Sunteți pe pagina 1din 77

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

- -

-

- -

- - -

- -

- -

- - -

- -

- - - -

-

- - - -

- -

-

- -

- - -

- - - -

- - - -

Materiale seminar

  • 1. Œnvăţarea la adulţi

Teme de discuţ ie: definiţ ii ale Ónvăţării, caracteristici ale Ónvăţării la adulţ i, Ónvăţarea prin experienţă, stiluri de Ónvăţare şi tehnici de instruire. Timp: 2 ore

  • 2. Conflictul Ón organizaţie

Teme de discuţ ie: definiţ ii, perspective ale conflictului, cauze ale conflictelor, managementul conflictelor, utilizarea stilurilor de management a conflictului, rezultate posibile Ón cazul conflictelor. Timp: 2 ore

  • 3. Comunicarea

Teme de discuţ ie: conceptul de comunicare, procesul de comunicare, stiluri de feedback, comunicarea Ón grupuri, comunicarea Ón organizaţ ie. Timp: 2 ore

  • 4. Creativitatea

Teme de discuţ ie: definiţ ii, perspective asupra creativit ăţ ii, etapele

procesului creativ, caracteristici ale persoanelor creative, tipuri de creativitate, factori care influenţează creativitatea Óntr-o organizaţ ie, tehnici de stimulare a creativit ăţ ii. Timp: 2 ore

  • 5. Munca Ón grup

Teme de discuţ ie: conceptul de grup şi echipă, funcţ iile unei echipe, fazele unui grup, rolurile Óntr-o echipă, sociograma. Timp: 2 ore

  • 6. Personalitatea

Teme de discuţie: definiţii ale personalităţii, abordări ale personalităţii, Hipocrate şi Jung, avantajele şi dezavantajele testelor de personalitate, tipuri de teste de personalitate (Mayer ñ Briggs Type Indicator, 16PF - Personality Factors, NEO-PI-R - Neuroticism Extraversion Openness ñ Personality Inventor ñ Revised)

Timp: 2 ore

  • 7. Cultura organizaţională (Ón lucru)

Teme de discuţie: definiţii, elemenetele culturii organizaţionale, evaluarea culturii organizaţionale, tipuri de culturi orgasnizaţionale, factori ce influen ţează cultura organizaţională.

Timp: 2 ore

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Unitatea x. Învatarea la adulti

Obiective Termeni cheie Teme de reflecţie Teste de autoverificare Bibliografie

OBIECTIVE

Odat ă parcursă aceast ă unitate studentul va putea:

Identifica principalele caracteristici ale Ónvăţări adulţ ilor Óntr-un context

specific - cel organizaţ ional. Conştientiza diferenţele dintre Ónvăţarea la adulţ i şi perspectiva clasic ă

asupra Ónvăţării. Œnţelege ciclicitatea Ónvăţării experienţ iale şi va organiza/planifica

Ónvăţarea Ón funcţ ie de acest model. Identifica stilurile cognitive, stilurile de Ónvăţare şi zonele de Ónvăţare

specifice fiecărui stil. Relaţ iona stilurile de Ónvăţare cu tehnicile de Ónvăţare adecvate pentru fiecare stil.

TERMENI CHEIE

Andragogia reprezint ă acea categorie de instructori, tehnici de Ónvăţare şi principii specifice Ónvăţării adulţ ilor.

Facilitarea este o nouă perspectivă asupra Ónvăţării Ón care se accentuează libertatea fiec ăruia de a se dezvolta şi Ónvăţa aşa cum doreşte. Œn cadrul procesului de facilitare responsabilitatea Ónvăţării revine participantului şi nu facilitatorului/instructorului.

Œnvăţarea este Ñprocesul complex de achiziţ ionare de cuno ştinţe, Ónţelegere, abilit ăţ i şi valori pentru a ne putea adapta la mediul Ón care trăimî. (Cole, G.A., 1993, p. 341)

Œnvăţarea prin experienţă este un model teoretic de Ónvăţare dezvoltat de David Kolb care are ca etape experienţa concret ă, observaţ ie şi reflecţ ie, conceptualizare şi generalizare şi testarea conceptelor. Acest model Ónglobeaz ă Ónvăţarea clasic ă (de tip pedagogic) şi Ónvăţarea centrat ă pe rezolvarea problemelor.

Pedagogia este acea categorie de instructori, tehnici de Ónvăţare şi principii specifice Ónvăţării copiilor.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Tehnici de instruire sunt mijloacele specifice prin care se pot produc experienţe de Ónvăţ are Ón zona cuno ştinţ elor, atitudinilor şi abilit ăţ ilor cu scopul modific ării comportamentului.

TEME DE REFLECTIE

1. Definiţii ale Ónvăţării

ÑŒnvăţarea este o schimbare relativ permanent ă Ón comportament care rezult ă din practica asimilat ă sau experienţă.î (Luthans Fred, 1977, p. 281)

ÑŒnvăţarea este procesul complex de achiziţ ionare de cuno ştinţe, Ónţelegere, abilit ăţ i şi valori pentru a ne putea adapta la mediul Ón care trăimî. (Cole, G.A., 1993, p. 341)

ÑO schimbare relativ permanent ă Ón potenţ ialul comportamental care apare ca urmare a practicii sau experienţei.î (Gary Johns, 1996, p. 52)

Œn opinia noastră Ónvăţarea este ansamblul experienţelor ce ţ in de dob‚ndirea cuno ştinţelor, atitudinilor şi abilit ăţ ilor şi care conduc la modificarea comportamentului ca şi o cerinţă a adapt ării la mediu.

Experienţ a Ñde Ónvăţareî aşa cum spuneam mai sus poate acoperii cuno ştinţe, atitudini şi abilit ăţ i. Exist ă diferite tehnici de instruire care acoperă una sau mai multe dintre aceste zone (exemple: a) discuţ iile de grup pot forma abilităţi de relaţionare şi rezolvare a problemelor şi totodat ă poate duce la schimbarea atitudinilor; b) simularea permite dob‚ndirea de abilităţi şi aplicarea unor cunoştinţe dob‚ndite anterior etc). Pentru ca Ónvăţ area să aibă utilitate (o trăsătură majora a Ónvăţării la adulţ i) trebuie ca rezultul ei să ducă o schimbare de comportament. Œn acest sens cono ştinţele sau abilit ăţ ile dob‚ndite trebuie să stea la baza unor comportamente de care persoana Ón cauză nu era capabilă Ónainte de a le avea.

EXPERIEN DE ÎNV ARE Cunoştinţ e TEHNICI DE SCHIMBARE At itudini INSTRUIRE COMPORTAMENT Abilită ţi
EXPERIEN
DE ÎNV
ARE
Cunoştinţ e
TEHNICI DE
SCHIMBARE
At itudini
INSTRUIRE
COMPORTAMENT
Abilită ţi

Graficul n. Schema logic ă a Ónvăţării

Cunoştinţele sunt informaţ iile care e bine să fie cunoscute Ón legătură cu subiectul instruirii. Atitudinile reprezint ă explorarea sentimentelor şi valorilor ce apar Ón anumite situaţ ii Ón procesul de Ónvăţare - modalitatea specific ă Ón care un individ răspunde la un lucru sau situaţ ie. Abilităţile reprezint ă

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat ă de a răspunde unor situaţ ii şi de a produce schimbări reale Ón mediu.

2. Caracteristicile Ónvăţării la adulţi

Andragogie versus pedagogia

Œn 1833 Ónvăţătorul german Alexander Kapp folose şte pentru prima oară termenul de andragogie Ón scopul descrierii unor aspecte legate de educaţie pe care le Ónt‚lne şte la Platon 1 . Andragogie (Ñandraî Ónseamnă Ñbărbatî) vine Ón contrast cu pedagogia (Ñpaidî Ónseamnă Ñcopilî, iar Ñagogosî Ónseamnă Ña conduceî). Treptat semnificaţ ia termenului se apropie de ceea ce se Ónţelege ast ăzi prin el, adică acea categorie de instructori, acele tehnici de Ónvăţare şi acele principii specifice Ónvăţării la adulţ i.

