Constantin Brătianu

MANAGEMENTUL
INSTITUŢIILOR
PUBLICE

Bucureşti, 2003
 CUPRINS

1. INSTITUŢII PUBLICE…………………………………………………. 5

1.1. Noţiunea de instituţie publică ……………………………...………... 5

1.1.1. Câmpuri şi structuri semantic……………………..………….5
1.1.2. Administraţia publică ……………………………..………… 7
1.2. Clasificarea instituţiilor publice……………………………………….9
1.2.1. Structura de organizare politică şi administrativă ……..……9
1.2.2. Centralizarea administrativă ……………………………...…9
1.2.3. Descentralizarea administrativă …………….………………11
1.2.4. Desconcentrarea administrativă …………………………….12
1.2.5. Autonomia locală …………………………………………....12
1.3. Autorităţi publice …………………………………………...………..13
1.3.1. Paralmentul ………………………………………..………..13
1.3.2. Preşedintele României ………………………...…………….14
1.3.3. Guvernul …………………………………………………….15
1.4. Administraţia publică centrală de specialitate ……………………….16
1.4.1. Ministerele …………………………………………………..16
1.4.2. Autorităţi administrative autonome …………………...……16
1.5. Administraţia publică locală …………………….…………….……..17
1.5.1. Consiliul local …………………………...………….………17
1.5.2. Primarul …………………………………………….………18
1.5.3. Consiliul judeţean …………………………………..………18
1.5.4. Prefectul …………………………………………..…….…..19
1.6. Sumar ……………………………………………………...…….…..19
1.7. Întrebări ……………………………………………...…….…….…..21

2. SERVICII PUBLICE ………………………………….………….….22

2.1. Noţiunea de serviciu public …………………………………….…..22
2.1.1. Interesul public ………………………………………….....22
2.1.2. Valenţe semantice ………………………………………….23
2.2. Caracteristici şi clasificare ………………………………………….24
2.2.1. Caracteristici ………………………………………………24
2.2.2. Clasificare …………………………………………….……25
2.3. Modalităţi legislative de organizare ………………………….…..…26

1
 2.3.1. Regii autonome ………………………..………….….……..26
2.3.2. Servicii publice în regie proprie ………………..….……….26
2.3.3. Concesionarea serviciilor publice ……………...….……….28
2.3.4. Asocierea în participaţiune ………………………...………29
2.3.5. Servicii publice în regim de franchising ………...…………29
2.3.6. Servicii publice în regim de gestiune ………………………30
2.4. Servicii publice locale ……………………………………….……...30
2.4.1. Specificul serviciilor publice locale …………..…..………..30
2.4.2. Cerinţe funcţionale şi principii de realizare ……………….32
2.4.3. Operatori de servicii publice de gospodărie comunală ……34
2.4.4. Autoritatea Naţională de Reglementare ………………..….35
2.5. Sumar …………………………….……………………..………..…36
2.6. Întrebări …………………………….………………...…………..…37

3. MANAGEMENTUL CLASIC ŞI MODERN …………...…………..39

3.1. Managementul clasic ……………………………………..…………39
3.1.1. Managementul tacit …………………………...…………....39
3.1.2. Managementul ştiinţific ………………………...……….….40
3.1.3. Managementul administrativ şi birocratic ……...……….…42
3.1.4. Managementul psihosociologic …………………………….44
3.2. Managementul modern …………………………………………..….47
3.2.1. Contribuţii deosebite ………………………………….……47
3.2.2. Organizaţia ca entitate funcţională ……….………………..49
3.2.3. Managementul organizaţional ………………………….…..51
.
3.3. Sumar ……………………………………………………….……….52
3.4. Întrebăr ………………………………………………..…...…….…..53

4. MANAGEMENTUL ÎNTRE ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ …………………..55

4.1. Managementul ca proces ……………………………………..……..55
4.1.1. Procesul de management …….……………...……………..55
4.1.2. Relaţiile de management ………………………..………….58
4.1.3. Managerii …………………………………………………..59
4.2. Managementul ca ştiinţă şi artă …………………….……………….62
4.2.1. Managementul ca ştiinţă ………………………….………..62
4.2.2. Managementul ca artă ………………………….………….64
4.2.3. Definiţii ale managementului ……………………..………..65
4.3. Sumar ……………………………………………………………….66
4.4. Întrebări …………………………………………………….……….69

5. VIZIUNEA, MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE STRATEGICE ...…..70

5.1. Viziunea ……………………………………...……………………..70
5.1.1. Conceptul de viziune ……………………………..………..70
5.1.2. Formularea unei viziuni ………………………...…………71

5.2. Misiunea ……………………………………………………………72

2
 5.2.1. Conceptul de misiune ………………………..……………..72
5.2.2. Exemple de viziuni şi misiuni ………………..……………..72
5.3. Obiectivele strategice …………………………………………...…..74
5.3.1. Ce sunt obiectivele strategice ………………………...……74
5.3.2. Metrici de evaluare ………………………………...………79
5.3.3. Exemple de obiective strategice …………….……..……….80
5.4. Particularităţi pentru administraţia publică …………………………81
5.4.1. Specificul privind viziunea şi misiunea …………………….81
5.4.2. Specificul privind înfiinţarea şi desfiinţarea ……….……….82
5.5. Sumar ………………………………………………………..………83
5.6. Întrebări …………………………………………………..………….83

6. PLANIFICAREA OPERAŢIONALĂ ………………………….……85

6.1. Specificul instituţiilor publice ………….……………………………85
6.1.1. Specificul activităţii …………………………………………85
6.1.2. Specificul finanţării ……………………………………...….86
6.1.3. Specificul culturii organizaţionale ………………………….87
6.2. Planificarea managerială ……………………………………….……87
6.2.1. Dinamica semantică……………………………….…….…..87
6.2.2. Procesul de planificare ……………………………………..89
6.3. Planuri, programe şi proceduri ……………………..………………..93
6.3.1. Structura planului ……………………………..……………93
6.3.2. Limitele planificării ……………………………..………….94

6.4. Sumar ………………………………………………………………..95

6.5. Întrebări ………………………………………………...……………97

7. ORGANIZAREA OPERAŢIONALĂ ………………………………98

7.1. Structura organizatorică ……………………………………..……..98
7.1.1. Noţiunea de organizare ……………………………………98
7.1.2. Elemente ale structurii organizatorice ……………………99
7.2. Structura funcţională ………………………………………………102
7.2.1. Concepte operaţionale …………………………...……….102
7.2.2. Funcţiile organizaţiei …………………………………….103
7.3. Sumar ……………………………………………………..………105
7.4. Întrebări …………………………………………………..……….106

8. CONDUCEREA OPERAŢIONALĂ ……………………………….107

8.1. Comunicarea …………………………………………………..…..107
8.1.1. Tipuri de comunicare ……………………………..………107
8.1.2. Funcţiile comunicării …………………………….……….109
8.2. Motivarea ………………………………………………………….110

3
 8.2.1. Importanţa motivării ………………………………..……..110
8.2.2. Motivarea pozitivă şi negativă ………………….…………110
8.2.3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă ………………...………112
8.2.4. Motivarea cognitivă şi afectivă ……….…………….……..112
8.3. Leadership ……………………………………………….……...…..113
8.3.1. Conceptul de leadership …………………….….………….113
8.3.2. Stiluri de leadership ………………………….….…………114
8.4. Sumar ………………………………………………….……………115
8.5. Întrebări ……………………………………………….…………….117

9. CONTROLUL OPERAŢIONAL ………………………...………….118

9.1. Importanţa controlului …………………………………….………..118
9.1.1. Noţiunea de control ……………………..…………………118
9.1.2. Factori care influenţează controlul ……….……………….119
9.2. Tipuri de control …………………………………….……..……….120
9.2.1. Controlul extrinsec …………………………………..…….120
9.2.2. Controlul intrinsec …………………………………………121
9.3. Procesul de control ……………………………………………..…..122
9.3.1. Relaţia dintre control şi planificare ………………….……122
9.3.2. Structura procesului de control …………………….……..122
9.4. Sumar ………………………………………………………...…….125
9.5. Întrebări ……………………………………………………….……126

10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ …………………………………128

10.1. Cultura organizaţională şi procesul de management ……………….128
10.1.1. Conceptul de cultură organizaţională ……………………..128
10.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management .……..129
10.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale …………………………….130
10.2.1. Concepţia lui Hofstede ……………………………….……130
10.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi ……….…………130
10.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii ……….………..132
10.3. Cultura organizaţională a universităţilor ………………………..…134
10.3.1. Universităţile ca sisteme valorice ………………..………..134
10.3.2. Elemente specifice culturii organizatorice universitare…...135
10.4. Sumar ………………………………………………………………136
10.5. Întrebări ………………………………………………….…………138

BIBLIOGRAFIE …………………………………………..……………….139

DESPRE AUTOR …………………………………………………………..143

4
 1
INSTITUŢII PUBLICE

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice câmpurile semantice ale noţiunii de instituţie publică
• Să prezinte structura de organizare politică şi administrativă din România
• Să prezinte autorităţile publice din România
• Să prezinte administraţia centrală de specialitate
• Să prezinte administraţia publică

1.1. Noţiunea de instituţie publică

1.1.1. Câmpuri şi structuri semantice
Spre deosebire de ştiinţele exacte şi cele inginereşti, în care noţiunile sunt clare şi uşor
definibile, managementul instituţiilor publice se plasează într-o zonă de confluenţă a mai
multor discipline, managementul însuşi fiind o ştiinţă integratoare. Am să încerc totuşi să
identific posibilele surse de neclaritate şi prin delimitarea lor să pot explica conţinutul
conceptelor fundamentale cu care vom opera în cadrul acestui curs.
Noţiunea de instituţie publică este ambiguă şi poate genera unele dificultăţi în
încercarea de a o defini. Multiplele ei valenţe semantice şi dinamica care o caracterizează au
la bază trei surse posibile de argumentare. În primul rând, această noţiune s-a obţinut prin
intersecţia câmpurilor semantice asociate noţiunilor de instituţie şi de public, care sunt la
rândul lor suficient de vagi şi de relative. Practic, am putea spune că este vorba de o raportare
a conceptului de instituţie, în sensul generic de organizaţie care are o anumită misiune şi o
anumită structură organizatorică, la un segment din populaţia unei regiuni sau a unei ţări
caracterizat prin existenţa unor nevoi comune integrate într-un interes public.
Noţiunea de instituţie provine din latinescul institutio, care înseamnă aşezământ,
întemeiere, înfiinţare, dar şi obicei, regulă de purtare sau deprindere (Zamfir şi Vlăsceanu,
1993). Conform DEX, noţiunea de instituţie poate să însemne: 1) organ sau organizaţie (de
stat) care desfăşoară activităţi cu caracter social, cultural, administrativ, etc.; 2) formă de
organizare a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de activitate;
3) organizaţie care desfăşoară o activitate de interes internaţional. În evoluţia sa, o
colectivitate umană ajunge la conştiinţa necesităţii instituirii unor entităţi organizatorice care
să reprezinte interesele comune ale acesteia şi care să fiinţeze în mod autonom în raport cu
interesele individuale ale membrilor ei. Se trece astfel de la existenţa naturală a unei infinităţi

5
de interese individuale, egoiste şi de cele mai multe ori conflictuale, la starea impunerii unor
interese sociale prin înfiinţarea unor organizaţii care să aibă ca misiune satisfacerea acestora.
Un exemplu tipic în acest sens îl constituie statul, cu organizaţiile sale politice, militare,
administrative, educaţionale, culturale, financiare, etc. În viziunea lui Ioan Alexandru,
(Alexandru, 1999, p.71):”Instituţia defineşte regulile de influenţare şi control social al
comportamentelor individuale, modelele specifice şi stabile de organizare şi desfăşurare a
interacţiunilor dintre indivizi şi grupuri sociale orientate spre satisfacerea unor nevoi de
bază, valori şi interese cu importanţă esenţială, strategică, pentru menţinerea colectivităţilor
sociale” .
Noţiunea de public se referă la sectorul public de activitate dintr-o ţară. Conform
DEX, această noţiune poate să însemne: o colectivitate mare de oameni, mulţime, lume. Din
punct de vedere metodologic, economia unei ţări este împărţită în sector public şi sector
privat, dar aceste două sectoare nu funcţionează în paralel ci într-un sistem integrat, în care
forţele existente în cele două sectoare interacţionează în mod dinamic. Mecanismul pieţei nu
poate să realizeze singur toate funcţiile economice, iar fără guvern pieţele nu pot funcţiona.
Ne referim la o serie de reglementări necesare pentru o funcţionare mai fluidă a pieţelor în
condiţiile existenţei unei concurenţe reale şi nu la monopolul statului sau la dirijismul politic,
care din nefericire se mai practică încă în fostele ţări socialiste. Sectorul public este un sistem
complex care cuprinde deopotrivă structuri instituţionale de drept public şi privat, care
satisfac nevoile oficial recunoscute ca fiind de interes public.
Noţiunea de public se proiectează deci atât asupra zonei de producere a bunurilor şi
serviciilor, cât şi asupra zonei de consum a acestora. În primul caz vorbim de organizaţii sau
întreprinderi publice producătoare de bunuri şi servicii, iar în al doilea caz vorbim despre
interes public sau utilitate publică. În conformitate cu punctul de vedere al Centrului
European al Întreprinderilor Publice, care recenzează ansamblul întreprinderilor publice din
Uniunea Europeană, o întreprindere publică sau cu participare publică, poate fi orice
întreprindere în care statul, colectivităţile locale sau instituţiile publice pot fi proprietare.
Referitor la identificarea interesului public sau la definirea activităţilor publice dintr-o
perspectivă teoretică, se impune o anumită distincţie între diferitele tipuri posibile de activităţi
(Matei, 2001) :
• Activităţile care pun în aplicare forţa publică, de tipul justiţiei, apărării sau
administraţiei fiscale sunt cu precădere monopoliste prin natura lor şi sunt încredinţate
organizaţiilor publice.
• Activităţile sociale de tipul educaţiei, sănătăţii, protecţiei sociale.
• Activităţile obişnuite de producţie de bunuri şi servicii care pot proveni din sectorul
privat sau, din motive istorice, din sectorul public. În acest caz avem în vedere utilităţi
ca energia electrică, energia termică, alimentarea cu apă, canalizarea, transportul pe
calea ferată şi altele.
În al doilea rând, globalizarea şi dinamica economică şi socială care se manifestă tot
mai puternic la scară mondială au generat noi aspecte în politicile şi strategiile
guvernamentale, marcând uneori chiar repoziţionări în raportul dintre guvern şi societate.
David Osborne şi Ted Gaebler au surprins această tendinţă de schimbare şi au propus
sintagma de reinventare a guvernului (Osborne şi Gaebler, 1993, p.XVI): ” Ideea de a
reinventa guvernul s-ar putea să pară îndrăzneaţă pentru cei care văd guvernul ca pe ceva
fix, ceva care nu se schimbă. Dar, de fapt, guvernele se schimbă în mod constant. Într-un
timp, armurăriile guvernamentale fabricau arme şi nimeni nu ar fi considerat atunci
posibilitatea ca întreprinderile private să facă un lucru atât de important. Astăzi, nimeni nu
ar putea accepta ca guvernul să se mai ocupe de aşa ceva”.
Şi exemplele pot continua. Guvernele nu au avut dintotdeauna grijă faţă de cei săraci.
Primele programe de protecţie socială au fost introduse de Bismarck, după 1870. Astăzi,

6
guvernele din întreaga lume au dezvoltat programe de protecţie socială şi susţin financiar, sub
diverse forme, educaţia, sănătatea şi cultura. Având în vedere faptul că instituţiile publice îşi
desfăşoară activitatea în câmpul gravitaţional al guvernului, orice modificare în raporturile
acestuia cu societatea se va manifesta şi în rolul social şi economic al instituţiilor publice. Cu
alte cuvinte, procesul de globalizare va induce o serie de modificări şi în activitatea
instituţiilor publice, deşi ele au o misiune de anvergură naţională şi nu internaţională.
Pentru ţara noastră o influenţă puternică în activitatea instituţiilor publice o are
procesul de pre-aderare la Uniunea Europeană. Integrarea României în Uniunea Europeană
într-un viitor apropiat impune adaptarea structurilor organizatorice şi funcţionale ale acestor
instituţii publice, precum şi a managementului lor, la cerinţele şi standardele europene.
Aceasta înseamnă noi valenţe semantice pentru instituţiile publice şi managementul lor.
În al treilea rând, schimbarea regimului politic în România nu a condus în mod necesar
şi la schimbarea mentalităţii noastre. Fie că unii au încă o serie de nostalgii pentru acele
vremuri dictatoriale, fie că alţii au o serie de dezamăgiri faţă de evoluţiile politice, economice
şi sociale, mentalităţile ce reflectă noile culturi organizaţionale conţin încă zone vagi şi
derutante sub aspect valoric şi comportamental. Sesizând această dificultate, Adrian Miroiu
introduce în analiza instituţiilor româneşti aflate în tranziţie conceptul de corporaţie
socialistă pentru a explica o serie de probleme cu care ne confruntăm încă (Miroiu, 2002):
”Odată corporaţia socialistă introdusă ca variabilă cheie în ecuaţia analitică a
socialismului, sunt oferite atât o perspectivă alternativă asupra socialismului românesc ca
sistem, dar şi premisele înţelegerii tranziţiei în România într-o nouă cheie. Anume, aceasta ar
putea ajuta: 1) la o mai bună înţelegere a reformei structurii economice în postsocialism,
dar şi 2) la o mai bună desfăşurare a managementului întreprinderilor în curs de
restructurare şi reformă; 3) la o înţelegere diferită a mecanismelor şi problemelor politice,
culturale, ale societăţii româneşti în tranziţie”.
Dacă am considera un sistem de referinţă bipolar stat-cetăţean, instituţiile publice au
fost înainte de 1989 în sfera conceptuală, managerială şi comportamentală a statului, el însuşi
o megainstituţie istorică. După 1989, a început procesul de tranziţie spre celălalt pol, dar
procesul este foarte lent datorită: 1) formidabilei forţe inerţiale a întregului sistem de
administraţie publică şi 2) datorită mentalităţii cetăţenilor care consideră că ei sunt la
dispoziţia instituţiilor publice şi nu invers. Tocmai existenţa acestei mentalităţi face ca
noţiunea de instituţie publică să conţină o serie de valenţe semantice depăşite istoric, dar încă
actuale din punct de vedere al comportamentului acestor instituţii în ansamblul lor, al
comportamentului funcţionarilor ce le populează şi mai ales a guvernanţilor care nu renunţă la
ideea că aceste instituţii le aparţin, în sensul extinderii puterii lor transcendente şi uneori
absolute asupra lor.

1.1.2. Administraţia publică

O altă perspectivă care ne poate ajuta în înţelegerea noţiunii de instituţie publică o
constituie cea oferită de administraţia publică. Conform Constituţiei din 1991, România este
un stat democratic, parlamentar şi semiprezidenţial, caracterizat prin separarea puterilor în
stat. Aceste puteri sunt:
• Puterea legislativă, care este exercitată de către Parlament prin intermediul celor
două camere ale sale – Senatul şi Camera Deputaţilor.
• Puterea executivă, care este împărţită între preşedintele statului şi Guvern.
• Puterea judecătorească, care este deţinută de către instanţele judecătoreşti.
Cele trei puteri se găsesc în echilibru, nici una dintre ele nefiind dominantă. În realitate, acest
echilibru este supus forţelor politice aflate la guvernare. Atunci când partidul de guvernământ

7
este dominant şi în Parlament, fie în mod direct fie prin alianţe politice, puterea se polarizează
în zona executivului, aşa cum o demonstrează evenimentele din ultimii ani.
Conform art.101 din Constituţie: ”Guvernul, potrivit programului său de guvernare
acceptat de Parlament, asigură realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercită
conducerea generală a administraţiei publice”. Analiza acestui text constituţional evidenţiază
două aspecte fundamentale:
• Administraţia publică constituie sistemul organizatoric prin care se exercită şi se
realizează puterea executivă a statului.
• Administraţia publică fiinţează şi funcţionează într-un câmp de valori politice, care
constituie în acelaşi timp forţă motrice pentru dezvoltarea socială, dar şi un câmp
rezistiv în realizarea procesului managerial.
Antonie Iorgovan subliniază faptul că prin administraţie publică înţelegem în sens
pragmatic acea activitate care constă, în principal, în organizarea şi asigurarea executării, dar
şi în executarea nemijlocită a prevederilor Constituţiei, ale tuturor actelor normative şi ale
celorlalte acte juridice emise de către autorităţile statului de drept (Iorgovan, 1996). Ioan
Alexandru şi colaboratorii (Alexandru şi colab., 2003, p.25) consideră că:”administraţia
publică reprezintă folosirea teoriilor şi proceselor manageriale, politice şi juridice în vederea
realizării obiectivelor guvernării, anume asigurarea reglementărilor şi serviciilor atât pentru
societate, în ansamblul ei, cât şi pentru segmentele acesteia”
Administraţia publică are deci misiunea de realizare a programului de guvernare şi de
materializare a valorilor politice impuse de partidul aflat la guvernare. În acest context,
deciziile administraţiei publice sunt obligatorii, fără a se cere acordul acelora cărora li se
aplică. De aici decurge şi una dintre principalele deosebiri faţă de administraţia din sectorul
privat, unde beneficiarii au dreptul de a alege între produsele şi serviciile oferite de către
diverse firme. Administraţia publică face parte din sfera activităţilor publice, care se
realizează cu scopul de a satisface anumite interese generale pentru societate. Ea fiinţează şi
funcţionează în regim de putere publică.
Organizarea executării şi executarea în concret a legilor se pot realiza prin:
• Activităţi cu caracter de dispoziţie, care au la bază acte juridice şi diverse dispoziţii
administrative. De exemplu, activitatea de încasare a diferitelor taxe şi impozite de la
cetăţenii contribuabili este o activitate obligatorie reglementată prin legi, hotărâri de
guvern sau decizii ale administraţiei publice locale.
• Activităţi cu caracter de prestaţie, care asigură realizarea unor servicii publice. De
exemplu, alimentarea cu căldură a blocurilor prin sistemul de termoficare al oraşului
Bucureşti este o activitate de utilitate publică realizată de RADET Bucureşti.
Există şi situaţii în care organizaţii de drept privat, care nu fac parte din sistemul de
administraţie publică, sunt recunoscute prin lege că sunt instituţii de utilitate publică,
respectiv, sunt instituţii care au ca misiune satisfacerea interesului public în domeniul lor de
activitate. De exemplu, o universitate particulară care a fost acreditată prin lege este o
instituţie de utilitate publică şi se bucură de aceeaşi recunoaştere oficială ca şi universităţile de
stat. În concluzie, o instituţie publică se poate defini ca fiind:
• O organizaţie care aparţine sistemului de administraţie publică şi care are ca misiune
organizarea executării şi executarea în concret a legilor, în domeniul ei de activitate.
• O organizaţie care nu aparţine sistemului de administraţie publică, dar care are ca
misiune satisfacerea interesului public, prin oferirea de servicii publice în domeniul ei
de activitate.

8
 1.2. Clasificarea instituţiilor publice

1.2.1. Structura de organizare politică şi administrativă

Această clasificare o facem în concordanţă cu Constituţia, folosind sensul larg al
noţiunii de instituţie publică pentru a putea include şi autorităţile publice. Conform
prevederilor legii, în România organizarea politică şi administrativă se caracterizează prin
următoarea structură funcţională:
A. Parlamentul
• Senatul
• Camera Deputaţilor
B. Organele supreme ale administraţiei de stat
• Preşedintele şi administraţia prezidenţială
• Guvernul şi aparatul său de lucru
C. Administraţia centrală şi de specialitate
• Ministerele
• Autorităţilor subordonate ministerelor
• Autorităţile autonome
D. Administraţia teritorială de stat
• Prefectul
• Comisia judeţeană consultativă
• Comitetul operativ-consultativ
• Serviciile descentralizate ale administraţiei publice centrale în teritoriu
E. Administraţia judeţeană
• Consiliul judeţean
• Preşedintele consiliului judeţean
• Secretarul general al judeţului
F. Administraţia locală
• Consiliul local
• Primarul
• Secretarul
• Aparatul propriu de specialitate
• Servicii publice locale
În fig.1.1 se prezintă schematic structura administraţiei publice centrale şi locale.
Pentru a putea înţelege mai bine funcţionalitatea acestei structuri foarte complexe, care are la
bază o gândire politică şi nu o gândire managerială, este important să abordăm din punct de
vedere semantic şi pragmatic conceptele de: centralizare administrativă, descentralizare
administrativă, desconcentrare administrativă şi autonomie locală.

1.2.2. Centralizare administrativă

Prin centralizare administrativă se înţelege procesul de reducere a instanţelor de
decizie şi de concentrare a puterii decizionale în vârful piramidei structurilor ierarhizate.
Organizarea şi funcţionarea unui sistem administrativ centralizat se caracterizează prin faptul
că exercitarea atribuţiilor administrative se realizează numai de către organele statului. În
centralism, autoritatea se exercită întotdeauna pe verticală, de sus în jos, guvernul şi
reprezentanţii lui deţinând întreaga putere de decizie. Nu există sau sunt prea puţine organe
alese, iar atribuţiile acestora sunt restrânse. Între organele locale şi cele centrale există
raporturi ierarhice de subordonare. Un sistem administrativ centralizat este foarte rigid şi are

9
 STAT
Ministere Guvern Preşedintele
Republicii

Servicii Servicii
JUDEŢE Consiliul Preşedinte locale descentralizate Prefect
judeţean judeţene ale statului

Consiliul Servicii Servicii

MUNICIPII, municipal, Primar locale descentralizate
ORAŞE orăşenesc orăşeneşti ale statului

Servicii Servicii
COMUNE Consiliul locale descentralizate
Primar
comunal comunale ale statului

Fig. 1.1 – Instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale

10
la bază un model mecanicist de funcţionare. Este un sistem ineficient, cu management
determinist, dar care conferă predictibilitate comportamentală şi deci un control uşor pentru
cei foarte puţini care se află la vârful piramidei administrative.
Acest sistem administrativ a cunoscut o lungă istorie, fiind promovat de doctrinele
etatiste, caracterizate de altfel prin accentul dominant pe care îl puneau pe centralismul de stat
în detrimentul iniţiativei locale. Doctrinele etatiste s-au bucurat de o largă popularitate mai
ales în cea de a doua jumătate a sec. al XIX-lea, reuşind să se impună în importante state
europene ca Franţa, Germania, Rusia etc. După cel de-al doilea război mondial, în statele
Europei Centrale şi de Est au fost instaurate regimuri comuniste pro-sovietice care au
cunoscut experienţa unor sisteme administrative supercentralizate. România este un exemplu
nefericit de supercentralizare administrativă, situaţie în care toate autorităţile administrative
au fost supuse ierarhic statului-partid, partidul unic fiind singura putere conducătoare.
Centralizarea administrativă, ca sistem de organizare statală, prezintă următoarele
caracteristici (Oprean, 2001):
• Statul este singura persoană morală de drept public politico-administrativ.
• Organizarea administraţiei are la bază un model de gândire determinist şi un model
funcţional mecanicist, cu o ierarhie strictă şi foarte rigidă.
• Competenţa decizională a autorităţilor locale este foarte mult limitată, ea reprezentând
de fapt voinţa statului şi nu a a colectivităţilor locale.
• Statul exercită un control riguros ierarhic, putând modifica sau chiar anula actele
decizionale ale autorităţilor locale.
Centralizarea administrativă este un concept managerial depăşit istoric, dar care se
manifestă încă în gândirea unor lideri politici datorită forţei lui inerţiale şi atractivităţii pe care
o manifestă sub aspectul predictibilităţii şi al controlului. Totodată, excluzând orice
confruntare de idei sau proces decizional competiţional, acest model administrativ a constituit
un câmp ideal de promovare şi manifestare a mediocrităţii şi incompetenţei manageriale.

1.2.3. Descentralizarea administrativă

Acest model de organizare şi funcţionare a sistemului administraţiei publice este prin
definiţie vag deoarece nu se precizează care este gradul de descentralizare. Oricum, modelul
permite descentralizarea procesului decizional şi flexibilizarea relaţiilor ierarhice pe verticală.
Aceasta conduce la creşterea eficienţei manageriale şi la creşterea capacităţii de adaptare a
sistemului la un mediu extern turbulent. După 1989, o dată cu schimbarea regimului politic şi
trecerea de la dictatură la democraţie s-a impus necesitatea descentralizării sistemului
administraţiei publice şi regândirii lui structurale şi funcţionale. Aşa cum rezultă şi din
Constituţie, sistemul administraţiei publice se realizează pe mai multe paliere ierarhice
teritoriale şi constituie o integrare funcţională între autorităţile publice, administraţia publică
centrală de specialitate şi administraţia publică locală. Descentralizarea administrativă
prezintă următoarele particularităţi:
• Statul încetează a mai fi singura colectivitate teritorială recunoscută şi respectiv,
unica persoană juridică de drept public.
• Colectivităţile teritoriale locale, organizate potrivit legii (judeţul, oraşul, comuna)
sunt persoane morale de drept public politico-teritoriale, având capacitate de drept
public şi interese publice proprii, distincte de cele ale statului.
• Colectivităţile locale dispun de competenţe decizionale proprii pentru satisfacerea
intereselor publice precum şi de mijloace materiale, financiare şi umane necesare.
• Desemnarea prin vot universal a autorităţilor reprezentative. Astfel, puterea acestor
autorităţi reprezentative nu vine de la centru, ci de la corpul electoral, prin votul

11
 exprimat cu ocazia alegerilor. Ele nu sunt numite, nu se subordonează şi nu pot fi
revocate de administraţia statului.
• Exercitarea unui control de stat asupra legalităţii deciziilor administrative şi a
activităţii autorităţilor locale autonome.
În literatura de specialitate din ţară şi din străinătate, se menţionează faptul că
descentralizarea administrativă se poate prezenta sub forma unei descentralizări teritoriale sau
funcţionale, avându-se în vedere prestarea de servicii publice. Descentralizarea teritorială
constă în repartizarea de activităţi administrative în raport cu o anumită structură teritorială a
unei ţări şi a unei politici guvernamentale. Descentralizarea funcţională sau tehnică
corespunde exigenţelor unei repartizări armonioase a funcţiilor între diferitele ramuri ale
administraţiei. În timp ce descentralizarea teritorială răspunde unor aspiraţii şi doctrine
politice, descentralizarea funcţională răspunde unor principii de eficienţă economică şi
management performant (Oprean, 2001; Ioniţă, 2002).

1.2.4. Desconcentrarea administrativă

Folosirea acestei noţiuni presupune o anumită forţare semantică deoarece ea se opune
noţiunii de concentrare şi nu celei de centralizare. Din punct de vedere pragmatic, în contextul
funcţionării sistemului de administraţie publică, desconcentrarea se opune noţiunii de
centralizare (Alexandru şi Matei, 2000). Prin desconcentrare se realizează un transfer de
activitate, de la puterea administrativă centrală spre puterea publică locală. Aşadar,
desconcentrarea administrativă reprezintă deplasarea în teritoriu a unor activităţi ale
administraţiei publice centrale, fiind o formă de descentralizare controlată. În opinia lui Ioan
Alexandru şi a colaboratorilor (Alexandru şi colab., 2003, p.61): ”În cazul desconcentrării
administrative pe baze teritoriale, în teritoriu există nu doar simpli agenţi, ci organe
(instituţii) administrative. Acestea sunt organe ale administraţiei statului, înfiinţate şi
răspunzătoare în faţa autorităţilor administrative centrale de stat. Ele sunt înzestrate cu
competenţă proprie de decizie. Organele administrative desconcentrate teritorial rămân
organe ale statului, subordonate ierarhic, chiar dacă au dobândit competenţă proprie”.
Desconcentrarea este gândită ca un mecanism de echilibrare a tendinţelor puternic
centralizatoare, care vor să concentreze toate deciziile etatice în cadrul administraţiei centrale,
cu tendinţele moderne de apropiere a competenţelor decizionale de nevoile reale din teritoriu
ale populaţiei. Desconcentrarea se poate manifesta atât pe verticală, cât şi pe orizontală :
• Pe verticală, prin creşterea competenţelor serviciilor din teritoriu ale ministerelor
sau ale celorlalte organe ale administraţiei centrale.
• Pe orizontală, prin creşterea competenţelor conducătorului serviciilor
desconcentrate dintr-o structură administrativă, cum ar fi de exemplu, prefectul.
Modalitatea practică prin care se realizează distribuirea competenţelor decizionale
între centru şi autorităţile administraţiei desconcentrate reflectă gradul sau nivelul de
desconcentrare administrativă acceptat. În toate situaţiile însă, structurile teritoriale
desconcentrate au obligaţia de a raporta centrului situaţia din teritoriu şi de a executa ordinele
primite de la el. Aceasta înseamnă de fapt că desconcentrarea administrativă menţine puterea
ierarhică, în detrimentul autonomiei locale.

1.2.5. Autonomia locală

Procesul de descentralizare administrativă presupune existenţa unei autonomii locale,
care să permită autorităţilor publice locale preluarea unor competenţe decizionale şi a unor
activităţi specifice. În planul autonomiei decizionale, autorităţile administraţiei publice locale

12
au competenţe generale şi adoptă decizii în interesul colectivităţilor pe care le reprezintă. Sub
aspectul capacităţii juridice, colectivităţile locale (judeţele, oraşele, comunele) sunt subiecte
de drept distincte de stat, având interese publice proprii recunoscute ca atare de legiuitor. Pe
plan instituţional, acestea sunt reprezentate de autorităţi administrative proprii, alese prin vot
universal (consilii judeţene, consilii locale, primari) şi care nu se găsesc în raporturi de
subordonare faţă de aparatul de stat central.
Subliniem faptul că autonomia locală nu se poate manifesta în mod real decât dacă
este recunoscută şi în planul resurselor financiare, materiale şi umane de care dispune. Astfel,
colectivităţile locale au bugete proprii, dispun de un patrimoniu în care sunt incluse bunurile
ce aparţin domeniului public şi privat al judeţului, oraşului sau comunei şi sunt deservite de
funcţionari publici selectaţi pe criteriul competenţei. Conform Legii nr. 215/2001, a
administraţiei publice locale, art. 3:
”(1) Prin autonomie locală se înţelege dreptul şi capacitatea efectivă a autorităţilor
administraţiei publice locale de a soluţiona şi de a gestiona, în numele şi în interesul
colectivităţilor locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condiţiile legii.
(2) Acest drept se exercită de consiliile locale şi primari, precum şi de consiliile judeţene,
autorităţi ale administraţiei publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret şi liber
exprimat”.
Autonomia locală în acest context juridic nu trebuie confundată cu independenţa totală
sau absolută, respectiv cu o delimitare funcţională şi o izolare a autorităţilor administraţiei
publice locale faţă de administraţia centrală de stat. Ea nu poate fi echivalentă cu
independenţa politică acordată unei colectivităţi. Autorităţile prin care se exercită autonomia
locală nu au putere de decizie politică majoră, ci îşi desfăşoară activitatea în funcţie de voinţa
politică statală, exprimată prin legislaţia ţării. Pentru a se evita orice interpretare denaturată a
conceptului de autonomie locală folosit în administraţia publică, în Legea nr. 215/2001, art. 4
se subliniază faptul că:
” (1) Autonomia locală este numai administrativă şi financiară, fiind exercitată pe baza şi în
limitele prevăzute de lege.
(2) Autonomia locală priveşte organizarea, funcţionarea, competenţele şi atribuţiile,
precum şi gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparţin comunei, oraşului sau judeţului,
după caz”.
Potrivit legii, autonomia locală conferă autorităţilor administraţiei publice locale
dreptul ca, în limitele stabilite, să aibă iniţiative în toate domeniile, cu excepţia celor care sunt
date în mod expres în competenţa altor autorităţi publice.

