Prof.univ.dr. Dumitru I.

Popescu

Managementul modern al organizaiilor

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Managementul modern al organizaiilor / Dumitru I. Popescu Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005 388p., 23,5 cm. Bibliogr. ISBN 973-725-293-4 65.012.4:061

387

 Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005

Redactor: Cornelia PRODAN Tehnoredactor: Florentina STEMATE Coperta: Marilena BLAN (GURLUI) Bun de tipar: 02.08.2005; Coli tipar: 24,25 Format: 16/70x100 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei, Nr. 313, Bucureti, S. 6, O. P. 83 Tel./Fax.: 316.97.90; www.spiruharet.ro E-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

388

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MARKETING I COMER EXTERIOR

Prof.univ.dr. Dumitru I. Popescu

Managementul modern al organizaiilor

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2005

389

Cuprins

Prefa ........................................................................................................................ Capitolul 1 MANAGEMENTUL MODERN perspectiva dezvoltrii durabile ............................. 1.1. Noiuni introductive .............................................................................................. 1.2. Geneza i evoluia managementului ..................................................................... 1.3. Sistemul de management ...................................................................................... 1.4. Conceptul de management al marketingului ........................................................ Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI cheia de bolt a succesului ............................ 2.1. Previziunea ...................................................................................................... 2.2. Organizarea .......................................................................................................... 2.3. Coordonarea ........................................................................................................ 2.4. Antrenarea ........................................................................................................... 2.5. Controlul/evaluarea ............................................................................................. Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ................................................................................................. Capitolul 3 PREVIZIUNEA anticiparea evoluiei viitoare ........................................................... 3.1. Clarificri conceptuale .......................................................................................... 3.2. Previzionarea obiectivelor ............................................................................... 3.3. Etape ale previziunii ........................................................................................ 3.4. Componente ale planificrii strategice ................................................................ Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ 390

9 11 11 16 18 20 24 25 29 30 31 34 35 36 37 38 39 42 43 43 45 47 51 54 54

6 8 8 13 15 17 21 22 26 27 28 31 32 33 34 36 37 39 40 40 42

Bibliografie selectiv ............................................................................................. Studiu de caz .................................................................................................................. Capitolul 4 ORGANIZAREA ordonarea muncii ................................................................... 4.1. Organizarea procesual i structural .................................................................. 4.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei ............ 4.3. Organizarea structural de marketing ................................................................. 4.4. Organizarea procesual de marketing .................................................................. 4.5. Instrumente ale organizrii .................................................................................. 4.5.1. Regulamentul de ordine interioar ............................................................ 4.5.2. Regulamentul de organizare i funcionare ............................................... 4.5.3. Fia postului .............................................................................................. Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ........................................................................................................................... Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Studiu de caz ................................................................................................................. Capitolul 5 COORDONAREA armonizare i sincronizare ...................................................... 5.1. Definire, necesitate i importan ........................................................................ 5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare .................................................. 5.3. Practici folosite n coordonarea activitilor ........................................................ Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Studiu de caz ..................................................................................................................

59 60 69 69 76 84 87 89 89 90 90 90 91 96 97 103 103 106 107 111 112 115 116

Capitolul 6 FUNDAMENTAREA DECIZIILOR esena actului managerial ............................. 118 6.1. Decizia instrumentul de baz al managementului ........................................... 118 6.2. Cerinele deciziei ................................................................................ 119 6.3. Clasificarea deciziilor ........................................................................................ 121 6.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor ........................................................... 122 Concluzii .............................................................................................................. 126 Sintez ............................................................................................................................ 126 Bibliografie selectiv ..................................................................................................... 129 Studiu de caz .................................................................................................................. 130 Capitolul 7 MOTIVAREA PERSONALULUI promotorul progresului ...................................... 7.1. Clarificri noionale ............................................................................................. 7.2. Procesul motivaional .......................................................... 7.3. Motivarea promotorul progresului ............................................................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 8 CONTROLUL / EVALUAREA nchiderea ciclului de management ........................ 8.1. Clarificri conceptuale ......................................................................................... 8.2. Procesul de control/evaluare ................................................................................ 8.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii .................................................... 8.4. Tipuri de control .................................................................................................. 8.5. Metode i instrumente de control/evaluare .......................................................... 8.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii ........................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ 134 134 136 138 140 141 142 143 143 144 148 149 151 153 154 155 391

102 105 106 111 111 115 116

118 118 119 121 123 126 127 129 130

134 134 136 138 141 141 143

144 144 145

Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 9 SISTEME, METODE I TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT nnoirea conceptual i acional ................................................................................................ 9.1. Delimitri conceptuale ..................................................................................... 9.2. Tipuri de sisteme, metode i tehnici de management .......................................... 9.3. Metode generale de management ........................................................................ 9.3.1. Managementul prin bugete ........................................................................ 9.3.2. Managementul prin excepii ...................................................................... 9.3.3. Managementul prin obiective ..................................................................... 9.3.4. Managementul participativ ......................................................................... 9.3.5. Managementul prin produs ........................................................................ 9.3.6. Managementul prin proiect ........................................................................ 9.4. Metode i tehnici specifice de management ........................................................ 9.4.1. Extrapolarea ................................................................................................ 9.4.2. Metoda Delphi ........................................................................................... 9.4.3. Brainstormingul ........................................................................................ 9.4.4. Delegarea ................................................................................................... 9.4.5. edina ....................................................................................................... 9.4.6. Tabloul de bord ......................................................................................... 9.4.7. Diagnosticarea ........................................................................................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 10 SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENT puni de legtur relaionale ...................................................................................................................... 10.1. Delimitri i clarificri conceptuale .................................................................. 10.2. Comunicarea managerial ................................................................................. 10.3. Compunerea sistemelor informaionale ............................................................. 10.4. Principii de realizare a sistemelor informaionale ............................................. 10.5. Deficiene manifestate n exploatarea sistemelor informaionale ...................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Studiu de caz .................................................................................................................. Capitolul 11 MANAGEMENTUL SCHIMBRII relansarea valorilor ........................................ 11.1. Delimitri conceptuale ....................................................................................... 11.2. Determinani ai schimbrii ................................................................................ 11.3. Clasificarea schimbrilor ................................................................................... 11.4. Etapizarea schimbrii ........................................................................................ Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Studiu de caz .................................................................................................................. Capitolul 12 MANAGEMENTUL CALITII o nou viziune n extinderea pieelor .................. 12.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii ................................................. 12.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor ......................................... 12.3. Managementul total al calitii .......................................................................... 12.4. Modelul european al excelenei n afaceri .......................................................... 12.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii .......................................... 392

159

160 160 162 164 165 166 167 167 168 169 170 170 170 171 171 172 174 175 176 176 180

181 181 183 184 187 189 190 191 193 194 197 197 200 202 203 207 208 210 211 260 260 261 263 265 269

173 173 173 174 175 176 177 178 179 182

183 183 185 186 190 191 193 193 195 196

199 199 202 204 205 210 210 213 214

Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv .................................................................................................... n loc de studiu de caz. Metodologia pentru certificarea calitii n M.A.I ................... Capitolul 13 MANAGEMENTUL TIMPULUI succesiune n dimensiunea universal ................ 13.1. Trsturi caracteristice ale timpului ................................................................ 13.2. Delimitarea timpului n activitatea de management .......................................... 13.2.1. Timpul productiv ........................................................... 13.2.2. Timpul neproductiv ................................................................................ 13.3. Gestionarea timpului la dispoziia managerului ............................................... 13.4. Temperamente i caliti ale managerilor ......................................................... 13.5. Secretariatul bizuina managerului ............................................................... Concluzii ....................................................................................................................... Sintez ........................................................................................................................... Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE multiplicator de resurse ................ 14.1. Conceptul de resurse umane .............................................................................. 14.2. Resursele umane i performanele organizaiei ................................................ 14.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane .............................................. 14.4. Managementul carierei profesionale ................................................................ 14.5. Curriculum vitae ................................................................................................ 14.6. Modelul comun european de curriculum vitae .................................................. Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 15 MANAGEMENTUL ERGONOMIEI optimizarea relaiei OM MUNC .............. 15.1. Elemente definitorii ........................................................................................... 15.2. Tipologia ergonomiei ........................................................................................ 15.3. Principii ergonomice ......................................................................................... 15.4. Factori de ambian ........................................................................................... 15.4.1 Factori de ambian fizic .................................................. 15.4.2 Factori de ambian psihologic ............................................................. Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv .................................................................................................... Capitolul 16 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ameliorarea contradiciilor de interes profesional ..................................................................................................... 16.1. Clarificri conceptuale ...................................................................................... 16.2. Surse ale conflictelor .................................................................................... 16.3. Clasificarea conflictelor .................................................................................... 16.4. Etape n evoluia conflictelor ............................................................................ 16.5. Tactici i strategii manageriale de prevenire .................................................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 17 MANAGEMENTUL RISCURILOR varietatea pericolelor ...................................... 17.1. Abordri conceptuale ....................................................................................... 17.2. Clasificarea riscurilor .......................................................................................

270 270 274 275 279 279 280 281 283 284 285 287 287 288 291 292 292 293 295 297 298 300 303 304 307 308 308 309 311 313 313 315 316 317 319

292 294 295 296 296 300

301 301 302 304 306 308 310 314 315 318

320 323 324 324 325 326 327 328 331 332 332 333 393

319 319 320 322 324 324 327 327 328 331

332 332 335 337 338

17.3. Funciile i principiile managementului de risc .............................................. 17.4. Evaluarea riscului de credit .............................................................................. 17.5. Proceduri de evaluare i management ....................................................................... Concluzii ........................................................................................................................ Sintez ............................................................................................................................ Bibliografie selectiv ..................................................................................................... Capitolul 18 PLANUL DE AFACERI suport al prosperitii ................................................... 18.1. Consideraii teoretice ....................................................................................... 18.1.1. Noiuni introductive .............................................................................. 18.1.2. Coninutul Planului de afaceri .............................................................. 18.2. Referat (aplicaie practic o variant) ........................................................... 18.3. Formular de contract (o variant) ...................................................................... Bibliografie selectiv ...................................................................................................... Bibliografie general .......................................................................................................

336 336 337 339 340 342 343 343 343 345 349 376 385 387

356 356 356 358 362 392 400

PREFA

401

Cursul este caracterizat de abordri analitice moderne. Prezint succint, n prima parte, aspectele eseniale ale genezei evoluiei i perspectivelor managementului modern al organizaiilor. Se focalizeaz, apoi, pe nsuirea de ctre studeni a cunotinelor de baz cu privire la previziunea, organizarea, coordonarea, fundamentarea deciziilor, motivarea personalului i control/evaluarea activitilor i afacerilor n contextul economiei de pia, dup care aprofundeaz metodele i tehnicile moderne de management, aspectele legate de sistemele informaionale pentru management, de calitate a muncii i a resurselor umane, necesitatea schimbrii, utilizarea eficient a timpului de lucru, condiii de munc i altele. Ofer studenilor elementele fundamentale ale conceptului de management modern al organizaiilor, absolut necesare exercitrii atribuiilor manageriale. Constituie baza pregtirii viitorilor manageri, ntregind cunotinele teoretice i abilitile practice nsuite/formate n anii de studiu n cadrul disciplinelor complementare. Urmrete adaptarea conceptual i aplicativ a viitorilor manageri ai organizaiilor moderne la condiiile transformrilor rapide i profunde ale peisajelor politice, economico-sociale, culturale. Cursul familiarizeaz studenii cu noiunile de baz ale managementului tiinific al organizaiilor moderne. Propune, prin cazuistica dezbtut, soluii de abordare a managementului organizaiilor n perspectiva consolidrii economiei de pia din Romnia. Este integrat n celelalte discipline de studiu, n mod deosebit n pachetul disciplinelor de Marketing internaional, Bazele marketingului, Introducere n marketing, Cercetri n marketing, Politici de marketing, Negocieri i uzane de protocol i altele, insistnd pe nsuirea cunotinelor i consolidarea deprinderilor necesare managerului profesionist n mediul afacerilor de pia concurenial. 394

Cursul constituie un instrument util pentru formarea unei imagini cuprinztoare cu privire la activitatea managerial, facilitnd nsuirea gradual a ideilor forte ale teoriei managementului tiinific modern i formarea abilitilor necesare conducerii eficace a organizaiilor. Obiectivele cursului : iniierea, nelegerea i nsuirea de ctre studeni a aspectelor eseniale ale managementului tiinific modern n contextul integrrii Romniei n Uniunea European i globalizrii pieelor; cunoaterea aprofundat a funciilor managementului i consolidarea deprinderilor de instrumentare a metodelor i tehnicilor generale i specifice de management, fundamentate pe recente studii de caz; mbogirea treptat i echilibrat a cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice ale studenilor n aplicarea principiilor i regulilor managementului tiinific pentru conducerea eficace a organizaiilor moderne; sporirea capabilitilor i aptitudinilor studenilor de a colecta i selecta informaiile de interes, n condiiile generalizrii tehnologiei informatice, pentru utilizarea lor n fundamentarea deciziilor manageriale; nsuirea i aplicarea de ctre studeni a metodelor, tehnicilor i procedurilor cu care opereaz managementul, ca i a principalelor tendine i orientri de perspectiv n managementul organizaiilor; sensibilizarea studenilor asupra importanei decisive a managementului ca practic, art i tiin pentru direcionarea resurselor organizaiilor n ndeplinirea obiectivelor previzionate. Totodat, cursul urmrete dezvoltarea, cu prioritate, a abilitilor practice la studeni, n principal, pentru: conceperea, proiectarea i organizarea (structural i procesual) firmei n raport cu sfera de cuprindere a obiectului de activitate i cerinele consumatorilor/utilizatorilor; elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a regulamentului de ordine intern ale organizaiei (firmei), precum i a fiei postului pentru personalul ncadrat; identificarea, stabilirea i formularea clar a obiectivelor organizaiei n funcie de scopul urmrit; fundamentarea i elaborarea strategiei organizaiei n raport cu factorii de risc, resurse, responsabiliti, termene de realizare i programele de implementare; stabilirea metodologiei de coordonare a activitilor organizaiei n funcie de factori de mediu, prioriti, ealonri i resurse; fundamentarea i adoptarea deciziilor, formularea i transmiterea dispoziiunilor pentru implementarea deciziilor, ca i a rapoartelor ctre ealoanele superioare; planificarea, organizarea i desfurarea controalelor n cadrul organizaiei i evaluarea rezultatelor muncii desfurate. ntocmirea documentelor aferente. Exploatarea de ctre manager a rezultatelor controlului/evalurii n vederea aplicrii principiilor managementului schimbrii i ridicrii calitii produselor/serviciilor specifice organizaiei; formarea deprinderilor n aplicarea metodelor i tehnicilor moderne generale i specifice, ca i a instrumentelor de management al organizaiei;

395

 proiectarea, realizarea i readaptarea sistemului informaional pentru management. Identificarea, selectarea, prelucrarea i ierarhizarea informaiilor de interes pentru manager; planificarea, organizarea i desfurarea activitilor de ctre manager, n raport cu timpul la dispoziie. Folosirea secretariatului n activitatea de management; selectarea, formarea, pregtirea, motivarea i promovarea resurselor umane n funcie de nevoile organizaiei i performanele obinute de salariaii organizaiei.

AUTORUL Capitolul 1 MANAGEMENTUL MODERN - perspectiva dezvoltrii durabile

1.1. Noiuni introductive; 1.2. Geneza i evoluia managementului; 1.3. Sistemul de management; 1.4. Conceptul de management al marketingului; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

1.1. Noiuni introductive Mutaiile majore din cadrul unei naiuni, cum sunt cele trite de societatea romneasc la cumpna dintre secolele XX i XXI, se reflect nu numai n fenomenele politice, economice, sociale, perceptibile n viaa de toate zilele, ci, ntr-un mod mai subtil, dar cu att mai definitoriu, n acel mijloc esenial de comunicare care este limba. n acest sens, apariia i impunerea n limba romn a termenilor de manager i management este un excelent exemplu. Cci, departe de a fi rezultatul unei mode lingvistice, ntr-un moment n care limba englez (prin care ne-au parvenit cele dou neologisme avnd la origine un strvechi fond latinesc) tinde s se impun ca idiom planetar, cuvintele n cauz vin s sublinieze producerea unor schimbri reale, nu n dicionarul limbii noastre, ci n modul n care este conceput conducerea proceselor socio-economice. Aadar, termenul de management provine din latin de la manus (mn) ce avea sensul de aciune de manevrare, de conducere. Mai trziu conceptul de management a avut corespondent i n celelalte limbi (managio n italian, manege n francez etc.). Dac vechiul director exprima ideea unei maniere autoritare de coordonare a activitilor, conform unor cerine prestabilite i impuse de cel n numele cruia se exercita actul de conducere fie el stat sau particular manager (cu toate derivatele sale) definete un stil cu mult mai flexibil, n care arta de a dirija, de a determina etc. presupune un grad superior de adaptabilitate n plan decizional la dinamica realitilor.
396

Multiplele sale utilizri trimit la dou idei n definirea modern a managementului, aceea de practic, exerciiu, de exemplu, a nva s foloseti un instrument cu mai mult sau mai puin ndemnare, ct i aceea de a ti s conduci organizaia (structura) din subordine. Managerul este acel individ care tie s-i utilizeze talentele i mijloacele puse la dispoziie, pentru o conducere ct mai bun a organizaiei1 ce i-a fost ncredinat. Managementul este profesia care const n a conduce, ntr-un anumit context, un grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a obiectivelor potrivite finalitilor organizaiei creia i aparin. Managementul este o meserie, adic o activitate, o practic ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii. Nu este nici un proces abstract, nici doar o teorie. Cu alte cuvinte, ntr-o formulare inerent simplificat, activitatea managerial nseamn a conduce un grup de indivizi. Dac aceast prim, i departe de a fi exhaustiv, definire a managementului este acceptat, se va constata c fiecare, indiferent de funcie i meserie, face referire la management, n sensul funciei celui responsabil de organizaie. n comparaie cu alte meserii, aceasta are dou caracteristici specifice: se exercit cu i prin intermediul altor persoane (colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.), fiind o meserie de echip; se nva n contact direct cu domeniul su. Obiectul formrilor profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specific domeniului i de a dori s deprinzi noi tehnici. Ele nu vor i nu pot nlocui practica. A conduce trebuie neles ca termen generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de conducere. El poate nsemna a conduce, a ordona, a coordona, a anima. Dar termenul conteaz mai puin acum. Ceea ce intereseaz este sensul de a fi responsabil de realizarea n comun a obiectivelor unei organizaii. Managementul este o ocupaie care se exercit ntr-un anumit context-cadru, adic: mediul economic, politic, social, de nvmnt, de ordine public, militar etc., caracterizat prin restricii i oportuniti; mediul cultural caracterizat prin mentaliti, tradiii, autoritate de tutel etc. sau altfel spus, cultura organizaional. O dat fixat cadrul-context, acesta poate evolua, se poate modifica, dar trebuie avut n vedere i adaptarea practicii manageriale la realitile n care acioneaz. Dar, atenie! Nu trebuie confundat termenul a conduce cu a avea persoane n subordine. Rezultatele obinute de o structur (un serviciu sau o direcie) vor depinde mai nti de capacitatea i calitatea procesului managerial la nivelul primului cerc de colaboratori direci. Din punctul nostru de vedere, nu pot fi conduse nemijlocit, cu eficacitate de ctre o persoan, dect alte 6-8 persoane, care, la rndul lor s-i poat conduce, dac este cazul, colaboratorii nemijlocii n aceeai ordine de mrime. Altfel spus, prelund o formulare din fizica modern, activitatea managerial presupune declanarea i stpnirea unei reacii n lan, cu scopul de a realiza n comun
Organizaia este asociaia de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii unei activiti organizate (DEX, Ediia aIIa, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996). n accepiunea lucrrii de fa organizaia reprezint: firma, structura, instituia, unitatea, compania i orice grup de oameni care acioneaz organic dup un plan adecvat. 397
1

obiectivele necesare finalitilor organizaiei (aceast fraz exprim ntreaga dificultate a procesului managerial). Dup afirmaia lui Sun-Tse (conductor chinez din secolul al V-lea .Hr.), Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune ndeplinirii. nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi. ntr-o structur, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i, chiar dac acestea privesc organizaia n ansamblul ei, ele nu pot fi abordate dect la nivelul fiecrui compartiment i atunci se impune un efort de concentrare. Problema referitoare la: cum se efectueaz aceast transcripie? rmne n dezbatere, ns e sigur c managerul are un rol determinant. Urmeaz, apoi, concentrarea ntregului colectiv spre ndeplinirea obiectivului, chiar dac vor exista i obiective personale divergente, uneori contradictorii. Din acest motiv, adesea, managementul e comparat cu un lan al naltei fideliti, n care calitatea finalitii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice, ci de a celei mai slabe. Nu servete, de exemplu, nimnui un bun amplificator dac cititorul de disc este de proast calitate. Acesta din urm e cel ce va determina calitatea sunetului. Aa se ntmpl i n management. Managementul este o profesie specific, ea const n a concentra toate forele organizaiei n scopul realizrii aceluiai obiectiv. Managementul nu privete numai ntreprinderile private, este un proces derulat n toate organizaiile economice, politice, sociale, n orice serviciu public. Managementul nu este apanajul unora, ci parte a tuturor celor care au n subordine o echip, adic a personalului operaional. Managementul este o profesie n sine ce completeaz calificarea de baz. Activitatea managerial nseamn a ndemna (i determina!) indivizii unei organizaii s munceasc n echip. Este o profesie n sine, subordonat formrii de baz a personalului n care se exercit probleme juridice, financiare, de contabilitate, informatic etc. Aceast realitate nu este de fiecare dat bine perceput, mai ales, de exemplu n administraie, unde personalul, n prezent, se pare c nu e pregtit s exercite meseria de manager. Din contr, ntregul personal cu o formare iniial (n faculti, universiti) sau continu (prin cursuri, examene, stagii de perfecionare) se bazeaz pe calificarea de baz i pe capacitile de redactare, nu pe competenele n materie de animare a unei echipe sau de management. Evident, locul ocupat de fiecare dintre cele dou meserii variaz n funcie de poziia fiecrei persoane. La primele trepte de angajare, esena activitii angajatului este axat pe calificarea de baz. La treptele ierarhic superioare, poziia este inversat, a doua meserie devine esenial i, pentru un manager, calificarea de baz devine secundar. Atunci, ce poate nsemna calificarea pentru un conductor, dac nu calificarea n management? Fiecare conductor care are n subordine o echip trebuie s exercite, n fapt, dou meserii, una rezultat din calificarea sa i a doua, cea de manager. La primele trepte de angajare, legitimitatea persoanei n cauz se fundamenteaz pe calificarea de baz, n timp ce, la treptele superioare, competenele manageriale sunt cele care dau legitimitatea conductorului. Treapta intermediar nseamn o ngemnare a celorlalte dou. Aceste premise odat stabilite, s ncercm acum o apropiere de mecanismul care face s funcioneze un management, s-i asigure eficacitatea/eficiena. Proces contient de planificare, organizare, coordonare i control al aciunilor individuale i de grup pentru realizarea obiectivelor, acesta cuprinde dou domenii crora le
398

corespund dou forme i dou categorii, intersecia acestora determinnd patru sectoare (fig. nr.1). Fiecare manager trebuie s asigure funcionarea continu a echipei pe care o are n subordine. Este vorba de aa-numita planificare pe termen scurt, domeniu denumit, deseori, management operaional. n acelai timp ns, trebuie lrgit planificarea, n timp i n spaiu. Managerul trebuie s ntocmeasc planul organizaiei pe termen mediu i lung. Acest domeniu este denumit management strategic. Plecnd de la definiia managementului, este de la sine neles c acesta se adreseaz factorului uman care este fundamental (mobilizarea energiilor, ancorarea n munca de zi cu zi, comunicarea etc.). Este aa-numitul management al resurselor umane, dar el nu se limiteaz doar la cadrul uman.

Managementul strategic al resurselor umane politica de comunicare intern; ncurajarea schimbrii; gestionarea strategic a competen-elor. Managementul strategic al resurselor logistice alegerea structurilor; instrumente strategice.

Managementul operaional al resurselor umane animarea echipelor; conducerea reuniunilor; negocierea; gestionarea timpului.

Managementul operaional al resurselor logistice decizia delegarea; descrierea funciilor; coordonarea proiectelor; analiza nevoilor de formare. Fig. 1 - Interdependene manageriale

n fapt, pentru credibilitate, managementul resurselor umane presupune ca managerii s se preocupe de aciunea de organizare i dotare cu instrumente manageriale care s le permit o supraveghere a bunei funcionri a serviciilor suport, prestrilor de servicii, acesta este managementul resurselor logistice. Aceste dou categorii, managementul resurselor umane i managementul resurselor logistice, dei distincte, sunt indisociabile, una fr alta nu poate exista (aciona).Managementul nseamn o mbinare a activitii strategice i operaionale. Fiecare ef de structur trebuie s-i asume sarcinile operaionale i strategice. Aspectul operaional primeaz la primele nivele de angajare, n timp ce dimensiunea strategic e asigurat de personalul managerial, pe trepte ierarhic superioare. Managementul este o activitate complex, a crei calitate depinde de coerena i legtura stabilit de fiecare manager ntre aceste componente. Managementul este o funcie profesional, care nseamn a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane, n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care face parte. S explicm, pe rnd, elementele cheie ale acestei afirmaii generale. Funcia profesional. Managementul este o activitate profesional practic pentru exercitarea creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice, tehnice i relaionale. n raport cu alte funcii i profesii, funcia managerial are dou caracteristici proprii:
399

 se exercit cu i asupra altor persoane (colegi, colaboratori, subalterni etc.). Ca urmare nu este o meserie solitar; se nva nu numai n coal, fie aceasta chiar universitate de management sau alt instituie universitar/academic, ci mai ales n contact cu terenul, cu practica. A conduce. Termen generic, care desemneaz diferitele stiluri de management, dar care nseamn, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe, ce trebuie s ating obiective comune. ntr-un context dat se refer la dou aspecte: condiiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri i oportuniti; caracteristicile culturale, mentalitile, tradiiile, specificul instituiei sau al serviciului public. Acest context este dat, chiar dac dorim s-l schimbm, s-l facem s evolueze (dorin absolut necesar n condiiile reformei), acest fapt nu este posibil dintr-o dat. Trebuie s inem cont i s adaptm practica managerial la realitatea n care suntem obligai s acionm. A conduce un grup de persoane. Aa cum am mai spus-o, s nu confundm managementul cu a avea persoane n subordine. Rezultatele obinute de orice structur depind, n mare msur, de capacitatea echipei manageriale (managerului) de a conduce acele 6-8 persoane care formeaz primul cerc de colaboratori nemijlocii i care, la rndul lor, conduc sau nu, alte persoane (grupuri) de colaboratori. Obiectivul comun este n conformitate cu finalitile organizaiei. Toat dificultatea funciei manageriale se poate sintetiza n urmtoarea propoziie: Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti s l ai. Adic s fie bine definit. Dac, ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau dac sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei, i nu i la nivelul fiecrei structuri n parte, devine o prioritate managerial absolut ca obiectivele s fie explicate ntr-o manier operaional. Astfel, toate structurile i substructurile componente trebuie s aib obiective clare, suficient de bine definite (explicate) pentru a fi operaionale. Managerul, mpreun cu cei mai apropiai colaboratori (adjuncii, efii serviciilor, compartimentelor etc.) vor aciona pentru stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toi membrii structurii vor trebui s le cunoasc i s le nsueasc, astfel nct energiile s fie focalizate asupra respectivelor obiective. Rezultatele obinute de o organizaie depind, n opinia noastr, ntr-o msur covritoare, dac nu chiar n totalitate, de manager. Managementul, ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea unui obiectiv comun, presupune i se bazeaz pe experiena i talentul managerului. Eficacitatea/eficiena n activitatea managerial este determinat, aproape n mod exclusiv, de calitile personale ale managerului, n care experiena este combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici, ideea c managementul este o art, deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificile specifice ntr-o structur (organizaie), de luare a celor mai potrivite decizii ntrun context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Managementul, privit prin prisma eficacitii, este arta i tiina conducerii, ntruct presupune utilizarea abilitilor i calitilor managerului pentru a adapta
400

cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. n practica de fiecare zi a unui manager se ntlnesc, att aspectele artistice (mai evidente la stilul de management), ct i cele tiinifice (n domeniul interpersonal, informaional, decizional). Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd calitile personale se grefeaz i pe cunotine tiinifice, specifice de management. Evoluia cunotinelor privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei tiine, deoarece ne aflm n faa unui corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care, utilizate n activitatea practic, contribuie la creterea eficienei (eficacitii) activitii organizaiei (structurii), indiferent de domeniul de activitate. 1.2. Geneza i evoluia managementului O dat cu apariia primelor forme de organizare social a devenit necesar activitatea de conducere i transformarea acesteia ntr-o funcie obiectiv-necesar oricrei forme de organizare uman. Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor etape: managementul empiric; nceputurile managementului tiinific; managementul tiinific. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. nceputurile managementului tiinific au fost marcate de activitatea inginerului american Frederic W. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Conceptul de management tiinific a fost caracterizat, n principal, de Taylor i Fayol, care au acordat o atenie mai mare elementului tehnic i organizatoric. n funcie de aceste etape, se pot distinge mai multe coli de management, coli care grupeaz principalele curente: coala clasic (tradiional), care grupeaz pe ntemeietorii acestei tiine, pe Fr. Taylor i H.Fayol, precum i pe colaboratorii i continuatorii Frank i Lillianne Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. coala clasic sau tradiional se remarc prin rolul pe care l-a avut n apariia managementului tiinific, prin contribuia sa la constituirea tiinei conducerii unitilor economice. coala relaiilor umane, care grupeaz, printre alii, pe Elton Mayo, C.Argyris, D.McGregor, H.J.Leavit, F.Herzberg, M.Scott Mayers etc. pune accent pe comportamentul omului n echipele (grupurile) de munc. coala cantitativ, avnd ca exponeni pe C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, se focalizeaz pe iniierea unor metode i tehnici cantitative n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor. coala neoclasic, afirmat la mijlocul deceniului al aptelea din secolul trecut, cuprinde personaliti, precum E. Dole, P. Druckei, O. Gelinier, A. Sioom jr. etc. Adepii acestei coli i propun s dezvolte tezele clasice punnd accent pe eficien, pe definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i
401

pe msurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinai, pe existena unui sistem riguros de control i de autocontrol etc. coala sistematic, considerat a fi cea mai tnr i care ntrunete n cadrul ei specialiti ca C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March, J. Melase etc. Trstura definitorie pentru cei aflai la aceast coal este aceea c privete organizaia ca un sistem, iar managementul tiinific ca o funcie de sistem. Drept urmare, n cadrul acestui curent sau coli se nscriu orientrile moderne, multidisciplinare din domeniul managementului, unde i dau ntlnire concepte i metode provenite din matematic, cibernetic, statistic, sociologie, psihologie, economie politic, finane etc. Aceast coal dispune de un arsenal conceptual i metodologic bogat, de capacitatea utilizrii celor mai noi cuceriri ale tiinelor ce-i dau ntlnire n cadrul ei. Tot mai muli specialiti argumenteaz faptul c managementul este art. Arta nseamn a ti cum s faci ceva i nu oricum, ci ceva frumos (plcut, util, atractiv). Arta este practic o punte de legtur ntre practic i tiin. n prezent, managementul a devenit tiin. Are ca obiect de studiu relaiile i procesele de management. Capacitatea managerial este fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinile specifice managerului. tiina conducerii este dependent de situaia real a locului de munc, de cunotinele i deprinderile managerului (echipei manageriale), acumulate n domeniul concret de activitate, supus conducerii. Managementul este o activitate practic, este art i tiin. Arta de a lucra cu oamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n mod logic, bazate pe principii, metode i tehnici tiinific determinate. Managementul ndeplinete urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea. Previziunea. Rspunde la ntrebrile: Ce poate fi i ce trebuie s fie realizat ntr-o organizaie ? Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor(fazelor), aciunilor i operaiunilor prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora, ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice, informatice etc.) necesare realizrii lor. Funcia de previziune opereaz cu patru categorii de noiuni: diagnoza; prognoza; planificarea; programarea. Organizarea. Rspunde la ntrebarea: Cu ce, cu cine i cum se realizeaz obiective planificate?. Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele de munc necesare realizrii obiectivelor previzionate, grupeaz sarcinile i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre executare, unor persoane i compartimente. Coordonarea. Aceeai ntrebare ca la organizare. Vizeaz, ns, perioade mai scurte de timp i elemente de detaliu, de amnunt. Se mai numete i organizarea n dinamic (n detaliu). Urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezint procesul de formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Forma oficial predilect: edina sau reuniunea de lucru. Antrenarea. Rspunde la ntrebarea: De ce muncesc oamenii i cum pot fi ei stimulai s lucreze mai bine?. Are dou componente: decizia i motivarea.
402

Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaii din cadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaionali. Controlul/evaluarea. Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultatele activitii? Cum s-au ndeplinit obiectivele?. Include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute prin comparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adopta msuri corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri de dezvoltare, n continuare, a organizaiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu i constructiv. 1.3. Sistemul de management Sistemul, aa dup cum este cunoscut, reprezint ansamblul de elemente dispuse ntr-o anumit ordine, aflate n interconexiune i interaciune care este capabil s realizeze anumite obiective sub aciunea direct sau indirect a unor stimuli. Cu timpul conceptul de sistem a cptat o larg rspndire ca urmare a faptului c toate entitile care ne nconjoar sunt analizate ca sisteme. Aceast abordare faciliteaz o mai bun cunoatere a proceselor i fenomenelor naturale, economice, sociale, politice, de nvmnt, culturale, militare, de siguran naional i de alt natur. Elementele care compun un sistem se denumesc subsisteme, care n anumite mprejurri pot fi componente permanente sau temporare ale sistemului. Subsistemele sunt interconectate prin legturi de tipul cauzei i efectului. Acest lucru nseamn c orice schimbare (transformare, evoluie, metamorfoz) a unuia sau a mai multor subsisteme, ori a conexiunilor dintre ele implic modificarea altor subsisteme (elemente), fr efecte asupra tuturor celorlalte subsisteme inclusiv a legturilor dintre ele. Limitele unui sistem sunt, de regul, relative, ntruct o entitate (subsistem) la un moment dat poate fi component a sistemului dintr-un anumit punct de vedere(n limitele unor parametri arbitrari), iar din alt punct de vedere ca fiind parte a mediului nconjurtor. Principalele proprieti ale sistemului sunt: structurabilitatea (proprietatea de a avea o anumit structur); divizibilitatea ( proprietatea de a se descompune n pri interdependente care au nsuiri ce nu se regsesc n prile componente); funcionalitatea (proprietatea de a reaciona la stimuli la intrare i de a rspunde la ieire conform obiectivelor urmrite); realizabilitatea (proprietatea nfptuirii logice conceptuale i/sau practice - fizice). Sistemele i rezultatele aciunilor sunt determinate de variabile interne (endogene) i variabile externe (exogene). Sistemele se ntlnesc pretutindeni n natur sau n activitatea uman: sistemul galaxiilor, sistemul solar, sistemul cibernetic, sistemul informaional, sistemul de management etc. n continuare vom face referiri la sistemul de management. Sistemul de management este caracterizat de dinamicitate, grad nalt de organizare, fiind integrat ntr-un mediu influenabil, asupra cruia i exercit la rndul su influene. Sistemul de management n raport cu sistemul organizaional este subsistem. Sistemul organizaional este compus din: subsistemul de management (decizional),
403

subsistemul operaional i subsistemul informaional. ntre aceste subsisteme exist interaciuni reciproce. Schematic n fig. 2 se prezint structura i funcionalitatea sistemului de management.

Fig. 2. Schema sistemului organizaional

Subsistemul de management (decizional) este reprezentat de decident (manager). Decidentul (managerul) este factorul de prim-ordin n procesul de luare a deciziilor fiind investit cu autoritate i responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor ce-i revin (decizionale, de management, de conducere). Decidentul poate fi individual(patron, manager) sau colectiv, reprezentat de un organ de conducere (consiliul de administraie, echipa managerial etc.), n funcie de mrimea i complexitatea organizaiei(structurii). Decidentul trebuie s posede pe lng cunotine economice, juridice, tehnice (specifice domeniului de activitate) i o bun pregtire managerial. Eecurile i/sau progresele unei organizaii se datoreaz n exclusivitate decidentului, respectiv subsistemului de management (decizional). De aici se trage concluzia c pregtirea managerial trebuie situat n prim-planul ateniei. Subsistemul operaional este reprezentat de celelalte substructuri ale organizaiei (operative, de resurse umane, financiare, logistice etc.) care contribuie la desfurarea activitilor executive prin munca fizic i intelectual depus. n acest subsistem se desfoar procesele menite ndeplinirii efective a obiectivelor organizaiei.
404

Subsistemul informaional asigur vehicularea ntre substructurile organizaiei n raport cu obiectivele de ndeplinit, stabilite de subsistemul decizional. El cuprinde ansamblul informaiilor i datelor de interes, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor, ct i al mijloacelor de procesare (a datelor i informaiilor) care contribuie la fundamentarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Subsistemul informaional este principalul instrument al subsistemului de management (decizional) care asigur fezabilitatea organizaional. El are ca suport subsistemul informatic compus la rndul lui din mijloacele tehnice de calcul (hardware), aplicaiile (soft-software) i resursele umane specializate manipulrii acestora, inclusiv a conexiunilor (interfarilor) dintre substructurile organizaiei (subsistemul de management i subsistemul operaional cu multiplele lor componente). n vorbirea curent deseori se face confuzie n ntrebuinarea acestor noiuni. De aceea am insistat asupra delimitrii lor conceptuale. Mai ntlnim tot n vocabularul exprimativ curent i sintagma sistem (subsistem) de informaii, care este altceva fa de cele descrise mai sus (subsistemul informaional i subsistemul informatic). Sistemul (subsistemul) de informaii reprezint structura (substructura) destinat culegerii, procesrii, stocrii i distribuiei informaiilor de interes pentru anumite domenii cum ar fi, de exemplu, serviciile specializate ale statului: Serviciul Romn de Informaii (S.R.I.) i Serviciul de Informaii Externe (S.I.E.), ori serviciile de protecie din cadrul unor ministere (Ministerul Justiiei, Ministerul Aprrii Naionale, Ministerul Administraiei i Internelor). 1.4. Conceptul de management al marketingului Definirea conceptului de management a preocupat o serie de specialiti strini, dar i romni. Ca de pild: H. Johansen i A. B. Robertson au ncercat s defineasc managementul astfel: managementul este arta sau tiina de a direciona, dirija sau administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite..., iar Gheorghe Macovei arat c: managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine i de reguli, precum i talentul de a le aplica. n trecut omenirea era preocupat mai nti de practic n vederea realizrii unui obiectiv sau finalizarea unei aciuni. O dat cu trecerea timpului practica s-a dezvoltat. Acest lucru a dus la apariia teoriei. Teoria managerial reprezint o reflecie abstract a realitii care sintetizeaz trsturile generale ale proceselor manageriale care au o aplicabilitate general. n prezent managementul nu poate fi privit separat ca activitate practic sau ca activitate teoretic, ci numai ca o ntreptrundere ntre cele dou. O dat cu creterea complexitii mediilor economice apare necesitatea previzionrii, organizrii, coordonrii, deciziei, controlului i evalurii activitilor desfurate de grupuri mai mari sau mai mici de oameni, pe baze tiinifice, fiecrui individ sau grup de indivizi revenindu-i anumite responsabiliti. Referindu-ne la conceptul de marketing, ajungem la concluzia c reprezint un proces social prin care un individ sau un grup obine ceea ce are nevoie i ceea ce dorete, crend i oferind n acelai timp, n schimb, produse sau servicii. La baza acestei definiii stau o serie de concepte: nevoi, dorine, cereri, produse, valoare, cost, satisfacie, aflate ntr-o strns corelaie (fig. 3).
405

Nevoile - sunt dictate de instinctele omeneti primare i de existena de zi cu zi (foamea, setea, frigul etc.). Dorinele - reprezint forme particulare de satisfacere a instinctelor primare (a mnca un anumit sortiment de mncare, a bea o anumit butur, a locui ntr-un anume confort etc.). Cererile sunt dorine pentru produse/servicii specifice pe care individul sau grupul de indivizi este dispus s le cumpere. Produsul este tot ce poate fi oferit cuiva pentru a satisface o nevoie sau dorin. Valoarea este o noiune relativ i depinde de sistemul de referin pentru c ntotdeauna exist un set de produse ca alternativ i un set de necesiti de satisfcut. n evaluarea valorii unui produs, cumprtorul pornete de la produsul ideal care i-ar satisface nevoile, dorinele i cererile. Costul este prima barier n judecata valorii i reprezint preul pe care cumprtorul este dispus s-l plteasc pentru satisfacerea nevoilor i dorinelor sale.

Nevoi, dorine i cereri

Produsul

Valoare, cost, satisfacie

Piaa

Activitatea managerial de marketing

Fig. 3. Interdependene manageriale de marketing

Satisfacia este dat de raportul dintre valoare i cost i care se exprim practic prin obinerea unei valori ct mai mari la un pre ct mai mic. Activitatea managerului de marketing are la baz cteva trsturi definitorii: receptivitate fa de cerinele pieei, ale populaiei, ale societii; cunoaterea
406

riguroas a acestor cerine, urmrirea sistematic sau chiar anticiparea lor; nalt capacitate de adaptare, flexibilitate la cerinele de consum, la dinamica pieei; inventivitate, spirit creator, preocupri permanente pentru nnoire i modernizare n privina produselor i serviciilor; viziune unitar asupra ntregului ir de activiti care alctuiesc ciclul economic. Managementul marketingului indiferent de nivelul organizatoric la care se desfoar, se organizeaz dup o serie de principii2: Principiul legalitii de respectare a prevederilor legislative aflate n vigoare. Principiul conducerii unitare. Const n direcionarea unitar a eforturilor tuturor structurilor organizatorice n vederea atingerii aceluiai el. Principiul conducerii autonome. n aparen ar fi n contradicie cu principiul conducerii unitare dar, de fapt, acestea se completeaz unul pe altul. Principiul conducerii autonome asigur adaptarea rapid la condiiile schimbtoare ale mediului economic stimulnd iniiativa, dorina de a face ct mai mult, cu eforturi ct mai mici. Principiul eficienei i eficacitii. Const n sporirea rezultatului util minimiznd eforturile. Principiul flexibilitii, adic adaptarea la noile condiii. Indiferent de formarea lor profesional (tehnic, economic etc.), omul de afaceri trebuie s tie s vnd, iar pentru aceasta trebuie sa fie bine pregtit, mai ales din punct de vedere autoeducaional, comportamental. Aceasta, deoarece procesul afacerii este att de puin predictibil, nct este necesar mult timp pentru a putea nelege cauzele eventualelor i, totui, inevitabilelor eecuri. Din acest motiv, fiecare membru al organizaiei (structurii), indiferent de nivelul ierarhic, profesie, loc de munc etc. trebuie s-i impun s fie din ce n ce mai riguros cu sine nsui, dar i cu stilul comercial al afacerilor ntreprinse, inclusiv, asupra atitudinii pe care o are pentru reuit. Apare necesitatea ca omul de afaceri s fie, n permanen, aproape de client, s i cunoasc doleanele, aspiraiile, iar ceea ce trebuie cu adevrat descoperit este rspunsul la ntrebarea n ce domeniu i cu ce suntem mai buni ca alii? Pentru c, nu este mai puin adevrat, lipsa de concuren real manifestat nc pe piaa noastr intern poate crea, uneori, falsa impresie c un anumit ntreprinztor este cel mai bun i clientul suport orice, neavnd ce i de unde alege. Nu puine sunt situaiile n care, dei corespunztor dotate din punct de vedere tehnic, unele organizaii nu reuesc s-i realizeze (vnd) propria producie, chiar n condiiile n care dau dovada de seriozitate, competen tehnic i tehnologic, aptitudini pentru a executa lucrri i produse de calitate, permanenta preocupare pentru revizuirea i reanalizarea ofertelor etc. Elementul fundamental care genereaz eecul n astfel de cazuri l constituie insuficienta studiere a cuplului tehnologie - pia, a solicitrilor clientului, precum i lipsa co-participrii, alturi de client, la crearea produselor i/sau serviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezid, n mod inevitabil, condiia (cerina, necesitatea) ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic s se situeze pe lng sau sub ateptrile reale ale clientului.

Principiu este element fundamental, idee, lege de baz care se ntemeiaz pe o teorie tiinific, un sistem politic, juridic, o norm de conduit etc. (Ibidem, p.850) 407

Reguli3 n aplicarea unui management al marketingului riguros al organizaiei (afacerilor): selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinic analiz previzional a reuitelor i eecurilor; a refuza o afacere nu este o ruine; nu este suficient s triezi, trebuie s i alegi; cnd s-a ales o afacere, chiar i simpl, adoptarea unei msuri tehnice nu este suficient. Reuita depinde de msurile psiho-economice adoptate; marketingul nseamn apropierea de client, atitudinea fa de acesta, de doleanele sale. Managementul marketingului este activitatea de conducere a unui grup de persoane din domeniul marketingului pentru atingerea unui obiectiv comun. Mult vreme s-a considerat ca eficiena n activitatea managerial de marketing era determinat n mod exclusiv de calitile personale ale managerului respectiv, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin (ncrederea n sine). Cu timpul, ns, tiina a pus la dispoziia acestui domeniu instrumente adecvate de management. Procesul de marketing s-a diversificat, s-a complicat, s-a extins ca arie de aciune i, ca urmare instrumentele de conducere tiinific au aprut ca o necesitate. Identificarea nevoii reprezint primul pas n procesul decizional de cumprare, n care cumprtorul percepe diferena ntre poziia dorit i cea perceput. Aceasta percepie este influenat de stimuli interni i stimuli externi i poate avea, n acelai timp, i motivaia unei experiene anterioare. Managementul marketingului este definit ca fiind procesul de planificare i executare a programelor, cu scopul de a crea, construi i ntreine relaii de schimb benefice cu publicul int, n scopul de a satisface obiectivele individuale sau organizaionale4 sau procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preurilor, promovrii i distribuiei unor bunuri, servicii i idei destinate schimbrilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele companiei5. Din studierea comparativ a celor dou definiii, prezentate anterior, desigur mai sunt i altele, rezult unele diferene, fapt pentru care ne propunem s fundamentm i o variant proprie. Pentru aceasta pornim de la definiiile celor dou concepte management i respectiv marketing. n vederea unei mai bune nelegeri a definirii conceptului de management al marketingului vom recurge la analiza sistematic a acestei sintagme. Conform majoritii specialitilor n domeniu, managementul este un proces de planificare, organizare, coordonare, decizie i control al activitilor desfurate de o structur (organizaie), astfel nct s se asigure atingerea obiectivelor cu maximum de eficien. n schimb, marketingul este un concept fundamental care semnific organizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea i

Regula este norm, lege pe baza creia are loc un proces, se desfoar o activitate sau se produce un fenomen; precept (Ibidem, 910).

Kotler P., Andreasen A., Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Fifth Edition, Prentice Hall, Inc., 1996.
Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.1, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000. 408
5

activitatea de service i de postvnzare, n baza cunoaterii cerinelor pieei (consumatori i/sau utilizatori), n scopul satisfacerii celor mai exigente cerine. Din integrarea celor dou concepte suntem n msur s elaborm varianta noastr a definiiei. Ca urmare, dup opinia noastr managementul marketingului, n sens restrns, l reprezint cu alte cuvinte: conducerea activitii de marketing. Aadar, managementul marketingului este, n opinia noastr, un proces complex de planificare, organizare, coordonare, decizie i control care vizeaz structura (organizaia) al crei obiect de activitate este concepia de realizare a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service i de postvnzare, pe baza cerinelor, n scopul satisfacerii exigenelor (prezente i viitoare) ale consumatorilor/ utilizatorilor. Dup ce a devenit contient de existena unei nevoi care trebuie satisfcut, consumatorul trece la strngerea i selectarea informaiilor necesare rezolvrii problemei care-l preocup. Informaiile provin din surse interne ( memorie, experiene trecute etc.) sau din surse externe (familie, prieteni, informaii publice, mesaje promoionale etc.). Amploarea acestei etape depinde de importana cumprturii i de riscul perceput n legtur cu aceasta (riscul este mai mare la produsele scumpe i complexe). Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimularea sistematic a cumprtorului de a procura produsele (mrfurile) de care are nevoie i pe care organizaia le ofer cu generozitate. Acest proces trebuie bine condus (planificat, organizat, coordonat i controlat), altfel, prin complexul de riscuri care se manifest, eecul este la tot pasul. n capitolul 17 sunt prezentate aspecte cu privire la managementul riscurilor. Din cele relatate reiese c numai printr-un management adecvat se pot derula n condiii de eficien activitile de marketing. Marketingul, ca oricare alt activitate, trebuie condus. Managementul marketingului s-a impus tocmai datorit complexitii activitii specifice de marketing, de riscurile care se manifest, de ritmul, uneori infernal, cu care se deruleaz evenimentele n pia etc. Conducerea pas cu pas a activitii de marketing este grija i obiectivul de baz al managerului. Concluzii Managementul este profesia ce are ca scop conducerea, ntr-un context dat a unui grup de persoane pentru ndeplinirea unui scop. Este o activitate ce presupune un ansamblu de tehnici i un sistem de relaii bine definite. Managementul este o profesie n sine care completeaz calificarea de baz. El vizeaz munca n echip pentru finalizarea unui obiectiv, atingerea unui scop. Managementul a aprut odat cu naterea (construirea) primelor forme de organizare social i s-a dezvoltat pe msura perfecionrii organizrii sociale, spre progres i civilizaie. Managementul ndeplinete o serie de funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea. Managementul este activitate practic, art i tiin. Arta de a lucra cu oamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n mod logic, bazate pe principii, reguli, metode i tehnici tiinific determinate.
409

n prezent, managementul a devenit tiin, ce i are ca obiect de studiu relaiile i procesele de conducere. Capacitatea managerial este fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinile specifice managerului, fiind, n acelai timp, dependent de situaia real a locului de munc, de cunotinele i deprinderile managerului, acumulate n domeniul concret de activitate. Managementul a evoluat de la practic (experien) la tiina de a utiliza mai bine un instrument i apoi la profesie, avnd ca scop ndeplinirea obiectivelor potrivit finalitilor organizaiilor. Managementul se exercit prin intermediul altor persoane i se nva prin contact direct cu domeniul su. Managementul se adreseaz factorului uman (managementul resurselor umane) i se cldete pe un suport logistic (managementul resurselor logistice). Managementul resurselor umane i managementul resurselor logistice, dei distincte, sunt indisociabile. Managerul este persoana care dispune de capabiliti pentru conducerea unei organizaii. Managerul trebuie s elaboreze planul su, al echipei manageriale i al organizaiei pe termen mediu sau lung (managementul strategic) i s asigure funcionarea organizaiei din subordine pe termen scurt (managementul tactic). Managementul marketingului este procesul complex de planificare, organizare, coordonare, decizie, motivare i control care vizeaz structura al crui obiect de activitate l reprezint concepia de realizare a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service postvnzare, pe baza cerinelor, n scopul satisfacerii exigenelor consumatorilor. Managementul marketingului vizeaz conducerea procesului social de cerere/ofert de produse/servicii, pentru satisfacerea, de ctre anumite organizaii, a nevoilor tot mai crescnde a oamenilor, dup principii i reguli bine determinate. Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimularea sistematic a cumprtorului/consumatorului/utilizatorului de a procura produsele/serviciile i oferite de o organizaie de care are nevoie. Sintez

1.1. Noiuni introductive. Apariia i impunerea n limba romn a termenilor de manager i management sunt rezultatul unei mode lingvistice, ntr-un moment n care limba englez (prin care ne-au parvenit cele dou neologisme avnd la origine un strvechi fond latinesc) tinde s se impun ca idiom planetar. Cuvintele n cauz vin s sublinieze producerea unor schimbri reale, nu n dicionarul limbii noastre, ci n modul n care este conceput conducerea proceselor socio-economice. Managerul este acel individ care tie s-i utilizeze talentele i mijloacele puse la dispoziie, pentru o conducere ct mai bun a organizaiei ce i-a fost ncredinat. Managementul este profesia care const n a conduce, ntr-un anumit context, un grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a obiectivelor potrivite finalitilor organizaiei creia i aparin. Managementul este o meserie, adic o activitate, o practic ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii. Nu este nici un
410

proces abstract, nici doar o teorie. Cu alte cuvinte, ntr-o formulare inerent simplificat, activitatea managerial nseamn a conduce un grup de indivizi. n comparaie cu alte meserii, aceasta are dou caracteristici specifice: se exercit cu i prin intermediul altor persoane (colaboratori, colegi, superiori ierarhici etc.), fiind o meserie de echip; se nva n contact direct cu domeniul su. Obiectul formrilor profesionale de tip managerial este de a lua contact cu practica specific domeniului i de a dori s deprinzi noi tehnici. Ele nu vor i nu pot nlocui practica.
Activitatea managerial presupune declanarea i stpnirea unei reacii n lan, cu scopul de a realiza n comun obiectivele necesare finalitilor organizaiei (aceast fraz exprim ntreaga dificultate a procesului managerial).

nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi. ntr-o structur, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i, chiar dac acestea privesc organizaia n ansamblul ei, ele nu pot fi abordate dect la nivelul fiecrui compartiment i atunci se impune un efort de concentrare. Problema referitoare la: cum se efectueaz aceast transcripie? rmne n dezbatere, ns e sigur c managerul are un rol determinant. Fiecare manager trebuie s asigure funcionarea continu a echipei pe care o are n subordine. Este vorba de aa-numita planificare pe termen scurt, domeniu denumit, deseori, management operaional. n acelai timp ns, trebuie lrgit planificarea, n timp i n spaiu. Managerul trebuie s ntocmeasc planul organizaiei pe termen mediu i lung. Acest domeniu este denumit management strategic. Plecnd de la definiia managementului, este de la sine neles c acesta se adreseaz factorului uman care este fundamental (mobilizarea energiilor, ancorarea n munca de zi cu zi, comunicarea etc.). Este aanumitul management al resurselor umane, dar el nu se limiteaz doar la cadrul uman. n fapt, pentru credibilitate, managementul resurselor umane presupune ca managerii s se preocupe de aciunea de organizare i dotare cu instrumente manageriale care s le permit o supraveghere a bunei funcionri a serviciilor suport, prestrilor de servicii, acesta este managementul resurselor logistice. Eficacitatea/eficiena n activitatea managerial este determinat, aproape n mod exclusiv, de calitile personale ale managerului, n care experiena este combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici, ideea c managementul este o art, deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificile specifice ntr-o structur (organizaie), de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. 1.2. Geneza i evoluia managementului. Odat cu apariia primelor forme de organizare social a devenit necesar activitatea de conducere i transformarea acesteia ntr-o funcie obiectiv-necesar oricrei forme de organizare uman. Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor etape: managementul empiric; nceputurile managementului tiinific;
411

managementul tiinific. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. nceputurile managementului tiinific au fost marcate de activitatea inginerului american Frederic W. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. n prezent, managementul a devenit tiin. Are ca obiect de studiu relaiile i procesele de management. Capacitatea managerial este fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii, de talentul i aptitudinile specifice managerului. tiina conducerii este dependent de situaia real a locului de munc, de cunotinele i deprinderile managerului (echipei manageriale), acumulate n domeniul concret de activitate, supus conducerii. Managementul este o activitate practic, este art i tiin. Arta de a lucra cu oamenii i tiina de a aplica n practic anumite operaii, n mod logic, bazate pe principii, metode i tehnici tiinific determinate. Managementul ndeplinete urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul/evaluarea. Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor (fazelor), aciunilor, operaiunilor etc., prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora, ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice, informatice etc.) necesare realizrii lor. Previziunea. Rspunde la ntrebrile: Ce poate fi i ce trebuie s fie realizat ntr-o organizaie ?. Funcia de previziune opereaz cu patru categorii de noiuni: diagnoza; prognoza; planificarea; programarea. Organizarea. Rspunde la ntrebarea: Cu ce, cu cine i cum se realizeaz obiectele planificate?. Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele de munc necesare realizrii obiectelor previzionate, grupeaz sarcinile i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre executare, unor persoane i compartimente. Coordonarea. Aceeai ntrebare ca la organizare. Vizeaz, ns, perioade mai scurte de timp i elemente de detaliu, de amnunt. Se mai numete i organizarea n dinamic (n detaliu). Urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezint procesul de formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Forma oficial predilect: edina sau reuniunea de lucru. Antrenarea. Rspunde la ntrebarea: De ce muncesc oamenii i cum pot fi ei stimulai s lucreze mai bine?. Are dou componente: decizia i motivarea. Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaii din cadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaionali. Controlul/evaluarea. Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultatele activitii? Cum s-au ndeplinit obiectivele?.
Include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute prin comparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adopta msuri 412

corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri de dezvoltare, n continuare a organizaiei.

Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu i constructiv. 1.3. Sistemul de management. Sistemul, aa dup cum este cunoscut, reprezint ansamblul de elemente dispuse ntr-o anumit ordine, aflate n interconexiune i interaciune care este capabil s realizeze anumite obiective sub aciunea direct sau indirect a unor stimuli. Cu timpul conceptul de sistem a cptat o larg rspndire ca urmare a faptului c toate entitile care ne nconjoar sunt analizate ca sisteme. Aceast abordare faciliteaz o mai bun cunoatere a proceselor i fenomenelor naturale, economice, sociale, politice, de nvmnt, culturale, militare, de siguran naional i de alt natur. Sistemul de management este caracterizat de dinamicitate, grad nalt de organizare, fiind integrat ntr-un mediu influenabil, asupra cruia i exercit la rndul su influene. Sistemul de management n raport cu sistemul organizaional este subsistem. Sistemul organizaional este compus din: subsistemul de management (decizional), subsistemul operaional i subsistemul informaional. ntre aceste subsisteme exist interaciuni reciproce. Sistemul de management face parte din sistemul organizaional i este compus la rndul sau din: subsistemul decizional, subsistemul operaional i subsistemul informaional. ntre aceste subsisteme exist interaciuni reciproce. Subsistemul de management (decizional) este reprezentat de decident (manager). Decidentul este factorul de prim-ordin n procesul de luare a deciziilor. El trebuie s posede pe lng cunotine economice, juridice, tehnice (specifice domeniului de activitate) i o bun pregtire managerial. Eecurile i/sau progresele unei organizai se datoreaz n exclusivitate decidentului, respectiv subsistemului de management (decizional). De aici se trage concluzia c pregtirea managerial trebuie situat n prim-planul ateniei. Subsistemul operaional este reprezentat de celelalte substructuri ale organizaiei (operative, de resurse umane, financiare, logistice etc.) care contribuie la desfurare activitilor executive prin munca fizic i intelectual depus. n acest subsistem se desfoar procesele menite ndeplinirii efective a obiectivelor organizaiei. Subsistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor i datelor de interes, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor, ct i a mijloacelor de procesare (a datelor i informaiilor) care contribuie la fundamentarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Este principalul instrument al subsistemului de management (decizional) care asigur fezabilitatea organizaional i are ca suport subsistemul informatic i resursele umane specializate manipulrii acestora. 1.4. Conceptul de management al marketingului. H. Johansen i A. B. Robertson au ncercat s defineasc managementul astfel: managementul este arta sau tiina de a direciona, dirija sau administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite..., iar Gheorghe Macovei arat c: managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine i de reguli, precum i talentul de a le aplica.
413

Conceptul de marketing reprezint un proces social prin care un individ sau un grup obine ceea ce are nevoie i ceea ce dorete, crend i oferind n acelai timp, n schimb, produse sau servicii. La baza acestei definiii stau o serie de concepte: nevoi, dorine, cereri, produse, valoare, cost, satisfacie, aflate ntr-o strns corelaie. Managementul marketingului este definit ca fiind procesul de planificare i executare a programelor, cu scopul de a crea, construi i ntreine relaii de schimb benefice cu publicul int, n scopul de a satisface obiectivele individuale sau organizaionale sau procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preurilor, promovrii i distribuiei unor bunuri, servicii i idei destinate schimbrilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele companiei. Conform majoritii specialitilor n domeniu, managementul este un proces de planificare, organizare, coordonare, decizie i control, a activitilor desf-urate de o structur (organizaie), astfel nct s se asigure atingerea obiectivelor cu maximum de eficien. n schimb, marketingul este un concept fundamental care semnific organizarea procesului de concepie a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service i de postvnzare, n baza cunoaterii cerinelor pieei (consumatori i/sau utilizatori), n scopul satisfacerii celor mai exigente cerine. Din integrarea celor dou concepte suntem n msur s elaborm varianta noastr a definiiei. Ca urmare, dup opinia noastr managementul marketingului, n sens restrns, l reprezint cu alte cuvinte: conducerea activitii de marketing. Aadar, managementul marketingului este, n opinia noastr, un proces complex de planificare, organizare, coordonare, decizie i control care vizeaz structura (organizaia) al crui obiect de activitate este concepia de realizare a produselor, producia, desfacerea i activitatea de service i de postvnzare, pe baza cerinelor, n scopul satisfacerii exigenelor (prezente i viitoare) ale consumatorilor/ utilizatorilor. Managementul marketingului indiferent de nivelul organizatoric la care se desfoar, se organizeaz dup o serie de principii: Principiul legalitii de respectare a prevederilor legislative aflate n vigoare. Principiul conducerii unitare. Const n direcionarea unitar a eforturilor tuturor structurilor organizatorice n vederea atingerii aceluiai el. Principiul conducerii autonome. n aparen ar fi n contradicie cu principiul conducerii unitare dar, de fapt, acestea se completeaz unul pe altul. Principiul conducerii autonome asigur adaptarea rapid la condiiile schimbtoare ale mediului economic stimulnd iniiativa, dorina de a face ct mai mult, cu eforturi ct mai mici. Principiul eficienei i eficacitii. Const n sporirea rezultatului util minimiznd eforturile. Principiul flexibilitii, adic s se adapteze la noile condiii. Reguli n aplicarea unui management al marketingului riguros al organizaiei (afacerilor): selectarea afacerilor nu este dificil atunci cnd se face o temeinic analiz previzional a reuitelor i eecurilor; a refuza o afacere nu este o ruine; nu este suficient s triezi, trebuie s i alegi;
414

 cnd s-a ales o afacere, chiar i simpl, adoptarea unei msuri tehnice nu este suficient. Reuita depinde de msurile psihoeconomice adoptate; marketingul nseamn apropierea de client, atitudinea fa de acesta, de doleanele sale.
Managementul marketingului urmrete amplificarea i stimularea sistematic a cumprtorului de a procura produsele (mrfurile) de care are nevoie i pe care organizaia le ofer cu generozitate. Acest proces trebuie bine condus (planificat, organizat, coordonat i controlat).

Managementul marketingului s-a impus tocmai datorit complexitii activitii specifice de marketing, de riscurile care se manifest, de ritmul, uneori infernal, cu care se deruleaz evenimentele n pia etc. Conducerea pas cu pas a activitii de marketing este grija i obiectivul de baz al managerului.
Bibliografie selectiv

Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1999, p.29-66; Prof. univ. dr. Caraian Gheorghe, colectiv, Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.13-19; Mercioiu Vasile, colectiv, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.11-63; Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.4, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.91-118; Olaru Silvia, colectiv, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.5-113.

Capitolul 2
FUNCIILE MANAGEMENTULUI cheia de bolt a succesului

2.1. Previziunea; 2.2. Organizarea; 2.3. Coordonarea; 2.4. Antrenarea; 2.5. Controlul/eva-luarea; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.
Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele pe care le are. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor proprii.
415

Aa dup cum am vzut, cel care a identificat i a analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. O abordare parial diferit o are profesorul Constantin Pintilie, care consider c procesul de management ncorporeaz apte funcii: previziune, organizare, motivare sau comand, coordonare, control, evaluare i meninere i dezvoltare a unui climat de competiie, cointeresare, cooperare i creativitate. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind i alte funcii. Astfel, Iustin Longcnecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor. Noi mprtim opinia mai multor specialiti n domeniu, i anume c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui, ct i modul de realizare, n cinci funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. Constatm prin urmare mai multe puncte de vedere. Aceast situaie, apreciem noi c, nu constituie o problem, ntruct formulrile rezultate din diverse unghiuri de abordare ajut la nelegerea mai bun a coninutului managementului. Funciile i delimitarea funciilor n forma de management supus ateniei prezint, dup prerea noastr, unele particulariti raportate la specificitatea legislativ, organizaional, acional i de suport logistic, natura problemelor de soluionat conform competenelor conferite, modalitile de lucru specifice, eterogenitatea, interdependena i ierarhizarea procedurilor i aciunilor n ansamblul procesului de management integrat al organizaiei. n continuare, vom dezbate pe rnd aceste funcii, scond n eviden particularitile lor. Totui, nainte de a trece la detalierea aspectelor de interes, se cuvine s facem precizarea c ordinea de prezentare a acestor funcii este discutabil, literatura de specialitate fiind destul de echivoc n aceast privin. Ca atare, vom proceda la o ordonare determinat de criterii psiho-pedagocice legate de logica nsuirii aspectelor eseniale. Ceea ce nu exclude, desigur, de ctre un alt autor, posibilitatea unei opiuni diferite de structurare. 2.1. Previziunea Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora organizaia determin principalele obiective, componentele sale, resursele i principalele mijloace necesare, ct i termenele realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? n condiiile i/sau concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Previziunea se fundamenteaz pe situaia existent la un moment dat, experiena acumulat anterior scopurilor urmrite, cerinele legislative i funcionale, factorii perturbatori posibili i probabili, resursele disponibile i alocate (umane, logistice, informatice, tehnice, tehnologice, de infrastructur, financiare etc.). Din analiza efectuat se identific problemele principale de rezolvat, se elaboreaz i se fundamenteaz variante de soluii i se proiecteaz activitatea de viitor.
416

Previziunea are n vedere: tendine, perspective, obiective, proiecte, bugete, responsabiliti, termene de ndeplinire a obiectivelor, alte aspecte previzibile. Se realizeaz prin intermediul: diagnozei, prognozei, planificrii i programrii activitilor specifice organizaiilor. Previziunea, prin natura sa, nu are posibilitatea de a elimina n totalitate neprevzutul, dar i poate diminua efectele negative prin starea de veghe, care o caracterizeaz, avnd n acest fel, pregtite din timp variante de aciune ocolitoare. Aadar, previziunea are ca scop limitarea nesiguranei, identificarea, anularea (diminuarea) efectului factorilor de risc perturbatori, ori a altor aspecte neprevzute. Previziunea este atributul managerului (echipelor manageriale). La baza ei se situeaz pregtirea de specialitate i managerial, experiena, spiritul novator, posibilitatea experilor (specialitilor) de analiz i sintez, asumarea rspunderii i responsabilitii n adoptarea deciziilor i alte elemente de specificitate. Previziunea este, n acelai timp, arta estimrii, o precizare anticipativ a evoluiei n timp a fenomenelor ce decurg din analiza dinamicii mediului de pia. Aa cum menionam mai sus, previziunea presupune: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. Ea are n vedere tendinele mediului de pia, factorii de risc, concepia de combatere, directivele i obiectivele de ndeplinit, strategii pe diverse termene (scurt, mediu, lung), resurse estimate i/sau certe pentru ndeplinirea obiectivelor, termene orientative (obligatorii), ajustri i reajustri n raport cu condiiile de mediu etc. Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei existente la momentul declanrii aciunii, prin care se fac estimrile privind starea organizaiei. Diagnoza ofer informaii pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor de viitor, etapizarea logic a realizrii lor. Se fundamenteaz pe datele statistice din evidenele organizaiilor i pe rezultatele nregistrate, pn la acest moment, pe analiza domeniului de referin, n scopul adoptrii msurilor adecvate pentru eventuale reajustri la cerinele globale, regionale i locale de pia. Diagnoza este premisa necesar prognozei i const n identificarea strii de fapt, pe baza unei analize tiinifice. Prognoza reprezint anticiparea sintetic, tiinific fundamentat asupra fenomenelor i manifestrilor mediului intern i extern (de pia), avnd la baz experienele anterioare proprii, dar i ale altor organizaii (medii de manifestare), mutaiile din diverse domenii, condiiile economico-sociale, tehnice i tehnologice, caracteristici i tendine i ali factori de risc, necesari planificrii ct mai exacte a obiectivelor organizaiei. Prognozele sunt obligatorii i se refer, de regul, la principalele aspecte rezultate din analizele activitii trecute n comparaie cu situaia actual, scopurile activitii, resursele disponibile (identificate), influena factorilor de mediu extern etc., n final, coninnd un pachet de date cu valoare indicativ referitoare la managementul organizaiei. Suma prognozelor permite factorilor de decizie ai organizaiei s trag concluzii de sintez pentru fundamentarea aciunilor preconizate. Planificarea este una dintre modalitile de baz ale funciei de management i urmrete ncadrarea activitilor curente ale organizaiei, n raport cu tendinele de perspectiv. Prin intermediul planificrilor se stabilesc obiectivele, prioritile de realizare a lor, resursele alocate, termenele de ndeplinire, responsabilitile, alte elemente de consisten i claritate.
417

Planificarea permite managerilor urmrirea (monitorizarea) atingerii obiectivelor, stabilirea prioritilor i a resurselor necesare, termenelor de finalizare, recorelarea i coordonarea pe parcurs a aspectelor (laturilor) eseniale, ca urmare a influenei factorilor de mediu (interni i externi). Respectnd principiul potrivit cruia o concepie unic de aciune presupune un plan unic, unitatea dintre concepie i planul de aciune constituie una dintre caracteristicile principale ale domeniului la care ne referim. Planificarea este un atribut exclusiv al managerului organizaiei. Aceast calitate decurge din legislaia cu privire la finanele publice, legislaia bugetar anual, ct i din calitatea de ordonator de credite conferit de lege. ntr-o grupare de organizaii (instituii) care sunt chemate s realizeze mpreun un obiectiv la nivel naional (managementul participativ) pot fi situaii cnd se impun unele corelaii, determinate de ndeplinirea cu eficien (eficacitate) a elului propus i, ca urmare, este posibil ca unele dintre acestea s fie puse n situaia de a schimba ordinea de prioriti ori volumul de resurse, n raport cu nevoile suprasistemului. Managementul participativ reprezint forma consultativ i deliberativ de participare a unor firme din cadrul unui concern (naional, regional sau mondial) prin ntrebuinarea prghiilor legislative, organizaionale i de resurse, prin aciuni unitare, complementare i coerente, n baza consultrilor i deciziilor superioare de management al firmei (grupului de firme).6 O planificare rigid este contraproductiv, consumatoare de resurse n mod pgubos. De aceea, evoluia ndeplinirii obiectivelor trebuie s fie n atenia echipelor manageriale i a specialitilor (experilor) cu atribuii n domeniu, pentru corectarea la timp i nlturarea disfunciunilor. Acest lucru este necesar s fie bine fundamentat i trebuie acionat la timpul oportun, altfel se nregistreaz pierderi, rmneri n urm, cu repercusiuni asupra termenelor i calitii ndeplinirii obiectivelor. Planul este o expresie a planificrii, un instrument al acesteia n care se materializeaz componente ale diagnozei i prognozei ca o ncununare a aciunii prin care se urmrete ndeplinirea obiectivelor previzionate. Planificarea, aa cum menionam, stabilete obiectivele de realizat i mijloacele necesare pentru ndeplinirea acestora. La formularea obiectivelor, de regul, se au n vedere: anticiparea condiiilor internaionale, europene, naionale, sectoriale inclusiv relaiile cu statele vecine; identificarea specificitii fiecrei situaii n parte, tendinele imediate i de perspectiv; organizarea modalitilor de evaluare, periodicitatea, termenele i obiectivele de evaluare, modalitatea de prezentare a concluziilor evalurii, organizarea reuniunilor, (inclusiv a nivelului de reprezentare) destinate analizelor periodice reunite (integrate); identificarea de noi resurse de realizare a obiectivelor etc. Gradul de detaliere a planurilor difer n funcie de perioada de timp la care se refer. La perioade de timp mai lungi (peste un an) avem de a face cu planificri strategice care cuprind obiectivele mari i principalele resurse necesare ndeplinirii lor. n cazul perioadelor mai mici avem de a face cu planuri detaliate (programele). Programarea are n vedere elaborarea programelor n care se descriu succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor. Programele au un orizont de timp redus (decad, sptmn,
Conf. univ. dr. Popescu Dumitru, Managementul integrat al frontierei de stat a Romniei, Editura Univers tiinific, Bucureti 2004, p.57 418
6

zi, schimb, or), prezint amnunit succesiunea aciunilor n timp, operaiunile ce se execut i alte detalii cu grad nalt de certitudine. Programele cuprind date certe, care au caracter obligatoriu. De regul, prevd activitile (aciunile) derivate din planuri, care sunt preluate, detaliate ntr-o ordine logic, procedural i metodologic cu mare concretee, cum ar fi de pild aprovizionri, distribuii, vnzri, ncasri, trguri, expoziii, simpozioane, seminarii pe operaiuni distincte, pe zile i ore sau chiar minute cum este cazul pauzelor de refacere, de mas, de deplasare dintr-un loc ntr-altul etc. n vorbirea curent chiar se utilizeaz expresia programul zilnic, programul orar, programul schimbului i exemplele pot continua. De felul n care se deruleaz programele se ndeplinesc sau nu prevederile din planuri care, la rndul lor, influeneaz planificrile strategice (strategiile). Influenele percepute sunt periodic analizate, replanificate sau se renun, dac situaia impune acest lucru. De aceea, planificarea trebuie s fie flexibil i nicidecum rigid. n cadrul managementului marketingului, de pild, previziunea joac un rol important. De felul n care sunt previzionate i planificate aspectele eseniale ale marketingului, aa se desfoar i activitile lor specifice n ansamblul reunit al firmei. Aici avem de a face cu unitatea n diversitate. Mai mult dect att, trebuie avute n vedere aspectele eseniale ale suprasistemului (Uniunea European), dar i a subsistemelor componente, din punct de vedere al compatibilitii legislative, acionale, logistice, informatice etc. Managementul marketingului este subordonat (integrat) n managementul organizaiei (companiei, firmei, grupului de firme, societii comerciale, agentului economic etc.). n acest concept distingem managementul integrat, care determin planificarea integrat. Planificarea integrat vizeaz armonizarea i sincronizarea aciunilor substructurilor organizaiilor componente i urmrete mbuntirea cooperrii i coordonrii n cadrul concernului (grupului de firme). Previziunea n mediul integrat al organizaiei urmrete o activitate constructiv prin care, pe baza politicilor naionale, continentale i internaionale, se identific obiective, modaliti de ndeplinire, resurse, bugete (surse de finanare), termene, responsabiliti, factori de risc, variante de soluionare a problemelor i a greutilor, puncte forte i puncte slabe ale demersului, controlul/evaluarea i rapoartele de analiz, ameliorri ale situaiei, reproiectarea unor noi aciuni. Instrumentele principale cu care previziunea opereaz sunt, n ordine: politicile la nivel guvernamental; strategiile naionale pe anumite domenii (industrie, agricultur, sntate, transporturi, nvmnt, protecie social, siguran naional); strategiile (planificrile strategice) la nivel sectorial (ramuri i subramuri ministeriale, agenii etc.); planurile care deriv din strategii; programele deduse din planuri. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic organizaiilor n perioada actual este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing i al exercitrii integrate a planificrii la nivelul organizaiei.
419

2.2. Organizarea Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente, atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, logistice i financiare, nivelul locurilor de munc, compartimentelor organizaiei n ansamblul su. Funcia de organizare grupeaz dou componente: organizarea structural i organizarea procesual. Organizarea structural reprezint un ansamblu de elemente componente: postul, funcia, compartimentul, structura organizatoric, relaiile de subordonare, ponderea ierarhic (norma de conducere, aria de control), nivelul ierarhic. Organizarea procesual vizeaz procesele de munc din cadrul organizaiei: funciunile; activitile; atribuiile; sarcinile; fluxurile informaionale. A doua component (subdiviziune) o reprezint, de fapt, organizarea fluxurilor informaionale i relaionale ale organizaiei: ntre salariai, ntre compartimente (substructuri), ntre management i structurile de execuie. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este manifestarea sa la nivelul conducerii medii i de nivel unu, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc implicat. De remarcat c n structurile moderne organizarea se situeaz n centrul preocuprilor specialitilor n domeniu. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, nivelul ierarhic, operagrama, organigrama etc. De reinut, la fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii ca funcie a managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud ci dimpotriv, sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivului fundamental al organizaiei. Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n raport cu caracteristicile agenilor economici, astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile. 2.3. Coordonarea Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se sincronizeaz i armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei cu ale substructurilor i subalternilor. Cu alte cuvinte, coordonarea reprezint organizarea n dinamic. Este determinat de:
420

 dinamismul organizaiei i al mediului nconjurtor, imposibil de reflectat, n totalitate, n planuri i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i substructurilor (subsistemelor) organizaiei; corelarea adecvat a deciziilor cu a aciunilor de execuie i a rezultatelor obinute. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului (nivelul unu, nivelul mediu, nivelul superior), dar i pe orizontal la aceeai treapt ierarhic prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea corect i integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al echipelor manageriale, stilul de management etc., ct i al executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul de specialitate respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la schimbare etc. Funcia de coordonare, a managementului, asigur adaptarea organizaiei la condiiile existente, n oricare dintre momentele existenei sale. Coordonarea asigur aciunea unitar a organizaiei, armonizarea, echilibrarea i adaptarea la mediu pentru ndeplinirea obiectivelor planificate, soluionarea disfunciilor i a contradiciilor. Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subaltern (subordonat), ce asigur prentmpinarea distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special, din partea managerului; multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile organizaiilor moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat. Ea depinde, ntr-o msur decisiv, de latura uman a potenialului persoanelor cu atribuii manageriale, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii, la un nivel calitativ superior, confer activitilor organizaiilor o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile economiei de pia. Aceste deziderate necesit o permanent comunicare biunivoc manager-subaltern fr reineri i bariere subiective. Coordonarea presupune receptivitate la iniiativele colegilor i subalternilor i implicit utilizarea corect a motivaiei. 2.4. Antrenarea Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii are un pronunat caracter operaional, ce presupune implicarea ct mai profund, ct mai eficace i eficient a personalului de execuie i de management la realizarea sarcinilor ce le revin deduse din obiectivele
421

organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce i cum personalul organizaiei particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? n cadrul funciei de antrenare se disting dou momente: decizia i motivarea. Prin decizie managerul exercit influena direct asupra salariailorsubalterni, n virtutea autoritii conferite, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n procesul de decizie intervine managerul, pe de o parte, cu autoritatea pe care o are, iar pe de alta, salariaii-subalterni cu propriile nsuiri i multitudinea de individualiti caracterizate de profesie, nivel de pregtire, experiena n munc, mediul de provenien etc. n procesul de decizie, se manifest relaia biunivoc manager-salariat (angajat, subaltern) prin intermediul sarcinilor, obiectivelor i problemelor de soluionat cu care se confrunt organizaia. De remarcat c decizia este prezent n toate funciile managementului. Decizia presupune formularea dispoziiunilor (ordinelor) simple, directe i clare. Dispoziiunile (ordinele) sunt instrumente ale deciziei i asigur mbinarea armonioas i corect a sistemului de stimulente materiale i nemateriale, cu cel al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor; promovarea unor relaii de munc principiale bazate pe prevederile legale; organizarea i desfurarea unei ample i cuprinztoare munci de educaie civic, loialitate fa de organizaie etc. Dispoziiunile (ordinele) trebuie astfel formulate nct s fie cu uurin nelese n spiritul i litera lor, fr posibilitatea interpretrilor alternative de ctre cei care le ndeplinesc. Cel de al doilea element motivarea este deosebit de important n realizarea obiectivelor. Motivarea reprezint modalitatea prin care se integreaz i se mpletesc interesele, trebuinele i nevoile individuale ale salariailor cu obiectivele organizaiei. Managerul trebuie s acioneze asupra motivrii salariailor din subordine. Fundamentul antrenrii l reprezint, aadar, motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor organizaiei. 2.5. Controlul/evaluarea Funcia de control/evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii rezultatelor pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ?. Controlul/evaluarea nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri, reluarea pe alte coordonate a activitii organizaiei, noi obiective, n alte condiii etc. Procesele de control/evaluare, implic patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea asupra cauzelor ce au generat abaterile de la cursul normal. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control/evaluare s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului an, trimestru, lun etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a
422

obiectivelor planificate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru eficacitatea/eficiena rezultatelor. Funcia de control/evaluare trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n organizaia (firma) modern, control/evaluarea de tip constatativ a disprut fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, preventiv concretizat n decizii i aciuni de conducere eficace i eficiente. Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii controlului care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor managementului organizaiei. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personalul organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Necesitatea controlului reiese din complexitatea, amploarea i diversitatea problemelor, care trebuie soluionate, oportun, complet i n locurile precizate. Nevoia controlului decurge i din dezideratul de combatere a risipei n gospodrirea patrimoniului organizaiei, a birocratismului, a indisciplinei, precum i din rolul pe care controlul l are n formarea unei atitudini pozitive fa de munc, n stimularea iniiativei i a rspunderii. Controlul, pentru a fi eficient, trebuie s se exercite n mod curent, s fie coerent, operativ, obiectiv, s aib un caracter preventiv i s se adopte imediat dup elaborarea deciziilor i darea dispoziiunilor pentru ndeplinirea obiectivelor planificate. El trebuie s ofere, n permanen managerilor date asupra modului n care se deruleaz activitile, dac se ncadreaz n previziuni, s identifice msuri n consecin pentru eliminarea eventualelor abateri, oferind n acest fel decidenilor informaii pentru elaborarea la timp a deciziilor de corectare. El nu se limiteaz numai la aciuni de constatare i apoi la declanarea coreciei care se impune, ci el are n vedere i prevenirea abaterilor, a disfuncionalitilor, ceea ce duce la concluzia c latura preventiv a controlului este cea mai indicat i mai eficient, pentru c, n acelai timp previne consumurile inutile de timp i resurse. Astfel, controlul prezint garania desfurrii unor activiti responsabile n privina gospodririi cu maxim eficien a resurselor organizaiilor i realizarea optim a obiectivelor planificate. Controlul trebuie s selecteze i s ierarhizeze informaiile, att din interiorul structurii controlate, ct i din exteriorul ei, astfel nct factorii de decizie s primeasc numai acele date care privesc actul de decizie i care contribuie sau influeneaz ndeplinirea obiectivelor propuse. Funcia de control este, n acelai timp, constatativ i activ prin ea urmrindu-se asigurarea obinerii rezultatelor prefigurate prin deciziile managerilor, ajustarea (modificarea, corectarea) deciziilor iniiale ca urmare a schimbrilor produse n dinamica cerinelor pieei, meninerea activitii organizaiei n limitele parametrilor prestabilii, evidenierea abaterilor produse, identificarea factorilor favorabili sau stnjenitori pentru activitatea condus.
423

Concluzii Analiznd funciile de management al firmei, din punct de vedere sistemic, rezult c, pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, ca entiti de sine-stttoare, se impune cu necesitate i analiza relaiilor dintre ele (fig. 4). Abordarea separat a funciilor i a interdependenelor dintre ele scoate n eviden specificitatea componentelor procesului de management al organizaiei, complexitatea, diversitatea i amploarea obiectului de activitate, ct i multiplele faete, unele nevzute, pe care le implic. n acelai timp, funciile managementului organizaiei nu se manifest (prezint) separat, de sine-stttor, ci se ntreptrund organic i stau la baza fundamentrii actului decizional, influenndu-se reciproc cu acesta. Ignorarea unora dintre ele duce la diminuarea calitii i, implicit, a eficacitii de ansamblu a procesului managerial al organizaiei.

Fig. 4 Schema conexiunilor dintre funciile generale ale managementului i misiunile marketingului

Sintez

2.1. Previziunea. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora firma determin principalele obiective, componentele sale, resursele i principalele mijloace necesare, ct i termenele realizrii lor.
Previziunea are n vedere: tendine, perspective, obiective, proiecte, bugete, responsabiliti, termene de ndeplinire a obiectivelor, alte aspecte previzibile. Previziunea este, 424

n acelai timp, arta estimrii, o precizare anticipativ a evoluiei n timp a fenomenelor ce decurg din analiza dinamicii mediului de pia.

Se realizeaz prin intermediul: diagnozei, prognozei, planificrii i programrii activitilor specifice organizaiilor. Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei existente la momentul declanrii aciunii, prin care se fac estimrile privind starea organizaiei. Diagnoza ofer informaii pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor de viitor, etapizarea logic a realizrii lor. Prognoza reprezint anticiparea sintetic, tiinific fundamentat asupra fenomenelor i manifestrilor mediului intern i extern (de pia), avnd la baz experienele anterioare proprii, dar i ale altor organizaii (medii de manifestare), mutaiile din diverse domenii, condiiile economicosociale, tehnice i tehnologice, caracteristici i tendine i ali factori de risc, necesari planificrii ct mai exacte a obiectivelor organizaiei. Planificarea este unul dintre instrumentele de baz ale funciei de management i urmrete ncadrarea activitilor curente ale organizaiei, n raport cu tendinele de perspectiv. Prin intermediul planificrilor se stabilesc obiectivele, prioritile de realizare a lor, resursele alocate, termenele de ndeplinire, responsabilitile, alte elemente de consisten i claritate. Programarea are n vedere elaborarea programelor n care se descriu succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor. Programele au un orizont de timp redus (decad, sptmn, zi, schimb, or), prezint amnunit succesiunea aciunilor n timp, operaiunile ce se execut i alte detalii cu grad nalt de certitudine. Programele cuprind date certe, care au caracter obligatoriu. Instrumentele principale cu care previziunea opereaz sunt, n ordine: politicile la nivel guvernamental; strategiile naionale pe anumite domenii (industrie, agricultur, sntate, transporturi, nvmnt, protecie social, siguran naional); strategiile (planificrile strategice) la nivel sectorial (ramuri i subramuri ministeriale, agenii etc.); planurile care deriv din strategii; programele deduse din planuri. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic organizaiilor n perioada actual este reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing i al exercitrii integrate a planificrii la nivelul organizaiei. 2.2. Organizarea. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaiuni de munc, compartimente, atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare grupeaz dou componente: organizarea structural i organizarea procesual. Organizarea structural reprezint un ansamblu de elemente componente: postul, funcia, compartimentul, structura organizatoric,
425

relaiile de subordonare, ponderea ierarhic (norma de conducere, aria de control), nivelul ierarhic. Organizarea procesual vizeaz procesele de munc din cadrul organizaiei: funciunile; activitile; atribuiile; sarcinile; fluxurile informaionale. A doua component (subdiviziune) o reprezint, de fapt, organizarea fluxurilor informaionale i relaionale ale organizaiei: ntre salariai, ntre compartimente (substructuri), ntre management i structurile de execuie. Specific acestei componente majore a funciei de organizare, predominant cantitativ, este manifestarea sa la nivelul conducerii medii i de nivel unu, dat fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc implicat. 2.3. Coordonarea. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se sincronizeaz i armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei cu ale substructurilor i subalternilor. Cu alte cuvinte, coordonarea reprezint organizarea n dinamic. Este determinat de: dinamismul organizaiei i al mediului nconjurtor, imposibil de reflectat, n totalitate, n planuri i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i substructurilor (subsistemelor) organizaiei; corelarea adecvat a deciziilor cu a aciunilor de execuie i a rezultatelor obinute. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului (nivelul unu, nivelul mediu, nivelul superior), dar i pe orizontal la aceeai treapt ierarhic prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea corect i integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al echipelor manageriale, stilul de management etc, ct i al executanilor nivelul lor de pregtire general i n domeniul de specialitate respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la schimbare etc. Coordonarea mbrac dou forme: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subaltern (subordonat), ce asigur prentmpinarea distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special, din partea managerului; multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi, n cadrul edinelor. n condiiile organizaiilor moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat. Ea depinde, ntr-o msur decisiv, de latura uman a potenialului persoanelor cu atribuii manageriale, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului. Realizarea coordonrii, la un nivel calitativ superior, confer activitilor organizaiilor
426

o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici eseniale n condiiile economiei de pia. 2.4. Antrenarea. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii are un pronunat caracter operaional, ce presupune implicarea ct mai profund, ct mai eficace i eficient a personalului de execuie i de management la realizarea sarcinilor ce le revin deduse din obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce i cum personalul organizaiei particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? n cadrul funciei de antrenare se disting dou momente: decizia i motivarea. Prin decizie managerul exercit influena direct asupra salariailorsubalterni, n virtutea autoritii conferite, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. n procesul de decizie managerul, pe de o parte, cu autoritatea pe care o are, iar pe de alta, salariaii-subalterni cu propriile nsuiri i multitudinea de individualiti caracterizate de profesie, nivel de pregtire, experiena n munc, mediul de provenien etc. Cel de al doilea element motivarea este deosebit de important n realizarea obiectivelor. Motivarea reprezint modalitatea prin care se integreaz i se mpletesc interesele, trebuinele i nevoile individuale ale salariailor cu obiectivele organizaiei. Managerul trebuie s acioneze asupra motivrii salariailor din subordine. Fundamentul antrenrii l reprezint, aadar, motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor organizaiei. 2.5. Controlul/evaluarea. Funcia de control/evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii rezultatelor pozitive. Controlul/evaluarea nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri, reluarea pe alte coordonate a activitii organizaiei, noi obiective, n alte condiii etc. Procesele de control/evaluare, implic patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, asupra cauzelor ce au generat abaterile de la cursul normal. Funcia de control/evaluare trebuie s aib, ntr-o msur ct mai mare, un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n organizaia modern, control/evaluarea de tip constatativ a disprut fiind nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, preventiv concretizat n decizii i aciuni de conducere eficace i eficiente. Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii controlului care trebuie s fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate.
427

Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien, efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor managementului organizaiei. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personalul organizaiei pe termen scurt, mediu i lung.
Bibliografie selectiv

Prof.univ.dr. Caraian Gheorghe (colectiv), Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.20-31. Mercioiu Vasile (colectiv), Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.83-116. Niculescu Ovidiu (colectiv), Fundamentul managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.22-27. Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.913-918.
Capitolul 3 PREVIZIUNEA anticiparea evoluiei viitoare

3.1. Clarificri conceptuale; 3.2. Previzionarea obiectivelor; 3.3. Etape ale previziunii; 3.4. Componente ale planificrii strategice; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

3.1. Clarificri conceptuale Oamenii desfoar continuu activiti cotidiene necesare existenei lor. De cele mai multe ori aceste activiti necesit, pentru a fi finalizate, perioade lungi de timp, determinate de volumul de munc, procesele tehnologice, procedurile succesive desfurate ntr-o anumit ordine, n timp i spaiu etc. Toate acestea urmresc darea n folosin (finalizarea) unui obiectiv (construi-rea unei hale de producie, retehnologizarea unor secii, conceperea i proiectarea unor produse noi etc.). Ca urmare a acestor factori unele operaiuni se desfoar n prezent, iar altele succesiv n viitor, pe zile, sptmni (decade), luni, ani etc. Operaiunile desfurate n prezent sunt reale, se pot observa i determina cu organele noastre de sim. Cele viitoare, ns, se intuiesc. Puterea de intuiie difer de la om la om. Ea este determinat de mai muli factori. Cei mai importani dintre acetia se refer la gradul de instruire (pregtire general i profesional, experiena acumulat n via i n domeniu, perspicacitate, putere de intuiie etc.). n zilele noastre procesele au devenit complexe. Intuiia a trecut pe un plan secund. Locul ei a fost luat de aciuni prospective, tiinifice de amploare. Omul, prin firea curioas pe care o are, nu va nceta niciodat s-i cunoasc viitorul.
428

Sperana de a cunoate enigmaticul viitor a fcut i face i n continuare ca omul s apeleze la diferite practici. Odat cu ptrunderea tiinei n contiina i practica omenirii s-au nscut i speranele de identificare a cilor, modalitilor i mijloacelor de cunoatere a evoluiei fenomenelor din natura nconjurtoare. Nici un fenomen politic, economic, social sau de alt natur nu a scpat curiozitii umane de explorare, n ncercarea de a-i determina cauzele care-i stau la origine, momentul producerii, evoluia pn n prezent, dar mai cu seam parcursul, pas cu pas, probabil n viitor. Evoluia viitoare este programat pentru ca omul s poat trage foloase, pentru el i pentru semenii si. La nceput oamenii (conductorii grupurilor de oameni) i fundamentau activitatea viitoare pe simpla lor intuiie. Baza o constituia instinctul, presimirea a ceea ce urma s se ntmple. Aadar, omul i punea mari sperane pe gndirea intuitiv ca mijloc de prefigurare a viitorului. Cu timpul aceast deducie nu a mai putut surprinde ntregul ansamblu de aspecte caracteristice evoluiei proceselor. Raporturile dintre fenomenele reale i cele aparente, resorturile materiale propulsate, apariia elementelor fortuite, a conexiunilor inverse s-au diversificat i au devenit mai complexe. n aceste condiii au aprut germenii unui nou tip de gndire, gndirea sistematic i de perspectiv, bazat pe calculul probabilitilor, pe aprecierea i compararea strilor potenialexistente n fenomenele previzionate. Aceast modalitate de abordare a viitorului este mult mai ampl, multicriterial i pluridisciplinar i, drept urmare, mult mai relevant. Managementul organizaiei, spre deosebire de alte activiti umane, se focalizeaz, n principal, pe efortul pe care salariaii l depun pentru transformarea inteniilor prezente n certitudini viitoare. Previziunea este un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate i specifice ce urmeaz a fi ndeplinite de organizaie ntr-un viitor previzibil, resursele necesare, ca i termenele de realizare. Managementul vizeaz, cu prioritate, obiectivele fundamentale ale organizaiei i nu reprezint altceva dect prefigurri ale unui viitor dorit de patronul (managerul) organizaiei. Viitorul dorit de patron (manager) se materializeaz prin deciziile adoptate. Dimensiunile de ordin cantitativ i calitativ ale obiectivelor sunt raportate la capacitatea managerului (echipei manageriale) de percepie a naturii problematicii viitoare de ansamblu. Din aceasta rezid necesitatea abordrii previziunii n contextul actului managerial. n consecin, viitorul reprezint un ansamblu de evoluii posibile ale realitii actuale, virtuale, determinate de iniiativa i aciunile omului. Construirea viitorului, trebuie neleas ca o continuare, o extindere a prezentului sub o form calitativ diferit, ca urmare a transformrilor i schimbrilor datorate inovaiei i creativitii sociale nentrerupte. Abordarea de perspectiv previne analiza unidirecional a viitorului ca o stare prestabilit i unic, ct i interpretarea viitorului ca rezultat al unei evoluii ntmpltoare. Orice aciune uman ndreptat spre realizarea unui anumit scop bine determinat este precedat de precizarea ct mai exact a variantelor de evoluie viitoare. Gradul de apreciere a variantelor evolutive de viitor, depinde n mare
429

msur de atitudinea fa de viitor, n special, n faza de pregtire a oricrei aciuni umane, de caracterul tiinific al metodelor i procedeelor adoptate. Managementul organizaiei, ca aciune uman de mare complexitate de direcionare, focalizare, armonizare i sincronizare a resurselor disponibile, ndreptat spre obinerea eficienei maxime, include ca element de coninut momentul previzional. n acest moment sunt sesizate tendinele de evoluie a fenomenelor i n consecin a eforturilor organizaiei. n actualele tendine de globalizare, de generalizare a cooperrii mondiale n producie, de manifestare fr precedent a tiinei i tehnologiei, de diversificare a produciei bunurilor materiale cerute de exigenele pieei de consum, managementul organizaiei are un profund caracter previzional. Ca urmare a sondrii viitorului, caracterul previzional este materializat n politici, strategii, planuri i programe de aciune. Esena previziunii const n atitudinea manifestat de manager fa de evoluia viitoare a proceselor i activitilor dup o anumit procedur (metodologie) n care sunt angrenate toate sau o parte din resursele organizaiei. Fr o astfel de atitudine, fr convingeri ferme i voina necesar nu se pot obine rezultatele dezirabile n nici un domeniu de activitate. n exercitarea funciei de previziune (prevedere) managerul ine cont de cunoaterea i aplicarea difereniat a metodelor i procedeelor tiinifice pentru fiecare caz n parte, pentru oricare dintre fenomenele a cror evoluie trebuie evaluat. Cunoaterea i aplicarea legislaiei n vigoare, a procedurilor evolutive determin aciuni conjugate fr ntrerupere din partea managerilor (patronilor), pe baza cunoaterii legitilor obiective de dezvoltare, de progresiune. Este absolut necesar mbinarea armonioas a problemelor curente cu cele de perspectiv prin prisma istoriei organizaiei, a experienei altor structuri similare, a evoluiei naionale, continentale i mondiale n domeniul de referin, dar mai cu seam a cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice acumulate de manager (echipa managerial, patron). Determinarea viitorului, previzionarea evoluiei organizaiei este atributul esenial al managerului (patronului). El trebuie s analizeze fiecare situaie n parte din toate unghiurile de abordare (multidisciplinar i pluricriterial), n perspectiva variantelor posibile i probabile, iar n final s adopte decizia cu cele mai mari anse de reuit. Managementul prospectiv nu elimin neprevzutul, dar i poate diminua efectele negative datorate aciunii factorilor perturbatori. Ori, prevederea managerial nu are alt menire dect aceea de a limita aciunea factorilor perturbatori, de a nltura efectele negative ale acestora, n deplin cunotin de cauz i de a accelera influena factorilor stimulativi. Dac rolul previziunii este de a micora aciunea factorilor negativi i de a accelera aciunea celor stimulatori, scopul acesteia se rezum la stabilirea obiectivelor de ndeplinit, prefigurarea viitorului, descifrarea tendinelor de evoluie, studierea variantelor posibile, influenarea condiiilor de mediu i determinarea evoluiei de perspectiv. Orice manager (patron), cnd analizeaz activitatea organizaiei, este frmntat de o serie de ntrebri: n ce situaie se afl?; n ce parte se ndrept?; unde vrea s ajung?; cnd ajunge acolo?; cine este responsabil?; care vor fi costurile?; care va fi ctigul?; cum folosete acest ctig? etc. Rspunsul la aceste ntrebri este dat, parial sau n totalitate de previziune.
430

3.2. Previzionarea obiectivelor Previziunea, ca funcie a managementului reprezint un proces complex i dinamic, o atitudine i un mod specific de gndire i aciune a managerului, materializate ntr-un ansamblu de aciuni procedurale n scopul determinrii tendinelor evolutive n viitor a fenomenelor i activitilor specifice i dirijrii contiente a eforturilor organizaiei de contracarare, diminuare i nlturare a efectelor negative ale factorilor de mediu. Previziunea (prevederea) mai nseamn i sondarea viitorului. Pe aceast baz se ntocmete un plan (program) de aciuni pregtitoare care au rolul de a ntmpina evenimentele care vor veni, n cunotin de cauz. Obiectivele i scopul managementului reprezint, cu preponderen, prefigurri ale viitorului organizaiei (misiunea, obiectivele fundamentale, obiectivele derivate, obiectivele specifice, tendinele de viitor, resursele posibile i probabile, evoluii i tendine tehnice i tehnologice, prevederi referitoare la resursele umane cu privire la calificare, tendine n plan local, naional, european i mondial ale domeniului n care organizaia activeaz, termene, responsabiliti etc.). Amploarea i dimensiunile de ordin calitativ i cantitativ ale obiectivelor managementului sunt determinate, n principal, de capacitatea de nelegere a managerului (echipei manageriale) i/sau a patronului organizaiei de a percepe natura problematicii viitorului, prin prisma cunoaterii tiinifice. Viitorul reprezint un ansamblu de evoluii posibile ale prezentului de mine. Totui prezentul de mine (viitorul) este diferit de prezentul de azi prin transformrile care au loc ca urmare a creativitii umane, a inovaiei, a evoluiilor i tendinelor la care este supus nsi natura nconjurtoare. n actualele condiii cnd percepem, mult mai clar, tendinele evidente spre globalizare, de remprire a sferelor de influen de ctre marile puteri ale lumii, de afirmare fr precedent a tiinei, tehnicii i tehnologiei, cu precdere n domeniile economic, de comunicare, computerizare, nvmnt, cercetare tiinific aplicat, cnd ciclul de via al produselor s-a redus semnificativ, scrutarea i descifrarea viitorului este esenial pentru progresul organizaiei i reuita n afaceri. Previziunea s-a impus ca modalitate de cunoatere a viitorului n ultima parte a secolului XXI. Previziunea presupune eforturi de gndire i aciune, dup o anume metodologie n scopul anticiprii naturii problemelor caracteristice viitorului i pregtirii unui set de soluii pentru rezolvarea problemelor respective, pentru diminuarea efectelor lor negative asupra activitii organizaiei. Previziunea mai nseamn opiunea pentru o cale de aciune spre viitor a organizaiei sau unei substructuri a acesteia, ca i anticiparea condiiilor care vor constitui cadrul real al dezvoltrii aciunilor viitoare, fixarea obiectivelor, asigurarea resurselor necesare, a responsabilitilor i urmrirea etapizat a ndeplinirii acestora. n atare condiii, funcionalitatea i competitivitatea oricrei organizaii necesit permanenta corelare, perfecionare i readaptare a sistemului de management, la noile situaii de manifestare specifice domeniului n care-i desfoar activitatea respectiva organizaie. Funcionarea organizaiei n mediul de afaceri viitor este determinat, n principal, de asigurarea concordanei ntre parametrii subsistemului de
431

management i caracteristicile i performanele organizaiei . Nivelul performanelor este condiionat, n ultim instan, de eficacitatea procesului de management. Cercetrile privind viitorul se finalizeaz, de obicei, cu variante de proiecte alternative care antreneaz, la nivelul prerogativelor decizionale, modele concurente. Toate acestea determin i influeneaz deciziile viitoare, cu care opereaz persoanele cu atribuii manageriale. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile organizaiei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute, trebuie s ghideze n permanen managementul acesteia. Printre elementele care se urmresc n previzionarea obiectivelor organizaiei menionm: mbinarea rezultatelor obinute cu datele reieite din trecutul (istoricul) organizaiei i activitatea din prezent; flexibilitatea, inteligena i intuiia practic a echipei manageriale n interpretarea corect a datelor prezentului organizaiei cu evoluia previzibil; verificarea atent a veridicitii informaiilor care prefigureaz condiiile schimbrilor n curs i ale influenelor acestora asupra organizaiei; nelegerea just a limitelor i oportunitilor de aciune pentru atingerea obiectivelor dorite i realizabile; dimensionarea judicioas a resurselor disponibile (umane, financiare, tehnice, tehnologice, de timp, logistice, informaionale etc.) pentru elaborarea strategiilor de adaptare la schimbrile neprevzute. Complexitatea i diversitatea evoluiilor posibile presupune o lucid i riguroas identificare a posibilitilor de schimbare i adaptare real la mutaiile mediului. La previzionarea obiectivelor, de regul, se are n vedere: examinarea strii de fapt prezente comparativ cu evoluia anterioar. Se urmrete identificarea eventualelor legiti de evoluie a fenomenului sau procesului care fac obiectul previziunii; sinteza datelor prin construirea imaginar a viitorului posibil, vizualiznd consecinele pe termen scurt, mediu i lung, ale fiecrei evoluii posibile, i, mai ales, impactul asupra valorilor organizaiei ; analiza strategiilor de aciune pe diverse termene (lung, mediu, scurt) n vederea descifrrii viitorului dezirabil i posibil. Previziunile pe termen scurt sunt subordonate celor pe termen lung; luarea n considerare a unui orizont de timp suficient de mare n raport cu natura problemelor de rezolvat. n acest mod devine posibil inerea sub control a previziunilor pe termen scurt; selectarea i corelarea posibilitilor existente pe direcii de aciune. n acest fel se poate realiza trecerea la schimbri reale, la transformarea imaginilor viitorului ntr-o metodologie (procedur) sau ntr-un ghid pentru nfptuirea schimbrilor corespunztor dorinelor managerului (patronului) . Elaborarea strategiilor de aciune pe baza previziunilor presupune, n esen, un proces de valorificare a condiiilor existente n prezent, dar i n perspectiv, de ctre managerul (patronul) organizaiei i a valorii decizionale acestuia. Principalele trsturi caracteristice ale previziunii: precede toate celelalte funcii ale managementului. Orice aciune managerial se declaneaz printr-un ir de previziuni, care, analizate rnd pe rnd, definesc direcia de aciune favorabil; anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl organizaia, ca i starea i funcionarea acesteia;
432

 identific tendinele de manifestare a fenomenelor; prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor n raport cu resursele existente; anticipeaz termenul maxim de ndeplinire a obiectivelor; realizeaz o punte de legtur ntre prezent i viitor; evideniaz necesitatea practicrii managementului n perspectiv; ofer posibilitatea stabilirii obiectivelor anticipnd viitorul; reprezint conexiunea invers dintre previziune i practic. Practica genereaz previziunea; previziunea este n strns interdependen cu celelalte funcii ale managementului, n mod special, cu decizia i controlul. Obiectivele organizaiei sunt rezultatul previziunii. 3.3. Etape ale previziunii Previziunea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei i planificrii. Previziunea vizeaz tendine, politici, strategii, direcii de aciune, resurse, termene, ajustri i reajustri la condiiile concrete de mediu (intern i extern) i ali factori specifici de influen care se manifest pe parcursul ndeplinirii obiectivelor. Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de analiz la un moment dat, diagnosticarea situaiei n care se afl organizaia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluri ale strii de fapt n cadrul organizaiei. n acest fel se ofer informaiile necesare pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor de viitor. Se realizeaz, n special, prin analiza datelor statistice din evidene i a rezultatelor obinute pn la momentul respectiv, n scopul reajustrii anumitor componente (substructuri) ale organizaiei la cerinele mediului (piaa de desfacere cererea clienilor). Diagnoza este o analiz tiinific, bazat pe date reale deja nregistrate de organizaiei. Ea precede etapa urmtoare prognoza. Prognoza este, de fapt, faza iniial a previziunii, dar nu se poate efectua fr a se ine seama de diagnoz. Prognoza este instrumentul de cunoatere, de investigare n timp cu ajutorul cruia se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor i fenomenelor. Estimeaz evoluia viitoare a cererii de consum. Prognoza aproximeaz strile probabile, pe etape, ale perioadei prognozate. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de msuri prin care managerul/patronul ia n considerare dezvoltarea i perfecionarea activitii organizaiei. n condiiile unui mediu des schimbtor, nestatornic, fluid, volatil, prognoza este lipsit de rigurozitatea necesar i, drept urmare, managementul este lipsit de elementele necesare unei decizii conforme. Prognoza se bazeaz, de regul, pe proiecie, prospectare i predicie. Proiecia are n vedere analiza evoluiilor trecute i care n mod firesc se manifest n prezent i se continu i n viitor pn la finalizare. Prospectarea presupune sondarea (aproximarea) evoluiei proceselor viitoare. Avem de-a face cu anticiparea fenomenelor i proceselor care vor avea loc n viitor i mbrac forma ipotezelor. Predicia vizeaz evoluia viitoare pe baza cunoaterii sigure a dinamicii i comportamentului fenomenelor de interes supuse studiului.
433

Prognoza, pe baza fundamentrii tiinifice, studiaz fenomenele prezentului n perspectiva evoluiei lor i, implicit, a transformrilor la care respectivele fenomene sunt supuse. Rezultatele analizei reieite ca urmare a studiilor de prognoz se concretizeaz n planificare. Planificarea reprezint o alt secven a actului managerial. Planificarea vizeaz realizarea unor planuri care se detaliaz, mai apoi, n programe. Scopul planificrii l reprezint focalizarea eforturilor i resurselor organizaiei ntr-o anume succesiune i viziune unitar, integrat, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor i alegerea variantei care ofer cele mai multe avantaje. n acest fel se reduce nesigurana, se concentreaz atenia asupra obiectivelor, crete eficiena i se pot identifica, la timp, aciunile aleatoare ale factorilor de risc. Planificarea stabilete direcia de aciune spre care se ndreapt organizaia. n condiiile actuale, de implementare i statornicire a principiilor economiei de pia avem nevoie mai mult dect oricnd de planificare. Planificarea prefigureaz obiectivele ce trebuie ndeplinite pentru progresul economic i social, pentru o dezvoltare de durat. n acest fel se identific prioritile, se previn dezechilibrele, suprapunerile, paralelismele, contradiciile, se stabilesc resursele, eforturile graduale ce trebuie depuse, se cuantific rezultatele ce se vor obine i cum vor influena ele ansamblul organizaiei. Viteza i ritmul schimbrilor, derularea fr precedent a fenomenelor i evenimentelor necesit o planificare riguroas dar, mai cu seam, i flexibil. De aceea, analizele n acest domeniu se impun a fi sistematice i oportune, la intervale scurte de timp. Planificarea urmrete definirea anticipat a conduitei de aciune pentru atingerea obiectivelor, n anumite condiii, cu ajutorul anumitor mijloace i resurse, ct i monitorizarea i readaptarea continu a acestui proces. Din analiza acestei definiii rezult calea de urmat (procedura, metodologia) pentru ndeplinirea scopului fixat: stabilirea obiectivelor n ordinea prioritilor i intercondiionrilor; determinarea factorilor de risc perturbatori (favorizani/defavorizani); stabilirea variantelor alternative i alegerea variantei favorabile; precizarea operaiunilor succesive, articularea, coordonarea i integrarea acestora; calculul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor; evaluarea resurselor disponibile; definirea modalitilor i responsabilitilor de obinere a resurselor neasigurate; stabilirea responsabilitilor de ansamblu i pe etape; evaluarea rezultatelor finale cantitative i calitative. ntotdeauna se face raportul cheltuielilor pentru ndeplinirea obiectivelor i al rezultatelor ce se vor obine. Cerinele fundamentale ale planificrii: permanena i continuitatea. Nici o aciune nu trebuie ntreprins fr planificare. Planificarea trebuie s se continue de la o etap la alta fr ntrerupere; flexibilitatea. Planificarea trebuie readaptat ca urmare a aciunii factorilor de mediu interni i externi. Variaiile, n funcie de circumstane, impun
434

replanificarea aciunilor. Se fac noi reevaluri impuse de noile condiii favorizante/defavorizante; realismul. Nu se planific ceva nerealizabil. Orice exagerare cost. La fel ca i subevaluarea posibilitilor; participaia. n procesul planificrii este avantajos s se implice ct mai multe persoane din cadrul organizaiei, nu numai din rndul managerilor de pe ntreaga ierarhie, ci i alte categorii de personal (ingineri, economiti, informaticieni, tehnicieni, ct mai muli muncitori etc.); simplitatea/claritatea. Planificarea se pune n practic de ntregul personal al organizaiei, indiferent de gradul de pregtire/experien/orientare, de la execuie la management. Exprimarea i formularea din ntregul coninut al planificrii trebuie s fie caracterizate de simplitate, claritate, conciziune, fr posibilitatea interpretrii; monitorizarea. Pe toat durata derulrii activitilor/operaiunilor planificate este obligatorie observarea atent, n scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfurare, prentmpinrii obstacolelor, a consumurilor inutile i a altor anomalii care mpiedic procesul ndeplinirii obiectivelor. Monitorizarea este mai important dect oricare dintre cerine pentru c n acest fel se pot face oportun corecturile necesare, procesul nentrziind, iar costurile inutile nlturate (se economisesc timp i bani). n activitatea practic se constat frecvente situaii n care managerii (patronii) manifest reineri n actul planificrii invocnd o serie de inconveniente cum ar fi: pierderea de timp n elaborarea planificrii i de aici pierderea iniiativei, precum i a costului suplimentar cu personalul destinat pentru fundamentarea i ntocmirea planificrilor i c ar fi mai bine s se acioneze conform dictonului vznd i fcnd. Dar cauzele adevrate ale acestei atitudini i gsesc originea n frica fa de eecuri, insuficienta cunoatere a mediului intern i extern i n consecin predilecia de a lua decizia la faa locului, la primul impuls, care pare mai facil, dar deosebit de riscant pentru perspectiva organizaiei. Planificarea este de lung durat i de scurt durat. Planificarea de lung durat se mai numete planificare strategic (strategie), iar planificarea de scurt durat programare. Planificarea strategic este pe termen lung (3-10 ani i mai mult); pe termen mediu (1-3 ani); pe termen scurt un an. Programarea se realizeaz, de regul, pe ore, schimburi, zile, sptmni, decade, luni, trimestre, semestre. Planificarea strategic poate fi definit ca ansamblul obiectivelor fundamentale i derivate ale organizaiei, pe termen mediu i lung, direciile (modalitile) de realizare, resursele alocate/ atrase pentru ndeplinirea obiectivelor, n scopul ridicrii calitii activitilor i implicit a obinerii supremaiei competitive raportate la misiunea organizaiei. La elaborarea planificrii strategice a organizaiei se au n vedere oportunitile pieei de desfacere, determinate de studiile de marketing. n cadrul planificrii strategice se fixeaz obiectivele fundamentale, obiectivele derivate, obiectivele specifice, resursele necesare ndeplinirii obiectivelor, termenele de ndeplinire, responsabilitile, factorii de risc interni i externi care pot mpiedica ndeplinirea obiectivelor i alte elemente relevante pentru ndeplinirea misiunii organizaiei.
435

Orice planificare strategic (strategie) este nsoit de planuri (programe) de implementare i autoritatea/responsabilii cu implementarea, n care se nscriu obiectivele, msurile derivate, termenele, resursele i persoanele (substructurile) responsabile. Din acest concept deriv caracterul unitar i integrat al planificrii strategice. Cultura organizaional joac un rol important n reuita planificrii strategice. Cultura organizaional include: ideologiile, valorile, credinele, aspiraiile, atitudinile, regulile i normele care asigur coeziunea n organizaie, care sunt nsuite, mprtite i aplicate deliberat de angajai (salariai). Pentru a cultiva i menine o cultur organizaional puternic (angajant, superioar) se ntrebuineaz sloganuri de genul clientul nostru stpnul nostru, clientul are ntotdeauna dreptate, X ani n slujba clienilor notri i alte asemenea. Se pune accentul pe aspectul exterior i interior al sediilor, forma i atractivitatea firmelor/reclamelor, simboluri, mituri, legende, structura, sisteme relaionale, politici de angajare i promovare a salariailor etc. Principalele trsturi ale planificrii strategice: definirea clar a misiunii i obiectivelor organizaiei; delimitarea perioadei la care se refer; sfera de cuprindere, de regul, se refer la ntreaga organizaie; focalizarea asupra elementelor eseniale ale organizaiei; corelaia cu mediul extern; proiectarea intereselor patronului (managerului) i salariailor organizaiei; prefigurarea strii de competitivitate a organizaiei pe termen lung; ntrebuinarea unei palete variate de combinaii de atragere a resurselor necesare ndeplinirii misiunii i obiectivelor; armonizarea intereselor de ansamblu ale organizaiei. Scopul planificrii strategice l reprezint avantajul fa de concuren i implicit prosperitatea organizaiei i a salariailor ei. 3.4. Componente ale planificrii strategice n privina componentelor teoreticienii i specialitii n domeniul managementului au puncte de vedere diferite. De menionat ns este c toate converg spre acelai el obinerea unui profit ct mai mare i situarea organizaiei i a produselor/serviciilor prestate la nivelul cerinelor tot mai exigente ale clienilor. n opinia noastr, pornind i de la necesitatea nelegerii mai uoare a conceptului, componentele eseniale ale planificrii strategice sunt: misiunea organizaiei, scopul planificrii strategice, obiectivele fundamentale, direciile de aciune (opiunile) pentru ndeplinirea obiectivelor, resursele necesare ndeplinirii obiectivelor, termenele de ndeplinire i responsabilitile de implementare a planificrii strategice. Misiunea organizaiei se refer la scopurile fundamentale i concepia privind activitatea de ansamblu prin care o difereniaz de alte organizaii, din care rezult sfera/domeniul de activitate i piaa de desfacere a produselor/serviciilor oferite. Altfel spus, misiunea organizaiei se refer la fizionomia i direcia n care-i sunt orientate eforturile (produsele/serviciile oferite, pieele de desfacere/grupurile de consumatori, tehnologiile de producie/distribuie utilizate, preocuparea pentru
436

supravieuire/cretere, fizionomia managerial, imaginea public vizat, atitudinea acionarilor/angajailor etc.). Misiunea include scopul fundamental pentru care organizaia a fost nfiinat, principiile situate la baza fiinrii care contribuie la oferta de servicii/produse n msur s satisfac n condiii superioare clienii i s asigure ctiguri nsemnate i profit pe termen lung. Toate activitile ntreprinse de organizaie sunt raportate la responsabilitile fa de clieni, salariai i la preocuprile constante pentru utilizarea superioar a resurselor i respectarea legislaiei generale i specifice. Scopul planificrii strategice asigur viabilitatea i competitivitatea pe termen lung a organizaiei i vizeaz realizarea (de ctre organizaie) a produselor/serviciilor de calitate i n cantiti ndestultoare, comparativ cu ofertele similare ale majoritii concurenei. Ofertele organizaiei trebuie s fie atractive pentru consumatori/utilizatori (calitate mai bun, preuri mai mici, condiii de livrare avantajoase pentru clieni, garanii, service etc.) comparativ cu marea majoritate a organizaiilor concurente. De subliniat c prin planificarea strategic trebuie s se asigure avantajul n aceast competiie de lung durat, iar prin replanificrile i readaptrile succesive s se menin supremaia pe pia. Obiectivele definesc intele (elurile finale) pe orizonturi diverse de timp n raport cu misiunea organizaiei, cu referire la ansamblul activitilor organizaiei. Obiectivele constituie, de fapt, componenta operaional a planificrii strategice, ce decurg din misiune, din interaciunea organizaiei cu mediul n care activeaz. Ele trebuie clar exprimate, bine fundamentate, realizabile n timp i spaiu i susinute de resursele necesare. Obiectivele organizaiei sunt clasificate n funcie de importan n: obiective fundamentale exprim principalele scopuri ale organizaiei (obiectul de activitate); obiective derivate de gradul I (principale) deduse din obiectivele fundamentale impun procese de munc importante; obiective derivate de gradul II (secundare) deduse din obiectivele de gradul I (principale) impun procese de munc restrnse; obiective specifice cuprind aciunile pentru realizarea obiectivelor derivate; obiective individuale prin care se concretizeaz obiectivele specifice pe fiecare salariat. Toate, bine corelate, contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei. Direciile de aciune definesc opiunile de ndeplinire a obiectivelor (strategice). Adoptarea uneia sau alteia dintre opiuni definesc n final performanele economice ale organizaiei. Opiunile au n vedere ocolirea (varientarea) riscurilor majore, calea cea mai simpl de urmat, costurile cele mai reduse etc. n mod frecvent se fac combinaii de variante, pe parcurs se efectueaz reorientri n raport cu factorii de mediu endogeni i exogeni. Resursele necesare ndeplinirii obiectivelor stau la baza ntregului proces de planificare strategic. Resursele circulante definesc baza de plecare i asigur derularea nentrerupt a activitilor organizaiei. Aprecierea aportului acestora este esenial. Ele nu trebuie nici subevaluate i nici supraevaluate. Importante, ns, sunt pentru oportunitile strategice, fondurile de investiii. i acestea trebuie bine evaluate i ealonate. Fundamentarea necesitii lor este, de asemenea, esenial. Stabilirea volumului de resurse, proveniena lor (proprii, mprumutate, atrase etc.) este una dintre cele mai importante probleme ale organizaiei. Resursele
437

trebuie bine gestionate. Dar nu numai resursele financiare sunt importante. Resursele (umane, tehnice, tehnologice, informaionale etc.) contribuie, n egal msur, la propulsarea/regresul organizaiei. Dimensionarea i structurarea resurselor trebuie fcut cu mare rigurozitate n urma unor complexe analize financiare, de pia, tehnologice, de producie, informaionale, manageriale etc. Termenele de ndeplinire a obiectivelor sunt edificatoare n darea n funciune, la datele prevzute, a obiectivelor productive i nu numai. Termenele delimiteaz momentele declanrii i finalizrii aciunilor i implicit operaionalizarea efectiv a obiectivului. Cu ct termenele sunt mai apropiate, cu att intrarea n funciune (pe pia) este mai devreme. Dar n stabilirea termenelor se au n vedere o multitudine de factori: operaiuni legate de elaborarea documentaiilor (studii de fezabilitate, proiecte tehnice de execuie etc.), termene prevzute n legislaie, operaiuni tehnice legate de fluxul tehnologic de construcii-montaj, timpii legai de aprovizionrile materiale, condiiile impuse de legislaie i instituiile bancare etc. n funcie de termene se obine avantajul n competiia de pia. De aceea respectarea termenelor este foarte important, ceea ce implic o atent monitorizare i aciuni ferme atunci cnd se constat abateri de la cursul normal. Ritmul alert de desfurare a proceselor tehnologice inovatoare, scurtarea duratei de via a produselor, determin reorientri radicale n stabilirea termenilor, orice ntrziere/devansare a termenelor ridicnd costurile/grbind obinerea profitului. Responsabilitile pentru ndeplinirea obiectivelor sunt de foarte mare importan. Persoanele, grupurile de persoane (structurile) responsabile cu implementarea prevederilor strategice trebuie bine selectate. Acestea este imperios necesar s cunoasc bine contextul n care se deruleaz activitile specifice, resursele alocate, termenele pariale, structurile asociate, furnizorii, partenerii de afaceri etc. Periodic se prezint rapoarte de stadiu i msuri de corectare/readaptare, dac este cazul. Planificarea strategic este determinat de factori interni (endogeni) i factori externi(exogeni). Dintre factorii interni enumerm: forma de proprietate (de stat, mixt, particular); managementul organizaiei; dimensiunea i complexitatea organizaiei; baza tehnic i tehnologic; dispersarea teritorial; potenialul resurselor umane; gradul de dependen al sistemului informaional; starea economico-financiar a organizaiei; cultura organizaional etc. Cei mai semnificativi factori externi apreciem c sunt: factorul economic (local, naional, subregional, regional i mondial); stadiul tehnic i tehnologic (tehnologii de ultim or care pot fi achiziionate); politica intern/extern a statului; demografia; mentalitatea social; tiina; nvmntul; forma de proprietate, ocrotirea sntii; politica ecologic a statului (factorii naturali de mediu, resursele naturale, apa, solul, flora i fauna etc.); mediul juridic etc. Planificrile strategice se clasific n raport cu anumite criterii: n raport cu gradul de participare la elaborarea planificrii strategice (integrate, independente); n raport cu obiectivele preconizate (de redresare, de consolidare, de extindere); n raport cu natura abordrilor (de privatizare, de restructurare, inovaionale, organizatorice, informaionale, de diversificare a gamei produselor etc.).
438

Avantajele planificrii strategice: traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pe o perioad ndelungat; reduce substanial riscurile; constituie fundamentul pentru elaborarea deciziilor tactice i curente; faciliteaz integrarea organizaiei n mediul de afaceri existent; asigur ntietatea organizaiei n mediul concurenial; contribuie la dezvoltarea activitii economice locale i naionale, ct i la creterea aportului la bugetul naional; particip la creterea gradului de ocupare a forei de munc; contribuie la dezvoltarea culturii organizaionale. Planificarea strategic st la baza programrii activitilor curente ale organizaiei. Programarea descrie succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate pe o perioad de timp bine determinat (trimestru, lun, decad, sptmn, zi, schimb, or). Are caracter de obligativitate i n funcie de rezultatele obinute ca urmare a programrii, se readapteaz planificrile de scurt i lung durat. Instrumentele cu care opereaz planificarea i programarea sunt planul i respectiv programul. n timp ce planurile elaborate pentru perioade lungi i medii, dar, uneori, i scurte de timp au caracter indicativ, programele cuprind date certe i sunt obligatorii, altfel nu se bazeaz pe realitile organizaiei i mediului, nu sunt bine motivate, ori aciunile ntreprinse de responsabili nu au fost bine organizate i desfurate. Planurile i programele sunt instrumente de lucru manageriale de pe toate nivelurile ierarhice. Pentru reuita n tot ceea ce se ntreprinde, planurile i programele trebuie s fie realiste, foarte atent monitorizate i corectate. Imediat, dac situaia impune acest lucru. Concluzii Omul, prin firea lui de a fi, este preocupat pentru prefigurarea viitorului, pentru transformarea inteniilor din prezent n certitudini de viitor. Previziunea n cadrul oricrei organizaii urmrete configurarea i definirea obiectivelor pentru viitorul previzibil, prin deciziile adoptate de patron/manager. Previziunea are n vedere tendinele de evoluie, n dinamic a fenomenelor i lucrurilor. Abordarea multicriterial de perspectiv previne evoluiile ntmpltoare, ca i eecurile. Esena previziunii const n atitudinea managerului fa de evoluia viitoare a proceselor din cadrul organizaiei. Previzionarea viitorului este atributul managerului. Managementul, n astfel de situaii, nu elimin neprevzutul, dar i poate diminua efectele negative, meninnd treaz atenia i stabilind variante adecvate momentului. Previziunea este un proces complex i dinamic, menit s diminueze efectele factorilor de risc la adresa organizaiei. Existena i prosperitatea organizaiei este determinat de modalitatea de recorelare i readaptare a obiectivelor n raport cu condiiile concrete.

439

Previziunea, ca proces, este caracterizat de parcurgerea unor etape eseniale: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea prin instrumente specifice (planul i programul). Planificarea strategic (strategia) se aplic de sus n jos (pe ierarhia organizaiei), iar planificarea de scurt durat (programarea) de jos n sus, fiind subordonat planificrii strategice. Programarea asigur, prin gradul ridicat de certitudine care o caracterizeaz, ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei. Obiectivele organizaiei sunt: fundamentate, derivate (de gradul I i II), specifice i individuale. Planurile i programele sunt instrumente manageriale de lucru la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Sintez

3.1. Clarificri conceptuale. Oamenii desfoar continuu activiti cotidiene necesare existenei lor. De cele mai multe ori aceste activiti necesit pentru a fi finalizate perioade lungi de timp, determinate de volumul de munc, procesele tehnologice, procedurile succesive desfurate ntr-o anumit ordine, n timp i spaiu etc. Toate acestea urmresc darea n folosin (finalizarea) unui obiectiv (construirea unei hale de producie, retehnologizarea unor secii, conceperea i proiectarea unor produse noi etc.). Ca urmare a acestor factori unele operaiuni se desfoar n prezent, iar altele succesiv n viitor, pe zile, sptmni (decade), luni, ani etc. n zilele noastre procesele au devenit complexe. Intuiia a trecut pe un plan secund. Locul ei a fost luat de aciuni prospective, tiinifice de amploare. Omul, prin firea curioas pe care o are, nu va nceta niciodat si cunoasc viitorul. Sperana de a cunoate enigmaticul viitor a fcut i face i n continuare ca omul s apeleze la diferite practici. Odat cu ptrunderea tiinei n contiina i practica omenirii s-au nscut i speranele de identificare a cilor, modalitilor i mijloacelor de cunoatere a evoluiei fenomenelor din natura nconjurtoare. n aceste condiii au aprut germenii unui nou tip de gndire, gndirea sistematic i de perspectiv, bazat pe calculul probabilitilor, pe aprecierea i compararea strilor potenial-existente n fenomenele previzionate. Previziunea este un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc obiectivele fundamentale, a celor derivate i specifice ce urmeaz a fi ndeplinite de organizaie ntr-un viitor previzibil. Abordarea de perspectiv previne analiza unidirecional a viitorului ca o stare prestabilit i unic, ct i interpretarea viitorului ca rezultat al unei evoluii ntmpltoare. n exercitarea funciei de previziune (prevedere) managerul ine cont de cunoaterea i aplicarea difereniat a metodelor i procedeelor tiinifice pentru fiecare caz n parte, pentru oricare dintre fenomenele a cror evoluie trebuie evaluat. Orice manager (patron), cnd analizeaz activitatea organizaiei, este frmntat de o serie de ntrebri: n ce situaie se afl?; n ce parte se ndrept?; unde vrea s ajung?; cnd ajunge acolo?; cine este responsabil?; care vor fi costurile?; care va fi ctigul?; cum folosete acest ctig? etc.
440

Rspunsul la aceste ntrebri este dat, parial sau n totalitate de previziune. 3.2. Previzionarea obiectivelor. Previziunea, ca funcie a managementului reprezint un proces complex i dinamic, o atitudine i un mod specific de gndire i aciune a managerului, materializate ntr-un ansamblu de aciuni procedurale n scopul determinrii tendinelor evolutive n viitor a fenomenelor i activitilor specifice i dirijrii contiente a eforturilor organizaiei de contracarare, diminuare i nlturare a efectelor negative ale factorilor de mediu. Obiectivele i scopul managementului reprezint, cu preponderen, prefigurri ale viitorului organizaiei (misiunea, obiectivele fundamentale, obiecti-vele derivate, obiectivele specifice, tendinele de viitor, resursele posibile i probabile, evoluii i tendine tehnice i tehnologice, prevederi referitoare la resursele umane cu privire la calificare etc.). Amploarea i dimensiunile de ordin calitativ i cantitativ ale obiectivelor managementului sunt determinate, n principal, de capacitatea de nelegere a managerului (echipei manageriale) i/sau a patronului organizaiei de a percepe natura problematicii viitorului, prin prisma cunoaterii tiinifice. Viitorul reprezint un ansamblu de evoluii posibile ale prezentului de mine. Totui prezentul de mine (viitorul) este diferit de prezentul de azi prin transformrile care au loc ca urmare a creativitii umane, a inovaiei, a evoluiilor i tendinelor la care este supus nsi natura. Printre elementele care se urmresc n previzionarea obiectivelor organizaiei menionm: mbinarea rezultatelor obinute cu datele reieite din trecutul (istoricul) organizaiei i activitatea din prezent; flexibilitatea, inteligena i intuiia practic a echipei manageriale n interpretarea corect a datelor prezentului organizaiei cu evoluia previzibil; verificarea atent a veridicitii informaiilor care prefigureaz condiiile schimbrilor n curs i ale influenelor acestora asupra organizaiei; nelegerea just a limitelor i oportunitilor de aciune pentru atingerea obiectivelor dorite i realizabile; dimensionarea judicioas a resurselor disponibile (umane, financiare, teh-nice, tehnologice, de timp, logistice, informaionale etc.) pentru elaborarea strategiilor de adaptare la schimbrile neprevzute.
Complexitatea i diversitatea evoluiilor posibile presupune o lucid i riguroas identificare a posibilitilor de schimbare i adaptare real la mutaiile mediului.

