi conduse de Iosif Stalin - aveau
planuri cincinale imuabile, canale de comunicare strict controlate și o
curte în jurul monarhului. Organizațiile erau administrate, nu era loc
de lideri, nu era nevoie de eretici.

în copilărie, obișnuiam să vizitez biroul tatălui meu. încă îmi

amintesc notița de lângă toaleta secretariatului: „Interzis
muncitorilor“. Nu numai că price-puții și isteții strungari nu aveau voie
să folosească toaleta din încăperea alăturată, dar nici nu erau invitați
prea des să-și expună ideile în fața șefilor.

Sistemul era rigid. Kodak, de exemplu, își ținea, efectiv, muncitorii pe

întuneric, pentru a trudi într-o fabrică tristă, care producea peliculă.
Deși procesul de fabricație era dependent de întuneric, nu
impunea o conducere rigidă și nici concentrarea informațiilor și
puterii. Pur și simplu, acest lucru se înțelegea de la sine.

Problema acestei abordări este că nu răspunde corespunzător unei

lumi în schimbare. Și, cu siguranță, nu este eficientă când
informațiile vin din multe direcții, din multe surse. Atunci când fiecare
coleg citea Harvard Business Review și același studiu al McKinsey,
era simplu.

Conducerea superioară are nevoie, acum, de lideri. Vrea eretici care

vor genera schimbare înainte ca schimbarea să vină peste ei.
Conducerea superioară înțelege că are nevoie de adepți, că trebuie
să

stimuleze tribul să genereze schimbarea și să aibă inițiative

remarcabile.

Dar membrii de rând ezită.

Ezităm pentru că am văzut ce s-a întâmplat înainte. Ne este teamă

de eșec, de critici, de greșeli și că am putea fi prinși. Ne îngrijorăm
că ne-am putea pierde slujbele dacă încetăm să administrăm și
începem să conducem.

Epoca puterii schimbă această situație, dar frica rămâne. Vechile

povești despre ce i s-a întâmplat lui Joe, Bob sau Sue cu 30 de ani
în urmă ni se tot repetă. Le folosim pentru a ne întreține frica, pentru
a raționaliza dorința de a ne ascunde.
Știre de ultimă oră: ereticii nu numai că trăiesc pentru a ne povesti
ce au făcut, dar chiar prosperă. Jerry Shereshewsky era un eretic la
Young & Rubicam, unde atitudinea lui tupeistă nu se potrivea culturii
tradiționaliste a unei agenții de publicitate din anii 1970. Nicio grijă.
Jerry și-a făcut un nume la BMG, iar apoi a lucrat cu mine la
Yoyodyne, pe urmă la Yahoo, iar acum la un nou website intitulat
grandparents.com. Ce mai carieră! Dacă și-ar fi ținut gura, încă ar fi
vândut aparate de făcut cafea.

Liderii să fie primii

„Toți vor crede că e o prostie ! “

„Toată lumea spune că e imposibil.“

Ia ghicește. Toți muncesc în fabrica de baloane și

toți greșesc.

Statu-quoul este persistent și rezistent. Există pentru că toată lumea

îl dorește. Toată lumea crede că ceea ce deja are este, probabil, mai
bun decât riscul și frica aduse de schimbare.

Toată lumea din țările în curs de dezvoltare crede că lucrurile vor

rămâne așa cum sunt. Astfel că, atunci când antreprenoriatul și
tehnologia apar într-un sat din Kenya, toată lumea se opune.

Toți cei care lucrează într-o companie de înregistrări aflată într-o

situație dificilă cred că singura modalitate de întreținere este să obții
venituri din vânzările de CD-uri și din descărcările online. Așa
că, atunci când apar noi tipuri de firme, toată lumea le ignoră sau,
mai rău, le dă în judecată.

Toți cei de la Microsoft au crezut că firma este invincibilă și că

neînsemnatele motoare de căutare și companii online din Silicon
Valley nu ar putea reprezenta nicidecum o amenințare. Steve
Ballmer, președintele Microsoft, a spus: „Google nu este o
companie adevărată. Este un castel de cărți de joc“. A mai spus că
„tehnologia Facebook nu poate avea mai mult impact decât ceea ce
zeci de oameni ar putea să scrie în câțiva ani. E clar!“.

Iarăși și iarăși, toți greșesc - iar dacă tu crezi că inovația poate

schimba lucrurile, că ereticii pot încălca regulile și că bunurile și
serviciile remarcabile se răspândesc...

Dacă asta crezi, nu ești oricine. Atunci ai dreptate.

Moartea industriei muzicale

Nu se poate spune că n-au anticipat-o. A fost nevoie de aproape un

deceniu pentru ca această industrie înfloritoare, hiperprofitabilă să
se prăbușească.

Motivele sunt foarte simple:

1. Responsabililor din industria muzicii le-a lipsit ereticul de care

aveau nevoie. Nimeni nu a ieșit în față pentru a genera schimbarea.

2. Au uitat să-și îmbrățișeze tribul.

O privire atentă asupra industriei muzicale reprezintă o lecție utilă

pentru orice eretic. Ne demonstrează cum niște oameni extrem de
inteligenți, dintr-o industrie relativ nouă, au ignorat cu
încăpățânare lumea din jurul lor și s-au ascuns. Această lecție
se aplică oricărei alte industrii la care te-ai putea gândi.

Prima regulă pe care industria muzicală nu a reușit s-o înțeleagă

este aceea că, cel puțin la început, lucrurile noi sunt rareori la fel de
bune ca lucrurile vechi. Dacă vrei ca alternativa să fie mai bună,
chiar de la început, decât statu-quoul, nu vei începe niciodată.

Destul de curând, lucrurile noi vor fi mai bune decât cele vechi. însă,
dacă aștepți până atunci, va fi prea târziu. Simte-te liber să devii
nostalgic față de cântecele vechi, dar nu te amăgi că vor rezista
la nesfârșit. Nu o vor face.

A doua regulă pe care au nesocotit-o este aceea că vechile

performanțe nu reprezintă o garanție a succesului viitor.

Fiecare industrie în parte se schimbă și, în cele din urmă, se trece.

Chiar dacă ai făcut bani într-un anumit mod ieri, nu ai niciun motiv să
crezi că vei reuși în același fel mâine.

Industria muzicală a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în paralel

cu creșterea exponențială a numărului de nașteri din perioada
postbelică. începând cu Beatles și Dylan, șefii din industria muzicală
au tot făcut bani. Puterea de cumpărare în creștere a adolescenților,
combinată cu apariția rockului, inventarea tranzistorilor și
schimbarea moravurilor sociale au însemnat o curbă de creștere
foarte lungă.

Ca urmare, industria muzicală a construit sisteme uriașe. Au fost

create organizații imense, super-magazine specializate, au fost
organizate turnee neprofitabile numai pentru a atrage fani, au
fost obținute marje de profit extraordinare, au apărut MTV și multe
altele. Era un sistem bine pus la punct, dar întrebarea-cheie este: de
ce merita să dureze la infinit?

Nu merita. Și nici industria ta.

Industria muzicală a fost construită pe cinci piloni:

• Promovare gratuită la radio ;

• Un număr limitat de mărci muzicale concurențiale;

• Costuri ridicate de producție, impunându-le muzicienilor să obțină

finanțare prin intermediul mărcilor;
• Șlagărele din clasamentele muzicale erau destinate generației
născute în perioada de creștere explozivă a natalității;

• Suport muzical profitabil și nereproductibil (discul de vinii).

Se poate observa că niciunul dintre acești cinci piloni nu are nimic

de-a face cu triburile sau conducerea.

Unul câte unul, fiecare dintre acești cinci piloni s-a prăbușit în ultimii
cinci ani. Consecința este că, deși încă se produce multă muzică,
industria muzicală este la ananghie.

Inovație: folosește distribuția digitală și internetul pe post de radio,

dar fă-o inteligent. Intră pe piața ser-viciilor/industriei suvenirurilor în
loc să-i dai în judecată pe clienți și să duci dorul vremurilor de
altădată. Găsește mii de triburi pentru mii de muzicieni și con-du-le
încotro vor să meargă.

Cel mai bun moment pentru a-ți schimba modelul economic este
atunci când ai avânt.

Nu este foarte simplu pentru un artist necunoscut să o ia de la zero

și să-și construiască o carieră de unul singur. Nu este foarte simplu
să-și găsească fani, unul câte unul, și să-și formeze un public. însă
este foarte, foarte simplu pentru o marcă celebră sau pentru un artist
faimos. Așadar, momentul potrivit a fost ieri. Prea târziu. Bine, dar
astăzi?

Cu cât te apuci mai repede de treabă, cu atât mai multe atuuri și cu

atât mai mult avânt ai la dispoziție.

Nu intra în panică dacă noul model economic nu este la fel de

„curat" ca cel vechi

Nu este ușor să renunți la ideea producerii de CD-uri cu o marjă a

profitului brut de 90% și să te orientezi spre un model combinat de
concerte și suveniruri, de comunități, felicitări, efecte speciale și
tot felul de găselnițe publicitare.

Obișnuiește-te cu ideea. Este singura opțiune dacă vrei să rămâi în

domeniu. Nu vei vinde prea multe CD-uri în următorii cinci ani, nu-i
așa?

Dacă se pot face bani, primii sosiți îi vor face; restul vor pierde tot.

Industria a refuzat cu încăpățânare să citească inscripția de pe zid.

Industriile nu dispar pe neașteptate. Nu este ca și cum n-ai fi știut că

se va întâmpla. Nu este ca și cum n-ai fi știut pe cine să suni (sau să
angajezi).

Ce a lipsit este conducerea - un individ (un eretic) pregătit să

imagineze viitorul și să formeze coalițiile necesare pentru a ajunge
acolo.

Aici nu este vorba despre o mare idee (aproape niciodată nu este).

Ideile grozave există, sunt gratuite, apar pe bloguri. Nu, aici e vorba
despre a prelua inițiativa și despre a duce lucrurile la bun sfârșit.

Ultima persoană care va părăsi o industrie înfloritoare nu este cea

mai inteligentă și nici cea mai plină de succes. Dacă ieși primul și te
îndrepți spre noi teritorii, vei fi aproape întotdeauna răsplătit.

Știu că este greu de crezut, dar vremurile bune vor veni, chiar și
pentru industria muzicală. Ideea este că tipii care tăiau și spânzurau
înainte nu vor fi prin preajmă când industria își va reveni, pentru că
nu vor fi bine-veniți.

Spirit de turmă

Definesc spiritul de turmă drept consecința angajării de persoane

care au fost educate să fie obediente, alocarea de sarcini care nu
implică creativitate și insu-flarea de suficientă teamă acestor
persoane pentru a respecta regulile organizației.

Probabil ai întâlnit persoane care manifestă spirit de turmă.

Responsabilul cu securitatea transportului aerian care forțează o

mămică să bea dintr-o sticlă cu lapte uman pentru că în manual nu
figurează altă procedură. Un reprezentant al serviciului vamal care
acceptă bucuros să citească de șase sau șapte ori, cu voce
tare, politica instituției, dar nu se gândește niciodată ce înseamnă
această politică. Un director de marketing care cumpără spațiu de
publicitate în valoare de milioane de dolari, deși știe că nu va avea
niciun efect - procedează astfel pentru că a primit dispoziție de la
șef.