1.3. Autorităţi publice

1.3.1. Parlamentul
Conform Constituţiei României, sintagma de autorităţi publice este folosită pentru a
defini conţinutul juridic al instituţiilor supreme în conducerea politică şi administrativă a ţării:
Parlamentul, Preşedintele republicii şi Guvernul. Conform art. 58 din Constituţie:
” (1) Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului român şi unica autoritate
legiuitoare a ţării.
(2) Parlamentul este alcătuit din Camera Deputaţilor şi Senat”.
Cele două camere ale Parlamentului sunt alese prin vot universal, egal, direct, secret
şi liber exprimat, potrivit Legii electorale. Numărul deputaţilor şi al senatorilor se stabileşte în
raport cu populaţia ţării. Camera Deputaţilor şi Senatul sunt alese pentru un mandat de patru
ani, care poate fi prelungit, prin lege organică, în caz de război sau de catastrofă. Organizarea

13
şi funcţionarea fiecărei Camere se stabileşte prin regulament propriu. Resursele financiare ale
Camerelor sunt prevăzute în bugetele aprobate de acestea. Fiecare Cameră îşi alege un birou
permanent. Preşedintele Camerei Deputaţilor şi preşedintele Senatului se aleg pe durata
mandatului Camerelor. Ceilalţi membri ai birourilor permanente sunt aleşi la începutul
fiecărei sesiuni. Membrii birourilor permanente pot fi revocaţi înainte de expirarea
mandatului.
Deputaţii şi senatorii se pot organiza în grupuri parlamentare, potrivit regulamentului
fiecărei Camere. De asemenea, fiecare Cameră îşi constituie comisii permanente şi poate
institui comisii de anchetă sau alte comisii speciale. Camerele îşi pot constitui şi o serie de
comisii comune, în funcţie de necesităţile legislative. Birourile permanente şi comisiile
parlamentare se alcătuiesc potrivit configuraţiei politice a fiecărei Camere.
Camera Deputaţilor şi Senatul adoptă legi, hotărâri şi moţiuni, în prezenţa majorităţii
membrilor. Legile pot fi constituţionale, organice şi ordinare. Legile constituţionale sunt cele
de revizuire a Constituţiei. Legile organice şi hotărârile privind regulamentele Camerelor se
adoptă cu votul majorităţii membrilor fiecărei Camere. Legile ordinare şi hotărârile se adoptă
cu votul majorităţii membrilor prezenţi din fiecare Cameră.
Grupurile parlamentare au un rol foarte important în activitatea celor două Camere atât
în ceea ce priveşte constituirea organelor de lucru şi de conducere ale Camerelor, cât şi în
ceea ce priveşte definirea poziţiei politice a membrilor lor faţă de actele legislative supuse
dezbaterii, precum şi în rezolvarea problemelor curente. Comisiile parlamentare sunt organe
de lucru ale celor două Camere, înfiinţate cu scopul de a analiza propunerile legislative şi de a
pregăti forma finală a acestora, spre a fi discutate şi votate în plenul acestor Camere.

1.3.2. Preşedintele României

Conform art. 80 din Constituţie :
”(1) Preşedintele României reprezintă statul român şi este garantul independenţei naţionale,
al unităţii şi al integrităţii teritoriale a ţării.
(2) Preşedintele României veghează la respectarea Constituţiei şi la buna funcţionare a
autorităţilor publice. În acest scop, Preşedintele exercită funcţia de mediere între puterile
statului, precum şi între stat şi societate”.
Preşedintele ţării este ales prin vot universal, egal, direct, secret şi liber exprimat.
Mandatul preşedintelui este de patru ani şi se exercită de la data depunerii jurământului. În
domeniul politicii interne a ţării, preşedintele României desemnează un candidat pentru
funcţia de prim-ministru şi numeşte Guvernul pe baza votului de încredere acordat de
Parlament. În caz de remaniere guvernamentală sau de vacanţă a postului, preşedintele revocă
şi numeşte, la propunerea primului-ministru, pe unii membrii ai Guvernului. Preşedintele
poate consulta Guvernul cu privire la problemele urgente şi de importanţă deosebită.
Totodată, el poate lua parte la şedinţele Guvernului în care se dezbat probleme de interes
naţional privind politica externă, apărarea ţării şi asigurarea ordinii publice. În acest caz, el va
prezida şedinţele de Guvern. Preşedintele Rămâniei are obligaţia de a promulga legile votate
de cele două Camere, dar are şi dreptul de a le trimite spre reexaminare Parlamentului.
În domeniul politicii externe, preşedintele ţării încheie tratate internaţionale în numele
României, tratate care au fost negociate de Guvern şi le supune spre ratificare Parlamentului.
De asemenea, la propunerea Guvernului, preşedintele acreditează şi recheamă reprezentanţii
diplomatici ai României şi aprobă înfiinţarea, desfiinţarea sau schimbarea rangului misiunilor
diplomatice. În domeniul siguranţei naţionale, preşedintele ţării este comandantul forţelor
armate şi îndeplineşte funcţia de preşedinte al Consiliului Suprem de Apărare a Ţării. În
virtutea acestei autorităţi, el poate declara, cu aprobarea prealabilă a Parlamentului,
mobilizarea parţială sau generală a forţelor armate. În caz de agresiune armată împotriva ţării,

14
preşedintele României ia măsuri pentru respingerea agresiunii şi le aduce neîntârziat la
cunoştinţa Parlamentului. În cazuri excepţionale, preşedintele României poate institui starea
de asediu sau starea de urgenţă în întreaga ţară ori în unele localităţi şi solicită Parlamentului
încuviinţarea măsurii adoptate.
Pentru exercitarea de către preşedintele României a prerogativelor care îi sunt stabilite
prin legislaţia ţării, s-a organizat şi funcţionează Administraţia Prezidenţială, care este o
instituţie publică cu personalitate juridică. Această instituţie integrează toate serviciile publice
aflate la dispoziţia preşedintelui, pentru îndeplinirea atribuţiilor sale. Structura organizatorică
şi funcţională, precum şi spectrul de activităţi şi responsabilităţi se stabilesc prin regulamentul
propriu de organizare şi funcţionare al acestei instituţii, regulament aprobat de preşedinte.

1.3.3. Guvernul
Conform art. 101 din Constituţie :
”(1) Guvernul, potrivit programului său de guvernare acceptat de Parlament, asigură
realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercită conducerea generală a administraţiei
publice.
(2) În îndeplinirea atribuţiilor sale, Guvernul cooperează cu organismele sociale interesate.
(3) Guvernul este alcătuit din prim-ministru, miniştri şi alţi membri stabiliţi prin lege
organică”.
Guvernul are deci rolul de a asigura funcţionarea echilibrată şi dezvoltarea sistemului
naţional economic şi social, precum şi racordarea acestuia la sistemul economic mondial în
condiţiile promovării intereselor naţionale (Profiroiu şi Popescu, 2002). Prin activităţile
multiple şi foarte complexe realizate, prin anvergura şi conseciţele decizionale care se iau la
acest nivel, prin răspunderea asumată faţă de întregul popor în realizarea programului de
guvernare, putem asocia întregii activităţi guvernamentale conceptul de megamanagement.
Funcţiile fundamentale ale acestui proces sunt următoarele:
• Funcţia de strategie. Prin această funcţie Guvernul elaborează strategiile cele mai
adecvate pentru a putea realiza obiectivele strategice formulate în programul de
guvernare.
• Funcţia de reglementare. Prin această funcţie, Guvernul creează câmpul legislativ
care să permită implementarea strategiilor elaborate, strategii care presupun o serie de
schimbări în cadrul legislativ existent. Din punct de vedere managerial, prin
exercitarea acestei funcţii, Guvernul se îndepărtează de modelul mecanicist şi
birocratic de conducere socială existent până nu de mult şi abordează un model
flexibil şi eficient.
• Funcţia de administrare a proprietăţii statului. Prin această funcţie se asigură
administrarea proprietăţii publice şi private a statului, precum şi gestionarea serviciilor
pentru care statul este responsabil. În procesul de tranziţie în care încă ne aflăm,
această funcţie se corelează şi cu cea de privatizare a unor segmente importante din
proprietatea statului.
• Funcţia de reprezentare. Prin această funcţie se asigură, în numele statului român,
reprezentarea pe plan intern şi internaţional.
• Funcţia de autoritate de stat. Prin această funcţie se asigură urmărirea şi controlul
aplicării şi respectării reglementărilor în domeniul apărării, ordinii publice şi
siguranţei naţionale, precum şi în domeniile economic şi social. De asemenea, se
exercită controlul asupra funcţionării instituţiilor şi organismelor care îşi desfăşoară
activitatea în subordinea sau sub autoritatea Guvernului.

15
 1.4. Administraţia publică centrală de specialitate

1.4.1. Ministerele
Conform art.115 din Constituţie, strucura administraţiei publice centrale de
specialitate constă din ministere şi alte organe de specialitate subordonate Guvernului:
” (1) Ministerele se organizează numai în subordinea Guvernului.
(2) Alte organe de specialitate se pot organiza în subordinea Guvernului ori a ministerelor
sau ca autorităţi administrative autonome”.
Ministerele constituie o categorie distinctă în cadrul sistemului administraţiei publice.
Ele au rolul de a implementa în viaţa socială şi economică politica Guvernului în domeniile şi
sectoarele de activitate ale acestora pe întreg teritoriul ţării. Ministerele constituie structuri
organizatorice şi funcţionale vitale în subordinea Guvernului şi au competenţe materiale şi
teritoriale. Configuraţia ministerială este propusă de primul-ministru şi aprobată de Parlament,
la investirea unui nou guvern. Această configuraţie nu este însă fixată pentru întreaga
parioadă de guvernare. Primul-ministru poate cere Parlamentului modificarea structurii
Guvernului în funcţie de necesităţi, prin înfiinţarea, desfiinţarea sau, după caz, divizarea ori
comasarea unor ministere. Organizarea ministerelor se stabileşte prin legi proprii sau prin
hotărâri ale Guvernului. Atribuţiile exercitate de ministere se pot grupa în două categorii
(Profiroiu şi Popescu, 2002):
• Atribuţii similare pentru toate ministerele
• Atribuţii proprii, specifice fiecărui minister
Atribuţiile similare derivă, în principal, din rolul pe care îl au toate ministerele în sistemul
administraţiei publice centrale de a realiza programul de guvernare aprobat de Parlament.
Acestea sunt: a) atribuţii privind organizarea executării şi executării legilor, ordonanţelor şi
hotărârilor de Guvern; b) atribuţii privind activităţile economice şi sociale; c) atribuţii privind
realizarea politicii externe şi în mod deosebit, a politicii de integrare europeană; d) atribuţii
privind formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului etc. Atribuţiile proprii
sunt generate de specificul domeniului de activitate al fiecărui minister. În funcţie de acest
specific, ministerele se pot grupa în:
• Ministere cu activitate economică
• Ministere cu activitate socială, educaţională, culturală şi ştiinţifică
• Ministere cu activitate politică şi administrativă
Indiferent de specificul domeniului de activitate, ministerele au o structură
organizatorică asemănătoare. Conducerea unui minister este asigurată de către un ministru,
care este membru al Guvernului şi responsabil în faţa acestuia de întreaga activitate
desfăşurată de minister. Ministrul reprezintă instituţia pe care o conduce în raporturile cu
Guvernul, cu celelalte ministere şi autorităţi ale administraţiei publice centrale, cu autorităţi
ale administraţiei publice locale şi cu organizaţii neguvernamentale. El este ordonator
principal de credite şi dispune de mijloacele materiale şi fondurile băneşti încredinţate
ministerului. În structura ministerului se pot organiza departamente conduse de secretari de
stat, direcţii generale conduse de directori generali, direcţii conduse de directori, servicii,
birouri, etc.

1.4.2. Autorităţi administrative autonome

Potrivit articolelor 115 şi 116 din Constituţie, în sistemul administraţiei centrale de
specialitate se integrează şi alte organe de specialitate, dintre care cele mai importante sunt

16
 nominalizate ca autorităţi administrative autonome:
• Consiliul Suprem de Apărare a Ţării are misiunea de a organiza şi coordona în mod
unitar activităţile care privesc apărarea ţării şi siguranţa naţională.
• Serviciul Român de Informaţii este organul de stat specializat în domeniul
informaţiilor privind siguranţa naţională a României, parte componentă a sistemului
naţional de apărare.
• Curtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar asupra modului de
formare, administrare şi de întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale
sectorului public.
• Avocatul Poporului este o instituţie care are drept scop apărarea drepturilor şi
libertăţilor cetăţenilor în raporturile acestora cu autorităţile publice.
• Consiliul Legislativ este un organ consultativ de specialitate al Parlamentului, care
avizează proiectele de acte normative în vederea sistematizării şi armonizării
legislaţiei.
• Curtea Constituţională este instituţia care asigură controlul constituţionalităţii
legilor, a regulamentelor Parlamentului şi a ordonanţelor Guvernului.

1.5. Administraţia publică locală

1.5.1. Consiliul local

Conform art.120 din Constituţie, autorităţile comunale şi orăşeneşti sunt:
”(1) Autorităţile administraţiei publice, prin care se realizează autonomia locală în comune
şi oraşe, sunt consiliile locale alese şi primarii aleşi, în condiţiile legii.
(2) Consiliile locale şi primarii funcţionează, în condiţiile legii, ca autorităţi administrative
autonome şi rezolvă treburile publice din comune şi din oraşe”.
Conform Legii nr. 215/2001, administraţia publică în unităţile administrativ-teritoriale
se organizează şi funcţionează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării
serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi al
consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes deosebit. Prin autonomie
locală, legiuitorul înţelege dreptul şi capacitatea efectivă a autorităţilor administraţiei publice
locale de a soluţiona şi de a gestiona treburile publice, în interesul şi în numele colectivităţilor
locale pe care le reprezintă.
Este important de subliniat faptul că raporturile dintre autorităţile administraţiei
publice locale din comune şi oraşe şi autorităţile administraţiei publice la nivel judeţean se
bazează pe principiile autonomiei, legalităţii, responsabilităţii, cooperării şi solidarităţii în
rezolvarea problemelor din judeţ. În relaţiile dintre autorităţile administraţiei publice locale şi
consiliul judeţean, pe de o parte, precum şi între consiliul local şi primar, pe de altă parte, nu
există raporturi de subordonare. Exercitarea competenţelor şi atribuţiilor stabilite prin lege
revine autorităţilor administraţiei publice locale care se găsesc cel mai aproape de cetăţeni.
În cadrul politicii economice naţionale, comunele şi oraşele au dreptul la resuse
proprii, pe care autorităţile administraţiei publice locale le gestionează potrivit atribuţiilor ce
le revin, în condiţiile legii. Autorităţile administraţiei publice locale administrează sau, după
caz, dispun de resursele financiare, precum şi de bunurile proprietate publică sau privată ale
comunelor şi oraşelor, în conformitate cu principiul autonomiei locale. Totodată, consiliile
locale pot hotărî asupra participării cu capital sau cu bunuri, în numele şi în interesul
colectivităţilor locale pe care le reprezintă, la constituirea de societăţi comerciale sau la
înfiinţarea unor servicii de interes public local. Subliniem faptul că în conformitate cu

17
legislaţia existentă, comunele şi oraşele sunt persoane juridice de drept public. Acestea au
patrimoniu propriu şi capacitate juridică deplină.
Consiliul local are iniţiativă şi hotărăşte, în condiţiile legii, în toate problemele de
interes local. El aprobă statutul comunei sau al oraşului, precum şi regulamentul de organizare
şi funcţionare al consiliului. De asemenea, el aprobă, la propunerea primarului, organigrama,
statul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare ale
aparatului propriu de specialitate, ale instituţiilor şi serviciilor publice, precum şi ale regiilor
autonome de interes local. Consiliul local poate să înfiinţeze instituţii publice, societăţi
comerciale şi servicii publice de interes local; urmăreşte, controlează şi analizează activitatea
acestora; instituie norme de organizare şi funcţionare pentru instituţiile şi serviciile publice de
interes local; numeşte şi eliberează din funcţie conducătorii serviciilor publice de interes local,
precum şi pe cei ai instituţiilor publice din subordinea sa; hotărăşte asupra înfiinţării şi
reorganizării regiilor autonome de interes local.

1.5.2. Primarul
Comunele şi oraşele au câte un primar şi un viceprimar, iar oraşele reşedinţă de judeţ,
câte doi viceprimari. Primarul îndeplineşte o funcţie de autoritate publică. El este şeful
administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de specialitate al autorităţilor
administraţiei publice locale, pe care îl conduce. Primarul reprezintă comuna sau oraşul în
relaţiile cu alte autorităţi publice, cu persoane fizice sau juridice române sau străine, precum şi
în justiţie. El răspunde de buna funcţionare a administraţiei publice locale.
Primarul asigură respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a
prevederilor Constituţiei, precum şi punerea în aplicare a legilor, a decretelor Preşedintelui
României, a hotărârilor şi ordonanţelor Guvernului; dispune măsurile necesare şi acordă
sprijin pentru aplicarea ordinelor şi instrucţiunilor cu caracter normativ ale miniştrilor şi ale
celorlalţi conducători ai administraţiei publice centrale, precum şi hotărârile consiliului
judeţean; întocmeşte proiectul bugetului local şi contul de încheiere a exerciţiului bugetar şi le
supune spre aprobare consiliului local; exercită funcţia de ordonator de credite; asigură
ordinea publică şi liniştea locuitorilor prin intermediul poliţiei, jandarmeriei, gardienilor
publici, pompierilor şi unităţilor de protecţie civilă, care au obligaţia să răspundă solicitărilor
sale, în condiţiile legii.

1.5.3. Consiliul judeţean

Structurile administrative la nivelul judeţelor sunt prevăzute în Constituţie la art.121:
”(1) Consiliul judeţean este autoritatea administraţiei publice pentru coordonarea activităţii
consiliilor comunale şi orăşeneşti, în vederea realizării serviciilor publice de interes
judeţean.
(2) Consiliul judeţean este ales şi funcţionează în condiţiile legii”.
Consiliul judeţean este compus din consilieri aleşi prin vot universal, egal, direct,
secret şi liber exprimat, în condiţiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Consiliul
judeţean, ca autoritate deliberativă a dministraţiei publice locale constituită la nivel judeţean,
îndeplineşte următoarele atribuţii principale: aprobă, la propunerea preşedintelui,
regulamentul de organizare şi funcţionare a consiliului judeţean, numărul de personal în
limitele normelor legale, organigrama, statul de funcţii, regulamentul de organizare şi
funcţionare a aparatului propriu de specialitate, a instituţiilor şi serviciilor publice, precum şi
a regiilor autonome de interes judeţean; adoptă strategii, prognoze şi programe de dezvoltare
economico-socială a judeţului sau a unor zone din cuprinsul acestuia pe baza propunerilor

18
primite de la consiliile locale; coordonează activitatea consiliilor locale ale comunelor şi
oraşelor în vederea realizării serviciilor publice de interes judeţean; aprobă bugetul propriu al
judeţului, împrumuturile, virările de credite şi modul de utilizare a rezervei bugetare; aprobă
contul de încheiere a exerciţiului bugetar; stabileşte impozite şi taxe, precum şi taxe speciale;
hotărăşte repartizarea pe comune, oraşe şi municipii a cotei din sumele defalcate din unele
venituri ale bugetului de stat sau din alte surse; administrează domeniul public şi domeniul
privat al judeţului; hotărăşte darea în administraţie, concesionarea sau închirierea bunurilor
proprietate publică a judeţului sau, după caz, a serviciilor publice de interes judeţean;
hotărăşte cu privire la vânzarea, concesionarea şi închirierea bunurilor proprietate privată a
judeţului, în condiţiile legii.

1.5.4. Prefectul
Conform art.122 din Constituţie:
”(1) Guvernul numeşte câte un prefect în fiecare judeţ şi în municipiul Bucureşti.
(2) Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local şi conduce serviciile publice
descentralizate ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale din unităţile administrativ-
teritoriale.
(3) Atribuţiile prefectului se stabilesc potrivit legii”.
Numirea şi eliberarea din funcţie a prefecţilor se fac prin hotărâre a Guvernului. Pentru
a fi numit în funcţie, prefectul trebuie să aibă studii superioare. În calitate de reprezentant al
Guvernului, prefectul veghează ca activitatea consiliilor locale şi a primarilor, a consiliilor
judeţene şi a preşedinţilor consiliilor judeţene să se desfăşoare în conformitate cu prevederile
legii. Între prefecţi, pe de o parte, consiliile locale şi primari, precum şi consiliile judeţene şi
preşedinţii consiliilor judeţene, pe de altă parte, nu există raporturi de subordonare.
Prefectul conduce activitatea serviciilor publice descentralizate ale ministerelor şi ale
celorlalte autorităţi ale administraţiei publice centrale de specialitate, organizate la nivelul
unităţilor administrativ-teritoriale. Ca reprezentant al Guvernului, prefectul îndeplineşte
următoarele funcţii mai importante: asigură realizarea intereselor naţionale, aplicarea şi
respectarea legislaţiei; exercită controlul cu privire la legalitatea actelor administrative
adoptate sau emise de autorităţile administraţiei publice locale şi judeţene, precum şi ale
preşedintelui consiliului judeţean, cu excepţia actelor de gestiune curentă; dispune măsurile
corespunzătoare pentru prevenirea infracţiunilor şi apărarea drepturilor cetăţenilor, prin
organele legal abilitate; asigură, împreună cu autorităţile şi organele abilitate, pregătirea şi
aducerea la îndeplinire a măsurilor de apărare care nu au caracter militar, precum şi a celor de
protecţie civilă; prezintă anual Guvernului un raport asupra stadiului realizării sarcinilor ce îi
revin potrivit programului de guvernare, precum şi în legătură cu controlul exercitat asupra
legaltăţii actelor autorităţilor administraţiei publice locale.

1.6. Sumar

• Noţiunea de instituţie provine din latinescul institutio, care înseamnă aşezământ,

întemeiere, înfiinţare, dar şi obicei, regulă de purtare sau deprindere.
• Conform DEX, noţiunea de instituţie poate să însemne: 1) organ sau organizaţie (de
stat) care desfăşoară activităţi cu caracter social, cultural, administrativ, etc.; 2) formă
de organizare a raporturilor sociale, potrivit normelor juridice stabilite pe domenii de
activitate; 3) organizaţie care desfăşoară o activitate de interes internaţional.

19
• În viziunea lui Ioan Alexandru, instituţia defineşte regulile de influenţare şi control
social al comportamentelor individuale, modelele specifice şi stabile de organizare şi
desfăşurare a interacţiunilor dintre indivizi şi grupuri sociale orientate spre satisfacerea
unor nevoi de bază, valori şi interese cu importanţă esenţială, strategică, pentru
menţinerea colectivităţilor sociale.
• Noţiunea de public se proiectează atât asupra zonei de producere a bunurilor şi
serviciilor, cât şi asupra zonei de consum a acestora. În primul caz vorbim de
organizaţii sau întreprinderi publice producătoare de bunuri şi servicii, iar în al doilea
caz vorbim despre interes public sau utilitate publică.
• Conform Constituţiei din 1991, România este un stat democratic, parlamentar şi
semiprezidenţial, caracterizat prin separarea puterilor în stat. Acestea sunt: puterea
legislativă, care este exercitată de către Parlament prin intermediul celor două camere
ale sale – Senatul şi Camera Deputaţilor; puterea executivă, care este împărţită între
preşedintele statului şi Guvern; puterea judecătorească, care este deţinută de către
instanţele judecătoreşti.
• Cele trei puteri se găsesc în echilibru, nefiind dominantă nici una dintre ele.
• Guvernul, potrivit programului său de guvernare acceptat de Parlament, asigură
realizarea politicii interne şi externe a ţării şi exercită conducerea generală a
administraţiei publice.
• Guvernul are rolul de a asigura funcţionarea echilibrată şi dezvoltarea sistemului
naţional economic şi social, precum şi racordarea acestuia la sistemul economic
mondial în condiţiile promovării intereselor naţionale.
• Structura administraţiei publice centrale de specialitate constă din ministere şi alte
organe de specialitate subordonate Guvernului. Ministerele constituie o categorie
distinctă în cadrul sistemului administraţiei publice. Ele au rolul de a implementa în
viaţa socială şi economică politica Guvernului în domeniile şi sectoarele de activitate
ale acestora pe întreg teritoriul ţării.
• Ministerele constituie structuri organizatorice şi funcţionale vitale în subordinea
Guvernului şi au competenţe materiale şi teritoriale. Configuraţia ministerială este
propusă de primul-ministru şi aprobată de Parlament, la investirea unui nou guvern.
• Organizarea ministerelor se stabileşte prin legi proprii sau prin hotărâri ale
Guvernului.
• Autorităţile administraţiei publice, prin care se realizează autonomia locală în comune
şi oraşe, sunt consiliile locale alese şi primarii aleşi, în condiţiile legii.
• Consiliile locale şi primarii funcţionează, în condiţiile legii, ca autorităţi
administrative autonome şi rezolvă treburile publice din comune şi din oraşe.
• Administraţia publică în unităţile administrativ-teritoriale se organizează şi
funcţionează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor
publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi al
consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes deosebit.
• Prin autonomie locală, legiuitorul înţelege dreptul şi capacitatea efectivă a autorităţilor
administraţiei publice locale de a soluţiona şi de a gestiona treburile publice, în
interesul şi în numele colectivităţilor locale pe care le reprezintă.
• Consiliul local are iniţiativă şi hotărăşte, în condiţiile legii, în toate problemele de
interes local. El aprobă statutul comunei sau al oraşului, precum şi regulamentul de
organizare şi funcţionare al consiliului.
• Consiliul local aprobă, la propunerea primarului, organigrama, statul de funcţii,
numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare ale aparatului

20
 propriu de specialitate, ale instituţiilor şi serviciilor publice, precum şi ale regiilor
autonome de interes local.
• Primarul îndeplineşte o funcţie de autoritate publică. El este şeful administraţiei
publice locale şi al aparatului propriu de specialitate al autorităţilor administraţiei
publice locale, pe care îl conduce.
• Primarul reprezintă comuna sau oraşul în relaţiile cu alte autorităţi publice, cu
persoane fizice sau juridice române sau străine, precum şi în justiţie. El răspunde de
buna funcţionare a administraţiei publice locale.
• Consiliul judeţean este autoritatea administraţiei publice pentru coordonarea activităţii
consiliilor comunale şi orăşeneşti, în vederea realizării serviciilor publice de interes
judeţean.
• Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local şi conduce serviciile publice
descentralizate ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale din unităţile
administrativ-teritoriale.

1.7. Întrebări
1. Care sunt câmpurile semantice care contribuie la definirea noţiunii de instituţie publică?
2. Cum explicaţi dinamica semantică noţiunii de instituţie publică?
3. Ce este administraţia publică şi cât de necesară este ea în viaţa politică şi administrativă a
unei ţări?
4. Care sunt diferenţele majore între administraţia publică românească dinainte şi după 1989?
5. Care sunt elementele cele mai importante ale structurii de organizare politică şi
administrativă din România?
6. Ce se înţelege prin centralizare administrativă?
7. Ce se înţelege prin descentralizare administrativă?
8. Ce se înţelege prin desconcentrare administrativă?
9. Ce se înţelege prin autonomie locală?
10.Care sunt autorităţile publice definite în Constituţia României ?
11. În ce constă structura administraţiei publice centrale de specialitate?
12. Ce se înţelege prin administraţie publică locală?
13. Care sunt atribuţiile consiliului local?
14. Care sunt atribuţiile primarului?
15. Care sunt relaţiile de putere între consiliul local şi primar?
16. Care sunt atribuţiile consiliului judeţean?
17. Care sunt atribuţiile prefectului?
18. Care sunt relaţiile de putere între consiliul judeţean şi prefect?
19. Dacă aţi dori să îmbunătăţiţi actuala organizare politică şi administrativă din România,
care ar fi elementele structurale şi funcţionale pe care le-aţi schimba?

21
 2
SERVICII PUBLICE

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice ce sunt şi ce misiune au serviciile publice
• Să prezinte caracteristicile principale ale serviciilor publice
• Să explice modalităţile legislative de organizare a serviciilor publice
• Să explice specificul serviciilor publice locale
• Să explice principiile de realizare şi cerinţele funcţionale ale serviciilor
publice locale

2.1. Noţiunea de serviciu public

2.1.1. Interesul public
Dacă inundaţiile de primăvară au distrus podul ce lega un sat de munte de drumurile
principale de acces, atunci oamenii s-au văzut izolaţi de celelalte comunităţi din jur.
Dificultăţile legate de alimentarea cu hrană şi cu alte resurse, precum şi cele legate de
transport, contribuie la integrarea nevoilor individuale ale locuitorilor acestui sat într-o
necesitate care se conştientizează la nivelul întregii colectivităţi. Construirea unui nou pod
devine astfel o nevoie recunoscută de către toţi membrii comunităţii, nevoie care se analizează
şi la Primărie. Ca rezultat al frământărilor acestor săteni se decide în Consiliul local găsirea de
resurse materiale şi financiare pentru construirea unui nou pod. Astfel, dorinţa fiecărui
locuitor din acest sat de munte de a avea un nou pod s-a transformat treptat într-o nevoie
conştientizată la nivel de comunitate locală şi apoi într-o recunoaştere publică, din partea
administraţiei locale. În acest moment, interesul fiecărui cetăţean din sat de a avea un nou pod
a devenit interes comunitar, respectiv interes public.
Dacă schimbăm perspectiva şi în loc de o comunitate locală ne referim la un judeţ, la o
regiune sau chiar la întreaga ţară, atunci vom recunoaşte că există o serie de alte nevoi
integrate într-un interes general şi comun, cum sunt cele de alimentare cu apă potabilă, de
canalizare, de alimentare cu energie electrică, de ordine publică, de justiţie, de legiferare, de
învăţământ, etc. Acest interes conştientizat la nivel de comunitate şi recunoscut în mod oficial
de autorităţile administrative se numeşte interes public. Recunoaşterea printr-o lege,
ordonanţă, hotărâre de Guvern sau un alt document oficial al acestui interes general ca fiind
un interes public este esenţială. În acest sens, Armenia Androniceanu face următoarele
sublinieri (Androniceanu, 1999, p.51):

22
” Trebuie precizat faptul că acest interes public, ca de altfel şi conţinutul serviciului public,
sunt precizate de puterea politică. Deci, ridicarea unei nevoi sociale la rangul de interes
public presupune şi o consacrare legislativă a limitelor acţiunii managementului public.
Atâta timp cât nu există o minimă reglementare legală nu putem vorbi de interes public şi
autorităţile administraţiei publice constituţionale nu au nici o obligaţie juridică”.
Prin această recunoaştere nu se modifică natura sau esenţa interesulului general, ci
modalităţile juridice, economice şi manageriale prin care se poate satisface acest interes. De
exemplu, la noi în ţară se consideră că transportul călătorilor pe căile ferate este un interes
public, fapt pentru care statul îşi asumă responsabilitatea găsirii mijloacelor juridice,
economice, materiale şi manageriale de satisfacere a lui. În alte ţări, cum ar fi de exemplu
Marea Britanie sau Japonia, sistemele de transport pe căile ferate au fost privatizate. Prin
aceasta, nevoia de transport pe calea ferată nu mai este considerată de interes public.
În mod similar, dar la o altă scară, transportul public dintr-o localitate poate fi
recunoscut de către Consiliul local şi de Primărie ca fiind de interes public sau nu. În primul
caz, Primăria îşi asumă responsabilitatea găsirii soluţiilor practice de organizare a serviciilor
care să răspundă acestui interes public; în cel de-al doilea caz, vor interveni iniţiativele private
pentru a găsi soluţii la această problemă, dar într-un context legislativ, economic şi
managerial total diferit. În concluzie, conceptul operaţional de interes public ar putea fi
caracterizat prin următoarele (Androniceanu, 1999):
• Este o reflectare a unei nevoi sociale, dar nu se confundă cu aceasta;
• Este precizat de puterea politică;
• Reprezintă mobilul managementului public;
• Presupune existenţa unui cadru legislativ care să precizeze limitele de acţiune ale
funcţionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;
• Are un anumit grad de generalitate;
• Îşi poate schimba conţinutul, în diferite perioade istorice.

