1

5.Derularea negocierilor comerciale internationale

Derularea negocierilor( interne sau internaionale) presupune parcurgerea mai multor etape, structurate n variante diferite de ctre diveri autori. Potrivit autorului Richard Shell1 aceste etape sunt: a) pregtirea strategiei, b)schimbul de informaii, c)deschiderea i acordarea concesiilor, d) nchiderea i obinerea angajamentului. Bill Scott2 consider urmtoarea succesiune a etapelor: a) explorarea b) prezentarea ofertelor, c) negocierea ofertelor, d) stabilirea angajamentului, e) ratificarea. Claudiu Coman 3 face referire la etape cum sunt: a) pregtirea negocierii b) dezvoltarea unei strategii, c) debutul, d) tocmeala, d) finalizarea. Lewicki Roy, Alexander Hiam 4 consider urmtoarele etape: a) pregtirea, b) deschiderea c) trguiala d) nchiderea e) implementarea. Popa Ioan5structureaz procesul negocierii n urmtoarele patru etape i anume: a) pregtirea negocierii, b) deschiderea negocierii, c) tratativele propriu-zise; d) finalizarea negocierii (aceasta este structura pe care o prelum ca punct de referin). 5.1.Pregtirea negocierilor Chiar dac opinia specialitilor a fost mult timp indecis cu privire la locul pe care l ocup pregatirea n cadrul procesului de negociere, considerndu-se c negocierile se bazeaz n mare parte pe imprevizibil, la ora actual este larg recunoscut c pregtirea i planificarea reprezint elemente cruciale pentru succesul oricrei negocieri. n mod special n afacerile internaionale aceast etap a negocierii este mai ndelungat i mai complex, innd cont de volumul mare de informaii pe care negocierea l presupune. n literatura de specialitate sunt identificate cele mai frecvente erori care reflect o insuficient pregtire a negocierii i anume: obiective neclare, insuficient cunoatere a partenerului, o eronat apreciere a partenerului drept oponent, insuficient atenie acordat intereselor partenerului, inexistena unei strategii pentru oferirea de concesii, pregtirea unui numar mic de alternative, proast utilizare a puterii de negociere, un proces grbit de luare a deciziei etc. Exist cel puin 6 elemente care concur la o bun pregatire a negocierii i anume6; 1) Cunoaterea poziiei proprii; 2) Anticiparea poziiei partenerului;
1 2

Shell R.,G., Negocierea n avantaj,Ed.Codecs, 2005 Scott,Bill Arta negocierii, Editura Tehnic, Bucureti 1996 3 Coman, Claudiu Tehnici de negociere, Editura CH.Beck,2007 4 Lewicki Roy, Hiam Alexander, Arta negocierii in afaceri, Ed.Polirom,2008 5 Popa,Ioan Negocierea comercial internaional, Ediura Economic,2006 6 Readings in International Business Negociations, ITC, Geneva 1997

