FUNDAMENTELE

MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

SUPORT CURS INVATAMANT LA DISTANTA

LECT.UNIV.DR. CEPTUREANU EDUARD GABRIEL

BUCURETI, 2015

1
 CUPRINS
C AP I TO L U L 1
E l ement e i nt rod ucti v e pri vi nd ma nageme ntul org ani zai ei
Principalele aspecte abordate
1 . 1 O b i e c t u l d e s t u d i u a l m a n a ge m e n t u l u i .
1.1.1 Definirea tiinei managementului ...
1.1.2 Procesele manageriale ..
1.1.3 Relaiile de management ..
1 . 2 F u n c i i l e m a n a ge r i a l e a l e o r g a n i za i e i .
1.2.1 Previziunea ...
1.2.2 Organizarea ..
1.2.3 Coordonarea .
1.2.4 Antrenarea ..............
1.2.5 Control - evaluare ............. .
1.2.6 Interdependenele i dinamica funciilor managementului ..
1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei ....
1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei i
caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant ................................................
1.3.2. Principiul managementului participativ...
1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, ai stakeholderilor organizaiei .
1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei
1 . 4 . E v o l u i a ma n a g e me n t u l u i p e p l a n mo n d i a l i n Ro m n i a
1.4.1 Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului .
1.4.2 Abordri ale managementului pe mapamond ..
1.4.3 Managementul romnesc
1 . 5 M a n a g e me n t u l b a z a t p e c u n o t i n e . .
1.5.1 Factori care determin apariia i dezvoltarea managementului bazat pe cunotine
1.5.2 Definirea managementului bazat pe cunotine
1 . 6 R a p o r t u r i l e d i n t r e t i i n a m a n a g e m e n t u l u i i m a n a ge m e n t u l t i i n i f i c . . .
1.6.1 Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei .
1.6.2 Guvernarea corporativ, form specific de management tiinific
1.6.3 Interdependenele dintre tiina managementului i managementul tiinific

C A P IT O L U L 2
O rg ani za i a i m e di ul am bi ant
Principalele aspecte abordate ....
2 . 1 M e d i u l a m b i a n t a l o r ga n i za i e i . .
2.1.1 Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul organizaiei
2.1.2 Definirea mediului ambiant al organizaiei ..
2.1.3 Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei .
2.1.3.1. Factori economici .
2.1.3.2. Factori de management
2.1.3.3. Factori tehnici i tehnologici
2.1.3.4. Factori demografici ..
2.1.3.5. Factori socio-culturali ..
2.1.3.6. Factori politici ..
2.1.3.7. Factori naturali ....
2.1.3.8. Factori juridici ..
2.1.4. Comportamentul organizaiei i mediul ambiant
2 . 2 Pr i n c i p a l e l e mu t a i i e c o n o mi c e n me d i u l a mb i a n t a l f i r me i r o m n e t i .
2.2.1 Definire i succint caracterizare a economiei de pia ...
2.2.2 Trecerea la economia bazat pe cunotine motivaie determinant n mediul ambient al
organizaiei .
2.2.2.1. Definirea i rolul cunotinelor .
2.2.2.2. Revoluia cunotinelor ...

2
2.2.2.3. Definirea i trsturile economiei bazat pe cunotine ...
2.2.2.4. Coordonate i premise ale abordrii construciei economiei bazate pe cunotine n Romnia
2.3 Organizaia ca obiect al managementului
2.3.1 Conceptele de organizaie i de firm .
2.3.2 Tipologia firmelor i implicaii asupra managementului
2 . 4 F i r ma b a za t p e c u n o t i n e
2.4.1 Caracteristici principale
2.4.2 Definirea firmei bazate pe cunotine ...
2 . 5 n t r e p r i n z t o r u l i f i r ma
2.5.1 Definirea i importana ntreprinztorilor
2.5.2 Caracteristici ale ntreprinztorului romn ..
2.5.3 Privire general asupra situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia ...

C AP I TO L U L 3
S trate gi a org ani zai ei
P rincip alele a specte ab ord ate . .
3 . 1 C o n c e p t e l e d e s t r a t e gi e , m a n a ge m e n t s t r a t e g i c i p o l i t i c a o r ga n i za i e i . .
3.1.1 Scurt incursiune retrospectiv
3.1.2 Gam variat a abordrilor strategiei ..
3.1.3 Strategia i principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm
3.2 Componentele strategiei ..
3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei .
3.2.2. Misiunea organizaiei ..
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opiunile strategice .
3.2.5. Resursele .
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv ...
3 . 3 D e t e r mi n a n i i s t r a t e g i e i .
3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei
3.3.2. Determinanii endogeni ...
3.3.3. Determinanii contextuali
3.3.4. Relaia strategie-ciclu de via al firmei ..
3 . 4 T i p o l o gi a s t r a t e g i i l o r .
3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel ...
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg .
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firm .
3 . 5 R o l u l s t r a t e gi i l o r o r g a n i z a i i l o r
3.5.1. La nivel de organizaie
3.5.2. La nivel de macroeconomie

C AP I TO L U L 4
Sistemul managerial al organizaiei
Principalele aspecte abordate
4.1. Conceptul de sistem managerial al organizaiei .
4 . 2 . S u b s i s t e mu l d e c i zi o n a l a l f i r me i . .
4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional ...
4 . 2 . 2 . D e c i zi a ma n a g e r i a l - p r i n c i p a l a c o mp o n e n t a s i s t e mu l u i d e c i zi o n a l . . .
4.2.3. Riscurile i decizia organizaional
4.2.4. Decidentul quasifactotum n management .
4.2.5. Funciile sistemului decizional ...
4.3. Subsistemul metodologico-managerial al organizaiei ....

3
 4.3.1. Definirea i principalele componente ale sistemului metodologico-managerial .
4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale ..
4.3.3. Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial ..
4.3.4. Funciile sistemului metodologico-managerial ..
4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale - condiie a supravieuirii i
dezvoltrii firmelor
4 .4 .Su bsiste mul infor maio nal .
4.4.1.Definirea sistemului informaional al organizaiei ...
4.4.2.Componentele sistemului informaional ...
4.4.2.1.Data i informaia.
4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale.
4.4.2.3. Procedurile informaionale.
4.4.2.4. Mijloacele de tratare a informaiilor..
4.4.3.Importana i funciile sistemului informaional al organizaiei ...
4 . 5 . S u b s i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c . . . . . . . .
4 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i c o mp o n e n t e l e p r i n c i p a l e a l e s i s t e mu l u i o r g a n i za t o r i c . . . . .
4 . 5 . 2 . D e f i n i r e a i c o m p o n e n t e l e o r ga n i z r i i p r o c e s u a l e . . . .
4 . 5 . 3 . Fu n c i u n i l e f i r me i . . . . . . .
4.5.3.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare
4.5.3.2. Funciunea comercial .
4 .5 .3. 3. Fu nc i un ea de p ro duc i e
4 .5 .3. 4. Fu nc i un ea fi nanci ar cont abi l ..
4 . 5 . 3 . 5 . Fu n c i u n e a d e r e s u r s e u ma n e
4 . 5 . 3 . 6 . In t e r d e p e n d e n e l e f u n c i u n i l o r o r g a n i za i e i . . .
4 . 5 . 4 . O r ga n i za r e a s t r u c t u r a l . .
4 . 5 . 4 . 1 D e f i n i r e a i i m p o r t a n a s t r u c t u r i i o r ga n i za t o r i c e
4 . 5 . 4 . 2 C o m p o n e n t e l e s t r u c t u r i i o r ga n i z a t o r i c e . . .
4 .5 .4. 3 Cl a s i f i c a r e a s t r uc t ur i l or or ga ni z a t or i c e
4 . 5 . 4 . 4 . M o d a l i t i d e p r e z e n t a r e a s t r u c t u r i i o r ga n i z a t o r i c e a f i r m e i
4 . 5 . 5 . In t e r d e p e n d e n a d i n t r e o r g a n i z a r e a f o r ma l i o r ga n i za r e a i n f o r ma l
4.5.5.1. Conceptul de organizare informal ..
4.5.5.2 Interdependenele ntre organizarea formal i informal .
4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric .
4.6 Subsistemul managerial al resurselor umane ..
4.6.1 Specificitatea, ascendena i plurivalena resurselor umane
4.6.2 Mutaii n abordarea managementului resurselor umane .
4.6.3 Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane ...
4.6.4 Definirea subsistemului de management al resurselor umane i componentele sale
4.6.5 Funciile subsistemului managementului resurselor umane
4.7 Studiu de caz Subsistemul de management al organizaiei .
4.71 Prezentarea cazului ...
4.7.2 Subiecte pentru analiz i soluionare ..

CAPITOLUL 5
Managementul resurselor umane i motivarea
Principalele aspecte abordate
5.1. Creativitatea resurselor umane i inovarea n cadrul organizaiei .
5.1.1. Creativitatea
5.1.2. Inovarea ..
5.2. Selecia i ncadrarea resurselor umane .
5.2.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare .
5.2.2. Metode i tehnici de selecie a personalului ...
5.3. Formarea i perfecionarea personalului
5.3.1. Definirea formrii i perfecionrii .
5.3.2. Modaliti de formare i perfecionare

4
5.3.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea resurselor umane ...
5.4. Evaluarea i promovarea resurselor umane ...
5.4.1. Definirea evalurii i metode de evaluare ...
5.4.2. Concepte, tendine i caracteristici de promovare a personalului organizaiei
5.5 Dezvoltarea carierei
5.5.1 Definirea i accepiunile dezvoltrii carierei ...
5.5.2 Planificarea organizaional i individual a carierelor ...
5.6. Comunicarea n cadrul organizaiei ...
5.6.1. Definirea comunicrii .
5.6.2. Principalele abordri ale comunicaiei
5.6.3. Componentele procesului de comunicare ...
5.6.4. Tipologia comunicaiilor .
5.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare .
5.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicrii ...
5.7. Motivarea complex a personalului ...
5.7.1. Conceptul de motivare
5.7.1.1. Definirea motivrii ...
5.7.1.2. Rolurile motivrii personalului
5.7.2. Principalele teorii motivaionale .
5.7.2.1. Tipologii ...
5.7.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor .
5.7.2.3. Teoria lui Maslow
5.7.2.4. Teoria lui Herzberg ..
5.7.2.5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom
5.7.2.6. Teoriile contingency
5.7.3. Mecanismele motivaionale
5.7.3.1. Categorii de variabile implicate ...
5.7.3.2. Ciclul motivaional ...
5.7.3.3. Motivaiile salariailor organizaiei ..
5.7.4. Tipurile de motivare
5.7.4.1. Definirea tipului (formei) de motivare .
5.7.4.2. Motivarea pozitiv i negativ .
5.7.4.3. Motivarea economic i moral-spiritual .
5.7.4.4. Motivarea intrinsec i extrinsec
5.7.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv
5.7.5. Motivarea i puterea
5.7.5.1. Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei
5.7.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor .
5.7.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii ..
5.7.6.1. Cerine privind motivarea resurselor umane
5.7.6.2. Tehnici motivaionale specifice ...

C AP I TO L U L 6
C ul t ura org ani zai o nal
P rincip alele a specte ab ord ate . .
6 .1 . Conc e pt ul de c ul t ur or ga ni z a i ona l ..
6.1.1 Definirea culturii organizaionale a firmei ...
6.1.2 Raporturile dintre cultura i climatul-organizaional ...
6.1.3 Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente ...
6.1.4 Dimensiunile culturii organizaionale ..
6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale ...
6.2.1 Schema principalelor variabile .
6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaionale .
6 . 3 . M o d a l i t i d e ma n i f e s t a r e .
6.3.1 Simbolurile ...

5
6.3.2 Normele comportamentale organizaionale .
6.3.3 Ritualurile i ceremoniile .
6.3.4 Statuturile i rolurile personalului
6.3.5 Istorioarele i miturile organizaionale
6 . 4 . C u l t u r a M a n a ge r i a l .
6.4.1 Definire i coninut ..
6.4.2 Dimensiuni specifice
6 . 5 . S c h i mb a r e a c u l t u r i i o r g a n i za i o n a l e - t r a n s f o r ma r e a o r g a n i z a i o n a l . . .
6.5.1 Premisele schimbrii culturii organizaionale ..
6.5.2 Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii organizaionale
6.5.3 Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale
6.5.4 Remitologizarea culturii organizaionale .
6.5.5 Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor organizatorice moderne
6 . 6 . F u n c i i l e i i mp o r t a n a c u l t u r i i o r g a n i za i o n a l e . .
6.6.1 Funciile principale ale culturii organizaionale ...
6.6.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

C AP I TO L U L 7
Ma na geri i i l ea ders hi pul
Principalele aspecte abordate
7.1 Managerii
7.1.1 Definirea managerului .
7.1.2 Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor .
7.1.3 Tipuri de manageri i stiluri manageriale
7.2 Leaderii i leadershipul ...
7.2.1 Definire i coninutul leadershipului
7.2.2 Raporturile leadership-management
7.2.3 Leaderul i leader-manager .
7.2.4Determinanii leadershipului .
7.2.5 Mecanismul leadershipului organizaional ..
7.2.6 Instrumentarul leadershipului ..
7.2.7 Stilurile de leadership ..
7.2.8 Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei
7.3 Creterea eficacitii i eficienei muncii managerului .
7.3.1 Importana utilizrii timpului pentru performanele managerilor
7.3.2 Utilizarea judicioas a timpului de lucru, fundamentul creterii eficacitii managerului
7.3.3 Eficiena i eficacitatea muncii managerului ...
7.3.4 Modaliti i tehnicide amplificarea a eficacitii i eficienei muncii managerilor
7.3.4.1 Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor
7.3.4.2 Organizarea ergonomic a muncii managerului .
7.3.4.3 Perfecionarea raporturilor manageri subordonai .
7.3.4.4 Utilizarea eficace a secretariatului
7.3.4.5 mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial
7.3.4.6 Lista de prioriti ...
7.3.4.7 Graficul de munc .
7.3.4.8 Agenda anual ...
7.3.4.9 Lista de probleme ..
7.3.4.10 Agenda electronic
7.3.4.11 Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului

6
 CAPITOLUL 1
Elemente introductive privind managementul organizaiei

1.1 Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea tiinei managementului

Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de
specialiti de pe ntreg mapamondul, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale.
Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc
substanial ntre ele.
n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile de ordin pragmatic ale
managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, Reece i O'Grady definesc managementul
ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
realizrii scopurilor organizaiei, iar Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind procesul de
obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al
organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Alte abordri
ns trateaz managementul i ca o tiin. Astfel, n cunoscuta publicaie francez Larousse,
managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii,iar profesorii rui
Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale
i de legile sintetice ale componentelor sale.
Din examinarea acestor definiii rezult coninutul sensibil diferit atribuit tiinei managementului
ntreprinderii, fiecare specialist avnd n vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul
acestei tiine, neindicnd suficient de riguros specificul su.
Dup opinia noastr, managementul orgaizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor
de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur
s asigure obinerea,meninerea i creterea competitivitii
Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i relaiile de
management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au coninut total diferit
i nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. Prin coninut i mod
de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer
acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint
studiul relaiilor i proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i celelalte elemente de esen care
explic coninutul i dinamica managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le
reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continu
descifrare i actualizare, astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea
sa, corespunztor condiiilor actuale i viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea
de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei n ansamblul su i ale
componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a
legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul
pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile organizaiei.
Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centrul investigaiilor sale, a
omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor
ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este
integrat. Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i proceselor de
management ce se reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale subordonate
direct sporirii eficienei organizaiilor.
Managementul organizaiei reprezint o componen a tiinei managementului organizaiilor,
de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important. O ilustrare
convingtoare a acestei realiti o constituie faptul c peste jumtate din literatura mondial de

7
management este consacrat ntreprinderii sau organizaiei economice. O atare situaie se explic, n
principal, prin dou cauze:
- ntreprinderea este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de
valoare adugat i de valoare de ntrebuinare, n cadrul creia i desfoar activitatea
majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. De aici
importana deosebit i implicaiile multiple economice, sociale, politice ale managementului
ntreprinderii;
- primele cristalizri ale tinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care n
continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i
practicii managementului, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane.
Poziia pe care o deine managementul organizaiei n cadrul tiinei managementului,
interdependenele cu celelalte componente ale sale se reflect n dublul su caracter. n primul rnd,
este o disciplin economic de sintez. Caracterul su economic decurge din menirea sa - creterea
competitivitii economice -, din optica economic n care abordeaz problemele cu care este
confruntat, din ponderea apreciabil pe care conceptele i metodele economice o au n cadrul su, din
natura economic a ntreprinderilor asupra creia se exercit. Este o tiin economic de sintez
ntruct preia o serie de categorii economice i de metode de la numeroase alte discipline din acest
domeniu: economie politic, analiz economic, contabilitate, marketing, aprovizionare tehnico-
material, finane i altele.
n al doilea rnd, managementul organizaiei are un caracter multidisciplinar, determinat de
integrarea n cadrul su a o serie de categorii i metode sociologice, informatice, matematice,
psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor
relaiilor de management. De reinut, c n ultimele decenii se manifest o tendin de amplificare a
acestui caracter, ca urmare a fundamentrii tiinei managementului pe o concepie sistemic, n
condiiile dezvoltrii rapide a numeroase tiine, ce abordeaz din variate puncte de vedere sistemele
ce formeaz obiectul managementului, inclusiv organizaia.
Pe fondul multidisciplinaritii managementului, n ultimele dou decenii se manifest tendina
conturrii ecomanagementului care se caracterizeaz prin o nou nelegere a calitii, care
ncorporeaz adaptarea la natur, considerat ca un client; realizarea distinciei dintre activitile
creatoare de valoare i cele distrugtoare de valoare; derularea de activiti referitoare la mediu
(environmentele) de ctre stakeholderii cheie ai organizaiei; apariia unei noi generaii de decideni,
ce implementeaz un management contient din punct de vedere al mediului.
n final, considerm necesar s punctm faptul c schimbrile n management din punct de vedere al
conceptelor i metodelor folosite sunt deosebit de rapide, ele nscriindu-se n procesul fundamental al
epocii contemporane de realizare a economiei bazate pe cunotine. S-a conturat deja un nou tip de
management managemnentul bazat pe cunotine. n acest context, unii specialiti consider c se
manifest o mod a managementului sau managerial care se recomand s fie cunoscut, explicat i
luat n considerare.

1.1.2. Procesele manageriale

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, n orice organizaie, se pot
diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu
ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu de produse i servicii
corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal,
prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor
umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent
multidimensional.
Mai concret, procesul de management n organizaie const, n ansamblul fazelor, n
procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i
procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i
controleaz munca personalului folosind un complex de abordri, metode i tehnici n vederea

8
ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le
corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n
toate organizaiile, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i
exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:
a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute
ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc.
organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunztor evoluiei predeterminate a
organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective
pentru organizaia respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un
caracter anticipativ;
b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii
personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele organizaiei.
Acestei faze i corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, n care
predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de
producie;
c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se caracterizeaz prin preponderena
exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz.
Ei i corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie
un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului.
ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns interdependen, acestea fiind
dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a caracterului
sistemic al activitilor oricrei organizaii.
De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile manageriale sunt
cunotinele, informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este
subliniat de numeroi specialiti: Scott Shell, James Dean .a. . Harold Parnes l abordeaz n dubla
ipostaz-de resurs a managementului i de capital uman a managementului n general. Informaiile
servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifest n
modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde
sensibil eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei.
Dei, cantitativ, procesele de management reprezint doar o pondere redus n ansamblul proceselor
de munc, aflat de altfel n continu cretere, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol
adesea decisiv pentru competitivitatea organizaiilor. n fapt, procesele de execuie i management
sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate, potenarea muncii de
execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele
clienilor interni i externi i cu interesele stakeholderilor

1.1.3. Relaiile de management

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o msur decisiv
specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.
n esen, relaiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre
componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele
previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor acestora.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul organizaiilor
relev o tripl determinare:
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.
a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de natura i
modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura
relaiilor de producie, de modul de reglementare juridic i instituional. Prin aceast determinare se

9
asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale organizaiilor bazate pe acelai tip de
proprietate. Spre exemplu, ntreprinderile de stat din Romnia, sub cele dou formule - societi
comerciale i societi naionale - prezint anumite caracteristici de management eseniale:
fundamentarea activitilor pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de
previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management
participativ identice sau asemntoare, trsturi identice ale culturii organizaionale etc.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor manage-mentului de
caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al
ncadrrii organizaiilor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti
organizaiilor i implicit relaiilor de management. n mod firesc, configuraia relaiilor de
management dintr-o ntreprindere constructoare de maini difer parial de cea existent ntr-o
ntreprindere de extracie a crbunelui. n ultima, se manifest o serie de restricii suplimentare n
conceperea i operaio-nalizarea relaiilor manageriale determinate de ponderea proceselor naturale, de
influena sensibil mai mare a fenomenelor naturii. Se poate afirma c, n virtutea condiionrii tehnico-
materiale, relaiile de conducere reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte
respectivii ageni economici. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management reprezint n
fapt fundamentul divizrii managementului organizaie n managementul firmei industriale,
managementul firmelor de construcii etc. i, n cadrul lor, managementul pe subramuri
(managementul firmelor constructoare de maini, managementul firmelor chimice etc.). n acest fel se
asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management
determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici.
c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o
are i componena colectivitii fiecrei organizaii i cultura sa organizaional. Personalitatea
managerilor, specialitilor, muncitorilor etc. care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile
dintre acetia, microcolectivele din cadrul su, cultura organizaional i pun amprenta asupra
modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceti factori, crora li se
acord o importan sporit n organizaia modern - dovad amploarea cercetrilor sociologice i
psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii - reprezint o reflectare a
recunoaterii rolului major pe care resursele umane n ansamblul lor l dein n managementul
agenilor economici i, n general, n activitile lor.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre
organizaii similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietii, profil, resurse
tehnico-materiale, resurse financiare etc. n ultim instan, diferenele de competitivitate dintre astfel
de organizaii, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management
existente n cadrul lor i implicit n factorul uman.
Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management este util o abordare
mai analitic. n acest scop se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele
variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de
management din organizaie sunt: natura proprietii organizaiei, categoria de societate comercial,
dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a
subdiviziunilor organizaiei, continuitatea procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i
materialelor, gradul de automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor
asupra managementului organizaiei, legislaia privind nfiinarea, funcionarea i dezvoltarea
organizaiilor etc. (vezi figura nr. 1). Din raiuni didactice, referiri asupra particularitilor pe care
diversele variabile le imprim relaiilor de management i, n general, managementului organizaiei,
sunt prezentate n mod selectiv, ealonat, n fiecare capitol al manualului.

10
11
 Proprietatea asupra organizaiei

T i p u l f i r me i

Dimensiunea organizaiei

Complexitatea produciei

C a r a ct er i st i ci le p r o ce s u l u i
t e hnolo gi c

Nivelul dotrii tehnice

G r a d ul d e sp e c i a li z a r e i d e
c oope rar e n prod uc i e
S i s t e mu l o r g a n i z a t o r i c
R e s u r se D i sp er s ia t er ito r i a l a

d e m ana gem en t
C a r a ct er i st i ci le r e l a i ilo r

s i s t emu lu i d e m ana g em en t
C a r a ct er i st i ci a le
u ma n e s u b d i v i z i u n i l o r f i r me i S i s t e mu l i n fo r ma i o n a l
R e s u r se C o nt i nuit a te a pro ce s ul ui de
i n f o r ma i o na l e p r o d uc ie S i s t e mu l d e c i z i o n a l
Firm a

i c uno ti ne C a r a c t e r i st i c i l e ma t e r i i l o r p r i me i
V A R I AB I LE
ma t e r i a l e l o r S i s t e mu l me t o d o l o g i c d e
R e s u r se ma n a g e me n t
C o nt i nuit a te a pro ce s ul ui de
fi na nc ia re
a pro viz io nar e
S i s t e mu l r e s ur s e l o r
R e s u r se C o nt i nuit a te a pro ce s ul ui de v nz ar e u ma n e
ma t e r i a l e Al t e e le me n t e d e
G r a d ul d e a u t o ma t i z a r e a l t r a t r i i ma n a g e me n t
i n f o r ma i e i
Figura nr. 1. Influena unor variabile asupra Potenialul uman
relaiilor de management
Parametrii organizrii neformale

C o n c e p i a ma n a g e r i l o r a s up r a
ma n a g e me n t u l u i o r g a n i z a i e i
Legislaia

12
1.2. Funciile manageriale ale organizaiei

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele.
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i
utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, n cadrul
lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel,
Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor,
organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor.
Dup opinia noastr, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- o r ga n i za r e ;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se

determin principalele obiective ale organizaieI - i componentelor sale, precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? n
condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se
concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i mai ales
realiste.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere, probabilitate de realizare i
obligativitate, n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont minim de 10
ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau
exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare
indicativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la principalele activiti ncorporate.
Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul, la
perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n
mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul organizaiei pe cinci ani se rezum doar la
obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile organizaiilor au, inclusiv n
rile dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. Planurile pe
termen lung (3 5 ani) sunt forma de concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 2 ani)
reprezint expresii ale politicilor organizaiei
A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor este
orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete, programele sunt
foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De
regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile cu un caracter puternic operaional, cel
mai adesea de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim
pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.
De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd forma aa numitului ciclu previzional
fr sfrit sau infinit, ilustrat n figura nr. 2.

13
 Viziune

Noi Misiune
pr e viz i uni
Analize Scopuri
Viziune Viziune

M[surare Previziune
Viziune Viziune
Monitorizare

Fi gur a nr . 2 - Ci c l ul pr e vi z i o na l f s s f r i t ( Ad a pt a t du p Ed. Bob r ow)

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, printre cele mai intense la
nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezint conturarea
planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplin tiinific. Pe plan. operaional, expresia
saltului calitativ nregistrat o constituie mbogirea sensibil a arsenalului metodologic utilizat n
previzionarea activitilor organizaiei, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile,
tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc.
Caracteristic organizaiilor n perioada actual sunt: reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n
sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la
instrumentarul de marketing; exercitarea sa integral la nivelul ntreprinderii; amplificarea dimensiunii
strategice pe termen lung a abordrii previziunii.

1.2.2. Organizarea

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se

stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor resurselor umane, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor
organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect,
materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n
ansamblul su.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale. Mai nti, organizarea de ansamblu a
organizaiei concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional. Prin
intermediul acestor dou componente de baz ale sistemului de management se asigur structurarea
organizaiei, subordonat realizrii obiectivelor sale fundamentale. Aceast parte a funciei de organizare
este exercitat de managementul superior al organizaiei, condiionnd sensibil eficiena procesului de
management n ansamblul su.
A doua categorie major o reprezint organizarea principalelor componente ale organizaiei:
cercetarea-dezvoltarea, producia, personalul etc.. Specific acestei componente majore a funciei de
organizare, predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat

14
fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse
organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
De remarcat c, n compania modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea
acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care
nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm:
analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT,
graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.
De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al organizrii: funcie a
managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt
complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, regiei
naionale etc. n companiile moderne organizarea are un pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic, de
natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici i mediului ambiant,
astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile.
Tendina n firmele moderne este, aa cum subliniaz i cunoscuii profesori americani Sarah Freeman i
Kim Cameron, de a exercita organizarea ntr-o viziune supl i flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii
aparatelor manageriale i creterea eficacitii acestora.

1.2.3. Coordonarea

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din:
dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n
sistemul organizatoric;
c o m p l e x i t a t e a , d i ve r s i t a t e a i , p a r i a l , i n e d i t u l r e a c i i l o r p e r s o n a l u l u i i s u b s i s t e m e l o r
o r g a n i z a i e i , c e r e c l a m u n f e e d - b a c k o p e r a t i v , p e r m a n e n t , d e n a t u r s a s i gu r e c o r e l a r e a
a d e c va t a d e c i zi i l o r i a a c i u n i l o r a c e s t o r a .
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate
nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea
integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce
reflect att calitatea managementului - realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de
management etc., - ct i a executanilor - nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv,
interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme:
bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i
distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n
special din partea managerilor.
multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai, modalitate folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor. n condiiile organizaiilor
moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de
tip participativ.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde n-tr-o msur decisiv de
latura uman a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de
coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior
confer activitilor organizaiei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate,
caracteristici eseniale n condiiile economiei de pia.

1.2.4. Antrenarea

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin

15
 personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct
mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din
obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul organizaiei
particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este
pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul
muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de
realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea
personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al
cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. n
organizaiile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse
financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din
participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura organizaiei sunt superioare, ceea ce,
implicit, genereaz rezultate economice mai mari.
Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-
numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei,
a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile
motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea a lui Maslow (vezi
figura nr. 3), care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte
umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare.

Autorealizare
Valoarea motivaional
Statut social i
relativ a necesitilor stim
umane determinate pe
baz de experien
Contacte
Securita
umane i
te i
Fiziologice afiliere la
siguran
elementare
grup

Evoluia necesitilor oamenilor n raport cu satisfacerea lor

F i g u r a n r . 3 - S c a r a m o t i va i o n a l a l u i M a s l o w

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan
mai multe caracteristici:
a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii
n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ai organizaiei.

16
b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile
fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei;
c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su,
innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. Dup cum rezult din graficul
prezentat n figura nr. 3, o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai
intens, s se poat manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul
limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Din examinarea graficului reiese i o alt
concluzie foarte important i anume c singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele de
autorealizare, adic nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoaterea lor
social, de manifestarea plenar a personalitii salariailor respectivi.
De reinut c, n ansamblul procesului de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important
prin aceea c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficace a funciilor situate n amonte -
previziunea, organizarea i coordonarea -, precum i eficacitatea control-evalurii care urmeaz antrenrii.
Economia contemporan impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii, n sensul
adecvrii motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a
motivrii din perioada precedent, ce stimuleaz neimplicare, efort minim, ineficien. Mutaii profunde
se impun n motivarea managerilor ale cror venituri trebuie corelate cu performanele i dezvoltarea
organizaiei, n contextul realizrii unei culturi organizaionale performante.

1.2.5. Control-evaluare

Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele

organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus?
Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previ-zionarea de noi obiective,
efectuarea de reorganizri etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de control-evaluare, n calitate de funcie a
managementului, implic patru faze:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au
generat abaterile negative.
P e n t r u a f i e f i c a c e e s t e n e c e s a r c a p r o c e s u l d e e va l u a r e - c o n t r o l s f i e c o n t i n u u , n e l i m i t n d u -
s e l a p e r i o a d e l e d e n c h e i e r e a p l a n u l u i s a u p r o g r a mu l u i - a n , t r i me s t r u , l u n e t c . O e v a l u a r e e f i c a c e
s e r e a l i ze a z d e - a l u n gu l p e r i o a d e l o r d e n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r p r e vi z i o n a t e , c u i n t e n s i t a t e
s p o r i t a s u p r a p u n c t e l o r s t r a t e gi c e i n p e r i o a d e l e c r i t i c e , d e c i s i ve p e n t r u c o m p e t i t i vi t a t e a
re zultatelor .
n organizaiile contemporane mai ales cele de dimensiuni mari i mijlocii volumul, complexitatea i
importana controlului s-au amplificat considerabil, fiind necesar apelarea de ctre manageri la persoane
specializate n exercitarea proceselor de control, mai ales de natur economic i tehnic. O reflectare a
acestei evoluii o constituie proliferarea auditului.
De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter
preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n firma modern,
control-evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor
cauz-efect, cu un control activ, concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace.

17
Economia modern impune o reevaluare a exercitrii control- evalurii care trebuie s fie mai flexibil,
mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de
eficien, efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor managementului.
Funcia de control-evaluare ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd
sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal
pe termen scurt, mediu i lung*.
n exercitarea funciei de control n firmele moderne se pot adopta, aa cum subliniaz Vijay Sathe, patru
modaliti: implicat, independent, divizat i intens. Indiferent de modalitate, esenial este fundamentarea
de decizii, aciuni i comportamente manageriale i de execuie eficace i eficiente.

1.2.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor
separate, n calitate de entiti, i analiza relaiilor dintre ele. Dac efectum o incursiune retrospectiv
asupra funciilor managementului i asupra raporturilor dintre acestea la nivelul organizaiilor, al firmelor
n special, constatm c, n decursul timpului, au survenit o serie de schimbri. Astfel, n conducerea
organizaiei de acum 4 - 5 decenii, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul, n conceperea
i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne,
funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n
comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ,
constituie o dovad de necontestat n aceast privin.
Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la
evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a
complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic, procesul de management
trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare
necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele
(vezi figura nr. 4). Funciile mana-gementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora
reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii ansamblului
proceselor manageriale.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de caracterul sistemic al
organizaiei asupra creia se exercit, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n
scderea profitabilitii sale.
n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este
variaia amplorii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Dup cum rezult i
din examinarea figurii 5, amploarea procesului de conducere crete pe msura naintrii pe ierarhia
sistemului de management, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie.

*
Exist o anumit tendin de supraevaluare a controlului. Spre exemplu, profesorul engelz Charles Lane afirm c
funcia de control este singura i cea mai important funcie a managementului.

18
 F i g u r a n r . 4 - I n t e r d e p e n d e n e l e d i n t r e f u n c i i l e m a n a ge m e n t u l u i

n mod firesc, maximum de extindere a procesului managerial se nregistreaz la nivelul managementului

superior - adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, managerul general i managerii pe
domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu - efii de servicii, secii i de ateliere - are loc
relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie. n schimb, la nivelul managementului
inferior, alctuit din efii de birouri i de echip, sarcinile de execuie devin preponderente, procesele de
management situndu-se cantitativ pe planul secund.

M a n a g em en t d e n i v e l
s u p e ri or

M a n a g em en t d e n i v e l
m ed i u

M a n a g em en t d e n i v e l
i n f er i o r

Fi g u r a n r . 5 - V a r i a i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e ma n a g e me n t p e i e r a r h i e

Concomitent, se constat i variaia procesului de management n timp, att n ansamblul su, ct i la

nivelul funciilor componente.
D i n o b s e r va i i l e e f e c t u a t e n ze c i d e o r ga n i z a i i i n d u s t r i a l e d e d i m e n s i u n i m a r i i m i j l o c i i a
r e z u l t a t c i n t e n s i t a t e a p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t , a p r e c i a t n f u n c i e d e vo l u m u l d e t i m p a l o c a t ,
d e n u m r u l i i mp o r t a n a d e c i zi i l o r i a c i u n i l o r r e a l i z a t e d e c o n d u c e r e , v a r i a z c i c l i c . P e n t r u o
p e r i o a d d e u n a n , e vo l u i i l e t i p i c e a l e i n t e n s i t i i f u n c i i l o r i a l e p r o c e s u l u i d e m a n a ge m e n t n
a n s a m b l u , l a n i ve l u l e a l o n u l u i s u p e r i o r a l p i r a m i d e i i e r a r h i c e , f r l u a r e a n c o n s i d e r a r e a
i mp a c t u l u i f a c t o r i l o r p e r tu r b a t o r i , c o n j u n c t u r a l i , s u n t p r e z e n t a t e n f i g u r i l e u r m t o a r e .

19
 F i g u r a n r . 6 - E vo l u i a i n t e n s i t i i f u n c i e i d e p r e vi z i u n e n d e c u r s u l a n u l u i

Evoluia ciclic a intensitii funciei de previziune, reprezentat n figura nr. 6, se caracterizeaz prin
puncte maxime n perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru,
lun). nregistrarea maximului naintea nceperii unei noi perioade de activitate - de exemplu, punctul M
pe arcul AC - corespunde momentului definitivrii, pe baza rezultatelor studiului pieei i a contractelor i
comenzilor realizate, a planului sau programului pentru perioada urmtoare i adoptrii deciziilor viznd
asigurarea condiiilor economice, tehnice etc., n vederea realizrii lui. Se menine o intensitate apreciabil
a acestui proces i n prima perioad de plan, arcul BC, n care are loc efectuarea ultimelor returi pentru
planul anual al firmei, stabilirea planurilor pentru diferitele sale componente i a programelor de producie
pentru perioada imediat urmtoare. n continuare, n perioada corespunztoare arcului CD intensitatea
proceselor previzionale se diminueaz i mai mult, acestea reducn-du-se, de regul, la aciuni
premergtoare eleborrii previziunilor pe termen lung, mediu i scurt ce se vor adopta n viitor i la
stabilirea de modificri de detaliu asupra obiectivelor i resurselor cuprinse n planul sau programul pentru
perioada imediat urmtoare, n vederea reflectrii ultimelor evoluii endogene i exogene organizaiei i n
special a celor survenite pe pia. n continuare, graficul indic o evoluie similar a intensitii proceselor
previzionale pentru fiecare trimestru i lun, evident cu o amplitudine mai mic.
Evoluia intensitii funciei de organizare este n bun msur asemntoare evoluiei intensitii
funciei de previziune, de care se deosebete, n principal, prin trei elemente:
a) intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a previziunii - vezi
situaia diferit a punctului maxim - ntruct organizarea are drept scop s asigure realizarea obiectivelor
stabilite prin previziune;
b) n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune,
reflectare a intensitii participrii organizrii la realizarea obiectivelor previzionate;
c) amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect pentru funcia de
previziune, care implic perioade de vrf mai intense, ce reclam un efort superior, dar mai scurt ca durat
(vezi figura nr. 7).

F i g u r a n r . 7 - E vo l u i a i n t e n s i t i i f u n c i e i d e o r ga n i za r e n d e c u r s u l a n u l u i

Funcia de coordonare are o evoluie ciclic, sensibil diferit fa de precedentele dou funcii ale
managementului. Sfritul i nceputul perioadelor de activitate - n care eforturile se concentreaz cu
prioritate asupra previziunilor i asigurrii pregtirii organizatorice - se reflect n diminuri ale fondului

20
de timp i implicit ale frecvenei i importanei deciziilor i aciunilor de coordonare. Odat ns
definitivate obiectivele pentru perioada urmtoare i finalizate aciunile organizatorice speciale, ce
devanseaz trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se amplific att necesitatea, ct i posibilitatea
intensificrii coordonrii. Ca i n cazul precedentelor dou funcii, variaiile sunt mai mari n perioadele
ce premerg orizonturi previzionale mai ndelungate (vezi figura nr. 8).

F i g u r a n r . 8 - E vo l u i a i n t e n s i t i i f u n c i e i d e c o o r d o n a r e n d e c u r s u l a n u l u i

Funcia de antrenare, fundamentat pe motivare complex, este necesar s se menin continuu la un

nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date, astfel nct s determine o participare ct mai intens a
personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile organizaiei. O uoar
intensificare a antrenrii, se constat, de regul, n zilele ce urmeaz ncheierii principalelor subdiviziuni
temporale utilizate n previzionarea activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor i colectivelor n
funcie de rezultatele obinute, prin acordarea de premii, cote pri din profit etc. i - cnd este cazul -
sancionarea lor moral i material (vezi figura nr. 9).

F i g u r a n r . 9 - E vo l u i a i n t e n s i t i i f u n c i e i d e a n t r e n a r e n d e c u r s u l a n u l u i

Evoluia funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici principale referitoare la realizarea sa n

decursul anului:
a) intensitatea relativ ridicat pe care o nregistreaz funcia de evaluare n decursul ntregii perioade, care,
de altfel, condiioneaz sensibil ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
b) amplificarea intensitii evalurii-controlului n special la nceputul i sfritul subdiviziunilor
temporale utilizate n previzionare, cnd se determin nivelul realizrii obiectivelor i se definitiveaz
obiectivele organizaiei pentru perioada urmtoare (vezi figura nr. 10).

21
 F i g u r a n r . 1 0 - E v o l u i a i n t e n s i t i i f u n c i e i d e c o n t r o l -e v a l u a r e n d e c u r s u l a n u l u i

n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor componente, este

ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni
temporale folosite n previzionarea activitilor organizaiei (vezi figura nr. 11). Cu ct subdiviziunea
temporal are o durat mai mare, cu att amplitudinea variaiei este mai marcant. n plus, se constat c
n decursul timpului, pe msura dezvoltrii tiinei managementului, a creterii nivelului dezvoltrii
economice, a perfecionrii pregtirii managerilor se manifest o tendin de intensificare a procesului de
management n ansamblul su i, implicit, a funciilor sale.

F i g u r a n r . 1 1 - E v o l u i a i n t e n s i t i i p r o c e s u l u i d e m a n a ge m e n t n d e c u r s u l a n u l u i

Cunoaterea evoluiei temporale a procesului de management i evideniaz noi dimensiuni cu implicaii

teoretice multiple, fiind deosebit de util i pe planul practicii, facilitnd o structurare mai raional a
muncii managerilor i executanilor din cadrul organizaiilor.

1 . 3 . P r i n c i p i i l e ge n e r a l e a l e m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i z a i e i

22
La baza conceperii i exercitrii managementului organizaiei se afl un ansamblu de principii care au
aceeai tripl determinare socio-economic, tehnico-material i uman, prezentat n paragraful consacrat
relaiilor de management. Aceste principii se divid, n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de
management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, n generale i specifice.
Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei
managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este
indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul
activitilor.
Principiile specifice se refer la subsistemele manageriale sau la alte componente majore ale
managementului. Principiile specifice sunt, n mare msur, particularizri sau detalieri ale principiilor
generale la specificul managerial al activitilor implicate. Cele mai riguros conturate sunt principiile
referitoare la subsistemul organizatoric i subsistemul informaional managerial.

1.3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al

organizaiei cu caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant

Acest principiu reflect caracterul de sistem deschis i dinamic al organizaiilor. n continuare, enunm
sintetic coninutul principiului.
Asigurarea funcionalitii i competitivitii organizaiei implic o permanent corelare, adaptare
i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura
organizaional i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile.
Sorgintea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale
etc. Ca urmare, variabilele de management, att endogene ct i exogene organizaiilor, i modific
parametrii n ritm rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul proceselor de
management.
La baza acestui principiu managerial general se afl aa numita Legea lui Ashby a varietii necesare,
potrivit creia o organizaie trebuie s fie capabil s genereze diversitatea de rspunsuri cerut de mediul
n schimbare pentru a-i menine stabilitatea intern
n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: a) asigurarea unei concordane
ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile organizaiei i
ale contextului su, pe de alt parte; b) realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de
dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionant n ultim instan pentru eficiena procesului de
management i, implicit, a organizaiei respective. Apariia de necorelri, n special generate de rmnerea
n urm a parametrilor sistemului de management, genereaz disfuncionaliti i, implicit, ineficien. n
consecin, prevenirea apariiei de neconcordane ntre structura i funcionalitatea sistemului managerial
al organizaiei i necesitile acesteia i ale mediului impune un permanent efort previzional, anticipativ,
concretizat n remodelarea, n adaptarea primelor.

1.3.2. Principiul managementului participativ

Prezentul principiu se refer la implicarea resurselor umane ale organizaiei, a stakeholderilor si n

managementul acesteia. Formularea sa sintetic o prezentm n continuare.
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul
organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, proprietari, specialiti,
reprezentani ai proprietarilor i ali stakeholderi semnificativi apelnd la leadership i realiznd un
nou tip de cultur organizaional.
Elementele care reclam managementul participativ la nivelul organizaiilor sunt: complexitatea i
dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei, fluiditatea unor componente majore ale
mediului ambiant, rapiditatea evoluiilor tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane,

23
nivelul ridicat de pregtire a majoritii personalului din organizaii, schimbri n sfera stakeholderilor
organizaiei i n caracteristicile lor, internaionalizarea activitilor economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management este necesar s se realizeze
difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul organizaiilor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu
o complexitate i un dinamism superioare i pentru resursele umane cu un nivel de pregtire ridicat.
n companiile competitive din rile dezvoltate, ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, tendina este de a
include n organismele manageriale participative reprezentani ai principalilor stakeholderi. n aceast
categorie se includ: acionarii, sindicatele, clienii, bncile, furnizorii, autoritile locale etc.
Formele majore de participare a componenilor companiei, a unor specialiti din afara lor i a
reprezentanilor proprietarilor la conducere se reglementeaz prin documentele pe care se fundamenteaz
constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala legislaie din Romnia, privitoare la societi
comerciale, prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior
al ierarhiei: adunarea acionarilor i consiliul de administraie.

1.3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile

organizaiei

Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei organizaii depind decisiv de modul de mbinare a

intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de
exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui
ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea.
n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii stakeholderi, prin acetia
desemnndu-se acele organisme i categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele
activitilor firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra
performanelor organizaiei.
Motivarea, ca principiu general de management al organizaiei, exprim necesitatea unei asemenea
dimensionri i alocri a resurselor, a stabilirii i utilizrii a stimulentelor i sanciunilor materiale
i morale de ctre factorii decizionali astfel nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor
tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare
ale companiei.
Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se rsfrnge, mai devreme sau mai trziu, asupra
satisfacerii celorlalte interese.
Concret, utilizarea acestui principiu n managementul organizaiilor necesit, pe baza identificrii i
evalurii motivaiilor care se manifest la nivelul componenilor compartimentelor, managerilor,
acionarilor, furnizorilor, clienilor etc., adoptarea acelor modaliti de mprire a profitului, de constituire
i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare i
promovare a personalului, de sancionare material, moral (mustrri, avertismente etc.) i penal (pentru
fapte ilicite cu grave implicaii sociale), de ncheiere de contracte de vnzare, aprovizionare, creditare etc.,
de stabilire a mrimii i repartiiei dividendelor, comisioanelor, premiilor etc., care s determine maximum
de contribuie a stakeholderilor la realizarea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile organizaiei, corelat cu aportul potenial i efectiv
la rezultatele obinute, trebuie s ghideze n permanen managementul firmei.

1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei

Pentru starea i evoluia oricrei organizaii, un rol decisiv au performanele acesteia. Ca urmare, este
firesc ca un principiu general al managementului s se refere la acest aspect.
Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar
s aib n vedere maximizarea efectelor pozitive economico-sociale cuantificabile i necuantificabile
ale organizaiei, baza asigurrii unei competitiviti ridicate.

24
Deci, n esen, principiul eficacitii i eficienei exprim necesitatea modelrii sistemului de
management al firmei, astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea sa. De fapt, acest
principiu nu face dect s sintetizeze finalitatea precedentelor principii, relevnd funcia - scop la a crei
realizare trebuie s contribuie.
n conceperea i derularea proceselor i relaiilor manageriale este important de avut n vedere realizarea
concomitent a eficacitii i eficienei. Prin eficacitate desemnm ndeplinirea obiectivelor i/sau
sarcinilor previzionate la timp i n condiiile prestabilite, element cel mai adesea decisiv pentru
competitivitatea organizaiei. Concomitent, se impune obinerea eficienei, adic realizarea, din activitate
condus, de venituri superioare cheltuielilor implicate. De reinut c o organizaie poate fi eficace dar nu i
eficient i viceversa. Un management competent le realizeaz concomitent, derulnd un management
eficace n condiii de eficien, asigurnd astfel sustenabilitatea organizaiei.
Concretizarea acestui principiu implic utilizarea unui instrumentar modern de concepte i metode, n
primul rnd de management, dar i economice, juridice, tehnice, sociologice etc., bazat pe analiza lucid,
sistematic a realitilor. Obinerea eficienei economice este necesar s fie conceput i realizat ntr-o
viziune nou, subsumat opiunii strategice fundamentale a trecerii la economia bazat pe cunotine,
apelnd la leadership i la cultura organizaional performant.
n stabilirea eficacitii i eficienei de realizat n cadrul organizaiei rolul decisiv l au proprietarii sau
reprezentanii lor. Subliniem acest aspect ntruct, n Romnia, n numeroase societi comerciale publice
i/sau de stat i companii naionale, reprezentanii proprietarilor n organismele manageriale fac adesea
figuraie, ceea ce se rsfrnge negativ n funcionalitatea i performanele acestor organizaii.
Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management sunt eseniale pentru toi cei implicai direct
sau indirect n activitile organizaiilor. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel
nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt
proprii. Insistm asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate. De
altfel, asupra sa atrgea atenia Henry Fayol nc de la constituirea managementului ntreprinderilor ca o
tiin, la nceputul secolului XX, subliniind c cel mai important fel de cunotine despre principiile
conducerii sunt cele privind modul cum trebuie s le aplicm.
R e f e r i t o r l a f o l o s i r e a p r i n c i p i i l o r d e ma n a g e me n t n p e r i o a d a a c t u a l t r e b u i e s u b l i n i a t
n e c e s i t a t e a l u r i i l o r n c o n s i d e r a r e p e r m a n e n t i i n t e n s , a i n t e gr r i i l o r o r g a n i c e n a c t i vi t i l e
m a n a g e r i a l e , a v n d n v e d e r e o b i e c t i v e l e i c o n i n u t u l r e s t r u c t u r r i i s o c i e t i i i e c o n o mi e i
r o m n e t i n p r o c e s e l e i n t e g r r i i n U n i u n e a E u r o p e a n i d e c o n s t r u i r e a e c o n o mi e i b a z a t e p e
c u n o t i n e . C o n c e p e r e a , f u n c i o n a r e a i p e r f e c i o n a r e a s i s t e me l o r d e ma n a g e me n t a l e o r g a n i za i i l o r ,
p e n t r u a s e d o v e d i e f i c a c e i s u s t e n a b i l , ge n e r n d p e r f o r m a n l a n i v e l d e o r ga n i za i e , e s t e
o b l i ga t o r i u s s e f u n d a m e n t e z e p e a n s a m b l u l p r i n c i p i i l o r g e n e r a l e d e m a n a g e m e n t .

1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia

1.4.1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului

Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l
reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n
timp istoric - a tiinei managementului. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a
aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta
sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management
referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele
utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a grupului, felul n care se adopt hotrrile privind
viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete
coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, legitimitatea puterii
managerilor, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea
modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor elemente de
control.

25
n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior
al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i
funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n
decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul
societii omeneti.
Astfel, n comuna primitiv apar germenii unor procese de conducere concepute i derulate la nivelul
unor grupuri (colectiviti) umane, constituite dup legturi de rudenie (familie, gint, trib, clan).
Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de conducere la nivel de reguli i prescripii.
Au fost desemnate n calitatea de conductor cele mai nzestrate persoane (cel mai iscusit vntor,
conductorul spiritual, cel mai influent, rzboinicul cel mai destoinic etc.). n felul acesta s-a asigurat n
mare msur corespondena dintre ierarhia valorilor i ierarhia conducerii formale. Asistm la proliferarea
att a conducerii unipersonale (ef de clan, ef religios, ef rzboinic), dar i a unor forme democratice,
precum adunarea obtei i/sau sfatul btrnilor.
Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin:
- apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a creterii dimensiunilor colectivitilor
umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie etc. Principala form de
conducere macrosocial o reprezinta statul.
- la nivelul conducerii macrosociale se dezvolt elemente de natur structural-organizatoric,
informaionale i decizionale tot mai complexe i mai bine precizate. Semnalm, n acest context, structura
organizatoric a regatului Persiei, n care, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice sunt bine
delimitate i dimensionate atribuiile, responsabilitile i competenele conductorului.
- se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai
mult factorii economici.
- descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat.
- permanentizarea transmiterii ereditare a funciilor de conducere, situaie ce a permis adncirea prpastiei
ntre ierarhia formal a conducerii i ierarhia valorilor.
- asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii pentru conductorii
din familiile regale.
- ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice.
- fundamentul motivaional al conducerii se diversific - de la stimulare, la sancionarea - folosirea forei
sau ameninarea cu fora.
- funcia de control a conducerii se dezvolt (vezi corpul de inspectori numit urechile regelui la
dispoziia regelui Darius I al Persiei pentru efectuarea controlului activitii satrapilor).
- apar posturi de colaboratori specializai ai conducerii, precum scribii (la faraonii egipteni).
- se cristalizeaz o parte din principalele elemente teoretice ale conducerii tiinifice, prin intermediul unei
lucrri, precum: nelepciunea lui Solomon (Israel), nvturile lui Anouf ctre fiul su Khate (Egipt),
Codul lui Hammurabi (Babilon) .a.
- se diversific organizaiile economice (manufacturi, corporaii, societi pe aciuni etc.) i implicit
sistemele de conducere ale acestora.
Feudalismul aduce i el progrese pe planul conducerii, att teoretic, ct i pragmatic. n acest context
menionm:
- sistemele de conducere se diversific purtnd amprenta personalitii conductorului.
- predomin conducerea de tip autoritar.
- n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n condiiile
multiplicrii numrului de niveluri ierarhice.
- apariia hrtiei i a tiparului a condus la dezvoltarea i diversificarea sistemului informaional.
- fundamentul motivaional se diversific pe fondul creterii ponderii elementelor economice i
extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i al folosirii de motivaii morale substaniale.
- cele mai importante contribuii teoretice sunt consemnate n lucrri precum: Cartea administraiei i
Tratatul despre ceremonii, scrise de mpratul Constantin al VII-lea al Bizanului; Cetatea Virtuii (Al-

26
Farabi), Utopia (Thomas Morus), Despre comportarea eroic i Testamentul tatlui ctre fiul su
(Ivan Pookev).
Conturarea tiinei managementului are loc abia la nceputul secolului XX, n capitalism, atunci cnd
complexitatea i dinamismul evoluiei activitilor n toate domeniile - i n primul rnd n cel economic -
au impus ca o necesitate obiectiv o conducere pe baze noi i cnd tiina a evoluat suficient ca s asigure
premisele gnoseologice i metodologice indispensabile cristalizrii managementului ca tiin.
Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi
XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O
contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry Fayol i Frederic Taylor.
Prin lucrrile lor - n special Administraia industrial i general i respectiv Principiile
managementului tiinific - acetia au analizat, pentru prima dat de o manier tiinific, procesul de
management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de
management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de
conducere tiinific. Elementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei
managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul
ntreprinderii industriale. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din
Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei
managementului.

1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond

Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului - autohton i din strintate - relev

existena a multiple clasificri ale colilor de management. n Dicionarul de conducere i organizare
publicat n ara noastr se delimiteaz colile de management: cantitativ, clasic, empiric, relaiilor
umane, sistemelor sociale i sistemic. Profesorul Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de
management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i
matematic. Aceste clasificri difer parial sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte
ri. Spre exemplu, ntr-o binecunoscut lucrare de management, ajuns la a asea ediie, elaborat de
profesorii nord americani Longenecker i Pringle, se afirm existena a patru coli de conducere:
tiinific, administrativ, a relaiilor umane i contigency.
Dup opinia noastr, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i
metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de
funciunile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau
tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic (vezi figura nr. 12).
a) Scoala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic
Taylor i Henry Fayol -, ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv,
Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba
romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii
H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick i J.Woodward,
francezul O.Glnier, germanii K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish etc.
Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor
economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de
management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare
privite att la nivelul ansamblului organizaiei, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul
su.
M e r i t u l p r i n c i p a l a l c o l i i c l a s i c e l r e p r e zi n t , n p r i mu l r n d , c o n t r i b u i a d e c i s i v l a
c o n s t i t u i r e a t i i n e i m a n a ge m e n t u l u i , p r e c u m i l a i m p r e gn a r e a u n e i o p t i c i e c o n o m i c e
m a n a g e m e n t u l u i , c o r e s p u n z t o a r e f i n a l i t i i e c o n o mi c e p e c a r e s e f u n d a m e n t e a z c r e a r e a i
d e z vo l t a r e a n t r e p r i n d e r i l o r .

27
 COLILE DE
MANAGEMENT

Criterii de clasificare

N a t ur a c o nc e p te lo r F unc i il e F unc i uni le

i me t o d e l o r ma n a g e me n t u l u i or ga niz a i ei
ut i l iz at e

COALA COALA COALA COALA

CLASIC COMPOR- CANTITA- SISTEMIC
TIST TIV

F i g u r a n r . 1 2 - c o l i l e d e m a n a ge m e n t

b) Scoala behaviorist sau comportist, conturat n special n deceniile 8 i 9 ale secolului trecut, este
reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor,
Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul
M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz .a.
Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor
sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportament individual i organizaional,
atitudini, aptitudini, leadership, cultur organizaional, motivaie, role-playing, dinamic de grup, status,
sociogram, teste de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare,
organizare, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceste aspecte ale relaiilor de management sunt
abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de producie. n ultimii ani, n sfera de preocupri a
reprezentanilor colii comportiste tinde s dein o poziie prioritar i examinarea relaiilor de
management ce iau natere n domeniile cercetrii-dezvoltrii i resurselor umane.
Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a
resurselor umane ale organizaiei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o
serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a
potenialului acestora. Concret, acestea se refer n special la comportamentul i modul de aciune al
managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor.
c) Scoala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul
A. Kaufman, ruii E. Kamenier i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy, .a.
Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic. Cel
mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea
liniar etc., n special n abordarea funciilor de previziune i organizare ale managementului. Iniial,
studiile ncorporate n coala cantitativ se concentrau asupra activitilor de producie; n ultimii ani,

28
acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte funciuni, mai ales comercial i cercetare-dezvoltare, care
au un rol tot mai important n organizaia modern.
Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la
cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de
rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale datorit extinderii sensibile a folosirii
aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic.
d) Scoala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai complex i
aplicativ, dominnd n prezent. Dintre reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P. Drucker,
R. Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, englezul J. Child, francezii J. Mls i J. Lobstein, ruii C.
Popov i I. Gutstein, belgianul Ph. DeWoot etc.
Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea unui
evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane,
sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Arsenalul conceptual i metodologic
multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management acordnd o
atenie relativ egal fiecreia din cele cinci funcii ale sale - previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i evaluarea - sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su. n mod
corespunztor, organizaia este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale
sale, ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate.
Potrivit anumitor autori, dup 1980, lucrrile de management au fost impregnate de o abordare pronunat
cultural, care a nlocuit parial optica precedent, preponderent materialist. Se constat o anumit
diminuare a elementelor economice, tehnice i organizatorice, concomitent cu ascensiunea elementelor
culturale, multe bazate pe gndire i analiz istoric contextual, ce pun accent pe explicarea i
semnificaia politic a factorilor endogeni i exogeni organizaiei. Adesea cristalizate n suprastructuri
ideologice. Ca urmare, n prim plan se situeaz elemente cum ar fi calitatea, flexibilitatea, spiritul
intreprenorial i resursele umane ntr-o viziune sinergetic.
Aportul major al acestei coli este abordarea organizaiei, ndeosebi a celor industriale, ntr-o optic
multidisciplinar integratoare, simultan analitic i sintetic, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i
sunt atribuite, esenialmente economice i avnd n vedere multiplele interdependene dintre componentele
sale. De aici deriv i o alt contribuie major a sa - situarea pe primul plan a finalitii economice a
companiei ntr-o viziune complex i previzional, bazat pe un solid fundament tiinific, aflat n
continu cretere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluii tinifico-tehnice i - pentru
Romnia - trecerii la economia modern, predominant n Uniunea European.
coala sistemic marcheaz evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar, corespunztoare
complexitii i dinamismului crescnd al micro, mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.
n ultimele decenii, n contextul trecerii la noua economie economia bazat pe cunotine -, din coala
sistemic s-a desprins i se contureaz un nou tip de management al organizaiei managementul bazat
pe cunotine-, pe care l abordm ntr-un paragraf urmtor.

1.4.3. Managementul romnesc

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul
firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute
pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai
semnificative dou.
Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe
MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n ciuda unor
dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint
metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt
i de ctre alte ntreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uoare i grele.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico-metodologice, ct i aplicative, l-a
constituit introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a

29
cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu inea cursul
introductiv la disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel
n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al
acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare. Principalele probleme abordate
n curs sunt: rolul i importana managementului ntreprinderii romneti, ntreprinderea ca obiect de
studiu al conducerii, raporturile dintre teoria i tehnica managementului, organizarea averii ntreprinderii,
stabilirea valorii averii firmei i utilizarea bilanului ca instrument principal de conducere, coninutul i
rolul statisticii economice (sistemul informaional) a ntreprinderii n conducerea sa, riscurile i
managementul, motivarea personalului prin participarea la profit, competitivitatea ntreprinderii, locul
tiinei conducerii n cadrul tiinelor economice. n ansamblul procesului de pregtire a viitorilor
economiti, acestui curs i se acord o atenie deosebit. n fruntea programului de nvmnt - susinea
Madgearu - trebuie s stea tiina ntreprinderilor pentru c toate ramurile tiinei comerciale converg n
acelai punct: cercetarea ntreprinderilor de comer, industrie, bnci i transport. Urmrindu-se formarea
unui spirit de ntreprindere romneasc, acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate -
n ciuda unor limite, n bun msur inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a
desfurat activitatea Virgil Madgearu - la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de
management romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i,
n special, al practicii economice.
Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup
primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru
organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de
tiin: V. Madgearu, G. ieica, D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseti, Gh. Marinescu .a. Obiectivul su
principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul
empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.
Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei
orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor
lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice
de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii
n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte
activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n
anul 1924, n urma congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n
domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n
conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate
pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern, ci
i pe piaa european.
Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o
perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. A fost
o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului, n special la nivel
microeconomic. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare,
iar din punctul de vedere al coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin
prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea proprietii socialiste asupra celei
private, rolul conductor al partidului comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au
referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul
firmei fiind aproape inexistent, cu excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la
organizarea ntreprinderilor.
Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a concretizat marele efort investiional
efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub
presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a Romniei
spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n
domeniul conducerii i organizrii. ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific desfurat
n 1967 la nivelul ntregii economii naionale; organizarea, cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, a

30
Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi (CEPECA); nfiinarea
Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului
organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii, prin crearea n
ntreprinderi a compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercettori n domeniul
microconducerii de la Institutul de Cercetri Economice al Academiei Romne; nfiinarea n 56 din cele
mai mari orae din ar (n principal reedine de jude) a cabinetelor pentru problemele de organizare
tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de contracte;
nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea
sferei de atribuii care revin ntreprinderilor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din
1971 cu privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a
unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizrii
Economico-Sociale (COES); specializarea a zeci de persoane n domeniul managementului n Occident.
Pe fondul acestei evoluii s-au elaborat numeroase studii consacrate conducerii unitilor economice.
Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii industriale - primul
curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de conducere i organizare i
Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Relevm, de asemenea, faptul c n ultimele decenii. Premiul
P.S.Aurelian care se acord anual de Academia Romn pentru cea mai bun lucrare economic publicat
a fost conferit n mai multe rnduri unor lucrri axate pe conducerea organizaiilor.
Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia n perioada
1970-1989, se impun urmtoarele precizri:
a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management ale
organizaiei, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile
dezvoltate.
b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai
puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte.
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui
sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele politice i administrativ-
funcionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii
comuniste amplificate, n deceniul al noulea, de optica ceauist n care au fost exercitate, au determinat
o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia
romneasc.
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat,
ultima fiind mai pregnant afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist.
Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii care au trecut,
nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de
malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de
management la nivel de firm a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia.
Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de
tranziie spre o economie de pia.
Pe planul pragmatic, al managementului societilor comerciale i companiilor naionale, evoluiile
sunt sensibil mai lente. Transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii nu este nc
nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea i cultura personalului de conducere
i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de
management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul
managementului executiv.
Pn n anul 2000, n numeroase firme nfiinate nainte de 1990 s-a manifestat criza de autoritate a
proprietarului i de autoritate a managementului pe fondul unor crize economice i de mentalitate
(cultur organizaional), ele reprezentnd cauzele principale ale progreselor lente n practica managerial
din fostele ntreprinderi de stat.
Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private infiinate de ntreprinztorii
particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor.

31
Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne n cadrul lor este nc redus, n
mod cert i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale pentru
care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor proprietarului i managementului i de
complexitatea i dimensiunea lor sensibil mai reduse.
Privatizarea celei mai mari pri a economiei, transpunerea n practica economic i social a aquis-ului
comunitar, evoluiile economice pozitive de dup 2000, investiiile masive de capital strin din ultimii ani,
intrarea Romniei n Uniunea European n anul 2007, sunt nsoite de ameliorri substaniale i n plan
managerial. Se manifest un proces relativ rapid de profesionalizare a practicii manageriale i de
modernizare a abordrilor teoretice ale managementului. Desigur, decalajele de recuperat sunt apreciabile,
dar progresele rapide din ultimii ani, reflectate n creteri ale PIB-ului printre cele mai ridicate din Europa,
sunt generatoare de optimism moderat.

1.5. Managementul bazat pe cunotine

1.5.1. Factori care impulsioneaz dezvoltarea managementului bazat pe cunotine

Exist multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate i atractive asupra factorilor care fac
necesar managementul pe baza cunotinelor. Dintre acestea am selectat s prezentm i comentm
tratarea care abordeaz aceast necesitate n viziunea pieii cea care valideaz n ultim instan
valoarea oricrui demers n domeniul economic adic prin prisma cererii i ofertei. n figura nr. 13 sunt
sintetizate o mare parte dintre factorii relevani ai necesitii managementului bazat pe cunotine.
De fapt, pe lng factorii de necesitate inclui n coloana din stnga sub forma factorilor de
cerere pentru managementul bazat pe cunotin, n tabel sunt inclui i factorii de posibilitate ai
acestuia, n special din domeniul tehnologiilor informaionale. Dintre acetia i menionm pe cei care se
refer la evoluia capacitii de procesare a computerelor sintetizat prin Legea lui Moore i la costul
i valoarea reelelor de computere Legea lui Metcalf. n plus, n partea din mijloc a figurii sunt plasate
dou elemente de esen, comerul electronic i e-economia (afacerile electronice), care reprezint
concomitent att factori de necesitate, ct i factori de posibilitate ai managementului bazat pe cunotine.
n realitate, acestea dou elemente, iar dintre ele n primul rnd e-economia, exprim deja medii
structurate, n care managementul bazat pe cunotine este o realitate de necontestat.
n opinia noastr, acestei abordri i se poate reproa neluarea n considerare mai ales la partea de
ofert, de posibiliti a factorului uman ce are rolul decisiv n conturarea managementului bazat pe
cunotine, ca de altfel i n conturarea firmei i economiei bazate pe cunotine. Mai concret, noi
considerm c mai trebuie avute n vedere i urmtoarele elemente (factori) de ofert sau de posibiliti
de realizare a managementului bazat pe cunotine:
perfecionarea puternic a nvmntului, n special prin folosirea metodelor active de pregtire i
a tehnicii informaionale, ceea ce determin producerea de absolveni posesori ai unui volum
mai mare de cunotine, multe foarte moderne;
creterea nivelului de informare, pregtire general i de specialitate a populaiei, ca urmare a
proliferrii nvrii continue i a mijloacelor de mass media, reflectate n zestrea de cunotine a
cetenilor;
modificarea parial a culturii populaiei, mai ales n rile dezvoltate, n sensul creterii
receptivitii fa de nou, de informaiile i de tehnologiile moderne, ceea ce favorizeaz
producerea, tarnsmiterea i utilizarea noilor cunotine;
proliferarea abordrilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaionale n organizaii, cu efecte pozitive n
capacitatea inovaional a salariailor din cadrul lor, ceea ce determin un potenial superior de
generare de noi cunotine.
Ansamblul elementelor prezentate anterior argumenteaz, n opinia noastr, att posibilitatea ct i
necesitatea managementului bazat pe cunotine. De fapt, ele au convins un mare numr de specialiti n
domeniu, ce au creionat deja nu puine abordri ale managementului bazat pe cunotine.

32
n mod analog economiei i firmei bazate pe cunotine i asupra managementului bazat pe cunotine
exist mai multe accepiuni. n funcie de coninutul lor i de cine le promoveaz, noi le-am grupat n trei
categorii (vezi figura nr. 14). La fiecare dintre acestea creionm o prezentare rezumativ a conceptului de
management bazat pe cunotine.

33
 CERERE
Creterea exponenial a produciei,
transmiterii i utilizrii informaiilor i
cunotinelor
Amplificarea coninutului de cunotine din
procese, produse, servicii i piee
Intensificarea prevalenei salariailor bazai
pe cunotine, a industriilor intens bazate pe
cunotine i a economiei bazate pe
cunotine n economia contemporan
Creterea rapid a suprancrcrii cu
informaii a personalului
Accelerarea puternic a uzurii morale a
personalului, datelor, informaiilor i
cunotinelor
Intensificarea cererii pentru acces mai uor i
mai rapid la structuri relevante de date,
informaii i cunotine
Comerul electronic/e-economia (afacerile
Figura nr. 13 - Forele care impulsioneaz managementul bazat pe cunotine
34
OFERT
Dublarea capacitii de procesare a computerelor la
fiecare 18 luni (Legea lui Moore)
Creterea costului reelelor de computere,
proporional cu mrirea reelei, n timp ce valoarea
reelei se amplific exponenial (Legea lui Metcalf)
Dublarea volumului de date pe care le dein
firmele mari la fiecare 12 luni (estimarea IBM-
ului)
Creterea zilnic a numrului de pagini web pe
M AN AG E M E N - Internet cu 1 miliard i a numrului de pagini
T U L B AZ AT adugate cu 3 milioane (Estimarea Ministerului
PE Comerului al SUA)
C U NO T IN E
Amplificarea limii benzilor pentru transmiterea
electronic a informaiilor ce permite creterea
numrului de activiti i medii economice care
folosesc mijloacele multimedia
Sporirea sistemelor i instrumentelor de soft
managerial disponibile pentru managementul
organizaiilor
electronice)
 In f o r m a t i c i e n i l o r

Figura nr. 14 - TIPURI DE Abordri ale

ABORDRI
C on s ul t an i l o r M a n a ge ril o r

managementului bazat pe cunotine

1.5.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI BAZAT PE CUNOTINE

n continuare prezentm punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordri i

de la coninutul i specificitatea managementului. Premisele pe care se bazeaz viziunea noastr sunt
urmtoarele :
trecerea la un nou tip de economie, cea bazat pe cunotine, influeneaz profund coninutul i
modul de manifestare a managementului n toate componentele sale i la toate ealoanele societii;
situarea cunotinelor n prim planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resurs
esenial, un activ major, un produs principal i un avantaj strategic pentru organizaii, incumb un
nou tip de management;
tratarea cunotinelor ca obiect al managementului, n completitudinea lor, avnd n vedere sursele,
tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum i specificitatea lor pe multiple planuri;
managementul i menine raiunea de a fi, finalitatea sa organizaional, reprezentat de asigurarea,
de funcionalitatea i de performanele ridicate, competitive pentru firm.
Pornind de la aceste premise, propunem dou definiri ale managementului cunotinelor, una ca tiin, ca
teorie i cealalt, ca practic managerial.

A. tiina managementului bazat pe cunotine

Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n studierea proceselor i relaiilor

manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici etc., n vederea creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor,
valorificnd marile valene ale cunotinelor. n formularea acestei definii am pornit de la prezumia c
situarea n prim plan a cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs, strategie etc.) determin o
modificare de fond n procesele i relaiile manageriale. Ca atare, apar noi legiti principii, reguli,
cerine etc. care guverneaz procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o mare parte dintre
precedentele legiti se modific substanial, iar la unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii
sunt necesare noi abordri ale sistemului de management n ansamblul su, se concep noi metode i
tehnici manageriale, se modific substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial utilizat, iar
nu puine proceduri, tehnici, metode, abordri manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz
moral, renunndu-se la ele.
Teoria managementului bazat pe cunotine este ntr-o faz incipient. Practic, nici nu se poate
afirma c exist o asemenea teorie, tiin sau disciplin tiinific, n plenitudinea accepiunii acestor
concepte. Studiile care au aprut n ultimii ani ofer nc relativ puine elemente riguroase i pentru o
gam restrns de componente manageriale, contribuiile lor fiind nc modeste, dar absolut necesare.

35
Oricum, definiia pe care am avansat-o puncteaz ceea ce ar trebui s constituie esena managementului
bazat pe cunotine la un nivel de generalitate similar cu cel utilizat n definirile actuale ale tiinei
managementului.
Teoria managementului bazat pe cunotine va avea un pronunat caracter multidisciplinar. Pe lng
elementele manageriale propriu-zise ea ncorporeaz cunotinele economice, informatice, sociologice,
psihologice, tehnice, juridice etc., firete, prin prisma specificului su.
n final, o ultim remarc. Cu toate c preocuprile i realizrile n privina tiinei managementului
bazat pe cunotine sunt ntr-o faz incipient, aceasta nu semnific c ele nu sunt importante. Dimpotriv,
aa cum subliniaz profesorul american Robert Nelson, fr o baz teoretic, managementul bazat pe
cunotine risc s rmn o mod care nu va rezista. Elaborarea i dezvoltarea bazei sale teoretice
adaug substan i valoare managementului bazat pe cunotine, conferindu-i un grad mai ridicat de
aprofundare i facilitnd operaionalizarea eficace i eficient.

B. Praxisul managementului bazat pe cunotine

Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din

firme centrate asupra producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar,
comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de regul,
n toate domeniile noi care se refer la organizaie, practica a luat-o naintea teoriei. n rile dezvoltate
ndeosebi, funcioneaz mii de firme ce au dezvoltat practici manageriale centrate pe cunotine sub
diversele lor forme, prin care se obine un plus substanial de funcionalitate. Organizaiile care acioneaz
n domeniile IT informatic, telecomunicaii, engineering, biotehnic etc. sunt cele mai avansate.
Managerii acestor firme manifest ntr-o proporie apreciabil receptivitate fa de managementul bazat pe
cunotine, aa cum rezult din examinarea figurii nr. 15, n care se prezint rezultatele unei anchete
efectuate n 50 de firme din rile dezvoltate din UE i SUA, cliente ale marilor companii de consultan
(PriceWaterhouse. Coopers and Leibrens etc.). patru cincimi dintre manageri consider c implementarea
managementului bazat pe cunotine nu prezint o dificultate major.
14%

6%

Nu este necesar

14% Este foarte dificil de introdus

54%
Dificultate medie de introdus
Nu foarte dificil de introdus
Nu este dificil de introdus
Figura nr. 15. Dificultatea convingerii 12%
managerilor de firm de avantajele introducerii managementului bazat pe cunotine

Sigur, acest eantion nu este reprezentativ pentru toi managerii, rspunsurile rezultate, fiind relevante n
special pentru firmele de vrf.
Managementul bazat pe cunotine operaionalizat n firme prezint anumite caracteristici ce-i
confer funcionalitate i eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetri efectuate n 44 de companii din
industria farmaceutic nord-american, trsturile principale care caracterizeaz managementul bazat pe
cunotine din cadrul lor sunt:
construirea unei culturi a cunotinelor;
manifestarea leadership-ului;
practicarea parteneriatelor;
acionarea ca o organizaie care nva;
utilizarea muncii n echip;

36
 dezvoltarea comunicaiilor bazate pe cunotine;
partajarea cunotinelor ntre salariai i ceilali stakeholderi;
cartografierea cunotinelor;
folosirea de baze de date ce ncorporeaz cunotine;
nvarea din parcticile negative i pozitive.
Dac examinm cu atenie caracteristicile enunate, observm c ele sunt predominant de natur
uman. Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga sublinia c demersul pentru a construi o
organizaie bazat pe cunotine eficace, dinamic i competitiv ncepe cu satisfacerea salariailor.
Strns legat de natura intens uman a coninutului managementului bazat pe cunotine sunt i cei 5 C
care-l caracterizeaz n mod sintetic, prezentai n figura nr. 16.
n ultima perioad, pe plan mondial, n practica managerial se constat dou tendine:
de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le-au generat i n multe alte
firme
de teoretizare a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, abordri etc.

C om uni t i

n c r e d e r e
( C on fi d en c e* ) C om uni c a r e

CARACTERISTICI

C od if icar e C on e ct i vi t at e
* n englez, confidence semnific ncredere

Figura nr. 16. Cei 5 C ai managementului bazat pe cunotine

Intensificarea acestor tendine pe termen scurt este o certitudine i ea va genera numeroase efecte
pozitive n managementul bazat pe cunotine i n performanele firmelor. Ritmul actual al schimbrilor
tiinifice, tehnologice, educaionale, culturale i nu n ultimul rnd economice i manageriale, ne
determin s fim optimiti. Firete, sunt necesare mari eforturi n continuare din partea celor ce se
preocup de management att teoreticieni ct i practicieni pentru a valorifica multiplele avantaje
proprii economiei bazate pe cunotine.

1.5.3. Principii i percepte generale privitoare la managementul bazat pe cunotine

37
 Pe baza analizelor proprii* i a lurii n considerare a unora dintre elementele ncorporate n
abordrile prezentate anterior, am formulat un set de 14 principii i percepte generale (vezi figura nr.
17) privind conceperea i implementarea managementului bazat pe cunotine.
Cunoaterea, nelegerea i utilizarea acestor principii este esenial pentru profesionalizarea
managementului companiilor din Romnia i pentru creterea competitivitii acestora la standardele
predominante n ntreprinderile din Uniunea European.

*
C o n i n u t u l a c e s t o r p r i n c i p i i e st e p r e z e nt a t n l u c r a r e a e l a b o r a t d e no i O . N i c o l e sc u , L u mi n i a N i c o l e sc u,
E c o n o mi a , o r g a n i z a i a i m a n a g e me n t u l b a z a t e p e c u n o t i n e E d i t u r a E c o n o m i c , 2 0 0 5 .

38
Obiectivele i criteriile de apreciere ale necesi-tii
i calitii managementului bazat pe cuno-tine i
ale managerilor i specialitilor care-l exercit sunt
reprezentate de performanele obinute de firmele
respective
Tratarea cunotinelor ca element A b o r d a r e a i u t i l i za r e a c u n o t i n e l o r n mu l t i v a -
determinant ale funcionalitii i r i e t a t e a i mu l t i d i me n s i o n a l i t a t e a l o r , c u a c c e n t p e
performanelor organizaiei c e l e d e i m p o r t a n s t r a t e gi c p e n t r u o r ga n i za i e
1 2

Protejarea cunotinelor individuale i

16 Focalizarea managementului asupra tratrii complexe a
organizaionale din cadrul firmei 15 3 cunotinelor n cadrul organizaiei

Transformarea firmei ntr-o

organizaie care nva permanent
Managementul cunotinelor nece-sit
manageri i organisme manage-riale
specializate n acest domeniu
Managementul cunotinelor este
costisitor, dar i mai costisitoare este
neglijarea acestora
14 Integrarea tehnologiilor informaionale i
4 comunicaionale n procesele i relaiile de previzionare,
organizare, antrenare, coordonare i control-evaluare ale
PRINCIPII firmei
13
I
PERCEPTE
Identificarea, utilizarea i valorificarea eficient a
5 cunotinelor necesit soluii manageriale care s
12 combine personalul de specialitate cu tehnologiile
informaionale, comunicaionale etc. performante

Cunotinele reprezint o surs Contientizarea de ctre toi salariaii organizaiei c

principal de putere pentru indivizi i
organizaii
Managementul bazat pe cunotine este
un demers continuu, are nu se sfrete
ct timp exist organizaia
Acordarea unei atenii speciale
persoanelor, zonelor i proceselor de
munc unde se produc i utilizeaz
intens noile cunotine
11 6 accesarea i obinerea cunotinelor reprezint numai un
nceput, ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea i
protejarea cunotinelor
9
7 Inducerea la personalul organizaiei a concepiei i
8
comportamentelor potrivit crora mprirea i utilizarea
Valorificarea superioar a cunotinelor se cunotinelor cu alte persoane este o abordare normal i
realizeaz preponderent nu prin abordri eficace n plan organizaional i individual
10
organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de
reele i mecanisme orizontale i pe diagonal,
interne i externe organizaiei, care s
funcioneze predominant pe principiile
economiei de pia

Figura nr. 17 - Principii i percepte generale ale managementului bazat pe cunotine

39
 1.6. Raporturile dintre tiina managementului i managementul tiinific

1.6.1. Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei

n paragrafele precedente s-a artat c tiina managementului, pe baza studiului proceselor i relaiilor
de management, descoper principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe
metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific.
Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de proliferare a managementului
tiinific, care, aa cum reiese din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i
concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i
desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm. Firete, nu tot ce fac managerii reprezint
management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i
aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului,
Cealalt parte a muncii managerilor aparine conducerii empirice, desfurate numai pe baza bunului
sim i experienei care, nainte de apariia tiinei managementului, alctuia n exclusivitate coninutul
activitii de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.
Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de
tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din partea conductorilor i un
aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale
fiecrei situaii. Adesea, n cadrul acestui proces conductorul adapteaz i dezvolt metodele i
tehnicile folosite realiznd - uneori chiar fr s fie contient de acest lucru - inovaii pe planul
managementului. Se poate afirma fr nici o reticen c un bun manager este ntotdeauna i un creator
n abordarea i soluionarea problemelor domeniului condus.
O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i eterogenitatea sa
din punctul de vedere al coninutului i modului de manifestare comparativ cu tiina managementului.
Unul i acelai principiu managerial sau o anumit metod se operaionalizeaz n firme n nenumrate
feluri, ca urmare a condiiilor diferite tehnice, economice, tiinifice, comerciale etc., existente n
cadrul lor, a diferenelor dintre managerii i executanii implicai, pe planul pregtirii, experienei,
temperamentului, vrstei, intereselor, strii de spirit etc. n consecin, dac tiina managementului
este una singur, cu un coninut teoretico-metodologic unitar, managementul tiinific este deosebit de
divers ntruct variaz de la o firm la alta i n cadrul acestora la nivel de subdiviziuni organizatorice.
Fr ndoial c o alt particularitate a managementului const i n pronunatul su caracter uman
ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin deciziile i aciunile oamenilor, coninutul
su reprezentndu-l tocmai modelarea muncii acestora. Referindu-se la acest aspect, cunoscutul
specialist i publicist francez Jean Jacques Servan Screiber arat c managementul este arta artelor
ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. De aici complexitatea i dificultatea deosebite ale
managementului tiinific. Aa cum se tie, nu exist doi oameni identici, iar una i aceeai persoan
i modific ntr-o anumit msur modul de a gndi, comporta i aciona n decursul timpului, ca
urmare a experienei ce o dobndete, a propriilor evoluii fiziologice, intelectuale i morale, a
schimbrii condiiilor de munc i de via, a modificrii contextului naional i internaional. Dac un
anumit metal, asupra cruia se exercit aciunea tehnicianului, n aceleai condiii i la aceleai aciuni
se comport la fel, nu acelai lucru se poate spune despre o persoan sau o colectivitate. n consecin,
un manager trebuie s posede caliti i o pregtire adecvate, astfel nct s fie n msur s neleag
natura uman i s o modeleze n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, innd cont de multiplii
factori endogeni i exogeni implicai.
Din toate elementele referitoare la managementul tiinific rezult importana decisiv pe care o au
managerii pentru coninutul i eficiena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint profesionalizarea
muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat
profesiunea de conductor sau manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s
soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii manageriale, este necesar s
apelezi la cadre specializate n acest domeniu, adic la manageri profesioniti.
Asupra coninutului i modului de realizare a managementului tiinific i pun o puternic amprent i
cadrele de execuie, implicate ntr-o msur crescnd ca urmare a elementelor de management

40
participativ i a mproprietririi lor n cadrul privatizrii proprietii de stat. Un foarte mare numr de
componeni ai firmelor sunt colaboratori ai conductorilor, fiind implicai n anumite faze ale
proceselor manageriale, n special cu caracter informaional i decizional, astfel c este necesar
posedarea anumitor cunotine de management. Prin prisma celor menionate se poate concluziona c
managementul are un caracter de mas i, ca urmare, ntreg personalul firmelor este necesar s-i
nsueasc un minim de cunotine de management, astfel nct implicarea lui - inevitabil - n
exercitarea proceselor i relaiilor manageriale s aib realmente un coninut tiinific i ca urmare s
se reflecte pozitiv asupra performanelor obinute de organizaie.

1.6.2. Guvernarea corporativ - form specific de management tiinific

Ultimul deceniu al secolului abia ncheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al
managementului tiinific, deosebit de important guvernarea corporativ. Asupra sa s-au realizat
numeroase studii, inclusiv rapoarte, de ctre grupe de specialiti reprezentnd instituii majore
universiti, burse de valori, bnci, guverne etc. Dintre acestea, cele mai reuite i mediatizate sunt
Raportul Cadbury realizat n Marea Britanie i Raportul King, elaborat n Africa de Sud38.
G u v e r n a r e a c o r p o r a t i v s - a c r i s t a l i z a t c a r s p u n s l a d e l i mi t a r e a m a n a g e m e n t u l u i
c o mp a n i e i d e p r o p r i e t a r i i s i . T r a d i i o n a l , n t r e p r i n d e r e a e r a c o n d u s d e f a mi l i a p r o p r i e t a r i l o r
s a u d e u n i i m e m b r i a i a c e s t e i a . n c o n d i i i l e e v o l u i i l o r e c o n o mi c e , m a n a g e r i a l e , t e h n o l o g i c e i
t i i n i f i c e d i n a d o u a j u m t a t e a s e c o l u l u i t r e c u t , a a p r u t n e c e s i t a t e a c o n d u c e r i i c o mp a n i i l o r
m a i a l e s c e l e d e d i m e n s i u n i m a r i i mi j l o c i i d e c t r e m a n a g e r i p r o f e s i o n i t i .
Practica economic a demonstrat c este nevoie de un management profesionist pentru a asigura
funcionalitatea i competitivitatea organizaiei, n condiiile hiperconcurenei actuale. ntruct numai
ocazional proprietarii firmelor aveau calitile necesare i pregtirea unui manager profesionist
eficace, acetia au recurs la alte persoane, care ntruneau abilitile i eficacitatea necesare. Ca atare, a
aprut o nou categorie de relaii i procese manageriale i economice care nu existau dect
sporadic n perioada anterioar - cele dintre proprietarii companiilor i managerii acestora.
Guvernarea corporativ are drept obiect tocmai modelarea i exercitarea acestor relaii. n esen,
guvernarea corporativ reprezint practica managerial prin care se asigur conducerea unei
organizaii n interesul proprietarilor de ctre manageri profesioniti, alii dect proprietarii.
Dou sunt perspectivele din care poate i trebuie s fie considerat guvernarea corporativ:
- a ntreprinderii, n sensul asigurrii unui control eficace, necesar pentru a satisface i reine
proprietarii actuali i a atrage noi investitori
- a economiei n ansamblu, ntruct companiile care beneficiaz de o conducere corporativ
riguroas sunt funcionale i profitabile, contribuind la buna funcionare a sistemului economiei
de pia, a economiei naionale i internaionale.
Studii realizate de ctre Banca Mondial abordeaz guvernarea corporativ ntr-o accepiune mai
larg, nerezumnd-o la raporturile dintre proprietari i manageri, ci avnd n vedere principalii
stakeholderi ai companiei.
Guvernarea corporativ reprezint un set de reguli, decizii i aciuni stimulente prin care
managementul unei organizaii este astfel direcionat i controlat nct s maximizeze profitul i
valoarea organizaiei pentru proprietarii i stakeholderii si.
Se au deci n vedere, pe lng proprietarii ntreprinderii i principalii clieni, furnizori, sindicatul,
investitorii de risc, bncile partenere, comunitatea local etc. Relaiile dintre aceste categorii de
stakeholderi i manageri, pentru a fi eficace i profitabile pentru toate prile implicate, este necesar s
respecte aa cum se precizeaz ntr-un studiu elaborat de specialitii BERD -, mai multe principii44.
Concluzionnd, guvernarea corporativ este o form specific de management tiinific,
focalizat asupra relaiilor i proceselor manageriale centrate pe stakeholderii externi
organizaiei, care prezint anumite particulariti, de o mare nsemntate economic i social,
deoarece se refer la quasitotalitatea companiilor mari i mijlocii din lume, cu impact determinant
asupra performanelor economiilor naionale i economiei mondiale i a asigurrii eticii n derularea
afacerilor.

1.6.3. Interdependenele dintre tiina managementului i manage-mentul tiinific

41
Din punctul de vedere al activitii economice, tiina managementului prezint interes nu n primul
rnd n sine, ci mai ales prin prisma contribuiei sale la soluionarea multiplelor probleme cu care sunt
confruntate organizaiile n obinerea profitului. Ca urmare, este necesar o abordare corelativ a
tiinei managementului i a managementului tiinific al organizaiilor, de natur s edifice mai deplin
asupra complexelor relaii dintre aceasta.
Intercondiionarea dintre tiina managementului i managementul tiinific se amplific n perioada
actual ca urmare a manifestrii unui complex de factori. Faptul c tiina a devenit, n condiiile
trecerii la economia bazat pe cunotine, o for de producie, determin o cretere a condiionrii
calitii activitii de management din organizaii de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina
managementului. Trinomul tiin a managementului - management tiinific - competitivitate a
dobndit noi valene, devenind tot mai mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in
cont n practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint creterea nivelului de
pregtire al componenilor organizaiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza
preceptele tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu poate fi omis l
reprezint proliferarea managementului de tip participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni
mari i medii, unde legea prevede obligativitatea sa.
n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina managementului i managementul tiinific trebuie
precizat de la bun nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i practic, n
special datorit dimensiunii umane specifice i a caracterului de mas al activitii de
management. Spre deosebire de cvasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz
nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci prin implicarea practic a
ntregului personal din organizaii.
Concluzionnd, impactul tiinei managementului asupra activitilor manageriale const n:
- imprimarea unui coninut tiinific
- generarea unei funcionaliti superioare
- creterea performanelor generale ale firmelor
- amplificarea sustenabilitii organizaiilor.
M a t e r i a l u l i n f o r ma i o n a l p e n t r u c o n c e p e r e a e l e me n t e l o r t e o r e t i c e i me t o d o l o g i c e a l e
t i i n e i ma n a g e me n t u l u i e s t e f u r n i z a t n b u n m s u r d e n s e i o r g a n i za i i l e u n d e s e a p l i c
m a n a ge m e n t u l . D e a s e m e n e a , e x p e r i m e n t a r e a d e n o i m e t o d e , t e h n i c i s e r e a l i z e a z t o t n
p r o c e s u l m a n a ge m e n t u l u i t i i n i f i c . M a i m u l t , u n e l e d i n t r e c o m p o n e n t e l e t i i n e i
m a n a ge m e n t u l u i r e p r e zi n t a t t p r o d u s u l m u n c i i o a m e n i l o r d e t i i n , c t i a l m a n a ge r i l o r d i n
n t r e p r i n d e r i i a l c o l a b o r a t o r i l o r a c e s t o r a . V a l id a r e a p r i n c i p i i l o r , me t o d e l o r i a c e l o r l a l t e
e l e m e n t e o f e r i t e d e t i i n a m a n a ge m e n t u l u i s e f a c e n s n t o t d e a u n a d e c t r e m a n a g e m e n t u l
t i i n i f i c . n c a d r u l a c e s t u i p r o c e s , a p o r t u l c r e a t o r a l p r a c t i c i i e s t e f o a r t e a d e s e a s u b s t a n i a l . De
a l t f e l , f r e c ve n t , n t r e t e o r e t i c i e n i i i p r a c t i c i e n i i m a n a ge m e n t u l u i e x i s t o s t r n s c o n l u c r a r e , d e
mu l t e o r i o a me n i i d e t i i n a f l n d u -s e i n p o s t u r a d e ma n a g e r i l a n i v e l u l a n u mi t o r s i s t e me
s ociale, frec vent la ni vel d e or gani zaii.
n c o n t e x t u l t r e c e r i i l a e c o n o mi a b a za t p e c u n o t i n e , i n t e r d e p e n d e n e l e d i n t r e t i i n a
m a n a ge m e n t u l u i i m a n a g e m e n t u l t i i n i f i c s e a m p l i f i c , c o n d i i o n n d d e c i s i v c o m p e t i t i vi t a t e a
i suste nabilitat ea or gani za iilor .

42
Bibliografie

1. Abrahamson, E., - Management Fashion, in Academy of Management Review, nr. 1, 1996.

2. Aktouf O., - Management and Theories of Organizations in the 1990: Toward a Critical Radical
Humanism?, in Academy of Management Review, vol, nr. 3, 1992.
3. Anzizu, I. M., - Gestion del Cambia en Empresas Espanioles, Ediciones Orbis, IESE, 1992.
4. Bobrow, E. Developing New Consulting Products, in Journal of Management Consulting, vol.
9, no. 3, 1999.
5. Burgelman, R., Grave, A. - Strategic Dissonance, in California Management Review, nr. 2, 1996.
6. Davenport, T., Th., Prusac, L., Working Knowledge; How Organizations Manage What They
Know?, Harvard Business School Press, Boston, 2000
7. F., Dean, S. Shell,- Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderative Effect of
Organizational Inerties, in Academy of Management Journal, nr.34, 1991
8. Fayol, H., - Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1964
9. Freeman, S., Cameron, K., - Organizational Downsizing: A Convergence and Reorientation, in
Organizational Science, vol 4, nr.1, 1993
10. Hammer, M., Champy, J., - Reengineering Corporation, Harper Business, New York, 1993.
11. Keong, F., Willett, R., Yap, K., Building a Knowledge Based Business School, in Creativity
and Innovation Management, nr. 3, 2001
12. Lane, Ch., - Management and Labour in Europe, Edward Elgar Publishing Limited, Aldershot,
1989.
13. Longenecker, J., Pringle, Ch., - Management, Charles Merrill Publishing Company, Toronto,
London, Sydney, 1981
14. Madgearu, V., - Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, Institutul de Cercetri
Economice, Bucureti, 1944
15. Maslow, A., - Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954.
16. March, J. - Continuity and Change in Theories of Organisational Action, in Administrative
Science. Quarterly, nr. 2, 1996
17. Mintzberg, H, - Governing Management, in Harward Business Review, nr. 3, 1996.
18. Monga, R., Summary and Conclusions, in x x x Productivity in the e-AGE, APO, Tokio, 2002
19. Nelson, R., Building Strategy through Metaphors, in Knowledge Management Review, vol. 4, nr.
5, 2001
20. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1980
21. Nicolescu, O. (coord.) - Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992
22. Nicolescu, O., Verboncu. I. - Management i eficien, Editura NORA, Bucureti, 1994.
23. Nicolescu, O., Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine
Editura Economic, 2005
24. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007
25. Ph. De Woot - Toward a European Management Model, in EFMD FORUM, nr. 3, 1992.
26. Popova, C.H., Krasnopoiasa,J.I. - Organizaiia upravlenia proizvodstva, Izdatelstvo Moskovskovo
Universiteta, Moscova, 1984.
27. Porter, M. - The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Pres Ltd. London, 1990.
28. Reed, M. - Rediscovering Hegel: The New Historicism in Organization and Management Studies,
in Journal of Management Studies, nr. 3, 1996.
29. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
30. Reece, B., O'Grady, J. - Business, Honghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo
Alto, 1984
31. Sanchez R., A Heene, Managing for an Uncertain Future, in Studies of Management and
Organisation, vol. 27, no. 2, 1997.
32. Sathe, V. - Controller Involvement in Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1982
33. Schreiber, J.J. - Le dfi americain, Dunoel, Paris, 1967
34. Taylor, Fr.W. - The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971

43
35. Thurik, R., Andretsch D., - The Dynamics of Industrial Organization in Review of Industrial
Organization, nr. 11, 1996.
36. De Woot Ph., Toward a European Management Model, in EFMD Forum, no, 3, 1992
37. *** - Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985
38. *** - Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
39. *** Conducerea corporativ, in Buletin CISA, decembrie, 1999
40. *** How Knowldege Management is Impacting the Pharmaceutical Sector, in Knowledge
Management Review, vol. 4, nr. 1, 2001
41. *** - Global Management Paradigm, in Human Systems Management, nr. 14, 1995.
42. *** - Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Tokyo, 1993.
43. *** Implementation Methodology, in Connections, nr. 4, 1998
44. *** Sound Business Standard and Corporate Practices. A Set of Guidelines, EBRD, London,
1997
45. *** Business Environment and Corporate Governance, World Bank Group, Washington, 1998.

44
 CAPITOLUL 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT

2.1. Mediul ambiant al organizaiei

Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta i organizaia romneasc, n

contextul integrrii Romniei n Uniunea European i a trecerii la economia bazat pe cunotine,
constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare managementul tiinific este chemat
s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile
exogene i endogene ce influeneaz organizaia este de natur s-i asigure o funcionalitate eficient,
ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.

2.1.1. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul organizaiei

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul

n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului
deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor - factori de producie
i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii i servicii - prin care se
integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult
sporite fa de perioada anterioar.
Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private I mixte prin organismele lor de management, a
caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac
avem n vedere cel puin urmtoarele elemente.
n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie
fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de
ctre ntreprinderea respectiv. Integrarea armonioas a acesteia n mezosisteme, macrosistem i
mondosistem implic o raportare permanent la trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i
diversificare, iar ndeplinirea corespunztoare a funciilor sale economico-sociale nu este posibil fr
cunoaterea i valorificarea, pe un plan superior, a factorilor de mediu.
Pe aceast baz se asigur, de altfel, i elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat de
fundamentare tiinific. Desfurarea activitilor organizaiei n condiii de calitate i profitabilitate
ridicate nu este posibil fr conceperea i realizarea unor strategii adecvate, n care evoluia factorilor
de mediu este prins corespunztor, dup cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil
facilitat de existena unor strategii corespunztoare. Acesta este nc un element care pledeaz,
suficient de convingtor, n favoarea cunoaterii i valorificrii interdependenelor multiple dintre
factorii de mediu i organizaia modern.
n alt ordine de idei, se impune a fi reliefat i un alt element i anume faptul c asigurarea
resurselor umane, materiale, financiare i informaionale* de care organizaia are nevoie pentru
funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a
factorilor de mediu. Organizaia economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextul
mediului naional i internaional, au n vedere satisfacerea anumitor trebuine (nevoi) prin atragerea i
utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras n
circuitul economic, acestea - devenite factori de producie - permit obinerea de produse, lucrri cu
caracter industrial ori servicii prin care organizaia rspunde necesitilor economiei naionale,
societii n ansamblul su i chiar mondosistemului.
Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin relaia:
y f(x, u), iar (1)

n care:
*
C a mp b e l l M c Co n n e l l l e c l a si f i c n r e s ur s e ma t e r i a l e ( r e s u r s e na t ur a l e i b u n u r i l e - c a p i t a l ) i r e s ur se
u m a n e ( m u n c a i a b i l i t a t e a n t r e p r i n z t o r u l u i ) , n E c o n o m i c s , M c G r a w- H i l l B o o k C o m p a n y , S a n
F r a nc i sc o , 1 9 8 7 , p . 2 6 .

45
u reprezint intrrile n sistem;
x - starea sistemului:
y - ieirile din sistem.
innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus
devin:
xt0 ,u t iar (3)
y f xt0 ,u t n care (4)
to este momentul iniial;
t - momentul final.
Acestea accentueaz caracterul dinamic i deschis al sistemului organizaie, precum i necesitatea
valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare.
n al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important premis att pentru
asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i
aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de
perspectiv ale mediului ambiant. Practica economic a dovedit c numai n msura n care se
cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor
toate subsistemele managementului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu
mediul. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitile
mediului ambiant, se mbuntete sensibil activitile organizaiei, amplificndu-i-se funcionalitatea
i eficacitatea.

2.1.2. Definirea mediului ambiant al organizaiei

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica
mediului ambiant al organizaiei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale.
Un aspect nc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie
deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele.
Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul nconjurtor sau sunt omise unele componente
majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul organizaiei.
Astfel, academicianul Mihai Drgnescu arat c ...dac ne gndim la om nu este greu de observat c
pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente: un
mediu tehnologic i un mediu interuman. ... Prin mediu nconjurtor pentru om nelegem i societatea,
n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate nelegem numai mediul nconjurtor natural,
deoarece tehnologicul este social.
La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea
vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. ... Dup cum calitatea vieii este definit printr-o
multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale
componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup
proveniena i rolul lor n viaa economico-social acetia se pot clasifica astfel:
a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgtoare,
lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii
biologice i economico-sociale;
b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de
via i dezvoltrii sale multilaterale ....
n acelai context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi
definit prin piaa intern i extern n cadrul creia ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii,
lucrri, informaii etc., colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie. n funcie
de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor
socio-economice, acelai autor delimiteaz piaa (mediul ambiant) n: organizat i planificat, liber
sau concurenial, mixt.
Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al
organizaiei este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este
susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceeai concepie se

46
insist pe tendina ce se manifest n legtur cu divizarea mediului n mediul extern, respectiv
instituiile i indivizii care pot influena organizaia, i mediul intern, n care se includ
comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei ce influeneaz deciziile i
aciunile celorlali membri ai organizaiei (noiune asimilat climatului organizaional, moralului
ori culturii din interiorul firmei, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfacii sau
insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile organizaiei).
n ceea ce ne privete, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i
multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de
revoluia tehnico-itiinific contemporan.
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic,
cuprinztoare, capabil s surprind att evoluiile convergente, ct i divergente dintre componentele
sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.
Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia
asupra firmelor romneti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de
constituire, funcionare i dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe ale
unitilor economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefat influena major pe care
mediul ambiant o are asupra organizaiei, asupra eficienei economico-sociale, influen tot mai
evident n prezent i de care trebuie s se in cont n fundamentarea strategiilor i politicilor
microeconomice. n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i organizaie se manifest cu
intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management ntr-o viziune
deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului.

2.1.3. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei

Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gam variat de influene asupra organizaiei, prin
intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea mecanismului de
funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale.
Figura 1 ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra
organizaiei sau a unor componente al acesteia. Asemenea factori este recomandabil s fie abordai
ntr-o viziune sistemic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea
domeniului influenat.
Fiecare din categoriile de factori reliefate de figura respectiv, datorit naturii i caracteristicilor
proprii, influeneaz organizaia i managementul acesteia ntr-un mod specific.

2.1.3.1. Factori economici

Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra
organizaiei, o reprezint factorii economici.
Cuprinznd ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra
activitilor microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai n: piaa
intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor.

47
 Factori
ECONOMICI
Factori
TEHNICI I Factori de
TEHNOLOGICI MANAGEMENT

FACTORII Factori
Factori MEDIULUI DEMOGRAFICI
SOCIO-CULTURALI AMBIANT

Factori Factori
POLITICI ECOLOGICI

Factori
JURIDICI

Figura nr. 1 - Factorii mediului ambiant

Factorii economici - ce determin mediul economic n care i desfoar activitile organizaiile -

influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n
abordarea unor asemenea stadii specifice vieii unei organizaii l reprezint studiul pieei, care
furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren
etc. Pe aceast baz, conducerea organizaiei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i
vnzare, alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice.
Adaptarea organizaiilor romneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea
corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a
activitilor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambiant.
Introducerea i promovarea spiritului de marketing produc o rsturnare a raportului tradiional dintre
ntreprindere i pia. Azi, mai mult ca oricnd, firma trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se
cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oamenilor, ale societii. Aceast nou optic are
la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate
prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale,
finalizndu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii. Abordarea funcionrii i
dezvoltrii firmelor romneti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea
informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s in cont de
particularitile sistemului economiei de pia i de tipologia mecanismelor concureniale proprii,
precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i cel internaional, le genereaz agenilor
economiei. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de
management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a
instrumentarului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor i
pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Math enun cinci tipuri de riscuri generate

48
de mediul ambiant: riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar.
Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o
viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre
competitivitate - premise majore ale consolidrii poziiei ntreprinderii pe pia.
Trecerea la economia de pia, ca de altfel nsui sistemul economiei de pia, presupun o anumit
intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico-financiare numite prghii economico-
financiare, care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism
economico-financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia.
n cadrul lor, aa cum rezult i din figura nr. 2 o poziie central o deine motivarea material,
realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de
mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. Practic, cointeresarea
material vzut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic n
msura n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de
salarizare, trebuie s se ncadreze n nite limite cantitative controlate de instituiile bancare i s
respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre
cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de mrimea profitului brut nregistrat ntr-un
interval de timp; ne referim la acionari, la salariaii unei firme, la manageri, la stat .a.m.d., fiecare din
acetia fiind nemijlocit interesat n amplificarea cotei pri din profit. Acionarul consider c scopul
unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividende
corespunztoare; salariaii organizaiei consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i
posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii, conductorii (managerii) vd n
unitatea la care sunt angajai i un teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesional
concret; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu
pentru a corespunde nevoilor lor tot mai exigente; o regiune, un ora consider c ntreprinderile
trebuie s procure locuri de munc stabile pentru conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfrit,
statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice,
un exportator eficient i, pe baza acestora, o surs important i continu de venituri bugetare.
Alturi de cointeresare sau chiar n contextul acesteia o poziie la fel de important o dein preurile i
tarifele, creditele, taxele i dobnzile, impozitele, fiecare din acestea, tratat sistemic, influennd
nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului
de proprietate - i, implicit, tipului de agent economic - i nregistreaz progrese semnificative n etapa
actual, de tranziie spre economia de pia. Pe fondul descentralizrii manageriale i al privatizrii
asistm la liberalizarea utilizrii acestor prghii i la transformarea lor n veritabile instrumente
manageriale cu impact pozitiv asupra eficacitii de ansamblu a firmelor.
Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu
numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizaiei, ci i asupra managementului
su, imprimndu-i un pronunat caracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare
funcie n parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-
evaluare - sunt afectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate.
Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de
eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale i regiile autonome.

49
 Politica bugetar

Stabilirea normelor privind calitatea

P ia a produselor i serviciilor
b u n u r ilo r Reglementarea concurenei, a nivelului unor
e c o n o mi c e preuri i tarife
Asigurarea infrastructurii
Politica n domeniul comerului exterior
(acorduri comerciale, tarife vamale, rata de
schimb, faciliti la import sau export)
Politica privind ocuparea forei de munc
(formare, reconversie, angajarea tinerilor etc.)

Reglementarea muncii (durata muncii,

reprezentarea salariailor n organisme de
P ia a fo r ei
conducere .a.)
d e mu n c
F ORM E Politica social (salariul minim, cotizaii
AL E sociale, ajutoare pentru categoriile
P I E E I defavorizate, alte aspecte ale proteciei
F I RM EI sociale)
Politica monetar (rata dobnzii, rata inflaiei,
politica de calitate)

Politica fiscal (impozit pe profit, impozite i

taxe pe cldiri, terenuri)
P ia a
c a pit a l u l ui Politica industrial (subvenii, faciliti la
inputuri etc.)

Politica social (cotizaii sociale, ajutoare

sociale, impozit pe salarii)

Politica informaional
P ia a
i n f o r ma i i l o r Politica educaional
i
c u no ti n el o r
Politica tiinific i de cercetare-dezvoltare

Figura nr. 2 - Modaliti de intervenie a statului asupra pieelor firmei

2.1.3.2. Factori de management

Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizaiei au o influen

considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care presupun totalitatea
elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic - fac parte, printre alii,
strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de
coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia
respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale
furnizate de tiin.
Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att
constituirea organizaiilor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora.

50
Fiind o component major a economiei naionale, organizaia, regsit ntr-o multitudine de ipostaze
(societi comerciale, regii autonome, instituii .a.), i deruleaz activitile n contextul unui
mecanism economic de pia, din interiorul cruia factorii mai sus-enumerai se manifest cu
intensiti diferite.
Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional unic era principalul instrument de
managemant, iar ntreprinderile simpli executani ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n
etapa actual, dei de tranziie spre economia de pia, descentralizarea managerial i, implicit,
amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitilor economice a permis transformarea
acestora n ageni economici, n pofida unor blocaje de natur economic, financiar, organizatoric
etc. nc prezente n economie. Planificarea macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat
caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti,
numrul de indicatori i balane scznd substanial.
Aceasta conduce la aezarea economiei pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca
veritabili ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social.
La rndul su, sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i
managementului acesteia prin volumul i structura atribuiilor, responsabilitilor i competenelor ce
revin diverselor componente structurale ale economiei - minister, departament etc. -, prin natura
deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importan este i numrul
verigilor intermediare situate ntre firm i Guvern, ce se poate constitui ntr-un element blocant n
calea descentralizrii manageriale impuse de nfptuirea economiei de pia.
n aceeai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management - cu precizarea c perioada pe
care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute n ceea ce privete conturarea celor mai
viabile modaliti de intervenie a unor asemenea factori asupra ntreprinderii. Este cazul s amintim
cutrile dn domeniul mecanismelor motivaionale - prin proiectarea unui sistem de protecie social
i asigurarea unor corelaii ntre indicele preurilor i cel al salariilor -, ori n perimetrul mecanismelor
de control - apariia i funcionarea Grzii Financiare, a Curii de Conturi fiind un exemplu edificator.
Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de
mediu care influeneaz firma este justificat, n mare msur, de mutaiile generate de tranziia la
economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti
microeconomice.

2.1.3.3. Factori tehnici i tehnologici

Factorii tehnici i tehnologici, din care fac parte nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru
cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care
ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. exercit o influen important asupra
firmelor romneti i managementului acestora. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic
i tehnologic, cu impact asupra firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta, n principal, pe
gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au
un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont de situaia deosebit de critic a
economiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe - n principal din
industrie - i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de
cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametri calitativi i economici
superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de
demers nu este posibil dect n condiiile atragerii masive de capital strin n ara noastr, n special n
zonele deficitare ale economiei n care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice, dar
i economice (productivitate i rentabilitate sczute).
Indiferent de forma de manifestare - mprumuturi sau credite externe, investiii directe, investiii de
portofoliu - ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii,
antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea aezrii Romniei pe baze competitive,
concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a.
Astfel de aspecte vizeaz, pe planul managementului, att conceperea i fundamentarea strategiilor i
politicilor microeconomice, ct i maniera de adoptare a deciziilor de modernizare a proceselor de
producie. Calitatea acestora condiioneaz, la rndul su, ritmul i amploarea introducerii progresului

51
tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a
factorilor economici - n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare .a. - asigurndu-se, astfel,o potenare a
competitivitii i profitabilitii firmei romneti n noile condiii ale tranziiei la economia de pia.

2.1.3.4. Factori demografici

O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra societii comerciale i regiei, o
reprezint factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra
firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen - numrul
populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia
activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii - ne dm seama de maniera complex
n care influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe
care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor
microeconomice.
Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i
perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le
ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.
Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor activitilor de personal i,
totodat, condiia fundamental a succesului firmei ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.
La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i
execuie din firmele romneti un rol important l au firmele de consultan, ce presteaz servicii de
acest gen, precum i sistemul de nvmnt, aflat n plin proces de restructurare.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial
a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i
calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct s
faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competitivitate.

2.1.3.5. Factori socio-culturali

n aceast categorie se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,

cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie
deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea (ameliorarea) structurii
socio-profesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual, n
sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte,
amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de
colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic.
Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor da noi
dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su.

2.1.3.6. Factori politici

Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n
principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern,
cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i
mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit
de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor
firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Concomitent cu factorii mai sus-menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor
state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil
asupra activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n

52
lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios
condiionate de aciunea acestor factori.

2.1.3.7. Factori naturali

O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali (ecologici), din care
fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, eseniale pentru
populaie i economie.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni,
interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific, reclamnd
un efort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic.
Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelate fenomene economice i sociale, ci au
nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte
subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate
fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc.
n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile dezvoltrii economice, firmele
i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este
necesar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (despre care s-a vorbit
succint n acest paragraf).

2.1.3.8. Factori juridici

n sfrit, o ultim categorie de factori o reprezint factorii juridici, constituii din ansamblul
reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. Cei
mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele
minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care cuprind o serie de norme de drept de a cror
respectare sunt responsabili agenii economici.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor - Legea 31/1990
cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu - ct i n
funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de
management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i
structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte
important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i
tehnologici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, al unor reglementri
din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul
preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea
finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd
aciunea acestora.
Sarcina managementului organizaiilor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice,
informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru
adaptarea permanent a acestora la cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie.
Abordarea dual a raporturilor organizaie -mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru
construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o
component activ i dinamic.

2.1.4. Comportamentul organizaiei fa de mediul ambiant

Practic, pot fi evideniate dou tipuri de comportamente atitudinale fa de emdiul ambiant.

Primul este dat de o atitudine pasiv (reactiv) a organizaiei vis--vis de mediul ambiant,
caracterizat n "ateptarea" producerii modificrilor n cadrul acestuia i ncercarea de adaptare prin
schimbare la asemena provocri. Este din pcate, tipul de comportament predominant la majoritatea
organizaiilor din toate rile. Acest comportament, aparent mai comod din punct de vedere
managerial, determin multiple repercursiuni negative la nivelul funcionalitii i performanelor
organizaiilor.

53
Cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresiv" (procativ) fa de mediul ambiant, n
sensul anticiprii schimbrilor produse n cadrul acestuia i prentmpinrii apariiei unor
disfuncionaliti majore - generate de astfel de schimbri - asupra funcionalitii, eficienei i
eficacitii organizaiei. Condiia fundamental a succesului acestui gen de comportament o reprezint
existena unui management cu adevrat profesionist, anticipativ, exercitat de manageri profesioniti.

2.2. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaiei romneti

2.2.1. Definire i succint caracterizare a economiei de pia

Managementul i evoluiile actuale i viitoare ale organizaiilor din Romnia, ale tuturor agenilor
economici au o foarte puternic determinare contextual, superioar situaiei din majoritatea celorlalte
ri pe plan mondial i european, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic i social. n
consecin, punctarea, fie i succint, a unora din principalele procese prin care se realizeaz economia
de pia n Romnia constituie premisa de la care trebuie pornit n stabilirea configuraiei i
funcionalitii societilor comerciale, a organizaiilor n general, n nelegerea i perfecionarea
managementului acestora.
Ca urmare, considerm necesar s prezentm, fie i succint, ce se nelege prin economia de pia, la
care foarte muli se refer fr s-i cunoasc suficient coninu- tul i s-i neleag mecanismele de
funcionare.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin:
- obiectivul urmrit de ctre agenii economici este maximizarea profitului. Scopul tuturor
deciziilor i aciunilor managerilor vizeaz direct i indirect realizarea unui profit ct mai mare de
ctre firma unde lucreaz;
- economia naional este alctuit n proporie covritoare din ageni economici (nu
administrativi), n principal ntreprinderi. Prin agent economic desemnm o organizaie ce urmrete
obinerea de profit, utiliznd predominant mijloace economice i ale crei supravieuire i dezvoltare
sunt condiionate de realizarea profitului. Cel mai frecvent agent economic n condiiile economiei de
pia este ntreprinderea sau firma;
- managementul i funcionarea agenilor economici se realizeaz folosind preponderent prghii
economice: pre, salariu, credit, dobnd, investiie, profit etc. Acestea nlocuiesc directivele, planurile
birocratice, indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip comunist supercentralizate, n a
crei conducere predomin elementele administrativ-funcionreti i politice;
- n ansamblul dirijrii i funcionrii economiei naionale, piaa are rolul decisiv. n fapt, ea
constituie principalul regulator al activitii economice. Mrimea preurilor, salariilor, creditelor,
dobnzilor, ca i evoluia lor, se stabilesc pe pia n funcie de raporturile cerere-ofert, firete n
cadrul reglementrilor juridice i economice emise de ctre factorii decideni macrosociali. Subliniem
acest ultim aspect, ntruct n nici o ar civilizat din lume nu se mai practic sistemul pieei spontane,
caracteristic secolului trecut, care face imposibil funcionarea echilibrat a economiei;
- suportul economic al economiei de pia l constituie proprietatea privat, care este necesar s
fie predominant. Aa cum demonstreaz milenara istorie a omenirii, proprietatea privat corespunde
naturii umane, ea determinnd multiple i intense legturi, ataament i implicare ntre om i obiectul
activitii sale. Proprietatea privat este cea care garanteaz de facto dreptul de a poseda, folosi,
dispune de uzufruct, fr de care nu exist veritabili ageni economici. De aceea, preponderena
proprietii private la nivelul agenilor economici, al firmelor este determinant pentru apariia
economiei de pia.
ntrunirea concomitent a celor cinci trsturi care se refer la scopul, componentele, mijloacele,
mecanismul i suportul su economic este obligatorie pentru a poseda o veritabil economie de pia.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul economic
urmrit de agenii economici, majoritari la nivel naional, este maximizarea profitului,
managementul i funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghii economice,
piaa are rolul decisiv n dirijarea i funcionarea economiei naionale, iar proprietatea privat
este predominant.
Proiectarea i implementarea sistemului economiei de pia este un proces foarte cuprinztor, de o
complexitate, dup opinia noastr, nemaintlnit, ce cuprinde un ansamblu de mutaii profunde (vezi

54
figura nr. 3). Aceste mutaii au n vedere principalele componente i dimensiuni ale economiei
comercial, financiar, fiscal, monetar, social, uman, juridic i managerial. Ne mrginim a le
reaminti ntruct au fost studiate la economie politic, subliniind faptul c aceste modaliti au fost
operaionalizate integral sau cvasiintegral, ceea ce s-a reflectat i n conferirea economiei Romniei de
ctre Uniunea European a statutului de economie de pia funcional i n acceptarea rii noastre ca
membru plin al Uniunii Europene.

1 Instituirea unui sistem de protecie social

2 Descentralizarea sistemului de management al economiei naionale

3 Elaborarea i aplicarea unei strategii de reform economic

4 Liberalizarea utilizrii prghiilor economice

5 Privatizarea economiei naionale

6 Atragerea capitalului strin

Direcii

7 Remodelarea sistemului fiscal

8 Restructurarea sistemului vamal

9 Formarea unei piee a capitalurilor

10 Realizarea convertibilitii leului

11 Dezvoltarea pieei muncii

12 Implementarea managementului profesinist

F i g u r a n r . 3 - P r i n c i p a l e l e d i r e c i i d e r e a l i z a r e a e c o n o mi e i d e p i a

55
 2.2.2. Trecerea la economia bazat pe cunotine, mutaie determinant n mediul ambiant
al organizaiei

2.2.2.1. Definirea i rolurile cunotinelor

La baza, a economiei bazate pe cunotine se afl cunotinele. De aceea, este necesar s le abordm,
dar nu n sine, ci corelativ cu data i informaia, concepte cu care se intersecteaz. Cunoscutul
specialist american Alan Burton Jones consider c cele trei concepte data, informaia i cunotinele
se afl n raporturile ilustrate n figura nr. 4.
Data este definit ca un semnal ce poate fi trimis de la un emitor la un receptor fiina uman sau alt
destinatar.
Amplu
Mare

Cunotine

Informaii
neles, sens

Valoare
Date

Redus Mic

Figura nr. 4 - Raporturile dintre date, informaii i cunotine

Informaia reprezint o dat inteligibil pentru receptor, cruia i aduce un plus de cunoatere,
perceput de acesta. Asupra deosebirilor dintre informaii i cunotine au scris mai muli autori. Astfel,
potrivit lui Thomas Stewart, informaiile se deosebesc de cunotine ca dimensiune, natur,
derulare i inteligen.
Informaiile, n opinia sa, sunt mai mici dect cunotinele, ele reprezentnd componente ale
acestora, n mod similar reperelor sau pieselor care alctuiesc un produs sau bucilor de ceramic
care formeaz un mozaic.
Cunotinele conin ntotdeauna expertiz, elemente care sunt aplicabile, generatoare de soluii
i de substan economic.
Manifestarea expertizei proprii cunotinelor implic o derulare n timp, conferind acestora un
caracter procesual. De regul, cunotinele au o via mai lung dect informaiile, uneori chiar
nelimitat
Cunotinele confer obiectelor n care sunt ncorporate mai mult inteligen, iar nu rareori le
reduce dimensiunile sau le face mai uoare. Exemplul cu recentele generaii de telefoane mobile
inteligente, cum sunt cele produse de Nokia, este edificator n aceast privin.

56
 Cu toate aceste delimitri de principiu, Stewart subliniaz c n practic, separarea
informaiilor de cunotine nu este ntotdeauna uor de realizat, mai ales atunci cnd sunt implicate
mai multe persoane care interacioneaz. Sunt situaii n care ceea ce pentru o persoan reprezint o
informaie, pentru alta, cu o alt capacitate i/sau un alt rol, constituie o cunotin.
innd cont de toate aceste elemente, se afirm c, pentru a fi corect, delimitarea
informaiilor de cunotine este adesea necesar s se fac contextual, innd cont de cadrul
existenei i folosirii lor, de factorii implicai i de finalitatea rezultat. Indiferent de aspectele
concrete ale acestora, cunotinele posed ntotdeauna capacitatea de a crea valoare adugat, element
de esen prin care se deosebesc i sunt superioare informaiilor.
Cunotinelor le sunt asociate dou concepte majore - stricteea i capacitatea absorbtiv care
exprim ntr-o msur apreciabil natura lor deosebit.
Stricteea se refer la posibilitatea i la capacitatea de a transforma o cunotin ntr-o
informaie explicit, transferabil. Sunt persoane i organizaii care au aceast capacitate la un nivel
ridicat i altele care, dei posed cunotine asemntoare, reuesc ntr-o msur sensibil mai mic s
le formuleze n mesaje transferabile. Din punct de vedere managerial i economic, stricteea este o
caracteristic esenial care-i amplific utilitatea i capacitatea de a genera valoare adugat.
Capacitatea absorbtiv desemneaz uurina cu care receptorul de cunotine percepe,
nelege i reine cunotinele primite. Posedarea unui stoc de cunotine n domeniul la care se refer o
nou cunotin, amplific capacitatea absorbtiv a firmei sau persoanei respective.
Analizele efectuate de numeroi specialiti au relevat c n economia actual cunotinele ndeplinesc
patru roluri sau funcii economice eseniale (vezi figura nr. 5).

M aterie p rim
1

Rolul cunotinelor
C a pi t al 4 Fa c t or d e
2
p r od u c i e

3
P ro du s
Figura nr. 5 - Rolurile cunotinelor n economie

Ca materie prim, cunotinele particip ntr-o mare msur la obinerea produselor moderne. Este
evident pentru oricine c fabricarea unui calculator sau a unui televizor ncorporeaz nu numai metal,
plastic i alte materiale, ci i numeroase cunotine. Mai mult chiar, n valoarea acestor produse,
cunotinele reprezint ponderea cea mai mare. De exemplu, n costul unui calculator sofisticat de mii
de dolari, costurile efective ale metalului i plasticului etc. ncorporate i a energiei utilizate pentru
obinerea lor, sunt de ordinul a zeci de dolari, reprezentnd numai cteva procente din costul su total.
Cunotinele reprezint i un esenial factor de producie, ntruct ele particip, alturi de ceilali
factori clasici de producie fora de munc i mijloacele de munc la derularea tuturor fazelor
proceselor de producie, ncepnd cu obinerea materiilor prime, continund cu procesarea lor i
sfrind cu comercializarea produsului obinut. Evident, cu ct o firm este mai modern, cu att
ponderea i rolul cunotinelor n calitate de factor de producie sunt mai mari.
Concomitent, cunotinele reprezint i un produs finit, de sine stttor. Formele cele mai
cunoscute ale acestora sunt softurile , proiectele tehnice, brevetele de invenii, standardele de calitate,
analizele i studiile de management, marketing etc. De reinut c se produce o diversificare a gamei
acestor produse, concomitent cu creterea ponderii lor n cifrele de afaceri ale firmelor i n PIB-urile
economiilor naionale.
n paralel, menionm i faptul c numeroase produse fizice tind s ncorporeze ntr-o msur sporit
cunotine. Produsele de high-tech calculatoare, aparate de fotografiat, satelii, televizoare, telefoane
etc. sunt alctuite predominant din cunotine, ele conferind n fapt utilitate i valoare acestora.

57
n valoarea de ansamblu a firmelor moderne capitalul cunotine tinde s dein o pondere din ce n
ce mai mare. Dei intangibile, cunotinele personalului din cadrul firmelor, tehnologiile, know-how-
ul comercial, managerial, financiar etc. prezint valoare, care, cu o frecven sporit, este exprimat
monetar. Cotrile la burs a firmelor de informatic sau aparatur electronic renumite Microsoft,
Alcatel, Nokia o demonstreaz din plin. Valorile lor la burs sunt de cteva ori la unele de zeci de
ori mai mari dect valoarea cldirilor, echipamentelor, pmnturilor etc. pe care acestea le posed.
Putem anticipa c ntr-un viitor nu foarte ndeprtat, la o proporie apreciabil dintre firme, inclusiv
din cele clasice, n evaluarea capitalului lor va intra cunotinele ca o component distinct i adesea
substanial. De altfel, n lumea afacerilor o asemenea tendin este evident i puternic. O expresie a
sa este aceea c ntreprinztorii sau investitorii afirm adesea c vor s cumpere afacerea x i nu
fabrica sau magazinul x. Este evident c ei au n vedere pe lng capitalul tangibil al acestora i
capitalul intangibil.
Din cele prezentate, rezult cu pregnan rolurile multiple i eseniale pe care le au cunotinele n
economia contemporan, care, practic, nu ar mai putea funciona i supravieui fr acestea.

2.2.2.2. Revoluia cunotinelor

P e n t r u mu l i d i n t r e n o i f o r mu l a r e a r e v o l u i a c un o t i n e l o r e s t e i n e d i t . U n i i p o t s
c o n s i d e r e c h i a r c r e p r e z i n t o s i mp l n l o c u i r e a r e v o l u i e i i n f o r ma i o n a l e i / s a u i n f o r ma t i c e , o
t a u t o l o gi e . D e i e x i s t o s t r n s c o n e x i u n e n t r e r e v o l u i a i n f o r m a i o n a l , l a c a r e s p e c i a l i t i i s e
r e f e r d e p e s t e t r e i d e c e n i i i r e v o l u i a c u n o t i n e l o r , u l t i ma e s t e s e n s i b i l d i f e r i t d i n p u n c t d e
ve dere al sf erei de c uprind ere, naturii i fi nalitii.
n esen, prin revoluia cunotinelor desemnm schimbarea fundamental de la economia
bazat predominant pe resurse fizice, la economia bazat predominant pe cunotine.
L a b a za a c e s t e i r e v o l u i i s e a f l r o l u l d e t e r mi n a n t p e c a r e c u n o t i n e l e l a u n e c o n o mi a
mo d e r n . n u l t i me l e d e c e n i i s -a s e s i za t i l u a t n c o n s i d e r a r e c r e t e r e a i mp o r t a n e i e c o n o mi c e a
t e h n o l o g i i l o r , i n f o r m a i i l o r , p r o c e s e l o r e c o n o mi c e , c a p i t a l u l u i u m a n , c a p a b i l i t i l o r i
c o mp e t e n e l o r o r g a n i za i e i f a c t o r i o r g a n i c l e g a i d e c u n o t i n e . F i e c a r e d i n t r e e i , a b o r d a i
i n d i vi d u a l , r e l e v e l e m e n t e d e o s e b i t d e v a l o r o a s e , c u m a r i i m p l i c a i i p r a g m a t i c e . N u m i t o r u l l o r
c o mu n l r e p r e zi n t n s c u n o t i n e l e , e i c o n s t i t u i n d n f a p t , mo d a l i t i l e d e i n d i vi d u a l i za r e i
o p e r a i o n a l i za r e a l e a c e s t o r a .
Din cele mai vechi timpuri, bogia i puterea erau asociate posedrii resurselor fizice. Factorii
tradiionali de producie pmntul, utilajele, cldirile etc. erau predominani de natur fizic. De
aceea, necesitatea de a avea cunotine cuprinztoare i aprofundate era limitat. Revoluia industrial
din secolele trecute s-a bazat predominant pe puterea aburului, fora fizic a omului i capitalul bnesc.
Pentru viitor se prefigureaz o situaie sensibil diferit. Bogia i puterea n secolul XXI vor
decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de cunotine. Revoluia
cunotinelor, care const n aceast trecere la economia dominat de cunotine, este un proces
deosebit de cuprinztor i profund, genernd schimbri de esen n toate componentele activitilor
economice, analoge ca intensitate cu cele produse de revoluia industrial.
n prezent, ne aflm n primele faze ale revoluiei cunotinelor. Produsele i serviciile sunt din punct
de vedere al cunotinelor mai intensive. Datorit acestui fapt i delimitarea dintre produse i servicii
devine din ce n ce mai dificil. Cunotinele tind s devin caracteristica principal a numeroase
activiti, mai mult dect produsele sau serviciile rezultate. Impactul revoluiei cunotinelor devine
vizibil n volatilitatea pieei, incertitudinile n ceea ce privete direcionarea activitilor economice,
schimbarea structurii valorii i preurilor produselor, proliferarea produselor simbol, nesigurana
carierelor i a locurilor de munc resimite de oameni etc.
Rezultatul revoluiei cunotinelor l constituie economia bazat pe cunotine. Se apreciaz c n
prima parte a secolului XXI revoluia cunotinelor se va intensifica i, ca rezultat, economia
cunotinelor se va extinde rapid n zona dezvoltat a omenirii i treptat n celelalte.
A n a l i z e l e p e c a r e l e - a m n t r e p r i n s n e - a u d u s l a c o n c l u z i a c r e vo l u i a c u n o t i n e l o r a r e o
d e t e r mi n a r e m a i c o m p l e x , f i i n d g e n e r a t n p r i n c i p a l d e t r e i c a t e g o r i i d e c a u z e ( v e z i f i g u r a n r .
6) .

58
 T ehn i c e i te hn ol o gic e

CAUZE
M a n a ge ri al e U m an e

F i g u r a n r . 6 - T i p o l o gi a c a u ze l o r c a r e ge n e r e a z r e v o l u i a c u n o t i n e l o r

A ) C a uz e l e de na t u r t e hn i c i t e h no l o g i c , c e r e z i d n s c h i mb r i l e d e e s e n p r o d u s e l a
n i v e l u l a n u mi t o r c a t e g o r i i d e mi j l o a c e d e mu n c i d e o b i e c t e a l e mu n c i i , a t t s ub f o r m d e ha r d
( e c h i p a me n t e ) , c t i d e so f t ( t e h no l o g i i ) .
n o p i n i a no a s tr , s c hi mb r il e te h n i c e i t e h no lo g i c e ma j o r e c a r e c o n tr ib u ie la g e n e r a r e a r e v o l u ie i
c u n o ti n e lo r se p r o d uc n p r i n c ip a l n:
a ) P r o c e s e l e i n f o r ma i o n a l e , b a z a t e p e t e h n i c i t e h n o l o g i e i n f o r m a t i c , e l e d e t e r m i n n d o
a mp l i f i c a r e i a c c e l e r a r e f r p r e c e d e nt a c u l e ge r i i , n r e g i s t r r i i , t r a n s p o r t r i i , p r e l u c r r i i i
d e p o z i t r i i i n fo r ma i i l o r i c u n o t i n e l o r e xp l i c i t e .
b ) P r o c e s e l e d e c o mu n i c a i i , c e a u c a e f e c t c r e t e r e a s u b s t a n i a l a c a p a c i t i i d e a t r a n s m i t e i r e c e p t a
i n f o r ma i i i c u no t i n e d e o s e b i t d e c o mp l e x e , i nd i f e r e n t d e d i st a n , a d e se a n t i mp r e a l , n f o r m
f o a r t e a p r o p i a t d e c o mu n i c a i i l e d i r e c t e n e mi j l o c i t e , n t r e u n n u m r d i n c e n c e ma i ma r e d e
p e r so a ne .
c ) P r o c e s e l e l a n i v e l u l a t o mu l u i , p r i n n a n o t e h n o l o g i i , c o n c r e t i z a t e n d i v e r s e ma t e r i a l e c e c r e a z n o i
ma t e r i i p r i me , ma t e r i i p r i m e i n t e l i ge n t e , me c a n i s me e t c . c u p r o p r i e t i i r a nd a m e n t e d e o se b i t d e
p e r fo r ma n t e . C i p ur i l e c a r e a u c a p a c i t a t e a d e a n ma g a z i na n c t e v a f r a c i u n i d e gr a m c a n t i t i
i me n s e d e i n f o r ma i i r e p r e z i n t o e xp r e si e a a c e st u i t i p d e t e h n o l o g i e . S p e c i a l i t i i a p r e c i a z c n
n u ma i c i v a a n i , c a ur ma r e a no n a t e h no l o g i i l o r vo r a p r e a no i ma t e r i i , me c a n i sme d e d i me n s i u n i
mi n u s c u l e c u c a r a c t e r i s t i c i i r a nd a me n t e i n c r e d i b i l d e p e r fo r ma n t e . S e p a r e c c e r a mi c a , s i n g u r s a u
p r i n c o mb i n a r e a c u a l t e ma t e r i a l e , v a g e n e r a , p r i n n a no t e h n o l o g i e , ma t e r i a l e i n t e l i ge n t e d e e x c e p i e ,
c u p a r a me t r i i r e v o l u i o n a r i . N a no t e h n o l o gi i l e v o r p r o d u c e ma t e r i i l e p r i me i m e c a n i s me l e c a r e
n ma g a z i n e a z c a n t i t i f o a r t e r e d u se d e ma t e r i e , d a r v o r n c o r p o r a o c a nt i t a t e i me n s d e c u no t i n e
i d e c ap ac it a te d e a p r o c e sa i v a lo r i f ic a c u n o t i n e l e.
d ) P r o c e se l e l a n i v e l u l c e l u l e l o r v i i p r i n b i o t e h n o l o g i e , o fe r i n d u - se p o si b i l i t a t e a p r o d u c e r i i d e
s c h i mb r i g e n e t i c e , p r a c t i c n t o a t e c o mp o n e n t e l e r e g n u l u i a n i ma l i v e ge t a l . C a ur ma r e ,
r a nd a me n t e l e p l a nt e l o r i a n i ma l e l o r v o r p u t e a f i a mp l i f i c a t e s ub s t a n i a l . C o n c o mi t e n t v o r p u t e a f i
c r e a t e n u n u ma i n o i so i ur i d e p l a n t e i no i r a s e d e a n i ma l e , d a r i n o i p l a n t e i n o i a n i ma l e c u
c a r a c t e r i s t i c i i c a p a c i t i d e p r o d u c i e i r e p r o d uc i e d e o se b i t d e p e r f o r ma n t e . P r o d u s e l e a n i ma l e i
v e g e t a l e o b i n u t e p r i n b i o t e h n o l o g i i vo r n c o r p o r a n t r - o p r o p o r i e f o a r t e ma r e c u no t i n e , c a r e vo r
r e p r e z e nt a e l e me n t u l d e t e r mi n a n t n d i f e r e n i e r e a c a nt i t a t i v i c a l i t a t i v a r a n d a me n t e l o r p e u n i t i
d e s u p r a fa i p e c a p d e a ni ma l . B i o t e h n o l o g i i l e vo r d e t e r mi n a s c h i mb r i r a d i c a l e n p r i mu l r nd n
a g r i c u l t ur , si l v i c u l t ur , ur ma t e d e i nd u s t r i a a l i me n t a r , i n d u st r i a fa r ma c e u t i c , i nd u s t r i a p r l e uc r r i i
l e mn u l u i e t c .
B ) C a u z e l e d e na t u r u m a n , c a r e e x p r i m s c h i mb r i l e d e e s e n p r o d u s e l a n i ve l u l r e s ur s e l o r
u ma n e , a f o r e i d e mu n c , a mu n c i i p r e s t a t e , a c a p a c i t i i i mo d a l i t i l o r d e a g e n e r a va l o a r e a d u g a t .
A c e s t e mu t a i i p o t f i si n t e t i z a t e n ma n i e r a u r m t o a r e :
a ) S c h i mb r i n n i v e l u l d e p r e g t i r e i n c u n o t i n e l e r e s u r s e l o r u ma n e , n p l a n c a n t i t a t i v i
c a l it a t iv . n p l a n c a n t it a t i v s e c o n s ta t - nd e o se b i n r i le d e z v o l ta t e c up r i nd e r e a n tr e g ii p o p u la ii n
p r o c e se l e e d u c a i o n a l e i n u l t i me l e d e c e n i i n p r o c e s e l e d e n v a r e c o n t i n u s a u d e - a l u n g u l n t r e gi i
v i e i . n p l a n c a l i t a t i v se c o n s t a t c , n p a r a l e l c u c r e t e r e a d u r a t e i d e i n s t r ui r e a p o p u l a i e i , se sc h i mb
n b u n m s u r i n a t u r a p r o c e s e l o r e d u c a i o na l e i mp l i c a t e . n v m n t u l d e t o a t e n i v e l e l e p r e c o l a r ,
g i mn a z i a l , l i c e a l i u n i v e r s i t a r i d i mi n u e a z d i me n s i u n e a t e o r e t i c o - d e s c r i p t i v i i a mp l i f i c
d i me n s i u n e a me t o d o l o gi c o -a p l i c a t i v . C a u r ma r e , r e s u r s e l e u ma n e s u n t mu l t ma i i n s t r u i t e , a si mi l e a z u n
ma r e v o l u m d e i n f o r ma i i i c u n o t i n e , i d e z vo l t l a un n i v e l r i d i c a t c a p a c i t i l e i n t e l e c t ua l e . V o l u mu l
d e i n fo r ma i i i c u no t i n e p e c a r e r e s u r s e l e u ma n e l a b s o r b i l ut i l i z e a z e st e n e t s up e r i o r c e l u i
e x i s t e n t c u c t e va d e c e n i i n u r m i a c e a st a l a sc a r a n t r e g i i p o p u l a i i .

59
 b ) A n s a mb l u l a c e st o r sc h i m b r i n p r o c e se l e e d u c a i o na l e s e r e f l e c t n mo d d i r e c t n d o b n d i r e a
d e c t re nt rea g a p o p u la i e fir e te n p r o p o r i i d i fer i te - a u no r a pr ec ia b il e ca pa ci t i de cre a r e,
r e i ne r e , ut i l i z a r e i v a l o r i f i c a r e a c u no t i n e l o r . C a u r ma r e , c a p a c i t a t e a p r o d u c t i v a r e s ur s e l o r
u ma n e , n a n s a mb l u l l o r , e s t e mu l t ma i ma r e d e c t c e a d i n p e r i o a d a p r e c e d e n t , c o n c o mi t e n t c u
s c h i mb a r e a c o n i n u t u l u i s u , n se n s u l t r a n s f o r m r i i c u n o t i n e l o r n p r i n c i p a l u l s u c o mb u s t i b i l , n
c o nd i i o n a r e a d e c t r e a c e s t e a n m s u r h o t r t o a r e a p r o d uc t i vi t i i i p e r fo r ma n e l o r o a me n i l o r .
c ) n a c e s t c o n t e x t , r e m a r c m f a p t u l c d i s p o n i b i l i t a t e a s p r e i n o v a r e a r e s u r s e l o r u ma n e s e
a mp l i f i c n t r - u n r i t m a c c e l e r a t . N o u l t i p d e p r e g t i r e , n o i l e t e h n o l o g i i , c e r i n e l e p i e e l o r a c t u a l e ,
g e n e r e a z s i mu l t a n p o s i b i l i t i i n e c e si t i d e i no v a r e ne ma i n t l ni t e n i st o r i a u ma n . I no v a r e a , n t o a t e
d o me n i i l e - t e h n i c , c o me r c i a l , f i n a n c i a r , e d u c a i o n a l , i n s t i t u i o n a l , l e g i s l a t i v, e c o l o g i c , s o c i a l e t c . - ,
d e vi n e q u a si p e r ma n e n t , d o v e d i n d u - s e c u o f r e c ve n sp o r i t o c o nd i i e a s u p r a v i e u i r i i i p e r fo r ma n e l o r
o r g a n iz a i i lo r . I nd i v iz ii i o r g a n iz a i il e c a r e p o s e d la un n i v e l r id ic a t c a p a c i t a t e a d e i n o va r e g e ne r nd
d e c i s e r v i c i i i p r o d u s e n o i d e i n a v a nt a j ul c o mp e t i t i v p r i n c a r e se d o v e d e s c s u s t e n a b i l i i c o mp e t i t i v i
p e t e r me n me d i u i l u n g .
R e z u l t a n t a a c e s t o r e v o l u i i o r e p r e z i n t t r a n s f o r ma r e a r a d i c a l a r e s u r s e l o r u ma n e i a
c a p a c i t i i l o r d e a p r o d u c e , d e a c r e a a t t n d o m e n i u l e c o n o mi c , c t i n a l t e d o me n i i . N a t u r a
mu n c i i n s i e s t e d i f e r i t fa d e c e a c a r e a d o mi n a t m i l e n i i . nt r -o m s u r d i n c e n c e ma i ma r e mu n c a
c o n st n o b i ne r e a , c o mb i n a r e a , g e ne r a r e a i u t i l i z a r e a d e c u n o t i n e , d i mi n u n d u - s e s ub s t a n i a l
p o n d e r e a p r o c e se l o r d e mu n c f i z i c c e c o n st a u n a c i o n a r e ne mi j l o c i t a s u p r a a nu mi t o r ma t e r i i p r i me ,
ma t e r i a l e e t c . M u nc a t i n d e s s e b a z e z e a t t c a n t i t a t i v c t i c a l i t a t i v p r e d o mi n a n t p e i n f o r ma i i i
c u n o t i n e , i n t e l e c t u a l i z n d u - s e . M u n c a i n t e l e c t u a l d e v i n e n q u a s i t o t a l i t a t e a a c t i v i t i l o r e c o n o mi c e
p r e d o mi n a n t i / s a u c u c o n t r i b u i e d e c i s i v l a o b i n e r e a p e r f o r ma n e l o r .
C ) C a u z e l e d e n a t u r ma n a g e r i a l , c e e x p r i m s c h i m b r i l e p r o d u s e n p r o c e s e l e i r e l a i i l e
ma n a g e r i a l e , n mo d u l n c a r e a c e s t e a c o mb i n i u t i l i z e a z mi j l o a c e l e d e mu n c i r e s u r se l e u ma n e .
M a n a g e me n t u l g e n e r e a z v a l o a r e a d u g a t , n p r i n c i p a l , n u r m t o a r e l e t r e i mo d u r i :
potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc, reflectat n sporirea productivitii
datorit asigurrii, ca urmare a deciziilor i aciunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a
alimentrii ritmice cu materii prime corespunztoare integral din punct de vedere cantitativ i calitativ
necesitilor produciei, a ncadrrii pe posturi de persoane care posed pregtirea i experiena
corespunztoare, a furnizrii executanilor de cunotine i informaii necesare raionalizrii muncii etc. Deci
o bun conducere a organizaiei reuete s asigure condiiile tehnice, umane, informaionale, financiare,
organizatorice i motivaionale necesare creterii productivitii muncii.
amplificarea funcionalitii globale a firmei, generat de raionalizarea ansamblului de conexiuni
decizionale, informaionale i organizaionale, reflectat n creterea gradului de folosire a capacitilor de
producie, dimensionarea judicioas a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, producie
neterminat i produse finite, accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc. Eficiena rezult,
deci, din modul de mbinare a resurselor i proceselor de munc din ntreprindere, din raionalitatea
combinrii rezultatelor muncii individuale ale componenilor si, din gradul de utilizare a resurselor de
cunotine materiale, financiare i informaionale la nivel de organizaie.
integrarea la un nivel superior a activitilor organizaiilor, pieei i economiei naionale, pe baz de
criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute i relative de munc vie i materializat att
la nivel de organizaie, ct i la nivelul suprasistemelor n care aceasta este integrat. Concret, eficiena
rezult din mbuntirea specializrii i cooperrii n producie, din creterea raionalitii aprovizionrii i
vnzrii i din msura n care oferta firmei corespunde dimensional i structural cu mrimea, felul cererii de
pe pieele interne i externe pe care vinde etc. Cu ct preferinele consumatorilor sunt mai bine cunoscute i
luate n considerare de ctre managementul organizaiei, cu att competitivitatea i contribuia la obinerea
venitului naional cresc.
M a n a ge me n t u l p r o f e si o ni s t c o n t ur a t n u l t i me l e d e c e n i i c o nt r i b ui e l a d e r u l a r e a r e v o l u i e i
c u n o t i n e l o r i l a c o n s t r u i r e a s o c i e t i i i e c o n o mi e i b a z a t e p e c u n o t i n e p r i n n o i l e s a l e mo d a l i t i d e
a c iu n e* :
p r e v i z i o na l , n s e n s u l a nt i c i p r i i s c hi mb r i l o r i p r o i e c t r i i so l u i i l o r ma n a g e r i a l e c a r e p e r mi t
o r g a n i z a i i l o r s f a c f a a c e s t o r sc h i mb r i , s l e v a l o r i f i c e p o t e n i a l u l d e c r e t e r e e c o no mi c ;
me t o d o l o g i c o - a p l i c a t i v , d e c i z i i l e i a c i u n i l e m a n a g e r i l o r f u n d a m e n t n d u - s e p r e d o m i n a n t p e
s i s t e me , me t o d e , t e h n i c i e t c . , c a r e l e c o n f e r u n i mp o r t a n t p l u s d e r i g u r o z i t a t e i e f i c a c i t a t e ;
i n o v a i o na l , p r i n n n o i r e a q u a si p e r ma n e n t a c o n i n u t u l u i i f o r me l o r d e ma n i f e s t a r e a p r o c e s e l o r i
r e l a i i l o r d e ma n a g e me n t i a a c t i v i t i l o r c o nd u se , c u e f e c t e p o z i t i v e i s ub s t a n i a l e , d i r e c t e i

*
E xp l i c a r e a n d e t a l i u a c o n t r i b u i e i i e fe c t e l o r a c e s t o r t r a n s f o r m r i se p r e z i nt n l uc r a r e a l u i O .
N i c o l e s c u, M a na g e me n t c o mp a r a t , E d i t ur a E c o n o mi c , B u c ur e t i , 2 0 0 3 , p . 3 3 3 - 3 9 3

60
 i n d i r e c t e , n f u n c i o na l i t a t e a i r e z u l t a t e l e s i s t e me l o r c o n d u s e ( f i r me , c l u st e r e , r e e l e , j ud e e , r e g i u n i ,
r i e tc. )
f l e x i b i l , c e s e e x p r i m p r i n mo d i f i c r i i n t e n se i c v a s i c o n t i n u e a p a r a me t r i l o r c o n s t r u c t i v i i
f u n c i o na l i a i ma n a g e me n t u l u i f i r me i , c o n f e r i n d d i n a mi s m i e f i c a c i t a t e a c t i vi t i l o r i r e z ul t a t e l o r
or ga niz a i i lor ;
mo t i v a i o n a l , d e c i z i i l e i a c i u n i l e m a n a g e r i l o r l u n d n c o n s i d e r a r e l a u n n i v e l r i d i c a t i n m o d
p e r ma n e n t , p e b a z a a p e l r i i l a c o n c e p t e , mo d a l i t i i t e h n i c i e vo l u a t e , a i n t e r e se l o r c o mp o n e n i l o r ,
o r g a n iz a i i lo r i a c e lo r l a l i s ta k e ho ld e r i , c u r e f l e c t a r e d ir e c t n c r e t e r e a p o te n ia l u l u i i
p e r fo r ma n e l o r s i st e me l o r c o n d u se ;
i n f o r ma t i z a t , n s e n s u l u t i l i z r i i p e s c a r l a r g i n m o d i n t e n s a t e h n i c i i i n f o r m a t i c e i a s o f t u r i l o r
p e nt r u c o n c e p e r e a i o p e r a i o n a l i z a r e a so l u i i l o r ma n a g e r i a l e , c u e f e c t e d i r e c t e i s ub s t a n i a l e n
v i t e z a , r a i o n a l i t a t e a i e f i c a c i t a t e a p r o c e se l o r e c o no mi c e , d e r u l a t e n c a d r u l o r g a n i z a i i l o r ;
f o r ma t i v , m a n i f e s t a t p r i n l u a r e a n c o n s i d e r a r e d e c t r e p e r s o n a l u l m a n a g e r i a l , n e x e r c i t a r e a c e l o r
ma i i mp o r t a n t e p r o c e s e i r e l a i i ma n a g e r i a l e , a c e r i n e l o r d e o r d i n fo r ma t i v , c o n c r e t i z a t n
a d o p t a r e a i a p l i c a r e a d e d e c i z i i i c o mp o r t a me n t e c e v i z e a z c r e t e r e a n i v e l u l u i d e p r e g t i r e i a
p o te n ia l u l u i p e r so a ne lo r , tr a t a t e c a v e c to r i p r i nc ip a l i a i d e z v o l t r ii o r g a ni z a ii lo r ;
p a r t i c i p a t i v , p r i n i mp l i c a r e a p e r so n a l u l u i o r ga n i z a i i l o r n mo d d i r e c t i / s a u i n d i r e c t , p r i n
r e p r e z e nt a n i i a l e i sa u d e s e mn a i , a p e l n d l a a n u mi t e f o r me , me t o d e i t e h n i c i ma n a g e r i a l e , n
a n a l i z a i so l u i o n a r e a u n o r a d i n t r e c e l e ma i c o mp l e x e i i mp o r t a n t e p r o b l e me a l e o r g a n i z a i i l o r i a
c e l o r d e n a t ur u ma n , c e e a c e a s i g ur c o n c o mi t e n t o ut i l i z a r e s up e r i o a r a p o t e n i a l u l u i u ma n i u n
p l u s d e e f i c a c i t a t e n c o n c e p e r e a i o p e r a i o n a l i z a r e a p r o c e se l o r ma n a g e r i a l e i d e e xe c u i e ;
s i s t e mi c , a b o r d n d i s o l u i o n n d p r o b l e m e l e c u c a r e s e c o n f r u n t o r g a n i z a i i l e n s t r n s a l o r
i n t e r d e p e nd e n , n c o nd i i i l e s i t u r i i p e p r i mu l p l a n a o b i e c t i v e l o r f u n d a me n t a l e d e r e a l i z a t , p e b a z a
l u r i i n c o n s i d e r a r e a p r i nc i p a l e l o r v a r i a b i l e e n d o ge n e i e x o ge n e i mp l i c a t e , ge n e r n d e f i c i e n
mu l t i d i me n s i o n a l r i d i c a t ;
i n t e r na i o na l , p r i n f u n d a me n t a r e a , a d o p t a r e a i a p l i c a r e a so l u i i l o r ma n a g e r i a l e , p e b a z a f o l o s i r i i
p e sc a r l a r g a i n fo r ma i i l o r i c u no t i n e l o r p r i v i nd e vo l u i i l e c o me r c i a l e , f i n a n c i a r e , fi s c a l e ,
t i i n i f i c e e t c . a l e e c o no mi e i mo n d i a l e sa u a l e u n o r c o mp o n e n t e a l e a c e s t o r a i p r i n a p e l a r e a l a
c o nc e p t e , me t o d e , t e h n i c i , a b o r d r i ma n a g e r i a l e p r o v e n i n d d i n a l t e r i .
T o a t e mo d a l i t i l e p r e z e n t a t e , c e m a n i f e s t o i n t e n s t e n d i n d e e x t i n d e r e i i n t e n s i f i c a r e p e
p l a n i n t e r n a i o n a l , r e p r e z i n t , d e f a p t , o v a l o r i f i c a r e s u p e r i o a r a c u n o t i n e l o r d e ma n a g e me n t n
s o c i e t a t e i e c o n o mi e , c u m u l t i p l e i s u b s t a n i a l e e f e c t e p o z i t i v e n t o a t e c o m p o n e n t e l e s i s t e m e l o r d e
c o nd u c e r e , r e f l e c t a t e s i nt e t i c n o b i ne r e a d e p e r fo r ma n e e c o n o mi c o - s o c i a l e , d i f i c i l d e i ma g i n a t c h i a r c u
o j u m t a t e d e se c o l n ur m . M a n a ge me n t u l n s u i s e t r a n s fo r m r a d i c a l , d e ve n i n d u n n o u t i p d e
ma n a g e me n t ma n a g e me n t u l b a z a t p e c u n o t i n e .

2.2.2.3. Definirea i trsturile economiei bazate pe cunotine

nainate de definirea i caracterizarea economiei bazate pe cunotine considerm oportun prezentarea

celor trei elemente care n opinia lui Thomas Stewart reprezint pilonii sau fundamentele economiei bazate
pe cunotine, care constituie esena acestui nou tip de economie i faciliteaz nelegerea i construirea sa.
a) Cunotinele devin coninutul proceselor de cumprare, vnzare i producie. Pentru a ilustra aceast
trstur, el folosete numeroase exemple: suma cheltuit anual n SUA pentru reclam este de 73 miliarde $; n
preul pastei de dini cheltuielile de cercetare-dezoltare i reclam reprezint peste 50%; un exemplar din ziarul
New York Times, publicat zilnic, conine 150.000 de cuvinte, la fel ca o carte groas etc.
b) Activele cunotine component a capitalului intelectual - au devenit mai importante dect
activele financiare sau tehnico-materiale. Dac n perioada anterioar pentru a localiza o companie ne
refeream la halele, presele, depozitele sau turbinele sale, - adic la activele fizice n prezent abordarea tinde s
se schimbe. Multe categorii de firme agenii de publicitate, firme de consultan, ntreprinderi de service,
centre de designe, agenii turistice, firme de informatic etc. dein foarte puine active fizice, ele fiind cunoscute
mai ales prin mrcile lor.
c) Valorificarea cunotinelor, a capitalului intelectual, obinerea proprietii n cadrul economiei de
pia necesit o nou terminologie, noi metode i tehnici manageriale, noi tehnologii i nu n ultimul
rnd noi strategii. Cu alte cuvinte, economia bazat pe cunotine reprezint un nou tip de economie i ca
atare necesit un nou aparat conceptual pentru a o descrie, explica i nelege i pe aceast baz o nou
abordare. n plan managerial, al strategiilor, metodelor, tehnicilor etc. la care se referea Stewart, este nevoie de
un nou tip de management. Abordrile manageriale ce predomin n prezent sunt bazate aa cum sublinia Peter
Drucker pe un model de companie centrat pe resurse fizice, care a devenit irelevant. n consecin, este

61
 necesar conturarea unui nou tip de organizaie ntreprinderea bazat pe cunotine - i a unui nou tip de
management managementul bazat pe cunotine.
Opiniile specialitilor referitoare la definirea economiei bazat pe cunotine sau a noii economii difer nc ntre
limite foarte largi, de la un specialist la altul.
PORNIND DE LA DEFINIIILE I ABORDRILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOTINE
ALE MAI MULTOR SPECIALITI DANIELA ARCHIBUGI, BENGHT AXE LUNDVALL, THOMAS
STEWARD S.A. -, NE PERMITEM S FORMULM O VARIANT PROPRIE DE DEFINIRE A
ECONOMIEI BAZAT PE CUNOTINE:
N ESEN, ECONOMIA BAZAT PE CUNOTINE SE CARACTERIZEAZ PRIN
TRANSFORMAREA CUNOTINELOR N MATERIE PRIM, CAPITAL, PRODUSE, FACTORI
DE PRODUCIE ESENIALI AI ECONOMIEI I PRIN PROCESE ECONOMICE N CADRUL
CRORA GENERAREA, VINDEREA, CUMPRAREA, NVAREA, STOCAREA,
DEZVOLTAREA, PARTAJAREA I PROTECIA CUNOTINELOR DEVIN PREDOMINANTE
I CONDIIONEAZ DECISIV OBINEREA DE PROFIT I ASIGURAREA SUSTENABILITII
ECONOMIEI PE TERMEN LUNG.
Dup opinia noastr, aceast variant de definire a economiei bazate pe cunotine, aduce n
plus fa de precedentele variante urmtoarelele elemente:
- indic rolurile, funciile economice pe care le au cunotinele n cadrul proceselor economice,
evideniind multidimensionalitatea i caracterul lor cuprinztor, nemaintlnit pn n prezent la
niciun alt element implicat n procesele economice.
- precizeaz tipurile de transformri, de operaii, la care sunt supuse cunotinele n cadrul
circuitului economic al crui coninut principal l reprezint i care genereaz valoare adugat
- statueaz relaia de condiionalitate ce exist ntre obinerea de performan economic i
asigurarea sustenabilitii economiei pe de o parte i derularea ansamblului proceselor de tratare
a cunotinelor i de utilizare a capitalului intelectual, integrnd, firete, i celelalte resurse
clasice tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale, pe de alt parte.
Relevarea naturii calitativ superioare i a specificitii economiei bazate pe cunotine nu semnific,
n niciun fel o abordare unilateral a sistemului economic. n mod firesc, sistemul economiei bazat
pe cunotine nu se reduce doar la cunotine. Toate elementele pe care tiinele economice le-au
statuat drept inputuri ale activitii economice se menin. Ceea ce se modific este ponderea lor n
cadrul circuitelor economice i, parial, natura i modalitatea lor de manifestare, n condiiile n care
cunotinele i procesele axate asupra lor au, de regul, rolul decisiv. Fr nici o ndoial c,
ntotdeauna procesele economice, orict de mult se vor schimba, vor continua s necesite i resurse
umane, tehnico-materiale, financiare etc., dar n configuraii i mecanisme superioare, rezultat al
acumulrilor i evoluiilor din perioadele precedente.
Pentru aprofundarea nelegerii conceptului de economie bazat pe cunotine, este esenial
cunoaterea principalelor sale caracteristici pe care le prezentm succint n continuare (vezi figura
nr. 7).
Primordialitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice, datorit impactului decisiv
pe care l au asupra funcionalitii i performanelor organizaiilor. n procesele de producie,
cunotinele reprezint adesea un input mai important pentru obinerea performanelor dect
pmntul, banii sau munca.

Creterea rapid a valorii

proprietii intelectuale,
care va deveni, treptat,
majoritar n economie

2
Primordialitatea Concentrarea activitilor
cunotinelor n toate economice asupra
componentele economiei cunotinelor i producerii de
1 3 bunuri-cunotine 62

Fundamentarea avantajului
 Figura nr. 7 - Principalele caracteristici
CARACTE- ale economiei bazate pe cunotine
RISTICI
Proprietatea intelectual deine o pondere apreciabil n patrimoniile naionale, n continu
cretere, iar graniele dintre proprietatea intelectual i proprietatea clasic tind s se estompeze,
ca urmare a schimbrii structurii factorilor de producie. n economia bazat pe cunotine aflat la
maturitate, proprietatea intelectual va fi majoritar.
Concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratrii
informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-cunotine. Cunotinele i
bunurile cunotine tind s devin cele mai cutate i preuite mrfuri pentru agenii economici.
Capitalul cunotine, coninutul principal al capitalului intelectual, este un capital special,
intangibil, fluid, a crui posesiune n exclusivitate este dificil de asigurat i care, adesea, poate
fi preluat i reutilizat de alte organizaii fr acordul proprietarului su.
Fundamentarea activitilor economice nu n primul rnd pe resurse tangibile (pmnt,
cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunotine i de minile oamenilor
competeni.
Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativ a
produselor fizice; produsele simbolice se bazeaz pe informaii, a cror valoare este independent
de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerul electronic, bankingul electronic,
pachetele de programe pentru calculatoare, proiecte, consultan etc. reprezint categorii de
produse simbolice care vor predomina n economia bazat pe cunotine
Diviziunea muncii, n cadrul economiei, se bazeaz tradiional pe posedarea sau accesul la
anumite resurse materiale, firete, cu ajutorul celorlalte categorii de resurse financiare, umane
etc. n economia bazat pe cunotine, elementul care determin cel mai adesea i cel mai
intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activitilor economice, tinde s
fie cunotinele, devansnd, de regul, resursele materiale. Firete, c cele mai eficace forme de
diviziune a muncii se bazeaz n aceeai msur i la un nivel nalt pe posedarea, concomitent, de
cunotine, resurse materiale, umane i financiare adecvate i armonizate calitativ i cantitativ
Intelectualizarea crescnd a proceselor de munc, n general, i a celor economice n special.
De menionat c n unele ri dezovoltate, munca intelectual este majoritar pe ansamblul
societii. Spre exemplu, n SUA munca intelectual a devenit predominant la nivelul ntregii
societi nc din anul 1957, cnd numrul managerilor, specialitilor i funcionarilor a depit
numrul muncitorilor. n prezent, n SUA, munca intelectual este majoritar i la nivelul
*
B a n i i a u fo s t , p r o b a b i l , p r i ma f o r m s i mb o l i c a u n u i c a p i t a l , p r i n i n t e r me d i u l l o r n l o c u i nd u - se
s c h i mb u l n n a t u r , p e b a z d e b a r t e r .

63
 economiei n ansamblul su. n condiiile economiei bazate pe cunotine procesele de munc
intelectual n economie vor predomina absolut, cantitativ i calitativ. O expresie a acestor
transformri o reprezint i dinamica profesiilor din rile dezvoltate. Spre exemplu, n Frana
potrivit unui studiu publicat n revista L`Express, profesiile care n perioada 2000-2010 se vor
amplifica cel mai mult sunt formatorii de personal, cu 100%, asistenii maternali cu 70%,
cercettorii cu 68%, specialitii n comunicaii cu 47%, managerii i specialitii din ntreprinderi
cu 40% etc. n acelai timp se vor reduce n proporii substaniale muncitorii afereni ramurilor
clasice, cum ar fi: n industriile textil i nclminte cu 54%, n agricultur cu 28% etc.
Demasificarea produciei, n sensul eliminrii necesitii de a concentra cantiti mari de resurse
fizice i umane ntr-o organizaie, pentru a putea genera performane economice viabile. Primii
pai s-au fcut prin sistemele just in time, prelucrarea industrial bazat pe integrarea
computerelor, extinderea muncii la domiciliul salariailor, telemunca etc. Concomitent,
demasificarea produselor este i rezultanta integrrii cunotinelor n produse, ceea ce duce la
diminuarea cantitii de substan material ncorporat sau chiar la cvasieliminarea acestora,
simultan cu amplificarea parametrilor calitativi.
Dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre firme la nivel
sectorial, regional, naional i internaional. Organizarea centrat pe diviziunea muncii i
ierarhie cedeaz locul organizrii fundamentat pe munca n echip, interschimbabilitatea
sarcinilor i funcionalitatea interdepartamental. Se diminueaz treptat diferenele i graniele
dintre diverse domenii de activitate i regiuni, la nivel naional i mondial, n contextul
internaionalizrii activitilor.
Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devine o activitate foarte rspndit
i important, condiionant pentru supravieuirea i performanele unei pri apreciabile a
organizaiilor. Mai mult dect att, tehnologiile i reelele informaionale care sunt centrale n
crearea, distribuirea i utilizarea cunotinelor, devin precondiii ale dezvoltrii economice
Ponderea majoritar, n continu creterea a sectorului de servicii, n ansamblul economiei, n
detrimentul sectorului de producie, n condiiile n care serviciile ncorporeaz, n general, un
volum superior de cunotine, comparativ cu produsele.
Dezvoltarea i amplificarea exporturilor, ca urmare a estomprii diferenelor dintre pieele
naionale i eliminrii treptate a barierelor instituionale, de timp i spaiu dintre ri. n cadrul
exporturilor, o pondere apreciabil vor deine cunotinele. Deja n economia unor state, cum ar fi
SUA, valoarea lor este ridicat. Spre exemplu, n 1997 SUA a ncasat din exportul de cunotine
sub form de licene i drepturi de autor 37 miliarde $, comparativ cu 29 milioane $ din industria
aviatic.
Multiplicarea rapid a ntreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativ a firmelor mari,
deoarece primele sunt mai suple i se pot adapta rapid la evoluiile contextuale. Flexibilitatea i
dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei pri a acestora, reprezint atuuri eseniale ale
IMM-urilor n a se manifesta ca principale promotoare ale economiei bazate pe cunotine.
Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii aliane
strategice, reele de firme, clustere, parcuri industriale etc. pentru a valorifica pe un plan superior
cunotinele i celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se afl un nou tip
de cunotine - integrative - de mijloace informatice i de comunicaii moderne.
Globalizarea, tendin deosebit de puternic n ultimul deceniu, se va intensifica, ntruct,
beneficiind de tehnologii informaionale i de comunicaii electronice, care prin natura lor
opereaz n timp real i sunt globale, firmele vor fi n msur s-i sincronizeze lanurile de
aprovizionare i s organizeze cooperarea tranfrontalier mult mai eficace. Beneficiind de noul
suport tehnologic, activitile generatoare de valoare adugat se vor realiza n acele zone ale
globului unde exist cele mai accesibile i performante cunotine, care genereaz productiviti
nalte, produse, servicii i vnzri cu rentabiliti ridicate i sustenabile. Ca urmare, se poate
afirma c globalizarea n noua economie este mai mult dect diviziunea internaional a muncii,
cu care ne-am obinuit.

64
 Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare social
firme, grupuri de firme, clustere, reele de firme, ramuri economice, regiuni economice,
economii naionale i economie mondial predominant pe cunotinele posedate i utilizate.
Cunotinele, ca input, genereaz o cretere a calitii produselor clasice sau o nlocuire a lor, ct
i, adesea, economii de scal. Reamintim c n economia industrial de tip capitalist avantajul
competitiv se fundamenteaz, de regul, pe costuri reduse sau pe calitatea ridicat a produselor.
Explicaia acestui nou tip de avantaj competitiv rezid n multiplele i decisivele roluri pe care le
au cunotinele n cadrul noului tip de economie: materie prim de baz, capital esenial, for de
producie i, adesea, produs
Firete, aceste trsturi ale economiei bazate pe cunotine nu sunt exhaustive i unele dintre ele se
percep mai greu datorit stricteii i capacitii absorbtive aferente cunotinelor sau datorit fazei
incipiente de manifestare. n ansamblu, ele ofer o imagine suficient de conturat pentru a sesiza
specificitatea economiei bazate pe cunotine i diferenele de esen vis--vis de economia care
predomin n prezent.
Manifestarea pregnant a revoluiei cunotinelor i multiplele mutaii produse n economia
mondial au determinat factorii politici, ndeosebi la nivelul rilor cele mai dezvoltate, s abordeze
frontal aceste realiti ntr-o viziune prospectiv i pragmatic.
Fr ndoial, c una dintre abordrile cele mai cuprinztoare i spectaculoase o reprezint
strategia Uniunii Europene de construire a economiei bazat pe cunotine, adoptat la
Summitul de la Lisabona din 2000. Bazat pe o profund analiz a situaiei i evoluiilor din
Uniunea European comparativ cu cele din SUA, strategia proiecteaz elementele principale ale
construirii economiei bazat pe cunotine n cadrul su.
Esena strategiei const dup cum se afirm n documentul prezentat de Comisia Uniunii
Europene la Lisabona n continuarea i accelerarea schimbrilor structurale care se afl deja n
derulare. Concepia pe care se bazeaz aceast strategie este prezentat n figura nr. 8. n baza acestei
concepii s-au formulat patru obiective strategice pentru Uniunea European:
construirea unei economii bazat pe cunotine inclusiv i dinamic
producerea unei creteri economice accelerate i sustenabile
revenirea la utilizarea plenar a resurselor umane, reducnd omajul la nivelul celor mai
performante ri
modernizarea sistemelor de protecie social

65
 POLITIC INTEGRATOARE N VEDEREA CRERII UNEI
ECONOMII EUROPENE DINAMICE I INCLUSIVE

C
MEDIU MACROECONOMIC SNTOS (SOLID)

U
Domenii crora li se consacr politici speciale

N
Educaie, training, eEuropa, activiti sociale, dezvoltare
O O a m en i regional, incluziune social i regional, parteneri sociali i
reforma social

G ene rarea Cercetare, educaie, training, eEuropa i stimulente
i d e il o r financiare
T
Dezvoltarea Inovare, dezvoltare regional, activiti sociale,
I ideilor infrastructuri de cunotine, eEuropa, industrii culturale,
ntreprinderi i stimulente fiscale
N

Piaa european de capital integrat, Banca European de

F in a n a r ea Investiii, Fondul European de Investiii, inovare, activiti
i d e il o r sociale, dezvoltare regional
E

Pie e glob ale Politici privind piaa intern european i comerul

i eu r op en e internaional

Figura nr. 8. Elementele eseniale ale strategiei de construire a economiei bazat pe cunotine n
Uniunea European

2.2.2.4. Coordonate i premise ale abordrii construciei economiei bazat pe cunotine n Romnia

Informaiile ncorporate n paragraful anterior demonstreaz stringenta necesitate pentru

Romnia de a aborda complexele i dificilele aspecte asociate construciei economiei bazat pe
cunotine ntr-o optic total schimbat, dac se dorete, la modul operaional, eliminarea decalajelor
ce ne separ de cvasitotalitatea rilor europene i obinerea de performane adecvate.
n opinia noastr, n fundamentarea acestei optici trebuie avute n vedere dou elemente
eseniale:
a) Abordarea construciei economiei bazat pe cunotine n Romnia trebuie s porneasc de la
realitatea c, n perioada actual se suprapun trei transformri economice de o
complexitate deosebit:
- dezvoltarea unei economii de pia funcionale;
- integrarea n Uniunea European;
- construirea economiei bazat de cunotine
Ca urmare, problemele pe care trebuie s le rezolve Romnia sunt mult mai ample, complexe i
dificile dect cele cu care se confrunt majoritatea rilor din Europa.

66
 b) Existena unei anse unice pentru Romnia o reprezint derularea revoluiei
cunotinelor care ca toate revoluiile care au determinat trecerea de la un sistem economic
la altul ofer posibilitatea de a recupera decalajele economice i sociale ce o despart de rile
dezvoltate ntr-o perioad mult mai scurt.
n condiii normale, aceast recuperare ar fi necesitat o perioad istoric mult mai lung sau chiar
ar fi fost imposibil. Firete, exist ns i cealalt posibilitate, de amplificare a decalajelor ce despart
Romnia ca nivel de dezvoltare i performan economic fa de rile dezvoltate ce avanseaz rapid
spre economia bazat pe cunotine. Valorificarea ansei unice pentru Romnia oferit de revoluia
cunotinelor depinde n cea mai mare msur de noi, de cei care conduc politic, economic i social
aceast ar.
Romnia, n proiectarea construciei economiei bazat pe cunotine, concomitent cu finalizarea
economiei de pia i cu integrarea n Uniunea European, este necesar s porneasc concomitent de
la urmtoarele patru fundamente:
stadiul de dezvoltare i realitile economiei romneti, ndeosebi punctele sale forte i
punctele sale slabe, evaluate i analizate obiectiv, cu accent pe identificarea cauzelor care le
genereaz;
caracteristicile, oportunitile i ameninrile poteniale oferite de revoluia cunotinelor i de
economia bazat pe cunotine;
strategia Uniunii Europene de realizare a economiei bazat pe cunotine, actualizrile sale i
problemele cu care se confrunt n implementarea sa;
abordrile i analizele efectuate n alte ri care abordeaz profesionist i eficace trecerea la
economia bazat pe cunotine, n special cele din Extremul Orient (Singapore, Coreea de Sud,
Hong-Kong etc) pentru a prelua i adapta anumite modaliti i metode de aciune la condiiile
din Romnia.
n opinia noastr, conceperea i implementarea strategiei de construire a economiei
bazat pe cunotine este necesar s se bazeze pe mai multe premise (vezi figura nr. 9), la care ne
referim succint, n continuare :
a) Conceperea i operaionalizarea strategiei sitund pe primul plan interesul naional al
Romniei de a elimina decalajul economic i social care o desparte cvasitotalitatea rilor
membre ale Uniunii Europene. Celelalte interese politice, sectoriale sau regionale trebuie
subordonate interesului naional, pe termen mediu i lung fiind toate satisfcute la un nivel
superior de o economie performant. Desigur, avem n vedere situarea n prim plan a
interesului naional de facto i nu o abordare declarativ, demagogic.
b) Cuprinderea n sfera de aciune a strategiei a tuturor ramurilor de activitate i a tuturor
regiunilor i judeelor rii, ntruct toate sunt componente ale sistemului economiei naionale
i influeneaz direct i indirect, cu intensitate mai mare sau mai mic funcionalitatea i
performanele de ansamblu ale economiei i societii romneti.
c) Abordarea corelativ a aspectelor economice i sociale, pornind de la primatul factorilor
economici, de la pronunata dimensiune social a activitilor economice i de la condiionarea
puternic, dei adesea nu direct i explicit, a performanelor economice de factorii sociali.
d) Conferirea unor puternice dimensiuni formative i inovaionale deciziilor i aciunilor privind
funcionarea i dezvoltarea activitilor n toate domeniile, astfel nct capacitatea acestora de
a asimila, genera, difuza, utiliza i valorifica cunotinele s se amplifice substanial.
e) Imprimarea unui puternic caracter pragmatic i eficace opiunilor strategice i aciunilor de
construire a economiei bazat pe cunotine, determinnd ntotdeauna efectele pozitive
concrete pe care le vor genera i acionnd pentru maximizarea lor. Se recomand luarea n
considerare cu prioritate a tuturor categoriilor de efecte directe i indirecte, pe termen scurt,
mediu i lung, pentru a determina o dezvoltare durabil, substanial.
f) Promovarea parteneriatului public privat ca ax de operaionalizare a majoritii elementelor
cuprinse n strategie, valorificnd att spiritul intreprenorial propriu agenilor economici
privai, ct i viziunea social, resursele apreciabile i instrumentele de armonizare care sunt,
de regul, apanajul statului i organizaiilor publice.
g) Fundamentarea elaborrii i implementrii strategiei de construire a economiei bazat pe
cunotine pe consultarea i implicarea de facto, intens, a partenerilor sociali. Se asigur
astfel o luare n considerare mai echilibrat a intereselor tuturor categoriilor sociale i

67
 concomitent, o participare mai intens a acestora la implementare, ceea ce se va reflecta
pozitiv n calitatea strategiei i ndeosebi n performanele pe care le va genera.
h) Armonizarea obiectivelor, opiunilor strategice i a celorlalte elemente cuprinse n strategia
Romniei, cu elementele ncorporate n strategia Uniunii Europene de la Lisabona i cu
actualizrile ulterioare i n general cu reperele internaionale ale trecerii la economia
bazat pe cunotine.

Imprimarea unui puternic Primatul interesului naional n

caracter pragmatic i eficace 5
conceperea i implementarea
1
deciziilor i aciunilor strategiei
strategice

Promovarea parteneriatului Cuprinderea n strategie a

public privat ca ax a tuturor ramurilor, regiunilor i
2
operaionalizrii strategiei 6 judeelor

Consultarea i implicarea Abordarea corelativ a

P R EMI SE
intens a partenerilor sociali n aspectelor economice i sociale
elaborarea i implementarea
strategiei 7 3

Armonizarea elementelor Conferirea unor puternice

strategiei Romniei cu strategia dimensiuni formative i
Uniunii Europene i cu inovaionale activitilor
evoluiile internaionale spre economice i sociale
economia bazat pe cunotine 8 4

Figura nr. 9 - Premise ale elaborrii i implementrii strategiei de construire a economiei bazat
pe cunotine n Romnia

Toate aceste elemente creaz un nou context, un nou mediu ambiant pentru ntreprinderile din
Romnia, care trebuie contientizate de managementul lor i luat n considerare n proiectarea i
implementarea strategiilor i politicilor, pentru a asigura competitivitatea i sustenabilitatea
companiilor.
2.3. Organizaia ca obiect al managementului

2.3.1. CONCEPTELE DE ORGANIZAIE I DE FIRM

Componenta de baz a economiei o reprezint organizaia, care se prezint sub o mare varietate de
forme.
Indiferent de form, organizaia poate fi definit ca un sistem alctuit, de regul, din mai
multe persoane care conlucreaz n baza anumitor reguli prestabilite, n vederea realizrii
unui scop.
Cele mai numeroase organizaii din cadrul economiei sunt organizaiile economice.
Organizaia economic este acea organizaie care are drept obiectiv obinerea de profit, prin
derularea de procese de natur economic ce implic apelarea la mijloace economice pre,
salariu, credit, dobnd, profit, dividend etc.
Din categoria organizaiilor economice fac parte firma sau ntreprinderea cea mai rspndit - ,
clusterul, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul, spin-off-ul etc.

n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar
un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc,
concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.

68
Caracteristic economiei de pia este situarea firmelor n prim- planul activitii economice, pornind
de la premisa c dac acestea sunt profitabile toi cei implicai sunt afectai pozitiv, inclusiv economia
naional. Aceast abordare, tipic pentru aa-zisa societate capitalist, i-a dovedit n practic
eficiena. Nivelul de dezvoltare economic al rilor cu economie de pia - cu toate c i ele sunt
confruntate nu cu puine probleme economice i sociale - net superioare celor aa-zis comuniste, este
cea mai bun dovad n acest sens.
O a doua concepie economic are drept idee central situarea pe primul plan a economiei naionale, n
ansamblul su, subestimnd importana ntreprinderilor componente. n consecin, judecile,
deciziile i aciunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri, pornindu-se de la premisa c
este primordial eficiena complexului economic naional i nu a firmelor care o alctuiesc.
Aparent justificat, aceast abordare tipic pentru rile comuniste s-a dovedit falimentar, dovada
reprezentnd-o evoluiile din Europa Central i de Est. Cauza determinant a lipsei de performan a
economiilor de tip comunist ezid tocmai n neglijarea elementului de esen potrivit cruia, pentru a
fi eficient, o economie naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile,
competitive. Utilizarea de facto a factorilor de producie materiali, umani i financiari are loc n
ntreprinderi, n firme. Aici se produce substana economic. De costurile cu care se obin produsele i
serviciile, de calitatea acestora i de capacitatea ntreprinderilor de a le comercializa profitabil depind
n realitate puterea economic i nivelul de trai ale unei ri. Dac firmele dintr-un stat funcioneaz la
parametri economici inferiori celor din alte ri, desigur c ele nu pot asigura populaiei respective
produse similare ca volum, structur, calitate i pre, cu alte cuvinte nu pot s genereze bunstare la
acelai nivel. Pe plan extern, o atare situaie nu face posibil, din start, comercializarea internaional
profitabil a produselor indigene. Costurile naionale mai ridicate la majoritatea produselor,
comparativ cu cele internaionale, duc n mod inevitabil la obinerea de cursuri de revenire
nefavorabile, la scurgerea de venit naional peste grani n relaiile economice externe.
Din cele prezentate, se desprinde c att tiina economic, ce i-a dovedit viabilitatea, ct i practica
evoluiei situaiei economice a diferitelor ri argumenteaz cu trie raionalitatea i eficiena tezei
rolului major, decisiv pe care l au firmele, ntreprinderile n activitatea economic din orice ar. De
aici necesitatea de a centra dezvoltarea economic pe crearea de firme puternice, ceea ce implic
asigurarea unui cadru juridic, economic, tehnologic, social, tiinific, cultural de o anumit factur.
Concomitent, se impune i luarea n considerare a multiplelor interdependene dintre societile
comerciale, a existenei unor conexiuni economice la nivel naional, ceea ce fac necesare legi, decizii,
aciuni care s vizeze buna funcionare a economiei naionale ca un ntreg ansamblu i soluionarea
adecvat a problemelor sociale de interes major pentru populaia rii respective.
Prin prisma celor artate, rezult c potenialul i calitatea rezultatelor unei economii naionale depind
n msur decisiv de capacitatea de a determina crearea i funcionarea unui numr ct mai mare de
firme sau ntreprinderi, care s furnizeze produse i servicii de bun calitate, la costuri i preuri reduse
i n cantiti concordante cu cerinele pieei interne i externe.
Desigur, pentru lucrarea de fa, avnd n vedere destinatarii si - viitorii economiti i ingineri -,
interes primordial prezint firma sau ntreprinderea economic. De aceea, n continuare ne referim n
special la firmele sau ntreprinderile economice.
Abordat ca sistem, firma prezint anumite caracteristici definitorii pe care le inserm n tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
*
Caracteristicile firmei sau ntreprinderii ca sistem

Componentele
sistemului, Concretizri Trsturi specifice
caracteristici
Obiective Obinerea unui anumit profit i rat a profitului. Stabile pentru anumite perioade.
Realizarea unui anumit volum de producie Dinamice, progresive, mobilizatoare.
(buci, tone, lei) sau cifr de afaceri.
Diversificarea produciei cu N produse.
Acoperirea unui segment de pia cu o pondere
de R % etc
* Ad ap t at d u p Co rn e l i u Ru s su , M an a g e men t , Bu cu r e t i , E d i t u r a E xp ert , 1 9 9 3 .

69
 Componentele
sistemului, Concretizri Trsturi specifice
caracteristici
Elemente Materiale: mijloace de munc, obiecte ale Diversitate mare.
(Resurse) muncii. Natura elementelor materiale i
Umane: persoane, colective (compartimente). profilul profesional al oamenilor sunt
Financiare: numerar i disponibiliti la banc. determinate de profilul firmei.
Informaii: juridice, economice, tehnice etc.
Variabile Pentru elementele materiale: capaciti, Diversitate foarte mare. Definesc
(ale elemen- parametri de funcionare, potenial, coninut funcionaliti reclamate de profilul
telor), caloric, randament etc. firmei i condiiile mediului ambiant.
Pentru elementele umane: specialitate, nivel de
pregtire, motivare etc.
Pentru elementele financiare: valoare, vitez de
rotaie etc.
Pentru informaii: cantitate, realism,
operativitate etc.
Relaii Relaii om-main Precizate prin instruciunile de lucru.
Calitatea lor condiioneaz calitatea
sistemului om-main.
Relaii tehnologice Formalizate (n cea mai mare parte)
sau neformalizate.
Calitatea lor condiioneaz dinamica
Relaii interpersonale sistemului ntreprinderii.
Determinate de funcia firmei (de
producie, de execuie, de prestaii),
de profilul i mrimea acesteia, de
tipul produciei (de mas, de serie, de
unicate) etc. Formeaz anatomia
ntreprinderii.
Transformri Privatizarea. Frecvena transformrilor n continu
Profilarea i specializarea. Retehnologizarea. cretere, determinat de trecerea la
Integrarea produciei. economia de pia i de accelerarea
Creterea capacitilor. Modificarea structurii de progresului tehnico-tiinific. Forme
producie. Restructurrile organizatorice. de adaptare la modificrile mediului.
Modernizrile informatice etc. Condiii i efecte ale dezvoltrii
ntreprinderii.
Intrri Materii prime, materiale, utilaje, energie, for Mijloace de producie i fora de
de munc. munc.
Informaii Nivelul determinat de volumul
activitii ntreprinderii corelat cu
cerinele pieei.
Reglementeaz i orienteaz
activitatea ntreprinderii. Calitatea lor
condiioneaz fundamentarea
deciziilor firmei. Iau forma resurselor
financiare asigurnd lichiditile
necesare funcionrii sale.
Parametri Prevederile legislaiei privind societatea Reglementeaz funcionarea
comercial i regia autonom. sistemului.
Norme de consum de materii prime, munc. Constante de regul n perioada
Norme de calitate etc. determinat de timp.
Progresive de la o perioad la alta.
Ieiri Produse Volumul planificat n funcie de

70
Componentele
sistemului, Concretizri Trsturi specifice
caracteristici
Servicii cerinele pieei i de posibilitile de
Lucrri satisfacere n perioada respectiv.
Bani. Materializeaz participarea firmelor
la formarea venitului naional i a
produsului naional brut.
Cuantificarea volumului realizrilor
Informaii ntreprinderii i contribuia acesteia
n cadrul microsistemului. Permit
com-paraii inter-societi comerciale
i regii autonome. Permit
centralizarea realizrilor la nivelul
ramurii i economiei.

Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate - industrie, agricultur, construcii, transporturi,

comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, nvmnt, cultur, ocrotirea sntii etc. -
avnd drept obiectiv obinerea de profit de ctre cei ce le-au nfiinat. Deci, firma sau ntreprinderea au
o sfer de cuprindere mult mai larg. Ea nu se rezum numai la domeniul economic, obiectul su de
activitate putnd s fie din orice domeniu, cu condiia s se aib n vedere obinerea, de ctre
ntreprinztori, de profit. n cadrul fiecrei ri, pe lng firme, care numericete predomin absolut,
exist i numeroase instituii culturale, de nvmnt, sanitare etc. destinate s satisfac necesiti
sociale ale populaiei, finanate de ctre stat, sindicate, diverse organizaii publice i fundaii etc.
Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi definitorii.
a) Firma este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare,
informaionale i de cunotine, fiecare dintre acestea fiind alctuit dintr-o varietate apreciabil de
elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor ntreprinderii, care prezint
caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei,
sexului, vechimii n unitate etc. Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun
cu utilajele, cldirile i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii
parametri dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile
bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei, formeaz resursele sale financiare,
informaiile, att de provenien exogen, ct i endogen, concretizate n previziuni, tehnologii,
norme de consum sau calitate, evidene contabile sau tehnico-economice, statistici etc., formeaz
resursele informaionale ale firmei. De reinut c cele patru categorii se combin dnd natere la
diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciile de producie, atelierele,
coloana de transport etc.
b) Firma este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai crei
componeni se afl n strns interdependen, desfoar procese de munc generatoare de noi valori
de ntrebuinare i de valoare adugat. Calitatea resurselor umane de a fi principalele productoare de
noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii, a crei luare n considerare este
esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate.
Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma, societate comercial sau companie naional, este
subsistemul de baz al economiei naionale, n care i desfoar munca majoritatea populaiei,
principala generatoare de venit naional. De aici decurg importana i implicaiile deosebite ale
activitilor desfurate n cadrul su, pentru toate suprasistemele existente n economia naional,
pentru ntreaga naiune.
c) Firma economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se manifest prin dependena
tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz
activiti de producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic n cadrul firmelor
industriale ale cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o
societate comercial constructoare de maini n care sunt organizate ateliere, ca: turntorie, prelucrri
la cald, prelucrri la rece i asamblare.

71
d) Firma este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte sisteme
cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su de sistem deschis se
exprim prin fluxul de intrri - utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie electric,
informaii, bani - i prin ieirile sale, n principal produse, servicii, bani i informaii destinate
sistemelor din care face parte. n ultimele decenii se amplific dimensiunea internaional a
caracterului deschis al ntreprinderilor, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a
internaionalizrii activitilor economice. Economia de pia amplific substanial caracterul de sistem
deschis al firmelor romneti.
e) Analiza firmelor industriale din economia romneasc relev caracterul lor predominant
operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are un caracter
efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n primul rnd cele de producie,
care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de management. Procesele manageriale cu caracter
strategic i tactic, dei deosebit de importante, dein la nivelul societilor comerciale i companiilor
naionale nc o pondere redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de
ealonul superior al managementului, de regul adunarea general sau consiliul de administraie.
f) Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor
endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de dinamica
susinut a resurselor ncorporate. De reinut c ntreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rndul
su, influeneaz prin ieirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact.
Ponderea acestei influene depinde de natura, mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le
genereaz etc. Spre exemplu, o societate comercial mare, cum este Dacia Renault Piteti, are
asupra economiei naionale o influen sensibil mai mare dect o firm mic, cum ar fi societatea
comercial productoare de ulei Muntenia S.A.

2.3.2. TIPOLOGIA FIRMELOR I IMPLICAII ASUPRA MANAGEMENTULUI

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de important este cunoaterea diferitelor tipuri de
firme sau de ntreprinderi, ale cror particulariti reclam abordri difereniate pe anumite planuri. n
consecin, este util cunoaterea clasificrii ntreprinderilor n funcie de principalele variabile de
management, care le imprim particulariti semnificative.
a. n funcie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme, ale cror
caracteristici tipologice le relevm succint n continuare, dup care efectum particularizrile valabile
pentru Romnia, potrivit prevederilor actualei legislaii.
ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau
unui grup de persoane. Este primul tip de ntreprindere sau firm care a aprut nc din sclavagism.
Numrul, diversitatea i mrimea firmelor private au crescut o dat cu dezvoltarea societii. n
prezent, n lume exist sute de milioane de ntreprinderi private, cu o gam larg de parametri i
funcionaliti. Ca trsturi economice eseniale ale firmelor private menionm: iniiativa constituirii
i funcionrii lor aparine integral ntreprinztorului respectiv, posedarea unui capital propriu minim
este obligatorie, independena deplin n ceea ce privete direcionarea, dimensionarea i desfurarea
activitilor ntreprinderii, asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de
operaiunile firmei etc.
n funcie de numrul posesorilor de capital, firmele private pot fi individuale i de grup. Prima
categorie, firma sau ntreprinderea individual, aparine, din punctul de vedere al patrimoniului,
unei singure persoane. Este forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i
mijlocii.
ntreprinderea sau firma de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune
asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Formele pe care le mbrac firmele
private de grup sunt deosebit de diverse.
Dintre acestea menionm firma familial al crui patrimoniu se afl n coproprietatea membrilor unei
familii. Ca regul, firma familial este de mici dimensiuni, - univoc microntreprindere cu pn la 10
persoane - membrii familiei, n sens mai restrns sau mai larg, posednd integral competenele privind
managementul tuturor activitilor implicate, exercitate n modaliti dintre cele mai diverse, convenite
de regul ntr-o manier informal de ctre acetia. Cel mai adesea, membrii familiei sunt nu numai
proprietarii si, ci i lucrtori efectivi n cadrul acestora. Firma familial se bazeaz pe o pronunat

72
solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite, ce sunt proprietarii si, care-i au originea n tradiia
familiei din evul mediu.
ntreprinderea cooperatist constituie o alt form de firm privat, nfiinat ca urmare a dorinei
colaborrii libere, pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane, ce desfurau nainte
activiti similare n calitate de mici productori. Specific ei este dreptul de proprietate asupra
patrimoniului de ctre mai multe persoane - toi sau o parte din cei ce lucreaz efectiv - care, prin actul
de constituire, devin, sub anumite forme, i coparticipani la managementul su. Fiecare cooperator are
dreptul, pe lng salariul aferent, i la o parte din venitul final corespunztor cotei sale de pri de
capital i muncii depuse, potrivit unor proceduri precis stabilite la nfiinarea sa i care difer de la
cooperaie la alta.
Societatea pe aciuni este o form de ntreprindere privat de grup foarte frecvent utilizat n epoca
contemporan. Definitorie pentru ea este mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de pri cu o
anumit valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau mai multor aciuni reprezint
temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul
firmei respective. Influena asupra managementului firmei, manifestat de obicei n plenul adunrii
acionarilor, depinde de numrul i valoarea aciunilor posedate. Tot acestea reprezint baza mrimii
prii din profitul firmei ce se repartizeaz acionarilor, la anumite perioade, cel mai frecvent anual.
Dreptul de proprietate n cazul societilor pe aciuni este foarte uor transmisibil prin operaii de
vnzare-cumprare directe sau la bursa de valori.
Din succinta prezentare a unora din principalele forme de firme private rezult c ele asigur
exercitarea de facto a prerogativelor eseniale ale proprietii private - de posesiune, dispoziiune, de
folosin i uzufruct - care se afl la sorgintea viabilitii economice a acestora. Aa se explic istoria
milenar a firmelor private i rolul crescnd pe care acestea l au n dezvoltarea economic a omenirii.
Firmele sau ntreprinderile de stat constituie o alt categorie important de organizaii economice
care au nregistrat o mare amploare n acest secol, ce au drept trstur definitorie posedarea ntregului
lor patrimoniu de ctre statul pe teritoriul cruia se afl. nfiinarea i funcionarea firmelor de stat
depind n exclusivitate de voina factorilor decizionali etatici, potrivit reglementrilor existente n
fiecare ar. Practic, s-au nregistrat trei tipuri de ntreprinderi de stat, n funcie de natura factorilor
politici i ideologici predominani n statele respective.
Firmele de stat de tip socialist, cele existente n rile conduse de partide comuniste, sunt
caracterizate printr-o puternic centralizare a deciziilor n afara lor, la organele de management
macroeconomic, fundamentarea ntregii activiti pe planificare macro i microeconomic,
transformat adesea ntr-un scop n sine, folosirea insuficient a prghiilor economice, puternice
fenomene de birocratism etc.
ntreprinderile de stat de tip capitalist sunt cele utilizate n rile dezvoltate economic, precum i n
celelalte ri nesocialiste. Specific lor este i o pronunat autonomie, cu toate c statul este
proprietarul lor. Gradul de centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social,
nivelul birocratizrii activitilor sunt ns frecvent mai ridicate comparativ cu cele nregistrate n
ntreprinderile private. Menirea lor este de a permite statului s controleze anumite sectoare majore ale
economiei naionale i s influeneze anumite evoluii economico-sociale pe termen lung. Rolul i
viitorul lor n dezvoltarea economic sunt contestate de anumii specialiti sau grupuri economice
influente, n baza constatrii c, de regul, profitabilitatea acestora este mai redus comparativ cu cea a
firmelor private i c statul este nevoit s-i asume eliminarea anumitor consecine economice i
sociale, atunci cnd nu se dovedesc suficient de viabile.
Firmele publice, au la baz proprietatea public, a unei comuniti mai mari sau mai mici, asupra sa,
ele acionnd, de regul, n sectoare care prezint un mare impact asupra vieii tuturor sau a unei pri
apreciabile a persoanlor din cadrul colectivitii respective. De regul, aceste firme sunt subordonate
organismelor administraiei care acioneaz n zona respectiv. Dei i bazeaz funcionarea pe criterii
economice, asupra activitilor i performanele acestora au frecvent un impact substanial factorii
politici i sociali influeni din zona respectiv. n consecin, managementul acestora este mai complex
i dificil datorit influenei mai puternice a stakeholderilor externi implicai, care nu rareori nu este
congruent cu obiectivele fundamentale ale organizaiei. Aceasta se reflect cel mai adesea defavorabil
asupra performanelor sale economice i sociale.
n ultimele decenii au aprut i mariaje ntre ntreprinderile de stat i private, sub form de firme
mixte. Cel mai adesea, aceste ntreprinderi sunt de tipul societilor pe aciuni, statul devenind unul

73
dintre acionarii principali. Caracteristicile acestui tip depind de ponderea aciunilor deinute de stat.
Ca regul ns, firmele mixte se apropie mai mult de cele private, fiind centrate n exclusivitate pe
profit. Modalitile concrete de funcionare difer ntre limite foarte largi de la o ar la alta i, n
cadrul lor, pe ramuri economice.
b) n Romnia, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n dou categorii principale:
- companii naionale
- societi comerciale
Cea mai mare parte a ntreprinderilor de stat sunt societi comerciale. Acestea se nfiineaz n
vederea efecturii de acte economice, fiind persoane juridice de drept privat i mbrcnd urmtoarele
forme*:
- societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor;
- societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai pn la
concurena aportului lor;
- societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit n aciuni, iar obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor
comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acionarii sunt
obligai numai la plata aciunilor lor;
- societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social; asociaii
sunt obligai numai la plata prilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai prin
contract de societate, pentru primele dou categorii la care se adaug i statutul pentru celelalte.
Referitor la contractul de asociere se prevd elementele obligatorii pe care acesta trebuie s le conin-
numele i prenumele sau denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectul de activitate al
societii, capitalul social subscris i vrsat etc. Pentru fiecare tip de societate se prevede filiera de
constituire, cu precizarea unor termene limit privind succesiunea principalelor faze implicate. Se
statueaz dimensiunile minime ale capitalului de nfiinare - 100.000 lei pentru societile cu
rspundere limitat, 1.000.000 lei pentru societate pe aciuni i n comandit pe aciuni. De asemenea,
pentru cele dou tipuri de societi pe aciuni se prevd anumite raporturi ntre capitalul subscris i cel
vrsat, valorile nominale ale aciunilor, modul de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i
obligaiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
Privitor la funcionarea societilor comerciale, prevederile legii sunt structurate n dou pri:
comune, valabile deci pentru toate cele cinci tipuri i specifice fiecruia. Comun lor este faptul c
asociaii primesc cot parte din beneficii sub form de dividende, proporional cu cota de participare la
capitalul total. De asemenea, administratorii, factorii manageriali cu rol major n dirijarea activitilor,
au aceleai responsabiliti majore, indiferent de tipul societii vizavi de: realitatea vrsmintelor
efectuate de asociai, existena real a dividendelor pltite, existena registrelor cerute de lege i
corecta lor inere, exacta ndeplinire a hotrrilor adunrii generale a acionarilor i stricta ndeplinire a
ndatoririlor pe care legea, contractul de societate i statutul le impun.
Companiile naionale i regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile
strategice ale economiei naionale - industria de armament, energetic, exploatarea minelor i a gazelor
naturale, pot i transporturi feroviare. nfiinarea regiilor este decis de Guvernul Romniei, pentru
firmele de interes naional, i de organele judeene i municipale pentru cele de interes local, n
ramurile i domeniile expres statuate prin lege. De reinut, dup cum se precizeaz n lege, c regia
este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca prin activitile desfurate, bazate pe
gestiune economic i autonomie financiar, s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se
admite depirea veniturilor de ctre cheltuieli numai n cazuri temeinic justificate pentru executarea
de lucrri i servicii de interes public la propunerea ministerului de resort, cu avizul Ministerului
Economiei i Finanelor, precizndu-se cuantumul i sursele de acoperire a pierderilor regiei.
Prin actul de nfiinare al regiei se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul
principal. Modalitile principale de organizare a regiei, inclusiv structura organizatoric, se
* Ce l e 5 f o r me d e so c i e t a t e c o me r c i a l n c o n t i n ua r e s u n t v a l a b i l e i p e n t r u f i r me l e p a r t i c ul a r e .