Œn 1983, Malcom Knowles dezvolt ă diferenţa dintre andragogie şi pedagogie accentu‚nd faptul că prima (andragogia) este specifică Ónvăţării adulţ ilor iar a doua (pedagogia) este specific ă Ónvăţării copiilor. Œn 1984 Knowles revine prin complet ări, specific‚nd faptul că pedagogia este un model bazat pe conţ inut iar andragogia este un model bazat pe proces. O mare parte din ipotezele care stau la baza ideilor sale sunt contestate de literatura de specialitate Ónsă au dat o nouă perspectivă asupra Ónvăţării la adulţ i.

Principalele diferenţe dintre andragogie şi pedagogie sunt structurate Óntr-o analiz ă comparativă Ón cele ce urmează care detaliază dimensiuni precum:

poziţ ia celui care Ónvaţă, experienţa celui care Ónva ţă, alegerea conţ inutului Ónvăţării, orientarea spre Ónvăţare şi motivaţ ia de a Ónvăţa.

Dimensiunea

   

Poziţia celui care Ónvaţă

Pedagogia Dependentă . Urmează instrucţii, receptează pasiv informa ţiile, primeşte doar informa ţii fă r ă să ofere informa ţii Ón schimb. Responsabilitatea pentru

Andragogia Independent. Ofer ă idei bazate pe experienţă , procesul de Ónvăţare este interdependent, participarea la proces este activă şi este responsabil pentru procesul de Ónvăţare.

procesul de Ónvăţare este mică .

Experienţa celui

Contează foarte puţin ca şi

Resursă bogată pentru

rezolvarea problemelor etc.

care Ónvaţă

urmare a faptului că metodele

Ónvăţare ca şi urmare a

de Ónvăţare sunt didactice.

metodelor de instruire care includ discuţii de grup,

Alegerea

Instructorul are controlul

Oamenii Ónva ţă ceea ce doresc

conţinutului

asupra alegerii subiectului.

ei să cunoască , astfel că

Ónvăţării

Cel care Ónva ţă are opţiuni limitate sau deloc. La o scară mai mare oamenii Ónva ţă ceea

programele de Ónvăţare sunt adaptate pentru aplicabilitate maximă . Adeseori Ónvăţarea

ce societatea a ştea ptă ca ei să

are la bază probleme

  • 1 The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

 

Ónveţ e. Œn asemenea situa ţii curricula este standardizată .

exprimate de cel care Ónva ţă şi care sunt legate de viaţă de zi

cu zi sau de locul de muncă .

Orientarea spre

Dob‚ndirea de informa ţii

Œnvăţarea trebuie centrată pe

al Ónvăţă rii.

Ónvăţare

legate de anumite subiecte.

experienţ e devreme ce

Curricula este organizată pe subiecte.

oamenii sunt concentra ţi pe performanţă ca rezultat final

Motivaţia de a Ónvăţa

Externă ñ forţe sociale (familia, religia, tradiţia etc). Cel care Ónva ţă nu vede beneficiul imediat al Ónvăţării.

Vine de la sine. Cel care Ónva ţă vede aplicabilitatea imediată a ceea ce face.

Tabel n. Analiză comparativă a pedagogiei şi andragogiei.

Adaptare după: 1) Analiză comparativă a ipotezelor ce stau la baza pedagogiei şi

andragogiei descrise de Knowles. (Jarvis 1985: 51) - Learning

Enciclopedia...

2)

Training Trainers for Development. Conducting Workshop on Participatory Training Techniques, The CEDPA Training Manual Series Volume I, Washington 1995.

Facilitare versus educare

O perspectivă relativ recent ă (apărut ă Ón ultimii 10 ani) care tratează Ónvăţarea la adulţ i accentuează ideea de Ñfacilitareî ca şi alternativă pentru ideea de ÑÓnvăţareî. Rogers, C. şi Freiberg, H.J. 2 promoveaz ă facilitarea Ón cazul adulţ ilor ca o perspectivă ce accentuează libertatea fiec ăruia de a se dezvolta şi Ónvăţa aşa cum vrea. Œnvăţarea este văzut ă ca şi un proces individual şi nu unul de masă. Responsabilitate Ónvăţării revine participantului la procesul de Ónvăţare şi nu instructorului/facilitatorului.

Principiile unei bune practici de facilitare identificate de către autori sunt:

Participarea Ón procesul de Ónvăţarea este voluntară. Decizia de lua

parte la procesul de Ónvăţare aparţ ine strict fiecărui individ, excluz‚ndu-se orice situaţ ie Ón care persoanele sunt obligate sau intimidate să Ónveţe. Este posibil ca unele condiţ ii externe să Ómping ă individul spre procesul de Ónvăţ are (nevoi de genul şomajului); cu toate aceste persoana Ón cauz ă este liberă să refuze implicarea. Facilitarea este caracterizată de respectul pentru valoarea fiecărui

participant. Critica este acceptat ă Ónsă doar dacă este concentrat ă pe conţ inut sau proces şi nu pe persoană. Practicile şi declaraţ iile care lezează, abuzează sau minimizează valoarea celorlalţ i participanţ i nu sunt binevenite. Facilitarea accentuează colaborarea. Procesului de facilitare Ói este specific asumarea pe r‚nd de către participanţ i a rolului de conducere Ón procesul de Ónvăţare. Participanţ ii cooperează pentru atingerea obiectivelor de Ónvăţare convenite.

  • 2 Rogers, C. şi Freiberg, H.J. (1993), Freedom to Learn (3rd edn.), New York: Merill.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Practica este plasată Ón centrul unei facilitări eficiente. Accentul este

pus pe activit ăţ i. Œn acest contexte este stimulat ă implicarea continuă a participanţ ilor Ón activit ăţ ile convenite, Ón analizele şi reflecţ iile generate pentru Ónvăţare Facilitarea urmăreşte generarea Ón adulţi a unui spirit de reflecţie

critică. Se urmăreşte Ónţ elegerea faptului că teoriile, conceptele, valorile, credinţ ele, comportamentele etc sunt transmise cultural şi au un caracter temporar şi relativ. Se promovează ascultarea activă şi Ónţelegerea celuilalt. Scopul facilitării este crearea de adulţi capabili să aleagă şi să urmărească direcţia dezvoltării proprii. Atributul principal al acestui tip de persoană este proactivitatea ñ iniţ iază şi recreează relaţ iile personale, locul Ón care muncesc şi oportunit ăţ ile.

3. Œnvăţarea experienţială

David Kolb (1979) 3 identific ă două tipuri de Ónvăţ are antagonice care se regăsesc Óntr-o anumit ă măsură Ón modelul adragogie şi pedagogie consolidat de Malcom Knowles. Tipurile identificate de Kolb sunt Ónvăţarea ÑÓn clasă î şi Ónvăţarea care urmăreşte rezolvarea unor probleme.

Œnvăţarea ÑÓn clasăî (sistemul clasic) este o activitate izolat ă de lumea reală, care nu are nimic de a face cu experienţă celui care Ónvaţă ñ a Ónvăţa şi a face sunt două lucruri separate unul de celă lalt. Œn aceast ă situaţ ie avem de a face cu un sistem de Ónvăţare autosuficient, Ón care memoria este valoarea centrală ñ deducţ ia este principala metodă de Ónvăţare. Œn acest sistem instructorul este cel care direcţ ionează procesul de Ónvăţarea ÑÓn numeleî celui care Ónvaţă.