3) Cunoaterea competiiei; 4) Stabilirea limitelor de negociere; 5) Formarea echipei de negociatori i alegerea locului i momentului de desfurare a negocierii; 6) Dezvoltarea de strategii, tehnici i tactici de negociere de ctre echipa de negociere . 1)O prim cerin pentru pregtirea negocierilor este de a avea o clar definire a obiectivelor proprii, acestea trebuind s fie realiste i ierarhizate. Cunoaterea poziiei proprii implic de asemenea identificarea punctelor forte/slabe ale firmei.Referitor la punctele slabe, unele nu pot fi eliminate pe cnd altele pot fi reduse sau mai mult, transformate n puncte forte ntr- o negociere. De exemplu, exportatorii mici se simt slabi n faa cumprtorilor reprezentai de ntreprinderi mari.Totui, o firm mic de export poate transforma un asemenea punct slab ntr-un atu, evideniind avantaje precum costul total sczut, flexibilitatea n producie, disponibilitatea de a accepta comenzi mici etc. 2) Anticiparea poziiei partenerului se bazeaz pe informaii care nu sunt intotdeauna disponibile, mai ales dac este vorba de un client nou.Totui, o serie de date pot fi obinute din surse precum: clieni anteriori, bnci comerciale, firme de consultan, camere de comer etc.Cunoaterea punctelor forte/ slabe ale partenerului reprezint de asemenea un aspect important n pregtirea negocierii, util n elaborarea de strategii i tehnici de negociere. De regul, partea care deine cele mai multe puncte forte poate conduce negocierea spre atingerea obiectivelor proprii. 3) Negociatorii i pregtesc adesea dosarul propriu fr a lua foarte mult n calcul influena competitorilor ori, n negocierile comerciale, informaiile privind concurena sunt eseniale n a determina cursul negocierilor.De exemplu, sunt frecvente situaiile n care exportatorului i se solicit s-i mbunteasc oferta pentru c exist concureni cu oferte mai bune. Fr o anticipare a unei asemenea situaii i respectiv o dezvoltare de strategii adecvate este dificil n a spera atingerea rezultatelor dorite n negociere. 4) n procesul de stabilire a propriilor obiective, fiecare partener i fixeaz o limit maxim pe care tinde s o ating i una minim acceptabil, distana dintre aceste puncte fiind numit marj de negociere. Prin suprapunerea marjelor de negociere ale celor doi parteneri se obine aa numita zon de compromis. Pentru exportator preul de ofert minimal (rezervat) este alctuit din costul total de export la care se adaug o anumit marj comercial. Costul total de export incude: cheltuieli de aprovizionare, cheltuieli de adaptare tehnic i comercial a produselor, cheltuieli legate de prospectarea pieei, pentru obinerea unor documente (licene, certificate etc), financiare (comisioane bancare), de acoperire a unor riscuri (de neplat, de risc valutar etc), de comercializare (distribuie, promovare, servicii post-vnzare).

Costul total de export reprezint un prag minim sub care exportatorul nu poate s vnd, deoarece n aceast situaie nu ar obine nici un profit. Exportatorul va include de asemenea n pre o marj comercial (m) astfel nct preul de ofert minimal este PR= CTE + m Exportatorul va intra n negociere cu un pre anunat, care pe lng elementele menionate anterior include i o marj de negociere (n). PA = CTE +m+ n n ce privete nivelul preului anunat, exist mai multe practici i anume: Preul anunat este aproape de nivelul preului rezervat(este o formul practicat de negociatorii profesioniti, care cunosc condiiile pieei); Preul anunat este substanial mai ridicat dect cel rezervat (se practic nt re parteneri care i tatoneaz inteniile, caz n care negocierea este mai ndelungat); Preul anunat este la nivelul preului rezervat (formul mai puin frecvent)

Deschiderea cu o poziie moderat sugereaz c vom fi un negociator rezonabil i c ateptm ca i cealalt parte s fie la fel. Multi negociatori (mai ales nceptori) sunt atrai de o poziie de deschidere extremist. Aceasta sugereaz c suntem negociatori duri i las loc pentru mai multe concesii dar poate duce la lungirea negocierilor. Alte dezavantaje ale acestui tip de deschidere sunt: a) oferta poate fi imediat respins, ceea ce face ca negocierea s ajung ntr-un impas b) o deschidere extrem transmite un mesaj negativ partenerului, rezultnd o abordare mai agresiv a negocierii de ctre el c) o deschidere extrem poate duce la compromiterea relaiei cu partea advers d) o poziie extrem urmat de concesii rapide reflect o lips de seriozitate n dezvoltarea unor relaii durabile. 5)Formarea i organizarea echipei de negociatori; alegerea locului de desfurare al negocierilor. Complexitatea crescnd a negocierilor contemporane, n mod deosebit a celor n afacerile internaionale, impune purtarea de tratative de ctre echipe de negociatori formate din specialiti cu profiluri diferite. n general, domeniile de acoperit n negocierea unui contract comercial internaional sunt: domeniul comercial (pre, termen de livrare, condiii de livrare etc.) domeniul tehnic (specificaii tehnice, recepie calitativ, servicii post-vnzare etc.) domeniul financiar (modaliti de plat, condiii de plat, garanii ), domeniul juridic. Alegerea liderului echipei, stabilirea dimensiunii echipei, asigurarea colaborrii i comunicrii ntre membrii echipei, controlul echipei sunt probleme care pot depi n importan pe cele ale negocierii efective cu partenerii strini. Conductorul echipei are un rol important n selecionarea membrilor echipei i respectiv fixarea atribuiilor fiecrui membru (aceast operaiune poate include i o stabilire a diferitelor roluri n echipa de negociere, n afara celor impuse de calificarea profesional).