74
precizeaz prin regulamentul de organizare i funcionare al regiei. Anual, regia ntocmete buget de
venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierdere. Din veniturile realizate dup
acoperirea cheltuielilor, regia constituie fonduri de rezerv, dezvoltare, social-culturale i sportive,
perfecionare- reciclare, cointeresare a personalului .a. Prin lege se confer regiei autonome o sfer
larg de atribuii privitoare la efectuarea de investiii, contractarea de credite etc.
Managementul de ansamblu al regiei este asigurat n principal de consiliul de administraie compus
din 7-15 persoane - dintre care una este directorul sau directorul general al unitii - numit prin ordin
de ctre ministrul de resort sau prin decizia conductorului administraiei teritoriale locale. La baza
activitii sale se afl prevederile propriului regulament de organizare i funcionare, hotrnd n toate
problemele privind activitile regiei, cu excepia celor care, potrivit legii, intr n competena altor
organe. Activitatea curent a regiei este condus de un manager general sau director numit de consiliul
de administraie, cu avizul ministerului sau administraiei locale, care a aprobat nfiinarea firmei.
Deosebirea principal juridic dintre regiile autonome i companiile naionale const n faptul c
ultimele sunt subiecte de drept privat.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice
referitoare att la organismele manageriale, ct i la organizarea i desfurarea activitii lor. Astfel,
n managementul societii cu nume colectiv, rolul decisiv l au administratorul sau administratorii
desemnai de asociai. Societile n comandit simpl ncredineaz conducerea unuia sau mai multor
asociai comanditai. Societile pe aciuni n cele dou variante - n comandit i pe aciuni - posed
un mecanism de management sensibil mai complex. Se organizeaz adunri generale ordinare i
extraordinare ale acionarilor care adopt principalele decizii privind existena, dezvoltarea i
ncheierea activitii lor, cum ar fi: aprobarea bilanului, alegerea administratorilor i cenzorilor,
stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, prelungirea duratei societii, mrirea capitalului, fuziunea
cu alte societi, emisiunea de obligaii, alegerea membrilor consiliului de administraie etc. n
conducerea tactic i curent a activitilor, rolul decisiv l au administratorii i consiliul de
administraie. Pentru ei se precizeaz detaliat competenele i responsabilitile ce le revin. Un alt
element cu un rol major n managementul i funcionarea societilor pe aciuni l reprezint cenzorii,
alei de adunarea constitutiv, a cror menire rezid n supravegherea gestiunii unitii, verificarea
bilanului i a contului de profituri i pierderi. n cazul ultimului tip - societatea cu rspundere limitat
- principalul organ decizional l reprezint adunarea general a asociailor. Managementul curent se
asigur de ctre administratorii desemnai de adunare, iar supravegherea din punct de vedere economic
este realizat de cenzori.
Prezentarea tipurilor de societi comerciale prevzute pentru Romnia s-a fcut foarte succint.
Desigur, n lege sunt cuprinse numeroase alte precizri. S-a ncercat n paragrafele precedente s se
surprind trsturi definitorii din punctul de vedere al constituirii, funcionalitii i managementului,
de natur s uureze formarea unei imagini de ansamblu privind tipologia firmelor ce se contureaz n
prezent.
c) O alt clasificare, din ce n ce mai mult luat n considerare, are la baz criteriul mrimea firmei.
Dei se pot utiliza numeroi parametri pentru a exprima dimensiunea unei organizaii mai mult sau
mai puin sofisticate, cel mai frecvent folosit este numrul de salariai. Avantajele sale rezid n
uurina obinerii informaiilor necesare i comparabilitatea sa - nefiind afectat de conversia i
dinamica unitilor monetare implicate - indiferent de ar sau ramur implicate. n funcie de acest
criteriu n Romnia - ca i n celelalte ri din Uniunea European de altfel - firmele se clasific n 4
categorii de firme:
microntreprinderi cu 1-9 salariai,
ntreprinderi mici cu 10-49 salariai,
ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai
ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai.
n unele ri se utilizeaz i categorii de firme foarte mari ncepnd de la 1000 sau 2000 de salariai.
Aa cum lesne se poate presupune, cele mai numeroase sunt microntreprinderile i ntreprinderile
mici. n cvasitotalitatea rilor acestea furnizeaz majoritatea P.I.B. i a veniturilor la bugetul statului.
Principalele avantaje le reprezint flexibilitatea, dinamismul i inovativitatea. Ele sunt principala surs
a clasei de mijloc, care confer stabilitate economic, social i politic unei ri. Aa se i explic de
ce n toate rile cu economii prospere i dinamice se acord o atenie deosebit crerii i dezvoltrii
ntreprinderilor mici i mijlocii.

75
d. Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scar din ce n ce mai larg n ultimele decenii este
apartenena naional a firmei. n funcie de acest criteriu, delimitm ntreprinderi:
- naionale, a cror caracteristic esenial rezid n faptul c totalitatea bunurilor pe care le posed se
afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- multinaionale, caracterizate prin faptul c unitile componente i desfoar nemijlocit activitile
n cel puin dou ri, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaional;
- mixte, denumite i joint-venture sau firme conjuncte internaionale, la a cror constituire particip
firme sau persoane fizice din dou sau mai multe ri, veniturile mprindu-se n funcie de ponderea
contribuiei fiecreia la constituirea capitalului social.
ncadrarea unei ntreprinderi n una din categoriile enunate se reflect n particulariti ale
managementului pe multiple planuri: modul de constituire a firmelor i conducerii acestora, interesele
pe care le reprezint cu prioritate managementul, amploarea sferei decizionale n elaborarea
strategiilor i politicilor lor de dezvoltare, segmentul de pia avut n vedere cu prioritate de firm,
modalitile organizatorice utilizate cu precdere, concepia i cile principale de motivare a
personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite, principalele tipuri de control uzitate n procesele
de management, nivelul i varietatea sistemelor i metodelor de management folosite .a.
e . dup apartenena la sectoarele economiei, firmele se divid n:
industriale;
agricole;
de comer;
turistice;
de transport;
de construcii;
de cultur;
de nvmnt;
de cercetare-dezvoltare;
din administraia public local i central;
bancare;
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii, care prezint anumite trsturi specifice majore, au
un loc i un rol bine definite n economie, dispunnd de un management particularizat care
valorific o anumit structur de resurse utiliznd echipamente i tehnologii cu o pronunat
specificitate.
2.4. FIRMA BAZAT PE CUNOTINE

2.4.1. Caracteristici principale

Un nou tip de ntreprindere care se dezvolt rapid i care reprezint componenta principal a
economiei bazate pe cunotine este firma bazat pe cunotine.
Analizele efectuate de specialiti, ca i realitile din firmele ce opereaz n ramurile de vrf din rile
Triadei*, relev c firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fa de firma care
predomin n perioada actual. n tabelul nr. 2 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor
cuprinse n lucrarea lui Burton Jones i lui Francis Coincross.
Tabelul nr. 2
Principalele caracteristici ale firmei bazat pe cunotine

Nr.
crt. Caracteristici
1 Diminuarea firmei n ceea ce privete activele fizice, activitile realizate i salariaii utilizai,
concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunotine i extinderea legturilor cu clienii,
furnizorii i resursele umane externe
2 Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru firm, n paralel cu internalizarea celor
care fac parte sau sunt puternic complementare cunotinelor eseniale ale organizaiei.
* Un iu n ea Eu ro p e an , S U A i Ja p o n i a.

76
 Nr.
crt. Caracteristici
3 Schimbarea relaiilor cu resursele umane externe firmei, n sensul apelrii la aceasta pentru
activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele de ntreinere ale organizaiei;
pentru realizarea lor se va apela pe scar larg la firme mici i persoane care lucreaz
independent.
4 Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea n profunzime i/sau lrgime a
cunotinelor firmei, ceea se presupune c ea dispune de capacitatea de a-i dezvolta propriile
cunotine i de a recunoate oportunitile pentru cooperare de tip sinergetic n domeniul
cunotinelor
5 Modelul de organizare intern a firmei bazat pe cunotine este analog modelului cognitiv
uman, caracterizndu-se prin reele mai puin structurate, echipe semiautonome, formate din
persoane posesoare de cunotine, disponibiliti organizaionale i individuale pentru nvare
etc.
6 Maximizarea eficacitii i eficienei se bazeaz pe structuri de echipe, ntre care cuplarea
trebuie minimizat i coeziunea maximizat
7 Scderea numrului i rolurilor managerilor de nivel mediu i inferior i externalizarea treptat
a persoanelor ce realizeaz activiti periferice, simultan cu integrarea n firm de manageri de
cunotine, care, frecvent, i ncep activitatea ca ageni sau consultani ai schimbrii n cadrul
organizaiei
8 Remodelarea capabilitilor manageriale i economice ale firmei, pentru a pune n valoare
cunotinele, prin opiunile, deciziile i aciunile pe care le practic
9 Direcionarea investiiilor n training, n fora de munc extern utilizat, pentru a nlocui
propriul personal ce nu progreseaz suficient
10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training i oferirea de posibiliti mai limitate de
promovare a personalului din grupurile periferice, care poart principala responsabilitate pentru
propria pregtire i evoluie profesional
11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunztor urmtoarelor coordonate:
amplificarea recompensrii n funcie de performane i merite pentru tot personalul
firmei;
creterea utilizrii recompensrii personalului din grupurile periferice n funcie de
performanele individuale;
intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup i personale, pentru
personalul de baz al firmei;
apelarea pe scar larg la promovarea personalului n cadrul i din afara firmei
12 Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitnd n cadrul su clienii i furnizorii ce pot
s urmreasc cum operaionalizeaz deciziile care-i privesc- precum i celelalte categorii de
stakeholderi
13 Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, n condiii de uurin, timp i costuri
mai bune
14 Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la firme i
munca de acas, dintre individ i organizaie
15 Acordarea unei atenii majore obinerii, utilizrii, protejrii i valorificrii capitalului intelectual

La baza acestor caracteristici se afl tendinele care se manifest n tranziia de la

economia actual la economia bazat pe cunotine i anume:
principalele funciuni ale firmei devin conceperea, protecia i integrarea cunotinelor;
tranzaciile i activitile care implic nivele ridicate de specializare i cunotine implicite
se internalizeaz;
tranzaciile i activitile care implic cunotine explicite pronunat specializate, se
externalizeaz;
proprietatea i managementul firmei devin convergente;
legturile dintre nvmnt, activitatea economic i pregtirea proprie a personalului se
redefinesc.

77
Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazat pe cunotine va fi simpl, cu mai puine nivele
ierarhice, mai flexibil i inteligent*.

2.4.2. Definirea firmei bazate pe cunotine

Noul tip de ntreprindere bazat pe cunotine- - trebuie s fie o firm sustenabil. Asupra
acestui concept, dei s-au elaborat mai multe abordri, inclusiv unele foarte recente, ele nu ofer o
definire riguroas. Fr pretenia c am reuit o asemenea performan, propunem o definire,
prezentat n continuare.
ntreprinderea sustenabil este acea ntreprindere care, pe baza unei abordri echilibrate din
punct de vedere economic, ecologic i social, valorific la un nivel superior cunotinele i
celelalte resurse de care dispune i pe care le atrage, genernd pentru perioade ndelungate,
de zeci de ani, eficien i performane multidimensionale, validate de pia i recunoscute de
societate.
Cu alte cuvinte, ntreprinderea sustenabil este o ntreprindere bazat pe cunotine, care
stabilete obiective economice, sociale i ecologice pe termen lung, pe care este capabil s le
ndeplineasc prin valorificarea de cunotine strategice, genernd multiple consecine pozitive pentru
ntreprindere, stakeholderii i mediul su.
n figura nr. 10 prezentm o variant a triunghiului sustenabilitii al ntreprinderii bazate pe
cunotine, care ncearc s ia n considerare esena trecerii la economia bazat pe cunotine ntr-o
viziune concomitent economic, ecologic i uman.
Precizm c, dei n figura nr. 10 nu apar n mod explicit elementele de natur tehnic i
tehnologic, ele se regsesc, ca fundamente sau pri componente n toate componentele triunghiului
sustenabilitii. n raport cu obiectivele de natur economic, uman i ecologic avute n vedere,
elementele de tehnic i tehnologice au rolul de mijloace de realizare cu impact adesea determinant
asupra realizrii obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei i al economiei.
Realizarea unei firme bazat pe cunotine sustenabil este un proces complex ce comport o
succesiune de faze, aa cum arat specialistul german Michael Kuhndt de la Institutul Wuppertal8. n
figura nr. 11 este prezentat sintetic aceast abordare procesual.

* C o n gr es u l an u al al C o n si l i u l u i I n t e r n a i o n al al F i r me l o r M i ci ( I C S B ) , d e s f u r a t n 1 9 9 9 , l a T o r o n t o , a a vu t c a
t e m c en t r a l , fi r ma i n t el i g en t .

78
 E c on o mi c

Profit i
competiti-
vitate

Eco- Performane
individuale i
eficien organizaionale

NT R EPR I ND ER E A
Eco- B AZ AT P E Capitalismul
cunotine i C U NO T IN E stakeholde-
ecostandarde S U S T E N AB I L rilor

E c olo gi c U ma n
Protecia me- Reconsiderarea Dezvoltarea mplinirea
diului i echi- factorilor comunitar individual i
ecologici primari
Filibru
guraecologic
nr . 1 0 - T r i u n gh i u l s u s t e n a b i l i t i i f u n d a m e n t a t e p e c u n o t i n e ( O . Nic oleechilibru
scu) social

79
 Intreprenoriat clasic Intreprenoriat Intreprenoriat
eficient responsabil

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

ORIENTA Orientat pe Orientat Orientat pe Orientat pe

T PE procese pe sisteme lanul valorii stakeholderi
PERFOR-
MAN

Figura nr. 11 - Fazele dezvoltrii firmei sustenabile bazat pe cunotine

Cunoaterea acestor etape de evoluie ale firmei sustenabile dei nu ntotdeauna obligatorii -
este deosebit de util pentru proiectarea mecanismelor intreprenoriale, economice i manageriale ale
firmei bazat pe cunotine.
Firma bazat pe cunotine este o organizaie care nva, principalele sale trsturi
definitorii fiind prezentate n figura nr. 12.

CONTIENTIZARE DE CTRE
RESURSELE UMANE A
ROLULUI CUNOTINELOR I
ACORDAREA UNEI ATENII
DEOSEBITE ACESTORA

Schimbri majore i n v a r e i n t e n s
cvasipermanente la i nd ivi du a l l a
nivel de organizaie c v a s i t ot al i t at e a
Trs-turi s alariail o r
defini-torii

M od i fi c r i f r e cv en t e I n o va r e o r ga n i z a io na l
n m u nc a fi e c r ui a mp l
s alariat
Figura nr. 12 - Trsturile definitorii ale organizaiei care nva

Schimbrile fundamentale de natur economic aferente economiei bazat pe cunotine se reflect i

n schimbri de natur structural-organizaional n cadrul su. Acestea constau n:
a) apariia unor noi tipuri de forme de organizaii, cum ar fi ntreprinderea reea, clusterul,
firma ambidestr, organizaia virtual etc.
b) proliferarea unor tipuri de organizaii netipice, aprute anterior, cu funcionalitate i
caracteristici parial schimbate, determinate de trecerea la economia bazat pe cunotine.
Din aceast categorie fac parte incubatoarele, centrele de afaceri, consoriile, networkingul
etc.
 n figura nr. 13 prezentm sintetic aceste noi forme, care vor fi studiate aprofundat ulterior

F irm a r eea

C l u s t er u l F i rm a em er g e nt

R e e a u a d e f i rm e Noi forme O r g a n i za i a v i r t u a l

Figura nr. 13 - Noi forme structural-organizaionale specifice

economiei bazat pe cunotine

2.5. ntreprinztorul i firma

2.5.1. Definirea i importana ntreprinztorilor

nfiinarea de firme reprezint actualmente unul din procesele economice cele mai importante ce
condiioneaz funcionalitatea i dezvoltarea fiecrei economii naionale. Experii, indiferent de
apartenena politic, sunt astzi convini c sntatea economiei unei ri depinde n mare
msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Frana, n urm cu civa ani, se
anuna ca o msur de lupt contra omajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel, n
ultima perioad n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea crerii de noi
ntreprinderi i a ncurajrii ntreprinztorilor.
n orice economie, ntreprinztorul este factorul cu pondere decisiv n crearea firmelor. De aceea, este
esenial descifrarea conceptului de ntreprinztor.n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l
constituie nelegerea noiunii de ntreprinztor i a aciunii sale practice. Dup cum arat cunoscutul
specialist canadian, Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o nou
ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj
central al economiei de pia.
Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator de activiti n
opoziie cu managerul clasic, care se ocup de dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente. Mai
concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice i sociale noi
i a realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit,
inovnd deci. Celebrul economist J.A. Schumpeter subliniaz c o persoan devine ntreprinztor
numai cnd realmente efectueaz o nou combinaie economic.
ntreprinztorii sunt persoane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea
de aciuni economice inovative la o vrst fraged, adesea neavnd rbdare s-i termine studiile sau
plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei
piee pe care le valorific prin iniierea, crearea i/sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a
putea s le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social
o opune ntotdeauna schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic.
ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de
introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explic prin atitudinea sa fa de risc.
ntreprinztorul posed o asemenea psihologie care i permite s-i asume riscuri majore. Cel mai
fecvent, ntreprinztorul i risc cariera personal, familia, propria imagine i, firete, banii investii.
Referindu-se la acest aspect, renumitul om de tiin Max Weber apreciaz c, nainte de orice,
ntreprinztorul este un aventurier. De reinut ns c ntreprinztorul i asum riscuri calculate,
aciunile sale avnd la baz judeci de valoare i evaluri economice care l duc la concluzia c
ansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile.
Motivarea pentru aciune a ntreprinztorilor rezid din insatisfaciile acestora. Pot fi insatisfacii
materiale, ce decurg din faptul c, aa cum se exprim foarte plastic profesorii americani Collins i
Moore pentru ei iarba cea mai verde se afl ntotdeauna puin mai n faa lor. De unde motivarea
pentru a face ceva n vederea obinerii sale, cu ctigul aferent. n al doilea rnd, ntreprinztorii sunt
motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul deinut n societate. Poziia social nu-i

2
mulumete, resimind o profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-i
propulseze n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior.
O alt trstur definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i implicrii sale prin
nfiinarea unei firme. ntreprinderea are o structur organizatoric specific, subordonat utilizrii
cu eficacitate ct mai ridicat a mijloacelor economice - pre, salariu, credit etc. - n cadrul unui sistem
de management centrat pe profit.
Concluzionnd, ntreprinztorul poate fi definit ca o persoan care iniieaz sau dezvolt o
afacere bazat pe valorificarea unei oportuniti de afaceri, prin care se deruleaz activiti
economice noi, implicndu-se nemijlocit, n mod intens, n vederea obinerii de profit.
Evoluia, performanele i sustenabilitatea economiei Romniei, standardul de via al populaiei
depind ntr-o msur apreciabil de numrul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de
produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a zeci i sute de mii de
ntreprinztori.
n rile occidentale a aprut o ntreag literatur consacrat n principal analizei spiritului de
ntreprinztor care n S.U.A. se cunoate sub denumirea entrepreneurship.
Prin spirit de ntreprinztor desemnm capacitatea pe care o posed anumite persoane de a
valorifica oportuniti de afaceri prin crearea anumitor activiti economice noi, pe baz de
efort i implicare personal intens, asumndu-i riscuri multiple, depind adversitile
mediului i obinnd n final profit.
Profesorul Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creare a ntreprinderii, evideniind
diferitele variabile a cror interaciune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c
apariia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul
economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceast creare. Dup
Albert Shapero, procesul de transformare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potenial este
influenat de patru variabile:
- va ria bila d e situ aie;
- variabila psihologic;
- variabila sociologic;
- variabila economic.

a) Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice (interne i
externe) care ne menin pe loc (copii mici, soia pregtete un examen, bunica este n acelai ora etc.).
n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. Dac
intervine ns o ruptur a echilibrului datorit, n primul rnd, unor factori negativi (de exemplu,
transferul ctre un ora unde nu vrem s mergem, concedierea unor colegi, ceea ce ne-ar face s ne
gndim c am urma i noi), dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor,
furnizorilor, prietenilor) se produce ceea ce numim deplasare., adic o modificare a forelor
dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces de deplasare favorizeaz un
individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru.
b) Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune dat de anumite trsturi ale
personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel mai important pentru anumite persoane.
ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai interiorizai (introvertiii) care i caut autonomia.
c) Variabila sociologic este a treia component care determin un individ s devin ntreprinztor.
ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui
ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit n procesul de creaie, care
au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s
ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi.
Se poate considera c cele trei variabile prezentate sunt cele care permit s se treac de la stadiul de
ntreprinztor potenial la cel de viitor, de creator de ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s
fie desvrit este necesar ca persoana respectiv s dispun de resursele necesare.
d) Variabila economic se concretizeaz n disponibilitatea resurselor (spaii, maini, materii prime,
mn de lucru, resurse financiare etc.). Aceast variabil condiioneaz existena efectiv a
ntreprinztorului.
ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punctul de vedere al naturii
activitii pe care o desfoar i, mai ales, al modului de aciune n cadrul firmei.

3
2.5.2. Caracteristici ale ntreprinztorului romn

Pentru a avea o imagine mai exact asupra ntreprinztorilor romni - cu rol major n crearea i
dezvoltarea economiei n Romnia - n continuare prezentm succint rezultatele primei investigaii de
amploare realizate la noi*.
n ceea ce privete tipologia ntreprinztorilor romni, principalele criterii de clasificare luate n
considerare au avut n vedere vrsta, sexul, pregtirea i starea civil.
Vrsta a permis delimitarea mai multor categorii: tineri (pn n 30 de ani), persoane mature
(31-50 ani) i persoane de peste 50 de ani.
Dominant este cea de-a doua categorie, urmat de ntreprinztorii tineri, aceast din ultim grupare
reprezentnd un at semnificativ, date fiind optimismul, ncrederea n sine, curajul, iniiativa,
creativitatea i dinamismul, receptivitatea la modificrile contextuale profunde produse n mediul
ambiant, naional i internaional.
Cel de-al doilea criteriu, sexul, evideniaz preponderena ntreprinztorilor brbai, situaie
justificat de dificultatea acestui demers, solicitrile temporale deosebite i eforturile fizice i
politice, implicate.
Din punct de vedere al pregtirii, este de semnalat ponderea ridicat a ntreprinztorilor cu studii
superioare i postuniversitare, ceea ce reprezint o important premis pentru asigurarea succesului
economic i managerial al firmelor create. Din acetia, se detaeaz numrul ridicat al persoanelor cu
pregtire tehnic superioar - justificat, n bun msur, prin natura mai pragmatic a pregtirii, prin
experiena managerial anterioar i chiar prin lipsa de perspectiv a unora dintre acetia n contextul
restructurrii masive a industriei - ale cror iniiative se caracterizeaz, n majoritatea cazurilor, n
domeniul comercial. i urmeaz economitii capabili, prin pregtirea de baz, s valorifice mai bine
instrumentele specifice activitilor intreprenoriale. Numrul i ponderea mai reduse comparativ cu
inginerii a acestei categorii pe piaa forei de munc se justific i prin existentul numeric de
aproximativ 9 ori mai mic dect cel al inginerilor.
n sfrit, starea civil difereniaz ntreprinztorii n cstorii i necstorii, ultima categorie se
coreleaz cu ponderea tinerilor de pn n 30 de ani.
Un alt aspect relevant al caracterizrii ntreprinztorilor romni l constituie experiena acestora, att
n activitatea profesional, ct i n afaceri. De aici i legturile ce se pot realiza ntre domeniul
anterior actualelor afaceri i cel prezent, precum i ntre experiena ntreprinztorilor coroborat cu
grupa de vrsta n care se ncadreaz. Pot fi sesizate mai multe situaii:
a) n cazul n care domeniul anterior corespunde cu cel actual al afacerilor i exist o mare experien
profesional, se manifest o influen pozitiv asupra desfurrii activitii economice a agentului
respectiv;
b) dac nu exist experien, indiferent de domeniul de activitate, situaia este ambigu, managerii -
ntreprinztori confruntndu-se cu o gam variat de dificulti, fa de care nu au ntotdeauna cele mai
adecvate comportamente;
c) experiena poate constitui i o limit n condiiile n care acesteia i se asociaz o mentalitate
caracterizat prin rigiditate, inflexibilitate.
Pentru ara noastr sunt de semnalat toate cele trei situaii, dup cum, n ceea ce privete domeniul
anterior actualelor afaceri, ponderea cea mai ridicat o au persoanele care au activat n industrie,
comparativ cu persoanele cu experien n comer, destul de reduse ca numr i pondere.
Domeniul actual al afacerilor evideniaz, pe primul plan, comerul, abordat n exclusivitate sau n
combinaie cu alte domenii, situaie explicat mai ales prin capitalurile mici de pornire, complexitatea
mai redus i, implicit, profiturile mai mari ce se obin n intervale de timp scurte. Urmeaz n ordine,
serviciile i industria, construciile i transporturile, ale cror ponderi sunt departe de ceea ce se
dorete.
nteresant este i analiza numrului de membri de familie ce lucreaz n cadrul firmei cu norm
ntreag sau parial; firmele cu un singur membru de familie angajat sunt majoritatea, ele fiind urmate
de firmele cu doi angajai din aceeai familie. De regul, astfel de situaii sunt justificate de faptul c

*
R e z ul t a t e l e u ne i a n c h e t e r e a l i z a t e c u a j ut o r u l s t ud e n i l o r f a c u l t i i d e ma n a g e me n t d i n A S E B uc u r e t i i
c o o r d o n a t d e p r o f . d r . O . N i c o le s c u. A n c h e t a a c up r i n s 4 2 1 d e n t r e p r i n z to r i.

4
principalii investitori coincid cu persoana sau persoanele ntreprinztoare localizate la nivelul unei
familii, gradul ridicat de implicare a membrilor familiei ntreprinztorului n cadrul activitilor firmei
este rezultatul att al prestrii unor activiti concordante cu nivelul de pregtire al acestora i pltit
superior comparativ cu firmele de stat, ct i evitrii angajrii i salarizrii unor tere persoane.
Un alt aspect semnificativ pentru starea actual a ntreprinztorilor romni l reprezint vrsta i
tipul firmelor.
Cum este de ateptat, ponderea majoritar o dein firmele create n primii 5 ani dup Revoluia din
1989; din acestea, peste 90% sunt organizate ca societi cu rspundere limitat.
Diminuarea ponderii firmelor nfiinate n ultimii ani este explicat, pe de o parte, prin intensificarea
concurenei n comer i industrie i, implicit, diminuarea atractivitii pentru ntreprinztori, iar pe de
alt parte, prin procesul de acumulare a capitalului - premis financiar fundamental pentru
nfiinarea de firme industriale ce necesit un capital superior.
Referitor la capital i proprietarii firmelor semnalm faptul c n aproape jumtate din firmele
investigate unul dintre ntreprinztori deine peste 3/4 din capitalul social, situaie justificat de
penuria de capital i de dimensiunea sczut a acestor firme. n acelai context evideniem i situaia
managerial a ntreprinztorilor, n sensul c majoritatea acestora, se afl i ntr-o ipostaz
managerial. Separarea managementului de proprietate - pe care P.Drucker3 a nominalizat-o ca una din
tendinele definitorii ale sfritului de secol XIX i nceputului secolului XX - este mai puin realizat
la firmele romneti nfiinate dup 1990, influenndu-se, astfel, apreciabil rezultatele economico-
financiare.
O atare situaie se reflect i n volumul i structura bugetului de timp al ntreprinztorilor.
Faptul c bugetul acestora depete, n foarte multe cazuri, 40, chiar 60 de ore sptmnal explic, n
bun msur, rezultatele economice superioare ale firmelor particulare comparativ cu cele de stat,
motivarea puternic a ntreprinztorilor pentru efort i rezultate. Cea mai ridicat cot a bugetelor de
timp o au firmele din sfera comerului i a serviciilor, explicat prin natura deosebit a acestor
domenii.
n pofida elementelor prezentate, se constat c firmele nfiinate n aceti ultimi 4 ani au
caracteristicile ntreprinderilor mici i foarte mici, situaie ilustrat att de cifra de afaceri nregistrat,
ct i de numrul de salariai.
Explicaiile principale rezid n:
- capital propriu redus;
- acces dificil la credite;
- volum mic de activitate al firmelor;
- spaiu restrns de desfurare a activitilor;
- condiii contextuale complexe i dificile ce mpiedic dezvoltarea rapid a acestora.
Pe baza acestor aspecte considerm necesar punctarea, fie ea i succint, a principalelor motivaii
care au determinat ntreprinztorii actuali s-i asume riscurile ntemeierii de ntreprinderi mici
i mijlocii private n Romnia. ntr-o astfel de list se includ urmtoarele categorii:
a) dezvoltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere - motivaie ce decurge din
faptul c locurile de munc anterioare, la ntreprinderi sau instituii de stat, nu le ofereau posibilitatea
de manifestare a iniiativei, de concretizare a unei idei economice etc.
b) munca cu oamenii selectai, justificat att de rolul deosebit al factorului uman, al climatului
organizaional n care acesta se desfoar, ct i de calitatea sa, abordat prin prisma cunotinelor,
calitilor i aptitudinilor posedate de persoanele cu care se lucreaz.
c) sigurana personal i a familiei, motivaie desprins din ncertitudinile actualei perioade de
tranziie, din modul n care sunt resimite nesigurana i riscul de ctre populaie.
d) realizarea personal - statutul de ntreprinztor oferind sentimentul esenial i motivant pentru
fiecare individ de a se realiza n cadrul firmei proprii.
e) obinerea de ctiguri mai mari, plasat n aceast poziie i nu pe alta frunta deoarece muli
ntreprinztori consider coninutul activitii, mediul n care lucreaz i rezultatele pe planul statutului
propriu i al familiei la fel sau chiar mai importante dect ctigurile bneti nemijlocite.
f) alte motivaii:
- dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa personal i familial;
- dorina de a dispune de propriul timp;
- dorina de a avea posibilitatea s conduc mai mult dect s fie condus;

5
- contribuia la bunstarea comunitii n cadrul crora triesc;
- dorina de a profita de ocazia ivit;
- dorina de a fi respectat de prieteni;
- dorina de a ajunge ntr-o poziie mai nalt n societate;
- dorina de a avea un element de varietate i aventur n munc;
- frustrrile generate de slujba anterioar.
Toate aceste motivaii dimensioneaz ct se poate de convingtor statutul ntreprinztorului romn
ntr-un context economic, social i politic destul de complex, dat de tranziia la economia de pia.
Pentru ameliorarea acestuia i conturarea unor trsturi definitorii ale comportamentului ntreprenorial
au fost schiate cteva direcii de aciune, prezentate succint n continuare:
a) asigurarea primordialitii aciunilor comerciale prin:
- adugarea unui nou produs sau serviciu;
- vnzarea pe o nou pia;
- extinderea canalelor de distribuie;
- extinderea activitilor promoionale i de reclam;
- cercetarea de noi piee;
b) nzestrarea tehnic i informatizarea activitilor firmelor, concretizat n:
- nlocuirea actualelor echipamente de producie;
- achiziionarea de echipamente noi;
- computerizarea operaiunilor curente;
- dezvoltarea sistemului computerizat;
- adugarea unor noi spaii de lucru
c) asigurarea de resurse umane cu potenial ridicat, att prin angajarea de specialiti, ct i prin
instruirea suplimentar a salariailor existeni.
ntreprinztorii au un rol determinant n fondarea de noi firme i n dezvoltarea celor existente. Ei
reprezint o imens bogie naional, care trebuie ncurajat i protejat, ntruct numrul i
calitatea lor se reflect n mod direct n numrul i performanele firmelor i, implicit, n nivelul de
dezvoltare economic i n standardul de via al populaiei.

2.5.3. Privire general asupra situaiilor ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia

n s t r u c t u r a a c t u a l a e c o n o mi e i , s e c t o r u l d e I M M - u r i c o n s t i t u i e o p r e z e n n o t a b i l , c u
c o n t r i b u i i d e o s e b i t e l a s u s i n e r e a b u g e t u l u i s t a t u l u i , d a r c u s i t u a i e i r e zu l t a t e r e l a t i v mo d e s t e ,
d a c l c o m p a r m c u o m o l o g u l s u d i n r i l e d e z v o l t a t e i d a c a ve m n v e d e r e p o t e n i a l u l d e
c a r e d i s p u n e Ro m n i a .
n Romnia se constat, din punct de vedere numeric, o dinamic accentuat a nfiinrii
IMM-urilor, favorizat, firete, de inexistena lor nainte de 1990. Din informaiile furnizate de INS i
Registrul Comerului, rezult c sporurile au fost inegale, maximele fiind nregistrate n 2005, 1992 i
1994, iar minimele n anii 1997 i 1996.

155312
160000
142528
140000 132794
122480
120000

100000
83052
80000 68772 66841
55852 55182 59059
51684 50516
60000

40000

20000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

6
 Figura nr. 14. Evoluia anual a nfiinrii de IMM-uri

R e zu l t a n t a a c e s t o r e v o l u i i e s t e n r e gi s t r a r e a n R o m n i a ( l a 3 1 d e c e m b r i e 2 0 0 6 ) a u n u i n u m r
d e 1 . 0 5 4 . 2 0 6 s o c i e t i c o m e r c i a l e p r i va t e n m a t r i c u l a t e , c e e a c e r e p r e zi n t 9 9 , 1 3 % d i n t o t a l u l
a g e n i l o r e c o n o mi c i d i n R o m n i a . D i n p c a t e , l a s f r i t u l a n u l u i 2 0 0 6 n u m a i 5 6 1 . 3 5 6 f i r m e
f u n c i o n a u e f e c t i v , f i i n d c a p a b i l e s d e p u n b i l a n c o n t a b i l l a o r g a n i s me l e f i n a n c i a r e , d i n t r e
a c e s t e a 5 5 9 . 5 5 3 f i i n d IM M -u r i ( 9 9 , 6 8 % d i n t o t a l u l f i r me l o r ) .
Structura firmelor active n funcie de mrime indic, cum este i firesc, predominarea
microntreprinderilor, care reprezint peste 90,11% din total IMM-uri, exprimnd potenialul
economic redus al ntreprinztorilor romni, cea mai mare parte nregistrnd i o cifr de afaceri
relativ modest
n ceea ce privete structura pe domenii de activitate, se constat o mare eterogenitate. Din
considerente legate de necesarul capitalului pentru nfiinare, al capitalului de lucru, al organizrii i
managementului etc., dup anul 1990, ntreprinztorii s-au orientat, ntr-o prim etap, preponderent
ctre nfiinarea unor firme cu activitate din domeniul comerului. Treptat, pe msura acumulrii de
capital, a afluxului de capital strin, a avut loc o deplasare treptat a sferelor de interes i ctre alte
activiti economice. n tabelul nr. 3 se prezint distribuia IMM-urilor dup codul CAEN cu dou
cifre, pn la pragul ponderii de 1% n totalul firmelor.
Tabelul nr.3
Distribuia IMM-urilor dup codul CAEN format din dou cifre

Cod
CAEN Numr Pondere
Denumire CAEN
dou firme (%)
cifre
52 Comer cu amnuntul (cu excepia comerului cu
autovehicule i motociclete); repararea bunurilor personale 157.128 29,85
i gospodreti
51 Comer cu ridicata i servicii de intermediere n comerul
cu ridicata (cu exceptia comerului cu autovehicule i 64.622 12,28
motociclete)
74 Alte activiti de servicii prestate n principal
57.452 10,92
ntreprinderilor
45 Construcii 35.474 6,74
60 Transporturi terestre; transporturi prin conducte 24.533 4,66
55 Hoteluri i restaurante 23.435 4,45
50 Comer cu ridicata i cu amnuntul, ntreinerea i
repararea autovehiculelor i a motocicletelor; comerul cu 16.452 3,13
amnuntul al carburanilor pentru autovehicule
15 Industria alimentar i a buturilor 13.466 2,56
72 Informatic i activiti conexe 13.291 2,53
70 Tranzacii imobiliare 11.932 2,27
1 Agricultur, vntoare i servicii anexe 11.710 2,22
85 Sntate i asisten social 10.108 1,92
20 Fabricarea lemnului i a produselor din lemn i pluta, cu
excepia mobilei; fabricarea articolelor de mpletitur de 8.711 1,66
pai i alte materiale vegetale
28 Industria construciilor metalice i a produselor din metal
7.646 1,45
(exclusiv maini, utilaje i instalaii)

n p e r i o a d a 2 0 0 2 -2 0 0 6 d u n t c u p r i n se f i r me l e c u p e r so n a l i t a t e j u r i d i c a , f a r a a c t i v i t a t e a n t e r i o a r a a n u l u i
d e i nr e gi s t r a r e . A u f o s t e x c l u s e s o c i e t a t i l e i n r e g i s t r a t e i n R e g i s t r u l Co me r t u l u i c a u r ma r e a r e o r g a n i z a r i i ,
d i v i z a r i i , f u z i u n i i , sc h i mb a r i i se d i u l u i so c i a l d i n t r - u n j ud e t i n a l t ul p r e c u m s i s u c ur sa l e l e

C ar t a A l b a I M M- ur i l or d i n R om n ia 2 0 07 , E d it ur a O l im p, 2 00 7

7
 93 Alte activiti de servicii personale 6.434 1,22
18 Fabricarea articolelor de mbrcminte; aranjarea i
6.043 1,15
vopsirea blnurilor
92 Activiti recreative, culturale i sportive 5.648 1,07
36 Producia de mobilier i alte activiti industriale n,c,a, 5.407 1,03
Total IMM-uri ce dein n cadrul ramurilor mai mult
479.492 91,11
de 1%

La nivelul anului 2007, evideniem urmtoarele aspecte eseniale referitoare la structurarea sectorial a
IMM-urilor:
- din totalul celor 62 de activiti CAEN (cod cu dou cifre) n care sunt nregistrate firme
active din categoria IMM, peste 90% din firme activeaz n 17 dintre acestea;
- dei n regres, comparativ cu anii anteriori, activitatea de comer cu amnuntul ocup nc
locul nti, din punct de vedere al numrului de firme, urmat de comerul cu ridicata i
servicii conexe acestuia;
- a sczut ponderea IMM-urilor cu activitate de comer cu amnuntul (de la aproape 44% n
2001 la sub 30% n 2008) i a rmas aproape constant ponderea firmelor care activeaz n
domeniul comerului cu ridicata (aproximativ 13%);
- pe locul trei se regsete (circa 11%) grupul firmelor care presteaz servicii ntreprinderilor
urmate de firmele de construcii, transporturi etc.
- procentul firmelor mici i mijlocii care i desfoar activitatea n industrie i dein la nivel
naional o pondere dup codurile CAEN de peste 1%, este de circa 13%, numrnd peste
64.000.
Lund n considerare densitatea IMM-urilor la 1000 de locuitori, indicator ce poate fi privit
totodat ca barometru intreprenorial al spiritului de iniiativ al populaiei, precum i al mediului
economic prietenos/atractiv pentru investitori, n anul 2007 media naional pentru un jude a fost de
26, sub media din celelalte ri din U.E. de 64. Detalii pentru intensitatea intreprenorial, msurat
prin numrul de firme la 1000 locuitori sunt prezentate n figura nr. 15.
Pe lng evoluia dimensional i structural a sectorului intreprenorial, deosebit de importante sunt
elementele privitoare la eficiena sa. Aspectul pe care-l abordm se refer la eficiena de ansamblu a
sectorului de IMM-uri n cadrul economiei naionale. Pentru a o ilustra, ne referim doar la faptul c
dei n cadrul sectorului privat, a crui component economic major o reprezint IMM-urile, se afl
circa 40% din avuia naional (restul fiind n proprietatea statului sau public), n ultimii ani a furnizat
aproximativ 67% din PIB, peste 65% din veniturile la bugetul statului i ofer locuri de munc pentru
o mare parte a populaiei ocupate (peste 2,5 milioane de persoane n 2007). Concluzia este una
singur: sectorul IMM-urilor este n termenii performanei financiare, esenial n ultim instan,
net superior sectorului economic de stat i public.

C a r t a A l b a I M M - u r i l o r d i n Ro m n i a 2 0 0 7 , E d i t u r a O l i mp , 2 0 0 7

8
Figura nr. 15
Densitatea
judeean a IMM-urilor ()

Concluzionnd, IMM-urile reprezint un sector important al economiei romneti, cu eficien sensibil

mai mare dect sectorul de stat. Comparativ cu sectorul de IMM-uri din U.E., este ns substanial mai
puin potent i eficient, ceea ce indic eforturile necesare n acest domeniu.

Bibliografie

1. Daniele Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University
Press, Oxford, 2001
2. Gh. Crstea, Fl. Prvu, Economia i gestiunea ntreprinderilor, Editura Economic, Bucureti,
1999
3. Cohen, W.M., Levinthal, D., Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation, in Administrative Science Quarterty, nr. 1, 1990
4. F. Coincross, The Death of Distance: How the Communication Revolution will Change Our
Lives, 2nd Edition, Harvard Press, Boston, 1997
5. D.Dianu, Bianca Panca, D. Pslaru, Geanina urlea, L. Voinea, Romnia o evaluare a
ndeplinirii Agendei Lisabona, Raport al GEA, din cadrul Societii Romne de Economie,
Bucureti, 2004
6. V. Dan (coord.), Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti,
1993
7. P. Drucker, Inovaia i sistemul intreprenorial, Editura BNR, Bucureti, 1993
8. C. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School,
Boston, Massachusetts, 1999
9. A. B. Jones, Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy, Oxford
University Press, Oxford, 1999

9
10. M. Kuhndt, Sustanaible Business Development, in .D. Seiler-Hansman, Cristie Liedtke, EU von
Weizscker
11. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007
12. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti,
2001
13. O. Nicolescu (cord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura Economic, Bucureti,
1998
14. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
15. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
16. A. Shapero, Entrepreneurship and Economic Development, Proceedings of NEED, Summer,
1979
17. Stncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999
18. H.H. Stevenson,, D.E. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, in Harvard Business Review,
nr.2, 1985
19. T.A. Stewart, Intelectual Capital: The New Wealth of Organisations, Nicholas Brealy
Publishing House, London, 1998
20. J.M. Toulouse, Dfinition de lentrepreneurship, in Lentrepreneurship in Quebec, Fidedes,
Montreal, 1997
21. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000
22. T. Zorlenan, E. Burdu, Gh. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998
23. xxx Carta Alb a IMM-urilor, Editura Olimp, Bucureti, 2007
24. xxx The European Observatory for SMEs, Sixth Report, European Communities, Bruxelles,
2000
25. xxx The Lisbon European Council An Agend of Economic and Social Renewal for Europe,
doc/007/, Bruxelles, 2000

10
 CAPITOLUL 3
Strategia organizaiei

3.1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei

n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i

politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile
i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei organizaii, de coninutul lor depinzind adesea decisiv
eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i
amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut.

3.1.1. Succint incursiune retrospectiv

Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i mondenitatea strategiilor,

termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Interesante sunt, din acest punct de vedere,
precizrile pe care le face americanul Brian Quinn. Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul
de, <<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de
<<art a generalului>>, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau
posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea
strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui
Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei
opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a
fost utilizat, secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd
cu secolul al XX-lea, i n economie, politologie .a.m.d..
Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele
cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management, Henry Mintzberg. Pe
baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire
managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i
trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de
vedere al practicii manageriale.
T abel ul nr .1
c o l i l e d e s t r a t e gi i

Nr.crt Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces

1. Proiectare Conceptualizat
2. Planificare Formalizat
3. Poziionare Analitic
4. ntreprenorial Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. nvare Emergent (conturat n timp)
7. Politic Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmental (Mediului) Pasiv
10. Configurativ Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei,
reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.

3.1.2. Gam variat a abordrilor strategiei

Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea
diferit a strategiei. Printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au
indicat coninutul su a fost renumitul profesor american Peter Drucker. n 1954, acesta releva c

11
strategia unei organizaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care ar trebui s fie
obiectul de activitate al firmei?
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n
lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen
lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiri rezid n absena
diferenierii procesului de elaborare a strategiei ,de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff.
Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i
planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de
activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca
axul comun al activitilor organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a
activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identifica
patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i
sinergia. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra
managementului firmei.
Ulterior, ali reputai specialiti au abordat parial diferit strategia. ntre acetia menionm pe G.
Hofer i D. Schendel care ntr-o binecunoscut lucrare definesc strategia ca fiind structura
fundamental a desfurrii (repartizrii) resurselor prezente i previzionate i a interaciunilor cu
mediul care indic cum organizaia i va atinge obiectivele. Civa ani mai trziu, Brian Quinn
formuleaz urmtoarea definire: strategia este un model sau un plan ce integreaz scopurile majore
ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg coerent. O strategie bine formulat
ajut conductorul s aloce resursele ntr-o viziune unic i viabil, bazat pe competenele i
disfuncionalitile interne, schimbrile anticipate n mediu i micrile concurenilor inteligeni.
n sfrit, mai recent, Henry Mintzberg, n lucrarea menionat prezint 5 definiii ale strategiei:
- strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie;
- s t r a t e gi a c a o s c h i s a u u n p r o i e c t c e c o n s t n t r - o m a n e vr m e n i t s a s i g u r e
d epire a u nui contr a curent sau o pone nt;
- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care
organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
Din galeria contribuiilor majore la definirea strategiei nu poate, firete, s lipseasc Michael Porter,
dup toate probabilitile specialistul mondial numrul 1 n strategii n perioada actual. Deoarece
asupra abordrii sale vom reveni ntr-un alt paragraf, aici vom meniona numai care este accepiunea
sa asupra conceptului de strategie. Folosind termenul de strategie generic, Porter arat c aceasta
const n specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de
firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic -
continu autorul - totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar
cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
Firete, am putea continua i cu prezentarea altor definiri semnificative ale strategiei, dar considerm
c acestea nu ar aduce elemente suplimentare notabile.

3.1.3. Strategia i principalele sale caracteristici

n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul

12
motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale
organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat
de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau
comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
organizaiei.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore
ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete,
cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc,
de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace
ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit
msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei
reflect interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast
reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect
cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri,
ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O
strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o
abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat
Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea
unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea
unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de
noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect
n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect esenial n planul
implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i
de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen afirmau c ritmul de
nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe
modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o
singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din
mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o
negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca
urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau
deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva.
Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei
culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung.
l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter
formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n
ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau
programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare
sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul n
Search of Excellence - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General
Motors etc.

13
m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare
a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n
fapt, utilitate pentru organizaia respectiv.
Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson i Scholes, prezint
urmtoarele caracteristici:
- se refer la activitile organizaiei
- implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul
- are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor
- implic alocri i realocri majore de resurse
- afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de
activiti operaionale, privind utilizarea resurselor
- sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i
ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i
n cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de

firm

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai
coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai
bine aceast idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce i R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i
implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei.
Informaiile din figura nr.1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a ceea ce desemneaz cei
doi autori prin management strategic.
Analiza elementelor cuprinse n diagram relev, cu eviden, c, n mod concret, prin management
strategic se are n vedere ntreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se refer, n fapt, la
managementul tiinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentum asupra
acestei diferene, ntruct nu rareori se pun sub semnul egalitii strategia i managementul strategic,
ceea ce genereaz lips de rigurozitate n plan teoretic, confuzii i inconsecvene n practica
managerial a firmelor.
Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii,
considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana strategic.
Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre
dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o
viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune.
Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Primul tip apare cnd firmele aparin
aceleiai ramuri, dar realizeaz faze diferite ale cercetrii-dezvoltrii, produciei i/sau vnzrii. Prin
acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficient i
diminuarea costurilor unitare. Alianele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care
sunt sau pot deveni concureni i care intr ntr-o relaie special de colaborare, pentru a-i coordona
activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o profitabilitate superioar. Dintre cele mai
cunoscute tipuri de aliane strategice, menionm: consoriul, franchisingul, societile mixte,
licenierea n comun de produse.
Din examinarea elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre strategie i aliana strategic.
Dac strategia se refer la o organizaie, aliana strategic implic dou sau mai multe organizaii
independente. n cazul unor aliane strategice se poate ajunge la o integrare puternic a activitilor
firmelor respective, dar ele rmn, totui, ca organizaii de sine stttoare. O a doua deosebire
important rezid n aceea c o strategie de firm acoper, de regul, organizaia n ansamblu sau
afectndu-i direct sau indirect toate activitile majore, pe cnd n cazul alianelor strategice amploarea
schimbrilor necesare n organizaiile implicate este mult mai redus. De regul, aliana strategic are
n vedere corelarea de rezultate sau de activiti de firm i mai rar, ansamblul activitilor acestora.

14
Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de organizaiilor.

F i g u r a n r . 1 - M o d e l u l m a n a ge m e n t u l u i s t r a t e gi c
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii.
n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani,
sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 - 2 ani, de regul, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiei i/sau n programe
speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.-
prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul elaborrii
lor, innd cont de modificrile contextuale i interne organizaiei, ca urmare a analizelor efectuate, se

15
introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific
astfel nct s fie realiste i, concomitent, mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura
organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n firmele al cror management
este profesionist ntre strategii i politici exist o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se
practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se reflect n plusul
de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondente benefice n planul performanelor.

3.2. COMPONENTELE STRATEGIEI

3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea
definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De
precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei,
probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde
marja teoretizrilor este sensibil mai redus.
Schendel i Hofer, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts,
bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler,
delimiteaz patru componente ale oricrei strategii:
domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu
mediul;
desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei,
precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.
Uneori referirile la aceast component se fac sub denumirea de competen distinctiv a
organizaiei;
avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu
concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul
abordat;
sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i
utilizrii resurselor organizaiei.
Aceast abordare, dei cuprinde explicit i implicit o parte apreciabil dintre elementele unei strategii,
ncorporeaz i altele, cel puin discutabile, cum ar fi sinergia.
O abordare sensibil diferit are James Quinn, care delimiteaz, n cadrul strategiei, urmtoarele patru
componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de ncadrare a aciunilor,
programele ce prezint secvenele de aciuni necesare i deciziile strategice prin care se determin
direcia general a evoluiei organizaiei i viabilitatea sa prin prisma schimbrilor mediului.
Interesant este i abordarea lui Rothwell, care concepe un mecanism strategic cu o structur
complex, aa cum rezult i din Fig. nr.2. Dup cum se poate lesne observa, n aceast diagram se
includ nu numai componente propriu-zise ale strategiei, dar i alte elemente, ndeosebi mutaii ce se
produc n organizaie n contextul operaionalizrii strategiei, care toate, n ansamblu, dau o percepie
complex asupra strategiei de firm.
n concepia noastr, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

3.2.2. Misiunea organizaiei

Misiunea organizaiei const n prefigurarea strii sale pe termen lung, enunarea cuprinztoare
a scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor
firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit.

Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul organizaiei, piaa,
domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile
decidenilor strategiei din organizaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de

16
elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Pentru o mai deplin edificare
asupra a ceea ce nseamn o misiune, n tabelul nr. 2. prezentm misiunea strategic a companiei
NICOR.

17
 C r e t er e I n t e gr a r e F i na na re D i v er s i f ic ar e sa u ACHIZIII/
- vnzri - vertical - capital c o nc e n tr a r e DEZINVESTIRI
- profituri - orizontal - credite - PRODUS -
- COT PARTE - INVESTIII PE - PIA INTERNAIONAL
PIA TERMEN - PRODUS/PIA E
SCURT/LUNG - GEOGRAFIC - AUTOHTONE
- TEHNOLGIC

E v o l u ia st r uc t ur i i
or ga niz a tor ic e
D i s tr ib ui e
- CONGLOMERAT
- VNZRI STR ATEGI A O RG ANI ZAI EI - DIVERSIFICAT
DIRECTE
- DIVIZIONAL
- PRIN AGENI
- CU FILIALE

P o zi i o na r e p e p i a T e ho n o lo g i i C o mp e t e n e P rod uc i e
- PRE - EXISTENTE/NOI - MANAGERIALE - AMPLASARE
- DIFERENIERE A - INTERNE/C&D - MARKETING - DE MAS
PRODUSULUI - LICENE - TEHNICE - DE SERIE
- LAN COMPLET DE - SOCIETATE - PRODUCIE - MANUAL/
PRODUSE MIXT AUTOMATIZAT
- SEGMENTARE - ALIAN
- VOLUM/NI STRATEGIC
F i g u r a n r . 2 M e c a n i s m s t r a t e gi c

18
 T abel ul nr .2
Mi si une a c om pa ni ei NIC O R

P ream bul
Noi, managementul companiei NICOR Inc., prezentm convingerea noastr referitoare la scopul pentru care
firma a fost nfiinat i principiile pe baza crora i desfoar activitatea.
S cop ul pri nci pal
Scopul principal al NICOR Inc. este s se permanentizeze ca o firm de investiii, angajat n diferite faze ale
industriei energetice, strduindu-se s le echilibreze astfel nct s fie n msur s ofere produse i servicii
necesare, care s satisfac clienii i s asigure ctiguri optime i profituri pe termen lung.
C e f acem noi
Domeniul principal de activitate al companiei este ca, prin filialele sale, s furnizeze energie, folosind o reea
de conducte care s satisfac nevoile consumatorilor finali. Pentru a realiza acest scop fundamental i a
dispune de atuuri puternice, firma se va angaja i n activiti energetice conexe direct, prin filiale sau n
participare cu alte persoane, firme sau instituii.Toate activitile organizaiei vor fi n concordan cu
responsabilitile sale, vizavi de investitori, clieni, salariai i opinia public i cu preocuprile sale pentru
dezvoltarea i utilizarea optim a resurselor naturale i pentru respectarea cerinelor ecologice.
U n de aci o nm
Activitile firmei se vor derula n primul rnd n SUA, dar nu se stabilesc limitri geografice referitoare la
achiziionarea, dezvoltarea, prelucrarea, transportul sau depozitarea resurselor energetice sau asupra altor
aciuni referitoare la energie n care firma se poate implica. Compania se va angaja n astfel de activiti, n
orice zone, unde, dup o examinare minuioas, determin ca activitile s corespund celor mai importante
interese ale acionarilor. Servicii vor fi oferite, n teritoriu prin filiale, la nivelul cel mai bun cu putin,
potrivit reglementrilor ageniilor oficiale i n concordan cu scopul i principiile de funcionare al filialei.

3.2.3. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de

regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale
acesteia.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la
misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i mediului, n interaciunea lor.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i
sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se refer la:
- ctigul pe aciune
- valoarea aciunii
- coeficientul de eficien a capitalului
- profitul
- rata profitului
- cifra de afaceri
- c ota parte din pia
- productivitatea muncii
- calitatea produselor i serviciilor
Primele trei obiective reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficiena utilizrii
capitalului avansat i la mrimea ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, firete, se
coreleaz cu precedentele, reflect o sfer mai larg de interese ale shareholderilor, n frunte cu managerii i
salariaii organizaiei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n managementul
organizaiei, ntruct exprim cel mai direct i intens interesele shareholderilor principali n frunte cu
proprietarii. Precizm, de asemenea, c nu este obligatoriu ca strategia organizaiei s cuprind toate aceste
obiective. n funcie de concepia factorilor decizionali implicai, se pot stabili doar o parte dintre aceste
obiective. n unele organizaii se pot stabili i alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc.
Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea organizaiei.
Spre exemplu, ntr-o firm de mici dimensiuni, cu un singur proprietar, civa salariai i activitate
economic redus nu are rost s se stabileasc toate aceste obiective.

19
 Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n
ultimul deceniu, mai ales pentru organizaiile de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul polurii
cooperarea cu autoritile
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor
satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor
oferite
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la
termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a
avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor organizaiilor.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i
necuantificabile.
Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele
mai importante raiuni de existen a firmei. O extindere treptat nregistreaz i obiectivele
necuantificabile, ce reflect preocuparea sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei.
n sfrit, o ultim remarc. Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de
cretere a profitului este parial opozabil obiectivului de amplificare a cotei parte din pia. Ultimul obiectiv
poate fi maximalizat atunci cnd profitul este foarte mic. De aceea, n dimensionarea acestora se efectueaz o
analiz corelativ, n funcie de misiunea firmei, de prioritile perioadei urmtoare, innd cont de starea i
evoluia contextului organizaiei.

3.2.4. Opiunile strategice

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil, raional i
eficace ndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,

reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe
noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n
literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al
firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice
marcheaz sensibil caracteristicile cantitative i calitative ale activitilor ncorporate de organizaie i,
implicit, performanele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltrii unei organizaii pe baza
diversificrii produciei implic, ntre altele, completarea bazei tehnice prin achiziionarea de noi utilaje,
modificarea structurii profesionale a forei de munc, n primul rnd a muncitorilor, corespunztor
caracteristicilor schimbate ale proceselor de producie, transformarea sau nlocuirea precedentelor sisteme de
pregtire, programare, lansare i urmrire a produciei, modificarea caracteristicilor procesului de
aprovizionare, n sensul asigurrii integrale i la timp a unei mai mari diversiti de materii prime, materiale,
noi politici i modaliti de dimensionare i stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor,
produselor finite etc.
Foarte adesea, managementul organizaiei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru
a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu,
pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat i piaa
de abordat, se folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru prima dat, n cadrul firmei
Johnson&James, fig. nr. 3.

T e h n o l o gi e n e s c h i m b a t T e h n o l o gi e m o d e r n i za t T e h n o l o gi e n o u
Piaa REFORMULARE NLOCUIRE
neschim- Stabilirea unui nou Noua tehnologie o nlocuiete
bat echilibru ntre pre i pe precedenta
calitate este necesar
Piaa RECOMER- PRODUS EXTINDEREA LINIEI DE
amplifi- CIALIZARE MODERNIZAT PRODUCIE Produsul nou

20
 cat Produsul este vndut Vnzrile ctre clienii este fabricat pe actuala linie de
ntr-un nou mod (de anteriori cresc. producie. Este necesar o
exemplu altfel ambalat) Este necesar o mo- extindere a capacitii liniei de
dernizare, n conti-nuare, producie pentru a face fa
a produsului cererii
Piaa nou UTILIZARE PRODUS
NOU MODERNIZAT DIVERSIFICARE
Prin descoperirea de noi Clienii noi cer
utilizri pentru produsul modernizarea, n
fabricat se atrag noi continuare, a produsului
clieni

Fig. nr. 3 Matricea pia/tehnologie

O astfel de matrice faciliteaz conturarea corect i n perioada optim a opiunilor strategice de urmat att n
plan tehnic, ct i comercial.

3.2.5. Resursele

Resursele strategiei cuprind ansamblul elementelor de natur uman, cognitiv, tehnic, material i
economic, care furnizeaz mijloacele necesare realizrii misiunii i obiectivelor strategice, folosind
opiunile majore prefigurate.
Strategia organizaiei contemporane are drept fundament patru categorii de resurse:
informaii i cunotine
umane
tehnico-materiale
financiare.
O strategie raional precizeaz principalele resurse fin fiecare categorie enumerat.
Ca urmare a trecerii la economia bazat pe cunotine, primele dou categorii de resurse informaii i
cunotine i, respectiv, umane devin din ce n ce mai importante, avnd adesea rolul decisiv n obinerea
avantajului competitiv al organizaiei.
n strategia organizaiei, resursele financiare sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte
important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care
intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor
i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca
efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le
destinaia.
De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiect fondurile de investiii, cele prin
care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major
avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune
strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare. Analiza
financiar este esenial pentru a determina raionalitatea economic a alocrii resurselor respective. Pentru a
include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat eficiena utilizrii sale i, concomitent, evitat un
grad prea mare de ndatorare, care poate pune n pericol meninerea proprietii asupra firmei. O dat cu
stabilirea mrimii resurselor, se indic i proveniena resurselor - proprii, mprumutate (de la cine), atrase
(de la cine) sau de la stat (sub ce form) - element esenial, datorit caracterului limitativ al resurselor i
ponderii decizionale majore pe care o au asupra ntregii strategii furnizorii de resurse financiare - bncile,
partenerii de afaceri sau ageniile guvernamentale implicate.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale,
caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Spre exemplu,
n intervenia fcut de Mike Baman, vicepreedintele IBM, la Conferina Casei Albe pentru ntreprinderi
mici i mijlocii, se arat c, pentru a face o seciune 1/100 mm ntr-un fir de pr, au fost necesare investiii de
500000 $. Sau, robotizarea fabricii de cabine de autovehicule de la Umea (Suedia) a necesitat, fonduri de 1
miliard coroane suedeze (400 milioane pentru cldiri i 600 milioane pentru cei 60 de roboi instalai pe 40
posturi de lucru). Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i
manageriale.

21
3.2.6. Termenele

Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate
celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore.
T erme nel e str ategi ce stabi l es c p eri oa da de o perai o nal i zare a st rategi ei , p reci zn d, d e reg ul , i
d ata decl an ri i i f i nal i z ri i o pi u ni l or stra tegi ce .
C r e t e r e a r i t m u l u i d e d e s f u r a r e a a c t i v i t i l o r , n s p e c i a l d e n n o i r e a p r o d u s e l o r , t e h n o l o gi i l o r i
e c h i p a me n t e l o r , s u p o r t u l t e h n i c a l o r i c r e i s t r a t e g i i , c o n f e r , p e r i o a d e l o r i t e r me n e l o r d e
o p e r a i o n a l i za r e a s t r a t e gi e i o i m p o r t a n a p a r t e . O b i n e r e a a va n t a j u l u i c o m p e t i t i v s c o n t a t s e a s i gu r
n u m a i p r i n n c a d r a r e a , n p e r i o a d e l e d e p r e g t i r e i o p e r a i o n a l i za r e , a o p i u n i l o r s t r a t e gi c e
d e t e r mi n a t e r i g u r o s , n f u n c i e d e e v o l u i i l e c o n t e x t u a l e i , n s p e c i a l , d e a c i u n i l e i r e z u l t a t e l e
a nticipate ale con curenilor .
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii
activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i
substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii
pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i
serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.
D e o f o a r t e ma r e u t i l i t a t e s e d o v e d e t e a p e l a r e a l a t e h n i c i d e a c t u a l i z a r e , c a r e d a u o ma i ma r e
s i g u r a n n c e e a c e p r i ve t e r a i o n a l i t a t e a e c o n o m i c a t e r m e n e l o r p r e vi zi o n a t e a t t p e n t r u s t r a t e gi e
n a n s a mb l u , c t i p e n t r u o p i u n i l e s t r a t e g i c e n c o r p o r a t e . n a c e s t c o n t e x t , o a t e n i e ma j o r t r e b u i e
a c o r d a t s i n c r o n i z r i i t e r m e n e l o r s t a b i l i t e p e n t r u o p i u n i l e s t r a t e gi c e i a n s a m b l u l o r ga n i za i e i , i n n d
c o n t d e p a r t i c u l a r i t i l e i e vo l u i i l e s p e c i f i c e p r e c e d e n t e l o r c o m p o n e n t e a l e s t r a t e g i e i .

3.2.7. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente

vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii
superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ, comparativ cu ofertele de
articole similare sau substituibile ale majoritii concurenilor.
Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la
unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere
produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai
buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a
ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de
produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur
- inovare - firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului,
tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului,
informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se
realizeaz, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenabil, adic s poat fi susinut
o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj
temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.
Un rol major l pot avea, n impunerea i meninerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui
produs. Sesiznd importana standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin Tofler se refer la
standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explic
marile dispute internaionale privind impunerea anumitor standarde.
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de
dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional.
Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations,
subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin
prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de

22
factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre
firm, aa cum rezult din figura nr. 4.

Figura nr. 4 - Factorii principali care determin avantajul competitiv naional

Concluzia specialitilor este urmtoarea: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara, unde i au
sediul, permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate. Aceasta
implic dedicare din partea firmei, vehiculare rapid a informaiilor privind produsele, tehnologiile,
managementul etc. i participare activ a stakeholderilor n activitile organizaiei. Un element de
importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional dinamic i provocator, ce stimuleaz i
preseaz permanent firmele n direcia modernizrii i amplificrii avantajelor competitive. n terminologia
lui Porter, aceasta semnific realizarea diamantului naional, ce ncorporeaz cele 4 categorii de factori
care sunt cei mai favorizani dezvoltrii firmelor.
De reinut, c, pe lng acetia, sunt menionai, tot de Porter, i ali doi factori importani: ansa i guvernul.
ansa se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei - invenii, rzboaie, schimbri radicale n
configuraia zonelor geografice i politicile externe etc. Guvernul posed multiple prghii prin care poate
ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care
confer, n ultima instan, viabilitate i competitivitate organizaiei pe termen lung.

3.3. DETERMINANII STRATEGIEI

3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase

prezentri, n cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency. Spre exemplu, I.Huo i W.McKinley au n
vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i
nivelul de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori, ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii
noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile, aa cum
rezult din figura. nr. 5.

23
 F i g u r a n r . 5 - C e l e 5 f o r e c e i n f l u e n e a z p r o f i t a b i l i t a t e a s t r a t e g i i l o r

n continuare, prezentm un model elaborat de Anant Negandhi, care sintetizeaz, ntr-o manier
complex, interdependenele i influenele, asupra strategiei i eficienei firmei, a unei pri apreciabile dintre
determinanii considerai de noi. Acest model este nfiat n figura. nr. 6, relevnd cu pregnan,
multidimensionalitatea condiionrii strategiei i performanelor organizaiei.
n viziunea noastr, determinanii strategiei de firm se divizeaz, n funcie de zona din care provin,
n dou categorii:
- endogeni
- contextuali
Asupra coninutului acestora ne vom concentra n paragrafele urmtoare.

24
 F i g u r a n r . 6 - D e t e r m i n a n i i o r ga n i za i e i I e f i c a c i t i i s a l e

3.3.2. Determinanii endogeni

n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal, elementele cuprinse n figura nr. 7.
Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul organizaiei.

Managementul Dimensiunea
P rop ri et ar ul
superior firmei

Cultura Complexitatea
organizaional organizaiei
D ET E RMI N AN II
Starea economic a E N DO G ENI nzestrarea tehnic i
organizaiei tehnologiile

Potenialul Dispersia teritorial a

informaional i de Potenialul uman subdiviziunilor
cunotine

F i g u r a n r . 7 - D e t e r m i n a n i i e n d o ge n i a i s t r a t e gi e i o r g a n i za i e i

25
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de persoane, sub forma de asociai
sau acionari. Atunci cnd i ndeplinete efectiv rolul de proprietar, acesta are o influen determinant, mai
ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate. Tendina general este ca proprietarul s
solicite obiective ct mai performante, mai ales cele privitoare la profit i s restricioneze resursele alocate
pentru acoperirea cheltuielilor curente i pentru investiii. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra
strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe
care-l deine, nivelul de pregtire economico-managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta,
importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale, problemele familiale pe care le are de
rezolvat etc. Proprietarul influeneaz strategia n mod nemijlocit, prin aprobarea sa n calitate de proprietar
unic sau ca participant la adunarea acionarilor sau asociaiilor. De asemenea, proprietarul firmei influeneaz
coninutul i modul de implementare a strategiei, prin contactele informale pe care le are cu managerii si i
prin controalele pe care le efectueaz direct sau prin experi.
n mod firesc, cu ct numrul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea organizaiei mai redus, cu att
influena lor real asupra strategiei este mai ampl. n cazul societilor comerciale pe aciuni este esenial
deinerea pachetului de control de ctre un numr mic de acionari. n cazul nerealizrii acestei cerine, ce
vizeaz exercitarea, de facto, a rolului de proprietar, att calitatea strategiei, ct i, n general, a
managementului organizaiei vor fi serios afectate.
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv organizaia, format din
directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai
consiliului de administraie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. De fapt, n cadrul
mandatului acordat de proprietar, proiectul de strategie este esenialmente opera managerilor de nivel
superior. Situaia este pe deplin fireasc, ntruct ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de
funcionare i posibilitile organizaiei. n plus, sfera de obiective, sarcini, competene i responsabiliti
care le revin, cuprinde numeroase elemente, care vizeaz explicit sau implicit stabilirea coninutului i
aplicarea strategiei i politicilor firmei.
Practica organizaiilor din toat lumea relev c cea mai mare contribuie efectiv asupra strategiei o are, de
regul, managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile sale se vor
reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei
firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice,
n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n organizaie,
modalitile prin care este motivat. Cu ct organizaia este mai mare i proprietatea dispersat ntre acionari,
cu att managerul i pune mai puternic amprenta asupra strategiei. Potrivit legislaiei n vigoare, previziunile
majore ale fiecrei societi comerciale, inclusiv strategiile, sunt prezentate, analizate i n final avizate i/sau
aprobate de consiliul de administraie sau comitetul de direcie. n consecin, caracteristicile componenlor
acestor organe - nivel de pregtire, grad de cunoatere a firmei, intensitatea motivrii lor, modul de
conclucrare etc.- se reflect n deciziile pe care le adopt referitor att la funcionarea, ct i la dezvoltarea
organizaiei. De regul, forma prezentat n plenul acestor organisme manageriale este aprobat ca atare sau
cu foarte mici modificri de ctre proprietar, fie c este reprezentat de unul sau mai muli asociai sau
acionari.
c) Dimensiunea organizaiei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai muli indicatori - numrul de
salariai, dimensiunea capitalului sau volumul vnzrilor - mrimea firmei constituie unul din principalii
determinani ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia, n primul rnd, prin
amploarea resurselor pe care le posed i/sau pe care le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei
depinde, ntotdeauna, de mrimea garaniilor de care dispune. n mod similar, condiioneaz dimensiunea
firmei i amploarea obiectivelor previzionate, ncepnd, firete, cu masa profitului de realizat.
Mrimea organizaiei i gsete corespondent i n ineria acesteia, n raport cu schimbrile pe care
le suport. Amplificarea dimensiunii firmei este nsoit, de regul, de sporirea ineriei sale organizaionale i
viceversa. Or, n proiectarea unei strategii, sub raportul coninutului i implementrii sale, luarea n
considerare a ineriei organizaionale este un element de prim importan.
d) Complexitatea organizaiei. Fiecare organizaie ncorporeaz un anumit numr de activiti ce prezint
variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mrimii, funcionalitii i efectelor. Acestea confer
organizaiei un anumit nivel de complexitate. La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd,
complexitatea produciei. Numrul i felul produselor fabricate, componenta acestora, preteniozitatea
parametrilor constructivi i funcionali, toate se reflect n activitile i subactivitile pe care organizaia
trebuie s le realizeze. ntotdeauna o producie complex se reflect ntr-o organizaie complex.
n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte, varietatea activitilor
ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare.

26
Prin aceasta, complexitatea favorizeaz adoptarea unor opiuni strategice ample, a cror operaionalizare s
genereze efecte economice i tehnice superioare. Pe de alt parte, un grad sporit de complexitate a
organizaiei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare - n faza elaborrii
strategiei - i de modificat - n faza operaionalizrii sale. Din acest punct de vedere, o complexitate
crescnd este un handicap strategic, iar o complexitate redus, un factor favorizant ei. Amplificarea
proceselor de profilare, specializare i cooperare n producie, n special dup al doilea rzboi mondial,
concomitent cu extinderea produciei de mas i de serie mare, au avut n vedere tocmai diminuarea
complexitii firmelor, pentru a le face mai uor de condus i mai eficiente.
e) nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice ntreprindere, fie c execut produse sau furnizeaz servicii,
posed echipamente speciale i folosete tehnologii pendinte profilului de fabricaie. Acestea reprezint, n
fapt, resursele tehnico-materiale i tehnice de care firma dispune efectiv. Din precizarea de mai sus decurge
i impactul asupra strategiei. Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parial
echipamentele i tehnologiile existente. Cnd acestea sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o
bun baz tehnico-tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n
stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni
strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare
a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic
i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii,
eficacitii i eficienei.
f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Aa cum rezult din nsi formularea sa, acest determinant se
refer la organizaiile care dispun de dou sau mai multe amplasamente pentru desfurarea activitilor.
Aceast variabil strategic este prezent, ndeosebi, n firmele de dimensiuni mari i mijlocii, care vizeaz o
pia ntins sau piee diferite.
Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i
operaionalizrii opiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligaia de a lua n considerare mai mult dect
un singur amplasament creeaz managementului dificulti, nu numai n ceea ce privete analiza i
formularea variantelor strategice, dar i n folosirea, cu eficien ridicat, a resurselor. Parial, aceste
dificulti pot fi compensate de existena unei piee superioare i de apropierea de segmente importante ale
sale - unele prezentnd specificiti accentuate - ceea ce sporete capacitatea firmei de a comercializa
produsele i tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din piaa deinut.
Implicaiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor organizaiei sunt net superioare, atunci cnd o parte sunt
plasate n afara granielor naionale. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, frecvena acestor
situaii sporete n ritm alert.
g) Potenialul uman al organizaiei. Firete, acesta este reprezentat de totalitatea salariailor de care
organizaia dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai - care, de regul, reprezint
fondul uman de baz al ntreprinderii - potenialul uman poate cuprinde i alte persoane din afara
organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul
de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst,
capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor
procesului strategic - de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei
constituie resursa principal, care - innd cont de dinamica sa - se regsete n resursele avute n vedere n
strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea
personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse
depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia
i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc,
utilizabile n cadrul firmei.
h) Potenialul informaional i de cunotine ale organizaiei. n esen, acesta cuprinde ansamblul
informaiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic (brevete, proiecte etc.), economic
(referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma),
managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) i celelalte
cunotine - pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii
economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane,
materiale i financiare.
D u p c u m d e m o n s t r e a z a b o r d a r e a i p e r f o r m a n e l e c o m p a n i i l o r d e v r f d i n r i l e d e z v o l t a t e ,
r e s u r s e l e i n f o r ma i o n a l e i d e c u n o t i n e mb o g i t e i a c t u a l i z a t e c o n t i n u u c o n s t i t u i e b a za

27
f u n d a m e n t r i i , a d o p t r i i i a p l i c r i i d e s t r a t e gi i p e r f o r m a n t e . P r a c t i c , f i e c a r e c o m p o n e n t a s t r a t e gi e i ,
d e l a p r o f i t p n l a t e r m e n e l e d e f i n a l i z a r e , e s t e p r o i e c t a t i i m p l e m e n t a t , n f u n c i e d e i n f o r ma i i l e
i c u n o t i n e l e d e c a r e d i s p u n e o r g a n i za i a . C a u r ma r e , p o t e n i a l u l i n f o r ma i o n a l i d e c u n o t i n e a l
o r g a n i z a i e i s e m a n i f e s t , d u p c a z , c a u n p o t e n a t o r , r e s p e c t i v d i mi n u a t o r a l o b i e c t i v e l o r p e v i z i o n a t e ,
o p i u n i l o r a d o p t a t e , r e s u r s e l o r a l o c a t e i t e r me n e l o r p r e s t a b i l i t e . A a s e e x p l i c d e c e n q u a s i
t o t a l i t a t e a n t r e p r i n d e r i l o r c o m p e t i t i ve , n d e o s e b i d e d i m e n s i u n i m a r i i m i j l o c i i , s e a l o c o p a r t e
s e m n i f i c a t i v a r e s u r s e l o r p e n t r u o b i n e r e a , d e p o zi t a r e a i v a l o r i f i c a r e a i n f o r m a i i l o r . A m p l o a r e a
n e m a i n t l n i t a i n f o r m a i e i , a c c e n t u l a c o r d a t r e a l i z r i i d e s i s t e m e i n f o r m a i o n a l e a l e m a n a ge m e n t u l u i
( M . I . S . ) i a u c a u z a p r i m a r n a c e a s t c o n d i i o n a r e a p e r f o r m a n e l o r d e c a l i t a t e a i v o l u mu l
i n f o r m a i i l o r i c u n o t i n e l o r d e c a r e d i s p u n e o r ga n i z a i a . T r e c e r e a l a e c o n o m i a i o r ga n i za i a b a za t e
p e c u n o t i n e a m p l i f i c v e r t i gi n o s i m p a c t u l a c e s t u i d e t e r m i n a n t a s u p r a s t r a t e g i e i .
i) Starea economic a organizaiei. Dei mai puin tangibil, comparativ cu quasi totalitatea determinanilor
prezentai, starea economic a unei organizaii are o pondere semnificativ, nu rareori chiar decisiv n
prefigurarea strategiei. Prin stare economic desemnm modul i, mai ales, rezultatele economice ale
desfurrii activitii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichiditi.
Spre o mai deplin edificare, precizm c o stare economic bun a firmei semnific obinerea i vinderea
unei cantiti mari de produse i servicii, ce reprezint o valorificare ridicat a capacitilor sale, finalizate
ntr-un profit substanial i o lichiditate corespunztoare a firmei. O stare economic bun constituie
fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a
adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei. Cnd o
firm are o situaie economic solid, ea reprezint un partener atractiv pentru investitori, bnci, furnizori,
clieni, autoriti locale etc., ale cror inputuri determin creterea potenialului su competitiv.
j) Cultura organizaional. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul determinant major al
strategiei. Cultura organizaional prezint, n viziunea lui Kotter i Haskett17 dou pri - vizibil i
invizibil - a cror luare n considerare implic dificulti, sensibil diferite, n procesul elaborrii strategiei
(vezi figura nr. 8).
Prima i poate cea mai dificil problem este cunoaterea aprofundat a culturii organizaiei, mai ales a prii
invizibile. n stabilirea ndeosebi a opiunilor strategice, parametrii si prezint o importan aparte.
Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. Un
management competent acord o atenie major identificrii trsturilor definitorii ale culturii organizaiei i
valorificrii lor printr-o strategie adecvat. De reinut c importana i implicaiile culturii asupra strategiei se
amplific o dat cu dimensiunea firmei. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialitilor pentru
cunoaterea, luarea n considerare i modelarea culturii organizaionale, n elaborarea i implementarea
strategiei.

Invizibil Valorile comune: obiectivele i grijile majore preocup Mai dificil

intens cea mai mare parte a membrilor grupului; acetia tind
s modeleze comportamentul grupului care, adesea, persist,
de-a lungul timpului, chiar dac componena grupului se
modific. Exemple: grija manifestat de manageri n raport
cu clienii, preferina directorilor pentru credite pe termen
lung etc.
CULTURA SCHIMBAREA
Normele de comportament ale grupului: modaliti
comune i constante de acionare ce se practic n cadrul unui
grup; acestea persist, deoarece membrii grupului tind s se
comporte potrivit felului n care nva (similar valorilor
comune) modalitile respective pe noii venii, recompensnd
pe cei ce le accept i sancionnd pe cei ce le resping.
Exemple: rspunsul prompt al salariailor firmei la cererile
clienilor, implicarea, de ctre manageri, a unor executani n
adoptarea anumitor decizii.

Fi g u r a n r . 8 - Ra p o r t u l c u l t u r / s c h i mb a r e n c a d r u l o r g a n i z a i e i

28
Referitor la determinanii endogeni de natur uman, considerm oportune urmtoarele consideraii:
- acordarea unei atenii majore estomprii polaritilor umane ce exist n orice organizaie. Principalele
polariti umane, ce trebuie avute n vedere pentru a evita luptele interne, sunt: tineri/vrstnici,
constructivi/distructivi (la nivel de indivizi i de grup), masculin/feminin. Pentru contracararea lor, A.
Buonocare6 recomand ncorporarea n strategia i politicile firmei de aciuni i resurse, viznd dezvoltarea
carierelor profesionale pentru salariaii organizaiei, indiferent de vrst, sex etc., dndu-le o perspectiv i o
orientare constructiv;
- includerea ca o component a strategiei, a dezvoltrii, a remodelrii, dac este cazul, a culturii
ntreprenoriale, innd cont de cele dou componente ale sale (vizibil i invizibil).
Pentru a realiza, prin strategie, direcionarea evoluiei culturii organizaiei pe anumite coordonate, se
recomand s se aib n vedere urmtoarele aspecte: pstrarea oamenilor i ideilor inovative n cadrul
organizaiei, reducerea diferenei dintre planificarea economic i planificarea de ansamblu a organizaiei,
dezvoltarea unei culturi bazate pe ncredere, deschiderea organizaiei ctre realizarea de comunicaii i
efectuarea de aciuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori, n vederea exercitrii leadership-
ului i nvarea cum s conduci schimbarea n firm.

3.3.3. Determinanii contextuali

n concepia noastr, determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai la cei apte, inclui n figura
nr.9. Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei, puterea de influen direct
asupra lor, de ctre factorii decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus.

Economici Manageriali T e hnic i i te hno lo g ic i

Determinani contextuali
Juridici Socio-culturali

Politici Ecologici
F i g u r a n r . 9 - D e t e r m i n a n i i c o n t e x t u a l i a i s t r a t e gi e i o r ga n i za i e i

a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur economic exogen a organizaiei,
care influeneaz, de o manier semnificativ, strategia. Determinantul economic ncorporeaz piaa,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor i impozitelor .a.
Firete, determinantul economic are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c
include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de
existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc.
marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica
resurselor proprii i atrase.
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de ansamblul elementelor
manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei organizaiei. Mai
concret, determinantul managerial cuprinde strategia naional (dac exist), sistemul de organizare a
administraiei de stat, politicile de dezvoltare regional i local (dac exist), mecanismele de control
centrale i locale, stocul naional i internaional de cunotine i know-how managerial accesibile firmei,
sfera de cuprindere i calitatea serviciilor oferite de organizaiile de consultan i pregtire managerial etc.
Aceste elemente influeneaz strategia organizaiei pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra
mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponi-bilitii de licene etc.; stocul naional de
cunotine i know-how managerial marcheaz concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile
manageriale etc. Mrimea impactului determinantului managerial asupra strategiei organizaiei depinde, n
principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului
statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar,
cu att interfaa sa, cu factorii manageriali externi, este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare
mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i mecanismele sale

29
manageriale i le confer un impact superior. Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achizi-ionate, capacitatea creativ-
inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la care firma poate avea acces
etc. Acest determinant are o component naional i una internaional, ultima tinznd s devin din ce n ce
mai important.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul organizaiei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra prii
tehnico-materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a
opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea
etc. - are un coninut predominant tehnic. Nu ntmpltor cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor,
n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie etc., adic expresiile
concrete ale evoluiei determinantului tehnic n perioada actual.
d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de urmtoarele elemente:
structura social a proprietii, tiina, nvmntul, ocrotirea societii, mentalitatea. Coninutul i
manifestarea determinantului socio-cultural este strns legat de specificul culturii naionale (n accepiunea
sa economic2 ). Impactul asupra strategiei are n vedere, n special, dimensiunea uman a resurselor,
opiunilor strategice i termenelor. Dei dificil de cuantificat, aceast influen este substanial, ea
reflectndu-se direct n potenialul i funcionalitatea firmelor i, indirect, n rezultatele obinute. Diferenele
sensibile de performane dintre firmele din diverse ri sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu,
performanele deosebite ale Japoniei se explic prin atenia acordat nvmntului (procentul cel mai mare
de tineri care frecventeaz facultile), prin mentalitatea bazat pe amae, caracterizat prin dedicaia pentru
munca (workalchoolic), prin spiritul de echip etc. De aici, avantajul sau dezavantajul organizaiilor de a-i
desfura activitatea ntr-un cadru naional, unde predomin factorii socio-culturali favorizani sau
defavorizani performanelor economice.
e) Determinantul ecologic. n sfera sa de cuprindere intr factorii naturali ai mediului - resursele naturale,
apa, solul, vegetaia, fauna, clima etc. Asupra strategiei organizaiei i manifest influena, n principal, pe
dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care
organizaia nu poate funciona i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta
condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. influena cea mai direct i profund n acest plan se
manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce
mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat
de respectarea anumitor bare-muri ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie
vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru viitor se anticipeaz o amplificare a influenei determinantului ecologic, avnd n vedere dificultile
i costurile superioare ale obinerii resurselor naturale, necesare n cantiti mai mari omenirii i
reglementrilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea n continuare a echilibrului ecologic
i poluarea mediului.
f) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne i externe ale statului
respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica organizaiilor
internaionale, politica marilor instituii economice internaionale etc. - se manifest printr-un impact
substanial asupra activitii oricrei firme, ct ar fi de mic. n fapt, determinantul politic nu face dect s
exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor
precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Fr s insistm, punctm numai c
elementele acestui determinant marcheaz toate componentele strategiei. Proprietarii i managerii unei
organizaii nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia - fr consecine negative apreciabile,
uneori ajungnd pn la faliment - de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n
domeniul de activitate aferent respectivei organizaii. Mai mult dect att, factorii decizionali din firm, de la
ealonul managementului superior au, ca o preocupare major, valorificarea prin strategie a oportunitilor
oferite de politicile naionale i internaionale.
g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i precedentul, n sensul c reflect
n plan juridic problematica celorlali determinani prezentai. Determinantul juridic include acele legi,

2
V e z i p e n t r u e l e m e n t e s u p l i m e n t a r e O . N i c o l e s c u , M a n a g e me n t c o mp a r a t , E d i t u r a E c o n o m i c , B u c u r e t i ,
20 07, ca p. I .

30
hotrri, ordonane, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi sau primrii, ce reglementeaz
activitile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Inutil de accentuat, ci doar de menionat, c
prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o
viziune evolutiv permite factorilor decizionali din organizaie, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin
modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate
nerespectrii lor. ndeosebi, n contextul juridic fluid ce caracterizeaz Romnia, ca i celelalte ri din
Europa Central i de Est, acest factor are o importan sporit.
Referitor la toi determinanii contextuali se impune o precizare major. Fiecare dintre ei are o sfer de
cuprindere specific, particularizat pentru fiecare organizaie. Mai concret, un determinant pentru o
firm, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ
asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecrei organizaii de a-i studia,
cunoate i lua n considerare nu n sine i la modul general, ci n raport cu intercondiionarea concret a
activitilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialiti n domeniu - economiti, consultani manageriali,
ingineri, politologi, juriti etc. - este singura garanie a reflectrii, n strategia organizaiei, a influenelor
contextuale semnificative, n dinamic a lor pe 3 - 5 ani, ct reprezint orizontul strategic.

3.3.4. Relaia strategie - ciclu de via al firmei

n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s punctm un ultim aspect major, din
pcate, frecvent omis chiar de reputai specialiti n dome-niu. Eficacitatea i eficiena unei organizaii i,
implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl
firma. Deter-minanii menionai prezint intensiti i modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie
de faza de via a firmei. Aspectele de abordat i soluionat, n plan strategic, variaz i sunt sensibil diferite
n fiecare faz a ciclului de via a firmei. (vezi figura nr. 10).
Pentru o mai deplin edificare prezentm succint coninutul fiecrei faze.

1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Cretere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vnzare, fuziune etc) - neilustrat n figur - deoarece se poate produce n
orice etap a vieii.
F i g u r a n r . 1 0 - C i c l u l d e vi a a l f i r m e i

Faza 1, de debut a firmei implic conceperea unui prototip sau punerea n aplicare a unei licene, patent,
concept etc.; cercetri de pia preliminare, identificarea surselor de aprovizionare, a canalelor de distribuie
sau vnzare, realizarea unui parteneriat. Din punct de vedere economic apar o mulime de cheltuieli i nc
nu se obin venituri. Este esenial meninerea costurilor fixe la un nivel redus.
Faza 2, de dezvoltare se caracterizeaz prin: nceperea fabricaiei sau furnizrii serviciilor; testarea
produselor pe pia i declanarea unei intense activiti de marketing; se consolideaz relaiile cu furnizorii

31
i clienii, costurile fiind aproape ntotdeauna mai mari dect cele anticipate i ncasarea veniturilor necesit
perioade mai lungi dect cele avute n vedere. Se obin profituri apreciabile.
Faza 3, de cretere i expansiune incumb continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i profiturilor; apar
oportuniti majore de penetrare pe pia; se simte nevoia de manageri talentai; costurile fixe i cheltuielile
de marketing devanseaz vnzrile; apare necesitatea majorrii capitalului circulant; este nevoie de cel puin
nc un nivel ierarhic managerial; controlul se impune tot mai pregnant; se pune problema asumrii riscului
continurii expansiunii, condiionat de investirea de substaniale resurse.
Faza 4, de stagnare sau declin rezid n: organizaia este confruntat cu probleme serioase, fiind necesare
corecii; nivelul vnzrilor i/sau profiturilor se plafoneaz sau chiar diminueaz; este esenial depistarea
cauzelor generatoare de dificulti; frecvent apare necesitatea unui capital suplimentar; se impune evaluarea
firmei.
Faza 5, de confort prezint urmtoarele caracteristici principale: se realizeaz numai dezvoltri minore ntr-
o pia relativ stabil; se pune accent pe loialitatea fa de salariaii proprii i clieni; se evit riscurile majore,
se obin profituri apreciabile, uneori chiar cu uoara tendin de cretere; proprietarii nu manifest interes n
expansiunea organizaiei; n firm se instaureaz o atmosfer destins, favorabil unei viei tihnite.
Faza 6, de schimbare a proprietarului i/sau a formei juridice a organizaiei se caracterizeaz prin:
vnzarea firmei sau combinarea ei cu o alt organizaie; probleme de evaluare majore; este necesar
redefinirea rolului managementului i specialitilor; se schimb mrimea i structura resurselor; meninerea
loialitii clienilor i a segmentului de pia ocupat devine o prioritate pentru firm.
Din cele prezentate rezult, cu uurin, c pentru a soluiona adecvat problemele specifice fiecrui
stadiu de via al firmei, sunt necesare strategii sensibil diferite, uneori chiar radical opuse. Spre exemplu, n
condiiile unei firme n expansiune, managementul are posibilitatea i datoria chiar de a-i propune obiective
ambiioase, de a atrage resurse substaniale, de a fi inovativ tehnic i penetrant pe pia etc. n schimb, n
cazul unei firme aflat n faz de stagnare sau declin, strategia trebuie s fie mult mai prudent, cu un
coninut radical diferit. Obiectivele de realizat sunt aceleai ca mrime sau chiar diminuate, resursele
existente se folosesc cu mare atenie, eforturile sunt direcionate spre protejarea segmentului de pia obinut
etc.

3.4. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAIILOR

Marea varietate a organizaiilor, a concepiilor factorilor decizionali implicai, a profesorilor i

cercettorilor n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de strategii. Pentru a facilita
cunoaterea i aplicarea elementelor valoroase pe care le conin, de un mare ajutor este sistematizarea lor n
mai multe categorii.
n continuare, prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de strategii, cele mai cunoscute sau mai
recente.

3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel

Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman i Logan, G.W.Hofer i
D.Schendel delimiteaz 3 tipuri de strategii: a firmei, economic i funcional. Strategia firmei se ocup de
ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia
economic se ocup - dup cum sugereaz i numele - de problematica economic, axndu-se asupra
abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de
pia. n sfrit, strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind
dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie.
Examinarea elementelor cuprinse n tabelul nr. 3 permite o edificare mai deplin asupra coninutului,
asemnrilor i deosebirilor dintre aceste categorii de strategii.

32
 Tabelul nr.3
C a r a c t e r i s t i c i l e d e b a z a l e s t r a t e gi i l o r d e f i r m , e c o n o m i c i f u n c i o n a l

Nr. Caracteristici Tipuri de strategii

crt. Firm Economic Funcional
0 1 2 3 4
1 Scopuri i - Supravieuire - Limitri Produs / Limitri Cota parte din
obiective Misiunea firmei - segment de pia pia Leadership
Obiective privind Obiective privind tehnologic
dezvolta-rea de dezvoltarea de
ansamblu i profitul ansamblu i profitul
Importana Conglo- Firma VV V
relativ a merat diversifi
2 componentelor cat
strategice
- domeniul VVV VVV
-competena V VV VVV VVV
semnificativ
- avantajul - V VV VVV VV
competitiv
- sinergia V VV VVV
Caracteristicile Sfera de cuprindere Armonizare produs Dezvoltarea produs /
componentelor a portofoliului de /segment de pia pia Marca produselor
strategiei comenzi Diversificare
concentric
3 - domenii Diversificarea
conglomeratului
- competena Financiar Variaz n funcie de Variaz n funcie de: -
semnificativ Organizatoric stadiul evoluiei zona funcional
Tehnologic raporturilor produs / - evoluia raporturilor
pia produs/pia
- poziia general a
firmei pe pia
- avantaj La nivel de Vizeaz anumii Vizeaz produse
competitiv industrie concureni specifice

- sinergie La nivel de firm ntre funciuni n cadrul funciunilor

Deciziile majore Politici Politici Proiectarea sistemului Politici de pre
de politici finan- de de producie Politici de promovare
funcionale ciare diversi- Politici de fabricare a Politici de progra-marea
Politici ficare produciei produciei Politici de
4. organi- Politici Politici de dezvoltare a stocuri Politici de
zato- comer- pieii personal
rice ciale Politici de distribuie
Politici Politici de cercetare /
tehnolo- dezvoltare
gice
Politici
finan-
ciare
Politici
organi-
zatorice
5 Natura resurselor Probleme de Probleme de ciclu al Integrare funcional
Program de portofoliu vieii Probleme de echilibrare

33
 Nr. Caracteristici Tipuri de strategii
crt. Firm Economic Funcional
0 1 2 3 4
alocare
Legenda: VVV foarte important
VV ocazional important
V neimportant

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins, profesor la Harvard Business School. Sunt
delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicat, cretere treptat i oportunist - considerate
generice pentru firmele contemporane. n tabelul nr. 4 sunt reliefate caracteristicile i implicaiile
manageriale principale.
T abel ul nr .4
C a r a c t e r i s t i c i i i m p l i c a i i m a n a ge r i a l e a l e s t r a t e gi e i

Nr. Caracteristici i Tipuri de strategii

ccrt. implicaii Asiguratorie Dedicat Cretere treptat Oportunist
1 Abordare - Cuprinz- - Direcio- - Secvenial i - Flexibil i
investiional toare, pentru a nat i conexat cu adaptiv
face fa focalizat, ultima investi-ie
oricrei pentru a
eventua-liti devansa
concurenii
2 Contracte - De asigura-re - Vizeaz - Conexiuni cu - Minime i pe
tradiiona-l - asigurarea grij specifica-te termen scurt
Hedging exclusivitii - Aliane / societi
pe ter-men mixte
lung, n:
- amplasa-re
- aprovizi-
onare cu
materii
prime -
reeaua de
distribuie
3 Exemple de - Proiecte de - Proiect de - Amplific C&D - Subcontractare de
investiii C&D paralele dezvol-tare a pe m-sur ce for de munc -
- Echipa- unui singur apar rezultate Resurse n co-mun
mente flexi- pro-ces sau - Extinderea cu alte firme
bile nu spe- produs capacitii numai - Echipamente de
cializate - Echipa- pe baza folosin general -
- Uzine n ment spe- comenzilor deja Finanare extern
cteva ri cializat primite
- Producie de - Un singur - Teste de pia
serie mare amplasa- - Extinderea
ment treptat de la o
- Focalizat pia la alta
pe o gam de
produse
4 Riscuri - La nivel - Rezulta- - Subevalueaz - i lipsete o
mediu tele nu avantajele strategie cores-

34
 - Inconsis- sunt pe primei micri punztoare
tene ntre msura - Eueaz n a face
investiii ateptrilor investiii importante
- Concu-
renii
procedeaz
similar
5 Planuri - Investiii n - Proiect al - Extensive - Absente
contingente vederea evoluiei - Implicite n
acoperirii abordare
oportunitilor
majore
6 Cerine - Decizii - Centrali- - Managemen-tul - Incertitudine foarte
organizaio-nale funcionale zate proiectului / mare
referitoare la - Preteni- mrcii - Nici o surs de
investiii oase,viziu-ne Planificare avantaj competi-tiv
asigu-ratorii de campion grijulie i control valabil
sistematic - Timpuriu n ciclul
- Ealonare i de via al
cerine produsului

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuiile sale n domeniul strategiilor, efectueaz complexe, uneori
chiar inedite clasificri ale acestora.
O prim grupare a strategiilor le divide n statice i dinamice. Prima categorie, static se caracterizeaz
printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltrii firmei, acordnd o atenie deosebit meninerii poziiei sale
actuale pe pia, n special prin focalizare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamic are un coninut
total diferit, esena sa fiind promovarea unor schimbri rapide n ansamblul organizaiei sau la nivelul unor
activiti majore.
n aceeai lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework. Mintzberg avanseaz o alt
clasificare a strategiilor, n principal n funcie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de
penetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare. Primul tip pornete de la
produsele i piaa existent, formulnd un set de aciuni, n vederea amplificrii procentului de pia deinut.
Aceasta se poate realiza, n principal, prin mrirea produciei proprii i nghiirea unui concurent. Strategia
de dezvoltare a pieei se bazeaz pe promovarea produselor existente pe o nou pia sau pe reducerea
numrului de segmente deinute, concomitent cu creterea dimensiunii acestora. Strategia dezvoltrii
produsului are drept coninut sporirea cantitii din produsele n fabricaie, prin ridicarea gradului de folosire
a capacitilor existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaie. Cel de-al patrulea tip de strategie, de
diversificare, are la baz extinderea misiunii firmei, promovnd lrgirea gamei de produse, n cadrul
aceluiai domeniu de activitate sau n domenii nrudite

3.4.4. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise contribuiile majore ale lui Michael
Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n trei
categorii: bazate pe costuri, respectiv pe difereniere i focalizate (vezi figura nr.11)

Avantaj strategic
Unicitate perceput Cost redus
ntreaga industrie Difereniere Costuri foarte mici
Zona
strategiei Un anumit Focalizat
segment

Figura nr. 11 - Matricea strategiilor generice

35
Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic transformarea firmei n cel sau ntr-unul din
cei mai ieftini productori din ramura respectiv. Avantajul competitiv const deci n stabilirea de preuri
mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei respective.
Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea
costurilor att cele directe, ct i indirecte. Apelarea la metoda analizei valorii d - aa cum demonstreaz
experiena firmei Sony care utilizeaz numai n acest scop peste 200 de salariai - rezultate foarte bune. O
atenie deosebit se acord proiectrii de produse care s fie uor de fabricat.
Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt: schimbrile tehnologice pot s anuleze
investiiile i experiena anterioar; preluarea de ctre noii venii a abordrii de reducere a costurilor cu
rezultate similare sau superioare, incapacitatea de a sesiza schimbrile n produse sau pia datorit
concentrrii asupra diminurii costurilor, inflaia ce poate eroda capacitatea firmei de a se impune pe pia
prin preuri sczute.
Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv,
ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de cumprtori. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca
atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea
implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le
compenseze, stabilind preuri mai mari, produsele fiind att variabile ct i profitabile. De reinut c aceast
strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Riscurile majore,
implicate de strategia diferenierii, se refer la: o diferen mare de pre n plus a produselor firmei,
comparativ cu cele oferite de productorii cu costuri mici, care s fie att de substanial nct o parte din
clieni s renune la produsele firmei; consumatorii renun la anumite caliti ale produsului pentru a realiza
economii de pre substaniale; necesitatea cumprtorilor pentru produse diferite se diminueaz; productorii
imitani ai firmei fac s se diminueze perceperea produsului diferit pe care l ofer firma.
Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie
produs difereniat. Avantajul competitiv al firmei rezult din capacitatea de a satisface la un nalt nivel
necesiti specifice (particulare) segmentului de pia vizat n condiii mai bune, comparativ cu productorii
ntregii game de produse implicate. Se recomand ca selecia s aib n vedere un segment de pia mai puin
vulnerabil sau n care concurena manifest un grad ridicat de slbiciune. Strategiei focalizate i sunt asociate
urmtoarele riscuri: diferena prea mare ntre preul firmei i cel al concurenilor care fabric pentru ntreaga
pia, ceea ce duce la eliminarea avantajului diferenierii produsului oferit; scderea preferinelor pentru
produse diferite n segmentul de pia vizat, comparativ cu ntreaga pia; concurenii descoper nie n
cadrul segmentului de pia al firmei, pe care promoveaz produse superioare, ca atribute calitative sau
costuri.
Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, crora Porter le-a consacrat trei cri ce l-au fcut
celebru, se pot prezenta numeroase informaii. Pentru scopul urmrit de a oferi o imagine general asupra
tipologiei sale, considerm c ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.

3.4.5. Tipologia strategiilor de firm

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de situaia din
Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a strategiilor conceput de noi, cu punctarea
principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.
Tabelul nr.5
T i p o l o g i a s t r a t e gi i l o r d e f i r m
Nr. Criterii de Tipuri de strategii i
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
1 S fera de - Gl o bale - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor
c uprin dere organizaiei
- se caracterizeaz prin complexitate ridicat i im-
plicare de resurse apreciabile
- s e c o n c r e t i ze a z n p l a n u r i s a u p r o gr a m e v i z n d
o r g a n i z a i a n a n s a mb l u s u

36
Nr. Criterii de Tipuri de strategii i
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- P ariale - se refer la unele activiti ale organizaiei
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale firmei, folosind resurse relativ limitate
- se concretizeaz de obicei n programe sau planuri
pe domenii
- s e a p r o b f i e l a n i ve l u l m a n a g e m e n t u l u i
p articipati v, fie de c tre co ndu cerea s uperio ar
e x e c u t i v a f i r m e i ( m a n a ge r u l ge n e r a l )
2 Grad ul d e - I n t e gr a t e - se elaboreaz de managerii organizaiei mpreun
p articipare a cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte
f i r me i la - situeaz pe primul plan corelarea activitilor
ela borare a ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care
s t r a t e gi e i fac parte
- este specific ntreprinderilor de stat sau publice,
mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate
- s e f o l o s e t e i l a n i ve l d e r e g i i n a i o n a l e i
filiale a u t o n o me ale ma r i l o r societ i
inter naio nale sau naio nale
- In d e p e n d e n t e - se elaboreaz independent de ctre managementul
superior al organizaiei
- pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor
organizaiei sau supravieuirea acesteia
- e s t e s p e c i f i c f i r me l o r p r i v a t e
3 D i n a mi c a - R e dresare - stabilete obiective cantitative la nivelul celor
pri ncipal elor realizate cu civa ani n urm, superioare
o b i e c t i ve obiectivelor din perioada precedent
nc orp orate - s e a x e a z p e e l i mi n a r e a d e f i c i e n e l o r
n r e gi s t r a t e n t r e c u t u l a p r o p i a t
- Consolidare - stabilete obiective cantitative identice sau
apropiate celor din perioada precedent
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative
ale activitilor ntreprinderii
- Dezvoltare - stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i
calitativ celor din perioada precedent
- se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat
de un apreciabil potenial tehnic i comercial
4 T ipul - Privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
o b i e c t i ve l o r i statului n proprietatea uneia sau mai multor
n atura persoane sau societi private
a bordril or - se bazeaz pe prevederile legislative privind reali-
zarea privatizrii i pe vizunea managerilor i specia-
litilor din cadrul firmei privind modul de privatizare
- Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii
pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea
asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii
sale
- implic schimbri de esen n activitile de
producie i manageriale, adesea dificil de realizat i
de suportat de ctre salariai

37
Nr. Criterii de Tipuri de strategii i
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- Managerial - const n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sis-temului de management al
organizaiei
- implic o reproiectare managerial deosebit de
laborioas i o echip managerial competent i
ferm n aciuni
- are n vedere asocierea permanent la afacere a
- Joint-venture (societate unui partener strin, care devine coproprietar
mixt) - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin
absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi
produse i servicii, acces la noi piee
- Inovaionale - se axeaz pe promovarea rapid a progresului
tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i
modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de
organizare etc.
- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-
dezvoltare i de producie
- Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i
mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale
- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de
producie i financiar al organizaiei
- Specializare - se axeaz pe restrngerea gamei de produse
fabricate
- se bazeaz pe existena unor produse, deosebit de
competitive i pe un puternic sector de concepie
tehnic
- Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate
- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre
bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre
bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial
organizatoric apreciabil
- se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntre-
prinderii, considerat ca prghie principal a creterii
competitivitii
- se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat,
binecunoscut i utilizat de conducerea firmei
- Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informa-
ional al organizaiei n condiiile apelrii masive la
tehnica modern de calcul
- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n
sisteme automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv informatic i culturi informatice la nivelul
ntregii firme
5 Natura vi ziu nii, - Economice - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n
o b i e c t i ve l o r i considerare a cerinelor pieei
mi j l o a c e l o r - obiectivele i principalele mijloace de realizat
nc orp orate preco-nizate sunt de natur economic i stabilite pe
baz de criterii economice
- obiectivul i criteriul fundamental implicat este
profitul
- utilizat n cadrul firmelor private

38
 Nr. Criterii de Tipuri de strategii i
Caracteristici principale
crt. clasificare politici
- Administrativ - - un rol major n stabilirea lor l au factorii
economice decizionali externi organizaiei, care impun anumite
obiective, opiuni strategice etc. sau restricii
privitoare la acestea
- cerinele pieei nu au un rol determinant n
stabilirea coninutului acestora
- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natur economic
- utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din
rile cu economie comunist

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter
complex, prin care se ncearc s se rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc
n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem. ntre acestea menionm
strategia tehnopolurilor sau parcurilor industriale. n esen, tehnopolul este o concentrare tehno-
industrial care asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, ntre universitate i
ntreprinderi, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice,
uniti de pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociaz i un
climat socio-cultural adecvat, astfel nct s se asigure concomitent o rapid dezvoltare economic, bazat pe
progres tiinifico-tehnic susinut.
n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile est-europene, o nregistreaz strategia
dezvoltrii firmelor mici. n prezent, n Uniunea European funcioneaz peste 21.000.000 de IMM-uri, cu
tendina rapid de cretere, n condiiile accentului major care se acord, reflectat i de adoptarea n anul
2008 a documentului strategic Small Business Act. n Romnia, numrul IMM-urilor a depit 600.000,
nregistrnd, n mod firesc, un ritm superior de cretere mediei din Uniunea European. Atenia acordat
nfiinrii i dezvoltrii firmelor mici se explic prin multiplele lor avantaje: flexibilitate i adaptabilitate
superioare, capacitate de valorificare mai eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de
aprovizionare, transport i vnzare mai mici, grad ridicat de specializare i, deosebit de important,
disponibiliti pentru stimularea inovaiei. La acestea se pot aduga i avantajele specificate de un specialist
francez privind mobilitatea geografic i structural superioar a ntreprinderilor mici, simplificarea
proceselor de gestiune i decizie, capacitatea sporit de a adapta produsele la cerinele diverilor clieni i
impact competitiv puternic pe pieele internaionale. n plus, n rile din Europa Central i de Est firmele
mici reprezint, datorit insuficienei capitalului cetenilor, practic frecvent singura modalitate posibil de a
crea firme private cu capital autohton.
n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe cunotine, s-au conturat strategii specifice
bazate pe cunotine. Potrivit specialitilor niponi Ogiwara i Nemura exist trei tipuri de asemenea strategii
fundamentate pe viziune, bazate pe profesioniti i pentru situaii emergente. coala de la Universitatea
Harvard, reprezentat de Hensen, Nohria i Tierney, delimiteaz strategii de codificare i de personalizare.
Indiferent de tip, strategiile bazate pe cunotine prolifereaz rapid, avnd o contribuie esenial la obinerea
de performane competitive de ctre organizaii.

3.5. ROLUL STRATEGIILOR ORGANIZAIILOR

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument (modalitate)

managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea
pretenia unei abordri exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la
strategii.

3.5.1. La nivel de organizaie

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n
considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaiei. Ca urmare, gradul de implicare
constructiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace, facilitnd
sustenabilitatea organizaiei.

39
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad relativ ndelungat.
Prin aceasta se asigur salariailor - manageri i executani - o direcionare raional a eforturilor, o
consisten i consecven n timp a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii unor obiective precis i
riguros stabilite.
Strategia contribuie substanial la amplificarea capacitii organizaiei de a penetra pe noi piee i de
cretere a cotei pri pe pieele unde acioneaz n prezent.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la acestea,
determin i o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic. n
consecin, se diminueaz pierderile poteniale i, concomitent, se ridic moralul personalului, datorit
scderii substaniale a erorilor, mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activitii.
Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net
superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente. Efectele
cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere
competitive. Dei nepalpabil i n mare msur invizibil, cultura organizaional de tip competitiv
caracterizat prin coeziune, creativitate i flexibilitate, centrat pe realizarea unor obiective globale, deine un
rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.
Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este
confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s
amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este
plasat.
Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i dezvoltarea avantajului competitiv
al organizaiei. Element decisiv pentru supravieuirea i performanele firmei n timp, avantajul competitiv
nu poate fi de regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul unei sau unor strategii proiectate i
aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ i n cvasitotalitate necuantificabile, se
concretizeaz n rezultatele sau performanele economice ale organizaiei. Practica managerial a firmelor
din rile dezvoltate demonstreaz c firmele, care i bazeaz activitatea pe strategii, obin rezultate
economice net superioare celorlalte. n sprijinul acestei afirmaii, prezentm rezultatele unei analize
efectuate de doi specialiti americani S. Thune i R. House n 18 firme perechi de dimensiuni mari i
mijlocii, n industriile alimentar, farmaceutic, oel, chimie i construcii de maini, pentru o perioad de 7
ani. Sintetic performanele sunt nfiate n diagrama de mai jos (vezi figura nr. 12). Concluzia principal
care se degaj este urmtoarea: firmele, n perioada n care apelau la strategie, au obinut rezultate net
superioare perioadei anterioare, pentru aceiai indicatori, de 2 - 3,8 ori mai mari. La aceeai concluzie duc
i rezultatele comparative ale firmelor ce i bazeaz activitatea pe strategii formalizate i organizaiilor care
nu le folosesc, pe care nu le mai redm.

40
 F i g . n r . 1 2 . P e r f o r m a n e l e c o m p a n i i l o r , n a i n t e i d u p r e c u r g e r e a l a s t r a t e gi i

3.5.2. La nivel de macroeconomie

Dei, poate, unor adepi ai economiei de pia li se pare surprinztor la prima vedere, un al doilea plan de
evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naional.
Apelarea la strategii de ctre firme determin, aa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creterea
performanelor obinute. Ca urmare i contribuia lor la bugetul naional va fi net superioar. Sporirea
cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze, superioare ca
volum, pentru aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de organizaiei rezid n favorizarea dezvoltrii
activitilor economice, la nivel regional i naional.
Cnd firmele i fundamenteaz activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare i a relaiilor cu
clienii, furnizorii, bncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioas i eficace a activitii. n
plus, n cazul existenei unei strategii economice naionale, aa cum rile dezvoltate economic folosesc, de
regul, - se creeaz i posibilitatea realizrii, mai lesnicioase, a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul
economiei, toate acestea determin un plus de funcionalitate, precum i eliminarea sau diminuarea
necorelrilor economice majore.
Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important - este creterea performanelor de ansamblu
ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului intern brut, venitului naional i ale
celorlali indicatori macroeconomici. Urmarea, potenialul economic al rii, avantajul su competitiv pe
piaa mondial, standardul de via al populaiei nregistreaz niveluri superioare.
Din cele prezentate rezult, credem, cu pregnan, multiplele roluri i avantaje pe care le au strategiile de
organizaii att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele
dou decenii, cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile
dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.

Bibliografie
1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc.Boston, 1965
2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965.

41
3. Aubert, N. .a. - Management. Aspects humains et organisationnels, Edition Presse Universitaires
de France, Paris, 1992
4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New York, 1954
5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and Social Responsabilitees; An
Integrative Process Mode, Emploee Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career Guidance, Management Review, nr.
9, 1992
7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment A Key to Strategic Succes, n Strategy & Leadership,
nr. 3, 1996
8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise,
Harper & Row, 1962
9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European Mana-gement Journal, nr. 2,
1992
10. Cornescu, V., Mihaela erb - Strategia dezvoltrii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1989
11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura Economic,
Bucureti, 1995
12. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T., What Is Your Strategy for managing Knowledge?, n Harvard
Business Review, nr. 2, 1999
13. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing House,
1978
14. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The Effects of National
Characteristics on Business Level Strategies, in Management International Review, nr. 2, 1992
15. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van Nostrand, Reinhold, New York,
1978
16. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine House, London, 1991
17. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New
York, 1992
18. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992
19. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches in Organizational Analysis,
Academy of Management Journal, vol. 6, 1993
20. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for Organizational Gestalts, Journal
of Management Studies, nr. 1, 1991
21. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in Fridericson, W. - Perspectives on
Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990
22. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive Framework, in Shrivastava, P., Lamb,
R. - Advance in Strategic Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988
23. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and Future Directions, Journal of
International Business Studies, nr. 3, 1983
24. Nemura, T., Ogiwara, N., Building Knowledge Centred Organisations, n Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
25. O. Nicolescu, Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine,
Editura Economic, 2005
26. Nicolescu, O., (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000
27. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 2007
28. O. Nicolescu, I. Verboncu, I. Plumb i alii, Teste gril pentru examenul de licen, Editura
Tribuna Economic, 2001
29. Nicolescu, O - Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993
30. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
31. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1984
32. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
33. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990
34. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition, California Management Review, nr.
2, 1980
35. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980
36. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990's, R&D
Management, nr.3, 1992

42
 37. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, dup King, P. - Business. Strategy, BPP,
Management Education, London, 1991
38. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and Producing Ideas, in D.
Klein, The Strategic Management of Intellectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998
39. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and Individual
Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994
40. tefnescu, P. - Bazele marketingului, Bucureti, 1995
41. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off, Business Horizonts, nr. 8, 1970
42. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a Metamorphosis Model of
Convergence and Reorientation, in B.L. Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational
Behaviour, JAI Press Greenwich, Connecticutt, 1985
43. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in International
Executive, nr.5, 1990
44. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring Strategy, Business Strategy,
Environment and Structure, in Journal of Management, vol. 22, no. 4, 1996
45. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000
46. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in Organizational Dynamic, nr.3, 1991
47. x x x Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1995

43
 CAPITOLUL 4
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

4.1. CONCEPTUL DE SISTEM DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se realizeaz prin

sistemul de management.
Si stemul de ma nagemen t al or gani zai ei poat e f i d ef i ni t c a an sambl ul el eme ntel o r cu c aracter
d e c i zi o n a l , o r g a n i za t o r i c , i n f o r m a i o n a l , m o t i v a i o n a l , u m a n e t c . d i n c a d r u l o r g a n i za i e i , p r i n
i nt erm edi ul c rui a se exe rc i t an sam bl ul proces el or i rel a i i l or de m a nag em e nt , n ve derea
o bi ne ri i unei ef i caci ti i ef i ci ene c t mai mari .
La baza sistemului de management din organizaia modern, competitiv pe plan naional i
internaional, se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor
preceptelor tiinei managementului. De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management,
trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i
structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n
contextul economic naional i - dac este cazul - internaional etc. Un rol determinant l au, adesea,
proprietarii sau reprezentanii lor, fie c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai
organismelor manageriale participative.
Indiferent de caracteristicile organizaiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente
(figura 1) ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode i tehnici de management;
- subsistemul resurselor umane;
- alte elemente de management.

Subsistemul metodologico-managerial

SUBSISTEM SUBSISTEMU SUBSISTEM

UL L UL
DECIZIONA INFORMAI ORGANIZA
L ONAL TORIC

Subsistemul managementul resurselor umane

Alte elemente ale sistemului managerial 44

 F i g u r a n r . 1 - S i s t e m u l d e m a n a ge m e n t

Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie subsistemul

organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale tiinei conducerii.
Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin caracteristicile sale
constructive i funcionale condiionnd sensibil coninutul i eficacitatea activitilor desfurate n cadrul
su.
ntre componentele sistemului de management al organizaiei, subsistemul informaional frapeaz
prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din
informatic. Subsistemul informaional, prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i sistemul
circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor componentelor organizaiei
este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman. Componente
Fiind integral specific managementului, subsistemul decizional constituie un adevrat sistem de
comand, ce regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit
toate funciile managementului, o pondere superioar nregistrnd-o previziunea nelipsit de nici un act sau
proces decizional. Puternic condiionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul
decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management, fiind, n ultim instan, determinant
pentru obinerea unui profit ridicat. n cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar
sistemului nervos n corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este
bolnav, neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i organizaia,,
fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze eficient. De aici rezult importana sa deosebit
pentru societi comerciale i regii naionale.
Subsistemul metodologico-managerial se caracterizeaz prin complexitate i formalizare,
participnd la exercitarea fiecreia din cele cinci funcii de management. Avnd un puternic caracter
metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea raionalitii i, implicit,
a eficienei fiecrui proces de management, la nivelul su fiind cel mai pregnant vizibil tendina de
profesionalizare a managementului. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este
analog sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz substanial
capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial amplific semnificativ
funcionalitatea i performanele organizaiei.
Fiecare dintre cele cinci subsisteme manageriale au un rol esenial, cu o pronunat specificitate n
cadrul sistemului managerial al organizaiei. Mai sugestiv rezult contribuia decisiv a fiecrui subsistem
managerial la funcionarea i performanele organizaiei prin analogia cu fiina uman, aa cum este ea
schiat n figura nr. 2.

SISTEMUL OM SISTEMUL ORGANIZAIE

Sistemul nervos Sistemul decizional

Sistemul osos Sistemul organizatoric

Sistemul circulatoriu Sistemul informaional

Sistemul de cunotine Sistemul metodologio-

managerial

Omul n interaciune cu Sistemul managementul

ceilali resurselor umane
45
 Figura nr. 2 - Corespondenele de funcii dintre om i subsistemele omului
i subsistemele manageriale ale organizaiei

ntre cele cinci subsisteme manageriale exist puternice interdependene prin care se asigur de fapt
funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei. Calitatea fiecrui subsistem managerial
i relaiile constructive i funcionale prin care se conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau
coeziune i funcionalitate sistemului managerial i implicit capacitate competitiv organizaiei respective.

4.2. Subsistemul decizional

4.2.1. Definirea i structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific
mangerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei
ierarhiei manageriale.
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare varietate. n
vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este
deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important semnificaie
managerial teoretic i pragmatic.
n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie de ase criterii,
care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raionalitii
proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att publice, ct i private - i regiilor naionale
sau locale.
Tabelul nr. 1
Structura subsistemului decizional

Nr. Criterii de Tipuri de

Caracteristici principale
crt clasificare decizii
1 Orizont i strategice - se refer la o perioad mai mare
implicaii de un an, de regul 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la rea-
lizarea de obiective fundamen-
tale sau derivate 1;
- vizeaz fie ansamblul activi-
tilor firmei, fie principalele sale
componente;
- adesea se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup, cel mai adesea n aduna-rea
acionarilor i consiliul de
administraie;
- se integreaz n strategii,
planuri sau programe pe termen
lung sau mediu.
Exemple
Aprobarea efecturii unei
investiii n societatea
comercial X, n valoare
de 5000 milioane lei, n
vederea construirii unei noi
secii de producie n care se
va realiza produsul Y,
asigurndu-se o mbuntire
a structurii de producie i o
cretere anual a cifrei de
afaceri cu 7000 mil. lei

46
 Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt clasificare decizii
tactice - se refer de regul la peri-oade
cuprinse ntre 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la rea-
lizarea de obiective derivate 1 i
2;
-vizeaz fie ansamblul de
activiti, fie cteva activiti cu
implicaii apreciabile asupra ce-
lorlalte domenii;
- se adopt la nivelul mana-
gementului superior, n grup sau
individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale
curente - se refer,de regul, la peri-oade
de maximum cteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective indivi-
duale, specifice i, mai rar,
derivate 2;
- predomin n excusivitate la
nivelul managementului mediu i
inferior.
2 Ealonul superioare - se adopt de ealonul supe-rior
managerial al managementului (orga-nismele
de management) parti-cipativ,
manager general i directorii pe
domenii;
- o parte apreciabil sunt decizii
strategice i tactice.
medii - se adopt de ealonul mediu al
managementului alctuit din efii
de secii, de servicii i ateliere;
- majoritatea sunt curente i
tactice.
inferioare - se adopt de ctre ealonul
inferior al managementului
alctuit din efii de birou i de
echipe;
- sunt numai decizii curente.
3. Frecven periodice - se adopt la anumite inter-vale,
reflectnd ciclicitatea proceselor
manageriale i de producie;
- majoritatea se refer la
activitile de producie;
- este posibil utilizarea pe scar
larg de modele i algoritmi n
fundamentarea lor.
aleatorii - se adopt la intervale nere-
gulate, fiind dificil de anticipat;
47
Exemple
Stabilirea de ctre Direc-
torul tehnic, cu avizul
consiliului de adminis-traie,
a introducerii unei noi tehno-
logii ? n secia y, n
primul semestru al anului
urmtor, ceea ce va
determina o scdere a
costurilor pe produs de 30%
Repartizarea zilnic a
sarcinilor de producie Y,
pentru a fi realizate de
membrii echipei X, de
ctre eful de echip Z.
Aprobarea contractrii de
ctre directorul comercial a
cantitii X, din materia
prim Y, n vederea
satisfacerii unei comenzi
inedite a unui partener din
Frana.
Trecerea realizrii sarcinii
X, de la inginerul Y la
tehnicianul Z, de ctre
eful secei A, n vederea
accelerrii realizrii sarcinii
de ctre inginerul Y
Trimiterea la banc a econo-
mistului X de ctre eful
de birou Y, n vederea
obinerii de informaii
privind noua metodologie de
apelare la linia de credit
BERD
Elaborarea de ctre
economistul X a necesa-
rului de aprovizionat pentru
materia prim Y, n
vederea ntocmirii proiectului
programului anual de
aprovizionare tehnico-
material a societii
comerciale.
Aprobarea normelor de
consum la noul produs X
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale Exemple
crt clasificare decizii
- eficacitatea lor depinde decisiv de ctre directorul tehnic
de potenialul decizio-nal al
decidentului.
unice - au un caracter excepional, Aprobarea de ctre Consiliul
nerepetndu-se ntr-un viitor de administraie a
previzibil; consolidrii fundaiei seciei
- eficacitatea lor depinde decisiv I, ce nu rezist trepidaiilor
de potenialul decizio-nal al noului utilaj X, n curs de
decidentului. montare
4 Posibilitatea anticipate - perioada adoptrii i prin- Repartizarea zilnic a
anticiprii cipalele elemente implicate se sarcinilor de producie Y,
cunosc cu mult timp nainte; pentru a fi realizate de
- predomin organizaiile membrii echipei X, de
conduse tiinific; ctre eful de echip Z.
- sunt n quasitotalitate periodice.
imprevi- - perioada adoptrii i princi- Aprobarea de ctre Consi-liul
zibile palele elemente implicate se de administraie a
cunosc doar cu puin timp consolidrii fundaiei seciei
nainte; I, ce nu rezist trepidaiilor
- depind decisiv de intuiia i noului utilaj X, n curs de
capacitatea decizional a montare
managerilor implicai.
5. Amploarea integrale - se adopt din iniiativa Modificarea de ctre mana-
sferei deci- decidentului, fr a fi necesar gerul general al societii
zionale a avizul ealonului ierarhic comerciale X a sistemului
decidentului superior; de eviden a personalului
- de regul sunt curente, periodice utilizat n cadrul serviciului
i anticipate. personal - nvmnt.
avizate - aplicarea lor este condiio-nat Eliberarea domnului P.A. din
de avizarea la nivelul ealonului funcia de inginer ef, de
ierarhic superior; ctre managerul general, n
- sunt adesea strategice i tactice; baza avizului Consiliului de
- se adopt mai frecvent n adminis-traie al societii.
firmele mari i n societile
comerciale i regiile puternic
centralizate i cu un stil
managerial autoritar.
6. Sfera de participa- - se adopt de organismele de Aprobarea efecturii unei
cuprindere a tive management participativ; investiii n societatea
deciden-tului - majoritatea sunt decizii comercial X, n valoare
strategice i tactice; de 500 milioane lei, n
- consum mare de timp, reflectat,vederea construirii unei noi
de regul n gradul de secii de producie n care se
fundamentare superior. va realiza produsul Y,
asigurndu-se o mbuntire
a structurii de producie i o
cretere anual a cifrei de
afaceri cu 700 mil. lei
individua- - se adopt de ctre un cadru de Aprobarea normelor de
le conducere; consum la noul produs X
- se bazeaz adesea n exclusi- de ctre directorul tehnic
vitate pe experiena i capaci-
tatea decizional a manage-rului
respectiv;
- cost mai ieftin dect

48
 Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale Exemple
crt clasificare decizii
deciziile participative

Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n tabelul precedent i corespunde o anumit structur a
sistemului decizional, a crei cunoatere este esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al
organizaiei. De asemenea, cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri faciliteaz
apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor eficace.
Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu reflect integral
structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat
anumite abordri manageriale, managerial-holonic18 i virtual7, cu un coninut decizional major, ce indic
configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o complexitate
deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate apreciabil de abordri. n
ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un
prununat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive
organizaiilor.

4.2.2. Decizia managerial - principala component a sistemului decizional

Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al

managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. n
fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i
aplicate.Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa cea mai activ i mai dinamic,
prin care i exercit n mod plenar funciile.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti
autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de
vedere ale specialitilor, am formulat urmtoarea definiia deciziei .
Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare
conturate.
Decizia este un act specific speciei umane, care folosete drept materie prim informaia.
Accentum asupra acestui aspect, ntruct unii autori de lucrri n domeniul managementului afirm c
deciziile se manifest i n regnul animal sau vegetal.
Definiia de mai sus este valabil pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se
ia. Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial.
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i
aciunilor a cel puin unei alte persoane.
Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale prezentm principalele elemente, care
o deosebesc de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic.
Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane: managerul, cel care decide i una sau
mai multe persoane, executani sau cadre de conducere, ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei.
De aici o prim surs de complexitate i dificultate superioar a deciziei manageriale n comparaie cu
decizia personal.
n al doilea rnd, decizia managerail are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai
starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur salariat. Urmarea, n conceperea i realizarea
deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea,
potenialul etc. membrilor grupului respectiv.
O ultim deosebire major privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia managerial determin
efecte directe i propagate, economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui
compartiment al organizaiei. Deciziile strategice au consecine la nivelul societii comerciale sau regiei n
ansamblul ei.

49
 Deosebirile enunate argumentaeaz responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implic decizia
managerial n raport cu decizia personal, din pcate nu arareori subapreciate, cu efecte negative asupra
activitilor i rezultatelor organizaiei.
n practica organizaional decizia managerial mbrac dou forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de
regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus
sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre
decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor
decizionale - care predomin cantitativ n cadrul organizaiei - se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care
poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o
anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea
conturrii situaiei decizionale.
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ
ndelungat.
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai
analitic a principalelor elemente implicate.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt
factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul i mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia
respectiv.
Tendina dominant la nivelul decidenilor, att n organizaiile romneti ct i din alte ri, este
amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul
managementului.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care
alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte
semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
n cadrul mediului ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie.
Pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un
proces decizional eficace i eficient. Printre acestea menionm: sporirea nivelului de pregtire general i de
specialitate, a cunotinelor personalului, reforma economic, informatizarea activitilor, privatizarea,
internaionalizarea activitilor etc.
n acelai timp, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex. ntre elementele
prin care se manifest aceast tendin enumerm: adncirea diviziunii sociale, att la nivel naional, ct i
internaional, reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor i cunotinelor i, n mod
complementar, accelerarea ritmului lor de uzur moral, diminuarea duratelor dintre momentul efecturii
descoperirilor tiinifice i momentul valorificrii pe scar industrial, volumul mare de cunotine tiinifice,
tehnice, economice, care produc i rapida lor perisabilitate, creterea competiiei pe piaa internaional,
inflaia i instabilitatea monetar. Un factor specific Romniei este trecerea la economia de pia, cu multiple
i profunde implicaii decizionale la nivelul organizaiilor.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i condiii limit i n
multiplicarea interdependenelor dintre acestea. Ritmul n care ele apar i se schimb este deosebit de rapid.
Pentru ca procesul de luare a deciziilor s se soldeze cu o eficacitate adecvat, este necesar ca
decidenii s progreseze ei nii ntr-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerinele i
dificultile generate de transformrile survenite n mediul micro, mezo, macro i mondoeconomic.
n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n
caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii, dup cum
urmeaz:
-certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd
modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie:

50
 - incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care
trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un mare numr de variabile, cu puine
excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor;
- risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns
o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre
variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.
n societile comerciale i companiile de stat sau publice naionale i locale, se produc att situaii
decizionale de certitudine, ct i de incertitudine i de risc. Apariia situaiilor de risc i de incertitudine i
finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz
afirmaia de mai sus sunt urmtoarele:
- angajarea de aciuni de mare eficien, legate n special de introducerea progresului tiinifico-
tehnic, de ptrunderea pe pieele internaionale, privatizare i
restructurare, implic, prin natura lor, un anumit risc, dat fiind existena unor importante variabile
necontrolate sau dificil de controlat;
- perioada n care se poate lua o decizie eficace este limitat. n cazul n care decizia nu s-a nscris n
intervalul optim, condiionat de regul de factori din afara zonei controlate de managementul organizaiei,
aceasta devine tardiv, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici necesitatea adoptrii deciziei, chiar dac
unele variabile sunt insuficient cunoscute i analizate static i dinamic.
Pentru firmele romneti este o problem de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe
incertitudine i pe risc - evident un risc calculat, redus la minimum - pentru a permite valorificarea marilor
posibiliti oferite de realizarea economiei de pia - n special de privatizare i restructurare -,
internaionalizarea activitilor i de progresul tiinifico-tehnic cu o dinamic i complexitate deosebit de
puternice.
n concluzie, factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o
multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale ce se
reflect n varietatea deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea i studierea factorilor
decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s se asigure premisele adoptrii unor decizii
eficace, n consonan cu obiectivele strategice ale organizaiei.

4.2.3. Riscurile i decizia organizaional

Prin natura sa, decizia se refer la viitor, fiind predominant previzional. n orice proces decizional
din organizaii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natur economic, tehnic, juridic,
uman, managerial etc. Ca urmare, deciziei n general, i deciziei manageriale n special -datorat
complexitii sale i determinrii contextuale crescnde- i sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specific
actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariiei riscurilor.
Asupra decidenilor poteniali, riscurile au, de regul un efect inhibatoriu. Pentru a depi aceast
reacie - dat fiind c, aa cum am artat, supravieuirea i funcionarea oricrei organizaii necesit n mod
obligatoriu adoptarea i aplicarea de decizii de risc i incertitudine - este necesar cunoaterea riscurilor
implicate n vederea diminurii lor la maximum. Dificultatea acestui proces rezid din multitudinea riscurilor
posibile i din numrul i complexitatea ridicat a variabilelor ce intervin. De un real ajutor pe acest plan este
cunoaterea principalelor forme de risc cu care firmele sunt confruntate. n figura nr. 3 este prezentat
sintetic tabloul principalelor categorii de riscuri pe care managerii unei organizaii trebuie s le ia n
considerare. Fr a intra n detalii, n continuarea ne referim succint la cele mai importante categorii de
riscuri pe care managerii profesioniti le evalueaz i le au n vedere n fundamentarea i aplicarea deciziilor.

51
 Te hnol ogice
P rod ucie de m as

Riscuri n plus
Riscuri n plus
M i j l o a c e d e p r o d u c i e - pierderi
importante - riscul de
f u n c i o n a r e

Produse noi, invenii, Riscuri n plus

know-how - riscuri
tehnologice Riscuri politice
- defecte de
funcionare - echilibrul local
-riscuri n - sindicate
-aprovizionare -exporturi
i transport
FIRM

- riscuri R espo nsabili t

pot eni ale de i
baz
- riscuri
strategice Riscuri n plus
Riscuri sociale - riscul de
funcionare
Riscuri n plus - accidente de
lucru
-dependena de - servicii
filier - salarii
-riscuri
valutare
Riscuri n plus
S p e c i a l i za r e a f i r m e i
Riscuri n plus
-riscul de
- pierderi func\ionare
interne,
Dimensi une
poteniale Riscuri n plus
eco nomic

- risc ul d e
faliment
- fragilitatea
echilibrului
financiar organizaiei (adaptat dup M . Nasto vici -
Figura nr. 3 - Riscurile majore cu care se confrunt managementul
P r o b l e m e a l e a b o r d r i i r i s c u l u i l a n i v e l m a c r o i mi c r o e c o n o m i c , t e z a d e d o c t o r a t A S E , B u c u r e t i ,
1 996)
Economi e

n funcie de natura lor, riscurile pot fi grupate n apte categorii:

a. Riscuri economice, care sunt determinate att de evoluiile contextuale firmei, ct i de calitatea
activitii economice din cadrul su. Cele mai frecvente riscuri economice care i pun amprenta asupra
quasitotalitii deciziilor din organizaie sunt: riscul creterii inflaiei; riscul amplificrii ratei dobnzilor la

52
credite; riscul modificrii cursului de schimb valutar; riscul de exploatare economic referitor la ncadrarea
n pragul de rentabilitate i riscul investiional. Pentru a comensura n special ultima categorie de riscuri,
managerii pot utiliza indicatorul de poziie fa de pragul de rentabilitate n cele dou variante ale sale:
absolut i relativ (acest indicator mai este cunoscut i sub numele de coeficient de volatilitate)
b. Riscuri financiare, aferente obinerii i utilizrii capitalurilor de mprumut i proprii. Dintre
riscurile cele mai frecvente enunm urmtoarele: riscul rmnerii fr lichiditi reflectare a variabilitii
indicatorilor de rezultate financiare sub incidena structurii financiare a firmei; riscul neasigurrii
rentabilitii datorit falimentului i amplificrii prea mari a cheltuielilor; riscul ndatorrii excesive i a
pierderii proprietii;
Managerii pot apela pentru comensurarea riscurilor financiare la:
- indicatorul de poziie (absolut i relativ) fa de pragul de rentabilitate global;
- coeficientul de elasticitate
- Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)
- Modelul lui A.D. Little
c. Riscuri comerciale, asociate operaiunilor de aprovizionare i vnzare ale firmei pe piaa intern
i extern. Principalele riscuri comerciale sunt: riscul de pre; riscul de transport; riscul de vnzare.
Modalitile cele mai uzuale pentru protejarea contra acestor riscuri, utilizabile de ctre manageri i
specialiti, sunt contractele de asigurare i clauzele asiguratorii n contractele comerciale.
d. Riscurile fabricaiei, generate de disfuncionaliti tehnologice i organizatorice n cadrul
activitilor de producere efectiv ale mrfurilor. Dintre riscurile fabricaiei care se manifest cu o intensitate
superioar menionm: riscul nerealizrii calitii programate; riscul neobinerii cantitii de produse
stabilite; riscul nencadrrii n consumurile specifice normate; riscul rebuturilor; riscul accidentelor de
munc; riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear etc.)
Pentru diminuarea acestor riscuri managerii apeleaz la tehnologia de vrf, organizarea riguroas a
activitilor, mentenan bine pus la punct, introducerea sistemelor moderne de asigurare a calitii (ISO
9000 etc.) control sistematic a proceselor i rezultatelor etc.
e. Riscurile politice, care decurg din modificrile strategiei, tacticii i aciunilor curente ale
factorilor politici din propria ar (la nivel naional, regional i local), din rile cu care firma are contacte
directe i indirecte i ale marilor organizaii internaionale. Cele mai frecvente riscuri politice - care sunt
generate de evenimente independente de voina i solvabilitatea firmei - sunt: riscuri de restrngere a
importurilor i/sau exporturilor; riscul limitrii transferului valutar; riscul refuzului admiterii produselor
firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea i/sau rechiziionarea unor bunuri
aparinnd unor ageni economici strini; riscul de ar, care reflect nu numai factori de natur politic i
economic, ci i economic i social. Desigur, aceste riscuri sunt printre cele mai complexe, fiind uneori
imposibil de anticipat, astfel nct managerii s limiteze efectele lor negative prin decizii bine gndite.
f. Riscuri sociale, care aa cum indic i denumirea lor, au n vedere relaiile cu personalul firmei i
comportamentul acesuia. Generate n bun msur att de factori economici ct i de natur uman, riscurile
sociale cu care se confrunt cel mai des managerii sunt: riscul demotivrii personalului; riscul unor cheltuieli
cu fora de munc, salariile n primul rnd, insurmontabile de ctre firm; riscul pierderii poziiilor
manageriale de ctre conductori; riscul conturrii unei culturi organizaionale antieconomice. n abordarea
acestei categorii de riscuri, problema central este asigurarea unui raport raional ntre costurile implicate i
efectele economico-sociale pentru organizaie.
g. Riscuri juridice, ce decurg din incidena legislaiei naionale i, mai rar, internaionale asupra
activitilor firmei. Din marea varietate a riscurilor juridice menionm: riscul pierderii sau distrugerii mrfii;
riscul nencasrii sumelor cuvenite pentru operaiunile economice efectuate; riscul pierderii proprietii;
riscul plii de impozitare i taxe suplimentare sau majorate; riscul penalizrii economice sau penale a
managerilor; riscul blocrii afacerii. Pentru a elimina aceste riscuri - evitabile n totalitate- este necesar
asistena permanent a unor juriti buni i aplicarea riguroas a recomandrilor acestora n fundamentarea,
adoptarea i aplicarea deciziilor.
h. Riscuri naturale, generate de calamiti naturale sau de alte cauze de for major, n care factorii
naturali au ponderea decisiv. Cele mai frecvente riscuri naturale de care managerii trebuie s in seama n
procesele decizionale sunt urmtoarele: riscul de incendii; riscul de cutremure; riscul de inundaii; riscul de
furtuni (uragane); riscul de erupii vulcanice. Dei mai rare i mai dificil previzibile, riscurile naturale, atunci
cnd sunt neglijate pot genera mari perturbaii n activitatea firmei, provocnd nu rareori i pierderi
substaniale.
n perioada actual se manifest o tendin de cretere a riscurilor datorit amplificrii,
diversificrii, dinamizrii i inovrii la intensiti superioare a ansamblului activitilor i factorilor ce

53
influeneaz direct i indirect firma i contextul su. Pentru a contracara aceast tendin s-a conturat aa
numitul management al riscurilor cu un pronunat coninut decizional. n esen, acest urmrete o
micorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelat cu ndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce presupune
schimbri n optica i structurarea deciziilor

4.2.4. Decidentul - quasifactotum decizional n organizaie

Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul.
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care n virtutea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite, adopt decizii manageriale
Influena dominant a managerului sau organismului decizional care decide asupra calitii deciziei,
rezid n intervenia sa decisiv n toate fazele procesului decizional, ncepnd cu stabilirea obiectivului
decizional i delimitarea situaiei decizionale, continund cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza
informaiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zis i ncheind cu pregtirea
implementrii deciziei i aplicarea sa propriu-zis. n toate aceste secvene decizionale decidentul este cel
care stabilete ce i cum trebuie realizat, intervenia computerului limitat, derulndu-se tot n baza
comenzilor sale. Deci, spre deosebire de domeniul tehnic, unde echipamentele automatizate, computerizate
sau robotizate au preluat frecvent integral sau cea mai mare parte a proceselor de munc i le execut,
inclusiv deciziile tehnice implicate, n domeniul managerial, decidentul rmne primadona decizional -
fr niciun alt concurent de valoare apropiat, cel puin n prezent, n organizaii. Toate aceste elemente
demonstreaz natura predominant uman a deciziilor, care explic de ce decidentul are impact att de
substanial asupra conceperii, desfurrii i fianalizrii proceselor decizionale.
n perioada actual, tendina dominant, datorit profesionalizrii managementului, este
amplificarea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul
managementului.
Din ce n ce mai frecvent, deciziile elaborate de manageri profesionati care, pentru a fi capabili s
dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o
pregtire special n domeniul manage-mentului. n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite
domenii, se apeleaz la specialiti din cadrul organizaiei sau din afara ei.
La creterea capacitii dacizionale a factorilor de decizie din organizaie contribuie substanial i
consultanii n management ce lucreaz n firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat,
a experienei obinute prin intervenii repetate n soluionarea acelorai tipuri de situaii decizionale,
consultanii aduc, de regul, un important plus de calitate n deciziile adoptate i aplicate.
O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor de
grup, n special la nivelul a deciziilor strategice. n Romnia aceast tendin s-a reflectat n
instituionalizarea managementului participativ (adunarea acionarilor, consiliul de administraie etc.).
Avantajele elaborrii celor mai importante decizii n grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroas,
facilitarea implementrilor .a.
Evident, toate elementele menionate exprim sporirea potenialului decizional al personalului
managerial, cu rezultate benefice pe planul rezultatelor. Relaia de esen capacitatea managerilor-
performanele rezultatelor organizaiei, este tot mai mult considerat la adevrata ei valoare.

54
 Interpersonale
Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaionale
Monitor

Rolurile
Diseminator de informaii
managerilor

Purttor de cuvnt

Decizionale
ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti

Alocator de resurse

Negociator

Fig. nr.4. Rolurile managerilor de firm

Cunoscutul specialist din SUA, Henry Mintzberg19 a delimitat rolurile principale pe care le
ndeplinete un manager ntr-o organizaie, prezentate n figura nr. 4. Dintre acestea, ultimele 4 sunt n mod
direct i explicit roluri de natur decizional. Aceste roluri, potrivit investigaiilor efectuate n firmele nord
americane, sunt apreciate ca fiind i cele mai importante de ctre manageri. Celelalte categorii de roluri - att
informaionale ct i interpersonale- aa cum se poate uor desprinde din nsi denumirea lor, prezint
importante valene decizionale, ele manifestndu-se pe parcursul diferitelor secvene decizionale. Efectele
generate de deciziile manageriale sunt, n ultim instan, rezultante ale concretizrii tuturor rolurilor
exercitate de manageri. Cu ct managerii sunt mai bine nzestrai nativ i pregtii la un nivel superior, cu
att determin decizii mai performante n organizaie i viceversa.
Concluzionnd, putem afirma c n organizaii, managerii decideni, prin calitile, pregtirea i
eforturile depuse i pun o amprent decisiv asupra deciziilor.

4.2.5. Funciile sistemului decizional

n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar,ce decurge din
faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a intra n detalii, punctm care
sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al organizaiei.
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale. Firmele,
ndeosebi cele de dimensiuni mari, medii i mici spre medii, i anticipeaz i pregtesc evoluiile prin
intermediul previziunilor pe termen lung i mediu. Frecvent, acestea sunt asamblate n strategii i politici ale
organizaiei, care reprezint de fapt seturi de decizii strategice i tactice. Coninutul acestor decizii, produse
de subsistemul decizional, este decisiv pentru dinamica activitilor firmei. Obiectivele pe care le
incorporeaz, modalitile principale de aciune, resursele alocate etc. sunt cele care jaloneaz decisiv

55
traiectoria organizaiei. Firete, calitatea deciziilor are un rol determinant n alegerea anumitor direcii de
dezvoltare i n finalizarea lor n rezultate performante.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului
decizional. Deciziile de natur organizatoric prin care se contureaz sistemul organizatoric, asigur
corelaiile de baz ntre activitile firmei i n cadrul acestora. Prin contribuia deciziilor de coordonare, se
realizeaz i armonizrile de detaliu n cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de
coordonare vizeaz n special aciunile cotidiene ale personalului.Se poate conclude c gradul de armonizare
al tuturor proceselor din organizaie are la baz n primul rnd deciziile managerilor, reflectnd calitatea
acestora.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora.
Performanele fiecrei organizaii sunt generate nemijlocit de aciunile care se deruleaz n cadrul lor. Toate
aciunile din firm, executate individual de salariai sau n grup la nivel de compartimente, sunt declanate de
manageri prin deciziile pe care le adopt i transmit subordonailor. Fr aceste decizii, mecanismele
acionale ale firmei nu ar funciona. Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de coninutul
lor motivaional. Atunci cnd deciziile reflect la un nivel rezonabil aspiraiile i ateptrile personalului,
natura lor motivaional este asigurat, iar efectele pozitive n planul aciunilor organizaiei sunt
substaniale.
Firete, aceste funcii se exercit nu individual, ci ntreptrunzndu-se. Separarea lor a avut la baz
raiunea educaional, ntruct astfel individualizate sunt mai lesne percepute i operaionalizate de ctre
manageri, diminundu-se sau chiar eliminndu-se subevaluarea unora dintre ele, ceea ce se repercuteaz
negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.

4.3. Subsistemul metodologico-managerial

4.3.1 Definirea i principalele componente ale subsistemului metodologico-managerial

Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant de elemente

manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului al III-lea, sistemele, metodele
i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd. Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n
contextul contradictoriu al internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii
i operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea cunoaterii ct mai
aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un plus de rapiditate i eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale ale organizaiei poate
fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n conceperea i
exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun dou precizri
noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se utilizeaz dou
denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr, exprim mai fidel i complet
coninutul su real; sistemul de metode i tehnici manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe scar larg,
dar care, stricto sensu, nu reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se
folosesc frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din argumentaia de
mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o considerm ca fiind mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente: sisteme sau metode
complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz i la termenul de metod complex de
management pentru un anumit sistem de management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu
sistemul de management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra pe
parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem de management.
Pentru o mai deplin i riguroas edificare asupra coninutului sistemului de management,
considerm oportun s punctm tipologia componentelor sale (fig. nr. 5.), care, n esen, este alctuit din
dou categorii:
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a
exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
tehnica managerial.

56
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial coerent,
riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se
exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a
acestora ntr-o manier specific.
Frecvent, sistemul de management ncorporeaz diverse metode i tehnici manageriale ce-i
determin schimbri majore de funcionalitate i performan. Sistemul de management reprezint
componenta cea mai complex i evoluat a sistemului metodologico-managerial care s-au conturat ncepnd
cu deceniul al VI-lea al secolului XX, la nceput n SUA, ulterior i n alte ri dezvoltate. Numrul
sistemelor de management este relativ redus, dar impactul i eficacitatea utilizrii lor n firm sunt foarte
mari. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai eficace menionm managementul prin
obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin
bugete (MPB), managementul prin excepie (MPE), kaizen etc.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze,
componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment restrns al
proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de regul la nivelul unui
numr redus de manageri i compartimente din organizaie.
Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc din comuna
primitiv3.
Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale n managementul organizaiei. Dintre acestea
enumerm exemplificativ : diagnosticarea managerial, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT,
planul de afaceri etc.
Metode i tehnici
economice

Metode i tehnici
matematice

Metode i tehnici
juridice

Metode i tehnici
statistice
Sisteme
manageriale
Metode i tehnici
A sociologice
Metode Tipic Tipologia
MANA 1 compo-nentelor 2 s
manager i
- Metode i tehnici
iale m
GERIA informatice
Tehnici LE i
manageriale -
l Metode i tehnici
a psihologice
t
e Metode i tehnici
tehnologice
m
a
Metode i tehnici din
n
Figura nr. 5 - Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial alte tiine
a
-
Sistemele de management se deosebesc de metodele de management g n special n ceea ce privete
sfera de cuprindere i complexitatea. Sistemele de management se erefer la firm n ansamblul su, la
componente majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de r regul, realizarea unor atribuii sau
sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. Sistemul i managerial are o complexitate
a
3
Din cercetri, a rezultat c prima edin - suficient de conturat pentru a fi lconsiderat ca metod managerial a a v u t
l o c n ma t r i a r h a t , f i i n d o r ga n i z a t d e ma m , c u p a r t i c i p a r e a c o p i i l o r i p a r t e ne r i l o r s i .

57
apreciabil, ncorpornd, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine stttor. n schimb, metoda
de management reprezint o unitate primar, ce nu mai poate fi descompus fr a o desfiina sau a-i
modifica structura i finalitatea. Indiferent de particularitile lor, sistemele de management sunt ntotdeauna
fundamentate pe concepia sistemic, situaie fireasc la actualul nivel de dezvoltare a tiinei, dat fiind
complexitatea aspectelor abordate i obiectivele urmrite.
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul su exercitndu-
se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se, de regul, la nivelul unui manager.
Tehnicile manageriale se utilizeaz de sute de ani de sine stttor sau ncorporate n metode i tehnici
manageriale. Dintre tehnicile manageriale menionm cu titlu exemplificativ, graficul de munc sptmnal
al managerului, programul zilnic de activitate al managerului, aprecierea funcional, analiza postului etc.
n practic, frecvent, nu se face o delimitare ntre tehnicile i respectiv metodele manageriale. De
altfel, uneori este i dificil de realizat, datorit multiplelor variante pe care le mbrac utilizarea ambelor. n
plan pragmatic, important este ns nu delimitarea lor, ct utilizarea raional i eficace, cu efecte concrete
i substaniale.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici specifice altor
tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie), care se utilizeaz de ctre manageri,
dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale. De
regul, aceste metode sunt preluate de ctre manageri datorit eficacitii lor deosebite. Exemple de
asemenea metode i tehnici manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de
corelaie, break-even etc. Tendina actual este de amplificare rapid a prelurii de ctre manageri a
metodelor i tehnicilor proprii altor tiine i domenii, adoptndu-le specificului managerial i organizaional.
n conceperea i exercitarea proceselor i relaiilor manageriale din organizaie se apeleaz
concomitent la o gam variat de sisteme, metode i tehnici manageriale sau asimilate managerial, n funcie
de necesitile specifice i mai ales de viziunea i competena managerilor implicai.

4.3.2. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale

Aa cum a rezultat parial i din elementele prezentate anterior, dezvoltarea intens, din ultimele
decenii, a tiinei i practicii manageriale s-a reflectat n conturarea a numeroase sisteme, metode i tehnici
manageriale. n tabelul 2 prezentm, selectiv, o list cu cele mai cunoscute i utilizate elemente
metodologice manageriale, indicndu-se pentru fiecare:
- funciile managementului n a cror exercitare se utilizeaz cu precdere;
- subsistemele managementului firmei n cadrul crora se folosesc cu prioritate23
Prin indicarea acestor elemente se are n vedere n primul rnd facilitarea utilizrii instrumentarului
managerial de ctre manageri i - n al doilea rnd - cunoaterea naturii i utilitii sale de ctre cei se
studiaz, exercit sau sunt implicai n procesele i relaiile manageriale.

Tabelul nr. 2
Sinoptic al principalelor sisteme, metode i tehnici de management

Funcii ale managementului Subsisteme ale managementului

Nr.
crt. Denumirea metodei
0 1
1 ABC
2 Algoritmul Deutsch-Martin
3 Aliana strategic
4 ALSCAL
5 Amprenta organizaiei
(organization print)
6 Auditul culturii manageriale
7 Analiza morfologic
n a cror exercitare se organizaiei n cadrul crora se
folosesc cu precdere utilizeaz cu prioritate
2 3
Previziune i organizare Decizional i organizatoric
Previziune i organizare Decizional
Previziune i organizare Decizional i organizatoric
Control-evaluare Ansamblul sistemului de
management
Previziune i control Decizional
evaluare Resurse umane
Control-evaluare Ansamblul sistemului de
management
Previziune i organizare Ansamblul sistemului de
management

58
 Funcii ale managementului Subsisteme ale managementului
Nr.
n a cror exercitare se organizaiei n cadrul crora se
crt. Denumirea metodei
folosesc cu precdere utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
8 Analiza postului Organizare i antrenare Organizatoric
9 Analiza valorii Organizare Organizatoric
10 Analiza variabilelor Organizare Organizatoric
organizaionale
11 Aprecierea (Rating) Procesul de management n Organizatoric i resurse umane
ansamblul su
12 Aprecierea funcional Organizare i antrenare Organizatoric
13 Aprecierea global Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
14 Arborele de luare a deciziei Previziune Decizional
15 Arborele de pertinen Previziune Decizional
16 Autofotografierea zilei de Organizare i antrenare Organizatoric
munc
17 Bedeaux Organizare i antrenare Organizatoric
18 Benchmarking Control evaluare Decizional i informaional
19 Brainstorming Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
20 Brainwriting (635) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
21 Brish Organizare Organizatoric
22 Carnetul colectiv Previziune i organizare Decizional-organizatoric
23 CEGOS Organizare Organizatoric
24 Cercurile de calitate Organizare i antrenare Organizatoric
25 Check-list (Lista de control) Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
26 Chestionarul Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
27 5W 2H Previziune i organizare Organizatoric
28 Coeficientul de corelaie Organizare i previziune Organizatoric i informaional
29 Coeficientul de regresie Organizare i previziune Organizatoric i informaional
30 COM Organizare i previziune Organizatoric i informaional
31 Compararea n funcie de Organizare Organizatoric
principalele ipostaze ale
variabilelor organizaionale
32 Compararea pe grupe de Organizare Organizatoric
uniti
33 Costurile standard Previziune i organizare Organizatoric
34 CPM Previziune - organizare, Organizatoric i informaional
control - evaluare
35 Cronometrarea Organizare i antrenare Organizatoric
control evaluare
36 Cutia cu idei Previziune, organizare i Ansamblul sistemului de
antrenare management
37 Delegarea Ansamblul procesului de Sistemul de management
management
38 Delbecq Previziune, organizare i Decizional i organizatoric
antrenare
39 Delphi Previziune Organizatoric
40 Diagnosticarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
41 Diagrama ASME Organizare Organizatoric
42 Diagrama complex Organizare Organizatoric
43 Diagrama SCOM Organizare Organizatoric

59
 Funcii ale managementului Subsisteme ale managementului
Nr.
n a cror exercitare se organizaiei n cadrul crora se
crt. Denumirea metodei
folosesc cu precdere utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
44 Drumul critic Previziune, organizare i Organizatoric i informaional
control-evaluare
45 ELECTRE Previziune Decizional i organizatoric
46 Extrapolarea Previziune, organizare i Organizatoric i informaional
control-evaluare
47 Filmarea zilei de munc Organizare, antrenare i Organizatoric i informaional
control-evaluare
48 Fotografierea zilei de munc Organizare, antrenare i Organizatoric i informaional
control-evaluare
49 Graficul de munc al Previziune i organizare Decizional i organizatoric
managerului
50 Gant Previziune i control- Decizional i organizatoric
evaluare
51 Graficul lui Hyjmans Coordonare Organizatoric
52 Graficul lui Planus Coordonare Organizatoric
53 Graficul rspunderii liniare Coordonare Organizatoric
54 Grila TEMPLATE Previziune Ansamblul sistemului de
management
55 mbogirea postului Organizare i antrenare Decizional i organizatoric
56 Intervievarea Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
57 ISO 9000-14000 Previziune i control- Ansamblul sistemului de
evaluare management
58 Jocul managerial Previziune Decizional i resurse umane
59 Just in time (JIT) Previziune i organizare Decizional i organizatoric
60 Kaizen Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
61 Lanul valorii Previziune i organizare Decizional i organizatoric
62 Lrgirea postului Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
63 LIFO (orientarea vieii) Antrenare Ansamblul sistemului de
management
64 Lista atributelor (Tehnica lui Organizare i previziune Ansamblul sistemului de
Crawford) management
65 Managementul calitii totale Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
(TMQ) management management
66 Management matriceal Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
67 Management participativ Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
68 Management prin bugete Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
69 Management prin costuri Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
70 Management prin excepii Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
71 Management prin obiective Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

72 Management pe produs Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de

management management
73 Management prin proiecte Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management

60
 Funcii ale managementului Subsisteme ale managementului
Nr.
n a cror exercitare se organizaiei n cadrul crora se
crt. Denumirea metodei
folosesc cu precdere utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
74 Matricea descoperirilor Previziune i organizare Ansamblul sistemului de
management
75 Metoda distanei tehnice Previziune i organizare Decizional i organizatoric
76 Metoda potenialelor Previziune i organizare Organizatoric i informaional
77 Metoda Markowitz Previziune Decizional
78 Metoda valorii actualizate Previziune Decizional
79 Metoda scenariului Previziune Decizional
80 Microobservri instantanee Organizare, antrenare i Organizatoric i resurse umane
control-evaluare
81 Modelul reelei obiectivelor Previziune, antrenare i Decizional i organizatoric
multiple ncorporate control-evaluare
82 Monte Carlo Organizare Ansamblul sistemului de
management
83 Notaia Control-evaluare Organizatoric i resurse umane
84 Observri instantanee Organizare Organizatoric i resurse umane
85 Orlograma Organizare Organizatoric
86 Organigrama Organizare Organizatoric
87 ORTID Previziune, organizare i Ansamblul sistemului de
antrenare management
88 PERT Organizare, coordonare, Organizatoric i informaional
control-evaluare
89 Phill Carol Organizare Organizatoric
90 Planul de afaceri Previziune Decizional
91 Planul carierei Antrenare Decizional, organizatoric i
resurse umane
92 Planul schemei tehnologice Organizare Organizatoric
93 Programarea dinamic Organizare Organizatoric
94 Programarea liniar Organizare Organizatoric
95 Propex Previziune Decizional
96 Punctul critic (break-point) Previziune Decizional
97 Raportul de corelaie Previziune Decizional
98 Reengineering Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
99 Rotaia pe post Organizare i antrenare Organizatoric i resurse umane
100 Schema beneficiilor flexibile Antrenare Decizional
101 Schema bloc Previziune i control- Ansamblul sistemului de
evaluare management
102 Sesiunea Philips 66 Previziune Ansamblul sistemului de
management
103 Sinetica Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
104 SCOP Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
105 Simularea decizional Previziune Ansamblul sistemului de
management
106 Sistemul expert Previziune i organizare Decizional i informaional
107 SSA Previziune Decizional i organizatoric
108 Synaps Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
109 edina Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
110 SWOT Previziune i control- Ansamblul sistemului de

61
 Funcii ale managementului Subsisteme ale managementului
Nr.
n a cror exercitare se organizaiei n cadrul crora se
crt. Denumirea metodei
folosesc cu precdere utilizeaz cu prioritate
0 1 2 3
evaluare management
111 Tabloul de bord Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
112 Tabelul de luare a deciziilor Previziune Decizional
113 Teoria irurilor de ateptare Previziune Organizatoric
114 Tehnica Gordon Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de
management management
115 Test de analiz a Control-evaluare Organizatoric i resurse umane
personalitii
116 Timpi standard Control-evaluare Organizatoric i resurse umane
administrativi
117 Tarif-or-main Antrenare Organizatoric i resurse umane
118 Work-factory Control-evaluare Organizatoric

4.3.3.3.Caracteristicile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial prezint, din punct de vedere constructiv i funcional, mai multe
caracteristici ce-i confer specificitate i eficacitate. Dintre acestea, ase le apreciem ca importante (vezi
figura 6) i n continuare le prezentm succint.
Pronunatul caracter formalizat al sistemului metodologico-managerial rezid n faptul c, de
regul, principalele sale componente sunt complet i explicit definite, fiind formalizate sub form de
metodologii, instruciuni i reguli de aplicare. Comparativ cu celelalte subsisteme manageriale, formalizarea
este una explicit i cuprinztoare, cu accent pe latura operaional. Gradul i rigurozitatea formalizrii
sistemelor, metodelor i tehnicilor de management care compun sistemul metodologico-managerial al
organizaiei constituie o premis a funcionalitii i eficienei sale.

Pluridisciplinitatea
instrumentarului

Pronunatul caracter Eterogenitatea

formalizat componentelor
sistemului

Caracteristici

Puternica specificitate Caracter integrator la

organizaional a nivel organizaional
sistemului managerial

Ritm alert de uzur

moral a metodelor i
tehnicilor manageriale

F i g u r a n r . 6 - P r i n c i p a l e l e c a r a c t e r i s t i c i a l e s u b s i s t e m u l u i m e t o d o l o gi c o - m a n a g e r i a l a l
or gani zaiei

62
 Pluridisciplinaritatea sistemului metodologico-managerial rezult din nsei categoriile de
elemente care-l compun. Aa cum am artat, pe lng sisteme, metode i tehnici manageriale, n cadrul su
sunt ncorporate numeroase elaborate metodologice, provenind dintr-un numr mare de tiine - economie,
drept, informatic, matematic, statistic, sociologie, psihologie, tehnologie etc. Mai mult dect att,
metodele specifice altor tiine, care se utilizeaz i n management, sunt majoritare. Informaiile coninute n
tabelul 1 sunt edificatoare din acest punct de vedere. Pluridisciplinitatea sistemelor, metodelor i tehnicilor
manageriale reflect n fapt multidimensionalitatea proceselor i relaiilor manageriale, n contextul adncirii
interdisciplinaritii n plan tiinific i al activitilor economico-sociale.
Eterogenitatea pronunat a componentelor sistemului metodologico-managerial este o alt
caracteristic major a sa, ce poate fi evideniat din mai multe puncte de vedere.
Astfel, complexitii modului de utilizare, naturii etc. marea diversitate n ceea ce privete natura i
complexitatea diferitelor metode utilizate de manageri i modul lor de folosire se afl n varietatea
cunotinelor necesare, a eforturilor implicate, a relaiilor de complementaritate i de corelare dintre ele. Ca
urmare, apar relativ frecvent inegaliti n ceea ce privete apelarea la instrumentarul managerial i
eficacitatea rezultat. n bun msur, acest fenomen se poate contracara prin apelarea la echipe de specialiti
din diverse domenii, dirijate de persoane care posed un puternic leadership.
Caracterul integrator al sistemului metodologico-managerial decurge n primul rnd din utilizarea
majoritii componentelor sale n cadrul celorlalte subsisteme manageriale - decizional, informaional i
structural-organizatoric. Ca urmare, se manifest o puternic interfa operaional ntre subsistemul
metodologico-managerial i celelalte subsisteme manageriale. i mai pregnant se manifest caracterul
integrator prin sistemele de management practicate - managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul pe produs etc. Acestea ncorporeaz, ntr-o viziune sistemic pentru ansamblul
organizaiei sau la nivelul unor zone importante din cadrul su, cvasitotalitatea elementelor decizonale,
informaionale i structural-organizatorice implicate.
Ritmul accelerat de uzur moral al metodelor i tehnicilor manageriale, n special n planul
modalitilor de folosire, este o alt trstur definitorie major ce trebuie reliefat. La baza acestei
caracteristici se afl dinamismul din ce n ce mai accentuat al evoluiilor endogene i exogene organizaiei.
Modificrile cvasipermanente n produsele, serviciile, resursele i procesele din cadrul firmei, n evoluiile
structurale i de impact ale factorilor mediului ambiant - manageriale, economice, tehnologice, sociologice,
demografice, ecologice, politice, juridice etc., impun permanente revederi att n ceea ce privete instru-
mentarul managerial utilizat, ct i, ndeosebi, n modul de operaionalizare. Prin aceasta se impulsioneaz
meninerea funcionalitii i eficacitii sistemului metodologico-managerial al organizaiei.
Puternica specificitate organizaional a sistemului metodologico-managerial n ansamblu i a
componentelor sale prezint o foarte mare nsemntate pragmatic. Cauzele principale ale acestei
specificiti rezid n puternica dependen a selectrii i utilizrii instrumentarului managerial de resursele
fiecrei organizaii i n primul rnd de resursa uman i de cultura organizaional implicat. Ca urmare, se
impune:
- selectarea acelor sisteme, metode i tehnici manageriale care sunt congruente cu resursele i
cultura organizaional a firmei;
- adaptarea caracteristicilor i modalitilor de folosire a fiecrei metode sau tehnici la
condiiile specifice fiecrei organizaii i ndeosebi la particularitile resurselor umane i ale
culturii organizaionale.
Obiectivul principal avut n vedere pe parcursul acestor procese este creterea performanelor
organizaiei.
ntre cele ase caracteristici menionate exist relaii de complementaritate, uneori chiar de
suprapunere parial a cror luare n considerare este condiionant pentru reliefarea i utilizarea de sisteme
metodologico-manageriale funcionale i performante .

4.3.4. Funciile subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

Elementele prezentate n paragrafele anterioare reprezint fundalul necesar pentru punctarea,

nelegerea i valorificarea funciilor specifice sistemului metodologico-managerial al organizaiei (vezi
figura nr. 7).

Asigurarea suportului metodologic pentru

exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor manageriale

63

Amplificarea Funcii Dezvoltarea potenialului

 Figura nr. 7 - Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

a) Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i

relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz.
Calitatea ansamblului sistemului de management al organizaiei depinde n bun msur de gama
metodelor i tehnicilor de conducere ncorporate. Formaliznd i sintetiznd de o manier riguroas
anumite abordri ale managementului, care, n procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace,
metodele i tehnicile de management constituie instrumentarul de nenlocuit pentru operaionalizarea
eficace a proceselor i relaiilor de conducere. n perioada contemporan este de neconceput
funcionarea managementului unei ntreprinderi fr folosirea frecvent a metodelor i tehnicilor
manageriale: edina, diagnosticarea, delegrile, GANT, SWOT, planul de afaceri, graficul de munc
al conductorului etc.
b) Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din organizaie i a altor
stakeholderi puternic implicai n derularea activitilor organizaiei. Dimensiunea uman specific
proceselor i relaiilor de management se reflect i n faptul c acestea au multiple consecine asupra
componenilor organizaiei, att n calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, ct i de
oameni cu personalitate proprie. n virtutea acestei determinri, conceperea i utilizarea
subsistemului metodelor de management este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire
i dezvoltare a potenialului profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz performanele
actuale i de perspectiv ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent n vedere c fiecare titular
al unui post reprezint o personalitate aparte, cu aspiraii, posibiliti, caracteristici i necesiti
profesionale i extraprofesionale specifice, a cror luare n considerare este necesar pentru
funcionalitatea i competitivitatea organizaiilor.
c) Scientizarea activitilor manageriale constituie o alt funcie a acestui subsistem. Dovada
cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar larg la metode
i tehnici de conducere folosite n mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism n domeniul
managementului este marcat de constituirea unui corp de cunotine i metode de conducere bine
conturat, a cror aplicare necesit manageri special pregtii, n msur s genereze pe aceast baz
obinerea unei ridicate competitiviti n domeniul condus. De reinut c n acest domeniu exist
foarte mari posibiliti de progres, informatizarea, cibernetizarea i robotizarea societilor
comerciale i a companiilor autonome, remodelarea activitilor acestora corespunztor cerinelor
economiei de pia fiind indisolubil condiionate de adoptarea unor noi metode de management,
concomitent cu modificarea substanial a coninutului i modalitilor de utilizarea a instrumen-
tarului actual de management.
d) Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei. Orice element major implicat n
activitile unei firme are n vedere direct i indirect starea sistemului i performanele sale. Firete,
n aceeai postur se afl i sistemul metodologico-managerial, care urmrete creterea
funcionalitii organizaiei, mbuntind deci starea sistemului - concomitent cu maximizarea
outputurilor pozitive - amplificnd astfel performanele.

Exercitarea cu maximum de efecte pozitive a acestei funcii a sistemului metodologico-managerial

implic situarea n prim-plan a obiectivelor, criteriilor i parametrilor economici att cantitative ct i
calitative ale proiectrii i/sau adaptrii de metode i tehnici manageriale, elementele referitoare la calitate,
costuri, productivitate trebuie s fie primordiale. O atare abordare este de natur s contribuie substanial la
ndeplinirea obiectivelor de performan economic ale firmei, ce condiioneaz n ultim instan
supravieuirea i dezvoltarea sa.
Cele patru funcii ale sistemului metodologico-managerial, dei vizeaz elemente specifice, sunt n
acelai timp i complementare. n consecin, n conceperea, funcionarea i perfecionarea managerial a
organizaiei se recomand abordarea lor corelativ, ntr-o viziune pe termen lung.

4.3.5. Extinderea utilizrii sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale - condiie a

supravieuirii i dezvoltrii firmelor

Unora, titlul acestui paragraf poate s li se par exagerat. Nu este ns absolut deloc supralicitare sau
o forare pe nici un plan. Iat argumentele pe care ne bazm atunci cnd ne permitem formularea i s o
susinem cu insisten.

64
 Performanele organizaiilor n epoca contemporan sunt puternic condiionate de sfera de
cuprindere i modul de utilizare a sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale pe care le folosesc.
Dovada cea mai concludent o constituie performanele firmelor de vrf din toate rile care, aproape fr
excepie, se bazeaz pe utilizarea eficace a unui cuprinztor sistem metodologico-managerial. Constatarea
este valabil nu numai pentru marile companii, ci i pentru ntreprinderile mijlocii, mici i foarte adesea i
pentru microntreprinderi.
Dintre metodele utilizate cel mai frecvent menionm SWOT, break-even, planul de afaceri,
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul calitii totale, just in time,
managementul pe proiecte, managementul pe produs, managementul participativ etc.
Majoritatea firmelor autohtone se afl ntr-un stadiu incipient de utilizare judicioas a
fondului principal de elemente metodologico-manageriale profesioniste. Edificatoare pe acest plan sunt
rezultatele unei anchete efectuate de noi n 1999 pe un eantion de 120 de manageri, care a relevat c peste
80% dintre acetia utilizau o gam redus de metode i tehnici manageriale, de regul cele clasice, apelnd
numai sporadic la tehnici manageriale evoluate.
n contextul internaionalizrii crescnde a activitilor economice, al integrrii Romniei n
Uniunea European i al Pieii Unice Europene, concurena pentru firmele autohtone, att pe piaa
internaional, ct i pe cea intern, va crete foarte mult n continuare.
Deja o bun parte din piaa intern este ocupat de firmele strine, inclusiv n domenii de tradiie
pentru Romnia, n care pn nu de mult eram exportatori redutabili i pe numeroase piee internaionale.
Exemplele cele mai edificatoare le reprezint situaia din domeniul industriei alimentare i al industriei
uoare, unde circa jumtate din valoarea vnzrilor pe piaa intern este reprezentat de produse din import,
fa de numai circa 10% cu dou decenii n urm.
Pentru a face fa puternicei concurene care se va amplifica substanial n urmtorii ani, agenii
economici naionali trebuie s apeleze sistematic la acelai instrumentar managerial evoluat ca al
concurenilor din exterior i s-l foloseasc cel puin cu aceeai eficacitate i eficien.
Din cele prezentate rezult cu pregnan c soluia pentru sporirea substanial a capacitii
competitive a firmelor romneti, indiferent de mrime, profit sau zon geografic, o constituie
profesionalizarea managementului n cadrul cruia apelarea la sisteme, metode i tehnici manageriale
deine o pondere central. Pentru aceasta se impune reconsiderarea rapid i radical a abordrii
ansamblului aspectelor referitoare la pregtirea, selectarea, ncadrarea, motivarea, evaluarea, perfecionarea,
promovarea i statutul managerilor. n acest context, n cadrul proceselor de pregtire i de derulare a
activitilor manageriale, problematica referitoare la sistemele, metodele i tehnicile manageriale trebuie s
fie primordial.
Dup opinia noastr, punctul de plecare trebuie s-l constituie elaborarea unei stategii naionale de
promovare a managementului profesionist care s stabileasc n mod realist obiectivele de realizat n
concordan cu starea i necesitile economiei naionale, modalitile de realizare a acestora, alocnd
resursele necesare n vederea obinerii de avantaje competitive n plan managerial i - ndeosebi - economic.
O astfel de strategie, judicios conceput i consecvent implementat, poate i trebuie s reprezinte unul din
principalele resorturi de relansare a economiei i societii romneti, n contextul complex i dur al tranziiei
la economia de pia i al internaionalizrii activitilor economice.

4.4.Subsistemul informaional

4.4.1. Definirea sunsistemului informaional al organizaiei

Fr nici o ndoial, n cadrul numeroaselor i eterogenelor elemente care alctuiesc o organizaie n

general i sistemul su managerial n special, o pondere major o dein aspectele informaionale care
formeaz sistemul informaional. n contextul revoluiei informaionale care se deruleaz cu o intensitate
crescnd, impactul sistemului informaional asupra funcionalitii i performanelor organizaiei se
amplific substanial. Evoluia spre noua economie - economia bazat pe cunotiine -, care tinde s se
accelereze, confer noi dimensiuni i roluri informaiei i sistemului informaional, ntr-o viziune sensibil
schimbat.
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
De reinut c o asemena definire a sistemului informaional are un caracter cuprinztor, n sensul c
include, spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i informaiile, fluxurile informaionale i

65
 mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia noastr, definirea sistemului informaional pornind de la
rolul su n ansamblul activitii ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect,
nu numai a problematicii informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.
Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul
egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la culegerea, transimiterea i prelucrarea cu
mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este
sensibil mai cuprinztor.
Raporturile dintre sistemul informaional i cel informatic sunt de ntreg-parte (vezi figura nr.
8).

Sistem informaional

Sistem informatic Mijloace utilizate

Automat Mecanizat Manual

P r e l u c r a r e a i n f o r ma i i l o r

V e h i c u l a r e a i n f o r ma i i l o r

Faze C u l e g e r e a i n r e gi s t r a r e a i n f o r m a i i l o r

Fi g u r a n r . 8 - Ra p o r t u l d i n t r e s i s t e mu l i n f o r ma i o n a l i s i s t e mu l i n f o r ma t i c

Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica utilizarea

mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate.
Caracteristicile tehnice, funcionale i economice performante ale mijloacelor automatizate, care se amplific
ntr-un ritm deoasebit de alert, fac ca proliferarea acestora s fie foarte rapid. Ca urmare, se constat o
cretere att a ponderii, ct i a rolului sistemului informatic n ansamblul sistemului informaional. n
firmele competitive din rile dezvoltate sistemul informatic ncorporeaz cea mai mare parte a elementelor
sistemului informaional. Probabil c, ntr-un viitor nu foarte ndeprtat, sistemul informatic va reuni peste
70% din totalitatea elementelor informaionale din organizaie. De reinut ns c, ntotdeuna vor exista
elemente informaionale, cele care in strict de natura uman, cu un pronunat caracter informal n special
sub forma cunotinelor tacite -, care nu vor face parte din sistemul informatic. Acestea, dei
necuantificabile, sunt deosebit de importante, avnd un rol esenial n calitatea sistemului informaional i a
celui managerial.
Definiia de mai sus a sistemului informaional are i un caracter realist, prin aceea c nu
condiioneaz ca ansamblul elementelor ncorporate s fie riguros organizate i integrate. Facem aceast
precizare ntruct n numeroase definiri al sistemului informaional, elaborate de specialiti autohtoni i
strini, se includ caracteristicile de calitate (riguros, judicios, integrat etc.). Ori, ntr-o organizaie exist un
sistem informaional chiar dac componentele sale nu sunt integrate sau organizate riguros, ceea ce firete c
se reflect n diminuarea funcionalitii sale de ansamblu.
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din ultimele dou
decenii s-a reflectat i n conturarea aa numitului management al informaiei.
Potrivit lui Larry English, prin management al informaiei desemnm folosirea principiilor manageriale
referitoare la previziune, organizare i ncadrare cu personal, coordonare i control n domeniul
informaiilor.
Aceasta include trei componente majore managementul resurselor de date, managementul
proceselor informaionale i managementul tehnologiei informaionale.
O abordarea parial diferit au Boaden i Lockett, aa cum rezult din figura nr. 9. Cea mai
important diferen rezid n faptul c tehnologia informaional este scoas din sistemul informaional,
ceea ce, dup opinia noastr este un element cel puin discutabil. n ansamblul su, figura indic sugestiv
sfera de cuprindere a managementului informaiei.

66
 La baza conceperii i funcionrii sistemului informaional al organizaiei ca i a managementului
informaiei se afl o nou paradigm. Paradigma utilizat pn acum civa ani se referea la focalizarea
sistemului informaional pe identificarea i clasificarea informaiilor ca baz a asigurrii accesului la acestea.

Tehnologia informaional

SISTEM SISTEM
INFORMA INFORMA
IONAL IONAL

Managementul informaiei

Figura nr. 9 - Relaia dintre tehnologia informaional, sistemul informaional i managementul informaiei

Noua paradigm a sistemului informaional se refer la concentrarea asupra identificrii necesitilor

de informaii i a modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu abordarea utilizrii informaiilor
ntr-o viziune concomitent strategic i economic, centrat pe eficen.

Aceast paradigm este o predicie a evolurii spre firma bazat pe cunotiine, care, subliniaz acelai
autor, este tipul de organizaie care se dezvolt cel mai rapid ntr-o parte semnificativ a mapamondului.
Abordarea definirii, a proiectrii, funcionrii i perfecionrii sistemului informaional al organizaiei
pornind de la noua paradigm, reprezint premisa asigurrii funcionalitii i eficienei sale.

4.4.2. Componentele sistemului informaional

Sistemul informaional al firmelor este alctuit, aa cum se poate vedea n figura nr. 10, din mai
multe elemente strns intercorelate.

SISTEMUL INFORMAIONAL

Date i Circuite i Proceduri Mijloace de

informaii fluxuri informaional tratare a
informaional e informaiilo
e r

Figura nr. 10. Componentele sistemului informaional

4.4.2.1. Data i informaia

Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional, organic

interdependente, ceea ce ne-a determinat s le abordm mpreun.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la
organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.
Unele date au caracter de informaii, care sunt cele mai importante din punct de vedere managerial.

67
Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care aduc adresantului
un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi,
utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei organizaiei*.

n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor, aciunilor
i comportamentelor n cadrul organizaiei.
Lucrrile de specialitate privind managementul firmei fac frecvente referiri la informaia
economic. n esen, coninutul noional al termenului informaie economic poate fi conturat n dou
accepiuni. Pornind de la faptul c orice societete comercial i companie naional sunt uniti economice,
orice informaie care este tratat n cadrul lor poate fi considerat drept economic, deoarece direct sau
indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. ntr-o accepiune mai restrns, informaiile
economice se rezum la cele folosite nemijlocit n procesele economice ale organizaiei (contabile,
comerciale, financiare etc.). n abordarea informaiei, la nivelul firmei este indicat adoptarea primului mod
de a concepe categoria de informaie economic. O asemenea modalitate are avantajul sublinierii raiunii
existenei i a finalitii informaiei economice, indiferent dac este de natur tehnic, tiinific sau
comercial, facilitnd abordarea sa corespunztor cerinelor economiei de pia.
Informaiile din cadrul organizaiilor sunt deosebit de complexe. n vederea facilitrii caracterizrii
lor le clasificm n funcie de mai multe criterii (vezi tabelul nr. 3), ce permit relevarea unor faete
semnificative pentru managementul organizaiilor.
Tabelul nr. 3
Tipologia informaiilor

Nr. Criterii de Categorii de

Caracteristici principale
crt. clasificare informaii
0 1 2 3
1 Mod de - expuse prin viu grai
exprimare - nu implic investiii n mijloace de tratare a
informaiilor
Orale - nuanate
- vitez mare de circulaie
- nu sunt controlabile
- las loc de interpretri
- consemnate de regul pe hrtie
- pot fi pstrate nealterate timp ndelungat
Scrise
- implic cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil
- se adreseaz concomitent vzului i auzului
- implic aparatur special (calculatoare, terminale,
circuit de televiziune local, tablouri de comand
speciale .a.)
Audiovizuale
- vitez mare de circulaie (indiferent de distane)
- capacitate de sugestie i nuanare ridicat
- pot fi consemnate integral i rapid
- costisitoare
2 Grad de - sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaional
prelucrare - caracter analitic
Primare
- pronunat informative
(de baz)
- foarte diverse
- cele mai rspndite la nivelul executanilor
- se afl n diferite faze de prelucarre informaional
Intermendiare - cele mai rspndite la nivelul personalului
funcionresc i al managerilor de nivel inferior

*
E xi s t n u me r o a se a l t e d e f i n i i i a l e i n f o r ma i e i , c e l e ma i mu l t e n s n t r -o p r o n u n a t v i z i u n e i n f o r ma t i c . V e z i
d e e x e m p l u , r e c e n t a d e f i n i r e a i n fo r m a i e i f c u t d e c t r e p r o f e s o r i i i n d i e n i D e wa n i B h a k t a , n B . D e wa n , P .
B h a k t a , Q u a l i t y T hr o u g h I n fo r ma t i o n M a n a g e me n t , n I T V i s i o n, nr . 2 , 1 9 9 9 .

68
Nr. Criterii de Categorii de
Caracteristici principale
crt. clasificare informaii
0 1 2 3
- au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale
prevzute
- caracter sintetic
Finale
- caracter decizional
- se adreseaz, de regul, managerilor, ndeosebi de la
ealoanele superior i mediu
3 Direcie a - se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele
vehiculrii superioare de management
Ascendente
- reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i
deciziilor manageriale
- se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai
nivel ierarhic
Orizontale
- au caracter funcional i de cooperare, servind la
integrarea pe orizontal a activitilor organizaiei
4 Mod de - localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul
organizare a Tehnico- organizaiei
nregistrrii operative - utilizate cu preponderen de managementul de nivel
i prelucrrii inferior pentru a controla munca executanilor
- se refer n special la aspectele economice ale
activitilor organizaiei
De eviden
- folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea
deciziilor pe termen scurt
- reflect sintetic, sub form preponderent numeric,
principalele activiti ale firmei, corespunztor unor
standarde prestabilite
Statistice - caracter postoperativ
- caracter sintetic, n sensul c sunt folosite cu prioritate
pentru evaluarea rezultatelor organizaiei pentru
previzionarea de noi obiective
5 Provenien - provin din suprasistemele din care face parte
organizaia
Exogene - alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii,
instruciuni, indicaii etc.
- o apreciabil parte sunt obligatorii
- sunt generate n cadrul organizaiei
- caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate
Endogene activitile organizaiei
- caracater eterogen, refectnd diversitatea proceselor din
cadrul organizaiei
6 Destinaie - beneficiarii de informaii sunt manageri i executani
din organizaie
Interne - caracter atotcuprinztor
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus
- beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau
suprasistemele din care face organizaia
- caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale
Externe
ale activitilor organizaiei
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare

69
Nr. Criterii de Categorii de
Caracteristici principale
crt. clasificare informaii
0 1 2 3
7 Obligativi- - emise de conductori, fiind destinate nivelurilor
tatea pentru ierarhice inferioare
adresant Imperative - caracter decizional pronunat;
- luarea n considerarea a mesajului informaional este
obligatorie
- emise de executani i manageri, fiind destinate
preponderent colegilor sau superiorilor
Nonimperaive - caracter pronunat informativ
- luarea n considerare a mesajului informaional nu este
obligatorie
8 Natura Cercetare- - reflect sau au n vedere activiti de cercetare-
proceselor dezvoltare dezvoltare
reflectate Comerciale - reflect sau n vedere activiti comerciale
Producie - reflect sau n vedere activiti de producie
Financiar- - reflect sau n vedere activiti financiar-contabile
contabile
Personal - reflect sau n vedere activiti de personal
- reflect sau n vedere activiti care se ncadreaz n cel
Complexe
puin 2 din domeniile anterioare

Din examinarea multiplelor i variatelor caracteristici pe care le prezint diversele tipuri de

informaii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct de vedere managerial i
organizaional. Astfel, informaia este o materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice
proces de munc, indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii.
Concomitent, informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de
producie, comercial, tehnic, financiar sau de personal. Produsul informaie poate fi oferit de sine stttor, n
mod autonom sau, mai ales n domeniul produciei, mpreun cu produsele fizice aferente. Specific
managerilor este faptul c unele informaii au un coninut decizional, lund forma unor decizii. Se poate
chiar defini decizia din punct de vedere decizional, ca fiind acea informaie prin care se stabilete pentru alte
persoane obligaia de a efectua anumite procese de munc cu o finalitate precizat.
n virtutea tuturor acestor elemente, informaia confer celui care o posed putere20. Cu ct o
persoan deine n cadrul organizaiei mai multe informaii deci materie prim i produs finit informaional
- i cu ct posed capacitatea de a le utiliza n mod eficace, cu att aceasta deine mai mult putere fie
formal, fie informal. n mod analog, puterea i implicit eficiena unei organizaii este cu att mai mare cu
ct posed mai multe informaii. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotiine, relaia informaie-
putere dobndete noi dimensiuni.
Un ultim aspect pe care dorim s-l evideniem se refer la faptul c informaia are valoare
economic, valoare de pia. Exist trei teorii care abordeaz sensibil diferit coninutul i determinarea
valorii de pia a informaiei:
- teoria ateptrilor raionale relevante;
- teoria echilibrului informaiilor private;
- teoria ateptrilor raionale nerelevante8
Fr a intra n coninutul lor, subliniem concluzia comun la care au ajuns specialitii informaiile
au valoare i genereaz eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al
mediului implicat. n contextul dezvoltrii organizaiilor bazate pe cunotiine, valoarea i puterea
informaiilor fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotiinelor - se amplific substanial.

4.4.2.2. Circuitele i fluxurile informaionale

Utilizarea informaiilor n procesele decizionale i de execuie din cadrul organizaiei implic

ajungerea lor la adresant sau la beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit informaional.

70
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de
informaii ntre emitor i destinatar.
De reinut c circuitele informaionale, prin lungime i debit informaional *, condiioneaz ntre-o
proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i
beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de
deplasare, fiabilitate, cost etc.
Caracteristic organizaiei moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale, aa cum
rezult i din clasificarea lor n funcie de principalele criterii considerate de specialiti, prezentate n tabelul
nr. 4.
Tabelul nr. 4
Tipologia circuitelor informaionale

Nr. Criterii de Tip de flux

Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare informaional
0 1 2 3 4
1 Direcia de - se stabilete ntre posturi sau Transmiterea rapoar-telor
vehiculare i compartimente situate pe zilnice privind prezena la
caracte- niveluri ierarhice diferite, lucru, ntre un funcionar
risticile or- ntre care exist relaii de al compartimentului
ganizatorice subordonare nemijlocit comercial i eful acestuia
Vertical
ale extremi- - vehiculeaz informaii
tilor ascendente i descendente
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaiile
ierarhice
- se stabilete ntre posturi i Transmiterea informa-
compartimente situate pe iilor privind situaia
acelai nivel ierarhic forei de munc, de ctre
- vehiculeaz informaii eful serviciului personal-
orizontale retribuire efu-lui
Orizontal
- fundamentul organizato-ric serviciului plan-
este reprezentat de relaiile dezvoltare cu ocazia unei
de cooperare sau funcionale analize a stadiului
realizrii strategiei
organizaiei
- se stabilete ntre posturi sau Transmiterea documen-
compartimente situate pe taiilor tehnologice de
niveluri ierarhice diferite, ctre eful atelierului de
ntre care nu exist relaii proiectri tehnologice,
de subordonare nemijlocit efului echipei de sculeri
Oblic - vehiculeaz informaii n vederea realizrii SDV-
ascendente i descendente urilor
- fundamentul organizatoric
este reprezentat de relaii
funcionale, de stat major
sau control

*
D e b i t u l i n f o r ma i o na l r e p r e z i nt c a n t i t a t e a d e i n f o r ma i i c e p o a t e f i t r a sp o r t a t n t r - o u n i t a t e d e t i mp p r i nt r - u n
c i r c u i t i n f o r ma i o na l .

71
Nr. Criterii de Tip de flux
Principale caracteristici Exemple
crt. clasificare informaional
0 1 2 3 4
2 Frecvena - se repet la anumite Transmiterea sptm-
producerii intervale - trimestru, lun nal de ctre efii seciilor
etc. de producie inginerului
Periodic - fundamentul producerii lor ef, a situa-iei realizrii
l reprezint caracterul programe-lor de producie
secvenial al proceselor de
munc
- predomin n cadrul
organizaiilor ca urmare a
caracterului ciclic al
proceselor de execuie i
manageriale
- se stabilete cu o frecven Transmiterea de ctre
aleatorie managerul economic a
- fundamentul producerii lor informaiilor privind
Ocazional
l reprezint situaiile blocarea contului curent
inedite, endogene sau la banc, managerului
exogene firmei general

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaionale s fie ct mai directe, n sensul evitrii la
maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determin att creterea vitezei de vehiculare a
informaiilor, ct i diminuarea apariiei deficienelor informaionale. De asemenea, este recomandabil ca
circuitele informaionale s fie ct mai scurte, evitnd prelungirea n aval i n amonte de beneficiarii
infomaionali vizai.
Caracteristic organizaiilor moderne este folosirea ntr-o proporie din ce n ce mai mare a
circuitelor informaionale electronice, bazate pe computere i telecomunicaii. Ca urmare, se constat o
amplificare substanial a dimensiunii i vitezei fluxurilor* informaionale, n condiiile diminurii frecvenei
apariiei i manifestrii de deficiene organziaionale. O alt consecin major a acestei evoluii o reprezint
creterea fluxurilor informaionale cu mediul exterior, inclusiv cu furnizorii situai la mare distan de
organizaie, ntruct, n condiiile telecomunicaiilor moderne, a internetului i euronetului, lungimea
distanei ntre emitorul i receptorul de informaii, practic nu mai conteaz. Fundamentul acestei evoluii l
constituie amplificarea caracterului deschis al organizaiilor.
n plan informaional-managerial aceasta se reflect n apariia aa numitei scanri contextuale2, ce
const n activitatea sistematic de cercetare a mediului informaional al firmei de ctre un manager, pe baza
conectrii organizaiei la Internet i la alte surse informaionale. Se dezvolt astfel intense fluxuri
informaionale cu mediul ambiant, prin care se absoarbe o mare cantitatea de informaii exogene.

4.4.2.3. Proceduri informaionale

O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n

organizaiile moderne o reprezint procedurile informaionale.
n esen, prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii,
cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i
mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
La nivelul acestora se reflect de o manier edificatoare progresele nregistrate n conceperea i
funcionarea sistemului informaional al organizaiei. Procedurile informaionale din organizaiile moderne
prezint un set de caracteristici (vezi figura nr. 11) care le confer o utilitate i importan decisiv n cadrul
sistemului su informaional.

*
M i ke B o r ma n , p r e e d i nt e l e I B M - u l u i , nt r -o c o n f e r i n l a W a s hi n g t o n, d e s f ur a t a c u m c i va a n i , a f i r ma c
n 8 s e c u n d e se p o t t r a n s mi t e c u a j ut o r u l u n u i c o mp u t e r t o a t e c u v i nt e l e p e c a r e l e p o a t e r o st i u n o m n t r - o v i a
d e 7 5 d e a n i . n p r e z e n t , t i mp u l n e c e sa r e s t e i ma i r e d us .

72
 Caracteristici

Detaliate 1 6 Economice

Sofisticate 2 5 Opera\ionale

Formalizate 3 4 Informatizate
3
3
Figura nr. 11. Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

Specific procedurilor informaionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se
stabilesc, n primul rnd, suporii de informaii utilizai, adic materialele folosite pentru consemnarea lor i
caracteristicile acestora. Dintre suporii informaionali frecvent ntlnii n organizaie menionm: registre,
boniere, formulare de hrtie tip A4, A5 sau A6, cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete etc. Pentru
fiecare dintre suporii meionai se precizeaz caracteristicile dimensionale i de structur adecvate
categoriilor de informaii pentru care vor fi utilizai. Procedurile informaionale nu se reduc ns la stabilirea
suporilor informaionali.
De asemenea, n cadrul procedurilor informaionale se include fixarea succesiunii tratrii
informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, modelele i formulele de calcul utilizate. Spre
exemplu, se stabilesc formule de calcul ale indicatorilor profit i cifra de afaceri sau se fixeaz procentele de
depire sau nendeplinire ale programului de producie care, odat nregistrate la nivel de ateliere, determin
transmiterea informaiilor respective pe filiera ierarhic.
Prin intemediul procedurilor informaionale se prevd i mijloacele utilizate pentru a culege,
nregistra, transmite, prelucra i arhiva informaiile.
De reinut c n determinarea elementelor menionate, care constituie coninutul principal al
procedurilor informaionale, se pornete de la finalitatea informaiilor. De aici decurge rolul primordial al
managementului organizaiei, cel mai n msur s precizeze obiectivele i sarcinile la a cror realizare
trebuie s concure informaiile i, implict, cerinele vis--vis de acestea, n funcie de care informaticienii
organizaiei determin procedurile informaionale corespunztoare.
Caracteristic ntreprinderii moderne pe acest plan este adoptarea de proceduri din ce n ce mai
sofisticate. Cu o frecven superioar n prelucrarea informaiilor se folosesc metode matematice, statistice,
economice, sociologice, psihologice etc. evoluate. De exemplu, pentru determinarea nivelului optim al
stocurilor se utilizeaz teoria firelor de ateptare.
Procedurilor informaionale moderne le este propriu i un grad ridicat de formalizare. Un accent
deosebit se acord codificrii, tipizrii i standardizrii informaiilor i situaiilor informaionale, astfel nct
s se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management i folosirea computerelor.
Strns legate de formalizarea ridicat a procedurilor informaionale este informatizarea lor
accentuat. Valorificnd imensele posibiliti oferite de tehnica electronic de calcul, s-au pus la punct
numeroase proceduri informaionale computerizate. Tendina actual este ca aceste proceduri s cuprind
ntr-o viziune integrat tratri complexe, de multiple categorii de informaii inteconectate. Nu rareori ele
ncorporeaz mari ansamble de operaii, mbrcnd forma unor programe specializate pe care firmele
informatice specializate le vnd apoi la numeroase organizaii cliente, al cror numr poate fi de ordinul
miilor sau sutelor de mii.
n aceste condiii este esenial ca procedurile informaionale s fie prietenoase, adic simple, uor de
neles i de utilizat de potenialii utilizatori, care nu posed cunotiine informatice substaniale. Aceast
caracteristic reprezint baza extinderii utilizrii lor rapide n societatea contemporan.
De asemenea, procedurile informaionale ale organizaiilor moderne se caracterizeaz i printr-un
accentuat caracter operaional, printr-o tratare rapid a informaiei. Aceast calitate este determinat n
mod special de aportul bazelor de date, bncilor de informaii, programelor expert, computerelor etc.
Implicaiile sale pozitive sunt apreciabile att pe planul deciziei, ct i n planul aciunii din cadrul
organizaiei.

73
 Efectul sintetic al precedentelor caliti ale procedurilor informaionale moderne este i
economicitatea lor sporit. La amplificarea eficacitii procedurilor informaionale contribuie sensibil i
aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte preioase, cum ar fi principiul excepiilor, principiul
prioritii etc. n condiiile ieftinirii vertiginoase a costurilor legate de achiziionarea i/sau accesul la tehnica
modern de tratare a informaiilor.

4.4.2.4. Mijloace de tratare a informaiilor

Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea,
prelucrarea, interpretarea i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloacele de tratare a
informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)
Pentru sistemul informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transitere i prelucrare a
informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice i funcionale ale
mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele sistemului
informaional i implicit performanele organizaiei.
Caracteristic organizaiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a
informaiilor, care, n funcie de performanele tehnice i de gradul de intervenie a omului, se mpart, aa
cum rezult din tabelul nr. 5, n trei categorii.
Tabelul nr. 5
Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor

Nr. Categoria de Sfera de cuprindere Principalele caracteristici

crt. mijloace
0 1 2 3
1 Manuale - instrumente clasice - intrarea manual a informaiilor direct sau
(stilou, pix, creion cu ajutorul claviaturii
etc.) - absena memoriei interne sau memoriei
- main de foarte limitat
dactilografiat - ieirea informaiilor pe hrtie n una sau mai
- main de calcul multe exemplare
manual - posibiliti de programare foarte reduse sau
absena lor
- producerea a numeroase greeli
- vitez redus de tratare a informaiilor
- uurina indentificrii greelilor
- cost relativ sczut.
2 Mecanizate - echipamente meca- - utilizarea cartelei ca suport material pentru
(pe cale de nografice (maina cu informaii
dispariie) cartele perforate etc.) - existena unei memorii interne limitate
- ieirea informaiilor consemnate pe hrtie n
unul sau mai multe exemplare
- vitez de prelucrare mai mare dect la
mijloacele manuale, dar totui redus
- imposibilitatea utilizrii de modele
complexe, cu un mare numr de variabile
- costuri mai reduse dect la precedentele,
mijloace de tratare a informaiilor, dar
relativ modeste
3 Automatizate - computere, - purttori de informaii evoluai (dischete
- servere etc. etc.)
- colectarea i transmiterea automat a
datelor
- memorie intern puternic
- posibiliti de stocare a datelor n memoria
auxiliar nelimitate
- vitez de prelucrare foarte mare
- siguran n calcule
- posibiliti de utilizare a unor modele

74
 complexe, cu un numr mare de variabile
- programe evoluate
- for de munc nalt specializat, cu
pregtire continuu actualizat
- cost apreciabil, dar n continu scdere

Referitor la categoriile de mijloace de tratare a informaiei prezentate n tabel, precizm c, cele

mecanizate sunt pe cale de dispariie. Progresele formidabile nregistrate de mijloacele automatizate, n
condiiile diminurii substaniale a costurilor, au fcut caduce mijloacele mecanizate.
Pe planul managementului organizaiei, utilizarea calculatorului electronic implic integrarea sa
organic n sistemul managerial, innd cont de necesitile specifice fiecrei organizaii. Acesta este un
proces complex, dificil, care presupune competen, rbdare i perseveren. Atunci cnd acest scop esenial
se neglijeaz, rezultatele obinute de organizaie se deterioreaz. O anchet efectuat n Germania a relevat
c o cauz major a falimentului a dou treimi din miile de firme aflate n aceast situaie a fost trecerea la
utilizarea computerelor fr o pregtire adecvat.
O alt preocupare major a managementului n utilizarea computerului este asigurarea securitii
informaiilor i aprarea patrimoniului economico-financiar al firmei. Deosebit de actual este acest aspect n
cazul companiilor din rile dezvoltate, cu tendina de rapid extindere n toate rile. De altfel, aici a aprut
i noi profesiuni, ilegale desigur escroc de informaii nregistrate i prelucrate cu ajutorul calculatoarelor
electronic i ho informaional -reprezentai de specialiti deosebit de competeni, care au capacitatea de a
sparge codurile de securitate utilizate, ptrunznd n fiiere i bnci de date ale altora, de unde preiau
informaii secrete.
Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de virui
informatici. Penetrarea acestora, intenionat sau ntmpltoare, creaz probleme majore managementului
firmei. Exist, din pcate, o adevrat industrie a productorilor de virui informatici, care furnizeaz
produse a cror contracarare, n principal tot prin mijloace informatice, implic costuri apreciabile pentru
numeroase organizaii.
Pentru managerii de organizaii, una din problemele cele mai dificile n plan informaional este
asigurarea n permanen de mijloace de tratare a informaiei cu parametri tehnici i economici la nivelul
ultimelor produse ale tehnicii electronice de calcul. Ritmul de nnoire n acest domeniu este deosebit de alert,
apariia de noi produse producndu-se uneori la intervale de cteva luni, ridicnd serioase probleme de
cunoatere, decizie i costuri pentru managerii de organizaii.
ntr-o msur crecnd, capacitatea managerilor de a asigura accesul la cele mai recente i
perferomante produse de hard i soft, condiioneaz capacitatea competitiv a organizaiei.

4.4.3. Importana i funciile subsistemului informaional al organizaiei

n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu furnizarea de produse

i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale
i tehnice stabilite ca necesare de specialiti. Combinarea raional a acestora, ca i obinerea lor, de altfel,
implic o permanent cunoatere a cerinelor mediului din care organizaia face parte i a strii resurselor
proprii.
n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s ndeplineasc cumulativ trei
funcii (vezi figura nr. 12).
Prima dintre acestea, funcia decizional, exprim menirea sistemului informaional de a asigura
elementele informaionale necesare lurii deciziilor. Dat fiind importana sa deosebit, exist tendina de a
utiliza denumirea de sistem informaional al managementului (MIS Management Informational System),
tiut fiind c decizia constituie elementul specific cel mai important al managementului.
Concomitent, sistemul informaional are drept scop declanarea mulimii de aciuni necesare
realizrii obiectivelor organizaiei adic funcia operaional. Prin aceast funcie, sistemul informaional
asigur operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc., realizarea obiectivelor cuprinse n strategia
organizaiei.

Decizional

75 Documentare Operaional
Funcii
 Figura nr. 12. Principalele funcii ale sistemului informaional

Proliferarea organizaiilor care nva, adic a acelor organizaii n care nsuirea intens de
cunotiine este o preocupare permanent la nivel de organizaie, compartimente i titulari de posturi, cu
efecte directe n planul performanelor, a dus la conturarea funciei educaionale a sistemului informaional.
n conceprea componentelor sale i n funcionarea sa, se are n vedere asigurarea de informaii cu caracter
formativ i tratarea lor de o asemenea manier nct s determine o cretere a efectelor educaionale n plan
individual i organizaional. Trecerea la firma bazat pe cunotiine, care va predomina n secolul 21, este
posibil numai prin exercitarea intens a funciei educaionale a sistemului informaional, ntr-o
predominant viziune pragmatic.
Funcia de documentare a sistemului informaional exprim menirea sa gnoseologic, n virtutea
creia se nregistreaz o serie de informaii ce servesc mbogirii cunotiinelor personalului i care, numai
ulterior, este posibil s fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii. Trecerea la
firma bazat pe cunotiine determin o amplificare substanial a importanei acestei funcii.
n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte complexe,
dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual, n sensul c ele
condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor.
Informaiile au o dimensiune organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru
stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au o
dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din
cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este esenial pentru
realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului informaional. Neglijarea, fie i
parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea
performanelor organizaiei, concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului
organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile trecerii la
economia bazat pe cunotiine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul
informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele
organizaiilor n toate domeniile.

4.5. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

4 .5 .1. D ef i ni rea i com po nen tel e pri n ci pal e al e su bsi st emul ui or gani zatori c

C o m p o n e n t a s i s t e m u l u i d e m a n a ge m e n t a l o r g a n i za i e i c e a m a i c o n c r e t o c o n s t i t u i e
s u b s i s t e m u l o r g a n i z a t o r i c , c e e a c e e x p l i c d e c e i - a u f o s t c o n s a c r a t e m a j o r i t a t e a s t u d i i l o r n p r i me l e
d e c e n i i a l e d e z v o l t r i i t i i n e i ma n a g e me n t u l u i .
S i s t e m u l o r g a n i za t o r i c a l o r g a n i za i e i c o n s t n a n s a m b l u l e l e m e n t e l o r d e n a t u r o r g a n i z a t o r i c
ce asi g ur c adr ul , di vi za rea , com bi nar ea i fu nci o nal i t atea proc esel o r de mu nc n ca drul
o r g a n i za i e i n v e d e r e a r e a l i z r i i o b i e c t i v e l o r p r e v i zi o n a t e .
n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite, de fapt, cele dou principale categorii de organizare
existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri
de funcii i posturi etc.

76
 Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n cadrul firmelor exist, de
regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura organizatoric, armtura sa de
rezisten.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se afl n raporturi de
intens intercondiionare.
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter
organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.

4.5.2.DEFINIREA I COMPONENTELE ORGANIZRII PROCESUALE

Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit subordonat atingerii
obiectivelor previzionate, circumscrise organizaiei, constituind un mijloc esenial pentru realizarea lor. n
consecin, coninutul organizrii i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului organizrii
implic referiri la sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
Ca urmare a procesului de previziune se stabilete un sistem de obiective, care se refer att la
ansamblul activitilor firmei, ct i la componentele sale.
O b i e c t i v e l e r e p r e zi n t c a r a c t e r i z r i c a l i t a t i v e i / s a u c a n t i t a t i v e a l e s c o p u r i l o r u r m r i t e d e
o r g a n i za i e .
Ele se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii:
Obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de un agent economic n
ansamblul su. Acestea se refer la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic i integrator. De
exemplu, firma X a planificat o cifr de afaceri anual de 1200 milioane lei.
Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a cror
realizare implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie. De exemplu,
asimilarea n fabricaie n anul urmtor a cinci produse noi, care s asigure o cifr de afaceri de 300 milioane
lei i un profit de 23 milioane lei.
Obiective derivate de gradul II, ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate
printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul
cu aceleai caracteristici eseniale. De exemplu, asimilarea produsului x pn la 7.IX.a.c., prin care se asigur
o producie de 50 milioane lei i un profit de 10 milioane lei.
Obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la
realizarea obiectivelor derivate. De exemplu, stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru
produse noi din societatea comercial.
Obiective individuale, care concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Stabilirea
consumurilor de materii prime i materiale pentru produsele noi de tip X de ctre economistul Z, de
exemplu.
Ansamblul acestor obiective, ce se regsesc sau ar trebui s se regseasc n orice ntreprindere de
dimensiuni mari i mijlocii, constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide (vezi
fig.13). Pentru realizarea acestora se iniiaz i se integreaz un ansamblu de procese i aciuni, intervine deci
organizarea de ansamblu a firmei.

77
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1
0 1 2

F i g . 1 3 . P i r a m i d a o b i e c t i ve l o r o r g a n i z a i e i

n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i
organizarea structural.
O rg ani zarea pr oces ual c on st, n ese n, n st abi l i re a pri nci pal el or c ateg ori i de m unc , a
p r o c e s e l o r n e c e s a r e r e a l i z r i i a n s a m b l u l u i d e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za i e i .
Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile, activitile,
atribuiile i sarcinile.
F un c i u nea r epre zi nt a nsam bl ul proce sel or de m u nc om ogen e, a sem n t oa re sau
c ompl eme ntare , care con tri b ui e l a real i zare a acel ui ai sa u acel orai obi ecti ve de ri vate de gr adul
I.
Rezult deci c specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine, tehnici, metode etc. din
acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. n consecin, personalul de specialitate care
particip la derularea respectivelor procese de munc posed, n cea mai mare parte, calificare din acelai sau
dintr-un numr restrns de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcii de maini,
chimie) sau chiar specialiti (inginer chimist, tehnician chimist).
n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetare-
dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i personal. La rn dul ei, fiec are f unci une se di vide
n m a i m u l t e a c t i vi t i .
n ese n, pri n acti vi t ate desem nm a nsambl ul p roces el or om oge ne sa u nr udi t e ce co ncur
n e m i j l o c i t l a r e a l i za r e a a c e l o r a i o b i e c t i v e d e r i v a t e d e g r a d u l I I .
De exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar n principal trei activiti: marketing,
aprovizionare i vnzare.
Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, caracterizndu-se prin procese de
munc cu un grad de omogenitate i (sau) similaritate mai ridicat, ceea ce se reflect n utilizarea unui corp
de cunotine mai restrns, din domenii limitate i, implicit, n omogenitatea mai pronunat a pregtirii
personalului implicat. n cadrul activitilor deosebim atribuii.
P ri n atri bui e desem nm u n proc es de mu nc p reci s co ntu rat, c are se e xecut peri odi c i u neori
c o n t i n u u , c e i m p l i c c u n o t i n e s p e c i a l i za t e i c o n c u r l a r e a l i za r e a u n u i o b i e c t i v s p e c i f i c .
Spre exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor de
aprovizionare. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.

78
S arci na r epre zi nt o c omp one nt de ba z a unui pr oces de mu nc compl e x s au un proc es de
mu nc simpl u ce cont ri b ui e l a real i zarea un ui o bi ecti v i ndi vi du al , care , de reg ul , se atri bui e
s pre reali zare un ei si ngure pe rso ane .
La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele, deprinderile i aptitudinile
personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumit anatomie operaional, element deosebit de important n
realizarea organizrii structurale i este puternic personalizat. Un exemplu de sarcin este adunarea i
analiza datelor privind situaia stocurilor pe anul n curs.
Evident c, la rndul lor, sarcinile se pot diviza i n alte elemente mai simple, cum ar fi operaia i
micarea. De acestea nu ne ocupm ns, ntruct depesc cadrul cursului de fa, constituind, de regul,
obiectul ergonomiei.
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este aceeai n
elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie. Ca urmare, nu este necesar s fie
conceput pentru fiecare organizaie n parte, deoarece este posibil de stabilit n mod unitar pentru o
categorie de organizaii, cum ar fi firmele industriale. n mod similar se pot determina funciunile, activitile
etc. i pentru ntreprinderile agricole, comerciale etc.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb o dat cu
dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei i
retehnologizarea ei prin ncorporarea de noi atribuii, sarcini etc. prin dispariia altora, modificndu-se
raporturile dintre ele.

4.5.3. FUNCIUNILE FIRMEI

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai complex din
punct de vedere organizatoric.

4.5.3.1. Funciunea de cercetare - dezvoltare

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a proceselor

consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei
adevrate mutaii o constituie progresul tiinifico-tehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd
pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la
nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice.
n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi
dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie
nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare.
P o t r i v i t c o n c e p i e i n o a s t r e , p r i n f u n c i u n e a d e c e r c e t a r e - d e z v o l t a r e s e d e s e m n e a z a n s a m b l u l
a c t i v i t i l o r d e s f u r a t e n o r g a n i z a i e p r i n c a r e s e c o n c e p e i s e i m p l e m e n t e a z p r o g r e s u l
ti i ni f i co-tehni c
De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate
tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei
activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.

A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii organizaiei

A c t i v i t a t e a d e p r e v i zi o n a r e c o n s t n e l a b o r a r e a p r o i e c t e l o r s t r a t e g i i l o r i p o l i t i c i l o r f i r m e i ,
c o n c r e t i za t e n p r o g n o z e i p l a n u r i , n d e f a lc a r e a p e p e r i o a d e i p r i n c i p a l e l e s u b d i v i zi u n i
o r g a n i za t o r i c e i n u r m r i r e a r e a l i z r i i l o r .
Previzionarea implic o serie de atribuii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de
ansamblu i pe domenii; e;aborarea proiectului politicii de ansamblu; participarea la elaborarea de politici de
ansamblu; participarea le elaborarea de politici pe domenii; urmrirea ndeplinirii prevederilor strategiei i
politicilor i raportarea rezultatelor ealonului managerial superior; organizarea evidenei capacitilor de
producie etc.

B. Activitatea de concepie tehnic

79
 n ca drul a cest ei a ct i vi t i s e i ncl ude a nsam bl ul cer cet ri l or apl i cat i v e i de zvol t ri l or cu
c aracte r te hni c ef ectuate n cad rul org ani zai ei .
Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea unor necesiti ale
organizaiei, care implic un aport tiinific original, deci noi cunotine, ce nu modific ns principiile i
legile consacrate din domeniile respective. Spre deosebire de cercetrile aplicative, dezvoltrile se rezum la
aplicarea, n condiii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunotine deja nsuite i utilizate, prin care
se asigur realizarea unora dintre obiectivele acestora.
Activitatea de concepie tehnic se concretizeaz, n principal, n:
Conceperea i asimilarea de produse noi i modernizate. Frecvena i amploarea acestor procese
sunt n continu cretere, consecin fireasc a reducerii ciclului de via a produselor, a amplificrii uzurii
morale i a racordrii Romniei la evoluiile internaionale.
Conceperea i implementarea de tehnologii noi i modernizate. Amploarea crescnd a acestei
componente de baz a activitii de concepie tehnic este generat de aceleai cauze principale, ca i
nnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor aciuni n bune condiii, firmele exercit un ansamblu de atribuii: elaborarea
proiectelor strategiei i politicii de cercetare i proiectare; elaborarea de studii, cercetri, documentaii i
proiecte pentru asimilarea de produse noi i modernizate; informarea i documentarea tehnico-tiinific n
firm etc.

C. Organizarea

n c a l i t a t e a s a d e a c t i vi t a t e p r i n c i p a l a f i r m e i , o r g a n i za r e a r e u n e t e a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e
e l a b o r a r e , a d a p t a r e i i n t r o d u c e r e d e n o i c o n c e p t e i t e h n i c i c u c a r a c t e r o r g a n i za t o r i c .
Specific firmelor moderne este extinderea proceselor organizatorice cu caracter inovaional, cea mai
mare parte a acestora concretizndu-se n inovaii organizatorice. Acestea reprezint o component de baz a
inovaiilor ce se efectueaz n prezent, al cror management a intrat, potrivit opiniei specialistului elveian
Gasser, n al treilea stadiu al evoluiei lor - epoca concretizrii inovaiilor.
De reinut c inovaiile organizatorice prezint, fa de inovaiile tehnice, mai multe particulariti.
Forma elaborat, predominant, a acestui tip de inovaie o reprezint studiul organizatoric ce se poate referi
att la ntreprindere n ansamblul su, ct i la principalele componente.
Dintre principalele atribuii cu caracter organizatoric menionm: formularea proiectului de politic
organizatoric a ntreprinderii; elaborarea i aplicarea studiilor i msurilor cu caracter organizatoric;
colaborarea cu consultanii n management n perfecionarea organizrii firmei etc.

4.5.3.2. Funciunea comercial

F u n c i u n e a c o m e r c i a l n c o r p o r e a z a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e c u n o a t e r e a c e r e r i i i o f e r t e i
pi eei , de pro cur are nemi jl oci t a m ateri i l o r pri me , m ateri al el or , ec hi p ament el or de pro duci e
e t c . n e c e s a r e de s f ur r i i pr o duc i e i o r g a ni z a i e i i de v n z a r e a p r o d us e l o r , s e m if a br i c a t e l o r i
se viciilor ace steia .
Specific conducerii i realizrii activitilor comerciale n societile comerciale i regiile din ara
noastr este faptul c se desfoar n condiiile tranziiei la economia de pia, ceea ce le marcheaz
substanial caracteristicile. Ca urmare, elementele caracteristice pieelor de tip concurenial, riscul i
incertitudinile proprii procesului de realizare a mrfurilor sunt apreciabil mai mari comparativ cu perioada
anterioar.
n cadrul funciunii comerciale deosebim trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea i
marketingul.

A. Aprovizionarea tehnico-material

A c t i v i t a t e a d e a p r o v i zi o n a r e a f i r m e i r e u n e t e a n s a m b l u l a t r i b u i i l o r p r i n c a r e s e a s i g u r
p roc urar ea mat eri i l or p ri me, m ateri al el or, comb usti bi l ul ui , ec hi p amen tel or de pro du ci e i a
a l t o r f a c t o r i m a t e r i a l i d e p r o d u c i e n e c e s a r i r e a l i z r i i o b i e c t i v e l o r o r g a n i za i e i .
Desfurarea activitii de aprovizionare se realizeaz prin numeroase atribuii: participarea la
elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

80
 B. Vnzarea

A c t i v i t a t e a d e v n za r e r e u n e t e a n s a m b l u l a t r i b u i i l o r p r i n c a r e s e a s i g u r n e m i j l o c i t t r e c e r e a
p rod usel or i ser vi ci i l or di n s f era pr od uci ei n sfer a ci r cul ai ei .
D i n t r e a t r i b u i i l e n c o r p o r a t e n a c e a s t a c t i vi t a t e m e n i o n m : e l a b o r a r e a , p e b a z a s t u d i e r i i
p i e e i , a p l a n u l u i d e v n z r i ; a s i g u r a r e a p o r t o f o l i u l u i d e c o m e n z i p e n t r u p r o d u s e f i n i t e i s e r vi c i i ;
nc hei er e a d e co nt r act e eco no mi ce cu cl i en i i ; l i vr ar ea pr odus el el or i s er vi ci i l or et c ..

C. Marketing

A c ti vi tatea de mark eti ng cu pri nde an sambl ul atri b ui i l or pri n ca re se asi g ur stu di erea
p i e e i i n t e r n e i e xt e r n e , c u n o a t e r e a n e c e s i t i l o r i c o m p o r t a m e n t u l u i c o n s u m a t o r i l o r n
v eder ea st abi l i ri i c el or mai ade cvate m od al i ti de ori ent are a pr od uci ei i de crete re a
v n z r i i p r o d u s e l o r f i ni t e , s e m i f a b r i c a t e l o r i l u c r r i l o r c u c a r a c t e r i n d u s t r i a l f u r n i z a t e d e
c ompa ni e i a sati sf aceri i ceri n el or acest ora .
Activitatea de marketing reprezint, ca o expresie a diviziunii muncii, procesele specializate prin care
se operaionalizeaz concepia de marketing. Facem aceast precizare ntruct, aa cum se tie, de regul,
marketingul reprezint o optic economic fundamentat pe tiina marketingului, care se implementeaz
prin contribuia tuturor activitilor unei firme.
n societile comerciale, activitatea de marketing este reprezentat n principal prin urmtoarele
atribuii: prospectarea pieei interne; prospectarea pieei externe; propunerea structurii, volumului I
ealonrii produselor I serviciilor de realizat n firm; etc. n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter
sintetic, a identificrii cerinelor consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia, efectuarea de teste de preferin etc.

4.5.3.2 Funciunea de producie

A ceast f unc i une p oat e fi def i ni t ca a nsambl ul p roces el or d e m un c di n c ad rul ntr epri nderi i
p r i n c a r e s e t r a n s f o r m o b i e c t e l e m u n c i i n p r o d u s e f i n i t e , s e m i f a b r i c a t e i s e r v i c i i i s e c r e e a z
n emi jl ocit c on di i i l e teh ni co-m ateri al e, o rga ni za tori ce i de dese rvi re neces are desf urri i
f abri c ai ei n b un e c on di i i .
Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se pot clasifica n funcie de mai
multe criterii.
Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate
i servicii procesele de producie se clasific n procese de baz, auxiliare i deservire.
n cadrul proceselor de baz, obiectele muncii sufer n mod nemijlocit transformri ce duc la crearea
produselor finite ale organizaiei industriale n care aceasta este specializat. Se poate afirma deci c
procesele de baz constituie coninutul principal al proceselor de producie.De exemplu, prelucrarea barelor
de oel ntr-o ntreprindere constructoare de maini. La rndul lor, n cadrul proceselor de baz se pot
delimita mai multe categorii: pregtitoare, montaj-finisaj i ncercare-prob, ce pot constitui i obiectul de
activitate al unor ntreprinderi specializate.
Spre deosebire de procesele de baz, procesele auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la
transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii. Prin procesele auxiliare n cadrul
firmei se asigur condiiile tehnico-materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz. Dintre
procesele auxiliare tipice menionm: executarea, ntreinerea i repararea sculelor, modelelor i matrielor,
repararea i ntreinerea mainilor i instalaiilor, producerea energiei termice, electrice etc.
Procesele de deservire sunt menite s asigure celelalte condiii, n special organizatorice, necesare
derulrii adecvate a proceselor de baz i auxiliare din cadrul societii comerciale sau regiei. Din aceast
categorie fac parte: transportul obiectelor muncii, semifabricatelor i produselor finite, aprovizionarea
locurilor de munc cu scule, dispozitive, matrie, semifabricate etc.
Procesele de producie se mai pot clasifica i n funcie de alte criterii: gradul de nzestrare tehnic,
caracterul materiei prime, modul de desfurare n timp.
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o
alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti principale:
- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
- fabricaia sau exploatarea;

81
 - controlul tehnic de calitate;
- ntreinerea i repararea utilajelor;
- producia auxiliar de energie, aburi etc.
n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de atribuii cu caracter general,
exprimri organizatorice ale unor procese de munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile
enumerate. ntre acestea menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de
producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii etc.

A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei

n c a d r u l a c e s t e i a c t i v i t i s u n t r e u n i t e a t r i b u i i l e p r i n c a r e s e d e t e r m i n c a n t i t i l e d e p r o d u s e i
se rvi ci i ce treb ui e real i za te n peri oad e re du se, p e l ocuri d e m unc , cu re spect are a a numi tor
c ondi i i d e c al i tate i c ons um de m unc vi e i mat eri al i zat, p recum i comu ni ca rea l or
e xecut an i l or i veri f i care a o b i ne ri i a cest or a.

Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie n condiiile utilizrii ct
mai eficiente a resurselor ncorporate n seciile de producie, care se realizeaz prin atribuiile urmtoare:
ealonarea calendaristic, la nivel de detaliu, a produciei prevzute n planuri; ncrcarea utilajelor i
suprafeelor de producie; stabilirea sarcinilor pe secii, ateliere, brigzi i locuri de munc; ntocmirea
graficelor calendaristice privind lansarea produciei etc.

B. Fabricaia

Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se utilizeaz masa principal a

resurselor unitii industriale - n medie ntre 80-90% - este fabricaia.
n f a p t , f a b r i c a i a i mp l i c o s i n g u r a t r i b u i e p r i n c i p a l - e x e c u t a r e a p r o d u s e l o r i s e r v i c i i l o r
p r o g r a m a t e d i n o b i e c t e l e m u n c i i a s i g u r a t e p r i n a c t i v i t a t e a d e a p r o v i zi o n a r e , c o n f o r m c e r i n e l o r
d e c al i tate , d e c anti tat e i terme nel or sta bi l i te an teri or .
Evident, n desfurarea fabricaiei preocuparea principal const n realizarea unei eficiene ct mai
ridicate n domeniul produciei. n acest scop, managementul trebuie s ia msuri n cele mai variate
domenii: tehnic, organizatoric etc., n care sunt implicate i celelalte activiti ale societii comerciale sau
regiei autonome.

C. Controlul tehnic de calitate

A cti vi t atea de co ntrol te hni c de cal i t ate r eu nete an sambl ul proc esel or p ri n ca re s e com par
c a r a c t e r i s t i c i l e c a l i t a t i v e a l e r e s u r s e l o r m a t e r i a l e a l e o r g a n i za i e i i n d u s t r i a l e i a l e p r o d u s e l o r
e x e c u t a t e n c a d r u l e i c u s t a n d a r d e l e i n o r m e l e d e c a l i t a t e , a s i g u r n d u - s e p e a c e a s t b a z
n cad rare a n p reve deri l e ul t i mel o r.
Controlul tehnic de calitate - sau C.T.C., denumirea sa uzual - are deci un caracter cuprinztor:
ncepe cu achiziionarea materiilor prime i materialelor i se continu pn n faza de exploatare sau consum
a produselor finite, aa cum rezult i din atribuiile urmtoare: participarea la elaborarea strategiei i politicii
firmei; stabilirea formelor i metodelor de control al calitii; determinarea calitii materiilor prime i
materialelor; stabilirea de msuri viznd mbuntirea calitii semifabricatelor i produselor finite etc.
De remarcat c, n perioada actual, n societile comerciale i regiile naionale cresc ponderea i rolul
controlului de calitate. ntre elementele care determin aceast tendin menionm sporirea gradului de
complexitate i precizie a produselor, intensificarea competiiei internaionale etc.

D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe

A c t i vi t a t e a d e n t r e i n e r e i r e p a r a r e a u t i l a j e l o r r e u n e t e a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m u n c d i n
c a d r u l o r g a n i za i e i m e n i t e s a s i g u r e m e n i n e r e a e c h i p a m e n t e l o r d e p r o d u c i e i a c e l o r l a l t e
d o t r i n s t a r e d e f u n c i o n a r e n o r m a l , p r i n p r e n t m p i n a r e a i e l i m i n a r e a e f e c t e l o r u z u r i i f i zi c e
i , n ms ura po si bi l ul ui , mor al e.

82
 Dintre atribuiile principale prin care se operaionalizeaz aceast activitate, menionm: planificarea
sistemului de reparaii preventive; efectuarea operaiilor de ntreinere; efectuarea reparaiilor curente;
efectuarea reparaiilor capitale.
Importana activitii de ntreinere i reparaii decurge din valoarea crescnd a pierderilor ocazionate
de ntreruperile n funcionarea utilajelor, ca urmare a sporirii sensibile a costurilor i randamentelor
echipamentelor. n legtur cu aceasta, o problem major este asigurarea efecturii operaiilor de ntreinere
i reparaii la calitatea i termenele optime.

E. Producia auxiliar

n c a d r u l a c e s t e i a c t i vi t i s u n t r e u n i t e p r o c e s e l e d e m u n c p r i n c a r e s e a s i g u r , d i n s u r s e i n t e r n e
al e ntre pri n deri i , ene rgi a el ectri c, te rmi c, a bur ul , apa etc. neces are desf ur ri i n bune
c o n d i i i a p r o c e s e l o r p r o d u c i e i d e b a z i a c e l o r l a l t e p r o c e s e d e m u n c d i n c a d r u l o r g a n i za i e i .
P r i n c i p a l e l e a t r i b u i i a f e r e n t e p r o d u c i e i a u x i l i a r e s u n t : d e t e r m i n a r e a n e c e s a r u l u i d e e n e r gi e
e l e c t r i c ; d e t e r m i n a r e a n e c e s a r u l u i d e e n e r g i e t e r m i c ; d e t e r mi n a r e a n e c e s a r u l u i d e a b u r ;
d e t e r mi n a r e a n e c e s a r u l u i d e a p ; p r o d u c e r e a c a n t i t i l o r d e e n e r g i e e l e c t r i c , t e r m i c , a b u r , a p e t c .
pla nificate etc .
Principala problem care se ridic n conceperea i desfurarea activitii de producie auxiliar este
diminuarea la maximum posibil a consumului de energie. Aceasta cu att mai mult cu ct n Romnia pentru
realizarea unei uniti de venit naional se consum adesea o cantitate dubl de combustibil convenional
comparativ cu statele avansate economic.

4.5.3.3. Funciunea financiar-contabil

F un c i u nea f i nan ci ar- c on t abi l cu pri n de a nsam bl ul act i vi t i l or pri n ca re se asi gur resursel e
f i nanci are ne cesa re ati n geri i o bi ecti vel or org ani zai ei , prec um i evi de na val ori c a mi cri i
nt reg ul ui s u p at ri m o ni u .
ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n societi
comerciale i regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil
are un pronunat caracter sintetic.
n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a factorilor economici,
activitile financiar-contabile i modific substanial coninutul i devin din ce n ce mai importante.
n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar, contabilitatea i
controlul financiar de gestiune.

A. Activitatea financiar

A ns ambl ul proce sel or pri n c are se dete rmi n i se ob i n r esu rsel e f i nanci a re nece sare ati ngeri i
o b i e c t i v e l o r n t r e p r i n d e r i i r e p r e zi n t a c t i v i t a t e a f i n a n c i a r .
n cadrul su delimitm dou grupe de atribuii (sau subactiviti) ce se refer la previzionarea i,
respectiv, execuia financiar. Dintre atribuiile mai importante, menionm: fundamentarea politicii
financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii; solicitarea, pentru nevoile
suplimentare de fonduri ce apar, de credite de la bncile la care au cont; stabilirea de preuri i tarife pentru
produsele i serviciile oferite etc.

B. Contabilitatea

C o n t a b i l i t a t e a , a d o u a c o m p o n e n t a f u n c i u n i i a n a l i za t e , r e u n e t e a n s a m b l u l p r o c e s e l o r p r i n
c are se nregi s trea z i s e e vi de ni a z val ori c re surs el e mat eri al e i fi n anci are al e age ntul ui
ec on omic.
Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii, constituie unul din
elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i, n primul rnd, a procesului
decizional.
Principalele atribuii sunt: asigurarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor;
asigurarea evidenei analitice i sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenei mijloacelor fixe;
organizarea lucrrilor de inventariere etc.

83
 C. Controlul financiar de gestiune

n c a d r u l a c e s t e i a c t i v i t i - p e c a r e u n i i s p e c i a l i t i o c o n s i d e r c a o c o m p o n e n t a a c t i vi t i i
fi n anci are - s e i n cl ud ans ambl ul pro cesel o r pri n c are se veri f i c res pecta rea norm el o r l eg al e cu
p r i v i r e l a e xi s t e n a , i n t e g r i t a t e a , u t i l i za r e a i p s t r a r e a v a l o r i l o r m a t e r i a l e i b n e t i c u c a r e
f irma este d otat .
Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor aduse,
fiindu-i circumscrise urmtoare atribuii: organizarea controlului financiar preventiv; executarea controlului
financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar de fond
asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.

4.5.3.5. Funciunea de resurse umane

A ns ambl ul proc esel or di n c adr ul org ani zai ei pri n c are se asi gur resu rsel e um ane n ecesare,
p r e c u m i u t i l i za r e a , d e zv o l t a r e a i m o t i v a r e a a c e s t o r a c o n s t i t u i e c o n i n u t u l f u n c i u n i i d e
p erso nal sa u d e re sur se um ane .

Locul i rolul acestei funciuni n firmele romneti decurg, n mod firesc, din funciile deosebit de
importante, de nenlocuit, pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare adugat i valoare
de ntrebuinare n procesul muncii i principalele posesoare de cunotine n cadrul organizaiei.
O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane o reprezint amploarea
sporit a activitilor de personal n firmele moderne. Nu ntmpltor i din ce n ce mai frecvent n
ntreprinderi competitive din rile dezvoltate se creeaz subdiviziuni organizatorice specializate n domeniul
personalului, n care lucreaz cadre de specialitate.
O caracteristic dominant a activitilor funciunii de personal este realizarea ei n bun msur
dispersat, cea mai mare parte a componentelor operaionalizndu-se prin intermediul personalului
managerial. Mai mult, obiectivele specifice, sarcinile, competenele i responsabilitile de personal
constituie elemente de baz, adesea eseniale, ale muncii managerilor.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
- previzionarea necesarului de personal;
- formarea personalului;
- selecionarea personalului;
- ncadrarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecionarea personalului;
- promovarea personalului;
- protecia salariailor (potecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum ar fi: participarea la
elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a
firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a
personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului;
efectuarea selecionrii personalului; organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului
managerial i de execuie etc. Funciunea de personal este organic conectat subsistemului managerial de
resurse umane.

4.5.3.6. INTERDEPENDENELE FUNCIUNILOR ORGANIZAIEI

Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni pedagogice. n practic se constat
c ntre acestea exist o foarte strns interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd
mpreun sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al constituirii i funcionrii
societilor comerciale i regiilor.
Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n raporturile dintre funciuni
se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la faza n care funciunea de producie avea rolul predominant,

84
la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin trecerea de la o
succesiune a funciunilor de tipul A (vezi fig. 14) la o succesiune de tipul B (vezi fig. 15).
Din punct de vedere al metodelor i tehnicilor utilizate pentru realizarea funciunilor se constat o
intens tendin de modernizare. Ca urmare, n fiecare domeniu i-au fcut apariia tehnici i metode noi.
Spre exemplu, n cadrul funciunii de producie s-a trecut masiv la mecanizarea i automatizarea proceselor
de munc, automatizarea flexibil n domeniul comercial, la utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing
etc.
Modernizarea instrumentarului de realizare a funciunilor este un proces care se manifest pe fondul
echilibrrii raporturilor dintre ele, al intensificrii integrrii lor, cu efecte imediate i vizibile asupra
eficienei ntreprinderilor. Aceste evoluii se vor intensifica sensibil n perioada imediat urmtoare,
consecin a construciei economiei de pia, a remodelrii mecanismelor manageriale, economice, tiinifice,
pe baze noi, caracteristice economiei moderne.

Fi g. 14 . Succ esi un ea f unc i u ni l or n nt r epri n derea cl a si c

Fi g . 1 5 . S u c c e s i u n e a f u n c i u n i l o r n n t r e p r i n d e r e a mo d e r n

4.5.4. Organizarea structural

O rg ani zarea str uctu ral c on st n gru pare a f unci uni l o r, acti vi t i l or , atri bui i l o r i sarci ni l or ,
n f u n c i e d e a n u m i t e c r i t e r i i , i r e p a r t i z a r e a a c e s t o r a , n s c o p u l r e a l i z r i i l o r , n s u b d i v i zi u n i
o r g a n i za t o r i c e p e g r u p u r i i p e r s o a n e n v e d e r e a a s i g u r r i i u n o r c o n d i i i c t m a i b u n e p e n t r u
n de pl i nire a o bi ecti vel or org ani zai ei .
R e zu l t a t u l o r ga n i z r i i s t r u c t u r a l e l r e p r e zi n t s t r u c t u r a o r ga n i z a t o r i c .

4.5.4.1. Definirea importana structurii organizatorice

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la
o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din
abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la
analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este
urmtoarea:
S t r u c t u r a o r g a n i z a t o r i c a o r g a n i z a i e i r e p r e z i n t a n s a m b l u l p e r s o a n e l o r i s u b d i v i - zi u n i l o r
o r g a n i za t o r i c e a s t f e l c o n s t i t u i t e n c t s a s i g u r e p r e m i s e l e o r g a n i z a t o r i c e n v e d e r e a s t a b i l i r i i i
r e a l i z r i i o b i e c t i v e l o r p r e v i zi o n a t e .
n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale:
- structura managerial
- structura de producie

85
S t ruct ura man ageri al p oa t e f i def i ni t c a a nsam bl ul m ana geri l o r d e ni vel su peri o r i al
s u b d i v i zi u n i l o r o r g a n i z a t o r i c e p r i n a l e c r o r d e c i zi i i a c i u n i s e a s i g u r c o n d i i i l e m a n a g e r i a l e ,
ec on omi ce, te hni c e i d e pers on al nec esare desf ur ri i acti vi t i i com parti me ntel o r de
p rod uci e .
Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ,
managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic.
S t r u c t u r a d e p r o d u c i e , e s t e a l c t u i t d i n t o t a l i t a t e a s u b d i v i zi u n i l o r o r g a n i za t o r i c e a l e
o r g a n i za i e i , n c a d r u l c r o r a s e d e s f o a r a c t i v i t i l e o p e r a i o n a l e , n p r i n c i p a l d e p r o d u c i e .
Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu
amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente
organizatorice, informaionale, economice .a.
Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i
informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile.
Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii
structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale.
Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern organizaiei, care-i condiioneaz
ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificarea unora din parametrii si
necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective.
ntre principalele variabile organizaionale privind compania menionm: statutul juridic al firmei:
natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile
procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia
teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii
produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i
automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor
asupra organizrii; legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i regiilor,
situaia economic a rii etc.
Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti
ridicate n organizaii, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui
funcionalitate o determin n bun msur.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd
ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea
subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. Evident,
toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit,
volumul cheltuielilor, mrimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele strict economice. Implicaii
dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de
salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc.
n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o
legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii
structurale a organizaiei.

4.5.4.2. Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie, indiferent
dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul,
nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
P o s t u l r e p r e zi n t c e a ma i s i m p l s u b d i v i zi u n e o r g a n i z a t o r i c a o r g a n i z a i e i c e p o a t e f i d e f i n i t c a
a nsam bl ul obi ect i vel or , s arc i ni l or, com p et en el or i res po nsa bi l i t i l or c are , n m o d re gul at ,
re vi n spr e e xerci ta re unui sal ari at al soci et i i come rci al e sa u re gi ei .
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie, definirea calitativ
i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale
constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de
evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim c sarcina este un proces
de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie
operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai

86
dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun modificri
n structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea
realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte
cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularii posturilor n vederea
ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este responsabilitatea, adic
obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor
aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei
formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru
fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate ntr-o
msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Este ceea ce
numim triunghiul de aur al organizrii (vezi fig.16). Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar
i de peste hotare au evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt
generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor
individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei
componente organizatorice determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n
nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale .a.

F i g . 1 6 . T r i u n gh i u l d e a u r a l o r ga n i z r i i

T o t a l i t a t e a p o s t u r i l o r c a r e p r e zi n t a c e l e a i c a r a c t e r i s t i c i p r i n c i p a l e f o r m e a z o f u n c i e .
Spre exemplu, funciei de ingineref de secie poate s-i corespund ntr-o firm 3, 4 sau chiar mai
multe posturi de efi de secie. Postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la
condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care-l ocup.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor se
deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti
referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de previziune, organizare etc. a activitii
altor persoane. Funciilor manageriale le sunt deci specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare-control, ce se reflect n luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate
competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca
altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale organizaiilor moderne prezint - din punct de vedere al funciilor
componente i al caracteristicilor acestora - mai multe particulariti, ntre care menionm: ponderea mare a
funciilor manageriale, proporia considerabil a funciilor de nalt calificare n cadrul funciilor de execuie,
atenuarea diferenelor dintre funciile manageriale i cele de execuie .a.
P o n d e r e a i e r a r h i c r e p r e zi n t n u m r u l d e s a l a r i a i c o n d u i n e m i j l o c i t d e u n m a n a g e r .

87
 Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul
de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i
prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un
manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4 - 8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza
piramidei organizaionale pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie
adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de
subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului
managerial, la subncrcarea managerului etc.
C omp arti ment ul re prezi nt a nsambl ul per soa nel o r c e ef ectuea z mu nci om o gene i / sau
c ompl eme ntare , de re gul pe a cel ai ampl asame nt, c are co ntri b ui e l a real i zare a ac el orai
o bi ecti ve deri v ate i su nt su bor don ate nemi jl oci t acel ui ai m ana ger .
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere,
laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile
realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. Primele se
caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele
servicii, produse (serviciile sau birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor
sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela
pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru
managementul superior i mediu al organizaiei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de
marketing, economic, organizatoric etc., att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale.
Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii
etc. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale este necesar
s se bazeze pe autoritatea cunotinelor.
Specific firmelor moderne, n condiiile introducerii masive a progresului tiinifico-tehnic, este
tendina de cretere a importanei i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing,
engineering, organizare, concepie tehnic .a.). Concomitent se manifest i tendina de diminuare a mrimii
compartimentelor operaionale, consecin a creterii gradului de automatizare a utilajelor, a informatizrii
proceselor de munc funcionreasc i managerial
N i v e l u l i e r a r h i c - o a l t c o m p o n e n t p r i n c i p a l a s t r u c t u r i i o r g a n i za t o r i c e - e s t e f o r m a t d i n
t o t a l i t a t e a s u b d i v i zi u n i l o r o r g a n i z a t o r i c e s i t u a t e l a a c e e a i d i s t a n i e r a r h i c d e a d u n a r e a
g ener al a aci o nari l o r sa u de pro pri et arul u ni c al f i rm ei .
Astfel, managerul economic din figura 17 este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri
ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, managerul general. Pe acelai
nivel ierarhic este situat managerul tehnic i managerul comercial.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii
manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii,
diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul
nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firmele care sunt
structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale, cu rol major n
asigurarea funcionalitii organizaiei.
R e l a i i l e o r g a n i za t o r i c e f o r m a l e p o t f i d e f i n i te c a r a p o r t u r i l e d i n t r e c e l e l a l t e s u b d i v i zi u n i
o r g a n i za t o r i c e ( p o s t u r i , c o m p a r t i m e n t e e t c . ) i n s t i t u i t e p r i n r e g l e m e n t r i o r g a n i za t o r i c e o f i c i a l e .
n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul organizaiei se pot divide n trei categorii: relaii de
autoritate, de cooperare i de control.

A. Relaiile de autoritate
Se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul societii comerciale sau
regiei naionale - regulamente de organizare i funcionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini n
anumite domenii) etc., care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare
este obligatorie. Majoritatea specialitilor consider c exist trei tipuri de relaii de autoritate.

88
 Relaii ierarhice - prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii
posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior
asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. n virtutea lor, ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma
unei piramide, n vrful creia se afl adunarea general a acionarilor, iar la baz posturile de execuie.
Relaii funcionale - se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra
celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri,
prescripii etc. din domeniul su de specialitate. Relaiile funcionale reprezint modalitatea prin intermediul
creia serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor compartimente.
Relaii de stat major - se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre
managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Acestea nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unei competene
specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care din anumite raiuni nu intervin
direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele mari, cu activitate complex,
puternic orientate spre introducerea progresului tiinifico-tehnic, penetrarea i expansiunea pe piaa
mondial.
B. Relaiile de cooperare
Acestea se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente
diferite. Constituind puni directe de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., relaiile de cooperare
faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei
ierarhice, ceea ce se reflect n creterea operativitii. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe
baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior
fiind confirmate formal, prin documentele organizatorice - regulamentul de organizare i funcionare,
organigram etc.
C. Relaiile de control
Apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre
exemplu, relaiile dintre comportamentul de control al calitii I seciile de producie. De evideniat c, n
aceast situaie, competena de a controla nu presupune i competena managerial, ntruct deciziile impuse
de rezultatele controlului sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.
Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile funcionale, de stat major i
de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creterii ponderii
factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor de previziune, concepie tehnic, financiare,
personal etc.

89
 Serviciul tehnic
F i g u r a n r. 1 7 - Org a n i g ra m a u n e i s o c i e t i c o m e rc i a l e m a r i

90
 4.5.4.3. Clasificarea structurilor organizatorice

Analiza elementelor componente ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a lor i, n

special, a raporturilor dintre elementele funcionale i operaionale a permis specialitilor identificarea a trei
tipuri de structuri organizatorice ale cror caracteristici principale sunt prezentate succint n tabelul nr.6.
Structura de tip ierarhic este utilizat ndeosebi n ntreprinderile mici private i n cooperative. Predominant
este structura organizatoric de tip ierarhic-funcional, utilizat mai ales n societile comerciale i
companiile naionale, precum i n ntreprinderile private mijlocii i mari. Aceasta mbrac mai multe forme,
n concordan cu influena variabilelor organizaionale implicate.
Tabelul nr.6.
C l a s i f i c a r e a s t r u c t u r i l o r o r g a n i za t o r i c e a l e o r g a n i z a i e i

Nr. Tipul de structur P rincip alele c aracteristi ci

crt. organizatoric
0 1 2
1. Ierarhic (liniar) format din personal subordonat nemijlocit managerului firmei
sau adjuncilor acestuia
fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de
compartimente cu caracter operaional, corespunztorare, de
regul, principalelor activiti;
managerul firmei i al fiecrui compartiment exercit n
exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede
cunotine n toate domeniile: tehnic, organizatoric, control,
personal, ntreinere etc
2.. Funcional * alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale;
managerul nu mai trebuie s fieuniversal pregtit, beneficiind
de asistena compartimentelor func-ionale;
executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici,
ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se
multiple subordonri;
3. Ierarhic-funcional reprezint o mbinare a precedentelor dou tipuri;
alctuit att din comportamente operaionale, ct i funcionale;
executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful
ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie
i aciune;
se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare i
mijlocie.
* A fost conceput de T a y l o r pentru a elimina deficienele structurii ierarhice

n ultimii ani s-au conturat clasificri mai complexe ale structurilor organizatorice dup mai multe
criterii concomitent:
gradul de ierarhizare (gradul de centralizare/ descentralizare). Ierarhia presupune existena a trei
etaje organizatorice, pe care se afl amplasate managementul strategic (de vrf), managementul
tactic i managementul operaional. Posturile, funciile i compartimentele, cu o anumit autonomie
decizional i operaional, se afl pe niveluri ierarhice diferite, conductorii de compartimente
funcionale i operaionale au ponderi ierarhice diferite; iar ntre posturi i/sau compartimente se
manifest o gam variat de relaii organizatorice, care dau funcionalitate organizaiei.
comunicarea ntre componentele structurii organizatorice, formal i/sau informal (ne referim la
comunicarea organizaional i comunicarea managerial).
diviziunea muncii n interiorul organizaiei (gradul de specializare funcional).
atitudinea fa de schimbare.
Tipurile de structuri organizatorice desprinse din utilizarea concomitent a acestor patru criterii se
refer la:
a. organizaia ca structur ierarhic simpl.
b. organizaia ca birocraie mecanic.
c. organizaia ca birocraie profesional.

91
 d. organizaia ca structur divizional.
e. organizaia adhocratic.
f. organizaia hibrid
Prima variant organizaia ca structur ierarhic simpl se intlnete cu prioritate la
organizaiile de dimensiuni mici, existente sau nou infiinate. Numrul de niveluri ierarhice este foarte redus,
cel mai adesea dou, ca atare structura organizatoric este aplatisat; organizaia (microntreprinderea, n
principal) este condus de o persoan-propietar, ce practic inevitabil un stil managerial autoritar.
Att acesta, ct i executanii sunt polivaleni (buni la toate), situaie ce permite o adaptare relativ
rapid i facil la modificrile ce intervin n mediul ambiant al organizaiei, aflat n continu schimbare.
Structura organizatoric asociat organizaiilor mici are configuraia prezentat n continuare:

Proprietar
(patron)

Executant Executant
1 n

Figura nr. 18 Organigrama unei organizaii mici

Din analiza acestei organigrame rezult:

numrul mic de niveluri ierarhice
polivalena managerului-patron i a executanilor
gradul ridicat de centralizare a puterii (a deciziilor)
stilul autoritar al managerului- patron, ce-i confer acestuia statutul de conductor unic.
Transferul de la structura ierarhic simpl, la structura ierarhic-funcional, solicitat i de dezvoltarea
organizaiilor dar i de multiplicarea legturilor cu mediul lor de afaceri a condus la apariia birocraiei
mecanice, ce caracterizeaz o varietate de organizaii- de la cele publice la cele private- din Romnia i din
lume. Principalele sale caracteristici sunt urmtoarele:
structura organizatoric este multietajat, n sensul c dispune de un numr relativ ridicat de niveluri
ierarhice, pe care sunt amplasai manageri din trei ealoane organizatorice: superior, mediu i
inferior.
organizaia este foarte complex din punct de vedere procesual, n sensul c, la nivelul su, se
exercit procese de munc variate, delimitate i dimensionate n funciuni, activiti, atribuii i
sarcini.
pentru exercitarea cu succes a acestora se apeleaz la reguli, norme, normative, proceduri, standarde,
etc, obligatorii pentru personalul managerial i de execuie.
specializarea funcional se manifest nu numai la nivel de compartiment, ci i la nivel de posturi din
interiorul compartimentului, situaie ce conduce la apariia i manfiestarea efectului de siloz, a
rutinei i, implicit, a ineficienei.
specializarea funcional ngust generaz roboi, caracterul repetitiv al unor procese de munc
genernd frustrare pentru manageri i executani.
o asemenea organizare este valabil n organizaii de dimensiuni mari, mature, ce actioneaz n medii
stabile.
se intlnete la organizaiile din sectorul public, inclusiv n cele descentralizate, precum i n
organizaii cu msuri foarte stricte de siguran, (minerit, transport aerian, producia i distribuirea de
energie, hoteluri, organizaii comerciale etc).

92
 Chiar dac birocraia mecanic va ramne cu noi, cu toate problemele ei, aa cum sublinia H.
Mintzberg, aceasta nu este decat o variant la alte moduri de organizare. Printre acestea se afla i birocraia
profesional, specific organizaiilor din sntate, nvmnt, de asisten social, justiie, caritabile
.a.m.d. Organizaiile cu o astfel de structur organizatoric produc bunuri i servicii standardizate, cu o for
de munc nalt calificat sau profesionalizat. Caracteristicile sale principale sunt:
profesionalismul deosebit de ridicat al factorului uman.
autoritatea cunotiinelor (autoritatea personal) este prioritar autoritii oficiale, bazat pe reguli.
comunicarea informal este regula, iar cea formal este excepia.
grad ridicat de descentralizare.
accentul pus pe rezultate.
birocraia profesional funcioneaz ca oligarhie profesional, administratorii fiind aceia care ofer
servicii de sprijin pentru profesioniti;
ntr-o organizaie cu birocraie profesional pot funciona subdiviziuni organizatorice cu birocraie
mecanic. (cantina dintr-un spital, biblioteca, editura sau serviciile studeneti dintr-o universitate);
n organizaiile cu birocraie profesional administratorul profesional este managerul organizaiei,
acesta conlucrnd efectiv cu ali manageri pentru conducerea i gestiunea unor activiti sau
subdiviziuni organizatorice importante, aa cum evideniaz figura urmtoare:

Managerul organizaiei

Manageri pe domenii (activiti,

subdiviziuni organizatorice)

Grupuri de profesioniti

Figura nr. 19 Relaiile dintre vrf i baza

Organigrama aferent structurilor ierarhic funcionale este evideniat de figura urmtoare:

93
 CONSILIU DE
ADMINISTRAIE

MANAGER GENERAL

MANAGER DE MANAGER MANAGER

PRODUCIE COMERCIAL .............. ECONOMIC
..

COMPARTIMENT FUNCIONAL n-1

COMPARTIMENT FUNCIONAL 2
COMPARTIMENT FUNCIONAL 1

COMPARTIMENT FUNCIONAL 3

COMPARTIMENT FUNCIONAL 4

COMPARTIMENT FUNCIONAL 5

COMPARTIMENT FUNCIONAL n
................

COMPARTIMENT COMPARTIMENT
OPERAIONAL 1 ........................ OPERAIONAL m
....

Figura nr. 20 - Structura ierarhic-funcional

localizarea birocraiei profesionale se intlnete n principal n organizaii publice de genul

universitilor, spitalelor, serviciilor sociale unde descentralizarea este evident, gradul de
autonomie decizional i operaional ridicat, iar delimitarea competenelor i calificrilor
este clar.
birocraia profesional este mai puin favorabil schimbrii i inovaiilor
este o formul organizatoric n continu dezvoltare.

Organizaiile cu structur divizional se ntlnesc, n principal, n ntreprinderi de dimensiuni

mari, cu dispersie teritorial mare. Din aceast categorie fac parte ntreprinderile multinaionale cu filiale n
diverse ri sau ntreprinderi foarte mari din Romnia, cu extensie teritorial, cum ar fi: Hidroconstrucia
S.A, Termoelectrica S.A, Transelectrica S.A, Administraia Fluvial a Dunrii de jos, Compania Naional
de Autostrzi i Drumuri Naionale, etc.

94
 MANAGER
GENERAL

DIVIZIA 1 ......................... DIVIZIA n

CERC.-DEZVOLTARE

CERC.-DEZVOLTARE
COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT

COMPARTIMENT
COMPARTIMENT CFn

MARKETING

MARKETING
PRODUCIE

PRODUCIE
.... .....
.

Figura nr. 21 - Organizarea divizional

Organizarea divizional se regsete i n zona public, la organizaii ce dispun de filiale,

sucursale, direcii n diverse sectoare de activitate i/sau localiti (vezi instituiile publice deconcetrate i
integral sau parial, descentralizate). Caracteristicile sale principale sunt:
vrful strategic implicat nemijlocit n fundamentarea i elaborarea strategiilor global i pariale
aparine centrului, respectiv societii sau instituiei-mam. La nivelul acesteia este concetrat, n
cele mai frecvente situaii, puterea, adic dreptul de a adopta decizii strategice i capacitatea de a a
influiena comportamentul decizional i operaional al organizaiilor din teritorii.
managementul de nivel mediu i inferior se exercit la nivelul filialelor, la nivelul crora se obine
adevrata substan economic, valoarea pentru client i valoarea pentru acionar (stat, n
principal).
n mod normal o divizie este abordat ca o subdiviziune organizatoric ce dispune de o autonomie
decizional i operaional mare, ce-i permite adaptarea la cerinele pieei locale. Dispune de
compartimente specializate de producie, cercetare-dezvoltare i marketing n cazul ntreprinderilor
i de compartimente de prestri servicii particularizate i adaptate la cerinele clienilor (persoane
fizice sau juridice) n cazul organizaiilor publice.
o astfel de formul organizatoric rspunde cerinelor de globalizare economic i pieei
diversificate.
orice filial (divizie) funcioneaz, n principal, ca o birocraie mecanic.
pentru Romnia, evideniem dezvoltarea sa i la nivelul unor instituii publice. A se vedea
Autoritatea Naional de Administrare Fiscal (ANAF) cu Direciile judeene de finane publice,
Garda Financiar cu centrele regionale, Autoritatea Naional a Vamilor cu Direcii regionale, Casa
Naional de Asigurri de sntate (CNAS) cu Casele judeene n domeniu .a.m.d.
Adhocraia este, de departe, cea mai eficace formul organizatoric din perspectiva inovrii. Este
organizaia specialitilor sau profesionitilor ce se bazeaz pe combinarea unor profesioniti ct mai
diveri, integrai n echipe temporare, centrate pe probleme complexe, de natur strategic i cu un puternic
caracter inovaional. Principalele sale caracteristici sunt:
este o structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei, cu o nalt specializare
profesional pe orizontal.
este cea mai flexibil formul organizatoric.
cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare este coordonata definitorie.
descentralizare managerial puternic.
organizarea matriceala este esenial, echipele de proiect regsindu-se n tot mai multe organizaii.
Adhocraia este centrat pe proiecte.
organigrama unei astfel de formule organizatorice este:

95
 MANAGER
GENERAL
GENERAL

MANAGER DE MANAGER MANAGER

PRODUCIE COMERCIAL ECONOMIC

DIRECTOR
PROIECT 1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1
. .... ..........................
. . .....
.
.
.
.
.
DIRECTOR
PROIECT n

Figura nr. 22 - Organizarea matriceal

Structura organizatoric hibrid

ntr-adevr, organizarea hibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe care le ridic
funcionarea firmei ntr-un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex (vezi figura de mai jos).
DIRECTOR PN

DIRECTOR P1

DEPARTAMENT
MANAGEMENT
COMPARTI-
MENTE
C1 C4

ECONOMIC
DEPARTAMENT
COMPARTI-
MENTE
C5 C9

VRFUL STRATE
(AGA, CA, PDG
DE AFACERI)
STRATEGIC
(UNITATE
PRODUCIE
MENT
DEPARTA-
COMPARTI-

96
D1 D4

MENTE
 Figura nr. 23 - Organizarea hibrid

n concluzie, tipologia general a organizaiilor scoate n eviden dou categorii determinante pentru
orice societate i economie naional:
firmele (ntreprinderile) din diverse domenii de activitate, cu caracteristici dimensionale variate
etc., ce au ca obiectiv fundamental maximizarea profitului;
organizaiile publice, n principal instituille publice deconcentrate/descentralizate ale statului,
ce urmresc, cu prioritate, satisfacerea nevoilor ceteanului i ale altor organizaii prin prestarea
unor servicii de specialitate.

4.5.4.4. MODALITI DE PREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI

Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru
descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.
S i n t e t i c , o r g a n i g r a m a p o a t e f i d e f i n i t c a r e p r e z e n t a r e a g r a f i c a s t r u c t u r i i o r g a n i za t o r i c e c u
a j u t o r u l a n u m i t o r s i m b o l u r i i p e b a za u n o r r e g u l i s p e c i f i c e .
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de management
sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt
stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red
structura organizatoric a ntregii organizaii se numete organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd
n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai frecvent ntlnit
este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos (vezi fig.17). n partea superioar sunt trecute
organismele i posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i responsabilitii
subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msur ce se apropie de baza piramidei.
Sunt de asemenea larg rspndite n rile dezvoltate organigramele ordonate de la stnga la
dreapta (vezi tabelul nr.7). Potrivit unor opinii, principalele avantaje ale acestui tip de organigram sunt: a)
respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta; b) ilustreaz clar componena nivelurilor ierarhice; c)
scoate n eviden zonele n care subdiviziunile organizatorice scap controlului ierarhic; d) indic
mrimea relativ a zonelor de influen ale managerilor; e) este compact i de construcie relativ simpl.
Alturi de precedentele dou feluri de organigrame se mai utilizeaz i organigramele circulare.
Dup cum arat numele, aceast organigram este elaborat pe baza ordonrii circulare a elementelor
structurii organizatorice.
n vederea elaborrii unor organigrame corecte i sugestive este necesar s se aib n vedere
urmtoarele reguli:

97
 - mrimea patrulaterelor i grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor implicate. Cu alte cuvinte, patrulaterele pentru servicii s fie mai mari
dect cele pentru birouri, dreptunghiurile pentru compartimente similare - de exemplu secii - s fie egale
etc.;
- plasarea pe plan a csuelor i liniilor trebuie s reflecte raporturile de subordonare ierarhic
existente n unitate. n acest scop, toate posturile i compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic este
necesar s fie situate n acelai plan i n acelai plan i distan ierarhic de adunarea general a acionarilor;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil s se indice numrul total al personalului, din
care manageri i cadre de execuie;
- n cazul organigramelor complexe, ndeosebi al celor care exprim mai multe tipuri de relaii
organizaionale, este indicat ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie s fie
suficient de mare pentru a asigura o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei.
Cu toate avantajele lor certe, de nenlocuit, prezentarea sugestiv, sintetic i sistematizat a structurii
organizatorice, organigramele incumb i un dezavantaj major nu exprim dect componentele
principale ale organizrii structurale a firmei.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea regulamentului
de organizare i funcionare sau a manualului organizrii.
Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un regulament de organizare i
funcionare. Majoritatea specialitilor consider ns c regulamentul de organizare i funcionare sau
manualul organizrii trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:

T abel ul 7
O r ga n i gr a m a o r d o n a t d e l a s t n g a l a d r e a p t a

A D U N AR E A G E NE R AL A A C IO NA R IL O R
C O NS IL IU L DE ADM IN IS T R A IE
M AN A GE R UL G E NE RAL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.

98
 n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a constituirii i funcionrii
societii comerciale sau regiei naionale (statutul, contractul de societate etc.) i o succint prezentare a
obiectului su de activitate. n continuare, se include organigrama general a organizaiei, dac nivelul de
complexitate o reclam, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale ; se
realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale - obiective specifice,
sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel superior. O atenie deosebit se impune
prezentrii organismelor de management participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este consacrat prezentrii n detaliu a
compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor incorporate de fiecare dintre ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama de altfel - se elaboreaz de ctre
compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.
Descrierile de funcii se elaboreaz de ctre specialitii compartimentului specializat (management
sau organizare) pentru fiecare funcie din organizaie. De regul ele se includ n regulamentul de organizare
i funcionare. Structura unei descrieri de funcii este n esen la fel ca i cea a postului, cu excepia
caracteristicilor titularului de post.
Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai frecvent n firmele de
dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este descrierea postului. Aa cum arat i numele,n descrierea
postului se nscriu, n detaliu, toate elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune
condiii. De regul, descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarci-nile,
competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele speci-fice n ceea ce privete
calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comporta-mentele necesare atingerii obiectivelor
individuale circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se ntocmesc - spre deosebire de precedentele documente organizatorice - de
ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau
organizare. Foarte important este ca descrierile s fie inute la zi prin operarea prompt a modificrilor
impuse de dinamismul firmei i mediul n care-i desfoar activitile, mai ales n condiiile fluide ale
tranziiei la economia de pia.

4.5.5. Interdependena dintre organizarea formal i organizarea informal

4.5.5.1. Conceptul de organizare informa

Ceea ce desemnm n mod obinuit prin termenul de organizare structural reprezint, de fapt,
organizarea formal. n cadrul organizaiei ns apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i
relaii, distincte de cele formale, care reprezint organizarea informal, pe care am definit-o anterior.
Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori printre care: interesele
comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i calificrii, vechimea n munc etc. Elementul de
baz al organizrii informale l reprezint grupa informal
G ru pa i nf orm al po at e f i def i ni t c a un grup de p erso ane c ont urat n m o d sp ont an, care
u rmres c un sco p c omun .
Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru componenii ei,
constituie norma de conduit a grupei. Conformitatea n atitudine, de mbrcminte, de coafur etc., des
ntlnit la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul
respectiv.
n cadrul grupei informale fiecare component ndeplinete un anumit rol. Rolul informal al oricrui
individ n cadrul grupei este determinat de autoritatea informal, prin care se nelege influena pe care un
component al ntreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor,
aptitudinilor i experienei know-howul informaiilor i resurselor pe care le posed. Aceasta se manifest
prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din studierea
caracteristicilor pe care le prezint grupele informale, a rezultat c, n funcie de distribuia i modul de
exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei tipuri principale: coerente, coerente-organizate i
necoerente.
ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care reprezint sistemul
relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se manifest aciunile i influena grupelor. n
cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi informale:a)
legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului succesiv, de la prima pn la

99
ultima persoan (vezi figura 24); b) legturi margaret, n care o persoan foarte activ - n fapt
conductorul grupului informal - comunic cu fiecare dintre membrii si (vezi figura 25); c) legturi
necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile circul ntre membrii grupului potrivit
teoriei probabilitilor (vezi figura 26); d) legturi ciorchine, prin care conductorul grupei comunic cu
anumite persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai i ei (vezi figura
27). Ultimul tip de legturi informale este predominant, ndeosebi n cadrul grupelor informale alctuite din
personalul managerial al organizaiei.
Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei firme, se caracterizeaz fie prin
cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i
relaiile informale contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.

Fig. 24. Relaii informale Fig. 25. Relaii informale

tip uvi tip margaret

Fig. 26. Relaii informale Fig. 27. Relaii informale

necoerente tip ciorchine

10 0
 4.5.5.2. INTERDEPENDENELE NTRE ORGANIZAREA FORMAL I INFORMAL

ntre organizarea formal i cea informal ale unei organizaii exist o strns interdependen. Pe
de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul
lor i ntre ele .a.m.d. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale,
determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice. Spre exemplu, n
organigrama din figura 28 sunt reprezentate cele dou structuri: cea formal (cu linii continue) i cea
neformal dintr-un compartiment al unei societi comerciale.
Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una informal, sarcina
principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii
informale cu obiectivele organizrii formale. n acest scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente
sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia n considerare caracteristicile organizrii infor-
male, astfel nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc,
scurtarea fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile
personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor
i recompenselor s fie judicioas.

Manager economic

ef serviciu contabilitate

ef birou ef birou ef birou

Executant Executant Executant Executant Executant

Figura nr. 28 - Organigram cuprinznd elemente organizatorice
Informale din cadrul unui sector al organizaiei

4.5.6. Funciile subsistemului organizatoric

n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite funcii care exprim

specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic, aceste funcii sunt urmtoarele:
a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile funcionrii eficace
i eficiente a organizaiei. Numrul, felul, dimensiunile i parametrii funcionali ai componentelor
subsistemului organizatoric se proiecteaz n funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate pentru
organizaie, de resursele disponibile (proprii, mprumutate sau atrase) i de viziunea managerial a
conducerii de nivel superior a firmei. Este esenial ca organizaia s fie dotat cu toate subdiviziunile
organizatorice de care are nevoie. Cnd din sistemul organizatoric lipsesc posturi sau compartimente
necesare, realizarea unor obiective sau sarcini necesare este numai parial i fr eficacitatea necesar. n
condiiile dinamismului accentuat al organizaiilor contemporane, necesarul de componente organizatorice
ale acestora se modific rapid. Ca urmare, exercitarea acestei funcii a subsistemului organizatoric devine
cvasipermanent.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei. Sistemul organizatoric prezint
un puternic caracter relaional. Funcionalitatea sa depinde ntr-o msur apreciabil de conexiunile care se
manifest ntre posturi, compartimente, nivele ierarhice etc. De aceea, interconectarea acestora prin relaii
organizatorice de autoritate, cooperare sau control este esenial. Pentru a asigura o conectare adecvat
este necesar ca aceasta s se fundamenteze pe mai multe criterii manageriale, economice i tehnice. O
interconectare adecvat a subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigur un subsistem organizatoric

10 1
coerent, flexibil i dinamic. Aceste caliti sunt eseniale pentru funcionarea i dezvoltarea performant a
firmelor contemporane.
c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast funcie a subsistemului
organizatoric este deosebit de important i cu mari repercursiuni funcionale i economice asupra
organizaiei. Prin stabilirea felului i mrimii subdiviziunilor organizatorice mai ales a posturilor,
ponderilor ierarhice i compartimentelor se produce o grupare a resurselor organizaiei. Prin determinarea
nivelelor ierarhice i a relaiilor organizatorice are loc combinarea nemijlocit a resurselor umane ale firmei,
stabilindu-se principalele conexiuni dintre salariai i grupuri de salariai. Combinrii resurselor umane i
corespunde i o combinare n proporii apreciabile i a celorlalte categorii de resurse, ncepnd cu cele
informaionale. Fiecare component organizatoric, n frunte cu postul, posed anumite informaii i
ndeplinete concomitent i importante roluri informaionale. Spre exemplu, orice post reunete un ansamblu
de informaii pe baza crora i exercit sarcinile, competenele i responsabilitile, acesta fiind
concomitent un emitor i un receptor de informaii. n mod analog, compartimentelor li se aloc i anumite
resurse tehnico-materiale (spaii, echipamente, scule etc.) i financiare (salarii, cheltuieli de ntreinere etc.),
contribuind astfel la utilizarea i combinarea acestor resurse. Concluzionnd, structurarea i dimensionarea
resurselor organizaiei umane, informaionale, tehnico-materiale i financiare este n mare msur
asigurat de subsistemul organizatoric. Prin aceasta, el influeneaz substanial raionalitatea i eficacitatea
folosirii resurselor organizaiei.
d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor organizaiei. Pe lng precedentele
funcii ale subsistemului organizatoric, care vizeaz anumite laturi ale organizaiei, acesta are i o funcie
global, ce se refer la organizaie n ntregul su. Ansamblul elementelor furnizate de subsistemul
organizatoric creaz cadul organizatoric general pentru funcionarea celorlalte subsisteme manageriale
decizional, metodologico-manageriale i informaional ca i pentru derularea tuturor proceselor de munc
din firm, indiferent de natura lor. Prin aceasta, se manifest rolul integrativ al subsistemului organizatoric,
esenial pentru funcionalitatea i performanele de ansamblu ale organizaiei. Aceasta explic, de altfel,
preocuparea intensiv pentru sistemul organizatoric pe care o manifest numeroi manageri din firme.

4.6. Subsistemul managementul resurselor umane

4.6.1. Specificitatea, ascendena i plurivalenele resurselor umane

Analizele pe care le-am efectuat, coroborate cu consultarea mai multor lucrri consacrate resurselor
umane, relev c resursele umane prezint o pronunat specificitate, pe care se fundamenteaz multiplele lor
dimensiuni i funciile crescnde pe care le ndeplinesc n organizaiile moderne. Aa cum rezult din figura
nr. 29, am identificat, n principal, 10 elemente de specificitate. Fr a intra n detalii, n continuare punctm
succint coninutul fiecrui element specific.
TANGIBILE
I
CONCOMIT
ENT Creative
EVALUABI 10 1 2
INTENGIBIL
LE DIFICIL
E
Generatoare de
LIANT 9 3 schimbri
ORGANIZA
IONAL
Specificitate
FLEXIBILE 8
GENERATO
I 4 ARE DE
ADAPTIVE
VALOARE
ADUGAT
FORMALE
I 7 5
DETERMINA
CONCOMIT 6 NTE ALE
ENT PRODUCTIV
Eterogene
INFORMAL ITII
E 10 2
MUNCII
 Figura nr. 29 - Elemente de specificitate a resurselor umane

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele i grupele de persoane din cadrul organizaiei, vizibile
i tangibile i concomitent, de caracteristicile acestor persoane caliti, cunotine, aptitudini,
deprinderi, aspiraii, ateptri, valori, comportamente etc. de relaiile dintre ele, intangibile, care se
percep doar ca manifestri n procesele de munc din cadrul organizaiei, fr a lua forme fizice,
tangibile. Aceast specificitate a resurselor umane se reflect n complexitatea i dificultatea cunoaterii
aprofundate i utilizrii lor performante
Creativitatea resurselor umane mbrac multiple forme tiinific, tehnic, economic, cultural,
managerial etc. -, fiind integral specific acestei categorii de resurse. Creativitatea confer unicitate
resurselor umane i o valoare inestimabil pe care nu o are nici o alt categorie de resurse
Resursele umane i manifest creativitatea, genernd prin aciunile pe care le concep i
operaionalizeaz, numeroase schimbri n toate celelalte categorii de resurse i n activitile
organizaiei. Schimbrile reprezint coninutul funcionrii eficace i performanelor organizaiilor
moderne
O alt proprietate unic a resurselor umane rezid n faptul c ele sunt creatoare de valoare adugat.
Dac oamenii nu ar poseda aceast capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea i
economia, practic, nu ar exista
Resursele umane reprezint factorul, elementul determinant n obinerea productivitii muncii. Cu
ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care particip i celelalte
categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se astfel sursa economic pentru obinerea
performanelor. Practica social ofer nenumrate exemple care demostreaz condiionarea decisiv a
nivelului i dinamicii productivitii muncii de calitatea resurselor umane participante la activitile
firmei
Eterogenitatea reprezint un alt element de specificitate al resurselor umane. Resursele umane prezint
parametri diferii din multiple puncte de vedere: vrst, sex, pregtire, caliti native, cunotine,
aptitudini, deprinderi, ateptri, aspiraii, valori, motivaii, comportamente etc. Eterogenitatea resurselor
umane prezint implicaii pozitive, ntruct n activitile economico-sociale sunt utile cea mai mare
parte dintre caracteristicile ce difereniaz oamenii, acestea fiind n, bun msur, complementare,
generatoare n interaciunea lor de sinergie. Implicaiile negative ale eterogenitii rezid n scderile de
funcionalitate i performan generate de nivelele necorespunztoare sau de absena unor caliti,
aptitudini, motivaii, eforturi etc. necesare organizaiei.
Dualitatea manifestrilor formale i, respectiv, informale, ale resursei umane n cadrul organizaiei,
reprezint o importan deosebit. Cu toate c prin strategie, politici, regulamente, metode, proceduri etc.
resurselor umane li se stabilete un anumit mod de a decide, aciona i comporta (elemente formale), n
realitate, toi oamenii n cadrul organizaiei au manifestri individuale i de grup informale obiective,
roluri, norme de comportament, relaii etc. neprescrise, care influeneaz major funcionalitatea i
rezultatele muncii proprii, ale altor persoane i n final ale organizaiei n ansamblu. Contientizarea
i luarea n considerare a acestei realiti este esenial pentru orice organizaie
Resursele umane, datorit caracteristicilor specifice, la care ne-am referit, a inteligenei pe care o posed
inexistent nativ la nici o alt categorie de resurse sunt flexibile, modificndu-i n permanen
modalitile de manifestare n cadrul organizaiei, adaptndu-se la necesitile i cerinele endogene i
exogene, aflate n permanent schimbare. Firete, nu toi oamenii manifest aceeai flexibilitate i
adaptabilitate. Tendina intens din ultimii ani este de amplificare a flexibilitii i adaptabilitii
resurselor umane, al cror impact asupra performanelor organizaiilor este n cretere
Resursele umane, datorit specificitilor enunate, se manifest i ca un liant organizaional, esenial
pentru funcionalitatea i dezvoltarea oricrui sistem uman. Toate celelalte categorii de resurse devin
active, operaionale i interacioneaz numai datorit resurselor umane. Fr resursele umane, niciodat o
organizaie nu ar funciona ca un sistem, ntruct celelalte componente nu ar putea s opereze
Multiplele specificiti prezentate au drept consecin i dificultatea evalurii resurselor umane.
Elementele intangibile pe care le conin, eterogenitatea pronunat a caracteristicilor, fluiditatea
creativitii, flexibilitii i adaptabilitii lor, contribuia efectiv la obinerea valorii adugate etc. sunt
dificil de identificat, separat, comensurat, analizat i interpretat. De aceea, niciodat nu se cunoate cu
exactitate valoarea resurselor umane, capacitatea lor de a produce valoare, de a genera efecte pozitive.
Toate elementele prezentate ne duc la concluzia c resursele umane au o specificitate deosebit,
c ele sunt unice, posednd caliti care le fac de nenlocuit. De aici, necesitatea valorificrii la un nivel

10 3
superior printr-o aboradre managerial specific i creativ, care, n prezent, are ca element central o
arhitectur managerial proprie. Elementele prezentate reprezint fundamentul polivalenei resursei umane,
sintetizat n figura nr. 30.
Faptul c personalul este o resurs esenial a firmei am demonstrat-o prin elementele de
specificitate punctate n paragrafele anterioare. n consecin, nu mai relum argumentele respective *.

R e s u r s e s e n i a l

Capital uman

Component major a organizaiei

Resursa uman
din ntreprindere Vector al dezvoltrii organizaiei

D e te r mi n a n t a l e f i c a c i t ii , e f ic ie n e i i
c o mp e t i t i v i t i i o r g a ni z a i e i

Figura nr. 30 - Polivalena resurselor umane din firmele moderne

Resursa uman reprezint n acelai timp i un capital capitalul uman al organizaiei.

Argumentele principale pe care se bazeaz aceast afirmaie sunt urmtoarele: constituie o component
indispensabil crerii i funcionrii organizaiei, care se obine prin cumprare, participnd permanent la
desfurarea activitilor n cadrul tuturor ciclurilor economice; contribuie n mod direct la crearea noilor
valori n firme i alte tipuri de organizaii, transmindu-i o parte din valoarea sa asupra valorii produselor i
serviciilor comercializate; ncorporeaz investiii ale organizaiei, care au ca efect creterea valorii forei de
munc i a capacitii sale productive; pe piaa muncii, valoarea forei de munc este recunoscut i i se
atribuie un pre a crui mrime depinde de oferta de resurs uman i, respectiv, de cererea din partea altor
organizaii.
Personalul este tratat de muli ani drept capital att la nivel de firme, ct i la nivel de state i
organizaii internaionale. O dovad deosebit de important o reprezint constituirea Fondului Social
European (FSD) n 1957, de ctre Comunitatea European, care, mpreun cu fondurile naionale ale statelor
membre, au drept obiect investirea n trainingul forei de munc. n decursul timpului, FSD a investit n
resursele umane din rile U.E. peste o mie de miliarde de Euro.
Fr nici un dubiu, managementul resurselor umane constituie i un vector al dezvoltrii
organizaiei. La baza acestei afirmaii se afl urmtoarele argumente:
orice dezvoltare reprezint n esena ei o schimbare care aduce un plus de funcionalitate i/sau
de eficien. ntotdeauna, schimbrile sunt iniiate i realizate de oameni, de componeni ai
resursei umane a organizaiei. Deci, fr resursa uman, care, n mod firesc, utilizeaz o varietate
de resurse, mijloace, metode etc. de diverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta
cu ct resursa uman dintr-o organizaie este mai bine pregtit, selectat, ncadrat, protejat
etc., deci cu ct managementul su este mai eficace, cu att i dezvoltarea organizaiei este mai
rapid i mai competitiv. Cele mai performante firme din lume demonstreaz prin
managementul resurselor umane practicat, realismul afirmaiei de mai sus.
nici o perfecionare major n celelalte patru subsisteme manageriale i nici o schimbare
esenial n organizaie, indiferent de natura sa, nu poate fi introdus i susinut pe termen
mediu i lung n condiii de eficacitate, dac nu este precedat i nsoit de un management
adecvat al resurselor umane. Ori, dezvoltarea organizaiei are drept coninut schimbri succesive
i corelate, generatoare de efecte pozitive
Firete, se pot aduce i alte argumente, inclusiv cel al slabelor performane a numeroase organizaii
de stat, publice i private din Romnia, n care, practic, nu exist un management profesionist al resurselor
umane. Considerm c aceste argumente nu ar aduce nimic relevant n plus. Esenial este desprinderea

*
D e a l t f e l , n p r e z e n t , d e r e g u l , n u s e c o n t e s t f a p t u l c f o r a d e mu n c r e p r e z i nt o r e s u r s e se n i a l a f i r me i ,
d e i n p r a c t i c se ui t a d e se a , c u ma r i i mp l i c a i i n e ga t i ve .

10 4
concluziei, cu finalizare pragmatic eficientizarea managementului i creterea competitivitii
organizaiilor trebuie s aib drept component major, nc de la nceput, un management profesionist al
resurselor umane.
Elementele precedente au pregtit, n bun msur, argumentarea ultimei teze susinute resursa
uman constituie un determinant al funcionalitii, eficacitii, eficienei i competitivitii
organizaiei.
Funcionalitatea unei organizaii este rezultanta armonizrii deciziilor i aciunilor subdiviziunilor
organizatorice ce o compun, care sunt formate n primul rnd din oameni. Practic, are loc o armonizare de
decizii i aciuni ale persoanelor ce compun organizaia. Desigur, aceast armonizare nu se poate realiza fr
a poseda anumite cunotine, mijloace, echipamente, tehnici, informaii, resurse financiare, materii prime i
materiale etc. Acestea pot exista i adesa sunt n organizaii - dar corelarea i integrarea lor nu se produce
datorit deficienelor n planul resurselor umane. Deci, n ultim instan, o organizaie este funcional
atunci cnd deciziile i aciunile resurselor umane ncorporate sunt armonizate i contribuie la realizarea
adecvat a obiectivelor stabilite.
Fora de munc are un impact major asupra eficacitii tuturor deciziilor i aciunilor din cadrul
organizaiei. Dac suntem de acord c eficacitatea nseamn realizarea ntocmai, n condiiile prestabilite de
timp, loc, costuri etc. a unei aciuni, atunci este evident c oamenii implicai n realizarea lor au rolul
esenial. Desigur, echipamentele, banii, tehnologiile, condiiile de mediu etc. au i ele contribuii
substaniale, indispensabile la obinerea eficacitii, dar ele intervin, se manifest nu direct, ci ca urmare a
punerii n micare de ctre personalul implicat.
Obinerea eficienei este rezultatul unui traseu analog n bun msur cu cel al eficacitii. Eficiena
nseamn c rezultatele, veniturile obinute dintr-o activitate dintr-o organizaie, s fie superioare inputurilor,
cheltuielilor, generndu-se astfel valoare adugat, profit, ce permit att realizarea activitilor rerspective,
ct i alocarea de valoare pentru consumul altor persoane implicate n respectiva organizaie i pentru
dezvoltare. Stabilirea obiectivelor de eficien, dimensionarea i obinerea inputurilor pentru desfurarea
activitilor, derularea propriu-zis a acestora, obinerea anumitor rezultate (produse, servicii, cunotine
etc.), comercializarea i dobndirea de venituri, toate sunt efecte nemijlocite ale manifestrii resurselor
umane, ale managementului acestora.
n consecin, putem afirma c fora de munc, prin caracteristicile pe care le posed, prin deciziile,
aciunile i comportamentele operaionalizate, determin n mod direct obinerea sau neobinerea eficienei.
Atunci cnd o firm este funcional, cnd deciziile i aciunile sunt concomitent eficace i eficiente,
rezultanta final de ansamblu este una singur: competitivitate pe toate planurile, asigurndu-se
sustenabilitatea organizaiei pe termen scurt, mediu i lung.

4.6.2. Mutaii n abordarea managementului resurselor umane

n ultimele dou decenii, n domeniul managementului resurselor umane, ca de altfel i n toate

celelalte componente majore ale managementului, s-au produs evoluii spectaculoase. Prezentm n
continuare abordrile unor cunoscui specialiti n domeniu pentru a ilustra esena acestor schimbri.
ncepem cu abordarea grupului de specialiti n resurse umane din Iai.
Tabelul nr. 8
Teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane

Concepii privind personalul

Nr.
Elemente de caracterizare
crt. Teoria tradiional a Managementul
ntreprinderii resurselor umane
1 Noiuni folosite for de munc, mn de lucru resurse umane
2 Categorii cu caracter munc productiv i creatori
discriminatoriu de bunuri materiale (categorii
privilegiate); munc
neproductiv i personal
neproductiv (categorii
dezavantajate)
3 Modul de abordare a n mod global, ca masa de ca individualiti, cu
personalului de ctre manageri oameni capabili s munceasc personaliti, nevoi,

10 5
 Concepii privind personalul
Nr.
Elemente de caracterizare
crt. Teoria tradiional a Managementul
ntreprinderii resurselor umane
comportamente i
viziuni specifice
4 Principiul fundamental de n funcie de munca depus n funcie de rezulta-tele
salarizare obinute
5 Activitatea de evaluare a nesemnificativ, formal esenial
performanelor
6 Stimularea iniiativei sala- absent; iniiativa salariailor susinut i promo-vat
riailor este, de regul, considerat ca o prin sistemul de
afectare a autoritii efilor salarizare, promovare n
ierarhici funcie etc.

n viziunea cunoscuilor specialiti nord-americani Ivancevich i Glueck, caracteristicile

managementului modern al resurselor umane, comparativ cu managementul clasic al personalului, sunt
parial diferite. n tabelul nr. 9 prezentm abordarea acestor specialiti.
Tabelul nr. 9
Elemente comparative ale managementului resurselor umane
n raport cu managementul personalului

Nr.
Elemente de referin M a n a ge m e n t u l p e r s o n a l u l u i Managementul resurselor umane
crt.
1 Comportamentul Norme bazate pe obiceiuri Valori bazate pe misiune
2 Contractul de munc Elaborare atent a contractelor Abordare complex i
scrise anticipativ dincolo de
contract
3 Aciunea managerial Fundamentat pe proceduri Fundamentat pe necesiti
4 Iniiativ Treptat Integrat
5 Calitatea managerial Negocierea Facilitarea
cheie
6 Viteza deciziei Lent Rapid
7 Comunicarea Indirect Direct
8 Categorii de posturi Numeroase Restrns
9 Proiectarea posturilor Bazat pe diviziunea muncii Bazate pe munca n echip
10 Selecia Activitate managerial, separat Activitate cheie, integrat la
nivelul firmei

Din parcurgerea elementelor cuprinse n cele dou tabele, se pot desprinde trei concluzii:
- n organizaiile contemporane moderne se practic o abordare a resurselor umane sensibil diferit i
net superioar abordrilor clasice, predominante absolut cu cteva decenii n urm
- specialitii n domeniul resurselor umane percep parial diferit esena i caracteristicile
managementului resurselor umane
- abordrile moderne sunt sensibil mai complexe i difereniate, comparativ cu cele clasice

4.6.3. Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane

Consecinele evoluiilor punctate succint n paragraful precedent sunt multiple, ele reflectndu-se
sintetic sub forma a trei ipostaze principale de manifestare. O prim ipostaz rezid n faptul c
managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general al firmei, devenind un
domeniu de sine stttor. Renumii specialiti au argumentat aceast evoluie n diverse moduri.

D o me n i u d e s i ne st t t o r a l o r g a n i z a i e i

10 6
 Figura nr. 31 - Principalele ipostaze ale managementului resurselor umane

Astfel, celebrul specilist din SUA Tom Peters, n lucrarea Liberation Management, susine c Oamenii,
creativitatea, tehnologia i viteza n gndire i aciune se afl n centrul scenei (a organizaiilor i
managementului n.n.). n multe dintre studiile de caz publicate n lucrrile sale, prezint cum n numeroase
firme competitive, managementul resurselor umane a devenit un domeniu central i autonom al
managementului, cu efecte pozitive majore n planul performanelor. Directorul de la cunoscuta firm
european pentru competitivitate i inovativitate Merck afirma c resursele umane sunt mult prea
importante pentru a se ocupa de ele numai departamentul personal. Ca urmare, n aceast organizaie
managementul resurselor umane a devenit o viziune i o component a ntregului management
organizaional.
Colegul nostru de la Academia de Studii Economice, profesorul Aurel Manolescu, afirm
Managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica i obiectul
de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd un loc bine precizat n cadrul managementului general.
Personal, ne raliem ideii eseniale pe care sunt calate aceste opinii, aducnd noi argumente, ce deriv
att din plurivalena resurselor umane, ct i din evoluia ca atare a teoriei i practicii managementului
resurselor umane:
- resursa uman este o resurs esenial a organizaiei
- resursa uman reprezint capitalul uman, cu rol determinant n nfiinarea, funcionarea i
fructificarea celorlalte capitaluri din organizaie
- resursa uman este o component major a organizrii procesuale a firmei, alturi de funciunile de
cercetare-dezvoltare i financiar-contabil, comercial, producie (exploatare)
- managementul resurselor umane constituie un subsistem managerial
- resursele umane reprezint un vector al dezvoltrii organizaiilor
- resursele umane sunt un determinant al eficacitii, eficienei i competitivitii firmei
- acumulrile de cunotine, metode, tehnici etc. specializate n resurse umane sunt ample i prezint o
pronunat specificitate
- n practica economico-social din rile dezvoltate lucreaz cu succes zeci de mii de specialiti n
managementul resurselor umane sau n anumite componente ale sale (selecie, evaluare, formare
etc.)
- firmele n care problematica managementului resurselor umane este abordat n integralitatea sa,
acionndu-se intens i n baza unei viziuni sistemice, sunt deosebit de competitive pe plan naional
i internaional
Firete, mai pot fi aduse i alte argumente ca de altfel i contraargumente - dar care, n opinia noastr,
nu ar schimba teza autonomizrii managementului resurselor umane.
O a doua ipostaz major se refer la conturarea managementului resurselor umane este o
disciplin autonom a tiinei managementului, ntruct:
a) este o component a tiinei managementului deoarece are n vedere aceleai obiective, se refer la o
parte a relaiilor i proceselor manageriale, utilizeaz pe scar larg concepte, principii, sisteme,
metode tehnici etc. de natur managerial
b) este o disciplin autonom pentru c are n vedere obiective specifice, apeleaz la anumite concepte,
metode, tehnici, proceduri, cu pronunate specificiti, a cror operaionalizare se face de ctre
persoane cu o pregtire distinct, particular.

10 7
 Managementul resurselor umane se manifest i ca un subsistem managerial cu o pronunat
specificitate i cu un rol major n funcionalitatea i performanele organizaiei.

4.6.4. Definirea subsistemului de management a resurselor umane i componentele sale

Prin prisma elementelor prezentate anterior, a propriilor observaii, precum i a comentariilor altor
specialiti, propunem urmtoarea definire a subsistemului de management a resurselor umane:
Subsistemul de management a resurselor umane const n ansamblul mecanismelor i proceselor
prin care se determin necesarul de personal al organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, prin care
se previzioneaz evoluia resurselor umane interne i a celorlali stakeholderi individuali (resursele
umane externe), prin care se asigur obinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea,
perfecionarea, dezvoltarea, securitatea i protejarea, comunicarea lor i dezvoltarea unei culturi
organizaionale performante, subordonate ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizaiei.
Subsistemul managerial al resurselor umane ncorporeaz n principal dou categorii de elemente:
A. Elemente strict manageriale, reprezentate de abordrile, comportamentele, mecanismele etc. pe
care managerii de nivel superior, mediu i inferior le utilizeaz atunci cnd se ocup nemijlocit de resursele
umane cu care intr n contact, ele reflectnd dimensiunea pronunat uman a relaiilor i proceselor
manageriale. Dei relativ difuze i fluide, fiind dificil de individualizat, aceste elemente sunt din ce n ce mai
numeroase i mai condiionante pentru funcionalitatea i performanele organizaiei, reflectnd potenialul
uman n cretere al salariailor i al interaciunilor dintre acetia, rolul i impactul crescnd al cunotinelor n
contextul trecerii la noua economie.
B. Activiti specializate, focalizate pe resursa uman, n cadrul crora specialitii n acest
demeniu exercit o parte a proceselor manageriale i de execuie, cu o pronunat specificitate i
complexitate uman, folosind frecvent metode i tehnici pretenioase, posedate numai de persoane care au
primit o pregtire special i aprofundat n acest domeniu. Aceste activiti sunt complementare elementelor
exercitate de manageri, ele autonomizndu-se n activiti de sine stttoare, datorit volumului de munc
apreciabil implicat i al specificitii lor conceptuale i metodologice, care depesc, de regul,
disponibilitile de timp i cunotine ale majoritii managerilor din organizaii.
Prin prisma acestor precizri considerm c susbsistemul managerial al resurselor umane prezint ca
principale componente elementele din figura nr. 32.
Referitor la componentele subsistemului de management al resurselor umane considerm utile
urmtoarele consideraii de esen.
a) managementul resurselor umane include pe lng resursele umane interne i resursele umane din
exteriorul organizaiei stakeholderii individuali care determin semnificativ, direct i indirect,
funcionalitatea i performaele organizaiei Desigur, la prima vedere, este o abordare ocant, chiar
hazardat, dar care, n opinia noastr, este legitim i folositoare organizaiei, avnd n vedere mai multe
argumente:
resursele umane externe implicate n managementul i funcionarea organizaiei (acionarii, membrii
consiliului de administraie din afara firmei, managerii principalilor clieni, furnizori, distribuitori,
bnci, au un impact substanial asupra organizaiei, nu rareori mai puternic dect al unor manageri,
specialiti, funcionari sau muncitori din cadrul su
impactul resurselor umane externe atrase asupra organizaiei este adesea tot att de important i
eficace ca i al resurselor financiare externe atrase sau mprumutate de firm de la diverse fonduri
financiare, parteneri de afaceri, bnci etc. Aa cum tim cu toii, resursele financiare, indiferent de
sursa lor, sunt utilizate i gestionate n mod unitar de ctre managementul firmei n cadrul funciunii
financiare, n vederea creterii performanelor sale. n numeroase organizaii performante din rile
dezvoltate au aprut specialiti i chiar compartimente care cultiv relaiile cu aceste resurse umane
externe organizaiei. n aceast categorie includem specialitii i compartimentele de relaii publice,
acionariat, de loby, comunicaii, protocol etc.
externalizarea n continu cretere a activitilor organizaiilor necuprinse n vectorul valorii,
determin o cretere a interptrunderii dintre resursele umane externe atrase ale firmei i cele interne,
precum i o amplificare a influenei lor asupra ansamblului activitilor organizaiei

E v al u ar e a
p e r s o n al u l ui

8
10 8
 Comunicarea cu resursele
umane 7

Formarea i perfecio-narea D e z v ol t a r e a c a ri e r ei
6 9
resurselor umane

I n t e gr a r e a
5 P ro mo v ar e a
a n ga j a i l o r 10 p e r s o n al u l ui
R e c ru t a r e a i s el e c i a Relaiile cu
4 11
r e s ur s el or u m an e sta keh olderii speciali

P r ev i z i o n ar e a 3 M ot i v a r ea r es ur s el o r
r e s ur s el or u m an e 12
u m an e
D e t e rm i n ar e a n e c es a - subsistemul
2 Managementul P r o t e c i a mu n c i i i
r u l ui d e re s u r s e um an e 13
resurselor umane s ocial a p erson alului

E l em en t el e d e n at u r
u m an a l e m un c i i 1 M od e la r e a c ul tu rii
14
m a n a ge ril o r o r ga ni z a i o n al e

Figura nr. 32 Componentele subsistemului managerial al resurselor umane

n ultimul deceniu a proliferat puternic, mai ales n SUA un nou tip de organizaie firma reea
care are doar civa salariai proprii, dar care deruleaz volume mari de produse i servicii i
realizeaz valori impresionante, utiliznd majoritar resursele umane aparinnd altor organizaii, dar
care implementeaz deciziile luate de managementul firmei reea. Desigur, acesta este un caz, o
situaie extrem, dar reprezint un exemplu edificator de extindere puternic a managementului
resurselor umane n afara granielor clasice ale organizaiei, cu tendina de accentuare pe msura
accelerrii trecerii la economia bazat pe cunotine.
b) includem ca o activitate component a managementului resurselor umane modelarea culturii
organizaionale a organizaiei. Considerm c modelarea culturii organizaionale trebuie s constituie o
activitate distinct n cadrul acestui domeniu, deoarece:
cultura organizaional, aa cum afirm i demonstreaz numeroi specialiti, determin ntr-o
msur din ce n ce mai mare funcionalitatea i performanele organizaiilor
cultura organizaional se focalizeaz asupra resurselor umane ale organizaiei n dinamica i
intercondiionarea lor
modelarea culturii organizaionale necesit cunotine, metode, tehnici specifice, preponderent de
natur uman, a cror utilizare necesit un volum apreciabil de munc i aparin psihologilor i
sociologilor organizaiilor, fiind deci normal s fie tratat drept o component distinct a domeniului
de resurse umane. Firete, prin argumentele prezentate nu ignorm i nu diminum n niciun fel
implicarea i contribuia major pe care o au managerii n ceea ce privete cultura organizaional, ca
de altfel n toate celelalte activiti de resurse umane.

ntr-un capitol viitor o s ne ocupm n detaliu de principalele activiti de resurse umane, datorit
rolului major pe care l au mecanismele manageriale ale organizaiei i a impactului substanial asupra
celorlalte subsisteme manageriale i a performanelor acestora.

4.6.5. Funciile subsistemului managerial al resurselor umane

Subsistemul managementului resurselor umane ndeplinete n cadrul organizaiei mai multe funcii:
a) Asigurarea resurselor umane necesare organizaiei, cea mai complex i important n cadrul su,
cu rol decisiv n depistarea, atragerea i utilizarea celorlalte categorii de resurse cunotine i informaii,

10 9
tehnico-materiale i financiare pe care se bazeaz funcionalitatea oricrei organizaii. Resursele umane,
prin calitile lor intrinseci i prin dinamica relaional care le este caracteristic, condiioneaz existena,
funcionarea i dezvoltarea fiecrei organizaii
b) Identificarea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizaiei interni i
externi -, fundamentul construirii i dezvoltrii de organizaii competitive n contextul internaionalizrii
activitilor i a trecerii la economia bazat pe cunotine. Creterea dependenei funcionalitii i
performanelor organizaiilor de stakeholderii lor fiind , de regul, decisiv, se reflect n dezvoltarea de
intense procese i relaii cu acetia, n iniierea i operaionalizarea de numeroase decizii, aciuni i
comportamente focalizate asupra lor.
c) Creterea potenialului resurselor umane, a creativitii acestora i a eficacitii i eficienei n
utilizarea lor, elemente cu impact major asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, asupra
obinerii avantajului competitiv bazat pe cunotine. Pentru a fi capabili s realizeze aceast funcie,
subsistemul managerial de resurse umane iniiaz, deruleaz, dezvolt i conecteaz un ansamblu de
activiti de sine stttoare, cu o pronunat specificitate (vezi figura nr. 26).
d) umanizarea organizaiei n ansamblul su, prin reliefarea elementelor de natur uman care se
regsesc n toate componentele organizaiei i ale managementului su i abordarea lor astfel nct s se
asigure o dezvoltare i o stare bun a resursei umane, concomitent cu funcionalitatea i competitivitatea
organizaional. Umanizarea organizaiilor prin impactul pozitiv pe care l are asupra generrii, partajrii,
utilizrii i dezvoltrii cunotinelor contribuie substanial la promovarea de facto a managementului bazat
pe cunotine i, implicit, la creterea performanelor i sustenabilitii companiilor, corespunztor cerinelor
noii economii.

B I B LI O G RAF I E

1 . B a r n a t t C. , V i r t u a l Or g a n i za t i o n i n t h e S ma l l B u s i n e s s S e c t o r : T h e Ca s e o f Ca v e d i s h M a n a g e me n t
R eso urces , 1 990 .
2 . B a r r u l a s M a r i a , T h e R o l e o f E x t e r n a l S o u r c e s o f I n f o r m a t i o n a s a D y n a mi c F a c t o r o f
C o mp e t i t i v e n e s s a n d P e r f o r ma n c e f o r S M E s , n F ID Ne ws Bu l l e t i n , n r . 4 7 , 1 9 9 7 .
3 . B i r c h a l l D . , L y o n s L . , C r e a t i n g T o m o r o w s O r ga n i z a t i o n : U n l o c k i n g t h e B e n e f i t s o f F u t u r e W o r k,
Pi t ma n Pu b l i s h i n g Ho u s e , 1 9 9 7 .
4 . B o a d e n R . , L o c k e t t G . , I n f o r m a t i o n T e c h n o l o g y , I n f o r m a t i o n S ys t e m s a n d I n f o r m a t i o n
M a n a ge m e n t : D e f i n i t i o n a n d D e v e l o p m e n t , n I n f o r m a t i o n S ys t e m s , v o l . 1 , n r . 1 , 1 9 9 1 .
5 . B o h l e n d e r G . , S c o t t S . , S h e r m a n D . , M a r ke t i n g H u m a n R e s o u r c e s , T h o m s o n L e a r n i n g M a d i s o n ,
2 001
6 . B r e s o n , D e , H u X . , D r e y e r I . , L u n d va l l B . A . , I n n o v a t i ve A c t i vi t y i n t h e L e a r n i n g E c o n o m y,
O C D E, Par i s , 1 997
7 . B u r d u E . , F u n d a m e n t e l e m a n a ge m e n t u l u i o r ga n i za i e i , E d i t u r a E c o n o m i c , B u c u r e t i , 2 0 0 8
8 . C a t i n a t M . , E n t r e r d a n s l a S o c i e t d e l 'In f o r ma t i o n , i n F u t u r a b l e s , n r . 5 , 1 9 9 9
9 . C h e s h r o u gh . H . , T e e c e , D . , W h e n i s V i r t u a l v i r t o u s , i n B u s i n e s s R e v i e w , n r . 1 , 1 9 9 6
1 0 . C o l l i n s J . , D e l a p e r f o r m a n c e a l e x c e l l e n c e , E d i t i o n V i l l a ge M o n d i a l , P a r i s , 2 0 0 6
1 1 . C o p e l a n d T h . , F r i e d m a n D . , T h e M a r ke t V a l u e o f I n f o r m a t i o n : S o m e E x p e r i m e n t a l R e s u l t s , n
T he J our na l of Bus i n e s s , v o l . 65 , nr . 2, 199 2.
1 2 . D a f t R . L . , P a r ks D . , C h i e f E x e c u t i ve S c a n n i n g , E n vi r o n m e n t a l C h a r a c t e r i s t i c s a n d C o m p a n y
P e r f o r m a n c e : a n E m p i r i c a l S t u d y, n S t r a t e g i c M a n a g e m e n t J o u r n a l , n r . 9 , 1 9 8 8 .
1 3 . D e b i o l J . F r . , G u i d e t o u s d u m a n a ge m e n t , S a r m e n t , E d i t i o n s d u J u b i l e , P a r i s , 2 0 0 6
1 4 . D e w a n B . , B h a k t a P . , Q u a l i t y T h r o u g h I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t , n IT V i s i o n , n r . 2 , 1 9 9 9 .
1 5 . D r u c k e r P . , T h e F u t u r e t h a t H a s a l r e a d y H a p p e n e d , n H a r v a r d B u s i n e s s R e vi e w , n r . 5 , 1 9 9 7
1 6 . E l M o u h o u b M o u h a u d , M o n d i a l i s a t i o n e t d e l o c a l i s a t i o n d e s e n t r e p r i s e s , L a D e c o u ve r t e , P a r i s ,
2 008
1 7 . E n gl i s h L . , T u r n i n g I n f o r m a t i o n M a n a ge m e n t I n t o a n E f f e c t i ve B u s i n e s s E n a b l e r , n I n f o r m a t i o n
St r at e gy, vol . 1 2, nr. 6, 19 96.
1 8 . F o x J . , C o m m e n t e t r e u n b o n m a n a ge r , l A r c h i p e l , P a r i s , 2 0 0 4
1 9 . H a m b r i c k D . , M a s o n P . , U p p e r E c h e l o n s , T h e O r ga n i z a t i o n a s a R e f l e c t i o n o f i t s T o p M a n a g e r s ,
i n A c a d e m y o f M a n a ge m e n t R e vi e w , n r . 1 , 1 9 9 4

11 0
2 0 . I v a n c e v i c h J . M . , G l u e c k W . F . , F o u n d a t i o n o f P e r s o n n e l / H u m a n e R e s o u r c e M a n a ge m e n t , B u s i n e s s
P u b l i c a t i o n s , T e x a s , 1 9 8 6 , p 6 ( c i t a t d u p A . M a n o l e s c u , M a n a ge m e n t u l R e s u r s e l o r U m a n e ,
E d i t u r a R A I, Bu c u r e t i , 1 9 9 8 , p . 2 5 )
2 1 . J o n e s A . B . , K n o w l e d ge C a p i t a l i s m - B u s i n e s s , W o r k a n d L e a r n i n g, i n T h e N e w E c o n o m y ,
O xf or d Uni ve r s i t y Pr e s s , O xf or d, 199 9
2 2 . K a l s e t h K . , R e - i n ve n t i n g I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t : B r i d g i n g t h e G a p B e t w e e n I n f o r m a t i o n N e e d s
a n d K n o w l e d ge S o u r c e s , n F I D B u l l e t i n , n r . 4 8 , 1 9 9 8 .
2 3 . K l e i n D . , T h e S t r a t e gi c M a n a ge m e n t o f I n t e l e c t u a l C a p i t a l , B u t t e r W o r t h H e i n e m a n B o s t o n ,
Oxfor d, 19 98.
2 4 . L a u r e n t M . . R a i m o n d H . , V a l e n d u c G . , V e n d r a mi n P . , L e s T e c h n o l o g i e s a v a n c e s d e
c o mmu n i c a t i o n e t l e u r u s a g e s p r o f e s s i o n n e l s , n x x x F T U , N a mu r , 1 9 9 8 .
2 5 . L o i l i e r T h . , T e l l i e r A . ( c o o r d . ) , L e s g r a n d s a u t e u r s e n S t r a t e gi e , E d i t i o n E M S , P a r i s , 2 0 0 7
2 6 . L o n g e n e c k e r J . , C h . P r i n g l e , M a n a ge m e n t , C h a r l e s M e r r i l l P u b l i s h i n g L i m i t e d , A l d e r s h o t , 1 9 8 9
2 7 . M a n o l e s c u A . , Le f t e r V . , De a c o n u Al . , M a n a g e me n t u l r e s u r s e l o r u ma n e , Ed i t u r a Ec o n o mi c ,
B uc ureti, 20 07
2 8 . M a n o l e s c u A . , M a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 6
2 9 . M a t h e w s J . , H o l o n i c O r g a n i za t i o n a l A r c h i t e c t u r e , i n H u m a n S y s t e m M a n a ge m e n t , n r . 1 5 , 1 9 9 6
3 0 . M a t h i s R . L. , Ni c a P . C . , Ru s s u C . ( c o o r o d n a t o r ) , M a n a g e me n t u l r e s u r s e l o r u ma n e , Ed i t u r a
J u n i me a , Ia i , 2 0 0 2 , p 9
3 1 . M a z e r o l l e F. , Le s f i r me s mu l t i n a t i o n a l e s , V u i b e r t , P a r i s , 2 0 0 6
3 2 . M i n t z b e r g H . , S t r u c t u r e e t d y n a mi c d e s o r g a n i s t i o n s , L e s E d i t i o n s d ' o r g a n i s a t i o n , P a r i s , 1 9 8 2
3 3 . M o u gi n Y . , L a p e r f o r m a n c e ? S o ye z t r a n q u i l l e , j e l a s u r v e i l l e d e p r e s ! , E d i t i o n A F N O R , P a r i s ,
2 007
3 4 . N a c h mo n i O. , In f o r ma t i o n i s P o we r , n C o mmu n i c a t i o n s , n r . 2 , 2 0 0 0 .
3 5 . N i c o l e s c u O . , I . V e r b o n c u , M a n a g e m e n t u l o r g a n i z a i e i , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 8
3 6 . V e r b o n c u I . ( c o o r d . ) , S t r a t e gi e c u l t u r p e r f o r m a n e , E d i t u r a P r i n t e c h , B u c u r e t i , 2 0 0 8
3 7 . N i c o l e s c u O . ( c o o r d . ) , S t r a t e g i a u n i v e r s i t i i . M e t o d o l o g i e i s t u d i i d e c a z, E d i t u r a E c o n o mi c ,
B uc ureti, 20 07
3 8 . O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , M a n a ge r i i i m a n a ge m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e , E d i t u r a E c o n o m i c ,
B uc ureti, 20 05
3 9 . N i c o l e s c u O . , N i c o l e s c u L u m i n i a , E c o n o m i a , f i r m a i m a n a ge m e n t u l b a za t e p e c u n o t i n e ,
E d i t u r a Ec o n o mi c , Bu c u r e t i , 2 0 0 5
4 0 . N i c o l e s c u O . , V e r b o n c u I. , M a n a g e me n t , E d i t u r a E c o n o mi c , Bu c u r e t i , 1 9 9 9 .
4 1 . N i c o l e s c u O . ( c o o r d . ) , S i s t e m u l d e c i z i o n a l a l o r ga n i z a i e i , E d i t u r a E c o n o m i c , B u c u r e t i , 1 9 9 8 .
4 2 . N i c o l e s c u O . , ( c o o r d . ) , S i s t e m e , m e t o d e i t e h n i c i m a n a g e r i a l e , E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
2 000 .
4 3 . N i c o l e s c u O . , ( c o o r d . ) , S t r a t e g i i m a n a ge r i a l e d e f i r m , E d i t u r a E c o n o m i c , B u c u r e t i , 1 9 9 6 .
4 4 . N i c o l e s c u O . , M a n a g e me n t c o mp a r a t , E d i i a a II I -a , E d i t u r a E c o n o mi c , Bu c u r e t i , 2 0 0 7
4 5 . N i c o l e s c u O , V e r b o n c u I. , M a n a g e me n t u l p e b a za c e n t r e l o r d e p r o f i t , E d i t u r a E c o n o mi c ,
B uc ureti, 19 98.
4 6 . N i c o l e s c u O . , V e r b o n c u I . , P r o f i t u l i d e c i z i a m a n a g e r i a l , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u r e t i ,
1 998
4 7 . P e t e r s T . , Li b e r a t i o n M a n a g e me n t , Al f r e d K n o p f , N e w Yo r k , 1 9 9 2
4 8 . P o p a I . , M a n a ge m e n t s t r a t e gi c , E d i t u r a E c o n o m i c , B u c u r e t i , 2 0 0 4
4 9 . P o r t e r M . , C o mp e t i t i v e A d v a n t a g e . Cr e a t i n g a n d S u s t a i n i n g S u p e r i o r Pe r f o r ma n c e , T h e Fr e e
P r e s s , Ne w Yor k, 1 98 5
5 0 . R us s u C. , F unc i uni l e nt r e pr i nde r i i i c e nt r a l e i i ndu s t r i a l e , E di t ur a Pol i t i c , B uc ur e t i , 19 73,
5 1 . S a u n d e r s C . , G e b e t t M a r y , H u Q . , A c h i e vi n g S u c c e s i n I n f o r m a t i o n S ys t e m O u t s o u r c i n g , n
C a l i f o r n i a M a n a ge m e n t R e vi e w , v o l . 3 9 , n r . 2 , 1 9 9 7 .
5 2 . S mi t J . , S c h a b r o c q M . , S t r e s s , P e r f o r ma n c e a n d O r g a n i za t i o n a l C u l t u r e s , i n In t e r n a t i o n a l J o u r n a l
o f S t r e s s M a n a ge m e n t , vo l . 2 , n r . 4 , 1 9 7 7
5 3 . U s u n i e r J . C. , At o mi s t i c v e r s u s Or g a n i c A p r o a c h e s , i n St u d i e s o f M a r k e t i n g , v o l . 2 6 , n o . 4 , 1 9 9 6 -
1 997
5 4 . V e r b o n c u I . , t i m s c o n d u c e m ? E d i t u r a E c o n o mi c , B u c u r e t i , 2 0 0 5
5 5 . V e r b o n c u I. , Cu m c o n d u c e m? , E d i t u r a T e h n i c , Bu c u r e t i , 1 9 9 9
5 6 . V e r b o n c u I . , Z a l m a n M . , M a n a ge m e n t i p e r f o r m a n e , E d i t u r a U n i v e r s i t a r , B u c u r e t i , 2 0 0 5
5 7 . V l s c e a n u M . , O r ga n i za i i l e i c u l t u r a o r ga n i za i o n a l , E d i t u r a T R E I , B u c u r e t i , 1 9 9 9

11 1
5 8 . W o m a c k J . , J o n e s P . , F r o m L e a r n P r o d u c t i o n t o t h e L e a r n E n t r e p r i s e , i n H a r va r d B u s i n e s s
R e vi e w , n r . 2 , 1 9 9 4 .
5 9 . x x x Co n s t r u c t i n g t h e E u r o p e a n In f o r ma t i o n S o c i e t y , F A IR , DG , X III, B , Br u x e l l e s , 2 0 0 0 .
6 0 . x x x L e s I n c i d e n c e s c o n o mi q u e s e t S o c i a l e s d u C o m m e r c e l e c t r o n i q u e , O C D E , P a r i s , 1 9 9 8 .
6 1 . x x x , M a n a g e m e n t o f T r a n s i t i o n o r T r a n s i t i o n o f M a n a ge m e n t , E d i t u r a U n i v e r s i t i i d e V e s t ,
T i mi o a r a , 2 0 0 8
6 2 . x x x M a n a g i n g N a t i o n a l I n n o v a t i o n S ys t e m s , O C D E , P a r i s , 2 0 0 0

11 2
 C AP I TO L U L 5
Ma na gement ul r esur sel o r um ane i mo ti var ea

5 . 1 . C r e a t i v i t a t e a r e s u r s e l o r u m a n e i i n o v a r e a n c a d r u l o r g a n i za i e i

5.1.1. Creativitatea

n mod firesc, abordarea managementului resurselor umane ncepe cu un paragraf referitor la

creativitatea acestora, element ce le confer unicitate i pe care se fundamenteaz ntreaga lor abordare
contemporan. Trecerea la economia bazat pe cunotine cel mai important proces care se deruleaz n
aceste decenii are drept element definitoriu amplificarea creativitii i inovrii la dimensiuni
nemaintlnite pn acum, prin care se genereaz cunotinele strategice, determinante n ultim instan n
obinerea competitivitii.
n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns
la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor.
D i n a n a l i za d e f i n i i i l or e l a b o r a t e d e d i v e r i s p e c i a l i t i s e d e s p r i n d e c o n c l u z i a c
p ri nci pal ul el em ent de f i ni t ori u al cr eat i vi t i i est e gene rare a de i dei n oi . I nov area , n
s c h i m b , s e c a r a c t e r i z e a z a t t p r i n a p a r i i a d e i d e i n o i , c t i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b r i
n o r g a n i za i e p e b a za a c e s t o r a .
Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul organizaiei sunt prezentate grafic n figura nr. 1.

Figura nr. 1 - Raporturile dintre creativitate i inovare

5.1.2. Inovarea

Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se
desfoar n organizaii, nerezumndu-se la pro-duse i tehnologii. El vizeaz i sisteme informaionale,
metode economice, structuri organizatorice, procedee deci-zionale .a. Facem aceast precizare ntruct
exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul
timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de prolife-rare a celorlalte categorii de invenii i inovaii.
Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera idei noi, se ntlnete la orice fiin uman. Subliniem acest
aspect ntruct exist o opinie destul de larg rspndit, bazat n fapt pe teoria elitelor, potrivit creia numai
anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la
alta sub influena unui ansamblu de factori, dintre care menionm ca deosebit de important educaia primit.

11 3
n acest sens cunoscutul sociolog francez Michael Crozier sublinia c Problema educaiei este problema
cheie n ceea ce privete toate dificultile (inovaiei n.n) cu condiia ns de a nelege n sensul cel mai
cuprinztor.
Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute dup
modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome ale creativitii sunt cuprinse n tabelul nr. 1.

T abel ul nr . 1
S i m p t o m e a l e c r e a t i vi t i i i n d i vi d u a l e

Nr.
Simptome
crt.
1. Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori
situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun nelese de la sine n vederea
modificrii lor.
2. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent
de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent.
3. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele.
4. Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n
realizarea ideilor noi.
5. Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea strii de
lucru precedente n ntreprindere.

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care
intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a
personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul
organizaiei. Sintetic acestea sunt prezentate n figura nr. 2 din a crei examinare reiese complexitatea i
dificultatea sarcinii cu care este confruntat organizaia, de unde i rolul su decisiv pentru dezvoltarea i
valorificarea potenialului inovaional al personalului ncorporat.
Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din organizaii se poate utiliza un sistem de
indicatori, din care cei mai importani sunt cuprini n tabelul nr. 2.

11 4
 Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i
dezvoltarea potenialului inovaional

Formarea i
Stilul
perfecionarea
managerial
personalului
Sensibilitatea fa de Sensibilitatea fa
blocarea i frnarea de perturbri n
gndirii cooperarea
echipelor
Structura Sistemul
organizatoric Capacitatea inovatoare a persoanelor de
i a colectivelor din cadrul firmei motivaii

Sistemul Pregtirea n Pregtirea n Sistemul

informaional domeniul domeniul metodelor decizional
aptitudinilor manageriale
creatoare i al
metodelor de gndire

Componentele de baz ale sistemului

managerial ce reprezint condiii-
cadru pentru dezvoltarea capacitii
inovaionale a personalului firmei

F i g u r a n r . 2 - F a c t o r i i c a r e d e t e r mi n c a p a c i t a t e a d e i n o v a r e a p e r s o n a l u l u i o r g a n i za i e i

T abel ul nr . 2
In d i c a t o r i a i i n o v r i i

Nr.
Indicatori
crt.
1. Numrul total al inveniilor existente;
2. Numrul total al inveniilor aplicate;
3. Cheltuieli pentru invenii;
4. Volumul total al economiilor postcalculate pentru invenii;
5. Valoarea cifrei de afaceri obinut prin valorificarea inveniei;
6. Mrimea i rata profitului aferent inveniilor n cadrul organizaiei;
7. Numrul total al inovaiilor existente;
8. Numrul total al inovaiilor aplicate;
9. Cheltuieli pentru inovaii;
10. Volumul recompenselor pentru inovatori;
11. Volumul total al economiilor postcalculate pentru inovaii;
12. Valoarea cifrei de afaceri obinut prin valorificarea inveniei ;
13. Mrimea i rata profitului afenete inveniilor n cadrul organizaiei.

Intensificarea inovrii n cadrul organizaiei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii,

produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic multiple perfecionri.
Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli
(vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului
inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea
de a crea.
T abel ul nr . 3
11 5
 R e g u l i d e a mp l i f i c a r e a i n o v r i i

Nr.
Indicatori
crt.
1. Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, ndeosebi ntre cei aflai n
raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit;
2. Recunoaterea i ncurajarea persoanelor ce posed o apreciabil capacitate creatoare;
3. Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul organizaiei;
4. Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor.
5. Crearea posibilitii creatorilor de a munci independent;
6. Toleran fa de eecurile creatorilor;
7. Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total;
8. Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri;
9. Trecerea cu vederea de care manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor creative;
10. Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate
prin aplicarea inovaiilor.

O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al organizaiilor o reprezint

utilizarea metodelor de stimulare i nvare a creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi:
brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq, de care ne ocupm
n mod special n cadrul cursului Metodologii manageriale.
Creativitatea i inovarea reprezint deci procese cheie prin care se obin cunotinele noi, cele care
asigur n fapt funcionalitatea i sustenabilitatea organizaiilor n condiiile trecerii la economia i
organizaia bazate pe cunotine.

5 .2 . S el eci a i nca drar ea res ursel or uman e

5.2.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare

Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de resurse umane, ce
se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta.
Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a personalului implic
facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i
responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaionale
specifice respectivei organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a
aspectelor psihosociologice implicate este esenial.
Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n

structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.
Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o msur apreciabil
calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan resursa sa hotrtoare.
Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului resurselor umane rezult c, n
esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai
premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste
elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i compor-tamentele se recomand s
constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe
acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul
organizaiilor. n ntreprinderile unde diplomele, vechimea i postul anterior sunt doar premise pentru

11 6
declanarea procesului de selecie, calitile, cunotinele i aptitudinile reprezint, realmente, fundamentul
deciziilor de selecie i ncadrare. n cea mai mare msur se ntlnete aceast situaie pentru muncitorii i
specialitii din organizaiile din rile dezvoltate. Pentru celelalte categorii de personal, deciziile de selecie i
ncadrare se bazeaz adesea pe luarea n considerare a calitilor, cunotinelor etc., mpreun cu unul sau
mai multe din celelalte elemente menionate.

5.2.2. Metode i tehnici de selecie a personalului

n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor,

aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i
tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea
dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i
revin n cadrul organizaiei.
Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care
se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se
testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea
firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se determin, folosind o
aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz ale personalului - timp de
reacie, ndemnare senzorial, acuitate vizual i cromatic; intelectuale - memoria formelor, atenia
distributiv. Spre exemplu, pentru msurarea memoriei voluntare se poate folosi aparatul Tachitoscop.
Unele din aceste elemente se testeaz cu ajutorul bateriilor de teste creion-hrtie. De exemplu, pentru testarea
ateniei distributive se folosesc teste tip Praga. Evident, testele menionate sunt valabile i pentru alte
categorii de personal.
Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana care solicit ocuparea respectivului post,
dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diplom, efectueaz o anumit perioad de testare sau
prob practic, de la cteva zeci de minute la cteva zile, n funcie de complexitatea i natura sarcinilor
circumscrise postului respectiv.
n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii
cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de
examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz
i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i bateriile de teste.
Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur
redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia.
Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul,
anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n
cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore
pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Pentru evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de management se folosesc o serie
de teste viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen a potenialului de comunicare,
abilitii de a negocia etc. De exemplu, pentru msurarea nivelului de dezvoltare a inteligenei se utilizeaz
cel mai frecvent teste de inteligen general, cum ar fi testele Wechsler, Binet - Standford .a.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul discuiilor, al
lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din ntrebri axate asupra
aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei muncii .a. De exemplu, un chestionar pentru
cunotinele manageriale trebuie neaprat s cuprind ntrebri privind funciile managementului, funciunile
ntreprinderii, decizia, leadershipul, analiza SWOT, delegarea etc. Chestionarele trebuie alctuite difereniat,
avnd n vedere caracteristicile funciilor n care ncadreaz postul respectiv.
Determinarea aptitudinilor pe care le posed un candidat la un post managerial este mai dificil,
ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii convingtoare asupra acestei laturi
deosebit de importante a potenialului managerului. Anumii indici se pot obine i cu testele special
concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regul, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de
conducere le soluioneaz. Uneori se utilizeaz i chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluii,
din care trebuie aleas cea mai corect i argumentat opiune. De reinut, c valorile care se cer pentru
elementele menionate sunt diferite, variind, n special, n funcie de natura i locul postului respectiv n
piramida ierarhic a organizaiei.

11 7
 Din cele prezentate rezult c n selecia managerilor se poate apela la un complex de metode i
tehnici. Pe lng acestea, un rol important l au i celelalte elemente: studiile, experiena, rezultatele obinute
n perioada precedent. n acest scop, prezentarea la concursul de selecie a candidatului este precedat de
ntocmirea unui dosar n care se gsesc informaii referitoare la toate aceste elemente. Pe baza ansamblului
informaiilor obinute se recomand s se adopte, se ia decizia de selecionare a managerului.
5 . 3 . F o r m a r e a i pe r f e c io na r e a pe r s o na l ul ui

5.3.1. Definirea formrii i perfecionrii

n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue, al

transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i - mai recent - a conturrii organizaiilor care
nva i a firmelor bazate pe cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru
fiecare organizaie.
P ri n f ormarea pe rso nal ul ui , n cal i t ate de acti vi t ate, al u nei org ani zai i des emnm an sambl ul
p r o c e s e l o r p r i n c a r e s a l a r i a i i i n s u e s c n t r - u n c a d r u o r g a n i z a t , p e n d i n t e d e o r g a n i za i a
r e s p e c t i v , c u n o t i n e l e , a p t i t u d i n i l e , d e p r i n d e r i l e i c o m p o r t a m e n t e l e t r e b u i t o a r e e xe r c i t r i i
u nor oc up a i i neces are res pe ct i vei e nt i t i .
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii
personalului.
Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate
de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n
care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce
le revin
Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la stakeholderii organizaiei,
condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit, performanele economice obinute.

5.3.2. Modaliti de formare i perfecionare

Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli
profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de
calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n
organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare
firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de
nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului organizaiilor se efectueaz, de regul, prin instituiile de
nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau
programe proprii, special organizate n cadrul lor.
n condiiile maturizrii la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se amplific
substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale
cror cunotine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau
subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar falimentului.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea
realizrii se mpart n continue i discontinue.
Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara srbtorilor legale,
fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea
cursanilor asupra coninutului procesului de pregtire, continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui
larg schimb de opinii ntre participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n faptul c
persoanele n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea
obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regul, implic dou-trei subperioade de pregtire n instituia cu profil
didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n organizaia n care sunt salariai. Avantajele sale
constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitile firmei, n diminuarea problemelor
cauzate de absena personalului, dat fiind scurtarea perioadei compacte n care lipsete i de favorizarea
schimbrii rapide a abordrilor manageriale.
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie programele
organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the spot) la care pot participa un numr mare de

11 8
manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei i, implicit, la creterea
funcionalitii i performanelor de ansamblu ale organizaiei.

5.3.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea resurselor umane

Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o proporie apreciabil de

arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere
participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale:
- clasice;
- moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile.
Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n
vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur
componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv eficacitatea
muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini,
deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a
stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor
metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm
cazul i simularea managerial.
Cazul n domeniile managerial i economic a fost conceput i utilizat pentru prima dat la
Universitatea din Harvard.
Metoda cazul didactic const n prezentarea i analiza unei situaii dintr-o organizaie de ctre o
persoan sau un grup de persoane i n formularea unui punct de vedere potrivit anumitor cerine, cu
privire la soluionarea sa, ca i cum ar fi o situaie real dintr-o organizaie.
Tehnologia utilizrii cazului este aparent simpl. Membrii grupului primesc prezentarea cazului i n
urma studierii lui formuleaz, fiecare, un punct de vedere. Reunit n plenul su, grupul, sub coordonarea
animatorului, trece la analiza i dezvoltarea cazului n vederea conturrii celei mai adecvate soluii. Reuita
folosirii acestei metode depinde, n principal, de trei factori: calitatea cazului n sine, componena grupului i
competena animatorului. Un caz se consider bun atunci cnd ntrunete simultan urmtoarele caliti:
reflect o situaie real dintr-o firm; se preteaz la o analiz cu implicaii semnificative din punctul de
vedere considerat; n soluionarea cazului contribuia major revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce
dezbate cazul s favorizeze un proces de nvare eficace, acesta trebuie s fie eterogen din punctul de vedere
al specialitilor i chiar profesiunilor, vrstei, temperamentului etc. n ceea ce privete animatorul ideal
misiunea sa const ntr-o atitudine nedirectiv - ca fond - dar directiv - ca form. Atitudinea nedirectiv - ca
fond semnific abinerea de a emite judeci de valoare asupra coninutului ideilor, opiniilor, asigurnd
libertatea de exprimare a participanilor n cadrul unei atmosfere permisive. Atitudinea directiv - ca form
se refer la impulsionarea cu tact a exprimrii opiniilor i asigurarea trecerii de la o faz la alta a soluionrii
cazului. Principalele rezultate ale utilizrii cazului constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de
formulare a unor puncte de vedere i decizii la participani, concomitent cu capacitatea de a conlucra i
combate n condiiile muncii n grup.
Simularea managerial reprezint o metod activ, care situeaz participanii la procesul de nvare n
situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s ntocmeasc lucrri
i s declaneze aciuni similare celor din organizaii.
Simularea poate avea un caracter individual, cnd se axeaz pe situaii abordabile i soluionabile n
mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulri deosebit de eficiente reprezint proiectele de
elaborare a produselor manageriale n A.S.E. Simulrile participative reproduc situaii de mare complexitate
din ntreprinderi, care reclam pentru soluionare contribuia mai multor persoane.
Forma cea mai evoluat a simulrilor de acest fel o reprezint jocurile manageriale pe baz de
calculator, n care sunt modelate principalele sale activiti.
Jocul managerial reprezint o simulare dinamic, ce const ntr-o succesiune de situaii,
determinate prin deciziile i aciunile participanilor, analoage derulrii activitilor organizaiilor, n
urma crora se stabilete un ctigtor.
Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode sunt: asigur nsuirea abordrii firmei ca un
sistem, ofer posibilitatea efecturii de experimente manageriale i economice controlabile, asigur formarea
ntr-o perioad scurt, datorit comprimrii timpului prin simulare, de aptitudini, care n ntreprinderi ar
dura sensibil mai mult.

11 9
 Evident, cazul i simularea nu epuizeaz gama metodelor active. Se mai pot utiliza i altele, cum ar fi
metoda incidenei, bateriile de teste etc. n ntreprinderile romneti, folosirea metodelor active se afl nc
ntr-o faz incipient de unde decurge necesitatea unor eforturi intense i operativ depuse n aceast privin.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i perfecionare a
personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente:
- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale
tranziiei la economia de pia;
- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor;
- participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i competena de a utiliza
cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea
obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent,
ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i metode.
Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaiei i de
compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii superioare a formrii
i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei.

5 .4 . Eval uar e a i pr om o v ar e a r e s ur s e l or um an e

5.4.1. Definirea evalurii i metode de evaluare

E v a l ua r e a r e s ur s e l o r u m a ne po a t e f i de f ini t c a a ns a m bl ul pr o c e s e l o r pr i n i nt e r m e di ul
c ror a se emi t j ude ci d e val o are as upr a s al ari a i l or di n or gani zai e , c on si der ai s epa rai , n
c al i t at e de t i t ul ari ai anum i t or po st uri , n vede re a r el ev ri i el em ent el or es en i al e al e m o dul ui de
r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e i d e e xe r c i t a r e a c o m p e t e n e l o r i r e s p o n -
s abi l i til or, a acor dri i d e recom pen se i sa nci u ni , a stabi l i ri i mo dal i ti l or d e p erf eci ona re a
p reg ti rii , a c ont ur ri i per specti vel or d e p romo va re.
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i
profitabilitii organizaiei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru
decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii
cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul firmei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se
bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde
sensibil competitivitatea organizaiei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei. Deosebit de
importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor organizaiei asupra
satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate
planurile.
Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant extindere n
organizaiile contemporane. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul unu a managementului
organizaiei este evaluarea resurselor umane, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline:
docimologia, doxalogia, erogologia i altele.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaia modern o reprezint
numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i
tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricrui component al organizaiei, indiferent de
postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional.
Notaia, ca metod de evaluare a personalului din organizaie, const n acordarea unei note care
exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. n societile
comerciale, companiile naionale sau regiile autonome din Romnia, aceast metod este rar utilizat. n
schimb, n numeroase ntreprinderi din alte ri se folosete pe scar larg, datorit aparenei sale tiinifice,
pretndu-se la calcularea de medii, abateri, la elaborarea de grafice etc.
Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele
caliti i, ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se
concretizeaz n calificative.
Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al organizaiei, cu cerinele

12 0
postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele constatate. Firete,
utilizarea acestei metode presupune existena unor descrieri de posturi judicios ntocmite, inclusiv a unor
specificaii ale posturilor, n care se nscriu calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare
realizrii n bune condiii a obiectivelor circumscrise acestora. Dac lipsete aceast premis, ntocmirea
descrierilor i specificaiilor posturilor reprezint prima etap a utilizrii aprecierii funcionale. n faza
urmtoare se elaboreaz profilul titularului postului, ce cuprinde calitile, cunotinele, aptitudinile i
deprinderile pe care efectiv le posed. Prin asamblare cu specificaia postului se obine canavaua aprecierii
comparative. Examinarea comparativ a coninutului celor dou piese permite evidenierea neconcordanelor
i, pe aceast baz, msurile de eliminare care vizeaz fie modificarea parial a coninutului postului- mai
rar- fie perfecionarea, promovarea, retrogradarea persoanei evaluate.
Alturi de metodele de evaluare general n compania modern se folosesc, ntr-o msur sporit,
metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de resurse umane din organizaii,
mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample,
ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi.
ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de
autoevaluare i centrul de evaluare.
Cazul presupune, ca metod de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examineaz
munca persoanei n cauz, adic a cazului, de regul n vederea lurii unei decizii importante referitoare la
aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alctuiete din 5-7 persoane,
ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n probleme de personal de la
compartimentul de specialitate.
Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu reunirea de informaii cu caracter preliminar privind
persoana respectiv, munca depus, comportamentul su .a. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari
principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi
edificator este necesar ca interviul s se deruleze ntr-o atmosfer destins, favorabil exprimrii libere, fr
reticene, de ctre persoana intervievat. n cursul interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur
s ofere indicii asupra potenialului persoanei i comportamentului su. Urmeaz faza a treia, n care se
analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c se
desfoar sub form de reflecii tcute, fiecare component exprimndu-i n scris constatrile i judecile
de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei i
elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. n funcie de evaluarea efectuat de grup se propune i
alternativa decizional considerat cea mai indicat privind persoana evaluat.
Avantajele folosirii acestei metode constau n rigurozitate, eliminarea n mare msur a
subiectivismului i caracterul su multidimensional.
Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special concepute
pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n cauz indicii
importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar rezultatele completrii testului
cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat n grila de evaluare pus la dispoziie o dat
cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezint o metod, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv
modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea persoanei n cauz timp de
3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup fr
conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri, prezentri orale asupra anumitor probleme de
management din ntreprindere etc. n perioada n care persoana n cauz d aceste probe, singur sau
mpreun cu alte persoane n aceeai situaie, este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui
ghid de evaluare special elaborat, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final,
pe baza rapoartelor ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o
recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat.
Acest sistem deosebit de complex de evaluare se utilizeaz n S.U.A., unde, conform informaiilor
furnizate de Asociaia American de Management (AMA), se evalueaz zeci de mii de persoane anual.
Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i
respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din
caracteristicile firmei, prezentate sintetic n tabelul nr. 4.
T ab elul nr. 4
P r e mi s e a l e u n e i e v a l u r i r i g u r o a s e

12 1
 Nr.
P r e mi s e
crt.
1. Criteriile de evaluare ale resurselor umane se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de
respectivele persoane, de potenialul organizaieii obiectivele sale.
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care
exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care
persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv.
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea
salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate.
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice,
nesigurese resping sau se au n vedere cu mult circumspecie.
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile
necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare (vezi tabelul nr. 5)
care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale.

T ab elul nr. 5
E rori ti pice de e valua re

Nr.
El e me n t e
crt.
1. Deosebiri sensibile de optici, temperament ntre specialitii i managerii care evalueaz, unii foarte
critici, alii dimpotriv, astfel c aceleai evaluri reflect caliti, aptitudini, eforturi diferite n mare
msur.
2. Evaluatorii simpatizeaz n msur diferit persoanele supuse evalurii, ceea ce se reflect n criteriile
utilizate i n concluziile finale.
3. Supraaprecierea evenimentelor survenite n ultima perioad, ceea ce modific realismul evalurilor i
ncurajeaz oportunismul salariailor evaluai, n sensul modificrii n bine a eforturilor i
comportamentului n perioada care precede evaluarea.
4. Dorina de a spune efilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonaii evaluai, chiar dac
evaluarea nu corespunde integral realitii.
5. Tendinele pacifiste ale evaluatorului pentru a evita discuii contradictorii, ceea ce se manifest printr-
o mbuntire general, artificial a rezultatelor evalurii.
6. Incompetena evaluatorului, care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu are aptitudinile
necesare acestui proces deosebit de complex.
7. Manifestarea efectului holo, ce semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei
evaluate este att de puternic nct iradiaz asupra celorlalte, denaturndu-le n ochii evaluatorilor,
modificnd nejustificat coninutul evaluarea de ansamblu.
8. Modificare intenionat a coninutului evalurii n vederea favorizrii sau defavorizrii deciziei ce va
urma evalurii.

5.4.2. Concepte, tendine i caracteristici de promovare a personalului organizaiei

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii resurselor umane o reprezint

promovarea sa.
n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din
cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau
clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti
calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale,
companiei naionale sau regiei i ntr-o salarizare mai mare.

12 2
 Criteriile de promovare a resurselor umane principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa:
studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se
manifest trei tendine principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare tendin absolutizeaz rolul
experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului
resurselor umane. Aceast abordare este specific ntreprinderilor din rile cu un nivel de dezvoltare mai
sczut, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n ultimii ani se constat o
diminuare a numrului de organizaii care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului
su nestimulator, tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. nsei
companiile japoneze, cunoscute pentru tradiionalismul lor, i modific n ritm alert optica asupra
promovrii resurselor umane.
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al
acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea
rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De
asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel
superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente
ale organizaiei.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza vechimii, este
c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei
organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un
component al organizaiei va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn
cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n
managementul personalului din organizaiile moderne. Dup cum sugereaz i titulatura sa, promovarea de
acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile resurselor umane, abordate n
evoluia lui, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de
nivelul lor de pregtire actual, de cunotinele posedate, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de
pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau latent, de
natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a
personalului, asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul
personalului din organizaie, mai ales cel tnr.
n societile comerciale, companiile i regiile din Romnia se manifest cu prioritate primele dou tendine.
Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ asupra funcionalitii i
performanelor organizaiilor.

5.5 Dezvoltarea carierei

5.5.1 Definirea i accepiunile dezvoltrii carierei

Fr nici o ndoial, dezvoltarea carierei reprezint una dintre activitile de management al

resurselor umane, conturat i recunoscut ca atare recent, n ultimele dou decenii, dei unii specialiti
J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, J.L. Gibson, J.M. Donnelly, L.A. Klatt, R.G. Murdick, i F.E. Schuster - au
anticipat-o mai de mult. Ca n multe alte domenii ale managementului, mai ales a celor mai tinere, exist o
mare varietate de abordri ce conin destul de multe elemente contradictorii. Fr a avea pretenia formulrii
unui punct de vedere propriu, n continuare sintetizm cele dou accepiuni principale care s-au conturat
pentru dezvoltarea carierei.
Prima este accepiunea organizaional, care trateaz aspectele carierei din punct de vedere al
managementului organizaiei i al resurselor umane.
Dezvoltarea carierei ca activitate de resurse umane const, n esen, n ansamblul proceselor prin
care, pornind de la anticiparea necesitilor de personal n special managerial i de specialitate se
elaboreaz politicile i modalitile specifice prin care se asigur dezvoltarea personalului pentru a
determina operaionalizarea eficace a strategiei i politicilor globale ale organizaiei.
Specific activitii de dezvoltare a carierei este faptul c dezvoltarea personalului nu este abordat n
general, global, ci individualizat pentru fiecare manager i specialist al organizaiei, ns, n cadrul unei

12 3
concepii unitare i a unor mecanisme specifice. Cu aceast precizare am stabilit premisa pentru trecerea la
accepiunea individual a carierei.
Dezvoltarea carierei individuale const n ansamblul elementelor prin care o persoan din cadrul
organizaiei, mpreun cu superiorii si i cu specialitii n resurse umane i prefigureaz evoluia
profesional, pentru un orizont ndelungat de timp, stabilind prin planul de carier obiectivele de
realizat, treptele de evoluie i principalele modaliti de aciune implicate.
Deci, dezvoltarea carierei individuale are la baz dou categorii de elemente:
individuale, care se refer la calitile, cunotinele, aptitudinile, atitudinile, pregtirea, aspiraiile,
obiectivele etc. salariatului respectiv
organizaionale, ce decurg din strategia i politicile generale i de resurse umane, din viziunea i
abordrile managerilor implicai, din calitatea resurselor umane existente, din circuitele actuale i
viitoare ale proceselor de munc din domeniul n care i desfoar activitatea salariatul respectiv.
Cele dou categorii de elemente trebuie armonizate, ntruct, de regul, ntre ele apar anumite
diferene.
Dezvoltarea carierei individuale a fiecrei persoane implicate trebuie realizat n contextul activitii
de dezvoltare a carierei din cadrul organizaiei.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale
activitii de dezvoltare a carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare carierelor n concordan cu natura
activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificarea imaginii pozitive sau
favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni salariai a acelora cu perspective profesionale certe prin
satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
specialitii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea salariailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile
curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa unor nivele
de responsabilitate superioare, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l
ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei prin orientarea indivizilor n mai multe direcii de evoluie;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.
Firete, acest set de obiective trebuie particularizat la necesitile i specificul fiecrei rganizaii.

5.5.2 Planificarea organizaional i individual a carierelor

Fundamentul activitii de dezvoltare a carierei este reprezentat de planificarea acestor procese la

nivelul ntregii organizaii.
n realizarea dezvoltrii organizaionale a carierei, potrivit cunoscutului specialist american G. Dessler
trebuiesc respectate urmtoarele cerine:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti
unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai
exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Planificarea carierei organizaionale implic, potrivit lui L.A. Klatt, R.G.Murdick,
F.E.Schuster, urmtorii pai:
identificarea salariailor pentru care se realizeaz dezvoltarea carierei;
stabilirea cilor carierei;
precizarea responsabilitilor;

12 4
 dezvoltarea planurilor individuale de carier.
n timp ce planificarea carierei organizaionale se focalizeaz asupra posturilor i necesitilor pe
termen lung, mediu i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi,
asupra capacitilor, abilitilor i calificrilor salariatului i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Planificarea carierei individuale se recomand s aib la baz stadiile carierei care, potrivit lui Klatt
i colaboratorilor, sunt cele prezentate n figura de mai jos.

Ava ns a r e

Mij locul c arierei

D e zvo lt ar ea ca ri er ei

(declin) Eliberare

Stabilire

Explorare

Fi guVrsta
ra nr . 3 - St adi i l e cari erei

Baza elaborrii planului de carier o reprezint autoevaluarea de ctre fiecare persoan, care permite:
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care dau posibilitatea individului s-i stabileasc
ct mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a funciilor compatibile i incompatibile persoanei respective;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei eventuale
promovri.
n elaborarea planului individual de carier este necesar, aa cum subliniaz John R. Schermerhorn
i colaboratorii, luarea n considerare a urmtoarelor cerine ale carierei:
Performana. Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte
performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea
respectului colegilor i subordonailor, i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui
individ.
Rezistena vizibil. Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i
recunosc efortul, munca depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public care
trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare. Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau
ntr-un anumit domeniu pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz
oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie s neglijeze sau s piard
ansele de promovare n interiorul, sau n afara organizaiei.
Apelarea la un mentor. Mentorul poate reprezenta un factor major de potenare a dezvoltrii
individuale. De aceea se recomand identificarea unui mentor care s accelereze dezvoltarea
individual, creterea performanelor i prestigiului organizaional al persoanei implicate.
Conducerea propriei cariere. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s
gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective. Planul
carierei trebuie actualizat pe msur ce apar noi anse sau oportuniti.
Formarea continu. ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, sunt necesare aciuni i
eforturi permanente de perfecionare. Succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr un training
continuu de-a lungul ntregii viei.
Eficacitatea activitii de dezvoltare a carierei depinde decisiv de mbinarea planificrii
organizaionale cu planificrile individuale ale carierelor. Operaionalizarea lor adecvat este condiionat de
existena unei culturi organizaionale favorizante, de leadershipul i modalitile de aciune ale managerilor
organizaiei, de construirea unui climat favorizant dezvoltrii carierelor celor mai buni manageri i

12 5
specialiti. n condiiile trecerii la economia i organizaia bazate pe cunotine, care vor deveni foarte
intense n urmtorii ani, dezvoltarea carierei resurselor umane devine i mai important, condiionnd ntr-o
msur din ce n ce mai mare funcionalitatea i performanele organizaiei.

5 . 6 . C o m u n i c a r e a n c a d r u l o r g a n i za i e i

Dezvoltarea economiei de pia n Romnia i integrarea sa n Uniunea European, aduce n actualitate

comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i,
concomitent, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz numai dac
dispune de informaii i cunotine, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice
permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea
comunicaiilor depinde de sistemul de comunicare conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei.

5.6.1. Definirea comunicrii*

Numeroasele definiii date comunicaiei (dup F.E. Dance , peste 90, n mare parte diferite) relev
faptul c, la nivelul unei organizaii, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare
se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea proceselor de
management i execuie.
A f l a t ( s i t u a t ) l a b a za c o o r d o n r i i - c a f u n c i e a m a n a g e m e n t u l u i - c o m u n i c a r e a e s t e u n
p roce s de t ran smi tere a i nf ormai i l o r, su b f orma mesaj el or si mb ol i ce, n tre do u sa u mai mul te
p erso ane , unel e c u sta tut de emi tor , al tel e c u stat ut de rece ptor , p ri n i n termedi ul un or c anal e
s pecif ice.
La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicare - respectiv grupaje de canale formale
i informale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul
deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor firmei este generat, n
principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei romneti,
declanate de dezvoltarea economiei de pia. Schimbarea i mplementarea noului economic, managerial,
tehnic i tehnologic au devenit starea de spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitii
i configuraiei comunicrii;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora, n rndul crora comunicaiile amplific
legturile dintre componenii grupurilor i consolideaz coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s permit
rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Din acest punct
de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su
pentru a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul organizaiei:
- un rol nterpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
- un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt);
- un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).

5.6.2. Principalele abordri ale comunicaiei

Comunicarea i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au constituit obiectul (subiectul)

unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate
din informatic i cibernetic, principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la
urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar), procesul de comunicare,
conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. i are sorgintea n
abordarea clasic a colii comportiste (behavioriste) - schema stimul-rspuns. Comunicarea este vzut ca
traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).

*
A d e se a , n l i t e r a t ur a d e sp e c i a l i t a t e , se f a c c o n f u z i i nt r e c o mu n i c a r e , c a p r o c e s d e t r a n s mi t e r e ( v e h i c u l a r e ) a
i n f o r ma i e i n t r e e mi t o r i r e c e p t o r i c o mu n i c a i e , c a r e z u l t a t f i r e sc a l u n u i a se me n e a p r o c e s.

12 6
 Figura nr. 4 - Schema lui Laswell

b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c se introduc i se
utilizeaz noiunile de codificare i decodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale
comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n
domenii variate - matematic, biologie, mecanic, electronic, lingvistic.

Fi g u r a n r . 5 - Sc h e ma l u i S h a n n o n

c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feed-back-ul (informaia retur) n

posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei; nscris n
abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea deosebit a
proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Fi g u r a n r . 6 - Sc h e ma l u i W i e n e r

Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct
i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informaional i
managementului n ansamblul su.

5.6.3. Componentele procesului de comunicare

Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor
componente:
- emitorul;
- mesajul;
- canalul;
- receptorul.

12 7
 Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai
multe ipostaze (verbal i nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului
informaional.
De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam complexe operaii de
codificare i decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri
pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei.
Astfel, prin codificare, emitorul apeleaz la simboluri variate - sunete, litere, cifre, gesturi etc. - pentru a
transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului i
convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent. Foarte important este faptul c, n anumite situaii,
decodificarea este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de
semnificaia lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele.
De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori, ce se manifest
pe traseul emitor - receptor i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum
filtraje, distorsiuni, blocaje etc. Astfel de factori perturbatori sunt att obiectivi (calitatea deficitar a
mijloacelor de comunicare - telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare, calculator, fax,
telefax - , capacitatea redus a canalelor de comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i
subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional, nivelul de
pregtire a managerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului
informaiilor transmise etc.).

5.6.4. Tipologia comunicaiilor

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei justific existena mai multor criterii de
clasificare precum:
a) canalul de comunicare
- comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter
intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru executarea proceselor de munc;
- comunicaii informale, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii
neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcie (sens)
- comunicaii verticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n
transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini, ori n solicitarea de informaii cu privire la
domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent - autoritar ori
participativ.
- comunicaii verticale ascendente, stabilite ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora
acetia din urm intr n posesia reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a mesajelor
transmise de sus n jos, pe verticala sistemului de management. Totodat, sunt furnizate informaii
pertinente cu privire la starea domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d).
- comunicaii orizontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic,
ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele vizeaz conlucrarea, consultarea pentru elaborarea
unor situaii informaionale complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective comune.
- comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaiile de acest gen mbrac
forma unor indicaii metodologice transmise de un post sau compartiment n legtur cu derularea
activitilor altor posturi sau compartimente.
c) coninut
- comunicaii operatorii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor circumscrise unor posturi de
execuie sau de management. Iau forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea
sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale.
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise
posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra crerii i
meninerii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor organizaiei i
componentelor sale.

12 8
 - comunicaii generale, referitoare la piaa organizaiei, la strategia i politica sa, la punctele sale forte
i slabe.
- comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur cu funciunea de
personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.).
d) mod de transmitere
- comunicaii verbale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i
de a asculta i mbrac forma unor comunicaii individuale ori colective.
- comunicaii non-verbale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o
conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv
(VAKO).
Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i reelele de comunicaii.
Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt egali; (vezi figura nr.
7 i nr. 8)
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului existnd relaii de supra sau
subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi figura nr. 9 i nr. 10)
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de management i faciliteaz
comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager -
subordonat.
La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul
crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat.

Figura nr. 7 - Reea n cerc Figura nr. 8 - Reea n lan

Figura nr. 9 - Reea n Y Figura nr 10 - Reea n stea

5.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este adesea influenat de apariia i manifestarea a

numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea
n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,
aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz
comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de
mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere comunicaionale se refer la:
a) bariera de limbaj, exprimare
- folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi,
expresia feei, poziia corpului etc.);
- incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) bariere de recepie
- tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;

12 9
 - ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem;
- evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a mesajului;
- recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane din cadrul firmei, a aceluiai mesaj.
c) bariere contextuale
- perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot,
climatul organizaional etc).
d) bariere mixte
- discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus
sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii, ntre care filtrajul,
distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante *.

5.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicrii

Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor majore ale sistemului de
comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca
prioritare urmtoarele modaliti:
a) motivarea adecvat a participanilor la procesele de comunicare prin:
- determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicri;
- sistematizarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare;
- stabilirea oportunitlor de comunicare, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea acestora.
b) asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:
- cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor informaionale;
- utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua curiozitatea i interesul
receptorului;
- folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe, reducndu-se la minimum distorsiunea;
- asigurrii unui nivel corespunztor de redundan n ceea ce privete transmiterea mesajelor
complexe, complicate i de mare importan, n sensul repetrii acestor mesaje n moduri diferite i folosirea
unor canale diferite;
c) perfecionarea managerilor, ndeosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de
transmitere i receptare a acestora n interiorul organizaiei, cadrul i climatul organizaional .a.
d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, ndeosebi la manageri, corelarea
organizrii formale cu organizarea informal.
e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea pe
scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional.
f) perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete flexibilizarea, ct i n ceea ce
privete aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul c structura organizatoric reprezint componenta cu
cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii comunicrii - condiie a realizrii obiectivelor
organizaiei i subsistemelor sale.
g) raionalizarea sistemului informaional, astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i eficace
al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i aciunilor.
h) informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de folosire a calculatorului
electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procese decizionale i acionale
corespunztoare.

5 .7 . Moti vare a c ompl e x a pers onal ul ui

5.7.1. Conceptul de motivare

5.7.1.1. Definirea motivrii

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent
tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori
contradictorii.

*
V e z i Ca p i t o l u l X - S i s t e mu l i n fo r ma i o n a l .

13 0
 Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni
majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care
are n vedere numai salariaii sau personalul organizaiei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria,
ct i n practica managerial mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra
organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic
asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i
performanele organizaiei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii,
managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra organizaiei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale
motivrii.
Moti vare a n s ens r estrn s co nst n cor el are a nec esi ti l o r, a spi ra i i l or i i nteres el or re surs el or
u m a n e d i n c a d r u l o r g a n i za i e i c u r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r i e x e r c i t a r e a s a r c i n i l o r , c o m p e t e n e l o r
i r e s p o n s a b i l i t i l o r a t r i b u i t e n c a d r u l o r g a n i za i e i .

M o t i v a r e a n s e n s l a r g r e zi d n a n s a m b l u l d e d e c i zi i i a c i u n i p r i n c a r e s e d e t e r m i n
s t a k e h o l d e r i i o r g a n i za i e i s c o n t r i b u i e d i r e c t i i n d i r e c t l a r e a l i za r e a d e f u n c i o n a l i t i i
p erf ormane de a nsambl u s uperi oare , p e ba za corel ri i i nte resel o r a cestor a n abo rda rea i
r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a i e i i a l e s u b s i s t e m e l o r s a l e .
n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, cea mai utilizat, pe care o tratm
n contextul managementului resurselor umane.
Coninutul concret al motivrii n fiecare organizaie reflect concepia managerial i economic
promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a
personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a
concepiilor i practicilor manageriale.

5 .7 .1. 2. Rol ur i l e m ot i v r i i pe r s on al ul ui

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul
implicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel (vezi figura nr. 11):
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i
eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii
ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor,
tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului
informaional, ca i funcionalitatea modalitilor organizatorice din organizaie - adic elementele de esen
ale sistemului managerial - sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul
celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Dat
fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa
cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional
sunt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o organizaie contribuie ntr-o
msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale, a crei pondere
pentru evoluia organizaiilor am reliefat-o n capitolul precedent.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din
organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai
intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de
potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele organizaiei, cu att
personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i
mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale
fiecrei ri de motivarea ce predomin firmele i celelalte organizaii ce opereaz pe teritoriu su. Atunci
cnd la nivelul organizaiilor micro, mezo i macroeconomice motivarea este insuficient, rezultatele
economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare - se reflect negativ n performanele
de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostelor ri comuniste i - n final - prbuirea acestora

13 1
a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei motivri intense i eficace a personalului datorit
restriciilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietii socialiste. Rolul decisiv al privatizrii pentru a
realiza o economie de pia funcional i performant a avut la baz dependena decisiv a eficacitii
motivrii de natura proprietii implicate. Predominana organizaiilor cu capital privat asigur premisele
economice pentru a realiza o motivare intens, ceea ce s-a i reflectat n ritmurile ridicate de cretere a PIB-
ului din Romnia n ultimii ani.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-
sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt
determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii
ce predomin n cadrul societilor comerciale, regiilor i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre
exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat
c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.

MANAGERIAL

ORGANIZAIONAL INDIVIDUAL

ROLURILE
MOTIVRII

SOCIAL ECONOMIC

F i g u r a n r . 1 1 - P r i n c i p a l e l e r o l u r i a l e m o t i v r i i

5.7.2. Principalele teorii motivaionale

5 .7 .2. 1. Ti pol o gi i

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea

i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i
se completeaz. n continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent
utilizare n lucrrile de management.
Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor
personalului, trei categorii de teorii:
a) mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii
cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile extrinseci cuprind
orice fel de stimul - salariu, premiu, statut social - pe care o persoan le primete din exterior n schimbul
aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist;
b) psihosociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci, ct i
intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea
satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor,

13 2
mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc etc. Specific motivaiilor intrinseci
este c ele pot fi realizate numai de ctre fiecare persoan n parte - de exemplu dorina de a nva. Prin
prisma celor relatate se poate concluziona c, potrivit acestei abordri, comportamentul uman este conceput
ca un sistem biologic;
c) antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele
transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea unei persoane le
genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. Spre exemplu,
aciunea unui reprezentant comercial de a vinde un anumit produs unui client, convins fiind c acesta poate
satisface o anumit necesitate a clientului n cauz.
Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i transcendente - depind de
caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Concluzionnd,
comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv.
Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i
organizaionale - se poate concluziona c exist o singur teorie complet - cea antropologic. Teoria
psihosociologic este un caz particular al teoriei antropologice. n mod analog, teoria mecanicist este un caz
particular al teoriei psihosociologice. Relaiile dintre aceste trei tipuri de teorii rezult mai clar din
elementele cuprinse n figura nr. 12.

(Zon psihosociologic)

F i g u r a n r . 1 2 - I n t e r r e l a i i l e d i n t r e c e l e t r e i c a t e g o r i i m o t i va i o n a l e

Profesorii americani Longenecker i Pringll divid teoriile motivaionale n dou categorii - de

coninut i de proces.

13 3
 Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti
factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i aspiraii, sau s aparin
microcontextului n care acesta i desfoar activitatea, caracteristicile postului ocupat, de exemplu. Dintre
teoriile de coninut menionm teoria lui Maslow, bazat pe ierarhizarea necesitilor sau abordarea lui
Herzberg, ce consider c exist dou categorii de factori motivaionali: de igien sau contextuali, asociai
mediului n care i desfoar activitatea salariatul, motivaionali propriu-zii, ce sunt asociai coninutului
postului exercitat.
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a
comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast categorie se
includ teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor. Esena acestor teorii, ce pornesc de
la premisa c motivarea ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri, este redat n figura nr. 13. O a
doua teorie din aceast grup se refer la modificarea comportamentului. n esen, se consider c dac dup
manifestarea unui anumit comportament se produce un anumit eveniment - denumit fortificator - se
amplific probabilitatea repetrii respectivului comportament. Pe aceast relaie de condiionare a
comportamentului salariailor de anumii factori fortificatori, ce pot fi pozitivi sau negativi, se bazeaz teoria
motivaional a comportamentului.

Figura nr. 13 - Esena teoriilor bazate pe ateptare

Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror elemente
apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru organizaiile i managerii din Romnia n perioada actual i
urmtoare.

5.7.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor

Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n

exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii
"X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
P os t ul a t e l e t e or i i l or " X " i " Y"

Nr.
Teoria "X" T e or i a " Y"
crt.
1 n procesul muncii omul (obinuit) mediu este Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i
predispus spre delsare, evitnd-o, muncind intelectuale n procesul muncii este tot att de
ct mai puin posibil. normal ca i odihna sau distracia.
2 Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
asumarea de responsabiliti, prefer s fie singurele mijloace pentru a determina participarea
condus. omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu nva nu numai
necesitile organizaiei din care face parte. s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti,
dar i le asum din proprie iniiativ.
4 Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de
schimbrilor n cadrul organizaiei n care este motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.
integrat;
5 Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, n condiiile firmelor moderne, potenialul
ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. intelectual al omului mediu este utilizat doar
pentru a fi determinat s depun eforturile parial.
necesare realizrii obiectivelor organizaiei.

13 4
 De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a completat cele dou teorii cu
o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Octave Glnier, omul mediu se
caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i "Y".
n final precizm c abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv, de
coninut.

5.7.2.3. Teoria lui Maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui
dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste
categorii de necesiti sunt urmtoarele:
Fiziologice elementare, ce vizeaz asigurarea hranei, mbrcmintei etc. normale pentru un trai
decent;
securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la adresa salariatului i a
locului de munc;
contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea afeciunii
colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc.;
statut social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i
rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor
proprii;
autorealizare, ce are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i
genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional
numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un
plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de
necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are
valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la
un nivel corespunztor (vezi figura nr. 2 din capitolul 1).
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces.

5.7.2.4. Teoria lui Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o,

Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut. n viziunea sa exist dou categorii
principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se includ salariul,
supervizarea de specialitate, condiiile de munc, strategia organizaiei etc. Aceti factori au n
vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow;
factorii motivaionali, ce reflect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea
postului deinut. Cu titlu ilustrativ enunm civa dintre aceti factori: natura sarcinilor de realizat,
competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii
motivaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de necesiti din scara lui Maslow.
Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai
prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor.
Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru
desfurarea proceselor de munc.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.

5.7.2.5. Teoria ateptrilor a lui Vroom

Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat privind
obinerea anumitor lucruri sau realizarea anumitor situaii, constituie principala for motivaional, devenind

13 5
sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom
consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management:
a) V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n
cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi la obinerea unei anumite creteri salariale, a unei prime.
Valena motivaional poate lua valori ntre:
+1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia;
0, cnd salariatului i este indiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, cnd obiectivul de realizat nu este preferat.
b) E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit
eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a
unui comportament special. Ateptarea poate lua valori ntre:
+1, cnd salariatul este sigur c un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi
urmat de o recompens special;
0, cnd salariatul consider c nu are nici o ans s obin recompens n final.
c) I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel
de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea
sa. De exemplu, introducerea metodei cecurilor de calitate se va reflecta n acordarea ulterioar a unei prime
substaniale. Instrumentalitatea, potrivit lui Vroom, poate lua valori ntre:
+1, cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor anticipate n prima faz este concomitent
necesar i suficient pentru declanarea aciunilor motivaionale din faza a doua;
-1, cnd salariatul este convins c declanarea aciunilor motivaionale este sigur, fr a mai face efortul
de a realiza n prealabil anumite obiective de performan.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre
manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului atunci cnd
este tratat adecvat.

5.7.2.6. Teoriile contingency

n ultimele dou decenii s-au conturat aa-numitele teorii contingency. Definitorie pentru acestea este
abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile
contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nord-americani Michael Porter
i Henry Mintzberg - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regul, motivarea este tratat ca o
component major a managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu
organizaia i mediul su. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de
variabile ce reflect starea i evoluiile organizaiei, mediului exterior i - uneori - ale sistemului
managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la
rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare firm
i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre
ele.

5.7.3. Mecanismele motivaionale

5.7.3.1. Categorii de variabile implicate

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea diversitate a

elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este
esenial c managerii unei organizaii s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i
performanele motivrii -, indiferent de natura lor - i cine i cum poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast
concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale - 20 de factori
sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii
(vezi figura nr. 14):
a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat. Asupra lor managerii pot avea
n principal o influen indirect i limitat, mai ales prin procese de nvare i informare. Aceti factori
explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui component al
organizaiei. n aceast zon, capacitatea de a influena a managerului ine foarte mult de arta sa
managerial, de msura n care poate sesiza i lua n considerare specificul fiecrui subordonat. Cu alte

13 6
cuvinte, mrimea influenei reale pe care managerii o au asupra motivrii subordonailor este determinat de
talentul managerial i de leadershipul pe care le posed.
b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul organizaiei care reflect
starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz de o manier semnificativ abordarea,
coninutul i rezultatele motivrii personalului. Dintre numeroasele elemente care fac parte din aceast
categorie considerm ca relevante pe cele 10 nscrise n figura alturat. Definitorie pentru variabilele orga-
nizaionale este puternica lor dependen de managementul organizaiei. n decursul timpului toate aceste
variabile reflect n ultim instan calitatea managementului organizaiei. Ca urmare, se poate aprecia c
asupra lor managerii pot i trebuie s acioneze cu cea mai mare intensitate i eficacitate. n plus, nu trebuie
omis faptul c variabilele organizaionale condiioneaz substanial coninutul i modul de manifestare a
majoritii variabilelor individuale.
O atenie aparte trebuie acordat variabilelor cultura organizaional, climat organizaional i stare
economic a organizaiei, care au o determinare complex, ce nu depinde numai de managementul
organizaiei. Aceste variabile au o dinamic proprie, pe fondul unei inerii organizaionale apreciabile i, ca
urmare, modificrile majore n cadrul lor necesit perioade relativ ndelungate, cel mai adesea de ordinul
anilor. De aici necesitatea abordrii lor previzionale, n toat complexitatea lor, innd cont de specificitatea
pronunat a evoluiei acestora.
c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen organizaiei, ce au o
influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su. Din punct de
vedere al organizaiei, aceste variabile sunt date, nedepinznd n mod direct nici de manageri i nici de
executani. Variabilele contextuale exprim caracteristici cu valabilitate cvasigeneral pe teritoriul unei ri,
care reflect specificul naional, nivelul su de dezvoltare economic, juridic i instituional i integrarea sa
n evoluiile internaionale. Importana lor, asupra crora managerii unei organizaii au posibiliti de
influenare limitate i numai indirecte, este major. n fapt, aceste variabile explic diferenele majore de
coninut i performane manageriale - i implicit motivaionale - dintre ri.
Managementul fiecrei organizaii este necesar s contientizeze existena acestor categorii de
variabile organizaionale, acionnd difereniat asupra lor pe dou planuri. Primul l reprezint amplificarea i
facilitarea exprimrii acelor variabile sau caracteristici de variabile care poteneaz motivarea i
performanele salariailor i organizaiei n ansamblu. Concomitent este necesar i aciunea complementar
de limitare a influenei acelor variabile sau parametri de variabile care au un impact negativ, direct i
indirect, imediat sau ulterior, asupra coninutului i efectelor motivrii n plan organizaional i individual.

13 7
 VARIABILE MOTIVAIONALE

I N DI VI DU ALE O RG AN I ZA I ON ALE CO NT E XT U ALE

C O N CE P IA
C U LT U RA
C A L I T I M A N A GE R IA L
N A IO N A L
G E NE R AL
P R E G T I R E S T RAT E G IA N IV E L U L DE
O R G AN IZ A IE I D E ZV O L T A R E A
C U LT U RA R II
E F O RT
O R G AN IZ A IO N A L P R E V E DE R IL E
C O M P O RT AM E NT
C L IM AT U L L E G IS L A IE I
O R G AN IZ A IO N A L N A IO N A L E
S IT UA IA
P E RF O RM AN
E C O NOM IC A IM P O Z IT E L E I
O R G AN IZ A IE I T AX E LE
C A L IT A T E A , N IV E L U L
P R E S T IG IU L I V E N IT U R I L O R
L E AD E RS H IP UL P O P U L A IE I
M AN A GE R IA L
C OM U N IC A IIL E IN T E G R AR E A N
U N IU N E A
C A R ACT E R IS T IC IL E E U R OP EA N
P O S T U R IL OR
F O RM E I M ET O D E IN T E R N A IO NA L IZ A
D E M OT IV A RE REA
P E RF ORM A N EL E A C T I V IT I L O R
O R G AN IZ A IE I
F i g u r a n r . 1 4 - V a r i a b i l e m o t i v a i o n a l e l a n i ve l u l u n e i o r g a n i za i i

5 .7 .3. 2. Ci c l ul m ot i va i o n al

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare a resurselor umane n
cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contientizarea rolului central pe care salariatul l are prin
exercitarea motivrii. Variabilele organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii
variabilelor individuale i ndeosebi n variaia lor n timp.
La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd nevoile sau necesitile
ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor
motivaionale. n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de
efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii:
- nevoi economice, care se satisfac de ctre alte persoane prin furnizarea de elemente economico-
materiale ce se adreseaz simurilor i ateptrilor pecuniare ale fiecrei persoane. Deci, aceste nevoi
implic interaciunea dintre simurile individului i mediul fizic care-l nconjoar. n aceast categorie intr
nevoile de hran, sete, adpost etc. Satisfacerea lor se realizeaz prin intrarea n posesia anumitor obiecte sau
prin stabilirea de relaii de percepere i de utilizare a anumitor condiii materiale;

13 8
 - nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea individului de a realiza anumite lucrri, de a
atinge anumite obiective concrete care se refer la mediul n care ne desfurm activitatea. Ele ofer
satisfacii oamenilor cnd acetia constat c sunt capabili s controleze realitatea nconjurtoare i s
realizeze tot mai multe aciuni eficace. Aceste satisfacii depind de msura n care fiecare persoan, prin
intermediul unor procese de cunoatere i de nvare, i dezvolt capacitatea operaional, adic un
ansamblu de cunotine, abiliti i know-how, prin care intervine cu succes n mediul nconjurtor, realiznd
anumite structuri i obinnd rezultatele dorite i/sau programate. Satisfacerea necesitilor cognitive
genereaz senzaii de capabilitate (poten acional), de putere i de siguran personal;
- nevoi afective, ce au n vedere realizarea de relaii de ataament cu persoanele cu care interacionm
n organizaia n care ne desfurm activitatea. Aceste relaii au ca baz percepia i convingerea noastr c
alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar, aa cum i noi la rndul nostru simim i ne
comportm fa de acetia. Necesitile afective se fundamenteaz pe capacitatea noastr de a interioriza ceea
ce se ntmpl altor persoane n corelaie cu propriile simminte. Satisfacerea acestor necesiti ne d
certitudinea c i alii simt i se manifest vizavi de noi, identic nou n raport cu ei. Pentru a crea
sentimentul de mulumire din satisfacerea nevoilor afective este necesar s dezvoltm ceea ce specialitii
numesc capacitatea evaluativ, care are la baz descoperirea percepiilor i simmintelor altora, element ce
reprezint combustibilul pentru satisfacii afective.
Este important de reinut c, potrivit majoritii specialitilor, fiecare persoan simte concomitent
necesiti din cele trei categorii, dar cu intensiti diferite. Dei la majoritatea salariailor necesitile
economice sunt primordiale, n acelai timp resimt la un nivel apreciabil i celelalte dou categorii de
necesiti.
Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul internaional i naional i
organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional.
Aspiraiile motivaionale, rezultate ale unor procese att contiente, ct i incontiente, reprezint paliative de
ordin motivaional a cror realizare constituie scopuri n planul satisfacerii necesitilor personale.
Ateptrile sunt aspiraii ajustate n funcie de condiiile organizaionale, contextual-naionale i
internaionale implicate. Cu alte cuvinte, ateptrile reprezint aspiraii considerate realizabile n condiiile
date, fiind influenate de ansamblul variabilelor organizaionale i contextuale.
Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile, deciziile, aciunile i
comportamentul salariatului. De regul, nu exist o reflectare integral n atitudini, eforturi,
comportamente etc. a aspiraiilor i ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii
variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant i/sau restrictiv a
variabilelor organizaionale i contextuale.
Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu
obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i
comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i
organizaionale. Performan individual se refer la acele rezultate obinute n mod direct de salariat, prin
eforturi i cunotine proprii, care corespund aspiraiilor, ateptrilor, obiectivelor i sarcinilor ce-i sunt
caracteristice. Performana organizaional are n vedere derularea activitilor organizaionale i atingerea
obiectivelor organizaiei ca urmare a contribuiei directe i indirecte a salariailor.
n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub
form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele,
dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast
corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice,
cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a
acestora, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. Prin aceasta, n decursul timpului se genereaz
i se perpetueaz performane organizaionale competitive. Un alt efect major al motivrii puternice l
reprezint impulsionarea dezvoltrii profesionale a salariailor. Practica managerial din organizaiile
competitive demonstreaz c motivarea puternic i constant a resurselor umane se reflect, de regul, n
progrese profesionale accelerate, n evoluii performante ale carierelor salariailor respectivi. Un alt efect al
motivrii puternice a personalului l reprezint modificarea parial a structurii i dimensiunii necesitilor
proprii. Frecvent se amplific, comparativ cu perioada anterioar, necesitile de ordin cognitiv i relaional
i apar noi necesiti. Prin aceasta se asigur salariailor mai mult energie motivaional, cu multiple
efecte pozitive n plan individual, organizaional i naional.
A ns ambl ul nece si ti l or , as pi rai i l or, a tept ri l or , ati tu di ni l o r, ef orturi l o r, dec i zi i l or , aci u ni l or
i com port amentel or sal a ri a i l or , corel ate cu perf orman el e i ndi vi d ual e i org ani zai on al e i cu

13 9
m o t i v a i i l e u t i l i za t e , s t r u c t u r a t e i p a r t i c u l a r i za t e s u b i n f l u e n a v a r i a b i l e l o r i n d i v i d u a l e ,
o r g a n i za i o n a l e i c o n t e x t u a l e i m p l i c a t e r e p r e z i n t c i c l u l m o t i v a i o n a l .
Configuraia ciclului motivaional este reprezentat n figura nr. 15.
De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul
coninutului concret este diferit de la o persoan la alta datorit specificului necesitilor individuale i
interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaionale i contextuale.

14 0
 VARIABILE
CONTEXTUA LE,ORGANIZAIONALE I
INDIVIDUALE

Atitudi ni
Mu nc
I n d i vi - R e c o m-
Materi ale Materi ale Eforturi P erfor
p ense Moti -
Ne voi ale
P erfor - d uale St i mu - ma n e
Decizii ma n e lare va re
De zvol
sal aria - p entru
C o g n i t i ve C o g n i t i ve S anci - tare
tul ui O r ga n i -
Aciuni zai o - u ni pr ofe -
R elaio nale R elaio nale n ale sio nal
Comportamente

F i g u r a n r . 1 5 - C i c l u l m o t i va i o n a l

14 1
 5 . 7 . 3 . 3 . M o t i v a i i l e s a l a r i a i l o r o r g a n i za i e i

n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l
reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii organizaiei n relaiile cu salariaii lor.
P ri n m oti vai i desemn m acel e el ement e, fo rmal e i i nf ormal e , de n atu r ec onomi c sa u
m o r a l - s p i r i t u a l , p e c a r e p r o p r i e t a r i i i m a n a g e r i i l e a d m in i s t r e a z s a l a r i a i l o r o r g a n i z a i e i
s ati sf cn du-l e a numi te n ecesi t i i ndi vi d ual e i d e gru p, pent ru a-i d eterm i n a ca, pri n
a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i z i i l e , a c i u n i l e i c o mp o r t a m e n t e l e l o r s c o n t r i b u i e l a d e s f u r a r e a
a cti vi til or i n depl i ni re a o bi ecti v el or org ani zai ei .
Gama motivaiilor utilizabile n organizaiile moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru
a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n figura nr. 16 tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite
n firm, structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din
toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal,
cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i
tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor
informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea
salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost financiar nimic sau foarte puin, n mod indirect.
n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu
mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la coduri i mese de
protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n firmele din rile dezvoltate, evident subordonate unor
obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite. n schimb
baciurile sau perurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale,
funcionalitii i performanelor firmei.
Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite. n fapt,
aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu
rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate.

14 2
 MOTIVAII

Grad de formalizare N a t ur a

Formale Informale Economice Moral-spirituale

Categorii principale de motivaii

1 2 3 4 5

Formal-economice Formal-moral-spirituale Formal-complexe Informal-economice Informal-moral-

spirituale
Salariu Titlu onorific Promovare Cadou Aprecieri pozitive
Prim Medalie Suspendare temporar Mas festiv Laud
Participare la profit Avertisment scris din post Baci Acordarea ncrederii
Gratificaie Mustrare scris Retrogradare din post Mulumire
Autoturism de serviciu Destituire din post Ceremonie de srbtorire
Locuin de serviciu Manifestarea dispreului
Penalizare la salariu Critic
Amend Invectiv

Figura nr. 16 - Tabloul general al motivaiilor

14 4
 5.7.4. Tipurile de motivare

5.7.4.1. Definirea tipului (formei) de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii,
constituind tipurile sau formele de motivare.
n e s e n p r i n t i p d e f o rm d e m o t i v a r e d e s e m n m a n s a m b l u l d e m o t i v a i i , d e l i m i t a t e n f u n c i e
d e a n u m i t e c r i t e r i i , f o l o s i t e n m o d r e p e t a t d e m a n a g e r i n t r - o o p t i c s p e c i f i c , c a r e s e b a ze a z ,
c onti e nt s au i nco nti e nt, pe a numi t e i pote ze pri vi n d co ndi i ona rea moti vai o nal a
p erf ormanel or s al ari ai l or i org ani zai ei .
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului
motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, adesea, difereniat pe categorii de organizaii, tinde s predomine un
tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare organizaional, social-
naional i, n ultimii ani, internaional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite
n practica managerial internaional.

5.7.4.2. Motivarea pozitiv i negativ

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra
mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.
Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea
obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare
a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil
majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a
moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din definirea motivrii pozitive rezult cele
dou caracteristici definitorii:

P o zi ti v N e gat i v

C o g n i t i v T IP U RI DE I n tr i ns ec
M OT I V ARE

Afe c t i v
E xtr i ns ec

E c o no mi c M o r a l - s p ir i t ua l

F i g u r a n r . 1 7 - T i p u r i ( f o r m e ) d e m o t i va r e

utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai (mriri de

salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri
etc.);
performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt
realizabile de ctre majoritatea resurselor umane, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile
i optimiste la acetia.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui
moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice
muncii i performanelor ridicate n organizaie.

14 5
 Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului organizaiei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu
reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar
motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prestigiu i statut al salariailor n raport cu
ateptrile lor. Aceast definire a motivrii are la baz dou trsturi:
folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor (reduceri de
salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective etc.);
sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau
inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de
tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului.
Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un
moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant
obinerii de rezultate performante de ctre organizaie.

5 .7 .4. 3. M oti va rea eco nomi c i m oral -s pi ri tu al

Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru
motivarea personalului organizaiei.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea
aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale resurselor umane. Principalele motivaii utilizate sunt:
salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori
i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. Pe lng aceste
motivaii cvasipermanente n majoritatea organizaiilor, pentru motivarea ndeosebi a managerilor i
specialitilor de nalt valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu.
Motivarea economic are un rol decisiv n toate organizaiile i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i
ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n mare parte satisfacerea necesitilor sale
economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost etc. decente. Aa se i explic de ce sistemele
motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor economice.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-
spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. n
realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre
manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu
caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
organizaiei etc. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din
organizaie, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de sofisticare a motivrii
economice. ntr-o msur sporit aceastea se realizeaz apelnd la indicatori economici i proceduri din ce n
ce mai complexe, avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor
individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate.
Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivrii moral-spirituale. Creterea
nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare i cultur i a dezvoltrii economice, se
reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. Ca urmare,
se intensific apelarea la motivarea moral-spiritual, proces care va continua i amplifica n viitor avnd n
vedere evoluiile internaionale, naionale i organizaionale de ordin educaional, informaional, moral i
managerial i, n special, impactul trecerii la economia bazat pe cunotine.

5 . 7 . 4 . 4 . M o t i v a r e a i n t r i n s e c i e xt r i n s e c

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se
produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se
implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese obine
satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre
ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul
lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea
anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi,

14 6
se simte realizat profesional etc. Deci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vizavi de
propria persoan. Motivarea intrinsec este ntotdeauna rezultatul participrii neimplicite a persoanei n
cauz la activitile organizaiei. Dac lipsete aceast participare motivarea intrinsec nu se manifest.
Managerii pot i trebuie s favorizeze motivarea intrinsec prin cunoaterea detaliat i aprofundat a
specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de sarcini i crearea de condiii de lucru
care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol major are modul de concepere,
atribuire i exercitare a posturilor i cultura organizaional a firmei.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n
determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor
genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale, care i vor
produce satisfacii. Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea
ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile,
comportamentul i rezultatele sale. Mai concret, salariatul particip la procesele de munc din organizaie
deoarece i aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior sau, dimpotriv
pentru c nu pierde nite sume de bani, sau a evita ameninri sau pedepse. Motivarea extrinsec depinde nu
numai de ceea ce face i cum se comport salariatul, ci, - i ntr-o msur apreciabil - de abordarea
organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai.
n organizaiile contemporane de pretutindeni predomin de regul motivarea extrinsec. Tendina
care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de extindere a motivrii intrinseci. Creterea
nivelului de pregtire i contiin al salariailor, promovarea unui management modern n contextul
internaionalizrii activitilor i trecerii la economia bazat pe cunotine, vor duce fr ndoial la
extinderea motivrii intrinseci, ce reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanelor
individuale i indirect, dar substanial, al organizaiei.

5 .7 .4. 5. M otiva rea cog nitiv i af ectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou
categorii de motivare - cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a poseda cunotine, nva, inova, de a opera i controla
mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga
palet de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale. Specific este ns faptul c
utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor,
subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul organizaiei. Cu
alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul
firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i
consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile
moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpnitor. Nu sunt
excluse ns nici unele motivaii formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea i
acceptarea unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane i pentru a fi apreciat i simpatizat de altele,
de regul managerii de la ealonul superior. Deci, motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor
sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia.
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai
pronunat a proceselor de munc din organizaii, n trecerea la economia bazat pe cunotine. Intensificarea
motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu
accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.

5.7.5. Motivarea i puterea

Un element central, ce condiioneaz ntr-o msur apreciabil coninutul i rezultatele motivrii, l

constituie puterea pe care o dein managerii i subordonaii n cadrul organizaiei. Dei invizibil, puterea
este un ngredient major al motivrii salariailor organizaie i al funcionrii i performanelor acesteia.

5 . 7 . 5 . 1 . D e f i n i r e a i s u r s e l e p u t e r i i n c a d r u l o r g a n i za i e i

14 7
 Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A. la fel ca i Hickson, Lee i Schneck,
definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-i exercita i impune voina. Robey, D., Salanick,
G. i Pfeffer, J., ali cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul organizaiilor, definesc puterea ca
fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente n modul n care ei
doresc s fie ndeplinite.
n o p i n i a n o a s t r , p r i n p u t e r e , n c o n t e xt u l m a n a g e m e n t u l u i o r g a n i za i e i , d e s e m n m c a p a c i t a t e a
u n u i s a l a r i a t s a u p r o p r i e t a r d e a i n f l u e n a c o n i n u t u l i d e r u l a r e a d e c i zi i l o r , a c i u n i l o r i
c o m p o r t a m e n t e l o r a l t o r c o m p o n e n i a i o r g a n i z a i e i , c o r e s p u n z t o r c o n c e p i e i i v o i n e i s a l e .
Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un
nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele
respective.
Pentru nelegerea i executarea puterii n organizaii sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor
de putere n cadrul lor. Aa cum rezult i din examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 18, exist dou
categorii de surse ale puterii - individuale i organizaionale.
Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui salariat I din poziia sa n
cadrul organizaiei. n continuare le punctm succint coninutul:
a) Potena de a recompensa are la baz dreptul unei persoane, de regul un manager sau un
proprietar, de a controla acordarea de anumite recompense n cadrul organizaiei.
b) Potena de a pedepsei are la baz competena unui manager sau proprietar de a iniia i aplica
pedepse asupra unor salariai atunci cnd acetia se abat de la reguli sau nu efectueaz ceea ce s-a stabilit.
c) Poziia formal a individului n organizaie rezult din percepia pe care componenii si o au
asupra faptului c anumite persoane, de regul managerii, sunt nvestii s exercite influen asupra altora.
d) Charisma personal, ce decurge din calitile pe care un salariat le posed, din leadershipul pe
care n mod natural este capabil s l exercite asupra celorlali, indiferent de postul ocupat n organizaie.
e) Autoritatea cunotinelor de expert, urmare a posedrii de ctre o anumit persoan a unui
ansamblu de cunotine i know-how ntr-un anumit domeniu important pentru organizaie i salariaii si, ce
se reflect n audiena, n influena sa n raport cu alte persoane.
f) Dorina personal de putere, denumit de unii specialiti i nevoia de putere, rezid n
manifestarea unei preocupri intense de a obine puterea managerial n condiiile depunerii unor eforturi
intense, ale cheltuirii unei mari cantiti de energie, chiar dac nu n mod vizibil ntotdeauna.
g) Capacitatea de a armoniza decizii i aciuni ale altor persoane, bazat pe priceperea de a
argumenta anumite puncte de vedere i de a convinge pe alii de justeea soluiilor propuse.
h) ncrederea n sine i n ideea sau poziia susinut este o precondiie a influenei pe care o
persoan o are asupra altora. Practica arat c ncrederea n sine, n punctul de vedere promovat de propria
persoan, sunt percepute de ceilali ca avnd un rol major n a-i determina s participe la aciuni i s se
conformeze abordrii preconizate.
Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaional i situaii
manageriale deosebit de importante pentru organizaie, care confer persoanelor sau grupurilor implicate o
capacitate relativ ridicat de a influena pe ceilali componeni ai organizaiei. Cele mai importante surse
organizaionale pot fi rezumate, potrivit concepiei lui Daniel Robey, astfel:
a) Resursele controlate reprezint poate cel mai important factor de putere n general. Cu ct o
persoan controleaz n mod direct mai multe resurse - bani, persoane, echipamente, energie, cunotine,
informaii etc. - deciznd asupra alocrii lor, cu att dispune de o influen mai mare n organizaie. Situaia
proprietarilor i a managerilor de nivel superior este elocvent din acest punct de vedere*.

*
A c e s t e i s i t u a i i i c o r e sp un d e a a - n u mi t a r e g u l d e a u r , c u n o sc u t d i n a n t i c h i t a t e - c i ne a r e a u r s t a b i l e t e
r e g uli l e.

14 8
 Potena de a
recompensa

P o te n a de a ped ep s i
Resursele
controlate n
organizaie
Poziia formal a
salariatului

Charisma personal Competena

formal conferit
SURSELE
Autoritatea Individuale PUTERII Organizaionale
cunotinelor de Capacitatea de a
rezolva probleme
expert
ce implic riscuri i
Dorina incertitudini
de putere
Poziia deinut n
Capacitatea de a cadrul proceselor
armoniza procese de munc
ncrederea nsine i n
ideile personale

Fi gura nr . 1 8 - Sur sel e put eri i sal ari a i l or n cadr ul or gani za i ei

15 0
 b) Autoritatea sau competena formal conferite, ce rezid n amploarea drepturilor decizionale
i acionale i mijloacelor de care o persoan poate dispune n cadrul organizaiei, n calitate de titular al
unui anumit post. Firete, cu ct postul ocupat de o persoan este situat mai sus n ierarhia organizaional
cu att autoritatea este mai mare i implicit influena real a titularului respectiv asupra celorlali
componeni ai organizaiei. Puterea cea mai mare, de regul, a managerului unei firme i are ca principal
surs competenele circumscrise postului su.
c) Capacitatea de a soluiona sarcini ce implic riscuri i incertitudini. Fiecare organizaie este
confruntat cu nu puine situaii decizionale de risc i incertitudine al cror mod de rezolvare marchez
semnificativ activitile i rezultatele sale. Persoanele i subdiviziunile organizatorice capabile s abordeze
i s soluioneze n mod eficace i eficient asemenea situaii dobndesc recunoatere i o influen
apreciabil asupra celorlali salariai din organizaie. Mai frecvente sunt astfel de situaii n activiti de
marketing i cercetare-dezvoltare.
d) Poziia deinut n cadrul proceselor de munc, n special n fluxurile de cunotine i
informaii. Cu ct o persoan ocup o poziie mai central, pe la ea trecnd cunotine i informaii mai
multe i mai importante, cu att i influena sa asupra celorlali salariai este mai substanial. n condiiile
n care valenele cunotinelor i informaiilor ca resurs a organizaiei se amplific - tendin actual
deosebit de puternic - cu att rolul acestui factor sporete.
Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura i utiliza puterea n
conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale organizaiei.

5 .7 .5. 2. Co ndi i on a r e a m ot i vr i i de p ut e r e a m a na ge r i l o r

n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat unele aspecte

privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt suficiente pentru a nelege i dezvolta
relaia putere-motivare n cadrul organizaiilor.
De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii managerilor cu privire
special la nivelul ealonului superior al managementului. Potrivit binecunoscutului profesor american J.
March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezint patru dimensiuni specifice:
a) structural, rezultat al exercitrii de ctre manager a unui anumit post din cadrul sistemului
organizatoric al organizaiei cruia i sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competene
i responsabiliti;
b) acionarial, determinat de faptul c managerul acioneaz ca reprezentant al acionarilor, al
proprietarilor. Cu ct managerul se afl n relaii mai strnse cu proprietarii organizaiei cu att aceast
dimensiune este mai puternic;
c) experial, rezultat din cunotinele i know-how-ul pe care le posed managerul ca specialist
ntr-un anumit domeniu (tehnic, economic, juridic etc.) i care i permit s soluioneze cu succes sarcini
importante pentru organizaie;
d) informal, determinat de prestigiul i de statutul real pe care un manager l are n cadrul
organizaiei, de cunotinele i informaiile pe care le posed,de prietenii importani pe care i are n
rndul stakeholderilor, de leadershipul nativ de care dispune.
n orice proces de motivare, eficacitatea managerului este funcie nemijlocit a dimensiunilor
menionate. Ca urmare, pentru ca motivarea s dea rezultatele necesare n conformitate cu obiectivele
organizaiei este obligatoriu ca managerii din cadrul su s aib dezvoltate cele patru dimensiuni.
Mai concret, posturile pe care le dein n ierarhia organizaiei trebuie s posede suficiente
competene i responsabiliti care s dea puterea formal de a antrena subordonaii n atingerea
obiectivelor i sarcinilor de realizat. Pentru aceasta se impune un grad ridicat de descentralizare, care se
recomand s creasc o dat cu dimensiunea organizaiei i, concomitent, o definire precis i corelat a
posturilor manageriale, bazat pe asigurarea triunghiului de aur al organizrii.
Pentru manageri, mai ales de nivel superior i mediu, acionarea n numele i cu sprijinul solid i
vizibil pentru salariai al proprietarilor este deosebit de benefic. Avnd n vedere c puterea final asupra
existenei i dezvoltrii firmei o au proprietarii, suportul lor acordat managerilor le amplific substanial

15 1
eficacitatea motivaional. Desigur, atunci cnd managerul este i proprietar se obine dezvoltarea maxim
a dimensiunii acionariale i, implicit, d efect motivaional din aceast perspectiv.
Competena de specialist a managerului este important ntotdeauna cnd procesele motivaionale
n care este implicat au n vedere derularea de sarcini de specialitate. Deciziile i aciunile derulate de un
manager ntr-un anumit domeniu au audien maxim la persoanele implicate atunci cnd acesta se
manifest i ca un expert valoros n respectiva activitate. Importana dimensiunii experiale sporete o dat
cu scderea nivelului ierarhic, ceea ce implic diminuarea sarcinilor de conducere propriu-zis i
amplificarea sarcinilor de execuie ce se nscriu n anumite activiti. Subordonaii sesizeaz cel mai uor
i apreciaz cel mai mult atunci cnd eful lor este un expert n domeniul specific n care ei lucreaz.
n sfrit, dimensiunea informal a prestigiului managerului are adesea o pondere decisiv n plan
motivaional. Prestigiul managerului, aureola pe care o are n organizaie este frecvent cel mai important
at n a determina pe ceilali salariai s l urmeze, s aplice deciziile sale. Posedarea de ctre manager a
unui puternic leadership nativ este deosebit de util pe acest plan.
Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai ridicai atunci cnd managerii
respectivi posed o putere ridicat n organizaie, manifest n toate dimensiunile sale. Desigur, puterea
fiecrui manager trebuie dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri,
dezvoltnd n cadrul organizaiei centre de putere raionale astfel nct ansamblul sistemului managerial
s funcioneze armonios, direcionat pe ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens cu misiunea
organizaiei.

5.7.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale n organizaie, o reprezint realizarea
unei motivri cu eficacitate indicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o aib
managerii. tiina managementului prin toate conceptele I metodele sale ofer elemente de mbuntire a
motivrii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente n cadrul sistemelor i metodelor manageriale -
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul prin
proiecte, delegarea etc.
Pe lng aceste elaborate complexe manageriale, prin care se exercit toate funciile
managementului, tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente relativ mai simple, care
vizeaz nemijlocit i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii. Fr a avea pretenia unei
abordri cuprinztoare, n continuare prezentm selectiv o parte dintre aceste elemente grupate n dou
categorii: cerine, vizavi de motivarea personalului organizaiei de ctre manageri, i tehnici specifice de
amplificare a motivrii utilizabile de ctre personalul managerial.

5.7.6.1. Cerine privind motivarea resurselor umane

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i
performanele a numeroase organizaii din Uniunea European i alte ri dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 7
Cerine motivaionale

Nr.
C erine
crt
0 1
1. Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta
le furnizeaz.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

15 2
 Nr.
C erine
crt
0 1
3. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd
la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului
funciilor, mbogirea posturilor etc.
4. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile
resurselor umane, ajungnd pn la personalizarea lor.
5. Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a
asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri
rezonabile i accesibile.
6. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor
previzionate.
7. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac,
obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.
9. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv
obinute.
10. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura
necesitilor.
11. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc
programate.
12. Minimizarea sancionrii resurselor umane.
13. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc I le ateapt n
continuare.
14. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi
selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are
n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne
observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi
cele de natur organizatoric.

5.7.6.2. TEHNICI MOTIVAIONALE SPECIFICE

Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva dintre cele mai
simple, eficace i larg utilizate, n organizaiile competitive de pretutindeni.

Tehnica ascult i rspunde.

n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare
eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale
managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i Pellier, Y., urmtoarele
reguli:
s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat;
s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiilor ce-i sunt transmise;

15 3
 s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe ntreg mesajul i
eventual solicit informaii suplimentare;
s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor;
cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea s solicite explicaii asupra aspectelor
neclare sau incomplete;
n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat.
Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i
stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor.

Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte -

pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a
ncheiat o perioad de munc. Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile
managerului fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie
n msur s-i mbunteasc activitatea i s amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd
rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca
necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute.
n ceea ce privete feedbackul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s fie
specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt:
frica de a exagera, prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea c
subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv.
Realizarea feedbackului negativ este i mai dificil deoarece adesea persoanele reacioneaz la
critic ca la un atac personal, cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care l mpiedic s
perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. n vederea depirii acestor dificulti se
recomand:
managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, cnd exprim feedbackul, realizarea nvmintelor
care se impun de ctre subordonaii n cauz;
maniera de exprimare a feedbackului s fie calm fr a cuprinde comparaii cu alte persoane,
a folosi mimic deranjant sau ameninri, punctnd aspectele concrete specifice implicate;
coninutul feedbackului s cuprind elementele care au fost greite i prezentarea de informaii
utile pentru viitor, n vederea eliminrii erorilor i nerealizrilor i a prentmpinrii lor.
Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de
derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

Extinderea sau lrgirea postului

Lansat ca urmare a studiilor efectuate de doi specialiti, Robert Guest i Charles Walker, care au
demonstrat efectele negative economice i psihosociologice ale superspecializrii, aceast metod a
nregistrat o utilizare relativ frecvent n organizaiile de dimensiuni mari i medii, bazate pe o extensiv
diviziune a muncii, ndeosebi n sectoarele de producie.
P ri n e xti n dere a p ostul ui se real i zea z cret erea v ari et i i sar ci ni l or ci rc umscri se u nui post,
p r i n e f e c t u a r e a d e c o m b i n r i d e s a r c i n i c e a p a r i n u n o r p o s t u r i c a r e r e a l i z e a z p r o c e s e d e
mu nc nr udi te i / sa u c ompl eme ntare n cad rul acel ui ai com parti me nt sa u dome ni u de
a ctivitate .
De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai
sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz
pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

15 4
 Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea unei
game mai diverse de sarcini de realizat salariatului. Ca urmare, potenialul acestuia este solicitat ntr-o
msur mai mare, interesul su pentru sarcinile de realizat crete, constatndu-se un plus de implicare,
eforturi, creativitate i performane. Efectul motivaional este substanial, reflectndu-se att n sporuri
apreciabile de productivitate, de regul 10-30%, ct i ntr-o calitate superioar a rezultatelor muncii.

mbogirea postului

Aceast metod are drept autor pe cunoscutul specialist american Friederick Herzberg, concepnd-o
cu obiectivul expres exprimat de a crete motivarea salariailor pentru eforturi i performane speciale.
m bog i rea p ostul ui c on st n nc orp orare a n c oni n utul unui p ost de e xecut at a unei game
mai vari ate i m ai i m p orta nte de s arci ni , com pete ne i resp ons abi l i t i d e e xecui e i
c ond uce re, am pl i f i cn d a ut o nom i a i r ol ul po st ul ui res pect i v.
Deci tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe
verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul sistemului organizatoric al
organizaiei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini,
competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Ca urmare, titularul postului
execut i faze ale proceselor manageriale din domeniul su de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie
sarcini de previzionare i control privind propriile sarcini.
O alt deosebire major fa de lrgirea postului const n faptul c autonomia i responsabilitile
aferente postului mbogit se amplific substanial. De aici decurge i atenia mult mai mare ce trebuie
acordat analizei i corelrii aspectelor implicate. Principalii factori pe care se bazeaz decizia de
mbogire a postului sunt:
nivelul de pregtire i experien al salariailor implicai;
disponibilitatea executanilor pentru participare la aceste procese i nevoia lor de autonomie
organizaional;
tehnologia utilizat n procesele de munc implicate;
concepia managerial a personalului de conducere i msura n care accept o asemenea
abordare participativ.
Utilizarea tehnicii mbogirii posturilor, pe parcursul mai multor decenii, s-a dovedit a avea un mare
impact motivaional generat de creterea identificrii salariailor cu sarcinile de realizat, de sporirea
feedbackului acestora n procesul muncii i de dezvoltarea unor relaii interpersonale calitativ superioare.
Ca urmare, tehnica mbogirii postului constituie una din modalitile cele mai frecvent utilizate n
organizaiile moderne, cu mari posibiliti de folosire i n Romnia.
Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai
cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul, Delbecq sinectica, delegarea etc. care
sunt prezentate n alte pri ale lucrrii. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere
specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine
efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale
ale organizaiei.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea
holonic, ambidextr i virtual - au ca ngredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n
coninutul lor, n diverse maniere i combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat
n acest subcapitol.

BIBLIOGRAFIE

1. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise, Helsinki, 1991

2. Armstrong M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991

15 5
3. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels, Presses Universitaires de
France, Paris, 1992.
4. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy, in
Strategy & Leadership nr. 4, 1996.
5. Bloiu, L. - Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995.
6. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational Change, in Kilman, R.,
Teresa Cavin, 1991
7. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
8. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard Business Review, nr. 1,
1996
9. David, S., Managing Comporate Culture, University Press, Cambridge, 1989
10. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate?
in the Academy of Management Review, vol. 21, nr. 3, 1996
11. Dessler G., Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991
12. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurement and Validation,
in Academy of Management Journal, nr.8, 1992.
13. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New York, 1990.
14. Gibson J. L., Ivanncevich J. M., Donnelly J. M., Organizations, Business Publications, Inc.,
Texas, 1988
15. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability
as Knowledge Integration, in Organization Sciencies, nr. 4, 1996
16. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management Potential, in Personnel; nr.
1.1990
17. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, 1993
18. Heneman H.G.i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin,
Boston, 1989, p.371
19. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in Harward Business
Rewiew, nr. 5, 1987.
20. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996
21. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply
Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewod,
Boston, 1992.
22. JIvancevich. M., Glueck W. F., Foundations of Personnel/Human Resource Management,
Business Publications, Inc., Texas, 1986
23. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems Management, vol. 15, nr.1, 1996.
24. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2, 1996
25. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures - Scandinavian Model,
Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
26. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a Resource - Capability View
of the Firm, in Journal of Management Studies, nr. 4, 1996.
27. Klatt L.A., R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill
Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985
28. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995.
29. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin, Hommewood, Illions 1988.
30. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate European, in, Burzean
Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992.
31. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
32. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality
Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996

15 6
33. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human Systems Management, nr. 15,
1996
34. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris, 1990.
35. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
36. Nicolescu C., Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, Bucureti
37. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2008
38. Nicolescu O., Nicolescu Luminia, Economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, 2005
39. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000.
40. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
41. Nicolescu, O. - Management comparat, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2007.
42. Nicolescu, O. - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura Politic, Bucureti, 1982.
43. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1980.
44. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work,
in Academy of Management Journal, vol. 39, nr.3, 1996.
45. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
46. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992.
47. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield, 1981.
48. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois, 1986.
49. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993.
50. Russu, C. - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1983.
51. Schermerhorn J.R., Templer A.J., Cattaneo J.R.i colab., Managing Organizational Behavior,
John Wiley and Sons, Canada, 1992, p.577-578
52. Snell S.A., Dean J. W. Jr., Integrated Manufacturing Resources Management, A Human
Capital Perspective, in Academy of Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992
53. Torrington D., Hall L., Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall International,
London, 1995
54. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture
and Industry Culture, Lappeerranta, 1990
55. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization; Managing Evolutionary and
Revolutionary Changes, in California Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996
56. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work, in
Organization Science, nr. 2, 1996
57. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.
58. Zlate, M. - Psihologie social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti, 1975
59. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996
60. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance, ASFD, Alexandria, 1996

15 7
 C A PI TO L UL 6
Cultura organizaional

6 .1 . Con c e pt ul de c ul t u r or gani z a i o nal

6.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei

Fr ndoial cultura organizaional constituie unul din domeniile la mod ale managementului, cu
o istorie relativ recent. Practic, interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-
lea. Cauza principal indirect au reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur
apreciabil prin cultura lor specific. O contribuie major la rapida i ampla difuzare a abordrii culturii
organizaionale au avut binecunoscuii T. Peters i R. Waterman , prin best-sellerul lor "In Search of
Excellence, n cadrul cruia i-au acordat o mare atenie, ilustrnd prin numeroase exemple corelaia
dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele unora dintre cele mai competitive firme din
lume.
Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat ns c, att n
economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de accepiuni pentru cultur. Potrivit
specialistului finlandez Kari Liuhto, n prezent exist patru abordri ale culturii: fenomenologic,
structuralist, critic i antropologic. De departe cea mai frecvent utilizat abordare este cea
antropologic.
Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul
unei ri, patru categorii de culturi:
- naional
- economic
- pe ramuri de activitate economic
- organizaional.
Dou dintre categoriile prezentate sunt de o importan deosebit: cultura naional, element
definitoriu pentru o naiune ce marcheaz intens i n multiple moduri evoluiile fiecrei ri; cultura
organizaional, component i determinant major al strii, funcionalitii i performanelor fiecrei
organizaii, indiferent de natura sa.
n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional. Dintre numeroasele
definiii ale culturii organizaionale relum i prezentm dou. Potrivit lui N. Oliver i J. Lowe, cultura
organizaional const ntr-un set de credine, partajate de cea mai mare parte a personalului unei
organizaii, referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai
importante scopuri i sarcini de realizat. O definire sensibil mai cuprinztoare a culturii organizatorice este
utilizat de ali doi specialiti americani, M.J. Stahl i D.W. Grigsby. n accepiunea acestora, cultura
organizaional desemneaz un ansamblu de valori, credine i sensuri majore partajate de componenii
unei organizaii.
Dup opinia noastr, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie,
care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.
Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la
managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor pragmatice
privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a
noului tip de management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere
i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele din
organizaie, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate
sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional.
La perceperea culturii organizaionale n complexitatea sa o contribuie major aduc precizrile
realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. n opinia sa, cultura organizaional este:

15 8
 - holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;
- determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei;
- conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, rituri, ritualuri etc.);
- fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc
organizaia;
- greu de modificat, datorit complexelor elemente umane implicate.
Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu puternice elemente
procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele
elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii
sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor
activitilor organizaiei datorit determinrii lor umane. Cultura organizaional este o combinaie de
elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se
deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor
sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa
introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i
dimensiunea lor.

6.1.2. Raporturile dintre cultura i climatul organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura

organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n timp ce alii le
consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison 9 care
contrapune cultura i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o
prezentm n tabelul nr.1.
Tabelul nr. 1
Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice

Nr. Literatura culturii organizaionale

Criterii Literatura climatului organizaional
crt.
0 1 2 3
1 Epistemologic Conceptualizat i ideografic Comparativ i nemotic
2 Unghiul analizei Emic (din punct de vedere al Etic
apariiei)
3 Metodologic Predominant cantitativ Predominant calitativ
4 Obiectul analizei Centrat pe valori i ipoteze Axat pe manifestri umane
"superficiale"
5 Orientarea Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt, cu punctri
temporal fr continuitate temporal
6 Suportul teoretic Abordare teoretic "critic", bazat Teoria domeniului a lui Lewinan
pe construcie social
7 tiine implicate Sociologia i antropologia Psihologia
major

Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s
prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor
recente ale organizaiei, n special economice i manageriale.
Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul organizaional poate prezenta o
dinamic proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri prezint o importan
pragmatic apreciabil.

15 9
 6.1.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente

n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o manier foarte divers.
Wiliams, Dobson i Walters ntr-o lucrare frecvent citat structureaz elementele culturii organizaionale
pe trei niveluri:
- al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care adesea acesta nu este
contient;
- al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin
observaii spontane i sistematice.
Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect sub diverse feluri n valorile, atitudinile i comportamentele personalului respectiv
n cadrul organizaiei. n mod analog modificrile comportamentului individual i de grup genereaz
schimbri n convingerile, atitudinile etc. salariailor organizaiei.
O abordare diferit, dar deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a construit D.
Roberts, care deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri:
- nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente
observabile ale culturii organizaionale*;
- nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii
organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect n simboluri i limbajul utilizate n
organizaie;
- nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore
privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este
dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat asupra lor.
De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o msur
apreciabil, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a
determinat pe doi cunoscui profesori din Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender 26, s
fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai multe straturi,
dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.
Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o
alctuiesc. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia prin prisma
caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale (vezi figura nr. 1). Majoritatea specialitilor
delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia
salariailor.

S UB CU LT UR I
Instituionale Profesionale
O R GA NI ZA IO NA LE

Fi gura nr . 1 - T i puri l e de s ubcul t uri or gani za i onal e

*
U n i i a u t o r i i n c l ud n a c e a s t c a t e go r i e i e l e me n t e l e ma t e r i a l e a l e o r ga n i z a i e i : c l d i r i l e , e c h i p a me n t e l e ,
mo b i l a e t c . E i p o r n e sc d e l a p r e mi s a , a c c e p t a t n p r e z e nt d e o p r o p o r i e d i n c e n c e ma i mi c a s p e c i a l i t i l o r
n d o me n i u , c n c a d r u l c ul t u r i i o r g a n i z a i o n a l e d e o s e b i m c o mp o n e n t a ma t e r i a l i c e a i ma t e r i a l ( v e z i d e
e x e m p l u A . B u o n o , J . B o wd i t c h i J . Le wi s , W h e n C u l t u r e s C o l l i s i o n : T h e A n a t o m y o f M e r g e r , i n H u m a n
R e l a t i o n s ) . D e i , f r n d o i a l c s t r uc t u r a i c a r a c t e r i s t i c i l e b a z e i t e h n i c o -ma t e r i a l e a o r g a ni z a i e i
i n f l u e n e a z i r e f le c t l a u n n i v e l a p r e c ia b i l c u l t ur a s a , c o n s id e r m c i n c l ud e r e a lo r n c a d r u l c u lt u r ii
o r g a n i z a i o n a l e e s t e " fo r a t " , n e e x i s t n d u n s up o r t l o g i c s u f i c i e n t d e p u t e r n i c .

16 0
 Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale
organizaiei. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente
specifice ce reflect caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor.
Subculturile instituionale sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti
de o mare complexitate i diversitate, unde ntre principalele compartimente (ateliere, secii, departamente,
uzine etc.) exist diferene majore.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai dup profesiunea
pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate i importante n cazul existenei unui numr
mare de salariai cu aceeai profesiune sau cu profesiuni nrudite, care sunt concentrai pe aceeai
amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice
profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional. n mod analog, subculturilor instituionale,
subculturile profesionale sunt semnificative n firmele mari, n care lucreaz grupuri de salariai
reprezentnd aceeai profesie sau profesiuni nrudite.
Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici identice
cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i parametri specifici. Esenial este ca s nu apar
diferene prea mari ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii.
ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor
subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct
mai omogen la nivelul firmei.

6.1.4. Dimensiunile culturii organizaionale

Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint dimensiunile acesteia. Geert

Hofstede5, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional -
individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici,
feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile i la nivelul culturii
organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite (vezi figura nr. 2).

F i g u r e n r . 2 - D i me n s i u n i l e c u l t u r i i o r g a n i za i o n a l e

16 1
 a) Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n culturile organizaionale
orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i
asupra mijloacelor utilizate. Eforturile i riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consider c ziua de
azi este la fel cu aceea de ieri i de mine. n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe
realizarea anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de
schimbri cu asumarea riscurilor implicate. O cultur organizaional a unei firme este puternic atunci
cnd salariaii acioneaz n aceeai direcie, existnd o omogenitate ridicat n ceea ce privete asumarea
realizrii de scopuri i schimbri.
b) Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Caracteristic culturilor
organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n
considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. Se manifest grij i responsabilitate
vizavi de asigurarea bunstrii salariailor i familiilor acestora. n plan managerial se constat apelarea pe
scar larg la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n
culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiv este spre activitatea
profesional a salariaiilor. Managerii, prin modul de exercitare a funciilor conducerii i prin atmosfera
creat, se axeaz asupra mbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune
n organizaie n aceast direcie.
De remarcat c orientarea spre salariat, respectiv munc, corespunde celor dou elemente de baz
pe care se bazeaz faimoasa gril managerial a lui Blake i Mouton, utilizat ca fundament al pregtirii
personalului. Este ns important de reinut faptul c n cadrul su se aveau n vedere salariaii separai,
independeni i nu organizaia n ansamblul su.
c) Orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea
profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin
identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu organizaia n care lucreaz.
Salariaii consider c firma se preocup i-i interesat att de competena lor profesional, ct i de
situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c
aceasta reprezint o preocupare major a organizaiei.*
Cultura organizaional de tip profesional, denumit uneori i "cosmopolit", se bazeaz pe
perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au dou componente majore. Prima este reprezentat de
munca n cadrul firmei, considerndu-se c aceasta i are n vedere numai prin prisma activitilor
endogene, interesnd-o n mod special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Secunda, salariaii
consider c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de datoria lor s-i anticipeze i
pregteasc viitorul. n organizaiile n care se folosesc salariai cu un nivel ridicat de pregtire i
competen** tinde s predomine aceast orientare.
d) Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis. La baza acestei
dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile
organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Ca urmare, acestora le sunt
suficiente cteva sptmni pentru a percepe c au devenit "ai casei", c sunt tratai i fac parte din firma
respectiv. Culturile organizaionale de tip nchis sunt secretoase i distante n raport cu salariaii recent
angajai. n consecin, adaptarea acestora n noua firm este un proces de lung durat, uneori de ani de
zile. Mai mult, unii salariai nu se simt "ca acas" n organizaie nici dup o perioad ndelungat sau chiar
niciodat.
e) Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens. Aa cum lesne se
poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaionale l constituie
intensitatea exercitrii celei de a cincea funcii a managementului - controlul. n firmele n care
managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer
destins, bazat pe un "folclor" intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i munca n
*
A c e st t i p d e c u l t u r e s t e t i p i c p e n t r u f i r me l e n i p o ne .
* * C u e x c e p ia c e lo r n ip o ne .

16 2
cadrul su. Metoda managerial cea mai frecvent - edina - nu este folosit n mod programat i riguros.
n plan economic se constat o neglijare a determinrii i urmririi costurilor.
n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt
precumpnitoare. Managementul i programeaz cu grij edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate
se deruleaz activitile. Ca urmare, se contureaz un anumit "respect" fa de organizaie i modul de a
munci n cadrul su, fa de maniera n care se cheltuiesc resursele financiare disponibile.
f) Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv). Aceast ultim
dimensiune a fost conturat n funcie de rolul efectiv pe care reglementrile organizaionale l au n
organizaie n raport cu necesitatea de a acorda prioritate lurii n considerare a cerinelor pieei. Culturile
organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional n
firm obinerii unor performane bune pe pia. Modul de concepere i mai ales de aplicare a procedurilor
de munc, indiferent c sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizeaz cunoaterea i
satisfacerea clienilor firmei, considerai ca eseniali pentru supravieuirea i dezvoltarea sa. Se manifest
deci o flexibilitate ridicat n gndirea, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor subordonat
obinerii unei poziii bune pe pia, reflectat n rezultatele comercial-financiare superioare.
Culturile organizaionale normative situeaz n primplan, prin mijloace formale i informale,
respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie ntr-o msur apreciabil de cerinele pieei.
Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor i aciunilor sunt primordiale n funcionarea firmei, chiar
dac se reflect negativ asupra poziiei pe pia i a rezultatelor financiare. Are loc deci o supraevaluare a
laturii normative a activitii n organizaie, frecvent nsoit de o abordare birocratic i de o neglijare a
finalitii economice pentru care a fost de fapt nfiinat.
n finalul prezentrii dimensiuniilor culturii organizaionale considerm necesar s precizm c cele
dou laturi pe care le implic fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - i n realitate sunt nu puine
situaii - s coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor
organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n primplan una din laturile fiecrei
dimensiuni. Explicaia posibil rezid n coninutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat
simultan cu aceeai intensitate la nivelul ansamblului organizaiei.

6 .2 . Va r i abi l e l e c a r e de t e r m i n c ar ac t e r i s t i c i l e c ul t ur i i or g ani z a- i o na l e

6.2.1. Schema principalelor variabile

Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz cultura organizaional

reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaie. n ciuda importanei sale
deosebite, pn n prezent nu s-a conturat nc o abordare cu-prinztoare i riguroas asupra variabilelor
ce determin cultura organizaional. n continuare prezentm o variant proprie n aceast privin,
fundamentat att pe cercetrile noastre teoretice i empirice asupra variabilelor care influeneaz
organizarea i strategia firmei, ct i pe elemente cuprinse n lucrrile unor reputai specialiti. Sintetic,
concepia asupra variabilelor ce influeneaz cultura organizaional a firmei este reflectat n figura nr. 3.

16 3
16 4
 Salariaii Mrimea Tehnica i tehnolo- Gradul de informa- Situaia economic
4 organizaiei 5 gia utilizat 6 tizare a activitilor 7 a organizaiei 8

Managerii Faza ciclului de

3 via a firmei 9

Proprietarii Scopul i obiective-

Endogene le organizaiei 10
2
VARIABILE
Istoria organizaiei Sistemul de
1 Exogene management 11

Mediul juridico- Mediul economic Cultur naional

instituional 12 13 implicat 14
Figura nr. 3 - Principalele variabile care influeneaz cultura
organizaional a ntreprinderii

16 5
 Aa cum reiese i din coninutul figurii nr.19, variabilele care determin cultura
organizaional se divid n funcie de apartenena lor n variabile endogene i exogene.
Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar
luarea n considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esenial. Un
management de organizaie profesionist identific variabilele menionate, determin specificul lor
i ine cont de caracteristicile respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att
la cultura organizaional, ct i la celelalte elemente majore ale organizaiei i managementului
su.
Asupra fiecreia dintre variabilele identificate punctm n continuare principalele elemente
implicate de coninut i influen asupra culturii organizaionale.

6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaionale

Istoria organizaiei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn

n prezent. Cu ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii
organizaionale este mai puternic. Sfera de cuprindere, consistena i impactul simbolurilor,
ritualurilor, miturilor etc. ale organizaiei sunt mai ample cu ct firma are o istorie mai
ndelungat. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare elementelor culturii
organizaionale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate i inerie organizaional.
Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de
persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la
prima vedere, ntre limite foarte largi. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau un
numr mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este foarte
dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus,
crescnd n compensaie influena managerilor prin preluarea efectiv a puterii de la proprietari.
Managerii din organizaie constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial
cultura organizaional. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de
specialitate, leadershipul care-i caracterizeaz, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager
la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii
organizaionale. Cea mai mare influen asupra culturii organizaionale o au managerii de nivel
superior secondai de managerii de nivel mediu. n condiiile profesionalizrii managementului
impactul managerilor asupra culturii organizaionale tinde s se amplifice, exercitndu-se de o
manier din ce n ce mai constructiv.
Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii
determinani ai culturii sale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt
tot atia parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al
personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional
etc. Dinamica parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens
n evoluia culturii organizaionale.
Mrimea organizaiei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului
i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii
organizaionale. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei organizaii crete, cu att se amplific i
se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat.
n aceste situaii apelarea la specialiti n domeniul culturii organizaionale este indispensabil. n
prezent se manifest, concomitent, dou tendine: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor,
efect al automatizrii proceselor de producie, comercializare, construcii etc., al miniaturizrii
echipamentelor, creterii gradului de informatizare a tuturor activitilor; de dezvoltare a unor
organizaii foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil
mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. Coninutul i formele evoluiei
culturii organizaionale n cadrul acestora sunt sensibil diferite.

16 6
 Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare
tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul c
ultimele decenii sunt marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a firmelor
avnd drept coninut automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de
producie. Ca urmare, se constat o "rarefiere" relativ a forei de munc din organizaiei,
reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra
coninutului i dinamicii culturii organizaionale, att pozitive, ct i negative (favorizarea
apariiei stresului orga-nizaional, a alienrii organizaionale etc.).
Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia
variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie
redus doar la aceast latur. Firmele moderne se caracterizeaz prin informatizarea ansamblului
activitilor ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor.
Informatizarea, prin birotica i softurile care-i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i
modalitile de realizare a muncii tuturor salariailor reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii
i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizaia informatizat, care
este fr ndoial tipul de organizaie ce va predomina n viitorul apropiat n rile dezvoltate, va
prezenta numeroase particulariti cultural-organizaionale de cea mai mare importan pentru
performanele sale.
Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura
organizaional difer ntre companii n funcie de situaia lor economic. Fr nici un dubiu
situaia economic influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor
pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile econo-mice practicate, prin intensitatea
stresului economic asupra evoluiei firmei i a sala-riailor n cadrul su. Dei influena situaiei
economice asupra culturii organizaionale se remarc n special cnd aceasta nu este prea bun,
impactul su nu este mai puin important cnd firma prosper economic. ntr-o atare situaie este
mult mai facil i eficace de remodelat cultura organizaional, firete printr-o abordare
profesionist.
Faza ciclului de via al firmei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important
dei mai puin luat n considerare. Fiecare firm, la fel ca fiecare om, se afl ntr-un anumit stadiu
al evoluiei. Fazele de via, considerate de regul de specialiti, sunt urmtoarele: naterea sau
nfiinarea, tinereea sau creterea rapid, maturitatea sau fructificarea investiiilor precedente,
btrneea sau declinul economic. Firete, n fiecare faz cultura organizaional prezint
parametri i dinamici parial diferii ce trebuie identificai i luate n considerare. De reinut c un
bun management ia msuri manageriale, tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau
maturitate ale organizaiei, astfel nct s se rennoade dezvoltarea sa amnnd producerea fazei
de declin sau chiar genernd o "nou tineree organizaional".
Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n
strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei,
cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei
cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. De
reinut c influ-enarea culturii organizaionale are loc i atunci cnd scopurile i obiectivele
organizaiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de ctre salariai. Din pcate, ntr-o asemenea
situaie influena este predominant negativ.
Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen
asupra configuraiei culturii organizaionale. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat,
cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic moti-vare a salariailor i grupurilor de personal
din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice. Din pcate,
este valabil i viceversa. Profesiona-lismul managerilor se reflect predominant n capacitatea de
a proiecta i implementa sisteme manageriale performante i, concomitent, culturi organizaionale
competitive.

16 7
 Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor,
instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Prin intermediul lor se stabilesc
principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Cnd mediul
juridico-economic este coerent i favorizant perfor-manelor firmelor, toate procesele din cadrul
lor, inclusiv cele aferente culturii organizaionale, vor nregistra mai lesne i mai rapid evoluii
pozitive. Dimpotriv, cnd mediul juridico-instituional este incomplet, insuficient armonizat i
nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane economice, tot ceea ce se deruleaz n
organizaie este afectat negativ. n asemenea situaii, funcia de protecie a culturii organizaionale
devine esenial situndu-se n prim plan, celelalte funcii ale sale, care de fapt influeneaz
creterea performanelor organizaiei, trecnd n plan secund. Construcia economiei de pia
reprezint o asemenea perioad pentru societile comerciale i regiile din Romnia, cu
consecinele de rigoare.
Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic
ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de
funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia naional nregistreaz un
proces de cretere economic rapid, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n
condiii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriv, cnd economia naional se afl
n situaie de criz, atunci mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense
asupra organizaiilor. Acestea se rsfrng direct i indirect asupra componentelor culturii
organizaionale: aspiraii, ateptri, credine, norme de comportament etc.
Cultura naional n cadrul creia funcioneaz organizaia. Dei acest factor a fost
identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii
activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este deosebit de important. Cultura
economic a fiecrei ri prezint numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n
mod direct n parametrii cvasitotalitii variabilelor precedente i cu un plus de intensitate asupra
salariailor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituional i mediului economic.
Concomitent, cultura naional ca atare, determin n mod direct sistemul de valori, credinele,
ateptrile etc. ce formeaz cultura organizaional n fiecare firm. De aceea, se poate afirma
fr teama de a grei c variabila cultura naional este una dintre variabilele cu cea mai mare
influen asupra culturii organizaionale a firmelor.
Desigur, determinarea coninutului i modalitilor de exercitare a acestui impact mbrac forme
diferite de la un agent economic la altul, necesitnd pentru cunoatere o analiz special.

6 .3 . Mo dal i ti d e ma ni fest are

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie formele de manifestare sunt

vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic probleme deosebite. Cultura
organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii
i lurii sale n considerare.

16 8
 Simbolurile
1

Istorioarele Comporta-
i miturile mentele
5 2

CULTURA
ORGANIZA-
IONAL

Statuturile Ritualurile
i rolurile 3i
4 ceremoniile

Fig. nr. 4. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin
vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frec-vent parial diferit. Fr
a avea pretenia prezentrii unui punct de vedere inatacabil, n continuare evideniem, pe baza
sintetizrii i sistematizrii abordrilor mai multor specialiti, care sunt principalele forme de
manifestare ale culturii organizaionale (vezi figura nr. 4).

6.3.1. Simbolurile

n calitate de componente majore ale culturii organizaionale simbolurile ofer semnificaii

sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organizaionale de interes de grup,
permindu-le s comunice i s se armonizeze.
Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept
"vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei
respective.
Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile, idealurile,
credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. Spre exemplu, un simbol poate fi
nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esen prin activitatea sa. n
aceast categorie intr denumiri de societi cum ar fi Inovativa, Tandem etc. Denumirile firmelor
competitive devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint ele n economie. Astfel, Philips sau
Mercedes sunt simboluri ale calitii de vrf n domeniul televizoarelor i, respectiv, al
automobilelor. Emblema sau logosul companiei reprezint adesea un simbol major pentru
salariaii i clienii si. Spre exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon, sugereaz puterea pe care o
genereaz carburantul comercializat i concomitent pe care o deine una dintre cele mai mari

16 9
companii petroliere din lume. Limbajul oficial sau n jargon este un frecvent purttor de simboluri
n organizaie. n firmele competitive din rile dezvoltate ia amploare practica formulrii de
comandamente sau de proverbe ce sintetizeaz concepia organizaiei privind desfurarea
activitilor. Cu titlu exemplificator, n tabelul nr.2. prezentm cele 10 comandamente folosite
ca ghiduri informale de conduit n firma American Bankers Insurance Group din SUA, ce
sunt gravate n piatr la intrarea n sediul central i afiate n numeroase locuri n cadrul su.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc. folosite
n organizaie. Dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de
participare, de aciune de grup. Folosirea de ctre managerul general a unui birou imens i/sau a
unui fotoliu maiestuos indic accentul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului.
Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a
promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea
gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea anumitor comportamente
organizaionale, tipice, predominante la nivelul organizaiei.
Tabelul nr. 2
C e l e 1 0 c o ma n d a me n t e d e l a A me r i c a n Ba n k e r s In s u r a n c e Gr o u p

Nr.
Comandamente
crt.
0 1
1 Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nu ai realizat nimic. Ai
dreptul s spui: Am greit!
2 ine-te de-o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea
produselor i marketing.
3 Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere Adecvat, mai Buna
soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bunul (Comunul) sim. Nu uita c ntr-un dolar
sunt 100 de ceni; nva s-i multiplici.
4 Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele.
5 Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine i despre orice. (La fel
poate proceda orice alt salariat.)
6 Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea de ce sunt att de norocos?
7 Devenind ef nu primeti autoritate, ci responsabilitate.
8 Pentru a realiza operaii de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai productivi bine
pregtii i puternic motivai.
9 Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena.
10 Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva care este incorect.

6.3.2. Normele comportamentale organizaionale

O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele

comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme formale i informale.
Normele formale constau n principiile stabilite prin reglementri organizatorice
(regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi, regulamentul de
ordine interioar etc.) i alte decizii ale managementului referitoare la coninutul i modul
de manifestare ale comportamentelor salariailor i grupelor de salariai n relaiile din
cadrul organizaiei
Documentele menionate, la care se adaug unele dintre deciziile adoptate de
managementul organizaiei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n
situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii performanelor organizaiei: relaiile
efi - subordonai, securitatea muncii, prezena n organizaie, primirea i tratarea vizitatorilor,

17 0
asigurarea confidenialitii informaiilor, cooperarea ntre executani la nivelul locurilor de
munc, recompensarea eforturilor i performanelor, sancionarea ilegalitilor etc.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt
nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional.
Conturate n decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare i de
comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor:
celebrarea unor evenimente sociale importante (Crciunul, mplinirea unui numr de ani de la
nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovare n post,
srbtorirea onomasticilor, cstorie, natere copii, pensionare etc.), relaiile dintre executani i
efi etc. n activitatea curent a organizaiei, normele formale i cele informale se ntreptrund,
condiionnd n mare msur coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale
predominante la nivelul organizaiei.

6.3.3. Ritualurile i ceremoniile

n strns legtur cu normele organizaionale - cu care ntr-o anumit msur se suprapun

- sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de
derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul
culturii organizaionale.
Mai concret, un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut
dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea
fortificrii lor n cadrul organizaiei.

Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, n cadrul unei organizaii se manifest ase
tipuri de ritualuri, pe care le prezentm n tabelul nr. 3.
T abel ul nr . 3
T i p u r i l e d e r i t u a l u r i o r g a n i za i o n a l e

Nr.
Tipul
crt.
0 1
1 De pasaj (trecere)
2 De degradare
3 De mplinire
(performan)
4 De rennoire
5 De reducere a
conflictelor
6 De integrare
Coninut
2
Marcheaz schimbarea postului, rolurilor i statutului anumitor persoane
n cadrul organizaiei. De exemplu, ceremonii de avansare a efilor.
Puncteaz pierderea poziiei i puterii organizaionale, de regul
managerial, de ctre o persoan subliniind c este determinat de
rezultatele necorespunztoare obinute. De exemplu, concedierea unui ef.
Evideniaz performanele salariailor i le amplific puterea, de regul
prin acordarea de recompense pentru anumite realizri. De exemplu,
acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor sau inginer n cadrul unei
festiviti.
Ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din organizaie prin
introducerea de noi elemente, cel mai frecvent prin programe de
dezvoltare profesional a managerilor i specialitilor finalizate ntr-un
mod festiv. De exemplu, ceremonia acordrii diplomelor.
Stabilete proceduri de implicare a prilor cu interese potenial divergente
pentru a elimina sau diminua conflictele. De exemplu, desfurarea i
celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate
prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv.
ncurajeaz i dezvolt situaiile de simire i trire colectiv, legitimndu-
le i stabilindu-le o anumit derulare, de natur s impresioneze

17 1
Nr.
Tipul Coninut
crt.
0 1 2
participanii plcut i s le dezvolte sentimente de apartenen la grup. De
exemplu, srbtorirea Crciunului sau Patelui n cadrul firmei la nivelul
ntregii organizaii sau a unor subdiviziuni organizatorice majore.

Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru
organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s ncurajeze eforturile i performanele
individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi
rspltite.
Aa cum rezult din examinarea elementelor cuprinse n tabel, majoritatea ritualurilor se
finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
n esen, ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin
informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii
pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente
organizaionale.

6.3.4. Statuturile i rolurile personalului

Cele dou elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii ca fiind
componente ale culturii organizaionale. Dup opinia noastr, ele se afl la intersecia dintre
cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, funcional
marcndu-le puternic pe toate. De aceea considerm necesar i util s punctm cteva elemente
de baz privitoare la coninutul lor.
Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul
organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si.
Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent
comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concret a statutului unui manager este
reprezentat de deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit.
Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o organizaie are o tripl
determinare : a) funcional, ce reflect profesia i tipul de activitate realizat; de exemplu un
inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat, b) ierarhic raportat la
postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite;
de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou, c) personal sau
informal, ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv.
Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii
individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua
celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor.
n organizaie cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un statut global sau
de ansamblu, care de fapt este perceput de salariai i prezint importan funcional. Statutul
managerilor este simbolizat i prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobil
superioar, secretar la dispoziie etc.
Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le
exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat
este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. De aici importana

U n i i sp e c ia l i t i c o n s id e r c , d e f a p t, c e l e 3 d e t e r mi n r i s e r e f le c t n tr e i t ip ur i d e st a t ut u r i c a r e ,
n r e a l it a te a o r g a n iz a io n a l , s e s up r a p u n .

17 2
deosebit - n special pentru cadrele de conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s
le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.
n cadrul culturii organizaionale - ca de altfel la nivelul organizaiei n ansamblul su -
statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i
asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Simpla lor enumerare este suficient
pentru a sesiza multiplele i majorele implicaii ale statutului, att pentru configuraia culturii
organizaionale, ct i pentru funcionalitatea i performanele firmei ca o entitate economic. n
acelai timp, considerm necesar s punctm c statuturile nu trebuie supraevaluate. n sistemele
manageriale, ndeosebi de tip autoritar, exist tendina de a supraevalua statuturile managerilor,
mai ales dimensiunea lor ierarhic, genernd uneori o stare de inconfort organizaional cunoscut
sub denumirea de "patologie a statuturilor".

6.3.5. Istorioarele i miturile organizaionale

n sfrit, o ultim modalitate major de exprimare a culturii organizaionale, cu o

importan deosebit, mai ales n firmele cu o anumit tradiie i cu performane de vrf, o
reprezint istorioarele organizaionale.
n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie
la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor
umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie.
Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai
sub form de evenimente derulate cndva n organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat,
versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la
ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.
Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale
i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea ntre valori opuse
- egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei
conflictuale i a modului su de soluionare. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie
organizaional ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o
modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Cu titlu
exemplificativ, n tabelul nr. 4 prezentm care sunt principalele aspecte referitoare la istorioarele
organizaionale n firme potrivit unor specialiti americani.
Tabelul nr. 4
Is t o r i o a r e l e o r g a n i za i o n a l e

Nr. ntrebarea la care caut s dea rspuns Valorile implicate care se contrapun
crt.
0 1 2
1 Ce trebuie s fac cnd un superior nu Istorioare ce reflect abordarea egali-
respect regulile organizaiei? tii/inegalitii salariailor n firm
2 Cadrele de conducere sunt "oameni"?
3 Poate un salariat obinuit s avanseze n
vrful ierarhiei firmei?
4 Este probabil s fiu concediat? Istorioare ce reflect sigurana/ nesigurana
salariailor n organizaie.
5 M va ajuta organizaia dac trebuie s plec
din cadrul su?
6 Cum va reaciona eful dac voi grei?
7 Cum se descurc organizaia cnd este Istorioare ce au n vedere realizarea unui control

17 3
 confruntat cu dificulti? intens sau absena acestuia.

Pentru o mai deplin edificare, n caseta de mai jos relatm succint una din istorioarele
consacrate ce circul n binecunoscuta firm IBM, care posed o puternic i competitiv cultur
organizaional.

Tabelul nr. 5
Istorioara despre Watson de la IBM

Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori apropiai, a intrat
pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde prevzut de regulament Watson i
ceilali portari purtau ecusonul portocaliu acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd
Watson a ncercat s nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu
este valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au rmas
nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este dnsul? n acel
moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a trimis pe unul dintre cei ce-l
nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de regulament.

Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se

refer, de regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a
derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai
este foarte mare.
Miturile reprezint n firm echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regul
copiilor.
Concluzionnd - istorioarele i firete miturile organizaionale constituie folclorul organizaiei
menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Frecvent, ele se refer la eroi cu
roluri majore n evoluia organizaiei, n jurul crora s-a cristalizat n timp o anumit aur.
Modalitile de manifesare ale culturii organizaionale se afl n intense raporturi de
intercondiionare. n practic, identificarea i examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit
de complex i dificil, dar stringent necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra
activitilor i performanelor firmei.

6 .4 . Cul t ur a m a n age r i al

6.4.1. Definire i coninut

Cercetrile realizate n ultimele decenii au relevat c n cadrul culturii organizaionale

funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. De reinut c, dei
cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea se reflect i marcheaz cu o
intensitate deosebit cultura organizaional. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse
n figura nr.5.
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a
influenelor variabilelor exogene i endogene ce afecteaz organizaia, prin prisma specificului
muncii manageriale i a managerilor din fiecare organizaie.
Mai concret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile,
ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i
stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul
culturii organizaionale a fiecrei organizaii i performanele sale.

17 4
 Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea ansamblului
deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i
dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor,
promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. Ideea enunat mai
sus poate fi neleas mai bine dac ne referim la ceea ce unii specialiti denumesc anticultura
organizaional. n esen, aceasta este reprezentat de acele elemente ale culturii
organizaionale care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea obiectivelor sistemului
respectiv. O cultur managerial eficace prentmpin apariia anticulturii organizaionale sau o
reduce la dimensiuni i impact minor din punct de vedere al funcionalitii i performanelor
firmei.
Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a resurselor
organizaiei, n fapt coninutul predominant al activitilor manageriale. Specificul acestor
procese reprezint substratul culturii manageriale, care, la rndul su, le influeneaz de o manier
semnificativ.
Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. n bun msur
fiecare cultur managerial poart amprenta managerului general al organizaiei respective. Se
poate afirma c ntr-o msur sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizaional, cultura
managerial este, de regul, personalizat. Cu ct managerul general posed o personalitate mai
puternic i exercit un leadership intens, cu att cultura managerial - i, n mod implicit, i cea
organizaional i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. Cnd
personalizarea este excesiv, n timp va genera anumite distorsiuni funcionale i va afecta
continuitatea dezvoltrii.
Manifestarea personalitilor manageriale puternice pe un fond participativ reprezint cea
mai bun abordare pentru a prentmpina asemenea fenomene n organizaie.
Un ultim aspect pe care l considerm major se refer la rolul protectiv al culturii
manageriale. Date fiind presiunile i ameninrile diverse la care orice organizaie este supus
cvasicontinuu din partea mediului ambiant, precum i specificul muncii manageriale, cultura
managerial este necesar s aib n vedere protejarea organizaiei i salariailor si. Protecia
cultural pe care culturile manageriale performante o asigur este una din cauzele mai greu de
sesizat ale competitivitii organizaiilor respective.
Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale specifice.
Pentru a le releva se apeleaz frecvent la cunoscuta abordare managerial-cultural a lui Geert
Hofstede* . Dei aceasta a fost conceput pentru caracterizri i analize cultural-manageriale la
nivel naional i internaional, n ultimii ani a fost extins i la nivelul organizaiilor.
n esen, Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni perechi ale culturii i anume:
a) Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii
n societate. n culturile caracterizate prin distan mare a puterii se manifest inegaliti mari n
distribuia acesteia ntre membrii societii i viceversa. Aceasta se reflect n dimensionarea i
distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social, n gradul de centralizare a
sistemelor manageriale.
b) Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei oamenilor
fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este nesigur i dificil de
anticipat. Culturile cu un grad mare de evitare a riscului pun accentul pe realizarea de sisteme
organizatorice bine definite, asigurarea de ierarhii puternice, promovarea planificrii ca mijloc de
anticipare i pregtire a viitorului etc. n culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii, att
planificarea, ct i organizarea sunt mai puin intense i detaliate. Se pune accent pe creativitate i
pe crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei.

*
O p r e z e n t a r e c up r i n z t o a r e a a c e s t e i a b o r d r i e s t e n l u c r a r e a l u i G . H o f s t e d e , M a na g e me n t u l
s t r u c t u r i l o r mu l t i c ul t u r a l e , E d i t ur a E c o n o mi c , B u c ur e t i , 1 9 9 6 .

17 5
 c) Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor dintre componenii
unei colectiviti. Prin prisma acestui criteriu se delimiteaz culturi de tip individualist n care
legturile dintre oameni sunt mai puin intense, manifestndu-se un mare grad de libertate de
decizie i aciune individual, oamenii preocupndu-se n cvasitotalitate de realizarea obiectivelor
individuale. n cultura de tip colectivist relaiile dintre oameni sunt foarte puternice, se manifest
o mbinare ntre urmrirea realizrii obiectivelor individuale i de grup, problemele sunt abordate
i soluionate frecvent ntr-o viziune moral.

17 6
 Mediul
O
economic a
m
en
i
Cultura naional

Cultura economic

Cultura ramurilor (domeniilor)

de activitate economic
Cultura organizaional

Cultura organizaional

C u l t ur a m an a g er i a l

Management

Inputuri Outputuri
A c t iv i t at e Misiune
Pers onal
economic

Structur
organizatoric

Figura nr. 5 - Determinarea culturii manageriale a organizaie

6.4.2. Dimensiuni specifice

d) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n organizaie. n

culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere
accentuat ntre brbai i femei, se pune un mare accent pe elementele material-financiare, pe

17 7
situarea n prim plan a performanelor. n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este
sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor mai mici, preocuparea
pentru latura afectiv a relaiilor umane mai pronunat etc.
Bazat pe aceast abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii manageriale
n maniera prezentat n tabelul nr. 6. Din lecturarea lor se desprind n fapt parametrii de baz ai
diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica ntr-o organizaie. Asupra lor
considerm necesare trei sublinieri:
a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se refer n
fapt att la cultura managerial propriu-zis, ct i la cea organizaional. Considerm c este o
situaie normal datorit suprapunerii apreciabile dintre cele dou culturi i a multiplelor i
majorelor implicaii pe care cultura managerial le are asupra celei organizaionale.
Tabelul nr. 6
Dimensiunile culturii manageriale la nivelul organizaiei

Dimensiu- Intensitatea caracteristicilor

nea Mic Mare
Distana Centralizarea redus a deciziilor. Centralizarea ampl a deciziilor. Piramid
fa de Piramid organizaional "scund". organizaional nalt. Proporie mare a
putere Proporie redus a managerilor de managerilor de supervizare.
supervizare (nivel inferior). Nivel de calificare redus la ealoanele
Nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare.
organizatorice inferioa-re. Funcionarii sunt apreciai mai mult dect
Muncitorii cu acelai statut ca i muncitorii.
funcionarii.
Evitarea Activiti mai puin precis structurate. Accent pe structurarea riguroas a activitilor.
incertitu- Puine reguli i proceduri de munc Regulile i procedurile de munc nscrise, de
dinii definite n scris. Organizarea poate fi regul, n documente. Organizarea tinde s fie
modelat ntr-o varietate de forme. ct mai uniform cu putin (standardizat).
Managerii de nivel superior se Managerii de nivel superior se preocup mai
concentreaz asupra strategiei. mult de detalii. Satisfacii generale mai ample
Satisfacii generale ale personalului ale salariailor.
mai reduse. Accent mai mare pe comporta-mente
Mai puin accent pe comportamente predeterminate i ritualuri.
predeterminate i pe ritualuri. Disponibilitate mai redus a managerilor pentru
Disponibilitate superioar a decizii i riscuri individuale.
managerilor pentru decizii i riscuri
individuale.
Individua- Implicarea predominant moral a Implicarea salariailor n organizaie bazat
lism salariailor n activitile organizaiei. preponderent pe calcule.
Salariaii se ateapt ca organizaia s Salariaii nu se ateapt ca organizaia s se
aib grij de ei similar familiei, cnd preocupe n mod deosebit de problemele
aceasta nu se produce genereaz o individuale ale fiecruia.
puternic nstrinare de organizaie. Salariaii apreciaz normal ca ei s-i apere

N e - a m r e z u ma t l a c e l e p a t r u d i me n s i u n i c u l t ur a l - ma n a g e r i a l e d e t e r mi n a t e i n i i a l d e G e e r t
H o f s te d e , c o n sid e r a t e d e a p r o a p e to i sp e c i a l i t i i c a f i i nd d e b a z . n c o n se c i n , n u n e - a m r e f e r i t la
c e a d e -a c i n c e a d i me n s i u n e : p r e vi z i u ne a p e t e r me n sc u r t , i d e n t i f i c a t ma i r e c e n t d e H o f s t e d e i
B o n d s ub i n f l u e n a f i l o z o f i e i c o n f u c i a n i s t e ( p e n t r u e l e me n t e s u p l i me n t a r e n a c e a s t p r i v i n se
p o a t e c o n s u l t a O . N i c o l e s c u , M a na g e me n t c o mp a r a t , E d i i a a I I - a , E d i t u r a E c o n o mi c , B uc u r e t i ,
20 05).

17 8
Dimensiu-
nea Mic
Salariaii se ateapt ca organizaia s
le apere interesele. Politicile i
practicile manageriale se bazeaz pe
loialitate i un puternic sim al datoriei.
Identificarea salariailor cu organizaia
din care fac parte.
Masculini- Unii brbai i unele femei doresc s
tate fac "carier" profesional, alii nu.
Un numr relativ mare de femei ocup
posturi de nalt calificare, bine pltite.
Apariia unui numr redus de conflicte
individuale.
Calitatea vieii prezint o importan
major.
Omul muncete ca s triasc.
Oamenii i mediul prezint o
importan primordial.
Intensitatea caracteristicilor
Mare
interesele individuale. Politicile i practicile
manageriale ncurajeaz iniiativele individuale.
Accent pe identitatea individual a fiecrui
salariat.
Se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o
carier; cei ce nu reuesc sunt considerai ca
ratai. Puine femei dein posturi de nalt
calificare i bine pltite.
Producerea a numeroase conflicte individuale.
Performana este considerat lucrul cel mai
important pentru om. Omul triete ca s
munceasc. Banii i bunurile materiale sunt cele
mai importante lucruri din lume.

b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manier foarte

cuprinztoare, ntruct pe lng referirile la elemente strict culturale se puncteaz i numeroase
caracteristici care au n vedere n mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizaiei. Dei
la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai puin riguroas, o apreciem ca normal
datorit imposibilitii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de
elementele propriu-zise ale funcionalitii sistemului managerial i din cauza finalitii lor
comune.
c) Situaiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezint n
primul rnd o semnificaie tipologic. n practic, culturile manageriale nu se ncadreaz
perfect n nici una din intensitile (mare/mic) delimitate. De regul, cultura managerial a
fiecrei organizaii este o combinaie n diferite proporii de caracteristici, frecvent cu tendina ca
o anumit categorie s predomine, conturndu-se astfel alura general a dimensiunilor i,
respectiv, culturii manageriale.
n final, este important de reinut c prin complexitatea i implicaiile sale cultura
managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile
profesionalizrii managementului i ale intelectualizrii crescnde a activitilor firmei impactul
culturii manageriale asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se
amplific tot mai mult.

6 . 5 . S c h i m b a r e a c u l t u r i i o r g a n i z a i o n a l e - t r a n s f o r m a r e a o r g a n i za - i o n a l

n locul pledoariei de tip clasic, bazat pe enunarea de argumente privind necesitatea

schimbrii culturii organizaionale, ne rezumm la a puncta n caseta alturat unele din
rezultatele cercetrilor ntreprinse la celebra Sloan School of Management de la Massachussets pe
tema "Inventatorii organizaiilor secolului XX". n tabelul nr. 14 sunt nscrise cele 8 probleme
identificate a fi soluionate urgent de managerii firmelor n vederea "pirii" cu dreptul n
mileniul al III-lea. Dup cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbri majore n
cultura organizaional a organizaiilor, dificil de anticipat i implementat.
Tabelul nr.7

17 9
 Probleme de soluionat urgent de ctre managerii de firm

S nvee s se adapteze rspunznd la ntrebrile: cum poate o organizaie s se ocupe

n mod eficace i constant cu schimbrile multidimensionale cu care este confruntat? n ce mod
se poate amplifica capacitatea firmelor de a nva i de a se adapta?
S-i structureze activitile, oferind soluii la ntrebrile: Cum poate o firm s fie
organizat pentru a manifesta maximum de responsivitate la schimbrile continue i adesea
imprevizibile de pe piee? n ce mod se recomand s se conecteze firma la reelele de clieni i
furnizori?
S posede abiliti manageriale, innd cont de problemele: Care sunt elementele de
leadership necesare pentru a dirija organizaiile de mine? Ce abiliti vor fi cruciale pentru ca
toate ealoanele unei organizaii s acioneze cu succes ntr-un mediu att de dinamic?
S practice anumite stiluri manageriale, avnd n vedere c: stilurile manageriale pe
baz de ierarhie i control se confrunt cu strduinele muncitorilor de a obine mai mult putere
n firme; accesul mai mare al muncitorilor la informaii va avea implicaii majore asupra
fundamentrii i adoptrii deciziilor economice.
S fac fa impactului tehnologiei informaionale, problema major care se ridic
fiind: Ce se va ntmpla cu structurile economice cnd pieele electronice i magistralele
informaionale vor face posibil contactarea reciproc uoar a cumprtorilor i vnztorilor din
orice zon a planetei fr intermediari umani.
S se apeleze la noi modaliti de a munci rspunznd la ntrebrile: Cum vor lucra
salariaii mpreun n condiiile unor capaciti de comunicare i coordonare mult mai mari? n ce
mod va fi munca lor evaluat? Se va reduce nevoia de fabrici i spaii administrative mari? Se va
amplifica ntr-o mare msur numrul persoanelor ce vor deveni telecomunicatori
(telecommuters)?
S inoveze, avnd n vedere c firmele vor trebui s creeze un mediu favorizant unei
comunicri continue ntr-o lume deosebit de competitiv, unde este probabil c vor fi ctigtoare
numai acele firme care reuesc primele s recunoasc ideile noi, valoroase i s le implementeze.
S evalueze performanele firmei rspunznd la ntrebarea: Cum putem adapta
tradiionalele standarde contabile pentru a ilustra precis realele active, pasive i perspective pe
termen lung ale organizaiei, n condiiile n care capitalul intelectual i celelalte valori intangibile
vor juca un rol sensibil mai mare n succesele sale.
* Adaptat dup Th. W. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizind for the 21st Century, in
Strategy & Leadership, nr.4, 1996.

Deja, aa cum se puncta ntr-un deosebit de interesant studiu, n companiile nord-

americane se manifest aa-numita balcanizare a organizaiilor prin care se nelege apariia de
tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile salariailor, conflicte de la graniele
dintre compartimente i, n general, de trecutul firmei. n aceste condiii se produc irosiri de
energie uman, pierderi de resurse strategice, nempliniri de cariere profesionale ale salariailor
dublate de costuri suplimentare. Este evident c principala cauz a acestor multiple consecine
negative umane i economice o reprezint incapacitatea culturii organizaionale de a evolua
corespunztor schimbrilor intervenite n celelalte segmente.

6.5.1. Premisele schimbrii culturii organizaionale

Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s fie ncununate de succes considerm

necesar ca abordarea managerial s aib n vedere un ansamblu de premise.
a) Diversificarea fr precedent a organizrii companiilor implic schimbri majore
n cultura lor organizaional. Pe de o parte, nsi cultura organizaional a organizaiei trebuie

18 0
s se diversifice corespunztor varietii modalitilor organizatorice din firme i evoluiilor
mediului ambiant. Pe de alt parte, cultura organizaional este necesar s susin procesele de
diversificare tehnic, managerial etc. care se produc cu o frecven i intensitate crescnde n
organizaii, ceea ce impune modificri de coninut i moduri de manifestare cultural-
organizaionale.
b) Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei organizaiei. n mod
firesc, schimbrile organizaionale nu sunt scopuri n sine. Acestea trebuie s fie axate pe
direciile strategice majore decise de managementul organizaiei. n consecin, modalitile i
mijloacele de schimbare a culturii organizaionale se determin i se operaionalizeaz n funcie
de obiectivele i opiunile strategice pentru a contribui la evoluia organizaiei previzionat de
manageri.
c) Corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al
organizaiei. Caracteristicile culturii organizaionale i schimbarea acestora depind ntr-o msur
apreciabil de faza ciclului de via al organizaiei: nfiinare, dezvoltare, maturizare, declin i
redemarare a activitilor. Ca urmare, este necesar identificarea fazei ciclului de via n care se
afl firma i, pe aceast baz, evaluarea caracteristicilor culturii organizaionale, a "corecturilor"
i dezvoltrilor care se impun. Se are n vedere prelungirea fazelor de via performante ale firmei
i scurtarea la strictul necesar al celorlalte.
d) Luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii
organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient ntruct
ambele sunt la fel de importante. Elementele de afectivitate, emoiile resimite de personalul
organizaiei n raport cu organizaia, dei mai "volatile" i dificil de evoluat, joac un rol major n
determinarea configuraiei culturii organizaionale. Mai mult, nu rareori acestea nu se
armonizeaz cu elementele raionale contiente ale culturii organizaionale ceea ce, dac nu se
sesizeaz i nu se ia n considerare poate genera reacii i rezultate imprevizibile n organizaie.
e) Armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea
formal a organizaiei. n mod firesc, cele mai intense legturi ale culturii organizaionale sunt
cu sistemul organizatoric. De aceea ntotdeauna schimbrile n cultura organizaional trebuie s
reflecte evoluia i modificrile preconizate n structura organizatoric i viceversa. Abordarea lor
concomitent i corelat este tipul de "tratare" metodologic recomandat, ce confer
funcionalitate ambelor.
f) Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor,
ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii
organizaionale. Concretizare a funciei de previziune, programul de realizare a schimbrilor
organizatorice pune n oper obiectivele i modalitile de perfecionare a culturii organizaionale.
Pentru a avea un pronunat caracter operaional programul este recomandabil s stabileasc i
cadrele manageriale care se implic efectiv n perfecionare, cu precizarea sarcinilor concrete i a
resurselor suplimentare alocate.
g) Abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor
organizaionale. ntruct, n ultim instan, orice schimbare relevant proiectat, pentru a
deveni consistent i peren, este necesar s fie nsuit de salariaii organizaiei, contribuia
nvrii organizaionale este inevitabil. Pentru a asigura maximum de eficacitate pe acest plan
managerii trebuie s cunoasc ce este i cum se realizeaz nvarea organizaional. Ca atare,
operaionalizarea schimbrilor organizaionale se recomand s se desfoare concomitent cu un
intens proces de nvare organizaional axat pe elementele culturii organizaionale, ceea ce le
confer ambelor un plus de eficacitate.
h) Schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune
etic ce trebuie luat n considerare. De aceea nu sunt lipsite de importan persoanele ce decid
i acioneaz asupra simbolurilor, statuturilor, ritualurilor i celorlalte elemente ale culturii
organizaionale i mai ales modul cum acestea sunt schimbate. Situarea n prim-plan a asigurrii

18 1
unei culturi organizaionale puternice, centrat pe obiectivele majore ale organizaiei nu nseamn
c se poate recurge la orice mijloace indiferent de consecinele lor etice.
i) Utilizarea n organizaie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii
organizaionale. Aceast cerin de ordin metodologic vizeaz armonizarea elementelor
organizaionale formale cu cele informale pentru a prentmpina stresuri organizaionale datorit
inadecvrii tehnicilor la cultura organizaional. O mare atenie se recomand s se acorde
respectrii tradiiilor organizaiei, ndeosebi a taburilor organizaionale, valorificnd simbolurile,
miturile, ceremoniile firmei.
j) Dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed
leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. Respectarea
acestei premise confer eficacitate ridicat eforturilor de perfecionare a culturii organizaionale
concepute ca o parte component a modernizrii de ansamblu a organizaiei. Firete, posedarea
unui leadership puternic este abilitatea cea mai important pe care managerii respectivi trebuie s
o posede. De altfel, unii autori consider c n practic s-au conturat managerii schimbrii, care
dispun de un adevrat know-how al schimbrilor, bazat pe leadership eficace i competen
cultural, ce le permite s implementeze n mod eficace schimbri semnificative n toate
domeniile de activitate ale firmei.

6.5.2. Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii

organizaionale

Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu

celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i
practicii transformrii organizaionale.
La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare organizaional
care, aa cum sublinia Jane Esper, evolueaz pe coordonatele indicate n figura nr. 6 descrise
n continuare:
- n condiiile amplificrii schimbrilor nu este posibil realizarea procesului de schimbare
n baza formulei lui Lewin "dezghe organizaional" - operarea schimbrii - "renghe
organizaional", ntruct nu se mai dispune de timpul necesar (fortificrii) consolidrii
schimbrilor;
- nu este posibil s oferi rspunsuri clare problemelor noi, dar este necesar s creezi un
dialog ntre diferitele fore semnificative implicate pentru a crea o viziune suficient de comun
pentru ca problemele care anterior apreau contradictorii (de exemplu, calitatea vieii sau
productivitatea, s poat fi conectate ntre ele n mod util;
- n loc s se concentreze asupra dezvoltrii salariailor, n mod individual, se recomand
dezvoltarea organizaiei ca un ntreg;
- n realizarea dezvoltrii organizaiei obinuitele abiliti procesuale referitoare la
coninutul funciunilor, activitilor, atribuiilor etc. nu sunt suficiente innd cont de noile aciuni
de realizat;
- schimbrile organizaionale de suprafa, vizibile, referitoare la structur, relaii umane
etc. este necesar s fie asociate cu modificri profunde n modul de a gndi al salariailor;
- procesele de dezvoltare organizaional trebuie direcionate spre realizarea "viitorului
dorit", apelnd la o gam variat de modaliti att formale ct i informale.

18 2
 1

Renunarea la formula
de schimbare a lui
Lewin

2 ACCENT ASUPRA
PROMO-VRII
DIALOGULUI PENTRU A
CREA VIZIUNEA COMUN
A PERSONALULUI
PRIVIND SCHIMBAREA

3 IMPOSIBILITATEA
Coordonatele
DEZVOL-TRII
transformrii
ORGANIZAIONALE
organizaio-nale
NUMAI PE BAZA ELEMEN-
TELOR PROCESUALE
PRIVIND SCHIMBAREA

4 MBINAREA
SCHIMBRILOR
ORGANIZAIONALE DE
SUPRAFA CU
MODIFICRILE
PROFUNDE N MODUL
DE A GNDI AL
SUBORDONAILOR
PRIVIND SCHIMBAREA
5 DIRECIONAREA
PROCESELOR DE
DEZVOLTARE ORGANIZA-
IONAL SPRE VIITORUL
DORIT

Figura nr. 6 - Coordonatele transformrii organizaionale

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale

denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

18 3
 n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent
pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de
ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii,
moduri de gndire i tipuri de comportament.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l
reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor organizaiei. Nivelul al doilea
de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile
profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de
salariai. De reinut c ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde
rezult primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei.
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se
rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n
ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor i temeinic acest aspect facem apel la matricea
schimbrilor organizaionale a lui Nadler. (vezi figura nr. 7) La baza matricei sale se afl
urmtoarele elemente:

Figura nr. 7 - Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler

a) din punct de vedere al coninutului schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire

sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii
organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice
vizeaz, aa cum lesne se poate presupune, elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului sau
de putere.
b) din punct de vedere temporal schimbrile organizaionale pot fi: reactive, atunci cnd
se ofer soluii la evenimente exogene organizaie; anticipate, n situaia n care sunt programate
n funcie de evoluiile previzionate ale mediului i firmei n cauz.
Din intersecia acestor coordonate rezult cele patru tipuri de schimbri n cultura
organizaional i sistemul organizatoric:
- de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;
- de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor
evenimente externe neanticipate;
- de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii
anumitor evenimente majore anticipate;
- de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia, generate, de regul,
de apariia unor evenimente n contextul organizaie care i amenin existena. n aceast situaie
sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia
managerial, sistemul managerial .a.

18 4
 Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere
concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea
organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su.
Operaionalizarea transformrii organizatorice este condiionat, dup opinia mai multor
specialiti, de existena unui set de precondiii:
- managementul organizaie trebuie s se dedice schimbrilor;
- fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i
pe ce valori se bazeaz;
- s fie astfel de condiii exogene n mediul organizaie nct problemele cu care se
confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;
- persoanele cheie din organizaie s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;
- managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces
de lung durat;
- realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu "opoziia" la
schimbri;
- pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr
de persoane;
- majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua
schimbrile preconizate;
- organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util
schimbrii din cadrul i din afara sa;
- asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.

6.5.3. Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale

Modificarea culturii organizaionale a organizaie necesit un suport metodologic adaptat la

specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie riguroas a crei eficacitate s fie
demonstrat n mod convingtor cu puterea argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i
explic de ce unii specialiti au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura
organizaional.
Cu toate acestea, s-au conceput i operaionalizat cu succes mai multe modele i metode de
modificare a culturii organizaionale, cum ar fi modelul lui Lundberg nfiat n figura nr.8.

18 5
 CULTURA ORGANIZAIONAL

Schimbarea culturii Factori externi ce fac posibil

organizatorice schimbarea organizaional

Efectuarea de schimbri Fore interne care accept

potrivit prevederilor schimbarea
programelor de aciune

Trecerea la operaionalizarea Modificarea de tensiuni interne

programelor de aciune de ctre i externe incitatoare la
echipa desemnat, care va schimbare
folosi i leadershipul

Elaborarea strategiei pentru Generarea, uneori, a strduinei

schimbarea pe baza (dac de a vizualiza o nou cultur
exist) viziunii organizaionale organizaional

Figura nr. 8 - Modelul lui Lundberg

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii

suplimentare. Astfel, Lundberg consider ca factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele
elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast
categorie se poate include apariia de noi competitori sau dispariia altora, modificri n tipul de
tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz
schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie
suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare
ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe
incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm,
doleanele stakeholderilor, vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele
care declaneaz trecerea la efectuarea schimbrilor n cultura organizaional pot fi: oportuniti
sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criz economic, boom economic, apariia unei
noi generaii de tehnologii); mutaii n proprietatea i/sau managementul organizaiei (fuziune cu
alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei
etc.); criza leadershipului practicat n organizaie. Celelalte elemente din model, n fapt fazele
logice de realizare a schimbrilor organizaionale, au coninutul obinuit, axat firete pe cultura
organizaional.
Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi
prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul organizaiei. Ca
urmare, consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri.
Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip

18 6
managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur
organizaional.
n diferite zone ale lumii s-au conturat abordri specifice de modificare a culturii
organizaionale a organizaiilor, care se bazeaz sau ncorporeaz modelele i celelalte elemente
teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample i cunoscute s-au derulat n rile scandinave.
Spre exemplu, n Suedia s-a dezvoltat programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. Ideea
fundamental a programului a fost c dezvoltarea de abiliti i structuri comunicaionale folosind
o abordare concomitent cuprinztoare i profund a organizaiei, pe baza unei strategii de
dezvoltare, determin schimbri de esen n cultura organizaional i performanele firmei.
Inspirat din programul LOM, n Finlanda a fost lansat programul JOY cu obiective i abordare
asemntoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile.

6.5.4. Remitologizarea culturii organizaionale

Component major a oricrui proces de modificare semnificativ a culturii

organizaionale - inclusiv a transformrii organizaionale - remitologizarea beneficiaz de o
atenie sporit din partea specialitilor n ultima perioad.
n esen, prin remitologizare se nelege strduina managementului de a schimba
simbolistica organizaional, n consens cu strategia organizaiei, mbinat cu ateptrile
majore ale salariailor privind organizaia.
Scopul remitologizrii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai consistent i
stabil privind viitorul organizaiei. Deci remitologizarea nu-i propune s discrediteze
convingerile prezente, ci s le schimbe n altele, care s permit organizaiei o soluionare
superioar a problemelor reale cu care se confrunt. Remitologizarea beneficiaz de avantajul
potenial c, de regul, oamenii doresc s-i modifice convingerile cnd modelele anterioare nu-i
mai ajut s neleag ceea ce se petrece i s fie eficace.
Potrivit specialitilor, remitologizarea implic trei etape: n prima se procedeaz la
analiza miturilor i istorioarelor i se caut a contientiza salariaii organizaiei asupra existenei
i sensurilor acestora. n acest scop se recurge la intervievare i discuii cu salariaii pentru a
percepe simbolurile, miturile, istorioarele existente i pentru a le interpreta ntr-o form accesibil
personalului. n faza a doua se ncearc modificarea schimburilor, istorioarelor, miturilor pentru a
corespunde situaiilor actuale i viitoare. Aceasta faz cere foarte mult finee psihologic n
vederea evitrii de nenelegeri, generatoare de reacii de respingere din partea personalului
firmei. n sfrit, n ultimul stadiu, pe baza promovrii noilor elemente ale culturii
organizaionale, se obine asimilarea lor. Desigur, procesul nu este facil, el implic un penetrant
leadership i know how al schimbrii particularizat la specificul cultural al fiecrei firme.
Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstreaz c remitologizarea, ca de altfel
operaionalizarea ansamblului elementelor proprii transformrii organizaionale, se realizeaz
mult mai lesne dac managementul firmei concepe i formeaz o viziune organizaional
coerent. Potrivit lui J. Collins i J. Porras, viziunea organizaional promovat profesionist
ncorporeaz dou componente majore: filozofia organizaional i imaginea tangibil.
Filozofia organizaional, care servete drept ghid pentru aciune i comportament
salariailor organizaiei, este format la rndul su din valorile i convingerile de baz ale
personalului i din scopul de realizat al firmei. n esen, valorile i convingerile de baz ale
organizaiei reprezint elementele eseniale despre ceea ce este important n viaa i activitatea
economic, cum trebuie condus organizaia, modul de abordare a aspectelor umane, rolul
ntreprinderii n societate etc. Scopul firmei reprezint concretizarea valorilor i convingerilor de
baz ale organizaiei la condiiile ntreprinderii i mediului ambiant actual. Formulat succint, n 1-
2 faze, scopul organizaional exprim n mod explicit cum i propune organizaia s-i satisfac
necesitile umane, n condiii de performan economic. Filosofia organizaional, ce

18 7
nregistreaz o rapid rspndire n companiile competitive din rile dezvoltate, prezint
importante avantaje poteniale. Acestea au fost sintetizate de specialiti n maniera nscris n
figura nr. 9.
Imaginea tangibil este mai concret i ncorporeaz misiunea organizaiei i descrierea
atractiv.
Misiunea organizaiei desemneaz inta de natur s asigure direcionarea i unificarea
eforturilor salariailor companiei. Practic exist patru moduri de a formula misiunea firmei: prin
precizarea de obiective, desemnarea unui inamic comun, promovarea unui model i indicarea unei
transformri interne majore. Optarea pentru una sau alta din posibiliti depinde de situaia firmei
i de concepia managerilor asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale a firmei.
Ultima component major a viziunii organizaionale este descrierea atractiv. De
regul, aceasta este o vibrant, angajant i specific prezentare a ceea ce va fi organizaia i
imaginea sa cnd misiunea propus va fi finalizat. Descrierea atractiv trebuie s provoace
emoie i excitare n rndul celei mai mari pri a salariailor.

Ghidarea deciziilor i
comportamentelor
salariailor

FILOZOFIA
ORGANIZAIONAL
Potenarea culturii Creterea
organizaionale
performanelor
organizaiei

F i g u r a n r . 9 - A va n t a j e l e p o t e n i a l e a l e f i l o zo f i e i o r g a n i za i o n a l e

Formularea de ctre managementul superior a unei viziuni organizaionale cu rezonan n

mediul majoritii salariailor reprezint un element deosebit de valoros pentru a remitologiza
organizaia i, concomitent, pentru a operaionaliza performant transformarea organizaional.

1.5. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE N CONTEX-TUL

ABORDRILOR MODERNE ORGANIZATORICE

Ultimele decenii sunt marcate de apariia unor abordri managerial-organizatorice noi,

unele cu intense condiionri i implicaii n raport cu cultura organizaional a firmelor. Fr a
insista asupra lor punctm n continuare cteva dintre cele mai semnificative elemente pe acest
plan.
Pentru a face fa dinamismului economic, tiinific i managerial contemporan s-a
conturat n ultimii ani organizarea ambidestr. Fiecare organizaie trece prin perioade de
cretere treptat sau evolutiv punctat din ce n ce mai frecvent i profund de discontinuiti sau
schimbri radicale. Provocarea creia trebuie s-i fac fa managerii n aceste condiii este
realizarea adaptrii culturii i managementului organizaional la evoluiile curente ale mediului
fr ns a submina capacitatea organizaiei de a face fa schimbrilor radicale. Soluia este

18 8
organizaia ambidestr, deci cu dubl disteritate n sensul capacitii de a realiza concomitent
dezvoltri treptate i radicale. Avnd n vedere dinamica i cerinele sensibil diferite ale celor
dou tipuri de schimbri, presiunea asupra culturii organizaionale este foarte puternic.
Posedarea calitilor necesare se poate realiza numai printr-un proces de nvare organizaional,
intens ncorporat ntr-o transformare organizaional temeinic proiectat i susinut implementat.
Internaionalizarea activitilor economice este una dintre cele mai puternice tendine
n economia contemporan cu o rapid extindere, n contextul trecerii la economia bazat pe
cunotine. n aceste condiii interfaa dintre cultura organizaional a organizaiei, cultura
naional, n care-i desfoar activitatea i culturile celorlalte ri implicate devine o problem
din ce n ce mai rspndit i important. Soluionarea sa implic, firete, o cultur
organizaional deschis la elementele culturale exogene, depind dificultile inerente generate
de diferenele culturale implicate. ntre modalitile recomandate menionm cooptarea, n
organismele de management participativ al firmei, de manageri, aparinnd altor culturi,
concomitent cu difuzarea de informaii privind coninutul, necesitatea i modalitile de luare n
considerare a elementelor culturilor naionale cu care salariaii organizaiei sunt n contact. n
condiiile internaionalizrii crescnde a activitilor economice realizarea interfaei culturii
organizaionale cu culturile firmelor din alte ri devine o preocupare de prim-plan chiar i n
organizaiile din rile n curs de dezvoltare.
Reengineeringul constituie o alt abordare managerial-organizaional asupra creia se
insist n mod deosebit n ultima perioad, mai ales dup ce M. Hammer i J. Champy au publicat
cunoscuta lor lucrare "Reengineering the Corporation.
n es en , pri n reen gi ne eri n g se n el ege re gn di re a f un dame ntal i repr oi ec-
t a r e a r a d i c a l n o u a a c t i v i t i l o r o r g a n i za i e i n v e d e r e a o b i n e r i i d e m b u n t i r i
m a j o r e n c e e a c e p r i v e t e c o s t u r i l e , c a l i t a t e a , s e r v i c e - u l i v i t e za d e r e a c i e .
Lesne de sesizat, conceperea i operaionalizarea engineeringului nu este posibil fr o
cultur organizaional inovativ, flexibil, dinamic i participativ. Coninutul principal al
reengineeringului l constituie procesele de reintegrare pe baze noi a activitilor organizaiei
pornind de la primatul clienilor. Reengineeringul se concentreaz asupra activitilor relevante
din cadrul organizaiei i nu asupra anumitor compartimente. Se reintegreaz prioritile n
posturi, activitile (procesele de munc) n compartimente remodelndu-se cunotinele
salariailor. Din enumerarea, fie i succint, a coninutului reengineeringului rezult clar c sunt
necesare concomitent schimbri i ntr-o parte din elementele culturii organizaionale, n sensul
amplificrii valenelor sale integrative. Pentru a determina eficacitatea maxim se impune o foarte
strns corelare ntre modificrile preconizate prin reengineering i cele privind cultura
organizaional nc din faza de proiectare a organizaiei. Frecvent este necesar o devansare a
aplicrii aciunilor de reengineering de ctre cele privind cultura organizaional.
Organizarea sau arhitectura organizaional de tip holonic constituie o alt tendin
concurat n ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboii, fabricaia celular,
engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaii moderne etc. "Specific arhitecturilor
organizatorice de tip holonic este diminuarea complexitii proceselor de munc implicate prin
reducerea elementelor care o genereaz. Practic procesele din cadrul firmei se regndesc,
constituindu-se n noi uniti componente - holoni - de regul pe baz de noi principii, care se
reintegreaz de o manier nou. Esena arhitecturilor organizaionale holonice rezid n
rigurozitatea triadei de relaii:
n cadrul fiecrui holon, unde se introduce o ordine desvrit, realizndu-se prima
funcionalitate ordonat;
dintre grupele de holoni, la fiecare nivel sau component a organizaiei, asigurndu-se
a doua funcionalitate ordonat, ce corespunde de regul unui proces de munc global;
dintre grupele de holoni, realizndu-se a treia funcionalitate ordonat a sistemului
global pe care-l reprezint firma.

18 9
 Adoptarea arhitecturilor organizaionale - de tip holonic - determin o mai echilibrat
realizare a raporturilor centralizare/descentralizare, fluxurilor ascendente/descendente,
integrare/autonomie, ordine/ambiguitate, management (clasic n.n.) /leadership. Desigur,
realizarea acestor echilibre de esen pentru funcionalitatea firmei nu este posibil fr schimbri
majore n ateptrile, convingerile, comportamentele organizaionale, simbolurile, ritualurile
organizaionale.
Firete, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele interdependene dintre
abordrile managerial - organizatorice moderne i cultura organizaional. Dup opinia noastr,
concluzia final nu poate fi dect una singur: nu este posibil s se operaionalizeze schimbri
organizatorice majore n firm fr a modifica i cultura organizaional implicat, fiind
necesar, prin urmare, o abordare corelativ a celor dou categorii de probleme ntr-o viziune
previzional. Cu alte cuvinte, s se realizeze transformri organizaionale profesioniste, bazate,
desigur, pe un management de tip profesionist.

6 . 6 . F u n c i i l e i i m p o r t a n a c u l t u r i i o r g a n i za i o n a l e

6.6.1. Funciile principale

Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie

nelegerea funcilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan.
Potrivit lui Nancy Adler cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4 funcii
principale, la care noi am mai adugat nc una (vezi figura nr.10).

19 0
 1

Integrare a salariailor n
cadrul organizaiei

2
DIRECIONARE A
ROLURILOR I
COMPORTAMENTELOR
ORGANIZAIONALE

3
Funcii PROTECIE A
majore COMUNITII FA DE
AMENINRILE
MEDIULUI

4
PSTRARE I
TRANSMITERE A
VALORILOR I
TRADIIILOR
ORGANIZAIONALE

5 CONSTITUIE SURSA
CULTU-RAL PENTRU
AVANTAJE COMPETITIVE
STRATEGICE PE TERMEN
LUNG AL ORGA-NIZAIEI
BAZATE PE CAPA-
CITATEA SA
ORGANIZAIO-NAL

Figura nr. 10 - Funciile culturii organizaionale

a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se

rezum numai la noii angajai. n fapt, este necesar "o cvasi" permanent ntreinere a integrrii
cultural-organizaionale a salariailor, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i aciuni
centrifuge n cadrul firmei.
b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii
obiectivelor previzionate ale organizaiei. Este funcia cea mai dinamic, complex i dificil a
culturii organizaionale. Menirea sa este de a contribui la declanarea energiilor latente din
salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i
economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite.

19 1
Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial pe acest plan. Firete rolul
principal n exercitarea acestei funcii l are cultura managerial, deciziile i aciunile respective
constituind o component major a managementului resurselor umane.
c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului
ambiant. ntotdeauna contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. ncorporeaz
evoluii care pot afecta att pozitiv, ct i negativ comunitatea salariailor din cadrul
organizaiilor. Cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor
organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative din cadrul
mediului firmei. Trecerea la economia de pia genereaz nu puine ameninri poteniale pentru
comunitile de salariai din societile comerciale i regiile autonome, n depirea crora
culturile organizaionale implicate au rol major.
d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint, n viziunea
lui Nancy Adler, o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori
subapreciat sau neglijat. Cultura organizaional este principala depozitar a valorilor i
tradiiilor specifice fiecrei firme conturate n decursul timpului. Important este, mai ales atunci
cnd se schimb generaiile n cadrul organizaiei, ca acestea s se menin. Pe lng valoarea
cultural propriu-zis, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizaiei constituie fundamentul
uman al exercitrii precedentelor funcii. Nu trebuie uitat c fr culturi puternice, cu tradiii bine
cunoscute i pstrate, nu exist pe termen mediu i lung firme puternice. Rolul determinant al
factorului uman n organizaie este baza acestei condiionri, care n nu puine firme nu primete
preuirea i, implicit, nici preocuparea i resursele pe care le merit i le necesit n interesul
asigurrii i/sau creterii competitivitii sale.
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai
mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum
subliniaz Robert Grant13, n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. n realizarea
acestei integrri, n mod firesc, cultura organizaional are o contribuie esenial. n consecin,
una din funciile sale majore const n asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea
capacitii organizaionale. Cercetrile evideniaz c pe termen lung capacitatea organizaional
a fir organizaiei mei constituie sursa principal a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura
organizaional - i firete, n cadrul ei, n primul rnd cultura managerial - este necesar s
favorizeze formarea i meninerea unei capaciti organizaionale ridicate n msur s determine
feed-back-uri rapide, flexibile i fundamentate la oportunitile i ameninrile exogene i
endogene organizaiei.
Nu trebuie uitat c firma modern care evolueaz spre organizaia bazat pe cunotine -
se bazeaz primordial pe resurse umane i cunotine i numai n al doilea rnd pe capital i
echipamente.

6.6.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii

importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent de profil, dimensiune,
potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Rezumativ punctm n
continuare importana culturii organizaionale la nivelul companiei, n contextul promovrii
managementului resurselor umane de tip profesionist.
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale,
de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor
activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice.
Aceasta explic de ce elementele referitoare la cultura organizaional au fost foarte rapid
acceptate de numeroi manageri de firm din rile dezvoltate. Frecvent, ei au vzut n abordarea
bazat pe cultura organizaional plusul de cunoatere, nelegere i fundament al deciziilor i
aciunilor manageriale, pe care conceptele i metodele de management tiinifice bazate pe

19 2
raiune i analize cantitative extinse (cu ajutorul statisticilor, modelelor matematice,
chestionarelor etc.) nu l puteau oferi. Managerii au sesizat c efectuarea de calcule i producerea
de cifre, dei deosebit de utile, nu reueau s reflecte elementele semnificative intangibile ale
organizaiei. Analizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste efecte i cu ajutorul unui
"soft" mai puin sofisticat asigur perceperea realist a elementelor umane din firm i
direcionarea lor corespunztor strategiei organizaiei.
Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman-managerial foarte
concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n
considerare a elementelor culturii organizaionale fr o "imersiune" a specialitilor n realitile
umane ale firmei. Este o situaie similar antropologitilor. Se depesc astfel limitele abordrilor
manageriale de la distan, bazate pe chestionare, statistici etc., care adesea nu reuesc s
surprind specificul cultural al organizaiei. Deosebit de elocvente din acest punct de vedere sunt
cele subliniate de Henry Mintzberg. unul dintre cei mai mari specialiti din lume n management.
"Nu vom reui niciodat s nelegem realitatea complex a organizaiilor dac vom persista s le
studiem de la distan, apelnd la eantioane mari, cu numeroase ncruciri de elemente
sectoriale. Noi am aflat cum psrile zboar studiindu-le n timp ce zburau i nu prin examinarea
stolurilor de psri, cu ajutorul radarului.
Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i
combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o rspndire relativ frecvent n
firme.
Prin conduita organizaional ilicit se desemneaz orice aciune i comportament al
salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale
firmei i/sau societii.
Deci, elementul definitoriu este intenia, caracterul premeditat al nerespectrii normelor
respective. Specialitii relev manifestarea n principal a trei tipuri de asemenea conduite (vezi
figura nr. 11).
Conduita ilicit de tip P, ce are n vedere obinerea de avantaje personale pentru salariaii
implicai, este generat de motivaii egoiste. Conduita de tip O are la baz o puternic identificare
a persoanelor respective cu firma n care lucreaz, o loialitate excesiv, urmrind obinerea de
avantaje necuvenite sau chiar ilegale de ctre aceasta. Ultimul tip N vizeaz n mod direct
provocarea de pagube unor tere persoane - fizice sau juridice - nclcnd n mod evident legea.
Cultura organizaional - i n primul rnd cultura managerial - este necesar s aib n
vedere conduitele organizaionale ilicite, prevenindu-le i combtndu-le prin toate mijloacele.
Efectele benefice, chiar dac nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt apreciabile.
O dezvoltare susinut i performant pe parcursul unei perioade ndelungate nu se poate
baza dect pe conduite organizaionale corecte, integral morale, care nu mpieteaz asupra
funcionalitii, gestiunii i prestigiului organizaiei din nici un punct de vedere.

N - ce vizeaz
P- n f a vo a re a C O ND U ITE O R GA- producerea de necazuri
p r op ri ei p e r s o an e N I ZA IO NA LE ILI CI TE altora

O - n favoarea
organizaiei

Figura nr.11 - Tipuri de comportamente organizaionale ilicite

19 3
 Abordarea firmei i a managementului bazat pe cultura organizaional permite o mai
bun legtur ntre analizele macro i microeconomice. Tradiional, analizele macrosociale
fceau abstracie de elementul uman. Abordarea culturii organizaionale a firmei ofer elementele
complementare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri, ipoteze de ideologii partajate de
populaie. Prin cultura organizaional elementele enumerate mai sus sunt examinate i luate n
considerare i la nivel microeconomic. Se asigur astfel un plus de coeren semnificativ ntre
analizele macro i microsociale, ceea ce ofer o baz net superioar pentru dirijarea fenomenelor
economice att la nivel naional, ct i de organizaie.
Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net superior pentru
a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz, pentru a efectua un transfer eficace
de know-how managerial.Cunoaterea specificului cultural al firmelor ofer cheia nelegerii
mecanismelor uman-manageriale, a condiiilor i necesitilor specifice. Ca urmare, comparaiile
dintre firme dobndesc un plus evident de realism. Pe aceast baz se poate determina cu mult
mai mult precizie ce elemente manageriale pot i merit s fie transferate de la o firm la alta -
att n cadrul aceleiai ri, ct i n ri diferite - i cum trebuie realizat adaptarea, pentru ca
transferul s genereze maximum de eficacitate organizaional.
n sfrit, un ultim element de importan major al culturii organizaionale, care de fapt
le sintetizeaz pe precedentele, rezid n impactul substanial pe care poate s-l aib asupra
creterii funcionalitii i performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul
managementului resurselor umane.
Perceperea sistemului de valori, a aspiraiilor i ateptrilor comunitii de salariai din
organizaie, a specificului comportamentelor organizaionale implicate asigur o baz
informaional net superioar pentru decizii mai fundamentate i aciuni superior operaionalizate
n organizaie. Practic, informaiile referitoare la specificul culturii organizaionale al organizaiei
determin plusuri funcionale i implicit rezultate n toate subsistemele manageriale-metodologic
- managerial, decizional, informaional i structural-organizatoric, managementul resurselor
umane avnd o contribuie major. Sinergetic, aceste plusuri se reflect n amplificarea
funcionalitii de ansamblu a organizaiei i a performanelor sale economice, consolidndu-i
poziia pe pia i favoriznd o dezvoltare competitiv pe termen lung.

Bibliografie

1. Adler Nancy, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill,

Boston, 1986.
2. Aalteo, I., Marjasola F. - Cultural Change in a Business Enterprise, Helsinki, 1991
3. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational Change, in Kilman, R.,
Teresa Cavin, 1991
4. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
5. Buono A., Bowditch J., Lewis J., When Cultures Collision; The Anatomy of Merger, in
Human Relations, nr. 5, 1987.
6. Cte Stephane, Minners Ch., Emotional Intelligence, Cognitive Intelligence and Job
Performance, in Administrative Science Quarterly, nr. 3, 2006
7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard Business Review,
nr. 1, 1996
8. Christensen C., Marx M. and Stevenson H., The Tools of Cooperations and Change, in
Harvard Business Review, nr. 10, 2006
9. D. Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, Management. Teorie, teste i
probleme, Editura Semne `94, Bucureti 2002
10. David, S., Managing Comporate Culture, University Press, Cambridge, 1989
11. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and Organizational
Climate? in the Academy of Management Review, vol. 21, nr. 3, 1996

19 4
12. Jane Dutton, Monica Wonline, Frost P., Jacoba Lilius, Exploing Compassion Organizing,
nr. 3, 2000Esper, J. - Organizational Change and Development, in F. Massark, Advances
in Organization Development, Norwood, 1990
13. Esper J., Organizational Change and Development, in F. Massark , Advances in
Organisation Development, Norwood, 1990.
14. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New York,
1990.
15. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational
Capability as Knowledge Integration, in Organization Sciencies, nr. 4, 1996
16. Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York,
1993.
17. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti,
1995
18. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2, 1996
19. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures - Scandinavian Model,
Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993.
20. Liutho K., The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish Joint Ventures,
IEWT, Turku, 1991.
21. Malone Th., Marton M.S., Halperin R.S., Organizing for 21 Century, in Strategy &
Leadership, nr. 4, 1996.
22. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as
Duality Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996
23. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human Systems Management, nr.
15, 1996
24. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992
25. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2008
26. Nicolescu O., Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, 2005
27. O. Nicolescu (coordonator i autor), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004
28. Nicolescu O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2000.
29. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
30. Oliver N., J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts in
Human Resource Management, n Personal Review, 20, nr. 2, 1991.
31. Peters T., Waterman R., In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1992.
32. Roberts D., Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986.
33. J. R. Schermerhorn Jr., Management, John Wiley&Sons, Inc, New York 1999
34. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992.
35. Trice H., Beyer J., Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in
Academy of Management Review, nr. 9, 1984.
36. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business Operations: Business
Culture and Industry Culture, Lappeerranta, 1990
37. Trompenaars F., Schender R., New Quaterley Fills the Gap Managing Across Cultures,
in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999
38. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization; Managing
Evolutionary and Revolutionary Changes, in California Management Review, vol. 310,
nr. 4, 1996
39. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work, in
Organization Science, nr. 2, 1996

19 5
40. Williams D., Walters P., Changing Culture; New Organizational Approaches, London,
1989.
41. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, Bucureti, 1996
42. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance, ASFD, Alexandria, 1996

19 6
 C A PI TO L UL 7
M a n a ge r i , l ead e ri i l ea d er s h i p

7.1. Managerii

Calitatea soluiilor manageriale i, implicit, funcionalitatea i performanele organizaiei

depind decisiv de managerii i leaderii lor. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea
decisiv. Managerii i leaderii sunt cei care proiecteaz strategiile, sistemul managerial i cultura
organizaional i care le operaionalizeaz genernd eficacitate, eficien, competitivitate i
sustenabilitate.

7.1.1. Definirea managerilor

n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate

de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim
abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise,
dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz celebrul Peter Drucker,
dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere.
O a dou a ten di n i ncl u de n cate gori a m anag eri l or numai pers oan el e c are ef ecti v
d ei n post uri ma nage ri al e , adi c c ror a l e s unt n emi jl oci t s ub ord onai al i c ompo neni
ai org ani zai ei i car e, n vi rtute a sa rci ni l or, c ompet enel or i res po nsa bi l i ti l or
c i r c u m s c r i s e p o s t u l u i o c u p a t a d o p t d e c i zi i i i n i i a z a c i u n i c e i n f l u e n e a z n m o d
d i r e c t d e c i zi i l e , a c i u n i l e i c o m p o r t a m e n t e l e a l t o r p e r s o a n e .
Dou aspecte majore deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza
de manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (situaia
organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc pentru
soluionarea decizional i operaional a unei sau unor probleme).
Al doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul
organizaiei:
- adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, funcie de poziia ierarhic pe
care se afl
- iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasai pe un
nivel ierarhic superior poziiei ocupate
- deciziile i aciunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influeneaz
deciziile i aciunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice inferioare
managerului. Totodat, acestea sunt produsul exercitrii proceselor de management
i ale fiecrei funcii n parte (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare)
- adoptarea de decizii sau iniierea de aciuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel
superior urmresc realizarea de obiective i se deruleaz n contextul unor sarcini,
competene i responsabiliti bine precizate, ce dau consisten postului ocupat
n ipostaza de manager se afl nu numai cel care conduce organizaia (managerul general),
ci i alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziiei ocupate de
managerul general. Amintim aici:
- Adunarea general a acionarilor
- Consiliul de administraie
- Administratorul unic
- Managerul general
- Managerii executivi (economic, comercial etc.)

19 7
 - efi de compartimente funcionale i operaionale, inclusiv maitri
Prin toate acestea, managerul se deosebete de executani n sensul c:
la nivelul su se manifest dubla profesionalizare; un manager trebuie s fie,
concomitent, un bun specialist n domeniul n care s-a pregtit i un profesionist n
management
munca managerului, mai ales a celui plasat n ealonul superior, are un caracter inedit,
situaiile n care acesta este pus, n care este solicitat s decid sau s acioneze fiind
inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul c munca managerului este una
extrem de interesant, ce iese din sfera rutinei i provoac celui care o presteaz o
anumit atractivitate
managerul trebuie s dovedeas, prin comportamentul su, c este un exemplu pentru
cei din jur, mai cu seam pentru cei condui nemijlocit. Prin aceasta a nu se nelege c
un manager populist, mult mai ataat problemelor celor din subordine, este preferat
altui tip care se manifest atitudinal diferit fa de oameni
ponderea cunotinelor de management este, evident, superioar n comparaie ce cele
deinute de executani. n aceast privin insistm pe faptul c managementul trebuie
cunoscut nu numai de cei care-l exercit, ci i de cei aflai n ipostaza de
executani, de subordonai; astfel, se creeaz premise favorabile pentru judecarea
realist a muncii managerului, prin rezultatele obinute de acesta
obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonailor; de aceea
i sarcinile, competenele (autoritatea oficial) i reponsabilitile specifice unui post
de manager sunt superioare sarcinilor, competenelor i responsabilitilor posturilor de
execuie din subordine. Aceast superioritate trebuie abordat att prin cantitatea
elementelor de definire a posturilor de management i execuie, ct i prin importana
lor, mult mai mare n cazul managerilor
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a
conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate
de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite
managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a
specificitii i amplorii obiectivelor ce le revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea managerilor
se reflect mai adecvat specificul proceselor i relaiilor manageriale. Prima abordare este
deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i funcionarii din
cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional i de cunotine necesar
managementului organizaiei i particip temporar la realizarea unor segmente ale proceselor i
relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea
previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor.

7.1.2. Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care

managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare
tuturor componenilor organizaiei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui
domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, capacitatea de effort, spiritul de
observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea
proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o
proporie sporit i o serie de cunotine manageriale, economice, psiho- sociologice, juridice,
tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare

19 8
continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile,
cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n
principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Dup cum se poate
observa n figura nr. 1, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitile native, cunotinele
i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb
ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul
ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice,
abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar,
aa cum indic i rezultatele unei anchete, la care ne-au rspuns managerii din firme, din 28 de
ri, prezentate n tabelul nr. 1.

Fi g u r a n r . 1 - V a r i a i a p o t e n i a l u l u i ma n a g e r i a l

Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a

variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele
din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina
ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate
(vezi figura nr. 2). Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe
aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine
psihosociologice etc.
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o
importan sporit n special n societile comerciale, companii naionale i regii, obligate prin
lege la un sistem managerial participativ.

F i g u r a n r . 2 - C a l i t i l e n e c e s a r e m a n a ge r u l u i

T abel ul nr . 1
O p i u n i a s u p r a c a l i t i l o r , c u n o t i n e l o r i a p t i t u d i n i l o r ma n a g e r i l o r

19 9
 Total intervievai
Nr. Caliti, cunotine i aptitudini necesare % inter vi e vailor Punctajul mediu
crt. managerilor c a r e l e -a u i n c l u s n care revine pe un
p r i me l e c a l i t i element
1. Capacitatea de a decide 100 1,7
2. Cunotine manageriale 100 2,5
3. Cunotine economice 92 3,2
4. Capacitatea de a menine relaii umane bune 92 3,0
5. Capacitatea de a se perfeciona continuu 86 3,1
6. Experiena managerial 84 3,1
7. Cunotine psihosociologice 70 3,8
8. Abordare agresiv a soluionrii 67 3,4
problemelor
9. Studii 48 2,9
10. Cunotine psihosociologice 48 4,1
11. Dorina de a conduce 43 3,8
12. Starea sntii 43 3,6
13. Vechimea n organizaia respectiv 43 4,3
14. Conduita moral 40 3,5

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre

capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de
conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns
colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor
n grup, n baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau
leadershipul* . n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un
manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaii s-a
conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin n actuala sa
abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o
anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel
mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat
n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana
nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti,
ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societi comerciale,
companii naionale i regii.
n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de manageri ai
ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n
majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n
ceea ce privete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni
pentru manageri mediocri.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu prioritate - a
posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregtire economic
superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important a mijloacelor

*
D a t o r i t i mp o r t a n e i s a l e d e o se b i t e l e a d e r s h i p u l u i i c o n s a c r m n e x c l u s i vi t a t e p a r a g r a f ul
u r m t o r .

20 0
economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficien economic etc. -
capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari,
cu aspectele umane ale managementului.
Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o
formare economico-managerial (n business school).
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior,
cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o
pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat
periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor
manageriale.

7.1.3. TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i

comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur de la o
persoan la alta. Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer n opinia diverilor
specialiti. Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o
determinare larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care
condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, apreciem c
principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului
managerial al organizaiei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate
acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate,
cultura organizaiei, mrimea i profilul organizaiei, intensitatea i coninutul influenei
organizaiei sindicale .a. Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor
tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
P ri n ti p de ma nage r desem nm ans ambl ul de c aracte ri sti ci pri nci p al e ref eri toare l a
c al i ti l e, cu noti nel e i a pti t udi ni l e pr opri i u nei categ ori i de c adre de c on duc ere, ce
l e co nf er, n e sen , acee ai a bor da re n ce p ri vet e a spect el e de ba z al e pr ocesel or i
rel ai i l or m ana geri al e, al e comp or-tame ntul ui ma nag eri al , cv asi pe rman en te, deosebi te
d e al e al t or ma na geri .
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul, n
funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii.
Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul,
oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete 4
tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez
Starosciak, dou tipuri: autocrat i democrat etc.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii X, Y i
Z (Douglas Mc. Gregor i William Ouchi) evideniem cteva portrete robot n care se poate
ncadra tipologic orice manager.
a) Abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe:
- interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea bidimensional delimiteaz, cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate, cinci tipuri
i stiluri manageriale, n funcie de dou importante criterii.

20 1
 Semnificaia simbolurilor:
1.1. Interes minim pentru producie i oameni (managerul este total detaat de astfel de probleme,
neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale organizaiei).
1.9. Interes redus pentru producie i foarte ridicat pentru oameni, pentru relaiile umane.
9.1. Interes ridicat pentru producie i destul de slab pentru oameni.
5 . 5 . St i l e c h i l i b r a t , c u o a t e n i e d e i n t e n s i t a t e me d i e p e n t r u p r o d u c i e i o a me n i .
9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor
de munc n condiii de eficien, ct i pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonailor.

F i g u r a n r . 3 - A b o r d a r e a b i d i m e n s i o n a l a l u i B l a ke i M o u t o n

O abordare tridimensional a managementului a realizat Redin, bazat pe luarea n

considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane,
preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri manageriale:
negativ
birocrat
autocrat
autocrat cu bun-voin
altruist
ezitant, oscilant
promotor
realizator
Tabelul nr. 2 este edificator n aceast privin.

Tabel nr. 2
Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

Caracteristici Procupare pentru: Influen

Nr. asupra
crt. Stil de realizarea contacte umane randament muncii
conducere sarcinilor subalternilor
0 1 2 3 4 5
1 Negativ Lips de interes, Refuz s dea D curs lucrrilor Stingherete i
ndeplinirea sar- ndrumri, eviden- foarte ncet, ur- demoralizeaz;
cinilor nu repre- ta lips de interes mrete un randa- reduce randa-
zint un scop, ci pentru problemele ment minim; mentul
mijlocul de a subalternilor lozinca este

20 2
 Caracteristici Procupare pentru: Influen
Nr. asupra
crt. Stil de realizarea contacte umane randament muncii
conducere sarcinilor subalternilor
0 1 2 3 4 5
evita complica- dac nu reueti
iile dintr-o dat
abandoneaz
2 Birocrat Lips de interes; Lips de interes; Sporit fa de cel Aparent este
respect ntocmai consider c negativ; execut ascultat; este
legile i disciplina nu poate cu fidelitate ns dispreuit
instruciunile fi meninut dect dispoziiile date chiar de cei care
prin comportament de superiori; dei n fa i aduc
autoritar. activ, emite elogii.
Predomin tonul puine idei, se Colectivul i
de comand; nu autoapreciaz ca prezint defor-
suport obieciile; productiv; mat realizrile
exprimarea opiniei cunoate bine n sensul
proprii rezultatele cunoscut ca
anterioare ale dorit pentru a
firmei evita reprourile
care i aa
abund
3 Autocrat Pune sarcinile de Nu este interesat Dei interesat n Climat de anxie-
moment naintea de contactele cu obinerea unui tate prin care
oricror oamenii n care nurandament supe- obine fie ascul-
considerente are ncredere, n-
rior, conducerea tare oarb, fie
bu orice conflict
este greoaie, dezinteres
ineficient general
4 Autocrat cu Acord priori- tie s-i fac pe Oriunde ar lucra, Obine de la
bun-voin tate realizrii oameni s execute obine rezultate subalterni ceea
produciei, e fr a-i irita bune. Se ce dorete, dar
ambiios, cu- angajeaz total n cu mai mult
noate proble- munc, obine blndee dect
mele firmei, este randa-ment mare, autocratul pur
la curent cu dar cei din subor-
metodele i dine nu lucreaz
tehnicile noi de la fel
munc
5 Altruistul Destul de redu- Suflet caritabil, Randament slab Total
s, situat ca preocupat de chiar din punctul dezorganizare
ordine de priori- crearea unei de vedere al
tate dup rezol- atmosfere cordiale problemelor
varea i plcute. Discut umane pe care nu
problemelor problemele cu le rezolv
personalului personalul din niciodat n
subordine ntregime
6 Ezitant Dei recunoate Stimuleaz pe alii, Nu face nimic Dezorientare i
necesitatea de dar n msur precis pentru a demobilizare
corelare a efor- redus obine eficien.

20 3
 Caracteristici Procupare pentru: Influen
Nr. asupra
crt. Stil de realizarea contacte umane randament muncii
conducere sarcinilor subalternilor
0 1 2 3 4 5
turilor cu rela- Dorete s
iile pentru a triasc fr
obine un randa- probleme
ment ridicat, n
practic, nu
realizeaz acest
lucru. Balansul i
ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat de
evenimente
7 Promotor Lucrez intens, Preocupare inten- Preocupare Mobilizeaz la
incitnd pe s pentru dezvol- pentru realizarea realizarea
ceilali la lucru, tarea talentului al- unui randament sarcinilor,
crede n fora tora; petrece mult sporit, propriu i creaz o
exemplului timp n mijlocul al subalternilor atmosfer de
personal personalului, folo- lucru proprie
sete frecvent afirmrii
delegarea

8 Realizatorul Obiectivul Cunosctor al mbin interese- Prin aplanarea

central l consti- calitilor fiecrui le individuale cu diferendelor i
tuie organizarea sabaltern, tie s cele ale membri- rezolvarea con-
eficace a efortu- lucreze cu ei dife- lor colectivului i flictelor obine o
rilor colabora- reniat. Receptiv la ale firmei. angajare mare a
torilor pentru a prerile altora, nu Fixeaz norme colaboratorilor.
obine rezultate le respinge ideile nalte i pretinde Efectul mobili-
imediate i de randamente zator crete i
perspectiv ridicate datorit
angajrii
personale

n societile comerciale din Romnia deosebim n perioada actual - innd cont de

cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi figura
nr.3) - trei tipuri de manageri:
- participativi;
- participativ-autoritari;
- autoritari.

Managerii de tip participativ se caracterizeaz, de regul, printr-o solid pregtire att

n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de
unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii problemele
implicate. n general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se
prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, realizarea

20 4
unor aciuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil
dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie,
acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor
ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor, uneori
i pentru a masca unele lacune n pregtire. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a
comanda, combinate cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se
rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin
exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. n
exercitarea proceselor i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i
obiectivelor, aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum
de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ.
Firete, tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii
relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c,
n perioada actual, n societile comerciale mari, companii naionale i regii, acest tip de
conductor este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i,
n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea, cu tente autoritare, aprnd nu
rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise.
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul managerial autoritar.
Intreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe puterea care le-o
confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari.
Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetri se
deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel i fricos.
F i e c r u i t i p d e m a n a g e r i c o r e s p u n d e u n s t i l m a n a g e r i a l c a r e n u r e p r e zi n t
a l t c e v a d e c t m a n i f e s ta r e a c a l i t i l o r , c u n o t i n e l o r i a p t i t u d i n i l o r p e r s o n a l u l u i
ma nag eri al n rel ai i l e cu s ubo rdo nai i , ef i i i col e gi i .
Stilul de conducere sau managerial reflect tipul de management n ceea ce acesta are
esenial (vezi figura nr. 3). Temporar, n condiii speciale, managerul poate s manifeste un tip de
conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate s abordeze
un stil managerial autoritar fa de subordonaii x i y, care n mod repetat nu-i realizeaz
sarcinile atribuite conform descrierilor de post.

Figura nr. 3 - Relaia dintre tipul sistemului de management i stilul de conducere

(sursa : O. Glinier)

De reinut c stilurilor manageriale le corespund, aa cum vom puncta n continuare,

stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea uman n condiiile unei puternice
implicri a grupului.

20 5
 De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al efilor, ce se
fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul managerial pot fi comparate cu un
iceberg, n care partea care se vede - 1/3 din acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3,
invizibile la suprafa, fiind reprezentate de tipul de manager.

7 .2 . LE A DE RI I I L E AD E R SH I P UL

Supravieuirea i performana organizaiilor n economia modern este condiionat decisiv

de implementarea managementului performant realizat de ctre managerii profesioniti. n
ultimele decenii, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului,
prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar
decisiv asupra performanelor organizaiilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit
cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de
ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale,
administraia public, ministere etc.

7.2.1. DEFINIREA I CONINUTUL LEADERSHIPULUI

Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale
managementului - comport o mare varietate de abordri. Potrivit specialitilor americani de la
mai multe universiti constituii n Par Group, leadeshipul const n abilitatea unui cadru de
conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de
aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank, care definete
leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n
vederea realizrii unui scop, iar Jacues i Clement, care a consacrat o lucrare bine apreciat de
specialiti leadershipului, l definete de o manier complex.
n acce pi u nea sa l ea ders hi p ul este pr oces ul pri n c are o per soa n sta bi l et e un scop
s a u o d i r e c i e p e n t r u u n a s a u m a i m u l t e p e r s o a n e i - i d e t e r m i n s a c i o n e ze m p r e u n
c u c ompete n i depl i n de di ca re n v eder ea real i zri i l or.
La baza leadershipului* se afl spiritul de echip, definit ca fiind starea ce reflect
dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele respective;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor
comune.
Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de
realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice
implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor
scontate.
Sugestiv pe acest plan este figura nr. 4, conceput de E. Jacques i S. Clement, ce
sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea de emulaie, n condiiile
participrii i dirijrii procesului de ctre leader.

20 6
 Fi g u r a n r . 4 - Le a d e r i i i s u s i n t o r i i mp r e u n

Abordarea leadershipului s-a modificat sensibil n timp. n prima jumtate a secolului

XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut cu el. Este epoca n care
leadeshipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era descurajatoare: dac nu te
nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii leader. Dup 1950 concepiiile teoretice
i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat substanial. Se consider - i noi
apreciem c, pe bun dreptate, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o
pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatic
este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un munimum
de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un management eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din
lume n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de
Leadership din California de Sud. n lucrarea sa Becaming a Leader, afirm rspicat: leaderii
se fac, nu se nasc.
O imagine mai complet i realist asupra coninutului leadershipului rezult din figura
urmtoare.

20 7
 - R eali zarea partici prii - M anifest area de i nteres
la aciu ne; U r me a z - i o b i e c - i aciu ne ri dicat;
- C o nstruire a d e c on - t i ve l e i / s a u i d e i l e
- P unere a d e ntre bri;
v i n ge r i ; - I mp l i c a r e a ;
- S o l i c i t a r e a d e a s e -s i z a - De schid erea spr e
e l e me n t e n o i ; cei din j ur.
- P re zentarea
d e n o i p r o i e c t e . In v i t a l i i s t e U r me a z p u n c t e l e d e
u r me z e , a mp l i f i c n d ve dere ale uno r per -
p u n c t e d e ve d e r e s oane pe ntru o p erioad

- O b i ne r e a c r e d ib il i t i i
- C o nec tar ea i de il or ta le c u c e le a le
a l tor per s oa ne.
Figura nr. 5 - Leadershipul perceput ca interfa ntre leader i personalul care-l urmeaz

7.2.2. RAPORTURILE LEADERSHIP - MANAGEMENT

Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leader i manager

opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris, coautor al volumului The Best Companies
to Work in Canada, consider c exist o clar delimitare ntre management i leadership. n timp
ce leadershipul se ocup cu stabilirea viziunii, a direciilor de aciune i a principalelor abordri
umane, managementul are ca obiect de activitate operaionalizarea acestora n mod eficient.
Ali autori consider c, n special din raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea
managementului de leadership.
Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a
managementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile prezentate la nceputul
acestui paragraf, leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiunea uman a managementului, n
special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Aa cum
susin cvasitotalitatea specialitilor, managementul incumb o sfer mai larg de aspecte
decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o
component a sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoane n
realizarea unor sarcini.
Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar c nu se poate discuta de leader n sine,
ci de leader managerial, leader politic etc. Referindu-se la leaderul managerial sublinieaz c n
fapt leadershipul are n vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de
titular al postului de conducere exercitat.
Relaiile prin care leadershipul managerial se concretizeaz sunt n acelai timp i relaii
manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercit n cadrul responsabilitilor i competenelor
manageriale implicate. Se poate conchide c nu exist un leadership abstract, ci numai leadership
concret, ce se manifest n cadrul unei anumite structuri de relaii umane.

20 8
 Directorul
general

Decide principalele funcii i activiti de

realizat

Construiete sistemul organizatoric pentru

operaionalizarea activitilor

Asigur personalul cu competenele necesare

la toate nivelurile organizaionale

Operaionalizeaz sistematic elementele

leadershipului managerial

Figura nr. 6 - Locul leadershipului n managementul directorului general de companie

(dup E. Jacques, S. Clement)

Mai concret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai, esena ierarhiei
manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin ca una dintre componentele
sale majore, leadershipului. Un bun management include un competent leadership ca o parte
integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura
muncii managerului general al unei companii, vezi figura nr. 6 - rezult i mai clar locul
leadershipului n cadrul managementului.
Dup opinia noastr, relaia dintre leadership i management poate fi reprezentat grafic n
maniera nscris n figura nr. 7.

20 9
 Management

Leadership

Figura nr. 7 - Relaia management - leadership

P ri n pri sma el em entel o r pre zent ate, pri n l ea ders hi p desem nm cap aci tat ea u nui
l ea der , a un ui ca dru de c ond uce re de a d eterm i n a u n gr up de pers oan e d e a c onl ucra
c u a c e s t a n r e a l i z a r e a u n u i o b i e c t i v p e b a za p u t e r n i c e i l o r i m p l i c r i a f e c t i v e i
o per a i on al e.
Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot
fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei leaderului asupra
celor din jur, subordonat atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament att formal, ct i informal. Fundamentul
informal rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care
le posed leaderul. Acest fundament se construiete n timp, ca urmare a cunoaterii de ctre
componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingeri privind valoarea
lor ridicat. Fundamentul formal al leadershipului l reprezint autoritatea sau competena formal
a managerului ce decurge din poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine de ctre o
persoan imediat, o dat cu atribuirea postului managerial respectiv. Pentru a deveni efectiv i
eficace este necesar s fie dublat ns de autoritatea informal. Numai mpreun asigur
fundamentul necesar pentru un leadership managerial eficace.

7.2.4. LEADERUL I LEADERUL-MANAGER

Prin prisma elementelor prezentate considerm oportun s abordm definirea leaderului din dou
perspective:
a leaderului n general,
a leaderului manager.
Leader, n general, este orice persoan care are capacitatea de a stabili obiective i
modaliti de aciune ce intereseaz mai multe persoane i de a le face s se implice afectiv i
acional n operaionalizarea lor, urmnd i amplificnd decizile i aciunile prin care
acestea le promoveaz.
O asemenea definiie a leaderului este valabil n general, pentru orice domeniu de
activitate i n orice situaie. Ea nu se rezum numai la organizaii.
Managerul leader este un leader care ocup o poziie managerial, scopurile i direciile de
aciune promovate referindu-se la organizaia respectiv, iar persoanele care l urmeaz
sunt salariai n cadrul acesteia i ali stakeholderi ai si.
Ideal este ca orice manager s fie i un leader. Managerul leader este avantajat fa de
leaderul care nu este manager ntruct el poate utiliza puterea, competenele i responsabilitile
pe care i le confer postul managerial deinut.
Realitile din organizaii indic faptul c nu toi managerii sunt concomitent i leaderi. n
continuare, n tabelul urmtor, prezentm principalele diferene dintre managerul clasic i
managerul leader, stabilite de profesorul nord-american Katzenbach.

21 0
 Tabelul nr. 3

Nr. Managerul leader contemporan

Elemente majore Managerul clasic bun
crt. centrat pe schimbare
0 1 2 3
1. Optica general a Analizeaz, optimizeaz, Realizeaz, ncearc, schimb i
abordrii deleag, organizeaz i toate acestea nc o dat; nici o
controleaz; eu tiu cel mai persoan nu cunoate cel mai bine
bine ce trebuie. ce trebuie fcut.
2. Prioritile finale Ctigul pe aciune Furnizarea de valoare clienilor,
Cota parte din pia salariailor i proprietarilor.
Obinerea de resurse Asigurarea loialitii clienilor.
materiale avantajoase firmei. Avantajul de a poseda personal cu
Promovarea personal. abilitile eseniale Dezvoltarea
personal Satisfacerea clienilor i
Toate exprimate numeric. salariailor organizaiei.
3. Concepia pe care se Centrat pe strategie. Centrat pe aspiraiile umane.
bazeaz leadershipul Decide, deleag, Realizeaz munc efectiv
monitorizeaz i revizuiete. Cheltuiete timpul pentru
Cheltuiete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii
probleme importante. Amplific capacitatea leadershipului.
Gospodrete timpul Trebuie s fac toi oamenii s dea
Cu civa oameni buni ce au mai bun!
rezolv totul!
4. Sursele productivitii Rezultatul investiiilor Productivitatea anterioar i actual
i inovrii anterioare i actuale Superioritatea personalului. Inovarea
Tehnologii superioare proceselor.
Controlul proceselor Dezvoltarea oamenilor.
Manipularea oamenilor: Oamenii reprezint o resurs
Oamenii sunt o resurs ce esenial critic, ce necesit un
trebuie exploatat! tratament special.
5. Obinerea respon- Msuri cuprinztoare, Un numr redus de msuri, aplicate
sabilitii aplicate n toate zonele n zonele critice ale organizaiei.
organizaiei. mbinarea responsabilitilor
Stabilirea clar a individuale i reciproce (de grup).
responsabilitilor Noi avem responsabilitatea!
individuale.
Tu pori responsabilita-tea!
6. Riscuri, recompense, Evit eecurile i greelile cu Ateapt-te la eecuri, nva i
avantaje orice pre. construiete pornind de la ele.
Bazeaz-te pe abordri ncearc ori de cte ori se prezint
verificate. posibilitatea de a realiza scopurile.
Limiteaz riscurile carierei Asum-i riscurile pentru propria
proprii. carier.
Analizeaz pn eti sigur de Dac dup analize ai ndoieli,
rezultate. ncearc i vezi ce iese.
Eu nu pot s-mi permit s Eu pot munci n aceast
greesc sau s prsesc organizaie sau n oricare alta.
organizaia !

21 1
 n mod firesc, n continuare ne ocupm de managerii leaderi i de leadershipul aferent lor.

7.2.4. Determinanii leadershipului

Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului mai multor factori majori

sau determinani. n opinia noastr trei sunt determinani care se recomand s fie luai n
considerare (vezi figura nr. 8).
Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant. Fr
a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele mai importante caliti personale
pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena este prima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect
n capacitatea de a formula obiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili
modaliti eficace de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, n sesizarea acelor
argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor
de munc necesare. Esenial este considerat i o alt calitate - charisma - mai puin abordat
n literatura managerial din Romnia.

CALITILE
NATIVE ALE PREGTIREA
LEADERULUI LEADERULUI

Leadership

SITUAIA
MANAGERIAL

Figura nr. 8 - Determinanii coninutului i formelor de manifestare a leadershipului

P ri n ch ari sm se nel e ge abi l i tat ea unei p ers oan e d e a i n spi r a s au a ampl i f i ca

i mpl i c are a al t or pers oane n der ul ar ea an umi t or a ci uni .
Charisma este o emanaie specific, proprie leaderilor de succes, ce explic n mare msur
de ce sunt urmai n realizarea idealurilor i aciunilor demarate de un numr mare de persoane.
Aproape toi conductorii renumii de ri sau mari organizaii au posedat charisma la un nalt
nivel. Specialitii au decelat caracteristici pozitive ale charismei, atunci cnd aceasta ia n
considerare interesele i binele unei mari categorii de persoane. Concomitent, ali specialiti au
punctat existena unor caracteristici negative ale charismei, ce se manifest prin tendina
leaderului de a-i supraimpune puterea i controlul personal asupra celorlali, neglijnd sau chiar
strivind, n fond, interesele, aspiraiiile i/sau binele celor ce lucreaz. Deci, elementul n

21 2
funcie de care se catalogheaz charisma ca fiind pozitiv sau negativ este dac aduce sau nu
bine celor ce urmeaz leaderul care o exercit.
La acestea se adaug i alte caliti native. Potrivit lui M. Stoghill, care a examinat 163 de
studii consacrate leadershipului, alte calitii foarte frecvent ncorporate de acesta sunt ambiia,
hotrrea, insistena i aservitatea. Dintre acestea subliniem rolul major pe care-l are ambiia
bazat pe o puternic for interioar, pe posedarea unei energii superioare, care reprezint n
realitate combustibilul pentru desfurarea aciunilor i obinerea de performane.
La acestea se adaug i o mare ncredere n sine i capacitatea de a stabili obiective i
direcii de aciunie utile i oportune, ce inspir alte persoane.
Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea
n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pe cel puin trei paliere:
pregtirea general, prin care se construiete baza comportamentului general individual i social
i se asigur fondul de cunotine de cultur general cu importante efecte n plan comunicaional;
pregtirea de specialitate n domeniul tehnic, economic, informatic, ce confer competen i
prestan personal de mare importan n relaiile cu cei care lucreaz n acelai domeniu;
pregtirea managerial, care are n vedere ca o component principal att dezvoltarea calitilor
native pe care se bazeaz leadershipul, ct i formarea i amplificarea capacitii de a influena
deciziile, aciunile i comportamentul altor persoane. Rezultatul de ansamblu al acestor procese
de pregtire l constituie abilitile sociale, cunotinele tehnice, capacitatea decizional i de a
comunica, comportamentul managerial practicat, eseniale pentru un leader eficace.
De remarcat c, n ultimele decenii, ca urmare a sesizrii multiplelor implicaii pozitive
ale leadershipului, n cadrul pregtirii manageriale se acord o atenie aparte elementelor
specifice pentru dezvoltarea sa. Urmarea o constituie creterea apreciabil a numrului de
manageri, n special n rile dezvoltate, ce exercit un leadership eficace, bazat pe aplicarea unor
tehnici i modaliti nsuite prin procese de nvare organizat.
n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau
se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin
parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul
condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a
leadershipului.
n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de
baz ale organizaiei n care managerul lucreaz. Astfel, calitatea oamenilor implicai, cultura lor
specific, resursele existente i care pot fi atrase, nivelul de dotare tehnic i informaional,
strategia i caracteristicile decizionale, organizaionale i informaionale ale organizaiei
respective, reprezint numai civa dintre factorii ce au un impact major asupra sensului i
modalitilor de manifestare ale leadershipului. Existena unei compatibiliti ntre personalitatea
i abordarea leaderului i contextul organizaional implicat, n special n ceea ce privete
dimensiunea uman, este deosebit de important.
O a doua condiionare situaional a leadershipului este de natur strict
managerial. Rolurile pe care managerul le exercit n calitatea sa de titular al unui post, cu
obiective, sarcini, competene i responsabiliti bine precizate, reprezint cadrul specific de
concepere i operaionalizare a leadershipului acestuia. n fapt, leadershipul asigur tocmai
exercitarea eficace a rolurilor managerului prin spiritul de echip i conlucrarea strns cu
subordonaii, care-i sunt proprii. Deci, natura, importana i interdependenele rolurilor ce revin
managerului constituie concomitent cadrul i finalitatea leadershipului su.
n final putem conchide c atunci cnd situaiile n care se afl managerul - att cea
contextual-organizaional, ct i specific managerial - sunt favorizante obiectivelor i
personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace.
Din pcate i situaia invers este valabil. De aici decurge importana asigurrii congruenei
dintre caracteristicile managerului i abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i
parametrii situaionali implicai, pe de alt parte.

21 3
 7.2.5. Mecanismul leadershipului organizaional

Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint axioma: nu

exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze. Deci, esena
mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul persoanele capabile s
contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale
i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament
specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana
idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii
de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate;
determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n
consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluii i rezultate se
afl capacitatea leaderului de a-i inspira pe ceilali;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur
apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vedere de leader. Din acest
punct de vedere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:
a) care nu pot i nu doresc s se implice;
b) nu pot, dar doresc s se implice;
c) pot, dar nu doresc s se implice;
d) pot i doresc s se implice.
n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere.
Astfel, potrivit lui P. Hersley i K. Blanchard , pentru persoanele din prima categorie se
recomand apelarea la puterea coercitiv de care dispune ca ef. n schimb pentru persoanele din
ultima categorie, apte i doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert.
Pe parcursul fazelor menionate, tratnd cu persoane manifestnd grade diferite de
disponibiliti, leaderul n exercitarea leadershipului mbin deciziile, comportamentele i
aciunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce situeaz pe primul plan dimensiunea uman a
relaiilor cu celelalte persoane. Aa cum reiese din examinarea figurii nr. 9.11, cele dou aspecte
sunt complementare, diferitelor proporii de utilizare a autoritii leaderului, i respectiv, de
acordare a libertii de decizie i aciune subordonailor corespunzndu-le anumite tipuri de
intervenii decizionale i comportamentale ale leaderului.
Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare.
Renumitul specialist n probleme organizaionale, E. Schein, considera c, n fapt, cultura
i leadershipul sunt dou faete ale aceleiai monezi, de unde importana major a tratrii lor ca
atare pentru obinerea de performane n organizaie.

21 4
 Autoritar Democratic
Centrat pe sarcini Centrat pe relaii
Amploarea folosirii
autoritii de ctre
leader A mp l oa r e a l i b e r t i i d e ci zi on a l e
i a c i on al e a s u b o rd on a i l or

Le a der ul i a Le a der ul i Le a der ul Le a der ul d

d ec iz i i i le pr ez i n-t pr ez i nt l ib er ta t ea de a
anun Le a der ul i i de i le i Le a der ul s ub ie c te Le a der ul d e c id e i a c i o na
pr ez i n t s o li c it pr ez i n t d ec iz io na -le d e f i ne te s ub -ordo na i lor
d ec iz i il e, nt reb r i p r o b l e ma , po s ib il e d e l i mi t e l e d e n c a d r ul
a r g u me n - pr e ia a vut n vede re c o mp e t e n l i mi t e l o r d e
t nd u - l e s uge s t i il e i i c er e c o mp e t e n
d ec ide g r u p u l ui s s t a b i li te d e
decid s up er ior i

Figura nr. 9 - Modaliti de manifestare ale leaderilor

7.2.6. Instrumentarul leadershipului

n exercitarea leadershipului, leaderii manageri implicai apeleaz la o gam divers de

abordri, metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n
funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente
urmtoarele:
definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership;
transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare,
acionare a subordonailor n cadrul unor sedine i ntlniri individuale;
programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele
leadershipului;
apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii;
mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile
dezvoltate prin care managerii promoveaz leadershipul.
negocierea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea
leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, diet
i exerciii fizice;
realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea leaderului,
n vederea realizrii scopurilor urmrite.

21 5
 O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii
leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard
denumit LEAP* (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului i
profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerare a relaiei dintre leader i cele 4 categorii de
persoane delimitate n funcie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt
tehnic B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica
n funcie de un set de criterii specifice 4 tipuri de leaderi - analiti, relaioniti, sociali i
dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul.
n ultimele decenii, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului s-a
trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n
cadrul companiiilor. Acestea stabilesc modalitile concrete de aciune ce se adopt de ctre
managementul organizaiei. n concepia lui Jacques Clement acest program ncorporeaz dou
componente. Prima cuprinde translatarea programelor de schimbare a companiei n rolurile
necesare - ca numr i natur - companiei n anii urmtori.
n paralel, se examineaz i evalueaz personalul existent pentru a determina n ce
msur va satisface numrul i natura rolurilor de exercitat n perioada considerat.
Instrumentarul de baz utilizat este harta talentelor de leadership. A doua component a
programului se axeaz asupra evalurii i dezvoltrii carierelor personalului organizaiei, astfel
nct s se satisfac necesitile viitoare de leaderi i leadership dimensionate pentru urmtorii 1,3
i 5 ani**.

7.2.7. Stilurile de leadership

n mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale *** cu care
se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite
elemente specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare prezentm succint trei
dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentund asupra unor
elemente de noutate.
O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie
de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef,
fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor,
frica acionnd ca o modalitate de control.
b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune
accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor,
descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul salariailor.
c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de
managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind
aproape nul; se folosete ndeosebi n firmele mici n faza de nceput i n ntreprinderile centrate
pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor.
*
n e s e n , me n t o r a t u l c o n st n r e a l i z a r e a d e n t l n i r i p e r i o d i c e d i n t r e ma n a g e r i s u b o r d o n a i i s i ,
n mo d i n d i v i d u a l , n c a d r ul c r o r a , n t r -o a t mo s f e r d e s t i n s i d e s c h i s , d i s c u t d e s p r e p o t e n i a l ul
i e vo l u i a s a p r o f e si o na l p r i n p r i s ma o p o r t u n i t i l o r o r ga n i z a i e i . n c a d r u l a c e s t o r d i s c u i i se
c o nt u r e a z p e nt r u s ub o r d o na t o a b o r d a r e c a r e s - i p e r m i t o d e z v o l t a r e i o a va n s a r e c t ma i r a p i d
n i e r a r hi a o r g a n i z a i e i . P e r i o d i c , s e e x a mi n e a z e vo l u i a s ub o r d o na t u l u i n c o r e l a r e c u c e a a
o r g a n i z a i e i , s t a b i l i n d mo d i fi c r i l e n e c e sa r e n r e a l i z a r e a d e z v o l t r i i s a l e i a c a r i e r e i p r e c o n i z a t e
**
E l e me n t e s u p l i me n t a r e s e p o t g s i n E . J a c q u e s, S . C l e me n t , o p . c i t . , p . 2 8 7 - 3 0 4
***
n c o n t i n ua r e ne o c up m n u ma i d e s t i l u r i l e d e l e a d e r s h i p ma n a g e r i a l e c u p r i v i r e s p e c i a l a s u p r a
f i r me i . D a t f i i nd d e s t i n a i a p r i n c i p a l a a c e s t u i vo l u m n u n e r e f e r i m l a l e a d e r s h i p ul p o l i t i c , mi l i t a r
e t c . c a r e , f i r e t e . p r e z i nt o s e r i e d e e l e me n t e p a r t i c u l a r e .

21 6
 d) democratic, ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i
atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei.
De precizat c, dac suntem consecveni cu definiia leadershipului pe care am adoptat-o,
rezultat al ultimelor cercetri n domeniu, atunci din cele 4 stiluri prezentate numai ultimul, cel
democratic, poate fi considerat ca reprezentnd att un stil managerial, ct i de leadership. Le-am
enunat succint pe toate ntruct ele sunt prezentate ca atare n aproape toate lucrrile consacrate
de management. Fr ndoial, n civa ani situaia se va modifica. Pn atunci considerm c cei
ce studiaz managementul este util s cunoasc ambele abordri.
O lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie
parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile cuprinse n tabelul nr. 4, prin care
comparativ se puncteaz principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.

Tabelul nr. 4
Diferene majore ntre stilurile de leadership practicate n organizaie

St i l uri
Nr.
Caracteristici Auto cratic
crt. Participativ (curent) Simbiotic (viitor)
( c o n ve n i o n a l )
0 1 2 3 4
1. Spiritul de echip De convenien Se dorete Este esenial
2. Abordarea organizaional Ierarhic Ierarhic Colegial
3. Rolul managementului Centrat pe
Centrat pe control Promoveaz
control intens echilibrul
4. Viziunea De impunere De indicare a direciei De codeterminare
(cursului)
5. Motivarea Bazat pe Bazat pe implicarea Bazat pe spiritul
coerciiune individual i de echip
colectiv
6. Delegarea Evitat ncurajat Promovat
sistematic
7. Evaluarea De ctre eful De ctre eful direct De ctre echipa din
direct care face parte eful
8. Promovarea Decis de efi Decis de efi i alte Decis de echip
inputuri
9. Dezvoltarea Decis de efi Decis de efi i alte Decis de echip
inputuri
10. Recompensele Stabilite de efi Decise de efi i alte Decise de echip
inputuri
11. Disciplina Vegheat de efi Vegheat de efi i Vegheat de echip
alte inputuri

Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadershipul simbiotic.

n ese n , l ea ders hi p ul si m bi oti c pu ne ac centul pe ben ef i ci i l e ma nag ement ul ui n
c ondi i i de o bi ner e a ef i caci ti i org ani zai on al e pe ba za ncre deri i r eci proc e di ntre

21 7
s al ari ai , a reve deri i de ctre echi pel e de mu nc a m odal i t i l or de m oti va re i
p romo vri i un ui no u ti p de spi ri t de ec hi p , de numi t si mbi oti c.
Baza sa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte
persoane din cadrul organizaiei. Realizarea stilului de leadership simbiotic - considerat al
viitorului implic urmtoarele faze principale:
examinarea de ctre echip a criteriilor de performan, bazate pe o abordare
participativ, astfel nct s se asigure o distribuie echitabil a recompenselor
organizaionale privitoare la prime, pregtire i promovare;
construirea de sisteme de motivare i comunicaii perfecionate bazate pe ncredere
reciproc, recunoscute ca atare de toi componenii organizaiei;
realizarea de echipe simbiotice, n care schimbrile n sistemul de motivare amplific
contribuia grupurilor respective, performanele individuale, precum i convingerea c
cei ce vor avea cele mai mari contribuii vor fi recompensai pentru aceasta.
Leadershipul simbiotic ncurajeaz maximum de contribuie pentru fiecare component al
organizaiei. Se dezvolt un puternic spirit de echip, fundamentat pe fortificarea identificrii
individului cu grupul, personalul este motivat de ateptrile pozitive privitoare la o corect
evaluare i recompensare. Prezena ncrederii depline catalizeaz apariia unor noi niveluri,
superioare de realizri i productivitate n cadrul organizaiei.
O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de cuprindere a
personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se delimiteaz n principal
leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional.
Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre
conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. - i personalul care-i este
subordonat. Leadershipul interpersonal se realizeaz deci prin raporturi directe, fa n fa, ale
efului cu subordonaii. Este de fapt leadeshipul n accepiunea clasic, la care se rezum n
cvasitotalitate specialitii n management. Elementele prezentate anterior au n vedere n mod
implicit, n special leadershipul interpersonal.
Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la organizaie n
ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia, nerezumndu-se numai la salariaii
subordonai nemijlocit unui cadru de conducere. Leadershipul organizaional vizeaz deci,
salariaii situai pe cel puin 2 niveluri ierarhice succesive. Potrivit lui Jacques i Clement,
leadershipul organizaional se refer la munca pe care managerii o pot realiza n raport cu
ansamblul subdiviziunilor organizatorice dirijate privind stabilirea unei direcii generale de
aciune comun pentru subordonai, ncepnd cu executanii i terminnd cu efii, de o asemenea
manier nct s se asigure suportul pentru o colaborare intens i competent cu toi managerii
implicai, contribuind la realizarea misiunii organizaiei.
n cadrul leadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii, n funcie de
gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai
frecvent se delimiteaz leadershipul strategic - ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i
leadershipul organizaional general - ce are n vedere principalele grupe de compartimente sau
zone ale organizaiei. Fr a intra n amnunte, considerm necesar o ultim remarc de esen:
leadershipul organizaional asigur un fundament net superior unui leadership interpersonal
eficace. De aici necesitatea unei abordri coerente, corelative a ansamblului stilurilor de
leadership practicate ntr-o organizaie.

7.2.7. Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei

Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la leadership

rezid n creterea eficacitii sale, subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de
ctre organizaie.

21 8
 Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadeship eficace. n literatura
de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul
leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de munc implicate de intensitatea preocuprilor
pentru operaionalizarea lor i, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se
acord.
Sintetic, aceast structur este prezentat n figura nr. 10. Din examinarea sa rezult c
leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor,
acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior,
concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii
interpersonale mult mai intense.

21 9
 STILURI

Centrare pe relaii interpersonale (Mare)

M AR E P E
MARE PE
R E L A I I,
SA R C INI,
M IC PE
MARE PE
S A RC I N I
RELAII

(M i c )
(M aMIC
r e) PE MARE PE
Mare (matur) RELAII SARCINI Mic (imatur)
MIC PE MIC PE
SARCINI RELAII
Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului
Figura nr.10 - Evoluia normal a leadershipului ntr-o organizaie

ntr-un alt stadiu al leadershipului, n situaia creterii gradului de pregtire i motivare a

personalului, a autodisciplinrii sale i a sporirii responsabilitii, scade preocuparea leaderului
pentru realizarea sarcinilor, n condiiile unor intense relaii interpersonale. Aceste dou faze
corespund, de regul, stilurilor de leadership democratice, participative i simbiotice. Ultima
structur se manifest, de regul, pe fondul continurii perfecionrii calitii personalului i a
sistemului managerial, nregistrndu-se o diminuare a intensitii relaiilor interpersonale cu
manifestarea unei preocupri relativ reduse pentru sarcinile de realizat. Acestor elemente le
corespunde stilul de leadership laissez-faire sau un stil democratic bazat pe o intens delegare.
Optarea pentru unul sau altul din stilurile de leadership prezentate depinde de caracteristicile de
leader ale managerului, de situaia managerial i, ndeosebi, aa cum rezult din grafic, de
disponibilitatea sau maturitatea personalului implicat. Cu ct acesta este mai matur n concepii i
comportament i mai disponibil pentru efort i rezultate, cu att leadershipul acord o atenie mai
mare elementelor umane cu rezultate superioare.
n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cnd n
organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesar s ia n considerare
cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare: dezghearea sistemului actual,
schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii, regulamente etc.
Elementele prezentate argumenteaz ideea deosebit de important c, n cazul unor
schimbri majore n cadrul organizaiei, trebuie adoptate anumite abordri sau stiluri de
leadership n funcie de dinamica procesului de schimbare i maturitatea i disponibilitatea
personalului implicat.
Dinamica leadeshipului se coreleaz cu stadiul schimbrilor organizaionale i cu evoluia
maturitii personalului pe baza elementelor prezentate. n condiiile societilor comerciale,
companiilor naionale i regiilor din Romnia, aflate n procesul unor schimbri majore,
determinate de realizarea economiei de pia, integrarea n Uniunea European i trecerea la
economia bazat pe cunotine, aceste elemente prezint o importan deosebit.
Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine
amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Aa cum se rezult din

22 0
informaiile cuprinse n tabelul nr. 5, practic, leadershipul marcheaz toate domeniile i
performanele majore ale organizaiei.
Tabelul nr. 5
Impactul leadershipului la nivelul organizaiei*

Calitatea produselor i serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovrii
PRINCIPALELE Loialitatea clienilor
ELEMENTE Caracterul participativ al managementului
INFLUENATE DE Intensitatea antrenrii personalului
LEADERSHIP Performanele echipelor de munc
Implementarea schimbrilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea organizaiei
* Adaptat dup x x x Leadership and Teamwork, op. cit.

Mai mult dect att, specialiti renumii, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot,
afirm c n lumea turbulent actual, leadershipul devine mai important dect metodele i
tehnicile de management.

7.3 Creterea eficacitii i eficienei muncii managerilor

7.3.1. Importana utilizrii timpului de lucru pentru performanele managerilor

Nu este un secret pentru nici o persoan care a absolvit o coal de nivel mediu, c timpul
reprezint o resurs important pentru fiecare dintre noi. Performanele fiecrei persoane sunt
condiionate ntr-o msur apreciabil de timpul pe care l are la dispoziie i modul su de
folosire. Aa cum tim, pentru orice persoan, timpul este o resurs limitat, fluid i nestocabil.
De aceea, orice timp pierdut nu se poate recupera. n consecin, gestionarea sa judicioas, de
ctre orice individ, este esenial, marcndu-i decisiv evoluia i performanele pe toate planurile.
n cazul managerilor, a persoanelor care conduc alte persoane, adic a managerilor,
importana utilizrii timpului este mult amplificat, deoarece:
Managerul are o poziie central n orice organizaie, deciziile i aciunile sale
influennd funcionalitatea i performanele acestuia. Ori, calitatea deciziilor i aciunilor
sale depind n bun msur de timpul consumat pentru pregtirea, adoptarea i
operaionalizarea lor, de ncadrarea lor n perioadele optime.
Managerul reprezint un model pentru subordonai i colegi. Folosirea judicioas de ctre
manager a timpului de lucru este imitat, total sau parial, de ctre cei cu care vine n
contact i viceversa.
Neadoptarea unor decizii majore n perioada optim, pe care trebuie s le execute
subordonaii managerilor, ntrzie operaionalizarea acestora sau chiar le face
inaplicabile, afectnd funcionalitatea sistemului condus. Nu puine organizaii ajung ntr-
o situaie economic precar sau chiar dau faliment, deoarece managerii au omis s ia
decizii majore de investiii, raionalizare, creditare etc. n perioadele optime.
Multiplicarea efectelor negative ale folosirii neadecvate a timpului managerilor la nivelul
subordonailor, ntruct gradul i eficiena folosirii timpului de ctre acetia depind de
deciziile i aciunile superiorilor. Ca urmare, productivitatea muncii lor i calitatea
produselor, serviciilor furnizate de acetia se diminueaz substanial. Cu ct organizaia
condus este mai mare, iar numrul de subordonai implicai mai ridicat, cu att sunt mai

22 1
 ample consecinele negative ale gestionrii defectuoase ale timpului de munc al
managerilor
Proliferarea efectelor pozitive sau negative, directe sau indirecte, ale folosirii timpului
managerilor i la nivelul organizaiilor stakeholdere n raport cu firma n care acestea
lucreaz. Cu ct poziia managerului i organizaiei n care lucreaz sunt mai importante,
cu att i efectele utilizrii timpului de ctre acesta la nivelul stakeholderilor externi sunt
mai ample.
C o n c l u zi o n n d i m p o r t a n a m a i m a r e a u t i l i z r i i t i m p u l u i m a n a ge r i l o r , c o m p a r a t i v c u
a a l t o r p e r s o a n e , r e zi d n e f e c t e l e p e c a r e l e a u n u n u ma i a s u p r a p r o p r i e i p e r s o a n e , c i i
a s u p r a a l t o r p e r s o a n e , s u b d i vi zi u n i o r g a n i za t o r i c e , f i r m e i n a n s a m b l u l s u i a l t o r
or gani zaii.

7.3.2. Utilizarea judicioas a timpului de lucru, fundamentul creterii eficacitii

managerilor

n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de importana

postului ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora semnalm:
a) depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore)
b) structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c:
munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este pregtit,
precum i n domeniul managementului, ocup o pondere foarte redus n total timp de
munc
ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat (ne referim
la edinele operative de producie, edinele de partid etc.)
fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror prere
subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este
constituit din secvene de pn n 10 minute; o asemenea situaie genereaz, ceea ce
literatura de specialitate numete efectul lam de fierstru, ilustrat grafic n figura
nr. 11.
Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele:
a. cauze obiective
lipsa ori insuficiena unor strategii i politici globale i parial resaliste
lipsa unui sistem categorial de obiective care s coboare pn la nivelul posturilor,
implicit al executanilor
lipsa unor presiuni la care este supus managerul din parte superiorilor, din partea
colaboratorilor, din partea subordonailor i din partea sindicatelor
Intensitatea rezolvrii
problemei

Timp

22 2
 Figura nr. 11 - Efectul lam de fierstru

b. cauze subiective
competena redus ori incompatena unor manageri (lipsa ori insuficiena
cunotinelor, calitilor i aptitudinilor manageriale absolut necesare pentru
exercitarea proceselor de management)
tendina de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvrii unor probleme
cu care se confrunt managerii
tendina de contactare a managerilor situai pe un nivel ierarhic superior nivelului
ierarhic pe care se afl, nainte de rezolvarea unor probleme, considerndu-se c, prin
aceasta, gradul de fundamentare a unor decizii se amplific
insuficienta folosire (apelare) a principiilor managementului tiinific, a
instrumentarului managerial oferit de tiina managementului

7.3.3. Eficiena i eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea acestora rezult
sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra
muncii managerului i implicaiilor sale.
a) Eficiena muncii managerului implic:
derularea tuturor aciunilor n care este implicat managerial
comensurarea eforturilor pe care le solicit asemenea demersuri:
- consumul de timp
- consumul de resurse materiale, financiare i umane
identificarea cu precizie a efectelor, directe i indirecte, concretizate n:
- sporuri de profit
- sporuri de venituri (cifr de afaceri)
- economie de cheltueili
- economie la salarii (manopera direct i indirect)
- economie la numrul de personal
- sporuri de productivitatea muncii
- mbuntirea nivelului ratelor rentabilitii
- alte planuri de performan economic
b) Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete s fac ceea
ce trebuie s fac, adic:
s planifice corespunztor activitile domeniului condus
s organizeze procesual i structural acest domeniu condus, astfel nct
obiectivele asumate s poat fi ndeplinite
s armonizeze deciziile i aciunile personalului din subordine, ca premis a
realizrii obiectivelor
s controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obinute
s evalueze aceste rezultate, s depisteze cauzele care au provocat abateri
pozitive i negative i s adopte unele decizii de corecie sau actualizare ce se
impun

22 3
 EFICIENA I
EFICACITATEA MUNCII
MANAGERULUI

Eficiena Eficacitatea

Raportul cauzal dintre efecte innd cont de

i eforturi; suprasolicitarea managerului, a
obinerea unor efecte te ocupa doar de problemele
superioare eforturilor care permit atingerea
implicate de unele demersuri obiectivelor n condiii de timp
manageriale i calitate este esenial. De
aici i necesitatea unei trieri
adecvate a problemelor

S faci toate lucrurile S faci toate lucrurile

cum trebuie care trebuie

Figura nr. 12 - Eficiena i eficacitatea muncii managerului

7.3.4. Modaliti i tehnici de amplificare a eficacitii i eficienei managerilor

7.3.4.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor

A. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare,

precum:
soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante, iar spre
sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase
Este unanim recunoscut faptul c managerii buni tiu s desfoare activiti variate, de
care se ocup succesiv. Altfel spus, ei i stabilesc prioriti funcie de importana sarcinilor ce le
revin (concentrarea asupra sarcinilor importante n primul rnd, asupra unei singure sarcini n
fiecare moment, realizarea sarcinilor conform programului prestabilit etc.).
n felul acesta se evit sau se atenueaz cele dou mari probleme manageriale: dorina de a
face prea mult dintr-o dat i riscul de a risipi energia n sarcini neeseniale, minore.
Ca atare este mai important s rezolvi sarcinile care trebuie(= eficacitate), dect s
realizezi alte sarcini aa cum ar trebui (=eficien)*.
concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului
condus
O asemenea regul pleac de la analiza folosirii timpului de ctre manageri, de la tendina
acestora spre activitate, neglijndu-se rezultatele.
Dac se iau n considerare trei categorii de sarcini A (foarte importante), B (importante)
i C (mai puin importante) specifice oricrui post de management, se constat c ponderea
* e l em e n t e s u p l im e nt ar e n P . D r uc k e r , O r g a n i ze a z - i b i n e t im p u l , E d i t u r a R e n t r op
& S t r at o n , B uc ur e t i , 1 9 97

22 4
timpului alocat rezolvrii lor respect ceea ce literatura de specialitate numete legea lui
Grisham: treburile mrunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori.
Sarcini A: 65% din total sarcini i 15% din timp, destinat rezolvrii
Sarcini B: 20% din total sarcini i tot att din bugetul de timp alocat soluionrii lor
Sarcini C: 15% din total sarcini i 65% din timpul managerilor pentru exercitarea lor
atragerea subordonailor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore, cu
caracter rutinier
asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual
atragerea specialitilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme ce
necesit cunotine de specialitate
programarea unor rezerve de timp pentru soluionarea unor probleme urgente,
neprevzute
problemele eseniale, cu impact i asupra altor domenii, asupra firmei n general s fie
abordate n plenul organismelor participative de management
B. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc
Specialitii recomand, pe baza analizei ABC, regsirea unor secvene temporale, dup
cum urmeaz:
- 180' rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr a fi dernajat
(2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) soluionarea unor probleme ce necesit continuitate
i concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentare,
participare la edine .a.m.d.
C. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apeleze la
serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum:
programul de activitate, zilnic i sptmnal
graficul de activitate, zilnic i sptmnal
dosarul cu (de) probleme
foile volante
foile individuale, pe probleme
agenda
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de Legea lui
Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din rezultate).
Lipsa programrii sau programarea i organizarea defectuoase ale timpului, provoac
managerilor suprasolicitare i oboseal nervoas, cu trei faze importante:
- de alarm lips de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
- de agitaie tonus ridicat, pierderea ncrederii n potenialul subordonailor
- de epuizare scdere vizibil a capacitii de lucru, apatie, sindrom depresiv

7.3.4.2. Organizarea ergonomic a muncii managerului

n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de particulariti, date de

specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la faptul c
materia prim a conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o
parte, asigurarea n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar
de ctre manageri n decizii i aciuni organizatorice.

22 5
 Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii acestuia trebuie s
faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de
specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n care i desfoar activitate.
Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c pentru personalul managerial obiectul
muncii este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional, care s creeze cele mai
adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului i funciilor managementului.
Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc, organizat pe
baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei om-mijloc de munc-mediu,
se refer la:
- comoditate
- confort
- amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere funcional i
estetic
- mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corct a prilor corpului n timpul
executrii operaiilor i s corespund cernielor ergonomice i estetice
- condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant, xerox de birou
etc.)
Precizm c aceast ultim cerin este una din cele mai importante dac inem cont de
salturile spectaculoase nregistrate n dotarea cu mijloace electronice de calcul a firmelor
romneti. Tot mai frecvent, managerul apeleaz la serviciile echipamentelor informatice pentru
asigurarea unei informri operative i relevante i, pe aceast baz, creterea gradului de
fundamentare a deciziilor i aciunilor de implementare a acestia. Nu se poate vorbi de un
management modern fr acest preios ajutor dat de informatic, ce permite o restructurare a
timpului de munc al conductorului n sensul creterii prii afectate de concepie.
n ceea ce privete amplasarea locului de munc i dotarea sa, este necesar luarea n
considerare a nivelului ierarhic pe care se afl conductorul. Astfel, pentru directori i directori
executivi, suprafaa biroului trebuie dimensionat aa nct s permit instalarea, att a
mobilierului strict necesar conductorului respctiv, ct i a mobilierului necesar organizrii i
desfurrii unor reuniuni de lucru (edine) de amploare mai redus.
Mobilierul ce intr n dotarea managerului poate s cuprind: moilierul clasic (masa de
lucru sau biroul i scaunul, mobilier auxiliar fiete, dulapuri, rafturi, vitrine etc.), mijloace
tehnice (display-uri, xerox-uri de birou, telefon, fax .a.), echipamentul mrunt de birou
(rechizite, hrtie, caiete, creioane, tampile, truse de desen, gume, clame, ace, imprimate,
formulare, aparate de capsat i perforat .a.). acestea trebuie s satisfac, att funcional, ct i
estetic cerinele ergonomice, adic s aib o construcie simpl, s fie ieftine, s ocupe un spaiu
ct mai mic, s respecte regulile de simetrie, s realizeze o ambian cromatic odihnitoare.
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager sunt i factorii
de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitii i
productivitii muncii acestuia.
ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat (temperatura,
umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul. Crearea unei ambiane de lucru
ct mai propice necesit o armonizare a acestor factori, mai ales ntre culoare i lumin, n sensul
utilizrii unor combinaii de culori care, dincolo de gust, trebuie s satisfac i alte cerine, s se
coreleze cu gradul de iluminare a ncperii etc. Astfel, culorile aa-zise calde (rou, galben,
portocaliu) se recomand ncperilor mai srace n soare, n timp ce culorile reci (albastru,
verde, cenuiu) se vor folosi n ncperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n principal la:
gradul i profilul de pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de experiena
i cunotinele colaterale necesare

22 6
 trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen, temperament, ambiie,
hotrre, curaj, sensibilitate)
climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i colaboratori,
dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare
modul de organizare a timpului liber
etc.
De menionat c aciunea acestor factori este detarminat att de cauze obiective (modul de
exercitare a procesului i funciile managementului, maniera de constituire a echipelor de munc,
gradul de ncrcare a conductorului, perspectivele de promovare), ct i de cauze subiective
(emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, continciozitate, iniiativ,
spirit de observaie, spirit de rspundere, capacitatea de a lucra n echip etc.). Acestora li se
adaug unii factori psiho-sociali, cu influen mai hotrtoare asupra stilului de conducere, a
calitii actului de conducere. Este vorba de relaiile de familie, de o serie de probleme de
transport, locuin, alimentaie, culturalizare etc., cu care se confrunt conductorul analizat.

7.3.4.3. Perfecionarea raporturilor managerilor cu subordonaii

O asemenea modalitate de amplifciare a eficacitii muncii managerilor implic

acionarea n patru zone:
promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai
eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai
maximizarea motivrii subordonailor
mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor
n cee ce privete regulile, semnalm:
s tratezi pe alii, aa cum ai vrea s fii tratat
s respeci personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa
s iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i, prin urmare,
s nu atepi de la ei imposibilul
personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe,
ct mai frecvente
s tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te
situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care
efectiv le posed
s nu predici, ci s dai exemplu personal
s fii imparial
s fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei
s respeci ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut ca un om de
cuvnt
orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce vor afecta situaia
sa n cadrul firmei
s acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui
climat de ncredere reciproc
s utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n
faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere
zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile
comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact
cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s
depisteze mai nti parte sa devin

22 7
 recunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale
subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii
n categoria celor mai importante modaliti de eficientizare a comunicaiilor semnalm:
motivarea comunicrii
motivarea unei comunicri clare, concise
perfecionarea managerilor
mbuntirea capacitii de exprimare i ascultare
promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management
perfecionarea structurii organizatorice
raionalizarea sistemului informaional
informatizarea managementului
Maximizarea motivrii este, indiscutabil, cea mai important modalitate de mbuntire a
raporturilor cu subordonaii. Se realizeaz, n primul rnd, printr-o mai mare transparen a
elementelor motivaionale la care subordonaii au dreptul n raport cu rezultate i prin regsirea
celor trei caracteristici ale motivrii complexitate, diferenialitate i gradualitate i, n al doilea
rnd, prin apelarea unor instrumente specifice, din care s nu lipseasc:
- rotaia posturilor (schimbarea periodic a posturilor exercitate de manageri)
- lrgirea posturilor (regruparea sarcinilor i lrgirea gamei deciziilor i aciunilor
implicate de acestea)
- mbogirea posturilor (includerea de sarcini noi care s amplifice interesul ocupanilor
acestora pentru realizarea lor)

mbuntirea controlului completeaz lista de modaliti de optimizare a

raporturilor cu subordonaii. Controlul exercitat de manager pe parcursul derulrii procesului
de management i n final trebuie s se desfoare n condiiile respectrii unor reguli minime:
s fie constructiv
s fie realist
s fie continuu
s fie cauzal
s permit adoptarea de decizii i iniierea deaciuni care s faciliteze mbuntirea muncii
subordonailor

7.3.4.4. Utilizarea eficace a secretariatului managerului

Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng un post de

management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ, de rutin pentru
raionalizarea bugetului de timp al managerului. n categoria acestor lucrri de secretariat se
include:
dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri
supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului realizrii
acestora
organizarea edinelor managerului
organizarea informaional
redactarea unor materiale de coresponden simpl
consemnarea unor programe de activitate
efectuarea unor formaliti financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i competene specifice,
care i permit ndeplinirea celor patru funcii majore:
de asistare direct a managerului

22 8
 de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice, audiene
de reprezentare
de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare)
Secretarax (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai importante n
economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus:
statut profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i
competiie diminuat.
Fcnd parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a fcut n decursul istoriei, progrese
notabile, de la maestra hrtiilor la soia de birou a managerului, a crei datorie este s se
identifice complet cu interesele acestuia i s se ocupe de confortul i linitea sa interioar. O
asemenea metafor este foarte potrivit deoarece secretara este un partener al efului, un ajutor i
un confident n contextul muncii, n aceeai msur ca i soia de acas. Nu este necunoscut
faptul c secretara se afl n contact direct cu activitile efului ei att pe terenul privat, ct i pe
cel al muncii, chiar mai mult dect soia acestuia.
Rolul secretarei este n schimbare. El se transform din acela de servitoare a managerului
n cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajeaz secretare pentru mbuntirea
muncii managerilor trebuie s elaboreze modaliti de combatere a crizei secretariale, axate pe:
descrierea postului, n sensul conturrii ct mai exacte a trsturilor acesteia
recrutarea, bazat la rndul su, pe trsturile slujbei i nu pe viziunea efului asupra
secretarei ideale
salariul, stabilit n funcie de trsturile slujbei i valoarea acesteia i nu de titlul sau
statutul efului
evaluarea performanelor, ca premis a recunoaterii valorii secretarei de ctre
manager
constituirea echipei, n sensul c managerul trebuie s munceasc zilnic alturi de
secretara sa, informnd-o i ajutnd-o s neleag mecanismele de funcionare ale
firmei
dezvoltarea carierei, bazat pe aspectele precedente, caz n care managerul se implic
n sftuirea secretarei cu privire la cariera i profesia acesteia
instruirea i dezvoltarea profesional, n sensul c secretara nu trebuie omis de la
programele de perfecionare pentru management.
Aplicarea acestei strategii va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltrile tehnologiei
de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul depinde acum de manageri s
acioneze n sensul schimbrii i la aducerea secretarei pe poziia pe care o merit.
O secretar ideal trebuie s posede un set de cunotine, caliti i aptitudini, dup cum
urmeaz:
a) Cunotine: cultur general bun, cunotine medii n domeniul n care activeaz
managerul, cunotine de specialitate solide (dactilografierea a minimum 40 de cuvinte
pe minut i stenografierea a minimum 100 cuvinte pe minut, ntocmirea de statistici,
folosirea adecvat a echipamentelor de birou, redactarea de scrisori simple etc.),
cunotine economice minime.
b) Caliti i aptitudini:
- rezisten fizic i nervoas ridicat
- exprimarea n cel puin o limb de circulaie internaional
- capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de munc
- deprinderi adecvate de protocol
- caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, vestimantaie cu gust)
- caliti intelectuale (inteligen, memorie, vizual i auditiv, atenie concentrat i
distributiv)

22 9
 - caliti morale (continciozitate profesional, spirit de disciplin, integritate, spirit de
responsabilitate, loialitate, sinceritate, devotament, rbdare, suplee, discreie,
perseveren, iniiativ, optimism, bun dispoziie)
- caliti umane (sociabilitate, tact, modestie)
e. apelarea la serviciile unor colaboratori moderni, precum:
o consilieri manageriali, categorie din care fac parte:
consultani (consilieri) manageriali, pe probleme variate, ncepnd cu cele
economice i terminnd cu cele tehnice i juridice
informaticienii, solicitai s rezolve probleme de informatizare a proceselor de
munc i s faciliteze, astfel, adoptarea n timp real a deciziilor
psihologii i sociologii utilizai, n principal, n pregtirea psihosociologic a
populaiei unei entiti socio-economice (cum este organizaia) pentru unele
decizii de anvergur, cu impact social deosebit
colactivele intercompartimentale constituite ad-hoc pentru rezolvarea unor
probleme complexe, intedisciplinare ce necesit prezena mai multor categorii de
specialiti din diverse compartimente ale firmei
consultanii n management persoane fizice sau juridice solicitai pentru
realizarea unor studii de reproiectare managerial, de diagnosticare, de pia, de
strategie .a.m.d.

7.3.4.5. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial

A. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management prin

promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum:
management prin obiective
management prin bugete
management prin proiecte
management prin excepii
sistemul cost-or-producie (SCOP)
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)
metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost,
analiza valorii)
metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi,
matricea descoperirilor .a.)
metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric
(diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post)
B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea sistemelor,
metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de ctre manageri
amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le
amplific eficiena i eficacitatea.

Nu insistm asupra acestora ntruct ele au fost prezentate pe larg n capitolele precedente.
Important este ns apelarea ntr-o msur sporit la un instrumentar managerial evoluat, capabil
s rezolve problemele din ce n ce mai complexe i diverse, cu care organizaile din Romnia
i managerii lor se confrunt n etapa actual. Cteva elemente legate de acest perimetru al
managementului microeconomic credem c se impun:
conceperea de metode i tehnici de management care s rspund exigenelor actualei
etape de dezvoltare a Romniei, s in cont de specificitatea economiei naionale i a
componentelor sale structurale i de implicaiile integrrii n Uniunea European;

23 0
 adaptarea unor sisteme, metode i tehnici manageriale la cerinele economiei de pia;
aceast tendin este predominant dac avem n vedere faptul c trecerea la economia
de pia reclam remodelarea parial a proceselor de management, ceea ce face ca
utilizarea instrumentarului managerial deja cunoscut s suporte o serie de modificri,
de adaptri. Este cazul managementului prin obiective - cel mai complex sistem de
management microeconomic -, managementului prin proiecte, metodelor i tehnicilor
decizionale, metodelor i tehnicilor de conducere prin costuri ori de stimulare a
creativitii individuale i de grup, diagnosticrii, tabloului de bord .a.m.d.
n ceea ce privete folosirea propriu-zis a sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management semnalm urmtoarele aspecte:
- apelarea la acele metode i tehnici de management care faciliteaz realizarea obiectivelor
firmei i subdiviziunilor sale organizatorice i, n primul rnd, rentabilizarea acesteia;
- implicarea, cel puin n faza de nceput, a persoanelor care cunosc cel mai bine sistemul,
metoda sau tehnica respectiv sau apelarea la serviciile unei firme de consultan n management,
dat fiind rolul decisiv al know-how-ului n succesul implementrii i utilizrii instrumentarului
managerial;
- stabilirea precis a modalitilor de utilizare a metodei sau tehnicii, cu accent asupra
aspectelor specifice care intervin la anumite ealoane ale managementului n contextul actual;
- sensibilizarea ntregului personal n a crui activitate se va folosi noi metode sau tehnici
de management, cu accent asupra elementelor de baz privind obiectivele, coninutul, condiiile,
avantajele i limitele utilizrii sale. Dup aceast faz urmeaz instruirea propriu-zis, care
faciliteaz succesul utilizrii metodei;
- examinarea periodic a coninutului i rezultatelor folosirii metodelor i tehnicilor
evoluate n procesul de management, cu adoptarea msurilor de corecie i perfecionare ce se
impun;
- informarea periodic a organismelor de conducere participativ asupra stadiului i
rezultatelor utilizrii unor metode i tehnici manageriale, asigurndu-se astfel o receptivitate
superioar fa de introducerea i perfecionarea folosirii instrumentarului managerial evoluat.
Regsirea, n practica managerial, a unor sisteme, metode i tehnici moderne va duce cu
siguran la intensificarea caracterului tiinific al proceselor de management i la amplificarea
contribuiei managementului la creterea eficienei economico-sociale.

7.3.4.6 Lista de prioriti

Managerii trebuie s previzioneze, organizeze, coordoneze, antreneze i controleze

numeroase activiti, ce implic numeroase variabile, schimbri, informaii etc. Ca urmare, apare
pericolul potenial ca managerii s se ocupe cu problemele pe msur ce apar, n funcie de
circumstane i presiuni, neglijnd elementele eseniale. Acest pericol, la cea mai mare parte
dintre manageri se transform n realitate, cu multiple consecine negative.
Una dintre cele mai eficace modaliti de a contracare aceast situaie este ntocmirea
listei de prioriti a managerului, care cuprinde principalele obiective i sarcini ce i revin
direct i sistemului condus, n perioada urmtoare.
n practica managerial din organizaiise utilizeaz cel mai frecvent urmtoarele tipuri
de liste de prioriti:
anual, ce cuprinde, de regul, principalele obiective de realizat n anul respectiv de ctre
manageri i sistemul condus
lunar, ce ncorporeaz obiectivele i sarcinile majore de realizat n decursul lunii
urmtoare. La baza sa se afl lista de prioriti anual, concretizat la nivelul lunii i
actualizat n funcie de ultimele evoluii. Lista lunar de prioriti este mai detaliat
dect precedenta

23 1
 sptmnal, n care se prevd obiectivele i sarcinile asupra crora trebuie s se
focalizeze activitatea managerului n sptmna respectiv. Comparativ cu precedenta
list de prioriti, cea sptmnal cuprinde, de regul, mai puine elemente
Dei nu exist o formul universal a listei de prioriti, n continure prezentm o variant de
list de prioriti sptmnal utilizat cu bune rezultate de numeroi manageri din rile
dezvoltate.
T abel ul nr . 6
Lista de prioriti
pentru sptmna __________

Nr. Elemente cruciale Realizarea prioritilor Observaii

crt. de avut n vedere
Prioritatea
0 1 2 3 4

Referitor la ntocmirea i utilizarea listei de prioriti, considerm utile urmtoarele

precizri:
n coloana 1 se trec prioritile de realizat
n coloana 2 se nscriu elemente eseniale, de care trebuie s se in seama n
operaionalizarea prioritii (maximum 23)
n coloana 3 se bifeaz zilnic realizarea prioritilor finalizate
n coloana 4 se trec elemente eseniale de luat n considerare n viitor, ce rezult dup
operaionalizarea prioritii
La sfritul sptmnii se examineaz stadiul implementarii listei de prioritate,
raportndu-se pentru perioada urmtoare prioritile nefinalizate i formulndu-se sarcinile
concrete viitoare ce rezult din observaiile nscrise n coloana 4
Unii manageri prefer o variant simplificat a listei de prioriti, care conine numai
dou coloane, privitoare la prioriti i ndeplinirea lor.
Deasemenea, precizm c nu puini manageri, pentru a realiza n timp i eficace
prioritile sptmnii, recurg la ntocmirea listei cu sarcinile zilnice de realizat, aferente
prioritilor previzionate.

7.3.4.7 Graficul de munc

Un instrument conceput special pentru folosirea mai raional a timpului este graficul de
munc. Principalele sale caracteristici sunt:
- se folosete pe perioade scurte, o sptmn, o decad sau o lun
- are n vedere practic ntreaga durat a fiecrei zile pentru perioada respectiv
- nominalizeaz aciunile de realizat
- cuprinde principalele repere care concur la operaionalizarea fiecrei sarcini (durat,
persoan etc)
n continuare prezentm, cu titlu exemplificativ, o variant de grafic de munc
sptmnal, care este i cea mai frecvent utilizat.

T abel ul nr . 7
Grafic de munc sptmnal
pentru perioada ___________

23 2
1. Postul:___________
2. Titularul de post:________________

Persoane D o c u me n t e
Nr. Consemnarea
Ziua Aciunea Durata implicate n ecesare (alt ele Obser vaii*
crt. ndeplinirii
direct d ect c ele c urente )
0 1 2 3 4 5 6 7

* n rubrica Observaii se includ alte elemente majore ce trebuie avute n vedere, cu

excepia celor nscrise n coloanele precedente.

n legtur cu completarea graficului, considerm necesare dou precizri:

a) elaborarea graficului ca i utilizarea sa cotidian este necesar s fie realizat n mod
nemijlocit de ctre fiecare manager. Numai astfel se asigur cuprinderea n cadrul su a
elementelor de care se va ocupa efectiv managerul i cel ce este cel mai important
folosirea sa zilnic, ca un instrument de lucru.Practica elaborrii graficului de ctre
asistentul sau secretara managerului nu d, de regul, rezultate, datorit neutilizrii sale
zilnice, continue de ctre manager
b) la sfritul fiecrei zile i al fiecrei sptmni, managerul bifeaz sarcinile efectuate,
reprogramnd sau redistribuind altora sarcinile care, din anumite cauze, nu au fost
ndeplinite. Aceast operaie este obligatorie, ea condiionnd n mare msur eficacitatea
utilizrii graficului de munc.
Specialitii apreciaz c din punct de vedere al utilizrii timpului, graficul de munc este
deosebit de eficace. Managerii care l folosesc curent, utilizndu-l ca un instrument de
programare a muncii cotidiene, nregistreaz o gestiune superioar a timpului, cu efecte benefice
n planul punctualitii, responsabilizrii, eficacitii proprii i a subordonailor, climatului de
munc i funcionalitii domeniului implicat.

7.3.4.8. Agenda anual

Intrat n ultimele decenii n practica managerial a cvasitotalitii managerilor i chiar a

unei pri majore a altor categorii de specialiti, agenda anual este un instrument cotidian de
previzionare, programare i consemnare a activitilor managerilor. ntruct se utilizeaz o mare
varietate de agende anuale, considerm necesar punctm care ar trebui s fie, n opinia noastr,
caracteristicile unei agende pentru a facilita o utilizare deosebit de eficace a timpului:
- s nceap cu o pagin rezervat nscrierii datelor personale ale utilizatorului pe care
acesta trebuie s o completeze avnd rubrici pentru e-mail, telefon, fax acas i la
serviciu
- s cuprind calendare sintetice pentru anul n curs i pentru anul urmtor
- s ncorporeze un planing anual sintetic pe zile, n care s poat fi nscrise evenimente i
aciuni majore pe tot parcursul anului

23 3
 - s prezinte telefoanele pentru serviciile cel mai frecvent necesare unei persoane i unui
manager (taxi, poliie, pompieri, salvare, informaii generale, informaii despre companii
aeriene, prefixe interurbane, prefixe internaionale etc)
- s furnizeze informaii privind distanele dintre principalele localiti ale rii i dintre
capitala rii i capitalele celorlalte ri europene, precum i fusurile orare n rile
importante
- s rezerve spaiu pentru fiecare zi a anului, nominalizndu-le
- s aloce pentru fiecare zi o pagin ntreag, pe care se nscrie data
- s structureze fiecare pagin pe ore, pentru intervalul 8-20, lsnd spaiu special pentru
telefoane i nsemnri speciale
- s includ, dup spaiul acordat zilelor, a unei agende telefonice ordonat alfabetic
- s ncorporeze, n final, 8-12 pagini albe, rezervate consemnrii unor informaii atipice
deosebit de importante
Pe lng aceste caracteristici de coninut a agendei anuale, este necesar s rspund i unor
cerine de ergonomie i design:
- formatul agendei s fi de dimensiune medie, iar greutatea sa redus, pentru a facilita
utilizarea comod
- coperile s fie plcute ca design i culoare, rezistente la solicitri i murdrie
- anul la care se refer agenda s fie marcat vizibil pe copert
- legarea agendei s fie deosebit de puternic, evitnd dezmembrarea pe parcursul anului
- hrtia i celelalte materiale ncorporate s fie uoare i de bun calitate
- designul interior, pe pagini, s fie simplu, neobositor i s faciliteze utilizarea spaiului
conform destinaiilor
- panglica pentru indicarea zilei din agenda este obligatorie, fiind necesar s fie bine fixat,
pentru a rezista 365 de zile
Utilitatea de facto a agendei anuale depinde n primul rnd de managerul care o
folosete, de posedarea de ctre acesta a obinuinei de utilizare pentru:
- previzionarea anual, lunar, sptmnal i zilnic a obiectivelor i aciunilor de realizat
- realizarea zilnic a obiectivelor i sarcinilor consemnate
- gestionarea i utilizarea pe ore a timpului de lucru corespunztor programrii pe aciuni i
intervale de timp cuprinse n agend
- evaluarea zilnic i sptmnal a stadiului ndeplinirii aciunilor programate i
raportarea celor nendeplinite
Agenda anual bine conceput i executat, folosit n mod adecvat de ctre manageri se
dovedete a fi deosebit de eficace n asigurarea utilizrii raionale a timpului i n disciplinarea i
responsabilizarea managerilor.

7.3.4.9 Lista de probleme

Lista de probleme cunoscut cel mai adesea sub denumirea sa englez check-list -
reprezint un instrument foarte simplu i eficace de utilizare a timpului. Practic, se utilizeaz trei
tipuri de liste de probleme:
- zilnice
- sptmnale
- lunare
Cel mai frecvent folosit este lista de probleme zilnic, prezentnd configuraia de mai jos.
Tabelul nr. 8

Lista de probleme
Ziua ________

23 4
 1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________
5. __________________
Remarci speciale

a) __________________
b) __________________

Referitor la folosirea acestui instrument de programare a muncii, considerm utile

urmtoarele reguli:
lista se ntocmete naintea sau la nceputul perioadei la care se refer nemijlocit de ctre
persoana ce o folosete
nscrierea pe list a tuturor sarcinilor de rezolvat n perioada respectiv
abordarea problemelor fie n funcie de cronologia realizrii lor, fie n funcie de
importana acestora
lista se afl tot timpul la utilizator, care o consult periodic pe parcursul zilei
problemele se bifeaz, pe msura rezolvrii lor
elementele deosebite care apar n legtur cu problemele nscrise n list se consemneaz
imediat, n zona remarci speciale
examinarea la sfritul perioadei implicate a stadiului rezolvrii problemelor nscrise pe
list, cu reprogramarea celor nerealizate n perioada urmtoare i cu renunarea la cele
care, dei nerealizate, nu mai sunt oportune sau fezabile
Lista de probleme reprezint unul dintre cele mai simple i eficace instrumente de
programare a utilizrii timpului de ctre manageri. Folosirea sa se recomand, n special,
managerilor din ealonul inferior i mediu, a cror activitate este mai puin complex i intens i
unde nu este absolut necesar o programare i gestionare a timpului, la nivel de minut.
Eficacitatea utilizrii listei de probleme depinde de crearea obinuinei managerului de a o utiliza
permanent, pe ntreg parcursul zilei de munc, transformnd-o ntr-un instrument de munc quasi-
permanent.

7.3.4.10. Agenda electronic

Agendele electronice produse i comercializate n ultimii ani reprezint instrumente

deosebit de complexe de previzionare, organizare, utilizare i evaluare a folosirii timpului.
Agendele electronice evoluate ncorporeaz, practic, majoritatea elementelor i instrumentelor
prezentate anterior, firete, n format electronic.
Desigur, exist o mare varietate de agende electronice. n continuare, noi prezentm
principalele elemente referitoare la agendele electronice cele mai recente, pe care le cunoatem i
unele recomandri pragmatice inspirate din utilizarea acestora.
Funciile principale ale agendei electronice sunt:
a) programarea evenimentelor i aciunilor de realizat pe mai multe orizonturi:
- anual
- lunar
- sptmnal
- zilnic
b) programarea evenimentelor pe ore, n varianta afirii zilnice i sptmnale
c) stabilirea prioritilor i/sau sarcinilor global, pe domenii, persoane i/sau perioade
d) programarea edinelor la nivel de zi, sptmn i/sau lun

23 5
 e) funcionarea ca agend telefonic, gestionat i utilizat dup multiple criterii - alfabetic,
domenii etc.
f) evidena i programarea contactelor cu efii, subordonaii, colegii, prietenii etc
g) trimiterea i primirea de mesage prin e-mail
h) realizarea de contacte cu WEB-situri, inclusiv transmiterea i primirea de informaii
i) crearea i ntreinerea de fiiere cu informaiile necesare managerului
j) trimiterea i primirea de masaje instantanee folosind proceduri evoluate, cum ar fi MSN
Messenger, Yahoo Messenger etc
k) crearea de noi documente, examinarea, modificarea i editarea acestora, firete, prin
conectarea la un laptop
l) afiarea zilnic, la deschiderea agendei, a graficului detaliat pe ore, aciuni etc
m) atenionarea managerului n fiecare zi, la orice or, prin semnale acustice i vizuale,
asupra unor evenimente, edine, ntlniri, contacte telefonice majore etc., potrivit
programrii prealabile
Elementele prezentate evideniaz marile faciliti oferite de acest instrument, net
superior altora, care, n variantele sale moderne, ca dimensiuni i greutate, este de cteva ori mai
mic dect agenda clasic.
n legtur cu utilizarea sa, am dori s facem cteva remarci. n primul rnd, utilizarea sa
n perioada incipient ridic unele probleme de acomodare, generate de necunoaterea
caracteristicilor sale, care necesit o anumit perioad, nu foarte mare, dar nu ntotdeauna uor de
alocat, la nivel de manager. n plus, n acest perioad, pn se formeaz stereotipurile dinamice
aferente, viteza de nregistrare i extragere a informaiilor scade, ceea ce pentru managerii foarte
ocupai reprezint o problem delicat.
O grij special trebuie acordat meninerii permanente a agendei n stare de funcionare,
cu bateriile ncrcate, ntruct altminteri, se pot pierde sau altera anumite informaii, situaie care
poate fi foarte grav, prin consecinele sale, la nivelul unui manager.
Trecnd pe lng elementele de atenionare menionate, reliefm marile valene ale
acestui instrument, care, foarte probabil, va nlocui n perioada urmtoare, cea mai mare parte din
instrumentele clasice de gestionare a timpului managerului. Avantajele sale de completitudine, de
funcii i vitez, de derulare rezultate din funciile prezentate sunt totdeauna argumente pentru
a recomanda managerilor s apeleze la acest instrument.

7.3.4.11 Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului

O modalitate de baz utilizat de organizaia modern pentru exercitarea, de o manier

calitativ superioar, a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor ce revin managerilor o
reprezint apelarea pe scar larg la specialitii nesubordonai sau subordonai nemijlocit
acestora. Din ultima categorie fac parte o serie de colaboratori moderni, aa cum reliefeaz figura
13.

Specialiti din organizaie nesubor-

donai nemijlocit managerului

C o ns ul ta n ii n Conductorii
ma n a g e me n t compartimentelor
funcionale
S p ec ia li t i n
E c h ip e l e i nt e r -
Colaboratori moderni ai p r o b l e me d e r e s ur s e
c o mp a r t i me n t e l o r
managerului u ma n e

23 6
 efii
As i s t e n ii d ire c tor ul ui
compartimentelor
operaionale
Specialiti subordonai
nemijlocit managerilor

Fi g u r a n r . 1 3 - Co l a b o r a t o r i i ma n a g e r i l o r

Cei mai importani colaboratori ai managerilor i reprezint consultanii manageriali.

Avantajele oferite de apelarea la serviciile consultanilor n conducere sunt deosebit de
edificatoare - pun la dispoziia organizaiei persoane cu nalt competen n anumite domenii,
posed o metodologie a introducerii schimbrilor n management, au o bogat experien privind
situaii similare din alte organizaii, sunt n msur s efectueze o analiz imparial nefiind legai
de situaiile analizate, iar valorificarea acestora este condiionat de respectarea unor reguli, ntre
care amintim:
formularea ct mai clar a problemelor ce trebuie soluionate;
asigurarea unui contact permanent cu consultanii pe parcursul prestrii serviciilor de
consultan;
prevederea de asisten tehnic de specialitate dup aplicarea soluiilor adoptate;
recurgerea periodic la serviciile consultanilor, mai ales generaliti, pentru
diagnosticarea problemelor de ansamblu i asigurarea funcionalitii organizaiei
respective.
Totodat, este necesar parcurgerea unor etape distincte n acordarea de consultan n
management, din care s nu lipseasc: documentarea prealabil (culegerea de informaii privind
societatea comercial, compania naional sau regia la nivelul creia se realizeaz consultana);
diagnosticarea activitilor investigate prin evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
i puncte forte; formularea unor recomandri (propuneri) de mbuntire ce nu au caracter
decizional pentru utilizatori; implementarea soluiilor de raionalizare preconizate; urmrirea
funcionrii activitilor raionalizate; evaluarea eficienei soluiilor concepute i operaionalizate.
Amploarea utilizrii consultanilor se reflect n dimensiunea naional a consultingului n
domeniul managementului i, n ultimul timp, n dimensiunea sa internaional, prin nfiinarea
unor organisme specializate n exportul de astfel de servicii.
n perioada actual din Romnia, rolul consultanilor n management pentru firme este
esenial. Principalele domenii n care prezena experilor din afara organizaiei este impetuos
necesar vizeaz proiectarea/reproiectarea sistemelor de management sau a principalelor
subsisteme ale acestora - organizatoric, informaional, decizional, metodologic i de management
al resurselor umane -, realizarea studiilor de fezabilitate i a celor de diagnosticare a activitilor
microeconomice, fundamentarea de strategii i politici de dezvoltare, formarea i perfecionarea
managerilor.
Alturi de proliferarea masiv a utilizrii consultanilor n management, n sprijinul sporirii
eficacitii muncii conductorilor din firmele mari i mijlocii, ndeosebi acioneaz i activitatea
echipelor intercompartimentale.
Astfel de echipe, din care fac parte specialiti ncadrai n mai multe compartimente, au o
activitate temporar i abordeaz o problematic cuprinztoare, complex. Utilizarea echipelor

23 7
intercompartimentale implic o serie de avantaje, ntre care cele mai semnificative apreciem c
sunt urmtoarele:
- asigur fundamentarea complex a deciziilor de conducere, prin participarea unui numr
mare de specialiti;
- sporete operativitatea soluionrii unor probleme complexe i diverse din organizaie;
- accelereaz proliferarea spiritului de echip n organizaie;
- contribuie la utilizarea superioar a potenialului specialitilor.
n etapa actual, extinderea utilizrii echipelor intercompartimentale la nivelul firmelor
romneti necesit unele perfecionri n dimensionarea i structurarea acestora. O astfel de
aciune implic evitarea constituirii de echipe supradimensionate, concomitent cu amplificarea
componenei multidisciplinare, mai ales prin includerea de economiti, sociologi, psihologi,
informaticieni, organizatori, juriti etc.
Din categoria colaboratorilor moderni ai managerilor fac parte i specialitii n probleme
de resurse umane, al cror rol este amplificat dac avem n vedere natura deosebit a activitii
de management - aceea de a lucra cu oamenii.
Indeplinirea funciilor ce revin compartimentului de resurse umane figura nr. 14,
necesit, mai ales pe plan operaional, o reconsiderare a poziiei sale n derularea calitativ
superioar a proceselor de management, n sensul implicrii mai profunde a specialitilor care l
compun n rezolvarea unor probleme complexe cu care se confrunt organizaia n ansamblul su.
Totodat, se impune sporirea rolului sociologilor i psihologilor - componeni de baz ai
compartimentelor de resurse umane n ntreprinderea modern - ca premis a amplificrii
funcionalitii i eficacitii acestora.

R o l u ri l e c o mp a r ti me n t u l u i
d e r e s u r s e u ma n e

De Motiva-
c o nc e p i e io na l

Funcio- Opera-
nal ional

Fi g u r a n r . 1 4 - Ro l u r i l e c o mp a r t i me n t u l u i d e r e s u r s e u ma n e

Asigurarea unei conlucrri fructuoase ntre manageri i specialitii n probleme de resurse

umane este condiionat de perfecionrile ce trebuie operate, procesual i structural-
funcional, la nivelul acestui compartiment. Cele mai semnificative, dup opinia lui C. Russu i
O. Nicolescu sunt :
nzestrarea compartimentului de resurse umane cu specialiti, corespunztor naturii
multidisciplinare a activitilor de personal;
concentrarea muncii personalului acestui compartiment asupra principalelor activiti i
atribuii specifice funciunii de resurse umane (selecia, evaluarea, perfecionarea,
motivarea .a);

23 8
 accentuarea abordrii previzionale a rezolvrii sarcinilor i atribuiilor
compartimentului de resurse umane, prin elaborarea unor politici de personal cu grad
ridicat de fundamentare;
dotarea tehnic adecvat a compartimentelor de resurse umane care s faciliteze
rezolvarea, de o manier calitativ superioar, a complexelor atribuii cu care acestea se
confrunt.
Creterea eficacitii muncii managerilor reclam, pe lng modalitile prezentate, i
sporirea rolului informaticii, a mijloacelor de tratare automatizat a informaiilor. De aici i
necesitatea conlucrrii fructuoase ntre manageri i conductorii compartimentelor de
prelucrare automat a datelor (staii, oficii sau centre de calcul), n situaia n care de serviciile
acestora din urm beneficiaz, direct sau indirect, toate cadrele de conducere, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se afl. Insistm pe aceste aspecte deoarece, n prezent, se acord relativ
frecvent importan sporit unor aspecte minore, de suprafa, ce influeneaz ntr-o msur
redus calitatea managementului.
Valorificarea superioar a potenialului mijloacelor automate de tratare a informaiilor este
n strns legtur cu perfecionarea activitilor specialitilor i compartimentelor informatice, n
condiiile lurii n considerare la un nivel superior, a specificului i cerinelor managementului,
centrat pe abordarea aspectelor eseniale.
Colaborarea eficace cu informaticienii trebuie s devin o coordonat major a muncii
conductorilor, mai ales n condiiile n care teleprelucrarea i teletransmiterea informaiilor,
informatica distributiv .a. constituie o realitate n firma modern contemporan.

B i bl i o graf i e

1. Adkins Pamela, Your Organized Life, in, the Secretary, vol. 56, nr.3, 1996.
2. Bennis, W. - Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
3. Belohlav, J. - The Evolving Competitive Paradigm, in Business Horizons, nr.2, 1996.
4. Boyd, B. - Executive Scanning and Perceived Uncertainty: A Multidimensional
Model, in Journal of Management, vol. 22, nr. 1, 1996.
5. Bowen, W. - Needed: Directors with Blackbone, in Directors & Boords, nr. 4, 1995.
6. Cte Stephane, Minners Ch., Emotional Intelligence, Cognitive Intelligence and Job
Performance, in Administrative Science Quarterly, nr. 3, 2006
7. C.S. Certo, Managementul Modern-Diversitatea, calitatea, etica i mediul global,
Editura Teora, Bucureti, 2002
8. COLE G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 1997.
9. G.A. Cole, Managementul personalului Ed. CODEX, Bucureti, 2000
10. D. Constantinescu, Monica, Galea, Alina, Costache, Oana, Niculescu, Alina, Simovici,
Tranziia n management, Colecia NAIONALA, 27, S.C. Naionala S.A., Bucureti,
2000
11. A. Deaconu. i colectiv, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor
umane, Editura A.S.E., Bucureti, 2002
12. M. Dumitrescu, Introducerea n management i managementul general, Ed.
EUROUNION, Oradea, 1995
13. Jane Dutton, Monica Wonline, Frost P., Jacoba Lilius, Exploing Compassion
Organizing, nr. 3, 2000
14. Frank, M. - The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr.3, 1993.
15. D. Goss, Principles of Human Resource Management, Penguin Books, London and
New York, 1994

23 9
16. B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti,
1998
17. D. Harrington-Mackin, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti,
2002
18. H.J. Harrington, J.S. Harrington, Managementul total n firma secolului 21, Editura
Teora, 2001
19. Harris, J. .a. - The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages Toronto,
1995.
20. Hershey, P., Balanchard, K. - Situational Leadership, Prentice Hall, New York, 1988.
21. Jukl. G.T. - Leadership in organization, Prentice Hall, New Jersey, 1989.
22. Jacques, E., Clement, S. - Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
23. G. Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1996Katzenbach, J., - New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real
Change Leader, Strategy & leadership, nr.4, 1996.
24. Kavanaugh Marie, Ashkanasy N., In Impact of Leadership and Change Management
Strategy on Organisational Culture and Individual Acceptance of Change during a
Merger, in British Journal of Management, vol. 17, 2006
25. M. Korka, Strategy and Action in the Education Reform in Romania, Editura Paideia,
Bucureti, 2000
26. I. Mihu, EUROmanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002
27. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, 2002
28. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economic Bucureti, 2005.
29. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2008
30. O. Nicolescu, Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine Editura Economic, 2005
31. O. Nicolescu (coordonator i autor), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004
32. O. Nicolescu, L. Nicolescu, Managementul organizaiei, Editura Tribuna Economic,
2001
33. O. Nicolescu (coord. i autor), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Ed. Economic, 2000
34. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
35. Organ, D. W. - Leadership: The Great Man Theory Revisted, in Business Horizons, nr.
3, 1996.
36. J. M. Peretti, Ressources Humaines, 4-eme Edition, Vuibet, Paris, 1994
37. M. Korka, Strategy and Action in the Education Reform in Romania, Editura Paideia,
Bucureti, 2000
38. Richards T., Susan Moyer, Creative Leaders: A Decade of Contributions from
Creativity and Innovation Management Journal, in Creativity and Innovation
Management Journal, vol. 15, nr. 1, 200
39. P. Romeloer, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Armond Colin, Paris, 1993
40. Rosenback, K., Tayler, J. - Contemporany Issues in Leadership, Westview Press,
Colorado, 1989.
41. Russu, C. Nicolescu, O. - Conductorul n procesul conducerii moderne, Editura
Politic, Bucureti, 1980.
42. C. Russu, Management. Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996
43. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gheorghe Asachi, Iai, 1993.
44. Schein, E. - Organizaional Culture and Leadership, California Jossey Bass, 1995.

24 0
45. D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall
International, London, 1995
46. I. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000
47. A.R. Webber, Imperative moderne, Cum s stpneti MANAGEMENTUL la
perfecie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000
48. Woot, Ph. De - Towards a European Management Model, in EFMD, FORUM, nr. 3,
1992.
49. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria, Bucureti, 1997
50. x x x Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1998

24 1
24 2