2.1.2. Valenţe semantice

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte noţiunea de serviciu prin: acţiunea,
faptul de a servi, de a sluji; formă de muncă prestată în folosul sau în interesul cuiva. În acest
context, serviciul public înseamnă o formă de muncă prestată în interes public. Cu alte
cuvinte, serviciul public poate fi considerat ca fiind un ansamblu de activităţi organizate
pentru a satisface nevoi sociale în interes public.
De multe ori, noţiunea de srviciu public se foloseşte şi pentru a desemna organizaţia
sau instituţia a cărei misiune este să realizeze servicii pentru satisfacerea interesul public, la
nivel local sau naţional. Astfel, serviciul poate fi definit ca fiind (Alexandru şi Matei, 2000,
p.90): ”acea organizaţie de stat sau a colectivităţii locale, înfiinţată de autorităţile
competente, cu scopul de a asigura satisfacerea unor cerinţe ale membrilor societăţii, în
regim de drept administrativ sau civil în procesul de executare a legii”.
Complexitatea şi varietatea nevoilor sociale a generat o multitudine de srvicii publice,
care se disting între ele atât prin natura lor cât şi prin modalităţile organizatorice prin care se
realizează. De aceea, unii autori consideră necesară o distincţie între serviciile publice şi
serviciile de utilitate publică (Alexandru şi Matei, 2000). În prima categorie de servicii
publice intră cele care sunt realizate de organizaţii de stat, indiferent de forma lor juridică de
constituire. În cea de a doua categorie intră serviciile realizate de organizaţii care nu aparţin
statului, dar care au ca misiune satisfacerea unor cerinţe publice. De exemplu, o universitate
particulară este o instituţie de drept privat, dar de utilitate publică.

23
 În concluzie, în sensul restrâns al noţiunii, considerăm serviciile publice ca fiind
bunuri economice realizate cu scopul de a satisface un anumit interes public. Organizaţiile
care produc aceste bunuri intangibile sunt instituţii publice sau instituţii de utilitate publică. În
acest context semantic, managementul serviciilor publice se referă, de fapt, la managementul
organizaţiilor care realizează servicii publice, indiferent de forma lor juridică constitutivă. În
sensul larg al noţiunii de servicii publice, acestea pot fi considerate ansambluri de persoane şi
bunuri create în vederea satisfacerii unei nevoi publice de către o colectivitate, supuse
autorităţii şi controlului acesteia (Alexandru şi colab., 2003).

2.2. Caracteristici şi clasificare

2.2.1. Caracteristici
Serviciile publice au întotdeauna ca scop satisfacerea unei nevoi publice, fiind astfel
un răspuns posibil la satisfacerea interesului general. Nu trebuie făcută confuzie între interesul
general şi interesul colectiv, deoarece primul termen se referă la interesele tuturor cetăţenilor
unui stat sau locuitorilor unei localităţi, în timp ce al doilea termen se referă la un interes de
grup format în cadrul unei organizaţii (Parlagi şi Iftimoaie, 2001). Serviciile publice sunt
asigurate de instituţii ale administraţiei publice în regie proprie sau de operatori economici
atestaţi şi acreditaţi în acest scop de administraţia publică.
Înfiinţarea instituţiilor publice, respectiv a organizaţiilor care prestează servicii publice
se face prin acte de autoritate. Astfel, ministerele se înfiinţează prin lege, organele de
specialitate din subordinea Guvernului se înfiinţează prin hotărîri de Guvern, iar cele din
subordinea ministerelor prin ordine ale miniştrilor. La nivel local, astfel de organizaţii se
înfiinţează prin hotărâri ale consiliilor locale, în funcţie de necesităţi. Cei care îşi desfăşoară
activitatea în instituţii publice au calitatea de funcţionari publici.
Resursele financiare ale instituţiilor care prestează servicii publice sunt asigurate de la
bugetul de stat, din venituri proprii sau în mod combinat, în funcţie de specificul activităţii.
De exemplu, o universitate de stat primeşte finanţare prin bugetul ministerului de resort, dar
poate să obţină şi o serie de venituri proprii prin multitudinea activităţilor pe care le
desfăşoară pentru societate. În schimb, o universitate particulară îşi formează bugetul numai
din resurse financiare proprii, deşi prestează acelaşi spectru de activităţi pentru societate. În
general, se poate spune că resursele financiare pentru organele administraţiei publice şi pentru
unele dintre instituţiile publice se asigură de la bugetul statului, iar regiile autonome de interes
public îşi asigură mijloacele băneşti, în mare parte, din veniturile proprii. Aceasta face ca
organele administraţiei publice şi instituţiile bugetare să-şi ofere serviciile către populaţie în
mod gratuit, în timp ce regiile autonome să ofere servicii care să fie plătite de beneficiari.
Dintre caracteristicile de bază ale serviciilor publice, prezentate în literatura de
specialitate, ne vom referi în continuare la cele de intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate
şi perisabilitate (Alexandru şi Matei, 2000).
• Intangibilitatea. Dacă bunurile economice sub formă de produse pot fi văzute, atinse
şi măsurate într-un sistem oarecare, bunurile economice sub formă de servicii nu sunt
tangibile. Ele nu pot fi văzute, nu pot fi atinse şi nu pot fi măsurate direct, prin
sistemele cunoscute din fizică şi chimie. În acest context spunem că ele sunt
intangibile. Ele se pot distinge de alte servicii prin consecinţele lor şi pot fi evaluate cu
ajutorul unor metrici specifice. De aici decurg şi principalele dificultăţi în realizarea
unui management performant al acestor servicii.
• Inseparabilitatea. Prin comparaţie cu modul în care sunt puse pe piaţă şi vândute
produsele materiale, pentru produsele imateriale este caracteristic raportul de

24
 simultaneitate dintre prestator şi beneficiar, în actul de consum al serviciului prestat.
Prestatorul devine în acest context, în sens generic, parte componentă a serviciului
oferit. De exemplu, atunci când un student foloseşte un curs universitar pentru
pregătirea lui profesională, prezenţa profesorului este virtuală, prin conţinutul cursului
elaborat. Atunci când studentul respectiv, în calitatea lui de beneficiar se duce să
audieze un curs în aula universitară, prestaţia oferită de profesor este simultană cu
consumul serviciului oferit de profesor. Prelegerea profesorului implică prezenţa
studentilor, în calitatea lor de beneficiari ai acesteia.
• Variabilitatea. Această caracteristică se referă la unicitatea fiecărui serviciu oferit,
într-un anumit context şi cu o anumită prestaţie din partea instituţiei publice
respective. De aici decurge şi imposibilitatea repetării acestui serviciu în mod identic,
modalitatea practică şi calitatea prestaţiei fiind dependente de factorul uman, de
contextul realizării serviciului şi de ireversibilitatea procesului de prestaţie.
• Standardizarea. Spre deosebire de procesele tehnologice de fabricaţei a produselor,
care au la bază standarde tehnice şi standarde de calitate, procesele de realizare a
serviciilor sunt greu cuantificabile. Necesitatea de asigurare a unei anumite calităţi în
oferirea serviciilor publice a condus la introducerea unor cerinţe şi criterii, dar sensul
de îndeplinire a lor este nuanţat, în funcţie de specificul activităţii. De aceea
standardizarea serviciilor publice trebuie înţeleasă ca o modalitate de satisfacere a
unor cerinţe funcţionale şi criterii de calitate minime şi nu ca o repetabilitate identică a
lor sau ca o impunere de uniformizare şi rigidizare a lor. De exemplu, politica statului
înainte de 1989, de folosire a unor programe de învăţământ şi a unor manuale unice în
şcoli a fost o încercare de standardizare a procesului de învăţământ, dar în sens
mecanicist şi industrial, fără a ţine cont de specificul creativ al procesului de învăţare
şi de formare a unor personalităţi distincte şi puternice. Reforma învăţământului
românesc din ultimii ani a reconsiderat această problemă şi a deschis opţiunea spre
folosirea unor manuale alternative şi a unor programe de învăţământ cadru, generative.
În domeniul învăţământului superior, elaborarea şi implementarea strategiilor de
calitate trebuie să ţină cont de specificul proceselor de învăţare şi de cercetare
ştiinţifică şi nu să se transpună mecanic standardele de calitate dezvoltate pentru
procesele industriale şi cele de afaceri (Brătianu, 1999/b şi 2000/b).
• Perisabilitatea. Această caracteristică se referă la imposibilitatea stocării serviciilor,
respectiv la capacitatea lor de a fi consumate simultan cu prestarea lor. Fiind rezultatul
unor activităţi umane, serviciile sunt procese ireversibile şi deci se degradează în timp
prin însăşi natura lor entropică.

2.2.2. Clasificare
Avînd în vedere diversitatea clasificărilor serviciilor publice existente în literatura de
specialitate, dar şi relativitatea acestora în raport cu criteriile folosite de diferiţii autori, vom
prezenta în cele ce urmează categoriile considerate de Ioan Alexandru şi Lucica Matei
(Alexandru şi Matei, 2000):
• Serviciul public de legiferare, la care participă şi Parlamentul (Camera Deputaţilor şi
Senatul) şi prin care se adoptă normele juridice obligatorii care reglementează, în mod
uniform, la nivel naţional, raporturile sociale;
• Serviciul public judiciar, care se realizează de către instanţele judecătoreşti. Prin
acesta se soluţionează conflictele juridice generate în societate;

25
 • Serviciile publice administrative. Acestea asigură organizarea executării şi executarea
legilor şi a hotărârilor judecătoreşti, ordinea publică, siguranţa naţională, realizarea
instituţionalizată a procesului de învăţământ etc.
Dacă ne referim acum numai la serviciile publice administrative, atunci se pot evidenţia
următoarele patru grupe de servicii, având la bază criteriile de natură, anvergură, mod de
realizare şi foma de proprietate (fig.2.1).
A. După natura lor:
• Servicii publice pur administrative, cărora li se aplică regimul juridic administrativ
(organizare şi funcţionare);
• Servicii publice industriale şi comerciale, cărora li se aplică regimul juridic civil
(organizare şi funcţionare).
B. După anvergura lor:
• Servicii publice naţionale;
• Servicii publice locale.
C. După modul de organizare:
• Ca autorităţi ale administraţiei publice;
• Ca instituţii publice.
D. După forma de proprietate:
• Servicii publice realizate în regim monopolist, exclusiv de sectorul public;
• Servicii publice realizate de sectorul privat sau în mod combinat de sectoarele
public şi privat.

2.3. Modalităţi legislative de organizare

2.3.1. Regii autonome
Regiile autonome se organizează şi funcţionează îndeosebi în ramurile strategice ale
economiei naţionale, cum sunt: industria de armament, industria energetică şi în mod special
industria energetică nucleară, exploatarea minelor şi a gazelor naturale, exploatarea pădurilor
şi a apelor, poşta şi transportul feroviar. Decizia de înfiinţare a regiilor autonome o ia
Guvernul pentru situaţiile de interes naţional, cum sunt cele din exemplele de mai sus. Pentru
situaţiile de interes local deciziile se iau de autorităţile administraţiei publice locale. Regia
autonomă, indiferent de anvergura ei organizatorică, este proprietara bunurilor din
patrimoniul său, trebuind ca prin activităţile desfăşurate pe bază de gestiune economică şi
autonomie financiară, să-şi acopere integral cheltuielile şi să obţină eventual şi profit.
Prin actul de constituire al regiei autonome se stabileşte denumirea ei, spectrul
obiectelor de activitate, patrimoniul şi sediul principal. Structura organizatorică şi funcţională
a regiei autonome se stabileşte prin regulamentul ei de organizare şi funcţionare. Anual, regia
autonomă îşi proiectează un buget de venituri şi cheltuieli şi realizează un bilanţ contabil.
Conducerea regiei autonome este numită de către ministerul de resort sau de consiliul local, în
virtutea calităţii de proprietar al patrimoniului pe care-l foloseşte regia. Conducerea operativă
a regiei revine consiliului de administraţie numit pe o perioadă de patru ani, dar care poate fi
reînnoit în proporţie de 50% la fiecare doi ani. Între şedinţele consiliului de administraţie
conducerea revine directorului, angajat prin contract de management de către regie.

2.3.2. Servicii publice în regie proprie

Din punct de vedere al logicii administrative, soluţia cea mai convenabilă este de a
organiza prestarea unui serviciu public în regie proprie. Spunem că un serviciu public se

26
 Administrative
După
natura lor
Industriale şi comerciale

Naţionale
După
anvergura
lor Locale

Servicii
publice Autorităţi ale
administraţiei publice
După
modul de
organizare
Ca instituţii publice

Sector public

După
forma de Sector public şi privat
proprietate

Sector privat

Fig. 2.1 – Categorii de servicii publice

27
prestează în regie proprie, atunci când el este gestionat direct de către autoritatea sau persoana
publică, care l-a înfiinţat (Parlagi şi Iftimoaie, 2001). Termenul de gestiune este folosit aici cu
sensul lui generic de administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de către
reprezentantul ei (Alexandru şi Matei, 2000). Ca urmare, serviciul public respectiv nu va avea
personalitate juridică proprie, distinctă faţă de persoana publică prin care s-a înfiinţat. În
principiu, toate serviciile publice administrative se pot organiza şi funcţiona în regie proprie.
Ele pot fi astfel organizate încât să fie finanţate direct de către administraţie sau să fie
finanţate indirect pe baza unei autonomii funcţionale şi financiare. Această distincţie este
necesară mai ales atunci când avem în vedere servicii publice cu caracter industrial şi
comercial, deoarece autonomia financiară impune acoperirea cheltuielilor din veniturile
proprii şi nu de la bugetul statului sau de la bugetul local.
În cazul administraţiei publice locale, Legea nr.326/2001 prevede posibilitatea
satisfacerii unor cerinţe ale populaţiei prin crearea de servicii publice sub forma unor
departamente, direcţii, birouri, etc. a căror organizare şi funcţionare se caracterizează prin:
• Serviciile publice nu dispun de personalitate juridică proprie şi nu au buget propriu de
venituri şi cheltuieli, respectiv nu au autonomie financiară;
• Conducerea serviciului public se face de către un funcţionar care este subordonat
direct primarului sau preşedintelui consiliului judeţean şi care nu se află într-un raport
juridic de management, ci de muncă, faţă de administraţie;
• Deoarece nu au personalitate juridică, aceste servicii pot fi recunoscute ca subiecte de
drept civil numai prin intermediul persoanei juridice a consiliului local, respectiv a
persoanei juridice care le-a creat.

2.3.3. Concesionarea serviciilor publice

Practica concesionării este relativ veche şi poate îmbrăca o diversitate de forme.
Concesionarea se realizează printr-un contract, prin care o persoană fizică sau juridică acordă
drepturi şi puteri pe care numai ea le are şi le poate acorda unui terţ. În esenţă, contractul de
concesiune se realizează între două părţi care se numesc generic: concedent şi concesionar.
Concedentul transmite concesionarului spre administrare rentabilă, pe un termen determinat şi
în schimbul unei redevenţe, o activitate economică, un serviciu public, o subunitate
productivă sau un teren proprietate de stat (Alexandru şi Matei, 2000).
Relaţiile contractuale dintre concedent şi concesionar se bazează pe principiul
echilibrului financiar al concesiunii, respectiv pe realizarea unei posibile egalităţi între
avantajele care îi sunt acordate concesionarului şi responsabilităţile ce îi revin. Prin
concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece redevenţa
obţinută prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetul local, după caz.
Concesionarea unui bun, a unei activităţi sau a unui serviciu public se face prin licitaţie
publică sau prin negociere directă, conform legislaţiei existente în vigoare.
În ceea ce priveşte regimul juridic care se aplică concesiunilor de servicii publice
trebuie precizat faptul că acestea diferă, în funcţie de natura serviciilor (Parlagi şi Iftimoaie,
2001):
• Pentru regiile autonome care gestionează servicii publice de interes naţional sau local
sunt aplicabile normele dreptului public (administrativ);
• Pentru societăţile comerciale care desfăşoară activităţi industriale sau comerciale
pentru satisfacerea unui interes public, dar obţin profituri prin vânzarea de servicii
către beneficiari, se aplică un regim mixt de drept public/privat;
• Pentru serviciile publice concesionate de regiile autonome unor persoane private şi
care nu satisfac deci nici un interes general, este aplicabil regimul juridic civil.

28
 Autorităţile administraţiei publice care concesionează servicii publice au ca obligaţii
de bază stabilirea, urmărirea şi încasarea preţului stabilit; prin preţ se realizează venitul
garantat al colectivităţii locale aşa încât el constituie element de fond al contractului asupra
căruia nu se poate negocia. Spre deosebire de preţ, redevenţa constituie un venit suplimentar
pentru autorităţile administrative în calitatea lor de concedente. De exemplu, în cazul
concesiunii unui teren, care conţine bogăţii în subsol, administraţia are dreptul la un venit în
natură sau bani, suplimentar faţă de preţul concesiunii.
Concesionarul are obligaţia de a respecta principiile şi regulile de funcţionare a
serviciilor publice: continuitatea, adaptabilitatea, egalitatea de tratament a beneficiarilor,
calitatea şi cantitatea serviciilor oferite. El are obligaţia de a realiza investiţiile specificate prin
caietul de sarcini, precum şi a programului de retehnologizare, în condiţiile respectării
cerinţelor de protecţie a consumatorilor şi a mediului ambiant. Din punct de vedere economic,
concesionarul are obligaţia de a realiza serviciile prevăzute în condiţii de eficienţă şi
fiabilitate.

2.3.4. Asocierea în participaţiune

Potrivit art. 251 din Codul Comercial, asocierea în participaţiune are loc atunci când o
persoană juridică acordă unei alte persoane juridice o participaţiune în beneficiile şi respectiv,
în pierderile uneia sau mai multor operaţiuni comerciale. Aşa cum remarcă o serie de autori,
asocierea în participaţiune cu diferite persoane juridice private a exercitat o adevărată tentaţie
pentru autorităţile administrative locale deoarece prin această modalitate legislativă se
eludează obligaţia organizării de licitaţii publice. Uneori, nici măcar nu poate fi vorba de o
asociere în participaţiune propriu-zisă, deoarece administraţia publică pune la dispoziţia
comercianţilor un spaţiu comercial contra unei sume de bani, realizându-se astfel o îchiriere
mascată (Parlagi şi Iftimoaie, 2001).
Deşi tentantă prin simplitatea şi posibilităţile de manevră pe care le oferă, asocierea în
participaţiune se află de cele mai multe ori la limita de incompatibilitate juridică pentru
autorităţile administrative, deoarece:
• Codul comercial subliniază necesitatea ca persoana juridică care iniţiază asocierea în
participaţiune să aibă statut de comerciant, un statut nefiresc pentru autorităţile din
administraţia publică;
• Contractul impune ca părţile asociate să participe atât la beneficii cât şi la pierderi, dar
administraţia publică nu poate încheia unui contract în condiţii de risc, deoarece nu are
dreptul să accepte pierderi din patrimoniul colectivităţilor locale;
• Asocierea în participaţiune are un caracter ocult, deoarece conţinutul ei este cunoscut
numai de părţile asociate, iar asocierea în sine nu generează o nouă persoană juridică.

2.3.5. Servicii publice în regim de franchising

Acest regim juridic a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în special în S.U.A., prin
preluarea modelului McDonald`s. Contractele de franchising au ca obiect transmiterea sau
concesionarea mărcii, a mijloacelor de comercializare a produselor şi a serviciilor.
Franchisingul a fost conceput ca un tip de extindere a unei afaceri, prin producerea şi
comercializarea unor bunuri tangibile şi intangibile pe noi pieţe. Avantajul cel mai important
al acestui mod de afaceri constă în faptul că partea care concesionează marca unui produs
pune la dispoziţia comerciantului copyrightul şi toate informaţiile necesare, precum şi
experienţa care poate fi exprimată şi formulată sub formă de know-how, metodele de
marketing şi de logistică performante de care dispune.

29
 Pentru autorităţile din administraţia publică, sistemul de franchising poate fi benefic
deoarece transferă agentului economic privat întreaga activitate de realizare a serviciilor
publice contractate, iar acesta este obligat să respecte normele impuse, să asigure funcţionarea
comercială în condiţii de eficienţă şi calitate, să efectueze investiţiile prevăzute, să îşi asume
riscurile ce decurg din funcţionarea pe o piaţă competitivă şi să plătească redevenţa calculată
în procente sau în valoare fixă, prevăzută în contract.

2.3.6. Servicii publice în locaţie de gestiune

Locaţia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoană publică
încredinţează unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei
afaceri. Cele mai frecvente situţii de acest gen care se întâlnesc în practică sunt reprezentate
prin contractele de locaţie a lucrărilor de construcţii, încredinţate unor antreprenori
specializaţi, care, după terminarea lucrărilor beneficiază de exploatarea lor în conformitate cu
clauzele contractuale.
Prin comparaţie cu regimul contractelor de concesionare, titularul unui contract de
locaţie este remunerat de către administraţia publică în sistem forfetar, respectiv pe bază de
comision care se calculează în raport cu valoarea facturii.

2.4. Servicii publice locale

2.4.1. Specificul serviciilor publice locale

Pentru realizarea unor condiţii de viaţă normale pentru locuitorii unei localtăţi, oricare
ar fi aceasta, sunt necesare o serie de activităţi specifice de interes general, cum ar fi:
alimentarea cu apă, alimentarea cu energie electrică şi termică, distribuirea gazelor,
canalizare, salubrizare, etc. Din punct de vedere politic şi administrativ, aceste activităţi care
satisfac interesele generale ale locuitorilor trebuie asigurate de autorităţile publice locale în
virtutea faptului că ele răspund faţă de cetăţenii care le-au desemnat tocmai pentru a le
reprezenta interesele. Înfiinţarea serviciilor publice locale este atributul exclusiv al
autorităţilor administrative deliberative, respectiv ale consiliilor locale, în timp ce organizarea
şi funcţionarea lor constituie atributul autorităţilor administrative executive, respectiv al
prefecţilor pentru judeţe şi al primarilor pentru comune şi oraşe.
Legea nr.326/2001 stabileşte cadrul juridic unitar privind înfiinţarea, organizarea,
monitorizarea şi controlul funcţionării serviciilor publice de gospodărie comunală în judeţe,
oraşe şi comune. În fig. 2.2 se prezintă o ilustrare grafică a procesului de înfiinţare a
serviciilor publice locale (Parlagi şi Iftimoaie, 2001, p.16). Conform art.2 din această lege,
serviciile publice de gospodărie comunală reprezintă ansamblul activităţilor şi acţiunilor de
utilitate şi de interes local, desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice locale, având
drept scop furnizarea de servicii de utilitate publică, prin care se asigură: alimentarea cu apă;
canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale; salubrizarea localităţilor; alimentarea cu
energie termică produsă centralizat; alimentarea cu gaze naturale; alimentarea cu energie
elctrică; transportul public local; administrarea fondului locativ public; administrarea
domeniului public.
În funcţie de necesităţi, prin hotărâre a consiliului judeţean, respectiv prin hotărâre a
consiliului local , se pot înfiinţa servicii publice de gospodărie comunală, având ca obiect şi
alte activităţi decât cele prevăzute mai sus. Serviciile publice de gospodărie comunală se
realizează prin intermediul unui ansamblu de construcţii, instalaţii tehnologice, echipamente

30
 SOCIETATEA CERERI INSTRUCŢIUNI ADMINISTRAŢIE
CIVILĂ CENTRALĂ
DE SPECIALITATE

COMISIE PROIECT SECRETAR PROIECT DIRECTOR

DE SPECIALITATE DE SPECIALITATE

CONSILIU DEPARTAMENT

AVIZ
RAPORT DE SPECIALITATE
MODIFICARE
ADAPTARE

PRIMAR ANULARE

REFORMARE
OBSERVAŢII
ACT PREFECT CONTENCIOS
ADMINISTRATIV
PUBLICARE CONTROL

Fig. 2.2 – Înfiinţarea serviciilor publice locale

31
funcţionale şi dotări specifice care formează împreună sisteme publice de gospodărie
comunală. Aceste sisteme fac parte integrantă din infrastructura edilitară a localităţilor.
Finanţarea şi realizarea investiţiilor aferente sistemelor publice de gospodărie
comunală se fac cu respectarea legislaţiei în vigoare privind iniţierea, fundamentarea,
promovarea şi aprobarea investiţiilor publice, pe baza următoarelor principii (Legea nr.
326/2001, art.8):
• Promovarea rentabilităţii şi eficienţei economice prin păstrarea unei părţi a veniturilor
realizate din aceste activităţi la nivelul comunităţilor locale;
• Întărirea autonomiei fiscale locale pentru crearea mijloacelor financiare necesare în
vederea funcţionării utilităţilor publice locale;
• Promovarea creării pieţelor locale de capital;
• Întărirea autonomiei locale privind contractarea şi garantarea unor împrumuturi
necesare pentru finanţarea utilităţilor publice.
Serviciile publice locale sunt realizate de operatori prestatori sau furnizori de servicii,
care sunt specializaţi pe domenii de activitate şi care pot fi: a) compartimente de specialitate
autorizate din aparatul propriu al consiliilor locale şi b) agenţi economici atestaţi. Autorizarea
sau atestarea se face de către autorităţile naţionale de reglementare sau de către autoritatea
administraţiei publice locale, pentru activităţile care nu intră în competenţa autorităţii
naţionale de reglementare.

2.4.2. Cerinţe funcţionale şi principii de realizare

Organizarea, exploatarea şi funcţionarea serviciilor publice de gospodărie comunală
trebuie să asigure satisfacerea cerinţelor cantitative şi calitative ale utilizatorilor, cerinţe care
se regăsesc sistematizate în prevederile contractuale. Funcţionarea sistemelor tehnologice şi
managementul acestor servicii trebuie să se facă în condiţii de fiabilitate tehnologică,
rentabilitate şi eficienţă economică, în concordanţă cu parametrii optimi prevăzuţi în caietele
de sarcini şi cu regulamentele de organizare şi funcţionare. În contextul satisfacerii interesului
general local, pentru care au fost create, aceste srvicii publice trebuie să satisfacă următoarele
cerinţe funcţionale:
• Continuitate în furnizarea serviciilor, cu respectarea clauzelor contractuale privind
cantitatea şi calitatea acestora;
• Adaptabilitate la cerinţele consumatorilor;
• Accesibilitate egală la obţinerea acestor servicii;
• Asigurarea sănătăţii şi a calităţii vieţii.
Legea nr. 326/2001 prevede o serie de principii care trebuie avute în vedere la proiectarea,
realizarea tehnologică, exploatarea şi managementul serviciilor publice de gospodărie
comunală. Deoarece în lege se prezintă o simplă enumerare a lor, într-o ordine oarecare, vom
încerca în cele ce urmează să facem anumite sublinieri şi comentarii pentru a înţelege mai
bine importanţa respectării acestor principii atât de către cei care proiectează şi realizează
sistemele publice de gospodărie comunală, cât şi de către cei care le exploatează şi furnizează
serviciile pentru populaţie.
• Principiul autonomiei locale. Prin autonomie locală se înţelege dreptul şi capacitatea
efectivă a autorităţilor administraţiei publice locale de a soluţiona şi de a gestiona, în numele
şi în interesul colectivităţilor locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condiţiile legii.
Aplicarea acestui principiu conduce în mod natural la dezvoltarea capacităţii de inovare a
autorităţilor locale în găsirea celor mai adecvate soluţii la problemele reale ale cetăţenilor.
Serviciile publice oferite nu sunt standardizate, după cum nici interesele generale din
diferitele comunităţi umane nu sunt identice. Autonomia locală priveşte organizarea,

32
funcţionarea, competenţele şi atribuţiile, precum şi gestionarea resurselor care aparţin
comunei, oraşului sau judeţului.
• Principiul descentralizării serviciilor publice. Acest principiu se completează
funcţional cu principiul precedent, în sensul că procesul de descentralizare nu se poate realiza
decât prin creşterea capacităţii de decizie şi de acţiune a autonomiei locale. Din nefericire,
generaţiile care au fost educate în sistemul nostru politic, administrativ şi economic
supercentralizat, existent până în 1989, cu greu se pot obişnui cu gândirea flexibilă şi
distribuită, care este specifică descentralizării şi autonomiei funcţionale locale.
• Principiul responsabilităţii şi legalităţii. Acesta este mai mult un principiu implicit,
deoarece investirea autorităţilor administraţiei publice cu competenţe decizionale este în
acelaşi timp o investire cu responsabilităţile asumate în actul decizional. Este adevărat că,
principiul răspunderii colective care a funcţionat până în 1989 a permis manifestarea unor
atitudini iresponsabile, prin diluarea sau chiar eludarea responsabilităţii actelor decizionale
sub umbrela colectivităţii. Astfel de atitudini se mai văd şi astăzi la unii conducători, care
încearcă să eludeze responsabilitatea consecinţelor nefaste ale unor decizii superficiale, prin
găsirea tipică a unor vinovaţi. De aceea este necesar ca acest principiu să fie aplicat în mod
curent pentru toate deciziile care se iau în sfera de activitate a serviciilor publice locale,
pentru a se evita vătămarea interesului general.
• Principiul dezvoltării durabile. Acesta este un principiu general al dezvoltării
societăţii moderne şi are la bază o gândire strategică, respectiv o gândire care ia în
consideraţie proiecţia în timp şi ireversibilitatea proceselor. Totodată, dezvoltarea socială,
economică şi tehnologică se corelează cu resursele disponibile şi cu necesitatea de a proteja
mediul înconjurător. Din păcate, atât gândirea politică şi administrativă dinainte de 1989 cât şi
gândirea clasei politice din anii de tranziţie au demonstrat o ignorare totală a acestui principiu.
Consecinţele se văd în generarea unor puternice dezechilibre ecologice şi în degradarea unor
resurse naturale, cum sunt pădurile, păşunile alpine şi apele. Totodată, nerespectarea acestui
principiu general a condus la zone puternic afectate prin creşterea gradului de poluare a
aerului, apelor şi solului. În ultimii ani, sub presiunea procesului de integrare în Uniunea
Europeană, au fost elaborate şi adoptate o serie de documente legislative care să contribuie la
aplicarea efectivă a acestui principiu al dezvoltării durabile. Acest proces legislativ trebuie
însă complementat cu măsuri concrete de implementare a lui şi cu o activitate socială şi
educativă de conştientizare a necesităţii protejării mediului înconjurător de către noi toţi.
• Principiul corelării cerinţelor cu resursele. Acesta este un principiu care se
integrează în principiul dezvoltării durabile şi decurge din necesitatea realizării unui echilibru
dinamic între ceea ce consumi şi resursele de care dispui. Atunci când se gândeşte pe termen
scurt se creează de multe ori iluzia că se dispune de mai multe resurse, deoarece se ignoră
procesul de epuizare a lor în timp. Este ca şi cum ai împrumuta continuu de la viitor, fără să te
gândeşti ce vor face generaţiile care vin după noi. Distrugerea incredibilă a pădurilor noastre
din ultimii ani a fost posibilă tocmai datorită existenţei unei gândiri primitive, incapabile să
coreleze cerinţele sociale cu resursele, pe termen lung. Dincolo de privarea generaţiilor
viitoare de aceste resurse naturale care au nevoie de zeci de ani pentru regenerare, prin
depopularea unor zone întinse de păduri s-au creat grave dezechilibre ecologice.
• Principiul protecţiei şi conservării mediului natural şi construit. Acţiunea acestui
principiu este convergentă cu acţiunea principiilor mai sus prezentate. Este un principiu
implicit, care ar trebui învăţat din fragedă copilărie şi aplicat în tot ceea ce facem. Din
nefericire, educaţia noastră a transformat acest principiu într-un slogan în care nimeni nu
crede, deşi ignorarea lui a generat o serie de dezechilibre ecologice a căror consecinţe le
vedem cu toţii. Protecţia şi conservarea mediului natural şi construit trebuie să fie un principiu
de viaţă pentru noi toţi, dincolo de responsabilitatea autorităţilor administraţiei publice locale
în luarea deciziilor privind înfiinţarea şi funcţionarea serviciilor publice.

33
 • Principiul participării şi consultării cetăţenilor. Acest principiu decurge din
procesul democratic al alegerilor politice şi administrative. Cei care sunt aleşi devin
reprezentanţi ai interesului general şi promotori ai soluţiilor de satisfacere a cerinţelor
alegătorilor. Pe de altă parte, prin consultarea permanentă şi antrenarea cetăţenilor la
rezolvarea problemelor publice locale cresc şansele de inovare şi de găsire a celor mai
adecvate soluţii la aceste probleme. Consultarea cetăţenilor constituie cea mai bună metodă de
evaluare a gradului de satisfacţie a lor, în calitate de beneficiari ai serviciilor publice.
• Principiul administrării eficiente a bunurilor din proprietatea publică. Deşi acesta
a fost considerat de legiuitor un principiu, el poate fi interpretat ca o consecinţă directă a unui
principiu mai larg şi mai consistent, de asigurare a unui management performant. Subliniem
acest lucru, deoarece de multe ori în numirile care sunt făcute pentru cei care conduc
serviciile publice se urmăresc satisfacerea unor interese ale clientelei politice şi nu asigurarea
unui management profesionist şi performant. Într-un astfel de context, când se promovează
incompetenţa şi impostura este absurd să pretinzi repectarea principiului de mai sus.
• Principiul asigurării mediului concurenţial. Concurenţa este singurul mecanism
validat de istorie care asigură promovarea celor mai bune soluţii. Totodată, un mediu
concurenţial sănătos şi coerent stimulează dezvoltarea inovării şi a capacităţii de adaptare a
structurilor organizatorice şi funcţionale la cerinţele noi sociale şi economice. Dar concurenţa
implică asumarea unor riscuri şi evident a unor eşecuri. De aceea, în sistemul românesc de
gândire concurenţa îşi face cu greu loc în mediul sufocat de monopolism şi dirijism. Prin
însăşi statutul lor, autorităţile publice locale dispun de un monopol natural în organizarea
executării şi executarea legislaţiei. De cele mai multe ori, acest monopol este folosit în mod
excesiv şi în domenii economice, în care ar trebui să funcţioneze concurenţa. Impunerea prin
lege a acestui principiu al asigurării mediului concurenţial subliniază necesitatea delimitării
clare a comportamentului decizional monopolist de cel al comportamentului concurenţial.
• Principiul liberului acces la informaţii privind serviciile publice. Prin tradiţie,
informaţia este considerată putere în mâinile celor care o deţin şi de aceea ea este ascunsă.
Comportamentul dictatorial şi crearea unui mediu monopolist de piaţă au fost punctele forte
ale regimului politic şi administrativ de dinainte de 1989. Din păcate pentru societatea
noastră, anii tranziţiei s-au caracterizat printr-o nebuloasă totală în domeniul informaţiilor
utile, fapt ce a favorizat impostura şi furtul. Asigurarea unui mediu concurenţial implică
accesul liber la informaţie, respectiv realizarea unei transparenţe funcţionale în activitatea
autorităţilor administraţiei publice. Aceasta înseamnă însă un proces profund de schimbare a
mentalităţii, atât a celor care conduc cât şi a celor care sunt conduşi. Transparenţa
informaţiilor de interes general constituie totodată o condiţie esenţială în realizarea unui
management performant al serviciilor publice locale.