Este ironic, dar nu surprinzător faptul că, într-o epocă în care ne

bazăm tot mai mult pe ideile noi, pe schimbarea rapidă sau pe
inovații, spiritul de turmă este tot mai prezent. Se întâmplă astfel
pentru că nu ne mai putem baza pe mașini pentru a face chestiile
care nu necesită gândire.

Am mecanizat ce am putut mecaniza. A rămas doar să mai reducem

costurile activităților care trebuie executate de o ființă umană. Astfel
că scriem manuale și căutăm cu disperare cea mai ieftină forță de
muncă. Și nu este surprinzător că, atunci când angajăm respectiva
forță de muncă, căutăm oameni care au fost deja instruiri să se
comporte ca niște oi.

A pregăti un student să se comporte ca o oaie este mult mai ușor

decât a proceda invers. A preda bazân-du-ne pe teste, a impune o
atitudine obedientă și a utiliza teama ca factor de motivație sunt cele
mai simple și mai rapide metode de a trece un copil prin
școală. Atunci de ce ne mirăm că absolvă atât de multe oi?

Dar școlile postuniversitare? Pentru că miza este mai mare

(oportunități, costuri, taxe și piața muncii), studenții apelează la ce
au fost învățați: să se comporte ca niște oi. Oi educate, desigur, dar
tot docile.

Și multe organizații se dau peste cap pentru a angaja oameni care

respectă regulile, care demonstrează consecvență și conformare. Iar
apoi aceste organizații dau oamenilor slujbe în care sunt conduși
prin frică. Ceea ce generează spiritul de turmă („Auauau, aș putea fi
concediat!!!“).

Problema nu este la angajat, cel puțin nu la început. Și, desigur,

necazurile sunt, adesea, suferite atât de angajați, cât și de clienți.

Este mai puțin eficient să preferi alternativa? Ce se întâmplă dacă

înființezi o organizație flexibilă și deschisă, care îți tratează angajații
cu respect? Ce se întâmplă atunci când aștepți mult și ai încredere
în oamenii cu care lucrezi? La început, pare o nebunie. Sunt prea
multe costuri cu personalul, prea puțină pre-dictibilitate și mult prea
mult zgomot. Nu este modelul centralizat al fabricii sau al regelui și
al curții sale. Este haos. Este ușor de respins fără ezitare.

Apoi, iarăși și iarăși, vedem că se întâmplă ceva. Atunci când

angajezi oameni fantastici și le acorzi libertate, fac treburi fantastice.
Iar oile și șefii lor privesc și dau din cap, convinși că este o excepție
și că este mult prea riscant pentru industria și pentru clienții lor.

Luna trecută am asistat la o conferință Google și am petrecut ceva

timp într-o cameră plină cu reprezentanți de vânzări nou-angajați.
Am stat de vorbă cu câțiva dintre ei despre starea industriei. Și am
fost foarte trist să descopăr că aveau spirit de turmă.

Sau secretara unei edituri pe care am vizitat-o o săptămână mai

târziu. Stătea acolo și nu făcea nimic. Stătea la un birou, își vedea
de treabă, plictisită de moarte. A recunoscut că treaba la recepție nu
e prea

solicitantă, iar ea stă acolo, citește romane de dragoste și așteaptă.

Și face asta de doi ani.
Sau gândiți-vă la o tânără studentă la master pe care am întâlnit-o
ieri și care se angajează la o mare companie care comercializează
mărfuri ambalate pentru că i-a oferit un salariu bun și i-a promis că
avea să gestioneze o marcă bine-cunoscută. Are de gând să stea
„doar zece ani, apoi va face un copil și va pleca, după care își va
deschide propria afacere“. Va deveni foarte pricepută la inserarea de
articole în ziarul de duminică, dar nu foarte bună în ceea ce privește
soluționarea problemelor.

Ce pierdere!

Etapa întâi constă în denumirea problemei. Spirit de turmă.

Rezolvat.

Etapa a doua este pentru aceia dintre voi care se văd în oglindă și
realizează că se pot opri oricând. Oricând poți cere cariera pe care o
meriți prin simplul refuz de a merge pe același drum ca și ceilalți,
doar pentru că alții o fac.

Pasul cel mai important, totuși, poate fi făcut de cei care predau sau
angajează. Și constă în respingerea spiritului de turmă, în
recompensarea și aprecierea unei altfel de atitudini. După cum am
văzut, creșterea se produce aproape numai unde se întâmplă lucruri
bune.

Tocmai am recitit aceste paragrafe și pun pariu că unii dintre voi cred
că sunt mult prea dur. Depinde. Poate crezi că oamenii au un
potențial înnăscut considerabil, că munca ne consumă prea mult
timp pentru a ne permite să facem ceva plictisitor și că
organizațiile au nevoie de pasiune (din partea angajaților și a clienți-
lor) dacă vor să evolueze în triburi și mișcări. Poate crezi că relația
dintre vânzători și oamenii pe care îi vizează

este suficient de importantă pentru a investi în ea. Sunt convins că,

dacă tu crezi toate acestea, dacă crezi în tine însuți și în colegii tăi,
atunci nu am fost suficient de dur. Trebuie să ne grăbim. Trebuie să
ne trezim.
Cum a fost ziua ta?

Este ora 4:00 și nu pot dormi. Așa că stau în holul unui hotel din
Jamaica și îmi verific e-mailul.

Pe lângă mine trece un cuplu, evident mergând la culcare,

împingând ideea de vacanță cam departe. Femeia se uită spre mine
și, șoptindu-i destul de tare prietenului, spune: „Nu e trist? Tipul ăsta
vine aici în vacanță și își petrece timpul verificându-și e-mailul.
Nici măcar nu se poate bucura de două săptămâni libere“.

Cred că adevărata întrebare - pe care ei, probabil, nu ar vrea s-o

pună - este: „Nu e trist că avem o slujbă care ne face să ne dorim să
petrecem două săptămâni evitând treburile pe care le facem 50 de
săptămâni pe an?“.

Mi-a luat mult timp să înțeleg de ce eram atât de fericit să-mi verific
e-mailul în toiul nopții. Avea de-a face cu pasiunea. în afară de a
dormi, nu exista altceva ce aș fi făcut în acel moment - pentru că
sunt destul de norocos să am o slujbă unde pot să generez
schimbarea. Chiar dacă nu am mulți angajați, treaba mea este să-
i conduc pe oameni, să-i duc în direcția în care vrem să mergem.

Pe de altă parte, majoritatea oamenilor au slujbe (deocamdată) în

care resping schimbarea, unde lucrează peste program pentru a
menține statu-quoul. Este epuizant. Menținerea unui sistem
împotriva schimbării te macină.

Gândește-te o clipă la oamenii pe care îi știi și care ’ sunt angajați,

satisfăcuți, dornici să meargă la lucru. ' Majoritatea, pun pariu,
generează schimbare. Contestă statu-quoul și fac lucrurile să
avanseze - lucruri în care cred. Acești oameni conduc.

„Viața este prea scurtă“, se repetă suficient de des pentru a deveni

un clișeu, însă, de data aceasta, este adevărat. Nu ai suficient timp
pentru a fi și nefericit, și mediocru în același timp. Nu este doar
absurd, este și dureros. în loc să te întrebi cât mai este până la
următoarea vacanță, poate ar fi bine să-ți organizezi o viață din care
să nu ai nevoie să evadezi.

Lucrul uimitor este nu doar că o astfel de viață este mai ușor de

aranjat decât înainte, dar și că este mult 1 mai probabil să-ți aducă
succesul. Și fericirea. Așadar, cum a fost ziua ta?

Termometrul și termostatul

Un termostat este mult mai valoros decât un termometru.

Termometrul arată că ceva este în neregulă. Termometrul este un

indicator, canarul nostru din mina de cărbuni1. Termometrele ne
atrag atenția că risipim prea mult, că ne crește cota de piața sau că
nu răspundem suficient de repede la telefon. Organizațiile sunt pline
de termometre umane. Aceste persoane pot critica, atrage atenția
sau se pot doar văita.

Termostatul, pe de altă parte, reușește să modifice mediul în

sincronizare cu lumea exterioară. Fiecare organizație are nevoie de
cel puțin un termostat. Aceștia sunt liderii care pot genera
schimbarea ca răspuns la lumea exterioară și o fac în permanență.

Micromiscarea ta

Esența problemei este următoarea: fiecare lider susține și ține la o

mișcare. O mișcare precum cea pentru liberă exprimare din
Berkeley, mișcarea pentru democrație din Piața Tiananmen sau
mișcarea pentru drepturile civile din Mississippi. Sau, poate, o
mișcare precum obsesia celor din Brooklyn pentru cafeaua prăjită
manual sau adunarea tuturor oamenilor din lume obsedați de
tatuaje.
Astăzi, poți avea o mișcare de dimensiuni reduse, o mișcare micuță,
o mișcare într-un siloz. Mișcarea ta poate fi cunoscută de zece, 20
sau 1 ooo de oameni, oameni din comunitatea ta sau oameni din
toată lumea. Și, cel mai adesea, poate fi formată din oamenii cu care
sau pentru care lucrezi sau din cei care lucrează pentru tine.

Internetul îi conectează pe oameni. Asta face. Iar mișcările sunt

formate din oameni conectați care generează schimbarea.

Vânzătorii, organizatorii și oamenii implicați descoperă că pot

declanșa o micromișcare pentru ca, apoi, să fie propulsați de
oamenii care aleg să-i urmeze.

Cheia creării unei micromișcări constă în cinci lucruri care trebuie

făcute și în șase principii:

1. Publică un manifest.

Distribuie-1 și facilitează-i răspândirea în toate direcțiile! Nu trebuie

să fie tipărit și nici măcar scris. Trebuie să conțină o mantra, un
motto și o viziune asupra lumii. îi unește pe membrii tribului tău și
le pune la dispoziție o structură.

2. Facilitează-le adepților intrarea în legătură cu tine.

Ar putea fi atât de simplu precum a te vizita, a-ți trimite e-mailuri sau

a te urmări la televizor. Sau ar putea fi atât de profund și complex
precum a interacționa cu tine pe Facebook sau a se alătura rețelei
tale sociale pe Ning.

3. Facilitează-le adepților intrarea în legătură unii cu alții.

Ai observat acel discret semn din cap pe care un obișnuit al unui

restaurant îl face unui alt obișnuit. Sau băutura împărțită în salonul
unui aeroport. Chiar mai bine, este camaraderia care se leagă între
voluntarii dintr-o campanie politică sau între persoanele implicate în
lansarea unui nou produs. Marii lideri știu cum să creeze astfel de
interacțiuni.

4. înțelege că banii nu reprezintă scopul unei mișcări.

Banii există doar pentru a o face posibilă.

Momentul în care încerci să câștigi bani este momentul în care

oprești dezvoltarea mișcării tale.

5. Urmărește-ți progresul.

Fă-o în mod public și acordă-le adepților tăi posibilitatea de a

contribui la progres.

