6. Formarea negociatorilor. Echipa de negociatori.

Tematică :

Formarea negociatorilor
Principii şi reguli în negociere
Echipa de negociatori
Stabilirea rolurilor în echipă
Organizarea activităţii şi lucrul în echipă

Formarea negociatorilor

Participarea la negociere, desfăşurarea acestei acţiuni în bune condiţii, reprezentarea

în cunoştinţă de cauza a intereselor firmei presupun formarea prealabilă a viitorilor
participanţi la tranzacţii (a negociatorilor), înarmarea acestora cu tehnica tratativelor, cu
acele cunoştinţe care sunt necesare pentru a face faţă unui asemenea proces. La prima
vedere, negocierea ar fi o acţiune simplă, dar aşa cum s-a văzut până acum, în esenţă este
foarte complexă. De aceea, multe firme apelează la negociatori calificaţi, cu experienţă.
Fiecare acţiune de negociere are caracteristicile proprii, nefiind repetitivă în condiţiile
iniţiale. Formarea calităţilor de bun negociator se asigură prin acumulări de cunoştinţe care
se realizează pe parcursul unui proces de pregătire prealabilă şi prin participarea activă la
acţiuni de acest gen; aşa se formează şi experienţa necesară.
Într-o negociere, cel mai important lucru este ceea ce se petrece “înainte”; aceasta
pentru ca o negociere, dacă nu este bine pregătită, va fi, de regulă, compromisă sau se
încheie cu un eşec. Tot atât de important este şi ceea ce se petrece după negociere. Un acord
stabilit prin negociere dar neexecutat, nefolosit, nepus în practică, este o pierdere,
consecinţele fiind uneori imprevizibile. Un bun negociator se caracterizează prin mai multe
calităţi: putere de a asculta, stăpânire de sine, este analitic (de profunzime), dispune de spirit
constructiv, critic, are un orizont larg de cunoaştere, este operativ în decizii, îşi recunoaşte
erorile şi este preocupat pentru a le evita, are putere de sinteza; se exprima uşor, coerent, este
fidel intereselor celui pe care îl reprezintă, este ponderat, echilibrat, nu este superficial în
pregătirea sa pentru participare la negociere, este competent profesional.
Aria de cunoaştere trebuie să cuprindă: informaţii de specialitate tehnico - economică
(referitoare la obiectul negocierii viitoare), de psihologie (să înţeleagă comportamentul
individual şi de grup al participanţilor la negociere etc.), de mediu socio - economic, de
gestiune economică, de drept. Asemenea calităţi sunt necesare pentru negociator, întrucât el
nu poate fi suplinit în acţiunea sa de diferiţi specialişti ai firmei (dar pe care îi poate consulta
pe parcursul negocierii, ori de câte ori este nevoie şi posibil) în cazul în care acţionează
individual. Prin aceste calităţi se asigura, de exemplu, rezolvarea unor imperative ca: să
gândească clar şi rapid; să analizeze obiectiv toate posibilităţile. El trebuie să aprecieze
argumentaţia adversă şi să identifice imediat ce favorizează poziţia sa, sau să deschidă o altă
cale de soluţionare; să se exprime uşor. Această uşurinţă decurge din buna cunoaştere a
dosarului şi din antrenamentul său în negociere; să rămână calm; în momentul cel mai aprins
al discuţiilor el trebuie să apere punctul de vedere al societăţii pe care o reprezintă, nu pe al
său; să fie răbdător, să lase adversarului timpul de a se convinge de justeţea argumentaţiei;
să-şi păstreze echilibrul. Când pierde un punct, să nu fie afectat de aceasta; să urmărească
doar să-l recâştige; să fie preocupat continuu pentru a-şi îmbogăţi experienţa în negocieri; să
fie cooperant, dar şi intransigent; să aibă o cultură generală bogată; să cunoască foarte bine
problematica care urmează a fi negociată; să fie corect, sincer, perseverent, temperat,
neentuziast; să aibă calităţi de empatie (transpătrundere); să fie dotat cu: spirit de echipă, de
observaţie, de inventivitate, flexibilitate în gândire, putere de convingere, tact; să aibă putere
de previziune, de autocontrol; să fie discret; să manifeste respect pentru adevăr, cinste,
loialitate, integritate, sobrietate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere
elegante, abilitate în păstrarea iniţiativei şi urmărirea obiectivelor urmărite; să fie activ,
curajos în luarea deciziilor care se impun, diplomat şi convingător, cu bun simt, inteligent,
cu spirit de observaţie şi gândire prolifică, receptiv.