Œnvăţarea ce urmăreşte rezolvarea unor probleme este plasat ă direct Ón lumea reală sau Óntr-o variant ă simulat ă care pune aceleaşi probleme cu lumea reală. A face şi a Ónvăţa sunt suprapuse, diferenţele dintre ele fiind difuze. Œnvăţarea ce urmăreşte rezolvare unor probleme accentuează abilit ăţ ile sociale, abilit ăţ ile de relaţ ionare ñ inducţ ia este principala metodă de Ónvăţare. Œn acest sistem participantul la procesul de Ónvăţare este cel care Óşi asumă Óntreaga responsabilitate pentru direcţ ie şi rezultate.

Plec‚nd de la cele două tipuri de Ónvăţare antagonice Kolb dezvolt ă un model de Ónvăţare unitar care Ónglobeaz ă caracteristicile tipurilor prezentate mai sus. Modelul poart ă numele de Ónvăţare prin experienţă (Figura n).

  • 3 Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA EXPERIEN CONCRET [1] Œnvăţare Œnvăţărea deductivă inductivă TESTAREA CONCEPTELOR [4] OBSERVA IE REFLEC IE
PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
EXPERIEN
CONCRET
[1]
Œnvăţare
Œnvăţărea
deductivă
inductivă
TESTAREA
CONCEPTELOR [4]
OBSERVA IE
REFLEC IE [2]
I
CONCEPTUALIZARE
GENERALIZARE [3]
I

Figura n. Ciclul Ónvăţării prin experienţă.

Sursa: Cole, G.A. 1993, p. 357.

Œnvăţarea experienţ ială are două componente: a) Ónvăţarea deductivă ñ Ónvăţarea care pleacă de la o teorie care este aplicat ă apoi Ón viaţă reală şi b) Ónvăţarea inductivă ñ Ónvăţarea care Óncepe cu un eveniment (stimul) şi trage concluzii apoi plec‚nd de la evenimentul respectiv.

Paşii ce apar Ón cazul Ónvăţării deductive sunt: 3) conceptualizarea şi generalizarea, 4) testarea conceptelor şi 1) aplicarea lor la o situaţ ie concret ă. Pentru Ónvăţarea inductivă paşii sunt: 1) experienţa concret ă, 2) observaţ ie şi reflecţ ie şi 3) conceptualizare şi generalizare.

Kolb Ómbină aceste tipuri de Ónvăţare Ón reprezentarea grafică de mai sus. Menţ ionează Ónsă că modelul poate reda procesul Ónvăţării doar limitat ñ raportat la o situaţ ie iniţ ială de Ónvăţare. Reprezentarea ciclică a Ónvăţării experienţ iale nu poate reda situaţ iile repetitive de Ónvăţare, Ón care ciclul se reia. Pentru aceste situaţ ii Kolb sugereaz ă un model de tip spirală care să reia ideile care au stat la baza modelului ciclic, dar să permit ă vizualizarea evoluţ iei care are loc Ón cursul procesului de Ónvăţă re.

Pentru a exemplifica ciclul Ónvăţării experienţ iale Cole, G.A. (1993) folose şte ca şi experienţă concretă (punct de plecare) folosirea tastaturii unui computer. Œn urma acestei experienţe persoana instruit ă face c‚teva observaţii (poziţ ionarea tastelor, rolul lor etc) şi Óncepe să Ónţ eleag ă modul de funcţ ionare. Următorul pas este conceptualizarea a ceea ce a Ónvăţat, iar conceptele dob‚ndite sunt testate apoi Óntr-o nouă experienţă concretă de exersare a folosirii tastaturii. Aceast ă nouă experienţă concret ă poate sta la baza unui nou ciclu de Ónvăţare experienţ ială, ciclu care poate Ónt ări experienţa, duc‚nd la perfecţ ionarea abilit ăţ ilor dob‚ndite.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

4. Stiluri de Ónvăţăre

ÑStilul de Ónvăţare, stilul cognitiv şi stilul conceptual sunt termeni utilizaţ i Ón descrierea caracteristicilor individuale legate de abordarea, organizarea şi procesarea informaţ iilor.î (Tennant, 1997, p. 80).

Conform lui Tennant (1997) importanţa stilurilor de Ónvăţare este dat ă de două aspecte: a) subliniază importanţa procesului de Ónvăţare, nu doar a tehnicilor de Ónvăţare şi b) promovează o perspectivă egalitarist ă ñ punctele forte şi punctele slabe ale indivizilor sunt văzute mai degrabă ca şi aspecte care creează diversitate şi nu ca surse de catalogare (Ñrăuî, Ñslabî, Ñmediuî, Ñbunî, Ñfoarte bunî). Altfel spus perspectiva egalitarist ă promovează ideea de stiluri de Ónvăţare ca modalit ăţ i diferite de a vedea lumea.

Stilurile cognitive - Witkin

Plec‚nd de la Witkin 4 , Tennant detaliază cele două stilui cognitive polare identificate de acesta Óntr-o analiz ă comparativă (Tabelul n). Stilurile cognitive Ón cauz ă sunt stilul dependent de mediu ñ stil Ón care percepţ ia şi implicit Ónvăţarea sunt dominate de mediul Ón care procesul de Ónvăţăre are loc şi stilul independent de mediu ñ perceperea unui fenomen este relativ independent ă de mediul Ón care are loc. Aceste stiluri sunt văzute Ón mare mă sură prin prisma relaţ iei dintre percepţ ie şi Ónvăţ are.

 

Stilul dependent

Stilul independent

Cum Ónvaţă studenţii

   

Efectul motivării

Efectul motivării externe este mult mai pronunţat

Œnvaţă mai bine atunci c‚nd motivarea este intrinsecă -

intern ă

 

Folosirea de intermediari Ón procesul de Ónvăţăre

Se bazează pe structuri externe şi Ón consecinţă are nevooie de ajutor atunci c‚nd are de a face

Foarte probabil să structureze uşor material ambiguu

cu material nestructurat

Œnvăţarea conceptelor

Tind să se concentreze pe o anume direcţie ñ dar această direcţie poate fi schimbată cu

Œncearcă fiecare perspectivă (Óncearcă să testeze ipotezele)

sfaturi

Œnvăţărea din experien ţe sociale

Au abilităţi Ón a Ónvăţa din experien ţele sociale

Au nevoie de asistenţă pentru a Ónvăţa din experien ţele

sociale

Cum predau profesorii

Metode

Prefer ă metode ce pun accent pe discuţii şi situaţii ce permit interacţiunea cu studen ţii

Prefer ă lectura, descoperirea metodelor şi a situaţiilor ce au un caracter mai impersonal

şi cognitiv.

Tehnici

Evită feedback-ul negativ şi evaluarea

Simte nevoia de a corecta erorile şi să furnizeze evaluări

negative atunci c‚nd e nevoie

Mediul de Ónvăţare

Prefer ă un mediu Ón care este

Are abilităţi Ón organizarea şi

permisă participarea tuturor,

ghidarea proceselor de

  • 4 Witkin, H., More, C., Goodenugh, D. and Cox, P. (1977). ÑField-dependent and field- indipendent cognitive styles and their educational implicationsî, Review of Educational Research 47(1):1-64.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

crearea relaţiilor interpersonale,

un mediu cald şi personal

Ónvăţare pentru studen ţi

Educaţia şi planificarea carierei

  • 1. Interesele, alegerile şi

Arii profesionale care necesită

Arii profesionale analitice şi

realizările

abilităţi sociale (predarea Ón

impersonale (ştiinţele exacte:

educaţionale/vocaţionale

şcolile primare, ştiin ţele sociale, asisten ţă socială)

matematică, biologie, fizică, inginerie, activităţi tehnice şÓ

mecanice)

  • 2. Deciziile de schimbare

Destul de indecişi Ón legătură cu

Preocupaţi de planificarea

impersonale

a domeniilor

alegerile lor ocupaţionale şi

carierei şi de specializarea Ón

puţin dedicaţi alegerilor făcute. Prefer ă ca specializările colegilor să fie c‚t mai aproape de domeniile sociale, iar relaţiile cu ei c‚t mai personale

domenile educaţionale/vocaţionale alese. Prefer ă ca specializările colegilor să fie pe domenii cognitive, iar relaţiile cu aceştia să fie c‚t mai

Interacţiunea student-

C‚nd studen ţii şi profesorii se potrivesc:

profesor

  • - Se văd unul pe altul Óntr-o lumină mai pozitivă,

  • - Profesorii evaluează performan ţele şi intelectul unui student Ón favoarea acestuia,

  • - Scopul interacţiunii este mult mai probabil să fie atins.