Principii:

1. Transparența este cu adevărat singura opțiune.

Toți telepredicatorii ratați au aflat asta pe propria

piele. Oamenii care te urmează nu sunt proști. Poți ajunge să te cerți

cu ei sau, mai degrabă, să-i plictisești. Oamenii ghicesc subterfugiile
de la un kilometru.

2. Mișcarea ta trebuie să fie mai mare decât tine.

Un autor și cartea sa, de exemplu, nu constituie o mișcare.

Schimbarea felului în care oamenii se înscriu la facultate reprezintă
o mișcare.

3. Mișcările care se dezvoltă înfloresc.

în fiecare zi devin mai eficiente și mai puternice. Vei ajunge acolo

destul de repede. Nu risca astăzi doar pentru că te grăbești.

4. Mișcările devin mai evidente când sunt comparate cu statu-

quoul sau cu mișcările care acționează în sens invers.
Mișcările au mai puțin succes când sunt comparate cu alte mișcări
cu obiective similare. în loc să le critici, alătură-te lor.

5. Exclude-ipe outsideri.

Excluderea este o forță extrem de puternică pentru obținerea

loialității și a atenției. Cine nu face parte din mișcarea noastră
contează aproape la fel de mult ca cine este.

6. A-i umili pe alții nu este niciodată la fel de util unei mișcări ca

strângerea laolaltă a adepților.

Clădirea aceea din josul străzii

Cred că este un club de iahturi, dar poate fi și un partid politic sau un

sediu de corporație. Ar putea fi o firmă în franciză, ar putea fi o
organizație nonprofit. Tot ce știu este că acolo se află un trib care
muncește peste program pentru a menține statu-quoul.

Congregația apare în fiecare săptămână și urmează același ritual pe

care l-a urmat săptămâna trecută, desfășoară aceleași activități și nu
schimbă nimic. De fapt, nu se schimbă nimic tocmai din cauza
ritualului. Tribul există, se pare, pentru a împiedica schimbarea.

Personalul de asistență pentru clienți își face apariția, aplică strict

regulile, tratează fiecare client absolut la fel și nu înțelege de ce nu
este privit cu respect.

Voluntarii desfășoară acțiuni de sprijinire a organizației, dar sunt

aceleași acțiuni pe care le-au desfășurat mereu și obțin aceleași
rezultate pe care le-au obținut întotdeauna.

Unele triburi sunt angajate în schimbare. Multe nu sunt. Și nu

contează dacă este o biserică sau o corporație, simptomele sunt
aceleași. Religia stă în calea credinței. Pasivitatea stă în calea
acțiunii. Regulile stau în calea principiilor.
Oamenii își fac apariția pentru că trebuie, nu pentru că doresc.
Dorința este zădărnicită de frică, iar statu-quoul se osifică, ducând la
moartea lentă a organizației blocate.

Este atât de trist de privit și atât de obișnuit.

Conducerea este antidotul și funcționează în orice clădire, dacă îi

permiți.

Fiecare trib este un canal media

Revista TIME este un canal media. La fel CNN și Yahoo.

Avantajul canalelor media tradiționale este că pot fi închiriate. Poți

plăti o sumă de bani și poți obține un timp de expunere. Timpul îți
aduce audiență și poate chiar atenție. Iar atenția poate duce la
vânzări.

Google a înțeles că fiecare căutare (peste un miliard zilnic) este, de

asemenea, un canal media. Și a profitat prin vânzarea acestor
canale pentru fiecare căutare în parte.

Triburile sunt diferite.

Triburile sunt cele mai eficiente canale media din câte există, însă nu
sunt de vânzare sau de închiriat. Triburile nu fac ce vrei tu; fac ce vor
ele. Din acest motiv, a te alătura unui trib sau a-1 conduce
reprezintă o investiție de marketing foarte eficientă.

Cum să te înșeli

John Zogby, specialist de succes în sondarea opiniei publice, s-a

înșelat extrem de mult în legătură cu poziția lui Al Gore în Florida.
Cu zece puncte. Și s-a înșelat și în legătură cu John Kerry, precum
și în ceea ce privește alegerile primare din New Hampshire din 2008.
Dar observă că am spus „specialist de succes“, nu „specialist
discreditat“. Dacă nu și-ar fi asumat posibilitatea de a se înșela, nu
ar fi avut dreptate atât de frecvent.

Isaac Newton s-a înșelat total, absolut în legătură cu alchimia,

ramură a științei căreia și-a dedicat

aproape toată cariera. Mai tare de atât nu se poate înșela un om de

știință. Și, cu toate astea, este considerat drept cel mai de succes
om de știință și matematician din toate timpurile.

Steve Jobs s-a înșelat în privința Apple III, în privința computerului

NeXT și în privința computerului Newton. S-a înșelat foarte rău.
Cunoști urmarea.

Secretul, atunci când te înșeli, nu stă în încercarea de a evita să te

înșeli.

Secretul constă în acceptarea posibilității de a te înșela.

Secretul constă în înțelegerea faptului că a te înșela nu este o

fatalitate.

Singurul lucru care face ca organizațiile și oamenii să fie

extraordinari este acceptarea faptului că pot să nu fie extraordinari
întotdeauna. Dorința de a eșua în procesul îndeplinirii unui obiectiv
superior este secretul nemărturisit al succesului.

Am așteptat să mă întrebi care este scurtătura, metoda lipsită de

erori și eșecuri prin care îi poți determina pe oameni să facă ce vrei
tu, prin care poți genera schimbarea fără riscuri și teamă, prin care
poți modifica în mod magic statu-quoul. Aceasta, până la urmă, ar fi
calea cea mai bună prin care ți-aș vinde ideile din această carte.
Dacă ți-aș putea da răspunsul, ai conduce un trib chiar acum.

Răspunsul sincer este: nu există o cale simplă. Nu este ușor pentru

manageri, președinți sau eretici. Adevărul este că par să riște totul,
dar, în realitate, riscurile nu sunt atât de mari. Dezavantajele sunt
destul de mici pentru că puțini dintre noi riscăm să fim arși pe rug.

Secretul conducerii este simplu: întreprinde numai acțiunile în care

crezi! Pictează un tablou al viitorului! Mergi acolo!

Oamenii te vor urma.

Sincronizarea conducerii

Rareori se întâmplă să fie evident că trebuie să-ți asumi conducerea.

Desigur, apar momente în care știi că trebuie să susții o cauză, să iei
poziție, să răspândești o idee, să elimini un obstacol și să fii curajos.

Dar, destul de des, marii lideri apar când tribul se așteaptă mai puțin.
Momentele neesențiale sunt cele care contează. Ca acum, poate.

Tribul reacționar

Până acum, am vorbit despre triburi ca despre niște organizații

liderofile, active și progresiste care prosperă în procesul
transformării. Și majoritatea triburilor, mai ales pe măsură ce se
dezvoltă, sunt exact așa.

însă, mai devreme sau mai târziu, triburile se împotmolesc. Să ne

uităm din nou la Wikipedia. Wikipedia este o organizație nonprofit
administrată de un consiliu conservator și de câteva mii de voluntari
dedicați. Iar majoritatea lor nu cer nimic în schimb.

în ultimele luni, voluntarii Wikipedia s-au implicat într-o campanie de

ștergere a zeci de mii de pagini care nu îndeplinesc standardele vagi
ale tribului. în

același timp, Florence Nibart-Devouard, președintele consiliului de

administrație al Wikipedia, militează foarte energic pentru a se
asigura că nimeni nu face donații mari fundației. A fost citată de The
New York Times declarând că „ar face gălăgie“ dacă un
outsider agresiv ar încerca să devină membru al consiliului.

Ce poți face cu un astfel de trib?

Dacă obiectivul tău este să generezi schimbarea, este o prostie să

încerci să schimbi perspectiva pe care majoritatea o are asupra
lumii, dacă majoritatea este axată pe menținerea statu-quoului.
Șansa ta este să formezi un nou trib, să-i identifici pe demagogi, să-
i schimbi pe pasionații care își doresc o nouă conducere și să
pornești la un nou drum.

Da, cred că este în regulă să abandonezi tribul mare, bine-cunoscut

și aflat în dificultate. Este OK să le spui: „Voi nu mergeți în direcția în
care eu trebuie să merg și este imposibil să vă conving pe toți să mă
urmați. Așa că, în loc să rămân și să văd cum se irosesc toate
oportunitățile, o iau din loc. Pun pariu că unii dintre voi, cei mai buni,
mă veți urma“.

Posibilitatea riscului

Ascultam la radio un comentator care îndruga verzi și uscate despre

„probabilitatea riscului“ legată de un anumit curs al evenimentelor.
Oamenilor le este atât de teamă de risc, încât nici nu pot rosti
cuvântul. Riscul, la urma urmei, este o probabilitate a eșecului, nu-i
așa? Așa că tipul ăsta ne avertiza despre probabilitatea
unei probabilități. Nici măcar nu putea s-o spună.

Orice implică riscuri. întotdeauna.

De fapt, nu este adevărat. Singura excepție: este sigur că există

riscuri. Cu cât mai sigure sunt planurile tale de viitor, cu atât sunt mai
riscante. Iar acest lucru se întâmplă pentru că lumea, dincolo de
orice îndoială, mai mult ca sigur, se schimbă.

Când triburile înlocuiesc lucrurile

cu care erai obișnuit

Strălucitul finanțator Fred Wilson m-a făcut să mă gândesc la scopul

pe care îl servește o societate tradițională (o corporație, o
organizație nonprofit, o biserică, orice altceva). L-a citat pe Ronald
Coase, laureat al premiului Nobel pentru economie:

Există o serie de costuri de tranzacționare legate de prezența pe

piață: costul obținerii bunurilor și serviciilor pe piață este, în realitate,
mai mare decât simplul lor preț. Alte costuri, inclusiv costurile
de cercetare și informare, costurile de negociere, secretele
comerciale și costurile de administrare și pază se pot adăuga la
costurile de procurare a mărfurilor unei firme. Această realitate
sugerează că firmele sunt interesate să producă pe plan intern ce
au nevoie pentru a evita aceste costuri.

Cu alte cuvinte, înființăm organizații formale atunci când sunt mai

ieftine decât conducerea unui trib. A avea angajați, de exemplu, îți
asigură o interacțiune mai bună între comunicare și randament,
ceea ce era dificil de obținut în cazul unui trib mai puțin formal. A
avea soldați, de exemplu, este considerată o

soluție mai realistă decât câștigarea încrederii și a susținerii întregii

populații.

Internetul schimbă toate acestea, pentru că acum poți forma un trib

mai ieftin, mai dinamic și mai mare decât aveai posibilitatea anterior.
Noua economie schimbă această situație deoarece costurile de
tranzacționare se află într-un proces de scădere accelerată, în timp
ce costurile organizațiilor formale (birouri, beneficii, administrare)
continuă să crească.

Multe organizații mari se dezvoltă și mai mult pentru a putea face

față puterii triburilor. Cumpără alte companii, sperând că natura
formală a dimensiunii lor va contracara, cumva, forța flexibilă, agilă
și, uneori, independentă a triburilor. Cred că este puțin probabil.
Inițiativa

Timizii lasă un gol în urma lor.