Desigur, unele din calităţile enumerate sunt înnăscute, altele se învaţă sau se
dobândesc. Cele mai multe definesc personalitatea factorului uman şi a influenţelor de
mediu la care a fost supus. Pregătirea şi perfecţionarea în negocieri pot accentua anumite
aptitudini - dacă acestea există în stare latentă; de exemplu, capacitatea de a anticipa
acţiunile partenerului în negocieri. Se consideră, însă, că procesul de pregătire nu poate
forma sau dezvolta, de exemplu, abilitatea la un individ care nu dispune de cel puţin un
germen al acesteia.
Negociatorul trebuie să se dedice unui exerciţiu delicat, care necesita integritate
morală şi intelectuală, temperată prin rezerve mentale. De exemplu: trebuie să minţim? Nu.
Trebuie să spunem adevărul? Nu în întregime. Atunci cum să fixăm limita între ceea ce este
cinstit şi necinstit? Tocmai în aceasta constă rolul integrităţii, capacităţii pe care o posedă
negociatorul. Cel care spune: “eu nu voi ceda niciodată în acest punct” şi care cedează mai
târziu este un adevărat negociator. Cel care cedează într-un punct şi neagă că a făcut-o, este
un mincinos.
0 altă caracteristică a negociatorului: să fie optimist. Optimismul, care nu este
inconştienţă, necesită de multeori un serios efort de voinţă. Negociatorul trebuie să fie
deconcertant, binevoitor, ferindu-se să fie prea protocolar, rece când te-ai aştepta să fie mai
afectuos, cu o capacitate puternică de rezistenţă la nesiguranţă şi necunoscut. Imaginaţia dă
posibilitatea negociatorului să se aventureze în adâncul propriilor sale contradicţii pentru a
câştiga teren sigur, aceasta îi permite să pătrundă în reţeaua logică a adversarului său, să
redobândească controlul asupra dialogului, să readucă în discuţie soluţia nouă fără de care
nici un acord onorabil pentru ambele părţi nu ar putea fi instrumentat şi mai apoi finalizat. În
cazul în care toate metodele au fost explorate, trebuie să ajungem să conştientizăm
necesitatea găsirii unei soluţii de compromis.
În negociere, calităţile personale şi reacţiile fiecărui partener prezintă o importanţă
deosebită; aceste reacţii, cel mai adesea inconştiente, sunt produsul convingerilor noastre, ale
opiniilor, emoţiilor şi caracterului uman.
Negociatorul trebuie să fie înzestrat cu o asemenea calitate care să-i permită definirea
personalităţii psihologice a partenerilor de tratative. Personalitatea psihologică este
determinată de “factorii bio-fiziologici specifici omului şi de cei care caracterizează mediul
de viaţă al acestuia”. Tipurile de personalitate psihologică (activ, pasionat, realist sau
sanguin, nervos, sentimental, apatic, flegmatic, nonşalant) stau la baza formării şi conturării
ulterioare a tipologiei şefului de echipă de negociere, factor care se poate manifesta, în raport
cu colaboratorii din subordine astfel:
- autoritar (format pe baza caracterului sau pasionat şi nervos) - este un bun
organizator, urmăreşte obiectivele, acceptă cu greu alte păreri, predispus la declanşarea de
conflicte;
- cooperant (ca rezultat al caracterului realist şi, uneori, sentimental) - determină
spiritul de echipă, obţine rezultate bune în negocieri, însă întârzie decizia;
- permisiv (intermediar între flegmatic şi sentimental) - slab organizator, nu face uz
de autoritate, acceptă uşor scuze şi motivaţii, este îndrăgit de colaboratori, nu rezistă la
negocieri;
- creativ (rezultantă a caracterului sentimental cu cel nervos) - nu este preocupat de
rezolvarea problemelor dificile (de tensiune), nu este un bun organizator, dublat bine, poate
să susţină, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei în domeniul competitivităţii
tehnice.
Calitatea de bun negociator se poate însuşi pe parcurs, dar arta, intuiţia ţin în mare
măsură de trăsăturile de personalitate, de talentul (zestrea) naturală a fiecăruia. Ca urmare, în
selecţia şi pregătirea conducătorului echipei de negociere, a membrilor acesteia, trebuie să se
aibă în vedere asemenea elemente.
Cu toţii suntem implicaţi în negocieri. Cei care nu sunt implicaţi în mod direct
datorită muncii pe care o prestează sunt oricum implicaţi acasă sau în alte activităţi
cotidiene. Oricum ar fi dacă vrem să progresăm este necesar să ne autoevaluăm pentru a şti
unde ne poziţionăm şi în funcţie de aceasta ce trebuie să facem.