2.4.3. Operatorii de servicii publice de gospodărie comunală

Conform Legii nr. 326/2001, art. 15: ”Organizarea, conducerea, administrarea,
gestionarea, coordonarea şi controlul funcţionării serviciilor publice de gospodărie
comunală sunt atribute ale autorităţilor administraţiei publice locale”.
Gestionarea acestor servicii se poate face în mod direct sau indirect, sub forma unei
gestiuni delegate. În cazul gestiunii directe, autorităţile administraţiei publice locale îşi asumă
nemijlocit toate sarcinile şi responsabilităţile prin compartimente specializate, organizate în
cadrul aparatului propriu al consiliului local şi care trebuie să fie autorizate. Structura
organizatorică şi funcţională a unui astfel de compartiment specializat se realizează printr-un
regulament de organizare şi funcţionare, care este aprobat de consiliul local.

34
 În cazul gestiunii delegate, autorităţile administraţiei publice locale pot apela la unul
sau mai mulţi operatori de servicii publice, pe baza unui contract de delegare a gestiunii. În
conformitate cu competenţele şi atribuţiile ce le revin potrivit legii, autorităţile administraţiei
publice locale păstrează prerogativele privind adoptarea politicilor şi strategiilor de dezvoltare
a serviciilor, respectiv a sistemelor publice de gospodărie comunală, precum şi dreptul de a
supraveghea şi controla calitatea realizării acestor servicii şi modul de formare şi stabilire a
tarifelor pentru serviciile publice furnizate.
Operatorii de servicii publice de gospodărie comunală sunt societăţi comerciale
autorizate să furnizeze servicii publice în condiţiile stabilite de autorităţile administraţiei
publice locale. Dacă domeniul de activitate al acestor operatori se află sub incidenţa unei
autorităţi naţionale de reglementare, atunci atestarea lor se va face de către aceasta. Delegarea
gestiunii serviciilor publice de gospodărie comunală către operatori atestaţi se face prin
licitaţie publică, în condiţii de transparenţă totală.
Operatorii de servicii publice de gospodărie comunală de interes local se află sub
coordonarea consiliilor locale şi se organizează pentru unul sau mai multe servicii de utilitate
publică, în funcţie de mărimea localităţilor, de complexitatea tehnologică a serviciilor, precum
şi de alţi factori specifici locali. Operatorii de interes judeţean se organizează sub autoritatea
consiliilor judeţene, respectiv a Consiliului General al Municipiului Bucureşti, pentru
următoarele categorii de activităţi:
• Construirea, întreţinerea, modernizarea şi exploatarea drumurilor şi podurilor de
interes judeţean;
• Alimentarea cu apă, respectiv canalizarea şi epurarea apelor uzate în sistem regional;
• Alimentarea cu gaze în sistem teritorial;
• Producerea, transportul şi distribuţia energie electrice în sistem regional;
• Producerea, transportul şi distribuţia energiei termice în sistem regional;
• Colectarea, procesarea şi depozitarea deşeurilor menajere în sistem regional;
• Transportul de persoane, inclusiv transportul de elevi între localităţi.

2.4.4. Autoritatea Naţională de Reglementare

Pentru a se putea organiza şi desfăşura procesul de autorizare şi atestare a operatorilor
s-a înfiinţat Autoritatea Naţională de Reglementare pentru serviciile publice de gospodărie
comunală, care funcţionează în regim de monopol natural. Aceasta este o instituţie publică, cu
personalitate juridică, care funcţionează sub autoritatea Guvernului şi care se finanţează din
fonduri extrabugetare obţinute prin acordarea licenţelor de atestare şi autorizare. Autoritatea
Naţională de Reglementare are următoarele atribuţii principale:
• Atestarea şi autorizarea operatorilor de servicii publice de gospodărie comunală;
• Realizarea unor baze de date privind activitatea operatorilor;
• Controlul documentelor operatorilor de servicii publice de gospodărie comunală;
• Stabilirea mecanismelor de ajustare a tarifelor, în condiţiile respectării contractelor de
delegare a gestiunii;
• Soluţionarea conflictelor dintre operatori şi utilizatorii serviciilor furnizate de aceştia;
• Solicitarea de la operatorii de servicii a programelor de îmbunătăţire a activităţii, în
cazul în care prestaţiile acestora nu corespund parametrilor stabiliţi în licenţa de
operare, respectiv în contractul de delegare a gestiunii;
• Retragerea licenţelor de operare, în cazul în care operatorul de servicii publice de
gospodărie comunală refuză să ia măsuri în vederea îmbunătăţirii activităţii.

35
Este important să subliniem faptul că Autoritatea Naţională de Reglementare îşi exercită
prerogativele legale faţă de toţi operatorii de servicii de gospodărie comunală, indiferent de
forma în care se desfăşoară gestiunea serviciilor în cadrul comunităţii locale respective.

2.5. Sumar

• Interesul conştientizat la nivel de comunitate şi recunoscut în mod oficial de

autorităţile administrative se numeşte interes public. Este esenţială recunoaşterea
acestui interes general, ca fiind un interes public, printr-o lege, ordonanţă, hotărâre de
Guvern sau un alt document oficial.
• Prin această recunoaştere nu se modifică natura sau esenţa interesulului general, ci
modalităţile juridice, economice şi manageriale prin care se poate satisface acest
interes. De exemplu, la noi în ţară se consideră că transportul călătorilor pe căile ferate
este un interes public, în timp ce în alte ţări ( Marea Britanie, Japonia) sistemele de
transport pe căile ferate au fost privatizate.
• Conceptul operaţional de interes public ar putea fi caracterizat prin următoarele: este o
reflectare a unei nevoi sociale, dar nu se confundă cu aceasta; este precizat de puterea
politică; reprezintă mobilul managementului public; presupune existenţa unui cadru
legislativ care să precizeze limitele de acţiune ale funcţionarilor publici pentru
satisfacerea nevoii sociale; are un anumit grad de generalitate; îşi poate schimba
conţinutul, în diferite perioade istorice.
• Serviciile publice au întotdeauna ca scop satisfacerea unei nevoi publice, fiind astfel
un răspuns posibil la satisfacerea interesului general. Serviciile publice sunt asigurate
de instituţii ale administraţiei publice în regie proprie sau de operatori economici
atestaţi şi acreditaţi în acest scop de administraţia publică.
• Înfiinţarea instituţiilor publice, respectiv a organizaţiilor care prestează servicii publice
se face prin acte de autoritate.
• Cei care îşi desfăşoară activitatea în instituţii publice au calitatea de funcţionari
publici.
• Caracteristicile de bază ale serviciilor publice sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
standardizarea, variabilitatea şi perisabilitatea.
• Regiile autonome se organizează şi funcţionează îndeosebi în ramurile strategice ale
economiei naţionale, cum sunt: industria de armament, industria energetică şi în mod
special industria energetică nucleară, exploatarea minelor şi a gazelor naturale,
exploatarea pădurilor şi a apelor, poşta şi transportul feroviar.
• Decizia de înfiinţare a regiilor autonome o ia Guvernul pentru situaţiile de interes
naţional şi autorităţile administraţiei publice locale, pentru cele de interes local.
• Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său, trebuind ca prin
activităţile desfăşurate pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi
acopere integral cheltuielile şi să obţină eventual şi profit.
• În cazul administraţiei publice locale, legislaţia în vigoare prevede posibilitatea
satisfacerii unor cerinţe ale populaţiei prin crearea de servicii publice sub forma unor
departamente, direcţii, birouri etc. care nu dispun de personalitate juridică proprie şi
nu au buget propriu de venituri şi cheltuieli, respectiv nu au autonomie financiară.
• Concesionarea se realizează printr-un contract, prin care o persoană fizică sau juridică
acordă drepturi şi puteri pe care numai ea le are şi le poate acorda unui terţ.
• Contractul de concesiune se realizează între două părţi care se numesc generic:
concedent şi concesionar. Concedentul transmite concesionarului spre administrare

36
 rentabilă, pe un termen determinat şi în schimbul unei redevenţe, o activitate
economică, un serviciu public, o subunitate productivă sau un teren proprietate de stat.
• Asocierea în participaţiune are loc atunci când o persoană juridică acordă unei alte
persoane juridice o participaţiune în beneficiile şi respectiv, în pierderile uneia sau mai
multor operaţiuni comerciale.
• Locaţia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoană publică
încredinţează unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a
unei afaceri. Cele mai frecvente situţii de acest gen sunt reprezentate prin contractele
de locaţie a lucrărilor de construcţii, încredinţate unor antreprenori specializaţi, care,
după terminarea lucrărilor beneficiază de exploatarea lor în conformitate cu clauzele
contractuale.
• Înfiinţarea serviciilor publice locale este atributul exclusiv al autorităţilor
administrative deliberative, respectiv a consiliilor locale, în timp ce organizarea şi
funcţionarea lor constituie atributul autorităţilor administrative executive, respectiv al
prefecţilor pentru judeţe şi al primarilor pentru comune şi oraşe.
• Serviciile publice locale sunt realizate de operatori prestatori sau furnizori de servicii,
care sunt specializaţi pe domenii de activitate şi care pot fi: a) compartimente de
specialitate autorizate din aparatul propriu al consiliilor locale şi b) agenţi economici
atestaţi.
• Autorizarea sau atestarea se face de către autorităţile naţionale de reglementare sau de
către autoritatea administraţiei publice locale, pentru activităţile care nu intră în
competenţa autorităţii naţionale de reglementare.
• Principiile care trebuie avute în vedere la proiectarea, realizarea tehnologică,
exploatarea şi managementul serviciilor publice de gospodărie comunală sunt:
autonomia locală; descentralizarea serviciilor publice; respectarea responsabilităţii şi
legalităţii; dezvoltarea durabilă; corelarea cerinţelor cu resursele; protecţia şi
conservarea mediului natural şi construit; participarea şi consultarea cetăţenilor;
administrarea eficientă a bunurilor din proprietatea publică; asigurarea mediului
concurenţial; liberul acces la informaţii privind serviciile publice.
• Organizarea, conducerea, administrarea, gestionarea, coordonarea şi controlul
funcţionării serviciilor publice de gospodărie comunală sunt atribute ale autorităţilor
administraţiei publice locale.
• În cazul gestiunii directe, autorităţile administraţiei publice locale îşi asumă nemijlocit
toate sarcinile şi responsabilităţile prin compartimente specializate, organizate în
cadrul aparatului propriu al consiliului local şi care trebuie să fie autorizate.
• În cazul gestiunii delegate, autorităţile administraţiei publice locale pot apela la unul
sau mai mulţi operatori de servicii publice, pe baza unui contract de delegare a
gestiunii.
• Operatorii de servicii publice de gospodărie comunală sunt societăţi comerciale
autorizate să furnizeze servicii publice în condiţiile stabilite de autorităţile
administraţiei publice locale. Dacă domeniul de activitate al acestor operatori se află
sub incidenţa unei autorităţi naţionale de reglementare, atunci atestarea lor se va face
de către aceasta.

2.6. Întrebări

1. Ce se înţelege prin noţiunea de interes public?

2. Prin ce se deosebeşte interesul public de alte categorii de interese?

37
3. Ce se înţelege prin noţiunea de serviciu public?
4. Care sunt caracteristicile de bază ale serviciilor publice?
5. Ce sunt regiile autonome?
6. Cum funcţionează serviciile publice în regie proprie?
7. Ce înseamnă concesionarea serviciilor publice?
8. Prin ce s-a făcut atractivă asocierea în participaţiune în ultimii ani la noi?
9. Pot funcţiona servicii publice în regim de franchising? Cum?
10. Cum funcţionează serviciile publice în locaţie de gestiune?
11. Care sunt elementele specifice serviciilor publice locale?
12. Care sunt cerinţele funcţionale de bază ale serviciilor publice locale?
13. Ce sunt operatorii de servicii publice de gospodărie comunală?
14. Care este rolul Autorităţii Naţionale de Reglementare?
15. Care sunt punctele slabe ale actualei legislaţii privind organizarea şi funcţionarea
serviciilor publice locale?

38
 3
MANAGEMENTUL
CLASIC ŞI MODERN
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice condiţiile economice, industriale şi sociale în care a apărut şi s-a
dezvoltat managementul ştiinţific
• Să explice dezvoltarea managementului administrativ şi birocratic
• Să explice necesitatea dezvoltării managementului psihosociologic
• Să prezinte cele mai semnificative contribuţii la dezvoltarea managementului
modern, ca ştiinţă integratoare
• Să prezinte organizaţia ca entitate funcţională reprezentativă atât pentru firme cât
şi pentru instituţii publice
• Să explice şi să sublinieze importanţa dezvoltării managementului organizaţional,
ca management generic la nivelul oricăror forme de întreprinderi

3.1. Managementul clasic

3.1.1. Managementul tacit

Într-un editorial incitant, Ioan Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent
retorică: ”A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management ?”(Abrudan, 2003, p.3).
Indiferent de răspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în
funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot
considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai
două: teoria şi practica. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea
integrează procesul cu arta. În acest context, răspunsul lui Ioan Abrudan este:
”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. Dacă plecăm de la
esenţa principiilor manageriale, atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu
momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. De aceea, eu am
considerat că marii întemeietori de religii care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme
sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conducătorii
statelor sau conducătorii armatelor”.
Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod
necesar, orice proces de producţie, respectiv orice proces prin care se realizează bunuri
materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două

39
procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare
două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este
universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât
activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine
mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi catedrale gotice pentru a accepta ideea că toate
acestea ar fi fost aproape imposibile fără existenţa unui management pe măsura geniului
arhitectonic şi constructor.
Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi
care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii
uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi
metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Ioan Abrudan consideră că astfel de cărţi există (Abrudan, 2003, p.4):
”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul,
Talmudul, cărţile religiilor asiatice, etc…Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai
autentică teorie a managementului resurselor umane decât <învăţăturile lui Solomon >.
Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt
manuale de management”.
Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese
numai de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie
că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe
proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă
a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de
socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul
personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe
tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în
sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

3.1.2. Managementul ştiinţific

Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o nouă viziune asupra
muncii industriale şi a managementului acesteia. Pentru a-l înţelege pe Fr. Taylor şi a nu
cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a
desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului,
respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.
Fr. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de
mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice
până la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie.
În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a
calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial
bazat pe eficienţă. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani se retrage din activitatea de inginer
şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod

40
decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a
fabricii şi la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi.
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul
executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de
execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să
reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de muncă
şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de
creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în
promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna
organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins
că există o astfel de cale. Din păcate, acest principiu al căutării celei mai bune căi de
executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către
urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea
contribuţiilor lui. Principalele lucrări publicate de Fr. Taylor sunt: Shop Management (1903),
Principles of Scientific Management (1911) şi Testimony before the Special House Committee
(1912).
În viziunea lui Fr. Taylor, principalul obiectiv al managementului ar trebui să fie
asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru
angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai
larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar; prosperitatea
trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al
companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul ştiinţific
nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învăţate vor asigura eficienţa
maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă
(Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984, p.31): ”o revoluţie mintală completă de partea
muncitorilor angajaţi în orice întreprindere – o revoluţie mintală completă de partea acestor
oameni privind modul în care concep obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi
angajaţi şi relaţiile cu angajatorul lor. Managementul ştiinţific înseamnă în egală măsură o
revoluţie mintală completă de partea managerilor – a şefilor de echipe, a maiştrilor, a
acţionarilor şi a membrilor din consiliile de administraţie – o revoluţie mintală completă de
partea acestor oameni privind modul în care concep responsabilităţile lor manageriale şi
toate problemele lor zilnice”.
Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate
pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească,
măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii
de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi
sintetizat în următoarele idei (Taylor, 1998, p.75):
• Ştiinţă, nu reguli după ureche;
• Armonie, nu discordie;
• Cooperare, nu individualism;
• Producţie maximă, nu restricţionată;
• Dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi
prosperitate.
În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori,
Fr. Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact
social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul
sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile
şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial.

41
 Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank
şi Lillian Gilbreth. H.L. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor
la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în
management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi
muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi
poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de
cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul mişcărilor în zidărie,
meserie în care a îşi începuse activitatea Frank încă de la vârsta de 17 ani.. Ei au analizat şi
cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi au reconsiderat necesitatea lor.
Printr-o regrupare a mişcărilor şi eliminarea secvenţelor nenecesare, ei au reuşit performanţa
de a dubla productivitatea muncii în zidărie.

3.1.3. Managementul administrativ şi birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry
Fayol (1841 – 1925). În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, publicată în
1916, H. Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării,
care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului. Spre deosebire de Fr. Taylor,
care a fost interesat de managementul procesului individual de muncă, H. Fayol a fost
interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele
şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică,
administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii. Prezenţa ultimei
funcţii se explică prin faptul că H. Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care
securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind şi analizând mecanismul
administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui,
următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla (Fayol,
1966). În fig. 3.1 se prezintă schematic funcţiile întreprinderii şi ale administraţiei, în viziunea
lui H. Fayol. Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată de H. Fayol este
folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. Importante sunt şi principiile pe
care el le formulează pentru un management performant:
• Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare;
• Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale;
• Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor;
• Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai
de la un singur şef, imediat ierarhic superior;
• Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei
administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez;
• Subordonarea intereselor individuale celor generale;
• Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi
ale managerilor;
• Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi
descentralizare ale autorităţii manageriale;
• Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit;
• Iniţiativă individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.
Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber
(1864 – 1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie
modelată după funcţionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta însemna realizarea unei
structuiri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau
insensibilă la factorul uman , astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest

42
 FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII

Tehnică Comercială Financiară Securitate Contabilă Administrativă

Prevedere

Organizare

Comandă

Coordonare

Control

Fig. 3.1 – Funcţiile întreprinderii în viziunea lui H. Fayol

43
model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de
funcţionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens
de Max Weber, menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):
• Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în
mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine;
• Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se
afle sub autoritatea altei poziţii, situate ierarhic mai sus;
• Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a
experienţei proprii în domeniu;
• Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub
formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor;
• Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult;
• Separarea managementului de proprietarii firmei;
• Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a
mecanismului birocratic;
• Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea
întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi
insensibilă la slăbiciunile factorului uman.
Max Weber defineşte în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate, pe care le opune
conceptului de putere (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):
• Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite
într-un mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la
performanţele organizaţiei;
• Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi
personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în
generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie.
Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale
celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
• Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale
ale managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi
marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea,
managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea
organizaţiilor lor s-au remarcat printr-o carismă aparte.
Lucrările lui Max Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului
organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. Trebuie să
subliniem însă faptul că birocraţia care reprezenta pentru el un model de ordine, precizie şi
eficienţă organizatorică a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar,
care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente.

3.1.4. Managemntul psihosociologic

Managementul este o ştiinţă integratoare, preluînd din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce
muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi
sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui
climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi
organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, şi D. McGregor.

44
Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea
în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional adecvat.
Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a
avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia
muncitorilor şi performanţele lor. Celebritatea lui E. Mayo se datoreşte explicării
fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în
uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care
urmăreau stabilirea unor corelaţii între gradul de iluminare al încăperilor şi productivitatea
muncii. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se
îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor,
performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea
lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil.
Solicitat să contribuie ca expert la explicarea acestui fenomen, E. Mayo a schimbat
perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de
mediu ambiant, trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra
muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această
stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe
mai bune, în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.
Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori
importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată
muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi
reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică
deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici
ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Această
descoperire a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi
a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz,
O’Donnell şi Weihrich, 1984).
Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970)
a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu,
1999). Această ierarhie are la bază nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrană şi de
adăpost. Odată satisfăcute aceste nevoi, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă, pe
care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simţită
nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un mediu social în care să poţi realiza
contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut
social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a
pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii
ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza piramidală a acestei ierarhii a
nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje.
Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a
formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o
firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli
opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa
omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci.
Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:
• Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va
manifesta interes pentru muncă;
• Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate;
• Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin
munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate;

45
 • Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul
motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise:
• Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el
va manifesta interes pentru muncă;
• Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face;
• Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai
mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii
prestate;
• Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar
sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de
recunoaştere valorică.
Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate
având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se
manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament
japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină
elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
următoarele (Mihuţ şi colab., 2003, p.21):
• Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens;
• Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual;
• Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl
constituie încrederea;
• Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
• Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au
fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca
preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The
functions of the Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare
privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Ch. Barnard porneşte în construcţia logicii
sale de la limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor
activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi
înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală
constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare.
Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională
informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă
prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice
următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de
iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate şi d) un sistem decizional.
Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la
Taylor, Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă
se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această
dezvoltare. Având în vedere scopul prezentului curs, precum şi necesitatea condensării
contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea
tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa
lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.

46
 3.2. Managementul modern

3.2.1. Contribuţii deosebite

Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în
management, de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor
concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Herbert Simon, Peter Ducker, Tom Peters, Robert
Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James
Champy.
Herbert Simon a adus contribuţii deosebite la analiza şi formalizarea proceselor
decizionale în organizaţii, precum şi la studiul organizaţiilor. Un loc imprtant în lucrările sale
îl ocupă organizaţiile administrative. Pentru H. Simon, procesul decizional se caracterizează
prin următoarele etape (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002): a) determinarea situaţiilor care cer
luarea deciziilor; b) construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune şi c)
selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.
În general, deciziile pot fi programate sau neprogramate. Deciziile programate sunt de
obicei repetitive, astfel că ele pot fi pregătite şi optimizate folosind metode de analiză şi
optimizare cunoscute. Deciziile neprogramate sunt cele care se iau în condiţii de incertitudine
şi de aceea accentul trebuie pus nu pe pregătirea lor în sine, ci pe asigurarea unei pregătiri cât
mai bune a decidentului. Pentru rezultatele sale deosebite în domeniul managementului şi al
economiei, H. Simon a primit Premiul Nobel pentru economie în anul 1978.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în
domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management (1954). Referindu-se la
impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (Beatty, 1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că
managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în
proză fără să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.
În concepţia lui P. Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte
obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte standarde şi evaluează; e)
dezvoltă potenţialul oamenilor. Pentru a explica managementul, P. Drucker se foloseşte de o
metaforă din medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi
definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului
este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a
conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker,
1999, p.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor,
oricare ar fi misiunea lor specifică. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.
P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO). În concepţia sa,
obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze
pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în
sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii în funcţie de
structura firmei. O importanţă deosebită acordă P. Drucker în lucrările sale managementului
cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit
informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele
în centrul procesului de producere a prosperităţii. Referindu-se la productivitatea
cunoştinţelor, el subliniază (Drucker, 1999, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja
cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o
companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în

47
competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în
succesele sale economice şi sociale, şi în întreaga ei performanţă economică”.
Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search
of excellence (1982). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au
urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la
succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură organizaţională a
excelenţei. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele
excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care
se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie
inovarea (Peters şi Waterman, 1982, p.12): ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi
la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor
extern…Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii
managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente”.
Michael Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind
unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic.
Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării
mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive
strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). M. Porter elaborează modelul de analiză al
celor cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de investigare a
mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea
dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea
intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde
analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în
care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai
eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă
capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care
se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp
ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp (Mintzberg, 2000,
p.324): ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe
termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de
esenţă, comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât
mai adecvat”.
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul
managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1982). Format la celebra
universitate americană MIT în ingineria nucleară, K. Ohmae are avantajul înţelegerii profunde
atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de
gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea
intuitivă şi creativă a japonezilor (Ohmae, 1982, p.2):
”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti
strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau
management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre
strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ei au o
gândire aparte în care compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică,

48
din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune”. Referindu-se la
importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că (Ohmae, 1982, p.13):
”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor
mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară”.
Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventare şi dezvoltarea
conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution (1994). Conceptul nu pare chiar atât de nou
şi de revoluţionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-
adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor
şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele iniţiale. Autorii nu se referă la
unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la
reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi
serviciilor. În viziunea autorilor (Hammer şi Champy, 1999, p.32): ”Reengineering propriu-
zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri
pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă,
cum sunt costul, calitatea, viteza şi service-ul”.

3.2.2. Organizaţia ca entitate funcţională

Pentru a putea înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit
de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele
cerinţe sociale. De altfel, dacă se coboară la originea termenului se ajunge la grecescul
organon, care înseamnă unealtă sau instrument. Evident, la vremea respectivă o unealtă nu
putea fi decât materială, sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei
anumite lucrări. Cu timpul, noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale,
ea fiind deopotrivă folosită pentru lumea obiectelor materiale şi pentru lumea obiectelor
virtuale. Din această perspectivă teoretică, au fost elaborate pentru noţiunea de organizaţie
mai multe definiţii, caracterizate printr-o abordare raţionalistă. Deşi formularea lor este
nuanţată diferit, esenţa lor este aceeaşi (Vlăsceanu, 1999, p.35-37):
• Chester Barnard: ”O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a
două sau mai multe persoane, coordonate conştient”.
• Amitai Etzioni : ”Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în
mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.
• E.H. Schein :”O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui
număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate” .
• Henry Mintzberg :”Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de
urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de
oameni se adună sub un semn distinctiv… pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu” .
• W.R. Scott: ”Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri
relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.
• Mihaela Vlăsceanu : ”O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a
oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”.
În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului structurat se doreşte a se
specifica faptul că este vorba de o organizaţie formală, cu scopuri explicite şi cu o delimitare
precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Într-o astfel
de organizaţie este de aşteptat ca întreaga activitate să fie guvernată de reguli şi reglementări,

49
iar poziţiile organizaţionale să fie ordonate într-o structură ierarhică autoritară (Vlăsceanu,
1999).
Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus, în esenţă se poate
spune că organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură
funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice.
În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor, se accentuează funcţia lor de
realizare a unor obiective care au fost prestabilite sau care vin în întâmpinarea satisfacerii
unor cerinţe sau nevoi sociale. Prin satisfacerea acestor obiective, organizaţiile îşi realizează
misiunea lor şi creează valoare pentru societate.
Este interesant de amintit aici şi viziunea lui P. Drucker. El consideră că termenul de
organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este
o creaţie umană specializată, definită prin sarcina ei, iar societatea ţărilor dezvoltate a devenit
o societate a organizaţiilor (Drucker, 1999, p.41): ”O organizaţie este un grup uman, compus
din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate,
comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte
fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţelor umane, nici în
necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi e o creaţie umană, ea este destinată să reziste –
poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”.
Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste, organizaţiile sunt
văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forţat
restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină, iar logica formală nu
face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale
şi al procesului. Totuşi, cercetătorii au încercat şi alte perspective de abordare teoretică a
conceptului de organizaţie.
Dintre aceste abordări, mai interesante sunt cele de sisteme naturale deschise,
respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordări
constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Organizaţia este considerată ca un sistem
deschis spre mediul înconjurător, respectiv aflată într-un permanent schimb de fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane cu acesta. Mediul înconjurător
acţionează asupra organizaţiei prin diverse mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive
cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă
existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune,
organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-
un proces continuu de schimbare.
Folosind o paradigmă simplificată, să considerăm o organizaţie care funcţionează ca
un sistem natural deschis spre mediul înconjurător. Organizaţia se caracterizează printr-un
mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii. Fiind un sistem
deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din
sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui
proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se
caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu
asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice
pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea
unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.
Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai
puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile
necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce
îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe
piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat
un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un

50
moment dat apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune
cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă. Aceasta înseamnă că
în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă
rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este
necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi,
pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică
respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate fi
închisă.

3.2.3. Managementul organizaţional

După cum am văzut mai sus, managementul s-a dezvoltat îndeosebi în marile
companii industriale în care complexitatea muncii impunea o nouă abordare în organizarea ei.
Pentru creşterea productivităţii muncii individuale a angajaţilor şi pentru îmbunătăţirea
eficienţei economice a întregii activităţi a companiei, au fost iniţiate cercetări
multidisciplinare şi elaborate noi concepte şi metode de planificare, organizare, conducere şi
control a muncii. Managementul s-a dezvoltat ca proces integral la nivelul întregii companii şi
s-a îmbogăţit permanent cu rezultatele cercetărilor provenite din inginerie, economie,
psihologie, sociologie, matematică şi informatică.
Fiind complementar oricărui proces de muncă, procesul de management s-a dovedit a
fi universal în esenţa lui. Aceasta a permis extensia concepţiilor şi principiilor manageriale în
administraţia publică şi în organizaţiile nonprofit. În acest sens, P. Drucker face următoarea
mărturisire (Drucker, 1999, p.37): ”Când am început să mă ocup de management acum 50 de
ani, şi eu m-am concentrat asupra managementului în afaceri. Dar am învăţat în curând că
managementul este necesar în toate organizaţiile moderne. De fapt, am aflat curând că este
necesar chiar mai mult în organizaţiile care nu sunt în scop de afaceri, fie ele organizaţii
nonguvernamentale non-profit sau agenţii guvernamentale”.
Ideea conform căreia succesul managerial se măsoară prin creşterea profitului a fost
depăşită, metricile de succes fiind diversificate pe sisteme valorice noi care includ şi alţi
indicatori sintetici decât cei economici. De exemplu, unul dintre aceşti noi indicatori care se
impune tot mai mult pe piaţa produselor şi serviciilor este calitatea. Astăzi se implementează
sisteme de asigurarea calităţii nu numai în firmele industriale, dar şi în cele care oferă servicii
financiare, bancare, turistice, de sănătae etc. Calitatea a devenit o preocupare majoră şi în
învăţământul universitar, ţările cu sisteme puternice de învăţământ superior dezvoltându-şi
mecanisme şi standarde privind evaluarea calităţii şi acreditarea programelor de învăţământ
superior. În această situaţie raportarea managementului numai la activitatea din companiile
industriale a devenit o restricţie.
Relaxarea acestei restricţii s-a făcut prin considerarea organizaţiei ca fiind entitatea
funcţională cea mai adecvată la care să se raporteze procesul de management. Organizaţia
devine astfel termenul generic prin care ne referim la o firmă, la o instituţie a administraţiei
publice sau la o instituţie care este nonguvernamentală şi non-profit. Evident, managementul
unei firme nu este identic cu managementul unei instituţii de administraţie publică sau cu
managementul unei fundaţii, dar esenţa lor procesuală este aceeaşi.
Managementul organizaţiei sau managementul organizaţional a devenit astfel
conceptul integrator modern, respectiv, managementul generic din care se construiesc
diversele domenii de specializare. Managementul instituţiilor publice, managementul
serviciilor publice sau managementul public sunt deci proiecţii ale managementului
organizaţional în planul real al proceselor care se realizează în diferitele instituţii publice,
servicii publice sau alte entităţi funcţionale de interes public şi care au un anumit specific.

51
 3.3. Sumar

• Managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar,

orice proces de producţie, respectiv orice proces prin care se realizează bunuri
materiale şi imateriale.
• Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese
fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare
două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă .
• Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană
sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai
impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important.
• Construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi
a catedralelor gotice ne demonstrează existenţa la vremea respectivă a unui
management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor.
• La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era
vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor
experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate.
• Managementul tacit a avut la bază cunoştinţele tacite, obţinute printr-o cunoaştere
directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei.
• Creatorul managementului ştiinţific a fost Frederick Winslow Taylor.
• Fr. Taylor a fost iniţiatorul metodelor de analiză a mişcărilor corpului uman în
timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a
timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile
în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor.
• Fr. Taylor a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a
geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a
productivităţii muncii.
• În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă o revoluţie mintală
completă de partea muncitorilor angajaţi în orice întreprindere privind modul în
care ei concep obligaţiile lor de muncă, relaţiile de muncă cu ceilalţi angajaţi şi
relaţiile cu angajatorul lor. Managementul ştiinţific înseamnă în egală măsură o
revoluţie mintală completă de partea managerilor privind modul în care concep
responsabilităţile lor manageriale.
• În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: ştiinţă - nu
reguli după ureche; armonie - nu discordie; cooperare - nu individualism;
producţie maximă - nu restricţionată; dezvoltarea personală a fiecărui angajat până
la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.
• Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry
Fayol. El formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile
administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului.
• Detaliind şi analizând mecanismul administrativ, H. Fayol consideră ca fiind
fundamentale pentru realizarea lui următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi a controla.
• Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max
Weber. În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie
modelată după funcţionarea unui mecanism de cesornic. Aceasta însemna
realizarea unei structuiri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să

52
 fie impersonală sau insensibilă la factorul uman , astfel ca să poată funcţiona
precis, eficient şi uşor controlabil.
• Max Weber defineşte în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate, pe care le
opune conceptului de putere: autoritatea raţională - se bazează pe un sistem de
scopuri şi funcţii definite într-un mod raţional; autoritatea tradiţională - se bazează
pe considerente subiective, de tradiţie şi personalităţi; autoritatea carismatică - se
bazează pe o serie de calităţi personale ale managerului.
• Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi
sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea
unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în
crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric.
• Întemeietorul sociologiei industriale este considerat Elton Mayo, care a avut
contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia
muncitorilor şi performanţele lor.
• Abraham Maslow a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor. Această ierarhie are
la bază nevoile fiziologice elementare cum sunt cele de hrană şi de adăpost. Odată
satisfăcute aceste nevoi, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă. Urcând în
ierarhie, se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup. Spre
vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social, iar mai sus,
nevoia de autorealizare spirituală.
• Douglas Mc.Gregor a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul
probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare. Cele două teorii reflectă cei
doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ,
reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând
tendinţa naturală a omului de a munci.
• Herbert Simon a adus contribuţii deosebite la analiza şi formalizarea proceselor
decizionale în organizaţii, precum şi la studiul organizaţiilor.
• Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în
domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea
unei viziuni moderne asupra managementului. El este creatorul managementului
prin obiective.
• M. Porter, H. Mintzberg şi K. Ohmae au contribuţii importante în domeniul
managementului strategic.
• O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul
realizării unor obiective comune şi specifice.
• Managementul organizaţional este un management generic din care se construiesc
diversele domenii de specializare: managementul firmei, managementul public,
managementul organizaţiilor non-guvernamentale.