La previzionarea obiectivelor, de regul, se are n vedere: examinarea strii de fapt prezente comparativ cu evoluia anterioar. Se urmrete identificarea eventualelor legiti de evoluie a fenomenului sau procesului care fac obiectul previziunii; sinteza datelor prin construirea imaginar a viitorului posibil, vizualiznd conse-cinele pe termen scurt, mediu i lung, ale fiecrei evoluii posibile, i, mai ales, impactul asupra valorilor organizaiei ; analiza strategiilor de aciune pe diverse termene (lung, mediu, scurt) n vederea descifrrii viitorului dezirabil i posibil. Previziunile pe termen scurt sunt subordonate celor pe termen lung; luarea n considerare a unui orizont de timp suficient de mare n raport cu natura problemelor de rezolvat. n acest mod devine posibil inerea sub control a previziunilor pe termen scurt;
441

 selectarea i corelarea posibilitilor existente pe direcii de aciune. Elaborarea strategiilor de aciune pe baza previziunilor presupune, n esen, un proces de valorificare a condiiilor existente n prezent, dar i n perspectiv, de ctre managerul (patronul) organizaiei i a valorii decizionale acestuia. Principalele trsturi caracteristice ale previziunii: precede toate celelalte funcii ale managementului. Orice aciune mana-gerial se declaneaz printr-un ir de previziuni, care, analizate rnd pe rnd, definesc direcia de aciune favorabil; anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl organizaia, ca i starea i funcionarea acesteia; identific tendinele de manifestare a fenomenelor; prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor n raport cu resursele existente; anticipeaz termenul maxim de ndeplinire a obiectivelor; realizeaz o punte de legtur ntre prezent i viitor; evideniaz necesitatea practicrii managementului n perspectiv; ofer posibilitatea stabilirii obiectivelor anticipnd viitorul; reprezint conexiunea invers dintre previziune i practic. Practica genereaz previziunea; previziunea este n strns interdependen cu celelalte funcii ale managementului, n mod special, cu decizia i controlul. Obiectivele organizaiei sunt rezultatul previziunii. 3.3. Etape ale previziunii. Previziunea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei i planificrii. Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de analiz la un moment dat (diagnosticarea) situaiei n care se afl organizaia. Prin intermediul diagnozei se fac evaluri ale strii de fapt n cadrul organizaiei. n acest fel se ofer informaiile necesare pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor de viitor. Se realizeaz, n special, prin analiza datelor statistice din evidene i a rezultatelor obinute pn la momentul respectiv, n scopul reajustrii anumitor componente (sub-structuri) ale organizaiei la cerinele mediului (piaa de desfacere cererea clienilor). Diagnoza este o analiz tiinific, bazat pe date reale deja nregistrate de organizaiei. Ea precede etapa urmtoare prognoza. Prognoza este, de fapt, faza iniial a previziunii, dar nu se poate efectua fr a se ine seama de diagnoz. Prognoza este instrumentul de cunoatere, de investigare n timp cu ajutorul cruia se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor i fenomenelor. Estimeaz evoluia viitoare a cererii de consum. Scopul prognozei este de a stabili ansamblul de msuri prin care managerul/patronul ia n considerare dezvoltarea i perfecionarea activitii organizaiei. Prognoza se bazeaz, de regul, pe proiecie, prospectare i predicie. Proiecia are n vedere analiza evoluiilor trecute i care n mod firesc se manifest n prezent i se continu i n viitor pn la finalizare. Rezultatele analizei reieite ca urmare a studiilor de prognoz se concretizeaz n planificare. Planificarea reprezint o secven a actului managerial. Planificarea vizeaz realizarea unor planuri care se detaliaz, mai apoi, n programe. Scopul planificrii l reprezint integrarea eforturilor i resurselor organizaiei ntr-o anume succesiune i viziune unitar, pentru identificarea, stabilirea obiectivelor i alegerea variantei care ofer cele
442

mai multe avantaje. n acest fel se reduce nesigurana, se concentreaz atenia asupra obiectivelor, crete eficiena i se pot identifica, la timp, aciunile aleatoare ale factorilor de risc. Planificarea urmrete definirea anticipat a conduitei de aciune pentru atingerea obiectivelor, n anumite condiii, cu ajutorul anumitor mijloace i resurse, ct i monitorizarea i readaptarea continu a acestui proces. Din analiza acestei definiii rezult calea de urmat (procedura, metodologia) pentru ndeplinirea scopului fixat: stabilirea obiectivelor n ordinea prioritilor i intercondiionrilor; determinarea factorilor de risc perturbatori (favorizanidefavorizani); stabilirea variantelor alternative i alegerea variantei favorabile; precizarea operaiunilor succesive, articularea, coordonarea i integrarea acestora; calculul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor; evaluarea resurselor disponibile; definirea modalitilor i responsabilitilor de obinere a resurselor neasigurate; stabilirea responsabilitilor de ansamblu i pe etape; evaluarea rezultatelor finale cantitative i calitative.
ntotdeauna se face raportul cheltuielilor pentru ndeplinirea obiectivelor i al rezultatelor ce se vor obine.

Cerinele fundamentale ale planificrii: permanena i continuitatea. Nici o aciune nu trebuie ntreprins fr planificare. Planificarea trebuie s se continue de la o etap la alta fr ntrerupere; flexibilitatea. Planificarea trebuie readaptat ca urmare a aciunii factorilor de mediu interni i externi. Variaiile, n funcie de circumstane, impun replanificarea aciunilor. Se fac noi reevaluri impuse de noile condiii favorizante/defavorizante. realismul. Nu se planific ceva nerealizabil. Orice exagerare cost. La fel ca i subevaluarea posibilitilor. participaia. n procesul planificrii este avantajos s se implice ct mai multe persoane din cadrul organizaiei, nu numai din rndul managerilor de pe ntreaga ierarhie, ci i alte categorii de personal (ingineri, economiti, informaticieni, tehnicieni, ct mai muli muncitori etc.). simplitatea/claritatea. Planificarea se pune n practic de ntregul personal al organizaiei, indiferent de gradul de pregtire/experien/orientare, de la execuie la management. Exprimarea i formularea din ntregul coninut al planificrii trebuie s fie caracterizate de simplitate, claritate, conciziune, fr posibilitatea interpretrii. monitorizarea. Pe toat durata derulrii activitilor/operaiunilor planificate este obligatorie observarea atent, n scopul prevenirii abaterilor de la cursul normal de desfurare, prentmpinrii obstacolelor, a consumurilor inutile i a altor anomalii care mpiedic procesul ndeplinirii obiectivelor. Monitorizarea este mai important dect oricare dintre cerine pentru c n acest fel se pot face oportun corecturile necesare, procesul nentrziind, iar costurile inutile-nlturate (se economisesc timp i bani). Planificarea este de lung durat i de scurt durat. Planificarea de lung durat se mai numete planificare strategic (strategie), iar planificarea de scurt durat programare. Planificarea strategic este pe termen lung (3-10 ani i mai mult); pe termen mediu (1-3 ani); pe termen scurt un an. Programarea se realizeaz,
443

de regul, pe ore, schimburi, zile, sptmni, decade, luni, trimestre, semestre. Planificarea strategic poate fi definit ca ansamblul obiectivelor fundamentale i derivate ale organizaiei, pe termen mediu i lung, direciile (modalitile) de realizare, resursele alocate/ atrase pentru ndeplinirea obiectivelor, n scopul ridicrii calitii activitilor i implicit a obinerii supremaiei competitive raportate la misiunea organizaiei. Principalele trsturi ale planificrii strategice: definirea clar a misiunii i obiectivelor organizaiei; delimitarea perioadei la care se refer; sfera de cuprindere, de regul, se refer la ntreaga organizaie; focalizarea asupra elementelor eseniale ale organizaiei; corelaia cu mediul extern; proiectarea intereselor patronului (managerului) i salariailor organizaiei; prefigurarea strii de competitivitate a organizaiei pe termen lung; ntrebuinarea unei palete variate de combinaii de atragere a resurselor necesare ndeplinirii misiunii i obiectivelor; armonizarea intereselor de ansamblu ale organizaiei; Scopul planificrii strategice l reprezint avantajul fa de concuren i implicit prosperitatea organizaiei i a salariailor ei. 3.4. Componente ale planificrii strategice. n opinia noastr, pornind i de la necesitatea nelegerii mai uoare a conceptului, componentele eseniale ale planificrii strategice sunt: misiunea organizaiei, scopul planificrii strategice, obiectivele fundamentale, direciile de aciune (opiunile) pentru ndeplinirea obiectivelor, resursele necesare ndeplinirii obiectivelor, termenele de ndeplinire i responsabilitile de implementare a planificrii strategice. Misiunea organizaiei se refer la scopurile fundamentale i concepia privind activitatea de ansamblu prin care o difereniaz de alte organizaii din care rezult sfera/domeniul de activitate i piaa de desfacere a produselor/serviciilor oferite. Scopul planificrii strategice asigur viabilitatea i competitivitatea pe termen lung a organizaiei i vizeaz realizarea (de ctre organizaie) a produselor/serviciilor de calitate i n cantiti ndestultoare, comparativ cu ofertele similare ale majoritii concurenei. Prin planificarea strategic trebuie s se asigure avantajul n aceast competiie de lung durat, iar prin replanificrile i readaptrile succesive s se menin supremaia pe pia. Obiectivele definesc intele (elurile finale) pe orizonturi diverse de timp n raport cu misiunea organizaiei, cu referire la ansamblul activitilor organizaiei. Ele trebuie clar exprimate, bine fundamentate, realizabile n timp i spaiu i susinute de resursele necesare. Obiectivele organizaiei sunt clasificate n funcie de importan n: obiective fundamentale exprim principalele scopuri ale organizaiei (obiectul de activitate); obiective derivate de gradul I (principale) deduse din obiectivele fundamentale impun procese de munc importante; obiective derivate de gradul II (secundare) deduse din obiectivele de gradul I (principale) impun procese de munc restrnse; obiective specifice cuprind aciunile pentru realizarea obiectivelor derivate;
444

obiective individuale prin care se concretizeaz obiectivele specifice pe fiecare salariat. Direciile de aciune definesc opiunile de ndeplinire a obiectivelor (strategice). Adoptarea uneia sau alteia dintre opiuni definesc n final performanele economice ale organizaiei. Opiunile au n vedere ocolirea (varientarea) riscurilor majore, calea cea mai simpl de urmat, costurile cele mai reduse etc. n mod frecvent se fac combinaii de variante, pe parcurs se efectueaz reorientri n raport cu factorii de mediu endogeni i exogeni. Resursele necesare ndeplinirii obiectivelor stau la baza ntregului proces de planificare strategic. Resursele circulante definesc baza de plecare i asigur derularea nentrerupt a activitilor organizaiei. Aprecierea aportului acestora este esenial. Ele nu trebuie nici subevaluate i nici supraevaluate. Importante, ns, sunt pentru oportunitile strategice, fondurile de investiii. Fundamentarea necesitii lor este, de asemenea, esenial. Termenele de ndeplinire a obiectivelor sunt edificatoare n darea n funciune, la datele prevzute, a obiectivelor productive i nu numai. Termenele delimiteaz momentele declanrii i finalizrii aciunilor i implicit operaionalizarea efectiv a obiectivului. Cu ct termenele sunt mai apropiate, cu att intrarea n funciune (pe pia) este mai devreme. n funcie de termene se obine avantajul n competiia de pia. De aceea respectarea termenelor este foarte important, ceea ce implic o atent monitorizare i aciuni ferme atunci cnd se constat abateri de la cursul normal. Responsabilitile pentru ndeplinirea obiectivelor sunt de foarte mare importan. Persoanele, grupurile de persoane (structurile) responsabile cu implementarea prevederilor strategice trebuie bine selectate. Acestea este imperios necesar s cunoasc bine contextul n care se deruleaz activitile specifice, resursele alocate, termenele pariale, structurile asociate, furnizorii, partenerii de afaceri etc. Periodic se prezint rapoarte de stadiu i msuri de corectare/readaptare, dac este cazul. Planificrile strategice se clasific n raport cu anumite criterii: n raport cu gradul de participare la elaborarea planificrii strategice (integrate, independente); n raport cu obiectivele preconizate (de redresare, de consolidare, de extindere); n raport cu natura abordrilor (de privatizare, de restructurare, inovai-onale, organizatorice, informaionale, de diversificare a gamei produselor etc.). Avantajele planificrii strategice: traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pe o perioad ndelungat; reduce substanial riscurile; constituie fundamentul pentru elaborarea deciziilor tactice i curente; faciliteaz integrarea organizaiei n mediul de afaceri existent; asigur ntietatea organizaiei n mediul concurenial; contribuie la dezvoltarea activitii economice locale i naionale, ct i la creterea aportului la bugetul naional; particip la creterea gradului de ocupare a forei de munc; contribuie la dezvoltarea culturii organizaionale. Planificarea strategic st la baza programrii activitilor curente ale organizaiei. Programarea descrie succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate pe o perioad de timp bine determinat (trimestru, lun,
445

decad, sptmn, zi, schimb, or). Are caracter de obligativitate i n funcie de rezultatele obinute ca urmare a programrii, se readapteaz planificrile de scurt i lung durat. Instrumentele cu care opereaz planificarea i programarea sunt planul i respectiv programul. n timp ce planurile elaborate pentru perioade lungi i medii, dar, uneori i scurte, de timp au caracter indicativ, programele cuprind date certe i sunt obligatorii, altfel nu se bazeaz pe realitile organizaiei i mediului, nu sunt bine motivate, ori aciunile ntreprinse de responsabili nu au fost bine organizate i desfurate. Planurile i programele sunt instrumente de lucru manageriale de pe toate nivelurile ierarhice. Pentru reuita n tot ceea ce se ntreprinde, planurile i programele trebuie s fie realiste, foarte atent monitorizate i corectate. Imediat, dac situaia impune acest lucru.
Bibliografie selectiv

Mercioiu Vasile (colectiv), Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.237-253; Nicolescu Ovidiu (colectiv), Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998, p.96-107; Niculescu Ovidiu (colectiv), Managementul general al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.81-123. Prof.univ.dr. Ungureanu Dan, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998, p.246-280;
Studiu de caz - SC NAVOMIS SA OLTENIA -

Prezentare general; Obiectul de activitate al societii; Scurt istoric; Sucursale, filiale i ageni economici n care Navomis deine poziii de control; Active financiare. Investiii n valori mobiliare; Diagnostic juridic(dreptul societii; documente de constituire; modificri ale numelui; modificri ale capitalului social; modificri / completri ale obiectului de activitate; alte meniuni; autorizaii, licene, brevete, mrci); Resurse umane; Managementul i structura organizaional; Diagnostic operaional; Diagnostic comercial; Concluzii. Prezentare general Denumirea Societii: Sediul central: Contact: NAVOMIS SA OLTENIA OLTENIA, Str. Potului nr. 45-46 Tel 0212 510320 0212 515171 Fax 0212 515344 0218 3111401 Societate pe aciuni

Forma juridic: Numr de nregistrare: ORC: J57/64/97 Cod fiscal: R7925188 Capital social actual: 157312896 mii lei, subscris i vrsat, divizat n 74910903 aciuni comune nominative.
446

Piaa de cotare a aciunilor: 2100 lei BWB, categoria necotate. Simbol W. Nu exist alte sedii n afara sediului central menionat mai sus. Obiectul de activitate al societii. Construcii i reparaii nave, conform cod CAEN3511.Activiti secundare: proiectarea, producerea, comercializarea i exploatarea navelor, a echipamentelor navale, reparaii, dezmembrri de nave, construcii metalice, inclusiv servicii i asisten tehnic, cercetarea tiinific i dezvoltare tehnologic, efectuarea operaiilor de comer exterior, engineering, colaborare direct cu bnci de comer exterior, efectuarea operaiilor de fond valutar, putnd participa i conveni la operaiuni de credit, desfurarea activitilor cu caracter social n favoarea salariailor, transporturi terestre de cltori ocazionali, alte transporturi terestre de cltori, transporturi rutiere de mrfuri, transporturi maritime, transporturi de coast, transporturi pe ci navigabile interioare, verificarea i repararea aparatelor de msur i control pentru presiuni, temperaturi, mrimi electrice, mrimi electrice, lungimi mase, comercializarea produselor agroalimentare, cumprri, depozitri i vnzri de materiale, comercializarea produselor rezultate din cadrul gospodriei anexe, activiti de comer interior i turism, posibilitatea crerii de societi mixte n diverse domenii de activitate, amenajarea parcului auto propriu pentru activitatea societii, ct i pentru prestri de servicii, ncheierea de contracte de comision de firme specializate, sponsorizare de activiti culturale i sportive, confecii-croitorie, echipa-mente de protecia muncii, confecionat rame tablouri din lemn, elaborat i confecionat diverse produse din marmur artificial, comercializarea de mrfuri en-gros i cu amnuntul. Scurt istoric. Societatea i-a nceput activitatea n anul 1944, cu 30 lucrtori, primul proprietar al antierului fiind societatea Astra Romn. n anul 1944 acesta este cumprat de Sartat Oltenia. n 1946 s-a constituit oficial antierul naval, sub forma unei societi cu capital integral privat. Primele nave construite erau din lemn i erau destinate navigaiei fluviale i costiere. De asemenea, s-au efectuat reparaii ale unor nave metalice, lepuri i tancuri fluviale pentru transportul petrolului. Anul 1947 este reprezentativ pentru societate, deoarece se primesc primele comenzi din partea statului, pentru executarea unor nave pescreti din lemn i remorchere de mic putere. n anul 1948 s-a lansat primul vas maritim pescresc din lemn. Dou luni mai trziu, la data de 1 iunie 1948, societatea a fost naionalizat. Din anul 1950 a nceput construcia navelor din oel i barje, lepuri, drgi fluviale. Dezvoltarea cerinelor privind construciile de nave a determinat moder-nizarea antierului naval, a dotrilor sale, astfel c din anul 1957 a fost introdus sudura electric pentru fabricaia corpurilor de nav din oel. n aceast perioad, cea mai important nav construit a fost un cargou fluvial. n perioada 1960-1965 au fost construite primele dou nave de pasageri: Oltenia i Carpai, flecare dintre ele, avnd o capacitatea de transport de 176 pasageri. n aceast perioad, s-au mai construit primele dragi maritime, sprgtoare de ghea de 1200 CP i motonave de 2000 tdw. Cala de montaj s-a mrit i s-au extins cile de rulare pentru macarale. n perioada 1966-1968, NAVOMIS a construit 26 de nave de navigaie mixt fluviu-mare, avnd capacitatea de ncrcare de 5000 tdw, precum i
447

motonave de 2000 tdw care fuseser comandate de fosta Uniune Sovietic. Dup 1970, prin consolidarea liniei de montaj nave, similar cu linia de montaj a motonavelor de 5000 tone, antierul a trecut la construcia cargourilor maritime din clasa 2500 tdw. n anul 1971 s-a construit pasagerul guvernamental Mihai Viteazu.
n perioada urmtoare s-au construit: mpingtoare de 2400 CP, motonave de 2150 t, dragi 750 mc, gabere basculante de 500 t. Fiind unicul antier naval din Romnia specializat n nave tip pasager antierul a construit n anii '80, cinci nave pasager tip VIP, pentru protocol, n anul 1985, a nceput asimilarea n producie a hidrobuzului maritim de 20 locuri, elevatorului cu cupe i a pasagerului de lux ZKI.

Cea mai de succes afacere a antierului, n anii '90, a fost colaborarea cu o companie strin pentru construcia, n premier, n Romnia, de iahturi de lux (de la 8,5m la 18m). Succesul afacerii cu iahturi a demonstrat nalta calificare a muncitorilor din societate. Din pcate activul secia iahturi a fost vndut unui investitor strin, i acum funcioneaz ca o societate comercial separat. Din anul 1995 societatea a pus n practic sistemul de asigurare a calitii ISO 9000. Societatea este certificat n regimul calitii de ctre societatea de clasificare Germanischer Lloyd Germania. De-a lungul existenei sale, antierul Naval OLTENIA a livrat partenerilor externi peste 900 de nave. n perioada premergtoare anului 97, 80 % din volumul produciei a fost destinat exportului. Sucursale, filiale i ageni economici n care NAVOMIS deine poziii de control. Navomis nu are filiale sau sucursale. Deine o poziie de control (100% din capital) n SC YACHTSS CONSTRUCTSS SRL OLTENIA, nfiinat n 2003 pentru ndeplinirea unuia din obiectivele programului de restructurare (diversificarea obiectului de activitate).
Active financiare. Investiii n valori mobiliare.

- Garanie 10% reinut la CIM 6137883080 lei (115.3; USD) Krivoi Rog Titluri de participare Valoarea (lei) S.C. TRANS EUROPA S.A. Aport de capital 10215954 S.C. ROMAOL S.R.L. Aport de capital 485000 B.LR. Aport de capital 300000000 Ferry Boat Giurgiuveni Aport de capital 504215000 SC YACHTSS CONSTRUCTSS Aport de capital 10000000 SRL OLTENIA Societatea comercial YACHTSS CONSTRUCTSS. S.R.L. a fost nfiinat n baza Hotrrii 15/26.03.2003 a Adunrii Generale a Acionarilor S.C. NAVOMIS S.A. YACHTS CONSTRUCTS S.R.L. este persoan juridic romn, constituit sub forma de societate cu rspundere limitat. Sediul societii este n Romnia, OLTENIA, oseaua Potului nr. 4546. Durata de funcionare este nelimitat. Obiectul principal de activitate al societii l constituie: Construcii i reparaii de ambarcaiuni sportive i de agrement conform cod CAEN 3512. Alte activiti secundare desfurate de societate: (2411 Fabricarea gazelor industriale; 2811 Fabricarea de construcii metalice i pri componente ale structurilor metalice; 2875 Fabricarea altor articole din metal).
448

Diagnostic juridic

Dreptul societii. Conform reglementarilor CNVM, societatea este de tip deschis, aciunile acesteia fiind tranzacionate pe piaa BVB, categoria necotate. Drepturile deintorilor de aciuni sunt cele stabilite de Legea 31/1990 republicat i de Legea 64/1995. Deintorii de aciuni comune sunt ndreptii la un vot pentru fiecare aciune nregistrat, n toate problemele de competena acionarilor. Deintorii de aciuni comune sunt ndreptii s primeasc dividende, aa cum sunt stabilite de adunarea general ordinar a acionarilor. n cazul lichidrii, s primeasc proporional cu aciunile deinute partea din valoarea activelor societii, dup plata datoriilor i obligaiilor, n condiiile stabilite de lege. Documente de constituire: Hotrrea Guvernului Romniei nr. 1296/13.12.1990 cu anex (Lista societilor comerciale care se nfiineaz pe baza Legii nr. 15/1990 i Statutul societii); Statutul societii. Modificri ale numelui. Societatea S.C. NAVOMIS S.A. OLTENIA sa nfiinat ca societate comercial, n forma actual, prin H.G. nr.296/13.12.1990 i pn n prezent nu i-a schimbat numele. Modificri ale capitalului social. Capitalul social nregistrat la Oficiul Registrului Comerului prin H.G. nr.296/13.12.1990 i statutul societii, a fost de 567,5 mii lei, mprit n 113.491 aciuni cu valoarea nominal de 5.000 lei/aciune, conform Cererii de nmatriculare nr. 065 din data de 25.02.1991. Ulterior nmatriculrii, s-au fcut modificri n statutul societii, n ceea ce privete capitalul social, certificate pe baza cererii de nscriere de meniuni nr. 11857 din data de 16.05.1995 prin care se modific valoarea capitalului social la constituire de la valoarea de 567,5 mii. lei la valoarea de 655,6 mii. lei. Modificri / completri ale obiectului de activitate. Obiectul de activitate al societii, n conformitate cu statutul iniial, este urmtorul: Proiectarea, produ-cerea, comercializarea i exploatarea navelor, echipamentelor navale; reparaii, dezmembrri nave, construcii metalice inclusiv servicii i asisten tehnic, efectuarea operaiilor de comer exterior, engineering, colaborarea direct cu bnci de comer exterior, efectuarea operaiilor de fond valutar, putnd participa i conveni la operaiuni de credit, desfoar activiti cu caracter social n favoarea salariailor. Ca urmare a Hotrrii C.I.M.S. din 11.03.1992 i conform Cererii de nscriere de meniuni nr. 1096 din data de 31.03.1992, obiectul de activitate se completeaz dup cum urmeaz: cumprri, depozitri i vnzri de materiale; comercializarea produselor rezultate din cadrul gospodriei anexe; activiti de comer interior i turism; posibilitatea crerii de societi mixte n diverse domenii de activitate; amenajarea parcului auto propriu pentru activitatea societii, ct i pentru prestri de servicii; ncheierea de contracte de comision cu firme specializate; sponsorizarea de activiti culturale i sportive. Alte meniuni. Prin actul societii la statutul societii i conform Cererii de nscriere de meniuni nr.402 din data 1991, s-a hotrt modificarea Statutului societii referitor la administrarea societii, dup cum urmeaz, Societatea este administrat de ctre persoane fizice i juridice romne sau strine, n baza unui contract de administrare. Prin Certificatul de nscriere meniuni nr. 1433 din 01.10.1999 prin care: se aprob: cererea de ofert definitiv cu F.P.S.;
449

criteriile de selecie a administratorilor i ponderea acestora; grila de evaluare a ofertelor definitivat; Autorizaii, licene, brevete, mrci: Certificat de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor Seria M03 nr.2624/26.03.1996; Program de msuri i lucrri n vederea prevenirii polurii accidentale pentru atelierul acoperiri metalice; Autorizaie privind regimul materiilor explozive nr. 1258/30.01.2002 i 115088/01.02.2002; Autorizaie pentru desfurarea de activiti n domeniul nuclear nr. RG 056/1998 din 14.12.1998; Contract SDEE Clrai nr. 70/20.12.2000; Autorizaii sanitare nr. 058833/2001, 001566/2001, 000589/2001 i 001217/2001; Autorizaie de protecie a muncii nr. 33/29.04.1998; Autorizaie de gospodrire a apelor nr. 13/09.01.2003; Autorizaie de mediu nr. 33/03.02.2003.
Resurse umane Personal angajat pe sectoare de activitate:

Departament FABRICA I CORP FABRICA II ARMARE MECANO-ENERGETIC SCULARIE CTC TRANSPORTURI COMPARTIMENT SUDURA REGIE ADMINISTRATIVA TESA COMPARTIMENTE Directori mprirea angajailor Directori Personal TESA Muncitori, din care: Calificai Necalificai Altii TOTAL

2000 2001 2002 30.09.2003 336 403 454 373 328 301 343 303 72 74 77 66 14 14 14 15 5 8 7 7 12 14 17 17 1 1 57 67 72 69 136 139 142 149 3 3 6 6 pe funcii

2000 2001 2002 30.09.2003 3 3 6 6 136 139 142 143 797 852 955 821 772 841 950 818 25 11 5 3 27 29 30 30 963 1023 1133 1000

Din analiza datelor din tabele rezult: Cea mai mare parte a personalului este n vrst de peste 40 de ani, curba distribuie fiind deplasat mult spre dreapta; Personalul sub 30 de ani este puin numeros 13,8%; 50% din salariai au intre 35 si 45 de ani.

450

Pentru principalele meserii necesare desfurrii activitii de construcii nave: sudori, LCN-isti (lctui construcii nave) i tubulatori situaia este prezentat n graficul urmtor: SUDORI L.C.N. TUBULATORI

15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 peste 60
Gradul de utilizare a timpului disponibil de ctre personalul muncitor n anul 2002:

Timp CO CM Absen max e / disponibil ore ore ore nvoiri ore TOTAL 1,576,040 174,26 77,352 8,954 4 % din total 11.06 4.91% 0.57% max disponibil % Fabrica Corp Fabrica Armare Mec-Energetic Sculrie 868,552 94,288 49,784 644,392 72,368 26,800 36,144 4,104 26,952 3,504 360 408

Nemo Total timp -tivate nelucrat ore ore % 6,123 266,69 16.92 3 % 0.39%

7,256 5,067 156,39 18.01 5 % 1,579 1,056 101,80 15.80 3 % 0 0 4,464 12.35 % 119 0 4,031 14.96 %

Un grad de utilizare a timpului de 83.08% la nivel de societate este acceptabil. Dac media general a absenelor, nemotivatelor i a concediilor medicale a reprezentat 5.87% pe total societate, la nivelul Fabricii de corp ea a fost de 7,15% fiind ngrijortoare.

Extrem de alarmant era faptul c 99% din volumul total de asemenea cauze de absenteism era localizat la nivelul personalului direct productiv.
Gradul de utilizare a timpului disponibil de ctre personalul muncitor n primele 9 luni din 2003:

Timp max. ore

C.O. ore

CM. ore

Absen Nemoti e -vate ore ore

Total timp nelucrat ore %

451

TOTAL % din total max.disponibi l Fabrica Corp Fabrica Armare MecEnergetic Sculrie

1,126,8 101,68 52,424 9,853 6.319 170,28 56 5 1 9.02% 4.65% 0.87% 0.56% 15.11%

590,688 55,456 31,456 489,344 40,504 20,400 25,432 21,392 2,984 2,741 568

7,817 2,004

4,234 98,963 16.75% 1,972 64,880 13.26% 72 3,624 14.25% 2,814 13.15%

32

41

Per total n primele 9 luni ale anului 2003, gradul de utilizare al timpului disponibil a crescut la 84.89%.
Din analiza situaiei utilizrii potenialului uman, se constat o cretere a eficienei pe lunile august i septembrie, n sensul c prin comparaie cu perioada de nceput a anului 2003, concediile medicale, absenele i nemotivatele au sczut la jumtate.

Managementul i structura organizaional Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Principalele atribuii ordinare ale AGA: analizeaz i aprob bilanul i contul de profit i pierderi i dispune asupra beneficiului societii dup ascultarea rapoartelor Consiliului de Administraie i ale cenzorilor; alege administratorii i cenzorii i le fixeaz indemnizaia pentru exerciiul n curs; se pronun asupra gestiunii administratorilor; aproba bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul de activitate pentru exerciiul urmtor; aprob programul de investiii pe anul n curs pentru valori ale investiiei ce depesc 50% din capitalul social al societii; Pentru realizarea deliberrilor este necesar, la prima convocare, prezena acionarilor, care s reprezinte cel puin 51% din capitalul social. Hotrrile sunt adoptate daca ntrunesc cel puin majoritatea de 51% din capitalul social prezent sau reprezentat n adunarea respectiv. Principalele atribuii extraordinare ale AGA: majorarea, reducerea sau nregistrarea capitalului social; emisiunea de obligaiuni; mutarea sediului social; fuziunea cu alte societi; dizolvarea societii; modificarea statutului; orice alt hotrre pentru care este necesar, potrivit legii sau Actului constitutiv, decizia AGA. Pentru validitatea hotrrilor AGA este necesar: la prima convocare prezenta acionarilor reprezentnd cel puin 1/3 din capitalul social. Hotrrile sunt valabile dac ntrunesc votul favorabil a cel puin 51% din capitalul social subscris i vrsat al societii.

452

 la a doua convocare, sunt prezeni acionari reprezentnd 1/2 din capitalul social, iar votul exprimat aparine unui numr de acionari care dein cel puin o treime din capitalul social subscris i vrsat al societii. Consiliul de Administraie Consiliul de Administraie este format din 5 membri, alei de ctre Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de 4 ani. Membrii Consiliului de administraie sunt reeligibili. Fiecare administrator intr n funcie numai dup ce a depus la casieria societii o garanie reprezentnd un milion lei.
n mod special, dar nu limitativ, Consiliul de administraie are urmtoarele atribuii:

ntocmete i supune spre aprobare Adunrii Generale a Acionarilor bilanul societii, contul de profit i pierderi, proiectul de program de activitate i de buget, toate nsoite de raportul Consiliului de administraie i al Comisiei de cenzori; elaboreaz i aproba Regulamentul de Ordine Interioar al societii; stabilete schema de organizare a societii i numrul de personal pe categorii de funcii; stabilete nivelul de salarii pentru ntreg personalul, inclusiv pentru directorii societii; stabilete regimul semnturilor i al mputernicirilor n cadrul Consiliului de administraie; aprob nfiinarea de sucursale, reprezentante, puncte de lucru n ar i/sau strintate; aprob normele, instruciunile i cadrul de desfurare a operaiunilor societii; face propuneri Adunrii Generale pentru reducerea, majorarea sau rentregirea capitalului social; aprob angajarea de mprumuturi ori credite, n lei sau n valut; stabilete durata de amortizare a mijloacelor fixe; aprob contracte de asociere, nchiriere, colaborare; ncheie contracte pentru dobndirea de imobile, instalaii i bunuri destinate a servi exploatrii obiectului de activitate al societii la un pre de, pn la 50% din capitalul social; aprob vnzarea unor mijloace fixe a cror valoare nu depete 30% din valoarea total a mijloacelor fixe; ia decizii n orice alte probleme stabilite de Adunarea General; La momentul ntocmirii prezentului studiu, componena Consiliului de Administraie era urmtoarea: Funcia Nume i prenume Preedinte CA --------------------Membru --------------------Membru --------------------Membru --------------------Membru --------------------Directorii Executivi sunt angajai de ctre Consiliul de Administraie. Diagnostic operaional. Diagnosticul operaional are ca obiectiv estimarea performanelor tehnice anterioare ale societii i identificarea soluiilor de ordin tehnic care s asigure viabilitatea i dezvoltarea acesteia. Organizarea activitii productive se prezint astfel: Procesul tehnologic general. Din depozitul de laminate, semifabricatele sunt ndreptate pe val i trecute n hala de alicare-pasivare. Semifabricatele sunt transportate pe rolganguri n hala de construcii corp,
453

unde sunt debitate pe maini automate, oxicetilenic sau cu plasm, sau pe maini de debitat mecanic. n continuare, n hala de construcii corp se face pe prese i abkant i prelucrarea marginilor pentru sudare. Semifabricatele se asambleaz apoi n panouri metalice cu osatur. Sudurile se fac n cea mai mare parte prin procedee semiautomate. Dup terminarea operaiilor de construcie, montaj i protecie anticoroziv a corpului de nav, se face lansarea pe ap. n timp ce nava se afl la cheul de armare, se face montajul echipamentelor de bord i punte. Se fac probele de cas i mar i se pred nava beneficiarului. - Procesul tehnologic de fabricare a navelor, presupune parcurgerea prin urmtoarele sectoare: Fabrica corp: o Hal pregtire table i profile: alicare, pasivizare, grunduire; o Hal Construcii Corp; o Hal sablare cu grit; o Estacad de transfer; o Cal montaj nave; o Cal lansare; o Cheu armare. Fabrica Armare: o Hal Lctuerie. o Magazie Armare; o Hal Prelucrri Mecanice; Hal Sculrie. o Mecanic ef. o Hal Completare Armare; o Atelierul de acoperiri metalice i vulcanizare; o Turntoria; o Secia amenajri; o Hal Tmplrie-Asamblare. Sector Mecano-Energetic: o Staie de acetilen; o Fabrica de oxigen; o Staie de compresoare; o Central termic. Alte activiti i servicii: o Laborator pentru control nedistructiv cu radiaii; o Laborator de analize chimice; o Depozitul de carburani. Diagnostic comercial. Obiectivul principal al diagnosticului comercial este estimarea pieei societii i poziiei sale pe pia. Analiza domeniului de activitate. Industria de nave: Accesul la Marea Neagr i cei peste 1.000 km pe care i parcurge Dunrea pe teritoriul Romniei au determinat apariia (acum peste 160 de ani) i dezvoltarea continu a industriei construciei de nave. Exist 12 antiere navale la Marea Neagr i la Dunre, dintre care unul este profilat pe reparaii de nave, iar din ianuarie 1999 un antier naval a fost nchis. Analiza SWOT a domeniului a pus n eviden urmtoarele puncte tari: - poziia geografic a Romniei; - fora de munc bine instruit, cu costuri reduse; - existenta de utiliti: docuri uscate, sincrolifturi etc;
454

- gradul mare de privatizare a sectorului (9 antiere navale sunt deja privatizate, iar celelalte sunt pregtite pentru privatizare, statul deinnd mai puin de 33%); Punctele slabe ale sectorului in de subutilizarea capacitilor (n jur de 55%), productivitate relativ sczut a muncii, care este totui n cretere prin achiziionarea de noi utilaje, fonduri financiare insuficiente. Oportunitile care pot determina dezvoltarea acestei industrii sunt date de calitatea bun a produselor care sunt bine cunoscute i au un mare potenial de export. Piaa pentru nave de agrement i sportive, precum i cea de echipament pentru nave sunt n cretere pe plan internaional. Constrngerile care pot afecta dezvoltarea sectorului in de dependena de credite cu dobnd mare i de faptul c pentru mprumuturi de la bnci externe este necesar garania statului. Toate aceste elemente arat c industria de construcii i reparaii de nave este competitiv i are bune perspective pentru viitor. Ca semn al recunoaterii internaionale a competitivitii acestei industrii, Romnia a obinut statutul de observator n Consiliul Grupului de lucru OECD privind construcia de nave. Asociaia productorilor romni de nave Anconav este membr n Asociaia European a Constructorilor de Nave i n Forumul Industriei Maritime. n industria naval exist o singur societate comercial n Mangalia cu capital majoritar de stat, cu profil de construcii, reparaii i modernizri nave militare maritime i fluviale. Ponderea activitilor cu specific militar este mult diminuat i, ca urmare, portofoliul de comenzi este completat cu producie civil. Agentul economic se afl n proces de restructurare, fiind cuprins n programul de privatizare.
Concluzii

Nivelul de creditare de la sfritul anului 2003 este ridicat, iar plile restante de dobnzi din cursul acestui an au dus la o deteriorare a relaiei cu banca finanatoare. Pe de alt parte, pentru a asigura finanarea necesar produciei este necesar un nivel de finanare de circa 75% 80% din cifra de afaceri preliminat. A fost considerat finanarea prin aportul acionarilor, majorare de capital. Nu a fost luat n considerare o emisiune de obligaiuni din cauza nivelului foarte ridicat al ndatorrii i al dificultilor de rambursare. Aportul acionarilor luat n calcul este de una mie USD la jumtatea anului 2003 i dou mii USD la nceputul anului 2004. Finanarea necesar pentru a permite creterea produciei preliminate se va obine prin: o cretere a volumului produciei pentru anii analizai; continuarea finanrii de ctre banc prin credite pentru fiecare nav; reealonarea unor credite aa cum este propus n prezentul studiu pn n 2007; obinerea nlesnirilor la plata obligaiilor restante conform OUG nr. 40/08.0402 la 30.09.03. Realizarea programului propus va determina un flux de numerar satisfctor, un serviciu al datoriei care permite att acoperirea creditelor istorice, ct i a celor curente i un rezultat brut pozitiv din anul 2005, ns acest profit va fi destinat n primii 5 ani acoperirii pierderilor nregistrate n 2002, 2003 i 2004.
455

Din punct de vedere al interesului societii n continuarea activitii, acest program este satisfctor, ceea ce ar nsemna o utilizare a forei de munc disponibile n zon. Din punct de vedere al principalei bnci finanatoare, rezultatele studiului indic posibilitatea recuperrii creditelor restante i o dezvoltare a relaiei cu Navomis. Din punct de vedere al investitorilor n aciunile societii, rezultatul indic posibilitatea nceperii recuperrii investiiei doar dup trecerea perioadei de 5 ani de relansare i de acoperire a pierderilor, aceasta realizndu-se ntr-o perioad lung de timp.

Capitolul 4 ORGANIZAREA ordonarea muncii

4.1. Organizarea procesual i structural; 4.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei; 4.3. Organizarea structural de marketing; 4.4. Organizarea procesual de marketing; 4.5. Instrumente ale organizrii; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

4.1. Organizarea procesual i structural Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual n vederea realizrii obiectivelor planificate. Etimologic, organizare vine de la cuvntul grecesc organon, care nseamn armonie. n aceast accepiune, organizarea include toate acele aciuni i activiti care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a resurselor disponibile ale organizaiei (umane, informaionale, logistice, tehnice, tehnologice, financiare i de alt natur), n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcie a managementului, urmrete folosirea judicioas i eficient a resurselor disponibile. Utilizarea eficient a resurselor necesit armonizarea, adic stabilirea unor raporturi i proporii juste ntre toate categoriile de resurse, o mpletire optim a aciunilor fiecrui lucrtor n cadrul substructurii din care face parte, ntre substructuri .a.m.d. Funcia de organizare a managementului const n aciuni i decizii manageriale care genereaz un set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale firmei? Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor
456

planificate. Procesele de munc se grupeaz (potrivit unor criterii) i se repartizeaz spre executare unor persoane i grupe de persoane (substructuri, compartimente de munc etc.). Organizarea presupune determinarea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, stabilirea conduitei acestor procese (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), gruparea respectivelor procese pe posturi, formaii de munc, compartimente etc., n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. Organizarea are scopul de a ndeplini obiectivele previzionate. Organizarea are dou componente: organizarea procesual i organizarea structural (structura organizatoric). Organizarea procesual vizeaz procedurile (metodologiile) pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. La organizarea procesual, de regul, se ine seama de: omogenitatea i/sau complementaritatea proceselor de munc fizic/intelectual, nivelul de pregtire/specializare a resurselor umane, tehnologia utilizat, desfurarea logic a operaiunilor, departajarea (descompunerea) ntregului n pri componente, interaciunile dintre prile componente (subsisteme), funcionarea superioar de ansamblu a organizaiei. Organizarea procesual este determinat de complexitatea proceselor de munc fizic/intelectual. Elementele componente ale organizrii procesuale: sarcina este componenta de baz a procesului de munc pentru ndeplinirea unui obiectiv individual. Se atribuie unei singure persoane, care dispune de autonomie operaional; atribuia reprezint ansamblul de sarcini similare care necesit o anumit responsabilitate i competene; activitatea se ndeplinete de specialiti (salariai cu cunotine de specialitate) pentru ndeplinirea obiectivelor derivate secundare (gradul II) i a proceselor de munc cu un anumit grad de omogenitate; funciunea reunete ansamblul de activiti asemntoare. Se efectueaz de ctre anumii specialiti. Necesit folosirea de metode i tehnici specifice i vizeaz realizarea obiectivelor fundamentale i obiectivelor derivate de gradul I (principale). Funciunea desemneaz o grupare de activiti omogene. Este o noiune teoretic (abstract), folosit n ordonarea activitilor complexe i diverse care faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a organizaiei. Funciunile firmei: de marketing; de cercetare-dezvoltare; de producie; comercial; financiar-contabil; ecologic; de mentenan; de personal. Funciunea de marketing. Este funciunea care se impune n prezent dar i n perspectiv i are ca atribute: investigarea pieei i a nevoilor tot mai diversificate de consum ale populaiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea n condiii optime a nevoilor de consum; conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficienei economice. Este o funciune integratoare a mai multor
457

funciuni (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, ecologic, financiarcontabil etc.). Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti de concepie (studii, analize, calcule, sinteze etc.). Principalele domenii n care se manifest: cercetarea prin studii de pia i elaborarea de studii de cercetare; organizarea firmei pe baze tiinifice (organizarea managementului, organizarea muncii); organizarea i desfurarea activitilor de invenii i inovaii prin soluii originale, produse noi, tehnologii moderne; utilizarea optim a resurselor; necesitatea i oportunitatea investiiilor ( realizarea optim a investiiilor, a spaiilor comerciale etc.). Funciunea de producie are ca principale atribute: pregtirea organizatoric a produciei; elaborarea normelor de consum; stabilirea i exploatarea mijloacelor de producie (dotare, mentenan etc); organizarea i monitorizarea fluxurilor productive; implementarea normelor i regulilor de protecie i igiena muncii; planificarea zilnic i urmrirea produciei. Funciunea comercial vizeaz activiti legate de aprovizionarea, stocarea i vnzarea mrfurilor/ serviciilor; gestionarea tiinific a stocurilor. Funciunea financiar-contabil desfoar activiti financiare; de contabilitate; de control financiar de gestiune; asigur fondurile bneti necesare firmei; organizeaz contabilitatea; ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli; elaboreaz analizele de bilan contabile periodice; ramburseaz creditele bancare; organizeaz i execut controlul preventiv financiar i de gestiune. Funciunea ecologic armonizeaz obiectivele firmei cu cerinele de protecie a mediului i urmrete utilizarea tehnologiilor nepoluante; recuperarea i neutralizarea deeurilor; reducerea emisiilor poluante. Funciunea de mentenan vizeaz organizarea i desfurarea operaiunilor de ntreinere a utilajelor i echipamentelor din dotare; urmrirea creterii performanelor mainilor i utilajelor prin automatizri i robotizri; nlturarea factorilor nocivi i uzurii premature a dotrilor; economisirea materialelor de ntreinere (uleiuri, ageni termici etc.); amplasarea mainilor i utilajelor conform nevoilor fluxului tehnologic; prevenirea avariilor (accidentelor tehnice). Funciunea de personal definete asigurarea firmei de resurse umane; stabilitatea necesarului de resurse umane; identificarea; selecionarea; ncadrarea; integrarea; promovarea; perfecionarea; specializarea; protecia salariailor; salarizarea; structura de personal pe subsistemele firmei. Funciunile firmei se manifest ntr-o strns interdependen. Gruparea activitilor pe funciuni se face dup criterii: de identitate (activiti identice, n acelai domeniu), de complementaritate (care se completeaz reciproc), de convergen (grupeaz activiti care, dei diferite ca natur, contribuie la ndeplinirea obiectivelor). Firma este un organism complex, viu, foarte dinamic, adaptabil la mediul extern i mediul intern. Organizarea structural (structura organizatoric) a firmei reprezint ansamblul compartimentelor (substructurilor) de munc, constituite i grupate, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea, pentru realizarea obiectivelor. Cuprinde: substructura de management (funcional) care asigur desfurarea procesului managerial i al proceselor de execuie i substructura operaional (de producie) care contribuie nemijlocit la producerea bunurilor i realizarea obiectivelor previzionate ale firmei. Structura organizatoric trebuie s fie supl, flexibil, receptiv la schimbrile din mediul ambiant.
458

Componentele organizrii structurale (structurii organizatorice) sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, norma de conducere, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice. Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care-i revin unui salariat. Descrierea postului vizeaz n detaliu reperele necesare unui salariat: denumirea postului, obiectivele postului, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi, cerine specifice (caliti, cunotine, aptitudini), deprinderile i abilitile necesare realizrii obiectivelor specifice postului. Funcia nglobeaz totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Funciile sunt de management care au ca sarcini dirijarea activitii salariailor, de execuie care se manifest nemijlocit n activitatea productiv (fr s mai aib n coordonare sau n subordine ali titulari de posturi). Ponderea ierarhic reflect numrul de persoane conduse nemijlocit de un ef (manager). Mrimea ponderii ierarhice este n funcie de complexitatea sarcinilor, natura activitilor ce revin subordonailor, frecvena i amploarea legturilor dintre subordonai, experiena i capacitatea patronului/managerului/ efului. De regul, mrimea optim a ponderii ierarhice este de 6-8 subordonai nemijlocii. La baza piramidei organizatorice numrul de subordonai poate fi mai mare, ajungnd pn la 30 de persoane. Compartimentul este structura care execut activiti omogene, complementare sub manageriatul unui ef (exemplu: biroul, serviciul, laboratorul, atelierul, secia etc.). Compartimentele sunt funcionale (de decizie) i operaionale (productoare de bunuri/servicii). Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate n subordinea managementului superior al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice definete cerinele informaionale. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice este mai mic, cu att crete operativitatea i reduce deformarea informaiilor prin apropierea deciziei de execuie. Relaiile organizatorice oglindesc totalitatea contactelor stabilite ntre substructurile organizatorice. Relaiile organizatorice sunt: de autoritate: ierarhice (management i execuie); funcionale (ntre dou compartimente, din care unul are autoritate fa de cellalt); de stat major (delegate de manager); de cooperare ntre posturi i compartimente situate la acelai nivel; de control care urmresc evalurile de stadiu la un moment dat; de reprezentare reprezint conducerea superioar a firmei, n relaiile cu partenerii. ntre componentele structurii organizatorice, nivelurile de management i obiectivele firmei exist o strns interdependen (fig. 5 ). Principii de proiectare a structurii firmei: Principiul managementului participativ care urmrete crearea sistemelor de management (A.G.A., C.A. ...).

459

Principiul supremaiei obiectivelor. Acest principiu stabilete c fiecare substructur are obiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale; Principiul unitii de decizie i de aciune vegheaz ca subordonarea unui salariat s revin numai unui singur ef (organ managerial). Principiul apropierii conducerii de execuie are n vedere reducerea numrului de niveluri ierarhice, care faciliteaz transmiterea rapid i nedeformat a dispoziiunilor i a rapoartelor.

Fig. 5. Interconexiunile i interdependenele componentelor organizrii manageriale i procesuale

Principiul interdependenei minime, prevede reducerea dependenei dintre compartimente. Principiul individualizrii funciilor de baz, prin care se urmrete prevenirea compartimentelor hibride.
460

Principiul permanenei manageriale. Acest principiu oblig la existena n orice moment a unui nlocuitor la conducere. Principiul armonizrii posturilor i funciilor asigur concordana ntre resurse i cerine. Principiul economiei de resurse umane vizeaz stabilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat prevenind suprapunerile de competene i paralelismele. Principiul flexibilitii structurii. Are n vedere continua adaptare a firmei la mediu. Principiul variantei optime a structurii prin care se adopt cea mai avantajoas variant. Principiul eficienei i eficacitii oblig la utilizarea cu eficien maxim i eficacitate a resurselor (umane, logistice, informatice, tehnice, tehnologice, de infrastructur, financiare etc.). Factori care determin tipul structurii: dimensiunea firmei (numrul de uniti teritoriale, suprafaa comercial, volumul desfacerilor, numrul de personal, nivelul de calificare etc.); sfera atribuiilor, competenelor i responsabilitilor firmei; complexitatea activitii comerciale i diversitatea sortimental; nivelul tehnologic; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile procesului de vnzare; gradul de informatizare. Tipologia firmelor este n raport cu factorii de mediu exogeni i endogeni (ai firmei). Tipuri de structuri: ierarhic (liniar) de regul, se aplic la firme mici (fig. 6). M
M = manager E = executant

E1

E2

E3

En

Fig. 6. Schema structurii ierarhice (liniare)

funcional, n care ierarhia este definit, n principal, pe linie de specialitate (fig. 7). M

M1

M2
461

 ierarhic-funcional (combinaia celor dou). Este cea mai frecvent ntl-nit (fig. 8). M

Fig. 7. Schema structurii funcionale

M1

E1

En

E1

En

Fig. 8. Schema structurii ierarhic-funcionale

Conceperea i proiectarea structurii organizatorice este o aciune complex multidisciplinar, care se desfoar pe etape: analiza obiectivelor firmei; stabilirea atribuiilor i sarcinilor; construcia sistemului informaional; definirea canalelor i fluxurilor informaionale; determinarea volumului de munc specializat; alegerea tipului de structur funcie de particularitile firmei; stabilirea competenelor decizionale; evaluarea structurii (numrul de substructuri(compartiment), numrul nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhic, ponderea personalului TESA). Principalele compartimente ale unei organizaii, de principiu, sunt urmtoarele: marketing; cercetare-dezvoltare; comercial; planificare; organizarea muncii; resurse umane (nvmnt, salarizare); financiar (preuri, analize economice); contabilitate;
462

 revizie gestiuni; control resurse i de calitate; protecia muncii i a mediului; transport-ambalaje; administrativ-gospodresc (suport logistic); secretariat; paz perimetral i control acces; P.S.I. etc. ntre principalele compartimente ale firmei i funciunile firmei sunt interdependene nemijlocite (fig. 9).

Fig.9 Schema interdependenelor structurale i funcionale n cadrul firmei

n figurile nr.10-12 prezentm cteva variante de structuri organizatorice (organigrame). 4.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea i integrarea compartimentului marketing cu celelalte compartimente i activiti ce se desfoar n cadrul firmei. Acest lucru implic antrenarea ntregului personal pentru nsuirea i adoptarea opiunii de marketing, inclusiv controlul modului de nfptuire a politicii de marketing aplicate. Procesul complex de management al marketingului presupune o serie de cerine:
463

 anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile, pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt. Reamintim sintagma a conduce nseamn a prevedea. Aa cum menionam anterior, previziunile de marketing sunt estimri ale unor variante (de marketing) pentru perioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor (endogeni i exogeni) care le influeneaz. Subliniam c se adopt n scopul diminurii riscului, evitrii incertitudinii i ncadrrii activitii prezente ntr-o viziune de larg perspectiv;

464

465

Fig. 10

466 Fig. 11

467

Fig. 12

constituirea unei structuri organizatorice de sine stttoare, care s asigure cadrul propice de aciune unitar al fiecrui membru al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe care-l ocup; adoptarea deciziilor pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing presupune implementarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure culegerea, stocarea, prelucrarea i furnizarea, n form adecvat, a datelor i informaiilor necesare fundamentrii deciziilor; elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaz aciunile tactice de marketing, nfptuindu-se n acest fel obiectul de activitate al firmei. Altfel spus, managementul marketingului vizeaz planificarea i organizarea activitii de marketing, proiectarea i funcionarea sistemului informaional de marketing, procesul de luare a deciziilor i, implicit, elaborarea strategiilor, planurilor i programelor de marketing (instrumente eseniale de coordonare i optimizare a eforturilor firmei), controlul i evaluarea activitii domeniului. Subliniem nc o dat necesitatea controlului i evalurii activitilor de marketing, lucru valabil, de altfel, n toate domeniile. Controlul este esenial n corectarea unor neconcordane pe parcursul ndeplinirii deciziilor, adoptate pentru realizarea obiectivelor firmei. n acest proces complex de transpunere n parctic a politicii globale de marketing, a strategiilor i tacticilor adoptate, un rol deosebit revine organizrii marketingului. Organizarea activitii de marketing trebuie privit att ca proces, ct i ca structur. Ca proces, organizarea urmrete etapizarea logic prin metodologii i proceduri a aciunilor de marketing ce se desfoar n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Acest lucru ne duce la concluzia necesitii delimitrii precise a funciunii de marketing i a componentelor ei: activiti, atribuii i sarcini. Ca structur, organizarea marketingului vizeaz gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor, pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupe de lucru (echipe, formaiuni, compartimente etc.) i persoane. n acest fel se asigur, n cele mai bune condiii, ndeplinirea obiectivelor fixate. Structura organizatoric permite desfurarea ntregii activiti conform viziunii de marketing, nsuit i receptat la toate nivelurile, de ctre toi salariaii firmei. Organizarea activitii de marketing reflect, n acelai timp, i rolul ce se atribuie funciunii de marketing n cadrul firmei, precum i gradul de promovare i manifestare a viziunii de marketing. Organizarea marketingului exprimat n activitile desfurate n cadrul compartimentului (direciei, serviciului, biroului) de marketing, este numai una dintre componentele de marketing care reprezint variabila controlabil a firmei. Ea are rol determinant n realizarea obiectivelor marketingului i, implicit, n situarea firmei n mediul ambiant. Totui, organizarea este o component esenial determinat de numeroi i diveri factori endogeni i exogeni, care supun firma la adaptri i readaptri continue la condiiile specifice. Funciunea de marketing a firmei a evoluat, de-a lungul anilor, de la o simpl funciune legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activiti, care nu sunt nc bine integrate nici ntre ele, nici cu celelalte activiti nelegate de marketingul firmei. La nceputuri, funciunea de marketing era nglobat n funciunea comercial, care i aceasta, la rndul ei, era marginalizat. Funciunea de producie avea rolul determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre producie.
468

Devenit funciune de baz a firmei, funciunea de marketing are o poziie relativ egal cu celelalte: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i de personal. ntre ele exist diverse relaii i zone de interferen. Formeaz, altfel spus, un sistem integrat. Aceast unitate (firma) putem afirma c este omogen i reacioneaz ca un tot unitar la orice influen a mediului ambiant. Rolul i poziia marketingului n structura firmei depinde de gradul ei de orientare spre satisfacerea cererii clienilor. Cunoaterea oportun a nevoilor clienilor este esenial n progresiunea firmei spre prosperitate. De aceea, marketingul ctig teren zi de zi. Aadar, funciunea de marketing se impune pe zi ce trece i cuprinde activiti care asigur marketingului rolul de integrator n cadrul firmei, inclusiv legtura ei cu mediul exterior, investigarea nevoilor i prospectarea pieei, prezentarea produselor i serviciilor, promovarea pe pia, publicitatea, distribuia, asigurarea pregtirii utilizatorilor i a serviciilor post-vnzare (n termenul de garanie i post garanie), urmrirea comportrii produsului n consum etc. Ansamblul acestor activiti, ce asigur relaiile firmei cu piaa, ca i pregtirea i adoptarea deciziilor legate de acestea, se desfoar, de regul, n cadrul compartimentului de marketing. Activitatea de marketing este necesar s corespund cursului proceselor decizionale i s ofere un cadru adecvat pentru adoptarea deciziilor strategice, dar i a celor operaionale (tactice). De aici concluzia necesitii cunoaterii factorilor ce influeneaz structura de marketing, indiferent de natura lor (obiectiv sau subiectiv). Principalii factori care acioneaz asupra structurii de marketing sunt: principiile organizrii, trsturile specifice firmei, precum i mediul intern i extern n care activeaz firma respectiv. Principiile organizrii. Sunt principiile managementului modern care se aplic n firmele (concernele, companiile) moderne i care sunt recomandate pentru orice tip de firm. Ele au rolul de a orienta firma i se refer la: obiectivele firmei s fie Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste, Temporale (care indic termenul de ndeplinire), n form abreviat SMART. Ele trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i nsuite, fr echivoc, de ctre cei care urmeaz s le ndeplineasc (parial sau total); activitile i grupurile sunt constituite i repartizate conform unor pachete de criterii bine determinate cu scopul raionalizrii i optimizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc trebuie s se limiteze, pe ct posibil, la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s se repartizeze unor compartimente distincte, pe baza omogenitii activitilor (gruparea activitilor asemntoare, complementare); autoritatea orientat de sus n jos, este de dorit s se exercite conform unor reguli clare i bine determinate. Trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de jos n sus. Pentru fiecare post s fie definite, cu claritate, n scris, nivelurile de responsabilitate i autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni este bine s fie delegat ct mai aproape de formaiunile de execuie (acionale), iar numrul nivelurilor de autoritate trebuie s fie ct mai redus cu putin (apropierea deciziilor de execuie prin eliminarea verigilor inutile);
469

 n relaiile interumane este obligatoriu s se respecte o serie de reguli. O persoan poate superviza, aa cum menionam anterior, un numr limitat de posturi, de regul 6-8. Numai n acest fel ponderea ierarhic este optim. Fiecare salariat al firmei trebuie s fie subordonat unui singur ef (supervizor) de la care, de fapt, primete sarcini i cruia i raporteaz de fiecare dat modul de ndeplinire a ordinelor (dispoziiunilor). Dac o persoan (salariat) are mai muli efi se creeaz confuzii n transmiterea, nelegerea, interpretarea i executarea sarcinilor, se suprapun (intersecteaz) anumite activiti i interese, care dezorienteaz i demobilizeaz salariatul respectiv. Responsabilitatea persoanei aflate ntr-o poziie de autoritate fa de aciunile subordonailor este absolut. Trsturile specifice firmei: resursele umane; misiunea i obiectivele fundamentale, derivate i specifice care o particularizeaz; specializarea i diferenierea aptitudinilor salariailor; ierarhizarea autoritii, ca extensie a exercitrii conducerii; controlul i evaluarea asupra resurselor i a rezultatelor; fluxurile informaionale pentru elaborarea i transmiterea/primirea deciziilor/rapoartelor/informrilor; metodologiile/procedurile pentru ndeplinirea logic a sarcinilor definite; recompensele i sanciunile; cultura organizaional care se situeaz la baza ntregii activiti a firmei; delimitarea precis dintre firm i mediul exterior; sistemele informaionale relaionale interne, cu alte firme i mediul de afaceri. Avnd n vedere faptul c firma i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial, n societatea contemporan importana managementului marketingului este esenial pentru supravieuirea ei. Astfel, la constituirea unei firme trebuie s se porneasc de la premisa ca respectiva firma s fie orientat n permanen ctre clieni, ctre pia. ntreaga activitate, ntregul personal se focalizeaz n direcia satisfacerii cererilor clienilor actuali i celor poteniali. Dac firma nu ine cont de aceste cerine, va avea de suferit, att pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung. n interiorul firmei, planificrile strategice (strategiile), planificrile curente, programrile (tacticile), instrumentele concrete prin intermediul crora se realizeaz politica global de marketing sunt coordonate astfel nct s se comporte ca un sistem integrat. Echipa de specialiti care lucreaz n compartimentul/serviciul/ departamentul de management al marketingului va fi coordonat de persoana/managerul care i va asuma responsabilitatea aciunilor desfurate. n fundamentarea aciunilor firmei este imperios necesar buna cunoatere a clienilor, a cerinelor, exigenelor i preferinelor acestora, astfel nct reacia firmei s fie prompt, pe msura cererilor acestora. Firma i desfoar activitatea ntr-un mediu complex i dinamic. Pentru a se adapta ct mai bine la mediul su extern, managerul trebuie s-l cunoasc i s-l cuantifice cu mare exactitate. Analiza mediului extern este o activitate extrem de complex i ea se poate face cel mai bine de ctre compartimentul de marketing. Din punctul de vedere al organizrii activitii de marketing a firmei, apreciem c trebuie insistat pe urmtoarele aspecte:
470

 cunoaterea detaliat a pieelor n care firma i desfoar activitatea (piee de aprovizionare i/sau piee de desfacere), prin prisma elementelor componente ale acestora (cerere, ofert, preuri, intermediari, informaii etc.); abordarea tuturor problemelor prin prisma orientrii de marketing; nelegerea diferenelor existente ntre vnzare i marketing, att la nivel teoretic, ct i n practic; includerea conceptului de marketing social n filosofia de afaceri a firmei, ceea ce presupune luarea n considerare a elementelor eseniale ale cror interese trebuie s fie convergente, societatea (naiunea), n ansamblul su, consumatorii individuali i firm; analiza micro-mediului extern al firmei (clieni, furnizori, intermediari, concureni, deintori de interese etc.); analiza macro-mediului extern al firmei, prin prisma componentelor sale definitorii, respectiv a mediilor social-economic, politico-juridic, perspectiva aderrii la Uniunea European, economic, cultural, tradiional, tehnologic etc.; analiza mediului intern al firmei, din punctul de vedere al activitilor desfurate (resurse disponibile, management, planificare, organizare, coordonare, control, fluxuri informaionale etc.). Mediul extern influeneaz n mod hotrtor varianta de constituire a firmei. Poziia fa de pia determin structura firmei i, implicit, mediul de afaceri i cerinele clienilor. Astfel, dac firma este prezent pe un numr restrns de piee adopt, de regul, organizarea orientat ctre pia, ctre managementul marketingului (pieei). Dac numrul pieelor este ns mai mare, fr ca vreuna dintre ele s fie foarte puternic, este recomandat o orientare spre produs i un sistem de management al produsului. O pia dispersat teritorial, inclusiv n strintate, implic forme de organizare pe criterii geografice, combinndu-se managementul produsului cu cel al pieii. ntr-o astfel de situaie, n locul orientrii ctre pia, este mai potrivit una ctre clieni, mai ales dac acetia sunt n numr mic i dac vnzrile se fac prin negociere i/sau dac sunt cerute niveluri nalte de service post-vnzare. Mediul intern al firmei influeneaz tipul de structur al firmei prin: stilul managerial, politica asupra produsului i oamenii (angajaii) si. Stilul managerial determin, ntr-o anumit msur, prin atitudinea echipei manageriale, tipul de aciuni individuale i de grup, precum i tendina spre centralizare sau descentralizare. Politica asupra produsului influeneaz direct organizarea. De regul, se ndreapt ctre produs i pia odat cu creterea liniilor de produse. Salariaii (angajaii), indiferent de funcia ndeplinit, transpun n via obiectivele stabilite cu o anumit mentalitate, care, n cele mai multe cazuri, se modific foarte lent. O schimbare esenial de mentalitate se produce, aa cum apreciaz specialitii n domeniu, dup 2-3 generaii. Adoptarea unei concepii noi, orientat spre pia impune o structur concentrat n jurul pieelor de importan major. Oamenii aflai n posturi de management (al firmei, al structurii de marketing etc.) sunt cei care aplic aceste cerine. Numai dac le neleg. Altfel, vor frna evoluia firmei. Mediul de afaceri n care funcioneaz firma determin deciziile cu privire la organizarea activitii de marketing. Astfel, organizarea difer n funcie de natura activitii. n domeniul bunurilor de larg consum i cel al fabricrii mijloacelor de producie, de pild, sunt diferene semnificative. Ritmul accelerat de evoluie a pieii
471

i pune amprenta asupra flexibilitii i receptivitii. Ritmul debordant al zilelor noastre determin un mediu instabil, des schimbtor de la un moment la altul. Clienii, prin comportamentul lor de cumprare, vor orienta firma spre un anumit tip de structur. De exemplu, dac clientul este reprezentat de instituii guvernamentale sau mari companii private, ce cumpr prin intermediul angrositilor sau detailitilor, se impune o orientare ctre pia. De toi aceti factori i de muli alii, trebuie s in seama patronul, echipa managerial, care va alege alternativa structurii firmei pe care o consider optim la acel moment i de care depinde succesul de viitor al firmei. 4.3. Organizarea structural de marketing Marketingul s-a impus, mai ales n ultima perioad de timp, ca urmare a evoluiei fenomenelor de pia. Investigarea calificat a nevoilor de consum, adaptarea oportun i adecvat a firmei la nevoile tot mai exigente ale consumatorilor, deopotriv de pe piaa intern, ca i de pe piaa extern, a determinat ca marketingul s-i consolideze poziia de integrator n cadrul firmei. De fapt, atenia firmei este ndreptat spre desfacerea (vnzarea) ct mai grabnic i n condiii de maxim eficien a produselor i serviciilor sale. De aceea, apreciem c organizarea structural i procesual a marketingului este caracterizat de: complexitate. Reiese din gradul de dispersare geografic i de diferenierea pe orizontal i vertical a activitii; form. Corespunde modului n care activitile specifice sunt repartizate pe posturi i funcii de munc; centralizare/descentralizare pe vertical/orizontal. Reflect modul de adoptare a deciziilor. Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice complexitate, form i centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflect stadiul de implementare, rolul i locul marketingului n cadrul firmei. n acest fel se adopt formulele organizatorice ale activitii practice de marketing din firm. Dat fiind varietatea factorilor ce influeneaz structura organizatoric, n practic se ntlnesc att structuri simple, ct i de mare complexitate. Structurile simple se bazeaz pe o singur persoan proprietarul, care-i asum i funcia de manager de marketing. Se ntlnete n firme de dimensiuni reduse, ntr-o mare varietate de domenii, corespunztor situaiei concrete. Organizarea activitii de marketing se face i n compartimente nespecializate. n aceast situaie se disting dou tipuri de compartimente de marketing. O prim situaie n care activitile de marketing se desfoar n cadrul compartimentelor tradiionale ale firmei, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect funciunea comercial n structura organizatoric), n cel de producie i n cel financiar sau de resurse umane. Observm c nu se disting o serie de activiti de marketing precum cercetarea, strategia, programarea, iar altele (promovarea, publicitatea) apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale firmei. Aceast dispersie a activitilor de marketing este specific perioadei de activitate de nceput, n care viziunea firmei este preponderent de producie. Vnzarea constituie preocuparea de baz a firmei, activitatea de marketing este considerat insignifiant din punctul de vedere al rentabilitii.
472

Aceast formul se gsete n firme mici, al cror obiect de activitate l constituie produsele cu o cerere uor de anticipat, piaa lor cunoscnd schimbri mai lente, neeseniale, ce nu ridic probleme deosebite, de mare complexitate. O a doua situaie n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntr-un compartiment tradiional, mai frecvent n cel de vnzri care coordoneaz sectoarele interne specializate n domeniul marketingului, dei unele activiti (proiectarea i dezvoltarea produselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor) continu s se desfoare n alte compartimente, mai ales n cel de producie. Aceast etap este caracterizat de orientarea firmei spre vnzare (fig. 13). Funciunea comercial este foarte important sau primordial n firmele n care sunt resimite dificulti de plasare a produselor. Acestea au o activitate dinamic. Produsele lor se adreseaz unui numr restrns de utilizatori. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct tinde s capete relevan. n acest caz ntlnim situaii n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment specializat compartimentul de marketing (fig. 14). Funciunea de marketing se impune ca funciune distinct, mai pregnant n a doua jumtate a secolului XX. Specialitii n domeniu l denumesc i stadiul marketingului integrat, n care compartimentul de marketing alturi de celelalte este subordonat managerului firmei. n compartimentul de marketing sunt concentrate toate activitile de marketing, care se reflect direct n eficiena activitii firmei. Aceast formul este caracteristic orientrii moderne a firmei care-i desfoar activitatea n viziunea de marketing. Se aplic, mai ales, n firmele mari, care au volum i structur complex de producie i care se adreseaz unei piee segmentate i dinamice. Impune existena personalului specializat n problemele de marketing. Apare astfel un nou domeniu de activitate n cadrul firmei ce se constituie ca subsistem de sine stttor, n ansamblul structural al acesteia, marketingul i, implicit, funciunea de marketing a firmei.
MANAGER

PRODUCIE

COMERCIAL

RESURSE UMANE

VNZRI

Fabricaie Planificarea i dezvoltarea produciei - Programarea produciei - Gestionarea stocurilor - Distribuia fizic

Vnzri Promovarea vnzrilor Cercetarea de marketing Analiza i controlul vnzrilor - Previziunea vnzrilor - Servicii de marketing Fig. 13 Schema de organizare a firmei orientat spre vnzare 473

MANAGER

PRODUCIE

CERCETARE DEZVOLTARE

MARKETING

COMERCIAL

RESURSE UMANE

Planificare de marketing i Servicii auxiliare

VNZRI

Planificarea produselor Publicitate Promovarea vnzrilor Previziunea vnzrilor Gestiunea stocurilor Politicile de pre Distribuia fizic

Conducerea vnzrilor Service n garanie i postgaranie

Fig. 14 Schema de organizare a firmei cu compartiment de marketing

O alt situaie n care se afl firmele cu compartiment distinct. Activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de marketing, care reflect locul i rolul de stat major (staffing) al activitii de marketing n firma modern a ultimilor dou decenii, denumit i ntreprindere de marketing. ntreaga activitate se desfoar n viziunea de marketing, nsuit i acceptat de ntreg personalul7 (fig. 15). Direcia de marketing, cu rol pronunat de coordonator i integrator, deine o poziie cheie n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei. Urmrete cu atenie meninerea echilibrului firmei, constituind sediul tuturor informaiilor, un centru al acestora, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz i proceseaz informaiile primite i le orienteaz n timp oportun ctre cei interesai.
MANAGER MARKETING

PRODUCIE

CERCETARE DEZVOLTARE

FINANE

RESURSE UMANE

S. Stanciu, Marketing, Editura T.U.B., 1993, p.44

474

Fig. 15 Schema de organizare a direciei de marketing

Organizate n viziunea funcional sau operaional menionate, direciile de marketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i elaborrii planificrilor strategice (strategiilor) de dezvoltare general a pieei i a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetrii pieei i a mediului n care firma acioneaz. Astfel se asigur integrarea armonioas a firmei n dinamica complexelor relaii n care este angrenat. n practica economiei contemporane se ntlnesc toate formulele artate. Evoluia prezentat nu s-a produs simultan n toate firmele. Natura i complexitatea pieelor, diversitatea i calitatea produselor, clienii crora li se adreseaz impun fiecrei firme adoptarea acelei formule considerat ca eficient. Structura se modific odat cu schimbarea condiiilor ce au impus-o. Managerul are rol determinant n acest sens. Observm c treptat, treptat managementul marketingului devine mai pregnant, mai aproape de execuie, mai direct i mai eficient. Ca atare, n cadrul firmei, funciunea de marketing se impune n mod evident. 4.4. Organizarea procesual de marketing Transpunerea n practic a multiplelor atribuii ce revin structurii de marketing necesit o anumit organizare intern a acestuia, dar i asigurarea resurselor umane calificate necesare. Organizarea unui compartiment de marketing, n genere, exprim concepia de baz a existenei firmei respective n ceea ce privete marketingul. Const din alctuirea unor echipe de specialiti care au n rspundere un pachet de probleme distincte de marketing cu delimitarea atribuiilor ce revin fiecrei echipe (substructuri). Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrei echipe sunt impuse n fiecare firm de condiiile concrete: profilul activitii i al pieei de desfacere, componena i competena profesional a personalului etc. Organizarea funcional are ca fundament funciile marketingului, astfel c n interior, compartimentul de marketing se structureaz pe sectoare (servicii, birouri, echipe, grupuri) dup specificul activitilor de marketing (cercetri, programe, analize, publicitate, distribuie, vnzri, servicii etc.). Avantajul unei asemenea organizri const n asigurarea unei specializri a personalului. Compartimentul de marketing, n actualele condiii, este focalizat spre: elaborarea, coordonarea i controlul/evaluarea ndeplinirii strategiilor de marketing i a programelor de marketing referitoare la politici, obiective, strategii, tactici i bugete; efectuarea cercetrilor de marketing care vizeaz elaborarea studiilor de pia, efectuarea previziunilor de marketing, fundamentarea politicilor de marke-ting globale i ale submixurilor de marketing. Se nfptuiesc de ctre specialiti proprii. Se pot angaja i firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou formule, apelnd la specialitii firmei i la consultanii din exterior; fundamentarea deciziilor. n acest caz, marketingul ndeplinete rolul de coordonator al activitii celorlalte compartimente. Aici se elaboreaz strategiile integrate i variantele de decizii ce urmeaz a fi supuse adoptrii de ctre manager (echipa mangerial);
475

 vnzarea cu toate activitile ce decurg din aceasta. Se poate realiza fie prin serviciul comercial sau serviciul de vnzri, fie printr-o alt form de structur comercial independent; comunicarea cu consumatorul real i potenial sub toate formele (publicitate, reclam, relaii publice). Se poate realiza att cu personalul compartimentului, ct i cu prestatorii externi; atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre, plasament (distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc. Rol important l au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale firmei. Relaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale firmei ca i cu conducerea acesteia sunt multiple. Ele se pot evidenia prin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria managementului (relaii ierarhice, funcionale, de stat major, de cooperare, control etc.). Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing fa de manager (echipa managerial), de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a firmei. Relaiile funcionale se manifest n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se caut varianta avantajoas (optim) i se transmit apoi recomandri, prevederi, prescripii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurndu-se nfptuirea unei viziuni unitare, integrate n abordarea problemelor de pia. Relaiile de stat major se manifest n situaia n care managerul (echipa managerial) deleag unele atribuii compartimentului de marketing, cu aspecte sau probleme ce au influen asupra celorlalte compartimente ale firmei. ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, aici se depoziteaz i se proceseaz informaiile care fundamenteaz deciziile adoptate. Se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor adoptate n firm. Relaiile de cooperare se exprim n raporturile cu celelalte compartimente, n aciunile de fundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n cadrul firmei. Sunt concretizate mai ales n contactele directe i permanente meninute pentru obinerea informaiilor necesare nfptuirii programelor firmei, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate, pentru aciuni desfurate n comun etc. Relaiile de control vizeaz evaluarea i controlul asupra fluxului de activiti specifice marketingului. Tendine n organizarea firmelor, inclusiv a substructurilor de marketing: aplicarea principiilor managementului participativ; intelectualizarea posturilor; micorarea deosebirilor majore dintre activitatea managerial i activitatea de execuie (concepie, operaionalizare); oportuniti de mprietenire; operaionalizarea progresului tehnico-tiinific; extinderea i perfecionarea abordrilor de tip participativ; constituirea colectivelor inter-compartimentale; tendina de devenire a postului n emitor i beneficiar de informaii; amplificarea i generalizarea flexibilitii;
476

 manifestarea firmei ca un sistem deschis, aparent transparent; eficientizare maxim; promovarea sistemelor integrate; amplificarea sarcinilor creative de supraveghere i control n rndul salariailor (autocontrolul); cooperarea i integrarea pe arii extinse ale mapamondului (globalizarea); informatizarea structurilor (compartimentelor), prin metoda reelelor informatice; generalizarea informatizrii (internet, circuite on-line etc.). 4.5. Instrumente ale organizrii 4.5.1. Regulamentul de ordine interioar (R.O.I.) Este documentul care stabilete regulile n interiorul organizaiei. Contribuie la desfurarea n deplin siguran a activitilor specifice organizaiei n scopul prevenirii evenimentelor negative. Pri componente: Partea I Dispoziii generale. Partea a II-a Atribuii, principii i reguli privind desfurarea activitilor: atribuii generale; atribuii n situaii de criz; principii i reguli privind desfurarea activitilor; fundamentarea i luarea deciziilor; sistemul de relaii. Partea a III-a Managementul: dispoziii generale; previziunea; planificarea activitilor; organizarea activitilor; coordonarea; fundamentarea i luarea deciziilor; controlul, evaluarea i corectarea rezultatelor; evidena i urmrirea ndeplinirii ordinelor i dispoziiilor. Partea a IV-a Activiti curente: programul de lucru; compartimentul secretariat (reguli de lucru); audiene i informri; concedii i nvoiri. Partea a V-a Serviciul de paz i acces serviciul de paz; accesul n organizaie; serviciul de intervenie n cazuri de calamiti.
477

 Partea a VI-a Msuri de protecie: msuri de protecie a informaiilor clasificate; msuri de protecie a muncii; prevenirea i stingerea incendiilor; reguli privind fumatul. Partea a VII-a Dispoziii finale. 4.5.2. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.)

Este documentul care descrie mecanismul de funcionare a oricrei structuri (organizaii); precizeaz atribuiile compartimentelor, sarcinile, competenele i responsabilitile funciilor (posturilor) din cadrul fiecrui compartiment al organizaiei; optimizeaz fluxul productiv i relaional al organizaiei; contribuie la eliminarea paralelismelor n activitatea managerial i de execuie; ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat (lucrtor) a atribuiilor compartimentelor n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente. Pri componente: Partea I Organizarea: dispoziii generale (actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate, tipul organizaiei, statutul juridic); structura organizatoric compartimentele enumerate n ordine ierarhic descresctoare. Partea a II-a Atribuiile. Partea a III-a Managementul (atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor, Consiliului de Administraie, conducerii executive directorul general, directorii etc.). Partea a IV-a Compartimentele funcionale i operaionale: atribuii; diagrame de relaii. Partea a V-a Dispoziii generale. 4.5.3. Fia postului Este documentul operaional al Regulamentul de Organizare i Funcionare. Componente: denumirea i obiectivele postului; compartimentul; cerine (studii, vechime, experien); relaii: ierarhice; funcionale; de cooperare; de reprezentare; sarcini; limite de competen; responsabiliti. Din cele relatate reiese c funcia de organizare a managementului este una de mare importan. De felul n care sunt organizate i ierarhizate substructurile,
478

legturile intra i inter relaionale, fluxurile procedurale, canalele i fluxurile informatice, regulile i celelalte reglementri specifice, depind succesele organizaiei.

Concluzii
Organizarea presupune decizii i aciuni pentru stabilirea numrului de posturi i compartimente (substructuri), ca i relaiile ce se stabilesc ntre acestea n cadrul organizaiei. n cadrul organizrii se delimiteaz procesele de munc fizic, de procesele de munc intelectual, precum i gruparea acestor procese de munc pe posturi, formaiuni de munc, substructuri, compartimente, departamente, n vederea aciunii organizate, precum ndeplinirea obiectivelor previzionate. Organizarea procesual i organizarea structural reprezint componentele de baz ale organizrii. Organizarea procesual cuprinde: sarcinile, atribuiile, activitile i funciunile. Organizarea structural este, de fapt, structura organizatoric care vizeaz gruparea posturilor pe compartimente. ntr-o organizaie se ntlnesc dou mari compartimente: compartimentul de management care asigur conducerea organizaiei de ansamblu i grupul de compartimente de execuie care contribuie la producia bunurilor/serviciilor conform obiectului de activitate al respectivei organizaii. Organizarea structural cuprinde: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control, de reprezentare). Principiile de proiectare a structurii organizatorice stau la baza procesului de alegere a unui anumit tip de organizaie (firm, companie, instituie etc.).

Sintez
4.1. Organizarea procesual i structural. Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual n vederea realizrii obiectivelor planificate. Funcia de organizare a managementului const n aciuni i decizii manageriale care genereaz un set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor planificate. Organizarea are dou componente: organizarea procesual i organizarea structural (structura organizatoric). Organizarea procesual vizeaz procedurile (metodologiile) pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Elementele componente ale organizrii procesuale: sarcina este componenta de baz a procesului de munc pentru ndeplinirea unui obiectiv individual. Se atribuie unei singure persoane, care dispune de autonomie operaional; atribuia reprezint ansamblul de sarcini similare care necesit o anumit responsabilitate i competene;

479

 activitatea se ndeplinete de specialiti (salariai cu cunotine de specialitate) pentru ndeplinirea obiectivelor derivate secundare (gradul II) i a proceselor de munc cu un anumit grad de omogenitate; funciunea reunete ansamblul de activiti asemntoare. Se efectueaz de ctre anumii specialiti. Necesit folosirea de metode i tehnici specifice i vizeaz realizarea obiectivelor fundamentale i obiectivelor derivate de gradul I (principale). Organizarea structural (structura organizatoric) a firmei reprezint ansamblul compartimentelor (substructurilor) de munc, constituite i grupate, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea, pentru realizarea obiectivelor. Componentele organizrii structurale (structurii organizatorice) sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, norma de conducere, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice. Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care-i revin unui salariat. Descrierea postului vizeaz n detaliu reperele necesare unui salariat: denumirea postului, obiectivele postului, sarcinile, competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi, cerine specifice (caliti, cunotine, aptitudini), deprinderile i abilitile necesare realizrii obiectivelor specifice postului. Funcia nglobeaz totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Funciile sunt de management care au ca sarcini dirijarea activitii salariailor, de execuie care se manifest nemijlocit n activitatea productiv (fr s mai aib n coordonare sau n subordine ali titulari de posturi). Ponderea ierarhic reflect numrul de persoane conduse nemijlocit de un ef (manager). Mrimea ponderii ierarhice este n funcie de complexitatea sarcinilor, natura activitilor ce revin subordonailor, frecvena i amploarea legturilor dintre subordonai, experiena i capacitatea patronului/managerului/ efului. De regul, mrimea optim a ponderii ierarhice este de 6-8 subordonai nemijlocii. La baza piramidei organizatorice numrul de subordonai poate fi mai mare, ajungnd pn la 30 de persoane. Compartimentul este structura care execut activiti omogene, complementare sub manageriatul unui ef (exemplu: biroul, serviciul, laboratorul, atelierul, secia etc.). Compartimentele sunt funcionale (de decizie) i operaionale (productoare de bunuri/servicii). Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate n subordinea managementului superior al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice definete cerinele informaionale. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice este mai mic, cu att crete operativitatea i reduce deformarea informaiilor prin apropierea deciziei de execuie. Relaiile organizatorice oglindesc totalitatea contactelor stabilite ntre substructurile organizatorice. Relaiile organizatorice sunt: de autoritate: ierarhice (management i execuie); funcionale (ntre dou compartimente, din care unul are autoritate fa de cellalt); de stat major (delegate de manager); de cooperare ntre posturi i compartimente situate la acelai nivel; de control care urmresc evalurile de stadiu la un moment dat; de reprezentare reprezint conducerea superioar a firmei, n relaiile cu partenerii. ntre componentele structurii organizatorice, nivelurile de management i obiectivele firmei exist o strns interdependen. Principii de proiectare a structurii firmei: Principiul managementului participativ care urmrete crearea sistemelor de management (A.G.A., C.A. ...). 480

Principiul supremaiei obiectivelor. Acest principiu stabilete c fiecare substructur are obiective proprii, care contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale; Principiul unitii de decizie i de aciune vegheaz ca subordonarea unui salariat s revin numai unui singur ef (organ managerial). Principiul apropierii conducerii de execuie are n vedere reducerea numrului de niveluri ierarhice, care faciliteaz transmiterea rapid i nedeformat a dispoziiunilor i a rapoartelor. Principiul interdependenei minime, prevede reducerea dependenei dintre compartimente. Principiul individualizrii funciilor de baz, prin care se urmrete prevenirea compartimentelor hibride. Principiul permanenei manageriale. Acest principiu oblig la existena n orice moment a unui nlocuitor la conducere. Principiul armonizrii posturilor i funciilor asigur concordana ntre resurse i cerine. Principiul economiei de resurse umane vizeaz stabilirea de sarcini precise pentru fiecare salariat prevenind suprapunerile de competene i paralelismele. Principiul flexibilitii structurii. Are n vedere continua adaptare a firmei la mediu. Principiul variantei optime a structurii prin care se adopt cea mai avantajoas variant. Principiul eficienei i eficacitii oblig la utilizarea cu eficien maxim i eficacitate a resurselor (umane, logistice, informatice, tehnice, tehnologice, de infrastructur, financiare etc.). Factori care determin tipul structurii: dimensiunea firmei (numrul de uniti teritoriale, suprafaa comercial, volumul desfacerilor, numrul de personal, nivelul de calificare etc.); sfera atribuiilor, competenelor i responsabilitilor firmei; complexitatea activitii comerciale diversitatea sortimental; nivelul tehnologic; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile procesului de vnzare; gradul de informatizare. Principalele compartimente ale unei organizaii, de principiu, sunt urmtoarele: marketing; cercetare-dezvoltare; comercial; planificare; organizarea muncii; resurse umane (nvmnt, salarizare); financiar (preuri, analize economice); contabilitate; revizie gestiuni; control resurse i de calitate; protecia muncii i a mediului; transport-ambalaje; administrativgospodresc (suport logistic); secretariat; paz perimetral i control acces; P.S.I. etc. 4.2. Amplificarea rolului marketingului n structura organizatoric a firmei. Managementul marketingului presupune previzionarea, organizarea, coordonarea i integrarea compartimentului de marketing cu celelalte compartimente i activiti ce se desfoar n cadrul firmei. Procesul complex de management al marketingului presupune o serie de cerine: anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile, pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt. Reamintim sintagma a conduce nseamn a prevedea. Aa cum menionam anterior, previziunile de marketing sunt estimri ale unor variante (de marketing) pentru perioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor (endogeni i exogeni) care le influeneaz. Subliniam c se adopt n scopul diminurii riscului, evitrii incertitudinii i ncadrrii activitii prezente ntr-o viziune de larg perspectiv; constituirea unei structuri organizatorice de sine stttoare, care s asigure cadrul propice de aciune unitar al fiecrui membru al firmei, indiferent de ierarhia/postul pe 481

care-l ocup; adoptarea deciziilor pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing presupune implementarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure culegerea, stocarea, prelucrarea i furnizarea, n form adecvat, a datelor i informaiilor necesare fundamentrii deciziilor; elaborarea strategiilor de marketing, prin care se coordoneaz aciunile tactice de marketing, nfptuindu-se n acest fel obiectul de activitate al firmei. Organizarea activitii de marketing trebuie privit att ca proces, ct i ca structur. Ca proces, organizarea urmrete etapizarea logic prin metodologii i proceduri a aciunilor de marketing ce se desfoar n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Acest lucru ne duce la concluzia necesitii delimitrii precise a funciunii de marketing i a componentelor ei: activiti, atribuii i sarcini. Ca structur, organizarea marketingului vizeaz gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor, pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupe de lucru (echipe, formaiuni, compartimente etc.) i persoane. n acest fel se asigur, n cele mai bune condiii, ndeplinirea obiectivelor fixate. Principiile organizrii. Sunt principiile managementului modern care se aplic n firmele (concernele, companiile) moderne i care sunt recomandate pentru orice tip de firm. Ele au rolul de a orienta firma i se refer la: obiectivele firmei s fie Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste, Temporale (care indic termenul de ndeplinire), n form abreviat SMART; activitile i grupurile sunt constituite i repartizate conform unor pachete de criterii bine determinate cu scopul raionalizrii i optimizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc trebuie s se limiteze, pe ct posibil, la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s se repartizeze unor compartimente distincte, pe baza omogenitii activitilor (gruparea activitilor asemntoare, complementare); autoritatea orientat de sus n jos, este de dorit s se exercite conform unor reguli clare i bine determinate. Trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de jos n sus. Pentru fiecare post s fie definite, cu claritate, n scris, nivelurile de responsabilitate i autoritate; n relaiile interumane este obligatoriu s se respecte o serie de reguli. O persoan poate superviza, aa cum menionam anterior, un numr limitat de posturi, de regul 6-8. Numai n acest fel ponderea ierarhic este optim. Fiecare salariat al firmei trebuie s fie subordonat unui singur ef (supervizor) de la care, de fapt, primete sarcini i cruia i raporteaz de fiecare dat modul de ndeplinire a ordinelor (dispoziiunilor). Dac o persoan (salariat) are mai muli efi se creeaz confuzii n transmiterea, nelegerea, interpretarea i executarea sarcinilor, se suprapun (intersecteaz) anumite activiti i interese, care dezorienteaz i demobilizeaz salariatul respectiv. 4.3. Organizarea structural de marketing. Marketingul s-a impus, mai ales n ultima perioad de timp, ca urmare a evoluiei fenomenelor de pia. Atenia firmei este ndreptat spre desfacerea (vnzarea) ct mai grabnic i n condiii de maxim eficien a produselor i serviciilor sale. De aceea, apreciem c organizarea structural i procesual a marketingului este caracterizat de: complexitate. Reiese din gradul de dispersare geografic i de diferenierea pe orizontal i vertical a activitii; form. Corespunde modului n care activitile specifice sunt repartizate pe posturi i funcii de munc; centralizare/descentralizare pe vertical/orizontal. Reflect modul de adoptare a deciziilor. 482

Dat fiind varietatea factorilor ce influeneaz structura organizatoric, n practic se ntlnesc att structuri simple, ct i de mare complexitate. Structurile simple se bazeaz pe o singur persoan proprietarul, care-i asum i funcia de manager de marketing. Se ntlnete n firme de dimensiuni reduse, ntr-o mare varietate de domenii, corespunztor situaiei concrete. Organizarea activitii de marketing se face i n compartimente nespecializate. n aceast situaie se disting dou tipuri de compartimente de marketing. O prim situaie n care activitile de marketing se desfoar n cadrul compartimentelor tradiionale ale firmei, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect funciunea comercial n structura organizatoric), n cel de producie i n cel financiar sau de resurse umane. Observm c nu se disting o serie de activiti de marketing precum cercetarea, strategia, programarea, iar altele (promovarea, publicitatea) apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale firmei. Aceast dispersie a activitilor de marketing este specific perioadei de activitate de nceput, n care viziunea firmei este preponderent de producie. Vnzarea constituie preocuparea de baz a firmei, activitatea de marketing este considerat insignifiant din punctul de vedere al rentabilitii. O a doua situaie n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntr-un compartiment tradiional, mai frecvent n cel de vnzri care coordoneaz sectoarele interne specializate n domeniul marketingului, dei unele activiti (proiectarea i dezvoltarea produselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor) continu s se desfoare n alte compartimente, mai ales n cel de producie. Aceast etap este caracterizat de orientarea firmei spre vnzare. Funciunea comercial este foarte important sau primordial n firmele n care sunt resimite dificulti de plasare a produselor. Acestea au o activitate dinamic. Produsele lor se adreseaz unui numr restrns de utilizatori. Natura i complexitatea pieelor, diversitatea i calitatea produselor, clienii crora li se adreseaz impun fiecrei firme adoptarea acelei formule considerat ca eficient. Structura se modific odat cu schimbarea condiiilor ce au impus-o. Managerul are rol determinant n acest sens. 4.4. Organizarea procesual de marketing. Organizarea unui compartiment de marketing exprim concepia de baz a existenei firmei respective n ceea ce privete marketingul. Const din alctuirea unor echipe de specialiti care au n rspundere un pachet de probleme distincte de marketing cu delimitarea atribuiilor ce revin fiecrei echipe (substructuri). Dimensiunile, componena i atribuiile fiecrei echipe sunt impuse n fiecare firm de condiiile concrete: profilul activitii i al pieei de desfacere, componena i competena profesional a personalului etc. Rol important l au raporturile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente ale firmei. Relaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale firmei ca i cu conducerea acesteia sunt multiple. Ele se pot evidenia prin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria managementului (relaii ierarhice, funcionale, de cooperare, control etc.). Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a compartimentului de marketing fa de manager (echipa managerial), de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a firmei. Relaiile funcionale se manifest n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente. Au loc schimburi de idei, se caut varianta avantajoas (optim) i se transmit apoi recomandri, prevederi, prescripii la toate compartimentele interesate ale firmei, asigurndu-se nfptuirea unei viziuni unitare, integrate n abordarea problemelor de pia. Relaiile de stat major se manifest n situaia n care managerul (echipa managerial) deleag unele atribuii compartimentului de marketing, cu aspecte sau probleme ce au influen asupra celorlalte compartimente ale firmei. ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, aici se depoziteaz i se proceseaz informaiile care 483

fundamenteaz deciziile adoptate. Se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor adoptate n firm. Relaiile de cooperare se exprim n raporturile cu celelalte compartimente, n aciunile de fundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n cadrul firmei. Sunt concretizate mai ales n contactele directe i permanente meninute pentru obinerea informaiilor necesare nfptuirii programelor firmei, dar i pentru acordarea asistenei de specialitate, pentru aciuni desfurate n comun etc. Relaiile de control vizeaz evaluarea i controlul asupra fluxului de activiti specifice marketingului. Tendine n organizarea firmelor, inclusiv a substructurilor de marketing: aplicarea principiilor managementului participativ; intelectualizarea posturilor; micorarea deosebirilor majore dintre activitatea managerial i activitatea de execuie (concepie, operaionalizare); oportuniti de mprietenire; operaionalizarea progresului tehnicotiinific; extinderea i perfecionarea abordrilor de tip participativ; constituirea colectivelor inter-compartimentale; tendina de devenire a postului n emitor i beneficiar de informaii; amplificarea i generalizarea flexibilitii; manifestarea firmei ca un sistem deschis, aparent transparent; eficientizare maxim; promovarea sistemelor integrate; amplificarea sarcinilor creative de supraveghere i control n rndul salariailor (autocontrolul); cooperarea i integrarea pe arii extinse ale mapamondului (globalizarea); informatizarea structurilor (compartimentelor), prin metoda reelelor informatice; generalizarea informatizrii (internet, circuite on-line etc.). 4.5. Instrumente ale organizrii 4.5.1. Regulamentul de ordine interioar (R.O.I.). Este documentul care stabilete regulile n interiorul organizaiei. Contribuie la desfurarea n deplin siguran a activitilor specifice organizaiei n scopul prevenirii evenimentelor negative. 4.5.2. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.). Este documentul care descrie mecanismul de funcionare a oricrei structuri (organizaii); precizeaz atribuiile compartimentelor, sarcinile, competenele i responsabilitile funciilor (posturilor) din cadrul fiecrui compartiment al organizaiei; optimizeaz fluxul productiv i relaional al organizaiei; contribuie la eliminarea paralelismelor n activitatea managerial i de execuie; ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat (lucrtor) a atribuiilor compartimentelor n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente. 4.5.2. Fia postului. Este documentul operaional al Regulamentul de Organizare i Funcionare. Din cele relatate reiese c funcia de organizare a managementului este una de mare importan. De felul n care sunt organizate i ierarhizate substructurile, legturile intra i inter relaionale, fluxurile procedurale, canalele i fluxurile infomatice, regulile i celelalte reglementri specifice, depind succesele organizaiei.

Bibliografie selectiv
Grigore Liliana, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.67-104; Mercioiu Vasile (colectiv), Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.117-164; Niculescu Ovidiu (colectiv), Abordri moderne, n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.21-76; 484

 Tracy Brian, Cele 100 de legi ale succesului n afaceri, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p.85-125.

Studiu de caz - Distribuia napolitanelor JOE -

Valorificarea oportunitilor pieei i finalizarea efectiv a activitii ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii sunt condiionate de ajungerea mrfurilor la consumatorii i utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Rezultatele firmei se integreaz n mod specific unui anumit tip de ofert de pia (ofert de produse sau ofert de servicii, ofert de bunuri/servicii noi sau ofert de produse/servicii tradiionale etc.) n funcie de gradul de prelucrare i valorificare a resurselor ntreprinderii i dup caracteristicile i modul de satisfacere a nevoilor de consum creia le sunt destinate aceste rezultate. n spaiul i timpul care separ ncheierea produciei de intrare a bunu-rilor/serviciilor n consum, se desfoar un ansamblu de operaiuni i procese economice a cror orientare eficient constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing politica de distribuie. Obinerea rentabilitii pe termen lung, n mediul dinamic al zilelor noastre aflat n continu micare, depinde, ntr-o msur important, de capacitatea societii de a anticipa schimbarea i de a se adapta n mod planificat. Pentru a rspunde eficient acestei provocri, societatea trebuie s gestioneze n mod creativ toate resursele necesare dezvoltrii i meninerii competitivitii pe pia. Activitatea de desfacere/vnzare reprezint baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse n orice firm. Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i vinde, adic recuperarea cheltuielilor fcute cu fabricaia i pregtirea produsului pentru obinerea profitului. Vnzarea este o activitate complex care, n condiiile economiei de pia i sporete gradul de dificultate. A vinde nseamn astzi o art. Orice societate care se dorete modern, pentru a supravieui i a se dezvolta n condiiile economico sociale actuale i pentru a se adapta trendului mondial, trebuie s respecte, pe scurt, urmtoarea schem de organizare a activitii sale economice: APROVIZIONARE PRODUCTIE DESFACERE. Cu alte cuvinte, elementul esenial care st n centrul activitii firmei este desfacerea produselor. Sistemul de desfacere este cel care decide ntr-o firm, ce i ct din ceea ce poate produce societatea poate s i fie absorbit de ctre pia prin forele de vnzare ale societii la acel moment. n funcie de aceast decizie conducerea societii trebuie s-i ajusteze producia i s emit apoi comenzile de aprovizionare cu materiile prime necesare. 485

O orientare ctre pia poate identifica i noi anse de promovare pe pia, de pild ce tipuri/sortimente de napolitane nu mai sunt solicitate i ce tipuri noi cere piaa elemente eseniale ale programrii activitii de producie.

Aprovizionarea cu materiile prime

Pentru a putea produce napolitanele trebuie s se aprovizioneze materiile prime necesare procesului de producie. Societatea JOE nu este dependent de un singur furnizor, alegndu-i variantele de aprovizionare pe baza celei mai eficiente oferte (una din libertile pe care le ofer firmelor economia de pia). Majoritatea materiilor prime pot fi aprovizionate din ar dar, de multe ori, este mai avantajos pentru societate s apeleze la import, mai ales pentru calitatea superioar a produselor finite obinute n urma procesului de fabricaie. n acest scop, compartimentul de aprovizionare se implic n vederea gsirii de furnizori ce pot oferi gama de materii prime necesare. SC JOE i asigur materiile prime att de la productori din intern ct i din extern. Pentru aprovizionarea cu materii prime din intern, transportul este asigurat de cele dou camioane din parcul auto propriu; pentru aprovizionarea din import, sunt folosite firme renumite de transport internaional (Groupagge Service i Metim) care asigur transportul respectnd condiiile solicitate de ctre conducerea firmei JOE i n conformitate cu reglementrile sanitar-veterinare n vigoare. Baza de materii prime necesare procesului de fabricaie a napolitanelor JOE conine: zahr, fin, praf, bicarbonat, cacao, vanilie etc. Principalii furnizori de materii prime i ambalaje sunt: Pentru fin Fengmayer Ungaria Pentru ser praf SC Apollo SRL Cluj Pentru zahr Zahrul Buzu i Zahrul Timioara Pentru bicarbonat SC Spartacus SRL Timioara Pentru cacao Romgold Comexim SRL Timioara Pentru arome Dohner Sucreta Polonia Pentru folie de ambalaj Hatzopoulus Ungaria Pentru cutiile de ambalaj Dunapack Rambox filiala Cluj Ponderea materiilor prime utilizate n cadrul procesului de producie de napolitane JOE n anul 2001 Surs Import Intern Pondere % 68,43 31,57

32% (intern)

68% (import)

Fig. 16 Ponderea provenienei materiilor prime utilizate n cadrul procesului de producie de napolitane JOE n anul 2001 486

Producia
Desfurarea proceselor tehnologice n condiii eficiente este condiionat de calitatea materiilor prime i de respectarea strict a parametrilor de lucru. Procesul de producie are loc dup ce produsul a fost testat n laboratoarele proprii i acreditat de ctre organismele abilitate. Pentru producerea napolitanelor se folosete un numr relativ mic de operaii i anume: Linie tehnologic automat: 1. pentru fiecare foaie n parte se toarn aluatul n plnii. Proprietile aluatului format au o importan deosebit n formarea produsului finit; 2. aluatul se introduce la coacere n cuptor. Acest pas trebuie urmrit ndeaproape deoarece orice modificare a tratamentului termic poate deprecia n mod ireversibil calitatea produsului; 3. se scot din cuptor dup coacere i se pun n cuva de rcire; 4. se prepar compoziia cremei conform reetelor; prepararea ingredientelor se realizeaz prin omogenizarea ingredientelor cu malaxorul; 5. se aplic crema pe foile rcite; 6. se suprapun patru foi cu crem i una fr; 7. se preseaz napolitana; 8. se taie foile pe dimensiuni; 9. se procedeaz la ambalarea n pachete individuale de 20, 30, 40, 50, 60, 250 i 330 g. Manual: 1. ambalarea n cutii de 16, 18, 24 buci; 2. ambalarea n baxuri. Fluxul tehnologic pentru producerea de napolitane JOE este asigurat de 15 persoane per tur. Supravegherea este asigurat de 3 persoane, una care verific compoziiile necesare pentru fiecare tip de napolitane ce urmeaz a fi produse; cea de-a doua persoan supravegheaz i programeaz utilajul n vederea tierii napolitanelor la dimensiunile solicitate; cea de-a treia asigur un control de calitate asupra produselor prin verificarea aleatorie a acestora. Produsele obinute se ambaleaz manual, dup care urmeaz s fie introduse n cutii, sigilate i depozitate. n final, sistemul productiv la SC JOE nu poate fi ncheiat fr o sumar prezentare asupra impactului ecologic i situaia dotrii cu utiliti, dou aspecte eseniale n derularea eficient i continu a activitii de producie. Toate materiile prime i produsele obinute n urma procesului de fabricaie fac parte din categoria celor aprobate de ministerul de resort ca fiind conforme normelor n vigoare. Dintre utiliti: energia electric este asigurat de reeaua local SD Electrica SA Timioara; apa este asigurat prin reeaua RGA Timioara ct i din gospodria proprie (existnd un pu de mare adncime i circuit nchis pentru apa recirculat); canalizarea pentru evacuarea apei uzate, existnd racordri la canalizarea oreneasc; nclzirea se realizeaz prin centrala termic proprie.

Desfacerea produselor
Sistemul de desfacere reprezentnd finalitatea oricrei activiti lucrative, trebuie privit cu seriozitate ca fiind cel mai important element al firmei moderne iar activitatea desfurat n acest sistem trebuie tratat ca atare. Pentru a-i spori vnzrile i a obine profit (obiectivul final al oricrei societi cu scop lucrativ declarat), firma JOE a trebuit s studieze cererea pieei creia i se adreseaz. Acest lucru a fost realizat prin intermediul cercetrilor de pia element esenial al strategiei de marketing. 487

Nici un sistem de desfacere al unei societi moderne nu poate fi conceput n afara unei viziuni de marketing. Aceasta ncepe cu identificarea nevoilor consumatorilor la preuri acceptabile pentru cumprtori, la locul i timpul adecvat, n condiii de transparen prin informaii asupra pieei i se ncheie cu satisfacerea acestor nevoi, prin distribuia produsului adecvat, la timpul adecvat, la locul adecvat i la preul adecvat cu puterea de cumprare a consumatorului.8 Conceptul de marketing impus de SC JOE este s produc numai ceea ce va cumpra consumatorul (punctul cel mai important). Prioritatea acordat consumatorului conduce la consecina acceptrii unei coordonri i integrri complete a tuturor aspectelor pe care le poate mbrca efortul de marketing. Aceasta nseamn c toate domeniile funcionale ale unei organizaii economice trebuie integrate pentru a putea fi operaionalizat conducerea marketingului. Marketingul integreaz ntregul lan de relaii i fenomene care se realizeaz ntre societate i consumator, i anume: cercetarea pieei previzionarea vnzrilor pe baza studiului pieei posibilitatea de fabricare a unor sortimente noi de napolitane distribuia fora vnzrilor publicitatea i promovarea produselor controlul Distribuia este o component vital i dinamic a sistemului de marketing. n ceea ce privete activitatea de marketing la SC JOE putem observa c aceasta pune un accent puternic pe dezvoltarea ei. Activitile specifice sistemului de desfacere n cadrul SC JOE sunt: 1. Elaborarea studiilor de marketing n vederea asigurrii portofoliului de comenzi, a contractelor comerciale (se realizeaz ca o colaborare ntre compartimentul de marketing i cel de desfacere) , a cunoaterii cererii i situaiei concurenei, a preurilor, a noilor produse care se pot asimila n producie, a sortimentelor aflate n declin (cum a fost cazul sortimentelor cu arom de alune care nu au avut impactul previzionat pentru a putea rmne pe pia i a cror producie trebuie oprit sau diminuat), a celor ce trebuie modernizate i a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface ct mai bine preferinele clienilor (acest lucru se realizeaz n colaborare cu distribuitorii care ofer periodic o situaie asupra evoluiei stocurilor i vnzrilor, concurenilor produse noi, activiti promoionale, locaiile unde se execut sampling-uri etc.). 2. Colectarea comenzilor emise de ctre clieni / distribuitori i constituirea astfel a portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile acestora i capacitile de producie disponibile. Acest sistem de aciuni este esenial pentru a permite contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul societii n condiiile unui profit ct mai mare. Pentru ca timpul dintre lansarea produselor i livrarea acestora s fie ct mai scurt, SC JOE solicit distribuitorilor transmiterea ritmic a datelor privind stocurile, astfel nct s se poat stabili o vitez medie de vnzare per sortiment n vederea eliminrii suprastocurilor i a rupturilor de stoc. Distribuia fizic ncepe cu primirea unei comenzi de la un client. Este esenial scurtarea ciclului comandplat, adic a timpului scurs ntre momentul lansrii comenzii i momentul efecturii plii. Acest ciclu presupune: transmiterea comenzii, nregistrarea comenzii, verificarea capacitii de plat a clientului, planificarea produciei i a stocurilor, expedierea ctre client a mrfurilor comandate i a documentelor nsoitoare i ncasarea banilor de la clieni.

Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 711.

488

3. Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare vnzare a produselor pe cile de distribuie stabilite, realizate n strns colaborare cu distribuitorii nct s se optimizeze ritmicitatea livrrilor ctre acetia. 4. Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi i contracte pentru a asigura certitudinea desfacerii pe o anumit perioad de timp. Pentru stimularea volumului de desfacere, contractele dintre SC JOE i distribuitorii si conin clauze referitoare la nivelul discount-ului acordat n strns concordan cu rulajul nregistrat de acetia. Tabel nr. 17 Grila de discount acordat distribuitorilor Nr. 1. 2. 3. 4. Rulaj zilnic nregistrat mil. lei 50 100 100-150 150-200 Peste 200 Discount % 15 17 18 18,5

5. Constituirea unor stocuri de desfacere optime care s asigure ritmicitate livrrilor, conform clauzelor prevzute n contractele comerciale ncheiate cu distribuitorii. Stabilirea nivelului stocurilor reprezint o decizie major la distribuia fizic, decizie care afecteaz satisfacerea ateptrilor clienilor. n cazul SC JOE stocurile investiiei includ eficacitatea utilizrii resurselor. Investiiile n stocuri influeneaz obiectivele firmei n urmtoarele trei zone: profitabilitatea active curente nivelul vnzrilor i al servirii clienilor Exist o relaie bine documentat ntre strategia stocului de siguran i procesul de servire al clienilor. Stocurile reprezint bunuri ce ateapt s fie convertite n bani. Ele apar n raporturile financiare i sunt permanent n atenia conducerii SC JOE. 6. Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor de livrare. n acest scop infrastructura firmei s-a mrit prin construcia celui deal doilea depozit, finalizat n anul 2001. Depozitul deine un rol cheie n strategia logistic a firmei. Acesta este punctul n care SC JOE reuete sau nu s-i respecte promisiunile de vnzare i de marketing. n timp ce n domeniul produciei, marketingului i finanelor s-au putut aplica n mod liber metode de management i tehnologii naintate, activitatea de depozitare reprezint ultima ans de corectare semnificativ a neajunsurilor. Dac este proiectat, planificat, organizat i condus n mod corespunztor, depozitul poate ridica nivelul de servire, reducnd n acelai timp costurile. n felul acesta sporesc nu numai profitabilitatea i competitivitatea firmei, dar crete i cota de pia a firmei, datorit unui nivel superior de servire. Principalele funcii ale depozitelor SC JOE sunt: recepia include funcii de tipul verificrii calitii i cantitii mrfurilor; depozitarea include sarcina deplasrii mrfurilor de la locul de recepie la cel de pstrare temporar; preluarea comenzilor include adesea i transportul de la locul de depozitare la locul de ncrcare al produselor, efectuarea unor verificri suplimentare i ambalrii lor; expedierea mrfurilor include de cele mai multe ori stivuirea sau depozitarea intermediar a produselor. Toate sistemele de depozitare constituie un compromis ntre utilizarea eficient a spaiului de depozitare i accesul direct la mrfurile depozitate. Utilizarea la maxim a spaiului de depozitare poate duce la un acces necorespunztor la mrfurile depozitate. n scopul evitrii supraaglomerrii cu marf a depozitului, au fost create rasteluri pentru 489

depozitarea n adncime, pe dou iruri, ce permit accesul cu motostivuitorul pe ambele pri ale acestora. Acest tip de depozitare este recomandat pentru un numr mai mare de sortimente, trebuind s se asigure accesul direct la fiecare palet, pentru a se evita manipularea excesiv. 7. ntocmirea documentaiei de livrare (dispoziii de livrare, facturi, avize de expediie, certificate de calitate i conformitate etc.). Cei patru distribuitori ai SC JOE folosesc sistemul PRE-SEL care presupune lansarea comenzilor ctre compartimentul de livrare cu o zi nainte de livrarea efectiv. n acest fel se poate realiza o procesare eficient a precomenzilor sosite i stabilirea rutelor de livrare n vederea scderii costurilor de transport. Odat cu documentele de expediie (aviz de expediie sau factur fiscal) predate oferilor de distribuie, li se nmneaz acestora documente ce atest calitatea produselor ce fac obiectul tranzaciei comerciale (certificat sanitar-veterinar de transport i declaraie de conformitate). 8. Organizarea activitii operative de livrare a produselor, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai conform cererilor. n vederea realizrii unei distribuii pe ntreg teritoriul rii, un criteriu folosit de SC JOE n selectarea distribuitorilor este mrimea i structura parcului auto deinut. De exemplu, MACH DISTRIBUTION are un parc auto cu urmtoarea structur: pentru agenii de vnzri: 28 de autoturisme Tico Daewoo pentru supervisori: 7 autoturisme Cielo Daewoo pentru managerii de zone: 3 autoturisme Leganza Daewoo pentru distribuia fizic: 9 dube Damas Daewoo i 3 dube Iveco 9. Urmrirea derulrii operative a livrrilor ctre clieni este supervizat de ctre fiecare manager de zon n parte. Analiznd coninutul compartimentului de desfacere, putem concluziona c aceast activitatea asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse, totodat, furniznd elemente pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care urmeaz a se transporta, cerinele pe care trebuie s le satisfac sectorul producie pentru a rspunde comenzilor. Comercializarea produselor Primul pas este acela de a segmenta piaa cu atenie n vederea gsirii consumatorilor i determinarea poziionrii acestora, pentru a lansa produsele pe pia. Comercializarea mrfii se face prin compartimentul de desfacere. Acesta asigur desfacerea produselor att pe piaa intern ct i pe cea extern. Compartimentul de desfacere dispune de relaii interne i externe necesare bunei desfurri a activitii. Relaiile interne cu compartimentul de producie, pentru asigurarea fluxului de produse necesare comercializrii; compartimentul de desfacere d comenzile la execuie i urmrete onorarea lor n timpul solicitat n vederea satisfacerii solicitrilor sosite din partea clienilor; cu compartimentul de calitate, pentru asigurarea calitii mrfii conform cererii i ofertei. La fiecare livrare este necesar ca marfa comercializat s fie nsoit de certificat de calitate; cu compartimentul de marketing, pentru furnizarea datelor despre situaia concurenei pe pia n vederea meninerii sau creterii segmentului de pia ocupat; cu parcul auto, care asigur transportul mrfii de la sediul societii pn la punctele de livrare solicitate de compartimentul desfacere; cu direcia financiar-contabil, care ntocmete facturile i urmrete situaia ncasrilor de la clieni; Relaii externe cu distribuitorii societii; 490

 cu firmele de transport internaional; cu clienii firmei. Procedura de desfacere include desfacerea proprie i desfacerea prin intermediari. Desfacerea proprie se realizeaz cu ajutorul agenilor de vnzare, numai n zona judeului Timi. Acetia se deplaseaz la magazine cu autoturismele companiei i contacteaz magazinele din zon pentru a comercializa produsele. Comanda preluat de la client de ctre agent este prelucrat i, apoi, centralizat de ctre supervisor care o d n lucru la producie. Livrarea produselor se realizeaz cu dubiele societii direct la magazine, acestea fiind nsoite la fiecare livrare de factur i certificat de calitate.

Capitolul 5 COORDONAREA - armonizare i sincronizare

5.1. Definire, necesitate i importan; 5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare; 5.3. Practici folosite n coordonarea activitii; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul ordo a pune n ordine, a uni, a lega. Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza i sincroniza aciuni i eforturi. 5.1. Definire, necesitate i importan Coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n dinamic a activitilor care se deruleaz nencetat. Ea vizeaz detaliile pe perioade scurte de timp. Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n considerare diverse criterii i elemente apreciate ca definitorii de ctre diferii specialiti (autori). A coordona nsemneaz a ndruma n sens unitar o serie de activiti n vederea realizrii aceluiai scop, a pune de acord substructurile organizaiei pentru aciuni integrate. Ca funcie a managementului, coordonarea este caracterizat de iniiativ, intuiie, flexibilitate, operativitate i oportunitate. Este extrem de receptiv la modificrile manifestate n mediul propriu organizaiei. n ritmul deosebit de debordant al zilelor noastre, anticiparea n dinamica evenimentelor i aciunea imediat sunt cerine eseniale ale cooperrii, ale coordonrii cu pricepere, sincronizrii i armonizrii structurale i acionale ale organizaiei. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile manageriale cu aciunile personalului executant, se ordoneaz i se redirecioneaz (se orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile componentelor organizaiei n vederea cumulrii i focalizrii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc, coordonarea unind, armoniznd i sincroniznd prile structurii organizatorice cu
491

managerii i personalul de execuie, constituind un adevrat suport pe care se bazeaz ntreaga activitate managerial. Necesitatea coordonrii decurge din dinamismul organizaiei, diversitatea activitilor ce se desfoar n substructuri, cerinele integrrii obiectivelor derivate, specifice i individuale n obiectivele fundamentale ale organizaiei, stabilitatea n dinamic a organizaiei. Necesitatea coordonrii n cadrul organizaiei este determinat de: complexitatea i dinamismul ascendent al activitii, care genereaz frecvent noi probleme care trebuie urmrite i rezolvate prompt, pentru a nu produce disfuncii i neajunsuri majore; ineditul reaciilor umane, greu de cunoscut i anticipat. Coordonarea depinde n mare msur de potenialul uman al organizaiei (dificil de evaluat), care trebuie valorificat ct mai bine. Reuita coordonrii este condiionat de realizarea unei coeziuni a salariailor, fondat pe ncrederea n organizaie, n obiectivele ei, n manageri; existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n continu schimbare, deseori ntr-un ritm debordant, a cror influen asupra organizaiei se manifest sub forma unor aciuni care au drept consecin perturbarea activitii anterior planificate i organizate; influenele permanente pe care le percepe organizaia fac necesar dirijarea oportun, ndrumarea continu a activitii, coroborarea aciunilor i resurselor, urmrindu-se, n final, permanenta adaptare a firmei la schimbrile mediului extern sau neutralizarea aciunii dezorganizatoare a factorilor endogeni. Prin comparaie, putem aprecia c modelarea entropic a managementului se manifest cu precdere n funcia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoregleaz, n sistemele socioeconomice modificarea entropiei este rezultatul interveniei managementului, prin exercitarea funciei de coordonare; creterea gradului de incertitudine n ansamblul activitilor organizaiei, impune intervenia managementului pentru coordonarea cotidian a aciunilor, n scopul realizrii obiectivelor fixate cu un grad mai nalt de siguran. Importana coordonrii este oglindit de obiectivele pe care le urmrete: armonizarea deciziilor i aciunilor personalului organizaiei (organizarea n dinamic); meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea ndeplinirii, n condiiile stabilite, a obiectivelor anterior fixate; perpetuarea i perfecionarea strii de ordine i disciplin, precum i asigurarea stabilitii n micare a organizaiei; integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice i ale resurselor (umane, tehnice, tehnologice, materiale, financiare, informaionale etc.), n vederea realizrii sarcinilor ncredinate; mbuntirea informrii, colaborrii i coeziunii angajailor i echipelor (substructurilor, grupurilor) de munc; perfecionarea continu a activitii urmrind, n principal, stpnirea schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei (eficacitii); integrarea substructurilor organizaiei n efortul de ndeplinire unitar a obiectivelor fundamentale;
492

meninerea proporionalitii ntre substructuri i activiti, regrupnd eforturile n subdiviziunile organizaiei i redistribuind sarcinile n concordan cu nevoile practice de moment; soluionarea oportun a contradiciilor i conflictelor pe cale s se manifeste n organizaie (n forma lor incipient); efectuarea coreciilor necesare, nlturnd neconcordanele i disproporiile i echilibrnd situaia cerut de dinamica desfurrii activitilor organizaiei n mediul su. Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur ndrumarea i dirijarea cotidian, permanent i operativ a activitii organizaiei. Coordonarea este funcia managementului cea mai puin formalizat. Ea este influenat decisiv de calitile psiho-sociologice, de latura uman a potenialului managerului i de talentul acestuia de a dirija i influena resurselor n direcia dorit. Scopul general al coordonrii l reprezint coeziunea, unitatea acional i echilibrul ntre substructurile organizaiei i ntre activitile pe toate ealoanele ierarhice. Orice organizaie nu poate fi coordonat, n ntreaga ei complexitate, dect dac se ine seama deopotriv de aspectele ei structurale i funcionale, obiective i subiective, aa cum sunt n realitate, n conjunctura de mediu. Cerine n nfptuirea coordonrii: aplicarea consecvent a managementului n echip i a managementului participativ, perfecionarea i adaptarea continu la mediu a formelor i metodelor de munc i management; armonizarea deciziilor adoptate pe ealoane ierarhice, n raport cu disponibilitile de resurse i implicaiile asupra mersului organizaiei; asigurarea desfurrii procesului de nfptuire a deciziei; receptivitatea fa de noutile tehnice, tehnologice i ale cerinelor pieelor de desfacere (consumatorilor/utilizatorilor); stabilirea metodologiilor conjugate de lucru i a legturilor relaionale ntre compartimente; focalizarea ateniei echipei manageriale de nivel superior asupra aspectelor eseniale ale problematicii, urmnd ca cele derivate din acestea s revin ealoanelor subalterne, pe competene; promovarea i meninerea climatului de munc favorabil armoniei, colaborrii i ntrajutorrii; pregtirea profesional a resursei umane, motivarea acesteia printr-un ansamblu de mijloace stimulative pentru orientarea i focalizarea eforturilor n direcia dorit. Reguli n aplicarea coordonrii: echipa managerial (managerul, patronul) s coordoneze compartimentele aflate n responsabilitate nemijlocit (specificul activitii, fluxuri tehnologice, pregtirea resurselor umane etc.); compartimentele mai importante s fie coordonate de managementul superior; compartimentele cu specific similar sau complementar s fie coordonate de acelai manager (echip managerial); organele manageriale de nivel superior s aib o ncadrare n ceea ce privete coordonarea astfel nct s dispun de timpul necesar pentru concepie i pentru probleme de fond privind viitorul organizaiei.
493

Realizarea, dezvoltarea i perfecionarea coordonrii presupune aplicarea consecvent a unor principii cum sunt: principiul prioritii obiectivelor. Potrivit acestuia, managementul este focalizat pe ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixeaz pe termen lung. Din obiectivele fundamentale decurg obiectivele derivate i cele specifice, care au un termen mai scurt de ndeplinire, dar care trebuie, conform procedurii (metodologiei) i fluxului tehnologic realizate ntr-o anumit ordine de prioriti, n consecin ierarhizate n mod logic. Ca urmare, toate activitile organizaiei sunt subordonate obiectivelor de ndeplinit; principiul unitii manageriale. ntreaga echip managerial, i mai apoi managementul pe substructurile organizaiei, acioneaz unitar, fr abateri de la linia concepional, iar personalul de execuie aplic neabtut prevederile dispoziiilor pentru ndeplinirea obiectivelor. Personalul executant trebuie s neleag i s aplice spiritul i litera reglementrilor emise pentru fiecare loc de munc. Fiecare executant trebuie s aib numai un singur ef n faa cruia rspunde. Dubla sau multipla subordonare genereaz abuzuri, ambiii, rivaliti, conflicte etc.; principiul concordanei dintre autoritate i responsabilitate. Potrivit acestui principiu, managerul care a primit rspunderi n coordonarea unei structuri trebuie s aib i autoritatea i drepturile decizionale necesare; principiul excepiei, conform cruia se delimiteaz situaiile de excepie fa de cele obinuite. Situaiile de excepie sunt determinate de fluctuaiile din mediul organizaional (intern i extern) care pot influena major dinamica organizaiei. De aceea, ele trebuie sesizate la timp i acionat asupra diminurii sau eliminrii efectelor pe care le genereaz. n aceste situaii se implic toate ealoanele manageriale, tot ntr-o concepie unitar, stabilit dup analize temeinice. n astfel de situaii comunicarea n vederea cunoaterii situaiei reale joac un rol primordial. Aplicarea principiilor care stau la baza coordonrii este esenial n actul managerial. Acestea, de regul, se aplic n interdependena lor n situaii de mare complexitate. De aceea trebuie analizate pluridisciplinar i multicriterial i cu discernmntul necesar. n aplicarea coordonrii se identific o serie de etape: determinarea riguroas a situaiilor, competenelor i rspunderilor; instituirea unui sistem relaional adecvat specificului organizaiei; stabilirea standardelor de performan ale resurselor umane; precizarea, fr echivoc, a modalitilor de nlturare a perturbaiilor. Repartizarea judicioas a sarcinilor este esenial. De asemenea, i crearea coeziunii n cadrul echipelor manageriale i a formaiunilor de execuie, ncrederea i ajutorul reciproc pe care i-l acord. Apreciem c cele mai importante aspecte sunt comunicarea, gradul de integrare profesional i colegial, sensibilitatea uman, fidelitatea fa de organizaie i stabilitatea pe funcii, factorul timp, evaluarea, ndrumarea pe locul de munc, motivarea personalului. 5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare n practic, exercitarea coordonrii mbrac, de regul, dou forme: coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.
494

Coordonarea bilateral se manifest ntre un ef i un subordonat sau ntre doi salariai care desfoar o activitate n comun. Este specific firmelor mici i foarte mici. Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n comunicare i ofer un feed-back operativ. Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din timpul managerului. Coordonarea multilateral are loc concomitent ntre un manager (ef) i mai muli subalterni. Este folosit sub forma reuniunilor (edinelor) de lucru ale principalelor organe de management participative ale organizaiilor sau ale unor compartimente ori echipe de munc. Coordonarea multilateral se mai manifest i ntre dou sau mai multe compartimente sau substructuri ale organizaiei sau ntre organizaii, atunci cnd desfoar activiti n comun pentru realizarea unui obiectiv n baza planificrilor strategice integrate ori n baza unor aliane (nelegeri strategice). Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt: Coordonarea prin concepie. Are rolul de a orienta salariaii-colaboratori asupra viziunii generale a politicii organizaiei i asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitilor de lucru, cooperarea i colaborarea ntre persoane i compartimente, volumul de munc necesar, termenele intermediare i finale etc.). Coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme generale (resurse umane, marketing, aprovizionare, transport, desfacere, vnzri etc.), care privesc ntreaga organizaie. Se utilizeaz, de regul, n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni. Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizat. Folosete calea dialogului dintre manageri i subordonai i se concretizeaz n relaiile permanente, cotidiene dintre acetia, n aciunile de soluionare a problemelor curente legate de concepie, cercetare-dezvoltare, producie, marketing etc. Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine, videoconferine). Se practic, de regul, n cadrul unor reuniuni periodice (anuale, trimestriale) pentru armonizarea unor aciuni de amploare. Coordonarea prin instruciuni. Se aplic, n special, cnd organizaia este dispersat teritorial (cu filiale n mai multe zone geografice), atunci cnd situaia impune. Coordonarea prin convocarea-instruirea personalului ncadrat n posturi de management. Urmrete armonizarea deciziilor n raport cu specificul substruc-turilor care particip la ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin aciuni specifice. Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent ca instrumente regulamentul de organizare i funcionare; regulamentul de ordine interioar; sistemul informaional; planurile i programele; bilanul; bugetul de venituri i cheltuieli; rapoarte diverse. Principalele proceduri manageriale folosite frecvent n coordonare: aprobarea; avizul; recomandarea; ndrumarea; indicaia; rezoluia; decizia; ordinul; dispoziiunea; evaluarea; aprecierea; sancionarea/recompensarea. 5.3. Practici folosite n coordonarea activitilor Coordonarea eficace se bazeaz pe ncrederea reciproc deplin i bunele relaii de cooperare ntre echipa managerial i salariai, ca i ntre salariai i ntre compartimente, printr-o disciplin ferm, liber consimit i aplicat. Realizarea acestor deziderate au aplicabilitate prin:
495

Realizarea unor canale de comunicare eficient. Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru c sunt mai simple, mai vaste i mai demne de ncredere. Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dac informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale. Reguli care trebuie respectate n cadrul comunicrii: folosirea mai multor canale de comunicare cum sunt: afiarea informaiilor la aviziere; publicarea unui buletin al organizaiei; pregtirea i transmiterea unor declaraii oficiale; conferine de pres; anunuri publicitare ori n cadrul unor adunri; transmiterea ealonat a instruciunilor. Conform acestei reguli, tirile de interes se transmit etapizat i n prile lor eseniale, repetndu-se ori de cte ori este nevoie pentru a fi nelese, reinute i aplicate de ctre grupurile int; informarea salariailor asupra problemelor organizatorice. Nimic nu duneaz mai mult unui colectiv dect schimbarea neateptat i neexplicat a regulilor de baz, cu deosebire a celor ce afecteaz salariile i sigurana locului de munc. Ca urmare, salariaii trebuie informai naintea oricror schimbri organizatorice preconizate, cui aparine decizia, modul cum s-a ajuns la ea, raiunile i efectele ei. Reaciile subalternilor fa de asemenea decizii trebuie atent urmrite i, n consecin, efectuate corecturile care se impun; sinceritatea. ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre manager i subalterni. Onestitatea subalternilor trebuie rspltit de onestitatea, sinceritatea i reputaia managerului (patronului). Greutile i problemele trebuie cunoscute, recunoscute i depite de ctre personalul ntregii organizaii printr-o solidaritate unanim acceptat; meninerea deschis a cilor de comunicare. Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc informare cu subalternii. Subalternii trebuie s aib convingerea c pot s vorbeasc deschis despre problemele care i preocup i c sunt ascultai cu atenie de manageri (efi). Politica uilor deschise se dovedete esenial pentru o coordonare eficient. Evidenierea realizrilor. Toate aspectele pozitive este bine s fie popularizate. Este foarte important evidenierea i nominalizarea celor care au contribuit la obinerea succeselor n organizaie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab bun!) poate avea un efect stimulator tonifiant pentru moralul i productivitatea salariailor. Stimularea i cunoaterea creativitii salariailor. Subalternii sunt o surs potenial important de idei noi, propuneri pentru mbuntirea activitii la locul lor de munc etc. Ca atare, dialogul trebuie s conduc la stimularea subalternilor i nu numai la nnoire i progres, ci mai ales la recunoaterea meritului fiecruia n acest sens. Este duntor pentru moralul personalului nsuirea unei idei novatoare de ctre un manager (ef) sau o alt persoan n dauna celui care, de fapt i de drept, este autor. Observaiile asupra neregulilor trebuie fcut n particular. Pentru majoritatea persoanelor, critica poate fi o experien traumatizant. De aceea, o prim regul n impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critic pozitiv (blnd, constructiv) i n particular. O critic negativ (aspr, dur i n prezena altor salariai) va conduce la frustrare, confuzie i resentimente ce se vor menine mult timp dup ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate. Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase. O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O asemenea atitudine ofer un set de reguli
496

(aprobate de managementul superior i de sindicat) pentru sancionarea comportrilor indezirabile. ntregul personal al organizaiei trebuie s cunoasc regulile i sanciunile aplicate n cazul nclcrii normelor stabilite. Aspecte eseniale avute n vedere la stabilirea regulilor de ordine intern n organizaie: identificarea tipurilor de situaii i probleme cu care se confrunt organizaia. Cele mai obinuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, ntrzierile de la program i nesupunerea; consultarea contractului colectiv de munc i compararea cu practicile din alte organizaii similare; stabilirea liniei de conduit ntr-un limbaj clar, inteligibil; clarificarea liniei de conduit mpreun cu factorii de rspundere a organizaiei; difuzarea regulilor i normelor de conduit pentru nsuire i aplicare de ctre ntregul personal, de la manager la ultimul salariat. Este esenial ca toi salariaii s fie contieni de termenii practicii disciplinare ai organizaiei nainte de punerea n aplicare. Desigur, sunt frecventate cazurile cnd un consens total ntre echipa managerial i subalterni nu este uor de realizat. Totui, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o nelegere, benefic pentru ambele pri, pentru realizarea prosperitii salariailor i inclusiv a organizaiei. n acest sens sunt necesare analize profunde, negocieri repetate ale echipei manageriale cu salariaii care, de regul, au loc n cadrul unor reuniuni. Reuniunea este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial. Ca metod de coordonare, reuniunea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management. Reuniunea const n ntrunirea unui grup de persoane pe substructuri sau chiar mai multe substructuri pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional de coordonare i/sau de alt natur. Reuniunea este o form instituionalizat a dialogului din cadrul organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare verbal sau scris. n funcie de scopul urmrit, reuniunile sunt: de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene. Reuniuni de informare. Au ca obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi: Reuniuni operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul activitii, n care se dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, stadiul ndeplinirii anumitor obiective etc. Scopul acestor reuniuni este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile corective, de mbuntire a muncii. Reuniuni ad-hoc. Sunt convocate de manager ori de reprezentanii sindicatului pentru a analiza o situaie aprut inopinat n activitatea organizaiei, un
497

moment de tensiune sau pentru a depi o dificultate pe care managerii/salariaii nu o pot rezolva singuri. Reuniuni de transmitere a deciziilor. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de operatori n vederea interpretrii i aplicrii corecte a unor decizii i a realizrii obiectivelor acestora. Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea manifesta pe parcurs. Reuniuni decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin. Coninutul acestora const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea variantelor decizionale n vederea adoptrii unor decizii strategice de mare importan, marcate de risc i incertitudine. Reuniunile decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe, n cadrul lor exprimndu-se competena managementului participativ din cadrul organizaiei (concretizat n reuniuni ale Consiliului de administraie, ale Comitetului director etc.). Reuniuni de armonizare. Regrupeaz membri i conductori ai mai multor compartimente din cadrul organizaiei i urmresc punerea de acord a opiniilor i aciunilor acestora. Reuniuni de explorare. Au rolul de a analiza (sonda) implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune. Se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a angajailor. Reuniuni eterogene. ntrunesc elemente din celelalte tipuri de reuniuni, fiind organizate cu precdere la nivelul managerial superior i mediu al organizaiei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul structurilor (organizaiilor). Procesul de desfurare a reuniunii presupune obligatoriu parcurgerea etapelor de pregtire, deschidere, desfurare i nchidere. Etapele de desfurare a reuniunilor: Pregtirea reuniunii. Are un impact considerabil asupra eficacitii reuniunii. Pregtirea ei temeinic asigur premisele umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n derularea ulterioar a reuniunii. n aceast etap se urmrete precizarea scopului reuniunii, care poate fi: rezolvarea unor probleme; luarea unor decizii; informarea echipei manageriale asupra activitii subordonailor sau informarea subordonailor cu privire la deciziile manageriale; coordonarea desfurrii unor aciuni; instruirea participanilor la reuniune asupra unor probleme la ordinea zilei (curente); investigarea perspectivelor de dezvoltare etc. Deschiderea reuniunii. n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli: modelarea reuniunii de ctre o singur persoan; deschiderea reuniunii s se fac la ora comunicat n prealabil partici-panilor; modelatorul reuniunii va formula n mod clar i sintetic, scopul i obiectivele reuniunii. Se comunic ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.). Modelatorul reuniunii va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un limbaj atractiv destins, pe nelesul auditoriului pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate; se stabilete, de comun acord cu participanii, durata reuniunii i dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt;
498

 se iau msuri pentru evitarea perturbrii reuniunii (se anun secretara s nu fac legtura telefonic n sala de desfurare, invitaii vor nchide telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.). Derularea (desfurarea) reuniunii. Pe toat durata acestei etape rolul activ al modelatorului reuniunii se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de constrngeri, dar cu un comportament i o conduit exigent i riguroas, care s contribuie la realizarea integral a scopului reuniunii, urmnd cteva reguli: stabilirea unei modaliti bine definite de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali. Modelatorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul ordinii de zi, fr divagaii excesive; subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat, modelatorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema dezbtut; modelatorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen i nelegere, de intransigen, rbdare i tact n abordarea problemelor, s asculte cu atenie vorbitorii, s nu-i ntrerup i s rein aspectele de interes. nchiderea reuniunii. Reuniunile nu trebuie s dureze, dect n cazuri excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul participanilor. Modelatorul reuniunii va urmri s ncheie lucrrile respectivei reuniuni la ora stabilit. El concluzioneaz, subliniind n ce msur obiectivul reuniunii a fost realizat; punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o reuniune ulterioar; punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase; concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate. Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena reuniunii sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate participanilor la reuniune i persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea lor; resursele i termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n reuniune. Eficiena coordonrii este dat de gradul de coeziune a personalului, de legturile i scopurile care unesc membrii organizaiei. Liantul care realizeaz convergena este ncrederea n valorile organizaiei, n obiectivele acceptate, n oameni, n manageri. Realizarea efectiv a coordonrii este posibil numai pe calea comunicrii, a dialogului constructiv, a lucrului n echip i flexibilitii, n continu adaptare la mediu. Concluzii Coordonarea este organizarea n dinamic. Coordonarea este caracterizat de intuiie, iniiativ, flexibilitate, oportunitate i operativitate. Aadar, coordonarea este extrem de receptiv la modificrile de mediu.
499

Coordonarea urmrete armonizarea i sincronizarea structural i acional a substructurilor organizaiei, ca i cu mediul extern. Necesitatea i importana coordonrii sunt determinate de complexitatea i ritmul alert al fenomenelor i factorilor de mediu, coroborarea aciunilor i resurselor disponibile/atrase, ca urmare a creterii gradului de incertitudine i, ca o consecin, armonizarea deciziilor i aciunilor, n vederea mplinirii obiectivelor planificate, meninerii strii de ordine i disciplin, perfecionrii continue a activitii. Principiile, regulile i cerinele reprezint esena coordonrii. Coordonarea are baz ncrederea reciproc deplin i relaiile strnse ntre echipa managerial i salariai, ntre salariai, ntre compartimente, ntre organizaie i partenerii de afaceri (furnizori, clieni, piee etc.). Sintez

5.1. Definire, necesitate i importan. Coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n dinamic a activitilor care se deruleaz nencetat. Ea vizeaz detaliile pe perioade scurte de timp. A coordona nsemneaz a ndruma n sens unitar o serie de activiti n vederea realizrii aceluiai scop, a pune de acord substructurile organizaiei pentru aciuni integrate. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile manageriale cu aciunile personalului executant, se ordoneaz i se redirecioneaz (se orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile componentelor organizaiei n vederea cumulrii i focalizrii eforturilor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Obiectivele coordonrii:
armonizarea deciziilor i aciunilor personalului organizaiei (organizarea n dinamic); meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea ndeplinirii, n condiiile stabilite, a obiectivelor anterior fixate; perpetuarea i perfecionarea strii de ordine i disciplin, precum i asigurarea stabilitii n micare a organizaiei; integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice i ale resurselor (umane, tehnice, tehnologice, materiale, financiare, informaionale etc.), n vederea realizrii sarcinilor ncredinate; mbuntirea informrii, colaborrii i coeziunii angajailor i echipelor (substructurilor, grupurilor) de munc; perfecionarea continu a activitii urmrind, n principal, stpnirea schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei (eficacitii); integrarea substructurilor organizaiei n efortul de ndeplinire unitar a obiectivelor fundamentale; meninerea proporionalitii ntre substructuri i activiti, regrupnd eforturile n subdiviziunile organizaiei i redistribuind sarcinile n concordan cu nevoile practice de moment; soluionarea oportun a contradiciilor i conflictelor pe cale s se manifeste n organizaie (n forma lor incipient); efectuarea coreciilor necesare, nlturnd neconcordanele i disproporiile i echilibrnd situaia cerut de dinamica desfurrii activitilor organizaiei n mediul su.