Test: Evaluarea propriilor calităţi1

Puteţi încerca să vă evaluaţi competenţa răspunzând la afirmaţiile care vă vor fi
prezentate, încercuind opţiunile care credeţi că vă reprezintă. Încercaţi să conştientizaţi că nu
există răspunsuri bune sau răspunsuri greşite şi că nu are nici un sens să păreţi altfel decât
sunteţi în mod obişnuit aşa că doar sinceritatea răspunsurilor conduce la o diagnosticare
pertinentă. Scala de apreciere este următoarea :

NICIODATĂ OCAZIONAL FRECVENT ÎNTOTDEAUNA

1 2 3 4

Dacă răspunsul este niciodată încercuiţi opţiunea 1, dacă este ocazional încercuiţi
opţiunea 2, dacă este frecvent încercuiţi opţiunea 3, dacă este întotdeauna încercuiţi opţiunea
4.
1 Studiez tabăra adversă înainte de a începe negocierile 1 2 3 4
2 Citesc materiale informative înainte de a pune la punct o strategie 1 2 3 4
3 Principalele obiective ale negocierii îmi sunt clare 1 2 3 4
4 Aleg tactica de negociere adecvată propriilor mele obiective 1 2 3 4
1
Testul nu este etalonat şi este preluat din Tim Hindle, Cum să negociem, Editura Enciclopedia Rao, 2000.
5 Strategiile de negociere mă fac să-mi îndeplinesc obiectivele 1 2 3 4
principale
6 Când folosesc agenţi îi instruiesc temeinic 1 2 3 4
7 Când folosesc agenţi tind să le confer toată autoritatea de care au 1 2 3 4
nevoie
8 Am o atitudine flexibilă faţă de negocieri 1 2 3 4
9 Cred că negocierile sunt o ocazie de care ar trebui să profite 1 2 3 4
ambele tabere
10 Încep orice negociere hotăr’t să ajung la un acord mulţumitor 1 2 3 4
11 Comunic ce am de spus într-un limbaj simplu 1 2 3 4
12 Îmi comunic observaţiile logic şi limpede 1 2 3 4
13 Folosesc conştient limbajul nonverbal ca să comunic cu partea 1 2 3 4
cealaltă
14 Evit să scot la lumină slăbiciunile celuilalt 1 2 3 4
15 Rămân politicos de la începutul pănă la sfârşitul negocierilor 1 2 3 4
16 Fixez termene de negociere realiste 1 2 3 4
17 Îmi folosesc instinctele ca să înţeleg tactica adversarului 1 2 3 4
18 Am destulă putere ca să iau iau hotărări când e nevoie 1 2 3 4
19 Sunt sensibil la diferenţele specifice dintre mine şi celălalt 1 2 3 4
20 Lucrez bine ca membru al unei echipe de negociatori 1 2 3 4
21 Pot să fiu obiectiv şi să mă pun în locul celuilalt 1 2 3 4
22 Stiu cum să-l ghidez pe celălalt ca să facă o ofertă 1 2 3 4
23 Evit să fac prima ofertă 1 2 3 4
24 Mă îndrept spre acord printr-o serie de oferte condiţionale 1 2 3 4
25 Mă aproprii de obiectivele finale pas cu pas 1 2 3 4
26 Mă arăt emoţionat doar în cadrul unor manevre cu scop tactic 1 2 3 4
27 Sintetizez progresele făcute în timpul negocierilor 1 2 3 4
28 Folosesc întreruperile cu scop tactic ca să am timp de gândire 1 2 3 4
29 Apelez la terţi când negocierile intră în impas 1 2 3 4
30 Recurg la un mediator pentru a ieşi eficient dintr-un punct mort 1 2 3 4
31 Mă asigur că fiecare acord e semnat de ambele părţi 1 2 3 4
32 Prefer să negociez o dublă victorie ori de câte ori am ocazia 1 2 3 4
După efectuarea autoevaluării se calculează punctajul total urmând ca fiecare să
verifice nivelul la care se situează citind ce reprezintă punctajul respectiv. Indiferent de
nivelul pe care îl atingeţi cunoştinţele voastre sunt perfectibile. Nu consideraţi rezultatul în
valoare absolută ci doar ca pe un simplu indicator de poziţie. Este un instrument util mai ales
pentru identificarea punctelor slabe sau vulnerabile acele puncte unde trebuie să mai lucraţi
pentru a vă putea ameliora sau îmbunătăţi deprinderile de negociator.
Evaluarea rezultatelor este următoarea:
a. 32 – 64 puncte : Calităţile de negociator sunt modeste. Este necesar să învăţaţi şi să
recunoaşteţi strategiile şi tacticile esenţiale pentru un negociator de succes.
b. 65 – 95 puncte : Aveţi calităţi de negociator rezonabile, perfectibile pe alocuri.
c. 96 – 128 puncte : Sunteţi un bun negociator. Pregătiţi-vă serios şi de acum încolo
pentru viitoarele negocieri
 Teme de dezbatere :
1. Care sunt calităţile unui bun negociator ?
2. Putem să învăţăm să negociem sau trebuie să ne naştem cu
acest talent ?
3. Cum interpretăm rezultatele loa testul de evaluare a
propriilor calităţi ?

Principii şi reguli în negociere

Există câteva principii şi reguli esenţiale care dacă sunt urmate reprezintă o premisă
importantă a unei reuşite într-o negociere. În continuare vom prezenta câteva dintre cele mai
importante şi eficiente:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se întoarcă împotriva respectivului grup. Nu ezitaţi
şi exploataţi la maximum contradicţiile sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în
cadrul respectivului grup
2. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie
formularea acestora şi consecinţele implicate
3. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce
urmează a fi discutate. Asupra fiecărui punct fixaţi-vă un minimum acceptabil, un optim şi
preţul de la care porniţi
4. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi fiţi deosebit de atent la piedicile
ridicate de detalii
5. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de
adversar. Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a
gândi şi de a privi lucrurile
6. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ. Dar în momentul în care propuneţi
un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume
7. Dacă sunteţi cumpărător, deschideţi negocierea comentând pe un ton dramatic
rezultatele negative din economie
8. Într-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate servesc uneia
din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi de la început dacă interesele vă
vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract. Este preferabil să apelaţi la
aceasta în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate.
9. Când două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi astfel, încât
să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă de partea echipei
adverse, mai ales dacă apar litigii minore. Adversarii vor deduce că sunteţi “de-al lor” şi,
prin urmare, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele
esenţiale ale dezacordurilor
10. Începeţi prin a negocia punctele minore
11. Întotdeauna este mai uşor să ,,joci” pe ,,teren” propriu. De aceea, faceţi astfel,
încât primele şedinţe ale negociatorilor să se deruleze pe ,,terenul” adversarului. Acestuia i
se va părea legitim ca ultimele întrevederi să aibă loc la dumneavoastră
 12. O negociere înseamnă:
- 70% pregătire
- 10% ,,mise en scene”
- 20% execuţie
13. Porniţi de la principiul că partenerul de negociere nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile. Ceea ce nu înseamnă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte
bine
14. Într-o negociere, rezultatele sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare
căruia îi sunteţi victimă.
15. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu cineva, arătaţi-vă ,,flexibil” în relaţiile de
afaceri şi în nici un caz ,,dur”. Astfel, acestea sunt doar câteva dintre regulile şi principiile pe
care un om de afaceri ar trebui să le cunoască înainte de a merge la o întâlnire de afaceri,
pentru ca rezultatul negocierilor să fie în favoarea lui.

