Tehnici de negociere

CONCEPTUL DE NEGOCIERE
• Caracterizare generală. Definiţii
•“Totul este negociabil” G. Kennedy / Bill Scott “Art of negotiation”: “ Niciodată nu
primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce negociezi”.
•Definiţii ale negocierii.
•a) un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin doi parteneri pentru a ajunge la
un consens;
•b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere
comun asupra unei probleme aflate în discuţie;
•c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneri în legătură cu un
deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacţiile comerciale, cooperarea economică,
acordarea reciprocă de facilităţi fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii
sau organizaţii etc.
•d) o formă de colaborare între două sau mai multe părţi, în scopul ajungerii la o
înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.
•e) un proces competitiv desfăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în
scopul realizării unei înţelegeri conform intereselor comune ale părţilor.
Modele structurale ale procesului de negociere

• I. Mircea Maliţa:
• 1. Prenegocierea sau faza de pregătire a negocierii. În această etapă sunt concepute dosarele de negociere pe
baza analizei sistematice a informaţiilor posibile.
• 2. Negocierea propriu-zisă care se referă la forma şi fondul înţelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme
speciale pe baza unor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi a textului final al contractului.
• 3. Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucât se referă la îndeplinirea tuturor clauzelor înţelegerii –
vezi contractul.
• II.G. Kennedy - The perfect negociation:
• - pregătirea
• - dezbaterea
• - propunerea
• - tranzacţia
• III. Winkler - algoritm care cuprinde următorii paşi:
• - culegerea informaţiilor,
• - analiza situaţiei,
• - evaluarea puterii de negociere,
• - stabilirea obiectivelor,
• - dezvoltarea strategiei,
• - anticiparea necesităţilor partenerului,
• - deschiderea discuţiilor,
• - dialogul,
• - adaptarea obiectivelor,
• - jocuri tactice,
• - identificarea zonei de interes comun,
• - încheierea negocierii,
• - elaborarea documentelor.
 Alternativele unui proces de negociere
1. Persuasiunea (de exemplu, “serviciile noastre sunt cele mai bune,
totuşi”);
2. Concesia (O.K. Vom reduce preţurile pentru dumneavoastră cu
10%);
3. Constrângerea (“Ori satisfaceţi cererea noastră, ori renunţăm”);
4. Rezolvarea în comun a problemelor (instrucţiunile pot fi acceptate
în schimbul unor recompense);
5. Arbitrajul (opţiune total nepopulară întrucât reduce puterea de
negociere a părţilor şi rezultatul poate fi total opusă realităţii.
 MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI
• Comunicarea - interlocutorii au în comun limbajul, contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.

• “Cei şapte C ai comunicării”

• 1) Credibilitatea. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţători şi o părere bună despre competenţa sursei.

• 2) Contextul. Contextul trebuie să asigure participarea şi feed-back-ul. Pentru a reuşi, o comunicare are nevoie de un
context social care să o susţină.

• 3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele sale de valori.
Conţinutul determină audienţa.

• 4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvinte simple. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentru
receptor, cât şi pentru emiţător. Exprimările complexe trebuie “comprimate” în teme, sloganuri, stereotipuri simple
şi clare. O organizaţie trebuie să vorbească cu o singură voce nu cu mai multe.
•
• 5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem
nevoie de repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. Prezentarea trebuie să fie consistentă.

• 6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele tradiţionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc şi le
respectă. Crearea unor canale noi poate fi dificilă, de lungă durată şi costisitoare.

• 7) Capacitatea audienţei. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică
factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţele anterioare.
 MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI 2
• ETAPELE segmentului ţintă sunt:
• 1 2 3 4 5 6 7 8
Contact Atenţie Percepţie Cunoaştere Atitudine Persuasiune Acţiune Reacţie post acţiune

• Dimensiunile specifice procesului de comunicare :

• A. Dimensiunea cognitivă (etapele 1-4) - se referă la transmiterea informaţiei despre
• produs/serviciu, înţelegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc. = NOTORIETATEA
• B. Dimensiunea afectivă (etapele 5-8) - se referă la dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă de
• produs/serviciu şi/sau marcă. = IMAGINEA
• C. Dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) - conform căreia se doreşte incitarea la acţiune,
• inclusiv acţiunea propriu-zisă de cumpărare. = ACȚIUNEA

• Eroarea frecventă se referă la utilizarea unei singure acţiuni de comunicare pentru atingerea a trei
• obiective simultan, cum ar fi de exemplu publicitatea.