Extrema pozitivă a potrivirii student-profesor sunt: interesele comune, caracteristici comune ale personalităţii, modele comunhe de comunicare. Extrema negativă este nevoia profesorului de a-şi adapta strategia de predare la nevoile şi stilurile variate ale studenţilor.

Tabel n. Implicaţ iile educaţ ionale ale stilurilor cognitive.

Sursa: Tennant, M., 1997, p. 83.

Stiluri de Ónvăţare - Honey & Mumford

Honey, P. & Mumford, A. (1982) 5 au conceput un test pentru evaluarea stilurilor de Ónvăţ are. Testul conţ ine 80 de propoziţ ii faţă de care persoana Ón cauză trebuie să-şi manifeste acordul sau dezacordul. Scorurile rezultate sunt plasate pe o hart ă ce are ca Ñpuncte cardinaleî cele patru stiluri identificate de autori: stilul activ, stilul reflectiv, stilul teoretic şi stilul pragmatic. Unindu-se cele patru scoruri de pe axele stilurilor de Ónvăţare rezult ă un patrulater sau Ón unele cazuri un triunghi ce conturează zonele de Ónvăţare pe care persoana testat ă le preferă. Este vorba de zona de Ónvăţarea Ón care persoana ar dori să se afle - pe care preferă - şi nu de modul efectiv Ón care ea Ónvaţă.

Pentru a exemplifica putem presupune că scorul Ón urma parcurgerii celor 80 de Óntrebări este: stilul activ ñ 15 puncte, stilul reflectiv ñ 11, stilul teoretic ñ 3, iar stilul pragmatic ñ 2. Aria pe care persoana respectivă o acoperă pe harta bidimensională arat ă asemenea celei din Graficul n.

  • 5 The Manual of Learning Styles, P. Honey.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Activ

Pragmatic

20 15 10 5 20 15 10 5 5 10 15 20 Reflectiv 5 10 15
20
15
10
5
20
15
10
5
5
10
15
20
Reflectiv
5
10
15
20

Teoretic

Graficul n. Axele stilurilor de Ónvăţăre ñ Honey & Mumford

De remarcat că alegerea unui stil de Ónvăţarea nu exclude automat celelalte stiluri. Preferinţele pot să cuprindă toate stilurile, fapt ce arat ă o deschidere din mai multe perspective faţă de procesul de Ónvăţ are.

Stilul activ. Persoanele la care domină acest stil de Ónvăţare se implic ă fără prejudecăţ i Ón experienţe noi. Se bucură de ceea ce este aici şi acum şi sunt capabile s ă accepte eşecul. Aceste persoane Ónvaţă cel mai bine din experienţe noi, provocatoare şi surprinzătoare.

Punctele slabe ale acestui stil de Ónvăţare vin din faptul că situaţ iile de Ónvăţare pasivă (lectura, observaţ ia, ascultarea) nu sunt folosite la maxim. Persoanele care au stilul activ nu agreează conceptele şi teoriile, nu muncesc bine Ón afara grupului, ca solitari, şi nu fac faţă sarcinilor repetitive.

Stilul reflectiv. Persoanele care prezint ă acest stil de Ónvăţare preferă să g‚ndească experienţele, să Óncerce să le analizeze din perspective diferite. Œn luarea deciziilor sunt foarte precaute, am‚n‚nd luarea acestora c‚t mai mult posibil. Œşi c‚nt ăresc mult ideile Ónainte să vorbească.

Punctele slabe ale acestui stil se conturează Ón momentul Ón care persoanele Ón cauză sunt grăbite Ón luarea unei decizii, c‚nd nu au in formaţ ii suficiente şi c‚nd nu au timp să planifice. Acest gen de persoane nu se Ómpac ă cu ideea de a sări peste etape pentru a respecta termenele.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant preferă să analizeze şi să sintetizeze. G‚ndesc Óntr-o manieră logică, verticală, pas cu pas. Sunt profunzi Ón ipoteze, principii, teorii, modele şi sisteme de g‚ndire. Preferă să lucreze Ón situaţ ii structurate Ón care scopul este bine definit, Ón care pot să exploreze relaţ iile dintre concepte, pot analiza argumentele şi pot generaliza. Le place să fie provocaţi intelectual.

Punctele slabe. Aceste persoane nu sunt avantajate c‚nd munca lor se desfăşoară Óntr-un domeniu nou, Ón care scopul este neclar, informaţ iile sunt puţ ine, activit ăţ ile sunt nestructurate şi ambigue şi Ón care se pune accent mai mult pe latura afectivă dec‚t pe latura raţională.

Stilul pragmatic. Persoanele pragmatice Óncearcă permanent să aplice Ón practică ideile, teoriile şi tehnicile noi. Văd Ón fiecare problemă o oportunitate. Le place să ducă lucrurile la bun sf‚rşit şi acţ ionează repede Ón direcţ iile pe care le consideră importante. Œnvaţă bine c‚nd văd o legătură Óntre ceea ce Ónvaţă şi aria lor profesională şi c‚t aplicabilitatea ideilor este evident ă.

Punctele slabe. Œnvaţă mai puţ in bine atunci c‚nd nu identifică nici un fel de beneficiu imediat din procesul de Ónvăţare; c‚nd tehnicile de instruire duc la meditare sau c‚nd includ discuţ ii de grup cu final deschis.

5. Tehnici de instruire

Dintre tehnicile de instruire cele mai cunoscute am ales să prezent ă m Ón cele ce urmează doar c‚teva punct‚nd caracteristicile principale, rolul participantului şi al instructorului, avantajele şi dezavantajele tehnicii şi experienţa de Ónvăţ are pe care o acoperă cel mai bine (cuno ştinţe, atitudini, abilit ăţ i).

Prezentarea

Prezentarea este activitatea de transmitere a informaţ iei, teoriilor şi principiilor de către o persoană (preferabil specialist Ón asemenea procese). Participantul la prezentare poate să se implice doar parţial ñ Ón unele cazuri poate pune Óntrebări şi purta discuţ ii, Ónsă doar cu prezentatorul, iar Ón alte cazuri rolul lui este de simplu receptor al informaţ iei. Instructorul are un grad foarte mare de control at‚t asupra conţ inutului prezent ării c‚t şi asupra procesului de prezentare. Responsabilitatea pentru succesul procesului de Ónvăţare, revine Ón cazul acestei tehnici de instruire instructorului.

Avantajele pe care le aduce aceast ă tehnică sunt: facilitează introducerea Óntr- un nou domeniu, permite acoperirea unui material voluminos Óntr-un timp scurt, permite transmiterea mesajului unui grup mare de oameni, instructorul are control mare asupra cadrului de Ónvăţare, poate preceda tehnicile de instruire mai practice şi este potrivit ă pentru situaţ iile formale.

Dezavantaje principale ale demonstraţ iei vin din faptul că: rolul persoanei care Ónvaţă este pasiv ñ comunicarea este Óntr-un singur sens, prezentatorul trebuie

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

să aibă o serie de abilit ăţ i pentru ca procesul de Ónvăţare să aibă succes, durabilitatea Ónvăţării este mică dacă nu este urmat ă de aspecte practice

Demonstraţia nu duce la dob‚ndirea de abilit ăţ i sau la schimbarea atitudinilor. Principalul obiectiv al acestei tehnici de instruire este transmiterea de cuno ştinţe.