3.4. Întrebări

1. Ce se înţelege prin management tacit?

2. Care au fost contribuţiile lui Fr. Taylor în crearea managementului ştiinţific?
3. Prin ce a rămas actual Fr. Taylor în ştiinţa şi practica managementului?
4. Care au fost contribuţiile lui H. Fayol la crearea managementului administrativ?
5. Cum se regăsesc aceste contribuţii în managementul modern?
6. Ce înţelegea M. Weber prin birocraţie şi în ce a constat contribuţia lui la dezvoltarea
managementului administrativ birocratic?

53
7. În ce a constat paradoxul fenomenului Hawthorne şi care a fost rolul lui E. Mayo în
descifrarea lui?
8. Care sunt ipotezele de lucru pe care McGregor le-a folosit în formularea teoriei X şi,
respectiv, a teoriei Y? Ce aduce nou teoria Z?
9. Care sunt contribuţiile lui H. Simon, P. Drucker, T. Peters şi R. Waterman în
dezvoltarea managementului modern?
10. Care sunt contribuţiile lui M. Porter, H. Mintzberg şi K. Ohmae în dezvoltarea
managementului strategic?
11. Ce se înţelege prin organizaţie, ca entitate funcţională generică în management?
12. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului modern?

54
 4
MANAGEMENTUL
ÎNTRE ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice în ce constă procesul de management
• Să explice natura şi funcţionalitatea relaţiilor de management
• Să explice ce sunt şi ce fac managerii, în contextul unui proces de
management organizaţional
• Să demonstreze faptul că managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă
• Să prezinte câteva dintre cele mai cunoscute definiţii ale managementului

4.1. Managementul ca proces

4.1.1. Procesul de management
Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în
două componente: procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se
caracterizează prin faptul că sunt centrate pe realizarea produselor materiale şi imateriale
printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse,
organizaţia îşi îndeplineşte misiunea. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de
execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor.
Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi
inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor,
precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care
este echipată fabrica.
Procesele de management se caracterizează prin faptul că sunt centrate pe procesele
de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin
realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi
poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 4.1. se prezintă grafic interdependenţa dintre
procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin
continuitate, dinamică şi complementaritate (Mihuţ şi colab., 2003, p.3). Rolul procesului de
management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea
supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul
şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea

55
sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc
metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de
variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice (Mihuţ şi
colab., 2003).
Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt
practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele proceselor
tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice,
financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate
aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi
acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului
ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor
acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se
manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei
depind atât de performanţele proceselor de execuţie, cât şi de performanţele proceselor de
management.
Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu
extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi
analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control.
În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în
numărul lor, care variază de obicei între 4 şi 6. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor
funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în
următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială,
financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile
managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile
organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu,
în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele
cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării
obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia
de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi
ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în
vederea realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi
se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale
managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise
privind producţia”.
În fig. 4.2. se prezintă o ilustrare grafică a procesului de management în organizaţii.
Conform acestei diagrame, Ioan Mihuţ formulează următoarea interpretare a procesului de
management dintr-o organizaţie (Mihuţ şi colab., 2003, p.4): ”Managementul, ca proces, este
o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care echipa managerială realizează
diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea
resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei într-o manieră
acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim)”.
Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-un
mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra
ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie
să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern.
Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai
generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se

56
 Proces de management

INFORMAŢII EFORT DE GÂNDIRE DECIZII

MATERII PRIME FABRICAŢIE PRODUSE FINITE

Proces de producţie

Fig. 4.1 – Interdependenţa dintre procesul de management

şi procesul de producţie

informaţii

SUBSISTEMUL
MANAGERIAL produse

MEDIU
MEDIU (segmente
(resurse) de piaţă) lucrări

SUBSISTEMUL
OPERAŢIONAL servicii

etc.

Fig. 4.2 – Diagrama procesului de management în organizaţii

57
dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării
unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.
În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management,
deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex,
dinamic şi cu foarte multe zone necunoscute încă. Într-o viziune foarte pragmatică, procesul
de management ar putea fi definit şi astfel (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.39): ”Mai concret,
procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se
determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de
muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează
munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai
eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod
implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu
este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea
organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori
vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar
acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea.
Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context
concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia însă funcţionează într-
un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei
instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale
incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces
nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe
nefaste asupra întregii economii. Ioan Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal,
pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special
în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării
unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ,
2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la
economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi
corupţie”.

4.1.2. Relaţiile de management

Relaţiile de management sunt relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă
la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin
faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre
procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea
profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de
management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi
funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii
departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor
decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre dintre directorii
convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă
autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie
care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a
acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective,
precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză

58
ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile
formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară
americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar relaţiile formale
sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa relaţională este mai
importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum
sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de
rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi
departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau
sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie
sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii de iubire, mult mai puternice decât relaţiile formale
stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei
care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este
să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în
principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile
formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele
două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor
două câmpuri de interese, dar poate fi nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în
conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile
formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât
relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu,
pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica
organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi
birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori
prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare
paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune
noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care
muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor
centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale
organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi
intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse
promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000/c).
Făcând o amplă analiză a managementului cleptocratic românesc bazat pe alte cîmpuri
de interese decât cele de performanţă şi extinzând dezastrul relaţiilor informale asupra celor
formale la procesul de privatizare de la noi, Ioan Mihuţ subliniază (Mihuţ, 2002, p.272):
”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul, cumetria, ‘prietenia‘ şi nevoia de
îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile
strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a
obiectivului public înstrăinat”.

4.1.3. Managerii
Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt
persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor

59
de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a
managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este
persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp.
Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui
şi la gruparea managerilor în trei categorii:
• Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale,
îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a
organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa
şi viitorul organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie
capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca
subordonaţi, alţi manageri, din zona mediană a procesului de management.
• Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice,
îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune,
dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a
transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea
conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Unii autori consideră că ei au
rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi,
1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi
asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor care să
stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din
zona inferioară a procesului de management.
• Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice
manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc
manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să
cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele
mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat
superior. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de
vânzări etc. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel
managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucrează
la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. Pregătirea lor se obţine printr-o
extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers, printr-o extensie a
pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci
personal implicat în procesul de execuţie.
Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri
şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul
necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului
managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată
capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. De
aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de
niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi
responsabilităţilor lor.
Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute
în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între
muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face

60
acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri,
noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1998):
• Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor
şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a
cerinţelor de muncă;
• Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de
instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în
trecut să facă fiecare ce poate de unul singur;
• Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că
întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat
la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv cu rezultatele obţinute;
• Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii între
manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie
lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă
pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi planuri, prin noi regulamente de
ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu
trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei.
Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant.
Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să
construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-activă la
schimbare (Dessler, 2001).
• Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui
Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei
înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea
oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă
autoritate, suport financiar şi logistic, precum şi o serie de recompense.
• Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a
cunoştinţelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de
noi responsabilităţi şi luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte
producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din
experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea deciziilor în condiţii de
incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică,
prin a face.
• Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în
inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire
sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de
inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului
extern competiţional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi
nu un management administrativ sau de mentenanţă.
Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii –
org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În
acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. E-
managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit
relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii
indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet,

61
extranet, videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit, etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit
cu un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual.
Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut viteza de reacţie.
Aşa cum sublinia şi Bill Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought, procesul
de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au
condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002).

4.2. Managementul ca ştiinţă şi artă

4.2.1. Managementul ca ştiinţă

Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta, fără a încerca să formulăm
răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul este ştiinţă sau
artă, considerăm ca fiind important să subliniem ideea că managementul este în acelaşi timp
ştiinţă şi artă. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum
care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că
managementul se află conţinut în acest continuum, între ştiinţă şi artă.
Conform DEX, ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură,
societate şi gândire. Ştiinţa presupune deci, existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu
ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii
înconjurătoare. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea
universului în care trăim, printr-un sistem finit de cunoştinţe. Procesul cognitiv nu este decât o
aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru, cu elemente cognitive
structurate în modele de gândire (Brătianu, 2000/e). Cu ajutorul modelelor de gândire noi
înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers, în care
cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire
este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu
cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor
produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare (Brătianu, 2000/a).
Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite
legităţi de tip cauză-efect, care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. De
exemplu, dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se
produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare, la corpul care are
o temperatură mai mică. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în
Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon
sau pe vremea lui Hitler. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un
invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al
diferitelor culturi şi popoare.
Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât mai
greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice
aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest
proces decizional este un proces managerial. Să ne imaginăm un proces decizional care se
produce într-un grup. Dacă grupul respectiv este de natură militară, decizia se ia în mod
autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Dacă grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dacă grupul este format din angajaţii unei
companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstrează cât de greu
este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi

62
care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali, care să nu depindă de contextul
managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Interesant este faptul că, în ciuda numeroaselor publicaţii în domeniul
managementului, manualele universitare sau tratatele de management nu prezintă legi
cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să
prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice
decât în situaţia unor principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria
euclidiană.
Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din
regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Este un nonsens să vorbim despre principiul
managementului participativ, despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei,
ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii, indiferent de
voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de
om.
Cu toate acestea, putem afirma că managementul este o ştiinţă. Este o ştiinţă
integratoare, în continuă formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o
serie de legităţi, aflate însă într-o stare insuficient formalizată. Ar fi o greşeală să reducem
managementul la statutul de ştiinţă economică, aşa cum fac unii autori. Managementul
integrează elemente de natură economică, dar nu se identifică cu acestea, după cum nu se
identifică cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care a preluat şi a
integrat numeroase cunoştinţe.
Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine
structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin
învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste
teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o
organizaţie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul că au o anumită
dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. Valorile manageriale româneşti nu se
identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa
lor legităţi comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde
într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează
această firmă. Dar, ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei se
regăseşte în orice cultură , indiferent de ţară şi de momentul istoric.
Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de
management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul
forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca organizaţia să-şi poată
realiza misiunea pentru care a fost creată.
În opinia lui Ioan Mihuţ, managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia
sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ şi colab., 2003,
p.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern, care operează
cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia, cunoaşterea, creativitatea,
Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o
abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai consistente ‘ştiinţe a acţiunii umane‘. În
prezent, complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului
statutul structural de ştiinţă multi- şi interdisciplinară. Aceasta este şi motivul esenţial care
justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute, să găsească soluţii
viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”.

63
 4.2.2. Managementul ca artă
Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi
variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii
muncii, ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă, deci iraţională. Pentru a înţelege
şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii E. Mayo a folosit un model iraţional,
bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.
Managementul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi
de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă
raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă. De
aceea, tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice, respectiv modele raţionale şi cantitative
de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă în management.
Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999,
p.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Cu cât te sprijini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă
în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de
realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată
despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între
persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, ci şi – mai ales – să formeze în timp o
soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”.
Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială
americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. Cultura americană este
centrată pe valori ale comunicaţiei deschise, explicite şi logice. Cultura japoneză este centrată
pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbală, implicită şi emoţională. După
cum observa şi Gregory Tenhover, managerii americani care consideră că relaţiile personale
nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că, a fi
corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăţi
serioase lucrând cu japonezii.
Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei,
când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994,
p.218). De exemplu, ”o secretară care pare mulţumită de slujba ei, îşi anunţă dintr-o dată
demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe
coridor. Reacţia managerului american este de tipul:< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi
spus că aveţi o problemă?> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <Noi ţi-am spus,
dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că avem o problemă?>”.
Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat
premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau
organizaţiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de
realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate
(Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi
organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului.
Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu
numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode,
tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul
poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor
talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea
realizării obiectivelor”
Aşa cum am afirmat mai sus, managementul ca ştiinţă şi managementul ca artă
coexistă, atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager. Proporţiile în care
aceste câmpuri manageriale se integrează, diferă de la o organizaţie la alta sau de la un

64
manager la altul în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care
fiinţează organizaţia, de pregătirea profesională a managerilor, de experienţa lor şi de setul de
valori specifice organizaţiei respective.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la bază
atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor
experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor. Atunci
când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii şi cunoştinţe
suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind
modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul unor decizii greşite este minim.
Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În astfel de
situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza
unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă. Managerii talentaţi,
care dispun de o experienţă dinamică şi creativă, iau în general decizii bune, minimizând
riscurile asociate. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor, indiferent de
nivelul la care se face ea, să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.
Ca moment final de reflecţie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la afirmaţia
metaforică a unui mare gânditor în domeniul managementului (Drucker, 1998, p.133):
”Dumnezeu nu are nevoie de consultant în probleme de management”.

4.2.3. Definiţii ale managementului

Am rezistat tentaţiei de a începe cu definirea managementului din trei motive: a)
riscam să rămânem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definiţiei; b) definiţiile
încorporează termeni care se cer explicaţi sau prezentaţi contextual; c) multitudinea şi
varietatea definiţiilor ne puneau în dificultatea alegerii sau folosirii lor în mod operaţional.
Complexitatea managementului şi integrarea unor multiple perspective de analiză au generat
tot atâtea definiţii câţi autori de cărţi de management sunt. De aceea, prezentarea lor se va
face selectiv, beneficiind în acest sens şi de unele selecţiile făcute de autori de prestigiu în
domeniu. Deoarece nu dorim să facem o ierarhizare a importanţei definiţiilor de mai jos sau a
prestigiului de care se bucură autorii lor, vom prezenta aceste definiţii în ordinea alfabetică a
autorilor lor. Analizarea şi interpretarea lor le lăsăm ca aplicaţii cognitive pentru cititor.
• Daft L. R. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul presupune
atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca
urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”.
• Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică,
organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel
ca organizaţia să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1)în
mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac
managerii”.
• Dobrotă N. (Dobrotă, 1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se
coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o
organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficienţă”.

65
• Gelinier O. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul desemnează,
deopotrivă, conducerea şi organizarea şi presupun un efort conştient, metodic şi
ştiinţific, pentru a studia şi realiza condiţiile de funcţionare”.
• Hermel Ph. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este ansamblul
demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare a
resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi”.
• Heyel K. (Mihuţ şi colab., 2003, p.7):” Managementul este o disciplină distinctă şi
determinată, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în
modul cel mai eficient potenţialul uman şi material”.
• Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11):
”Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor
în scopul atingerii obiectivelor dorite”.
• Koontz H. (Mihalcea şi Androniceanu, 2000, p.16): ”Managementul este procesul
prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând
împreună în echipe, realizează în mod eficient ţelurile alese”.
• Mackensie A. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul
în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni –
realizând prin alţii obiectivele propuse”.
• Massie I.L. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11): ”Managementul este procesul
prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”.
• Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.11):
”Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control al
eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale
pentru atingerea scopurilor organizaţionale”.
• Nicolescu O. şi Verboncu I. (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.37):”După opinia
noastră, managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere,
de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
• Zorlenţan T., Burduş E. şi Căprărescu G. (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998,
p.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare
exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor
organizaţiei”.

4.3. Sumar

• Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, se poate structura în două

componente: procese de execuţie şi procese de management.
• Procesele de management se caracterizează prin faptul că sunt centrate pe procesele de
execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin

66
 realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient
resursele şi poate obţine un avantaj competitiv.
• Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de
producţie şi asigurarea suprvieţuirii economice a organizaţiei respective.
• Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu
extern concurenţial. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de
execuţie, cât şi de performanţele proceselor de management.
• Procesul de management se realizează în mod efectiv printr-o serie de funcţii care au
fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol. Acestea sunt funcţiile de:
prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control.
• În viziunea lui Ioan Mihuţ, managementul cleptocratic s-a dezvoltat în special în
economiile fostelor ţări socialiste, pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a
declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a incredibilelor rezistenţe sociale la
schimbare.
• Relaţiile de management sunt relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă
la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună
şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite
decizii spre procesul de execuţie.
• Relaţiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin
structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele
de organizare şi funcţionare aprobate.
• Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a
firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv.
• Relaţiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate
psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se
stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării.
• Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile
formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare.
Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative.
• Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori
prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Promovarea relaţiilor
informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant,
dar este o realitate peste care nu se poate trece.
• Atunci când promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese
personale şi nu de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de
vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această
situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la
exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei.
• Managerii sunt cei care realizează efectiv procesul de management. Aceştia sunt
persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea
funcţiilor de management. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin
activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare.
• O definiţie operaţională a managerului ar putea fi următoarea: managerul este
persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
• Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu, capabil de adaptare
la schimbările frecvente din mediul ambiant.
• Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii –
org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul

67
 virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un altfel de a vedea lucrurile şi de
a acţiona.
• Managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Dacă ne-am imagina un continuum
între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la
cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că managementul se află conţinut în
acest continuum, între ştiinţă şi artă.
• În ciuda numeroaselor publicaţii în domeniul managementului, manualele universitare
sau tratatele de management nu prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu
legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar
aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor
principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană.
• Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi
relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic
între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca
organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.
• Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat
să o abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai consistente ştiinţe a acţiunii umane.
În prezent, complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă
managementului statutul structural de ştiinţă multi- şi interdisciplinară.
• Managementul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor
tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei. Realitatea care ne înconjoară
este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre
cunoaştere sau închisă.
• Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre
lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între
persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, dar să şi formeze în timp o soliditate
emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor.
• Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la bază
atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe
baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul
liderilor.
• Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii
şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile
se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul unor
decizii greşite este minim.
• Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În
astfel de situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi
metafora creativă. Managerii talentaţi, care dispun de o experienţă dinamică şi
creativă, iau în general decizii bune, minimizând riscurile asociate.
• Daft L. R. consideră că managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale
printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării,
coordonării şi controlului resurselor organizaţiei.
• Dessler G. consideră că managerul este o persoană care planifică, organizează,
conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia

68
 să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la
ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
• Nicolescu O. şi Verboncu I. consideră că managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor
şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
• Zorlenţan T., Burduş E. şi Căprărescu G. consideră că procesul de management
reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea
stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

4.4. Întrebări

1. Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizaţie? Care este raportul funcţional
dintre aceste tipuri de procese fundamentale?
2. Se poate imagina o organizaţie care să conţină numai procese de producţie sau numai
procese de management? Dacă răspunsul este afirmativ, daţi exemple.
3. Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare
organizaţie? Care sunt elementele caracteristice în cazul unei organizaţii mici?
4. Se poate vorbi, la limită, de management în cazul activităţilor realizate de o singură
persoană? Argumentaţi răspunsul şi daţi exemple ilustrative.
5. Managementul este prin definiţie performant sau poate fi şi neperformant? Se poate
vorbi de un antimanagement? Daţi exemple ilustrative.
6. Ce înţelege Ioan Mihuţ prin management cleptocratic? Daţi exemple.
7. Ce reprezintă într-o organizaţie relaţiile manageriale?
8. Ce sunt relaţiile manageriale formale? Daţi exemple.
9. Ce sunt relaţiile manageriale informale? Daţi exemple.
10. Cum evaluaţi raportul dintre relaţiile manageriale formale şi informale în cazul
organizaţiilor româneştoi, în special în cazul instituţiilor publice?
11. Care ar trebui să fie raportul funcţional optim între relaţiile manageriale formale şi
cele informale?
12. Cine sunt managerii şi care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?
13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu şi
respectiv, de nivel inferior sau de linie?
14. În ce sens managementul poate fi considerat o ştiinţă? Ce se înţelege printr-o ştiinţă
integratoare?
15. În ce sens managementul poate fi considerat o artă? Ce rol joacă în acest caz
cunoştinţele tacite?
16. De ce se spune că managementul poate fi considerat în acelaşi timp o ştiinţă şi o artă?
17. Care sunt situaţiile practice în care componenta ştiinţifică a managementului este
preponderentă? Daţi exemple.
18. Care sunt situaţiile practice în care componenta artă a managementului este
preponderentă? Daţi exemple.

69
 5
VIZIUNEA, MISIUNEA
ŞI OBIECTIVELE STRATEGICE
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice şi să definească viziunea unei organizaţii
• Să explice şi să definească misiunea unei organizaţii
• Să explice ce sunt şi cum se formulează obiectivele strategice ale unei organizaţii
• Să explice diferenţa dintre viziunea şi misiunea organizaţiei
• Să explice cum se particularizează viziunea, misiunea şi obiectivele strategice
pentru un sistem de administraţie publică

5.1. Viziunea
5.1.1. Conceptul de viziune
Conceptul de viziune pentru o organizaţie se defineşte în zona de inefabil a
managementului strategic, dar el operează prin oameni în zona pragmatică a lui. Viziunea unei
organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi
dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale organizaţiei. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp şi de a
consemna în viitorul virtual al organizaţiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinţă
personală sau speranţă împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, înfiinţată în oraşul Seattle din statul Washington, din
S.U.A. Compania are ca activităţi prăjirea şi vinderea de cafea boabe, precum şi prepararea
cafelei şi servirea ei în cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosferă atrăgătoare şi
relaxantă. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, având în 1996 peste
1000 de restaurante de cafea, numai în S.U.A.
În 1971, trei antreprenori din Seattle – Jerry Baldwin, Zev Siegel şi Gordon Bowker – au
înfiinţat compania Starbucks, având ca singură activitate prăjirea şi vinderea cafelei boabe. În
1982 este angajat Howard Schultz, în vârstă de 29 de ani. Un an mai târziu, Schultz se afla în
Italia într-o deplasare de afaceri şi a rămas uimit de numărul mare al barurilor unde italienii

70
puteau servi cafea, de dimineaţa până seara târziu. A înţeles că este vorba de o anumită cultură a
savurării cafelei, într-o atmosferă relaxantă şi romantică. Şi atunci a avut viziunea de a dezvolta
în America o nouă cultură a băutului cafelei şi a savurării aromei ei, într-o atmosferă atrăgătoare
şi relaxantă, cu prietenii sau răsfoind ziarele. Întors în Seattle, a propus proprietarilor Starbucks
să se dezvolte şi în sectorul micilor restaurante sau baruri, unde să se servească cafea, în stil
italian. Proprietarii companiei nu a au înţeles nici vizinea lui Schultz şi nici potenţialul unui astfel
de business. Schultz s-a retras de la Starbucks şi şi-a deschis propria firmă, denumită Il Giornale,
în 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut să deschidă noi restaurante, aşa cum văzuse
el în Italia. În 1987, el cumpără cu 4 milioane de dolari licenţa şi numele companiei Starbucks şi
începe să se dezvolte într-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevărat generator de energie şi
curaj, de încredere şi idei novatoare (Brătianu, 2000/a).
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia două aspecte ale atitudii manageriale faţă
de viziune: atitudinea de neîncredere şi deci, de neacceptare a ei şi respectiv, atitudinea de
acceptare şi promovare a ei. Totodată, exemplul considerat este convingător şi sub aspectul
transformării procesuale a unei viziuni într-un succes al organizaţiei. Fără viziunea avută de
Schultz în Italia, compania Starbucks ar fi rămas în graniţele conceptuale ale celor trei fondatori.
Faptul că ei s-au retras din afacere demonstrează clar incapacitatea lor de a înţelege şi respectiv,
de a da credit şi vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de altă parte, succesul obţinut în timp de
Schultz demonstrează faptul că viziunea formulată de el a fost construită în mod realist şi
proiectată să producă rezultatele financiare scontate nu imediat, ci după un timp semnificativ
pentru efortul de investiţie şi de dezvoltare a firmei.

5.1.2. Formularea unei viziuni

O viziune bună, deci o viziune care să surprindă elementele cele mai importante ale
organizaţiei şi care să aibă succes, trebuie să se caracterizeze prin următoarele:
• Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul
organizaţiei;
• Creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi
provocările la care este supusă organizaţia;
• Viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile
organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte;
• Viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe manageriale. În cazul
firmelor mici, viziunea este atributul gândirii membrilor fondatori;
• O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice
interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;
• O viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu
numai de o parte a lor; aceasta înseamnă ca ea să fie acceptată şi să genereze idei şi
atitudini novatoare.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă dezvoltării oricărei
organizaţii. Fără viziune, organizaţia este condamnată la stagnare, la involuţie sau chiar la
faliment, dacă operează într-un mediu puternic concurenţial. O viziune bună se poate naşte dintr-
o dorinţă, dar nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raţional al voinţei de
dezvoltare şi de succes. Viziunea conţine şi o componentă intuitivă, care îşi are originea în
experienţa şi cunoştinţele tacite ale celui care o formulează, dar această componentă este greu
cuantificabilă şi de aceea despre ea se vorbeşte mai puţin.

71
 5.2. Misiunea

5.2.1. Conceptul de misiune

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate.
Ea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei. Misiunea determină
evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o
stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programatică spre această stare. Viziunea se
concentrează pe imaginea internă a organizaţiei şi pe aspiraţiile managementului de vârf, în timp
ce misiunea se concentrează pe imaginea externă a organizaţiei şi pe determinanţii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este organizaţia
respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate. O bună formulare a misiunii unei
organizaţii trebuie să conţină trei elemente importante:
• o exprimare generală a viziunii
• o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf al
organizaţiei
• o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.
Aceste elemente trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru angajaţii organizaţiei
cât şi pentru cei care sunt sau care pot fi clienţii organizaţiei. O misiune exprimată în termeni
bombastici şi fără acoperire nu poate decât să conducă la pierderea credibilităţii şi, pe termen
lung, la un declin al organizaţiei care nu este capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate. De
aici decurge şi dificultatea formulării clare şi convingătoare a misiunii.
Reflectând esenţa existenţială a unei organizaţii, misinea ei este stabilă în timp,
constituind un sistem referenţial pentru întreaga activitate a organizaţiei respective. Pentru a
putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaţii, vom considera câteva exemple din
lumea businessului şi a universităţilor.

5.2.2. Exemple de viziuni şi misiuni

Exemplele care urmează sunt preluate din lucrarea: Managementul strategic, ediţia a 2-a,
pe care am publicat-o la Editura Universitaria Craiova în 2002. Misiunea Companiei Maytag
este: “Îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile cetăţenilor prin proiectarea, realizarea şi
vânzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din lume”.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A.
este: “Să fie compania privată municipală cea mai focalizată pe clienţi, cea mai competitivă,
eficientă, inovativă şi responsabilă pentru protecţia mediului, din S.U.A.”.
Pentru universităţi, formularea misiunii este oarecum diferită având în vedere faptul că ele
sunt organizaţii non-profit, destinate generării şi transmiterii de cunoştinţe.
Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulată în Planul strategic
1996-2000 este următoarea: “Scopul fundamental al Universităţii este excelenţa în procesul de
învăţământ şi de cercetare, într-un spectru foarte larg de discipline. Ea îşi propune să obţină
această excelenţă printr-un climat intern stimulativ intelectual atât pentru studenţi cât şi pentru
profesori, climat care este sensibil la nevoile naţionale şi internaţionale. Universitatea

72
recunoaşte necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de unde
provin ele”.
În planul strategic al Universităţii Deschise (The Open University) din Marea Britanie,
pentru perioada 1998-2006, este formulată următoarea misiune: “Universitatea Deschisă este:
• deschisă în raport cu oamenii – oferind o admitere liberă în învăţământul superior pentru un
segment larg şi divers de studenţi şi jucând rolul de lider în satisfacerea nevoilor de educaţie
continuă;
• deschisă în raport cu spaţiile de învăţământ – oferind oportunităţi de studiu adulţilor la
locul lor de muncă sau acasă, indiferent dacă ei rămân în aceeaşi localitate sau călătoresc în
perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;
• deschisă în raport cu metodele – folosind şi dezvoltând metode specifice învăţământului la
distanţă, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a îmbunătăţi eficienţa şi eficacitatea
învăţării şi pentru a ajunge în casele studenţilor indiferent unde locuiesc aceştia;
• deschisă în raport cu ideile – fiind o comunitate academică vibrantă, dedicată expansiunii,
progresului şi împărtăşirii cunoştinţelor”.
În sfârşit, pentru frumuseţea formulării, extragem din Planul strategic al Universităţii
Westminster pentru perioada 1998-2003 viziunea şi misiunea acestei prestigioase instituţii de
învăţământ superior din Marea Britanie.

Viziunea Universităţii Westminster

“În noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscută pe plan naţional şi
internaţional pentru:
• o înaltă calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare şi de cercetare,
servicii de expertiză;
• o puternică motivaţie, angajare şi atitudini profesionale din partea corpului profesoral şi
a studenţilor;
• climatul intelectual oferit ca suport pentru studenţi şi profesori;
• rolul educaţional de lider în regenerarea Londrei;
• dezvoltarea de relaţii mutuale benefice cu industria şi comerţul;
• experienţa educaţională deosebită oferită pentru mediul internaţional “.

Misiunea Universităţii Westminster:

“Misiunea Universităţii este să ofere educaţie şi cercetare la un înalt standard de calitate
în context naţional şi internaţional pentru dezvoltarea intelectuală, socială şi profesională a
individului şi pentru îmbogăţirea economică şi culturală a oraşului Londra şi a unor comunităţi
mai largi”.
Analizând cu atenţie exemplele date se pot evidenţia atât starea ideală a organizaţiei
proiectată în viitorul imediat cât şi determinarea organizaţiei de optimizare a resurselor pentru a
se putea obţine ceea ce şi-a propus. Oricât de generale ni s-ar părea aceste formulări, ele reflectă
o atitudine fermă şi creatoare, specifică gândirii strategice.

73
 5.3. Obiectivele strategice
5.3.1. Ce sunt obiectivele strategice
În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la
conceptul de strategie. În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistraţi supremi
aleşi pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificaţia a fost apoi transferată conducătorului
militar (stratos = armată, egos = conducător). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept
se referea la capacitatea de a utiliza forţa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de
guvernare. În timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta de a conduce
un război.
În Webster’s new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta şi
ştiinţa folosirii forţelor politice, economice, psihologice şi militare ale unei naţiuni sau grup de
naţiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război.
În domeniul managementului există numeroase definiţii date conceptului de strategie.
Mintzberg grupează aceste definiţii existente în cinci structuri semantice: plan de acţiune,
stratagemă, model de comportament, poziţie şi perspectivă (Brătianu, 2002/b). De exemplu,
pentru prima grupă semantică, se poate lua în consideraţie definiţia lui Quinn: “Strategia este un
model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi
etapele acţiunii”.
Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiţia lui Chandler: “Strategia
constă în determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge”. În acelaşi sens, putem considera şi definiţia lui
Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile care se iau pentru ca organizaţia să
atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.
Considerând clarificată definiţia conceptului de strategie, se poate defini managementul
strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează şi se implementează strategii.
Evident, aceasta este o definiţie operaţională, care integrează semantic conceptele de
management şi strategie. Ea nu exclude alte definiţii, care conţin şi elemente descriptive sau
prescriptive. De exemplu, conform lui David, managementul strategic este procesul prin care
conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea
unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei.
Dacă încercăm să sintetizăm ideile expuse mai sus, putem conclude că managementul
strategic este procesul prin care se generează şi se controlează schimbările strategice ale unei
organizaţii în scopul realizării unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategică a
managementului este asigurată de existenţa unei gândiri strategice şi a unei culturi
organizaţionale favorabile schimbării şi performanţei într-un mediu extern concurenţial.
Explicaţiile şi definiţiile date până acum au avut în vedere o singură organizaţie,
respectiv, echilibrul dinamic dintre ea şi mediul extern ei. În realitate, organizaţiile se află într-o
continuă competiţie, care influenţează puternic managementul şi comportamentul organizaţional.
Să considerăm, de exemplu, o fabrică de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu
numai de realizarea unui echilibru dinamic între managementul ei şi mediul politic, economic,
social şi cultural extern ei, dar şi de concurenţa pe care alte companii de automobile o fac, în zona
respectivă. Această concurenţă poate fi controlată într-o anumită măsură printr-o serie de politici
protecţioniste, dar ea nu poate fi eliminată. Totodată, în condiţiile globalizării activităţilor
economice, competiţia între fabricanţii de automobile capătă dimensiuni şi intensităţi noi, care

74
generează presiuni formidabile asupra fiecărui competitor. Managementul strategic al fiecărui
fabricant de automobile trebuie să ia deci în consideraţie şi această presiune a competiţiei şi să
ofere soluţii care să ţină seama şi de strategiile celorlalţi competitori.
Fenomenul competiţional este prezent şi în zona organizaţiilor non-profit, deşi la prima
vedere această afirmaţie pare hazardată. Să considerăm, de exemplu, o fundaţie care şi-a propus
să strângă fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotaţi să beneficieze de o educaţie şcolară
deosebită şi de burse pentru a studia în străinătate. Dar aceasta nu este singura fundaţie care să
strângă fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de nobile. Şi atunci, considerând
aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obţinerea lor de către o fundaţie sau alta depinde foarte
mult de strategia fundaţiei şi de managementul ei. Atât la noi în ţară cât şi în străinătate sunt
numeroase fundaţiile care şi-au propus scopuri umanitare lăudabile, dar care nu au reuşit să facă
nimic datorită lipsei unei viziuni manageriale strategice şi a realizării unui avantaj competitiv în
raport cu celelalte fundaţii aflate în competiţie.
Indiferent de domeniul de activitate, într-o competiţie putem identifica cel puţin o
organizaţie care se plasează într-un context avantajos. Spunem că organizaţia respectivă are un
avantaj competitiv în raport cu celelalte organizaţii. El se explică prin faptul că organizaţia
respectivă a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot
duplica sau imita pentru a obţine aceleaşi beneficii. Importanţa avantajului competitiv creşte cu
atât mai mult cu cât este mai durabil în timp. Reacţia celorlalte organizaţii este de a imita
strategia primei organizaţii şi de a obţine aceleaşi beneficii pentru investiţia făcută. Dacă prima
organizaţie nu gândeşte strategic şi nu investeşte în perfecţionarea strategiei creatoare de valoare
implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obţinut.
Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau competiţionale
în care supravieţuirea şi succesul unei organizaţii depinde de realizarea unui echilibru dinamic
între forţele interne şi cele externe organizaţiei şi respectiv, de obţinerea unei competitivităţi
strategice în raport cu celelalte organizaţii concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele
mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiţiei, este domeniul tehnologiilor informatice.
Realizarea unei competitivităţi strategice şi menţinerea ei cât mai mult timp constituie nu numai o
performanţă, dar şi o condiţie implicită a succesului.
Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv în organizaţiile
generatoare de profit. El se poate aplica cu succes şi organizaţiilor non-profit, precum şi
sistemelor de administraţie publică, în sensul creării unui climat de performanţă şi calitate în
domeniul serviciilor oferite.
Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al managementului strategic într-un domeniu
prin excelenţă non-profit, vom considera cazul universităţilor. În mod tradiţional, universitatea a
fost un tezaur de cunoştinţe şi o şcoală superioară de formare a elitelor intelectuale. În ultimii
ani, învăţământul a fost supus proceselor de masificare şi globalizare, procese care au impus o
serie de mutaţii structurale şi funcţionale universităţii. Creşterea aproape explozivă a numărului
de studenţi a condus totodată la apariţia unor instituţii de învăţământ superior care şi-au definit
misiunea lor ca răspuns la noile solicitări şi tendinţe ale societăţii şi nu ca un reflex la tradiţia
universitară.
Noul context competitiv în care se află universităţile determină o redimensionare
funcţională a lor, astfel ca la interfaţa dintre o universitate şi mediul social, economic şi politic în
care se află să existe un echilibru dinamic. Acest echilibru dinamic constituie, de altfel, unul
dintre obiectivele strategice ale procesului de reformă din învăţământul nostru superior.

