Partea 3

TEHNICI DE NEGOCIERE
Obiective
1. Crearea propriului stil de negociere.

2. Prezentarea etapelor negocierii şi a modului de desfăşurare a acestora.
3. Analiza intereselor şi poziţiilor părţilor implicate în negociere.
4. Îmbunătăţirea aptitudinilor de negociere.
5. Depăşirea obiecţiilor partenerului de negociere.
6. Încheierea acordului cu partenerii de negociere.
1.1 Procesul negocierii
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi (fiecare
controlând resurse dorite de celelalte părţi) încearcă să realizeze un acord cu privire
la schimbarea reciprocă de resurse.
Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca:
¾ termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi;

¾ să existe cel puţin două părţi interesate;
¾ părţile implicate în negociere să aibă anumite interese comune;
¾ părţile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale,
diferite;
¾ să existe în egală măsură cooperare şi conflict;
¾ acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părţilor.
Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci

caracteristici de bază ale acesteia:
Sunt implicate două sau mai multe părţi. Prin „părţi” sunt luate în
calcul într-o negociere atât persoane, cât şi grupuri, organizaţii sau ţări.
Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte.
Dacă nu ar exista diferende între părţi, nu ar fi nevoie de negociere.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte

interese comune. Factorul principal care aduce părţile la masa
negocierilor este interdependenţa: fiecare parte are nevoie de ceva pe
care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puţin iniţial, această nevoie
reciprocă conduce părţile la ideea că un astfel de acord ar fi mai
convenabil pentru toată lumea.
Cu toate acestea, o negociere presupune împărţirea sau schimbul
voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea
uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei
negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva
ce nu a avut mai înainte.
În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvenţial în
care părţile prezintă alternativ cereri sau propuneri, şi oferă
contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord. Negocierea presupune
schimbul extensiv de informaţii, la care se adaugă o continuă evaluare
a acurateţei şi încrederii în declaraţiile celuilalt. De asemenea,
negocierea impune şi flexibilitate; dacă una din părţi vine la discuţii
hotărâtă să-şi menţină poziţia şi să nu facă nici o concesie, discuţia
poate fi cu greu numită o negociere.
1.2 Spectrul negocierii
Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel:
Negociere A Negociere B
-----------X-----------------------------------------------------------X---------------
conflict > cooperare cooperare > conflict
A) Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul:
• aptitudinile negociatorilor;
• modul de abordare a negocierii de către părţile implicate.
B) Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:
¾ natura problemei care face obiectul negocierii;

¾ relaţia dintre părţile implicate;
Tehnici de negociere
¾ tipul de persoane şi “personalităţi” implicate în negociere;

¾ timpul programat pentru negociere;
¾ balanţa “puterii” între părţi.
1.3 Etapele negocierii
Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai

multe modalităţi de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei
negocieri (etapele acesteia) sunt:
1. Pregătirea şi planificarea
2. Persuasiunea
3. Schimbul şi compromisul
4. Încheierea
Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.
1.3.1 Pregătirea şi planificarea unei negocieri
Pregătirea previne eşecul!
Acest principiu este esenţial în lumea afacerilor. Pregătirea şi planificarea

unei negocieri vă întăreşte încrederea în propriile forţe. De aceea, trebuie să
contracaraţi stres-ul şi să abordaţi negocierea într-o stare lipsită de nervozitate şi
emoţie. Pur şi simplu te simţi mai bine când şansa de a atinge obiectivele creşte
considerabil datorită pregătirii în avans a oricărui demers.
În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important
handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economiseşte mai mult decât
se pierde. O negociere bine pregătită poate micşora problemele înţelegerii, poate
formula opţiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înţelept
decât un negociator care nu cunoaşte terenul.
Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul
negocierii!
Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului şi nu privit ca o

acţiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârşit. Permanent, planul unei
părţi va fi influenţat de planul celeilalte părţi.
Un negociator experimentat se concentrează, în planificarea negocierii,
asupra următoarelor trei aspecte:
¾introducerea în discuţie cât mai devreme posibil a elementelor comune;

¾promovarea unei atitudini de cooperare;
¾crearea unor legături între elementele comune şi interesele specifice ale

fiecărei părţi.
O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente:

• culegerea de informaţii;
• interesele;
• opţiunile;
• alternativele;
• legitimitatea;
• relaţia;
• programul şi conţinutul;
• comunicarea.
1.3.1.1 Culegerea informaţiilor
Prima etapă a pregătirii constă în adunarea informaţiilor. Trebuie să te

decizi de ce fel de informaţii ai nevoie:
• informaţii care să te ajute să-ţi defineşti propriile interese şi scopuri,
opţiuni şi alternative;
• informaţii despre celălalt, obiectivele şi scopurile lor, cum ar putea să te
intereseze acestea şi ce ar vrea să obţină de pe urma negocierii.
Tipul de informaţii de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar
poate presupune cunoaşterea de date specifice despre problemele ce vor fi
discutate, culegerea de informaţii financiare, examinarea istoricului acestor
probleme, înţelegerea condiţiilor de piaţă, înţelegerea structurii şi politicilor
organizaţiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.
Pentru obţinerea informaţiilor putem apela la următoarele surse oficiale:
¾Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze;

¾Organizaţii internaţionale (ONU, CE etc.);
¾Autorităţi centrale şi locale;
¾Camere de Comerţ şi Industrie;
¾Asociaţii profesionale;
¾Servicii de urmărire a presei;
¾Institute de marketing;
¾Institute de învăţământ superior;
¾Redacţiile unor ziare;
¾Biblioteci.
Putem oferi de asemenea surse ale partenerilor prezenţi pe piaţă:
¾Bănci, furnizori, clienţi;

¾Parteneri de afaceri;
¾Cercul de relaţii în rândul personalităţilor economice, liderilor de opinie;
¾Agenţi, comisionari, brokeri, intermediari.
În funcţie de tehnicile de obţinere, dispunem de:
A. Informaţii oferite
¾ Prospecte, cataloage
¾ Comunicate de presă
¾ Ştiri privind relaţiile de afaceri
¾ Legi şi reglementări publicate
¾ Reclame, prospecte
¾ Publicitate
¾ Parteneri potenţiali
¾ Date statistice publicate
B. Informaţii deschise
¾ Cărţi de telefon
¾ Enciclopedii, studii
¾ Date publicate în reviste de specialitate
¾ Tabele de preţuri
¾ Ştiri şi reportaje radio şi TV
¾ Preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă
Informaţiile oferite şi cele deschise se pot obţine prin:

• Documentare şi cercetare de birou;
• Solicitare la sursa de prospecte şi cataloage;
• Întrebarea partenerilor de pe piaţă;
• Schimb de informaţii (seminarii, cluburi, asociaţii profesionale, târguri şi
expoziţii).
C. Informaţii voalate
¾ Date privind cifra de afaceri

¾ Procese de fabricaţie utilizate
¾ Intenţii viitoare de investiţii
¾ Preţuri practicate la diverse nivele de distribuţie
Aceste informaţii pot fi obţinute prin:
• combinarea diferitelor informaţii cerute;

• chestionarea concurenţilor.
D. Informaţii de uz intern:
¾ Date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa

¾ Informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi)
• cercetări de piaţă
• sondaje de opinie
• discuţii cu parteneri de afaceri
E. Informaţii secrete
¾ Metode de penetrare pe piaţă

¾ Reţele de distribuţie utilizate
¾ Scheme de organizare
¾ Contracte, bonificaţii, politici comerciale
¾ Strategii de marketing
• relatări ale foştilor angajaţi;

• ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă;
• oferirea de cadouri.
Tăinuirea informaţiilor nu are ca scop ascunderea unor informaţii a căror

dezvăluire este absolut necesară şi/sau chiar cerută de lege. Se pune problema
tăinuirii acelor informaţii care sunt puncte slabe sau puncte forte (aşi în mânecă)
ale uneia dintre părţi, neinteresată la momentul respectiv în dezvăluirea lor.
Principalele modalităţi de tăinuire a informaţiilor sunt:
• Răspunde la întrebare cu o întrebare;
• „Supra-răspuns” sau „sub-răspuns”;
• Răspunde la o altă întrebare;
• Elimină întrebarea ca nerelevantă;
• Schimbă subiectul şi continuă să vorbeşti.
1.3.1.2 Interesele părţilor
Toţi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorinţe, preocupări,

temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziţii.
Poziţiile sunt revendicări, creanţe, oferte făcute de părţi de-a lungul negocierii.
O poziţie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul
decât rezultatul.
Iată povestea a doi bărbaţi certându-se într-o bibliotecă. Unul dintre ei vrea
fereastra deschisă, celălalt închisă. Se ciorovăiesc în continuu cât de mult să o lase
deschisă: foarte puţin, la jumătate, la trei sferturi. Nici una dintre soluţii nu-i
satisface pe amândoi. Intră bibliotecara şi îl întreabă pe primul de ce vrea fereastra
deschisă. „Să intre puţin aer curat”. Îl întreabă şi pe celălalt de ce o vrea închisă.
„Să nu se facă curent”. După ce se gândeşte un minut, bibliotecara deschide larg o
fereastră în camera alăturată, intrând astfel aer curat fără curent.
Această poveste este tipică pentru multe negocieri. Având în vedere faptul
că problemele părţilor par să reprezinte un conflict de poziţii şi că scopul lor este să
cadă de acord asupra unei poziţii comune, în mod natural tind să se gândească şi să
vorbească despre acestea.
Bibliotecara nu ar fi putut să inventeze soluţia dacă s-ar fi concentrat numai
asupra poziţiilor de la început ale celor doi bărbaţi. În schimb, a încercat să caute
interesele lor de bază, şi anume nevoia de aer curat, respectiv, lipsa curentului.
Această diferenţă între poziţii şi interese este crucială. Interesele definesc
problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în poziţiile conflictuale, ci
în conflictul de interese dintre cele două părţi, care reprezintă nevoile, dorinţele,
preocupările şi temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt
mişcările silenţioase dinaintea vacarmului poziţiilor.
Ne putem gândi că pregătirea presupune a reflecta exclusiv asupra a ceea
ce dorim. Nu e chiar aşa. Un posibil acord care ar satisface numai interesele noastre
nu are nici un sens dacă nu este şi în avantajul celuilalt, în aşa fel încât să-l accepte.
Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puţin acceptabil.
Un negociator îşi poate dezvălui interesele şi pe cele ale interlocutorului
întrebând „de ce” şi „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie
ierarhizate.
Tabelul următor ilustrează forma necesară identificării şi cântăririi
intereselor importante:
Interese
Tabelul 1.1
Identifică părţile relevante: completează numele
NEGOCIATOR________
persoanelor sau grupurilor implicate în negociere.
INTERLOCUTOR______
În spaţiile de mai jos, scrie numele altor persoane
SUBIECT_____________
care pot fi afectate de rezultatul acestei negocieri.
Oamenii aflaţi de partea mea pe care i-ar Oamenii aflaţi de partea lor pe care i-ar
putea interesa rezultatul putea interesa rezultatul
Adepţi___________________________ Adepţi___________________________
Prieteni__________________________ Prieteni__________________________
Familie__________________________ Familie__________________________
Şeful____________________________ Şeful____________________________
Alţii_____________________________ Alţii____________________________
Clarificarea interesului
Al meu Al lor Al altora
De ce mă interesează? Dacă aş fi fost în locul lor, Care sunt preocupările
de ce anume m-ar fi acelora care ar putea fi
interesat? afectaţi?
Personal Personal Primul implicat:
Al doilea implicat:
Profesional Profesional Al treilea implicat:
Probarea intereselor de bază
Interese importante Motivul intereselor Importanţă relativă
principiale (Acordă 100 de puncte
Întreabă-te „de ce” şi pentru fiecare interes de
„pentru ce motiv?” bază)
Al meu
Al celorlalţi
Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare să

se identifice aspectele esenţiale care motivează cealaltă parte.
„Stabilirea unei priorităţi pentru interesele mele mă ajută să-mi concentrez

atenţia pe parcursul negocierii. S-ar putea să am un anumit interes, la care însă să
decid să renunţ pe parcursul negocierii, dacă nu are o importanţă extremă pentru
mine şi dacă percep că cealaltă parte este total împotrivă. Sau aş putea pune
problema în felul următor: Dacă sunteţi de acord cu punctul A, atunci pot să accept,
la rândul meu, punctul B în favoarea voastră.
Această atitudine nu poate fi promovată decât dacă am o imagine clară

asupra importanţei intereselor.
În ierarhizarea intereselor apar frecvent diverse greşeli:
a) Promovarea poziţiilor şi nu a intereselor
Mulţi negociatori, în momentul pregătirii unei negocieri, îşi formulează o

cerere pe care o susţin pe parcursul acesteia şi, eventual, un minim acceptabil.
Această abordare are, însă, următoarele implicaţii negative:
• omoară creativitatea. Dacă un cumpărător şi un vânzător ce negociază un
contract îşi vor concentra atenţia numai pe negocierea unor tarife de transport ale
mărfurilor cât mai avantajoase, va fi puţin probabil ca ei să aibă deschiderea
necesară căutării altor opţiuni (soluţii): program de transport flexibil, deplasarea
camioanelor cu încărcătură atât la dus cât şi la întors, împărţirea unor cheltuieli de
mentenanţă etc.
• concentrarea numai asupra poziţiilor poate să distrugă climatul
negocierii, relaţiile dintre părţi. Dacă la masa negocierii am luat în calcul numai
elemente de maxim şi minim acceptabil ale unei oferte, e puţin probabil să creăm
un climat propice colaborării şi găsirii unor soluţii reciproc avantajoase.
b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlalţi
Oricât de bine ne-am pregăti negocierea, e puţin probabil să avem câştig de

cauză dacă acordul nu presupune satisfacerea (cel puţin la nivel acceptabil) a
intereselor celorlalţi. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese
are următoarele implicaţii negative:
• emitem semnalul că nu suntem interesaţi să lucrăm “cot la cot” cu
ceilalţi. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de brainstorming
pentru găsirea unor soluţii reciproc avantajoase.
• nu vom putea răspunde constructiv la ideile, propunerile şi îngrijorările
celorlalţi
1.3.1.3 Identificarea opţiunilor
Opţiunile reprezintă soluţii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai
reuşite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opţiuni posibile.
Cu cât se generează mai multe opţiuni, cu atât este mai mare şansa ca una dintre
acestea să reconcilieze interesele diferite ale părţilor.
Chiar dacă sunt implicaţi într-o situaţie integrală, mulţi negociatori tind să
considere o negociere ca fiind un exerciţiu de „rezolvare a diferenţelor” sau de
„ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiţi sunt conştienţi de diferende şi
iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru
ambele părţi. Dacă doi negociatori doresc acelaşi lucru, prima întrebare ce trebuie
pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obţine mai mult?”
Aceasta este o negociere, nu este o metodă cu sumă-zero: mai mult pentru tine
înseamnă mai puţin pentru mine. Negocierea este un proces de combinare a
aptitudinilor şi resurselor ambelor părţi, sporirea valorii ce va reveni fiecăruia. De
exemplu, părţile pot combina aptitudinile şi resursele pentru obţinerea unei
economii de scală. Ar putea fi mai ieftin pentru unul dintre voi să producă destul
pentru amândoi, decât pentru fiecare dintre voi să producă destul pentru unul
singur. Sau poate prin adunarea cantităţilor cumpărare puteţi obţine un discount
mai bun decât dacă aţi lucra separat.
Uneori într-o situaţie distributivă, este dificil să creezi o valoare mai
ridicată pentru ambele părţi pentru că situaţia reprezintă un joc cu sumă-zero: mai
mult pentru tine înseamnă mai puţin pentru mine.
Tabelul următor te ajută să creezi opţiuni care să satisfacă interesele
părţilor:
Crearea opţiunilor pentru satisfacerea intereselor

Tabelul 1.2
NEGOCIATORUL_______ SUBIECT___________________
INTERLOCUTOR__________
Interesele mele Opţiuni posibile Interesele lor
Găseşte posibilităţi pentru maximizarea câştigului comun

Ia în considerare metode de combinare a aptitudinilor şi resurselor pentru a
satisface interesele-cheie pentru ambele părţi
Inventarul Combinarea Combinarea resurselor
aptitudinilor şi resurselor similare diferite pentru a produce
resurselor pentru a produce valoare
valoare
Eu
În formularea opţiunilor apar frecvent următoarele greşeli:
a) Confundarea găsirii unor soluţii cu semnalarea unei probleme
De multe ori, se observă în decursul unei negocieri, pasarea către partea