Demonstrare

Demonstrarea este tehnica de instruire care const ă Óntr-o prezentare practică făcut ă de un instructor a modului prin care cel care Ónvaţă trebuie să facă ceva. Participantul la demonstrare are Ón prima faz ă a procesului de Ónvăţare o implicare redusă (demonstraţ ia propriu-zisă), dar Ón faza a doua acesta trece la exersarea celor demonstrate de către instructor. Instructorul are şi Ón cadrul acestei tehnici un control relativ mare asupra conţ inutului demonstraţiei şi Ón parte asupra fazei de experimentare/exersare de către participanţ i. Responsabilitatea pentru succesul Ónvăţării este Ómpărţ it ă Ón acest caz de către instructor Óntr-o proporţie mai mare cu participantul.

Avantajele acestei tehnici constau Ón faptul că: permite o abordare pas cu pas, permite persoanelor pragmatice să vadă aplicabilitatea practică a metodei, implică participanţ ii Ón faza de experimentare/exersare pe cont propriu a metodei şi menţ ine atenţ ia participanţ ilor trează.

Dezavantajele metodei: demonstrarea nu poate fi folosit ă Ón grupuri mari, este dificil de dat feedback personal fiecărei persoane care participă, este necesar un efort logistic destul de mare pentru a asigura fiecărui participant materialele sau instrumentele necesare exersării şi planificarea trebuie făcut ă din timp.

Demonstraţia este indicat ă pentru instruirea Ón legă tură cu o abilitate sau o tehnică specială. Demonstraţ ia nu este o tehnică bună pentru transmiterea de cuno ştinţe.

Studiul de caz

Studiul de caz este o tehnic ă de instruire ce const ă Ón descrierea scrisă a unei situaţ ii ipotetice care este folosit ă pentru analiză şi discuţ ii. Participantul la studiul de caz este implicat Ón procesul de Ónvăţare Óntr-o mare mă sură. Nu are un rol conturat Ón conceperea situaţ iei ipotetice luate Ón discuţ ie, Ónsă rolul participantului este foarte puternic Ón conturarea semnificaţ iilor, valorilor, principiilor ce stau la baza modului Ón care a fost soluţ ionat ă problema centrală a cazului. Instructorul are un control relativ mare asupra conceperii situaţ iei ipotetice Ónsă controlul său scade accentuat Ón timpul discuţ iilor şi analizelor ce urmează. Œn cadrul acestora rolul instructorului este unul de facilitare a discuţ iilor. Responsabilitatea pentru succesul procesului de Ónvăţare revine Ón mare proporţie participanţ ilor şi Óntr-o măsură mai mică instructorului.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Avantajele studiului de caz sunt date de faptul că: participanţ ii se pot raporta la situaţ ia prezent ă, au un punct de reper clar, situaţ i ipotetică nu implică nici un risc personal, atenţ ia participanţ ilor este destul de mare, se pot discuta probleme Ómpărt ăşite de un număr mare de oameni Ón situaţ ii specifice.

Dezavantajele studiului de caz vin din faptul că: natura complexă a fiecărei permite perspective diferite, nu exist ă soluţ ie corect ă care să rezulte din discuţ ii ci doar soluţ ii posibile, facilitarea discuţ iei trebuie să fie foarte atent ă şi cazurile descrise trebuie să se regăsească Ón experienţa cu caracter comun a participanţ ilor.

Studiul de caz permite dezvoltarea de abilit ăţ i de rezolvare a problemelor şi schimbarea Óntr-o măsură redusă schimbarea atitudinilor. Studiul de caz nu este indicat pentru transmiterea de cuno ştinţe.

Jocul de rol

Jocul de rol este tehnica de instruire Ón care unul sau mai mulţ i indivizi iau parte la un scenariu legat de un subiect pe care se face instruirea. Participantul Ón cazul jocului de rol este implicat Ón foarte mare mă sură Ón procesul de Ónvăţare. Are un rol activ Ón generarea şi modelarea situaţ iei (rolului) astfel Ón c‚t procesul de Ónvăţare să aibă succes. Participantul poate influenţa Ón orice moment Ónvăţarea lui şi a celorlalţ i participanţ i. Instructorul Ón cazul unui joc de rol este adesea Ón umbra participanţ ilor, rolul să u fiind cel mai adesea de facilitator al Ónvăţării şi nu unul de coordonator. Instructorul Óşi aduce cel mai mult contribuţ ia la conceperea jocului de rol şi la facilitarea discuţ iilor care urmează jocului de rol. Responsabilitatea succesului procesului de Ónvăţare revine participanţ ilor.

Avantajele acestei tehnici de instruire vin din faptul că: fiecare participant observă consecinţele acţ iunilor sale pentru ceilalţ i participanţ i, oferă informaţ ii despre cum ceilalţ i participanţ i se simt sau se comport ă Óntr-o situaţ ie dat ă, creează un mediu sigur Ón care pot fi explorate aspecte din viaţ a reală şi metoda atrage şi menţ ine atenţ ia participanţ ilor.

Dezavantajele acestei tehnici de instruire constau Ón faptul că: jocul de rol este spontan şi Ón consecinţă gradul de control este redus, dacă participanţ ii nu Ónţeleg foarte bine rolul lor, procesul poate fi compromis şi Ón anumite ocazii participanţ ii pot fi luaţ i de val de interpretarea lor sau se pot aprinde spiritele.

Jocul de rol este metoda care permite cel mai bine schimbarea atitudinilor (ca urmare a experienţelor de genul ÑÓn pielea celuilaltî). De asemenea jocul de rol este foarte bun Ón construirea abilit ăţ ilor sociale de relaţ ionare. Aceast ă tehnică nu este indicat ă Ón transmiterea de informaţ ii.

Simularea

Simularea este tehnica de instruire ce const ă Ón transferul unei situaţ ii reale Óntr-un Ñjocî, pentru a oferi un mediu pentru Ónvăţare cu un grad Ónalt de

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

securitate şi control. Altfel spus este un model care simulează o situaţ ie reală. Participantul este implicat Ón mod activ Ón procesul de Ónvăţare Ónsă doar pentru execuţ ie şi nu pentru a modifica proactiv procesul de Ónvăţare. Instructorul are un rol relativ pasiv Ónsă responsabilitatea pentru securitatea participanţ ilor este mult sporit ă. Instructorul intervine pentru a răspunde la Óntrebări şi pentru a stimula şi facilita discuţ iile. Responsabilitatea pentru succesul procesului de Ónvăţare este Ómpărţ it ă Óntre participanţ i şi instructor.

Avantajele simulării vin din faptul că: permite luarea deciziilor Ón timp real fără a exista reţ ineri Ón legătură cu consecinţele deciziilor luate, are un accentuat caracter practic ce convine persoanelor cu stil activ sau pragmatic de Ónvăţare, participanţ ii pot descoperii şi reacţ iona singuri ñ Ónvăţ area are un pronunţat caracter experienţ ial, gradul de implicare a participanţ ilor este mare şi feedback-ul este obţ inut de participanţ i imediat.

Dezavantajele simulării sunt date de faptul că tehnica este consumatoare de timp, uneori este o metodă simplificat ă de a prezenta realitatea (Ón special Ón simulările cu caracter social) şi efortul logistic este adeseori mare.

Simularea este o modalitate foarte bună de a aplica cuno ştinţe, de a dezvolta abilit ăţ i şi de a observa atitudini Ón contextul situaţ iilor de zi cu zi. Simularea este mai puţ in indicat ă pentru dob‚ndirea de cuno ştinţe.