75
 Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este
proiectată în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi
determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare
şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice (fig. 5.1).
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor
planificate. Ele definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile.
Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei pentru
proiecţia de timp considerată.
Uneori, în locul termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop. În timp ce obiectivul
presupune o închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită deschidere
datorită difuzivităţii lui semantice. De accea se preferă folosirea termenului de obiectiv.
Integrarea tuturor obiectivelor strategice formulate pentru organizaţie, pentru o perioadă de 4-5
ani, împreună cu strategiile prin care se vor obţine aceste obiective şi resursele necesare, într-un
singur document la nivelul organizaţiei constituie planul strategic. Acest plan strategic este un
plan cadru de dezvoltare instituţională, care nu este rigid şi care se evaluează anual cu scopul de a
i se aduce adaptările necesare. Detalierea anuală a planului strategic se face sub forma planului
operaţional. Acesta constituie totodată sistemul de referinţă al întregii activităţi desfăşurate timp
de un an calendaristic într-o organizaţie, precum şi sistemul de referinţă pentru realizarea funcţiei
de control.
Strategiile sunt rezultatele deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de
managementul de vârf în scopul obţinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la bază
gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a
competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care
documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi respectiv, cum îşi va îndeplini
organizaţia misiunea asumată.
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea
viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluţiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleaşi. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între
starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară, iar
alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici
nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecinţe majore asupra
organizaţiei.
Dar noi trăim într-o lume reală, în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a
realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii
şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc costuri diferite. De aceea apare normală
problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care
maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile minimizării consumului de resurse. Dacă
evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de
evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc
la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat
într-o continuă schimbare. De asemenea, există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe
care nu o putem ignora, dar nici măsura. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări,
de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele
strategice, constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune
soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată
pentru a construi posibile strategii.

76
 Analiza
mediului
extern

Viziune Obiective Analiza Elaborarea Implementarea Evaluarea Adaptarea

Misiune strategice SWOT strategiilor strategiilor strategiilor strategiilor

Analiza
mediului
intern

Fig. 5.1 – Procesul de management strategic

77
 Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se
pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care
pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând varia între
succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf
trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei externă şi mai ales,
dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne
şi cele externe, cu costuri minime din parte organizaţiei.
Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei
faze distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte şansele de
succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru
această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe opţiuni, care
urmează să să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii
uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii
depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Ajunşi aici,
subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale.
Ele ţin deopotrivă de factori financiari, organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor care
urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată.
Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică, bazată pe modele de gândire
statice, liniare şi deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă
extrem de dificilă. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce
schimbări pentru organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este pro-
activă şi nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă.
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai
gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care au fost
obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care
recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar şi preţul plătit de
către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele
insuccesului pentru organizaţie.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru
elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei şi respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi
câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.
La prima vedere, politicile şi strategiile sunt elaborate şi implementate numai în cazul
organizaţiilor din sectorul privat. La o analiză mai atentă se constată că şi organizaţiile non-profit,
respectiv cele din administraţia publică au nevoie de politici şi strategii. Teoretic, orice
organizaţie evoluează între prezent şi viitor pe diferite căi posibile şi este important de analizat şi
decis care este calea cea mai avantajoasă. Cu alte cuvinte, există strategii de acţiune care nu pot fi
ignorate, decât cu costuri mari pentru organizaţie. Specificul administraţiei publice constă în
rigiditatea ei structurală şi funcţională şi respectiv, într-o cultură instituţională statică şi
conservatoare. Modelele de gândire folosite în administraţia publică sunt de cele mai multe ori
modele statice, liniare şi dinamice. Aceste modele constituie obstacole majore nu numai în
elaborarea unei strategii, dar şi în implemetarea ei, mai ales dacă strategia respectivă implică şi

78
unele modificări structurale şi manageriale în organizaţia respectivă. Să fim realişti. Nici un
director sau un şef de serviciu nu va renunţa la poziţia lui, dacă această schimbare este cumva
rezultatul implementării strategiei, iar tendinţa lui este de a rezista schimbării, fapt ce devine o
piedică serioasă în implementarea ei.
Dacă admitem că administraţia publică este un echilibru continuu între putere şi
răspundere, atunci trebuie să subliniem faptul că prin istoria ultimelor decenii, administraţia de la
noi a înclinat întotdeauna balanţa în favoarea puterii şi a privit cu prea multă uşurinţă în direcţia
răspunderii. Fuga de răspundere a devenit aproape o artă în administraţia publică românească, iar
transferul de răspundere spre acarul Păun a generat o adevărată ştiinţă. În aceste condiţii,
dezvoltarea şi implementarea managementului strategic în administraţia publică de la noi este o
necesitate, dar transformarea ei în realitate constituie încă o problemă serioasă. Avem nevoie de
multă inteligenţă şi creativitate pentru elaborarea acelor politici şi strategii care să contribuie la o
schimbare într-adevăr strategică a administraţiei publice.

5.3.2. Metrici de evaluare

Foarte important în evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici
corespunzătoare. O metrică se poate obţine direct dintr-un sistem de măsurare sau folosind o bază
relaţională de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
• Metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau un
anumit obiectiv;
• Metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sau
obţinerea unui obiectiv;
• Metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau obiective
finale;
• Metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza următoarelor recomandări:
• Obiectivele trebuie formulate în mod clar.
• Obiectivele trebuie să fie acceptate.
• Obiectivele trebuie să fie formulate în mod realist, pentru a putea fi realizate.
• Obiectivele trebuie să fie orientate spre acţiune.
Claritatea şi precizia formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în
implementarea lor. Dacă acelaşi obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din
organizaţie, atunci implementarea obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi.
Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului de vârf. La
realizarea lor participă întreaga organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei. De aceea, obiectivele
trebuie să fie astfel formulate încât să fie acceptate de toţi cei care participă la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când
condiţiile interne sau cele externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe deci o marjă
de acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea
unor obiective prea ambiţioase care nu pot să fie realizate parţial sau integral creează tensiuni şi
frustrări pentru cei din exteriorul organizaţiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
şi frustrări conduce la o demobilizare a angajaţilor şi la blocarea gândirii creatoare. Pentru a-i

79
motiva pe angajaţi trebuie să se demonstreze că se poate şi că ei sunt chemaţi pentru a găsi
soluţiile cele mai eficiente. Obiectivele strategice sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei
şi deci ele trebuie să fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare.

5.3.3. Exemple de obiective strategice

Pentru ilustrare vom prezenta în continuare obiectivele strategice care au fost propuse în
Planul strategic al Universităţii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 1998-
2003. Este Planul strategic al universităţii pentru intrarea ei în noul mileniu. Obiectivele
strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat apoi în cadrul Planului strategic. Noi
vom prezenta numai formularea lor, fără detalierea structurală şi funcţională care există în plan şi
care dă consistenţă şi garanţie că toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere şi structură instituţională

• Să se continue funcţionarea unei echipe manageriale puternice şi să se implementeze o
nouă structură managerială sub conducerea rectorului universităţii.
• Să se creeze şi să se susţină o cultură instituţională şi managerială responsabilă, care să-şi
propună obţinerea celor mai bune rezultate în condiţiile folosirii minime a resurselor.
• Să se întărească spiritul de responsabilitate şi răspundere, împreună cu creşterea
valorificării oportunităţilor.

Procesul de învăţământ şi de cercetare

• Să se realizeze evaluarea continuă a procesului de învăţământ şi cercetare, punându-se
accentul pe calitate, inovare, marketing şi folosirea eficace şi eficientă a resurselor.
• Să se identifice în mod clar care sunt obiectivele programelor de studii universitare şi
resursele necesare pentru realizarea lor.
• Să se revadă structura şi conţinutul programelor de studii universitare şi să se evalueze
condiţiile necesare pentru ca acestea să permită obţinerea obiectivelor propuse. Să se
renunţe la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la valoarea intelectuală a formării
viitorilor specialişti sau la desfăşurarea eficientă a procesului de învăţământ.
• Să se facă marketingul serviciilor educaţionale, de cercetare şi de consultanţă cu
intervenţia directă a profesorilor renumiţi ai Universităţii şi folosind mecanisme
promoţionale eficiente, capitalizând astfel asupra unei imagini puternice a numelui de
Westminster.
• Să se formeze alianţe strategice cu alte instituţii de învăţământ superior valoroase, în
vederea realizării împreună a unor programe universitare de maxim interes pentru
studenţi.
• Să se formeze alianţe puternice cu angajaţii unor organizaţii profesionale, de interes
naţional şi internaţional, în vederea sprijinirii absolvenţilor în găsirea unor joburi cât mai
relevante pentru pregătirea lor.

Resurse şi operaţii
• Să se implementeze o strategie pentru îmbunătăţirea performanţelor resurselor umane,
precum şi pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu industria.
• Să se realizeze programe pentru creşterea performanţelor resurselor umane.

80
 • Să se dezvolte un sistem bine definit şi înţeles de alocare a resurselor.
• Să se dezvolte un sistem de suport pentru studenţi şi profesori, care să funcţioneze pe baza
relaţiei cost-eficienţă.
• Să se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra resurselor
financiare proprii şi a alocaţiilor de la buget. Să se continue dezvoltarea unor scheme de
pensionare la timp şi chiar în avans, în anumite situaţii.
• Să se dezvolte şi implementeze strategii pentru atragerea de resurse financiare cât mai
importante din sectorul privat.
• Să se dezvolte infrastructura universităţii astfel ca să se creeze condiţii cât mai bune de
studiu şi creaţie pentru profesori şi pentru studenţi.

5.4. Particularităţi pentru administraţia publică

5.4.1. Specificul privind viziunea şi misiunea
Având în vedere puternica dezvoltare şi implicare a managementului strategic în sectorul
privat şi scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategică şi durabilă s-ar putea crede că
viziunea, misiunea şi obiectivele strategice sunt caracteristice organizaţiilor private. Afirmaţia
este adevărată, dar nu şi exclusivă. Orice organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul
non-profit se poate identifica prin această proiecţie în viitor şi determinarea de a realiza o serie de
obiective strategice.
Viziunea şi misiunea unui sistem de administraţie publică sunt într-un fel transcendente
în raport cu dorinţa şi voinţa angajaţilor. Să ne gândim, de exemplu, la primăria unui oraş.
Existenţa şi funcţionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric, validat printr-un proces legislativ,
specific fiecărei ţări. Chiar şi existenţa funcţionarului public este definită printr-un act normativ;
în România acesta este reprezentat de Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcţionarului public.
Conform acestei legi, “Funcţionarul public este persoana numită într-o funcţie publică”, iar
“Funcţia publică reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea
sau instituţia publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale”.
Cu toate acestea, fiecare sistem de administraţie publică îşi poate dezvolta propria viziune
şi misiune. De asemenea, pentru o perioadă dată de timp, îşi poate formula o serie de obiective
strategice care să fie centrate în special pe satisfacerea cerinţelor beneficiarilor, respectiv ale
populaţiei. Pentru administraţia publică de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale
managementului strategic este simptomatică. Dar trecerea de la birocraţia primitivă la
profesionalismul cerut de noile vremuri va impune implementarea managementului strategic şi
deci, elaborarea unei viziuni, misiuni şi obiective strategice.
Cea mai importantă diferenţiere este generată de misiunea instituţiilor publice. Misiunea
reprezintă legea existenţială a unei organizaţii, raţiunea ei de a fiinţa şi funcţiona. Instituţiile
publice s-au născut din necesitatea de a satisface interesul public, interes recunoscut ca atare de
autorităţile publice. Natura acestui interes poate să varieze de la o instituţie publică la alta, dar
modalitatea organizaţională de a fi satisfăcut rămâne aceeaşi.
Atunci când se înfiinţează, o firmă îşi formulează şi îşi asumă o anumită misiune. Această
misiune reflectă voinţa de acţiune, independenţa legislativă şi independenţa financiară a
asociaţilor sau acţionarilor. Managementul firmei va avea responsabilitatea de a asigura toate
condiţiile necesare pentru ca misiunea ei să se realizeze. În consecinţă, procesul de management

81
va integra toate resursele tangibile şi intangibile din firmă şi va dezvolta capabilităţile acesteia
pentru realizarea obiectivelor strategice rezultate din misiune.
Spre deosebire de o firmă, o instituţie din sistemul de administraţie publică nu se
înfiinţează din iniţiativa unor asociaţi sau fondatori, ci este înfiinţată prin decizie politică sau
administrativă. Un minister nu se înfiinţează ca rezultat al unei voinţe private oarecare ci ca
rezultat al unei voinţe politice, materializată printr-o voinţă guvernamentală. Aceasta înseamnă că
misiunea unei astfel de organizaţii nu se formulează de către cei din interiorul ei ci este impusă
prin actul de constituire, de către autoritatea publică iniţiatoare. Managementul instituţiei publice
va avea responsabilitatea de a crea toate condiţiile necesare pentru ca misiunea ei să se realizeze,
dar impunerea unei misiuni din exterior va crea unele restricţii funcţionale în raport cu situaţia
când aceasta ar fi fost rezultatul unei voinţe din interior.
Există şi excepţii. Acestea se referă la cazul instituţiilor născute din iniţiativă privată, dar
care sunt destinate să contribuie la satisfacerea unui anumit segment din interesul public.
Misiunea lor este rezultatul unei opţiuni proprii şi nu a unei decizii din partea unor autorităţi
publice. Dar, această misiune trebuie recunoscută şi validată sau acreditată juridic de către
autorităţile publice din domeniul respectiv de activitate.
Pentru exemplificare, să considerăm cazul unei universităţi particulare. Conform
legislaţiei în vigoare, instituţia ca atare se poate naşte din iniţiativa unor fondatori, care pot fi
persoane fizice sau juridice. Odată cu naşterea ei se formulează în documentele de constituire şi
misiunea ei, respectiv obiectele ei de activitate. Instituţia de învăţământ superior nu poate
funcţiona însă decât dacă îndeplineşte o serie de criterii şi standarde impuse de către Consiliul
Naţional de Evaluare Academică şi Acreditare (CNEAA). Pe baza verificărilor făcute de
comisiile de specialitate şi a propunerilor rezultate, CNEAA propune să se acorde sau să nu se
acorde autorizaţia de funcţionare provizorie instituţiei nou înfiinţate. Prin obţinerea acestei
autorizaţii, instituţia poate începe să funcţioneze cu programele universitare validate şi
recunoscute ca atare prin hotărâre de Guvern. Abia într-o fază superioară, programele
universitare autorizate pot deveni acreditate, iar instituţia ca atare să devină prin lege recunoscută
ca universitate. Cu alte cuvinte, misiunea acestei organizaţii de a fi o instituţie privată dar de
utilitate publică, contribuind la satisfacerea interesului public pentru învăţământ superior, a fost
generată de o voinţă proprie internă, dar ea trebuie recunoscută în mod oficial şi validată prin lege
de către Parlament. Dacă această misiune nu este recunoscută oficial, atunci instituţia ca atare nu
mai poate funcţiona şi se desfiinţează prin mecanismele juridice cunoscute.

5.4.2. Specificul privind înfiinţarea şi desfiinţarea

Viaţa unei instituţii publice, respectiv existenţa ei funcţională între înfiinţare şi desfiinţare
nu depinde sub nici o formă de voinţa proprie a instituţiei respective şi nici de calitatea
prestaţiilor ei în satisfacerea intersului public. Viaţa unei instituţii publice depinde de un complex
de factori politici şi adminstrativi, polarizaţi în funcţie de modul în care guvernanţii percep şi
integrează interesul public în programul lor de guvernare. Este suficient să luăm ca exemplu viaţa
ministerului care asigură educaţia şi instrucţia copiilor noştri din întreaga ţară şi pentru întregul
viitor al ţării. Deşi rolul lui este legat de esenţa existenţială şi funcţională a unui întreg popor,
viaţa lui instituţională se metamorfozează continuu, ca rezultat al unor opţiuni politice,
conjuncturale. În mai puţin de trei ani, această instituţie publică a fost înfiinţată şi desfiinţată de
trei ori, cele trei existenţe fiind cunoscute drept: Ministerul Educaţiei Naţionale, Ministerul
Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului. Chiar dacă pentru unii

82
politicieni aceasta înseamnă o simplă cosmetizare de imagine, în fapt, este vorba de schimbarea
unui statut instituţional şi a unei misiuni organizaţionale.
Din punct de vedere procedural, înfiinţarea şi desfiinţarea unei instituţii publice se face
printr-o lege, printr-o ordonanţă, printr-o hotărâre de Guvern, printr-un ordin de ministru sau
printr-o decizie a unei autorităţi publice locale, în funcţie de nivelul ierarhic la care se instituie şi
de misiunea care i se atribuie. Prin aceasta, instituţiile publice se distanţează de firme în sensul că
nu se pune problema exprimării unei voinţe proprii la înfiinţarea lor şi nici la desfiinţarea lor. De
asemenea, instituţiile publice nu pot intra în faliment, chiar dacă rezultatele lor sunt catastrofale
sub aspect economic sau managerial. Experienţa perioadei de tranziţie din ţara noastră ne oferă,
din păcate, atât de multe exemple în acest sens încât ele au devenit regulă şi nu excepţie.

5.5. Sumar

• Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective.
• Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele reale
de dezvoltare ale organizaţiei. Fără viziune, o organizaţie este condamnată la stagnare, la
involuţie sau chiar la faliment, dacă operează într-un mediu puternic concurenţial.
• O viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu numai
de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini
novatoare. Viziunea este un rezultat raţional al voinţei de dezvoltare şi de succes al oricărei
organizaţii.
• Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate. Ea
sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei.
• În timp ce viziunea se concentreză pe imaginea internă a organizaţiei şi pe aspiraţiile
managementului de vârf, misiunea se concentrează pe imaginea externă a organizaţiei şi pe
determinanţii sau factorii decizionali ai managementului.
• Misiunea comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru societate.
• Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi determinările
fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare şi de
împlinire, în contextul unei competitivităţi strategice.
• Obiectivele strategice trebuie să fie formulate clar, înţelese şi acceptate de către toţi angajaţii
organizaţiei; să fie flexibile şi realizabile.
• Formularea unor obiective prea ambiţioase, care nu pot fi realizate parţial sau integral creează
tensiuni şi frustrări pentru cei din interiorul organizaţiei şi respectiv, o imagine negativă
pentru cei din exteriorul organizaţiei.
• Viziunea, misiunea şi obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale managementului
strategic al oricărei organizaţii, indiferent dacă ea aparţine sectorului privat sau al celui non-
profit.

5.6. Întrebări
1. Ce este viziunea unei organizaţii?
2. Ce este misiunea unei organizaţii?

83
3. Care sunt elementele specifice care diferenţiază viziunea de misiunea unei organizaţii?
4. Cum se definesc obiectivele strategice?
5. Cum se definesc viziunea, misiunea şi obiectivele strategice pentru o organizaţie non-profit şi
respectiv, pentru un sistem de administraţie publică?
6. Care dintre elementele prezentate în acest modul contribuie la imaginea internă şi care la
imaginea externă?
7. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a viziunii unei organizaţii?
8. Care sunt elementele care asigură o bună formulare a obiectivelor strategice ale unei
organizaţii?

84
 6
PLANIFICAREA
OPERAŢIONALĂ

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să se concentreze pe managementul operaţional al organizaţiei şi să explice
specificul activităţii instituţiilor publice, în raport cu firmele
• Să explice în ce constă specificul finanţării instituţiilor publice, în raport cu
finanţarea firmelor
• Să explice în ce constă specificul culturii organizaţionale din instituţiile
publice, în raport cu cultura organizaţională din firme
• Să prezinte dinamica semantică a noţiunii de planificare
• Să prezinte structura procesului de planificare şi limitele planificării
• Să explice ce sunt planurile, programele şi procedurile folosite în
managementul operaţional în instituţiile publice

6.1. Specificul instituţiilor publice

6.1.1. Specificul activităţii

Scopul acestui capitol şi al capitolelor care urmează este de a analiza modul concret în
care se realizează procesul de management în instituţiile publice. Deoarece ne referim la
timpul prezent, cu o proiecţie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi în mod
deosebit la managementul operaţional al instituţiei respective. Managementul proiectat pe o
durată mai mare de un an de zile este numit în literatura de specialitate management
strategic. Deşi procesul de management în instituţiile publice este, în esenţă, acelaşi ca şi în
firme, se diferenţiază de acesta printr-o serie de aspecte specifice pe care urmează să le
prezentăm în cele ce urmează.
Activitatea unei firme este considerată preponderent economică. Performanţa ei se
măsoară prin mai mulţi indicatori, dintre care cel mai important este profitul. Orientarea
activităţii unei firme se face în sensul de realizare a unor profituri cât mai mari, respectiv în
sensul de maximizare a lor. Profitul reprezintă însă forţa motrice pentru managementul
tradiţional şi cel operaţional. Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional
se face în sensul asigurării unei poziţionări cât mai bune în spectrul competitiv, astfel ca firma
să obţină un avantaj competitiv cât mai consistent şi care să dureze cât mai mult. Succesul

85
asigurării avantajului strategic se va transforma în timp în succesul obţinerii unor profituri mai
mari decât cele realizate în firmele concurente aflate pe poziţii mai dezavantajoase. Pentru
elaborarea şi implementarea strategiilor care să asigure un astfel de succes, procesul
decizional se află integral în puterea patronală şi managerială a firmei.
Activitatea unei instituţii publice nu este orientată în sensul maximizării profitului şi
nici a realizării unei poziţionări strategice care să asigure obţinerea unui avantaj competitiv.
Activitatea unei instituţii publice trebuie să asigure organizarea executării şi executarea
legilor, într-un câmp de forţe politice. Chiar şi în cazul agenţilor economici care realizează
activităţi de utilitate publică, indicatorul de performanţă este calitatea serviciilor oferite în
condiţii economice accesibile tuturor cetăţenilor şi nu profitul.
Avînd în vedere obiectivul primordial al clasei politice de păstrare a puterii, activitatea
instituţiilor publice va fi orientată în sensul implementării deciziilor politice şi a programului
de guvernare aprobat de Parlament. În consecinţă, procesul decizional managerial nu este
supus integral criteriilor de performanţă profesională şi eficienţă managerială, ci criteriilor de
performanţă politică. Acest specific are o importanţă deosebită în procesul de management
public, deoarece poate conduce la rezultate catastrofale, atunci când decizia politică
înlocuieşte decizia managerială. Din nefericire, astfel de situaţii se întâmplă tot mai frecvent
în activitatea instituţiilor publice din ţara noastră, cu consecinţe negative puternice atât pentru
populaţie cât şi pentru instituţiile publice respective.

6.1.2. Specificul finanţării

Un alt element important în activitatea instituţiilor publice îl constituie dependenţa
financiară faţă de bugetul statului. În timp ce firmele au o independenţă financiară totală,
instituţiile publice au o independenţă financiară limitată. Această limitare introduce serioase
probleme în realizarea unui management flexibil şi performant. Ea se manifestă prin multiple
forme concrete, dar cel puţin trei dintre ele pot genera efecte negative din perspectiva
procesului de management.
• Structura organizatorică şi funcţională este rigidă şi fixată odată cu înfiinţarea
instituţiei publice respective. Ea poate fi schimbată, dar numai prin proceduri şi
documente administrative, care sunt uneori foarte greu de realizat. Cu alte cuvinte,
mamagementul instituţiei se realizează pe o schemă de personal prestabiltă, greu
adaptabilă unor cerinţe funcţionale dinamice.
• Grilele de salarizare pentru funcţionarii publici sunt stabilite prin lege. Deşi există
anumite variaţii posibile ale salariilor, managementul unei instituţii publice nu poate
folosi salarizarea ca pe un instrument eficient în sistemul de motivare al angajaţilor,
aşa cum se poate face într-o firmă. Aceasta constituie o limitare foarte serioasă, având
în vedere nevoia de a corela rezultatele şi performanţa muncii cu veniturile salariale.
• Managementul financiar al instituţiei publice este limitat de bugetul de venituri şi
cheltuieli, care la rândul lui este limitat de categoriile de finanţări şi sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adugă şi faptul că bugetul de stat este un buget
anual. Existenţa unui buget anual şi a unei legislaţii financiare extrem de birocratizate
şi rigide în privinţa executării lui, fac aproape imposibilă adaptarea procesului
managerial în funcţie de necesităţi şi mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere şi realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a căror
proiecţie financiară în timp necesită mai mulţi ani.

86
 6.1.3. Specificul culturii organizaţionale
La acest capitol trebuie să subliniem şi specificul culturii organizaţionale, care se
deosebeşte fundamental de cultura organizaţională care se dezvoltă într-o firmă. Prin tradiţie,
în instituţiile noastre publice s-au format:
• Sisteme valorice care nu încurajează munca, ci ne-munca. Chiar şi acum, după
aproape 13 ani de tranziţie spre o economie de piaţă, bazată pe performanţă şi
competitivitate, legislaţia în vigoare nu face nici o distincţie între cel care munceşte
performant şi cel care se face că munceşte. Existenţa unei gândiri manageriale liniare
face ca programul de muncă să fie mai important decât conţinutul muncii, iar
eventualele premieri să fie acordate pe alte criterii decât cele profesionale.
• Structuri funcţionale care încurajează birocraţia ineficientă şi mediocritatea. Într-o
astfel de cultură organizaţională, afirmarea valorilor autentice este practic imposibilă
deoarece funcţionează mecanisme psihologice şi birocratice foarte eficiente de
centrifugare şi anihilare a lor.
• Atitudini prin care s-au inversat practic rolurile ce revin funcţionarilor publici şi
cetăţenilor, beneficiari ai serviciilor publice. Funcţionarii publici consideră că fac o
favoare în rezolvarea problemelor acestor cetăţeni, deşi întreaga lor activitatea se află,
prin definiţie, în slujba cetăţenilor.
• Substituiri ale sistemelor valorice profesionale cu siteme valorice politice şi
clientelare, care au condus în mod natural la proliferarea ineficienţei şi corupţiei.
• Sisteme inerţiale foarte puternice, care se opun cu îndârjire la schimbare şi mai ales, la
realizarea unei reforme de substanţă în administraţia publică.

6.2. Planificarea managerială

6.2.1. Dinamica semantică

Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată
ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă (Krause, 1996, p.10): ”Cuceritorii
estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile
posibile. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate
situaţiile posibile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei.
Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Când privim războiul din acest punct de
vedere ştim cine îl va câştiga”. Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, D. Krause
spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la
competiţie. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi
să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan
bine făcut creează premisele victoriei.
Fr. Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare
a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte
eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de
muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei
trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care
urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei
activităţi în baremuri de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să
contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii (Taylor, 1998, p.17): ”Poate că cel
mai important element în managementul ştiinţific modern este ideea de sarcină de producţie.

87
Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel
puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise,
care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze, precum şi
mijloacele cu care el o va realiza. Şi această muncă planificată în avans, constituie sarcina
de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun
cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu
numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută”.
Sublinierile din citatul de mai sus ne aparţin. Ele sintetizează foarte bine esenţa
planificării în viziunea lui Fr.Taylor, viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa
între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la
care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile;
acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni şi ani.
H. Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv
ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol,
1966). El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul
gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin
luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, prevederea este prima dintre cele cinci
funcţii, deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de
previziune îl constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi,
resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate,
continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni,
semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale.
Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel,
directivă pentru întreprindere.
G. Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi
cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele
rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie
planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să
obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se
procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul
constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică de evaluare a
deciziilor care urmează a fi luate.
H. Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru
noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze cumva (Mintzberg, 2000). Pare
paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba
din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură
diferite, în sisteme sociale, politice şi economice diferite, a condus la crearea unui spectru
semantic cu multiple valenţe semantice, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. H. Mintzberg
explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de
poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens necunoscut.
• Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să
gândeşti despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le
consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel
de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi
nemărginită. Ea reflectă că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau
mai mare o proiecţie în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate
identifica prin ceva anume, care să îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat
atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele
către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor.
Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită,

88
 din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce
facem există o anumită gândire proiectată în viitor, de ce mai avem nevoie de un
termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii.
• Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea
înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui.
Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin
care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare
îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca
instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din
nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi
deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Cu alte
cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern
dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele planuri
cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la
transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei
organizaţii, precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.
• Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea
cu procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg
variante posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert.
În această perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea
variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi
alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a
deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea
în cauză, este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Deşi
planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia
de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu îşi justifică în
acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.
• Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul
decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt
interdependente, respectiv decizii care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul
se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor
pentru a se putea obţine un tot structurat. Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de
cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare.
• Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat,
sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai
mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate
în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
Formalizarea înseamnă să se descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze
procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii.

6.2.2. Procesul de planificare

Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi
de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de
influenţare este prezentată în fig. 6.1 şi, respectiv, în fig.6.2. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002,
p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea face parte din
activitatea oricărei organizaţii şi că managementul nu se poate lipsi de rezultatele ei.
Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar fi cea de

89
preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei
manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea
nivelului ierarhic (fig. 6.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se poate
structura astfel:
• Stabilirea perioadei de timp pentru care se realizează planificarea. De obicei,
planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe
semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai
mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului startegic. Pentru instituţiile
publice, planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie
suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul
statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se
derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul
calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile îşi
structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se
suprapune peste cel calendaristic.
• Stabilirea obiectivelor care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi
ierarhizarea lor în timp şi importanţă. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece
prin ea se marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe
surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui
se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele
viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi
ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective
generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la
fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt
finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile
publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate,
deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
• Identificarea alternativelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea
fiecărei alternative prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri
asociate. Instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi valori
politice şi de aceea, identificarea acestor alternative trebuie să ţină cont şi de o serie de
criterii politice impuse de autorităţile politice şi administrative.
• Stabilirea alternativei care răspunde cel mai bine cerinţelor impuse. În luarea deciziei
finale este important să se ia în consideraţie nu numai specificul fiecărui obiectiv în
parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport
cu firmele. Pentru alternativa decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare,
responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.
• Stabilirea resurselor tangibile şi intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor.
Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie
deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate
cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu autonomia
totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul
anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la
faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar
dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.
• Stabilirea responsabilităţilor în realizarea fiecărui obiectiv. De obicei, în practica
planificării socialiste, aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele
mai înalte funcţii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control.

90
 Factori sociali Alte întreprinderi
(Inflaţia, rata (Concurenţă, preţuri,
dobânzii, şomaj, tehnologii, pieţe)
venituri)

Factori sociali Factori politici

(Trendul populaţiei, (Sisteme politice, sistemul
condiţiile de locuit) PLANURI de alegeri, finanţarea
partidelor politice)

Factori culturali
(Sistem de valori, Legislaţie,
obişnuinţe, nevoi, reglementări
mentalităţi) guvernamentale

Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)

Fig. 6.1 – Factori externi care influenţează realizarea planurilor

Managementul Cultura
(Leadership, sistemele organizaţională
şi metodele de (Sisteme de valori,
management) mentalităţi)

Capitalul financiar Facilităţile

(Lichidităţi, posibilităţi PLANURI (Sisteme de producţie,
de împrumut) utilaje, materii prime)

Organizarea
Resursele umane
(Structura organizatorică,
(Calificarea, relaţiile
organizarea producţiei
de muncă, sindicatele)

Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiţiile de comercializare)

Fig. 6.2 – Factori interni care influenţează realizarea planurilor

91
 Planificare

Planuri strategice
1 Obiective strategice (Specialişti în planificare şi 2
manageri superiori)

Feedback

Planuri intermediare
6 (Manageri mijlocii în 3
Urmărire şi control
colaborare cu specialişti)

Planuri operative
(Manageri de linie în
5 Implementare colaborare cu managerii 4
mijlocii)

Fig. 6.3 – Procesul secvenţial de planificare

• Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt
pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un
exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică
schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un
sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru
asumarea insucceselor.
• Stabilirea termenelor de finalizare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va
stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele
mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve
de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.
• Stabilirea unei metrici de evaluare a progresului făcut în implementarea alternativei
decise. Această metrică va constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi
principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp
de forţe politice, metricile de evaluare vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor
câmpuri de forţe.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt
nivel al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau
obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a
fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale
ale societăţii şi ale dezvoltării.

92
 Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat
conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români contemporani preferă în schimbul
noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Bontaş, 2000; Mihuţ şi colab.
2003). Pentru managementul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate,
deoarece ea nu include elemente specifice managementului strategic cum sunt cele de
misiune, obiective strategice, politici şi strategii. De aceea noi vom folosi în această lucrare
termenul de planificare.
Planificarea în managementul modern se face descentralizat, la această activitate
participând cât mai multe structuri manageriale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii.
Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces bidirecţional
şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a
modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al
acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt
şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a
motivaţiei lor pentru succes.

6.3. Planuri, programe şi proceduri

6.3.1. Structura planului
Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel,
sensul iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate
desena sau schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară,
descriptivă sau combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină
următoarele elemente:
• Obiectivele. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei
publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de
Parlament. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul
obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin
luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de
interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea
lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care
şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta va permite o evaluare corectă a
modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia
planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general şi
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici
îndeplinirea lor.
• Priorităţile. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort
financiar, timp necesar de realizare etc. Totodată, ele nu sunt complet independente.
Ele se condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această
intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă
aceste priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o
ordine descrescătoare a priorităţilor lor.
• Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu
realizarea lui. De asemenea, persoana în poziţia secundară a responsabilităţii
desemnate. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că
formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii sunt elemente tipice
pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie
competitivă, bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea

93
 unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în
mod natural, consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa
prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan.
• Timpul. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a
timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui
anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În
estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară
pe parcurs.
• Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane
necesare, resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele
materiale sau de infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat,
resursele intangibile, cum sunt cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin
din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie.
• Metrici de evaluare. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să
poată fi monitorizat şi evaluat pe parcurs şi în final. Realizarea unui obiectiv nu
trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin
parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare
obiectiv se vor specifica şi metricile de evaluare necesare aprecierii rezultatelor
obţinute. Totodată, aceste metrici de evaluare permit adaptarea din mers a procesului
de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de
dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici de evaluare cantitativă şi calitativă a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului
românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu
este acelaşi lucru cu folosirea lor reală.
Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente
de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie
astfel detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic
inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi
modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele
constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.
Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu
se elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care
să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o
organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi
funcţionare al organizaţiei respective.

6.3.2. Limitele planificării

Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al
procesului de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe
cunoştinţe, mai multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de
calitatea profesională a celor care l-au elaborat, iar caliatea interpretării rezultatelor depinde
de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante
limitări care pot apărea în procesul de planificare.
Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a
viitorului şi nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care

94
o reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să
transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se
face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire
care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe. De aceea, pentru investigarea lui
sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente şi creative. Planificarea este
un proces preponderent determinist. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi
liniare, care permit ca obiectivele să fie formulate clar, să fie predictibile şi uşor controlabile.
Rigiditatea. O planificare complet detrministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea
să fie respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat
este foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi,
care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.
Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea
realizării lui. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în
sensul că pe parcurs vor fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de
versiune se prevăd rezerve de resurse şi se folosesc dacă evenimentele neaşteptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor
posibile. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea
lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite
care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.

6.4. Sumar

• Atunci când ne referim la procesul managerial care se desfăşoară în timpul prezent, cu

o proiecţie cel mult pe durata unui an de zile, ne vom referi în mod deosebit la
managementul operaţional al instituţiei respective.
• Managementul proiectat pe o durată mai mare de un an de zile este numit în literatura
de specialitate management strategic.
• Activitatea unei firme este considerată preponderent economică. Performanţa ei se
măsoară prin mai mulţi indicatori, dintre care cel mai important este profitul.
Orientarea activităţii unei firme se face în sensul de realizare a unor profituri cât mai
mari, respectiv în sensul de maximizare a lor.
• Pentru managementul strategic, orientarea procesului decizional se face în sensul
asigurării unei poziţionări cât mai bune în spectrul competitiv, astfel ca firma să obţină
un avantaj competitiv cât mai consistent şi care să dureze cât mai mult.
• Activitatea unei instituţii publice nu este orientată în sensul maximizării profitului şi
nici a realizării unei poziţionări strategice care să asigure obţinerea unui avantaj
competitiv.
• Activitatea unei instituţii publice trebuie să asigure organizarea executării şi
executarea legilor, într-un câmp de forţe politice. Chiar şi în cazul agenţilor economici
care realizează activităţi de utilitate publică, indicatorul de performanţă este calitatea
serviciilor oferite în condiţii economice accesibile tuturor cetăţenilor şi nu profitul.
• Având în vedere obiectivul primordial al clasei politice de păstrare a puterii,
activitatea instituţiilor publice va fi orientată în sensul implementării deciziilor politice
şi a criteriilor de performanţă politică.

95
• Un element important în activitatea instituţiilor publice îl constituie dependenţa
financiară faţă de bugetul statului. În timp ce firmele au o independenţă financiară
totală, instituţiile publice au o independenţă financiară limitată. Această limitare
introduce serioase probleme în realizarea unui management flexibil şi performant.
• Managementul financiar al instituţiei publice este limitat de bugetul de venituri şi
cheltuieli, care la rândul lui este limitat de categoriile de finanţări şi sumele alocate
prin bugetul de stat. La aceasta se adugă şi faptul că bugetul de stat este un buget
anual.
• Existenţa unui buget anual şi a unei legislaţii financiare extrem de birocratizate şi
rigide în privinţa executării lui, fac aproape imposibilă adaptarea procesului
managerial în funcţie de necesităţi şi mai ales, reduc foarte mult capacitatea de
prevedere şi realizare a obiectivelor strategice, respectiv a obiectivelor a căror
proiecţie financiară în timp necesită mai mulţi ani.
• Cultura organizaţională a instituţiilor publice se caracterizează prin structuri
funcţionale care încurajează birocraţia ineficientă şi mediocritatea. Într-o astfel de
cultură organizaţională, afirmarea valorilor autentice este practic imposibilă deoarece
funcţionează mecanisme psihologice şi birocratice foarte eficiente de centrifugare şi
anihilare a lor.
• Cultura organizaţională a instituţiilor publice se caracterizează prin substituiri ale
sistemelor valorice profesionale cu sisteme valorice politice şi clientelare, care au
condus în mod natural la proliferarea ineficienţei şi corupţiei.
• De asemenea, se caracterizează prin sisteme inerţiale foarte puternice, care se opun la
schimbare şi mai ales, la realizarea unei reforme de substanţă în administraţia publică.
• Planificarea este gândire proiectată în viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra
activităţilor pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate să
înceapă.
• Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă
să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea
înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate
realiza.

• Planificarea este un proces decizional integrat, în sensul că accentul se pune nu atât pe

alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea
obţine un tot structurat.
• Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de
natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în
procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan.
• Planificarea în managementul modern se face descentralizat, la această activitate
participând cât mai multe structuri manageriale şi câţi mai mulţi angajaţi ai
întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un
proces bidirecţional şi puternic interactiv.
• Planificarea presupune stabilirea unei metrici de evaluare a progresului făcut în
implementarea alternativei decise. Această metrică va constitui sistemul de referinţă al
urmăririi implementării şi principala sursă de acţiuni corective.
• Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul.
• În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente:
obiective, priorităţi, responsabilităţi, timpul, resurse şi metrici de evaluare.
• Cunoaşterea procesului de planificare presupune şi cunoaşterea limitelor planificării.

96
 6.5. Întrebări

1. În ce constă specificul activităţii desfăşurate în instituţiile publice, în raport cu

activităţile desfăşurate în firme?
2. În ce constă specificul procesului de finanţare din instituţiile publice, în raport cu
finanţarea din firme?
3. În ce constă specificul culturii organizaţionale care se formează în instituţiile publice,
în raport cu cultura organizaţională din firme?
4. Care sunt cele mai importante interpretări date planificării operaţionale şi cum au
evoluat acestea în timp?
5. Cum se poate controla viitorul prin planificare?
6. Care sunt diferenţele majore dintre planificarea socialistă şi cea din capitalism?
7. Care este structura procesului de planificare şi care sunt elementele lui cele mai
imporatnte?
8. Ce se înţelege printr-o metrică de evaluare? Daţi exemple de metrici de evaluare.
9. Ce este un plan şi care sunt elementele lui caracteristice?
10. Ce se înţelege printr-un program, în contextul planificării operaţionale?
11. Ce se înţelege printr-o procedură, în contextul planificării operaţionale?
12. Care sunt limitele planificării, în contextul managementului operaţional?

97
 7
ORGANIZAREA
OPERAŢIONALĂ
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice ce se înţelege printr-o structură organizatorică
• Să prezinte care sunt elementele caracteristice ale unei structuri
organizatorice şi care este importanţa lor în procesul de management
• Să explice ce se înţelege printr-o structură funcţională
• Să prezinte care sunt conceptele operaţionale caracteristice pentru o
structură funcţională
• Să prezinte care sunt funcţiile organizaţiei

7.1. Structura organizatorică

7.1.1. Noţiunea de organizare
Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viaţa noastră de fiecare zi ar
deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la folosirea lui. Ne organizăm timpul de lucru,
timpul liber, activităţile dintr-o săptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cărţile
din bibliotecă, fişierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin această activitate, noi
punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii entropiei
generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate, fiecare
nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limită, se
ajunge la starea de haos, când entropia devine maximă.
Să considerăm, de exemplu, o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un
oraş. Intersecţia este semaforizată, astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat.
Dacă, din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea, ele prezentând doar
lumina intermitentă, traficul îşi pierde din fluenţă, eficienţă şi organizare. Dacă semafoarele
îşi încetează complet activitatea, tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai
accentuată şi la limită, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilită. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor, care
să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie.
Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade
entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit

98
la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale.
Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist.
Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri
funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să
existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă.
Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze
asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi
structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele
trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie
pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv
sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.

7.1.2. Elemente ale structurii organizatorice

Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei
clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi
camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut
atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi din raţiuni
funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin
proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită
de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca este adevărată, în sensul
că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri, industrie) se pot imagina şi
realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.
În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de
management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate.
Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine procesului
tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe
baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi
denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor posturi, caracterizate
printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale, responsabilităţi şi obiective (Mihuţ şi
colab., 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul
posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de
grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod
corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii
respective”. Atunci când este proiectată, o structură organizatorică raţională şi eficientă
trebuie să respecte următoarele cerinţe generale:
• Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie;
• Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele;
• Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor;
• Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv,
fiecare subordonat să aibă un singur şef;

99
 • Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi:
amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al
organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul
în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită
şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele
care urmează să lucreze în cadrul ei. Deşi pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi, atât înainte cât şi după
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin
pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se
formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi
nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot apărea
o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne
referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele:
Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens
complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi
responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui,
precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei
decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării
obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată unui
post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la
nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. 7.1).

Competenţe Responsabilităţi

Obiective
individuale

Sarcini

Fig. 7.1 – Structura postului de lucru

100
 Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici
principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista
mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot
lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu
procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.
Ponderea ierarhică / norma de conducere. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de
salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul
muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente. De exemplu, într-o
întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru
poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la
20-30 de subalterni, pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi
Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci
omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind
subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea
proceselor fundamentale şi deci, din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le
realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi
(Mihuţ şi colab., 2003): a) compartimente de bază, în care în afară de conducătorul
compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea
subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate
unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin
delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.
Nivelul ierarhic. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi
distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi
competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers
proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât
vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât numărul
de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată.
O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine
structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea
deterministă a unei maşini. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat
piramide manageriale pe verticală, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienţa unei astfel de
structuri organizatorice este discutabilă. Într-un context funcţional staţionar, caracterizat prin
activităţi de rutină şi un control excesiv, piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună.
Într-un context funcţional dinamic, care necesită flexibilitate, capacitate de adaptare, soluţii
creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional, piramida verticală
devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată. De exemplu,
firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce
mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între
diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau
oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos
în sus şi a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legături permit transferul de
autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi
permit cooperarea între compartimente şi oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale şi
ele materializează relaţiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior.

101
 7.2. Structura funcţională
7.2.1. Concepte operaţionale
Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională, vom
prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Deşi unii autori le
consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al
funcţiei de organizare, care implică cele două componente structurale menţionate mai sus.
Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea
şi specializarea (Iliaş, 2001).
• Autoritatea. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot
angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau
să nu facă ceva anume. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Ea
este strâns legată de conceptul de putere, dar nu se identifică cu acesta. Puterea este un
concept mai larg şi mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa
concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dată şi reflectă poziţia
ierarhică pe care o persoană o are, în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată
a câmpului de autoritate.
• Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza
obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în
mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde
în cazul nerealizării lor. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea
individuală cu cea de grup, distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele
negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care
fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. O formă mai slabă a acestui
comportament, dar foarte răspândită în cultura noastră managerială, o constituie tendinţa
de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidentală, insuccesul se asumă, în
aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm
mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile, odată cu consecinţele ce decurg din
această recunoaştere. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres
semnificativ în managementul românesc.
• Delegarea. Este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii.
Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale
urmează să lipsească din organizaţie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau
atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor, simultan cu creşterea
motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul şi de
modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral şi
responsabilitatea pe care postul o implică, el rămânând responsabil în faţa superiorilor
pentru rezultatele obţinute. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o
anumită structură organizatorică, îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin
regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective.
• Centralizare-descentralizare. Conceptul a fost abordat într-un capitol anterior, dar la altă
scară instituţională. Esenţa lui rămâne aceeaşi în cadrul organizaţiilor şi se aplică atât în
sens teritorial cât şi funcţional. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de
descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie, de concepţia
managerială existentă, precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele politice

102
 externe organizaţiei. În general, în instituţiile publice, determinismul funcţional este
dominant şi de aceea, centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial.
• Specializarea. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în
definirea postului. În general, se face distincţie între specializarea rezultată din structura
organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe, deşi prima semnificaţie o implică pe
cea de a doua. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii, în cazul
activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte
dificile prin complexitatea şi noutatea lor.

7.2.2. Funcţiile organizaţiei

Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de
activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii:
activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi
financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 7.2). Realizarea fiecărei categorii de activităţi
constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele
funcţii sau funcţiuni: a) cercetare-dezvoltare; b) producţie; c) comercială; d) financiar-
contabilă şi e) de personal.

Personal

Cercetare
Comercială Producţie Comercială
dezvoltare
Resurse Produse
Servicii
Financiar
contabilă
ORGANIZAŢIA

Fig. 7.2 – Funcţiile organizaţiei

Funcţia de cercetare-dezvoltare. Această funcţie integrează activităţile care au ca

scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor.
Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Pentru
instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de cercetare-dezvoltare
are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor

103
oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la
instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.
Funcţia de producţie. Instituţiile publice oferă îndeosebi servicii. Funcţia de
producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea acestor servicii. În cazul
agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi
(alimentarea cu apă potabilă, cu electricitate, căldură, gaze, etc.), această funcţie cuprinde
totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul şi distribuţia
acestor utilităţi pentru populaţie. Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea
siguranţei în exploatare a instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la
creşterea eficienţei în muncă, precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite.
Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea
se realizează obiectivele propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această
funcţie, celelalte funcţii să fie tratate superficial.
Funcţia comercială. Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea
conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează
în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul
extern. În primul caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice,
financiare şi informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea
şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se
realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei.
Chiar şi pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele
specifice activităţii acestora, sunt necesare.
Funcţia financiar-contabilă. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin
care se realizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi
înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor economice din cadrul organizaţiei.
Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se
desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic
caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei financiar-
contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În
realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi
controlul financiar de gestiune. Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin
care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii.
Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la
activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată.
Funcţia de personal. Această funcţie cuprinde ansamblul activităţilor prin care se
realizează recrutarea, angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din
organizaţie. Pentru instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru
care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine
managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului
funcţionarilor publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie
de grile naţionale şi deci sunt limitative.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul
organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi
de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii
generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se
realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest
lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În
sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se

104
întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în
interacţiune.
7.3. Sumar

• Prin organizare, noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o
realizăm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea
muncii.
• Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări
tot mai dezorganizate, fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare
decât precedenta stare. La limită, se ajunge la starea de haos, când entropia devine
maximă.
• Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade entropia
şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit la
două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale.
• Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod
determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai
multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi
concepute mai multe variante de structuri administrative.
• Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura
funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile.
• Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi
compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi
subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea în mod
corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă.
• Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet.
El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi responsabilităţi ce
revin, în mod regulat şi permanent unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl
constituie omogenitatea activităţilor.
• Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi
de muncă, pe care să se facă angajări.
• Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager.
Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de
concepţia managerială existente.
• Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau
complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate
aceluiaşi manager.
• Nivelul ierarhic reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi
competenţă decizională sau autoritate formală.
• Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea
ierarhică are o valoare mai mică, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia
respectivă.
Conexiunile funcţionale sunt legăturile operaţionale care există între diferitele
compartimente. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea
informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Aceste legături permit transferul de
autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi
permit cooperarea între compartimente şi oameni.

105
• Autoritatea se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele
organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva
anume.
• Responsabilitatea reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele
prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod implicit
asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul
nerealizării lor.
• Delegarea este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe
decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii
deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii.
• Specializarea se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea
postului.
• Funcţia de cercetare-dezvoltare integrează activităţile care au ca scop generarea de noi
cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor .
• Funcţia de producţie, în instituţiile publice, oferă îndeosebi servicii. Funcţia de producţie
integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea acestor servicii.
• Funcţia comercială cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a
fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează în două
sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul extern.
• Funcţia financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare organizaţiei, precum şi înregistrarea
şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor economice din cadrul organizaţiei.
• Funcţia de personal cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează recrutarea,
angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie.
• Trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se
întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în
interacţiune.

7.4. Întrebări

1. Ce se înţelege, în general, prin organizare? Daţi exemple din viaţa de fiecare zi.
2. Care este legătura dintre cantitatea de organizare şi cantitatea de entropie dintr-o
organizaţie sau un sistem? Cum se aplică legea generală a entropiei în cazul unei
organizaţii oarecare?
3. Ce se înţelege printr-o structură organizatorică, respectiv, printr-o structură
funcţională?
4. Conceptul de organizare este static sau dinamic? Daţi exemple.
5. Ce se înţelege prin post, într-o structură organizatorică?
6. Ce se înţelege prin funcţie, într-o structură organizatorică?
7. Ce se înţelege prin compartiment, într-o structură organizatorică?
8. Ce se înţelege prin nivel ierarhic, într-o structură organizatorică?
9. Ce se înţelege prin autoritate, într-o structură funcţională?
10. Ce se înţelege prin responsabilitate, într-o structură funcţională?
11. Ce se înţelege prin delegare, într-o structură funcţională?
12. Care sunt funcţiile unei organizaţii? Daţi exemple.
13. Care este interacţiunea dintre funcţiile unei organizaţii şi funcţiile managementului?

106
 8
CONDUCEREA
OPERAŢIONALĂ
Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice procesele fundamentale prin care se realizează funcţia de
conducere într-o organizaţie
• Să explice procesul de comunicare organizaţională
• Să prezinte tipurile de comunicare şi funcţiile comunicării
• Să explice procesul de motivare şi importanţa acestuia în cadrul procesului
de management operaţional
• Să explice conceptul de leadership şi importaţa acestuia în cadrul
procesului de management operaţional

8.1. Comunicarea

8.1.1. Tipuri de comunicare

Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie, atunci ar trebui să
evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea.
Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Comunicarea este
un proces natural, dar în management ea ocupă cea mai mare pondere din activitatea
managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, în funcţie de specificul situaţiei
manageriale şi de scopul urmărit.
Comunicarea verbală. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul
curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic,
precum şi între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte, cu
atât comunicarea directă, verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de
întâlniri de lucru sau şedinţe. Comunicarea verbală poartă amprenta puternică a personalităţii
celui care vorbeşte, prin modul în care îşi construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui
şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. Ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la
manifestarea carismei liderilor. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea verbală o
adevărată artă. De aceea şi efectul comunicării verbale este mai puternic sub aspectul
emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Funcţiile de antrenare şi motivare a

107
angajaţilor, precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de
influenţare a oamenilor prin comunicare verbală.
Comunicarea verbală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana
care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare. Tehnologiile informaţionale moderne
permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari, prin
sisteme telefonice clasice şi celulare, prin teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme
computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor instituţii
publice descentralizate teritorial, permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de
şedinţă. De exemplu, videoconferinţele periodice ale primului-ministru cu prefecţii constituie
un proces de comunicare verbală foarte eficient, realizat cu ajutorul reţelelor de transmisiuni
prin satelit.
Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării
scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a genera
documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se
materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili.
Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea
conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia
conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi
controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisă este un proces
structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în
funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-
un alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală, ea
poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile
informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari, folosind faxul.
Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi
respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. De aceea, carisma celui care comunică
îşi pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează
documentul scris.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită
şi mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de comunicare a
creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae, 1999). Practic, este
managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie şi comunicare apar şi se
dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi
reţelele de organizaţii şi oameni, din întreaga ţară sau întreaga lume. Sistemul de e-
comunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet.
Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Folosirea acestui proces de comunicare
presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoaşterea
limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi.
Comunicarea non-verbală. Este un tip special de comunicare, în sensul că ea
însoţeşte în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate
subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală este
predominantă. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate, în funcţie de
autorul cercetării, concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării non-
verbale. Omul comunică prin: expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi
mişcarea corpului şi contactul vizual. Se apreciază că în bugetul comunicării non-verbale,

108
ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Cele mai importante
elemente ale comunicării non-verbale sunt următoarele (Voicu, 2002):
• Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.
• Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public.
• Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui.
• Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu.
• Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte, indiferent de
nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă.
Important de subliniat este faptul că mesajele non-verbale sunt în cea mai mare parte a lor,
necenzurate, fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. De aceea este
important să învăţăm şi acest limbaj non-verbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în
comuniacrea managerială. Deoarece comunicarea non-verbală reflectă întreaga personalitate a
celui care comunică, ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana
respectivă. De exemplu, gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura
românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză.

8.1.2. Funcţiile comunicării

În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în
procesul managerial. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale, prezentăm în cele
ce urmează o astfel de clasificare (Voicu, 2002, p.110):
• Informare: asigurarea accesului la informaţie; furnizarea de informaţie.
• Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor.
• Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicării
între angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
• Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale; dobândire de aptitudini şi competenţe
necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta
fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.
• Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului
tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă.
• Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi
organizaţională; formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie.
• Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi
participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea
răspunderii personale.
• Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii
organizaţionale; lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi
creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice.
• Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă; difuzarea
cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă; evidenţierea
intereselor şi obiectivelor comune; antrenarea participării la toate activităţile din
organizaţie.
• Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de
schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.

109
 8.2. Motivarea

8.2.1. Importanţa motivării

Fiecare persoană dispune de un sistem propriu de valori care reflectă un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive etc. Aceste nevoi
se structurează ierarhic şi dinamic, aşa cum a arătat A. Maslow: pe măsură ce nevoile de la
baza piramidei sunt satisfăcute, nevoile imediat superioare încep să se manifeste. De exemplu,
pentru un şomer, cea mai stresantă nevoie este cea de a avea un serviciu. Odată obţinut acest
serviciu, persoana respectivă doreşte să aibă garanţia de stabilitate în organizaţia respectivă,
ceea ce îi satisface nevoia de siguranţă a veniturilor. După aceea, doreşte ca munca ei să fie
recunoscută şi apreciată de colectivul în care se află, ceea ce înseamnă explicitarea nevoii de
recunoaştere profesională şi a dorinţei de a fi promovată, de a primi un salariu mai mare etc.
Toate cercetările de psihologie şi sociologie a muncii au demonstrat că managementul
devine performant atunci când se folosesc sisteme motivaţionale inteligente şi în mod creativ.
Egalitarismul socialist şi folosirea unor modele liniare în motivarea angajaţilor, până în 1989,
a distrus în mare parte managementul motivaţional şi încrederea reciprocă a angajatorilor şi
angajaţilor în eficienţa şi normalitatea acestuia.
Din nefericire, folosirea unui management performant bazat pe motivaţie în instituţiile
noastre publice este limitativă şi păstrează încă o parte din vechea mentalitate a
conducătorilor. Cu toate acestea, aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate
(Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.557): ”Sarcina managerului – ca element
catalizator al grupului – este de a identifica şi activa motivele salariaţilor, de a le dirija către
o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat şi de mare subtilitate. Indivizii care
compun o echipă sunt sensibili la diferiţi factori care se schimbă în timp şi care pot intra în
conflict; ei au nevoi şi aşteptări pe care încearcă să şi le satisfacă în modurile cele mai
diferite cu putinţă”.
La baza dezvoltării diferitelor sisteme motivaţionale stau în principiu teoriile X, Y şi Z
pe care le-am prezentat într-un capitol anterior. Aceste sisteme motivaţionale iau în
consideraţie circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care organizaţiile
şi respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor
(fig. 8.1 şi fig. 8.2). Pentru a se putea reliefa, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie,
cercetătorii grupează diferitele sisteme motivaţionale pe dimensiuni polarizate, respectiv pe
grupuri care conţin componente opuse sau conflictuale.

8.2.2. Motivarea pozitivă şi negativă

Motivarea pozitivă constă în adoptarea unei atitudini optimiste şi în recunoaşterea
explicită sub diverse forme, a realizărilor subordonaţilor. Ea are la bază un model de corelarea
directă a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu satisfacţiile personale. Sub
aspect material şi financiar, motivaţia pozitivă presupune asigurarea unei siguranţe a locului
de muncă şi câştiguri băneşti mai bune. Sub aspect psihologic şi social, motivaţia pozitivă
presupune asigurarea unui anumit respect profesional prin recunoaşterea şi aprecierea valorică
a rezultatelor sub diferite forme explicite.
De asemenea, motivaţia pozitivă se manifestă prin folosirea sistemelor valorice în
promovarea şi în atribuirea recompenselor. De multe ori, nu valoarea financiară a acestor
recompense contează cât semnificaţia lor morală şi modul de acordare a lor. Acesta este unul
dintre punctele vulnerabile ale managementului românesc, care are la bază sisteme
nonvalorice incapabile să conducă la o motivare pozitivă.

110
 Nevoi Energie Comportament
nesatisfăcute acţiune motivat SCOP

Nevoi
satisfăcute

Fig. 8.1 – Influenţa nevoilor asupra comportamentului

Nevoi de
autorealizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Fig. 8.2 – Piramida nevoilor

111
 Motivarea negativă constă în nerecunoaşterea valorică a rezultatelor muncii
subordonaţilor şi în crearea unui climat de teamă, de penalizare a celor mai mici greşeli, de
autoritate excesivă, de cenzură a exprimării şi de reprimare a oricărei încercări de manifestare
a unei gândiri critice din partea subordonaţilor. Este interesant de subliniat faptul că,
motivarea negativă se produce şi atunci când se dau recompense subordonaţilor, dar decizia
de acordare a lor are la baza criterii nonvalorice, arbitrare şi subiective.
Motivarea negativă are tradiţii solide în managementul românesc, datorită stilului
dictatorial folosit în mod generalizat în politică şi administraţie înainte de 1989. După 1989,
în special în instituţiile publice, respectiv în organizaţiile de sorginte statală, practica folosirii
unei motivări negative s-a păstrat îndeosebi prin promovarea mediocrităţii şi a nonvalorilor pe
criterii relaţionale. Multe dintre aceste situaţii au contribuit la generarea unor atitudini
antimanageriale, prin consecinţele lor. De aceea, sunt necesare eforturi importante de formare
a unei noi culturi manageriale, care să valorifice avantajele oferite de motivarea pozitivă.
Subliniem faptul că în managementul internaţional, motivarea negativă este considerată un
sistem primitiv şi depăşit din punct de vedere istoric.

8.2.3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

Motivarea intrinsecă este generată fie de surse interne persoanei considerate, fie de
surse provenite din activitatea desfăşurată. Pentru a folosi o motivaţie intrinsecă managerul
trebuie să identifice mai întâi aceste surse interne, psihologice şi să vină în satisfacerea lor
prin stimulente adecvate. Motivaţia extrinsecă este generată de surse externe muncii, ea
vizând mai mult condiţiile materiale de viaţă, mediul social în care se află persoana respectivă
sau nevoi legate de satisfacerea unor activităţi colaterale celor de muncă. De exemplu, o
persoană poate fi interesată de un salariu cât mai mare şi nu de conţinutul muncii. Ea poate fi
motivată dacă i se dă şansa de a câştiga cât mai mult şi nu şansa de a se împlini profesional.

8.2.4. Motivarea cognitivă şi afectivă

Motivarea cognitivă este legată de nevoia de a cunoaşte cât mai mult şi de a veni în
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaţia specifică celor care se caracterizează
printr-o capacitate intelectuală deosebită, care vor să atingă un nivel de pregătire cât mai
ridicat şi care vor să inoveze, să creeze şi să lase ceva în urma lor. Este motivaţia care se
dezvoltă tot mai mult în ţările puternic dezvoltate economic prin managementul cunoştinţelor
şi, respectiv, prin dezvoltarea unor organizaţii care învaţă.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea
celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Cel mai bun exemplu în acest sens îl oferă
artiştii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi, sau într-o sintagmă cuprinzătoare – creatorii
de artă, de frumos şi de performanţă sportivă.
În general, motivaţia angajaţilor nu se identifică cu nici unul dintre polii explicitaţi mai
sus, ci se constituie în sisteme motivaţionale complexe, cu componente diverse. De aceea,
pentru manageri nu este uşor să identifice toate aspectele legate de nevoi şi dorinţe, de
împliniri şi frustrări. Este însă foarte important ca managerii să nu ignore aceste realităţi şi să
facă efortul de a găsi corelaţiile necesare între nevoile mai mult sau mai puţin explicitate ale
subordonaţilor şi posibilităţile de satisfacere a lor de către organizaţie. Orice încercare reuşită,
va contribui în mod cert la îmbunătăţirea performanţelor, în timp ce ignorarea totală sau
administrarea unor metode primitive va conduce la rezultate negative.

112
 8.3. Leadership
8.3.1. Conceptul de leadership
Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în
practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management şi leadership, în literatura de specialitate se găsesc trei abordări diferite (Sadler,
1998): 1) termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de
manangement; 2) termenul de leadership se află în relaţie de complementaritate cu termenul
de management şi 3) termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management,
fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadershipului cât şi a managementului din
ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări.
În zona spectrului semantic comun, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră
a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui
grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadershipul
reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece
managementul nu se compune din două părţi polarizate uman şi non-uman. Oricum, noţiunea
de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare, de la conţinutul
său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică
puternică, la conţinutul de componentă a unui management performant. În viziunea unor
autori, prin leadership se desemnează (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.518): ”capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu
acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale”.
Aşa cum sublinia D. Bontaş, atunci când se discută despre lideri şi leadership, atenţia
noastră se îndreaptă spre conceptul de putere (Bontaş, 2000, p.315):” În esenţă, leadershipul
este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă anumite acţiuni. Pentru aceasta,
leaderii se concentrează asupra modului de utilizare a puterii astfel încât să determine
acţiunea discipolilor. Altfel spus, leadershipul este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de
către leaderi”.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare
anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei. Şi cum
realizările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se
face”. Odată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte
domenii, s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi
instrucţie adecvate. Specialistul american în probleme de leadership W. Bennis a conchis,
într-una din lucrările sale că ”liderul se face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi
sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. De asemenea, se ţine seama de situaţia
managerială ca determinant important al manifestării leadershipului.
În procesul managerial, leadershipul are o componentă formală şi o componentă
informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are
liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale.
Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale
liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în
jos. Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel
la metode coercitive.

113
 8.3.2. Stiluri de leadership
În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile
personale ale liderilor. Aceste liste diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al
importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva
dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi
soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a
le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a
oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care
apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale;
dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire
neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a
lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce
se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge implicarea
altor persoane în derularea anumitor activităţi. Având în vedere importanţa personalităţii în
activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de leadership. Cea mai larg folosită
clasificare în literatura de specialitate, consideră patru tipuri bine definite de stiluri de
leadership (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.524):
• Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a
subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică
şi penalizarea tuturor greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor
care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadershipul
autocratic, cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia
decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce limitează foarte mult posibilitatea
obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de management, practicarea
stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a
subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă.
• Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe
modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea
scrisă, pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează
inovarea şi schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice.
Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două
explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece
este un stil de decizie unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul
birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume
nici o răspundere în procesul managerial.
• Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a
unor norme de conduită şi procedură. Folosirea lui este indicată în special în
organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind
preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe
competenţe profesionale, competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile
universitare şi de cercetare.
• Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate,
flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine
evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării
eventualelor greşeli. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa

114
 unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. Din nefericire, în
societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei
decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel
mai mult de conţinutul modern al leadershipului şi de managementul performant sunt
stilurile permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele
mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi.
Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii
organizatorice din instituţiile publice româneşti.

8.4. Sumar

• Managementul dintr-o organizaţie se caracterizează cel puţin prin trei procese

fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea. Fără o gândire adecvată nu
s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a
comunica deciziile luate nu le putem pune în practică.
• Comunicarea verbală este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent
şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic,
precum şi între manageri şi subordonaţi.
• Comunicarea verbală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte,
prin modul în care îşi construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui şi mai ales
prin tonalitatea şi melodia discursului.
• Comunicarea verbală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana
care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.
• Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală
să se poată realiza şi la distanţe mari, prin sisteme telefonice clasice şi celulare, prin
teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme computerizate.
• Comunicarea scrisă este importantă în managementul instituţiilor publice, datorită
capacităţii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale
care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau
ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili.
• Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o
anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv.
Într-un fel va fi elaborat un ordin de ministru şi într-un alt fel va fi scris un raport
anual financiar.
• e-Comunicarea. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de
comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv
managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual.
• Comunicarea non-verbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte
în mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Omul comunică prin:
expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea corpului şi
contactul vizual.
• Mesajele non-verbale sunt, în cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate
trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite.
• Fiecare persoană dispune de un sistem propriu de valori care reflectă un spectru de
nevoi fiziologice, psihologice, sociologice, materiale, financiare, cognitive, etc. Aceste
nevoi se structurează ierarhic şi dinamic.