500

Scopul general al coordonrii l reprezint coeziunea, unitatea acional i echilibrul ntre substructurile organizaiei i ntre activitile pe toate ealoanele ierarhice.
Reguli n aplicarea coordonrii: echipa managerial (managerul, patronul) s coordoneze compartimentele aflate n responsabilitate nemijlocit; compartimentele mai importante s fie coordonate de managementul superior; compartimentele cu specific similar sau complementar s fie coordonate, de acelai manager (echip managerial); organele manageriale de nivel superior s aib o ncadrare n ceea ce privete coordonarea astfel nct s dispun de timpul necesar pentru concepie i pentru probleme de fond privind viitorul organizaiei Realizarea, dezvoltarea i perfecionarea coordonrii presupune aplicarea consecvent a unor principii cum sunt: principiul prioritii obiectivelor. Potrivit acestuia, managementul este focalizat pe ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Obiectivele fundamentale se fixeaz pe termen lung. Din obiectivele fundamentale decurg obiectivele derivate i cele specifice, care au un termen mai scurt de ndeplinire, dar care trebuie, conform procedurii (metodologiei) i fluxului tehnologic realizate ntr-o anumit ordine de prioriti, n consecin ierarhizate n mod logic. Ca urmare, toate activitile organizaiei sunt subordonate obiectivelor de ndeplinit; principiul unitii manageriale. ntreaga echip managerial, i mai apoi managementul pe substructurile organizaiei, acioneaz unitar, fr abateri de la linia concepional, iar personalul de execuie aplic neabtut prevederile dispoziiilor pentru ndeplinirea obiectivelor; principiul concordanei dintre autoritate i responsabilitate. Potrivit acestui principiu, managerul care a primit rspunderi n coordonarea unei structuri trebuie s aib i autoritatea i drepturile decizionale necesare; principiul excepiei, conform cruia se delimiteaz situaiile de excepie fa de cele obinuite. Situaiile de excepie sunt determinate de fluctuaiile din mediul organizaional (intern i extern) care pot influena major dinamica organizaiei. De aceea, ele trebuie sesizate la timp i acionat asupra diminurii sau eliminrii efectelor pe care le genereaz. n aceste situaii se implic toate ealoanele manageriale, tot ntr-o concepie unitar, stabilit dup analize temeinice.

5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare. Coordonarea bilateral se manifest ntre un ef i un subordonat sau ntre doi salariai care desfoar o activitate n comun. Este specific firmelor mici i foarte mici. Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n comunicare i ofer un feed-back operativ. Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din timpul managerului. Coordonarea multilateral are loc concomitent ntre un manager (ef) i mai muli subalterni. Este folosit sub forma reuniunilor (edinelor) de lucru ale principalelor organe de management participative ale organizaiilor sau ale unor compartimente ori echipe de munc. Coordonarea multilateral se mai manifest i ntre dou sau mai multe compartimente sau substructuri ale organizaiei sau ntre organizaii, atunci cnd desfoar activiti n comun pentru realizarea unui obiectiv n baza planificrilor strategice integrate ori n baza unor aliane (nelegeri strategice). Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt: Coordonarea prin concepie. Are rolul de a orienta salariaii colaboratori asupra viziunii generale a politicii organizaiei i asupra
501

modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitilor de lucru, cooperarea i colaborarea ntre persoane i compartimente, volumul de munc necesar, termenele intermediare i finale etc.). Coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme generale (resurse umane, marketing, aprovizionare, transport, desfacere, vnzri etc.), care privesc ntreaga organizaie. Se utilizeaz, de regul, n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni. Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizat. Folosete calea dialogului dintre manageri i subordonai i se concretizeaz n relaiile permanente, cotidiene dintre acetia, n aciunile de soluionare a problemelor curente legate de concepie, cercetare-dezvoltare, producie, marketing etc. Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine, videoconferine). Se practic, de regul, n cadrul unor reuniuni periodice (anuale, trimestriale) pentru armonizarea unor aciuni de amploare. Coordonarea prin instruciuni. Se aplic, n special, cnd organizaia este dispersat teritorial (cu filiale n mai multe zone geografice), atunci cnd situaia impune. Coordonarea prin convocarea-instructarea personalului ncadrat n posturi de management. Urmrete armonizarea deciziilor n raport cu specificul substructurilor care particip la ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin aciuni specifice. 5.3. Practici folosite n coordonarea activitilor. Coordonarea eficace se bazeaz pe ncrederea reciproc deplin i bunele relaii de cooperare ntre echipa managerial i salariai, ca i ntre salariai i ntre compartimente, printr-o disciplin ferm, liber consimit i aplicat. Realizarea acestor deziderate au aplicabilitate prin:
Realizarea unor canale de comunicare eficient. Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru c sunt mai simple, mai vaste i mai demne de ncredere. Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dac informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale.

Reguli care trebuie respectate n cadrul comunicrii:

folosirea mai multor canale de comunicare cum sunt: afiarea informaiilor la aviziere; publicarea unui buletin al organizaiei; pregtirea i transmiterea unor declaraii oficiale; conferine de pres; anunuri publicitare ori n cadrul unor adunri; transmiterea ealonat a instruciunilor. Conform acestei reguli, tirile de interes se transmit etapizat i n prile lor eseniale, repetndu-se ori de cte ori este nevoie pentru a fi nelese, reinute i aplicate de ctre grupurile int; informarea salariailor asupra problemelor organizatorice. Salariaii trebuie informai naintea oricror schimbri organizatorice preconizate, cui aparine decizia, modul cum s-a ajuns la ea, raiunile i efectele ei. Reaciile subalternilor fa de asemenea decizii trebuie atent urmrite i, n consecin, efectuate corecturile care se impun; sinceritatea. ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre manager i subalterni; meninerea deschis a cilor de comunicare. Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc informare cu subalternii. Subalternii trebuie s aib convingerea c pot s vorbeasc deschis despre problemele care i preocup i c sunt ascultai cu atenie de manageri (efi). Politica uilor deschise se dovedete esenial pentru o coordonare eficient. 502

Evidenierea realizrilor. Toate aspectele pozitive este bine s fie popularizate. Este foarte important evidenierea i nominalizarea celor care au contribuit la obinerea succeselor n organizaie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab bun!) poate avea un efect stimulator tonifiant pentru moralul i productivitatea salariailor. Stimularea i cunoaterea creativitii salariailor. Subalternii sunt o surs potenial important de idei noi, propuneri pentru mbuntirea activitii la locul lor de munc etc. Este duntor pentru moralul personalului nsuirea unei idei novatoare de ctre un manager (ef) sau o alt persoan n dauna celui care, de fapt i de drept, este autor. Observaiile asupra neregulilor trebuie fcut n particular. Pentru majoritatea persoanelor, critica poate fi o experien traumatizant. De aceea, o prim regul n impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critic pozitiv (blnd, constructiv) i n particular. O critic negativ (aspr, dur i n prezena altor salariai) va conduce la frustrare, confuzie i resentimente ce se vor menine mult timp dup ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate. Aplicarea unor reguli disciplinare riguroase. O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O asemenea atitudine ofer un set de reguli (aprobate de managementul superior i de sindicat) pentru sancionarea comportrilor indezirabile. ntregul personal al organizaiei trebuie s cunoasc regulile i sanciunile aplicate n cazul nclcrii normelor stabilite. Sunt necesare analize profunde, negocieri repetate ale echipei manageriale cu salariaii care, de regul, au loc n cadrul unor reuniuni. Reuniunea este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial. n funcie de scopul urmrit, reuniunile sunt: de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene. Reuniuni de informare. Au ca obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi: Reuniuni operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul activitii, n care se dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, stadiul ndeplinirii anumitor obiective etc. Scopul acestor reuniuni este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile corective, de mbuntire a muncii. Reuniuni ad-hoc. Sunt convocate de manager ori de reprezentanii sindicatului pentru a analiza o situaie aprut inopinat n activitatea organizaiei, un moment de tensiune sau pentru a depi o dificultate pe care managerii/salariaii nu o pot rezolva singuri. Reuniuni de transmitere a deciziilor. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de operatori n vederea interpretrii i aplicrii corecte a unor decizii i a realizrii obiectivelor acestora. Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea manifesta pe parcurs. Reuniuni decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia
503

participanilor la edin. Coninutul acestora const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea variantelor decizionale n vederea adoptrii unor decizii strategice de mare importan, marcate de risc i incertitudine.

Reuniunile decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe, n cadrul lor exprimndu-se competena managementului participativ din cadrul organizaiei (concretizat n reuniuni ale Consiliului de administraie, ale Comitetului director etc.). Reuniuni de armonizare. Regrupeaz membri i conductori ai mai multor compartimente din cadrul organizaiei i urmresc punerea de acord a opiniilor i aciunilor acestora. Reuniuni de explorare. Au rolul de a analiza (sonda) implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune. Se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a angajailor. Reuniuni eterogene. ntrunesc elemente din celelalte tipuri de reuniuni, fiind organizate cu precdere la nivelul managerial superior i mediu al organizaiei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul structurilor (organizaiilor). Procesul de desfurare a reuniunii presupune obligatoriu parcurgerea etapelor de pregtire; deschidere; desfurare i nchidere. Realizarea efectiv a coordonrii este posibil numai pe calea comunicrii, a dialogului constructiv, a lucrului n echip i flexibilitii, n continu adaptare la mediu.

Bibliografie selectiv

Banu Gheorghe (colectiv), Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p.95-134; Burdu Emil (colectiv), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.37-71. Maxwell John C., Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003, p.15-251; Postvaru Nicolae, Management organizatoric, Editura Advertising, Bucureti, 1997, p.86-112;

Studiu de caz Carpatcement Romania

Business inteligence? S aduni date, s le analizezi i s nelegi logica din spatele informaiei, pentru a obine un avantaj n afaceri.
504

 Ca s-i optimizezi activitatea, trebuie s nelegi foarte bine ce se ntmpl: s faci o analiz realist i, pentru asta, s colectezi mai nti o mulime de informaii. Importana acestei soluii st n valoarea datelor care sunt adunate i apoi analizate. HeidelbergCement, cu 6,6 miliarde Euro cifr de afaceri n 2002, este unul dintre liderii mondiali n producia de ciment i materiale de construcii. Grupul s-a dezvoltat n ultimii ani prin achiziii i are o structur descentralizat, care promoveaz mrcile locale. Infrastructura IT, sistemele, aplicaiile nu sunt ntotdeauna standard, aceasta avnd ca motiv faptul c nivelul serviciilor IT difer n rile n care Grupul are activiti. n prezent, la nivelul Grupului se afl n derulare proiectul SINERGI, care are ca scop optimizarea global a serviciilor IT. Parte a acestui proiect este realizarea unei soluii de Business-Intelligence care s permit colectarea i analiza informaiilor despre resursele IT (n special cele de infrastructur). Soluia care se aplic acum n toate companiile membre ale Grupului din Europa, a fost conceput i implementat n Romnia. Carpatcement Romnia este una dintre cele 3 divizii romneti ale Grupului HeidelbergCement. Expansiunea companiei a fcut ca managementul resurselor IT s fie tot mai complex. A aprut necesitatea unui plan integrat de management al resurselor IT, care trebuia s se bazeze pe date exacte i actuale. Carpatcement a apelat la Bit Software pentru a realiza o soluie de Business Intelligence, care s permit consolidarea informaiilor despre resursele IT i analiza acestora. Soluia este gzduit de Romania Data Systems. Produse, tehnologii, servicii: Microsoft Windows 2000 Advanced Server Microsoft SQL Server CC Assistant Microsoft Service Provider License Agreement Parteneri: Bit Software RDS - Romania Data Systems Avantaje: Soluie externalizat complet Recuperarea rapid a investiiei Scalabilitate Simplitate HeidelbergCement este lider mondial n domeniul construciilor i al materialelor de construcii. Compania este prezent n Romnia din 1998, n domeniul produciei de ciment, betoane i agregate. Cele trei divizii ale Grupului sunt reprezentate pe aceast pia prin companiile Carpatcement Romnia, Carpat Beton, respectiv Carpat Agregate. Achiziiile i extinderea HeidelbergCement au avut loc nu doar n Romnia, compania totaliznd n decembrie 2003 un numr de 37.000 angajai n ntreaga lume. Aproximativ 15.000 dintre acetia opereaz cu ajutorul calculatoarelor. Astfel, ntr-un timp foarte scurt, sistemul informatic s-a extins, incluznd alte sisteme motenite de la companiile achiziionate. Departamentul IT central mpreun cu departamentele IT teritoriale au
505

trebuit s fac fa diversitii mari de soluii IT folosite. n consecin s-a decis c este foarte important optimizarea resurselor IT. O etap n acest proces a fost inventarierea cu exactitate a numrului de calculatoare, a tipului acestora, a produselor software achiziionate i instalate. Cu alte cuvinte, compania a iniiat un proiect de inventariere a resurselor IT. Aa cum era de ateptat, s-a dorit o soluie optim i cu costuri ct mai reduse, ceea ce a determinat personalul IT s gseasc soluii noi, cu ajutorul crora s realizeze mai mult cu resurse mai puine. n urma analizei mai multor soluii posibile, responsabilitatea privind designul i dezvoltarea aplicaiei a revenit departamentului IT al Carpatcement. Din punct de vedere conceptual, soluia trebuie s permit administratorilor din diverse companii s inventarieze resursele IT i s introduc rezultatele ntr-un sistem centralizat. Mai mult, achiziiile noi i modificrile survenite pe parcurs urmeaz s fie centralizate n acest sistem. Astfel se pot determina cu exactitate, n orice moment, date importante cu privire la resursele IT la nivel de companie, de regiune, de sucursal sau chiar de calculator individual. Pentru realizarea acestui obiectiv, Carpatcement Romnia a apelat la serviciile BIT Software, partener Microsoft, care a sugerat pentru aceast situaie o soluie clasic Business Intelligence bazat pe produse Microsoft. Structura soluiei este realizat n jurul aplicaiei CC Assistant i se bazeaz pe serverul de baze de date Microsoft SQL Server 2000 Enterprise Edition cu un sistem de operare Microsoft Windows 2000 Advanced Server. Caracteristicile acestor produse au garantat ndeplinirea cerinelor de performan i scalabilitate impuse de situaia dat. Pentru c proiectul nu a necesitat resurse financiare importante i, n plus, soluia nu necesita n mod obligatoriu o investiie pe termen lung, BIT Software a propus o soluie gzduit. Compania care ofer serviciul de hosting este Romania Data Systems (RDS), recomandat prin poziia ei de lider n pia. n consecin, Carpatcement utilizeaz un serviciu Microsoft Business Intelligence doar pe perioada proiectului pentru a realiza inventarierea resurselor sale IT, fr a fi necesar realizarea unei investiii pe termen lung ntr-un sistem dedicat i fr a destina personal special pentru implementarea i mentenana acestui proiect. Soluia este externalizat complet ctre BIT Software, care a preluat toat sarcina proiectrii i implementrii ei, iar RDS o gzduiete fizic. Departamentului IT din fiecare sucursal a Grupului HeidelbergCement i revine sarcina de a inventaria resursele IT locale i de a le centraliza prin intermediul unei interfee web n modulul Configuration Management din aplicaia CC Assistant creat de BIT Software. Dup ce toate aceste informaii sunt centralizate, se pot obine foarte uor analize care s identifice posibile surse de economie i optimizare n utilizarea resurselor IT. Particularitatea acestei soluii const n faptul c toate resursele utilizate sunt externalizate. Att implementarea ct i mentenana sunt asigurate din exteriorul companiei, membrii departamentului IT HeidelbergCement fiind practic utilizatorii acestei soluii. Din acest motiv investiia n timp, bani i resurse umane este minim pentru companie, iar personalul IT i poate continua activitatea obinuit. Pentru c practic tot ceea ce a achiziionat HeidelbergCement este un serviciu achitat periodic, estimarea i controlul costurilor asociate cu acest proiect este foarte simplu
506

de realizat. Atunci cnd acest serviciu nu va mai fi necesar, el nu va mai fi utilizat, exact cum se ntmpl, de exemplu, cu un abonament telefonic. Aadar, Carpatcement beneficiaz de o soluie simpl i economic la problema pe care i-a propus s o rezolve.

Capitolul 6 FUNDAMENTAREA DECIZIILOR esena actului managerial

6.1. Decizia-instrumentul de baz al managementului; 6.2. Cerinele deciziei; 6.3. Clasificarea deciziilor; 6.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

Lumea n care trim este o lume a interdependenelor. Un eveniment major dintr-o parte a lumii se resimte, mai devreme sau mai trziu i n alte pri ale globului. Nici o ar, indiferent de mrime nu mai poate tri izolat. Economia mondial este un continuu proces de schimburi culturale, spirituale, comerciale, turistice etc. Schimbul reciproc de activiti are drept scop producerea i consumul de bunuri. Pieele s-au dezvoltat i diversificat. Nu mai exist bariere. Totul tinde spre mondializare, spre globalizare. Managementul presupune ntre altele determinarea obiectivelor de dezvoltare a organizaiei i luarea deciziilor privind alegerea mijloacelor i cilor pentru atingerea acestor obiective. Principiile de stabilire a obiectivelor i de precizare a mijloacelor care trebuie utilizate, reprezint conceptul de fundamentare a deciziilor. n condiiile economiei de piaa globalizat deciziile sunt mai greu de luat. Volumul informaiilor este mai mare, mai diversificat i mbrac forme particulare subtile. 6.1. Decizia instrumentul de baz al managementului Decizia reprezint instrumentul de baz al managementului. Managementul este permanent confruntat cu o mare diversitate de probleme, care decurg din multitudinea condiiilor de pia. Dac avem n vedere c n marea majoritate a cazurilor, pentru rezolvarea unei probleme exist mai multe soluii, managementul organizaiilor este pus continuu n situaia de a selecta acea cale de aciune care prezint cele mai multe avantaje. Acest proces de selectare i de stabilire a unei soluii, considerat la momentul respectiv a fi cea mai bun, constituie, de fapt, o decizie de management (managerial). Decizia constituie un element esenial al managementului, dup numeroi autori fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Calitatea managementului oricrei structuri este dat, n primul rnd, de deciziile elaborate i aplicate. Decizia reprezint, dup prerea noastr, piesa de rezisten a
507

managementului, expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care, managementul i exercit plenar funciile sale. n literatura de specialitate decizia a fost definit ntr-o multitudine de variante. Dup opinia noastr, decizia este opiunea asupra cursului de aciune pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective. Din analiza atent a definiiei, reiese c decizia presupune existena unor elemente cum sunt: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru ndeplinirea obiectivelor; alegerea (selectarea) unei posibiliti de realizare avantajoase. Avem de a face cu un proces contient de alegere a variantei optime, care nu este altceva dect procesul decizional. Sintetic, procesul decizional presupune: formularea propunerii decizionale; vehicularea, discutarea i dezvoltarea variantei decizionale; aprobarea deciziei; nregistrarea i transmiterea oportun a acesteia. n arhitectura managementului organizaiilor (structuri, firme, companii ntreprinderi etc.), componenta decizional deine o poziie privilegiat. Nici un alt element nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact att de mare n toate planurile activitilor i rezultatelor obinute. Nu exist management fr decizie, dac avem n vedere rolul jucat de acesta. Aadar principalul coninut al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, decizia este un instrument de management deosebit de important, deoarece prin intermediul ei managerul (decidentul) activeaz (pune n micare) ntregul personal din subordine, direcionndu-l n funcie de obiectivele de ndeplinit. Ea constituie, n acelai timp, un act normativ cu efecte juridice, obligatoriu pentru ntregul personal de la manager pn la ultimul salariat-subordonat antrenat ntr-o anumit msur n aciunea respectiv. Decizia marcheaz momentul n care are loc trecerea de la gndirea creatoare la aciune, n care se asum ntreaga responsabilitate a managerului sau echipei manageriale pentru aciunile viitoare, de atingere a obiectivului propus. A manageria, spun analitii n domeniu, nseamn a decide. Decizia este elementul care dinamizeaz managementul. Rezultatele obinute de organizaie sunt puse, n primul rnd, pe seama calitii deciziilor luate. Decizia reflect personalitatea managerului, reprezint expresia responsabilitii pe care acesta i-o asum n actul managerial. Decizia constituie, n acelai timp un act de autoritate care rezult din atribuiile, competenele i responsabilitile cu care sunt investii managerii organizaiilor. Fa de cele relatate, reiese c activitatea de management este o nlnuire i o ntreptrundere de decizii. Decizia este pretutindeni, n cadrul tuturor funciilor managementului, de la previziune la control. Prin intermediul acestui proces, managerul mpreun cu echipa din subordine i ndeplinete menirea sa. Tot n acelai context, subliniem c procesul decizional asupra cruia vom reveni, este cel mai important element sau cea mai important parte a managementului. Activitatea decizional se manifest ca un proces socialuman n care intervin decidentul, personalul executant i mediul ambiant (condiiile concrete de ordin financiar, economic, material, tehnic, tehnologic etc.) n care de fapt i de drept se desfoar relaiile de nalt complexitate dintre manageri i subalterni (salariai). 6.2. Cerinele deciziei
508

n activitatea managerial orice decizie adoptat trebuie s ntruneasc o serie de cerine, dintre care enumerm: S fie fundamentat tiinific. Aceast cerin are n vedere c decizia trebuie luat n strict concordan cu condiiile concrete ale perioadei la care se refer i cu starea (stadiul) n care se afl organizaia respectiv (gradul de dotare, suportul logistic, resursele umane, financiare etc.). i, bineneles, conform legislaiei n domeniu. De aici necesitatea ca managerii s aib temeinice cunotine de specialitate (economice, financiare, matematice, juridice etc.), mbinate cu solide cunotine din domeniul managementului, s dispun de informaii veridice cu privire la datele impuse de luarea deciziei respective, s fie obiectivi, s nlture subiectivismul, improvizaia, rutina. S fie legal. Decizia trebuie luat de acel organism de management (ealon) ori persoana mputernicit prin lege (reglementri speciale) care are drepturi legale i atribuii n acest sens. Numai aa, decizia capt putere juridic, devine obligatorie i are autoritate pentru toi subordonaii (colaboratorii) antrenai n ndeplinirea ei. Ceea ce am precizat pn acum nu are nici o legtur cu transferul deciziilor ce se pot lua la anumite structuri ierarhice inferioare spre nivelurile superioare. Aceasta este o practic negativ, care duce la diluarea rspunderii, ncrcarea nejustificat a organelor de decizie superioare, centralizarea exagerat i artificial a managementului. Dar cel mai grav este c la nivelurile superioare, necunoscndu-se elemente de detaliu privind decizia respectiv, se pot alege soluii necorespunztoare de rezolvare, cu ntreg cortegiul de consecine ce decurg din astfel de situaii (consumuri inutile de resurse, ntrzierea proceselor etc.). n acelai timp, trebuie s mai precizm c acest ultim aspect nu are nici o legtur cu delegarea de atribuii i responsabiliti n procesul lurii deciziilor. n acest caz se ine seama de competena profesional a persoanelor care sunt delegate, ca i posibilitatea informrii lor veridice asupra fenomenelor i proceselor respective. De aici concluzia c delegarea (mputernicirea) decizional implic, n mod expres, competena organului de management. S fie oportun (luat la timp). Aceast cerin este de prim ordin. Numai elaborate i luate la timp, deciziile au menirea de a pune imediat n valoare toate posibilitile de care dispune organizaia. Privit din punct de vedere economicofinanciar, apreciem c efectul maxim se poate obine numai n condiiile n care deciziile se concep i se implementeaz n perioada optim. Orice ntrziere poate s reduc efectul i, uneori, posibilitatea finalizrii deciziilor n cele mai bune condiii. S fie precis. n spiritul acestei cerine, deciziile nu trebuie s permit interpretri diferite. S fie coroborate cu deciziile anterioare, s nu aib abateri de la conduita general a organizaiei, s nu fie contradictorii. Coroborarea deciziilor sau integrarea lor n ansamblul deciziilor adoptate s se efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. Pe vertical cu deciziile luate de ctre ealonul (nivelul) superior, iar pe orizontal cu ansamblul deciziilor luate de organele de management de la acelai nivel ierarhic. n strict concordan cu obiectivele organizaiei i celorlalte compartimente, n baza principiului unitii de decizie i aciune al fiecrei substructuri. Aadar, n luarea deciziilor este obligatorie corelarea cu cele luate anterior, iar atunci cnd situaia impune, unele decizii anterioare, care sunt n neconcordan cu actualitatea, s fie abrogate, modificate (corelate, ajustate), pentru a nu intra n opozabilitate cu cele curente.
509

Enunul deciziei i formularea acesteia. Aceast cerin rezult din faptul c deciziile se adreseaz diferitelor categorii socio-profesionale (ingineri, economiti, juriti, medici, finaniti, personal mediu de diferite specialiti, muncitori calificai i necalificai etc.). Decizia odat formulat mbrac forma dispoziiunii. De fapt dispoziiunea este instrumentul deciziei. Pentru a nu crea confuzii, nenelegeri, interpretri eronate, dispoziiunea trebuie s fie clar, pe nelesul tuturor, s se caracterizeze prin conciziune, s conin obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, termenele la care trebuie realizat, cu ealonri pe etape intermediare, rspunderi .a. uneori dispoziiunea mai poart i denumirea de ordin. 6.3. Clasificarea deciziilor Numrul i frecvena deciziilor n condiiile actuale fiind destul de mare, opinm c ar fi util o clasificare, o grupare a lor n raport cu unele criterii. Clasificarea deciziilor faciliteaz o mai bun cunoatere a lor i d informaii utile organelor de management. Clasificarea deciziilor se face n funcie de anumite criterii, dintre care enumerm: n raport cu gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: de certitudine, n care toate evenimentele care alctuiesc reeaua procesual pn la evenimentul final luarea deciziei, au probabilitate maxim de realizare. Situaiile decizionale de certitudine se caracterizeaz prin existena mai multor soluii. Alegerea soluiei optime i apoi transpunerea ei n via se realizeaz n cadrul unor condiii sigure (certe), n care evoluia poate fi anticipat cu precizie. de risc, n care o parte ori toate evenimentele ce compun procesul decizional au o probabilitate de realizare mai mic, existnd elemente care scap de sub control i a cror evoluie este dificil de anticipat. Cu toate acestea i pentru situaiile de risc, se poate calcula cu o probabilitate cert realizarea obiectivului final, ca de pild, achiziionarea unor produse la un anumit termen n situaia n care productorul nu a realizat aprovizionarea integral a unor materii prime necesare confecionrii produselor finite contractate, realizarea integral a planului de investiii sau reparaii capitale n situaia insuficienei bugetare, contndu-se pe realizarea unor fonduri atrase (extrabugetare, surse proprii, credite, etc.) dar i de a cror certitudine pentru astfel de aciuni exist ndoieli etc; de incertitudine. n aceste cazuri, volumul i structura datelor aflate la dispoziia managerului nu permit calcularea posibilitii realizrii certe a deciziilor. Se manifest destule confuzii n identificarea soluiilor i mai ales n ceea ce privete alegerea soluiei convenabile. n raport cu importana obiectivelor urmrite: strategice, care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i alte probleme majore care se ntind pe o durat mai mare de timp (lucrri de investiii construcii, cercetare proprie i/sau n colaborare pentru realizarea de echipamente speciale performante, construcii de nave etc.). De regul, deciziile strategice se refer la probleme privind dotrile de perspectiv. tactice, sunt cele care se refer la activiti pariale, la probleme mai simple i concrete derivate din obiectivul i/sau obiectivele fundamentale i care se ntind, de regul, pe un an, semestru, trimestru sau cteva luni.
510

 curente, sunt deciziile care se refer la problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ. Frecvena lor este mai mare la nivelurile substructurilor de execuie. n raport cu periodicitatea elaborrii lor: periodice, care se iau la anumite intervale de timp, cum sunt cele de la nceput de an, semestru, trimestru, lun, decad, zi. n astfel de situaii se pot utiliza anumite metode, care faciliteaz activitatea decizional, avnd, n acelai timp, un plus de precizie i posibiliti certe de perfecionare de la o perioad la alta.; neperiodice, caracterizate prin faptul c au o mare neregularitate. Astfel de decizii, de regul, nu pot fi pregtite din timp i ca urmare nu se pot utiliza de fiecare dat metode moderne n elaborarea lor. unice, caracterizate prin faptul c se iau n situaii excepionale, care nu se mai repet; n raport cu sfera de cuprindere pot fi: decizii individuale, elaborate de manager n mod individual. Se adopt, de regul, pentru rezolvarea unor situaii i probleme curente, de zi cu zi, avnd un caracter operativ i de repetitivitate. Deciziile individuale sunt des utilizate i n cazul unor probleme de rezolvat bine conturate, cnd sunt informaii certe i complete pentru luarea deciziilor; decizii colective, elaborate, de regul, la nivel superior i la cele care particip organul de conducere superior (consiliile de administraie, adunarea general a acionarilor, comitetele directoare etc.). n aceste cazuri, sunt antrenai de cele mai multe ori specialiti i cadre cu experien, deciziile fiind riguros fundamentate. Deciziile colective reprezint o caracteristic a zilelor noastre. Complexitatea mereu crescnd a fenomenelor i mecanismelor economicofinanciare, rapiditatea schimbrilor n piaa liber, multiplicarea factorilor care influeneaz managementul organizaiei, nivelul de pregtire i experiena echipelor manageriale fac s se apeleze tot mai frecvent, n soluionarea problemelor, la propunerile i sugestiile specialitilor din cadrul organizaiei. Acestea sunt stimulate i de dorina specialitilor de a participa n comun la rezolvarea problemelor lor de munc. Au extindere asupra tuturor celorlalte domenii ale organizaiei. Certitudinea c fiecare este responsabil pentru rezolvarea problemelor noi. Sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i stimulativ i contribuia fiecruia. Toi aceti factori impun o munc participativ de analiz i luare a deciziilor colective. Deciziile colective contribuie la: creterea ncrederii n subordonai; stimularea iniiativelor i propunerilor; aprecierea just a capacitii creative a subordonailor (colaboratorilor); ncurajarea participrii directe a specialitilor n luarea deciziilor; activarea comunicrii pe orizontal i vertical ntre colegi, compartimente i/sau nivelurile ierarhice; mbuntirea relaiilor interumane i a climatului de munc n cadrul organizaiei.

Din cele relatate, reiese c deciziile colective prezint o serie de avantaje, cum sunt: creterea calitii deciziilor, ca urmare a viziunilor din mai multe unghiuri de abordare; realizarea consensului i a participrii active la nde-plinirea deciziilor; dezvoltarea iniiativei n luarea i finalizarea deciziilor; creterea responsabilitii; dezvoltarea calitilor profesionale i morale ale subordonailor (colaboratorilor).

511

6.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor

Decizia este una dintre ndatoririle de baz ale managerilor, reprezentnd instrumentul prin care se asigur mbinarea n condiii optime a cerinelor rezultate din obiectivul de ndeplinit i posibilitile reale de realizare existente n momentul respectiv.
Fundamentarea i adoptarea deciziei este un act de creaie, n care cunotinele, gndirea, experiena, sensibilitatea, receptivitatea i imaginaia managerului se ntreptrund armonios. Pn la adoptarea i realizarea deciziei sunt parcurse o serie de etape (pregtire deciziei, adoptarea deciziei, realizarea deciziei) care, la rndul lor se divizeaz n subetape: precizarea problemei de rezolvat; documentarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare; formularea unor variante de decizie; selectarea i avizarea variantelor care prezint avantaje; aprobarea variantei avantajoase de decizie; ntocmirea planului strategic; transmiterea deciziei cu precizrile necesare; controlul ndeplinirii deciziei (fig. 18). Precizarea problemei (problemelor) de rezolvat. Formularea cu claritate i precizie a problemei ce urmeaz a fi soluionat elimin orice interpretri i aciuni care nu se justific att din punct de vedere economico-financiar, ct i operativ. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s se intervin faciliteaz conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. n acest fel, se desprinde i scopul ntregii aciuni, care, la rndul lui trebuie s fie perceptibil nu numai pentru manager, ci i pentru executani. Documentarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare lurii deciziilor. n vederea lurii oricrei decizii, este necesar cunoaterea aprofundat a situaiei reale. Acest fapt se realizeaz cu ajutorul unui buget de informaii suficient de complet i sintetic, obinut att din interiorul, ct i din afara organizaiei. Datele (informaiile) dobndite reprezint fundamentul care permite s se aprecieze situaia real a unei probleme, astfel nct managerul organizaiei respective s poat lua decizia corespunztoare, n funcie de natura problemei ce trebuie rezolvat i condiiile concrete. Concomitent cu informaiile (datele) colectate printr-o riguroas documentare, managerul, n aceast etap, n raport cu gradul de complexitate a problemei de soluionat, este preferabil s fac apel la propunerile i sugestiile personalului (specialitilor) din subordine. Principalele surse de obinere a informaiilor pot fi: situaiile statistice, datele i concluziile rezultate din controale, sintezele cu sursele i resursele logistice, tehnice, tehnologice i financiare, prognozele proprii sau ale altor organizaii, coleciile de legi i alte acte normative, lucrrile de specialitate, documentrile, cercetrile de pia etc. Prelucrarea datelor colectate. Vizeaz n mod deosebit, ntr-o prim faz exactitatea datelor, apoi gradul n care acestea se refer la problema supus soluionrii, modul de conexiune cu diverse date i informaii obinute anterior sau din alte surse etc. Altfel spus, aceasta este un moment de analiz i prelucrare a informaiilor i datelor culese. Sunt puse n eviden att aspecte de ordin cantitativ, ct i de ordin calitativ ale acestora.
512

Formularea variantelor de decizie. La baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune managerul la un moment dat, n funcie de modul de combinare i conexiune a acestora, cum este i firesc apar mai multe soluii alternative sau modaliti de nfptuire a obiectivului luat n discuie. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit o are utilizarea unor metode i tehnici decizionale moderne.

Fig.18 Schema modelului de luare a deciziilor n cadrul organizaiei

Avizarea variantelor. n aceast subetap sarcina celor care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora ct mai multe variante posibile, oferindu-se astfel posibilitatea selectrii variantei cu avantaje evidente ori realizrii unor combinaii de mai multe variante pentru ca varianta final s ntruneasc condiiile impuse aa-zisei variante optime. n situaia n care deciziile sunt deosebit de
513

importante, solicitnd cunotine de strict specialitate, este necesar ca variantele elaborate s fie avizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti. Alegerea variantei avantajoase. Din multiplele variante managerul alege pe aceea care va oferi cele mai bune rezultate (avantaje) cu aceleai cheltuieli de resurse umane, tehnice, tehnologice, informaionale logistice i bneti. Aprobarea variantei avantajoase se face prin dezbaterea proiectului de decizie, consultndu-se de la caz la caz specialiti n domeniu, juriti, economiti, ingineri, tehnicieni etc. Dezbaterile pot aduce mbuntiri ale deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare i n acelai timp determin participanii la dezbaterea respectiv s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a deciziei care se nate. Realizarea deciziei. Este o etap deosebit de important, deoarece prin aceasta se transpune n via decizia anterior adoptat. De aceea, ea trebuie pregtit cu mult atenie. Deciziile, o dat elaborate i adoptate, trebuie n primul rnd s ajung n timp util i n forma lor autentic la formaiunile acionale (executani). n al doilea rnd, prin msurile oportune ce se iau de ctre organele de execuie (cele care recepioneaz mesajul decizional), cu sprijinul organelor de management, s fie puse de ndat n practic. Pentru aceasta, de regul, se ntocmete un plan strategic sau program de msuri i aciuni, unde sunt precizate modalitile ce se impun pentru realizarea deciziei. Se concretizeaz apoi responsabilitile, rspunderile i sarcinile ce revin pe grupe (echipe) de munc i persoane, perioade de timp sau termenele cnd trebuie rezolvate sarcinile respective, asigurarea resurselor (logistice, umane, informatice, tehnice, financiare etc.). n planuri (programe) se precizeaz concret procedeele i cile alese pentru ndeplinirea obiectivului stabilit (realizarea deciziei), resursele umane, mijloacele financiare i tehnice necesare, termenul general i termenele pariale, locurile de desfurare a diferitelor activiti adiacente etc. Tot n aceast etap, este bine s se determine i formele i metodele de control, privind executarea deciziei i comensurarea etapizat a rezultatelor obinute, a corecturilor asupra unor laturi ale deciziei iniiale n raport cu evoluia concret a situaiei pe parcursul realizrii acesteia. Pentru ca acest proces s aib eficacitate i eficien maxim se recomand a fi declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei de rezolvat. In cazul amnrii, efectul scade i, de la un anumit punct, eficacitatea/eficiena ncepe s se diminueze, ceea ce face ca orice decizie luat cu ntrziere s poat fi pus sub semnul ndoielii.

Derularea etapelor procesului decizional, n ordinea pe care am menionat-o mai sus, considerm c nu este ntotdeauna necesar, iar ordinea lor nu este rigid. Managerii i pot organiza activitatea n conformitate cu cerinele de baz ale derulrii procesului decizional, dar mai ales n raport cu situaia concret din momentul elaborrii i ndeplinirii deciziei. Ideal ar fi ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, cu toate c se bazeaz pe teorie, de multe ori o ignor n desfurarea i evoluia ei fireasc. n orice caz, organele de decizie trebuie s aib un ghid de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care, n funcie
514

de situaiile concrete oferite de activitatea practic, s ncerce s-l aplice n activitatea practic.
Varianta de model din figura 18 poate servi drept ghid general (orientativ) factorilor de decizie n calitatea de decideni pe care o au. Dup cum bine se observ, etapele de luare a deciziilor au fost structurate pe trei mari seciuni: pregtirea, adoptarea, i, respectiv, realizarea deciziei. Chiar dac n procesul decizional apar uneori devieri de la succesiunea logic a derulrii etapelor, managerii nu trebuie s neglijeze, succesiunea seciunilor procesului decizional. Nu trebuie omis faptul c procesul decizional este unul relaional, ntre organele de decizie, care rspund direct de formularea deciziei i cele de execuie, inndu-se seama de condiiile concrete n care se fundamenteaz procesul decizional. n acelai timp, trebuie s inem seama i de faptul c, att cei care iau decizii, ct i cei care le realizeaz n practic sunt oameni i, ca atare, generarea de decizii implic i participarea organelor manageriale, pe traseul execuiei.

Procesul decizional n cadrul organizaiei este continuu, fiecare decizie contribuind alturi de ali factori la declanarea unui alt proces decizional. n acest fel, putem afirma, fr teama de a grei, c activitatea de management poate fi caracterizat sintetic nu numai ca o nlnuire de decizii, ci i ca o ntreptrundere, deseori o suprapunere a acestora. Complexitatea, diversitatea, amploarea i frecvena deciziilor n actualele condiii trebuie s constituie un motiv n plus pentru o mai bun clarificare metodologic i creionarea unui algoritm bine definit. Este necesar o eviden bine definit a modului de derulare a execuiei, pentru finalizarea la timp a deciziilor, n mod unitar, n scopul ndeplinirii obiectivului organizaiei.

Concluzii
Economia mondial este un proces continuu de schimburi culturale, spirituale, comerciale, turistice etc. Schimbul reciproc de valori are drept scop producerea i consumul de bunuri. Pieele s-au dezvoltat i diversificat. Nu mai exist bariere. Totul tinde spre mondializare, spre globalizare. n condiiile economiei de piaa globalizat deciziile sunt mai greu de luat. Volumul informaiilor este mai mare. Pentru rezolvarea unei probleme exist mai multe soluii. Procesul de selectare i de stabilire a unei soluii constituie o decizie de management. Decizia constituie un element esenial al managementului.

Decizia marcheaz momentul n care are loc trecerea de la gndirea creatoare la aciune i reflect personalitatea managerului, expresia responsabilitii pe care acesta i-o asum n actul managerial. Decizia constituie un act de autoritate care rezult din atribuiile, competenele i responsabilitile cu care sunt investii managerii.
Decizia este pretutindeni, n cadrul tuturor funciilor managementului, de la previziune la control. Activitatea decizional se manifest ca un proces socialuman n care intervin: decidentul; personalul executant; mediul ambiant.
515

Procesul decizional este un act de creaie care presupune: analiza condiiilor date; formularea propunerii decizionale; selectarea, discutarea i adoptarea variantei decizionale; aprobarea deciziei aa-zis optime; nregistrarea i transmiterea oportun a deciziilor pentru punerea n oper sub forma dispo-ziiunilor/ordinelor.

Sintez
6.1. Decizia instrumentul de baz al managementului. Decizia este opiunea asupra cursului de aciune pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective. A manageria, spun analitii n domeniu, nseamn a decide. Decizia este elementul (instrumental) care dinamizeaz managementul. Rezultatele obinute de organizaie sunt puse, n primul rnd, pe seama calitii deciziilor luate. Decizia reflect personalitatea managerului, reprezint expresia responsabilitii pe care acesta i-o asum n actul managerial. Decizia constituie, n acelai timp un act de autoritate care rezult din atribuiile, competenele i responsabilitile cu care sunt investii managerii organizaiilor. Decizia este pretutindeni, n cadrul tuturor funciilor managementului, de la previziune la control. Prin intermediul acestui proces, managerul mpreun cu echipa din subordine i ndeplinete menirea sa. Tot n acelai context, subliniem c procesul decizional asupra cruia vom reveni, este cel mai important element sau cea mai important parte a managementului. 6.2. Cerinele deciziei. n activitatea managerial orice decizie adoptat trebuie s ntruneasc o serie de cerine, dintre care enumerm: S fie fundamentat tiinific. Aceast cerin are n vedere c decizia trebuie luat n strict concordan cu condiiile concrete ale perioadei la care se refer i cu starea (stadiul) n care se afl organizaia respectiv (gradul de dotare, suportul logistic, resursele umane, financiare etc.) i, bineneles, conform legislaiei n domeniu. S fie legal. Decizia trebuie luat de acel organism de management (ealon) ori persoana mputernicit prin lege (reglementri speciale) care are drepturi legale i atribuii n acest sens. Numai aa, decizia capt putere juridic, devine obligatorie i are autoritate pentru toi subordonaii (colaboratorii) antrenai n ndeplinirea ei. S fie oportun (luat la timp). Aceast cerin este de prim ordin. Numai elaborate i luate la timp, deciziile au menirea de a pune imediat n valoare toate posibilitile de care dispune organizaia. Privit din punct de vedere economico-financiar, apreciem c efectul maxim se poate obine numai n condiiile n care deciziile se concep i se implementeaz n perioada optim. S fie precis. n spiritul acestei cerine, deciziile nu trebuie s permit interpretri diferite. S fie coroborate cu deciziile anterioare, s nu aib abateri de la conduita general a organizaiei, s nu fie contradictorii. Coroborarea deciziilor sau integrarea lor n ansamblul deciziilor adoptate s se efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. Pe vertical cu deciziile luate de ctre ealonul (nivelul) superior, iar pe orizontal cu ansamblul deciziilor luate de organele de management de la acelai nivel ierarhic.
516

Enunul deciziei i formularea acesteia. Aceast cerin rezult din faptul c deciziile se adreseaz diferitelor categorii socio-profesionale (ingineri, economiti, juriti, medici, finaniti, personal mediu de diferite specialiti, muncitori calificai i necalificai etc.). Pentru a nu crea confuzii, nenelegeri, interpretri eronate, decizia trebuie s fie clar, pe nelesul tuturor, s se caracterizeze prin conciziune, s conin obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, termenele la care trebuie realizat, cu ealonri pe etape intermediare, rspunderi .a 6.3. Clasificarea deciziilor. Clasificarea deciziilor se face n funcie de anumite criterii, dintre care enumerm: n raport cu gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor: de certitudine, n care toate evenimentele care alctuiesc reeaua procesual pn la evenimentul final luarea deciziei, au probabilitate maxim de realizare. Situaiile decizionale de certitudine se caracterizeaz prin existena mai multor soluii. Alegerea soluiei optime i apoi transpunerea ei n via se realizeaz n cadrul unor condiii sigure (certe), n care evoluia poate fi anticipat cu precizie. de risc, n care o parte ori toate evenimentele ce compun procesul decizional au o probabilitate de realizare mai mic, existnd elemente care scap controlului i a cror evoluie este dificil de anticipat; de incertitudine. n aceste cazuri, volumul i structura datelor aflate la dispoziia managerului nu permit calcularea posibilitii realizrii certe a deciziilor. Se manifest destule confuzii n identificarea soluiilor i mai ales n ceea ce privete alegerea soluiei convenabile. n raport cu importana obiectivelor urmrite: strategice, care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i alte probleme majore care se ntind pe o durat mai mare de timp (lucrri de investiii construcii, cercetare proprie i/sau n colaborare pentru realizarea de echipamente speciale performante, construcii de nave etc.). tactice, sunt cele care se refer la activiti pariale, la probleme mai simple i concrete derivate din obiectivul i/sau obiectivele fundamentale i care se ntind, de regul, pe un an, semestru, trimestru sau cteva luni. curente, sunt deciziile care se refer la problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ. Frecvena lor este mai mare la nivelurile substructurilor de execuie. n raport cu periodicitatea elaborrii lor: periodice, care se iau la anumite intervale de timp, cum sunt cele de la nceput de an, semestru, trimestru, lun, decad, zi. n astfel de situaii se pot utiliza anumite metode, care faciliteaz activitatea decizional, avnd, n acelai timp, un plus de precizie i posibiliti certe de perfecionare de la o perioad la alta.; neperiodice, caracterizate prin faptul c au o mare neregularitate. Astfel de decizii, de regul, nu pot fi pregtite din timp i ca urmare nu se pot utiliza de fiecare dat metode moderne n elaborarea lor. unice, caracterizate prin faptul c se iau n situaii excepionale, care nu se mai repet; n raport cu sfera de cuprindere pot fi: decizii individuale, elaborate de manager n mod individual. Se adopt, de regul, pentru rezolvarea unor situaii i probleme curente, de zi cu zi, avnd un caracter operativ i de repetitivitate. Deciziile individuale
517

sunt des utilizate i n cazul unor probleme de rezolvat bine conturate, cnd sunt informaii certe i complete pentru luarea deciziilor; decizii colective, elaborate, de regul, la nivel superior i la cele care particip organul de conducere superior (consiliile de administraie, adunarea general a acionarilor, comitetele directoare etc.). n aceste cazuri, sunt antrenai de cele mai multe ori specialiti i cadre cu experien, deciziile fiind riguros fundamentate. 6.4. Fundamentarea i adoptarea deciziilor. Fundamentarea i adoptarea deciziei este un act de creaie, n care cunotinele, gndirea, experiena, sensibilitatea, receptivitatea i imaginaia managerului se ntreptrund armonios. Pn la adoptarea i realizarea deciziei sunt parcurse o serie de etape (pregtire deciziei, adoptarea deciziei, realizarea deciziei) care la rndul lor se divizeaz n subetape: precizarea problemei de rezolvat; documentarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare; formularea unor variante de decizie; selectarea i avizarea variantelor care prezint avantaje; aprobarea variantei avantajoase de decizie; ntocmirea planului strategic; transmiterea deciziei cu precizrile necesare; controlul ndeplinirii deciziei. Precizarea problemei (problemelor) de rezolvat. Formularea cu claritate i precizie a problemei ce urmeaz a fi soluionat elimin orice interpretri i aciuni care nu se justific att din punct de vedere economico-financiar, ct i operativ. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s se intervin faciliteaz conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Documentarea i prelucrarea datelor i informaiilor necesare lurii deciziilor. n vederea lurii oricrei decizii, este necesar cunoaterea aprofundat a situaiei reale. Acest fapt se realizeaz cu ajutorul unui buget de informaii suficient de complet i sintetic, obinut att din interiorul, ct i din afara organizaiei. Datele (informaiile) dobndite reprezint fundamentul care permite s se aprecieze situaia real a unei probleme, astfel nct managerul organizaiei respective s poat lua decizia corespunztoare, n funcie de natura problemei ce trebuie rezolvat i condiiile concrete. Prelucrarea datelor colectate. n aceast etap, se urmrete n mod deosebit, ntr-o prim faz exactitatea datelor, apoi gradul n care acestea se refer la problema supus soluionrii, modul de conexiune cu diverse date i informaii obinute anterior sau alte surse etc. Altfel spus, aceasta este o etap de analiz i prelucrare a informaiilor i datelor culese. Formularea variantelor de decizie. La baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune managerul la un moment dat, n funcie de modul de combinare i conexiune a acestora, cum este i firesc apar mai multe soluii alternative sau modaliti de nfptuire a obiectivului luat n discuie. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit o are utilizarea unor metode i tehnici decizionale moderne. Alegerea variantei avantajoase, respectiv a deciziei i aprobarea acesteia. Din multiplele variante managerul alege pe aceea care va oferi cele mai bune rezultate (avantaje) cu aceleai cheltuieli de resurse umane, tehnice, tehnologice, informaionale logistice i bneti. Alegerea variantei avantajoase se face prin dezbaterea proiectului de decizie, consultndu-se de la caz la caz specialiti n domeniu, juriti, economiti, ingineri, tehnicieni etc. Dezbaterile pot aduce mbuntiri ale deciziei prin introducerea unor
518

noi criterii de optimizare i n acelai timp determin participanii la dezbaterea respectiv s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a deciziei care se nate. Realizarea deciziei. Este o etap deosebit de important, deoarece prin aceasta se transpune n via decizia anterior adoptat. Deciziile, odat elaborate i adoptate, trebuie n primul rnd s ajung n timp util i n forma lor autentic la formaiunile acionale (executani). n al doilea rnd, prin msurile oportune ce se iau de ctre organele de execuie (cele care recepioneaz mesajul decizional), cu sprijinul organelor de mana-gement, s fie puse de ndat n practic. Pentru aceasta, de regul, se ntocmete un plan (program) de msuri i aciuni, unde sunt precizate modalitile ce se impun pentru realizarea deciziei. n planuri (programe) se precizeaz concret procedeele i cile alese pentru ndeplinirea obiectivului stabilit (realizarea deciziei), resursele umane, mijloacele financiare i tehnice necesare, termenul general i termenele pariale, locurile de desfurare a diferitelor activiti adiacente etc. Procesul decizional n cadrul organizaiei este continuu, fiecare decizie contribuind alturi de ali factori la declanarea unui alt proces decizional. n acest fel, putem afirma, fr teama de a grei, c activitatea de management poate fi caracterizat sintetic nu numai ca o nlnuire de decizii, ci i ca o ntreptrundere, deseori o suprapunere a acestora. Complexitatea, diversitatea, amploarea i frecvena deciziilor n actualele condiii trebuie s constituie un motiv n plus pentru o mai bun clarificare metodologic i creionarea unui algoritm bine definit. Este necesar o eviden bine definit a modului de derulare a execu-iei, pentru finalizarea la timp a deciziilor, n mod unitar, n scopul ndeplinirii obiectivului organizaiei.

Bibliografie selectiv
Grigore Liliana, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.67-104; Mercioiu Vasile, colectiv, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.117-164; Conf. univ. dr. Olaru Delia Silvia, colectiv, Management decizional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.45-112; Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.913-918.
Studiu de caz S.C. Aurora S.A. Braov

Prezentm, n continuare, un caz din care reinem modalitatea de fundamentare i adoptare a deciziilor n cadrul S.C. Aurora S.A. din Braov.
Piaa buturilor alcoolice din Romnia a nregistrat, n ultima perioad, o dinamic impresionant, cu rate anuale de cretere semnificative i cu mutaii structurale deosebite. Marii productori strini au introdus tehnologii moderne i un marketing ofensiv. Orice firm productoare de buturi alcoolice se vede nevoit s
519

adopte o strategie de marketing adecvat obiectivelor sale. n condiiile creterii mrcilor i produselor concurente precum, i a unei mai bune educri a consumatorului n domeniu, n cadrul acestei strategii, aspectele referitoare la produs i marc, capt o importan central.

Toate firmele productoare de buturi alcoolice i poziioneaz produsele cu mrcile ataate, n funcie de o serie de criterii care s asigure reacia de rspuns a consumatorului la ofert. Gamele de produse ale productorilor de buturi alcoolice cuprind diferite linii de produse care se completeaz i se susin unele pe celelalte. De pild, firma S.C. Aurora S.A. Braov, cu tradiie n producerea berii i a buturilor spirtoase. Cele dou linii de produse ale sale, linia de bere i linia de buturi spirtoase au suferit numeroase modificri sub impactul acestei dinamici a pieei. Firma se confrunt cu o serie de probleme legate de introducerea unor noi produse, mbuntirea celor prezente i retragerea de pe pia a celor care nu mai corespund n raport cu obiectivele anterioare. Pe termen mediu i lung, firma trebuie s-i menin nivelul competitivitii i s ia deciziile necesare creterii puterii de pia. Aceste decizii se refer la produse i mrci, la promovarea acestora, ct i la elemente legate de pre i distribuie. innd cont de toate aceste aspecte firma are ansa de a fi capabil s se menin i s creasc pe o pia extrem de dinamic. Produsul reprezint oferta marketerilor, aa cum este aceasta perceput de ctre cumprtori. Aceast ofert constituie o complexitate de atribute tangibile i intangibile, ce include beneficii i atribute sociale i psihologice, concepute n scopul satisfacerii nevoilor i dorinelor pieei int. Produsul poate fi un obiect fizic, o idee sau o combinaie ntre acestea. n legtur cu acest aspect, n marketing este folosit noiunea de produs global sau metoprodus9.
Ceea ce subliniaz tocmai ideea c marketingul nu vizeaz produsul fizic izolat, ci privete ntreaga ambian ce l nconjoar, sub forma serviciilor, informaiilor i simbolurilor asociate acestuia.

n practica de marketing exist dou concepte care s-au dovedit n mod deosebit utile n dezvoltarea i rezolvarea produsului i a strategiei de marketing: ciclul de via al produsului i portofoliul de produse. Nici unul dintre acestea nu reprezint o strategie n sine. De pild, ciclul de via al produsului, reprezentat grafic n tabelul de mai jos, presupune c un produs va trece prin patru etape n timpul vieii sale: lansarea sau introducerea pe pia; creterea; maturitatea; declinul. Profiturile mrginite minime la etapa de lansare, deoarece veniturile din vnzri sunt reduse i costurile de dezvoltare a pieei sunt mari. Profitul se amelioreaz n etapa (perioada) de cretere, ca urmare a sporirii volumului vnzrilor i a mpririi costurilor de dezvoltare a pieei, de ctre un numr de competitori. n perioada de cretere trzie aceste profituri, de regul, se menin, iar apoi n etapa (faza) de maturitate scad, deoarece firmele concureaz pentru cote dintr-o pia relativ static. n faza de declin, aceste profituri scad foarte mult sau dispar.

St. Prutianu, C. Munteanu, C. Coluschi, Inteligena Marketing Plus, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 118. 520

Durata fiecrei faze variaz n funcie de tipul de produs. Diverse tipuri de jucrii sau mbrcminte, de exemplu, pot parcurge acest ciclu n termen de luni de zile, n timp ce produse ca pinea sau berea continu pe o perioad nedefinit n faza de maturitate.

Pe lng deciziile luate cu privire la produsele propriu-zise, marketerii trebuie s ia o serie de decizii legate de mrci, nume de marc, semne de marc. Marca, dup cum se tie, este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaie a acestor elemente, ce servete la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de celelalte concurente (definiie adoptat de Asociaia American de Marketing. Reflect varietatea reprezentrilor pe care le poate lua o marc). Ciclul de via Introduce Cretere Maturitat Declin re e Detalii Numrul firmelor Una sau Multe care Cteva Multe care renun puine intr care renun Rata de cretere a Sczut Ridicat Meninut n continu scdere vnzrilor Costuri de Ridicate n scdere Stabile sau Modeste dar depenmarketing ca n scdere dente de procent din marketingul vnzri Costuri de Ridicate n scdere Stabile sau companiilor rmase Modeste dar producie ca n scdere dependente de procent din marketingul vnzri companiilor rmase Profit marginal Negativ n cretere Stabil sau Sczut spre negativ n declin dar poate fi ridicat pentru firmele supravieuitoare Obiective de Obinerea Ctigarea Meninere Retragerea sau n marketing acceptului unei cote a cotei de cazul rmnerii, pe pia de pia pia minimi-zarea cheltuielilor.
Rolul mrcii este, nainte de toate, acela de a identifica i diferenia. Ea are ca scop s indice consumatorilor c un anumit produs are o origine precis i ca atare, exist garanii definite n ceea ce o privete. Marca reprezint un mijloc de expresie, o semntur ce d numeroase indicii n minimum de spaiu.

Mrcile pot fi numele unei familii sau al unei firme, pstrate integral sau modificate, expresii ce comport o anumit semnificaie sau fr semnificaie.
Marile mrci reprezint un capital considerabil care sporete cu timpul, de unde i interesul de a le pstra pe parcursul anilor. Alegerea unei mrci este foarte important, datorit investiiilor ulterior angajate pentru a o exploata. Erorile comise la nceput se ndreapt foarte greu ulterior.
521

Societatea Comercial Aurora S.A., aa cum menionam la debutul studiului, este o firm cu tradiie n producerea berii i a lichiorurilor. A parcurs mai multe faze de modernizare i retehnologizare, care i-au permis atingerea unor performane competitive pe plan naional, situndu-se printre productorii de marc pe piaa berii i a buturilor spirtoase. Politica investiional adoptat de firm a vizat achiziionarea unei linii de mbuteliere a berii la butoi, de tip KEG, a unei linii de filtrare, nlocuirea integral a staiei de frig i a instalaiei de aer tehnologic, precum i a unor mijloace de transport performante. Toate acestea n scopul servirii optime a clienilor. S-a vizat mbuntirea calitii produselor i a imaginii de marc a firmei. Msura decisiv a fost i modificarea reetelor de fabricaie, n sensul mririi termenului de garanie pentru bere prin pasteurizare, continua mbuntire a ingredientelor pentru lichioruri. Firma dispune i de o fabric de mal de 9.000 t / an i de o secie de confecionat capsule tip CORONA, ce asigur att necesarul propriu ct i solicitrile altor parteneri. Societatea Comercial Aurora S.A. produce o gam variat de lichioruri i bere. Produsele oferite de firm se grupeaz astfel: bere blond la sticl; bere blond la butoi; lichioruri i buturi alcoolice preparate din alcool de cereale i esene naturale.
Materiile prime folosite pentru buturile alcoolice sunt preparate numai din alcool de cereale, distilat din vin nobil, sucuri naturale din fructe i plante medicinale, cacao i cafea natural, printr-o tehnologie special, i macerare n butoaie de stejar, care confer o calitate excepional comparativ cu produsele similare de pe piaa romneasc. Piaa berii din Romnia este extrem de dinamic, cunoscnd o revigorare puternic n ultimii ani. O statistic publicat n Wall Street Journal Europe arat c, n anul 1998, consumul de bere din Romnia se situa la nivelul de 40 1/ pers./an. Rata de cretere nregistrat n anii 1998 i 1999 a fost cu 27 % mai mare dect n anii precedeni.

n structura pieei se nregistreaz, totodat, modificri majore. Astfel, se observ o cretere semnificativ a produciei de bere Premium (300%) i a segmentului de bere de calitate superioar (40%). Aceste categorii de bere au ctigat teren n faa aa-numitei beri populare, a crei producie a nregistrat o scdere de 8% fa de anul 1997. Tradiia i experiena ndelungat a productorilor de bere autohtoni sa dovedit a nu fi suficient. Dup 1990, competiia n acest domeniu a devenit tot mai acerb, o dat cu ptrunderea pe pia a unor importante firme strine. Acestea au adus o tehnologie modern i un marketing agresiv, care puneau sub semnul ndoielii meninerea n top sau chiar supravieuirea productorilor locali. n acest cadru, firma S.C. Aurora S.A. Braov, un productor cu o veche tradiie n producerea berii i a buturilor alcoolice s-a vzut nevoit s adopte o politic de marketing menit s menin firma pe piaa regional i naional. Dei, la nivel local, firma beneficiaz de un procent semnificativ de consumatori fideli, nu se poate spune acelai lucru despre tendina la nivel naional. Cu o desfacere n peste jumtate din teritoriul rii, firma a atins o cot de pia de 6 %. Calitatea berii, o preocupare major n cadrul strategiei de produs, a crescut odat cu achiziionarea, aa cum menionam, a unei noi linii de
522

mbuteliere i a schimbrii butoaielor de aluminiu cu recipiente de inox tip KEG pentru berea la halb.
Ameninat de dezvoltarea rapid a numeroilor concureni de pe pia, care au ctigat puncte importante de pia, firma S.C. Aurora S.A. Braov a trecut la definirea i punerea n practic a unor strategi de marketing menite s-i apere poziia pe piaa local i cucerirea unor noi piee. Un rol decisiv l-a avut n acest sens strategia de produs i de marc adoptat .

Contientiznd c produsele oferite trebuie s vin n ntmpinarea nevoilor i dorinelor segmentelor de consumatori vizai, firma a depus eforturi permanente pentru mbuntirea liniilor de produs existente, conceperea i dezvoltarea unor noi produse, ntre numeroasele produse existente pe pia sub diferite mrci, s-a simit nevoia diferenierii produselor i a mrcii. Strategia de produs presupune adoptarea unor decizii manageriale bine coordonate, referitoare la gama produselor, liniile de produse, ambalarea i etichetarea. n acest sens, firma S.C. Aurora S.A. a cutat s aduc mbuntiri continue n interiorul celor dou linii de produs ale sale, linia de bere i linia de buturi alcoolice. Aceast aciune a vizat, n principal, reevaluarea periodic a profitabilitii i potenialului de cretere al celor dou linii, analiznd vnzrile i profitul corespunztor fiecrui produs, precum i poziia pe care o dein n comparaie cu produsele concurenilor. Forat de modificrile intervenite n structura pieei, s-a adoptat o strategie de extindere a firmei n amonte, prin introducerea liniei de bere AURORA PREMIUM la sticle de 330 ml, ca rspuns la transferul unui nsemnat procent al consumatorilor spre acest segment. Completarea liniei de bere are n vedere i asimilarea unui nou produs, berea brun AURORA BLACK. Prin aceste aciuni se urmrete ptrunderea pe segmente noi de pia i mbuntirea imaginii de marc. Un element de importan major n cadrul strategiei de produs l constituie gesti-onarea portofoliului de produse al firmei. De echilibrul acestuia depinde succesul firmei pe termen mediu i lung. Produse ca berea AURORA PILS sau Crema Extra de ciocolat ATENEU sunt considerate produse-vedet ale firmei, deoarece dein cote ridicate de pia. Alte produse, cum ar fi berea CIUCA sau Lichiorul de Ciocolat AURORA fac parte din categoria vaci de muls, genernd venituri importante care pot fi direcionate fie spre o alt categorie de produse, produsele problem. O alt dificultate cu care se confrunt firma este gestionarea produselor pietre de moar. Astfel, n ultimii ani, firma a decis s renune la mai multe produse din gama de buturi alcoolice tari, cum ar fi lichiorurile YAWA, ORIENTAL, INDIAN. n prezent, alte produse din aceeai gam nregistreaz vnzri sczute i se analizeaz posibilitatea retragerii lor din producie (lichiorurile de portocale i de mandarine). Mixul de produs al firmei S.C. Aurora S.A., prin prisma celor patru dimensiuni de produs ale sale (lrgime, lungime, profunzime, omogenitate) constituie un instrument de planificare strategic extrem de util n fundamentarea strategiei de produs a firmei.
Gestionarea mixului de produs presupune dezvoltarea unei strategii pentru fiecare linie de produs n parte, att n privina produselor prezente, ct i a noilor produse.
523

Strategia adoptat de firma S.C. Aurora S.A. pentru produsele sale este cea a meninerii competitivitii, obiectiv relativ dificil de urmrit, n condiiile unei concurene extrem de puternice i n continu cretere.

Capitolul 7 MOTIVAREA PERSONALULUI promotorul progresului

7.1. Clarificri noionale; 7.2. Procesul motivaional; 7.3. Motivarea promotorul progresului; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

7.1. Clarificri noionale Motivarea reprezint totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte10. Dup cum se poate observa factorii de natur intern sunt determinai n acest proces complex i, deducem c, factorii externi joac rolul declanator n comportamentul uman. Alturi de aspectele contiente se regsesc i elemente necontientizate, ceea ce creeaz mari dificulti n ce privete comportamentul uman. Comportamentul uman este cauzat, motivat i orientat. Comportamentul uman este cauzat de anumii stimuli externi, care provoac o stare intern tensional, motivat de stimulii respectivi care orienteaz individul n cauz spre un anumit obiectiv. Altfel spus, exist o cauz care st la originea comportamentului, un motiv care justific declanarea respectivului comportament i o explicaie (un obiectiv) spre care se ndreapt individul, cu gndul i/sau cu fapta. Aa cum vom observa n continuare, n analiza motivrii personalului, avem de a face cu un proces (motivaional) de cea mai mare complexitate. Motivul (motivele) oricror aciuni sunt determinate de o multitudine de cauze. Acestea dau impulsul i imboldul necesare ndeplinirii unor scopuri i obiective bine definite i dinainte determinate, dar uneori i sub aciunea instantanee i imediat a unor impulsuri spontane.

Dumitru Popescu, colectiv, Instantanee manageriale, Editura AISM, Bucureti, 2002, pag. 214 524

10

Motivarea este determinat de o serie de factori obiectivi i/sau subiectivi, impulsionnd individul s ntreprind (desfoare) o activitate, o aciune cu un anumit scop. Cunoaterea motivaiei prezint o deosebit importan pentru aprecierea i explicarea comportamentului individului n diverse situaii, n studierea i influenarea atitudinii fa de anumite fenomene/lucruri. Comportamentul unui individ este determinat de gradul de satisfacere a nevoilor i trebuinelor sale. Caracteristic managementului tiinific al organizaiilor este conceperea motivrii i implicit a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru salariaii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm scara motivaional a lui Maslow care cuprinde trebuinele (nevoile) omului. Trebuinele (nevoile) omului sunt multiple, fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim, de cunoatere, estetice, de autoactualizare (fig. 19). Acestea, la un moment dat, sunt prezente ca fiind imediate i/sau de perspectiv. Ele difer de la individ la individ, de la o etap la alta sau n funcie de starea emotiv. Nevoile fiziologice sunt determinate de trebuinele legate de existen. Starea existenial, ns, cunoate o multitudine de exigene, care sunt date de gradul de cultur, anturaj, orizontul de cunoatere a strii de fapt etc. Motivarea, bazat pe modelul piramidei nevoilor, la nivelul nevoilor fiziologice se bazeaz pe ipoteza potrivit creia salariaii (oamenii, n general) lucreaz n mod deosebit pentru bani i sunt interesai, cu precdere, de aspectele colaterale ale muncii. Condiiile de munc i rezultatele pentru organizaie, conteaz mai puin dect salariile, recompensele bneti i alte sporuri atractive, gratuitatea mesei, condiiile bune de munc, subveniile etc. NEVOI: de autoactualizare (I) estetice (II) de cunoatere (III) de stim (IV) de apartenen (V) de securitate (VI) fiziologice (VII)

I II III IV V VI VII

Fig.19. Modelul piramidei nevoilor cu apte trepte dup Abraham Maslow (1908-1970)11

11

Ibidem, pag.230 525

Nevoile de securitate definesc mediul de trai, felul ameninrilor poteniale fizice, dar i emoionale, nevoia de exprimare liber, care ncurajeaz cinstea, corectitudinea, dreptatea i aciunea ntr-un cadru metodologic i legal consimit. Nevoile de apartenen caracterizeaz necesitatea individului de a comunica i aciona ntr-o structur (organizaie, comunitate). Graiul i nevoia de comunicare fac din om fiina caracterizat prin asociativitate. Omul nu poate tri dect n comuniune, n baza unui sistem relaional de afeciune. El simte nevoie s aib posibilitatea primirii i oferirii sentimentelor de dragoste fa de aproapele su (dragoste, ur, afeciune, apropiere, respingere etc.). Nevoile de stim i confer individului o anumit poziie n statutul su social, de percepie a imaginii despre sine, aprecierile n cadrul mediului i anturajului, recunoaterea meritelor i rezultatelor anterioare ale muncii, cunoaterea i recunoaterea capacitii intelectuale, manageriale i acionale n cadrul organizaiei. Nevoile de cunoatere nemrginit n domeniul i extradomeniul su de existen este caracteristic omului pentru perfecionarea muncii sale ori din alte domenii (spiritual, cultural, tehnic, tiinific etc.). Nevoile estetice vizeaz calitatea comportamental a individului. Deja pn la aceast treapt individul a acumulat aspecte cantitative suficiente. Este preocupat de o nou calitate, superioar realizrilor anterioare, de lucrul bine fcut, frumos, plcut, estetic. Nevoile de autoactualizare vizeaz edificarea unui sistem de munc prin care indivizii capt controlul asupra muncii lor, sunt pasionai de creativitate, caut noi canale de promovare. Din cele relatate reiese c o astfel de abordare faciliteaz o temeinic fundamentare a strategiilor de motivare a personalului. Managementul de nivel superior al organizaiei, patronul trebuie s aib n vedere toate treptele de nevoi ale piramidei i s acioneze asupra indivizilor difereniat n raport cu trebuinele, nevoile fiecruia, cu treapta pe care se afl. Motivaia mbrac diverse forme de manifestare de la o etap la alta din viaa individului i a structurii de apartenen i se raporteaz la mediul extern. Ea are la baz interesele, atitudinile i nevoile. Interesele vizeaz scopul care trebuie ndeplinit, trecnd prin toate momentele i parcurgnd toate etapele intermediare. Atitudinile reprezint comportamentul fa de scopul final, mediul de aciune, acceptarea sau/i respingerea unor evenimente sau persoane, iar nevoile reprezint dorinele existeniale, relaionale i de mplinire a individului. n principal, nevoile de refer la performane individuale, desvrire profesional, apreciere-autoapreciere, sigurana profesional etc. 7.2. Procesul motivaional Procesul motivaional este unul dintre cele mai complexe, complexitatea sa decurgnd din nsi complexitatea fiinei umane. Asupra acestei laturi comportamentale a omului s-au aplecat, deopotriv, psihologi, economiti, pedagogi, informaticieni, ingineri, medici i enumerarea poate continua, tocmai din necesitatea de a cunoate multitudinea laturilor comportamentale ale individului, pentru punerea n practic a scopurilor urmrite. Procesul motivaional reprezint succesiunea de stri i etape determinate de factori obiectivi/subiectivi, care iniiaz i dirijeaz comportamentul resurselor
526

umane spre performan, ntre motivaie i performan stabilindu-se raporturi de intercondiionare reciproc.

Dup opinia noastr, procesul motivaional este unul dintre factorii determinani ai progresului. Dar, pentru ca progresul (organizaional, al muncii etc.) s capete contur, este nevoie de o proiectare i construcie bazate pe realiti. S lum, de pild, proiectarea unei structuri pentru un anumit scop sau cu un anumit rol n cadrul unei organizaii. Structura se compune dintr-o sum de posturi. Orice post, nainte de a fi proiectat, trebuie bine evaluat.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, elementul primar al structurii acesteia, care const n ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin spre exercitare unei componente a structurii12. Aadar, postul este componenta de baz n cadrul unei organizaii (structuri, sistem etc.). Evaluarea postului este un proces laborios prin care se apreciaz importana i valoarea sa n economia unei structuri, innd seama de cerine raportate la performanele i ateptrile lucrtorului (salariatului) ce va fi ncadrat ntr-o anumit funcie. Rezultatul evalurii d imaginea asupra rolului i importanei organizaiei n ansamblul sistemului din care face parte i pe ntreaga ierarhie.

Evaluarea posturilor dau imaginea asupra grilei posturilor din cadrul organizaiei, indicnd valoarea i importana relativ a fiecrei funcii (post) n parte.
Trebuie precizat c ierarhizarea (evaluarea) posturilor se refer la posturi (funcii) i nu la oameni, ignornd, n aceast etap, calitile individuale i modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre lucrtori (salariai). Reiese c, n activitatea de evaluare, nu este vizat salariatul ca persoan (lucrtorul, angajatul), ci calitile pe care trebuie s le ntruneasc pentru ocuparea postului. Aici avem n vedere importana, rolul, natura i nivelul ierarhic n cadrul organizaiei. Pornind de la aceste aprecieri se face ierarhizarea fiecrui post i, implicit, aportul n organizaie i, mai departe, n cadrul ierarhiei structurale (structura imediat ierarhic), care dau msura salarizrii, a recompensrii pentru munca depus i rezultatele scontate. Am insistat asupra acestor aspecte care, la prima vedere, ar fi de domeniul organizrii, pentru a ilustra aspectul motivaional al salariailor (lucrtorilor) ncadrai pe posturile respective, din punctul de vedere al salarizrii ca un prim pas n ansamblul procesului motivaional al lucrtorilor, n general, i al lucrtorilor ntr-o anume organizaie, n special. Lucrtorii apreciaz valoarea i importana fiecrei activiti aferente postului respectiv, comparativ cu celelalte posturi i raportate la realizarea scopurilor (obiectivelor) organizaiei. Totodat, evaluarea postului vine n ajutorul salariailor, ntruct ei nii apreciaz i compar diferenierile de importan a muncii lor n ansamblul muncii organizaiei din care fac parte, constituind, n final, un factor motivant al muncii lor. Evaluarea postului este unitatea de msur analitic i de ierarhizare care permite compararea posturilor, msurarea variabilelor, aprecierea exigenelor i
Dumitru Popescu, colectiv, Managementul Poliiei de Frontier, Editura Ministerului Afacerilor Interne, 2002 527
12

diferenelor i, implicit, distribuirea echitabil a salariilor. n acelai timp, evaluarea are menirea de a elimina subiectivismul i voluntarismul n recompensarea lucrtorilor, echilibrul i echitatea necesare n acordarea recompenselor n cadrul fiecrei organizaii. Motivarea determin schimbri n comportamentul lucrtorilor. De acest aspect apreciem c trebuie s se in seama n activitatea de zi cu zi a membrilor organizaiilor (salariailor, lucrtorilor) i cu precdere de ctre managerii (efii) ierarhici. Salarizarea este unul dintre elementele motivante.

Dar salarizarea nu reprezint singurul element motivant. Orice om, privit prin prisma locului pe care l ocup ntr-o organizaie, este determinat s desfoare o activitate ntruct i se ofer posibilitatea de a nva prin munc, de a cunoate particularitile muncii i modalitile specifice de a le realiza, ocazia de a avea iniiativa n procesul muncii i, implicit, capacitatea participrii la fundamentarea i luarea deciziilor la nivelul ierarhic la care se gsete, recunoaterea rolului n cadrul organizaiei, eventualitatea de a-i lega viaa (soarta) de colectivitate, sigurana viitorului, nclinaii spre activiti preferate (omul potrivit la locul potrivit).
Procesul motivaional, aa cum mai menionam, este caracterizat printr-o complexitate deosebit, deoarece avem de-a face cu o mulime de variabile care nu trebuie neglijate n acest demers, de la cele mai nesemnificative gesturi, pn la recompensele pecuniare i materiale consistente, dar i de alt natur, care constituie tot attea modaliti stimulative. Pentru a realiza o participare a salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei eficace/eficient este necesar ca procesul motivaional s ntruneasc simultan mai multe caracteristici : s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i nemateriale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni organizaiei; s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei; s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de nevoi. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare. Din cele expuse reiese i o alt concluzie foarte important, i anume, c singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt de natur socio-moral; n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i coordonarea precum i eficacitatea evalurii, care urmeaz antrenrii; trecerea la economia de pia impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n organizaii, n sensul adecvrii motivaiilor la particularitile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie standardizat a motivrii din perioada precedent ce stimuleaz neimplicarea, efortul minim,
528

ineficient. Fiecare salariat trebuie motivat difereniat, funcie de aportul efectiv pe care l aduce n progresiunea organizaiei i nu pe alte criterii. Din pcate, n cadrul majoritii organizaiilor din ara noastr, nu s-au cristalizat metode comensurabile de stimulare a motivaiei. ncercrile de pn acum nu au reuit s gseasc adevratele prghii de aciune asupra laturii motivaionale, din care cauz, nu se aplic totdeauna i n mod unitar formulele cele mai recomandate n motivarea lucrtorilor. 7.3. Motivarea promotorul progresului Prghiile motivaionale, dac sunt bine acionate ofer posibilitatea obinerii unor rezultate de consisten, care stau la baza creterii, a evoluiei i progresului organizaiei.

Modalitile de stimulare a motivaiei, aa cum menionam, sunt nenumrate i se prezint ntr-o mare diversitate de la un individ la altul, de la lucrtor la lucrtor.
ntreaga activitate uman, de altfel, se bazeaz pe o mulime de motive. Avem de-a face cu un complex motivaional care variaz de la om la om i de la o etap la alta a vieii. Fiecare dintre noi avem diverse preocupri, gnduri i, implicit, motivaii precise pentru unele sau altele dintre aceste preocupri. Orice aciune are la baz o motivaie, inclusiv alegerea profesiei.

Pentru a focaliza energiile spre un anumit el, scop este nevoie de o coordonare, de o anumit dirijare a oamenilor (lucrtorilor) dintr-o substructur dat, apoi din dou sau mai multe substructuri de acelai nivel i mai departe pe ntreaga ierarhie. Toate aceste atribute sunt ndeplinite de efii profesionali de la respectivele ealoane. Managerii, cu viziunea lor de ansamblu, analiznd starea de lucruri i evoluia tendinelor, acioneaz pentru dirijarea i coordonarea subalternilor. Fcnd acest lucru, ei motiveaz i remotiveaz colaboratorii lor. De aceea, eful profesional trebuie s cunoasc bine subalternii, s le confere drepturi care s conduc la ndeplinirea dispoziiunilor venite din partea lui i a ealoanelor ierarhic superioare. Dup cum am vzut, motivarea susine eforturile lucrtorilor, acioneaz asupra resorturilor interioare i i mobilizeaz pentru atingerea scopului definit.
n acelai timp, activitatea uman are la baz multitudini de motive, ierarhizate diferit i combinate n cele mai variate modaliti, multe dintre ele chiar nedefinite. Ca urmare nu avem de a face cu o simpl motivare ci, aa cum am vzut, cu un proces complex motivaional. Ci indivizi sunt, attea particulariti de manifestare ntlnim. n aceste momente, managerul este omul orchestr, care mbin, mpletete cu abilitate interesele (motivaiile) individuale cu cele de grup (organizaie) din subordine. Motivarea constituie fundamentul interaciunilor dintre lucrtorii organizaiei. Managerul trebuie s identifice un optimum motivaional care asigur echilibrul organizaiei. Supramotivarea, ca i submotivarea, produc dezordini, dezechilibre i demobilizri. Cnd un individ este motivat doar de stimulente aductoare de profit imediat sau satisfacii de moment, comportamentul acestuia devine o surs de ncordare i conflicte n raporturile interpersonale.
529

Motivarea bazat pe principii i reguli de ordin psihosocial se identific cu motivarea organizaiei, individul i ctig respectul colegilor de munc, al efilor i subalternilor, de la caz la caz, concurnd la instalarea unui climat psihosocial optim.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului prin participarea la procesul muncii, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea (sancionarea) personalului cu diminuarea unor drepturi dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate. n organizaiile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii i climatul de munc este superior i, implicit, rezultatele economice mai mari. Motivrile mai mbrac i alte forme distincte: interioare i exterioare. Cele interioare vizeaz satisfacia n sine, bucuria, buna dispoziie, plcerea de a lucra mpreun cu ali colegi etc. Motivrile exterioare i au originea n afara individului: salariul, sporurile, recompensrile, aprecierile, pentru munca depus, venite de la colegi, patroni, manageri (subordonai), teama de sanciuni, reprouri i observaii asupra prestaiilor efectuate. Dintre aceste dou forme de manifestare cea mai important este motivarea interioar care constituie, n fapt, originea perfeciunii i progresului profesional individual i subsumat al acelui grup.

n timp ce motivarea interioar d o not nobil personalitii umane, stimuleaz perfeciunea n profesiune, dorina de participare activ, motivarea exterioar favorizeaz egoismul, individualismul, repulsia fa de lucrul n echip, duce la stri tensionate i conflict de interese. De aici concluzia c motivarea interioar trebuie stimulat. Automotivarea este promotorul progresului. n societatea bazat pe justiie i dreptate, pe cinste i corectitudine, pe recunoaterea i recompensarea muncii depuse, progresele indivizilor i organizaiilor sunt evidente.
S-a demonstrat c, cu ct sarcina (misiunea, atribuiunea) este mai complex, mai dificil, necesit mai mult creativitate, imaginaie, soluii originale, cu att efectele motivrii interioare sunt mai pregnante. Motivarea interioar este sursa de dezvoltare uman, determin spiritul participativ, stimuleaz acumularea de cunotine i dezvolt deprinderile practice. Motivarea exterioar ngusteaz orientarea, situeaz pe prim plan interesele strict personale, promoveaz atitudinea de pasivitate, individualism i egoism, trsturi care nu sunt conforme cu interesele de grup (echip). Apreciem c n ntreaga construcie organizaional motivarea lucrtorilor este esenial, iar rolul patronilor, managerilor, efilor profesionali n acest sens este determinant. Dispoziiunile trebuie s situeze la baz elementul motivaional. Subalternii trebuie motivai. O aciune motivant determin eforturi contiente. De pild, repartiia egal a gratificaiilor ntre lucrtorii aceleiai organizaii are un efect demotivant, n timp ce recompensele difereniate au un rol motivaional esenial, motivarea schimbnd comportamentul. n orice organizaie, managerul, joac rolul de animator, modelator, este un adevrat catalizator, el redirijeaz, coaguleaz i focalizeaz eforturile spre direcia i elul dorit.
530

Coeziunea construit n cadrul organizaiilor stimuleaz motivarea, asociaz o stare moral benefic ncrederii reciproce, o participare activ la ndeplinirea obiectivelor i misiunilor/atribuiunilor specifice. De aceast stare de lucruri, responsabil este eful oricrei organizaii, care ar trebui s-i aminteasc, n activitatea sa, una dintre refleciile marelui filosof iluminist francez, Montesquieu: Ca s faci lucruri mari, nu trebuie s fii un mare geniu, nu trebuie s fii deasupra oamenilor, trebuie s fii ca ei. Concluzii Motivarea se manifest prin atitudinea i comportamentul individului fa de o problem, un lucru, un fenomen. Atitudinea i comportamentul sunt determinate de o serie de factori de natur uman intern ori de natur extern (independeni de om). Atitudinea i comportamentul sunt determinate de gradul de satisfacere a nevoilor sale (fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim, de cunoatere, estetice, de autoactualizare).

Motivarea mbrac forma procesului motivaional, fiind o aciune de mare complexitate, desfurat pe perioade mari de timp. Procesul motivaional este un factor hotrtor al progresului, care se succede pe etape, ntre motivaie i performan existnd un raport de condiionare reciproc.
Prghiile motivaionale bine acionate stau la baza rezultatelor organizaiei. Managerul trebuie s gseasc acele elemente de mbinare a intereselor salariailor cu interesele de ansamblu ale organizaiei. Motivarea este, n acelai timp, baza bunelor relaii din cadrul organizaiei. Sintez
7.1. Clarificri noionale. Motivarea reprezint totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte. Comportamentul uman este cauzat de anumii stimuli externi, care provoac o stare intern tensional, motivat de stimulii respectivi care orienteaz individul n cauz spre un anumit obiectiv. Altfel spus, exist o cauz care st la originea comportamentului, un motiv care justific declanarea respectivului comportament i o explicaie (un obiectiv) spre care se ndreapt individul, cu gndul i/sau cu fapta. Comportamentul unui individ este determinat de gradul de satisfacere a nevoilor i trebuinelor sale. Trebuinele (nevoile) omului sunt multiple: fiziologice, de securitate, de apartenen, de stim, de cunoatere, estetice, de autoactualizare. Acestea, la un moment dat, sunt prezente ca fiind imediate i/sau de perspectiv. Ele difer de la individ la individ, de la o etap la alta sau n funcie de starea emotiv. Nevoile fiziologice sunt determinate de trebuinele legate de existen. Starea existenial, ns, cunoate o multitudine de exigene, care sunt date de gradul de cultur, anturaj, orizontul de cunoatere a strii de fapt etc. Motivarea, bazat pe modelul piramidei nevoilor, la nivelul nevoilor fiziologice se bazeaz pe ipoteza potrivit creia salariaii (oamenii, n general) lucreaz n mod deosebit pentru bani i sunt interesai, cu precdere, de aspectele colaterale ale muncii. Nevoile de securitate definesc mediul de trai, felul ameninrilor poteniale fizice, dar i emoionale, nevoia de exprimare liber, care ncurajeaz cinstea, corectitudinea, dreptatea i aciunea ntr-un cadru metodologic i legal consimit. 531

Nevoile de apartenen caracterizeaz necesitatea individului de a comunica i aciona ntr-o structur (organizaie, comunitate). Graiul i nevoia de comunicare fac din om fiina caracterizat prin asociativitate. Omul nu poate tri dect n comuniune, n baza unui sistem relaional de afeciune. El simte nevoie s aib posibilitatea primirii i oferirii sentimentelor de dragoste fa de aproapele su (ur, afeciune, apropiere, respingere etc.). Nevoile de stim i confer individului o anumit poziie n statutul su social, de percepie a imaginii despre sine, aprecierile n cadrul mediului i anturajului, recunoaterea meritelor i rezultatelor anterioare ale muncii, cunoaterea i recunoaterea capacitii intelectuale, manageriale i acionale n cadrul organizaiei. Nevoile de cunoatere nemrginit n domeniul i extradomeniul su de existen este caracteristic omului pentru perfecionarea muncii sale ori din alte domenii (spiritual, cultural, tehnic, tiinific etc.). Nevoile estetice vizeaz calitatea comportamental a individului. Deja pn la aceast treapt individul a acumulat aspecte cantitative suficiente. Este preocupat de o nou calitate, superioar realizrilor anterioare, de lucrul bine fcut, frumos, plcut, estetic. Nevoile de autoactualizare vizeaz edificarea unui sistem de munc prin care indivizii capt controlul asupra muncii lor, sunt pasionai de creativitate, caut noi canale de promovare. 7.2. Procesul motivaional. Procesul motivaional reprezint succesiunea de stri i etape determinate de factori obiectivi/subiectivi, care iniiaz i dirijeaz comportamentul resurselor umane spre performan, ntre motivaie i performan stabilindu-se raporturi de intercondiionare reciproc. Structura se compune dintr-o sum de posturi. Orice post, nainte de a fi proiectat, trebuie bine evaluat. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, elementul primar al structurii acesteia, care const n ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin spre exercitare unei componente a structurii. Evaluarea postului este unitatea de msur analitic i de ierarhizare care permite compararea posturilor, msurarea variabilelor, aprecierea exigenelor i diferenelor i, implicit, distribuirea echitabil a salariilor. n acelai timp, evaluarea are menirea de a elimina subiectivismul i voluntarismul n recompensarea lucrtorilor, echilibrul i echitatea necesare n acordarea recompenselor n cadrul fiecrei organizaii. Motivarea determin schimbri n comportamentul lucrtorilor. De acest aspect apreciem c trebuie s se in seama n activitatea de zi cu zi a membrilor organizaiilor (salariailor, lucrtorilor) i cu precdere de ctre managerii (efii) ierarhici. Salarizarea este unul dintre elementele motivante. Procesul motivaional este caracterizat printr-o complexitate deosebit, deoarece avem de-a face cu o mulime de variabile care nu trebuie neglijate n acest demers, de la cele mai nesemnificative gesturi, pn la recompensele pecuniare i materiale consistente, care constituie tot attea modaliti stimulative. 7.3. Motivarea baza progresului. ntreaga activitate uman se bazeaz pe o mulime de motive. Avem de-a face cu un complex motivaional care variaz de la om la om i de la o etap la alta a vieii. Fiecare dintre noi avem diverse preocupri, gnduri i, implicit, motivaii precise pentru unele sau altele dintre aceste preocupri. Orice aciune are la baz o motivaie, inclusiv alegerea profesiei.

Motivarea constituie fundamentul interaciunilor dintre lucrtorii organizaiei. Managerul trebuie s identifice un optimum motivaional care asigur echilibrul organi-zaiei. Supramotivarea, ca i submotivarea, produc dezordini i demobilizri.
Cnd un individ este motivat doar de stimulente aductoare de profit imediat sau satisfacii de moment, comportamentul acestuia devine o surs de ncordare i conflicte n raporturile interpersonale. Motivrile mbrac dou forme distincte: interioare i exterioare. Cele interioare vizeaz satisfacia n sine, bucuria, buna dispoziie, plcerea de a lucra mpreun cu ali colegi etc. Motivrile exterioare i au originea n afara individului: salariul, sporurile, 532

recompensrile, aprecierile, pentru munca depus, venite de la colegi, patroni, manageri (subordonai), teama de sanciuni, reprouri i observaii asupra prestaiilor efectuate.

n timp ce motivarea interioar d o not nobil personalitii umane, stimuleaz perfec-iunea n profesiune, dorina de participare activ, motivarea exterioar favorizeaz egoismul, individualismul, repulsia fa de lucrul n echip, duce la stri tensionate i conflict de interese. De aici concluzia c motivarea interioar trebuie stimulat. Automotivarea este promotorul progresului. n societatea bazat pe justiie i dreptate, pe cinste i corectitudine, pe recunoa-terea i recompensarea muncii depuse, progresele indivizilor i organizaiilor sunt evidente.
S-a demonstrat c, cu ct sarcina (misiunea, atribuiunea) este mai complex, mai dificil, necesit mai mult creativitate, imaginaie, soluii originale, cu att efectele motivrii interioare sunt mai pregnante. Motivarea interioar este sursa de dezvoltare uman, determin spiritul participativ, stimuleaz acumularea de cunotine i dezvolt deprinderile practice. Motivarea exterioar ngusteaz orientarea, situeaz pe prim plan interesele strict personale, promoveaz atitudinea de pasivitate, individualism i egoism, trsturi care nu sunt conforme cu interesele de grup (echip).

Coeziunea construit n cadrul organizaiilor stimuleaz motivarea, asociaz o stare moral benefic ncrederii reciproce, o participare activ la ndeplinirea obiectivelor i misiunilor/atribuiunilor specifice. De aceast stare de lucruri, responsabil este eful oricrei organizaii, care ar trebui s-i aminteasc, n activitatea sa, una dintre refleciile marelui filosof iluminist francez, Montesquieu: Ca s faci lucruri mari, nu trebuie s fii un mare geniu, nu trebuie s fii deasupra oamenilor, trebuie s fii ca ei. Bibliografie selectiv
Bdlan Eugen (colectiv), Instantanee manageriale, Editura A.I.S.M., Bucureti, 2002, p.214-256; Ferris, G.R. Human Resources Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1996, p.13-92. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, p.382-436; Nicolescu Ovidiu (colectiv), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.244-268;

Capitolul 8 CONTROLUL / EVALUAREA nchiderea ciclului de management

8.1. Clarificri conceptuale; 8.2. Procesul de control/evaluare; 8.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii; 8.4. Tipuri de control; 8.5. Metode i instrumente de control/evaluare; 8.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

8.1. Clarificri conceptuale

533

Controlul/evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i se msoar rezultatele obinute n comparaie cu prevederile legale, reglementrile, normele, planurile i programele, n vederea adoptrii de msuri corective i de dezvoltare pe mai departe a organizaiei. Controlul are, aadar, n vedere adoptarea unor msuri de corectare a abaterilor de la cursul normal al prevederilor stabilite. Una din condiiile de baz ale funcionrii eficiente i eficace a unei organizaii este ca toate activitile ei s se desfoare conform prevederilor stabilite prin legislaie i prin planificrile proprii. Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei, pot genera dereglri sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, afectndu-i negativ funcionalitatea de ansamblu. Evitarea acestor neajunsuri este posibil printr-o bun exercitare a funciei de control/evaluare. Exercitarea controlului respect principiul, general valabil n toate domeniile de activitate, potrivit cruia oricine trebuie apreciat n strns corelaie cu obiectivele stabilite. Scopul controlului este de a aprecia dac oamenii din cadrul organizaiei fac ce trebuie i acioneaz cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmrete dac i cum se realizeaz obiectivele i sarcinile planificate i cum se respect legalitatea n domeniu. ntre control i planificare exist o legtur indisolubil. Dac funcia de planificare fixeaz obiectivele i strategiile de realizare a acestora, funcia de control/evaluare asigur prevenirea nerealizrii obiectivelor prin supravegherea n timp a performanelor/contraperformanelor salariailor, compartimentelor, ca i a ntregii organizaii. ntre planificare i control exist o strns interdependen. Controlul fr planificare, fr obiective planificate este lipsit de sens. Iar planificarea fr control/evaluare este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare, controlul venind n sprijinul planificrii. Funcia de control/evaluare mai poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin care performanele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, ca i aplicarea unor msuri corective (de eliminare a deficienelor constatate) i integrrii n ansamblul realizrilor. Compararea performanelor cu obiectivele planificate i standardele ce trebuie aplicate pune n eviden intercondiionarea reciproc dintre planificare i control, adic dintre pregtirea aciunii, efectuarea acesteia i informaiile despre performanele (rezultatele) acestor aciuni. Funcia de control/evaluare este enumerat ultima n cadrul procesului de management, nu pentru c ar fi cea mai puin important, ci pentru c toate activitile cuprinse n coninutul celorlalte funcii trebuie s precead, cronologic, controlul i, de aici, concluzia c funcia de control/evaluare nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de noi reorganizri, reorientri, schimbri n profunzime etc. ncheind ciclul de management, aceast funcie, prin coninutul i eficacitatea sa condiioneaz sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i, n special, eficiena muncii depuse de salariai. De regul, cu ct o activitate este mai bine gndit, pregtit i planificat cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i amploare. nelegerea procesului de management necesit rspuns la ntrebrile: de ce trebuie s inem o situaie sub control? de ce trebuie s ne verifice cineva
534

activitatea? de ce trebuie ca efii s-i controleze subordonaii? ntr-un cuvnt, de ce este necesar controlul? Este nevoie de control pentru ca aciunile ntreprinse s poat fi urmrite i mbuntite, la nevoie, prin aciuni corective n vederea atingerii obiectivului urmrit i pentru c omul, din variate motive, este supus greelii. Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment. Necesitatea controlului/evalurii const n anticiparea disfunciilor poteniale, ajustarea (corectarea) planificrii (programrii), stabilirea cauzelor generatoare de disfunciuni i a msurilor de nlturare a acestora, aplicarea corect a deciziilor adoptate impulsionarea activitii salariailor pentru realizarea lor, ajustarea deciziilor i stabilirea sarcinilor manageriale adecvate situaiei concrete, alte msuri n raport cu situaia de fapt. Prin intermediul controlului/evalurii se poate cunoate situaia real n orice domeniu de activitate din organizaie i se poate interveni prompt i oportun n vederea eliminrii abaterilor. Controlul/evaluarea contribuie la direcionarea activitilor n vederea realizrii sarcinilor i a obiectivelor fixate de management. Controlul este o for motrice n funcionarea organizaiei, ntruct genereaz pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii i aciuni intense i eficiente, nepermind relaxarea efortului i contribuind la integrarea aciunilor individuale n procesul productiv unitar al organizaiei. 8.2. Procesul de control/evaluare Obiectivele organizaiei sunt cuprinse n planuri i programe i ca urmare trebuie stabilit i modalitatea de control/evaluare prin care s se asigure supravegherea realizrii calitative i cantitative a obiectivelor respective. Controlul/evaluarea este un proces psiho-social complex care cuprinde mai multe etape (determinarea standardelor de comparaie, compararea rezultatelor cu standardele, msurarea performanelor realizate la un moment dat, evaluarea amplorii abaterilor, identificarea i analiza cauzelor generatoare de abateri, stabilirea msurilor de corectare/integrare i implementare, generalizarea performanelor care asigur progresul organizaiei, recompensarea/sancionarea celor merituoi/vinovai de neajunsurile manifestate i constatate). Stabilirea compartimentelor (domeniilor) de controlat n debutul procesului de control, managerii trebuie s stabileasc domeniile care vor fi controlate. Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare. Controlul/evaluarea se efectueaz de ctre echipe de experi/specialiti cu expe-rien n domeniu, de regul, din cadrul organizaiei, dar i din afar (ealoane superioare, curtea de conturi, garda financiar, alte organe de stat cu atribuii n domeniu). Determinarea standardelor de comparaie Aceast etap este strns legat de funcia de planificare. Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan, utilizat ca element de referin care trebuie respectat. Rolul standardelor este de a stabili criteriile specifice de evaluare
535

a performanelor, a comportamentului angajailor i a calitii produselor i serviciilor organizaiei. Standardele de performan stabilesc n termeni exaci ce se ateapt de la organizaie sau de la componentele acesteia. Uneori, obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur calitativ, standardele (ca expresie precis a performanelor ateptate) sunt derivate din norme i normative, instruciuni tehnice de specialitate, ordine, hotrri guvernamentale i ale altor instituii de stat abilitate, legi (legislaie n general). ntr-o organizaie sunt utilizate mai multe categorii de standarde, difereniate n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performana urmrit (standarde organizaionale; funcionale; departamentale; individuale). Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strate-gice ale organizaiei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale respectivei organizaii. Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale i sunt specifice fiecrui domeniu funcional al organizaiei (de exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard de performan reducerea costurilor unitare de producie cu x %, iar funciunea de marketing i poate fixa ca standard realizarea unui volum al vnzrilor pe anul n curs de y uniti monetare). Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament trebuies contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine (de exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor de z mii uniti dintr-un produs este un standard al departamentului vnzri, aparinnd funciunii de marketing al firmei). Standardele individuale exprim performanele ce trebuie ndeplinite de fiecare ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea standardelor departamentului n care lucreaz. La stabilirea standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui post de munc. Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare msur cu standardele organizaiei sau ale substructurilor pe care le conduc. Standardele de management n cadrul unei organizaii productive trebuie s acopere domeniile eseniale (calitatea, productivitatea, termenele etc.). Msurarea performanelor efective Msurarea performanelor efective nu constituie o problem deosebit pentru organizaie, cu condiia ca standardele de performan s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor care trebuie s le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun culegerea i prelucrarea datelor cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele substructuri ale organizaiei. Pentru fiecare standard fixat, managerul organizeaz controlul/evaluarea trebuind s stabileasc mijloacele de evaluare (determinare) a performanelor. Acestea pot fi: numrul de uniti produse; mrimea valoric a ncasrilor; cantitatea de materiale utilizate; numrul defectelor identificate; rata rebuturilor; mrimea profitului i profitabilitatea; calitatea produselor, perceput de clieni; eficiena investiiilor etc. O dat cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze care va fi frecvena de evaluare a performanelor prin control. n unele cazuri, echipele
536

(organele) de control/evaluare au nevoie de date zilnice sau chiar la fiecare or. n alte cazuri sunt suficiente raportrile sptmnale, lunare, trimestriale (anuale). Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Msurarea performanelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecven mai mare i mai redus la nivelurile superioare (de exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de dou ori pe an). Compararea rezultatelor cu standardele Managerii realizeaz compararea rezultatelor obinute cu standardele stabilite, bazndu-se pe informaiile furnizate prin rapoarte care prezint planul, comparativ cu rezultatele obinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate n scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reelele de calculatoare, managerii pot obine n orice moment rapoarte privind diferite evaluri cantitative ale performanelor. De pild, managementul prin excepii, ca metod de management, prin care managerii sunt informai progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaii, numai dac informaiile de control indic o deviere semnificativ de la standarde. Utilizarea metodei managementului prin excepii economisete timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesit intervenia managerial de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate. Evaluarea amplorii abaterilor n aceast etap se stabilete diferena dintre ce s-a obinut i ce trebuia s se obin n activitatea urmrit, adic msurarea mrimii abaterilor/progreselor nregistrate. Dac abaterile nregistrate se ncadreaz n limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac msurarea abaterilor indic o depire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat. Abaterile semnificative de la standardele stabilite determin o serie de ntrebri ntre care: dac standardele sunt realiste; dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de ctre clieni; dac abaterile indic ntr-adevr deficiene: utilizarea necorespunztoare a echipamentelor, personalului sau capitalului organizaiei, cu toate implicaiile negative aferente. Identificarea i analiza cauzelor generatoare de abateri n urma controlului, echipa managerial (patronul) constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard (norm), dar nu apare imediat i cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o mare atenie celui mai important aspect al controlului/evalurii i anume: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate. Uneori, managerii presupun c tiu de ce au aprut anumite abateri i caut s rezolve probleme care nu exist. Pentru a evita aceast greeal, este necesar o investigaie atent, profund, riguroas, ntr-o relaie de cauzalitate dintre abaterile nregistrate i condiiile concrete de mediu ale organizaiei. n multe cazuri depistarea i nlturarea cauzelor, implic elaborarea unor noi standarde. Stabilirea msurilor de corectare/integrare i implementare
537

Aceasta este cea mai important etap a procesului de control/evaluare. Pentru a gsi modalitile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele posibile. ntr-o organizaie cele mai frecvente cauze ale abaterilor de la standarde sunt determinate de: deficienele de planificare i comunicare; superficialitatea sau neglijena personalului; productivitatea sczut ca urmare a insuficienei calificrii i/sau a motivrii; aciunea perturbatoare a unor factori externi (concuren, condiii economice generale, reglementri guvernamentale etc.). Stabilirea aciunilor concrete de ntreprins n vederea corectrii abaterilor constatate trebuie s in seama de: standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uor de atins i depit); corectitudinea evalurii (msurrii) prin care s-a determinat abaterea; interpretarea dat cauzelor abaterii, care poate conduce, n final, la aprecierea greit asupra msurii corective. Pentru abaterile negative, sunt necesare msuri corective (de reglare) care se pot opera: prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor; reorganizri, rencadrri i reevaluarea i clarificarea responsabilitilor; mai buna selecionare i motivare a personalului i perfecionarea pregtirii acestuia; servirea i satisfacerea superioar a clienilor etc. De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile negative, urmrindu-se declanarea unor aciuni care s duc la diminuarea sau eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare de abateri cu repercusiuni asupra organizaiei. Generalizarea performanelor care contribuie la progresul organizaiei La fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate i integrate n activitile organizaiei. Trebuie, ns, stabilit cu discernmnt dac este vorba de performane pozitive reale, cu adevrat superioare sau ele se datoreaz fie unor deficiene de planificare (stabilirea unor standarde de performan necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri neateptate ale influenei factorilor de mediu, care au oferit posibiliti favorabile, valorificate oportun de organizaiei. Indiferent de cauzele care le-au generat rezultatele superioare n munc trebuie evideniate, popularizate i tratate ca atare. Dac acestea se manifest cu pregnan, trebuie foarte atent monitorizate i reconsiderate standardele. Recompensarea/sancionarea celor merituoi/vinovai de rezultatele pozitive/neajunsurile manifestate i constatate. Nici un control nu trebuie s neglijeze aceast etap. De fapt aici se ncheie din punct de vedere moral i motivaional procesul de control. Cine muncete bine trebuie recompensat, cine greete pltete! 8.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii La baza activitii de control/evaluare se situeaz o serie de principii ntre care amintim: principiul legalitii, prin care se statueaz c activitatea de control/eva-luare se fundamenteaz pe legi, hotrri guvernamentale i ale altor instituii abilitate (curtea constituional, curtea de conturi etc.), ordine i dispoziiuni ale ministerelor i ale altor ealoane ierarhice, instruciuni tehnice de
538

specialitate, metodologii, standarde etc. Orice comparare a rezultatelor obinute de structurile controlate se face numai prin prisma legislaiei n domeniul de referin; principiul obiectivitii. n activitatea de control/evaluare nu este admis subiectivismul. Orice exagerare ori diminuare a rezultatelor controlului influeneaz negativ activitatea viitoare a structurii (organizaiei) controlate; principiul oportunitii, evideniaz prezena controlului la timpul potrivit pentru nlturarea unor disfuncii; principiul preveniei, conform cruia se previn anumite erori i abateri care faciliteaz economia de resurse. principiul eficienei/eficacitii, se refer la optimizarea activitii viitoare, de perspectiv, reducerea (diminuarea) abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin eliminarea canalelor de risip identificate cu prilejul controlului; principiul stimulrii, vizeaz mobilizarea resurselor n vederea reorientrii ca urmare a corectrilor impuse la finalizarea controlului; Controlul pentru a fi util i eficace/eficient, este nevoie s ndeplineasc o serie, de cerine: s fie obiectiv, imparial i corect, pentru a asigura o evaluare real a rezultatelor pe baza crora se apreciaz performanele. Pentru aceasta, controlul/evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii corecte, utile, asigurate la timp i adresate persoanelor care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de eficacitate; s aib un coninut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea; s se exercite fr ntrerupere, adic s nu se limiteze doar la perioadele de nchidere a perioadei de plan (lun, trimestru, an); s fie anticipativ i preventiv, adic s anticipeze i s previn deficienele. Trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei i s acioneze pentru a o elimina. Controlul trebuie s mearg la izvorul cauzei rului. Germenii rului trebuie descoperii i eliminai nainte de a lua amploare; s fie complex, s surprind ntreaga complexitatea a activitii organizaiei; s fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic. Sistemele de control sunt marcate de ineficien dac cei controlai le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i, n consecin, sprijin aplicarea lui; s fie flexibil i adaptabil. Controlul trebuie s fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai. Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectivelor organizaiei, poziia ierarhic i personalitatea oamenilor ale cror realizri sunt controlate; s fie strategic i orientat spre excepii. Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan), ntruct nu se pot controla toate aspectele activitii organizaiei. n atare condiii, controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici, de mare importan n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri; s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai uor de neles i aplicat;
539

 s aib un caracter corectiv/constructiv. Finalitatea controlului const n orientarea deciziilor spre luarea msurilor corective. Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv, s previn deficienele i s aplice coreciile adecvate atunci cnd abaterile s-au produs i s contribuie la performane superioare, prin implementarea unor decizii i aciuni constructive, creative; s fie oportun i economic. Implementarea i funcionarea unui sistem de control este necesar s fie eficient, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii, trebuind s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control/evaluarea. 8.4. Tipuri de control Controlul/evaluarea se poate clasifica dup mai multe criterii: sfera de cuprindere a controlului/evalurii; ierarhizarea controlului/evalurii; momentul efecturii controlului/evalurii. Dup sfera de cuprindere a procesului exist: control parial; control total; control selectiv. Controlul parial se aplic la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anual a pregtirii personalului este o form de control parial, inclus, la rndul su, n procesul de control al funciunii de personal. Controlul asupra unui grup local de distribuitori cu scopul de a impulsiona vnzrile pe un segment de pia dat, reprezint controlul unei substructuri a organizaiei. Controlul total vizeaz mersul de ansamblu al organizaiei. De pild, urmrirea fluctuaiei vnzrilor i a profiturilor, de la o lun la alta, reprezint o form de control total. O form particular de control total este controlul total al calitii. Acest tip de control se caracterizeaz prin faptul c supune controlului toate sferele de activitate din cadrul organizaiei, de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post-vnzare. Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor. Rezultatele-cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu important al activitii i care la rndul su influeneaz succesul de ansamblu al organizaiei. Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea i calitatea produselor pot fi rezultatele-cheie pentru domeniul produciei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ i la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatelecheie (cantitatea i calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor critice trebuie s fie atent monitorizat i bine organizat. O alt form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra ntregului lot de produse din care a fost constituit eantionul reprezentativ. Controlul selectiv se poate orienta i asupra excepiilor, (care sunt abateri peste o anumit limit de la obiective, planuri, norme i standarde) i a cauzelor care au determinat excepiile. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic i controlul tactic operaional.
540

Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de nivel superior al managementului strategic al organizaiei i se fundamenteaz pe: planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze pe termen lung) evoluiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiena produciei i a capitalului. Defalcate pe ani i trimestre, evoluiile se concretizeaz prin cifre ce reprezint standarde de control a cror ndeplinire se verific sistematic; rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informaii i un instrument de control pentru managementul de nivel superior; analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii obinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan. Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i operaional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaz pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie, la execuie este preponderent tipul de control al operaiilor (operaional). Dup momentul efecturii controlului evalurii distingem: controlul preventiv, controlul operativ i controlul postoperativ. Controlul preventiv precede desfurarea activitii controlate. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor i are la baz constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi. Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor nereguli i disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare asupra activitilor, ntrziind (blocnd) realizarea obiectivelor urmrite. Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfurarea activitii. Astfel, recepia atent a materiilor prime are rolul de a prentmpina introducerea n fabricaie a unor materii prime necorespunztoare calitativ, care pot genera rebuturi i produse de slab calitate, care ar influena negativ realizarea unor obiective ca: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie etc. Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul desfurrii aciunilor i proceselor care vizeaz activitatea controlat. Are ca scop depistarea i corectarea erorilor i deviaiilor de la standarde, n diferitele momente ale activitii, nainte ca ele s devin prea costisitoare. Controlul operativ are, mai nti rol de diagnosticare, ntruct urmrete s determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce nu este bine n respectiva activitate. Apoi, controlul operativ are un rol terapeutic, cutnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceast baz s se stabileasc aciunea corectiv. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att descoperirea ct i corectarea abaterii au loc n timpul activitii i nu dup ncheierea acesteia. Controlul operativ este asemntor cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii activitii respective, iar ajustrile pot fi efectuate pe msur ce devin necesare.

541

Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea direct. Atunci cnd un manager supravegheaz direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce i intervine prompt, evitnd astfel neconformitile ce pot s se manifeste. Un oarecare decalaj, ntre observarea abaterilor i momentul cnd au nceput s se produc, va exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul faciliteaz sesizarea automat a comenzilor greite introduse de operator, semnalnd, totodat, greelile. Controlul postoperativ sau controlul de tip feed-back se exercit asupra rezultatelor finale, deja obinute. Din acest motiv se mai numete i output control. Controlul final al calitii unui automobil fabricat, verificarea funcionrii unor utilaje n perioada de garanie, analiza reclamaiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se ncadreaz n categoria controlului postoperativ. Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri manageriale i la orice compartiment al structurii organizatorice, dup ncheierea activitilor, constituie, de asemenea, control postoperativ. Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaiile obinute nu mai pot fi folosite, de regul, asupra produsului respectiv pentru intervenii corective, dar ele pot i trebuie folosite pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii greelilor la produse sau lucrri similare. 8.5. Metode i instrumente de control/evaluare n exercitarea aciunilor specifice funciei de control/evaluare se pot folosi mai multe metode i instrumente de control (controlul ierarhic direct, rapoartele scrise, audit-ul financiar, audit-ul managerial, bugetul). Controlul ierarhic direct. Este o metod simpl de control. Se exercit de fiecare manager asupra activitii subordonailor si. Se bazeaz pe observarea direct a realizrii de ctre salariaii din subordine a obiectivelor specifice i sarcinilor stabilite, oferind managerilor o imagine asupra activitii conduse. Controlul ierarhic prin observarea direct a modului n care se desfoar activitile este utilizat mai frecvent de managerii de la nivelele ierarhice inferioare (efi de compartimente, efi de uniti comerciale, maitri, efi de echip). Managerii de la nivelurile superioare practic, de regul, observarea direct mai rar i discontinuu. Inspecia zilnic a unui ef de magazin n raioanele acestuia sau a unui ef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrial a managerului general al unei mari companii prin toate unitile acesteia reprezint exemple de control ierarhic direct. Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie privite cu circumspecie, ntruct angajaii pot avea un comportament atipic, diferit de cel obinuit, n momentul cnd observ prezena observatorului (managerului). Controlul ierarhic direct trebuie s se efectueaz operativ i postoperativ. Prin controlul operativ se urmrete parcursul realizrii obiectivelor specifice i factorii perturbatori care mpiedic atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul mpreun cu subordonaii adopt la momentul oportun deciziile de reglare a activitii. Prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a obiectivelor, se identific adevratele cauze care au determinat nerealizrile i se
542

adopt msurile de perfecionare a activitii. n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord recompense (majorri de salarii, prime, participri la profit, promovri etc.) ori sanciuni. Rapoartele scrise. n funcie de coninut, rapoartele scrise pot fi: informaionale i analitice. Rapoartele scrise informaionale sunt cele care prezint informaii privind situaiile i faptele desfurate. n aceast categorie se includ: rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare); rapoartele de vnzri; situaiile contabile i financiare cu caracter periodic. Toate aceste rapoarte informaionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ierarhice ale organizaiei. Rapoartele scrise analitice sunt acelea n care faptele i situaiile observate sunt nsoite de fundamentri, interpretri i explicaii. Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de prim importan pentru managerii de nivel superior. Bilanul contabil se compune din: bilanul propriu-zis; contul de profit i pierderi; raportul de gestiune. Bilanul cuprinde toate elementele de activ i de pasiv grupate dup destinaia i proveniena lor. Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bneasc a planurilor unei organizaii. Bugetele sunt, n general, cele mai utilizate instrumente de control managerial. Dac elaborarea unui buget este o activitate specific funciei de planificare, urmrirea execuiei bugetare se ncadreaz n funcia de control. n cadrul organizaiilor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete: bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i cheltuielilor planificate; bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte elemente de investiii; bugetele de cheltuieli materiale, care includ cheltuielile materiale n perioada planificat (exprimate n uniti fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti fizice (cum sunt bugetele de cheltuieli materiale) se exprim i n uniti monetare pentru a fi ncorporate ntr-un buget general. Prin concepia de elaborare, bugetelor trebuie s li se asigure flexibilitatea necesar determinat, n principal, de schimbrile ce se pot produce n perioada de plan prevzut. Un buget flexibil trebuie s permit variaia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate etc.) n funcie de volumul realizrilor (vnzrilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilit. Contul de profit i pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate dup natura lor, precum i rezultatele exerciiului (profit sau pierderi). Raportul de gestiune conine, n principal: prezentarea situaiei patrimoniale i evoluia sa previzibil; participaiile de capital la alte organizaii; activitatea i rezultatele de ansamblu ale substructurilor proprii; activitatea de cercetare-dezvoltare; alte referiri necesare cu privire la activitatea desfurat n cursul exerciiului. n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine apreciat, ndeosebi rapoartele periodice care, n timp, o dat cu schimbarea condiiilor, de regul, pot deveni inutile (total sau parial) din punct de vedere al scopului lor. Audit-ul financiar reprezint investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele contabile folosite.
543

Asemenea investigaii pot fi realizate de personal din afara organizaiei (firme specializate n audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu. Audit-ul managerial reprezint, de asemenea, evaluri cuprinztoare ale unei organizaii asupra operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, (mergnd dincolo de costuri i profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor sau a nemplinirilor. Procesul de investigare este complex i dificil, necesitnd un consum mare de timp i un volum apreciabil de informaii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaiei, date publicate, chestionare i interviuri realizate cu diveri angajai ai firmei, clieni, furnizori, instituii guvernamentale etc. n esen, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendine manifestate de factori ai mediului extern (piee, tehnologii etc.), analiza obiectivelor i strategiilor organizaiei pe baza tendinelor manifestate i comensurarea eficienei operaiunilor interne. Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate sub form de recomandri adresate factorilor de decizie de la nivelul de vrf al organizaiei. La fel ca audit-urile financiare, audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiti proprii) sau externe (conduse de consultani din firme specializate). Folosirea personalului propriu n realizarea audit-urilor este mai puin costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma investigaiilor. 8.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii Activitatea de control/evaluare este de foarte mare importan n cadrul funciilor de management. Ca urmare, se situeaz ntre prioritile managementului. Ca atare, pentru atingerea scopului pe care-l are de a urmri continua funcionare a organizaiei la parametrii prestabilii se impune ca activitatea de control/evaluare s se claseze n prim-planul managementului. Managerul (patronul) neavnd posibilitatea de a cunoate personal cum se deruleaz procesele n cadrul organizaiei, trebuie s planifice i s organizeze controale, s fac evaluri, s ia msuri pentru recorelarea anumitor aspecte neconforme, s regleze, n final, bunul mers al organizaiei. Acest lucru se face, de cele mai multe ori, prin intermediul unor echipe (colective) de control. Controlul/evaluarea trebuie, totodat, s aib o anumit coeren, s observe atunci cnd trebuie i ce trebuie. Or, acest lucru nu se face de la sine, ci numai printr-o bun organizare a controlului. Controlul/evaluarea se desfoar pe anumite etape: pregtirea controlului; desfurarea controlului; evaluarea rezultatelor; finalizarea controlului. Pregtirea controlului const n: ntocmirea planificrii controlului, de regul, pe perioada de un an; constituirea echipelor (colectivelor) de control; studierea, de ctre echipele de control a documentaiilor specifice structurilor supuse controlului; ntocmirea planului de control (eful i membrii echipei de control, tipul controlului, planificarea activitii fiecrui membru al echipei de control, structurile controlate; obiectivele de control; perioada de timp supus controlului; intervalul de timp n care execut controlul; mijloace folosite pe timpul controlului: de deplasare, de verificare, msurare etc.; documente ce se ntocmesc la finalizarea controlului). Desfurarea controlului se face conform planificrii pe zile (ore) ntocmite de eful echipei de control (secretarul echipei de control) ori o alt persoan
544

desemnat. n cadrul acestei etape se urmrete verificarea faptic pe teren i n documentele aflate asupra structurilor controlate a obiectivelor, subobiectivelor i problemelor care se urmresc n control. Evaluarea rezultatelor reale obinute, n fapt, de structura controlat pe perioada supus corectorului se face prin compararea realizrilor cu obiectivele planificate, standardele n materie, normele i normativele specifice, rezultnd, n final, abaterile constatate n plus (aspectele pozitive, de generalizat) i n minus (nereguli, lipsuri de recuperat) care trebuie nlturate de ndat. Pentru unele sunt necesare procese tehnologice de lung durat, resurse, tehnologii noi, care nu pot fi realizate pe timpul controlului, fapt pentru care se ntocmesc planuri de msuri cu termene, responsabiliti i resurse. Tot n aceast etap se identific, n amnunt, cauzele care au generat abateri de la cursul normal al lucrurilor. Ele stau la baza elaborrii de noi fundamentri pentru activitatea viitoare a organizaiei. Finalizarea controlului se oglindete ntr-un document de control (raport, not de constatare etc.) care sintetizeaz activitatea desfurat de organizaie pe perioada supus controlului, cuprinde concluzii pe domenii de activitate, neajun-suri, cauzele neajunsurilor i msurile care se impun pentru mbuntirea activitii. Documentul de control se prelucreaz cu personalul interesat din cadrul organizaiei controlate, se semneaz de eful (preedintele) comisiei de control, este vzut de managerul organizaiei controlate i aprobat de managerul care a organizat controlul/evaluarea. Documentul de control are anexate situaii statistice, situaii comparative, planuri de msuri i altele i constituie baza de plecare pentru remedierea neajunsurilor evideniate, n scopul mbuntirii activitii organizaiei controlate. Concluzii Controlul urmrete, n baza evalurii fcute, corectarea abaterilor de la cursul normal stabilit anterior n cadrul previziunii. Controlul apreciaz dac s-a fcut ce trebuie i cum trebuie. Controlul msoar rezultatele obinute de organizaie, la un moment dat, comparativ cu previziunile i standardele specifice domeniului controlat. ntre control i planificare exist o intercondiionare reciproc. Funcia de control/evaluare ncheie ciclul de management . Rolul i importana controlului/evalurii sunt determinate de nevoia de anticipare a disfunciilor poteniale, ca i din necesitatea corectrii unor manifestri/aspecte neconforme. Prin intermediul controlului/evalurii se cunoate, totodat, situaia real a momentului, fapt ce faciliteaz luarea deciziilor n concordan cu realitatea din teren. Procesul de control/evaluare este unul dintre cele mai complexe avnd ncrctur psiho-social aparte i, ca atare, se execut de ctre specialiti/experi cu pregtire i experien bogat n domeniu. Control/evaluarea are la baz principii i reguli bine stabilite. n raport cu sfera de cuprindere, perioada la care se refer (ierarhizarea) i momentul efecturi, controlul/evaluarea este de mai multe feluri. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii reprezint atribute ale managementului.
545

Sintez

8.1. Clarificri conceptuale. Control/evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i se msoar rezultatele obinute n comparaie cu prevederile legale, reglementrile, normele, planurile i programele, n vederea adoptrii de msuri corective i de dezvoltare pe mai departe a organizaiei. Scopul controlului este de a aprecia dac oamenii din cadrul organizaiei fac ce trebuie i acioneaz cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmrete dac i cum se realizeaz obiectivele i sarcinile planificate i cum se respect legalitatea n domeniu. Funcia de control/evaluare mai poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin care performanele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, ca i aplicarea unor msuri corective (de eliminare a deficienelor constatate) i integrrii n ansamblul realizrilor. nelegerea procesului de management necesit rspuns la ntrebrile: de ce trebuie s inem o situaie sub control?; de ce trebuie s ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca efii s-i controleze subordonaii? ntrun cuvnt, de ce este necesar controlul? Necesitatea controlului/evalurii const n anticiparea disfunciilor poteniale, ajustarea (corectarea) planificrii (programrii), stabilirea cauzelor generatoare de disfunciuni i a msurilor de nlturare a acestora, aplicarea corect a deciziilor adoptate impulsionarea activitii salariailor pentru realizarea lor, ajustarea deciziilor i stabilirea sarcinilor manageriale adecvate situaiei concrete, alte msuri n raport cu situaia concret. 8.2. Procesul de control/evaluare. Controlul/evaluarea este un proces psiho-social complex care cuprinde mai multe etape (determinarea standardelor de comparaie, compararea rezultatelor cu standardele, msurarea performanelor realizate la un moment dat, evaluarea amplorii abaterilor, identificarea i analiza cauzelor generatoare de abateri, stabilirea msurilor de corectare/integrare i implementare, generalizarea performanelor care genereaz progresul organizaiei, recompensarea/sancionarea celor merituoi/vinovai de neajunsurile manifestate i constatate). Stabilirea compartimentelor (domeniilor) de controlat. n debutul procesului de control, managerii trebuie s stabileasc domeniile care vor fi controlate. Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul proces de control-evaluare. Mana-gerii aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare. Determinarea standardelor de comparaie. Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan, utilizat ca element de referin care trebuie respectat. Rolul standardelor este de a stabili criteriile specifice de evaluare a performanelor, a comportamentului angajailor i a calitii produselor i serviciilor organizaiei. Standardele de performan stabilesc n termeni exaci ce se ateapt de la organizaie sau de la componentele acesteia. Uneori, obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur calitativ, standardele (ca expresie precis a performanelor ateptate) sunt derivate din norme i normative, instruciuni
546

 Msurarea performanelor efective. Msurarea performanelor efective nu constituie o problem deosebit pentru organizaie, cu condiia ca standardele de performan s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor care trebuie s le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun culegerea i prelucrarea datelor cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele substructuri ale organizaiei. Compararea rezultatelor cu standardele. Managerii realizeaz compararea rezultatelor obinute cu standardele stabilite, bazndu-se pe informaiile furnizate prin rapoarte care prezint planul comparativ cu rezultatele obinute. Evaluarea amplorii abaterilor. n aceast etap se stabilete diferena dintre ce s-a obinut i ce trebuia s se obin n activitatea urmrit, adic msurarea mrimii abaterilor/progreselor nregistrate. Identificarea i analiza cauzelor generatoare de abateri. n urma controlului, echipa managerial (patronul) constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard (norm), dar nu apare imediat i cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o mare atenie celui mai important aspect al controlului/evalurii i anume: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate. Stabilirea msurilor de corectare/integrare i implementare. Aceasta este cea mai important etap a procesului de control/evaluare. Pentru a gsi modalitile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele posibile. Generalizarea performanelor care genereaz progresul organizaiei. La fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate i integrate n activitile organizaiei. Trebuie, ns, stabilit cu discernmnt dac este vorba de performane pozitive reale, cu adevrat superioare sau ele se datoreaz fie unor deficiene de planificare (stabilirea unor standarde de performan necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri neateptate ale influenei factorilor de mediu, care au oferit posibiliti favorabile, valorificate oportun de organizaiei. Recompensarea/sancionarea celor merituoi/vinovai de neajunsurile manifestate i constatate. Nici un control nu trebuie s neglijeze aceast etap. De fapt aici se ncheie 547

tehnice de specialitate, ordine, hotrri guvernamentale i ale altor instituii de stat abilitate, legi (legislaie n general). Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale respectivei organizaii. Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale, care sunt specifice fiecrui domeniu funcional al organizaiei (de exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard de performan reducerea costurilor unitare de producie cu x %, iar funciunea de marketing i poate fixa ca standard realizarea unui volum al vnzrilor pe anul n curs de y uniti monetare). Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine (de exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor de z mii uniti dintr-un produs este un standard al departamentului vnzri, aparinnd funciunii de marketing al firmei). Standardele individuale exprim performanele ce trebuie ndeplinite de fiecare ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea standardelor departamentului n care lucreaz. La stabilirea standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui post de munc.

din punct de vedere moral i motivaional procesul de control. Cine muncete bine trebuie recompensat, cine greete pltete! 8.3. Principii i cerine ale controlului/evalurii. La baza activitii de control/evaluare se situeaz o serie de principii ntre care amintim: principiul legalitii, prin care se statueaz c activitatea de control/evaluare se fundamenteaz pe legi, hotrri guvernamentale i ale altor instituii abilitate (curtea constituional, curtea de conturi etc.), ordine i dispoziiuni ale ministerelor i ale altor ealoane ierarhice, instruciuni tehnice de specialitate, metodologii, standarde etc. Orice comparare a rezultatelor obinute de structurile controlate se face numai prin prisma legislaiei n domeniul de referin; principiul obiectivitii. n activitatea de control/evaluare nu este admis subiectivismul. Orice exagerare ori diminuare a rezultatelor controlului influeneaz negativ activitatea viitoare a structurii (organizaiei) controlate; principiul oportunitii, evideniaz prezena controlului la timpul potrivit pentru nlturarea unor disfuncii; principiul preveniei, conform cruia se previn anumite erori i abateri care faciliteaz economia de resurse. principiul eficienei/eficacitii, se refer la optimizarea activitii viitoare, de perspectiv, reducerea (diminuarea) abaterilor de la cursul normal, economia de resurse prin eliminarea canalelor de risip identificate cu prilejul controlului; principiul stimulrii, vizeaz mobilizarea resurselor n vederea reorientrii ca urmare a corectrilor impuse la finalizarea controlului; Controlul/evaluarea pentru a fi utile i eficace, este nevoie s ndeplineasc o serie, de cerine: s fie obiectiv, imparial i corect, pentru a asigura o evaluare real a rezultatelor pe baza crora se apreciaz performanele. Pentru aceasta, controlul/evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii corecte, utile, asigurate la timp i adresate persoanelor care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de eficacitate; s aib un coninut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea; s se exercite fr ntrerupere, adic s nu se limiteze doar la perioadele de nchidere a perioadei de plan (lun, trimestru, an); s fie anticipativ i preventiv, adic s anticipeze i s previn deficienele. Trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei i s acioneze pentru a o elimina. Controlul trebuie s mearg la izvorul cauzei rului. Germenii rului trebuie descoperii i eliminai nainte de a lua amploare; s fie complex, s surprind ntreaga complexitate a activitii organizaiei; s fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic. Sistemele de control sunt marcate de ineficien dac cei controlai le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i, n consecin, sprijin aplicarea lui; s fie flexibil i adaptabil. Controlul trebuie s fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai. Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectivelor organizaiei,, poziia ierarhic i personalitatea oamenilor ale cror realizri sunt controlate; s fie strategic i orientat spre excepii. Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan), ntruct nu se pot controla toate aspectele activitii organizaiei. n atare condiii, controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici, de mare importan n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri; 548

 s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai uor de neles i aplicat; s aib un caracter corectiv/constructiv. Finalitatea controlului const n orientarea deciziilor spre luarea msurilor corective. Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv, s previn deficienele i s aplice coreciile adecvate atunci cnd abaterile sau produs i s contribuie la performane superioare, prin implementarea unor decizii i aciuni constructive, creative; s fie oportun i economic. Implementarea i funcionarea unui sistem de control este necesar s fie eficient, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii, trebuind s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control/evaluarea. 8.4. Tipuri de control. Controlul/evaluarea se poate clasifica dup mai multe criterii:sfera de cuprindere a controlului/evalurii; ierarhizarea controlului/evalurii; momentul efecturii controlului/evalurii.