Discuţii de grup

Discuţ iile de grup reprezint ă metoda de instruire care permite participanţ ilor să-şi Ómpărt ăşească experienţele şi ideile legate de rezolvarea unei probleme. Participantul are un rol activ Ón cadrul procesului de Ónvăţare, interacţion‚nd continuu cu ceilalţ i participanţ i şi model‚nd participativ cursul argumentelor, ideilor, conflictelor etc. Instructorul are Ón principal un rol de facilitator, intervenţ iile lui fiind reduse, urmărind doar păstrarea cadrului de discuţ ie şi sumarizarea discuţ iilor. Responsabilitatea pentru succesul Ónvăţării revine participanţ ilor.

Avantajele discuţ iilor de grup sunt date de faptul c ă: participanţ ii au un mare control asupra a ceea ce Ónvaţă, este o metodă participativă şi ajut ă la clarificarea valorilor personale prin oglindirea Ón valorile celorlalţ i participanţ i.

Dezavantajele discuţ iilor de grup vin din faptul că: este posibil ca discuţ iile s ă fie dominate de una sau două persoane, este necesară o Óncurajare continuă a participanţ ilor să se implice, sarcina care se dă grupului trebuie să fie foarte clară ñ o sarcină dat ă superficial sau greşit poate compromite discuţ iile, este foarte greu să se facă o Óncadrare Ón timpul limitat de care se dispune şi poate apărea pericolul unor confrunt ări deschise.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Discuţ iile de grup sunt folosite Ón construirea abilit ăţ ilor de rezolvare Ón grup a problemelor şi pentru schimbarea atitudinilor. Aceast ă tehnic ă nu este foarte bună pentru transmiterea cuno ştinţelor.

TESTE DE AUTOVERIFICARE

  • 1. Daţi o definiţ ie proprie a Ónvăţării!

  • 2. Identificaţ i 6-7 principii ale Ónvăţării la adulţ i şi descrieţ i-le sumar! Puteţ i

aduce idei noi, diferite de cele care apar Ón materialul prezentat.

  • 3. Care sunt etapele Ónvăţării experienţ iale? Descrieţ i două etape la alegere!

  • 4. Œn ce mă sură stilurile de Ónvăţare identificate de către Honey &Mumford Óşi

au originea Ón ciclul Ónvăţării experienţ iale a lui Kolb?

  • 5. Care este rolul participantului şi rolul instructorului Ón tehnica de instruire

joc de rol?

  • 6. Completaţ i Ón tabelul de mai jos măsura Ón care tehnica de Ónvăţare acoperă

experienţele de Ónvăţare plasate pe coloane! De exemplu dacă prezentarea acoperă cuno ştinţele Ón mare măsură marcaţ i cu Ñxxxî, Ón situaţ ia Ón care prezentarea acoperă cuno ştinţele Ón mă sură medie marcaţ i cu Ñxxî, iar dacă acoperirea este redusă, marcaţ i cu Ñxî.

Tehnica de instruire Prezentarea Demonstra ţia Studiu de caz Joc de rol Simularea Discuţii de grup
Tehnica de
instruire
Prezentarea
Demonstra ţia
Studiu de caz
Joc de rol
Simularea
Discuţii de grup
CUNOSTINTE
ATITUDINI
ABILITATI

BIBLIOGRAFIE

Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd.,

341-421.

Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 137 ñ

157.

David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), Developing Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 53 - 59.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). Organizational Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 41-

70.

Gary Johns (1996), Comportament organizaţ ional, Ed. Economică, 51-67. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, Eight

Edition, Pitman Publishing, 31-43 şi 237-254. Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-H ill Book Company,

280-305.

Robert Proctor W. & Addie Dutta (1995), Skill Aquisition and Human Performance, Sage Publications. Smith Cecil M. & Thomas P., (1998), Adult Learning and Development, Perspectives From Educational Psychology, Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Tennanth Mark (1997), Psychology & Adult Learning, (Second Edition), Routledge. The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia, www.infed.org, Prepared by Mark K. Smith, First published: July 1996. Last update: July

1999.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Unitatea x. Conflictul in organizatie

Obiective Termeni cheie Teme de reflecţie Teste de autoverificare Bibliografie

OBIECTIVE

Odat ă parcursă aceast ă unitate studentul va putea:

Clarifica modul Ón care conflictul este perceput Ón diferite abordări teoretice. Enumera c‚teva cauze ale conflictului şi Ónţelege raportul de cauzalitate Ón cazurile enumerate. Dob‚ndii unele deprinderi legate de alegerea stilului adecvat (sau identificarea stilului propriu) de management a conflictului pentru fiecare situaţ ie Ón parte. Descrie rezultatele posibile ce apar Ón cazul unui conflict şi relaţ ia dintre rezultate şi stilurile de management folosite.

TERMENI CHEIE

Perspective asupra conflictului. Œn diverse momente istorice conflictul este valorizat Ón mod diferit prin prisma teoriilor legate de organizaţ ie existente la acel moment. Perspectiva dominant ă este construită Ón timp ñ semnificaţ ia Ói este atribuit ă de către Ñmajoritateî. Trei repere importante văd conflictul ca fiind: 1) disfuncţ ional, 2) funcţ ional şi 3) neutru ñ nici funcţ ional, nici disfuncţ ional.

Stilurile de management a conflictului. Stilurile de management a conflictului sunt modalit ăţ i specifice de a reacţ iona la situaţ iile conflictuale, identificate prin raportarea la doi factori: gradul de implicare Ón conflict şi gradul de cooperare cu cealalt ă parte implicat ă Ón conflict. Stilurile identificate sunt:

confruntare, reconciliere, forţare, compromis şi retragere.

Rezultatele posibile Ón cazul unui conflict. Rezultatele constau Ón combinaţ ii date de raportul Óntre c‚ştiguri şi pierderi pentru fiecare parte implicat ă Ón conflict. Combinaţ iile identificate sunt: pierdere ñ pierdere, c‚ştig ñ pierdere sau pierdere ñ c‚ştig şi c‚ ştig ñ c‚ştig.

TEME DE REFLECTIE

1. Definiţii

ÑConflictul este un comportament intenţ ionat ce are ca şi scop Ómpiedicarea unei persoane să-şi atingă scopurileî (Mullins, 1996, p. 723)

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

ÑConflictul este o stare tensională care apare atunci c‚nd două sau mai multe părţ i din cadrul organizaţ iei trebuie să intre Ón acţ iune pentru a Óndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţ iona o problemă şi:

interesele părţ ilor sunt diferite; acţ iunile unei p ărţ i determină reacţ ii negative la alţ ii; părţ ile, incapabile să rezolve controversa, se critic ă reciproc.î (Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., 1998, p. 531)

ÑConflictul este o condiţ ie care apare ori de c‚te ori interesul perceput al unui individ sau a unui grup intră Ón contradicţ ie cu interesele altui individ sau grup Óntr-un asemenea mode Ónc‚t se generează o puternică implicare emo ţ ională, iar compromisul nu este considerat ca şi o opţiune.î (Cole G.A., 1995, p. 228)

2. Perspective asupra conflictului

Conflictul este considerat disfuncţional apare atunci c‚nd Ñinteracţ iunea sau

confruntarea Óntre persoane sau grupur i

Ómpiedic ă realizarea obiectivelor

... organizaţ iei.î 6 (Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., 1998, p. 532). Idea de conflict văzut ca şi piedică Ón calea organizaţ iei Óş i are originea Ón perspectiva clasică asupra conflictului. Aceast ă perspectivă milita pentru: evitarea conflictului cu orice preţ; identificarea Ñresponsabililorî ñ adesea fiind persoanele problemă, persoanele neatente sau vedetele din organizaţ ie; respectarea autorit ăţ ii legale; respectarea canalelor formale de comunicare etc 7 .

Reprezentarile teoretice ale unor elemente ale organizaţ iei (structură piramidală rigidă, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii ierarhice, respectarea regulilor şi procedurilor, valorizarea stabilit ăţ ii etc) se regăsesc din abundenţă Ón modalit ăţ ile Ón care conflictul era perceput şi abordat. Conflictul provoaca disfuncţ ionalitate ñ conflictul trebuia eliminat.

