CURSUL 4

DERULAREA NEGOCIERII INTERNATIONALE 2

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi
definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri,
prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în
scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare
astfel ca reflectând triada teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare – contra-argumentare
(obiective) – înţelegere (compromis).
Argumentarea
Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un
proces care se realizează în trei faze: prezentarea tezei proprii; explicarea acesteia;
demonstrarea validităţii sale. În negocierea comercială, aceasta se transpune în structurarea pe
trei nivele a argumentului ofertantului:
- prezentarea : enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale
unui produs);
- explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva
utilităţii / beneficiilor pentru partener);
- demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie,
mostre, demonstraţii etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt
furnizate în raport cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce
partenerul vrea să audă); nu se prezintă caracteristicilor produsului, ci avantajele sau
beneficiile pe care acesta le procură celeilalte părţi).
O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica,
de a face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici:
definirea (unei noţiuni) , descrierea (unei probleme); comparaţia; analogia; exemplificarea.

În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în

domeniul concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate
pentru că sunt reale. În context, prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi
vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de negociator.
Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie
respectate o serie de cerinţe:
- scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei;
- verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
- repetarea cuvintelor – cheie;
- confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi
justificare a poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a
negociatorului. Argumentarea poate fi teoretică (explicare şi demonstraţie prin mijloace de
comunicare verbală şi non-verbală) sau practică (exemplificarea concretă, materială). În
procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale

1
(elocinţa a fost calificată drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace
având rolul principal în negocierile de afaceri.
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt
următoarele: invocarea regulilor uzuale de logică; apelul la autoritate; utilizarea de argumente
cvasi- şi paralogice.
Din prima categorie fac parte:
- legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care determină
anumite decizii sau fapte (bonna causa);
- deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această soluţie este
bună; deci trebuie să fim de acord cu ea; batem palma!”);
- inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag concluzii generale
(“toţi partenerii noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”; rezultă că produsul nostru
este bun”);
Aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută fie pentru raţiuni de rigurozitate a
explicaţie şi exactitate a discursului, fie în scopuri de manipulare. Astfel, de exemplu, un
silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent corectă, dar în fond eronată), iar
generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a unor evenimente
singulare).

Principalele tehnici folosite în acest sens sunt următoarele:

- invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri dintr-o
anumită ţară sau de pe plan internaţional (“aşa se face”);
- trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect – un anumit
argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);
- citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor analize
statistice, merceologice.
Argumentele cvasilogice sau paralogice mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi
vizează mai mult impresionarea şi manipularea partenerului, decât convingerea raţională a
acestuia. Aici se încadrează:
- formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţi-vă în locul meu!”
; “creşterea economică se reduce”; “diferenţele dintre noi au multe similitudini”);
- argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră, am fi putut
progresa…”; “Dacă am fi ştiut din timp, v-am fi pregătit…”);
- argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului paradox al
mincinosului: “Nu sunteţi convins că vă spun adevărul. Dar dacă vă spun că mint, mă
credeţi ?”);
- alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord sau să renunţăm
la contract”; “Ori sunteţi de acord, ori retragem facilităţile acordate”).

Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori
recursul la opinia unor personalităţi sau instituţii de prestigiu.
Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii,
ci şi simţurilor: vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în
variantă virtuală, pe computer), demonstraţia.
Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care
argumentele sunt dozate şi eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită.
Tehnica progresivă , adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică
greutate şi terminând cu argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte
importante, iar negocierile urmează să dureze o perioadă îndelungată, când partenerii n-au

2
mai făcut astfel de afaceri împreună, când există diferenţe culturale însemnate între părţi şi
procesul de “descoperire” reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă , respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare
este indicată atunci când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când
părţile aparţin unor culturi în care timpul este considerat o resursă rară sau când afacerea
propusă este o oportunitate ce nu trebuie ratată sau este condiţionată temporal.
Tehnica nestoriană înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a
suscita imediat atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a
interesului acestuia, pentru ca ulterior să se lanseze un alt set de argumente forte, vizând
convingerea finală a partenerului şi încheierea acordului. Această tehnică se utilizează în
contracte importante, cu negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai
mare circumspecţie privind condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi
diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-
o argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune: prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor
elementelor necesare, nici mai multe nici mai puţine; prezentarea de probe suficiente în
sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de
partener şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia; argumentele să fie clare şi
logic ordonate, pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de întrebări şi
răspunsuri, evitându-se însă tensiunile, discuţiile în contradictoriu; evitarea superlativelor, a
formulelor artificiale, a unor recomandări prea generale. Evident, aceste elemente vor fi
subordonate scopului final, acela de a determina partenerul să se angajeze în realizarea
tranzacţiei dorite.
În procesul argumentării se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim de
abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul; identificarea cunoştinţelor partenerului
asupra scopului şi a obiectului argumentării; recapitularea cunoştinţelor proprii asupra
partenerului, pentru a le folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării; stabilirea
posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le pot face;
prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente
valabile în cazul respingerii unor noi condiţii; adoptarea permanentă a unei argumentări care să
faciliteze încheierea tranzacţiei.

Obiecţiile şi tratarea lor

Obiecţia reprezintă o reacţie negativă, prezentată deschis sau sugerată, un argument
explicit (enunţat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau
demonstraţia practică).
Obiecţiile sunt de mai multe feluri: nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru
testarea partenerului, ori pentru dobândirea unui avantaj în tratative (de ex. pentru a-l
determina pe celălalt să explice, să se justifice; sincere, dar nefondate , atunci când cel care le
emite se opune din lipsă de informare, sau dintr-o neînţelegere corectă a argumentului
avansat; sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în
negocieri.

Modalităţi de formulare a obiecţiilor sunt următoarele:

‫ ٭‬obiecţia categorică, făcută sec: “nu”, “nu sunt de acord”, “în mod categoric nu”;

3
 ‫ ٭‬obiecţia categorică justificată: “nu pentru că…”, “în nici-un caz pentru următorul motiv…”
etc.;
‫ ٭‬recursul la valori: “nu pentru că nu permite legea/ uzanţele comerciale/ tradiţiile etc.”;
‫ ٭‬exprimarea surprizei: “nu se poate să afirmaţi asta !”; “nu-i adevărat !”;
‫ ٭‬minimalizarea: “nu-i chiar aşa !”; “pe ansamblu, avantajele sunt neînsemnate”;
‫ ٭‬acceptarea parţială (reală sau simulată) : “da, dar…”; “pe ansamblu sunt de acord, însă în
ceea ce priveşte…”);
‫ ٭‬eschiva : “putem să ne gândim la acest punct”; “chestiunea ne depăşeşte”;
‫ ٭‬blocarea argumentării: “vă întrerup, pentru că…”; “vă mulţumesc pentru sinceritatea
dvs., dar…”;
‫ ٭‬întrebările : “credeţi într-adevăr că acest argument poate fi demonstrat ?”, “ce înţelegeţi
prin avantaj în utilizare ?”;
‫ ٭‬obiecţiile non-verbale: mimică, gesturi de dezaprobare, tăcere intensă etc. la
prezentarea şi explicarea argumentului.

Sursa: Bellanger (1996), pp. 103 şi urm.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între

strategii – abordare de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile
punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru
ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu
combate niciodată cu duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă
poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine
anumite concesii sau de a-şi promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi
obiecţiile de fond care, în lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces.

Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:

- ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă;
- informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate;
- acceptarea şi compensarea , atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate.

În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de

specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile
potrivite şi la momentul oportun.
Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a
obiecţiunilor: anticiparea; dedramatizarea; selectarea.
Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite
sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost făcute.

Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i

importanţa. Se practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea observaţiei şi
reformularea ei dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puţin dezavantajoasă sau
chiar favorabilă. (Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la rezultatele de până
acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a “bumerangului”:

4
 transformarea obiecţiei într-un argument (“Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj,
pentru că, dacă avem în vedere…”).
Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi
contraargumentate şi anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se
foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt notate conştiincios, precizându-se
partenerului că toate vor fi tratate în timp util.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi
la tratarea obiecţiilor partenerului: întrebările, diversiunea, mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea
şarjei critice sau argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne
explicaţi puţin punctul dvs. de vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun
întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această
problemă nu poate pune în discuţie ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).

Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-
am semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de
importanţă”).
În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei timpi:
mai întâi, se legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”); apoi se răspunde
la observaţie printr-o argumentare profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea
de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea unei demonstraţii); verificarea efectului pe care
l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la problema ridicată de dvs. ?”).

În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi atunci când
negociatorul dispune de o soluţie refutabilă, se poate utiliza aşa-numita tehnică “ancorării”
(encrage).
Întreruperile au un rol important în procesul negocierii; negociatorul trebuie să ştie când
este bine să facă o pauză, cum să o facă şi când să reînceapă negocierile. Pauzele pot fi de
mai multe feluri: pauzele făcute pentru a da partenerului posibilitatea să-şi exprime punctul
de vedere; pauzele retorice , utilizate din considerente tactice, de obicei pentru a sublinia
cuvintele ce urmează; pauzele strategice, când se aşteaptă ca partenerul să reacţioneze la o
atitudine sau iniţiativă avansată; pauzele de răspuns, când negociatorul are nevoie sau
pretinde că are nevoie de timp pentru a reacţiona.
Pauzele se fac :
la sfârşitul unei faze a negocierilor ( de ex. după faza exploratorie şi înainte
de prezentarea ofertelor);
înainte de identificarea soluţiilor posibile (de ex. pentru verificarea strategiei
adoptate şi analizarea modului de a continua tratativele);
când s-a ajuns într-un impas;
pentru corelarea opiniilor membrilor echipei de negocieri;
când se constată scăderea energiei şi a concentrării.
Procedura recomandată pentru a face o pauză cuprinde următorii paşi: se stabileşte
necesitatea unei întreruperi; se face un rezumat al celor discutate până atunci şi se prezintă
modul cum vor continua tratativelor; se precizează durata pauzei.

5
 După pauză se redeschid tratativele , prin parcurgerea fazelor de la deschiderea iniţială
a negocierilor: câteva momente pentru „intrarea în atmosferă”; reamintirea punctului unde s-a
ajuns cu discuţiile; obţinerea confirmării pentru continuarea planului sau sugerarea unor
modificări ale acestuia; prezentarea unor idei noi, care definesc poziţia actuală în cadrul
negocierilor.
Concesiile şi compromisurile
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii
partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil.
După cum s-a remarcat în literatură, obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul
inerent” al condiţiei negociatorului: el trebuie să cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un
acord, dar în acelaşi timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite propriul
rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres, începutul sec.
XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi conciliant”.

Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din
poziţiile susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale
partenerului respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest
din urmă caz, ele reprezentând o simplă ”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate.
El se poate realiza şi prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul
compromisului este de a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voinţă sau a
finaliza înţelegerea.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii
trebuie să le ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea
intereselor lor reale în contractul prin care se finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea
a toleranţei – cărora le corespund trei tipuri de strategii.
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce
nivelul de aspiraţii al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul
negocierilor şi concesii mărunte şi puţin frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce
reciprocitate de tratament şi favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale
medii şi concesii de valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări
iniţiale mari, concesii frecvente, dar de mică valoare.
În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină seama de condiţiile
concrete ale negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe favorabil, fermitatea poate să ducă
la obţinerea unor avantaje mai mari, în alte situaţii ea poate să prelungească foarte mult
tratativele sau să compromită înţelegerea, cu consecinţe directe pe planul costuri de tranzacţie.

În ceea ce priveşte modul de eşalonare a concesiilor , se practică mai multe formule:

concesii în scară crescătoare (tot mai mari), descrescătoare, de nivel egal, concesii adaptate
strict celor făcute de către partener. Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a
negocierilor, există mai multe posibilităţi (Figura 5.2. ):

6
  debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei poziţii cât mai
 mult posibil şi scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul negocierii (varianta a);
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea oricărei
 concesii de o compensaţie din partea celuilalt (varianta b);
 începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de ruptură) şi
 acordarea unor concesii minime numai în faza de finalizare a negocierilor (varianta c);
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru obţinerea
acordului cât mai rapid (varianta d).

Figura 5.2.

Poziţia
afişată
la
început

(a) (b)

Poziţia
realistă
(punct de
ruptură)

( c) (d)

orientare aşteptată a celeilalte părţi

Sursa: Dupont, C., (1994), p. 103

7
 În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de
raportul de forţe dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent –
de care dă dovadă negociatorul.
Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc
şi se efectuează concesiile.
Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o concesie
printr-un mesaj în acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul pentru
receptarea concesiei, precum şi de a sugera regulile jocului: limitele între care se pot conveni
concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie.
Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor
să se facă în contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să
stabilească valoarea fiecărei concesii pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el
trebuie să evalueze corect valoarea concesiilor pe care le obţine de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând
personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la
modul cum nu se fac concesii şi la modul cum acestea pot fi făcute. Astfel, negociatorul nu va
face concesii:
- unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
- înainte de a fi nevoie;
- numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
- prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul moment, în
speranţa obţinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De exemplu, atunci când
ultimul preţ oferit de către cumpărător este 94, iar ultimul preţ cerut de către vânzător este 96,
apare tentaţia propunerii unui acord la 95 (adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea
tratativelor poate să aducă vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului unul de 94,5).

Concesiile trebuie să fie făcute:

- în ritm controlat , urmărindu-se atingerea punctului de acord prevăzut;
- după principiul do ut des :concesie contra concesie şi informaţie contra informaţie; ritmul
concesiilor trebuie să fie similar între părţi;
- în mod parcimonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi importante);
- în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele pe care
aceasta le oferă partenerului şi sacrificiile pe care le impune celui care a acordat-o.
Blocaje; stări conflictuale
Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în
cazul negocierilor cu orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile
comerciale, preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină
blocajul: conflictul de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul apare
datorită faptului că negociatorii se menţin pe poziţiile anunţate sau fac concesii insuficiente
pentru ca un compromis să fie posibil. Atunci când negociatorii menţin în mod rigid poziţiile
critice, deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de argumente şi tehnici care
stimulează cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.

8
 Figura 5.3.

A poziţia din mandat poziţia critică

B poziţia poziţia
critică din mandat

Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul, datorită
unor dificultăţi de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate pentru celălalt
partener. În acest caz, se impune restabilirea cât mai rapidă a unui climat de încredere, prin
utilizarea de tactici cooperative şi prin aplicarea corectă a propriei poziţii.
În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă,
constructivă pentru simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă
parte, păstrarea calmului, a atitudinii corecte, pentru depăşirea stării de tensiune.
În acest sens, în literatură se preconizează utilizarea unor tehnici cum sunt următoarele:
lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se în
mandatul propriu, prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi
avantajele potenţiale pentru parteneri;
apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a
răspunde solicitărilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la
afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea critică a
propriei poziţii), avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie unică), refuzul
escaladării tensiunii etc.;
detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o
anecdotă bine plasată, o glumă oportună etc.)
În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului)
compromiterea definitivă a negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii punctului
controversat, folosită, însă, într-o perspectivă cooperativă, prin sublinierea importanţei păstrării
legăturilor de afaceri, disponibilităţii la compromis etc.
În cazul în care impasul se datorează unor diferenţe reale între punctele de vedere ale
partenerilor se recomandă respectarea câtorva principii pentru depăşirea conflictelor:
 negocierile să fie menţinute fluide prin folosirea regulii schimbului (dă şi
primeşte). Acest tip de acţiune este posibil în negocierile globale sau în pachet. În cazul
negocierilor punct cu punct, se poate folosi tehnica amânării sau alte tehnici de menţinere a
cursului tratativelor .
 păstrarea unor „căi de scăpare”, respectiv concesii suplimentare ce se
pot acorda pentru depăşirea unor blocaje.
 pauzele: în momente de blocaj se solicită o pauză, iar după revenire există
şanse ca impasul generat de „încălzirea” partenerilor să fie depăşit.

9
 modificarea echipei de negociatori, astfel încât prin folosirea de persoane noi să
se împrospăteze şi cursul tratativelor. În situaţii deosebite, se poate apela şi la un mediator terţ
 căruia să-i fie supusă problema pentru o soluţie ce va fi acceptată de părţi. [23]
Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci
când nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se
bazează pe supoziţia că, dacă, în continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate
în discuţie şi se va contura posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se
 va reduce sau tensiunea va fi atenuată.
Totodată, se cunosc mai multe stratageme de temporizare, atunci când cel ce le aplică
 încearcă să câştige timp sau să facă faţă unei situaţii dificile.
Totuşi, există situaţii în care o tranzacţie nu poate fi finalizată sau trebuie să fie
amânată. După un autor, printre motivele de declinare sau amânare a unei tranzacţii se numără
următoarele: nu se pot rezolva problemele de natură financiară; nu se pot obţine garanţiile
contractuale corespunzătoare; context legislativ nefavorabil sau intenţii frauduloase ale părţii
adverse; afacerea este prea expusă la instabilitatea politică; partenerul nu-şi asumă în mod
serios obligaţii; partenerul devine intransigent; partenerul nu dispune de mijloacele necesare
pentru a-şi îndeplini obligaţiile contractuale; partenerul nu dispune de capacităţile organizatorice
necesare pentru derularea contractului ;amploarea corupţiei reduce profitul la un nivel
inacceptabil; cadrul economic general devine nefavorabil ; se dovedeşte că interlocutorii nu sunt
demni de încredere sau nu sunt profesionişti.

Finalizarea. Succesul în negocieri

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează

în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de
prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi
a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal valabile
– deşi literatura abundă în reţete -, ci doar cazuri particulare. Pe de altă parte, atunci când
apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării
discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare.

În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se
parcurg, de regulă, câteva etape : declanşarea procesului; stimularea realizării acordului;
încheierea tratativelor; consolidarea înţelegerii.

1. Declanşarea procesului
◊ constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului;
◊ transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte
un semnal de acceptare.
2. Stimularea realizării acordului
◊ prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de
finalizare;
◊ oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
◊ utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.
3. Realizarea înţelegerii ◊
încheierea tratativelor;

10
 ◊ dezbaterea proiectului de contract;
◊ acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.
4. Consolidarea înţelegerii
◊ consemnarea înţelegerii
◊ scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii;
◊ oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului.

Sursa: Patrick, David, (2001), pp. 137-145

Declanşarea procesului are loc atunci când se constată oportunitatea finalizării,

momentul când există suficiente elemente care să ateste faptul că lucrurile se îndreaptă spre
acord . În acest sens se pot urmări anumite indicii care rezultă din modul de comunicare a
partenerului, semnale de disponibilitate la înţelegere, de acceptare a ofertei şi argumentelor
avansate . Este vorba de semnale verbale ( aprecieri pozitive, întrebări care arată interesul
pentru ofertă, solicitarea de avantaje suplimentare etc.) sau non-verbale ( relaxare, privire
directă , gesturi deschise etc.).
Stimularea acordului. Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin
parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de
acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în
ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina
ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru
finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile
pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.

În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea
interlocutorului : semnale verbale : afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener
în afacere; renunţarea la o obiecţie importantă: solicitarea unor informaţii legate direct de
derulare afacerii etc.; semnale non-verbale : atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală,
gesturi largi, expresie de acceptare etc.
Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: se
sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă; se utilizează un limbaj
afirmativ şi pozitiv; se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe
convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de
exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie
şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul
negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică,
de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de
maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este
proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a
căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că
înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a
acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei

11
treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite,
a importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la
finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează
creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora.
”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de
mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea
necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a
nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt: precizarea faptului că oferta este limitată
în timp, solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea faptului că
este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie etc.
„Presiunea timpului” poate fi însă şi o stratagemă. Este vorba de manipularea programului de
negociere şi a agendei de lucru, astfel încât problema principală să rămână la limita expirării
timpului alocat pentru negociere. În acest scop, se pot folosi diverse tertipuri şi manevre de
tergiversare, ocolire şi amânare: recapitularea şi desprinderea concluziilor intermediare;
notarea punctelor discutate; invocarea unor pretexte pentru amânări (lipsa unor documente,
starea sănătăţii, urgenţe în altă parte etc.
Metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în
scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii
neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică radical raportul stabilit între părţi.

Stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că

negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul
asupra situaţiei.
Stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta
resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie
anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia
îl va face să accepte o negociere în termeni noi.
Tactica „ultimelor vagoane” încearcă să valorifice climatul de euforie din perioada
realizării acordului, prin includerea unor elemente suplimentare , în folos propriu, în înţelegerea
realizată sau printr-o interpretare avantajoasă a unor elemente din acord. Contracararea
acestei tactici se face prin refuzul net al oricărei extinderi nenegociate, explicite sau implicite, a
acordului.

Realizarea înţelegerii. Înainte de încheierea negocierii, negociatorul trebuie să se asigure

că toate problemele importante au fost rezolvate şi că ambele părţi au înţeles în acelaşi fel
soluţiile pe care le-au dat la diferitele puncte discutate.
În acest sens, se recomandă negociatorului:
  să revadă notele sale privind negocierea luate de la începutul acesteia;
  să înregistreze în mod atent toate înţelegerile stabilite;
  să noteze şi să definească termenii care pot să capete interpretări diferite;
 să verifice dacă toate problemele stabilite iniţial au fost abordate.
În vederea redactării acordului scris, trebuie să se definească în mod clar termenii
utilizaţi astfel încât părţile să înţeleagă în mod clar care sunt clauzele acordului şi ce

12
răspunderi derivă pentru fiecare din acestea. În acest sens se procedează la recapitularea
verbală a termenilor acordului pentru a se evita orice neînţelegere şi abia apoi se trece la
redactarea atentă a contractului.
Negociatorul trebuie să gestioneze corect perioada care urmează încheierii tratativelor. În
cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli: se menţine
starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru
disponibilitatea dovedită şi timpul acordat; se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor
afaceri şi, dacă e cazul, se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire; despărţirea se face în mod
firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
- se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc
felicitări pentru afacerea încheiată;
- se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii
(formare de cadre, comercializare etc.);
- se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii
solemne – a contractului;
- partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală, evitându-se
comentariile şi aprecierile de circumstanţă.
Unii comercianţi folosesc tehnica numită „deschiderea spre viitor”, recurgând la întrebări de
genul: „dacă vă place produsul nostru, îl veţi mai cumpăra şi altă dată ?” ; „ dacă sunteţi
mulţumit de serviciile noaste, ne lăsaţi să vă rezolvăm noi toate problemele în acest domeniu ?”
Atunci când tehnica respectivă este folosită , iar clientul virtual nu condiţionează folosirea
produsului sau a serviciilor, el acceptă, la modul general, să încerce produsul cel puţin o dată.

Consolidarea înţelegerii. După încheierea acordului, părţile trebuie să se pună de

acord în legătură cu modul de executare a acestuia. În acest sens, se stabileşte un plan de
acţiune şi se va stabili o echipă care are rolul de a pune în aplicare acest plan. Totodată, planul
de acţiune trebuie pus de acord cu partenerul, stabilindu-se scadenţe precise pentru realizarea
fiecărei activităţi.
După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii
încheiate, indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această
bază, se întocmeşte un raport de negociere, care se transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut
în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a
relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul
cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit
să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în
raport cu interesul lor comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la
acest rezultat este recomandabilă – dacă: permite realizarea unui acord înţelept, dacă este
posibil acordul ( un acord înţelept este cel care asigură reflectarea intereselor legitime ale
ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în considerare interesele
comunităţii); asigură un acord eficient; îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile
dintre părţi.
Consemnarea rezultatelor. Pe toată durata negocierilor trebuie întocmite rezumate
zilnice ale activităţilor desfăşurate. În acest sens echipele trebuie să desemneze un membru

13
care are sarcina de a consemna cu precizie tot ceea ce prezintă relevanţă din procesul
tratativelor, pe baza acestuia întocmindu-se un rezumat. Fiecare rezumat zilnic trebuie urmat
de o scurtă analiză a celor petrecute până în acel moment , conţinând şi observaţii privind
schimbările de tactică, elementele noi etc. Totodată se fac recomandări pentru discuţiile
viitoare , precum şi sfaturi pentru evitarea capcanelor.
Raportul de negociere se face la încheierea tratativelor şi are la bază rapoartele
zilnice elaborate de echipa de negociatori. În elaborarea acestui document trebuie să se aibă în
vedere câteva cerinţe: procesul de negociere va fi abordat în întregul său, de la planificarea
până la finalizarea acestuia; raportul trebuie să fie concret, să cuprindă date şi fapte clar
prezentate, să se evite formulările generale ; trebuie să fie menţionate atât aspectele pozitive
. cât şi cele negative; se va pune accentul pe consemnarea fidelă a faptelor, dar va cuprinde şi
aspecte de interpretare, concluzii şi recomandări ; raportul trebuie elaborat astfel încât să
poată fi înţeles de orice persoană interesată, indiferent dacă are sau nu cunoştinţe legate de
negocierea respectivă; se va întocmi un rezumat executiv, destinat managementului.

Succesul în negocieri depinde în importată măsură de modul în care acţionează

negociatorul, de pregătirea, talentul şi experienţa acestuia. Pe de altă parte, rezultatul unei
negocieri trebuie apreciat sub două aspecte: mai întâi, cele materiale, respectiv câştigurile de
natură patrimonială, care pot fi exprimate în bani ( profit direct, perspective de afaceri viitoare
etc.) ; apoi, câştigurile de natură psihologică, în speţă emoţională, adică acelea de ordin
personal ( negociatorul a realizat un câştig de apreciere / imagine, un spor în plan profesional
etc.). Pentru ca o negociere să fie considerată un succes , ea trebuie să ducă la rezultate
pozitive în ambele planuri. Apoi , pentru ca negocierea să reprezinte un joc cu sumă pozitivă (
win-win) trebuie ca ambele părţi să beneficieze de câştiguri atât de ordin material , cât şi de
ordin psihologic( de prestigiu).
Ca atare, finalizarea negocierilor trebuie să se realizeze atunci şi astfel încât să se
realizeze un acord acceptabil din punctul de vedere al tuturor părţilor implicate. În literatură
se vorbeşte despre principiul dublei victorii , respectiv necesitatea ca propriului realizarea
intereselor unei părţi să presupună şi realizarea intereselor celeilalte părţi.

14