Acestea pot fi 7 : a) biatul bun (persoana care exprim nelegere fa de punctul de vedere al opoziiei i care le confer adversarilor un sentiment de siguran); b) biatul ru (ntrerupe negocierile, submineaz orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziie, intimideaz opoziia etc); c) mintea limpede (sugereaz soluii de depire a impasurilor, are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea mult de la subiect, semnaleaz inconsecvenele opoziiei etc.) Selecia negociatorilor depinde ntr-un grad ridicat de cultura naional creia aparin acetia. De exemplu, n SUA negociatorii sunt selectai n principal pe baza experienei, sexul i vrsta fiind neimportante8. n America Latin dimpotriv, negociatorii sunt selectai datorit relaiilor lor (de afaceri sau guvernamentale). n Frana, negociatorii sunt adesea selectai n funcie de coala absolvit. n Japonia, Asia de Sud-Est i rile arabe echipa de negociere este aproape ntotdeauna compus numai din brbai. Influena culturii naionale este prezent i n ceea ce privete dimensiunea echipei de negociere. De exemplu, n rile vestice practica uzual este aceea a unei echipe de 3-5 negociatori, n schimb n ri precum China, Japonia, Italia, rile est-europene, o serie de ri africane etc. exist practica constituirii unor delegaii numeroase9. ntr-o negociere este foarte important i calibrul liderului echipei, din cel puin dou puncte de vedere: poziia sa n organizaie (de regul partenerii doresc s negocieze cu un lider avnd poziie simetric n organizaie) i respectiv personalitatea sa10. Dac liderul nu va avea abiliti de negociere la acela nivel cu cele ale partenerului, atunci echipa sa va fi dominat, condus ctre o atitudine defensiv, existnd chiar riscul de a fi depit de situaie. Stilul de lucru al liderului poate fi diferit, de exemplu el poate controla procesul negocierii ntrun mod mai liber, ncurajnd contribuiile membrilor echipei n cursul tratativelor sau dimpotriv, poate fi un autoritar, care poart rspunderea discuiei pe tot parcursul tratativelor, abordnd membrii echipei doar pentru a cere sfaturi. Echipa de negociere i desfoar activitatea pe baza unui mandat de negociere provenit de la managementul firmei. Mandatul este un document pregtit n form scris, care precizeaz elemente precum: conductorul echipei, persoanele care fac parte din echipa de negociere i problemele pe care trebuie s le rezolve, obiectivele negocierii, date sintetice cu privire la produs, cantitate, calitate, pia, partener, pre minim i maxim acceptat, perioada de desfurare i finalizare a negocierilor11.

7 8

Coman, Claudiu Tehnici de negociere, Editura Ch Beck, 2007 Constantinescu tefnel Ruxandra, Negociation and Conflict Management,Editura ASE ,2012 9 idem 10 Coman Claudiu, op citat 11 Caraiani, Gh., Potecea V., Negocierea n afacerile economice internaionale, Editura Wolters Kluwewr, Bucuresti 2010

Mandatul de negociere trebuie s fie suficient de elastic, susceptibil s ofere negociatorului posibiliti raionale de manevrare. n ce privete locul negocierii, alegerea ntre a negocia pe teritoriul propriu i respectiv n strintate se face pe baza evalurii beneficiilor i respectiv costurilor pentru una sau alta din variante. De regul, negocierea pe teren propriu este mai avantajoas din cteva puncte de vedere i anume: posibilitatea de a constitui o echip mai numeroas, costuri mai mici, luarea mai rapid a deciziilor, posibilitatea de a influena partenerul prin oferirea unor aciuni de protocol mai deosebite, negociatorii sunt mai siguri ntr-o ambian cunoscut etc. n literatura de specialitate este specificat i conceptul de putere de negociere, legat de mijloacele pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unor rezultate ct mai apropiate de propria poziie de negociere. Ea depinde de factori cum sunt: raportul cerere/ofert, puterea relativ a firmelor angajate n negocieri (mrime, performane, imagine n lumea de afaceri etc), poziia negociatorului n firm, competena negociatorului (expertiza profesional, experiena), personalitatea negociatorului, miza negocierii pentru fiecare dintre parteneri.12 6)Dezvoltarea de strategii, tehnici i tactici de negociere. Termenii de strategie, tehnic i tactic n negociere sunt utilizai de marea majoritate a teoreticienilor n domeniu, coninutul acestora desebindu-se destul de mult de la un autor la altul13. Unii autori (G. Nieremberg)14 suprapun termenul de strategie celui de tehnic iar tacticile sunt considerate mijloace utilizate pentru aplicarea unei strategii. Ali autori (A.Jolibert si M.Tixier) reduc strategiile la dou fundamentale: conflictual i respectiv cooperativ, tacticile decurg din cele dou strategii iar termenul de tehnici nu este utilizat. Pentru ali autori ( C.Dupont)15 exist definiii precise i nuanate ale celor trei termeni i anume: Strategia de negociere se refer la partea de gndire, de elaborare a negocierii n ansmblul ei, componentele ei fiind: - o viziune de ansamblu a negocierii; - obiectivele negocierii; - mijloacele ce vor fi utilizate ( tehnici i tactici) pentru atingerea obiectivelor. Strategia rspunde la ntrebarea ce trebuie fcut, tehnicile rspund la ntrebarea cum trebuie facut innd seama de obiectul negocierii iar tacticile la ntrebarea cum trebuie fcut ntr -un moment anume innd cont de imprejurarile imediate. n planul gndirii strategice, acela autor distinge mai multe tipuri de strategii pereche: - strategie conflictual /cooperativ ( prima este bazat pe nfruntarea partenerului, fiecare ncercnd s obin maximum de concesii; ambiana este tensionat, caracterizat pri n
12 13

Popa, Ioan ,op.citat Gulea, Mihaela Strategii, tehnici i tactici de negociere, Editura ASE, 1995 14 Citat de Gulea, Mihaela n Strategii, tehnici i tactici de negociere,Editura ASE,1995 15 Idem

ameninri, presiuni, agresiuni verbale etc. iar cea de-a doua are ca obiectiv maximizarea ctigului ambelor pri i se caracterizeaz prin deschidere i consideraie fa de interesele comune, atenie la soluiile care pot debloca tratativele, acordarea de concesii reciproce). - strategie ofensiv/defensiv (corespunde opiunii negociatorului de a lua iniiativa, de a-i impune propriul scenariu sau dimpotriv de a atepta, de a se eschiva, de a contra-ataca); - strategie direct/indirect (prima implic o abordare prompt, fr ocol a obiectului negocierii iar cea de-a doua o abordare progresiv, calculat); - strategia negociere deschis/nchis (n primul caz negociatorul accept s extind discuia i dincolo de de punctele programate, n cel de-al doilea el refuz orice abatere de la ordinea de zi); - strategia negociere lung/scurt (n acest caz opiunea negociatorului poate fi legat de datele concrete ale situaiei cum ar fi ajungerea la un acord pn la o anumit dat sau poate fi legat de modul n care negociatorul face s intevin timpul n raportul de fore). In teoria i practica negocierilor cea mai mare atenie este acordat alternativei conflictcooperare, respectiv negocierilor distributive/integrative. Cele 2 strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, prin metodele utilizate si respectiv consecinele acestora. Strategia conflictual pleac de la premiza c orice cstig al unui partener se realizeaz pe seama pierderii celuilalt partener. In consecin, n negocierea conflictual abordarea se bazeaz pe concuren, rivalitate, opoziie.Aceast negociere este tipic pentru pentru situaiile de lupt deschis, n care prile devin adversari (conflicte sociale, conflicte militare etc). In cazul negocierilor comerciale o strategie conflictuala n forma sa pur nu poate fi practicat innd cont de natura raporturilor ntre pri: interdependena n mediul economic, proiectul comun, posibilitatea unor ctiguri mai mari prin nelegere dect prin conflict etc. Totui, n negocierile comerciale internaionale se pot practica strategii cu orientare distributiv, utiliznd metode precum16: - Luarea de poziii ferme precum i impunerea propriilor poziii; - Contestarea legimitii obiectivelor i intereselor celeilalte pri; - Demonstraia de for: intransigen, ameninri, argumentaie n termeni de putere; - Practicarea de tactici de presiune asupra partenerului (intimidare, culpabilizare) i de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoan); - Crearea i meninerea unei atmosfere de nfruntare. Acest tip de strategii i tehnici poate avea consecine contraproductive , ducnd la compromiterea acordului.Totui ele pot fi folosite atunci cnd relaia durabila cu cealalt parte nu este important i cnd negocierea se afl n faza de finalizare. Strategia integrativ sau cooperativ are drept premiza ideea c negocierea este un joc cu sum pozitiv, prile trebuind s caute mpreun soluii pentru realizarea unui acord, plecnd de la obiectivul comun al unei afaceri reciproc avantajoase.
16

Popa Ioan, op.citata

n acest caz abordarea se bazeaz pe ncredere, conlucrare, dorina de a spori cgtigurile mutuale.
Principalele metode utilizate n negocierea cooperativ:

Prezentarea propriilor poziii i furnizarea informaiilor necesare ca acestea sa poat fi nelese; Manifestarea de interes i respect pentru obiectivele i solicitrile celeilalte pri; Negocierea n termeni de raionalitate i toleran; Utilizarea de tehnici si tactici menite s faciliteze acordul (promisiuni, consultare etc) Crearea i ntreinerea unei atmosfere favorabile comunicrii i nelegerii.

Chiar dac n practica negocierilor comerciale apar elemente ale ambelor strategii, cele ale strategiilor cooperative sunt dominante. In lucrarea Getting to yes (un succes al anilor 80), autorii Roger Fisher i Wiliam Ury pledeaz pentru depirea alternative abordare conflictual vs. cooperativ, (ambele reprezentnd strategii de negociere de poziii) i pentru adoptarea unei strategii bazate pe pirncipii (principled negociation= negociere obiectiv). In acest tip de negociere se face o distincie clar ntre problemele care privesc obiectul negocierii i persoanele care negociaz (prile nu sunt nici prieteni, nici inamici ci ele trebuie sa rezolve o problem; scopul urmrit nu este nici victoria, nici nelegerea ntre pri ci un bun rezultat; nu conteaz ncrederea sau nencrederea n partener ci utilizarea unor standarde corectefr manipulare trucuri, presiun de orice fel. Tehnicile i tacticile de negociere ca modaliti de realizare a strategiei urmeaz modelul acestora din urm, ele putnd fi clasificate n: tehnici cooperative, conflictuale, de manipulare, ofensive, defensive, tehnici legate de ritmul negocierilor etc. Exemple de tehnici cooperative : Tehnica negocierii punct cu punct: (tehnica negocierii secveniale) presupune decuparea obiectului negocierii n puncte distincte, care se trateaz sparat i succesivfiecare punct de negociere este abordat individual, fr a se face legtura ntre diferitele componente ale obiectului negocierii; n principiu nu se trece la alt punct dect dup ce s a convenit o soluie asupra celui aflat n discutie; Tehnica negocierii pachet: presupune degajarea unei soluii de ansamblu asupra pachetului de puncte de negociere; n acest caz negociatorii stabilesc legaturi ntre punctele de negociere, o concesie asupra unui punct poate fi compensat printr-o contraconcesie asupra altui punct; Tehnica bilanului presupune sintetizarea unui anumit stadiu al negocierii; Tehnica lrgirii cmpului negocierii se refer la adugarea la punctele de negociere existente a unora suplimentare.

Tehnica apelrii la un ter (se practic n negocierile de anvergur, aflate n impas, caz n care se poate apela la un ter pentru concilierea punctelor de vedere);

Din categoria tehnicilor de manipulare fac parte: Tehnici de manipulare a timpului (prelungirea discuiilor, ntrzierea concluzionrii, scurtarea perioadei de negociere etc). Tehnicile emoionale (sursele de stres pot fi variate, de la crearea unor condiii improprii negocierilor i pn la la comportare agresiv, de la complimente exagerate i pn la devalorizarea partenerului etc).

Exemple de tehnici emoionale:

Tehnica nvluirii const n crearea de ctre negociator a unui climat de apropiere afectiv fa de partener utiliznd un ton cald, amical.n aceste condiii, atitudinea partenerului poate deveni mai binevoitoare, el fiind mai dispus s fac o serie de concesii; Tehnica enervrii exercitarea de presiuni asupra oponentului (antaj, intimidare, iritare etc.); Tehnica culpabilizrii rezid n ncercarea unui negociator dintr-o ar mai puin dezvoltat de a strni simpatia partenerului dintr-o ar dezvoltat invocnd lipsurile cu care se confrunt. O alt variant a acestei tehnici este aceea n care negociatorul i nvinovete partenerul pentru o greal pe care acesta a comis-o, orict de nensemnat ar fi ea, exagernd daunele pe care i le-a provocat.Prin aceast tehnic negociatorul sper sa obin o serie de concesii. Tehnica ultimatumului rezid n avansarea unor propuneri care nu sunt negociabile, propuneri de a cror acceptare este condiionat continuarea negocierii. Aceast tehnic implica riscuri mari deoarece unul din parteneri acioneaz mpotriva ateptrilor i a intereselor celeilalte pri, fr s tie care va fi reacia acesteia. Ultimatumul reprezint un puternic moment de constrngere, dar cnd este utilizat ca tehnic de negociere are un neajuns major: dac nu-i pui n aplicare ameninarea i-ai pierdut toat puterea de negociere; Tehnica ostatecului este uzual n rzboi i n practicile teroriste dar poate fi ntlnit n forme mai voalate i n negociere afacerilor. Ostaticul n acest caz nu este o persoan ci un document, o situaie, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna partenerului.De ex.multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb.Ulterior au fost nevoite s negocieze acestea din urm n condiii de presiune, echipamentele deja cumprate devenind ostatici. Tehnica surprizei se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului negociatorilor.Deturnarea brusc a sensului discuiei, lansarea unor

argumente neateptate etc. pot avea ca efect nucirea i intimidarea adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. - Tehnica concesiei limit (negociatorul creaz o fals impresie cu privire la punctul su de rezisten); - Tehnica retragerii ofertei (dac nu poi obine ceea ce doresti ntr-o negociere transmite mesajul c renuni aceast tehnic se bazeaz pe frica partenerului c pierde afacerea) - Tehnica biat bun-biat ru este folosit cu bune rezultate n negocierile salariale. Scenariu17: Liderii sindicali vin foarte nemulumii la direciune.Seful de protocol i poftete n sal i peste cteva minute intr n tromb directorul tehnic, foarte nervos.Ii repede pe sindicalii, le vorbete despre situaia grav a firmei, despre costuri mari, profituri mici, risip absene, neglijen, lene etc.Fr s lase liderii de sindicat s spun ceva arunc fraza: mai bine nchid firma i v las pe drumuri i iese trntind ua. Dup puin timp intr directorul general, d mna cu toat lumea, roag secretara s serveasc cafea.Discut revendicrile calm, politicos, repetnd c firma are mari probleme.In final ofer salariailor mai mult dect i-ar fi imaginat acetia dup tot teatrul cu biatul ru. - Tehnica faptului mplinit este ipostaza unui negociator care presupune c oponentul mai degrab accept situaia dat dect s redeschid negocierile. - Tehnica reprezentantului se bazeaz pe ideea c negocierile pot fi conduse competent i fr riscuri numai pn la un anumit grad. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang nalt, fr acordul cruia nu se pot face concesii mai mari dect n limita mandatului. - Tehnica piciorul n u pornete de la ideea c, pentru a determina oamenii s accepte o concesie major, este convenabil s li se prezinte mai nti o cerere nesemnificativ , pentru ca dup aceea s se vin cu cererea avut n vedere la nceput. Eficacitatea acestei tehnici a fost dovedit prin numeroase experimente. - Trntitul uii n fa presupune un principiu invers celui de mai sus.i const n prezentarea n prealabil a unei cereri imposibil de acceptat, prin comparaie cu care urmtoarea solicitare sa aib mult mai multe anse de a fi acceptat.Un exemplu: dorim s mprumutm de la cineva o sum de bani.Pentru a crete sansele de a obine suma, cerem la nceput mai mult.Vom fi refuzai i n consecin scdem preteniile la suma iniial.Partenerul ne va satisface dorina mai uor avnd sentimentul c am renunat la ceva n favoarea lui. - Tehnica erori deliberate Pentru a dezorienta i n ultim instan pentru a nela, negociatorii greesc n mod deliberat: schimb nelesul unor expresii, las pe dinafar nite cuvinte etc. Exist n acest sens 2 situaii: eroarea strecurat n mod deliberat de partenerul de negociere este depistat n cursul negocierii sau cel trziu o dat cu ncheierea
17

Coman Claudiu, op.citat

10

contractului i poate fi corectat sau eroarea nu este observat dect prea trziu, dup semnarea contractului. Tehnica falsei oferte - aceast tehnic implic un anumit scenariu i anume: n prima faz cumprtorul face vnztorului o propunere de pre atrgtoare, pentru a elimina concurana i a-l motiva n derularea afacerii.Dup ce a obinut acest lucru gsete un motiv pentru a modifica oferta iniial apoi ncepe trguiala pentru a convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai modest. Capcana cosecvenei Negociatorii versai sunt contieni de nevoia oamenilor de a se arta consecveni si se strduiesc s o exploateze.O asemenea capcan ne face s ne asumm din start un standard aparent rezonabil- dup care ne oblig s ne confruntm cu implicaiile acelui standard ntr-un anumit caz particular, implicaii care ns se ntorc mpotriva intereselor noastre.Companiile care emit cri de credit, cele care fac vnzri prin telefon etc. folosesc uzual aceste capcane. Tehnica ntreruperilor n multe situaii este necesar o pauz de cteva minute n care fiecare din pari s ias din sala de negocieri pentru a evalua modul i n care s-au desfurat negocierile.Implicaiile asupra negocierilor sunt positive - prile fac o trecere n revist a ceea ce s-a realizat i calculeaz ansele de a face o afacere bun, de a lua iniiative noi,etc.Intreruperile se utilizeaz: la sfritul unei faze a negocierilor, na inte de identificarea unor soluii posibile, cnd s-a ajuns ntr-un impas, cnd energia i concentrarea scad etc. Clubul de golf este o tehnic utilizat de liderii echipelor att timp ct nu sunt satisfcui de rezultatele negocierilor sau n cazul n care negocierile au ajuns ntr-un impas. Tehnica este de a stabili o ntlnire ntre liderii celor 2 echipe ntr-un mediu informal, care va ncuraja deschiderea i gsirea de noi soluii.Pentru muli negociatori occidentali, aceast atmosfer poate fi gsit ntr-un club de golf.Tehnica are avantajul refacerii spiritului cooperativ dat i dezavantajul c liderii par a opera independent de echipele lor. Tehnicile i tacticile de negociere se pot clasifica i dup alte criterii cum ar fi: Rolul lor n negociere (pentru argumentare, combaterea obieciilor, acordare/obinere de concesii, finalizarea negocerii etc) Dup obiect: tehnici de negociere a preului, condiiilor de plat etc.