Conflictul este considerat funcţional atunci c‚nd catalizează constructiv evoluţ ia organizaţ iei, susţ ine schimbările interne, potenţează creativitatea şi dinamizează organizaţ ia. Œn aceast ă perspectivă conflictul este considerat un fenomen organizaţ ional inevitabil, determinat de factori structurali, care Ónso ţeşte orice schimbare care intervine Ón organizaţ ie. Un nivel minim de conflict este optim ñ dă adrenalină sistemului, submin‚nd birocraţ ia.

Conflictul Ón sine nu este nici bun nici rău (este neutru). Fiecare angajat sau manager semnifică acest fenomen organizaţ ional Ón funcţ ie de interesele proprii, cuno ştinţ ele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile de elimina conflictul sunt inutile ñ sunt Ón schimb binevenite eforturile de a menţ ine conflictul Ón limitele sale Ñcreative sau constructiveî.

Œn aceast ă ordine de idei un management al conflictului bun, Ón care părţ ine recunosc aspectele pozitive aduse Ón discuţ ie de către cealalt ă parte şi este

  • 6 Zorlen ţan T., Burduş E., Căprărescu G. (1998) Ómpart conflictul Ón funcţie de efectele pe care le are asupra organizaţiei Ón: conflict funcţional şi conflict disfuncţional.

  • 7 Perspectivă sintetizată de Luthans (1977)

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

dispusă la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie la eficacitatea organizaţ iei. Un management al conflictului defectuos poate duce la un comportament cotraproductiv, la un adevărat război intraorganizaţ ional Ón care resursele sunt consumate pentru ca cealalt ă parte să piardă şi nu pentru ca organizaţ ia să-şi atingă obiectivele.

Sumariză m aspectele pozitive şi negative pe care le poate genera conflictul Óntr-o organizaţ ie făc‚nd apel la Mullins Laurie J. (1996). Aspectele pozitive ale conflictului se datorează următoarelor efecte: stimulează producerea ideilor, sileşte angajaţ ii să caute soluţ ii mai bune, problemele cronice ale organizaţ iei sunt aduse treptat la suprafaţă şi rezolvate, perspectivele individuale sunt clarificate, creşte interesul individual, este stimulat ă creativitatea şi oamenii Óşi testează şi Óşi formează abilit ăţ ile de management a conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datorează faptului că: unele persoane suferă de pe urma Ónfr‚ngerilor, relaţ iile interpersonale se răcesc, se poate dezvolta o atmosferă de ne‚ncredere şi suspiciune, indivizii şi grupurile urmăresc interesele lor Ónguste, se dezvolt ă izolare iar muncă Ón echipă este subminat ă, iar Ón cazuri extreme unii angajaţ i pără sesc organizaţ ia.

3. Cauze ale conflictului

Cauzele ce stau la baza conflictelor Óntr-o organiza ţ ie pot fi Ómpărţ ite Ón cauze personale (diferenţele de percepţ ie, probleme de comunicare, teritorialitate, viteza, tratament inechitabil etc) şi cauze organizaţ ionale (resurse limitate, specializarea departamentală şi schimbările din organizaţ ie etc). Cele descrise Ón cele ce urmează sunt cu titlu de exemplificare, numărul şi natura lor fiind mult mai variate.

Diferenţele de percepţie. Fiecare persoană vede lumea prin proprii ochi construind reprezent ări proprii ale lumii Ñrealeî. Din comoditate acest mod de a vedea lucrurile este atribuit şi celorlalte persoane cu care se vine Ón contact Ón organizaţ ie ñ se naşte prejudecata că fiecare persoană reproduce modelele mentale personale, că operează cu aceleaşi date şi cu folosind acelaşi Ñsoftî. Œn grup acest fenomen de atribuire este potenţat Óntr-un mod special ñ apartenenţa la un grup Ónt ăreşte tiparele de g‚ndire. Este folosit argumentul numărului (ceilalţ i colegi văd lucrurile la fel) Ón favoarea percepţ iei proprii (ex. ÑTo ţi şefii sunt interesaţ i de salariul lor.î, ÑCei de la contabilitate sunt nişte birocraţ iî etc).

Probleme de comunicare. Dacă informaţ iile care au stat la baza unor decizii importante au fost greşite, dacă unele informaţ ii importante au fost Ñfiltrateî, sau dacă instrucţiunile de folosire a unoei maşini nu au fost Ónţelese, se creează un mediu propice pentru conflict. Aceast ă cauză a conflictului este cel mai u şor de Ónlăturat deoarece nu implică un conflict de valori şi o implicare afectivă puternic ă ñ elementele ce alimentează cele mai puternice conflicte. O soluţ ie posibilă pentru eliminarea acestei cauze este crearea unei baze comune clare de informaţ ii pentru cei implicaţ i Óntr-o problemă.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaţ iului personal (material, social sau intelectual) de intervenţ ia altor persoane. Teritoriul poate fi unul material (biroul, computerul, obiectele personale, spaţ iul de parcare etc), unul social (colegii de birou cu care se Ónţeleg, clienţ ii vechi sau dintr-o anumit ă zonă, superiorii etc), sau unul intelectual (idei favorite, proceduri valorizate, glume etc). Dacă acest teritoriu este Ónc ă lcat de către o persoană mai puţ in atent ă la detalii, fără o consultare prealabilă atunci pot lua na ştere conflicte.

Viteza. Diferite aspecte ale organizaţ iei sunt trăite la Ñvitezeî diferite de către fiecare angajat. Aceste diferenţe de viteze se pot manifesta Ón rapiditatea cu care angajaţ ii duc la Óndeplinire sarcinile, Ón timpul necesar pentru a lua o decizie, Ón rapiditatea cu care procesează informaţ iile primite, Ón c‚t de rapiditatea cu care se acomodează schimbărilor din organizaţ ie. Atunci c‚nd vin Ón contact două persoane care operează Ón regimuri diferite de viteză potenţ ialul pentru situaţ ii conflictuale creşte. Un angajat vrea să termine sarcina Ón termenul limit ă acordat pe c‚nd un alt angajat vrea să realizeze cel mai bun produs sau serviciu, Óntinz‚nd termenele limit ă.

Tratamentul inechitabil. Dacă un angajat are parte de un tratament injust, el va fi motivat să restabilească echitatea prin mă surile de care dispune: modificarea efortului depus sau acţ ion‚nd Ómpotriva altor persoane. Spre exemplu Ón cazul Ón care un angajat nu este mulţumit de salariul primit şi negocierile slariale avute cu managerii nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus ñ scade efortul pentru a exista un echilibru Óntre renumeraţ ie şi efort, astfel că o sarcină care lua Ónainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore.

Resursele limitate. Orice organizaţ ie are resurse limitate pentru atingerea scopului şi priorit ăţ i de folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile din interiorul organizaţ iei trebuie să lupte pentru aceste resurse. Cu c‚t este mai mare lipsa resurselor cu at‚t potenţ ialul pentru conflict creşte. Cel mai vizibil moment Ón care organizaţ ia concurează pentru resursele disponibile este stabilirea bugetului pentru anul care urmează.

Specializarea departamentală. Structurarea funcţ ională a departamentelor Óntr-o organizaţ ie are şi efecte adverse ñ fiecare departament dezvolt ă propria modalitate de a Óndeplini sarcinile, devine tot mai orientat spre sine ca şi structură Ñindependent ăî şi Óncepe să dezvolte scopuri particulare. C‚nd un proiect necesit ă colaborarea Óntre departamente, stilurile diferite de muncă şi obiectivele particulare dezvltate vor intra foarte probabil Ón conflict.