„adversă” a unei probleme şi nu a unui răspuns. Dacă ne gândim la războiul din
Kosovo (între sârbi şi minoritatea albaneză), pe parcursul negocierilor cu forţele
NATO, acestea le cereau sârbilor să înceteze tensiunile din cadrul provinciei şi să
convieţuiască paşnic cu minoritatea albaneză. Aceasta nu e o soluţie. Nu s-a spus
cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problemă, nu li s-a propus o soluţie.
b) Negarea valorii diferenţelor
Mulţi negociatori au tendinţa de a considera negocierea ca un exerciţiu de

rezolvare a diferenţelor şi de obţinere a “consensului”.
Este o greşeală. Într-o negociere, orice lucru pe care tu îl consideri ca
având o valoare ridicată, iar cealaltă parte îl consideră neimportant (sau invers),
constituie o oportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai
importante (şi frecvente) surse de diferenţe în cadrul unei negocieri sunt:
• asumarea riscului într-o negociere
Unii negociatori îl adoră, alţii îl urăsc. Identificaţi această diferenţă şi
vedeţi care dintre părţi ar putea prelua mai uşor sau cu mai puţine costuri riscul în
afacerea respectivă.
• timpul
Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastră. Ceea ce vi se pare
imposibil în această lună, poate fi perfect fezabil anul următor. Ceea ce financiar vi
se pare o utopie pentru a fi prevăzut în bugetul anului următor, poate să apară ca o
oportunitate într-un viitor foarte apropiat. De asemenea, timpul necesar fiecăruia
dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresaţi, presaţi, nervoşi
când lucrează sub presiune, alţii, din contră, se mobilizează mai bine.
Toate aceste diferenţe trebuie cunoscute şi folosite într-o negociere în
avantajul nostru.
• percepţiile
Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate să fie foarte
important în timp ce pe alţii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îi
irită.
Căutaţi modalităţi să-i oferiţi partenerului o “victorie publică“ (dacă asta
urmăreşte) şi păstraţi pentru voi avantajele de tip material sau de altă natură (în
funcţie de ceea ce e important la momentul respectiv şi pe termen lung, pentru voi).
De ce e necesar să găsim cât mai multe opţiuni (soluţii) în faza de

pregătire?
Cu cât identificăm mai multe opţiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a

identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părţi.
Dacă negociem vânzarea unei case şi nu reuşim să încheiem un acord
asupra preţului putem, eventual menţinând preţul, să acordăm anumite facilităţi:
plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp
sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiţi o casă nouă etc.
Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât creşte şansa de a ajunge la un
acord.
1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, într-o negociere, înţelegem o altă posibilitate de
satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eşuează.
Dacă negociem cumpărarea unei maşini de la un dealer şi nu ne înţelegem
la preţ, care este BATNA noastră?
Dar BATNA partenerului de negociere?
Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută
să ştim până în ce moment stăm la masa negocierii şi când este timpul să plecăm.
În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să
cumpărăm o maşină şi nu putem obţine un preţ satisfăcător de la o persoană şi ştim
că putem obţine ceva mai avantajos, ca preţ şi comparabil calitativ, din altă parte, e
clar că vom alege a doua variantă.)
Cunoaşterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge
la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile
acordului propus depăşesc profitul sau pentru că altcineva îţi poate oferi o
înţelegere mai bună.
Alternativele reprezintă moduri diferite de a obţine ceva. Interesele pot fi
satisfăcute în două feluri diferite: printr-o soluţie negociată sau printr-o alternativă,
adică o acţiune rezolvată independent sau un aranjament propus unei alte persoane
decât cea cu care negociezi. Orice negociator este capabil să vină cu diferite
alternative. Cele mai bune dintre acestea reprezintă BATNA – cea mai bună
alternativă a unui acord negociat. Pentru ca rezultatul unei negocieri să reprezinte
un succes total, trebuie ca acesta să fie o opţiune mai bună decât BATNA, sau, dacă
nu, trebuie să te retragi.
Principalele motive pentru apariţia unei BATNA sunt următoarele:
1. Negociatorii care au o alternativă viabilă la înţelegerea negociată au o putere de
negociere mai mare. Chiar cu dorinţa de a ajunge la un acord, un plan alternativ
permite o independenţă mai mare faţă de partea cealaltă.
2. O alternativă concretă îi oferă negociatorului posibilitatea de a măsura
viabilitatea propunerilor celorlalţi.
3. Planul alternativ la o înţelegere negociată ar trebui să-l ajute pe negociator să-şi
evalueze propriile propuneri şi aşteptări.
Diferite tipuri de relaţii produc diferite alternative. De exemplu, în cele mai
multe tranzacţii comerciale există în general alternative bune. În cele mai multe
cazuri, consumatorii care nu pot ajunge la o înţelegere agreabilă cu un anumit
vânzător vor căuta pur şi simplu un altul, un bun sau serviciu substituibil sau vor
amâna cumpărarea. Cea mai bună alternativă rămâne BATNA.
În ceea ce priveşte BATNA, negociatorii fac două greşeli de pregătire
comune. Unii negociatori încep discuţiile fără să ştie ce vor face dacă nu ajung la
un acord. Cealaltă greşeală este recunoaşterea existenţei BATNA, fără să se
gândească mai creativ la alte moduri de a-şi satisface interesele. De exemplu, în
negocierea contractelor de muncă, sindicatele au văzut în greve singura lor
BATNA. În asemenea circumstanţe, alte alternative pot fi mai eficiente, cu costuri
1
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere
mai mici, sau şi una, şi alta. De exemplu, anumite eforturi de lobby sau de relaţii
publice pot fi mai eficiente.
Identificând BATNA ta şi a celuilalt poţi stabili zona de negociere.
Negocierea este lipsită de sens dacă părţile implicate nu au un teren comun (vezi
Tabelul următor, partea de sus). La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă
ambele părţi sunt satisfăcute cu acelaşi rezultat. Între aceste situaţii, negocierea este
necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce priveşte rezultatele
acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definită ca fiind diferenţa dintre
cele două BATNA; (zona de interese suprapuse unde acordul este posibil – vezi
zona de mijloc din tabelul de mai jos).
Cum negociatorii îşi ţin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze
BATNA celuilalt atunci când se stabileşte zona de negociere.
Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci
când te pregăteşti să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoşti BATNA,
apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor.
Un negociator bine pregătit îşi va întări BATNA şi va încerca să facă
BATNA celuilalt să pară mai puţin atractivă.
Tabelul următor ne ajută să ne dezvoltăm BATNA şi să o estimăm pe a
celuilalt.
Zona de negociere
Tabelul 1.3
Gândeşte-te la Alternative, la un NEGOCIATOR______________
Acord Negociat INTERLOCUTOR___________
SUBIECT___________________
Interesul meu cheie
Ce aş putea să fac pentru a-mi satisface interesele dacă nu se ajunge la un acord?
Alternative posibile Pentru Contra
Selectează şi îmbunătăţeşte-ţi BATNA
Dintre toate alternativele mele, pe care o voi alege dacă nu se ajunge la un acord
(care e BATNA mea)? De ce?
Ce pot să fac pentru a-mi îmbunătăţi BATNA? (notează paşii concreţi pentru
îmbunătăţirea BATNA chiar înainte de a participa la negociere)
Identifică Alternativele Celeilalte Părţi
Interesele lor cheie
Ce ar putea să facă dacă nu ajungem la un acord?
Alternative Pentru Contra
Estimează BATNA celorlalţi
Ce aş face în locul lor? Care dintre alternativele lor pare a fi cea mai bună pentru ei?
Cum aş putea să fac BATNA celorlalţi să pară mai puţin atractivă? (în mod legitim)
Făcând-o să pară mai greu de Influenţându-le percepţia despre cât de puţin
atins? înţeleaptă sau costisitoare ar putea fi?
Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaţie clară

despre cât de mult poţi „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalţi la masa
negocierii.
În acest proces pot apărea greşeli frecvente:
a) Neglijarea propriei BATNA

Sunt foarte mulţi negociatori care înainte de o negociere nu-şi pun
problema ce vor face dacă acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri în ceea
ce priveşte acceptarea unor concesii, a unor compromisuri şi identificarea
momentului în care ar trebui să părăsească masa de negociere.
Dacă nu-ţi cunoşti BATNA, de multe ori vei fi pus în situaţia de a da cu
zarul pentru a lua o decizie; şi nu este tocmai cea mai ştiinţifică modalitate de a
încheia un acord!
b) Identificarea unei BATNA false

Cea mai frecventă greşeală este aceea de a presupune că îţi cunoşti
BATNA fără a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele
posibile pentru satisfacerea propriilor interese. De exemplu, în negocierile patronat
– sindicat, greva este principala alternativă pe care o iau în calcul sindicatele. Poate
că e o idee bună (în orice caz, costisitoare este), dar poate că ar exista şi alternative
mai bune: lobby către un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un
posibil investitor în domeniul respectiv etc.
c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere

Pe lângă faptul că identificarea BATNA partenerilor de negociere te va
face să ai o idee despre momentul în care partenerii vor părăsi masa negocierii dacă
nu se ajunge la un acord, poţi ca pe parcursul negocierii să faci în aşa fel încât
BATNA (alternative) lor să apară mai puţin atractivă.
1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor
Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înţelege identificarea

criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinşi că am luat o decizie bazată pe
informaţii obiective.
Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie să fac
referire (dacă este posibil) la nişte standarde externe, precedente create în acelaşi
domeniu sau criterii obiective care să vină în sprijinul afirmaţiilor mele.
De exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai
convingătoare dacă ne folosim de argumente ca: salariile plătite de competiţie,
inflaţia, salariul minim în branşă şi/sau pe economie etc.
Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o
muncă de cercetare, precum şi capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar
merită. Din păcate, nu întotdeauna există pentru orice tip de negociere astfel de
standarde dar, ori de câte ori aveţi posibilitatea de a vă folosi de aşa ceva, e bine să
o faceţi.
Unii negociatori încearcă să rezolve interesele conflictuale prin impunere:

„Sunt mai încăpăţânat ca tine, deci dă-mi ceea ce vreau!” Însă negociatorii eficace
îşi conving interlocutorii. Ei înţeleg că, în general, este mai convingător să arate că
un anume rezultat este corect decât să fie încăpăţânaţi. Dacă mă voi convinge pe
mine însumi şi pe celălalt că un acord dat este corect, ar însemna să am anumite
standarde externe, precedente sau alte criterii obiective de legitimitate. Asemenea
principii şi standarde îi ajută pe negociatori să aleagă dintre opţiunile generate şi să
le dea posibilitatea ambelor părţi să se refere la ceva atunci când acceptă un acord
negociat.
Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol. Atunci
când negociatorii nu se pregătesc pentru a discuta raţionalitatea unei posibile
înţelegeri, apar la negocieri incapabili să spună altceva decât „Hai să cădem de
acord, fiindcă asta doresc”. Când celălalt se opune, nepregătitul nu poate face
altceva decât să ameninţe sau să exagereze cu concesii în scopul de a îndulci reacţia
interlocutorului. Lipsa de pregătire pentru a discuta un criteriu obiectiv poate fi o
greşeală costisitoare.
Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităţilor acelora care tratează
fiecare parte corect. (corect nu înseamnă întotdeauna egal – a fi corect nu înseamnă
să împarţi totul pe jumătate.)
Un negociator bine pregătit ia în considerare o largă varietate de criterii
obiective care i-ar putea ajuta pe ei şi pe interlocutori să-şi dea seama ce este
potrivit în situaţia respectivă. Având o varietate de standarde sau criterii devii mai
conştient de ceea ce poate gândi celălalt despre situaţie şi cu cât înţelegi asta mai
bine, cu atât devii mai eficace. De asemenea, având la dispoziţie în timpul
negocierii o serie de standarde te va scoate dintr-o posibilă bătălie poziţională
legată de standarde.
Să privim un caz în care una dintre părţi s-a folosit de negocierea
poziţională şi cealaltă de negocierea principială.
Tom şi-a găsit maşina parcată distrusă de o lovitură de camion. Maşina era
asigurată, însă trebuia să negocieze cu consultantul financiar suma pe care poate să
o recupereze.
Criteriile obiective implicate în negociere se pot baza pe:

• Evaluarea pieţei
• Precedentul
• Judecată ştiinţifică
• Standarde profesioniste
• Tratament egal
• Reciprocitate
• Eficienţă
• Costuri
• Ce ar decide un tribunal
• Standarde morale
• Tradiţie
Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să

folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective. Să luăm în considerare,
spre exemplu, vârsta – vechea metodă de a împărţi o prăjitură între doi copii: unul
taie, celălalt alege. Nici unul nu se poate văita de o decizie incorectă.
Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită
cu o infinitate de variaţii. Părţile se pot înţelege să prezinte o anumită problemă
unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să
ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie
autoritară şi împăciuitoare.
Spre exemplu, în baseball-ul profesionist se foloseşte „arbitrajul – ultimul
cel mai bun – oferă” pentru a se rezolva disputele salariale dintre jucător şi
conducere. Arbitrul trebuie să aleagă între ultima ofertă a unei părţi şi cea mai bună
ofertă a celeilalte. Teoria spune că această procedură presează părţile în aşa fel
încât propunerile să fie mai rezonabile.
Tabelul de mai jos ajută la dezvoltarea unei negocieri corecte.
Criterii şi proceduri care asigură corectitudinea unui proces de convingere
Tabelul 1.4
Foloseşte standardele externe ca o sabie Negociatorul_________

Interlocutorul_________
şi ca un scut Subiectul____________
La ce întrebări concrete trebuie să se răspundă la negociere?
Standarde posibile (precedente, benchmark, practici precedente, principii

acceptate etc.):
Plasează fiecare standard pe o scală de la cel mai puţin la cel mai favorabil
pentru tine. Sub fiecare standard notează ce ar putea însemna acesta în cazul
respectiv.
Standarde
Cel mai puţin Aplicarea standardelor Cel mai
favorabil la cazul de faţă favorabil
Alte standarde care pot fi relevante sau care necesită cercetare

Foloseşte-te de corectitudinea procesului pentru a convinge
Procesul persuasiv
Dacă nu puteţi cădea de acord asupra unui răspuns, vă puteţi înţelege asupra
procesului prin care să identificaţi un răspuns convenabil. Dacă una dintre
următoarele variante pare interesantă, cum a-i putea să o foloseşti în cazul de
faţă?
Testul de reciprocitate
În unele cazuri, reciprocitatea poate fi persuasivă. Există negocieri în care
interlocutorii se află pe o poziţie similară cu a ta?
Dacă da, ce fel de standarde sau argumente ar putea folosi în această situaţie?
Cum se pot aplica aceste standarde sau argumente?
Oferă-le un mod atractiv de a-şi explica decizia
Dacă trebuie să explice cuiva important pentru ei rezultatul negocierii, pot să-i
convingă cu următoarele:
1....................
2....................
3....................
Principalele greşeli care pot apărea sunt:
a) Dezinteresul pentru felul în care partea “adversă“ va explica acordul

Nu uitaţi faptul că fiecare parte din negociere reprezintă pe cineva (firma
proprie, clienţi, salariaţi, membrii familiei etc).
Este bine ca pe parcursul negocierii să le furnizaţi argumentele necesare

pentru a explica celor pe care îi reprezintă de ce acordul încheiat este unul bun, de
ce negocierea a fost o reuşită din punctul lor de vedere.
b) Alegerea unor standarde nepotrivite

Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îl
constituie folosirea unor standarde necorespunzătoare, care nu se potrivesc situaţiei
negociate (să daţi exemplul salariului practicat la o multinaţională când lucraţi la o
firmă de stat falimentară). Riscaţi să deveniţi ridicoli şi neconvingători.
De ce trebuie să mă preocupe legitimitatea propunerilor?
Din două motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,
precedente etc, îi înarmez pe ceilalţi cu argumentele necesare pentru a-şi convinge
echipa că a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac să
se simtă trataţi corect, ceea ce e foarte important, mai ales dacă suntem interesaţi
într-o relaţie pe termen lung. În al treilea rând, asigur un climat propice pe
parcursul negocierii.
1.3.1.6 Relaţia
Un element important al oricărei negocieri este calitatea relaţiei cu cealaltă

parte. O bună relaţie profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în
timp ce una proastă poate compromite posibila înţelegere.
Una dintre cele mai comune greşeli într-o negociere este aceea de a pune la
un loc oamenii şi problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relaţiei –
cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea
a substanţei, adică ceea ce este negociat – preţuri, clauze, salarii sau condiţii.
O problemă majoră legată de negociere, uşor de uitat pe parcursul
tranzacţiilor corporative şi internaţionale, este faptul că nu avem de a face cu
reprezentanţi abstracţi ai celorlalte părţi, ci cu fiinţe umane. Au şi ei emoţii, valori
înrădăcinate, profiluri sau puncte de vedere diferite, şi sunt imprevizibili. Exact aşa
cum eşti tu.
Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă
interesele. În afară de asta, negociatorul are şi interese legate de relaţia cu celălalt.
Nu trebuie ca o problemă de conţinut şi menţinerea unei relaţii profesionale bune să
devină scopuri conflictuale dacă părţile sunt pregătite psihologic să le trateze
separat. Ocupă-te în mod direct de problemele oamenilor; nu încerca să le
rezolvi prin concesii individuale. O problemă în relaţia cu celălalt, de exemplu
lipsa de încredere sau respect, nu poate fi rezolvată prin reducerea preţului sau prin
acceptarea condiţiilor sale, metode care ţin de conţinutul negocierii. Dimpotrivă,
acestea i-ar putea arăta că pentru a obţine concesii este suficient să se poarte dur şi
incorect.
Este uşor să uiţi la negocieri că nu trebuie să iei în seamă numai defectele
altora, ci şi pe tale. Mânia şi frustrarea te pot împiedica să obţii o înţelegere
benefică pentru tine.
O dată ce ai descoperit problemele de conţinut şi pe cele relaţionale,
trebuie să te gândeşti cum să le abordezi. Pentru cele de conţinut, trebuie să fii bine
pregătit în ceea ce priveşte interesele, opţiunile, legitimitatea, alternativele,
angajamentele. Cât despre cele relaţionale, trebuie să te gândeşti cum să
îmbunătăţeşti relaţia şi dacă cealaltă parte răspunde sau nu. Orice paşi pe care îi
faci trebuie să fie „necondiţionat constructivi”, adică să încerci să faci în aşa fel
încât să îmbunătăţeşti relaţia, chiar dacă celălalt răspunde sau nu. Necondiţionat
înseamnă să ne concentrăm să îmbunătăţim relaţia, nu să ne simţim lipsiţi de putere
doar pentru că ceilalţi sunt sceptici.
Tabelul de mai jos te va pregăti pentru a trata relaţia.
Tabelul 1.5
Relaţia
Separă problemele relaţionale Negociatorul___________
de cele de conţinut Interlocutorul___________
Subiectul______________
Separă relaţia de conţinut
Probleme de conţinut (bani, clauze, date Probleme relaţionale (încredere, acceptare

şi condiţii) reciprocă, emoţii etc.)
Opţiuni şi remedii legate de conţinut (ia Moduri de a îmbunătăţi relaţia (asigură-te

în calcul interesele şi opţiunile) că nu faci concesii individuale)
Pregăteşte-te să creezi o relaţia profesională bună

Ce mai poate fi greşit acum? Ce pot să fac.......?
1. Ce ar putea cauza o neînţelegere în ......să încerc să-i înţeleg mai bine?
momentul de faţă?
2. Ce ar putea cauza o lipsă de ......să demonstrez că sunt demn de
încredere? încredere?
3. Ce ne-ar putea face pe unii sau pe ......să conving în loc de a constrânge?
alţii să ne simţim constrânşi?
4. Ce ne-ar putea face să nu ne simţim ......să-mi arăt aprobarea şi respectul?
respectaţi?
5. Ce ne-ar putea supăra? ......să-mi echilibrez emoţiile şi raţiunea?
1.3.1.7 Comunicarea
În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de

comunicare ale negociatorilor.
Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte
eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai
intuitive lucruri pe care îl facem şi pe care rareori îl planificăm.
Elementele legate de îmbunătăţirea procesului de comunicare sunt
prezentate pe larg în capitolul 2 „Tehnici de comunicare”.
1.4 Deschiderea negocierilor
După faza de pregătire vine momentul să te întâlneşti cu celălalt.