Teme de dezbatere :
1. În ce măsură vă cunoaşteţi calităţile şim defectele.
Scrieţi principalele trei calităţi şi trei defecte fără a vă gândi
mai mult de 10 secunde.
2. Care credeţi că sunt însuşirile şi caracteristicile omului de
afaceri
3. Ce este dorinţa de realizare ? Evaluaţi prezenţa acestui
parametru la voi pe o scală de la 1 la 10.
4. Autocontrolul. Evaluaţi prezenţa acestui parametru la voi pe
o scală de la 1 la 10.
5. Rezistenţa la greutăţi. Evaluaţi prezenţa acestui parametru la
voi pe o scală de la 1 la 10.
6. Responsabilitate. Evaluaţi prezenţa acestui parametru la voi
pe o scală de la 1 la 10.
7. Capacitatea de comunicare. Evaluaţi prezenţa acestui
parametru la voi pe o scală de la 1 la 10.
8. Enumeraţi cel puţin 5 principii sau reguli ale unei negocieri
reuşite.

Echipa de negociatori

Selecţia şi organizarea echipei

Într-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu

vechiul dicton “Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unul! Asigurarea
colaborării şi comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziţii satisfăcătoare în
cadrul negocierilor pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depăşi chiar pe
cele ale negocierii efective cu ceilalţi. 0 astfel de situaţie a fost descrisă astfel de un
negociator cu experienţă.: “Atunci când am fost în Mexic, am avut o mulţime de probleme în
negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii
colegi!”
Totuşi, de multe ori este necesară mai multă informaţie sau o expertiză competentă a
situaţiei, fapte ce pot depăşi capacităţile unei singure persoane, şi de multe ori sunt necesare
cunoştinţe comerciale, financiare, din domeniul transporturilor sau a expertizei situaţiilor
internaţionale.
Cea mai bună opţiune este patru. Motivele de bază ce susţin acest număr sunt:
1. Dimensiunea grupului;
2. Controlul echipei;
3. Gama expertizelor.
4. Modificarea echipei.

Dimensiunea grupului
În cazul în care se doreşte ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de
contribuţia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optimă. Dacă ar fi mai
mulţi, fie că nu s-ar putea ţine cont de părerile tuturor, fie că ideile emise ar fi prea difuze şi
nu convergente, aceasta datorită intereselor diverse. Negocierile între două echipe de patru
persoane vor conduce la tratative între opt persoane, care pare a fi numărul maxim de
persoane acceptat.

Controlul echipei
Şi din raţiuni de control al echipei, tot patru este un număr convenabil. Principiile
managementului sugerează că un lider ce operează în condiţii dramatice şi schimbătoare
cum sunt şi cele din cadrul negocierilor-poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dacă
liderul echipei va trebui să conducă negocierile şi în acelaşi timp să coordoneze o echipă de
6-7 persoane, atunci nu va putea face faţă în mod corespunzător ambelor sarcini.

Gama expertizelor
Gama expertizelor cerute de o negociere ce durează mai multe luni poate fi destul de
mare, în speţă analiză a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echipă. Totuşi oricare
ar fi scopul unei singure întâlniri, nu va fi posibil să se analizeze mai mult de 3-4
perspective. În cazul discuţiilor detaliate va fi nevoie insă de o echipă formată dintr-un lider
şi 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producţie, nu va
avea suficiente informaţii în legătură cu planurile de extindere, oferta de materiale sau
detaliile tehnice şi în acest caz va avea nevoie de sprijinul specialiştilor in domeniu. Pentru
aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de
negociatori asistat de 3-4 specialişti, care se poate întâlni şi negocia separat cu un sub-grup
al celorlalţi, independent de negocierea de bază. Apoi, aceşti specialişti vor raporta
rezultatele obţinute echipei de negociatori de bază.