Dup sfera de cuprindere a procesului exist: control parial; control total; control selectiv. Controlul parial se aplic la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anual a pregtirii personalului este o form de control parial, inclus, la rndul su, n procesul de control al funciunii de personal. Controlul total vizeaz mersul de ansamblu al organizaiei. De pild, urmrirea fluctuaiei vnzrilor i a profiturilor, de la o lun la alta, reprezint o form de control total. O form particular de control total este controlul total al calitii. Acest tip de control se caracterizeaz prin faptul c supune controlului toate sferele de activitate din cadrul organizaiei, de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post-vnzare. Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor. Rezultatele-cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu important al activitii i care, la rndul su influeneaz succesul de ansamblu al organizaiei. Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele-cheie. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic i controlul tactic operaional. Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de nivel superior al managementului strategic al organizaiei i se fundamenteaz pe: - planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze pe termen lung) evoluiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiena produciei i a capitalului. Defalcate pe ani i trimestre, evoluiile se concretizeaz prin cifre ce reprezint standarde de control a cror ndeplinire se verific sistematic; - rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informaii i un instrument de control pentru managementul de nivel superior; - analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii obinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan. Controlul tactic-operaional corespunde nivelului mediu i operaional al manage-mentului. La aceste nivele, controalele se bazeaz pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie, la execuie este preponderent tipul de control al operaiilor (operaional).
549

 Dup momentul efecturii controlului evalurii distingem: controlul preventiv, controlul operativ i controlul postoperativ. Controlul preventiv precede desfurarea activitii controlate. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor i are la baz constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi. Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor nereguli i disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare asupra activitilor, ntrziind (blocnd) realizarea obiectivelor urmrite. Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul desfurrii aciunilor i proceselor care vizeaz activitatea controlat. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att descoperirea ct i corectarea abaterii au loc n timpul activitii i nu dup ncheierea acesteia. Controlul postoperativ sau controlul de tip feed-back se exercit asupra rezulta-telor finale, deja obinute. Din acest motiv se mai numete i output control. Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii greelilor la produse sau lucrri similare.
8.5. Metode i instrumente de control/evaluare. n exercitarea aciunilor specifice funciei de control/evaluare se pot folosi mai multe metode i instrumente de control (controlul ierarhic direct, rapoartele scrise, audit-ul financiar, audit-ul managerial, bugetul).

Controlul ierarhic direct. Este o metod simpl de control. Se exercit de fiecare manager asupra activitii subordonailor si. Se bazeaz pe observarea direct a realizrii de ctre salariaii din subordine a obiectivelor specifice i sarcinilor stabilite, oferind managerilor o imagine asupra activitii conduse. Rapoartele scrise. n funcie de coninut, rapoartele scrise pot fi: informaionale i analitice. Rapoartele scrise informaionale sunt cele care prezint informaii privind situaiile i faptele desfurate. n aceast categorie se includ: rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare); rapoartele de vnzri; situaiile contabile i financiare cu caracter periodic. Rapoartele scrise analitice sunt acelea n care faptele i situaiile observate sunt nsoite de fundamentri, interpretri i explicaii. Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de prim importan pentru managerii de nivel superior. Audit-ul financiar reprezint investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele contabile folosite. Audit-ul managerial reprezint, de asemenea, evaluri cuprinztoare ale unei organizaii asupra operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, (mergnd dincolo de costuri i profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor sau a nemplinirilor. Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. 8.6. Planificarea, organizarea i desfurarea controlului/evalurii. Contro-lul/evaluarea se desfoar pe anumite etape: pregtirea controlului; desfurarea controlului; evaluarea rezultatelor; finalizarea controlului. Pregtirea controlului const n: ntocmirea planificrii controlului, de regul, pe perioada de un an; constituirea echipelor (colectivelor) de control;
550

studierea, de ctre echipele de control a documentaiilor specifice structurilor supuse controlului; ntocmirea planului de control. Desfurarea controlului se face conform planificrii pe zile (ore) ntocmite de eful echipei de control (secretarul echipei de control) ori o alt persoan desemnat. n cadrul acestei etape se urmrete verificarea faptic pe teren i n documentele aflate asupra structurilor controlate a obiectivelor, subobiectivelor i problemelor care se urmresc n control. Evaluarea rezultatelor reale obinute de structura controlat pe perioada supus corectorului se face prin compararea realizrilor cu obiectivele planificate, standardele n materie, normele i normativele specifice, rezultnd, n final, abaterile constatate n plus (aspectele pozitive, de generalizat) i n minus (nereguli, lipsuri de recuperat) care trebuie nlturate. Finalizarea controlului se oglindete ntr-un document de control (raport, not de constatare etc.) care sintetizeaz activitatea desfurat de organizaie pe perioada supus controlului, cuprinde concluzii pe domenii de activitate, neajunsuri, cauzele neajunsurilor i msurile care se impun pentru mbuntirea activitii.
Bibliografie selectiv

Appleby R.C., Modern, Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994, p.25-31; Ceauu Iulian, Enciclopedia managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.1581-1616; Raiu-Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999, p.4899; Raiu-Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Studii de caz, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999, p.197-216.
Capitolul 9 SISTEME, METODE I TEHNICI MODERNE DE MANAGEMENT - nnoirea conceptual i acional

9.1. Delimitri conceptuale; 9.2. Tipuri de sisteme, metode i tehnici de management; 9.3. Metode generale de management; 9.4. Metode i tehnici specifice de management; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

n exercitarea conceptual i acional a funciilor manageriale patronii (managerii, echipele manageriale) ntlnesc situaii i dificulti unele majore, a cror rezolvare, necesit nelegere, pricepere, stpnire de sine i deprinderi n utilizarea unui ansamblu de sisteme, metode, reguli, tehnici, procedee i instrumente.
551

Urmare a schimbrilor care au avut loc n mediile economice mondiale, europene dar mai ales naionale, se resimte acut nevoia ntrebuinrii unor sisteme, metode i tehnici manageriale moderne. 9.1. Delimitri conceptuale Dac apreciem organizaia, oricare ar fi ea, ca un sistem, n cadrul acesteia ntlnim, aa cum mai subliniam: subsistemul de management, subsistemul de execuie (condus) i subsistemul informaional (relaional), fig. 20. Sisteme din mediul exterior Subsistemul informaional (relaional) Sisteme din mediul exterior Subsistemul de management (decizional)

Sisteme din mediul exterior

Subsisteme de execuie sau condus (resurse, tehnologi, Subsistemul informaional

Sisteme din mediul exterior
Fig. 20. Schema organizaional din punct de vedere sistemic

Aadar se pot identifica n toate situaiile trei componente subsistemice: unul conductor (managerial) alctuit din manageri, echipe manageriale, patroni etc., altul condus, reprezentat prin executani. Totodat, ntre acestea se stabilesc instrumente care faciliteaz legturile cauzale, relaionale prin intermediul subsistemului informaional. Subsistemul de management (conductor) este compus din totalitatea organelor manageriale (patron, consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor etc.), care reprezint, de fapt, subiectul managementului i exprim componenta esenial a sistemului (organizaiei). Subsistemul de execuie (condus) este constituit din mulimea executanilor, a subordonailor. El se poate compara cu obiectul managementului i constituie a doua component a sistemului (organizaiei). Subsistemul informaional (relaional) este alctuit din cile (canalele) de comunicare i relaiile care se stabilesc ntre cele dou subsisteme menionate mai sus i reprezint a treia component a organizaiei. El se identific cu instrumentul managementului. Fr acest subsistem informaional-relaional organizaia s-ar comporta ca o mulime disjunct. Aceast component asigur unitatea de aciune, indiferent ct de diversificate ar fi compartimentele organizaiei. Mai precis
552

exprimat asigur unitate n diversitate, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Subsistemul informaional asigur, totodat, legtura organizaiei cu mediul extern (alte sisteme exogene). Multitudinea i diversitatea de mprejurri cu care se confrunt, subsistemul de management, impune recurgerea la un complex de principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli i instrumente. Obiectivul esenial urmrit de ctre management este, ntotdeauna, pstrarea echilibrului dinamic al subsistemului (organizaiei). Subsistemul de management aplic n permanen pachete coerente de metode i tehnici manageriale, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, n ordinea importanei i intensitatea impus de aciunea factorilor de mediu (externi i interni). ntr-o accepiune mai larg sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de subsistemul de management pentru soluionarea problematicii care decurge din funciile managementului i prin care se pune n micare ansamblul activitilor desfurate de subsistemul de execuie pentru stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Sistemele de management sunt constituite din ansamblul de metode i tehnici n asociere cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt modaliti concrete folosite de subsistemele de management i cele de execuie pentru soluionarea problemelor organizaiei, corespunztoare funciilor de management i funciilor organizaiei. Fiecare problem necesit metode i tehnici specifice, care sunt utilizate de manageri n previziuni, organizare, coordonare, antrenare i control/evaluare asupra muncii subordonailor n vederea meninerii echilibrului organizaional. Dup ce am definit sistemele de management (de fapt subsistemele organizaiei) s ne focalizm atenia n continuare asupra metodelor i tehnicilor de management. Metodele de management reprezint ansamblul de principii, reguli, procedee i instrumente care traseaz sensul n care se deruleaz funciile de management viznd soluionarea problemelor care se deduc din respectivele funcii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Metodele de management reunesc principiile i regulile cu privire la precizrile necesare de soluionare a problemelor organizaiei n conformitate cu specificul funciilor de management. n activitatea practic metodele se mpletesc, se asociaz cu tehnicile, procedeele i instrumentele de management. Metodele manageriale sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a resurselor de care dispune organizaia n vederea realizrii procesului managerial. Modalitile de aciune trebuie s fie extrem de diversificate, n funcie de condiiile concrete n care se exercit managementul. Tehnicile de management reunesc ansamblul de reguli specifice, procedee particulare i instrumente adecvate prin care se rezolv problemele organizaiei ce decurg din funciile managementului. Altfel spus, tehnicile reprezint mijloacele de operaionalizare a principiilor i regulilor unor metode de management. Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele i sistemele de management i dovedesc eficacitatea prin rezultatele obinute. Indiferent de natura lor, metodele i sistemele de management practicate trebuie adaptate permanent realitilor mediului economic aflat ntr-o continu schimbare. Tehnicile manageriale sunt ntr-o interdependen direct cu metodele, fiind subordonate acestora. Privite astfel, metodele constituie ntregul iar tehnicile, prile acesteia.
553

9.2. Tipuri de sisteme, metode i tehnici de management Pentru a soluiona multitudinea de probleme, este necesar ca managerul (patronul, managerul, echipa managerial) s cunoasc sistemele, metodele i tehnicile manageriale ce pot fi utilizate n raport cu condiiile concrete. n situaia n care evantaiul de sisteme, metode i tehnici de management este restrns, eficiena activitii se diminueaz considerabil, ntruct unele probleme vor fi rezolvate corespunztor, prin sisteme, metode i tehnici tiinifice, iar altele soluionate neadecvat, prin metode i tehnici empirice. experiena lucru n echip

capabilitatea managerial recompense legitimitatea (motivarea) aciunilor

sanciuni
Fig.21 Schema factorilor de influen asupra deciziei manageriale

Sistemele, metodele i tehnicile manageriale se clasific astfel: sisteme, metode i tehnici generale care vizeaz mai multe funcii, sau toate funciile de management; sisteme, metode i tehnici specifice care vizeaz cu prioritate o anumit funcie managerial. Sisteme, metode i tehnici generale: brainstorming-ul (asaltul creierelor) pentru obinerea de idei i soluii noi pentru management; lista de control (CHECK-LIST) pentru prevenirea omiterii elementelor importante n procesul managerial; chestionarul pentru obinerea de noi informaii asupra aspectelor de interes; comparaia factorilor pentru evaluarea complexitii procesului managerial; managementul pe baz de produs pentru realizarea rapid i eficient a produselor noi cerute de pia;
554

managementul prin costuri pentru diminuarea costurilor de producie prin eliminarea unor aciuni nejustificate i introducerea de tehnologii performante; edina pentru informarea i luarea deciziilor operative n grup; sinectica pentru identificarea de noi idei i soluii pentru management. Sisteme, metode i tehnici specifice: previzionale: analiza morfologic identificarea de idei noi i soluii; arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice; arborele de pertinen adoptarea deciziilor strategice; coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor manifestate ntre elementele procesului managerial; coeficientul de regrese evaluarea raporturilor existente ntre elementele procesului managerial; drumul critic programarea judicioas a operaiunilor. de organizare: analiza morfologic pentru obinerea de idei i soluii noi pentru management; analiza postului pentru definirea raional a postului i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; autofotografierea zilei de munc pentru determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; cronometrarea pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; diagrama ASME pentru reprezentarea grafic a fluxurilor informaionale n vederea raionalizrii lor; observarea instantanee pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; organigrama pentru reprezentarea grafic a structurii organizatorice; ponderea ierarhic pentru asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie; de coordonare: graficul lui HYJMANS pentru reprezentarea grafic a circuitelor de documente i raionalizarea fluxurilor informaionale; graficul lui PLANUS pentru raionalizarea fluxurilor informaionale; PERT pentru programarea judicioas a aciunilor de organizare i stabilirea de fluxuri raionale de aciuni; de antrenare: aprecierea funcional pentru realizarea corespondenei dintre cerinele postului i calitile personalului;
555

analiza postului pentru definirea raional a posturilor i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; microobservri instantanee; observri instantanee. de control/evaluare: cronometrarea pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; observri instantanee; ponderea ierarhic pentru asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie; compararea rezultatelor fa de standarde i norme; 9.3. Metode generale de management n noua viziune managerial, organizaia este orientat spre exterior (mediul extern), consumatori, furnizori, concureni, mediul de afaceri, politicile naionale i internaionale etc. care de fapt, genereaz riscurile ce pot influena ntr-o form sau alta misiunea organizaiei. Organizaia modern are aintit privirea spre consumatorul produselor/serviciilor sale i este foarte receptiv la reaciile pieei de consum. n acest fel a aprut i se manifest noua viziune de marketing, ceea ce presupune ca organizaia s produc i s ofere pieei numai cea ce se cere efectiv prin prisma i unghiul de vedere al cumprtorului. Organizaia modern trebuie s determine nevoile consumatorului de produse/servicii la preuri acceptabile pentru cumprtor, la timp, n locurile i cantitile cerute, ca i de calitatea cea mai bun. Preurile vor fi n concordan cu puterea de cumprare a consumatorilor. Privit din acest unghi de abordare, organizaia se comport ca un sistem integrat (fig. 22) care urmrete, n viziunea global dar i prin toate subsistemele sale (substructuri, servicii, birouri, compartimente etc.) satisfacerea cerinelor consumatorilor. Acest mod de abordare sistemic face ca managementul (subsistemul de management) s devin pilonul decizional care asigur dezvoltarea organizaiei. n noua viziune managerial organizaia se manifest ca un sistem cibernetic prin care nevoile i dorinele tot mai crescnde ale consumatorilor sunt captate, receptate i evaluate de organizaie. Avem de a face n acest fel cu o reacie invers care privete deopotriv ntregul mediu ambiant, nu numai consumatorii ci i furnizorii, sursele de creditare, identificarea forei de munc, proceselor politicolegislative etc.

556

SISTEM INDEPENDENT

Fig. 22 Evoluia sistemelor

Pornind de la aceste considerente succinte, referitoare la modernitatea organizaional prezentm n continuare cele mai noi i reprezentative metode generale de management, fr s avem pretenia unei tratri exhaustive (managementul prin bugete, prin excepii, prin obiective, participativ, prin produs i prin proiect). 9.3.1. Managementul prin bugete constituie metoda de previziune i control/evaluare a activitilor organizaiei, inclusiv a substructurilor sale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul reprezint instrumentul managementului prin care se asigur, n termeni financiari-contabili, nivelul de realizare fizic a obiectivelor, n expresie bneasc, pe baza cheltuielilor/veniturilor efectuate i evaluarea eficienei comparativ cu nivelul bugetar alocat. Aspectul esenial al managementului prin bugete l reprezint folosirea operaiunilor de decontare, pentru a oglindi fidel contribuia fiecrei substructuri din cadrul organizaiei la ndeplinirea obiectivelor respective. De asemenea, siste-mele de contabilitate managerial trebuie s rspund cerinelor determinate de costurile efective, comparativ cu cele estimate (previzionate). Important este, totodat, adaptarea adecvat a sistemului informaional la fundamentarea bugetelor, lansarea cererilor de credite, deschiderea fondurilor n raport cu fazele de execuie i recepie pariale, n general, n urmrirea execuiei bugetare eferente obiectivelor n cauz. Managementul prin bugete este una dintre modalitile de exercitare a funciilor managementului, prin stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate i specifice, prin previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control/evaluarea rezultatelor sub form bneasc (financiar-contabil) n uniti monetare. n cadrul previziunii este de ateptat s se in seama de inflaia pe perioada ndeplinirii obiectivelor, cursul mediu de schimb valutar, diverse alte fluctuaii monetare care ar influena realizarea obiectivelor. Se cere, totodat, un sistem
557

simplu i eficace de eviden i monitorizare operativ a costurilor de producie, de ansamblu i pe substructurile implicate, concomitent cu stabilirea competenelor i responsabilitilor fiecreia, ca i a relaiilor de cooperare n cadrul organizaiei i chiar n afara acesteia (furnizorii de materii prime, produse i servicii, instituii bancare etc.). Bugetul se poate identifica cu un program pe o perioad dat (ani, trimestre, luni etc.), n termeni financiari, prin care se planific resursele aferente, etapizat, n funcie de stadiile de execuie, dac este cazul, pentru realizarea obiectivelor n cauz. Avantajele managementului prin bugete sunt reprezentate, n special, de controlul permanent asupra resurselor financiare destinate, ct i de posibilitatea monitorizrii n vederea reducerii costurilor de producie i creterea eficienei economice n cadrul organizaiei. Dezavantajele acestei metode sunt reliefate de volumul mare de munc n ceea ce privete evidena financiar-contabil, precum i operativitatea redus ca urmare a circuitelor relaional-informaionale (monitorizare efectiv-contabilitateanaliz bugetar-manager). 9.3.2. Managementul prin excepii simplific procesul de management, degrevnd managerii de pe nivele ierarhice superioare de problemele ce pot fi soluionate de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (subordonai). Este o modalitate de identificare a situaiilor care impun intervenia, n ordine, a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice superioare. n esen, metoda vizeaz definirea excepiilor i reglementrilor necesare n situaiile n care managerii de pe treptele inferioare, n ordinea creterii ierarhice, sunt depii de situaiile limit cu care au fost investii. Pentru fiecare obiectiv (activitate) se stabilesc parametrii i criteriile de determinare a abaterilor cu precizarea excepiilor, a limitelor de toleran admisibile, ca i a condiiilor n care se cere intervenia managerului care subordoneaz direct activitatea respectiv (obiectivul de realizat). Aplicarea managementului prin excepii necesit precizarea obiectivelor n concordan cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic de management. Managerii de nivel imediat superior intervin numai atunci cnd abaterile, ca urmare a factorilor de mediu, depesc posibilitile cu care au fost investii succesiv managerii de pe niveluri inferioare, adic n situaii de excepii. ntiinarea managerilor despre excepiile anterior determinate se face pe cale ierarhic ncepnd cu managerul responsabil de activitatea respectiv. n acest fel managerul competent de nivel superior pe baza datelor i informaiilor care privesc excepiile de la normalitate i a cauzelor generatoare (de excepii), stabilete msurile pentru aducerea abaterilor la situaia prevzut de limitele normale. Aadar la baza managementului prin excepii stau efectiv informaiile ascendente care ofer imaginea abaterilor de la obiectivele prestabilite i pe concentrarea celor mai competeni manageri pentru problemele importante ale organizaiei. Avantajele managementului prin excepii se refer la o mai bun folosire a timpului de ctre managerii de pe nivelurile ierarhic superioare i implicit disponibilizarea acestora pentru alte activiti, utilizarea superioar a managerilor n vederea soluionrii problemelor prioritare ale organizaiei, precum i simplificarea actului managerial.

558

Dezavantajele constau n faptul c se creeaz impresia unei relative stri de stabilitate, dar care n realitate nu exist, ct i neputina descrierii unor aspecte legate de comportamentul membrilor organizaiei. 9.3.3. Managementul prin obiective vizeaz creterea eficienei i eficacitii organizaiei prin ntreptrunderea obiectivelor sale cu ale substructurilor componente ntr-o corelare strns a obiectivelor cu rezultatele i motivarea personalului. Metoda se caracterizeaz prin obiective unitare unanim adoptate de ntreaga organizaie, inclusiv a structurilor subalterne; participarea ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; organizarea i executarea controalelor sistematice pentru descoperirea abaterilor; coroborarea recompenselor i sanciunilor (materiale, morale, penale); sporirea iniiativei de participare a personalului organizaiei fa de obiectivele previzionate; particularizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe ntreaga ierarhie prin descentralizarea operaional financiar i constituirea centrelor de cost i de profit. Centrele de cost sunt substructuri de profil care opereaz pe baz de buget propriu de cheltuieli destinat altor componente ale organizaiei. Centrele de profit sunt substructuri generatoare de produse/servicii destinate pieei de consum, cu buget propriu de venituri i cheltuieli13. Metoda managementului prin obiective este una deosebit de complex care cuprinde obiective fundamentale, derivate de nivel 1, derivate de nivel 2, specifice i individuale. Acest sistem de obiective se aplic unitar pe ntreaga ierarhie a organizaiei. De jos n sus obiectivele (individuale, specifice, derivate de nivel 2 i 1) concur la ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. n acest sens se ntocmesc programe pe aciuni unitare cu termene de execuie, bugete (resurse), metode i tehnici de realizare (repertoare de metode), prin prisma funciilor managementului, precum i instruciuni de implementare a programelor respective. 9.3.4. Managementul participativ este determinat de creterea comple-xitii fenomenelor economico-sociale, rapiditatea i ritmul deosebit de alert al schimbrilor, multiplicarea factorilor de risc la adresa organizaiilor, progresele tehnice i tehnologice nregistrate n comunicaii, robotizarea i automatizarea activitilor productive i de transport etc. Toate acestea fac imposibil capacitatea numai a unui singur individ de a lua cele mai adecvate decizii strategice i/sau tactice, fapt pentru care se impune o larg participare la fundamentarea deciziilor tiinifice ce privesc organizaia. Acest sistem de conducere participativ se situeaz pe coordonatele de progres i perfecionare a metodelor de management. Aplicarea managementului participativ este asociat cu implicarea tot mai larg a organizaiilor la diviziunea internaional a muncii, concomitent cu creterea autonomiei acestora n condiiile economiei de pia. Managementul participativ presupune atragerea personalului organizaiei sub form consultativ i/sau deliberativ la procesul managerial, n scopul sporirii eficienei/eficacitii ntregii activiti organizaionale, utilizndu-se mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice, organizatorice etc.

Mercioiu Vasile (colectiv), Management comercial, Editura Bucureti, 1998, pag. 184.

13

Economic, 559

Managementul participativ este, aadar, de natur consultativ i de natur deliberativ. Managementul participativ-consulativ presupune dialogul constructiv cu majoritatea salariailor, indiferent de profesie, asupra modalitilor de soluionare a anumitor probleme decizionale. Ideile valoroase reieite n urma consultrii se rein, se analizeaz i se aplic, de la caz la caz. Managementul participativ deliberativ vizeaz adaptarea deciziilor n grup de ctre organe instituionalizate ale organizaiei cu respectarea legislaiei n vigoare. Organele managementului participativ deliberativ sunt: adunarea general a acionarilor, comitetul director, comisia de cenzori. Acestea sunt difereniate ca atribuii, structur i numr, n raport cu tipul organizaiei. Activitatea organelor managementului participativ este prevzut de legislaia n vigoare. Avantajele managementului participativ: fundamentarea complex a procesului decizional i implicit sporirea calitii deciziilor; extinderea motivaiei salariailor, prin participarea la adoptarea deciziilor; instaurarea unui climat angajant de colaborare care stimuleaz creativitatea; satisfacerea ntr-o mai mare msur a nevoilor salariailor, amplificndu-le interesul pentru creterea economic a organizaiei. Dezavantaje: consumul mare de timp alocat de manageri pentru consultri i edine decizionale; scderea operativitii n soluionarea problemelor organizaiei. 9.3.5. Managementul prin produs vizeaz accelerarea nnoirii produselor sub impactul rezultatelor revoluiei tehnice i tehnologice i intensificrii concurenei de pia. Managementul prin produs este aplicabil n organizaiile care au capacitate de proiectare, asamblare, fabricare i comercializare a produselor. Aceast metod presupune stabilirea produsului sau grupei de produse care fac obiectul managementului prin produs, pe baza anumitor criterii (volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate, ritmul de uzur moral, noutatea produsului, perspectivele vnzrii pe pia etc.). Se au n vedere, de regul, produsele fabricate n cantiti apreciabile, cu pondere n cifra de afaceri, competitive, de perspectiv i profitabile. Se stabilete responsabilul de produs, din rndul celor mai buni specialiti, cu pregtire teoretic i experien practic adecvate, ncredinndu-i-se sarcinile, competenele i responsabilitile. Apoi se stabilesc variantele strategice cu privire la fabricare i comercializarea produsului. Strategia de produs se integreaz n strategia organizaiei, care se concretizeaz n planul/programul de implementare. Se opereaz, la nevoie, modificrile structural-organizatorice, decizionale, informaionale i metodologice n substructurile implicate, se stabilesc procedurile de control/evaluare pe fluxul de aprovizionare cu materii prime, materiale i mijloace de producie, apoi fabricaia, desfacerea, costurile, vnzrile, ncasrile etc. Metoda are n vedere ciclul de via al produselor, previzionnd oportun fazele de declin i acionnd n consecin. Avantajele managementului prin produs: sporirea gradului de raionalitate a planificrii, organizrii i derulrii fabricaiei centrate pe eficien; previziunea lansrii n producie este bine fundamentat; faciliteaz nnoirea tehnologiilor; produsele se comercializeaz cu rezultate superioare; sporirea volumului vnzrilor i implicit al profitului; creterea prestigiului mrcii fabricantului; ntrirea ordinii, disciplinei i responsabilitii salariailor n munc.
560

Dezavantaje: dependena metodei de managementul general al organizaiei; distorsiuni la jonciunea managementului prin produs cu sistemul general de management al organizaiei; apariia i manifestarea unor situaii conflictuale ntre managerii de produs implicai n acest proiect i celelalte categorii de manageri ai organizaiei. 9.3.6. Managementul prin proiect este unul inovaional, caracterizat prin faptul c: se adreseaz unui beneficiar sau unui grup restrns de beneficiari (consumatori / utilizatori); materialele i produsele (componentele) sunt diversificate; sunt implicai specialiti i experi din diverse domenii profesionale; dezvoltarea proiectului este temporal, necesit o planificare prealabil ct mai exact, care se readapteaz n mod curent n funcie de evoluia realizrii proiectului; constituirea unor structuri organizatorice temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz. Aadar, aceast metod de management are o durat limitat de timp, pentru soluionarea unei probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, cu specialiti din diverse domenii, integrai temporar ntr-o structur cu relativ autonomie. Metoda managementului prin proiecte este puternic amprentat de: amploarea proiectului; noutatea i perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul specialitilor; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect; locul i rolul specialitilor/experilor din organizaie etc. Managementul prin proiecte poate fi cu responsabilitate individual, cu stat major i mixt. n vederea aplicrii acestei metode de management se procedeaz la definirea general a proiectului (obiectivele urmrite, amploarea proiectului, stabilirea punctelor forte i a celor critice); definirea organizatoric a proiectului (structura organizatoric, sarcinile principale, competene i responsabiliti pentru manager i ceilali membri etc.); desemnarea conductorului proiectului i a celorlalte persoane destinate pentru realizarea proiectului, gruparea lor pe substructuri, cu responsabiliti precise, stabilirea sistemului informaional-relaional; trecerea la realizarea proiectului; controlul/evaluarea. Managerul de proiect are un rol determinant n: motivarea personalului din subordine n conjunctura temporar n care se afl; soluionarea problemelor imprevizibile cu care se confrunt; luarea deciziilor, de cele mai multe ori, unice; soluionarea adecvat a strilor tensionate care apar n rndul personalului; integrarea personalului pentru munca n echip i cu eforturi prelungite etc. El trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, s fie un bun specialist, cu abilitate; s aib expertiz n domeniul proiectului respectiv (vor domina deciziile pe linie de specialitate). Avantajele metodei managementului prin proiecte: se adopt pentru realizarea proiectelor complexe de interes naional (internaional) cu multiple aspecte inovaionale; favorizeaz schimbul de experien ntre substructurile organizaiei i alte organizaii, abordndu-se probleme tiinifice, tehnice, organizatorice i de alt natur, de anvergur i de mare complexitate; faciliteaz descoperirea de manageri competeni, dinamici, ndrznei etc.; implementeaz retehnologizarea organizaiei i nu numai. Dezavantaje: dificultate n armonizarea structurii responsabile de proiect cu organizaia (sau organizaiile implicate n sprijinirea realizrii proiectului); manifestarea unei stri conflictuale n interiorul structurii de proiect i n raporturile cu organizaiile din care provin membri respectivi; dificultatea identificrii de
561

manageri de proiect care s-i asume responsabilitatea i riscurile care se vor manifesta. n prezent i n perspectiv organizaiile caut s-i adapteze managementul la condiiile des schimbtoare, la ritmul deosebit de alert, fr precedent de derulare a vieii economic-sociale i politice att pe plan mondial, ct i pe plan european i naional. Adoptarea uneia sau alteia dintre metodele de management prezentate reprezint opiunea organizaiilor respective, n raport cu condiiile concrete i obiectivele stabilite. Totul se rezum la profit i ca atare focalizarea managerial se ndreapt numai n acest sens. 9.4. Metode i tehnici specifice de management Metodele i tehnicile specifice de management se utilizeaz pentru soluionarea unor probleme specifice funciilor de management, luate separat. Organizaiile, pentru a supravieui ntr-un mediu concurenial ostil, au nevoie de studii previzionale i aciuni preventive, anticipative de adaptare la condiiile dinamicitii fr precedent percepute. n acest scop managementul trebuie s fie activ, inventiv, ntr-o permanent ofensiv. Ori acest lucru este posibil numai aplicnd metode i tehnici specifice de studiu care s ofere soluii n acest sens. Literatura de specialitate, bazat pe activitatea ndelungat n diverse domenii: economic, politic, social, militar i toate celelalte ofer o mulime de metode, tehnici, procedee, metodologii i proceduri specifice, aa nct se poate afirma c ntreaga palet de activiti este beneficiara acestor faciliti, cu condiia ca managerii (patronii) s studieze i s aplice, de la caz la caz, una sau mai multe dintre aceste metode i tehnici adecvate situaiei n care se afl organizaia respectiv la un moment dat. n continuare vom expune o parte dintre cele mai utilizate metode i tehnici de management (extrapolarea, metoda Delphi, brainstormingul, delegarea, edina, tabloul de bord, diagnosticarea). 9.4.1. Extrapolarea. Se bazeaz pe rezultatele istorice ale organizaiei, adic pe evoluia organizaiei din trecutul apropiat, facilitnd n acest fel determinarea evoluiei viitoare, de regul, pe termen scurt i mediu. Rezultatele studiului bazat pe extrapolare sunt ns influenate de tehnologiile de ultim or, dar i ali factori care modific perioada urmtoare de ceea ce a fost n perioada precedent. 9.4.2. Metoda Delphi. Const n consultarea unor specialiti, pe baz de chestionar, asupra aspectelor de interes pentru organizaie, supuse cercetrii. Mai nti se stabilete domeniul supus prognozei, apoi se ntocmete chestionarul cu ntrebrile, dup care se identific i selecioneaz specialitii, crora li se nmneaz chestionarele respective. Chestionarele se completeaz individual. Dup completarea chestionarelor se prelucreaz rspunsurile i se analizeaz rezultatul. Dac dup prima completare nu se obin rspunsuri similare de cel puin 50% dintre cei chestionai se refac chestionarele i se repet pn cnd se obine acest procent minim. Aceast metod are succes dac sunt ntrunite o seam de cerine: claritatea formulrii ntrebrilor, calitatea participanilor (specialitilor chestionai), timpul acordat pentru completarea chestionarelor, motivarea specialitilor respectivi.
562

9.4.3. Brainstormingul (asaltul de idei). Presupune organizarea de discuii n grup, asupra unui domeniu, pentru aflarea mai multor idei, privind modul de soluionare a problemelor de interes, cu sperana c printre multiplele rspunsuri date se afl i cel cutat, ori prin combinarea mai multor astfel de rspunsuri date. n folosirea metodei se pornete de la premisa c ideile se afl n stare latent, iar prin crearea unui climat adecvat se sparg barierele rutinei fiind expuse cu uurin. Pentru atingerea scopului propus se impun a fi respectate o serie de reguli: crearea unui climat favorabil acceptrii oricrei idei, chiar ieit din comun (fantastice); ncurajarea participanilor s emit noi idei, izvorte din cele exprimate anterior (n cascad, avalan); participanii s fie odihnii (ora de desfurare n prima parte a zilei); propunerile formulate s fie dezvoltate ntr-o manier constructiv; propunerile s fie scurte, s se evite discursurile prelungite, plicticoase; nu se admit critici sau comentarii negative pe marginea rspunsurilor date, orict ar fi de nstrunice; sala (locul) de desfurare s fie adecvat, cu aspect plcut i s se promoveze o atmosfer de ambian; nregistrarea corect a rspunsurilor; numrul de persoane participante: 5-12, cu pregtire eterogen; durata reuniunii max. una or i jumtate; expunerea problemei de clarificat s fie clar, succint expus de modelatorul reuniunii; este recomandabil ca modelatorul s nu ia parte la discuii pentru c, de regul, inhib pe ceilali participani la discuii. Evaluarea ideilor se face de ctre o echip de specialiti, anterior stabilit. Prin aceast tehnic se pot soluiona probleme diverse, dar cu precdere cele referitoare la asimilarea de noi produse, perfecionarea tehnologiilor i a fluxurilor tehnologice, reducerea costurilor, mbuntirea calitii .a. Totodat, nltur insatisfacia generat de rutin, contribuie la creterea competitivitii, asigur atragerea personalului la soluionarea unor probleme eseniale ale managementului, faciliteaz elaborarea mai multor variante de decizie. Dezavantajul esenial al acestei tehnici l constituie specialitatea. De aceea pentru fundamentarea aspectelor de interes trebuie fcute documentri, informri i verificri adecvate. 9.4.4. Delegarea. Const n atribuirea temporar a unei sarcini ce-i revine managerului unui subaltern, nsoit de competenele i responsabilitile adecvate. Avem de a face cu o translaie de sarcini manageriale de la un nivel ierarhic superior spre unul inferior, pentru o perioad delimitat de timp. Delegarea presupune, aadar, trei elemente de baz: nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea implic delimitarea sarcinii atribuite de celelalte sarcini, perioada n care trebuie realizat sarcina translatat (transferat), rezultatele scontate i evaluarea lor.

563

Atribuirea competenei formale asigur celui nsrcinat libertatea de decizie i aciune, care evident sunt dublate de competena i autoritatea profesional (a celui care a primit sarcina). ncredinarea responsabilitii implic rspunderea nemijlocit i efectiv pentru ndeplinirea sarcinii primite. La aceasta se adaug rspunderea celui care atribuie delegarea, fa de superiorii si. Delegarea nu-l absolv de rspundere pe manager i, n acest fel, avem de a face cu dublarea responsabilitii. De regul, delegarea se face unui subaltern de ncredere, capabil s soluioneze respectiva problem. Pentru ca delegarea s fie util trebuie respectate o serie de reguli: precizarea clar, de regul, n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; asigurarea unei ambiane favorabile a delegrii (climat de ncredere); se deleag sarcinile de mic importan, sarcinile majore nu se deleag (numai n cazuri excepionale i n mod expres); precizarea rezultatelor care se ateapt n urma delegrii; evaluarea rezultatelor obinute; acceptarea de ctre subaltern a nsrcinrii; ncunotinarea colegilor (subordonailor) celui nsrcinat despre delegarea respectiv, fcndu-se meniunile necesare pentru bunul mers al aciunii. La final, se evalueaz rezultatele obinute i de la caz la caz se acord recompense corespunztoare. Delegarea prezint avantajul c degreveaz managerul la sarcinile mrunte, rmnndu-i timp mai mult pentru alte activiti mai importante, sporete ncrederea reciproc manager subaltern delegat (nsrcinat), contribuie la pregtirea personalului n probleme manageriale, dezvolt iniiativa, creativitatea, inventivitatea. 9.4.5. edina Dei tratat de cele mai multe ori cu superficialitate edina este metoda de management cea mai de folosit. Puini tiu, ns, cu certitudine c edina este o metod a conducerii tiinifice. Aceast atitudine este determinat de faptul c pentru unii s-a banalizat, ntruct cu sau fr rost unii manageri convoac subalterni care nu au legtur cu tematica discuiei i unde se discut frecvent lucruri banale, colaterale, fr importan. n esena ei tiinific, edina este o reuniune de mai multe persoane, pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n scopul soluionrii unor sarcini n comun, cu caracter decizional sau informaional. Este o modalitate de schimb util i rapid de informaii ntre membri ai unei organizaii. Clasificarea edinelor se face n raport cu coninutul lor: edine de informare pentru furnizarea de informaii de interes managerului/subalternilor. Se organizeaz ad-hoc, sptmnal, decadal, lunar etc. funcie de situaia concret; edine decizionale pentru adoptarea unor decizii. Se prezint variante decizionale pentru ndeplinirea anumitor obiective. Se practic mai frecvent n cadrul managementului participativ (edine ale consiliului de administraie, comitet director etc.);
564

 edine de armonizare pentru punerea de acord a aciunilor unor compar-timente care particip mpreun la realizarea obiectivelor stabilite. Sunt, n principal, edine operative pentru coordonare i sincronizare a aciunilor n timp i spaiu; edine de explorare pentru investigarea unor aspecte necunoscute cu privire la viitorul organizaiei ca de exemplu brainstormingul (descris mai sus); edine eterogene reunesc elemente a cel puin dou dintre tipurile de edine descrie anterior. Se practic, de regul, la nivelurile superioare ale managementului. Pentru ca o edin s mbrace caracterul tiinific managerial i s fie eficace trebuie respectate i parcurse cteva etape: pregtire, deschidere, desfurare, ncheiere. pregtirea edinei are impact deosebit asupra eficacitii ei i presupune: stabilirea ordini de zi n mod judicios de ctre manager; ordinea de zi este bine s conin o problem de rezolvat, dar nu mai mult de patru; problemele de pe agenda edinei s fie clar exprimate i aduse la cunotina celor convocai cu 1- 2 zile nainte de desfurare; materialele prezentate s fie scurte, consistente i s strneasc interesul participanilor; la edin s participe i manageri i executani implicai n problematica supus dezbaterii; edinele periodice ( sptmnale, decadale, lunare etc.) s se deruleze n aceleai zile i ore pentru a crea obinuina participanilor; locul de desfurare s fie adecvat. Nu este indicat s se desfoare n biroul managerului, ci ntr-o sal anume destinat i adecvat pregtit; desemnarea persoanelor care nregistreaz coninutul discuiilor. deschiderea edinei s se fac la ora stabilit i comunicat; prezentarea scopului edinei; prezentarea ntr-o manier pozitiv ideilor; folosirea unui limbaj elevat i adecvat; expunerea introductiv 1-2 minute; stabilirea duratei de desfurare a edinei mpreun cu participanii, inclusiv a duratei lurilor de cuvnt. desfurarea edinei evidenierea ideilor noi expuse, pentru stimularea iniiativei participanilor; calmarea cu tact a spiritelor nfierbntate i a susinerilor contradictorii; stoparea discursurilor inutile i a abaterilor de la subiectul aflat n discuie; urmrirea ncadrrii n perioada de timp stabilit i atingerea scopului urmrit. ncheierea edinei cuvntul de ncheiere al managerului (modelatorului edinei) s fie concis, s se fac aprecierea expunerilor de idei, ca i a concluziilor decizionale; transmiterea n scris a deciziilor luate n urma edinei; monitorizarea ndeplinirii deciziilor adoptate cu prilejul edinei.
565

Avantaje: fundamentarea mai bun a deciziilor; informarea oportun a personalului; dezvoltarea coeziunii n organizaie; permite schimbul de experien. Dezavantaje: consumul de timp; scderea responsabilitii unor manageri; diminuarea operativitii n soluionarea unor probleme. 9.4.6. Tabloul de bord Tabloul de bord este o tehnic managerial important care asigur informarea rapid, complet i oportun a managerului. Se prezint ca un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form prestabilit care include aspectele eseniale ale activitii desfurate, precum i cauzele producerii. Tablourile de bord, n raport cu nevoile de informare i felul activitilor desfurate (evenimentelor petrecute) pot fi restrnse (cu date mai ample cu referire la toate sau majoritatea aspectelor derulate). Cerinele tabloului de bord: integritatea (informaii corecte, sintetizate, exacte, veridice, i relevante asupra activitii desfurate); rigurozitatea (informaiile s evidenieze formule reale, pertinente); agregarea (informaiile cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu ealonul la care se abordeaz ) expresivitatea (informaii clare, explicite, complete pentru uurarea adoptrii deciziilor); echilibrarea (informaii din domenii relevante ale organizaiei, n raport cu importana acestora n cadrul organizaiei); expresivitatea (informaiile s faciliteze sesizarea aspectelor pozitive i negative, ca i a cauzelor care le-au generat); adaptabilitatea (posibilitatea modificrii tabloului de bord n funcie de situaia concret); economicitatea (costurile legate de tabloul de bord s fie ct mai reduse); Funciile tabloului de bord: de avertizare; de evaluare-diagnosticare; de nlturare a neajunsurilor; de generalizare a elementelor de progres. Forma de prezentare a tabloului de bord trebuie s fie adecvat redrii sugestive i eficace a informaiilor de interes pentru managementul organizaiei. Avantaje: o mai bun fundamentare a deciziilor bazat pe elementele reale pentru organizaie; sporirea responsabilitii managerului pentru activitatea desfurat; asigur condiii favorabile (superioare) pentru funcionarea optim a organizaiei; asigur operativitate crescut n luarea deciziilor; se pot face aprecieri reale asupra calitii muncii pe domenii ale organizaiei. Dezavantaje: nregistrarea repetat a unor situaii impuse de tabloul de bord;
566

 volumul mare de munc pentru strngerea, sintetizarea, nscrierea i transmiterea datelor din tabloul de bord; costuri relativ ridicate legate de ntocmirea tablourilor de bord. 9.4.7. Diagnosticarea Orice manager trebuie s fie capabil s diagnosticheze domeniul pe care-l subordoneaz. Diagnosticarea poate fi fcut de manager n activitile zilnice curente sau de echipe de specialiti pentru examinarea mai ampl a unui domeniu ori a unei anume problematici. Diagnosticarea vizeaz stabilirea punctelor forte i a celor slabe cu evidenierea cauzelor generatoare i recomandarea msurilor ce se impun. Caracteristicile diagnosticrii: esena diagnosticrii const n analiza cauz-efect asupra fenomenelor analizate, identificarea cauzelor care au generat disfunciuni i corelarea recomandrilor cu adevratele cauze; complexitatea organizaional implic stabilirea unor comisii multidisciplinare pentru diagnosticare, inclusiv manageri i muncitori (alturi de ingineri, economiti, juriti, psihologi, profesori etc.) ceea ce-i confer un caracter participativ; orice aciune de diagnosticare se finalizeaz cu recomandri pentru nlturarea cauzelor neajunsurilor i generalizarea aspectelor pozitive. Clasificare: diagnosticarea general, care vizeaz ansamblul organizaiei. De regul, se desfoar nainte de ntocmirea unor planificri strategice i cnd a fost numit o nou echip managerial; diagnosticarea specializat, care se refer la un anume compartiment (financiar, producie, comercial, aprovizionare, vnzri etc.) i se execut, de regul, de specialiti din domeniul respectiv; diagnosticarea n cascad, care privete extinderea diagnosticrii specializate asupra unuia sau mai multor domenii care sunt nlnuite de fluxurile normale din organizaie. Etape n organizarea i desfurarea diagnosticrii: stabilirea domeniului supus diagnosticrii; constituirea comisiei (echipei) de diagnosticare; documentarea preliminar prilej cu care se listeaz simptomele semnificative posibil de identificat n aceast etap; stabilirea punctelor slabe i a cauzelor generatoare; stabilirea punctelor forte i a cauzelor generatoare; formularea recomandrilor. Calitatea diagnosticrii este dat de identificarea punctelor slabe, a punctelor forte, a cauzelor care le-au generat, precum i de recomandri fcute (tratamentul care se administreaz). Managerul (patronul, echipa managerial) trebuie s dovedeasc receptivitate fa de recomandri i disfunciuni i s adopte decizii adecvate. Din cele relatate reiese c la ndemna managerilor se afl o palet larg de metode i tehnici de management, care aplicate ntr-o manier adecvat pot situa calitatea actului managerial la nivelul cerinelor impuse de mediul n care activeaz organizaia.
567

Ignorarea acestora ori tratarea lor cu superficialitate, fie din cauza necunoaterii, ori din alte cauze slbete calitatea managementului i implicit performanele organizaiei. Concluzii Organizaia ca sistem se compune din subsistemul de management, subsistemul de execuie i subsistemul informatic. Sistemele, metodele i tehnicile de management constituie modaliti concrete utilizate de subsistemul de management (echipa managerial, manager, patron etc.) pentru conducerea organizaiei. Sistemele, metodele i tehnicile generale au n vedere toate funciile de management sau majoritatea acestora. Sistemele, metodele i tehnicile specifice vizeaz una dintre funciile de management. Organizaia (firma) modern este orientat spre pia, spre consumatorul potenial i virtual, furnizori, concureni, n principal spre mediul de afaceri, cea ce presupune c trebuie s produc numai n conformitate cu cerinele pieei att calitativ, ct i cantitativ. n acest sens sunt necesare aciuni unitare, integrate. Metodele generale (managementul prin bugete, prin excepii, prin obiective, managementul participativ, managementul prin produs, managementul prin proiect) ca i metodele i tehnicile specifice de management (extrapolarea, metoda Delphi, brainstormingul, delegarea, edina, tabloul de bord, diagnosticarea) ajut managerii n ndeplinirea atribuiilor ce le revin. Acestea se aplic difereniat de la caz la caz, n raport cu situaia concret. Sintez
9.1. Delimitri conceptuale. Dac apreciem organizaia, oricare ar fi ea, ca un sistem, n cadrul acesteia ntlnim subsistemul de management (decizional), subsistemul de execuie (condus) i subsistemul informaional (relaional). Aadar se pot identifica n toate situaiile trei componente subsistemice: unul conductor (managerial) alctuit din manageri, echipe manageriale, patroni etc., altul condus, reprezentat prin executani. Subsistemul de management (decizional, conductor) este compus din totalitatea organelor manageriale (patron, consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor etc.), care reprezint, de fapt, subiectul managementului i exprim componenta esenial a sistemului (organizaiei). Subsistemul de execuie (condus) este constituit din mulimea executanilor, a subordonailor. El se poate compara cu obiectul managementului i constituie a doua component a sistemului (organizaiei). Subsistemul informaional (relaional) este alctuit din relaiile care se stabilesc ntre cele dou subsisteme menionate mai sus i reprezint a treia component a organizaiei. El asigur legtura organizaiei cu mediul extern. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt modaliti concrete folosite de subsistemele de management i cele de execuie pentru soluionarea problemelor organizaiei, corespunztoare funciilor de management i funciilor organizaiei. 568

Metodele de management reprezint ansamblul de principii, reguli, procedee i instrumente care traseaz sensul n care se deruleaz funciile de management viznd soluionarea problemelor care se deduc din respectivele funcii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Metodele de management reunesc principiile i regulile cu privire la precizrile necesare de soluionare a problemelor organizaiei n conformitate cu specificul funciilor de management. n activitatea practic metodele se mpletesc, se asociaz cu tehnicile, procedeele i instrumentele de management. Tehnicile de management reunesc ansamblul de reguli specifice, procedee particulare i instrumente adecvate prin care se rezolv problemele organizaiei ce decurg din funciile managementului. Altfel spus, tehnicile reprezint mijloacele de operaionalizare a principiilor i regulilor unor metode de management. 9.2. Tipuri de sisteme, metode i tehnici de management. Pentru a solu-iona multitudinea de probleme, este necesar ca managerul (patronul, managerul, echipa managerial) s cunoasc sistemele, metodele i tehnicile manageriale ce pot fi utilizate n raport cu condiiile concrete. Sistemele, metodele i tehnicile manageriale se clasific: - sisteme, metode i tehnici generale care vizeaz mai multe funcii, sau toate funciile de management; - sisteme, metode i tehnici specifice care vizeaz cu prioritate o anumit funcie managerial. Sisteme, metode i tehnici generale: brainstormingul (asaltul creierelor) pentru obinerea de idei i soluii noi pentru management; lista de control (CHECK-LIST) pentru prevenirea omiterii elementelor importante n procesul managerial; chestionarul pentru obinerea de noi informaii asupra aspectelor de interes; comparaia factorilor pentru evaluarea complexitii procesului managerial; managementul pe baz de produs pentru realizarea rapid i eficient a produselor noi cerute de pia; managementul prin costuri pentru diminuarea costurilor de producie prin eliminarea unor aciuni nejustificate i introducerea de tehnologii performante; edina pentru informarea i luarea deciziilor operative n grup; sinectica pentru identificarea de noi idei i soluii pentru management. Sisteme, metode i tehnici specifice: previzionale: analiza morfologic identificarea de idei noi i soluii; arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice; arborele de pertinen adoptarea deciziilor strategice; coeficientul de corelaie evaluarea interdependentelor manifestate ntre elementele procesului managerial; coeficientul de regrese evaluarea raporturilor existente ntre elementele procesului managerial; 569

 gement;

drumul critic programarea judicioas a operaiunilor. de organizare: analiza morfologic pentru obinerea de idei i soluii noi pentru mana-

analiza postului pentru definirea raional a postului i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; autofotografierea zilei de munc pentru determinarea nivelului de ncrcare a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; cronometrarea pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; diagrama ASME pentru reprezentarea grafic a fluxurilor informaionale n vederea raionalizrii lor; observarea instantanee pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc; organigrama pentru reprezentarea grafic a structurii organizatorice; ponderea ierarhic pentru asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie; de coordonare: graficul lui HYJMANS pentru reprezentarea grafic a circuitelor de documente i raionalizarea fluxurilor informaionale; graficul lui PLANUS pentru raionalizarea fluxurilor informaionale; PERT pentru programarea judicioasa a aciunilor de organizare i stabilirea de fluxuri raionale de aciuni; de antrenare: aprecierea funcional pentru realizarea corespondentei dintre cerinele postului i calitile personalului; analiza postului pentru definirea raional a posturilor i realizarea concordanei dintre cerinele postului i calitile personalului; microobservri instantanee; observri instantanee. de control/evaluare: cronometrarea pentru determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului; observri instantanee; ponderea ierarhic pentru asigurarea de raporturi raionale ntre nivelurile de management i execuie; compararea rezultatelor fa de standarde i norme 9.3. Metode generale de management. n noua viziune managerial, organizaia este orientat spre exterior (mediul extern), consumatori, furnizori, concureni, mediul de afaceri, politicile naionale i internaionale etc. care de fapt, genereaz riscurile ce pot influena ntr-o form sau alta misiunea organizaiei. 9.3.1. Managementul prin bugete constituie metoda de previziune i control/evaluare a activitilor organizaiei, inclusiv a substructurilor sale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul reprezint instrumentul managementului prin care se asigur, n termeni financiari-contabili, nivelul de realizare fizic a obiectivelor, n expresie bneasc, pe baza cheltuielilor/veniturilor efectuate i evaluarea eficienei comparativ cu nivelul bugetar alocat. Bugetul se poate identifica cu un program pe o perioad dat (ani, trimestre, luni etc.), n termeni financiari, prin care se planific resursele aferente, etapizat, n funcie de stadiile de execuie, dac este cazul, pentru realizarea obiectivelor n cauz. 570

9.3.2. Managementul prin excepii simplific procesul de management, degrevnd managerii de pe nivele ierarhice superioare de problemele ce pot fi soluionate de managerii de pe nivele ierarhice inferioare (subordonai). Este o modalitate de identificare a situaiilor care impun intervenia, n ordine, a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice superioare. n esen metoda vizeaz definirea excepiilor i reglementrilor necesare n situaiile n care managerii de pe treptele inferioare, n ordinea creterii ierarhice, sunt depii de situaiile limit cu care au fost investii. 9.3.3. Managementul prin obiective vizeaz creterea eficienei i eficacitii organizaiei prin ntreptrunderea obiectivelor sale cu ale substructurilor componente ntr-o corelare strns a obiectivelor cu rezultatele i motivarea personalului. Metoda se caracterizeaz prin obiective unitare unanim adoptate de ntreaga organizaie, inclusiv a structurilor subalterne; participarea ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; organizarea i executarea controalelor sistematice pentru descoperirea abaterilor; coroborarea recompenselor i sanciunilor (materiale, morale, penale); sporirea iniiativei de participare a personalului organizaiei fa de obiectivele previzionate; particularizarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe ntreaga ierarhie prin descentralizarea operaional financiar i constituirea centrelor de cost i de profit. Centrele de cost sunt substructuri de profil care opereaz pe baz de buget propriu de cheltuieli destinat altor componente ale organizaiei. Centrele de profit sunt substructuri generatoare de produse/servicii destinate pieei de consum, cu buget propriu de venituri i cheltuieli. 9.3.4. Managementul participativ este determinat de creterea complexitii fenomenelor economico-sociale, rapiditatea i ritmul deosebit de alert al schimbrilor, multiplicarea factorilor de risc la adresa organizaiilor, progresele tehnice i tehnologice nregistrate n comunicaii, robotizarea i automatizarea activitilor productive i de transport etc. Toate acestea fac imposibil capacitatea numai a unui singur individ de a lua cele mai adecvate decizii strategice i/sau tactice, fapt pentru care se impune o larg participare la fundamentarea deciziilor tiinifice ce privesc organizaia. 9.3.5. Managementul prin produs vizeaz accelerarea nnoirii produselor sub impactul rezultatelor revoluiei tehnice i tehnologice i intensificrii concurenei de pia. Managementul prin produs este aplicabil n organizaiile care au capacitate de proiectare, asamblare, fabricare i comercializare a produselor. 9.3.6. Managementul prin proiect este unul inovaional, caracterizat prin faptul c: se adreseaz unui beneficiar sau unui grup restrns de beneficiari (consumatori / utilizatori); materialele i produsele (componentele) sunt diversificate; sunt implicai specialiti i experi din diverse domenii profesionale; dezvoltarea proiectului este temporal, necesit o planificare prealabil ct mai exact, care se readapteaz n mod curent n funcie de evoluia realizrii proiectului; constituirea unor structuri organizatorice temporare care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz. 9.4. Metode i tehnici specifice de management. 9.4.1. Extrapolarea. Se bazeaz pe rezultatele istorice ale organizaiei, adic de evoluia organizaiei din trecutul apropiat, facilitm n acest fel determinarea evoluiei viitoare, de regul, pe termen scurt i mediu. Rezultatele studiului bazat pe extrapolare sunt ns influenate de tehnologiile de ultim or, dar i ali factori care modific perioada urmtoare de ceea ce a fost n perioada precedent. 571

9.4.2. Metoda Delphi. Const n consultarea pe baz de chestionar, a unor specialiti asupra aspectelor de interes pentru organizaie supuse cercetrii. 9.4.3. Brainstormingul (asaltul de idei). Presupune organizarea de discuii n grup asupra unui domeniu pentru aflarea mai multor idei privind modul de soluionare a problemelor de interes, cu sperana c printre multiplele rspunsuri date se afl i cel cutat, ori prin combinarea mai multor astfel de rspunsuri date. 9.4.4. Delegarea. Const n atribuirea temporar a unei sarcini ce-i revin managerului unui subaltern, nsoit de competenele i responsabilitile adecvate. 9.4.5. edina. Este o reuniune de mai multe persoane, pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager n scopul soluionrii unor sarcini n comun, cu caracter decizional sau informaional. Este o modalitate de schimb util i rapid de informaii ntre membri ai unei organizaii. 9.4.6. Tabloul de bord. Este o tehnic managerial important care asigur informarea rapid, complet i oportun a managerului. Se prezint ca un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form prestabilit care include aspectele eseniale ale activitii desfurate, precum i cauzele producerii. 9.4.7. Diagnosticarea. Orice manager trebuie s fie capabil s diagnosticheze domeniul pe care-l subordoneaz. Diagnosticarea poate fi fcut de manager n activitile zilnice curente sau de echipe de specialiti pentru examinarea mai ampl a unui domeniu (problematici).

Bibliografie selectiv
Constantin Marian, Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.142-178. Mercioiu Vasile, colectiv, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.117-190; Nicolescu Ovidiu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.151-222; Ceauu Iulian, Enciclopedia Managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.847-920;

Capitolul 10 SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENT puni de legtur relaionale

10.1. Delimitri i clarificri conceptuale; 10.2. Comunicarea managerial; 10.3. Compunerea sistemelor informaionale; 10.4. Principii de realizare a sistemelor informaionale; 10.5. Defi-ciene manifestate n exploatarea sistemelor informaionale; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

572

10.1. Delimitri i clarificri conceptuale Ca urmare a complexitii realitilor economico-sociale a aprut necesitatea abordrilor interactive, o caracteristic evident a epocii contemporane reprezentnd-o dezvoltarea disciplinelor tiinifice de interfa. n ultima perioad asistm la o explozie conceptual i metodologic n domeniul informaticii economice, sociale, politice, militare, cu extindere n toate domeniile vieii noastre, care au implicaii directe/indirecte de profunzime i n informatizarea proceselor manageriale. Tendina este evoluia spre economia bazat pe cunotine, care schimb viziunea asupra sistemului informaional. Sistemele informaionale au devenit aadar, o component vital a organizaiilor, fiind, n continuare, un vast teren de studiu n administrarea afacerilor i n management. De aici necesitatea ca managerii s stpneasc domeniul sistemelor informaionale la fel ca i pe cele de specialitate, cele de planificri tactice ori strategice, de gestionare a resurselor etc. Pentru a nelege mai bine domeniul la care facem referire, ne propunem s aducem cteva clarificri asupra conceptelor care stau la baza acestuia. Aceast subliniere o considerm necesar pentru a preveni unele confuzii care se mai fac n abordri conjuncturale. Orice organizaie, structur (companie, firm, instituie public etc.) este alctuit n raport cu gradul de complexitate, din mai multe elemente (substructuri) cu diverse roluri, care au menirea de a contribui ntr-o form sau alta la ndeplinirea obiectivelor previzionate. Sistemul informaional reprezint, n opinia majoritii specialitilor, ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menit s contribuie la interconectarea structurilor (indivizilor) n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional, aa cum reiese i din definiie, poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere strict structural (tehnologic) cuprinde totalitatea surselor care transmit date i informaii, ca i organele de prelucrare i stocare a acestor date; din punct de vedere organizatoric include reeaua informaional (ansamblul elementelor de legtur) prin care circul fluxul informaional; din punct de vedere metodologic nglobeaz concepia, regulile, definiiile, limbajele, metodele i alte instrumente folosite pentru formarea sau identificarea i imprimarea informaiilor.

573

Fig. 23 Schema general a sistemului informaional n contextul organizaional i de management Sistemul informatic este un ansamblu metodologic referitor la culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor cu ajutorul echipamentelor automatizate, mecanizate i manuale. Aa cum reiese din analiza comparativ a definiiilor, ct i din fig. 23 sistemul informaional include sistemul informatic care la rndul lui constituie etapele i echipamentele (mijloacele) de procesare a informaiilor. Menionam mai sus rolul i importana sistemelor informaionale n viaa i activitatea organizaiilor. Iat cum se prezint schematic interdependena acestora (fig. 24). n fig. 25 se prezint ciclul procesual informaional.

Hardware

Strategii i tactici Reguli Proceduri

Software

Baz

ORGANIZAII

Tele Fig. 24. Interdependena ntre organizaii i sistemele informaionale SISTEM

14

INTRARE

PROCESARE

IEIRE

FEEDBACK
Fig. 25. Activiti n cadrul sistemului informaional

Adaptare dup Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, Management Information Systems (http://misrc.umn.edu) 574

14

10.2. Comunicarea managerial Comunicarea dintre manager (echipa managerial inclusiv n interiorul acesteia) i structurile de execuie reprezentate de efii acestora este o condiie esenial a climatului organizaional i, totodat, un factor dinamizator al proce-selor (de management i de execuie). Comunicarea a preocupat i preocup i n continuare specialitii n domeniu n direcia optimizrii i eficientizrii acestui comportament. n cadrul oricrei organizaii se stabilesc multiple legturi care faciliteaz derularea proceselor mai sus menionate, care sunt hotrtoare n obinerea rezultatelor dorite de manager (patron) i nu numai. Comunicarea este procesul de transmitere a informaiilor ntre dou sau mai multe persoane, (compartimente, structuri, organizaii etc.) care joac rolul de emitor (expeditor) i respectiv receptor (destinatar) sub forma unor mesaje clare ori codificate folosind anumite canale de comunicare specifice. Importana comunicrii este oglindit n asigurarea funcionalitii (eficienei) organizaiilor, iar rolul i este determinat de: volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor organizaiei, care-i confer legtura cu mediul ambiant; complexitatea i configuraia comunicaiilor din cadrul organizaiei i cu mediul exterior; numrul i diversitatea substructurilor organizaiei (necesitatea legturilor de comunicare pentru coeziune); numrul nivelelor ierarhice i modalitatea de aplicare a managementului la specificul organizaiei etc. Procesul de comunicare are urmtoarele pri componente: emitorul, canalul de comunicare, mesajul i receptorul. Emitorul este iniiatorul mesajului, a informaiei. El poate fi managerul, un executant ori o alt persoan. Canalul reprezint calea pe care o urmeaz informaia, mesajul. Mesajul, care poate fi verbal ori non-verbal, este purttorul informaiei generate de emitor pentru a ajunge la receptor. Receptorul este persoana ori echipa (grupul de persoane) care beneficiaz de pe urma mesajului, a informaiei respective. n condiiile cibernetizrii procesul de comunicare se complic, sunt necesare operaiuni de codificare i respectiv decodificare a mesajelor vehiculate pentru a preveni utilizarea informaiilor de ctre alte persoane (entiti) altele dect cele oficial (formal) stabilite. Codificarea/decodificarea sunt operaiuni efectuate cu diverse combinaii de simboluri, de ctre emitent i respectiv receptor pe baza unor nelegeri confideniale bilaterale anterior stabilite. n derularea procesului de comunicare acioneaz o serie de factori perturbatori, unii obiectivi (determinai de calitatea mijloacelor de comunicare, perturbaii atmosferice etc.), alii subiectivi (determinai, n special, de persoanele care sunt implicate n acest proces). n prezent se acioneaz pentru creterea eficienei/eficacitii comunicaiilor, n principal, prin: motivarea adecvat a comunicrii (scopul bine definit al comunicrii, ierarhizarea ideilor n cadrul procesului de comunicare); claritatea comunicrii (utilizarea precis a simbolurilor de codificare/decodificare, folosirea unui limbaj simplu i direct, fr alte detalii inutile, ntrebuinarea comunicaiilor directe pentru reducerea i eliminarea distorsiunilor);
575

 desvrirea pregtirii managerilor pentru optimizarea comunicrii intraorganizaionale i interorganizaionale; perfecionarea capacitii de exprimare i respectiv de ascultare n cadrul procesului de comunicare; promovarea managementului participativ, folosind metoda delegrii edinelor, nsoit de procesul de descentralizare managerial-decizional; perfecionarea structurilor organizatorice prin reducerea nivelurilor ierarhice, optimizarea raportului management/execuie, flexibilitatea organizaional etc.; raionalizarea sistemului informaional pentru facilitarea transferului rapid, nealterat i fr distorsiuni a informaiilor necesare fundamentrii deciziilor i impulsionrii acionale; informatizarea managementului prin utilizarea reelelor informative pe ntreaga ierarhie de la manager la executant, folosind parole i coduri de competene pe niveluri ierarhice de accesare. 10.3. Compunerea sistemelor informaionale Sistemul informaional are urmtoarele componente de baz: data i informaia; circuite i fluxuri informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor. Datele i informaiile reprezint componentele primare, brute, care, o dat culese intr n procesul de prelucrare (analiz, sintez, legturi contextuale cu alte date i informaii, concluzii, propuneri, decizii, rezultate etc.). Datele reprezint niveluri de fapte neprelucrate asupra unor evenimente petrecute ori pe cale de nfptuire. Informaiile sunt o grupare de fapte semnificative i utile n activitile procesuale de luare a deciziilor. Informaiile sunt acele date care aduc destinatarului (adresantului) un spor de cunoatere, direct sau indirect, n organizaia respectiv. Ele furnizeaz elemente de noutate, utilizabile n realizarea sarcinilor i obiectivelor organizaiei. Clasificarea informaiilor: orale: sunt expuse prin viu grai; au o vitez de circulaie mare; nu sunt controlabile; las loc la interpretri; scrise: sunt consemnate pe hrtie, suport magnetic (dischet, cd etc.); pot fi pstrate nealterat un timp ndelungat; implic cheltuieli moderate; audio-vizuale: se adreseaz fie auzului (radio), vzului, fie vzului i auzului; necesit aparatur adecvat; au o vitez extrem de mare de circulaie; prezint capacitate de sugestie i nuanare ridicat; pot fi consemnate integral i rapid; sunt costisitoare; primare: care, anterior, nu au suferit un proces de prelucrare informa-ional; au caracter analitic; divizeaz diversele domenii ale organizaiei; intermediare: se afl n diferite faze de prelucrare informaional; sunt rspndite mai ales la nivelul personalului funcional i al managerilor de nivel inferior;
576

finale: au parcurs ntregul ir de prelucrri informaionale (procesri) prevzute; au caracter sintetic i complex; sunt caracteristice actului decizional; se adreseaz de regul managerilor de la ealoane de nivel superior; tehnico-operative: localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul organizaiei; sunt utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor; de evident contabil: se refer, n special, la aspectele economice ale activitilor organizaiei; sunt folosite, ndeosebi, pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt; statistice: reflect sintetic, sub forma preponderent numeric, principalele activiti ale organizaiei corespunztor unor standarde prestabilite; au caracter postoperativ; sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor obinute i pentru previzionarea de noi obiective; exogene: provin din mediul exterior, suprasistemele din care face parte organizaia, mediul de afaceri etc.; sunt alctuite, preponderent, din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii etc; o mare parte a acestor informaii sunt obligatorii pentru organizaie. Altfel organizaia nu se adapteaz la mediul exterior i are de suferit; endogene: sunt generate n cadrul organizaiei; au caracter autocuprinztor ntruct se refer la toate activitile organizaiei; sunt eterogene reflectnd diversitatea proceselor din cadrul organizaiei; interne: beneficiarii informaiilor sunt managerii i executanii din organizaie; au caracter atotcuprinztor; vizeaz niveluri de agregare diferite; au un grad redus de formalizare; externe: beneficiarii informaiilor sunt clienii furnizorii sau suprasistemul din care face parte organizaia; au caracter selectiv i se refer la aspectele eseniale ale activitilor organizaiei; gradul de agregare este ridicat; gradul de formalizare este mare; de cercetare-dezvoltare: reflect sau au ca int activitile de cercetare- dezvoltare; comerciale: prevd sau au n vedere activitile comerciale; de producie: vizeaz activitile de producie; financiare au ca scop activitile financiar-contabile; Circuite i fluxuri informaionale Circuitul informaional este traseul pe care-l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre expeditor (emitor) i destinatar (receptor). Circuitele informaionale privesc att circulaia documentelor purttoare de informaii ntre dou sau mai multe filiale ale organizaiei, ct i n interiorul organizaiei, ntre compartimente i persoane. Coninutul fluxului informaional l formeaz documentele i comunicrile scrise sau verbale, exprimate ntr-un volum de date. Volumul de date cuprinde nu numai datele purttoare de informaii formale, ci i cele informale (zvonuri, informaii colaterale, distorsiuni etc.). Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre expeditorul (emitorul) i destinatarul (beneficiarul) pe circuitul informaional. El este caracterizat prin: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Procesarea informaiilor reprezint complexul metodologic, de regul, automatizat, destinat prelucrrii tirilor i datelor de interes pentru fundamentarea deciziilor i a celorlalte activiti manageriale.
577

Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Specific procedurilor informaionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se stabilesc, n primul rnd, suporii de informaii utilizai, adic materialele folosite pentru consemnarea lor i caracteristicile acestora. Dintre suporii informaionali frecvent ntlnii n organizaia modern menionm: registre, boniere, formulare pe diferite tipuri de hrtie, cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete, compact-discuri, coduri i parole de acces etc. Pentru fiecare dintre suporii menionai se precizeaz caracteristicile dimensionale i de structur adecvate categoriilor de informaii pentru care vor fi utilizai. n cadrul procedurilor se include i precizarea succesiunii tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, modelele i formulele de calcul utilizate, ca de exemplu, se stabilesc formule de calcul ale indicatorilor profit i cifra de afaceri; se fixeaz procentele de depire sau nendeplinire ale programului de producie care, o dat nregistrate la nivel de ateliere, determin transmiterea informaiilor respective pe filiera ierarhic etc. Procedurile informaionale prevd i mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile. n determinarea elementelor menionate, care constituie coninutul principal al procedurilor informaionale, se pornete de la finalitatea informaiilor. De aici decurge rolul primordial al managementului organizaiei, cel mai n msur s precizeze obiectivele i sarcinile la a cror realizare trebuie s concure informaiile i, implicit, cerinele vizavi de acestea, n funcie de care specialitii (inginerii, economitii, informaticienii etc.) determin procedurile informaionale corespunztoare. Caracteristica principal a organizaiilor moderne, pe acest plan, este adoptarea de proceduri din ce n ce mai sofisticate. Cu o frecven superioar n prelucrarea informaiilor se folosesc metode evoluate(matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice etc.) De exemplu, pentru determinarea nivelului optim al stocurilor se utilizeaz teoria firelor de ateptare. Procedurilor informaionale moderne le este propriu i un grad ridicat de formalizare. Un accent deosebit se acord codificrii, tipizrii i standardizrii informaiilor i situaiilor informaionale, astfel nct s se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management i folosirea calculatoarelor, dar mai ales a reelelor de calculatoare n sisteme integrate. Procedurile informaionale astfel concepute se caracterizeaz i printr-un accentuat caracter operaional, printr-o tratare foarte rapid a informaiei. Aceast calitate este determinat, n mod special, de aportul bazelor de date, bncilor de informaii, programelor expert, reelelor i interfarilor computeriale etc. Implicaiile n planul progresului sunt apreciabile att n domeniul decizional, ct i n cel acional. Procedurile informaionale moderne mai sunt caracterizate i de economicitatea lor sporit. La amplificarea eficacitii procedurilor informaionale contribuie sensibil i aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte preioase, cum ar fi principiul excepiilor, principiul prioritilor .a. Cerine ale informaiilor Pentru a fi utile, informaiile trebuie s ndeplineasc anumite cerine:
578

 s fie necesare, n sensul de a fi utile managerului (altfel i ngreuneaz activitatea cu informaii parazite), att n momentul contactului cu ele, ct i n perspectiv; s fie autentice, adic s prezinte fenomene, stri i tendine reale, fr exagerri ori mistificri ale realitii la momentul dat i care s contribuie la luarea deciziilor n cunotin de cauz; s fie exacte, precise i lipsite de ambiguiti, fapt ce elimin anumite nenelegeri i oscilaii n adoptarea deciziilor i msurilor corective; s fie complete, dar, totodat, concentrate i relevante, pentru a nu determina alte cutri de informaii sau pentru a nu sustrage pe decident de la problemele eseniale; s fie oportune, n sensul de a ajunge la decident n timpul util, altfel, msurile care eventual, se cer a fi ntreprinse ar deveni tardive; s fie proaspete, de preferat s fie culese imediat de la apariie, n timp real; s fie furnizate cu o frecven raional, care s genereze organizarea corespunztoare a activitilor din toate compartimentele (substructurile) sub-alterne; s fie fiabile, fapt ce evit alterarea lor n cursul culegerii, transmiterii i prelucrrilor succesive; s aib un dublu caracter: obiectiv (exprimat prin coninutul intrinsec al mesajelor informaionale); subiectiv (determinat de valoarea lor pentru decident). n cadrul sistemului informaional mijloacele de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare ale informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msur apreciabil performanele funcionale ale sistemului informaional. Preocuparea esenial a managerului n ntrebuinarea computerului este pstrarea confidenialitii datelor i informaiilor i aprarea patrimoniului organizaiei. Informaiile au o tripl dimensiune: individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor; organizaional, prin care reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri; social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni. Fr un sistem informaional care s funcioneze corect, nici o organizaie nu este n msur s acioneze corespunztor. 10.4. Principii de realizare a sistemelor informaionale Principiul subordonrii sistemului informaional cerinelor managementului. Sistemul informaional se afl, n raport de subordonare fa de sistemul managerial. Raiunea existenei sistemului informaional n organizaie o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie. n consecin, n conceperea sau raionalizarea sistemului informaional obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale
579

organizaiei. Aceasta implic att studierea strategiei, politicilor i documentelor organizaionale, ct i analize comune cu managerii i principalii beneficiari ai sistemului informaional. Apoi se trece la stabilirea elementelor structurale i funcionale ale sistemului informaional, dup care se realizeaz sistemul pilot, se experimenteaz, se aduc, la nevoie, corecturile necesare, continund, n final, construcia sistemului propriu-zis n baza cerinelor operaionale ale beneficiarilor. Principiul procesrii unitare. n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii premiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management este necesar ca modalitatea de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. Acest aspect confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, faciliteaz schimbrile n structura i funcionalitatea sa, precum i controlul managementului asupra operaionalizrii sale. Totodat, faciliteaz trecerea la prelucrarea automat a datelor, iar apoi, la nevoie, extinderea folosirii computerelor i a aplicaiilor informatice. ndeplinete n acest fel rolul de integrator organizaional. Principiul esenializrii. Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizaiei informaiile trebuie transmise selectiv, nu i cele care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. Acest fapt reprezint economie de timp att pentru executani, ct i pentru manageri datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. n acest fel intensitatea fluxurilor informaionale se diminueaz, se realizeaz economii cu suporii materiali al informaiilor, n general, precum i o simplificare i fluidizare a sistemului informaional. Principiul reaciei de rspuns. Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc, n general, i de management n special, din cadrul organizaiei prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Ca urmare i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i, implicit, a deciziilor sunt difereniai. Aceasta se asigur, mai ales, prin utilizarea unei game variate de proceduri i mijloace manuale i automatizate de tratare a informaiilor. Principiul maximizrii informaiilor finale. Informaiile primare, al cror volum este, de regul, limitat, sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Cele mai importante decizii i aciuni ale managementului organizaiei se fundamenteaz ns pe informaiile finale. De aici decurge i necesitatea ca fondul de informaii primare nregistrat ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii celor mai pertinente informaii finale. n vederea ndeplinirii acestui principiu se aplic proceduri informaionale ct mai rafinate, stabilite i selectate n funcie de cerinele proceselor manageriale, astfel nct informaiile finale obinute s asigure o evaluare multilateral a proceselor organizaiei i, concomitent, o fundamentare temeinic pentru deciziile strategice, tactice i curente. Principiul flexibilitii. Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztor necesitilor organizaiei implic adaptarea continu la condiiile endogene i exogene acesteia, aflate n permanent schimbare. Sistemul informaional trebuie s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor. De un mare ajutor n aceast privin poate fi conceperea sistemului informaional ntr-o
580

abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul, baze de date i a unor programe performante. Specialitii subliniaz c un sistem modular, s-au altfel spus, un ansamblu alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, integrate ns din punct de vedere funcional, permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, fr a necesita schimbri eseniale la nivelul concepiei de ansamblu. Principiul eficacitii i eficienei. Aplicat la specificul sistemului informaional principiul eficacitii i eficienei nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor salariailor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. 10.5. Deficiene manifestate n exploatarea sistemelor informaionale Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul organizaiilor au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor. Cele mai frecvente sunt: distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea (suprasolicitarea). Distorsiunea, const n modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Cauze care genereaz distorsiunea: diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei; folosirea de supori informaionali necorespunztori pentru nregistrarea informaiilor; manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor la beneficiari; utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor etc. Filtrajul se deosebete de distorsiune prin aceea c modificarea parial sau total a mesajului sau coninutului informaiilor are loc n mod intenionat. Cauza filtrajului o reprezint: intervenia unor persoane pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Efectul negativ att al distorsiunii, ct i al filtrajului este dezinformarea parial sau integral a beneficiarilor de informaii. Cnd dezinformarea se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflect n diminuarea calitii deciziilor, iar cnd dezinformarea se produce la nivelul executanilor, efectele imediate se resimt pe planul realizrii proceselor cu caracter operaional, impietnd asupra cantitii, calitii i perioadei de obinere i furnizare a produselor i serviciilor. n ambele situaii, efectele pe termen lung sunt scderea eficienei, concomitent cu deteriorarea ntr-o anumit msur a climatului de munc, a relaiilor dintre membrii organizaiei .a. Redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Cauza major a acestei disfuncionaliti informaionale o reprezint absena coordonrii sau coordonarea defectuoas a anumitor segmente ale sistemului managerial. Redundana se produce mai ales cnd nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, cnd mai muli manageri se adreseaz nemijlocit cu cereri de
581

informaii unor compartimente fr ca personalul managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor s fie informat. Efectele redundanei, care se manifest adesea sub forma cererii acelorai informaii de ctre diferii beneficiari, dar sub alte forme, constau ntr-o serioas risip de timp i adesea, de mijloace materiale din partea celor implicai. Suprancrcarea circuitului informaional, const n vehicularea unei cantiti de informaii ce-i depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Printre cauza principal care o genereaz se regsete nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Prin caracterul piramidal al sistemului informaional nelegem transmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management corespunztor sferei obiectivelor, competenelor i responsabilitilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. La originea acestei situaii se afl proiectarea defectuoas a sistemului informaional, insuficienta pregtire a unor manageri i executani, tendina unora de a-i umfla realizrile, de a-i populariza excesiv aciunile etc. n actualele condiii managementul unei organizaii, indiferent de dimensiuni, nu mai este posibil fr un sistem informaional adecvat. Capacitatea managerial este serios amprentat de performanele hard-ului i soft-ului din dotarea organizaiei, de resursa de specialiti n domeniu, de gradul de pregtire al utilizatorilor mijloacelor informatice, ca i de deschiderea spre nou a managerului (patronului). Concluzii Viteza cu care se deruleaz evenimentele, volumul extrem de mare al informaiilor de intrare/ieire fac imposibil desfurarea activitilor de management modern n cadrul organizaiilor, mai cu seam a celor mari. Complexitatea realitilor economico-sociale a determinat necesitatea abordrilor interactive. Soluia salvatoare a fost oferit de sistemele informaionale de management, care sunt n msur s administreze afacerile orict de ample i complexe ar fi. Comunicarea joac un rol hotrtor n procesele de management. Fr o comunicare adecvat nu se asigur funcionarea organizaiilor. Eficiena/eficacitatea comunicaiilor este problema fundamental a zilelor noastre. Sistemele informaionale au devenit tot mai complexe i ca urmare, proiectarea i realizarea lor se face dup principii i reguli bine determinate. Una dintre problemele eseniale care preocup de o potriv proiectanii, realizatorii i utilizatorii sistemelor informaionale o constituie securitatea datelor i informaiilor vehiculate i stocate n acestea. Sintez
10.1. Delimitri i clarificri conceptuale. Sistemul informaional reprezint, n opinia majoritii specialitilor, ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaio582

nale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, menit s contribuie la interconectarea structurilor (indivizilor) n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Sistemul informatic este un ansamblu metodologic referitor la culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor cu ajutorul echipamentelor automatizate, mecanizate i manuale. 10.2. Comunicarea managerial. Comunicarea dintre manager (echipa managerial inclusiv n interiorul acesteia) i structurile de execuie reprezentate de efii acestora este o condiie esenial a climatului organizaional i, totodat, un factor dinamizator al proceselor (de management i de execuie). Procesul de comunicare are urmtoarele pri componente: emitorul, canalul de comunicare, mesajul i receptorul. Emitorul este iniiatorul mesajului, a informaiei. El poate fi managerul, un executant ori o alt persoan. Canalul reprezint calea pe care o urmeaz informaia, mesajul. Mesajul, care poate fi verbal ori non-verbal, este purttorul informaiei generate de emitor pentru a ajunge la receptor. Receptorul este persoana ori echipa (grupul de persoane) care beneficiaz de pe urma mesajului, a informaiei respective. n prezent se acioneaz pentru creterea eficienei/eficacitii comunicaiilor, n principal, prin: motivarea adecvat a comunicrii (scopul bine definit al comunicrii, ierarhizarea ideilor n cadrul procesului de comunicare); claritatea comunicrii (utilizarea precis a simbolurilor de codificare/decodificare, folosirea unui limbaj simplu i direct, fr alte detalii inutile, ntrebuinarea comunicaiilor directe pentru reducerea i eliminarea distorsiunilor); desvrirea pregtirii managerilor pentru optimizarea comunicrii intraorganizaionale i interorganizaionale; promovarea managementului participativ, folosind metoda delegrii edinelor, nsoit de procesul de descentralizare managerial-decizional; perfecionarea structurii organizatorice prin reducerea nivelurilor ierarhice, optimizarea raportului management/execuie, flexibilitatea organizaional etc.; raionalizarea sistemului informaional pentru facilitarea transferului rapid, nealterat i fr distorsiuni a informaiilor necesare fundamentrii deciziilor i impulsionrii acionale; informatizarea managementului prin utilizarea reelelor informative pe ntreaga ierarhie de la manager la executant, folosind parole i coduri de competene pe niveluri ierarhice de accesare. 10.3. Compunerea sistemelor informaionale. Sistemul informaional are urmtoarele componente de baz: data i informaia; circuite i fluxuri informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor. Datele i informaiile reprezint componentele primare, brute, care, o dat culese intr n procesul de prelucrare (analiz, sintez, legturi contextuale cu alte date i informaii, concluzii, propuneri, decizii, rezultate etc.). Datele reprezint niveluri de fapte neprelucrate asupra unor evenimente petrecute ori pe cale de nfptuire; Informaiile sunt o grupare de fapte semnificative i utile n activitile procesuale de luare a deciziilor. Circuite informaionale i fluxuri informaionale 583

Circuitul informaional este traseul pe care-l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre expeditor (emitor) i destinatar (receptor). Circuitele informaionale privesc att circulaia documentelor purttoare de informaii ntre dou sau mai multe filiale ale organizaiei, ct i n interiorul organizaiei, ntre compartimente i persoane. Coninutul fluxului informaional l formeaz documentele i comunicrile scrise sau verbale, exprimate ntr-un volum de date. Volumul de date cuprinde nu numai datele purttoare de informaii formale, ci i cele informale (zvonuri, informaii colaterale, distorsiuni etc.). Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre expeditorul (emitorul) i destinatarul (beneficiarul) pe circuitul informaional. El este caracterizat prin: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Procesarea informaiilor reprezint complexul metodologic, de regul, automatizat, destinat prelucrrii tirilor i datelor de interes pentru fundamentarea deciziilor i a celorlalte activiti manageriale. Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Fr un sistem informaional care s funcioneze corect, nici o organizaie nu este n msur s acioneze corespunztor. 10.4. Principii de realizare a sistemelor informaionale. Principiul subordonrii sistemului informaional cerinelor managementului. Sistemul informaional constituie, n raport cu sistemul managerial, un subsistem, fiind o component a acestuia. Raiunea existenei sistemului informaional n organizaie o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie. n consecin, n conceperea sau raionalizarea sistemului informaional obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale organizaiei. Principiul procesrii unitare. n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii premiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. Principiul esenializrii. Potrivit acestui principiu, pe verticala sistemului managerial al organizaiei informaiile trebuie transmise selectiv, numai cele care reflect abateri semnificative de la obiective, criterii i mijloace. Principiul reaciei de rspuns. Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc n general i, n special, de management din cadrul organizaiei prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Principiul maximizrii informaiilor finale. Informaiile primare, al cror volum este, de regul, limitat sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii, cu caracter local, operativ de ctre ealoanele inferioare ale managementului. Principiul flexibilitii. Meninerea parametrilor sistemului informaional corespunztor necesitilor organizaiei implic adaptarea continu la condiiile endogene i exogene acesteia, aflate n permanent schimbare. Principiul eficacitii i eficienei. Aplicat la specificul sistemului informaional principiul eficacitii i eficienei nseamn, pe de o parte, asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor salariailor organizaiei i, pe de alt parte, o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. 584

10.5. Deficiene manifestate n exploatarea sistemelor informaionale. Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul organizaiilor au reliefat existena unor deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor. Cele mai frecvente sunt: distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea (suprasolicitarea). Distorsiunea, const n modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Filtrajul se deosebete de distorsiune prin aceea c modificarea parial sau total a mesajului sau coninutului informaiilor are loc n mod intenionat. Redundana const n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Suprancrcarea circuitului informaional, const n vehicularea unei cantiti de informaii ce-i depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Capacitatea managerial este serios amprentat de performanele hard-ului i softului din dotarea organizaiei de resursa de specialiti n domeniu i de gradul de pregtire al utilizatorilor mijloacelor informatice, dar i de deschiderea spre nou a managerului (patronului).

Bibliografie selectiv
Ceauu Iulian, Enciclopedia managerial, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.972-979; Mercioiu Vasile, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.165-176; Raiu-Suciu C., colectiv, Modelare i informatic managerial, Editura Lito, A.S.E. Bucureti, 2000, p.71-113; Radu I., colectiv, Informatic pentru managementul firmei, Editura Almi, Bucu-reti, 1998, p.31-56.

Studiu de caz JTI Romnia

585

Japan Tobacco International (JTI) este cea de-a treia companie productoare de tutun la nivel global. JTI produce mrci de igarete recunoscute internaional, precum Camel, Winston, Mild Seven i Salem. Trei dintre aceste mrci se claseaz n topul primelor cinci din lume. JTI Romnia a fost nfiinat n 1994 i are 830 angajai. JTI Romnia a nregistrat progrese financiare majore n ultimii ani. n urma implementrii unui sistem de distribuie direct, care a creat posibilitatea colectrii unui numr mare de informaii despre clieni, dar i datorit frecvenei mereu n cretere a evenimentelor din pia, conducerea JTI Romnia a trebuit s caute noi soluii pentru asigurarea unei imagini obiective asupra datelor companiei, facilitnd astfel decizii rapide i coerente. JTI a lucrat cu EXE Software, partener Microsoft, pentru a implementa un sistem de analiz i raportare a datelor, bazat pe Microsoft SQL Server 2000 Enterprise Edition cu Analysis Services. Astzi, angajaii JTI acceseaz din sucursale rapoartele de business mult mai rapid, folosind formulare impuse de regulile interne ale companiei. Produse i tehnologii: Microsoft SQL Server Microsoft Windows 2000 Advanced Server Microsoft Excel EXE Reporting Microsoft Operations Framework Online Analytical Processing Avantaje: Acces la o surs de informaii consistent i flexibil la nivelul ntregii ri. Datele sunt reunite periodic ntr-un cub OLAP, ceea ce permite managerilor i angajailor din departamentele de vnzri i marketing s realizeze analize avnd informaii la zi. Rapoartele pot fi create uor de ctre un utilizator sub form de ablon i apoi pot fi actualizate cu date noi, n orice moment. JTI a devenit o diviziune operaional a grupului JT Group n 1999 cu sediul la Geneva, n Elveia. Pentru a-i menine poziia n mediul competiional actual, compania a decis s reconsidere sistemul existent de analiz i raportare a datelor. Necesitatea unui rspuns mai rapid i mai flexibil la cerinele pieei n condiiile creterilor nregistrate a fcut ca soluia folosit n trecut s fie una inflexibil i neperformant. mpreun cu partenerul Microsoft, EXE Software, JTI a implementat o soluie Microsoft Business Intelligence bazat pe Microsoft SQL Server cu Analysis Services. Sistemul actual ndeplinete condiiile de performan i flexibilitate impuse de situaia dat. n 2002, JTI a realizat ncasri de 34,4 miliarde de dolari. Cu peste 11.000 de angajai, 40 de sucursale n toat lumea i vnzri n 120 de ri, JTI este o companie de nivel mondial, pregtit s fac fa competiiei n ciuda restriciilor din domeniu. JTI Romnia deine o fabric proprie n capital, 34 de birouri de vnzare la nivel naional i 4 depozite regionale. Procesul decizional a devenit mai complex o dat cu creterea dinamicii pieei, cu aglomerarea spaiului concurenial i cu introducerea noului sistem de distribuie direct a produselor. Cantitatea de informaii care construiesc imaginea de ansamblu a afacerii a crescut simitor. Ca efect, a crescut i timpul de calcul al indicatorilor. Pentru a rspunde pieei n continu schimbare i pentru a se menine la un nivel competitiv, compania avea nevoie de o soluie care s i permit s ia decizii corecte, obinnd la timp toi indicatorii eseniali care msoar bunul mers al afacerii. Soluia: JTI a avut nevoie de un furnizor care s lucreze mpreun cu departamentul IT pentru definirea i implementarea unei soluii personalizate. A fost selectat EXE Software, partener Microsoft, dup ce au fost luate n considerare oferta de sisteme de tip data warehouse implementate cu succes n trecut. JTI avea implementat, de puin timp, un 586

sistem de achiziie a datelor. EXE Software a trebuit s se adapteze condiiilor existente, JTI definind clar condiiile de funcionare ale noului sistem de analiz i raportare a datelor care s extrag datele din sistemul existent. Soluia s-a bazat pe Microsoft SQL Server 2000 Enterprise Edition cu Analysis Services. Produsul a fost selectat att pentru fiabilitate, scalabilitate i performan, dar i pentru interoperabilitatea foarte bun cu o varietate de produse concurente. Baza de date a avut iniial dimensiunea de 6GB, dar cantiti mari de date sunt adugate sptmnal n timp ce datele mai vechi sunt i ele pstrate. n viitor, scalabilitatea SQL Server va asigura ndeplinirea condiiilor de funcionare indiferent de variaiile care se mai pot manifesta. Cele mai importante cerine de sistem formulate de JTI au fost scderea timpului de generare a rapoartelor i generarea de abloane la cerere pentru diverse tipuri de rapoarte necesare managementului de-a lungul timpului. Avnd n vedere c n fiecare lun se adaug un numr foarte mare de nregistrri noi, din datele de vnzri, cea mai important i mai provocatoare cerin legat de performan a fost diminuarea timpului de rulare a interogrilor pentru cantiti mari de date tranzacionale. n acest scenariu, indicatorii aditivi (de exemplu, volumul de vnzri) au fost creai n cuburi OLAP separate de indicatorii numrabili (de exemplu, numrul de clieni) oferind astfel un numr mai mare de agregri posibile a cuburilor i crescnd performana soluiei per ansamblu. Apoi, cuburile separate au fost contopite n cuburi virtuale pentru a centraliza informaia. Alt cerin de performan a fost extragerea datelor din sistemul tranzacional n uniti mici de timp. Tabelele sunt indexate pentru procesarea mai rapid a cuburilor. Pentru ndeplinirea acestei cerine au fost implementate proceduri de stocare menite s nlture indicii din tabele imediat, nainte de importul de date i s l regenereze dup ce importul a fost efectuat. Astfel, ncrcarea datelor n warehouse devine mult mai rapid. Cu ajutorul Microsoft Data Transformation Services, disponibil n SQL Server, datele sunt extrase din sistemul tranzacional i analizate cu serviciul Analysis Services. Accesul angajailor se face securizat de la staiile lor de lucru din teritoriu, graie serviciului de director Active Directory. Prin intermediul sesiunilor de terminal, utilizatorii sistemului se conecteaz la un cluster de servere de terminal CITRIX, instalat pe platforma Windows 2000. Pe acest cluster sunt instalate produsele Microsoft Excel i EXE Reports, pe care utilizatorii le pot folosi pentru a vizualiza rapoarte sau pentru a construi altele noi, n funcie de informaiile pe care le necesit. Din punct de vedere vizual, sistemul nu a suferit modificri majore, angajaii folosesc n continuare Microsoft Excel i, n plus, EXE Reports (foarte asemntor cu Excel). n ceea ce privete facilitile noi de generare de rapoarte, acestea sunt foarte simplu de utilizat i necesit doar un training de dou ore pentru un angajat. Avantaje: Valoare prin vitez. EXE Software a lucrat ndeaproape cu departamentul IT al companiei JTI pentru a determina toate cerinele i planurile de extindere necesare implementrii unei soluii Microsoft Business Intelligence scalabile de succes. n plus fa de accesul mai flexibil la rapoartele companiei, soluia a oferit o vitez sporit de generare a cuburilor OLAP. Acum, cuburile sunt disponibile n fiecare zi de munc din datele culese periodic. nainte acest lucru ar fi durat un timp prea mare, inducnd timpi de inactivitate n procesul de management al companiei. Rapoarte mai uor de generat. Rapoartele generate nainte de implementarea acestei soluii aveau o form rigid, fiind greu de personalizat dup necesitile managementului companiei sau al utilizatorilor din teren. Pentru generarea unui nou raport era necesar un efort susinut i un nivel de cunoatere superior, restrngnd astfel numrul persoanelor din organizaie care ar fi putut realiza aceast modificare. Soluia implementat de EXE Software a oferit n schimb posibilitatea generrii att a rapoartelor standard, ct i 587

a celor personalizate. Pentru c personalul a trecut i printr-un scurt proces de instruire, utilizatorii pot construi singuri rapoartele de care au nevoie cu informaia pe care o consider esenial. Mai mult, managementul poate elabora dispoziiuni/ordine pe care s le salveze apoi ntr-o locaie central pe server i s le pun la dispoziia utilizatorilor din teren. Astfel, deciziile se bazeaz permanent pe rapoarte coerente, generate din indicatorii corespunztori de business. Informaiile potrivite pentru decizii eficiente, un avantaj n faa competiiei. Folosind SQL Server 2000, EXE Software a reuit s construiasc o soluie care s rezolve cerinele importante de business pe care JTI le identificase. Astfel, compania va reui s se adapteze uor la schimbrile din pia. Pentru c SQL Server este un server de baze de date scalabil. JTI va dispune i n viitor de aceiai parametri de performan pe care i are soluia n acest moment. Deciziile corecte vor putea s fie luate la timp, compania fiind astfel mereu cu un pas naintea concurenei. Cu soluiile descrise managerii, care decid strategia fiecrui departament, beneficiaz de o imagine clar, relevant i n timp real privind datele organizaiei. Astfel i pot fundamenta mai bine deciziile. Combinnd capacitatea de analiz a datelor, organizaia beneficiaz de soluii complete i eficiente. Prin disponibilitatea soluiilor adoptate, compania a dovedit flexibilitatea de a alege dintr-o varietate larg de instrumente i aplicaii pentru a satisface cerinele tuturor substructurilor firmei.

Capitolul 11 MANAGEMENTUL SCHIMBRII relansarea valorilor

11.1. Delimitri conceptuale; 11.2. Determinani ai schimbrii; 11.3. Clasificarea schimbrilor; 11.4. Etapizarea schimbrii; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; Studiu de caz.

11.1. Delimitri conceptuale Schimbarea s-a nscut o dat cu universul, dac nu chiar mai nainte, este o trstur a existenei naturii, o constant a evoluiei. Schimbarea este un proces continuu care se manifest pretutindeni n natur, n societate, n microcolectiviti, n viaa noastr de zi cu zi. Schimbarea vizeaz fenomenele, lucrurile, fiinele vii i nevii de la naterea pn la ncetarea proceselor biologice, a activitii specifice. Este deja dovedit dictonul de notorietate n natur nimic nu se pierde, nimic nu se ctig, totul se transform15. Transformarea, schimbarea este un proces indispensabil vieii, indiferent de forma n care se manifest, este continuu i nu se termin niciodat, nu are un punct final.
15

Antoine Laurent de Lavoiser, chimist francez (1743-1794)

588

Organizaiile, structurile sunt supuse la rndul lor procesului de schimbare. Schimbarea este determinat de modul extrem de complex i dinamic n care fiineaz. Ca urmare toate organizaiile, ca i organismele vii sunt supuse permanent unor noi procese, ncercri de adaptare, iar capacitatea lor reactiv de adecvare devine, n acest context, o premis esenial de reuit, o condiie de supravieuire, de vieuire pe noi coordonate. Schimbarea este o reacie de rspuns a organizaiei la manifestrile, transformrile tot mai frecvente din mediu, la nevoile, cerinele i condiiile care se manifest perpetuu. Schimbarea a devenit o iluzie deart. Schimbrile din mediul intern i extern sunt nu numai inevitabile ci i necesare, pentru c n natur, n universul nemrginit totul este ntr-o stare evolutiv/involutiv, n raport cu vrsta i ciclul de via al fiinelor, lucrurilor i fenomenelor. Schimbrile din mediul intern al organizaiei sunt determinate n primul rnd de schimbrile care au loc n masa resurselor umane, tehnice, tehnologice, inovaionale, imobiliare etc., de care organizaia dispune la un moment dat. Unele dintre acestea se afl la nceput de drum, fiind tinere sau noi, altele au ajuns la maturitate, iar altele sunt pe cale de a-i ncheia ciclul de via, urmnd ca cele mai tinere/noi s le ia locul, ciclul evolutiv/involutiv (descendent) perpetundu-se astfel dup legile vieii, ale evoluiei, progresului, regresului, al scoaterii la pensie sau din uz. Schimbrile din mediul extern sunt, dup prerea noastr, cele care impun n mod hotrtor schimbrile organizaionale. Mediul extern este imposibil de stpnit n anumite momente. Schimbarea, conceptual vorbind, reprezint diferena de la o stare de relativ stabilitate ctre o alta, perceput la nivelul unui fenomen, al unei persoane, al unei organizaii, al unui lucru. Schimbarea este fenomenul de metamorfoz, de modificare de la o stare de relativ stabilitate la alta, o reacie de adaptare la variaiile de mediu, constnd n transformri i prefaceri n form i coninut. n aceste condiii organizaia devine obiect al schimbrii. Managementul organizaional este supus unor ncercri de mare responsabilitate pentru reproiectarea structurii adecvate noilor condiii, n vederea funcionrii n pas cu dinamica mediului de amplasare. Transformrile (schimbrile) pot viza toate compartimentele (substructurile) organizaiei sau numai o parte dintre acestea, n raport cu aciunea direct/indirect a factorilor de mediu. Profunzimea schimbrilor asupra structurii, caracterului sau naturii organizaiei impun reconsiderri ale misiunii organizaiei respective, concepiei de aciune, politicilor, planificrilor strategice i celorlalte elemente relaionale i de alt natur. Aa cum se poate sesiza cu uurin din fig. 26 organizaia este supus aciunii mediului extern, care genereaz reaciile interne de rspuns, de mpotrivire pentru a nvinge, sau mai bine-zis, pentru a se adapta noilor condiii impuse de mediul extern, determinnd noi abordri i rspunznd exteriorului prin noua atitudine cu privire la produsele/serviciile de mai bun calitate prestate, dup care adopt reacia de rspuns a altor factori ai mediului extern pentru alte i alte readaptri. Avem aadar, didactic vorbind patru faze: intrrile din exterior (inputurile); procesele specifice interne ale organizaiei; reaciile de rspuns ale organi589

zaiei, ieirile (output-urile); conexiunea invers, reacia de rspuns din exterior (feedback-ul). Se mai poate sesiza c avem de a face cu un lan de interdependene, fapt ce implic gsirea unei ci de mijloc. Ambele entiti organizaia, pe de-o parte, i mulimea celorlalte organizaii i fenomene din mediul exterior pe de alt parte se pun de acord. Pstrnd proporiile, ambele se afl n antitez i de aceea organizaia trebuie s-i focalizeze eforturile n direcia considerat cea mai adecvat pentru reuita aciunilor sale, innd cont i de impactul pe care-l va produce n mediu. n accepiunea noastr, managementul schimbrii este un proces complex previzional, de organizare, coordonare i evaluare a trecerii organizaiei de la o stare de relativ stabilitate la alta, sub influena factorilor de mediu, n scopul readaptrii la noile condiii pentru ndeplinirea adecvat a misiunii i obiectivelor planificate. Definiia formulat red ntr-o modalitate optimist saltul de la o stare la alta a organizaiei. Totui, este nevoie de o perioad de timp, mai mare sau mai mic, pentru ca organizaia s se obinuiasc cu schimbarea. Ritmul schimbrilor la care asistm este extrem de rapid, astfel nct organizaia se confrunt cu modificri eseniale ale pieelor de consum, iar pentru supravieuire reacia trebuie s fie prompt.

590

591

Fig. 26. schema interaciunilor de mediu asupra organizaiei

Abordarea schimbrilor a devenit o obinuin pentru avantajul concurenial. Schimbarea este atributul managerului (patronului). De aici, necesitatea ca acesta s cunoasc n profunzime mediul organizaiei, ameninrile, vulnerabilitile, oportunitile, aranjamentele posibile etc. Factorii de mediu trebuie bine monitorizai n dinamica lor i analizai fr ncetare, s se sesizeze la timp semnalele de schimbare pentru a interveni oportun n vederea identificrii provocrilor i evitrii primejdiilor. n primul rnd, trebuie identificate pericolele din mediul extern, cu impact major asupra organizaiei. ntr-un mediu extern fluid, orice este posibil: unii clieni devin concureni, furnizorii pot deveni parteneri, iar concurenii s pot orienta spre alte domenii fr tangen cu organizaia n cauz. nelegerea la timp a necesitii schimbrii i aciunea imediat poate situa organizaia pe un loc avantajos, care poate influena un segment important al mediului. Aa se stabilesc regulile jocului i se poate alege un loc confortabil la masa bucatelor. Schimbarea este inevitabil i, ca urmare, nu trebuie s i se opun nimeni. Orice oportunitate trebuie exploatat, chiar i o schimbare la 180o, dac este promitoare. ntoarcerea spre trecut este pgubitoare, trecutul este istorie, experien, care trebuie fructificat n nfruntarea viitorului prin prezent, caracterizat de instabilitate i incertitudini. Sfritul secolului XX i nceputul secolului XXI au fost caracterizate prin amploarea transformrilor n sfere de influen politice, sociale, tehnologice, concureniale, de mediu etc. S-au remprit sferele de influen ale marilor lumi: prbuirea zidului Berlinului, dezmembrarea U.R.S.S., cderea comunismului n rile Europei de Est, revigorarea islamismului etc. Toate acestea au generat valuri uriae n toate domeniile, inclusiv n cel economic. Noii lideri alei n mod democratic, nu au fost n msur s anticipeze gigantismul problematicii politicosocio-economice i, de aici, reculul resimit cu durere, n special de cei muli care au fost tvlii de asperitile epoase ale perioadelor de tranziie. 11.2. Determinani ai schimbrii Cu toat opoziia regimului comunist, aflat la putere n Romnia pn la finele anului 1989, seismele succesive provocate n exterior, menionate mai sus, ca i valurile de nemulumiri ale populaiei ca urmare a nivelului de trai sczut; a cultului personalitii conductorilor; a lipsei de informare cu privire la evenimentele majore interne i internaionale; a politicii de aplatizare social dus de fosta clas politic romneasc; a nepotismului mpins pn la rangul de politic de stat; a ngrdirii exagerat a libertii mass-mediei i multe altele au dus la spulberarea regimului totalitar instaurat cu peste 40 de ani n urm, cu fora, fr voina poporului romn i meninut la putere fr legitimitate popular. Iat, aadar, un model de schimbare la scar naional produs n Romnia contemporan, i nu numai. Schimbarea mult ateptat, ns, nu a adus, aa cum se spera n vacarmul de bucurie i satisfacie popular-naional din timpul revoltei spontane declanate, ntruct noii conductori, propulsai de soart i de fore oculte nu au avut un program naional bine fundamentat pe specificul romnesc i n interesul naiunii (este posibil s nu se fi dorit acest lucru). Din aceast cauz s-a manifestat aa numitul vid de putere, care s-a transformat apoi ntr-o perioad de tranziie de peste 15 ani, cu consecine grave asupra sorii celor muli.
592

Factorii ajuni la putere nu au putut evita crizele profunde n plan economic, domeniu care ne intereseaz direct pe noi n acest context, dar i n celelalte domenii (politic, social, militar, de ordine public i siguran naional, nvmnt, sntate etc.). La nivel naional, dup cum se cunoate, exista o centralizare excesiv, cu un plan naional unic pe economie, care avea prghiile proprii de aciune i care inea, oarecum n fru, toate unitile economice, dar i pe cele din celelalte domenii. O dat cu cderea regimului comunist, acest plan a devenit desuet sau, mai bine-zis, a fost treptat, treptat, abandonat, dar n mod sigur nimeni n-a mai urmrit derularea lui. Multe ntreprinderi, toate de stat, i-au diminuat ori i-au ncetat activitatea i ncet, dar sigur, s-a ajuns la ruperea acestui lan, blocajul economic devenind inevitabil. Fluxurile relaional-economice au fost ntrerupte, unitile economice au nceput s se divizeze, s-au ncercat diferite metode de privatizare, care, din cauza principiilor clientelare, au avut ca rezultat cert navuirea anumitor persoane sau a unor grupuri de interese, pieele externe au fost pierdute, materiile prime de import abandonate, iar exportul a czut de la sine. Toate acestea i multe altele, dar mai ales politica ambigu a partidelor aflate la putere au dus Romnia cu muli zeci de ani n urm. Sperm ca specialitii n materie, istorici, economiti, analiti politici, experi din celelalte domenii s ne prezinte o situaie real cu o analiz profund a cauzelor, astfel nct s nu se mai repete o astfel de situaie pgubitoare pentru o naiune. De aici concluzia c schimbarea necesit o pregtire complex. Managementul, domeniu responsabil al iniierii i monitorizrii schimbrii, trebuie s se implice n cunotin de cauz, s analizeze n profunzime variantele de aciune, s le testeze la nevoie, pe staii pilot i, numai dup aceea, s treac la pregtirea, pe pri, a organizaiei i apoi la planificarea, organizarea, coordonarea i evaluarea continu a procesului de schimbare. O schimbare nu se face de dragul schimbrii i oricum, ci dup un management adecvat condiiilor concrete i nicidecum copiate de la alii. Fiecare organizaie are propriile particulariti, fapt ce ne determin s afirmm c nu exist o reet prestabilit general valabil. Rezolvarea creativ presupune gsirea unor modaliti tiinifice inovaionale adecvate fiecrei particulariti. Nici mcar n interiorul organizaiei nu se potrivesc aceleai metode i procedee de schimbare. Atunci cnd se analizeaz condiiile de declanare a schimbrii, trebuie avute n vedere aspectele de natur politic, juridic, social, economic, educaional, tradiional-cultural, psihologic etc. Principalii determinani ai schimbrii: particularitile legislative (cadrul legislativ constituional, organic i special) ale domeniului de interes; mediul economic naional, regional, global; gradul de liberalizare a preurilor; cursul valutar; gradul de stabilitate/instabilitate a inflaiei; structura proprietii; accesul la informaie al organizaiei versus accesul la informaii al consu-matorilor/utilizatorilor; starea de ordine intern; sistemul bancar; gradul de implicare a statului n stimularea domeniului; influene ale conflictelor locale, regionale, globale n curs de apariie (desfurare);
593

 blocaje financiare; aplicarea legislaiei; gradul de corupie pe diferite paliere de putere etc. Trebuie s constatm c mediul politico-socio-economic cunoate un proces de schimbare accelerat. Aceste fenomene transpun organizaiile n situaia de a intensifica ritmul schimbrilor. Managerii curajoi, cu voin, care cred n schimbare impun strategii de oc de dezvoltare i reuesc. Schimbarea se accentueaz i este o caracteristic a zilelor noastre, trebuie perceput, gndit i aplicat. 11.3. Clasificarea schimbrilor Schimbarea, menionam mai sus, este un proces complex. Ca orice proces, trebuie bine dirijat i, ca urmare, bine cunoscut. Dei literatura de specialitate nu abund n explicaii, intenionm, n continuare, o clasificare a acestui proces. Schimbarea se clasific dup mai multe criterii: dup amploarea schimbrilor: pariale. Vizeaz numai anumite laturi ale organizaiei (redimensionarea unor substructuri, reorientri manageriale etc.); totale. Au n vedere ansamblul organizaiei (totalitatea sau majoritatea covritoare a substructurilor); dup gradul de pregtire: schimbri planificate. Sunt anticipate din timp i implementate dup metodologii (proceduri) deja pregtite, reducndu-se riscurile aciunilor precipitate, n grab. n acest caz, totul se ndreapt n sensul dorit de organizaie; schimbri neplanificate. Sunt reactive, ca rspuns la fluctuaiile de conjunctur ale mediului, avem de a face cu adaptarea la nite condiii impuse i, drept urmare, exist la tot pasul riscul unor greeli n modul de concepere i implementare a stimulrii. Cauzele pot fi determinate de aciuni greviste de amploare justificate, pierderea unor piee ca urmare a unor conflicte, calamiti naturale etc.; dup modalitatea de determinare: schimbri impuse. Au loc n situaii de urgen, sub presiunea factorilor de mediu. De regul, creeaz nemulumiri, opoziie, tensiuni. Sunt impuse fie de management, fie de structurile de execuie; schimbri participative. La care ia parte, ntr-o form sau alta, ntregul personal al organizaiei. Rezistena la schimbare este practic nul. Vizeaz schimbri pe termen lung; schimbri determinate de retehnologizare. Tehnologiile performante influeneaz direct sau indirect ansamblul organizaiei, ca de pild: darea n folosin a unei reele intranet, introducerea unor roboi industriali de mare performan, nlocuirea mijloacelor de transport tehnologic i de modernizare etc. Toate acestea disponibilizeaz o parte dintre salariai, ridic gradul profesionalcultural al organizaiei, crete productivitatea, profitul, calitatea produselor, scad costurile de producie, lrgete aria pieelor de desfacere i altele. n consecin, pentru personalul disponibilizat, trebuie gsite soluii. Ca de exemplu, una dintre rezolvri ar putea fi constituirea de noi substructuri de prestri servicii prin recalificarea forei de munc i dotarea adecvat cu mijloace de producie, dar n mod sigur mai sunt i alte variante profitabile pentru organizaie i salariaii si;
594

 schimbri negociate. Au la baz discuii care vizeaz armonizarea intereselor prilor aflate n negociere i acordul comun de sprijinire a procesului de implementare. 11.4. Etapizarea schimbrii Schimbarea, fiind un proces sistematic, cuprinde mai multe etape. Etapizarea este o succesiune logic de operaiuni prestabilite, interfaate i flexibile. Pentru ca schimbarea s fie benefic pe toate planurile trebuie bine fundamentat i desfurat dup o metodologie bazat pe situaia concret. Etape ale schimbrii: analiza mediului extern; evaluarea capacitii de reacie a organizaiei; identificarea, nsuirea nevoii de schimbare; pregtirea resurselor umane pentru schimbare; nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea organizaiei n punctele sensibile; identificarea variantelor de schimbare; anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare; alegerea momentului i duratei schimbrii; meninerea trend-ului schimbrii. Analiza mediului extern este determinat de manifestrile care au loc. Schimbarea este antrenat de tehnologiile de ultim or, de noile piee i preferine ale consumatorilor, de presiunile guvernamentale, de ateptrile sociale. Lumea a devenit nelinitit, se grbete i aa va fi i n viitor. Organizaia, prin posibilitile pe care le are, nu poate influena mediul extern. Ea se supune aciunii acestor factori externi. Iat cteva forme de manifestare ale acestora: retrasarea limitelor de influen politic mondial, regional, local; transformrile sociale din aria pieelor (probleme demografice, gradul de pregtire al populaiei, raportul populaiei urbane/rurale, numrul mediu al membrilor de familie, raportul pe sexe al populaiei i pe categorii de vrst, toate analizate n dinamic i execuie); tendina de globalizare a pieelor i extinderea cooperrii n producie la nivel mondial (la realizarea unui automobil, de pild, Volkswagen, particip, practic, firme de pe toate continentele); accelerarea fr precedent a nnoirilor tehnologice (noile tehnologii informatice i de comunicaii scurteaz ciclurile de via, reduc timpii de comunicare dintre oameni, genereaz noi sisteme, infrastructuri, concepii i evoluii imprevizibile); schimbarea atitudinii fa de protecia mediului (se caut tot mai insistent produse ecologice, lipsite de chimicale i nlocuitori). Aa cum uor se deduce, organizaia, orict de puternic ar fi, nu este capabil s se confrunte cu aceste fenomene din mediul exterior. Evaluarea capacitii de reacie a organizaiei. Organizaia se comport ca un organism viu. Se nate, crete, se maturizeaz, ajunge la apogeu, intr n declin i moare. Pe ntregul parcurs ea trebuie ntreinut, reajustat, primenit, meninut printr-un anume sistem de tratament la parametri funcionali. Managementul este cel care vizualizeaz, n orice moment, treapta pe care se afl organizaia i, n funcie de starea n care se afl, aplic msurile adecvate. Specialitii n domeniu au identificat cinci faze ale ciclului evolutiv al organizaiei: dezvoltarea prin creativitate (specific perioadei incipiente a organizaiei cnd fondatorul, cu previziunea i stilul su vizionar, se afl n centrul ateniei); ctre sfritul fazei apare criza de autoritate; dezvoltarea prin management (cnd apare nevoia de un manager autoritar, ntruct fondatorul se menine ntr-o stare melancolic, ca un printe bun); la finalul fazei se manifest criza de autonomie;
595

 dezvoltarea prin delegare (cnd autoritatea a devenit insuportabil i ea trebuie delegat mai multor angajai pe ierarhie. Numai aa se creeaz un puternic sentiment de implicare a echipelor manageriale n problemele eseniale cu rspunderile ce decurg din aceast faz). Apare criza de putere, n care se duce lupta pentru putere ntre managerii profesioniti; dezvoltarea prin coordonare (cnd se armonizeaz planificrile de sus n jos cu cele de jos n sus, comunicarea devine esenial, managerii de pe diferitele trepte ierarhice se comport conform noilor cerine, se nate o nou cultur organizaional, o nou percepie a salariailor). Criza care se manifest este birocraia n care iniiativa local este sufocat; dezvoltarea prin colaborare (n care birocraia este nlocuit de simplificarea i integrarea fluxurilor informaionale, munca n echipe multidisciplinare constituite temporar, coordonarea, cooperarea este pornit din interior, nu este impus de sus). Se atept o manifestare de criz. Observm c, la finalul fiecrei faze, se manifest cte o criz, care nu face altceva dect s ajute organizaia s fac saltul pe treapta urmtoare, ceea ce nseamn o nou provocare, agitaie (efervescen), emoii care creeaz noi oportuniti de schimbare i care nu trebuie s sperie pe nimeni. Totui, cel mai greu pentru management este gndirea modalitilor de interpretare i aciune. Acest lucru presupune monitorizarea atent a mediului de afaceri, sesizarea reaciilor i aciuni bine dirijate. Evaluarea real a capacitii organizaiei n raport cu mediul extern este de foarte mare importan, n acest fel se previn schimbrile cosmetice, de faad, care nu au via, consum n zadar resurse i timp n detrimentul transformrilor de profunzime, durabile. Este de menionat c factorii de mediu externi i interni se pot compara cu un cuplu vectorial alimentat de comunicare. Cu ct comunicarea multidirecional este mai bun, cu att rezultanta cuplului vectorial este n avantajul organizaiei. n procesul schimbrii, condiiile de mediu determin reacia managementului, care prin planificri strategice adecvate determin reorganizrile necesare muncii n raport cu resursele existente (resursa uman este esenial), modificrile tehnologice i ali factori interni. Strategia constituie prghia schimbrii, cu condiia ca ea s fie aplicabil la toate nivelurile organizaionale, adic s fie rodul ideilor acestora bazate pe realitate i flexibile. Tendina n construcia organizatoric este spre organizaii orizontale (cu un numr redus de niveluri ierarhice), orientate spre clieni (discuii pe fond cu clienii), de tip reea i formate din celule autonome (bazate pe tehnologia informaiei n sistem integrat). Identificarea i nsuirea nevoii de schimbare este o etap previzional important. Rolul infrastructurii este esenial, n special, n ceea ce privete: volumul de vnzri, cheltuielile i veniturile realizate, situaia stocurilor, penetrarea pe pia i a altor concureni puternici etc. sunt numai civa dintre factorii care dau primele semnale ale necesitii de schimbare. Managerul (patronul) trebuie s se sesizeze, s diagnosticheze i s administreze tratamentul adecvat. Pregtirea resurselor umane pentru schimbare. n cadrul acestui concept, semnalul schimbrii trebuie dat de manager (patron) prin fapte, nu numai prin vorbe. Managerul este receptorul, senzorul sensibil al mesajelor de mulumire/nemulumire ale clienilor i salariailor. El trebuie s asigure trecerea de la managementul pe vertical la cel pe orizontal, prin descentralizarea atribuiilor i responsabilitilor la managementul de pe treptele ierarhice inferioare, s se
596

constituie n catalizatorul schimbrii, s reconsidere importana muncii i a vieii particulare a resurselor umane, s promoveze utilizarea circuitelor i fluxurilor informaionale. Managementul este necesar s dein expertiz n evaluarea strategiilor, managementul resurselor umane (dar i a altor resurse), activitatea de marketing, negocierile n aplanarea conflictelor sociale interne i, ca atare, ntre aceste limite s-i mpart timpul su de munc. Apoi trebuie acionat asupra resurselor umane n integritatea lor organizaional (recompense, evoluia n carier, evaluareautoevaluare, comunicare, operaionalitatea efectiv etc.). Competitivitatea n profesiune pe piaa forei de munc este hotrtoare. Cu oameni bine pregtii schimbarea este perceput ca adecvat i aplicat neabtut. Autoevaluarea i evaluarea trebuie s se situeze la cote reale. Pota electronic, sistemul de teleconferine, reelele internet i intranet, mesajele vocale, sunt elemente de prim mrime ale schimbrilor. Progresele n tehnologia informaiei situeaz omenirea, cu sau fr voia noastr, pe alte coordonate. Se renun la agendele nvechite, se trece la folosirea tehnologiilor computerizate. Un comportament nou implic renunarea la vechile obiceiuri. O component de baz n organizaie o constituie cultura organizaional (tradiii, istoric, idei, valori, comportamente, titluri, merite, medalii, marca produsului n percepia consumatorului i alte elemente caracteristice). Schimbarea nu are cum s dispar. Realitatea este ntr-un proces dinamic continuu. Nu ne rmne dect s ne schimbm mentalitatea. n aceast direcie trebuie orientat pregtirea resurselor umane pentru acceptarea schimbrii. nelegerea nevoii de schimbare. Resursele umane trebuie ndemnate s neleag coordonatele pe care se afl organizaia i ncotro trebuie s se ndrepte. Trecutul constituie istorie i nu trebuie insistat prea mult asupra lui. Din trecut este bine s tragem concluzii, s ne mbogim experiena. Principalul accent trebuie pus pe: ceea ce nu mai d rezultate n prezent, nvarea noutilor n domeniu, circumstanele schimbrii, oportunitile practice, ncurajare, crearea mecanismelor de sprijin, recompense/ sanciuni, evaluri, pregtire continu a resurselor umane. Trebuie explicate tranant riscurile, ambiguitile, condiiile de siguran social, nevoia de emulaie favorabil schimbrii i consolidare a schimbrii pe termen lung. Diagnosticarea organizaiei n punctele sensibile. Este, ntr-adevr, de mare importan pentru aflarea simptomaticii, ce trebuie fcut i cum, ce rezultate se ateapt. Deseori problemele de rscruce nu sunt bine formulate. Pentru limpezirea i clarificarea acestora, importante sunt ntlnirile dintre manageri i salariai, aplicarea unor chestionare adecvate. n acest fel amploarea problemelor specifice va fi mai bine conturat i, n consecin, mai bine soluionate. Dup diagnosticare se stabilesc obiectivele schimbrii, atitudinile, moralitatea etc. toate acestea trebuind s conduc la creterea profitului, competitivitii, eficienei/eficacitii, flexibilitii, supleei n noile condiii (dup schimbare). Identificarea variantelor de schimbare. Urmrete schimbarea structurii, aspecte comportamentale ale salariailor, rennoirea tehnologic. Schimbarea structural se refer la mbuntirea performanei substructurilor, optimizarea raportului management/execuie, a nivelurilor ierarhice, proceduri relaionale i informaionale, interdependene structurale. Aspectele de comportament, se nscriu n aria motivrii, educrii, sporirii competenei profesionale, atragerii n actul decizional etc. Rennoirile tehnologice trebuie corelate cu structurile i gradul de pregtire a utilizatorilor.
597

Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare este atributul managementului de pe toate nivelurile ierarhice. Rezistena la schimbare este o atitudine, totui normal, pentru teama de necunoscut, incertitudine, grija zilei de mine. De aceea, toate aceste manifestri se impune a fi anticipate, identificate i tratate n consecin i n cunotin de cauz. Rezistena la schimbare se datoreaz anumitor cauze: ndoiala n capacitatea managerial pentru implementarea schimbrii; suspiciunea c momentul i metodele alese ar fi improprii; neglijarea propunerilor unor salariai; consecinele unor decizii greite luate anterior; tolerana sczut fa de incertitudini i ambiguiti; nenelegerea implicaiilor schimbrii; teama pierderii locului de munc, a puterii, libertii, autoritii; constituirea ad-hoc a grupurilor, focarelor care promoveaz rezistena la schimbare. De la caz la caz, managementul intensific instruirea, educaia i comunicarea cu angajaii, se implic n explicarea motivelor schimbrii, acordarea sprijinului, organizarea i desfurarea negocierilor pentru ameliorarea asperitilor i a punctelor de rezisten, manipularea i cooptarea celor ce manifest rezisten (din partea optimitilor), corectarea atitudinii celor ce persist n rezistena la schimbare prin ameninri (pierderea locului de munc, transferarea, nepromovarea n munc). Tactul i diplomaia trebuie s caracterizeze maniera de abordare de ctre management. Alegerea momentului i durata schimbrii. Se caut momentul optim n funcie de ciclul operaional precedent al schimbrii. Durata schimbrii este determinat de amploarea i complexitatea procesului, operaiuni tehnologice, investiionale, proceduri, cultur i tradiii organizaionale. Se planific i se monitorizeaz respectarea termenelor stabilite. Meninerea trend-ului schimbrii. Schimbarea trebuie s fie ireversibil. Pentru aceasta majoritatea membrilor organizaiei este nevoie s o accepte i s o susin. Este necesar ca propagarea ei n masa organizaiei s se manifeste ca o und, ca un val care s antreneze tot ce ntlnete n cale. Pentru nvingerea nesiguranei celor ce se mpotrivesc, ca i a celor indecii este nevoie de comunicare intens, multipunctual care s se propage n toate direciile i mediile organizaiei, de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal i pe diagonal. Perioadele de tranziie creeaz nesiguran i crize pentru c se pornete de la cunoscut spre necunoscut. Ambiguitile, nesigurana, blbielile inerente n astfel de situaii pot fi combtute, clarificate i elucidate numai printr-o comunicare deschis, bazat pe ncredere, activ, continu, difereniat pe categorii socioprofesionale, niveluri ierarhice i de pregtire de la managementul superior pn la ultima formaiune i membru al organizaiei respective. Comunicarea este un schimb de informaii. Cine stpnete informaia deine supremaia i controlul. Informaia este antidotul fricii i panicii. Pentru ca schimbarea s aib un trend ascendent informaiile trebuie s fie unitare, particularizate acolo unde se impune, bine dirijate i monitorizate. Stilul de comunicare deschis, bilateral (bidirecional) i-a dovedit eficacitatea pentru transformrile ireversibile i de durat. Cinstea, corectitudinea, onestitatea reprezint succesul sigur n comunicarea schimbrii, n nelegerea de ctre subieci
598

a valenelor acesteia. Schimbarea are i veti bune i veti proaste, trebuie discutate deschis, brbtete i soluionate consensual ca atare. De cele mai multe ori, nici managerul/patronul nu tie ce-l ateapt, nu cunoate rspunsurile la toate ntrebrile, de aceea trebuie purtate discuii i negocieri repetate, bine gndite i desfurate. Din acestea se vor nate rspunsurile. Dar acest lucru cere timp, rbdare, tact i perseveren, finalitate. Orice afacere dinamic creeaz surprize i de aceea managerul/patronul trebuie s se implice de timpuriu (preventiv) n discutarea problemelor spinoase. Toi sunt interesai cum i va afecta schimbarea, motivele schimbrii i, ca atare, este foarte important comunicarea viziunii schimbrii i a destinaiei. Modalitatea adoptat pentru schimbare constituie cea mai mare greutate pentru management. Membrilor organizaiei le este necesar s li se inoculeze ideea sentimentului de proprietate asupra locului lor de munc i atunci vor adera mai uor i vor deveni mai receptivi la schimbare. Canalele i fluxurile de comunicare s fie meninute permanent deschise. Este de preferat s se constituie echipe pentru comunicare n cascad, s prezinte materiale video documentate, se pot angaja i firme specializate pentru schimbul bilateral de opinii. Literatura de specialitate formuleaz i cteva repere cu privire la atitudinea managerului la comunicarea schimbrii: s nu-i critice predecesorul, s nu se prezinte la adunri fr s fie pregtit n detaliu, s nu se spun neadevruri, s previn vidul de comunicare, s nsoeasc mesajul de comunicare cu msuri ce trebuie ntreprinse, s nu se considere stpn absolut, s nu-i descurajeze pe colaboratorii apropiai i pe salariai n reuniunile organizate pentru schimbare, s nu se bazeze numai pe rapoarte i informaii venite de la ealoanele subalterne, ci s se axeze mai mult pe discuii cu oamenii, s contientizeze c schimbarea este a organizaiei i nu a unei persoane (manager/patron). Concluzii Schimbarea, ca reacie de rspuns a organizaiei la manifestrile de mediu, este o necesitate. Schimbrile sunt determinate att de factorii de mediu intern, ct i de factorii de mediu extern. Pentru ca schimbrile s nu se produc la ntmplare este necesar managerierea acestora, n scopul diminurii efectelor negative ale factorilor amintii asupra organizaiilor. Schimbarea urmrete saltul calitativ al organizaiei de la o coordonat la alta. Managementul este chemat s sesizeze factori care determin schimbarea i s acioneze n consecin. Schimbarea este un proces complex care se deruleaz dup principii i reguli specifice parcurgnd o serie de etape. Dintre toate etapele cea mai important este nvingerea rezistenei la schimbare, fr a nega, n nici un fel, importana celorlalte. i n cadrul procesului de schimbare un rol decisiv l are comunicarea dintre management, indiferent de nivelul de reprezentare, i ceilali membri ai organizaiei, ceea ce implic meninerea deschis a canalelor i fluxurilor informaionale.
599

Sintez
11.1. Delimitri conceptuale. Schimbarea este un proces continuu care se manifest pretutindeni n natur, n societate, n microcolectiviti, n viaa noastr de zi cu zi. Schimbarea vizeaz fenomenele, lucrurile, fiinele vii i nevii de la natere pn la ncetarea activitii specifice (proceselor biologice). Schimbarea este fenomenul de metamorfoz, de modificare de la o stare de relativ stabilitate la alta, o reacie de adaptare la schimbrile de mediu, constnd n transformri i prefaceri n form i coninut. Profunzimea schimbrilor asupra structurii, caracterului sau naturii organizaiei impun reconsiderri ale misiunii organizaiei respective, concepiei de aciune, politicilor, planificrilor strategice i celorlalte elemente relaionale i de alt natur. n accepiunea noastr, managementul schimbrii este un proces complex previzional, de organizare, coordonare i evaluare a trecerii organizaiei de la o stare de relativ stabilitate la alta, sub influena factorilor de mediu, n scopul readaptrii la noile condiii pentru ndeplinirea adecvat a misiunii i obiectivelor planificate. 11.2. Determinani ai schimbrii. Principalii factori determinani ai schimbrii: particularitile legislative (cadrul legislativ constituional, organic i special) ale domeniului de interes; mediul economic naional, regional, global; gradul de liberalizare a preurilor; cursul valutar; gradul de stabilitate/instabilitate a inflaiei; structura proprietii; accesul la informaie al organizaiei versus accesul la informaii al consumatorilor/utilizatorilor; starea de ordine intern; sistemul bancar; gradul de implicare a statului n stimularea domeniului; influene ale conflictelor locale, regionale, globale n curs de apariie (desfurare); blocaje financiare; aplicarea legislaiei; gradul de corupie pe diferite paliere de putere etc. 11.3. Clasificarea schimbrilor. Schimbarea se clasific dup mai multe criterii: dup amploarea schimbrilor: pariale. Vizeaz numai anumite laturi ale organizaiei (redimensionarea unor substructuri, reorientri manageriale etc.); totale. Au n vedere ansamblul organizaiei (totalitatea sau majoritatea covritoare a substructurilor); dup gradul de pregtire: schimbri planificate. Sunt anticipate din timp i implementate dup metodologii (proceduri) deja pregtite, reducndu-se riscurile aciunilor precipitate, n grab. n acest caz, totul se ndreapt n sensul dorit de organizaie; schimbri neplanificate. Sunt reactive, ca rspuns la fluctuaiile de conjunctur ale mediului, avem de a face cu adaptarea la nite condiii impuse i, drept urmare, exist la tot pasul riscul unor greeli n modul de concepere i implementare a stimulrii. Cauzele pot fi determinate de aciuni greviste de amploare justificate, pierderea unor piee ca urmare a unor conflicte, calamiti naturale etc.; 600

 dup modalitatea de determinare: schimbri impuse. Au loc n situaii de urgen, sub presiunea factorilor de mediu. De regul, creeaz nemulumiri, opoziie, tensiuni. Sunt impuse fie de management, fie de structurile de execuie; schimbri participative. La care ia parte, ntr-o form sau alta, ntregul personal al organizaiei. Rezistena la schimbare este practic nul. Vizeaz schimbri pe termen lung; schimbri determinate de retehnologizare. Tehnologiile performante influeneaz direct sau indirect ansamblul organizaiei, ca de pild: darea n folosin a unei reele intranet, introducerea unor roboi industriali de mare performan, nlocuirea mijloacelor de transport tehnologic i de modernizare etc. schimbri negociate. Au la baz discuii care vizeaz armonizarea intereselor prilor aflate n negociere i acordul comun de sprijinire a procesului de implementare. 11.4. Etapizarea schimbrii. Schimbarea, fiind un proces sistematic, cuprinde mai multe etape. Etapizarea este o succesiune logic de operaiuni prestabilite, interfaate i flexibile. Pentru ca schimbarea s fie benefic pe toate planurile trebuie bine fundamentat i desfurat dup o metodologie bazat pe situaia concret. Etape ale schimbrii: analiza mediului extern; evaluarea capacitii de reacie a organizaiei; identificarea, nsuirea nevoii de schimbare; pregtirea resurselor umane pentru schimbare; nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea organizaiei n punctele sensibile; identificarea variantelor de schimbare; anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare; alegerea momentului i duratei schimbrii; meninerea trend-ului schimbrii. Analiza mediului extern este determinat de manifestrile care au loc. Schimbarea este antrenat de tehnologiile de ultim or, de noile piee i preferine ale consumatorilor, de presiunile guvernamentale, de ateptrile sociale. Lumea a devenit nelinitit, se grbete i aa va fi i n viitor. Organizaia, prin posibilitile pe care le are, nu poate influena mediul extern. Ea se supune aciunii acestor factori externi. Evaluarea capacitii de reacie a organizaiei. Organizaia se comport ca un organism viu. Se nate, crete, se maturizeaz, ajunge la apogeu, intr n declin i moare. Pe ntregul parcurs ea trebuie ntreinut, reajustat, primenit, meninut printr-un anume sistem de tratament la parametri funcionali. Managementul este cel care vizualizeaz, n orice moment, treapta pe care se afl organizaia i, n funcie de starea n care se afl, aplic msurile adecvate. Specialitii n domeniu au identificat cinci faze ale ciclului evolutiv al organizaiei: dezvoltarea prin creativitate (specific perioadei incipiente a organizaiei cnd fondatorul, cu previziunea i stilul su vizionar, se afl n centrul ateniei); ctre sfritul fazei apare criza de autoritate; dezvoltarea prin management (cnd apare nevoia de un manager autoritar, ntruct fondatorul se menine ntr-o stare melancolic, ca un printe bun); la finalul fazei se manifest criza de autonomie; dezvoltarea prin delegare (cnd autoritatea a devenit insuportabil i ea trebuie delegat mai multor angajai pe ierarhie. Numai aa se creeaz un puternic sentiment de implicare a echipelor manageriale n problemele eseniale cu rspunderile ce decurg din aceast faz). Apare criza de putere, n care se duce lupta pentru putere ntre managerii profesioniti; dezvoltarea prin coordonare (cnd se armonizeaz planificrile de sus n jos cu cele de jos n sus, comunicarea devine esenial, managerii de pe diferitele trepte ierarhice se comport conform noilor cerine, se nate o nou cultur organizaional, o nou percepie a salariailor). Criza care se manifest este birocraia n care iniiativa local este sufocat; dezvoltarea prin colaborare (n care birocraia este nlocuit de simplificarea i integrarea fluxurilor informaionale, munc n echipe multidisciplinare constituite temporar, colaborarea este cooperarea pornit din interior, nu este impus de sus). Se atept o manifestare de criz. 601

Identificarea i nsuirea nevoii de schimbare este o etap previzional important. Rolul infrastructurii este esenial, n special, n ceea ce privete: volumul de vnzri, cheltuielile i veniturile realizate, situaia stocurilor, penetrarea pe pia i a altor concureni puternici etc. sunt numai civa dintre factorii care dau primele semnale ale necesitii de schimbare. Managerul (patronul) trebuie s se sesizeze, s diagnosticheze i s administreze tratamentul adecvat. Pregtirea resurselor umane pentru schimbare. n cadrul acestui concept, semnalul schimbrii trebuie dat de manager (patron) prin fapte, nu numai prin vorbe. Managerul este receptorul, senzorul sensibil al mesajelor de mulumire/nemulumire ale clienilor i salariailor. El trebuie s asigure trecerea de la managementul pe vertical la cel pe orizontal, prin descentralizarea atribuiilor i responsabilitilor la managementul de pe treptele ierarhice inferioare, s se constituie n catalizatorul schimbrii, s reconsidere importana muncii i a vieii particulare a resurselor umane, s promoveze utilizarea circuitelor i fluxurilor informaionale. nelegerea nevoii de schimbare. Resursele umane trebuie ndemnate s neleag coordonatele pe care se afl organizaia i ncotro trebuie s se ndrepte. Trecutul constituie istorie i nu trebuie insistat prea mult asupra lui. Din trecut este bine s tragem concluzii, s ne mbogim experiena. Principalul accent trebuie pus pe: ceea ce nu mai d rezultate n prezent, nvarea noutilor n domeniu, circumstanele schimbrii, oportunitile practice, sprijin, ncurajare, crearea mecanismelor de sprijin, recompense/ sanciuni, evaluri, pregtire continu a resurselor umane. Diagnosticarea organizaiei n punctele sensibile. Este de mare importan pentru aflarea simptomaticii, ce trebuie fcut i cum, ce rezultate se ateapt. Pentru limpezirea i clarificarea acestora, importante sunt ntlnirile dintre manageri i salariai, aplicarea unor chestionare adecvate. n acest fel amploarea problemelor specifice va fi mai bine conturat i, n consecin, mai bine soluionate. Identificarea variantelor de schimbare are n vizor schimbarea structurii, aspecte comportamentale ale salariailor, rennoirea tehnologic. Schimbarea structural se refer la mbuntirea performanei substructurilor, optimizarea raportului management/execuie, a nivelurilor ierarhice, proceduri relaionale i informaionale, interdependene structurale. Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare este atributul managementului de pe toate nivelurile ierarhice. Rezistena la schimbare este o atitudine, totui normal, pentru teama de necunoscut, incertitudine, grija zilei de mine. De aceea toate aceste manifestri se impune a fi anticipate, identificate i tratate n consecin i n cunotin de cauz. Alegerea momentului i durata schimbrii. Se caut momentul optim n funcie de ciclul operaional precedent al schimbrii. Durata schimbrii este determinat de amploarea i complexitatea procesului, operaiuni tehnologice, investiionale, proceduri, cultur i tradiii organizaionale. Se planific i se monitorizeaz respectarea termenelor stabilite. Meninerea trend-ului schimbrii. Schimbarea trebuie s fie ireversibil. Pentru aceasta majoritatea membrilor organizaiei este nevoie s o accepte i s o susin. Este necesar ca propagarea ei n masa organizaiei s se manifeste ca o und, ca un val care s antreneze tot ce ntlnete n cale. Comunicarea este un schimb de informaii. Cine stpnete informaia deine supremaia i controlul. Informaia este antidotul fricii i panicii. Pentru ca schimbarea s aib un trend ascendent informaiile trebuie s fie unitare, particularizate acolo unde se impune, bine dirijate i monitorizate. Stilul de comunicare deschis, bilateral (bidirecional) i-a dovedit eficacitatea pentru transformrile ireversibile i de durat.

Bibliografie selectiv
Caraian Gheorghe (colectiv), Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.143-152; Caraian Gheorghe, colectiv, Managementul companiilor offshore din zonele libere, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003, p.143-152; Clarke Liz, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti,1994, p.12-186; 602

 Olaru Delia Silvia (colectiv), Management decizional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002, p.152-163.

Studiu de caz - SC ROMAN S.A. Autocamioane Braov16

Introducere; Bazele teoretice ale evalurii; Prezentare general (date generale, scurt istoric, profilul de activitate, filiale); Analiz diagnostic (metode de abordare a diagnosticului, modelul de analiz diagnostic CEMATT, criteriile, direciile de analiz, nivelul sintezei globale, scara restructurrii industriale, cuantificarea i procesarea informaiilor); Diagnosticul economico-financiar; Diagnosticul capacitii de adoptare la cerinele pieei; Diagnosticul tehnologie; Diagnosticul calitate; Diagnosticul managementului general; Diagnosticul resurselor umane; Diagnosticul global; Restructurarea SC ROMAN SA Braov (Concepte i tipologii ale restructurrii, Necesitatea restructurrilor, Aspecte ale restructurrii). Introducere Analiza diagnostic constituie o aciune care urmrete, n principal msurarea performanelor organizaiei analizate i identificarea, pe aceast baz, a cauzelor care determin deficitele de performan, respectiv a celor mai eficiente soluii de cretere a performanelor. Conceptele cheie ale acestei definiii sunt performana i msurarea. n mod evident, nivelul performanelor atinse de organizaie este o consecin nemijlocit a calitii managementului organizaiei. Din aceast cauz, analiza diagnostic a devenit un instrument de mare importan al managementului performant. Pe bun dreptate, Peter Drucker apreciaz c un manager eficient, trebuie s afecteze cel puin 50% din timpul su de lucru unor activiti de tipul analizelor diagnostic. Metodologia de analiz diagnostic prezentat n studiul de fa are urmtoarele caracteristici: rspunde exigenelor diagnosticrii unor societi aflate n criz sau care parcurg procese de tranziie, att prin structura sa i gradul posibil nalt de detaliere a analizei, ct i, fapt de maxim importan, prin posibilitatea pe care o ofer de a exprima n termeni cantitativi, concluziile analizei; reprezint un sistem deschis i extrem de adaptabil. Prin varierea coeficienilor de importan atribuii criteriilor de analiz, respectiv ponderii cu care direciile de analiz intervin n evalurile globale, se poate lrgi practic nelimitat aria tipologic a societilor comerciale n cazul crora metodologia se poate aplica cu bune rezultate; face posibil obinerea, att de evaluri ale strii fiecruia din obiectivele (direciile de analiz) particulare supuse analizei, ct i a unei evaluri globale, sintetizatoare a primelor, cu un nivel de performan metodologic ce asigur concluziilor un nalt grad de operaionalizare. Lucrarea este util i tuturor acelora care sunt interesai de rezultatele analizelor diagnostic sau audit-urilor. De exemplu, acionarii care doresc s evalueze calitatea echipei manageriale creia i-a ncredinat (sau urmeaz s-i ncredineze) conducerea societii comerciale sau diverse tere pri: clieni, furnizori, bnci etc.

Studiul de caz a fost realizat la solicitarea managementului societii de o echip de experi i pus la dispoziia autorilor acestei cri prin amabilitatea directorului general, domnul ing. Carol Rugacs, cruia i adresm mulumirile noastre i ale cititorilor notri. 603

16

Lucrarea este, de asemenea, util i pentru diverse categorii de cadre didactice i formatori, care susin discipline referitoare la managementul societilor comerciale, ca i studenilor i cursanilor care frecventeaz asemenea forme de nvmnt. Bazele teoretice ale evalurii Evaluarea unei firme reprezint o msurare a avuiei reale a acesteia, att a celei prezente, ct i a capacitii de a-i mri aceast bogie n viitor. Rezultatul evalurii este valoarea economic a acesteia, respectiv acea calitate convenional, atribuit succesiunii de calcule aferente unor metode diferite de evaluare. Rezult c valoarea economic este o opinie a evaluatorului, pe care acesta o recomand ca baz pentru realizarea unei tranzacii. Evaluarea reprezint, aadar, determinarea unei valori normale, raionale sau de pia n urma unor abordri teoretice foarte simple sau unor calcule, mai mult sau mai puin complexe, aferente unor metode sau formule matematice. Este necesar s se fac o demarcaie ntre valoarea de pia a unei organizaii i preul cerut, oferit sau cel la care se face tranzacia. n timp ce valoarea de pia este o opinie a evaluatorului (o valoare teoretic), preul pltit este un fapt concret, care, ca orice pre, se poate abate sensibil fa de mrimea valorii de pia. Precizarea este important i pentru a putea distinge valoarea teoretic de pia de alte tipuri de valoare utilizate n literatura economic i documentele financiar contabile. Dup cum se arat n lucrarea Combien vaut votre entreprise autor Barnaz & Calba, aprut n Frana, exist cel puin ase tipuri de valoare, i anume: a. Valoare venal. Este valoarea de vnzare sau un pre mediu de vnzare n cadrul unei tranzacii liber consimite ntre ambele pri. Este valoarea de pia care decurge din confruntarea dintre cerere i ofert; b. Valoare de achiziie. Este preul de cumprare cu care un bun a intrat n patrimoniul organizaiei. n contabilitate aceast valoare reprezint costul istoric al bunului respectiv; c. Valoarea brut. Reprezint valoarea nscris n bilan la costul istoric sau reevaluat, fr a se scdea amortizarea uzurii (n cazul elementelor de capital fix) sau deprecierii (n cazul stocurilor de materii prime, materiale, combustibil, produse finite etc.); d. Valoarea net. Este valoarea rmas cu care un bun este nscris n bilan, dup ce din valoarea lui brut a fost sczut amortizarea sau deprecierea; e. Valoarea de lichidare. Este preul de vnzare n cazul unei tranzacii forate sau n cazul unei cedri a ntreprinderii; f. Valoarea de casare. Reprezint preul care nu prezint bunul ca utilitate, ci preul pltibil pentru greutatea elementelor lui recuperabile; g. Valoarea de utilizare sau de folosin. Este o noiune pur economic n care valoarea unui bun economic este funcie de serviciile sau utilitatea pe care le aduce. Aceast valoare poate fi diferit de valoarea venal i de valoarea de achiziie. Ea corespunde preului care ar fi necesar pentru cumprarea n momentul evalurii, a unui bun cu aceeai utilitate, n aceleai condiii de exploatare, avnd aceeai durat rmas de utilizare, posednd aceleai performane i avnd acelai grad de adaptare pentru destinaia (utilizarea) bunului respectiv. n activitatea pentru determinarea valorii de pia a unei firme se utilizeaz n calculele economice, numai unele dintre accepiunile de mai sus ale valorii sau toate cele apte accepiuni, funcie de metodele de evaluare alese. Necesitatea evalurii societilor comerciale rezult dintr-o multitudine de cazuri concrete referitoare la evoluia posibil a patrimoniului acestora. Aceste cazuri sunt: Plasamentul: aprecierea unui curs la burs; cumprarea i vinderea de titluri. Schimbarea structurii capitalului: transmiterea controlului i capitalului; cuprarea prii unui acionar; intrarea unor noi parteneri; drepturi de succesiune; intrarea (cotarea) la burs; cumprarea ntreprinderii de ctre salariai. Dezvoltarea extern: achiziionarea pachetului de control; schimbarea de participaii; oferta public de cumprare; fuziuni. 604

Dezangajri: cedarea unei ntreprinderi; cedarea unei activiti; dezangajarea unui acionar; vnzarea unei activiti deficitare. Gestiunea curent: rentabilitatea real a capitalurilor investite; evoluia patrimoniului acumulat. Principiile de baz ale activitii de evaluare sunt: Evaluarea se face de ctre o echip multidisciplinar de evaluatori compus din economiti, ingineri, juriti, care trebuie s se situeze pe o poziie de neutralitate, att fa de interesele vnztorilor, ct i ale cumprtorilor. Principalul obiectiv al evalurii fiind determinarea valorii reale a unei proprieti (de stat, particulare, mixte), evaluatorii nu trebuie s fie influenai de voina, dorina sau nevoia clientului care l angajeaz. Cadrul deontologic al profesiei de evaluator presupune i respectarea strict a confidenialitii raportului de evaluare, pentru protejarea intereselor vnztorului proprietii (sau a altor persoane angajate n tranzacii cu obiectul proprietii). n rile dezvoltate economic, evaluarea se face de firme specializate n aceast activitate, ca i n alte activiti conexe (consultan financiar, contabil, juridic, formarea personalului etc.) Alegerea metodelor de evaluare n raport cu starea real a domeniului n care i desfoar activitatea firmele n cauz. Organizarea activitii de evaluare n mai multe etape succesive, care se reflect, ntr-o form sau alta n raportul de evaluare. Principalele etape sunt: Punerea la dispoziie a documentelor necesare evalurii: bilanurile i anexele acestuia pe ultimii trei ani; planul terenului i construciilor cu suprafaa desfurat i suprafaa construit; inventarul material care conine i vechimea activelor materiale (cldiri, utilaje, aparatur, mobilier etc.); fotocopii dup contractele de mprumut i ipoteci; catalog cu tarifele i preurile practicate; repartiia capitalului social; statutul societii; lista cu filialele firmei; date ale ultimului control fiscal; contractul colectiv de munc; alte documente pe care conductorii ntreprinderii le consider utile pentru evaluarea acestora. Vizitarea organizaiei. Rolul acestei etape obligatorii este de a descoperi o serie de factori cu influen important asupra valorii de pia a firmei, cum ar fi: poziia geografic; restricii administrative din domeniul urbanismului (interdicii de construcie sau extindere, de poluare etc.); starea construciilor, dotrilor i a gradului lor de adaptare fa de un anumit gen de activitate, calificarea salariailor; nivelul cheltuielilor necesare pentru repararea i/sau modernizarea proprietii respective. Colectarea de date utile pentru reevaluarea corect a activelor corporale (cldiri, teren, utilaje, mobilier, aparatur, stocuri, obiecte de inventar), absolut necesare pentru calcularea valorii de pia prin metoda activului net corectat (sau neevaluat), metoda valorii de rentabilitate i alte metode derivate din acestea. ntocmirea raportului de evaluare simplu, uor inteligibil i cu explicaiile necesare pentru alegerea uneia sau mai multor metode. Coninutul cadru al raportului de evaluare difer sensibil, funcie de mrimea firmei evaluate. n cazul firmelor mici nu este necesar o diagnosticare economico-financiar detaliat, ca n cazul firmelor mari, ci o prezentare sumar a unor informaii economice i de identificare a proprietii, nsoit de o detaliere a metodelor de evaluare i a explicaiilor aferente. Termenul de diagnostic este de origine greac i nseamn apt de a discerne, respectiv capacitatea de discernmnt pentru a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dup manifestrile acestuia. Conceptul de diagnostic n plan economic, la nivelul firmei, presupune reperarea disfuncionalitilor activitii ei, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor, identificarea cauzelor i a msurilor care s conduc la reglarea situaiei. Diagnosticul activitii firmei se impune nu numai n cazul n care aceasta se afl n dificultate, ci i atunci cnd situaia ei economico-financiar este normal, dar se urmrete mbuntirea acesteia. Prin diagnosticarea firmei, n vederea evalurii, se urmrete cunoaterea tuturor laturilor activitii acesteia, respectiv juridic, tehnic, resurse umane, economicofinanciar etc., precum i a punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecreia. 605

n cadrul diagnosticului trebuie s se gseasc rspuns la ntrebrile: care este statutul juridic al firmei? care sunt rezultatele ntreprinderii? dac sunt sau nu satisfctoare i de ce? cum au fost obinute? care sunt performanele i obiectivele dorite? care este nivelul performanelor i ce trebuie fcut pentru atingerea lor? care sunt msurile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse, att pe termen scurt, ct i pe termen lung? n cadrul activitii practice de evaluare a firmei diagnosticul trebuie s furnizeze informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea elementelor i variabilelor cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor metode de evaluare. ntruct evaluarea nu nseamn aplicarea mecanic a unor tehnici, ci presupune o apreciere profund a performanelor firmei, echipa de evaluare trebuie s opereze cu parametri considerai normali pentru mediul de activitate al firmei evaluate i la momentul efecturii evalurii. Pe baza diagnosticului se pot construi scenarii pertinente, care trebuie s stea la baza evalurii i, de asemenea, se pot realiza testele de coeren, att ntre diversele piese de diagnostic ct i n perspectiv. Aceast din urm apreciere vine s confirme ideea c diagnosticul pentru evaluare nu are doar rolul de a prezenta situaia firmei la un anumit moment, ci i acela de a direciona i susine scenariile de evoluie a afacerii, proieciile economicofinanciare. Realizarea diagnosticului firmei n scopul evalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea problemelor supuse analizei; asigurarea informaiilor i analiza documentelor care stau la baza lor; analiza i prezentarea rezultatelor ntr-un raport. Diagnosticul unei firme nu poate fi ncadrat n tipare fixe, ci trebuie s aib o structur adaptabil n funcie de scopul urmrit. Pentru evaluarea economic, de pild, diagnosticul poate fi structurat n: diagnostic juridic, tehnic, al resurselor umane, comercial i financiar. ntre acestea rolul esenial revine diagnosticului financiar, care cuantific prin instrumente specifice rezultatele analizei din celelalte seciuni i realizeaz o interfa ntre cele dou componente de baz ale procesului de evaluare a afacerii (diagnostic i evaluare propriu-zis). Diagnosticul juridic are drept scop verificarea aspectelor juridice legale privind activitatea firmei sau a activului de evaluat. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice n urmtoarelor domenii: Dreptul comercial. Se verific: contractul de societate, statutul i modificrile ulterioare nfiinrii, registrul adunrii generale a acionarilor (asociailor), registrul aciunilor, contractele de vnzare-cumprare, de nchiriere, contractele de locaie de gestiune (o variant a contractului de nchiriere), cele de concesiune etc. Dreptul civil. Se analizeaz i se verific actele i contractele privind: dreptul de proprietate asupra construciilor; situaia juridic a terenurilor (drept de proprietate, contractul de nchiriere etc.); situaia juridic a imobilizrilor necorporale de natura brevetelor, licenelor, mrcilor nregistrate i altora de aceeai natur (se verific dac acestea sunt nregistrate la organismele abilitate, cine este titularul dreptului de inventator sau autor, existena certificatului de inventator sau autor, durata legal de protecie etc.); situaia imobilizrilor financiare (titluri de participare, titluri imobilizate ale activitii de portofoliu, creane imobilizate etc.); situaia mprumuturilor primite, a garaniilor constituite, existena creditelor nerambursate la scaden, eventualitatea declarrii strii de faliment; situaia asigurrii societii prin efectul legii (imobiliar i de rspundere civil) i n virtutea unor contracte de asigurare mpotriva unor riscuri (calamitate natural, furt etc.), situaia achitrii primelor de asigurare etc. Dreptul fiscal. Se verific: nregistrarea societii la organele abilitate de administraie financiar; dac s-au achitat obligaiile legale datorate (impozite, taxe, contribuii etc.); situaia plilor restante comparativ cu termenele exigibile; ultimul control fiscal i rezultatele sale. Dreptul muncii. Se verific i se analizeaz existena contractelor colective i individuale de munc, a regulamentului de ordine interioar, a contractului de management. Un punct important al diagnosticului juridic l reprezint relevarea informaiilor care pot 606

preciza dac oamenii cheie pot sau nu s fie meninui dup schimbarea proprietarului, sau dac noul proprietar este obligat s menin un anumit nivel al numrului de salariai sau al salariului etc. Dreptul mediului. Se verific dac activitatea se desfoar n cadrul impus de legislaia de mediu: din perspectiva restriciilor privind efectele activitii asupra mediului intereseaz dac firma are un studiu de impact, dac au fost obinute autorizaiile de mediu, dac exist litigii cu alte ntreprinderi ori cu autoritile (i dac se creeaz obligaia decontaminrii sau a plii unor daune interese). Litigii. Se verific dac societatea comercial evaluat este implicat n litigii, aflate pe rolul instanelor judectoreti sau a Arbitrajului de pe lng Camera de Comer i Industrie i ce posibiliti de rezolvare exist. Ca puncte forte ale cadrului juridic: statutul corespunztor, relaiile contractuale conforme cu prevederile legale; absena litigiilor de munc; absena amenzilor i penalitilor fiscale etc. Ca puncte slabe ale cadrului juridic existena unor litigii comerciale, de munc, plata unor amenzi i penaliti fiscale etc. Diagnosticul tehnic presupune o analiz detaliat a factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie a produselor, precum i a organizrii produciei i a muncii, ce trebuie realizat de ctre evaluatori, care au calitatea de experi tehnici. n legtur cu mijloacele fixe incluse n patrimoniul societii comerciale, precum i a celor pe care le folosesc fr a fi proprietatea lor, evaluatorii trebuie s se pronune cu privire la: starea de funcionare a mainilor, utilajelor, gradul de uzur fizic; performanele acestora n raport cu cele care se produc la acel moment pe plan mondial; posibilitile de utilizare n viitor; mijloacele fixe nregistrate n patrimoniul unitii dar care nu mai pot fi folosite datorit schimbrilor intervenite n structura produciei; ncadrarea mijloacelor fixe pe categorii conform Catalogului privind normele de funcionare i clasificare a mijloacelor fixe prevzute de Legea nr.15/24 martie 1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active corporale i necorporale; oportunitatea trecerii n conservare a unor mijloace fixe (dac este cazul) i perspectivele de repunere n funciune; valoarea investiiilor n curs de execuie, stadiul lor n raport cu graficele de execuie, posibilitile de finalizare i influena lor asupra potenialului tehnico-productiv sau a prestaiilor de servicii; posibilitile pe care le are societatea comercial de a-i asigura utilitile necesare pentru desfurarea normal a activitii; gradul de dependen fa de utilitile furnizate de regiile autonome-de profil. n legtur cu cldirile, experii tehnici n urma examinrii lor se pronun asupra: concordanei situaiei din teren cu planurile de construcie (modificrile aduse, baza legal a acestor modificri, implicaiile asupra funcionalitii i siguranei n exploatare); situaiei structurii de rezisten n raport cu seismele (dac au fost) petrecute i gradul de rezisten existent; schimbrilor intervenite n destinaia unor cldiri, ca i posibilitile de folosire n viitor. n ceea ce privete mijloacele de transport (dac firma evaluat are parc propriu) n urma examinrii structurii parcului pe categorii de mijloace de transport (auto, C.F., aerian i pe ap) se vor face referiri la: gradul de folosire a parcului propriu; modul de utilizare a capacitii mijloacelor proprii de transport; starea tehnic i gradul de uzur; valoarea cu care sunt nregistrate comparativ cu cea de nlocuire; dac se justific sau nu existena parcului; posibilitile de folosire n viitor a parcului propriu, precum i ncadrarea parametrilor mijloacelor auto n standardele pe plan naional i internaional. Referitor la terenurile de incint se examineaz: concordana dintre categoriile de suprafee existente (construit, aferent reelelor, aferent cilor de acces, liber) i cele din certificatul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului, dobndit n conformitate cu H.G.nr.834/1991; mbuntirile aduse unor suprafee de teren; baza legal i implicaiile asupra activitii ntreprinderii. n legtur cu producia i tehnologiile de fabricaie: se prezint succint principalele produse fabricate, servicii etc.; se face o scurt descriere a procesului tehnologic, eventual prezentarea sub form de schema, schi; aprecieri asupra tehnologiilor, n raport cu ceea ce exist n domeniul respectiv; organizarea general a produciei; organizarea transportului 607

intern; calitatea produciei; impactul asupra mediului; alte aspecte referitoare la producie sau serviciile pe care le presteaz, n funcie de obiectul de activitate. Diagnosticul resurselor umane presupune folosirea unui sistem de indicatori privind dimensiunea, structura i comportamentul, ca i eficiena potenialului uman. Dimensiunea potenialului uman. Pentru a caracteriza dimensiunea potenialului uman se pot folosi urmtorii indicatori: a) numrul mediu de personal (cu contract de munc) se determin ca o medie aritmetic simpl a numrului zilnic al salariailor; b) numrul mediu de personal (cu contract de munc sau cu convenie civil), care se stabilete prin adugarea la numrul mediu de salariai a numrului mediu de colaboratori angajai pe baz de convenie civil; c) numrul maxim de personal, care reprezint limita superioar stabilit n funcie de volumul efectiv de activitate i productivitatea muncii prevzut; d) numrul de personal prezent la lucru, care reflect situaia la un moment dat. Considerm c indicatorul numrul mediu de personal este cel ce permite evidenierea dimensiunii potenialului uman, care se coreleaz cu rezultatele obinute de ctre ntreprindere. Structura resurselor umane. Principalele criterii de structurare utile n diagnosticarea resurselor umane sunt: a) dup principalele categorii de salariai se pot avea n vedere urmtoarele categorii: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de servire general); personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maitri); personal de administrare i management; b) dup vechimea n firm personalul se poate structura n urmtoarele grupe: sub 1 an; ntre 2-5 ani; ntre 6-10 ani; ntre 11-15 ani; ntre 15-20 ani; peste 20 ani. Analiza structurii dup vechime i evoluia n timp poate furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate de societatea comercial, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. c) dup vrst personalul se poate grupa astfel: pn la 30 de ani; ntre 30-40 de ani; ntre 41-50 de ani; peste 50 de ani. d) dup sex. Teoretic n afara cazurilor unde natura activitii ar justifica predominana personalului masculin sau feminin, ar trebui s regsim n fiecare firm, innd seama de structura sa socio-profesional, o repartiie pe sexe sensibil egal cu cea care apare la scar naional pentru ansamblul populaiei active; e) dup modalitile de calificare. Se impune structurarea personalului pe nivele de pregtire (superior, mediu, profesional) i pe categorii de personal. Comportamentul personalului. n analiz se pot folosi urmtorii indicatori: a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil; b) indicatorii circulaiei forei de munc; c) indicatorii comportamentului individual; d) indicatori de conflictualitate. Analiza eficienei utilizrii forei de munc a firmei n vederea evalurii se realizeaz cu ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivitii muncii. n calitate de efect se pot avea n vedere: cifra de afaceri (CA), producia exerciiului (Qe), veniturile de exploatare (Ve) sau valoarea adugat (Qa), n funcie de specificul activitii societii evaluate. Diagnosticul managementului firmei n cadrul diagnosticului managementului firmei se prezint urmtoarele aspecte: a) echipa de management; b) baza legal n virtutea creia i exercit prerogativele funciei; c) poziia echipei de management fa de acionarii firmei, bnci, administraia financiar etc.; d) referiri i aprecieri asupra stilului managerial; 608

e) obiectivele negociate i prevzute n contractul de management, care vizeaz strategia societii comerciale. Astfel prin Normele Metodologice privind selecionarea managerului i ncheierea contractului de management dat n aplicarea Legii nr. 66/1993 se pot avea n vedere urmtoarele obiective: evoluia volumului de activitate; evoluia rezultatelor financiare; prioriti ale restructurrii; mbuntirea poziiei pe piaa intern i extern; pregtirea privatizrii; f) gradul de realizare a criteriilor de performan stabilite prin contractul de management. n finalul diagnosticului se stabilesc punctele tari i punctele slabe ale managementului firmei. puncte tari: echipa de management tnr, dinamic; realizarea i depirea criteriilor de performan negociate cu acionarii; mbuntirea poziiei firmei pe pia; colaborarea bun cu sindicatele etc. puncte slabe: nerealizarea anumitor criterii de performan; slbirea poziiei firmei n cadrul mediului concurenial; tensiuni n relaiile cu sindicatele marcate prin creterea numrului zilelor de grev; lipsa de preocupare pentru stimularea iniiativei i creativitii tehnice a personalului etc. Diagnosticul comercial Diagnosticul comercial vizeaz operaiunile cu marf, piaa de desfacere a produselor i piaa de aprovizionare. n cadrul diagnosticului comercial se recomand a fi abordate urmtoarele aspecte eseniale: evoluia vnzrilor; analiza structural a vnzrilor de produse i piee de desfacere; analiza clienilor; analiza repartiiei vnzrilor n funcie de ciclul de via a produselor; analiza furnizorilor; studierea concurenei. Prezentarea general: Date generale NUME: S.C. ROMAN S.A. Braov ADRESA: Str. Poienelor, nr.5, 2200 Braov Romnia Tel: +40 68 327222, Telex: 61203, Fax: +40 68 186620 FORMA DE PROPRIETATE: ROMAN S.A. are urmtoarea structur: S.C. PRO ROMAN S.A. 94,277% Ali acionari 5,723% CAPITAL SOCIAL: 2.810.039,575 milioane lei NUMR MEDIU DE ANGAJAI: 2.130 (la 31.12.2003) CIFRA DE AFACERI N 2003: 572.319,575 milioane lei Scurt istoric 1921 Data nfiinrii sub denumirea ROMLOC Fabrica Romneasc de Locomotive i Vagoane 1936 uzina ASTRA produce vagoane, automotoare, armament 1948 uzina STEAGUL ROU produce vagoane, utilaj pentru industria minier i siderurgic, maini unelte i rulmeni 1954primul autocamion romnesc SR101 1962a 2-a generaie de autocamioane Carpai i Bucegi 1971 ntreprinderea de AUTOCAMIOANE produce autocamioane cu motoare Diesel n licen MAN Germania 1990 se transform n societate comercial pe aciuni, sub denumirea S.C. ROMAN S.A., din anul 1994 fiind organizat pe divizii. 2002 reorganizarea structural a societii prin nfiinarea a 10 filiale societi comerciale pe aciuni, constituite pe structura unitilor de afaceri, cu participarea majoritar a SC ROMAN SA Braov. 2003 privatizarea SC ROMAN SA prin transferarea pachetului majoritar de aciuni de 94,277% deinut de APAPS Bucureti, ctre societatea comercial PRO ROMAN SA Braov. Profilul de activitate 609

Societatea are ca domeniu de activitate producerea de: Autovehicule comerciale i subansamble: autoasiuri i autocamioane n gama 7-72 t greutate total; autotractoare n gama 16-40 t greutate total n autotren; cabine avansate: normale, medii i duble (cu cuete); componente i piese de schimb auto. Pe lng aceste produse, societatea comercial realizeaz: proiectare-cercetare n domeniu; service i asisten tehnic; comer exterior i comer interior. Filiale ROMAN SA are n componena sa urmtoarele filiale: Filiala Autocamioane; Filiala Motoare; Filiala Puni; Filiala Semifabricate; Filiala Tehnic; Filiala Mecano energetic. Filiala Autocamioane asigur fabricaia de autocamioane, autoturisme, autotractoare i autovehicule specializate care acoper gamele uoar-medie, medie i grea de autove-hicule de transport n gama de 7-26 t greutate total. n cadrul aceleiai clase de mas total exist o diversificare prin variante de ampatamente, posibiliti de echipare cu cabine diverse (cabin ngust, cabin normal sau lung pentru clasele superioare, cabine militare i civile pentru destinaii speciale). O categorie distinct de produse este format din vehicule cu destinaie special, vehicule de teren cu formula roilor 4x4, 6x6 sau 8x8 cu traciune integral pe toate roile. Filiala Autocamioane poate monta i livra anual circa 15.000 autoasiuri. n cadrul diviziei se execut: repere tanate i ambutisate din tabl pentru carcase, cabine i asiu; montarea i echiparea cabinelor; asiuri; pregtirea suprafeelor i vopsirea cabinelor; montajul i rodajul autovehiculelor inclusiv probe; vopsirea autovehiculelor; fabricaia de jeni. Pentru operaiile respective exist tehnologii i dotri adecvate unei producii de serie. Filiala Motoare. n aceast divizie sunt integrate n fabricaie motoarele Diesel n gama de puteri 120-540 CP, cu aspiraie natural, turbo i intercooling, n dou construcii: 6 cilindri n linie; 8 i 12 cilindri n V. Organizarea tehnologic a diviziei cuprinde execuia reperelor componente ale motoarelor Diesel, precum i montajul, rodajul, vopsirea i livrarea motoarelor. Gradul de integrare actual este de cca. 66,7%. Capacitile tehnice existente pentru familiile de motoare Diesel din fabricaia actual sunt: motoare 120-154 CP SAVIEM 13.000 buc./an motoare 180-280 CP MAN 14.000 buc./an motoare 320-360 CP 1.000 buc./an TOTAL 28.000 buc./an Tehnologiile utilizate au fost concepute n perioada 1970 1974, tot n aceast perioad fiind puse n funciune i liniile tehnologice de fabricaie. Din totalul utilajelor tehnologice 70% sunt universale din ar sau din import, 19,4% sunt utilaje speciale, proiectate i executate la ROMAN S.A., iar restul sunt utilaje speciale la tem, din import. Numai 2,4% din totalul utilajelor sunt echipate cu comenzi numerice. Tehnologiile utilizate n prezent pot fi grupate n: a) tehnologii de prelucrare prin achiere; b) tehnologii de montaj. 610

a) Principalele tehnologii de prelucrare prin achiere: prelucrarea pe linii semiautomate cu transfer avnd o zon de pregtire i o zon de finalizare cu agregate i maini speciale (pentru blocuri, chiulase) caracterizate printr-o rigiditate relativ mare; prelucrarea pe linii flexibile dotate cu centre de prelucrare i variocentre (pentru blocuri V); prelucrarea pe linii specializate, dotate cu maini agregat i maini specializate la tem tehnic (pentru arbori cotii, axe cu came, biele, cmi cilindri, volani, coroane dinate). Aceste linii pot fi considerate flexibile n proporie de 60%; prelucrarea pe linii tehnologice dotate, n principal, cu maini unelte universale i n proporie mic, cu agregate i maini specializate pentru realizarea condiiilor tehnice deosebite; prelucrarea de piese mici din bare pe strunguri automate mono i multi ax; prelucrarea de piese mici pe procedeul de extruziune la rece. b) Montajul motoarelor Diesel din familiile 135 i 215 CP pe conveior de montaj i al motoarelor Diesel n V pe aeropalete, tehnologia de verificare i ncercare pe standuri de rodaj. Filiala Puni are ca domeniu de activitate producerea de puni motoare fa i spate simple cu ncrcarea pe ax de 4,5 t, 5,5 t, 7 t, 8 t, 10t, 13 t i n tandem de 2x7 t, 2x8 t, 2x10 t, 2x13 t, n cadrul a 3 familii constructive: ntr-o treapt de reducere cu angrenaj hipoid i cu 2 trepte de reducere cu reductor cilindric i cu reductor planetar n roi. Filiala i desfoar activitatea n 3 uniti operaionale (secii de producie) cu urmtorul profil: Secia puni I pentru prelucrri i montaj puni cu reductor planetar; Secia puni II pentru prelucrri i montaj puni cu reductor cilindric; Secia tratamente termice pentru tratamente primare aplicate la piesele forjate i turnate, pentru tratamente secundare aplicate la piesele prelucrate i pentru acoperiri galvanice de suprafa. n condiiile actuale de productivitate i stare tehnic a utilajelor din dotare, capacitatea tehnic de producie este de 26.000 buc./an puni motoare, iar gradul de utilizare a capacitilor n perioada dup 1989 a fost n medie de 50%. Gradul de integrare a fabricaiei de puni este de 85%, pentru realizarea produsului final existnd colaborri cu societi comerciale din ar specializate pentru: elemente de asamblare standardizate, elemente de frn, rulmeni, repere din cauciuc i altele. Pentru fabricaia de puni, tehnologiile utilizate pot fi grupate n: a) tehnologii de prelucrare prin achiere pe linii de fabricaie comune i pe linii de fabricaie specifice dimensionate pentru o producie de serie mare, operaiile fiind divizate; b) tehnologii de montaj pe conveioare i de rodaj pe standuri; c) tehnologii de tratament termic aplicate n special la roile dinate. Principalele tehnologii utilizate: prelucrare pe linii semiautomate cu transfer mecanizat pe maini-unelte agregat (corpul punilor turnate); prelucrare pe maini-unelte agregat individuale specializate pe operaii (carcase, butuci roat, tamburi de frn, supori saboi frn .a.); prelucrarea roilor dinate pe maini de performan pentru tierea danturilor la agrenajele conice, cilindrice i planetare (frezare danturi, broare danturi, broare caneluri, rectificare dantur); tratamente termice pe linii specializate, n atmosfer controlat, cu reglare i nregistrare automat a procesului. Tratamentul termic poate fi aplicat pieselor cuprinse ntre 0,1 200 kg. Se execut i acoperiri galvanice ntr-o gam foarte larg. Filiala Semifabricate este format din turntorii de font, oel i forje, care asigur semifabricatele pentru celelalte divizii, ct i pentru colaboratori externi. Sortimentul de piese turnate i forjate este format din nomenclatorul de repere din componena autocamionului (motoare, puni, axe, cutii de viteze, direcii hidraulice, etc.) i anume: blocuri motor, cmi cilindri, chiulase, colectoare, carcase puni, carcase cutii de viteze, butuci, tamburi, saboi, arbori cotii, axe cu came, fuzete, biele, bare fa, roi dinate etc. Capaciti tehnice de producie tone/an turnate oel: 16.000 turnate font: 50.000 611

turnate aluminiu: 1.500 forjate: 24.000 Tipuri de aliaje turnate: fonte cenuii, fonte nodulare feritice i perlitice, fonte aliate; oeluri carbon, oeluri aliate dup STAS, DIN i GOST; aliaje de aluminiu. Procedee tehnologice folosite: Topire: n cuptoare electrice cu inducie, cuptoare electrice cu arc, cubilouri; Formare turnare: n forme crude pe linii automate i mecanizate; n coji de bachelit din amestec peliculizat; turnare centrifugal n cochile metalice a cmilor de cilindri; turnare grafitaional n cochile metalice a aliajelor de aluminiu; Miezuire: se realizeaz cu maini de mpucat de capacitate 5-80 l i manual cu urmtoarele procedee: hot-box; croning; cu silicat de sodiu; cu dextrin i ulei; nclzire n instalaii electrice prin inducie de medie frecven i cuptoare cu gaz metan; Preforjare pe ciocane i valuri; Matriare pe ciocane matrioare, maxiprese, maini de forjat orizontal, maini de forjat rotativ. Proiectarea i execuia SDV-urilor necesare fabricaiei de piese turnate i forjate se realizeaz n cadrul societii. Modernizarea i diversificarea produselor i tehnologiilor n cadrul Diviziei de Semifabricate sunt strict legate de evoluia constructiv a autocamionului, respectiv a ansamblelor din componena acestuia (motoare, axe, puni, frne, direcii etc.). Filiala Tehnic ROMAN S.A. are compartimente proprii de cercetare i proiectare tehnologic care acoper toate produsele i serviciile societii. Principalele domenii sunt: proiectare SDV-uri specifice tehnologiilor aplicate: scule achietoare i ajuttoare, dispozitive de lucru i control, verificatoare simple i complexe, garnituri model i cutii de miez piese turnate, cochile metalice pentru turnare piese aluminiu, matrie de forjat, tane de debavurat, tane i matrie pentru piese din tabl ambutisate, bordurate, machete de control; proiectare maini unelte agregat de complexiti diferite cu mai multe posturi de lucru, linii semiautomate. Fabricaia mainilor unelte agregat cu automate programabile i comenzi numerice automate; proiectare mecanizri i instalaii necesare desfurrii proceselor tehnologice; proiectare/execuie CAD-CAM-CAE utiliznd staii grafice i maini unelte cu comenzi numerice. Principalele activiti ce se desfoar n cadrul (filialei) diviziei sunt: sculrie profilat pe execuia de scule achietoare i auxiliare, dispozitive de prelucrare i montaj, stane mici i mijlocii, matrie pentru injectat mase plastice i vulcanizat cauciuc, verificatoare i dispozitive complexe pentru control; maini unelte agregat profilat pe execuia mainilor unelte agregat i a mainilor semiautomate; matrie profilat pe execuia matrielor complexe pentru forjare la cald, a tanelor de debavurat, tane de ambutisat i perforat, matrie metalice pentru turnarea sub presiune, modele metalice din rini epoxidice sau lemn pentru turnare; mecanizri profilat pe execuia instalaiilor de ridicat i transport i a mecanizrilor necesare proceselor de fabricaie. Producia ce se realizeaz n cadrul acestor secii este o producie de unicate i de serie mic. Activitatea de prelucrare n cadrul seciilor ce se desfoar este organizat n ateliere specifice tipului de prelucrare. n cadrul seciei sculrie sunt aplicate urmtoarele tehnologii: tehnologii specifice de prelucrare a sculelor de broat caneluri n evolvent, danturi, cuite roat, etaloane, tane .a.; forj, tratament termic, acoperiri de suprafee pentru toat fabricaia de SDV-uri; prelucrarea pe centru de prelucrare i maini de gurit i rectificat prin coordonate. n cadrul seciei maini unelte pe lng tehnologiile convenionale (prelucrri pe maini unelte universale) se disting se mai ntlnesc i urmtoarele tehnologii: de prelucrare pe maini unelte de precizie i centru de prelucrare; de montaj asamblare panouri hidraulice, electrice, electronice; de montaj maini unelte agregat. 612

La secia matrierie modelrie se deosebesc ca tehnologii specifice urmtoarele: debitarea cu flacr dup contur; prelucrare prin electroeroziune, frezare prin copiere dup ablon, ajustri manuale; tehnologii specifice de prelucrare a modelelor din lemn i rini sintetice; tratament termic pentru producia de matrie (detensionri, cliri, revenire .a.). Prin introducerea sistemului CAD/CAM se urmrete scurtarea duratei de proiectare prelucrare a matrielor i tanelor utilizate n asimilarea unui nou produs, diversificarea produselor i mbuntirea calitii produselor executate. Filiala Mecano-Energetic desfoar urmtoarele activiti: execuia reparaiilor capitale i a pieselor de schimb pentru utilaje i instalaii din dotare inclusiv recondiionarea pieselor de schimb; activiti pentru producerea de surse energetice necesare fabricaiei i anume; aer comprimat dou centrale cu 7 turbocompresoare; abur industrial pentru centrale termice cu 10 cazane utiliznd ca agent termic gazul metan i pcura; ap industrial din surse externe aduciuni din rul Olt i Canal Timi; ap potabil din surse proprii (puuri de mare adncime) i din reeaua oraului; acetilen staie proprie cu dou instalaii; bioxid de carbon o staie cu 4 instalaii; ap cald, prin central proprie cu dou cazane central termic proprie cu 2 cazane asigur ap cald att pentru ROMAN S.A ct i pentru cartierele nconjurtoare; distribuia gazului metan prin 5 staii de reglare i msurare a presiunii. Filiala mecano-energetic asigur distribuirea energiei electrice n perimetrul ntreprinderii prin dou staii electrice FRE 110/10/6KV. Analiz diagnostic Metode de abordare a diagnosticului Principalele metode cu ajutorul crora evaluatorul obine un diagnostic competent asupra unei firme sunt: vizitarea i inspecia la faa locului; studierea documentelor financiar contabile i juridice; interviu cu factorii de decizie care i desfoar activitatea n cadrul diferitelor compartimente; analiza structurii organizaionale i a fluxurilor de informaii; analiza comparativ cu alte firme. n funcie de specificul sarcinii i de evaluator, acesta din urm i definete o anumit combinaie de metode de abordare. Analiza documentelor financiar contabile este, n general, a doua etap n cunoaterea unei firme, care precede interviurilor. Scopurile acestei analize sunt: formarea unei imagini generale prin susinerea acestor documente; compararea indicatorilor prelucrai din aceste documente cu indicatori similari ai unor uniti similare. Interviurile au drept scop: cunoaterea factorilor de rspundere din ntreprindere i a opiniilor acestora despre societate; cunoaterea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii. Analiza structural i a fluxului informaional e orientat spre cunoaterea: sarcinilor fiecrui responsabil; listei funciilor i operaiilor din ntreprindere, a schemei de funcionare i armonizarea a acestora. n cadrul acestor metode se poate apela la compararea cu alte societi, pentru determinarea poziiei actuale i viitoare a respectivei societi, n relativitatea acesteia. Dificultatea acestei metode este alegerea firmelor comparabile. n ncercarea de explicare a termenului de diagnostic s-a constatat c o simpl trecere n revist a celor scrise i a practicilor n materie de diagnostic arat existena a multiple check lists (list de pete albe) dovedind empirismul i lacunele refleciei teoretice n materie. J.P. Thibaut menioneaz c diagnosticul global este modelul de baz care analizeaz firma ntr-o perspectiv global trecnd prin funciile i organizarea sa i ajungnd la propuneri de mbuntire. Aceste informaii vor permite principalilor responsabili s-i orienteze aciunea lor pentru ameliorarea performanelor. Firma are nevoie de efectuarea unui diagnostic nu numai n situaia n care se afl n dificultate, cu i cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate. n opinia aceluiai autor, analiza diagnostic urmeaz s gseasc rspuns unor probleme cum ar fi: Care sunt rezultatele ntreprinderii? Dac sunt sau nu satisfctoare i 613

de ce? Cum au fost obinute? Care sunt performanele i obiectivele dorite? Care este nivelul performanelor? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care sunt msurile concrete ce urmeaz a fi ntreprinse, att pe termen scurt, ct i pe termen lung? Sintetiznd cele de mai sus, putem afirma c metoda diagnostic a firmei este o metod mprumutat din practica medical i care extins la nivelul firmei permite cunoaterea strii de fapt a acesteia, precum i direcionarea unor programe de aciune care s asigure redresarea sau ameliorarea performanelor. Diagnosticul global, pentru a fi fiabil i eficace manageriat, trebuie s satisfac trei cerine: 1. s fie organic, adic s descrie structurile i relaiile lor; 2. s fie funcional, adic s studieze activitile i procesul de transformare; 3. s fie strategic, adic s studieze devenirea i evoluiile. Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de caracteristici statice i strategice care se refer la analiza urmtoarelor feluri de diagnostic: diagnosticul financiar; diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei; diagnosticul tehnologiei; diagnosticul calitii; diagnosticul calitii managementului general; diagnosticul resurselor umane. Aadar, componentele diagnosticului global trebuie s rspund funciilor pe care le are o firm n activitatea sa. Modelul de analiz diagnostic CEMATT Modelul de analiz diagnostic este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterial a strii unei societi comerciale, n vederea fundamentrii opiunilor privind soluiile de restructurare i planurile strategice pentru orientarea ei n ambiana actualei perioade de tranziie spre economia de pia. Structura modelului este de tip euristic, deoarece el se refer la o procedur de cutare a unei inte necunoscute (evaluarea strii firmei analizate), bazat pe exploatarea incremental a acesteia, fcnd o succesiune de pai ascendeni, prin folosirea unui numr de criterii cunoscute.

614

Aa cum se vede n figur, procesul de diagnoz se realizeaz parcurgnd cinci niveluri de evaluare: I. Nivelul informaiilor primare; II. Nivelul criteriilor; III. Nivelul criteriilor de analiz diagnostic; IV. Nivelul societii comerciale; V. Nivelul sugestiilor i propunerilor de aciune privind strategia i restructurarea. Modelul implic proceduri de evaluare i de agregare succesiv a evalurilor la nivelele (II), (III) i (IV), rezultatul final fiind ncadrarea societii ntr-o scar a restructurrii industriale sau scara celor cinci stele. Totodat, din analizele pe criterii i pe direcii de analiz rezult o serie de praguri de alarm i de direcii de analiz critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii i propuneri de strategie i restructurare, care s orienteze managementul societii n stabilirea celor mai importante obiective pe termen scurt i mediu. Ca surse de informaii primare, echipa de experi va folosi documentaia existent n societate, precum i unele tabele de date sau chestionare ntocmite special. Se vor consulta, de asemenea, rapoarte de lucru ntocmite pentru analiz n organele de conducere superioar ale societii sau pentru organele de control financiar i bancar. O importan deosebit n acelai scop se va acorda interviurilor individuale neformale cu manageri de toate nivelurile, specialiti, lideri sindicali .a. Criteriile 615

Avnd n vedere obiectivele specifice ale analizei diagnostic n condiiile tranzaciei, criteriile adoptate trebuie s permit obinerea unei imagini complete a strii firmei, cu evidenierea n primul rnd a punctelor critice, acelea care vor determina principalele schimbri de adus pentru eliminarea disfuncionalitilor cronice ale societii comerciale i ale managementului lor, n actuala etap. Sistemul de criterii trebuie considerat ca avnd un caracter deschis. n raport cu anumite particulariti ale societii analizate, experii l vor putea completa cu alte criterii considerate nerelevante. Experiena a artat c adugarea sau omiterea unor criterii avnd drept scop adaptarea flexibil la anumite caracteristici specifice ale organizaiei supuse analizei, dar fr a oculta evidenierea disfuncionalitilor critice, nu influeneaz sensibil rezultatul final al analizei diagnostic i implicit comparabilitatea metodei. Modalitile de stabilire a calificativelor pentru fiecare criteriu vor fi prezentate ulterior. Aici notm doar faptul c aceast evaluare se va face pornind de la parametrii specifici dedui din informaiile primare i precizai n lucrare. Independent ns de aceste aspecte specifice, n principiu, analiza fiecrui criteriu va fi orientat spre trei momente de referin: trecut - evoluia strii n ultimii 2 3 ani; prezent - starea din momentul analizei diagnostic; viitor - perspective pe termen scurt i/sau mediu (1 3 ani). Pentru trecut i prezent informaiile primare prevzute de analiz ofer elemente de evaluare obiectiv. Pentru viitor rmne n sarcina experilor s formuleze o prognoz, bazat pe extrapolarea tendinelor sau pe evoluia previzibil a strii firmei n raport cu criteriul respectiv. Deosebit de important este stabilirea acelor criterii n care se nregistreaz un prag de alarm, sub care apare riscul major ca, din acest motiv, starea societii comerciale s se deterioreze, independent de calificativele obinute la restul criteriilor sau pe ansamblul societii. Pragul de alarm este declarat de experi atunci cnd la un criteriu foarte important s-a obinut un calificativ slab, ceea ce poate determina apariia unui risc major pentru societate. Direcii de analiz Pentru o mai bun sistematizare a investigaiilor, criteriile au fost grupate n ase direcii de analiz (DAD). De fapt gruparea nu face dect s orienteze examinarea n cadrul analizei diagnostic asupra principalelor activiti manageriale din firm, caracterizate prin funciuni i tehnici specifice. Fiecare DAD poate fi considerat ca un subsistem al sistemului general de management al firmei, subsistem caracterizat prin intrri i ieiri specifice. O astfel de abordare sistematic a analizei diagnostic este facilitat de faptul c direciile de analiz corespund fiecare uneia (sau unora) dintre principalele autoriti funcionale care fac parte din conducerea societii comerciale i implicit unui grup de persoane avnd competene i autoriti nrudite. Abordarea analizei diagnostic pe subsiteme astfel constituite permite meninerea unei priviri globale asupra obiectivului analizei, asigurnd concomitent ntregul parcurs al lucrrii, examinarea tuturor activitilor manageriale, cu atenie deosebit asupra disfuncionalitilor specifice actualei perioade de tranziie. Direciile de analiz adoptate n cadrul modelului prezentat sunt urmtoarele: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Direcii de analiz DAD 1 DAD 2 DAD 3 DAD 4 DAD 5 DAD 6 Funciuni sau subsiteme Managementul financiar Adaptarea la cerinele pieei Managementul tehnic i de producie Managementul calitii Managementul general Managementul resurselor umane

616

DAD 1: Financiar Acesta este capitolul cel mai dezvoltat al analizei diagnostic. n condiiile actuale ale tranziiei, principalul obiectiv economic al firmei cu capital de stat const n asigurarea continuitii activitii proprii, ceea ce implic n primul rnd atingerea unui echilibru financiar stabil. Deoarece o bun parte din aceste societi nu satisfac aceast condiie, analiza diagnostic va trebui s permit determinarea anselor societii analizate de a atinge i menine un echilibru financiar pe termen scurt i mediu, precum i de a beneficia n acest scop de sprijin financiar de la Autoritatea pentru Privatizare i Administrarea Participaiunilor Statului APAPS (fostul FPS) i de credite de la bnci. De aceea, n specificarea celor 10 criterii grupate n acest DAD, cea mai mare importan a fost acordat criteriilor care reflect acest echilibru, ca de exemplu evoluia rentabilitii financiare i a ndatoririi n raport cu cele influenate de reevaluri i inflaie, ca de exemplu productivitatea capitalului investit. DAD 2: Capacitatea de adaptare la cerinele pieei n cadrul acestei DAD este concentrat analiza relaiilor dintre firm i pia, prin examinarea portofoliului de comenzi, a capacitii de adaptare la cerinele pieei printr-o vitez corespunztoare de nnoire a ofertei de produse i servicii, prin raportul performan/pre atins, n comparaie cu oferta concurenei. Se analizeaz n acelai context modul n care activitatea de marketing operaional din ntreprindere realizeaz ansamblul de funciuni de pregtire, organizare i promovare a vnzrilor, de reclam, de relaii cu publicul etc. Un criteriu special se refer la analiza activitii de marketing strategic ca instrument de estimare a viabilitii societii pe termen mediu i lung. DAD 3: Tehnologie Sub aceast denumire au fost grupate criteriile destinate analizei funciunilor de management tehnic i management a activitilor de producie. Se evalueaz posibilitile firmei de a desfura o politic proprie de concepie inginereasc (C&D) a produselor fabricate i a proceselor folosite n fabricaie. Alte criterii se refer la organizarea produciei i la productivitate, la dotarea cu utilaje i echipamente tehnologice, la performan i flexibilitatea acestora, la ntreinerea utilajelor, la protecia mediului. DAD 4: Calitate Explicitarea calitii ca direcie separat de analiz diagnostic reprezint o particularitate a MAD CEMATT n raport cu alte metodologii existente, n care aceast funciune apare cel mult ca un criteriu, introdus n analiza funciunii tehnice de producie. Introducerea unui ansamblu de 7 criterii care examineaz problema calitii i gsete explicaia n disfuncionalitile generate de sistemul economic din trecut, care desfiinase concurena i crease o relaie rigid ntre productor i client, disfuncionalitate care a lsat urme n comportamentul fa de calitate al managementului de toate gradele i a personalului de execuie. S-a extins larg o atitudine pasiv fa de degradarea calitii produselor i a serviciilor oferite. O dat cu nceperea tranziiei la piaa liber, au nceput s se manifeste aciuni corective, dar pn astzi nesemnificative. Analiza propus n cadrul acestei direcii de analiz vizeaz stabilirea gradului de ncredere pe care l ofer firma privind asigurarea unui nivel constant i competitiv al calitii produciei. Criteriile adoptate sunt, n principal, cele care definesc nivelul de implementare al sistemului de management al calitii totale, definit prin normele ISO 9000 i devenite obligatorii pentru comerul de produse ntre rile Comunitii Europene de la data de 1 ianuarie 1993. Utilizarea acestor criterii n analizele diagnostic ale firmelor angajate sau doritoare s se angajeze direct sau indirect n relaiile de comer internaional va contribui desigur la accelerarea unei schimbri radicale a politicii calitii n fiecare din acestea i totodat la extinderea larg a aplicrii normelor internaionale menionate. DAD 5: Management general n acest cadru se efectueaz analiza tehnicilor de management utilizate i a modalitilor de recurs la crearea unui fundament tiinific pentru activitatea de management. Unul dintre criterii const n nivelul de aplicare a managementului strategic, 617

care pornete de la evaluare judicioas a poziiei prezentate i potenialului firmei privind construirea unei viziuni de viitor i definirea obiectivelor strategice concrete. Se evalueaz calitatea procesului managerial, prin examinarea gradului de ndeplinire a diferitelor funcii manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control). n continuare se procedeaz la evaluarea metodic a componentelor echipei manageriale. Se determin stilul de management al acesteia, precum i adecvarea lui la particularitile de cultur ale firmei. Se evalueaz, de asemenea, stabilitatea conducerii i coeziunea echipei de management. Se examineaz structura organizatoric a firmei, aplicarea principiilor de delegare a autoritii, definirea clar a funciilor, activitilor i atribuiilor. Se evalueaz concepia i modul de funcionare a sistemului informaional pentru management, utilizat n firm, precum i dezvoltarea suportului informatic (hardware i software), n raport cu cerinele actuale i cele care se pun pentru viitorii 5 10 ani. DAD 6: Resurse umane i aceast direcie de analiz constituie o particularitate MAD CEMAT. Principalul obiectiv al managementului resurselor umane n firmele din ara noastr l constituie atingerea unui nivel superior de mobilizare a ntregului potenial intelectual i psihic al colaboratorilor, de la toate nivelurile, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. n trecut funciunea personal reprezenta o caricatur a ceea ce constituie astzi managementul resurselor umane. Era redus la forma unei colecii de dosare i de caracterizri sumare de oameni cu i fr probleme. Aceast amintire trebuie nlocuit cu actualele metode de manageriat specific. Acestea vizeaz n primul rnd sporirea gradului de identificare a salariailor cu firma, prin armonizarea intereselor individuale ale personalului cu eforturile pentru atingerea obiectivelor stabilite. n acest sens, mai multe criterii din acest DAD 6 examineaz factorii determinani pentru sporirea motivaiei salariailor, n special nivelul salarizrii, sigurana locului de munc, protecia social acordat de firm i condiiile de munc. Alte criterii se refer la sistemele aplicate pentru msurarea gradului de participare a salariailor la bunul mers al firmei, precum i la metodele i rezultatele obinute pentru angajarea, promovarea, testarea i pregtirea continu (perfecionarea pregtirii) personalului. Nivelul sintezei globale Procednd la alegerea pe fiecare din cele ase DAD a calificativelor obinute pe criteriile aferente, conform algoritmului care se va prezenta vom obine ase calificative la nivel DAD. Acele DAD la care calificativul se va prezenta pe primele dou trepte de evaluare (trepte inferioare) vor fi declarate direcii de aciune critice (DAK), semnalnd faptul c, n cadrul unei strategii de restructurare, aceste verigi slabe vor necesita intervenii corective prioritare i importante. Procednd n continuare la agregarea celor ase calificative obinute pe diferitele direcii de analiz vom situa firma pe una din cele cinci trepte ale scrii de restructurare industrial, pe scara celor cinci stele. Fiecare treapt de pe aceast scar corespunde cu un anumit portret robot de firm, caracterizat succint prin stigma nscris n tabelul de mai jos (n coloana calificativelor). Fiecrui astfel de portret robot i se asociaz o sugestie de strategie, prezentat foarte succint n ultima coloan a aceluiai tabel. Aceste sugestii vor putea servi ca puncte de sprijin pentru elaborarea unor planuri de restructurare de ctre factorii decideni ai restructurrii industriale. n linii generale, situaia societii comerciale este cea de faliment mascat de absena unei legislaii adecvate n materie. Sperane de redresare nu exist, continuarea activitii nu face dect s degradeze situaia sub mai multe aspecte i s mreasc pagubele. Clasificarea 618 Calificativul Strategia de restructurare industrial recomandat

Faliment mascat

Declararea unor centre de profit i declanarea unei proceduri de secesionare a societii comerciale. Restructurarea radical. Msuri pentru ieirea din pragurile de alarm. Restrngeri importante de activitate. Schimbri importante de profil/piee. Influx de capital/know-how. Restructurri importante. Noi obiective pe termen scurt/mediu. Aciuni de marketing comercial. Perfecionarea managementului i regim drastic de economii. Influx de capital. Selectarea unor noi obiective strategice. nghearea afacerilor nerentabile. Influx moderat de capital. Adoptarea unei strategii ofensive de firm. Nu sunt necesare restructurri majore.

Situaie critic

Echilibru dificil

Adaptare satisfctoare Viabilitatea n medii concureniale

O descriere mai complet a scrii restructurrii industriale, stabilit pe baza inventarierii unor evoluii i stri actuale ale unor societi comerciale cu capital majoritar de stat etc. este prezentat n continuare. Scara restructurrii industriale (scara celor cinci stele) 1. Categoria o stea: faliment mascat Societatea comercial a trecut printr-o criz structural prelungit pe durata a civa ani (vezi, ca exemplu, organigramele succesive adoptate de societate n aceast perioad, prezentate n figurile anterioare). Confruntat cu o conjunctur foarte dificil n segmentul de pia, societatea comercial nu a avut reacii adverse de adaptare. Mai mult, a manifestat unele comportamente aberante (aciuni greite sau pasivitate total), n raport cu criteriile unui management adecvat unei astfel de situaii, care au constituit cauze ale nrutirii situaiei sale. n prezent, aproape toate direciile de analiz diagnostic pot fi ncadrate n categoria critice (DAK), iar pentru mai multe dintre criteriile de evaluare au fost atinse pragurile de alarm care, fiecare dintre ele, constituie un risc major de faliment apropiat. Mai mult, nu se poate avansa un program raional de restructurare industrial sau costurile acestuia sunt foarte mari i/sau nsoite de riscuri majore de eec. n aceast situaie, este necesar cu caracter de urgen apelul la un tip de strategie cu urmtoarele caracteristici generale: a) Declanarea unei proceduri de secesionare a activitii comerciale ntr-o ncercare de a separa insule de profit n ansamblul neviabil al afacerilor, este probabil c astfel de centre de profit vor fi destul de restrnse n totalul cifrei de afaceri i, n plus, trebuie verificat posibilitatea separrii spaiale i patrimoniale, precum i viabilitatea tehnologic i managerial n condiii de autonomie a acestor noi societi; b) Pentru restul societilor comerciale (partea cea mai mare) trebuie declanat o procedur de falimentare, ncetare a produciei, conservare a patrimoniului i o eventual valorificare ulterioar; desigur patrimoniul disponibil poate fi oferit gratuit (prin fuziune) unei societi cu capital majoritar de stat, dar este greu de crezut c se vor gsi amatori s preia datoriile acestei societi;

619

c) Pn la operaionalizarea acestei strategii trebuie luate msuri imediate de paz a patrimoniului i de numire a unui mputernicit, cu delegaie de director general, care s pregteasc aplicarea strategiei de mai sus. Trebuie menionat faptul c, de regul, o societate comercial aflat n aceast situaie nu mai dispune de o echip de management capabil sau dispus s aplice o astfel de strategie. 2. Categoria dou stele: situaie critic Societatea comercial a trecut printr-o criz prelungit, cu unele momente foarte dificile. Dei au fost nregistrate cteva reacii de adaptare, cu unele efecte pozitive, n general, s-a manifestat pasivitate i inerie strategic ntr-o situaie cu caracter de noutate i dificil, chiar i unele reacii neadecvate. n prezent, majoritatea DA pot fi ncadrate n categoria DAK, iar pentru unele criterii de evaluare au fost atinse pragurile de alarm. Pe ansamblu, situaia poate fi caracterizat ca foarte dificil, viitorul este serios grevat (datorii mari, pierderea unor piee, compromiterea prestigiului fa de furnizori i clieni), exist riscul major ca n interval de un an societatea comercial s treac n categoria o stea. n aceast situaie, un program de restructurare industrial este absolut necesar i trebuie declanat cu caracter de urgen maxim, n condiii de presiune a timpului, care se scurge nefavorabil pentru societate. Corespunztor acestei situaii, tipul de program adecvat de restructurare are urmtoarele caracteristici generale: Restructurarea trebuie s fie radical, pe aproape toate direciile de aciune n raport cu situaia actual; Sunt probabile soluii de secesionare prealabil a societii comerciale, pentru a separa afacerile viabile sau cu perspective viabile (pentru care se va aplica programul de restructurare), de cele neviabile (pentru care este probabil necesar o procedur de falimentare); Costurile restructurrii sunt majore n raport cu cifra de afaceri scontat, deoarece sunt necesare modernizri/reprofilri fr de care riscul de eec al programului de restructurare este mare; Societatea comercial nu poate acumula ntr-o poziie semnificativ resurse financiare necesare restructurrii, este necesar de un influx de capital i de know-how, din afara societii comerciale; ntr-o prim faz, pn la operaionalizarea programului de restructurare, este inevitabil aplicarea unei severe strategii de supravieuire pentru a nu nruti situaia la limit a societii (restrngeri de activitate, reducerea personalului, regim sever de economii, precum i o negociere a ngherii cel puin a unei pri a datoriilor bancare. 3. Categoria trei stele: echilibru dificil Societatea comercial a trecut printr-o criz moderat, dar progresiv, pe o durat de civa ani. Confruntat cu aceasta situaie, societatea a avut unele reacii de comportamente de adaptare, ce au permis obinerea unor performane medii n raport cu societile aflate n situaii similare: a fost adoptat o strategie defensiv sau de supravieuire, cifra de afaceri sa redus, dar s-a meninut un echilibru financiar i social (fie i la limit), a fost meninut o poziie nc semnificativ pe pia, nu a fost grevat viitorul imediat al societii etc. Societatea este nc destul de expus la o nrutire a conjuncturii macroeconomice sau n segmentul de pia n care acioneaz; sunt evidente i unele semne de epuizare a resurselor proprii, cu deosebire din cauza unei insuficiente capaciti de autofinanare din amortismente i profit. n general, timpul curge nefavorabil pentru o societate comercial clasificat n aceast categorie, deoarece au fost atinse limitele de eficacitate a unor strategii defensive sau de supravieuire. Meninerea actualului echilibru nu mai poate fi continuat mai mult de 1 2 ani. Este necesar i posibil un program de restructurare cu urmtoarele caracteristici: 620

 restructurarea va cuprinde cteva direcii importante de aciune/domenii de activitate n raport cu situaia actual, inclusiv o important modernizare/reprofilare; soluii de secesionare/fuzionare/integrare ntr-un holding de societi pot fi reinute ca necesare, dar nu pentru evitarea unui faliment, ci pentru a perfeciona managementul societii; costurile programului de restructurare sunt mari, dar exist anse bune de reuit; dei societatea are resurse umane i de competen pentru a iniia un astfel de program, poate contribui numai ntr-o anumit msur, relativ modest, la finanarea sa; este deci necesar un influx de capital din afara societii i este de dorit atragerea unor parteneri ce posed know-how superior n unele domenii de activitate. pn la operaionalizarea programului de restructurare societatea poate continua aplicarea unei strategii de tip defensiv pentru actualele afaceri, cu concentrarea tuturor resurselor disponibile (umane i financiare) pe viitoare produse/activiti/ afaceri. 4. Categoria patru stele: adaptare satisfctoare Chiar dac societatea a traversat o perioad dificil, datorat unei conjuncturi macroeconomice nefavorabile, n prezent se contureaz o situaie cu tendine de stabilizare. Este destul de evident c, cel puin pe cteva direcii de aciune, societatea comercial a reuit o acceptabil adaptare la un mediu n schimbare, depind momente de criz i riscurile majore imediate. Chiar dac strategia aplicat anterior a fost de tip defensiv, societatea a reuit s-i conserve poziia n afaceri (fie i cu unele restrngeri moderate ale activitii). Principala realizare o constituie faptul c, fie i exclusiv cu resursele interne, n cazul unei evoluii staionare a actualei conjuncturi macroeconomice, este ns de ateptat o trecere a societii n categoria trei stele. Stabilizarea relativ obinut permite aplicarea unui program de restructurare industrial, absolut necesar, dar fr presiunea timpului, cu urmtoarele caracteristice generale: selectarea afacerilor de perspectiv i concentrarea resurselor i obiectivelor programului pe aceste direcii; nghearea celorlalte afaceri ale firmei la nivelul actual, urmrindu-se obiectivele acumulrii unor resurse necesare afacerilor menionate la punctul anterior; obinerea unei finanri i a unui eventual aport de know-how din afara societii, care s adauge aportul financiar i de competen ale societii, deloc neglijabile; costurile programului nu sunt exagerat de mari, iar riscurile moderate. 5. Categoria cinci stele: viabilitatea n mediu concurenial n condiiile unei conjuncturi macroeconomice nefavorabile, societatea comercial, fie a beneficiat de o poziie special n segmentul de pia n care acioneaz, fie a reuit o bun adaptare la o situaie nou (fie ambele). Societatea a adoptat o strategie adecvat noilor condiii, a avut reacii prompte la unele momente de criz, a reuit meninerea aproximativ a acelorai cifre de afaceri (sau dezvoltarea moderat), a fost realizat o stabilizare relativ financiar i social, a fost iniiat un program care are caracteristicile unei restructurri industriale, unele dintre obiectivele acestuia au nceput s fie realizate cu efecte pozitive, au fost atrase unele resurse financiare i de competen din afara societii (parteneri de afaceri) etc. n raport cu alte societi comerciale romneti comparabile sau concurente, firma deine o poziie relativ solid pe pia. Formalismul metrologic i statistic adoptat Aa cum s-a menionat anterior, n concepia autorilor, analiza diagnostic reprezint: un set de observaii, evaluri i analize efectuate asupra unor caracteristici endogene i 621

exogene ale organizaiei analizate, n scopul msurrii performanelor, respectiv a identificrii cauzelor care determin deficitele de performan. Calitatea concluziilor degajate de analizele diagnostic reclam implicarea unor paradigme metrologice, de un nivel suficient de ridicat. Metrologizarea, adic aezarea metodologiei de analiz diagnostic, pe baze metrologice ct mai riguroase, constituie singura soluie prin care se poate obine: intercomparabilitatea (adic reproductibilitatea i repetabilitatea) concluziilor; o justee rezonabil a informaiilor, pe care le conin concluziile; n baza primelor dou, pe cale de consecin, stabilirea unor ierarhii ct mai obiective n privina performanelor, pentru irurile de societi comerciale supuse analizei. Cuantificarea i procesarea informaiilor Din schema procesului de analiz diagnostic prezentat anterior se observ c structura de principiu a algoritmului utilizat implic, nti de toate, la nivelul celor 41 de criterii grupate n ase direcii de analiz o raportare a opiniei (evalurii) expertului analist la o scar de msurare de cinci trepte (ase repere). O asemenea raportare constituie, prin coninut, o msurare subiectiv, tipic pentru demersurile de metrologizare practicate, de pild, n cadrul: econometriei, calimetriei, psihometriei ca i n mai multe alte discipline, n cadrul crora metriile sunt nc pe cale de constituire. Operaia de raportare presupune evaluarea, pe baza ntregului volum de informaii primare disponibile, intensitii criteriului n raport cu unitatea de msur specific adoptat pentru criteriul respectiv. n mod implicit, operaia de raportare realizeaz i o compactare, respectiv cuantificare a volumului de informaii primare calitative, relevante pentru evaluarea criteriului analizat. n cadrul metodologiei adoptate, se recomand ca informaiile primare s se extrag din urmtoarele surse: tabele de date tipizate, de regul, prezentnd evoluii pe ultimii 2 3 ani (formulare i grafice, nsoite de instruciuni de completare), completate de specialitii societii analizate; chestionare tipizate, dedicate descrierii unor situaii i evoluii ce nu pot fi exprimate numeric, completate de specialitii societii analizate; rapoarte ale AGA/cenzori/organe de control financiar i bancar, eventual rapoarte de audit etc.; interviuri individuale neformale cu managerii, specialiti i lideri sindicali ai firmei, precum i eventuale informaii obinute de la colaboratorii firmei (bnci, furnizori, clieni etc.). Mecanismul de evaluare este urmtorul: pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte cinci trepte de evaluare, furniznd calificativele, n scara 20, 40, 60, 80, 100 puncte. Intervalul de msurare reprezint, de regul, distana dintre o situaie de inadaptare total (sau aproape total) la cerinele economiei de pia (20 puncte) i o situaie de satisfacere a unor cerine de nivel ridicat internaional (100 puncte). pentru fiecare criteriu este, totodat, stabilit un grad de importan, cruia i corespunde un coeficient de importan, dup cum urmeaz: Grad de importan Cerinele nendeplinirii Valoarea coeficientului de a criteriului criteriului importan Extrem de grave, la nivelul Foarte important 5 ntregii ntreprinderi Grave, ns numai la nivelul Major 2 unor secii sau compartimente 622

Secundar

Efecte izolate

pentru criteriile foarte importante i majore, se definete suplimentar i un prag de alarm, sub care apare riscul ca, din acest motiv, starea societii s se deterioreze rapid (independent de calificativele obinute la restul criteriilor). Acest prag de alarm este declarat atunci cnd sunt ndeplinite concomitent, urmtoarele dou condiii: un criteriu foarte important a fost evaluat cu calificativul 40 sau un criteriu major cu calificativul 20; suplimentar, lund n considerare situaia i specificul societii, precum i inter-dependena criteriilor de evaluare, se apreciaz c s-a creat un risc major (nu toate situaiile care satisfac condiia anterioar sunt automat considerate ca aflndu-se sub pragul de alarm). n cadrul strategiilor de restructurare, respectiv a programelor de aciuni corective, verigile slabe relevate de pragurile de alarm, necesit, de regul, intervenii corective prioritare. De la mecanismul de evaluare prezentat, ntr-o anumit msur, fac excepie cele 10 criterii din cadrul DAD 1 financiar, n cadrul cruia, prin natura lor intrinsec, mrimile evaluate nu mai necesit cuantificare. Pe baza calificativelor acordate i a gradelor de importan, se calculeaz nota agregat pentru direcia de diagnostic analizat. Este n mod evident vorba de o medie ponderat, coeficienii de importan intervenind drept coeficieni de ponderare. Pe baza celor ase note agregate, obinute pentru fiecare din direciile de analiz diagnostic, se calculeaz estimatorul global de performan, tot ca o medie ponderat; n baza estimatorului global se stabilete calificativul care poate fi atribuit societii analizate, conform scrii restructurrii industriale (scara celor cinci stele). Diagnosticul economico-financiar Diagnosticarea economico-financiar a ntreprinderii, ca arie i profunzime este organic condiionat de sistemul de indicatori i de capacitatea informaional a fiecruia. Pentru diagnosticul financiar al societii S.C. Roman S.A. se folosesc un numr de 11 criterii pe o perioad de trei ani consecutivi, dup cum urmeaz: 1. Rentabilitatea economic; 2. Rata rentabilitii financiare; 3. Productivitatea capitalului investit; 4. Evoluia ndatorrii nete; 5. Remunerarea factorului munc; 6. Rata autonomiei financiare; 7. Lichiditatea patrimonial; 8. Viteza de rotaie a mijloacelor circulante; 9. Lichiditatea redus; 10. Solvabilitatea patrimonial; 11. Lichiditatea imediat. Punctajul pentru variaia criteriilor este prezentat n tabelul urmtor. Tabelul prezint mrimea punctajului pentru fiecare criteriu (20, 40, 60, 80, 100) n funcie de limitele stabilite pentru valoarea criteriului.
Nr. crt. 1 2 Denumire criteriu Rentabilitatea economic (s nu coboare sub 0,10) Rata rentabilitii financiar (s nu coboare sub 0,05) 20 0,4 0,2 40 (4 10) (2 5) Punctaj 60 (10 15) (5 10) 80 (15 20) (10 15) 100 0,20 0,15

623

3 4 5 6 7

9 10 11

Productivitatea capitalului investit (s nu fie sub 2) Evoluia ndatorrii nete (s nu creasc peste 0,80) Remunerarea factorului munc Rata autonomiei financiare (s nu scad sub 0,50) Lichiditatea patrimonial (s nu scad sub 1,30) Viteza de rotaie a stocurilor de produse finite + facturi (s nu fie, n zile, mai mare dect evoluia fondului de rulment net global) Lichiditatea redus (s nu fie mai mare dect 1) Solvabilitatea patrimonial Lichiditatea imediat

0.2

(2 3)

(3 4)

(4 5) (0,2 0,4)

0,5 0,2 0,2 0,8 1,6

(0 0,80) (0,6 0,8) (0,4 0,6) (0 0,35)

(0,3 0,35) (0,25 0,3) (0,2 0,25) (0,6 0,7) (0,7 0,8) (1,4 1,5) (1,5 1,6)

(0 0,50) (0,5 0,6) (0 1,3) (1,3 1,4)

0,120

(90 120)

(60 90)

(30 60)

0,30

0,1

(1,0 1,2) (1,2 1,4) (1,4 1,6)

1,6 0,100 0,1

0,25 (25 50) (50 75) (75 100) (0 0,25) (0,25 0,5) (0,5 0,75) (0,75 1,0)

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Coeficient 2001 de Valoare importan calculat 2 -2,821 5 -49,193 1 0,419 5 9,983 2 0,541 1 0,815 1 0,246 1 5 1 5 266,522 0,100 21,083 0,051

Punctaj acordat 0 0 20 20 20 100 20 20 20 20 20

2002 Valoare calculat 22,550 35,861 0,406 5,763 0,541 0,956 0,619 251,102 0,174 61,306 0,016

2003 Punctaj Valoare acordat calculat 100 -10,776 100 -21,316 20 0,344 20 7,653 20 0,657 100 0,960 20 0,530 290,89 20 7 20 0,131 60 56,389 20 0,022

Punctaj acordat 0 0 20 20 20 100 20 20 20 60 20

1. Rentabilitatea economic. Msoar performanele activului total al firmei, pornind de la rezultatul exploatrii i ansamblul mijloacelor materiale utilizate. Evident, funcia de diagnosticare i, respectiv, evaluarea se realizeaz n sensul aprecierii celor dou variabile care pot avea caracter compensatoriu, respectiv o politic a calitii care s conduc o marj mare, dar cu o rotaie sczut a vnzrilor sau o politic a preurilor mai mici, deci cu o marj sczut, dar cu o vitez de rotaie mai mare. Rata rentabilitii economice exprim o anumit combinare ntre factorul cantitativ i cel calitativ de cretere a rentabilitii capitalurilor investite n societate. Prin nivelul su, rata rentabilitii economice trebuie s permit ntreprinderii rennoirea i creterea activelor sale ntr-o perioad de timp ct mai scurt. Se consider fiind corespunztoare o rat mai mare de 25%, ceea ce presupune c n maximum 4 ani firma trebuie s-i rennoiasc activul total investit, prin rezultatul su din exploatare. Deoarece duratele medii de rotaie ale activelor fixe, n condiiile economiei romneti, sunt mai mari de 4 ani, se justific faptul c pragul minim al rentabilitii economice este mai mic dect cel din economiile occidentale.

624

Re =

Profit din exploatare Cifra de afaceri Rezultatul exploatarii 100 = Total activ Activ 44 Cifra4 afaceri4 de 144 total3 1444 2444 3 2
Coeficient de rotatie a activului Rata marjei brute de acumulare

1999 =

- 88.533 100 = - 2,821 3.137.931 750.677 2000 = 100 = 22,550 3.328.963 - 443.421 2001 = 100 = - 10,776 4.115.037

2. Rentabilitatea financiar este un indicator prin care se exprim rata de remunerare a investiiei de capital care o fac proprietarii firmei, prin procurarea activelor ei sau a reinvestirii integrale/pariale a profiturilor care le revin de drept. ntr-o economie concurenial, o ntreprindere trebuie s dezvolte, s investeasc, iar aceast investiie trebuie finanat. Uneori finanarea presupune i consolidarea capitalului propriu, fie prin contribuia acionarilor existeni, fie a unor noi acionari. Incitaia la investiii este condiionat de remunerarea convenabil a capitalului propriu. Pentru manageri, rentabili-tatea financiar constituie un obiectiv fundamental, o condiie chiar a strategiei lor de meninere a puterii. Rata rentabilitii financiare este determinat, practic, de aproximativ aceiai factori ca i rata rentabilitii economice, dar mult mai nuanai. n mod concret, aceasta depinde de rata structurii financiare, de rotaia activelor totale ale societii i de rata marjei nete de acumulare (rata rentabilitii comerciale). Raportul msoar excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui: aductorii de capital, ntreprinderea nsi, salariaii sau statul. Nu este influenat notabil de reevaluri i nici de inflaie, de starea de sntate global a afacerii, fr a lua n calcul amploarea capitalului antrenat. Sens favorabil cresctor. Criteriul este de importan maxim i i se atribuie valoarea 5. Pn la urm, numai din profitul brut se pot asigura resurse de dezvoltare (la nivel micro i macroeconomic). Raiunea de a exista a firmei (agentul economic lucrativ) rmne profitul.

Profitul brut 100 Capital propriu - 325.442 100 = - 49,193 1999 = 661.556 731.874 100 = 35,861 2000 = 2.040.855 - 494.629 100 = - 21,316 2001 = 2.320.411 Rf =
3. Productivitatea capitalului investit. Raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea produse i servicii vandabile. El evideniaz eficiena folosirii capitalului investit n imobilizri i estimeaz activitatea afacerii pentru un investitor (real sau potenial). Sensul favorabil este cel cresctor, excesul de imobilizri fa de cifra de afaceri realizat nseamn risip de capital. Aceast productivitate are nite limite admisibile pe piaa

625

financiar occidental (de pild 5-6 n construcii mecanice, 10-15 n industria textil etc.). Cum n Romnia nu exist o pia financiar real, limitele acestea nu opereaz. nc! Criteriul este marginal din cauza deformrilor puternice aprute prin reevalurile contabile (nu economice) de active. El are valoarea 1, dar este totui un semnal de alarm.

Pr oductivitatea capitalului investit =

1999 = 802.444 = 0,419 1.916.534 1.047.829 2000 = = 0,406 2.579.388 1.103.808 2001 = = 0,344 3.206.219

Cifra de afaceri Active imobilizate nete

4. Evoluia ndatoririi nete. Raportul msoar echilibrul dintre exigibilitate i lichiditate la nivelul tuturor capitalurilor financiare i tehnice. El d informaii despre capacitatea de plat pe termen scurt (sub un an) i despre riscul falimentului. De asemenea, indic dac firma poate efectiv s-i utilizeze amortizarea fr a apela la credite. Atenie la viteza normal (tehnologic) de rotaie a stocurilor! Dac aceasta depete 360 de zile, valorile realizabile corespunztoare stocurilor trebuie reduse proporional. Sens favorabil descresctor. Limita de alarm 0,8-0,9. Criteriul este de importan maxim n judecarea sntii finanelor firmei i are valoarea 5. Are un caracter previzional dovedit, att n ceea ce privete capacitatea viitoare de plat, ct i capitalizarea ntreprinderii.

Total datorii pe termen scurt Total datoii pe termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt Active circulante - stocuri imobilizate 2.418.445 1999 = = 9,983 594.081 - 351.824 1.180.227 2000 = = 5,763 730.867 - 526.060 1.683.379 2001 = = 7,653 891.928 - 671.971 IN =
5. Remunerarea factorului munc. n condiiile tranziiei, aceast rat capt o pondere mare n analiza politicii duse de managementul firmei. Criza acut de lichiditi este alimentat de escaladarea cheltuielilor cu salariile cu pli n numerar, imediate. Mai mult, pentru a da de lucru, se mresc stocurile de producie n curs (unele chiar imobilizate) i se cheltuiesc alte disponibiliti. Experiena analizelor diagnostic i a analizelor financiare de gestiune ne ndreptesc s afirmm c trendul ratei este extrem de semnificativ pentru o predicie pe termen scurt. Evoluiile puternic ascendente indic, totodat, mari dificulti financiare pe termen scurt. Se poate chiar sugera un prag critic de 0,32 0,35, a crui depire implic mari riscuri, inclusiv sociale. Total cheltuieli cu personalul RF = Cifra de afaceri 434.471 1999 = = 0,541 802.444 626

567.212 = 0,541 1.047.829 724.726 2001 = = 0,657 1.103.808 2000 =

6. Rata autonomiei financiare. Raportul msoar interdependena (sau dependena) firmei fa de bnci. Sensul favorabil de evoluie este cel cresctor. O autonomie foarte mare (peste 0,8) indic ns nefolosirea sursei bancare de finanare. Criteriul este folosit i de bnci n aprecierea oportunitilor acordrii creditului. Criteriul este de importan marginal i are valoarea 1, fiind depunctat din cauza influenelor puternice ale reevalurilor de active.

Rata autonomiei financiare = 1999 =

Capital propriu Capital propriu + Credite bancare pe termen lung

661.556 = 0,815 661.556 + 149.816 2.040.855 2000 = = 0,956 2.040.855 + 93.641 2.320.411 2001 = = 0,960 2.320.411 + 97.763

7. Lichiditatea patrimonial. Raportul msoar gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt cu active avnd lichiditate mare. Este deci o garanie pentru creditori. Bncile l folosesc n mod curent. Sensul favorabil de evoluie este cel cresctor. Criteriul este managerial i are valoarea 1, fiind parial redundant cu evoluia ndatorrii pe termen scurt mpreun cu care d ns o pondere adecvat evalurii ndatoririi pe termen scurt.

Lichiditatea patrimonial =

Active circulante nete Active circulante - Stocuri imobilizate = Obligatii curente Alte impr. i dat. fin. + Total alte datorii

1999=

594.081 = 0,246 2.418.445 730.867 2000= = 0,619 1.180.227 891.928 2001= = 0,530 1.683.379

8. Viteza de rotaie a activelor circulante. Rata evideniaz n cte zile poate fi recuperat contravaloarea produselor finite pentru reluarea ciclului de schimb. Sensul favorabil de evoluie este descresctor, trendul vorbete i despre realismul politicii de marketing a firmei, despre corelarea acesteia cu programarea produciei. Criteriul este de importan marginal n evaluarea financiar i are valoarea 1.

Viteza de rotatie a activelor circante = 1999 = 594.081 360 = 266,522 802.444

Active circulante 360 Cifra de afaceri

627

730.867 360 = 251,102 1.047.829 891.928 2001 = 360 = 290,897 1.103.808 2000 =
9. Lichiditatea redus

Active circulante- Stocuri Datorii curente 594.081 351.824 1999= = 0,100 2.418.445 730.867- 526.060 2000= = 0,174 1.180.227 891.928- 671.971 2001= = 0,131 1.683.379 Lichiditat redus = ea
10. Solvabilitatea patrimonial

Solvabilitatea patrimonial =
1999 =

Capital propriu 100 Total pasiv

661.556 100 = 21,083 3.137.931 2.040.855 2000 = 100 = 61,306 3.328.963 2.320.411 2001 = 100 = 56,389 4.115.037
11. Lichiditatea imediat
Lichiditatea imediat = Trezorerii Datorii pe termen scurt

1999 =

123.970 = 0,051 2.418.445 19.313 2000 = = 0,016 1.180.227 36.837 2001 = = 0,022 1.683.379

Nota agregat pentru diagnosticul DAD 1 este:

X 2 + X2 5 + X3 1 + X4 5 + X5 2 + X6 1 + X7 1 + X8 1 + X9 5 + X10 1 + X11 5 ND1 = 1 2 + 5 +1+ 5 + 2 +1+1+1+ 5 +1+ 5 1999=17,931 2000= 43,448 2001= 19,310

628

Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei Aceast analiz urmrete evaluarea capacitii ntreprinderii de a desfura activitatea de marketing n aceleai domenii concureniale. n acest scop se pornete de la evaluarea i evoluia poziiei pe pia n raport cu principalii concureni interni i externi, modificrile i tendinele de evoluie a firmei ntr-o perioad urmtoare, avnd n vedere posibilitile sectoarelor de concepie de a contribui la atingerea performanelor. n cadrul acestei analize se evalueaz relaiile dintre firm i pia, prin examinarea portofoliului de comenzi, a capacitii de adaptare la cerinele pieei printr-o vitez corespunztoare de nnoire a ofertei de produse i servicii, prin raportul performan pre atins n comparaie cu oferta concurenei. Se analizeaz n acelai context modul n care activitatea de marketing din firm realizeaz ansamblul de funcii de pregtire, organizare i promovare a vnzrilor, de reclam, de relaii cu publicul .a. Criteriul 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Denumirea Poziia firmei pe pia Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei. Contribuia adus de marketing la consolidarea poziiei pe pia. Strategia de marketing. Trepte de evaluare D 2.1 Conjunctura slab a firmei pe pieele pe care activeaz, fr perspective de mbuntire. Poziie slab a firmei datorat unor cauze interne, anse reduse de ameliorare a situaiei cu resursele interne. Poziia firmei este de nivel mediu, sunt anse ca situaia s poat fi sensibil ameliorat cu resursele interne (ale firmei). Poziia firmei este bun, amplificarea aciunilor pentru ocuparea poziiei deinute ar putea duce la ocuparea unei poziii i mai bune. Poziia firmei pe pia este foarte bun, fiind competitiv, att tehnic ct i economic, cu principalii concureni. Trepte de evaluare D 2.2 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea unei poziii onorabile pe pia este nensemnat. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea unei poziii onorabile pe pia este sub nivelul cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resursele firmei. Contribuie satisfctoare a compartimentelor de concepie la ocuparea unei poziii de nivel mediu pe pia. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea unei poziii bune pe pia este important i poate fi sporit prin investiii minime. Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea unei poziii foarte bune pe pia este extrem de Coeficient de importan 5 2 2 1 1

Calificativ 20 40 60 80 100

Evaluare

Calificativ 20 40 60 80 100

Evaluare

629

unei poziii foarte bune pe pia este extrem de important. Trepte de evaluare D 2.3 Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe de produse realizate de firm, semnificativ inferioare celor realizate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt inferioare celor asigurate de principalii concureni, dar dinamica evideniaz o evoluie pozitiv. Rapoartele performan/pre sunt la nivele satisfctoare, dar analiza evideniaz rezerve semnificative de ameliorare, n sensul posibilitii de a atinge nivele inferioare realizate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt comparative cu acelea asigurate de principalii concureni. Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important contribuie la poziia de lider a firmei pe pieele internaionale. Trepte de evaluare D 2.4 Funcia de marketing este suficient dezvoltat i utilizat n firm. Funcia de marketing desfoar o activitate slab i insuficient. Funcia de marketing este desfurat la un nivel satisfctor pentru a asigura supravieuirea firmei la un nivel mediu. Funcia de marketing aduce o contribuie important la meninerea unei poziii onorabile n cmpul concurenial i internaional. Funcia de marketing desfoar ample aciuni, aduce o contribuie decisiv la ocuparea unei poziii foarte bune pe pia i pentru cucerirea de noi piee. Trepte de evaluare D 2.5 Strategia de marketing a firmei nu este consemnat n nici un document Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor Strategia de marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i posibilitilor firmei, reuind s determine evoluii pozitive ale performanelor Strategia de marketing a reuit s determine nouti n evoluia firmei, sporind substanial competitivitatea ei fa de principalii concureni Strategia de marketing a avut o contribuie important la ocuparea unei poziii foarte bune pe pieele

Calificativ 20 40

Evaluare

60 80 100

Calificativ 20 40 60 80 100

Evaluare

Calificativ 20 40 60 80 100 630

Evaluare

tradiionale i ptrunde pe noi piee Nota agregat pentru diagnostic este calculat astfel:
X 5 + X 2 2 + X3 2 + X 4 1 + X5 1 40 5 + 20 2 + 40 2 + 40 1 + 40 1 ND = 1 = = 36,364 2 5 + 2 + 2 +1 +1 5 + 2 + 2 +1+1

unde Xi = calificativul acordat criteriului i. Diagnosticul tehnologie Const n evaluarea potenialului tehnic de concepie i de fabricaie al firmei, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent, ct i capacitii de a face fa cerinelor de schimbare n viitor, precum i al nivelului de organizare i dotare cu utilaje i echipamente tehnologice, performan, flexibilitatea, ntreinerea acestora, protecia mediului.

Criteriul
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Denumirea
Cercetare i proiectare produse noi Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie Dotarea cu echipamente tehnologice ntreinerea echipamentelor Organizarea produciei Sistemul logistic

Coeficient de importan 2
1 5 2 2 1

Calificativ
20 40

Trepte de evaluare D 3.1

Cheltuielile pentru CD, rapoarte la CA se situeaz sub 0,20%; CD nu ofer perspective de redresare pe termen scurt i mijlociu. Indicele cheltuieli CD/CA = 0,2 0,5%. Capacitile de CD sunt sub nivelul cerinelor, oferind unele perspective de redresare. Indicele cheltuieli CD/CA = 0,5 3%. Capacitile de CD disponibile se prezint la un nivel corespunztor cerinelor profilului actual de produse. Indicele cheltuieli CD/CA = 3 5%. ntreprinderea dispune de un bun potenial de CD care poate contribui la dezvoltarea de noi produse Indicele cheltuieli CD/CA peste 5%. Capacitile de CD sunt la un nivel superior, comparabil cu al unitilor concurente pe plan mondial.

Evaluare

60

80 100

Calificativ
20 40 60 80

Trepte de evaluare D 3.2

Potenial CP de metode de fabricaie foarte sczute i nu ofer perspectiv de redresare pe termen scurt. Potenialul CP de metode de fabricaie este sub nivelul cerinelor, dar ofer unele perspective de mbuntire pentru tehnologii convenionale. Potenialul de concepie tehnologic se prezint la nivelul cerinelor actuale. Potenialul de concepie tehnologic poate fi angajat n elaborarea de proiecte de noi procese tehnologice la nivel de

Evaluare

631

100

elaborarea de proiecte de noi procese tehnologice la nivel de productivitate i calitate superioare. Potenialul de concepie tehnologic se situeaz la un nivel superior, poate asigura proiectarea i aplicarea unor planuri de retehnologizare.

Calificativ 20
40 60 80 100

Trepte de evaluare D 3.3

Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic inferioar. Dotarea firmei se bazeaz pe utilajele convenionale, cu performane medii, n stare de uzur accentuat. Coeficient de uzur ridicat. Echipamente tehnologice de performan medie. Uzur fizic i moral ridicat, dar o parte din utilaje sunt la zi prin reparaii i modernizri. Echipamentele tehnologice de baz sunt de performan superioar din punct de vedere al automatizrii, a introducerii comenzilor numerice i comenzi asistate pe calculator. Echiparea ntreprinderii se situeaz la un nivel ridicat de performan, similar cu ntreprinderi competitive pe plan mondial.

Evaluare

Calificativ
20

Trepte de evaluare D 3.4

ntreinerea se face la avarie. Nu exist o precizare clar a responsabilitilor. Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale. Utilajele prezint un grad avansat de deteriorare. Consumurile energetice nu se urmresc. ntreinerea este programat, dar funcioneaz defectuos. Nivelul general al calitii ntreinerilor este nesatisfctoare. ntreruperi accidentale frecvente. Consumurile energetice se urmresc, dar nu se iau msuri pentru reducerea lor. ntreinere preventiv, fr neajunsuri mari, dar cu durata relativ lung de indisponibilitate a echipamentelor. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere este satisfctor. Frecven redus a ntreruperilor accidentale. Exist reglementri organizatorice i msuri tehnice privind reducerea consumurilor de energie. Sistemul de ntreinere preventiv de nlocuire rapid a pieselor sau modulelor cu frecven mare de defectare. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi accidentale la echipamente al cror oprire are consecine negative asupra procesului de producie. Reglementrile privind reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate apreciabile. Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator, asigurnd disponibilitate ridicat a echipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale pe plan mondial.

Evaluare

40

60

80

100

632

Calificativ
20

Trepte de evaluare D 3.5

Aspectul general este dominat de murdrie i dezordine. Sunt evidente pierderi importante pentru ateptri i deplasri inutile. Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel modest de organizare. Pierderile prin ateptri i micri inutile, consecine ale neajunsurilor organizatorice i ale itinerariilor tehnologice complicate sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii realizate la produsele de baz. Fluxurile tehnologice sunt ordonate, aceast ordine fiind, n general, respectat. Exist un sistem de programare i urmrire bazat pe evidenele scriptice i edine operative. Exist evidene privind productivitatea realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante. Fluxurile tehnologice sunt raionalizate, fiind structurate n mod preponderent pe specializare produs comportnd insule autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o bun transparen a procesului de producie. Productivitatea realizat la produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al concurenei. Programarea i urmrirea produciei este integral asistat de calculator i descentralizat la nivelul centrelor de producie. n general, procesul de fabricaie este bine inut n mn la toate nivelurile de management. Transparena procesului este asigurat cu o activitate birocratic minimal. Productivitatea realizat la produsele reprezentative se afl la nivel concurenial.

Evaluare

40

60

80

100

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 3.6

Logistica intern neorganizat. Transporturi manuale, depozitri la sol, neordonate. Transporturi interne parial mecanizate (50%), pe trasee aleatorii. Depozitri la sol n locuri marcate ca atare. Paletizare i containerizare sub 30%. Transporturi interne aproape integral mecanizate, pe trasee marcate. Containerizare i paletizare ntre 30-60%. Depozitri n magazii ordonate, cu deservire manual Transporturi interne integral mecanizate pe trasee marcate i bine ntreinute, parial programate. Automatizri locale. Magazii multietaj, mecanizate Transporturi interne telecomandate sau automatizate la nivelul funciilor repetitive. Magazii multietaje i automatizate, asistate de calculator

Evaluare

Nota agregat pentru diagnostic este calculat astfel:

633

ND2 =

X1 2 + X 2 1 + X 3 5 + X 4 2 + X 5 2 + X 6 1 = 2 +1+ 5 + 2 + 2 +1 20 2 + 40 1 + 60 5 + 60 2 + 60 2 + 60 1 = = 52,308 2 +1+ 5 + 2 + 2 +1

unde Xi = calificativul acordat criteriului i.

Diagnosticul calitate Abordarea conceptului de calitate a produselor, extins n general la totalitatea proceselor i activitilor ce au legtur cu asigurarea acesteia s-a aflat ntr-o permanent actualitate. Unul dintre obiectivele strategice ale echipei manageriale este formulat pe baza acestui deziderat. n baza conceptelor moderne mediatizate intens n aceast perioad, privitoare la calitate, n special legate de poziionarea corespunztoare a societii n raport cu piaa internaional, funcia operativ de control a calitii reprezint o secven secundar a procesului de asigurare a calitii. Literatura de specialitate subliniaz rolul i importana primordial a abordrii conceptului de asigurare a calitii ca un sistem unitar de aciuni, demersuri conceptuale implementate n toate elementele structurii organizatorice ale societii n scopul determinrii condiiilor necesare la toate nivelurile activitilor umane, capabile s conduc la asigurarea calitii fabricaiei prin nsi desfurarea procesului n sine. n baza acestui concept sistemul de asigurare a calitii ncepe de la managementul de vrf a societii prin declaraia directorului general, cu definirea cadrului conceptual de desfurare al proceselor de producie i a activitilor de laborator, acreditarea i atestarea acestora i se termin cu certificarea-acreditarea societii, proces de anvergur ce ine de implementarea unui climat de ordine, disciplin tehnologic i responsabilitate, de recunoatere a capacitii tehnice i umane n ce privete asigurarea calitii. n cadrul societii comerciale ca element structural s-a meninut i continu s-i justifice utilitatea funcionrii un compartiment de control i supraveghere a proceselor de producie pe linia asigurrii calitii, dimensionat la nivel de birou. Atribuiile i responsabilitile acestui compartiment sunt precizate de regulamentul de organizare i funcionare al societii, urmnd ca o dat cu implementarea i funcionarea sistemului de asigurare a calitii dup modelul economiilor occidentale, conform standardelor din seria ISO 9000, activitatea compartimentului s se restrng la activiti de laborator, de recepie final, de urmrire a produselor n exploatare. Criteriul 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Calificativ
20 40 634

Denumirea
Sistemul de management al calitii Comportarea produselor n exploatare Verificarea calitii fabricaiei Calitatea proiectelor Autoritatea funciei calitate Calitatea aprovizionrii Costurile calitii

Coeficient de importan 5 2 2 1 2 1 1 Evaluare

Trepte de evaluare D 4.1

Implementarea sistemului de management a calitii conform ISO 9000 i EN 45000 nu este abordat. Firma se afl ntr-un stadiu incipient de elaborare a sistemului de management a calitii conform cerinelor cuprinse n normele ISO 9000 i EN 45000.

60

80

100

Firma a implementat sistemul n proporie de sub 50% n raport cu structurile organizatorice, responsabilitile, procedurile i nregistrrile prevzute, aplicarea acestora fiind n curs de a deveni efectiv. Firma a adaptat sistemul la specificul su propriu i l-a implementat n proporie de peste 50%...75%. Exist planuri i programe de calitate i se urmrete realizarea lor. Firma a implementat i aplic sistemul n proporie de peste 75% fa de cerine. Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se pregtete certificarea sistemului la nivelul autoritii naionale.

Calificativ
20

Trepte de evaluare D 4.2

Evidenele privind calitatea produselor n exploatare nu exist sau nu sunt concludente. Nivelul defeciunilor i al reclamaiilor post-vnzare este ridicat, ca i numrul reclamaiilor nerezolvate. Urmrirea comportrii n exploatare a produselor este nesistematic. Nivelul defeciunilor i al reclamaiilor este n scdere fa de trecut, ca i numrul reclamaiilor nerezolvate. Urmrirea comportrii n exploatare a produselor, a reclamaiilor de calitate i a rezolvrilor este organizat satisfctor. Estimaiile privind fiabilitatea sunt utilizate pentru mbuntirea calitii produselor. Determinarea fiabilitii produselor este organizat conform procedurilor uzuale pe plan internaional, n domeniul respectiv. Nivelul performanelor de fiabilitate este apropiat de nivelul cunoscut pentru produsele concurenei. Firma a livrat produse n cantiti semnificative pe piee strine concureniale i nu a primit reclamaii de calitate.

Evaluare

40

60

80 100

Calificativ

Trepte de evaluare D 4.3

Nu exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii procesului n diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice privind verificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele de verificare i aparatur. Capabilitatea fabricaiei nu se verific. Operaiile de control i metodele de verificare a fabricaiei sunt precizate sumar n documentaia tehnologic, acestea fiind n mod preponderent lsate la alegerea personalului de control. Calitatea fabricaiei este sub cea admisibil. Capabilitatea de produse respinse la controalele finale este important. Exist n mare parte instruciuni tehnologice de verificare a calitii fabricaiei, ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize sistematice asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se adopt msuri corective corespunztoare. Capabilitatea fabricaiei este aproape de limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la controalele finale este n diminuare. Exist proceduri complete pentru efectuarea controlului fabricaiei. Se asigur o capabilitate corespunztoare i o

Evaluare

20

40

60

80

635

100

proporie normal de respingere la controalele finale. Este iniiat introducerea i extinderea tehnologiilor avansate de control al calitii fabricaiei. Sistemul de verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz la nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri de management s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitii fabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea pe scar larg a metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei.

Calificativ
20

Trepte de evaluare D 4.4

Proiectele nu cuprind date eseniale privind calitatea i metodele de verificare a acestora. Produsele nu au fost supuse unor teste de calitate. Proiectele nu au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul definirii condiiilor de calitate i a metodelor de verificare a acestora. Prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul cerinelor. Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient fundamentate (sunt prea largi sau prea severe). Produsele fabricate nu au fost supuse integral testelor de calificare prevzute n proiecte. Proiectele conin elemente suficiente privind condiiile de calitate i metodele de verificare, corect fundamentate i adaptate cerinelor specifice. Verificarea proiectelor se face cu personal desemnat ca atare, cu implicarea n verificare a tuturor. Produsele fabricate au fost supuse testelor complete de calificare prevzute n proiecte. Verificarea calitii proiectelor are caracter sistematic i face obiectul unor proceduri specifice. Exist proceduri privind modificarea proiectelor i asigurarea trasabilitii produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificrilor de ctre instanele de certificare naionale. Documentaia de proiectare corespunde integral condiiilor de calitate ISO 9000 i EN 45000. Unele produse reprezentative au fost certificate de instane internaionale.

Evaluare

40

60

80

100

Calificativ
20 40 60 80

Trepte de evaluare D 4.5

Funciunea calitate nu are autoritatea opririi procesului de producie, la niveluri operaionale. Funciunea calitate deine, prin reglementri interne, autoritatea opririi produciei la niveluri operaionale, dar nu a fcut uz de ea, sau msurile luate n acest sens nu au avut efect. Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei n repetate rnduri, cu efecte pozitive. n firm este imprimat o atitudine consecvent de cretere a autoritii funciunii calitate sub toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematic a defeciunilor de calitate i adoptarea operativ de msuri colective. La acestea

Evaluare

636

100

contribuie coordonarea funciunii calitate de un nivel managerial superior. Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul managementului de nivel superior se analizeaz periodic situaia calitii, determinnd angajarea tuturor compartimentelor firmei i a resurselor necesare n aciunile pentru creterea nivelului calitii.

Calificativ

Trepte de evaluare D 4.6

Recepia calitativ a produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind lsat la latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de calitatea materiilor prime este ridicat i se menine ca atare; el nu este riguros urmrit. Exist procedurile de recepie, dar ele sunt incomplete i aplicate fr rigoare. Exist o eviden a nivelului defectelor de calitate determinate de subfurnizori, n vederea reducerii acestora. Exist i se aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind recepia calitativ a tuturor materiilor prime, care se realizeaz de personal destinat acestei activiti, cu metode i dotri adecvate. Sistemul privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se constat diminuarea vizibil a defeciunilor de calitate determinate de furnizori. Sistemul de recepie a materiilor prime este integrat n acorduri de parteneriat pe termen mediu i lung cu furnizorii, incluznd colaborarea pentru asigurarea calitii prin eforturi comune.

Evaluare

20

40

60

80

100

Calificativ 20
40 60

Trepte de evaluare D 4.7

Nu exist o eviden a costurilor calitii. Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite dar datele au un nivel sczut de ncredere. Evidenele privind costurile calitii au un nivel satisfctor de cuprindere i credibilitate. Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiz a acestora au evoluat n timp n mod favorabil. Costurile calitii sunt procesate i analizate pe surse i proveniene. Pe baza acestor analize se stabilesc msuri corective i se urmrete realizarea lor. Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a costurilor calitii au condus la rezultate favorabile asupra preului de cost i asupra nivelului calitii produselor.

Evaluare

80 100

Nota agregat pentru diagnostic este calculat cu formula:

637

N D4 =

X1 5 + X 2 2 + X 3 2 + X 4 1 + X 5 2 + X 5 1 + X 7 1 = 5 + 2 + 2 +1+ 2 +1+1 60 5 + 60 2 + 60 2 + 40 1 + 40 2 + 60 1 + 40 1 = = 54,286 5 + 2 + 2 +1+ 2 +1+1

unde Xi = calificativul acordat criteriului i.

Diagnosticul managementului general Aceast direcie de analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea procesului managerial i pe de alt parte, calitatea echipei manageriale. n scopul evalurii sunt examinate strategia firmei, structura organizatoric, metodele i tehnicile manageriale utilizate, nivelul de informatizare implicat n procesul de management, toate, evident, raportate la dimensiunile, specificul activitii, respectiv tradiiile firmei. n acest cadru se efectueaz analiza tehnicilor de management utilizate i a modalitilor ce conduc la crearea unui fundament tiinific pentru activitatea de management. Unul dintre criterii const n nivelul de aplicare a managementului strategic, care pornete de la evaluarea judicioas a poziiei prezente i a potenialului firmei privind construirea unei viziuni de viitor i definirea obiectivelor strategice concrete. Se evalueaz calitatea procesului managerial prin examinarea gradului de ndeplinire a diferitelor funcii manageriale (previziune, organizare, antrenare, coordonare, control). n continuare se procedeaz la evaluarea metodic a componentelor echipei manageriale. Se determin stilul managerial al acesteia, adecvarea lui la particularitile de cultur ale firmei. Se evalueaz, de asemenea, stabilitatea managerial i coeziunea echipei de management. Se examineaz structura organizatoric a firmei, aplicarea principiilor de delegare a autoritii, definirea clar a funciilor, activitilor i atribuiilor. Se evalueaz concepia i modul de funcionare al sistemului informaional utilizat n firm, precum i dezvoltarea suportului informatic (hardware i software), n raport cu cerinele actuale i cele care se pun pentru viitorii 5... 10 ani. Criteriul 5.1 5.2
5.3 5.4 5.5 5.6

Denumirea
Strategia firmei Calitatea procesului managerial Calitatea activitii desfurate de echipa managerial Structura organizaional a firmei Metode i tehnici manageriale Sistemul informaional pentru manageri

Coeficient de importan 5 2
2 2 1 1

Calificativ
20 40 60 80 100 638

Trepte de evaluare D 5.1

Nu exist un document care s consemneze strategia firmei; practic, nu se poate vorbi de o viziune strategic a managementului. Exist o strategie incomplet a firmei, coninnd multiple incongruene i necorelri; implementarea strategiei este extrem de slab. Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la meninerea poziiei la nivel mediu a firmei. Strategia firmei a adus o contribuie nsemnat la poziia bun deinut de firm pe pia. Strategia ofensiv a firmei, bazat n principal pe exploa-tarea

Evaluare

intensiv a avantajelor concureniale distincte i promovare larg a soluiilor de inginerie a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziii foarte bune pe piee.

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 5.2

Proces managerial de nivel sczut (funciuni neglijate, demersuri ineficiente, stil de management inadecvat etc.), slabe perspective de ameliorare a situaiei fr schimbri n cadrul echipei manageriale. Proces managerial axat n principal pe problemele curente ale activitii; viziune strategic sub nivelul cerinelor. Proces managerial de nivel mediu; se impune ranforsarea anumitor funciuni i secvene ale procesului managerial. Proces managerial de bun calitate, cu posibiliti reale de perfecionare prin eforturile proprii ale echipei manageriale. Proces managerial de foarte bun calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat de firmele conductoare n domeniul, respectiv pe plan internaional.

Evaluare

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 5.3

Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut; se apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu, sub nivelul cerinelor; echipa conine totui unele individualiti cu un potenial superior randamentului echipei. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este de nivel mediu. Cu unele excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor; echipa prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei activitii manageriale. Calitatea activitii desfurate de echipa managerial este foarte bun.

Evaluare

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 5.4

Structura organizaional a firmei este n mod cert inadecvat. Structura organizaional este parial inadecvat; conine segmente (substructuri) care mpiedic desfurarea unei activiti eficiente. Structura organizaional este, n principiu, corespunztoare, dar neadecvat n raport cu noile obiective strategice ale firmei. Structura organizaional este n principiu bun, permind o evoluie n direcia obiectivelor strategice ale firmei. Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare n raport cu cerinele organizrii procesuale derivate din noua strategie a firmei i, totodat, o bun adaptare a firmei la schimbrile din mediul macroeconomic intern i internaional.

Evaluare

639

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 5.5

Metodele i tehnicile manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt neadecvate. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea cazurilor adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai ridicat. Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare unei activiti de nivel mediu Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n totalitate corespunztoare, corespunznd n majoritatea cazurilor unor soluii optime

Evaluare

Nota agregat pentru diagnostic este calculat cu formula:

X1 5 + X 2 2 + X 3 2 + X 4 2 + X 5 1 + X 5 1 = 5 + 2 + 2 + 2 +1+1 40 5 + 60 2 + 60 2 + 40 2 + 40 1 + 40 1 = = 46,154 5 + 2 + 2 + 2 +1+1 N D5 =

unde Xi = calificativul acordat criteriului i.

Calificativ
20 40 60 80 100

Trepte de evaluare D 5.6

Sistem inadecvat, furnizeaz informaii cu distorsiuni, ntrzieri i cu nivele necorespunztoare de sintetizare Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele dezvoltri Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu Sistem corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate asigura cerinele unei strategii de firm ofensive de nivel superior Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivate din stilul i metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic i expansiv a firmei

Evaluare

Diagnosticul resurselor umane Principalul obiectiv al managementului resurselor umane const n atingerea unui nivel superior de mobilizare al ntregului potenial intelectual i practic al colaboratorilor, de la toate nivelurile, n vederea atingerii performanelor organizaiei. Pentru aceasta este necesar introducerea unor sisteme de management specific care vizeaz n primul rnd sporirea gradului de identificare a salariailor cu firma, prin armonizarea intereselor individuale ale personalului cu eforturile acestora pentru atingerea obiectivelor. Aceast direcie de analiz urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent prin evaluarea gradului de participare a salariailor la bunul mers al firmei, examinarea factorilor determinani pentru sporirea motivaiei salariailor, n special, nivelul salarizrii, sigurana locului de munc, protecia social acordat i condiiile de munc, precum i metodele i rezultatele obinute pentru angajarea, promovarea, testarea i instruirea personalului.
640

Relaia ntre sindicat i patronat este stabilit prin contractul de munc, iar n cazul n care intervin unele situaii care nu sunt cuprinse n acest document, acestea se rezolv n comisia paritate patronat sindicat. Personalul societii se compune, dup domeniul de activitate i nivelul pregtirii profesionale cerut de locul de munc, n urmtoarele categorii: 1. Muncitori, din care: muncitori direct productivi, care prin intermediul mijloacelor de munc modific forma, structura, dimensiunile sau compoziia obiectului muncii, n scopul obinerii de produse care fac obiectul de activitate; muncitori indirect productivi, care prin activitatea lor contribuie n mod indirect la realizarea obiectului de activitate; muncitori de servire, care efectueaz ntreinerea cldirilor i servicii pe unitate. 2. Personal tehnic productiv: personal de specialitate: maitri, personal de conducere i management al subunitilor, personal de proiectare i cercetare uzinal; personal de alt specialitate: de informatic. 3. Personal de administraie, personal de management i execuie din cadrul compartimentelor funcionale; 4. Personal de servire general, personal de serviciu, paz i pompieri. Salarizarea personalului din cadrul unitii se face sub urmtoarele forme: acord, pentru personalul de la locurile de munc unde cantitatea de munc este stabilit pe baza normelor de timp sau de producie; regie, sau dup timp, cnd salariul tarifar se acord personalului pentru timpul efectiv lucrat pentru realizarea integral a sarcinilor de serviciu. Cantitatea de munc pentru lucrtorii n acord se stabilete n baza normativelor de timp de munc unificate, elaborate la nivel de ramur i adaptate la un sistem propriu de normare avnd n vedere condiiile concrete de la fiecare loc de munc. Pentru celelalte categorii de muncitori sunt elaborate la nivel de unitate normative de personal prin care se stabilete numrul de muncitori necesari pentru efectuarea lucrrilor n condiii de eficien i calitate. n aceast perioad din cauza reducerii activitii, numrul de salariai fiind n continu scdere, nu au fost condiii pentru angajarea de noi salariai dect ntr-un numr foarte redus, ns au existat preocupri pentru pregtirea personalului existnd pentru aceasta unele programe pentru perfecionarea pregtirii maitrilor i a altor categorii de personal de execuie i de policalificare a unor categorii de muncitori precum: termist, tratamentist, forjor, operator chimist.

Criteriul 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

6.7

Denumirea

Calificativ
20

Nivelul salarizrii i motivarea personalului Sigurana locului de munc Sindicate i conflicte de munc Programe de protecie social Condiiile de munc Sisteme de normare. Fie de atribuii Angajarea, formarea i promovarea com2 petenei profesionale Trepte de evaluare D 6.2 Rata medie anual de disponibilizare a personalului a fost mai mare de 15%. Motivul principal al disponibilizrilor l-a constituit restrngerea activitii.

Coeficient de importan 2 5 2 2 1 1

Evaluare

641

40

60

80

Rata medie anual de disponibilizare a personalului a fost cuprins ntre 10 15%. Motivul principal al disponibilizrilor a fost restrngerea activitii. Rata medie anual de disponibilizare a personalului a fost cuprins ntre 5 10%. Disponibilizrile s-au fcut pe baza unor criterii de competen, disciplin, restrngerea activitii etc., stipulate clar n contractul colectiv de munc. Rata medie anual de disponibilizare a personalului a fost cuprins ntre 3 5%. Disponibilizrile s-au fcut exclusiv pe criterii de competen i disciplin, prevzute n contractul colectiv de munc.

Calificativ
20 40

Trepte de evaluare D 6.4

Nu exist programare coerent privind protecia social. Activitile concrete ntreprinse sunt nesemnificative. Exist prevederi n contractele colective de munc, n mare parte nerespectate. Protecia social nu reprezint unul din obiectivele majore ale conducerii societii comerciale. Exist prevederi n contractele colective de munc, care parial se respect. Nu sunt ns iniiate programe care s cuprind aspecte diverse ale proteciei sociale. Unele faciliti sunt ns semnificative. Exist programe iniiate de managementul societii, negociate cu sindicatele, privind protecia social a personalului. Facilitile acordate acoper n mare msur diversitatea direciilor de aciune. Se aplic cu rezultate notabile programele elaborate referitoare la protecia social. Personalul este contient c protecia social constituie un obiectiv major n strategia societii comerciale.

Evaluare

60

80

100

Calificativ
20 40 60

Trepte de evaluare D 6.5

Condiii de munc total nesatisfctoare. Nu exist programe specifice de mbuntire a condiiilor de munc. Condiii de munc precare. Aciunile firmei sunt sporadice i vizeaz numai rezolvarea unor situaii care pot genera conflicte de munc acute, cu urmri imprevizibile. Condiiile de munc nu satisfac cerinele. Unele aciuni ntreprinse sunt semnificative, evitndu-se declanarea unor conflicte de munc din cauza condiiilor de munc. Sunt iniiate programe privind mbuntirea condiiilor de munc. Rezultatele obinute fr a fi n ansamblu semnificative, ofer ns garanii privind stabilitatea desfurrii activitilor de producie. Sunt stabilite programe cu rezultate importante, privind mbuntirea condiiilor de munc; sunt posibiliti ca n termen de 1 2 ani, condiiile de munc s fie comparabile cu cele existente n societi concureniale strine.

Evaluare

80

100

642

Calificativ
20

Trepte de evaluare D 6.6

Nu exist sisteme de normare coerente, fie de atribuii. Sistemul de salarizare nu coreleaz calitatea i cantitatea muncii personalului cu salariile realizate Sistemele de normare sunt neactualizate. Fiele de atribuii nu acoper toate categoriile de personal. Structura personalului nu cuprinde tipurile de activiti necesare. Sistemul de salarizare coreleaz precar cantitatea i calitatea muncii personalului cu salariile realizate. Sistemele de normare sunt parial actualizate. Fiele de atribuii acoper n mare parte categoriile de personal. Structura personalului cuprinde parial tipurile de activiti necesare. Sistemul de salarizare coreleaz n mic msur cantitatea i calitatea muncii personalului cu salariile existente. Sistemele de normare sunt actualizate i corespund condiiilor concrete ale societilor comerciale. Fiele de atribuii acoper integral categoriile de personal. Structura personalului corespunde tipurilor de activiti necesare. Sistemul de salarizare coreleaz n linii generale calitatea i cantitatea muncii personalului cu salariile realizate. Sistemele de normare, fiele de atribuii, structura personalului sunt compatibile cu cele existente n societile comerciale concureniale strine. Sunt practicate sisteme de salarizare care asigur o corect ierarhizare a valorilor n societatea comercial.

Evaluare

40

60

80

100

Calificativ
20 40

Trepte de evaluare D 6.7

Nu exist o preocupare real pentru formarea i promovarea competenei profesionale. Prevederile contractului colectiv de munc nu sunt respectate. Exist unele preocupri fr rezultate semnificative pentru formarea i promovarea competenei profesionale. Prevederile contractului colectiv de munc sunt n parte respectate. Exist unele rezultate semnificative pentru anumite categorii de personal, n formarea i promovarea competenei profesionale. Prevederile contractului colectiv de munc sunt n mare parte respectate. Sunt iniiate programe pentru toate categoriile de personal, n domeniul formrii i al promovrii competenei profesionale. Realizarea programelor constituie un obiectiv major n strategia firmei. Sunt aplicate cu rezultate notabile programe de formare i promovare a competenei profesionale pentru toate categoriile de personal. n domeniile testrii i instruirii personalului s-au utilizat metode moderne, cu apel la instituii de consultan specializare. Programele elaborate au n vedere creterea nivelului de cultur a ntreprinderii pe termen mediu i lung. Prevederile contractului colectiv de munc sunt respectate.

Evaluare

60

80

100

Nota agregat pentru diagnostic este calculat cu formula: 643

N D6 =

X1 2 + X 2 5 + X 3 2 + X 4 2 + X 5 1 + X 5 1 + X 7 2 = 2 + 5 + 2 + 2 +1+1+ 2

60 2 + 60 5 + 40 2 + 60 2 + 60 1 + 60 1 + 40 2 = 54,667 2 + 5 + 2 + 2 +1+1+ 2

unde Xi = calificativul acordat criteriului i.