• Concluzie 1: un obiectiv de comunicare trebuie definit conform celor trei dimensiuni.

• Concluzie 2: trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de comunicare

• Observaţie: în practică, rareori pot fi atinse toate cele trei obiective în acelaşi timp.
 Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor
Întrebarea închisă: Ce se întâmplă în sala 208 luni între orele 14 si 16? Răspuns:Are loc cursul de tehnici de negociere.
Unde se ţine cursul? Răspuns: În sala 208.
Avantaj: rapiditate şi precizie
Dezavantaj: în cazul folosirii unei tonalităţi inadecvate poate induce starea de interogatoriu.
Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima hotărâre a guvernului?
Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosferă destinsă şi ajută la relansarea dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ.
Întrebarea sugestivă: ştiaţi că .....? Şi insinuaţi răspunsul. Nu-i aşa că v-a plăcut declaraţia directorului nostru general ?
Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat de variante de răspuns), datorită scopului sugerat,
poate fi considerată ca fiind sugestivă.
Avantaje: progresează dialogul, elemente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi.
Dezavantaje: răspunsul poate fi negativ. În acest caz relansarea dialogului se poate face cu o întrebare deschisă.
Contraîntrebarea: Dar dumneavoastră ce credeţi?
Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi răspunsul, de exemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se
reorientează discuţia în altă direcţie în funcţie de răspunsul primit la contraîntrebare.
Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca o eschivare de la răspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva
de ascuns.
Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?
Avantaj: ajută la influenţarea răspunsului sau la luarea rapidă a deciziei.
Dezavantaj: poate crea ideea de constrângere
 Cuvinte cheie şi expresii interzise
• Politeţea exagerată (academică): "Mă scuzaţi că vă deranjez" sau "Mă iertaţi că vă întrerup". În cadrul
unei strategii de negociere competitivă, nu are rost o asemenea exprimare
• Cuvinte negative (grijă, pericol, problemă, reclamaţie etc.) trebuie evitate deoarece pot produce prin
efectul de asociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. În schimb, aceste cuvinte cu
încărcătură negativă pot fi utilizate în sloganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Concluzia
finală este că numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizării sau nu a cuvintelor cu
încărcătură negativă.
• Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii ("Dumneavostră nu
sunteţi interesat de acest nou produs, nu?" sau " Nu vreţi să faceţi o încercare?" pot fi reformulate
astfel: "Ar fi păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate“).
• Expresii ezitante, de exemplu, " Mi-aş dori acest produs, dar...." trebuie urmate fie de ascultare activă, fie
de o întrebare deschisă sau chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă, în scopul determinării ultimelor
obstacole sau constrângeri ce încă blochează decizia nehotărâţilor. În cazul încare starea de indecizie
persistă, negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizarea expresiei: "O.K. dacă în principiu
sunteţi de acord, voi reveni peste câteva zile. Când propuneţi să
• ne reîntâlnim ?"
• Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei opinii sau judecăţi de valoare pot induce
stări de tensiune (jignire, incitare etc.). (" Nicidecum, ce ştiţi dumneavoastră ?" sau " Ce ştii dumneata ? ".
Se poate da chiar un verdict: "Nu ştiţi nimic" sau "Nu aţi înţeles nimic" sau chiar "Este fals şi voi
demonstra că greşiţi".
 Limbajul pozitiv
In scopul unei comunicări eficiente este esenţial:
♦ să se folosească verbe la prezent;
♦ să se folosească verbe la timpul viitor, ca argument legat de
satisfacţia contractuală ce va urma;
♦ ca frazele să fie scurte şi coerente;
♦ să nu se utilizeze expresii vagi ci să se poarte discuţii
concrete;
♦ să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice,
mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi
argumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.
 TIPURI DE CONVENŢII
• Consecvenţa în cadrul unui proces de negociure creează încredere şi
ulterior credibilitatea negociatorului. Una din soluţiile ce subliniază
consecvenţa partenerilor se recomandă a fi utilizarea unei table cu foi volante
(flip chart): practic, în tot timpul negocierii, în câmpul vizual comun se vor afla
înţelegerile, acordurile specifice unui proces dinamic, chiar convenţii.
Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja.
• “Informaţia informală” nu trebuie expusă într-o “formă formală”. În
procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul “am auzit că preţul cel
mai scăzut este de …” , deoarece utilizarea unor astfel de formulări denotă fie
lipsa de respect faţă de interlocutor, fie amatorismul în domeniul negocierii.
• " Permiteţi învinsului să fie demn“ Experienţa a demonstrat că este una
dintre modalităţile eficace de a nu îl transforma în duşman pe cel "învins", dar
mai ales de a asigura continuitatea relaţiilor în viitor: cu alte cuvinte lăsăm
"uşa deschisă", deoarece "roata vieţii se învârteşte"; Desigur că se poate
proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen
mediu şi lung vom avea numai de pierdut, deoarece îi producem celui în
cauză frustrări care se pot răsfrânge negativ asupra activităţii noastre viitoare.
 TIPURI DE CONVENŢII 2
• Fără trucuri la contractul final sau, altfel spus, “Ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face”
• Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai în anumite locuri, şi/sau pe
termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să le foloseşti şi a doua oară,
deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea ta vor avea serios de suferit, astfel încât să nu mai fii
acceptat la viitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa “elegant” atunci când vrei să faci o ofertă.