Modificarea echipei
Nu este absolut necesar să se păstreze aceeaşi echipa de negociatori permanent. Pe
măsură ce se dezvoltă negocierile sunt necesare forme particulare de expertiză în continuă
schimbare. În fazele exploratorie şi creativă nu se pot aborda problemele legate de producţie
sau de expertiză tehnică dar acestea devin redundante atunci când se trece la redactarea
acordului. De asemenea, nu este necesară prezenţa avocaţilor la stabilirea detaliilor tehnice
sau în etapa creativă a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot să nu fie aceiaşi pe tot
parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocupă de producţie pot fi prezente doar
in primele 3-4 runde de negocieri, iar în rundele finale este necesară prezenţa avocaţilor. În
concluzie dimensiunea maximă a echipei de negociatori este de patru persoane. Dacă va fi
necesară prezenţa mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experţi-
aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei şi nu ca membri efectivi. Ei vor sta atât la
propriu cât şi la figurat, în spatele echipei de negociere.
Trăsăturile unei negocieri mai depind şi de jurisdicţia în care se negociază. De
exemplu, atunci când guvernul este implicat într-o negociere comercială, formalităţile
obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane, dar în aceste condiţii
caracteristicile reale ale negocierilor tind să iasă din cadrul formal al camerei de negociere.
La masa tratativelor trebuie să se aşeze doar persoanele cheie. Persoanele cheie
trebuie să fie acelea care şi în cadrul firmei au funcţii importante-nu atât pentru a duce greul
la masa tratativelor cât pentru a le da sentimentul “proprietăţii” deciziilor şi a implementării
acordului. În selecţia echipelor poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea
persoane cheie la masa tratativelor şi faptul că aceleaşi persoane trebuie să conducă afacerile
curente ale organizaţiei. Aceasta este însă o problemă managerială, iar priorităţile vor fi
stabilite de şefii echipelor de negociere.
Totuşi, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negocieri nu se vor rezuma la
contribuţia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua şi rezultatele negocierilor.
Implementarea efectivă a acordurilor va fi mai mare în momentul în care membrii ai
conducerii organizaţiilor sunt implicaţi în negocieri şi simt într-un anume sens rezultatele
tratativelor ca fiind obţinute şi de ei.
Mai trebuie să ţinem seama şi de faptul că diverşi specialişti şi experţi - chiar
străluciţi în domeniile lor - sunt adesea străini de lumea negocierilor. Pentru ca ei să fie un
suport efectiv pentru tratative şi să participe ca membrii ai echipelor, vor trebui pregătiţi să
acopere următoarele domenii:
1 .Prezentarea informaţiei.
2.Tacticile de negociere.
3.Lucru în echipă - atât ca experţi cât şi ca sprijin pentru ceilalţi colegi.
4.Repetiţiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziţii, în momentul în care
ceilalţi se aşteaptă să reacţionăm astfel.
Liderul echipei
Este foarte important “calibrul” liderului echipei. El sau ea trebuie să fie de acelaşi
calibru cu liderul echipei celorlalţi. Daca nu va fi de calibru egal, şi deci nu va avea abilităţi
de negociere la acelaşi nivel, atunci echipa sa va fi dominată, condusă, către o atitudine
defensiva, contra-agresiva, sau chiar exista riscul de a fi depăşită de situaţie.
Dacă ne găsim într-o firmă în care toate informaţiile sunt deţinute de un singur şef,
care îşi asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelaşi tip
de lider. Acesta va purta răspunderea discuţiei în timpul tratativelor, întorcând-se către
membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legătură cu situaţiile ivite şi cu
posibilităţile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia.
Pe de altă parte, dacă ne situăm în cadrul unei firme în care conducerea este
distribuită, atunci liderul va fi o persoana care va controla procesul negocierii mai liber,
încurajând membrii echipei să aibă contribuţii majore în cadrul tratativelor.

Echipa de acasă
Echipa de negociatori mai are nevoie şi de sprijinul persoanelor din organizaţia pe
care o reprezintă. Aceştia trebuie să fie în primul rând şefii, apoi vor fi şefii de echipe,
subordonaţii acestora, secretarele, iar toţi aceştia vor forma “echipa de acasă”.
Echipa va negocia mai bine ştiind că are acest sprijin în spate. Dar în acelaşi timp ei
trebuie să ţină seama de împuternicirile pe care le au şi sa-şi informeze colegii asupra
celor discutate atât formal cât şi informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu
echipa de acasă, aşteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor.
Exista însă o anume probabilitate de declanşare a unui conflict între echipa de
negociatori şi cea de acasă, iar acest tip de conflict trebuie urmărit cu atenţie şi permanent.
Daca nu se va căuta mereu prevenirea acestuia, atunci poate creşte şi deveni primejdios.
Singurul pas ce pare eficient pentru a menţine încrederea între cele două echipe îl reprezintă
întâlnirile directe. În unele cazuri este eficientă revenirea în cadrul organizaţiei a echipei de
negociatori şi discutarea progreselor realizate în cadrul tratativelor cu colegii rămaşi acasă,
iar în cazul în care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care să asigure circulaţia
permanenta a informaţiilor între cele două echipe.

Teme de dezbatere :
1.Cât de mare trebuie să fie echipa de negociatori?
2. Lucrul în echipă depinde de dimensiunile şi de selecţia echipei
iniţiale?
3.Liderul echipei trebuie să fie de calibru potrivit şi să acţioneze
într-o manieră familiară membrilor echipei ?
4.Între membrii echipei trebuie să fie un sprijin reciproc, atât verbal
cât şi nonverbal. Cum se realizează practic ?
5.Legăturile dintre echipe (cea de acasă şi cea de negocieri) necesită
un contact direct atât înainte de începerea negocierilor cât şi în timpul
acestora. Cum se poate proceda ?