115
• Sarcina managerului este de a identifica şi activa motivele salariaţilor, de a le dirija
către o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat şi de mare subtilitate.
• La baza dezvoltării diferitelor sisteme motivaţionale stau în principiu teoriile X, Y şi
Z. Aceste sisteme motivaţionale iau în consideraţie circumstanţele, modalităţile şi
mijloacele de natură diversă prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii
influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor.
• Motivarea pozitivă constă în adoptarea unei atitudini optimiste şi în recunoaşterea
explicită sub diverse forme, a realizărilor subordonaţilor. Ea are la bază un model de
corelarea directă a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat cu
satisfacţiile personale.
• Motivarea negativă constă în nerecunoaşterea valorică a rezultatelor muncii
subordonaţilor şi în crearea unui climat de teamă, de penalizare a celor mai mici
greşeli, de autoritate excesivă, de cenzură a exprimării şi de reprimare a oricărei
încercări de manifestare a unei gândiri critice din partea subordonaţilor.
• Motivarea negativă are tradiţii solide în managementul românesc, datorită stilului
dictatorial folosit în mod generalizat în politică şi administraţie înainte de 1989.
• Motivarea intrinsecă este generată fie de surse interne persoanei considerate, fie de
surse provenite din activitatea desfăşurată.
• Motivaţia extrinsecă este generată de surse externe muncii, ea vizând mai mult
condiţiile materiale de viaţă, mediul social în care se află persoana respectivă sau
nevoi legate de satisfacerea unor activităţi colaterale celor de muncă.
• Motivarea cognitivă este legată de nevoia de a cunoaşte cât mai mult şi de a veni în
contact cu noul, sub diversele lui forme. Este motivaţia specifică celor care se
caracterizează printr-o capacitate intelectuală deosebită, care vor să atingă un nivel de
pregătire cât mai ridicat şi care vor să inoveze, să creeze şi să lase ceva în urma lor.
• Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea
celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Cel mai bun exemplu în acest sens îl
oferă artiştii, pictorii, sculptorii, muzicienii, sportivi sau într-o sintagmă cuprinzătoare
– creatorii de artă, de frumos şi de performanţă sportivă.
• Leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, reflectând zona
de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a
realiza obiectivele propuse
• Prin leadership se desemnează capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe
baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
• Leadershipul are o componentă formală şi o componentă informală. Componenta
formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida
managerială şi, respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale.
• Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi
calităţile personale ale liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către
subordonaţi şi nu impusă de sus în jos.
• Stilul autocratic se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de
către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea
tuturor greşelilor.
• Stilul birocratic se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele
de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe
autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi
schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice.

116
• Stilul permisiv se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva
reguli fundamentale. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a
unor norme de conduită şi procedură.
• Stilul democratic se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face
în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli.

8.5. Întrebări

1. Care sunt procesele fundamentale ale conducerii operaţionale, într-o organizaţie?

2. Care sunt caracteristicile comunicării verbale? Daţi exemple.
3. Care sunt caracteristicile comunicării scrise? Daţi exemple.
4. Care sunt caracteristicile e-comunicării? Daţi exemple.
5. Care sunt caracteristicile comunicării non-verbale? Daţi exemple.
6. Ce se înţelege prin motivare în procesul managerial? Daţi exemple.
7. Explicaţi ce este motivarea pozitivă şi, respectiv, motivarea negativă.
8. Explicaţi ce este motivarea intrinsecă şi, respectiv, motivarea extrinsecă.
9. Explicaţi ce este motivarea cognitivă şi, respectiv, motivarea afectivă.
10. Explicaţi noţiunile de lider şi leadership. Daţi exemple.
11. Prin ce se caracterizează stilul autocratic de leadership?
12. Prin ce se caracterizează stilul birocratic de leadership?
13. Prin ce se caracterizează stilul permisiv de leadership?
14. Prin ce se caracterizează stilul democratic de leadership?
15. Care sunt elementele convergente ale managementului şi leadershipului? Daţi
exemple.

117
 9
CONTROLUL
OPERAŢIONAL

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice noţiunea de control operaţional şi importanţa lui în procesul de
management
• Să prezinte care sunt principalele tipuri de control şi contextul în care
acestea s-au dezvoltat
• Să explice modalităţile prin care se exercită controlul extrinsec
• Să explice modalităţile prin care se exercită controlul intrinsec
• Să prezinte structura unui proces generic de control

9.1. Importanţa controlului

9.1.1. Noţiunea de control

Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se
putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de
planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite în
formularea acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic
decât s-a anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată,
misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor
produse şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a
calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne
sau impuse de către mediul extern politic, juridic sau competiţional.
Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante
informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea
neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la
noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern.
În opinia specialiştilor, controlul managerial este un proces (Nica, Prodan şi Iftimescu
2002, p.461): ” care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv
realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi
iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă”. Ideea de bază a

118
controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor
din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate:
• Pentru actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru;
• Pentru prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei;
• Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor;
• Pentru programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
• Pentru dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe
raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în
culturile din fostele ţări socialiste;
• Pentru protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă.
În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale
o dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de
tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control
distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de
performanţă.

9.1.2. Factori care influenţează controlul

Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces

perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să
suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin
care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută,
dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică
procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt (Marian, 2002):
• Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii:
modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai
ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii
pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a
evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru
instituţiile publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de
societate, având în vedere dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de
guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu
integrarea României în Uniunea Europeană, datorită necesităţii de adaptare a
legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.
• Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează
şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii preferă să
descompună procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată controla mai
bine procesul de producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare,
dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie
să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla
procesele tot mai complexe din organizaţie. Complexitatea este dată de numărul tot
mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial, precum şi de
creşterea interdependeţei dintre aceştia.
• Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor
decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o
caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea
diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale

119
 obţinute de cei care au fost delegaţi. Controlul rezultatelor finale devine absolut
necesar în astfel de cazuri.
• Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie,
de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii
faţă de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea
efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură
organizaţională puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din nefericire,
cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de
ignorare a responsabilităţii, de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative
legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau
neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc
frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura
managerială românească. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce
mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul conştientizării necesităţii
de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.
• Erorile umane. Erorile sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi.
A greşi este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor
umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear
de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi
consecinţele lor posibile. De aceea, în realizarea funcţiei de control se pun două
probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial
pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul
în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie minime. Dezvoltarea
controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale
managementului modern.

9.2. Tipuri de control

9.2.1. Controlul extrinsec
În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului
managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în
interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai
multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi
intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei
organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a
proceselor de producţie (fig.9.1). Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă
extrinsec în raport cu angajaţii.
• Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces
ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii
intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea
unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor
rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor
care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile
umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în
sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte,
prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

120
 • Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor
şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor
efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele
prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului
pentru a asigura performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de
control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De
exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate
îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului
judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a activităţii preparatorii a
contenciosului administrativ în faţa instanţelor.
• Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin
diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt
forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul
lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a
semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea
managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmăresc în
detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele
cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la aceste valori de
stare prestabilite se consideră excepţii şi se semalează managerilor imediat ierarhic
superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.
• Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii
valorice a planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi
realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe
departamente sau alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei.
La nivelul unei organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete
operaţionale; b) bugete financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe
care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată, precum şi
veniturile şi profitul anticipat. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia
fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi
originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.
• Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele
organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au
fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul
financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii.

9.2.2. Controlul intrinsec

Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui
angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui
angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii
centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi
cel mai dificil de realizat.
• Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci
când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura
organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu
succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol,
fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei.

121
 • Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu
pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de
valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din
dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure
motivarea tuturor angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui
control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de
eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă
valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea,
spiritul de echipă, transparenţa, încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de
valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de opiniile lui. Implementarea
unui astfel de control, de exemplu, în organizaţiile noastre ar fi o iluzie deoarece
sistemul de valori caracteristic culturii organizaţionale dezvoltat în majoritatea
firmelor şi instituţiilor de la noi în anii tranziţiei este departe de cel menţionat mai sus.

9.3. Procesul de control

9.3.1. Relaţia dintre control şi planificare

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui
depinde şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de
funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o
anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de
control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie
reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de
control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.
Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei
se exercită şi un control preventiv, în sensul evalauării resurselor, capabilităţilor şi
competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de
risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în
cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin
componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice
sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească.

9.3.2. Structura procesului de control

Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui,
considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:
• Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum
au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe
poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este
discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de
control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul
organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care
trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai
multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă al lor
pentru a se evita suprapunerile.
• Stabilirea echipei de control.În funcţie de natura sau tipul de control care se
programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă

122
 Control corectiv

Intrări O O O Ieşiri
O Procese O
O O O

Control Diagnostic Control

preventiv filtru

Fig. 9.1 – Tipuri de control

Standarde Standarde de performanţă pentru

organizaţionale managerii superiori

Standarde Standarde de performanţă pentru

funcţionale managerii mijlocii

Standarde Standarde de performanţă pentru

departamentale managerii de primă linie

Standarde Standarde de performanţă pentru

individuale executanţi

Fig. 9.2 – Niveluri ale standardelor de performanţă

123
• urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate.
Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele
de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate
pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi
alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a
conducerii organizaţiei.
• Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt
strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului
trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie
la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un
control decis de autorităţi din afara organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite
de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din
interiorul organizaţiei.
• Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă
importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată
calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în
primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa
echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori
emergenţi, care nu sunt programate anticipat.
• Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un
anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a
unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste
documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de
referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv
reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea
controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea
în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie concentrată pe
banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
• Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau
evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu,
pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul
timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica
o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de
constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se
foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă.
Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea,
pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul
implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune
pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a
realizării lui (fig.9.2).
• Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de
referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat
în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările
interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie
să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea
luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai
bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea
celor lucrează în compartimentul supus controlului.

124
• Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să
conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere
legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi
nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la
modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări
interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii
respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate
pe diferite categorii în funcţie de natura lor.
• Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul
controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste
cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a
legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu
obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie
instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea
traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie manifestări ale
fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă
foarte serios.
• Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se
încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din
activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa
organizaţiei, sub diverse forme.
• Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să
conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în
literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a
proceslor de management din organizaţie. Această componentă a controlului devine
foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului
calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii
totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea
foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.

9.4. Sumar

• Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se

putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de
planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru
folosite în formularea acestor obiective.
• În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este
importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii.
• Controlul este un proces care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor
efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele
predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă.
• Funcţia de control a suferit o dinamică semantică şi operaţională importantă. De la
exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de
organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de
evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.
• Realizarea funcţiei de control este cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care
implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi
în mediul extern.

125
• Schimbarea reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului intern şi extern al
organizaţiei. Prin funcţia de control, managerii pot detecta scimbările apărute în aceste
medii şi lua măsurile necesare de adaptare.
• Schimbarea este un proces natural pentru instituţiile publice, în special acum în
perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativă,
financiară şi politică a programelor de guvernare.
• Complexitatea este o realitate cu care se confruntă managerii. Ea este dată de numărul
tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial, precum şi de
creşterea interdependeţei dintre aceştia.
• Delegarea este necesară pentru fluidizarea procesului managerial. În mod normal, pot
apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele
finale, fapt ce conduce la ideea de control.
• Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de cultură şi de
capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile
primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectivă a
responsabilităţii revine culturii organizaţionale.
• Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A greşi
este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor umane pot
fi uneori catastrofale.
• În realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum
trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de
erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori
umane, consecinţele lor să fie minime.
• Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces
ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii
intrărilor de resurse în sistem, precum şi compararea lor cu standardele prestabilite.
• Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi
a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor
efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, precum şi compararea acestora cu
standardele prestabilite.
• Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin
diferite prisme de performanţă.
• Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu
sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii
valorice a planurilor elaborate de manageri.
• Controlul prin limite este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale.
• Controlul prin valori este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe
stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori
fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie.
• Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare, în care se
formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp.

9.5. Întrebări

1. Ce se înţelege prin controlul operaţional? Daţi exemple.

2. În ce constă importanţa funcţiei de control într-o organizaţie? Argumentaţi răspunsul.
3. Care sunt principalele tipuri de control care se realizează într-o organizaţie?

126
4. Ce se înţelege prin controlul extrinsec?
5. Ce se înţelege prin controlul intrinsec?
6. Cum vedeţi raportul funcţional între exercitarea controlului extrinsec şi a celui
intrinsec într-o organizaţie?
7. Ce se înţelege prin controlul preventiv şi când se aplică el?
8. Ce se înţelege prin controlul corectiv şi când se aplică el?
9. Ce se înţelege prin funcţia de diagnostic şi prin ce se deosebeşte de formele de control
preventiv şi corectiv?
10. Ce se înţelege prin exercitarea unui control prin bugete? Ce reprezintă un buget?
11. Ce se înţelege prin controlul exercitat prin limite?
12. Ce se înţelege prin controlul exercitat prin valori?
13. Care sunt condiţiile necesare pentru realizarea eficientă a unui control intrinsec?
14. Care sunt elementele caracteristice procesului de control?

127
 10
CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ

Obiective
Prezentul capitol îşi propune:
• Să explice ce este şi cum se formează cultura organizaţională
• Să explice în ce constă importanţa culturii organizaţionale în management
• Să prezinte concepţia lui Hofstede în privinţa culturii organizaţionale
• Să prezinte dimensiunile pentru cultura unei societăţi
• Să prezinte dimensiunile pentru cultura unei organizaţii
• Să prezinte, ca ilustrare, cultura organizaţională a universităţilor

10.1. Cultura organizaţională

şi procesul de management
10.1.1. Conceptul de cultură organizaţională
Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai
lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea
ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă
cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale
organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament, precum şi valorificarea
tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones, 1998; Nicolescu şi
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei
organizaţii. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de
management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de
comportament generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura organizaţională este: a)
holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare; b) determinată istoric, în
sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; c) determinată antropologic şi
fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc

128
organizaţia. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale,
individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra
performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu, 1999; Zorlenţan, ş.a., 1998).

10.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management

Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura
organizaţională au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea
celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman, 1982). Cartea conţine concluziile
unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile
care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost
condusă de Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai
bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de
mai mulţi factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura
organizaţională.
Deşi ea ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se
iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul
unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională,
sau instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil
al organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională
integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în
beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal
şi Kennedy, 1982).
Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în
parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii
organizaţionale în implementarea managementului strategic. Cultura organizaţională este
conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare
majoră a managementului (Burnes, 1996). De aceea ea se numeşte cultură organizaţională
inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de
strategie se implementează foarte greu. Atunci când se reuşeşte, cultura organizaţională
dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel
de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care
încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu, 2000/e).
Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură
spirituală concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau
personalitate universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această
cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod
frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi
cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu,
1999/b; Brătianu, 2000/a).
În anul 1986, Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă, iar America 350
ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. John Adams obişnuia să spună:
“Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Într-adevăr,
Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul
întregii naţiuni. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S.U.A., 30 de laureaţi ai Premiului
Nobel, peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
şi numeroşi congresmeni, guvernatori, ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la
Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preşedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminenţa sa socială. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi, iar

129
patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
Dillan, Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny O’Donnel, John Keneth Galbraith şi
alţii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaţie care a obţinut asemenea
rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul
de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman
în celebra lor carte, dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate
esenţială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică
şi mai orientată spre piaţă, cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În
aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat,
deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare.

10.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

10.2.1. Concepţia lui Hofstede

În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in Work-
Related Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire,
simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe
şi să asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de
gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunţe la acestea
înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul
lor iniţial.
Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numeşte aceste modele de gândire, simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că
nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele
creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu, 2002/b).
În opinia lui Geert Hofstede “Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece
este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi
mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge
membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie
diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi
limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un
subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale”.

10.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi

Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de
50 de ţări l-au condus pe Geert Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale
pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene
dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie, chiar dacă la prima

130
vedere nu întotdeauna pare a exista o necesitate logică pentru ele să funcţioneze împreună. O
dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
• distanţa faţă de putere (de la mic la mare);
• colectivism faţă de individualism;
• feminitate faţă de masculinitate;
• evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
• orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.
Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii.
Distanţa faţă de putere se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică din
instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.
Cercetările statistice au arătat că în ţări ca Malaezia, Panama, Filipine şi Mexic indicele
distanţei faţă de putere este foarte mare, în timp ce pentru ţări ca Elveţia, Finlanda, Norvegia
şi Suedia valoarea acestui indice este foarte mică.
Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de
conceptele de colectivism şi individualism. Din punct de vedere comportamental,
individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se
aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Pe de altă
parte, colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l
protejeze. Pentru această protecţie, individul manifestă o loialitate corespunzătoare.
O altă dimensiune culturală o constituie masculinitatea-feminitatea. În majoritatea
societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. Se
presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei, în timp ce femeile
au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. Activităţile la care participă bărbaţii
întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc
caracterul feminin.
Cea de a patra dimensiune culturală se referă la evitarea incertitudinii. Oamenii
reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică, altora le
generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă
a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Viitorul este incert, dar trebuie să ne pregătim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem reduce incertitudinea generată de natură. De
exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea
evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Dreptul şi legile încearcă
să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate.
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase,
reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetările
statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări
ca Japonia, China, Taiwan şi Coreea de Sud, în timp ce pentru ţări ca S.U.A., Canada şi
Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, această dimensiune separă într-un fel
culturile orientale de cele occidentale.
De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din
logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este opusul lui A, atunci B este
fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un conţinut diferit. Dacă A este
adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este
superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică, adevărul uman este întotdeauna
parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de
uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp.

131
 Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un
mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.
În viziunea lui Geert Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o
programare mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se
deosebesc de alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o
programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei
organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu
complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi
naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau
transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate.

10.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii

Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea
interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus
la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:
• orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
• orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
• intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul;
• sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
• controlul intens în raport cu controlul redus;
• pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).
Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum
semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaţionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv,
cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces
de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi
care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de
respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre rezultate
înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate
procese de producere a rezultatelor.
Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire
creative (Brătianu, 2002/b). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de
învăţământ din universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se
face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce
rezultate excelente. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre
proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare
a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea
procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în
vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi
nu pe competiţie.
Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite
membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării
lor pentru performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri.
Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea

132
deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printr-
o distanţă mică faţă de putere. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi
nu ale salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea
calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre
muncă se face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine
competitivitatea strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema
competitivităţii strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este
evidentă coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea
culturii organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi, dar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaţional - profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că
salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile
lor personale şi de famile. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul
şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai
bună exemplificare o constituie cultura organizaţională existentă în majoritatea firmelor
japoneze. Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două
componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială.
Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă
cunoştinţele de specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea problemelor
profesionale. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de
nici o atenţie din partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura
organizaţională are la bază performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în
universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi
excelenţa în cercetarea ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa
universitară americană. Spre deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura
organizaţională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional.
Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.
Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al
organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de
noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea
familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi.
Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv, pe salariaţi.
Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi
în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc
atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa
secretele organizaţiei respective.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este
adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale
pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv,
în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti, cultura organizaţională
are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice, iar pe
de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa
culturală a facultăţii şi universităţii.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi
organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci,
contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la
modelarea comportamentală a angajaţilor şi deci, la formarea unei atitudini specifice faţă de
abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de

133
cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii
organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei. Deşi există valori, ele nu sunt
structurate şi scrise sub forma unui cod de valori şi de aceea, unii manageri “raţionali” nu dau
atenţia cuvenită acestor valori. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura
organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă
atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor. Pentru companiile
performante se pot identifica trei caracteristici importante:
• aceste companii au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie
managerială cunoscută de către toţi angajaţii;
• managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l
coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie;
• aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai
de manageri.

10.3. Cultura organizaţională a universităţilor

10.3.1. Universităţile ca sisteme valorice

Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează
cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii
pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Fără a face un
inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea
lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. În această situaţie, a vorbi
despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Şi totuşi, cultura
organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel
decât esenţa culturii naţionale. Ori ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia după 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la
data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii, respectiv de către consiliul
ştiinţific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducătorului de doctorat”.
Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar, cel puţin două erori valorice, în
contextul vieţii academice:
• votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu
au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări,
preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi);
• votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand, ceea
ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice; sunt multe
domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja
perimată după 4-5 ani de zile.
În aceeaşi H. G. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei, respectiv de către
colectivul de cercetare. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de
către majoritatea membrilor prezenţi, dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din
numărul membrilor.”
Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfârşitul mileniului 2, te lasă perplex.
Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa

134
nu a fost validată pe baza votului democratic. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau
legile lui Einstein.
Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi
desfăşurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstrează foarte
clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi
comportare liniară bazate pe votul democratic. Culturile organizaţionale existente în
universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în
sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele
sistemului universitar (Brătianu, 2002/a).

10.3.2. Elementele specifice culturii organizatorice universitare

Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. De obicei, eroii întruchipează o
parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă
valorile universităţii. Eroii trăiesc prin miturile, poveştile sau anecdotele care se transmit din
generaţie în generaţie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Marile universităţi au organizate
spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi
pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se
măsoară numai în zeci şi sute de ani, ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura
umanităţii. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi
copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii.
Viaţa universitară se caracterizează, printre altele, printr-o serie de evenimente
periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi, sesiunile de
examene, absolvirea universităţii, obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Dintre acestea,
evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu
succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Este un moment de
viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. De asemenea, este
un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti.
Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un
eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create
ceremoniile.
Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Aşteptate cu nerăbdare şi
emoţii, aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Ele
simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană, nimic nu este mai plin de
succes decât succesul însuşi.
Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii, poate şi
pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. În ultimii ani, în special universităţile
private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar,
cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei
tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaţionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai
importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul şi privilegiul de a studia
ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hărnicia albinei trebuie să
constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă, performanţă şi creaţie. Acest

135
îndemn era pretutindeni, fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte,
de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a
studenţilor şi profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a
universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Totodată, prezenţa lor sau a imaginii
universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie, care se pot cumpăra în campusul
universitar, contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru
fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Nu ne
rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume
şi faima universităţii noastre.
Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională
asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei
culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamnă schimbarea
culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire
colectivă. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un
caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Cercetările de specialitate au
evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale:
• dezgheţarea culturii organizaţionale existente;
• remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme
valorice;
• îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă.
Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii
organizaţiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi, etapa de dezgheţare
a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante:
• Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre
aceştia este mai mare, cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare.
• Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor
universitară durează 4-6 ani, studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă
în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei.
Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional.
Managementul universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi
misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în contextul
tranziţiei şi al globalizării. Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care
o reprezintă studenţii, pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi
remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

10.4. Sumar

• Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai
lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei,
despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei.
• Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual
al unei organizaţii.

136
• Peters şi Waterman au demonstrat că excelenţa unei companii depinde de mai mulţi
factori, cel mai important dintre aceştia fiind cultura organizaţională.
• Deşi cultura organizaţională ţine de zona inefabilului, ea afectează modul în care se
iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în
contexul unei strategii.
• Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în
parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii
organizaţionale în implementarea managementului strategic.
• Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice
inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră a managementului. De aceea ea se numeşte
cultură organizaţională inertă.
• Există şi cultură organizaţională dinamică. Avantajul unei astfel de culturi constă în
promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează
schimbarea şi nu o frânează.
• În opinia lui G. Hofstede, cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este
în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi
mediu social, unde a fost învăţată. Este programarea colectivă a gândirii care distinge
membri unui grup (sau categorie de oameni) de un altul.
• Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine din mediul social al individului, nu din
genele acestuia.
• Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: distanţa faţă de putere; colectivism
faţă de individualism; feminitate faţă de masculinitate; evitarea incertitudinii;
orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.
• Distanţa faţă de putere se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită.
• Din punct de vedere comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care
legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de
grijă sau să se îngrijească de familia sa.
• Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l
protejeze.
• Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică,
altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt
parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară.
• Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale
managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află
într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.
• Cele şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională sunt: orientarea spre
proces în raport cu orientarea spre rezultate; orientarea spre salariaţi în raport cu
orientarea spre muncă; intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul; sistemul
deschis în raport cu sistemul închis; controlul intens în raport cu controlul redus;
pragmaticul în raport cu prescriptivul.
• Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi
organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci,
contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori
contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor şi deci, la formarea unei
atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu.

137
• Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează
cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere
societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni.
• Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare
sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor
valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar.
• Managementul universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi
misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un
puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în
contextul tranziţiei şi al globalizării.
• Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă
studenţii, pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi
remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

10.5. Întrebări

1. Ce se înţelege prin cultură organizaţională? Daţi exemple.

2. Care este legătura dintre cultura organizaţională şi procesul de management?
3. În ce constă importanţa culturii organizaţionale în realizarea performanţelor?
4. Care este meritul lui T. Peters şi R. Waterman în evidenţierea importanţei culturii
organizaţionale?
5. Care este concepţia şi contribuţia lui G. Hofstede privind dimensiunile culturii unei
societăţi şi respectiv, dimensiunile culturii organizaţionale?
6. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei societăţi? Cum
definiţi fiecare din aceste dimensiuni? Daţi exemple.
7. Care sunt dimensiunile formulate de G. Hofstede pentru cultura unei organizaţii? Cum
definiţi fiecare din aceste dimensiuni? Daţi exemple.
8. De ce universităţile sunt considerate sisteme valorice?
9. Care sunt particularităţile culturii organizaţionale pentru universităţi?

138
 BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
Abrudan, I., Vocaţia universală a managementului, Revista de Management şi Inginerie
Economică, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?, Revista de
Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Alexandru, I., Administraţia publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999.
Alexandru, I., Curente de gândire privind administraţia publică, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
Alexandru, I., Matei, L., Servicii publice, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Alexandru, I., Popescu-Slăniceanu, I., Cărăuşan, M., Enescu, C.I., Dincă, D., Drept
administrativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Androniceanu, A., Managementul public internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Argyris, C., On organizational learning, 2nd ed., Blackwell, Oxford, 1999.
Baba,C., Gorun, A., Politici publice. Opţiuni ale dezvoltării unei democraţii durabile, Presa
Universitară, Cluj-Napoca, 2002.
Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
Bontaş, D., Bazele managementului firmelor, Editura Moldavia, Bacău, 2000.
Brătianu, C., Implementarea managementului strategic în universităţi, în: Mureşan, V.,
Zaharia, S.(ed.), Ghid al managerului universitar, pp.173-180, Editura Alternative,
Bucureşti, 1998.
Brătianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system,
în: Rusu, C.(ed.), Management of Technological changes, pp. 113-117, Editura Economică,
Bucureşti, 1999(a).
Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(b).
Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000(a).
Brătianu, C.(ed.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad,
2000(b).
Brătianu, C., Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brătianu, C., Calitatea procesului de învăţământ universitar, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-
31, 2000(d).
Brătianu, C., Modele de gândire, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative,
Universitatea ”Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, nr.2(3), pp.20-32, 2000(e).
Brătianu, C., Politici de asigurare a calităţii în sistemul de învăţământul superior, în:
Rusu,C., Gafiţeanu, M., (ed.), Proceduri de asigurare a calităţii în învăţământul superior
din România, Vol. 2, pp.9-16, Editura Economică, Bucureşti, 2000(f).
Brătianu, C., Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).

139
Brătianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului,
Analele Universităţii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti,
2002(a).
Brătianu, C., Management strategic, ediţia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova,
2002 (b).
Brătianu, C., Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education,
în: Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economică, Bucureşti,
pp.230-236, 2002(c).
Brătianu, C., Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva
integrării europene, în: Ţepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003.
Brătianu, C., Atanasiu, G., Implementing quality management in Romanian higher
education system, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (ed.), Quality management systems
in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brătianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea
Britanie, Editura Economică, Bucureşti, 2002(a).
Brătianu, C., Atanasiu, G., Towards major issues of quality assurance in European higher
education. Which way Romania?, în: Rusu, C.(ed.), European dimension of quality
assurance, Editura Economică, Bucureşti, pp.222-230, 2002(b).
Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureşti, 2001.
Brătianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaţiei
sistemului de management al calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad,
2000.
Burciu, A., MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Ceauşu, I., Dicţionar enciclopedic managerial, Vol.1 şi 2, Editura Academică de
Management, Bucureşti, 2000.
Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
Condurache, Gh., Procesul decizional, în: Simionescu, A.(ed.), Management general,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, pp.75-103, 2002.
Courtney, R., Strategic management for voluntary nonprofit organizations, Routledge,
London, 2002.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dobrotă, N.(ed.), Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Doherty, T.L., Horne, T., Managing public service, Routledge, London, 2002.
Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999.
Drucker, P., Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
Farnham, D., Horton, S.(ed.), Managing the new public services, 2nd ed., Macmillan Press,
London, 1996.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Fry, B., Mastering public administration. From Max Weber to Dwight Waldo, Chatham
House Publishers, Chatham, New Jersey, 1989.
Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation. A manifesto for business
revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1999.
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Hatch, M.J., Organization theory, Oxford University Press, Oxford, 1997.

140
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th ed., Houghton Mifflin Company,
Boston, 1998.
Hitt, M.A., Ireland, D.R., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd ed., South-Western
College Publishing , Ney York, 1999.
Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd ed., Palgrave, Houndmills, 1998.
Iacob, D., Cismaru, D.M., Organizaţia inteligentă, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Iacob, D., Cismaru, D.M., Relaţii publice, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Iliaş, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
Ioniţă, I., Drept administrativ, Editura Moldavia, Bacău, 2002.
Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Vol.1, Editura Nemira, Bucureşti, 1996.
Krause, D.G., Sun Tzu – The art of war for executives, Nicholas Brealey, London, 1996.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Lewis, D., The management of non-governamental development organizations, Routledge,
London, 2001.
Matei, A., Introducere în analiza sistemelor administraţiei publice, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
Matei, A.(ed.), Coordonate japoneze ale managementului public, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
Matei, L.(ed.), Management şi administraţie publică. Modelul japonez, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
Matei, L., Managementul public, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
Mathir, S., Kenyon, A., Creating value, Butterworth Heinemann, Oxford, 1998.
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
Mihuţ, I.ş.a., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
Miroiu, A.(ed.), Instituţii în tranziţie, Editura Punct, Bucureşti, 2000.
Miroiu, A., Brătianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureşti, 2000.
Miroiu, A., Rădoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureşti, 2002.
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediţia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediţia a 3-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press,
Oxford, 1995.
Ohmae, K., The mind of the strategist. The art of Japonese business, McGrow Hill, New
York, 1982.
Ohmae, K., The invisible continent, Harper Business, New York, 1999.
Olaru, M., Managementul calităţii, Ediţia a 2-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Oprean, C.ş.a., Administraţia publică, consilierul şi cetăţeanul, ULBS, 2001.
Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government, Plume, New York, 1993.
Parlagi, A.P., Iftimoaie, C., Servicii publice, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
Peters, T., Waterman, Jr., In search of execellence, Harper Collins Business, New York,
1995.
Porter, M.E., Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001(a).
Porter, M.E., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001(b).
Profiroiu, A., Pilotajul serviciilor publice, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraţiei publice, Editura Economică, Bucureşti,
2002.

141
Profiroiu, M., Managementul strategic al colectivităţilor locale, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
Sadler, P., Leadership, Kogan Page, London, 1998.
Stiglitz, J.E., Globalizarea. Speranţe şi deziluzii, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York,
1998.
Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington
D.C., 1994.
Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
Voicu, M., Comunicare, în: Simionescu, A.(ed.), Managementul general, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, pp.103-133, 2002.
Vroeijenstijn, A.I., Improvement and accountability: navigating between Scylla and
Charybdis, Jessica Kingsley Publishers, London, 1995.
Zamfir, C., Vlăsceanu, L.(ed.)., Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
*** Constituţia României, Monitorul oficial al României, Partea I, nr.233/21 noiembrie 1991.
*** Legea nr.215/2001 – Legea administraţiei publice locale, Monitorul Oficial al României,
nr.204/23 aprilie 2001.
*** Legea nr.326/2001 – Legea serviciilor publice de gospodărie comunală, Monitorul
Oficial al României, nr.359/ 4 iulie 2001.
*** Program de guvernare pentru perioada 2001-2004. Cap.IX – Reforma administraţiei
publice centrale şi locale. Dezvoltarea regională,
http://www.gov.ro/obiective/programguv/capitol-9.htm
*** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a 2-a, Academia Română,
Bucureşti, 1998.

142
 DESPRE AUTOR

Prof.univ.dr. Constantin Brătianu

• A absolvit Institutul Politehnic din Bucureşti în iulie 1970 şi îşi începe cariera
universitară în toamna aceluiaşi an.

• A studiat ca bursier Fulbright , în perioada 1976-1980, la School of Nuclear

Engineering, Georgia Institute of Technology, Atlanta, Georgia, S.U.A. În
decembrie 1977 a obţinut Diploma de Master of Science in Nuclear Engineering,
iar în martie 1981 a obţinut Diploma de Doctor of philosophy (Ph.D.).

• În perioada ianuarie-decembrie 1995 îşi desfăşoară activitatea ca Visiting Scientist

la Institute of Nuclear Safety, Forschungszentrum Karlsruhe, Germania.

• A fost Visiting Professor la Science University of Tokyo, Japonia, în decembrie

2000 şi la Kobe University of Mercantile Marine, Japonia în martie 2001.

• A obţinut Diploma de Doctor în Management cu distincţia Magna cum Laudae,

la Academia de Studii Economice din Bucureşti, în aprilie 2002. Teza de doctorat
a abordat problema managementului strategic în instituţiile de învăţământ superior.

• A primit Premiul Academiei Române “Traian Vuia” în 1985. Este membru al

Academiei Oamenilor de Ştiinţă din 1992 şi al Academiei de Ştiinţe Tehnice din
România din 1999. Este Doctor Honoris Causa al Universităţii din Oradea
(1998), al Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca (1999) şi al Universităţii din
Craiova (2000).

• A fost expert pentru ştiinţă şi învăţământ în cadrul Comisiei Naţionale a României

pentru UNESCO (1993), consilier al Ministrului Învăţământului (1994), expert în
Programul PHARE pentru reforma învăţământului superior (1997), director
general pentru învăţământul superior în Ministerul Educaţiei Naţionale (1998-
2000) şi expert pentru învăţământul superior în cadrul Comisiei pentru Învăţământ,
Ştiinţă, Tineret şi Sport din Camera Deputaţilor, Parlamentul României (2001).

• Actualmente este profesor la Facultatea de Ingineria şi Managementul Sistemelor

Tehnologice, Universitatea Politehnica din Bucureşti, unde predă cursul de
Management strategic. Totodată, este şi profesor asociat de management la
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, S.N.S.P.A. Bucureşti.

143