• “Contractul trebuie implementat în forma acceptată".

• Rolul negociatorului şef nu s-a încheiat imediat după semnarea contractului, ci continuă,
indiferent dacă el răspunde sau nu de punerea în practică a clauzelor contractuale;
• Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o moralitate eficientă pentru un bun
negociator să-şi câştige şi să-și menţină credibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesară
pentru a avea succes în acest domeniu;

• Concluzie
• Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se bazează pe credibilitatea negociatorului
dar şi a organizaţiei reprezentate: negocierea este o problemă de imagine.
MANIFESTĂRI NEGATIVE DE COMUNICARE ÎN
NEGOCIERE. AVANTAJE ŞI LIMITE
• În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul unei negocieri se pot
folosi soluţiile de mai jos, caracterizate prin ameninţarea poziţiei ascultătorului:
• a) acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.
• b) provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei propuneri fără argumente;
• c) întreruperi ale vorbitorului;
• d) “uitarea” numelui sau titlului;
• e) subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi: apartenenţa la partide,
situaţia
• familială, copiii, veniturile în familie, situaţii trecute şi prezente delicate -
apartenenţa religioasă, obiceiuri sexuale etc.).
• f) încercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face
parte;
• g) crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce “ascultătorul” vorbeşte - foşnet
de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului în masă etc.
 INSTRUMENTE DE MANIPULARE
• Bruno Medicina, unul dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării Neuro-Lingvistice, consideră că dacă ştii ce
pun la cale manipulatorii, va fi mai uşor fie să contracarezi
• “Manipulaţi şi evitaţi să vă lăsaţi manipulat”.
• 1 - Legea contrastului
• Cum să ne comportăm pentru a obţine de la alţii ceea ce dorim? Cum să procedăm ca să nu cădem, la rândul nostru, în
plasa altora?
• De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă pe când aceeaşi cerere, formulată într-o altă manieră este
aprobată?
• Aristotel scria că persuasiunea cuprinde 3 elemente:
• ETHOS (partea morală sau caracterul),. Etica este piatra unghiulară a persuasiunii. Dacă nu inspiraţi încredere şi
integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă, indiferent cât de perfecţionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil să exersaţi
crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate (escrocii se bazează pe o asemenea aparenţă), dar nici o acţiune de
persuasiune pe termen lung nu a fost construită pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnifică şi pregătirea şi
profesionalismul.
• LOGOS (partea raţională. Partea raţională este, evident, foarte importantă, dar singură nu va obţine decât consensuri firave.
Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiţi clari, simpli, direcţi. Dacă aveţi o logică în vorbire, sunteţi uşor de urmărit, iar
dacă vă ajutaţi şi cu exemple, mesajul este mai uşor de vizualizat, de înţeles. Această parte trebuie menţinută cât mai scurtă
posibil.
• PATHOS (partea emoţională sau pasiunea). Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face să acţionăm
este întotdeauna emoţia. Aşadar, spune Aristotel, este necesar să vorbim cu pasiune şi convingere, utilizând imagini
puternice şi exemple care antrenează direct interlocutorul. Doar dacă ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom
reuşi să-l convingem de ceea ce îi propunem.
• 2- Legea Reciprocităţii
• Legea Reciprocităţii sună astfel: dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, simţim dorinţa să dăm ceva în schimb.
Asta nu înseamnă ca întoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simţim OBLIGATI să ne revanşăm.