Stabilirea rolurilor în echipă

După ce se fixează obiectivele şi se analizează potenţialele obiective ale

adversarului, se trece la elaborarea unei strategii cu ajutorul căreia să se atingă scopurile. În
funcţie de strategia specifică stabilită se aleg şi membrii echipei care ne va reprezenta
interesele.
 Stabilirea rolurilor în echipă
ROLURI RASPUNDERI

LIDERUL Conduce negocierile, li se adresează

Orice echipă de negociatori
are nevoie de un lider
Poate fi persoana cea mai
versată, nu neapărat cu vechimea
cea mai mare în muncă
celorlalţi când e nevoie.
Decide în chestiunile de competenţă
(de exemplu, dacă sunt destui bani ptr
finanţarea unei licitaţii de preluare).
Îi coordonează pe ceilalţi membri

BĂIATUL BUN Exprimă înţelegere faţă de punctul de

Este persoana cu care vedere al opoziţiei.
se identifică în majoritate Dă impresia că se repliază pe o
echipaadversă poziţie ocupată anterior de propria
care şi l-ar putea dori sa echipă. Le conferă adversarilor
ca singur oponent. un fals sentiment de siguranţă,
făcându-i să se relaxeze.

BĂIATUL RAU
Este opusul Băiatutui Bun
şi are rolul de a-l face
pe adversar să creadă că
s-ar ajunge mult mai uşor
acord fără el.
.
Întrerupe negocierile dacă/când e caz
Subminează orice argument sau punct
de vedere exprimat de opoziţie.
Intimidează opoziţia şi încearcă să-i un
facă să divulge slăbiciunile.

DURUL Întârzie negocierile prin blocaj

Priveşte toate lucrurile de
pe pozitii de forţă. Pune
opoziţia în situaţii
complicate, iar colegii
de echipă îi dau cuvântul
frecvent.
Le permite celorlaţi să revină asupra
eventualelor oferte dezavantajoase pe
care le-au formulat.
Observă şi notează evoluţia negocierii
Îi face pe colegi să rămână fixaţi pe
Obiectivele negocierii

MINTEA LIMPEDE Sugerează soluţii de depăşire a

Identifică şi pune cap la impasurilor
cap toate punctete de Are grijă ca discuţia să nu se
vedere exprimate, după îndepărteze prea mult de la subiect.
care le prezintă sub forma Semnalează inconsecvenţele punctului
unei poziţii unite şi de vedere al opoziţiei
convingătoare .
Fiecare echipă de negociere, aşa cum am văzut în tabelul prezentat, cere interpretarea
anumitor roluri clasice pentru bunul mers al negocierilor, în afară de cele impuse de
calificarea profesională. În afară de rolurile prezentate se pot adapta şi alte roluri dacă
situaţia o cere sau o singură persoană poate interpreta mai multe roluri complementare.
Sigur, la modul ideal, datorită dinamicii discuţiilor în grup, am văzut că echipa de
negociatori ar trebui să aibă între 3 şi 5 membri.
Putem constata că atunci când se negociază pe echipe avem de rezolvat problema găsirii
acelor membri cărora să li se adecveze rolurile cerute de negocierea respectivă şi care să
comunice optim şi între ei.

Dacă dorim ca membrii echipei să-şi joace rolurile aşa cum trebuie este necesar să fie
instruiţi. Este foarte important să nu apară contraziceri între echipieri, inadvertenţe între
declaraţii şi poziţii. De exemplu dacă liderul susţine că e mandatat să accepte un anumit preţ,
ar fi catastrofal dacă pe parcursul negocierii durul pentru a trage de timp ar declara că e
nevoie de acceptul managerului general pentru preţul respectiv.

Figura nr.1 : Repetarea rolurilor în echipă

La repetiţia generală se folosesc date reale şi materiale vizuale auxiliare. Este indicat să se ia
notiţe care pot fi utilizate ulterior când se formulează strategia şi tacticile specifice. Scopul
principal al repetiţiei este de a elimina minusurile şi eventualele suprapuneri ale rolurilor.

Studiu de caz :
Maria şi Ion au fost trimişi în China de firma de produse electronice unde lucrează pentru a
convinge un producător să cumpere microcipuri. Înainte de a pleca cei doi au repetat un număr
de argumente solide şi au decis că Maria era cea mai potrivită să prezinte propunerea. În
China, directorii fabricii au acceptat-o şi au părut mulţumiţi. Totuşi în timp ce Maria vorbea,
 Ion a surprins pe cineva spunând că europenii ăştia nu acceptă niciodată prima ofertă de preţ.
Prin urmare când chinezii au avansat preţul aşteptându-se la respingerea lui, Ion a intervenit în
discuţie. Maria a fost luată prin surprindere, deoarece i s-a părut că oferta de preţ era absolut
rezonabilă. Totuşi a fost mulţumită fiindcă întreruperea survenise tocmai înainte ca asiaticii să
accepte un preţ cu 10% mai mare decât cel iniţial. Ambele părţi au plecat mulţumite.
Teme de dezbatere :
1. În ce mod alegem strategia şi tactica adecvate ?
2. De câţi oameni avem nevoie în echipa de negociere?
3. De cât timp avem nevoie pentru a ne pregăti?
4. Este cazul să participe toţi membrii echipei la toate rundele de negocieri?
5. Cum ar trebui să arate băiatul bun din schema de la stabilirea rolurilor în
echipă ?
6. Ce roluri au jucat Ion şi Maria la această negociere ?(studiul de caz)
7. Comentaţi desfăşurarea negocierii.(studiul de caz)