Lucrătorilor din fabrica de baloane le este mereu teamă, mai ales să

nu se întâmple ceva nou. Lucrurile care se întâmplă sunt rareori
bune, pentru că perturbă statu-quoul.

De aceea, inițiativa este un instrument uimitor de bun: pentru că este

rar. Chiar și puțină acțiune, câteva idei noi sau puțină inițiativă pot
umple golul. Este mare lucru să verși chiar și câteva picături de
punci hawaian pe o față de masă perfect albă. Oamenii observă.

Când Barbara Barry, acum celebru designer de mobilă, era în

căutarea unui partener pentru fabricarea primei ei game de sofale, i-
a invitat pe directorii unei mari companii producătoare la salonul ei
din Los Angeles.

Totuși, înainte de a face acest lucru, a luat unele măsuri.

Mai întâi, a reușit să transmită o comandă angro pentru o anumită

cantitate de material textil pe care producătorul îl folosește pentru
propriul mobilier.

A închiriat un birou suficient de mare pentru a fi transformat într-un

salon expozițional.

A desenat o gamă de mobilă îndrăzneață, chiar uluitoare, iar apoi a

aranjat cu un mic atelier să-i fabrice câte un exemplar din fiecare
bucată, pe care le-a capitonat cu materialul folosit de companie.

Când directorii au sosit, așteptându-se să găsească un spațiu de

vânzare și câteva desene, au dat peste sofale finisate. Făcute din
materialele lor, cu eticheta lor de marcă aplicată pe ele. Acum, se
poate spune că investiția a fost minoră - piese de mobilier în
valoare de câteva mii de dolari. Dar, la momentul respectiv, pentru
industria respectivă, a fost mai mult decât suficient. A schimbat
regulile jocului.

Barbara nu și-a gestionat cariera și nici nu a cerut permisiunea

directorilor ei. A condus și a trăit cu bucurie fiecare clipă.

Organizațiile care au cea mai mare nevoie de inovații sunt cele care
fac tot posibilul pentru a o împiedica. Este un paradox, dar, odată ce
îl înțelegi, este o imensă oportunitate.

împotmoliți în prostie

Colegului meu, Gil, îi place să-l citeze pe Russel Honoré, general-

locotenent în armata SUA, care a observat că mulți oameni sunt
„împotmoliți în prostie“.

îmi imaginez că majoritatea colegilor tăi nu sunt proști. Dar, când

lumea se schimbă, regulile se schimbă. Iar dacă insiști să joci
jocurile de astăzi după regulile de ieri, ești împotmolit. împotmolit
într-o strategie stupidă. Pentru că lumea s-a schimbat.

Unele organizații sunt împotmolite. Altele se mișcă repede. într-o

lume aflată în schimbare, cine se distrează mai mult?

Aluzie la canarii pe care minerii îi luau cu ei în mine ca semnal de

alarmă că erau scurgeri de gaze periculoase, întrucât canarii mor
instantaneu la contactul cu metan sau monoxid de carbon.
Mark Rovner, ereticul nonprofit

Mark contestă statu-quoul organizațiilor nonprofit de ani de zile. Are

foarte mult succes și se distrează de minune.

Iată un exemplu de problemă specifică liderilor. Mark a inițiat o

dezbatere online despre viitorul colectării de fonduri prin solicitare
directă. Acest flux financiar reprezintă sursa vitală a majorității
organizațiilor nonprofit și este pe cale de dispariție. Intemetul pare
a fi soluția tuturor problemelor, dar, după cum observă Mark, nu este.

Epoca vânzării directe și ieftine prin poștă și a ratelor ridicate de

răspuns s-a încheiat. Economia corespondenței directe este în criză.
Acesta este, mai mult sau mai puțin, un fapt de netăgăduit.
Corespondența poștală este din ceîn ce mai scumpă, iarfiecare
expediere prin poștă aduce din ceîn ce mai puțini donatori. Această
tendință a fost, oarecum, ascunsă de sumele medii mai mari oferite
de donatorii existenți, dar, mai devreme sau mai târziu, criza
achizițiilor va afecta profitul net. Pentru unii, acest lucru deja s-a
întâmplat.

Ceea ce este considerat, în prezent, un model online de colectare de

fonduri este, în cel mai bun caz, un expedient.

Interpretarea mea: nu acord multe șanse primelor 50 de organizații

nonprofit din Statele Unite. Sunt foarte mari și sunt împotmolite. într-
o măsură mult mai mare decât companiile din clasamentul
Fortune 100, despre care nu se poate spune că ar fi, în sine, crema
economiei, principalele organizații caritabile se schimbă rar. Dacă
ești mare, ești obișnuit să fii mare și te aștepți să rămâi mare. Ceea
ce înseamnă că generație după generație de personal a fost
angajată pentru a continua să facă ceea ce funcționează.
Riscurile mari și procedurile neortodoxe sunt, cu siguranță, văzute
cu ochi răi.
Vestea bună este aceasta: internetul nu este un înlocuitor pentru
colectarea de fonduri prin corespondență directă. Este, de fapt, ceva
mult mai important de atât pentru toate organizațiile nonprofit.

De îndată ce comerțul a devenit electronic, multe organizații

nonprofit au obținut venituri importante prin intermediul site-urilor lor.
Acest fapt a fost în mod greșit considerat drept adaptare strălucită
și marketing inteligent. De fapt, era consecința acțiunilor donatorilor
avansați din punct de vedere tehnologic, care au avut posibilitatea
să utilizeze o metodă mai convenabilă de a trimite banii pe care i-ar
fi trimis oricum.

Marele câștig constă în schimbarea naturii a ceea ce înseamnă să

susții o organizație caritabilă. Ideea că „am donat la birou“, ideea
donării de bani în ultima săptămână din decembrie duce cu gândul la
o

obligație. Mulți oameni donează pentru a-și suprima un sentiment de

vinovăție sau pentru a face plăcere unui prieten. Nu corespunde.
Deloc. Este extrem de simplu să ignori o solicitare directă prin e-mail
dacă tot ce ai de făcut este să apeși tasta Delete și nimeni nu
observă.

Marele câștig constă în transformarea donatorilor în clienți, activiști

și participanți. Cei mai mari donatori sunt cei care nu doar dau, ci și
fac treaba. Cei care pregătesc supa, îi hrănesc pe săraci sau agață
tablourile. Mama mea a lucrat, ani de zile, ca voluntar, la galeria de
artă Albright-Knox din Buffalo, New York, și nu încape nicio îndoială
că am donat mai mulți bani muzeului decât am fi făcut-o dacă ne-ar
fi trimis un fluturaș în fiecare lună.

Internetul permite unelor organizații să adopte o implicare de la mare

distanță. Le permite organizațiilor să întoarcă pâlnia, nu printr-un
simplu semn cu mâna, ci printr-o reorganizare în jurul ideii de
implicare online. Aceasta este noua putere, înseamnă să te deschizi
față de voluntari și să-i încurajezi să se conecteze, să intre în
legătură unii cu alții și, da, chiar să se răzvrătească. înseamnă să
pui la dispoziția fiecărui specialist un blog și libertatea de a-1 folosi.
înseamnă să-i implici pe voluntari astfel încât să aibă, într-adevăr, o
miză. Această opțiune este, în mod logic, înspăimântătoare
pentru multe organizații nonprofit, dar nu sunt convins că au de ales.

Ești dispus să abandonezi chiar astăzi vechile metode? Desigur că

nu. Dar conducerea responsabilă te obligă să-i identifici și să le dai
putere ereticilor, flexibilitatea de a construi ceva nou, în loc să
încerce să forțeze internetul să se comporte ca o corespondență
poștală directă și gratuită.

Ținuta unui lider

Dacă îmi auzi ideea, dar nu o crezi, atunci nu e vina ta. E a mea.

Dacă îmi vezi noul meu produs, dar nu îl cumperi, atunci e eșecul
meu, nu al tău.

Dacă participi la prezentarea mea și te plictisești, atunci e tot vina

mea.

Dacă nu reușesc să te conving să implementezi o politică ce

servește tribului meu, atunci e din cauza lipsei mele de pasiune sau
pricepere, nu din cauza ignoranței tale.

Dacă ești student în grupa mea și nu înveți ce îți predau, te-am

dezamăgit.

E chiar ușor să insistăm ca oamenii să citească manualul. Este chiar

simplu să dăm vina pe utilizator, student, potențial client că nu se
străduiește suficient, că e prea prost să înțeleagă, că nu-i
pasă îndeajuns să fie atent. Ar putea fi chiar tentant să dai vina pe
membrii tribului tău care nu depun eforturi în a te urma, pe măsura
efortului tău de a conduce. Dar niciuna dintre acestea nu ajută.
Ce te ajută este să înțelegi că poți face o alegere atunci când
comunici. îți poți proiecta produsele să fie ușor de utilizat. Poți scrie
astfel încât publicul să te audă. Poți prezenta într-un loc și într-un
mod care îți garantează că oamenii care vrei să te asculte te
vor auzi. Mai presus de toate, poți alege cine să înțeleagă (și cine
nu).

Schimbarea triburilor

Pe măsură ce tribul tău crește, este tentant să-i accelerezi creșterea,

să atragi în trib mai mulți oameni.

în mod evident, membrii potențiali sunt, desigur, deja membrii altor

triburi. Dacă îl poți convinge pe înverșunatul suporter de fotbal să se
orienteze spre fotbalul american este o reușită. Sau gândește-te
la prințul publicitar de o pagină din The New York Times plătit de
sute de creștini evangheliști prin care îi încurajează pe evreii religioși
să schimbe taberele. Sau la un politician care se străduiește, cu
înflăcărare, să atragă simpatia celor mai înfocări partizani ai părții

adverse.

Acestea reușesc rareori.

Oamenilor nu le place schimbarea. Ne putem alătura cu entuziasm

unei companii și ne putem târî ani de zile într-o slujbă până când, în
cele din urmă, compania își declară falimentul. Nu, nu este aceeași
companie în care ne-am angajat la început, departe de așa ceva,
însă a schimba taberele înseamnă să recunoaștem că am făcut o
greșeală.

Creșterea nu provine din convingerea celor mai loiali membri ai altor

triburi să ți se alăture. Ei vor veni ultimii. în schimb, vei găsi un teren
mai fertil în rândul căutătorilor, în rândul oamenilor care își
doresc sentimentul căpătat de a se simți parte a unui trib vibrant, în
creștere, și care sunt încă în căutarea acestui sentiment.
Nu mă refer la ousiderii nemulțumiți, singuraticii care se străduiesc
să nu se afilieze. Vorbesc despre oameni aflați la limită, indivizi
dispuși să sară de la un lucru la altul cu mai puțină angoasă.

Dacă încerci să convingi tribul de la serviciu să treacă de la o

strategie la alta, nu începe cu liderul opoziției. începe, în schimb, cu
indivizii pasionați care nu au fost adoptați de alte triburi încă. Pe
măsură ce adaugi tot mai mulți oameni ca aceștia, opțiunea
ta devine mai sigură și mai puternică - apoi îi vei vedea și pe alții
alăturându-ți-se.

Nu acum, nu încă

Cel mai mare inamic al schimbării și al conducerii nu este un „nu“.

Este un „nu încă“. „Nu încă“ este cea mai sigură și cea mai simplă
cale de a împiedica schimbarea. „Nu încă“ îi dă o șansă statu-
quoului să se regrupeze și să amâne inevitabilul pentru încă o scurtă
perioadă.

Schimbarea nu eșuează aproape niciodată pentru că e prea

devreme. Eșuează aproape întotdeauna pentru că este prea târziu.

Curba de mai jos arată beneficiile pe care le generează în timp

aproape orice inovație:
Până când realizezi că locul pe care îl ocupi în lume este pregătit
pentru schimbare, este, aproape cu siguranță, prea târziu. Cu
siguranță, nu este prea devreme.

„Nu este încă timpul“, „Ia-o mai ușor“, „Așteaptă și vezi“, „Este rândul
altuia“ - niciunul dintre aceste pretexte nu este potrivit pentru un lider
aflat în căutarea schimbării. Există un mic preț dacă începi
prea devreme, dar o penalizare uriașă dacă întârzii. Cu cât aștepți
mai mult să lansezi o inovație, cu atât mai puțin merită efortul.

înțelegerea trucului

Magicianul și eseistul Jamy Ian Swiss a scris despre copilul enervant

și mărginit care îi strigă magicianului „Știu cum ai făcut trucul ăla!“.

Chiar contează că știi?

Lumea este plină de cărți și manuale despre cum să faci trucurile,

oricare ar fi trucul. Trucul conducerii a fost disecat la nesfârșit. Dacă
e atât de simplu să descoperi cum se face trucul, de ce atât de puțini
oameni îl fac? Dacă e atât de ușor să faci trucul cu întoarcerea așilor
sau cu dispariția monedei, de ce sunt atât de puțini oameni uimitori?

Pentru că, desigur, n-are nimic de a face cu descifrarea trucului și

totul de a face cu arta facerii lui. Tacticile conducerii sunt simple. Arta
este partea dificilă.

Adam Gopnik îl citează pe Swiss spunând: „Magia se petrece doar

în mintea spectatorului. Orice altceva e distragerea atenției...
Trucurile în sine sunt o distragere a atenției. Nu poți pătrunde în
lumea magiei până nu lași totul deoparte - inclusiv dorințele
și nevoile tale - și te concentrezi pe oferirea unei experiențe
publicului. Aceasta este magia. Nimic altceva“.
înlocuiți „magie“ cu „conducere“ și iată. Conducerea este, în mare
măsură, o artă, una

înfăptuită doar de oameni cu o generozitate autentică și cu o

legătură viscerală cu tribul lor. învățarea trucului nu te ajută cu nimic
dacă nu ți-ai luat un angajament mai întâi.

Revoluția nu va fi televizată

Se pare că rareori avem ocazia să-i vedem pe lideri în acțiune.

Avem tendința să-i observăm numai post-factum sau numai după ce
își iau avânt. Asta pentru că ei încep când ne așteptăm mai puțin.

în mai toate domeniile industriale, liderul de piață nu e cel care

dezvoltă inovația care întoarce industria cu capul în jos. în cele mai
multe organizații, conducerea reală rareori provine de la CEO sau de
la prim-vice-președinte. în schimb, se întâmplă într-un colț al ochiului
tău, într-un loc în care nu priveai.

E ușor să critici speranța

Și, în cele din urmă, cinismul este o strategie jalnică.

Speranța fără strategie nu generează conducere. Conducerea apare

atunci când speranța ta și optimismul tău sunt dublate de o
perspectivă concretă asupra viitorului și de o cale de a ajunge acolo.
Oamenii nu te urmează dacă nu cred că poți ajunge acolo unde
spui că te îndrepți.

Managerii sunt cei cinici. Managerii sunt pesimiști pentru că au mai

văzut așa ceva înainte și cred că au făcut-o cât de bine posibil.
Liderii, pe de altă parte, au speranță. Fără ea, nu există un viitor
pentru care să muncești.

Violonista dezgolită
Tasmin Little este o minune a viorii care a reușit să-și mențină
cariera la un nivel ridicat la mult timp după ce alții au dispărut. Este
una dintre cele mai mari violoniste din ziua de astăzi, a avut o
mulțime de turnee, impresari și înregistrări.

Noul ei disc, totuși, este gratuit. Se găsește online pe

tasminlittle.org.uk și o puteți asculta în întregime, gratuit, alături de
comentarii și observații.

Tasmin conduce o mișcare. Ea investește timp și energie într-un

efort asumat și consecvent de răspândire a muzicii clasice. Nu a
încărcat numai un fișier MP3. Ea vizitează în mod regulat
penitenciare, mici orășele și școli pentru a concerta. Pe lângă
muzică, adaugă valoare site-ului său. Nu este un diletant, este un
lider.

Nu am nicio îndoială că ideea ei originală a fost primită cu rezistență

sau chiar batjocură. Prea multe vaci sacre, prea mult statut în statu-
quo. Chiar dacă a perseverat, este puțin probabil că primele ei
eforturi au fost primite cu entuziasm general, cu publicitate în lumea
întreagă și cu aplauze îndelungi. Numai concentrarea, efortul și
angajamentul ei susținute au făcut toate acestea posibile.

Compunerea de cântece

care se răspândesc

Prietena mea, Jacqueline, mi-a povestit despre cum UNICEF a

cheltuit o avere pentru a crea postere care să promoveze, în rândul
mamelor din Rwanda, ideea necesității vaccinării copiilor. „Posterele
erau superbe, scrie ea, fotografii cu mame și copii, cu mesaje simple
scrise în kinyarwanda (limba locală) despre importanța vaccinării
fiecărui copi. Erau perfecte, cu excepția faptului că, într-o țară cu o
rată a analfabetismului de peste 70% în rândul femeilor, cuvintele
scrise într-o limbă kinyarwanda perfectă aveau puțină importanță.“
Jacqueline a observat că, în Rwanda, mesajele se transmit prin
cântece. Un grup de femei cântă un cântec altor femei, atât ca mod
de a răspândi idei, cât și ca un dar. Fără cântec, nu există mesaj.

Tribul tău comunică. Membrii lui probabil nu o fac în felul în care o

faci tu; nu o fac atât de eficient pe cât ți-ar plăcea, dar comunică.
Provocarea pentru lider constă în a-și face tribul să cânte, orice
formă ia cântecul.

Premiul X

Peter Diamandis a vrut să revitalizeze tribul inventatorilor, al

finanțatorilor și al exploratorilor, care ar

putea propune noi soluții pentru zborurile spațiale. în loc să urmeze

orbește conducerea limitată a NASA, a decis să ofere premiul X, o
recompensă de zece milioane de dolari pentru prima echipă care va
reuși să trimită cu succes o rachetă la 100 de kilometri în spațiu, de
două ori în două săptămâni.

Echipa care a câștigat a cheltuit peste 20 de milioane de dolari

pentru a obține premiul. Pe scurt, un simplu act de conducere a
generat investiții de zece ori mai mari decât premiul, din partea
zecilor de echipe care au concurat. Dar, și mai important, a dat
naștere unui domeniu complet nou, cu noi participanți și un nou tip
de comunitate.

Peter mi-a spus că, atunci când a abordat ideea pentru prima dată,
toată lumea a considerat-o stupidă. Nu a primit niciun sprijin imediat,
nimeni nu a aplaudat și nimeni nu a fost dornic să i se alăture
la prima vedere. Conducerea și implicarea lui sunt cele ce au făcut
totul posibil, și nu ideea în sine (care nu a fost altceva decât o
actualizare a premiului pe care îl câștigase Lindbergh cu peste
jumătate de secol în urmă). Nu ideea a fost cheia, ci organizarea
tribului.
Cui îi pasă?

Grija este emoția-cheie ce reunește tribul. Membrilor tribului le pasă

ce se întâmplă cu obiectivele lor și cu fiecare dintre ei. Multe
organizații nu sunt capabile să răspundă la întrebarea: „Cui îi pasă?“
pentru că, de fapt, nimănui nu-i pasă. Nimănui nu-i pasă cu adevărat
dacă meniul se schimbă sau dacă procentul veniturilor obținute din
colectarea de fonduri, destinate cheltuielilor de regie, se schimbă.
Nimănui nu-i pasă cu adevărat când se schimbă culoarea unui
dispozitiv sau dacă personalul de zbor s-a schimbat.

Dacă nimănui nu-i pasă, nu există niciun trib. Dacă ție nu-ți pasă - cu
adevărat și profund - nu ai cum, vreodată, să conduci.

Elementele componente ale conducerii

Liderii contestă statu-quoul.

Liderii creează o cultură în jurul țelului lor și-i

implică pe alții în acea cultura.

Liderii sunt extraordinari de curioși în legătură cu

lumea pe care încearcă s-o schimbe.

Liderii se folosesc de charismă (într-o varietate de

forme) pentru a-i atrage și motiva pe discipoli.

Liderii își comunică viziunea asupra viitorului. Liderii își asumă o

viziune și iau decizii în funcție

de acel angajament.

Liderii îi pun în legătură pe discipoli.

Dacă te gândești la liderii din organizația sau din

comunitatea ta, vei observa că fiecare dintre ei folosește o

combinație a acestor șapte elemente. Nu trebuie să fii la conducere,
puternic, simpatic sau conectat pentru a fi lider. Dar trebuie să fii
implicat.

înțelegerea charismei

Gândește-te la liderii charismatici pe care i-ai întâlnit.

Ar putea fi tineri sau bătrâni, bogați sau săraci, albi sau negri, bărbați
sau femei, extravertiți sau timizi. De fapt, singurul lucru pe care par
să-l aibă în comun este acela că sunt lideri.

Cred că majoritatea oamenilor au înțeles pe dos. A fi charismatic nu

te face lider. A fi lider te face charismatic.

Există lideri cu dificultăți de exprimare și care se tem să vorbească

în public. Lideri din josul scării corporatiste, lideri fără bani sau fără
însemne evidente de putere. Există, de asemenea, și lideri urâți,
astfel încât charisma nu presupune, neapărat, a fi atractiv.

E ușor să cedezi fricii și să îți spui că nu ai ceea ce îți trebuie pentru

a conduce. De cele mai multe ori, oamenii cedează când ajung la
capitolul charismă. „Nu m-am născut charismatic, ca tipii ăialalți, așa
că, probabil, mă voi mulțumi să ascult.“

Eroarea din acest raționament este că nici tipii ceilalți nu s-au născut
charismatici. Este o alegere, nu un har.

Secretul lui Ronald Reagan

Ceea ce majoritatea oamenilor vor de la un lider e ceva dificil de

găsit: vrem pe cineva care ne ascultă.
De ce e atât de greu să găsim un lider care poate să asculte?

Pentru că a-i asculta pe oameni, e ușor de confundat cu „a se lăsa

purtat de mulțime“ sau „a se orienta după sondaje“. E ușor pentru un
lider cu o viziune să renunțe la ascultat, pentru că, la urma urmei, cei
mai mulți oameni vor să fii mediu, iar asta nu duce nicăieri. Dacă
Henry Ford ar fi ascultat, după cum se spune, astăzi am avea biciuri
de cai mai bune, nu mașini.

Secretul lui Reagan este să asculți, să prețuiești ce auzi și apoi să iei

o decizie chiar dacă i-ar contrazice pe înșiși oamenii pe care îi
asculți. Reagan și-a impresionat consilierii, adversarii și votanții prin
faptul că asculta în mod activ. Oamenii vor să fie siguri că ai auzit
ceea ce au spus - sunt mai puțin interesați dacă faci sau nu ce ți-au
spus.

Când Graham Weston, președintele executiv al Rackspace, a vrut

să-și convingă talentații și, oarecum, temătorii angajați să se mute cu
el în noul sediu, dintr-o zonă mai puțin animată a orașului, nu le-
a ținut un discurs și nici nu a încercat să le impună. Tot ce a făcut a
fost să asculte. S-a întâlnit cu fiecare dintre angajații care aveau
ezitări în privința mutării și i-a lăsat să-și exprime punctele de
vedere. De asta a avut nevoie pentru a-i conduce: i-a ascultat.

Ascultă! Ascultă cu adevărat! Apoi decide și mergi mai departe!

Forțele mediocrității

Poate că ar trebui, de fapt, să fie „forțele pentru mediocritate“.

Există un mit potrivit căruia tot ce trebuie să faci este să-ți expui
viziunea și să dovedești că e corectă -apoi, deodată, oamenii se vor
alinia și te vor susține.

De fapt, opusul este adevărat. Viziunile remarcabile și înțelegerea

profundă a lucrurilor sunt primite întotdeauna cu rezistență. Iar când
începi să faci

progrese, eforturile tale sunt întâmpinate cu și mai multă rezistență.

Produse, servicii, cariere - orice ar fi, forțele pentru mediocritate se
vor alinia pentru a te opri, neiertând nicio eroare și nedând înapoi
până la final.

Dacă ar exista orice altă cale, ar fi ușor. Și, dacă ar exista orice altă
cale, toată lumea ar face-o, iar munca ta ar fi, în cele din urmă,
devalorizată. Yin-ul și yang-ul sunt evidente - fără ca oamenii să se
opună încercării tale de a face ceva despre care merită a se vorbi,
este puțin probabil ca încercarea să merite. Persistă.

Cum să vinzi o carte

(sau orice idee nouă)

Prietenul meu, Fred, are de lansat o nouă carte și este în căutare de

idei de marketing. Cred că ar fi surprins de aceasta: vinde una.

Găsește un om care are încredere în tine și vinde-i un exemplar. îi

place cartea? Este impresionat? Este suficient de impresionat pentru
a spune la zece prieteni, pentru că-i ajută pe ei, nu pentru că te
ajută pe tine?

Triburile cresc atunci când oamenii recrutează alți oameni. Astfel se

răspândesc și ideile. Tribul nu o face pentru tine, desigur. O fac unii
pentru alții. Conducerea este arta de a le oferi oamenilor o platformă
pentru răspândirea ideilor care funcționează. Dacă volumul lui Fred
se răspândește, atunci a început bine. Dacă nu, are nevoie de o
carte nouă sau de o platformă mai bună.

„Greu" a devenit „ușor"

... Și viceversa.
înainte, era foarte greu să ari pământul, era foarte greu să găsești
oțelul necesar pentru fabricarea unei mașini și foarte greu să trimiți
un pachet de la New York la Cleveland la timp, cu un preț rezonabil.

Era foarte greu să finanțezi o nouă companie și foarte greu să

găsești spațiu pe rafturi, astfel încât clienții să îți poată găsi
produsele. Era foarte greu să conduci o fabrică.

Aceste lucruri sunt simple acum. Ar putea să ne coste mai mult

decât ne-am dori, dar le poți trece pe o listă și se vor rezolva.

Ce e greu acum e să încâlci regulile. Ceea ce e greu e să găsești

credința pentru a deveni eretic, pentru a căuta o inovație, iar apoi, în
fața unei rezistențe uriașe, a conduce o echipă și a impune inovația
dincolo de ușă, în lume.

Oamenii de succes sunt cei care se pricep la așa ceva.

Când Filarmonica din Los Angeles, una dintre cele mai prestigioase
din lume, a început să-și caute un nou dirijor, au ales, poate, din 1
ooo de persoane calificate. Erau oameni de valoare mondială, care
au fost testați și care s-au dovedit capabili să conducă o orchestră în
mod tradițional.

L-au angajat pe Gustavo Dudamel.

El este o senzație de 26 de ani din Venezuela, al cărui CV nu se

poate compara cu cele ale mai vârstnicilor săi colegi. Nu își poate
dovedi capacitatea de a fi rezolvat sarcinile dificile de ieri.
Filarmonica din Los Angeles a realizat, însă, că ar putea găsi oricând
pe

cineva cu o astfel de calitate. în schimb, avea nevoie de un lider care

să atragă un nou tip de public, într-un nou mod.

Oprește-te pentru o secundă și gândește-te la implicațiile acestei

decizii. Dintr-o mie de dirijori calificați (care înțelegeau statu-quoul),
Filarmonica a ales un novice care voia să-l conteste. Ereticii au
întotdeauna parte de acest tip de succes.

Ce ai prefera: încercare sau eroare?

Este un mit că schimbarea apare peste noapte, că răspunsurile

corecte reușesc pe piață imediat sau că marile idei apar într-o clipă.

Nu apar. întotdeauna (aproape întotdeauna, oricum) este o

chestiune de acumulare. Pic, pic, pic! Progresul are loc încetul cu
încetul, nu ca un gol important, ușor de marcat.

Patru milioane de iPhone-uri mai târziu (adică peste un miliard de

dolari în mai puțin de un an), este ușor de uitat că experta Laura
Reis afirmase că telefonul Apple nu avea să reușească niciodată.
Visa și Mastercard au fost idei uriașe cărora le-au luat ani ca să
decoleze. Chiar și lucrurile mai mici, precum restaurantul acela cu o
coadă la intrare, nu au fost așa de la deschidere.

Dacă organizația ta pretinde succes înainte de implicare, nu va avea

niciodată niciuna dintre ele.

O parte din conducere (de fapt, o mare parte) constă în capacitatea

de a crede mult timp într-un vis. Suficient de mult timp pentru ca toți
criticii să realizeze că vei ajunge acolo într-un fel sau altul... astfel că
te vor urma.

Abatere pozitivă

Cum îi gestionezi pe lideri?

întrucât liderii pot apărea oriunde într-o organiza

ție, mie mi se pare că obligația conducerii superioare este să-i

identifice și să-i susțină. Liderii au triburi proprii, iar cineva trebuie să
conducă aceste triburi.
Ceea ce ne duce la ideea abaterii pozitive.

Ca regulă generală, managerii nu îi plac pe cei ce se abat. Prin

definiție, abaterea de la standardele stabilite reprezintă un eșec
pentru un manager care lucrează intuitiv. Astfel că, de cele mai
multe ori, majoritatea managerilor se străduiesc din greu să pună
capăt abaterilor (și pe cei care le creează).

Managerii îi pun la punct pe cei care se abat. Asta fac.

Liderii înțeleg un alt calcul. Liderii înțeleg că schimbarea este nu

numai omniprezentă, ci și cheia succesului.

Și s-a dovedit că angajații care își asumă schimbarea și care pun

lucrurile în mișcare sunt mai fericiți și mai productivi.

Dacă punem laolaltă cele două elemente, nu este greu să tragem

concluzia că avem o nevoie disperată de mai mulți lideri, de mai
multe persoane care se abat - mai mulți agenți ai schimbării, nu mai
puțini.

Marii lideri acceptă persoanele care se abat cău-tându-le și

determinându-le să facă ce trebuie.

Este opera de o viață a lui Jerry Sternin.

Sternin s-a dus în Vietnam pentru a încerca să-i ajute pe copiii

săraci. în loc să folosească tactici despre care știa că aveau să
funcționeze sau tehnici despre care era sigur că ar fi putut schimba
lucrurile, a căutat cu insistență puținele familii care nu sufereau
de foame, le-a căutat pe puținele mămici care nu numai că o
scoteau la capăt, ci chiar o duceau bine. Și apoi le-a ajutat să facă
schimb de experiență cu restul grupului.

Pare firesc, dar este eretic. Ideea că un asistent social ar putea

merge într-un sat cu mari probleme fără a încerca să pună capăt
comportamentelor neconvenționale este nebunească.
„Modelul tradițional pentru progresul social și organizatoric nu
funcționează“, a declarat el revistei Fast Company. „Nu a funcționat
niciodată. Nu poți aplica soluții permanente înăuntru din exterior.“

Continuând munca lui Marian Zeitlin, Sternin și soția sa, Monique, au

aplicat această metodă în întreaga lume, din țările în curs de
dezvoltare până la spitalele din Conneticut.

Peste tot, soții Sternin au descoperit un proces simplu: găsește lideri

(eretici care fac lucrurile în mod diferit și care generează schimbare)
apoi susține-le munca, oferă-le o platformă și ajută-i să găsească
discipoli - și lucrurile se îmbunătățesc. întotdeauna se îmbunătățesc.

Sper că nu este o idee atât de simplă încât să fie ignorată, pentru că

este importantă. E o idee atât de eficientă, încât salvează zi de zi
viețile unor copii. Tot ce au făcut soții Sternin a fost să găsească
mamele cu copii sănătoși. Apoi i-au ajutat pe alții din sat să observe
ce fac ele. Le-au adus pe aceste mame în centrul

atenției, încurajându-le să nu se dea bătute și, mai important,

încurajându-le pe alte mame să le urmeze exemplul.

Este simplu, dar funcționează. Ar putea fi cea mai importantă idee

concretă din această carte.

Obligația

Nu foarte departe de noi, la câteva blocuri depărtare, trăiesc copii

care nu au destulă mâncare și nici părinți care să-i îngrijească. Ceva
mai departe, la ore de zbor cu avionul, trăiesc oameni care nu-și pot
îndeplini țelurile pentru că trăiesc într-o comunitate care, pur și
simplu, nu dispune de infrastructura necesară pentru a-i susține. Și
mai departe trăiesc oameni care sunt oprimați brutal de propriile lor
guverne. Iar lumea este plină de oameni care nu pot merge la
liceu, ca să nu mai vorbim despre facultate și care, cu siguranță, nu-
și pot petrece timpul gândindu-se dacă pot sau nu să obțină un loc
de parcare bun la serviciu.

Și, astfel, obligația: nu te mulțumi cu puțin.

Să ai toate aceste avantaje, tot acest elan, toate aceste oportunități,

iar apoi să te mulțumești cu mediocritatea, să aperi statu-quoul și să
te îngrijorezi de politicile corporatiste - ce pierdere!

Flynn Berry a scris că nu ar trebui să folosești niciodată cuvântul

„oportunitate“. Nu este o oportunitate, este o obligație.

Nu cred că avem de ales. Cred că avem obligația să schimbăm

regulile, să ridicăm ștacheta, să jucăm un joc diferit și să-l jucăm mai
bine decât oricine are dreptul să creadă că este posibil.

Când meritul este cuvenit

Sunt adesea întrebat despre recunoașterea meritelor. Oamenii vor

să știe cum pot fi siguri că li se recunosc meritele pentru o idee, în
special când au un șef care vrea să le-o fure. Sau vor să știe cum se
pot asigura că mi se recunoaște meritul pentru o idee dintr-o carte
sau dintr-o postare de pe blogul lor.

Adevăraților lideri nu le pasă.

Dacă este vorba despre misiunea ta, despre răspândirea credinței,

despre a pune ceva în practică, nu numai că nu îți pasă de merite,
dar chiar vrei ca alți oameni să își asume meritele.

Ești liber să-ți programezi site-ul cu Ruby on Rails. Acest software

este disponibil gratuit. Și nu ești obligat să atribui meritele tipilor de
la 37 Signal care l-au dezvoltat. îl poți folosi pur și simplu.

Ei n-au nicio problemă cu asta, pentru că ei nu încearcă să le fie

recunoscute meritele sau să-și câștige existența de pe urma
limbajului de programare. Destui oameni știu că este creația lor;
destui oameni îi caută insistent și îi respectă pentru munca făcută.
Cu cât se răspândește mai mult limbajul, cu atât mai departe ajunge
mișcarea pe care au inițiat-o. Și acesta este adevăratul țel.

Nu s-a auzit niciodată că Martin Luther King Jr. ori Gandhi s-au plâns
că nu li se recunosc meritele. Nu meritele sunt cheia problemei.
Schimbarea este.

MARELE DA

Rene Hromek mi-a scris despre MARELE DA (trebuie scris cu

majuscule dacă vrei să fie corect). Să comparăm MARELE DA cu
„micuțul nu“.

„Micuțul nu“ este ușor de găsit și greu de evitat. „Micuțul nu“ inspiră
siguranță. Este ca și cum ai pocni un țânțar. „Micuțul nu“ evită
distragerea atenției, te ține departe de un posibil scandal. Există
tone de „mici nu“-uri oriunde privim.

MARELE DA, pe de altă parte, se referă la conducere și la riscuri

reale. Mai ales, se referă la putere. Astăzi, mai mult ca oricând,
MARELE DA este la îndemâna oricărei persoane suficient de
norocoase pentru a și-l asuma.

Imaginația

Albert Einstein a spus că „imaginația este mai importantă decât

cunoașterea“. Liderii creează lucruri care nu au existat înainte. Fac
acest lucru oferind tribului viziunea a ceva care s-ar putea întâmpla,
dar care nu s-a întâmplat (încă).

Nu poți administra fără cunoștințe. Nu poți conduce fără imaginație.

Opoziție înverșunată
Când Matt Groening filma The Simpsons Movie, șefii studioului i-au
cerut, în mod implacabil, să

includă plasare de produse - mai multe decât în orice alt film

vreodată. Directorii au explicat că, pe lângă faptul că publicitatea
extremă urma să fie nemaipomenit de profitabilă, avea să fie văzută
și ca o glumă. Publicul, chipurile, avea să creadă că era fantastic
de amuzant că studioul a profitat prin înghesuirea a cât de multe
reclame posibil.

Dacă Matt nu ar fi pus piciorul în prag și nu s-ar fi opus, filmul ar fi

fost distrus. Compromisul poate urgenta un proiect, dar îl poate și
distruge.

încredere

Oamenii nu cred ce le spui.

Rareori cred ce le arăți.

Adesea cred ce le spun prietenii, întotdeauna cred ce își spun ei

înșiși.

Ce fac liderii: le oferă oamenilor povești pe care și

le pot spune ei înșiși. Povești despre viitor și despre schimbare.

De ce nu tu, de ce nu acum?

Obstacolele aflate în calea conducerii au fost eliminate. Sunt triburi

pretutindeni, multe în căutare de lideri. Ceea ce dă naștere unei
dileme: dacă nu există obstacole, de ce să nu începi?

Un simplu exemplu: cu zece ani în urmă, dacă doreai să publici o

carte, trebuia să găsești un editor care să spună „da“. Fără
concursul unui editor, nu se putea publica o carte.
Astăzi, desigur, îți poți publica de unul singur cartea. Pur și simplu,
vizitează Lulu.com și ai rezolvat problema.

în absența cuiva care să spună „da“, nu mai există decât scriitori

nepublicați care își spun „nu“ lor înșiși.

Așa este acum conducerea. Nimeni nu-ți dă permisiunea, aprobarea

sau acceptul să conduci. Pur și simplu, o poți face. Singurul care
poate spune „nu“ ești tu.

Să mergem mai departe atunci. Gândește-te la „când“! Ai ce îți

trebuie pentru a conduce? Ai nevoie de mai multă putere, educație
sau bani? Când vei avea suficient din ce îți trebuie pentru a începe
să conduci un trib?

Dacă cineva ți-ar acorda două săptămâni să susții acel discurs, sau
să scrii acel manifest, sau să iei acea decizie, ar fi suficient? Dacă
două săptămâni nu sunt suficiente, ce zici de patru, douăsprezece
sau 1 ooo?

Din experiența mea, liderii nu trebuie să aștepte. Nu există nicio

legătură între bani, putere sau educație și conducerea de succes.
Niciuna. John McCain era al cincilea din clasă (de la coadă) la
Academia Navală a Statelor Unite. Howard Schultz vindea ustensile
de bucătărie, după care ajuns să lucreze într-un magazin pe trei
etaje, subfinanțat, unde vindea boabe de cafea, înainte de a-1
transforma în Starbucks. Ghandi era avocat în Africa de Sud.
Așteptarea nu oferă rezultate. A spune „da“ oferă.

Sofismul perfect

Nu doar că nu este nevoie de calitate, dar, pentru multe produse,

este nedorită.

Dacă definim calitatea ca respectarea regulată a specificațiilor

tehnice ale unui produs, atunci calitatea contează foarte mult pentru,
de exemplu, un stimulator cardiac. Nu contează deloc pentru o
rochie haute-couture de 3 000 de dolari.

Mai multă modă = mai puțină nevoie de calitate.

Perfect este o iluzie, una creată pentru a menține statu-quoul.

Șarada Six Sigma' se referă, în mare măsură, la ascunderea de
schimbare, pentru că schimbarea nu este, niciodată, perfectă.
Schimbarea înseamnă reinventare și, înainte ca ceva să fie
réinventât, nu avem idee despre ce este vorba.

Yahoo și memorandumul

despre untul de arahide

Brad Garlinghouse a salvat, probabil, Yahoo (oricum, pentru un

timp). în orice caz, și-a format tribul.

în 2006, Brad s-a comportat ca un eretic. A adresat un memorandum

critic șefilor săi de la Yahoo, evidențiind ceea ce el considera a fi
erori ale strategiei companiei, influențând în mod radical
religia companiei și prezentând o viziune pentru viitor. Scopul
memorandumului era de a incita un mic trib, grupul care conducea
compania împreună cu el.

Memorandumul a răsuflat.

A fost publicat în The Wall Street Journal și reprodus pe internet.

Dintr-odată, Brad nu a mai fost doar

* Strategie de management al afacerilor (n.t.).

un puțin cunoscut, dar important director de la Yahoo. Era coșmarul

oricărui eretic aspirant. Era la ananghie.
Tipii de la fabrica de baloane considerau astfel de momente drept
avertismente față de inorog: „Fii atent, spuneau, sau vei avea
necazuri“.

Ideea este că memorandumul lui Brad a declanșat un lanț de

evenimente care au culminat cu demisia CEO-ului, Terry Semel, și
cu mari schimbări la Yahoo. De asemenea, a adus o funcție și mai
importantă pentru Brad.

Ce ai de pierdut?

Brad nu a lăsat memorandumul să transpire în presă, dar a avut

obrăznicia să le prezinte șefilor o evaluare foarte sinceră. Dacă Brad
ar fi fost concediat, ar fi existat zeci de alte companii (da, vreau
să spun mai bune) care i-ar fi oferit șansa de a lucra pentru ele. Cel
mai rău lucru care i s-ar fi putut întâmpla ar fi fost să primească o
slujbă mai bună. Dacă memorandumul ar fi avut succes (ceea ce s-a
și întâmplat), ar fi avut un loc mai bun de muncă și ar fi făcut ce
trebuia, nu numai pentru acționari, ci și pentru cariera lui.

După ce și-a consolidat credibilitatea, și-a câștigat poziția prin

muncă, și-a făcut treaba și a câștigat încredere, Brad nu avea
absolut nimic de pierdut prin scrierea respectivului memorandum.
Era greu, fără îndoială, dar merita.

Tu ce mai aștepți?

Studiu de caz: fără eutanasieri

Nathan Winograd nu are nicio autoritate, nu răspunde de nimic și nu-

i poate determina pe oameni să facă ce vrea el.

Și totuși, adăpost după adăpost, oraș după oraș, Nathan schimbă

felul în care sunt tratate milioane de câini și pisici. Nu prin ordonanțe
sau legi, ci prin conducerea tribului său.
în fiecare an, aproximativ cinci milioane de pisici și câini sănătoși
sunt eutanasiați (uciși) în adăposturile din Statele Unite. în unele
adăposturi, cifra ajunge la 90% dintre animalele închise. Nathan nu
poate suporta așa ceva și mulți oameni sunt de acord cu el.
Totuși, înțelepciunea convențională (și vechiul trib) spune foarte clar
că nu există nicio posibilitate de a adopta toate aceste animale, mai
ales pe cele mai bătrâne, mai puțin drăguțe. Unde s-ar duce toate?
Tribul aflat la putere n-a găsit nicio alternativă.

începând cu un adăpost dintr-un oraș, mentorul lui Winograd,

Richard Avanzino, i-a condus pe membrii acestui trib. Le-a arătat că
este posibil și că statu-quoul nu trebuie să rămână cum era.

Avanzino a implementat programe care păreau de bun-simț, dar

care au fost, la vremea respectivă, controversate. SPCA San
Francisco a început să sterilizeze și să castreze animalele înainte de
adopție. Au lansat un program de adopții (mulți câini au fost adoptați
și nu s-au mai întors niciodată în adăpost). Chiar a umplut un camion
cu câini și pisici și a pornit la drum în căutare de familii dispuse să
adopte un animal.

* Society for the Prevention of Cruelty to Animals (Societatea pentru

Prevenirea Cruzimii față de Animale) (n.t.).

Când Avanzino și-a prezentat rezultatele altor adăposturi în cadrul

unei conferințe, unii dintre participanți s-au ridicat și au plecat. Ei
reprezentau statu-quoul, iar acest trib nu era pregătit de schimbare.

Următorul pas e extraordinar. Avanzino a scos SPCA San Francisco

din afacerea prinderii și a eutana-sierii animalelor, a renunțat la un
contract imens cu municipalitatea și i-a îndemnat pe angajații care
nu îi împărtășeau punctul de vedere să demisioneze și să-
și găsească o nouă slujbă. A format un trib nou, a angajat oameni
noi, cu atitudini noi și i-a condus.
în câțiva ani, organizația sa renăscută avea un surplus de milioane
de dolari. Din acest loc, Avanzino a încercat să promoveze o lege în
San Francisco prin care adăpostul municipal de animale să fie
obligat să transfere toate animalele sănătoase la SPCA în loc să le
eutanasieze. Ce s-a întâmplat în continuare este uimitor, dar
adevărat: principalele organizații umaniste și promotoare ale
vegetarianismului au venit la audieri pentru a se pronunța împotriva
legii. Au spus că este imposibil. Au spus că, dacă oamenii ar afla
că animalele lor ar fi adoptate, și nu eutanasiate, ar
crește probabilitatea să le abandoneze (!).

Atunci, cum a determinat Avanzino votarea legii? Cum au fost

încununate cu succes eforturile sale de salvare a zeci de mii de
animăluțe? Simplu. Noul lui trib a reușit. Publicul a reușit. Avanzino a
găsit un grup (un grup mare) care voia să-i asculte povestea, să-
l urmeze, să ia măsuri. Până în 1995, eutanasierile au dispărut din
San Francisco. Fiecare animal sănătos era adoptat, nu ucis.

Povestea continuă cu Winograd. După ce Avanzino a plecat din San

Francisco, SPCA a început să piardă

din avânt. Conducerea și-a pierdut entuziasmul. A anulat programul

de sterilizare gratuită și a început să-și compromită valorile.
Dezgustat, Winograd a plecat.

A ajuns la SPCA din comitatul Tompkins, în zona rurală a statului

New York. Practic, era un fel de coordonator de hingheri, cu un
buget mic (cu datorii), cu dotări în paragină și cu angajați din vechea
gardă.

Winograd a parcurs multe dintre etapele despre care ai citit în

această carte. Nu a făcut compromisuri, în chiar prima zi de serviciu,
a refuzat să ucidă (nu să eutanasieze, suprime sau tranchilizeze, ci
să ucidă) animalele pe care le avea în grijă. în fața angajaților, își
exprima punctul de vedere energic și limpede și, în câteva luni,
jumătate dintre ei (cei care nu doreau să se alăture tribului) au
plecat.

Nathan Winograd a înțeles că, fără discipoli, nu există conducere.

Așa că s-a adresat direct publicului. Oamenilor care doreau să-l
asculte. Cetățenilor care erau dispuși să-l urmeze. într-un an, s-au
scris peste 400 de articole în presă despre adăpostul lui. Donațiile
au început să curgă. Au apărut voluntari (200 de voluntari care
asigurau 12 000 de ore de muncă). într-o industrie în care 10 până la
20% dintre animalele deținute sunt adoptate, în Tompkins
se adoptau, în mod regulat, peste 85%, doar animalele agresive sau
foarte bolnave fiind respinse.

Și nu a fost o întâmplare. Winograd a repetat isprava în

Charlottesville, Virginia. Apoi, după ce a format un trib, s-a mutat la
Reno, Nevada și a reușit încă o dată. De fiecare dată, fără un buget
serios și fără putere. Doar prin conducere.

Când oamenii ascultă această poveste, se produce un declic. Mai

întâi, apare furia că, pe ascuns, milioane de câini și pisici sunt ucise
ca și cum ar fi ceva firesc. Apoi, mândria că un singur om cu o
misiune poate schimba lucrurile într-o asemenea măsură. Și, în
al treilea rând, realizarea faptului că, dacă Nathan Winograd poate
schimba din temelii o tradiție oribilă, veche de secole, atunci putem
și noi.

Există triburi care de-abia așteaptă să fie unite și conduse. Au

nevoie doar de un lider dedicat, dornic să facă ce trebuie.

Eu am fost mișcat de povestea lui Nathan. Am fost impresionat de

felul în care s-a mobilizat pentru a face ceva pentru animalele care
nu aveau nicio șansă să conteste statu-quoul. Mișcat de capacitatea
lui de a vedea viitorul și de a-1 pune în practică și, mai presus de
toate, impresionat de capacitatea lui de a mobiliza un trib și de a o
face într-un fel în care fiecare persoană implicată ieșea în avantaj.
Imaginea liderului

Cum arată un lider?

Am întâlnit lideri în toată lumea, pe mai multe continente, de toate

profesiile. Am întâlnit lideri tineri si lideri bătrâni, lideri cu triburi mari
si lideri cu triburi micuțe.

îți pot spune asta: liderii nu au nimic în comun.

Nu au în comun genul, veniturile sau geografia. Nici genele,

educația, originile sau profesia. Cu alte cuvinte, liderii nu se nasc.
Sunt sigur de asta.

De fapt, au ceva în comun. Toți liderii de trib pe care i-am întâlnit au

în comun un lucru: dorința de a conduce.

Ce anume trebuie să faci acum?

Ai ajuns la sfârșitul acestei cărți. Se poate să fi ratat indexul,

explicațiile detaliate despre cum se procedează și rubrica „Pe
înțelesul tuturor“ - manualul de instrucțiuni care te învață ce anume
trebuie să faci pentru a găsi un trib și a-1 conduce.

Cred că asta era ideea.

Știu că voi fi foarte criticat de majoritatea oamenilor pentru ceea ce

tocmai ai citit. Oamenii ar putea spune că am scris prea
dezorganizat sau prea puțin practic sau că îți cer să faci prea multe
pentru a realiza ceva. E în regulă. De fapt, criticile de acest fel
însoțesc aproape întotdeauna schimbarea.

Fiecare trib este diferit. Fiecare lider este diferit, însăși natura
conducerii constă în aceea că nu faci ceea ce a fost făcut înainte.
Dacă ai face asta, ai urma, nu ai conduce.
Tot ce sper este că vei face o alegere. Fiecare lider pe care l-am
întâlnit a făcut această alegere și a fost bucuros să o facă.

Poți alege sau nu să conduci. Poți alege să ai încredere sau nu. Poți
alege să îți ajuți tribul sau nu.

Există mii de motive pentru care tu, dintre toți oamenii, nu ești potrivit
să conduci? Pentru care nu dispui de resursele, de autoritatea, de
genele sau de elanul să conduci? Probabil. Și ce dacă? Tot trebuie
să faci alegerea.

Odată ce alegi să conduci, vei fi supus unei presiuni uriașe pentru a-

ți reconsidera opțiunea, pentru a face compromisuri, pentru a coborî
ștacheta sau pentru a renunța. Desigur că așa va fi. Cu asta se
ocupă lumea: îți închide gura și te pune să urmezi. Există un
motiv pentru care statu-quoul este statu-quo.

Dar, odată ce alegi să conduci, vei descoperi și că nu este foarte

dificil. Că opțiunile pe care le ai la dispoziție par foarte clare și că,
da, de fapt, poți ajunge acolo.

Dă-i drumul!

Un ultim lucru

Pot să te rog ceva?

Dacă ai reținut ceva din această carte, dacă ai subliniat, ai încercuit

sau ai pus vreun post-it la o pagină care te-a interesat, sper că vei
face ceva pentru mine:

împrumută-le și altora această carte.

Roagă-i să o citească. Imploră-i să se gândească la ce presupune

conducerea și să facă o alegere!

Avem nevoie de ei. Avem nevoie de tine.

Răspândește vestea!

Mulțumesc!

"Nu stiu incotro ma indrept.Eu voi conduce"

Emmanuelle Heyman

Mulțumiri și povestea triburilor

Sunt un mare fan al lui Cory Doctorow. Cărțile lui sunt

nemaipomenite (ca să nu mai vorbesc despre blog). Cu câțiva ani în
urmă, am citit Eastern Standard Tribe, iar ideea triburilor mi-a rămas
în minte.

La sfârșitul lui 2007, Corey Brown (nicio legătură), directorul executiv

al Squidoo.com, o companie pe care eu am înființat-o, m-a abordat
tot pe tema triburilor. Insista pe ideea facilitării membrilor Squidoo,
identificarea și coordonarea online a triburilor lor.

Cu ani în urmă, Hugh MacLeod (nicio legătură), cel mai popular

caricaturist pe teme economice din întreaga lume (cine ar fi crezut
că poți trăi din așa ceva?), a desenat o caricatură (cea mai populară
caricatură a sa) cu legenda „Piața lucrurilor în care poți crede este
nemărginită“ - de îndată ce am citit-o, am știut că vreau să scriu o
carte pe această temă.

în ianuarie 2008, înainte de a vorbi și scrie despre industria

muzicală, am început să caut pe bloguri diverse articole despre
triburi. Șase săptămâni mai târziu, Kevin Kelly, editorul fondator al
Wired, a scris un articol pe care l-a intitulat „True Fans“, la care
fac referire aici. A făcut unele observații critice despre triburi și
despre puterea lor.

Robert Scoble, un blogger de neoprit, a intervievat numeroși lideri de

triburi, furnizându-mi tot felul de materiale, fără să realizeze că face
așa ceva.

Slavă lui Clay Shirky pentru că a scris Here Comes Everybody, care
te va ajuta să înțelegi rapid triburile online.

La sfârșitul lunii februarie 2008, am avut marele noroc să citesc

nemaipomenita lucrare a lui Adam Gopknik, New Yorker, despre
vechiul trib global al magicienilor. Jamy Ian Swiss îl întruchipează,
într-un fel, pe liderul despre care vorbesc acum.

Apoi, câteva săptămâni mai târziu, în martie, când am terminat de

scris această carte, editorul meu mi-a arătat lucrarea Tribal
Leadership, scrisă de Dave Logan, John King și Halee Fischer-
Wright. Era un titlu fantastic. M-am dus și am cumpărat un exemplar
și, deși are foarte puțin în comun cu cartea mea, vă recomand să o
citiți dacă aveți posibilitatea.

Am avut privilegiul să lucrez cu tribul autodidact de 250 000 de

membri la Squidoo, condus de Megan, Corey, Gil, Anne, Kimberly,
Anne și Blake. Mulțumesc, prieteni, că mi-ați arătat cum
merg lucrurile.

Viața mea este plină de eroi, oameni care m-au învățat prin acțiunile,
nu prin cuvintele lor. Jacqueline Novogratz merge zilnic la lucru și
schimbă lumea în bine. Conduce un trib care devine tot mai bun
datorită contribuției, entuziasmului și iubirii ei. Ne oferă exempul
conducerii autentice. îmi doresc să semăn măcar puțin cu ea. Și tatăl
meu, Bill Godin, muncește neobosit pentru a înfrumuseța o
comunitate prin activitatea importantă pe care o desfășoară
zilnic. Prin munca sa îmi transmite un mesaj (și tuturor celorlalți).
Vreau să mulțumesc și întregului clan de schiori Heyman pentru
răbdarea și inspirația pe care mi-au oferit-o, lui Megan Casey pentru
că m-a încurajat să fiu deosebit, Lisei, lui Will, Adrian, Mark,
Courtney și Allison pentru că și-au respectat promisiunile. Lui

Lynn Gordon, desigur. Și Lisei Gansky. Și multe mulțumiri lui

Catherine E. Oliver pentru că a fost foarte atentă.

Ca întotdeauna, cartea îi este dedicată lui Helen. Sunt fericit că fac

parte din tribul ei.