i
 INSTRUMENTE DE MANIPULARE 3
3 - Legea coerenţei

Legea Coerentei spune că atunci când cineva ia o poziţie, verbal sau în scris, în legătură cu ceva, o să
tindă apoi să apere acea poziţie şi se va comporta în consecinţă, indiferent dacă poziţia lui are sens şi,
deseori, în ciuda evidenţei contrariului.
• Coerenta "publică".
• De câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă argumentele interlocutorului erau
evident superioare, doar pentru a păstra coerenţa cu ceea ce am declarat la început?
• Coerența internă și imaginea de sine
• De ce Legea Coerenţei este aşa de puternică? Pentru că, dacă îmi retrag afirmaţia făcută înainte sau
acţionez în contradicţie cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputaţia de om serios şi încrederea celorlalţi.
Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşa de importante (cu toţii cunoaştem persoane
care obişnuiesc să spună ceva şi să facă altceva).
• Dar chiar şi pentru acestea exista o coerenţă care trebuie respectată, mult mai puternică: coerenţa interioară
- se referă la faptul că eu nu pot acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine

4 - Legea dovezii sociale

• Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotărî ce este corect
constă în a urmări ceea ce ceilalţi consideră că este corect. Şi cu cât suntem mai nesiguri asupra unei
situaţii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acţiunile celorlalţi pentru a hotărî
cum să ne comportăm.
• Legea "dovezii sociale" ne permite să înfruntăm un mare număr de situaţii fără să ne gândim prea mult la ce
este bine şi ce este rău.
• Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia că o grămadă de
persoane se comportă într-un anumit mod, bineînţeles, pentru a se obţine ceea ce se doreşte de la noi.
• https://www.youtube.com/watch?v=6a3QEt_
pJIA
• https://www.youtube.com/watch?v=DsAzbZu
UAC4
• https://www.youtube.com/watch?v=n1wcE_Y
s-yU
• https://www.youtube.com/watch?v=JmUdrPjo
wz4&feature=player_detailpage
• https://www.youtube.com/watch?v=UagD5lfr
rlA&feature=player_detailpage
 Stiluri de negociere interculturală
stilul emotiv – stilul francez
.