Bineînţeles că tu trebuie să decizi când şi unde. Unii specialişti în negociere
sugerează să alegi locul cel mai potrivit pentru tine şi cel mai puţin potrivit pentru
celălalt. De exemplu, dacă eşti un cumpărător, trebuie să fii conştient că pentru
oamenii din departamentul de vânzări este rutină să lucreze „pe teren”. De ce să nu
le faci o vizită? Ţine minte, este mult mai uşor să te retragi de la discuţii dacă te afli
în biroul celuilalt.
Pentru negocierile principiale se potriveşte o strategie de colaborare.
Această tactică sugerează îndreptarea negocierii pe un teren neutru; încearcă să
deduci punctele de pe agenda celuilalt, prezintă-le pe ale tale şi puneţi-vă de acord;
şi ascultă cererile celuilalt.
Dacă totuşi întâlnirea are loc la tine în birou, asigură-te că acesta va face o
impresie bună. Dacă lucrezi mai mult în aer liber, închiriază o cameră şi aranjeaz-o
astfel încât să producă o impresie pozitivă.
Gândeşte-te şi la sincronizare. Fii conştient de cerinţele ceasului tău
biologic. Dacă eşti matinal, aranjează-ţi întâlnirea astfel încât să profiţi de energia
de dimineaţă. Dacă momentul tău cel mai prielnic este în jurul prânzului, aranjează
întâlnirea la prânz.
Am ajuns la momentul întâlnirii. Prima impresie este vitală. Iată o listă care
să-ţi aducă aminte cum să faci impresie:
1. Nu întârzia niciodată.
2. Strânge-i mâna cu fermitate.
3. Menţine un contact vizual.
4. Zâmbeşte.
5. Foloseşte numele celuilalt (personalizează întâlnirea)
6. Fă schimb de cărţi de vizită şi uită-te respectuos la celălalt
7. Oferă răcoritoare.
Niciodată nu vei mai avea o altă şansă atât de bună pentru a crea o relaţie
cu celălalt în afara primei întâlniri.
După ce v-aţi prezentat este momentul să vă cunoaşteţi mai bine. Cine este
el sau ea? Ce rol are în companie? A avut el sau ea o călătorie plăcută? Ar dori o
ceaşcă de cafea sau de ceai?
Una dintre sarcinile tale este aceea de a verifica dacă persoana sau echipă
cu care ai de a face are puterea de a negocia şi autoritatea de a lua decizii.
Un anume mod de a te îmbrăca, a vorbi, a te comporta, a avea opinii
normale din punct de vedere moral, social sau politic face întotdeauna o impresie
bună. Oamenii preferă să negocieze cu persoane asemănătoare lor – fii empatic şi
poartă-te astfel încât să te considere drept unul „de-al lor”.
Iată câteva puncte cheie la acest moment:
• Fă în aşa fel încât după prima întâlnire ceilalţi să-şi facă o bună impresie
despre tine.
• Încearcă să-i cunoşti pe cei aflaţi de partea cealaltă. Priveşte-i ca oameni,
nu ca adversari.
• Păstrează o atmosferă caldă şi prietenoasă pentru această primă întâlnire.
• Încearcă să fii deschis pe cât posibil şi să creezi o atmosferă de încredere.
Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta!
• Istoria personală. Urmăreşte cât mai exact istoria personală a celeilalte
părţi şi foloseşte-te de ea dacă se poate. Informaţia înseamnă putere.
Vânzătorii fac asta des, cumpărătorii mai rar.
• Expresie sau zicală bine cunoscută. Verifică dacă celălalt are vreun
obicei care merită să fie ţinut minte. Urmăreşte-le cuvintele. Au ceva
expresii favorite pe care ai putea eventual să le foloseşti ulterior?
• Curat şi îngrijit. Igiena şi hainele tale spun multe despre tine. Nu te lăsa
niciodată prins în „ofsaid” din acest punct de vedere.
• Dă mâna. O strângere de mână lipsită de vlagă te poate costa milioane
de lei. Învaţă să pari stăpân pe situaţie.
• Experienţe comune. Încearcă să găseşti cel puţin două lucruri în comun
cu celălalt. O dată descoperite, menţionează-le regulat în conversaţie,
însă nu exagera.
1.5 Persuasiunea
Presupune:
• propunerea
• justificarea
• soluţia cea mai nimerită
Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor

de a convinge partea adversă. Îi poţi convinge să vadă lucrurile în felul tău, că
abordarea lor e complet greşită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat

pozitiv al negocierii pentru ambele părţi.
Pentru a fi convingător trebuie să foloseşti diverse modalităţi de „a ajunge”
la partea adversă: ascultare activă, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe
ceea ce au spus sau simţit ceilalţi.
Folosirea precedentelor, în situaţii similare (acolo unde e cazul) este, de
asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.
Aveţi grijă însă ca precedentele să fie relevante, altfel există riscul să se întoarcă
împotriva voastră.
Persistenţa este una din calităţile necesare pentru a convinge partea
adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna:
„Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.
Nu acceptaţi „Nu!” ca răspuns până nu încercaţi câteva modalităţi diferite
de a propune ceva.
Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosită cu
delicateţe, dar ferm.
Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la
convingerea celeilalte părţi.
Dacă eşti recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere,
care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere şi vei
reuşi mult mai uşor să-ţi convingi partenerii de negociere.
În concluzie, cele trei calităţi ale unui negociator care pot asigura avantajul
în faţa celeilalte părţi sunt:
• puterea de convingere
• persistenţa
• integritatea personală
1.6 Negocierea propriu-zisă
Presupune:
• punerea în practică a strategiei de negociere
• concesii şi compromisuri
• soluţia reciproc avantajoasă
În această etapă începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” şi
„a da”. Se aruncă în joc toate informaţiile considerate utile (ştiute iniţial sau
descoperite pe parcursul negocierii).
Ambele părţi se aşteaptă ca propunerile iniţiale să fie oarecum exagerate şi,

deci, să fie necesare anumite concesii. Practic se trece de la „licitaţia” iniţială la
interesele reale ale părţilor implicate în negociere. În funcţie de tipul de negociere
(de cooperare sau competitivă), veţi dori ca partea adversă să facă concesii mai
mari sau în aceeaşi limită cu voi.
Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să

faci o mişcare, negocierea şi acordul, mişcări către sfârşitul negocierii.
1.6.1 Cum să faci o mişcare
O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei şti exact ce câmp de manevră ai la

dispoziţie. În mod normal într-o negociere ai un spaţiu de manevră în care e bine să
te menţii pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te
retragi.
În primul rând, studiază-ţi cifrele şi calculează suma de deschidere.
Aceasta va trebui să fie suficient de ridicată pentru a-ţi asigura la final o sumă bună
(cu cât ceri mai mult, cu atât mai mult vei primi), însă nu prea mare încât să-ţi
afecteze credibilitatea. Cunoaşterea pieţei te va ajuta să oferi primul tău marker
încă de la început.
Nici să nu te gândeşti să faci o ofertă sau să plasezi un marker până nu ai
epuizat toate posibilităţile de mişcare într-un singur sens.
O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obţii ceva în schimbul acesteia.
Dacă treci mai departe prea uşor, nu faci decât să-l încurajezi pe celălalt să-şi ridice
aşteptările legate de mişcările ulterioare.
Trebuie să promovezi tot timpul în celălalt o dorinţă de a face concesii.
Atunci când ţi se oferă ceva, spune imediat „mulţumesc” şi mergi mai departe.
Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.
Dacă vrei să oferi o concesie, gândeşte-te la trei lucruri:
• Este momentul potrivit să o fac?
• Cât de mult ar trebui să ofer?
• Ce voi obţine în schimb?
Putem încheia cu nişte puncte cheie:

1. Planifică-ţi cu atenţie suma de deschidere.
2. Nu fi primul care oferă un indiciu în acest sens.
3. Fă numai mişcări mici şi cât mai creative cu putinţă.
4. Fă o mişcare numai ca o reacţie la o mişcare a celuilalt.
5. Încearcă să nu muţi de capul tău.
6. Niciodată să nu renunţi la ceva – foloseşte-l ca monedă de schimb.
7. Spune întotdeauna „mulţumesc” şi cere mai mult.

• Aspecte neimportante. Fă-ţi o listă cu lucruri care nu te costă nimic să
le oferi şi să le negociezi pentru punctele importante. Poţi să le prezinţi valoarea în
cel mai emoţional mod cu putinţă. Fă puţinul să pară mult.
• Hai să fim deschişi. Fii persistent în cererile tale pentru a afla punctul de
vedere al celuilalt. Imediat ce ai făcut prima propunere cere-o pe a celuilalt („Eu
am făcut o propunere, vreau s-o văd şi pe a ta”).
• Mulţumeşte pentru orice! Chiar dacă ţi se oferă ceva care nu-ţi doreşti,
nu-l refuza. Îl vei putea schimba mai târziu pentru ceva care-ţi doreşti.
• Aparenţele înşeală. Nu fi impresionat de pagini printate, statistici sau
documente groase, acestea pot fi manipulate cu uşurinţă.
• Cumsecade şi cu toane. Nu te lăsa păcălit de dl. Cumsecade şi dl.
Toane. Unul dintre interlocutori îţi poate face zile negre, în timp ce celălalt „îţi face
o favoare”. Este o rutină mult exersată.
• Frontul rusesc. Fii atent la tactica „frontului rusesc”. Celălalt îţi va
prezenta un aspect într-un mod atât de neconvingător, încât prin comparaţie orice
altceva poate părea acceptabil. Judecă fiecare ofertă în funcţie de caracteristicile
sale, nu lăsa comparaţiile să-ţi afecteze gândirea.
• Graba strică treaba. Nu te mulţumi ca agentul de vânzări să-ţi arate
numai ce are la vedere. Dacă ţi se spune că există un singur produs în stoc pentru
care oferta este valabilă doar până la sfârşitul săptămânii, abţine-te. Înţelegerile
făcute în grabă pot fi regretate mai târziu.
1.6.2 Negocierea şi acordul
Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se

foloseşte un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aştept în
schimb y”.
Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este
adeseori foarte mare. Nu schimba o variabilă înainte de a încerca să o evaluezi din
ambele părţi. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă
celălalt are probleme cu fluxul de numerar şi o datorie mare, poate fi dispus să-ţi
dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primeşte ceva
de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează şi va fi pregătit să te
recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidităţi şi plăteşti imediat, ceea ce nu te
afectează, poţi obţine avantaje importante, de exemplu un discount substanţial.
Ambii veţi fi astfel mulţumiţi.
Compromisul este comportamentul de ultima rezistenţă. Ţine minte că
un compromis este în favoarea celui care are aspiraţii mai înalte.
Am putea concluziona cu nişte puncte cheie:
1. Evaluează variabilele din ambele puncte de vedere.
2. Încearcă să dai puţin şi să obţii mult.
3. Află de ce are celălalt cel mai mult nevoie şi fă-l să plătească pentru
asta.
4. Fă compromisuri cât mai rar şi cât mai târziu posibil.
5. 50:50 nu este singurul compromis.
6. Tinde la început cât mai sus cu putinţă dacă ai de gând să te foloseşti

de un compromis mai târziu.

• Confuzia. Fii bine pregătit şi la timpul potrivit foloseşte-te de
cunoştinţele tale legate de un număr mare de variabile: „Dacă poţi să-mi dai marfa
suplimentară cu transport gratuit, ţi-o pot plăti în termenii pe care îi doreşti, cu
condiţia să mi-o împachetezi tu.” Această complicaţie îl poate induce în eroare pe
cel prost pregătit. Dacă ţi se întâmplă ţie, imediat cere o pauză sau recunoaşte că
este complicat şi cere o recapitulare.
• Ceva pentru nimic. Întotdeauna să ai la dispoziţie unul sau două lucruri
care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoinţă sau şi mai bine,
să schimbi pentru ceva valoros.
1.7 Încheierea negocierii
Presupune:
• concluzii
• acţiuni (implementarea)
În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce aţi negociat.

Clarificaţi tot ceea ce a mai rămas ambiguu sau incomplet.
Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este

vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază,
să formalizaţi ceea ce aţi convenit, printr-un contract sau memorandum de
înţelegere.
Nu vă relaxaţi, încă!
Într-o negociere competitivă, partea adversă ar putea, în încheiere, pune în

discuţie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii.
Dacă e cazul, dacă aspectele uitate schimbă anumiţi indicatori puteţi să
redeschideţi negocierea şi să reformulaţi termenii.
Implementarea este o altă etapă critică a negocierii. În momentul intrării în

vigoare a acordului, puteţi descoperi că acordul a fost incomplet, că apar noi
probleme, neanticipate în momentul negocierii sau că partea adversă nu respectă tot
ceea ce s-a convenit.
A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părţi să ia o

decizie.
Momentul optim al finalizării unei negocieri se poate deduce, de multe ori,

din comportamentul partenerului de negociere, în sensul că apar o serie de reacţii
specifice: gesturi, atitudini, afirmaţii, întrebări etc. Un bun negociator trebuie, în
primul rând, să observe aceste "semnale de decizie" şi, apoi, să fie capabil să le
interpreteze corect. Când consideră că s-au acumulat suficiente semnale sau după
unul foarte clar (în multe cursuri se recomandă finalizarea la cel mai mic semnal),
negociatorul îşi scurtează expunerea sau, pur şi simplu, o întrerupe, indiferent unde
se află, şi îi cere partenerului să ia decizia, fără introduceri inutile. Se mai poate, de
asemenea, încerca finalizarea imediat după ce s-a înlăturat cu succes o obiecţie
majoră sau după prezentarea unui argument puternic.
Nu trebuie să vă temeţi niciodată că finalizaţi prea devreme. Dacă
partenerul de negociere nu reacţionează la încercarea voastră de a finaliza, vă puteţi
continua argumentarea, fără a avea ceva de pierdut. Încercând să finalizaţi, chiar
dacă vă aşteptaţi ca răspunsul să fie negativ, îl forţaţi să scoată la iveală toate
obiecţiile. Oricum, ca regulă generală, e mai bine să riscaţi să finalizaţi prea
devreme, decât prea târziu.
Foarte important!!
Dacă, totuşi, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că aţi pierdut bătălia!

Unii negociatori cedează nervos, îşi schimbă brusc atitudinea în momentul în care
îşi dau seama că nu au un răspund favorabil. Încercaţi să salvaţi ce se mai poate,
pentru situaţia în care reluaţi contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a
renegocia aceeaşi problemă sau o alta. Dacă socotiţi util încercaţi obţinerea unei
alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneţi, pur şi simplu, o dată oarecare;
această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna
legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului
sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget,
inaugurarea unui nou sediu etc.
. Exerciţiu
Plan de negociere
A) SUBIECTUL NEGOCIERII
1. Lista problemelor de negociat (în ordinea importanţei)
Limita minimă Limita maximă

A. …………………………………
B. …………………………………
C. …………………………………
D. ………………………………….
E. ………………………………….
F. ………………………………….
G. Câmp de manevră
2. Identificarea intereselor părţilor
Interese proprii Interesele lor Priorităţi

(Ce mă interesează să (Daca aş fi în locul lor ce (Importanţă)
negociez?) m-ar interesa sau m-ar
îngrijora ?)
3. Identificarea diferenţelor
A) diferenţe privind problemele de negociat

B) diferenţe privind priorităţile
C) aspecte pe care le consideraţi de ne-negociat
4. Identificarea opţiunilor posibile pentru satisfacerea intereselor părţilor
Interese proprii Opţiuni posibile Interesele lor

5. Identificarea alternativelor (BATNA2)
Alternative posibile Avantaje Dezavantaje

BATNA mea
BATNA lor
6. Legitimitatea propunerilor
Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe,

precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul
afirmaţiilor mele.
Aceste standarde se vor înscrie pe o axă de coordonate ca cea prezentată
mai jos:
Cel mai nefavorabil standard…….......................................cel mai favorabil

standard
A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar

trebui cercetate:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o

poziţie mai importantă (şef direct, Consiliu de Administraţie), s-ar putea folosi
următoarele argumente pentru a convinge:
1.……………………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………………
3.……………………………………………………………………………………
4.……………………………………………………………………………………
2
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere
C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziţie similară cu a dvs., într-o altă

negociere?
Cum îşi legitimizează poziţia? (Ce argumente, standarde aduc?)
B. Părţile implicate în negociere
• Istoric al relaţiilor dintre părţile implicate în negociere

• Încercaţi să determinaţi dacă părţile implicate în negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
• Influenţe ale unor terţe părţi
C. Evaluarea iniţială a partenerului
1. Informaţii ce pot fi obţinute înainte de negociere

2. Informaţii ce pot fi obţinute în timpul negocierii
D. Identificarea informaţiilor proprii
1. Informaţii ce pot fi furnizate în timpul negocierii

2. Informaţii care nu trebuie furnizate
E. Formularea strategiei generale de negociere
1. Care va fi strategia voastră de negociere?

2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastră de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?
TEHNICI DE COMUNICARE
Obiective
1. Prezentarea comunicării organizaţionale: definire, principii de comunicare.

