Sunteți pe pagina 1din 244

NEGOCIEREA N AFACERI

CURS

Prof. univ. dr. Ion Stancu

Craiova 2011 NEGOCIEREA N AFACERI

CUPRINS Introducere.....

Capitolul.I. CONCEPTUL DE NEGOCIERE 1.1. Definirea negocierilor 1.2. Principii de baz ale negocierilor 1.3. Obiectul negocierilor

Capitolul. II. TIPOLOGIA NEGOCIERILOR 2.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere) 2.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte ri 2.3. Tipologia negocierilor

Capitolul. III. PREGTIREA NEGOCIERILOR 3.1. Logistica negocierilor 3.2. Sistemul informaional specific negocierilor 3.2.1 Categorii de informaii utilizate la negocieri 3.2.2. Reguli privind protejarea informaiilor i documentelor 3.2.3. Surse de informaii pentru negocieri 3.2.4. ntocmirea dosarelor utilizate la negocieri 3.3. Stabilirea planului tactic i a agendei negocierii

Capitolul. IV. NEGOCIATORUL I ECHIPA DE NEGOCIERE 4.1 Negociatorul 4. 1.1. Psihologia negociatorului 4.2. Echipa de negociere 4.2.1. Sarcinile conductorului echipei de negociere 4.2.2. Desemnarea conductorului echipei de negociere 4.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie 4.2.4. Mandatul i raportul echipei de negociere

Capitolul. V. STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE 5.1. Atitudini adoptate de parteneri n timpul negocierilor 5.2. Strategii de negociere 5.3. Tactici de negociere 5.4. Tehnici generale de negociere

Capitolul.VI. DERULAREA NEGOCIERILOR 6.1. Poziia de aezare la masa negocierilor 6.2. Reguli de comportament n timpul negocierii 6.3. Comunicarea n timpul negocierilor 6.4. Argumentarea n cadrul negocierilor Capitolul. VII. FINALIZAREA NEGOCIERILOR 7. l.. Abordarea obieciilor partenerului 7.2. Metode de respingere a obieciilor 7.3. Metode de compromis n etapa finalizrii negocierilor 7.4. Metode de finalizare a negocierilor Capitolul. VIII. UZANE DE PROTOCOL 8.1. Uzane privind inuta oamenilor de afaceri 8.2. Uzane privind corespondena n afaceri 8.3. Uzane privind ntlnirile de afaceri 8.3.1. Primirea oaspeilor 8.3.2. Prezentrile 8.3.3. Arta c onversaiei n afaceri 8.3.4. Oferirea de cadouri n afaceri 8.4. Uzane privind divertismentul oamenilor de afaceri

Capitolul IX. STUDII DE CAZ

Tema 1 CONCEPTUL DE NEGOCIERE


Uniti de nvare: Definirea negocierilor Principii de baz ale negocierilor Obiectul negocierilor Obiectivele temei: Clarificarea conceptului de negociere Adoptarea unei atitudini corecte n perioada negocierilor Necesitatea pregatitii negocierilor

Timpul alocat temei: 2 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti.

CAP I : CONCEPTUL DE NEGOCIERE


1.1. Definirea negocierilor
n decursul istoriei, societile sau comunitile statale au fost nevoite s-i defineasc statutul relaiilor dintre ele, adic de a alege ntre dou alternative: conflicte sau cooperare. Prin importana acordat conflictelor, istoria n-a pus suficient n lumin rolul negocierilor n evitarea sau aplanarea acestora. Astfel, la vechile popoare, negocierea i negociatorii, adic solii, jucau un rol important n evoluia evenimentelor. Lumea greac reprezenta un conglomerat de ceti, competitive, incapabile de coexisten genernd ciocniri permanente. Dar pe parcursul celor trei secole de nflorire a civilizaiei greceti, diplomaia i negocierile au determinat ca perioadele de comer i relaiile prospere s fie mai lungi dect cele marcate de rzboaie. n civilizaia roman, cu pronunat caracter instituional, negocierile au existat dar au cunoscut o arie mai restrns, juridicizarea ngrdind negocierea, subordonnd-o unor proceduri i precedente. Arta i tehnica negocierilor a cunoscut o dezvoltare fr precedent n Bizan, ntlnindu-se forme ingenioase de practicare a acestora. De-a lungul evoluiei relaiilor internaionale, negocierea a rmas funcia principal a diplomaiei, istoria negocierilor confruntndu-se parial cu cea a diplomaiei din cursul evului mediu. Dup congresul de la Viena (l8l5) sunt recunoscute i consfinite regulile i statutul profesiunii diplomatice, arta negocierii intrnd ntr-o faz nou. Prin crearea Ligii Naiunilor Unite negocierile au cptat i un cadru instituional. Printele modern al negocierilor este considerat RICHELIEU care a dezvoltat teoria supremaiei prioritii intereselor de stat asupra oricrui fel de opinii sau prejudeci sentimentale, doctrinare sau ideologice. Totodat el a subliniat necesitatea respectrii unui tratat, aa cum a fost el semnat i ratificat. Negocierile s-au dovedit, in decursul vremii, a avea un efect formidabil asupra relaiilor dintre ri in special a celor economice. Etimologic, termenul negociere vine de la latinescul "negociatio" care semnific activitate de nego, comer (tocmeal). n general negocierea nseamn arta utilizat pentru ducerea la bun sfrit a unei aciuni ntreprinse att n domeniul relaiilor private ct i n domeniul relaiilor publice. A negocia, indiferent n ce domeniu, presupune discuii care s conduc la un consens. n literatura de specialitate sunt consacrate mai multe definiii pentru negociere.

Astfel, MARSCH i GOWER definesc negocierea ca fiind un proces dinamic, de ajutare, prin care cele dou pri, fiecare cu obiectivele sale proprii, discut mpreun pentru a ajunge la o nelegere mutual, satisfctoare, pe baza interesului comun. ARTHUR LALL consider c "negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situaii internaionale prin mijloace panice, altele dect juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumit nelegere, mbuntire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situaiei ntre prile interesate. n lucrarea "Teoria i practica negocierilor", MIRCEA MALIA definete negocierile ca fiind "procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri de ctre una sau mai multe pri ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreate n comun". Negocierea utilizat n sfera relaiilor economice, poate fi definit ca un complex de procese, de tratative desfurate intre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unor nelegeri sau a unor tranzacii comerciale. Negocierea sau tratativele comerciale sunt aciuni i procese ce au loc ntre state, ntre persoane fizice sau juridice, n scopul ncheierii de convenii sau contracte economice. ntre dou sau mai multe state se pot desfura negocieri la nivel de efi de guvern (la nivel nalt) sau mputernicii ai acestora, bilateral sau multilateral. Negocierile ntre comerciani sunt aciuni n care se confrunt cererea cu oferta pentru a ajunge la un consens n diferitele procese economice de interes comun. n definirea acestei negocieri trebuie avute n vedere cteva trsturi eseniale ale acesteia i anume: 1. Negocierea este un fenomen social care constituie un instrument i o metod de conlucrare, de colaborare al crui scop este consensul de voin. 2. Negocierea este un proces competitiv, un "joc strategic", obiectul acestuia coninnd deseori interese comune, ct i unele contradictorii ce necesit compromisuri. 3. Aceast competiie trebuie s se soldeze cu o finalitate optim pentru toi participanii. Experiena arat c negocierile cu efecte pozitive durabile sunt cele care in seama de avantajul reciproc. Deci, n procesul de negociere nu trebuie urmrit victoria total asupra adversarului (partenerului). 4. Negocierea este component a comportamentului uman, comunicarea fiind o trstur definitorie a acestuia. 5. Negocierea poate fi tratat ca activitate practic, ca teorie sau obiect de studiu n nvmntul de specialitate.Aceasta are un caracter complex interdisciplinar, utiliznd metode i tehnici din domeniul psihologiei, sociologiei, modelrii, teoriei jocurilor, istoriei, politologiei, dreptului, etc.

6. De asemenea, negocierea este considerat o art, materializat n practic de oameni (negociatori) dotai cu caliti native pentru aceasta activitate. Dei negocierea este funcie central a diplomaiei, acestea se deosebesc prin sfera de cuprindere i arsenalul de metode i tehnici utilizate. Diplomaia se orienteaz cu precdere ctre problemele de protocol, drept diplomatic i consular, regulamente i limbaj. Termenul de diplomaie comercial semnific arta de a negocia ntr-o form plcut i convingtoare, susceptibil s amplifice interesul partenerului i sa duc la ncheierea conveniei sau contractului economic. Aceasta presupune tiin, cultur, arta conversaiei i ntreinerea unei atmosfere optime de lucru.

2. Principii de baz ale negocierilor


l. Necesitatea aplicrii legilor obiective ale pieei (legea valorii, legea concurenei) Conform acestui principiu, la negocierile comerciale i, mai ales, la cele cu parteneri strini trebuie s se in seama de existena unor factori obiectivi ce caracterizeaz piaa, cum ar fi: preul mondial preul de monopol, protecionismul, restriciile cantitative etc. n acest context, o firm nu trebuie s produc i/sau s vnd ceea ce poate ci ceea ce este cerut pe pia. 2. Cunoaterea i aplicarea legislaiei, uzanelor i normelor uniforme de drept comercial internaional Cnd negocierile se desfoar ntre partenerii din aceeai tar, acestea cad sub incidena legislaiei rii respective. n situaia n care partenerii sunt din ri diferite se aplic normele uniforme de drept comercial internaional i uzanele internaionale. Necesitatea negocierii compromisului juridic intervine numai n situaiile n care pentru anumite aspecte juridice lipsesc asemenea norme. 3. Respectarea avantajului pentru fiecare participant. Fiecare parte i calculeaz rentabilitatea afacerii pe baza elementelor intime pe care le deine, iar afacerea se ncheie numai dac se asigur avantajul minimal sperat de fiecare participant. n vederea cristalizrii i permanentizrii unor relaii comerciale, negociatorul trebuie s trateze cu solicitudinea cuvenit i asigurarea avantajului cert al partenerului, s nu profite de mprejurrile nefavorabile acestuia, cum ar fi de exemplu: necesitatea unei aprovizionri urgente, supraaprecierea produsului, greeli evidente etc. n orice situaie de tranzacie de afaceri, fiecare parte trebuie s ctige, iar avantajul reciproc nu pune o egalitate ntre avantaje, important fiind ca prile s beneficieze de un anumit ctig. 4. Insepararea negocierilor de activitatea comercial 7

Semnarea unui contract economic reprezint doar finalizarea uneia din etapele negocierilor. Un bun negociator care vrea s vnd (vnztor) se strduiete s respecte ntocmai condiiile de calitate, cantitate, pre, termen de livrare pe care i le-a asumat demonstrndu-i partenerului capacitatea i seriozitatea sa comercial. La rndul su, un cumprtor care pltete preul mrfii la termen i-i respect toate obligaiile asumate prin contract poate participa la noi negocieri de pe poziii egale. De regul, relaiile comerciale nu se limiteaz la doi participani, ci fiecare dintre ei se afl ntr-o continu expansiune venind n contact cu o clientel diversificat. 5. Respectul i ncrederea reciproc n procesul continuu al negocierilor, respectul nseamn onoarea strict a angajamentelor luate. Consimmntul dat, cnd nu este viciat, nu poate fi retractat fr compromitere. ncrederea reciproc este strns legat de respectul reciproc. Fr aceste dou elemente, negocierile sunt considerate compromise nc din faza lor preliminar. ncrederea reciproc se dobndete n jocul corect al dezbaterilor i argumentrilor, dar mai ales a derulrii corecte a tranzaciilor anterioare. 6. Cooperare, ntrajutorare i operativitate Cooperarea presupune analiza comun a unor aspecte, precum i empatia (punerea n locul celuilalt). Cooperarea trebuie s fie activ, multilateral i calificat. Prin aceasta se pot identifica aspecte importante neprevzute ale afacerii, necunoscute anterior. ntrajutorarea se practic pe parcursul derulrii negocierilor care se desfoar paralel cu contractele i poate consta n: scutiri compensatorii de penaliti, reealonri, rectificri de preuri etc. Se mai poate manifesta i n timpul negocierilor contribuind la scoaterea din impas a partenerului. Prile aflate n negociere trebuie s dovedeasc operativitate bazat pe competen i eforturi concentrate. Negociatorii trebuie s se grbeasc ncet (FESTINA LENTE). 7. Compensarea intereselor materiale n tranzaciile comerciale nu se d nimic gratuit aplicndu-se principiul "DO UT DES" (mi dai ii dau). Orice negociator pornete de la principiul c d ceea ce i prisosete i primete ceea ce are nevoie. 8. Principiul politeei, care impune utilizarea la negocieri a limbii partenerului sau a unei limbi de circulaie internaional. Este de preferat utilizarea unor translatori specializai n domeniu. Este interzis ca pe parcursul negocierilor membrii echipei s converseze ntre ei n limba matern sau alt limb necunoscut de partener.

l.3. Obiectul negocierilor

Aa cum s-a mai artat nc de la apariia lor, negocierile au avut un obiect foarte divers. De la tratatele de comer i navigaie utilizate pe scar larg, n secolele XVIII - XIX, ca instrumente de statornicire a principiilor i regulilor de politic comercial, s-a ajuns n prezent la o diversitate de instrumente juridice i comerciale ce se ncheie la diferite niveluri i pentru perioade diverse. Astfel negocierile pot avea ca obiect: 1.Meninerea pcii ntre state sau zone geografice precum dezarmarea sub diversele ei aspecte. 2. ncheierea unor convenii de colaborare economic i tehnicotiinific, cum ar fi: a) - acordurile de cooperare economic i tehnico-tiinific; b) - convenii comerciale: - tratate de comer si navigaie; - acordurile comerciale; - protocoale privind schimburile de mrfuri; c) - convenii financiar valutare: - acordurile de clearing; - conveniile de credit; - acordurile privind evitarea dublei impuneri. 3. ncheierea de contracte economice care pot fi: externe; interne. Contractele economice interne presupun ca toi partenerii contractuali i, deci, participani la negocieri s aparin aceleiai ri. Cele externe presupun participarea unor comerciani strini sau a unor elemente de extraneitate. Att contractele interne ct i cele externe pot fi clasificate n funcie de obiectul lor, astfel: - de vnzare-cumprare; - de prestri servicii; - de comision; - de consignaie; - de construcii montaj sau antrepriz; - de asisten tehnic sau service; - de concesiune; - de depozit; - de leasing, barter, franchising etc. 4. Negocieri comerciale multilaterale cum ar fi: - sistemul negocierilor din cadrul G.A.T.T.; - sistemul negocierilor din cadrul Conferinei ONU pentru comer i dezvoltare (UNCTAD); - sistemul de negocieri pentru nfiinarea Sistemului Global de Preferine Comerciale (G.S.T.P.). 5. Negocierea litigiilor economice aprute pe parcursul derulrii acordurilor, nelegerilor i contractelor semnate. 9

Acestea pot fi rezolvate pe calea negocierilor indiferent dac apar ntre parteneri din aceeai ar sau ri diferite. n concluzie, negocierile pot avea ca obiect orice reglementare ce se impune a fi fcut indiferent de domeniul de activitate abordat.

REZUMATUL TEMEI nelegerea negocierii i definirea acesteia a implicat analiza apariiei termenului i a dezvoltrii sale n timp, menionndu-se cele mai importante contribuii teoretice i practice. n acelai timp, sunt prezentate trsturile eseniale ale negocierii cum ar fi faptul c aceasta este un fenomen social care are ca scop consensul de voin; este un proces competitiv, adic un "joc strategic" ce conine deseori interese comune, ct i unele contradictorii ce necesit compromisuri; negocierea este privit ca o competiie ce are o finalitate optim pentru toi participanii i este parte a comportamentului uman, comunicarea fiind o trstur definitorie a acesteia. De asemenea, n cadrul fiecrei negocieri exist o serie de principii de baz ce trebuie aplicate, cum ar fi: necesitatea aplicrii legilor obiective ale pieei (legea valorii, legea concurenei), cunoaterea i aplicarea legislaiei, uzanelor i normelor uniforme de drept comercial internaional, respectarea avantajului pentru fiecare participant, insepararea negocierilor de activitatea comercial, respectul i ncrederea reciproc, cooperare, ntrajutorare si operativitate, compensarea intereselor materiale i principiul politeei. nc de la apariia lor, negocierile au avut un obiect foarte divers. De la tratatele de comer i navigaie utilizate pe scar larg, n secolele XVIII - XIX, ca instrumente de statornicire a principiilor i regulilor de politic comercial, s-a ajuns n prezent la o diversitate de instrumente juridice i comerciale ce se ncheie la diferite niveluri i pentru perioade diverse.

10

TESTE DE EVALUARE 1. Arta i tehnica negocierilor a cunoscut o dezvoltare fr precedent n: a. Grecia b. Imperiul Roman c. Bizan d. Frana Rspuns corect: c 2. Printele modern al negocierilor care a dezvoltat teoria supremaiei prioritii intereselor de stat asupra oricrui fel de opinii sau prejudeci sentimentale, doctrinare sau ideologice este considerat a fi: a. Aristotel b. Napoleon c. Richelieu d. George Washington Rspuns corect: c 3. Care dintre urmtoarele reprezint o trstur esenial a negocierii: a. este un fenomen politic de manipulare i control al populaiei; b. este un fenomen social care constituie un instrument i o metod de conlucrare, de colaborare al crui scop este consensul de voin; c. este un fenomen religios; d. este un fenomen tehnologic. Rspuns corect: b 4. Negocierile cu efecte pozitive durabile sunt negocierile care: a. se soluioneaz cu un singur ctigtor; b. in seama doar de interesul unei pri; c. in seama de avantajul reciproc; d. se desfoar pentru o perioad scurt de timp. Rspuns corect: c 5. Negocierea are un caracter complex interdisciplinar, utiliznd metode i tehnici din domeniul: a. psihologiei; b. sociologiei; c. teoriei jocurilor; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 6. Diplomaia se deosebete de negociere deorece se orienteaz cu precdere ctre: a. problemele de protocol; 11

b. drept diplomatic i consular; c. regulamente i limbaj; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 7. Diplomaia comercial presupune: a. tiin i cultur; b. arta conversaiei; c. ntreinerea unei atmosfere optime de lucru; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 8. Care dintre urmtoarele corespunde principiului de baz al negocierii ce se refer la necesitatea aplicrii legilor obiective ale pieei (legea valorii, legea concurenei) : a. o firm nu trebuie s produc i/sau s vnd ceea ce poate ci ceea ce este cerut pe pia; b. o firm trebuie s produc i/sau s vnd ceea ce poate i nu ceea ce este cerut pe pia ; c. o firm trebuie s produc i/sau s vnd ceea ce poate; d. o firm nu trebuie s produc ceea ce este cerut pe pia. Rspuns corect: a 9. Care dintre urmtoarele nu reprezint un principiu de baz ale negocierii: a. cunoaterea i aplicarea legislaiei, uzanelor i normelor uniforme de drept comercial internaional; b. respectul i ncrederea reciproc; c. nerespectarea avantajului pentru fiecare participant; d. compensarea intereselor materiale. Rspuns corect: c 10. Care dintre urmtoarele reprezint un principiu de baz ale negocierii: a. necesitatea aplicrii legilor obiective ale pieei (legea valorii, legea concurenei); b. principiul politeei; c. insepararea negocierilor de activitatea comercial; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 11. Conform crui principiu negociatorul d ceea ce i prisosete i primete ceea ce are nevoie: a. principiul politeei; b. principiul DO UT DES; c. principiul FESTINA LENTE; d. principiul respectului i ncrederii reciproce. 12

Rspuns corect: b 12. Care dintre urmtoarele nu reprezint convenii financiar valutare: a. acordurile de clearing; b. conveniile de credit; c. acordurile privind evitarea dublei impuneri; d. tratate de comer si navigaie. Rspuns corect: d 1. Cum poate fi definit negocierea n sfera relaiilor comerciale: Rspuns: Negocierea utilizat n sfera relaiilor economice, poate fi definit ca un complex de procese, de tratative desfurate intre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unor nelegeri sau a unor tranzacii comerciale. 2. Definii negociarea sau tratativele comerciale Rspuns: Negocierea sau tratativele comerciale sunt aciuni i procese ce au loc ntre state, ntre persoane fizice sau juridice, n scopul ncheierii de convenii sau contracte economice. 3. De ce este considerat negociarea o art? Rspuns: Negocierea este considerat o art deoarece este materializat n practic de oameni (negociatori) dotai cu caliti native pentru aceasta activitate. 4. Definii termenul de diplomaie comercial Rspuns: Termenul de diplomaie comercial semnific arta de a negocia ntr-o form plcut i convingtoare, susceptibil s amplifice interesul partenerului i s duc la ncheierea conveniei sau contractului economic. 5. Ce nseamn n negocieri principiul "DO UT DES": Rspuns: n negocieri principiul "DO UT DES" nseamn mi dai ii dau, adic orice negociator pornete de la principiul c d ceea ce i prisosete i primete ceea ce are nevoie. 6. Ce presupun contractele comerciale externe Rspuns: Contractele comerciale externe presupun participarea unor comerciani strini sau a unor elemente de extraneitate.

13

14

TEMA 2 TIPOLOGIA NEGOCIERILOR

Uniti de nvare: Tipuri de parteneri comerciali (de negociere) Caracteristici ale unor negociatori din alte ri Tipologia negocierilor Obiectivele temei: Identificarea diferitelor tipuri de parteneri comerciali (de negociere) Identificarea diferitelor caracteristici ale negociatorilor din alte ri Categorisirea negocierilor n funcie de diverse criterii Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

15

16

Cap II. TIPOLOGIA NEGOCIERILOR


2.1. Tipuri de parteneri comerciali (de negociere)
Tranzaciile n general, i cele comerciale n special, se efectueaz cu o mare varietate de parteneri ale cror caracteristici deriv din incidena mai multor factori, cum ar fi: forma proprietii, mrimea capitalului, domeniul (obiectul de activitate) etc, sau chiar sistemul juridic care guverneaz firmele reprezentate de negociatori. a) Astfel, n funcie de forma proprietii asupra capitalului deosebim: firme de stat (guvernamentale) cu capital public firme cu capital mixt (de stat i privat n diverse proporii) societi (firme) private b) Dup mrimea lor firmele partenere la negocieri pot fi grupate n mari, mijlocii i mici, existnd anumite intervale valorice de ncadrare a cifrei de afaceri, capitalului etc. c) Partenerii comerciali mai pot fi categorisii i n funcie de poziia lor n cadrul lanului de distribuie, ei putnd avea statul de angrositi, detailiti, comisionari, importatori direci etc. d) n funcie de dinamica activitii desfurate de parteneri se pot deosebi firme stabile (relativ stabile), firme n cretere (cu ritm relativ mare de cretere), precum i firme "n declin". Desigur c n procesul de negociere, apartenena la una din aceste categorii a firmei partenere i va pune amprenta asupra poziiei ocupate, nivelul de aspiraii etc. n ceea ce privete reprezentanii firmelor de negocieri, se deosebesc mai multe tipuri de parteneri: 1. Partenerul primitor care manifest bucurie la ntlnirea vnztorului (exportatorului), se ntreine cu acesta, ascult argumentaiile i propunerile lui, dar nu este interesat s cumpere. n prezena unui astfel de partener trebuie procedat astfel: i se vor pune ntrebri, la care partenerul este obligat s rspund (De exemplu: cum vei utiliza produsul oferit ? Cnd intenionai s cumprai ?). Aceste ntrebri vor contribui la clarificarea poziiei partenerului n sensul c el ar putea s nu aib competena necesar semnrii contractului. 2. Partenerul vorbre. Acesta manifest o anumit veselie, deprtndu-se uneori de la subiectul discuiilor epuiznd timpul alocat negocierii fr a se ncheia vreo convenie. n acest caz trebuie acordat partenerului un timp rezonabil pentru discuii generale dar n permanen se va urmri trecerea la subiect i argumentarea n maniera proprie. 3. Partenerul impulsiv sau care pare impulsiv ntrerupnd des discuia (expunerea). Se enerveaz uor i este posibil ca dup ce i-a dat acordul s revin asupra lui ncercnd s tergiverseze sau s amne deciziile.

17

Fa-n fa cu un asemenea partener, trebuie ncercat tratarea rapid, subliniindu-se avantajele i forndu-se concluzionarea (ncheierea contractului). Se va exercita o presiune de manier amical, dar serioas, de a se lua decizia potrivit (favorabil). Dac partenerul pare suprat se va renuna la detalii. Se vor sublinia avantajele i se va fora finalizarea. 4. Partenerul ezitant. Acest tip de partener detest s ia decizii, este indecis, nervos, att n comportament ct i n gestic i exprimare. Pentru ,,a ajuta un astfel de partener, i se vor prezenta dovezi fr replic i raiuni de logice de urmrire a propunerilor fcute. Este necesar mult fermitate. 5. Partenerul cumptat ascult atent, pune ntrebri detaliate, studiaz n profunzime fiecare element al propunerii. Manierele, gesturile sunt calme, serioase. n acest caz specialistul trebuie s cunoasc bine comparaia dintre produsul propriu i cel oferit de concuren. Se vor furniza toate detaliile i avantajele produsului, ntruct acest tip de partener este interesat n a cumpra. . 6. Partenerul tcut. Partenerul tcut nu se pronun, iar din gesturi sau mimic nu se pot lua indicii n legtur cu inteniile sale. Singurul mijloc de influenare a unui asemenea partener este evidenierea de fapte. Trebuie tratat cu atenie i respect i este necesar s i se pun ntrebri, iar cnd rspunde, specialistul trebuie s fie mai tenace dect el. 7. Partenerul nchis este cel care se dovedete a fi mulumit de partenerii de la care a cumprat pn n prezent, i nu vede motivul schimbrii acestora. El trebuie chestionat n detaliu pentru a vedea ce-i convine mai mult la actualii furnizori i care sunt eventualele nemulumiri. Astfel se va construi argumentaia n vederea oferirii unor avantaje suplimentare. 8. Partenerul circumspect. Acest gen de partener pune accent pe concurena dintre ofertani n scopul obinerii unor avantaje speciale (rabat, credit comercial, etc). El ncheie discuiile cu meniunea c va comunica deciziile pe care le va lua, dup reinerea propunerilor i a setului de prospecte. Pentru a-l convinge c este n interesul su s ia o decizie imediat, va fi determinat s neleag c trebuie s cumpere produsul nostru rapid cu avantaje ca: livrare rapid, pre redus etc. 9. Partenerul temporizator ascult, dar nu vrea sau nu poate s ia o decizie, solicitnd timp necesar conturrii unei preri sau s se decid. n acest sens trebuie identificate motivele temporizrii tratativelor. De asemenea, partenerul va fi ntrebat direct din ce cauz nu poate lua o decizie definitiv. I se va demonstra c ncheind afacerea ctiga timp. 10. Partenerul nemulumit accept discuiile dar atac imediat produsul sau serviciile oferite, cu defecte mai mult sau mai puin reale. Prima sarcin a specialistului este de a stabili dac partenerul are ntr-adevr dificulti pe care el le poate rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj pentru a le rezolva operativ. Afirmaia se poate ncheia cu o fraz de genul: "Este n puterea mea s evit erorile pe viitor. Vrei s-mi dai o ans de a v-o

18

dovedi?" 11. Partenerul cu prejudeci este energic i i imagineaz c este atottiutor. Intenioneaz s ia el nsui deciziile i poate prea uneori brutal sau chiar grosolan. Acest tip de partener reacioneaz pozitiv la complimente i flatare, elogiile aduse la adresa lui i a firmei fiind binevenite. n momentul cnd pare ncntat de aprecierea inteligenei i prerii sale, partenerul trebuie ntrebat despre propunerea de afacere deja avansat.

2.2. Caracteristici ale unor negociatori din alte ri


Cunoaterea modului cum acioneaz i reacioneaz diveri parteneri strini pe parcursul negocierilor este foarte util celor implicai n aceast activitate. Negociatorii din SUA i Canada: - nu dispun de cunotine i nu manifest interes fa de ri sau culturi strine; - la primele ntlniri sunt joviali, prietenoi i neprotocolari; - manifest aspecte de egalitarism n relaiile ef-subordonat, ierarhizarea n cadrul delegaiei fiind greu de sesizat; - au tendine de a-i asuma riscuri mari fa de alii, beneficiind de elasticitate i putere de decizie; - apreciaz formele de contracte ct mai sumare i nelegeri sub forma de "gentleman agreement"; - negocierea este vzut ca un proces competitiv, sntos i constructiv, ca un joc de ping-pong; - totul trebuie s fie clar, confortabil, eficient i comensurabil; - acord mare atenie organizrii, punnd accent pe punctualitate; - au o bun prere despre ei, spunnd adesea: ,,EU SUNT EU I SUNT CEL MAI BUN"; - informaiile privind partenerul se rezum la depistarea motivaiilor acestuia n legtur cu tranzacia respectiv, accentul fiind pus pe rapiditate i eficien; - stilul de vorbire este liber, neprotocolar, vestimentaia de regul nonconformist, uneori chiar extravagant; - judecarea litigiilor n SUA dureaz foarte mult i de regul cine se judec cu arbitrajul SUA pierde; - aciunile de protocol sunt destinse, putndu-se invita partenerul la domiciliu sau la mari restaurante, cabareturi etc, pentru ,,obosirea sau ndatorarea lor; - spre deosebire de ali negociatori, cei americani consider c factorul financiar este elementul esenial, prioritar, pentru succesul n negocieri. 19

Negociatorii latino-americani: - imprim afacerilor i discuiilor un ritm mai lent (MANANA - mine), fiind concepia de baz; - ntrzie adesea, dar pretind ca partenerii lor s fie punctuali; - sunt calzi, prietenoi, ospitalieri i le place s vorbeasc despre familie, oraul sau ara lor, - apreciaz pe cine se intereseaz de cultura sau modul lor de via; - manifest o politee exagerat, vecin cu linguirea, ce d o stare euforic i consum timp; - la primele ntlniri sunt mai formali, iar nainte de a trece la negocieri aloc o parte din timp cunoaterii partenerului; - negocierile preferate sunt cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale i n spatele cortinei; - revin adesea asupra celor convenite; - solicit prerea partenerilor privind modul cel mai avantajos de plasare a capitalului lor; - compar permanent oferta fcut cu condiiile de pre i calitatea pe care le pot obine n SUA. Negociatorii din Europa Central i de Est - negocierile sunt de regul obositoare i dificile, costnd mult datorit perioadei lungi de semnare a contractelor. Fiind mai prost pltii, cei din est i permit s se tocmeasc; - de regul firmele de stat fiind birocratice i lipsite de flexibilitate, prefer parteneri cunoscui cu care au mai lucrat nainte; - negociatorii est europeni sunt extrem de precaui deoarece sunt n joc n mare parte banii firmelor de stat i orice eroare poate conduce la pierderea slujbei; - datorit lipsei de devize convertibile se ncearc plata importurilor cu produse (barter); - o practic frecvent este de a negocia aspectele tehnice i cele comerciale n mod distinct, cutndu-se obinerea de concesii separate i apoi rediscutarea acestora mpreun, obinndu-se noi concesii; - partenerii din est se simt onorai de sosirea special la negocieri a unor companii de notorietate; - o tehnic abil este aceea de a negocia preul final la nceput. Dup ce preul a devenit ferm, partenerii ncep s solicite faciliti adiionale motivnd lipsa lor de importan (de exemplu colarizarea gratuit a specialitilor); - anse mari de reuit o au partenerii strini care tiu s glumeasc, iar uneori o mic concesie de pre facut de o persoan important poate conduce la accelerarea finalizrii negocierilor; - pentru motive de prestigiu unele firme sunt tentate s fac concesii i s 20

semneze contracte cu ocazia unor trguri i expoziii internaionale; discuiile politice trebuie purtate cu grij, pentru a nu jigni susceptibilitatea interlocutorilor; eful delegaiei strine trebuie s fie autorizat nu numai s negocieze dar s poat lua decizia pe loc, altfel va crea dubii privind autoritatea pe care o are; condiiile de plat trebuie discutate naintea stabilirii preului final, pentru c de regul se solicit credite cu dobnzi mici, termene lungi etc; micarea capului la negociatorii bulgari este invers dect la ceilali parteneri, DA nseamn NU i invers; la negocierile cu ruii, trebuie o rezisten la ridicarea paharelor. Uneori, seara, partenerii sunt invitai la mas unde se bea i se mnnc foarte mult, a doua zi fiind obosii influennd negocierile. n unele cazuri apare o echip nou de negociatori care ncearc s stoarc de la partenerul obosit concesii; negocierile cer o mare flexibilitate, perseveren i rbdare deosebit.

Negociatorii din Europa Occidental Francezii consider negocierea ca o dezbatere ampl ce-i propune s gseasc soluii bine fundamentate respectiv ca o competiie antagonist, fr scrupule; - acord importan punctualitii n afaceri i aciunilor cu caracter protocolar n vederea simplificrii finalizrii; - la companiile mari decizia se ia n mod centralizat; - statutul este un factor important n alegerea negociatorilor, clasa social, legturile de familie, vrsta avnd importan; - manifest o anumit doz de naionalism, discutnd numai n francez; - agreeaz momentele de destindere n negocieri prin glume, manifestnd umor i bun dispoziie; Negociatorii suedezi: sunt caracterizai de modestie, punctualitate, eficien i seriozitate, dnd dovad de o anumit rceal; - au o solid pregtire profesional, sunt politicoi i exaci n tot ceea ce spun i ntreprind; - introduc n negocieri un mare grad de seriozitate i au predilecie pentru evitarea riscului; Negociatorii englezi sunt pregtii n mod special n coli de profil i dein o clas nalt n domeniu; - sunt politicoi, punctuali i protocolari; - negociaz pe baz de date concrete, semneaz dup o matur chibzuin i se in de cuvnt asupra celor convenite; - sunt pregtii n prealabil cu scheme de negociere, fie privind 21

partenerii, inspiraia de moment jucnd un rol minim; echipa de negociere nu se schimb pe parcurs, iar ntre membrii ei exist o adevrat comunicare spiritual;

Negociatorii germani se conduc dup deviza ,,EIN MAN EIN WORT (un om un cuvnt) i se in de cuvnt n orice mprejurare; - sunt calmi, serioi. siguri pe ei, punctuali, buni profesioniti, exaci n ceea ce ntreprind; - sunt politicoi, protocolari, meticuloi avnd o educaie aleas; - se strduiesc s obin cele mai bune condiii lsndu-l i pe partener s ctige. Negociatorii italieni sunt buni cunosctori ai pieei internaionale i ai firmelor concurente; - le place s se tocmeasc, chiar atunci cnd sunt convini c au ncheiat o afacere bun; - abordarea problemelor se face direct, deschis, iar comunicarea verbal conine o mare ncrctur emoional; - dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului i a altor factori i pierd repede rbdarea, putndu-se supra uor; - sunt ospitalieri. apreciaz complimentele i pe cei care cunosc cultura italian; - apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica i femeile frumoase. Negociatorii din rile Benelux (Belgia, Olanda, Luxemburg) - dau dovad de corectitudine, cinste respectndu-i cuvntul dat; - sunt persevereni n atingerea scopului, insist i caut soluii chiar n situaii aparent fr ieire; - includ n pre o marj de risc pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale. De regul, marja de negociere este cuprins ntre 10 15%; - sunt sensibili la atenii protocolare cu o valoare simbolic i la felicitri cu ocazii festive, srbtori etc. Negociatorii din Orientul Mijlociu i Apropiat In general, arabilor le place expresivitatea i au manifestri emoionale. - ateptrile ndelungate i ntreruperile frecvente sunt tipice; - un rspuns simplu DA sau NU echivaleaz nu odat cu opusul lor sau n cel mai bun caz cu un "poate"; - exprimarea admiraiei pentru un obiect aparinnd unui arab, trebuie evitat pentru ca el se va simi onorat s l ofere cadou; - sunt ospitalieri, ns omul de afaceri invitat trebuie s evite discuiile despre soie sau fetele gazdei sau ale sale; 22

negociatorii sunt emotivi, se supr uor considernd c dac nu te tocmeti i jigneti; ntlnirile de afaceri n grup sunt tipice, ns obiectul discuiei trebuie abordat nu direct ci "printre altele"; revin n mai multe cazuri la lucruri deja convenite care conduc la enervarea i obosirea partenerului; religia joac un rol major, trebuind acordat un respect deosebit obiceiurilor i practicilor musulmane; apreciaz pe cei care cunosc cultura i modul lor de via.

Negociatorii din Africa - ncrederea este esenial pentru reuita unei afaceri cu parteneri africani; - pe primul plan se pune prietenia i orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie general care dureaz mai mult timp pentru africani, timpul nefiind ceva rigid ("nti oamenii i apoi timpul"). De aceea negociatorii care se grbesc sunt suspicioi n sensul c au intenia de a nela. Tot n acest context, al timpului, ntrzierile fac parte din firescul vieii; - o mare parte a negociatorilor au studii n strintate, fiind buni cunosctori ai limbilor strine i problemelor comerciale. Ei sunt selecionai dup atributele personale i statutul lor; - manifest un anumit orgoliu naional pretinznd s fie tratai de la egal la egal, solicitnd avantaje unilaterale, considernd c firmele lor sunt mai srace; - fac mereu afirmaii neconforme cu realitatea, epatnd, chiar simulnd convorbiri telefonice cu nalte autoriti locale (minitrii, preedini etc.), iar inuta vestimentar este adesea neglijat; - pe parcursul negocierilor schimb echipa de negociere pentru reluarea problematicii discutate, punndu-se mare accent pe ncrederea reciproc, iar deciziile se iau cu mare greutate; - negocierile sunt pregtite n general superficial, mai ales datorit lipsei de informaii, propriile interese fiind adesea confuze; - gesturile sunt utilizate intens n cadrul procesului de comunicare, nlocuind uneori chiar vorbirea. Negociatorii din Asia Nu se pot generaliza trsturile caracteristice ale negociatorilor asiatici, ele difereniindu-se de la o zon la alta i de la o ar la alta. n ASIA timpul este perceput ca o roat ce se ntoarce mereu spre acelai punct, comparativ cu SUA sau Europa unde timpul este perceput ca o sgeat aruncat n spaiu ce nu se mai ntoarce niciodat la punctul de plecare. n rile asiatice, individul este apreciat n contextul grupului din care face parte, existnd diferene de concepii ntre generaii, iar relaiile se formeaz ntr-un 23

timp mai ndelungat. La negocieri ei utilizeaz manierele indirecte, subtile, evitnduse abordarea direct i deschis a problemelor. n aceast zon se face difereniere ntre relaia personal i cea profesionala, asiaticii prefernd s fac afaceri cu parteneri pe care i cunosc personal. Pe parcursul negocierilor cu parteneri asiatici se impune respectarea anumitor principii, cum ar fi: - autoritile centrale (guvernul), reprezint punctul central de referin pentru comerciantul asiatic, ntreinerea unor relaii bune cu "birocraii" dovedindu-se benefic; - ceea ce reprezint o problem economic pentru firma asiatic, poate fi o problem politic pentru guvernul rii respective; - pentru luarea unei decizii este nevoie de timp mai ndelungat, deoarece un minut de gndire pentru un asiatic este o durat normal de reflexie, rezolvarea problemei fiind mai puin important dect modul efectiv de rezolvare. - negociatorul strin trebuie s se adapteze mediului local, dar s nu ncerce s imite, s dea dovad de politee, sa trateze de pe poziii egale i s-i aduc aminte mereu c e oaspete. Negociatorii chinezi - se dovedesc a fi gazde ospitaliere, apreciaz complimentele, manifestnd reticen fa de negociatorii tineri i femei; - nu accept s declaneze negocierile pn nu sunt create condiiile solicitate de ei, de exemplu mrimea unui pre; - negocierile sunt deseori greoaie, ei negrbindu-se niciodat, folosesc echipe numeroase, schimbndu-se ntre ele i aduc n discuie probleme politice; - n echipele de negociere sunt muli specialiti care permanent ntreab cte ceva, lansnd astfel o ofensiv care conduce la oboseala fizic i psihic a partenerilor. Negociatorii din Japonia nu negociaz niciodat cu crile pe fa, fiind considerai ,,ermetici sau ,,capsulai; n adoptarea deciziilor un rol important l joac conducerea de mijloc (directori la diferite nivele), durata adoptrii acestora fiind mai lent, dar punerea n practic fiind rapid i garantat. situaiile legate de protocol sunt extrem de importante, se utilizeaz translator, nediscutnd direct, pentru a ctiga timp de gndire; au o inut protocolar, prezint cri de vizit i cer de la parteneri acelai lucru; argumentele prezentate se bazeaz pe fapte, pe tradiie, pe logica rece, glumele i ironiile trebuie evitate pe ct posibil; datorit educaiei primite japonezii nu spun niciodat ,,NU categoric.

24

Utiliznd rspunsuri evazive, iar cuvntul ,,MAI poate sugera ncurajare, dar foarte rar acordul deplin; negocierea cere mult experien i rbdare, japonezii fiind considerai "catri" n negocieri, ei dnd sens expresiilor: "Bea ceai dintr-o ceac goal", "Ascult cum crete piatra", "Aplaud cu o singur palm" etc. au un sistem bine pus la punct de stocare i folosire a informaiilor, inclusiv despre parteneri, pregtind cu minuiozitate negocierile; gestul de a bate prietenete pe umr deranjeaz pe japonezi, iar strnsul i scuturatul minii i dezgust; cu excepia ieirii din lift, femeile merg n urma brbailor; negociatorul japonez are o concepie agresiv cu privire la pia i concuren. Ei urmresc nu s prospecteze pieele ci s le ctige, utiliznd o strategie ofensiv de cuceritori.

Negociatorii indonezieni - nu acord importan mare aciunilor de protocol, dei acestea sunt frecvente i destinse; - stabilesc cu uurin contracte de afaceri, gesturile i atitudinile sunt spontane, cu o mare ncrctur emoional; - vestimentaia este nonconformist ( cma cu mnec scurt i cravat), utilizndu-se limba englez sau olandez; - deciziile se iau dup o matur chibzuin, n special pentru contracte importante.

PARTENERI DIFICILI I INCORECI

Recunoaterea situaiilor dificile i abordarea lor Exist oameni cu care este foarte greu s pori negocieri, bazate pe a da i a primi. Trebuie s detectai partenerii de negociere care folosesc tactici incorecte i diverse subterfugii n scopul de a obine avantaje. Prin ocolire, minciun, lucruri ascunse i manipulare ru-voitoare, aceti oameni ncearc a obine succese, att n negocieri ct i n via, pe seama altora. Fii pe poziie atunci cnd avei impresia c cel cu care negociai ar putea fi un astfel de om. Aceti oameni se pot preface cu mult uurin, astfel nct dumneavoastr s nu remarcai nimic deosebit la nceput.

Partenerul de negociere evit rspunsurile

25

Evitarea este o tactic foarte necinstit. Exist oameni care folosesc aceast tactic pentru a voala ceva. La o ntrebare direct ei rspund cu o cascad de cuvinte, ncercnd s devieze ct mai mult de la rspunsul ateptat. ntrebrile nchise sunt de asemenea puin utilizabile n cazul acestora. Scopul acestei tactici necinstite este de a v abate de la obiectivele dumneavoastr. i asta de multe ori chiar funcioneaz. De regul, nimeni nu are rbdare, dup o asemenea pledoarie n loc de rspuns, s ntrebe acelai lucru. De multe ori, cel care ntreab poate c a i uitat deja ntrebarea pe care a pus-o. Cnd un partener de negociere ncearc s v abat, observai exact care sunt temele la care el acioneaz n acest fel. Cel mai probabil, n aceste puncte are ceva de ascuns i dorete ca aceste puncte s rmn neclare. De aceea, inei cont de urmtoarea recomandare: Insistai asupra punctelor pe care partenerul dumneavoastr le evit. ntrebai-v de ce partenerul dumneavoastr evit anumite puncte i dac un partener cinstit ar fi putu da un rspuns clar la ntrebarea dumneavoastr. Cnd avei confirmarea c partenerul dumneavoastr evit un anumit punct, insistai pn cnd obinei un rspuns clar. Partenerul de negociere minte Cnd partenerul dumneavoastr ncearc s v mint, suntei ntr-o situaie dificil. n acest caz, avei o singur ans, i anume aceea de a aduna suficiente informaii pe care s le evaluai nainte de negociere i s ncercai n timpul discuiei s decelai abaterile i neconcordanele. Dac avei impresia c partenerul de negociere minte, este de folos s punei ntrebri detaliate referitoare la acea tem sau reluai discuia despre aceast tem, observnd dac apar neconcordane, deoarece oamenii care mint nu mai tiu exact ce au spus sau ce au promis. Putei descoperi cel mai bine o minciun, atunci cnd remarcai contradicii ntre lucrurile afirmate de partenerul dumneavoastr n timpul discuiei de fa sau n discuii anterioare.

26

Este posibil ca minciunile s se manifeste i prin limbajul corpului opozantului dumneavoastr. Muli oameni, atunci cnd mint, evit contactul privirii sau se comport nesigur. Prin observare exact i analiz, putei recunoate fr gre minciuna.

Manipularea ru-voitoare Conotaia cuvntului manipulare este de cele mai multe ori una negativ. A manipula nseamn a influena oamenii cu bun-tiin. A influena nu este n esen ceva negativ, influena putnd fi folosit i spre binele sau succesul celorlali, deci poate avea i o valoare pozitiv. Manipularea ru-voitoare este atunci, cnd manipulatorul influeneaz pe cineva n scopul de a obine un avantaj, dezavantajndu-i partenerul de negociere. Atunci cnd sesizai intenia manipulrii, trebuie s v gndii foarte bine dac din aceast manipulare v vei alege cu dezavantaje. Semne ale manipulrii pot fi, de exemplu, urmtoarele expresii ale partenerului de negociere: Exemplu Suntem amndoi oameni de afaceri cu experien, care negociem la un nivel nalt. Sunt sigur c i dumneavoastr suntei de prerea c nu trebuie s ne concentrm asupra fiecrui fleac.. M bucur s discut cu un partener att de experimentat cum suntei dumneavoastr. Muli oameni se tem n ziua de astzi s ia decizii rapide. La urma urmei, viteza de reacie i rapiditatea lurii deciziei sunt factori care duc la succesul unei companii, aa c sunt sigur de nelegerea dumneavoastr c este necesar s lum o decizie aici, pe loc. Scopul unei asemenea exprimri sugestive este acela de a fora pe cineva s ia o decizie n interesul manipulatorului. Manipulatului trebuie s-i fie greu s rspund altfel dect n modul sugerat. Recomandare: Nu v lsai influenat s luai o decizie rapid dac avei sentimentul c trebuie s cntrii nc o dat consecinele unei astfel de decizii. Ignorai asemenea exprimri sugestive, sau, de exemplu, rspundei ofensiv:

27

Exemplu Da, mi place s iau decizii, iar compania noastr are un succes att de mare, pentru c gndim cu atenie fiecare decizie.

Citarea i presupunerile false O alt tactic este citarea fals. n acest caz, vi se spune c ai fcut o afirmaie pe care de fapt nu ai fcut-o sau o ter parte este citat fals. ntr-o astfel de situaie trebuie s reacionai imediat i s clarificai faptele.

Defensiv sau atac Partenerii care se apr i care atac sunt de asemenea dificili. Oamenii care se apr sunt la baza lor sceptici. Ei au de obicei un comportament rigid, sunt nencreztori, i n anumite circumstane, pot fi dumnoi. Ei construiesc un zid n jurul lor n scopul de a se proteja. Asemenea parteneri de negociere trebuie mai nti convini c negocierea va fi onest i c se va face n aa fel nct ambele pri vor avea de ctigat. Anumii oameni au obiceiul s atace mai nti. Urmnd motto-ul Cea mai bun aprare este atacul, ei atac partenerul de negociere pentru a-i arta cu cine are de-a face. Cel mai probabil, a negocia nseamn pentru ei a ctiga sau a pierde, i s piard nu vor n nici un caz. Nu v lsai condui spre a reaciona la fel, adic s atacai sau s v aprai.

Reguli generale pentru discuii dificile A negocia cu parteneri necinstii este greu i este necesar s v gndii foarte bine dup la ce consecine a avut o asemenea negociere, i dac relaia cu un astfel de partener este chiar n interesul dumneavoastr. Pentru situaia actual a discuiei este valabil urmtorul sfat: ncercai s pstrai un cap limpede. Cntrii dac este mai de folos s ntrerupei negocierea i s evitai o ncheiere sau mai degrab, s continuai negocierea i s extragei tot ce putei din discuia actual.

28

Nu pierdei din vedere scopurile Nu ntrerupei prea devreme o negociere; gndii-v c partenerul dumneavoastr poate avea mijloace legale pentru a v convinge. O negociere lipsit de onestitate nu trebuie s duc neaprat la concesii forate sau la renunare din partea dumneavoastr. Ai putea regreta mai trziu c ai cedat att de repede n faa unui atac. Pstrai clar n minte care sunt scopurile i alternativele dumneavoastr.

Surprinderea partenerului de negociere O regul de baz a comunicrii spune, c un stimul pozitiv duce la un rspuns pozitiv, pe cnd un stimul negativ provoac un rspuns negativ. n domeniul negocierii, aplicarea acestui principiu poate fi fatal: La un atac se rspunde cu un atac, dup contraziceri urmeaz cearta i la ascultarea neatent se rspunde cu dezinteres. Dac procedai n acest mod n mediul de afaceri i n negocieri, pierdei rapid; putei pierde un client important, un contract, sau chiar credibilitatea. Prin ceart nu vei obine nici o nelegere, nelegere care este chiar scopul dumneavoastr. Cel mai indicat este s nu intrai deloc n asemenea situaii. Partenerul de negociere nu se va atepta la asta, va fi surprins de faptul c dumneavoastr aplanai conflictul i v adaptai la situaie.

Ascultarea cu atenie Atunci cnd avei impresia c partenerul dumneavoastr nu este onest, c suntei permanent atacat i v confruntai cu contraziceri, ascultarea exact este foarte important: Lsai-v partenerul s vorbeasc, nu-l ntrerupei. Punei-v n locul partenerului dumneavoastr: ce interese are el, ce scopuri urmrete, de ce reacioneaz n acest mod? Punei ntrebri care s duc la stabilirea poziiei partenerului de negociere. n acest fel, obinei multe informaii pe care le putei folosi ulterior n discuie.

Acceptarea prerilor diferite 29

Trebuie s acordai partenerului dumneavoastr dreptul de a avea propriile sale preri. Prin aceasta, suntei nc departe de a accepta preri. Acceptai prerile diferite ca alte puncte de vedere, care aduc n joc aspecte noi i noi impulsuri. Numai prin existena alternativelor este posibil s se ajung la o decizie (=cea mai bun). Dac partenerul dumneavoastr are alte preri i v atac, atunci pstrnd n minte scopurile dumneavoastr, ar trebui s procedai dup cum urmeaz: Semnalizai partenerului dumneavoastr c ascultai cu atenie. Lsai-l s vorbeasc, nu-i ntrerupei discursul. Exprimai-v acordul cu partenerul de negociere ct mai des posibil. Cutai lucruri n legtur cu care avei n fond aceeai prere. Artai clar partenerului c suntei de acord, trimind mici semnale. n acest fel, partenerul de negociere va fi mult mai deschis pentru continuarea discuiei i v va fi mai uor s discutai ulterior puncte asupra crora prerile difer. Fii linitit, sigur de sine i stpn pe situaie n timpul discuiei. Artai prin limbajul corpului i prin voce c suntei sigur de sine i puternic. Atacul i contradicia pot uor s v devieze de la el. Dac nu luai la modul personal prerile diferite, v va fi uor s reacionai cu mult stpnire de sine. Atunci cnd partenerul de negociere v atac, atragei-i prietenos atenia asupra comportamentului su. n acest caz, adresarea cu persoana ntia singular este cea mai indicat. Am sentimentul c atacurile dumneavoastr sunt foarte personale. Dup prerea mea, purtnd o discuie la obiect, putem ajunge mai repede la finalul dorit. Rspundei suprrii provocate partenerului de o ntrebare, prere sau o exprimare printr-o scuz. O afirmaie de genul mi pare ru, cred c nu am ales cea mai fericit exprimare face posibil continuarea constructiv a discuiei. Ar trebui s folosii aceast metod, indiferent dac suprarea este justificat sau nu. Scuzele semnalizeaz partenerului de negociere c avei nelegere pentru situaia respectiv. n acest fel, putei reveni la subiect i facei posibil discuia constructiv.

30

Punei ntrebri la care partenerul de negociere s rspund cu Da. Prin afirmaie, creai o atmosfer propice continurii discuiei.

Iniierea nelegerii Aplicnd procedurile de mai sus, ai fcut posibil atingerea unei nelegeri. Schimbai situaia acum: Reformulai afirmaia partenerului dumneavoastr n aa fel, nct problema s-i apar ca fiind corect. Interpretai afirmaiile i dovezile partenerului dumneavoastr. Punei accent pe faptul c ai neles exteriorizarea lui. Interpretarea unei afirmaii este ntotdeauna n sarcina aceluia, cruia i este adresat. Punei ntrebri menite s rezolve problemele. Prezentai condiiile cerute de partenerul de negociere ca fiind posibile opiuni, n timp ce formulai alte opiuni. Rugai-v partenerul s v ofere ajutor i sfaturi. naintai propuneri constructive de a ajunge la o nelegere. Punei-v n locul partenerului dumneavoastr i ncercai s identificai care sunt interesele ascunse ale acestuia: - Are scopul de a ctiga negocierea n condiiile sale, pentru a se arta priceput n ochii efilor si? - Poate poziia lui este de fapt mult mai slab i vrea s ctige prin atacuri i contradicii? - Este el constrns s obin un rezultat bun n faa efilor, a partenerilor de afaceri sau n faa consoartei? Ce argumente convingtoare ai gsi, dac ai fi n situaia lui? Gndii-v de asemenea cum ar arta cea mai bun alternativ pentru partenerul dumneavoastr, n cazul n care nu se poate ajunge la o nelegere. Avei un avantaj foarte mare cnd naintai propuneri i oferte, care sunt mai bune dect cea mai bun alternativ a partenerului de negociere. Exprimai-v punctul de vedere, fr a v provoca partenerul de negociere. Susinei-v prerea, exprimndu-v de la persoana ntia, i consolidai-v punctul de vedere, folosind argumente bune, cu care s subliniai clar avantajele i foloasele ce decurg din ele. Rugai-v partenerul s v dea un feedback i asigurai-l c acest feedback nu va influena ajungerea la o nelegere. n acest fel, partenerul dumneavoastr va rmne deschis pentru discuie i alte soluii.

31

Gndii-v la urmtorul lucru: Partenerul dumneavoastr de negociere dorete si apere reputaia i vrea s se simt ctigtor. Chiar i atunci cnd propunerea dumneavoastr este foarte bun din punctul de vedere al partenerului dumneavoastr, lui i-ar putea fi greu s o accepte, pentru c acceptnd-o, ar recunoate c propunerea dat este mai bun dect a lui. De aceea: Prezentai-v propunerile n aa fel, nct acestea s par legate mcar n parte de ideile lui. Multe negocieri dau gre numai pe motivul c partenerul nu vrea s dea napoi, pentru c i-ar pierde prestigiul. Recunoaterea este unul dintre cei mai importani factori motivatori ai omului. Atunci cnd partenerul dumneavoastr poate s-i apere reputaia, sentimentul de valoare i al onoarei nu vor fi rnite. Acest lucru permite partenerului dumneavoastr s se prezinte bine n faa celorlali i i aduce recunoatere prin faptul c a obinut un rezultat bun n negociere.

Posibile consecine negative ale unui eec n scopul de a ajunge la o nelegere ntr-o negociere dificil, poate fi de folos s v referii la consecinele unui eec al negocierii. Explicai cu atenie partenerului de negociere, ce dezavantaje recurg din situaia n care nu se poate ajunge la o nelegere. Subliniai n schimb, ce avantaje ar aduce un acord. Enumerai calm alternativele pe care le avei, n cazul n care nu se ajunge la o nelegere. Fii ntotdeauna ateni, c ceea ce spunei s nu fie interpretat drept ameninare. Trebuie ntotdeauna s evitai ameninrile n cadrul negocierii. Ameninarea provoac agresiune i contradicie. Apelnd la ameninri, punei n pericol relaiile de lung durat. Ameninnd, de exemplu, cu demisia, atunci cnd v negociai o cretere de salariu, punei n pericol colaborarea viitoare.

32

Atunci cnd nu vrei s evitai ameninarea ntr-o negociere, trebuie s artai n mod clar, c vei pune n aplicare ameninarea respectiv, n cazul n care nu se va putea ajunge la o nelegere. Prestigiul dumneavoastr poate fi afectat dac folosii ameninarea. De asemenea, este posibil s v facei de rs i s nu mai fii luat n serios.

Atunci cnd partenerul de negociere ncearc s v nele, folosind minciuni i manipulare ru-voitoare, cnd se protejeaz i atac: ascultai cu mult atenie ce are de spus i observai limbajul corpului, n scopul de a-i dejuca planurile. Nu rspundei cu aceeai moned. Mult mai eficient este s rmnei calm, s ascultai cu atenie, s-l lsai s vorbeasc, s artai nelegere i s reacionai altfel dect n modul ateptat de partenerul dumneavoastr. n cazul n care apar preri diferite, semnalizai partenerului dumneavoastr c acceptai punctul lui de vedere. Cutai aspecte pariale n care suntei de acord i exprimai-v acordul. Reacionai cu stpnire de sine la preri diferite. Rmnei calm i ignorai atacurile cu caracter personal. Atragei-i atenia asupra comportamentului su la modul prietenos. Explicai care este punctul dumneavoastr de vedere, fr a v provoca partenerul de discuie. Luai n considerare condiiile partenerului ca fiind posibile opiuni i formulai opiuni suplimentare, care sunt convenabile pentru dumneavoastr. Prezentai-v propunerile n aa fel, nct ele s par legate de ideile partenerului de negociere, i ncercai s-i dai sentimentul c el este cel care ctig.

33

3.3. Tipologia negocierilor


Datorit multitudinii de aspecte abordate n procesul de negociere, scopul i participanii la acestea, se poate concluziona c exist o adevrat tipologie a negocierilor. Astfel, n funcie de domeniul n care se utilizeaz, negocierile pot fi: - diplomatice; - comerciale. Ambele categorii de negocieri pot mbrca mai multe forme i anume: - stabilirea de contacte, ca puncte de plecare pentru derularea unui dialog ntre pri; - conversaiile, ce reprezint o form mai avansat de dialog, putnduse face prin: telefon, telex, fax etc; - discuiile ca form mai concret de negociere; - dezbaterile pe marginea unei teme dinainte fixat; - schimburile de vederi-form de contact ce presupune un mai mare grad de angajare fa de formele anterioare: - convorbirile la diferite nivele, acestea reprezentnd adesea forme de negociere propriu-zisa. 1. n funcie de scopul (obiectivele) urmrite, negocierile pot fi: a. pentru iniierea de tranzacii noi; b. pentru prelungirea unor acorduri ncheiate anterior, acestea fiind mult simplificate i de o durat mai scurt. c. pentru modificarea unor acorduri preexistente n sensul lrgirii, diversificrii sau reducerii sferei de aplicaii convenite anterior; d. pentru normalizarea unor situaii aprute n derularea unor acorduri i eliminarea strilor anormale constatate de pri (Ex: ntrzierea livrrilor de mrfuri n mod repetat); e. pentru redistribuirea unor bunuri, creane, teritorii sau zone de interes, piee, etc. f. sterile, fr rezultate concrete. 2. Dup nivelul la care se poart negocierile, se grupeaz astfel: a) negocieri la nivel macroeconomic ce se deruleaz ntre: - grupri economice (GATT - CEE); - grupri economice i guverne (FMI - Guvernul Romniei); - interguvernamentale (Guvernul Romniei - Guvernul Moldovei); - interdeparta b) negocierile la nivel mediu (mixt), ce se poart ntre guverne i firme (Guvernul Romniei i firma COUPERS i LEIBRANDS pentru acordarea de asisten). c) negocieri la nivel microeconomic, ce se poarta ntre firme de diverse 34

mrimi sau forme juridice. 3. Dup numrul de participani, negocierile pot fi: a) bilaterale (intre dou pri); b) multilaterale (triunghiulare, pentagonale etc.). Participanii la negocieri pot aciona n nume propriu, pe baza unui mandat sau ca independeni. n funcie de implicarea n discuii pot fi activi, pe post de observatori sau pur i simplu perturbatori. 4. Dup modul cum se poart, negocierile sunt: a) directe, purtate ntre prezeni, prin telefon sau o form de coresponden; b) indirecte, ce presupun existena unui intermediar; c) n timp, acestea putndu-se derula n mod succesiv sau simultan. 5. n funcie de felul tranzaciei ce face obiectul negocierilor, acestea pot fi: a) negocierea unui contract de vnzare-cumprare; b) cooperare; c) de service; d) de transport asigurare; e) de turism; f) de arbitraj valutar etc. 6. n funcie de felul mrfurilor ce fac obiectul tranzaciilor negociate, deosebim: a) negocierea tranzaciilor cu mrfuri de burs; b) de nalt tehnologie; c) alimentare.

35

REZUMATUL TEMEI Prezentarea diferitelor tipuri de parteneri de negociere permite identificarea stilului de negociere al acestora. Iar n funcie de abordrile pe care acetia le au pe parcursul negocierii, se pot folosi o serie de metode pentru a rspunde i a finaliza pozitiv negocierile. De exemplu n cazul partenerului vorbre este indicat a i se acorda acestuia un timp rezonabil pentru discuii generale dar n permanen se va urmri trecerea la subiect i argumentarea n maniera proprie. Dei exist numeroare tipologii de parteneri de negociere (primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat, tcut, nchis, temporizator, nemulumit, cu prejudeci) pe parcursul negocierii partenerul poate trece dintr-o tipologie n alta, n funcie de situaie, neexistnd un model unic pentru fiecare partener. De asemenea, negocierile purtate cu parteneri din alte ri implic cunoaterea pe lng cultura acestora a unor trsturi ce se manifest pe parcursul negocierilor, fiecare naionalitate avnd anumite abordri referitoare la punctualitate, durata negocierilor, protocol, tip de comunicare, pregtirea discuiilor, sinceritate, informaii furnizate etc. Cunoaterea acestor trsturi faciliteaz purtarea unor negocieri benefice pentru ambele pri i stabilirea unor relaii de parteneriat prospere i de lung durat. Negocierile pot fi categorisite n funcie de mai multe criterii cum ar fi: scopul sau obiectivele urmrite, nivelul la care se poart (macroeconomic, mediu, microeconomic), numrul de participani (bilaterale, multilaterale), dup modul n care se poart (directe, indirecte, n timp), felul tranzaciei i al mrfurilor care fac obiectul lor (cu mrfuri de burs, tehnologice sau alimentare).

36

TESTE DE EVALUARE

1. n funcie de dinamica activitii desfurate de parteneri, se pot deosebi firme: a. mari; b. mici i mijlocii; b. firme n cretere (cu ritm relativ mare de cretere); c. microntreprinderi. Rspuns corect: c 2. Care tip de partener de negociere manifest o anumit veselie, deprtndu-se uneori de la subiectul discuiilor epuiznd timpul alocat negocierii fr a se ncheia vreo convenie: a. partenerul primitor; b. partenerul vorbre; b. partenerul impulsiv; c. partenerul ezitant. Rspuns corect: b 3. Fa-n fa cu care tip de partener de negociere trebuie ncercat tratarea rapid, subliniindu-se avantajele i forndu-se concluzionarea (ncheierea contractului): a. partenerul primitor; b. partenerul vorbre; b. partenerul impulsiv; c. partenerul ezitant. Rspuns corect: c 4. Partenerul nchis este: a. partenerul care ascult atent, pune ntrebri detaliate, studiaz n profunzime fiecare element al propunerii; b. cel care se dovedete a fi mulumit de partenerii de la care a cumprat pn n prezent, i nu vede motivul schimbrii acestora; c. cel care manifest bucurie la ntlnirea vnztorului (exportatorului), se ntreine cu acesta, ascult argumentaiile i propunerile lui, dar nu este interesat s cumpere; d. cel care manifest o anumit veselie, deprtndu-se uneori de la subiectul discuiilor epuiznd timpul alocat negocierii fr a se ncheia vreo convenie Rspuns corect: c

37

5. Partenerul cumptat este: a. partenerul care ascult atent, pune ntrebri detaliate, studiaz n profunzime fiecare element al propunerii; b. cel care se dovedete a fi mulumit de partenerii de la care a cumprat pn n prezent, i nu vede motivul schimbrii acestora; c. cel care manifest bucurie la ntlnirea vnztorului (exportatorului), se ntreine cu acesta, ascult argumentaiile i propunerile lui, dar nu este interesat s cumpere; d. cel care manifest o anumit veselie, deprtndu-se uneori de la subiectul discuiilor epuiznd timpul alocat negocierii fr a se ncheia vreo convenie Rspuns corect: a 6. Partenerul circumspect este: a. partenerul care ascult atent, pune ntrebri detaliate, studiaz n profunzime fiecare element al propunerii; b. pune accent pe concurena dintre ofertani n scopul obinerii unor avantaje speciale (rabat, credit comercial, etc); c. cel care manifest bucurie la ntlnirea vnztorului (exportatorului), se ntreine cu acesta, ascult argumentaiile i propunerile lui, dar nu este interesat s cumpere; d. cel care manifest o anumit veselie, deprtndu-se uneori de la subiectul discuiilor epuiznd timpul alocat negocierii fr a se ncheia vreo convenie Rspuns corect: b 7. Care dintre urmtoarele trsturi nu corespunde partenerul de negociere din SUA sau Canada: a. au tendine de a-i asuma riscuri mari fa de alii, beneficiind de elasticitate i putere de decizie; b. dispun de cunotine i nu manifest interes fa de ri sau culturi strine; c. au o bun prere despre ei, spunnd adesea: ,,EU SUNT EU I SUNT CEL MAI BUN"; d. manifest aspecte de egalitarism n relaiile ef-subordonat, ierarhizarea n cadrul delegaiei fiind greu de sesizat. Rspuns corect: b 8. Care dintre urmtoarele trsturi nu corespunde partenerul de negociere latino-american: a. sunt calzi, prietenoi, ospitalieri i le place s vorbeasc despre familie, oraul sau ara lor; b. manifest o politee exagerat, vecin cu linguirea, ce d o stare euforic i consum timp; c. imprim afacerilor i discuiilor un ritm mai lent (MANANA - mine), fiind concepia de baz; d. sunt punctuali. Rspuns corect: d

38

9. Care dintre urmtoarele trsturi nu corespunde partenerul de negociere din Europa Central i de Est: a. sunt extrem de precaui deoarece sunt n joc n mare parte banii firmelor de stat i orice eroare poate conduce la pierderea slujbei; b. invit partenerii la mas unde se bea i se mnnc foarte mult, a doua zi fiind obosii influennd negocierile. n unele cazuri apare o echip nou de negociatori care ncearc s stoarc de la partenerul obosit concesii; c. nu se simt deloc onorai de sosirea special la negocieri a unor companii de notorietate; d. micarea capului la negociatorii bulgari este invers dect la ceilali parteneri, DA nseamn NU i invers. Rspuns corect: c 10. Care negociatori includ n pre o marj de risc pentru a se asigura de o eventual nerespectare a clauzelor contractuale (de regul, marja de negociere fiind cuprins ntre 10 15%): a. negociatorii italieni b. negociatorii din Benelux c. negociatorii americani d. negociatorii din Orientul Mijlociu i Apropiat Rspuns corect: b 11. Negocierea cu care negociatori din care ar cere mult experien i rbdare, acetia fiind considerai "catri" n negocieri, ei dnd sens expresiilor: "Bea ceai dintr-o ceac goal", "Ascult cum crete piatra", "Aplaud cu o singur palm" etc: a. negociatorii italieni b. negociatorii din Benelux c. negociatorii americani d. negociatorii japonezi Rspuns corect: d 12. Dup modul cum se poart negocierile sunt: a. directe, purtate ntre prezeni, prin telefon sau o form de coresponden; b. indirecte, ce presupun existena unui intermediar; c. n timp, acestea putndu-se derula n mod succesiv sau simultan. d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d

39

1. n faa crui tip de partener de negociere se vor prezenta dovezi fr replic i raiuni de logice de urmrire a propunerilor fcute, fiind necesar mult fermitate? Rspuns: Fa de partenerul ezitant.

2. Enumerai apte tipuri de partener de negociere: Rspuns: Primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat, tcut, nchis, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. 3. Care tip de partener de negociere este energic i i imagineaz c este atottiutor. Intenioneaz s ia el nsui deciziile i poate prea uneori brutal sau chiar grosolan? Rspuns: Partenerul cu prejudeci. 4. Negociatorii din ce ar sunt pregtii n prealabil cu scheme de negociere, fie privind partenerii, inspiraia de moment jucnd un rol minim? Rspuns: Negociatorii englezi. 5. Negociatorii din ce ar apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica i femeile frumoase? Rspuns: Negociatorii italieni. 6. Menionai trei tipuri de negocieri, n funcie de scopurile (obiectivele) urmrite: Rspuns: a) pentru iniierea de tranzacii noi; b) pentru prelungirea unor acorduri ncheiate anterior, acestea fiind mult simplificate i de o durat mai scurt. c) pentru modificarea unor acorduri preexistente n sensul lrgirii, diversificrii sau reducerii sferei de aplicaii convenite anterior; d) pentru normalizarea unor situaii aprute n derularea unor acorduri i eliminarea strilor anormale constatate de pri (Ex: ntrzierea livrrilor de mrfuri n mod repetat); e) pentru redistribuirea unor bunuri, creane, teritorii sau zone de interes, piee, etc. f) sterile, fr rezultate concrete.

40

TEMA 3 PREGTIREA NEGOCIERILOR

Uniti de nvare: Logistica negocierilor Sistemul informaional specific negocierilor Stabilirea planului tactic i a agendei negocierii Obiectivele temei: Explicarea logisticii negocierilor Descrierea organizrii sistemului informaional specific negocierilor, a surselor de informaii precum i a indicaiilor n ntocmirea dosarelor aferente Dezbaterea planului tactic individual i de echipa, precum i descrierea agendei negocierii Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

41

42

Cap. III. PREGTIREA NEGOCIERILOR


Tehnica negocierilor presupune o serie de etape, care, n esena lor, sunt valabile pentru anumite tranzacii comerciale. Negocierea n concepie modern presupune, ca i ntreaga tranzacie comercial, o pregtire minuioas. Exist dou tendine ce se manifest n domeniul pregtirii negocierilor: - n primul rnd negociatorii sunt tentai s neglijeze sau s subaprecieze etapele premergtoare, manifestnd nerbdarea de a trece ct mai operativ la contactul cu clientul. De asemenea, subaprecierea etapei pregtitoare se poate datora calificrii insuficiente a negociatorului, care nu este pe deplin contient de importana acestei etape, sau uneori din cauza lipsei informaiilor necesare. n procesul de negociere se pot obine succese importante i fr o pregtire temeinic prealabil, dar acestea sunt ntmpltoare i purttoare de riscuri. - a doua tendin este de a supraaprecia etapa de pregtire, ceea ce poate conduce la ntrzierea negocierilor i lips de operativitate.

3.1. Logistica negocierilor


Prin logistica negocierilor se nelege totalitatea premiselor tehnicoorganizatorice necesare nceperii, derulrii, finalizrii procesului de negociere, n condiii corespunztoare. Elementele principale ce constituie logistica negocierilor sunt: 1. Alegerea locului de desfurare a negocierilor. Negocierile se pot derula: a) la sediul firmei ( din Romnia); b) la sediul firmei partenere (din strintate) c) pe teren neutru ( la trguri, expoziii, n avion etc.) Stabilirea i derularea negocierilor la sediul firmei confer acesteia multiple avantaje, printre care: a) avantajul psihologic care asigur negociatorilor sigurana, simindu-se ca acas, lucrnd ntr-o ambian cunoscut. b) posibilitatea alctuirii unei echipe de negociere mai numeroase i completrii acesteia pe parcurs cu specialiti. c) posibilitatea pregtirii adecvate a slii de negociere cu mostre, grafice, eantioane, fotografii. d) luarea mai rapid a deciziilor i posibilitatea modificrii operative a mandatului acordat e) echipei de negociere. 43

f) influenarea partenerului prin demonstraii practice, vizite n interiorul firmei, expoziii etc. Chiar n condiiile desfurrii negocierilor la sediul firmei partenere, se poate beneficia de anumite oportuniti, cum ar fi: posibilitatea obinerii unor informaii directe (de la surs) cu privire la firm, reglementri juridice, autoriti guvernamentale etc. posibilitatea ntreruperii discuiilor n momente ,,delicate sub pretextul obinerii unui mandat sau chemrii unui specialist. Un dezavantaj al purtrii discuiilor la sediul firmei partenere l constituie faptul c vnztorului (exportatorului) i se desconspir intenia vdit de a vinde, fapt ce poate fi speculat de partener. 2. Fixarea datei inerii negocierii La fixarea datei pentru anumite negocieri trebuie s se aib n vedere calendarul srbtorilor, diferite uzane, posibilitatea de deplasare, etc. Este indicat a se prevedea o rezerv de timp pentru a evita discuiile n prip. Stabilirea unor negocieri la un termen foarte scurt de la data anunrii, modificarea datei sau amnarea repetat a acestora poate conduce la nemulumirea partenerului. 3. Invitarea partenerilor la negocieri Invitarea unor parteneri la negocieri se poate face verbal, prin telefon, scrisoare, etc., ntr-un timp util pentru a le permite posibilitatea de documentare. Este obligatoriu ca invitaia s conin elemente de identificare a obiectului negocierilor, iar ulterior pot avea contacte i coresponden pentru aprofundarea i delimitarea acestuia. Uneori, materialul tehnico-publicitar deinut de partenerul invitat se dovedete a fi suficient pentru nceperea negocierilor. Alteori, partenerul dorete s nceap negocierile numai dup ce a primit specificaii tehnice fundamentale, detaliate. Se poate aprecia c negocierile ncep din perioada clarificrii i precizrii obiectului i principalilor si parametrii tehnici. n aceast faz cei doi parteneri conlucreaz activ, vnztorul urmrind sporirea interesului cumprtorului pentru marfa sa, iar cumprtorul culegerea a ct mai multe informaii despre oferta ce i se propune. 4. Stabilirea momentului i duratei desfurrii negocierilor Datorit faptului c tratativele comerciale presupun un mare consum de energie i nervi, momentul nceperii acestora se stabilete n aa fel nct specialitii s fie odihnii. Ora nceperii negocierii trebuie astfel programat nct s evite pe ct posibil intrarea n sala de tratative n contratimp cu ritmul biologic, mai ales cnd este vorba de diferene mari de fus orar. Durata unei edine de negociere poate fi ntre 15 - 90 minute. Peste aceast limit negociatorii se concentreaz mai greu, atenia scade, ca i randamentul n 44

discuii. Prelungirea deliberat a negocierilor peste 90 de minute se poate face atunci cnd se urmrete obosirea partenerului. n vederea limitrii duratei tratativelor edinele se pot programa fie cu o or mai nainte de masa de prnz fie cu o or nainte de terminarea programului. 5. Crearea ambianei necesare n sala de negociere Partenerul gazd trebuie s se preocupe de amenajarea corespunztoare a ncperii unde vor avea loc negocierile. Astfel, sala trebuie s fie bine luminat, bine nclzit i aerisit, dotat cu mobilier adecvat, astfel nct partenerul s se simt bine, comod. Se pot oferi cadouri de efect (nu neaprat valoroase), n cele mai multe cazuri cu rol promoional (mape, bibelouri, truse de birou). 6. Stabilirea rangului de reprezentare n procesul de negociere este indicat ca ambii parteneri s aib acelai rang de reprezentare, care, n general depinde de importana obiectului negocierii. Practica a demonstrat c, mai ales la primele ntlniri nu este indicat utilizarea celui mai nalt rang de reprezentare, ntruct se exclude calea ieirii dintr-un eventual impas, pierzndu-se posibilitatea relurii tratativelor la un nivel mai nalt. 7. ndeplinirea formalitilor de deplasare Deplasrile prilejuite de tratative presupun efectuarea unor formaliti, cum ar fi: - acordarea de viz de intrare sau tranzit pe paaport; - schimb valutar; - preluare de la aeroport sau gar; - procurarea de bilete pentru tren, avion; - vaccinuri obligatorii; - anunarea telegrafic a sosirii, etc. Toate aceste formaliti trebuie s implice pe partenerul gazd, de operativitatea i calitatea acestora depinznd ntr-o anumit msur imaginea firmei gazd. 8. Agrementarea partenerului n timpul liber n intervalele de timp dinaintea sau de dup negocieri, partenerul gazd trebuie s se ocupe atent de oaspete, oferindu-i multiple posibiliti de a petrece n mod plcut acest timp. Programele de destindere oferite de gazd trebuie s in seama de pasiunile i preferinele oaspetelui. Se pot oferi programe turistice, vizionare de spectacole, muzee, parcuri, rezervaii, mese protocolare, programe de bar i chiar partide de vntoare sau pescuit.

3.2. Sistemul informaional specific negocierilor


45

Crearea, ntreinerea i utilizarea unui sistem informaional adecvat, reprezint o premis fundamental n procesul pregtirii i reuitei acestora. Un sistem informaional, organizat pe principii moderne, trebuie s funcioneze n flux continuu, iar informaiile selectate trebuie s circule rapid la perioade egale de timp sau n funcie de necesiti. De exemplu, compania MITSUI CO LTD are peste 12000 angajai n sectorul informaticii i sunt repartizai n 218 oficii, din care 55 in Japonia i restul de 88 in ri de pe tot globul. Oficiile utilizeaz 5 centrale interconectate prin intermediul sateliilor de comunicaii. Centralele sunt amplasate la Tokio, Londra, New COOLING CO, Sydney, Bahrain, iar informaia parcurge ntreg globul in 5 minute. De asemenea, marile firme dispun de linii directe, de telex i terminale de computere ce fac posibil manipularea a zeci de mii de mesaje pe zi. n general, dimensionarea sistemului informaional presupus de actul negocierii este determinat de specificul activitii firmei, perimetrul geografic al tranzaciilor, cifra de afaceri, numr de salariai etc. Astfel, firmele, in funcie de potenialul i interesele specifice, pot adopta varianta unui sistem informaional integrat (intern i extern) sau sisteme difereniate. Indiferent de modul de organizare sistemul informaional specific negocierilor trebuie s aib un caracter unitar, care s permit culegerea, circulaia, prelucrarea, utilizarea i stocarea eficient a tuturor categoriilor de informaii necesare. 3.2.1 Categorii de informaii utilizate la negocieri La derularea unei negocieri se utilizeaz un volum important i divers de informaii deinut de participani. A. n funcie de obiectivul urmrit de fiecare dintre acetia, informaiile se deosebesc prin accesibilitatea lor. Astfel sunt utilizate informaii comune, accesibile tuturor participanilor cum ar fi: legislaia, situaia conjunctural, evoluia i nivelul preurilor, tranzacii similare, dobnzile etc. Utilizarea la maxim a acestor informaii de ctre negociator, sub form prelucrat sau prezentare nlnuit, poate constitui un argument important pentru reuit. Utilizarea gradat a informailor culese sistematic, poate pune n valoare calitile unui negociator, care va reui pe lng ncheierea unui contract avantajos i mbogirea propriului portofoliu de informaii. Dar la negocieri se utilizeaz i informaii specifice, cunoscute numai uneia dintre pri. Ele in de interesul fiecrei pri nefiind accesibile celorlali parteneri. Printre acestea se pot enumera: reglementri economice cu caracter confidenial, gradul de necesitate al realizrii tranzaciei, elemente de merceologia produsului necunoscute partenerului, anumite condiii limitative, etc. Este evident caracterul confidenial al acestor informaii, nici un partener nefiind dispus s le divulge ntruct acestea i-ar slbi poziia pe parcursul negocierii. B. n funcie de precizia lor, informaiile se pot grupa astfel: - informaii precise i detaliate; - informaii vagi (confuze, uneori la nivel de zvon); 46

C. Dup dificultatea obinerii, informaiile pot fi: - informaii oferite de anumite surse (sondaje, panele, etc.); - informaii deschise (publice), cri de telefon, anuare; - informaii voalate (perimate); - informaii de uz intern (interne); - informaii secrete (reele de distribuie utilizate sau metode de penetrare pe pia); D. Dup sursa de provenien, informaiile sunt: - interne (din ar) provenite de la firmele productoare, de la ali ageni economici, ministere, institute de cercetri; - externe (din afara rii) putnd avea caracter oficial sau neoficial. E. Dup obiect se utilizeaz informaii privind: - situaia economic mondial a unei ri sau firme partenere; - situaia comerului cu anumite produse; - situaia pieei; - nivelul i perspectivele evoluiei preurilor; F. Dup veridicitate, informaiile pot fi: - informaii veridice n cea mai mare parte; - informaii parial veridice; - informaii false, lansate cu sau fr intenie; Informaiile deschise i cele oferite se pot obine prin documentare i cercetare de birou a prospectelor, cataloagelor, comunicatelor de pres i datelor statistice precum i prin schimburi de informaii (trguri, expoziii, sondaje de pia, etc. ). Informaiile voalate se pot obine prin elaborarea de combinaii ale diverselor informaii obinute sau examinarea sub diferite aspecte a produselor concurenei, punndu-se n eviden punctele tari i slabe. Prin discuii cu diveri parteneri de afaceri, lansarea unor cercetri de opinie etc., se pot obine informaiile de uz intern. Informaiile secrete pot intra n portofoliul informaional al partenerului prin diverse metode cum ar fi: - relatri ale fotilor salariai; - ameninarea cu crearea unor probleme de pia; - oferirea de contraservicii, cadouri, bani, etc. 3.2.2. Reguli privind protejarea informaiilor i documentelor Negociatorii comerciali, n demersurile lor, trebuie s aib mereu n atenie protecia informaiilor i documentelor cu caracter confidenial. Astfel, ei nu trebuie s-i lase aceste documente n camera de hotel sau n bagaje i, cu att mai mult, s nu le piard. Discuiile legate de afaceri nu se poart n locuri unde conversaia poate fi ascultat (restaurant, camera de hotel, autoturism, etc.). Utilizarea limbii materne sau a altei limbi nu trebuie s constituie o premis c alii nu o neleg. 47

n pauzele dintre discuii, documentele nu se las pe masa de discuii ntruct pot fi uor i rapid fotografiate sau multiplicate. Se apeleaz la partener pentru multiplicarea strict numai a documentelor ce-i sunt destinate i nu ntreg setul. La edinele de negociere, nu se lucreaz cu cifre sau texte pe mas, la vedere deoarece sunt muli care citesc cu uurin textele invers. Coninutul textelor sau faxurilor date la firm de la locul negocierilor trebuie bine gndit deoarece copiile pot fi uor vndute concurenilor. 3.2.3. Surse de informaii pentru negocieri Marea diversitate de informaii, utilizate n procesul de negociere, presupune abordarea unei multitudini de surse specifice. O prim categorie o constituie sursele oficiale de informaii cum ar fi: institutele de marketing i conjunctur, camerele de comer i industrie, organisme economice internaionale (ONU cu organismele sale specializate), biblioteci, redacii de ziare i reviste etc. A doua categorie de surse o constituie cele legate de partenerii de afaceri de pe pia n ipostaza de furnizori, clieni, bnci, agenii publicitare, brokeri, comisionari, etc. O alt categorie de surse de informaii este reprezentat de IEM, SICOMEX, direciile de specialitate ale Ministerului Comerului, studiile institutului Virgil Madgearu, AROMAR etc. Toate aceste trei surse de informaii pot fi considerate ca surse externe (exogene) firmei, iar utilizarea acestora se face n funcie de necesitate, oportunitate i costurile prilejuite de obinerea lor. Paralel cu sursele externe de informaii, la negocieri este indispensabil utilizarea surselor interne (endogene) de informaii. Acestea prezint avantajul c sunt uor de procurat i presupun costuri nesemnificative, uneori fiind gratuite. Pot constitui surse interne de informaii compartimentale de conjuncturmarketing, de import-export precum i alte compartimente funcionale din cadrul firmei (de producie, de cercetare proiectare, financiar - contabil, etc.) 3.2.4. ntocmirea dosarelor utilizate la negocieri Toate datele i informaiile, culese de negociator sau echipa de negociere, sunt selectate, analizate i incluse n dosare sistematizate pe categorii de probleme cum al fi: cele comerciale, tehnice, de pli, de credit etc. a) Dosarul cu specificaia comercial Datele incluse n acest dosar se refer la condiiile comerciale i de pre ce urmeaz a fi incluse n contract, fiind sistematizate pe fie comerciale ce au caracter confidenial. ntr-o fi comercial sunt incluse elemente ca: - nivelul minim i maxim de pre; - elemente de conjunctur a pieei; 48

condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate, prezentate comparativ cu cele obinute la alte tranzacii sau practicate de concuren. - proiectul clauzelor ce urmeaz a se insera n contract referitoare la condiii de livrare, de transport, asigurare ambalare, pli, garanii, clauze asiguratorii etc. b) Dosarul cu situaia conjunctural a pieei Acesta cuprinde date referitoare la politica vamal, fiscal, restricii (contingentri), faciliti, puterea de cumprare a monedei naionale posibiliti de transferare a fondurilor, de comunicaii etc. c) Dosarul privind concurena pe pia Negociatorul, echipa de negociere, trebuie s fie bine documentat privind potenialul productiv sau comercial al firmelor prezente pe pia. De asemenea dosarul respectiv trebuie s includ informaii referitoare la comportamentul produselor concurenei n utilizare sau consum, punctele slabe ale acestora precum i atitudinea beneficiarilor fa de ele. Uneori se urmrete depistarea unor firme pe pia dispuse s coopereze pe diverse teme ceea ce duce la creterea eficienei afacerilor diminundu-se astfel presiunea concurenial. d) Dosarul tehnic n anumite cazuri, cnd se negociaz produse deja existente pe pia, sunt suficiente specificaiile din prospectele lansate de furnizor. Pentru instalaii, utilaje sau echipamente mai complexe, este necesar ntocmirea unor fie tehnice n care se redau amnunit parametrii tehnici de calitate, toleranele i garaniile de calitate. Fiele tehnice de produs se redacteaz n cteva limbi de circulaie internaional sau n limba beneficiarului i nu cuprind elemente de pre sau alte date cu caracter comercial. De regul, fiecare fi tehnic corespunde unei fie comerciale din dosarul cu specificaii comerciale. Cu cteva sptmni nainte de nceperea negocierilor, se nainteaz beneficiarului un exemplar din fiele tehnice, pentru a-i da posibilitatea studierii acestora i s solicite completri sau s propun variante de mbuntire. e) Dosarul cu situaia financiar a partenerilor (bonitatea) Cunoaterea situaiei financiare i materiale a partenerului ofer negociatorilor posibiliti de selectare a clientelei, mai ales n varianta vnzrii pe credit (credit furnizor). Pentru a evita litigiile cu partenerii insolvabili, indiferent de mrimea sau specificul obiectului ce se negociaz, este indicat a se perfecta afaceri numai cu firme solvabile, ce dovedesc o anumit notorietate pe pia. Dosarul trebuie s cuprind numele i sediul partenerului, mrimea capitalului, situaia patrimoniului, situaia creditelor contractate, bncile care-l garanteaz, ultimul bilan contabil, relaiile pe care le are cu alte firme sau autoritile statului. f) Dosarul cu surse de finanare n situaia n care obiectul negocierii depete posibilitatea de finanare a partenerilor, este de neconceput a nu se apela la instituiile bancare sau chiar 49

financiar-valutare internaionale (FMI, BIRD, BERD etc.) Negociatorii trebuie s aib cristalizat punctul de vedere cu privire la posibilitate i sursele de finanare, nainte de nceperea negocierilor.

5.3. Stabilirea planului tactic i a agendei negocierii nainte de a ncepe negocierile propriu-zise, fiecare negociator sau echip de negociere trebuie s-i alctuiasc un plan tactic n scopul conturrii unei atitudini globale ce urmeaz a fi adaptate fa de partener. Planul tactic este o schem constituit i bazat pe capacitatea intelectual, calitile psihologice i experiena negociatorilor. El constituie un antrenament care direcioneaz modul de aciune, cile sau variantele de urmat, definind eventualele oportuniti sau limite circumscrise cadrului strategic general. La alctuirea unui plan tactic de negociere se utilizeaz, n principal, urmtoarele categorii de informaii: 1. experienele anterioare avute cu partenerul in cauz; 2. capacitatea i calitile partenerului (punctele forte i cele slabe) precum i tranzaciile ncheiate de acesta n trecut; 3. calitile i capacitatea membrilor echipei proprii de negociere, precum i modul cum acetia colaboreaz ntre ei (spirit de echip, mod de comunicare). 4. asamblarea i integrarea planurilor individuale ntocmite de membrii echipei de negociere. Informaiile legate de experiena negocierilor avute anterior cu partenerul furnizeaz elementele necesare stabilirii i adoptrii unor tactici adecvate. Din rundele de negocieri avute anterior se pot trage concluzii legate de stilul i comportamentul partenerului, competena decizional i particularitile imprimate tranzaciilor. Elaborarea unei atitudini corespunztoare este cu att mai facil cu ct componena echipei de negociere advers este aceeai sau nesemnificativ schimbat. n legtur cu informaiile privind calitile partenerului, negociatorul trebuie s fie bine documentat ntruct ntr-un fel se negociaz cu un partener tcut i temporizator i n altul cu unul circumspect sau impulsiv. De asemenea, se va lua n calcul i zona geografic sau ara de unde provine partenerul, fiind necesar a se ine seama de toate particularitile ce deriv din acestea. De exemplu, n faa unui partener arab trebuie prevzut o tactic de tocmeal, iar n cazul unui chinez nu vom include n echip femei. Unele indicii privind calitile i capacitile unui partener se pot obine i din analiza tranzaciilor pe care acesta le are la activ, anvergura i modul lor de derulare. Paralel cu analiza amnunit a performanelor echipei adverse, n planul tactic de negociere se va analiza i echipa proprie din punct de vedere al capacitii si calitii ei. Aceasta analiz obiectiv trebuie s aib n vedere i faptul c miestria negociatorului individual, membru al echipei se poate desfura numai in limitele 50

opiniei comune i a mandatului primit. Un accent deosebit se pune pe structura echipei i pe acele opinii ptrunse n spiritul de cooperare, acestea influennd n mod hotrtor actul decizional, chiar n condiiile n care negociatorul principal nu este suficient de constructiv. Verificarea planului tactic intim al fiecrui membru din echipa de negociere se face prin discutarea acestuia n colectiv. n urma acestei analize se ajunge la o schi de gndire general care, pus n aplicare, poate avea o for sporit de gndire fa de cea a partenerului. Necesitatea ca fiecare membru al echipei s conceap un plan tactic propriu izvorte din faptul c nimeni nu poate dispune de o pregtire multilateral la un nivel care s-i permit s fac fa cu succes la tratarea unor probleme din domeniul tehnic, financiar, bancar etc. Planurile tactice individuale, dup ce au fost discutate n colectiv, se asambleaz i se integreaz ntr-unul general i unic care va fi urmat cu strictee de toi membrii echipei pe parcursul negocierilor. Planul negocierilor cuprinde o succesiune a etapelor desfurrii negocierii permind stabilirea de modele specifice fiecrei alternative. Nu exist un plan general valabil, fiecare negociere avnd o succesiune specific de faze. Agenda negocierii Aceasta reprezint parte integrant din programul negocierii, exprimnd clar posibilitile de tratare i nelegere, cuprinznd toate problemele ce fac obiectul ce urmeaz a fi negociat. n agend se pot consemna dou variante de lucru: 1. Tratarea succesiv a problemelor prin abordarea acestora "punct cu punct" i luarea deciziilor de finalizare i rezolvare pentru fiecare n parte. 2. Tratarea concomitent (pachet) a problemelor care presupune luarea unei decizii definitive numai dup ce s-au discutat toate problemele nscrise n agend. Exist posibilitatea adaptrii unui sistem combinat de tratare succesiva cu finalizare concomitent. Sistemul combinat se poate utiliza atunci cnd obiectivele negociate se afl ntr-o strns interdependen, circumscriindu-se ntr-un obiectiv global. n cazul unor negocieri comerciale de complexitate sporit, pe agenda de lucru pot fi incluse urmtoarele genuri de activitti: - dezbateri referitoare la condiiile tehnice i de calitate; - dezbateri referitoare la condiiile comerciale; - dezbateri referitoare la condiiile de plat; - dezbateri referitoare la transport, expediii, asigurri; - dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; - dezbateri referitoare la problemele auxiliare, diverse; Aceste categorii de dezbateri pot fi inute de grupuri de specialiti n domeniu, pe baz de grafic, analiznd problemele n detaliu. Clarificrile i nelegerile din grupe sunt comunicate n flux continuu grupei care elaboreaz proiectul de contract ce are un rol coordonator, de sintez. 51

Proiectul de agend ntocmit se prezint partenerului nainte de nceperea negocierilor sau n faza iniial a acestora, el nsui putnd fi negociat. nainte de acceptarea unei agende de negociere propus de partener se va analiza dac: - au fost incluse toate problemele (eventuale omisiuni) sau dac au fost nscrise unele care nu sunt negociabile. - ordinea abordrii problemelor este convenabil. n agenda negocierii se include i orarul dezbaterilor, programarea pe ore a ntlnirilor, cu specificarea subiectului acestora, pauzelor, vizitelor, timpului liber etc. Derularea oricror negocieri presupune efectuarea unor cheltuieli, ceea ce implic ntocmirea unui buget specific. Bugetul tranzaciei cuprinde n mod obinuit dou capitole mai importante: - bugetul delegaiei in care sunt prevzute toate cheltuielile prilejuite de participarea echipei la negocieri (transport, diurn, cazare, mas etc.) - bugetul afacerii care reprezint de fapt calculul de eficien a tranzaciei negociate. Intre cele dou capitole ale bugetului tranzaciei trebuie s existe o strns interdependen n sensul c cheltuielile delegaiei sunt proporionale cu profitabilitatea afacerilor negociate. Indiferent dac echipa de negociere este n ipostaza de oaspete sau gazd, ori se afl pe un teren neutru, ea trebuie s dispun de mijloace materiale necesare ndeplinirii n condiii onorabile a misiunii sale. Aceasta pentru c, indiferent de rezultatul negocierii este in joc imaginea i prestigiul firmei pe care o reprezint, trebuind s se situeze din acest punct de vedere cel puin la nivelul partenerului. Astfel, prezint importan marca mainii cu care se deplaseaz, categoria hotelurilor i restaurantelor frecventate, valoarea cadourilor acordate etc.

REZUMATUL TEMEI Succesul oricrei negocieri se cldete nc din faza de pregtire a acesteia. Din aceste considerente este necesar a fi luate n calcul o serie de elemente ce in de logistica negocierilor, deoarece acestea stabilesc cadrul i atmosfera n care vor avea loc acestea, precum i imaginea firmelor participante. Logistica negocierilor cuprinde totalitatea premiselor tehnico-organizatorice necesare nceperii, derulrii, finalizrii procesului de negociere, n condiii corespunztoare. Elementele sale principale se 52

refer la: alegerea locului de desfurare al negocierilor, fixarea datei inerii negocierilor, invitarea partenerilor la negocieri, stabilirea momentului i duratei desfurrii negocierilor, crearea ambianei necesare n sala de negociere, stabilirea rangului de reprezentare, ndeplinirea formalitilor de deplasare i agrementarea partenerului n timpul liber. n cadrul negocierii se folosete un numr mare de informaii, unele avnd caracter secret, altele fiind necesare diverselor subiecte tehnico-economice discutate n cadrul negocierilor i din acest considerent se impune organizarea unui sistem informaional adecvat. Acesta variaz de la o negociere la alta, de la o firm la alta, n funcie de specificul de activitate, perimetrul geografic al tranzaciilor, cifra de afaceri, numr de salariai etc. Fiecare tip de informaie utilizat provine dintr-o anumit surs intern sau extern, acoper diverse obiecte ale discuiei, poate fi n detaliu sau prezentat vag, fiecare informaie avnd anumite caracteristici specifice care determin modalitatea prin care sunt manipulate i stocate (ndosariate) pentru a rspunde cerinelor negocierii. De asemenea, pentru abordarea elementelor eseniale, pentru evitarea sau contracarea unor eventuale subiecte delicate ridicate n cadrul negocierii, fiecare echipa de negociere trebuie s ntocmeasc n prealabil un plan tactic i o agend de negociere. Aceasta are rolul de a trasa i acoperi diverse etape din cadrul negocierii i de a permite realizarea unei mai bune coordonri ntre membrii echipei de negociere pentru atingerea obiectivului propus. Nu exist un plan general valabil, fiecare negociere avnd o succesiune specific de faze.

TESTE DE EVALUARE

1. Stabilirea i derularea negocierilor la sediul firmei confer o serie de avantaje cum ar fi: a. avantajul psihologic care asigur negociatorilor sigurana, simindu-se ca acas, lucrnd ntr-o ambian cunoscut;

53

b. posibilitatea alctuirii unei echipe de negociere mai numeroase i completrii acesteia pe parcurs cu specialiti; c. posibilitatea pregtirii adecvate a slii de negociere cu mostre, grafice, eantioane, fotografii; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 2. Care dintre urmtoarele reprezint o oportunitate a desfurrii negocierilor la sediul partenerului: a. avantajul psihologic care asigur negociatorilor sigurana, simindu-se ca acas, lucrnd ntr-o ambian cunoscut; b. posibilitatea alctuirii unei echipe de negociere mai numeroase i completrii acesteia pe parcurs cu specialiti; c. posibilitatea pregtirii adecvate a slii de negociere cu mostre, grafice, eantioane, fotografii; d. posibilitatea ntreruperii discuiilor n momente ,,delicate sub pretextul obinerii unui mandat sau chemrii unui specialist. Rspuns corect: d 3. Care dintre urmtoarele nu reprezint elemente ale logisticii negocierilor: a. negocierea condiiilor de livrare b. stabilirea rangului de reprezentare c. ndeplinirea formalitilor de deplasare d. fixarea datei inerii negocierii Rspuns corect: a 4. Care dintre urmtoarele reprezint elemente ale logisticii negocierilor: a. stabilirea momentului i duratei desfurrii negocierilor b. crearea ambianei necesare n sala de negociere c. ndeplinirea formalitilor de deplasare d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 5. Dup dificultatea obinerii, informaiile pot fi: a. informaii secrete (reele de distribuie utilizate sau metode de penetrare pe pia); b. informaii veridice n cea mai mare parte; c. informaii parial veridice; d. informaii false, lansate cu sau fr intenie; Rspuns corect: a 6. Dup dificultatea obinerii, informaiile pot fi: a. informaii oferite de anumite surse (sondaje, panele, etc.); b. informaii deschise (publice), cri de telefon, anuare; c. informaii voalate (perimate); 54

d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 7. Informaiile secrete pot intra n portofoliul informaional al partenerului prin diverse metode cum ar fi: a. relatri ale fotilor salariai; b. ameninarea cu crearea unor probleme de pia; c. oferirea de contraservicii, cadouri, bani, etc; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 8. Care dintre urmtoarele nu reprezint o surs indogen (endogen) de informaii. a. informaiile departamentului de import export b. informaii compartimentale de conjunctur-marketing c. informaii furnizate de IEM, SICOMEX, direciile de specialitate ale Ministerului Comerului, studiile institutului Virgil Madgearu, AROMAR etc d. informaii furnizate de alte compartimente funcionale din cadrul firmei (de producie, de cercetare proiectare, financiar - contabil, etc.) Rspuns corect: c 9. Care dintre urmtoarele nu reprezint o surs extern (exogen) de informaii. a. informaiile departamentului de import export b. sursele oficiale de informaii cum ar fi: institutele de marketing i conjunctur, camerele de comer i industrie, organisme economice internaionale (ONU cu organismele sale specializate), biblioteci, redacii de ziare i reviste etc c. informaii furnizate de IEM, SICOMEX, direciile de specialitate ale Ministerului Comerului, studiile institutului Virgil Madgearu, AROMAR etc d. informaiile legate de partenerii de afaceri de pe pia n ipostaza de furnizori, clieni, bnci, agenii publicitare, brokeri, comisionari, etc. Rspuns corect: a

10. Care dintre urmtoarele afirmaii nu corespunde dosarului cu situaia financiar a partenerilor (bonitatea): a. cunoaterea situaiei financiare i materiale a partenerului ofer negociatorilor posibiliti de selectare a clientelei, mai ales n varianta vnzrii pe credit (credit furnizor). b. pentru a evita litigiile cu partenerii insolvabili, indiferent de mrimea sau specificul obiectului ce se negociaz, este indicat a se perfecta afaceri numai cu firme solvabile, ce dovedesc o anumit notorietate pe pia.

55

c. dosarul respectiv trebuie s includ informaii referitoare la comportamentul produselor concurenei n utilizare sau consum, punctele slabe ale acestora precum i atitudinea beneficiarilor fa de ele d. dosarul trebuie s cuprind numele i sediul partenerului, mrimea capitalului, situaia patrimoniului, situaia creditelor contractate, bncile care-l garanteaz, ultimul bilan contabil, relaiile pe care le are cu alte firme sau autoritile statului. Rspuns corect: c 1. Ce se nelege prin logistica negocierilor? Rspuns: Prin logistica negocierilor se nelege totalitatea premiselor tehnicoorganizatorice necesare nceperii, derulrii, finalizrii procesului de negociere, n condiii corespunztoare. 2. Ce anume determin dimensionarea sistemului informaional presupus de actul negocierii ? Rspuns: Dimensionarea sistemului informaional presupus de actul negocierii este determinat de specificul activitii firmei, perimetrul geografic al tranzaciilor, cifra de afaceri, numr de salariai etc. 3. Ce elemente sunt incluse ntr-o fi comercial ca parte a dosarului cu specificaia comercial? Rspuns: ntr-o fi comercial sunt incluse elemente ca: nivelul minim i maxim de pre; elemente de conjunctur a pieei; condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate, prezentate comparativ cu cele obinute la alte tranzacii sau practicate de concuren. proiectul clauzelor ce urmeaz a se insera n contract referitoare la condiii de livrare, de transport, asigurare ambalare, pli, garanii, clauze asiguratorii etc.

4. Ce anume cuprinde dosarul cu situaia conjunctural a pieei? Rspuns: Dosarul cu situaia conjunctural a pieei cuprinde date referitoare la politica vamal, fiscal, restricii (contingentri), faciliti, puterea de cumprare a monedei naionale posibiliti de transferare a fondurilor, de comunicaii etc.

56

5. Ce categorii de informaii se utilizeaz la alctuirea unui plan tactic de negociere se utilizeaz n principal, urmtoarele categorii de informaii: Rspuns: La alctuirea unui plan tactic de negociere se utilizeaz n principal, urmtoarele categorii de informaii: experienele anterioare avute cu partenerul in cauz; capacitatea i calitile partenerului (punctele forte i cele slabe) precum i tranzaciile ncheiate de acesta n trecut; calitile i capacitatea membrilor echipei proprii de negociere, precum i modul cum acetia colaboreaz ntre ei (spirit de echip, mod de comunicare). asamblarea i integrarea planurilor individuale ntocmite de membrii echipei de negociere.

I. Ghid practic pentru negociere


Pregtirea:Baza unei negocieri de succes

57

Nu intrai niciodat nepregtii la o negociere: ar fi, ca i cum rezultatul nu ar nsemna nimic pentru dumneavoastr. Doar ncrederea n abilitatea dumneavoastr de a negocia nu este suficient. Faptul de a nu v pregti dinainte v poate pune n pericol: din aceast cauz putei pierde din vedere scopul dumnevoastr. Cei care cred c pot negocia foarte bine i de aceea consider c nu au nevoie s pregteasc intens nainte de negociere, se trezesc dintr-o dat, n cursul negocierii, n situaia de a nu mai avea poziia pe care se bazau. Pregtirea intens a discuiei constituie baza unei negocieri de succes. Vei avea succes n negocierea dumneavoastr numai dac v vei defini obiectivele pe care pe dorii i modul n care le putei atinge. Nu este permis s pierdei din vedere aceste obiective. Succesul unei negocieri implic evaluarea corespunztoare att a propriei poziii, ct i a poziiei partenerului n cadrul negocierii, precum i adaptarea modului de aciune n funcie de aceste poziii. Intrai n orice negociere cu ideea c i partenerul s-a pregtit n mod corespunztor pentru respectiva negociere.

Pregtirea optim a unei negocieri 1. Hotri care sunt scopurile i interesele dumneavoastr. 2. Evaluai scopurile i interesele partenerului de negociere. 3. Stabilii strategia de negociere pe care o vei folosi. 4. Pregtii-v argumentele i gndii-v ce tactici putei folosi. 5. Revedei scopurile dumneavoastr, imediat nainte de a ncepe negocierea.

1.1 Propriile scopuri i interese

58

Stabilirea propriilor scopuri i interese Cifre/Fapte Preurile, rabaturi, condiii, situaie juridic etc. Scopuri Scopul principal, scopuri secundare, ordonarea scopurilor dup prioritate.

Lista de subiecte Ce se negociaz i ce nu se negociaz

Soluii Cea mai favorabil soluie (nu imposibil, dar obtenabil numai dac partenerul este constrns sau incompetent) Cea mai bun ncheiere (win-win) Limita inferioar acceptabil

Concesii Ce concesii i n ce puncte se pot face? Care dintre concesii trebuiesc obinute?

Lista de subiecte Gndii-v exact, ce aspecte vei negocia i asupra cror puncte nu vrei s negociai. Pregtii o list cu toate subiectele pe care vrei s le negociai. Subiectele pe care nu vrei s le tratai nu vor aparine acestei liste. Dac, din ntmplare, ai pus pe list un astfel de subiect, este mai bine s transcriei lista, dect s corectai greeala, deoarece este posibil ca n timpul negocierii s aducei n discuie i subiectul, pe care de fapt nu vroiai s-l discutai. Scopurile dumneavoastr V sunt familiare scopurile pe care vrei s le atingei? O reprezentare clar a scopurilor este esenial pentru succesul negocierii dumneavoastr. ntr-o negociere putei foarte bine s urmrii mai multe scopuri. De aceea este esenial s stabilii care este scopul principal. Acesta poate fi de exemplu un pre foarte mic, dar poate fi la fel de bine o colaborare pe termen lung. Fiecare contract conine multe alte detalii, cum ar fi modalitile de plat, preavize de concediere, taxa de reziliere etc. De aceea este important s scriei i scopurile secundare.

59

Ordonai acum scopurile dup prioriti. Posibile rezultate ale negocierii n continuare, stabilii posibilele rezultate, pe care le vei urmri n cadrul negocierii. Acestea sunt: Rezultatul ideal al negocierii: obinerea acestui rezultat este improbabil, dei nu imposibil (de exemplu, dac partenerul de negociere este constrns sau v folosii de incompetena sa). Notai, c acest rezultat este cu mare probabilitate incorect, necinstit i ca partenerul de negociere va fi nemulumit, acest lucru impedicnd, cu foarte mare probabilitate, o relaie de lung durat. Situaia win-win: aceasta este un rezultat corect i cinstit, care poate fi acceptat att de dumneavoastr ct i de partenerul dumneavoastr. Limita dumneavoastr inferioar: Gndii-v ce condiii sau preuri pot atinge limita durerii n timpul negocierii, unde i cnd vrei s renunai. n ce condiii un eec al negocierii este mai degrab o ncheiere? Concesii proprii i concesii dorite Gndii-v n ce puncte putei veni n ntmpinarea partenerului dumneavoastr de negociere, asta nsemnnd n ce punct i n ce mod, ce fel de concesii vrei s facei sau putei s facei. Se pot aplica concesii asupra tuturor punctelor negocierii sau asupra prilor contractului. Luai cu atenie n considerare toate posibilitile. Cnd, de exemplu, vrei s facei obiecii cu privire la pre, dar un pre redus necesit o cantitate cumprat mai mare, pentru a nu cobor sub limita inferioar acceptabil trebuie s studiai i s calculai toate cifrele dinainte.

Este foarte important s cunoatei condiiile i preurile concurenei dumneavoastr. Informai-v asupra condiiilor de pe pia, n aa fel nct s nu facei concesii inutile. Scriei toate punctele n care ateptai concesii. Hotri n ce mod i n ce form trebuie s dai curs acestor concesii. Amintii-v permanent de strategia win-win.

Cifre i fapte n negocierea preului sau a condiiilor este important de a hotr rapid i corect.

60

n cazul negocierii preurilor este important s cunoatei exact toate condiiile, adic preuri, discounturi, scaden, cantiti, contribuie la distribuire i s luai n considerare posibile alternative. n negocierea contractelor sunt vitale informaiile despre situaia juridic.

1.2. Scopuri i interese ale partenerului de negociere Evalund corect interesele partenerului de negociere, evitai s fii pus n situaia de a face mai multe concesii dect v-ai propus. Cu ct deinei mai multe informaii despre partenerul de negociere, cu att mai precis putei evalua punctele lui slabe i cele tari, adic poziia lui n cadrul negocierii. Colectarea informaiilor i evaluarea lor Colectai toate informaiile pe care le avei despre partenerul dumneavoastr de negociere.

61

LISTA DE VERIFICARE Partenerul dumneavoastr de negociere Pe ce pune pre partenerul meu de discuie? Ce fel de om este? Care sunt domeniile lui de interes, care sunt preferinele lui? Care sunt problemele sale? n ce poziie se afl el? Ce soluii au fost adoptate pn acum? Ce soluii prefer el de obicei? Cum reacioneaz partenerul meu la propuneri? Ce obiecii formuleaz el de obicei? La ce obiecii trebuie s m atept? Ce experien am eu (sau alii) n ceea ce l privete? Ce tie el deja despre mine? Ce presupune el c ar fi posibil? Ce comportament a avut n alte negocieri? Care sunt principalele caracteristici ale felului su de a negocia? Cum ia deciziile? Ce evoluie a avut? Ct de decent, sincer i demn de ncredere este? Ct de generos, ct de corect este? Ct de puternic este? Ct de discret? Cum va arta viitorul lui? n ce raport de fore se afl n relaie cu mine? Care este influena lui n organizaia unde lucreaz? Care sunt relaiile lui cu efii, cu colegii lui? De ce mputerniciri beneficiaz? De ce persoane este el dependent? Ce atitudini au aceste persoane? Ce conexiuni are el cu concurena? La ce rezultate ale negocierii aspir? Care sunt rezultatele minime pe care trebuie s le urmreasc? Ce trebuie el s obin sau s evite, astfel nct s-i asigure viitorul? Ce este important pentru el din punctul de vedere al prestigiului? Ce l intereseaz n mod deosebit? Ce tie deja i ce nc nu tie? Ce consider a fi bun i ce nu? Ce l deranjeaz? De ce anume se teme?

62

Punei informaiile ntr-o list i evaluai-le. Informaii importante despre partenerul dumneavoastr de negociere sunt, de exemplu: Poziia pe pia i situaia lui pe pia, Capacitile i gradul de utilizare al acestor capaciti Situaia financiar Situaia clienilor Situaia concurenial a partenerului i a competitorilor Experiene ale conlucrrii anterioare Contracte anterioare Urmrirea schimbului de informaie scris/notiele etc.

Interese de fond i interese ascunse Partenerul dumneavoastr poate avea diverse interese, pe care nu este dispus s vi le mprteasc n mod deschis. Aceste interese de culise trebuie s v rmn ascunse, deoarece cunoaterea acestora ar putea s-i slbeasc poziia n cadrul negocierii. ncercai deci s aflai ceva despre aceste posibile interese de fond/ascunse ale partenerului i s le discutai pe fa. Cu ntrebri deschise i ascultare activ avei cel mai mare succes. Interese de fond sau ascunse pot fi, de exempu: Dificulti financiare, Presiunea de a face o vnzare sau graba de a ajunge la un rezultat n negociere, Dorina de a elimina concurena, Cutarea febril de noi clieni, Evitarea litigiilor de lung durat, Dorina de a se afirma cu un rezultat optim al negocierii etc. Cunoaterea intereselor de fond ale partenerului de negociere poate ntri poziia dumneavoastr ntr-un mod hotrtor. Cnd negociai cumprarea unei case, cunoaterea faptului, c proprietarul a achiziionat deja un alt imobil i are nevoie urgent de finanare, poate s v aduc avantaje majore n negociere. Cnd tii c partenerul dumneavoastr de negociere vrea neaprat s evite un litigiu, putei obine avantajul unui acord n afara cadrului legal.

63

Interese personale Motivele umane, cum ar fi sigurana, succesul economic, comfortul, nevoia de prestigiu i recunoatere i pun amprenta diferit asupra fiecrui om n parte. Cunoaterea acestor aspecte v poate ajuta s v construii argumentele n mod optim. Un partener, pentru care prestigiul este foarte important, poate fi mai uor de convins dac l ludai i i oferii recunoaterea pe care i o dorete. Un partener, care are nevoie de siguran, poate fi convins cel mai bine, dac i explicai ce grad mare de siguran i ofer acceptarea condiiilor impuse de dumneavoastr. Cel mai probabil, el va fi de acord cu concesiile referitoare la pre propuse de dumneavoastr, dac l lsai s neleag c prin acest acord are sigurana unei colaborri de lung durat. Mai mult, informaiile despre preferinele i aversiunile partenerului pot fi folositoare discursului dumneavoastr. Aceste cunotiine v pot ajuta s avei un start bun n discuie i s creai o atmosfer pozitiv. Aceste cunotiine implic, de exemplu: Perioada ultimului concediu, Hobby-urile lui, precum i interese special, Eventuale preferine pentru art, un anumit soi de vin sau un anumit sport, Cunoaterea zilei de natere.

Scopurile partenerului de negociere La modul cel mai probabil, partenerul de negociere i-a fixat propriile scopuri principale i secundare, exact ca i dumneavoastr. Punei-v n locul partenerului dumneavoastr: Care pot fi scopurile lui principale i secundare? Scriei aceste scopuri i ordonai-le dup presupusele prioriti. Comparai apoi scopurile dumneavoastr cu ale partenerului dumneavoastr, astfel nct s rspundei, de exemplu, la urmtoarele ntrebri: Poate fi de acord partenerul cu cel mai bun rezultat ateptat de dumneavoastr? Care sunt concordanele? Ce concesii ateapt el de la dumneavoastr? n ce msur putei i vrei s acceptai condiiile impuse? Ce obiecii credei c va ridica partenerul dumneavoastr? Care sunt cele mai bune opiuni ale partenerului, n cazul n care nu obinei un acord? Evaluai astfel punctele tari i punctele slabi ale partenerului dumneavoastr.

64

Evaluarea scopurilor i intereselor partenerului de negociere

Informaii Poziia pe pia i situaia n pia, capaciti, ncrcare, situaie financiar, situaia clientelei, situaia concurenial, propria concuren, schimbri planificate etc.

Evaluarea intereselor ascunse De exemplu, vrea s elimine concurena, are neaprat nevoie de succes, are dificulti financiare, caut clientel nou, vrea s se afirme etc.

Considerarea intereselor personale Siguran, utilitate economic, confort, recunoatere, nevoia de prestigiu, preferin personale, hobby-uri etc.

Evaluarea scopurilor partenerului de negociere Listarea scopurilor dup prioriti. Poate partenerul dumneavoastr fi de acord cu cea mai bun ncheiere a dumneavoastr? Cu ce obiecii i cerine putei avea de a face? Care sunt cele mai bune opiuni ale partenerului dumneavoastr?

1.3 Stabilirea strategiei de negociere Folosii toate informaiile pe care le deinei despre partenerul de negociere i despre dumneavoastr, ca s facei o analiz a punctelor slabe i a celor tari. Pentru aceasta, este util s apelai la metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats puncte tari, puncte slabe, oportuniti, riscuri). Punctele dumneavoastr tari Gndii-v exact, care sunt atu-urile dumneavoastr i scriei-le. Acestea ar putea fi: Preuri competitive, Produse de prima mn, Abiliti deosebite, poziie bun pe pia, imagine bun, Credibilitate, Situaie juridic bun, Alternative bune, n cazul n care negocierea deviaz de la cel mai bun scenariu.

65

Dezavantajele dumneavoastr Cutai n final i punctele dumneavoastr slabe. Numai o evaluare realist a acestora v poate conduce la un rezultat optim. Neluarea n consideraie a dezavantajelor dumneavoastr duce la pericolul de a folosi tactici i strategii greite n negociere. Avei ns grij Nu lsai s se remarce nimic din punctele dumneavoastr slabe. Asigurai-v c motivaia pozitiv (convingerea interioar c propunerile, condiiile i preul stabilit de dumneavoastr sunt optime) i sigurana discuiei s nu fie afectat n cadrul negocierii de contientizarea slbiciunilor dumneavoastr. Gndii-v ce probleme ar putea aprea, dac nu se poate realiza un acord sau un contract. Sunt, de exemplu, periclitate i alte contracte, pentru c e n joc colaborarea cu un lan de magazine? i ncheierea unui acord poate genera diverse greuti, de exemplu dac partenerul de negociere nu este de ncredere. Ce folos avei din faptul c ai negociat cele mai bune condiii pentru dumneavoastr n situaia n care partenerul nu poate plti?

Cea mai bun i cea mai defavorabil alternativ Gndii-v ce alternative avei, n cazul n care negocierea nu se deruleaz n modul ateptat. Cunoaterea unor posibile alternative v crete ncrederea n sine n negociere. i apoi, acest lucru v ajut s evitai acceptarea unui rezultat, n legtur cu care s v suprai imediat dup aceea. ntrebai-v de asemenea: Cum arat cea mai bun alternativ a dumneavoastr, n cazul n care negocierea nu reuete? Care este cea mai defavorabil alternativ? Alternativa cea mai bun nu va fi att de avantajoas ca nelegerea ideal pe care o dorii. ns, pentru cazul n care nu se pot atinge scopurile rezonabile pe care vi le-ai propus, cea mai bun alternativ este de preferat unei ncheieri care se situeaz sub 66

limita dumneavoastr inferioar. Chiar i cea mai defavorabil alternativ este de preferat unei ncheieri, pe care n condiii normale nu ai accepta-o. Oamenii care accept (de obicei din disperare) condiii situate mult sub limita lor inferioar, cel mai probabil nu s-au gndit la cea mai defavorabil alternativ. Cunoaterea alternativei cele mai defavorabile v d un sentiment de siguran, care este foarte important pentru felul n care v prezentai n negociere. ncercai s v imaginai c v vindei urgent casa, pentru c avei nevoie de bani pentru achiziionarea unei alte case. Un potenial cumprtor v propune un pre care este cu 30% mai jos dect limita inferioar stabilit de dumneavoastr. O finanare intermediar cu o rat a dobnzii mai mare poate fi n acest caz un exemplu de alternativ defavorabil. Nu agreai deci o ncheiere, pe care apoi s o regretai.

Stabilirea strategiei V-ai fcut acuma o imagine clar despre poziia dumneavoastr n cadrul negocierii. Din contientizarea scopurilor, posibilitilor, a modului n care putei veni n ntmpinarea partenerului i a opiunilor rezult strategia dumneavoastr. 1.4 Pregtirea argumentrii tii acum n ce direcie dorii s mergei, ce concesii dorii s obinei i unde putei face reduceri, fr a afecta scopul dumneavoastr. Acum, cel mai important lucru este s tii, cum v putei convinge cel mai bine partenerul. Avei nevoie de o argumentare ntemeiat pentru a v atinge scopurile. Pentru a v convinge partenerul, trebuiem s-i artai clar ce foloase i avantaje are el, dac este de acord cu condiiile impuse de dumneavoastr. Fiecare om tinde spre obinerea de foloase i avantaje. Aceasta nu este legat neaprat de un materialism pur, ci se regsete n natura omului, care are anumite nevoi. Pe lng nevoile de baz, cum ar fi mncarea, butul i somnul, omul are i nevoi sociale. Acestea sunt, de exemplu, nevoia de contacte sociale, nevoia de a simi apartenena la un grup, nevoia de recunoatere i de preuire reciproc. Alte nevoi importante ale omului (sau motivaii) ar fi sigurana, setea de cunoatere, prosperitatea financiar i comfortul. Din punctul de vedere al unei companii, urmtoarele nevoi joac un rol foarte important: Creterea vnzrilor, respectiv a productivitii 67

Sigurana pe termen lung pe pia Scderea sau evitarea costurilor Satisfacerea clienilor n cea mai nalt msur Imagine pozitiv Susinerea poziiei pe pia Descoperirea de noi piee Flexibilitate la schimbri Mulumirea angajailor

Hotrtor este s: Argumentai ntotdeauna din punctul de vedere al partenerului de negociere. Gndii-v ce nevoi are partenerul i creai o list cu argumente, care s arate cum compania dumneavoastr, produsele companiei, persoana dumneavoastr i condiiile dumneavoastr vin n ntmpinarea acestor nevoi. Gndii-v pur i simplu: ce obine partenerul de negociere agrend condiiile dumneavoastr? La negocierile de vnzare/cumprare, n care accentul cade pe negocierea preului, este necesar i o evaluare precis a ofertei dumneavoastr, cu ajutorul urmtoarelor ntrebri: Ce este deosebit la produsul dumneavoastr? Cum v ajutai clienii s fac afaceri mai bune? Ce apreciaz clienii dumneavoastr cel mai mult la serviciile sau produsele dumneavoastr? Prin ce v deosebii de concuren? Ce servicii sunt mai bune i ce servicii sunt mai proaste dect ale competitorilor dumneavoastr? Exerciiu Imaginai-v c n scurt timp urmeaz s avei o negociere pentru o mrire de salariu. Cutai motive bune pentru a justifica mrirea de salariu i scriei-le. Dovedii foloasele i avantajele pe care angajatorul le obine astfel.

68

LIST DE VERIFICARE Pregtirea rapid Care este scopul meu principal i care sunt scopurile secundare (toate acestea ordonate dup prioriti i analizate dup criteriul SWOT)? Ce concesii i n ce aspecte vreau s le fac? n ce aspecte vreau s obin concesii de la cealalt parte? Care este limita mea inferioar? De ce informaii, despre cifre i fapte, am nevoie sau ce trebuie s calculez n avans? Ce informaii dein despre partenerul meu de negociere (interese personale, interese i scopuri ascunse, materiale scrise, informaii despre companie, colaborri anterioare etc.)? Cum aflu scopurile partenerului? Ce concesii va cere partenerul de negociere? Care sunt punctele comune, care sunt diferenele? Ce argumente am eu? Ce tactic de negociere voi folosi? Cu ce obiecii voi avea de-a face i cum le voi rspunde? n ce loc voi negocia? n cazul n care negociez n strintate, sunt suficient de informat cu privire la obiceiurile din ara respectiv?

Chiar i atunci cnd compania dumneavoastr este foarte performant i produsele sunt foarte bune, trebuie s fii pregtii c partenerul de negociere va ridica obiecii. Este foarte folositor s v pregtii dinainte pentru eventualele obiecii, astfel nct s putei aduce contraargumentele cele mai potrivite la momentul oportun. Gndii-v, de asemenea, dac pentru atingerea scopurilor dumneavoastr este necesar s folosii o anumit tactic de negociere (vezi capitolul 4). Gndii-v totui: vei avea succes cu anumite tactici de negociere numai dac acestea sunt potrivite cu personalitatea dumneavoastr i dac sunt potrivite situaiei respective.

1.5 Negocieri n strintate diferite mentaliti i modaliti de negociere Un comportament, care ntr-o ar este corect, poate fi greit i nepotrivit n alt parte. n timp ce n Germania negocierile se poart cu precdere n timpul orelor obinuite de program, n Italia negocierile se pot face i n timpul mesei de prnz sau a cinei. n Italia, negocierile sunt mai degrab conduse de emoii, mai mult dect dect n Germania. Invitarea la domiciliul partenerului de negociere este de asemenea posibil. Conversaia superficial nainte de negociere i ntrebrile despre familia 69

partenerului sunt foarte apreciate n Italia. n Frana, oamenii separ privatul de afaceri. ntrebrile personale sunt de evitat. Politeea i tactul sunt de mare importan. Folosirea cuvntului pardon este un semn de bun cretere. n Spania, pronumele tu i este oferit destul de repede. n ciuda acestei apropieri, spaniolii sunt foarte duri cu condiiile i preurile. Argumentele dumneavoastr trebuie s fie univoce, clare. Cu ct partenerul de negociere este mai puin punctual, cu att mai mare este prestigiul lui social. n Japonia, plecarea privirii este un semn de respect. Mimica este neclintit; este valabil propoziia de baz a nu-i pierde faa. Negocierile sunt orientate pe relaii de lung durat. n Tailanda, se consider o lips de respect s-i ari vrfurile pantofilor partenerului de negociere. Pentru a cunoate aceste diferene i particulariti nainte de vizitarea unei ri, ar trebui s v familiarizai cu mentalitile i obiceiurile respectivei ri. Informaii despre aceste lucruri putei afla, de exemplu, de la Ministerul de Externe al Germaniei (www.ahk.de) sau la referenii n probleme de cultur ai ambasadelor Germaniei din respectiva ar (www.auswaertiges-amt.de)

REZUMAT: Nu pornii niciodat nepregtit ntr-o negociere. Pregtirea sistematic este baza unei negocieri pline de succes. Stabilii-v n mod clar scopurile i interesele. Aceasta presupune i punerea pe hrtie a unor aspecte: o list de teme, o list a scopurilor, o list a posibilelor rezultate ale negocierii, adic cea mai bun ncheiere i limita dumneavoastr inferioar, ct i planificarea propriilor concesii i a concesiilor cerute de cealalt parte. Evaluai scopurile i interesele partenerului de negociere. Aici intr mai multe elemente: informaii despre partener, interese de baz i ascunse, interesele personale i scopurile partenerului de negociere.

70

Stabilii strategia de negociere, adic evaluai punctele dumneavoastr slabe i cele tari, ansele i riscurile care ar putea decurge din ncheierea negocierii. Pregtii-v din timp argumentaia: gsii argumente legate de avantaje i foloase (din punctul de vedere al partenerului de negociere) i cutai argumente la eventualele obiecii pe care le va ridica cealalt parte. naintea unei negocieri n strintate, informai-v despre mentalitatea i obiceiurile locale

71

TEMA 4 NEGOCIATORUL I ECHIPA DE NEGOCIERE

Uniti de nvare: Negociatorul Echipa de negociere

Obiectivele temei: Explicarea psihologiei negociatorului Descrierea alctuirii echipei de negociere, a atribuiilor fiecrui membru i mai ales al efului echipei Dezbaterea mandatului i a raportului de negociere Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

72

Cap. IV. NEGOCIATORUL I ECHIPA DE NEGOCIERE


4.1 Negociatorul Numim negociator persoana care negociaz i este deintoarea calitilor necesare practicrii acestei meserii, att naturale ct i dobndite. Indiferent de nivelul la care se desfoar sau obiectul lor, negocierile implic mari rspunderi pentru participanii la acestea. Activitatea de negociere comercial presupune utilizarea unor negociatori cu anumite trsturi i caliti personale, dotai cu temeinice cunotine de cultur general i de specialitate. Poziia negociatorului reprezint o valoare subiectiv care prezint o mare importan, aa cum era considerat n trecut. Calitile unui bun negociator se confund cu cele ale unui bun diplomat, la care se adaug altele specifice negocierilor comerciale. Studiile sociologice privind comportamentul negociatorilor, din punct de vedere al pregtirii profesionale, apreciaz c negociatorii eficieni "de succes" pot fi identificai n funcie de trei criterii principale, i anume: - aprecierea calitii negociatorului att de ctre propria firm ct i de ctre parteneri; - evaluarea rezultatelor obinute, pe termen lung, eliminndu-se influena factorilor conjuncturali i apreciindu-se stabilitatea comportamentului; - aprecierea soluiilor adoptate, apropierea acestora de propriile poziii de negociere i viabilitatea lor n derularea ulterioar a afacerilor. Personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind o multitudine de caracteristici, care privite n ansamblu profileaz prototipul unei persoane perfecte care este greu de ntlnit n realitate. Dintre aceste trsturi, cele mai importante sunt: - s aib o cultur bogat (omniscient), adic s posede cunotine suficiente n economie, tehnic, comer, limbi strine, finane, istorie, geografie, politic, religie, psihologie, sociologie, drept etc; - s dispun de o solid pregtire profesional, teoretic i mai ales practic, inclusiv n domeniul negocierilor; - s fie corect, sincer, demn, exact i cooperant att fa de echipa proprie ct i fa de partenerul de negocieri; - s manifeste calm, rbdare i perseveren n demersurile sale; - sa fie temperat i s manifeste un entuziasm moderat; - s manifeste curaj att n definirea soluiilor n termeni fermi, ct i n a-i asuma rspunderile ce decurg din procesul de negociere. Nehotrrea i tergiversarea sunt cauze de compromitere a negocierilor;

73

s dovedeasc n anumite situaii elasticitate i capacitate de a se pune in locul partenerului (empatie); - s cunoasc bine mecanismul dialogului i al comunicrii i s fie capabil s fac nsumri rapide de fapte i informaii; - s dispun de o memorie bun, nelepciune, perspicacitate, voin, tact, prezen de spirit, imaginaie i putere de discernmnt; - s aib un sistem nervos echilibrat i s nu sufere de boli de stomac pentru a putea negocia sub presiunea timpului sau a altor factori externi, ce presupun rezisten fizic sau psihic. - un loc important n profilul negociatorului l constituie entuziasmul i pasiunea pentru aceast meserie; - s aib nnscut spiritul bunelor relaii umane i miestria de a se nelege cu persoane de toate nivelurile, evitnd prejudecile sociale sau rasiale; - s fie nzestrat cu un bun sim, maniere elegante, modestie pentru a nu subaprecia pe partenerul de negocieri; - s fie prezentabil, cu farmec personal i s aib simul momentului. Unele din aceste caliti sunt nnscute iar altele pot fi nvate, dobndite. Concepia proprie asupra negocierii poate conduce la profilarea anumitor tipuri de negocieri. Un anumit "pachet" de caliti sunt necesare negociatorului care concepe activitatea sa ca pe un joc conflictual i altul celui care consider negocierea ca pe un joc de cooperare. Datorit exploziei informaionale i procesului inovator n materie, s-a ajuns la o anumit "specializare" a negociatorilor pe domenii, tipuri de afaceri, tipuri de parteneri. Problema calitilor unui negociator trebuie privit in complexitatea sa, lunduse n considerare situaia acestuia n contextul unor relaii sociale, experiena general i personal, avndu-se n vedere i principiile sale de via. Principiile de via ale negociatorului deriv dintr-un complex de factori ca: profilul intelectual, educaia, religia, temperamentul, formaia politico-ideologic, anturajul trecut i prezent. Aceasta i n contextul n care negociatorul desfoar o mare parte din activitatea sa departe de cas, familie i firm, ceea ce-l face s se lipsesc de multe satisfacii n condiiile n care trebuie s fac fa multor tentaii. 4. 1.1. Psihologia negociatorului Psihologia negociatorului completeaz teoria normativ, descriind i analiznd fenomenele rezultate din comportarea i jocul personajelor implicate n procesul negocierilor. Cunoaterea acestor fenomene permite pregtirea temeinic a fiecrei aciuni, modelarea i elasticizarea planului de negocieri, selecia persoanelor care negociaz un anumit obiectiv, studierea i categorisirea partenerilor, adaptarea i flexibilitatea n convorbiri i precizie n luarea deciziilor.

74

Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate se poate face prin observarea prelungit a comportamentului, analiza comparativ sau autodiagnostic, n vederea corectrii unor eventuale defecte. Un rol important n comportamentul negociatorului l are temperamentul. Acesta se refer la trsturile formale ale aciunii sale ca: iueala aciunii, iueala deciziei, oscilaiile, perseverena sau flexibilitatea, etc. De asemenea in funcie de temperament difer i formele afectivitii, cum ar fi: emotivitatea, afectivitatea, nervozitatea, etc. n esen, temperamentul este ereditar, dar prin educaia voinei poate fi modelat i dirijat n scopul atingerii unui obiectiv determinat. Particularitile temperamentale ale negociatorilor pot fi grupate astfel: Tabelul 6.1 Particularitile temperamentale ale negociatorilor TEMPERAMENT CARACTERISTICI Sensibilitate la stimuli Viteza de reacie Fora reaciei Gesturi, mimic Sociabilitate For de argumentare Luarea deciziei Tendina spre compromis Dispoziie predominant COLERIC mare mare mare vii mare mic rapid (pripit) mic irascibil SANGUIN Mic Mare Mic Vii Mare Mare rapid (corect) mare optimist MELANCOLIC mare mic mare terse redus mic lent (ezitant) mare trist FLEGMATIC mic mic mic reinute redus mare lent (corect) mic apatic

Temperamentul cel mai potrivit pentru negociatori este cel caracterizat prin calm, rbdare, control de sine, for de argumentare (melancolic, flegmatic) iar cel mai nepotrivit este sanguinul i colericul. Factorii biofiziologici, completai cu cei venii din mediul de via, determin existena anumitor tipuri de personalitate psihologic, cum ar fi: a) tipul nervos - care este mobil n gndire, reacioneaz rapid, reine impresiile imediate, instabil, se plictisete uor, singuratic, agreeaz schimbarea, dar, uneori, provoac tensiuni n echip (grup). b) tipul activ - exuberant, optimist dar emotiv, violent, caut rezultate imediate, este inteligent dar uneori este imprudent. c) tipul sentimental - sensibilitate mare, marcat de impresiile recente, atracie ctre arte, stabil psihic, sociabil, timid dar creativ i i place adevrul. 75

d) tipul pasionat - nerbdtor, independent, dominator, insistent, unilateral, avnd tendina de a subestima propriile interese. e) tipul realist - se adapteaz uor la orice condiie, analitic, stabil psihic, calm, potrivit pentru negocieri de intensitate mare sau medie. f) tipul flegmatic - nu este creativ, calm excepional, este neinfluenabil, rece i uneori braveaz. g) tipul apatic - inactiv, singuratic, caut linitea, incapabil de efort prelungit, renun repede. h) tipul nonalant - calm, indiferent, uneori neglijent, stabil psihic, puin ofensiv, potrivit pentru situaii de criz. Aceste tipuri de personalitate psihologic stau la baza alctuirii echipelor de negociere i stabilirii conductorilor acestora. In general, diferenele individuale manifest o tendin de grupare mijlocie, care cuprinde majoritatea indivizilor, caracterizat prin nivele mijlocii de inteligen, temperament, fire, caracter. Candidaii la meseria de negociator trebuie s parcurg un proces de educare psihologic in vederea modelrii suprastructurii psihologice necesare pe infrastructura de baz (nnscut). Astfel, prin metode specifice se pot modela: caracterul, temperamentul, elasticitatea in gndire, prezena de spirit, spiritul de cooperare, abilitile comerciale, etc.

4.2. Echipa de negociere


Negocierea unor tranzacii de complexitate mare presupune utilizarea unor echipe de negociatori, ceea ce permite eliminarea unor neajunsuri ce pot aprea, cnd negocierea se face de ctre o singur persoan i anume: - argumentaia se prezint mai complet i mai convingtor; - se pot studia simultan reaciile partenerului, putndu-se pregti replici adecvate; - se pot face evaluri pariale, putndu-se lua decizii mai complexe. Reuita echipei de negociere depinde de capacitatea individual a membrilor, ct mai ales de felul n care acetia acioneaz mpreun. Mrimea i structura echipei depind de domeniile ce trebuie acoperite, mrimea echipei adverse sau importana obiectivului negociat. Astfel, domeniul comercial trebuie acoperit cu specialiti n preuri, politici comerciale, livrri, asigurri etc., cel tehnic cu specialiti n calitate, ambalaj, knowhow, service, cel financiar n domeniul formelor i modalitilor de plat, credite, garanii iar cel juridic n contracte, clauze, litigii, arbitraj. O echip de negociere poate fi alctuit din membrii permaneni i din specialiti atrai pe msur ce se ivesc probleme deosebite (de strict specialitate). Pentru negocieri de importan mai mic, un negociator se poate substitui unuia sau mai multor coechipieri, acoperind astfel i domeniul acestora, dup o documentare prealabil. 76

Este de preferat ca echipa de negociere s aib cel puin doi membri, nefiind indicat s fie redus la un singur om, orict de calificat sau competent ar fi acesta. Prezena n echipa a cel puin doi negociatori permite acestora s dezvolte tactici de echip, s-i mpart obligaiile i s se consulte reciproc. Cnd echipa este supradimensionat exist tendina de a se dezvolta discuii separate necoordonate ntre ele, ntre specialitii din ambele echipe i uneori chiar ntre componenii aceleiai echipe. n practica negocierilor, se face distincie clar ntre cei crora le revine funcia de a negocia i cei care au rolul de a furniza date sau informaii de specialitate. Selectarea membrilor echipei se poate face innd semna de multitudinea de caliti ce trebuie s le ndeplineasc un negociator, determinate pe baz de aprecieri sau teste specifice. 4.2.1. Desemnarea conductorului echipei de negociere Echipa de negociere trebuie s aib ntotdeauna un conductor care s fie un veritabil coordonator al unui colectiv organic integrat. Astfel echipa nu trebuie sa acioneze ca o grupare mecanic de specialiti, ci ca un tot unitar n care negociatorul coordonator are ntreaga responsabilitate i competen de decizie n tratativele cu partenerul su de afaceri. Pentru a realiza acest deziderat, negociatorul coordonator trebuie s posede capacitatea de a combina cunotinele sale cu ale celorlali membri ai echipei pentru a lua o decizie unitar. El trebuie s dovedeasc indiferent de profilul pregtirii o nalt competen profesional i o nalt inut moral. eful echipei de negociere poate avea, n raport cu ceilali membrii ai echipei, unul din profilurile psihologice urmtoare: a) tip autoritar - ce decurge din caracterul su pasionat i nervos. El este un bun organizator, urmrete atent obiectivele, nu accept dect cu greu alte preri i poate genera conflicte de preri. b) tipul cooperant - bazat pe caracterul su realist i uneori sentimental. Este bun constructor al spiritului de echip, ntrzie uneori decizia dar d rezultate bune n negocieri. c) tipul permisiv - ce se dovedete a fi slab organizator, nu face uz de autoritate acceptnd scuze i motivri, este agreat de colaboratori dar este prea slab pentru a rezista la negocieri. d) tipul creativ - decurgnd din caracterul su sentimental i nervos nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute, slab organizator, dar bine dublat poate s argumenteze mai ales n domeniul competitivitii tehnice. La alegerea conductorului echipei se recurge de regul, la urmtoarele dou criterii: 1. abilitatea de a conduce, indiferent de mrimea sau structura acesteia. 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierilor. 77

Cel ce conduce echipa trebuie s posede bagajul de cunotine presupuse de negociere (comerciale, tehnice, juridice, financiare, etc.) pentru a-l face capabil s-i aduc o contribuie inteligent la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient, dar discret activitile specialitilor funcionali din echip. 4.2.2 Sarcinile conductorului echipei de negociere Conductorul echipei de negociere este persoana creia i revin sarcini specifice in calitatea pe care o are ct i unele generale, el nsui fiind negociator. Dintre aceste sarcini specifice, amintim: - selectarea membrilor echipei i pregtirea acestora; - pregtirea i asamblarea planului de negociere; - conducerea efectiv a negocierilor i luarea tuturor hotrrilor legate de nivelul concesiilor i alegerea variantelor optime; - finalizarea i semnarea contractelor negociate; - ntocmirea raportului negocierii. n afar de acestea, eful echipei de negociatori are rolul de a stimula i conjuga efortul ntregii echipe de a genera entuziasm i de a menine moralul in situaii dificile. El este cel care se poate baza pe sfaturile specialitilor din echip dar dispune de dreptul de veto, avnd ultimul cuvnt in luarea deciziilor. Marile companii comerciale dispun nu numai de negociatori foarte buni dar i de echipe de oc aa zisele TIGER TEAMS ce sunt formate din experi negociatori, fiind folosite la salvarea unor negocieri (situaii) considerate pierdute. 4.2.3. Comunicarea echipei de negociere cu firma proprie n situaia n care echipa de negociere activeaz "n deplasare", departe de firm, se impune stabilirea unor legturi n vederea informrii reciproce. Echipa are nevoie de sfaturi de specialitate, informaii, decizii, iar firma trebuie s fie la curent cu modul de derulare a negocierilor, stadiul acestora, etc. Soluia ideal ar fi evitarea oricrui mod de comunicare datorit posibilitilor de interceptare a informaiilor de ctre autoritile sau firmele comerciale. Dac totui comunicarea se impune, este necesar codificarea unor termeni cum ar fi nivelul preului, numele agentului, stadiul negocierilor, perspectiva acceptrii unor propuneri etc. Un exemplu simplu de codificare poate fi: "Unchiul nc nu se simte bine. Paul crede c ar fi necesar nc o vizit la spital. Pregtirile le facem mine. Nu v facei griji, tratamentul va da sigur rezultate". Decodificat, mesajul semnific: "Cumprtorul nu este nc satisfcut. Agentul cumprtorului crede c este necesar nc o reducere de pre i se va face o nou ofert. Propunerile sunt n curs."

78

Un specific aparte l prezint comunicrile sau chiar negocierile prin telefon, dar acestea se dovedesc a fi cele mai periculoase, deoarece: - la nevoie nu se pot prezenta probe justificative cu privire la nelegerile la care s-a ajuns; - iniiativa aparine celui care a lansat convorbirea; - sunt frecvente nelegerile greite i omisiunile referitoare la livrri, pre, specificaii etc. - se pot "pierde multe informaii n timpul convorbirii. Pentru a asigura o anumit protecie in cazul unor asemenea negocieri se poate recurge la metode ca: - s asculi mult i s vorbeti puin; - s notezi datele comunicate prin telefon i s ceri confirmare ulterioar, letric sau telex; - s foloseti secretara sau alt salariat ca intermediar n receptarea mesajelor.

4.2.4. Mandatul i raportul echipei de negociere Comparativ cu planul de negociere, conform cruia echipa trebuie s-i adapteze maniera de aplicare a strategiilor stabilite, mandatul echipei reprezint totalitatea instruciunilor date acesteia de ctre conducerea firmei. Mandatul se pregtete n form scris i se semneaz de ctre directorul general i cel economic. Ca form mandatul poate fi un memorandum scurt, oficial, pentru a se diminua riscul de nelegere greit a instruciunilor date. Cu toate c emiterea mandatului cade n responsabilitatea conducerii firmei, se recomand ca la ntocmirea lui s participe i eful echipei de negociere i chiar ceilali negociatori. La stabilirea coninutului mandatului echipei de negociere trebuie s se in seama de: - toate elementele tactice presupuse de tratative; - sintetizarea informaiilor culese despre produse, partener, concuren, preuri etc., pentru a se putea lua decizii ct mai eficiente; - menionarea nivelului de pre ce urmeaz a fi obinut i tactica ce trebuie adoptat pentru obinerea unor clauze contractuale favorabile; - mprirea sarcinilor specifice pe fiecare membru al echipei de negociere cu meninerea responsabilitilor acestora; - necesitatea stabilirii cilor de comunicare; - fixarea perioadei de desfurare i finalizarea negocierilor. Este evident c mandatul stabilit pentru echipa de negociere are caracter secret, datorit informaiilor pe care le conine. Raportarea modului cum decurg sau au decurs negocierile, trebuie fcuta clar, concis i strict confidenial conducerii firmei.

79

Aceasta se face numai de ctre eful echipei de negociere care trebuie s controleze toate informaiile. Raportarea este necesar pentru ca directorul firmei s-i fac o imagine clar despre modul cum decurg sau au decurs negocierile n vederea elaborrii unei decizii adecvate. In negocieri se mai aplic i dictonul englez "NO NEWS - GOOD NEWS", "Nici o veste =Veste bun". Sunt interzise comunicaiile paralele fcute de membrii echipei cu specialiti din cadrul firmei, toate acestea trebuind s se fac prin intermediul efului de echip. Regula liniei unice de comunicaie ntre eful echipei i conductorul firmei nu trebuie nclcat niciodat.

REZUMATUL TEMEI Negociatorul ca element esenial al oricrei negocieri este o persoana care posed anumite trsturi psihologice. Personalitatea unui bun negociator trebuie s cuprind o multitudine de caracteristici, care privite n ansamblu profileaz prototipul unei persoane perfecte, care este greu de ntlnit n realitate. 80

n schimb, se pot defini anumite modele de negociatori n funcie de temperamentul acestora, care poate fi coleric, sanguin, melancolic sau flegmatic. Astfel, se pot descrie o serie de tipuri de personalitate psihologic cum ar fi: tipul nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, apatic i nonalant, care stau la baza alctuirii echipelor de negociere i stabilirii conductorilor acestora. Pentru negocierile complexe, care acoper o gam vast de domenii de discuie sau au anumite particulariti tehnico-economice este indicat folosirea de echipe de negocieri. Acestea sunt alctuite din specialiti pe domenii bine delimitate pentru a se elimina astfel o serie de neajunsuri pe are le implic participarea unui singur negociator. n cadrul fiecrei echipe de negociere, un loc important l ocup eful sau conductorul echipei de negociere, acesta avnd sarcina de a face echipa s acioneze ca un tot unitar, pentru atingerea unui scop comun. De asemenea, datorit faptului c eful echipei este persoana care are ntreaga responsabilitate i competen de decizie n tratativele cu partenerul de afaceri, alegerea acestuia este esenial pentru bunul mers al negocierilor, acesta trebuie s corespund unui anumit profil psihologic. Pentru organizarea i urmrirea oricrei negocieri se ntocmete un mandat i se elaboreaz un raport de negociere, coninutul acestora fiind secret fa de partenerul de afaceri. Un rol esenial n elaborarea acestor documente precum i n comunicarea cu nivelurile superioare din cadrul firmei l are eful echipei de negociere, acesta fiind singura persoan care trebuie s controleze toate informaiile i s le transmit direct directorului firmei.

TESTE DE EVALUARE

1. Care dintre urmtoarele nu reprezint criteriu principal dup care pot fi apreciai negociatorii de succes: a. aprecierea calitii negociatorului att de ctre propria firm ct i de ctre parteneri;

81

b. vrsta, sexul i naionalitatea; c. evaluarea rezultatelor obinute, pe termen lung, eliminndu-se influena factorilor conjuncturali i apreciindu-se stabilitatea comportamentului; d. aprecierea soluiilor adoptate, apropierea acestora de propriile poziii de negociere i viabilitatea lor n derularea ulterioar a afacerilor. Rspuns corect: b 2. Care dintre urmtoarele trsturi corespund prototipului de negociator: a. s fie corect, sincer, demn, exact i cooperant att fa de echipa proprie ct i fa de partenerul de negocieri; b. s aib o cultur bogat (omniscient) adic s posede cunotine suficiente n economie, tehnic, comer, limbi strine, finane, istorie, geografie, politic, religie, psihologie, sociologie, drept etc; c. s cunoasc bine mecanismul dialogului i al comunicrii i s fie capabil s fac nsumri rapide de fapte i informaii; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 3. Care dintre urmtoarele trsturi nu corespund prototipului de negociator: a. s aib un sistem nervos echilibrat i s nu sufere de boli de stomac pentru a putea negocia sub presiunea timpului sau a altor factori externi, ce presupun rezisten fizic sau psihic; b. s dovedeasc n anumite situaii rigiditate i s nu aib capacitatea de a se pune n locul partenerului (empatie); c. s aib nnscut spiritul bunelor relaii umane i miestria de a se nelege cu persoane de toate nivelurile, evitnd prejudecile sociale sau rasiale; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: b 4. Care dintre urmtoarele reprezint tipuri de temperament: a. coleric, sanguin, melancolic i evaziv; b. sanguin, melancolic, activ i pasiv; c. melancolic, coleric, sanguin i flegmatic; d. flegmatic, sanguin, coleric i evaziv. Rspuns corect: c

5. Temperamentul sanguin se caracterizeaz prin: a. viteza de reacie mare; b. sociabilitate mare; c. for de argumentare mare; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d

82

6. Temperamentul melancolic se caracterizeaz prin: a. viteza de reacie mic; b. sociabilitate mare; c. for de argumentare mare; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: a 7. Temperamentul flegmatic se caracterizeaz prin: a. viteza de reacie mic; b. sociabilitate redus; c. dispoziie predominant de a fi apatic; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 8. Temperamentul coleric se caracterizeaz prin: a. viteza de reacie mare; b. sociabilitate mare; c. fora reaciei mare; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 9. Care tip de personalitate psihologic poate fi definit ca exuberant, optimist dar emotiv, violent, caut rezultate imediate, este inteligent dar uneori este imprudent: a. tipul nervos; b. tipul activ; c. tipul sentimental; d. tipul apatic; Rspuns corect: b 10. Care tip de personalitate psihologic poate fi definit drept calm, indiferent, uneori neglijent, stabil psihic, puin ofensiv, potrivit pentru situaii de criz: a. tipul nervos; b. tipul pasionat; c. tipul sentimental; d. tipul nonalant; Rspuns corect: d 11. Care dintre urmtoarele descrieri corespunde tipului realist: a. nerbdtor, independent, dominator, insistent, unilateral, avnd tendina de a subestima propriile interese b. se adapteaz uor la orice condiie, analitic, stabil psihic, calm, potrivit pentru negocieri de intensitate mare sau medie c. nu este creativ, calm excepional, este neinfluenabil, rece i uneori braveaz 83

d. sensibilitate mare, marcat de impresiile recente, atracie ctre arte, stabil psihic, sociabil, timid dar creativ i i place adevrul Rspuns corect: b 12. Care dintre urmtoarele descrieri corespunde tipului flegmatic: a. nerbdtor, independent, dominator, insistent, unilateral, avnd tendina de a subestima propriile interese b. se adapteaz uor la orice condiie, analitic, stabil psihic, calm, potrivit pentru negocieri de intensitate mare sau medie c. nu este creativ, calm excepional, este neinfluenabil, rece i uneori braveaz d. sensibilitate mare, marcat de impresiile recente, atracie ctre arte, stabil psihic, sociabil, timid dar creativ i i place adevrul Rspuns corect: c

13. Folosirea echipei de negociere implic mai multe avantaje cum ar fi: a. argumentaia se prezint mai complet i mai convingtor; b. se pot studia simultan reaciile partenerului, putndu-se pregti replici adecvate; c. se pot face evaluri pariale, putndu-se lua decizii mai complexe; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 15. Care tip de ef al echipei de negociere se bazeaz pe caracterul su realist i uneori sentimental. Este bun constructor al spiritului de echip, ntrzie uneori decizia dar d rezultate bune n negocieri: a. tipul autoritar b. tipul cooperant c. tipul permisiv d. tipul creativ Rspuns corect: b

1. Ce este negociatorul? Rspuns: Numim negociator persoana care negociaz i este deintoarea calitilor necesare practicrii acestei meserii, att naturale ct i dobndite. 2. Menionai care sunt trsturile formale ale aciunii negociatorului n ceea ce privete temperamentul acestuia: Rspuns: Trsturile formale ale aciunii sale sunt: iueala aciunii, iueala deciziei, oscilaiile, perseverena sau flexibilitatea, etc. 3. Enumerai cele 4 tipuri de temperament: 84

Rspuns: Temperament coleric, sanguin, melancolic i flegmatic. 4. Enumerai 5 tipuri de personalitate psihologic: Rspuns: Tipul nervos, activ, sentimental, pasionat, realist, flegmatic, apatic, nonalant. 5. Care sunt cele dou criterii pe baza crora se alege de regul conductorul echipei de negociere? Rspuns: La alegerea conductorului echipei se recurge de regul, la urmtoarele dou criterii: 1. abilitatea de a conduce, indiferent de mrimea sau structura acesteia. 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierilor. 6. Cum se numesc echipele de oc de care dispun marile companii pentru a salva anumite negocieri considerate pierdute? Rspuns: Tiger Teams

II Ghid practic pentru negociere


1. Concesiile A negocia nseamn a face concesii partenerului i a-i cere acestuia concesii.

85

Atunci cnd spunei clientului dumneavoastr:Oferta o putem negocia cu mult plcere, i semnalizai c dorii s-i venii n ntmpinare, avnd condiii flexibile i c, de exemplu, suntei dispus s-i facei o reducere de pre. Dac v este propus s negociai asupra unui anumit lucru (de exemplu o ofert), putei trage concluzia c partenerul este dispus s v fac concesii. Poate dorii s v pstrai poziia n cadrul negocierii, deci s evitai a face concesii i s v ntrebai dac avei vreun folos din a face concesii. n acest caz se recomand o alt formulare: Despre ofert putem discuta.... Aceast formulare semnalizeaz c suntei pregtit pentru o discuie, fr ns a lsa impresia c vei trece la concesii. Putei n continuare s ncercai s-l convingei pe partenerul dumneavoastr, folosind argumente bine gndite.

Ce este o concesie? Facei o concesie, atunci cnd v schimbai poziia n negociere cu scopul de a ajunge la o nelegere. A face concesii nu nseamn neaprat a accepta dezavantaje n afacere. Imaginai-v c negociai cumprarea unei case, pe care ai vrea s o cumprai cu preul X. Vnztorul este dispus s v vnd casa la acest pre, dar numai cu condiia (cu concesia) s preluai o parte din reparaiile pe care le necesit locuina. Dac acest lucru v convine i v place, concesia se transform ntr-un avantaj pentru dumneavoastr. Potrivit crii lui C. Robinson A ctiga n negocieri se recomand a aplica urmtoarele reguli pentru concesii, nc din faza planificrii (Robinson, 1992): ncercai s obinei concesii tot mai multe i mai importante, pe msur ce dumneavoastr niv facei concesii. Oferii concesii care sunt foarte importante pentru partenerul dumneavoastr, dar care nu v cost mult sau chiar concesii care sunt n favoarea dumneavoastr. Facei concesiile dumneavoastr s par mai mari dect n realitate. Insuflai partenerului dumneavoastr sentimentul c negociaz foarte bine i c a ctigat un avantaj foarte mare. n acest fel l determinai s fie mult mai darnic n acceptarea condiiilor dumneavoastr. ncercai s legai concesiile pe care le facei de concesii fcute de partenerul dumneavoastr.

86

PONTURI PENTRU NEGOCIEREA PREULUI Pentru a calcula rapid concesia la pre, trebuie s cunoatei toate preurile, condiiile i modalitile de plat. ncercai s evitai concesiile de pre. ncercai n schimb s v convingei partenerul de negociere de calitatea produselor dumneavoastr. Un client care este convins de calitatea produselor nu va cere scderea preului. ncercai s gsii motivaia partenerului de a negocia o reducere a preului. Negociaz din pur ambiie? Vrea s-i demonstreze lui nsui sau unui ef de-al lui c poate negocia bine? Pe aceast baz hotri, ce concesii i vei face i ct de mari vor fi acestea. Micorai aparent preurile sau cifrele dumneavoastr: - Un pre de 1800 euro pentru un seminar pare mult. Dac lum de exemplu 10 persoane care particip la seminar, preul de 180 de euro de persoan v prea mult mai atractiv. - 3% discount pentru plata cu banii jos sun mult mai bine dect coborrea preului cu 15.000 euro. Fii precaui cu coborrea preului. Odat sczut, revenirea la preul normal va fi foarte greu de argumentat. Este de preferat s facei concesii la modul indirect. Oferii un discount la materia prim sau promitei materiale publicitare gratuite etc. n cazul n care o concesie la pre este inevitabil, ar trebui s o comunicai ca o reducere promoional unic, ca s putei argumenta unicitatea mai trziu. Legai ntotdeauna o concesie la pre cu o concesie venit din partea partenerului de negociere. Convenii un discount retroactiv n locul unei reduceri de pre explicite. Asta nseamn c acordai un discount retroactiv partenerului de negociere, n cazul n care vnzrile depesc un nivel convenit. Avantajul dumneavoastr este c pstrai preul la nivelul specificat n contract; n cazul n care nu se va atinge nivelul de vnzri convenit, partenerul nu va primi discount-ul. Putei gndi acest discount ca avnd diferite valori, n funcie de volumul vnzrilor.

2.Partenerul de discuie

87

Aspecte emoionale verbale i non-verbale

2.1 Tipuri de oameni Studiile tiinifice asupra omului arat, c un individ decide numai 20% pe baza raiunii, prin contrast cu emoionalul care, spun cercettorii, ar contribui hotrtor cu 80% n procesul decizional. Studii mai noi arat c procentul deciziilor luate pe baza proceselor emoionale ar fi mult mai mare , gndirea, raiunea avnd doar rolul de a finisa forma n care este prezentat decizia. Partenerul de negociere i dumneavoastr suntei deci, n mai mare msur, condui de partea dumneavoastr emoional. Aceasta nseamn c: Argumentele dumneavoastr vor fi mult mai eficiente n faa partenerului de discuie, dac vei reui, prin limbajul corpului i prin retoric, s declanai sentimente pozitive. Partenerul dumneavoastr de negociere ateapt de la dumneavoastr nelegere, recunoatere i orientare. Un discurs n imagini, care dinamizeaz sentimentele partenerului de negociere, poate s v uureze mult discuia. Un alt tip de om a fost deja amintit: Motivai un om s ntreprind o anumit aciune prin faptul c i subliniai clar avantajul i utilitatea acestei aciuni, astfel nct el percepe avantajul ca fiind al su. Partenerul de negociere va cdea de acord numai dac observa i avantajele sale.

2.2 Susinerea puterii de convingere prin vorbire Adresarea potrivit la momentul potrivit V susinei argumentarea optim atunci cnd prezentai avantajele i foloasele n aa fel nct partenerul dumneavoastr se simte personal adresat. De aceea, v dau urmtorul sfat: n timpul argumentrii, vorbii folosind adresarea Dumneavoastr.

Adresarea Dumneavoastr are avantaje de aa natur nct: Permite prezentarea direct a foloaselor, Este o adresare personal, individual, Este scurt i concis. n schimb, forma impersonal ar trebui evitat n timpul argumentrii. Pe de o parte, aceast adresare sugereaz mai degrab c ai vrea s v distanai de un anumit enun, pe de alt parte este orientativ. 88

Atunci cnd, de exemplu, spunei: Se spune c nelegerile scrise sunt de recomandat, putei crea impresia c dumneavoastr niv nu suntei convins de acest lucru. Exprimarea Ar trebui s se prevad i un termen de preaviz pentru aceast colaborare ar putea fi ignorat de partenerul dumneavoastr n cazul n care el este de alt prere. Forma impersonal este ns ntotdeauna de preferat cnd alegei s utilizai o exprimare mai spumoas: Politicienii folosesc cu plcere aceast form de adresare. Propoziia n cercurile guvernamentale se consider c aceste legi ar trebui nsprite este construit de aa natur, nct nu poi spune cu siguran dac vorbitorul este de prerea exprimat sau nu. Formula Eu poate da argumentaiei dumneavoastr tonalitate prea egocentric i poate conduce la neglijarea prezentrii clare a avantajului pe care partenerul dumneavoastr l poate obine. Aceast exprimare poate de asemenea micora puterea dumneavoastr de convingere: Dimpotriv, atunci cnd apar probleme sau conflicte, formula Eu este cea mai potrivit. De exemplu, cnd n timpul negocierii partenerul dumneavoastr ar avea motive de suprare, este recomandat s rspundei cu formula Eu. Imi cer scuze, poate c n punctul sta nu m-am exprimat suficient de clar. Formula Eu este de asemenea potrivit atunci cnd dorii s subliniai propriile dezacorduri sau nemulumiri. Sunt dezamgit de faptul c dumneavoastr apreciai att de puin propunerea mea. n aceeai accepiune, formula Eu este optim n discuii orientate spre gsirea unei soluii i pentru a face clar faptul c suntei dispus s acceptai alte opinii. Prin exprimarea Eu sunt de prere c... artai c avei o anumit opinie despre faptul n discuie, dar c rmnei deschis la alte preri. Forma Noi este folosit atunci cnd atmosfera de ncredere reciproc este deja instalat. Aceast form este de folosit cu precdere pentru a sublinia punctele de vedere comune. S sintetizm rezultatele dup cum urmeaz...

89

n timpul argumentrii, aceast form nu se poate, desigur folosi. Ar putea duce chiar la agresiune, de exemplu atunci cnd partenerul de discuie se simte njosit.

Formularea pozitiv Este uzual n vorbirea noastr s exprim lucruri pozitive ntr-o manier negativ. - Cu siguran, nu vei regreta dac vei agrea contractul. - Nu greii cu nimic fiind de acord cu propunerea noastr De fapt, prin aceast exprimare dorii s exprimai un lucru pozitiv. n aceast exprimare, ns, partenerul dumneavoastr de negociere va auzi dou verbe: a regreta i a grei. O impresie mult mai bun ar lsa urmtoarele expresii: - V vei bucura foarte mult agrend contractul propus - Dndu-v acordul, facei cel mai bun lucru. Acelai lucru este valabil i n cazul expresiilor care sugereaz devalorizarea partenerului. - Nu vreau s v mai rein cu clarificrile mele. - Nu vreau s v nel cu condiiile mele - De fapt, un coleg de-al meu ar fi trebuit s negocieze astzi cu dumneavoastr. Partenerul dumneavoastr aude reine i a nela. n ultima exprimare, v depreciai pe dumneavoastr niv. Partenerul dumneavoastr se va ntreba dac, la urma urmei, suntei competent i dac suntei n stare s luai decizii. Pe baza acestor exemple, ncercai s analizai vorbirea dumneavoastr de zi cu zi. Concluzia poate fi doar una: Exprimai-v pozitiv!

Evitarea cuvintelor care irit Exist cuvinte care ar trebui s le evitai n timpul argumentrii. Acestea sunt cuvinte ca: De fapt... n mod normal... n principiu... Poate... Eventual... etc

90

Cu aceste cuvinte nesigure lsai impresia c nici dumneavoastr nu suntei cu adevrat convins: - De fapt, clienii notri sunt ntotdeauna mulumii cu aceste condiii... - n principiu, aceast propunere v-ar putea aduce ctigul...

n cele mai multe cazuri, se recomand de asemenea s se evite condiionalul, nsoit de expresii nesigure: - Dac ai face o reducere de 10% la punctul 3, am putea semna contractul astzi. - ... ai avea n acest caz sigurana unei colaborri de lung durat. - Cnd ar fi momentul potrivit pentru dumnevoastr... Acionai nesigur i, pe de alt parte, facei partenerul s se simt nesigur la rndul lui. Mult mai convingtoare sunt variantele: - Dac ne acordai o reducere de 10% la punctul 3, semnm contractul chiar astzi. - Aceasta v ofer avantajul unei colaborri de succes, pe termen lung. Condiionalul nsoit de optativ este util atunci cnd v aflai n situaii de conflict sau cnd dorii s testai n mod discret reacia partenerului la o alt propunere. - Ce prere ai avea dac... Atunci cnd dorii s v convingei partenerul, trebuie s fii dumneavoastr niv convini de propria argumentaie i s v ajutai prin vorbire corespunztoare. 2.3 Atitudinea pozitiv n timp ce exteriorizarea prin vorbire poate fi ntotdeauna controlat, utiliznd anumite mici secrete, limbajul corpului este mult mai greu de controlat. Chiar i cei mai buni actori pot juca cu adevrat bine numai dup ce au exersat rolul ntr-o aa msur, nct s devin una cu acesta. Prin limbajul corpului exprimai propria dispoziie interioar. Din aceast cauz este foarte important s avei o dispoziie interioar pozitiv. Asigurai-v, deci, nainte de fiecare negociere c: V respectai partenerul, Avei o poziie favorabil n negociere, Propunerile i condiiile dumneavoastr sunt un ctig i pentru partenerul dumneavoastr de negociere, Oferta pentru partenerul de negociere este cea mai bun, Avei alternative, n cazul n care nu se ajunge la o nelegere.

91

n cazul n care, naintea unei negocieri, nu avei pregtite toate aceste lucruri, ar trebui s insistai pentru a le pregti, deoarece dispoziia dumneavoastr d prima impresie i, n acest sens, este valabil faptul c: Prima impresie poate decide ntregul mers al negocierii.

2.4 Factorul simpatiei Omul reacioneaz n primul rnd la stimuli emoionali, factorii obiectivi avnd deseori o importan subordonat celor subiectivi. Nu de puine ori se ntmpl ca cineva s accepte condiii mai proaste n cadrul negocierii, doar pentru c exist o anumit alchimie ntre partenerii de negociere. Acest factor al simpatiei joac un rol covritor n negociere. l putei ntr-o anumit msur influena: Factorul simpatie lucreaz n aa fel, nct partenerul de negociere descoper c are multe puncte comune cu dumneavoastr.

Limbajul corpului Aspectele legate de relaionare sunt comunicate prin limbajul corpului. Diferite gesturi sau poziii ale corpului pot sublinia sau pune n discuie o afirmaie. De exemplu, gestul minilor ncruciate la piept semnalizeaz nchidere i din acest motiv nu se prea potrivete cu afirmaia: Sunt deschis la orice propunere. Un om este convingtor numai atunci cnd i controleaz afirmaiile cu limbajul corpului. Fii foarte ateni la limbajul corporal al partenerului dumneavoastr, pentru a recunoate din timp semnalele importante: Este limbajul corpului deschis si prietenos? Se coreleaz cu afirmaiile partenerului de negociere? Limbajul corpului exprim acord sau dezacord? Are partenerul de negociere, prin limbajul corpului o aparen dominant sau una timid? ncearc s ascund ceva? Urmtoarea enumerare v ofer un ajutor n a nelege semnele care sunt comunicate prin limbajul corpului. Trebuie bine neles faptul c: aici este vorba despre interpretri, care trebuie s fie corelate cu situaia respectiv. Deci, Interpretarea variaz de la caz la caz. Capul: 92

Capul inut drept semnalizeaz concentrare. Capul inut uor nspre napoi poate semnaliza arogan. Capul nclinat uor ntr-o parte arat luare aminte i ascultare activ. Un cap care atrn nspre n fa semnalizeaz epuizare, oboseal. Palmele: Expunerea suprafeei palmelor semnalizeaz ncredere i siguran. Palmele orientate cu faa n sus pot semnaliza nesiguran i ndoial. Pumnii strni pot semnaliza putere, hotrre, dominare sau chiar i agresivitate. Umerii i braele: Umerii relaxai arat ncredere n sine i siguran. Ridicarea din umeri nseamn nesiguran sau ndoial. Umerii inui n permanen sus pot semnaliza temeri. Umerii lsai pot semnaliza dezinteres, ndoial sau autoaprare. Privirea: Privirea n ochi asigur nelegere reciproc i arat interesul. Evitarea privirii poate semnaliza nesiguran sau tentativa de a ascunde ceva.

Un alt aspect esenial aici este mbrcmintea. Atunci cnd nu v alegei mbrcmintea cu atenie i calitatea hainelor dumneavoastr las mult de dorit n raport cu mbrcmintea partenerului dumneavoastr, v va fi greu s v impunei argumentele n faa lui. Imaginai-v c suntei pus n situaia de a negocia cu un om conservator, care pune foarte mult accent pe o nfiare ngrijit i decent i dumneavoastr venii la negociere mbrcat n blugi. Un alt aspect important este vorbirea. Vorbirea se poate folosi spre a sublinia punctele comune. Vei trezi mult mai mult simpatie atunci cnd vei adapta propria vorbire i nivel la cele ale partenerului de negociere, dect atunci cnd pur i simplu ignorai diferenele dintre dumneavoastr i partener. Adaptarea are totui limitri: la fel ca i n cazul hainelor, n cazul vorbirii trebuie s luai n considerare urmtorul sfat: Fii ntotdeauna autentic. Interesele comune pot de asemenea genera simpatie n mod spontan. De aceea, n timpul negocierii este important s dai atenie tuturor lucrurilor care nu in deloc de

93

negocierea n sine, cum ar fi hobby-uri i asemnri. Artai interes i ascultai cu atenie atunci cnd discuia se ndreapt ntr-o astfel de direcie. Interesul sincer pe care l artai, de exemplu, fa de o colecie sau de un tablou, pe care l remarcai pe un perete, poate crea o atmosfer plcut n timpul negocierii. Un alt factor declanator al simpatiei sau, dimpotriv, al antipatiei este modul n care abordai prejudecile. Fiecare om are prejudeci. Prin prisma prejudecilor, partenerul dumneavoastr de negociere poate fi diferit fa de imaginea pe care o avei despre el. Nu este indicat s ncercai s v abatei partenerul de la prejudecile sale, respectiv, s-l contrazicei. Fiecare om tnjete dup recunoatere i apreciere. Dac dorii s avei rezultate pozitive, trebuie s acceptai dispoziia lui i s nu ncercai s-l schimbai. Dac nu procedai aa, v expunei pericolului de a v jigni partenerul de negociere prin afirmaii lipsite de tact. i aceasta duce repede la refuz i lips de cooperare din partea partenerului dumneavoastr.

2.5 Deschiderea discuiei Aa cum am menionat mai devreme, prima impresie i pune amprenat pe mersul ntregii negocieri. Este foarte dificil s repari n timpul negocierii o prim impresie negativ. De aceea, urmeaz o serie de recomandri, care trebuie urmate pentru a lsa o impresie pozitiv partenerului de discuie: Salutai-v partenerul de negociere avnd o atitudine prietenoas. Aici limbajul corpului joac un rol important: afiai o expresie prietenoas pe fa, privii-v partenerul deschis i direct, folosii gesturi care s exprime deschidere i c v bucurai de discuia care urmeaz. Adresai-v partenerului pe nume. Subliniai asemnrile dintre dumneavoastr. Menionai avantajele i foloasele pe care le poate obine partenerul dumneavoastr purtnd negocierea n curs. Artai ncredere. Fii ateni la nceput i n timpul negocierii la dispoziia partenerului de negociere. Observai de asemenea limbajul corpului: - Este partenerul dumneavoastr deschis i prietenos? - V ajut dispoziia sa din acel moment? - A aprut o schimbare n dispoziia lui n timpul negocierii, i dac da, o putei utiliza n folosul dumneavoastr? - ncearc partenerul dumneavoastr s v ndreptai spre o anumit direcie? 94

Ascultai activ, atunci cnd partenerul dumneavoastr vorbete, i ncercai s evaluai obiectivele i nevoile pe care le are partenerul de negociere: - Care sunt scopurile i interesele sale ascunse? - Ce tip de personalitate are? Ce este valoros pentru el? - Ct de interesat este el n a obine o nelegere? - Ct de mulumit este el de cooperarea pn n acest moment? - Ce spune el despre concurena lui i despre a dumneavoastr? - Ce nevoie are el? n negociere este mai important s punei ntrebri i s ascultai cu atenie dect s vorbii. Regula sun aa: n jur de dou treimi din discuie vorbete partenerul dumneavoastr i o treime din timp vorbii dumneavoastr (fenomenul mai este cunoscut ca regula mgruului sau regula iepurashului, care au cte dou urechi mari pentru a asculta i doar o singur gur; n. red.) Informaiile dobndite n acest fel se pot dovedi foarte folositoare pentru negocierea n curs, dar i pentru eventuale negocieri viitoare. REZUMAT: Omul este o fiin emoional i vrea s-i cunoasc foloasele nainte de a fi pregtit pentru o aciune. Folosii aceste dou lucruri n vorbirea dumneavoastr. Folosind imagini n vorbirea dumneavoastr, cu ajutorul crora venii n ntmpinarea sentimentelor partenerului dumneavoastr. Apelnd la o argumentaie bazat pe foloasele i avantajele, privite din punctul de vedere al partenerului de negociere, putei s v atingei elul mult mai uor. Folosii adresarea Dumneavoastr atunci cnd argumentai. Aceast adresare permite prezentarea direct a avantajelor i este o form individual, orientat spre partener. Exprimarea la persoana ntia, formula Eu, este indicat atunci cnd n timpul negocierii se ajunge la conflicte i nenelegeri. Forma Noi este recomandat pentru a sublinia punctele comune. Folosii o exprimare pozitiv i evitai cuvintele negative. Eliminai din vocabularul dumneavoastr cuvintele care l-ar putea irita pe partenerul dumneavoastr de negociere. Verificai-v dispoziia interioar. Deoarece aceasta afecteaz limbajul corpului, este important ca dispoziia dumneavoastr interioar s fie orientat pozitiv spre discuia ce va urma i spre partenerul de discuie. Reamintii-v nainte de negociere importana pe care o are factorul simpatie.

95

Observai-v partenerul i luai aminte la semnalele corporale, deoarece acestea au un coninut de ordin relaional. Prima impresie este foart important. De aceea, gndii un nceput pozitiv al discuiei. FORMULE DE ZI CU ZI

Expresii care deranjeaz

Sugestii de formulare Fals! Eu vd lucrul acesta altfel.. Ca s nu trebuiasc s m Suntem la coal aici? Aceast formul repet.. trebuie evitat pur i simplu Nu am spus aa ceva Nici nu am afirmat asta.. Eu cred c.. Trebuie s luai n Nu trebuie deloc.. V-a ruga s luai considerare urmtoarele.. n considerare.. Suntei pe un drum greit.. i dumneavoastr.. Aceast formul trebuie evitat Aceasta nu este posibil Atunci, poate binevoim s.. Eu vd nc o cale... Aici m-ai neles greit Sunt un tmpit? Aici m-am exprimat greit.. Aici trebuie s v corectez Ah da? Cu ce am greit? Din punctul meu de vedere.. Aceasta este logic! nseamn c argumentarea Eu vd asta n felul mea este ilogic? urmtor:.. Neluarea n considerare a Ce pislog... A se elimina acestui lucru... mi este indiferent.. i mie la fel.. V rog s hotri Teoretic, avei dreptate i din punct de vedere Nu am neles practic? deocamdat cum.. Aceasta nu este conform cu Adic mint? Aud asta pentru realitatea prima dat Foarte simplu Vai mie, ce prost sunt.. Propunerea mea de rezolvare este urmtoarea.. Aa este, dar.. Acum sunt luat drept Aa este i, n afar prostnac.. de aceasta,..

Interpretarea posibil a partenerului de discuie M crede idiot..

96

TEMA 5 STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

Uniti de nvare: Atitudini adoptate de parteneri n timpul negocierilor Strategii de negociere Tactici de negociere Tehnici generale de negociere

Obiectivele temei: Descrierea atitudinilor adoptate de parteneri negocierilor Identificarea strategiilor de negociere Definirea i identificarea tacticilor de negociere 97

n timpul

Descrierea principalelor tehnici generale de negociere

Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 7. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 8. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 9. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 10. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 11. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 12. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 13. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

98

Cap. V. STRATEGII I TACTICI DE NEGOCIERE

5.1 Atitudini adoptate de parteneri n timpul negocierilor


Pentru un negociator nu este suficient s fie expert n probleme economice, comerciale, tehnice sau juridice, ci el trebuie s cunoasc i s neleag fenomenele sociale, culturale i politice complexitatea lor. Totodat, experiena individual poate contribui la cultivarea i dezvoltarea unor abiliti necesare n procesul de negociere. n studierea comportamentului propriu ct i al partenerilor se poate recurge la urmtoarele abordri: 1. Cooperarea - este cel mai frecvent ntlnit n negocierea marilor afaceri, ntre parteneri cu interese reciproce, majore. Atitudinea cooperant presupune existena unor relaii bune ntre echipele de negociere care apare mai des n cazul unor relaii comerciale tradiionale, bazate pe ncrederea i avantajul reciproc. 2. Ostilitatea - reprezint atitudinea diametral opus cooperrii, caracteriznduse prin tendina partenerilor de a-i impune punctul de vedere, adesea n ciuda slabei argumentaii prezentate. Adoptarea unei astfel de atitudini face ca negocierile s se desfoare ntr-o atmosfer de nencredere i suspiciune, soldndu-se adesea cu eecuri. De regul, ostilitatea apare atunci cnd partenerii i supraestimeaz calitile profesionale i intelectuale aspirnd ctre o supremaie n conducerea negocierilor. n acest sens, un rol important l are imaginea de sine, multe din deciziile i aciunile negociatorului avnd ca obiect corectarea sau protejarea acestei imagini. Una din cele mai importante ci prin care oamenii pricep i gndesc despre ceea ce se ntmpl n jurul lor este proiecia. n mod obinuit indivizii au tendina de a proiecta asupra altora propriile trsturi nefavorabile. De exemplu un negociator dur este convins i afirm adesea c partenerul su manifest duritate, sau unul avar este convins c, n comparaie cu alii, este un adevrat filantrop. Dup unele concepte protagonitii unei negocieri se dedubleaz, ei trebuind tratai ca atare. De exemplu persoana X poate fi privit ca: - persoana "Xl" aa cum este de fapt - persoana "X2" aa cum crede ea c este - persoana "X3" aa cum pare s fie. 3. Dominaia. ntr-o negociere poate "beneficia" de o poziie dominant partenerul care dispune de o situaie conjunctural favorabil, cum ar fi de exemplu cumprtorul pe o pia n care oferta este mai mare dect cererea (piaa cumprtorului). Poziia cumprtorului este ntr-adevr dominant atunci cnd el tie cu siguran c poate alege din mai multe oferte, cel puin dou care-i satisfac toate exigenele legate de pre i calitate, cantitate, termen de livrare, etc. n afara selectrii

99

celei mai avantajoase oferte, cumprtorul prefer vnztorii cunoscui pentru seriozitatea cu care-i ndeplinesc obligaiile contractuale, n primul rnd pe cele legate de meninerea unei caliti constante, respectarea termenelor de livrare, asigurarea service-ului etc. Raporturile de afaceri ndelungate i continue ntre parteneri i pstreaz nealterat caracterul competitiv, neexcluzndu-se sentimentele de ncredere i satisfacie ce se dezvolt ntre ei. Pentru vnztorul (furnizorul) dominat de cumprtor (beneficiar) sunt recomandate strategiile care prevd decizii rapide din categoria "QUICK KILL". Relaia de dependen l oblig pe vnztor s ia n calcul o marj pentru negociere fiind gata n orice moment s se tocmeasc. Un eventual refuz al vnztorului de a negocia cu cumprtorul, la solicitarea ,acestuia din urm, poate transforma relaia de dependen ntr-un eec total. Rolul dominant n negocieri poate reveni i vnztorului (furnizorului) atunci cnd acesta are poziia de leader pe pia, oferind produse competitive la preuri acceptabile. Pentru vnztor strategiile cele mai potrivite, sunt cele care prevd decizii rapide sau chiar "lovituri" (tunuri) date n situaii conjuncturale favorabile. Pentru cumprtorul "dominat" sunt indicate strategiile de ateptare, urmrind n paralel diminuarea intensitii dominaiei furnizorului prin diversificarea surselor de aprovizionare, stabilirea unor clauze asiguratorii, mpotriva majorrilor nejustificate de preuri. 4. Pasivitatea reprezint atitudinea negociatorului cruia i este indiferent orice soluie propus fr a se angaja, n fond nefiind de acord cu niciuna. Aceasta poate fi considerat o poziie subtil i derutant care cronicizat se poate transforma ntr-o atitudine distructiv de neconlucrare lsnd s se neleag c partenerul nu dorete s ncheie afacerea ci doar s se documenteze. 5. Creativitatea este o atitudine specific negociatorilor valoroi i bine intenionai care n fazele critice de blocaj vin cu noi propuneri atractive pentru ambele pri. Acest tip de atitudine cooperant este specific negociatorilor cu o bogat experien in domeniu. 6. Raionalitatea presupune ca partenerii s dovedeasc n relaiile lor politee, ncredere limitat i atenie pentru forma i fondul contractului n vederea asigurrii avantajului reciproc. Raionalitatea presupune o atitudine de respect reciproc, bazat pe logic, n care prile i recunosc legitimitatea propriilor poziii i interese. Fiecare lupt pentru aprarea i concretizarea interesului propriu fr s neglijeze pe cel al partenerului, conform principiului cooperrii. 7. Nesigurana. n situaia existenei raporturilor de dominare sau dependen ntre participanii la negocieri se presupune c acetia tiu cu o oarecare siguran care sunt condiiile ce pot avea influen negativ asupra negocierilor. n practic se ntmpl adesea ca nici vnztorul i nici cumprtorul s nu fie siguri dac se afl pe una din cele dou poziii (dominator sau dependent). Prin urmare niciuna dintre pri nu poate anticipa care va fi reacia celeilalte pri neputnd risca totul pe o singura carte. 100

5.2 Strategii de negociere


Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile (modalitile) posibilitile de atingere a acestora i mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. La stabilirea strategiei unei negocieri se au n vedere mai muli factori, cei mai importani fiind: - situaia conjunctural n care urmeaz a se desfura negocierea; - aciunile i comportamentul previzibil al partenerului; - resursele umane, materiale i financiare proprii. Cele mai des utilizate tipuri de strategii de negociere sunt: a) Strategia tip stimulare - reacie - prin care se urmrete n principal trezirea ateniei i interesului unui client potenial pentru ofert, crearea dorinei acestuia de a intra n posesia ei i determinarea acestuia de a lua decizia de cumprare. b) Strategia tip necesitate satisfacie - care presupune descoperirea necesitilor i motivaiilor unui potenial cumprtor, asigurarea satisfacerii acestor nevoi i chiar rezolvarea eventualelor obieciuni prezentate de acesta. Aceast strategie vizeaz i cultivarea unor relaii pe termen lung cu clientul sau chiar permanentizarea lor. c) Strategia activ - prin care se urmrete vnzarea sau achiziionarea unor produse n perioade optime din punct de vedere conjunctural. d) Strategia pasiv presupune negocierea unor contracte care s prevad ealonarea livrrilor pe o perioad de timp, n funcie de necesiti, existnd posibilitatea renegocierii unor clauze contractuale n funcie de conjunctur (pre, plii, etc.) e) Strategia mixt, ce rezult din mbinarea obiectivelor caracteristice strategiei active cu ale celor prevzute de cea pasiv. n general strategiile stabilite pentru negocieri sunt strns legate cu celelalte strategii stabilite la nivel de firm (comercia1, dc marketing, etc). Din punct de vedere al modului n care sunt elaborate i acceptate ofertele, exist patru feluri de strategii: 1. Strategia deciziei rapide - respectiv contractarea urgent a mrfii n condiiile n care ateptarea nu ar conduce la specularea unei conjuncturi mai favorabile. 2. Strategia de ateptare - ce se adopt atunci cnd exist premisele de mbuntire a clauzelor contractului prin runda de negocieri sau chiar trecerea timpului. 3. Strategia "cnd" - presupune existena capacitii negociatorilor de a delimita timpul optim pentru o anumit decizie comercial. Pui n faa unei asemenea ntrebri strategice, partenerii pot reaciona astfel: 101

se abin s dea o soluie precis, metoda adoptat mai ales de negociatorii vrstnici; - lanseaz o anumit surpriz ce poate consta n schimbarea brusc a metodei sau a argumentrii; - manitest o tendin de retragere aparent; - propune o anumit limit de timp pentru negocieri ncercnd s le reduc pe motivul apariiei unor urgene neprevzute; (chemare n ar, motive de familie, etc.) - creeaz impresia c sunt n posesia mai multor oferte sau ieiri din situaie dect au n realitate (simulacru); 4. Strategia "cum" i "unde". Acest tip de strategie poate include diverse forme cum ar fi: - participarea - prin care se ncearc un rspuns ce include posibilitatea obinerii ajutorului de la teri participani la acordurile multilaterale; - asocierea produsului cu o persoan ce se bucura de un mare capital de simpatie sau reputaie (teoria congruenei) i care poate constitui un argument forte n convingerea partenerului. - disocierea - reprezentnd reversul asocierii i constnd n discreditarea produsului prin diverse metode; - ptura - ce presupune o diversificare a surselor de aprovizionare; - hazardarea - adic utilizarea legilor probabilistice, matematice n procesul negocierii; - testarea reaciei - prin prezentarea unor mostre sau exponate de la trguri sau expoziii i observarea atent a reaciei partenerului; - salamul tiat - este un tip de strategie care prevede obinerea concesiilor una cte una pn la atingerea obiectivului final, (chiar dac observ, partenerul este tentat s cedeze puin cte puin dect totul deodat).

5.3 Tactici de negociere


Tacticile de negociere reprezint elementul flexibil, dinamic al conducerii tratativelor, ele adaptndu-se la situaiile noi aprute in diversele forme ale negocierii. Ele constituie acea parte a strategiei ce cuprinde mijloacele i formele de aciune utilizate ntr-o situaie dat, pentru realizarea unui obiectiv strategic. Tacticile de negociere nu pot fi concepute n afara unei strategii bine definite, dar n acelai timp strategia bun poate rmne n faza de deziderat dac nu este dublat de tactici adecvate, care s in seama de dezideratele partenerului. Tacticile de negociere au n vedere urmtoarele elemente: - specificul mprejurrilor n care are loc negocierea; - scopul urmrit; - tehnicile folosite, dozarea i ealonarea acestora; 102

Tehnicile de negociere sunt instrumente practice ale negociatorului, reprezentnd forme i scheme de aciune pentru concretizarea diverselor tactici. n demersurile lor, negociatorii utilizeaz i anumite procedee tactice, urmrindu-se: - crearea unei baze comune de discuii; - fundamentarea propriilor propuneri; - prezentarea avantajelor pentru partener; - urmrirea reaciilor partenerului la propunerile fcute; - prezentarea unor propuneri concrete (pre, termene de livrare, cantiti, etc.); - consolidarea pas cu pas a rezultatelor obinute; - facilitarea lurii deciziei de ctre partener; - simularea retragerii proprii. Tacticile de negociere pot fi grupate n ofensive i defensive. Caracterul ofensiv sau defensiv decurge din ordinea n care urmeaz s fie abordate problemele, subiectele asupra crora urmeaz s se exercite presiuni, gradul de intensitate al presiunii, argumentaia pe probleme i timpul necesar acestei argumentri. Tacticile ofensive. Acest tip de tactici presupun utilizarea unor ntrebri de testare pentru descoperirea punctelor slabe ale oponentului, nainte de a se lansa un atac major. O ntrebare de testare este fcuta n termeni generali. Astfel un cumprtor care a examinat ultima ofert a unui vnztor poate ncepe discuia astfel: "Am analizat oferta dumneavoastr, dar nainte de a intra n detaliu v rugm s ne explicai cum ai ajuns la majorarea preului fa de ultimul contract?" Rspunsul la o asemenea ntrebare este dificil, ntruct, n aceast faz, vnztorul nu este sigur dac produsul oferit mai prezint sau nu interes pentru cumprtor. Totodat, vnztorul risc prin rspunsul su s ofere cumprtorului noi informaii pe care acesta din urm sa-i fundamenteze atacul. De aceea pentru vnztor cea mai comod soluie este o ntrebare de genul: "Ne pare ru c majorarea, dup prerea noastr nesemnificativ, v preocup att de mult. De altfel raiunile care au determinat majorarea au fost expuse foarte clar n oferta noastr. Dac dorii i alte explicaii vom fi fericii s vi le oferim. De fapt ce anume v intereseaz?" Prin aceasta contrantrebare, vnztorul l oblig pe cumprtor s-i limiteze cmpul ntrebrii i s-i dezvluie mai mult inteniile. Astfel, vnztorul a sesizat existena unei nemulumiri din partea cumprtorului, dar n realitate el mizeaz pe unul din urmtoarele rspunsuri: - cumprtorul nu este nemulumit de ofert i de majorarea de pre ci dorete doar unele informaii suplimentare. - cumprtorul este ntr-adevr nemulumit, urmnd s prezinte n ce constau nemulumirile. Dup ntrebrile de testare urmeaz setul de ntrebri specifice (de atac). n formularea unor astfel de ntrebri trebuie s se in seama de urmtoarele reguli: - ntrebrile trebuie s fie scurte i simple de tipul "DE CE?" 103

prin coninutul lor, ntrebrile nu trebuie s dezvluie toate aspectele n discuie, s nu aib caracter retoric sau s sugereze rspunsul. Ordinea ntrebrilor de atac trebuie s fie urmtoarea: 1. punerea unor ntrebri pentru obinerea de informaii (de testare). 2. punerea unor ntrebri pe baza datelor cunoscute, astfel nct rspunsul dat de partener sa fie o recunoatere. 3. utilizarea ntrebrilor "de atac" bazate pe confirmarea obinut de punctul 2 i prin care s se solicite o concesie. Exemple de ntrebri de atac: "De ce considerai c acest lucru este valabil?" "Ce justificare considerai c exist?" "Cu ce elemente susinei acest punct de vedere?" Att ntrebrile specifice ct i cele de atac nu se pun la ntmplare. Cel care le pune trebuie s fie convins c rspunsurile primite i vor putea susine preul, argumentarea i respectiv atacul. Tacticile ofensive mai presupun i utilizarea ntrebrilor de tipul DA/NU. Unele ntrebri sunt astfel formulate nct singurul rspuns clar i concis nu poate fi dect da sau nu. Nimic nu poate fi mai eficient dect obinerea rspunsului ateptat la ntrebarea pus, aceasta echivalnd cu o confirmare direct, fr echivoc. Caracterul ofensiv al tacticilor de negociere poate fi accentuat i prin depistarea i specularea punctelor slabe din argumentaia partenerului, precum i a indivizilor vulnerabili din echip. De regul, indivizii pot fi vulnerabili la flatare, for, corupie, antaj, etc. Flatarea reprezint o arm eficient contra negociatorilor mai tineri sau cu mai puin experien. n general, cel flatat, n loc s rspund c nu tie sau c nu este pregtit, se va grbi s ia o decizie, sau s emit o prere care-i vor fi ulterior nefavorabile. Consilierii tineri, al cror orgoliu este de obicei, invers proporional cu experiena, au tendina de a sta la distan fa de cei cu experien din propria echip i de a se apropia de cei tineri din echipa advers. Pentru evitarea unor astfel de situaii, rspunderea revine conductorului echipei, care trebuie s-i protejeze colegii. De exemplu el poate interveni spunnd: "Sunt convins c domnul Ionescu ine foarte mult s va dea un rspuns documentat, de aceea propun s-l lsm s gndeasc i s dea rspunsul dup pauz". Astfel pauza va permite alctuirea rspunsului de ctre d-l Ionescu i conductorul echipei. Constrngerea - este opusul flatrii i poate fi folosit contra unui membru tnr al echipei care l nlocuiete pe titular. Acestuia i se poate pune o ntrebare de genul: "Suntei convins c d-l Popescu este de aceeai prere? Domnia sa nu a abordat niciodat aa aceast problem." i n aceast situaie conductorul echipei trebuie s intervin, spunnd de exemplu: "S-l lsm pe domnul Popescu care nu este prezent i nu ne ajut dac ntrebai ce prere ar avea dnsul. Domnul Ionescu este aici i atitudinea lui este

104

perfect rezonabil. Dac avei de fcut unele observaii, eu i domnul Ionescu v ascultm." Corupia - este una din cele mai dificile tactici de negociere la care se recurge numai dac exist premise, n primul rnd de ordin subiectiv. Un negociator experimentat recunoate uor pe oponentul coruptibil i va ti s-l ntoarc din drum chiar dac acesta se afl deja cu mna pe u. Orice tentativ de corupere poate avea implicaii nefaste asupra negocierii, atunci cnd nu exist premisele favorabile pentru aceasta. antajul este o tactic folosit mai ales contra conductorului echipei de negocieri. Aceasta presupune folosirea unor relaii personale cu membrii din conducerea statului, guvernului sau a firmei, pentru ameninarea negociatorului fcndu-l s neleag c va suporta consecinele ce decurg dintr-un comportament mai puin rezonabil. Astfel, un negociator de profesie recurge la antaj, spunnd: "Ieri am luat masa cu domnul ministru "X" i dumnealui i-a exprimat clar interesul fat de oferta noastr. De fapt a fost chiar surprins c pn n prezent nu s-a semnat contractul. Am menionat acest lucru numai pentru a v informa c autoritile dumneavoastr sunt n favoarea proiectului pe care-l discutm. " antajul i corupia sunt tehnici care merg adesea mn-n mn. Comportarea arbitrar. Comportamentul arbitrar al unuia dintre parteneri se plaseaz n afara schemelor cunoscute i nu poate fi combtut cu argumente normale. Cei ce adopt un astfel de comportament mizeaz pe faptul c partenerul urmeaz s se comporte raional. Cnd comportarea arbitrar apare de ambele pri i se extinde n timp, ea conduce la eec. De exemplu, un vnztor ce adopt o atitudine arbitrar n negocieri, poate accepta livrarea mrfii la preul vechi, dar condiioneaz acest acord de ncadrarea n vechile costuri, n caz contrar marfa neputnd fi livrat. ntr-o astfel de situaie, cnd livrarea a ajuns la scaden, cumprtorul este n imposibilitate de a cumpra marfa de la ali furnizori, acceptnd preul majorat manifestnd un comportament raional. Iritarea adversarului se poate realiza prin punerea n discuie a valabilitii unei propuneri ncercnd a se demonstra absurditatea realizrii ei, prin exagerri calculate, etc. De exemplu, cumprtorul cere dreptul de a respinge ntregul lot de marf pentru numai 2-3% de fructe stricate (perisaj normal). Propunerea contrariului. Unii negociatori sunt suspicioi fa de orice propunere fcut de parteneri. De exemplu, dac furnizorul propune ca livrrile s fie CIF, nseamn c are probabil un profit din transport, aa c beneficiarul va insista s cumpere FOB. n aceste cazuri, ncercrile de a convinge pe cumprtor de onestitatea propunerilor fcute sunt inutile. Prin urmare, se vor propune variante contrare propriilor interese. Din arsenalul de argumente ofensive, utilizate n tehnica negocierilor fac parte i legile, reglementrile, procedurile standard, procedurile anterioare, instruciunile date de un superior, etc.

105

5.4 Tehnici generale de negociere


Tehnicile de negociere includ totalitatea procedeelor utilizate de negociatori pentru atingerea obiectivelor stabilite. Din ansamblul de tehnici utilizate, cele mai importante sunt: - tehnica mandatului limitat, n care inflexibilitatea poziiei luate la nceputul negocierilor urmrete diminuarea aspiraiilor partenerului i sporirea spiritului cooperant al acestuia; - tehnica posibilitilor limitate - conform creia negociatorul vnztor este informat c posibilitile de cumprare sunt mai mici dect preteniile lansate n discuii, determinndu-l astfel s-i revizuiasc oferta din punct de vedere al preului; - tehnica negocierii "rigide" este posibil atunci cnd negociaz produse de nalt tehnicitate; - tehnica scurt circuitrii - atunci cnd se urmrete evitarea unui partener, propunndu-se un nivel ridicat al preului sau al altor elemente legate de oferta n discuie; - tehnica falselor concesii - ce presupune inventarea de obiecii i obstacole mari, care apoi sunt "vndute" partenerului drept concesii; - tehnica ntreruperii negocierilor (TIME OUT), utilizat n scopul temperrii unui partener iritat, dezorganizrii argumentaiei sale sau pentru forarea unor concesii din partea acestuia; - tehnica solicitrii unor variante din partea echipei adverse; - tehnica abaterii ateniei partenerului prin schimbarea subiectului discuiei, crearea unor confuzii sau tergiversarea lurii unor decizii clare; - tehnica negocierii sterile - utilizat cnd nu se dorete semnarea unui contract, ci doar o informare; n acest sens, se solicit concesii imposibile, se invoc tot felul de interdicii, for major etc.; - tehnica falsei concurene - const n derutarea partenerului n privina concurenilor si prin simularea de convorbiri telefonice, prezentarea unor oferte mai avantajoase, de regul conjuncturale; - tehnica falsei comenzi de prob - ce const n solicitarea unei comenzi mici de prob, iar documentele ntocmite pentru aceasta se utilizeaz pentru convingerea altor parteneri de negociere; - tehnica negocieri n spiral - const n reluarea negocierii la nivel superior, de unde aceasta se reia de la capt, iar dup convenirea condiiilor din nou se reiau discuiile la un nivel mai nalt; - tehnica ofertei aparent atractive - prin care, dup declararea iniial a unei oferte se solicit ulterior documentaii tehnice complicate, condiii de livrare i plat mult mai avantajoase pentru ofertant; exemplu: lansarea preului unui produs fr TVA, care poate fi tentant, situnduse sub cel de pia;

106

tehnica ,,dispariiei decidentului, prin care partenerul este determinat s-i reduc n aa fel nivelul de aspiraii nct s admit propunerile fcute n final; tehnica faptului mplinit (antajul), prin care se sisteaz livrrile de piese de schimb sau service i apoi se negociaz creterea preului de pe noua poziie; tehnica ,,ostatecului, prin care se ofer instalaii fr asisten tehnic sau piese de schimb, acestea fcnd obiectul unei negocieri separate, fr a se ine seama de preul negociat pentru instalaie; tehnica obosirii partenerului - prin aezarea acestuia cu faa spre soare sau lumin puternic, alegerea unei sli de tratative zgomotoase, aezarea pe scaune neconfortabile, cazarea necorespunztoare, frig. vizite prelungite n uzin sau pe teren, folosirea abuziv a buturilor alcoolice, etc. tehnica alternrii negociatorilor prin apariia n echip a unor contabili, ingineri "duri" astfel nct partenerul s accepte uor propunerile efului de echip care pare mai blnd; tehnica actorului - prin expunerea deliberat a unor triri afective de mare intensitate, urmrind obinerea iniiativei, impresionarea partenerului etc. tehnica ultimatumul - const n avansarea de propuneri de a cror acceptare depinde continuarea discuiilor, fiind denumite ultime finale; tehnica mituirii - prin oferirea de cadouri valoroase sau sume de bani pentru obinerea unor concesii importante.

5.4.1. Tehnica ntrebrilor ntrebrile puse de negociatori joac un rol foarte important n tehnica negocierilor, avnd funcii multiple n aplicarea diverselor tactici adoptate. Funcia principal a ntrebrilor este aceea de a obine informaii, dar ele pot viza i alte obiective la fel de importante, cum ar fi: - depirea strii de tensiune ce se manifest la nceputul discuiilor, avnd rol de amorsaj (de nclzire); exemple de asemenea ntrebri: "Cum ai cltorit? Ai mai vizitat vreodat oraul nostru? (Romnia)" etc. - meninerea confortului psihic al partenerului prin ntrebri de genul: "Cum ai reuit s realizai o asemenea performan?" - depirea unor momente de lncezeal n discuii ntrebndu-se: "Ai mai folosit produse de acest tip?"; - ctigarea de timp pentru construirea sau adaptarea propriei argumentri utilizndu-se, de exemplu, ntrebarea: "Suntei amabil smi exprimai punctul dumneavoastr de vedere mai pe larg?"; - evitarea sau amnarea unui rspuns, venind cu o ntrebare de genul: "mi permitei s v rspund mai trziu?"; 107

verificarea percepiei corecte a unei ntrebri puse de partener ntrebnd: "Dac am neles bine utilajul funcioneaz i n mediul umed?"; avansarea controlat a negocierii ctre punctul dorit prin punerea unei ntrebri de genul: "Dac n privina ambalajului suntem de acord, putem trece la problema preului?"; aflarea motivelor specifice de cumprare, ntrebndu-se partenerul "care din particularitile (parametrii) tehnici prezint un interes deosebit?"; oferirea de informaii partenerului, ntrebnd: "tiai c produsele noastre sunt pe locul 3 in lume?"; stimularea gndirii partenerului, ntrebndu-l: "V-ai gndit la economiile pe care le putei realiza cumprnd produsul nostru?"; atacarea partenerului prin ntrebarea: "Avnd n vedere tinereea dumneavoastr, nu credei c cele afirmate se bazeaz i pe o experien nu prea bogat?"; ntrirea argumentrii prin ntrebri retorice, cum ar fi: "Avantajele produsului finit sunt evidente, nu-i aa?".

5.4.2 Tehnica rspunsurilor n procesul de pregtire a negocierilor trebuie gndite apriori nu numai ntrebrile ce urmeaz a fi puse partenerului, ci i rspunsurile la eventualele ntrebri puse de acesta. La formularea rspunsurilor trebuie avute in vedere anumite reguli de baz, cum ar fi: a) evitarea grabei de a rspunde, rspunsul trebuind dat numai dup nelegerea ntrebrii i a ceea ce se poate ascunde in spatele acesteia; b) nu trebuie s se rspund direct la toate ntrebrile, pentru c unele nu merit, iar altele pot fi periculoase: c) n anumite situaii rspunsul poate fi amnat invocndu-se diverse motive (lipsa documentaiei, memoria slab, insuficienta cunoatere a problemei etc.); d) nu ntotdeauna este necesar un rspuns prea sincer, care poate periclita poziia negociatorului sau chiar a firmei pe care o reprezint; e) elaborarea unui rspuns detaliat se face numai atunci cnd interesele proprii l presupun; f) pentru a capta atenia partenerului rspunsurile trebuie formulate clar i articulat, dar pe un ton mai sczut; g) rspunsul poate fi montat, condiionat i evaziv, de genul: - ,,rspunsul meu este n funcie de - ,,s disecm ntrebarea dumneavoastr n cteva aspecte..." - ,,exist mai multe nuane, nu se poate rspunde cu da sau nu De asemenea, la formularea rspunsurilor este bine s se evite: - referirile dese i insistente la propria persoan;

108

tendinele de criticare violent a partenerului (,,Vedei c ntrebarea dumneavoastr este absurda?"'): tendina de minimalizare a spuselor partenerului; enunarea de sfaturi, povee sau chiar avertismente (.,Fii atent, modul n care acionai este periculos!").

5.4.3 Tehnica concesiilor n negocieri, concesia reprezint o modificare a propriei poziii n favoarea partenerului. Alegerea domeniilor, stabilirea limitelor, ealonarea lor se face in funcie de mandatul primit. Reguli generale de aplicare a concesiilor: - nu se accept prima ofert a partenerului; - nu ceda primul ntr-un aspect major, ncepe cu concesii din domenii puin importante; - cu ct faci concesii mai greu, cu att valoarea lor crete pentru partener; - ine o eviden a concesiilor reciproce, att ca numr, ct i ca valoare i utilizeaz-o; - nu este necesar s rspunzi partenerului cu o concesie egal cu a acestuia, o concesie poate fi i de forma ,,vom studia cu atenie propunerea dumneavoastr; - dac nu poi obine o concesie, ncearc sa obii mcar o promisiune de la partener; - cnd acorzi o concesie trebuie s subliniezi c ea este valabil n contextul negocierii i nu separat; - nu-i fie team s spui ,,nu la solicitarea partenerului de a-i face anumite concesii. Pot fi elaborate mai multe variante de acordare a concesiilor pe parcursul discuiilor. Astfel, dac, de exemplu. suma concesiilor se stabilete la 100 de puncte, acestea pot fi cedate in felul urmtor: a. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte n ultima faz a discuiilor. Aceasta sporete sperana partenerului de a obine alte concesii, ceea ce poate conduce la eecul negocierii; b. Acordarea concesiei maxime de 100 de puncte de la nceputul discuiilor, ceea ce conduce la tensionarea negociatorilor, partenerul ateptnd i alte concesii n plus; c. acordarea concesiilor n patru trane egale, de cte 25 puncte, iar partenerul este astfel ncurajat s solicite a cincea tran, care nu mai poate fi acordata; d. acordarea gradat, n trane, a concesiilor (15-20-30-35 puncte), nivelul de speran al partenerului crescnd continuu, efectul fiind dezastruos; e. 25-30-20-15 puncte cedate denot dorina de compromis, dar i apropierea de limita marjei de negociere;

109

f. 40-35-20-5 puncte este o variant mai buna, ultima concesie semnaleaz limita marjei de negociere; g. 80-19-0-1 puncte este o variant periculoas prin nivelul mare al primei trane. Este posibil ca partenerul s accepte i 70 puncte; h. 80- l9-(-l)-l varianta tactic bazat pe reacia psihologic a partenerului la retragerea parial a concesiei i reacordarea acesteia n final, indicnd buna credin i dnd satisfacie partenerului.

REZUMATUL TEMEI n decursul negocierilor fiecare partener folosete o serie de abordri n vederea direcionrii i finalizrii discuiilor cu scop bine definit. Realizarea acestui deziderat implic definirea unor strategii de negociere, adic ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile (modalitile), posibilitile de atingere a acestora i mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Strategiile sunt transpuse n practic prin intermediul unor tactici specifice care reprezint acea parte a strategiei ce cuprinde mijloacele i formele de aciune utilizate ntr-o situaie dat, pentru realizarea unui obiectiv strategic. Pe lng definirea i aplicarea propriilor strategii i tactici, este important i indentificarea strategiilor i tacticilor partenerului de negociere pentru a putea nelege ateptrile acestuia, precum i pentru a i putea rspunde adecvat la orice fel de atac sau concesie. Instrumentele primare utilizate n cadrul fiecrei negocieri l reprezint tehnicile de negociere, adic totalitatea procedeelor utilizate de negociatori pentru atingerea obiectivelor stabilite. Acestea au caracter bine definit i produc efecte precise, utilizarea lor ntr-o anumit msur definind stilul fiecrui negociator. Dintre acestea cele mai importante fiind tehnica ntrebrilor, tehnica rspunsurilor i tehnica concesiilor, cunoaterea i aplicarea acestora facilitnd desfurarea optim a negocierii i finalizarea ei n acord cu propriile strategii.

TESTE DE EVALUARE 1. Atitudinea negociatorului cruia i este indiferent orice soluie propus fr a se angaja, n fond nefiind de acord cu niciuna este specific crui tip de abordare: a. cooperarea; b. ostilitatea; c. dominaia; d. pasivitatea. 110

Rspuns corect: d 2. Atitudinea negociatorului care presupune existena unor relaii bune ntre echipele de negociere i care apare mai des n cazul unor relaii comerciale tradiionale bazate pe ncrederea i avantajul reciproc este specific crui tip de abordare: a. cooperarea; b. ostilitatea; c. dominaia; d. pasivitatea. Rspuns corect: a 3. Atitudinea negociatorului care presupune ca partenerii s dovedeasc n relaiile lor politee, ncredere limitat i atenie pentru forma i fondul contractului n vederea asigurrii avantajului reciproc, i implic o atitudine de respect reciproc, bazat pe logic, n care prile i recunosc legitimitatea propriilor poziii i interese este specific crui tip de abordare: a. cooperarea; b. ostilitatea; c. dominaia; d. raionalitatea. Rspuns corect: d 4. Strategia tip necesitate satisfacie: a. urmrete n principal trezirea ateniei i interesului unui client potenial pentru ofert, crearea dorinei acestuia de a intra n posesia ei i determinarea acestuia de a lua decizia de cumprare; b. presupune descoperirea necesitilor i motivaiilor unui potenial cumprtor, asigurarea satisfacerii acestor nevoi i chiar rezolvarea eventualelor obieciuni prezentate de acesta; c. urmrete vnzarea sau achiziionarea unor produse n perioade optime din punct de vedere conjunctural; d. presupune negocierea unor contracte care s prevad ealonarea livrrilor pe o perioad de timp, n funcie de necesiti, existnd posibilitatea renegocierii unor clauze contractuale n funcie de conjunctur (pre, plii, etc.) Rspuns corect: b 5. Strategia pasiv : a. urmrete n principal trezirea ateniei i interesului unui client potenial pentru ofert, crearea dorinei acestuia de a intra n posesia ei i determinarea acestuia de a lua decizia de cumprare; b. presupune descoperirea necesitilor i motivaiilor unui potenial cumprtor, asigurarea satisfacerii acestor nevoi i chiar rezolvarea eventualelor obieciuni prezentate de acesta; 111

c. urmrete vnzarea sau achiziionarea unor produse n perioade optime din punct de vedere conjunctural; d. presupune negocierea unor contracte care s prevad ealonarea livrrilor pe o perioad de timp, n funcie de necesiti, existnd posibilitatea renegocierii unor clauze contractuale n funcie de conjunctur (pre, plii, etc.) Rspuns corect: d 6. Care dintre urmtoarele reprezint feluri de strategii n funcie de modul n care sunt elaborate i acceptate ofertele : a. strategia deciziei rapide b. strategia de ateptare c. strategia cnd d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 7. Care dintre urmtoarele elemente le au n vedere tacticile de negociere: a. specificul mprejurrilor n care are loc negocierea; b. scopul urmrit; c. tehnicile folosite, dozarea i ealonarea acestora; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 8. Care dintre urmtoarele nu reprezint reguli de care trebuie s in cont ntrebrile specifice de atac: a. ntrebrile trebuie s fie scurte i simple de tipul "DE CE?" b. prin coninutul lor, ntrebrile nu trebuie s dezvluie toate aspectele n discuie c. ntrebrile trebuie s aib un caracter retoric i s sugereze rspunsul. d. toate variantele sunt corecte. Rspuns corect: c 9. Tactica care poate fi folosit contra unui membru tnr al echipei care l nlocuiete pe titular i care are la baz o ntrebare de genul: "Suntei convins c d-l Popescu este de aceeai prere? Domnia sa nu a abordat niciodat aa aceast problem." este: a. tactica flatrii; b. tactica constrngerii; c. tactica corupiei; d. tactica antajului. Rspuns corect: b 10. Conform crei tehnici negociatorul vnztor este informat c posibilitile de cumprare sunt mai mici dect preteniile lansate n discuii, determinndu-l astfel s-i revizuiasc oferta din punct de vedere al preului: a. tehnica scurt circuitrii 112

b. tehnica falselor concesiii c. tehnica posibilitilor limitate d. tehnica ntreruperii negocierilor Rspuns corect: c 11. Conform crei tehnici negociatorul vnztor urmrete evitarea unui partener, propunndu-se un nivel ridicat al preului sau al altor elemente legate de oferta n discuie : a. tehnica scurt circuitrii b. tehnica falselor concesiii c. tehnica posibilitilor limitate d. tehnica ntreruperii negocierilor Rspuns corect: a 12. Care tehnic const n reluarea negocierii la nivel superior, de unde aceasta se reia de la capt, iar dup convenirea condiiilor din nou se reiau discuiile la un nivel mai nalt : a. tehnica falsei comenzi de prob b. tehnica falselor concesiii c. tehnica negocieri n spiral d. tehnica falsei concurene Rspuns corect: c

1. Definii strategia negocierii Rspuns: Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile (modalitile) posibilitile de atingere a acestora i mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor.

2. Care sunt cei mai importani factori care se iau n considerare la stabilirea strategiei negocierii? Rspuns: La stabilirea strategiei unei negocieri se au n vedere mai muli factori, cei mai importani fiind: - situaia conjunctural n care urmeaz a se desfura negocierea; - aciunile i comportamentul previzibil al partenerului; - resursele umane, materiale i financiare proprii. 3. Ce nseamn asocierea ca form a strategiei de negociere cum i unde? Rspuns:

113

Asociera nseamn asocierea produsului cu o persoan ce se bucura de un mare capital de simpatie sau reputaie (teoria congruenei) i care poate constitui un argument forte n convingerea partenerului. 4. Ce presupune strategia ptura ca form a strategiei de negociere cum i unde? Rspuns: Tactica ptura presupune o diversificare a surselor de aprovizionare. 5. Ce nseamn strategia salamului tiat ca form a strategiei de negociere cum i unde? Rspuns: Salamul tiat este un tip de strategie care prevede obinerea concesiilor una cte una pn la atingerea obiectivului final, (chiar dac observ, partenerul este tentat s cedeze puin cte puin dect totul deodat). 6. Din ce decurge caracterul ofensiv sau defensiv al tacticilor de negociere? Rspuns: Caracterul ofensiv sau defensiv decurge din ordinea n care urmeaz s fie abordate problemele, subiectele asupra crora urmeaz s se exercite presiuni, gradul de intensitate al presiunii, argumentaia pe probleme i timpul necesar acestei argumentri. 7. Ce reprezint concesia n negocieri? Rspuns: Concesia reprezint o modificare a propriei poziii n favoarea partenerului.

III Ghid practic pentru negociere

TACTICI DE NEGOCIERE Modaliti de a obine un rezultat optim

114

Tacticile de negociere sunt proceduri planificare cu scopul de a ajunge mai aproape de scopul negocierii. Urmtoarele tactici de negociere pot fi folosite de ctre dumneavoastr, dar, la fel de bine, pot fi folosite mpotriva dumneavoastr. Atunci cnd le cunoatei, putei identifica o tactic folosit de partenerul dumneavoastr i putei reaciona adecvat. Acest lucru prezint avantajul c nu v pierdei din vedere scopul i eliminai posibilitatea de a accepta o ncheiere dezavantajoas. n cazul folosirii tacticilor de negociere, este valabil urmtoarea recomandare: Cnd folosii tactici de negociere, este important s nu pierdei din vedere strategia win-win (ctig-ctig). Cu ajutorul unei tactici sau a alteia ajungei, poate, mai repede la rezultatul dorit. Dar dac partenerul dumneavoastr se simte frustrat spre sfritul negocierii sau nu este mulumit cu convenia la care s-a ajuns, el nu va mai negocia niciodat cu dumneavoastr. Colaborarea pe termen lung este periclitat. O alt recomandare important ar fi: folosii numai tactici care se potrivesc cu personalitatea dumneavoastr. Altfel, comportamentul dumneavoastr nu va fi autentic i tactica va fi uor de demascat pentru partenerul dumneavoastr de negociere. Tacticile folosite trebuie s fie adaptate la situaie. Chiar dac ai stabilit dinainte ce tactic vrei s folosii, n timpul unei negocieri concrete poate fi util s v modificai tactica. Comportai-v ntotdeauna n conformitate cu situaia. Deci: Tactica folosit trebuie s fie n concordan cu personalitatea dumneavoastr i cu situaia. Altfel, trezii suspiciuni i putei obine un rezultat contrar celui scontat.

3.1 Tactica: A face concesii Concesiile pot fi folosite ca tactic de negociere, dup principiul Eu pentru tine i tu pentru mine. Gndii-v nainte de negociere ce concesii sunt importante pentru partenerul de negociere, concesii care nu v cost ns mult. Deoarece muli oameni se simt obligai s rspund unei favori printr-o favoare, putei folosi, aa cum am mai spus, concesia ca pe o tactic.

115

Scopul acestei tactici este de a prezenta concesia partenerului dumneavoastr n aa fel, nct el s o perceap ca fiind o mare favoare i, ca urmare, s v fac o concesie la rndul lui. Facei concesia, artnd clar c vrei s fii darnic i c, de dragul unei bune colaborri, suntei dispus s facei favoruri n anumite puncte. Facei concesia s apar ca un dar din partea dumneavoastr. Dac partenerul dumneavoastr nu reacioneaz precum v-ai ateptat, putei readuce n atenie concesia oferit, artnd c ea a fost fcut pentru a ajunge la o nelegere avantajoas. Cazul propus este de asemenea posibil: V confruntai dumneavoastr niv cu o concesie oferit la nceputul negocierii. Pentru c acest lucru poate fi o tactic, cu ajutorul creia partenerul dorete s obin o concesie de la dumneavoastr, este valabil urmtoarea recomandare: bucurai-v de ea i mulumii. Nu v grbii ns s rspundei cu o concesie. Nu pierdei din vedere scopul dumneavoastr i concesiile planificate de dumneavoastr. Putei n continuare s venii n ntmpinarea partenerului dumneavoastr de negociere. Nu scoatei asul chiar de la nceput.

3.2 Tactica: Am rmas fr cuvinte Aceast tactic de negociere poate fi folosit atunci cnd partenerul dumneavoastr pune o condiie exagerat. Atunci cnd avei impresia c o condiie este exagerat sau chiar neruinat de exagerat i credei c acest lucru este contientizat de partenerul de negociere, atunci putei rspunde cu expresiile: M-ai lsat fr cuvinte sau Sper s glumii.. Fii atent cum reacioneaz partenerul dumneavoastr la aceast expresie. Dac este contient c cerina lui este exagerat expresia Cred c glumii.. i d posibilitatea s retrag fr mari greuti condiia exprimat. Este de asemenea posibil ca partenerul s nu renune la condiia cerut. n acest caz, trebuie s lum n consideraie faptul, c partenerul de negociere evalueaz condiia cerut ca fiind realist i rezonabil. n aceast situaie, trebuie n continuare s jucai rolul surprinsului i s folosii ntrebri deschise: ntrebai-l cum a ajuns la aceast condiie i pe ce se bazeaz atunci cnd o cere. Fii precaut, ca i n cazul obieciilor.

116

Ascultai cu atenie ce are de spus. Analizai cu atenie modul n care a ajuns ntr-o asemenea poziie i clarificai-v punctul de vedere i explicai avantajele unei nelegeri rezonabile. Dac n timpul negocierii v este adresat o expreise de genul Sper c glumii, trebuie s verificai din nou dac condiia cerut de dumneavoastr este rezonabil i dac este n concordan cu o strategie win-win. Dac considerai n continuare c cerina exprimat de dumneavoastr este realist i rezonabil, ncercai s o susinei cu argumentele potrivite.

ARGUMENTAREA
Ce nseamn argument i a argumenta? Un argument este o dovad, iar a argumenta nseamn a dovedi. A argumenta nseamn, de asemenea, a aduce argumente, a prezenta dovezi, a justifica o opinie. Argumentarea ncununat de succes nainte de a trece la argumentarea n sine, se recomand s observai situaia cu mult atenie i s adunai informaiile necesare folosind tehnica chestionrii. O colecie bogat de informaii este premisa unei bune argumentri direcionate, adaptate la situaie i la partenerul de discuie. Argumentarea simpl const dintr-o tez/presupunere, urmnd o justificare i o clarificare. Aceast motivaie poate fi o supoziie, o hotrre, o judecat sau o recomandare. Dac presupunerea nu este susinut de clarificare i motivaie, nu va avea efect asupra partenerului de negociere.

Presupunere Acest automobil este cel mai potrivit pentru dumneavoastr!

Argumentare ... pentru c v satisface nevoia de siguran i are un pre convenabil

Cuvintele de legtur pentru c nu sunt necesare pentru argumentare, dar uureaz procedura i exersarea. Putei lega argumentarea i prin expresii de genul aceasta nseamn c.., avantajul dumneavoastr / folosul dumneavoastr este...

117

Ordinea argumentelor Pentru a v consolida teza i a o face plauzibil, avei nevoie probabil de mai multe argumente bune. Este important s nu enumerai toate argumentele de care dispunei, ci doar cteva care sunt importante, cel mai bine n numr de trei. Prin aplicarea regulii ordinii argumentelor, v cretei puterea de convingere. n general, este valabil regula urmtoare: Plasai La nceput, argumentul al doilea ca importan, La mijloc pe cel mai slab, La sfrit pe cel mai puternic. Argumentarea extins Scopul argumentrii dumneavoastr este acela de a convinge partenerul de negociere de punctul dumneavoastr de vedere i/sau, cu ajutorul argumentelor, s-i schimbai punctul de vedere. O alt posibilitate de a aciona convingtor, este extinderea argumentrii, de exemplu prin utilizarea unor lucruri ajuttoare, cum ar fi: Fapte (lucruri pe care le putei dovedi) Valori recunoscute i concepte morale Modele logice de gndire Exemple plauzibile Mai mult dect att, putei extinde argumentarea prin motivarea/implicarea partenerului dumneavoastr printr-o ntrebare final de genul Ce prere avei despre aceasta?

3.3 Tactica: Prevederea Tactica prevederii este de folosit atunci cnd v ateptai la o critic din partea partenerului de negociere. Gndii-v nainte de negociere, dac din colaborarea anterioar au rezultat reclamaii sau dac exist alte motive care au provocat nemulumirea partenerului dumneavoastr. Dac este aa, atunci este posibil ca partenerul de negociere s se foloseasc de aceste fapte n scopul de a v slbi poziia n cadrul negocierii.

118

Aici se impune recomandarea: tiai avntul partenerului de negociere aducnd n discuie punctele critice naintea partenerului dumneavoastr. n acest fel, evitai s ajungei n postura de a v justifica. Exemplu S presupunem c partenerul dumneavoastr este foarte nemulumit din cauz c n trecut plile nu au fost efectuate cu regularitate i c ai fost blamat pentru acest lucru. n acest caz, putei lua o poziie dup cum urmeaz: Este foarte dificil s gseti oameni calificai pentru contabilitate. Din fericire, ncepnd de acum, avem cei mai buni angajai pe acest domeniu. Am avut de multe ori probleme cu plile, dar aceste probleme sunt de domeniul trecutului V protejai mpotriva unui atac, explicnd clar c pe viitor nu vor mai exista motive pentru nemulumire sau reclamaii. Dac vi se ntmpl s v ntlnii cu astfel de exprimri rezervate, trebuie s avei permanent n minte nemulumirile care au existat pn atunci. Aducei nc o dat n discuie lucrurile care au generat nemulumire. La urma urmei, dorii s fii sigur c nemulumirile sunt excluse n viitor sau c se va veni n ntmpinarea condiiilor dumneavoastr.

3.4 Tactica: Marea lovitur Cu aceast tactic putei avea succes atunci cnd avei o poziie foarte bun n negociere i tii c partenerul dorete foarte mult s ajung la o ncheiere a afacerii. Scopul acestei tactici este acela de a abate partenerul de la scopul lui iniial. Partenerului de negociere i se va sugera, c cerineel lui nu vor fi n nici un caz acceptate. Totui, dorina i sperana c se va ajunge la o nelegere trebuie s fie ntreinute. Exemplu Partenerul de negociere v face o ofert n valoare de 10.000 euro. Dumneavoastr jucai tare i i explicai c vei ncheia acordul pentru maxim 5.000 euro. Dumneavoastr sperai c partenerul va veni cu o contraofert de pre (de exemplu, de 7000 euro), care este net inferior dect cel pe care ar fi vrut s-l obin conform planificrii. 119

Atunci cnd folosii aceast tactic, este necesar s comparai foarte atent efectele negative pe care le poate avea asupra colaborrii viitoare cu avantajele pe termen scurt care ar putea rezulta din aplicarea acestei tactici. ncheierea negocierii trebuie s fie suficient de onest, astfel nct la sfritul negocierii partenerul s fie nc mulumit. Iari sfatul: Lsai-v partenerul s cread c a negociat cu succes i c a ncehiat o afacere bun. Dac ajungei n situaia c partenerul dumneavoastr v cere o concesie foarte consistent, este important s nu deviai prea repede de la scopurile dumneavoastr. Gndii-v c ar putea fi vorba despre folosirea acestei tactici. Reacionai cu prevedere i rmnei la condiiile dumneavoastr i tactica M-ai lsat fr cuvinte.. sau, dup situaie, tactica A nu fi dispus s negociezi.

3.5 Tactica: A nu fi dispus s negociezi Tactica A nu fi dispus s negociezi urmrete de a provoca nesiguran partenerului de negociere, cu scopul de a-l atrage. Trebuie s-i explicai clar, c nu mai exist loc de negociere. Atunci cnd folosii aceast tactic, trebuie s o sprijinii prin limbajul corpului. Ai putea, de exemplu, s v adunai documentele, s v ridicai n picioare i chiar s v ndreptai nspre u. Ar trebui s v gndii foarte bine nainte. Riscai ca partenerul s ia decizia de a pleca. O ntoarcere a situaiei fr afectarea imaginii dumneavoastr nu mai este posibil ntr-un astfel de caz. O condiie necesar pentru a aplica aceast tactic este aceea ca dumneavoastr s avei alternative foarte bune la dispoziie. Este necesar s fii absolut sigur c partenerul de negociere este extrem de interesat s ajung la o nelegere cu dumneavoastr, avnd alternative foarte proaste sau nici o alternativ.

120

Exemplu Negociai cu proprietarul locuinei nchiriate de dumneavoastr returnarea garaniei i a costurilor reparaiilor fcute de dumneavoastr. Nu v este team de posibilitatea unei rezolvri juridice a aceste situaii, deoarece asigurarea dumneavoastr juridic ar prelua toate costurile. Totui, preferai s ajungei la o nelegere, dect s v batei n justiie. Suntei pregtit s facei mici compromisuri. Proprietarului i explicai ns clar de la nceput, c nu suntei dispus la nici un fel de negociere. Acum depinde de el s prezinte oferte acceptabile pentru dumneavoastr. Aceast tactic este un joc periculor; n cazul n care o astfel de tactic este folosit mpotriva dumneavoastr trebuie s-i lsai partenerului de negociere posibilitatea de a reveni asupra deciziei. Dai-i o posibilitate de ntoarcere, fr de care el ar putea cdea n penibil. Putei obine aceasta, de exemplu subliniind ct de bun a fost colaborarea dintre dumneavoastr, prezentnd pozitiv serviciile sale i avnd ncredere c se va ajunge la o nelegere. Exemplu Proprietarul din exemplul de mai sus ar fi putu s mulumeasc chiriaului pentru comportamentul su civilizat pn atunci, s sublinieze ct de mulumit a fost s l aib drept chiria i s se arate convins c problema se poate rezolva i fr a implica aspecte legale. Astfel ar putea dovedi avantajele unei nelegeri.

3.6 Tehnica: Ar trebui s-mi facei o ofert mai bun Aceast tehnic de negociere ascunde, ca i tactica A nu fi dispus s negociezi, pericolul de a v afecta reputaia, de aceea, este aplicabil urmtorul sfat: Folosii aceast tactic numai atunci cnd avei o poziie foarte bun n cadrul negocierii, Avei bune alternative la care putei reveni, Suntei sigur c partenerul de negociere va veni n continuare n ntmpinarea cerinelor dumneavoastr. i n cazul acestei tactici este necesar s v susinei discursul cu ajutorul limbajului corporal. n vreme ce v artai foarte interesat s ajungei la un rezultat folosind aceast tactic, limbajul corpului trebuie s arate o profund dezamgire pentru c ai investit atta timp i munc n negociere. Artai c, indiferent de toat bunvoina de a ajunge la o nelegere, nu v vei da acordul n condiiile impuse. 121

Atunci cnd v confruntai dumneavoastr niv cu o asemenea tactic, se recomand a pune sub semnul ntrebrii afirmaia i atitudinea respectiv. Artai c oferta i condiiile dumneavoastr sunt acceptabile. ntrebai-v partenerul n ce domenii se ateapt la o ofert mai bun i cum ar trebui s arate aceast ofert dup prerea sa. Fii atent s lsai partenerului o posibilitate de a se rzgndi. Altfel, se poate ntmpla ca din dorina de a-i proteja reputaia, nu va mai vrea s ajung la o nelegere. De aceea, punei accentul pe micile puncte n care se poate ajunge la o nelegere. ncercai apoi s ajungei la un acord n cele mai mrunte detalii.

3.7 Tactica: Veste bun-veste proast Aceast tactic are de asemenea scopul de a v face partenerul de negociere s se simt nesigur. Cu o veste proast vrei s lsai partenerului de discuie impresia c nu se va mai putea ajunge la o nelegere. n propoziia imedia urmtoare, dai-i o veste bun pe aceeai tem, aa nct s-l facei s se gndeac dac, n anumite condiii (= concesii, privind din punctul lui de vedere), ar putea totui s-i ating scopul. Exemplu Ca agent de turism, dorii s prelungii contractul cu un anumit hotel. Scopul dumneavoastr este s cobori preurile pentru sezonul care urmeaz. Putei deschide discuia folosind tactica Veste bun veste proast dup cum urmeaz: Conducerea ageniei de turism ar fi vrut s scoat hotelul dumneavoastr din programul turistic. Am insistat pe lng conducere s nu se treac la aceast msur, aa c putem nc s semnm un contract, cu condiia s micorai preul cu 5%... Cnd v confruntai cu o asemenea tactic, avei n vedere c aceasta are scopul, ca oricare alt tehnic de negociere, de a provoca nesiguran. Aadar, nu v lsai imediat influenat. Este mai bine s ignorai pentru nceput aceast afirmaie i s nu-i dai curs. ntrebai-v dac avei ntr-adevr de-a face cu o tactic de negociere sau dac aceast afirmaie exprim realitatea. Verificai situaia n cadrul discuiei. Nu v grbii s facei o concesie. Gndii-v de asemenea, care sunt ansele dumneavoastr i ce efecte poate avea neacordarea unei

122

concesii. Dac aflai n timpul discuiei c vestea proast este un fapt real, putei trece la concesii.

3.8 Tactica: Amnarea Cteodat se ntmpl ca negocierea s se blocheze ntr-un punct n care nu se poate ajunge la o nelegere. Atunci cnd v gsii ntr-o situaie de acest gen, agreai cu partenerul s amnai discutarea acestui punct i s rezolvai alte teme. Dup clarificarea mai multor teme, v va veni mult mai uor s negociai punctul pe care l-ai amnat. Readucei n discuie punctul amnat ntr-un moment convenabil dumneavoastr. Putei folosi aceast tactic, de exemplu, cnd dorii s discutai o anumit tem dup ce, mai nti, v-ai mbuntit poziia n cadrul negocierii. Invers, cnd aceast tactic este ndreptat mpotriva dumneavoastr: se recomand mult atenie atunci cnd remarcai c partenerul de negociere vrea s amne discutarea unu anumit punct. Este vorba de o tem care nu-i convine? Ce avantaje poate obine el din aceast amnare? Dac avei impresia c se folosete aceast tactic de negociere cu scopul de a v dezavantaja, cel mai bine este s insistai discutarea punctului respectiv n momentul imediat urmtor.

3.9 Tactica: Pai mici Tactica pailor mici este recomandat atunci cnd dorii s obinei multe concesii n multe puncte mai puin importante. Aceste concesii sunt de regul acordate cu uurin, deoarece nu sunt de mare importan pentru partenerul dumneavoastr. Punnd ns laolalt toate aceste mici concesii, obinei n final un mare avantaj pentru dumneavoastr. Atta vreme ct folosii aceast tactic, trebuie s discutai n amnunt fiecare detaliu i s obinei o nelegere n fiecare dintre aceste mici detalii. Aceast tactic are scopul de a obosii partenerul de negociere pentru a obine mai multe concesii.

123

Gndii-v i invers: mici concesii n multe detalii luate mpreun pot constitui un cost mare pentru dumneavoastr, n cazul n care aceast tactic este aplicat mpotriva dumneavoastr. Scopurile secundare nu trebuie trecute cu vederea.

3.10 Tactica: Rotunjirea n jos n negocierea preurilor, aceast tactic poate fi foarte folositoare. Cifrele mici sunt mult mai atractive; partenerul dumneavoastr de negociere va permite mai degrab rotunjirea n jos a cifrelor mici, dect s fac concesii la cifrele mari. nainte de a folosi aceast tactic, este necesar s calculaie exact care sunt avantajele pe care le putei solicita. Dac partenerul dumneavoastr dorete s v ronujreasc preurile n jos, se recomand: nu ezitai s scoatei calculatorul de buzunar i s calculai impactul unei rotunjiri n jos asupra sumei totale. Ceea ce pare puin n primul moment, la nivel de total poate nsemna atingerea limitei dumneavoastr inferioare.

3.11 Tactica: Cel bun i cel ru Aceast tactic este de aplicat atunci cnd sunt doi negociatori n aceeai echip. Aceast tactic funcioneaz n modul urmtor: unul dintre negociatori joac rolul celui ru pe cnd cellalt ia rolul celui bun, amndoi urmrind acelai scop, acela de a ajunge la o nelegere foarte convenabil pentru ambele pri. Marele avantaj const n faptul c spaiul de negociere va arta mult mai larg dect este de fapt. Exemplu Vi se cere o concesie. n acest moment, cel care joac rolul celui ru, va refuza categoric acordarea unei concesii i va semnaliza c nu vrea s negocieze acest aspect. Aazisul bun poate dup aceea s intervin, ncercnd totui s ating o nelegere avantajoas pentru ambii parteneri. Cu aceast tactic, cel ru poate cere mult i risc, pe cnd cel bun poate interveni n orice moment, tempernd discuia.

124

Cel bun poate s lase ntotdeauna o porti de scpare, n aa fel nct fiecare dintre cei doi pot scpa cu faa curat, n timp ce este n continuare pregtit s fac compromisuri. Dac suntei pus n situaia de a negocia cu doi parteneri simultan, care folosesc aceast tactic mpotriva dumneavoastr, este crucial s v pstrai n minte scopurile. Artai c aceast tactic nu v impresioneaz. Semnalai c suntei contient, c este vorba despre o tactic de negociere. De multe ori, este foarte indicat s ignorai pur i simplu ceea ce afirm cel ru i s nu ntreprindei nimic n direcia respectiv.

3.12 Tactica: Abordarea precaut Tactica abordrii precaute este recomandat atunci cnd se ajunge la conflicte sau situaii dificile n timpul negocierii i exist pericolul ca negocierea s se termine cu un eec. Cnd n timpul negocierii v aflai n faa unui obstacol, cu ajutorul acestei tactici putei, de exemplu printr-o ntrebare deschis, testa flexibilitatea partenerului de negociere. Aceast tactic poate fi folosit i atunci cnd v temei c partenerul de negociere sar putea supra dac i-ai cere prea mult. Scopul este, pe de o parte, de a afla prerea partenerului dumneavoastr i dimensiunea domeniului de negociere, iar pe de alt parte, de a da posibilitatea partenerului de negociere s avanseze propuneri pentru soluionarea punctului respectiv. Reacia lui v va arta, dac este dispus s conlucreze pentru gsirea unei soluii. Aceast tactic este de tip defensiv. Ea v las deschis o posibilitate de ntoarcere fr a intra n probleme.

125

Exemplu ntr-o negociere nu reuii s trecei peste punctul costuri de deplasare. Costurile de deplasare, pe care ar trebui s le suporte partenerul dumneavoastr, sunt considerate de ctre acesta prea mari. Nici dumneavoastr nu dorii s cedai, aa c venii cu propunerea: Ce ai spune dac am limita costurile la o anumit sum?. Putei pune de asemenea urmtoarea ntrebare, care ar lsa n sarcina partenerului de negociere gsirea unei soluii constructive: Am putea ajunge la o nelegere reciproc avantajoas n privina costurilor de deplasare?. Tactica abordrii precaute o putei folosi i ca reacie mpotriva tacticii A nu fi dispus s negociezi. Exemplu Ce ai spune, dac am parcurge din nou, cu mult atenie, toate punctele?

REZUMAT Pstrai ntotdeauna n minte strategia win-win atunci cnd dorii s aplicai tactici de negociere.

126

Aplicabilitatea diferitelor tactici de negociere: - Cnd dorii s obinei o concesie de la partenerul de negociere aplicai: tactica A face concesii. - Cnd partenerul cere prea mult, e bun tactica Am rmas fr cuvinte. - Atunci cnd v ateptai la critic din partea partenerului de negociere, utilizai tactica Prevederii. - Atunci cnd poziia dumneavoastr n cadrul negocierii este excelent i dorii s v abatei partenerul de la scopul su, merge tactica Marea lovitur. - Atunci cnd, pe baza poziiei dumneavoastr bune, dorii s provocai nesiguran partenerului de negociere, este util tactica A nu fi dispus s negociezi sau Ar trebui s venii cu o ofert mai bun, sau Veste proast veste bun. - Atunci cnd negocierea dumneavoastr stagneaz ntr-un anumit punct, cea mai bun tactic este Amnarea. - Cnd dorii s obinei multe concesii, n multe puncte mai puin importante, folosii-v de tactica Pailor mici. - n cazul negocierilor de pre cu multe rotunjiri n jos, care adunate reprezint o sum important pe care dorii s o economisii, este potrivit tactica Rotunjirii n jos. - Atunci cnd negociai n doi, putei folosi tactica Cel bun i cel ru. - Atunci cnd ntmpinai obstacole n negociere amintii-v de tactica Abordrii precaute. Alegei tacticile de negociere care se potrivesc cu personalitatea dumneavoastr.

127

128

TEMA 6 DERULAREA NEGOCIERILOR

Uniti de nvare: Poziia de aezare la masa negocierilor Reguli de comportament n timpul negocierii Comunicarea n timpul negocierilor Argumentarea n cadrul negocierilor

Obiectivele temei: Descrierea poziiei de aezare la masa negocierilor Explicarea regulilor de comportament n timpul negocierii Dezvoltarea comunicrii n timpul negocierii Explicarea argumentrii n cadrul negocierilor Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

129

130

Cap.VI. DERULAREA NEGOCIERILOR


6.1. Poziia de aezare la masa negocierilor
Modul de aezare la masa negocierilor este, aparent, o problem formal, organizatoric, dar prezint importan datorit regulilor stricte de protocol care in seama de ierarhia prilor i reprezentanilor, numrul participanilor etc. Poziia cea mai obinuit este aceea n care delegaiile se aeaz fa n fa cu conductorii echipelor plasai n centru. De regul, importana celorlali membri ai echipelor poate fi apreciat n funcie de deprtarea acestora fa de eful delegaiei. Pe parcursul negocierilor poziiile pot fi modificate n funcie de problemele ce urmeaz a fi discutate. Schematic, aezarea echipelor de negociere poate fi astfel: Figura 8.1

Conform acestor variante de aezare, lumina cade pe faa membrilor echipei partenere, acetia fiind dezavantajai, ntruct mimica feei se poate citi mai uor. Dac masa de negociere are form rotund, amplasarea se poate face n mod confortabil, conform schiei urmtoare:

Figura 8.2

131

Cnd numrul participanilor la negocieri este mai redus se pot utiliza urmtoarele scheme de aezare la mas: Figura 8.3

De exemplu, n varianta nr. 8 partenerul este dezavantajat deoarece el poate fi iritat simindu-se la mijloc", ntmpinnd dificulti n urmrirea concomitent a celor doi negociatori adveri. n practic, variantele de aezare la masa negocierilor sunt foarte diverse, n funcie de particularitile spaiului unde are loc negocierea. Orice variant aleas trebuie s permit o comunicare eficient ntre cele dou echipe, precum i n interiorul acestora, s existe spaiu pentru manipularea documentelor, efectuarea unor eventuale demonstraii etc. Aa cum s-a artat la varianta nr. 1, tactica de aezare la mas depinde i de direcia din care cade lumina n sal, dac aceasta este iluminat natural.

132

6.2. Reguli de comportament n timpul negocierii


1. Negociatorii trebuie s-i cultive voina, pentru a-i pstra permanent calmul i a asculta cu rbdare argumentele partenerului. 2. Niciodat nu se pleac la negocieri cu idei preconcepute. 3. Aciunile protocolare trebuie s fie sobre fr a se degenera i crea suspiciuni. 4. Permanent trebuie s se pstreze stima i respectul fa de partener, dar, nici o acuzaie sau repro din partea acestuia nu trebuie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit, neadmindu-se tirbirea demnitii echipei proprii. 5. Nu sunt admise discuiile n contradictoriu n interiorul echipei, interveniile fiecrui membru fcndu-se organizat, cu acordul efului acesteia. 6. Echipa advers nu trebuie lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor circumstane de moment. 7. Exprimarea bucuriei nu trebuie s se transforme n entuziasm. 8. Nu se ntrerupe partenerul n timpul discuiei, chiar dac spune lucruri neadevrate. Tcerea semnificativ l va face s-neleag greelile comise. 9. Nici un angajament nu va fi asumat fr posibilitatea reconsiderrii lui n contextul rezultatelor generale ale negocierii. 10. Pe ct posibil, nu se va recurge la ntreruperea brusc a negocierilor, ci, eventual, la amnarea acestora. Desfurarea unei edine de negociere se fac prezentrile membrilor delegaiei. exprimndu-se succint scopul vizitei; se mulumete gazdei pentru atenia i amabilitatea de a acorda ntrevederea, n ciuda unui program ncrcat; se face o reflecie admirativ privind aranjamentul biroului, expoziia de la intrare, sediul firmei etc.; se evoc subiecte banale din sport, starea vremii, circulaie etc.; se evoc evenimente locale, de pres, radiotv, cum ar ti: trguri, expoziii, congrese, simpozioane etc.; se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraului, efectuarea unor cumprturi. locuri turistice etc.); se fac referiri la corespondena purtat recent n legtur cu scopul vizitei; n discuii se urmrete stimularea partenerului pentru a furniza informaii despre problemele sale, asigurndu-l de bunele intenii, simpatia i ncrederea noastr.

133

Cel care conduce edina trebuie s aib n vedere urmtoarele: - se acord tuturor participanilor 3-4 minute pentru a-i ocupa locurile la mas si pentru a-i pregti hrtiile; - gazda ureaz bun sosit echipei oaspete; - se d cuvntul efului echipei adverse care nu trebuie ntrerupt; - se ascult cu atenie observndu-se reaciile celorlali membri ai echipei adverse, semne de aprobare, mimica etc.; - se noteaz cuvintele cheie i frazele n contextul n care au fost formulate; - nainte de a rspunde se testeaz dac toi membrii din echip sunt de aceeai prere. n acest sens, cu o voce sczut se pune ntrebarea: Exist si alte puncte de vedere sau probleme pe care dorii s le ridicai?; se noteaz rspunsurile primite i persoanele care le-au dat, completndu-se astfel punctul de vedere propriu. La expunerea acestuia se va ine seama de urmtoarele aspecte: - la nceput se comunic ct mai puine puncte de vedere, fiind preferabil repetarea acestor idei n mai multe feluri dect s se atace mai multe probleme; - se evit punerea de ntrebri n aceast faz a discuiilor pentru eliminarea riscului de a primi un rspuns categoric i pierderea iniiativei discuiilor; - se identific punctele de acord i se soluioneaz, crendu-se impresia c negocierile sunt pe calea cea bun; - nu se insist prea mult n clarificarea unui punct, dac poziiile sunt deprtate se propune trecerea la alt punct cu meniunea c se va reveni la punctul nesoluionat; - se utilizeaz un limbaj clar, pe nelesul tuturor; - rspunsurile se adreseaz efului echipei adverse; - nainte de a respinge o propunere se gndete de dou ori; - ridicarea tonului n discuii nu poate nlocui o argumentaie bine fcut; - se are n vedere permanent c discuiile sunt n prima etap i se va urmri sesizarea prompt a momentului de trecere la faza urmtoare. Recunoaterea trecerii la a doua etap a discuiilor se face pe baza unor indicii specifice, cum ar fi: - lurile de cuvnt se reduc ca durat, devenind puin formale; - construcia frazelor i vocabularul folosit devin mai obinuite (naturale), mai personale, mai vii, participanii desprinzndu-se de rolul lor oficial; - numrul vorbitorilor crete i unele poziii ncep s se clarifice; - lurile dese de cuvnt fac not discordant observndu-se zone de acord ntre cele dou pri, cu toate c nu se recunoate c s-ar face concesii reciproce.

134

n aceast faz se pot face pauze la cererea uneia dintre pri, pauze care se folosesc pentru calmarea spiritelor sau chiar raportrii ctre cei de afar.

6.3. Comunicarea n timpul negocierilor


S-a constatat c n cadrul comunicrii umane un individ poate vorbi n medie 125 cuvinte pe minut i poate asculta 500 cuvinte pe minut. Acest lucru pune n eviden faptul c negociatorii au la dispoziie un interval de timp mai mare pentru a asculta, n general, a asculta nseamn a contopi dou activiti mintale, adic a auzi si a nelege. Cercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia c, n cadrul negocierilor comerciale, partenerii rein, n general, numai aproximativ o treime din elementele aduse n discuie. Schematic, procesul de reinere a elementelor puse n discuie de ctre partenerii ce poart negocieri se prezint astfel: NOI Ce dorim s comunicm

Ce comunicm n mod real

Ce aude partenerul

Ce nelege

Ce accept

PARTENER

Ce reine

1/3

1/3

1/3

135

Procesul de comunicare ce se deruleaz pe parcursul negocierilor include i o component separat de cea verbal i anume comunicarea extraverbal. Aceasta include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziia corpului sau a diferitelor pri ale acestuia. Formele comunicrii extraverbale se refer la: a) accent enunarea cu intensitate sporit a unor mesaje; b) intonaie variaia nlimii vocii, care poate transforma unele afirmaii n ntrebri i invers; c) pauzele respectiv separarea vorbirii n segmente, ce pot da indicii, n funcie de mrimea lor, despre starea afectiv a vorbitorului; d) ritmul alternarea silabelor accentuate cu cele neaccentuate; e) mimica prin care se modific expresia feei; f) fizionomia prin care se transmit strile afective ale persoanei, simplificnd modelul feei umane, reducnd-o la trei componente (sprncene, ochi, gur). Fizionomia, ca expresie a feei umane, furnizeaz informaii privind emoiile i atitudinile persoanei, astfel: Figura 8.4.

g) gestica, respectiv micrile minilor, braelor i corpului. Mesajele transmise neverbal prin gesturi, micri i atitudini pot fi: 1. Degajare: minile deschise, haina deschis, poziie comod pe scaun. 2. Aprare: braele ncruciate la piept, poziia picior peste picior, pumnii strni, lovituri cu mna n mas. 3. Evaluare: gestul de a trece mna peste fa, capul dat pe spate, mngierea brbiei, priviri peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), umplerea pipei, plimbarea prin ncpere, mna la baza nasului. 4. Suspiciune: brae ncruciate, nclinarea capului, privirea ntr-o parte, evitnd privirea n fa a partenerului, frecarea ochilor, ncheierea hainei, freamtul nrilor. 136

5. Hotrrea de a lua o decizie: minile pe olduri sau pe genunchi, ederea pe marginea scaunului, apropierea de partener, prinderea marginilor mesei cu minile. 6. Cooperare: braele deschise, deschiderea hainei, capul dat pe spate, edere pe marginea scaunului. 7. ncredere: inut dreapt, grav, minile la spate sau n buzunare cu degetele mari n afar, spatele drept. 8. Dominare: picioarele pe birou sau scaun, aruncarea fumului de igar spre tavan, minile la ceaf i aplecarea pe spate. 9. Nervozitate: i drege glasul, fluier, se agit pe scaun, se blbie, strnge maxilarele, trage de pantaloni n timp ce st pe scaun, zornie bani n buzunar, pocnete degetele, transpir n palm i pe frunte. 10. Plictiseal: mzglete o hrtie, bate darabana pe mas. capul ntr-o mn sau ntre mini, privire n gol. 11. Acceptare: gestul de a da mna, se apropie prietenos de partener, i aranjeaz hainele, se sprijin pe un picior (n special femeile), frecarea palmelor. Negocierile comerciale presupun utilizarea unui vocabular specific i riguros, care permite expunerea simpl i eficace a argumentelor. n afar de politeea ireproabil negociatorului i este necesar o sesizare corect a expresiilor care pot exprima ideea ce se dorete a fi comunicat. n timpul negocierilor unele cuvinte i expresii ajut atmosferei de conlucrare si nelegere comparativ cu altele care, utilizate, au efecte negative, ca de exemplu:

Varianta nepotrivit Tu Termen Concureni A ezita Dezacord Suntei primul care spunei aceasta Dup prerea mea... Eu cred Greii

Varianta optim Dumneavoastr Dat Confrai A reflecta Nenelegere Remarca dumneavoastr este interesant Experiena arat... Cum gndii dumneavoastr? Avei dreptate, dar...

Exist, de asemenea, n tehnica comercial i limbaje strict specializate, cum ar fi cele utilizate n ringul burselor de mrfuri si valori. Dealerii folosesc semne ce nu pot fi nelese de persoane neavizate, ncheind tranzacii cu valori mari fr a apela practic la exprimarea verbal.

6.4. Argumentarea n cadrul negocierilor


137

n procesul comunicrii dintre parteneri, schimburile de informaii au ca finalitate convenirea unei soluii la problema supus negocierii. n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener i organizeaz expunerea sub forma unui sistem deschis de argumente. Atunci cnd un partener ce posed o idee dorete s ,,construiasc n mintea celuilalt o anumit convingere care urmeaz s-i declaneze un anumit comportament sau aciune, se apeleaz la tehnica argumentrii. Scopul acestei argumentri este nu numai de a obine o anumit adeziune din partea partenerului, ci, mai ales, de a-l convinge n legtur eu ideea prezentat. Argumentul poate fi definit ca un ir de afirmaii din care una (concluzia) este prezentat ca adevrat, ntruct decurge n mod logic din alte afirmaii considerate adevrate. A argumenta nseamn a discerne ntre ceea ce este corect si ceea ce nu este corect. Tehnica argumentrii poate recurge la trei tipuri de abordri i anume: - abordarea logic, atunci cnd se mizeaz pe capacitatea partenerului de analiz, sintetiza i generalizare; - abordarea afectiv, utilizat cnd se apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de a simi emotiv evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa; - abordarea combinat, care pornete de la enunarea ideii ntr-o form care s trezeasc interesul, continundu-se cu fapte i cu argumente n susinerea acesteia. Acest tip de abordare are ca rezultat o concluzie logic ce asigur i o adeziune emotiv a partenerului. Spre deosebire de argumentarea utilizat, n general, n procesul comunicrii, cea folosit pe parcursul negocierilor pune accentul pe avantajul partenerului. Regula de aur a argumentrii: n negocieri se pleac de la premisa c partenerul nu cunoate de la nceput tot ce ar putea el ctiga din afacerea negociat. Exist cteva moduri de raionament ce se pot utiliza separat sau prin combinare n procesul argumentrii: explicaia, analogia, inducia, deducia, alternativa, paradoxul, motivaia etc. Explicaia reprezint cea mai simpl form de argumentaie, putndu-se realiza prin naraiune, descriere, organizare, topic, clasificri, comparaii etc. Analogia permite stabilirea unor asemnri cu ajutorul comparaiei i clasamentului. De exemplu, dac n Columbia exist cerere de tractoare, prin analogie se poate afirma c i n Ecuador se manifest aceeai cerere. Inducia sau raionamentul inductiv contribuie la desprinderea unor concluzii asupra experienelor trite, confirmnd anumite generaliti posibile. Deducia reprezint un raionament destul de utilizat n argumentare, folosinduse serii de date sau evenimente care furnizeaz informaii ce permit extrapolarea n viitor a acestora n anumite condiii. Ipoteza presupune o angajare a gndirii pe calea supoziiei ce pare a avea anse de a fi utilizabil pentru a conduce la o concluzie pertinent.

138

Alternativa const n prezentarea unor variante partenerului n a-l determina s opteze pentru cea avantajoas., nou, procedndu-se la eliminarea succesiv a celorlalte variante prin compararea avantajelor i dezavantajelor. Dilema reprezint raionamentul prin care se ofer o alegere din dou soluii care prezint avantaje i dezavantaje pentru partener. Aceasta se utilizeaz, de obicei, de negociatorii cu poziii forte, alegerea fcndu-se de partener, n condiiile de singularitate a posibilitii de a alege. Paradoxul reprezint un raionament abil i subtil constituind o piruet mintal care devine complementar i care permite identificarea unui adevr direct i indirect, n acelai timp. Pentru a se folosi un paradox in argumentare este necesar mult subtilitate, precum i interlocutori perspicace pentru a nu risca euarea nelegerii. Motivaia este raionamentul n care sunt grupate cauzele unei alegeri posibile pentru o clauz, un produs, comparndu-se efectele favorabile probabile ce susin alegerea optim. Elementele eseniale care pot asigura succesul n argumentare sunt: 1. Claritatea argumentrii, adic descrierea clar a produsului, a modului su de funcionare, a avantajelor cumprrii lui. Pentru aceasta se impune o divizare a problemei n pri uor de expus i de urmrit, verificndu-se permanent dac partenerul nelege aspectele prezentate. Se poate recurge la mostre, fotografii, cataloage, invitnd partenerul la dialog i cooperare cu ajutorul limbilor strine bine cunoscute, inclusiv a subtilitii acestora. 2. Meninerea treaz a ateniei partenerului prin schimbarea ritmului de vorbire, a tonului, intercalarea unor pauze, utilizarea de fraze scurte, precise, precum i punctarea separat a fiecrei idei. 3. Stimularea participrii partenerului prin implicarea practic a acestuia n manipularea, acionarea sau utilizarea produsului (V rugm s probai aceast main). 4. Stimularea declanrii deciziei de cumprare . Prin argumentare, partenerul trebuie adus n stadiul de a recunoate c produsul ce i se ofer i este necesar i c ar dori s-l posede. Aceasta constituie MICA DECIZIE pe care partenerul are tendina de a o amna din dorina de a nu grei. Pentru a canaliza partenerul s ia n mod progresiv MAREA DECIZIE, sau decizia final, se procedeaz astfel: - discuiile vor fi dirijate asupra problemelor de calitate, parametrii, performane etc. i apoi asupra celor cu caracter comercial, inclusiv asupra preului; - puterea de convingere este invers proporional cu numrul afirmaiilor fcute; - rspunsul la o poziie negativ nu trebuie s fie o contrainformaie, ci o ntrebare care s-l determine pe partener s-i spun punctul de vedere;

139

partenerul trebuie ascultat cu atenie i, eventual, vor fi notate cuvintele sau ideile repetate de acesta; se vor respecta pauzele sau momentele de linite, evitndu-se reluarea conversaiei n aceste momente; diversitatea argumentaiei este n funcie de componena echipei partenere: argumentele pot fi redistribuite i substituite n funcie de situaiile aprute; succesul final al tratativelor se cldete pe o serie de succese obinute pe parcursul discuiilor, asupra crora nu se mai fac reveniri;

Pentru sporirea eficienei argumentrii se fac urmtoarele recomandri: 1. Vorbete mai puin si ascult mai mult. Nu ntrerupe niciodat partenerul. 2. Vorbete calm i convingtor, evitnd comportamentul beligerant. 3. Identific aspectele eseniale, evit diluarea argumentelor i digresiunile inutile. 4. Negocierea se ncepe cu aspecte ce se pot rezolva mai uor, mesajele plcute fiind prezentate partenerului naintea celor mai puin convenabile lui. 5. Repetarea unui mesaj conduce la reinerea lui, mai ales a nceputului i sfritului acestuia. 6. 6. Gndurile, simmintele, temerile proprii se vor exprima cu voce tare pentru a-i crea partenerului sentimentul de ncredere si siguran si c ,,se joac cu crile pe fa". Pe parcursul argumentrii se vor urmri permanent reaciile partenerului, n funcie de care se vor adopta tactici specifice situaiei. Astfel, comportamentul care indic o situaie favorabil argumentrii poate fi identificat prin: - partenerul este calm, serios, cumptat, vorbete clar i convingtor, pare entuziast dar realist, i d silina s plac, promite numai ce tie c va putea realiza etc. Indiciile asupra unui impact nefavorabil al argumentrii pot fi: - partenerul este iritabil, emotiv, ezitant, d explicaii superficiale, pare nerbdtor s ncheie contractul, face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate, d dovad de egoism etc. Contraargumentarea n negocieri Chiar dac, n principiu, partenerul este de acord cu argumentarea noastr, el n-o accept fr anumite rezerve. Contraargumentele reprezint prezentarea i aprarea propriului punct de vedere de ctre partener. Aceasta se concretizeaz n criticarea argumentelor expuse, obieciile fa de produs (ofert) i fa de modul cum aceasta a fost argumentat.

140

Contraargumentarea ncepe eu analiza atent a argumentelor partenerului, identificarea ideilor care conduc la concluzii, evideniindu-se efectul lor asupra derulrii negocierilor. In permanen se urmrete i se cerceteaz structura argumentelor partenerului i punctelor slabe ale acestuia, crendu-se posibilitatea construirii propriilor argumente. Odat cu comunicarea contraargumentelor se va verifica nelegerea de ctre partener a acestora, i mai ales, acceptarea lor. Nu este indicat ca dup fiecare propunere fcut de partener s se in cu un contraargument, deoarece acesta nu este receptiv la el, fiind concentrat pentru susinerea propriei poziii. De asemenea, in aceast faz el poate considera contraargumentul ca pe un dezacord sau chiar o intenie de a bloca negocierile. Contraargumentaia se poate face prin: - identificarea unor argumente bazate pe generalizri pripite sau pe anumite prejudeci; - atacarea partenerului cu ideile sale; - formularea unor contraargumente bazate pe lipsa de cunoatere a aspectului pus in discuie, solicitndu-se partenerului s dovedeasc contrariul celor susinute; - - formularea unei argumentaii circulare pe baza creia se ajunge la ideea iniial, dup expunerea unui ir de argumente contradictorii: - formularea unor obiecii asupra concluziei enunate de partener bazate pe argumente ambigue, contradictorii, subiective, fr legtur cu subiectul. Utilizarea modelelor n negocieri Negocierea este un act de prea mare rspundere, semnificaii si consecine pentru ca vreuna dintre pri s participe la ea fr o pregtire prealabil. Modelul este o anticipare mintal a ceea ce se va ntmpla n realitate, o schi sau plan de aciune sau o repetiie general nainte de a intra n scen. n negocieri se utilizeaz trei tipuri de modele: logice, matematice sau prin simulare. Modelele logice presupun anticiparea micrilor partenerului i gsirea celor mai eficiente variante care s permit ieirea din unele situaii de impas. Pregtirea si utilizarea unor variante pentru negocieri contribuie la pstrarea iniiativei i ierarhizarea problemelor principale i secundare. Pentru aceasta se utilizeaz dou lise cu urmtorul coninut.

Fia A

141

Nr. crt.

Argumente proprii

Contraargumente posibile ale partenerului

Cum pot fi contracarate

Nr. crt.

Argumente partener

Fia B Contraargumente posibile ale partenerului

Cum pot fi contracarate

Modelele matematice au rolul de a sprijini raionamentul logic, de a-i ntri rigoarea i fineea i de a-l face capabil s includ simultan un numr mare de factori influeni. Toate acestea permit chiar informatizarea lucrrilor de pregtire a negocierilor (cum ar fi de exemplu jocul de ah cu computerul). Aceste modele se bazeaz pe teoria jocurilor strategice, analiza factorial, analiza sistemelor etc. Modelele bazate pe simulare presupun o repetiie general n care rolul partenerului l joac o echip din propria firm. Rolul simulrii este de a contribui la finisarea tacticilor proprii, iar, pe de alt parte, de a pregti contra-msuri mpotriva tacticilor folosite de partener. Se pot utiliza n acest sens eventuale scenarii posibile i probabile.

142

REZUMATUL TEMEI Modul de aezare la masa negocierilor prezint importan datorit regulilor stricte de protocol care in seama de ierarhia prilor i reprezentanilor, numrul participanilor etc. Astfel n funcie de poziia partenerului la mas precum i a membrilor propriei echipe se poate crea sau nu o atmosfer propice desfurrii negocierii. Uneori se poate influena i manipula voit starea partenerului de negociere prin crearea unui mediu n care acesta nu se simte confortabil. Pe parcursul edinei de negociere trebuiesc aplicate o serie de reguli de comportament pentru a se obine rezultate pozitive i a nu se periclita buna desfurare a negocierii. Deoarece doar o treime din mesajul transmis este recepionat corect de ctre partenerul de negociere, devine necesar folosirea unei comunicrii care implic mai mult a asculta i a nelege, dect a vorbi. Procesul de comunicare ce se deruleaz pe parcursul negocierilor include i o component separat de cea verbal i anume comunicarea extraverbal. Aceasta include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziia corpului sau a diferitelor pri ale acestuia, toate acestea ajutnd la o mai bun nelegere i explicare a mesajului transmis. n procesul comunicrii dintre parteneri, schimburile de informaii au ca finalitate convenirea unei soluii la problema supus negocierii. n susinerea punctului su de vedere fiecare partener i organizeaz expunerea sub forma unui sistem deschis de argumente. Argumentarea i contraargumentarea reprezint acele etape de tranziie de la o la impresie negativ a partenerului la o situaie favorabil, purttoare de decizie i conform cu obiectivele propuse.

TESTE DE EVALUARE

143

1. Care dintre urmtoarele reprezint reguli de comportament pe timpul negocierilor: a. permanent trebuie s se pstreze stima i respectul fa de partener, dar, nici o acuzaie sau repro din partea acestuia nu trebuie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit, neadmindu-se tirbirea demnitii echipei proprii; b. nu sunt admise discuiile n contradictoriu n interiorul echipei, interveniile fiecrui membru fcndu-se organizat, cu acordul efului acesteia; c. echipa advers nu trebuie lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor circumstane de moment; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 2. Care dintre urmtoarele reprezint reguli de comportament pe timpul negocierilor: a. nu se ntrerupe partenerul n timpul discuiei, chiar dac spune lucruri neadevrate. Tcerea semnificativ l va face s-neleag greelile comise; b. niciodat nu se pleac la negocieri cu idei preconcepute; c. pe ct posibil, nu se va recurge la ntreruperea brusc a negocierilor, ci, eventual, la amnarea acestora.; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 3. Care dintre urmtoarele de mai jos nu reprezint reguli de comportament pe timpul negocierilor: a. aciunile protocolare trebuie s fie sobre fr a se degenera i crea suspiciuni; b. pe ct posibil, nu se va recurge la ntreruperea brusc a negocierilor, ci, eventual, la amnarea acestora; c. discuiile trebuie purtate cu un ton ridicat pentru a intimida partenerul de negociere; d. nu sunt admise discuiile n contradictoriu n interiorul echipei, interveniile fiecrui membru fcndu-se organizat, cu acordul efului acesteia Rspuns corect: c 4. Recunoaterea trecerii la a doua etap a discuiilor se face pe baza unor indicii specifice, cum ar fi: a. lurile de cuvnt se reduc ca durat, devenind puin formal; b. construcia frazelor i vocabularul folosit devin mai obinuite (naturale), mai personale, mai vii, participanii desprinzndu-se de rolul lor oficial; c. lurile dese de cuvnt fac not discordant observndu-se zone de acord ntre cele dou pri, cu toate c nu se recunoate c s-ar face concesii reciproce; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 5. Intonaia, ca form a comunicrii extraverbale este definit ca: a. modificarea expresiei feei 144

b. separarea vorbirii n segmente, ce pot da indicii, n funcie de mrimea lor, despre starea afectiv a vorbitorului c. variaia nlimii vocii, care poate transforma unele afirmaii n ntrebri i invers d. transmiterea de mesaje despre strile afective ale persoanei, prin simplificarea modelului feei umane, reducnd-o la trei componente (sprncene, ochi, gur) Rspuns corect: c 6. Care dintre urmtoarele nu reprezint forme ale comunicrii extraverbale: a. mimica i fizionomia; b. accentul i intonaia; c. sexul i vrsta; d. pauzele i ritmul; Rspuns corect: c 7. Ce anume indic gesturile ca brae ncruciate, nclinarea capului, privirea ntr-o parte, evitnd privirea n fa a partenerului, frecarea ochilor, ncheierea hainei, freamtul nrilor: a. degajarea; b. evaluarea; c. suspiciunea; d. ncrederea. Rspuns corect: c 8. Ce anume indic gesturile ca braele ncruciate la piept, poziia picior peste picior, pumnii strni, lovituri cu mna n mas. a. degajarea; b. aprarea; c. suspiciunea; d. nervozitatea. Rspuns corect: b 9. Care dintre urmtoarele gesturi semnific acceptarea: a. brae ncruciate, nclinarea capului, privirea ntr-o parte, evitnd privirea n fa a partenerului, frecarea ochilor, ncheierea hainei, freamtul nrilor; b. gestul de a da mna, se apropie prietenos de partener, i aranjeaz hainele, se sprijin pe un picior (n special femeile), frecarea palmelor ; c. picioarele pe birou sau scaun, aruncarea fumului de igar spre tavan, minile la ceaf i aplecarea pe spate; d. i drege glasul, fluier, se agit pe scaun, se blbie, strnge maxilarele, trage de pantaloni n timp ce st pe scaun, zornie bani n buzunar, pocnete degetele, transpir n palm i pe frunte. Rspuns corect: b 10. Care dintre urmtoarele gesturi semnific hotrrea de a lua o decizie: 145

a. brae ncruciate, nclinarea capului, privirea ntr-o parte, evitnd privirea n fa a partenerului, frecarea ochilor, ncheierea hainei, freamtul nrilor; b. minile pe olduri sau pe genunchi, ederea pe marginea scaunului, apropierea de partener, prinderea marginilor mesei cu minile; c. picioarele pe birou sau scaun, aruncarea fumului de igar spre tavan, minile la ceaf i aplecarea pe spate; d. i drege glasul, fluier, se agit pe scaun, se blbie, strnge maxilarele, trage de pantaloni n timp ce st pe scaun, zornie bani n buzunar, pocnete degetele, transpir n palm i pe frunte. Rspuns corect: b 11. Elementele eseniale care pot asigura succesul n argumentare sunt: a. claritatea argumentrii; b. meninerea treaz a ateniei partenerului; c. stimularea participrii partenerului; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 12. Care dintre urmtoarele nu reprezint un indiciu asupra unui impact nefavorabil al argumentrii: a. partenerul este iritabil, emotiv, ezitant, d explicaii superficiale; b. face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate; c. partenerul este calm, serios, cumptat, vorbete clar i convingtor; d. d dovad de egoism. Rspuns corect: c 13. Care dintre urmtoarele nu reprezint un indiciu asupra unui impact favorabil al argumentrii: a. promite numai ce tie c va putea realiza; b. face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate; c. partenerul este calm, serios, cumptat, vorbete clar i convingtor; d. pare entuziast dar realist. Rspuns corect: c

146

1. Ct anume rein partenerii n negocierile comerciale din elementele aduse n discuie, conform cercetrilor specialitilor n domeniu? Rspuns: Cercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia c, n cadrul negocierilor comerciale, partenerii rein, n general, numai aproximativ o treime din elementele aduse n discuie. 2. Ce include comunicarea extraverbal? Rspuns: Comunicarea extraverbal include schimburile de priviri, gesturile, mimica, poziia corpului sau a diferitelor pri ale acestuia. 3. Enumerai formele comunicrii extraverbale. Rspuns: Accentul, intonaia, pauzele, ritmul, mimica, fizionomia i gestica. 4. Ce anume indic urmtoarele gesturi: de a trece mna peste fa, capul dat pe spate, mngierea brbiei, priviri peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), umplerea pipei, plimbarea prin ncpere, mna la baza nasului? Rspuns: Evaluarea. 5. Definii argumentul i argumentarea. Rspuns: Argumentul poate fi definit ca un ir de afirmaii din care una (concluzia) este prezentat ca adevrat, ntruct decurge n mod logic din alte afirmaii considerate adevrate. A argumenta nseamn a discerne ntre ceea ce este corect si ceea ce nu este corect. 6. Enumerai cele trei tipuri de abordri ale tehnicii de argumentare. Rspuns: Abordarea logic, afectiv i combinat 7. Care este regula de aur a argumentrii? Rspuns: Regula de aur a argumentrii spune c n negocieri se pleac de la premisa c partenerul nu cunoate de la nceput tot ce ar putea el ctiga din afacerea negociat.

IV Ghid practic pentru negocieri

147

TIPURI DE INTREBRI I TEHNICE DE INTEROGARE Cine ntreab, conduce 4.1 ntrebri de informare i ntrebri de dirijare
ntrebrile de informare i cele de dirijare se deosebesc dup scopul lor: ntrebrile de informare se folosesc cu scopul de a afla toate informaiile relevante i de a afla poziia partenerului de negociere. Cu ajutorul ntrebrilor de dirijare, putei conduce discuia n direcia dorit, putei nfrunta obieciile i putei ndrepta partenerul de discuie spre ncheierea negocierii. Nu exagerai cu ntrebrile. Atunci cnd punei prea multe ntrebri, se poate ntmpla ca partenerul de negociere s se simt ca la un interogatoriu. n special atunci cnd i sunt adresate prea multe ntrebri una dup alta, el poate fi iritat i poate deveni neprietenos. De aceea este necesar s folosii ntrebrile n mod nelept. Aflai mai multe, dac dezvluii mai nti ceva despre dumneavoastr i apoi adresai o ntrebare. Ascultai rspunsurile n mod activ. A asculta activ nseamn s v concentrai la ceea ce spune partenerul dumneavoastr de negociere. ncercai s nelegei starea sufleteasc i sentimentele lui, n scopul de a afla i informaiile de dup culise.

4.2 ntrebri deschise i ntrebri nchise


Dup formularea ntrebrii, deosebim dou tipuri de ntrebri: deschise i nchise. ntrebrile deschise ntrebrile deschise ncep cu cuvintele interogatorii tipice ce, cum, de ce i altele. Nu putei rspunde cu Da sau Nu. Cum vedei planificarea dumneavoastr n viitor? Cum vedei colaborarea noastr de pn acum? Ce prere avei despre aceast propunere? Ce reprezentare avei dumneavoastr?

148

ntrebrile deschise v aduc urmtoarele avantaje: Stimulai gndirea. n urma acestor ntrebri apar des informaii suplimentare i idei noi. ntreinei un dialog deschis. Suntei pregtit s deschidei o discuie i/sau s o ntreinei. Lsai deschis modul n care rspunsul este oferit. Nu lsai impresia c ai influena. Suntei pregtit n mod optim pentru analiza necesitilor. Cu ajutorul unei ntrebri deschise evitai un Nu decisiv. Scopul ntrebrilor deschise este un rspuns detaliat al partenerului. Acesta trebuie s rspund liber, fr constrngeri.

Evitai totui ntrebrile deschise de genul De ce?. De regul, acest tip de ntrebare oblig la justificare i va fi considerat incomod sau enervant; exist de asemenea pericolul de a trezi rezisten i agresiune. Pentru a afla motivele, ar trebui s se foloseasc ntrebri indirecte: - Ce anume determin aceast poziie a dumneavoastr? - Cum ai ajuns la aceast poziie?

ntrebri nchise Rspunsul dat la ntrebrile nchise poate fi Da sau Nu. Acest tip de ntrebare este util, mai ales n cazul unor parteneri prea vorbrei, deoarce aceste ntrebri foreaz partenerul de discuie s rspund scurt i la obiect. Cantitatea de afirmaii pe care o putei afla utiliznd aceste ntrebri este n schimb foarte limitat. ntrebrile nchise sunt folositoare atunci cnd dorii s stabilii care sunt rezultatele discuiei sau atunci cnd dorii ca partenerul de discuie s afirme n mod clar care este atitudinea sa. Exist totui pericolul ca partenerul de negociere s se simt pus la col sau ca el s ncerce s evite rspunsul. Politicienii de exemplu, rspund adesea n interviuri la ntrebri nchise, ca i cum ar fi ntrebri deschise, pentru a evita un rspuns clar Da sau Nu. Ca negociator cu experien, ar trebui s percepei o potenial situaie de acest gen i s v adaptai tehnica de interogare. n concluzie, folosirea ntrebrilor nchise are sens atunci cnd:

149

Avei nevoie s aflai o hotrre clar, Dorii s punei punctul pe i, Avei nevoie de un Da sau un Nu categoric.

4.3 Tipuri de ntrebri


ntrebare referitoare la necesiti n scopul stabilirii necesitilor, trebuie s adunai foarte multe informaii; trebuie s aflai motive, dorine i reprezentri. Din aceast cauz este recomandat plasarea de ntrebri deschise.

ntrebri de evalure a poziiei ntrebarea pentru evaluarea poziiei este o ntrebare deschis, cu ajutorul creia aflai ceva despre poziia partenerului de negociere. Cu acest tip de ntrebare putei afla, de exemplu, preri generale pe care partenerul le are despre politic, despre mediul de afaceri, dar i poziia pe care o are n legtur cu tema negocierii. Atunci cnd cunoatei poziia partenerului de negociere n raport cu teme generale, putei folosi aceste cunotiine n timpul argumentrii dumneavoastr: putei sublinia temele n care avei aceai prere cu scopul de a arta asemnrile dintre dumneavoastr i partenerul de negociere. n acest fel putei pstra o atmosfer plcut n timpul negocierii i creai simpatie. Putei evita indispoziia partenerului de negociere, de exemplu neexprimnd preri divergente n legtur cu teme secundare; procednd altfel, putei rapid deveni antipatic.

ntrebri de lmurire Dac n timpul discuiei aferente unei negocieri nu ai neles ceva sau nu suntei foarte sigur, ntrebai. Dumneavoastr urmrii un rezultat acceptabil i putei plti scump dac acceptai o condiie insuficient cunoscut. Clarificai att termenii tehnici folosii de partenerul dumneavoastr de negociere, dar i condiiile contractului, care nu v sunt suficient de cunoscute. Muli oameni se tem c a ntreba sau a recunoate c nu au neles las impresia c sunt incompeteni. Gndii-v ns: se poate ntmpla s fii supus unei tactici care ar trebui s v fac nesiguri. Nu toi partenerii de negociere sunt oneti i unii dintre ei s-ar putea dinadins exprima neclar; ar putea folosi termeni tehnici sau ar putea nclca puncte ntregi n scopul de a cere un avantaj. ntrebrile lmuritoare pot fi exprimate n forma deschis i nchis. - Ce se ascunde n spatele cuvntului...? - Am neles eu bine c...? 150

ntrebrile reflective sau de feedback ntrebrile reflective sau de feedback readuc n atenie lucruri care au fost deja menionate. - Suntei deci de prere c am putea ajunge la o nelegere n cursul zilei de astzi? - S neleg c partenerul dumneavoastr trebuie nc s agreeze contractul? - S neleg c este necesar s v sporii capacitate? Aceste ntrebri sunt folosite pentru a semnaliza nelegerea i a v asigura pe de o parte, iar, pe de alt parte, pentru a pregti o decizie. Alte avantaje ale acestui tip de ntrebri sunt: Semnalizai c ai ascultat activ. Evitai neclaritile i nenelegerile. Gsii o cale de direcionare comod spre argumentaia dumneavoastr.

ntrebrile sugestive ntrebrile sugestive trebuiesc folosite cu foarte mult atenie deoarece poate fi uor confundat cu manipularea, lucru care de multe ori nu este tocmai neadevrat. Fii pe poziie atunci cnd remarcai c vi se adreseaz ntrebri sugestive, menite s v aduc ntr-un anumit punct sau care v asum o anumit prere. ntrebarea sugestiv se recunoate prin faptul c rspunsul este nglobat n ntrebarea nsi i nu se poate rspunde dect prin da sau nu. Prerea proprie conteaz prea puin aici, n schimb se presupune ceva. Inserat manipulativ, aceast ntrebare ascunde n spate tentativa de a fora acordul partenerului, pentru c el nu are curajul de a contrazice. - Dumneavoastr, ca om de afaceri, cu experien, suntei aadar sigur c luarea unei decizii nu trebuie amnat prea mult? - Suntei aadar de acord, c n acest caz o nelegere verbal este suficient? Acest tip de ntrebare ar trebui mai degrav evitat, pentru c ntrebrile folosite manipulativ pot deteriora atmosfera discuiei. Riscai s avei de-a face cu un refuz dur, care ar putea transforma negocierea ntr-un eec. ntrebrile sugestive sunt recomandate numai atunci cnd dorii, cu bun intenie, s stabilii ceva care a fost deja discutat exact n termenii respectivi.

151

- La ultima discuie am fost aadar de acord c detaliile X i Y vor fi discutate astzi?

ntrebrile de triaj Cnd se pierde irul, cnd nu se mai are n vedere tema sau cnd concentrarea las de dorit, ntrebrile de triaj v pot ajuta s readucei discuia la o tem a negocierii sau spre obiectiv. Aceast ntrebare este foarte diplomatic; cu ajutorul ei putei nvinge rezistena partenerului de negociere. - n ce puncte suntem de acord? - Acest indiciu este foarte interesant, dar nu dorii s discutm mai nti punctul X?

ntrebrile motivante ntrebrile motivante bine-dispun partenerul de negociere, pentru c acest tip de ntrebri arat recunoaterea valorilor partenerului. Scopul ntrebrii motivante este acela de a pstra o atmosfer plcut i de a atrage bunvoina partenerului de negociere. Partenerul de discuie se va arta deschis i motivat n a da un rspuns pozitiv i competent. - Ce prere avei, ca specialist, despre aceste propuneri? - Dup cum am observat, avei mult experien n acest domeniu; ce prere avei despre oferta noastr? Luai n considerare faptul c, n cazul acestor ntrebri, ce dealtfel i n cazul celorlalte, trebuie s facei o pauz n vorbire dup adresarea ntrebrii, astfel nct partenerul de discuie s aib timpul necesar pentru a rspunde.

ntrebrile de dirijare Cu ntrebarea de dirijare, repetai o declaraie la care reacia a fost pozitiv, pe nite teme concordante. Pe de o parte, scopul acestor ntrebri este acela de a readuce n memoria partenerului punctele de concordan, cu scopul de a-l influena pozitiv i, pe de alt parte, de a afla mai multe referitor la o anumit tem.

152

ntrebrile de dirijare sunt de asemenea folositoare, atunci cnd dorii s ndeprtai partenerul de negociere de temele la care v ateptai la obiecii. - Aminteai mai nainte de faptul c suntei interesat de o relaie pe termen lung? - perioada contractului n mod flexibil?

ntrebrile alternative Cu ajutorul ntrebrilor alternative propunei partenerului s aleag din mai multe posibiliti. Se presupune aici c se va ajunge la o nelegere. Scopul lor este de a-i lsa partenerului de negociere impresia, c este n poziia de a alege liber. Are sens specificarea a dou pn la trei posibiliti. La ntrebarea alternativ, plasai decizia cea mai avantajoas pentru dumneavoastr pe poziia a doua. Din motive psihologice, partenerul alege de obicei a doua posibilitate, deoarece i d impresia c ia o decizie liber. Cu ntrebarea alternativ, v putei aduce partenerul la o ncheiere sau la o nelegere parial. Ai dori s avei un contract pe o durat limitat de ... sau nclinai mai degrab spre un contract pe o durata nedeterminat, cu o clauz de preaviz? Ar trebui s eliminm anumite servicii sau ai dori s avei pachetul complet de servicii la preul de ...? Ai dori s continum negocierea sptmna aceasta sau, mai degrab, sptmna viitoare?

Este lipsit de sens s propunei dou alternative total opuse, cum ar fi de exemplu: dorii s ntrerupem colaborarea sau acceptai condiiile discutate deja?. O asemenea ntrebare are un ton amenintor i poate compromite continuarea discuiei.

Rspunsul interogativ Rspunznd unei ntrebri cu o alt ntrebare, i putei lsa partenerului o impresie de impolitee sau de provocare. n funcie de caz, putei de asemenea lsa impresia c nu vrei s rspundei la o ntrebare pe care o evitai, de aceea formulai o alt ntrebare, sau c nu putei rspunde din cauz c nu tii sau nu suntei sigur. n ambele situaii poziia dumneavoastr n cadrul negocierii ar fi afectat, astfel nct se recomand mult atenie n folosirea acestei tehnici. Totui, acest tip de aciune se recomand n urmtoarele cazuri:

153

Atunci cnd dorii s v informai despre poziia partenerului, folosirea unei astfel de tehnici este indicat. De exemplu, nainte de a face o concesie care ar putea fi mai mare dect v putei permite, este plin de sens a ncerca s aflai prerea partenerului. ntrebare: Ct ai mai putea lsa din pre n favoarea noastr? Rspuns: La ce pre v-ai atepta dumneavoastr? Dac ai afirmat un lucru, partenerul dumneavoastr l va reine. Putei folosi rspunsul interogativ i atunci cnd dorii s ctigai timp pentru a da un rspuns sau atunci cnd dorii s revenii asupra unei teme deja discutate. ntrebare: Ce rabat putei oferi? Rspuns: Ai putea pune mai trziu aceast ntrebare? O alt posibilitate de a da rspunsuri interogative, fr a provoca, este o adevrat ntrebare de lmurire. Aici totul depinde de tonul i de limbajul corpului dumneavoastr. Punei ntrebarea n aa fel, nct partenerul dumneavoastr s nu se simt provocat. n discuiile de afaceri rspunsul interogativ este de asemenea folosit n scopul tactic de a evita ncheierea negocierii. O anumit ncheiere este ratat, din cauz c semnalele de ncheiere nu sunt recunoscute sau nu sunt luate n serios. Semnalele de ncheiere pot fi ntrebri despre detalii sau despre concesii. Cu ajutorul rspunsului interogativ, discuia poate fi deviat de la ncheiere. El are avantajul c nu se rspunde pur i simplu cu da sau nu i c discuia poate fi apoi ndreptat nspre alt punct. Client: Acceptai i plata cu cecuri? Vnztor: Cu plcere! Ai dori s pltii cu cecuri? Client: Da. Vnztor: Atunci s fie stabilit acest lucru i s ncheiem contractul.

154

Tipuri de ntrebri

De informare (deschise i nchise) ntrebarea referitoare la necesiti ntrebarea de evaluare a poziiei ntrebarea de lmurire

De dirijare (ntrebri de lmurire) ntrebri reflective sau de feedback ntrebarea sugestiv ntrebarea de triaj ntrebarea motivant ntrebarea de dirijare ntrebarea alternativ Rspunsul interogativ

DE REINUT: Cu ajutorul ntrebrilor de informare aflai condiii, poziii i reprezentri. Cu ntrebrile de dirijare semnalizai nelegere, ghidai discuia n direcia dorit, abordai obieciile i v ghidai partenerul spre ncheiere. ntrebrile deschise ndeamn la gndire i nu constrng. Folosind ntrebri deschise, aflai informaii despre motive i reprezentri. ntrebrile nchise sunt folositoare atunci cnd dorii s stabilii rezultatele discuiei sau cnd dorii ca partenerul de negociere s ia o poziie clar. ntrebrile reflective i de feedback se folosesc pentru a pregti o decizie, pentru a semnaliza nelegere i ncredere. ntrebrile sugestive sunt recomandate numai atunci cnd, bun intenie , dorii s rmn stabilit un lucru, care a fost deja discutat exact n forma respectiv. Scopul ntrebrii motivante este acela de a crea o atmosfer plcut n timpul negocierii i de a bine-dispune partenerul de discuie. Scopul ntrebrii de dirijare este de a readuce n discuie acorduri din trecut, n scopul de a influena n mod pozitiv i de a obine mai multe informaii. Cu ajutorul ntrebrilor alternative putei s v ducei partenerul spre o ncheiere sau spre o nelegere parial. Rspunsurile interogative au sens atunci cnd: - dorii s aflai poziia partenerului de negociere, - dorii s ctigai timp pentru a da un rspuns, - avei ntrebri de lmurire autentice,

155

dorii s evitai o ncheiere.

ABORDAREA CU SUCCES A OBIECIILOR


nlturarea rezistenei prin reacii pozitive Imaginai-v o negociere n timpul creia partenerul dumneavoastr agreaz imediat toate argumentele i condiiile dumneavoastr. Fr nici o rezisten, fr nici un efort, v atingei scopul propus. Cel mai probabil, ai fi iritat de acest lucru i v-ai ntreba dac nu cumva elurile dumneavoastr au fost prea mici. O negociere fr obiecii este foarte puin probabil. Chiar dumneavoastr vei aduce obiecii, atunci cnd vi se impun condiii sau vi se cer concesii. De aceea: Gndii-v dinainte ce obiecii vi se vor prezenta i cum vei reaciona la acestea. Atunci cnd negociai foarte des pe aceeai tem, este indicat, cel puin atunci cnd nu suntei foarte experimentat, s scriei pe hrtie obieciile pe care le-a adus partenerul dumneavoastr de discuie. Scriei de asemenea posibilele reacii la aceste obiecii. n acest fel, v construii un tezaur de experien. n afar de aceasta, putei veni cu diferite contraargumente i aflai ce mod de abordare al obieciilor este cel mai fericit. Totui, trebuie s inei cont de urmtorul sfat: Reacia dumneavoastr la obiecii trebuie s vi se potriveasc i s fie adaptat n funcie de partener i de situaie.

Pretexte i obiecii Pretextele i obieciile sunt enunuri ale partenerului de discuie, care exprim faptul c preteniile dumneavoastr nu pot fi acceptate. Cauze comune pentru astfel de dezacorduri sunt: ndoiala cu privire la argumentele dumneavoastr Dezacorduri fa de ofertele, condiiile i preteniile la concesii ndoila fa de persoana dumneavoastr Avantajele i necesitile nu sunt nc clare Dezinteres n a purta discuia Dezinteres n privina colaborrii Un moment ales greit. Trebuie s v ateptai la pretexte i obiecii de-a lungul ntregii discuii asociate negocierii. Regula de baz sun aa: Ascultai cu mult atenie atunci cnd v

156

confruntai cu pretexte sau obiecii. Numai atunci cnd cunoatei motivul exact al opoziiei, putei reaciona adecvat i putei nltura obieciile. Este important pentru negocierea dumneavoastr s cunoatei deosebirea dintre o obiecie i un pretext: O obiecie este atunci cnd condiiile dumneavoastr nu sunt acceptate, dac nu venii cu mai multe argumente sau informaii. Un pretext este, n schimb, un mecanism de aprare. Adevratele motive ale defensivei trebuie s v rmn ascunse; n locul acestora sunt prezentate alte motive. Exist multiple motive care conduc la un pretext. - Un partener de negociere care se afl n pragul insolvabilitii nu va fi probabil dispus s v mprteasc acest lucru i va ascunde adevratul motiv n spatele enunului c nu este interesat s poarte o negociere. - Atunci cnd v-ai rnit sau jignit partenerul de negociere, este mai probabil ca el s ntrerup negocierea folosind un pretext, dect s vorbeasc deschis despre acest lucru. Oamenii care nu se plac pronun de obicei n mod deschis acest fapt. Obieciile se pot nfrunta, spre deosebire de pretexte, care nu pot fi nlturate, din cauza necunoaterii adevratului motiv. Dac vi se ntmpl ca partenerul de negociere s v ntmpine cu asemenea expresii: Nu am timp. Nu vreau s negociem acest lucru. Nu se aplic n cazul meu. Nu am nevoie. atunci poate fi vorba despre o obiecie sau despre un pretext. Pretextele pot fi totui recunoscute prin faptul, c atunci cnd ncercai s le nlturai ca pe o obiecie, vor fi repetate sau se va veni cu alte pretexte. Exemplu Un brbat dorete s mearg cu prietena sa la cinematrograf. El i cunoate gusturile n materie de filme i crede c filmul i va place. n afar de asta, el este foarte ncreztor c ea l va nsoi i de aceea este dispus s fac concesii. Prietena lui ns nu dorete s-l nsoeasc pentru c este suprat pe el. Ea nu dorete s discute aceast tem. Se ajunge la urmtorul dialog: Brbatul: Vii n seara asta cu mine la cinema? Femeia: Nu, nu am timp. Brbatul: Te ajut la ce faci tu acum, ca s termini mai repede. Femeia: Nu am chef s merg. Brbatul: Filmul este cu actorul tu preferat! 157

Femeia: i-am spus deja c nu am nici un chef!

n acest exemplu un pretext este urmat de alt pretext. Este inutil a ntreba n continuare, a veni cu noi argumente sau a propune noi concesii atta timp ct nu sunt cunoscute adevratele motive, argumentarea nu folosete la nimic. Atunci cnd ntmpinai rezisten, verificai dac este vorba despre un pretext sau o obiecie. Acest lucru l putei face folosind ntrebri de genul Ce ai spune dac... Dac ai avea timp n seara asta, ai merge cu mine la cinema? n cazul unei adevrate obiecii, la aceast ntrebare s-ar rspunde cu Da, cci, ipotetic vorbind, problema nu mai exist. n acest caz, propunerea de a acorda ajutor la munca pe care ea o face ar fi fost o reacie optim pentru nlturarea acestei obiecii sau, cel puin, aceast concesie ar fi creat baza pentru ajungerea la o nelegere. Dac n schimb se rspunde cu nu, este absolut clar c avem de-a faec cu un pretext. Se recomand atunci ncercarea de a afla care este adevratul motiv din spatele refuzului. Odat cunoscut adevratul motiv, se poate proceda ca n cazul unei obiecii i atunci rezistena ar putea fi nvins. De exemplu, ai putea spune: Am impresia c mai ai i alte motive pentru care nu vrei s mergi cu mine.. Dup Klaus-J.Fink, exist nc o metod de a deosebi pretextele de obiecii i de a afla motivele care se ascund n spatele unui pretext (Fink, 1999) Scopul acestei metode este de a nltura pretextele cu rbdare i precauie. Cel mai indicat, este s urmai urmtoarele cinci etape: Semnalizai nelegere: Artai partenerului c luai n serios ceea ce spune. n acest fel, putei micora rezistena i eventuala agresiune. La un pretext generic, rspundei cu o exteriorizare generic. 158

Reducei pretextul: reducei pretextul la situaia de fa (lips de timp, lipsa interesului etc). Ca primitor de informaii, este la latitudinea dumneavoastr cum interpretai enunurile. Facei presupuneri pozitive: Facei presupunerea pozitiv, c exist un mod de a mulumi ambele pri. Aceasta va face ca partenerul de discuie s fie mai deschis. Prezentai avantajele i foloasele: Sugerai care sunt foloasele aduse de oferta dumneavoastr, respectiv de condiiile dumneavoastr, care sunt cel mai probabil, n avantajul partenerului de negociere. Implicai-v pozitiv partenerul: Subliniai ceea ce ai afirmat cu ajutorul unei expresii de genul nu-i aa? sau ntrebndu-l ce prere are despre lucrul respectiv. De regul, procednd n acest fel, vei obine un acord.

Primul pas: Artai nelegere fa de pretext Al doilea pas: Reducei pretextul Al treilea pas: Facei presupuneri pozitive Al patrulea pas: Menionai avantajele

M bucur c mi-ai spus!

Exceptnd cazul n care nu ai timp.. ... cred c eti, cu siguran, interesat... s petreci o sear frumoas, urmrind un film cu actorul tu preferat

Al cincilea pas: Implicai-v pozitiv partenerul.

.. nu-i aa?

nlturarea precaut a pretextelor

Dac remarcai c partenerul de negociere reacioneaz n continuare defenisv, cel mai bun lucru este s ntrerupei negocierea. tii atunci , c ntr-adevr nu vrea s

159

negocieze cu dumneavoastr i c nici un argument nu-l va abate de la aceast decizie.

Reguli pentru abordarea obieciilor Regula 1: Ascultai fiecare obiecie prietenos i cu atenie! Imaginai-v, c ntr-o negociere v confruntai continuu cu obiecii. Motivele ar putea fi: Partenerul dumneavoastr de negociere nu este nc sigur, dac ar trebui s fie de acord sau nu. Ar dori s aib mai multe informaii i dovezi. Are nc ndoieli n ceea ce v privete. Nu este mulumit cu argumentele dumneavoastr, pentru c nu corespund nevoilor lui. Problema lui nu este nc rezolvat. Printr-o obiecie, el urmrete obinerea unei concesii. Obieciile le putei evita sau limita atunci cnd venii n ntmpinarea necesitilor partenerului dumneavoastr. Cu ct mai bine vei reui s aflai, care sunt necesitile partenerului, cu att mai uor v va fi s alegei argumentele cele mai potrivite. Un partener de negociere convins are puine obiecii sau chiar nici una. Cu ct ascultai mai cu atenie o obiecie, cu att putei analiza mai bine de ce partenerul de discuie a fcut-o. Raportai-v pozitiv la obiecii. O obiecie nu nseamn ceva negativ i nu presupune n nici un caz c partenerul nu va cdea de acord, ci, dimpotriv: Dac partenerul de negociere vine cu o obiecie, nseamn c el s-a gndit deja la o ncheiere. El manifest ndoial i ar dori s aib mai multe informaii, sau dorete s i se fac o concesie. Pentru dumneavoastr, aceasta este un prilej de a clarifica nc o dat oferta, condiiile i avantajele dumneavoastr. De aceea, luai fiecare obiecie ca pe un semnal pozitiv. Dac partenerul nu i-ar fi exprimat ndoiala, nu ai fi avut aceast oportunitate. 160

Regula 2: Nu contrazicei niciodat o obiecie Foarte muli oameni au tendina de a contrazice imediat o obiecie. n acest fel, de multe ori, i micoreaz ansele de reuit. Cu contraziceri de genul Nu este adevrat! sau Nu asta am vrut s spun..., ei, de regul nu reuesc dect s-i enerveze partenerul. i acesta se enerveaz pe bun dreptate, pentru c asemenea expresii las impresia c l considerai incompetent. Rnii n acest fel stima de sine a partenerului. n acest mod nu putei avea succes ntr-o negociere. Chiar i atunci cnd o obiecie vi se pare de prisos sau chiar prosteasc: Fii ntotdeauna atent i lsai-i partenerului dumneavoastr posibilitatea de a se apra.

Regula 3: ncercai s aflai motivul obieciei Pentru a nltura o obiecie cu ajutorul unor argumente suplimentare, trebuie mai nti s aflai de ce a fost adus obiecia respectiv. Altfel, este posibil ca argumentarea s fie de prisos. Numai atunci cnd cunoatei motivul unei obiecii, putei reaciona adecvat i s o eliminai. Dac partenerul dumneavoastr spune, de exemplu, c gsete oferta dumneavoastr scump, pot exista mai multe motive. Poate c nu este convins de raportul calitatepre, poate c a gsit o ofert mai bun la un concurent sau poate c, pur i simplu, bugetul su nu este suficient de mare. n acest caz, sunt recomandate ntrebrile deschise, puse n scopul de a afla care sunt motivele obieciei. Exemplu Obiecie: Prea scump - Cu ce comparai preul? - Ce vrei s spunei prin prea scump? - Ce pre ar trebui s aib dup prerea dumneavoastr? - Dup ce criterii judecai preul produsului X? Obiecie: Lipsa interesului/a nevoii - De ce anume nu avei nevoie? - Ce anume v-ar interesa?

Regula 4: nlturai obiecia, prin faptul c oferii mai multe informaii i aducei noi argumente

161

Dup ce ai analizat obiecia cu mult atenie, putei hotr cum vei proceda n continuare. Dac, de exemplu, partenerul dumneavoastr are nc ndoieli asupra raportului pre-calitate, l putei convinge prin noi argumente de calitatea ofertei dumneavoastr. Dac exist o ofert mai ieftin la concuren, este recomandabil s comparai calitatea ofertei concurenei cu condiiile dumneavoastr. Este posibil ca preul s fie mai mic, dar poate calitatea difer. Putei apoi decide dac este mai eficient s dai partenerului de negociere mai multe informaii i argumente sau dac este mai indicat s facei o concesie la pre. Gndii-v c nu preul este ntotdeauna factorul hotrtor. Simpatia i ncrederea joac n anumite condiii un rol important. Dac bugetul partenerului de negociere nu este suficient, ai putea verifica, dac exist vreo posibilitate de a reduce facilitile oferite, cu scopul de a micora preul. Putei de asemenea oferi o concesie. Nu vei putea nltura toate obieciile. Este posibil s ntlnii obiecii, pentru care s nu avei argumentele pentru a le nltura, deoarece ele reflect realitatea. n acest caz, trebuie s acceptai pur i simplu obiecia i s v folosii de punctele pozitive din alte domenii.

Alte metode pentru manipularea obieciilor Anticiparea obieciilor Atunci cnd tii sau presupunei c va fi formulat o anumit obiecie, este indicat s anticipai obiecia respectiv i s v gndii dinainte cu ce argumente putei veni pentru a o nltura direct. Exemplu Un agent de turism dorete s reducei preul cu 25% pentru un contingent de 30 de paturi. Agentul de turism: V gndii probabil c preul paturilor este prea mic. Dar dac luai n consideraie c gradul de ocupare va crete mult i clienii vor aduce venituri importante din consumul de buturi, vei vedea c ai ncheiat o afacere bun.

Metoda motivrii

162

Utiliznd metoda motivrii, subliniai c recunoatei valoarea partenerului de negociere. Putei s-l ludai sau chiar s-i mulumii pentru formularea unei obiecii. n acest fel facei posibil continuarea discuiei, iar partenerul dumneavoastr rmne deschis la argumentele pe care le aducei. Exemplu - Acesta este un indiciu foarte important. Dai-mi voie s v explic care sunt avantajele pe care le obinei din aceste condiii.. - Observ c suntei un foarte bun cunosctor n domeniu.. - Aceasta este o ntrebare foarte important.. - Este foarte bine c spunei acest lucru; putem astfel s clarificm acest aspect.. - M bucur c ai adus acest lucru n discuie. Ce anume nelegei prin prea scump?

Metoda bumerang Prin aceast metod, ntoarcei obiecia la partenerul de negociere. l surprindei, iar el devine curios s afle mai multe informaii i argumente. Exemplu - Nu suntem interesai s prelungim contractul. Preurile dumneavoastr sunt mult mai mari. - Exact de aceea m aflu astzi aici. Avem o propunere foarte interesant pentru dumneavoastr. - Este foarte bine c mi-ai spus acest lucru. De aceea m aflu aici..

Metoda referinei Metoda referinei este recomandat, atunci cnd partenerul dumneavoastr formuleaz o obiecie, pe motiv c nu are suficient ncredere n oferta dumneavoastr. Aceast metod const n referirea la alte persoane sau companii care, n situaii asemntoare, au avut o experien bun acceptnd oferta i condiiile dumneavoastr. Exemplu neleg foarte bine faptul c avei nc ntrebri legate de aceasta; cei de la compania YZ au avut la nceput aceleai ntrebri i au verificat totul punct cu punct. ntre timp, s-au hotrt s ncheie un contract cu noi, avnd n vedere raportul pre-calitate foarte bun.

163

Controlul succesului Dup expunerea argumentelor, trebuie s verificai dac obiecia a fost ntr-adevr nlturat. Fii ateni la limbajul corpului partenerului dumneavoastr. Fruntea ncreit sau braele ncruciate pot fi un semn c informaiile i argumentele dumneavoastr nu i-au atins scopul. Oricnd se poate ntmpla, ca argumentele pe care le formulai s nu corespund cu cea ce ateapt partenerul de negociere. Atunci cnd nu suntei sigur, ntrebai-l dac este satisfcut de rspunsurile date la ntrebrile lui. Scopul dumneavoastr este de a nltura o eventual ndoial. Pentru a reui acest lucru, este necesar s cunoatei, care sunt ndoielile i punctele deschise. Pentru a le afla, punei ntrebri deschise, deoarece numai ntrebrile deschise garanteaz c se vor mai pune i alte ntrebri. Exemplu ntrebarea nchis: Mai avei i alte ntrebri? va primi ca rspuns tcerea, scuturarea capului sau un Nu evaziv. ntrebarea Ce ntrebri mai avem la acest punct? motiveaz gndirea i, n acelai timp, un rspuns detaliat.

REZUMAT Obieciile i pretextele sunt opuneri la oferta sau condiiile dumneavoastr. Pretextele sunt mecanisme de aprare, care sunt menite s ascund adevratul motiv al refuzului. Obieciile pot fi nlturate, ns nu i pretextele, pentru c n cazul pretextelor nu se cunoate adevratul motiv. Pretextele pot fi recunoscute prin faptul c, ncercnd s le nlturai ca pe nite obiecii, ele se repet, adic dup pretextul curent va fi formulat un altul. Ascultai cu prietenie i cu atenie atunci cnd vi se face o obiecie. Nu contrazicei. ncercai s aflai care este cauza unei obiecii, punnd ntrebri deschise. Dup aceea, ncercai s convingei, folosind argumente i informaii potrivite.

164

Cnd tii c o s avei de-a face cu o obiecie, gndii-v n avans ce argumente vei folosi pentru a o nltura direct. Prin metoda motivrii, punei accent pe recunoaterea unei obiecii sau mulumii pentru exprimarea obieciei. Se recomand i ca introducere, nainte de folosirea unor alte metode. Verificai dac, prin metodele de nlturare a obieciilor, ai rspuns la toate ntrebrile partenerului, respectiv, dac ai nltura ndoiala.

Metod ntrebare deschis

Motivaie/Scop Argumentarea precis i la obiect

Anticiparea obieciei

Cnd avei de-a face cu anumite obiecii. Crearea ncrederii.

Metoda de motivare

Metoda bumerang

Metoda referinei

Facilitarea unei continuri pozitive a discuiei. Partenerul dumneavoastr rmne deschis la argumentele dumneavoastr. Partenerul de negociere trebuie s devin interesat n a afla mai multe informaii i argumente. Crearea ncrederii.

Folosire Aflarea de informaii care ar facilita analiza unei obiecii. Obiecia este nlturat anticipat cu ajutorul argumentelor potrivite. Exprimai recunoaterea partenerului, aceasta nsemnnd a-l luda i a-i mulumi pentru obiecie. Pasai obiecia napoi partenerului de negociere.

Exemplu Ce vrei s spunei cu prea scump? De ce anume nu avei nevoie? Cum ai ajuns la ideea aceasta? V gndii probabil c preul este prea mare. Din punctul de vedere al calitii ns,...

M bucur c spunei acest lucru... Dup cum bine vd, suntei expert n acest domeniu...

M bucur c spunei asta. Exact din acest motiv sunt azi aici..

Facei referiri la alte persoane sau companii care sunt deja clieni.

Domnul XY a pus aceleai ntrebri.. Compania YZ a avut succes cu produsul nostru..

165

166

TEMA 7 FINALIZAREA NEGOCIERILOR

Uniti de nvare: Abordarea obieciilor partenerului Metode de respingere a obieciilor Metode de compromis n etapa finalizrii negocierilor Metode de finalizare a negocierilor

Obiectivele temei: Descrierea poziiei de aezare la masa negocierilor Explicarea regulilor de comportament n timpul negocierii Dezvoltarea comunicrii n timpul negocierii Explicarea argumentrii n cadrul negocierilor Timpul alocat temei: 4 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

167

168

Cap.VII FINALIZAREA NEGOCIERILOR


7. l. Abordarea obieciilor partenerului
Faptul c partenerul ridic anumite obiecii reprezint o confirmare a interesului de cumprare, putndu-se stabili poziia pe care acesta se situeaz fa de problema negociat. Astfel, partenerul poate ridica obiecii de urmtoarele genuri: - neexprimate, dar care ,,se citesc pe faa lui; - false, ce ascund adevratele probleme; - datorate prejudecilor sau slabei informri; - ntemeiate. Obieciile se resping, indiferent de natura lor, printr-o argumentaie solid bazat pe fapte, cifre etc. si dublat de o atitudine prietenoas si politicoas. Formulrile utilizate nu trebuie s conduc la contrazicerea partenerului, de maniera n care ar lsa s se neleag c acesta susine un neadevr. De asemenea, anumite obiecii pot fi utilizate abil ca nite contraargumente (exemplu: ,,aparatul este ntr-adevr mic, dar acesta este avantajul lui principal). Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener trebuie reluate, reformulate ntr-o accepiune convenabil i apoi respinse. La abordarea discuiilor trebuie respectate anumite principii i anume: 1. Obiecia se localizeaz i se ncearc aflarea motivelor ce se ascund n spatele acesteia prin formularea ntrebrii ,,de ce?. 2. Se pstreaz calmul i amabilitatea, evitndu-se manifestarea surprizei. 3. Se poate acorda o anumit valabilitate obieciei, dar se va ncerca diminuarea, pe ct posibil, a acesteia, subliniindu-se eventualele avantaje compensatorii. 4. Obieciile trebuie abordate cu tact, discernndu-se cele fcute de partener pentru a se impune n discuii. 5. Dup clarificarea obieciei se va schimba subiectul pentru a face ca negocierile s progreseze. 6. Se evit rspunsurile pripite i eventualele ,,sfaturi care pot avea efecte contrare.

7.2. Metode de respingere a obieciilor


a) Anticiparea pe baza modelului prestabilit a obieciilor previzibile, construindu-se o argumentaie care s dezorganizeze planul partenerului, determinndu-l s improvizeze altul, insuficient fundamentat. b) Practicarea unor acceptri condiionate sau a unei negocieri indirect bazate pe tactica ,,Da ... dar ...

169

c) Reducerea la absurd a obieciilor artnd c acestea sunt contrazise de fapte, se bazeaz pe calcule greite etc. d) Apelarea la martori", adic invocarea unor persoane care s depun mrturie. e) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp. f) Ignorarea obieciilor i schimbarea subiectului discuiei. g) Empatia, adic abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, chiar procednd la a-l invita s-l asculte cum ar proceda dac ar fi n locul lui, prilej cu care se pune accent pe avantajele ce pot reveni oponentului din afacerea n cauz sau pierderile pricinuite de nesemnarea contractului. De asemenea, eful echipei de negociere poate s dezavueze pe unii membri din echip (cu acordul prealabil al acestora) determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora.

7.3. Metode de compromis n etapa finalizrii negocierilor


Chiar n situaia n care n urma discuiilor s-au degajat dou puncte de vedere diferite, exist anumite metode care permit finalizarea negocierii n condiii reciproc avantajoase. O prim metod presupune rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare a acestora printr-o soluie avantajoas ambelor pri. Alt metod presupune introducerea unei formule de compromis cu date noi, explicndu-se faptul c nu s-au luat n calcul toate elementele aprute. De asemenea, se poate recurge la prezentarea unei propuneri de minimalizare sau eliminare a diferenelor dintre cele dou puncte de vedere. n ultim instan se poate lansa un nou punct de vedere, total diferit de cel iniial, subliniindu-se caracterul de compromis al acestuia. Finalizarea n sens negativ a unei negocieri impune un anumit fel de comportament, i anume: - se va evita scoaterea n eviden a nenelegerilor; - n centrul ateniei se va plasa persoana negociatorului, disociindu-l de rezultatul negativ nregistrat; - discuiile se ncheie cu alt subiect dect cel al negocierii, urmrindu-se realizarea unei despriri" pozitive i obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n perspectiv.

170

7.4. Metode de finalizare a negocierilor


Pe parcursul negocierilor se urmrete permanent momentul i punctul n care partenerul ar accepta finalizarea acestora, cu ajutorul urmtoarelor tehnici: a) Tehnica finalizrii condiionate Cumprtorul se ofer s achiziioneze o cantitate mai mare sau o calitate inferioar, dac preul se reduce cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre. b) Tehnica comparaiei Vnztorul d exemplu unei firme care a cumprat la un anumit pre i, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz n consecin. c) Tehnica ofertei adecvate Vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc cumprtorul pentru marfa ideal, oferindu-i produsul su real la preul respectiv. d) Tehnica bugetului limitat Cumprtorul se arat interesat de marf, dar declar c nu dispune dect de un anumit buget. Astfel, el poate afla despre alternativele de ofert ale vnztorului. e) Tehnica concesiilor legate, conform creia partenerii i propun reciproc concesii condiionale, modificndu-se astfel nivelul negociabil. f) Tehnica ofertei ultime i finale g) Tehnica ntrebrii directe : ,,In ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia?. In funcie de punctul n care partenerul accept finalizarea se pot utiliza urmtoarele metode: 1. ntrebarea direct Consider, deci, c suntei de acord si v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea? 2. Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ, uneori o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord. Metoda este simpl i eficace, dar momentul trebuie ales cu grij. 3. Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, cerndu-ise s aleag ntre dou variante pozitive. distrgndu-i atenia de la opiunea major a semnrii contractului: Preferai plata n 12 sau n 18 rate lunare? 4. Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, i se va face un rezumat rapid, logic si optimist al elementelor cuvenite, la care acesta va rspunde afirmativ. n final i se poate pune ntrebarea ,,Deci, putem ncheia contractul? 5. Expunerea unei situaii asemntoare Se povestete partenerului o situaie similar, sublinind avantajele de care a beneficiat un alt partener si pierderile nregistrate de un altul care nu a cumprat produsul. 6. Referinele Se prezint partenerului o list cu unele firme a cror satisfacie n utilizarea produsului poate fi probat. Partenerul nu accept s rmn n urma concurenilor i semneaz contractul.

171

7. Bilanul Pentru a-l convinge pe partener s semneze contractul i se prezint calcule ct mai sofisticate din care s rezulte profitabilitatea afacerii pe care o ncheie. 8. Surprinderea Unii parteneri solicit un anumit rgaz pentru reflecie. In aceast situaie se poate simula ntreruperea tratativelor prin strngerea hrtiilor i, apoi, dup destinderea partenerului, se aduce un argument, inut n rezerv care poate declana finalizarea negocierilor. 9. Stimularea Se sesizeaz momentul de tensiune maxim creat i se aduc n discuie dou elemente stimulative pentru partener: - dorina de a ctiga; - teama de a pierde.

REZUMATUL TEMEI Finalizarea negocierii, ca etap final a negocierii implic nlturarea tuturor obieciilor partenerului i aducerea lui n faa lurii deciziei n condiii reciproc avantajoase. Obieciile ridicate pot fi neexprimate, false, datorate prejudecilor sau slabei informri i ntemeiate. Toate aceste obiecii se resping, indiferent de natura lor, printr-o argumentaie solid bazat pe fapte, cifre etc. i dublat de o atitudine prietenoas si politicoas. Pentru a se ajunge n faza de finalizare i pentru a finaliza trebuie respectate anumite principii de abordare a discuiilor. Pe lng acestea exist o serie de metode de respingere a obieciilor cum ar fi apelarea la martori, ignoarea obiecilor i schimbarea subiectului discuiilor, reducerea la absurd a obieciilor artnd c acestea sunt contrazise de fapte, se bazeaz pe calcule greite etc. Toate acestea au menirea de a convinge partenerul c ceea ce el i dorete poate fi satisfcut de cea ce i se ofer, att de ordin calitativ i cantitiv, ct i tehnico-economic. n final se va ajunge fie la un compromis, fie prin utilizarea metodelor de finalizare, se va ajunge la obiectivul stabilit iniial. Exist o serie de metode de finalizare (ntrebarea direct, aprobarea tacit, opiunea maxim, afirmaia continu, expunerea unei situaii asemntoare, referinele, bilanul, surprinderea, stimularea) fiecare cu particularitile sale, dar avnd un efect comun, acela de a bate palma cu partenerul de negociere.

172

TESTE DE EVALUARE

1. Care dintre urmtoarele reprezint genuri de obiecii care pot fi ridicate de partenerul de negociere: a. obiecii neexprimate; b. obiecii false; c. obiecii ntemeiate; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 2. Care dintre urmtoarele nu reprezint principii de abordare a obieciilor: a. se pstreaz calmul i amabilitatea, evitndu-se manifestarea surprizei b. dup clarificarea obieciei se va schimba subiectul pentru a face ca negocierile s progreseze c. obiecia se localizeaz i se ncearc aflarea motivelor ce se ascund n spatele acesteia prin formularea ntrebrii ,,de ce? d. se folosesc variantele ct mai rapide i se ncearc mereu acordarea de eventuale ,,sfaturi . Rspuns corect: d 3. Care dintre urmtoarele reprezint metode de respingere a obieciilor: a. ignorarea obieciilor i schimbarea subiectului discuiei; b. apelarea la martori", adic invocarea unor persoane care s depun mrturie; c. anticiparea pe baza modelului prestabilit a obieciilor previzibile, construindu-se o argumentaie care s dezorganizeze planul partenerului, determinndu-l s improvizeze altul, insuficient fundamentat d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 4. Urmtoare descriere corespunde crei tehnici de finalizare a negocierii: cumprtorul se ofer s achiziioneze o cantitate mai mare sau o calitate inferioar, dac preul se reduce cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre. a. tehnica ofertei adecvate; b. tehnica bugetului limitat; c. tehnica finalizrii condiionate; d. tehnica comparaiei. Rspuns corect: c 5. Urmtoarea descriere corespunde crei tehnici de finalizare a negocierii: vnztorul d exemplu unei firme care a cumprat la un anumit pre i, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz n consecin. 173

a. tehnica ofertei adecvate; b. tehnica bugetului limitat; c. tehnica finalizrii condiionate; d. tehnica comparaiei. Rspuns corect: d 6. Urmtoarea descriere corespunde crei tehnici de finalizare a negocierii: cumprtorul se arat interesat de marf, dar declar c nu dispune dect de un anumit buget. Astfel, el poate afla despre alternativele de ofert ale vnztorului. a. tehnica ofertei adecvate; b. tehnica bugetului limitat; c. tehnica finalizrii condiionate; d. tehnica comparaiei. Rspuns corect: b 6. Urmtoarea descriere corespunde crei tehnici de finalizare a negocierii: vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc cumprtorul pentru marfa ideal, oferindu-i produsul su real la preul respectiv.. a. tehnica ofertei adecvate; b. tehnica bugetului limitat; c. tehnica finalizrii condiionate; d. tehnica comparaiei. Rspuns corect: a 7. Urmtoarea descriere corespunde crei tehnici de finalizare a negocierii atunci cnd se ntreab: n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? a. tehnica concesiilor legate; b. tehnica ntrebrii directe; c. tehnica finalizrii condiionate; d. tehnica comparaiei. Rspuns corect: b 8. Creia dintre urmtoarele metode de finalizare i corespunde urmtoarea descriere: se povestete partenerului o situaie similar, sublinind avantajele de care a beneficiat un alt partener si pierderile nregistrate de un altul care nu a cumprat produsul. a. aprobarea tacit; b. expunerea unei situaii asemntoare; c. opiunea maxim; d. bilanul. Rspuns corect: b 9. Creia dintre urmtoarele metode de finalizare i corespunde urmtoarea descriere: Unii parteneri solicit un anumit rgaz pentru reflecie. n 174

aceast situaie se poate simula ntreruperea tratativelor prin strngerea hrtiilor i, apoi, dup destinderea partenerului, se aduce un argument, inut n rezerv care poate declana finalizarea negocierilor. a. aprobarea tacit; b. expunerea unei situaii asemntoare; c. surprinderea; d. afirmaia continu. Rspuns corect: c 10. Creia dintre urmtoarele metode de finalizare i corespunde urmtoarea descriere: se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, cerndu-i-se s aleag ntre dou variante pozitive. distrgndu-i atenia de la opiunea major a semnrii contractului: Preferai plata n 12 sau n 18 rate lunare?. a. aprobarea tacit; b. opiunea maxim; c. surprinderea; d. afirmaia continu. Rspuns corect: b

1. Ce gen de obiecii poate ridica partenerul de negociere? Rspuns: Partenerul poate ridica obiecii de urmtoarele genuri: neexprimate, false, datorate prejudecilor sau slabei informri i ntemeiate. 2. Cum trebuie procedat cu obieciile tari i ntemeiate formulate de ctre partenerul de negociere? Rspuns: Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener trebuie reluate, reformulate ntr-o accepiune convenabil i apoi respinse. 3. Enumerai trei tipuri de tehnici de finalizare a negocierii: Rspuns: Tehnica ofertei adecvate, tehnica bugetului limitat, tehnica finalizrii condiionate, tehnica comparaiei, tehnica concesiilor legate, tehnica ofertei ultime i finale, tehnica ntrebrii directe. 4. Enumerai patru tipuri de metode de finalizare a negocierii: Rspuns: ntrebarea direct, aprobarea tacit, opiunea maxim, afirmaia continu, expunerea unei situaii asemntoare, referinele, bilanul, surprinderea, stimularea.

175

5. Ce denumire poart metoda de finalizare n care pentru a-l convinge pe partener s semneze contractul i se prezint calcule ct mai sofisticate din care s rezulte profitabilitatea afacerii pe care o ncheie? Rspuns: Bilanul

V. Ghid pentru negocieri

SEMNALE I TEHNICI DE NCHEIERE Netezirea cii spre o ncheiare cu succes


Exist diferite tehnici cu ajutorul crora putei ajunge la o ncheiere. Aceste tehnici ns nu trebuie niciodat utilizate sau privite separat. ncheierea unei negocieri ncepe nc de la deschiderea discuiei. Atunci cnd nu suntei simpatic partenerului de negociere, este dificil s se ajung la o ncheiere. Dimpotriv, atunci cnd v prezentai corespunztor n faa partenerului de negociere, putei de la bun nceput pregti drumul spre o ncheiere cu succes. Un alt pas spre ncheierea cu succes a negocierii este argumentaia convingtoare i o nlturare reuit a obieciilor. Dac ai parcurs cu succes aceste etape, v putei ndrepta spre ncheierea negocierii.

5.1 Recunoaterea semnalelor de ncheiere Fii neaprat ateni, s nu stai n calea unei ncheieri a negocierii, prin faptul c nu recunoatei semnalele de ncheiere i vorbii pur i simplu n continuare. Putei trece cu vederea semnalele de ncheiere mai repede dect credei: Partenerul dumneavoastr este dispus s-i dea acordul, ns dumneavoastr continuai s vorbii i trecei peste momentul oportun. Insistai prea mult ntr-un moment greit i ncercai s forai partenerul de discuie s-i dea acordul.

176

Nu v grbii foarte tare i care urmare propunei partenerului de negociere s discutai din nou, mai precis, toate punctele convenite. Aceasta poate face ca partenerul de negociere s-i schimbe prerea n anumite privine. V comportai nesigur la momentul decisiv, i prin aceasta i provocai nesigurana i partenerului de discuie. Semnalele de ncheiere pot aprea att n timpul ntregii discuii, ct i la nceputul ei. Imaginai-v: urmeaz o negociere cu un partener care a fost pn astzi sceptic n privina propunerilor dumneavoastr. Acum, el v ntmpin cu urmtoarea abordare prietenoas: mi pare bine c ne-am ntlnit astzi; m-am gndit mult la oferta dumneavoastr i a mai avea o ntrebare... n acest exemplu, ar trebui s reacionai imediat la semnalul de ncheiere al partenerului de negociere i s prsii calea planificat de dumneavoastr. Rspundei la ntrebarea pe care o are partenerul dumneavoastr i mergei direct spre ncheierea negocierii. Reacionai nentrziat atunci cnd primii un semnal de ncheiere. Altfel exist pericolul de a ntinde vorba prea mult i de a rata momentul potrivit. Putei recunoate faptul c partenerul de negociere este pregtit pentru o ncheiere prin mai multe exteriorizri i posturi: Aprob argumentele dumneavoastr: acest lucru este vizibil n limbajul corpului (de exemplu, prin plecarea capului) i sau prin alte exteriorizri corespunztoare. Se gndete deja la efectele pe care le are ncheierea acestei nelegeri. Exemplu: Un om care este interesat n cumprarea unui apartament, mpreun cu anumite piese de mobilier care trebuie preluate, se gndete deja ce va face cu mobilierul respectiv, unde l va pune, cum ajunge el de acolo la birou etc.

177

Recunoatei semnalele de ncheiere? Aprobarea exprimat la argumentele i prezentarea dumneavoastr (exteriorizarea, gesturi, contacul privirii, nclinarea capului etc.) ntrebri concrete despre detalii (modaliti de desfurare, cantiti pariale etc.)

Partenerul ncepe s se gndeasc la efectele nelegerii. Partenerul expune cuiva argumentele aduse n favoarea obiectului negocierii

Privirea i atingerea repetat a documentelor care au nsoit negocierea (contract, prospect etc.)

La cele mai multe ntrebri s-a rspuns deja cu Da i avantajele ofertei au fost deja agreate

Posibile semnale care semnalizeaz dispoziia de a ajunge la o ncheiere

El ntreab concret despre cum se va proceda n continuare, respectiv despre detalii i moduri de derulare etc. n cazul specificat mai sus, cel interesat ntreab de exemplu despre detalii: de exemplu cum se va face plata, cnd i vor fi predate cheile, de cnd poate s-i aduc muncitorii etc. Privirea i atingerea repetat a documentelor folosite n negociere, a acordului scris sau a prospectelor. Partenerul de negociere trage pe cineva deoparte, expunndu-i el nsui argumentele care au fcut posibil acest acord. Totodat, este posibil ca el s se gndeasc nc din acel moment, cum poate s-i conving pe alii (efi, colegi, so/soie) c a obinut o nelegere foarte bun. Partenerul dumneavoastr de negociere a rspuns deja cu Da la majoritatea ntrebrilor i i-a dat acordul n toate punctele eseniale.

5.2 Reacii optime la semnalele de ncheiere Exist diferite reacii la semnalele de ncheiere. Pe care dintre ele le vei utiliza, depinde de fiecare situaie, ct i de personalitatea dumneavoastr.

178

Independent de ce tehnic vei decide s folosii, trebuie neaprat s luai n considerare urmtoarele: O atitudine care s afieze triumful sau bucuria nestpnit c ai obinut un rezultat extraordinar trebuiesc evitate. Acest lucru provoac nesigurana partenerului de negociere. El va gndi c a fost prea darnic i se poate rzgndi. Dimpotriv, trebuie s semnalizai nesigurana dumneavoastr, dac ai mers cumva prea departe. Aceast atitudine este mult mai potrivit pentru o ncheiere.

ntrebarea direct de ncheiere n cazul ntrebrii directe de ncheiere, enumerai din nou toate avantajele i apoi punei ntrebarea privind acordul cu condiiile dumneavoastr, respectiv cu cele stabilite nainte. Numii n ncheiere trei pn la maxim cinci avantaje, lsndu-l pe cel mai mare la sfrit. Eventual, putei aduga la final i dezavantajele pe care partenerul de negociere le-ar avea n cazul n care nu i-ar da acordul.

Utilizarea ntrebrii partenerului Dac primii un semnal de ncheiere din partea partenerului de negociere, sub forma unei ntrebri, atunci se recomand urmtoarele: Furnizai mai nti rspunsul necesar. Apoi punei o ntrebare care s direcioneze partenerul spre ncheiere. Client: Putei face i livrri pariale? Vnztor: Da, putem face i livrri pariale! n ce cantiti i la ce termene dorii s vi le facem?

ncheierea pe o perioad limitat Poate fi folositor n anumite situaii s ncheiai nelegerea pe o anumit perioad, grbind astfel ncheierea negocierii. Gndii-v totui, c acesta n condiiile n care nu v artai foarte hotrt n pstrarea termenilor agreai este un joc periculos. Nu putei modifica termenii, fr a v afecta reputaia i credibilitatea. n cazul n care dumneavoastr niv suntei forat de anumii termeni, nu trebuie n nici un caz s lsai s se observe acest lucru. Partenerul dumneavoastr s-ar putea folosi de acest lucru pentru a cere noi concesii.

179

Tehnica Dac Aceast tehnic poate fi folosit, atunci cnd vrei s v ndreptai partenerul spre o ncheiere, fr a-l fora. Dac v-ai hotr s lucrai pentru compania noastr, ce perioad a contractului a-i avea n vedere? Forma dac poate fi de asemenea nlocuit prin Presupunnd c.. sau n cazul n care... Folosind tehnica dac, evitai un Nu direct.

Tehnica alternativelor Folosind aceast tehnic, anticipai acordul partenerului. i lsai lui posibilitatea de a alege dintre dou alternative.

5.3 Protocolul negocierii, respectiv, contractul Protocolul negocierii ar trebui s fie ntocmit de dumneavoastr. n acest fel putei fi siguri c toate temele importante pentru dumneavoastr au fost nregistrate corect. n afar de aceasta, avei libertatea de a alege formularea care v convine. Lsai apoi n sarcina partenerului de negociere completarea detaliilor; dup aceea este necesar, el poate veni cu completri sau schimbri. Dac aceste schimbri nu sunt comunicate ntr-un interval de timp agreat, rmne valabil nelegerea ncheiat n forma sa iniial. n cazul n care nu suntei dumneavoastr acela care ntocmete protocolul negocierii, ar trebui s verificai cu mult atenie toate formulrile i dac toate punctele discutate i agreate sunt nregistrate corect n protocol. n special dup negocierile foarte lungi i obositoare, urmate de ntocmirea documentaiei aferente, apare pericolul ca dumneavoastr s trecei cu vederea anumite aspecte foarte importante, lucru care poate duce la un rezultat prost. ntrebai-v n final ce dorii s facei n viitor, pentru a obine conexiuni cu ceilali i a le ntreine.

180

REZUMAT Tehnicile de ncheiere nu trebuie vzute i utilizate ca fiind separate. Pregtirea ncheierii ncepe nc de la deschiderea discuiei. Utilizarea profesional a tehnicilor de chestionare, argumentaia convingtoare i nlturarea cu succes a obieciilor sunt baza unei ncheieri cu succes. Fii atent s nu stai n calea unei ncheieri, prin faptul c nu luai n serios semnalele de ncheiere sau nu reacionai corespunztor la acestea. Reacionai prompt la semnalele de ncheiere atunci cnd le primii. Altfel, exist pericolul de a trece peste momentul oportun. Reaciile optime la semnalele de ncheiere sunt, de exemplu, ntrebarea direct de ncheiere, transformarea ntrebrii partenerului, ncheierea pe o perioad limitat, tehnica Dac i tehnica alternativelor. Atunci cnd este posibil, scriei dumneavoastr protocolul ntlnirii. n acest fel suntei sigur c nregistrai toate detaliile importante i, n plus, avei libertatea de a formula protocolul aa cum dorii.

LIST DE VERIFICARE

Relaia de durat n negociere Ce favoruri sau servicii, care nu au legtur cu negocierea n sine, i putei oferi partenerului dumneavoastr de negociere? Ce putei s-i oferii n ceea ce privete personalitatea sa, securitatea i prestigiul su? Ce i-ai putea pune la dispoziie, pentru a-l ajuta s-i impresioneze pe ceilali? Cum putei s-l ajutai ca s-i consolideze poziia? Ce idei putei s-i furnizai? Ce putei face pentru colegii si de munc sau pentru cei apropiai lui? Ce unelte i mijloace ajuttoare putei s-i furnizai?

181

Cu ce informaii l putei ajuta n mod special? Cum l putei ajuta s economiseasc timp? Cu cine l putei pune n contact: cine poate colabora, respectiv, ce ci putei deschide pentru el? Cte dintre toate acestea le putei face nc inainte de nceperea discuiei?

182

TEMA 8 UZANE DE PROTOCOL

Uniti de nvare: Uzane privind inuta oamenilor de afaceri Uzane privind corespondena n afaceri Uzane privind ntlnirile de afaceri Uzane privind divertismentul oamenilor de afaceri

Obiectivele temei: Descrierea uzanelor privind inuta oamenilor de afaceri Descrierea uzanelor privind corespondena n afaceri Descrierea uzanelor privind ntlnire de afaceri Descrierea uzanelor privind divertismentul oamenilor de afaceri Timpul alocat temei: 2 ore Bibliografie: 1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura PortoFranco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

183

184

Cap.VIII. UZANE DE PROTOCOL

8.1. Uzane privind inuta oamenilor de afaceri


Dei, aparent formal, inuta oamenilor de afaceri prezint o importan deosebit att pentru imaginea firmei pe care o reprezint, ct i pentru reuita participrii la diverse ntlniri unde, de regul, se impune o anumit etichet. Importana inutei difer n primul rnd, n funcie de domeniul din care face parte omul de afaceri. Astfel, dac este vorba de un director de banc, acesta trebuie s fie mbrcat decent, sobru dar foarte ngrijit, pe cnd un manager, din sfera creaiei (regizor, pictor, compozitor) se poate prezenta ntr-o inut mai confortabil, chiar excentric pentru a face impresie. Tot pentru a face impresie, anumii oameni de afaceri foarte bogai epateaz prin excentricitatea inutei. Maniera de prezentare a oamenilor de afaceri difer uneori i n funcie de zonele din care provin, existnd diferenieri chiar la nivelul unei ri. De exemplu, cei din sudul Californiei (Texas, Florida) nu acord importan modului de a se mbrca, comparativ cu cei din New COOLING CO, care pun mare accent pe acest aspect. O persoan mbrcat modern, dar decent, cu haine de calitate i potrivite cu activitatea de afaceri, face o impresie foarte bun att pentru ea nsi, ct i pentru firma sau instituia pe care o reprezint. nainte de a-i cumpra mbrcmintea, omul de afaceri trebuie s se consulte cu diveri specialiti n domeniu (consultani de mod) i s-i pun urmtoarele ntrebri: - mbrcmintea aleas este compatibil cu statutul omului de afaceri, se potrivete prilejului sau anotimpului pentru care se achiziioneaz? - este un produs sau o croial de cea mai bun calitate, astfel nct s poat fi purtat mai muli ani? - produsul este n ton cu moda i cu stilul care i se potrivete? - i vine bine? n general, oamenii de afaceri trebuie s aib permanent un aspect ngrijit care s denote o anumit elegan. Astfel, brbaii vor avea n vedere urmtoarele: Cmaa trebuie s fie curat, clcat, fr guler i manete uzate, iar mnecile s fie ndeajuns de lungi pentru a se vedea circa 2.5 cm din manet. Nu este admis s se lase vzute maieul sau tricoul purtat pe sub cma, chiar dac nasturele de la gt este descuiat. Atunci cnd se lucreaz fr sacou, nu se va purta niciodat cma cu mnec scurt. Cele mai indicate pentru ntlnirile de afaceri sunt cmile albe sau cu dungi fine, delicate. Cravata trebuie s fie frumos nnodat, fr pete i asortat cu costumul si cmaa conform combinaiilor clasice, de o lungime corespunztoare nlimii.

185

Costumele trebuie s fie de bun calitate, bine croite, din ln fin, preferabil de culori nchise, sobre. Pantofii, de culoare negru sau maro, bine lustruii i ngrijii, tocurile perfecte, ireturile egale. Ciorapii trei sferturi negri, bleumarin sau gri nchis. Cei de culori strlucitoare, pastelai sau albi se folosesc numai n timpul liber, la costume de var sau sportive. Indiferent de poziia piciorului nu este admis s se vad pielea acestuia. La ntlnirile de afaceri brbaii nu poart bijuterii, iar dac le au trebuie s fie de bun calitate, neextravagante i, mai ales, discrete. De asemenea, oamenii de afaceri trebuie s fie permanent proaspt brbierii, cu prul i unghiile ngrijite i nu trebuie s aib mtrea pe haine. Geanta (servieta) trebuie s fie din piele curat i de bun gust, iar cureaua de ceas n stare bun. Nu este admis parfumul, ci numai deodorantul i after-shave-ul. Pentru oamenii de afaceri femei sunt valabile cteva reguli de baz i anume: Costumele trebuie s aib o croial simpl, de culori uni, fr s imite pe cele brbteti. De asemenea, se pot folosi rochii, bluze, fuste i pulovere asortate n diverse combinaii. Prul trebuie s fie ngrijit, utilizndu-se o coafur adecvat, nefiind indicat schimbarea repetat a culorii sau a perucilor, dac se folosesc. Cantitatea de fixativ nu trebuie s sufoce interlocutorii, iar n timpul discuiilor nu se trece mna prin pr, nefiind admis pieptnatul n public. Parfumurile utilizate nu trebuie s fie prea tari, iar manichiura trebuie bine ngrijit, folosindu-se lacuri de culori mai puin stridente. Fardurile trebuie utilizate cu discreie, fr pudr aurie, gene false sau alte lucruri care atrag atenia, nainte de o ntlnire sau mas unde se servesc lichide se va terge rujul de pe buze pentru a nu lsa urme pe pahar sau ceaca. Nu se face exces n etalarea bijuteriilor, fiind contraindicate cele mari, zgomotoase sau care atrag n mod deosebit atenia. De obicei nu se amestec bijuteriile de aur cu cele de argint i nu se pun inele pe toate degetele. Se poate folosi o pies discret, dar ocant sau dou piese mai mici. Pantofii nu trebuie s aib tocul prea nalt, s fie bine ngrijii i asortai cu poeta. Ciorapii de dam dantelai i dresurile brodate cu flori, cu picouri sau alte figuri nu trebuie s fac parte din inuta femeilor ce particip la negocieri sau alte activiti legate de afaceri. n afar de inuta standard oamenii de afaceri trebuie s cunoasc i particularitile modului de prezentare la diferite ocazii colaterale sau complementare activitii de baz, cum ar fi: dineuri, cocktailuri i alte genuri de petreceri. Atunci cnd se deplaseaz n alte ri, oamenii de afaceri trebuie s cunoasc specificul i obiceiurile privind mbrcmintea n rile respective. 186

Astfel, n China, hainele albe sugereaz doliu, n rile arabe femeile nu trebuie s poarte pantaloni, n Orientul ndeprtat sunt indicate costumele i cravatele de culori nchise, iar n Israel este o lips total de formalism n aceast privin.

8.2. Uzane privind corespondena n afaceri


Oamenii de afaceri comunic ntre ei nu numai verbal, cu prilejul ntlnirilor, ci i prin intermediul corespondenei. Scrisoarea reprezint unul din aceste mijloace i semnific o reacie la un mesaj primit de la partener sau prin intermediul ei se urmrete rennoirea unei relaii vechi sau rezolvarea unei anumite probleme de interes comun. ntr-o lume sufocat de limbajul informaticii, de formulare de afaceri i mesaje oficiale, o scrisoare bine conceput aduce mulumire att persoanei care a conceput-o ct i celei ce o primete, cznd ca o raz de lumin pe biroul acestuia. Pentru ca influena unei scrisori s fie considerabil trebuie s denote un anumit profesionalism n materie. Astfel hrtia folosit depinde de tipul afacerii, de mrimea firmei sau de specificul partenerului. Pentru bnci, companii de asigurri, avocai, doctori, companii farmaceutice se folosete pentru scrisori hrtie de cea mai bun calitate, de culoare alb sau roz, dactilografiat cu litere negre tradiionale sau romna veche. Firmele de automobile, computere, comunicaii, restaurante trebuie s foloseasc o hrtie cu structur deosebit de culoare gri, cafeniu sau oliv, dactilografiat cu litere de culoare nchis n stil contemporan. O hrtie de bun calitate, cu sau fr curioziti n structur (filigran), de culori contrastante (roz, bleu cu scrisul bleumarin) se preteaz pentru firmele de comer cu amnuntul, confecii, saloane de nfrumuseare, industria parfumului etc. In acest caz. dactilografierea se face lsnd distane mari ntre rnduri, folosindu-se caractere colorate. In afar de calitatea hrtiei folosite prezint importan i calitatea designului grafic, aspectul ngrijit al dactilografierii, modul de mpturire etc. Pentru a fi introdus n plic, scrisoarea se pliaz in partea de jos la nivelul a 2/3 din foaie, apoi cea de sus pn se ntlnete cu cea de jos. partea scris rmnnd in interior. Nu se utilizeaz hrtie cu antetul firmei n situaii ca: - trimiterea unei scrisori ce conine opinii controversate (de exemplu: unui ziar); - expedierea unor scrisori n interes strict personal sau cereri etc. Pentru a fi considerat reuit, o scrisoare de afaceri trebuie s ndeplineasc i anumite cerine legate de coninut i anume: s foloseasc cele mai adecvate formule de adresare, s fie scurt, ngrijit, simpl i prompt. Limbajul trebuie s fie decent, fr exagerri, admindu-se o uoar tent de laud sau umor. De regul, scrisorile se ncheie cu complimente cum ar fi:

187

,,Cu sinceritate ..., Al dumneavoastr respectuos ..., V rog s primii cele mai sincere sentimente. Orice scrisoare trebuie neaprat semnat. Dac semntura este indescifrabil i dac numele i titlul nu se regsesc la nceputul scrisorii, este necesar o semntur dactilografiat. Un loc important n relaiile dintre oamenii de afaceri l dein invitaiile i, respectiv, rspunsurile la acestea. O invitaie de afaceri nu trebuie numai s-l fac pe destinatar s atepte cu nerbdare participarea la evenimentul la care este invitat, dar trebuie s pun i prestigiul expeditorului ntr-o lumin favorabil. Prezint important att aspectul de ansamblu al invitaiei, ct mai ales mrimea, grafica folosit, coninutul, toate laolalt contribuind la obinerea efectului dorit. Cel mai important lucru este ca invitaia s comunice perfect natura manifestaiei la care se refer. Invitaiile trebuie expediate prin pot cu suficient timp nainte, de preferat cu patru sptmni nainte. Este indicat ca printr-o carte potal expediat cu dou sptmni nainte s se reaminteasc de invitaia iniial. O invitaie bine fcut trebuie s cuprind urmtoarele elemente: 1. simbolul (sigla) firmei expeditoare, care se poate plasa la nceputul sau la sfritul invitaiei; 2. numele gazdelor; 3. fraza de invitaie; 4. genul de petrecere; 5. scopul petrecerii; 6. data i ora evenimentului; 7. locul unde se va desfura evenimentul; 8. anumite instruciuni speciale (parcare rezervat, inut etc.) 9. unde se primesc rspunsurile (confirmri sau infirmri). Formulele de invitare cele mai uzitate sunt: - ,,solicitm amabilitatea firmei dvs. de a participa la ...; - ,,cu cordialitate v invit la ...; - v solicit prezena la ...; - am plcerea de a v invita la ...; - ,,v solicitm s ne onorai cu prezena la .... Genurile de petrecere la care se practic adeseori invitaii sunt: micul dejun, prnzul, cina, dineu urmat de dans, ceai urmat de declaraii pentru pres, recepie, cocktail, aniversare etc.). Scopul (motivul) petrecerii poate fi: - n onoarea sau n cinstea cuiva; - spre a ntlni pe x sau pe y dintre personaliti; - cu ocazia deschiderii unui magazin; - pentru a inaugura un sediu nou; - pentru a srbtori 50 de ani de la nfiinarea firmei. 188

De asemenea, pe lng aceste elemente de baz, invitaiile mai pot conine i anumite instruciuni, cum ar fi: invitaia nu este transmisibil; aceast invitaie este valabil pentru ... persoane; ,,anexm o hart; autocarele nchiriate special vor pleca din faa hotelului la orele ...; parcarea pentru oaspei este stabilit n locul ...; v vom face s plutii n aroma bogat a cafelei fierbini, a uncii i a brioilor calde cu trei feluri de miere ...; - indicaii privind inuta: cravat neagr, inut de afaceri, inut de plaj - cnd ntlnirea este programat a se ine n jurul unei piscine ,,mbrcminte clduroas etc.; n ceea ce privete aspectul invitaiilor, acesta depinde de specificul firmei, de designerul care-l concepe i de persoana care le completeaz. O invitaie clasic oficial poate fi tiprit sau gravat cu negru pe o hrtie cartonat mpturit n dou. Acest gen de invitaie se lanseaz de ctre oamenii de afaceri din lumea bncilor sau companiile de asigurri, sntate, religie etc. Invitaiile cu un aspect modern se folosesc de ctre firme din domeniul cosmeticelor, comer cu amnuntul, case de mod etc. Hrtia pe care se tipresc acestea pot avea pori mari, culori metalizate, ntunecate sau luminoase. Se practic n lumea afacerilor si invitaii fanteziste, cu un aspect mai puin obinuit, cum ar fi: - textul scris pe oglinzi; - textul sub form de rebus, dezlegndu-l se afla amnunte despre eveniment; - textul scris pe balon, trebuind umflat pentru a-l putea citi; - o cutiu cu diverse obiecte n miniatur (mostre). Dup completare, invitaiile se pun n plicuri adecvate pe care se scrie att adresa destinatarul ct i cea a expeditorului. Nu este indicat dactilografierea computerizat sau aplicarea de etichete autocolante. La orice invitaie primit oamenii de afaceri trebuie s dea un rspuns afirmativ sau negativ. Pentru a obine rspunsurile, cel ce a lansat invitaiile poate s solicite chiar prin intermediul acestora rspuns, introducnd urmtoarea clauz: ,,v rugm s avei amabilitatea de a confirma pn la ... ( regul cu 10 zile nainte de eveniment). De asemenea, se mai poate introduce odat cu invitaia o carte potal de confirmare pe care cel invitat o completeaz i o expediaz. Confirmrile pot fi fcute i cu ajutorul telefonului, telegramei, scrisorii etc.. mulumindu-se cu acest prilej pentru invitaia primit. Dac data evenimentului trebuie s fie schimbat, indiferent din ce motiv, dup ce invitaiile fost deja trimise i s-au primit rspunsurile de acceptare, cei ce locuiesc n oraul respectiv trebuie anunai telefonic, iar cei dinafar oraului telegrafic. Gazda trebuie s spun motivul pentru care a fost schimbat data. 189 -

Acelai lucru este valabil i pentru situaia n care evenimentul se anuleaz.

8.3. Uzane privind ntlnirile de afaceri


8.3.1. Primirea oaspeilor Atunci cnd se primete o delegaie oaspete la aeroport, gar sau port, conducerea firmei gazd, n funcie de rangul oaspeilor, se va deplasa la locurile respective sau va delega o persoan competent pentru a primi oaspeii. n nici un caz nu se va lsa aceasta n seama oferului sau a altor persoane neavizate. Gazdele trebuie s fie prezente la locul ntlnirii cu cel puin 15 minute naintea sosirii avionului sau trenului, vor ura bun sosit oaspeilor invitndu-i n mijlocul de transport. De regul, oaspeii vor fi invitai s se aeze pe bancheta din spate, indiferent de rangul lor. Dac este o singur persoan, delegatul gazd se va aeza mpreun cu oaspetele pe bancheta din spate n stnga acestuia. Pn la sediul firmei gazda va improviza discuii n legtur cu modul n care au cltorit oaspeii, vremea, evenimente la zi etc. Dac oaspeii vor rmne i peste noapte n ora, acetia vor fi condui mai nti la locul de cazare pentru a-i lsa bagajele i, eventual, pentru a se refria. Dac oaspeii se prezint neanunai la secretariat i este nevoie ca acetia s atepte, li se ofer o cafea, ap mineral i un material interesant (raportul firmei) de citit, punndu-le la dispoziie telefonul. 8.3.2. Prezentrile Exist trei moduri principale de a prezenta cartea de vizit n afaceri, i anume: - s fie dat unei persoane pentru a-i anuna numele, adresa, funcia; - s fie expediat alturi de o fotografie, un pliant etc. unei persoane creia i face plcere s-o primeasc; - utilizat ca anex la un cadou sau buchet de flori. Reguli privind cartea de vizit: - nu se prezint cartea de vizit fa de un superior dect dac acesta o cere; - cartea de vizit se ofer numai dup o conversaie cu o persoan strin, n urma creia se ia decizia respectiv; - nu se rspndesc crile de vizit ntr-un mare grup de persoane necunoscute; - nu se dau cri de vizit defecte, ifonate sau murdare, acestea trebuind pstrate ntr-un portofel special; - crile de vizit nu se dau niciodat n timpul mesei.

190

O importan deosebit prezint dimensiunile i aspectul crilor de vizit. Dimensiunea standard a unei cri de vizit de afaceri este de 4.5/3 n Europa i 3.5/2 cm n SUA. Pot avea i forme neobinuite (automobil, hamburger, main de scris etc.), dar sunt incomode de purtat i, uneori, denot ,,seriozitatea firmei. Informaia redat pe cartea de vizit trebuie s cuprind urmtoarele: - antetul, marca sau sigla firmei; - textul ce cuprinde: numele, funcia, numele firmei, adresa, telefonul, telexul, faxul. Dac persoana mai lucreaz i la domiciliu se indic i numrul de telefon de acas. Pentru afacerile internaionale, crile de vizit se tipresc, pe o parte, n limba englez, iar pe cealalt parte n limba rii unde se fac tranzaciile. Pe crile de vizit, sub nume se pot trece titlurile profesionale (doctor, colonel etc.), dar unele persoane recunoscute n toat lumea nu le mai nscriu pe carte. 8.3.3. Arta c onversaiei n afaceri Conversaia reprezint o parte foarte important a prezenei unui om de afaceri, la fel de important ca i mesajul ce se vrea a fi comunicat. ntr-o ntlnire de afaceri conversaia este precum rama unui tablou". Maniera n care se face o comunicare verbal constituie o parte important a imaginii i prezenei omului de afaceri i a firmei pe care acesta o reprezint. Indiferent de coeficientul de inteligen sau competen manifestate ntr-un anumit domeniu, orice om de afaceri trebuie s fie capabil s fac fa unei conversaii n orice situaie. O prezen eficace ntr-o conversaie este de neconceput fr o voce cultivat, plcut, cu o modulaie adecvat care s conving, s calmeze, s laude sau s ncurajeze. Succesul transmiterii unui mesaj depinde de: - calitatea timbrului vocal; - utilizarea a tent a vocabularului; - limpezimea gndirii; - inuta corporal adecvat. n ceea ce privete vocea, aceasta trebuie s se potriveasc cu statutul i demnitatea purttorului Pentru muli oameni, a vorbi n public reprezint un lucru dificil (de exemplu, 41% dintre oameni se tem s vorbeasc n public). Printre multiplele metode de cultivare a vocii, cea mai facil este nregistrarea pe band i ascultarea acesteia, ca i privitul n oglind. n general, o voce cultivat implic i un vocabular cultivat, alegerea cuvintelor influennd timbrul vocal. O voce bun care s corespund statutului profesional al unui om de afaceri trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s nu aib un accent specific (regional), utilizndu-se numai formele corecte gramatical ale limbii folosite; - s fie puternic, dar de un volum adecvat, care s denote o respiraie corect, cu aspiraii scurte din diafragm;

191

intensitatea trebuie s fie joas, confortabil, tonul cald, distinct, nemarcat de monotonie. Vocabularul utilizat n afaceri nu trebuie s cuprind expresii triviale, porecle sau expresii din argoul obinuit. Pentru a fi atrgtoare, vorba trebuie s fie bine articulat, clar, direct, energic i ntotdeauna politicoas. Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaiei este de a manifesta interes fa de spusele interlocutorului, de a asculta chiar subiecte lipsite de interes, neacordarea ateniei cuvenite reprezentnd un act de impolitee. Pentru a se descurca cu succes n conversaii, oamenii de afaceri trebuie s se caracterizeze prin: - inteligen i o bun documentare care s permit abordarea in discuii a ct mai multor subiecte; - adaptare rapid la persoana care vorbete; - s priveasc persoana cu care vorbete drept n ochi fr a-l ntrerupe; - s evite corectarea greelilor gramaticale sau de pronunie ale interlocutorilor; - s tie s fac i s primeasc n mod elegant complimente; - s nu exagereze n privina propriilor interese; - s-i dea seama cnd a nceput s plictiseasc auditoriul. Exist anumite subiecte care nu trebuie abordate n discuii, cum ar fi: - sntatea proprie i a altor persoane; - subiecte controversate cnd nu se cunoate poziia partenerului de discuii (politic, religie etc.); - ct cost lucrurile persoanelor cu care se discut (cas, main etc.); - povetile banale i plictisitoare, ghinioanele personale etc. De asemenea, este bine s se evite ntrebri cu tent personal la adresa partenerului de conversaie, cum ar fi: - dac este adevrat zvonul c ar suferi de o boal, dac intenioneaz s divoreze, dac-i vopsete prul sau i-a fcut o operaie estetic, ce greutate sau nlime are etc. De multe ori, pentru a elimina starea de lncezeal din discuii, pentru relaxarea acestora n situaii mai critice sau tensionale pot fi lansate subiecte banale, cum ar fi: campionatul de fotbal, un film serial urmrit de majoritatea oamenilor, cri de succes, grdinrit, mod etc. n general, gazdei i revine sarcina de a ntreine conversaia, indiferent de rangul sau statutul oaspeilor, antrenndu-i pe toi n discuii. Tot gazdei i revine sarcina de a da semnalul nceperii discuiilor serioase de afaceri sau de a schimba ritmul dac discuia devine prea exigent sau prea ncordat.

192

Conversaiile telefonice Maniera n care se rspunde la telefon ofer multe indicii despre firm i conducerea acesteia. Vocea care rspunde la telefon poate exprima o atitudine de interes (pozitiv) sau una indiferent (negativ). De aceea, conducerea firmei trebuie s tie cum sunt manevrate telefoanele i dac se respect maniera i atitudinea respective fa de publicul larg. Bunele maniere manifestate n cadrul firmei prin rspunsul la apelul telefonic trebuie s constituie o preocupare la trei niveluri: - toi salariaii firmei trebuie s acorde atenie modului cum deruleaz convorbirile telefonice; - efilor de direcii, servicii, birouri nu trebuie s le fie indiferent modul n care se vorbete la telefonul lor, supraveghind constant calitatea comunicrii efectuate; - fiecare salariat al firmei trebuie s fie preocupat de responsabilitatea proprie n aceast privin, aflndu-se in aceast ipostaz, ei reprezint firma. Este preferabil ca vocea care rspunde la telefon s fie cald i plcut, cu o dicie bun. Desigur c este greu sa rspunzi manierat la telefon dac cel care a sunat nu este rezonabil sau i-a ieit din fire. n aceast situaie, cel ce a sunat este rugat politicos s repete tot ce vrea s spun, lent, cuvnt cu cuvnt, eventual sugerndu-i s sune o alt persoan mai important din cadrul firmei, care s-i rezolve doleana. Este lipsit de orice manier faptul de a nchide telefonul cuiva, indiferent de subiectul sau tonul discuiei. A ncheia o convorbire, fr insultarea celui care a sunat, este o art a rafinamentului i a diplomaiei. n general, persoanele din conducere se izoleaz i se protejeaz de contactul telefonic direct cu publicul prin intermediul secretarei. Dar, o persoan important, care rspunde la propriul su telefon, este cineva care vrea s tie ce se petrece n jurul su (s fie informat), inclusiv natura plngerilor din afara firmei. Este cunoscut faptul c ,,eroii lumii de afaceri rspund personal la telefon. Un rol important n conducerea cu dexteritate i finee a convorbirilor telefonice i revine secretarei, care trebuie s respecte urmtoarele reguli de baz: - s rspund prompt, dup primul sunet al telefonului i cel trziu dup al treilea; - nimeni nu trebuie lsat s atepte la telefon mai mult de 20 secunde, chiar dac centrala ofer n acest interval muzic; - s dispun permanent de o baz de date (numere de telefon) inclus ntr-o agend cu index sau computerizat; - s nu ntrein convorbiri particulare atunci cnd cineva ateapt n secretariat; - s nu rspund niciodat la apeluri cu numele mic; - s tie s selecteze apelurile n funcie de persoana care sun sau urgena aprut. 193

Pentru aceasta se fac utile listele cu prietenii intimi ai efului, medicul familiei, profesorii copiilor sau cu anumite persoane ce trebuie puse imediat n legtur cu acesta. Sunt i genuri de apeluri pe care le poate rezolva nsi secretara, dar, ntrebnd n ce problem ai sunat? se creeaz ntotdeauna dezamgire i ostilitate la cellalt capt al tirului. Cel care sun i este astfel ntrebat se simte considerat inoportun i lipsit de importan pentru a vorbi direct cu o persoan din conducerea firmei. Cea mai delicat parte a selectrii convorbirilor telefonice este aceea de a ndruma persoana care sun n alt parte fr ca aceasta s rmn dezamgit de transferul convorbirii. Pentru aceasta se impune: - explicarea motivului pentru care a fost ,,pasat n alt parte; - menionarea numelui, funciei i telefonului celui cruia urmeaz s i se adreseze cel ce a sunat; - cel ce a sunat va fi asigurat c i se va putea rezolva problema satisfctor. Recomandri privind convorbirile telefonice 1. Dup formarea unui numr greit, nu se nchide brusc telefonul, ci se cer scuzele de rigoare. 2. Dac telefonul chemat sun de trei ori i nu rspunde se renun sau se amn convorbirea. 3. Nu se dau telefoane la domiciliu nainte de ora 7 i dup ora 22 dect dac exist o nelegere prealabil cu cel sunat. 4. Telefoanele de afaceri se dau numai dac exist ceva important de comunicat. Convorbirea trebuie s fie ct mai scurt i ct mai concis posibil. 5. Cnd se vorbete la telefon nu se mnnc, nu se bea i nu se mestec gum. De asemenea. trebuie evitat ptrunderea zgomotelor de fond provenite de la radio, televizor sau de la alte discuii colaterale. 6. Dac se ntrerupe convorbirea, indiferent din ce motiv, cel care a fost sunat are datoria de a relua convorbirea. 7. ntre o persoan cu care s-a fixat o ntlnire i alta cu care se vorbete la telefon, are prioritate cea prezent. 8. Nu se intr ntr-un birou atunci cnd se vorbete la telefon. Dac intervine o convorbire n timpul discuiilor din birou atenia se va ndrepta n alt parte (nu asupra persoanei ce vorbete la telefon sau se va prsi biroul pn la terminarea convorbirii). 9. Primul apel telefonic are totdeauna prioritate. 10. O convorbire poate fi ntrerupt brusc n diverse moduri fr a jignii persoana de la cellalt capt al firului, folosindu-se diverse pretexte credibile. Exist i o anumit art de a recepiona mesaje telefonice. Acestea pot fi notate pe un notes special sau nregistrate pe band la un automat telefonic. 194

Un mesaj trebuie s cuprind: numele celui care a sunat; numrul de telefon sau adresa: numele companiei; data i ora recepionrii mesajului; urgena apelului; alte detalii. Mesajele lsate la automat trebuie s fie scurte, fr glume sau alte lucruri inutile sau neserioase. 8.3.4. Oferirea de cadouri n afaceri n relaiile de afaceri, oferirea de cadouri trebuie fcut cu afeciune i mult imaginaie. Cel care ofer trebuie s realizeze importana acestei probleme i s-i ia toate msurile pentru a evita orice posibilitate de a fi interpretat cadoul drept mit sau incorectitudine. Nu se trimite niciodat un cadou substanial unui partener cu care urmeaz s se negocieze o afacere pentru a nu se nate suspiciunea c se ncearc influenarea deciziei acestuia. Pentru reuita oferirii unui cadou trebuie gsit un motiv justificat, precum i momentul potrivit. Exemple de motive justificate pentru oferirea de cadouri: 1. Adresarea de mulumiri gazdei pentru prnzul sau cina oferite sau unei persoane care a fcut o anumit favoare. 2. Pentru a ncuraja pe cineva care ncepe o nou carier, sufer de o boal, a avut un accident sau deces n familie. 3. Pentru a cere scuze cuiva care a fost ofensat sau i s-a fcut o promisiune neonorat. 4. Pentru a ura noroc cu ocazia aniversrii, onomasticii, ieirii la pensie etc. 5. Pentru a felicita pe cineva care a fost promovat, a ctigat un premiu, a fcut un act de curaj sau i s-a nscut un copil. Momentul oferirii cadoului trebuie s corespund cu motivul oferirii, speculndu-se emoia ce marcheaz evenimentul. De exemplu, un cadou de nunt se trimite la maximum dou luni dup eveniment, iar o mostr a unui nou produs se ofer naintea lansrii pe pia a acestuia. Neconcordana dintre motiv i moment face ca actul oferirii cadoului s par nejustificat i suspicios.

Alegerea cadourilor Pentru alegerea unui cadou potrivit, conducerea firmei sau persoana desemnat trebuie s se consulte cu cineva care are gusturi impecabile, s examineze cataloage, reclame din pres, s viziteze magazinele de specialitate (de antichiti, librrii etc.) i s se sftuiasc cu vnztorii.

195

Alegerea cadoului se face n funcie de momentul i motivul oferirii, precum i n funcie de gusturile, pasiunile, sexul i rangul persoanei care-l va primi. Alimentele reprezint cadouri ce las o amintire plcut i nu par a fi oferite n scopul mituirii. Acestea pot fi obinuite, cum ar fi torturile, bomboanele, fructele proaspete etc. sau costisitoare, ca de exemplu: vnat proaspt, caviar, somon afumat, ngheat i creme speciale. Buturile pot constitui cadouri bine primite dac sunt alese n funcie de preferinele dinainte cunoscute ale celui care le primete. Nu se trimit cadouri sub form de buturi la birou, ci numai acas, iar persoanelor care nu beau, de regul, nu le face plcere primirea unui asemenea cadou. Ca semn de prietenie sau drept mulumire pentru o mas se pot oferi una sau dou sticle de vin modest sau o sticl de butur tare (vodc, whisky, sherry etc.). Un cadou mai semnificativ poate fi trimis de ziua de natere a cuiva sau pentru naterea unui copil, constnd ntr-o sticl de ampanie bun sau dou sticle de lichior bun. Poate constitui un dar important o lad de vin, ampanie sau lichior bun sau o sticl de vin sau coniac foarte rar. Accesoriile de bar pot fi oferite drept cadouri care sunt, de regul, bine apreciate. Astfel, se poate oferi o tav de servit, gletu pentru cuburi de ghea, shaker pentru amestecuri de bar, seturi de pahare de diverse tipuri i mrimi etc. Mai pot constitui cadouri: calculator de buzunar, set stilouri, o serviet, o caset de birou, umbrel, trus de cosmetic, ceas radio cu alarm, set de echipament sportiv etc. Prezint o importan deosebit i maniera de prezentare a cadourilor. Acestea trebuie oferite, pe ct posibil, personal, frumos mpachetate (eventual n hrtie alb cu sigla firmei) i nsoite de cartea de vizit a celui ce le-a oferit. Cadourile care sunt de prost gust cu aluzii diverse sau sunt considerate nepotrivite, se returneaz politicos, scriindu-se pe cartea de vizit ,,Nu gsesc potrivit s accept acest cadou, deci vi-l napoiez

8.4. Uzane privind divertismentul oamenilor de afaceri


Divertismentul reprezint un instrument important pentru iniierea i derularea afacerilor. Gastronomul francez Briliant Savarin scria: Masa stabilete un fel de legtur ntre negociator i partenerul su i face pe invitat mai apt pentru a recepta anumite impresii. Orice ntlnire particular de afaceri este, n subsidiar, o potenial msur promoional menit s atrag i s conving clientela. Prin intermediul acestor ntlniri se creeaz o atmosfer relaxant care permite mai buna cunoatere a partenerului i pregtirea terenului pentru ncheierea de tranzacii. Aciunile de divertisment urmresc n principal: - rspltirea ospitalitii unor parteneri de afaceri; - srbtorirea unor anumite evenimente; - fidelizarea clienilor actuali i atragerea celor poteniali;

196

crearea i consolidarea unei imagini favorabile att pentru firm, ct i pentru produsele acesteia, aciunile fcnd parte integrant din strategia de relaii publice (public relations). Programarea i desfurarea unor aciuni de divertisment se face n funcie de: - timpul disponibil; - bugetul alocat; - importana obiectivelor urmrite; Exist o multitudine de posibiliti pentru a antrena partenerii de afaceri n aciunile de divertisment. Astfel, acetia pot fi invitai la un mic dejun, la un dejun sau la un pahar de butur dup terminarea programului. De asemenea, se mai pot face invitaii pentru servirea prnzului ntr-un restaurant bun (l 1/2 - 2 ore), servirea mesei cu soiile la un restaurant bun (2-3 ore), la un meci urmat de un prnz rapid etc. Pentru cunotinele mai vechi i mai apropiate este posibil o invitaie pentru servirea cinei acas sau petrecerea unui week-end mpreun. O importan aparte o are meniul servit, cunoscndu-se faptul c ,,mncarea este uneori simbolul ospitalitii unei firme. La stabilirea meniului ce urmeaz a fi servit oaspeilor se are n vedere: - bugetul disponibil; - sezonul, incluzndu-se toate trufandalele aprute n stare proaspt; - ora de ncepere i durata mesei; - asigurarea unui echilibru nutritiv; - asortarea corespunztoare a buturilor cu preparatele culinare; - specificul culinar al zonei din care provin oaspeii i eventualele preferinele sau curioziti ale acestora, dinainte tiute. Pentru aciunile particulare de mare anvergur, cu un numr mare de invitai, se recomand contractarea unor firme de profil, eventual a unor designeri de petreceri. n asemenea cazuri se poate apela i la un maestru de ceremonii care s rezolve toate problemele aprute i s fac n aa fel nct toata lumea s se simt bine. Cele mai utilizate genuri de petreceri s-au dovedit a fi cocktail-urile, bufetele, recepiile.

REZUMAT inuta oamenilor de afaceri este deosebit de important att pentru imaginea firmei pe care o reprezint, ct i pentru reuita participrii la diverse ntlniri unde, de regul, se impune o anumit etichet. n funcie de sex, poziia n cadrul firmei i sectorul de activitate exist o serie de particulariti vestimentare i de igien care trebuie respectate, acestea dobndind caracter de reguli nescrise.

197

Exist de asemenea o serie de uzane ce privesc comunicarea n afaceri, aceasta cuprinznd corespondena n afaceri, conversaiile telefonice i ntlnirile de afaceri. ntr-o lume sufocat de limbajul informaticii, de formulare de afaceri i mesaje oficiale, o scrisoare bine conceput aduce mulumire att persoanei care a conceput-o ct i celei ce o primete, cznd ca o raz de lumin pe biroul acestuia. ns n spatele redactrii i acceptrii ei stau o serie de reguli ce in de tipul de hrtie, culoarea ei, limbaj, plic, dar mai ales motivul trimiterii. Un exemplu aparte l constituie invitaia. ntlnirile de afaceri trebuie s respecte uzane ce in de primirea oaspeilor, prezentrile, oferirea i primirea crilor de vizit, subiectele de conversaie adecvate i cele de evitat precum i oferirea de cadouri. Exist o adevrat a conversaiei n afaceri, o discuie de calitate i un partener de discuie diplomat i bine pregtit deschiznd calea ctre succes. Conversaia reprezint o parte foarte important a prezenei unui om de afaceri, la fel de important ca i mesajul ce se vrea a fi comunicat. ntr-o ntlnire de afaceri conversaia este precum rama unui tablou". Un alt instrument pentru iniierea i desfurarea afacerilor l reprezint divertistmentul, existnd o multitudine de posibiliti pentru a antrena partenerii de afaceri n aciunile de divertisment.

TESTE DE EVALUARE

1. Care din urmtoare indicaii trebuie respectate de omul de afaceri brbat n privina inutei: a. geanta (servieta) trebuie s fie din piele curat i de bun gust, iar cureaua de ceas n stare bun;

198

b. cmaa trebuie s fie curat, clcat, fr guler i manete uzate, iar mnecile s fie ndeajuns de lungi pentru a se vedea circa 2.5 cm din manet. Nu este admis s se lase vzute maieul sau tricoul purtat pe sub cma, chiar dac nasturele de la gt este descuiat; c. cravata trebuie s fie frumos nnodat, fr pete i asortat cu costumul si cmaa conform combinaiilor clasice, de o lungime corespunztoare nlimii; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 2. Care din urmtoare indicaii trebuie respectate de omul de afaceri brbat n privina inutei: a. ciorapii trebuie s fie albi sau de culorii vii; b. se folosesc parfumuri scumpe n loc de deodorant i after-shave; c. trebuie s fie permanent proaspt brbierii, cu prul i unghiile ngrijite i nu trebuie s aib mtrea pe hainei; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: c 3. Care din urmtoare indicaii trebuie respectate de omul de afaceri femeie n privina inutei: a. prul trebuie s fie ngrijit, utilizndu-se o coafur adecvat, nefiind indicat schimbarea repetat a culorii sau a perucilor, dac se folosesc; b. costumele trebuie s aib o croial simpl, de culori uni, fr s imite pe cele brbteti; c. fardurile trebuie utilizate cu discreie, fr pudr aurie, gene false sau alte lucruri care atrag atenia, nainte de o ntlnire sau mas unde se servesc lichide se va terge rujul de pe buze pentru a nu lsa urme pe pahar sau ceaca; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 4. Care din urmtoare indicaii trebuie respectate de omul de afaceri femeie n privina inutei: a. trebuie aplicat o cantitate foarte mare de fixativ pentru a face fa diverselor medii sau caltoriilor lungi; b. se pot amesteca bijuteriile din aur cu cele din argint, iar etalarea lor pe toate degetele ofer un aer de bun-sim i educaie; c. ciorapii de dam dantelai i dresurile brodate cu flori, cu picouri sau alte figuri nu trebuie s fac parte din inuta femeilor ce particip la negocieri sau alte activiti legate de afaceri; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: c 5. Care dintre urmtoarele nu reprezint reguli referitoare la crile de vizit: 199

a. nu se dau cri de vizit defecte, ifonate sau murdare, acestea trebuind pstrate ntr-un portofel special; b. crile de vizit nu se dau niciodat n timpul mesei; c. nu se prezint cartea de vizit fa de un superior dect dac acesta o cere d. crile de vizit se rspndesc mai ales ntr-un mare grup de persoane necunoscute Rspuns corect: d 6. Pentru a se descurca cu succes n conversaii oamenii de afaceri trebuie s se caracterizeze prin: a. adaptare rapid la persoana care vorbete; b. s evite corectarea greelilor gramaticale sau de pronunie ale interlocutorilor; c. s priveasc persoana cu care vorbete drept n ochi fr a-l ntrerupe; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 7. Subiectele care nu trebuie abordate n discuii sunt: a. sntatea proprie i a altor persoane b. ct cost lucrurile persoanelor cu care se discut (cas, main etc.); c. subiecte controversate cnd nu se cunoate poziia partenerului de discuii (politic, religie etc.); d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 8. Care dintre urmtoarele reprezint reguli de baz pe care trebuie s le respecte secretara: a. s rspund prompt, dup primul sunet al telefonului i cel trziu dup al treilea; b. s nu rspund niciodat la apeluri cu numele mic; c. nimeni nu trebuie lsat s atepte la telefon mai mult de 20 secunde, chiar dac centrala ofer n acest interval muzic; d. toate variantele de mai sus sunt corecte. Rspuns corect: d 9. Care dintre urmtoarele nu reprezint motive pentru oferirea de cadouri de afaceri: a. adresarea de mulumiri gazdei pentru prnzul sau cina oferite sau unei persoane care a fcut o anumit favoare; b. pentru a ncuraja pe cineva care ncepe o nou carier, sufer de o boal, a avut un accident sau deces n familie; c. pentru semnarea mai rapid a unui contract, convenii sau acord; d. pentru a ura noroc cu ocazia aniversrii, onomasticii, ieirii la pensie etc Rspuns corect: c

200

10. Care dintre urmtoarele nu se pot oferi drept cadouri de afaceri: a. torturi sau bomboane; b. fructe proaspete; c. bijuterii scumpe; d. o sticl de coniac foarte rar. Rspuns corect: c

1. innd de specificul culturilor strine, n ce ri femeile de afaceri nu pot s poarte pantaloni? Rspuns: n rile arabe. 2. Care sunt cerinele legate de coninut pe care trebuie s le ndeplineasc o scrisoare de afaceri? Rspuns: O scrisoare de afaceri trebuie s ndeplineasc i anumite cerine legate de coninut i anume: s foloseasc cele mai adecvate formule de adresare, s fie scurt, ngrijit, simpl i prompt. 3. De ce depinde succesul transmiterii unui mesaj, conform artei conversaiei n afaceri: Rspuns: Succesul transmiterii unui mesaj depinde de: calitatea timbrului vocal; utilizarea a tent a vocabularului; limpezimea gndirii; inuta corporal adecvat. 4. n funcie de ce anume se face programarea i desfurarea unor activiti de divertisment pentru oamenii de afaceri? Rspuns: Programarea i desfurarea unor aciuni de divertisment se face n funcie de: timpul disponibil; bugetul alocat; importana obiectivelor urmrite; 5. Ce informaii trebuie reinute din mesajul telefonic i pot fi notate ntr-un notes special? Rspuns: Un mesaj trebuie s cuprind: numele celui care a sunat; numrul de telefon sau adresa: 201

numele companiei; data i ora recepionrii mesajului; urgena apelului; alte detalii.

CONCLUZII:
Prin negociere se pot soluiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil i dinamic. n acelasi timp, prin ceea ce-i propune ntro negociere, prin modul n care atinge inta dorit, o companie se individualizeaz i realizeaz n practic scopul pentru care a fost creat, n acelai timp, crendu-i un loc respectat printre concureni.

202

Complexitatea realitilor contemporane n care se desfoar negocierile n afacerile economice internaionale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor i a performanei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregtiri minuioase a negocierilor, asemenea aciune nefiind deloc simpl. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu ine numai de faptul c, preocuprile cotidiene numeroase i oblig, de cele mai multe ori, pe cei destinai s negocieze fr s dispun de timpul necesar pentru informare i documentare, ci i de reticena, cel puin rezerva, manifestat fa de nsui oportunitatea pregtirii negocierilor. Datorit multitudinii variabilelor de care depinde astzi succesul unei aciuni, ntr-o negociere la nivel internaional, pot aprea, din diferite direcii, numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de ctre parteneri noi, modul de receptare a produsului de ctre consumatori netradiionali, dificultile pe care le poate cauza diferena de mentalitate, educaie, pregtire a negociatorului, diferenele culturale, calitile negociatorilor, stilurile diferite de negociere etc. Contient c fiecare negociere constituie o nou experien, negociatorul modern trebuie s fie deschis spre nou, modul de selectare al negociatorilor i calitile de care trebuie sa dea dovad fiind un lucru extrem de important. Surprinzator, negociatorul nu trebuie s fie un specialist n ceea ce privete produsul pe care l ofer. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia; succesul lui depinde de pregtirea sa la fel de mult ca i de calitile personale. Un negociator trebuie s fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitii de negociere las loc pentru manifestarea personalitii participanilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situaii noi, de a improviza atunci cnd este nevoie, se poate dovedi crucial n anumite momente, i reprezint atuuri ale negociatorului. La fel, prezena de spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens i prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitile negociatorului. n primul rnd, negocierea reprezint de cele mai multe ori o munc de echip; e adevrat, este preferabil situaia n care partenerii de negocieri acioneaz ca o echip pentru realizarea obiectivelor propuse, n beneficiul tuturor prilor implicate, dar, n general, munca de echip presupune n primul rnd munc n cadrul echipei de negociatori care reprezint compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existena unui conductor de echip, cu reale aptitudini organizatorice; pe de alt parte, faptul c negociatorul nu acioneaz singur, ci ntr-o echip, i nu n nume propriu, ci n interesul unei companii, arat faptul c negociatorul nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lsat doar n seama calitilor sale personale i a pregtirii de care dispune. Rezult, deci, necesitatea pregtirii prealabile a negocierii i importana pe care o deine aceast etap a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a ncerca s se prevad, simuleze i discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat i cile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate ncerca stabilirea n amnunt a tacticilor i tehnicilor ce urmeaz a fi utilizate n eventualitatea n care partenerii vor 203

aborda o anumit modalitate de protejare a intereselor proprii. Se acord o mare importan organizrii negocierii, innd seama dac aceasta se desfoar pe teren propriu sau pe terenul partenerului, lund n calcul implicaiile posibile ale acestui lucru. Datorit posibilitilor de anticipare i de simulare, etapa pregtirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori dorete s-l imprime desfaurrii tratativelor, constituind un exerciiu util, att n ceea ce privete cristalizarea obiectivelor urmrite i a strategiei de urmat, ct i pentru stabilirea rolului fiecrui membru al echipei de negociatori. Constituind scena ce promoveaz capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfaurarea tratativelor urmeaz s confirme sau s infirme previziunile protagonitilor. Decizia are menirea de a menine afacerea ntr-un echilibru dinamic, de a pune n micare toate elementele acesteia, asigurnd, astfel, coeziunea eforturilor fcute pentru atingerea obiectivelor. n activitatea negociatorilor, adoptarea deciziilor implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Experiena permite evaluarea diferitelor alternative prin comparaie cu rezultatele unor decizii similare luate n condiii asemntoare, dei experiena acumulat de ctre un negociator prin practicarea profesiei poate restrnge uneori aportul su creator la gsirea unor soluii. Cunotinele i creativitatea furnizeaz propunerea unor alternative pentru care experiena nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecin perfecionarea continu a managerilor nvestii cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci n echip i adoptarea unui stil de conducere democratic a echipei. Este indubitabil c n afacerile economice internaionale, una dintre cele mai importante i, totodat, mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. n condiiile complexe ale economiei de pia contemporane, n care cucerirea pietelor i meninerea lor se arat din ce n ce mai dificile, tiina i arta de a negocia sunt caliti ale succesului n afacerile internaionale. Diferena dintre un bun negociator i unul slab const n abilitatea de a ncheia tratativele atunci cnd s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toi participanii. Nu este deloc neobinuit ca una dintre pri s-i realizeze absolut toate scopurile, nc din primele etape ale procesului de negociere. n alte cazuri, negociatorii mai experimentai vor "ncrca" de la bun nceput agenda de lucru cu principalele lor trebuine astfel nct s nu-i piard vremea cu discuii prelungite care s se termine ntr-un impas. Astfel, dup ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse n aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci prile au ajuns la un acord, vine i rndul semnrii actelor ce reprezint ncununarea cu succes a procesului negocierii, proces n care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai important rol. Tranzaciile comerciale sunt de altfel, n esena lor, rezultatul unor negocieri ntre pri, care se finalizeaz cu o nelegere privind termenele i condiiile ncheierii afacerii care face obiectul operaiunii comerciale respective.

204

n procesul negocierii diverselor contracte de comer internaional un rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicrii (cunoaterea limbii partenerului ocup un rol deosebit) i demonstraiei, constnd n capacitatea de promovare i argumentare a propriului punct de vedere. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele rotunde i conferinele. Aceste manifestri organizate pe teme specializate au rolul de a permite acumularea de informaii brute, informaii ce ulterior vor fi selectate i prelucrate de specialiti n scopul folosirii lor n negocierile bilaterale. Pentru eficientizarea participrii firmei la procesul de tranzacionare pe plan internaional, se asigur membrilor companiei numeroase cursuri, specializri n strintate i accesul la informaii n scopul creterii abilitilor acestora de comunicare. Pregtirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: 1. stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat manevra; 2. analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament; 3. anticiparea modului i atmosferei de negociere; 4. obinerea informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor; 5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; 6. stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate. Negociatorul se afl, mai ales n condiiile dezvoltrii tehnicilor de transmitere n circulaie a informaiei, ntr-o permanent legtur cu autoritile din ara sa pentru a informa, a cere i a primi eventual instruciuni n situaiile nou create. Practica arat c, nu de puine ori o informaie, o opinie transmis autoritilor fr a fi fost analizat n prealabil n profunzime, determin luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmrite. Comunicarea dintre negociator i mediul extern implic unele aspecte care se impun a fi menionate. De exemplu, se tie c una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului n negocieri este interpretarea public a unor micri sau aciuni ntreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate afecta prestigiul celor n cauz. Negocierile trebuie s se desfoare ntr-un climat de ncredere i respect reciproc ntre participanii la tratative. n cadrul comunicrii dintre partenerii de negociere, o importan deosebit prezint limbajul utilizat care a evoluat n decursul vremii, perfecionndu-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie s spun cuvntul potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte s tie cnd i ct trebuie s vorbeasc dar i s tac, atunci cnd aceasta poate s-i foloseasc.

205

Compania are nevoie i de serviciile unui consultant n pregtirea i perfecionarea conducerii i a personalului; susinerea cursurilor i seminariilor cu manageri i specialiti n domeniul privind perfecionarea organizrii i mbuntirea productivitii pentru a prezenta n final un program pentru creterea productivitii. Obiectivele urmrite de firm pe viitor sunt: diversificarea gamei de produse; lrgirea pieei de desfacere prin studierea posibilitii de a ncepe exportarea produselor n rile vecine; contractarea de noi clieni; ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni; concuren prin pre; btlii publicitare. Se efectueaz studii asupra segmentelor de pia, evoluiei pieei, a produselor importante, a tehnologiilor utilizate, competetivitii clienilor actuali i poteniali, interni i externi, a poziiei acestora. Aceste studii se efectueaz cu o periodicitate impus de solicitrile Directorului General, Comercial ca o conjunctur a pieii intrne i externe. Cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura mediului extern este o condiie fundamental a satisfacerii cantitative i calitative a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprindere, necesiti aflate n continu cretere i diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor strategii realiste, bine fundamentate tiinific. Pe aceast baz se asigur, de altfel, i elaborarea de strategii i politici de firm realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Mentalitatea, ca un ansamblu de concepte i convingeri care determin comportamentul i gndirea unei persoane, influeneaz activitile desfurate de respectivele persoane n cadrul organizaiilor.Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace: mass-media: ziare locale, posturi TV i radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea produselor n general sau cu ocazia lansrii i promovrii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor evenimente: lansri produs, punere n funciune de noi instalaii,etc.; sprijinirea procesului de vnzare prin publicitate, radio, TV, se face de ctre Compartimentul Relaii Publice din subordinea Directorului General; internet: pagina de prezentare a societii; materiale de promovare: fie tehnice de produs, mape de prezentare a societii, pliante de produs, flyers pentru produsele noi; participarea la trguri i expoziii

206

STUDII DE CAZ I.Negocierea intre doua firme Prezentarea companiilor ce iau parte la desfurarea negocierii 3.1 Prezentarea companiei COOLING CO Internaional 207

Scurt Istoric BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur i Walter Boveri din Bamberi - Germania au nfiinat n Baden, Elveia, o ntreprindere de echipamente electronice. nc din 1910 BROWN, BOVERI & CIE i-a schimbat profilul n tehnica frigului, putndu-se luda cu o experien de 70 de ani n domeniu. n 1926, BBC a construit n Baden/Elveia primul turbocompresor de aer. Primul turbocompresor frigorific a fost instalat n fabrica de potasiu din Merros (Rhon). Principalele activiti ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe introducerea i perfecionarea sistemelor, uzinelor, mainilor i aparaturii de generare, transmitere i utilizare a energiei electrice. COOLING CO - n 1874 s-a nfiinat n COOLING CO, Pennsylvania, COOLING CO Manufactory Company. COOLING CO a recunoscut importana refrigerrii pentru nceputul epocii industriale. Apoi, n 1885 rentabila COOLING CO Manufactory Company s-a transformat n COOLING CO Ice-Machine Corporation. n timpul Primului Rzboi Mondial, COOLING CO a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de vapoare. Astzi, n spectrul comerului internaional cu sisteme de refrigerare i aer condiionat "COOLING CO" reprezint cel mai important i tradiional productor n domeniu. Din 1956, COOLING CO a devenit filiala ntreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago. BBC-COOLING CO - n decembrie 1969, BBC i COOLING CO/Borg Warner au nfiinat o ntreprindere specializat pe activiti de refrigerare i aer condiionat. 1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitii a dou firme multinaionale, n BROWN BOVERI - COOLING CO Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceast nou ntreprindere ofer o linie complet de produse. Combinaia de succes a experienei americane n domeniul aerului condiionat cu potenialul ingineresc nalt calificat al ntreprinderii BBC este o soluie optim a tuturor problemelor ce se pot ivi n domeniul refrigerrii i aerului condiionat. COOLING CO International Corporation. n 1986 s-a nfiinat COOLING CO International Corporation. ca societate independent pe aciuni, prelund i cei 50% deinui pn acum de BORG WARNER. n mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al COOLING CO International GmbH. Cu aceast ocazie s-a definitivat constituirea COOLING CO INTERNAIONAL CORPORATION. 1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea n cadrul ntreprinderii a diviziunii COOLING CO Central & Eastern Europe cu sediul n Austria - ara responsabil cu extinderea ntreprinderii n estul Europei.

208

n luna aprilie a anului 1999, COOLING CO International a achiziionat ntreprinderea danez SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceast achiziie lider mondial n acest domeniu. Filialele i reprezentanele acestei firme (inclusiv cea din Romnia) au fost incluse n structura deja existent a filialelor COOLING CO. COOLING CO - tehnologie i posibiliti COOLING CO a acumulat o foarte bogat experien pe msur ce i-a construit propriul viitor. Experiena a nvat compania COOLING CO cum s promoveze tehnologia nou pentru a produce echipamente tot mai performante i cum s-i satisfac toi clienii, oferindu-le excelente servicii. Compania a fost mereu n frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei sale, prima ntreprindere care a reuit: T T s produc ghea pentru industria alimentar i pentru alte procese; s doteze complet cu echipamente de aer condiionat cldirile destinate birourilor; s realizeze cu succes primul aparat de camer pentru condiionarea aerului, utiliznd ca agent frigorific freonul.

COOLING CO Internaional are peste 25.000 de angajai n 54 de ri i dispune de 42 de fabrici n ntreaga lume. n prezent este cel mai mare productor independent de echipamente pentru nclzire, ventilaie, aer condiionat i instalaii frigorifice din lume COOLING CO nu face parte din nici o corporaie, pe cnd concurenii si mai mari ca dimensiune reprezint fraciuni de corporaii. Compania COOLING CO Internaional se remarc prin producia i vnzarea instalaiilor i componentelor tehnice de frig i climatizare n domeniile: * * * * * * industrie (chimie, petrochimie, farmaceutic i industrie alimentar); simulri de mediu (pentru cercetare, dezvoltare i producie); sisteme de rcire maritime; climatizare ambiental i tehnologic; componente energetice; congelatoare i rcitoare alimentare, tunele de congelare i refrigerare;

209

* * * *

congelatoare i rcitoare industriale; compresoare pentru uz casnic, comercial i industrial; echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale; service n perioada de garanie i post garanie.

Compania a pus ntotdeauna un accent mare pe ntreinerea echipamentelor produse, pe aa numita "post vnzare" ("after market"). Cu serviciul su bine organizat n ntreaga lume, compania este pregtit pentru recondiionarea sistemelor frigorifice i de aer condiionat montate n anii 60 i 70. Cercetarea i dezvoltarea sunt permanent promovate, att pentru producerea de echipamente unicat sau echipamente noi, ct i pentru mbuntirea echipamentelor existente. Prezentarea reelei COOLING CO Internaional din Europa i a filialei COOLING CO Romnia COOLING CO Internaional dispune de 7 fabrici n Europa, destinate n special dezvoltrii unor produse care s satisfac standardele industriale i ecologice europene. Centrele de vnzare i service COOLING CO sunt plasate n principalele orae ale Europei pentru a realiza expertize tehnice locale, precum i pentru a oferi sprijin i consultan n vnzri. Compania COOLING CO Internaional deine 62 de astfel de centre, filiale i reprezentane, nu numai n Europa, ci n ntreaga lume.

COOLING CO Romnia

Nr 1 2 3 4

Denumirea cerinei Cifra de afaceri Numar angajai Productivitate Profit nainte de

U/M mii USD om mii USD/om mii USD

2005 9020 37 244 814

2006 15072 42 358 1077

210

5 6

taxe Sellling expenses Administrativ expenses

mii USD miiUSD

827 331

1130 354

Anul 1989 a marcat i pentru COOLING CO Internaional momentul deschiderii unei noi piee: Europa de Est. Filiala COOLING CO Austria a fost nsrcinat de COOLING CO Internaional Corporation s asigure extinderea companiei pe aceast pia. Pn n anul 1993, Romnia constituia pentru COOLING CO Internaional o pia pasiv. n urma studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piaa romneasc, n martie 1994 este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Bucureti ntreprinderea COOLING CO Romnia - Tehnica frigului - Aer condiionat S.R.L. sub numrul J40/6135/1994. Compania este persoan juridic romn, cu capital privat integral american oferind un vast program n domeniul frig-climatizare: T proiectare de sisteme complexe; T soluii de inginerie tehnologic i tehnologizri; T livrare de instalaii, aparatur i componente inclusiv sisteme energetice i pompe de cldur; T lucrri la cheie; De asemenea, COOLING CO Romnia particip la montarea echipamentelor, colaboreaz cu firme de instalaii i antreprenori agreai n domeniu i asigur service garanie i post garanie pe toat perioada de via a echipamentelor. Filiala COOLING CO Romnia beneficiaz de know-how-ul i experien 12112o1411m a de peste 100 de ani n domeniu ale companiei-mam din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, ntreaga gam de produse pe care aceasta o realizeaz. ntregul personal al filialei COOLING CO Romnia este instruit i asistat n activitate de ctre specialiti n domeniu din cadrul filialei COOLING CO Austria, asigurndu-se astfel garania standardului de calitate oferit de compania COOLING CO International Corporation. Filiala COOLING CO Romnia este structurat pe mai multe departamente: Aer Condiionat cu seciunile: Air Conditioning i Engeneering System

211

Refrigerare cu seciunile: Industrial, Comercial i Naval Service Financiar Comenzi, Facturri i Administrativ.

Departamentul Service funcioneaz 24 de ore din 24, beneficiind de persoane specializate pe tipuri de aparate. COOLING CO Romnia este singura ntreprindere care acioneaz n domeniul tehnicii frigului i a aerului condiionat i ale crei produse vndute sunt instalate de ctre oameni angajai ai filialei din Romnia. ncepnd cu anul 2001, reeaua COOLING CO din Romnia s-a extins, cuprinznd dou puncte de lucru noi la Suceava i la Trgu Mure. Biroul local din Trgu Mure are doi angajai permaneni, respectiv un agent comercial care se ocup de ncheierea contractelor pentru zona Ardealului i un angajat care se ocup de partea de service pentru acest regiune, dar numai pentru probleme urgente sau pentru defeciuni de o gravitate redus pentru celelalte tipuri de defeciuni, o echip de tehnicieni se deplaseaz de la biroul central din Bucureti. Referitor la personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune c acesta este alctuit dintr-un colaborator care se ocup de ncheierea contractelor cu diferite ntreprinderi, n timp ce pentru montaj i service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o ntreprindere care execut montajul i service-ul produselor COOLING CO Refrigent Suceava. Pe lng aceste puncte de lucru locale nou nfiinate, reeaua companiei COOLING CO din Romnia mai cuprinde i dealeri i contractori ai produselor COOLING CO rspndii pe ntreaga suprafa a rii, aa cum se poate observa i n Anexa 1. Pentru aceste dou tipuri de ntreprinderi, filiala COOLING CO Romnia practic discount-uri i preuri prefereniale. Diferena dintre dealeri i contractori este c primii au semnat o nelegere (agreement) cu COOLING CO Romnia pentru dreptul de a vinde produsele COOLING CO unor tere organizaii, n timp ce contractorii sunt firme angajate de compania COOLING CO s execute lucrri n numele acesteia. Dealerii companiei COOLING CO nu se ocup numai de furnizarea instalaiilor i a echipamentelor acesteia, ci ofer i servicii de proiectare clientului final. Dei produsele COOLING CO au prioritate n contractele ncheiate de dealeri, exist cazuri n care acetia ofer clienilor produse ale unor ntreprinderi concurente. Aceste situaii se datoreaz fie cererii clientului pentru produse care n mod obinuit nu constituie o preocupare pentru compania COOLING CO, cum ar fi instalaii de aer condiionat pentru spaii mici cum sunt apartamentele (dei COOLING CO Romnia are n lista de echipamente i instalaii i astfel de produse, dimensiunea redus a contractelor face ca aceast zon a comercializrii s nu 212

prezinte interes), fie duratei de livrare a instalaiilor. Cea din urm situaie apare datorit lipsei de spaiu pentru depozitare a filialei COOLING CO Romnia; cum numai produse strict necesare sunt pstrate n stoc, livrarea ctre clieni se face n general pe baz de comand i de aceea unele ntreprinderi prefer s cumpere produsele aflate n stoc ale altor companii de aer condiionat sau frig industrial, care pot fi pltite pe loc i integral. n ceea ce privete contractorii, colaborarea cu acetia se realizeaz prin intermediul unui contract de subantrepriz, firmele contractoare avnd statutul de subantreprenori. La rndul lor, aceste ntreprinderi se mpart n funcie de tipul de prestaie pe care o execut n firme de montaj i firme care se ocup de instalaiile electrice. Garantarea calitii montajului i a echipamentelor este realizat de filiala COOLING CO Romnia, iar verificarea prestaiei contractorilor este fcut de o echip de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate instalaiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruit n cadrul companiei COOLING CO este cea care finalizeaz montarea prin pornirea instalaiilor. n acest fel este verificat execuia lucrrii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii COOLING CO n momentul acestei verificri sunt cuprinse n prevederile contractuale. n final trebuie precizat c ntreprinderile care furnizeaz instalaii i echipamente COOLING CO pe ntreg cuprinsul rii se pot ocupa i de partea de montaj, devenind astfel contractori ai filialei COOLING CO Romnia.

Prezentarea produselor oferite de filiala COOLING CO Romnia COOLING CO Romnia vinde absolut toate produsele realizate de companiamam. Fabricarea unora dintre echipamente se face n cele 7 fabrici din Europa, dup cum am mai precizat, iar livrarea dureaz maxim 2 sptmni pentru aceste instalaii. Fiecare fabric e specializat pe tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc n Europa sunt aduse direct din America de Nord i, prin urmare, livrarea dureaz mai mult, depind perioada de o lun (unele instalaii nu pot fi transportate cu avionul datorit dimensiunilor lor foarte mari i de aceea sunt aduse pe calea apei). Legturile se realizeaz prin intermediul Internetului, calea cea mai rapid i eficient de comunicaie, pus la dispoziia angajailor 24 de ore din 24, dar i a Intranetului, un sistem de legturi directe ntre filialele companiei COOLING CO din ntreaga lume, care permite fiecrei diviziuni a ntreprinderii s afle n timp util preurile produselor, cantitatea de produse existente n stoc, indicatori de eficien i alte informaii confideniale. Compania COOLING CO furnizeaz soluii specifice pornind de la produsele standard i adaptndu-le pentru fiecare caz n parte.

213

Instalaii frigorifice Procesele frigorifice, agenii frigorifici i echipamentele, inclusiv modulele de sistem, sunt selectate dup criteriul cost-eficien, lund n considerare condiiile locale i, desigur, reglementrile ecologice. Sistemele frigorifice COOLING CO sunt prezente n ntreaga lume n industria chimic, farmaceutic, petrochimic, minier, a maselor plastice i n cea nuclear. Se utilizeaz ageni care nu conin CFC (clorflorcarboni), avnd n vedere c mediul nconjurtor este una din preocuprile majore ale companiei. COOLING CO poate proiecta i furniza: T Instalaii frigorifice T Sisteme de rcire pentru temperaturi sczute pn la -100C n cascad i booster T Sisteme de rcire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri) T Sisteme de condensare i rcire a gazelor T Sisteme de vaporizare T Pompe de cldur T Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale i cu urub (pentru freon i amoniac) T Sisteme de stocaj pentru aplicaii industriale T Schimbtoare de cldur T Module preasamblate T Soluii specifice fiecrui client, incluznd sisteme de legtur pentru nclzire i rcire mpreun cu sistemul programabil de control.

Instalaii frigorifice navale COOLING CO Marine proiecteaz i furnizeaz sisteme navale de rcire pentru toate domeniile. Departamentul COOLING COEchipamente navale are sediul central n Hamburg, iar activitile sale sunt concentrate pe cinci linii: T construcia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit; T nave de croazier; T construcia de nave comerciale, incluznd industria de pescuit;

214

T nave de croazier; T nave i submarine militare; T service, lucrri de reparaii i montaj; a) Construcia de nave comerciale i de croazier Odat cu redresarea industriei constructoare de nave, n anii 60, departamentul de frig naval a nceput s-i extind activitatea. Din acel moment, au fost echipate aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000 dintre ele fiind pentru companii navale din strintate. COOLING CO furnizeaz urmtoarele tipuri de instalaii pentru navele comerciale i de croazier: T T T T T T T Sisteme de rcire pentru cargouri Sisteme de rcire ale containerelor Sisteme de rcire pentru factory ships Sisteme de rcire a alimentelor Cabinete climatice pentru console de control i echipamente de msur Echipamente de rcire pentru sisteme de aer condiionat Agregate de rcire a apei cu turbo-compresoare i compresoare cu urub pentru navele de pasageri i bacuri.

Sistemele sunt proiectate n conformitate cu specificaiile naionale i internaionale. b) Gama de echipamente pentru marina militar cuprinde: T T Sisteme de rcire a alimentelor Sisteme de rcire pentru condiionarea aerului utiliznd expansiune direct cu compresoare reciproce sau cu urub Agregate de rcire a apei cu compresoare centrifugale, cu urub sau reciproce Sisteme de rcire a muniiilor

215

T T

Frigidere navale Sisteme specializate

Pentru toate aceste echipamente, COOLING CO asigur service-ul, reparaia i instalarea. Aceasta include punerea n funciune i instruirea personalului fie la bordul navelor respective, fie n centrul de instruire COOLING CO. Pe lng acestea, se asigur ntreinerea sistemelor vndute i, n caz de urgen, se asigur livrarea prompt a pieselor de schimb necesare. Simularea mediului Sistemele COOLING CO de simulare a mediului sunt utilizate n aproape toate sectoarele industriei i cercetrii, precum i n universiti i institute de cercetare. Este cerut o continu mbuntire a calitii produselor, iar aceasta nu se poate realiza fr camere climatice de testare, n care eantionul de material testat s poat fi examinat n condiii de mediu reproductibile. COOLING CO furnizeaz sisteme la cheie de simulare a mediului, pe ntreg cuprinsul globului. Pentru industria de automobile, de exemplu, COOLING CO furnizeaz: T T Camere climatice de testare cu echipament de rulare i suflante Camere climatice de coroziune pentru testarea n mediu salin conform DIN n condiii statice i dinamice Camere climatice simulnd condiii de soare Camere climatice pentru studiul refulrii gazului, experimente de pornire la rece i cald Ateliere cu temperatur variabil Camere climatice la nalt altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi echipament de rulare, controlul uleiului i al temperaturii apei din motor Probe climatice i de nclzire pentru studii ale comfortului n cabina de pasageri Camere de testare la oc pentru studiul motorului

T T

T T

216

T T

Soluii pentru sisteme individuale Cabinete de testare a materialelor pentru ncercri speciale

Pentru industria electronic, COOLING CO furnizeaz: camere climatizate de testare i camere burn-in. Pentru industria chimic i a materialelor plastice, pot fi furnizate: miniateliere pentru testarea emisiilor rezervoarelor din plastic i a componentelor de automobile i camere climatice pentru diverse aplicaii i teste. Pentru activitatea tiinific i de cercetare, COOLING CO poate furniza urmtoarele instalaii pentru experimente: camere de cultur n vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator. nsi structura organigramei ntreprinderii poate sugera o posibil delimitare a unitilor strategice de activitate ale filialei COOLING CO Romnia, respectiv aer condiionat i refrigerare. Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clienilor se poate identifica o pia diferit, alctuit din firme concurente specifice. n plus, chiar indicatorii de performan ai filialei sunt surprini n mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitii ntreprinderii cota de pia, cifra de afaceri etc. Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategic separat deoarece se afl n strns legtur cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivit ar fi includerea sa ca element component al fiecreia dintre cele dou uniti strategice de afaceri menionate anterior. Prezentarea clienilor actuali i poteniali Dupa cum am mai amintit, compania COOLING CO se ocup de contracte de mare anvergur, pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legtura cu clienii se pstreaz pe o durat ndelungat, care de multe ori coincide cu durata de via a produselor vndute clientului respectiv. Acest lucru se datoreaz faptului c COOLING CO asigur service profesionalist pe toat aceast durat. Clienii multumii de prestaia companiei COOLING CO doresc adesea s ncheie noi contracte pentru filiale, reprezentane i alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel nct legtura companiei COOLING CO cu clienii si devine i mai profund.

217

Cei mai importani clieni ai COOLING CO Romnia, cu care a colaborat nc de la nfiinarea filialei la noi n ar, sunt: Coca-Cola, McDonalds, BNR, European Drinks, centrele comerciale METRO etc. Segmentarea pieei Pieele sunt formate din cumprtori care difer ntr-un mod sau altul. Ei pot diferi n ceea ce privete dorinele lor, poziionarea, atitudinea de cumprare i practicile de cumprare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o pia. Alegnd anumite segmente, i nu ntreaga pia, compania are o ans mai mare s ofere produse de valoare ctre consumatori i s primeasc rsplata maxim pentru atenia acordat nevoilor acestora. Un prim criteriu de segmentare este ramura industrial ce urmeaz a fi deservit. Filiala COOLING CO Romnia se adreseaz, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de ramuri: T pe partea de refrigerare este vizat: industria alimentar industria chimic industria petrochimic industria farmaceutic industria minier industria maselor plastice

T pentru aer condiionat, sunt avute n vedere: sectorul de servicii (cldiri de birouri, aviaie, magazine i alte centre de desfacere) industria alimentar industria naval sectorul de cercetare industria automobilelor etc.

Odat aleas ramura industrial ctre care se face livrarea, compania poate realiza segmentarea n funcie de mrimea clientului sau de poziia sa n teritoriu. 218

Deoarece COOLING CO Romnia este o companie dezvoltat la nivel naional i a crei reea de uniti teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu reprezint un impediment, ea putnd satisface cererile de pe ntreaga suprafa a rii. Pe de alt parte, innd cont de nsi dimensiunea companiei COOLING CO, clienii cu care ncheie contracte trebuie s fie la rndul lor firme dezvoltate, cu posibiliti materiale vaste, interesai n lucrri complexe pentru spaii mari sau n produsele companiei COOLING CO, al cror pre corespunde calitii pe care o ncorporeaz. n continuare sunt prezentate clasele de clieni ai filialei COOLING CO Romnia, dup criteriul domeniului lor de activitate: T pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea, depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimic, restaurante i fast-food-uri, firme de comunicaii. T pentru aer condiionat: hoteluri, centre comerciale i super-market-uri, cldiri de birouri, restaurante, cluburi, bnci, firme de comunicaii, transporturi navale, aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere. Nu trebuie s uitm categoria de clieni persoane fizice, dei aceasta este puin important, reprezentnd numai 0,5% din cifra de afaceri, dup cum am mai spus. Acest tip de clieni sunt persoanele cu posibiliti materiale deosebite, care doresc s-i doteze propria locuin (de regul vile de lux, de dimensiuni medii i mari) cu aparate i/sau instalaii de aer condiionat de calitatea cea mai bun, fiind dispui s plteasc sume apreciabile. De cele mai multe ori, aceti clieni cunosc COOLING CO Romnia prin intermediul ntreprinderii la care lucreaz sau pe care o dein, ntreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania COOLING CO. Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiv. Clasificarea prezentat de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utiliznd drept criterii de segmentare comportamentul de cumprare i avantajele dorite, pare s se potriveasc tipologiei clienilor COOLING CO Romnia1[23]. Prin urmare, segmentele identificate sunt urmtoarele: 1. Cumprtorii programai acetia nu consider produsele COOLING CO ca fiind foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpr produsele companiei din obinuin, pltesc preul ntreg i accept servicii de ntreinere obinuite datorit cunoaterii calitii acestora i a profesionalismului angajailor COOLING CO. 2. Cumprtorii stabili consider produsele COOLING CO ca fiind de importan moderat. Ei au cunotin de ofertele concurenilor. Prefer s

219

cumpere de la COOLING CO atta timp ct preurile sunt rezonabile. Primesc o mic reducere de pre i service obinuit. 3. Cumprtorii negociatori consider produsele COOLING CO ca fiind foarte importante pentru ei. Sunt sensibili la pre i la serviciile obinuite. Primesc reduceri de pre mai mari dect la categoria anterioar i service peste medie. Dei cunosc ofertele concurenilor, ei rmn clieni fideli companiei COOLING CO. 4. Vntorii de chilipiruri - consider produsele COOLING CO ca fiind foarte importante, solicitnd cele mai mari reduceri de pre i servicii de nalt calitate. Cunosc furnizorii concureni i sunt dispui s treac la acetia la cea mai mic insatisfacie. 5. Un segment special l constituie firmele romneti cu echipamente uzate fizic i moral, crora li se demonstreaz prin studii tehnice i statistice c o achiziie de anvergur n prezent le va reduce costurile viitoare, mrind productivitatea ntreprinderii. Factori de influen asupra cererii produselor COOLING CO Romnia Domeniul de activitate al companiei COOLING CO face ca produsele i serviciile acesteia s se adreseze unor cumprtori i consumatori raionali, reprezentai n special de alte ntreprinderi. Achiziiile sunt realizate, n cazul ntreprinderilor, de centrele de cumprare, alctuite din mai multe persoane care particip la luarea deciziei de a colabora cu un anumit furnizor. Prin urmare, decizia de cumprare nu mai este influenat dect n mic msur de factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achiziiilor individuale. Deoarece valoarea unei cumprri este foarte mare i contactul este, cel mai des, unul direct n vederea gsirii soluiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependen dintre cele dou ntreprinderi partenere crete simitor n comparaie cu piaa bunurilor de consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaz a fi achiziionate i, implicit, i a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesit o durat mai mare de timp i factori de influen a deciziei de cumprare mai obiectivi i mai puternici. Dintre aceti factori, care pot fi mprii n categoriile: factori de mediu, organizatorici, interpersonali i individuali, dup o clasificare realizat de Philip Kotler, vor fi detaliai n continuare numai aceia care prezint o importan deosebit pentru cererea produselor companiei COOLING CO. Factori privind mediul tehnologic Aceati factori se afl n legtur cu aria de activitate a clientului. n funcie de procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar, ntreprinderea cumprtoare este obligat s i asigure echipamentul necesar bunei funcionri. De aceea cererea este absolut raional, iar clientul este 220

interesat mai mult de calitatea produsului ce urmeaz s fie achiziionat dect de preul acestuia. Acest comportament i gsete motivaia n faptul c ntreprinderea cumprtoare este interesat mai mult ca durata de funcionare a produsului s fie ct mai ndelungat, necesitatea reparrii lui s fie ct mai redus, pentru a nu afecta buna desfurare a propriei sale activiti, calitatea rezultatelor s fie ct mai ridicat, iar pentru toate aceste trsturi, clientul este dispus s plteasc un pre mai mare. Pentru a atrage o clientel ct mai numeroas, COOLING CO Romnia poate acorda garanie mai mult dect un an (ct este garania standard), nsoit ns de o cretere proporional a preului. Spre exemplu, o ntreprindere care este client tradiional al COOLING CO Romnia a cerut garanie pentru produsele achiziionate pe o durat de 5 ani. Aceast solicitare a fost acceptat, dar nu nainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia s-i dea acordul n aceast privin. Condiia a fost creterea cu 6% a preului echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei COOLING CO Romnia.

Conjunctura legislativ Conjunctura legislativ este independent de voina cumprtorului, fiind impus fie de statul romn, fie de hotrrile internaionale. Reglementrile se refer la protejarea mediului nconjurtor, la satisfacerea condiiilor minime de protecie a personalului angajat al ntreprinderii, precum i la protecia consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunztoare a lanului de procese tehnologice. Reglementrile legislative difer de la un domeniu la altul ntr-o mare msur, dar multe dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalaii de refrigerare i de aer condiionat, reprezentnd, din acest motiv, factori de influen a cererii adresate companiei COOLING CO. Un exemplu relevant este hotrrea guvernamental luat n vara anului 2000, care prevedea dotarea tuturor cldirilor de birouri cu aer condiionat i ap curent. De asemenea, hotelurile trebuie s ndeplineasc un set de condiii referitoare la facilitile oferite clienilor lor pentru a obine un numr ct mai mare de stele, condiii referitoare i la domeniul de activitate al companiei COOLING CO (instalaii de aer condiionat i refrigerare). Nivelul cererii primare

221

Acest factor are o influen deosebit, n special n cazul industriei romneti, care se afl n plin proces de restructurare i dezvoltare. O dat cu creterea nivelului cererii dintr-un anumit sector al economiei pentru care COOLING CO Romnia poate fi furnizor de echipamente, cum ar fi industria automobilelor, va fi necesar i o dezvoltare a capacitilor de producie, inclusiv o dotare superioar cu echipamente i instalaii de aer condiionat i de refrigerare, implicate direct n procesul produciei. innd cont de interesul s se ndrepte dezvoltare i unde se apropiat, industrii care valoare. aceast tendin, filialala COOLING CO Romnia are n special ctre acele industrii care au un potenial mare de preconizeaz c cererea primar va crete ntr-un viitor vor oferi oportunitatea ncheierii unor contracte de mare

Nivelul preului produselor Acest ultim factor pe care l lum n considerare nu are aceeai putere de a influena decizia de cumprare a clienilor filialei COOLING CO comparativ cu factorii prezentai anterior. Totui, n situaia economiei instabile care afecteaz activitatea ntregului sector productiv din Romnia, preul produselor nu trebuie ignorat. Dei o ntreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor numai pentru c acesta practic preurile cele mai mici de pe pia, exist posibilitatea ca anumite firme s refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorit preurilor prea mari ale acestuia, chiar dac toate celelalte elemente ale colaborrii sunt acceptate i eventual favorabile clientului (calitatea, termenele de livrare etc.). Acesta este motivul pentru care COOLING CO Romnia trebuie s analizeze foarte detaliat situaia economic unui client potenial i avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea unei colaborri cu acesta, iar n urma analizei s conceap o ofert care s poat fi acceptat, n termeni valorici, de ntreprinderea respectiv, permindu-i astfel o cretere a cotei de pia i contracte viitoare mai profitabile. Analiza concurenei ntreprinderii Potrivit concepiei de marketing, firmele care doresc s aib succes trebuie s satisfac nevoile i dorinele consumatorilor mai bine dect concurenii lor. Astfel, specialistul de marketing nu trebuie s se limiteze la simpla adaptare a produselor n funcie de nevoile consumatorilor vizai, ci trebuie s se informeze permanent n legtur cu concurenii i s-i creeze un avantaj strategic, poziionndu-i produsele n aa fel nct s se diferenieze net de oferta concurenilor n mintea consumatorilor.

222

Pentru a-i elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie s afle ct mai multe informaii despre concurenii lor. Conducerea ntreprinderii trebuie s compare permanent propriile produse, preuri, canale de distribuie i promovare cu cele ale concurenilor. n acest fel, ntreprinderea poate descoperi zone de avantaj i dezavantaj concurenial. Ea se poate lansa n campanii de marketing eficiente mpotriva concurenilor proprii i poate pregti aciuni defensive puternice pentru contracararea aciunilor acestora. Concurenii direci Muli manageri identific firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de activitate. O ramur de activitate este format dintr-un grup de firme care ofer un produs sau o gam de produse care pot fi uor nlocuite unele cu altele. Specialitii de marketing ai ntreprinderii trebuie s determine care sunt produsele de substituie din cadrul industriei n care opereaz, pentru a putea concura cu succes pe pia. n cazul filialei COOLING CO din Romnia, au fost luai n considerare concurenii direci la nivelul gamei de produse. Prin urmare, companiile identificate apar pe piaa romneasc prin echipamentele pe care le fabric i care sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor i nu prin filiale sau alte birouri locale proprii. COOLING CO Romnia a identificat principalii concureni directi de pe piaa romneasc difereniat, n funcie de unitile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalaii frigorifice i instalaii de aer condiionat. n domeniul aerului condiionat, au fost identificate urmtoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA, CLIVET, ROSS, GEA. n tabelul de mai jos este prezentat o structur a pieei aerului condiionat din Romnia, fiind menionate numai ntreprinderile cele mai importante din domeniu: Tabelul nr. 2.1. Concurenii principali COOLING CO Romnia (aer condiionat) ntreprinderea COOLING CO TRANE CARRIER Mc QUAY CIAT AIRMEC CLIMA VENETA CLIVET ROSS GEA Alte ntreprinderi TOTAL 223 Cota de pia (%) 23 9 15 7 7 8 5 3 6 11 6 100

Sursa: informaii furnizate de directorul general al filialei COOLING CO Romnia n domeniul refrigerrii, principalii concureni ai filialei COOLING CO Romnia, luai n considerare dup acelai criteriu, al gamei de produse existente pe pia, sunt: GEA, LINDE, CARRIER. Cotele de pia ale principalelor ntreprinderi care concureaz pe piaa refrigerrii se mpart astfel: Tabelul nr. 2.2. Concurenii principali COOLING CO Romnia (refrigerare) ntreprinderea COOLING CO CARRIER LINDE GEA Alte ntreprinderi TOTAL Cota de pia (%) 48 6 17 15 14 100%

Sursa: informaii furnizate de directorul general al filialei COOLING CO Romnia

224

Nu sunt necesare alte referiri la concurenii direci menionai, pentru c acetia produc echipamente i instalaii asemntoare cu cele ale COOLING COului, dar de o calitate mai sczut, dei comparabil, i la capaciti mai mici.

Sursa: informaii furnizate de directorul general al filialei COOLING CO Romnia Concurenii indireci Concurena indirect trebuie privit din punctul de vedere al pieei, spre deosebire de concurena direct care exprim competiia privit din punctul de vedere al productorilor. Concurena indirect reprezint competiia dintre ntreprinderile care se adreseaz acelorai nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite. Compania COOLING CO proiecteaz i instaleaz produse complexe, care pot fi folosite mai ales n incinte mari i care sunt adesea specializate n diferite domenii ale industriei. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurenii indireci ai ntreprinderii i domeniul lor de activitate. Pe partea de refrigerare, concurena indirect se refer la firmele care realizeaz produse romneti de o calitate sczut i care, de cele mai multe ori, nu beneficiaz de automatizare strin. Pot fi nominalizate aici dou firme: T T Tehnofrig Cluj Frigocom Bucureti

225

Ambele au o cifr de afaceri foarte sczut i se ocup de acei ntreprinztori cu posibiliti materiale reduse i/sau cu spaii mici de desfurare a activitii. n ceea ce privete tehnica aerului condiionat, COOLING CO Romnia nu se ocup de instalaii de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente contractele de acest tip cu persoane fizice reprezint mai puin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaz n acest domeniu pot fi considerate concureni indireci ai filialei COOLING CO Romnia. n continuare sunt nominalizate cele mai importante: T T T T Rom X Enterprises Sebastians Cominvest comercializeaz produse LG Acredo Impex S.R.L. comercializeaz produse ungureti marca PANOL Dipet S.R.L. ntreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fr autorizaia acestora i sub nume propriu Gerrom ntreprindere german ce comercializeaz produse nemeti P & I aceast ntreprindere face comer cu produse CLIMEX American Technology Group of Romania Romstal comercializeaz produse italieneti de calitate slab.

T T T T

Despre firmele enumerate mai sus putem spune c se ocup de contracte de mici dimensiuni, furniznd aparate i instalaii pentru apartamente, vile sau magazine cu o suprafa redus. Concurenii indireci pe ramura de aer condiionat pot fi considerai i ntreprinztorii din domeniul ventilaiei, dei ventilatoarele nu produc dect aer rece, n timp ce aparatele de aer condiionat pot oferi att aer rece, ct i cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu este dificil, deoarece i acest sector a fost nglobat n tehnica aerului condiionat ntreprinderile specializate n instalaii de aer condiionat de mici dimensiuni comercializeaz i produse de ventilaie. Firmele care se ocup exclusiv de ventilaie nu beneficiaz de contracte de anvergur, avnd mai mult funcia de a-i vinde produsele n magazine specializate. COOLING CO Romnia furnizeaz pachete de produse i servicii clienilor cu contracte de anvergur. Respectivii clieni pot accepta gama complet COOLING CO, compania ocupndu-se n totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de 226

dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mic parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme. Aceasta este o form de concuren indirect, deoarece partea ntreprinderii concurente nu este, n general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei COOLING CO. n aceste condiii, COOLING CO pune totui clientului su condiia s-i dea posibilitatea de a verifica i accepta nivelul calitii produselor ntreprinderii concurente, ori, ca alternativ, s se sustrag de la orice rspundere referitoare la buna funcionare a respectivelor instalaii, pentru c COOLING CO nu poate i nu trebuie s garanteze buna funcionare i calitatea unor produse necercetate anterior. Un ultim tip de concuren indirect este acela determinat de firme strine. Astfel, anumii ntreprinztori, att interni, dar mai ales externi, pot face o investiie n Romnia folosind instalaii de refrigerare i/sau de aer condiionat furnizate de o ntreprindere strin. Deoarece ntreprinderea strin nu activeaz pe piaa romneasc, acest tip de concuren nu poate fi inclus la concurena direct. Ar mai trebui menionat c acest tip de concuren poate apare chiar n interiorul companiei COOLING CO, ntre filiale. Putem da i un exemplu pentru a evidenia acest fapt: ntreprinderea greceasc INTRACOM i-a deschis o filial n Romnia, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente de aer condiionat a cldirii filialei, ntreprinderea greceasc a apelat la COOLING CO Grecia. Acest fapt a determinat micorarea cifrei de afaceri a filialei COOLING CO Romnia. Poziionarea filialei COOLING CO Romnia Dup ce au fost adunate informaiile necesare despre concureni, compania trebuie s determine factorii critici de succes care o pot ajuta s aleag poziionarea cea mai potrivit pentru a-i ndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcin important a conducerii companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecrui cmp strategic de afaceri. Aa cum remarc i Philip Kotler, o bun percepie a poziionrii se obine prin utilizarea unui numr restrns de factori care determin avantaje importante fa de concurenii direci. Prin urmare, se recomand folosirea a cel mult trei atribute de poziionare, deoarece, pe msur ce numrul acestora crete, ncrederea consumatorilor n activitatea ntreprinderii respective tinde s scad, reducndu-se n acelai timp i claritatea poziionrii realizate. n ceea ce privete filiala COOLING CO Romnia, aceasta poate alege dou avantaje concureniale care s i permit o difereniere de celelalte firme concurente de pe pia, respectiv calitatea produselor i poziia deinut pe pia. Deoarece imaginea de pia a filialei n Romnia este susinut de imaginea pe care o deine la nivel mondial COOLING CO International, ncrederea clienilor n performanele i 227

calitatea produselor COOLING CO este foarte mare, chiar nainte ca acetia s fi avut ocazia s utilizeze echipamentele companiei. De asemenea, poziia de lider n domeniul aerului condiionat i al refrigerrii face ca filiala din Romnia s fie avut n vedere de orice client potenial. Poziionarea astfel realizat caracterizeaz nivelul filialei n ansamblu, deoarece avantajele concureniale identificate se pstreaz pentru amndou unitile strategice de activitate. Reprezentarea grafic a poziiei deinute de o ntreprindere la un moment dat, n raport cu concurenii si direci, permite identificarea posibilitilor viitoare de aciune n vederea mbuntirii acestei poziii i se poate realiza prin trasarea diagramei de poziionare. Aceast diagram are n vedere dou atribute de poziionare i seamn cu reprezentarea funciilor matematice, utiliznd sistemul de axe rectangulare, pe fiecare ax fiind evideniate nivelurile cte unui atribut. n continuare, vor fi trasate diagramele de poziionare pentru fiecare dintre unitile strategice de activitate ale filialei, respectiv aer condiionat i refrigerare, deoarece, dei atributele de poziionare se pstreaz neschimbate, concurenii direci ai COOLING CO Romnia sunt reprezentai n fiecare situaie de alte firme. Fig. 2.4. Diagrama de poziionare a concurenilor principali ai COOLING CO Romnia (aer condiionat)

Fig. 2.5. Diagrama de poziionare a concurenilor principali ai COOLING CO Romnia (refrigerare)

228

Sursa: informaii furnizate de directorul general al filialei COOLING CO Romnia Analiznd diagramele de poziionare de mai sus, se poate afirma c, dei COOLING CO Romnia deine o poziie foarte bun pe piaa aerului condiionat i pe cea a refrigerrii, n primul caz poate fi avut n vedere o mbuntire a poziiei deinute pe pia, iar n cel de-al doilea, o cretere a calitii produselor comercializate, care poate fi realizat i prin mbuntirea nivelului serviciilor asociate produsului. 3.2 Prezentarea companiei MATHIAS Holding Ungaria Societatea MATHIAS Holding S.R.L. este o societate pe aciuni cu capital privat care a fost nfiinat n anul 1930, avnd ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul i instalarea de echipamente de ventilaie i climatizare cu diverse aplicaii: spaii rezideniale, sedii de firme, cldiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MATHIAS HOLDING a debutat pe piaa din Romnia ca distribuitor al concernului american COOLING CO Internaional pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active companii n domeniul antreprenoriatului, managementului cldirilor, distribuiei, proiectrii, instalrii i ntreinerii echipamentelor de aer condiionat. MATHIAS HOLDING are peste 30 de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunnd de 4 fabrici n Ungaria, destinate n special dezvoltrii unor produse care s satisfac standardele industriale i ecologice europene n ultimii opt ani MATHIAS HOLDING a realizat vnzri ce i-au asigurat n fiecare an locul nti ntre distribuitorii lui COOLING CO Internaional din Europa Central i de Est. Compania a fost clasat de revista Fortune ntre primele 75, avnd o cifr de afaceri de 32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experien n managementul cldirilor i peste 40 de ani experien n domeniul proiectrii, instalrii i 229

ntreinerii echipamentelor de aer condiionat. De asemenea gestioneaz peste 100 milioane de metri ptrai de spaii n cldiri n ntreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentane n toat lumea, asistena tehnic local este disponibil la un simplu apel telefonic. Dupa acumularea unei experiene valoroase n domeniul echipamentelor de aer condiionat i nclzire/ventilaie, MATHIAS HOLDING i-a lrgit sfera de activitate prin preluarea distribuiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca i furnizori de sisteme de climatizare i aer condiionat, este s aduc satisfacie clienilor prin produse de calitate i prin servicii cu adevarat profesioniste, ntr-o manier simpl i accesibil, s fie recunoscui ca furnizori de produse i servicii de aer condiionat de nalt calitate care permit consumatorului modern s se bucure de bunuri tehnologice n viaa privat i cea profesional. Compania MATHIAS Holding se remarc prin producia i vnzarea instalaiilor i componentelor tehnice de frig i climatizare n domeniile: * * * * * * * * * * * * industrie (chimie, petrochimie, farmaceutic i industrie alimentar); simulri de mediu (pentru cercetare, dezvoltare i producie); sisteme de rcire maritime; climatizare ambiental i tehnologic; componente energetice; congelatoare i rcitoare alimentare, tunele de congelare i refrigerare; congelatoare i rcitoare industriale; compresoare pentru uz casnic, comercial i industrial; echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale; service n perioada de garanie i post garanie. sisteme de ventilaie, purificatoare, nclzire prin pardoseala, case, vile; montaj aparate aer condiionat, ntreinere i reparaii pe baz de abonament pentru sedii de firme, spaii comerciale, hoteluri i pensiuni turistice;

MATHIAS HOLDING are o cultur a mbuntirii continue. Sisteme ca Six Sigma, diversitatea furnizorilor, diversitatea forei de munc, mprtirea cunotinelor, 230

interesul pentru dezvoltarea pe termen lung toate aceasta fac din MATHIAS o companie din ce n ce mai puternic. Firma ofer i un ajutor real n achizionarea strtegic a sistemelor la costuri unitare mai mici i n cunoaterea celor mai noi legi i reglementri, toate acestea, exercitnd i un efect pozitiv asupra mediului i asupra bugetului clienilor. Contractarea tehnologiei Compania i asum responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea n funciune, service i operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigur sisteme tehnologice integrate la un cost iniial mai mic i o operare mai eficient pe termen lung. Tehnologia pentru realizarea lucrrilor este o tehnologie de vrf, componentele sunt moderne, foarte adaptabile, eficiente i care protejeaz mediul. Printre oferte se numr chillere i uniti de tratare a aerului COOLING CO, sisteme de reglare pentru cldiri METASYS i soluii de siguran a persoanelor marca Johnson Controls. Indiferent dac este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson Controls satisface cerinele clienilor n domeniul comercial, industrial i marin. Soluiile companiei acoper ntregul glob, cuprinznd mrci cum sunt Penn, COOLING CO, Frick i Sabroe. Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregtire i numeroase specializri, oricnd la dispoziia clienilor. Acetia dau dovad de profesionalism, oferind ntotdeauna informaii, opiuni i respectnd cldirea i procesele clientului. In privina disponibilitii i promptitudinii, compania asigur fora de munc necesar, fcnd fa rapid i eficient situaiilor de urgen. MATHIAS HOLDING propune cte o soluie pentru fiecare tip de aplicaie. Oferta vast permite satisfacerea necesitilor n domeniul rezidenial i comercial. Exist o gam ntreag de produse bazate pe cea mai recent tehnologie pentru a oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot i eficienei energetice. Invertorul de clas A DC asigur operarea eficient, folosind refrigerent R410A pentru sisteme simple i split. Firma produce i ntreine o gam larg de produse pentru aer condiionat, inclusiv chillere rcite cu ap i aer, aeroterme, plus sisteme de comand. MATHIAS HOLDING ofer o palet larg de soluii pentru a satisface toate cerinele clienilor i a asigura c utilizatorii finali sunt mulumii de soluiile sofisticate puse la dispoziie.

231

O gam complet de sisteme de aer sunt proiectate, produse i integral testate n fabric, n Europa. Aceasta asigur produse de nalt calitate cu timpi de regim exceleni i soluii cu consum redus de energie i caracteristici performante. Placa de comand YKlon, montat la ntreaga gam, ofer acces pentru monitorizare la distan, nlesnind activitile de service i ntreinere, astfel nct unitile s fie meninute n condiii optime de funcionare. Fiind cea mai flexibil soluie pentru sistemele de rcire i nclzire, gama de produse VRF v satisface cerinele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria YMA de uniti pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vrf ale tehnologiei cu care firma opereaz. O gam de uniti pentru tratarea aerului ofer flexibilitate pentru adaptare la orice spaii i aplicaii, de la instalaii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutic i spitale. Compania dispune de o gam extins de aeroterme pentru a acoperi toate cerinele tehnice i economice ale tuturor aplicaiilor, cu o palet larg de condiii i opiuni, de exemplu zgomot redus i consum mic de energie pentru uniti montate pe pardoseal sau pe tavan, cu sau fr carcas. Toate produsele MATHIAS pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comand integrate, testate i puse n funciune din fabric, cu protocoale de standard industrial sau soluii de reea pentru a reduce radical costurile i perioadele de instalare pe teren. MATHIAS HOLDING ofer un sortiment cuprinztor de tehnologii i servicii de securitate i protecie concepute pentru sigurana, confortul i eficiena cldirilor. MATHIAS HOLDING asigur o abordare global pentru a crea i oferi soluii de siguran i securitate adaptate la necesiti specifice. Acestea includ detectarea focului i fumului, controlul accesului, supravegherea video, protecia perimetrului, reacii n situaii de urgen i planificarea central. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la ndemn pentru a ajuta alte companii de echipamente sau software s se conecteze la platforma MATHIAS HOLDING. Ce difereniaz MATHIAS HOLDING de ali furnizori de siguran i securitate este capacitatea de a oferi o gam complet de servicii proprii directe pentru a satisface necesitile clienilor. Soluii complete de securitate i service Datorit celor dou linii de produse Security Management System P2000, pentru controlul accesului i Digital Vision Network (DVN) i integrrii lor, MATHIAS HOLDING v poate oferi o soluie complet de securitate ce rspunde tuturor nevoilor dumneavoastr. Ambele sisteme au posibiliti integrate de acces WEB, permind controlul i monitorizarea de la distan.

232

MATHIAS HOLDING are capacitatea de a instala, integra i ntreine sisteme de la diveri productori. Temperatura, umiditatea, lumina i debitul de aer trebuie msurate cu precizie pentru controlul eficient al confortului. Echipamentul de nclzire, ventilaie, aer condiionat i refrigerare trebuie comandate n mod fiabil pentru o funcionare eficient i sigur. MATHIAS HOLDING ofer dispozitivele de detectare, acionare, valve care se conecteaz la sistemele de comand locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel nct s depeasc ateptrile clientului privind confortul i managementul energiei n cldire. Toate produsele MATHIAS HOLDING garanteaz instalarea rapid, simpl, cu nivel redus de ntreinere i deci un cost total redus al instalaiei. Avantaje: eficiene n funcionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate condiiile; costuri economice de operare; fiabilitate intrinsec; costuri reduse de instalare i ntreinere; pachete de atenuare a zgomotului pentru a pstra linitea n zon.

Angajat n procesul de retehnologizare i business reengineering, compania are implementat sistemul calitii i este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de producie 5 module ale sistemului informatic pentru administraie i management, integrat. Prioritatea i interesul firmei n momentul de fa o reprezint calitatea deosebit a produselor i serviciilor sale, crearea i pstrarea unor relaii parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu clienii i beneficiarii si, grija pentru mediul nconjurtor i pentru diminuarea polurii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor. Pentru desfurarea activitilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru: -Marketing produse i echipamente; -Export produse i echipamente; -Importuri de piese de schimb, utilaje i licene; -Consulting i eficien. Prin aceste compartimente se realizeaz un contact direct cu piaa extern pentru import i

233

export, facilitnd creterea vitezei operaiunilor financiar-comerciale cu efecte favorabile asupra eficienei activitii societii. Studiu de caz. Derularea procesului de negociere ntre societatea COOLING CO Internaional i societatea MATHIAS Holding Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import de 500 de sisteme de nclzire,ventilaie i aer condiionat Contractarea reprezint etapa cea mai important n afacerile economice n general, i n cele internaionale, n mod special, acestea reprezentnd n fond luarea deciziei n afaceri. Negocierea contractului de vnzare cumprare internaional reprezint n practic confruntarea ofertelor fcute de partenerii negociatori: oferta de vnzare a exportatorului i oferta de cumprare (comanda) a importatorului2[24]. Oferta are dou dimensiuni, pe de o parte, una economic ce conine componentele comerciale i financiare, pe de alt parte una juridic. Oferta comercial trateaz marfa i condiiile ei de livrare, n timp ce oferta financiar are n vedere preul i condiiile de plat. Astfel, n acest capitol voi analiza utiliznd un contract de vnzare-cumprare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente n cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situaiei patrimoniale, a competenei i reputaiei partenerului cu care se vor ncepe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea n contract a parametrilor tehnico-calitativi ai mrfurilor, convenirea asupra modului de ambalare i marcare a mrfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea preului contractual i a condiiilor de livrare, determinarea modalitii de plat, precum i a valutei n care aceasta se va efectua etc. Pregtirea negocierii presupune cteva componente distincte, respectiv : ntocmirea unor studii macro i microeconomice, prin culegerea de informaii pentru situarea ct mai corect a viitoarei afaceri economice n contextul real al pieei; delimitarea i definirea ct mai exact a obiectivelor proprii; identificarea ct mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

234

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaz sa fie negociate; ntocmirea documentaiei necesare nceperii tratativelor.

nruct prile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oar, este evident c anumite etape ale procesului de pregtire ale negocierii au fost omise. n acest sens, faptic, n momentul n care partea romn, COOLING CO S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de ofert, cererea, datorit nevoii urgente de marf a cumprtorului mai sus amintit s-a transformat n comand. La rndul ei, partea strin, MATHIAS Holding S.R.L. a trimis prin fax solicitatorului n care a indicat c se afl n posesia mrfii dorite, n spe 500 de sisteme de nclzire, ventilaie i aer condiionat, precum i preul ( nivelul preului unitar ) de 1000 euro / buc. ntruct preul propus de partea strin a fost considerat de partea romn ca fiind destul de apropiat de posibilitile sale, partea romn a decis s trimit o scrisoare de invitaie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2007. n data de 10 ianuarie 2007, firma romn, dnd dovad de pragmatism managerial, formnd dou echipe de lucru cu responsabiliti diferite, a realizat urmtoarele: prima echip s-a ocupat de toate aranjamentele ce in de primirea oaspeilor, transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al oraului i al principalelor obiective turistice nainte de nceperea negocierii. n acelai timp, aceast echip a fost nsrcinat i cu pregtirea slii de negociere, sal aflat n Bucureti, la sediul firmei. a doua echip, format n principal din membri echipei de negociere, precum i din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum i dosarul negocierii. Planul negocierii a inclus: definirea i susinerea scopului negocierii; obiectivele maxime i minime ale negocierii; modul i poziiile de tratare desfurate pe momente de interes reciproc i pe cele de divergen; variante de formulri, argumente i contraargumente;

235

posibiliti de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de negociere, n totalitate i individuale.

Firma romn a cerut mai multe informaii de natur comercial, tehnic, despre situaia conjunctural a pieei i, de asemenea, cteva detalii despre concuren. Informaiile de natur comercial au cuprins att elemente economicosociale ale pieelor de desfacere a produsului exportat, ct i caracteristici generale (pre de cumprare, pre de vnzare, cerere, ofert) ale pieelor internaionale. De asemenea, partea strin a pregtit i o fi comercial, fi ce conine cele mai importante clauze contractuale. Nefiind la prima afacere ncheiat, cele dou pri avnd o relaie economic de prietenie, firma romn a considerat mai puin important pregtirea dosarului privind bonitatea partenerului, situaia economico-financiar a acestuia fiind deja cunoscut. Dup realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea prioritilor, cunoaterea succesiunii activitilor, calendarul negocierii. Urmtorul pas a fost stabilirea de ctre departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest department mpreun cu negociatorul ef, Dl. Mihai Popescu, i ntreaga lui echip de negociere, a elaborat proiectul de contract. Aspectul pe care l voi trata n continuarea acestui capitol se refer la desfurarea negocierii. n general, n cazul negocierilor complexe, la prima ntlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative. Acest document vizeaz cel puin ase genuri de activiti privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, n conformitate cu aplicabilitatea lor practic, n cele ce urmeaz: negocierea condiiilor tehnice i de calitate. Problematica complex pe care o presupun condiiile tehnice i de calitate trebuie s fac obiectul negocierii purtate ntre specialitii n domeniu, dar care s aib i o bun pregtire n domeniul comerului exterior n general. n cazul de fa, partea strin a prezentat dosarul tehnic pregtit special pentru aceast situaie. ntruct firma romn nu era la prima afacere de acest gen, ea cumprnd i n trecut asemenea sisteme de la firma MATHIAS Holding, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificaii tehnice, subliniind n principiu c ar fi interesat de un numr de 500 de sisteme.

236

negocierea condiiilor comerciale. Un element important al negocierii condiiilor comerciale l constituie problema ambalajului i al marcajului acestuia. negocierea preului i a condiiilor de plat. Preul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului i, n general, al vnzrii internaionale, asupra cruia se concentreaz n principal negocierea, avnd o mare putere de influen n determinarea gradului de competitivitate a produselor i serviciilor. Preul are un rol principal n determinarea eficienei afacerilor economice, reprezentnd ,,domeniul principal asupra cruia se concentreaz atenia negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic, contradictorii: exportatorul tinde, de regul, s obin preuri ct mai mari iar importatorul s achiziioneze mrfurile la preuri ct mai joase3[25]. ntruct n cazul de fa, vnzatorul i propusese preul unitar de 1000 euro/buc., iar cumprtorul dorea s achiziioneze marfa la un pre de 990 euro/buc., este evident c nici contractul n cauz nu a fcut excepie de la regul. Negocierea i fundamentarea preului a pornit de la metoda preului specific, preul pe piaa internaional variind ntre 995 i 999 euro. Astfel, partea strin a nceput aceast negociere, aplicnd tehnica solicitrii interne a preului. Teoretic, aceast tehnic urmrete obinerea unor informaii referitoare la costurile reale de producie i comercializare. Considernd c preul le depete capacitile materiale, echipa romn a ncercat s blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de prob. Aceast tehnic const n solicitarea unor preuri ,,speciale pentru o cantitate mai mic i promisiunea unor comenzi viitoare mai substaniale. Negociatorul ef romn nu a fost foarte inspirit n alegerea acestei tehnici, ntruct relaiile dintre cele dou pri aveau ,,n spate nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate ncununate cu succes deplin. Dndu-i seama c partea romn vrea s ncheie n realitate contractul pentru cele 500 aparate, dar din punct de vedere financiar, ct i din puncte de vedere al unor creane de negociere ale negociatorului romn, negociatorul ef strin a aplicat tehnica mpririi egale a diferenei. Aceast tehnic const n faptul c unul dintre negociatori vine cu o soluie de compromis prin mprirea diferenei n dou pri egale. Aceast ofert a fost admis de ctre echipa romn, cu meniunea ca plata s se fac prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anunrii de ctre partea strin, c marfa este pregtit de expediere. Neavnd nimic de adugat i fiind de acord cu propunerea romnilor, partenerii unguri au propus urmtorii pai: negocierea problemelor juridice; negocierea altor aspecte privind contractul extern de vnzare-cumprare. Recepia cantitativ va fi fcut prin numrare i menionat ntr-un proces

237

verbal de livrare/recepie, certificndu-se eventualele lipsuri. Recepia calitativ va fi fcut printr-un certificat de control emis de ctre o organizaie neutr. arbitrajul. Apariia unor eventuale litigii rezultnd din contract sau n legtur cu acesta i pe care prile nu le pot soluiona pe cale amiabil vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instanelor ordinare. n acest sens, prile au ales ca Instan arbitral competent, Comisia de Arbitraj de pe lng Camera de Comer i Industrie din Bucureti. Aceasta, conform nelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.

Stabilind toate aceste aspecte, cele dou pri au reuit la data de 21 ianuarie 2007, s finalizeze negocierile prezentului contract, ncununnd cu succes munca de echip a celor dou firme, precum i a negociatorilor efi. Voi cuprinde i principalele elemente ale contractului de vnzare-cumprare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regsesc n contractul semnat ntre COOLING CO Internaional (filiala romn) i MATHIAS Holding (partea strin): Firma importatoare COOLING CO Romnia - Tehnica frigului.Aer condiionat S.R.L cu sediul n Bd. Unirii, nr 20, Bucureti, nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J40/6135/1994, a fost reprezentat prin Dl. Mihai Popescu iar firma strin/ exportatoare, MATHIAS Holding S.R.L., cu sediul n Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata, Budapesta, Ungaria, nregistrat la Registrul Comerului sub numrul 2000/1988, a fost reprezentat prin Dl. Johnson C. Obiectul contractului l reprezint importul de sisteme de inclzire, ventilaie i aer condiionat pentru uz casnic i industrial. Vnztorul se oblig s livreze marfa n cantitatea i calitatea stipulat n contract, data livrrii fiind considerat 20 mai 2007. Recepia cantitativ i calitativ a mrfurilor trebuie efectuat n maxim 5 zile de la data sosirii mrfii la cumprtor, conform contractului. Aceasta va fi menionat ntr-un proces verbal de livrare/recepie, certificndu-se starea mrfii i defectele (lipsurile) de ctre reprezentanii cumprtorului i cei ai vnztorului. Recepia calitativ va fi fcut printr-un certificat de control emis de ctre o organizaie neutr. Controlul calitii va fi efectuat n funcie de condiiile de calitate stipulate n contract. Mrfurile sau partea de mrfuri gsit ca necorespuztoare la recepia calitativ vor fi puse la dispoziia vnztorului n maxim 7 zile de la data recepiei, pe cheltuiala acestuia, sau mrfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vnztorului. Reclamaiile pot fi adresate de cumprtor vnztorului, dup cum urmeaz: reclamaiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care mrfurile au fost primite la destinaia final, pe baza procesului verbal. Reclamaiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii mrfurilor la destinaia final pe baza certificatului de control emis de o organizaie neutr. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aprute pe durata perioadei de utilizare normal a 238

mrfurilor, reclamaiile vor fi prezentate n termen de 15 zile de la data apariiei lor i vor fi nsoite de unul dintre urmtoarele documente, emise de ctre o organizaie autorizat: certificatul de inspecie, certificatul de control sau buletinul de analiz, fotografii i mostre dup caz. n maximum 15 zile de la data primirii reclamaiei, vnztorul are obligaia s-i notifice punctul de vedere fcnd cunoscut prerea sa fa de reclamaiile cumprtorului. n cadrul aceluiai interval, vnztorul va comunica dac dorete s vad mrfurile reclamate, iar n acest caz, inspecia va fi fcut n intervalul n care mrfurile sunt inute la dispoziia sa. Durata stingerii reclamaiei este de 30 de zile de la data la care a fost declanat, iar stingerea reclamaiei va consta fie n acordarea unui rabat a valorii mrfurilor reclamate, fie n nlocuirea acestor mrfuri, fie n restituirea contravalorii cantitii livrate n minus, fie prin alte ci de stingere convenite de pri. Dac cumprtorul nu-l avizeaz pe vnztor asupra reclamaiei sale, n perioada stabilit prin contract, acesta va fi ndreptit la reclamaii ca i n cazul unei nclcri neeseniale a contractului. n afara stingerii reclamaiilor pe cile menionate, cumprtorul va fi ndreptit la compensaii pentru daune interese, i la penalizri. Cantitatea mrfii este reprezentat n acest caz de un total de 500 de sisteme de aer condiionat pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse n Ungaria. Certificatul de calitate emis de MATHIAS Holding S.R.L. (unitatea productoare) va nsoi marfa la destinaie. Certificatul de calitate va fi emis n 3 exemplare, dup cum urmeaz: un exemplar se va anexa la documentele de plat, un exemplar se va anexa la documentele ce nsoesc transportul, un exemplar se va trimite cumprtorului prin pot recomandat aerian n momentul n care mrfurile se expediaz sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea vnztorului, controlul mrfii se va putea face de ctre cumprtor sau de ctre reprezentanii acestuia n fabrica productorului, n funcie de principalele etape ale procesului de fabricaie a mrfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic rspunderea vnztorului pentru calitatea necorespunztoare a mrfii livrate. n privina ambalajului, vnztorul trebuie s ia toate msurile i s dispun ca marfa s fie ambalat corespunztor. Ambalajul trebuie s asigure integritatea i protecia mrfii pe toat durata transportului, pn la utilizatorul final. Mrfurile vor fi transportate pe cale rutier cu mijloacele de transport care aparin vnztorului.Preul unui sistem n urma negocierii este de 1000 euro, iar valoarea total este de 500.000 euro, incluznd ambalajul. n cadrul negocierii s-au discutat i condiiile i modalitile de plat, acestea reprezentnd un aspect foarte important n derularea tranzaciei. Plata mrfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis n termen de 15 zile de la data anunrii de ctre vnztor prin fax sau telex c marfa este pregtit de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare i 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleai termene se vor aplica oricror modificri ale acreditivului sau majorri ale valorii acestuia. Acreditivul va fi pltit la vedere , contra prezentrii urmtoarelor documente: factura comercial,

239

completat n 5 exemplare n favoarea COOLING CO Romnia - Tehnica frigului.Aer condiionat S.R.L; specificaia mrfurilor livrate; lista de ambalaj n 5 exemplare; certificatul de calitate emis de ctre productor, n copie; fotocopia licenei de export, sau meniunea vnztorului pe factura comercial c nu este necesar licena de export n original; confirmarea vnztorului prin care acesta atest c la data ncrcrii au fost trimise par-avion cumprtorului cte un exemplar dup factur i certificatul de calitate; copie dup faxul sau telexul de comunicare dat n 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de ctre vnztor. Cumprtorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai dac ntrzierea se datoreaz unei deschideri greite sau n cazul unei suplimentri a valorii acreditivului. Toate celelalte condiii vor fi n conformitate cu Broura Camerei Internaionale de Comer 500/1993, referitoare la acreditiv. Asigurarea mrfurilor intr n atribuia cumprtorului. Acesta i va asigura marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important n cadrul contractului de import este reprezentat prin clauza forei majore. Fora major reprezint toate evenimentele i/sau situaiile care scap controlului prii care invoc fora major i care sunt imprevizibile, de nenlturat i apar dup ce contractul a fost ncheiat, mpiedicnd sau ntrziind total sau parial ndeplinirea obligaiilor contractuale. n contractul n cauz, clauza forei majore, avnd un caracter standardizat, va respecta prevederile conveniilor internaionale ce reglementeaz relaiile comerciale internaionale. Convenia ONU asupra contractelor de vnzare-cumprare de bunuri ( Viena 1980) i Practicile i uzane pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultnd din prezentul contract sau n legtur cu acesta i pe care prile nu le pot soluiona pe cale amiabil vor fi rezolvate n final prin arbitraj, cu excluderea instanelor ordinare. Instana arbitral competent va fi Comisia de Arbitraj de pe lng Camera de Comer i Industrie din Bucureti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu excepia cazurilor n care, prin acorduri sau convenii guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie i definitiv. Prile accept ca prezentul contract s fie guvernat de legea romn i se oblig s execute fr amnare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate n cadrul amplului proces de negociere au fost: obinerea licenei de export de ctre vnztor pe spezele sale, licen care s-i permit ndeplinirea la timp i n bune condiiuni a obligaiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat n scris nainte sau n timpul derulrii sale, cu acordul ambelor pri. Cumprtorul are dreptul s reexporte mrfurile care constituie obiectul prezentului contract. Acest contract intr n vigoare numai dup confirmarea sa de ctre cumprtor n decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile i corespondena purtat nainte de data semnrii contractului i care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule i neavenite. Toat corespondena dintre pri, ulterioar ncheierii contractului va fi purtat n limba contractului sau, n cazuri speciale, ntr-o limb uzual comerului internaional. Contractul a fost ncheiat n 3 exemplare, toate avnd aceeai valabilitate la Bucureti, Romnia. Complexitatea realitilor contemporane n care se desfoar negocierile n 240

afacerile economice internaionale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor i a performanei n tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregtiri minuioase a negocierilor, asemenea aciune nefiind deloc simpl. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu ine numai de faptul c preocuprile cotidiene, numeroase i oblig, de cele mai multe ori, pe cei destinai s negocieze fr s dispun de timpul necesar pentru informarea i documentarea necesar, ci i de reticena, cel puin rezerva, manifestat fa de nsui oportunitatea pregtirii negocierilor. II.NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE. Studiu de caz. Dreptul de circulaie. Reprodus dup Kennedy's Simulations for Negotiation Training, Gower, Aldershot, 1996. Explicaii referitoare la termenii de specialitate utilizai. Dreptul de circulaie: drept legal de a traversa un teren deinut de altcineva. De obicei, aceste drepturi se stabilesc pentru o perioad lung de timp sau sunt acordate la cumpararea proprietii i fac parte din termenii contractului de vnzarecumprare n cazul n care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar cumprtorul este de acord s le ofere ca parte din preul oferit pentru cumprarea proprietii. Ordin de cumprare obligatoriu: este utilizat de autoriti pentru a achiziiona terenuri sau proprieti pe care proprietarul nu dorete s le vnd dar pe care autoritatea local consider c achiziia lor este n interes public. De exemplu, o proprietate peste care s-a proiectat sa treac o osea dar pe care proprietarul, far nici o motivaie rezonabil nu dorete s o vnd, poate fi cumparat obligatoriu de catre Consiliul Local urmnd procedura legal, respectiv Ordinul de cumparare obligatoriu. Aceast procedur stabilete reguli stricte de probare pentru ambele pri i nu nseamn c se acord automat o decizie n favoarea autoritilor. Procedura poate dura un an sau chiar doi, dac prtile se lupt pan la capt i nu ajung la o ntelegere. Compensaia acordat proprietarului este decis n urma procedurii dac autoritatea local castig i, n general, reprezint valoarea de pia a proprietii respective i nu n mod automat preul cerut de proprietar. ncercarile proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autoritile s le rscumpere la un pre prea mare din cauz c terenul respectiv este esenial, pot fi mpiedicate de procedura Ordin de cumprare obligatoriu (OCO).

Problema ridicat Faptul c autoritatea local a descoperit existenta dreptului de circulaie dup ce s-a 241

acordat autorizaie de proiectare (aparent o problem deloc neobinuit n astfel de cazuri) i lucrarea a demarat, nu face situaia cu nimic mai usoar. Deoarece lucrarea a demarat i s-au angajat deja 200,000 L, existnd acum riscul de a se stopa finanarea, managerul proiectului centrului de afaceri este presat s ajung la o ntelegere cu proprietarul dreptului de circulaie. Motivaia legat de propria afacere a proprietarului care are nevoie de dreptul de trecere pentru a-i continua activitatea, deoarece reprezint drumul cel mai scurt ntre ferma sa i abator este destul de puternic si va cntri greu n procedura OCO. n cel mai bun caz, acest fapt ar produce doar o prelungire a procedurii dar s-ar putea ca succesul consiliului local n procedura OCO sa fie ameninat. Cazul se rezum, pn la urm, la ct de mult este pregtit managerul proiectului s plteasc pentru ca proprietarul s renune la dreptul su de circulaie. Ce ar pierde acesta dac ar eua n ncercarea de a rscumpra dreptul de circulaie? Proprietarul ar putea s renune la afacerea sa cu abatorul (cine stie ct va plti pentru asta ?) sau ar putea sa pretind doar o compensaie pentru cheltuielile suplimentare de transport (ct de probabil este aceast variant?) Centrul de afaceri ar putea s cumpere abatorul sau ar putea acoperi cheltuielile de transport (pentru ce sum ?) INDICAII CONFIDENIALE CENTRULUI DE AFACERI. PENTRU REPREZENTANII

Cadrul general. S-au ncheiat deja cteva contracte de nchiriere cu cteva firme, stabilinduse ca termen de ncepere peste 8-12 luni. Exist un puternic interes n ceea ce privete acest centru de afaceri i v ateptai s pre-nchiriai toate cldirile nainte de finalizarea construciei, adic peste 12 luni. Acest centru va genera 1500 locuri de munc. Profitul generat se va ridica la 6,000,000L Compensaia. Proprietarul cere o compensaie pentru a renuna la dreptul de trecere. Oferta dvs. trebuie sa fie ct mai realist. Daca i va continua afacerea cu abatorul, va avea costuri suplimentare de 150,000L anual pentru transportul vitelor pe cealalt cale mai lung. Cumprarea. Cumprarea abatorului va costa 3,000,000L (cifra de afaceri pe 2 ani). Reamplasarea acestuia va costa 2,500,000 L, incluznd investiia suplimentar pentru conformarea reglementarilor UE. Totusi, obinerea autorizaiei pentru reamplasare ar putea dura 2ani. OCO Ordin de cumprare obligatoriu. Administraia local ar putea iniia procedura de obtinere a OCO pentru dreptul 242

de trecere (care va necesita cel puin 1 an pentru a se finaliza). S-ar putea revoca licena pentru funcionarea abatorului pentru anumite motive tehnice i permisiunea de punat pe cei 10 acri apartinnd administraiei locale (pentru a construi locuine peste 2-3 ani). Pregtire. 1. Schitai soluia care are cele mai bune perspective de a v asigura obtinerea intereselor dvs. 2. Facei o propunere realist. INFORMATII CONFIDENTIALE PENTRU REPREZENTANTII ABATORULUI ASD INFORMAII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ Realizarea centrului de afaceri, proiect de 40,000,000 L, pe un amplasament nverzit este un joint-venture ntre un investitor privat i administraia local. Centrul de afaceri cuprinde cldiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii confortabile si moderne. Autorizaia de construcie a fost obinut i au nceput deja lucrrile preliminare de amplasament n valoare de 200,000 L (pn n acest moment). Investitorul a fost de acord s finaneze aproape tot proiectul iar administraia local a pus la dispoziie terenul i acoper 15% din investiie. Totui a aprut un obstacol care ar putea da peste cap toate planurile. Ca rspuns la aceasta problem, investitorul a menionat c nu va continua finanarea pan cnd acest obstacol nu va fi ndeprtat. Problema se refer la dreptul de trecere care traverseaz n diagonal o parte a amplasamentului centrului de afaceri. Proprietarul acestui drept, un fermier n vrst de 62 de ani, fr copii, refuz s renune la dreptul su de trecere iar centrul de afaceri nu este viabil fr fia de pmnt care-l traverseaz i care face obiectul dreptului de trecere. Fermierul are o ferm (utilizat acum numai pentru punat ocazional) la sudul amplasamentului centrului de afaceri, desemnat ca centur verde. Acesta deine, de asemenea, un mic abator pe terenul din cealalt parte a oselei, la nordul centrului de afaceri. Dreptul su de trecere leag abatorul de ferma sa. Proprietarul utilizeaz 10 acri de pmnt n jurul abatorului, care aparin administraiei locale, pentru punatul vitelor. Permisiunea de a utiliza acest teren se renoiete anual prin consimtmnt reciproc. Permisiunea pentru acest an mai este valabil 4 luni. Fermierul i puneaz vitele aici i la ferma lui i, utilizeaz dreptul de trecere pentru a-i muta vitele ntre cele dou proprieti ferma i abatorul. Ar putea s le transporte pe drumul care ncepe la sudul fermei sale spre est i apoi spre nord pentru a ntlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri. Abatorul corespundea reglementrilor actuale la ultima inspecie, dar va necesita o investiie suplimentar cnd vor ncepe s se aplice reglementrile mai stricte ale Uniunii 243

Europene. Abatorul are 35 de angajai i o cifra de afaceri de 1,500,000 L. Iniiatorul proiectului centrului de afaceri l-a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a-1 convinge sa renunte la dreptul de trecere, dar a fost refuzat. Intalnirea dintre reprezentantul proprietarului si iniiatorii proiectului a fost stabilit. Negociai n vederea obinerii unei soluii.

BIBLIOGRAFIE

1. Roger Dawson (2007) - Secretele negocierii, Editura Polirom, Iai. 2. Toma Georgescu (1992) - Negocierea Afacerilor, Editura Porto-Franco, Galai. 3. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall (1998) - Arta Negocierilor, Editura Teora, Bucureti 4. Robert T. Kiyosaki (2006) - coala de afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureti. 5. Gabriela Marinescu (2003) - Negocierea n comunitatea managerial, Editura Gr. T. Popa, UMF Iai. 6. Bill Scott (1996) - Arta negocierilor, Editura tehnic, Bucureti. 7. Constantin Sasu (2003)- Iniierea i dezvoltarea Afacerilor, Editura Polirom, Iai

244