• Negociatorii francezi sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un stil
orizontal.
• Ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din urmă
încheierea acordului final.
• La fel ca şi de Gaulle, au o mare capacitate de a câştiga spunând ferm: “NU!”.
• Francezii obişnuiesc să facă distincţie între viaţa publică şi viaţa privată, ei considerându-se nişte
oameni cu raţiune şi simţire.
• Pentru francezi istoria şi cultura lor au o mare importanţă, fiind foarte sensibili cu cei care le
cunosc.
• Nu sunt agreate discuţiile despre politică şi bani.
• Francezii permit o întârziere de 5 minute la întâlnirile de afaceri, dar orice exagerare în acest sens
nu va fi privită cu ochi buni.
• Francezii au o viziune pe termen lung asupra obiectivelor lor şi acordă o mai mică importanţă
deciziilor pe termen scurt pentru obţinerea unor obiective ce par a fi de mai mică importanţă.
• Top managerii francezi nu au încredere în subordonaţii lor şi de aceea au un sistem de luare a
deciziilor centralizat, punând deciziile în aplicare foarte lent.
• Francezii văd puţin merit în a accepta un compromis pe loc. Chiar când un compromis este obţinut
în mod pragmatic, negociatorul francez are melancolia poziţiei iniţiale.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul emotiv – stilul italian
• Cultura italiană este una foarte caldă ( saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi
gesturi ample).
• Negociatorii italieni vor manifesta dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă
particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
• În unele regiuni, problema mitei este un punct central, având un caracter normal şi nu unul
repulsiv.
• Negociatorul italian nu-şi ascunde emoţiile care sunt în parte autentice, în parte prefăcute.
• Crede mai mult în iniţiativa individuală decât în cea de grup, aparţinând unei societăţi
individualiste, şi stăpâneşte cu tact şi subtilitate jocul raportului de forţe.
• Subiectele preferate: fotbal, familie, dar pot discuta şi afaceri.
• Negociatorul italian nu aderă definitiv la o opinie, el fiind capabil să-şi schimbe stilul
• în mod neaşteptat pentru a surprinde partenerul.
• La nevoie el ştie să fie linguşitor şi să profite de capacitatea lui de a interpreta limbajul
trupului.
• În general, nu are încredere în nimeni.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul emotiv – stilul arab
• Stilul negociatorilor arabi se bazează pe tradiţia deşertului, o tradiţie tribală în care există
comunităţi închise şi compacte.
• Tradiţia deşertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici.
• Este extrem de important ca vizitatorii să le câștige încrederea.
• Tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.
• Ei sunt cu atât mai rezistenţi la presiunile exercitate asupra lor cu cât partenerii sunt mai
înverşunaţi.
• Arabii îţi păstrează onoarea, stima şi demnitatea în faţa tuturor şi îţi tratează partenerii cu
respect şi încredere.
• Negociatorii din Orientul Mijlociu sau Depărtat vor vrea ca mai înainte de toate să stea şi să
discute cu partenerii lor fără grabă. Ei vor dori mai întâi să cunoască felul în care aceştia
gândesc, ce le place să facă, cum este compania lor.
• La arabi, o mare importanţă o are statutul şi rangul.
• Întâlnirile încep cu strângere de mână scurtă dar fermă, şi sfârşesc după ce se serveşte ceaiul
sau cafeaua.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul emotiv – stilul arab 2
• La ora prânzului, omul de afaceri din Orientul Mijlociu poate lansa o invitaţie la
masă în propria lui casă, pentru că familia lui este întotdeauna pregătită pentu a
primi oaspeţi neanunţaţi. Va fi pregătită multă mâncare, sau dacă nu va fi li se va
comanda de la resaturant, pentru a fi scigur că oaspetele va pleca sătul. Dacă li se
refuză invitaţia la masă, sau oaspeţii sunt nerăbdători să discute afaceri, cel mai
probabil că arabii se vor simţi ofensaţi.
• Negociatorul arab evită confruntarea directă şi să-şi pună partenerii în situaţia de
a-şi arăta slăbiciunile sau a se arăta învinşi.
• Poate păstra secrete, câştigând astfel încrederea partenerilor.
• Îi place să fie ascultat şi recurge uneori la exemple, citate din oameni celebri.
• Este suficient de creativ pentru a putea propune soluţii care să satisfacă pe toată
lumea.
• Răbdarea este crucială, deci negociind cu un arab nu trebuie să se facă concesii
prea mari dintr-o dată.
• Arabii cred că Allah controlează tot timpul, aşa că dacă nu apar la o întâlnire de
afaceri, ei consideră că Allah nu le-a ajutt să ajungă la întâlnire.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul director – stilul german
• Pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.
• Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia,
variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor.
• El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.
• În timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm şi declarativ.
• El nu va fi deschis în mod semnificativ spre compromis.
• El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzută spre
compromis.
• Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatorii abili.
• Punctele forte se situează în faza prezentării ofertelor, care, odată făcute, au un caracter sacrosanct şi
astfel rolul negocierii ascetora este mult diminuat.
• Negociatorii germani sunt mai mult interesaţi de productivitatea şi de calitatea bunurilor şi serviciilor.
• Ei au o orientare tehnică şi un sistem de "co-determinare" ce impune ca managerii şi lucrătorii să
discute deciziile care să fie luate.
• Sistemul lor este un sistem centralizat, autocratic şi ierarhic.
• Germanii se aşteaptă ca partenerii lor să cunoască ceva despre muzica, literatura,
• teatrul lor.
• Punctualitatea este esenţială.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul director – stilul suedez
• Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenţă în a intra în mediul social la
începutul negocierilor.
• Sunt liniştiţi, vor vorbi rar, dar ferm. Negociatorul suedez este liniştit, hiperprudent, cam
rigid.
• El îşi stăpâneşte bine emoţiile şi sentimentele şi este modelul negociatorului erfecţionist.
• Negociatorul suedez este foarte politicos, cinstit, direct, eficace, dar reacţionează greu la
propunerile noi.
• Outsiderii văd comunicarea interpersonală în Suedia ca fiind indirectă. Există un sens
implicit al comunicării care le permite suedezilor să fie "implicit direcţi". Această
contradicţie este înţeleasă numai în interiorul culturii suedeze. Martinson descria acest
lucru astfel: "suedezul este o persoană directă, dar imposibil de înţeles de către un străin".
De aceea şi deciziile luate de suedezi sunt imposibil de interpretat de străini.
• Scandinavii au şi ei un sistem de co-determinare.
• Suedezii sunt, însă, mai mult orientaţi spre calitatea vieţii muncitorilor şi spre importanţa
individului în organizaţie.
• Sistemul lor de luare a deciziilor este descentralizat şi participativ.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul reflexiv – stilul japonez