2. Identificarea caracteristicilor şi impactului comunicării verbale şi non-verbale.
3. Transmiterea şi recepţionarea feedback-ului constructiv.
4. Descrierea principalelor bariere de comunicare dintre şefi şi subordonaţi.
5. Prezentarea caracteristicilor comunicării de tip informativ.
2.1 Comunicarea organizaţională
„Dumnezeu ne-a creat cu două urechi şi o singură gură pentru a ne

face să ascultăm de două ori mai mult decât vorbim”.
(Filozof grec)
2.1.1 Comunicare – noţiuni şi interpretări
Comunicarea reprezintă un schimb de informaţii între emiţător şi receptor.
Comunicarea eficientă implică un schimb de informaţii între două sau

mai multe persoane, precum şi obţinerea feedback-ului de către persoana care
a emis mesajul.
Feedback-ul presupune înştiinţarea emitentului că receptorul a primit şi

înţeles mesajul.
Principii pentru o comunicare de calitate:
• Comunicarea trebuie să fie în două sensuri, ea implicând un transmiţător şi un

receptor; este un schimb în două sensuri.
• Ascultarea activă este esenţială. Nu poţi comunica cu cineva dacă nu asculţi
activ, astfel încât tu să fii sigur că receptorul ţi-a înţeles mesajul şi că tu l-ai
înţeles pe al său.
Tehnici de comunicare
• Consideră nevoile celui care ascultă. Întreabă-te de ce este aşa de important,

pune-te în locul celuilalt, ce doreşte, ce simte, ce formă de mesaj este cea
eficientă şi efectivă.
• Nu-ţi folosi puterea poziţiei de pe care discuţi şi evită să-i ameninţi pe oameni
să facă ceva. Întrebă-te care este limita acestei atitudini ?
Principalele modalităţi de comunicare sunt:
• Comunicarea scrisă (scrisori, memorii şi rapoarte, telegrame, manuale, buletine

informative, postere etc);
• Comunicarea orală (telefon, conferinţe şi întâlniri, discursuri);
• Comunicarea electronică (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferinţă,
videoconferinţă etc).
În capitolul de faţă ne vom referi la îmbunătăţirea tehnicilor de comunicare

orală.
2.1.2 Limbajul şi comunicarea
Studiile de specialitate (Prof. Albert Mehrabian de la UCLA) au arătat că

următoarele elemente au impact asupra unei comunicări eficiente:
1. comunicarea verbală (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite);

2. vocea (intonaţia, rezonanţa vocii unei persoane când transmite un
mesaj);
3. comunicarea nonverbală (gesturile, mişcările, mimica feţei,
îmbrăcămintea; tot ceea ce se poate observa la emiţător).
Aproximaţi impactul pe care consideraţi că îl au elementele enumerate în

convingerea ascultătorului:
Comunicarea verbală ……………………%

Vocea ……………………%
Comunicarea nonverbală .……………………%
Componentele unei comunicări sunt:
• codificarea mesajului de către emitent (formularea acestuia astfel încât să fie

mai uşor perceput de receptor – se poate face verbal şi nonverbal) ;
• transmiterea mesajului (prezentare de informaţii, punere de întrebări, utilizarea
limbajului nonverbal);
• decodificarea mesajului de către receptor (ascultarea activă, citirea mesajului
nonverbal);
• feedback-ul de la receptor la emitent (informează emitentul dacă receptorul a
înţeles mesajul).
a) Codificarea mesajului
Gândiţi-va că vreţi să solicitaţi o creştere de salariu. Cum ar trebui să vă

adresaţi şefului dvs.?
b) Transmiterea mesajului
Transmiterea mesajului presupune prezentare de informaţii sau culegere de

informaţii (punere de întrebări).
9 Prezentarea informaţiei
Trebuie să ţină cont de orientarea persoanei căreia îi este adresat mesajul:

orientare vizuală, auditivă sau perceptivă.
• Consideră nevoile celui care ascultă!!!
• Întrebă-te ce este important pentru el, cum ai putea să-i prezinţi problema
cât mai clar?
• Pune-te în locul celuilalt!
• Încearcă să înţelegi ce doreşte, ce simte, ce formă de mesaj este eficientă

şi efectivă!
9 Culegerea de informaţii (Punerea de întrebări)
Corect:
„Pentru ce tip de plante aveţi nevoie de îngrăşământ?”
Vă opriţi şi ascultaţi.
Incorect:
”Doriţi îngrăşământ de uz general sau ceva specializat? Cel specializat este
puţin mai scump.”
În general distingem mai multe tipuri de întrebări însă cele mai frecvente
sunt cele deschise şi închise.
Întrebările deschise stimulează răspunsurile extinse; oferă posibilitatea

obţinerii unor răspunsuri neaşteptate; informaţii suplimentare; stimulează
dezvoltarea comunicării între cel care pune întrebări şi interlocutor.
Se folosesc pentru a:
• afla ce crede cealaltă persoană că este important;
• obţine informaţii şi reacţii.
Întrebările închise permit obţinerea unor răspunsuri foarte tranşante

(da, nu).
Se folosesc pentru a:
• obţine sau confirma anumite fapte;
• deţine controlul situaţiei şi limitarea discuţiei (dacă nu e suficient timp
disponibil sau dacă interlocutorul vorbeşte prea mult).
Citiţi propoziţia de mai jos. Gândiţi-vă la o întrebare cu care aţi putea

răspunde. Scrieţi-o întâi ca pe o întrebare deschisă şi apoi ca pe una închisă.
“Metoda folosită de noi în trecut nu era perfectă, dar a funcţionat bine.”
Întrebare deschisă:
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
Întrebare închisă:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..........……….
Alte tipuri de întrebări:

• De direcţionare (indică celui întrebat răspunsul dorit)
• Bipolare (oferă celui întrebat două variante de răspuns)
• De completare (permite celui care pune întrebările să meargă mai în
detaliu, mai ales atunci când răspunsul dat a fost superficial şi neclar)
• Parafrazate („forţează pe cel întrebat să furnizeze informaţii
suplimentare”) etc.
• De control ( verifică dacă cel întrebat este de acord cu cele discutate
sau mai are şi alte preferinţe în afara celor precizate: Am înţeles eu
bine că…? Vreţi să spuneţi că….. Mai este ceva ce nu am discutat

încă?)
Atunci când adresaţi întrebări luaţi în seamă următoarele recomandări:

- adresaţi întrebările pe rând (numai una de fiecare dată);
- formulaţi întrebări simple şi scurte;
- încurajaţi răspunsurile lungi prin întrebări deschise;
- evitaţi întrebările de direcţionare.
c) Decodificarea mesajului de către receptor (ascultarea activă)
Presupune participarea activă la discuţii astfel încât să vă exprimaţi

interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedbackului) şi să înlăturaţi
eventuale neînţelegeri.
În afaceri, o ascultare necorespunzătoare poate fi foarte costisitoare. De

multe ori suntem puşi în situaţia să admitem nu numai că nu i-am înţeles pe colegii
noştri, dar de multe ori nu ne-am înţeles şeful sau clientul.
Cele mai clare semne că nu ascultaţi corespunzător (nu acordaţi atenţia

cuvenită conversaţiei) o constituie următoarele aspecte: nu vă amintiţi nume,
întrerupeţi, completaţi propoziţiile altor persoane, vă gândiţi la ceea ce trebuie să
spuneţi în continuare (ca răspuns) în loc să urmăriţi discuţia.
Indicatorii folosiţi pentru a evidenţia o ascultătoare neadecvată sunt:

¾ Nu există contact vizual între tine şi cel care receptează mesajul
¾ Eşti întrerupt
¾ Cel căruia i le adresaţi nu face ce-i ceri
¾ Cel care te ascultă nu înţelege
În momentul în care doriţi să transmiteţi un mesaj şi este important să

verificaţi dacă acesta a fost înţeles exact, sau dacă doriţi să păstraţi interesul
interlocutorilor dvs. este recomandabil să testaţi reacţia acestora.
9 Testarea reacţiei
Ce beneficii poţi obţine din testarea reacţiei:
¾ Afli ce gândeşte cealaltă persoană şi ce simte referitor la ceea ce ai

spus.
¾ Poţi folosi informaţia pentru a decide ce ai de făcut în continuare.
¾ Comunici că îţi pasă de ceea ce gândeşte cealaltă persoană..
Exemple de întrebări pe care le puteţi pune ca să testaţi reacţia:
¾ Ce părere ai despre ce am spus mai devreme ?

¾ Eşti de acord ?
¾ Ţi se pare rezonabil ?
¾ Am fost clar ?
¾ Pare a fi o idee bună, ce zici ?
În comunicare folosim adesea rezumarea. Aceasta presupune a reda cu

propriile cuvinte ideile principale din ceea ce cealaltă persoană tocmai a spus.
Tehnica rezumării se foloseşte atunci când:

¾ Doriţi să lămuriţi dacă aţi înţeles ceea ce a spus interlocutorul.
¾ Doriţi să comunicaţi faptul că ascultaţi şi înţelegeţi ceea ce spune.
¾ Doriţi să-l încurajaţi să continue şi să vă dea mai multe informaţii.
O dată precizate caracteristicile comunicării orale, ne putem opri, în

continuare, la comunicarea nonverbală.
Comunicarea non-verbală are un rol foarte important în creşterea

credibilităţii.
Daca vreţi să stabiliţi relaţii de credibilitate cu ascultătorii, trebuie să
stăpâniţi anumite aspecte ale comportamentului nonverbal: ochii, gesturile,
atitudinea, vocea.
Pentru a vedea la ce nivel se află fiecare dintre acestea completaţi
chestionarul de mai jos:
Ochii De cele mai Câteodată Rar

multe ori
1. Menţii contactul ochilor …………… ………….. ………
când te adresezi cuiva?
2. Menţii contactul ochilor …………… ………….. ………
când vorbeşti cu cineva?
3. Încerci să susţii …………… ………….. ………
contactul ochilor de-a
lungul unei conversaţii?
4. Te uiţi în jos înainte de a …………… ………….. ………
răspunde întrebărilor?
Ochii De cele mai Câteodată Rar

multe ori
5. Arunci priviri de jur …………… ………….. ………
împrejurul camerei când
vorbesc alţii?
6. Clipeşti des sau ţi se …………… ………….. ………
zbat pleoapele?
Gesturile
1. Gesturile sunt nestudiate …………… ………….. ………

şi relaxate?
2. Îţi ţii coatele şi mâinile …………… ………….. ………
departe de corp când
zâmbeşti?
3. Foloseşti gesturi când …………… ………….. ………
doreşti să continui să
vorbeşti sau când vrei ca
o altă persoană să
înceapă să vorbească?
4. Gesturile tale sunt slabe …………… ………….. ………
şi neterminate?
5. Te joci cu hainele în …………… ………….. ………
timpul conversaţiei?
6. Îţi duci mâinile la faţă …………… ………….. ………
sau îţi strângi buzele?
Postura
1. Îţi afişezi o postură …………… ………….. ………

deschisă şi degajată?
2. Păşeşti încrezător? …………… ………….. ………
3. Când răspunzi la o …………… ………….. ………
întrebare, încerci să
stabileşti anumite
raporturi, înclinându-te
înainte şi zâmbind (dacă
este cazul)?
4. Îţi ţii corpul încordat …………… ………….. ………
(rigid) în timpul unei
conversaţii?
5. Când stai pe scaun îţi …………… ………….. ………

încrucişezi braţele şi
picioarele?
6. Îţi ţii mâinile pe lângă …………… ………….. ………
corp când comunici?
Vocea
1. Încerci să impui un stil …………… ………….. ………

conversaţional?
2. Vorbeşti destul de tare, …………… ………….. ………
astfel încât oamenii să te
audă?
3. Îţi nuanţezi tonul, …………… ………….. ………
intonaţia şi volumul
vocii când vorbeşti?
4. Ai un ton monoton sau …………… ………….. ………
nazal?
5. Vorbeşti prea repede? …………… ………….. ………
6. Faci pauze dese în …………… ………….. ………
mijlocul conversaţiei?
Evaluarea
Acordă-ţi puncte după cum urmează:
Întrebarea De cele mai Câteodată Rar

multe ori
1. 3 2 1
2. 3 2 1
3. 3 2 1
4. 1 2 3
5. 1 2 3
6. 1 2 3
Un scor mai mare de 15 în orice categorie indică un grad de credibilitate

ridicat. Între 10 şi 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indică o
credibilitate scăzută. Îţi poţi verifica anual credibilitatea cu acest test.
• Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al

credibilităţii. Menţinerea contactului ochilor când vorbiţi şi ascultaţi este un semn
de încredere şi interes. Comportamente ca privitul în jos, privitul în zare şi clipitul

excesiv sunt dăunătoare credibilităţii.
• Gesturile. Un comunicator credibil foloseşte spontan şi relaxat gesturi

care subliniază ideile pe care le expune şi transmit trăirile. Comportamente precum
aranjatul hainelor, atingerea feţei, clipitul des şi altele sugerează neîncredere,
apărare şi nervozitate.
• Atitudinea. Este în mod deosebit un status individual al puterii, la fel

ca şi disponibilitatea şi dorinţa interlocutorului de a stabili raporturi călduroase în
cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afişează o postură deschisă, relaxată şi
păşesc încrezători. Ei evită atitudini încordate care ar putea sugera timiditate sau
lipsă de buna credinţă.
• Vocea. Un stil conversaţional folosind intonaţia, tonul şi volumul vocii

adecvate dau în mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de
încredere. Cel care comunică trebuie să evite tonul monoton, fără viaţă sau nazal.
Bâlbâielile sau pauzele frecvente, punctate prin ăăă, îîî, ştii, deci, sugerează o lipsă
de încredere.
d) Transmiterea feedback-ului
Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent permite emitentului

să-şi facă o idee clară despre felul în care i-a fost decodificat (înţeles mesajul),
precum şi atitudinea receptorului faţă de subiectul comunicat.
Feedback-ul reprezintă unul dintre cele mai importante componente ale

comunicării.
Când vom învăţa să transmitem feedback-ul într-o asemenea manieră încât
receptorul să-l accepte în mod constructiv, vom putea afirma că deţinem arta de a
comunica.
Cea mai bună tehnică în transmiterea unui feedback critic este cunoscută
sub numele de DISC.
• DESCRIEŢI ceea ce aţi observat (simţit) referitor la comportamentul
interlocutorului.
Folosiţi cuvinte care exprimă situaţii clare (ceea ce aţi văzut, citit, atins,
auzit – direct de la sursă). nu este recomandabil să fie utilizate informaţiile vagi
(ceea ce aţi auzit sau înţeles etc.)
• INFORMAŢI despre ceea ce aţi simţit referitor la comportamentul

interlocutorului.
Folosiţi un limbaj simplu, onest, deschis şi mai ales fiţi sigur că limbajul
nonverbal vă susţine mesajul (cuvintele). Păstraţi-vă permanent în minte obiectivul
dvs de a evita orice neînţelegere şi de a schimba comportamentul interlocutorului.
• SPECIFICAŢI foarte clar tipul de comportament la care vă aşteptaţi.

Folosiţi un limbaj (după caz) potrivit pentru a motiva interlocutorul în
schimbarea comportamentului (sau reduceţi-i entuziasmul în a continua să se
comporte ca şi până atunci).
• CONFIRMAŢI capacitatea lui de a-şi schimba comportamentul. (Ceva de

genul: am toată încrederea că vei reuşi să…).
2.2 Bariere în calea unei comunicări eficiente între şef şi subordonat
Încercaţi să schiţaţi câteva bariere pe care le-aţi întâlnit la locul dvs. de

muncă în privinţa comunicării. Încercaţi să motivaţi şi cauza care a dus la apariţia
acestor bariere.
Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi?

a) Diferenţe de personalitate şi de percepţie. Persoane cu background,
cunoştinţe, valori, aşteptări, experienţă şi interese diferite percep acelaşi fenomen
în mod diferit.
De multe ori când comunicăm considerăm că mesajul transmis de noi este
cât se poate de clar. Pentru a evita neînţelegerile cereţi permanent feedback de la
interlocutor, pentru a înţelege acurateţea cu care a fost perceput mesajul şi
sentimentele acestuia faţă de mesaj.
b) Reacţiile emoţionale: de furie, dragoste, frică, ură, frustrare etc.
influenţează felul în care înţelegem mesajele şi felul în care le transmitem la rândul
nostru.
Dacă lucrăm într-un climat unde ne simţim ameninţaţi (pierderea
prestigiului), frustraţi vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (în
funcţie de personalitatea noastră).
c) Tendinţa de a evalua. Este specific rasei umane să evalueze să judece,
şi aprobe (sau dezaprobe) afirmaţiile unei persoane. Din nefericire, însă, adevărata
comunicare apare atunci când reuşim să evităm judecăţile de valoare înainte de a ne
asculta interlocutorul.
d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se întâmplă să înţelegem un
anumit mesaj într-un anumit fel deoarece considerăm imposibil să aibă şi o altă
interpretare, diferită de cea la care ne gândim noi.
De multe ori suntem surprinşi de atitudinea unei colege/coleg, pentru că
imaginea pe care ne-am format-o (adesea în mod artificial) despre ea/el nu
prevedea un astfel de comportament.
e) Solicitări conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere şefilor să

îndeplinească funcţiuni atât de serviciu, cât şi de suport socio-emoţional, adică să
coordoneze şi controleze munca subordonaţilor şi simultan să acorde atenţie
nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în echilibrarea
acestor două solicitări ale rolului lor.
Analizaţi următorul mesaj adresat de managerul unui departament de
vânzări unui tânăr agent comercial al companiei şi comentaţi impactul pe care acest
mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:
”Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de «Agentul lunii
martie». Poţi fi foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea
contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva
clienţi noi companiei noastre”
f) Efectul de cocoloşire (Tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste
celorlalţi). Acest aspect se întâlneşte atât la nivelul directorilor, cât şi al
subordonaţilor.
În cercetările făcute, Garry Jons a observat că de multe ori şefii aveau
şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. Salariaţii mai bine cotaţi, spune
el, au mai multe şanse să fie informaţi despre cum sunt văzuţi, de către ceilalţi. În
mod evident, managerii evită să dea ştirile proaste de care sunt parţial responsabili,
din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea activităţii.
La rândul lor, subordonaţii evită să comunice veşti proaste de care sunt
răspunzători sau care pot genera reacţii negative şefilor. Subordonaţii care aspiră
puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maximă de a avea dificultăţi de
comunicare cu şefii lor. Vrând să-şi impresioneze şefii, ei au motive puternice să
reţină informaţia.
g) Efectul statutului funcţiei (tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ
pe subordonaţii lor).
S-a constatat că statutul membrilor unui grup afectează modelul de
comunicare, manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni
cu acelaşi statut sau cu statut superior.
Acelaşi fenomen se întâlneşte şi la nivelul salariaţilor, care au tendinţa să
pună prea puţin preţ pe comunicarea cu colegi pe care nu îi consideră “de nasul lor”
sau aflaţi pe poziţii inferioare lor în organizaţie.
h) Timpul. Am trăit şi trăim intr-un secol al vitezei în care ni se cere
promptitudine, atitudine pozitivă, consecvenţă şi…….perfecţiune, la locul de
muncă.
Nu mai avem timp şi nici chef să comunicăm cu cei din jur (şefi, colegi sau
subordonaţi).
i) Diferenţele dintre sexe. Bărbaţii şi femeile au stiluri diferite de a
comunica. Femeile cer informaţii, în timp ce bărbaţii evită aceasta.
Femeile au tendinţa ca, în timpul comunicării, să încerce să construiască
relaţii de prietenie, cooperare, în timp ce bărbaţii înclină să folosească stilul
“raportare”: bazat pe evidenţierea propriilor cunoştinţe şi aptitudini, concentrându-
se asupra propriei persoane.
Unele studii au arătat că femeile se exprimă mult mai politicos dar şi mai
ezitant, în timp ce bărbaţii comunică mai direct şi autoritar.
Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitând crearea unui climat mai
intim, de colaborare în timp ce cel bărbătesc este mai mult orientat spre acţiune,
informal şi de deţinere a controlului.
Cunoaşterea acestor aspecte ar putea ajuta managerii să identifice
eventuale probleme în comunicarea dintre sexe.
j) Structura organizatorică. Numărul nivelurilor ierarhice dintr-o
organizaţie pot frâna transmiterea informaţiilor şef-subordonat şi invers.
Adesea subordonaţii simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice
pentru a se adresa persoanei celei mai adecvate.
2.3 Comunicarea de tip informativ
Comunicarea nu înseamnă numai învăţarea unor tactici şi aptitudini, se

referă la întreaga “personalitate”. De fapt, s-ar putea spune că este vorba despre un
stil de viaţă.
O comunicare orientata spre informare este folosită nu numai în scopul

de a împărtăşi cunoştinţe, a explica sau a instrui, dar şi pentru motivare şi
stimularea încrederii.
O comunicare informativă sau convingătoare reprezintă, cu siguranţă, mult

mai mult decât un proces mecanic unde, cu unele tactici de comunicare utile şi o
folosire efectivă a limbajului, se poate transmite un mesaj verbal către public.
Unul dintre primele lucruri care trebuie făcute în pregătirea pentru o
comunicare de tip informativ este acela de a răspunde la unele întrebări de bază.
Ele ne vor ajuta să ne concentrăm pe comunicarea noastră.
• Ce doreşti să realizezi cu această comunicare?