Organizarea activităţii şi lucrul în echipă

Reuşita acţiunilor întreprinse de omul de afaceri şi rezultatele acestora depind, mare

parte, de modul în care omul de afaceri ştie şi este capabil să îşi constituie o echipă
competentă şi competitivă.
În demersul nostru vizând colaborarea, cât mai eficientă, cu propria echipă este
necesar să cunoaştem, prioritar, şi cum să:
 recrutăm membrii echipei de colaboratori;
 delegăm o parte din propriile sarcini;
 cum să organizăm relaţiile cu subordonaţii.

Pentru a reuşi acest lucru este recomandabilă:

 cunoaşterea obiectivului şi a rezultatului care trebuie atins;
 asigurarea că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele consecinţele
îndeplinirii acestuia;
 utilizarea mijloacelor cele mai adecvate atingerii obiectivului;
 informarea asupra rezultatelor obţinute;
 imprimarea şi/sau menţinerea unui spirit de cooperare în cadrul echipei;
 concentrarea asupra metodelor de muncă adoptate;
 repartizarea comp1ementară a rolurilor în cadrul echipei;
 stabilirea şi respectarea unor reguli de desfăşurare a lucrului în echipă
 acceptarea autorităţii unui lider;
 imprimarea şi/sau menţinerea dorinţei de a câştiga, de a reuşi întreaga echipă (nu doar
membrii săi, individual).

Pe baza acestor consideraţii, vă propunem, spre soluţionare, cele două studii de caz 2 care
urmează, ce au rolulm de a vă testa şi antrena capacitatea de a lucra eficient în echipă :
2
Studiile de caz au fost preluate din Dan Popescu, Iulia Chivu, Conducerea afacerilor, Editura Economică, 1998
Studiul de caz nr.1: “Pierduţi în mare”
Vă aflaţi pe un iaht, în mijlocul Oceanului Atlantic, într-o croazieră mult aşteptată,
împreună cu prietenii dumneavoastră. Din cauze necunoscute, la bordul vasului izbucneşte un
incendiu şi cea mai mare parte a materialelor aflate la bord este distrusă ... Toată lumea este în
panică; în câteva minute, vasul se va scufunda ... Nu ştiţi, cu precizie, unde vă aflaţi, deoarece
instrumentele de navigaţie au fost deteriorate în urma incendiului ... Atenţia echipajului este
îndreptată acum, prioritar, asupra focului. Ultima estimare a localizării a fost: 2000 kilometri
de cel mai apropiat ţărm. De asemenea, nu ştiţi câte persoane au scăpat din acest incendiu.
Împreună cu prietenji dumneavoastră şi echipajul iahtului, salvaţi câteva lucruri care nu
au fost deteriorate de incendiu. Alături de acestea, aveţi la dispoziţie o barcă pneumatică cu
rame, cu care puteţi transporta atât echipajul iahtului, cât şi articolele găsite (menţionate în
continuare). În buzunarele supravieţuitorilor se mai găsesc: trei pachete de ţigări, cinci
brichete, treisprezece bancnote a câte 50 mii lei.
Pentru că dumneavoastră sunteţi cel mai puţin speriat de acest incident, căpitanul
vasului vă însărcinează să stabiliţi ordinea de prioritate a lucrurilor găsite, în funcţie de
importanţa pe care o au ele, în acest moment.
Iată, în continuare, cele 15 articole pe care le-aţi găsit împreună cu ceilalţi.
 un năvod de pescuit;
 o oglindă de toaletă;
 o canistră de 20 litri de apă potabilă;
 o plasă contra ţânţarilor;
 o ladă militară (cuprinzând alimente);
 harta Oceanului Atlantic;
 o pernă gonflabilă
 două canistre cu gazolină, a câte 10 litri fiecare;
 un radio cu tranzistori;
 praf pentru înlâturarea rechinilor;
 pânză din plastic (10 m2);
 o jumătate de litru de rom;
 două cutii cu ciocolate;
 o coardă din naylon (20 metri);
 Un sextant.
Articolele găsite Ordinea propusă de Ordinea propusă de Ordinea propusă de Ordinea propusă de
dumneavoastră specialişti prieteni specialişti
un năvod de pescuit;
o oglindă de toaletă;
o canistră de 20 litri de apă
potabilă;
o plasă contra ţânţarilor;
o ladă militară (cuprinzând
alimente);
harta Oceanului Atlantic
o pernă gonflabilă
două canistre cu gazolină, a câte
10 litri fiecare;
un radio cu trafizistori
Praf pentru înlăurarea rechinilor
pânză din plastic (10 m2)
O jumătate litru de rom
două cutii cu ciocolate
o coardă din naylon (20 m)
un sextant
Total diferenţe:
Vă prezentăm, în continuare, decizia specialişti1or referitoare la ordonarea celor 15 articole, precum şi
câteva dintre observaţi1e legate de opţiuni1e acestora.
 De asemenea, precizăm faptul că, cu cât totalul diferenţelor dintre cele două clasificări este mai mic, cu atât
decizia adoptată este mai favorabilă rezolvării problemei apărute.
Articolele găsite Ordinea propusă de Observaţii
specia1işti
un năvod de pescuit; 7 necesar în eventualitatea terminării proviziilor de alimente,
înaintea sosirii echipelor de salvare
o oglindă de toaletă; 1 semnalează prezenţa
o canistră de 20 litri de apă potabilă; 3 necesară supravieţuirea membrilor grupului
o plasă contra ţânţarilor; 14 fără valoare pentru situaţia dată
o ladă militară (cuprinzând alimente); 4 necesara supravieţuirii membrilor grupului
harta Oceanului Atlantic 13 nu prezintă o importanţă deosebită pentru supravieţuire
o pernă gonflabilă 9 posibil mijloc de salvare
două canistre cu gazolină, a câte 10 litri fiecare; 2 Semnalează prezenţa
un radio cu trafizistori 12 Recepţionează şi nu transmite
Praf pentru înlăurarea rechinilor 10 constituie o măsură de securitate
pânză din plastic (10 m2) 5 Protecţie împotriva condiţiilor atmosferice
O jumătate litru de rom 11 Poate fi considerat util în cazul îmbolnăvirii unei persoane
două cutii cu ciocolate 6 pot înlocui alimentele, când acestea se epuizează
o coardă din naylon (20 m) 8 serveşte salvării supravieţuitorilor
un sextant 15 fără valoare, în contextul dat
Teme de dezbatere :

1.Care au fost criteriile în funcţie de care v-aţi constituit unul dintre

grupurile care au rezolvat acest studiu de caz?
2. Pentru ca o echipă să lucreze eficient, credeţi că este esenţial ca toţi
membrii ei să aibă personalităţi similare?
3.Care este diferenţa între un grup şi o echipă? În ce condiţii credeţi că un
grup poate deveni o echipă?
4. Prezentaţi minimum trei motive pentru care deciziile luate de un grup
sunt, adeseori, mai bune decât cele luate individual.

Studiul de caz nr.2: “Refugiaţii”

0 alertă atomică a avut loc într-unul dintre statele europene. Există mari riscuri de
iradiere, pe suprafeţe întinse ale acestui stat. Iată motivul pentru care s-a decis evacuarea
întregii populaţii locuitoare a zonelor afectate. Astfel, fiecare stat primeşte un anumit număr de
refugiaţi. În ţara noastră s-a hotărât repartizarea unui contingent în mai multe oraşe, pe durata
unei perioade de 15 zile, după care refugiaţii vor fi regrupaţi şi instalaţi în condiţii mai puţin
precare.
Dumneavoastră (întreaga grupă) v-aţi asumat responsabilitatea să primiţi şi să întreţineţi
200 refugiaţi. Aceştia urmează să sosească mâine dimineaţă, la ora 08.00
Cunoaşteţi foarte puţin despre ei. Ştiţi doar că sunt 50 familii, constituite din 80 copii, 100
adulţi şi 20 bătrâni. De asemenea, mai ştiţi că nu au nici un bagaj şi nu au fost iradiaţi.
Aveţi la dispoziţie, din partea Primăriei:
 un teren cu o suprafaţă de 1000 m (50m/20m), situat la 2 km. de oraşul dumneavoastră. Acest
teren este împrejmuit şi nu necesită lucrări speciale în vederea nivelării Iui. Refugiaţii vor fi
transportaţi, până la acest teren, cu camioanele;
 un izvor de apă potabilă, aflat în incinta unei ferme, la 500 metri distanţă de terenul menţionat;
 toate materialele pe care vi le poate pune la dispoziţie armata (10 corturi, vehicule, îmbrăcăminte,
încălţăminte, apă potabilă alimente şi alte provizii). Pentru a intra în posesia lor trebuie doar să
faceţi o comandă, în caz contrar armata nu va furniza nimic.
Dumneavoastră trebuie să organizaţi, în echipă, recepţia şi instalarea acestor refugiaţi. Pentru
aceasta aveţi la dispoziţie o jumătate de oră! ... Şi ... nu uitaţi că ei vor ajunge mâine dimineaţă
la ora 08.00!
Teme de dezbatere :
1.Cum v-aţi ales membrii echipei şi care au fost sarcinile şirolurile
pe care fiecare le-a îndeplinit? Cum v-aţi organizat relaţiile cu
subordonaţii?
2.Care au fost problemele psihologice care au apărut şi cum le-aţi
rezolvat? 3.Ce tip de reţea de comunicare aţi utilizat?

Bibliografie selectivă:
Ghe. Băşanu, M. Pricop, Managementul aprovizionării-desfacerii, 1997.
Tim Hindle, Cum să negociem, Editura Enciclopedia Rao, 2000.
Dan Popescu, Iulia Chivu, Conducerea afacerilor, Editura Economică, 1998.
Dan Popescu, Arta de a comunica, Editura Economica, Bucureşti, 1998.
Stefan Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998.