Sunteți pe pagina 1din 4

Echipa de negociatori

Echipa de negociatori
In etapa de pregatire a negocierilor, o problema de maxima importanta o
reprezinta desemnarea persoanelor ce vor alcatui echipa de negociatori si
intreprinderea tuturor actiunilor ce tin de organizarea si functionarea acestei
echipe.
Succesul in negociere nu depinde intotdeauna de marimea echipei de
negociatori. Dimensiunile si structura acestei echipe depind de natura si
complexitatea tranzactiei. In genere, persoanele desemnate trebuie sa acopere
urmatoarele segmente:

comercial: pret, cost, termen de livrare, cheltuieli cu transportul si


asigurarea, politica comerciala;

tehnic: parametrii tehnici, asistenta tehnica, service, perioada de


garantie;

juridic: uzantele si reglementarile internationale, legislatia diferitelor


tari, litigiile posibile, institutiile de arbitraj competente, rezilierea si
prelungirea clauzelor contractuale;

financiar: modalitatile si termenele de plata, creditele, riscurile,


garantiile.

Se poate sustine ca prin procesul de negociere se realizeaza o evaluare


nescrisa a calitatilor si caracterului negociatorului. Pentru a fi considerati eficienti,
negociatorii trebuie sa indeplineasca trei conditii: sa fie bine apreciati atat de
propria firma, cat si de parteneri; sa aiba continuitate in obtinerea de rezultate
calitative pe o perioada indelungata de timp, pentru a nu pune succesul pe seama
unor factori intamplatori; sa asigure o concordanta intre obtinerea unei solutii de
succes datorata apropierii acesteia de pozitia initiala de negociere si valabilitatea
solutiei de succes exprimata prin buna derulare a tranzactiei.
Pentru cresterea performantelor individuale, dar si pentru cristalizarea unui
adevarat spirit de echipa este de dorit ca membrii echipei sa fie utilizati la mai
multe negocieri succesive.
De mare insemnatate in asigurarea coeziunii si competitivitatii echipei de
negociatori este personalitatea conducatorului desemnat. Sarcinile pe care trebuie
sa le indeplineasca respectivul conducator de echipa in opinia, lui Pistol G., sunt
urmatoarele[1]:

sa stabileasca membrii echipei si sa se preocupe de pregatirea lor;

sa participe la elaborarea mandatului de negociere;

sa stabileasca strategiile si tacticile ce vor fi utilizate in negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;


sa influenteze pozitiv moralul propriei echipe de negociatori;

sa stimuleze pe fiecare membru al echipei, astfel incat acesta sa dea un


randament maxim;

sa elaboreze proiectul de contract;

sa intocmeasca raportul asupra negocierii.

Conducatorii echipelor de negociere, din punct de vedere


comportamental, se pot incadra fie in doua categorii extreme, fie pot ocupa pozitii
intermediare intre cele doua puncte. La extreme intalnim stilul autoritar cand
liderul se considera a fi alfa si omega, incercand sa faca totul, si stilul
colaborationist in care liderul este adeptul delegarii de autoritate.
Desfasurarea oricarei negocieri are la baza mandatul de negociere cu care
este imputernicita echipa de negociatori. Prin mandatul de negociere sunt stabilite
extremele intre care negociatorii pot lua decizii, referitoare la pret, conditii si
modalitati de plata, termen de livrare, rute si modalitati de transport, mijloace de
comunicatie, garantii si penalizari.
In conditile in care mandatul este aprobat de managerul firmei, trebuie ca la
intocmirea acestuia sa fie luate in consideratie si propunerile negociatorilor ce
formeaza echipa, ei fiind specialisti cu experienta in domeniu si buni cunoscatori ai
conjucturii manifestate pe piata. Nu sunt acceptate acele sugestii mai putin
obiective ale membrilor echipei de negociatori care conduc la stabilirea unor
obiective extrem de facile. Negociatorii urmaresc, astfel, sa desfasoare activitati
lejere in procesul negocierii propriu-zise. Pe de alta parte, impunerea prin mandat
de catre manager a unor tinte exagerate are efect demobilizator asupra membrilor
echipei de negociatori, tratativele respective fiind de cele mai multe ori sortite
esecului

Puterea informaiei n negocierea in afaceri


O s observai c i atunci cnd vom vorbi de pregtirea negocierii,deinerea de
informaii reprezint putere. Munca de documente, de informare pe care o facem,
ne poate crete considerabil puterea. Uneori, acest element (deinerea de informaii
cheie) este att de important nct se cheltuie sume colosale. Sa-i cunoti
partenerul, s-i cunoti punctele tari sau slabe i d putere. Poi construi strategii
eficiente atunci cnd ai informaii i te poi repoziiona rapid ori de cte ori
apar informaii noi.
Negocierea in afaceri S-a spus de attea ori c informaia nseamn putere, c
aproape nimeni nu mai ia n serios acest element. Sunt unii oameni care spun: las
c vd eu, m adaptez la faa locului .Nimic ru n a te adapta, chiar ncurajez
acest lucru, ns uneori e mai bine s te pregteti dinainte i s afli informaii
importante. Imagineaz-i c pleci la rzboi. Poi s pleci cu sulia, n ideea c te
adaptezi, ns adaptarea va fi destul de greoaie dac inamicul tu vine cu tancuri
sau avioane. Practic i dac vrei, a te adapta devine aproape imposibil. Este o
situaie total diferit cnd afli n prealabil c cel mai probabil vine cu un tanc i
dou avioane. Odat ce afli aceste lucruri i vei modifica strategia cu siguran i
vei pune sulia dup u pentru o alt ocazie. Informaii nseamn aproape orice:
informaii despre persoana cu care negociezi, despre organizaie, despre pia,
limitele negocierii, durat , istoricul negocierilor cu ali parteneri, politica lor de
pre sau de negociere, etc. Cu ct vei avea mai multe informaii cu att vei avea
putere de negociere mai mare.
Colectarea i evaluarea informaiilor
Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element
se va putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii
noastre.
Procesul de colectare a informaiilor este uurat att prin faptul c sursele de
informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general
simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane din
organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a
unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n
cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa
att abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul
situaiei conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor
conine i soluii la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult
rapid n poziii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei
persoanelor respective care vor afecta coerena argumentaiei partenerului de
negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut,
pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate
negativ prin reticenele determinate de apropierea negocierii.
O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De
exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s
pun la dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991

art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2).
Acestea reprezint o surs de informaii util pe baza creia se poate construi o
argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia patrimoniului,
contul de profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil se
pot extrage informaii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile
obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom
obine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;