Diagnosticul global Punctajul total se calculeaz dup relaia:

S = ND jPj = 19,310 0,21+ 36,364 0,17 + 52,308 0,15 + 54,286 0,17 + 46,154 0,15 + 54,667 0,15 =
j=1 6

= 42,435

Avnd n vedere punctajul total realizat de 42,435 puncte rezult c unitatea analizat se prezint n situaia de echilibru dificil, fapt ce impune luarea unor msuri importante de restructurare, amplificarea activitii de marketing i mbuntirea i perfecionarea managementului general. Societatea comercial trece printr-o criz moderat, dar progresiv, pe o durat de civa ani. Confruntat cu aceast situaie, societatea a avut unele reacii de comportamente de adaptare, ce au permis obinerea unor performane medii n raport cu societile aflate n situaii similare: a fost adoptat o strategie defensiv sau de supravieuire, cifra de afaceri sa redus, dar s-a meninut un echilibru financiar i social (fie i la limit), a fost meninut o poziie nc semnificativ pe pia, nu a fost grevat viitorul imediat al societii etc. Societatea este nc destul de expus la o nrutire a conjuncturii macroeconomice sau n segmentul de pia n care acioneaz; sunt evideniate i unele semne de epuizare a resurselor proprii, cu deosebire din cauza unei insuficiente capaciti de autofinanare n amortismente i profit. n general, timpul curge nefavorabil pentru o societate comercial clasificat n aceast categorie, deoarece au fost atinse limitele de eficacitate a unor strategii defensive sau de supravieuire. Meninerea actualului echilibru nu mai poate fi continuat la nesfrit. Este necesar i posibil un program de restructurare cu urmtoarele caracteristici: a) Restructurarea va cuprinde cteva direcii importante de aciune/domenii de activitate n raport cu situaia actual, inclusiv o important modernizare/reprofilare; b) Soluii de secesionare/fuzionare/integrare ntr-un holding de societi pot fi reinute ca necesare, dar nu pentru evitarea unui faliment, ci pentru a perfeciona managementul societii; c) Costurile programului de restructurare sunt mari, dar exist anse bune de reuit; d) Dei societatea are resurse umane i de competen pentru a iniia un astfel de program, poate contribui numai ntr-o msur relativ modest la finanarea sa. Este necesar de un influx de capital din afara societii i sunt de dorit parteneri ce posed know-how superior n unele domenii de activitate; e) Pn la operaionalizarea programului de restructurare societatea poate continua aplicarea unei strategii de tip defensiv pentru actualele afaceri, cu concentrarea tuturor resurselor disponibile (umane i financiare) pe viitoare produse/ activiti/afaceri. Experiena arat c o bun parte a societilor industriale cu capital de stat se situeaz, n etapa actual, n clasele 2 i 3, caracterizate printr-o situaie critic sau de echilibru dificil. Aceste cazuri necesit o maxim contribuie din partea experilor pentru identificarea unor posibile obiective strategice de restructurare, precum i selectarea unor opiuni sau pentru indicarea criteriilor care trebuie avute n vedere la selectarea lor de ctre organele de decizie.
644

Restructurarea S.C. ROMAN S.A. BRAOV Concepte i tipologii ale restructurrii. Transformarea agenilor economici n factori principali ai economiei de pia presupune ca n cadrul reformei firmelor, care necesit creterea rspunderii la toate nivelurile, definirea i schimbarea proprietii i reforma managementului, inima procesului de transformare, s fie parcurse n dou etape: privatizarea i restructurarea. Restructurarea este amplul proces al reorientrii, reprofilrii, reaezrii generale sau pariale a structurilor economice existente pe criterii de eficien i rentabilitate, completrii cu noi poli agricoli i teriari, sectoare i chiar al reunirii i realizrii unor corelaii optime dinamice, care s permit funcionarea armonioas i creterea economic pe toate planurile vieii economice naionale. n concepia lui Marion Day restructurarea nseamn s schimbi formula adic, s schimbi diverse pri ale formulei managementul ntreprinderii, n control, n marketing, n structura produciei, n utilizarea energiei, n structura de pia, n angajamentele de distribuire a produselor, n politica de preuri, s schimbi modul de gndire despre felul cum creezi valori i cum le furnizezi pe pia, cum sunt ele percepute de beneficiari. ntr-una din primele lucrri romneti care abordeaz aceast tem, restructurarea economiei este definit ca un proces cuprinztor i de durat de modificare a structurilor cu exigenele tehnico-tiinifice i prin mecanisme care s dezvolte iniiativa agenilor economici, n condiiile utilizrii prghiilor economice (pre, profit, dobnd, salariu etc.) n vederea creterii eficienei economice i a stimulrii progresului social. ntr-o alt lucrare restructurarea este considerat o cotitur hotrtoare spre tiin, o conlucrare ntre practic i tiin, n scopul obinerii rezultatelor finale; soluionarea unor probleme cardinale privind viaa societii, n paralel cu dezvoltarea sferei sociale, reflectate n realizarea unui nivel decent de trai al populaiei, n condiiile unei protecii sociale a categoriilor i pturilor dezavantajate; reconstrucia n profunzime a economiei naionale, pe baza progresului tehnico-tiinific realizat pe plan mondial. Sintetic, restructurarea este apreciat fie ca un proces de schimbare, modificare a structurilor economico-sociale, n concordan cu anumite prioriti stabilite de factori de decizie, fie ca procesul de modificare a sistemului economic, respectiv a tuturor structurilor ce determin existena i funcionarea sa, a structurilor activitilor economice, a structurilor din punct de vedere al agenilor economici, al operaiunilor economice i al domeniilor de activitate, al cadrului instituional, al structurilor de reglare. De asemenea, menionez i opinia potrivit creia restructurarea economic presupune o reorientare a sectorului productiv, eliminarea verigilor artificiale, modernizarea fluxurilor tehnologice, reamplasarea teritorial, schimbarea ordinii de prioritate diferitelor domenii. n fine, relevant este faptul c, n terminologia economic actual, restructurarea este un concept fundamental. Agenia de Restructurare a editat ghidul Restructurarea bazat pe eficientizare care plecnd de la situaia economic a Romniei (originalitatea romneasc n materie de restructurare-selectiv i cam fr bani) arat cteva repere ale restructurrii: (a) Restructurarea prin eficientizare. Restructurarea trebuie gndit ca aciune complet, i nu ca un cumul de studii de fezabilitate, cu ncrctur mai mult teoretic. Sunt de preferat iniiativele strategice n locul planificrii strategice, astfel nct resursele (i aa reduse) destinate restructurrii s fie utilizate cu efecte maxime. De asemenea, nu trebuie omis faptul c pentru fiecare caz n parte (societate cu probleme) este util o abordare specific. Programele de restructurare-redresare financiar trebuie s aib rolul catalizator, i nicidecum intervenie de tip administrativ-dirijist. (b) Nevoia fundamental de inovare. n domeniul restructurrii nu este util repetarea acelorai reete n ateptarea unor efecte diferite. Fiecare drum critic n acest domeniu nseamn inovare permanent. Analizele financiare exhaustive pot fi nlocuite, de preferin cu redimensionarea ntreprinderilor ineficiente i elaborarea unor programe specifice plus analize pe tendine de fluxuri financiare. Trebuie cutate punctele de risc ale activitii societilor destinate restructurrii i identificate rapid cile pentru asigurarea lichiditilor din resurse proprii i abia apoi se poate opta pentru investiii din exterior (de la buget sau din alte surse). Managementul 645

firmelor trebuie responsabilizat, astfel nct s poat asigura aliane strategice bazate pe orientri pro-eficien, la nivelul acionarilor i salariailor. nelegerile de tip ciocan de catifea, adic mbinarea msurilor de stimulare a performanei economice cu msurile de tip punitiv, trebuie s contribuie la ieirea din zona de ineficien. (c) Factorii cheie ai succesului. Acetia sunt n ordine: accesul la un capital cu cost rezonabil; noi forme de privatizare (fuziuni sau achiziii etc.); structuri inovatoare ale managementului; soluii noi de evaluare a succesului; aliane n vederea realizrii elului comun; identificarea problemelor reale. (d) Obstacole n calea restructurrilor. Costul ridicat al energiei i materiilor prime este o prim frn n calea restructurrii. Accesul la informaie este, n Romnia, destul de dificil i informaiile sufer de o lips acut de consisten. Monitorizarea transformrilor trebuie s fie realizat n timp real. De asemenea, elaborarea unei infrastructuri adaptat la schimbare este esenial. Dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie stimulat pentru absorbirea forei de munc neocupat. Imobilitatea forei de munc, infrastructura rigid a industriilor romneti, constituie, actualmente, frne n calea restructurrii. (e) Identificarea semnalelor. Aceasta nseamn, n primul rnd, asigurarea de resurse financiare noi, sub forma instrumentelor financiare moderne. Favorizarea evalurii de risc a activitilor din economia romneasc se impune cu stringen. n plus, prezena actorilor pieei de capital n procesul de restructurare devine un semnal cheie n actualele condiii. (f) Realiti care nu pot fi ignorate. Romnia dispune de 22 milioane poteniali consumatori. Fora de munc este calificat, iar salariaii cunosc mai multe limbi strine. ara are resurse de iei i gaze naturale. Accesul la faciliti de transport oferite de Marea Neagr este extrem de important. Romnia este situat la porile Europei i dispune de multiple avantaje comparative. Structura economiei, bine echilibrat ntre agricultur i industrie, constituie un atu demn de valorificat. Mario Day spunea n acelai interviu n opinia mea, cel mai uor i mai rapid de abordat aspect l reprezint costul energiei, ca pondere n produsul finit. n Romnia, acest neajuns are rdcini istorice i va mai dura ceva timp pn va fi schimbat fundamental. Dac pe acest moment nu poi influena costul importurilor, poi n schimb gsi metode de folosire mai eficient a energiei. Din cele prezentate rezult c definirea conceptului de restructurare este o aciune complex care pleac de la principiul de a schimba ceva n firm, de a eficientiza activitatea, care cere msuri diferite de la o ntreprindere la alta, de la o situaie la alta. Pentru ara noastr apare clar, de exemplu, c restructurarea n cazul societilor industriale mari trebuie s se fac nainte de privatizare, ntruct nu exist capitalul disponibil, romnesc sau strin s cumpere astfel de ntreprinderi. n alte situaii, mai ales la ntreprinderile mici i mijlocii, restructurarea se poate realiza cu succes dup privatizare. Instrumentarea restructurrii post privatizare este demarat n cadrul multor contracte de vnzare-cumprare a aciunilor, prin includerea de ctre Autoritatea pentru Privatizare i Administrarea Participaiilor Statului (A.P.A.P.S.) a unor clauze pentru investitorul strategic, referitoare la obligativitatea realizrii unui anumit volum de investiii la societatea cumprat. Nerespectarea acestor clauze atrage dup sine o serie de penaliti mergnd pn la rezilierea contractelor respective. Restructurarea ante-privatizare a societilor cu capital majoritar de stat urmeaz s fie realizat de ctre A.P.A.P.S., n strns colaborare cu alte instituii specializate, respectnduse nu numai cadrul legal i instituional, susceptibil de mbuntire, ci i afirmarea principiilor economiei de pia. Acest tip de intervenie a statului n restructurare vizeaz un dublu scop: eficientizarea i privatizarea societilor. El nu poate fi identificat cu interveniile specifice economiilor centralizate (de comand), cu att mai mult cu ct i n economiile de pia dezvoltate statul i manifest n mod obinuit prerogativele sale intervenioniste. n funcie de caracterul general al restructurrii ntreprinderii, se pot distinge dou mari tipuri, i anume: organizatorico-financiar, care cuprinde: asocierea cu participaiune la societi productoare de bunuri i servicii complementare; 646

integrarea sau asocierea cu furnizorii de materii prime, semifabricate, energie i combustibil sau uniti de desfacere i bancare; asocierea cu firme strine; asigurarea unor reele proprii de magazine n ar i n strintate; reducere a creditelor bancare i implicit a dobnzilor, prin alegerea altor surse de finanare; revizuirea permanent a normelor de munc, n vederea creterii productivitii muncii; perfecionarea organizrii compartimentelor ntreprinderii; crearea unor centre de profit; atragerea de capital n perspectiva privatizrii etc.; tehnologic, care include: perfecionri i nnoiri ale tehnologiilor i produselor de fabricaie pentru mbogirea sortimentelor, n concordan cu cerinele n schimbare ale pieei; dezvoltarea unor centre uzinale proprii de cercetare; informatizarea proceselor i activitilor i eliminarea redundanelor informaionale. La acestea dou mari tipuri, se asociaz n mod complementar i specific, restructurarea managerial. Dup criteriul tipul de surse de finanare a restructurrii societilor comerciale cu capital majoritar de stat, de regul, se pot distinge: surse proprii, surse alocate de A.P.A.P.S. i credite bancare. Dac n analiz se adopt criteriul eficienei economice, atunci vom putea constata urmtoarele cazuri de alocare a fondurilor de restructurare a societilor: a. cu pierderi (ndeosebi n agricultur, agromec-uri, avicole, unele uniti constructoare de maini, din industria uoar, metalurgie, i chimie); b. cu profitabilitate sczut sau zero, la care datoriile depesc cu mult creanele, mai ales cele din industria prelucrtoare; c. cu profitabilitate medie asupra crora ns planeaz riscul pierderii iminente de performan (exist o mulime de cazuri din cele mai diferite domenii de activitate care se afl sub permanenta ameninare a blocajului financiar). Cea mai mare parte a fondurilor de restructurare venite de la A.P.A.P.S. au fost alocate societilor comerciale de tipurile a) i b), inndu-se seama de capacitatea lor de redresare n perspectiv. Strategia restructurrilor finanate n cadrul A.P.A.P.S. a urmrit acordarea fondurilor ntr-o singur tran, la cea mai mare parte a societilor comerciale i n mai muli ani, ndeosebi pentru societile de talie mare. Ca mrime fondurile de restructurare de la A.P.A.P.S., convenional ar putea fi grupate n fonduri mici pn la 600 milioane lei; fonduri medii pn la 2,5 miliarde lei i fonduri mari peste 2,5 miliarde lei. Profunzimea restructurrii a fost direct proporional cu mrimea fondurilor. Structura fondului de restructurare, alocat de A.P.A.P.S. pe ramuri ale industriei, n anul 1995, a fost urmtoarea: Ramura Numr de societi Pondere (%) n total fonduri

Construcii de maini i metalului Confecii, textile Chimie Electronic i electrotehnic Lemn, celuloz, hrtie Piele, blnuri, nclminte Materiale de construcii Metalurgie Alte sectoare industriale

prelucrare

114 94 51 33 36 14 12 18 6

35,7 14,4 18,8 5,5 8,3 1,8 9,4 9,4 0,6

Cu titlu de exemplu redm n tabelul de mai jos cteva din marile ntreprinderi constructoare de maini i ale industriei chimice care au necesitat un volum mare de fonduri 647

de investiii comparativ cu celelalte ntreprinderi unde sumele acordate au variat, de regul, ntre 300 milioane lei i 1 miliard lei.
Denumirea societii Suma acordat de A.P.A.P.S pentru restructurare (mild. lei) Obiectivul principal al restructurrii

S.C. Tractorul S.A. Braov S.C. Chimcomplex S.A. S.C. Aro S.A. Cmpulung S.C. Astra S.A. Arad S.C. Rulmentul S.A. Brlad S.C. Automobile Dacia S.A. S.C. Rulmentul S.A. Braov S.C. Rulmeni S.A. Alexandria S.C. Semntoarea S.A. Bucureti

17,00 8,70 7,50 7,00 6,00 5,00 4,40 4,00 2,95

Retehnologizarea sectoarelor calde Modernizarea instalaiei de cracare catalitic Retehnologizarea fabricaiei autoturismelor de teren Asimilarea n fabricaie a vagonului de cltorii de mare vitez Retehnologizarea fabricaiei de rulmeni linie complet de rectificare i control rulmeni Asimilarea n fabricaie a noului motor pentru autoturismul Dacia Nova Linie complet de rectificare i control rulmeni Linie complet de rectificare i control rulmeni Retehnologizarea fabricaiei de maini unelte

Alte forme de restructurare sunt restructurarea prin vnzare de active, restructurarea prin crearea de societi mixte, restructurarea prin divizarea sau fuziunea societilor. Necesitatea restructurrilor la S.C. Roman S.A. Braov Necesitatea restructurrii S.C. Roman S.A. Braov este determinat de faptul c analiznd pe baz de punctaj diagnosticul firmei, s-au obinut un numr de x puncte care potrivit grilei de evaluare necesit restructurarea firmei. Restructurarea societii este un proces amplu care a nceput din anul 1990 cnd o dat cu apariia Legii 31/1990 ntreprinderea s-a transformat n societate comercial. Printre factorii care au determinat necesitatea restructurrii acestei societi se amintesc: modificarea cadrului organizatoric (legile 15/1990, 31/1990, 58/1991, 78/1992, 66/1993); adaptarea produciei la necesitile pieei interne i externe. O parte din vechii beneficiari nu au mai lansat comenzi importante dup anul 1989, iar alii i-au diversificat cerinele; reducerea cererii de produse pe piaa intern pn la limita de supravieuire; gradul sczut al nivelului tehnic, al dotrii societii, existnd utilaje cu un grad avansat de uzur fizic i moral; reducerea investiiilor dup anul 1989 aproape la 0 din cauza lipsei de surse de finanare; cutarea de noi piee de desfacere pe piaa extern n afar de cele tradiionale; lipsa unui sistem informaional performant; existena n programul de fabricaie a unei game de produse cu performane medii. 648

Toi aceti factori, precum i alii au determinat stabilirea unui program de restructurare, ca i stabilirea surselor de finanare a acestui program pentru ca societatea s supravieuiasc i pentru a deveni mai performant. Principalele aspecte ale restructurrii vor fi analizate n continuare pe domeniile: economico-financiar, capacitii de adaptare la cerinele pieei, tehnologic, calitii, calitii managementului general i resurselor umane. Restructurarea economico financiar a S.C. ROMAN S.A. Dup anul 1990 i pn n prezent societatea a parcurs principalele etape ale restructurrii care au fost promovate de guvernele Romniei. Dintre aceste etape se disting urmtoarele: reorganizarea fostei uzine n societate comercial conform prevederilor legilor 15 i 30/1990; liberalizarea preurilor (HG 1109/1990 i HG 1335/1990, HG 239/1991, HG 464/1991, HG 776/1991, HG 412/1992, HG 179/1993, HG 206/1993); organizarea activitii societii conform contractului colectiv de munc ncheiat anual (Legea 13/1991); stabilirea impozitului pe salarii conform prevederilor Legii 32/1991; organizarea i conducerea evidenei contabile n conformitate cu Legea 82/1991; introducerea taxei pe valoare adugat (Legea 130/1992); modificrile n sistemul de eviden contabil (HG 704/1993); stabilirea impozitului pe profit n conformitate cu Legea 12/1991 i HG 804/1994; nregistrarea amortismentului pe costuri n conformitate cu Legea 15/1994; reevaluarea patrimoniului (HG 945/1990, 26/1992, 500/1994); actualizarea capitalului social (HG 26/1992, 500/1994; concilierea, restructurarea datoriilor conform OG 13/1995. Dei restructurrile n acest domeniu se fac prin politica statului, societile trebuind s se alinieze la aceste politici ale statului, considerm c: liberalizarea tuturor preurilor din economie este o necesitate a economiei de pia; blocajul financiar actual provoac mari greuti societilor comerciale; trebuie creat o fiscalitate activ care presupune o viziune strategic, flexibil i coerent care s armonizeze interesele dintre diverse categorii sociale i orizonturile de timp. Sistemul de impozitare din Romnia se bazeaz n mare parte pe o politic fiscal neutr. Aceasta nseamn c pentru toi contribuabilii, cotele de impozitare se aplic nedifereniat. Politica fiscal activ se exercit cnd legiuitorul i guvernul intervin pentru ca, printr-o impozitare difereniat s stimuleze i s orienteze activitatea economic. Aceasta nseamn c politica trebuie s fie selectiv i stimulatorie; reducerea impozitului pe profit pentru a stimula investiiile; reducerea impozitului pe salarii pentru a reduce inflaia; amortizarea calculat n funcie de gradul de utilizare mpinge amortizarea real la cote ce nu vor mai putea fi suportate pe costuri; concilierea sau restructurarea datoriilor; funcionarea ct mai repede a pieei de capital pentru a se cunoate valoarea adevrat a fiecrei ntreprinderi; aplicarea Legii falimentului pentru a selecta ntreprinderile rentabile de cele nerentabile; folosirea mai intens a unor instrumente bancare cum ar fi cambie, biletul la ordin, trata etc. Programul de restructurare financiar-contabil a S.C. Roman S.A. are n vedere legislaia specific adoptat la nivel naional n acest domeniu i specializarea msurilor proprii propuse a fi introduse n perioada 2001 2005 n vederea susinerii strategiei generale. Aceste msuri se refer la: introducerea lucrului dup bugete; revizuirea marjelor de profit; ncasarea ct mai rapid a creanelor; reducerea stocurilor; organizarea unei contabiliti riguroase a costurilor n analitic; reducerea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect, neproductiv; introducerea unui sistem de control al 649

costurilor; stabilirea de centre de profit; determinarea ct mai exact a contribuiei fiecrui produs la profit; concentrarea asupra celor mai eficiente produse i subuniti de producie; aplicarea de preuri difereniate; etapizarea selectiv a obiectivelor de investiii i modernizrilor de mijloace fixe, ealonat n ordinea prioritilor. Pentru susinerea unor msuri considerate de importan strategic s-au ntocmit fie de fundamentare. Restructurarea relaiilor cu piaa i adaptarea la cerinele pieei Din modul cum a evoluat piaa de desfacere a produselor societii dup anul 1989, se desprind cteva direcii ale restructurrii n acest domeniu: prospectarea de noi piee de desfacere; diversificarea gamei de produse i obinerea de produse performante care prin pre s cucereasc pieele tradiionale; participarea la trguri internaionale. Pe plan intern se disting cteva direcii ale restructurrii din care amintim: dezvoltarea biroului de marketing care s fie principalul promotor pentru gsirea de noi piee de desfacere; pstrarea n continuare a pieei pieselor de schimb auto; asimilarea n fabricaie a unor piese de schimb care s fie performante n condiiile schimbrii structurii industriei construciilor de maini. Procesul de restructurare a relaiilor comerciale are ca obiectiv general creterea volumului vnzrilor de produse pe piaa naional i internaional, afirmarea tot mai puternic a competitivitii acestora n raport cu ofertele similare. Acest proces este susinut de urmtoarele msuri ale strategiei de marketing la S.C. Roman S.A.: intensificarea funciilor comerciale; intensificarea cercetrilor de pia; identificarea nielor de pia; proiectarea i alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing; participarea la trguri i expoziii internaionale; concentrarea exporturilor n anumite ri (U.E., Asia); lrgirea sortimentului de oferte (servicii, reparaii etc.); promovarea produselor rentabile i renunarea la cele necompetitive; perfectarea unor contracte de aprovizionare pe termen lung cu materiale de calitate; valorificarea prin vnzare a mijloacelor fixe i echipamentelor disponibilizate. Restructurarea tehnologic Principalele direcii ale acestui program sunt urmtoarele: verificarea eficient a intrrilor de semifabricate, precum i controlul final al produselor; introducerea de tehnologii moderne n sectorul de debitare prin dotare cu instalaii de tiere cu plasm; creterea vitezei circulaiei, a justeei i preciziei informaiei n cadrul societii i nu numai, se poate realiza prin completarea dotrilor cu imprimante, calculatoare i alte componente informatice; pentru realizarea n condiii de calitate att a produselor fabricate curent ct i a construciilor metalice se impune reabilitarea unor maini-unelte astfel nct precizia de prelucrare s corespund parametrilor de proiectri modernizri la mainile de alezat i frezat. Restructurarea tehnologic a proceselor de fabricaie din cadrul substructurilor (subunitilor) de producie reprezint o necesitate vital pentru activitatea prezent i de perspectiv a societii, fiind parte integrant a strategiei generale a echipei manageriale susinut de urmtoarele msuri: negocieri i achiziionri de noi licene pentru noi tehnologii; achiziionarea de echipamente i mijloace fixe, n special, cu caracteristici flexibile cu capacitate ridicat de adaptare la schimbrile de structur; specializarea produciei, pregtirea fabricaiei, delimitarea fluxurilor; adoptarea unor sisteme de economisire a materialelor i energiei prin reproiectarea proceselor tehnologice; reorganizarea sistemului de normare; mbuntirea sistemului de monitorizare a nivelurilor stocurilor. Restructurarea n domeniul calitii Sistemul calitii, aplicabil la nivelul ntregii societi, organizat i implementat de S.C. Roman S.A., este descris n Manualul Managementului Calitii i procedurile documentate, elaborate n conformitate cu SR EN ISO 9001: 1995, i anume: procedurile de sistem (ale elementelor de sistem); proceduri de organizare; proceduri de lucru; proceduri de control; instruciuni de lucru; instruciuni de control. 650

Prin procedurile i instruciunile elaborate se asigur n mod continuu exercitarea unui control al tuturor activitilor care afecteaz calitatea, la nivelul ntregii societi. Eficiena sistemului de asigurare a calitii se verific i se evalueaz prin audit-uri interne. Prin Sistemul Calitii implementat, S.C. Roman S.A. asigur atingerea obiectivelor sale referitoare la calitate, i anume: realizarea i meninerea calitii efective a produselor sale, satisfacerea n performan a nevoilor exprimate i implicite ale clientului; asigurarea ncrederii clientului c este sau va fi atins calitatea propus pentru produsul livrat; crearea ncrederii conducerii S.C. Roman S.A. c este atins i meninut calitatea propus i exist posibilitatea mbuntirii acesteia n timp util n funcie de cerinele la un moment dat. Pentru a avea succes n promovarea eficienei i eficacitii afacerilor Managementul Calitii Totale trebuie s fie implementat n ntreaga societate, ncepnd cu eful Executiv, cu directorii generali i cu ntreaga echip de management superior, care trebuie s demonstreze cu toii c abordeaz ntr-o manier foarte serioas problemele calitii. Managementul de nivel mediu are o sarcin foarte important de dus la ndeplinire i anume: s se asigure c eforturile constructive depuse de subordonai obin recunoaterea, atenia i rsplata pe care o merit. Pentru a realiza calitatea n ntreaga organizaie, fiecare persoan care face parte dintr-un lan al calitii trebuie s-i pun ntrebri la nivelul fiecrei interfee, dup cum urmeaz: n legtur cu clienii: Cine sunt clienii imediai? Care sunt adevratele lor cerine? Angajatul indiferent de compartiment: Cum pot s-mi determin capacitatea de a rspunde cerinelor? Am capacitatea necesar s rspund cerinelor? Continui s rspund cerinelor? Cum monitorizez schimbrile care apar n cerine? n legtur cu furnizorii: Cine sunt furnizorii mei imediai? Care sunt adevratele mele cerine? Au furnizorii mei capacitatea de a msura i de a rspunde cerinelor mele? Cum i informez n legtur cu eventualele modificri n cerine? Pentru implementarea clar i eficient a acestui sistem de asigurare a calitii exist urmtoarea structurare a legturilor compartimentului Calitate cu celelalte servicii, secii i ateliere din societate. Trebuie s se fac clar neleas necesitatea implementrii unui sistem al calitii totale. Restructurarea n domeniul calitii managementului general Pentru ca managementul s fie eficace/eficient se impune introducerea unui tablou de bord care s conin indicatori grupai ai eficienei economico-financiare. Dei numrul indicatorilor este destul de mare pentru date operative, acetia vor fi selectai n funcie de necesiti. Trebuie acionat n sensul restructurrii managementului de nivel mediu care ar trebui s fac legtura, coordonarea ntre top management i nivelul operaional. De asemenea, finalizarea ct mai urgent a introducerii sistemului informaional propus anterior, va duce la sporirea operativitii informaiei, la precizia acesteia, ct i la rspunderea celui care o furnizeaz. Restructurarea activitii organizatorice i a procesului managerial este susinut de urmtoarele msuri: nfiinarea unui grup strategic care s supervizeze aplicarea msurilor din programul de restructurare;

651

 mbuntirea procesului managerial prin extinderea metodelor moderne de management prin costuri, bugete care presupun planificarea costurilor pe subuniti i contabilizarea riguroas a acestora pe filiale; perfecionarea sistemului informaional, extinderea prelucrrii datelor i informaiilor pe tehnic informatic, reglementarea fluxurilor documentelor etc.; mbuntirea procesului de luare a deciziilor, extinderea metodei delegrii autoritii la nivelul filialelor; simplificarea administraiei; utilizarea contractului de management, extins i la niveluri inferioare pe vertical a sistemului de organizare; mbuntirea planificrii, programrii i urmrirea produciei, perfecionarea logisticii; simplificarea i raionalizarea fluxului de fabricaie, scurtarea itinerariilor tehnologice; raionalizarea depozitelor, evidenierea eventualelor spaii excedentare i valorificarea legal a acestora prin afectarea lor ca suprafee productive; reorganizarea i reproiectarea unor suprafee de producie n vederea exploatrii raionale a acestora i crearea de disponibiliti, dezafectarea acestora de surse consuma-toare neeconomice; perfecionarea i extinderea programului specific de economisire a energiei electrice experimentat la secia de prelucrri mecanice, prin organizarea schimburilor de natur s evite consumul de energie n orele de vrf. Restructurarea resurselor umane Principala problem n domeniul resurselor umane n cadrul societii este fenomenul de mbtrnire a forei de munc. Obiective ale managementului resurselor umane sunt: s determine la toate nivelurile ierarhice participarea contient la rezolvarea oportun a problemelor care se manifest; s fie capabil s valorifice informaiile provenite de la cele mai mici pn la cele mai importante uniti din structura organizatoric a firmei; s stimuleze manifestarea spontan a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor membrilor organizaiei; s rezolve situaiile ambigui proprii relaiilor interumane. Structura ierarhic stabilete o serie de relaii manager-colaboratori care au ca scop: facilitatea nsuirii obiectivelor ntr-un flux de sus n jos; facilitatea comunicrii; evitarea distorsiunilor. Elementul de baz al managementului modern ar resurselor umane l reprezint relaia manager-colaborator. n cadrul sistemului tradiional de management relaia manager-subordonat are ca prioriti obiectivele i rezultatele. Un manager considerat bun concentreaz discuiile sale cu colaboratorii n direcia cunoaterii i atingerii obiectivelor. Apoi, atenia sa este ndreptat n direcia controlului rezultatelor obinute. Dezvoltarea relaiei manager-colaborator implic modificarea radical a modului de management. Tradiional managementul resurselor umane are la baz controlul. ns controlul n orice domeniu, la orice nivel i pentru orice persoan determin o stare de stres. El se traduce printr-o total lips de ncredere. Managementul prin instruire dezvolt capacitile colaboratorilor n direcia managerierii proceselor, stimuleaz motivaiile prin recunoaterea eforturilor, implic formularea de dispoziii clare ale managerului ctre colaboratorii si. Interveniile managerului trebuie s se produc numai n situaiile n care prezena lui este indispensabil. Acestea s fie nelese ca ajutor i nu ca manifestare a vigilenei managerului. Procesul de dezvoltare a resurselor umane (People Building Process), la rndul su, are ca obiectiv influenarea i determinarea comportamentului uman n favoarea calitii. Mecanismele prin care se realizeaz aceste obiective sunt: pregtirea profesional i managementul, informarea, comunicarea, motivaia, spiritul de mbuntire continu, cultura calitii, participarea, recunoaterea eforturilor. 652

Fora motrice a comportamentului uman este necesitatea. n conformitate cu studiile psihologului american Maslow, nevoile umane sunt necesiti de ordin superior i necesiti de ordin inferior grupate n cinci niveluri, dup cum urmeaz: Necesiti de ordin superior: 1. Necesiti de autorealizare: satisfacie n munc, valorificarea propriilor capaciti, dezvoltarea personal, manifestarea creativitii i posibilitii de exprimare; 2. Necesiti personale: independene, cunoaterea, reputaia, stima; 3. Necesiti sociale: apartenena la un nivel pe scara ierarhic la locul de munc i pe scara social n exterior. Necesiti de ordin inferior: 4. Necesiti de protecie i securitate 5. Necesiti fiziologice n sistemul tradiional de management, la marea majoritate a persoanelor se activeaz necesitile de nivelurile trei, patru i cinci. Un procent redus de persoane au comportamentul determinat de necesitile de pe nivelurile unu i doi. De regul, aceste persoane fac parte din categoria elitelor. Experii n Calitatea Total recunosc potenialul extraordinar al acestor necesiti n determinarea unui comportament adecvat calitii sub toate aspectele: calitatea vieii, calitatea produsului, calitatea activitii etc. Procesul de dezvoltare a personalului se desfoar ntr-o succesiune de faze prezentat sistematic n figura urmtoare:

653

Prima faz, numit autodezvoltare, se activeaz cnd persoana percepe c exist posibiliti de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun. n aceast faz persoana devine contient c exist posibiliti i c poate s-i dezvolte propriile capaciti, s-i demonstreze c aceste capaciti sunt reale, i s-i ntreasc prin aceasta autoncrncenarea. n acest moment se trece n faza a doua la cooperarea n departament (atelier sau birou). Persoana primete un nou impuls motivaional, i mbogete personalitatea, cunotinele, ncrederea, ca urmare a instruirii n echip i n grupuri participative. n aceste grupuri persoana poart discuii intense cu colegii asupra proceselor i problemelor de munc, dar i pe chestiuni de alt factur. Aceasta conduce la o faz superioar numit autoexpunere. Persoana poate formula propuneri i sugestii viabile pe o baz solid de cunotine n domeniul su de activitate, n condiiile unui mediu colegial de ncredere, de ajutor reciproc, de grup participativ. Cu realizarea acestei etape se ajunge la dezvoltarea resurselor umane, cnd persoana are sentimentul de autonomie n realizarea lucrului su. Angajatul se simte satisfcut de treaba fcut i constat c i se recunosc explicit eforturile depuse i rezultatele obinute. Atingerea acestui obiectiv necesit desfurarea unui proces lent de dezvoltare a resurselor umane. Acest proces dureaz, de regul, mai mult de zece ani, deoarece nu este uor s se stimuleze necesitile de ordin superior la persoanele care au trit i au lucrat ntr-un sistem n care nu le-au simit. 654

Capitolul 12 MANAGEMENTUL CALITII o nou viziune n extinderea pieelor

12.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii; 12.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor; 12.3. Managementul total al calitii; 12.4. Modelul european al excelenei n afaceri; 12.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv; n loc de studiu de caz. Metodologia pentru certificarea calitii n M.A.I..

12.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii

Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control pentru asigurarea calitii. Managementul calitii ilustreaz activitatea organizaiilor de asigurare a produselor i serviciilor n conformitate cu cerineletot mai exigente ale clienilor. n condiiile perfecionrii tehnologiilor de telecomunicaii i transport, comerul se internaionalizeaz i piaa se globalizeaz tot mai repede, mai accentuat i mai vizibil. n aceste condiii, calitatea devine un important factor al competitivitii, agenii economici din toat lumea strduindu-se s mbunteasc permanent acest parametru al produselor/serviciilor oferite pe pia. mbuntirea continu a calitii reprezint, un obiectiv strategic major pentru orice organizaie care dorete s devin i s se menin competitiv. Un produs sau un serviciu este competitiv atunci cnd are capacitatea de a se impune pe pia, de a se vinde n cantiti mari (cel puin comparabile cu cele ale produselor/serviciilor similare realizate i vndute de concureni). O organizaie este competitiv pe pia, atunci cnd reuete s ating anumii indicatori economici (de regul, cifra de afaceri, profitul i segmentul de pia) comparabili sau superiori celor ai altor organizaii concurente ce acioneaz pe acea pia. Competitivitatea organizaiei este, n principal, determinat de competitivitatea produselor/serviciilor pe care aceasta le realizeaz i comercializeaz. n contextul unei piee locale (naionale) sau regionale (europene), competitivitatea organizaiei depinde i de anumite cerine specifice respectivei piee, pe cnd n condiiile pieei globalizate (mondiale) cerinele eseniale ale consumatorilor sunt aceleai: calitate, fiabilitate, securitate, mentenabilitate etc. Calitatea este definit, conform unui standard terminologic din seria ISO 9000, ca fiind ansamblul caracteristicilor unei entiti (produs, serviciu, proces, organizaie, persoan etc.) care confer acesteia aptitudinea de a satisface nevoi i cerine exprimate i implicate. Este evident c, dac un produs/serviciu este de calitate, el se va vinde mai uor, mai repede i n cantiti mai mari, ntruct clienii/consumatorii educai,
655

instruii, informai i protejai, prefer ntotdeauna produsele/serviciile cele mai bune i mai ieftine (i nu pe cele care sunt doar mai ieftine!). n acest fel, un produs/serviciu de calitate poate fi competitiv i determin competitivitatea organizaiei care l-a realizat. Sunt ns i situaii n care, datorit puterii sczute de cumprare a consumatorilor prezeni pe o anumit pia, la acetia nu ajung dect produse ieftine, care sunt, de regul, i de calitate inferioar. n asemenea situaii, productorul poate fi totui competitiv datorit aciunii altor factori. Factori determinani ai competitivitii unui produs/serviciu: factori tehnici: caracteristicile produsului/serviciului, respectiv calitatea acestuia; factori financiari: preul/tariful i condiiile de plat a produsului/serviciului (anumite faciliti: n rate, cu reduceri etc.); factori de vnzare: termenul de livrare, condiiile de livrare (de exemplu, la sediul furnizorului sau la sediul clientului), modalitile de distribuie (distribuitori en gros, distribuitori en detail, magazine proprii, reea de distribuie etc.). factori de suport logistic: asistena post-vnzare asigurat produsului/serviciului respectiv (ntreinere/service/mentenan, livrarea pieselor de schimb n limitele termenului de garanie i dup expirarea acestuia, pregtirea utilizatorilor/consumatorilor, consultan pentru beneficiari etc.). n funcie de cerinele specifice pieei pe care este comercializat, un produs/serviciu poate avea diferite ponderi ale acestor categorii de factori determinani. n consecin, un produs/serviciu poate fi competitiv, pe o anumit pia, nu numai prin calitatea sa (care reprezint totui cel mai important factor determinant al competitivitii), ci i prin preul/tariful su, condiiile de plat, termenul i condiiile de livrare, asistena post-vnzare etc. Un exemplu, bine cunoscut n acest sens, l reprezint autoturismul DACIA 1310 care, cu toate performanele sale tehnice modeste, s-a impus pe anumite piee ale unor ri n curs de dezvoltare Romnia, Africa, America de Sud, Orientul Apropiat etc., n special, prin preul su sczut i prin unele condiii avantajoase de plat. O asemenea situaie nu poate fi dect conjunctural, iar n condiiile globatizrii pieelor devine de neadmis. 12.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor Pentru o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor, managerii organizaiilor trebuie s se bazeze pe o seam de principii: O nou abordare, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic a calitii: nu mai putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare etc. Asigurarea aparaturii necesare pentru inspecii i ncercri. Muncitorii i managerii nu sunt n stare s fac ncercrile, testrile, inspeciile fr existena unor aparate speciale pentru descoperirea i indicarea locului defectelor. n acest fel se nltur erorile umane caracteristice. Dotarea locurilor de munc cu mijloace de producie necesare. n afar de instrumentele necesare pentru controlul calitii, muncitorii au nevoie i de utilaje pentru fabricarea produselor. Nu se poate cere exactitate de la instrumente i utilaje ce nu dau posibilitatea obinerii acesteia.
656

 Asigurarea unui sistem informaional eficient, referitor la calitate. Comunicarea n cadrul organizaiei asigur eficiena n procesul de ridicare a calitii. mbuntirea calitii produselor/serviciilor, pe baz de plan. Existena unor nscrisuri, planuri, metodologii etc. presupune deja competen i siguran n orice domeniu de activitate. Alctuind un plan de activitate corect i concis va situa organizaia la un nivel concurenial mai nalt. Efectuarea audit-urilor periodice asupra calitii. Calitatea produselor se modific n bine (pozitiv), mai ales, nainte de audit-ul acesteia. n acelai timp, audit-urile prea dese influeneaz negativ activitatea personalului organizaiei. Convingerea salariailor despre necesitatea mbuntirii calitii produselor/ serviciilor. Modificrile structurale i calitative, nu pot schimba calitatea sistemului i a produselor finite. Managerul care a efectuat o pregtire n domeniu (management) i schimb viziunea despre domeniul respectiv. El trebuie s conving personalul organizaiei n privina necesitii acestor modificri. Calitatea este influenat att de structura factorilor externi, ct i de structura factorilor interni: scopuri, sarcini, personal, (pregtire, experien, motivare) tehnologii etc. Descoperirea la timp a problemelor dificile. Aceasta este o metod foarte eficient de mbuntire a calitii lucrului n cadrul organizaiei. Nu trebuie tolerat nici o micorare (reducere) a calitii lucrului i a procesului de lucru. Determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat i descoperirea soluiilor de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Oamenii, n general, trecnd prin diferite perioade de criz, nu sunt de acord cu schimbri ce nu sunt clare, ce nu le pot evidenia viitorul. Promisiunile, planurile i modificrile preconizate este necesar s fie formulate astfel nct sa fie clare pentru toi. Managerii firmelor mici nu au surse disponibile pentru plata reclamaiilor, nlturarea defectelor etc. n schimb sunt cu mult mai abili n controlul activitii organizaiei. Astfel, un control eficient, flexibil, oportun poate nltura cheltuielile n plus. Este normal ca o organizaie s tind spre ridicarea calitii produselor i serviciilor, dar aceast procedur nu trebuie s duc la cheltuieli ce pot cauza, la rndul lor, falimentul. Trebuie elaborat un buget pentru ridicarea calitii, comparat cu profitul previzionat. Formularea fr echivoc a politicii calitii. Numai vorbind despre calitate, managerul nu va contribui esenial la ridicarea calitii produselor. Managerul este necesar s identifice proiectele vitale, s contribuie la integrarea activitilor la nivelul organizaiei, s formuleze clar drepturile i obligaiile angajailor. Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii poate fi o metod de ctigare a pieei, deoarece ei sunt i consumatorii poteniali. Cu toate acestea sunt frecvente cazurile n care salariaii nu consum mrfurile fabricate i serviciile organizaiei n care lucreaz, deoarece cunosc prea bine cum i din ce sunt fabricate acestea. Recunoaterea meritelor. Sunt angajai care ndeplinesc ireproabil majoritatea sarcinilor sau i fac treaba bine. Este necesar popularizarea acestui lucru care contribuie la o atitudine pozitiv a ntregului personal. Revederea timpilor de munc normativi, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Este necesar stabilirea de msuri speciale pentru asigurarea calitii la furnizori, supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feed-back informaional adecvat.
657

 Orientarea absolut spre client. Clienii/cumprtorii/consumatorii/ utilizatorii ntotdeauna au dreptate. Este prima regul a unui agent economic. A doua regul este c, dac utilizatorul/consumatorul nu are dreptate, trebuie revenit de ndat la prima regul. O sintez a principalelor specificaii din standarde i opinii din literatura de specialitate conduce la concluzia c abordarea sistemului calitii trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele componente: calitatea activitii de marketing; calitatea activitilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare; calitatea asigurrii resurselor materiale; calitatea proceselor de producie; calitatea inspeciilor, verificrilor, ncercrilor; calitatea ambalrii, depozitrii, transportului; calitatea n vnzare; calitatea activitilor de montaj i service; calitatea service-lui, n garanie i postgaranie.

12.3. Managementul total al calitii

ncepnd din 1990 i pn n prezent, conceptul calitate i abordrile calitii au cunoscut evoluii importante determinate de orientri succesive: spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un anumit referenial; spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele posibile ale eventualelor neconformiti ale produselor; spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de materii prime i materiale pn ajung s devin produse finite; spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese; spre societate pentru a ine cont i de cerinele naionale n cadrul creia funcioneaz organizaia; spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii proceselor; spre clientul extern i intern, ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i satisfcute pentru a obine calitatea. Aceste orientri reprezint de fapt tot attea aspecte prioritare ale unei aceleiai realiti complexe: produsul i ansamblul proceselor din care acesta provine. Din aceste orientri au rezultat, pe parcursul secolului XX cteva abordri clasice succesive ale calitii produselor i serviciilor: Inspecia. Orientat spre produse care, n urma inspectrii lor, sunt clasificate n produse conforme, admise i produse neconforme, respinse. A aprut la nceputul secolului. Controlul calitii. Orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele. Vizez introducerea i meninerea sub control a procesului tehnologic, dar fr s exclud inspeciile de produse. A aprut prin anii 30. Asigurarea calitii. Orientat spre ansamblul de procese tehnologice i administrative prin care trece un produs/serviciu. Vizeaz generarea i dezvoltarea
658

ncrederii n aceasta i n furnizorul su, fr s exclud controlul/inspeciile. A aprut prin anii 50. Managementul total al calitii. Orientat concomitent spre resursele umane, societate, costuri i clieni (externi/interni). Vizeaz axarea pe calitate a ntregii organizaii, cu toate resursele i toate structurile ei, fr s exclud asigurarea calitii, controlul calitii i inspecia calitii. A aprut prin anii 1970-1980. Fiecare din aceste abordri are caracteristici specifice privind: obiectivul vizat, conceptele eseniale, sensul abordrii, metodele i tehnicile specifice, participanii. Conform standardelor internaionale ISO 9000 managementul total al calitii (MTC; n englez: TQM Total Quality Management) reprezint un mod de management al unei organizaii, axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i viznd att succesul organizaiei pe termen lung, prin satisfacerea clientului, ct i obinerea unor avantaje pentru membrii organizaiei i pentru societate. n conceptul managementul total al calitii, termenul calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management ale organizaiei. Prin expresia toi membrii si s-a avut n vedere ntregul personal al organizaiei, din toate structurile acesteia i de la toate nivelurile sale ierarhice. Managementul total al calitii este cunoscut n lume prin modelele sale sau doar prin unele din aspectele sale i sub denumirile de: TQC Total Quality Control, CWQC Company Wide Quality Control, managementul calitii totale, management prin calitate total sau calitate total. Succesul n management depinde, n mod decisiv, de implicarea puternic i permanent a managementului de vrf al organizaiei, ca i de instruirea general i permanent a tuturor membrilor organizaiei. n managementul total al calitii, conceptul de baz este excelena, n timp ce n asigurarea calitii conceptele eseniale se refer la ncrederea clientului i la fiabilitate. Celelalte concepte sunt: nivelul acceptabil al calitii (n controlul calitii), randamentul/eficiena muncii i diviziunea muncii (n cadrul inspeciei). Sensul aciunii n managementul total al calitii este pro-aciunea, n timp ce sensurile celorlalte abordri sunt: reacia (n cadrul inspeciei), reglarea (n controlul calitii i prevenirea (n asigurarea calitii). Metode i tehnici specifice managementului total al calitii: instruirea i motivarea pro-calitate a personalului asupra indicatorilor calitii n managementul total al calitii; supravegherea n inspecie; tehnicile statistice, calculul probabilitilor i metrologia n controlul calitii; procedurile n asigurarea calitii. La managementul total al calitii particip ntreg personalul firmei, din toate structurile acesteia, n timp ce la asigurarea calitii particip toi salariaii implicai n procesele tehnologice i administrative aferente produsului/serviciului respectiv. La controlul calitii particip inginerii i tehnicienii afereni unui proces tehnologic, iar la inspecie inspectorii, maitrii i efii de echip implicai n realizarea produsului/serviciului respectiv. Calitatea produselor i serviciilor depinde de calitatea proceselor tehnologice i administrative din care acestea provin. La rndul ei, calitatea proceselor depinde de numeroi factori determinani (tehnici, economici, sociali) reprezentnd, de fapt, calitatea organizaiei.
659

n consecin, dac dorim s realizm produse i servicii de calitate este necesar i suficient ca organizaia nsi s fie de calitate. Pentru oricare furnizor de produse sau servicii este esenial s realizeze i s menin, la nivelul cerinelor clienilor, calitatea produselor i serviciilor furnizate, n cantitile, la preurile/tarifele i la termenele stabilite, n condiii de eficien i eficacitate maxime. Pentru client care, de regul, se orienteaz exclusiv spre produse/servicii avnd calitate maxim/tarife/preuri minime este esenial ca el s poat avea ncredere n capacitatea organizaiei furnizoare de-a realiza calitatea cerut a produselor/serviciilor ce-i sunt necesare la preul/tariful i termenul convenite. Numai atunci cnd are ncredere, clientul se decide s cumpere. Practic, calitatea aceluiai produs/serviciu este perceput n moduri diferite de furnizorul i clientul acestuia, ntruct ei raporteaz la refereniale diferite. n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia produsului/serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini etc.), astfel nct, pentru el, ceea ce conteaz este conformitatea produsului/serviciului cu aceste specificaii, clientul apreciaz calitatea produsului/serviciului n funcie, exclusiv, de nevoile i cerinele sale (care, la rndul lor, depind de anumii factori sociali i economici, variind de la un individ la altul). Pentru a reduce aceast discrepan i efectele ei, este necesar ca specificaiile produsului/serviciului s corespund ct mai bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Aceast adaptare se poate obine prin diferite metode i tehnici de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului produs/serviciu, nainte de proiectarea i realizarea acestuia: calitatea cerut i ateptat de client (nevoile i cerinele clienilor); calitatea furnizat de proiectare (specificaiile de produs/serviciu); calitatea reprezentat de conformitatea produsului/serviciului realizat cu proiectul su (calitatea realizat de producie/prestare). 12.4. Modelul european al excelenei n afaceri Economia de pia este mediul ce impune o competiie tot mai acerb, complex i mai dificil, uneori chiar dur. Acerb, ntre agenii economici prezeni pe o anumit pia, pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse/servicii, pentru a avea ct mai muli clieni i a vinde ct mai mult fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai ridicate (n special n ceea ce privete productivitatea, cifra de afaceri, profitul i segmentul de pia ocupat). n condiiile unei asemenea piee, consumatorii sunt cei care decid ce i ct se produce, la ce preuri i la ce termene se poate vinde etc. Fiind, n general, tot mai exigeni i mai bine educai, instruii, informai i protejai, clienii achiziioneaz doar produse/servicii de calitate maxim la preuri/tarife minime. n consecin, toate obiectivele mai sus menionate ale agenilor economici, care depind n mod evident i decisiv de consumatori, se realizeaz, n mod cvasiexclusiv, prin obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor, serviciilor i prin reducerea la maximum att a preurilor, tarifelor, ct i a termenelor de livrare ale acestora. n acest scop, agenii economici trbuie s realizeze baze de date care conin clienii (actuali i poteniali), cu nevoile i cerinele lor, precum i reaciile manifestate (dup utilizarea produsului/serviciului achiziionat). A ignora sau neglija unul din aceti parametri (care reprezint mijloacele de adaptare a organizaiei la mediul de afaceri) poate conduce la diminuarea profitului sau n cazuri de criz chiar la faliment i, deci, la ieirea de pe pia.
660

A excela n afaceri nseamn a fi mai bun sau a face mai bine dect alii, a-i depi pe ceilali concureni, a le fi superior, n special prin performanele manageriale i financiare realizate. Excelent este un calificativ aplicabil unui produs/serviciu, unei organizaii sau unei persoane care este de cea mai bun calitate. Excelena n afaceri reprezint, att statutul/situaia/condiia unei organizaii excelente, ct i ansamblul factorilor datorit crora aceast organizaie a ajuns s exceleze. De remarcat c acest statut este capabil s genereze un nivel maxim de ncredere privind viitorul comportament al organizaiei excelente pe pia. ntruct organizaiilor excelente li se poate acorda, n semn de recunoatere public, cel puin un Premiu pentru Calitate, ansamblul criteriilor pe care trebuie s le satisfac o organizaie pentru a obine un asemenea premiu se mai numete i modelul excelenei n afaceri sau modelul managementului total al calitii. Cele mai importante asemenea modele sunt, n toat lumea, modelele corespunznd criteriilor premiilor japonez (1951), american (1987) i european (1991) pentru calitate. Ansamblul criteriilor Premiului Romn pentru Calitate J.M. JURAN, reprezint modelul romnesc de management total al calitii (sau de excelen n afaceri). Evalund performanele obinute de o anumit organizaie i comparndu-le cu anumite criterii de referin sau cu cele ale altor organizaii, se poate determina un anumit nivel/grad specific de excelen n afaceri. ntruct excelena n afaceri se refer la performanele realizate de o organizaie, acest statut este capabil s genereze un nivel maxim de ncredere n ceea ce privete viitorul comportament al respectivei organizaii pe pia. Clienii pot avea ncredere numai n ceea ce este credibil. De fapt, credibilitatea unei organizaii ( ca i cea a unei persoane sau a unui produs) provine din predictibilitatea comportamentului ei. Predictibilitatea acestui comportament reprezint i determin credibilitatea organizaiei, o marf scump care se dobndete foarte greu, dar se poate pierde foarte repede. Excelena i credibilitatea sunt, n condiiile concurenei, mult dorite i cutate nu numai de organizaiile cu profit, ci i de organizaiile non-profit (coli, instituii guvernamentale, asociaii, fundaii, spitale, ONG-uri etc.). Toate acestea doresc s-i mbunteasc permanent performanele, pentru a supravieui pe pia i a-i pstra obiectul muncii, prin satisfacerea n ct mai mare msur a nevoilor i a cerinelor clienilor, salariailor, partenerilor, dar i ale societii, autoritilor publice, guvernului etc. Acetia sunt, la rndul lor, cu toii interesai n funcionarea performant a organizaiilor. Numai prin cunoaterea i respectarea intereselor tutoror acestor pri interesante n funcionarea unei organizaii, se poate asigura excelena performanelor organizaiei pe termen mediu/lung. n asemenea condiii, o organizaie care nu dorete, nu tie i/sau nu poate s acioneze astfel, va fi rapid nlturat de pe pia de alte organizaii. Acesta este mecanismul prin care piaa concurenial determin, n baza strategiilor, progresul general, realizarea i mbuntirea permanent ale calitii. Cele mai frecvent utilizate strategii pentru a obine i consolida credibilitatea pe pia a unui agent economic sunt (n ordinea costurilor i dificultilor de implementare): publicitatea; mbuntirea (ameliorarea) continu; testrile comparative de produse/servicii; certificarea produselor; asigurarea calitii (prin
661

implementarea i certificarea unui sistem al calitii, conform unui anumit standard utilizat ca referenial); ctigarea unui premiu al calitii (bazat pe evaluarea multicriterial obiectiv a candidailor i nu oferit contra cost). De regul, organizaiile care nu sunt credibile pe o anumit pia i pierd tot mai mult i mai repede clienii, pn rmn fr ei. Astfel, ele nu-i mai pot vinde produsele/serviciile i risc, pe termen mai lung sau mai scurt, s falimenteze, fiind obligate s prseasc piaa. Pentru a evita o asemenea situaie, este necesar ca orice organizaie s doreasc, s tie i s poat aciona n sensul mbuntirii continue a managementului ei i a modului n care ea rspunde tuturor cerinelor i solicitrilor clienilor. Numai astfel ea i va putea dobndi credibilitatea. Dac nu procedeaz astfel, n condiiile concurenei omniprezente pe piaa mondial, alte organizaii vor dori i cu siguran, vor putea s se adapteze mai bine i mai repede cerinelor clienilor. Eventuala instituire a unor bariere (fizice, tarifare, tehnice, comerciale etc.) pentru a limita i introduce sub control comerul internaional nu mai este demult o soluie acceptabil i contravine numeroaselor reglementri internaionale actuale n domeniu. Cine nu dorete, nu tie i/sau nu poate s devin cel mai bun sfrete n srcie, omaj i mizerie sau se situeaz (n cel mai bun caz) la limita supravieuirii. Modelul excelenei n afaceri se utilizeaz ca referenial n evaluarea gradului de excelen al unei organizaii. Rolul su este similar celui al standardelor ISO 9000, utilizate ca referenial n implementarea, evaluarea i certificarea unui sistem al calitii. Modelul european al excelenei n afaceri este compus din nou criterii formnd dou grupe cu ponderi egale: 5 criterii se refer la modul n care se acioneaz (factori determinani); criterii se refer la ceea ce se obine (rezultate). Criterii referitoare la modul de aciune(factori determinani): managementul organizaiei (10 %); politicile i strategiile organizaiei 18 %); resursele umane (9%); parteneriatele i resursele (9%); procesele tehnologice (14 %). Criterii referitoare la rezultatele obinute : clienii (20 %); resursele umane (9%); organizaia (6 %); performanele cheie (15 %). De remarcat c procesele i clienii sunt cele mai importante aspecte ale organizaiei. n ultimele decenii, au fost instituite i acordate anual, la nivel naional, n rile dezvoltate, sau la nivel regional, numeroase premii pentru calitate bazate pe evaluarea riguroas, obiectiv i multicriterial a celor mai importante performane ale unei organizaii, nu numai a celor financiare ci i a celor manageriale. Un premiu pentru calitate se acord, n general, pentru calitatea excelent a organizaiei ctigtoare, ceea ce implic i calitatea produselor i a serviciilor furnizate de aceasta. Managementul calitii ne nva c, pentru ca o organizaie (de exemplu, o firm) s realizeze doar produse i servicii de calitate i ieftine, aa cum prefer
662

consumatorii, n condiii de maxim eficien i eficacitate ale proceselor ei (aa cum dorete firm), este necesar ca nsi organizaia, cu toate procesele i compartimentele sale, s fie de calitate, adic s fie n stare s satisfac n ct mai mare msur cerinele clienilor, dar i cerinele altor pri interesate n funcionarea performant a organizaiei (resursele umane, furnizorii i acionarii acesteia, autoritile publice, guvernul etc.). Dobndirea unui premiu pentru calitate are un rol benefic pentru toate organizaiile ctigtoare, n funcie de credibilitatea i prestigiul premiului. Un asemenea premiu, este de natur s promoveze puternic pe pia organizaiile ctigtoare, n special prin intermediul organizatorilor premiului dar i massmediei, n atenia viitorilor lor clieni, ceea ce poate contribui, uneori n mod considerabil la creterea i mai accentuat a performanelor acestor organizaii (n special, a cifrei de afaceri, a profitului i a segmentului de pia). Simpla participare la competiia pentru obinerea unui premiu pentru calitate este benefic pentru toate organizaiile candidate, ntruct, n urma evalurii performanelor candidailor, evaluatorii elaboreaz un amplu, complex i foarte util Raport de evaluare care se nmneaz fiecrui candidat n parte, din care rezult situaia performanelor sale comparativ cu cele obinute de cele mai bune organizaii similare inclusiv cele concurente, din ara respectiv i din strintate. Acordarea unui premiu al calitii anumitor organizaii (de regul, doar cteva, care sunt realmente excepionale) are un puternic efect stimulativ asupra celorlalte organizaii, care fie nu au candidat, fie au candidat, dar nu au ctigat. Ele vor ncerca s accelereze ct mai mult (i mai repede) procesele, astfel nct s se poat situa, la rndul lor, la nivelul organizaiilor ctigtoare ale premiului pentru calitate. Un premiu pentru calitate contribuie la dezvoltarea proceselor de instruire a tuturor celor care sunt implicai n realizarea performanelor supuse evalurii. Acest proces de educare i instruire general n spiritul lucrului bine fcut de la nceput este sprijinit puternic de organizaia care gestioneaz premiul pentru calitate (prin cursuri, conferine, mijloace de instruire etc.). n nici un caz, un premiu pentru calitate nu const ntr-o anumit sum de bani oferit ctigtorilor. De regul, organizaia care gestioneaz premiul atribuie organizaiilor ctigtoare anumite obiecte simbolice (ca de exemplu, un atestat i/sau o imagine holografic a simbolului premiului), precum i dreptul de-a utiliza, pe toate documentele emise de aceasta meniunea Ctigtor al Premiului pentru Calitate ... din anul .... Fiecare organizaie, naional sau regional, care a instituit un asemenea premiu a dezvoltat n primul rnd un referenial propriu cuprinznd: criterii, subcriterii, ponderi i proceduri. Firmele romneti ar putea candida, n principal, la Premiul Romn pentru Calitate i la Premiul European pentru Calitate. Mai important dect premierea este participarea la competiie. n actualele condiii de pia dac nu ne comparm permanent cu cei mai buni i nu ne mbuntim n mod continuu performanele, nu vom reui s supravieuim. 12.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii Organizaia i propune o serie de obiective strategice (economice, sociale, tehnice etc.) care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale (obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solici663

tat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul su pe piaa dorit, toate acestea n conditiile unor costuri minime). Conform standardelor calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. Pentru orice organizaie un sistem de calitate bine instituit i certificat n concordan cu cerinele standardelor internaionale reprezint o ans real de a supravieui n condiiile tranziiei noastre lente la economia de pia. Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin produse care satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit (satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor, consumatorilor naionali; asigur protecia mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit). Calitatea produselor tinde s fie conform unui etalon, nct cel ce trece de etalonul stabilit obine supremaie pe pia. Ridicarea cu un procent a calitii produselor/ serviciilor face ca organizaia s obin un avantaj/profit considerabil. Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaional, este un standard generic. Obiectivul acestuia este de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice domeniu (producie, servicii, creaie etc.). Un certificat ISO 9001/2000 dovedete c sistemul de management al calitii ntrunete toate cerinele acestui standard internaional. Un sistem de management al calitii certificat demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacie a clientului. ncrederea n capacitatea unei organizaii de a produce calitate este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Calitatea, ceea ce nu este altceva dect calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important. Principiile managementului calitii sunt un mijloc de a orienta organizaiei ctre elurile propuse i de a mbunti n mod continuu performanele, concomitent cu aducerea de beneficii (ndeplinirea politicii i obiectivelor firmei, ctigarea ncrederii clienilor, creterea satisfaciei clienilor, mbuntirea continu a performanei generale, adaptarea activ i sistematic la modificrile condiiilor pieei, satisfacia angajailor, mbuntirea performanei, transparena i eficiena proceselor interne ale organizaiei, evitarea erorilor n locul corectrii lor, economia de timp i bani). Controlul, ca activitate, este ntlnit n toate domeniile vieii economicosociale, fiind impus de manifestarea abaterilor mai mult sau mai puin frecvente sau sistematice de la ceea ce se considera normal (deziderate, norme juridice, obiectivele centrelor de management). Aceast activitate se concretizeaz n verificarea permanent, periodic a unor domenii sau a activitii unor persoane fizice sau juridice, n scopul cunoaterii realitii i adoptrii msurilor necesare pentru a prentmpina sau nltura eventualele nereguli, abateri, inconveniente. n domeniul calitii, controlul const n verificarea prin examinare, analiz, ncercare, msurare etc. a nivelurilor caracteristicilor de calitate i a concordanei acestora cu valori prestabilite prin standarde, proiecte, contracte cu beneficiarii sau cu exigenele consumatorilor. Controlul calitii se desfoar pentru toate sferele activitii, utilizndu-se procedee i mijloace specifice: verificarea calitii resurselor, inclusiv a celor umane; verificarea calitii proceselor de producie; verificarea calitii rezultatelor obinute etc.
664

Realizarea obiectivelor controlului calitii se reflect direct n rezultatele economice ale organizaiei prin diminuarea ponderii rebuturilor, creterea volumului vnzrilor, reducerea costului produselor. Controlul calitii difer mult de la o organizaie la alta, n funcie de profil. Controlul a cunoscut modificri substaniale n timp, aa nct putem identifica astzi o mare varietate de expresii i noiuni referitoare la acest domeniu. O ncercare de individualizare a acestora permite conturarea mai multor criterii de clasificare a metodelor i formelor de control: dup obiectul controlului; dup modul de prelevare; dup caracteristicile controlate; dup relaia controlor-productor; dup efectele asupra produsului controlat; dup metodele de control utilizate.

Concluzii
Managementul calitaii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activitii manageriale. Calitatea atrage clienii, aduce profit, noi i noi piee de desfacere i, n final, prosperitatea organizaiei. Managementul calitii s-a impus ca urmare a creterii exigenelor (preteniilor) clieniilor/utilizatorilor fa de mrfurile/serviciile prestate pe pia, dar i ca o reacie mpotriva produselor/serviciilor de calitate ndoielnic, a kitschurilor i contrafacerilor (falsurilor) rspndite pe pia. Calitatea produselor/serviciilor este determinat de specificaiile tehnice, fiind standardizat i, ca atare, managementul are obligaia de a planifica, organiza, coordona i controla/evalua performana atins de organizaie n acest domeniu. Calitatea produselor/serviciilor este determinat de o mulime de factori i are la baz anumite principii specifice domeniului. Managementul total al calitii cuprinde organizaia n integralitatea sa i urmrete toate domeniile i activitiile organizaionale. n asigurarea unei bune caliti a organizaiei de ansamblu, motivarea joac un rol decisiv. Pentru urmrirea asigurrii calitii totale, managementul are n atenie planificarea, organizarea i desfurarea oportun a controlului asupra realitii.

Sintez
12.1. Aspecte eseniale ale managementului calitii. Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control pentru asigurarea calitii. Managementul calitii ilustreaz activitatea organizaiilor de asigurare a produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele tot mai exigente ale clienilor. Un produs sau un serviciu este competitiv atunci cnd are capacitatea de a se impune pe pia, de a se vinde n cantiti mari (cel puin comparabile cu cele ale produselor/serviciilor similare realizate i vndute de concureni). O organizaie este competitiv pe pia, atunci cnd reuete s ating anumii indicatori economici (de regul, cifra de afaceri, profitul i segmentul de pia) comparabili sau superiori celor ai altor organizaii concurente ce acioneaz pe acea pia. Competitivitatea organizaiei este, n principal, determinat de competitivitatea produselor/serviciilor pe care aceasta le realizeaz i comercializeaz. 665

Factori determinani ai competitivitii unui produs/serviciu: factori tehnici: caracteristicile produsului/serviciului, respectiv calitatea acestuia; factori financiari: preul/tariful i condiiile de plat a produsului/serviciului (anumite faciliti: n rate, cu reduceri etc.); factori de vnzare: termenul de livrare, condiiile de livrare (de exemplu, la sediul furnizorului sau la sediul clientului), modalitile de distribuie (distribuitori en gros, distribuitori en detail, magazine proprii, reea de distribuie etc.); factori de suport logistic: asistena post-vnzare asigurat produsului/serviciului respectiv (ntreinere/service/mentenan, livrarea pieselor de schimb n limitele termenului de garanie i dup expirarea acestuia, pregtirea utilizatorilor/consumatorilor, consultan pentru beneficiari etc.).
12.2. Principii de cretere a calitii produselor/serviciilor. Pentru o mbuntire continu a calitii produselor i serviciilor, managerii organizaiilor trebuie s se bazeze pe o seam de principii: O nou abordare, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic a calitii: nu mai putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare etc. Asigurarea aparaturii necesare pentru inspecii i ncercri. Muncitorii i managerii nu sunt n stare s fac ncercrile, testrile, inspeciile fr existena unor aparate speciale pentru descoperirea i indicarea locului defectelor. n acest fel se nltur erorile umane caracteristice. Dotarea locurilor de munc cu mijloace de producie necesare. n afar de instrumentele necesare pentru controlul calitii, muncitorii au nevoie i de utilaje pentru fabricarea produselor. Nu se poate cere exactitate de la instrumente i utilaje ce nu dau posibilitatea obinerii acesteia. Asigurarea unui sistem informaional eficient, referitor la calitate. Comunicarea n cadrul organizaiei asigur eficien n procesul de ridicare a calitii. mbuntirea calitii produselor/serviciilor, pe baz de plan. Existena unor nscrisuri, planuri, metodologii etc. presupune deja competen i siguran n orice domeniu de activitate. Efectuarea audit-urilor periodice asupra calitii. Calitatea produselor se modific n bine (pozitiv), mai ales, nainte de audit-ul acesteia. n acelai timp, audit-urile prea dese influeneaz negativ activitatea personalului organizaiei. Convingerea salariailor despre necesitatea mbuntirii calitii produselor/ serviciilor. Modificrile structurale i calitative, nu pot schimba calitatea sistemului i a produselor finite. Managerul care a efectuat o pregtire n domeniu (management) i schimb viziunea despre domeniul respectiv. El trebuie s conving personalul organizaiei n privina necesitii acestor modificri. Calitatea este influenat att de structura factorilor externi, ct i de structura factorilor interni: scopuri, sarcini, personal, (pregtire, experien, motivare) tehnologii etc. Descoperirea la timp a problemelor dificile. Aceasta este o metod foarte eficient de mbuntire a calitii lucrului n cadrul organizaiei. Nu trebuie tolerat nici o micorare (reducere) a calitii lucrului i a procesului de lucru. Determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat i descoperirea soluiilor de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Oamenii, n general, trecnd prin diferite perioade de criz, nu sunt de acord cu schimbri ce nu sunt clare, ce nu le pot evidenia viitorul. Promisiunile, planurile i modificrile preconizate este necesar s fie formulate astfel nct sa fie clare pentru toi. Formularea fr echivoc a politicii calitii. Numai vorbind despre calitate, managerul nu va contribui esenial la ridicarea calitii produselor. Managerul este necesar s identifice proiectele vitale, s contribuie la integrarea activitilor la nivelul organizaiei, s formuleze clar drepturile i obligaiile angajailor. Motivarea i pregtirea 666

lucrtorilor n domeniul calitii poate fi o metod de ctigare a pieei, deoarece ei sunt i consumatorii poteniali. Recunoaterea meritelor. Sunt angajai care ndeplinesc ireproabil majoritatea sarcinilor sau i fac treaba bine. Este necesar popularizarea acestui lucru care contribuie la o atitudine pozitiv a ntregului personal. Revederea timpilor de munc normativi, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Este necesar stabilirea de msuri speciale pentru asigurarea calitii la subfurnizori, supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feed-back informaional adecvat. Orientarea absolut spre client. Clienii/cumprtorii/consumatorii/ utilizatorii n totdeauna au dreptate. Este prima regul a unui agent economic. A doua regul este c dac utilizatorul/consumatorul nu are dreptate, trebuie revenit la prima regul. 12.3. Managementul total al calitii. ncepnd din 1990 i pn n prezent, conceptul calitate i abordrile calitii au cunoscut evoluii importante determinate de orientri succesive: spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un anumit referenial; spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele posibile ale eventualelor neconformiti ale produselor; spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de materii prime i materiale pn ajung s devin produse finite; spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese; spre societate pentru a ine cont i de cerinele naionale n cadrul creia funcioneaz organizaia; spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii proceselor; spre clientul extern i intern, ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i satisfcute pentru a obine calitatea. Din aceste orientri au rezultat, pe parcursul secolului XX cteva abordri clasice succesive ale calitii produselor i serviciilor: Inspecia. Orientat spre produse care, n urma inspectrii lor, sunt clasificate n produse conforme, admise i produse neconforme, respinse. A aprut la nceputul secolului. Controlul calitii. Orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele i viznd introducerea i meninerea sub control a acestuia, dar fr s exclud inspeciile de produse. A aprut prin anii 30. Asigurarea calitii. Orientat spre ansamblul de procese tehnologice i administrative prin care trece un produs/serviciu. Vizeaz generarea i dezvoltarea ncrederii n aceasta i n furnizorul su, fr s exclud controlul/inspeciile. A aprut prin anii 50. Managementul total al calitii. Orientat concomitent spre personal, societate, costuri i clieni externi/interni. Vizeaz axarea pe calitate a ntregii organizaii, cu tot personalul i toate structurile ei, fr s exclud asigurarea calitii, controlul calitii i inspecia calitii. A aprut prin anii 1970-1980. Calitatea produselor i serviciilor depinde de calitatea proceselor tehnologice i administrative din care acestea provin. La rndul ei, calitatea proceselor depinde de numeroi factori determinani (tehnici, economici, sociali) reprezentnd, de fapt, calitatea organizaiei. 12.4. Modelul european al excelenei n afaceri. Economia de pia este mediul ce impune o competiie tot mai acerb, complex i mai dificil, uneori chiar dur. Acerb, ntre agenii economici prezeni pe o anumit pia, pentru a-i promova i impune propriile standarde i produse/servicii, pentru a avea ct mai muli clieni i a vinde ct mai mult 667

fiecruia, precum i pentru a obine performane ct mai ridicate (n special n ceea ce privete productivitatea, cifra de afaceri, profitul i segmentul de pia ocupat). n condiiile unei asemenea piee, consumatorii sunt cei care decid n prima instan ce i ct se produce. La ce preuri i la ce termene se poate vinde etc. Fiind, n general, tot mai exigeni i mai bine educai, instruii, informai i protejai, ei achiziioneaz doar produse/servicii de calitate maxim la preuri/tarife minime. A excela n afaceri nseamn a fi mai bun sau a face mai bine dect alii, a-i depi pe ceilali concureni, a le fi superior, n special prin performanele manageriale i financiare realizate. Excelent este un calificativ aplicabil unui produs/serviciu, unei organizaii sau unei persoane care este de cea mai bun calitate. Cele mai frecvent utilizate strategii pentru a obine i consolida credibilitatea pe pia a unui agent economic sunt (n ordinea costurilor i dificultilor de implementare): publicitatea; mbuntirea (ameliorarea) continu; testrile comparative de produse/servicii; certificarea produselor; asigurarea calitii (prin implementarea i certificarea unui sistem al calitii, conform unui anumit standard utilizat ca referenial); ctigarea unui premiu al calitii (bazat pe evaluarea multicriterial obiectiv a candidailor i nu oferit contra cost). Modelul european al excelenei n afaceri este compus din nou criterii formnd dou grupe cu ponderi egale: 5 criterii se refer la modul n care se acioneaz (factori determinani); 4 criterii se refer la ceea ce se obine (rezultate). Criterii referitoare la modul de aciune (factori determinani): - managementul organizaiei (10 %); - politicile i strategiile organizaiei 18 %); - resursele umane (9%); - parteneriatele i resursele (9%); - procesele tehnologice (14 %). Criterii referitoare la rezultatele obinute: - clienii (20 %); - resursele umane (9%); - organizaia (6 %); - performanele cheie (15 %). Dobndirea unui premiu pentru calitate are un rol benefic pentru toate organizaiile ctigtoare, n funcie de credibilitatea i prestigiul premiului. 12.5. Responsabiliti manageriale n asigurarea calitii. Organizaia i propune o serie de obiective strategice (economice, sociale, tehnice etc.) care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale (obinerea unor produse de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul su pe piaa dorit, toate acestea n conditiile unor costuri minime). Prin managementul calitii organizaia urmrete s obin produse care satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit (satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; sunt conforme cerinelor, consumatorilor naionali; asigur protecia mediului; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit). Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaional, este un standard generic. Obiectivul acestuia este de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice domeniu (producie, servicii, creaie etc.). Un certificat ISO 9001/2000 dovedete c sistemul de management al calitii ntrunete toate cerinele acestui standard internaional. Un sistem de management al calitii certificat demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacie a clientului. ncrederea n capacitatea unei organizaii de a produce calitate este premiza de baz pentru o cooperare fructuoas. Realizarea obiectivelor controlului calitii se reflect direct n rezultatele economice ale organizaiei prin diminuarea ponderii rebuturilor, creterea volumului vnzrilor, reducerea costului produselor. 668

Bibliografie selectiv
Ceauu Iulian, Enciclopedia managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2002, p.1193-1240; Marinescu M.N., Provocarea managerial modern, Editura Promedia, ClujNapoca, 1993, p.13-72; Nicolescu Ovidiu, colectiv, Managementul general al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.477-530. Ungureanu Ion, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, 1998, p.227-245;

n loc de studiu de caz

Metodologia certificrii sistemelor calitii n Ministerul Administraiei i Internelor16

16

HGR nr. 1073 din 1.11.1996, publicat n M.O. nr. 295 din 20.11.1996 669

670

671

672

Capitolul 13 MANAGEMENTUL TIMPULUI succesiune n dimensiunea universal

673

13.1. Trsturi caracteristice ale timpului; 13.2. Delimitarea timpului n activitatea de management; 13.3. Gestionarea timpului la dispoziia managerului; 13.4. Temperamente i caliti ale managerilor; 13.5. Secretariatul bizuina managerului; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

Managerul iniiaz aciuni, fundamenteaz decizii i d dispoziiuni/ordine, influennd n acest fel comportamentul decizional/acional al altor persoane, care, implicit consum un interval de timp pentru soluionarea/operaionalizarea aspectelor/problemelor respective. n aceast succesiune de aciuni desfurat de manager (patron/echipa managerial) se apeleaz la funciile manageriale deja cunoscute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea, care necesit aa cum se tie, perioade de timp diferite att pentru manager, ct i pentru cei care sunt implicai n desfurarea respectivelor procese. Problema timpului este una dintre cele mai importante, deoarece cine reuete s gestioneze, s managerieze mai bine aceast constant are sori de izbnd mai mari, obine rezultate mai bune n munc. Complexitatea i amploarea problematicii s-au multiplicat, iar impactul rezolvrii s-a diversificat peste msur, timpul necesar acestor rezolvri a devenit insuficient. Toat lumea dorete s rezolve repede i bine problemele n multitudinea lor. Timpul nu mai ajunge, se lucreaz peste program, zi i noapte, pe timpul srbtorilor, totul este ca un tvlug, managerii cer tot mai mult de la subalterni, stress-ul s-a instalat peste tot, trim o lume a vitezei ameitoare, telefoanele sun nencetat. Unii manageri folosesc cte 2-3 telefoane mobile, la care se adaug, cele fixe, faxurile, internetul i altele, prin intermediul crora se primesc/transmit mesaje. Avioanele transport nencetat peste tot n lume, oameni cu fel de fel de afaceri, autostrzile au devenit nencptoare pentru mijloacele rutiere care urmresc aceleai scopuri. Trim ntr-un furnicar n care timpul este supus comprimrii prin mrirea vitezei de comunicare a mesajelor destinate rezolvrii problemelor organizaionale. 13.1. Trsturi caracteristice ale timpului Timpul este: 1. dimensiunea Universului dup care se ordoneaz succesiunea irevocabil a fenomenelor ; 2. durat, perioad, msurat n ore, zile etc., care corespunde desfurrii unei aciuni, unui fenomen, unui eveniment, scurgere succesiv de momente, interval, rstimp, rgaz17 De cele mai multe ori dm importana cuvenit timpului numai dup ce constatm c s-a scurs (a trecut), iar noi nu am finalizat ceea ce ne propusesem. Timpul, fa de alte fenomene pe care le percepem, este cu totul diferit, are o serie de trsturi care-l particularizeaz i asupra crora nimeni nu poate aciona n vreun fel: este o resurs unic, care curge ntr-un singur sens i dispare n ritm constant; nu se poate compara cu nici o alt resurs; toate fiinele pmntene dispun echitabil de aceeai unitate de msur a timpului;
Academia Romn, Institutul de lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, pag.1092 674
17

 nu poate fi comprimat sau dilatat; timpul este unidimensional; nu se poate acumula/stoca i nici nu poate fi mprumutat; timpul trecut (pierdut) nu se mai poate recupera niciodat; timpul trece (se scurge) imperturbabil i ireversibil i nu poate fi influenat de nici un fenomen natural/artificial; timpul este indispensabil vieii i activitii pmntene; timpul nu este substituibil. Din atenta analiz a acestor trsturi deducem importana pe care timpul o are n viaa noastr de la natere pn la trecerea n nefiin. Cu toate acestea nu toat lumea contientizeaz rolul jucat de timp n activitatea noastr. n diferitele etape ale vieii omul percepe diferit trecerea timpului. De pild, copii fiind, unele ore colare preau prea lungi, pe cnd altele prea scurte i asta n raport cu gradul de interes pentru respectivele discipline de nvmnt (ore), preocuprile momentului, curiozitatea strnit de profesori etc. Mai trziu, timpul, am constatat c se scurge mai ncet cnd suntem cuprini de plictiseal, sau mai repede cnd avem ceva important de fcut, ntr-un interval scurt de timp. Cnd participm la unele activiti distractive, plcute, ntr-o atmosfer destins, prietenoas, timpul trece mai repede, deseori regretnd acest lucru, iar la altele timpul se scurge mai greu, pentru c respectiva activitate nu prezint interes pentru noi, ori suntem cuprini de alte gnduri. Exemplele ar putea continua, dar concluzia este c timpul trece n acelai ritm imperturbabil i de neschimbat indiferent de starea noastr de spirit de la un moment dat. Schimbtoare sunt strile noastre de spirit care nu fac altceva dect s ne dea impresii deformate despre trecerea timpului. ntr-un fel asemntor se desfoar lucrurile i n activitatea managerial. De regul, managerii zilelor noastre sunt ntotdeauna n lupt cu timpul, ceea ce ne determin s tragem concluzia c timpul la dispoziie nu ar fi bine gestionat i defalcat pe micri, faze, operaiuni, sarcini, aciuni, activiti, procese. 13.2. Delimitarea timpului n activitatea de management Activitatea managerial este caracterizat de activiti previzionale, organizatorice, de sincronizare i armonizare acional, de concepie, de evaluare, care de cele mai multe ori se prezint ca procese mai mult sau mai puin complexe, diferite unele de altele i, chiar de la o etap la alta, ceea ce face imposibil normarea respectivelor activiti i implicit msurarea/compararea lor pentru deducerea eficienei. De aceea, n activitatea managerial se opereaz cu termenul de eficacitate (ce trebuie fcut) i mai puin cu cel de eficien (cum trebuie fcut) care, aa dup cum se tie este un termen economic (fig. 27).

675

Fig.27 Eficacitatea i eficiena managerial

Ca orice demers i cel managerial necesit eforturi i se ateapt efecte. Eficacitatea este caracteristica activitii manageriale, altfel spus managerul s fac ceea ce trebuie: s previzioneze, s planifice; s organizeze procesual i structural; s fundamenteze deciziile; s formuleze dispoziiunile i s le transmit celor interesai la timp; s armonizeze i s sincronizeze procesele decizionale cu cele de execuie pe domenii i niveluri subalterne; s controleze, s evalueze i s ndrume procesele de execuie; s corecteze preventiv (de preferat) aspectele neconforme; s motiveze membrii organizaiei n ndeplinirea la timp a obiectivelor. Totodat, activitatea managerial are i efecte privind eficiena: consumul de resurse aferente activitii de management (resurse umane, de timp, tehnice, tehnologice, informaionale, financiare, logistice etc.); identificarea i interpretarea corect a efectelor (profit, venituri, cheltuieli, productivitatea muncii etc.) .a.m.d. Orice activitate managerial necesit o perioad mai mare sau mai mic de timp de munc, n raport cu condiiile concrete n care se desfoar n funcie de complexitate, flux, tehnologii, metodologii, proceduri etc. Timpul de munc la dispoziia managementului n general, i al managerului, n special, se mparte n timp productiv i timp neproductiv. 13.2.1. Timpul productiv reprezint durata n cursul creia managerul (membrii echipei manageriale) efectueaz anumite activiti. Are durata cea mai mare din cadrul timpului de munc. Timpul productiv, la rndul lui, se compune din: timpul de pregtire, timpul operativ i timpul de ncheiere. Timpul de pregtire este destinat pentru punerea n ordine a documentelor pe masa de lucru, pornirea calculatorului, revederea sarcinilor nendeplinite n ziua anterioar, stabilirea prioritilor i ordonarea problemelor de rezolvat pe ziua curent etc. Timpul operativ reprezint durata n care se realizeaz activitile preconizate, ca i cele neplanificate (generate de factorii de mediu) n scopul modificrilor cantitative i calitative a obiectului muncii manageriale. Este timpul cel mai important, n care se fundamenteaz decizii, se formuleaz dispozii-uni/ordine, se fac previziuni, se reorganizeaz unele activiti, se fac precizri, evaluri, se transmit dispoziiuni/ordine, se primesc informaii, dispoziiuni/ordine de la ealoanele superioare etc.
676

Timpul operativ se subdivide n: timp de primire a informaiilor, timp de prelucrare a informaiilor, timp de scriere (rezolutare), timp pentru convorbiri, timp pentru deplasri (dintr-un loc n altul), timp de transmitere a informaiilor. o Timpul de primire a informaiilor reprezint acea parte a timpului operativ n care managerul ia cunotin despre coninutul unor informaii utile procesului managerial. Informaiile respective au ca surse: documentele (corespondena) primite, oferte, telefonul, video, internetul. Este planificat ori spontan i aleator. o Timpul de prelucrare a informaiilor reprezint durata din timpul operativ n care se examineaz n profunzime partea de interes a informaiilor pentru management (analiz, nsuirea elementelor de interes, formularea concepiei de aciune, identificarea implicaiilor asupra organizaiei, calcule preliminare etc.). Timpul de prelucrare a informaiilor se subdivide n: timp de lecturare (ascultare) a informaiilor, timp de concepie (gndire), timp pentru calcule sumare. Timpul de lecturare (ascultare) a informaiilor. n cursul acestuia se ia la cunotin despre coninutul efectiv al informaiilor manageriale de interes, pentru organizaie. Privesc organizaia, direct sau indirect. Cu acest prilej se rein ideile eseniale, se fac estimrile cu privire la conexiunile cu alte informaii anterioare ori cu elemente deja cunoscute i declanate, se sesizeaz impactul asupra activitii n curs ori a celor preconizate etc.; Timpul de concepie (gndire), prin care informaia primit este apro-fundat prin prisma efectelor de profunzime asupra managementului i organi-zaiei, consecinele previzibile, se stabilete aciunea declanatoare procesual n continuare, se contureaz ideea actului decizional; Timpul pentru calcule sumare. Din punct de vedere managerial se fac estimrile globale i preliminare ale efectului informaiei primite asupra sistemului organizaional n conexiune cu situaia real; o Timpul de scriere (rezoluii pe documente, coresponden) prin care managerul transmite ctre subalternul nemijlocit mesajul concepional de soluionare a problemei ce decurge din informaia respectiv. n condiiile actuale, o problem se rezolv, datorit complexitii, de ctre efii (managerii) mai multor subcomponente. n acest fel se asigur soluionarea unitar, managementul general, preciznd, totodat, i responsabilitile de prezentare a lucrrii finale (dac nu este altfel stabilit). Numai n acest fel organizaia funcioneaz, ca o structur integrat cu rezolvri bazate pe realitatea fiecrei substructuri, numai aa se asigur echilibrul ntre prile organizaiei, informaia avnd rolul de liant i catalizator n dinamica dezvoltrii. o Timpul pentru convorbiri. Este intervalul n care managerul d i primete relaii (informaii) verbale. Ele au, de regul, scopul ntregirii (completrii) unor informaii, dar au i rolul de a primi informaii preliminarii sau de alt natur, veti de ultim or etc. o Timpul pentru deplasri. Este rezervat micrilor dintr-un loc n altul n diverse scopuri, control-evaluare la faa locului, participarea la reuniuni diverse, de la un loc de munc la altul, care impune prezena managerului etc. o Timpul de transmitere a informaiilor. Pentru transmiterea efectiv a unor mesaje, ordine, dispoziiuni necesare declanrii unor procese, (activiti, aciuni etc.) n cadrul organizaiei.
677

Timpul operativ, cu toate segmentele i subsegmentele sale, prezentate mai sus, este cel mai important din punct de vedere productiv. Subdiviziunile relatate nu trebuie privite ca segmente (durate) bine delimitate. Ele se ntreptrund. Explicarea aleas are rolul de a pune la dispoziia celor interesai, metodologia de care trebuie s in seama n planificarea timpului pentru activitile manageriale. De pild, un manager cnd citete un document, instantaneu, pe baza cunoaterii reale a problemelor din organizaie, a experienei acumulate i a interaciunii factorilor de mediu, i formuleaz mental concepia de soluionare a problemei pe care o are n fa, iar calculele pe care i le face sunt sumare sau eliptice. o Timpul de ncheiere. Este durata rezervat concluziilor cu privire la ziua de munc ncheiat, problemelor nefinalizate ca urmare a diverselor cauze, legtura de cauzalitate cu problematica zilei de mine etc. 13.2.2. Timpul neproductiv. Este timpul n care nu se pot desfura activiti menite s rezolve concret o problem managerial. Timpul neproductiv include: timpii de ntreruperi normate (reglementate), timpii de munc neproductivi, timpii de ntreruperi nenormate (nereglementate). Timpii de ntreruperi normate (reglementate) sunt determinai, n principal, de nevoi fiziologice, perioade de repaus, ca i altor cauze impuse de organizarea muncii i a locului de munc. Aceast categorie se subdivide n: timp de recuperare (refacere) i nevoi fireti i n timp de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc. o Timpul de recuperare (refacere) i nevoi fireti este destinat refacerii forelor fizice i psihice, satisfacerii unor nevoi fiziologice fireti fiinei umane etc. o Timpul de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc este determinat de caracteristicile proceselor tehnologice, metodologice i procedurale specifice fiecrui loc de munc, ca de pild, nlocuirea toner-ului la imprimant, a hrtiei de la fax etc. Timpul de munc neproductiv, n care se desfoar anumite operaiuni, aciuni care nu au caracter productiv, cum sunt, de exemplu: refacerea unor documente necorespunztor ntocmite, elaborarea n paralel a unor documente de ctre mai multe substructuri, ntocmirea unor documentaii ntr-o alt form, din capriciul i ambiia cuiva etc. Timpul de ntreruperi nenormate (nereglementate). Reprezint perioadele de ntreruperi nejustificate, din motive obiective/subiective pentru manager (executant): ntreruperi datorate unor factori obiectivi, cum ar fi participri la reuniuni organizate ad-hoc, deplasarea la evaluarea unor evenimente (accidente de munc, rutiere etc.) n care a fost implicat personalul organizaiei, mbolnviri i altele; ntreruperi datorate unor factori subiectivi, ca de pild, ntrzieri nejustificate de la programul de munc, rezolvarea unor probleme personale etc. Analiza componentelor (subdiviziunilor) timpului de munc scoate la iveal ideea identificrii i departajrii canalelor de scurgere fr folos a timpului i mai ales a cauzelor care genereaz astfel de pierderi de timp. Concluziile desprinse conduc la optimizarea activitii manageriale de previziune, organizare, coordonare, antrenare, control/evaluare, asupra ansamblului de activiti ale organizaiei, de cretere a eficacitii/eficienei i a profitului ntr-un interval de timp ct mai scurt (raportate la unitatea de timp).
678

Delimitarea i detalierea timpului de munc (productiv i neproductiv) o dat nelese, faciliteaz analize de fond asupra unor aspecte de interes referitoare la raionalizarea, eliminarea unor operaiuni (aciuni) inutile, pgubitoare i consumatoare de resurse fr rost. Planificarea i organizarea riguroas a muncii ine de acuratee, respect i autorespect, de educaie, pregtire, cultur organizaional, dar mai ales de motivare. Cu ct timpul operativ este mai bine folosit, cu att eficiena muncii i profitul sunt mai mari. Managerii trebuie s fie primii care trebuie s se implice n respectarea strict a timpului de munc productiv, n prelungirea ct mai mare a acestuia n dauna timpului de munc neproductiv, s nu iroseasc timpul i s pretind acest lucru pe ntreaga ierarhie de sus, pn jos i invers. Exemplul de mai jos este edificator n acest sens. S presupunem c managerul a convocat o reuniune la care particip 20 de subalterni ai si. Dac managerul ntrzie 5, se pierde 1h 40, iar dac ntrzierea se prelungete la 30 pierderea de timp se cifreaz la 10 h irosite de cele 20 persoane, timp n care aveau posibilitatea s fac ceva util pentru organizaie. Dac numrul de persoane se dubleaz, la 40, timpul pierdut va fi de 20 h, iat, aproape o zi este pierdut numai datorit nepunctualitii managerului. La aceasta s-ar putea aduga durata edinei (reuniunii), care la rndul ei, dac nu este bine pregtit i n care se bate apa n piu, se majoreaz pierderile de timp. Iat aadar, c timpul nseamn bani , dar nseamn mult mai mult i mai de pre viaa. Cu timpul scurs nu se mai ntlnete nimeni niciodat. De aici concluzia c nu numai n activitatea managerial, ci pretutindeni, n orice domeniu, timpul trebuie s preocupe omul i activitile sale. Prosperitatea se dobndete numai prin munc asidu, desfurat n mod logic, unitar i susinut, dup proceduri specifice. Munca trebuie distribuit proporional pe membrii organizaiei, difereniat pe activiti de munc intelectual i activiti de munc fizic, separat, pe procese principale, secundare, derivate, specifice, complementare, activiti, aciuni, sarcini, operaii, micri, astfel nct fiecare s contribuie conform fiei postului la ndeplinirea misiunii i obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Dac fiecare desfoar, pe unitatea de timp, activiti utile, congruente, rezultanta vectorial va fi mai ampl, ctigul mai mare pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii acesteia. 13.3. Gestionarea timpului la dispoziia managerului Timpul este cel mai preios capital druit de Divinitate omului. Ar putea fi asemuit ca o form obiectiv de existen a materiei ntr-o continu i constant micare. Dimensiunea caracteristic, asupra creia s-a convenit i care se aplic pretutindeni pe glob, este durata. Durata este perioada msurat succesiv n secunde, minute, ore, sptmni (decade), luni, ani, decenii, secole, milenii n raport cu natura desfurrii unor evenimente de interes. Durata timpului definete continuitatea scurgerii lui absolute, iar succesiunea marcheaz discontinuitatea relativ, care indic limita imaginar a unor procese, activiti, aciuni, sarcini, operaiuni, faze sau micri simple executate de oameni n starea lor existenial. Oameni de tiin, astronomi, filozofi, fizicieni, chimiti, matematicieni, informaticieni etc. au demonstrat c timpul are o dimensiune unic, convenional
679

stabilit i c este ireversibil. De pild, teoria relativitii, teorie fizic, demonstreaz interdependena dintre spaiu, timp i materia n micare, prin care se stabilesc cu precizie legile generale ale tuturor fenomenelor fizice i pentru situaiile n care vitezele corpurilor nu sunt neglijabile fa de propagarea luminii n vid. Timpul se scurge, aadar, n sens unic, numai dinspre trecut, prin prezent, spre viitor, drumul invers fiind absolut imposibil. Pentru nfptuirea obiectivelor organizaiei managerul/ patronul este preocupat de: cunoaterea i aplicarea legilor obiective ale dezvoltrii; adaptarea permanent la condiiile mediului; cunoaterea competenei subalternilor i valorificarea superioar a posibilitilor de care dispun; influena tehnologic asupra activitii organizaiei; aplicarea celor mai noi metode i tehnici manageriale etc., toate n scopul creterii profitului cu eforturi ct mai reduse i ntr-un timp ct mai scurt. De regul, n activitatea managerial se constat nenumrate aspecte neconforme: munca peste durata normal a zilei de munc (de regul 8h); structurarea necorespunztoare a zilei de munc; fragmentarea excesiv, deseori nejustificat a zilei de munc; diminuarea duratei timpului productiv n favoarea celui neproductiv (reuniuni, convorbiri nerelevante, prelungite etc.): situarea pe un loc neglijabil a activitilor de pregtire, perfecionare i specializare; distribuirea eforturilor ctre persoanele cu preocupri serioase n munc (o ncrcare cu sarcini exagerate), degrevndu-i, n schimb, pe cei mai puin eficieni, tocmai datorit randamentului lor sczut n munc; pierderea de timp cu activiti colaterale (pierderea n amnunte) etc. Principalele cauze care genereaz astfel de situaii i atitudini se regsesc n absena unor planificri strategice ori insuficient fundamentate; definirea sumar i neclar a obiectivelor fundamentale, derivate i specifice, ori nenelegerea lor de ctre cei interesai; repartiia neconform a resurselor pe diverse domenii i paliere ale organizaiei; aprecieri eronate asupra factorilor de mediu; experiena redus a unor manageri pe domenii i niveluri inferioare; insuficienta pregtire profesional a executanilor n utilizarea tehnicii i desfurarea proceselor tehnologice; amnarea lurii deciziilor i ntrzierea aplicrii deciziilor adoptate; neaplicarea ori implementarea eronat a principiilor managementului; interpretarea eronat a unor proceduri legislative; ntrzierea punerii n aplicare a schimburilor impuse de situaia de fapt etc. n activitatea de management se aplic o serie de reguli menite eficientizrii muncii domeniului: programarea cu prioritate a obiectivelor prioritare; programarea timpului la dispoziie n funcie de cauzalitate, natura i amploarea activitilor; adaptarea programului de lucru la ritmul biologic; planificarea raional a deplasrilor i a timpilor neoperativi (de ateptare); luarea n calcul, pe procese tehnologice, a timpilor neoperativi; stabilirea la sfritul programului zilnic a problemelor pentru ziua urmtoare; definitivarea programului zilnic nainte de nceperea zilei de munc; asigurarea timpului necesar pentru creaie, pregtire, studii legate de profesiune i progresul organizaiei; gestionarea ierarhizat a informaiilor de interes; focalizarea eforturilor asupra aspectelor eseniale care dau consisten pentru progresul organizaiei; analiza periodic a stadiului ndeplinirii activitilor i reorientarea eforturilor (la nevoie); delegarea unor atribuii i responsabiliti i monitorizarea rezultatelor acestora; simplificarea procedurilor pe domenii i niveluri din subordine; respectarea cu strictee a programului de munc de ctre nsui manager/patron.
680

13.4. Temperamente i caliti ale managerilor Managerii nu sunt supraoameni. Sunt la fel ca toi semenii notri, cu deosebirea c au nsuit pe parcursul carierei cunotine i i-au format abiliti manageriale. Managerul este un specialist n domeniul managerial, care aplic principiile i tehnicile managementului n administrarea unei organizaii ntrebuinnd resursele de care dispune pentru ndeplinirea obiectivelor preconizate. Temperamentul managerului este determinat de ansamblul trsturilor, particularitilor individuale, fiziologice i psihologice care definesc aspectele de comportament i psihice n coexistena cu ali indivizi. Dup cum este cunoscut indivizii se categorisesc, n raport cu aceste nsuiri, n melancolici, flegmatici, sanguinici i colerici. Managerii melancolici sunt caracterizai prin rbdare, simul analizei aprofundate, contientizate i autoexigen. Sunt sensibili, puin rezisteni din punct de vedere nervos, predispui la tristee, deprimare, visare i izolare, n special, n stri conflictuale. Se integreaz social mai greu i nu suport duritile. Managerii flegmatici sunt deosebit de calmi i nu-i abandoneaz munca nceput. Sunt meticuloi, persevereni i drji pn la obinerea rezultatului final. Sunt capabili de performane remarcabile, bine gndite. Sunt realiti, practici i cu simul msurii. Managerii sanguinici se adapteaz rapid la situaiile de schimbare, sunt bine nclinai spre buna dispoziie. Sunt echilibrai i, deseori, nu risc. tiu s renune cu uurin atunci cnd este nevoie. Sunt prietenoi, dar rup uor prieteniile. Dei nu sunt caracterizai de ambiii nu stau pasivi sau indifereni. Sunt predispui la discuii contradictorii cu subalternii, n special, asupra aspectelor de moralitate, dar posed rezerve pentru soluionarea acestor stri. Managerii colerici au un entuziasm ntins pn la limita maxim, rezerve neobinuit de impresionante. Acioneaz numai sub impulsul unor scopuri de mare importan. Au vocaie practic i sunt buni organizatori. Temperamentul i nsuirile managerului sunt expresia conduitei psihice care se manifest prin strile emotive, gesturi, exprimare verbal, care sunt nnscute. Pe parcursul procesului de educare i instruire se formeaz ns caracterul managerului, care-i marcheaz personalitatea n interaciunea cu mediul su. Caracterul integreaz sumativ atitudinile pe care le manifest fa de semenii si (subalterni, colegi, superiori), fa de propria persoan, de via, de munca sa i a altora. Calitile managerului modern sunt determinate, n special, de gradul de expertiz asupra domeniului, modul de nsuire i aplicare a cunotinelor n activitatea de management i experiena acumulat n activitatea practic (de execuie). Managerii eficace sunt caracterizai de: capacitatea definirii clare a obiectivelor i sarcinilor de ndeplinit, a relaiilor ierarhice i funcionale ale substructurilor i subalternilor; posibilitatea constituirii unor structuri simple i flexibile; competena elaborrii unor studii de eficien i eficacitate; seriozitate dublat de nelegere n munca sa i a subalternilor; pricepere n mbinarea cerinelor documentelor organizatorice (regulamentul de ordine interioar, regulamentul de organizare-funcionare, fia postului etc.) cu posibilitile oferite de resursele disponibile; uurina desfurrii activitilor specifice muncii n echip;
681

 puterea de nelegere a problemelor subalternilor n conjuncie cu soluionarea lor pentru prevenirea conflictelor de munc; fora de convingere a oamenilor cu care vin n contact i n mijlocul crora se simte n largul su; acceptarea competiiei i a dialogului contradictoriu; capabilitatea de stabilire de relaii ierarhice, fr echivoc, bazate pe competen; influen asupra interlocutorilor i colaboratorilor; puterea de convingere i motivare a subalternilor; relaii solide bazate pe ncredere i respect reciproc; adaptarea deciziilor dup consultri pe ntreaga ierarhie; fermitatea transmiterii dispoziiunilor/ordinelor i severitatea implemen-trii lor; percepie ridicat fa de capacitatea organizaiei de autoreglare; uurina identificrii soluiilor pentru toate problemele organizaiei; toleran fa de influenele nonconformiste; credin n dezvoltarea durabil a organizaiei; acceptarea punctelor de vedere divergente, ca posibilitatea de gsire a unor soluii viabile i de mare efect. 13.5. Secretariatul bizuina managerului Secretariatul este substructura complementar managementului care are rolul efecturii unor lucrri de rutin i de raionalizare a timpului managerului. Secretariatul are ca principale atribuii: stenografierea/dactilografierea/multiplicarea/procesarea unor documente de management; monitorizarea circuitului documentelor ce privesc managementul; organizarea reuniunilor manageriale; redactarea, prezentarea la semnat i expedierea corespondenei; asistarea managerului n probleme specifice; asigurarea legturilor telefonice de management; prelucrarea selectiv a unor informaii de interes managerial; asigurarea activitilor de protocol i de reprezentare; asigurarea fluidizrii corespondenei organizaiei. Activitatea managerial raportat la timp determin condiiile n care organizaia i ndeplinete misiunea, obiectivele prevzute. Un management performant nu poate fi disociat de factorul timp. Timpul este la baza tuturor fenomenelor universale, el d valoare a tot ceea ce ne nconjoar. Preuirea timpului este cuvntul de ordine. Progresul este dat de management n raport cu timpul.

Concluzii
Managerierea timpului este una dintre cele mai dificile probleme ale zilelor noastre. Dificultatea i are originea n ritmul fr precedent al derulrii fenomenelor i evenimentelor, fluxul masiv de informaii vehiculate n toate domeniile vieii economico-sociale, creterea concurenei pe pia, scurtarea
682

ciclului de via al produselor, sporirea exigenei consumatorilor/utlizatorilor. La originea acestor cauze se situeaz mijloacele de comunicare, tot mai perfecionate de la zi la zi. Particularitile managementului timpului mai reies chiar din caracteristicile timpului. Ca n orice activitate i n activitatea managerial o problem sau un grup de probleme necesit pentru rezolvare, un volum mai mare sau mai mic de timp. Problema timpului trebuie s stea n permanen n atenia organizaiilor de la manager pn la ultimul salariat. Cine rezolv mai repede problemele de munc, ndeplinete mai repede i mai bine obiectivele de ndeplinit ctig mai mult. De aici necesitatea adoptrii tehnologiilor performante, automatizrii proceselor de producie, pregtirii personalului, motivrii difereniate a diferitelor categorii de personal, adoptrii deciziilor potrivite momentului dat etc. i managerii, n activitatea specific muncii lor, trebuie s acorde atenia cuvenit timpului. Echipa managerial imprim ritmul de desfurare a activitilor, rezolv oportun problemele care-i revin pe ntregul flux, de la aprovizionarea materiilor prime pn la vnzarea produselor finite, inclusiv ncasarea valorii acestor bunuri i reinvestirea profitului obinut.

Sintez
13.1. Trsturile caracteristice ale timpului. Timpul este: 1. dimensiunea Universului dup care se ordoneaz succesiunea irevocabil a fenomenelor ; 2. durat, perioad, msurat n ore, zile etc., care corespunde desfurrii unei aciuni, unui fenomen, unui eveniment, scurgere succesiv de momente, interval, rstimp, rgaz. Timpul, fa de alte fenomene pe care le percepem, este cu totul diferit, are o serie de trsturi care-l particularizeaz i asupra crora nimeni nu poate aciona n vreun fel: este o resurs unic, care curge ntr-un singur sens i dispare n ritm constant; nu se poate compara cu nici o alt resurs; toate fiinele pmntene dispun echitabil de aceeai unitate de msur a timpului; nu poate fi comprimat sau dilatat; timpul este unidimensional; nu se poate acumula/stoca i nici nu poate fi mprumutat; timpul trecut (pierdut) nu se mai poate recupera niciodat; timpul trece (se scurge) imperturbabil i ireversibil i nu poate fi influenat de nici un fenomen natural/artificial; timpul este indispensabil vieii i activitii pmntene; timpul nu este substituibil. 13.2. Delimitarea timpului n activitatea de management. Activitatea managerial este caracterizat de activiti previzionale, organizatorice, de sincronizare i armonizare acional, de concepie, de evaluare, care de cele mai multe ori se prezint ca procese mai mult sau mai puin complexe, diferite multe altele i, chiar de la o etap la alta, ceea ce face imposibil normarea respectivelor activiti i implicit msurarea/compararea lor pentru deducerea eficienei. De aceea, n activitatea managerial se opereaz cu termenul de eficacitate (ce trebuie fcut) i mai puin cu cel de eficien (cum trebuie fcut) care, aa dup cum se tie este un termen economic. Orice activitate managerial necesit o perioad mai mare sau mai mic de timp de munc, n raport cu condiiile concrete n care se desfoar n funcie de complexitate, flux, tehnologii, metodologii, proceduri etc. 683

Timpul de munc la dispoziia managementului n general, i managerului, n special, se mparte n timp productiv i timp neproductiv. 13.2.1. Timpul productiv reprezint durata n cursul creia managerul (membri ai echipei manageriale) efectueaz anumite activiti. Are durata cea mai mare din cadrul timpului de munc. Timpul productiv, la rndul lui, se compune din: timpul de pregtire, timpul operativ i timpul de ncheiere. Timpul de pregtire este destinat pentru punerea n ordine a documentelor pe masa de lucru, pornirea calculatorului, revederea sarcinilor nendeplinite n ziua anterioar, stabilirea prioritilor i ordonarea problemelor de rezolvat pe ziua curent etc. Timpul operativ reprezint durata n care se realizeaz activitile preconizate, ca i cele neplanificate (generate de factorii de mediu) n scopul modificrilor cantitative i calitative a obiectului muncii manageriale. Este timpul cel mai important, n care se fundamenteaz decizii, se formuleaz dispoziiuni/ordine, se fac previziuni, se reorgani-zeaz unele activiti, se fac precizri, evaluri, se transmit dispoziiuni/ordine, se primesc informaii, dispoziiuni/ordine de la ealoanele superioare etc. Timpul operativ se subdivide n: timp de primire a informaiilor, timp de prelucrare a informaiilor, timp de scriere (rezolutare), timp pentru convorbiri, timp pentru deplasri (dintr-un loc n altul), timp de transmitere a informaiilor. o Timpul de primire a informaiilor este acea parte a timpului operativ n care managerul ia cunotin despre coninutul unor informaii utile procesului managerial. Informaiile respective au ca surse: documentele (corespondena) primite, telefonul, video, internetul. o Timpul de prelucrare a informaiilor reprezint durata din timpul operativ n care se examineaz n profunzime partea de interes a informaiilor pentru management (analiz, nsuirea elementelor de interes, formularea concepiei de aciune, identificarea implicaiilor asupra organizaiei, calcule preliminare etc.). Timpul de prelucrare a informaiilor se subdivide n: timp de lecturare (ascultare) a informaiilor, timp de concepie (gndire), timp pentru calcule sumare. Timpul de lecturare (ascultare) a informaiilor. n cursul acestuia se ia la cunotin despre coninutul efectiv al informaiilor manageriale de interes, pentru organizaie. Privesc organizaia, direct sau indirect. Cu acest prilej se rein ideile eseniale, se fac estimrile cu privire la conexiunile cu alte informaii anterioare ori cu elemente deja cunoscute i declanate, se sesizeaz impactul asupra activitii n curs ori a celor preconizate etc.; Timpul de concepie (gndire), prin care informaia primit este aprofundat prin prisma efectelor de profunzime asupra managementului i a organizaiei, consecinele previzibile, se stabilete aciunea declanatoare procesual n continuare, se contureaz ideea actului decizional; Timpul pentru calcule sumare. Din punct de vedere managerial se fac estimrile globale i preliminare ale efectului informaiei primite asupra sistemului organizaional n conexiune cu situaia real; o Timpul de scriere (rezoluii pe documente, coresponden) prin care managerul transmite ctre subalternul nemijlocit mesajul concepional de soluionare a problemei ce decurge din informaia respectiv. n condiiile actuale, o problem se rezolv, datorit complexitii, de ctre efii (managerii) mai multor subcomponente. n acest fel se asigur soluionarea unitar, managementul general, preciznd, totodat, i responsabilitile de prezentare a lucrrii finale (dac nu este altfel stabilit). o Timpul pentru convorbiri. Este intervalul n care managerul d i primete relaii (informaii) verbale. Ele au, de regul, scopul ntregirii (completrii) unor informaii, dar au i rolul de a primi informaii preliminarii sau de alt natur, veti de ultim or etc. 684

o Timpul pentru deplasri. Este rezervat micrilor dintr-un loc n altul n diverse scopuri, control-evaluare la faa locului, participarea la reuniuni diverse, de la un loc de munc la altul, care impune prezena managerului etc. o Timpul de transmitere a informaiilor. Pentru transmiterea efectiv a unor mesaje, ordine, dispoziiuni necesare declanrii unor procese, (activiti, aciuni etc.) n cadrul organizaiei. Timpul operativ, cu toate segmentele i subsegmentele sale, prezentate mai sus, este cel mai important din punct de vedere productiv. Subdiviziunile relatate nu trebuie privite ca segmente (durate) bine delimitate. Timpul de ncheiere. Este durata rezervat concluziilor cu privire la ziua de munc ncheiat, problemelor nefinalizate ca urmare a diverselor cauze, legtura de cauzalitate cu problematica zilei de mine etc. 13.2.2. Timpul neproductiv. Este timpul n care nu se pot desfura activiti menite s rezolve concret o problem managerial. Timpul neproductiv include: timpii de ntreruperi normate (reglementate), timpii de munc neproductivi, timpii de ntreruperi nenormate (nereglementate). Timpii de ntreruperi normate (reglementate) sunt determinai, n principal, de nevoi fiziologice, perioade de repaus, ca i altor cauze impuse de organizarea muncii i a locului de munc. Aceast categorie se subdivide n: timp de recuperare (refacere) i nevoi fireti i n timp de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc. o Timpul de recuperare (refacere) i nevoi fireti este destinat refacerii forelor fizice i psihice, satisfacerii unor nevoi fiziologice fireti fiinei umane etc. o Timpul de ntreruperi condiionate de particularitile locului de munc este determinat de caracteristicile proceselor tehnologice, metodologice i procedurale specifice fiecrui loc de munc, ca de pild, nlocuirea toner-ului la imprimant, a hrtiei de la fax etc. Timpul de munc neproductiv, n care se desfoar anumite operaiuni, aciuni care nu au caracter productiv, cum sunt, de exemplu: refacerea unor documente necorespunztor ntocmite, elaborarea n paralel a unor documente de ctre mai multe substructuri, ntocmirea unor documentaii ntr-o alt form, din capriciul i ambiia cuiva etc. Timpul de ntreruperi nenormate (nereglementate). Reprezint perioadele de ntreruperi nejustificate, din motive obiective/subiective pentru manager (executant): ntreruperi datorate unor factori obiectivi, cum ar fi participri la reuniuni organizate ad-hoc, deplasarea la evaluarea unor evenimente (accidente de munc, rutiere etc.) n care a fost implicat personalul organizaiei, mbolnviri i altele; ntreruperi datorate unor factori subiectivi, ca de pild, ntrzieri nejustificate de la programul de munc, rezolvarea unor probleme personale etc. Delimitarea i detalierea timpului de munc (productiv i neproductiv) o dat nelese, faciliteaz analize de fond asupra unor aspecte de interes referitoare la raionalizarea, eliminarea unor operaiuni (aciuni) inutile, pgubitoare i consumatoare de resurse fr rost.
13.3. Gestionarea timpului la dispoziia managerului. Timpul este cel mai preios capital druit de Divinitate omului. Ar putea fi asemuit ca o form obiectiv de existen a materiei ntr-o continu i constant micare. Dimensiunea caracteristic, asupra creia s-a convenit i care se aplic pretutindeni pe glob, este durata. Durata este perioada msurat succesiv n secunde, minute, ore, sptmni (decade), luni, ani, decenii, secole, milenii n raport cu natura desfurrii unor evenimente de interes. Pentru nfptuirea obiectivelor organizaiei managerul/ patronul este preocupat de: cunoaterea i aplicarea legilor obiective ale dezvoltrii; adaptarea permanent la condiiile mediului; cunoaterea competenei subalternilor i valorificarea superioar a posibilitilor de care dispun; influena tehnologic asupra activitii organizaiei; aplicarea celor mai noi 685

metode i tehnici manageriale etc., toate n scopul creterii profitului cu eforturi ct mai reduse i ntr-un timp ct mai scurt. De regul, n activitatea managerial se constat nenumrate aspecte neconforme: munca peste durata normal a zilei de munc (de regul 8h); structurarea necorespunztoare a zilei de munc; fragmentarea excesiv, deseori nejustificat a zilei de munc; diminuarea duratei timpului productiv n favoarea celui neproductiv (reuniuni, convorbiri nerelevante prelungite etc.): situarea pe un loc neglijabil a activitilor de pregtire, perfecionare i specializare; distribuirea eforturilor ctre persoanele cu preocupri serioase n munc (o ncrcare cu sarcini exagerate), degrevndu-i, n schimb, pe cei mai puin eficieni, tocmai datorit randamentului lor sczut n munc; pierderea de timp cu activiti colaterale (pierderea n amnunte) etc. Principalele cauze care genereaz astfel de situaii i atitudini se regsesc n absena unor planificri strategice ori insuficient fundamentate; definirea sumar i neclar a obiectivelor fundamentale, derivate i specifice, ori nenelegerea lor de ctre cei interesai; repartiia neconform a resurselor pe diverse domenii i paliere ale organizaiei; aprecieri eronate asupra factorilor de mediu; experiena redus a unor manageri pe domenii i niveluri inferioare; insuficienta pregtire profesional a executanilor n utilizarea tehnicii i desfurarea proceselor tehnologice; amnarea lurii deciziilor i ntrzierea aplicrii deciziilor adoptate; neaplicarea ori implementarea eronat a principiilor managementului; interpretarea eronat a unor proceduri legislative; ntrzierea punerii n aplicare a schimburilor impuse de situaia de fapt etc. 13.4. Temperamente i caliti ale managerilor. Temperamentul managerului este determinat de ansamblul trsturilor, particularitilor individuale, fiziologice i psihologice care definesc aspectele de comportament i psihice n coexistena cu ali indivizi. Dup cum este cunoscut indivizii se categorisesc, n raport cu aceste nsuiri, n melancolici, flegmatici, sanguinici i colerici. Managerii melancolici sunt caracterizai prin rbdare, simul analizei aprofundate, contientizate i autoexigen. Sunt sensibili, puin rezisteni din punct de vedere nervos, predispui la tristee, deprimare, visare i izolare, n special, n stri conflictuale. Se integreaz social mai greu i nu suport duritile. Managerii flegmatici sunt deosebit de calmi i nu-i abandoneaz munca nceput. Sunt meticuloi, persevereni i drji pn la obinerea rezultatului final. Sunt capabili de performane remarcabile, bine gndite. Sunt realiti, practici i cu simul msurii. Managerii sanguinici se adapteaz rapid la situaiile de schimbare, sunt bine nclinai spre buna dispoziie. Sunt echilibrai i, deseori, nu risc. tiu s renune cu uurin atunci cnd este nevoie. Sunt prietenoi, dar rup uor prieteniile. Dei nu sunt caracterizai de ambiii nu stau pasivi sau indifereni. Sunt predispui la discuii contradictorii cu subalternii, n special, asupra aspectelor de moralitate, dar posed rezerve pentru soluionarea acestor stri. Managerii colerici au un entuziasm ntins pn la limita maxim, rezerve neobinuit de impresionante. Acioneaz numai sub impulsul unor scopuri de mare importan. Au vocaie practic i sunt buni organizatori. Pe parcursul procesului de educare i instruire se formeaz ns caracterul managerului, care-i marcheaz personalitatea n interaciunea cu mediul su. Caracterul integreaz sumativ atitudinile pe care le manifest fa de semenii si (subalterni, colegi, superiori), fa de propria persoan, de via, de munca sa i a altora. 13.5. Secretariatul bizuina managerilor. Secretariatul este substructura complementar managementului care are rolul efecturii unor lucrri de rutin i de raionalizare a timpului managerului. Secretariatul are ca principale atribuii: stenografierea/ dactilografierea/ multiplicarea/ procesarea unor documente de management; monitorizarea circuitului documentelor ce privesc managementul; organizarea reuniunilor manageriale; 686

 redactarea, prezentarea la semnat i expedierea corespondenei; asistarea managerului n probleme specifice; asigurarea legturilor telefonice de management; prelucrarea selectiv a unor informaii de interes managerial; asigurarea activitilor de protocol i de reprezentare; asigurarea fluidizrii corespondenei organizaiei. Un management performant nu poate fi disociat de factorul timp. Timpul este la baza tuturor fenomenelor universale, el d valoare a tot ceea ce ne nconjoar. Preuirea timpului este cuvntul de ordine. Progresul este dat de management n raport cu timpul.

Bibliografie selectiv
Ceauu Iulian, Enciclopedia managerial, Editura Academic de Management, Bucureti, 2000, p.929-935; Hopkins Tom, Cartea despre vnzri, Editura Business Tech International Press, Bucureti, 2002, p.361-366; Nicolescu Ovidiu, Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.533-574.

Capitolul 14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE multiplicator de resurse

14.1. Conceptul de resurse umane; 14.2. Resursele umane i performanele organizaiei; 14.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane; 14.4. Managementul carierei profesionale; 14.5. Curriculum vitae; 14.6. Modelul european de curriculum vitae; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

14.1. Conceptul de resurse umane

Resursele, n general, reprezint rezervele de mijloace disponibile la un moment dat pentru a fi valorificate ntr-o form sau alta. Resursele umane fac parte din resursele economice ale unei organizaii, ale unei ri ori regiuni definite de o serie de indicatori sintetici: numrul de persoane apte de munc (fizic, intelectual), nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale, sex, vrst, credin, obiceiuri, trsturi psiho-morale etc. Managementul resurselor umane vizeaz mbuntirea continu a performanelor salariailor n scopul ndeplinirii la parametri superiori a misiunii i obiectivelor organizaiei, reprezentnd un ansamblu de activiti i atitudini consacrat proiectrii, modelrii, dezvoltrii i folosirii optime a indivizilor n beneficiul organizaiei i al lor (satisfacerea nevoilor complexe ale salariailor). Managementul resurselor umane presupune formularea, fundamentarea i aplicarea politicilor i strategiilor referitoare la identificarea (recrutarea), selecia, formarea, pregtirea, integrarea, calificarea, perfecionarea, specializarea, motivarea, evaluarea, gestionarea carierelor, stimularea, recompensarea i creterea
687

implicrii celei mai importante resurse organizaionale oamenii n viaa i activitatea organizaiei n scopul obinerii celei mai nalte cote de prestaie. Resursele umane sunt, de fapt, resurse de for de munc care reprezint mulimea indivizilor capabili pentru a desfura anumite activiti n anumite condiii specifice de munc (vrst, sex, nivel de pregtire, experien practic etc.), apte de munc ntr-un anumit domeniu. Resursele umane sunt determinate de aciunea mai multor factori: economici, demografici, psihosociali, morali etc. Resursele umane depesc limitele de definire a oricrei alte mrfi. Progresele tehnice i tehnologice nregistrate, fr precedent n ultima perioad de timp au impus reorientri radicale n abordarea conceptului de resurse umane. n noul context al globalizrii asistm la un amplu proces de trecere a forei de munc dintr-o ar n alta, pentru desfurarea unor activiti n afara rii de origine. Acest exod, aceast migraie a forei de munc indiferent de pregtire, sex, religie, vrst s-a manifestat din totdeauna n istoria omenirii. De regul, migreaz indivizi i familii n cutare de locuri de munc, din ri subdezvoltate (mai puin dezvoltate) spre ri dezvoltate. n zilele noastre fenomenul migraiei a cptat alte valene fiind determinat n special de: criza economic mondial, cooperarea mondial n producie, diferenele mari ntre standardele de via, accesul nelimitat la informaii de interes prin diverse mijloace (internet, mass-media etc.).

rile din care se produce fenomenul de emigraie sunt, n general, slab dezvoltate, fapt ce determin fora de munc s se ndrepte spre alte locuri (ri) care le ofer condiii mai avantajoase (salarii, protecie social, viitorul sigur al familiilor i copiilor lor etc.). Dezavantajul pentru rile de origine este c pierd fora de munc, de fapt resursele umane gata pregtite, n care au investit eforturile ntregii ri (naiuni) prin cheltuielile bugetare aferente pregtirii i calificrii, inclusiv cu studii superioare (ingineri, medici, economiti, juriti, informaticieni, profesori, savani, experi etc.). Acest fenomen pentru rile destinaie constituie un serios avantaj, nu numai din punctul de vedere al cheltuielilor cu salarizarea/calificarea ntr-o meserie, ci i din consideraii discriminatorii, fa de populaia autohton, de participare la viaa politic, economic, social etc. Cu toate acestea lumea migreaz, ceea ce duce la concluzia c n rile de origine este mult mai greu, motivaia stabilizrii nu este realizat, politicile statale (managementul guvernamental) sunt deficitare, nefiind armonizate cu interesele i trebuinele tuturor cetenilor.
14.2. Resursele umane i performanele organizaiei Resursele umane se situeaz deasupra tuturor celorlalte resurse, ba mai mult, ele sunt creatoarele celorlalte resurse. Potenialul fizic i intelectual al resurselor umane produce (genereaz) bunuri materiale i servicii utile. Resursele umane au o latur calitativ (nivelul de calificare, de perfeciune spiritual etc.) i o latur cantitativ (numrul celor api de munc). Calificarea celor api de munc este evaluat de totalitatea cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice care le definesc nivelul de competen profesional, capacitatea de adaptare i integrare n procesul muncii, voina de perfecionare i progres. Resursele umane creeaz tiina, tehnologiile, artele, cultura organizaional, utilizeaz i perfecioneaz mijloacele de munc, asigur progresul general. Iat de ce resursele umane sunt
688

deasupra celorlalte resurse materiale i nemateriale, pentru c, aa cum menionam, chiar ele le nfptuiesc i le utilizeaz pe toate celelalte n folos propriu, adic tot pentru nevoile nemijlocite ori complementare ale oamenilor. n analiza rolului jucat de resursele umane, care de fapt sunt resurse de for de munc fizic i intelectual, trebuie pornit de la nivelul macro, uneori peste limitele naionale, la scar internaional n aceste condiii ale globalizrii, i care reprezint bazinul de selecie al resurselor umane necesare. Resursele de for de munc sunt singurele care creeaz adevratele valori necesare trebuinelor sociale, care furesc i furnizeaz servicii/produse fr de care restul oamenilor din comunitate nu ar putea tri. Resursele umane sunt singurele care realizeaz mijloace economice (produse, mrfuri, tehnologii, soluii manageriale, organizatorice i informaionale etc.) i valori spirituale (culturi, teorii, gnduri, idei, concepte etc.). Resursele umane dau eficiena/eficacitatea utilizrii celorlalte resurse (manageriale, financiare, informaionale, tehnologice, logistice etc.). Resursa uman este apreciat de majoritatea specialitilor, mai mult sau mai puin explicit drept capitalul uman cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane prin cunotinele de care dispun i abilitile practice multiplic i amplific productivitatea celorlalte resurse ncepnd cu ele nsele. Investiiile cele mai profitabile sunt cele ncorporate n formarea i perfecionarea resurselor umane. n condiiile economiei de pia resursele umane au o valoare din ce n ce mai mare, ca urmare a cereri crescnde pe piaa forei de munc de ctre nenumrate organizaii din diverse domenii de activitate. Dup prerea noastr, resursele umane trebuie tratate mult mai complex, nu numai ca o resurs, nu numai ca un capital, ci ca o stare de spirit, sunt recunoscute att din punct de vedere fizic, ct i din punct de vedere psihic, dispun de valene nebnuite, nc necunoscute, unele din calitile pe care le au sunt nenelese i, ca urmare, ignorate. Cu toate acestea, innd cont de limitele cunoaterii umane atinse pn n prezent, abordarea resurselor umane trebuie fcut n corelaie i interdependen cu celelalte resurse ale organizaiei. Orice suprasolicitare ori subapreciere dezechilibreaz organizaia n dinamica sa. Resursele umane alturi de informaii, care sunt generate tot de oameni, reprezint materia prim a managementului. Managementul resurselor umane st la baza performanelor organizaionale, fapt ce face ca specialitii din domeniu s acorde o atenie cu totul aparte acestei resurse vii, creatoare de progres i prosperitate. Creativitatea resurselor umane se oglindete n ideile noi cu privire la starea i progresul material i spiritual al organizaiei. n mod practic procesul de inovare (invenii i inovaii) se manifest n toate domeniile i ierarhiile organizaiei nu numai la produsele noi i noile tehnologii, ci i n sistemele informaionale, procedurile manageriale, structurile organizatorice, domeniile psiho-sociale, culturale etc. De fapt caracteristica firii umane este generat de noi i noi idei care s-i uureze munca, activitatea n general, s-i sporeasc veniturile, bunstarea i confortul. Toate persoanele se nasc cu nsuirea creativ, dar nu toate gsesc terenul fertil pentru ncolirea i dezvoltarea creativitii . Ignornd acest fapt s-a nscocit i rspndit aa-zisa teorie a elitelor, potrivit creia numai anumite persoane pot emite idei (de valoare). Nimic mai fals. Mrturie sunt japonezii, germanii, i nu numai, care au dovedit-o cu prisosin, combtnd teoria prin exemplele practice din activitatea lor economico-social
689

performant. Totul depinde de managementul general, de educaie, de gradul de instruire, de condiiile create de societate (naiune) pentru a stimula i ncuraja creativitatea, spiritul inovator. Puine naiuni pun accent pe aceast latur a activitii umane, n sensul instruirii membrilor lor pentru a fi disponibili i sensibili, motivai pentru modificarea n bine a proceselor i fenomenelor nconjurtoare, pentru flexibilitate n gndire, de acceptare i implicare n noi experiene, voin i credin n procesele inovatoare, progresiste. Creativitatea nu reprezint altceva dect suportul, fundamentul, inovrii. Responsabil de implementarea acestor valene este managementul, subsistemul decizional. El trebuie s desctueze energiile umane latente. Subsistemul decizional este nevoie s stabileasc i s aplice reguli de stimulare a creativitii umane: realizarea unei comunicri directe manageri i subalterni; reacia rapid i implementarea noilor idei de ctre manageri; asigurarea facilitilor pentru munca independent a creatorilor; grad ridicat de toleran fa de eecurile creatorilor; ncurajarea celor predispui (cu nclinaii) spre creaii; instaurarea ambianei favorabile creaiei; acceptarea oricrei ciudenii; motivarea material a creatorilor de valori. Organizaiile care aplic regulile de stimulare a creativitii umane nu au dect de ctigat. 14.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane Politicile n domeniul resurselor umane sunt fundamentate de managementul organizaiei i sunt aplicate la fiecare nivel ierarhic. Politica organizaiei n raport cu resursele umane reprezint un ansamblu de reguli, atitudini i condiii menite s focalizeze eforturile salariailor n scopul ndeplinirii misiunilor i obiectivelor (organizaiei). O politic coerent i corect n acest domeniu trebuie s in seama de rolul i importana diverselor categorii de personal, rspunderea managerului i obiectivele organizaiei n acest domeniu. Corectitudinea politicii de resurse umane este un element fundamental al obinerii performanelor organizaionale. Cerine ale politicii n domeniul resurselor umane: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; extinderea i aplicarea managementului resurselor umane la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; asigurarea i implementarea unui climat angajant i de valorificare supe-rioar a potenialului creativ al fiecrui salariat; recunoaterea public (cel puin la nivel organizaional) i motivarea salariailor care au obinut rezultate performante; stimularea voinei i dorinei fiecrui salariat pentru mbuntirea propriei activiti; antrenarea n mas a salariailor la procesul decizional; obinerea adeziunii ntregului personal (majoritii confortabile) n proble-mele eseniale ale organizaiei; aplicarea unui management participativ;
690

instituirea unor reguli precise de optimizare a comunicrii n ntreaga organizaie. Tipologia politicilor n domeniul resurselor umane: politica anselor egale, politica de integrare organizaional, politica paternalist, politica participativ, politica motivaiei, politica acceptrii primatului organizaiei sindicale, politica protecionist, politica standardelor de performan. Politica anselor egale prevede abordarea anselor, n egal msur, tuturor salariailor i oportunitatea de a se manifesta profesional i social fr nici un fel de discriminri. n acest fel cresc prestigiul i stabilitatea organizaiei. Politica de integrare organizaional se concretizeaz prin implementarea programelor de perfecionare profesional a salariailor, de adaptare la noile condiii de munc cerute de specificul postului ocupat. n acest fel, salariaii se identific n procesul complex de dezvoltare organizaional (instituional). Politica paternalist prin care organizaia se implic n protecia social a salariailor prin prevenirea omajului, identificarea de noi locuri de munc, recalificri profesionale, asigurarea securitii muncii i proteciei personalului propriu. Politica participativ care prevede alocarea i acordarea unei pri a profitului salariailor, precum i pentru dezvoltarea semnificativ a organizaiei. Prin aceast modalitate, stimularea angajailor reprezint cheia de bolt a performanelor generale ale organizaiei, de focalizare a eforturilor salariailor n problemele fundamentale ale organizaiei. Politica motivrii pune accentul pe argumentarea aciunilor de realizare a obiectivelor prin implicarea direct i voina salariailor n raport cu competenele i abilitile de care dispun. Politica acceptrii primatului organizaiei sindicale pornete de la premisa c organizaia sindical, membrii de sindicat sunt parteneri cu patronul (managerul), urmrindu-se mbinarea intereselor ambelor pri printr-un dialog constructiv, urmate de aciuni concrete, conform principiului forelor unui cuplu vectorial, prin care nici unul dintre aceti parteneri nu poate co-exista fr cellalt. Politica protecionist prin care organizaia se autoprotejaz prin propriile mecanisme, promovnd n acelai timp salariaii capabili de performane i reflectnd asupra celor ce nu reuesc (cu tot sprijinul acordat) s obin rezultatele ateptate. Politica standardelor de performan urmrete crearea condiiilor de perfecionare i specializare a salariailor, raportate la noile linii tehnologice i dotri, performane, printr-o procedur simplificat, informatizat, computerizat de obinere a profitului cel puin la nivelul standardelor mondiale.

Strategiile n domeniul resurselor umane urmresc planificrile strategice de lung durat. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este de a furniza (asigura) organizaia cu salariaii necesari substructurilor specifice, pricepui, cu experien n vederea obinerii performanelor comparativ cu cele ale concurenei. Obiectivul strategic pe termen lung al managementului resurselor umane prevede planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea resurselor umane n scopul obinerii performanelor de succes stabilite prin strategia general a organizaiei.
691

Din obiectivul strategic decurg obiectivele operaionale, de regul, pe termen mediu i scurt, de natur tactic, operaional i administrativ, cu trimitere la activitile curente de management al resurselor umane, cum sunt: atragerea celor mai buni candidai cu calificrile necesare cerinelor organizaiei; meninerea n organizaie i motivarea salariailor cu randament superior n munc; asigurarea unui climat de implicare n munc i valorificarea potenialului fiecrui salariat; susinerea i/sau stimularea salariailor n dezvoltarea nentrerupt a performanelor profesionale.
Realitatea a demonstrat c organizaiile care abordeaz calificat i profesional domeniul resurselor umane reuesc cu siguran n atingerea performanelor la nivelul standardelor cerute de pia, de consumatori/utilizatori. Strategiile (planificrile strategice) n domeniul resurselor umane, ca de altfel i n celelalte domenii, se fundamenteaz de subsistemul decizional (management), aplicndu-se, altfel spus, de sus n jos, iar planificrile curente de ndeplinire a obiectivelor curente de jos n sus, toate acestea din urm nsumate contribuie, pe niveluri ierarhice i domenii de activitate, la ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung. Etape n implementarea planificrii strategice a resurselor umane presupune o anume etapizare: determinarea numrului de persoane cu abilitile necesare organizaiei; identificarea i atragerea persoanelor pentru participarea la concursul de ocupare a posturilor; selecia celor care ntrunesc cerinele postului; desfurarea programului de integrare la specificul muncii; pregtirea continu/perfecionarea/specializarea salariailor; evaluarea performanelor obinute de salariai; acordarea difereniat a recompenselor/sanciunilor pentru cei meritu-oi/neperformani i cu abateri de la disciplina muncii. 14.4. Managementul carierei profesionale

Cariera profesional reprezint un proces complex evolutiv ntr-o anumit succesiune de activiti i posturi (funcii, poziii) profesionale pe care le ocup consecutiv un salariat, asociate cu atitudinile, concepiile, cunotinele i competenele manifestate pe fiecare dintre aceste etape de-a lungul perioadei de timp scurse. Progresiunea n cariera profesional este prevzut n reglementri speciale, fiind stabilite criterii precise cu privire la studii, specializri, experien, caliti i aptitudini personale asociate etc. Cariera profesional se prezint ca un proces dinamic de-a lungul vieii active a unei persoane. Managementul carierei reprezint procesul de planificare, ndrumare, monitorizare i modelare a progresiunii salariailor n cadrul organizaiei n concordan cu nevoile organizaionale versus preferinele, potenialul i performanele respectivilor salariai. Managementul carierei este integrat n managementul resurselor umane.
692

Obiective ale managementului carierei profesionale: adoptarea unei politici adecvate de pregtire n carier n concordan cu nevoile organizaiei i posibilitile salariailor; selectarea i meninerea salariailor cu perspective dovedite de performane profesionale i aspiraii pe termen lung; integrarea aspiraiilor salariailor cu nevoile organizaiei; fundamentarea planurilor de carier pentru salariaii dovedii competeni pentru care organizaia nu are posibiliti de ncadrare; monitorizarea, ndrumarea i sprijinirea salariailor competitivi pentru nevoile organizaiei n raport cu aspiraiile i perspectivele acestora; ndrumarea salariailor pentru calificrile/specializrile necesare n perspectiva dezvoltrii organizaiei; asigurarea perfecionrii pregtirii acestor salariai pentru a face fa diverselor niveluri de responsabilitate; revitalizarea salariailor care dau semne de plafonare; corelarea nevoilor organizaiei cu motivarea salariailor.

Cariera profesional joac un rol important n vieile oamenilor, dar nu i suficient. Alturi de experiena acumulat n munc, viaa extraprofesional (condiiile de trai, standardul de via familial etc.) joac un rol extrem de important. Viaa i atmosfera de familie influeneaz direct progresiunea n carier i invers.
Aspectele legate de cariera profesional se extind n afara acestei sfere, cu impact direct asupra vieii de familie, anturajului, responsabilitilor familiale i extrafamiliale, altfel apar conflicte ntre carier i familie care pot afecta mai mult sau mai puin performanele att de o parte, ct i de cealalt. Buna convieuire a celor dou laturi carier-familie contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii profesionale i de familie, a conflictelor att de o parte, ct i de cealalt, ceea ce conduce la succesul n carier, o via de familie sntoas, stare psihic i fizic adecvate. Prevenirea conflictelor legate de profesie versus familie sunt deopotriv n avantajul organizaiei i al familiei. Managerul i partenerul de via sunt cei doi modelatori eseniali care acioneaz pentru meninerea echilibrului, pentru prosperitatea organizaiei i buna convieuire n familie. n acest sens au fost identificate i ci de aciune: aprecierea exact a exigenelor carierei i explicarea lor celor interesai pentru luarea deciziilor anticipative; identificarea modalitilor de armonizare a programului de munc cu timpul destinat recreerii i odihnei (sptmna redus de lucru, program de lucru flexibil, munca la domiciliu, sptmna de lucru comprimat i alte posibiliti specifice organizaiei); asigurarea unor msuri de protecie social avantajoase pentru salariai (programe de asisten i consiliere a salariailor pentru planificarea unor activiti familiale atractive, cree i grdinie pentru copii, cantine pentru servitul mesei de ctre salariai i membrii de familie, faciliti pentru excursii organizate i concedii de odihn etc.).

Elaborarea i fundamentarea programelor de carier profesional, de evaluare i promovare n ierarhia organizaional, dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe un puternic sistem de valori, ca i promovarea
693

principiilor privind etica profesional constituie prghii de aciune n managementul resurselor umane ale organizaiei.
14.5. Curriculum vitae (CV) CV-ul reprezint punctul de plecare n procesul de selecie al resurselor umane. n CV se prezint sub form sintetizat, informaii relevante privind datele de interes pentru caracterizarea candidatului prin prisma cerinelor unui anume post vacant. Caracteristica esenial a documentului este c informaiile pe care le prezint sunt nscrise n succesiunea invers a timpului, permind specialistului din compartimentul resurse umane s urmreasc evoluia calificrilor i progreselor profesionale nregistrate de candidat. CV-ul nu este autobiografie, ci un document care conine date concise care acord candidatului ansa unui interviu. n situaia n care CV-ul este prea extins, greoi n exprimare, ilizibil, de cele mai multe ori nu este luat n seam, candidatul pierznd ocazia, nc din aceast faz, de a fi n atenie pentru selecionare. Redactarea CV-ului pentru candidat echivaleaz cu prezentarea unui memoriu asupra activitilor desfurate, ca i a modului lui de existen n prezent. CV-ul conine date concrete privind starea civil, formaia profesional (studii efectuate i calificativele obinute), experiena n domeniul specific postului vacant scos la concurs, funciile deinute anterior. Mai sunt menionate i eventualele abiliti, cunoaterea limbilor strine, deprinderi n conducerea autovehiculelor pe categorii, deprinderi n utilizarea calculatorului etc. Se mai menioneaz hobby-urile, preferinele pentru petrecerea timpului liber i altele, care faciliteaz crearea unei imagini asupra caracterului i personalitii candidatului vis--vis de abilitile necesare n exercitarea atribuiilor postului scos la concurs. CV-ul cuprinde, n esen, informaiile pe care candidatul le apreciaz ca oportune pentru trecerea acestui prim obstacol n cursa pentru angajare. Studiile elaborate de specialiti n domeniu au concluzionat c cca. 80% dintre candidaii pentru un post sunt eliminai ca urmare a CV-ului. Reguli pentru elaborarea curriculum-ului vitae: se nscrie pe o coal de hrtie format A4; numele, prenumele, data i locul naterii, adresa, numrul de telefon (se nscriu la nceput); redactarea s fie ngrijit, ncadrat corect n pagin i lizibil; s conin informaii reale (ulterior sunt verificate); s fie conceput n concordan cu obiectivele postului scos la concurs; se menioneaz n ordine cronologic invers toate posturile ocupate anterior i rezultatele obinute; se fac aprecieri asupra aptitudinilor de comunicare i calitile pentru lucrul n echip; se fac referiri la alte pasiuni i disponibiliti cum ar fi: implicarea civic, activiti n organizaiile profesionale; se menioneaz disponibilitatea de a se muta la nevoie, la cererea organizaiei i n interesul ei; oamenii de tiin, cercettorii, profesorii universitari cu lucrri publicate i activiti laborioase de cercetare tiinific, care candideaz la ocuparea unui post, vor nscrie informaiile relevante despre aceste aspecte;
694

 s nu se extind pe mai mult de dou pagini; s nu se menioneze, n nici un caz, preteniile salariale; tinerii absolveni, care nu au ocupat anterior nici un post, vor prezenta mediile, premiile, bursele, diplomele obinute pe timpul studiilor etc.; s nu includ informaii de natur politic ori religioas; s nu conin referine (se vor prezenta ulterior la cererea organizaiei). n vederea ncadrrii se urmrete selecia celor care au cunotine profesionale i deprinderi n domeniu, personalitate, aptitudini, trsturi de caracter, temperament corespunztoare nevoilor posturilor vacante. Personalitatea este dat de temperament, care reprezint latura formal dinamic (rapiditate, energie, intensitatea proceselor psihice etc.). Aptitudinile reprezint nsuirile fizice i psihice care-i permit unei persoane s efectueze cu eficien un lucru, dnd indicii asupra posibilitilor certe de care dispune. Aptitudinile se bazeaz pe structuri interne funcionale care exprim certitudinea unei activiti viitoare de calitate. Dintre aptitudini cele mai relevante de luat n calcul sunt: inteligena posibilitatea de adaptare la condiii des schimbtoare i competena de rezolvare just a problemelor; creativitatea definete originalitatea n gndire i flexibilitatea acional; memoria capacitatea de nmagazinare, pstrare i redare a diferitelor noiuni, relatarea diverselor fapte trite etc.; spiritul de observaie puterea de a sesiza anumite aspecte de interes dintr-o situaie anume; atenia priceperea de orientare selectiv n diverse mprejurri. Trsturile de caracter oglindesc sfera motivaional a persoanei i i pun amprenta pe semnificaia i scopul activitii umane de ansamblu. Caracterul nglobeaz orientarea, atitudinea i interesele individului n cadrul organizaiei (colectivitii), prezentnd un important efect etico-social. Temperamentul caracterizeaz cel mai bine un individ din punct de vedere al nsuirilor psihice i nervoase. Temperamentul melancolic este necomunicativ (nchis n sine), nu are rezisten la strile de ncordare, obosete repede, dar are rbdare. Este categorisit ca un tip slab, lipsit de energie. Temperamentul coleric are mult energie, este instabil, nelinitit, iese repede din fire, inegal n manifestri, dar are sentimente puternice i de durat. Este tipul de om puternic, neechilibrat i excitabil. Temperamentul flegmatic este caracterizat de for i echilibru nervos, este foarte calm, are obinuine i sentimente stabile, cu putere de concentrare. Este un tip puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate. Temperamentul sangvin este vioi, sociabil, uor adaptabil la noile situaii i condiii i energic. Este tipul de individ puternic, echilibrat i mobil. Toate aceste trsturi ntregesc imaginea portretului candidatului i dau indicii asupra compatibilitii cu cerinele i criteriile specifice de ocupare a postului vacant. 14.6. Modelul comun european de curriculum vitae
695

Curriculum vitae se ntocmete n conformitate cu prevederile Hotrrii de Guvern nr. 1021 din 25 iunie 2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004, reprodus n continuare. Prezenta hotrre transpune Recomandarea Comisiei Europene nr. C (2002)/516 din 11 martie 2002 privind Modelul comun european pentru curriculum vitae, publicat n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene L 079 din 22 martie 2002.
ART. 1

(1) Se aprob modelul comun european de curriculum vitae, prevzut n anex care face parte integrant din prezenta hotrre, n scopul sporirii transparenei i exactitii informaiilor existente pe piaa forei de munca i pentru alinierea legislaiei romne la reglementrile comunitare n domeniu. (2) Modelul comun european de curriculum vitae constituie un mod de prezentare sistematic, cronologic i flexibil a calificrii i competentelor fiecrei persoane. (3) Modelul comun european de curriculum vitae cuprinde urmtoarele categorii de informaii:
a) informaii cu caracter personal, limbi strine cunoscute, experiena profesional, nivelul studiilor i al formrii profesionale; b) alte aptitudini ale persoanei, n special aptitudini tehnice, organizatorice, artistice i sociale; c) informaii suplimentare care pot fi menionate n curriculum vitae sau ntr-o anexa a acestuia. ART. 2 (1) De la data intrrii n vigoare a prezentei hotrri, modelul comun european de curriculum vitae reprezint modelul de curriculum vitae existent pe piaa muncii, acceptat de ctre angajatori i utilizat de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munca, n mod voluntar. (2) Autoritile administraiei publice centrale, respectiv Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie, vor populariza i vor promova modelul comun european de curriculum vitae prin informarea persoanelor care se afl n cutarea unui loc de munc, a celor care urmeaz o form de nvmnt sau orice alt form de calificare profesional. (3) Instituiile prevzute la alin. (2) vor populariza i vor promova modelul comun european de curriculum vitae, inclusiv prin publicarea pe pagina de Internet proprie a unor modele completate. ART. 3 (1) n scopul implementrii modelului comun european de curriculum vitae, Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei, Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munca, Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie vor pune la dispoziia cetenilor, n mod gratuit, modelul comun european de curriculum vitae, n format electronic i/sau pe suport de hrtie. (2) Celelalte autoriti ale administraiei publice centrale i locale sau instituii centrale, n cazul n care persoanele interesate solicit angajarea n instituia respectiv sau doresc s urmeze un
696

program de pregtire profesional organizat de ctre acestea, vor pune la dispoziia acestora, n mod gratuit, modelul comun european de curriculum vitae. (3) Partenerii sociali i organizaiile neguvernamentale pot furniza acest model membrilor lor, persoane fizice sau juridice, i pot aciona astfel nct acesta s fie acceptat ca un instrument comun pe piaa forei de munc. ART. 4

Bucureti, 25 iunie 2004. Nr.1021

Anexa la H.G.R. nr. 1021/25 iunie 2004 Model de Curriculum Vitae european
*Nota nlocuii rubrica (numele aplicantului cu propriul nume) **Nota <numele aplicantului>
Curriculum vitae

Toate textele scrise cu aceste

caractere au rol informativ i nu apar n CV ***Nota Textul dintre () va fi inlocuit cu informaiile cerute INFORMAII PERSONALE Nume Adresa ara) Telefon Fax E-mail Naionalitate; Data naterii EXPERIENA PROFESIONALA max Perioada (de la pn la) *Numele i adresa angajatorului *Tipul activitii sau sectorul de activitate Funcia sau postul ocupat Principalele activiti i responsabiliti
(ziua, luna, anul)

(Nume, Prenume) numrul, strada, cod potal, ora)

(Menionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea)

Model de Curriculum Vitae European

<numele aplicantului>
697

Curriculum vitae
EDUCAIE I FORMARE Perioada (de la pn la) nvamnt Numele i tipul instituiei de nvmnt i al organizaiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesional Domeniul studiat/aptitudini ocupaionale Tipul calificrii/diploma obinut Nivelul de clasificare a formei de instruire/nvmnt APTITUDINI I COMPETENE PERSONALE dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificat sau o diplom Limba matern; Limbi strine cunoscute abilitatea de a citi abilitatea de a scrie abilitatea de a vorbi
(Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul:excelent, bine, satisfctor) (Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care le-ai dobndit) (Descriei separat fiecare form i program de formare profesional urmate, ncepnd ce cea mai recent

Aptitudini i competene artistice

Muzic, desen, literatur etc. Aptitudini i competene sociale Locuii i muncii cu alte persoane, ntr-un mediu multi-cultural, ocupai o poziie n care comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de echip este esenial (de exemplu cultur, sport, etc.)

(Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care le-ai dobndit)

<numele aplicantului>

Model de Curriculum Vitae European

Curriculum vitae
Aptitudini i competente organizatorice De exemplu coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete; la locul de munca n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive)
698
(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce contextul le-ai dobndit)

sau la domiciliu.
Aptitudini i competente tehnice (utilizare alculator, anumite tipuri de echipamente, maini etc.)
(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce contextul le-ai dobndit)

Permis de conducere

Alte aptitudini i competene

Competene care nu au mai fost menionate anterior

(Descriei aceste aptitudini i indicai n ce contextul le-ai dobndit)

INFORMAII SUPLIMENTARE

ANEXE
Pentru conformitatea datelor se folosete aplicaia Legis Studio Piatra Neam versiunea 4.0
(Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact, referine, etc ) (Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul).

Concluzii
Managementul resurselor umane are n vedere, n primul rnd, selectarea i ncadrarea personalului necesar organizaiei, mbuntirea pregtirii salariailor, mprosptarea forei de munc a organizaiei, formarea deprinderilor n meseria fiecrui salariat i nu n ultimul rnd motivarea angajailor respectivi. Resursele umane sunt resurse de munc apte pentru desfurarea proceselor (de munc) specifice organizaiei i substructurilor care o compun. Resursele umane stau la baza tuturor celorlalte resurse, sunt creatoarele i gestionarele celorlalte resurse ale organizaiei. Resursele umane sunt determinante n performanele organizaiei, ele dau, de fapt, nivelul eficienei/eficacitii de utilizare a resurselor manageriale, financiare, informaionale, tehnologice, logistice i de alt natur, prin munca efectiv pe care o desfoar fiecare la locul su de munc. De aici rezult i afirmaia, real de altfel, c resursele umane reprezint capitalul cel mai de pre al organizaiei. Resursa uman este resursa vie, creativ care st la baza performanelor oricrei organizaii. Ea asigur suportul nnoirilor, al inovaiilor. Aceast resurs ns, trebuie motivat, educat, instruit, integrat n eforturile generale ale organizaiei. Managementul resurselor umane este atributul exclusiv al managementului organizaiei. Prin el se desctueaz energiile umane latente, cu condiia de a ti cum i cnd s se acioneze asupra acestei resurse de nenlocuit. Politicile i strategiile adoptate n domeniul resurselor umane, de management al carierei, este necesar s se armonizeze cu inteniile viitoare ale organizaiei.
699

Sintez
14.1. Conceptul de resurse umane. Managementul resurselor umane vizeaz mbuntirea continu a performanelor salariailor n scopul ndeplinirii la parametri superiori a misiunii i obiectivelor organizaiei, reprezentnd un ansamblu de activiti i atitudini consacrat proiectrii, modelrii, dezvoltrii i folosirii optime a indivizilor n beneficiul organizaiei i al lor (satisfacerea nevoilor complexe ale salariailor). Resursele umane sunt determinate de aciunea mai multor factori: economici, demografici, psihosociali, morali etc. Resursele umane depesc limitele de definire a oricrei alte mrfi. Progresele tehnice i tehnologice nregistrate, fr precedent n ultima perioad de timp au impus reorientri radicale n abordarea conceptului de resurse umane. 14.2. Resursele umane i performanele organizaiei. Resursele umane se situeaz deasupra tuturor celorlalte resurse, ba mai mult, ele sunt creatoarele celorlalte resurse. Potenialul fizic i intelectual al resurselor umane produce (genereaz) bunuri materiale i servicii utile. Resursele umane au o latur calitativ (nivelul de calificare, de perfeciune spiritual etc.) i o latur cantitativ (numrul celor api de munc). Calificarea apilor de munc este evaluat de totalitatea cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice care le definesc nivelul de competen profesional, capacitatea de adaptare i integrare n procesul muncii, voina de perfecionare i progres. Resursa uman este apreciat de majoritatea specialitilor mai mult sau mai puin explicit capitalul uman cel mai de pre al organizaiei. Managementul resurselor umane st la baza performanelor organizaionale, fapt ce face ca specialitii din domeniu s acorde o atenie cu totul aparte aceste resurse vii, creatoare de progres i prosperitate. Creativitatea resurselor umane se oglindete n ideile noi cu privire la starea i progresul material i spiritual al organizaiei. n mod practic procesul de inovare (invenii i inovaii) se manifest n toate domeniile i ierarhiile organizaiei nu numai la produsele noi i noile tehnologii, ci i n sistemele informaionale, procedurile manageriale, structurile organizatorice, domeniile psiho-sociale, culturale etc. Reguli de stimulare a creativitii umane: realizarea unei comunicri directe manageri i subalterni; reacia rapid i implementarea noilor idei de ctre manageri; asigurarea facilitilor pentru munca independent a creatorilor; grad ridicat de toleran fa de eecurile creatorilor; ncurajarea celor predispui (cu nclinaii) spre creaii; instaurarea ambianei favorabile creaiei; acceptarea oricrei ciudenii; motivarea material a creatorilor de valori. Organizaiile care aplic regulile de stimulare a creativitii umane nu au dect de ctigat. 14.3. Politici i strategii n domeniul resurselor umane. Politicile n domeniul resurselor umane sunt fundamentate de managementul organizaiei i sunt aplicate la fiecare nivel ierarhic. Politica organizaiei n raport cu resursele umane reprezint un ansamblu de reguli, atitudini i condiii menite s focalizeze eforturile salariailor n scopul ndeplinirii misiunilor i obiectivelor (organizaiei). Cerine ale politicii n domeniul resurselor umane: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al orga-nizaiei; 700

extinderea i aplicarea managementului resurselor umane la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; asigurarea i implementarea unui climat angajant i de valorificare superioar a potenialului creativ al fiecrui salariat; recunoaterea public (cel puin la nivel organizaional) i motivarea salariailor care au obinut rezultate performante; stimularea voinei i dorinei fiecrui salariat pentru mbuntirea propriei activiti; antrenarea n mas a salariailor la procesul decizional; obinerea adeziunii ntregului personal (majoritii confortabile) n problemele eseniale ale organizaiei; aplicarea unui management participativ; instituirea unor reguli precise de optimizare a comunicrii n ntreaga organizaie. Tipologia politicilor n domeniul resurselor umane: politica anselor egale, politica de integrare organizaional, politica paternalist, politica participativ, politica motivaiei, politica acceptrii primatului organizaiei sindicale, politica protecionist, politica standardelor de performan. Politica anselor egale prevede abordarea anselor, n egal msur, tuturor salariailor i oportunitatea de a se manifesta profesional i social fr nici un fel de discriminri. n acest fel cresc prestigiul i stabilitatea organizaiei. Politica de integrare organizaional se concretizeaz prin implementarea programelor de perfecionare profesional a salariailor, de adaptare la noile condiii de munc cerute de specificul postului ocupat. n acest fel, salariaii se identific n procesul complex de dezvoltare organizaional (instituional). Politica paternalist prin care organizaia se implic n protecia social a salariailor prin prevenirea omajului, identificarea de noi locuri de munc, recalificri profesionale, asigurarea securitii muncii i proteciei personalului propriu. Politica participativ care prevede alocarea i acordarea unei pri a profitului salariailor, iar a celeilalte pri, pentru dezvoltarea semnificativ a organizaiei. Prin aceast modalitate, stimularea angajailor reprezint cheia de bolt a performanelor generale ale organizaiei, de focalizare a eforturilor salariailor n problemele fundamentale ale organizaiei. Politica motivrii pune accentul pe argumentarea aciunilor de realizare a obiectivelor prin implicarea direct i voina salariailor n raport cu competenele i abilitile de care dispun. Politica acceptrii primatului organizaiei sindicale pornete de la premisa c organizaia sindical, membrii de sindicat sunt parteneri cu patronul (managerul), urmrindu-se mbinarea intereselor ambelor pri printr-un dialog constructiv, conform principiului forelor unui cuplu vectorial, prin care nici unul nu poate co-exista fr cellalt. Politica protecionist prin care organizaia se autoprotejaz prin propriile mecanisme, promovnd n acelai timp salariaii capabili de performane i reflectnd asupra celor ce nu reuesc (cu tot sprijinul acordat) s obin rezultatele ateptate. Politica standardelor de performan urmrete crearea condiiilor de perfecionare i specializare a salariailor, raportate la noile linii tehnologice i dotri, performane, printr-o procedur simplificat, informatizat, computerizat de obinere a profitului cel puin la nivelul standardelor mondiale. Obiectivul strategic pe termen lung al managementului resurselor umane prevede planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea resurselor umane n scopul obinerii performanelor de succes stabilite prin strategia general a organizaiei. 701

Etape n implementarea planificrii strategice a resurselor umane presupune o anume etapizare: determinarea numrului de persoane cu abilitile necesare organizaiei; identificarea i atragerea persoanelor pentru participarea la concursul de ocupare a posturilor; selecia celor care ntrunesc cerinele postului; desfurarea programului de integrare la specificul muncii; pregtirea continu/perfecionarea/specializarea salariailor; evaluarea performanelor obinute de salariai; acordarea difereniat a recompenselor/sanciunilor pentru cei merituoi/neper-formani i cu abateri de la disciplina muncii.
14.4. Managementul carierei profesionale. Cariera profesional reprezint un proces complex evolutiv ntr-o anumit succesiune de activiti i posturi (funcii, poziii) profesionale pe care le ocup consecutiv un salariat, asociate cu atitudinile, concepiile, cunotinele i competenele manifestate pe fiecare dintre aceste etape de-a lungul perioadei de timp scurse. Managementul carierei reprezint procesul de planificare, ndrumare, monitorizare i modelare a progresiunii salariailor n cadrul organizaiei n concordan cu nevoile organizaionale versus preferinele, potenialul i performanele respectivilor salariai. Managementul carierei este integrat n managementul resurselor umane. Obiective ale managementului carierei profesionale: adoptarea unei politici adecvate de pregtire n carier n concordan cu nevoile organizaiei i posibilitile salariailor; selectarea i meninerea salariailor cu perspective dovedite de performane profesionale i aspiraii pe termen lung; integrarea aspiraiilor salariailor cu nevoile organizaiei; fundamentarea planurilor de carier pentru salariaii dovedii competeni pentru care organizaia nu are posibiliti de ncadrare; monitorizarea, ndrumarea i sprijinirea salariailor competitivi pentru nevoile organizaiei n raport cu aspiraiile i perspectivele acestora; ndrumarea salariailor pentru calificrile/specializrile necesare n perspectiva dezvoltrii organizaiei; asigurarea perfecionrii pregtirii acestor salariai pentru a face fa diverselor niveluri de responsabilitate; revitalizarea salariailor care dau semne de plafonare; corelarea nevoilor organizaiei cu motivarea salariailor. Aspectele legate de cariera profesional se extind n afara aceste sfere, cu impact direct asupra vieii de familie, anturajului, responsabilitile familiale i extrafamiliale, altfel apar conflicte ntre carier i familie care pot afecta mai mult sau mai puin performanele att de o parte, ct i de cealalt. Prevenirea conflictelor legate de profesie versus familie sunt deopotriv n avantajul organizaiei i al familiei. Managerul i partenerul de via sunt cei doi modelatori eseniali care acioneaz pentru meninerea echilibrului, pentru prosperitatea organizaiei i buna convieuire n familie. n acest sens au fost identificate i ci de aciune: aprecierea exact a exigenelor carierei i explicarea lor celor interesai pentru luarea deciziilor anticipative; identificarea modalitilor de armonizare a programului de munc cu timpul destinat recreerii i odihnei (sptmna redus de lucru, program de lucru flexibil, munca la domiciliu, sptmna de lucru comprimat i alte posibiliti specifice organizaiei); 702

 asigurarea unor msuri de protecie social avantajoase pentru salariai (programe de asisten i consiliere a salariailor pentru planificarea unor activiti familiale atractive, cree i grdinie pentru copii, cantine pentru servitul mesei de ctre salariai i membri de familie, faciliti pentru excursii organizate i concedii de odihn etc.).
14.5. Curriculum vitae (CV). CV-ul reprezint punctul de plecare n procesul de selecie al resurselor umane. n CV se prezint sub form sintetizat, informaii relevante privind datele de interes pentru caracterizarea candidatului prin prisma cerinelor unui anume post vacant. Caracteristica esenial a documentului este c informaiile pe care le prezint sunt nscrise n succesiunea invers a timpului, permind specialistului din compartimentul resurse umane s urmreasc evoluia calificrilor i progreselor profesionale nregistrate de candidat. Reguli pentru elaborarea curriculum-ului vitae: se nscrie pe o coal de hrtie format A4; numele, prenumele, data i locul naterii, adresa, numrul de telefon (se nscriu la nceput); redactarea s fie ngrijit, ncadrat corect n pagin i lizibil; s conin informaii reale (ulterior sunt verificate); s fie conceput n concordan cu obiectivele postului scos la concurs; se vor meniona n ordine cronologic invers toate posturile ocupate anterior i rezultatele obinute; s se fac aprecieri asupra aptitudinilor de comunicare i calitile pentru lucrul n echip; s se fac referiri la alte pasiuni i disponibiliti cum ar fi: implicarea civic, activiti n organizaiile profesionale; s se menioneze disponibilitatea de a se muta la nevoie, la cererea organizaiei i n interesul ei; oamenii de tiin, cercettorii, profesorii universitari cu lucrri publicate i activiti laborioase de cercetare tiinific, care candideaz la ocuparea unui post, vor nscrie informaiile relevante despre aceste aspecte; s nu conin mai mult de dou pagini; s nu se menioneze, n nici un caz, preteniile salariale; tinerii absolveni, care nu au ocupat anterior nici un post, vor prezenta mediile, premiile, bursele, diplomele obinute pe timpul studiilor etc.; s nu includ informaii de natur politic ori religioas; s nu conin referine (se vor prezenta ulterior la cererea organizaiei).

Bibliografie selectiv
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, 1999, p.11-71; p.105-126; p.254-308; Nicolescu Ovidiu, colectiv, Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.471-475; Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.1241-1288; Nicolescu Ovidiu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.223-243.

703

Capitolul 15 MANAGEMENTUL ERGONOMIEI optimizarea relaiei OM MUNC

15.1. Elemente definitorii; 15.2. Tipologia ergonomiei; 15.3. Principii ergonomice; 15.4. Factori de ambian; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

15.1. Elemente definitorii

Ergonomia este disciplina care se ocup cu studiul condiiilor de munc n vederea realizrii unei adaptri optime a omului la acestea18. De fapt, studiul condiiilor de munc se realizeaz integrat prin intermediul mai multor discipline. Este o tiin a tiinelor, un domeniu interdisciplinar care realizeaz studii asupra factorilor care influeneaz solicitarea omului n procesele muncii. Scopul studiilor este de a identifica factorii favorizani ai meninerii/stimulrii capacitii de munc la un nivel adecvat pe ntreaga perioad a zilei de munc, pentru creterea productivitii muncii i sporirea calitii vieii.

Principalele tiine care contribuie la studiul condiiilor de munc sunt: medicina, psihologia, fiziologia, sociologia, matematica, fizica, chimia, tiina conducerii, economia, biologia etc. Avem de a face cu un evantai complex de tiine particulare dublat de integrarea tiinelor de grani (biofizica, biochimia, ingineria genetic etc.), ca i a rezultatelor concrete ale cercetrilor multi-/ inter-disciplinare.
Complexitatea tot mai crescnd a produciei moderne, a activitilor de orice natur a determinat necesitatea soluionrii problemelor umane, sociale, psihologice, tehnice, economice i de alt natur pe care le implic munca desfurat de oameni.

Ergonomia vizeaz aclimatizarea, adecvarea condiiilor de munc la posibilitile fizice, psihice, intelectuale, temperamentale i caracteriale ale omului i a omului la munca pe care o desfoar. O atenie cu totul aparte se acord perfecionrii mecanismului complex om-main-mediu, cu accent pe diminuarea solicitrilor la care este supus organismul uman. Optimizarea solicitrilor fizice, intelectuale, psihice etc. n procesul muncii constituie obiectivul fundamental al ergonomiei. Legile ergonomiei, de fapt, legile tiinelor care studiaz n sistem integrat condiiile de munc, enumerate mai sus, contribuie la punerea n valoare a posibilitilor omului, n raport cu condiiile de munc, timpii neproductivi, gradul de solicitare, starea de oboseal, n scopul sporirii calitative i cantitative a rezultatelor muncii, concomitent cu creterea
18

DEX, Ediia a IIa, Editura Univers enciclopedic, Bucureti 1996, pag. 346

704

calitii vieii. Pentru aceasta ergonomia studiaz mulimea factorilor care au efect asupra consumului de energie uman la locul de munc cu influen asupra rezultatelor muncii. Micrile efectuate de om, solicitarea fizic i psihic (solicitarea nervoas, monotonia ori variaia, gradul de colaborare ntre salariai/compartimente, motivaia muncii etc.), ambiana (iluminatul, aerisirea, temperatura, umiditatea, combinaia de culori etc.), durata zilei de munc, ritmicitatea i durata repausului i/sau a odihnei sunt cteva dintre preocuprile eseniale ale ergonomiei. n acelai timp ergonomia are n atenie adaptarea omului la meseria sa. Acest lucru faciliteaz selecia, integrarea, orientarea i instruirea, cultura profesional, n general, a salariailor pentru formarea rapid i perfecionarea continu a deprinderilor n raport cu specificul meseriilor practicate, ca i modul n care profesarea meseriei influeneaz eficiena/eficacitatea muncii individuale i sociale. Adaptarea omului la meseria sa are importan major ntruct pierderile pentru organizaie i pot avea originea fie n selecia, orientarea i instruirea resurselor umane, fie n neasigurarea condiiilor de munc la trsturile particulare ale salariailor.
Ergonomia se aplic n toate locurile de munc, de la manager pn la ultimul salariat din organigram (statul de organizare). n prezent sunt prevederi legale i norme obligatorii care reglementeaz condiiile locurilor de munc. Ele sunt n permanent perfecionare, ca urmare a noilor cuceriri tiinifice, a nanotehnologiilor i psiho-tehnologiilor. Numai c aceste cuceriri se aplic difereniat de la o organizaie la alta, de la o ar la alta, de la o regiune a globului la alta, n raport cu gradul de dezvoltare economic, tradiii, politica guvernelor, grija patronilor fa de partenerii sociali.

Ca urmare a accelerrii ritmurilor cercetrii tiinifice a relaiei ommunc, mainriile de calcul au evoluat, constituind premisa unei aa zise automatizri intelectuale care contribuie esenial la progresul n domeniul ergonomiei aplicative.
n practica curent este necesar s se asigure mai nti condiiile de munc, solicitrile s fie n limita posibilitilor fireti ale omului. Ar trebui excluse situaiile care conduc la oboseal excesiv, disproporiile dintre timpii productivi i cei neproductivi, ca de altfel toate situaiile care produc disconfort. n acest fel, producia calitativ i cantitativ crete, profitul se multiplic. Aceasta nu nseamn altceva dect adaptarea condiiilor de munc la posibilitile omului i nlturarea cauzelor generatoare de oboseal psihic i fizic. Asigurarea condiiilor de munc n raport cu natura uman ncepe o dat cu proiectarea construciilor, halelor de producie, fluxurilor tehnologice, utilajelor, sculelor, dispozitivelor i continu cu planificarea i organizarea produciei (muncii) pn la nchiderea ciclului productiv n scopul adaptrii muncii la posibilitile omului i NU INVERS! n acest sens se ia n calcul complexitatea caracteristicilor de baz ale omului: aptitudinile intelectuale, preferinele, talentul, vocaia, capacitatea senzorial, adaptabilitatea, abilitatea, gradul de asimilare a cunotinelor i deprinderilor, ndemnarea, mobilitatea, rezistena fizic, ambiana etc.
705

15.2. Tipologia ergonomiei

Aa cum am relatat mai sus ergonomia urmrete adaptarea condiiilor de munc la posibilitile normale ale omului i adaptarea omului la meseria practicat.
Ergonomia se clasific n raport cu o serie de criterii. Unul dintre criterii este n funcie de etapa procesului de producie n care se aplic: ergonomia de concepie, ergonomia de corectare, un altul se refer la obiectul preocuprilor: ergonomia produciei i ergonomia produsului, iar un al treilea criteriu este cel al coninutului elementelor: ergonomia informaional, ergonomia activitilor de mediu, ergonomia locului de munc, ergonomia organismului uman. Ergonomia de concepie constituie preocuparea organizaiilor de proiectare (instituie, firme etc.). Ea vizeaz concepia de proiectare a mijloacelor de munc i obiectelor muncii (care pot deveni la rndul lor mijloace de munc). Izvorul ergonomiei de concepie se afl n ideea n care se concepe (gndete) o construcie nou (hal de producie, locaie de odihn etc.), o instalaie, o unealt oarecare, un dispozitiv nou etc. n conceperea i proiectarea mijloacelor de munc, i nu numai, (mobilier, ustensile de servit hrana, mijloace casnice de tot felul, mijloace ajuttoare pentru persoane cu handicap i altele) se urmrete adaptarea lor la capacitile i capabilitile omului, n aa fel nct s-i protejeze forele, s-i asigure confortul psihic i fizic, astfel nct, cu eforturi minime s obin rezultate ct mai bune. Ergonomia de corectare vizeaz readaptarea i corectarea performanelor mijloacelor de munc deja existente n producie la cerinele omeneti. Acest lucru este impus pe de o parte de exploatarea n continuare a mijloacelor care nu i-au epuizat durata de folosin, iar pe de alt parte de necesitatea modernizrii i realizrii, a mbuntirii performanelor ca urmare a aplicrii noilor cuceriri tiinifice referitoare la creterea calitii condiiilor de munc. n prezent asistm la o amplificare a schimbrilor privitoare la ambiana muncii din toate sferele vieii economico-sociale, de mbuntire a microclimatului de munc, urmare a realizrii unor componente eseniale ca iluminatul, climatizarea, mobilierul, combinaiile de culori fapt pentru care situeaz ergonomia de corectare naintea ergonomiei de concepie. Ergonomia produciei are n responsabilitate asigurarea condiiilor de munc pe ntregul flux productiv, adic de la achiziia i transportul materiilor prime i materialelor pn la locul de prelucrare, fabricaia propriu-zis, distribuia, circulaia, vnzarea produselor, consumul/utilizarea, asigurarea service-ului post vnzare. Aadar, nu se refer numai la fluxul productiv din seciile (atelierele, fabricile) productive, ci la ntregul circuit de la originea materiilor prime pn la beneficiarul produsului finit (consumatorul). La ergonomia produciei particip att ergonomia de concepie ct i ergonomia de corectare. Ergonomia produsului se preocup de studierea produselor mijloace de munc, att n faza de concepie i realizare, ct i n cazul reabilitrii produselor aflate n folosin. Competitivitatea organizaiilor este dat, n primul rnd, de ergonomia produsului. Cu ct produsele sunt mai performante i mai adaptabile la condiia uman (care devine tot mai exigent) cu att sunt mai cutate de pia. n aceast zon de responsabilitate a ergonomiei produsului se manifest din plin rolul marketingului.
706

Ergonomia informaional are ca sfer de cuprindere procesele decizionale, percepia, cunoaterea elementelor eseniale de management organizaional. Ergonomia activitilor de mediu vizeaz studiile referitoare la protecia mediului, igien, fiziologie, antropologie. Ergonomia locului de munc (topoergonomia) are n atenie elementele antropometrice pentru dimensionarea mijloacelor de munc, a posturilor de comand, a locului de munc propriu-zis, a factorilor de ambian a respectivelor locuri de munc. Ergonomia organismului uman (bioergonomia), studiaz comportamentul uman n relaie cu particularitile muncii la care este supus: oboseala n corelaie cu durata zilei de munc, repausul, orarul de munc, timpul de odihn, reaciile i rspunsul la munca n schimburile de zi/noapte etc. 15.3. Principii ergonomice
Ergonomia are la baz o serie de principii ntre care amintim: principiul economiei micrilor; principiul succesiunii logice a micrilor; principiul organizrii locului de munc; principiul ntrebuinrii legii gravitaiei; principiul produciei de serie; principiul securitii muncii. Principiul economiei micrilor. Organismul uman a fost creat de Divinitate ntr-un echilibru perpetuu, ntr-o simetrie perfect (doi ochi, dou urechi, dou picioare, doi rinichi i exemplele pot continua). Tocmai pentru a putea tri n armonie intern i n armonie cu lumea nconjurtoare. Aceste nsuiri i nu numai i confer posibilitatea de a efectua simultan anumite micri, de pild, cu ambele mini. Dac ntrebuineaz o mn ntr-o micare, ntr-un lucru obine un anumit rezultat, dac, ns, folosete ambele mini rezultatul se dubleaz. i, ca urmare, n aceeai unitate de timp i dubleaz rezultatul muncii depuse cu un efort mai mic. Aa cum fiecare dintre noi a constatat efortul depus este mai redus cnd micrile minilor sunt lente, continue i ample, fa de situaia n care micrile s-ar face brusc i cu schimbri rapide ale direciei de aciune. n virtutea principiului invocat, aadar, trebuie avut n vedere ca micrile, n scopul realizrii unui anumit lucru, s se fac pe ct posibil simultan, simetric i dup o curb mai ampl. Amplitudinea curbei este dat de dimensiunile i particularitile fiecrui individ. Pentru a valorifica deplin aceste faciliti atunci cnd se proiecteaz sculele, dispozitivele, posturile de lucru (comand) este imperios necesar s se ia n calcul toate posibilitile omului, minile, picioarele, ochii, urechile, n acest fel dublndu-se productivitatea fa de situaia n care anumite dispozitive ar fi, conform construciei, acionate, de pild, de o mn sau de un picior ori de combinaii care nu sunt n firea omeneasc. Pentru a nelege mai bine aplicarea principiului s lum ca exemplu autovehiculele cu cutii de viteze automat, n comparaie cu cele cu cutie de viteze mecanic. n cazul cutiilor de viteze automate sunt eliminate eforturile depuse de piciorul stng i mna dreapt, ca urmare a prelurii de ctre mecanismele automate ale mainii a rolului pedalei de ambreiaj i manetei cutiei de viteze. Ca atare oferul are de depus eforturi mai reduse. Principiul succesiunii logice a micrilor. Atunci cnd un angajat desfoar o activitate, un lucru la un panou de comand, ori la un banc de lucru pentru a aciona comenzile respective sau pentru a utiliza anumite scule i dispozitive, execut diferite micri ale degetelor, palmelor, braelor, antebraelor, umerilor,
707

gtului, capului, ochilor .a.m.d. Toate acestea pun n micare anumii muchi sau grupe de muchi, cheltuind energie, care n timp acumuleaz oboseala, ceea ce duce la nevoia de recuperare a energiei consumate. Pentru ca energia consumat s fie ct mai redus este necesar ca micrile prilor corpului omenesc s se efectueze de la simplu la complex ntr-o anumit succesiune. n acest fel energia este meninut (conservat), iar oboseala se instaleaz mai greu. Cele mai simple micri sunt ale ncheieturilor degetelor, apoi n ordine cresctoare ncheietura palmei (pumnului), articulaiile cotului, umerilor, muchii sternului, ai claviculei, mai apoi ai coloanei, abdomenului i aa mai departe. Cu ct se efectueaz micri mai simple cu att energia consumat este mai redus. De aici concluzia c la organizarea postului de lucru trebuie avut n vedere ca butoanele (manetele) de comand de la pupitre, sculele i dispozitivele de pe bancurile de lucru s fie ct mai aproape de corpul omenesc, pentru a nu-l obliga la micri complexe, cum ar fi ntinderea minii indiferent de planul de aciune (orizontal, vertical, oblic). n situaia micrilor complexe se antreneaz grupe de muchi apreciabile consumatoare de energie. Pentru a preveni acest lucru trebuie ca dispozitivele, comenzile, uneltele s fie la ndemna operatorului. n acest fel, luarea (prinderea), manevrarea i repunerea lor la loc se face prin micri scurte, uoare i precise, cu un consum redus de energie muscular i nervoas. n plus toate aceste butoane (manete) de comand, scule i dispozitive trebuie dispuse ntro anumit ordine, n logica i succesiunea utilizrii lor n procesul de producie (munc). Dispunerea se face conform succesiunilor operaiunilor din procesele tehnologice. Altfel se fac micri n plus, se consum energie, se pierde timp etc. Respectarea succesiunii logice a micrilor este o condiie esenial n impunerea unui anumit ritm de munc. Ritmul normal de munc, o poziie confortabil, reduce solicitarea fizic i psihic a lucrtorului. n condiiile automatizrii produciei lucrurile numai n aparen se simplific. n profunzimea lor avem de a face cu un altfel de consum energetic uman, cel psihic, mult mai greu de recuperat. De aceea i acest domeniu este nevoie s fie permanent n atenia proiectanilor i a celor care organizeaz procesele propriu-zise de munc. De pild, aceste activiti preponderent intelectuale sunt foarte atent urmrite, cum este i cazul repausului dintre orele de cursuri ele elevilor i studenilor. Dac n aceast situaie nu s-ar respecta frecvena i durata pauzei cei aflai n bnci (amfiteatre) nu ar mai avea capacitatea asimilrii cunotinelor predate, n final, neatigndu-se scopul propus. Dar n activitatea productiv lucrurile se simplific, ntruct se pot ntmpla erori, accidente de munc i alte asemenea, cu consecine mult mai grave (pierderi de viei omeneti, vtmri corporale, ntreruperea procesului de producie etc.). Principiul organizrii locului de munc. Orice aciune de cutare a unui dispozitiv, obiect, n general, solicit un consum n plus de energie nervoas care duce, n final, la ntrzieri (consum de timp), risip de energie. De pild, la organizarea locului de munc al unui muncitor sculele trebuie dispuse n mod ordonat i la ndemn cum ar fi panouri verticale i nicidecum mprtiate prin sertarele bancurilor de lucru. Dezordinea este consumatoare de timp i nervi, care de cele mai multe ori se rsfrnge i asupra microcolectivului cu repercusiuni asupra productivitii muncii. Principiul ntrebuinrii legii gravitaiei. Gravitaia este o form de energie fr nici un fel de cost (pe gratis). Efectele legii gravitaiei sunt cunoscute. De
708

aceea trebuie folosit ori de cte ori se ivete situaia, ntruct economisete energia depus de om, main, dispozitiv etc. n acelai timp este de la sine neles c orice operaiune opus gravitaiei genereaz consum energetic. Planurile nclinate, jgheaburile, benzile transportoare i altele sunt mijloace simple i puin costisitoare care contribuie la utilizarea forei gravitaionale. De pild, la operaiunile de ncrcare-descrcare trebuie prevenite descrcrile/ncrcrile de pe sol, ci de pe platforme (rampe) dispuse la acelai nivel cu nlimea de ncrcare a mijloacelor de transport. Acest zig-zag sol/platform de transport/sol este un mare consumator de energie, de timp i de eforturi inutile. Principiul produciei de serie. Cu ct seria de piese, componente de orice fel este mai mare cu att durata de fabricaie pe unitatea de produs este mai redus. Totodat, crete productivitatea muncii individuale cu consum, mai mic de munc social. n cadrul acestui principiu caracteristic este specializarea n detaliu a muncii, care prin deprinderile i automatismele care se formeaz la om i conduc la un consum redus de energie. Principiul securitii muncii. Orice mbuntire a procesului muncii fie c este de ordin tehnic, fie c este de ordin organizatoric, ca prim condiie trebuie s reduc riscurile de accidente de orice fel. Securitatea muncii este primordial ntruct previne pierderile de viei omeneti, vtmrile corporale, ntreruperi ale fluxului productiv i multe altele. Principiile prezentate, succint explicate nu epuizeaz nici pe departe preocuprile domeniului. Noutile tehnologice, cercetrile n aceast direcie aduc noi i noi mbuntiri n ergonomia muncii, care sunt menite s protejeze omul indiferent de locul unde se afl, la munc, n deplasare, la odihn ori n familie. 15.4. Factori de ambian Locul de munc din punct de vedere ergonomic, reprezint microclimatul creat pentru desfurarea unor activiti utile, individuale sau de grup cu consumuri fizice i/sau psihice ct mai reduse i rezultate n munc ct mai ridicate. Rezultatele muncii depuse de salariai sunt influenate de o serie de factori de ambian fizic i factori de ambian psihologic. 15.4.1. Factori de ambian fizic Din rndul acestei grupe mai semnificativi sunt: iluminatul, coloritul, zgomotul i microclimatul. Iluminatul are o influen major asupra intensitii efortului omenesc, a gradului de oboseal i a rezultatelor muncii, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Ca atare atenia trebuie ndreptat n direcia protejrii vzului. Cercetrile n domeniu evideniaz c majoritatea covritoare a informaiilor recepionate de om se datoreaz vzului. De aceea proieciile video, videoconferinele, emisiunile TV sunt mai eficace i preferate ntruct sunt mai uor de reinut n memorie. i n activitatea productiv simul vzului este solicitat n orientarea i coordonarea micrilor i funciilor organismului. De regul, fiecare micare este nsoit de privire. Mai degrab o precede. De aici concluzia c privirea trebuie protejat, menajat. Nu degeaba s-a spus Nimic nu este mai de pre ca lumina
709

ochilor. Dac privirea este suprasolicitat apare oboseala ocular, urmat de iritabilitate ca o consecin a oboselii nervoase. Oboseala ocular datorat iluminrii necorespunztoare a locului de munc produce disconfort, ochiul este supus unor intense solicitri. Se manifest prin: mncrimi ale globului ocular, injectarea pleoapelor, lcrimare, dureri ale ochiului i ale capului, percepia obiectelor din jur umbrite sau dublate, slbirea acuitii vizuale, scderea capaciti de acomodare la lumin, reducerea vitezei de reacie. Oboseala nervoas se manifest i atunci cnd privirea este solicitat n exces. Consecinele sunt de natura scderii preciziei i vitezei micrilor, reducerea capacitii de percepie vizual i de reacie, inerie, predispoziie, ameeal, insomnie, scderea poftei de mncare, dureri de cap. Toate acestea ne determin s concluzionm c iluminatul locului de munc trebuie s fie adecvat specificului muncii, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Retina ochiului omenesc are capacitatea de adaptare la lumin ca urmare a proceselor reglatoare foto-chimice specifice organului vizual. Sensibilitatea retinei crete la ntuneric i scade n mediile luminoase. De aceea adaptarea vederii la lumin/ntuneric necesit un interval de timp de cteva zeci de minute. Deducem, aadar, c variaiile lumin/ntuneric i invers trebuie evitate. Organul vizual-ochiul recepioneaz lumina n raport cu gradul de strlucire, densitatea acesteia. Densitatea luminii, care exprim luminozitatea suprafeelor nconjurtoare, d impresia de luminozitate/ntuneric a obiectelor nconjurtoare. Strlucirea luminii este direct cnd este produs de sursa primar (soare, bec electric, foc) i indirect, cnd este reflectat de suprafeele obiectelor nconjurtoare (luciul de ap, oglinzi, mobilier, alte suprafee lucioase). O alt nsuire a luminii este intensitatea. Att densitatea, ct i intensitatea luminii influeneaz rezultatele muncii. Ele dau calitatea luminii. Calitatea luminii depinde de sursele de lumin i modul de iluminare. Sursele de lumin sunt, de regul, becurile electrice, tuburile fluorescente, iluminatul natural. Becurile electrice dau o culoare galben-roiatic i asigur locului de munc o atmosfer confortabil, dar influeneaz asupra percepiei culorilor, de aceea se recomand s nu se foloseasc n locuri n care trebuie fcut o distincie precis a culorilor (poligrafie, textile, nclminte, pielrie etc.). De asemenea, becurile electrice radiaz cldur. Tuburile fluorescente sunt mai eficace dect becurile electrice, au randamentul i durata de ntrebuinare mai mare i dau o lumin asemntoare cu lumina zilei, facilitnd distingerea culorilor. Cu toate acestea prezint i neajunsuri. Lumina emis este pulsatorie, neperceptibil cu ochii. Aceast nsuire provoac dureri de ochi i cap, precum i injectarea pleoapelor. Pentru nlturarea acestor pulsaii se folosesc bateri de mai multe tuburi cu conexiune alternant, compensndu-se reciproc oscilaiile pulsatorii. De asemenea, lumina produs de aceste surse este glacial, rece, ostil, neprimitoare.

Lumina natural provenit direct de la soare asigur cele mai bune condiii i, n plus, nu cost. Problema care se pune este cum s se asigure uniformizarea luminii naturale n ncperi. Soluia ar fi existena unor suprafee mai deschise la culoare i lucioase, suprafee care asigur reflexia, precum i materiale care asigur difuzia n toate direciile (abajururi) . Calitatea luminii, aa cum se poate observa din cele relatate, este dat de modul de iluminare care poate fi indirect, direct sau mixt.
710

Coloritul. Ambiana cromatic influeneaz, de asemenea, consumul energetic uman prin efectul psihologic pe care-l are. Paleta de culori: rou, portocaliu, galben, verde, albastru i violet inclusiv culorile de interferen de grani (combinaiile de culori) au efecte asupra omului att din punct de vedere fiziologic (influeneaz circulaia sanguin, respiraia, tonusul muscular etc.), ct i din punct de vedere psihic (stimuleaz starea de spirit, emotivitatea, prospeimea, linitea interioar etc.). Ca regul, culorile spre spectrul rou sunt mai calde, iar cele spre spectrul albastru mai reci; culorile deschise stimuleaz buna dispoziie; culorile preponderent vii devin obositoare, iar cele nchise dau manifestri depresive, descurajante.

n activitatea productiv un colorit adecvat previne oboseala, de aceea culorile alese pentru cldiri i ncperi, utilaje, mobilier, echipament, pardoseli, perei, tavane trebuie s asigure mai nti starea de confort pentru salariai i apoi estetica. Mai trebuie tiut c paleta culorilor deschise reflect lumina, pe cnd cele nchise o absorb. Totodat, trebuie respectate codurile de culori pentru anumite instalaii aa cum sunt ele stabilite prin normative i standarde, care sunt obligatorii. Culorile au efecte pozitive n reducerea rebuturilor, scderea accidentelor de munc i creterea productivitii, reducnd n acelai timp oboseala i efortul depus.
Zgomotul. Este de cele mai multe ori i cauza oboselii, nervozitii i a scderii randamentului n munc .Ambiana sonor poate fi duntoare ori stimulant randamentului n munc, n raport cu intensitatea i durata cu care sunt percepute sunetele. Zgomotul influeneaz echilibrul general, provoac tulburri n exprimare, afecteaz atenia, accentueaz oboseala, reduce viteza de reacie i conduce la creterea tensiunii musculare. Nivelul zgomotelor trebuie s se ncadreze n limitele prevzute pentru specificul locurilor de munc. Protejarea mpotriva zgomotelor este una dintre msurile ce trebuie luate pentru contracararea efectelor nocive prin mijloace colective (instalaii fonice, panouri absorbante, geamuri termopan etc.) i mijloace individuale (cti de protecie, antifoane mulabile, dopuri de vat parafinat etc.). Ambiana sonor reconfortant este surs stimulativ i contribuie la creterea productivitii muncii. Cea mai preferat i indicat variant o constituie emisiunile de muzic. Muzica trebuie sa fie astfel aleas nct s creeze o stare de linite i nicidecum de excitabilitate, pentru c astfel are efect contrar fa de cel scontat. Un repertoriu atent selectat are efecte benefice asupra: lucrului n echipa, reducerii rebuturilor, a absenelor i ntrzierilor de la program, sporirii ateniei, reducerii oboselii etc. Criteriile de selecie a transmisiunilor muzicale sunt cele legate de: zona geografic, mediul de provenien al asculttorilor (urban, rural), natura muncii (birou, producie, creaie), specificul locului de munc, trsturi personale (vrst, sex), programul de munc (zi, noapte, la nceputul/sfritul programului, n pauze, pe timpul servitului mesei), gradul de sonorizare al ncperilor (numrul i orientarea difuzoarelor). Mai trebuie tiut c difuzarea nentrerupt a muzicii provoac plictiseal i oboseal, iar genurile muzicale trebuie corelate cu preferinele auditoriului. Sunt de preferat melodii vesele, antrenante, fr variaii brute.
711

Microclimatul. Este determinat de aerisire, umiditatea i temperatura ambiant. Aerisirea este influenat de micarea aerului, calitatea i cantitatea aerului inspirat. Aerul este viciat, de regul, de mirosuri specifice locului de munc, praf, gaze, transpiraie, concentraie de bioxid de carbon, vaporizaia specific etc. Volumul de aer per persoan este prevzut n legislaia specific locului de munc. Umiditatea influeneaz n special cile respiratorii i vzul. Temperatura are efecte asupra circulaiei sanguine, glandelor sudorifice, sistemului muscular, sistemului nervos, pielii. Organismul uman este foarte sensibil la microclimatul n care-i desfoar activitatea. La temperaturi sczute capacitatea de concentrare scade, iar la temperaturi ridicate se instaleaz oboseala, somnolena, crescnd riscul accidentelor.
15.4.2. Factori de ambian psihologic Factorii de ambian psihologic sunt clasificai n dou grupe: factori pozitivi: interesul, ordinea, buna dispoziie, colaborarea, consi-deraia, variaia; factori negativi: dezinteresul, dezordinea, indispoziia, noncolaborarea, desconsideraia, monotonia. Factorii de ambian psihologic sunt extrem de importani. De influena lor pozitiv sau negativ este responsabil sistemul de management al organizaiei. Managerul este responsabil n ceea ce privete comunicarea, motivarea, integrarea n munc i cointeresarea salariailor. Am menionat pe parcursul capitolelor anterioare rolul managementului n instalarea i meninerea unui climat de munc angajant, stimulativ. Motivarea personalului organizaiei st la baza factorilor de ambian psihologic. Climatul de munc stimulativ, angajant este consecina managementului performant. ncepnd cu previziunea i continund cu celelalte funcii ale managementului organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul/evaluarea poart amprenta calitilor managementului. Un sistem relaional relaxant, dar responsabil st la baza ambianei psihologice, cu repercusiuni directe asupra reducerii consumului de energie uman, cu efecte benefice asupra gradului de oboseal n munca intelectual i fizic. n activitatea practic se aplic norme standardizate de protecie a muncii care cuantific nivelul factorilor pe care i-am analizat n raport cu gradul de dificultate a muncii prestate. Omul este singura resurs cu capacitate creatoare i, ca atare, trebuie bine conservat i utilizat n limitele posibilitilor de adaptare. Organizarea tiinific a muncii presupune inclusiv asigurarea condiiilor de ambian n limitele fireti ale omului.

Concluzii
Asigurarea condiiilor de munc pentru fiecare salariat este esenial n obinerea, n final, a unui profit superior. Ergonomia muncii preocup deopotriv i pe manageri i pe salariai, cu toate c fiecare urmrete scopuri diferite, managerii obinerea profitului cu consumuri de for uman ct mai reduse, iar salariaii asigurarea unor condiii de munc ct mai bune. Iat un exemplu de motivare care trebuie s devin convergent.
712

Ergonomia urmrete asigurarea condiiilor de munc raportate la posibilitile psihice, fizice, intelectuale, temperamentale i caracteriale ale salariailor, ca i a salariailor la munca pe care o desfoar (cunotine teoretice, deprinderi practice etc.). Ergonomia este o tiin a tiinelor care studiaz n sistem integrat, condiiile de munc versus posibilitile omeneti raportate la consumul de energie uman pentru atingerea obiectivelor de ndeplinit. Ergonomia se aplic nediscriminatoriu la fiecare loc de munc, de la manager la ultimul salariat din schema de organizare i urmrete adaptarea muncii la posibilitile omului i nu invers. Ergonomia urmrete ntregul proces tehnologic de la proiectare la produsul finit, inclusiv ambalarea, transportul, destinaia, desfacerea i vnzarea propriuzis, pe baza principiilor specifice. Un rol deosebit de important l au factorii de ambian psihologic i factorii de ambian fizic. Acetia se mpletesc i se influeneaz reciproc. Asigurarea condiiilor impuse de aceti factori dau garania obinerii sigure a profitului organizaiei. Sintez
15.1. Elemente definitorii. Ergonomia este disciplina care se ocup cu studiul condiiilor de munc n vederea realizrii unei adaptri optime a omului la acestea.

Principalele tiine care contribuie la studiul condiiilor de munc sunt: medicina, psihologia, fiziologia, sociologia, matematica, fizica, chimia, tiina conducerii, economia, biologia etc. Avem de a face cu un evantai complex de tiine particulare dublat de integrarea tiinelor de grani (biofizica, biochimia, ingineria genetic etc.), ca i a rezultatelor concrete ale cercetrilor multi inter disciplinare.
Ergonomia se aplic n toate locurile de munc, de la manager pn la ultimul salariat din organigram (statul de organizare). n prezent sunt prevederi legale i norme obligatorii care reglementeaz condiiile locurilor de munc. Ele sunt n permanent perfecionare, ca urmare a noilor cuceriri tiinifice a nano-tehnologiilor i psihotehnologiilor. Numai c aceste mriri se aplic difereniat de la o organizaie la alta, de la o ar la alta, de la o regiune a globului la alta, n raport cu gradul de dezvoltare economic, tradiii, politica guvernelor, grija patronilor fa de partenerii sociali. Asigurarea condiiilor de munc n raport cu natura uman ncepe o dat cu proiectarea construciilor, halelor de producie, fluxurilor tehnologice, utilajelor, sculelor, dispozitivelor i continu cu planificarea i organizarea produciei (muncii) pn la nchiderea ciclului productiv n scopul adaptrii muncii la posibilitile omului i NU INVERS! n acest sens se ia n calcul complexitatea caracteristicilor de baz ale omului: aptitudinile intelectuale, preferinele, talentul, vocaia, capacitatea senzorial, adaptabilitatea, abilitatea, gradul de asimilare a cunotinelor i deprinderilor, ndemnarea, mobilitatea, rezistena fizic, ambiana etc.
15.2. Tipologia ergonomiei. Ergonomia se clasific n raport cu o serie de criterii. Unul dintre criterii este n funcie de etapa procesului de producie n care se aplic: ergonomia de concepie, ergonomia de corectare, un altul se refer la obiectul preocuprilor: ergonomia produciei i ergonomia produsului, iar un al treilea criteriu este cel al coninutului elementelor: ergonomia informaional, ergonomia activitilor de mediu, ergonomia locului de munc, ergonomia organismului uman. Ergonomia de concepie constituie preocuparea organizaiilor de proiectare (instituie, firme etc.). Ea vizeaz concepia de proiectare a mijloacelor de munc i obiectelor muncii (care pot deveni la rndul lor mijloace de munc). Izvorul ergonomiei de 713

concepie se afl n ideea n care se concepe (gndete) o construcie nou (hal de producie, locaie de odihn etc.), o instalaie, o unealt oarecare, un dispozitiv nou etc. Ergonomia de corectare vizeaz readaptarea i corectarea performanelor mijloacelor de munc deja existente n producie la cerinele omeneti. Acest lucru este impus pe de o parte de exploatarea n continuare a mijloacelor care nu i-au epuizat durata de folosin, iar pe de alt parte de necesitatea modernizrii i realizrii, a mbuntirii performanelor ca urmare a aplicrii noilor cuceriri tiinifice referitoare la creterea calitii condiiilor de munc. Ergonomia produciei are n responsabilitate asigurarea condiiilor de munc pe ntregul flux productiv, adic de la achiziia i transportul materiilor prime i materialelor pn la locul de prelucrare, fabricaia propriu-zis, distribuia, circulaia, vnzarea produselor, consumul/utilizarea, asigurarea service-ului post vnzare. Ergonomia produsului se preocup de studierea produselor mijloace de munc, att n faza de concepie i realizare, ct i n cazul reabilitrii produselor aflate n folosin. Ergonomia informaional are ca sfer de cuprindere procesele decizionale, percepia, cunoaterea elementelor eseniale de management organizaional. Ergonomia activitilor de mediu vizeaz studiile referitoare la protecia mediului, igien, fiziologie, antropologie. Ergonomia locului de munc (topoergonomia) are n atenie elementele antropometrice pentru dimensionarea mijloacelor de munc, a posturilor de comand, a locului de munc propriu-zis, a factorilor de ambian a respectivelor locuri de munc. Ergonomia organismului uman (bioergonomia), studiaz comportamentul uman n relaie cu particularitile muncii la care este supus: oboseala n corelaie cu durata zilei de munc, repausul, orarul de munc, timpul de odihn, reaciile i rspunsul la munca n schimburile de zi/noapte etc. 15.3. Principii ergonomice. Ergonomia are la baz o serie de principii ntre care amintim: principiul economiei micrilor; principiul succesiunii logice a micrilor; principiul organizrii locului de munc; principiul ntrebuinrii legii gravitaiei; principiul produciei de serie; principiul securitii muncii. Principiul economiei micrilor. Organismul uman a fost creat de Divinitate ntr-un echilibru perpetuu, ntr-o simetrie perfect (doi ochi, dou urechi, dou picioare, doi rinichi i exemplele pot continua). Tocmai pentru a putea tri n armonie intern i n armonie cu lumea nconjurtoare. Aceste nsuiri i nu numai i confer posibilitatea de a efectua simultan anumite micri, de pild, cu ambele mini. Principiul succesiunii logice a micrilor. Atunci cnd un angajat desfoar o activitate, un lucru la un panou de comand, ori la un banc de lucru pentru a aciona comenzile respective sau pentru a utiliza anumite scule i dispozitive execut diferite micri ale degetelor, palmelor, braelor, antebraelor, umerilor, gtului, capului, ochilor .a.m.d. Toate acestea pun n micare anumii muchi sau grupe de muchi, cheltuind energie, care n timp acumuleaz oboseala ceea ce duce la nevoia de recuperare a energiei consumate. Pentru ca energia consumat s fie ct mai redus este necesar ca micrile prilor corpului omenesc s se efectueze de la simplu la complex ntr-o anumit succesiune. n acest fel energia este meninut (conservat), iar oboseala se instaleaz mai greu. Principiul organizrii locului de munc. Orice aciune de cutare a unui dispozitiv, obiect, n general, solicit un consum n plus de energie nervoas care duce, n final, la ntrzieri (consum de timp), risip de energie. De pild la organizarea locului de munc al unui muncitor sculele trebuie dispuse n mod ordonat i la ndemn cum ar fi panouri verticale i nicidecum mprtiate prin sertarele bancurilor de lucru. Dezordinea este consumatoare de timp i nervi, care de cele mai multe ori se rsfrnge i asupra microcolectivului cu repercusiuni asupra productivitii muncii. Principiul ntrebuinrii legii gravitaiei. Gravitaia este o form de energie fr nici un fel de cost (pe gratis). Efectele legii gravitaiei sunt cunoscute. De aceea trebuie folosit ori de cte ori se ivete situaia, ntruct economisete energia depus de om, main, dispozitiv etc. n acelai timp este de la sine neles c orice operaiune opus gravitaiei 714

genereaz consum energetic. Planurile nclinate, jgheaburile, benzile transportoare i altele sunt mijloace simple i puin costisitoare care contribuie la utilizarea forei gravitaionale. De pild, la operaiunile de ncrcare-descrcare trebuie prevenite descrcrile/ncrcrile de pe sol, ci de pe platforme (rampe) dispuse la acelai nivel cu nlimea de ncrcare a mijloacelor de transport. Principiul produciei de serie. Cu ct seria de piese, componente de orice fel este mai mare cu att durata de fabricaie pe unitatea de produs este mai redus. Totodat, crete productivitatea muncii individuale cu consum, mai mic de munc social. n cadrul acestui principiu caracteristic este specializarea n detaliu a muncii, care prin deprinderile i automatismele care se formeaz la om i conduc la un consum redus de energie. Principiul securitii muncii. Orice mbuntire a procesului muncii fie c este de ordin tehnic, fie c este de ordin organizatoric, ca prim condiie trebuie s reduc riscurile de accidente de orice fel. Securitatea muncii este primordial ntruct previne pierderile de viei omeneti, vtmrile corporale, ntreruperi ale fluxului productiv i multe altele. Principiile prezentate, succint explicate nu epuizeaz nici pe departe preocuprile domeniului. Noutile tehnologice, cercetrile n aceast direcie aduc noi i noi mbuntiri n ergonomia muncii, care sunt menite s protejeze omul indiferent de locul unde se afl, la munc, n deplasare, la odihn, ori n familie. 15.4. Factori de ambian. Locul de munc din punct de vedere ergonomic, reprezint microclimatul creat pentru desfurarea unor activiti utile, individuale sau de grup cu consumuri fizice i/sau psihice ct mai reduse i rezultate n munc ct mai ridicate.

Rezultatele muncii depuse de salariai sunt influenate de o serie de factori de ambian fizic i factori de ambian psihologic.
15.4.1. Factori de ambian fizic. Din rndul acestei grupe mai semnificativi sunt: iluminatul, coloritul, zgomotul i microclimatul. Iluminatul are o influen major asupra intensitii efortului omenesc, a gradului de oboseal i a rezultatelor muncii, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Ca atare atenia trebuie ndreptat n direcia protejrii vzului. Coloritul. Ambiana cromatic influeneaz, de asemenea, consumul energetic uman prin efectul psihologic pe care-l are. Paleta de culori: rou, portocaliu, galben, verde, albastru i violet inclusiv culorile de interferen de grani (combinaiile de culori) au efecte asupra omului att din punct de vedere fiziologic (influeneaz circulaia sanguin, respiraia, tonusul muscular etc.), ct i din punct de vedere psihic (stimuleaz starea de spirit, emotivitatea, prospeimea, linitea interioar etc.). Zgomotul. Este de cele mai multe ori i cauza oboselii, nervozitii i a scderii randamentului n munc. Ambiana sonor poate fi duntoare ori stimulant randamentului n munc, n raport cu intensitatea i durata cu care sunt percepute sunetele. Muzica este un factor stimulator. Microclimatul. Este determinat de aerisire, umiditatea i temperatura ambiant. Aerisirea este influenat de micarea aerului, calitatea i cantitatea aerului inspirat. Aerul este viciat, de regul, de mirosuri specifice locului de munc, praf, gaze, transpiraie, concentraie de bioxid de carbon, vaporizaia specific etc. 15.4.2. Factori de ambian psihologic. Factorii de ambian psihologic sunt clasificai n dou grupe: factori pozitivi: interesul, ordinea, buna dispoziie, colaborarea, consideraia, variaia; factori negativi: dezinteresul, dezordinea, indispoziia, noncolaborarea, desconsi-deraia, monotonia. Factorii de ambian psihologic sunt extrem de importani. De influena lor pozitiv sau negativ este responsabil sistemul de management al organizaiei. Managerul este responsabil n ceea ce privete comunicarea, motivarea, integrarea n munc i cointeresarea salariailor. Am menionat pe parcursul capitolelor anterioare rolul 715

managementului n instalarea i meninerea unui climat de munc angajant, stimulativ. Motivarea personalului organizaiei st la baza factorilor de ambian psihologic. n activitatea practic se aplic norme standardizate de protecie a muncii care cuantific nivelul factorilor pe care i-am analizat n raport cu gradul de dificultate a muncii prestate. Omul este singura resurs cu capacitate creatoare i ca atare trebuie bine conservat i utilizat n limitele posibilitilor de adaptare. Organizarea tiinific a muncii presupune inclusiv asigurarea condiiilor de ambian n limitele fireti ale omului.

Bibliografie selectiv
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, 1999, p.72-104; Nicolescu Ovidiu (colectiv), Eficiena economic i performana managerial a organizaiei, vol.4, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.347412; Nicolescu Ovidiu (colectiv), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.49-89.

Capitolul 16
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ameliorarea contradiciilor de interes profesional

16.1. Clarificri conceptuale; 16.2. Surse ale conflictelor; 16.3. Clasificarea conflictelor; 16.4. Etape n evoluia conflictelor; 16.5. Tactici i strategii manageriale de prevenire; Concluzii; Sintez; Bibliografie selectiv.

16.1. Clarificri conceptuale n natur, societate, n orice mediu al universului exist ntotdeauna dou categorii de fore care nu pot exista unele fr celelalte, de o parte cele de sens pozitiv, de cealalt parte aflndu-se cele de sens negativ. Venic acestea se afl n contradicie, ntr-un perpetuu conflict. Atunci cnd se produce excluderea uneia dintre ele, deja i-au fcut apariia germenii dezvoltrii altor fore care se opun forelor abia ieite nvingtoare. Lupta aceasta fr ntrerupere este natural i are menirea de a modifica ntrun fel sau altul fenomenul, lucrul, organizaia, colectivitatea respectiv. Aceste laturi (pri) aflate n opoziie sunt nsuiri i tendine ale obiectelor, fenomenelor i proceselor care tind spre excluderea reciproc. Aceast aciune i atitudine de opozabilitate constituie, de fapt, fora motrice i coninutul principal al dezvoltrii procesuale, al perfeciunii. Nu se poate realiza progresul fr lupta nentrerupt a acestor contrarii. Nici un organism, fenomen, proces, sistem, structur, nu poate fiina fr coexistena celor dou fore aflate n opoziie. Atunci cnd ele se afl ntr-o bun
716

nelegere se gsesc, de fapt, ntr-un echilibru relativ, trector. n timp balana se nclin ntr-o parte sau alta, de regul, n avantaj aflndu-se partea progresist a fenomenului, aceea care aduce o nou calitate, un suflu nnoitor i care propulseaz organizaia (procesul, fenomenul) pe coordonate superioare, dup care iari apare declinul i ciclul procesual se repet la infinit.

n orice organizaie, indiferent de natura acesteia, se manifest pe de o parte relaii de cooperare, iar pe de alta, stri conflictuale. Cooperarea st la baza echilibrului i experienei organizaiei ca sistem, iar starea conflictual, latent dar viclean se situeaz la temelia dinamicii organizaiei, asigurndu-i n acest fel progresul.
La un anumit moment, n organizaie apar germenii unei crize, a unui conflict care se manifest vdit, la suprafa i care trebuie soluionat, ntr-un fel sau altul. Avem de-a face cu nenelegeri ntre pri, dezacorduri, conflicte de interese, ciocniri de interese, discuii contradictorii, antagonisme etc. n acest fel se ating momente critice, culminante, ca urmare a acumulrii de tensiuni generate de nemulumiri, se manifest vdit dificulti de ordin tehnic, social, economic, psihosocial i de alt natur. Un conflict n cadrul organizaiei mbrac, n principal, forma conflictului de munc. Avem de-a face cu nemulumiri din partea unor membri ai organizaiei (salariai) cu precdere pentru condiii de munc (ergonomie), volumul de munc versus salarizarea. Diferenieri ntre responsabilitile pe compartimente sau domenii de munc, aspecte de protecie social, de protecie a muncii i protecie a mediului, acte de corupie, favoritisme, nclcri ale normelor i regulilor, ca i a legislaiei etc. Conflictele de munc cad n responsabilitatea organizaiei, a managementului respectivei organizaii. Ele influeneaz masa salariailor, dar i relaiile cu mediul exterior. Pun n primejdie posibilitatea continurii n condiii normale a activitii definite de misiunea i obiectivele organizaiei. Conflictele de munc au la baz lipsa comunicrii dintre management i salariai, insensibilitate fa de soluionarea problemelor de fond ale celor muli, neluarea n consideraie a doleanelor acestora, opulena afiat i arogana managerilor (patronilor) fa de suferinele majoritii membrilor organizaiei, nenelegerea raportului de cauzalitate i mbogirea n exces a patronilor (managerilor) concomitent cu srcirea celor care produc, de fapt, profitul, nedreptile i chinurile ce nu mai pot fi suportate, dar se mai datoreaz i altor cauze de natur etnic, religioas, tradiii, categorii de vrst etc. Toate aceste acumulri nu fac dect s se ajung la un punct n care se produce desctuarea energiilor. De cele mai multe ori acest proces culminant are ca finalitate schimbarea raportului de fore cu consecine imprevizibile, dar oricum defavorabile pentru ansamblul organizaiei, mai ales n perioada incipient, cnd se constat un recul, o cdere, o stagnare n care energiile se manifest difuz, cnd coagularea i direcionarea acestora se realizeaz cu greutate i n timp.

Acumulrile respective se pot manifesta att n interiorul organizaiei ct i n exteriorul acesteia. Dac lucrurile din interior pot fi monitorizate i soluionate de echipa managerial a organizaiei, cele exterioare sunt imposibil de stabilit. Exemple n acest sens ne stau evenimentele istorice, revoluiile, rzboaiele, convulsiile sociale naionale ori pe arii mai extinse.
717

Cele mai recente sunt cele legate de rzboiul rece, destrmarea fostei U.R.S.S., cderea comunismului n ri din Europa de Est, ntre care i Romnia. n ara noastr perioada de tranziie s-a ntins peste 15 ani (i nu se tie dac procesul acesta s-a finalizat), perioad n care toate domeniile au resimit un recul neateptat (neprevzut) de noua putere politic.
Au fost afectate componentele vieii politice, economice, culturale, militare i toate celelalte domenii. Pn i cele mai mici structuri au fost cuprinse n aceast criz. Iat c a trecut o jumtate de deceniu din secolul XXI i lucrurile nici pe departe nu sunt clarificate, nici mcar n domeniile eseniale ale rii. De ce s-au produs toate acestea? Foarte simplu, ca urmare a unui management defectuos practicat att la scar naional, ct i n microorganizaii. Echipa de politicieni ajuns la putere n-a reuit s fac o analiz profund, nu s-au fcut previziuni, planificrile au fost ignorate , nu s-a depus nici cel mai mic efort pentru organizarea structural i procesual a muncii, n noile condiii, pe ramuri i subramuri ale economiei naionale, procesul decizional a fost tratat n stil amatoristic, iar de control/evaluare nimeni nu i-a mai amintit. n acest climat de indiferen, lipsit de profesionalism i de voin politic au aprut, cum era i firesc n astfel de condiii, germenii haosului caracterizat de nemulumiri i convulsii sociale, economia a deczut de la sine, furturile, delapidrile, actele de corupie i injustiie s-au nmulit fr precedent n istoria rii. Convulsiile interne (n interiorul rii) au fost determinate i ntreinute de apariia, ca ciupercile dup ploaie, a unui numr impresionant de partide politice i multe alte aspecte nedorite care au avut drept consecin pierderea locurilor de munc de ctre marea mas de salariai, scderea nivelului de trai sub limita suportabilului, pentru majoritatea populaiei i mbogirea peste noapte a unui procent redus al populaiei (n jur de 5-10 % cum este estimat de analiti n domeniu), care au generat valuri, valuri de nemulumiri legate, n ultim instan, de jefuirea economiei i a avuiei naionale, de minirea i amgirea cetenilor n privina unui trai mai bun. Iat n numai n cteva cuvinte ce se poate ntmpla la nivel naional dac se aplic un management necorespunztor. Cobort la nivel microeconomic, la nivel organizaional consecinele sunt cam aceleai, pstrndu-se bine-neles proporiile. De aici concluzia c managementul este cel chemat s menin echilibrul s previn conflictele, crizele, s produc sub strict monitorizare schimbrile n bine spre folosul ntregii organizaii. Conflictele i crizele produc schimbri dramatice, n marea lor majoritate n ru, cu distrugeri de proprietate, vtmri corporale i pierderi de viei omeneti etc. Cauzele acestor fenomene sunt diverse, diferite de la o organizaie la alta, de la o ar la alta, rolul managementului este acela de a identifica aceste cauze, de a le analiza i de a aciona la timp asupra lor. Pentru manager grija principal o constituie prevenirea strilor de conflict. Statisticile reieite din studiu i analize n domeniu scot n eviden c jumtate din timpul pentru munc al managementului este sacrificat pentru soluionarea conflictelor. n aceste condiii putem afirma, fr teama de a grei, c managementul conflictelor n cadrul organizaiilor a dobndit o importan covritoare, tocmai datorit complexitii strilor conflictuale. Originea conflictelor se regsete de la cele mai mici gesturi, atitudini i comportamente dintre salariai, compartimente i substructuri pn la cele mai complexe procese ale organizaiei.
718

Un manager eficace este cel care accept aceste confruntri le analizeaz, monitorizeaz i rezolv, transformndu-le n poteniale surse de perfecionare, dezvoltare i progres organizaional. Definind conflictul reiese c se manifest ca o nenelegere, o ceart, un dezacord, o ciocnire de interese, un diferend, o discuie contradictorie care capt nuane de violen. Conflictele nesoluionate se acumuleaz i pot da natere la crize caracterizate de tensiuni, tulburri, manifestri vdite ca urmare a unor dificulti care nu mai pot fi tolerate i acceptate la un moment dat. Crizele apar, de regul cnd: organizaia nu funcioneaz cum trebuie, ca urmare a presiunii enorme a unor probleme ce se cer urgent soluionate; cultura organizaional este serios ameninat; se neglijeaz strategiile (nu se adapteaz la noile condiii); imaginea organizaiei este perceput negativ; organizaia este supus riscurilor i ameninrilor i ca atare devine vulnerabil. S acceptm c ntr-o organizaie exist o autoritate (patronul, managerul, echipa managerial), ntr-un cuvnt managementul, cu obiective, strategii i planificri recunoscute de marea majoritate, n care cooperarea se desfoar n condiii normale. n astfel de condiii am fi tentai s credem c nu avem de a face cu stri conflictuale. Totui n orice organizaie, colectivitate, echip de lucru exist opinii diferite referitoare la o problem sau alta. Fiecare i susine punctul de vedere care de cele mai multe ori este diferit fa de ceilali. n acest fel apar oamenii-problem, care nu trebuie neglijai, ci din contr ascultai i apreciai dac soluiile oferite de ei sunt pertinente. S nu ne ateptm ca toat lumea s fie la fel. Acest lucru este imposibil i el decurge din individualitatea, temperamentul, personalitatea, caracterul, gradul de educaie, condiiile i mediul de via ale omului (salariatului). Dar n orice organizaie nu avem de a face numai cu o singur autoritate (managementul), ci avem de a face i cu un sindicat care, de regul, se afl n opoziie fa de management. n aceste condiii din capul locului avem de a face cu inevitabilitatea conflictului de munc. Conflictul nu este numai inevitabil, ci i necesar. El favorizeaz naterea i manifestarea forelor de progres care activeaz i ncurajeaz inovaia i schimbarea. Problema esenial a managementului devine, n astfel de situaii, canalizarea i finalizarea resurselor pentru maximizarea efectelor pozitive i mai puin a conflictului n sine. ntr-o abordare modern se pornete de la premisele existenei condiiilor conflictuale, nu se mai discut partea bun sau rea a fenomenului, ci cum trebuie manageriat mai bine pentru obinerea saltului calitativ. Aadar, germenii conflictelor exist, independent de voina cuiva n oricare dintre organizaiile existente i nu numai. n organizaie conflictele sunt orizontale ntre substructuri aflate la acelai nivel, indivizi aflai n acelai compartiment i verticale ntre diferite niveluri ierarhice. De aici concluzia, pentru management, c acestea trebuie rezolvate att pe plan orizontal ct i n plan vertical. n acest context apare necesitatea de cunoatere oportun i just, de ctre manager/patron, ca i nelegerea surselor de conflicte, tipul conflictelor, cauzele care le-au generat i adoptarea deciziei adecvate situaiilor concrete.

Este evident c numai abordrile tiinifice dau posibilitatea progresului n nelegerea i soluionarea conflictelor indiferent de natura
719

lor. Conflictele trebuie analizate n dinamica lor. Metodele de ieri nu mai corespund azi. O situaie nou impune metode i soluii noi.
16.2. Surse ale conflictelor n oricare dintre organizaii sursele de conflict sunt multiple i extrem de diversificate. Ele au la baz disfunciuni legate de: comunicare; volumul de resurse alocat; distribuia veniturilor; diferenieri salariale i de recompense; gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor; conflicte de interese; delimitarea precis a sarcinilor; acurateea procedurilor (metodologiilor) etc. Comunicarea este esenial. Ea trebuie s fie bi- i multilateral, fr obstrucii i deformri ale realitii. O comunicare defectuoas duce la nenelegerea concepiei, misiunii, obiectivelor, ca i a metodelor i procedeelor de ndeplinire a acestora constituind, deseori, una dintre cauzele conflictelor. ntr-un capitol anterior am deschis pe larg aspectele legate de comunicare. O bun comunicare descoper starea real, punctele forte i punctele slabe n organizarea procedural a muncii. Numai printr-o bun comunicare, printr-un dialog constructiv se identific soluiile adecvate, se focalizeaz resursele necesare pentru o anumit soluionare .a.m.d. Volumul de resurse alocat organizaiei este necesar s fie repartizat pe substructuri n mod proporional, n raport cu rolul i importana fiecreia, prioritile n realizarea obiectivelor, dinamica derulrii proceselor. Spiritul de echitate i bun credin trebuie s primeze i el trebuie propagat i insuflat ntregii organizaii, explicat i argumentat n raport cu condiiile concrete. Distribuirea veniturilor organizaiei este, de asemenea, esenial. Fiecare ansamblu al organizaiei, fiecare structur trebuie contientizate asupra repartizrii veniturilor obinute n raport cu eforturile depuse de fiecare i efectele obinute. Ne referim, n mod special, la protecia social a salariailor, dar nu trebuie neglijate nici una dintre celelalte laturi. Diferenierile salariale i de recompensare, constituie o bun baz motivaional pentru evitarea conflictelor de munc. Diferenierile sunt date de importana i ponderea muncii depuse, raportate la rezultatele obinute, dar i de aportul adus la progresul general al organizaiei. Dac nu se fac diferenierile necesare, desigur c apar germenii conflictelor. Gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor poate reprezenta o surs ce conflict dac nu este luat n calcul la aprecierea contribuiei fiecruia pe ansamblu i pe diferite segmente de activitate. Conflictele de interese se manifest, de regul, ntre management (indiferent de nivelul ierarhic) i executani. Cele mai numeroase conflicte au la baz un management defectuos. Managementul urmrete, pe de o parte creterea profitului (eficiena, economia de resurse, productivitatea etc.), supunerea necondiionat a subalternilor, autoritatea deplin, iar executanii, pe de alt parte, vizeaz salarii mrite, noi favoruri de protecie social, libertatea de aciune, reducerea sptmnii de lucru, condiii mai bune de munc, protecia lor i a familiilor etc. Managementul este chemat s acioneze diplomatic, dar ferm, s aplice legislaia i s dovedeasc atenia fa de nevoile tot mai crescnde ale salariailor. Delimitarea precis a sarcinilor fiecrui salariat, indiferent de locul ocupat n statul de funciuni, evitarea suprapunerilor, interferenelor reprezint grija de baz a
720

managerilor. Delimitrile n ndeplinirea sarcinilor pentru atingerea obiectivelor organizaiei sunt eseniale n coerena procesual a muncii.

Totul trebuie s se deruleze ca o competiie de predare a tafetei. Numai astfel se pot preveni conflictele cu privire la aprecierea contribuiei fiecruia la realizarea scopului propus. Acurateea procedurilor (metodologiilor) vizeaz nevoia de simplificare a proceselor de producie, de nlturare a complicaiilor i delsrii salariailor, de ndeprtare a grijilor n plus, energiile urmnd a fi consumate pentru creaie i progres. Analiza surselor de conflicte, localizarea, aria de extindere, ca i a cauzelor care stau la originea lor constituie tot attea puncte de plecare n managerierea atent a acestor fenomene.
16.3. Clasificarea conflictelor Conflictele se pot clasifica dup mai multe criterii: dup locul de manifestare: interpersonale. Se manifest, de regul, ca urmare a elurilor diferite ale persoanelor, ambiiilor personale i a obiectivelor urmrite de fiecare i care, de cele mai multe ori, nu coincid n mod egal de la persoan la persoan; intragrupuri. Sunt generate, n principal, de diferenele de opinii dintre salariaii unei substructuri ca urmare a percepiei diferite cu privire la norme, interese, atitudini, valori etc.; intergrupuri. Au la baz interesele de grup, ca urmare a diferenelor dintre obiectivele derivate i specifice, aprecieri subiective cu privire la contribuia la ndeplinirea obiectivelor fundamentale, fiecare arogndu-i importana, de regul, n mod exagerat. dup durat i evoluie: spontane. Sunt, de obicei, declanate de factori aleatori. Apar i dispar brusc i au la baz nenelegeri interpersonale. Sunt reduse att ca durat ct i ca amploare; acute. Sunt scurte ca durat, dar au intensitate mare. Acest tip de conflicte se fundamenteaz pe cauze cunoscute i, de regul, soluiile de rezolvare sunt numeroase; cronice. Acestea sunt mai greu de identificat, ntruct au cauze ascunse, evalueaz lent i pe o perioad mai lung de timp, cu o frecven de manifestare la nivel interpersonal. dup efectele produse: constructive (funcionale). Prin confruntrile ideilor emise se produc efecte benefice pentru organizaie, au un impact pozitiv, inclusiv, asupra motivrii salariailor. i acest tip de conflict este necesar s fie n atenia managementului pentru c, nesoluionate la timp pot degenera n conflicte opuse (distructive); distructive (disfuncionale). Sunt generate, n principal, de greeli ale managementului. Influeneaz negativ organizaia ca urmare a nencrederii, strii de nemulumire n rndul membrilor organizaiei. Atitudinea este caracterizat de ostilitate i atmosfer tensionat. Necesit intervenia ferm a managementului n detensionarea situaiei, altfel degenereaz n conflict greu/imposibil de gestionat. dup direcia de manifestare:
721

 orizontale. Se manifest la acelai nivel ierarhic i au la baz insuficienta coordonare a aciunilor; verticale. Cuprinde mai multe niveluri (ealoane) ierarhice. Cauzele principale ale producerii acestora sunt, de obicei, condiiile de lucru, timpul de munc, repartizarea neechitabil a sarcinilor, nclcarea normelor cu privire la delegarea de competene, nearmonizarea obiectivelor organizaiei cu nevoile individuale ale salariailor. De regul, structurile ierarhice sunt n permanent stare conflictual, ca urmare a frustrrilor, competenei salariailor, abordrilor de sus din partea ealoanelor superioare i a nemulumirilor ealoanelor inferioare care fac munci mai grele i au salarii mai mici etc. 16.4. Etape n evoluia conflictelor n evoluia lor conflictele parcurg mai multe etape: etapa incipient; etapa potenial; etapa de declanare; etapa de soluionare; etapa de nlturare a efectelor. Etapa incipient. Este greu de sesizat, se manifest latent, iar primii germeni apar ca efect al activitilor organizatorice. Etapa potenial. Marcheaz, de fapt, contientizarea conflictului potenial. Managementul declaneaz analizele psiho-sociale cu caracter prospectiv. Pot fi generate de retehnologizri, condiii de munc, reorganizri structurale care vizeaz sigurana locului de munc, recalificri, sntatea fizic, politica salarial, climatul de munc etc. n aceast etap se manifest reaciile emoionale sub forma nervozitilor, agitaiilor, ostilitilor, frustrrilor etc. Etapa de declanare a conflictelor. Conflictele trec de la starea de cunoatere la starea de aciune. Prile implicate trec efectiv la aciune n direcia declanrii i a escaladrii strii conflictuale. Etapa de soluionare a conflictului. Soluionarea presupune ca prile aflate n conflict s treac la comunicare intens negocieri deschise, constructive, de nelegere reciproc i dorin de soluionare pe aceast cale a negocierilor. Este cea mai favorabil pentru ambele pri aflate de o parte i de alta a baricadei. Managementul nu trebuie s intre n panic, s fie caracterizat de calm, fermitate, s tie s cedeze, dar n anumite limite, pentru a nu compromite organizaia n sensul falimentrii. Negocierile s se limiteze la lista de revendicri (salariale, condiii de munc etc.), dar i la beneficiile de care trebuie s se bucure organizaia, ntr-un echilibru constant. Soluionarea conflictelor se face prin: negocieri directe ntre pri, conciliere (mediere) sau prin arbitraj. Negocierile directe dintre prile aflate n conflict vizeaz acordarea de concesii reciproce pn se ajunge la soluia unanim acceptat. Concilierea (medierea) presupune aplanarea conflictului prin intermediul unor consilieri (mediatori), ca parte ter, care are ca rol s furnizeze variante de soluii acceptabile pentru prile aflate n conflict. Arbitrajul prin care o ter persoan, de regul, juridic, analizeaz, pe fond, conflictul i d o soluie obligatorie care trebuie aplicat neabtut de ambele pri aflate n conflict n conformitate cu legislaia domeniului n vigoare. Etapa de nlturare a efectelor conflictelor are n vedere, legtura cauz-efect prin nelegerea just a adevratelor cauze ale conflictului, mbuntirea calitii actului decizional, abordarea pozitiv a problematicii, o nou abordare asupra
722

creativitii i inovaiei, nlturarea birocraiei i paralelismelor, economisirea resurselor concomitent cu creterea profitului. Pentru management gestionarea conflictelor vizeaz: natura acestora; sfera de cuprindere; coninutul; stadiul evolutiv i tendinele; amploarea (forele participante); efectele imediate, pe termen mediu i lung; liderii implicai; punctele slabe i punctele tari; mecanisme de funcionare; aria de cuprindere etc. 16.5. Tactici i strategii manageriale de prevenire Soluionarea conflictelor de munc se face prin adoptarea unei largi palete de strategii i tactici. Iat cteva dintre acestea. Managementul conflictelor prin evitare, presupune ocolirea, prevenirea confruntrii ntre cele dou pri aflate n conflict. De regul, se aplic atunci cnd este nevoie de o perioad de timp ca cele dou tabere s se liniteasc. Dup care cu calm se reiau problemele pentru analiz i soluionare. Este un moment de respiro cnd prile se analizeaz reciproc, n ascuns, vis--vis de revendicrile i posibilitile reale de soluionare, prin prisma consecinelor finale. Managementul conflictelor prin acomodare (adaptare), urmrete meninerea armoniei, evitarea sciziunii satisfcnd doleanele celeilalte pri. Este aplicabil pe termen scurt, cnd scopurile urmrite nu sunt nsemnate (importante) ori cnd partea advers este puternic i nu este dispus s cedeze. Pe termen lung, ns, nu d rezultate, ntruct frneaz creativitatea, limiteaz i stopeaz ideile noi pentru soluionarea problematicii. Managementul conflictelor prin ntrecere (competiie) vizeaz atingerea cu orice pre a scopurilor propuse. De regul, se apeleaz la autoriti pentru impunerea punctului de vedere. Din aceast confruntare iese un nvingtor i un nvins i, ca urmare, nu are trinicie. Trebuie cutate de urgen soluii, trebuie aprofundate cauzele. Managementul conflictelor prin compromis. Se au n vedere interesele ambelor tabere. Fiecare parte renun la ceva pentru a ctiga altceva de la cealalt parte. Prin aceste compromisuri nici o parte nu are de pierdut. Negocierile se deruleaz bine i se mpart i ctigurile i pierderile. Este totui un echilibru precar, ce readuce n memorie anumite frustrri. Trebuie gsite, n scurt timp, soluiile potrivite i mulumitoare pentru ambele pri. Managementul conflictelor prin cooperare. Presupune abordarea creativ din partea ambelor pri a voinei de a colabora pentru soluionarea conflictului n beneficiul tuturor celor implicai. Acesta este managementul modern, plin de respect i consideraie care ntrete coeziunea i ridic moralul organizaiei. Este un model de management participativ n care prile se respect, neleg pe deplin rolul pe care-l au i mai neleg c nici una din pri nu poate tri fr coexistena celeilalte. Avem de a face cu un grad nalt de cultur organizaional, profesionalism i nelegere reciproc n care violenele nu-i gsesc locul. Aplicarea uneia sau alteia dintre tactici i strategii este impus de situaia concret. Conflictele genereaz noi idei, dezvolt i stimuleaz creativitatea. Existena i manifestarea conflictelor stimuleaz energiile favorabile schimbrii dac natura, amploarea i exprimarea lor sunt n limite normale. Managerul trebuie s fie contient c nici un conflict nu poate fi evitat. Ca atare
723

devine obligatorie diagnosticarea, monitorizarea i soluionarea just a conflictelor astfel nct organizaia s-i ndeplineasc misiunea i obiectivele planificate.

Concluzii
Managementul conflictelor de munc, al crizelor prin care ar putea trece organizaia este o preocupare de seam a patronilor/managerilor. Germenii conflictelor de munc i au originea n punctele de vedere diferite asupra unei probleme sau grup de probleme ale organizaiei, nemulumiri, dezacorduri, conflicte de interese, ciocniri de interese, discuii contradictorii, antagonisme etc. Soluionarea conflictelor de munc este un atribut al organizaiei, al managementului, pe de o parte i al salariailor, pe de alt parte. Ambele tabere trebuie s se aeze la masa negocierilor, s dezbat aspectele reclamate, s le soluioneze ntr-o manier de abordare civilizat bazat pe realiti. Prile n conflict este necesar s-i asume responsabiliti i s gseasc soluii de compromis care s le mulumeasc deopotriv. n soluionarea conflictelor de munc se impun aciuni preventive, anticipative. Dac nu, conflictele se adncesc i degenereaz n violene i alte forme mai grave. Un rol esenial l are comunicarea pentru aflarea la timp a nemulumirilor masei salariate. Managementul conflictelor de munc este unu participativ, care nu are de a face cu indiferena, indolena, arogana. Managerul/patronul, pe de o parte, i sindicatele/salariaii, pe de alta, nu pot coexista unii fr ceilali. Aceste pri se afl ntr-un parteneriat. Patronii nu i-ar nsui profitul fr aportul salariailor. Salariaii nu ar avea o surs de existen n absena organizaiei aflat n proprietatea patronului. Totodat, patronii/managerii trebuie s profite de pe urma conflictelor de munc pentru a realiza saltul calitativ al organizaiei. Managerii/patronii trebuie s identifice din timp sursele de conflict, cauzele lor, tipul conflictelor i mai ales, soluia cea mai potrivit. Sintez
16.1. Clarificri conceptuale. n natur, societate, n orice mediu al universului exist ntotdeauna dou categorii de fore care nu pot exista unele fr celelalte, de o parte cele de sens pozitiv, de cealalt parte aflndu-se cele de sens negativ.

n orice organizaie, indiferent de natura acesteia, se manifest pe de o parte relaii de cooperare, iar pe de alta, stri conflictuale. Cooperarea st la baza echilibrului i experienei organizaiei ca sistem, iar starea conflictual, latent dar viclean se situeaz la temelia dinamicii organizaiei, asigurndu-i n acest fel progresul.
Un conflict n cadrul organizaiei mbrac, n principal, forma conflictului de munc. Avem de-a face cu nemulumiri din partea unor membri ai organizaiei (salariai) cu precdere pentru condiii de munc (ergonomie), volumul de munc versus salarizarea. Diferenieri ntre responsabilitile pe compartimente sau domenii de munc, aspecte de protecie social, de protecie a muncii i protecie a mediului, acte de corupie, favoritisme, nclcri ale normelor i regulilor, ca i a legislaiei etc. Conflictele i crizele produc schimbri dramatice, n marea lor majoritate n ru, cu distrugeri de proprietate, vtmri corporale i pierderi de viei omeneti etc. Cauzele 724

acestor fenomene sunt diverse, diferite de la o organizaie la alta, de la o ar la alta, rolul managementului este acela de a identifica aceste cauze, de a le analiza i de a aciona la timp asupra lor. Pentru manager grija principal o constituie prevenirea strilor de conflict. Statisticile reieite din studiu i analize n domeniu scot n eviden c jumtate din timpul pentru munc al managementului este sacrificat pentru soluionarea conflictelor. Managementul conflictelor n cadrul organizaiilor a dobndit o importan covritoare, tocmai datorit complexitii strilor conflictuale. Originea conflictelor se regsete de la cele mai mici gesturi, atitudini i comportamente dintre salariai, compartimente i substructuri, pn la cele mai complexe procese ale organizaiei. Definind conflictul reiese c se manifest ca o nenelegere, o ceart, un dezacord, o ciocnire de interese, un diferend, o discuie contradictorie care capt nuane de violen. ntr-o abordare modern se pornete de la premisele existenei condiiilor conflictuale, nu se mai discut partea bun sau rea a fenomenului, ci cum trebuie manageriat mai bine pentru obinerea saltului calitativ.

Aadar, germenii conflictelor exist, independent de voina cuiva n oricare dintre organizaiile existente i nu numai. n organizaie conflictele sunt orizontale ntre substructuri aflate la acelai nivel, indivizi aflai n acelai compartiment i verticale ntre diferite niveluri ierarhice. De aici concluzia, pentru management, c acestea trebuie rezolvate att pe plan orizontal ct i n plan vertical. n context apare necesitatea de cunoatere oportun i just, de ctre manager/patron, ca i nelegerea surselor de conflicte, tipul conflictelor, cauzele care le-au generat i adoptarea deciziei adecvate situaiilor concrete. Este evident c numai abordrile tiinifice dau posibilitatea progresului n nelegerea i soluionarea conflictelor indiferent de natura lor. Conflictele trebuie analizate n dinamica lor. Metodele de ieri nu mai corespund azi. O situaie nou impune metode i soluii noi.
16.2. Surse ale conflictelor. n oricare dintre organizaii sursele de conflict sunt multiple i extrem de diversificate. Ele au la baz disfunciuni legate de: comunicare; volumul de resurse alocat; distribuia veniturilor; diferenieri salariale i de recompense; gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor; conflicte de interese; delimitarea precis a sarcinilor; acurateea procedurilor (metodologiilor) etc. Comunicarea este esenial. Ea trebuie s fie bi i multilateral, fr obstrucii i deformri ale realitii. O comunicare defectuoas duce la nenelegerea concepiei, misiunii, obiectivelor, ca i a metodelor i procedeelor de ndeplinire a acestora constituind, deseori, una dintre cauzele conflictelor. ntr-un capitol anterior am deschis pe larg aspectele legate de comunicare. O bun comunicare descoper starea real, punctele forte i punctele slabe n organizarea procedural a muncii. Numai printr-o bun comunicare, printr-un dialog constructiv se identific soluiile adecvate, se focalizeaz resursele necesare pentru o anumit soluionare .a.m.d. Volumul de resurse alocat organizaiei este necesar s fie repartizat pe substructuri n mod proporional, n raport cu rolul i importana fiecreia, prioritile n realizarea obiectivelor, dinamica derulrii proceselor. Spiritul de echitate i bun credin trebuie s primeze i el trebuie propagat i insuflat ntregii organizaii, explicat i argumentat n raport cu condiiile concrete. Distribuirea veniturilor organizaiei este, de asemenea, esenial. Fiecare ansamblu al organizaiei, fiecare structur trebuie contientizate asupra repartizrii veniturilor obinute n 725

raport cu eforturile depuse de fiecare i efectele obinute. Ne referim, n mod special, la protecia social a salariailor, dar nu trebuie neglijate nici una dintre celelalte laturi. Diferenierile salariale i de recompensare, constituie o bun baz motivaional pentru evitarea conflictelor de munc. Diferenierile sunt date de importana i ponderea muncii depuse, raportate la rezultatele obinute, dar i de aportul adus la progresul general al organizaiei. Dac nu se fac diferenierile necesare, desigur c apar germenii conflictelor. Gradul de responsabilitate n ndeplinirea obiectivelor poate reprezenta o surs ce conflict dac nu este luat n calcul la aprecierea contribuiei fiecruia pe ansamblu i pe diferite segmente de activitate. Conflictele de interese se manifest, de regul, ntre management (indiferent de nivelul ierarhic) i executani. Cele mai numeroase conflicte au la baz un management defectuos. Managementul urmrete pe de o parte, creterea profitului (eficiena, economia de resurse, productivitatea etc.), supunerea necondiionat a subalternilor, autoritatea deplin, iar executanii, pe alt parte, vizeaz salarii mrite, noi favoruri de protecie social, libertatea de aciune, reducerea sptmnii de lucru, condiii mai bune de munc, protecia lor i a familiilor etc.

Analiza surselor de conflicte, localizarea, aria de extindere, ca i a cauzelor care stau la originea lor constituie tot attea puncte de plecare n managerierea atent a acestor fenomene.
16.3. Clasificarea conflictelor. Conflictele se pot clasifica dup mai multe criterii: dup locul de manifestare: interpersonale. Se manifest, de regul, ca urmare a elurilor diferite ale persoanelor, ambiiilor personale i a obiectivelor urmrite de fiecare i care, de cele mai multe ori, nu coincid n mod egal de la persoan la persoan; intragrupuri. Sunt generate, n principal, de diferenele de opinii dintre salariaii unei substructuri ca urmare a percepiei diferite cu privire la norme, interese, atitudini, valori etc.; intergrupuri. Au la baz interesele de grup, ca urmare a diferenelor dintre obiectivele derivate i specifice, aprecieri subiective cu privire la contribuia la ndeplinirea obiectivelor fundamentale, fiecare arogndu-i importana, de regul, n mod exagerat. dup durat i evoluie: spontane. Sunt, de obicei, declanate de factori aleatori. Apar i dispar brusc i au la baz nenelegeri interpersonale. Sunt reduse att ca durat ct i ca amploare; acute. Sunt scurte ca durat, dar au intensitate mare. Acest tip de conflicte se fundamenteaz pe cauze cunoscute i, de regul, soluiile de rezolvare sunt numeroase; cronice. Acestea sunt mai greu de identificat, ntruct au cauze ascunse, evalueaz lent i pe o perioad mai lung de timp cu o frecven de manifestare la nivel interpersonal. dup efectele produse: constructive (funcionale). Prin confruntrile ideilor emise se produc efecte benefice pentru organizaie, au un impact pozitiv inclusiv asupra motivrii salariailor. i acest tip de conflict este necesar s fie n atenia managementului pentru c nesoluionate la timp pot degenera n conflicte opuse (distructive); distructive (disfuncionale). Sunt generate, n principal, de greeli ale managementului. Influeneaz negativ organizaia ca urmare a nencrederii, strii de nemulumire n rndul membrilor organizaiei. Atitudinea este caracterizat de ostilitate i atmosfer tensionat. Necesit intervenia ferm a managementului n detensionarea situaiei, altfel degenereaz n conflict greu/imposibil de gestionat. 726

 dup direcia de manifestare: orizontale. Se manifest la acelai nivel ierarhic i au la baz insuficienta coordonare a aciunilor; verticale. Cuprinde mai multe niveluri (ealoane) ierarhice. Cauzele principale ale producerii acestora sunt, de obicei, condiiile de lucru, timpul de munc, repartizarea neechitabil a sarcinilor, nclcarea normelor cu privire la delegarea de competene, nearmonizarea obiectivelor organizaiei cu nevoile individuale ale salariailor.
16.4. Etape n evoluia conflictelor. n evoluia lor conflictele parcurg mai multe etape: etapa incipient; etapa potenial; etapa de declanare; etapa de soluionare; etapa de nlturare a efectelor. Etapa incipient. Este greu de sesizat, se manifest latent, iar primii germeni apar ca efect al activitilor organizatorice. Etapa potenial. Marcheaz, de fapt, contientizarea conflictului potenial. Managementul declaneaz analizele psiho-sociale cu caracter prospectiv. Pot fi generate de retehnologizri, condiii de munc, reorganizri structurale care vizeaz sigurana locului de munc, recalificri, sntatea fizic, politica salarial, climatul de munc etc. n aceast etap se manifest reaciile emoionale sub forma nervozitilor, agitaiilor, ostilitilor, frustrrilor etc. Etapa de declanare a conflictelor. Conflictele trec de la starea de cunoatere la starea de aciune. Prile implicate trec efectiv la aciune n direcia declanrii i a escaladrii strii conflictuale. Etapa de soluionare a conflictului. Soluionarea presupune ca prile aflate n conflict s treac la comunicare intens, negocieri deschise, constructive, de nelegere reciproc i dorin de soluionare pe aceast cale a negocierilor. Este cea mai favorabil pentru ambele pri aflate de o parte i de alta a baricadei Etapa de nlturare a efectelor conflictelor are n vedere, legtura cauz-efect prin nelegerea just a adevratelor cauze ale conflictului, mbuntirea calitii actului decizional, abordarea pozitiv a problematicii, o nou abordare asupra creativitii i inovaiei, nlturarea birocraiei i paralelismelor economisirea resurselor concomitent cu creterea profitului. 16.5. Tactici i strategii manageriale de prevenire. Soluionarea conflictelor de munc se face prin adoptarea unei largi palete de strategii i tactici. Iat cteva dintre acestea: Managementul conflictelor prin evitare, presupune ocolirea, prevenirea confrun-trii ntre cele dou pri aflate n conflict. Managementul conflictelor prin acomodare (adaptare), urmrete meninerea armoniei, evitarea sciziunii satisfcnd doleanele celeilalte pri. Este aplicabil pe termen scurt, cnd scopurile urmrite nu sunt nsemnate (importante) ori cnd partea advers este puternic i nu este dispus s cedeze. Pe termen lung, ns, nu d rezultate, ntruct frneaz creativitatea, limiteaz i stopeaz ideile noi pentru soluionarea problematicii. Managementul conflictelor prin ntrecere (competiie) vizeaz atingerea cu orice pre a scopurilor propuse. De regul, se apeleaz la autoriti pentru impunerea punctului de vedere. Din aceast confruntare iese un nvingtor i un nvins i ca urmare nu are trinicie. Managementul conflictelor prin compromis. Se au n vedere interesele ambelor tabere. Fiecare parte renun la ceva pentru a ctiga altceva de la cealalt parte. 727

Prin aceste compromisuri nici o parte nu are de pierdut. Negocierile se deruleaz bine i se mpart i ctigurile i pierderile. Managementul conflictelor prin cooperare. Presupune abordarea creativ din partea ambelor pri a voinei de a colabora pentru soluionarea conflictului n beneficiul tuturor celor implicai. Aplicare uneia sau alteia dintre tactici i strategii este impus de situaia concret. Conflictele genereaz noi idei, dezvolt i stimuleaz creativitatea.

Bibliografie selectiv
Ionescu Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.53-91; Protecia omului n procesul muncii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1995, p.13-75; Ceauu Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.3, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.184.

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RISCURILOR varietatea pericolelor

17.1. Abordri conceptuale; 17.2. Clasificarea riscurilor; 17.3. Funciile i principiile managementului de risc; 17.4. Evaluarea riscului de credit; 17.5. Proceduri de evaluare i management; Concluzii; intez; Bibliografie selectiv.

17.1. Abordri conceptuale

Organizaia reprezint un istem cibernetic, dinamic, discret, cu finalitate, adaptativ, complex, parial determinat. Funciile de ieire concretizeaz i disemineaz obiectivele stabilite prin deciziile subsistemului de management care hotrte i domeniul de existen a soluiilor. Sub raport istemic organizaia este un transformator de funcii compus din totalitatea mecanismelor i a procedurilor operaionale; ele realizeaz un izomorfism dinamic ntre funciile de intrare i cele de ieire. Este un istem parial determinat pentru c interaciunea cu mediul exterior este complex, profund mediat, nu poate fi surprins i cuantificat cu ajutorul istemelor determinate, de aceea elementele ntmpltoare genereaz risc. Vigilena strategic a organizaiei presupune determinarea factorilor de risc, a ameninrilor i vulnerabilitilor care msoar gradul de incronizare a organizaiei cu mediul su (acord de impedan). Vulnerabilitatea este asociat cu ideea de strategie (emiterea i implementarea deciziilor) i cu cea de risc. Riscul, ntr-o accepiune general, semnific variabilitatea rezultatului obinut sub presiunea mediului, el reprezentnd prejudiciul potenial la care sunt expuse patrimoniul, interesele i activitatea organizaiei. Riscul asumat este direct
728

proporional cu rentabilitatea organizaiei, cu mrimea profitului estimat. Riscul este determinat de tipul activitii, nivelul concurenial, actul managerial, istemul informaional, mobilitatea (flexibilitatea) organizaiei, relaiile cu clienii, mprejurri neprevzute etc. Evaluarea i managementul riscului reprezint vigilena strategic i presupune analiza determinrilor, stabilirea unui istem de indicatori cu ajutorul cruia se cuantific fidel nivelul de risc i propuneri de aciuni pentru fundamentarea deciziei. n prezent, dar igur i n perspectiv asistm la tendina de amplificare a riscului ca urmare a diversificrii, dinamizrii, inovrii, activitilor organizaionale, ca i a factorilor cu influen direct/indirect asupra organizailor. Pentru contracararea riscurilor i ameninrilor la adresa organizaiei a aprut i s-a dezvoltat conceptul de management al riscurilor, care efectueaz fundamente decizionale adecvate formelor de risc, vizeaz prevenirea, diminuarea efectelor, nlturarea urmrilor riscurilor i reintrarea n normalitate a activitilor organizaiei. Analizele de risc au devenit metode eficiente de aciune pentru combaterea riscurilor n toate domeniile de activitate. Din aceast perspectiv evaluarea i managementul riscului reprezint un istem de observare care permite identificarea oportunitilor i contientizarea factorilor de vulnerabilitate, din cele dou medii: extern, intern.

17.2. Clasificarea riscurilor

Riscurile se pot clasifica n raport cu mai muli factori: n raport cu sursele de risc: risc pur, independent de voina decidenilor. Este consecina evenimentelor accidentale i face obiectul procedurilor de asigurare; risc speculativ legat direct de opiunile managementului organizaiei. Este determinat de: deciziile manageriale, tehnicile de producie i tehnologiile, mediul de pia, factori umani, financiari i structurali. Riscul speculativ reprezint rezultatul aciunii managerului i este msurabil i controlabil n efectele sale. Responsabilitatea vulnerabilitii strategice o are managementul. Sun Tzu sublinia: invincibilitatea noastr depinde de noi, vulnerabilitatea de duman. n raport cu locul de manifestare: risc intern, al crui lan cauzal este n interiorul organizaiei; risc extern, determinat de aciunea factorilor din afara organizaiei (zonali, naionali). n raport cu formele de manifestare: risc de exploatarea tehnologiei (riscul n asigurarea pieselor de schimb, riscul n funcionarea n termenul de garanie i post garanie, riscul n necunoaterea normelor de exploatare de ctre utilizatori etc.). Riscul de exploatare este un indicator numeric care msoar capacitatea de rspuns a organizaiei la variaiile mediului; risc financiar-valutar (risc de ar, risc valutar, risc de faliment, risc de schimb etc.). Riscul financiar determin variabilitatea indicatorilor rezultatelor, ca urmare a modificrii structurii financiare a organizaiei. Analiza financiar a riscului presupune studiul raportului dintre fondul de rulment (FR) i necesarul de
729

fond de rulment (NFR). Dac

FR >1, NFR

atunci riscul este mic.

risc comercial (riscul de vnzare, riscul de aprovizionare, riscul de transport etc.); risc de fabricaie (riscul de nerealizare a calitii preconizate, riscul de nencadrare n normele de consum, enrgetice, de materii prime i materiale, riscul de rebuturi, riscul de accidente de munc, riscul de intoxicare etc.). n raport cu domeniul de manifestare: risc politic determinat de strategiile regimurilor politice de la putere (risc de restrngere a importurilor/exporturilor, risc de limitare a transferului valutar, risc de ptrundere pe pieele unor ri, risc de ar etc.); risc social generat de comportamentul personalului organizaiei (riscul demotivrii, riscul determinat de cheltuielile cu fora de munc, riscul stabilitii manageriale, riscul migrrii forei de munc etc.); risc economic determinat de starea economic a organizaiei (riscul creterii inflaiei, riscul creterii ratei dobnzilor la credite, riscul creterii ratei de schimb valutar, riscul investiional etc.); risc juridic generat din incidena legislativ (riscul producerii/distrugerii mrfurilor, riscul pierderii proprietii, riscul de plat a impozitelor i taxelor majorate, riscul penalitilor, riscul blocrii afacerii etc.); risc natural decurge din aciunea factorilor naturali, cauze majore (riscul de incendii, riscul de inundaii, riscul de cutremure, riscul de epidemii, riscul de furtuni etc.). riscul de faliment msoar gradul de solvabilitate, care reprezint capa-citatea organizaiei de a face fa obligaiilor scadente, generate fie de angajamente anterioare contractate, fie de operaii curente. Riscurile sunt determinate de o mulime de cauze obiective: schimbarea condiiilor economice n timp; schimbri tehnologice rapide; invalidarea experienei anterioare; imperfecta cunoatere a variabilelor exogene; atitudinea optimist sau pesimist a echipei de analiz; erori de analiz tehnic sau economic; impactul mediului nconjurtor; modificri ale preurilor; modificri ale cursurilor valutare etc. Aceste cauze pot determina transformri pe parcursul realizrii obiectivului propus, transformri cu efecte pozitive sau negative asupra rezultatelor economice ateptate. n fig. nr. 28 este prezentat schema ariei de manifestare a riscurilor.

730

Fig. 28 Schema de prezentare a ariei de manifestare a riscurilor

Riscurile pot fi: fizic/funcionale (dac produsul se va deteriora sau nu va funciona la parametrii ateptai); psihologice (impactul asupra strii psihice a consumatorului); financiare (dac investiia fcut va fi neprofitabil); sociale (evaluarea fcut de prieteni sau rude asupra personalitii cumprtorului dup achiziionarea produsului sau serviciului respectiv). Se pot identifica urmtoarele ameninri posibile ale evalurii riscurilor: amplasarea greit a afacerii. Aceasta ine de politica de marketing; presupune promovarea neadecvat a unor reclame i alegerea unei piee nefavorabile pentru desfacerea produsului; capital n exces n active fixe. Eficiena utilizrii activelor fixe este sczut; lipsa de capital. S-au fcut alte cheltuieli i nu mai exist suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producie; greuti n rambursarea creditelor. Nu exist resurse pentru plata datoriilor; gestionarea necorespunztoare a stocurilor. Dublarea vnzrilor nu implic dublarea stocurilor; expansiunea necontrolat. Se lanseaz produse pe o pia care nu a fost cercetat n prealabil;
731

capitalizarea inadecvat. Aceasta este determinat de riscul activitii. Din profitul obinut se pltesc dividendele, iar partea reinvestit va fi insuficient; lipsa de experien i de calificare. Nu exist interes pentru ridicarea gradului de pregtire profesional a celor angajai; management inadecvat al resurselor umane. Dac activitatea organizaiei se desfoar greoi, personalul va fi tentat s i gseasc alt loc de munc. n special, personalul bine pregtit; birocraia. Aceasta se regsete n activitile cu rezultate nesatisfctoare. n economia centralizat, pe baz de plan, cum a fost n ara noastr pn n anul 1990, nu se punea problema riscului economic. Exista concepia, invalidat de viaa economico-social, c prin prevederile planului de stat se poate prentmpina orice pericol, neputnd exista nici un risc, totul trebuia s se realizeze la termenele i condiiile stabilite, indiferent de costuri. n aceste condiii, riscul major era unul ingur riscul nendeplinirii prevederilor planului datorit unor multiple cauze, care de fapt reflectau ituaiile de risc neluate n seam. n economia de pia, riscul economic este o component a acesteia, putnd s se manifeste n orice moment, datorit, n principal: jocului permanent al cererii i ofertei pe pia; concurenei acerbe ntre agenii economici; fluctuaiilor valutare, ale preurilor, ale tarifelor, ale dobnzilor bancare etc.; modificarea cotailor bursiere; ali factori specifici (locali, naionali, regionali i mondiali). Acceptarea riscului n economia de pia se face n cunotin de cauz pe baz de analize i previziuni. Din cele relatate, reiese c nu este greu s se fac distincie ntre factorii care asigur succesul i cei care duc la faliment. Factorii care amenin i factorii care asigur succesul unei afaceri (activiti) se pot regsi uor n orice organizaie. Orice manager analiznd cu atenie activitatea de care rspunde i innd cont de complexul de factori menionai mai sus poate asigura succesul afacerii. De aceea trebuie pus accent pe managementul riscurilor. Numai un management performant este n msur s previn riscurile la care organizaia este expus. n cadrul organizaiei, aadar, problemele privind evaluarea, asumarea, partajarea, diminuarea sau externalizarea riscului sunt rezolvate n cadrul subsistemului de management. 17.3. Funciile i principiile managementului de risc
Managementul riscului ofer informaii departamentului de management pentru orientarea, coordonarea i dirijarea activitii n sensul realizrii profitului prognozat, n condiiile contientizrii surselor de risc i cuantificrii acestora. La nivelul organizaiei, riscul acioneaz ca o constrngere, ca o restricie matematic. Funciile managementului de risc sunt urmtoarele: Funcia de previziune a riscului, orientat n direcia aprecierii adaptabilitii organizaiei la mediul exterior. Aceast funcie se concretizeaz prin diagnoze, prognoze i planificri ale aciunilor, lund n calcul factorii de risc; Funcia de organizare sub raport structural i procesual al organizaiei, astfel ca reacia la influenele mediului exterior s fie oportun i eficient; Funcia de coordonare care are menirea de adaptare a organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale;
732

Funcia de antrenare ncorporeaz aciuni de stimulare a factorului uman de a contribui responsabil la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; Funcia de control reprezint ansamblul activitilor care verific performanele organizaiei n condiiile riscului asumat. Totalitatea principiilor managementului de risc formeaz un istem pe baza cruia se concepe i modeleaz managementul organizaiilor i comportamentul specialitilor n domeniul riscului: principiul creterii eficienei; principiul gestiunii economice; principiul unitii i rspunderii manageriale; principiul competenei profesionale; principiul flexibilitii. 17.4. Evaluarea riscului de credit Vnzarea pe credit presupune riscul de credit, form a riscului financiar. Pentru gestionarea riscului de credit, BNR mpreun cu ceilali membri ai comunitii economice creeaz mediul legal care permite selectarea participanilor la istemul de pli, pe baza capacitii de plat. n anul 1996 au fost adoptate Normele de Organizare i Funcionare a Centralei Incidentelor de Pli (C.I.P.). Obinerea de informaii, din baza de date CIP, se face la cererea utilizatorilor. Sistemele de pli sunt evaluate, n funcie de trei criterii: costul tranzaciilor, fiabilitatea, riscul. n istemele de pli identificm mai multe categorii de risc, generate de: carene legislative; erori umane; gradul de securitate n istemele de pli. Riscul financiar are trei forme de manifestare: riscul de lichiditate care msoar probabilitatea ca o plat s nu se efectueze la timp; riscul de credit care msoar probabilitatea ca plata s fie efectuat parial; riscul istemic care msoar probabilitatea ca una sau mai multe substructuri ale organizaiei s falimenteze afectnd capacitatea de plat a celorlalte elemente. CIP gestioneaz informaia organizat n patru fiiere naionale: Fiierul Naional de Cecuri (FNC); Fiierul Naional de Cambii (FNCB); Fiierul Naional de Bilete de Ordin (FNBO); Fiierul Naional al Persoanelor cu Risc (FNPR). Pentru prevenirea incapacitilor sau a ntrzierilor la plat este necesar ca, n prealabil, s se efectueze analiza potenialilor clieni, pe seama informaiilor despre acetia. Departamentele de vnzri obin, despre potenialul client, informaii, utiliznd urmtoarele categorii de surse: informaii de la client; informaii de la CIP (Centrala Incidentelor de Pli); informaii de la Camera de Comer, Registrul Comerului, Ministerul Finanelor; informaii de la societi specializate n realizarea de rapoarte de analiz a clienilor. Informaiile de la client se obin din scrisorile de intenie (cererile de credit) nsoite de documente din care rezult: denumirea societii; adresa; numr de telefon, fax, e-mail, WEB; cod fiscal; numr de nmatriculare la Registrul Comerului; vechimea n afaceri; acionarii i managementul societii; referine de la furnizori i clieni; ituaia financiar. Informaiile prin alte mijloace, de regul se obin de la: CIP; Camera de Comer i Industrie; Vizite la sediul clientului; Mass-media; Societi specializate n elaborarea de rapoarte de credit ale clienilor.
733

Gradul de risc al unui client, se stabilete pe seama valorii estimate a creditului. n funcie de mrimea creditului estimat, se stabilete limita de credit. Nivelul de risc n care se ncadreaz un client, ntr-un anumit moment, determin decizii manageriale cu privire la: mrimea limitei de credit; modificarea condiiilor de creditare; timpul de efectuare a plii; garanii (CEC/bilet la ordin/scrisoare de garanie bancar); aciuni n cazul depirii limitei de credit; autoritatea care are competena de a aproba creditul; periodicitatea de analiz a solvabilitii clientului; modul de urmrire a ncasrii creanei. Managerii de vnzri se ocup de extinderea reelei de clieni, iar echipa managerial ndeplinete funcia de analist de credite, avnd responsabilitatea evalurii i monitorizrii solvabilitii clienilor poteniali i existeni. Administrarea clienilor, n funcie de risc, are ca efect mai buna gestionare a riscului de credit care determin creterea eficienei ncasrii creanelor, prin dirijarea eforturilor ctre clienii cu risc ridicat. Structurarea portofoliului de credit, are ca efect obinerea de indicatori pentru stabilirea provizioanelor pentru clieni. Pentru msurarea eficienei i eficacitii funciei de analiz a creditului se utilizeaz urmtorii indicatori: durata medie de ncasare a creanelor exprimat n numr de zile (Dmic)
D mic = i =1

(Data _ plata Data _ fact )

n ,

i=1,,n

unde n reprezint numrul clienilor.

ponderea pierderilor din creane n total vnzri (%); durata analizei cererilor de credit; acurateea ncadrrii clienilor n categoriile de risc, pe baza reevalurilor ulterioare.
17.5. Proceduri de evaluare i management Procesul de identificare a clienilor datornici i de colectare a datoriilor de la acetia formeaz ciclul de colectare a creditelor. Scurtarea ciclului de colectare presupune o bun organizare a activitii (de colectare) pentru evitarea ntrzierilor la nregistrarea plilor efectuate de ctre clieni astfel nct s se evite blocajul financiar sau creterea datoriilor clienilor. n cadrul ciclului de colectare a debitelor exista dou etape distincte: identificarea clienilor datornici (rapoarte realizate, msurarea performanei colectrii debitelor); gestiunea debitelor necolectate (metode interne de colectare, metode externe de colectare). Cele mai eficiente metode de minimizare a datoriilor de recuperat i de reducere a nivelului datoriilor care au depit termenul de plat astfel nct vnzrile pe credit s fie ct mai repede transformate n lichiditi sunt: pstrarea legturii cu clientul (telefon, fax, mail, seminarii etc.); actualizarea oportun a balanei
734

informatice (SAP) i a relaiei cu clienii (soldul din anul precedent; facturile din anul curent; nregistrarea plilor efectuate; data scadenei; soldul total). Analiza conturilor, pe fiecare client, se face prin organizarea datoriilor pe perioade: datorii cu ntrzieri ntre 0-30 de zile, 31-60 de zile, 61-90 de zile, 91-120 de zile, de peste 120 de zile. Din acest exemplu de monitorizare se pot observa modificrile intervenite n balana de pli. n acelai timp, se verific i eficiena politicii de creditare sau a schimbrilor intervenite n politica de creditare. Regula fundamental pentru un management relaxat al recuperrii debitelor este de a minimiza intervalul de timp ntre vnzare i colectare. Orice ntrziere care mrete acest interval crete riscul recuperrii datoriilor. Procedurile interne de colectare sunt determinate de: procesul de facturare; reducerile de pre pentru anumii clieni; condiiile speciale; rapoartele lunare; msurile luate n cazul neplii; urmrirea curent a ituaiei plilor clienilor; evaluarea politicii de recuperare. Procedurile interne de colectare presupun conlucrarea dintre departamentele organizaiei implicate n relaia cu clienii. Procedurile de colectare ncep cu emiterea i transmiterea facturilor. Corectitudinea emiterii facturilor elimin riscul nenelegerilor cu clienii care nu recunosc sumele facturate. La primirea facturii curierul este obligat s nregistreze datele de identificare ale persoanei creia i s-a nmnat. Atunci cnd organizaia are ncheiate contracte cu clieni importani, colectarea poate deveni mai rapid datorit reducerilor de pre oferite acestor clieni, reduceri de pre care reprezint un punct distinct n contract sau adendum la contract. n astfel de cazuri, este asigurat colectarea mai rapid a datoriilor, precum i meninerea unei poziii competitive pe pia. Clienii care au sume mari n contul de debit, pot solicita condiii speciale pentru transmiterea facturilor (confirmare de primire a facturilor, un anumit numr de copii, bonul de cumprare). Monitorizarea ituaiei plilor se efectueaz de ctre departamentele care au iniiat contractul cu clienii, precum i de echipa de management. Situaiile n care o datorie devine greu de recuperat i impune declanarea procedurilor de recuperare sunt cnd clientul: afirm c nu are intenia de a-i plti datoriile; dispare sau i nceteaz activitatea; se declar falimentar ; face promisiuni repetate ca i va plti datoriile, iar ntrzierile la plata se menin mari (de peste 120 de zile); efectueaz plai pariale, nesemnificative n comparaie cu valoarea datoriilor sale. ntr-o economie de pia creditul, sub toate formele sale de existen (mprumutul bancar, creditul comercial n marf etc.) reprezint un mecanism esenial pentru derularea afacerilor i dezvoltarea sectorului privat. n ituaia n care legea nu asigur protecia poziiei creditorilor i prin urmare nu se confer persoanei care acord creditul garaniile necesare recuperrii creanei, raiunea creditrii (aceea de a procura debitorului, la costuri acceptabile, fondurile necesare desfurrii i dezvoltrii activitii economice) dispare, cci inhibiia finanatorilor la acordarea de credite se transpune n plan practic ntr-o cretere a dobnzilor i a valorii garaniilor pe care debitorul trebuie s le procure. Prin vnzare pe credit denumim acea form a contractului de vnzarecumprare n care vnztorul dei pred marfa care formeaz obiectul contractului nelege s transmit cumprtorului numai riscurile aferente nu i proprietatea asupra mrfii.
735

Motivul pentru care vnztorul nelege s pstreze nuda proprietate a mrfii este neplata (total sau parial) de ctre cumprtor a preului mrfii pn la un termen stabilit de comun acord ntre pri printr-un act juridic, de obicei un contract. Altfel spus, transmiterea proprietii asupra mrfii (ce reprezint, n final, scopul vnzrii cumprrii) este condiionat de plata integral de ctre cumprtor a preului mrfii ntr-un anumit termen. Cadrul legislativ al vnzrilor pe credit este reprezentat de legislaia n vigoare privind unele msuri pentru ntrirea disciplinei contractuale (L. 469/09.07.2002).

Concluzii
Organizaia indiferent de domeniul de activitate, este un istem dinamic, deschis, complex, adaptabil la variabile exogene i endogene. Avnd aceste propieti, desigur mai sunt i altele, care nu fac obiectul analizei noastre, organizaia este supus aciunii factorilor de risc att din interiorul su, ct i din exterior. Managementul riscului nu este altceva dect o vigilen treaz ndreptat mpotriva acelor factori care atenteaz ntr-o form sau alta asupra organizaiei. n prezent asistm la o tendin de amplificare a riscurilor datorat, n principal, diversificrii activitiilor, ritmului debordant de derulare a evenimentelor cotidiene, introducerii de tehnologii performante, apariii de noi piee i produse, creterii exigenei consumatoriilor/utilizatoriilor, globalizrii, a rempririi sferelor de influen i a noii ordini mondiale. Managementul este chemat s identifice riscurile, ameninrile i vulnerabilitiile care ar putea s implice organizaia, s le contracareze, s diminueze i s nlture efectele acestora asupra respectivei organizaii. Evaluarea riscurilor, n raport cu natura lor, este esenial pentru management. De cele mai multe ori riscurile sunt acceptate, ntruct reprezint o cale de soluionare a unei probleme importante a organizaiei. n aceast categorie se nscriu, de pild, i riscurile pe credit. Vnzarea pe credit este determinat de o mulime de factori, cel mai important fiind puterea sczut de cumprare, la un moment dat, a unui client sau grup de clieni. Aadar, organizaia i asum acest risc, pentru c altfel ar pierde mai mult (marfa pe stoc nencasat). Acest risc asumat presupune evaluri, monitorizri, aciuni diverse dictate de ituaia de fapt i alte msuri pentru ncasarea sumelor datorate de persoanele fizice/juridice care au cumprat pe credit.

Sintez

17.1. Abordri conceptuale. Organizaia reprezint un istem cibernetic, dinamic, discret, cu finalitate, adaptativ, complex, parial determinat. Sub raport istemic organizaia este un transformator de funcii compus din totalitatea mecanismelor i a procedurilor operaionale; ele realizeaz un izomorfism dinamic ntre funciile de intrare i cele de ieire. Este un istem parial determinat pentru c interaciunea cu mediul exterior este complex, profund mediat, nu poate fi surprins i cuantificat cu ajutorul istemelor determinate, de aceea elementele ntmpltoare genereaz risc.
736

Riscul, ntr-o accepiune general, semnific variabilitatea rezultatului obinut sub presiunea mediului, el reprezentnd prejudiciul potenial la care sunt expuse patrimoniul, interesele i activitatea organizaiei. Riscul asumat este direct proporional cu rentabilitatea orgnizaiei, cu mrimea profitului estimat. Riscul este determinat de tipul activitii, nivelul concurenial, actul managerial, istemul informaional, mobilitatea (flexibilitatea) organizaiei, relaiile cu clienii, mprejurri neprevzute etc. n prezent dar igur i n perspectiv asistm la tendina de amplificare a riscului ca urmare a diversificrii, dinamizrii, inovrii, activitilor organizaionale, ca i a factorilor cu influen direct/indirect asupra organizailor. Pentru contracararea riscurilor i ameninrilor la adresa organizaiei a aprut i s-a dezvoltat conceptul de management al riscurilor, care efectueaz fundamente decizionale adecvate formelor de risc, vizeaz prevenirea, diminuarea efectelor, nlturarea urmrilor riscurilor i reintrarea n normalitate a activitilor organizaiei. Analizele de risc au devenit metode eficiente de aciune pentru combaterea riscurilor n toate domeniile de activitate.
n raport cu sursele de risc: risc pur, independent de voina decidenilor. Este consecina evenimentelor accidentale i face obiectul procedurilor de asigurare; risc speculativ legat direct de opiunile managementului organizaiei. Este determinat de : deciziile manageriale, tehnicile de producie i tehnologiile, mediul de pia, factori umani, financiari i structurali. Riscul speculativ reprezint rezultatul aciunii managerului i este msurabil i controlabil n efectele sale. n raport cu locul de manifestare: risc intern, al crui lan cauzal este n interiorul organizaiei; risc extern, determinat de aciunea factorilor din afara organizaiei (zonali, naionali). n raport cu formele de manifestare: risc de exploatarea tehnologiei (riscul n asigurarea pieselor de schimb, riscul n funcionarea n termenul de garanie i post garanie, riscul n necunoaterea normelor de exploatare de ctre utilizatori etc.). Riscul de exploatare este un indicator numeric care msoar capacitatea de rspuns a organizaiei la variaiile mediului; risc financiar-valutar (risc de ar, risc valutar, risc de faliment, risc de schimb etc.). Riscul financiar determin variabilitatea indicatorilor rezultatelor, ca urmare a modificrii structurii financiare a organizaiei. risc comercial (riscul de vnzare, riscul de aprovizionare, riscul de transport etc.); risc de fabricaie (riscul de nerealizare a calitii preconizate, riscul de nencadrare n normele de consum, enrgetice, de materii prime i materiale, riscul de rebuturi, riscul de accidente de munc, riscul de intoxicare etc.). n raport cu domeniul de manifestare: risc politic determinat de strategiile regimurilor politice de la putere (risc de restrngere a importurilor/exporturilor, risc de limitare a transferului valutar, risc de ptrundere pe pieele unor ri, risc de ar etc.); risc social generat de comportamentul personalului organizaiei (riscul demotivrii, riscul determinat de cheltuielile cu fora de munc, riscul n stabilitii manageriale, riscul migrrii forei de munc etc.); risc economic determinat de starea economic a organizaiei (riscul creterii inflaiei, riscul creterii ratei dobnzilor la credite, riscul creterii ratei de schimb valutar, riscul investiional etc.); risc juridic generat din incidena legislativ (riscul producerii/distrugerii
737

17.2. Clasificarea riscurilor.

mrfurilor, riscul pierderii proprietii, riscul de plat a impozitelor i taxelor majorate, riscul penalitilor, riscul blocrii afacerii etc.); risc natural decurge din aciunea factorilor naturali, cauze majore (riscul de incendii, riscul de inundaii, riscul de cutremure, riscul de epidemii, riscul de furtuni etc.). riscul de faliment msoar gradul de solvabilitate, care reprezint capacitatea organizaiei de a face fa obligaiilor scadente, generate fie de angajamente anterioare contractate, fie de operaii curente. n cadrul organizaiei problemele privind evaluarea, asumarea, partajarea, diminuarea sau externalizarea riscului sunt rezolvate n cadrul subsistemului de management.

17.3. Funciile i principiile managementului de risc. Managementul riscului ofer informaii departamentului de management pentru orientarea, coordonarea i dirijarea activitii n sensul realizrii profitului prognozat, n condiiile contientizrii surselor de risc i cuantificrii acestora. La nivelul organizaiei, riscul acioneaz ca o constrngere, ca o restricie matematic. Funciile managementului de risc sunt urmtoarele: Funcia de previziune a riscului, orientat n direcia aprecierii adaptabilitii organizaiei la mediul exterior. Aceast funcie se concretizeaz prin diagnoze, prognoze i planificare a aciunilor, lund n calcul factorii de risc; Funcia de organizare sub raport structural i procesual al organizaiei, astfel ca reacia la influenele mediului exterior s fie oportun i eficient; Funcia de coordonare care are menirea de adaptare a organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale; Funcia de antrenare ncorporeaz aciuni de stimulare a factorului uman de a contribui responsabil la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; Funcia de control reprezint ansamblul activitilor care verific performanele organizaiei n condiiile riscului asumat. Totalitatea principiilor managementului de risc formeaz un istem pe baza cruia se concepe i modeleaz managementul organizaiilor i comportamentul specialitilor n domeniul riscului: principiul creterii eficienei; principiul gestiunii economice; principiul unitii i rspunderii manageriale; principiul competenei profesionale; principiul flexibilitii.
17.4. Evaluarea riscului de credit. Vnzarea pe credit presupune riscul de credit, form a riscului financiar. Pentru gestionarea riscului de credit, BNR mpreun cu ceilali membri ai comunitii economice creeaz mediul legal care permite selectarea participanilor la istemul de pli, pe baza capacitii de plat.

Riscul financiar are trei forme de manifestare: riscul de lichiditate care msoar probabilitatea ca o plat s nu se efectueze la timp; riscul de credit care msoar probabilitatea ca plata s fie efectuat parial; riscul istemic care msoar probabilitatea ca una sau mai multe substructuri ale organizaiei s falimenteze afectnd capacitatea de plat a celorlalte elemente. Gradul de risc al unui client, se stabilete pe seama valorii estimate a creditului. n funcie de mrimea creditului estimat, se stabilete limita de credit. Nivelul de risc n care se ncadreaz un client, ntr-un anumit moment, determin decizii manageriale cu privire la: mrimea limitei de credit; modificarea condiiilor de creditare; timpul de efectuare a plii; garanii (CEC/bilet la ordin/scrisoare de garanie bancar); aciuni n cazul depirii
738

limitei de credit; autoritatea care are competena de a aproba creditul; periodicitatea de analiz a solvabilitii clientului; modul de urmrire a ncasrii creanei. Administrarea clienilor, n funcie de risc, are ca efect mai buna gestionare a riscului de credit care determin creterea eficienei ncasrii creanelor, prin dirijarea eforturilor ctre clienii cu risc ridicat. 17.5. Proceduri de evaluare i management. Procesul de identificare a clienilor datornici i de colectare a datoriilor de la acetia formeaz ciclul de colectare a creditelor. Scurtarea ciclului de colectare presupune o bun organizare a activitii de colectare pentru evitarea ntrzierilor la nregistrarea plilor efectuate de ctre clieni astfel nct s se evite blocajul financiar sau creterea datoriilor clienilor. n cadrul ciclului de colectare a debitelor exista dou etape distincte: identificarea clienilor datornici (rapoarte realizate, msurarea performanei colectrii debitelor); gestiunea debitelor necolectate (metode interne de colectare, metode externe de colectare). Regula fundamental pentru un management relaxat al recuperrii debitelor este de a minimiza intervalul de timp ntre vnzare i colectare. Orice ntrziere care mrete acest interval crete riscul recuperrii datoriilor. Procedurile interne de colectare sunt determinate de: procesul de facturare; reducerile de pre pentru anumii clieni; condiiile speciale; rapoartele lunare; msurile luate n cazul neplii; urmrirea curent a ituaiei plilor clienilor; evaluarea politicii de recuperare. Procedurile interne de colectare presupun conlucrarea dintre departamentele organizaiei implicate n relaia cu clienii. Procedurile de colectare ncep cu emiterea i transmiterea facturilor. Corectitudinea emiterii facturilor elimin riscul nenelegerilor cu clienii care nu recunosc sumele facturate. La primirea facturii curierul este obligat s nregistreze datele de identificare ale persoanei creia i s-a nmnat. Atunci cnd organizaia are ncheiate contracte cu clieni importani, colectarea poate deveni mai rapid datorit reducerilor de pre oferite acestor clieni, reduceri de pre care reprezint un punct distinct n contract sau adendum la contract. n astfel de cazuri, este asigurat colectarea mai rapid a datoriilor, precum i meninerea unei poziii competitive pe pia.
Bibliografie selectiv

Mereu, C., Tranziia managementului societilor comerciale romneti, perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995, p.79-132; Mihuleac, Emil, Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994, p.153-191; Poenaru, M., Coordonatele restabilirii salariului minim, munc i progres social 4/1990.
Capitolul 18 PLANUL DE AFACERI suport al prosperitii

739

18.1. Consideraii teoretice; 18.2. Referat (aplicaie practic o variant); 18.3. Formular de contract (o variant); Bibliografie selectiv.

18.1. Consideraii teoretice Planul de afaceri este o schem logic de aciune, o gndire i o privire de ansamblu i de perspectiv asupra unei afaceri. Cuprinde toate etapele i resursele pentru a atinge obiectivele propuse ntr-o perioad de timp. Un plan de afaceri este compus din: planul de afaceri propriu-zis n care se prezint ideea afacerii, fr a intra n detalii i planul de afaceri fizic care transpune planul de afaceri propriu-zis ntr-un dosar, suport informatic, suport multimedia etc. n el sunt incluse analizele n cele mai mici detalii pentru planul de afaceri ale firmei, ct i detaliile cerute de finanator pentru acordarea unui credit. Planul de afaceri este documentul fundamental pentru fiecare afacere n parte. Permite oricrui manager s i stabileasc performanele activitii prestate mult mai eficient dect prin simpla parcurgere i interpretare a datelor dintr-un bilan, precum i posibilitatea analizei rezultatelor managementului raportate la forma de afacere preconizat sau forma de management. Planul de afaceri, fundamentat pentru atragerea de capital are ca obiective: propuneri de finanare prin participare la capital; propuneri de finanare pentru derularea sau achiziia unei afaceri; propuneri de finanare pentru diverse scopuri din diferite surse de finanare: PHARE, RICOP, BANCI, Societi de investiii etc. 18.1.1. Noiuni introductive

Cerinele unui plan de afaceri sunt: eficiena afacerii (s conving investitorii, acionarii i managementul firmei respective cu privire la posibilitatea, oportunitatea i necesitatea afacerii); claritatea redactrii (s fie uor de urmrit, bine structurat i accesibil oricrei persoane implicate n diversele sale faze). Respingerea solicitrii creditelor se datoreaz, n principal, unor randamente sczute n oportunitile afacerii respective, evaluate de ctre finanator ori a nenelegerii afacerii. Planul de afaceri este singurul element de selecie, ntre soliditatea afacerii prezentate i percepia potenialului investitor asupra afacerii. Un plan de afaceri adevrat reflect: direcia firmei; condiiile de pia; nevoile de capital; aciunile necesare; analize asupra (obiectivelor firmei, echipei manageriale, produselor, ideilor, strategiei de marketing, concurenei, nevoilor de capital pe termen scurt, mediu, lung). Dac este bine fundamentat subliniaz punctele tari ale firmei fa de concureni i evalueaz n mod realist dificultile.
740

Capacitatea firmei depinde de capacitatea managementului de a dezvolta, adapta i pune n aplicare strategiile adecvate. Echipa de management i are rolul su foarte bine determinat. n timpul derulrii unei afaceri, deciziile de calitate se readapteaz la planul de afaceri, chiar dac nu au fost luate n calcul anterior. Afacerea prezentat n planul de afaceri trebuie s demonstreze c este cu adevrat profitabil i solid i nicidecum doar o gur de oxigen pentru continuarea activitii firmei. Planul de afaceri trebuie s fie cuprinztor, ct mai explicit, echilibrat, concentrat, atractiv i fundamentat att n ansamblul su, ct i n aspectele de detaliu. Obiective urmrite la ntocmirea planului de afaceri: anticiparea capcanelor, inclusiv legislative i definirea variantelor de rezolvare; oferirea soluiilor legale la problemele rezultate din produsele realizate, ca i din legislaia privind concurena i protecia mediului; asigurarea drepturilor de autor, a licenelor, mrcilor comerciale, confiden-ialitii; selectarea metodelor i procedurilor adecvate gestiunii activitilor firmei; elaborarea proieciilor financiare ale planului de afaceri i revizuirea celor actuale; asigurarea consultanei n problemele cheie n organizarea firmei, structura de capital i politicile contabile; evaluarea pieei i a cotei pe piaa respectiv a firmei; abordarea aspectelor legate de marketing; evaluarea potenialului de cretere al domeniului (ramur, subramur), ca i a firmei; fundamentarea cercetrii i dezvoltrii de noi produse; aprecierea concurenei n dezvoltarea de produse noi; determinarea fezabilitii tehnice a produselor; stabilirea criteriilor de competen a resurselor umane implicate n ndepli-nirea obiectivelor; gradul de acceptare de ctre pia a unui produs nou. n partea introductiv este recomandabil s se prezinte o sintez a planului de afaceri, un rezumat. Scopul rezumatului este acela de a atrage atenia decidentului finanator i a-l determina s-l studieze pn la sfrit. Rezumatul trebuie s fie scurt, o pagin, dar nu mai mult de dou, n care s fie expui ct mai clar, factorii de succes: nevoia de finanare; descrierea scurt a afacerii i a pieelor; elementele eseniale ale proieciilor financiare (vnzri anticipate, profitul brut pentru 3-5 ani); calitatea managementului (experiena i atribuiile managerilor); previziuni pe termen mediu i lung. Planul de afaceri presupune organizarea afacerii n viitor, cu implicaiile financiare asupra strategiei i performanelor firmei n timp. Aceste proiecii este necesar s exprime impactul financiar al strategiei firmei, potenialul de cretere; gradul de stabilitate a profitului la fluctuaiile vnzrilor; ritmul i volumul investiiilor; factorii eseniali care afecteaz fluxul de numerar dup rambursarea creditelor. Planurile de afaceri trebuie s prevad proiecii financiare pe minim 3 ani. Proieciile financiare previzionate n planul de afaceri ar trebui s fie ct mai realiste.
741

Planurile de afaceri este nevoie s cuprind informaii referitoare la: volumul de finanare necesar i cnd ar trebui asigurat; proiectele pentru care vor fi folosii banii; planificarea atingerii obiectivelor; impactul financiar estimat al planului de afaceri. Forma de finanare deseori este nesigur, deoarece exist mai multe modaliti de finanare din care se pot utiliza una sau o combinaie de modaliti. Se poate ntmpla ca la solicitarea unei anumite forme de finanare ntr-un plan de afaceri s duc la pierderea ansei de a obine finanarea de la un investitor care ar fi dispus s investeasc pe baza unei alte scheme de finanare, diferit dar acceptabil. Pentru a trezi interesul, ntreprinztorii trebuie s-i conving pe investitori c propunerea lor are o profitabilitate peste medie. 18.1.2. Coninutul Planului de afaceri

Seciunea 1 - Rezumat Este prima parte care va fi citit. Dac se constat o anumit concordan cu obiectivele investitorului care acord finanarea sunt anse pentru studiul n continuare a planului de afaceri. Aceast seciune, conine maxim dou pagini, face referiri la: scopul planului de afaceri; descrierea sumar a firmei i a locului su pe pia; punctele cheie ale proieciilor financiare; sinteza cerinelor de finanare, (cnd se solicit capital i modul n care urmeaz s fie utilizat); descrierea succint asupra pregtirii i atribuiilor celor mai importani manageri. Seciunea 2 - Prezentarea firmei Acest seciune se adreseaz, n primul rnd, investitorilor poteniali ca un fel de carte de vizit. S fie scurt, dar s sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale firmei n ceea ce privete produsele/serviciile dezvoltate i vndute pe pia i care vor contribui la dezvoltarea pe viitor. Se prezint un scurt rezumat al evoluiei firmei din momentul nfiinrii, relevana produselor/serviciilor prestate de firm pentru cererea de finanare, structura actual de capital (capitaluri proprii, mprumuturi, descrierea fondatorilor, experiena i rolurile acestora n cadrul firmei, participaii ale acionarilor neimplicai n management). Datele de identificare a firmei: numele complet i prescurtat al firmei; coordonatele de identificare a firmei (sediul social, sediul operaional, puncte de lucru, birouri, secii de producie, obiect de activitate etc.); forma juridic de constituire: (SRL, SA etc.) numr de nregistrare la Registrul Comerului i nregistrare fiscal, precum i data i locul nceperii activitii; tipul activitii curente/obiectul de activitate (Codul CAEN); natura capitalului (aportul statului, privat etc.); capital social (exprimat n moneda naional sau EURO/USD); asociai i acionari principali; cifra de afaceri din anul precedent; activele n bilanul precedent; echipa de management (funciile deinute, studii, experien, responsabiliti) din perioada la care se face referire; asociaii, grupuri, fundaii i altele, la care firma are participaii la capital; cenzori i/sau auditori ai firmei;
742

 bncile cu care are relaii de afaceri; personalul actual. Numrul total de salariai, structura de personal, numrul managerilor, numrul salariaiilor productivi; numrul salariaiilor neproductivi, administrativ, marketing, desfacere, alte departamente. Seciunea 3 Produse/servicii i mediu de afaceri. Aceast seciune vizeaz descrierea principalelor produse/servicii, ca i a pieelor i a cererilor. Aici se va defini cu exactitate ceea ce urmeaz a se dezvolta/produce sau vinde. Avantajele produselor/serviciilor existente i viitoare i a ctigului obinut ca urmare a alimentrii cu capital/finanare (costul de producie sczut, tehnologia superioar, capacitatea de a reaciona rapid la cererile clienilor etc.). Se va pune accent pe: caracteristicile eseniale (asemnri/deosebiri fa de ceilali concureni); stadiul actual (faza de dezvoltare, prototip, pregtirea produciei etc.); proprietatea intelectual (cereri de brevetare depuse); constrngeri legale (proceduri de aprobare a produsului, dac sunt necesare i semnificative). Aceste elemente trebuie s fie mai mult analitice dect descriptive (specificaii detaliate, diagrame sau documentaii tehnice), ca anexe pentru a-i da unui posibil investitor o idee despre complexitatea i dificultile inerente ale unor domenii importante (marketing, producie, comercial, resurse umane etc.) n mediul tehnologic al firmei. Se va fundamenta: necesitatea nlocuirii produselor; posibilitatea apariiei de tehnologii concurente; cercetarea-dezvoltarea (obiective, produse noi, resurse necesare); clienii (numele i adresa), forma de proprietate, anul i valoarea tranzaciilor, concurena pe pia. De exemplu, omiterea datelor despre concureni relev fie necunoaterea pieei prezente i viitoare, fie un fel de recunoatere a lipsei de calitate a produselor/serviciilor realizate/preconizate; locul firmei/produselor/serviciilor fa de concuren.

Seciunea 4 - Piee i marketing. Aceast seciune are rolul de a familiariza finanatorul cu natura i potenialul sectoarelor de pia pe care opereaz firma. Pri ale acestei seciuni sau chiar ntreaga seciune poate fi ca anex. Pieele i marketingul au o importan cheie pentru firm, de aceea planul de afaceri trebuie conceput n aceast idee. Formule de vnzare/cumprare pe fiecare din segmentele de pia (concurs de oferte; contract anual sau de lung durat; cumprri individuale). Principalele caracteristici ale produsului: performanele; fiabilitatea; durabilitatea; disponibilitatea; preul; serviciile; caracteristicile pieei: sezonalitate; caracter ciclic; alte caracteristici relevante. Date despre concuren: identitatea i nia de pia a concurenilor actuali; punctele forte, punctele slabe i potenialul concurenilor; comparaia produselor/serviciilor proprii cu cele ale concurenilor; ateptrile privind reaciile concurenilor i contra-reacia previzibil; cota de pia deinut de concuren; factori de influen ai pieei (performanele produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea, preul etc.); previziuni privind pericolul intrrii pe pia a unor noi concureni. Principalele aspecte privind marketingul firmei:poziia firmei pe pia n raport cu concurena (calitate, preuri, diverse servicii adresate clienilor, imaginea firmei etc.); politica de preuri bazat pe costuri/cerere, rabaturi de volum, garanii
743

extinse, reacii ateptate de la concuren; servicii la clieni i politici de promovare a produselor. Managementul marketingului va defini strategia de marketing , planul de marketing n scopul direcionrii clare a acestei funciuni deosebit de importante. Obiectivele generale ale marketingului: canalele de distribuie (agenii, fracize, ageni comerciali proprii, exporturi etc.); gradul de acoperire geografic cu ageni de vnzri; productivitatea anticipat a agenilor (contacte per ageni, vnzri per agent, mrimea medie a comenzilor); politica de stimulare a agenilor de vnzri (structura comisioanelor, structura bonusurilor acordate). n final se vor face referiri clare cu privire la: volumul de vnzri estimat pentru 3 ani; descrierea pieei pentru produsele/serviciile realizate ca urmare a implementrii proiectului; concurenii poteniali (numele i adresa, segmentul de pia, motivaia); avantajele eseniale ale produselor oferite de firm (pre, calitate, caracteristici speciale i altele); reacia previzibil a concurenei la apariia noii oferte pe pia; modalitatea desfacerii produselor (mijloace de susinere a desfacerii produselor, trasee de desfacere); promovarea vnzrilor (reclam i publicitate, politici de marketing, politicile de pre etc.); alte elemente ale strategiei de marketing (poziia fa de dinamica pieei, poziia fa de structurile pieei, poziia fa de schimbrile pieei, poziia fa de exigenele pieei, poziia pieei fa de nivelul competiiei etc.); estimarea impactului privind proiectul din punct de vedere economic. Seciunea 5 - Activitile productive/de prestri servicii. n aceast seciune se vor prezenta avantajele fluxurilor tehnologice, prestrilor de servicii, derulrii produciei: Sursele de aprovizionare: dependena semnificativ de anumite materii prime; gradul de calificare al resurselor umane; surse alternative de materii prime i materiale; costuri previzionate; principalii furnizori de materii prime; periodicitatea aprovizionrilor. Natura, calitatea i dimensiunile capacitiilor productive: n cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operaiuni; criteriile de selecie pentru subcontractani; fezabilitatea prelucrrii n alte ri(regiuni); natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora; importana diferitelor categorii de maini i echipamente; descrierea capacitilor; capacitile de producie (actual i viitoare, comparat cu planurile de vnzri). Descrierea investiiei n contextul procesului tehnologic n form tabelar (un tabel care cuprinde: nr. crt.; obiectul investiiei; tipul; caracteristici tehnice; furnizorul i adresa; valoarea estimat; observaii). Graficul de executare a investiiei cu datele estimative: de ncepere a activitilor de realizare a proiectului propus; terminrii activitilor de realizare a proiectului propus; data estimat a nceperii produciei la capacitatea maxim. Prezentarea detaliat a fiecrui reper, sub form tabelar: nr. crt.; activitatea prevzut; data n care se va realiza aciunea; modificrile necesare la echipamentele i cldirile existente; modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat. Tipul investiiei: investiie nou, extinderea capacitii de producie instalate i/sau capacitatea de a oferi servicii, diversificarea produciei, creterea productivitii etc.

744

Obiectul investiiei: construcii cldiri pentru producie i faciliti conexe cu scop productiv, achiziii de maini, utilaje, echipamente, achiziii de mijloace de transport n scop productiv. Investiii n stocuri pentru producie: materii prime, materiale, ambalaje, obiecte de inventar necesare ciclului de fabricaie, pregtirea profesional legat direct de proiect, alte costuri eligibile finanate exclusiv de beneficiar etc. Analize referitoare la: elemente generale privind proiectul - descrierea general a produsului finanat i a scopurilor ce vor rezulta ca urmare a finanrii; descrierea procesului tehnologic; caracteristici; procese tehnologice; dotarea cu utilajele necesare i utilizarea lor; formule de aprovizionare cu materii prime; impactul asupra mediului; asigurarea cu utiliti: (aprovizionri cu ap, energie termic, electric etc.); alte aspecte relevante. Seciunea 6 - Managementul. Echipa de management are o importan determinant. Se prezint echipa de management i factorii de legtur ai acesteia cu mediul afacerii: cine este patronul (procentul de aciuni deinut); experiena i rolul altor persoane din Consiliul de Administraie neangajate n firm; managerii; detalii privind experiena managerilor principali; numrul planificat de personal; planuri de resurse umane viitoare; strategii de dezvoltare i pstrare a personalului; sisteme de control managerial; detalii referitoare la acionarii neimplicai n management; structura de personal; organigrama firmei; curriculum vitae detaliate ale managerilor/directorilor (experien de afaceri relevant, instruirea, invenii i alte creaii, premii i alte distincii) ; descrierea fielor de post, a planurilor de salarizare sau de participare la capital, pentru toi managerii; evaluarea structurii de management ulterioare, sub forma unei organigrame; nivelul salarial pentru fiecare post neocupat i estimri n completarea deficitului; structura de management n implementarea proiectului; structurile organizatorice create dup finanare; prezentarea echipei care va gestiona efectiv fondul de finanare. Seciunea 7 - Analiza financiar. Principalii indicatori financiari ai firmei pe ultimii 3 ani: rata curent a lichiditii; rata rapid a lichiditii; rata de recuperare a creanelor; rata de plat a debitelor; rata profitului; serviciul datoriei; rata solvabilitii; rata de recuperare a investiiei; rata intern de rentabilitate financiar; valoarea net actualizat; rata de acoperire a dobnzii; analiza din bilanurile contabile; situaia veniturilor i cheltuielilor. Posibilitatea garantrii creditului cu patrimoniul firmei i profitul previzibil al afacerii, rezultat din: rezumatul datelor cheie din previziuni (vnzri, profit impozabil); comentariul asupra previziunilor despre profit i pierderi; tendina vnzrilor i contribuia produsului asupra profitabilitii; explicaii asupra previziunilor fluxului de numerar; analiza de sensibilitate/pragul de rentabilitate; fonduri necesare (folosire i coordonare); mecanismul anticipat; alternative posibile pentru investitori; vnzrile i costurile societii; comentariu asupra configuraiei firmei prin prisma proieciilor financiare. Seciunea 8 - Riscuri i oportuniti.

745

Estimarea riscurilor care se pot manifesta (pozitiv - oportuniti, negativ eecuri): riscuri i planurile managementului pentru a le contracara/minimaliza; opotuniti i posibile avantaje dac rezultatele estimate sunt obinute. Moduri de analiz a riscurilor i oportunitiilor: tratarea fiecrei seciuni ntr-o parte separat a planului; prezentarea ntr-o anex; tratarea problemelor principale. Bncile, de regul, modific contractele de credit dup bunul lor plac, avnd susinere i din partea legislaiei ambigue. Orice modificare a contractului trebuie stabilit n scris ntr-un amendament la contractul original. Riscurile de ncetare ale afacerii vor fi, n consecin, imense. Finanrile, chiar dac sunt granturi (credite nerambursabile) sau credite cu dobnd preferenial, implic, pe lng responsabilitate i noroc. Majoritatea finanrilor au dus la mbogirea celor bogai, la falimente de bnci deosebit de puternice i stabile, la scandaluri legate de finanrile ciudate.

Seciunea 9 - Obiective i inte intermediare. Obiectivele: descrierea lor s fie clar. intele intermediare: program etapizat, detaliat pentru fiecare seciune important a planului (produse, marketing, producia/capaciti, management).
18.2. Referat (aplicaie practic o variant) Partea I. Elemente definitorii
Sucursala GIURGIVENI Data 06.10.2004 Nr. crt. 4589

Nume client: Cod fiscal Adresa: Client din anul: Cod ramura: Cod C.A.E.N: Cod forma de proprietate: Girani: Grup (debitor unic):

ROMBIT S.R.L. J4578925 Str. Prosperitii, nr. 6-8 2000 05 652 35-I.M.M. nu este cazul REGENT S.A.

Scopul referatului: Societatea ROMBIT S.R.L. cu adresa nr. Str. Prosperitii, nr 6-8 solicit urmtoarele: 1 - transformarea creditului pentru finanarea stocurilor temporare acordat din surse proprii BCR i refinanat din surse externe (Citibank Romnia) n linie de credit, concomitent cu prelungirea valabilitii pe o perioada de 12 luni i majorarea plafonului aprobat de la
746

1.000.000 USD la 2.000.000 USD pentru aprovizionarea cu mrfuri (componente IT) de la furnizorii externi. Majorarea plafonului se va acorda din surse BCR; 2 - practicarea unor preuri negociate, respectiv: dobnda negociat de 5,3% p.a. (5% p.a. dobnda de baz + 0,3% MRC), conform prevederilor pct.c din circulara 67/01.10.2003 i Procedurii nr. 77 Ediia 2 Revizia 0; comision de gestiune 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat, n conformitate cu prevederile anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0. Descriere client: ROMBIT S.R.L. este societate comercial cu capital privat, a crui activitate const n importul de echipamente de tehnic de calcul n scopul comercializrii lor pe piaa intern. Societatea este nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J4578925 i i desfoar activitatea prin punctul de lucru deschis n Zona Liber Giurgiuveni, motiv pentru care majoritatea ncasrilor i plilor pe care le efectueaz societatea se realizeaz n valut. Propuneri privind limita total (din care): 75.565,4 mil. lei Angajamente perioada anterioar 42.129,4 mil. lei Credit pentru finanarea stocurilor temporare (USD) 33.436,0 mil. lei Acord de garantare - contract de credit (USD) 8.693,4 mil. lei Angajamente noi propuse 66.872,0 mil. lei Linia de credit (USD) 66.872,0 mil. lei *) 1 USD = 33.436 lei - curs BNR valabil n data de 08.10.2004
Termen scurt, din care: Valut Echiv. Lei Echiv. USD Termen mediu i lung, din care: Valut Echiv. Iei Echiv. USD

Lei

Lei

Limita de risc aprobat: nu este cazul din care: Performana financiar: A, rating l,48;
ara: Romnia Clasificare ar Rating de credite actual: 1,48 Rating anterior: 1,540 Strategia fa de client: Extinderea relaiilor cu acest client
Cretere Scdere Modificare Nou DA Cretere DA Scdere Constant Constant ncetare Revizuire periodic

DA
Scopul referatului: prelungire credit i majorare plafon credit Modificarea limitei de expunere

Serviciul datoriei: 0 zile; Calitatea creditului: standard.

Informaii despre limite I II III IV Risc total 747

Relaie direct - limita precedent Relaie directa - limita nou Relaie indirect - limit precedenta Relaie indirect - limita nou Limit grup - precedent Limit grup - nou

42.129,4 75.565,4 42.129,4 75.565,4

42.129,4 75.565,4 42.129,4 75.565,4

Risc total = Clasa I 0% + II 20% + III 50% + IV 100%. Risc total = 75.565,4 mil. lei 100% = 75.565,4 mil. lei.
Statutul juridic: societate cu rspundere limitat Codul formei de proprietate: 35 Cotat: NU Cotare: - Agenii de rating Proprietari: Dumitrescu Marius Conducere: Administrator Vlad Ionu Auditori: NU Relaii cu alte bnci: BRD, ABN-AMRO Bank; BCIT, Banca Transilvania Data nfiinrii: 2000 Client Grup An prec. An crt. An. prec. An crt. 31.12.2003 31.07.2004 31.12.2003 31.07.2004 1.859 1.195 1.859 1.195 2.297 710 2.297 710 -

Profitabilitate Dobnda ncasat Dobnda restant + penaliti Dobnda restant + penaliti - sold Credite restante Credite restante - sold Depozite + disponibiliti Trezorerie Comisioane Provizioane constituite (sold)

Excepie de la politica bncii: DA Nivel final de competen: Comitet Director BCR Sucursala Municipiului Bucureti Ofier de credit local: Popescu Marian Ofier de credit - nivel final de competen: Ultima revizuire a calitii: nu este cazul Rezultatul revizuirii dac e corect: Documentaia revzut la data: 10.11.2004 Limite de expunere existente 33.436,0 8.693,4 Total: 42.129,4 Produs 1 Limite noi 66.872,0 8.693,4 62.484,6 66.872,0 mii.lei Descriere produs Linie de credit (USD) Acord de garantare - contract de credit (USD) Linie de credit (USD) Termen M M M

748

Descriere tranzacii: credit pentru finanarea stocurilor temporare n suma de 1.000.000 USD, pentru aprovizionarea cu mrfuri reprezentate de componente IT de la furnizorilor externi. Societatea solicit urmtoarele: 1 - transformarea creditului pentru finanarea stocurilor temporare acordat din surse proprii BCR i refinanat din surse externe (Citibank Romnia) n linie de credit, concomitent cu prelungirea valabilitii pe o perioad de 12 luni i majorarea plafonului aprobat de la 1.000.000 USD la 2.000.000 USD pentru aprovizionarea cu mrfuri (componente IT) de la furnizorii externi. Majorarea plafonului se va acorda din surse BCR; 2 - practicarea unor preturi negociate, respectiv: dobnda negociat de 5,3% p.a. (5% p.a. dobnda de baz + 0,3% MRC), conform prevederilor pct. c din circulara 67/01.10.2003 i Procedurii nr. 77 Ediia 2 Revizia 0; comision de gestiune 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat, n conformitate cu prevederile anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0. Sursa de rambursare: disponibilitile existente n cont, n principal ncasri din vnzarea mrfurilor; Garanii: 1) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Ardeziei nr. 14, Sector 1, compus din teren n suprafaa de 264,57 mp i construcie (Sp+P+E+Mansard), avnd destinaia locuina, proprietatea soilor Ionescu Gheorghe i Maria evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 7.670.542.790 lei (229.409 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilului este intabulat n Cartea Funciar nr. 10243 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 1 cu ncheierea nr. 15781/15.10.2003; 2) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Calea Clrailor nr. 179, Bl. 49, Se. 1, Et. 2, Ap. 6, Sector 3, compus din apartament cu 4 camere, cu o suprafa util de 92,69 mp, balcon de 10,10 mp i dependine, proprietatea soilor Pascu Radu evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 2.069.253.613 lei (61.887 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este intabulat n Cartea Funciar nr. 35789 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 3 cu ncheierea nr. 26552 - 26553 - 26554 - 26555/15.10.2003; 3) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Dr. Taberei nr. 82, Bl. C16, Se. A, Et. 4, Ap. 19, sector 6, compus din 4 camere, cu o suprafaa util de 80,92 mp, balcon de 8,9 mp, boxa n suprafa de 3,30 mp i dependine, proprietatea soilor Cernea Gheorghe evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 1.553.351.073 lei (46.457 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este intabulat n Cartea Funciar nr. 78956 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 6 cu ncheierea nr. 15191/15.10.2003; Rapoartele de evaluare au fost ntocmite n data de 06.10.2004 de ctre dl. Tudor Ion - evaluator n cadrul Serviciului Evaluare din BCR SMB. 4) Garanie real mobiliar pe soldul creditor al conturilor/subconturilor deschise la banca, admis n garanie la valoarea de 1.769.719 USD, ce urmeaz a fi nregistrat la Arhiva Electronic de Garanii Reale Mobiliare. Termen de rambursare: * 29.04.2005 - 350.000 USD * 17.10.2005-650.000 USD
749

* 21.10.2005 - pentru suma de 1.000.000 USD refinanat din surse externe; Perioada de tragere: 21.10.2004 15.11.2004; Pre: Dobnda de 5,3% (5% p.a. + 0,3% MRC), revizuibil funcie de dobnda pieei i serviciul unic al datoriei, stabilit conform prevederilor pct. c din circulara 67/01.10.2003 i anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0. La data prezentului referat, procentul de dobnd practicat de banc pentru acest produs este de 4,18938% p.a. 3,88938% pe an + 0,3% pe an (MRC). Comision de gestiune: 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat, n conformitate cu prevederile anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0. Comision de neutilizare: 1%/an calculat la valoarea plafonului aprobat i neutilizat. Produs 2 M 8.693,4 mil. lei Acord de garantare - contract de credit
(260.000 USD)

Descriere tranzacie: acord de garantare - contract de credit cu un plafon de 260.000 USD (8.693.360.000 lei la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004) n baza cruia s-au emis 4 scrisori de garanie de bun plat n valoare total de 215.000 USD, astfel: - SGB cu referina BCR nr. K012453/834 n suma de 25.000 USD, emis n favoarea firmei Mitsumi Electronics Europe Gmbh - Germania, cu valabilitate 09.06.2005; - SGB cu referina BCR nr. K012467/834 n sum de 100.000 USD, emis n favoarea firmei Kye Systems Corp -Taiwan, cu valabilitate 14.06.2005; - SGB cu referina BCR nr. K012378/834 n sum de 60.000 USD, emis n favoarea firmei Epox Europe Computer BV - Olanda, cu valabilitate 25.05.2005; -SGB de bun plat cu referina BCR nr. 011564/834 n sum de 30.000 USD, emis n favoarea firmei Hyundai Imagequest Europe Gmbh Germania, cu valabilitate 31.05.2005. Garanii: - Ipoteca de rangul I asupra imobilului situat n Str. Hagi Ghi nr. 86, Sector 1, compus din teren n suprafaa de 231,4 mp i construcie n suprafaa de 143,87 mp, compus din 7 camere i dependine, evaluat potrivit NT 2/1999, admis n garanie la valoarea de 20.823 USD (693.596.000 lei la cursul BNR de 33.308 lei/USD valabil n data de 29.10.2003). Imobilul este intabulat n Cartea Funciar nr. 7978 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 1 cu ncheierea nr. 8798/30.10.2003. - Cesiune de crean asupra drepturilor rezultate din contractul de vnzarecumprare nr. 2448/27.10.2003, ncheiat ntre SC ROMBIT S.R.L. i SC COM&IT, n valoare total de 2.400.000 USD/ an (600.000 USD/trimestru), admis n garanie la valoarea de 1.800.000 USD; Termen de expirare: 15.06.2005; Pre: Comision de emitere i respectiv de garantare calculat la valoarea scrisorilor de garanie emise i respective a acordului de garantare contract de credit i numrul de zile de valabilitate, stabilite n conformitate cu circularele BCR n vigoare la momentul emiterii.
Partea a II -a. Detalii semnificative privind creditul Societatea activeaz n domeniul importului i distribuiei de componente de tehnic de calcul. Activitatea a nceput-o efectiv n anul 2000, atingnd o cifr de afaceri de 24.242.350 mii lei n anul 2000 (lunile octombrie-decembrie). Segmentul de piaa
750

pe care acioneaz societatea este puternic concurenial, ns cifra de afaceri a societii denot c societatea deine o cot important pe aceast pia n Romnia. n 2001 i 2002, prin extinderea gamei de produse oferite datorit ncheierii unor noi contracte cu furnizorii externi, firma a reuit, printr-un bun management, s creasc simitor. Astfel, cifra de afaceri realizat n perioada ianuarie decembrie 2001 a fost de 224.043.473 mii lei, iar n perioada ianuarie - decembrie 2002, de 514.436.465 mii lei. n 2003, ROMBIT S.R.L. a realizat o cifr de afaceri de 442.883.051 mii lei, iar pentru primele 7 luni ale anului 2004 aceasta este de 285.044.144 mii lei. Activitatea, desfurat n punctul de lucru situat n Zona Liber Giurgiu, const n importul de componente de tehnic de calcul i distribuia acestora ctre beneficiari persoane juridice romne. Societatea are relaii de colaborare cu aproximativ 70 furnizori din strintate i din tar, aprovizionrile realizndu-se n funcie de cerinele pieii i de preurile de la momentul respectiv. ntruct pe piaa tehnicii de calcul exist variaii foarte mari att n ceea ce privete preurile ct i al nivelului tehnologic societatea se aprovizioneaz de la furnizori n funcie de preul practicat de acetia i n cantiti relativ mici, destinate comercializrii n perioada imediat urmtoare. ROMBIT S.R.L. se aprovizioneaz de la distribuitori de prim mrime din Statele Unite, Europa i Asia obinnd preuri extrem de competitive pentru mrfurile pe care nu le achiziioneaz direct de la productor. Distribuitorii respectivi au relaie direct cu productorii, precum i preuri prefereniale de la acetia, datorit cantitilor mari de marf rulat. ROMSYS S.A. este distribuitor al unor mrci de renume: 1) Acorp Electronics Corporation (plci de baz, plci video i audio, faxmodem-uri), cu sediul n Taipei, Taiwan. Poductorul este cotat pe piaa mondial ca productor mediu, att din punct de vedere al dimensiunii, ct i al calitii produselor. 2) Hyundai Imagequest Europe GmbH (monitoare), cu sediul n Raunheim, Germania. Productorul este cotat pe piaa mondial ca productor mediu-superior, att din punct de vedere al dimensiunii, ct i al calitii produselor. 3) Plextor S.A. (liderul mondial n domeniul unitilor de disc optice), cu sediul n Zaventem, Belgia. Productorul este cotat ca lider mondial n domeniu, din punct de vedere calitativ. 4) ASUSTeK Computer, Inc. (lider mondial n domeniul laptopurilor, plcilor de baz, plcilor video i unitilor de disc optice), cu sediul n Taipei, Taiwan. Productorul este cotat ca superior, fiind n prezent numrul unu mondial pe piaa plcilor de baz, din punct de vedere al numrului de uniti vndute. 5) Teac Deutschland GmbH (uniti de disc optice, boxe, uniti de floppy disk), cu sediul n Wiesbaden-Erbenheim, Germania. Productorul este cotat ca mediu-superior, att din punct de vedere al dimensiunii, ct i al calitii produselor. 6) Mitsumi Electronics Europe GmbH (uniti de disc optice, tastaturi, mouse-uri, uniti de floppy disk, boxe), cu sediul n Neuss, Germania. Productorul este cotat ca mediu-superior, att din punct de vedere al dimensiunii, ct i al calitii produselor. 7) InnoVision Multimedia Ltd (placi video), cu sediul n Kowloon, Hong Kong. Furnizorul este considerat ca fiind unul de mrime superioar avnd un bun renume n Europa de Vest, piaa est-european fiind nc puin exploatat. 8) Trendware International, Inc. (produse de reelistic) cu sediul n SUA (Torrance, California). Productorul este cotat ca mediu-superior att n ce privete
751

calitatea produselor ct i ca dimensiune a firmei. 9) Eagletec (placi de baz), cu sediul n Rotterdam, Olanda. Firma este nou nfiinat (la nceputul anului 2001) ca parte component a grupului de firme Elite Group- ECS i este n plin expansiune att pe piaa vest-european ct i pe cea est-european. 10) LG Electronics, Inc. (monitoare, uniti de disc optice) cu sediul n Seoul, Coreea de Sud. Productorul este unul de renume mondial, fiind cotat ca superior att ca dimensiune ct i din punct de vedere calitativ. 11) TITAN Computer GMBH (ventilatoare) cu sediul n Huckelhoven, Germania. Productorul este unul dintre cei mai cunoscui ntre fabricani de ventilatoare pentru diverse componente de calculator (ventilatoare pentru procesor, pentru cipseturi video, pentru hard-disk sau carcas). 12) TerraTec Electronics GmbH (plci audio, sisteme de sunet), cu sediul n Nettetal, Germania. TerraTec este unul dintre cei mai bine cotai productori de plci audio i boxe, din punct de vedere calitativ. 13) Mitac Technology Corp. (notebook-uri), din Taipei, Taiwan. Gama de portabile oferit de ROMSYS S.A. pe piaa intern cuprinde, alturi de notebookurile Asustek, pe cele fabricate de Mitac, firma care n ultimii 5 ani a devenit unul dintre cei mai importani productori de portabile din lume. 14) EpoX Europe Computer BV (plci de baz), situat n Waddinxveen, Olanda. EpoX este unul dintre cei mai cunoscui productori de plci de baz, situndu-se ntre primii 10 productori mondiali de profil. 15) ANS International (H.K.) Ltd (carcase pentru calculator, tastaturi, boxe calculator). Relaia de doi ani cu productorul din Hong Kong este foarte fructuoas pentru ambele pri, ajungndu-se de la un volum iniial al importurilor de un container de 40 de picioare odat de 4-5 luni, la dou-trei containere de 40 de picioare la fiecare dou-trei luni, n prezent. Specificul mrfii (volum mare al mrfii, valoare relativ mic raportat la volum, precum i distana dintre Hong Kong i Romnia), impune transportul carcaselor i boxelor ANS pe mare, cu o durat de transport de circa 6 sptmni, ceea ce face ca frecvena importurilor s par sczut (o dat la dou-trei luni, dup cum am menionat). 16) Eusso Technologies Inc. (reelistic), din Taiwan. Componentele de reea produse de Eusso au avantajul unui pre mai sczut (comparativ cu produsele similare de la Trendware). Marca ncepe s se impun pe piaa romaneasc, datorit colaborrii ncepute recent (dup trgul de IT de la Hanovra, din martie anul trecut) cu ROMSYS S.A.. 17) Aiptek International GmbH (Willich, Germania). Productor de camere digitale entry-level, Aiptek este de asemenea o adiie recent la gama de produse oferite de ROMSYS S.A., primirea de care s-a bucurat pe piaa romaneasc fiind foarte bun. Aiptek se adreseaz unui segment de pia pe care ROMSYS S.A. l-a identificat prompt, acela al camerelor digitale pentru amatori, cu un pre atractiv pentru clienii din Romnia. 18) Gainward Europe GmbH (Grafelfing, Germania), productor de plci video. Colaborarea cu Gainward este de asemenea rodul prezenei delegailor Popescu Ion la trgul CeBIT de la Hanovra n martie 2002. Gainward a ctigat n ultimii ani un renume din ce n ce mai solid, ceea ce l recomand ca furnizor de produse de calitate, din clasa superioar n categoria plcilor video. Relaiile de afaceri cu furnizorii au nceput s se cimenteze n urma evalurii de ctre acetia a capacitii societii de vnzare i promovare a produselor. Ca o
752

confirmare a modului n care societatea este apreciat de acetia, este listarea pe site-urile lor web a societii ROMSYS S.A. ca distribuitor autorizat n Romnia. Cu ocazia trgului de profil CEBIT, desfurat n martie 2003 la Hanovra, Germania, COM&IT a semnat contracte de distribuie cu noi furnizori de componente, periferice i accesorii. Enumerm pe cei mai reprezentativi dintre acetia: 1) Zalman Tech Co., Ltd, din Coreea de Sud, lider n domeniul sistemelor de rcire (pentru procesoare i plci video) i al surselor de alimentare pentru PC. 2) World Wide Licenses, din Marea Britanie, productori ai mrcii Polaroid, bine-cunoscuta marc de camere de fotografiat digitale. 3) Color Power B.V. din Olanda, productori de plci video sub marca proprie Club 3D 4) Targus Ltd. din Marea Britanie, productori de accesorii pentru portabile (cea mai cunoscut marc de geni pentru laptop, cu garanie pe via). 5) COMEP Technology Co., Ltd productor taiwanez de sisteme audio (boxe home theatre i boxe de PC) precum i cti, tastaturi i moui. 6) Thermaltake Technology Co., Ltd - productor taiwanez de carcase PC de vrf. 7) Neso Technology Inc. din Taiwan- productor de monitoare de nalt clas. Menionm c, la CEBIT 2003, COM&IT a fost reconfirmat n statutul de unic distribuitor n Romnia pentru urmtoarele mrci: Acorp, Hyundai, Eagletec, Kinyo, Plextor, Trendware, Aiptek, ANS. Aceti productori, dei abordai cu ocazia CEBIT i de ali importatori romni de tehnic de calcul, n scopul semnrii de contracte de distribuie, nu consider necesar adugarea unui al doilea distribuitor n Romnia, performanele COM&IT situndu-se la nivelul ateptrilor lor pentru piaa romneasc. Societatea se aprovizioneaz, de asemenea, de la distribuitori de prim mrime din Statele Unite, Europa i Asia, obinnd preuri extrem de competitive pentru mrfurile pe care nu le poate achiziiona direct de la productor. Distribuitorii respectivi au relaie direct cu productorii, precum i preuri prefereniale de la acetia, datorit cantitilor mari de marf rulat. Politica de plat aplicat n relaia cu furnizorii difer n funcie de ara de origine a furnizorului, dar i de tradiia relaiei cu acetia. Astfel, n anumite cazuri, plata se face n avans, chiar i n cazul achiziiilor constante i semnificative ca volum, de la parteneri cu care relaiile au devenit tradiionale, astfel: - pentru furnizorii din anumite ri, plata trebuie fcut cu prioritate la livrarea mrfurilor, deoarece companiile locale de asigurare nu acoper creditul furnizor acordat importatorilor din anumite ri (printre care i Romnia), indiferent ct de reputat sau solid financiar este cumprtorul i de relaiile dezvoltate cu productorul. Furnizorii asiatici sunt mai flexibili, acceptnd plata la livrare sau chiar livrare pe credit; - furnizori care accept plata la un interval de timp de la livrare (30 - 45 zile) numai n condiiile existenei unei scrisori de garanie bancar. n aceasta categorie intr Eagletec Europe BV; LG Electronics; - creditul furnizor funcioneaz n relaia cu cei mai muli dintre furnizorii societii (Acorp, MA Laboratories, Teac, Hyundai, Titan, ANS International, COMEP, CTX etc). Distribuia produselor se realizeaz n exclusivitate din depozitul situat n Zona Liber Giurgiuveni. Livrarea se face FOB iar comanda minim este de 2.000 USD.
753

Societatea i-a dezvoltat propriul sistem de distribuie, prefernd s lucreze cu distribuitori locali care s asigure transportul mrfurilor din Giurgiuveni. Termenul mediu de plat negociat cu clienii depinde de relaia comercial dezvoltat cu acetia i cantitatea de marf livrat i poate fi plat n avans (pentru clienii noi) sau credit comercial ce variaz ntre 30 i 60 zile acordat partenerilor tradiionali. n ceea ce privete transportul i expediia, HARDCOM S.A. lucreaz n principal cu CANTRANS Far East Speditionsgesellschaft Gmbh i EXPEDITORS SPEDITION Gmbh, ambele companii fiind din Austria (Viena). Aceast cas de expediii primete, nmagazineaz i pred transportatorilor societii HARDCOM S.A.marfa sosit pe numele societii de la furnizorii din Asia i Statele Unite. De asemenea, expediaz mrfurile defecte, aflate n perioada de garanie, ctre aceiai furnizori externi din Asia i Statele Unite, pe care autoutilitarele TIR ale transportatorilor societii le transport la Viena, prin export temporar n vederea reparrii/nlocuirii. Aceast cas de expediii accept de asemenea plata n termen de 15 zile de la emiterea facturii. Politica de preuri oferite clienilor este foarte flexibil pentru fiecare categorie de produs oferit, HARDCOM S.A.fiind capabil s ofere preuri competitive, cu acordarea de discounturi pentru cantiti mari, discounturi lunare n situaia nregistrrii unor vnzri mari de ctre respectivii resell-eri. Societatea se aprovizioneaz la intervale scurte de timp, n majoritatea cazurilor. n stabilirea ritmului aprovizionrilor se ine seama de dinamismul sau stabilitatea preurilor pe piaa mondial, precum i de ciclul de viaa, mai lung sau mai scurt, al anumitor mrfuri de pe piaa IT: 1) Pia extrem de dinamic, cu fluctuaii zilnice/saptmnale de preuri, pentru: a) microplachete cu memorii. Preul memoriilor se caracterizeaz printr-un dinamism unic pe piaa componentelor PC. Principalii productori i distribuitori mondiali de memorii se afl n Taiwan i Hong Kong. Preurile variaz aproape zilnic. O influen covritoare asupra preului o are mrimea stocului oferit de unul sau mai muli dintre productorii/distribuitorii importani. Astfel dac un productor sau distribuitor anun c are stoc limitat, reacia concurenei apare imediat prin creterea preului n aceeai zi. Din acest motiv, se ajunge la situaii n care n Taiwan preul unitar crete cu 5% ntr-o singur zi, iar n Hong Kong preul rmne stabil, dat fiind c criza de memorii se manifest numai n Taiwan. De asemenea, piaa de memorii se caracterizeaz printr-o cretere a preurilor pe timpul verii. Vara cererea de memorii scade (sezonul slab), deci productorii reduc producia, iar preul crete datorit ofertei limitate. b) procesoare. Procesoarele se caracterizeaz printr-o uzur moral rapid, datorat competiiei acerbe ntre productorii de procesoare AMD i Intel, care duce la mbuntirea permanent a performanei procesoarelor i la lansarea de noi generaii i viteze de operare, cu o frecven de nnoire din ce n ce mai rapid (2-3 luni). Ca rezultat, preurile generaiilor anterioare scad. n acelai timp, orice distribuitor romn trebuie s fie capabil s gseasc cel mai bun furnizor posibil de procesoare din punct de vedere al preului, dat fiind c piaa este foarte sensibil la diferene i se orienteaz prompt spre acelai produs, oferit mai ieftin. De menionat c, frecvent, distribuitorii asiatici (Taiwan, Hong Kong) precum i americani, ofer preuri mai mici dect productorul nsui (n cazul nostru AMD, pentru care suntem Distribuitor autorizat). Acest fapt oblig s aleag oferta mai avantajoas din punct de vedere al costului, deci oblig la o permanent comparaie
754

a ofertelor. n consecin, aprovizionarea cu procesoare se face sptmnal/ o dat la dou sptmni. Pentru aceste produse se urmresc zilnic preurile pe piaa extern, din dorina de a beneficia de cea mai buna ofert, pentru a fi competitivi i a obine profit. 2) Piaa relativ stabil, cu variaii de pre bilunare sau lunare, pentru: plci de baz, uniti de disc optice i hard-discuri. Pentru aceste produse aprovizionarea se face o dat la dou sptmni sau o dat pe lun, necesitile fiind stabilite n scopul aprovizionrii la aceste intervale de timp. De menionat c experiena acumulat ajut societatea s previzioneze n mod realist necesitile de cumprare, astfel nct s nu menin stocuri o perioad prea mare de timp, firma neavnd stocuri nevandabile. Experiena a artat care sunt perioadele propice importurilor masive, cu rulaj rapid, i care sunt cele n care vnzrile sunt mai lente, impunndu-se deci s lanseze comenzi mai reduse cantitativ. 3) Piaa puternic stabil, cu variaii de pre lunare sau trimestriale, pentru: carcase, monitoare, tastaturi i boxe. n acest sector importurile de efectueaz mai rar. Se aplic acelai principiu al stabilirii necesitilor n funcie de vnzrile n perioade asemntoare. Clientul ncearc astfel s determine ct mai exact va vinde pn la urmtoarea comand, pentru a nu bloca fonduri n mrfuri greu vandabile. De menionat ca importurile dese n cantiti mici, chiar dac preul mrfii e stabil, nu sunt profitabile datorit volumului mare (mic) al anumitor tipuri de produse: carcase, boxe, monitoare, volumul influennd dramatic costul transportului. Potenialul de dezvoltare al pieei IT din Romnia este extrem de mare. Piaa va crete n condiii de stagnare economic i se va menine chiar i n condiii de recesiune deoarece astzi, conform statisticilor oficiale, Romnia este ara cu cele mai puine calculatoare personale la mia de locuitori, dintre rile Europei de Est. Pe piaa mondial calculatoarele sunt din ce n ce mai ieftine, iar datorit competiiei n domeniu, preurile scad lunar sau chiar sptmnal, n acelai timp lansndu-se produse noi superioare ca performan. Acest proces de nnoire rapid a tehnologiei face ca, n numai cteva luni de la lansare pe piaa mondial, produsul performant s devin accesibil pieelor mai srace, ca Romnia. n concluzie, riscul de ramur i de ar n domeniul de activitate al societii este unul mic, chiar n condiii economice dificile, ca cele pe care le traverseaz n prezent Romnia. n Romnia sectorul de IT&C a nregistrat n ultimii ani un trend cresctor, materializat n creterea cu 20% n anul 2003 comparativ cu anul anterior, n timp ce estimrile pentru anul 2004 ilustreaz o cretere cu 20-25%. Piaa romneasc de IT&C pare a fi concentrat pe achiziiile de hardware, dei cheltuielile pentru servicii IT integrate sunt n continu cretere datorit, printre alte motive, implementrii anumitor proiecte de infrastructur. Mai mult dect att, climatul economic pozitiv prezent n Romnia (cretere economic, recenta integrare n NATO, perspectivele integrrii n UE) determin analitii s afirme c cheltuielile cu IT vor nregistra n viitor o cretere pe termen scurt i mediu. Comparativ cu alte ri, Romnia are cheltuieli reduse cu IT (cca 30 EUR/locuitor n 2002), n timp ce n Ungaria aceste cheltuieli ajung la aproape 187 EUR/locuitor i 109 EUR/locuitor n Polonia pentru acelai an. The Europe i statisticile arat c 22% din romni au un computer acas, situai pe aceeai poziie cu Lituania, uor n urma Ungariei (27%), cu toate acestea deasupra Bulgariei (14%). Evoluia numrului de computere deinute de populaie este prezentat mai jos: Numr calculatoare: evoluie n timp 2100000
755

n legtura cu echipamentele hardware, trebuie remarcat atenia deosebit acordat pieei romneti de ctre productori internaionali precum Dell (SUA), Samsung (Coreea de Sud), BenQ (Taiwan) care au decis penetrarea pieei interne de componente IT i periferice. Mai mult dect att, anul 2003 a nsemnat relansarea vnzrilor de IT ctre populaie prin dezvoltarea sistemului de rate sau leasing, care permite consumatorilor achiziia de computere i sisteme. Gama de produse oferite de ROMBIT S.R.L. acoper ntregul spectru de componente de calculatoare - desktop, mobil sau server - i se caracterizeaz prin: diversitate, disponibilitate n stoc i calitate garantat de nsei mrcile importate. Principalele categorii de produse comercializate sunt: plcile de baza, procesoare, memorii, plci video, produse multimedia (plci de sunet, boxe, TVtunere), produse de stocare a informaiilor (hard-diskuri, uniti floppy, uniti CDROM, uniti CD-RW, uniti DVD-ROM i DVD+RW/+R), produse de reea (modem-uri, hub-uri, switch-uri, adaptoare reea, router-e, dispozitive internet), monitoare, carcase, uniti periferice (tastaturi, mouse). n ceea ce privete accesul populaiei la Internet, n 2003 numai 9% din populaie accesa Internetul, aceeai cifra estimndu-se pentru finele anului 2004, n timp ce pentru anul 2005 i respectiv 2006 se ateapt ca acest indicator s creasc la 11% i respectiv 13%. Totui, costul accesrii Internetului rmne destul de ridicat comparativ cu alte ri din UE (cea 9 USD/20 ore de acces Internet/lun) i se ateapt s rmn constant pn n 2006 cnd se estimeaz c va ajunge la 8 USD/20 ore de acces Internet/lun). Evoluia utilizatorilor de Internet din total populaie este prezentat mai jos: Utilizatori de Internet din totalul populaiei: evoluie n timp
23%

16% 12% 9%

756

2%

Gama de produse oferite de ROMBIT S.R.L. acoper ntregul spectru de componente de calculatoare - desktop, mobil sau server - i se caracterizeaz prin: diversitate, disponibilitate n stoc i calitate garantat de nsei mrcile importate. Principalele categorii de produse comercializate sunt: plcile de baz, procesoare, memorii, plci video, produse multimedia (plci de sunet, boxe, TVtunere), produse de stocare a informaiilor (hard-diskuri, uniti floppy, uniti CDROM, uniti CD-RW, uniti DVD-ROM i DVD+RW/+R), produse de reea (modemuri, hub-uri, switch-uri, adaptoare reea, router-e, dispozitive internet), monitoare, carcase, uniti periferice (tastaturi, mouse). Societatea are o pia bine consolidat, cu clieni stabili, firme de prim mrime n domeniu, precum: CNDPI ROMSOFT SA, Flamingo International SA, MB Trading, MB Distribution, CG&GC, BOX COM, Scop Computers Trading, Romus Trading & Development, ETA2U Timioara, Online Media SRL, RTD Computers, Meding SRL toi acetia fiind reselleri sau importatori cu acoperire naional. Principalul client este Romsoft SA cu care relaiile de afaceri s-au dezvoltat foarte mult, i prin care o mare parte din produsele importate de HARDBIT S.R.L. ajung n toate judeele rii. n ultimele dou luni Romsoft a intensificat cererile de marf ctre societatea noastr, n urma semnrii contractelor cu Hyproma Carrefour, CORA i Flanco. Dei prin excelen societatea are statut de distribuitor, latura de end-user nu a fost ignorat astfel fiind ncheiate contracte de vnzare cu diverse instituii cum ar fi: Universitatea Petru Maior (Tg. Mure), Universitatea Politehnic Bucureti, Universitatea de Medicin i Farmacie (Tg. Mure), Grupul colar Nr. 3 Suceava, Universitatea Transilvania (Braov), Universitatea Tehnic de Construcii Bucureti, Universitatea Tehnic Gh. Asachi (Iai), Ambasada Venezuelei, Paneuro Leasing (Tg. Mure), Mobil Mater (Cluj-Napoca), Universitatea de Petrol i Gaze (Ploieti), Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir (Braov), Colegiul Naional Unirea (Tg. Mure). Chiar dac segmentul de pia pe care societatea l deine este stabil, concurena din domeniul calculatoarelor oblig societatea s dea dovad de flexibilitate, competen managerial i s i mbunteasc permanent propriile performane. Concurena stimuleaz mbuntirea urmtorilor factori: a) calitatea produselor i serviciilor oferite; b) noutatea tehnologic a produselor noastre; c) preul final ctre beneficiari, care trebuie sa fie competitiv pe pia i n acelai timp profitabil, prin optimizarea costurilor. Fiind prin excelen un distribuitor de tehnic de calcul, principalii concureni ai UNIVERCOM S.R.L. sunt marii importatori de componente PC de pe aceast pia i anume - Flamingo Computers, K Tech, Acerline, Proca Romnia, Asbis
757

Romnia, Elko Tech Romnia sau Caro. Acetia sunt doar civa cei mai importani competitori, piaa romneasc de IT fiind una extrem de concurenial n acest moment. Principalele cauze ale acestei concurene acerbe pot fi identificate ca fiind: dinamismul foarte mare al pieei, afluena de branduri oferite de productorii externi, potenialul foarte mare al cererii. Prin prisma volumului vnzrilor din ultimele 12 luni, dar i prin acoperirea naional pe care o are prin intermediul reseller-ilor, societatea estimeaz c se situeaz ntre primii 5 distribuitori de componente de tehnic de calcul pe piaa romneasc. Fiind importator direct pentru marea majoritate a produselor comercializate, preurile practicate de UNIVERCOM S.R.L.sunt foarte competitive pe pia. Nivelul acestora permite reseller-ilor s distribuie mai departe produsele firmei pe tot teritoriul rii n volum foarte mare i la preuri eficiente, aceasta deoarece fa de nivelul practicat de concuren, preurile practicate de UNIVERCOM S.R.L. sunt cel mult egale cu acestea la majoritatea produselor. De asemenea, n funcie de volumul achiziiilor, sunt practicate diverse faciliti la plat pentru clienii firmei, indiferent c este vorba de reselleri sau clieni finali. Principalele riscuri la care este supus societatea i politicile aplicate sunt detaliate mai jos: Riscul de contrapartid: sczut Metode de micorare: UNIVERCOM S.R.L.este un juctor important pe piaa romneasc de IT&C; bunul renume al furnizorilor i contrapartida de calitate; adoptarea strategiei de management by objectivs; rezultate financiare bune i colaterale solide. Riscul de performan: sczut Metode de micorare: societatea beneficiaz de mijloacele materiale i resursele umane necesare s dezvolte activitatea la un nivel nalt; clientul i-a cldit o imagine foarte bun att din punct de vedere comercial, ct i n relaia cu banca; nu exist clieni inceri. Riscul de pia: mediu Metode de micorare: buna politic de diversificare a portofoliului de clieni; reselleri; promovare activ a imaginii firmei prin mijloacele media semnificative (cataloage, reviste de specialitate, participare la expoziii etc.); gama variat a produselor, corelat cu buna calitate a brandurilor comercializate; experiena acumulat n sectorul IT. Riscul valutar: sczut Metode de micorare: realizarea de ncasri n valut. Potrivit anexelor nr. 3 i 6a din Procedura de mediu BCR, societatea nregistreaz un risc sczut de mediu. ROMBIT S.R.L. este societate cu rspundere limitat, nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J89/58974/2000. Proprietarii societii sunt cei doi asociai: Dl. Mihai Ionescu (99,5455 %) i Dl. Nicolae Mihi (0,4545%); Conducerea este asigurat de Mihai Ionescu, n calitate de Administrator.
758

Capitalul social subscris i vrsat este de 1.000 mil.lei. n calitate de Administrator al societii, dl. Mihai Ionescu dovedete caliti morale i profesionale deosebite, avnd o bogat experien managerial. ICG (International Computer Group SRL) este o companie a grupului nfiinat n octombrie 2000 ca subsidiar a International Computer Group nregistrat n Bucureti n 1997. n 2002, ambii acionari principali ai subsidiarei din Neam, dl. Rducanu Virgiuliu (95%) i respectiv dl. Calueanu Doru (0,5%) au agreat cedarea aciunilor lor n favoarea ROMBIT S.R.L. care devine astfel unicul acionar al societii. Obiectul principal de activitate al ICG este procesarea brut a lemnului, dar, n 2003, n principal, datorit amnrii anumitor proiecte de investiii destinate zonei, compania i-a redus semnificativ activitatea. ntruct la momentul solicitrii creditul nu a putut fi acordat numai din surse proprii, pentru a veni n ntmpinarea clientului, banca a acordat iniial creditul din surse BCR, urmnd ca dup perioada de tragere s se refinaneze din surse externe (Citibank Romnia) n urmtoarele condiii: Trebuie subliniat c n anul 2003 clientul a solicitat acordarea unei linii de credit i nu a unui credit pe obiect, dar, ntruct Direcia de Finanri Externe i Implementare Programe - Serviciul Linii de Finanare Extern nu a avut posibilitatea ncadrrii solicitrii clientului pe o linie de finanare externa tip revolving, s-a propus acordarea unui credit pe obiect cu posibilitatea prelungirii acestuia. ROMBIT SRL solicit cu adresa nr. 23857/06.10.2004 urmtoarele: 1 - transformarea creditului pentru finanarea stocurilor temporare acordat din surse proprii BCR i refinanat din surse externe (Citibank Romnia) n linie de credit, concomitent cu prelungirea valabilitii pe o perioada de 12 luni i majorarea plafonului aprobat de la 1.000.000 USD la 2.000.000 USD pentru aprovizionarea cu mrfuri (componente IT) de la furnizorii externi. Majorarea plafonului se va acorda din surse BCR; Structura grupului poate fi ilustrat astfel: Mihai Mihaita (99.56%) Nicolae Ionescu (99.56%)

ROMBIT S.R.L (100%)

International Computers Group Neamt 2 - practicarea unor preuri negociate, respectiv:

759

 o dobnda negociat de 5,3% p.a. (5% p.a. dobnda de baza + 0,3% MRC), conform prevederilor pct. c din circulara 67/01.10.2003 i Procedurii nr. 77 Ediia 2 Revizia 0; comision de gestiune 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat, n conformitate cu prevederile anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0. 1- Prin contractul de credit nr. 58/14.10.2003, ROMBIT S.R.L a beneficiat de un credit pentru finanarea stocurilor temporare din surse externe n suma de 1.000.000 USD (un milion USD), pe o perioad de 12 luni. Creditul a fost utilizat n exclusivitate pentru importul de mrfuri de la furnizorii externi prezentai n situaia Lista furnizorilor externi, anex la documentaia de credit. Valoare credit finanat: 1.000.000 USD; Perioada de finanare: 12 luni de la data primei angajri pariale din credit, cu posibilitatea de prelungire n condiii stabilite ulterior; Data tragerii: 22.10.2003; Data refinanrii: 28.11.2003; Obiectul creditului: credit pentru aprovizionarea cu mrfuri de la furnizorii externi i pentru plata costurilor asimilate externe (transport, taxe etc.); Dobnda (pltit de client): 3,88938% pe an + 0,3% pe an (MRC), calculata la soldul creditului angajat; Rambursarea creditului: 21.10.2004; Plata dobnzii: ntr-o singur tran la 12 luni de la data primei angajri pariale din credit; Comisioane: Gestiune, 1%/flat, ncasabil la semnarea contractului, la valoarea ntregului credit; Comision de neutilizare. 1%/an n prima lun i 1,5%/an n urmtoarele luni, calculabil la valoarea creditului neutilizat i din momentul primei angajri pariale din credit; Comision de administrare. 0.3%/an, calculabil la valoarea ntregului credit, ncasabil la 12 luni de la data primei angajri pariale din credit, (rating de credit 1.54). Avnd n vedere, pe de o parte, aproprierea perioadei de sfrit de an, cnd cererea de produse de tehnic de calcul de ctre populaie va crete foarte mult, iar pe de alta parte, faptul ca la sfritul acestui an se vor deschide noi supermagazine (Cora, Carrefour, Metro) societatea dorete prelungirea valabilitii creditului concomitent cu suplimentarea acestuia de la 1.000.000 USD la 2.000.000 USD. Dei societatea nu are relaie direct cu principalele supermagazine, produsele importate de Universum Computers SRL sunt comercializate prin Selgross, Carrefour i n curnd Cora prin intermediul distribuitorilor interni. Aceast relaie indirect este determinat de faptul c societatea import strict componente IT i nu sisteme de calcul (computere), asamblarea acestora realizndu-se n ar de ctre distribuitorii interni. Una din caracteristicile acestui sector de activitate n Romnia (dar i la nivel mondial) o constituie relativa sezonalitate a vnzrilor. Astfel sezonul de vrf n acest domeniu este perioada octombrie-ianuarie, cnd vnzrile ating un maxim (n luna decembrie), n timp ce perioada de var este una mai puin intens, vnzrile nregistrnd scderi importante comparativ cu perioada de vrf. n lunile de sfrit de an septembrie - decembrie activitatea crete semnificativ odat cu terminarea perioadelor de concedii i a nceperii noului an colar i universitar, atingnd un maxim n luna decembrie odat cu srbtorile de iarn. n primele trei luni ale anului vnzrile cunosc un regres, caracteristic activiti comerciale, n general, pentru ca n lunile aprilie - mai activitatea s
760

cunoasc un reviriment odat cu srbtorile de Pate i cu aprobarea noilor bugete aferente instituiilor. n perioada de vara iunie - august, odat cu nceperea concediilor de odihn se nregistreaz o nou scdere a vnzrilor. Piaa de IT din Romnia se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare, aceasta fiind o caracteristica pieei de calculatoare la nivel mondial. Tendina general remarcat n ultima perioad la nivelul productorilor a fost aceea de reducere a costurilor de producie pentru produsele deja existente pe pia, ceea ce a dus la o scdere important a preurilor. Acest fapt a influenat foarte mult piaa romneasc de calculatoare, deoarece, datorit nivelului de trai nc sczut, principalul factor pe care un consumator obinuit i consider n luarea deciziei achiziionrii unui calculator sau a unei componente de calculator l constituie preul. Astfel, reducerea preurilor la productori (i implicit la importatorii locali) a dus la o cretere foarte mare a cererii n acest an. ROMBIT S.R.L., printr-un bun management a reuit s anticipeze aceast evoluie a pieei i astfel s acopere mult mai bine toate segmentele cererii prin mrirea portofoliului de produse oferite. Astfel au fost ncheiate noi contracte cu productori de renume mondial. Bugetul de venituri i cheltuieli a fost realizat de societate pe baza contractelor ncheiate cu principalii clieni ai acestuia respectiv: CNDPI Romsoft SA, Computers 2001 SRL, Computer Electronic Group SRL, Meding SRL, Flamingo International SRL, Best Computers SRL, dar i pe seama experienei acumulate n anii precedeni i a studiilor de marketing realizate n domeniu. Majorarea de 1.000.000 USD se solicit a se acorda din surse BCR deoarece ROMBIT intenioneaz efectuarea de rambursri anticipate pariale n decursul perioadei de un an i, drept urmare, plata dobnzii la soldul creditului, lucru care este imposibil de realizat n situaia refinanrii. 2. Societatea solicit practicarea unor condiii difereniate de pre n ceea ce privete dobnda i comisionul de gestiune, astfel: Potrivit prevederilor pct. c) din circulara nr. 67/01.10.2003, pentru clienii importani care au ncasri n valut de peste 50% din cifra de afaceri, iar peste 80% din activitate este derulat prin intermediul BCR, dobnda de baz este de 6% p.a. Cu adresa nr. 7164/08.10.2004, Direcia de Trezorerie - Serviciul Analiz i Politici Monetare din BCR Central ne confirm existena resurselor financiare necesare acordrii creditului i aplicarea de dobnzi difereniate, respectiv dobnda de 6% p.a., conform prevederilor punctului c) din circulara BCR nr. 67/2003. n conformitate cu prevederile Procedurii nr. 77 Ediia 2 Revizia 0 se solicit aprobarea dobnzii de baz active de 5% p.a., prin diminuarea cu 1 p.p. a dobnzii de baz de 6% p.a. Marja de risc client determinat n conformitate cu prevederile Procedurii nr. 71 din NM 1/2004 privind modalitatea de stabilire a nivelului de dobnda la creditele n valut este de 0,3 %. Clientul a solicitat condiii de pre difereniate pentru dobnd deoarece, potrivit prevederilor circularei 155/05.12.2003 creditele ncadrate pe linii de refinanare vor fi aliniate la nivelul de dobnd aferent creditelor n valut acordate din surse proprii BCR. n aceasta situaie, ar fi existat o diferen de peste 2 p.p. ntre nivelul de dobnd aprobat la momentul refinanrii (4,18938% p.a.) i nivelul de baz n vigoare aferent creditelor n valut acordate din surse proprii BCR (6% p.a.). Trebuie subliniat ca ROMBIT S.R.L i-a manifestat intenia de a extinde valabilitatea creditului acordat, concomitent cu majorarea plafonului acestuia cu
761

1.000.000 USD numai n condiiile n care banca i ofer condiii de pre reciproc avantajoase, n caz contrar intenionnd preluarea creditului de o alt banc existnd n acest sens oferta din partea acestora (ING sau BRD - GSG). n conformitate cu prevederile anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0, se solicita diminuarea cu 20% a comisionului de gestiune, respectiv practicarea unui comision de 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat. Cu adresa nr. DRIFE/3401/08.09.2004 Direcia de Afaceri Internaionale i Finanare Extern ne comunic posibilitatea prelungirii perioadei de refinanare cu un an din surse de refinanare extern la nivelul sumei de 1.000.000 USD, n situaia n care ROMBIT S.R.L. accept condiiile de pricing aplicate creditelor n valut acordate din sursa proprie BCR. Clientul solicit ncadrarea majorrii plafonului pe surse proprii BCR ntruct intenioneaz efectuarea de rambursri anticipate pariale (pe msura nregistrrii unui excedent de disponibiliti, fr a afecta desfurarea activitii curente) i plata dobnzii la sold, lucru care este imposibil de realizat n varianta refinanrii din surse externe. Astfel, societatea a stabilit urmtoarele scadene pentru creditul n suma de 2.000.000 USD: 29.04.2005 - 350.000 USD; 17.10.2005-650.000 USD; 21.10.2005 - pentru suma de 1.000.000 USD refinantata din surse externe. Garaniile creditului sunt reprezentate de: 1) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Ardeziei nr. 14, Sector 1, compus din teren n suprafaa de 264,57 mp i construcie (Sp+P+E+Mansard), avnd destinaia locuin, proprietatea soilor Ionescu Gheorghe i Maria evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 7.670.542.790 lei (229.409 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este ntabulat n Cartea Funciar nr. 10043 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 1 cu ncheierea nr. 13731/15.10.2003; 2) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Calea Clrailor nr. 179, Bl. 49, Sc. 1, Et. 2, Ap. 6, Sector 3, compus din apartament cu 4 camere, cu o suprafaa util de 92,69 mp, balcon de 10,10 mp i dependine, proprietatea soilor: Pascu Radu evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 2.069.253.613 lei (61.887 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este ntabulat n Cartea Funciar nr. 25910 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 3 cu ncheierea nr. 26552 - 26553 - 26554 26555/15.10.2003; 3) Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Dr. Taberei nr. 82, Bl. C16, Se. A, Et. 4, Ap. 19, sector 6, compus din 4 camere, cu suprafaa util de 80,92 mp, balcon de 8,9 mp, boxa n suprafa de 3,30 mp i dependine, proprietatea soilor Cernea Gheorghe evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 1.553351.073 lei (46.457 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este
762

ntabulat n Cartea Funciar nr. 5398 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 6 cu ncheierea nr. 15191/15.10.2003; 4) Garanie real mobiliar pe soldul creditor al conturilor /subconturilor deschise la banc, admis n garanie la valoarea de 1.769.719 USD, ce urmeaz a fi nregistrat la Arhiva Electronic de Garanii Reale Mobiliare. Capacitatea de rambursare determinat pe baza ncasrilor n ultimele 180 zile, potrivit prevederilor pct. 3.1. din Procedura nr. 71 privind analiza, aprobarea i acordarea produselor de tip credit din NM1/2004 este de 5.645.027 USD i acoper ratele de credit i dobnda aferent perioadei de creditare.
180

2.783.849USD Cr = i =1 p Fe = 365 1 = 5.645.027 USD 180 180

unde I = 2.783.849 echiv. USD (2.240.967 USD i 542.882 EUR) = ncasrile n EUR realizate de ROMBIT SRL n perioada 05.04.2004 - 05.10.2004 prin BCR Sucursala Pantelimon. Deci, capacitatea de rambursare acoper datoriile clientului fa de BCR. Fe s-a considerat 1, pentru a nu mri n mod artificial capacitatea de rambursare. Volumul liniei de credit s-a determinat pornind de la datele prezentate de societate i n conformitate cu prevederile pct. 7 din circulara nr. 71/10.10.2003, astfel, Lc = 3.589.242,27 USD.
Lc =

Cifra de afaceri pe perioada creditarii Durata medie de ncasare a clienilor (zile) Perioada de creditare (zile)

Durata medie de ncasare a clienilor, exprimat n numr de zile (Nz), reprezentnd amnarea medie a plii acordat clienilor, se determin dup formula:
Nz =

Soldul mediu lunar al clienilor nencasati pe o

per. precedent egal cu per. de creditare Perioada de creditare (zile)

Cifra de afaceri realizat n perioada precedent, egal cu perioada de creditare

Nz = 2.345.552 USD 365 zile

13.220.358 USD

= 64,73 zile

Potrivit balanei de verificare ncheiat la data de 30.06.2004, societatea se ncadreaz n categoria A de performan economico - financiar i nregistreaz un serviciu al datoriei de 0 zile fa de banc (nu nregistreaz restante), creditele fiind clasificate standard. Avnd n vedere c angajamentele au garanii acoperitoare, nu se constituie provizioane. Pe segmentul importatorilor i distribuitorilor en-gros, Universum se situeaz printre primele 5 poziii, mpreun cu Tornado Sistems, Scop Group, Ktech i Flamingo.
Competitor
Flamingo Group

Vnzri 2002 (MUSD) 63,7

Vnzri 2003 (MUSD) 72

Vnzri 2004 (MUSD) 100

763

Tornado Group KTech

23 32

33,7 46

49 60

Ca perspectiv pentru dezvoltarea relaiei cu BCR, menionm: meninerea poziiei de banca principala finanatoare pentru client; fluxuri derulate prin BCR: pro rata cu ponderea finanrii primite de client de la BCR n total finanri primate de la alte banei; implementarea sistemului de cash management. Evoluia TO - Universum
450 400 350 300
GROL 250 200

443 350

150 100 50 0 29 47

T N

2002 2003 Puncte tari Poziia foarte bun pe piaa romneasc, Universum fiind clasificat ntre primii 5 competitori de pe piaa de produse IT&C n ceea ce privete importul i distribuia; Gama de produse acoper peste 90% din gama posibil; Bunul renume al furnizorilor i calitatea deosebit a produselor distribuite; Practicarea unui management de calitate i existena unei strategii pe termen lung; Situaie financiar foarte bun; Societatea nu nregistreaz ntrzieri la plata datoriilor ctre banc, buget sau furnizori. Puncte slabe Lipsa unui sistem propriu de distribuie. Oportuniti Conjuncturi interne favorabile sectorului de IT, corelate cu preocuprile pentru dezvoltarea i aducerea la un nivel ct mai apropiat de cel al rilor din UE, reflectat n puternica implicare guvernamental i alocarea de fonduri de la UE n acest domeniu. Expansiunea facilitailor de credit i de leasing pentru sectorul IT&C, ceea ce conduce la creterea nsemnat a cifrei de afaceri. Ameninri Competiia acerb de pe piaa romaneasc n ceea ce privete importul i distribuia de echipamente IT. Argumentarea propunerii de prelungire a perioadei de acordare a creditului, concomitent cu majorarea acestuia de la 1.000.000 SD la 2.000.000 USD. Avnd n vedere:
764

dezvoltarea exploziv a clientului din ultimii ani, acesta devenind un important importator i distribuitor de echipamente i componente IT; posibilitatea dezvoltrii colaborrii cu clientul, reflectat n creterea veniturilor obinute din relaia cu acesta , n principal prin: fluxuri de minim 80% din cifra de afaceri ce vor fi derulate prin BCR; pli externe efectuate prin BCR; calitatea bun a contrapartidei i natura (acionarii au consimit constituirea ipotecilor asupra imobilelor proprietate personal pentru garantarea angajamentelor societii, imobile cu valori de pia foarte bune); potenialul de dezvoltare a pieei IT din Romnia care este extrem de mare pentru pentru anii urmtori; potenialul de dezvoltare semnificativ al domeniului de activitate al ROMBIT, n momentul de fa oferta de creditare a bncilor pentru persoane fizice fiind extrem de atractiv, acest lucru ducnd la o cretere exponenial a pieei de bunuri de folosin ndelungat; situaia financiar solid a ROMBIT SRL, recomandm aprobarea solicitrii ROMBIT S.R.L. - mil. lei Post bilantier Active imobilizate - imobilizri necorporale - imobilizri corporale - imobilizri finaciare Pasive pe termen lung - capitaluri proprii nete n sens larg - provizioane pt. riscuri i chelt. Fond de rulment 31.12.2002 70 0 68 2 32.382 31.535 847 32.312 31.12.2003 99 43 52 4 1.299 1.299 1.200 31.07.2004 1.247 14 45 1.188 20.196 20.196 18.949

La acest nivel al bilanului, n toate perioadele analizate, societatea a nregistrat un fond de rulment pozitiv, variaiile de la o perioad la alta fiind determinate de variaia capitalurilor proprii reprezentate, n special, de profit curent i rezultat reportat. Valoarea mare nregistrat de fondul de rulment se datoreaz valorii mari a capitalurilor proprii n condiiile n care, prin natura activitii realizate, societatea nu dispune de active imobilizate nsemnate. Activele imobilizate au o valoare mic de 99 mil. lei n decembrie 2003, n cretere fa de sfritul anului 2002 cnd s-a nregistrat valoarea de 70 mil. lei i fa de anul 2001 cnd valoarea acestora a fost de 49 mil. lei ca urmare a achiziionrii de echipamente aferente desfurrii activitii. Ponderea acestora n total active este nesemnificativ fiind de sub 0,1%. Imobilizrile necorporale sunt reprezentate n exclusivitate de licenele pentru programele informatice, n scdere fa de perioadele anterioare datorit nregistrrii amortizrii. Imobilizrile financiare sunt reprezentate de: 4 mil.lei titluri de participare deinute de ROMBIT S.R.L. la firma International Computers Group Bucureti - Filiala Neam n valoare de 2 mii.lei i la firma Universum BB SRL n valoare de 2 mil.lei; 1.184 mil.lei - creane imobilizate reprezentate de garania depus la Lukoil Downstream SA pentru derularea contractului de achiziie de
765

combustibil nr. 1526/2004 (10 mil.lei) i respectiv 1.174 mil.lei sumele aferente contractelor ncheiate pentru vnzarea n sistem leasing a produselor. Pasivele pe termen lung au nregistrat o evoluie sinusoidal, deoarece n decembrie 2003, profitul de 46.773 mil. lei a fost reinut n cadrul firmei i distribuit sub form de dividende, n cursul anului 2004. Acest lucru a dus la o scdere a capitalurilor proprii la 31.12.2003. n cadrul pasivelor pe termen lung ponderea principal este deinut de profitul curent, care a reprezentat 19,7% din total pasive n anul 2002, 37,6% n anul 2003 i 19,7% n iulie 2004. La 31.07.2004, scderea ponderii profitului n total pasive a fost determinat de faptul c pe msur ce societatea i-a dezvoltat activitatea, resursele proprii i atrase de aceasta au crescut ntr-un ritm mai mare dect cel de realizare de profit. Scderea nregistrat de rezultatul net al exerciiului la 31.07.2004 fa de 31.12.2003 are un caracter conjunctural ntruct analiza aferent anului 2003 s-a realizat pe baza balanei aferente lunii decembrie, luna de vrf n activitatea clientului, iar analiza aferent anului 2004 s-a realizat pe seama balanei de la 31.07.2004, o lun cu activitate mai redus datorit perioadei de concedii. Pasivele pe termen lung, acoper integral activele imobilizate i o bun parte din activele realizabile. Acest lucru determin o stabilitate a afacerii i a situaiei economice a societii.
- mii. lei -

Post bilanier Active realizabile - stocuri - creane comerciale cu scaden < 1 an - conturi de regularizare i asimilate Datorii curente cu scaden < 1 an - datorii nefinanciare cu scaden < 1 an - conturi de regularizare i asimilate Necesar de fond de rulment

31.12.2002 151.556 11.809 139.202 545 102.714 102.714 0 48.842

31.12.2003 120.651 5.091 115.202 358 82.349 82.349 0 38.302

31.07.2004 93.617 12.370 81.077 170 22.760 22.499 261 70.857

La acest nivel al bilanului se obine un necesar de fond de rulment pozitiv n cretere de la o perioad la alta ca urmare a dezvoltrii activitii. Activele realizabile au nregistrat un trend descresctor, determinat de evoluia descendent a creanelor comerciale, principala componenta a activelor realizabile. Ca pondere, n toate cele 3 perioade analizate activele realizabile au reprezentat 97-98% din total active. Cea mai important component a activelor realizabile este reprezentat de creanele comerciale cu scaden mai mic de un an (86,6%). Creanele comerciale cu scaden mai mic de un an nregistreaz o evoluie descresctoare, urmare fireasc a eforturilor depuse de departamentul de marketing pentru ncasarea creanelor. n structur, acestea sunt reprezentate de clieni (77.179 mii. lei), furnizori debitori (3.277 mii. lei) i alte creane (621 mii.lei). Clienii au fost de 72.154 mii. lei n 2002, crescnd la 115.202 mii. lei n 2003 i apoi diminundu-se la 77.179 mii. lei n iulie 2004, pe msura ce societatea i-a dezvoltat activitatea i a ctigat o cot de pia tot mai mare.
766

Furnizorii debitori reprezint avansurile acordate furnizorilor prezentai n anexa nr. 2 la prezenta documentaie de credit. Avansurile acordate furnizorilor au sczut de la nivelul de 66.965 mii. lei la 31.12.2002 la 4.073 mii. lei la 31.12.2003 i la 3.277 mii. lei la 31.07.2004. Valoarea mare nregistrat n 2002 s-a datorat faptului c societatea a comandat cantiti importante de mrfuri n perioada de sfrit de an pentru a satisface cererea pieei crescute determinate de srbtorile de iarn, justificarea avansurilor i primirea facturilor finale realizndu-se n prima parte a anului 2003. Alte creane sunt reprezentate de TVA de recuperat (492 mii.lei) i diveri debitori (129 mii. lei). Suma de 129 mii. lei nregistrat n contul 461 Diveri debitori reprezint c/v unor creane nencasate de la firma de transport Almatrans SRL (37 mii. lei - sum imputat datorit furtului pe parcursul transportului a unor monitoare) i de la societatea de asigurare Allianz Asigurri (92 mil.lei - c/v a 50 buc. hard disk-uri). Stocurile au nregistrat o cretere substanial la 31.12.2004 fa de 31.12.2003 de la 5.091 mii. lei la 12.370 mii lei ca urmare a dezvoltrii activitii. n toate perioadele analizate, stocurile au fost reprezentate n exclusivitate de stocul de mrfuri. Conturile de regularizare au avut valori mici, n scdere de la 545 mii. lei n 2002 la 358 mii. lei n 2003 i 170 mii. lei la 31.07.2004. Acestea au fost reprezentate de diferenele de conversie active i de cheltuieli nregistrate n avans, n principal cheltuieli cu chiriile. Evoluia oscilant a activelor realizabile se regsete i la nivelul datoriilor nefinanciare cu scaden mai mic de un an, fiind determinat de evoluia principalelor componente i anume: datoriile fa de furnizori i alte datorii (reprezentate, n special, de datorii fa de asociai). Datoriile fa de furnizori au sczut la 31.07.2004 fa de 31.12.2002 de la 98.199 mii. lei la 9.354 mii. lei, ca urmare a achitrii acestora. Se observ c, la fiecare sfrit de an se nregistreaz un nivel mai ridicat al aprovizionrilor, determinat de creterea volumului vnzrilor nregistrat n perioada de iarn. n prima parte a anului 2003, societatea, pe msura ce a ncasat contravaloarea mrfurilor livrate, i-a achitat furnizorii, fapt ce a determinat o scdere a datoriei fa de acetia, ajungndu-se n iulie 2004 la nivelul de 9.354 mii. lei. Valoarea nregistrat de alte datorii, reprezentate n special de datorii fa de asociai provenite din dividende neridicate i mprumuturi acordate de asociai firmei, a variat de la nivelul de 4.101 mii. lei n 2002 la 48.296 mii. lei n 2003 i la 13.145 mii lei n iulie 2004. Valoarea mare nregistrat n 2003 s-a datorat faptului ca societatea nu a repartizat profitul ctre dividende dect n prima parte a anului 2004. Astfel, la 31.07.2004 valoarea altor datorii a fost reprezentat de mprumuturi acordate firmei de asociai (959 mii lei), de dividende neridicate de personal provenind din anul 2003 (12.131 mii lei), remuneraii datorate (33 mii lei), datorii buget stat (22 mii lei). Dei datoriile fa de furnizori i creanele de ncasat de la clieni au valori foarte mari, de ordinul miliardelor de lei, acestea sunt datorii/creane curente, ncadrndu-se n termenele de plat de 30-60 zile stabilite prin contracte. Acest lucru este demonstrat de durata medie de plat a furnizorilor respectiv de ncasare a clienilor care au variat ntre 15-50 zile. Din analiza comparat a duratei de plat a furnizorilor i cea de ncasare a clienilor, se observ c societatea, n perioadele de vrf (perioada srbtorilor de iarn) finaneaz creditele comerciale pe care le
767

acorda clienilor pe seama creditelor comerciale primite de la furnizori, iar n celelalte perioade, cnd activitatea este mai redus, societatea are capacitatea de a suporta creditele comerciale din sursele proprii (fondul de rulment) i pe seama creditelor bancare.
Post bilanier Trezoreria pozitiv Trezoreria negativ Trezoreria net 31.12.2002 2.937 19.467 -16.530 31.12.2003 3.681 40.783 -37.102 31.07.2004 905 52.813 -51.908

La acest nivel al bilanului n toate perioadele analizate societatea a nregistrat o trezorerie net negativ. La 31.07.2004, trezoreria net a fost de 10.001 mii lei, ceea ce nseamn c finanarea activelor realizabile s-a fcut parial pe baza fondului de rulment i parial prin credit bancar. Trezoreria pozitiv a avut valoarea de 851 mii lei, fiind reprezentat de valoarea soldurilor bancare n lei i devize aflate att la banca noastr, ct i la alte bnci, iar trezoreria negativ a fost de 26.697 mii lei, reprezentat de echivalentul n lei al creditului pentru finanarea stocurilor temporare n suma de 1.000.000 USD contractat de la sucursala noastr i respectiv al liniei de credit angajate la BRD - GSG (cu un plafon de 600.000 USD).
- mil lei -

Post bilanier Cifra de afaceri Marja comercial Marja industrial Valoarea adugat Rezultat din exloatare Rezultat financiar Rezultat excepional Profit net

31.12.2002 348.621 31.399 -2.967 28.432 29.621 994 -16 30.529

31.12.2003 442.882 50.188 -4.149 46.039 51.311 -2.075 0 46.773

31.07.2004 285.044 30.707 -2.183 28.524 19.590 222 0 18.897

Nivel de exploatare - ca urmare a dezvoltrii activitii i a ctigrii unui segment de pia tot mai mare, cifra de afaceri prezint o evoluie ascendent de la un an la altul. Valoarea medie lunar aferent anului 2002 a fost de 29.051 mii. lei, de 36.907 mil lei pentru anul 2003 i de 40.720 mil lei pentru anul 2004 evoluia care ntrete afirmaia de mai sus. Cifra de afaceri s-a realizat, n special, pe seama vnzrilor de mrfuri, veniturile din producia exerciiului fiind de valori foarte mici i reprezint contravaloarea service-ului realizat aferent bunurilor comercializate. Marja comercial a nregistrat, de asemenea, cretere la 31.12.2003 fa de 31.12.2002 de la 31.399 mil lei la 50.188 mil lei, ca urmare a creterii volumului de activitate. n primele apte luni ale anului 2004 marja comercial s-a situat la nivelul de 30.707 mil lei ceea ce extrapolat la nivelul ntregului an reprezint 33.788 mii lei n cretere fa de marja comercial aferent anului 2003 care a fost de 52.641 mil lei. Creterea nregistrat de marja comercial are la baz scderea preurilor de achiziie ca urmare a faptului ca societatea are o relaie foarte bun cu principalii furnizori i reprezint pentru acetia unul n principalii clieni. Fora determinat de ctigarea unui segment de pia mai mare mpreun cu seriozitatea
768

i corectitudinea de care a dat dovad a permis societii s obin preuri avantajoase de achiziie. La acest nivel societatea nregistreaz la 31.07.2004 un profit de 19.590 mil lei, ceea ce nseamn o rentabilitate net de exploatare de 6,87%. Nivel financiar la 31.07.2004, la acest nivel societatea a nregistrat o pierdere de 222 mil. lei, dar n perioadele anterioare aceasta a nregistrat profit de 994 mil lei n 2002 i de 741 mil lei n 2001. Pierderea nregistrat la acest nivel la 31.12.2003 sa datorat cheltuielilor financiare mari, n special cele cu dobnzile. La 31.12.2002, societatea, dei a avut credite bancare i a pltit dobnzi semnificative, a nregistrat venituri financiare nsemnate din diferenele de curs valutar. n acest an ca urmare a variaiilor mici nregistrate de USD n raport cu leul, societatea nu a mai obinut venituri financiare suficient de mari pentru acoperirea cheltuielilor financiare. Nivel excepional - n primele apte luni ale anului 2004 societatea nu a nregistrat activitate la acest nivel. Nivel global - Societatea a ncheiat anul 2003 cu un profit net de 46.773 mil lei, iar primele apte luni ale anului 2004 societatea a nregistrat un profit net de 18.897 mil lei.
Indicatori Lichiditate curent (%) Lichiditate imediat (%) Solvabilitate (%) Grad de ndatorare qeneral (%) Rentabilitate financiara (%) Acoperirea dobnzii (nr.) 31.12.2002 126,00 116,33 126,23 391,64 97,86 40,48 31.12.2003 100,68 96,55 101,02 9.803,50 3.723,96 27,49 31.07.2004 124,85 108,48 126,71 374,46 93,63 151,09

Lichiditatea curent 124,85% valoarea bun nregistrat pentru acest indicator demonstreaz c societatea are capacitatea de a face fa datoriilor pe termen scurt, prin transformarea continu i progresiv a activelor circulante n lichiditi. Fa de anul 2002 valoarea indicatorului este n uoar scdere ca urmare a faptului ca la sfritul anului societatea nregistra un volum foarte mare de active circulante, reprezentate att de stocuri ct i de creane comerciale, determinat de srbtorile de iarn. Valorile nregistrate pentru toate cele 3 perioade analizate sunt determinate i de faptul ca societatea a realizat investiii semnificative (amenajarea spaiilor de depozitare) pe seama numai pe seama surselor proprii, creditele angajate fiind destinate n exclusivitate finanrii mijloacelor circulante. Lichiditatea imediat - 108,48% - valoarea bun nregistrat pentru acest indicator demonstreaz ca societatea are capacitatea de a face fa datoriilor pe termen foarte scurt, prin transformarea activelor circulante (fr stocuri) n lichiditi. Scderea fa de nivelul nregistrat la sfritul anului 2002 este determinat de ncasarea creanelor aferente livrrilor ocazionate de srbtorile de iarn. Solvabilitate - 126,71% - valoarea acestui indicator dei este acceptabil, este n scdere fa de anul precedent ca urmare a repartizrii profitului obinut n anul precedent ctre dividende care nu au fost nc ridicate. Gradul de ndatorare general - 374,46% - valoare foarte bun nregistrat pentru acest indicator la 31.07.2004 (n scdere fa de perioadele anterioare), determinat de valoarea ridicat a surselor proprii n comparaie cu cele atrase, n special, datorit profitului obinut, dar i datorit creditului furnizor.

769

Analiza evoluiei gradului de ndatorare de la o perioad la alta este o preocupare permanent a societii n vederea adoptrii celor mai bune msuri financiare care s asigure dezvoltarea activitii. Acoperirea dobnzii - 151,09 - valoarea foarte bun demonstreaz faptul c societatea are capacitatea de a-i plti dobnzile pe seama profitului obinut. Menionm c societatea nu este nregistrat n Fiierul Naional de Incidente de Pli administrat de BNR. n conformitate cu informaiile puse la dispoziie de CRB la data de 31.08.2004 (ultima lun raportat) a rezultat ca societatea nu nregistreaz angajamente (credite sau alte angajamente extrabilaniere) la alte bnci. Cu toate acestea, clientul ne-a comunicat ca n luna septembrie 2004 a contractat la BRD - GSG o linie de credit cu un plafon de 600.000 USD, garantat cu gaj fr deposedare asupra stocului de marf existent n depozitul din Zona Liber Giurgiuveni, scadent n data de 30.05.2005 cu posibilitatea prelungirii. Clientul nu nregistreaz sume n conturile din Clasa 8. Relaia cu BCR s-a derulat n condiii foarte bune, fiind materializat n: furnizarea corect a situaiilor contabile ale societii (balan de verificare, bilan contabil, raport de activitate etc); manifestarea disponibilitii n furnizarea de informaii i asigurarea verificrii garaniilor asigurtorii; nu s-au nregistrat niciodat restane la plata ratelor de credit, a dobnzilor aferente i comisioanelor; societatea nu se afl n interdicie bancar i nu a primit popriri sau titluri executorii pe conturile sale pentru debite neachitate. Societatea are cont deschis la BCR Sucursala Pantelimon din anul 2000. Rulajul prin BCR n anul 2003 a fost urmtorul: 138.736 mii. lei; 8.393.877 USD; 1.397.916 EUR. Pentru perioada 01.01 - 05.10.2004, societatea a derulat ncasri prin BCR Sucursala Pantelimon un volum nsemnat de ncasri, astfel: 72.688 mil. lei; 4.102.109 USD; 1.145.048 EUR. Societatea deruleaz cea 85% din activitate prin BCR, diferena de 15% derulnd-o prin celelalte bnci la care are deschise conturi de disponibiliti. Trebuie subliniat c, o dat cu acordarea produselor tip credit, banca a avut n vedere i promovarea altor produse BCR (cross-selling) i anume, sistemul de pli Multi Cash. De la acest client, banca a ncasat n anul 2003 comisioane de 2.297 mil. lei i dobnzi de 1.859 mii. lei, iar pentru primele 7 luni ale anului 2004, comisioanele se cifreaz la 710 mii. lei, iar dobnzile la 1.195 mii. lei. Partea a III -a: Riscul i distribuirea lui n cazul debitorului unic Nume client: ROMBIT S.R.L Localizare: BUCURETI Serviciul datoriei iniial: BUN
EXPUNERE 770

Nr. Uniti componente Sucursala Credite angajate + cit. ale debitorului unic judeean plafoane neutilizate

1. 2.

Suma % ROMBIT SRL Pantelimon 66.872,0 88,5 International Neam Computer Grup SRL TOTAL 66.872,0 88,5%

Acorduri de TOTAL garanie/avalizare EXPUNERE Plafon disp. AG/A+SGB/Avaluri Suma % 8.693,4 11,5 75.565,4 8.693,4 11,5% 75.565,4

La data de : 08.10.2004 a) Situaia expunerii bncii fa de unitile componente ale debitorului unic ROMBIT SRL b) Distribuirea n reea a angajamentelor unitilor componente ale debitorului unic ROMBIT SRL
Nr. crt. 1. 2. Sucursala judeean Pantelimon Neam TOTAL Total angajamente (credite angaj. + SGB/avaluri) 75.565,4 75.565,4 % 100 100

Partea a IV-a: Propuneri

Avnd n vedere elementele de analiz prezentate mai sus propunem aprobarea prelungirii valabilitii creditului pentru finanarea stocurilor temporare acordat din surse proprii BCR i refinanat din surse externe (Citibank Romnia) conform contract 58/14.10.2003, concomitent cu transformarea acestuia n linie de credit pe o perioad de 12 luni i majorarea plafonului aprobat de la 1.000.000 USD la 2.000.000 USD, astfel: a) valoare credit - 2.000.000 USD; b) destinaia creditului- aprovizionarea cu mrfuri (componente IT) de la furnizorii externi; c) termen de rambursare. 29.04.2005 - 350.000 USD 17.10.2005 - 650.000 USD 21.10.2005 - pentru suma de 1.000.000 USD refinanat din surse externe. d) costuri: - dobnda- 5,3% (5% p.a. dobnda de baza + 0,3% MRC), revizuibil funcie de dobnda pieei i serviciul unic al datoriei, stabilit conform prevederilor pct. c din circulara 67/01.10.2003 i anexei nr. 2 la Procedura nr. 77 Ediia 2 Revizia 0; - comision de gestiune. 0,8% flat calculat la valoarea plafonului aprobat, stabilit n conformitate cu prevederile pct. 1 din anexa nr. 3 la Procedurii nr. 77 Ediia 2 Revizia 0; - comision de neutilizare. 1% p.a., calculat la valoarea sumei aprobate i neutilizate; e) garanii:
771

 Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Ardeziei nr. 14, Sector 1, compus din teren n suprafaa de 264,57 mp i construcie (Sp+P+E+Mansard), avnd destinaia locuin, proprietatea soilor Ionescu Gheorghe i Maria evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 7 670 542.790 lei (229.409 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilului este ntabulat n Cartea Funciar nr. 10043 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 1 cu ncheierea nr. 13731/15.10.2003; Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Calea Clrailor nr. 179, Bl. 49, Se. 1, Et. 2, Ap 6, Sector 3 compus din apartament cu 4 camere, cu o suprafa util de 92,69 mp, balcon de 10,10 mp ;i dependine proprietatea soilor, Pascu Radu evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 2.069.253.613 lei (61.887 USD la cursul B.N.R. de 33.463 lei/USD) valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este ntabulat n Cartea Funciar nr. 25910 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 3 cu ncheierea nr. 26552 26553 - 26554 - 26555/15.10.2003; Ipoteca de rang I asupra imobil situat n Bucureti, Str. Dr. Taberei nr. 82, Bl. C16, Sc. A, Et. 4, Ap 19, sector 6 compus din 4 camere, cu suprafaa util de 80,92 mp, balcon de 8,9 mp, boxa n suprafa de 3,30 mp i dependine, proprietatea soilor Cernea Gheorghe evaluat potrivit NT 2/1999 i admis n garanie la valoarea de 1.553.351.073 lei (46.457 USD la cursul BNR de 33.436 lei/USD valabil n data de 08.10.2004). Imobilul este ntabulat n Cartea Funciar nr. 5398 a Localitii Bucureti de pe lng Judectoria Sector 6 cu ncheierea nr. 15191/15.10.2003; Garanie real mobiliar pe soldul creditor al conturilor/subconturilor deschise la banc, admis n garanie la valoarea de 1.769.719 USD, ce urmeaz a fi nregistrat la Arhiva Electronic de Garanii Reale Mobiliare. f) alte condiii de aprobare: majorarea de 1.000.000 USD va fi acordat din surse proprii BCR; perioada de tragere: 21.10.2004 - 15.11.2004.

Ofier de credite,

Avizat pentru legalitate, Consilier juridic

ef compartiment credite
Propun spre examinare n Director, LIMITA DE AUTORITATE: 600.000 EUR Nr.

18.3. Formular de contract (o variant)

Anexa nr. 1 CONTRACT DE CREDIT /

ntre: Hotrre: Nr./Data: Banca Comerciala Roman s prin Sucursala judeean/Sucursala/Agenia Comitetul director: avizat/aprobat/respins nmatriculat la registrul comerului sub nr ....................., avnd Cod Ofier de credite, fiscal/C.U.I ., cu sediul Avizat n pentru legalitate, Consilier juridic str nr.. judeul reprezentat
772

Secretar (nume, prenume/ data, semntura)

ef compartiment credite
Propun spre examinare n Comitetul Director al Sucursalei Municipiului Bucureti Director,

prin n calitate de director executiv i prin n calitate de director executiv financiar/contabil sef, denumit n prezentul contract banca, pe de o parte i cu sediul social n (localitatea) str nr judeul(sector) nregistrat Ia Registrului Comerului sub nr din, cod fiscal/CUI nr din , reprezentat legal de n calitate de i de n calitate de denumit n prezentul contract mprumutat, - Dl (Dna) .. legitimat cu B.I./C.I. seria nr eliberat de , la data de CNP . cu domiciliul n localitatea strada nr bloc sc.. etaj 1 ap judeul (sector) denumit n continuare garant ; a intervenit urmtorul contract de credit denumit n continuare contract: I. OBIECTUL CONTRACTULUI 1.1. Banca acord mprumutatului un credit2 n sum de (cifre) lei/valut3 ..(litere). II. UTILIZARE CREDIT 2.1. Creditul va fi utilizat pentru4 III. DURATA CREDITULUI 3.1. Durata creditului este de ..................... zile/luni/ani, calculat de la data ndeplinirii condiiilor prevzute la pct.4.2. IV. TRAGEREA CREDITULUI Var.I Varianta credit de tipul pe obiect: (investiii, pentru stocuri i cheltuieli temporare etc.) 4.1. Creditul se trage astfel5: a) integral, la data de.; b) n transe, astfel: - transa 1: n suma de.............................................. (ROL/USD/EUR), de la data de ..........................................pn Ia data de;

1 Garantul poate fi persoan fizic sau juridic (se adapteaz n mod corespunztor). Se completeaz sau se elimin, dup caz. 2 se precizeaz categoria de credit acordat de banc mprumutatului (ex: linie de credit, credit pentru investiii, credit pentru stocuri si cheltuieli temporare etc.) 3 se trece moneda n care se acord creditul 4 se completeaz obiectul creditului i; dup caz, numrul i data contractului economic i denumirea furnizorului 5 se elimin varianta care nu corespunde i se precizeaz data (perioada) i suma n funcie de modalitile negociate de efectuarea plailor.

773

- transa 2: n suma de.............................................. (ROL/USD/EUR), de Ia data de..........................................pn la data de....; - trana n : n sum de .... lei (ROL/USD/EUR), de la data de ....pn la data de .....; c) ealonat, prin decontarea documentelor justificative pn cel mai trziu Ia data de; Var. II Varianta pentru linie de credit: 4.1. Linia de credit - Creditul este de tip revolving cu trageri i rambursri multiple pe toat perioada de valabilitate a acestuia. 4.2. Obligaia bncii de a pune la dispoziie creditul i dreptul mprumutatului de a efectua trageri din credit produce efecte numai dup ndeplinirea urmtoarelor condiii6: -----------------------------V. PERIOADA DE GRAIE 5.1. Perioada de graie7 este .. de luni/ani de la data ndeplinirii condiiilor prevzute la pct. 4.2. VI. DOBNZI 6.1. a. Dobnda curent la creditul acordat este de.% pe an8 cu plata conform art.6.6. (a sau b,9dup caz). 6.1. b. Dobnda curent este de .% pe an i se menine pe toat durata creditrii, cu excepiile prevzute Ia pct.6.2 de mai jos i 2.1 din Condiii generale. 6.2. Nivelul dobnzii de baz la credit se stabilete de banc astfel: a) Dac mprumutatul nu nregistreaz credite i/sau dobnzi restane n lei i/sau valut fa de banc sau acestea sunt de pn la 7 zile inclusiv, dobnda curent este de.% pe an; b) Dac mprumutatul nregistreaz credite i /sau dobnzi restante n lei i /sau valut fa de banc cuprinse ntre 8 i 30 de zile inclusiv, dobnda curent este de.% pe an; c) Dac mprumutatul nregistreaz credite i /sau dobnzi restante n lei i /sau valut fa de banc de peste 30 de zile, dobnda curent este de .% pe an. 6.3. La data semnrii prezentului contract, marja de risc client este de. i este inclus n dobnda curent. 6.4. Pe parcursul utilizrii i rambursrii creditului, banca poate modifica dobnda n funcie de costul resurselor de creditare pe piaa
se vor introduce condiii referitoare la ncheierea contractelor de garanie prevzute n Acord/Contract de credit, efectuarea formelor de publicitate ale garaniilor constituite; ncheierea contractelor de asigurare a bunurilor aduse n garanie i cesionarea n favoarea bncii a drepturilor de despgubire ce decurg din poliele de asigurare i remiterea n favoarea bncii, precum i /sau orice alte prevederi n funcie de condiiile impuse prin aprobare 7 perioada de graie se acord n cazul creditelor pe termen mediu i lung. 8 dobnda curent va cuprinde, dac este cazul marja corespunztoare dobnzii amnate i marja de risc client 9 clauza se va introduce numai n cazul creditelor cu dobnd fix (va cuprinde marja corespunztoare dobnzii amnate i marja de risc client); n acest caz nu se vor mai nscrie prevederile de Ia pct. 6.1.a., 6.4 i 6.5 din contract.
6

774

financiar - bancar, noul procent de dobnd aplicndu-se de la data modificrii acestuia, la soldul creditului existent. 6.5. mprumutatul accept nivelul actual al dobnzii curente de___% pe an, precum i eventualele modificri pn la nivelul de___% pe an, iar n situaia n care pe parcursul creditrii nivelul dobnzii curente va depi limitele acceptate iniial, banca se oblig s aduc la cunotin mprumutatului noul nivel al dobnzii. n cazul n care, urmare comunicrii bncii, mprumutatul nu va rambursa restul din creditul tras i dobnzile aferente n termen de cel mult 10 zile de la data lurii la cunotin, se consider acceptat automat noul nivel al dobnzii, fr ndeplinirea altor formaliti. 6.6. a. Dobnda se va plti lunar, n_____(prima zi calendaristic, prima zi lucrtoare, ultima zi etc. a lunii curente pentru luna anterioar, la scaden pentru creditele cu scaden final n cursul lunii). b. Dobnda se va plti10 astfel : 6.7. Nerambursarea la termenele stabilite a ratelor de credit datorate da dreptul bncii de a percepe o dobnd majorat, care la data semnrii prezentului contract este de:

an -. punctecurent n cazul peste dobnda procentuale pe ratelor de credit restante pn la 30 de zile;

VII. COMISIOANE 7.1. mprumutatul se oblig s plteasc bncii urmtoarele comisioane: comision de gestiune de.% flat; comision de neutilizare de.% pe an ; comision de administrare a liniei de finanare extern de %/an, dac este cazul; comision de rambursare anticipat.% an ; alte comisioane11 VIII. RAMBURSAREA CREDITULUI 8.1. Creditul va fi rambursat n . rate, cu urmtoarele scadente i .............................................. sume: IX. GARANTAREA CREDITULUI 9.1. mprumutatul se oblig s constituie urmtoarele garanii n favoarea bncii12: a) b) X. CLAUZE SPECIALE
10 n cazul creditelor pentru produse cu ciclu lung de fabricaie (construcii navale, utilaje complexe etc.), lucrrilor agricole, investiii, etc, dobnzile se calculeaz lunar, dar se ncaseaz. la termenele stabilite n contract (dobnda amnat) se elimina pct. 6.6.a 11 se vor introduce orice alte comisioanele percepute 12 vor fi nominalizate garaniile convenite, preciznd clauzele de constituire specifice tipurilor de garanii: scrisori de garanie bancar, depozite bancare, ipoteci, garanii reale mobiliare, privilegii, efectele de comer de tipul cambiilor i biletelor la ordin admise n garania creditelor, cesiuni de creane etc.

775

A) pentru linie de credit 10.1. Dac din analiza efectuat rezult c nu mai sunt ndeplinite condiiile avute n vedere la acordarea liniei de credit (ex.: nrutirea indicatorilor de bonitate, ncasrile din contul curent se situeaz sub nivelul de ____________ etc.), banca va ncheia acte adiionale prin care va putea diminua plafonul liniei de credit cu ealonarea la rambursare a sumei stabilite n cel mult .. zile i prelungirea perioadei de tragere pentru nou! plafon de creditare. n cazul n care clientul nu este de acord s semneze actul adiional, banca are dreptul s anuleze plafonul neutilizat i s dedare creditul utilizat exigibil, cu respectarea prevederilor pct. .9.3 din Condiii generale. 10.2. Linia de credit poate fi prelungit/majorat, dup caz, la cererea clientului, pe noi perioade de creditare, pe baza de acte adiionale, dac sunt ndeplinite condiiile avute n vedere la acordare iar ncasrile din contul curent se situeaz cel puin la nivelul de_________din plafon. n caz contrar se va proceda conform prevederilor de la pct. 10.1 de mai sus.13 B) pentru credit ---------------------------------------XI. DISPOZIII FINALE 11.1. Prezentul contract constituie titlu executoriu conform Legii bancare, mpreun cu contractele de garanii accesorii. 11.2. Prezentul contract intr n vigoare la data semnrii sale de ctre toate prile. 11.3. In situaia n care mprumutatul nu ndeplinete condiiile de tragere prevzute la pct 4.2. n termen de .. zile de la semnarea contractului de credit, prezentul contract se consider desfiinat deplin drept, fr ndeplinirea nici unei formaliti i proceduri prealabile14. 11.4. Contractul i nceteaz valabilitatea la data rambursrii integrale a creditului i achitrii dobnzilor aferente, comisioanelor, speelor i oricror alte sume datorate. 11.5. Prezentul contract se supune legislaiei romne i poate fi modificat i /sau completat numai cu acordul ambelor pri, prin acte adiionale. 11.6. Condiiile generale anexate fac parte integranta din prezentul contract. 11.7. n cazul n care ntre condiiile generale anexate i clauzele din contractul de credit exist diferene, se aplic dispoziiile din prezentul contractul de credit. Prezentul contract s-a semnat la data de ., la (localitatea n care se semneaz), noriginale, toate avnd valoare juridic egal, din care exemplare originale pentru banc i cate un exemplar pentru mprumutat/garant(i).

13 14

clauzele 10.1. i 10.2 . se introduc n cazul acordrii liniei de credit se trec termenele stabilite prin reglementrile interne ale bncii

776

BANCA, MPRUMUTATUL, Director executiv, angajeaz societatea) Director executiv financiar/Contabil sef, Avizat pentru legalitate,16 Consilier juridic

(persoanele care GRANT() 15

NOTA BENE: Prezentul contract model poate fi adaptat i /sau modificat, dup caz, n funcie de apariia unor reglementari legale specifice. Acest contract va fi adaptat corespunztor, n funcie de tipul creditului, astfel nct: 1. Se vor completa toate rubricile rmase libere; 2. Se vor elimina toate prevederile care nu se potrivesc, se vor renumerota articolele i paragrafele i se vor face corelrile corespunztoare, n cazul n care un comision nu este prevzut n tariful de comisioane, nivelul acestuia va fi considerat 0; 3. Se vor elimina toate trimiterile la notele de subsol, precum i notele de subsol.

Anexa 1

CONDIII GENERALE ANEXA LA CONTRACTUL DE CREDIT

Prezentele condiii generale se aplic n funcie de tipul de credit acordat. 1. TRAGEREA CREDITULUI 1.1. Creditul va fi tras de mprumutat, de regul, prin virament (cec, bilet la ordin, ordin de plat, deschidere de acreditiv etc.). 1.2. Creditul se poate utiliza i n alte valute liber convertibile, acceptate de banc, situaie n care, mprumutatul suport costurile de conversie i riscul valutar. Plile se vor face cu respectarea Regulamentului valutar. 1.3. n cazul n care mprumutatul beneficiaz de linie de credit acesta poate efectua trageri i rambursri multiple n limita plafonului/tranei disponibile, ram-bursrile rentregind plafonul/trana. 1.4. Sumele neutilizate n perioada de tragere a creditului se anuleaz acesta diminundu-se corespunztor,
15 16

i Programului PHARE 2000 Coeziune Economic i Social Linie de credit pentru IMM-uri, n loc de nr. efectiv de zile se va folosi luna convenional de 30 de zile, conform prevederilor din acordurile de finanare i din contractele de credit standard anexate acestora.

2.6. Eventualele dobnzi datorate bncii, care nu au putut fi ncasate la scaden stabilit, vor fi nregistrate n contul Dobnzi restante, banca urmrind recuperarea lor din ncasrile m-prumutatului. 3. COMISIOANE 3.1. a. Comisionul de gestiune pentru creditul pus la dispoziia mprumutatului se calculeaz

se introduc(e) sau se elimin, dup caz se introduce dac este cazul

777

pentru numrul exact de zile de neutilizare, pentru creditele n care este 778 prevzut

mprumutatului se calculeaz asupra valorii ntregi a creditului. Comisionul de gestiune se percepe la prima tragere din credit. b. Comisionul de gestiune pentru linia de credit acordata pe o perioada mai mare de 12 luni, pus la dispoziia mprumutatului se calculeaz anual la nivelul plafonului liniei de credit, aprobat i nscris la pct.1.1 din Contractul de credit. 3.2.Comisionul de gestiune se percepe i pentru: prelungirea liniei de credit pe noi perioade; suplimentarea creditului (pentru partea majorat); reactivarea unui credit; n cazul credi-telor pentru finanarea produselor cu ciclu lung de fabricaie, comisionul de gestiune se calculeaz i ncaseaz lunar, (Sold cont mprumut x n prima zi lucrtoare a lunii, la Rata anual a dob. valoarea tragerilor lunare x Nr.efectiv de prevzute n acordul cadru de zile) creditare i /sau n actele adiionale Dob. datorat = ---------------------------------------------------------------- la acesta. 3.3. a) Comisionul de neutilizare 360 x100 pe an 2.4. In cazul creditelor din surse se aplic asupra soldului BCR acordate n GBP, n loc de Nr. neutilizat din credit pentru efectiv de zile /360 se va folosi Nr. numrul exact de zile de efectiv de zile /365 (366). neutilizare. 2.5. n formulele de calcul a b) Comisionul de dobnzii aferente creditelor acordate n neutilizare pe an se aplic asupra baza Programului Schema de valorii neutilizate din trana creditare a IMM-Fondul MARR 3.8. Pe parcursul derulrii contrac-tului, banca poate modifica n mod unilateral nivelul comisioanelor i modul de percepere a acestora, noile comisioa-ne aplicndu-se de la data modificrii acestora, prin afiare la sediile bncii. 4. RAMBURSAREA CREDITULUI 4.1. Rambursarea se va efectua de ctre mprumutat n aceeai valut (valute) n care a fost acordat creditul.

acesta diminundu-se corespunztor, dac prile nu au convenit prin act adiional prelun-girea acestuia. 2. DOBNZI 2.1. Pe parcursul derulrii creditului, banca poate schimba nivelul dobnzii curente n funcie de evoluia serviciului unic al datoriei mprumutatului fa de banca i /sau de nivelul marjei de risc. Marja de risc client se determin trimestrial. 2.2. Dobnda se calculeaz de la data primei trageri a creditului, inclusiv pentru perioada de graie, pn la data rambursrii integrale a creditului. Calculul se face zilnic utiliznd soldul nerambursat al creditului. 2.3. Dobnda se calculeaz dup cum urmeaz:

prevzut modalitatea de tragere n trane.

c) n cazul creditelor pentru finanarea produselor cu ciclu lung de fabricaie, comisionul de neutilizare se calculeaz n funcie de numrul de zile de neutilizare la diferena dintre plafonul lunar al tragerilor prevzut pentru fiecare produs/nav i soldul creditului. 3.4. Comisionul de neutilizare se calcu-leaz zilnic i se ncaseaz lunar, n prima zi lucratoare/calendaristic/ultima zi a lunii curente pentru luna expirat. 3.5. n cazul rambursrilor anticipate, mprumutatul va plti bncii un comision de rambursare anticipat, calculat asupra sumei din credit rambursat anticipat. Nivelul comisionului de rambursare anticipat perceput va fi cel n vigoare la momentul rambursrii anticipate. 3.6. n cazul creditelor acordate pe linii de finanare extern, mprumutatul se oblig s plteasc bncii un comision de adminis-trare a liniei de finanare extern prevzut n contractul de credit, precum i orice alte comisioane i costuri implicate de negocie-rea, pregtirea i derularea contractului de mprumut (de exemplu speze telex, swift, costuri DHL), inclusiv cheltuieli legale de avocatur, determinate de ntocmirea i semnarea Legal Opinion. Cuantumul acestor costuri i modalitatea lor de plat se stabilesc conform condiiilor prevzute n acordul de finanare ncheiat ntre BCR i banca finanatoare extern. 3.7. Comisionul de administrare a liniei de finanare extern se calculeaz la soldul zilnic al

acordat creditul. 4.2. Rambursarea oricror rate de cre-dit, plata de dobnzi sau comisioane se poate efectua, cu acordul bncii, din orice valut liber convertibil, acceptat de banc, cu condiia ca mprumutatul s suporte costurile de conversie i riscul valutar. 4.3. Creditul va putea fi rambursat anticipat de ctre mprumutat numai cu acordul prealabil al bncii. 4.4. Rambursrile anticipate sunt ad-mise i considerate ca atare de banc numai dup plata integral a datoriilor restante. 4.5. mprumutatul autorizeaz banca s debiteze automat conturile sale curente n lei/valut deschise n evidenele sale cu sumele aferente creditului (rate, dobnzi, comisioane), pe msur ce acestea devin scadente. mprumutatul autorizeaz banca s fac n numele i pe contul su, pn la limita sumelor datorate, orice operaiune de schimb valutar necesar pentru conversia sumelor deinute de mpru-mutat n conturile sale curente n moneda prezentului contract. 4.6. Ratele de credit nerambursate la termenele stabilite se nregistreaz ncepnd cu ziua scadentei, n contul Credite restante. 4.7. Ordinea recuperrii creanelor bilaniere cuvenite bncii este urmtoarea: - alte costuri comisioane bancare; - dobnzi n ordinea vechimii; credite n ordinea vechimii. 5. GARANTAREA CREDITULUI 5.1. mprumutatul se oblig s ga-ranteze creditul, dobnzile, dobnzile majorate, comisioanele aferente rezultate din prezentul contract, precum i cheltuielile
779

calculeaz la soldul zilnic al creditului i se nregistreaz la sfritul fiecrui an calendaristic, sau la data scadenei finale a creditului, dup caz. Comisionul de administrare este datorat bncii la sfritul fiecrui an calendaristic, cu excepia anului n care creditul are scaden final n cursul anului; n aceast situaie comisionul de administrare este datorat la data scadenei finale a creditului. ncasarea comisionului de administrare a liniei de finanare extern se va efectua n ultima zi lucrtoare a anului financiar sau la data scadenei finale a creditului.

de orice fel legate de recuperarea creditului, a dobnzilor, a dobnzilor majorate, a comisioanelor, precum i a cheltuielilor de judecat, inclusiv cele de executare silit, cu garaniile 780 prevzute n

de asigurare toate documentele prevzute n condiiile de asigurare pentru nca-sarea despgubirii; mprumutatul se oblig s plteasc din disponibilitile proprii primele de asi-gurare n valut sau lei pn la plata integral a tuturor sumelor decurgnd din prezentul contract de credit. 6.3. n cazul n care contractele/poliele de asigurare nu sunt prelungite, Banca are dreptul fr a fi obligat n nici un fel - s fac prelungirea acestora, pe cheltuiala mprumutatului. Pentru plat, de ctre Banc, a primelor de asigurare mprumutatul autorizeaz Banca s-i debiteze automat contul curent n lei sau valut. n cazul lipsei de disponibiliti, chel-tuielile fcute n acest scop de ctre banc se consider scadente Ia data plii efective ctre societatea de asigu-rare, Banca urmnd s recupereze cu prioritate contravaloarea primei de asigurare pltite din sumele depuse de mprumutat n contul curent pentru rata imediat urmtoare.

prevzute n contract.
5.2. mprumutatul i Garantul se oblig s garanteze creditul i dobnzile aferente i n cazul prelungirii contractului de credit prin acte adiionale. 5.3. n cazul garantrii creditului, cu cesiune de crean, pentru sumele ncasate de banca de la debitorul cedat n contul de depozit colateral nr. 25336.1 Alte depozite colaterale - sume ncasate din cesiuni de creane n temeiul contractului de cesiune, banca va bonifica dobnda la vedere. mprumutatul autorizeaz banca s utili-zeze suma astfel transferat pentru achi-tarea sumelor scadente conform con-tractului de credit. Banca poate elibera din depozitul cola-teral sume echivalente cu rambursrile de rate de credit i/sau dobnzi efectuate de mprumutat din alte surse dect cele cesionate bncii. n vederea achitrii oricror sume datorate bncii, titularul contului de depozit colateral autorizeaz banca s participe la licitaia valutara interbancar pentru efectuarea schimbului valutar. Sumele cesionate vor fi virate n contul de depozit colateral nr. 25336.1 Alte depozite colaterale - sume ncasate din cesiuni de creane. 6. ASIGURARE 6.1. mprumutatul i garantul se oblig s asigure la o societate de asigurare reasi-gurare agreat de banc bunurile aduse n garanie, pe toat perioada de creditare, pn la plata integral a sumelor datorate n cadrul prezentului contract. 6.2. mprumutatul i garantul se oblig s cesioneze n favoarea bncii drepturile de despgubire din poliele de asigurare a bunurilor aduse n garanie i s predea bncii polia de asigurare, care se va pstra

urmtoare. 6.5. n situaia n care mprumutatul nregistreaz datorii restante fa de banc mai vechi de 30 zile din credite i /sau dobnzi sau dac mpotriva acestuia a fost declanat procedura judiciar de recuperare a creanelor, sumele din despgubire vor fi utilizate de banc pentru recuperarea creanelor restante. 7. DREPTURILE i OBLIGAIILE PRTILOR 7.1. mprumutatul se oblig: a) s utilizeze creditul aprobat numai n scopul pentru care a fost acordat; b) s restituie bncii creditul utilizat i s achite comisioanele i dobnda aferente la termenele prevzute; c) s pun la dispoziia bncii toate documentele solicitate n legtur cu utilizarea creditului, precum i cele referitoare la garanii; d) s permit bncii verificarea bunu-rilor ce constituie garania creditului; e) s ntiineze banca n maxim 5 zile lucrtoare de la apariia unor situaii de for major, imposibil de prevzut i nlturat, care-l pun n imposibilitatea de

781

polia de asigurare, care se va pstra de banc pn la data rambursrii integrale a sumelor ce decurg din prezentul contract. mprumutatul i garantul se oblig s anune bncii i societii de asigurare producerea oricror evenimente asigurate, n termen de 24 de ore de la producerea acestora s depun la termen la societile

la producerea riscului asigurat g) s nregistreze zilnic i corect n evidenele contabile operaiunile legate de utilizarea i rambursarea mprumutului; h) s depun la banc lunar balanele de verificare, precum i bilanurile contabile i conturile de profit i pierderi n termen de 15 zile de la depunerea acestora la administraia financiar competent; i) s permit bncii verificarea situaiei economico-financiare proprii, inspectarea lucrrilor (mai puin n cazul liniei de credit), respectarea destinaiei creditului aprobat i existena permanent i integral a garaniilor i asigurarea acestora. n acest scop, mprumutatul se oblig s pun la dispoziia bncii documentele necesare i s permit accesul personalului mputernicit al acesteia n incinta societii pentru efectuarea de verificri pe teren pe toata durata derulrii creditului i pn la rambursarea integral a acestuia; j) s prezinte bncii situaia contului extrabilanier Angajamente acordate sau s declare pe propria rspundere sub semntura privat, ca datele prezentate sunt conforme cu realitatea; k) s menin deschis, pn la nde-plinirea tuturor obligaiilor din prezentul contract, cont curent la banc; l) s impun condiii de acordare, deru-lare i garantare a creditelor 782

executare ce obligaiilor a decurgcontract; din zentulbanca n 24pre-de f) s anune de ore

orice reglementare legal privind mediul nconjurtor, social i sigurana muncii; r) s respecte condiiile din autorizaia/ acordul de mediu; s) s menin riscul de mediu la acelai nivel cu cel de la momentul acordrii creditului, pn la rambursarea integral a creditului; t) s menioneze, n cazul liniei de credit, pe documentele de plat poziia din documentaii; unde se regsete cheltuiala, precum i sursa din care se efectueaz plata (surse proprii, credit); u) s ntiineze banca nainte de deschiderea acreditivului, n cazul utilizrii acreditivului din creditul acordat v) s nu nstrineze, n cazul creditelor promotorii, realizate din credit fr aprobarea prealabila a bncii n situaia n care mprumutatul vinde imobilele, cu preul integral sau n rate sau n cazul n care le nchiriaz, mprumutatul se oblig ca sumele astfel obinute s fie utilizate pentru rambursarea creditului\ plata dobnzii aferente, indiferent de graficul de rambursare; x) s nu nstrineze bunurile aduse n garanie n favoarea bncii, fr apro-barea prealabil a acesteia; y) s ntiineze n scris banca n situaia n care intervin modificri n structura acionariatului prin schimbarea acionarilor ce dein cel puin 20% din capitalul social,

deru-lare i garantare a creditelor cel puin la fel de stricte precum cele prevzute n Normele BNR nr.15/2003 privind limitarea riscului de credit la creditul de consum n situaia vnzrii n rate/pe credit a bunurilor achiziionate din linia de credit pus la dispoziie de banc; m) s respecte legislaia mediului din Romnia; n) s pun la dispoziie i s permit bncii s verifice orice documente cu refe-rire la riscul de mediu; o) s notifice inspeciile efectuate i amenzile impuse de autoritile de mediu competente; p) s raporteze n mod periodic modul de ndeplinire i rezultatele activitii de monitorizare a riscurilor de mediu; q) s dein autorizaiile/acordurile de mediu prevzute de legislaia n vigoare, s respecte

garaniilor asiguratorii pe toat perioada creditrii;

b) s urmreasc, pe toat durata creditului, ndeplinirea condiiilor prevzute n prezentul contract referitoare la: desti-naia sumelor avansate, rambursarea la scaden a ratelor de credit, plata dobnzii i comisioanelor aferente, precum i bonitatea mprumutatului; c) s declare ntreg creditul scadent, indiferent de graficul de rambursare, dac mprumutatul nu ndeplinete oricare din obligaiile prezentului contract, i ca urmare, s ia orice msura pe care o consider necesar pentru a recupera creditul, dobnzile i comisioanele aferente, cu condiia notificrii prealabile de ctre banc cu cel puin 10 zile nainte de declararea creditului

cel puin 20% din capitalul social, ca urmare a privatizrii, divizrii, fuziunii, vnzrii de aciuni, cesiunii de pri sociale, precum i n cazul schimbrii formei juridice a societii, n termen de 15 zile de la data nregistrrii meniunilor la Registrul Comerului; 7.2. n cazul declarrii ntregului credit scadent, mprumutatul rmne direct rspunztor pentru toate consecinele financiare directe i /sau indirecte antrenate de exigibilitatea anticipat a creditului, fiind obligat s achite bncii toate pagubele cauzate. 7.3. Banca are dreptul: a) s verifice respectarea condiiilor de utilizare a creditului, destinaia credi-tului, existena permanent i integritatea falimentului, insolvabilitii, reorgani-zrii, lichidrii mprumutatului sau cu privire la executarea silit a ntregului sau patrimoniu sau a unei pri importante din acesta. g) s declare toate celelalte credite acordate de banc scadente i pltibile, mpreun cu toate dobnzile aferente, comisioanele, spezele i oricare alte sume datorate, cu respectarea prevederilor pct.8.3 din prezentele Condiii generale, n cazul n care mprumutatul nu i ndeplinete oricare din obligaiile asumate prin prezentul contract. h) s declare exigibil creditul indiferent de graficul de rambursare, cu respectarea prevederilor pct.8.3 din prezentele Condiii generale, n cazul n care mprumutatul nu i ndeplinete oricare din obligaiile asumate prin celelalte contracte de credit ncheiate cu banca. i) n cazul creditelor pentru investiii i a celor promotorii, s urmreasc pe antier realitatea
783

nainte de declararea creditului scadent; d) s recupereze pe calea executrii silite sumele datorate de ctre mprumutat n i pe baza prezentului contract, n situaia n care acesta a fost declarat exigibil; e) s debiteze conturile mprumutatului cu orice datorie restant; f) s anuleze sau s reduc cuantumul plafonului neutilizat i /sau s declare creditul utilizat scadent, indiferent de graficul de rambursare, dup expirarea unui preaviz de cel puin 10 zile, care se comunic n scris mprumutatului, n situaia n care: f1) indicatorii de bonitate, serviciul datoriei, performana financiar i stan-dingul financiar nregistreaz niveluri sub cele avute n vedere n momentul acordrii creditului i care pot conduce la neram-bursarea lui conform prevederilor prezen-tului contract i ale actelor adiionale. Totui, banca poate decide continuarea creditrii, n alte condiii de dobnd i de garantare a creditului, ncepnd cu prima zi a lunii urmtoare celei prevzute pentru depunerea bilanului contabil, a situaiei patrimoniale sau, dup caz, a ntocmirii balanei. Dreptul de decizie aparine bncii, iar mprumutatul se oblig s accepte, necondiionat, noile condiii de creditare. f2) n cazul furnizrii unor date nereale. f3) exist o hotrre a unei instane sau o dispoziie legal sau o cerere depus de mprumutat sau un ter cu privire la declararea

urmreasc pe antier realitatea cheltuielilor efectuate i a meniunilor nscrise de mprumutat pe documentele de plat, respectarea n execuie a prevederilor din documentaia tehnico-economic i ncadrarea n prevederile devizului pe baza cruia s-a fundamentat valoarea creditului. j) n cazul creditelor pentru leasing, de a selecta contractele de leasing pe care le va finana. 8. CAZURI DE CULP 8.1. Nerespectarea de ctre mprumu-tat a oricreia dintre obligaiile sale asumate prin prezentul contract i /sau contractele accesorii acestuia constituie CAZ DE CULP. Constituie, de aseme-nea, CAZ DE CULP n temeiul pre-zentului contract, nerespectarea clauze-lor contractuale de ctre orice ter persoan obligat fa de banc n baza contractelor accesorii la acest contract. 8.2. Neexercitarea de ctre banc a oricrui drept prevzut n prezentul contract nu constituie o renunare la acesta, iar banca va putea uza de acel drept oricnd pn la stingerea tuturor obligaiilor mprumutatului fa de aceasta. 8.3. Banca va notifica mprumutatul i, dup caz, terele persoane obligate n baza

prezentului contract sau a contractelor 784 accesorii

respectarea prevederilor pct. 9.3 din prezentele Condiii generale .9. COMUNICRI 9.1. Orice comunicare ntre pri, referitoare la ndeplinirea prezentului contract, trebuie s fie transmis n scris. 9.2. Orice document scris trebuie nre-gistrat att n

accesorii acestuia, n scris, n 10 zile de la constatarea unui CAZ DE CULP i, n cazul n care deficienele nu sunt nlturate n perioada de timp indicat de banc n notificare, banca are dreptul s considere creditul exigibil i s treac Ia recuperarea ntregii sume datorate.
8.4. n cazul n care valoarea bunurilor care constituie garania

trebuie nre-gistrat att n momentul transmiterii, ct i n momentul primirii. 10. LITIGII 10.1. Orice nenelegere, rezultnd din interpretarea i /sau executarea pre-zentului contract, se va rezolva, pe ct posibil, pe cale amiabil. 10.2. n cazul n care o soluie amiabil nu este posibil, litigiul se supune spre soluionare instanelor judectoreti de drept comun de la sediul bncii, cu excepia situaiilor n care legea prevede n mod imperativ o alt competen. 10.3. n caz de litigiu, instanele vor judeca lund n considerare prevederile prezentului contract i numai dac va fi necesar se va apela la prevederile legale n vigoare. 10.4. Clauzele din prezentele condiii generale care nu fac referire la un anumit tip de credit, inclusiv linii de credit, se utilizeaz pentru toate categoriile de credit. Clauzele din prezentele condiii generale care fac referire la un anumit tip de credit se utilizeaz numai pentru tipul de credit respectiv.

785

bunurilor care constituie garania creditelor a devenit, din diferite motive, neacoperitoare, banca are dreptul s solicite mprumutatului completarea garaniilor, n termen de 5 zile lucrtoare de la ntiinare, mprumutatul trebuie s prezinte bncii lista bunurilor propuse n garanie. Constituie CAZ DE CULPA dac n termen de 30 de zile lucrtoare de la solicitarea bncii, mprumutatul nu va prezenta bncii documentele i actele ce atest existena unor garanii valabile (scrisori de garanie-bancar, ipoteci, cesiuni de crean etc.), iar creditele aferente se vor rambursa, sau n cazul lipsei disponibilitilor se vor trece la credite restante, urmrindu-se rambursarea lor pe msura crerii disponibilitilor sau din valorificarea garaniilor. 8.5. nstrinarea, degradarea, pstrarea sau utilizarea bunurilor admise n garanie n condiii necorespunztoare, d dreptul bncii de a declara exigibil creditul negarantat sau ntregul credit utilizat, nainte de scadenele stabilite, i de a anula plafonul neutilizat, cu

Bibliografie selectiv
Panaite, C.N., (colectiv), Managementul firmei, Editura Condor, 1994, p.29-76; Popescu, C., (colectiv), Microeconomia concurenial, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.25-44. Ceauu, Iulian, Dicionar enciclopedic managerial, vol.2, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003, p.1050-1053;

786

BIBLIOGRAFIE

1. Appleby R.C., Modern, Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994. 2. Baicu, Mariana, Managementul afacerilor economice internaionale, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002. 3. Caraian, Gheorghe, colectiv, Managementul companiilor offshore din zonele libere, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. 4. Caraian, Gheorghe, colectiv, Managementul afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003. 5. Caraian, Gheorghe, Marketingul i managementul n activitatea de transporturi, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. 6. Clarke, Liz, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 1994. 7. Ferris, G.R. Human Resources Management, Prentice, Hall, Englewood Cliffs, 1996. 8. Gattorna, John L., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 1999. 9. Gf-Deac, Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. 10. Georgescu, Toma, colectiv, Managementul negocierii afacerilor, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999. 11. Ionescu, Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 12. Grigore, Liliana, Management internaional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. 13. Hopkins, Tom, Cartea despre vnzri, Editura Business Tech International press, Bucureti, 2002. 14. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1999. 15. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura C.N.I. Coresi, Bucureti, 1991. 16. Marinescu M.N., Provocarea managerial modern, Editura Promedia, ClujNapoca, 1993. 17. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 1998. 18. Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003. 19. Mereu C., Tranziia managementului societilor comerciale romneti, perioada 1990-2000, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. 20. Mercioiu, Vasile, colectiv, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998. 21. Mihuleac, Emil, Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994. 22. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Managementul general al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003. 23. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Abordri moderne, n managementul i economia organizaiei, vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003. 24. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 25. Niculescu, Ovidiu, colectiv, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998. 787

26. Olaru, Delia Silvia, colectiv, Management decizional, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2002. 27. Panaite C.N., colectiv, Managementul firmei, Editura Condor, 1994. 28. Plumb, Ion, Managementul firmei, managementul social, administraie public; Teste gril pentru examenul de licen, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 29. Popescu C., colectiv, Microeconomia concurenial, Editura Economic, Bucureti, 1997. 30. Popescu, Dumitru, Managementul integrat al frontierei de stat a Romniei, Editura Univers tiinific, Bucureti, 2004. 31. Popescu, Dumitru, colectiv, Integrarea european, infrastructura teritorial i logistica aprrii naionale, Centrul Tehnic Editorial al Armatei, Bucureti, 2003. 32. Popescu, Dumitru, colectiv, Managementul Poliiei de Frontier, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2002. 33. Popescu, Dumitru, colectiv, Instantanee manageriale, Editura A.I.S.M., Bucureti, 2002. 34. Popescu, Dumitru, Logistica, secretul succesului managerial, Editura Luceafrul, Bucureti, 2000. 35. Postvaru, Nicolae, Management organizatoric, Editura Advertising, Bucureti, 1997. 36. Radu, I., colectiv, Informatic pentru managementul firmei, Editura Almi, Bucureti, 1998 37. Raiu-Suciu, C., Modelarea i simularea proceselor economice, Studii de caz, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999. 38. Raiu-Suciu, C., colectiv, Modelare i informatic managerial, Editura Lito, A.S.E. Bucureti, 2000. 39. Tracy, Brian, Cele 100 de legi ale succesului n afaceri, Editura Amaltea, Bucureti, 2003. 40. Ungureanu, Dan, Managementul produciei ntreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998. 41. Ceauu, Iulian, Dicionar Enciclopedic managerial, vol. 1-4, Editura Academic de Management, Bucureti, 2003. 42. Constantin, Marian, Management general, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003.

788