• Cine reprezintă publicul? Care sunt atitudinile ascultătorilor referitor la
probabilitatea de a acorda atenţie subiectului şi vorbitorului?
• Cât de multe informaţii deţine publicul?
• Cât timp va dura comunicarea?
Sistemul nostru educaţional tinde să se bazeze pe dezvoltarea “abilităţii

noastre de a raţiona, analiza şi folosi în mod efectiv limbajul”. Ca o consecinţă, noi
preferăm adesea o cale deductivă de raţionament. Tony Buzon, autorul cărţii “Să
ne folosim raţiunea în cel mai înalt grad” susţine că acest proces deductiv de
raţionament a rezultat din influenţa, pe care grecii exercită şi astăzi asupra
sistemelor noastre educaţionale. Buzon dă vina pe preluarea conceptelor lui
Socrate, Platon şi Aristotel, pe care îi denumeşte grupul celor trei, folosind o
analogie evidentă cu China la sfârşitul regimului Mao Tse Tung. Buzon susţine că
mintea noastră, în principal datorită sistemului nostru educaţional, impune, în mod
automat, o ordine necreativă, rigidă asupra gândurilor noastre şi în obiceiurile
noastre de a asculta; prin concentrarea asupra grupării şi asocierii lucrurilor
asemănătoare. De exemplu, Barbara Minto, autorul cărţii “Principiul Piramidei”
scoate în evidenţă această idee prin afirmarea că “Majoritatea proceselor mentale
utilizează acest proces de grupare şi rezumare”. Ideea generală poate fi văzută în
figura care urmează.
Atragerea atenţiei
Subiect/Prezentare
De ce? De ce?
Punctul 1 Punctul 3
Dovada Dovada
Dovada Dovada Dovada
De ce?
Punctul 2
Dovada Dovada
Sinteză
Acţiune
Fig. 2.1 Gruparea proceselor mentale
Drept consecinţă ascultătorii, se aşteaptă ca ideile să vină într-o ordine

logică şi prin asociere (însemnând într-o ordine deductivă). Dacă ne exprimăm
ideile fără ca ele să fie asociate în mod clar, ascultătorul, va încerca să facă el însuşi
acest lucru. Această ordine, nu ar fi însă ordinea noastră, ci a ascultătorului. Oare,

rezultatul va fi acelaşi? Probabil că nu. De multe ori ascultătorii nu pot înţelege
aceleaşi asocieri sau relaţii pe care noi le putem înţelege. Neînţelegerea de ambele
părţi va apărea, în mod firesc, din aceasta. Ascultătorul va gândi că ne lipseşte
claritatea, întrucât ideile noastre nu sunt, în mod aparent, asociate. Deci trebuie să
fim atenţi la folosirea unei supracreativităţi. Deşi chemarea lui Tony Buzon pentru
o mai mare creativitate şi pentru a rupe nodul grupului celor trei este foarte
atrăgătoare, este recomandabil pentru noi, în calitate de vorbitori, să rezistăm. Dacă
menţinem o abordare deductivă a prezentărilor, aceasta ne va conferi, în mod
potenţial, control asupra dezbaterilor. Cel mai clar mod de a realiza acest control,
potrivit „Minto way”, este de a afirma propoziţia generală şi apoi a oferi detalii sau
dovada afirmaţiei. Figura 2.2 care descrie discursul „Wall Street” este un exemplu.
Aceasta este o abordare de sus în jos, folosind raţionament deductiv, care se
numeşte adesea „dialog întrebare/răspuns”.
ATRAGEREA ATENŢIEI
Wall Street & Prezentare

De ce? De ce?
De ce a devenit New York-ul Cine sunt unele dintre

un centru financiar? persoanele importante?
Noul Amsterdam
Noi
până la New J.P. Morgan Jay Gould
oportunităţi
York
De ce ?
Războiul de Care au fost aceste noi
Independenţă oportunităţi?
Extinderea Investiţii din Imigrare

căilor ferate Europa
Sinteză
Pasul spre acţiune

Fig. 2.2 Discursul Wall Street
Principala idee, în forma „antet”, este scrisă în căsuţa din vârful piramidei.
Subdiviziunile acestei idei sunt scrise, de asemenea, în forma „antet” în fiecare din
căsuţele din josul piramidei. Fiecare „antet” trebuie apoi transformat într-o
afirmaţie. Apoi întrebaţi „de ce?” pentru fiecare afirmaţie. Aceasta nu numai că
ne va oferi un răspuns, dar va servi şi ca dovadă în susţinerea afirmaţiei noastre. Un
alt mod de a realiza acest lucru este de a transforma fiecare din aceste afirmaţii în
întrebări. Acum scopul nostru va fi să răspundem la aceste întrebări prin informarea
publicului asupra a ceea ce nu cunoaşte. Răspunsurile noastre trebuie să reprezinte
dovada. În această metodă, în mintea audienţei nu va apărea niciodată o întrebare
cum că nu ai fi pregătit să răspunzi imediat.
Prezentările informative au trei părţi de bază: introducere, conţinut şi o
concluzie. În paragrafele următoare vom discuta fiecare dintre aceste trei părţi plus
o metodă de redactare şi auto-prezentări.
a) Introducerea la o comunicare de tip informativ
• Atragerea atenţiei
Merită adesea, acolo unde situaţia permite, să se înceapă o comunicare cu
„atragerea atenţiei”. Desigur, aceasta trebuie să fie scurtă, relevantă şi atractivă
pentru a obţine efectul dorit. Aici se poate folosi o poveste personală sau cu umor,
un citat senzaţional sau o întrebare retorică, pentru a-l ajuta pe vorbitor în plasarea
audienţei în starea de spirit corespunzătoare, înainte de a ajunge la conţinutul
principal al prezentării. Aceasta contribuie, de asemenea, la crearea terenului
comun între părţi, acel sentiment de încredere care poate conduce la o anume formă
de identificare şi înţelegere comună.
• Propoziţia referitoare la tematică

Propoziţia referitoare la tematică trebuie să fie îndeajuns de clară pentru a
exprima ideea centrală a întregii prezentări. Părţile individuale ale propoziţiei
referitoare la tematică (subdivizii) devin descrierea de bază a prezentării. Înainte de
a menţiona descrierea, trebuie dată orice informaţie de fond care poate ajuta la
clarificarea propoziţiei referitoare la tematică sau a situaţiei. Aceasta va contribui şi
la stabilirea terenului comun între dumneavoastră şi publicul dumneavoastră. Este
imposibil să schimbăm atitudinile şi opiniile unui public dacă nu suntem de acord
cu unele probleme.
• Terenul comun
Stabilirea terenului comun între vorbitor şi audienţă reprezintă unul din
modurile de a crea încredere. Iată cîteva modalităţi prin care putem crea legături cu
ascultătorul nostru:
- abordarea unor probleme de interes comun;
- apelarea la împărtăşirea valorilor;
- apelarea la bunul simţ;
- apelarea la acceptarea autorităţii şi convenţiei.
Atunci când redactaţi o comunicare, trebuie să vă asiguraţi că aţi creat

terenul comun. Trebuie făcut, un efort pentru a ne asigura că este stabilită o
legătură cu întregul public – nu numai cu una sau două părţi ale sale (deşi deseori
este imposibil să câştigi toată audienţa).
Puneţi–vă următoarele întrebări:

1. Aveţi suficientă putere de convingere? Şi încredere?
2. Este comunicarea dumneavoastră de ansamblu suficient de profesională?
3. Simte audienţa bunăvoinţa din mesajul dumneavoastră către ea?
Aceasta vă ajută, împreună cu apelul la emoţie, la crearea terenului

comun necesar între vorbitor şi public.
În rezumat, cele patru părţi ale unei introduceri sunt următoarele:

a) Captarea atenţiei sau afirmaţia de deschidere;
b) Menţionarea propoziţiei referitoare la tematică (problema sau
subiectul în cauză);
c) Stabilirea terenului comun;
d) Conturarea prezentării.
b) Conţinutul comunicării de tip informativ
În funcţie de situaţie, de public şi de tematica abordată, conţinutul speech-

ului trebuie să constea în aproximativ trei puncte principale (trei subdiviziuni)
provenite din propoziţia referitoare la tematică. În mod normal, cea mai bună cale
de a organiza o comunicare este una deductivă, cu propoziţia referitoare la tematică
servind drept punct de pornire. Descrierea oferită mai jos este doar una simplă: ea
conţine o propoziţie principală referitoare la tematică, care este subdivizată în trei
afirmaţii cu material ajutător ca dovadă. Merită observat că, adesea, abordarea
inductivă, este folosită în mai mare măsură în raport cu cea deductivă, de către cei
care comunică veşti rele sau atunci cînd există neînţelegeri. Aici experienţa ne-a
învăţat că prezentarea faptelor urmată de o afirmaţie generală este mai potrivită
pentru veşti rele decât abordarea deductivă, care începe cu afirmaţia generală.
Primul punct Subdiviziunea 1. (DE CE?)

- Răspuns/material ajutător (dovadă) şi introducere la punctul doi.
Al doilea punct Subdiviziunea 2. (DE CE?)

- Răspuns/material ajutător (dovadă) şi introducere la punctul trei.
Al treilea punct Subdiviziunea 3. (DE CE?)

- Răspuns/material ajutător (dovadă).
c) Încheiere
Încheierea este o reafirmare a propoziţiei referitoare la tematică (totalul
celor trei subdiviziuni) şi o sinteză generală a celor trei puncte ale dumneavoastră.
Trebuie să fie puternică pentru că aceasta este ceea ce dumneavoastră doriţi ca
audienţa dumneavoastră să-şi amintească. Imediat după ce încheierea a fost făcută,
orice recomandare sau planuri de acţiune trebuie prezentate, iar apoi trebuie să fie
făcută legătura finală cu elementele de captare a atenţiei.
Exemplul unui plan de comunicare

Următorul plan al unui discurs, bazat pe figura 2.2, a fost dat unui mic grup
de oameni de afaceri japonezi, cu ocazia primei lor vizite la New York. Datorită
timpului pus la dispoziţie, nivelului de cunoaştere a limbii de către public şi
caracterului neoficial al vizitei, discursul a fost redactat ca o imagine de ansamblu
introductivă, numai despre Wall Street. Deoarece era necesară această notă
neoficială, punctul al treilea (Personalităţile) a fost inclus pentru a conferi
discursului un aspect mai lejer.
Atragerea atenţiei Wall Street şi oportunitatea: Volumul tranzacţiilor
Tematica: „Bine aţi venit la Wall Street. Acesta este motorul care
conduce Statele Unite ale Americii”.
Informaţii de fond: Termenii sistemului bancar „New York” şi „Wall
Street”, Centre financiare, Burse de valori, alte pieţe
Descriere: Dezvoltarea istorică, Noi oportunităţi şi Mari personalităţi
___________________
Primul punct:
Subdiviziune De ce s-a dezvoltat New York-ul ca un centru
financiar?
Suport: New Amsterdam până la New York
Războiul de independenţă
Noi oportunităţi
Al doilea punct:
Subdiviziune Care au fost aceste Noi oportunităţi?
Suport: Extinderea căilor ferate şi Industria metalurgică
Investiţii din Europa
Imigrare
Reacţia Americii la noile oportunităţi
Al treilea punct:
Subdiviziune Care au fost unele din Marile personalităţi?
Suport: J. P. Morgan & Jay Gould
Concluzie:
Tematica: „Acesta este Wall Street. Acesta este motorul”.
Suport: Restabilirea volumului de tranzacţii (date) sprijinită de
noi oportunităţi.
Introducerea la acest discurs urcă până la numai 15 %, conţinutul

reprezintă 75 %, iar încheierea 10 %. Veţi observa din speech-ul redat mai sus că
organizarea sa este deductivă şi urmează descrierea propoziţiei referitoare la
tematică recomandată tradiţional, urmată de materialul ajutător şi în final o
introducere la punctul următor.
2.4 Auto-prezentări
Auto-prezentările nu trebuie să fie o repetare a C.V.-urilor noastre,

întrucât cei care vă intervievează sunt îndeajuns de capabili să citească ceea ce le
este pus în faţă. Trebuie să folosim această oportunitate pentru a adăuga valoare
C.V.-urilor noastre. Este o oportunitate de a pune suflet în C.V. şi de a
demonstra potenţialul nostru de conducător.
Adesea se întâmplă la centrele de evaluare şi la interviuri ca intervievaţilor

să li se ceară o scurtă comunicare a lor, fie în mod oficial sau neoficial. Aceasta
deţine marele avantaj de a da celui care vă intervievează o imagine rapidă de
ansamblu despre abilităţile raţionale şi interpersonale înainte de a trece la etapa
detaliată de intervievare.
În general, angajatorii caută lideri potenţiali şi nu numai administratori
competenţi. În afară de cazul în care este o situaţie specială pentru care se caută
candidaţi cu un nivel înalt de experienţă, angajatorii caută acel echilibru necesar
între inteligenţele interpersonale şi raţionale ale candidatului. Este util să repetăm
aici remarca lui Kotter, şi anume „companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să li
se alăture. Ele caută, în mod activ, oameni cu potenţial de conducere...”. Aceasta
reprezintă o ocazie de a ne demonstra abilităţile de lider potenţial. Este o
oportunitate pentru noi să arătăm ce putem aduce nou companiei. Este o
oportunitate de a ne concentra pe plasarea C.V.-ului într-un mediu de conducere.
Alegeţi un aspect din viaţa dumneavoastră (nemenţionat sau menţionat
numai indirect în C.V.-ul dumneavoastră) care conţine ceva diferit. De exemplu, aţi
dobândit spiritul şi abilităţile de cooperare şi de conducere din sport. Cum? Prin
ceva concret, prin faptul că aţi fost căpitanul unei echipe sau că aţi fost în echipa
primilor cincisprezece la fotbal. Există multe alte exemple de potenţial de
conducător, începând cu lucrul în echipă sau abilităţile şi spiritul întreprinzător,
până la depăşirea unei probleme de sănătate sau alte impedimente serioase. Aceasta
este ceea ce vă va scoate în evidenţă ca un potenţial lider şi aceasta trebuie să fie
logos-ul în susţinerea prezentării dumneavoastră.
Unele dintre ideile următoare poate că vă vor ajuta:

Scrieţi în mod clar propoziţia referitoare la tematică. Acesta constituie
mesajul dumneavoastră. Vă puteţi identifica cu el în mod clar? Dacă nu puteţi, nu
veţi putea demonstra entuziasm şi o atitudine pozitivă, numai în afară de cazul în
care sunteţi pregătit să falsificaţi întreaga situaţie.
(Este periculos să falsifici, pentru că atunci când eşti descoperit, vei plăti
mult pentru aceasta).
Comunicaţi un aer de încredere, nu numai verbal, dar şi nonverbal.
Încrederea dumneavoastră de sine trebuie să vină de la dumneavoastră ca persoană,
din interiorul dumneavoastră. Nu vă bazaţi pe asocieri, precum cele cu instituţii, pe
accente care sunt asociate cu succesul sau superioritatea, sau încrederea dobândită
prin frecventele întâlniri cu oamenii potriviţi. Aceste tipuri de experienţă ajută, dar
ele reprezintă atribute secundare, stau la baza unui aspect care conferă o
personalitate puternică, dar nu o pot înlocui. Scrieţi sursa principalelor
dumneavoastră atribute.
Comunicaţi şi afişaţi-vă abilităţile dumneavoastră de lider prin
aducerea de dovezi.
Comunicaţi o părere bună despre dumneavoastră. Propoziţia referitoare
la tematică este viziunea despre dumneavoastră înşivă şi despre ce îi puteţi oferi
audienţei dumneavoastră. Ei trebuie să înţeleagă clar cu ce puteţi contribui la
compania lor. Puteţi face o diferenţă.
Comunicaţi întreaga dumneavoastră credibilitate. Aceasta constă în
„calitatea de a inspira încredere, sau de a fi văzut ca demn de încredere”. Puteţi
face aceasta sau doriţi să fiţi angajat numai pentru abilităţile dumneavoastră
profesionale?
Exerciţiu: Elaboraţi şi transmiteţi o „auto” comunicare (ca şi cum aţi
urma să o trimiteţi unui angajator potenţial). Dacă nu participaţi la un curs,
rugaţi un prieten fie să lucreze cu dumneavoastră prin intermediul unui manual,
sau doar să vă asculte modul de întocmire a unei „auto” prezentări de tip
neoficial. Folosiţi diagrama de mai jos pentru vă pregăti comunicarea,
rearanjând-o pentru a o adapta la situaţia dumneavoastră particulară.
Este demn de remarcat ce a scris Brian Vickers în lucrarea sa „Apărarea

Retoricii”, „Oratorul trebuie să folosească stilul clar pentru a instrui, marele stil
pentru a acţiona şi stilul intermediar pentru a fermeca”. Probabil, folosind un
limbaj retoric, pentru „auto prezentări” o îmbinare a „instruirii” şi „farmecului” ar
reprezenta combinaţia ideală. Mai jos este o posibilă conturare care vă poate folosi
în redactarea prezentării dumneavoastră.
Posibilă conturare a unei prezentări

Atragerea atenţiei Anecdote, povestiri personale, analogii, citate, întrebări
retorice, priviţi în trecut sau proiectaţi pentru viitor, în
legătură directă cu logos-ul sau cu propoziţia
dumneavoastră referitoare la tematică.
Tematica Menţionaţi ce aveţi de oferit în mod specific. Numai o
singură propoziţie principală referitoare la temă. Nu puteţi
transmite într-o comunicare scurtă mai mult de o temă,
acel 10 % care demonstrează potenţialul dumneavoastră de
conducător.
Vizualizare Demonstraţi propoziţia dumneavoastră referitoare la

tematică cu ajutorul faptelor care pot fi verificate din C.V.-
ul dumneavoastră şi împreună cu aceasta, pictaţi un tablou
bazat pe exemple (80 %). Amintiţi-vă zicala „Nu îmi spune
despre aceasta, demonstrează-mi-o”.*
Concluzie O încheiere în forţă este vitală. Încheiaţi cu procentul de 10
% de care doriţi să-şi amintească audienţa. Plasaţi o scurtă
repetare a tematicii dumneavoastră într-un context general
(ultimul este dovada dumneavoastră).
* Orice remarcă despre trecut trebuie prezentată întotdeauna în lumina a ceea ce
faceţi în prezent şi a planurilor dumneavoastră viitoare.
Luând în considerare punctele menţionate mai sus, amintiţi-vă faimoasa

remarcă a lui Voltaire, aceea că „Secretul de a fi o persoană plictisitoare este de a
spune totul”. Urmăriţi un plan şi ţineţi seama de sfatul lui Irvin Cobb, acela că
„Nici un discurs nu poate fi în întregime rău dacă este destul de scurt”. Elaboraţi-vă
comunicarea la subiect pe scurt. Fiecare subtemă trebuie să fie sub forma unei
propoziţii simple şi să se bazeze pe o dovadă clară. Amintiţi-vă că aceasta este
ideea care contează, iar materialul doveditor trebuie să fie îndeajuns de cuprinzător
pentru a-i conferi credibilitate acestei idei. Auto-prezentările nu trebuie să dureze
mai mult de patru sau cinci minute.
Un scurt exemplu al unui

aspect din viaţa
dumneavoastră
O propoziţie legată de
temă care ilustrează
mesajul dumneavoastră
De ce? De ce?
Vizualizarea temei Vizualizarea temei
dumneavoastră dumneavoastră
Dovada Dovada
Dovada Dovada Dovada
Sinteza
vizualizării
O scurtă referire
la prezent
Fig. 2.3 Diagrama comunicării
. Exerciţii
1. Analizaţi feedback-ul critic în următoarele trei cazuri:
a) Sunteţi directorul unui magazin şi vedeţi cum două vânzătoare vorbesc

mai mult între ele decât cu clienţii.
Le spuneţi:
• „Doamnelor, aş aprecia dacă aţi acorda mai multă atenţie clienţilor.”

• „Dana şi Maria, sunt îngrijorat deoarece clienţii voştri se simt ignoraţi
din cauză că vorbiţi mai mult între voi decât cu ei. Aş dori să le acordaţi atenţie
deplină în timp ce-şi manifestă interesul pentru produsele noastre. Sunt convins că
puteţi să le daţi informaţii valoroase pentru luarea deciziei de cumpărare având în
vedere că sunteţi cele mai bune vânzătoare ale noastre. În felul acesta ne vom întări
reputaţia că ne preocupă foarte mult tot ceea ce e legat de clienţii noştri.”
• „Dana şi Maria, am să vă penalizez dacă vă mai văd discutând între voi
şi ignorând clienţii.”
b) Împreună cu colegul dvs. Dan lucraţi la Departamentul de desfacere al

firmei „X”. Numărul clienţilor a crescut în acest semestru şi l-aţi rugat pe Dan să
facă aceste schimbări pe calculator pornind de la lista pe care i-aţi pus-o la
dispoziţie. Pe baza listei actualizate dumneavoastră trebuie să-i contactaţi telefonic
pe clienţi, în cursul acestei zile. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic să vă
înapoieze lista:
Îi spuneţi:
• „Dan sper că nu crezi că pot să-mi amintesc toate numele noilor clienţi.
Am nevoie să-mi returnezi lista actualizată a clienţilor.”
• „Dan, dacă ai fi mai atent când te rog ceva n-ar mai trebui să te bat la
cap la fiecare 10 minute pentru a-mi înapoia lista. De câte ori trebuie să-ţi
reamintesc?”
• „Dan, dacă nu-mi înapoiezi lista nu voi avea timp azi să-i contactez
telefonic pe toţi clienţii, aşa cum am stabilit. Aş aprecia foarte mult dacă mi-ai
putea da lista reactualizată. Ne-ar salva o groază de timp şi ne-ar permite să avem o
discuţie clară şi la timp cu fiecare client.”
c) Un coleg din alt departament nu vă sună deşi i-aţi lăsat numeroase

mesaje pe birou să vă caute imediat ce revine. Aveţi nevoie urgentă de informaţii
de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucraţi.
Schimbaţi mesajul de mai jos dintr-unul acuzator într-unul care să ţină

cont de tehnica DASR de transmitere a feedback-ului.
„Acum înţeleg de ce nu duci niciodată lucrurile la bun sfârşit. Eşti atât de

dezorganizat încât nici măcar nu eşti în stare să-mi găseşti mesajele pe propriul tău
birou. Nu e de mirare că fiecare dintre noi trebuie să te căutăm de 2-3 ori ca să
obţinem informaţiile de care avem nevoie.”
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
Obiective
1. Definirea conflictului şi a tipurilor de conflicte.

2. Identificarea generatorilor de conflict.
3. Prezentarea conflictului organizaţional şi a cauzelor acestuia.
4. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre
angajaţi.
5. Managementul conflictelor prin negociere.
3.1 Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca

opoziţie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă
negativă.
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între
părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustreaza o gamă
largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitatea
scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările
comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
Între cele două tipuri de conflict există următoarele diferente:
Conflictul competitiv Conflictul de cooperare
Scopuri opuse Scopuri de cooperare
Mergeţi pe drumuri Neîncredere Avansaţi împreună Încredere

separate
Evită şi adoptă Discută şi adoptă

cîştig-pierdere câştig-cîştig
Fig. 3.1 Conflictul competitiv versus conflictul de cooperare

Managementul conflictului
În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este

neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi
evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere.
Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma
disfuncţională sau distructivă a conflictului.
În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura
anterioară este o experienţă ce serveşte cel mai bine intereselor ambelor părţi care
se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi abordarea
câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Conflictul cooperant este o practică standard la fabrica de bere Anheuser-
Busch, Budweiser:
În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreşte să
facă o mişcare importantă – intrarea sau ieşirea într-o afacere sau o cheltuială
importantă pentru atragerea de capital – poate să desemneze echipe pentru a
analiza ambele părţi ale problemei. Poate fi vorba despre două sau chiar trei
echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleaşi informaţii.
Din când în când este aleasă o persoană care pledează în favoarea proiectului şi o
altă persoană care să aducă contra-argumente. Pat Stokes, conducătorul
companiei, descrie rezultatele: „Ajungem la decizii şi alternative la care nu ne-am
fi gândit mai înainte,” reprezentând uneori o sinteză a punctelor de vedere
contrare.
3.2 Puncte de vedere asupra conflictului
Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei

puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în

organizaţie. Iniţierea şi rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare
constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reprezintă deseori un stimulent
pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează
pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii
etice şi echitabile.
Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilor
poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la fel
atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi

poate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele
organizaţionale în primul rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate
epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poate de asemenea dăuna
confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conduce

la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia
puternică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este
necesară.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod

echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri
extrem de necesar, în altele distructiv.
Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea
ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict,
într-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut
necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează şeful de
grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupul
viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.
3.3 Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele

unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict
stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci
cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru
mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem:
• Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează
competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului
dacă un conflict distructiv devine o problemă.
• Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă,
resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu
alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă
limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia
distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de
resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional.
• Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu
multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru
comunicarea liberă nu se va termina niciodată.
• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii
emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să
ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta.
• Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general,
aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi
subordonaţii săi.
• Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului
în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize
de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea

uneia sau alteia la o nouă ocupaţie.
• Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate,
acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul
disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile,
sentimentele sau valorile subordonaţilor.
3.4 Conflictul organizaţional
Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un

departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului
propus.
În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente

antagonice. În ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia
reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative
despre oponenţi. („Din când în când să mai iasă şi savanţii aceia din laborator”).
Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar
agresiunea fizică.
3.4.1 Cauzele conflictului organizaţional
Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul

organizaţional.
a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri
În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot
identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex),
tipul de funcţie (de exemplu, producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de
exemplu, manager sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau
nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de
putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca
aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea
conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în
relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un
mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa
lui.
b) Interdependenţa
Când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru

îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul
de la vânzări este dependent de cel de la producţie pentru livrarea la termen a unor
produse de calitate. Doar astfel se poate păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă
parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp
util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi fac ca
departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la
administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe
drumuri şi n-au pretenţii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar
probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai
întâi, ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona
interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi,
interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte şi
este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze
antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o
bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferenţe de putere, statut şi cultură
Conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut
şi cultură.
Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte
potenţialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B
în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A,
poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit
în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici.
Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef,
birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri se
poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.
Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu
un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de
funcţionare a celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu
fi surprinşi. Sunt situaţii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior,
ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine şi
lansează solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi
de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţei
electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele stăpâneau subtilităţile
poştei electronice, ele s-au aflat în poziţia de a instrui directorii în privinţa
posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o

atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o
organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea
costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării
unei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În

ambiguitate se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile.
În plus, este greu să împarţi laude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu
ştii precis cine de ce răspunde. Dacă vânzările scad după introducerea unui produs
„mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design poate blama pe cel de marketing
pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la marketing vor spune că
de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi.
Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor

dintre şefi şi subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse
chimice îi cere să „descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va
spune că munca sa este necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final
deschis2 este susceptibil de interpretări foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta

nu se întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor.
Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau
accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează
un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare. La început este timp
destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce în ce mai mult
computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.
3.4.2 Procesul conflictual
Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de
conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în
chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare
parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe
conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:
„Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei
existente.
Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii

distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt
pedepsiţi şi se cere strictă conformare.
Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi
condiţiilor restrictive.
În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria
imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se
impun în mod natural ca lideri.
Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o

problemă de interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la
punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele
procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul
conflictului se autoîntreţine.
3.5 Stiluri de rezolvare a conflictului
Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de

feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant.

Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora
neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează
realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În
anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema
este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi
energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie
individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă;
(3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există
şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve
conflictul.
Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi

reflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc
acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii.
Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu
împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de
o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi
necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie
acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională
şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi

şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de

cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o
strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării
dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi
uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi
eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie
explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei
şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt
cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de
uşor.
Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic

de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale.
Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin
nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi
acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal,
folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat
corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în
favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.
Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad
mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru
rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se
simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în
special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4)
există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei
necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel

intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi
presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat
ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant
clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi
a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin
urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte
intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să
nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată,
parţială pentru fiecare în parte.
Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea
situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza
neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;
(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile

uneia dintre părţi.
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit
fel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige
totul cu orice preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii
vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de
a rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict
poate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile,
acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de
interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi;
te ameninţ şi eu; şamd.
În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a

intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile,
indirecte şi foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub
semnul întrebării decizia managerului.
Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul
intervalului până ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac
parte din această categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima
categorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află în
partea de jos a intervalului.
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi
invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale.
Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de
rezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de

recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei
organizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească
eficienţa organizaţiei.
3.6 Medierea conflictelor dintre angajaţi
Directorul de Marketing şi Directorul de Producţie al unei companii

manufacturiere erau în dispută în ceea ce priveşte problema modificărilor de
design. Directorul de Producţie era nemulţumit de procedurile utilizate la
momentul respectiv, care le permiteau angajaţilor de la Marketing să efectueze
schimbări frecvente în design-ul produsului la produsele noi, adaptând producţia
pentru a satisface clienţii. Fiecare schimbare reprezenta trei zile de muncă pentru
a modifica specificaţiile tehnice ale tuturor componentelor care interacţionau,
pierderea timpului rezervat anterior liniei de producţie şi o mai mică eficienţă din
punct de vedere al costurilor. Directorul de Producţie dorea să limiteze
schimbările de ultim moment prin stabilirea a două săptămâni înainte de începerea

producţiei că termen limită pentru proiectul final. Directorul de Marketing a
argumentat ca modificările de ultim moment erau necesare pentru a ţine pasul cu
schimbările concurenţei, a satisface cerinţele clienţilor şi a menţine cota de piaţă
într-un mediu global exigent. Conflictul escaladase într-o asemenea măsură încât
coordonarea dintre grupuri avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a
declanşat intervenţia vice-preşedintelui şi a directorului de resurse umane.
Dacă aţi fi fost directorul de resurse umane din relatările de mai sus, cum
aţi fi intervenit în medierea conflictului? Aţi facilita discuţia şi interacţiunea dintre
cele două părţi, dar aţi lăsa soluţia finală pe mâinile lor? Sau aţi asculta cu atenţie
ambele părţi, aţi analiza problema şi aţi propune o soluţie bună? Sau le-aţi atrage
atenţia celor doi aflaţi în conflict asupra importanţei de a învăţa să-şi rezolve
singuri astfel de dispute şi i-aţi îndemna să facă rapid acest lucru? Desigur, nici una
din situaţii n-ar fi o problemă dacă ar exista o strategie de intervenţie care să
funcţioneze corespunzător în cazul tuturor litigiilor. Din nefericire, cercetările nu
au putut să ofere o strategie „magică”, eficientă pentru a rezolva toate conflictele.
Chiar şi cea mai cunoscută şi mult mediatizată abordare a medierii nu s-a ridicat la
nivelul reputaţiei sale atunci când a fost supusă unei examinări minuţioase în mod
empiric. Astfel, managerilor li se permit numeroase opţiuni de intervenţie şi nu este
întotdeauna clar cum pot aceştia trebuie să intervină într-un conflict dintre doi
subalterni pentru a asigura succesul maxim în rezolvarea acestuia.
Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în

activitatea organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este
o problemă, este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod
corespunzător pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea
obiectivelor organizaţiilor. Abordate în mod eficient, conflictele pot mări
performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei,
promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea
probabilităţii că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor
tensionate şi servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul
companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci cand apar,
conflictele sunt abordate cu succes în organizaţii? La un anumit nivel, se poate
argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice
într-o manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizaţie
poate aspira la acest obiectiv, problema constă în faptul că angajaţii, grupurile sau
departamentele sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin proceduri
stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel
mai apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia.
Cercetările au demonstrat că managerii acţionează frecvent ca mediatori în
conflictele dintre angajaţi, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea
unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor
promovate de către companie şi discriminări. Dată fiind semnificaţia acestor
probleme, este important ca managerii să intervină într-o manieră care să contribuie

la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele mai multe ori, aceşti manageri
sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine instruiţi. Spre
deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din
exteriorul organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile
aflate în conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului
lor de zi cu zi de conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind
interacţiunile şi relaţiile dintre părţile implicate. Aceasta nu numai că limitează
aplicabilitatea recomandărilor referitoare la intervenţia managerilor, provenite din
cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti, dar evidenţiază şi dificultăţile pe
care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de
intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un
conflict între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să
aleagă strategia de intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată. Totuşi, în
realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o
intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la dispoziţia
managerului şi factorii-cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei
adecvate. Făcând legătura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care
să indice tipul de strategie care să fie aleasă într-o situaţie dată, pentru a se ajunge
la obţinerea cu succes a unei decizii finale.
3.6.1 Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţii
Ce semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional,

cercetarea a identificat o gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii
intervenţiilor în situaţii conflictuale. De exemplu, o intervenţie este considerată de
succes atunci cînd:
• abordează şi rezolvă toate litigiile;
• face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei
finale.
În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput
ca fiind cinstit, întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa
decizia finală. Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai
o parte a situaţiei. De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste
criterii să fie considerată una de succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi
resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu
care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol în determinarea
succesului intervenţiei. Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu
imposibil, să existe intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce
priveşte eficienţa, satisfacţia şi caracterul cinstit. O parte a problemei o constituie
efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate laolaltă. De exemplu,
impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după strângerea rapidă a
informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la
satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu

pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând
informaţii şi facilitând discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la
creşterea satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă
calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al
organizaţiei (eficienţa). Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere
a strategiei de intervenţie, trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai
importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru
succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie avută în vedere – a părţilor în
litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?
Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta
faptul că primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale
ale părţilor în litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a
crea un set de recomandări care să îndrume managerii în intervenţii de succes în
conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să sporească performanţele organizaţiei.
În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface trei criterii:
- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului
înainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu
discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului,
declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din
nerespectarea termenelor).
- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la
măsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze
rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de
decizia finală şi perceperea onestităţii.
- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele
sunt luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama
de obiectivele organizaţiei.
Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe

deplin abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele
organizaţiei, (b) decizia finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict se
angajează să respecte decizia finală.
3.6.2 Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri
Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului

atunci când acesta acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la
acest capitol, managerul are o multitudine de variante; opţiunile variază de la
impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului pînă la încurajarea părţilor în
litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferenţe între acestea.
Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii
specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire),
este mai util şi practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii
care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea
diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii
finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii strategiilor de
mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri care
mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate
în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu
privire la obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale,
considerate ca fiind două dimensiuni principale.
Figura 3.1 prezintă un grafic cu două dimensiuni, reprezentând gradul de
control al arbitrului/mediatorului în cadrul procesului de mediere şi gradul de
control al arbitrului/mediatorului în obţinerea rezultatului, sub forma celor două
axe.
SCM SCD
Ridicat
Controlul
arbitrului SCP
asupra
procesului
Redus SCS SCL
Redus Controlul Ridicat

arbitrului
asupra
rezultatului
Fig. 3.1 Poziţionarea strategiilor de mediere a situaţiilor conflictuale de către

manageri
Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenţie.

În timp ce pot fi concepute numeroase combinaţii ce variază prin grade mici, în
ceea ce priveşte rezultatul obţinut şi controlul asupra procesului, din motive de
economisire şi aplicabilitate, aici sunt luate în considerare numai diferite
combinaţii distincte. Cele cinci combinaţii, care sunt poziţionate în colţuri şi în
centrul graficului sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de
control parţial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului

scăzut (SCS) şi strategia controlului limitat (SCL). Aceste cinci combinaţii
(strategii de mediere) şi activităţile care se desfăşoară în cadrul fiecărei din aceste
proceduri sunt descrise în tabele de mai jos.
Descrierea strategiilor de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri
Tabelul 3.1
SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin
influenţarea procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează
interacţiunea, ajută la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al
celeilalte părţi, clarifică problemele, expune reguli de abordare a
conflictului, menţine ordinea pe parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu
încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deşi el sau ea ar putea să
propună soluţii); decizia finală este stabilită de către părţile aflate în litigiu;
un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra
rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
SCP Strategia de control parţial: Managerul intervine în soluţionarea
conflictului prin influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi
asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală
părţilor în litigiu), dar nu încearcă să influenţeze procesul; părţile în litigiu
deţin controlul în legătură cu ce informaţii sunt prezentate şi modul în care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar
un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea,
intervenţii adverse).
SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în
rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont
propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra
procesului, cât şi al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea
părţilor să negocieze sau să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un
stimulent).
SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin
influenţarea procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii
urmează să fie prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate
şi adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părţilor în litigiu
întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obţine informaţii, şi
impune o decizie finală; managerul deţine controlul deplin asupra deciziei
finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra
procesului, cât şi al rezultatului.
SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin

împărţirea controlului asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu
(şi anume, managerul şi părţile în litigiu convin împreună asupra
procesului de stabilire a deciziei finale şi se străduiesc să ajungă la un
consens în ceea ce priveşte decizia de rezolvare); lucrează cu părţile în
litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluţie prin facilitarea interacţiunii,
prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea
problemelor etc.; în plus, îşi asumă un rol activ în evaluarea opţiunilor,
recomandarea soluţiilor, convingerea părţilor în litigiu să le accepte şi în
îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului
managerial şi asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în
cadrul grupului, un arbitraj moderat).
Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea

controla atât procesul, cât şi rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce
informaţii trebuie să fie prezentate şi în ce mod, adresează întrebări specifice,
decide asupra unei rezolvări şi o impune. Atunci când foloseşte SCM, managerul ar
putea controla numai procesul, dar nu şi rezultatul. El sau ea ar putea explica
punctele de vedere ale unei părţi celeilalte, ar clarifica problemele, ar menţine
ordinea în timpul convorbirilor şi ar formula reguli pentru abordarea conflictului.
Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părţile în litigiu să controleze
procesul (de exemplu, să decidă ce informaţii să prezinte şi modul de prezentare a
acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării
finale şi impunerea acesteia asupra părţilor aflate în litigiu. Un manager care
recurge la SCS ar putea îndemna părţile sau le-ar putea sugera să-şi rezolve
conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final,
atunci când se foloseşte SCL, managerul ar putea împărţi controlul asupra
procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu
managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacţiunea,
clarificând problemele, evaluând opţiunile, recomandând soluţii şi convingând
părţile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).
3.6.3 Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei
Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune intrebarea când
trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care managerul
stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza
succesul intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui
conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care
pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în
rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una dintre caracteristicile distinctive
ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta implică faptul că viteza
este factorul primordial şi strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o
rezolvare (de exemplu, SCL, SCM) nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii (de
exemplu, SCD). Deşi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea
un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe caracteristicile
esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor
şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.
Mai jos sunt prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări
anterioare ca fiind critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.
1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict
este important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui
grup sau organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai
preocupat de conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci
când este scăzută. Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de
mai multă grijă şi control asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu
trebuie să aleagă o strategie care oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra
rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă managerială asupra rezultatului
şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi
timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de către părţi, managerul trebuie
să verifice dacă procesul se desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a
altor diferenţe dintre părţi şi să se asigure că părţile în litigiu consideră că au o
anume influenţă în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, să-şi
păstreze un anume grad de control asupra procesului).
2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai
urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de
repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a
asigura succesul intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp este
mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul
deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.
3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea
sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei
operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă
în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea
celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a fi”)? Eticheta
conflicte legate de privilegii (CLP) este folosită aici pentru a identifica conflictele
„interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau ambiguităţi), în
timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită pentru a identifica
conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea
sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor şi un director de marketing
privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezintă un conflict
CLP. Un conflict între aceiaşi indivizi referitor la creşterea sumei maxime destinată
cheltuielilor de ospitalitate faţă de clienţi reprezintă un conflict CLM. În cazul unui
conflict CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare
din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra
unei interpretări sau aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie de
intervenţie care conferă arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va
fi eficientă pentru un conflict CLP şi, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie să

folosească strategii care limitează controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din
contră, un conflict CLM ajunge să afecteze mai adânc emoţiile şi valorile şi este
imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice schimbare în
cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul
adaptării la schimbare. Într-o astfel de situaţie, managerul trebuie să influenţeze
procesul pentru a asigura desfăşurarea normală a acestuia, dar trebuie să lase
rezolvarea finală pe seama părţilor aflate în litigiu; şi anume, pentru a rezolva un
conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un
control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului.
4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu
este probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este
rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două
părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte diferite
asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre părţi sunt
normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaţiei.
Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar
urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o
relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen
lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de
influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să
aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot deţine părţile
asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influenţă asupra
procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale şi cinstite.
Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu
alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra
rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o
preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea
ca părţile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către
manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi,
incluzând gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi
loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obţinerea
eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în litigiu
să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi să
nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în
executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze
probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o
strategie de intervenţie în consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament
implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict,
atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de
cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de către părţile
în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume
control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de
asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare
asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în
funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).
6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este
probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată
organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la
înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu
interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime,
atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă
managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să
aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict
controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine
un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi
obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea
părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă
părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia
şi angajamentul.
Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus
are implicaţii pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai
multor din cele trei criterii de succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori
poate fi reprezentat printr-o întrebare care are două opţiuni de răspuns
(mare/scăzut). Un manager care se confruntă cu un anumit conflict poate
diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de răspunsurile la
următoarele şase întrebări.
Întrebarea A Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru
funcţionarea eficientă a organizaţiei? (mare/scăzută)
Întrebarea B Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/
importanţă scăzută)
Întrebarea C Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor,
procedurilor, aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/
schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente?
(CLP/CLM)
Întrebarea D Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre
părţi în procesul muncii? (mare/scăzută)
Întrebarea E Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre
subalternii (părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca
aceştia să-şi asume angajamentul că o vor respecta? (mare/scăzută)
Întrebarea F Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu)
dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să
ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei?
(mare/scăzută)
Fig. 3.2 Factori-cheie conjuncturali care influenţează alegerea strategiei
3.6.4 Formularea regulilor de luare a deciziilor
În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului

asupra rezultatului şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică
momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această
logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează
alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmaţii „dacă . . . atunci” ce
indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către
managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru
un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru, la rândul său, implică
faptul că anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alcătuit din
cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o
decizie finală de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, dacă statutul
probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume, probabilitatea ca părţile aflate
în litigiu să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de manager este scăzută),
atunci aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită părţilor un
anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din
setul realizabil (Regula 5) cele două strategii care conferă arbitrului controlul
deplin asupra rezultatului (şi anume, SCD şi SCP). Pentru orice conflict dat,
folosirea primelor şase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de
intervenţie care să aducă cel mai mare succes în rezolvarea conflictului. Ultima
regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare
a eficienţei. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din
cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului, naturii conflictului şi
orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul,
astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp şi
regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor
determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura
relaţiilor, natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează
asupra asigurării acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea,
asigurându-se astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu.
1. Regula importanţei conflictului

Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau
ambelor dimensiuni. În consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.
2. Regula presiunii impuse de timp
Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare,
atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume
grad de control asupra procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din
setul realizabil.
3. Regula privind natura conflictului

Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de
intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra
rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura
excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută,
probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părţilor este ridicată
(opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict
CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de
control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă,
SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci
când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este
ridicată şi nu este probabil ca părţile să interacţioneze frecvent în viitor.
4. Regula privind natura relaţiilor
Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă
interacţiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să
ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă,
SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este
atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului
este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o reprezintă SCP).
5. Regula probabilităţii angajamentului
Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să
respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie
aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.
În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
6. Regula orientării părţilor în litigiu
Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus
sugerează alegerea strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate
în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze
orientarea părţilor în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor este scăzută,
strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de
control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul
realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie aleasă
trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci,
SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.
7. Regula priorităţii
Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că
mai multe intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate
trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte
importante, când presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea
angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie
care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin
asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci
când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este
ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control
maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizaţiei
să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel puţin un anume
control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată,
managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai puţin timp
pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părţile în
litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă
strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
3.6.5 Managementul conflictului prin negociere
Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea

conflictelor. Am să vă reţin atenţia cu două dintre ele, cele mai utilizate, de altfel,
de către manageri.
Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip

câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi.
Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor.
În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin spre compromis.
Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că

rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care
este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre
stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă.
Negocierile distributivă şi integrativă au loc simultan.
Din raţiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:
a) Tactica de negociere distributivă
Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei

singure chestiuni. Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu.
Să zicem că aţi găsit o maşină la mâna a doua care vă place mult. Problema se
reduce la preţ. Vreţi s-o cumpăraţi pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce
vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil. (Sau aveţi o negociere de
salariu cu un subaltern; el vrea să obţină cât mai mult posibil iar dvs. vreţi să-i daţi
atât cât să-l motivaţi, să nu vă sară ceilalţi în cap şi, evident, cât vă permite
bugetul.)
Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera că veţi pedepsi

cealaltă parte dacă nu vă accepta poziţia. De exemplu, firma X poate să sugereze
că va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dacă aceasta nu acceptă preţul.
Promisiunile sunt pledoarii care susţin că posibilele concesii făcute acum vor atrage
recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte dacă firma Y acceptă
preţul propus. Bineînţeles, diferenţele între ameninţări şi promisiuni pot fi subtile,
ca atunci când promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o
concesie.
Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una

dintre părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în
special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată
într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea
este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi
pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi
lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea,
cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine atunci când ele trimit semnale
interpretabile despre poziţia dvs. reală, despre ceea ce realmente contează pentru
dumneavoastră. Coordonarea în timp este esenţială.
Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă –

menţinerea pe poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să
se dea bătută? Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu
aceeaşi monedă de către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă
parte, li se va răspunde pe măsură micilor concesii făcute la începutul negocierilor.
Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca
să-şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate
reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.
Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obişnuită în

negocieri. Adesea ea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor
tehnice ale poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul
spunând „Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de
încredere.” Celălalt vârf de atac afirmă ostilitatea poziţiei. Aici negociatorul poate
face un discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.
Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte

părţi faţă de poziţia ta ţintă. Practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci
când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema evidentă în
negocierile distributive este parţialitatea – fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte
propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor
participanţi imparţiali. Firma de consultanţă de mai sus poate introduce mărturiile
unor clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negocieri plecând de la
premisa că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.
b) Tactica de negociere integrativă
După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că

tortul are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare
colaborativă care să promoveze interesele ambelor părţi. Din start este util, dar
amar de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât
este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier nord-american, unde o
astfel de atitudine din partea sindicatului, cât şi a patronatului a adus daune
însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.
Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile

schimbate în tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi
încercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei poziţii. Cu alte
cuvinte „taci din gură!”. Un flux mai liber de informaţii este crucial pentru un
aranjament integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi suntem predispuşi la
puţină paranoia din teama că informaţia, o dată dezvăluită, o să fie folosită
împotriva noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet.
După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere tind să fie
răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi ascultaţi
răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce caracterizează cele
mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii parteneri încep să
evidenţieze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în negociere.
Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de

multe ori preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor
încheierii contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să
şi-l asume. În mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la “bariere în calea
negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative,
pentru că ele conţin informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale
fiecărei părţi. Imaginaţi-vă doi colegi care negociază data de terminare a unui
proiect ce trebuie predat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera
să termine repede, celălalt ar vrea doar să se încadreze în termen. În cursul discuţiei
ei îşi dau seama că-şi pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt,
satisfăcând pe deplin ambele părţi (observaţi că acesta nu este un compromis).
Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte atunci când

puteţi reduce în vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului.
Presupuneţi că negociaţi cu şeful dumneavoastră numirea într-un post nou şi mai
interesant, dar lui îi displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea
dumneavoastră pentru postul curent. Punând întrebări adecvate (vezi mai sus)
constataţi că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea dumneavoastră, ci faptul că
munca din actualul post nu va mai fi bine făcută. Aveţi posibilitatea să îi
comunicaţi că aţi pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor. Acest lucru reduce
costurile pe care el le percepe în decizia de a vă lăsa să plecaţi pe un nou post.
Sporirea resurselor. Reprezintă un mod de a ocoli sindromul „tortul este

cât este”. Nu este chiar aşa de improbabil pe cât pare, când înţelegi că doi parteneri,
lucrând împreună, pot avea acces la de două ori mai multe resurse faţă de unul
singur. Am văzut cândva două departamente academice încleştându-se pentru a
obţine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie
de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă fixă duce la situaţia în care un
departament câştigă tot sau la compromisul imposibil ca fiecare să ia câte o
jumătate de angajat. Şefii celor două departamente şi-au folosit influenţele reunite
pentru a-l convinge pe decan să promită că ambele vor avea acces exclusiv la o
linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au dat cu banul să vadă cine va
putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an. Acest compromis minor a fost
mai puţin important decât creşterea resurselor prin garantarea de către firmă a unei
linii de finanţare.
Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din părţi nu poate atinge

obiectivul de una singură. Obiectivele superioare reprezintă probabil cel mai bun
exemplu de creativitate în negocierile integrative pentru că ele schimbă întreaga
perspectivă a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive
care pot fi obţinute numai prin colaborare.
c) Implicarea celei de-a treia părţi
Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile
dintre parteneri, mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în
situaţia de a interveni în conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două
departamente. În alte cazuri implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la
începutul negocierii. De pildă, agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii
şi cumpărătorii de case.
Medierea. Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutră, facilitează
ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele
de muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia
sa, aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de
mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta
procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică
din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru
fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice
interesele de bază, atât pentru ei înşişi, cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când
este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei
pe care îi reprezintă. Este adecvată şi introducerea orientării spre rezolvarea
problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacţionarea integrativă.
Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de

acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.
Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea

disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda
funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să
folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este
perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi,
negocierea nu mai merge aşa de bine.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea
să impună termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără
obligativitate, pe care însă nu-l discutăm aici). Chiar partenerii în dispută pot uneori
să cadă de acord asupra necesităţii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat
formal, prin lege, sau informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală
este că negocierea a eşuat, şi negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă
finală, neexistând loc pentru soluţii integrative.
Anexă
Ghidul medierii
Etapele:
Etapa 1: Asiguraţi premisele necesare medierii conflictului.

Etapa 2: Ajutaţi părţile să comunice.
Etapa 3: Ajutaţi părţile să negocieze.
Etapa 4: Clarificaţi acordul dintre părţi.
Etapa 1: Asiguraţi premisele necesare medierii conflictului
Adesea, părţile aduc sentimente puternice de supărare şi frustrare în cadrul

şedinţei de mediere. Aceste sentimente îi pot împiedica să discute în mod eficient
despre situaţia lor conflictuală. Dumneavoastră, în calitate de mediator, veţi încerca
să le câştigaţi încrederea, în interesul dumneavoastră şi al procesului de mediere.
Stabilizaţi şedinţa fiind politicos; arătaţi că deţineţi controlul şi că sunteţi neutru.
Această etapă ajută părţile să se simtă bine, astfel încât ele să poată discuta liber
despre reclamaţiile lor, şi să se simtă în siguranţă, astfel încât să-şi poată face
cunoscute sentimentele.
1. ........Salutaţi părţile.
2. ........Indicaţi-le unde să se aşeze fiecare.
3. ........Spuneţi-vă numele dumneavoastră şi al fiecărei părţi.
4. ........Oferiţi părţilor apă, hârtie şi creion, şi ....răbdare ☺.
5. ........Menţionaţi scopul medierii.
6. ........Confirmaţi-vă neutralitatea.
7. ........Obţineţi angajamentul lor de a începe şedinţa de mediere.
8. ........Obţineţi promisiunea lor de a lua cuvântul pe rând.
9. ........Obţineţi angajamentul lor de a vă vorbi direct dumneavoastră.
10. ........Folosiţi tehnici de calmare dacă este necesar.
Etapa 2: Ajutaţi părţile să comunice
O dată ce şedinţa are un caracter stabil, iar părţile par să aibă încredere în
dumneavoastră şi în procesul de mediere, puteţi începe, cu grijă, să creaţi o
atmosferă de încredere între ei. Ambii trebuie să facă declaraţii despre ce s-a
întâmplat. Fiecare va folosi aceste declaraţii pentru a răspândi sentimente negative.
Părţile îşi pot exprima supărarea, pot aduce acuzaţii şi îşi pot manifesta frustrarea în
alte moduri. Dar, cu ajutorul dumneavoastră, această dezbatere îi permite, poate
pentru prima dată, fiecăreia dintre părţi, să audă varianta celuilalt. Acest fapt poate
ajuta la calmarea emoţiilor şi poate clădi o bază pentru o atmosferă de încredere
între ele.
1. Explicaţi raţiunea pentru cine va lua primul cuvântul.

2. Reasiguraţi-i că ambii vor vorbi fără întrerupere, atâta timp cât va fi
nevoie.
3. Rugaţi-l pe primul vorbitor să spună ce s-a întâmplat.
a) .......Luaţi notiţe.
b) .......Reacţionaţi în mod activ; reafirmaţi şi repetaţi ceea ce s-a spus.
c) .......Calmaţi părţile dacă este nevoie.
d) .......Clarificaţi lucrurile, prin întrebări deschise sau închise, sau prin
reformulări.
e) .......Menţineţi descrierea concentrată strict asupra litigiilor.
f) .......Recapitulaţi, eliminând toate discreditările.
g) .......Verificaţi pentru a vedea dacă înţelegeţi conflictul.
h) .......Mulţumiţi-i acestei părţi pentru că a luat cuvântul, iar celeilalte
pentru că a ascultat în linişte.
4. .....Rugaţi-l pe al doilea vorbitor să spună ce s-a întâmplat respectând
paşii de mai sus.
5. .....Rugaţi fiecare parte, pe rând, să ajute la clarificarea principalelor
probleme care trebuie rezolvate.
6. .....Interesaţi-vă de problemele de bază, încercând să înţelegeţi dacă
poate exista altceva care să constituie „rădăcina” plângerilor.
7. .....Definiţi problema prin reformulare şi rezumare.
8. .....Ţineţi şedinţe în particular, dacă este nevoie (explicaţi ce se va
întâmpla în timpul şi după şedinţele în particular).
9. .....Recapitulaţi domeniile de înţelegere şi neînţelegere.
10. .....Ajutaţi părţile să-şi stabilească priorităţi referitor la problemele şi
cererile lor.
Etapa 3: Ajutaţi părţile să negocieze
Cooperarea este necesară pentru negocierile care conduc la o înţelegere.

Cooperarea necesită o şedinţă desfăşurată în condiţii de stabilitate, controlul
întreruperilor şi schimburile de informaţii pentru a crea încredere reciprocă. În
aceste condiţii, părţile pot fi dispuse să coopereze, dar se simt încă impulsionate să
se afle în competiţie. Puteţi să insistaţi asupra unor iniţiative de cooperare prin a le
ajuta, cu răbdare, să examineze soluţii alternative şi prin a le atrage atenţia asupra
progreselor obţinute.
1. ........Rugaţi fiecare parte să enumere posibilităţi alternative pentru a se

ajunge la o rezolvare a conflictului.
2. ........Reformulaţi şi rezumaţi fiecare alternativă.
3. ........Verificaţi cu fiecare parte dacă alternativele pot funcţiona.
4. ........Reafirmaţi dacă alternativa poate funcţiona.
5. ........Într-un impas, sugeraţi forma generală a altor alternative.
6. ........Remarcaţi progresele deja realizate, pentru a indica faptul că există
probabilitatea succesului.
7. ........Dacă impasul continuă, propuneţi o pauză sau o a doua sesiune de
mediere.
8. ........Încurajaţi părţile să aleagă alternativa care li se pare amândurora
că poate funcţiona.
9. .........Sporiţi-le gradul de înţelegere prin reformularea alternativei.
10. ........Ajutaţi-le să-şi stabilească un plan de acţiune pentru
implementarea alternativei.
Etapa 4: Clarificaţi acordul dintre părţi
Medierea trebuie să schimbe atitudinea fiecărei părţi faţă de cealaltă.

Atunci când ambele părţi şi-au asumat respectarea angajamentului, printr-o
declaraţie comună a faptului că s-a ajuns la un acord, fiecare va sprijini mai
puternic înţelegerea. Pentru o rezolvare care durează, fiecare componentă a
atitudinilor dintre părţi – gândirea, sentimentele şi modul lor de a acţiona – va fi
schimbată. Nu numai că ele vor acţiona de acum diferit una faţă de cealaltă, dar
este probabil să aibă sentimente diferite, mai pozitive, una faţă de cealaltă, şi să
gândească în feluri diferite relaţia lor.
1. .......Recapitulaţi condiţiile acordului.

2. .......Verificaţi din nou cu fiecare parte modul în care au înţeles acordul.
3. .......Întrebaţi-le dacă mai trebuie discutate şi alte probleme.
4. .......Ajutaţi-le să specifice condiţiile convenţiei lor.
5. .......Stabiliţi rolul fiecărei persoane în cadrul acordului.
6. .......Verificaţi din nou cu fiecare parte când urmează să facă anumite
lucruri, unde şi cum.
7. .......Explicaţi procesul de urmărire îndeaproape.

8. .......Stabiliţi o perioadă de urmărire îndeaproape cu fiecare parte.
9. .......Accentuaţi faptul că acordul le aparţine lor, nu dumneavoastră.
10. .......Felicitaţi părţile pentru că au fost rezonabile şi pentru faptul că au
ajuns la o rezolvare care poate funcţiona.
INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ
Obiective
1. Să definească inteligenţa emoţională.

2. Să precizeze competenţele EQ.
3. Să ne iniţieze în elaborarea planului de dezvoltare a competenţelor
emoţionale.
4.1 Inteligenţa intelectuală şi inteligenţa emoţională
Studiile efectuate au arătat ca oamenii au doua tipuri de inteligenţe:

Inteligenţa intelectuală (IQ) şi Inteligenţa emoţională (EQ).
IQ reprezintă abilitatea de a învăţa, crea, raţiona, identifica posibilităţi,

genera alternative, lua decizii valoroase şi conştiente.
EQ reprezintă un ansamblu de abilităţi, competenţe, şi aptitudini care
influenţează capacitatea unei persoane de a face faţă cu succes presiunilor şi
cerinţelor mediului.
Principalii cercetători în domeniul inteligenţei emoţionale (EQ) sunt:
Daniel Goleman – introduce pentru prima oară conceptul pe scară largă.

Pune accent pe dezvoltarea unui instrument de măsurare a EQ.
Robert K. Cooper – leagă conceptul de EQ de leadership. Este coautor la

Harta EQ care permite identificarea felului în care o persoană foloseşte EQ în
ultimele 30 zile.
Reuven Baron – a dezvoltat un instrument de măsurare a aptitudinilor de
EQ. Are la bază 17 ani de cercetare.
Cooper defineşte EQ ca fiind abilitatea de a simţi, înţelege şi aplica efectiv

puterea emoţiilor ca sursă de:
• Energie
• Informare
• Creativitate
• Încredere
• Relaţionare
Goleman, în renumita carte “Working with Emotional Intelligence” 1998
arăta că “EQ” se referă la capacitatea de a recunoaşte propriile sentimente şi ale
altora pentru a ne automotiva şi pentru a ne gestiona sentimentele astfel încât să ne
înţelegem mai bine pe noi şi relaţiile noastre.
Diferenţa dintre cele două tipuri de inteligenţă şi contribuţia acestora este

prezentată în exemplul de mai jos:
Învăţare academică Competenţa intrapersonală

Limbaj Competenţe interpersonale sau
sociale
Gândire raţională
Analiză
Fiecare dintre aceste resurse.. . vin din părţi diferite ale creierului.
Inteligenţa intelectuală [Cortex Cerebral]
Fig. 4.1 Localizarea centrilor IQ/EQ

Inteligenţa emoţională
Inteligenţa emoţională [Sistem Limbic]
EQ presupune un set de competenţe:
1. CONŞTIENTIZAREA EMOŢIONALĂ: recunoaşterea propriilor emoţii

şi a efectelor lor. Cei care deţin această competenţă:
• cunosc exact ce emoţii resimt şi de ce;
• înţeleg legăturile dintre sentimentele lor şi ceea ce gândesc, fac şi spun;
• înţeleg felul în care sentimentele le afectează performanţele;
• conştientizează şi se ghidează după valorile şi scopurile lor.
2. AUTOEVALUAREA CORECTĂ: Cunoaşterea propriilor puncte forte

şi limite. Cei care deţin această competenţă sunt:
• conştienţi de propriile atuuri şi puncte slabe;
• reflexivi, învaţă din experienţele trăite;
• apreciază feedback-ul deschis, perspectivele noi, învăţarea continuă şi
dezvoltarea personală;
• au simţul umorului şi îşi acceptă propriile limite.
3. ÎNCREDEREA ÎN SINE: Siguranţa asupra valorii şi abilităţilor proprii.

Cei care deţin această competenţă:
• se prezintă cu siguranţă; au „prezenţă”;
• se pot considera antipatizaţi sau expuşi unor situaţii periculoase pentru a
susţine ceea ce este drept;
• sunt hotărâţi, capabili să ia decizii clare în ciuda nesiguranţei şi a
presiunilor.
4. AUTOCONTROLUL: Controlarea emoţiilor explozive şi a impulsurilor.

• îşi controlează cu succes sentimentele impulsive şi emoţiile negative;
• sunt stăpâni pe sine, pozitivi şi fermi, chiar şi în momentele dificile;
• gândesc clar şi reacţionează bine în momente de presiune.
5. CORECTITUDINE: Menţinerea standardelor de onestitate şi integritate.

• acţionează etic şi fără pată;
• construiesc relaţii bazate pe încredere prin încrederea şi onestitatea pe
care le inspiră;
• îşi recunosc propriile greşeli şi semnalează acţiunile lipsite de etică ale
celorlalţi;
• au puncte de vedere ferme şi principiale chiar dacă sunt antipatizaţi.

6. CONŞTIINCIOZITATEA: Îşi asumă responsabilitatea pentru
performanţele personale. Cei care deţin această competenţă:
• îşi respectă angajamentele şi se ţin de promisiune;

• îşi asumă responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor lor;
• sunt organizaţi şi lucrează cu atenţie.
7. ADAPTABILITATE: Flexibilitate în situaţii care presupun schimbarea.

• rezolvă cu uşurinţă cereri multiple, schimbă priorităţile şi reacţionează
bine la schimbări rapide
• îşi adaptează răspunsurile şi tacticile pentru a se potrivi circumstanţelor
instabile
• sunt flexibili în felul în care privesc evenimentele.
8. SPIRIT DE INOVAŢIE: Sunt deschişi şi se simt confortabil când se

confruntă cu idei şi afirmaţii noi. Cei care deţin această competenţă:
• caută idei noi dintr-o mare varietate de surse;
• găsesc soluţii originale la probleme;
• generează idei noi;
• abordează perspective noi şi îşi asumă riscuri în felul în care gândesc.
9. DORINŢA DE A AVEA REALIZĂRI: Efortul permanent de a se

perfecţiona şi de a atinge un anumit standard de excelenţă. Cei care
deţin această competenţă:
• sunt orientaţi către rezultate, având o pornire interioară puternică de a-şi
atinge obiectivele şi standardele;
• îşi fixează scopuri competitive şi îşi asumă riscuri în mod premeditat;
• caută informaţii pentru a reduce incertitudinea şi găsesc mijloace de a se
perfecţiona;
• învaţă cum să-şi îmbunătăţească performanţele.
10. LOIALITATE: Alinierea la scopurile grupului sau organizaţiei. Cei

care deţin această competenţă:
• sunt gata să facă sacrificii personale sau de grup pentru a atinge scopul
mai larg al organizaţiei;
• găsesc un sens în misiunea mai largă a organizaţiei;
• folosesc valorile grupului în a lua decizii şi a clarifica alegerile;
• caută, în mod activ, oportunităţi pentru a îndeplini misiunea grupului.
11. INIŢIATIVĂ: Disponibilitatea de a reacţiona la oportunităţi. Cei care

deţin această competenţă:
• sunt gata să profite de oportunităţi;
• îşi urmăresc scopurile mai mult decât li se cere sau se aşteaptă de la ei;
• trec peste limite şi încalcă regulile când este nevoie pentru a finaliza o
acţiune;
• îi mobilizează pe ceilalţi să treacă prin eforturi şi iniţiative neobişnuite.
12. OPTIMISM: Perseverenţa în atingerea scopurilor, în ciuda obstacolelor

şi piedicilor. Cei care deţin această competenţă:
• perseverează în atingerea scopurilor în ciuda obstacolelor şi piedicilor;
• acţionează, mai degrabă, în urma speranţei şi optimismului şi mai puţin
în urma temei de eşec;
• privesc piedicile ca urmări ale unor circumstanţe rezolvabile şi nu ca pe
nişte deficienţe personale.
Utilizarea eficientă a EQ depinde de:

• Actualul nivel de conştientizare.
• Nivelul de competenţă.
• Cum vezi lumea [Paradigme], ce anume apreciezi [Valori],
[Personalitate] şi [Raţionament].
4.2 Plan de dezvoltare a competenţelor emoţionale
Pentru dezvoltarea competenţelor emoţionale se recomandă parcurgerea

următorilor paşi:
9 Selectaţi un tip de comportament.

9 Descrieţi-l în mod specific şi clar.
9 Transformaţi-l în aspecte măsurabile.
9 Trebuie să vreţi să-l schimbaţi.
9 Practicaţi-l zilnic.
9 Asumaţi-vă responsabilitatea acţiunilor voastre şi a rezultatelor
acestora.
9 Evaluaţi-vă rezultatele zilnic.
9 Obţineţi participarea unui coleg în procesul de evaluare.
Alege competenţa emoţională pe care vrei să o îmbunătăţeşti.
1.
Enumeră câteva dintre punctele slabe/aptitudini/comportamente pe care ai

dori să le corectezi în următoarele trei săptămâni.
1.
2.
3.
Ce activităţi la locul de muncă ţi-ar oferi ocazia să te ocupi de dezvoltarea

acestora ?
1.
2.
3.
Ce poţi face pentru a le perfecţiona ?

1.
2.
3.
Care sunt factorii/elementele care te-ar împiedica să îţi îmbunătăţeşti aceste

aptitudini/comportamente ?
1.
2.
3.
Care sunt cele mai importante aspecte pe care trebuie să le rezolvi pentru a
dezvolta aceste aptitudini/comportamente ?
1.
2.
3.
Cum vei ţine evidenţa progreselor făcute? (Cum le veţi măsura?)

1.
2.
3.
Concluzie: Stabileşte obiective realizabile, alături de paşii de acţiune şi un

interval de timp pentru rezolvarea lor şi împărtăşeşte-le colegului.
Ajutaţi-vă reciproc în planurile voastre de perfecţionare.
Obiective Modalităţi de Interval de Grad de Observaţii

măsurare timp îndeplinire

Partea 3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Partea 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TEHNICI DE NEGOCIERE

1. Crearea propriului stil de negociere.

1.1 Procesul negocierii

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca:

¾ termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi;

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci

 Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte

1.2 Spectrul negocierii

Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel:

conflict > cooperare cooperare > conflict

A) Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul:

B) Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:

¾ natura problemei care face obiectul negocierii;

¾ tipul de persoane şi “personalităţi” implicate în negociere;

1.3 Etapele negocierii

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai

1.3.1 Pregătirea şi planificarea unei negocieri

Pregătirea previne eşecul!

Acest principiu este esenţial în lumea afacerilor. Pregătirea şi planificarea

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului şi nu privit ca o

¾introducerea în discuţie cât mai devreme posibil a elementelor comune;

¾crearea unor legături între elementele comune şi interesele specifice ale

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente:

1.3.1.1 Culegerea informaţiilor

Prima etapă a pregătirii constă în adunarea informaţiilor. Trebuie să te

Pentru obţinerea informaţiilor putem apela la următoarele surse oficiale:

¾Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze;

Putem oferi de asemenea surse ale partenerilor prezenţi pe piaţă:

¾Bănci, furnizori, clienţi;

Informaţiile oferite şi cele deschise se pot obţine prin:

¾ Date privind cifra de afaceri

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

• combinarea diferitelor informaţii cerute;

¾ Date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

¾ Metode de penetrare pe piaţă

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

• relatări ale foştilor angajaţi;

Tăinuirea informaţiilor nu are ca scop ascunderea unor informaţii a căror

1.3.1.2 Interesele părţilor

Toţi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorinţe, preocupări,

Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare să

„Stabilirea unei priorităţi pentru interesele mele mă ajută să-mi concentrez

Această atitudine nu poate fi promovată decât dacă am o imagine clară

a) Promovarea poziţiilor şi nu a intereselor

Mulţi negociatori, în momentul pregătirii unei negocieri, îşi formulează o

b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlalţi

Oricât de bine ne-am pregăti negocierea, e puţin probabil să avem câştig de

1.3.1.3 Identificarea opţiunilor

Crearea opţiunilor pentru satisfacerea intereselor

Găseşte posibilităţi pentru maximizarea câştigului comun

În formularea opţiunilor apar frecvent următoarele greşeli:

a) Confundarea găsirii unor soluţii cu semnalarea unei probleme

De multe ori, se observă în decursul unei negocieri, pasarea către partea

b) Negarea valorii diferenţelor

Mulţi negociatori au tendinţa de a considera negocierea ca un exerciţiu de

De ce e necesar să găsim cât mai multe opţiuni (soluţii) în faza de

Cu cât identificăm mai multe opţiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a

1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA1)

Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaţie clară

În acest proces pot apărea greşeli frecvente:

a) Neglijarea propriei BATNA

b) Identificarea unei BATNA false

Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte