38 Negociere Si Tehnici de Vanzare D27

Calificarea: Antreprenoriat
Negociere i tehnici de vnzare
D27
NEGOCIERE I TEHNICI DE VNZARE

Fia disciplinei
Statutul disci plinei : opional Anul de studii : II Semestrul: 1 Titul arul cursului: Prof. asoc. Cercet tor tiin ific 1, dr. Rodica M. Cndea Nu mrul de ore/ Verificarea / Cred ite Curs Seminar Laborator Proiect Examinare 14 14 Examen A. OBIECTIV ELE DIS CIPLINEI S dezvolte la masterand capacita ile: De a comunica pentru a influen a; De a sus ine cu succes procese de negociere; De a vinde idei, produse, solu ii de rezolvare a unor probleme; De a- i construi propriul brand i de a- i promova propria afacere. B. PRECONDI II DE ACCESARE A DISCIPLINEI Co mpeten e n do meniu l co municrii. C. COMPETEN E SPECIFICE Capacitatea de comunicare-pro movare a afacerii. Formularea unor tehnici i proceduri adecvate pentru evaluarea resursei umane, stimularea comunicarii i a muncii n echipa.
Credite 2
D. CON INUTUL DISCIPLINEI a) Curs Capitolu l Elemente de baza n negociere Coninuturi 1. Co municarea de in fluen are elemente de analiz tranzacional i de programare neurolingvistic 2. Reguli de baz n negociere. Preg tirea negocierii. Construirea rela iei de comun icare n negociere 3. Negociere pe baza de pozi ii: specific, preg tire, desf urare, finalizare 4. Negocierea pe baza de princip ii: specific, p reg tire, desf urare, finalizare 5. Studii de caz specifice 6. Etape ale vnzrii 7. Tact ici i tehnici de vnzare Nr. ore 2 2 2 2 2 4 14
Elemente de baza n tehnici de vnzare Total ore b) Aplicaii Tipul de aplicaie Laborator 1 Laborator 2, 3
Coninuturi Tehnici de influen are i convingere Studii de caz, interpretare de rol inregistrare video i analiza Tehnici de negociere economic Studii de caz. interpretare de rol, inregistrare video i analiza
Nr. ore 2 4
Pag. 719
Calificarea: Antreprenoriat
D27
Laborator 4, 5 Laborator 6, 7 Total ore E. EVALUARE
Tehnici de negociere pe baza de principii - Interpretare de rol, inregistrare video i analiza; studii de caz Tehnici de vnzare - Interpretare de rol, nregistrare video i analiza; studii de caz; exerci ii
4 4 14
Evaluarea se face pe baza a 2 categorii de activit i: Evaluarea activit ii de la laborator i de la Curs NLC Evaluarea de la examen NE Nota final este data de NF = 0.5xNLC + 0.5xNE Fiecare din cele 2 note trebuie s fie egal sau mai mare de 5 pentru a asigura pro movarea. F. REPER E METODOLOGICE Ca strategie, se mizeaz pe interactivitate i pe studiul celor mai bune practici actuale n negociere i n tehnici de vnzare. Prin studii de caz i discutii se urm re te dezvoltarea la masteranzi de ab ilit i practice. G. B IB LIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Suport de curs i articole la zi n do meniu (vezi site al cursului) Tehnici de negociere i comun icare D.Vasile, Ed. Expert, Bucuresti, 2000 Succesul n negocieri R.Fisher, W.Ury, B.Patton, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995 Tehnici de vnzare G.Butunoiu, Ed. A LL Educational, Bucuresti, 1999 Articole de actualitate pentru cele mai bune practici.
Pag. 720
Calificarea: Antreprenoriat (A)
D27
NEGOCIERE I TEHNICI DE VNZARE Suport de curs

Cap. 1. NEGOCIEREA CA FORM DE COMUNICARE
Dr. CS-1 Rodica M. Cndea
Negocierea este o realitate a vieii. Se spune c, de regul, n via nu obii ceea ce merii ci ceea ce negociezi. La locul de munc negociai n permanen, negociati n afaceri. Negocia i un conflict cu un partener, negociai clau zele unui contract cu un beneficiar, o d isput cu autoritile locale. Atunci cnd v "luptai" pentru resurse, cnd trebuie s luai o decizie de aa manier nct s asigurai implementarea ei sau cnd rezolvai conflicte i influenai co mportamente, rezultatul d epinde de abilitatea Dvs de negociator. Atingerea unui acord atunci cnd exist i interese ale prilor care, cel puin aparent, vin n contradicie, poate fi abordat moduri aflate ntre dou extreme: ntr-una din extreme se afl co mpeti ia pentru a ob ine ct mai mult pe seama celuilalt (modul clasic n care unul trebuie s piard pentru ca cellalt s ctige) - procesul este acela de negociere a poziiilor n cealalt extrem, extrema principial (se urmrete obinerea unui acord nelept care s a sigure c toi s ctige ct mai mu lt posibil n urma negocierii) - procesul este de negociere pe baz de principii (negociere principial). n mod instinctiv oamenii vor adopta prima variant care presupune un joc de atac aprare atac, joc din care relaia dintre interlocutori se va deteriora. Nu trebuie ns neglijat faptul c relaiie de comunicare pozitive sunt condiia necesar pentru reuit. Dac negocierea direct, fa n fa nu este posibil sub nici o form, mai exist alte dou alternative pentru a ajunge la un acord, medierea i arbitrarea, care presupun imp licarea unei a treia pri. Aceasta fie ajut la obinerea acordului, ca i n cazul medierii, fie impune acordul (o soluie), cazul arbitrajului. Negocierea, de altfel ca orice alt form de comunicare, poate fi considerat ca fiind competent dac: 1. Este eficace - produce un acord nelept, un acord care: satisface interesele legitime ale prilor n msura posibilului; rezolv interesele conflictuale n mod echitabil; este durabil; ia n considerare i interesele grupului, comunitii, societii. 2. Este eficient - mini mizeaz costurile umane (efo rt, timp ), materiale i financiare imp licate n procesul de negociere eficace. Prin modul de desfurare i prin soluiile la care s e ajunge mbuntete (sau, cel puin, nu deterioreaz) relaiile dintre prile care negociaz. Negocierea competent presupune un anume mod de a gndi , focalizat asupra beneficiul mutual, asupra unor soluii reciproc avantajoase. Oamenii difer ntre e i din punct de vedere psiho-social, deci vor diferi i ca interese, nevoi, dorine, scopuri, ambiii. Negocierea ca form specific de comunicare este necesar tocmai pentru a se putea ajunge la un acord nelept n condiiile existenei acestor diferene.
1.1. Asertivitatea ca atitudine n negociere i vnzri

Asertivitatea ca atitudine n negociere i vnzri este aceea care poate conduce la acorduri nelepte i relaii productive de durat. A fi asertiv nseamn s ac ionezi pe principiu l respectrii reciproce a drepturilor i valorilor umane. Co mportamentele de co municare trebuie s aiba la baza atitudinea asertiv. n mod obinuit oamenii interacioneaz n unul din urmtoarele moduri: Neasertiv (pasiv) Ascuns Asertiv Agresiv Supus Ezitant Voce sczut Ochii pleca i Renun altul Manipulat iv Exp rim drepturile Neag dreptul Ascuns Le respect pe ale altora celorlal i Rzbuntor Are valoare Do minant Meschin La fel i ceilali Judec Alege pentru altul Alege pentru sine Hotrte pentru
Asertivitatea este atitudinea potrivit pentru a face fa situaiilor care: produc anxietate, reclam solicitarea unor schimbri de comportamente, presupun refuzul unor solicitri nerezonabile. V ajut s cerei ceea ce dorii ntr-un mod direct, deliberat i onest, care s exprime ncrederea n Pag. 721
D27
sine, fr ca acestea s par abuzive sau nepotrivite; s v exprimai gndurilor i sentimentelor atunci cnd dorii s obinei ceva, ntr-un mod adecvat; s facei fa unui comportament agresiv fr a deveni agresiv. Atitudinea asertiv se bazeaz pe crezul conform cruia individul: are nevoi i dorine pe care vrea, n mod justificat, s i le satisfac; ceilali au i ei nevoi i dorine pe care vor, n mod justificat, s i le satisfac; individul are anumite drepturi, la fel i ceilali; individul are, prin ceea ce este i tie, o valoare intrinsec, la fel i ceilali. Unele dintre drepturi sunt stabilite prin lege; altele rezult din standarde sau norme de comportament acceptate de societate la un moment dat. Scopul comportamentului asertiv este acela de a satisface dorinele i nevoile ambelor pri implicate n situaie. 1.1.1. Comportamentul neaserti v Co mportamentul neasertiv NA (pasiv) const n evitare sau acomodare la solicitrile interlocutorului fr a -i susine propriile drepturi. Originea acestui comportament se afl n faptul c vrem s fim p lcui, c adeseori confundm politeea sau dorina de a fi util celuilalt cu NA. A lte motive mai pot fi: teama de consecine neplcute, perceperea celorlali sau a situaiilor ca reprezentnd o ameninare, nu ne dm seama de dreptul la asertivitate, nu gndim raional (corect) despre noi nine, confundm asertivitat ea cu agresivitatea pe care dorim s o evitm, nu avem format deprinderea de a fi asertiv. Co mportamentul tipic este: nu ne susinem drepturile sau o facem ntr -un mod uor de trecut cu vederea; ne exprimm nevoile, dorinele, opiniile, sentimentele i c rezurile ntr-un mod nesigur, defensiv, nencreztor, sau nu le exprimm deloc; tindem s negm importana lucrurilor care ni se ntmpl, sau adoptm atitudinea "nu este treaba mea". Un om pasiv poate fi identificat prin limbajul neverbal al corpului: oc hi plecai, voce de intensitate redus, moale, gesturi de neajutorare, postur aplecat. Efectele unui comportament NA asupra propriei persoane sunt: stres, insatisfacie, soluii i decizii de proast calitate. Chiar dac n prim instan v simii mai bine deoarece, aparent, evitai conflictul cednd i chiar suntei mndru de aceast atitudine de sacrificiu, pe termen lung v vei simi nendreptit, mai ales c se va tinde s se profite de atitudinea Dvs. Cnd totui vorbii, nu mai suportai, sau dorii s exprimai un punct de vedere, nu suntei luai n seam sau nu vi se acord acest drept. Strnii la nceput mila celorlali, apoi vina (c profit) sau indiferena, apoi iritarea, apoi pierdei orice respect din partea lor, i, n final, nu mai vor s aib de a face cu Dvs deoarece nu merit. Relaia se deterioreaz sau se rupe. 1.1.2. Comportamentul agresiv Oamenii agresivi pretind, sunt duri, nepoliticoi, insisteni, folosesc orice mijloc de a obine ceea ce doresc, chiar i nelciunea. ncalc drepturile celorlali fr scrupule. Originea acestui fel de comportament se afl n aceea c percepem situaiile sau oamenii ca fiind o ameninare pentru noi i credem c agresiunea este cea mai bun soluie. Alte cauze posibile: anterior am adoptat un comportament NA iar acum am czut n extrema cealalt; reacie exagerat datorit experienelor anterioare; nu avem deprinderea de a fi asertivi. Co mportamentele caracteristice ale unei persoane agresive sunt: i apr drepturile ntr -un astfel de mod nct violeaz drepturile celuilalt; ignor sau min imalizeaz importana nevoilor, dorinelor, prerilor, sentimentelor, crezurilor, celuilalt; i exprim nevoile, drepturile, opiniile (oneste sau nu) ntr -un mod neadecvat. Oamenii agresivi au privire rece, dur, vorbesc tare i repede, au gesturi amenintoare, postur de intimidare. De obicei, reacia interlocutorului la un comportament agresiv este un comportament de retragere sau agresivitate; agresivii sunt evitai sau atacai. Ei par s aib ncredere n sine dar adeseori nu este aa i prin agresivitate vor de fapt s acopere tocmai nesigurana de sine: trebuie s ctige pentru a -i demonstra valoarea n faa lor nii i deoarece adeseori trebuie s ncalce drepturile celorlali se simt nefericii, nemulumii n legtur cu orice lucru, ceea ce alimenteaz nesigurana La fel ca i n cazul co mportamentului NA, efectul comportamentului A G pe termen scurt poate fi plcut (sentiment de putere, succes, lauda celorlali, relaxarea propriei tensiuni). Pe termen lung poate ns apare sentimentul de vin sau ruine i manifestarea exagerat a comportamentului NA sau blamarea permanent a celorlali. Dac tindei s blamai mereu pe ceilali, fii pregtit s: pstrai starea de alert permanent; folosii mult energie cu ura, nencrederea, rzbunarea, pedepsirea; avei probleme cu lipsa prietenilor; fii dezagreat de ctre cei din jur; dei la nceput s -ar putea s v admire, dup un timp v vor dezavua (fr s v -o spun), deoarece se simt jignii, umilii; cei din jur v vor ocoli sau se rzbun direct. 1.1.3. Comportamentul aserti v - AS Persoanele asertive au ncredere de sine, gndesc pozitiv, nu se las intimidate i nu las pe alii s le controleze viaa. Tranzacioneaz de pe poziia de adult, proiecteaz o imagine pozit iv, ncreztoare, prietenoas i onest. Ctig respectul celorlali. Co mportamentul asertiv permite individului s fie onest din punct de vedere emoional, s trateze direct, deschis i corect, cu ceilali. Comportamentul neverbal este caracterizat prin: expresie pozitiv, relaxat, Pag. 722
D27
zmbet, contact intermitent al privirii, voce cald, plcut, poziie dreapt, atent. Co mportamentul asertiv ofer cea mai bun ans de a rezolva o situaie conflictual n mod satisfctor deoarece: cresc ansele de satisfacere a nevoilor, dorinelor negociatorilor; crete ncrederea n propria persoan i n ceilali; crete responsabilitatea asupra propriului comportament; crete iniiativa i energia intelectual pus n scopul obiectivelor comune. 1.1.4. Cum s devii asertiv Nu exist un singur rspuns la ntrebarea "cum s fiu asertiv" ntr -o anumit situaie. Exist ns unele linii d irectoare, la care ne vom referi n continuare. Onestitatea cu tine nsui i cu ceilali este cea mai important component a asertivitii. De ce nu suntem oneti din punct de vedere emoional n multe dintre cazuri? O cauz este frica de ce s-ar putea ntmpla. Pentru a depi aceast fric, ntrebai-v ce este cel mai ru lucru ce s -ar put ea ntmpla i pornii s judecai de la acest punct. Este chiar att de nspimnttor? Dac da, ce anse sunt s se ntmple acest "cel mai ru caz"? Poate este mai bine s se ntmple acum dect mai trziu. Poate aflai n acest mod ceva ce nu tiai nainte. Intracomunicarea v poate ajuta s depii aceas stare. A fi onest nu nseamn s mergei pn n pnzele albe" cu sinceritatea, pn la a v exprima toate prerile despre interlocutor. Fii onest n legtur cu ceea ce este relevant pentru sit uai-v, referii-v la problem i nu la persoan, nu evaluai persoana, mai ales n legtur cu emoiile. Toi suntem persoane emoionale, toi avem idei preconcepute, sensibiliti. Respectai persoana, accepta -o aa cum este deoarece fiecare are o valoare intrinsec; ceea ce dorii, eventual, s schimbai este comportamentul. Evident c n orice situaie putei ceda doar pn la un punct, anumite lucruri nu pot fi negociate. Repetai-v poziia ferm, calm, cu rbdare, politicos i cu preocupare pentru problema celuilalt, nevoile i dorinele lui pentru ceea ce nu este negociabil. n aceste cazuri nu refuzai persoana, ci o anumit cerere pe care nu putei s o satisfacei fr s abdicai de la nevoile i dorinele Dvs, de la cine suntei de fapt (doar dac nu dorii s creai imaginea unei persoane care se sacrific). Negociai ca egal , aceasta presupune s avei capacitatea de a discuta alternative, orict de absurde vi s -ar prea. Pentru aceasta ntrebai interlocutorul ce ar face n locul Dvs. Dac se comport agresiv imaginai-va c lui tocmai i s -a ntmplat ceva groaznic i c trebuie ca Dvs s v pstrai calmul. Controlai-v starea emoional, rmnei n starea mental adecvat pentru a putea negocia ca egal ceea ce este de negociat.
Cap.2. ETAPELE MAJORE ALE UNEI NEGOCIERI

n afar de abilitile discutate pn acum, pentru a fi un bun negociator mai trebuie s tii cum s v pregtii n vederea negocierii, care sunt etapele constitutive ale unei negocieri, s tii cum s folosii patru variabile importante ale negocierii (puterea, timpul, informa ia i contextul), s adoptai o anumit atitudine care va determina felul negocierii, s depistai jocurile interlocutorului i s dispunei Dvs niv de strategii i tactici specifice care s ndrepte atmosfera negocierii spre una productiv.
2.1. Pregtirea negocierii

n vederea pregtirii pentru negociere trebuie s cunoatei: locul i condiiile n care vor avea loc negocierile (sala, nu mrul de persoane, durata disponibil/estimat e tc); ce aspecte vor fi negociate (ce are importan pentru interlocutor); ce aspecte trebuie s evitai sau c le acordai atenie special; ce vrei Dvs, n ordinea importanei: ridicat, med ie i sczut; ce nu este negociabil (dac nu se obine nu acceptai un acord); ce ar fi bine s obinei i/sau v vei strdui s realiza i; la ce ai putea, eventual, renuna pentru a ajunge la o nelegere; ce vei accepta i ce putei spera n cel mai bun caz; ce vrei s realiza i n urma negocierii; care este p oziia de intrare (ce cerei la nceput) i de ieire (ct acceptai) de asemenea, analizai: limitrile pe care le avei (autoritate, resurse etc); care este punctul de vedere al celeilalte pri (anticipai atitudinea lor fa de Dvs, de problemele n discuie, ct de tare doresc s ncheie nelegerea); ce tii despre interlocutori (crezuri, nevoi, stiluri etc); posibile influene din afar asupra procesului de negociere (condiii economice, legislative etc) Stabilii un plan, o agend de lucru. Un negociator nepregtit se va gsi n situaia de a reaciona nu de a aciona n mod proactiv.
2.2. Negocierea ritualul

2.2.1. Cunoaterea reciproc (deschiderea) Este o faz foarte important deoarece aflai ce vrea interlocutorul, care sunt dorinele lui ( eventual i poziiile de intrare, prioritile) i facei cunoscut ce vrei, care sunt dorinele Dvs legate de negociere; Pag. 723
D27
aflai dac i care din dorine vin n contradicie. Aceast faz permite cunoaterea i evaluarea reciproc a stilurilor, limitrilor, felu lui de a fi al negociatorilor. Se stabilete direcia n care se va merge: se vor negocia poziiile sau se va negoacia pe baz de principii. Se determin dac cei care negociaz au autoritatea de a decide. Aceast faz poate deveni ns distructiv dac se practic: ntreruperile repetate ale celor care vorbesc, atacarea sau nvinuirea cuiva pentru o problem, sarcasmul i alte forme de lips de respect, insulte personale, provocrile, modul n care se ascult las de dorit. Ele pot conduce la compromiterea negocierii prin creterea tensiunii, transformarea ei n ostilitate, deteriorarea rela iilor i chiar la blocarea negocierii. Pentru a pstra canalele de comunicare deschise, deci negocierea posibil: artai i ctigai respect, respectai codul bunelor maniere, nu ameninai, ascultai, argumentai, punei ntrebri, co municai n mod pozitiv. De exemplu : n loc de a spune nu, punei o ntrebare : ce criterii ai folosit pentru, care v sunt prioritile, cu m ai ajuns la aceste cifre, ce prere avei despre aceste aspect. Evitai exprimarea unui dezacord, punei o ntrebare deschis (nu realizai n imic dac spunei c nu are dreptate). Nu ntrebai niciodat: vorbii serios, m ascultai, credei c sunt prost, aceasta este ultima Dvs ofert? Ascultai ct mai mult i vorbii ct mai puin. nainte de a formula orice rspuns la o propunere mai detaliat facei o recapitulare a propunerilor fcute de interlocutor (sau s o fac interlocutorul) subliniind implicaiile. Aceasta v ajut s demonstrai atenia pe care o acordai, v d timp de gndire, poate redireciona tratativele dac s -au ndeprtat de la subiect (le refocalizeaz), clarific i simp lific aspectele complicate. Dac totui se realizeaz un blocaj, emitei semnale i fi i atent la semnalele emise de interlocutor. De exemp lu: n situaii obinuite noi (deci exist i situaii neobinuite), va fi extrem de dificil s (deci nu imposibil). Reacia la ele poate fi pozitiv (deci se poate continua discuia): n ce condiii ai putea, cum am putea face s reanaliza i acest subiect sau negativ (cellalt alunec spre disput): nu -mi pas de situaiile voastre obinuite, pn acum ai spus c este imposibil, acu m v-a i schimbat prerea? n timpul dezbaterilor fo losii frecvent: parafrazarea i sumarizarea, punerea de ntrebri n vederea clarificrii, solicitarea de explicaii privind anumite afirma ii, concluzii, cifre; nu v implicai n explicaiile lor i fii ateni la semnale. Dup aceast faz, dac este posibil, luai o pauz pentru a prelucara cele aflate. 2.2.2. Prezentarea propunerilor Propunerea, ca element de comunicare n procesul de negociere, este un mesaj care stabilete o ofert condiionat. n mod indirect propunerea rspunde la ntrebarea: ce dori ne ale interlocutorului trebuie s satisfac dac vreau s obin ceea ce mi -am propus. O propunere trebuie s aib 2 pri: condiia - ceea ce vrei s obinei; oferta - ce ai putea oferi n schimb. n legtur cu modul de a face propuneri v recomandm urmtoarele: ncepei ntotdeauna cu condiia; dac o introducei ulterior, pot apare resentimente). Dac se exprim doar condiia produce jignire; dac se exprim doar oferta atunci ce vei mai ceda dac se va exercita presiune asupra Dvs? n faza de propunere condiia poate fi vag sau clar, dar oferta trebuie s fie vag pentru a permite loc de micare. Ex. Dac a putea lua n considerare Prezentai propunerea dup care facei o scurt pauz pentru a da timp de gndire i pentru formularea unor ntrebri d in partea interlocutorului. Rspundei la o propunere cu ntrebri (pentru nelege mai b ine, a afla condiii, detalii ale ofertei vagi, clarificarea amb iguitilor). n n ici un caz nu rspundei cu nu sau da pentru c lsai impresia c nu acordai suficient atenie discuiei Ev itai s folosii un limbaj u mil sau s v plngei (venii cu contra -propuneri) Nu considerai c propunerea interlocutorului este nenegociabil, nainte de a verifica. 2.2.3. Tranzaci onarea Tranzacionarea se refer la nceperea negocierii elementelor propunerii, exprimarea dezacordurilor i a conflictelor de interese, reevaluarea acestora i stabilirea unui co mpro mis. Se preteaz, de regul, la negocierea poziiilor. Tranzacionarea imp lic procesul dinamic de a oferi ceva pentru a primi ceva n schimb dar, spre deosebire de propunere, tranzacia stabilete termenii exaci pe baza crora se va stabili acordul: interlocutorul obine ce a solicitat n condiiile puse de Dvs i Dvs obinei ce ai solicitat n condiiile impuse de interlocutor. Tranzacia este format dintr -o condiie precis i o ofert precis. n tranzacie nimic nu este Pag. 724
D27
vag. Ambele elemente trebuie s fie prezente i ncepei cu condiia. Dac oferta nu este acceptabil, nu contrazicei ci facei o contra-ofert condiionat. De asemenea, v putei ntoarce la faza de dezbateri, de propuneri, cutnd zone posibile pentru renegociere. Abordai problemele negociabile ca ntreg, nu le tranzacionai pe rnd. Nimic s nu fie convenit pn nu se ajunge la un acord asupra tuturor aspectelor, ele trebuie tratate legate ntre ele. Cnd v aflai ntr -un punct mort sau v aflai sub presiune, fii pregtit s reluai n discuie orice element care a fost deja stabilit. 2.2.4. Realizarea acordului Negocierea are ca scop final parafarea unui acord. V reco mandm urmtoarele, mai ales n cazul n care negocierea se preteaz la negocierea poziiilo r: Nu continuai prea mult negocierea n sperana c vei ctiga ceva n plus, s -ar putea s pierdei ncheiai n unul din urmtoarele moduri: cu o concesie final; rezu mativ - amintii concesiile fcute de fiecare pn atunci, sublinia i modul benefic n care acestea au condus la un acord posibil, rezu ma i ce s-a convenit i ct de mult s -a naintat, solicitai n cheierea acordului n termeni la care s -a ajuns, sau i propunei; cu o amnare - rezu ma i ca mai sus i propunei o ntlnire ulterioar pentru ca fiecare negociator s poat evalua avantajele ncheierii unui acord; c dac nu - rezu mai ca mai sus, so licitai o decizie pn la o anumit dat, prezentnd explicit i consecinele (pentru ambele pri) care ar decurge din nencheierea acordului; orio ri - prezentai un set de alternative i punei pe interlocutor s aleag. Asigurai-v c totul este bine neles de ambele pri i exist acordul asupra tuturor elementelor. Defin ii termenii acordulu i (este de preferat ca totul s se fac n scris).
Cap. 3 - ELEMENTE DE ANALIZ STRATEGIC N NEGOCIERE

Negocierea ncepe nainte ca prile s se ntlneasc de fapt, iar autoanaliza, analiza interlocutorului, stabilirea stilului de comunicare, formele adecvate ale mesajelor etc. sunt doar cteva din aspectele pe care negociatorul trebuie s le aib n vedere chiar din perioada premergtoare negocierii. Scopul i obiectivele actului de comunicare pot fi definite n urma unui proces de negociere cu sine , de autoanaliz a sistemului de convingeri, de valori, a presupunerilor i ideilor proprii corelate cu subiectul negocierii. Negocierea cu sine este important nu numai n stabilirea clar a scopului i obiectivelor comunicrii ci i n sporirea capacitii de autocontrol a comportamentului emoional din timpul negocierii, a reaciei la stresori; alimenteaz ncrederea de sine i asertivitatea. Negocierea poziiilor are loc pe terenul marcat de trei jaloane pe care vi le stabilii n perioada negocierii cu sine, premergtor negocierii: ceeace ai dori s obinei, ceeace este rezonabil s pretindei, minimul pe care l putei accepta Trebuie s fii pregtit s justificai convingtor ceea ce dorii s obinei i s tii exact minimul pe care l putei accepta. Minimul acceptabil definete linia sub care nu v putei permite s cobori i aceasta este de obicei situat n jurul liniei rezonabilului. Ceeace este rezonabil s pretindei este format din elemente obiective i subiective, o combinaie de factori ce caracterizeaz situaia, factori ponderai de valoarea care li se acord de ctre pri.
3.1. Analiza interlocutorului

Cazul cel mai fericit este acela n care interlocutorii sunt cooperani , pleac de la interesele comune pentru a depi interesele disjuncte i negociaz pe baz de principii, caz n care comunicarea este deschis iar perioada de pregtire a negocierii realizeaz cunoaterea reciproc a negociatorilor. Dac ns comunicatorii se afl n opoziie total de idei, interese, nevoi, puncte de vedere, i nu au nici abilitatea de a negocia pe baz de principii, aceast opoziie se materializeaz prin adoptarea unor poziii care apoi se negociaz. Acest fel de oponeni sunt adversari intelectuali care ar putea gsi baze comune de discuie, dac adopt o comunicare descriptiv, faptic. Pot exista ns i oponeni "viscerali" care sunt adversari emoionali. Acetia nu se afl n opoziie numai privind problemele i soluiile lor ci i privind persoanele. Ei i dezaprob nu numai punctele de vedere, nevoile, interesele, ci se neag i ca indivizi. n aceast situaie negocierea nu poate avea dect rezultate foarte proaste. Dac v dai seama c avei de a face cu un oponent emoional va trebui s ncepei prin rezolvarea problemei emoionale, s avei mult rbdare i abilitate de negociator. Nu pierdei din vedere faptul c v putei crea oponeni "viscerali" i pe parcursul negocierii, dac facei greeli majore cum este, de exemplu, aceea a tirbirii imaginii de sine a interlocutorului, a imaginii pe care acesta crede c l au alii despre el (prestigiul public).
Pag. 725
D27
3.2. Cadrul negocierii

Pregtirea negocierii prezint importan i n contextul limbajului lucrurilor, a spaiului i timpului (locul unde are loc negocierea i aranjamentul fizic al ncperii, distana dintre scaune, nlimea i aranjarea lor etc). Acest cadru poate s reprezinte un factor de control n timpul negoc ierii. De exemplu: pentru al intimida pe adversar, se practic adeseori aezarea pe un scaun mai jos ca nlime sau pe un scaun incomod; intrarea n spaiul personal (sub 1m), declanarea unei stri emoionale care perturb concentrarea (team, surpriz , confuzie), i determin pierderea controlului asupra situaiei. Dac v ntlnii cu astfel de situaii i nu putei schimba nimic, ncercai s contientizai elementele acestui cadru i s compensai, pe diverse ci, avantajele celuilalt. De exemplu: stai n picioare cnd vi se ofer un scaun inadecvat, plimbai-v prin faa adversarului, obligndu -l s v urmreasc, deci impunndu -i un anumit comportament. n negocierea poziiilor este esenial analiza strategic atent i realist a ntregului co ntext, a poziiei Dvs i a celeilalte pri, n lu mina celor trei prghii de baz care stau la ndemna negociatorului competitiv: informaia, puterea i timpul. Numai n acest mod v vei putea "juca crile" cu abilitate. 3.2.1. Informaia n negocierea poziiilor informaia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinele i constrngerile adversarului, date biografice despre el i familia apropiat, competen profesional, performane n munc etc.), este o resurs important n negociere, mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus. ncepei aciunea de strngere de informaii cu mult timp nainte de negocierea propriu -zis. Informaia poate fi strns de la oricine l cunoate pe adversar sau a lucrat sau negociat cu el. O bun surs de informaii sunt concurenii lui. Putei obine unele informaii chiar de la adversar pe parcursul negocierii, dac adoptai un stil de comunicare ce nu genereaz starea defensiv i nu trezete nici o bnuial. Cu ct prei mai respectuos, mai neajutorat, mai derutat, cu att v cretei ansele de a strnge informaie util. Pentru a verifica dac adversarul are tendina de a v mini i dorii s -l verificai, putei pune chiar ntrebri al cror rspuns l cunoatei. Indicii n legtur cu ce se "ntmpl" de partea adversarului pe parcursul discuiilor putei obine dac acordai atenie mesajelor neverbale, inclusiv celor paraverbale. Interpretai-le pe grupuri de semne care sprijin aceeai informaie i ntr-un context general. Nu v lsai indui n eroare de "indiciile intenionate". Informaia are un rol important n negociere i prin felul n care o "dozai" atunci cnd o transmitei i prin repetarea ei ntr-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima dat n dis cuie ar putea s ocheze i s genereze rezisten dar, repetnd -o, odat instalat obinuina, va genera o rezisten tot mai slab, puterea Dvs de convingere crescnd. Ideile noi, schimbarea n general, se accept mult mai uor dac sunt introduse n pai mici, consecutivi. n acelai context al informaiei ca instrument n negocierea poziiilor, este i "dozarea" comportamentului concesiv, deoarece acesta comunic despre limitele de autoritate reale pe care le deinei i constrngerile pe care le ave i. 3.2.2. Puterea Puterea se poate defini, n contextul negocierii, drept "abilitate de a induce ndeplinirea unor lucruri...de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane"; puterea trebuie s fie "un mijloc de transport spre o destinaie" nu un scop n sine, s fie "o for neutr" care s mping lucrurile n direcia dorit de Dvs. [H.Cohen "Orice se poate negocia" Ed. Colosseum, Bucureti, 1995, p.49]. Puterea de care dispunei poate avea mai multe surse dar este dependent i de percepia celor din jur (de ct de puternic v percep ei c suntei). Sursele de putere la care putei face apel n cadrul negocierii sunt, dup Cohen, urmtoarele: Puterea competiiei - ori de cte ori evideniai existena unei competiii n legtur cu ceva ce posedai sau depinde de Dvs, valoarea acestui "ceva" crete n faa adversarului. Artai c avei i alte opiuni i c nu depindei de cel cu care negociai. Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele tiprite, au nglobate n ele un anume fel de autoritate ("este scris negru pe alb") i majoritatea oamenilor nu contest aceast autoritate. Cohen v sftuiete s folosii puterea legitimitii cnd este avantajos pentru Dvs i s exprimai desconsiderare i critic fa de ea atunci cnd v avantajeaz aceast atitudine. Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect numai asupra acelora care mprtesc acelai sistem de valori etice i morale la care facei apel. Ce este drept i ce nu, ce este cinstit sau corect s faci, sau s nu faci, ce este bine i ce este ru, sunt elemente pe care v putei baza atunci cnd facei apel la aceast putere. Puterea asumrii riscului - asumndu-v anumite riscuri bine judecate pe baza cunoaterii anselor pe care le avei, putei para tendina adversarului de a v manipula. Ca form extrem de asumare de risc este Pag. 726
D27
"bluful" (riscai ceva fiind contient c nu avei acoperire). Puterea angajrii - const n ctigul de cauz pe care l avei dac reuii s -i implicai pe cei de la care urmrii s obinei ceva n luarea unor decizii, n afirmarea unor lucruri n direcia nspre care vrei s v ndreptai sau n favoarea Dvs. Un principiu de baz al psihologiei umane ne spune c oamenii sprijin aciunile n care au un cuvnt de spus. Cu alte cuvinte, implicarea genereaz angajare. Puterea posedrii de cunotine profesionale - putei face apel la ea atunci cnd cei din jur v percep ca fiind specialist, cu experien, mai priceput dect ei. Dac Dvs suntei cel care v aflai fa n fa cu "expertul" nu v lsai copleit i gndii-v c acest expert se afl acolo deoarece are nevoie de Dvs, ntr un fel sau altul. Puterea de expert poate fi anihilat dac: nu o recunoatei; pretindei c nu nelegei ce vi se spune i cerei s vi se repete; punei n permanen ntrebri politicoase i inocente. Puterea cunoaterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz pe care vi-l d cunoaterea nevoilor reale dar neexpuse ale adversarului, nevoi care pot fi ascunse n spatele problemei care este pus pe tapet (nu pierdei din vedere faptul c, adeseori, ceea ce spun oamenii c vor, poate s nu le satisfac i nevoile care constituie de fapt scopul nemrturisit al negocierii). Cunoaterea nevoilor reale, nu numai a celo r declarate, v va ajut s prevedei comportamentul adversarului i s tii cum s obinei de la el ceea ce dorii. Puterea investiiei - este puterea pe care o avei asupra persoanei care a inv estit n Dvs timp, energie, sentimente sau alte resurse; exist o legtur direct proporional ntre cantitatea resursei investite de adversar n Dvs i dorina acestuia de a face compromisuri. Puterea ce rezult din capacitatea de a rsplti/ pedepsi - este puterea de a controla co mportamentul cuiva care crede c putei aciona ntr-un mod pozitiv sau negativ, asupra a ceva care este important pentru el. Puterea identificrii - este puterea pe care o avei asupra cuiva care se identific cu Dvs Identifica rea poate fi generat de credibilitatea i onestitatea Dvs, de carisma Dvs, de dorina pe care o manifestai n a -l nelege. Ceea ce vrei va deveni i dorina celui care se identific cu Dvs. Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a face lucrurile aa cum au fost fcute pn acum (evitarea efortului de schimbare). Cel mai uor putei folosi aceast putere fcnd referiri la situaii similare cu cea n discuie i n care s -a procedat ntr-un anumit mod. Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este tenace i consecvent. Cohen compar rolul puterii perseverenei cu rolul pe care l are adaosul de carbon n creterea performanelor fierului cnd este transformat n oel. Puterea abilitii de a con vinge - este puterea pe care o avei dac: suntei corect neles (folosii analogii, cuvinte, imagini cunoscute i apropiate interlocutorului); dac dovezile i argumentaia Dvs este foarte bun i n afara oricrui dubiu; dac transmitei ideea c ceea ce oferii satisface nevoile i dorinele interlocutorului. Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avei atunci cnd abordai negocierea ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viaa Dvs. Aceast atitudine v va permite s v redu cei nivelul de stres i s v folosii integral energia pentru desfurarea negocierii n avantajul Dvs. l va pune i pe adversar n ncurctur, nemaiavnd nici o putere asupra Dvs. 3.2.3. Timpul n cadrul negocierii poziiilor factorul de limitare n timp este adeseori folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se vorbete chiar despre o "putere" a timpului n procesul negocierii: cel care este constrns s se grbeasc, trebuie s accepte o ofert mai proast. Nu v dai de gol, chiar dac v aflai sub presiunea timpului; manifestai rbdare. Fii contieni de faptul c este folosit apropierea unei edine, a unui eveniment important, a orei de plecare a avionului, pentru a fora acceptarea unei soluii. n negocierea poziiilor toate aciunile importante, concesiile, compromisurile, intervin n apropierea termenului "limit". Nivelul de stres al celui care are termenul limit cel mai acut crete. Indiferent de termenul limit pe care l avei, nu uitai c i cealalt parte ar putea avea un termen limit. De asemenea, considerai i posibilitatea ca termenul limit pe care credei c l avei s fie de fapt mai flexibil, negociabil i el. Prin urmare, nu v strduii s respectai orbete un anume termen limit ci evaluai mai nti av antajele i dezavantajele respectrii lui, ntrebai-v care ar putea fi consecinele depirii acestuia. Rbdarea poate fi o calitate de baz n negociere. Evitai pe ct posibil s dezvluii prii adverse termenul limit real pe care l avei. Este d e asemenea important s cunoatei cnd este momentul potrivit pentru a face "oferta" sau "contra-oferta". Exist unele situaii care favorizeaz acest moment (de exemplu, imediat dup vreun succes nregistrat de adversar, satisfacia acestuia l poate face mai puin vigilent, mai dispus s accepte o propunere. -
Cap. 4 - FORME DE ABORDARE A NEGOCIERII N AFACERI

Negocierea este o form de comunicare n ambele sensuri, desemnat atingerii unui acord sau lurii Pag. 727
D27
unei decizii n situaiile n care cei doi comunicatorii implicai au i obiective (interese) care, cel puin aparent, se exclud reciproc. n procesul de negociere se pot adopta atitudini i comportamente diferite i, corespunztor, procesul va decurge diferit. Negocierea va fi competitiv, bazndu -se pe "aprarea" poziiilor proprii i "atacarea" poziiilor celeilalte pri - negocierea poziiilor , sau prin colaborare, bazndu-se pe identificarea unui acord nelept cu ajutorul unor principii i criterii obiective stabilite de comun acord - negocieriea principial
4.1. Aprarea poziiilor

Stilului competiiei n negociere are la baz premiza c negocierea este un act de folosire a informaiei, puterii i presiunii timpului pentru a afecta comportamentul adversarului, ntr -o "urzeal de tensiune. Conform acestui punct de vedere, ablitatea de a negocia bine ar consta n capacitatea de a analiza informaia i de a folosi puterea i presiunea timpului n propriul avantaj. n acest context, comunicarea de negociere este caracterizat prin urmtoarele comportament: fiecare negociator i asum (reprezint) n cadrul discuiilor de negociere o anumit poziie, aduce argumente n interesul poziiei sale, face concesii pentru a atinge compromisul ntre ceea ce vrea unul i cellalt negociator. Are loc, de fapt, o negociere a poziiilor n scopul maximizrii avantajului propriu. Negocierea poziiilor este ntr-adevr indicat atunci cnd ceea ce se negociaz este un produs, un bun tangibil, i este ntlnit frecvent n domeniul comerului. Dar chiar i cnd n joc este doar vnzarea / cumprarea unui produs, negocierea poziiilor ar putea avea unele neajunsuri. Acestea provin din faptul c, adoptnd o atitudine de competitivitate, cei implicai n proces tind s rmn blocai n poziia adoptat iniial i chiar s se identifice personal cu aceast poziie, pierznd din vedere celelalte elemente care se pot de fapt negocia simultan (relaia cu interlocutorul, imaginea de sine i a organizaiei pe care o reprezint, capacitatea de interconectare social et c) i care pot avea o importan mult mai mare dect vnzarea n acel moment a unui produs la un pre mai mare. Adoptnd o atitudine competitiv vei negocia "mprind", mai mult sau mai puin echitabil, diferenele ntre ceea ce ai vrea Dvs s obinei de la cealalt parte i ceea ce ar vrea cealalt parte s obin de la Dvs. Rezultatul este adesea o nelegere care las un sentiment de nemulumire ambelor pri, sau, pe mo ment, un sentiment de mulumire unei pri i de nfrngere celeilalte pri. Co nflictul de interese nu este rezolvat, deci negocierea este ineficace. Negocierea poziiilor, fiind o "lupt" pentru a obine ct mai mult de la adversar, va necesita un consum mare de resurse, att nainte de nceperea negocierii, ct i pe parcursul ei i chiar dup ce aceasta s -a ncheiat, prin consecinele pe care le are. Este deci ineficient. Lupta de aprare a poziiilor poate pune n primejdie o relaie existent deoarece se transform ntr -o ntrecere ntre ceea ce vrea s fac sau nu vrea s fac fiecare. Aceast atitudine d adesea natere la sentimente de revolt, de nemulumire profund din partea celui care se vede obligat s se supun n faa voinei adversarului, n timp ce interesele sale legitime sunt ignorate. Se genereaz tensiuni ntre persoanele implicate, ntre colective sau chiar organizaii. Gustul amar lsat de un astfel de conflict poate dura o via ntreag. relaiile de colaborare se deterioreaz. Negocierea poziiilor este la ndemna oricui deoarece instinctul i mpinge pe oameni s vrea ct mai mult, s doreasc s nving, s aib ntotdeauna dreptate, s nu vrea s se schimbe. Dar atunci cnd ceea ce se negociaz nu este un bun tangibil ci o idee, un comportament, un punct de vedere, ajungerea la un acord nelept este mu lt mai complex. Negocierea poziiilor ar putea fi n acest caz mult mai duntoare: nu rezolv problema, se consum resurse, se stric relaia.
4.2. Colaborarea
Dac n procesul de negociere adoptai o atitudine de colaborare la rezolvarea problemei, a dic: depunei eforturi pentru a identifica interesele i nevoile care stau n spatele poziiilor, v strduii s generai mai multe soluii reciproc avantajoase la problema pe care o negociai, alegei soluia cea mai bun evalund alternativele cu ajuto rul unor principii (criterii) stabilite de comun acord la nceput comportamentul i stilul de negociere va fi complet diferit. Dac dorii s obinei colaborarea interlocutorului, s atingei consensul, cel puin asupra unor aspecte, v recomandm urmto arele reguli: n cadrul discuiilor ce au loc distingei clar ntre omul care negociaz i problema care se negociaz, adic ntre relaia cu partenerul de negociere i substana, coninutul, negocierii. Discutai cu interlocutorul interesele, nevoile, problemele, care trebuie rezolvate n comun i nu v concentrai asupra unor poziii pe care le adoptai sau reprezentai. Elaborai mpreun cu interlocutorul, printr-o comunicare creativ, asertiv, ndreptat spre rezolvarea problemei nu spre atacarea poziiei, opiuni multiple; stabilii criterii obiective de evaluare a acestora. Pag. 728
D27
Scopul negocierii nu mai este maximizarea avantajului propriu ci satisfacerea nevoilor, a intereselor, fiecruia ct mai bine posibil. Colaborarea, consensul, devin deziderate ta ngibile.
4.3. Procesul negocierii poziiilor

Negocierea poziiilor se poate face n mai multe moduri (stiluri), fiind folosit un anumit mod sau altul n funcie de avantajele pe care le confer fiecare stil ntr-o anumit situaie. 4.3.1. Stilul blnd, stilul dur Se disting dou clase largi de stiluri de negociere a poziiilor: blnde i dure. Negocierea n stil "blnd" accentueaz importana relaiilor interumane. Dac folosii acest stil s -ar putea s fii vulnerabili n faa unui negociator care aplic un stil dur (i urmrete obiectivul, nu -i pes de relaie) i putei risca obinerea unui acord mai puin avantajos. Tabelul de mai jos descrie comparativ caracteristicilor negocierii pozi iilor n cele dou extreme, stilul blnd i stilul dur i le co mpar cu caracterisiticile negocierii p rincipiale. Se poate observa la fiecare din cele 13 caracteristici diferena ntre atitudini i comportamente, imp licit de rezultate. De aceea este foarte important s alegei stilul de negociere adecvat, atun ci cnd dorii s obinei consensul de opinii, idei, moduri de aciune, de imp lementare a unor decizii etc i colaborarea celor imp licai. Negocierea pe baz de poziii nu poate realiza acest deziderat chiar dac, pe mo ment obinei un acord (chiar i n scris). Exist multe modaliti de a mima imp lementarea unui acord, uneori cu rezultate dezastruoase. n acest context v reco mandm s avei n vedere urmtoarele: Comunicarea este singura cale prin care oamenii pot interaciona ntre ei, iar de felul n care o fac depinde succesul eforturilor lor co mune. Prin co municare oamen ii ajung s tie i s vrea s acioneze. Convi ngerea este motorul intern al aciunii liber consimite, este ceea ce pune n micare energia u man, este moti vaia comportamentul ui . Cooperarea mpinge i mai departe capacitatea individului de a realiza, de a produce, de a crea, prin sinergia eforturilor celor care coopereaz. 4.3.2. Cteva tactici specifice n funcie de trsturile celor care negociaz i a problemei de negociat, putei adopta o varietate larg de tactici caracteristice negocierii poziiilor, situate ntre dou extreme. Tactica "flash": Const n impresionarea rapid a adversarului prin comportament plcut, zmbete, arm, menite s mascheaze de fapt procesul de negociere. Negociatorul care adopt acest stil ntrerupe frecvent discuiile cu glume, v face complimente. Pentru a nu pierde poziia n faa unui astfel de stil trebuie s adoptai o atitudine de seriozitate, s nu reacionai la extravagana, glumele sau armul adversarului; s meninei discuia la subiect. Rmnei pozitiv i plin de ncredere de sine chiar dac adversarul vrea s v copleeasc cu propria lui autoncredere. Tactica dictatorial : Este tactica n care negociatorul ncearc s v domine prin intimidare i control i prin ncrederea de sine care rezult din faptul c este foarte bine organizat, pregtit, calm, total raional, profesionist. La aceasta el poate aduga o strategie de control al schimbului de informaie: pune multe ntrebri i rspunde n mod relevant la foarte puine. Opunei acestor negociatori o atitudine similar. Nu v lasai dominat deoarece n acest caz ai pierdut poziia care va fi foarte greu sau imposibil de recucerit. Tactica printeasc : Folosind tactica printeasc negociatorul creeaz o atmosfer confortabil, de nelegere printeasc fa de Dvs, ncearc s v conving c soluia propus este spre avantajul Dvs. V ofer compasiunea i sprijinul su obligndu -v astfel moral. Este un stil extrem de manipulativ. Rezistai implicrii emoionale spre care vrea s v mping interlocutorul, cutnd s nelegei ce se afl n spatele acestei faade nduiotoare. Nu v pierdei din vedere interesele. Ca i categorii de stiluri de negociere , fiecare cu specificul lui (13 tactici caracteristice distincte), putem intlni: Stilul blnd 1. Participanii sunt prieteni 2. Scopul este obinerea acordului 3. Se protejeaz rela ia 4. Sunt ngduitori fa de oameni i probleme 5. ncredere reciproc 6. i schimb cu uurin poziiile 7. Formuleaz oferte Stilul dur Se consider adversari Victoria proprie Menin la limit relaia Intransigeni fa de oameni i probleme Nencredere Sunt neclintii pe poziii Amenin Pag. 729 Negocierea principial Rezolv o problem Identificarea de soluii Separ problema uman de negociere Blnzi cu oamenii, intransigeni cu problemele Nu se pune problema Se concentreaz asupra intereselor nu poziiilor Exp loreaz interesele reciproce
D27
8. Dezvluie scopul i limitele negocierii 9. Accept s piard pentru acord 10.Caut soluia acceptat de prieten 11.Preocupai de obinerea acordului 12.Evit confruntarea deschis 13.Cedeaz dac se exercit presiune
Ascund scopul i limitele negocierii Pretind avantaje unilaterale Soluia care-l satisface pe el Pstrarea poziiei asumate Confruntare deschis Presiuni asupra adversarului adversarului
Evit fixarea de la nceput a limitelor Preocupare pentru interesele fiecruia Se elaboreaz soluii multiple Stabilirea de criterii obiective Solu ia optim pe ba za criteriilor Se cedeaz numai n fa a principiilor n faa principiilor
Cap. 5. PROCESUL DE NEGOCIERE PE BAZ DE PRINCIPII

Din cele artate mai sus n legtur cu metoda de negociere competitiv rezult c aceasta, n majoritatea cazurilor, nu poate s satisfac criteriile unei negocieri productive: adeseori rezultatul negocierii nu este echitabil, aceasta cauznd frustrarea, tensionarea relaiilor, timpul necesar "cuceririi" poziiei adeverse poate fi lung iar cheltuielile umane i materiale implicate mari, chiar dac rezultatul negocierii este echitabil, datorit procesului prin care s -a ajuns la acesta, una dintre pri se poate simi nendreptit, ceea ce din nou conduce la stricarea relaiilor i la crearea unui climat neproductiv.
5.1. Reguli determinante pentru negocierea principial

Vo m analiza n continuare cele patru concepte de baz ale negocierii principiale, care determin specificul acesteia. Aceste patru concepte trebuie implementate din momentul n care ncepei s v gndii la negociere, pn n momentul n care este atins o nelegere. Numai n acest mod putei obine consensul de preri i colaborarea interlocutorului la ceea ce dorii s realizai. Oamenii: Este nevoie s separai ceea ce ine de oamenii implicai n discuie, de coninutul problemei care de fapt se negociaz. Acest concept ncearc s in cont de faptul c oamenii au emoii, sentimente, atitudini (deci percepii) diferite, toate acestea putnd constitui bariere n comunicare. De aceea, nainte de a trece la substana negocierii, la problema de negociat, luai n considerare problemele oamenilor care negociaz. Generai un climat de comunicare n care cellalt negociator s se "vad" ca lucrnd cot la cot cu Dvs n "atacarea" problemei de negociat nu ca luptnd unul mpotriva celuilalt, de pri diferite ale "baricadei". Interesele: Este important concentrarea, nc de la nceput, asupra intereselor cu care intr n procesul de negociere fiecare dintre negociatori, nu asupra unor poziii reprezentate de acetia. Venii astfel n ntmpinarea dezavantajelor implicate de situarea negociatorilor pe anumite poziii, cnd de fapt scopul negocier ii este satisfacerea unor nevoi i interese i nu aprarea unor poziii. Adeseori poziiile adoptate mascheaz ceea ce de fapt negociatorii doresc. Opiunile: Acest concept se refer la obligativ itatea ca, nainte de a ajunge la vreo decizie, s se genere ze un numr ct de mare posibil de variante ale soluiei, aciune care creeaz posibilitatea manifestrii de opiuni multip le de amb lele pri. Se v ine astfel n ntmp inarea dificu ltii de a stabili o soluie optim a negocierii n condiiile de presiune a timpulu i, de frustrare, de emoii i stres, caracteristice procesului. Prezena interlocutorilor cu interese diferite tinde s polarizeze modul de a gndi, sim i i aciona, s reduc creativitatea i vederea de perspectiv asupra problemelor de negocia t. De aceea, metoda negocierii principiale recomand desfurarea unei activiti de identificare a mai multor variante de soluii la problema n discuie, a opiunilor care s asigure avantaje reciproce. Aceast activitate trebuie s aib loc att premergtor nceperii negocierii (ca "tem de cas" a fiecrui negociator) ct i n timpul ei. Criteriile: Se refer la modul de evaluare i selectare a soluiei optime, dintre variantele multiple generate: pe baza unor criterii sau standarde obiective stabilite anterior, de comun acord, de ctre cele dou pri. Realizeaz contracararea subiectivismului uman (absolut normal, dar duntor pentru procesul de negociere) prin stabilirea, nc de la nceput, a unor criterii obiective (principii) acceptate de ambele p ri ca fiind valabile n baza unor standarde, legi tiinifice, principii de onestitate, de moral etc. De exemplu, se poate apela la criterii obiective ca: valoarea de pia, prerea unui expert consultant, standarde profesionale, costuri, eficien, tradiii, standarde morale, reciprocitate i tratament egal. Prin discutarea n cadrul negocierii a acestor criterii, mai degrab dect a ceea ce prile sunt dispuse sau nu s accepte, nici una din pri nu este silit s cedeze n faa celeilalte ci, mpreu n, pot s delibereze asupra unor principii obiective.
Pag. 730
D27
5.2. Asigurarea climatului de negociere

Asigurarea climatului care s permit negocierea principial este posibil numai prin conformarea ntregului proces de negociere, de la faza de pregtire i pn la cea de desfurare a tratativelor i ajungere la acord, cu cele patru concepte de baz referitoare la oameni, interese, opiuni i criterii. 5.2.1. Pregtirea n etapa de analiz strategic, avnd la baz cele patru concepte, ncercai s: diagno sticai situaia, s strngei informaii, s le organizai, s le interpretai prin prisma celor patru concepte de baz; reflectai asupra barierelor n comunicare, n particular asupra percepiilor, emoiilor, ideilor preconcepute, atitudinilor ostile; identificai interesele, nevoile, dorinele, att ale Dvs ct i ale interlocutorului; gndii -v deja la opiuni i alternative i identificai criterii obiective pentru evaluare a acestora. Atunci cnd planificai modul de desfurare al negocierii, avnd ca punct de pornire aceleai patru concepte, decidei asupra procedurilor: cum s abordai problemele umane pe care le -ai identificat c exist; cum credei c ar putea fi soluionate; care sunt interesele Dvs majore; ce obiective realiste v propunei. Stabilii o ierarhie a propriilor interese i a obiectivelor realiste. Generai n aceast etap opiuni i criterii suplimentare care s v ajute n identificarea soluiei optime. 5.2.2. Discuiile Discuiile din timpul negocierii trebuie s se bazeze i ele pe cele patru concepte. Diferenele n percepii, sentimentele de frustrare i mnie, dificultile n comunicare, trebuie recunoscute i abordate. Prile trebuie s se strduiasc s -i neleag reciproc interesele. Numai n acest mod vor putea s genereze mpreun soluii care s fie mutual avantajoase i s gseasc criteriile obiective n vederea alegerii soluiei optime i a rezolvrii intereselor care par s fie opuse. n consecin, contrastnd cu negocierea poziiilor, negocierea principial poate s asigure: concentrarea asupra intereselor de baz, opiunilor mutual satisfctoare i criteriilor obiective, genernd astfel acorduri, soluii, decizii nelepte; atingerea treptat a consensului asupra unei decizii comune, n mod eficient, fr a implica costurile umane i materiale ale stabilirii, aprrii sau prsirii unei anumite poziii; discuia direct, empatic, cu cellalt negociator ca egal n procesul de negociere, prin separarea oamenilor de probleme, fcnd astfel posibil atingere a unui acord amical. Asigurnd condiiile de mai sus, procesul de negociere poate avea loc: pe baz de criterii obiective; prin colaborare, conducnd la un acord nelept; cu consum (pe parcursul procesului de negociere, nainte i dup ce acesta s -a ncheiat) minim de resurse; s asigure pstrarea i chiar mbuntirea relaiei de comunicare.
5.3. Metodica de desfurare

Desfurarea procesului negocierii principiale trebuie s urmreasc ndeaproape cele patru concepte de baz. S vedem, n mod concret, ce nseamn aceasta. 5.3.1. Separai omul de problem Negociind, avei de -a face n primul rnd cu oameni care au interese, sisteme de valori, puncte de vedere, crezuri i percepii diferite, i abia apoi sunt reprezentani ai unei organizaii, ang ajai, purttori de cuvnt etc. Oamenii pot deveni defensivi, temtori, deprimai, ostili, frustrai sau se pot simi jignii. Ei vor tinde s-i apere imaginea de sine i sunt afectai de prerea pe care o are interlocutorul despre acest sine; au un cadru de referin individual pentru ceea ce se ntmpl n jurul lor i, adeseori, confund percepiile cu realitatea. Ei pot s dea un neles mesajelor recepionate complet diferit de cel intenionat de emitent. Pstrarea imaginii de sine n cadrul negocierii este un element uman a crui importan nu trebuie s o subestimai. Reflect nevoia individului de a armoniza poziia pe care o adopt cu principiile sale, cu afirmaiile i faptele sale din trecut. Negociatorul poate deveni inflexibili, blocat pe o anumit idee, chiar absurd, numai pentru a nu lsa impresia c cedeaz, c d napoi. Orice negociator este interesat att n coninutul problemei care se negociaz ct i n relaia cu partenerul dar tendina general este de a amesteca problemele legate de coninut cu cele legate de relaie. Tindem s tratm oamenii i problema negociat ca fiind acelai lucru i tragem concluzii despre oameni din comentariile despre problem. De exemplu, o afirmaie de genul "realizrile Dvs au fost mai mici dect anul trecut" poate fi perceput ca o simpl constatare dar i ca o referire negativ sau atac la persoana efului care a condus activitatea. Negocierea poziiilor pune problema relaiei i a substanei negocierii, n conflict i se negociaz i ele: dac inei s obinei ct mai mult de la adversar i nu v intereseaz ce prere i va face acesta despre Dvs sau dac vei mai putea negocia vreodat cu el, evident c nu vei face nici o concesie. Dac facei concesii privind substana negocierii, nu este sigur c vei ctiga n planul relaiei. A avea de-a face cu coninutul problemei i a menine relaii bune cu partenerul nu sunt n mod Pag. 731
D27
necesar dou cerine conflictuale, dac prile sunt decise i pregtite psihologic s trateze aceste aspecte separat i pe baza unor principii i valori legitime. Separai deci relaia cu negociatorul, de substana negocierii, i ocupai-v separat de problema uman. Problemele umane relevante pentru procesul negocierii rezult n mare parte din diferenele perceptuale i din reaciile emoionale. Toate acestea se oglindesc n procesul de comunicare. 5.3.2. Percepiile Conflictul se afl nu att n realitatea obiectiv ct mai ales n capul oamenilor, n modul lor de a gndi, n propriile paradigme. Adeseori n procesele de negociere conflictul este generat de modul n care aceeai realitate obiectiv este privit, perceput, de fiecare dintre pri ("cum vezi lumea depinde de unde stai cnd o priveti!"). Fiecare dintre pri vede adesea doar latura pozitiv a cazului ei i cea negativ a cazului partenerului. Avnd n vedere aciunea filtrelor perceptuale v recomandm urmtoarele: Dac dorii s fii n msur s influenai pe partener, este necesar ca, n primul rnd, s nelegei realitatea punctelor sale de vedere i fora emoiilor cu care acesta crede n ele. Pentru aceasta nu este suficient ns s-l analizai, ci trebuie s stii "cum este s fii el", s v punei n locul lui, adic s empatizai cu el. Pentru aceasta trebuie s v abinei de la orice evaluare critic: interlocutorul poate crede c are dreptate cu aceeai certitudine cu care Dvs credei c Dvs avei dreptate. A nelege punctul de vedere al interlocutorului nu nseamn s fii de acord cu el. Este adevrat c ascultnd empatic v expunei riscu lui de a-i da dreptate celuilalt deoarece v revizuii prerile, dar aceasta constituie un ctig pentru toat lumea: reducei domeniul de conflict i, n plus, vei ti mai bine cum s v promovai interesele. Nu deducei inteniile adversarului din temerile Dvs. Adeseori o interpretare care conduce la suspiciune este urmarea unei percepii greite. Atmosfera de suspiciune inhib imaginaia i creativitatea n direcia ideilor noi, n direcia nelegerii reciproce. Nu-l acuzai pe partener pentru problema pe care o avei Dvs, chiar dac aceasta ar fi justificat. Nu va conduce la nici un rezultat. Atacat, interlocutorul se va apra, va nceta s v mai asculte, va fi preocupat cu pregtirea rspunsului la "atac". Cnd vorbii despre o problem, facei distincie clar ntre simptomele problemei i persoana cu care vorbii. Discutai despre felul n care fiecare dintre Dvs vedei problema. Nu tratai ca fiind neimportante probleme care vi se par Dvs aa, deoarece ele pot fi importante pentru partener. Abordai problema percepiilor diferite prin explicitarea, descrierea i discutarea lor cu partenerul. Alt cale de a asigura corectitudinea percepiilor este prin implicarea interlocutorului n procesul de atingere a concluziei (cerei sfatul, manifestai interes n aflare punctului de vedere al interlocutorului, recunoatei paternitatea ideilor). Dac dorii ca interlocutorul s accepte o concluzie negativ, este vital s l implicai n procesul care conduce la aceasta. 5.3.3. Starea emoional ntr-o negociere, de multe ori, emoiile sunt cele care dicteaz desfurarea discuiilor, nu raiunea, faptele, datele obiective. Comunicarea nu va fi "logic" ci "psiho -logic". De aceea este extrem de important s identificai i s nelegei sentimentele, att pe ale Dvs ct i pe ale interlocutorului. Explicitai -le i recunoatei-le ca legitime deoarece aceasta tinde s reduc din efectul lor negativ. V recomandm urmtoarele: Atunci cnd negociai cu cineva este uor s v nchipuii, n mod cu totul greit, c aceast persoan este exponentul unei opinii, c nu are sentimente, temeri, dorine, ambiii, aa cum Dvs avei. De ce credei c cellalt este altfel dect Dvs? ntrebai-v ce determin apariia emoiilor, att la Dvs ct i la interlocutor. Este o reacie afectiv la ceva ce se ntmpl n prezent sau este fr nici o legtur cu aceasta (interlocutorul i-a tamponat maina nainte de a sosi la ntlnirea cu Dvs, are ceva mpotriva Dvs, este implicat vreo problem legat de familie etc). Un semn de compasiune, de nelegere pentru emoiile interlocutorului, o scuz, recunoaterea unei greeli pe care ai fcut -o, pot nsemna foarte mult ntr-o negociere. Eliberai-v de povara emoiilor neexprimate i facilitai i celeilalte pri s se descarce de aceste emoii. Putei discuta mai raional dup aceea. Nu reac ionai brusc i sub prima impresie la izbucnirile emoionale. 5.3.4. Comunicarea Starea emoional a negociatorilor i modul diferit n care acetia percep realitatea au un impact deosebit asupra comunicrii sub diferite aspecte ca, de exemplu: Adeseori, mai ales n cadrul edinelor sau a discuiilor n grup, negociatorii nu i vorbesc unul altuia n dorina de a se nelege reciproc, ci fiecare "joac pentru galeria proprie". n loc s caute acele ci care s conduc spre un acord, ncearc s conving auditoriul s le in partea sau s -i "prind" adversarul pe picior greit pentru a demonstra ceva. Scopul comunicrii este diferit de cel care ar trebui s fie. Chiar dac Dvs v adresai interlocutorului clar, direct i cu bun credin, el s -ar putea ca, din diverse motive, s nu v asculte ci doar s v aud. S nu depun efortul necesar s descifreze corect ceea ce Pag. 732
D27
spunei pentru c este preocupat n acel moment de cum s formuleze un nou argument sau s lanseze un nou atac. Mesajul emis de Dvs ve diferi de cel recepionat de interlocutor datorit multitudinii de bariere i perturbaii care distorsioneaz comunicarea. Atunci cnd lipsesc deprinderile de comunicare clar, cnd se face exces de detalii, mesajul nu este structurat adecvat, se omit elemente importante, sau nu se accentueaz suficient ceea ce este important, se poate genera o stare de confuzie general, cei doi discutnd despre lucruri diferite, dei, aparent ei discut mpreun. Ce se poate face n astfel de cazuri? V recomandm urmtoarele: Ascultai n mod activ, interactiv, suportiv i empatic. Asigurai-v c suntei neles corect, prin comunicare interactiv. Tratai-v interlocuto rul ca pe un coleg cu care trebuie s rezolvai o problem pe care o avei amndoi. Negociai conflictele critice ntre patru ochi. Prezena unui martor ar putea perturba procesul de nelegere (distrage de la adevratul scop al negocierii). Indiferent de numrul persoanelor implicate ntr-o negociere, deciziile importante trebuie luate, de obicei, doar de ctre dou persoane. Dac starea emoional este puternic, amnai discuiile. Vorbii despre Dvs (impactul asupra Dvs, reacia sau nemulumirea Dvs) nu despre partener (ce v-a fcut el, vina pe care o poart). Riscai doar s -l punei ntr-o stare defensiv sau chiar agresiv, oricum pierzndu-i disponibilitatea de a v asculta cu atenie i de a v nelege. Vorbii cu un anumit scop, nu mai mult i nu mai puin dect este necesar. O problem important poate fi "ngropat" n zeci de detalii, fraze, emoii. Adeseori explicarea pn la epuizare a inteniilor, argumentelor, motivaiilor, mai degrab mpiedic nelegerea dect s o ajute; poate chiar crea confuzie sau o nelegere greit. Pregtii din timp o relaie de lucru pentru a exista o nelegere reciproc n momentul negocierii. Cunoatei-v partenerul, creai i materializai o relaie cu acesta. Este deja clasic exemplul cu iniierea discuiei pe o tem de literatur dup care mprumutai de la interlocutor o carte pentru a "materializa" relaia. napoind prompt cartea i continund discuia pe teme literare, v -ai fcut, foarte probabil, un prieten. Atacai n permanen problema nu persoana. Nu v judecai partenerul ci ncercai s -l nelegei i s -l acceptai aa cum este. ncercai s -l convingei c de fapt amndoi dorii s rezolvai o problem comun i nu suntei adversari; c v aflai de aceeai parte a mesei de negocieri. Problema trebuie rezolvat astfel nct s satisfac interesele comune. Mulumirea partenerului condiioneaz succesul deplin al negocierii. 5.3.5. Focalizai -v asupra intereselor nu a poziiilor Pentru a gsi o soluie neleapt (care rezolv optim interesele fiecruia, rezolv conflictul n mod durabil i ine cont i de interesele grupului, comunitii), ncercai s mpcai interesele nu poziiile, ca n exemplul banal al conflictului dintre o persoan care dorete s nchid o fereastr (din cauza curentul ui din ncpere) i cealalt care dorete s fie deschis (pentru a veni n ncpere aer curat). Conflictul poziiilor este: fereastra nchis / fereastra deschis; reconcilierea este imposibil. Interesele care stau n spatele acestor poziii sunt, de fapt, eliminarea curentului / aerul curat; deschiderea altei ferestre care permite intrarea aerului curat dar, nefiind pe direcia unei ui care se deschide mereu, nu determin producerea de curent, ar putea reconcilia interesele ambelor pri. Problema fund amental a unei negocieri trebuie s fie nu soluionarea conflictului dintre poziii ci a conflictului dintre interese (nevoi, dorine, sperane, ngrijorri, frici, etc.). Cu alte cuvinte, interesele definesc problema. Interesele determin comportamentul negociatorilor. Interesele pot fi identificate prin examinarea poziiilor i punerea de ntrebri n legtur cu ce anume a determinat acea poziie (i nu alta). Punei-v n locul interlocutorului i ntrebai-v de ce vrea un anumit lucru. Putei s-l ntrebai direct, dar specificai c dorii s nelegei nevoile, speranele, dorinele, temerile, preocuprile acestuia. Putei s identificai interesele interlocutorului ntrebndu -v i ce interese ar putea sta n calea acceptrii intereselor Dvs. (de ce nu vrea s fie geamul deschis)? Ce interese l mpiedic s o fac (curentul este motivul pentru care dorete ca geamul s fie nchis?) Este bine s nu uitai c fiecare negociator poate avea, simultan, mai multe interese, i, dintre ele unele ar put ea s nu vin n conflict cu ale Dvs. De asemenea, fiecare interes poate fi satisfcut, adeseori, de mai multe soluii, dintre care este posibil ca una s fie mutual convenabil. Avem tendina s presupunem c dac pe noi ne preocup obinerea a ceva, interlocutorul dorete acelai lucru, cnd de fapt el poate dori altceva ce pentru noi s nu prezinte interes. Este tipic n acest context exemplul celor dou surori care trebuiau s mpart o portocal: una dintre ele era interesat n coaja portocalei (pent ru a o folosi la o prjitur) iar cealalt era interesat n miezul portocalei (pentru a face suc). Netiind ce st n spatele dorinei de a avea portocala i fiind surori, au mprit cinstit portocala pe din dou, fiecare alegndu se numai cu jumtate din ceeace i doreau. Cele mai puternice interese sunt generate de dorina de a ne satisface unele nevoi. Atunci cnd Pag. 733
D27
ncercai s identificai interesele care se afl n spatele poziiei declarate a interlocutorului, gndii -v n ce msur putei face apel la satisfacerea nevoii de siguran, de bunstare economic, de apartenen, de recunoatere a valorii (importanei), la nevoia de a exercita control asupra propriei viei, de a deveni mai bun, mai priceput, de a-i demonstra siei c poate s fac ceva, la nevoia de cunoatere i de frumos. Uneori tindem s credem, n mod foarte greit, c singurul interes sunt banii i bunurile materiale, c orice conflict se poate rezolva cu ajutorul lor, c interlocutorul va fi satisfcut dac obine un salar mai ma re sau un premiu n urma negocierii. S-ar putea ca, pe moment, chiar i el s cread acest lucru dar, n curnd, nevoia care l-a "mpins" de la spate i nu a fost satisfcut (de exemplu, dorina de recunoatere public a valorii profesionale sau nevoia de a face ceva care s contribuie la dezvoltarea personal), s rbufneasc din nou. Pentru a evita alunecarea n tendina de a negocia poziiile, v recomandm: nc din perioada de pregtire a negocierii (cnd strngei informaia), s ntocmii o list cu interesele care s-ar putea s l motiveze pe cel cu care vei negocia. Pe parcursul negocierii continuai i aprofundai aceast discuie. Scopul negocierii fiind urmrirea intereselor, nelegerea este adeseori posibil tocmai pentru c interesele difer. Dar este foarte important cum reuii s le comunicai, dac reuii s l facei pe interlocutor s v asculte i s v neleag. n discutarea acestora putei evita barierele din recepionare dac le descriei n mod specific, concret, sporind i impactul. St n puterea Dvs. s -l facei pe interlocutor s neleag exact ct de importante i ndreptite v sunt dorinele, interesele, nevoile. Nu presupunei c interlocutorul i d seama. Recunoatei interesele partenerului ca parte a problemei, c a preocupare a Dvs., n ncercarea de rezolvare a problemei. Pornind de la premiza c interesele interlocutorului sunt la fel de importante pentru acesta cum sunt ale Dvs. pentru Dvs. i invitndu -l pe prin "corectai-m dac greesc" s -i exprime punctul de vedere n legtur cu interesele Dvs. putei s -l determinai s v asculte cu atenie. Dac nu v corecteaz nseamn c descrierea este acceptat ca fiind legitim. Facei s simt c nu l atacai personal ci v preocup problema cu care v confruntai (ar gndi, simi la fel dac ar fi n situaia Dvs., ce ar face?). Dac dorii s fii ascultat n ceea ce spunei i argumentaia Dvs s fie neleas corect, ncepei cu aceasta i doar la sfrit venii cu concluzia sau propunerea (structurare indirect a mesajului), ca rezultat natural al argumentaiei. ansele de rezolvare sunt mai mari dac discutai despre scopuri i interese, despre ce dorii s se ntmple n viitor, nu despre cauze, evenimente trecute; dac semnalai "unde vrei s ajungei" i nu "de unde venii". n loc s cerei justificri pentru ceea ce a fost, cine este de vin i cum ar trebui admonestat pentru ce a fcut, discutai despre cauzele obiective ale eecului, cine i ce trebuie s fac de ncepnd din acel mo ment. Atacai agresiv problema, nu oamenii. Acordai interlocutorului un sprijin real, direct proporional cu fora cu care atacai problema. Acionnd activ asupra coninutului problemei cretei ansele de obinere a soluiei optime iar acordnd sprijin interlocutorului tindei s mbuntii rela ia i deci s cretei ansa atingerii nelegerii. 5.3.6 . Cutai soluii care s maxi mizeze ctigul reciproc Extrapolnd exemplul celor dou surori care trebuiau s mpart o portocal, putem afirma c multe din negocieri s fresc cu cte o "jumtate de portocal" pentru fiecare negociator n loc de "ntreaga coaj" pentru un negociator i "tot miezul" pentru cellalt negociator. Una dintre cauze este ideea preconceput c nu este posibil de mulumit ambele pri simultan, c fiecare trebuie s renune la cte ceva, c posibilitile de a alege sunt limitate. Pentru a nu se ajunge la situaia n care folosii o jumtate din miezul portocalei i aruncai coaja acesteia sau invers, este necesar s negociai pornind de la mai multe alternative ale soluiei; nu v limitai la gsirea soluiei de mijloc (compromisul). Exist mai multe obstacole care pot inhiba gsirea de opiuni multiple, de soluii alternative la o anumit problem. Amintim n continuare cteva dintre acestea Evaluarea prematur (judecarea, criticarea prematur a unor soluii, mpiedic imaginarea altora care ar putea avea o valoare superioar pentru ambii parteneri); la aceasta se adaug tendina de concentrare asupra criticrii sau atacrii punctelor slabe ale noilor idei printr-un rationament incomplet, o etichetare imediat, un pragmatism exagerat. Cutarea unui singur rspuns "cel mai bun" la problem (scurtcircuiteaz procesul lurii unei decizii mai nelepte bazate pe alegerea dintr-un numr mare de posibiliti). La aceasta se mai adaug ncheierea prematur a dezbaterilor. Muli negociatori considr c este absurd s caui alternative ale soluiei cnd, de fapt, scopul negocierii este gsirea "soluiei optime" pornind de la datele problemei. Presupunerea existenei unui obiect limitat de negociere (o parte trebuie s piard ceva pentru ca cealalt parte s poat ctiga ceva), c negocierea este un joc cu sum fix (ct pierd eu, att ctigi tu). Exista doar dou posibiliti, ori ctig unul ori cellalt . Presupunerea c rezolvarea problemei interlocutorului este strict grija acestuia (atitudinea "eu am destule probleme de rezolvat nu trebuie s am grij i de ale tale"), fiecare dintre pri avnd n vedere numai Pag. 734
D27
propriile ei interese imediate. Se pierde din vedere faptul c, pentru ca un negociator s ajung la o nelegere care s -i satisfac propriile interese, el trebuie s se gndeasc la o soluie care s mpace i interesele celuilalt negociator; n caz contrar acesta va fi nemulumit i relaia se va deteriora. Pentru a evita obstacolele din calea generrii de soluii multiple, v recomandm urmtoarele: Separai net procesul de gsire a soluiilor multiple de cel al evalurii acestora i al identificrii soluiei optime. Lrgii opiunile puse n discuie deoarece n acest mod v cretei ansa de a o gsi soluia cea mai bun. n aceast faz a negocierii generai doar "spaiul" n care apoi vei negocia.
5.4. Procesul de elaborare a soluiilor alternative

5.4.1. Diagramacerc de inventare a opiunilor: Pentru a inventa opiuni multiple prin aceast tactic avei la dispoziie patru direcii de gndire pe care este bine s urmrii n succesiunea de mai jos. Primul pas: analizai problema particular (situaia n discuie) i definii-o (n ce const problema, care sunt simptomele curente, care sunt faptele care deranjeaz etc). Al doilea pas: pornind de la descrierea obinut, diagnosticai situaia n termeni generali. Pentru aceasta grupai simptomele pe categorii i ncercai s identificai cauzele. Observai ce lipsete, ce obstacole mpiedic rezolvarea problemei. Al treilea pas: discutai n termeni generali asupra a ceea ce ar trebui probabil s facei, avnd n vedere diagnosticul obinut (ce strategii, aciuni, ar putea soluiona problema). Pasul al patrulea: formulai soluii concrete care pot fi aplicate n practic adic ce trebuie fcut pentru a soluiona problema (cine i ce s ntreprind). Cele descrise mai sus constituie de fapt tehnica obinuit de rezolvare a problemelor i este cunoscut n negociere sub numele de "diagrama cerc de inventare a opiunilor", deoarece cei patru pai sunt vzui ca patru sferturi de cerc care trebuie parcurse ntr-o anumit ordine. Examinarea problemei di n pers pecti va experilor: O alt cale de a genera soluii multiple este prin examinarea problemei din perspectiva experilor n diferite profesiuni sau discipline: gndii-v cum ar vedea ei problema din unghiul lor specific de vedere. De exemplu, dac negociai un contract, situndu -v pe rnd n postura unui contabil, unui inginer, unui manager i a unui jurist, ntrebai-v cum ar pune ei problema. 5.4.2. Descompunerea problemei: Dac problema care necesit negociere este complex, fracionai-o n sub-probleme. Analizai care sunt punctele asu pra crora putei stabili un acord parial. Putei de asemenea s propunei lrgirea temei negocierii, incluznd n discuie i alte interese n a cror armonizare suntei interesai reciproc. De exemplu, n discuia unui contract care are ca scop construirea unei cldiri i n care nu putei cdea de acord asupra costului, propunei interlocutorului s vin i cu alte propuneri de lucrri suplimentare (preul rmne cel solicitat dar se mai face i un garaj). 5.4.3. Abordarea intereselor comune: Cutai avantajele reciproce deoarece, aproape ntotdeauna, acestea exist, fie n spectrul relaiei fie n cel al intereselor. Aproape n toate cazurile satisfacia Dvs depinde de satisfacia celeilalte pri. Dac un client se simte nelat sau un subordonat se simte manipulat n urma unei negocieri (de pre, respectiv de salar) relaiile se vor strica. Nu uitai n legtur cu interesele comune, care pot constitui o baz puternic de negociere, c ele: pot exista n stare latent n orice negociere, trebuie doar descoperite i aduse la via; constituie un bun de care putei profita numai dac interesele sunt definite clar i concret i sunt formulate ca nite scopuri comune care privesc n perspectiv; odat aduse pe tapet, pot mbunti mult atmosfera n care au loc discuiile. Diferenele de interese, de valoare acordat timpului, banilor, bunurilor, imaginii, de atitudini fa de risc, de convingeri etc pot face ca, ceea ce este important pentru Dvs, s fie neimportant pentru interlocutor i n aceasta const larga disponibilitate a negocierii pe baz de principii. 5.4.4. Armonizarea intereselor: O modalitate prin care interesele pot fi puse de acord este s propunei mai multe soluii, toate fiind la fel de convenabile pentru Dvs, apoi s ntrebai interlocutorul pe care dintre ele o prefer (nu pe care ar accepta o). Concentrai-v asupra acestei soluii i prelucrai-o, apoi sugerai cteva variante ale ei, ntrebndu -l din nou pe care o prefer. n felul acesta, fr ca cineva s ia vreo decizie definitiv, putei mbunti o soluie treptat pn cnd epuizai toate posibilitile de ctig comun. 5.4.5. Facilitarea deciziei: Identificai ci prin care s facilitai luarea deciziei de ctre partener. Cteva ci de a realiza acest Pag. 735
D27
deziderat sunt: cutai decizii sau afirmaii fcute anterior n situaii similare de ctre interlocutor i bazai-v pe ele; formulai o propunere astfel nct s fie justificat tocmai de afirmaiile i de puncte de vedere ale interlocutorului; cerinele Dvs trebuie s fie descrise astfel nct s fie obiective, legitime, echitabile, legale, ndreptite. Nu uitai c, n general, ofertele sunt mai eficace dect ameninrile. n acest sens, gndii-v cum s-l facei contient pe interlocutor de avantajele la care se poate atepta i cum s le exprimai ct mai atractive (ce anume i-ar face plcere: s i fie recunoscut meritul pentru gsirea formei finale a soluiei, s i mulu mii pentru colaborare n rezolvarea problemei, s prezinte el soluia efului?). Cu alte cuvinte, pentru a-l ajuta pe interlocutor s ajung la soluia pe care o dorii i Dvs este important s o analizai din punctul lui de vedere i s v ntrebai ce ar avea de ctigat i de pierdut din ea.
5.5. Stabilii criteriile de evaluare a opiunilor

A ncerca s rezolvai diferenele pe baza a ceea ce vrei Dvs s fie sau s se ntmple este foarte neproductiv. Trebuie s negociai pe o baz independent de ceea ce fiecare dintre pri dorete. Pentru aceasta soluiile trebuie evaluate i adoptate nu prin presiune de vreun fel ci ca rezultat al evalurii lor pe baza unor criterii obiective referitoare la caracteristicile problemei n discuie, nu asupra voinei vreunuia dintre negociatori. n funcie de natura problemei pe care o negociai, criteriile obiective pot fi de naturi multiple: preul pieei, judecata tiinific, eficiena, normele profesionale, hotrrea judectoreasc, normele morale, reciprocitatea, imparialitatea, tradiia etc. n plus mai putei adopta i urmtoarele tactici: Dac este vorba de interese conflictuale, putei adopta procedura mpririi rolurilor de decizie ntre cei doi parteneri (exemplul unei prjituri mprite ntre 2 copii - unul o taie n dou i cellalt i alege bucata lui; nici unul nu se va putea plnge c mprirea nu a fost fcut corect). Alte proceduri folosite frecvent n soluionarea divergenelor sunt: tragerea la sori (rezultatul poate c nu va fi echitabil dar ansele de ctig au fost egale) sau folosirea unei tere persoane pentru consultan sau decizie. Dac ai stabilit singur unele criterii obiective de evaluare n faza premergtoare negocierii, discutai -le i cu cealalt parte, nainte de a lua n considerare orice soluie de rezolvare; cdei de acord asupra principiului sau criteriul care se va folosi n evaluarea soluiei. De exemplu, nainte de a ncepe discuia cu furnizorul n legtur cu cumprarea unei tehnologii noi, putei emite principiul care vi se pare corect: "Cu siguran, n mod justificat, Dvs dorii s obinei un pre ct mai mare i, la fel de justificat, firma noastr dorete s cumpere tehnologia la un pre ct mai mic. Dar s vedem care ar fi un pre cinstit, n concordan cu preul pieei". Discuia privind identificarea de criterii obiective de evaluare poate porni de la acest principiu asupra cruia interlocutorul va fi de acord. Putei chiar Dvs s sugerai cteva criterii dar solicitai i prerea i acordul interlocutorului. Cerei ca i el s propun astfel de criterii pe care le discutai pn cnd cdei de comun acord asup ra valabilitii lor. n acel moment aceste criterii au devenit "liter de lege" n evaluare, att pentru Dvs ct i pentru interlocutor. Ceea ce avei de fcut de acum ncolo este s "cntrii" soluiile cu ajutorul acestor criterii. Dac interlocutorul v comunic pur i simplu o cifr de cost, o anumit cerin sau pretenie, ntrebai -l care a fost procedura de estimare a costului, cum a ajuns la acea cifr (implicit presupunei c a pornit de la criterii obiective i dorii s aflai la care din ele a apelat). Dac exist dou criterii care duc la rezultate ale evalurii diferite (de exemplu preul pieei i valoarea unui obiect perisabil) dar pe care ambele pri le consider la fel de legitime, acceptarea unui compromis ntre cele dou rezultate este perfect justificat (soluia este independent de voina negociatorilor). Dac n urma unor discuii amnunite unul dintre negociatori nu poate accepta criteriile celuilalt ca fiind valabile, se poate apela la un specialist care se bucur de ncrederea ambelor pri. Aceast persoan nu va rezolva disputa ci va ajuta la decizia asupra criteriilor de evaluare. Folosirea unor criterii obiective de evaluare, a unor principii de aciune, nu nseamn s v ancorai n poziii generate de acestea. Principiile nu trebuie folosite ca argumente pentru susinerea poziiilor. Fii deschis n cadrul discuiei n legtur cu criteriile obiective cele mai potrivite. Ceea ce pare obiectiv, legitim, pentru Dvs. poate s nu par i interlocutorului la fel. Dac nu putei cdea de acord, apelai la o ter persoan (credibil i respectat de ambele pri) pentru a -i exprima prerea n legtur cu obiectivitatea unui criteriu. Disponibilitatea de a accepta o judecat raional i luarea unei decizii pe baze obiective este ceea ce trebuie s caracterizeze pe negociatorul principial. Luarea deciziei n legtur cu soluia optim trebuie s se fac prin aplicarea principiilor i criteriilor stabilite ca valabile de comun acord. Dac se exercit presiune asupra Dvs. (tactici de "rzboi psihologic"), invitai pe interlocutor s i expun raionamentul i solicitai apelarea la cadrul de evaluare stabilit anterior. n acest caz avei puterea legitimitii i persuasivitatea rmnerii deschis la motive raionale.
Pag. 736
D27
5.6. Abordarea cazurilor dificile

Vo m analiza n continuare trei cazuri care pun uneori la ncercare competena negociatorului principial. Acestea sunt cazurile n care: poziia celuilalt negociator este mai puternic; cellalt negociator insist s negocieze pe baz depoziii; cellalt negociator folosete trucuri. 5.6.1. Cazul negociatorului mai puternic Dac prin informaiile pe care le deine i prin resursele pe care le are la dispoziie interlocutorul v este superior, ceea ce v rmne de fcut este s v protejai mpotriva acceptrii unei nelegeri care trebuie de fapt respins i s ncercai s nu ratai o propunere care ar trebui acceptat. Valorificai la maximu m ansele de care dispunei sau care ar putea apare pe parcurs. Protejai-v mpotriva acceptrii unei nelegeri care trebuie de fapt respins i ncercai s nu ratai o propunere care ar trebui acceptat Pentru realizarea acestui deziderat, v recomandm cteva tactici: Stabilirea pragului minim: Pentru a v proteja mpotriva acceptrii unei nelegeri inacceptabile pentru Dvs (de exemplu, doar din dorina de a ncheia odat negocierea), stabilii, nainte de nceperea tratativelor, un "prag" minim sub care s nu cobori n nici un caz. Stabilirea unei limite stricte v -ar putea apra mpotriva acceptrii unui acord dezavantajos pentru Dvs dar, n acelai timp, v poate face s ratai gsirea unei soluii convenabile prin aceea c v reduce din creativitate, v blocheaz imaginaia. Stabilirea unui etalon: Pentru a evita att acceptarea unei nelegeri care ar trebui respins dar i ratarea unei nelegeri care ar trebui acceptat, nu stabilii acea limit sub care s nu cobori. Stabilii ns un etalon cu care s comparai orice soluie care este propus. Pentru stabilirea acestui etalon, gndii-v la ce s -ar ntmpla dac nu se realizeaz nici un acord. n definitiv, motivul pentru care negociai este s obinei un rezultat mai bun dect acela pe care l-ai avea dac nu ai negocia. Deci, n loc s eliminai soluiile care se afl sub o limit inferioar stabilit de Dvs, comparai-le cu etalonul, protejndu-v astfel de ratarea unei soluii care s v satisfac suficient pentru a fi preferabil inexistenei vreunui acord. Valorificai-v la maximum ansele i resursele de care dispunei. n condiiile n care cellalt negociator este mai puternic dect Dvs, cheia problemei este claritatea, completitudinea i realismul cu care v ai definit etalonul care s v asigure c merit s negociai. Faptul c tii cu exactitate ce avei de fcut n cazul n care interlocutorul nu accept nici una dintre soluiile situate deasupra etalonului, v ajut i s dobndii mai mult ncredere n propriile puteri. Pentru aceasta ai putea recurge la urmtoarele tactici: ntocmii o list de aciuni pe care le-ai putea ntreprinde n situaia n care nu ajungei la nici o nelegere cu interlocutorul (de exemplu, dac pn la sfritul anului nu obinei un post satisfctor n urma negocierilor cu firma X din Constana, vei cuta loc de munc i n Braov i Sibiu, sau ncepei o afacere pe cont propriu, sau urmai un curs de specializare n domeniul afacerilor internaionale). Analiznd ce avei de fcut n cazul n care negocierea eueaz, putei gasi idei care ar putea fi transformate n soluii viabile (de exemplu, cutai ce oferte serioase avei n Braov i acionai ca i cum dorii s obinei un post Braov; sau v interesai ce anume implic dechiderea unei firme particulare). Aceasta v ajut s apreciai n mod realist postul care vi se ofer n Constana. Decidei care dintre opiunile pe care le avei n situaia n care nu ajungei la o nelegere pare a fi cea mai bun (eg: gsirea unui loc de munc n Braov este soluia optim deoarece ...). S-ar putea s dorii s vorbii i interlocutorului despre opiunea pe care o avei pentru cazul n care negocierea eueaz. Pe de alt parte, v -ar putea folosi s cunoatei care este alternativa interlocutorului pentru cazul n care nu ajunge la o nelegere cu Dvs. S-ar putea ca aceasta s fie att de bun pentru el nct, tot ceea ce Dvs putei oferi s se situeze sub acest etalon i invers, opiunea pe care o avei Dvs n caz de euare, s fie mai bun dect ceea ce el v-ar putea oferi respectndu-i etalonul propriu. n acest caz, negocierea este reuit dac n final, dup discuii care nu deterioreaz relaia, caracterizate prin dorina de colaborare i respect reciproc, ajungei la concluzia c este spre interesul ambelor pri s se abandoneze ideea ncheierii unei nelegeri. 5.6.2. Cazul negociatorului care i negociaz n mod rigid poziia Presupunnd c dorii s negociai pe baz de principii, deoarece dorii s realizai consens i colaborare. Ce putei face n cazul n care interlocutorul, prin atitudine i comportament de negociere, ma nifest clar dorina de a negocia pe baz de poziii, chiar i dup ce Dvs ai ncercat n repetate rnduri, tot prin atitudine i comportament, s -i ndreptai atenia spre modul principial de a negocia. Ai putea ncerca dou tehnici de negociere. Tehnica jiu-jitsu: Este numit astfel datorit similitudinii care exist ntre aceast tehnic din artele mariale orientale i cea de negociere: se folosete abilitatea de evitare a atacului i de captare a forei acestuia n slujba scopurilor proprii. Pag. 737
D27
Negociind pe baz de poziii, interlocutorul va face trei manevre "de lupt": i va afirma n mod inflexibil poziia, v va ataca ideile, sugestiile, propunerile, v va ataca i ca persoan. Ideea de baz este s nu ripostai deoarece n acest caz suntei atras ntr-o negociere care se face dup regulile lui. Ceea ce trebuie s facei este: Fr a-i ataca sau accepta poziia (tratai-o ca pe o opiune posibil), ncercai s descoperii ce se ascunde n spatele ei, interesele, motivaiile, principiile care au condus la ea. De exemplu, ntrebai: "cum ai ajuns la aceast sum", "n ce mod soluia propus rezolv...", " de ce credei c este necesar s...", "pe ce model de calcul v bazai atunci cnd estimai c...", "ce teorie justific sistemul de ...". n acest mod le deviai atenia de la aprarea poziiei la descrierea ei, la explicarea i evaluarea ei. ncercai n continuare s -l antrenai ntr-un proces de mbuntire a soluiei propuse, de generare de noi soluii. Pentru aceasta luai n discuie, n mod ipotetic, eventualele consecine ale acceptrii soluiei propuse. Nu v aprai ideea; cerei interlocutorului s -i expun punctul de vedere n legtur cu acestea. n loc s cerei s accepte sau s resping o ideie, ntrebai-l ce anume crede c nu este corect, real, sau c i-ar leza interesele. Examinai aceste informaii pentru a putea nelege ce anume st n spatele opiniilor negative i reformulai-v ideile n lumina celor aflate. Cerei-i prerea. O alt modalitate de a folosi ntr-un mod productiv critica adus ideilor i soluiilor Dvs este aceea de a cere interlocutorului s se pun n locul Dvs i s v spun el ce ar face. n acest fel l punei fa n fa cu problema Dvs i s -ar putea s sugereze o soluie care s v mulumeasc. Transformai un atac la adresa Dvs n unul la adresa problemei. n primul rnd lsai-l pe interlocutor s -i descarce psul fr a -l ntrerupe pentru a v apra sau pentru a -l contrazice; prin modul n care l ascultai artai-i c l nelegei. Apoi, folosindu -v de afirmaiile fcute de el la adresa persoanei, translatai discuia n domeniul caracteristicilor problemei (exemplu: "Cnd spunei c greva noastr ar demonstra c nu ne pas de soarta muncitorilor care vor fi astfel penalizai la salar, neleg c v preocup bunstarea acestora. V asigur c aceasta este i preocuparea noastr, mai mult, i noi suntem afectai n aceeai msur de consecinele negative ale unei greve. De aceea vrem i noi ca greva s ia sfrit ct mai repede. S vedem ce am putea face mpreun pentru problemele ridicate i evita astfel greva."). Folosii ntrebri n loc de afirmaii deoarece afirmaiile declaneaz tendina de a evalua i critica n timp ce ntrebrile genereaz rspunsuri, fiind n acelai timp i invitaii la discuie. ntrebrile pot conduce gndirea ntr-o anumit direcie, pot clarifica i explicita, pot informa, pot face pe interlocutor s v transmit, involuntar, anumite mesaje ascunse. Punei o ntrebare i, nainte de a interveni din nou, ateptai ca interlocutorul s termine ce are de spus. n acelai context v putei folosi de tcere ca de un "instrument de smuls cuvinte". Dup ce ai pus o ntrebare i vi s -a dat un rspuns nesatisfctor sau incomplet, sau dac vi s -a fcut o propunere inacceptabil, abinei-v cteva secunde de la orice comentariu. Tcerea l poate face pe interlocutor s continue s vorbeasc, s explice, s se justifice, s vin cu sugestii noi. Tehnica implicrii unei tere persoane: Const n implicarea n procesul de negociere a unei tere persoane, care are ca scop desvrirea unei nelegeri, nu influenarea coninutului sau a condiiilor negocierii. Aceast ter persoan va putea mai uor s separe problema uman de substana negocierii, s direcioneze discuia de la aprarea poziiilor la analizarea intereselor, s sugereze criterii obiective de evaluare a soluiilor. Analiznd interesele celor doi n disput, aceast persoan pregtete un proiect de acord pe care l supune criticilor acestora. innd cont de obieciile ridicate de ambele pri, va reformula proiectul de acord i l va supune din nou criticii celor doi. Va repeta procedeul pn cnd epuizeaz toate soluiile pe care le poate imagina i care s fie acceptabile. n acest moment celor doi negociatori le rmn e de spus doar "da" sau "nu", adic se ncheie acordul conform proiectului sau se renun la ncheierea vreunui acord. 5.6.3. Cazul n care interlocutorul folosete "trucuri" Ceea ce numim trucuri n negociere sunt de fapt abuzurile psihologice, manipular ea i minciuna, diferitele forme de presiuni, tactici lipsite de etic, ilegale, neplcute. Ele sunt folosite cu scopul de a-l ajuta pe autorul lor s ctige ntr-o competiie a voinelor. Le ntlnim adeseori n negocierea poziiilor. La un astfel de tratament, fie c tindem s rspundem cu aceeai moned, fie c ne resemnm n sperana c va fi ultimul truc care ni se aplic i ne prefacem c nu l observm. Nici una dintre aceste soluii nu este bun. Ce putei totui face? n primul rnd ncercai s depistai trucul; punei-l n discuie deschis. Discutarea lui i scade din eficien i, totodat poate avertiza pe interlocutor c, dac nu evit folosirea de trucuri, s -ar putea s nu dorii s continuai discuia (exemplu: " Dle. M, n timp ce discutm m simt ca n faa unui negociator care ncearc s m manipuleze ... probabil c m nel...). Nu v lansai ntr -un atac la persoan pentru c vei genera starea defensiv i vei deteriora climatul comunicrii; punei sub semnul ntrebrii i atacai legitimitatea trucului (exemplu: "M deranjeaz s tiu c ...; mi las sentimentul c...; un astfel de procedeu poate conduce la....Credei c ar trebui s ntrerupem discuiile sau s lmurim alte probleme nainte?"). Pag. 738
D27
Apoi ncercai s depistai interes ele care l determin pe interlocutor s foloseasc trucul (exemplu: "De ce credei c cineva ar face acest lucru atunci cnd...") i venii cu soluii i sugestii avantajoase pentru ambele pri (exemplu: "Ce ai spune dac am ncerca s ..."). Folosii i principiul reciprocitii: "Dac s -ar ncerca cu Dvs. aa ceva cum ai proceda?" n ultim instan putei renuna la negociere pentru c, posibil, negocierea cu o astfel de persoan nu poate conduce dect la un acord care este inacceptabil pentru Dvs. Dac nterlocutorul este interesat n atingerea unei nelegeri, va ncerca s v conving s continuai discuiile. n acest caz nseamn c accept propunerea Dvs. n legtur cu "regula" jocului. Aplicai metoda negocierii principiale la negocierea "regulilor jocului".
Cap. 6 TACTICI I TEHNICI DE VNZARE

A vinde nseamn a convinge pe cineva s reac ioneze a a cum dorim i n acest sens vindem n permanen . Vindem idei, solu ii, produse, servicii etc. Vn zarea este de fapt un act de comunicare interpersonal care fo lose te diferite tactici n func ie de obiectivul vorbitorului, vnztorul, i de interlocutor, clientul. Negocierea este o astfel de tactic. Tehnicile de co municare, de negociere, de market ing, elemente de psihologie aplicat stau la baza unei vnzari realizate cu succes, adic a unei vnzari care ndepline te obiectivele vnzrii, pstrnd sau dezvoltnd rela ia cu clientul. Actul comercial, n part icular, are ca obiect iv realizarea legturii dintre nevoile clientului i produsul de care acesta are nevoie i pe care il oferim spre vnzare. De aceea descoperirea nevoilor clientului este o etap important n procesul de vnzare. For ele de vnzare terminologie: For ele (for a) de vnzare grupul de persoane care reprezinta firma i au ca sarcin explicit de a vinde sau de a face s se vnd produsele firmei, prin contactul direct cu clien ii poten iali, cu distribuitorii, cu prescriptorii (ex. arhitectii, medicii etc. care recomand cu mprarea anu mitor materiale, med icamente etc). Agen ii comerciali (reprezentanti, delegati comerciali) sunt angajati ai firmei care negociaza n numele firmei; spre deosebire de comis voiajori care pot negocia numai n limitele procentajului acordat, ace tia au mputern iciri sporite. Angaja ii serviciului comerci al - se ocup direct cu clien ii, de obicei neajungnd la negocieri care sunt fcute de conductorii departamentulu i comercial sau al firmei, sau de catre persoane pregatite n acest scop. i desf oar activitatea la firm i/sau pe teren. Comis voiajorii au ro l de reprezentan i par iali ai firmei (cu contract de colaborare - li se cedeaz un anumit procent din vanzari). Personalul interi mar specializa i n vnzri, angaja i ai unei firme specializate. Sunt folosi i cu ocazia lansrii u nor produse noi, evenimente, pe perioade limitate. Vnztorii - cei care vnd la sediul firmei sau la cel al clientului - angajat al departamentului comercial, vnztoru l din magazin sau orice alt persoan care se gse te n aceast situa ie.
6.1. Etapel e procesului vnzrii

Vnzarea co mercial urmeaz, de regul, mai mu lte etape: prospectarea, pregtirea ntrevederii, ntlnirea cu clientul poten ial, descoperirea nevoilo r clientului, argu mentarea, demonstratia, rspunsul la obiec ii, finalizarea vanzrii, activitti post -vnzare. Prospectarea poate fi realizata de specialistii n market ing, specialisti n investigatii (identifica adresele, alte info despre clien i poten iali), persoane specializate n contactarea clien ilor i ob inerea ntlnirii pentru vnzare. Vnztorii discut personal cu clien ii poten iali. Are ca scop realizarea procesului: prospect potential prospect calificat client. Ca modalit i de prospectare amintim: telemarketingul, prospectarea direct, prospectarea prin po t, instrumente web 1.0 i 2.0. Ob inerea ntlnirii este ultima etap a prospectrii. Pregtirea intrevederii const n: Culegerea de informa ii specifice despre interlocutor (putere de decizie, probleme avute cu produse similare, rela iile cu firme concurente, info personale etc). Pregtirea scenariului, avnd ca obiective posibile ob inerea co menzii, convingerea clientului s cumpere condi ionat, convingerea s asiste la o demonstra ie, ob inerea confirmrii interesului etc. Pregtirea docu mentatiei tehnice, a probelor materiale priv ind prezentarea firmei, prezentarea ofertei de produse, prezentarea produsului (caracteristici, avantaje, beneficii), e antioane, liste de clien i satisfcu i, articole din pres etc. Intlnirea va cuprinde o introducere, dialogul cu crearea raportului, crearea climatulu i de Pag. 739
D27
ncredere. Dac ntln irea nu poate avea loc ntr -un spa iu adecvat mai bine amna i ntlnirea i solicita i politicos condi ii adecvate. De asemenea nu sta i cu paltonul gata de plecare, nu pune i neglijent mate rialele aduse pe o mas plin cu hrtii.
6.2. Identificarea nevoilor clientului

Se bazeaz n mare masur pe competen ele de comunicator ale vnzatorului: co mpeten a n a asculta, vorbirea pozit iv (recunoa terea, respectul pentru opiniile clientului, congruen a conversa iei, construirea pe ceva pozit iv spus de client, utilizarea mo mentelor de tcere. ntrebrile au un rol important pentru deschiderea conversa iei, pentru meninerea confortulu i psihic i interesului interlocutorului, semnalarea inteniilor, influenarea gndurilor i aciunilo r interlocutorului, substituirea unui dezacord, culegerea de informaii. ntrebrile pot fi: ntrebri deschise (ce credei despre ?), ntrebri de sondare (la ce v referii cnd spunei c ?), ntrebri directe (cu m dorii s fie culoarea?), ntrebri indirecte (nu credei c ar fi potrivit ?), ntrebri nchise (v convine ora?), ntrebri de dirijare (este chiar att de greu s nelegei c?), ntrebri ipotetice (dac a i fi cu m ai aborda ?), ntrebr i reflexive (ceea ce v rei s spunei este c ?), ntrebri oglind ([Atunci am adoptat o atitudine dur.] Dur?) ineti cont de faptul ca vnztorul i clientul sunt, aparent, adversari prin ceea ce dore te fiecare. Clientul este suspicios, nu are ncred ere n van ztor. Orice cu mprare poate fi o surs de stres. Clientul simte nevoia de siguran i de aceea va primi favorabil orice semnal n aceast direc ie, chiar l ajuta pe vnztor, trecnd peste detalii care i -ar putea trezi banuieli. Cteva tehnici de for are a increderii sunt: Tehnica r oiului chi op: a c tiga ncrederea dndu-i sfaturi care, aparent, sunt n dezavantajul vnztorului; sacrificarea, prin denun area unor dezavantaje, a unui produs cu mic importan , sftuindu -l s nu l cu mpere. Criza de sinceritate : sacrifica i chiar un produs important dac este sigur c nu este de interes pentru cumprator. Minimalizarea nevoilor clientului supradimensionnd produsul (nu are nevoie de modelu l X care este mai scump i nu este rentabil...). Tehnica excesului de punctualitate : respectarea cu stricte e a cuvntului dat, ntln iri la ore care s atrag aten ia asupra punctualit ii. Nevoile posibile ale clientului sunt: Nevoia de siguran : a fi ferit de suferin , g riji, fric. Riscul, incertitudinea l nelini tesc pe cumprator i il imp ing spre a cuta calitatea, marca. Nevoia de afecti vitate : dorin a de a fi apreciat, de a seduce cumperi pentru a fi pe placul cuiva, pentru a fi acceptat mai u or de grup. Nu mai intri ntr-un magazin n care ai fost in elat sau revii dac ai avut o experien placut. Nevoia de confort: co moditatea, plcerea, bunstarea. Orgoliul : amoru l propriu, mndria, vanitatea, dorin a de putere, de a fi primu l, de a te face remarcat (permite cele mai mari posibilit i de manevr pentru vnztori). Nevoia de noutate : cu rio zitatea, nevoia de schimbare. Tactica: pui pe pia produs cu performan e tot mai bune chiar dac po i de la inceput s -l faci foarte bun. Uneori este acela i p rodus, dar nu se men ioneaza de la nceput toate performan ele. Nevoia de bani : dorin a de a face economii, de a c tiga, teama de a pierde. Aceea i nevoie poate s determine ac iuni diferite iar nevoi diferite pot conduce ctre aceea i ac iune. Desi nevoile exist simu ltan, n stare latent, numai una tinde s domine la un mo ment dat, facndu-l pe indiv id s ac ioneze, sub influen a unor stimuli interni sau externi. Cel mai puternic stimul este chiar obiectul. Unele nevoi pot conduce la situa ii conflictuale din cauza resurselor limitate rezu ltant a determin ac iunea de cumprare. Vn ztorul trebuie s detecteze rezultanta i s actioneze n directia ei. Atitudinea se manifest prin tendin a, predispozi ia de a evalua ntr-o man iera preferen ial, specific i consecvent un obiect i de a reac iona fa de el. Se man ifesta sub forma unui numr, mai mu lt sau mai pu in coerent, de co mportamente. Atitudinile se formeaz i se pot modifica. Cel mai u or se poate ac iona asupra componentei cognitive prin informare. S-a constatat ca oamenii sunt atra i de produsele a cror imag ine se armonizeaz cu imaginea sinelui . Cunoscnd imaginea produsului din studii de market ing se va putea tii ce fel de persoane se vor recunoa te n el i se vor putea concepe politici de comunicare adecvate. Invers, dac desco perim imaginea de sine a interlocutorului, tim ce s-i oferim i cu m s-i prezentm p rodusul astfel nct s se regseasc ct mai mult n el. Tendin a de asociere la grup decurge n parte din teama individului de a- i asuma n intregime responsabilitatea actelor sale, transfernd o parte altora, chiar cu pre ul limitrii libert ii, el fiind obligat Pag. 740
D27
s se supun regulilor stabilite. Grupul exercit asupra membrilo r si o anumit presiune (in principal psihologic, de care ei nu sunt con tien i) pentru ca ei s- i conformeze co mportamentul normelor sale. Tendin a de conformare a unui indiv id la normele grupului depinde de pozi ia sa n cadrul acestuia. Astfel avem: statut inferior conformare n public, nu n v ia a privat; statut med iu conformare n public i via a privat; statut nalt conform normelor grupului, dar sunt primii care i-l pot schimba n public dac pot explica avantajele noii atitudin i. Rezu lt diferen e ntre caracterul public i privat al consumului: cu mprarea produselor cu o vizibilitate puternic este influen at major de apartenen a la grup. Apartenen a la o clas social se regse te n consumul ostentativ (cu scopul de a arta posibilit ile materiale, statutul social) i n locul de cu mprare. Mediul economic i cultural, familia i mu l i al i factori pot influen a alegerea de cumprare. De aceea este necesar ca vnztorul s urmeze 3 pa i: 1. Descoperirea atitudinii clientului fata de produs 2. Co mponenta dominanta a nevoilor (subiectiva, obiectiva) 3. Ac iunea pentru influen are (cognitiv-fu rnizarea de info; afect iv-co municare empat ica). In decizia priv ind cumprarea clientul poate percepe o serie de factori de risc: riscul financiar pierderea banilor; riscul psihologic imaginea individulu i fa de sine nsu i i fa de al ii, teama de rid icol, de ironizare; riscul fizic pericol pentru sntate, pentru med iu; riscul decep iei asupra performan elor a teptate de la produs, serviciu; riscul pierderii t impulu i n caz de defectare. De aceea un argument puternic pentru vnzare este posibilitatea napoierii produsului i rambursarea. Atta vreme ct clientul va asocia actului de cu mprare riscuri mai mari dect cele ad misibile pentru el (reale sau imaginare) nu va lua o decizie. Riscurile imag inare pot fi ndeprtate printr -o argumenta re credibil.
6.3. Argumentarea i demonstra ia

Fiecare etapa a vnzrii ncepe i se termin cu o recapitulare. n cazul argumentrii rezu marea cerin elor clientului, eventual cu o reformulare a lor n limbajul i avantajul vn ztorului, limbaj care trebuie s fie ct mai aprop iat de cel al clientului. Argumentarea este punerea n valoare, prin cuvinte, a avantajelor produsului, n func ie de motiva iile clientului, pentru a induce n acesta dorin a de a cu mpra. I se arat clientului la ce i folose te produsul. Demonstra ia este sus inerea material a argu menta iei prin exemp le concrete, cifre, grafice, probe materiale sau nemateraiale etc. (cum se foloseste, caracteristicile produsului urmate imediat de semnificatie, avantajul pentru client). Se preg tesc din timp liste de avantaje, liste de dezavantaje ( i mod de min imizare). Cteva tactici de argumentare sunt: Caracteristica tehnic deci avantaje Avantaj deoarece caracteristici tehnice Avantaj deci beneficiu Amintim i cteva elemente de regie n argu mentare: Caracteristici : pre , mrime, func iuni etc. specifice p rodusului (ex: telev izo r marca X). Avantaje : performan e fa de produse similare de pe pia , ce ii poate oferi n plus fa de acestea (ex: ecran mai mare decat ..., este o plcere s te ui i la filme, meciuri etc). Beneficii : e x: st mai mu lt cu familia, nu mai merge la stadion etc. Face i apel la: confirmarea argumentelor (nu -i a a?), anticiparea posesiunii, exemp le de clien i mu l u mi i, identifica i-v cu produsul/firma. Orice produs are: caracteristici (independente de cumprtor); avantaje (performan e fa de produse similare de pe pia ; ce poate oferi clientului n plus fa de acestea); beneficii (dependente de cumprtor, practice i psihologice). Demonstra ia are loc dup prezentarea argumentelor i numai n priv in a a ceea ce sus in argumentele principale, la fel cu m se dau argumentele care rspund nevoilor principale.
6.4. Atitudini posibile ale clientului

6.4.1. Rezisten a Rezisten a se materializeaza prin refuzu l clientului de a cumpra atunci cnd se simte presat de vnzator s cumpere ceva despre care nu este convins c este n interesul lui. Dar nu - i rezist sie i baza i prezentarea pe obiectivele, nevoile, criteriile, clientului. Cau ze posibile ale rezisten ei sunt: comunicarea deficitar a vnztorulu i; neidentificarea nevoilo r reale ale clientului, neaprecierea beneficiilor. n acest caz se recomand tehnica CLAP: Clarific inainte de a aborda problema, dac sursa de nelini te este real natura rezisten ei. Pag. 741
D27
Acknowledge confirma c ai n eles preocuparea i c o recuno ti ca fiind legit im; nu nseamn s fii de acord cu ea Legit imizeaz Probe - verific prin intrebri dac ai identificat corect sursa de rezisten prin parafrazare i solicitare de confirmare. Abia acum se poate rspunde obiec iei. Ex: Vreau s m gndesc - Este normal, la ce aspect specific dori i exact s v gndi i? Nu cred c este pentru mine Ce v face s spune i/crede i acest lucru?, Se pare c nu v satisface nevoile Vreau s mai caut i n alt parte Se pare ca dori i s vede i ce ofer concuren a, ce anume dori i s cuta i? Nu tiu ce s fac Ce ave i nevoie s ti i pentru a putea s v da i seama dac dori i sau nu s cumpra i? De obicei, daca a i rspuns la 3 obiec ii, probabil exist un motiv ascuns pe care nu dore te s-l spun Am impresia c ceea ce v preocup este chiar mai important. M -ar ajuta foarte mult daca mi-a i spune deoarece exist multe op iuni la dispozi ie, depin znd de ceea ce v framant. 6.4.2. Obiec ia Obiec ia este exprimarea neverbal sau verbal a rezisten ei; reflex natural de aprare al clientului, armele lu i cele mai puternice n confruntarea de vnzare -cu mprare. Motive posibile sunt: lipsa de n elegere privind beneficiile; lipsa unei informa ii (vnztorul nu a spus, clientul nu a auzit); clientul are atitudini/percep ii d iferite; clientul nu a men ionat / vnztorul nu a au zit o anumita nevoie. Obiec ia este un obstacol n calea vnzrii, de aceea trebuie lsate s se exprime, s ias la suprafa , trebuie cutate pentru c sunt una din sursele cele mai bogate de informa ie despre client (personalitate, n elegere). Clientul va aprecia interesul vnztorului pentru problemele sale. Obiec iile sunt: Obiec ii sincere din cauza nen elegerii de ctre client, limitrile produsului. Pot s apar oricand, mai ales n timpu l argu menta iei i a demonstra iei. Obiec ii nesincere (n spatele lor se ascunde altceva) - pot s apar oricnd, mai ales la nceputul ntrevederii. Exist: Obiec ii pretext (obiec ii de principiu care ascund obiect i sincere nerostite pentru c nu are curajul, se jeneaza, nu are incredere, pentru a verifica vnztorul, pentru a se afirma, din spirit de contradic ie, pentru a c tiga timp); Obiec ii tactice (instrumente psihologice folosite pentru a ob ine avantaje suplimentare, a-l verifica pe vnztor etc.) 6.4.3. mpotmolirea mpotmolirea este o modalitate de amnare a deciziei finale, de ezitare. Ex: Trebuie s vorbesc cu so ia, sa vd dac imi pot permite, S m mai gndesc. Are n spate cauze reale sau pot fi simple eschivri pune i intrebri pentru a distinge ntre aceste alternative. Vnztorul trebuie s tin minte c s copul lui este de a vinde nu de a da lec ii clientului. Cu alte cuvinte: nu-l intrerupe i, chiar dac ti i ce vrea s spun; reflecta i, pune i intrebri nainte de a rspunde; evitati cu orice pret confruntarea (chiar daca obiec iile sunt grosolane); lasati-i posibilitatea unei iesiri onorabile (puneti greseala pe seama unei neintelegeri, a surselor de informare etc); n locuiti pe Nu cu Da ... dar sau Da ... daca; alocati timp de tratare a obiec iei proportional cu amploarea ei; nu va blocati pe o obiec ie dificila; ntrebati pana ce clarif icati (de ce, ce intelegeti prin etc).
6.5. Tehnici de tratare a obiec iilor

Obiec ii sincere: Dac exist o limitare real a produsului nu v lsa i preocupat, focaliza iv pe avantaje importante pentru client; transforma i obiec ia n argument a rtnd care ar fi dezavantajele dac produsul ar fi avut caracteristica men ionat de client (pre mai mare, mai zgo motos, mai greu de mnuit etc). Convinge i- l pe client c fiecrui inconvenient i apar ine un avantaj. Obiec ii le nesincere: trebuie trata te la minimu m sau chiar neglijate. Dac n spate se afla o obiec ie sincer se rspunde numai la aceasta. Dac nu exist n spate o obiec ie sincer, nseamna c obiec ia este tactic. Tehnica tcerii: Se fo lose te pentru: a arta clientului c l urmri i cu adevrat, c v gndi i la ce a spus, pentru a fi sigur c nu mai are nimic de adugat ; pentru a ob ine mai mu lte informa ii; pentru a ob ine o reformulare, explica ii suplimentare ; pentru a contracara afirma iile prea dure, cererile nejustificate, co mportamentul excexiv etc. Problema concuren ei : Vn zatorul trebuie s afle dac clientul are o obiec ie sincer sau nu n acest sens. Clientul sincer se va ntreba de ce s cumpere acel produs, sau cel de la o firm concurent. Nu Pag. 742
D27
aduceti vorba, rspunde i doar dac se ridic problema i atunci foarte scurt; nu repeta i numele firmei concurente ci vorbi i generic despre aceast firma, acel produs ; comporta i-v ca i cum nimic nu sar fi intmp lat; nu denigra i concuren a spune i este probabil un pro dus bun, ti i pe cineva care l-a folosit i a fost mul u mit? sau este o firm serioas ... dar sunte i sigur c produsul pe care vi-l propune corespunde exact cu ceea ce cuta i? sau pare un produs interesant sau intr-adevr cei de la aceast firm sunt vnztori foarte abili ... tiu cu m s- i vnd produsele.
6.6. Finalizarea vnzrii
Finalizarea vnzarii se poate desf ura n mai multe etape: Negociere tocmeal a: nu se acorda avantaj fara a ob ine ceva n schimb; elemente suplimentare introdus e n negociere; cadourile, orict de nensemnate, au mare importan . Inchi derea vnzrii : se urmresc semnalele care marcheaz mo mentul potriv it (limbaje neverbale, schimbare de comportament, intrebri de detaliu, cere sfaturi despre modul de utilizare, c ereri suplimentare). Cteva tehnici de nchidere: Tehnica stocului limitat produs foarte cutat, mai avem n stoc doar ...; reducere de pre limitat n timp. Tehnica asocierii client-vnztor suntem impreuna n acest proces eu a .... Tehnica meritului i i datorezi acest lucru, il meri i. Tehnica autoritar vnztorul ia decizia n locul clientulu i. Terminarea intrevederii fidelizarea clientului : felicita i simplu, asigura i de sprijin n continuare. Nu uita i c fo tii clien i mu ltumit i aduc 41% d in noii clien i (publicitate pres aduce 6%, agen i comerciali 8%, contacte directe 10% etc). Sunt importante cteva aspecte legate de: discutarea pre ului, cererea facut clientulu i de a lua decizia de cu mprare. 6.6.1. Pre ul atitudinea c umpratorului : Pre ul psihologic depinde de: valoarea totala a cu mpraturii, posibilitatea de a gasi produse similare, aversiunea la risc, scopul cumprarii (cadou, cumprare ostentativa etc), posibilitatea de negociere, cine plateste (clientul, firma lui, a altuia etc), starea de spirit, impresia produsa de firma, de vanzator. Vnzatorul nu trebuie s fie preocupat de pret (stabilit de marketing) ci doar daca clientul poate plati; daca nu, s il aiba n vedere ca viitor client. Rela i a calitate-pre pre ridicat asociat cu calitatea, mai ales daca alegerea implica riscuri mari. Tacticile clientului uneori inventate pentru a ie i d in stresul cumprarii a nu se refuza direct, categoric. De exemp lu: Imi place, pret bun, nu am decat ... Reluarea argu mentatiei; eliminarea unor accesorii, alte condi ii impuse de vnzator (plata n avans, termen de livrare prelungit etc); Concurentii imi dau reducere ... Daca imi dati cu mpar, daca nu, nu Reluarea argu menta iei; eliminarea unor accesorii, alte condi ii impuse de vnzator (plata n avans, termen de livrare prelungit etc); Este mu lt ... Dac da i cu ... cu mpr Reluarea argu menta iei; eliminarea unor accesorii, alte condi ii impuse de vnztor (plata n avans, termen de livrare prelungit etc); Sunt de acord, cumpr, dar mi da i n plus i ... bine, va mai putem da i ... (altceva, dar mai nesemnificativ decat ce a solicitat); Dac mi da i cu ... voi cu mpra i data viitoare ... data viitoare v dm o reducere de ... 6.6.2. Pre ul atitudinea vnzatorului: Prezentarea pre ului Cnd: dup argu menta ie, demonstra ie. Cu m: firesc, far jena, nu ncerca i s justifica i din punctul dvs de vedere. Cteva recomandri: p re ul nu cifre rotunde dar nici 9,99; fo losi i limbaj valorizant: produsul valoreaz nu cost, clientul investe te nu cumpr, cnd discuta i pre ul pune i la punct anumite detalii ale vnzrii nu negocia i; pre ul trebuie prezentat nu enun at, n cadrul unei expuneri; nso it de avantaje exprimate cantitativ (c t ig, economie); arta i ce con ine pre ul ca servicii anexe, cum poate fi revalorificat; ce pierde dac nu -l cumpra; exprimat n termen i de c tig sau economie pentru client. Cteva artificii: presupunerea c decizia a fost deja luat i discutarea unor detalii (Cnd a i dori s facem livrarea?); tehnica falsei alternative (Dori i garan ia de 6 lun i sau de un an?, Doriti s plti i cu cec sau cu ordin de virament?); trucuri (nu v sftuiesc, nu v puteti permite).
6.7. Dup ncheierea vnzrii

Asigura i- v de mul umirea clientului n continuare: v asigura i c s -a efectuat corect comanda; felicita i clientul pentru achizi ia fcut; preveni i regretul de dup cumprare; pute i ob ine Pag. 743
D27
recomandri al i clien i poten iali; spori i ncrederea clientului n Dvs; pute i ac iona n caz de preri negative din partea unor persoane; verifica i i ntri i satisfac ia. Pstra i legtura: urri de Craciun etc; anun a i cnd ave i nout i n domeniu; suna i la telefon cnd afla i ceva ce ar putea fi de interes; dac afla i de un eveniment/succes important al clientului, felicita i-l. Alte obiective care se pot realiza n aceast etap sunt: de rezolvare a reclama iilor; identificarea i a altor nevoi / ci de satisfacere; asigurarea asisten ei n continuare.
Materialele cuprinse n acest manual nu constituie lucrri de cercetare tiinific i nu revendic originalitatea. Scopul lor exclusiv este prezentarea unor cunotine existente i s serveasc procesului didactic.
Pag. 744

38 Negociere Si Tehnici de Vanzare D27

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

38 Negociere Si Tehnici de Vanzare D27

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Calificarea: Antreprenoriat

Negociere i tehnici de vnzare

NEGOCIERE I TEHNICI DE VNZARE

Negociere i tehnici de vnzare

Laborator 4, 5 Laborator 6, 7 Total ore E. EVALUARE

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

NEGOCIERE I TEHNICI DE VNZARE Suport de curs

Dr. CS-1 Rodica M. Cndea

1.1. Asertivitatea ca atitudine n negociere i vnzri

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Cap.2. ETAPELE MAJORE ALE UNEI NEGOCIERI

2.1. Pregtirea negocierii

2.2. Negocierea ritualul

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Cap. 3 - ELEMENTE DE ANALIZ STRATEGIC N NEGOCIERE

3.1. Analiza interlocutorului

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

3.2. Cadrul negocierii

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Cap. 4 - FORME DE ABORDARE A NEGOCIERII N AFACERI

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

4.1. Aprarea poziiilor

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

4.3. Procesul negocierii poziiilor

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Cap. 5. PROCESUL DE NEGOCIERE PE BAZ DE PRINCIPII

5.1. Reguli determinante pentru negocierea principial

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

5.2. Asigurarea climatului de negociere

5.3. Metodica de desfurare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

5.4. Procesul de elaborare a soluiilor alternative

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

5.5. Stabilii criteriile de evaluare a opiunilor

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

5.6. Abordarea cazurilor dificile

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Calificarea: Antreprenoriat (A)

Negociere i tehnici de vnzare

Cap. 6 TACTICI I TEHNICI DE VNZARE

6.1. Etapel e procesului vnzrii