Japonezii trăiesc într-o societate colectivistă, ei punând accentul pe grup şi onorând un set de obligaţii.
Japonezii se simt confortabil atunci când comunică în linişte.
Loialitatea şi obligaţiile faţă de grup au un rol foarte important. Oamenii de afaceri care nu-şi păstrează
cuvântul dat sunt aspru pedepsiţi de societate.
Codul onoarei cere ca şeful organizaţiei să-şi asume toată responsabilitatea pentru greşeala
subalternului, demisionând şi salvând reputaţia lui şi a companiei unde lucrează.
Oamenii de afaceri fac tot posibilul pentru a evita a spune "nu", pentru că acet lucru ar discredita
persoana care s-a purtat aşa de crud.
Japonezii se bazează mai mult pe recomandaţii şi pe înţelegere.
Ei au un mare respect pentru tăcere şi devin supăraţi dacă li se întrerup momentele de tăcere. În această
cultură tăcerea nu este nepoliticoasă, dar să sugerezi cuiva răspunsul este foarte nepoliticos.
De asemenea, pentru japonezi, să priveşti partenerul de afaceri în ochi reprezintă o lipsă de respect
şi ostilitate.
Sistemul japonez nu permite flexibilitate la masa negocierilor şi are nevoie de perioade mari de timp
pentru a cântări noile propuneri.
Sistemul japonez se bazează pe luarea deciziilor prin consens, hotărârile fiind luate la un nivel inferior
de către cei care lucrează efectiv, iar decizia finală este luată de top managerul după o minuţioasă
examinare şi după ce a trecut pe la toate nivelele ierarhice.
Japonezii nu sunt pregătiţi în mod normal pentru compromis, fără să se confrunte cu întreaga ierarhie,
cu cei care trasează strategia de afaceri.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul reflexiv – stilul chinez

Negociatorii chinezi se disting printr-o atenţie deosebită arătată reputaţiei, o bună specializare şi suspiciune faţă de
vestici.
Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să fie una convenabilă şi pentru ei,
sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să obţină.
Specializarea aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în
navigaţie şi încă trei specialişti în plus. Inevitabil, aceasta va duce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert
va căuta să-şi apere reputaţia în timpul tratativelor.
Chinezii sunt foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuţii politice, preferând în schimb să
discute despre viaţa familială. Un mic dar pentru copii va fi preferat unui prânz de afaceri copios.
Ei încep negocierile cu diferite manifestări de politeţe:conversaţie despre familie, ceai, iar când va începe discuţia
de afaceri, gazda va anunţa acest lucru.
La fel şi la încheiere, gazda va spune că este timpul ca oaspeţii să plece.
În timpul negocierilor, chinezii pun multe întrebări şi dau din cap în sens afirmativ ceea ce înseamnă că sunt
politicoşi.
Pentru chinezi este important ca partenerii lor de afaceri să fie buni ascultători şi să vorbească despre ei ca despre
grup.
Ei nu apreciază gălăgia şi comportamentul agresiv.
În negocieri reciprocitatea este importantă: dacă ei fac concesii aşteaptă ceva în schimb.
Chinezii încetinesc desfăşurarea negocierilor pentru că ştiu că ocidentalii se grăbesc, profitând astfel pentru a obţine
noi concesii.
Ca şi japonezii, acordă o mare importanţă tăcerii.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul îndatoritor – stilul indian
Indienilor le place foarte mult să negocieze şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele
nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
Indianul va căuta să spună mereu adevărul (din punctul lui de vedere), va avea stăpânire
de sine şi îşi va trata partenerul cu respect având răbdare şi chiar simpatie pentru el şi
greşelile lui.
Indianul este sever, dar nu zdrobitor, se adaptează, dar nu se dă înfrânt.
Negociatorul indian este tenace, răbdător şi perseverent.
Oamenii de afaceri indieni adesea vor purta haine tradiţionale la negocieri.
În India este de aşteptat să dai mâna cu bărbaţii de afaceri, dar se poate saluta şi în
mod tradiţional prin "hamaste" (împreunarea mâinilor în dreptul pieptului).
Indienii nu beau alcool şi, adesea, sunt vegetarieni. Sunt foarte ospitalieri, invitându-şi
partenerii de afaceri la ei acasă, unde familia va pregăti masa, dar nu va fi de faţă. În
timpul vizitei, nu se pun întrebări personale.
El nu recurge la violenţă sau la insulte, chiar dacă are obiceiul de a vorbi cam tare.
El nu se teme de nimic. Îşi formează o imagine de ansamblu şi ştie când să ia o poziţie
defensivă pentru a studia detaliile şi eaporturile de forţe.
Indienii învaţă de la partenerii lor şi evită să aibă secrete.
Ei îşi manifestă dezaprobarea ca şi bulgarii, dând din cap înainte şi înapoi.
 Stiluri de negociere interculturală
stilul flexibil – stilul american

Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume.
În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general
sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi.
Negociatorii care îl folosesc intră la tratative încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid
conversaţii exuberante și urmăresc câștigul.
În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic, existând o bună
tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.
Există patru trăsături caracteristice unui negociator american: exuberanţă, profesionalism,
abilitate deosebită în negocierea ofertelor şi interes faţă de ambalaj.
Pentru ei contează timpul şi eficienţa.
Ei pun accent pe individ şi pe realizările individului şi se bazează mult pe statistici.
Negociatorul american îşi prezintă situaţia de la început, refuză concesiile în prima fază a
negocierilor.
Stabileşte strategia şi dezbate punctele negocierii în detaliu, împreună cu partenerii.
Îşi explică poziţia clar, dar este deschis oricărei propuneri posibile.
Este conştient de timpul care trece şi este, prin urmare, consistent.
El ştie când să se angajeze în compromis.
 Stiluri de negociere interculturală
stilul flexibil – stilul american 2
Americanii consideră că sunt mai bine văzuţi de parteneri dacă vorbesc şi o altă limbă, în
afară de engleză. Ei cred că acest lucru le dă un aer mai important şi sunt văzuţi ca
oameni de afaceri foarte complecşi.
Americanii obişnuiesc să dea o veste proastă după o frază de introducere, neutră,
politicoasă şi după prezentarea cauzei. Ştirea este dată într-o manieră pozitivă,
sugerându-se alternative.
În SUA, tăcerea este considerată un lucru negativ, pentru că reprezintă o pierdere de timp.
Americanii apreciază eficienţa în comunicare. Tăcerea şi aşteptarea pentru un răspuns
este considerată nepoliticoasă şi chiar insultătoare.
În cultura americană este nepoliticos să întârzii mai mult de 5 minute la întâlnirea de
afaceri..
Sistemul de adoptare a deciziilor american este descentralizat.
Americanii sunt dintre cei mai entuziaşti negociatori ce propun compromisul. Pentru ei,
acesta este modul natural de a face afaceri. Compromisul le dă o aură care îi ajută pe
negociatori să fie mulţumiţi de munca lor şi să trăiască cu împăcarea că nu au ajuns la o
concesie ambiguă.
 Stiluri de negociere interculturala
stilul flexibil – stilul englez

Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind amatori în comparaţie cu

profesionalismul englez, mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi,
deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili, flexibli şi răspunzând
iniţiativelor.
Ei sunt de obicei formali în îmbrăcăminte, purtând mereu costum şi cravată.
Dacă partenerii sunt invitaţi acasă, este bine să se evite discuţiile despre
politică, religie sau bârfe despre monarhie.
O ştire proastă este dată de englezi după referirea la situaţie, discutarea
cauzei, apoi ştirea este anunţată brusc, uneori chiar fără tact. Se încheie cu
scuze şi regrete.
În ceea ce priveşte timpul, ei permit o întârziere de cel mult 5 minute.
Englezii au un sistem de luare a deciziei foarte descentralizat, pentru că
top managerii englezi nu cunosc detaliile tehnice ale afacerii, apelând la
subordonaţii lor.