Schimbările din organizaţie. Creşterea numărului de comenzi, creşterea competiţ iei, introducerea unor noi tehnologii etc sunt cauze majore de schimbare şi totodat ă de conflict Ón organizaţ ie. Œntotdeauna exist ă o tensiune pe care o implic ă modificarea st ării de fapt cu una nouă. Sistemele de comunicare, de decizie, de putere etc construite anterior sunt alterate, fiecare persoană sau grup Óncerc‚nd să se reorganizeze şi s ă lupte pentru resurse.

4. Managementul conflictelor

Implicare

sporit

A ccent pe scopul propriu

Implicare

redus

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Thomas 8 citat de (Cole 1995) identifică cinci stiluri de reacţie Ón situaţ iile conflictuale, plec‚nd de la gradul de implicare pe de o parte şi gradul de cooperare pe de alt ă parte. Implicarea const ă Ón urmărirea atingerii intereselor proprii fără a Óncerca cu rea voinţă afectarea intereselor celeilalte părţ i ñ implicare constructivă. Altfel spus se acordă o atenţ ie specială intereselor/obiectivelor/scopurilor proprii. Cooperarea implică luarea Ón considerare şi a intereselor/obiectivelor/scopurilor celeilalte părţ i aflate Ón conflict ñ se acordă o atenţ ie specială relaţ iilor. Cele cinci stiluri sunt:

confruntare, reconciliere, forţare, compromis şi retragere.

Confrunt Compro i Retragere R econcili Cooperare Cooperare sporit

Forţare

Confrunt

 

Compro

i

Retragere

Reconcili

Cooperare

Cooperare sporit

Cooperare Cooperare sporit

redus

A ccent pe rela ţ ii

Figura n. Stiluri de management a conflictului Ón grup.

Sursa: Adaptare după Cole G.A. 1995, p. 187.

Confruntarea Óntervine Ón situaţ ile Ón care implicare sporit ă este combinat ă cu o cooperare sporit ă. Este cel mai bun stil de management a conflictelor deoarece pe l‚ngă faptul că persoana caracterizat ă de acest stil face paşi concreţ i Ónspre atingerea obiectivelor proprii ea nu pierde din vedere interesele celeilalte părţ i. Confruntarea este considerat ă adesea ca fiind singura alegere dacă se doreşte Ñrezolvarea definitivă î a problemelor deoarece ambele părţ i simt că au c‚ştigat. Avem de a face cu un rezultat al conflictului de tip c‚ştig ñ c‚ştig.

Din pacate acest gen de management a conflictelor nu este uşor de aplicat Ón fiecare situaţ ie. Conflictele Óntre persoanele aflate la acela şi nivel de putere şi Óntre care relaţ iile de colaborare sunt str‚nse sunt cele mai susceptibile să fie dezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea trebuie să existe un context anume pentru a putea folosi Confruntarea şi anume problemele intervenite să fie importante şi să nu existe limit ări de timp.

Forţarea este situaţia Ón care avem o implicare sporit ă combinat ă cu o atitudine necooperant ă din partea unei persoane implicate Ón conflict. Este un

8 Thomas, H.W. (1976), Conflict and Conflict Management, in Dunnette, M. (ed) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNeally.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

stil oportunist prin care o parte Óncearcă să Óşi ating ă scopurile proprii fără a lua Ón calcul costul suferit de cealalt ă parte. Mijloacele mai mult sau mai puţ in legitimate prin care se poate forţa o situaţ ie conflictuală saunt: autoritatea, ameninţările, manipularea sau ignorarea pretenţ iilor celeilalte părţ i. Rezultatul unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere ñ c‚ştig.

Cel mai adesea forţarea este folosit ă atunci c‚nd este necesară menţ inerea controlului ierarhic, c‚nd exist ă termene limit ă presante, c‚nd c‚ştigarea Ñrespectuluiî este mai important dec‚t a fi pe plac, c‚nd avem de-a face cu un conflict de valori sau perspective Ón urma c‚ruia se Óncearcă impunerea punctului de vedere propriu considerat ca fiind cel Ñcorectî.

Retragerea este stilul de management a conflictului Ón care implicarea persoanei Ón conflict este redusă, concomitent cu o cooperare redusă. Este un stil defetist Ón care nu exist ă motivarea suficient ă pentru ca subiectul să se implice Ón direcţ ia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte părţ i implicate Ón conflict nu au nici o valoare. Œn felul acesta sunt ambele părţ i pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere ñ pierdere.

Contextul Ón care poate să apară retragerea este caracterizat de trei factori:

miza conflictului este mică ; păstrarea relaţ iilor de cooperare cu cealalt ă parte nu este important ă şi exist ă o criză de timp. Legat de persoanele care adopt ă acest stil, acestea nu sunt pregătite emo ţ ional să facă faţă stresului asociat unui conflict.

Reconcilierea este stilul de management a conflictului Ón care implicarea este redusă, Ón acela şi timp exist‚nd o deschidere puternică spre cooperare. Este un stil binevoitor, altruist Ón care partea Ón cauză Ñse dă peste cap pentru a face pe plac celeilalte părţ iî nelu‚nd Ón considerare şi nevoile proprii. Este o abordare defectuoasă deoarece Ón timp partea altruist ă va deveni conştient ă de propriile nevoi, Óns ă de obicei este prea t‚rziu. Rezultatul unui conflict la care se reacţ ionează prin reconciliere este de tip pierdere ñ c‚ştig.

Reconcilierea este cel mai bine folosit ă Ón situaţ iile Ón care rezolvarea problemei nu este vitală pentru interesele proprii; c‚nd criza de timp este mare; c‚nd este valorizat ă păstrarea relaţ iilor bune de muncă şi c‚nd una dintre părţi are puterea (şeful, expertul etc).

Compromisul este situaţ ia Ón care avem un grad de implicare şi de cooperare rezonabil. Fiecare parte este nevoit ă să facă unele concesii/sacrificii pentru a putea atinge o parte din obiectivele propuse. Fiecare parte c‚ştigă c‚te ceva şi Ón acelaşi timp fiecare parte pierde c‚te ceva. Rezultatul este combinat: at‚t c‚ştig ñ c‚ştig c‚t şi c‚ştig ñ pierdere pentru fiecare parte.

Compromisul este potrivit Ón cazurile Ón care interesul ambelor părţ i Ón legătură cu problema ce a stat la baza conflictului este foarte mare, c‚nd nu exist ă soluţ ii simple pentru problema Ón cauză şi c‚nd timpul nu presează. La fel ca şi Ón cazul colaborării, compromisul are mai maren succes atunci c‚nd ambele părţ i deţ in aceea şi putere şi doresc să menţ ină relaţ iile de durat ă.

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

5.

Utilizarea stilurilor de management a conflictului Ón funcţie de context

Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele Ón care acestea au cea mai mare eficienţă. David Whetten Kim Cameron şi Mike Woods (2000) au realizat un tabel ce urmăreşte facilitarea identificării tehnicii potrivite de abordare a conflictului Ón contexte diferite (Tabelul n.). Contextele diferite au fost conturate Ón funcţ ie de patru factori: importanţa problemei ce st ă la baza conflictului, importanţa relaţ iei dintre cele două părţi implicate Ón conflict, puterea deţinut ă de cele două părţi şi constr‚ngerile temporale.

 

FACTORI

 

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI - ABORD RI

SITUA IONALI

For are

Reconcilie

Compromi

Confrunta

Retragere

 

re

s

re

 

Importan a

Mare

Redusă

Medie

Mare

Redusă

problemei

 

Importan a

Redusă

Mare

Medie

Mare

Redusă

rela

iei

 

Puterea

Mare

Redusă

Egală ñ

Redusă ñ

Egală ñ

de inut

mare

mare

mare

 

Constrângerea

Medie ñ

Medie ñ

Redusă

Redusă

Medie ñ

temporal

mare

mare

mare

Tabelul n. Sincronizarea abordărilor din managementul conflictelor cu situaţ iile Ónt‚lnite.

Sursa: