Materiale Seminar PO

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
-----------------------------------------Materiale seminar
1. nvarea la aduli
Teme de discuie: definiii ale nvrii, caracteristici ale nvrii la
aduli, nvarea prin experien, stiluri de nvare i tehnici de
instruire.
Timp: 2 ore
2. Conflictul n organizaie
Teme de discuie: definiii, perspective ale conflictului, cauze ale
conflictelor, managementul conflictelor, utilizarea stilurilor de
management a conflictului, rezultate posibile n cazul conflictelor.
Timp: 2 ore
3. Comunicarea
Teme de discuie: conceptul de comunicare, procesul de comunicare,
stiluri de feedback, comunicarea n grupuri, comunicarea n
organizaie.
Timp: 2 ore
4. Creativitatea
Teme de discuie: definiii, perspective asupra creativitii, etapele
procesului creativ, caracteristici ale persoanelor creative, tipuri de
creativitate, factori care influeneaz creativitatea ntr-o organizaie,
tehnici de stimulare a creativitii.
Timp: 2 ore
5. Munca n grup
Teme de discuie: conceptul de grup i echip, funciile unei echipe,
fazele unui grup, rolurile ntr-o echip, sociograma.
Timp: 2 ore
6. Personalitatea
Teme de discuie: definiii ale personalitii, abordri ale personalitii, Hipocrate i
Jung, avantajele i dezavantajele testelor de personalitate, tipuri de teste de
personalitate (Mayer Briggs Type Indicator, 16PF - Personality Factors, NEO-PI-R
- Neuroticism Extraversion Openness Personality Inventor Revised)
Timp: 2 ore
7. Cultura organizaional (n lucru)
Teme de discuie: definiii, elemenetele culturii organizaionale, evaluarea culturii
organizaionale, tipuri de culturi orgasnizaionale, factori ce influeneaz cultura
organizaional.
Timp: 2 ore
Unitatea x. nvatarea la adulti

Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Teste de autoverificare
Bibliografie
OBIECTIVE
Odat parcurs aceast unitate studentul va putea:
Identifica principalele caracteristici ale nvri adulilor ntr-un context
specific - cel organizaional.
Contientiza diferenele dintre nvarea la aduli i perspectiva clasic
asupra nvrii.
nelege ciclicitatea nvrii experieniale i va organiza/planifica
nvarea n funcie de acest model.
Identifica stilurile cognitive, stilurile de nvare i zonele de nvare
specifice fiecrui stil.
Relaiona stilurile de nvare cu tehnicile de nvare adecvate pentru
fiecare stil.
TERMENI CHEIE
Andragogia reprezint acea categorie de instructori, tehnici de nvare i
principii specifice nvrii adulilor.
Facilitarea este o nou perspectiv asupra nvrii n care se accentueaz
libertatea fiecruia de a se dezvolta i nva aa cum dorete. n cadrul
procesului de facilitare responsabilitatea nvrii revine participantului i nu
facilitatorului/instructorului.
nvarea este procesul complex de achiziionare de cunotine, nelegere,
abiliti i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care trim. (Cole,
G.A., 1993, p. 341)
nvarea prin experien este un model teoretic de nvare dezvoltat de
David Kolb care are ca etape experiena concret, observaie i reflecie,
conceptualizare i generalizare i testarea conceptelor. Acest model
nglobeaz nvarea clasic (de tip pedagogic) i nvarea centrat pe
rezolvarea problemelor.
Pedagogia este acea categorie de instructori, tehnici de nvare i principii
specifice nvrii copiilor.
Tehnici de instruire sunt mijloacele specifice prin care se pot produc

experiene de nvare n zona cunotinelor, atitudinilor i abilitilor cu
scopul modificrii comportamentului.
TEME DE REFLECTIE
1. Definiii ale nvrii
nvarea este o schimbare relativ permanent n comportament care rezult
din practica asimilat sau experien. (Luthans Fred, 1977, p. 281)
nvarea este procesul complex de achiziionare de cunotine, nelegere,
abiliti i valori pentru a ne putea adapta la mediul n care trim. (Cole,
G.A., 1993, p. 341)
O schimbare relativ permanent n potenialul comportamental care apare ca
urmare a practicii sau experienei. (Gary Johns, 1996, p. 52)
n opinia noastr nvarea este ansamblul experienelor ce in de dobndirea
cunotinelor, atitudinilor i abilitilor i care conduc la modificarea
comportamentului ca i o cerin a adaptrii la mediu.
Experiena de nvare aa cum spuneam mai sus poate acoperii cunotine,
atitudini i abiliti. Exist diferite tehnici de instruire care acoper una sau
mai multe dintre aceste zone (exemple: a) discuiile de grup pot forma abiliti
de relaionare i rezolvare a problemelor i totodat poate duce la schimbarea
atitudinilor; b) simularea permite dobndirea de abiliti i aplicarea unor
cunotine dobndite anterior etc). Pentru ca nvarea s aib utilitate (o
trstur majora a nvrii la aduli) trebuie ca rezultul ei s duc o schimbare
de comportament. n acest sens conotinele sau abilitile dobndite trebuie
s stea la baza unor comportamente de care persoana n cauz nu era capabil
nainte de a le avea.
EXPERIEN
DE NV ARE
Cunotine
TEHNICI DE
INSTRUIRE
Atitudini
SCHIMBARE
COMPORTAMENT
Abiliti
Graficul n. Schema logic a nvrii

Cunotinele sunt informaiile care e bine s fie cunoscute n legtur cu
subiectul instruirii. Atitudinile reprezint explorarea sentimentelor i valorilor
ce apar n anumite situaii n procesul de nvare - modalitatea specific n
care un individ rspunde la un lucru sau situaie. Abilitile reprezint
capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat de a rspunde unor situaii i

de a produce schimbri reale n mediu.
2. Caracteristicile nvrii la aduli
Andragogie versus pedagogia
n 1833 nvtorul german Alexander Kapp folosete pentru prima oar
termenul de andragogie n scopul descrierii unor aspecte legate de educaie pe
care le ntlnete la Platon1. Andragogie (andra nseamn brbat) vine n
contrast cu pedagogia (paid nseamn copil, iar agogos nseamn a
conduce). Treptat semnificaia termenului se apropie de ceea ce se nelege
astzi prin el, adic acea categorie de instructori, acele tehnici de nvare i
acele principii specifice nvrii la aduli.
n 1983, Malcom Knowles dezvolt diferena dintre andragogie i pedagogie
accentund faptul c prima (andragogia) este specific nvrii adulilor iar a
doua (pedagogia) este specific nvrii copiilor. n 1984 Knowles revine
prin completri, specificnd faptul c pedagogia este un model bazat pe
coninut iar andragogia este un model bazat pe proces. O mare parte din
ipotezele care stau la baza ideilor sale sunt contestate de literatura de
specialitate ns au dat o nou perspectiv asupra nvrii la aduli.
Principalele diferene dintre andragogie i pedagogie sunt structurate ntr-o
analiz comparativ n cele ce urmeaz care detaliaz dimensiuni precum:
poziia celui care nva, experiena celui care nva, alegerea coninutului
nvrii, orientarea spre nvare i motivaia de a nva.
Dimensiunea Pedagogia
Poziia celui care Dependent. Urmeaz
nva instrucii, recepteaz pasiv
informaiile, primete doar
informaii fr s ofere
informaii n schimb.
Responsabilitatea pentru
procesul de nvare este mic.
Experiena celui Conteaz foarte puin ca i
care nva urmare a faptului c metodele
de nvare sunt didactice.
Alegerea Instructorul are controlul
coninutului asupra alegerii subiectului.
nvrii Cel care nva are opiuni
limitate sau deloc. La o scar
mai mare oamenii nva ceea
ce societatea ateapt ca ei s
1
The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia
Andragogia
Independent. Ofer idei bazate
pe experien, procesul de
nvare este interdependent,
participarea la proces este
activ i este responsabil
pentru procesul de nvare.
Resurs bogat pentru
nvare ca i urmare a
metodelor de instruire care
includ discuii de grup,
rezolvarea problemelor etc.
Oamenii nva ceea ce doresc
ei s cunoasc, astfel c
programele de nvare sunt
adaptate pentru aplicabilitate
maxim. Adeseori nvarea
are la baz probleme
nvee. n asemenea situaii

curricula este standardizat.
Orientarea spre Dobndirea de informaii
nvare legate de anumite subiecte.
Curricula este organizat pe
subiecte.
Motivaia de a Extern fore sociale
nva (familia, religia, tradiia etc).
Cel care nva nu vede
beneficiul imediat al nvrii.
exprimate de cel care nva i

care sunt legate de via de zi
cu zi sau de locul de munc.
nvarea trebuie centrat pe
experiene devreme ce
oamenii sunt concentrai pe
performan ca rezultat final
al nvrii.
Vine de la sine. Cel care
nva vede aplicabilitatea
imediat a ceea ce face.
Tabel n. Analiz comparativ a pedagogiei i andragogiei.

Adaptare dup: 1) Analiz comparativ a ipotezelor ce stau la baza pedagogiei i
andragogiei descrise de Knowles. (Jarvis 1985: 51) - Learning Enciclopedia... 2)
Training Trainers for Development. Conducting Workshop on Participatory Training
Techniques, The CEDPA Training Manual Series Volume I, Washington 1995.
Facilitare versus educare

O perspectiv relativ recent (aprut n ultimii 10 ani) care trateaz nvarea
la aduli accentueaz ideea de facilitare ca i alternativ pentru ideea de
nvare. Rogers, C. i Freiberg, H.J.2 promoveaz facilitarea n cazul
adulilor ca o perspectiv ce accentueaz libertatea fiecruia de a se dezvolta
i nva aa cum vrea. nvarea este vzut ca i un proces individual i nu
unul de mas. Responsabilitate nvrii revine participantului la procesul de
nvare i nu instructorului/facilitatorului.
Principiile unei bune practici de facilitare identificate de ctre autori sunt:
Participarea n procesul de nvarea este voluntar. Decizia de lua
parte la procesul de nvare aparine strict fiecrui individ,
excluzndu-se orice situaie n care persoanele sunt obligate sau
intimidate s nvee. Este posibil ca unele condiii externe s mping
individul spre procesul de nvare (nevoi de genul omajului); cu
toate aceste persoana n cauz este liber s refuze implicarea.
Facilitarea este caracterizat de respectul pentru valoarea fiecrui
participant. Critica este acceptat ns doar dac este concentrat pe
coninut sau proces i nu pe persoan. Practicile i declaraiile care
lezeaz, abuzeaz sau minimizeaz valoarea celorlali participani nu
sunt binevenite.
Facilitarea accentueaz colaborarea. Procesului de facilitare i este
specific asumarea pe rnd de ctre participani a rolului de conducere
n procesul de nvare. Participanii coopereaz pentru atingerea
obiectivelor de nvare convenite.
Rogers, C. i Freiberg, H.J. (1993), Freedom to Learn (3rd edn.), New York: Merill.
Practica este plasat n centrul unei facilitri eficiente. Accentul este

pus pe activiti. n acest contexte este stimulat implicarea continu a
participanilor n activitile convenite, n analizele i refleciile
generate pentru nvare
Facilitarea urmrete generarea n aduli a unui spirit de reflecie
critic. Se urmrete nelegerea faptului c teoriile, conceptele,
valorile, credinele, comportamentele etc sunt transmise cultural i au
un caracter temporar i relativ. Se promoveaz ascultarea activ i
nelegerea celuilalt.
Scopul facilitrii este crearea de aduli capabili s aleag i s
urmreasc direcia dezvoltrii proprii. Atributul principal al acestui
tip de persoan este proactivitatea iniiaz i recreeaz relaiile
personale, locul n care muncesc i oportunitile.
3. nvarea experienial
David Kolb (1979)3 identific dou tipuri de nvare antagonice care se
regsesc ntr-o anumit msur n modelul adragogie i pedagogie consolidat
de Malcom Knowles. Tipurile identificate de Kolb sunt nvarea n clas i
nvarea care urmrete rezolvarea unor probleme.
nvarea n clas (sistemul clasic) este o activitate izolat de lumea real,
care nu are nimic de a face cu experien celui care nva a nva i a face
sunt dou lucruri separate unul de cellalt. n aceast situaie avem de a face
cu un sistem de nvare autosuficient, n care memoria este valoarea central
deducia este principala metod de nvare. n acest sistem instructorul este
cel care direcioneaz procesul de nvarea n numele celui care nva.
nvarea ce urmrete rezolvarea unor probleme este plasat direct n lumea
real sau ntr-o variant simulat care pune aceleai probleme cu lumea real.
A face i a nva sunt suprapuse, diferenele dintre ele fiind difuze. nvarea
ce urmrete rezolvare unor probleme accentueaz abilitile sociale,
abilitile de relaionare inducia este principala metod de nvare. n acest
sistem participantul la procesul de nvare este cel care i asum ntreaga
responsabilitate pentru direcie i rezultate.
Plecnd de la cele dou tipuri de nvare antagonice Kolb dezvolt un model
de nvare unitar care nglobeaz caracteristicile tipurilor prezentate mai sus.
Modelul poart numele de nvare prin experien (Figura n).
Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall
EXPERIEN
CONCRET [1]
nvare
deductiv
TESTAREA
CONCEPTELOR [4]
nvrea
inductiv
OBSERVA IE I
REFLEC IE [2]
CONCEPTUALIZARE I
GENERALIZARE [3]
Figura n. Ciclul nvrii prin experien.

Sursa: Cole, G.A. 1993, p. 357.
nvarea experienial are dou componente: a) nvarea deductiv

nvarea care pleac de la o teorie care este aplicat apoi n via real i b)
nvarea inductiv nvarea care ncepe cu un eveniment (stimul) i trage
concluzii apoi plecnd de la evenimentul respectiv.
Paii ce apar n cazul nvrii deductive sunt: 3) conceptualizarea i
generalizarea, 4) testarea conceptelor i 1) aplicarea lor la o situaie concret.
Pentru nvarea inductiv paii sunt: 1) experiena concret, 2) observaie i
reflecie i 3) conceptualizare i generalizare.
Kolb mbin aceste tipuri de nvare n reprezentarea grafic de mai sus.
Menioneaz ns c modelul poate reda procesul nvrii doar limitat
raportat la o situaie iniial de nvare. Reprezentarea ciclic a nvrii
experieniale nu poate reda situaiile repetitive de nvare, n care ciclul se
reia. Pentru aceste situaii Kolb sugereaz un model de tip spiral care s reia
ideile care au stat la baza modelului ciclic, dar s permit vizualizarea
evoluiei care are loc n cursul procesului de nvre.
Pentru a exemplifica ciclul nvrii experieniale Cole, G.A. (1993) folosete
ca i experien concret (punct de plecare) folosirea tastaturii unui computer.
n urma acestei experiene persoana instruit face cteva observaii
(poziionarea tastelor, rolul lor etc) i ncepe s neleag modul de
funcionare. Urmtorul pas este conceptualizarea a ceea ce a nvat, iar
conceptele dobndite sunt testate apoi ntr-o nou experien concret de
exersare a folosirii tastaturii. Aceast nou experien concret poate sta la
baza unui nou ciclu de nvare experienial, ciclu care poate ntri
experiena, ducnd la perfecionarea abilitilor dobndite.
4. Stiluri de nvre
Stilul de nvare, stilul cognitiv i stilul conceptual sunt termeni utilizai n
descrierea caracteristicilor individuale legate de abordarea, organizarea i
procesarea informaiilor. (Tennant, 1997, p. 80).
Conform lui Tennant (1997) importana stilurilor de nvare este dat de dou
aspecte: a) subliniaz importana procesului de nvare, nu doar a tehnicilor
de nvare i b) promoveaz o perspectiv egalitarist punctele forte i
punctele slabe ale indivizilor sunt vzute mai degrab ca i aspecte care
creeaz diversitate i nu ca surse de catalogare (ru, slab, mediu, bun,
foarte bun). Altfel spus perspectiva egalitarist promoveaz ideea de stiluri
de nvare ca modaliti diferite de a vedea lumea.
Stilurile cognitive - Witkin
Plecnd de la Witkin4, Tennant detaliaz cele dou stilui cognitive polare
identificate de acesta ntr-o analiz comparativ (Tabelul n). Stilurile
cognitive n cauz sunt stilul dependent de mediu stil n care percepia i
implicit nvarea sunt dominate de mediul n care procesul de nvre are loc
i stilul independent de mediu perceperea unui fenomen este relativ
independent de mediul n care are loc. Aceste stiluri sunt vzute n mare
msur prin prisma relaiei dintre percepie i nvare.
Cum nva studenii
Efectul motivrii
Folosirea de intermediari
n procesul de nvre
nvarea conceptelor
nvrea din experiene

sociale
Cum predau profesorii
Metode
Stilul dependent
Stilul independent
Efectul motivrii externe este

mult mai pronunat
nva mai bine atunci cnd

motivarea este intrinsec intern
Foarte probabil s structureze
uor material ambiguu
Se bazeaz pe structuri externe i

n consecin are nevooie de
ajutor atunci cnd are de a face
cu material nestructurat
Tind s se concentreze pe o
anume direcie dar aceast
direcie poate fi schimbat cu
sfaturi
Au abiliti n a nva din
experienele sociale
Prefer metode ce pun accent pe
discuii i situaii ce permit
interaciunea cu studenii
Tehnici
Evit feedback-ul negativ i

evaluarea
Mediul de nvare
Prefer un mediu n care este

permis participarea tuturor,
ncearc fiecare perspectiv

(ncearc s testeze ipotezele)
Au nevoie de asisten pentru
a nva din experienele
sociale
Prefer lectura, descoperirea
metodelor i a situaiilor ce
au un caracter mai impersonal
i cognitiv.
Simte nevoia de a corecta
erorile i s furnizeze evaluri
negative atunci cnd e nevoie
Are abiliti n organizarea i
ghidarea proceselor de
Witkin, H., More, C., Goodenugh, D. and Cox, P. (1977). Field-dependent and fieldindipendent cognitive styles and their educational implications, Review of Educational
Research 47(1):1-64.
crearea relaiilor interpersonale,

un mediu cald i personal
Educaia i planificarea carierei
1. Interesele, alegerile i
Arii profesionale care necesit
realizrile
abiliti sociale (predarea n
educaionale/vocaionale colile primare, tiinele sociale,
asisten social)
2. Deciziile de schimbare
a domeniilor
Interaciunea studentprofesor
nvare pentru studeni
Arii profesionale analitice i

impersonale (tiinele exacte:
matematic, biologie, fizic,
inginerie, activiti tehnice
mecanice)
Destul de indecii n legtur cu
Preocupai de planificarea
alegerile lor ocupaionale i
carierei i de specializarea n
puin dedicai alegerilor fcute.
domenile
Prefer ca specializrile
educaionale/vocaionale
colegilor s fie ct mai aproape
alese. Prefer ca specializrile
de domeniile sociale, iar relaiile colegilor s fie pe domenii
cu ei ct mai personale
cognitive, iar relaiile cu
acetia s fie ct mai
impersonale
Cnd studenii i profesorii se potrivesc:
- Se vd unul pe altul ntr-o lumin mai pozitiv,
- Profesorii evalueaz performanele i intelectul unui student n
favoarea acestuia,
- Scopul interaciunii este mult mai probabil s fie atins.
Extrema pozitiv a potrivirii student-profesor sunt: interesele
comune, caracteristici comune ale personalitii, modele comunhe
de comunicare. Extrema negativ este nevoia profesorului de a-i
adapta strategia de predare la nevoile i stilurile variate ale
studenilor.
Tabel n. Implicaiile educaionale ale stilurilor cognitive.

Sursa: Tennant, M., 1997, p. 83.
Stiluri de nvare - Honey & Mumford

Honey, P. & Mumford, A. (1982)5 au conceput un test pentru evaluarea
stilurilor de nvare. Testul conine 80 de propoziii fa de care persoana n
cauz trebuie s-i manifeste acordul sau dezacordul. Scorurile rezultate sunt
plasate pe o hart ce are ca puncte cardinale cele patru stiluri identificate de
autori: stilul activ, stilul reflectiv, stilul teoretic i stilul pragmatic. Unindu-se
cele patru scoruri de pe axele stilurilor de nvare rezult un patrulater sau n
unele cazuri un triunghi ce contureaz zonele de nvare pe care persoana
testat le prefer. Este vorba de zona de nvarea n care persoana ar dori s
se afle - pe care prefer - i nu de modul efectiv n care ea nva.
Pentru a exemplifica putem presupune c scorul n urma parcurgerii celor 80
de ntrebri este: stilul activ 15 puncte, stilul reflectiv 11, stilul teoretic
3, iar stilul pragmatic 2. Aria pe care persoana respectiv o acoper pe harta
bidimensional arat asemenea celei din Graficul n.
The Manual of Learning Styles, P. Honey.
Activ
20
15
10
20
15
10
10
Pragmatic
15
20
Reflectiv
5
10
15
20
Teoretic
Graficul n. Axele stilurilor de nvre Honey & Mumford
De remarcat c alegerea unui stil de nvarea nu exclude automat celelalte
stiluri. Preferinele pot s cuprind toate stilurile, fapt ce arat o deschidere
din mai multe perspective fa de procesul de nvare.
Stilul activ. Persoanele la care domin acest stil de nvare se implic fr
prejudeci n experiene noi. Se bucur de ceea ce este aici i acum i sunt
capabile s accepte eecul. Aceste persoane nva cel mai bine din experiene
noi, provocatoare i surprinztoare.
Punctele slabe ale acestui stil de nvare vin din faptul c situaiile de nvare
pasiv (lectura, observaia, ascultarea) nu sunt folosite la maxim. Persoanele
care au stilul activ nu agreeaz conceptele i teoriile, nu muncesc bine n afara
grupului, ca solitari, i nu fac fa sarcinilor repetitive.
Stilul reflectiv. Persoanele care prezint acest stil de nvare prefer s
gndeasc experienele, s ncerce s le analizeze din perspective diferite. n
luarea deciziilor sunt foarte precaute, amnnd luarea acestora ct mai mult
posibil. i cntresc mult ideile nainte s vorbeasc.
Punctele slabe ale acestui stil se contureaz n momentul n care persoanele n
cauz sunt grbite n luarea unei decizii, cnd nu au in formaii suficiente i
cnd nu au timp s planifice. Acest gen de persoane nu se mpac cu ideea de
a sri peste etape pentru a respecta termenele.
10
Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant prefer s analizeze i s

sintetizeze. Gndesc ntr-o manier logic, vertical, pas cu pas. Sunt profunzi
n ipoteze, principii, teorii, modele i sisteme de gndire. Prefer s lucreze n
situaii structurate n care scopul este bine definit, n care pot s exploreze
relaiile dintre concepte, pot analiza argumentele i pot generaliza. Le place s
fie provocai intelectual.
Punctele slabe. Aceste persoane nu sunt avantajate cnd munca lor se
desfoar ntr-un domeniu nou, n care scopul este neclar, informaiile sunt
puine, activitile sunt nestructurate i ambigue i n care se pune accent mai
mult pe latura afectiv dect pe latura raional.
Stilul pragmatic. Persoanele pragmatice ncearc permanent s aplice n
practic ideile, teoriile i tehnicile noi. Vd n fiecare problem o oportunitate.
Le place s duc lucrurile la bun sfrit i acioneaz repede n direciile pe
care le consider importante. nva bine cnd vd o legtur ntre ceea ce
nva i aria lor profesional i ct aplicabilitatea ideilor este evident.
Punctele slabe. nva mai puin bine atunci cnd nu identific nici un fel de
beneficiu imediat din procesul de nvare; cnd tehnicile de instruire duc la
meditare sau cnd includ discuii de grup cu final deschis.
5. Tehnici de instruire
Dintre tehnicile de instruire cele mai cunoscute am ales s prezentm n cele
ce urmeaz doar cteva punctnd caracteristicile principale, rolul
participantului i al instructorului, avantajele i dezavantajele tehnicii i
experiena de nvare pe care o acoper cel mai bine (cunotine, atitudini,
abiliti).
Prezentarea
Prezentarea este activitatea de transmitere a informaiei, teoriilor i
principiilor de ctre o persoan (preferabil specialist n asemenea procese).
Participantul la prezentare poate s se implice doar parial n unele cazuri
poate pune ntrebri i purta discuii, ns doar cu prezentatorul, iar n alte
cazuri rolul lui este de simplu receptor al informaiei. Instructorul are un grad
foarte mare de control att asupra coninutului prezentrii ct i asupra
procesului de prezentare. Responsabilitatea pentru succesul procesului de
nvare, revine n cazul acestei tehnici de instruire instructorului.
Avantajele pe care le aduce aceast tehnic sunt: faciliteaz introducerea ntrun nou domeniu, permite acoperirea unui material voluminos ntr-un timp
scurt, permite transmiterea mesajului unui grup mare de oameni, instructorul
are control mare asupra cadrului de nvare, poate preceda tehnicile de
instruire mai practice i este potrivit pentru situaiile formale.
Dezavantaje principale ale demonstraiei vin din faptul c: rolul persoanei care
nva este pasiv comunicarea este ntr-un singur sens, prezentatorul trebuie
11
s aib o serie de abiliti pentru ca procesul de nvare s aib succes,

durabilitatea nvrii este mic dac nu este urmat de aspecte practice
Demonstraia nu duce la dobndirea de abiliti sau la schimbarea atitudinilor.
Principalul obiectiv al acestei tehnici de instruire este transmiterea de
cunotine.
Demonstrare
Demonstrarea este tehnica de instruire care const ntr-o prezentare practic
fcut de un instructor a modului prin care cel care nva trebuie s fac
ceva. Participantul la demonstrare are n prima faz a procesului de nvare o
implicare redus (demonstraia propriu-zis), dar n faza a doua acesta trece la
exersarea celor demonstrate de ctre instructor. Instructorul are i n cadrul
acestei tehnici un control relativ mare asupra coninutului demonstraiei i n
parte asupra fazei de experimentare/exersare de ctre participani.
Responsabilitatea pentru succesul nvrii este mprit n acest caz de ctre
instructor ntr-o proporie mai mare cu participantul.
Avantajele acestei tehnici constau n faptul c: permite o abordare pas cu pas,
permite persoanelor pragmatice s vad aplicabilitatea practic a metodei,
implic participanii n faza de experimentare/exersare pe cont propriu a
metodei i menine atenia participanilor treaz.
Dezavantajele metodei: demonstrarea nu poate fi folosit n grupuri mari, este
dificil de dat feedback personal fiecrei persoane care particip, este necesar
un efort logistic destul de mare pentru a asigura fiecrui participant
materialele sau instrumentele necesare exersrii i planificarea trebuie fcut
din timp.
Demonstraia este indicat pentru instruirea n legtur cu o abilitate sau o
tehnic special. Demonstraia nu este o tehnic bun pentru transmiterea de
cunotine.
Studiul de caz
Studiul de caz este o tehnic de instruire ce const n descrierea scris a unei
situaii ipotetice care este folosit pentru analiz i discuii. Participantul la
studiul de caz este implicat n procesul de nvare ntr-o mare msur. Nu are
un rol conturat n conceperea situaiei ipotetice luate n discuie, ns rolul
participantului este foarte puternic n conturarea semnificaiilor, valorilor,
principiilor ce stau la baza modului n care a fost soluionat problema
central a cazului. Instructorul are un control relativ mare asupra conceperii
situaiei ipotetice ns controlul su scade accentuat n timpul discuiilor i
analizelor ce urmeaz. n cadrul acestora rolul instructorului este unul de
facilitare a discuiilor. Responsabilitatea pentru succesul procesului de
nvare revine n mare proporie participanilor i ntr-o msur mai mic
instructorului.
12
Avantajele studiului de caz sunt date de faptul c: participanii se pot raporta

la situaia prezent, au un punct de reper clar, situai ipotetic nu implic nici
un risc personal, atenia participanilor este destul de mare, se pot discuta
probleme mprtite de un numr mare de oameni n situaii specifice.
Dezavantajele studiului de caz vin din faptul c: natura complex a fiecrei
permite perspective diferite, nu exist soluie corect care s rezulte din
discuii ci doar soluii posibile, facilitarea discuiei trebuie s fie foarte atent
i cazurile descrise trebuie s se regseasc n experiena cu caracter comun a
participanilor.
Studiul de caz permite dezvoltarea de abiliti de rezolvare a problemelor i
schimbarea ntr-o msur redus schimbarea atitudinilor. Studiul de caz nu
este indicat pentru transmiterea de cunotine.
Jocul de rol
Jocul de rol este tehnica de instruire n care unul sau mai muli indivizi iau
parte la un scenariu legat de un subiect pe care se face instruirea. Participantul
n cazul jocului de rol este implicat n foarte mare msur n procesul de
nvare. Are un rol activ n generarea i modelarea situaiei (rolului) astfel n
ct procesul de nvare s aib succes. Participantul poate influena n orice
moment nvarea lui i a celorlali participani. Instructorul n cazul unui joc
de rol este adesea n umbra participanilor, rolul su fiind cel mai adesea de
facilitator al nvrii i nu unul de coordonator. Instructorul i aduce cel mai
mult contribuia la conceperea jocului de rol i la facilitarea discuiilor care
urmeaz jocului de rol. Responsabilitatea succesului procesului de nvare
revine participanilor.
Avantajele acestei tehnici de instruire vin din faptul c: fiecare participant
observ consecinele aciunilor sale pentru ceilali participani, ofer
informaii despre cum ceilali participani se simt sau se comport ntr-o
situaie dat, creeaz un mediu sigur n care pot fi explorate aspecte din viaa
real i metoda atrage i menine atenia participanilor.
Dezavantajele acestei tehnici de instruire constau n faptul c: jocul de rol este
spontan i n consecin gradul de control este redus, dac participanii nu
neleg foarte bine rolul lor, procesul poate fi compromis i n anumite ocazii
participanii pot fi luai de val de interpretarea lor sau se pot aprinde spiritele.
Jocul de rol este metoda care permite cel mai bine schimbarea atitudinilor (ca
urmare a experienelor de genul n pielea celuilalt). De asemenea jocul de
rol este foarte bun n construirea abilitilor sociale de relaionare. Aceast
tehnic nu este indicat n transmiterea de informaii.
Simularea
Simularea este tehnica de instruire ce const n transferul unei situaii reale
ntr-un joc, pentru a oferi un mediu pentru nvare cu un grad nalt de
13
securitate i control. Altfel spus este un model care simuleaz o situaie real.
Participantul este implicat n mod activ n procesul de nvare ns doar
pentru execuie i nu pentru a modifica proactiv procesul de nvare.
Instructorul are un rol relativ pasiv ns responsabilitatea pentru securitatea
participanilor este mult sporit. Instructorul intervine pentru a rspunde la
ntrebri i pentru a stimula i facilita discuiile. Responsabilitatea pentru
succesul procesului de nvare este mprit ntre participani i instructor.
Avantajele simulrii vin din faptul c: permite luarea deciziilor n timp real
fr a exista reineri n legtur cu consecinele deciziilor luate, are un
accentuat caracter practic ce convine persoanelor cu stil activ sau pragmatic
de nvare, participanii pot descoperii i reaciona singuri nvarea are un
pronunat caracter experienial, gradul de implicare a participanilor este mare
i feedback-ul este obinut de participani imediat.
Dezavantajele simulrii sunt date de faptul c tehnica este consumatoare de
timp, uneori este o metod simplificat de a prezenta realitatea (n special n
simulrile cu caracter social) i efortul logistic este adeseori mare.
Simularea este o modalitate foarte bun de a aplica cunotine, de a dezvolta
abiliti i de a observa atitudini n contextul situaiilor de zi cu zi. Simularea
este mai puin indicat pentru dobndirea de cunotine.
Discuii de grup
Discuiile de grup reprezint metoda de instruire care permite participanilor
s-i mprteasc experienele i ideile legate de rezolvarea unei probleme.
Participantul are un rol activ n cadrul procesului de nvare, interacionnd
continuu cu ceilali participani i modelnd participativ cursul argumentelor,
ideilor, conflictelor etc. Instructorul are n principal un rol de facilitator,
interveniile lui fiind reduse, urmrind doar pstrarea cadrului de discuie i
sumarizarea discuiilor. Responsabilitatea pentru succesul nvrii revine
participanilor.
Avantajele discuiilor de grup sunt date de faptul c: participanii au un mare
control asupra a ceea ce nva, este o metod participativ i ajut la
clarificarea valorilor personale prin oglindirea n valorile celorlali
participani.
Dezavantajele discuiilor de grup vin din faptul c: este posibil ca discuiile s
fie dominate de una sau dou persoane, este necesar o ncurajare continu a
participanilor s se implice, sarcina care se d grupului trebuie s fie foarte
clar o sarcin dat superficial sau greit poate compromite discuiile, este
foarte greu s se fac o ncadrare n timpul limitat de care se dispune i poate
aprea pericolul unor confruntri deschise.
14
Discuiile de grup sunt folosite n construirea abilitilor de rezolvare n grup a

problemelor i pentru schimbarea atitudinilor. Aceast tehnic nu este foarte
bun pentru transmiterea cunotinelor.
TESTE DE AUTOVERIFICARE
1. Dai o definiie proprie a nvrii!
2. Identificai 6-7 principii ale nvrii la aduli i descriei-le sumar! Putei
aduce idei noi, diferite de cele care apar n materialul prezentat.
3. Care sunt etapele nvrii experieniale? Descriei dou etape la alegere!
4. n ce msur stilurile de nvare identificate de ctre Honey &Mumford i
au originea n ciclul nvrii experieniale a lui Kolb?
5. Care este rolul participantului i rolul instructorului n tehnica de instruire
joc de rol?
6. Completai n tabelul de mai jos msura n care tehnica de nvare acoper
experienele de nvare plasate pe coloane! De exemplu dac prezentarea
acoper cunotinele n mare msur marcai cu xxx, n situaia n care
prezentarea acoper cunotinele n msur medie marcai cu xx, iar dac
acoperirea este redus, marcai cu x.
Tehnica de
instruire
Prezentarea
CUNOSTINTE
ATITUDINI
ABILITATI
Demonstraia
Studiu de caz
Joc de rol
Simularea
Discuii de grup
BIBLIOGRAFIE
Cole, G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd.,
341-421.
Cole G.A. (1995), Organisational Behaviour, DP Publications Ltd., p. 137
157.
David Whetten Kim Cameron & Mike Woods (2000), Developing
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 53 - 59.
15
Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). Organizational
Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 4170.
Gary Johns (1996), Comportament organizaional, Ed. Economic, 51-67.
Graham, H.T. and Bennett, R. (1995). Human Resources Management, Eight
Edition, Pitman Publishing, 31-43 i 237-254.
Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company,
280-305.
Robert Proctor W. & Addie Dutta (1995), Skill Aquisition and Human
Performance, Sage Publications.
Smith Cecil M. & Thomas P., (1998), Adult Learning and Development,
Perspectives From Educational Psychology, Lawrence Erlbaum Associates
Publishers.
Tennanth Mark (1997), Psychology & Adult Learning, (Second Edition),
Routledge.
The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia, www.infed.org,
Prepared by Mark K. Smith, First published: July 1996. Last update: July
1999.
16
Unitatea x. Conflictul in organizatie

Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Bibliografie
OBIECTIVE
Clarifica modul n care conflictul este perceput n diferite abordri
teoretice.
Enumera cteva cauze ale conflictului i nelege raportul de cauzalitate n
cazurile enumerate.
Dobndii unele deprinderi legate de alegerea stilului adecvat (sau
identificarea stilului propriu) de management a conflictului pentru fiecare
situaie n parte.
Descrie rezultatele posibile ce apar n cazul unui conflict i relaia dintre
rezultate i stilurile de management folosite.
TERMENI CHEIE
Perspective asupra conflictului. n diverse momente istorice conflictul este
valorizat n mod diferit prin prisma teoriilor legate de organizaie existente la
acel moment. Perspectiva dominant este construit n timp semnificaia i
este atribuit de ctre majoritate. Trei repere importante vd conflictul ca
fiind: 1) disfuncional, 2) funcional i 3) neutru nici funcional, nici
disfuncional.
Stilurile de management a conflictului. Stilurile de management a conflictului
sunt modaliti specifice de a reaciona la situaiile conflictuale, identificate
prin raportarea la doi factori: gradul de implicare n conflict i gradul de
cooperare cu cealalt parte implicat n conflict. Stilurile identificate sunt:
confruntare, reconciliere, forare, compromis i retragere.
Rezultatele posibile n cazul unui conflict. Rezultatele constau n combinaii
date de raportul ntre ctiguri i pierderi pentru fiecare parte implicat n
conflict. Combinaiile identificate sunt: pierdere pierdere, ctig pierdere
sau pierdere ctig i ctig ctig.
TEME DE REFLECTIE
1. Definiii
Conflictul este un comportament intenionat ce are ca i scop mpiedicarea
unei persoane s-i ating scopurile (Mullins, 1996, p. 723)
17
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe
pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n aciune pentru a ndeplini o
sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i:
interesele prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative
la alii; prile, incapabile s rezolve controversa, se critic reciproc.
(Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 531)
Conflictul este o condiie care apare ori de cte ori interesul perceput al unui
individ sau a unui grup intr n contradicie cu interesele altui individ sau grup
ntr-un asemenea mode nct se genereaz o puternic implicare emoional,
iar compromisul nu este considerat ca i o opiune. (Cole G.A., 1995, p. 228)
2. Perspective asupra conflictului
Conflictul este considerat disfuncional apare atunci cnd interaciunea sau
confruntarea ntre persoane sau grupuri... mpiedic realizarea obiectivelor
organizaiei.6 (Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., 1998, p. 532). Idea de
conflict vzut ca i piedic n calea organizaiei i are originea n perspectiva
clasic asupra conflictului. Aceast perspectiv milita pentru: evitarea
conflictului cu orice pre; identificarea responsabililor adesea fiind
persoanele problem, persoanele neatente sau vedetele din organizaie;
respectarea autoritii legale; respectarea canalelor formale de comunicare
etc7.
Reprezentarile teoretice ale unor elemente ale organizaiei (structur
piramidal rigid, comunicare pe canale formale, luarea deciziilor pe criterii
ierarhice, respectarea regulilor i procedurilor, valorizarea stabilitii etc) se
regsesc din abunden n modalitile n care conflictul era perceput i
abordat. Conflictul provoaca disfuncionalitate conflictul trebuia eliminat.
Conflictul este considerat funcional atunci cnd catalizeaz constructiv
evoluia organizaiei, susine schimbrile interne, poteneaz creativitatea i
dinamizeaz organizaia. n aceast perspectiv conflictul este considerat un
fenomen organizaional inevitabil, determinat de factori structurali, care
nsoete orice schimbare care intervine n organizaie. Un nivel minim de
conflict este optim d adrenalin sistemului, subminnd birocraia.
Conflictul n sine nu este nici bun nici ru (este neutru). Fiecare angajat sau
manager semnific acest fenomen organizaional n funcie de interesele
proprii, cunotinele pe care le are, grupul din care face parte etc. Eforturile de
elimina conflictul sunt inutile sunt n schimb binevenite eforturile de a
menine conflictul n limitele sale creative sau constructive.
n aceast ordine de idei un management al conflictului bun, n care prine
recunosc aspectele pozitive aduse n discuie de ctre cealalt parte i este
6
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. (1998) mpart conflictul n funcie de efectele pe
care le are asupra organizaiei n: conflict funcional i conflict disfuncional.
7
Perspectiv sintetizat de Luthans (1977)
18
dispus la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie la

eficacitatea organizaiei. Un management al conflictului defectuos poate duce
la un comportament cotraproductiv, la un adevrat rzboi intraorganizaional
n care resursele sunt consumate pentru ca cealalt parte s piard i nu pentru
ca organizaia s-i ating obiectivele.
Sumarizm aspectele pozitive i negative pe care le poate genera conflictul
ntr-o organizaie fcnd apel la Mullins Laurie J. (1996). Aspectele pozitive
ale conflictului se datoreaz urmtoarelor efecte: stimuleaz producerea
ideilor, silete angajaii s caute soluii mai bune, problemele cronice ale
organizaiei sunt aduse treptat la suprafa i rezolvate, perspectivele
individuale sunt clarificate, crete interesul individual, este stimulat
creativitatea i oamenii i testeaz i i formeaz abilitile de management a
conflictului. Aspectele negative ale conflictului se datoreaz faptului c: unele
persoane sufer de pe urma nfrngerilor, relaiile interpersonale se rcesc, se
poate dezvolta o atmosfer de nencredere i suspiciune, indivizii i grupurile
urmresc interesele lor nguste, se dezvolt izolare iar munc n echip este
subminat, iar n cazuri extreme unii angajai prsesc organizaia.
3. Cauze ale conflictului
Cauzele ce stau la baza conflictelor ntr-o organizaie pot fi mprite n cauze
personale (diferenele de percepie, probleme de comunicare, teritorialitate,
viteza, tratament inechitabil etc) i cauze organizaionale (resurse limitate,
specializarea departamental i schimbrile din organizaie etc). Cele descrise
n cele ce urmeaz sunt cu titlu de exemplificare, numrul i natura lor fiind
mult mai variate.
Diferenele de percepie. Fiecare persoan vede lumea prin proprii ochi
construind reprezentri proprii ale lumii reale. Din comoditate acest mod de
a vedea lucrurile este atribuit i celorlalte persoane cu care se vine n contact
n organizaie se nate prejudecata c fiecare persoan reproduce modelele
mentale personale, c opereaz cu aceleai date i cu folosind acelai soft.
n grup acest fenomen de atribuire este potenat ntr-un mod special
apartenena la un grup ntrete tiparele de gndire. Este folosit argumentul
numrului (ceilali colegi vd lucrurile la fel) n favoarea percepiei proprii
(ex. Toi efii sunt interesai de salariul lor., Cei de la contabilitate sunt
nite birocrai etc).
Probleme de comunicare. Dac informaiile care au stat la baza unor decizii
importante au fost greite, dac unele informaii importante au fost filtrate,
sau dac instruciunile de folosire a unoei maini nu au fost nelese, se
creeaz un mediu propice pentru conflict. Aceast cauz a conflictului este cel
mai uor de nlturat deoarece nu implic un conflict de valori i o implicare
afectiv puternic elementele ce alimenteaz cele mai puternice conflicte. O
soluie posibil pentru eliminarea acestei cauze este crearea unei baze comune
clare de informaii pentru cei implicai ntr-o problem.
19
Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaiului personal

(material, social sau intelectual) de intervenia altor persoane. Teritoriul poate
fi unul material (biroul, computerul, obiectele personale, spaiul de parcare
etc), unul social (colegii de birou cu care se neleg, clienii vechi sau dintr-o
anumit zon, superiorii etc), sau unul intelectual (idei favorite, proceduri
valorizate, glume etc). Dac acest teritoriu este nclcat de ctre o persoan
mai puin atent la detalii, fr o consultare prealabil atunci pot lua natere
conflicte.
Viteza. Diferite aspecte ale organizaiei sunt trite la viteze diferite de ctre
fiecare angajat. Aceste diferene de viteze se pot manifesta n rapiditatea cu
care angajaii duc la ndeplinire sarcinile, n timpul necesar pentru a lua o
decizie, n rapiditatea cu care proceseaz informaiile primite, n ct de
rapiditatea cu care se acomodeaz schimbrilor din organizaie. Atunci cnd
vin n contact dou persoane care opereaz n regimuri diferite de vitez
potenialul pentru situaii conflictuale crete. Un angajat vrea s termine
sarcina n termenul limit acordat pe cnd un alt angajat vrea s realizeze cel
mai bun produs sau serviciu, ntinznd termenele limit.
Tratamentul inechitabil. Dac un angajat are parte de un tratament injust, el va
fi motivat s restabileasc echitatea prin msurile de care dispune: modificarea
efortului depus sau acionnd mpotriva altor persoane. Spre exemplu n cazul
n care un angajat nu este mulumit de salariul primit i negocierile slariale
avute cu managerii nu au avut succes, acesta intervine asupra efortului depus
scade efortul pentru a exista un echilibru ntre renumeraie i efort, astfel c
o sarcin care lua nainte 2 ore va dura 3 poate 4 ore.
Resursele limitate. Orice organizaie are resurse limitate pentru atingerea
scopului i prioriti de folosire a acestor resurse. Indivizii sau grupurile din
interiorul organizaiei trebuie s lupte pentru aceste resurse. Cu ct este mai
mare lipsa resurselor cu att potenialul pentru conflict crete. Cel mai vizibil
moment n care organizaia concureaz pentru resursele disponibile este
stabilirea bugetului pentru anul care urmeaz.
Specializarea departamental. Structurarea funcional a departamentelor
ntr-o organizaie are i efecte adverse fiecare departament dezvolt propria
modalitate de a ndeplini sarcinile, devine tot mai orientat spre sine ca i
structur independent i ncepe s dezvolte scopuri particulare. Cnd un
proiect necesit colaborarea ntre departamente, stilurile diferite de munc i
obiectivele particulare dezvltate vor intra foarte probabil n conflict.
Schimbrile din organizaie. Creterea numrului de comenzi, creterea
competiiei, introducerea unor noi tehnologii etc sunt cauze majore de
schimbare i totodat de conflict n organizaie. ntotdeauna exist o tensiune
pe care o implic modificarea strii de fapt cu una nou. Sistemele de
comunicare, de decizie, de putere etc construite anterior sunt alterate, fiecare
persoan sau grup ncercnd s se reorganizeze i s lupte pentru resurse.
4. Managementul conflictelor
20
Implicare
sporit
Implicare
redus
Accent pe
scopul propriu
Thomas8 citat de (Cole 1995) identific cinci stiluri de reacie n situaiile

conflictuale, plecnd de la gradul de implicare pe de o parte i gradul de
cooperare pe de alt parte. Implicarea const n urmrirea atingerii intereselor
proprii fr a ncerca cu rea voin afectarea intereselor celeilalte pri
implicare constructiv. Altfel spus se acord o atenie special
intereselor/obiectivelor/scopurilor proprii. Cooperarea implic luarea n
considerare i a intereselor/obiectivelor/scopurilor celeilalte pri aflate n
conflict se acord o atenie special relaiilor. Cele cinci stiluri sunt:
confruntare, reconciliere, forare, compromis i retragere.
Confrunt
are
Forare
Compro
mis
Reconcili
ere
Retragere
Cooperare
redus
Accent
pe
Cooperare sporit
relaii
Figura n. Stiluri de management a conflictului n grup.

Sursa: Adaptare dup Cole G.A. 1995, p. 187.
Confruntarea ntervine n situaile n care implicare sporit este combinat cu

o cooperare sporit. Este cel mai bun stil de management a conflictelor
deoarece pe lng faptul c persoana caracterizat de acest stil face pai
concrei nspre atingerea obiectivelor proprii ea nu pierde din vedere interesele
celeilalte pri. Confruntarea este considerat adesea ca fiind singura alegere
dac se dorete rezolvarea definitiv a problemelor deoarece ambele pri
simt c au ctigat. Avem de a face cu un rezultat al conflictului de tip ctig
ctig.
Din pacate acest gen de management a conflictelor nu este uor de aplicat n
fiecare situaie. Conflictele ntre persoanele aflate la acelai nivel de putere i
ntre care relaiile de colaborare sunt strnse sunt cele mai susceptibile s fie
dezamorsate cu ajutorul acestui stil. De asemenea trebuie s existe un context
anume pentru a putea folosi Confruntarea i anume problemele intervenite s
fie importante i s nu existe limitri de timp.
Forarea este situaia n care avem o implicare sporit combinat cu o
atitudine necooperant din partea unei persoane implicate n conflict. Este un
8
Thomas, H.W. (1976), Conflict and Conflict Management, in Dunnette, M. (ed) Handbook
of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNeally.
21
stil oportunist prin care o parte ncearc s i ating scopurile proprii fr a

lua n calcul costul suferit de cealalt parte. Mijloacele mai mult sau mai puin
legitimate prin care se poate fora o situaie conflictual saunt: autoritatea,
ameninrile, manipularea sau ignorarea preteniilor celeilalte pri. Rezultatul
unui conflict abordat cu acest stil este de tip pierdere ctig.
Cel mai adesea forarea este folosit atunci cnd este necesar meninerea
controlului ierarhic, cnd exist termene limit presante, cnd ctigarea
respectului este mai important dect a fi pe plac, cnd avem de-a face cu un
conflict de valori sau perspective n urma cruia se ncearc impunerea
punctului de vedere propriu considerat ca fiind cel corect.
Retragerea este stilul de management a conflictului n care implicarea
persoanei n conflict este redus, concomitent cu o cooperare redus. Este un
stil defetist n care nu exist motivarea suficient pentru ca subiectul s se
implice n direcia atingerii scopurilor proprii, iar interesele celeilalte pri
implicate n conflict nu au nici o valoare. n felul acesta sunt ambele pri
pierd, rezultatul unui astfel de conflict fiind pierdere pierdere.
Contextul n care poate s apar retragerea este caracterizat de trei factori:
miza conflictului este mic; pstrarea relaiilor de cooperare cu cealalt parte
nu este important i exist o criz de timp. Legat de persoanele care adopt
acest stil, acestea nu sunt pregtite emoional s fac fa stresului asociat unui
conflict.
Reconcilierea este stilul de management a conflictului n care implicarea este
redus, n acelai timp existnd o deschidere puternic spre cooperare. Este un
stil binevoitor, altruist n care partea n cauz se d peste cap pentru a face pe
plac celeilalte pri nelund n considerare i nevoile proprii. Este o abordare
defectuoas deoarece n timp partea altruist va deveni contient de propriile
nevoi, ns de obicei este prea trziu. Rezultatul unui conflict la care se
reacioneaz prin reconciliere este de tip pierdere ctig.
Reconcilierea este cel mai bine folosit n situaiile n care rezolvarea
problemei nu este vital pentru interesele proprii; cnd criza de timp este
mare; cnd este valorizat pstrarea relaiilor bune de munc i cnd una
dintre pri are puterea (eful, expertul etc).
Compromisul este situaia n care avem un grad de implicare i de cooperare
rezonabil. Fiecare parte este nevoit s fac unele concesii/sacrificii pentru a
putea atinge o parte din obiectivele propuse. Fiecare parte ctig cte ceva i
n acelai timp fiecare parte pierde cte ceva. Rezultatul este combinat: att
ctig ctig ct i ctig pierdere pentru fiecare parte.
Compromisul este potrivit n cazurile n care interesul ambelor pri n
legtur cu problema ce a stat la baza conflictului este foarte mare, cnd nu
exist soluii simple pentru problema n cauz i cnd timpul nu preseaz. La
fel ca i n cazul colaborrii, compromisul are mai maren succes atunci cnd
ambele pri dein aceeai putere i doresc s menin relaiile de durat.
22
5. Utilizarea stilurilor de management a conflictului n funcie de context

Pentru fiecare dintre stilurile amintite mai sus au fost identificate contextele n
care acestea au cea mai mare eficien. David Whetten Kim Cameron i Mike
Woods (2000) au realizat un tabel ce urmrete facilitarea identificrii tehnicii
potrivite de abordare a conflictului n contexte diferite (Tabelul n.). Contextele
diferite au fost conturate n funcie de patru factori: importana problemei ce
st la baza conflictului, importana relaiei dintre cele dou pri implicate n
conflict, puterea deinut de cele dou pri i constrngerile temporale.
FACTORI
SITUA IONALI
Importan a
problemei
Importan a
rela iei
Puterea
de inut
Constrngerea
temporal
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI - ABORD RI
For are
Reconcilie
re
Compromi
s
Confrunta
re
Retragere
Mare
Redus
Medie
Mare
Redus
Redus
Mare
Medie
Mare
Redus
Mare
Redus
Medie
mare
Medie
mare
Egal
mare
Redus
Redus
mare
Redus
Egal
mare
Medie
mare
Tabelul n. Sincronizarea abordrilor din managementul conflictelor cu

situaiile ntlnite.
Sursa: Kim Cameron & Mike Woods, 2000, p. 350.
6. Rezultatele posibile n cazul conflictelor

Combinaiile posibile ale rezultatelor unui conflict sunt mprite n literatura
de specialitate (Luthans Fred, 1977) n situaii: pierdere pierdere, ctig
pierdere i ctig ctig.
Pierdere pierdere. Prile implicate ntr-un conflict care are un astfel de
rezultat au capitolul costuri mult mai bogat dect capitolul ctiguri. Este
situaia cea mai puin de dorit dintre cele trei identificate. Intervine cel mai
vizibil n situaia manegementului conflictului prin retragere. Neaducerea n
discuie a problemei nu face dect s escaladeze conflictul i s anuleze
potenialele ctiguri pe care le-ar avea fiecare parte dac s-ar implica. Dintre
modalitile de a evita situaiile pierdere - pierdere sunt amintite:
compromisul, cumprarea celeilalte pri, apelul la proceduri i regulamente,
apelul la autoritate i folosirea unui mediator.
Ctig pierdere. Una dintre pri ajunge s-i ating obiectivele propuse
ntr-o msur mult mai mare dect cealalt parte. Acest gen de rezultate nu
duc la stingerea conflictului ci doar la perpetuarea lui. Cei care pierd cel mai
adesea odat cu regruparea forelor se rzbun conflictul fiind reluat la o
intensitate mult mai mare. Acest gen de rezultat se datoreaz, la fel ca i n
cazul situaiei pierdere pierdere faptului c prile petrec puin timp pentru
23
identificarea, descrierea problemei i stabilirea solicitrilor la care sunt

ndreptite. Sunt ntlnite n medii n care exist o distincie clar ntre prile
implicate: noi versus ei. Exemple de situaii ctig pierdere sunt: relaiile
superior subordonat; confruntrile sindicat management; supervizori
subordonai etc.
Ctig ctig. Ambele pri obin n mare msur ceea ce i doreau.
Resursele celor dou pri nu mai sunt canalizate pe nvingerea celeilalte pri
ci pe rezolvarea problemei. Este situaia cea mai dezirabil ns cea mai greu
de atins. Pentru ca acest gen de rezultat s fie posibil efortul depus de fiecare
parte trebuie s fie foarte mare, s aib abiliti de negociere. Confruntarea
este singura strategie de management a conflictului care poate duce la un
astfel de rezultat.
1. Care dintre cele trei perspective enunate corepunde cel mai bine imaginii
pe care o avei asupra conflictului? Argumentai.
2. Dai un exemplu de conflict cauzat de o diferen de percepie. Dac
experiena proprie nu v ofer un exemplu, imaginai unul.
3. Identificai nc un factor situaional (altul dect cei prezentai n Tabelul
n.), care v pot ajuta n alegerea stilului cel mai adecvat pentru a reaciona la
conflict. Explicai-l.
4. Ce fel de strategii de management a conflictului duc la rezultate de tipul
ctig pierdere?
BIBLIOGRAFIE
Alan Fowler (1996), Negotiation Skills and Strategies, Institute of Personnel
Development.
190, 212 235.
David Martin, John Wyborn (1997), One Stop Negotiation, Prentice Hall.
David Nickson & Suzy Siddons (1996), Business Communications, Made
Simple Books. p. 87 94.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 330 387.
Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale (1993), Negotiation in Social Conflict,
Open University Press Buckingham.
Dean G. Pruitt and Peter J. Carnevale, (1993), Negotiation in Social Conflict,
Open University Press Buckingham.
Johns Gary (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. P. 419
433.
24

p. 384 401.
Mullins Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour, Fourth
Edition, Pitman Publishing, p 722 727.
Prutianu tefan (2000), Manual de comunicare n afaceri, Editura Polirom.
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., (1998), Managementul Organizaiei,
Editura Economic, p. 515 551.
25
Unitatea x. Comunicarea
Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Bibliografie
OBIECTIVE
Defini procesul de comunicare n funcie de propria percepie.
Descrie principalele teorii ale comunicrii i nelege trecerea de la
informare la comunicare.
Contientiza importana feedbackului, a modului n care acesta este dat i
a principalelor forme n care apare.
Identifica modelele de comunicare n grup i implicaiile pe care le au
asupra altor aspecte organizaionale: rezolvarea problemelor, apariia
liderilor i satisfacia.
nelege n ansamblu principalele elemente i tipuri de comunicare ce apar
n cadrul organizaiei.
TERMENI CHEIE
Teoria informaiei. Teoria informaiei este prima ncercare de a reprezenta
teoretic i grafic procesul de comunicare. Accentul a czut ns datorit
scopului tehnic urmrit doar pe informare, reprezentarea comunicrii fiind
incomplet.
Teoria comunicrii. Teoria comunicrii completeaz teoria informaiei,
descriind procesul de comunicare cu un accent sporit pus pe contextul uman n
care are loc comunicarea. Comunicarea este vzut ca un proces interpersonal
n care feedbackul este un element cheie.
Feedback. Feedbackul este elementul esenial al comunicrii care din
perspectiva emiatorului reprezint mijlocul prin care acesta ncearc s
neleag consecinele aciunilor proprii, schimbrile pe care le produce
receptorului. Din perspectiva receptorului feedbackul este mijlocul prin care
acesta se asigur c mesajul pe care l-a decodat este mesajul pe care
emitorul a intenionat s l transmit.
Arc de distorsiune. Arcul de distorsiune este distana dintre mesajul
intenionat de ctre emitor i mesajul transmis de ctre acesta. Este vorba de
o degenerare a comunicrii ca urmare a faptului c emitorul transmite un
mesaj pe care nu l-a intenionat receptorului i/sau pe care receptorul nu l-a
neles n totalitate.
26
Modele de comunicare. Modelele de comunicare sunt structurile, tiparele care

apar n cazul comunicrii n grup i care au implicaii specifice asupra
membrilor grupului i comportamentului acestora sub aspectul rezolvrii
problemelor, satisfaciei i apariiei liderilor.
Comunicarea formal. Comunicarea formal este comunicarea planificat.
Cel mai ntlnit exemplu al acestui tip de comunicarea este edina.
Comunicarea informal. Comunicarea informal este comunicarea ce are loc
natural, zi de zi, n afara procedurilor i obiceiurilor din organizaie.
TEME DE REFLECTIE
1. Conceptul de comunicare
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre emitor i
receptor (Johns 2000, p. 326)
Comunicarea nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s
influeneze pe cealalt (Warren Weaver citate de Prutianu 2000, p. 26)
Comunicarea este procesul prin care informaia este transmis i
recepionat (Graham & Bennett 1995, p. 120)
Comunicarea (interpersonal) este un sistem social compus nu din indivizi ci
din fluxul continuu al comportamentelor lor (Aubrey Fisher & Katherine L.
Adams 1994, p. 4)
Comunicarea este procesul prin care informaia este schimbat ntre emitor
i receptor n scopul nelegerii reciproce (Kolb David A., Osland Joice S.,
Rubin Irwin M. 1995, p. 186)
2. Procesul de comunicare
Primele ncercri de reprezentare teoretic a procesului de comunicare au luat
forma teoriei informaiei. Norber Wiener, printele ciberneticii, i mai apoi
Shanon i Weaver9 sunt prinii unui model coerent de reprezentare a
comunicrii, acesta constituind fundamentul viitoarelor teorii legate de
comunicare (Figura n.).
Elementele principale ale comunicrii identificate n teoria informaiei sunt:
sursa de informare, transmitor, zgomot, receptor i destinatar. Aceste
elemente au fost ncorporate i n teoriile ulterioare ale comunicrii, teoria
informaiei fiind dezvoltat treptat n teoria comunicrii interpersonale.
Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory of

Communication, The University of Illinois Press.
27
Sursa de informare reprezint n perspectiva lui Shannon i Weaver

informaia brut care trebuie transmis. Aceast informaie este transmis de
ctre un emitor care are o anumit intenie n procesul de informare i care
transform informaia brut (conform inteniilor sale) ntr-un mesaj.
Informaia brut poate s ia forma unor date financiare, unor date statistice,
evenimente istorice, calcule matematice etc acestea fiind ncorporat n
mesaje semnificate de ctre emitor. Altfel spus interesul emitorului
determin structura i semnificaia mesajului.
Emitorul transform (codific) informaia ntr-un mesaj care este transmis
receptorului. Codificarea este transformarea informaiei brute ntr-un mesaj cu
ajutorul limbajului (model sistematic de semne, simboluri i semnale = citat).
Mesajul obinut este transmis apoi cu ajutorul unui mediu (unde radio i TV,
impulsuri electromagnetice, semnale luminoase, hrtie etc) sub form de
semnal.
Zgomotul este un concept de tip cutie neagr i semnific orice problem
legat de comunicare: cmp magnetic, probleme semantice legate de limb,
diferene culturale, distorsiuni deliberate ale mesajului etc. Zgomotul
mpiedic transmiterea fidel a mesajului de la emitor la receptor.
Receptorul este elementul corespondent emitorului i are rolul de a primi
mesajul transmis de acesta i de a-l decodifica pentru a accesa informaia pe
care o conine. n aceast faz factori precum percepia i ascultarea joac un
rol important.
Destinaia este punctul final al procesului de comunicare imaginat de Shannon
i Weaver. n comunicarea formal n cadrul unei organizaii destinaia poate
fi managementul, alte departamente, subordonaii etc.
Sursa
informaiei
Transmitor
Mesaj
Receptor
Semnal
Semnalul
recepionat
Destinaie
Mesaj
Surs de
zgomot
Figura n. Modelul procesului de comunicare.

Sursa: Luthans 1977, p. 214, dup: Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949,
The Mathematical Theory of Communication, The University of Illinois Press, p 5 i
98.
Principala critic adus teoriei informaiei este liniaritatea ei, accentuarea

transmiterii informaiei. Este catalogat ca i o teorie a informrii i nu a
comunicrii deoarece schimbul de informaii nu are loc n ambele direcii (de
28
la emitor la receptor i de la receptor la emitor). Faptul c teoria informrii

a fost conceput din perspectiv matematic, pentru a fi aplicat n cazul
funcionrii mainilor i-a lsat influena asupra aplicabilitii ei la modelul de
comunicare uman. Procesul descris de teoria informaiei este unul pasiv
deoarece receptorul primete doar informaia de la emitor fr a lua n calcul
intenia receptorului de a transmite la rndul lui informai, de a clarifica, de a
riposta, de a dezvolta. ntr-un proces de comunicare rolurile de emitor i
receptor nu sunt atribuite definitiv, fiecare persoan implicat n comunicare
ndeplinind pe rnd aceste roluri.
Criticile aduse teoriei informaiei s-au conturat sub forma teoriei comunicrii
interpersonale. Aceast teorie este concentrat pe persoanele care comunic,
pe comportamentul lor i introduce o component cheie n procesul de
comunicare, feedbackul (Figura n).
Feedbackul din perspectiva emitorului este mijlocul prin care emitorul las
receptorul s l influeneze ntr-o anumit msur. Aceast influen const n
transformarea mesajului de ctre emitor pentru ca acesta s fie pe nelesul
receptorului. Dac nu exist componenta feedback mesajul emitorului este
fie ignorat, fie prost neles, fie refuzat. Feedbackul permite nelegerea
consecinelor aciunilor proprii de ctre emitor, schimbrile pe care le
produce la nivelul receptorului. Din perspectiva receptorului feedbackul este
mijlocul prin care acesta se asigur c mesajul pe care l-a decodat este ceea ce
inteniona emitorul s transmit. Feedbackul este adesea marcat de cuvinte
de genul: Ceea ce doreai s spui este sau Dac am neles bine etc.
Menionm c feedbackul are toate caracteristicile unui mesaj, doar c vine ca
i rspuns la mesajul iniial transmis de ctre emitor este o reacie la
acesta.
MESAJ
CODIFICARE
Emitor
>
TRANSMITERE
>
Zgomot
DECODIFICARE
DECODIFICARE
Zgomot
<
TRANSMITERE
<
Receptor
CODIFICARE
FEEDBACK
Grafic n. Procesul de comunicare.

Surs: Adaptare dup Kolb 1995, p.170
Teoria comunicrii interpersonale introduce noi variabile n procesul de

comunicare, variabile care iau n considerare contextul uman n care are loc
comunicarea. Procese ale comunicrii precum codificarea mesajului de ctre
emitor i decodificarea mesajului de ctre receptor sunt puternic influenate
de factori personali precum educaie, personalitate, sex, status, valori,
ncredere, ateptri, cultur, familie, rol n organizaie etc. Altfel spus
semnificaia st n oameni i nu n cuvinte.
29
Zgomotul este considerat n continuare ca fiind compus din distorsiunile ce

interfereaz i altereaz mesajul intenionat, ns conceptul de cutie neagr
i pierde puterea. Sunt identificate trei tipuri de zgomot care mpiedic
transmiterea mesajului: 1) zgomot legat de mediu (agitaie n camere, zgomote
ale aparatelor etc), 2) zgomot fiziologic (dureri de cap sau dureri de stomac) i
3) zgomot emoional (team, nerbdare etc).
Un aspect important n procesul de comunicare este tratat dee ctre Bennis10
(citat de Kolb 1995) sub denumirea de arc de distorsiune (Figura n). Arcul de
distorsiune este procesul prin care se deviaz de la mesajul iniial. Are loc o
degenerare a comunicrii datorit faptului c uneori emitorul transmite un
mesaj pe care nu l-a intenionat receptorului i/sau pe care receptorul nu l-a
neles n totalitate. Are loc o comunicare neintenionat, receptorul
reacionat la mesajul distorsionat i ca urmare se creeaz o situaie
confuzant pentru emitor deoarece acesta nu anticipa o asemenea reacie.
Dac acest gen de problem persist distana dintre ceea ce se intenioneaz s
se comunice i ceea ce se comunic neintenionat se amplific. Acest proces
este considerat ca fiind unul dintre factorii principali de conflict.
Ceea ce A comunic
fr intenie
A
emitor
Arc de distorsiune
Ceea ce vrea A s comunice
B
receptor
Figura n. Arcul de distorsiune a comunicrii

Sursa: Kolb 1995, p. 185
3. Stiluri de a rspunde - stiluri de feedback

Revenim la contextul uman de care vorbeam mai sus i de importana
feedbackului n procesul de comunicare. Natura rspunsului la mesajul
transmis de ctre emitor este esenial pentru eficiena comunicrii.
Feedbackul necontrolat, neclar, imprecis duce la reacii defensive din partea
emitorului mesajul nu mai este auzit i apare o preocupare crescut de
protejare sau de justificare. Defensivitatea este considerat principalul
simptom al unei comunicri ineficiente i duce la consum de energie, la
canalizarea pe identificarea unui ap ispitor.
Kolb D.A., Osland J.S., Rubin I.M. (1995) citeaz un studiu care arat c 80%
din rspunsurile posibile se ncadreaz n cinci categorii mari: rspunsuri de
evaluare, rspunsuri de interpretare, rspunsuri de sprijin, rspunsuri de
investigare i rspunsuri de nelegere.
10
Bennis N. Warren, Boumgartel, H. and De N.R. (1967), Reading in Group Development for
Managers and Trainers, Asia Publishing House, pp. 151-156.
30
Rspunsurile de evaluare analizeaz ct de bun, ct de potrivit, ct de eficient

sau ct de corect este mesajul transmis de ctre emitor. Altfel spus
receptorul evalueaz mesajul receptorului conform valorilor sale. Acest tip de
rspuns sugereaz indirect emitorului ce trebuie s fac n continuare. De
exemplu un rspuns poate fi: Ce idee interesant, iar sugestia corespondent
transmis este: Continu, m intereseaz!. Un alt exemplu de rspuns poate
fi: Ideea aceasta nu va funciona niciodat, iar sugestia din spatele
rspunsului este: Oprete-te, nu m intereseaz!.
Rspunsurile de interpretare sugereaz cum ar trebui s gndeasc i s
acioneze emitorul. Receptorul arat emitorului cum vede el din exterior
comportamentul acestuia i care crede c sunt elementele care l motiveaz.
Un astfel de rspuns poate lua urmtoarea form: Spui asta doar fiindc vrei
s nu m supr, sau Crezi asta deoarece nu eti bine informat etc.
Rspunsurile de sprijin sugereaz emitorului c nu trebuie s simt ceea ce
simte. Acest gen de rspunsuri vine n situaii de criz, cnd se dorete
transmiterea unui sentiment de siguran emitorului, cnd se ncearc
aplanarea reaciilor emoionale ale acestuia. Un exemplu de rspuns de sprijin
este: Nu te teme, pierderile sunt nesemnificative, sau Nu e vina nimnui i
lucrurile se vor rezolva pn la urm.
Rspunsurile de investigare indic emitorului c e nevoie s-i argumenteze,
s-i dezvolte punctul de vedere. Acest gen de rspunsuri vine pentru a genera
informaii suplimentare sau pentru a investiga anumite posibiliti pe care
mesajul emitorului nu le conine. Altfel spus rspunsurile de investigare
ncearc s acopere golurile din mesajul receptat, s-l clarifice sau s-l
dezvolte. Problemele ce apar n comunicare datorit zgomotului sau datorit
contextului uman n care aceasta are loc sunt diagnosticate printr-un astfel de
rspuns. Un exemplu poate fi: De ce crezi c nu poi s faci fa sarcinii?.
Rspunsuri de nelegere (verificare) au rolul de a facilita nelegerea
mesajului de ctre receptor. Ele nu intenioneaz s transmit nimic
emitorului (chiar dac acest lucru se ntmpl) ci doar s recepioneze corect
mesajul, s neleag ceea ce spune i ceea ce simte acesta. Acest gen de
rspunsuri verific percepia receptorului legat de mesajul primit, cel mai
adesea cu ajutorul unor ntrebri de control. Un exemplu de rspuns de
nelegere poate fi: Vrei s spui c toi colegii ti au reuit pentru c au fost
motivai financiar mai bine?, sau Deci crezi c nu eti sprijinit destul i din
cauza asta eti suprat?.
Dac exist un anumit grad de competiie n procesul de comunicare,
receptorul nclin s foloseasc genuri de rspunsuri care l plaseaz ntr-o
poziie superioar fa de receptor. Rspunsuri de evaluare, rspunsuri de
investigare, rspunsuri de interpretare i chiar rspunsurile de sprijin au un
asemenea rol i duc la o reacie defensiv din partea emitorului. Doar
rspunsul de nelegere plaseaz emitorul i receptorul pe aceeai poziie,
asigurnd cadrul cel mai potrivit pentru o comunicare eficient. n special n
cazul conflictelor rspunsurile de nelegere faciliteaz cunoaterea punctului
31
de vedere al celeilalte pri, a modului n care aceasta este afectat de

problem i a modului n care dorete s o rezolve.
Pentru a evita reaciile defensive ce pot aprea ntr-o comunicare Jack Gibb11
concepe patru tehnici complementare:
- Orientarea spre rezolvarea problemei i nu spre plasarea pe o poziie
superioar - dobndirea controlului.
- Accent pe spontaneitate i nu pe strategie - cursul comunicrii nu
poate fi anticipat cu acuratee.
- Accent pe empatie i nu pe neutralitate - cei ce nu dau dovad de
inteligen emoional nu reuesc s neleag pe deplin mesajul
celuilalt.
- Acceptarea flexibilitii i a relativitii i evitarea certitudinilor prejudecile sau a punctele fixe pot fi o piedic major n comunicare.
Un exemplu de inflexibilitate i reacie bazat pe certitudine poate fi cea a
unui manager care sancioneaz echipa unui proiect, sau un membru al
acesteia pentru erorile intervenite, nainte s analizeze faptele. Problemele
aprute pot s fie exterioare echipei defecte de fabricaie ale materialelor,
ntrzieri ale furnizorilor, cazuri de for major etc iar o reacie grbit
poate accentua pagubele i diminua moralul.
4. Comunicarea n grupuri
Majoritatea formelor actuale pe care le ia munca implic o latur interactiv.
ntr-o organizaie o sarcin nu mai poate fi dus la bun sfrit n parametrii
calitativi stabilii dac nu are loc o interaciune cu ceilali membrii ai acesteia.
Cu ct interaciunea n grup este mai mare, cu att vom avea un output mai
valoros. Interaciunea de care vorbeam ia forma comunicrii.
n cadrul grupului comunicarea poate urma mai multe trasee, se poate
structura n diferite modele, fiecare dintre acestea avnd implicaii specifice
asupra membrilor grupului, asupra comportamentului lor. Cowling,
Stanworth, Bennett, Curran i Lyons (1998) structureaz modelele de
comunicare ce apar n grup, pornind de la munca unor autori precum Bavelas
13
14
(1948)12, Leavitt (1978) i Shaw (1978) (Figura n).
Direciile de studiu urmrite de acetia vizau efectul modelelor de comunicare
asupra eficienei rezolvrii problemelor, satisfaciei membrilor i apariiei
liderilor. n reprezentrile grafice ale modelelor de comunicare, cercurile
reprezint persoanele grupului iar liniile reprezint canalele de comunicare.
11
Jack Gibb, Defensive communication, The Reader.

Bavelas, A (1948) A mathematical model for group structures, Applied Anthropology, 7,
1930.
13
Leavitt, HJ (1978) Managerial Psychology, 4th edn, University of Chicago Press, Chicago,
IL
14
Shaw, ME (1978) Communication networks fourteen years later. In Berkowitz, L (ed.)
Group Processes, Academic Press, New York.
12
32
Lan
Roat
Cerc
Pe toate canalele
Figura n. Modele de comunicare

Sursa: Cowling 1998, p. 126
Eficiena rezolvrii problemelor n modelele propuse depinde de

complexitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Baron i Greebberg (1990)15 au
identificat dou tipuri de sarcini: sarcini simple i sarcini complexe.
n cazul sarcinilor simple ei consider c modelul de comunicare tip roat este
cel mai potrivit. Sarcina poate fi ndeplinit de ctre persoana central, cu
ajutorul informaiilor persoanelor de pe axe. Modelul de comunicare pe toate
canalele va avea aici rezultate slabe, se va risipi energie circulndu-se
informaia prin tot grupul fr a fi sintetizat n vederea unei decizii de ctre o
persoan.
n cazul problemelor complexe raportul se inverseaz. Fluxul de informaii
este important s treac pe la fiecare membru al grupului pentru a stimula
procesarea informaiei, pentru a reduce presiunea exercitat de asemenea
probleme asupra liderilor, pentru a mpri responsabilitile, pentru a
descompune problema i a o analiza pe domenii de specialitate i pentru a
stimula acceptarea deciziilor luate.
Un exemplu n acest sens este diferena de complexitate dintre exemplele ce
urmeaz: a) Acceptarea unei comenzi de 10.000 buci din produsul x
venit din partea unui client i b) Acceptarea unei comenzii de 3.000.000
buci pentru produsul x modificat conform specificaiilor clientului
comanda implic dezvoltarea facilitilor de producie, investiie n
echipament, investiie n instruirea operatorilor, iar cererea pe pia pentru
produsul n cauz nu este sigur. Al doilea caz implic schimbri majore n
sistemul de producie i n structura i pregtirea forei de munc. Este evident
15
Baron, RA and Greenberg, J (1990) Behaviour in Organizations, 3rd edn, Allyn & Bacon,
London.
33
o decizie care trebuie s nglobeze perspectivele tuturor factorilor din

organizaie interesai de schimbrile pe care le implic acceptarea comenzii.
Satisfacia apare n modelele de comunicare ca strns legat de gradul de

relaionare cu ceilali membrii. Raportul este direct proporional --- cu ct o
persoan se afl mai spre centrul reelei de comunicare (sau n nodurile
importante ale reelei), cu att este mai probabil ca gradul de satisfacie al
acelei persoane s creasc. Dac ar fi s facem o paralel cu ierarhia nevoilor a
lui Maslow putem spune c o poziie central ntr-o reea de comunicare
faciliteaz nevoia cea mai valorizat de ctre autor --- nevoia de dezvoltare
personal. Fluxul continuu i variat de informaii impulsioneaz dezvoltarea
personal.
n explicarea relaiei dintre satisfacie i poziia n reelele de comunicare au
fost identificate dou variabile cheie: independena i saturaia. Independena
este dat de accesul la informaie. Cu ct este mai mare accesul la informaie
cu att independena este mai mare i implicit satisfacia. Saturaia apare n
cazul persoanelor care se afl n poziii centrale n modelele de comunicare i
care se confrunt cu situaii complexe. Se manifest prin stres accentuat,
generat de volumul prea mare de informaii care trebuie procesat i de
multitudinea deciziilor ce sunt luate. Saturaia i satisfacia sunt elemente
ireconciliabile.
Apariia liderilor este favorizat de natura modelelor de comunicare existente
ntr-o organizaie. Modelele de comunicare tip roat i de tip Y au o
persoan central prin care trec toate informaiile. n astfel de structuri
puternic centralizate, construite n jurul unor noduri informaionale, apariia
unor lideri autoritari, concentrai pe meninerea controlului este mult
favorizat. Pe de alt parte modelele de comunicare de tip cerc i pe toate
canalele nu au persoane centrale care s administreze ntregul flux de
informaii. Apariia unor lideri este descurajat ntr-un mediu puternic
descentralizat. Dac sintetizm raporturile dintre modelele de comunicare i
apariia liderilor ajungem la dictonul att de cunoscut informaia nseamn
putere.
Principalele critici aduse acestor modele de comunicare pleac de la
simplificrile prea mari aduse i de la aplicabilitatea lor limitat. Asemenea
modele apar cel mai adesea n organizaii mari n care comunicarea ntre
membrii grupului este indirect (n scris, telefonic, e-mail, fax, etc) i mai
puin n grupuri mici n care comunicare este direct i n care modelul pe
toate canalele este greu de evitat.
5. Comunicarea n organizaie
Plecnd de la perspectiva clasic asupra organizaiei i a reprezentrrii ei
structurale tridimensionale (piramid) au fost concepute n consecin trei
direcii de comunicare ntr-o organizaie: comunicarea de sus n jos,
comunicarea de jos n sus i comunicarea lateral.
34
Comunicarea de sus n jos este comunicarea (de cele mai multe informare)
care pleac de la managementul organizaiei nspre angajaii de la baza
organizaiei i urmrete ndeplinirea unor obiective ale primei categorii.
Comunicarea de jos n sus este comunicarea n sens invers lanului ierarhic,
plecnd de la angajai nspre management. Comunicarea lateral este
comunicarea ce are loc cel mai adesea ntre persoane aflate pe acelai nivel
ierarhic sau ntre departamente diferite ale organizaiei.
Dei comunicarea este un proces care trebuie s aib loc n ambele sensuri
(att de sus n jos ct i de jos n sus) este un lucru acceptat c att fluxul ct i
volumul de informaii este nclinat n favoarea managementului nivelul
organizaional care poate procesa informaia n ansamblu.
Mijloacele de comunicare ntlnite n organizaie pot fi mprite n mijloace
scrise, mijloace verbale i mijloace electronice. Aceste categorii de mijloace
se aplic n cazul celor trei forme de comunicare organizaional: de sus n
jos, de jos n sus sau lateral.
Mijloacele scrise dau anumite trsturi specifice comunicrii care are loc cu
ajutorul lor. Vorba zboar, scrisul rmne dovezi ale axistenei
comunicrii, ale semnificaiei intenionate de ctre o parte. De asemenea
comunicarea scris furnizeaz o securitate mai mare legat de interpretrile
greite care pot s apar, fenomen destul de ntlnit n cazul metodelor orale.
Informaia nu este perisabil, poate fi ndosariat i pstrat pentru a fi folosit
n decizii viitoare. Comunicarea cu ajutorul mijloacelor scrise are de
asemenea un ritm propriu ritmul este destul de sczut (cazul corespondenei
scrise), ns ca urmare fiecruia i este permis s reacioneze la comunicare n
ritmul propriu. Dezavantajele comunicrii scrise se datoreaz ritmului lent n
care are loc. De asemenea efortul i costurile necesare sunt mai mari dect n
cazul altor mijloace de aceea comunicarea scris este bine s fie folosit n
cazul unor probleme importante cum ar fi anunarea i promovarea
schimbrilor importante, procedurile importante, disputele sindicale etc.
n cazul comunicrii prin mijloace scrise (manuale de proceduri, rapoarte,
cereri, scrisori, memorii interne etc) accentul cade mai degrab pe informare
i mai puin pe comunicare. Altfel spus, mijloacele scrise tind s favorizeze
informarea i mai puin comunicarea datorit distanei prea mari ntre mesaj i
rspuns/feedback. Unori feedbackul nu este prevzut un angajat nou citete
manualul de proceduri pentru a se informa i pentru a-l asimila, fr a avea fi
ndreptit s interpreteze coninutul. Manualul de proceduri conine
informaiile cele mai importante legate de: organizaie (istoric, produse i
servicii, consiliul director, structura organizaiei etc), condiii de munc
(numrul de ore, salariul, recompense, concedii etc), concedii, procedurile
legate de protecia muncii i de sntate, reguli de comportament, proceduri
disciplinare, proceduri de concediere, pensionare, sindicat etc.
Mijloacele verbale reprezint forma de comunicarea cea mai rapid i cea mai
ntlnit n organizaii. Fie c are loc cu ajutorul telefonului, fie c are loc fa
n fa n timpul edinelor sau n pauz, rspunsul/feedbackul urmeaz (sau
35
trebuie s urmeze) imediat mesajului. Ritmul comunicrii este cel mai susinut
n cazul acestor mijloace. Comunicarea verbal poate lua forma att a
comunicrii formale i a comunicrii informale. Comunicarea formal este
comunicarea planificat, iar exemplul cel mai ntlnit este edina de
informare sau de consultare. Comunicarea informal este comunicarea ce are
loc zi de zi n afara procedurilor i obiceiurilor din organizaie.
edinele de informare sunt iniiat de management pentru a prezenta, de sus n
jos, deciziile luate. n cadrul acestor edine sunt prezentate motivele care au
stat la baza deciziilor, fr a oferi participanilor posibilitatea de a le mai
influena n vre-un fel. ntrebriile, comentariile, manifestarea opiniilor nu
sunt binevenite. Dup cum reiese chiar din nume, aceste edine sunt axate pe
informare i nu pe comunicare. edinele de consultare au un caracter
participativ mai pronunat, iar scopul lor este de a schimba opinii cu angajaii
pentru a afla perspectiva acestora. Este vorba tot de comunicare de sus n jos,
ns acum apare elementul esenial feedbackul. Mai mult acest feedback
duce uneori la modificarea deciziilor. Putem vorbi de comunicare cu ajutorul
edinelor de consultare i nu doar de informare deoarece managementul nu
doar vorbete ci i ascult.
Comunicarea informal este acea comunicarea axat pe un proces
interpersonal natural, nealterat de regulamentele i procedurile uneei
organizaii. n realitate acest tip de comunicare este cea mai ntlnit n cadrul
organizaiei i cea care pare s ofere vitalitate acesteia. Unii autori o consider
ca fiind singurul mijloc de a da o eficien maxim comunicrii
organizaionale16. Folosirea unor grupuri mici, care se ntlnesc n cadrul unor
evenimente regulate i n care predomin informalul este socotit a fi cheia
problemelor legate de comunicarea organizaional. Atunci cnd angajaii
risc, cnd sunt ntr-un mediu formal care adeseori este inconfortabil, ideile
sunt reinute, riscurile calculate, locurile din spate sunt primele care se ocup.
Cnd atmosfera e detensionat i familial, cnd se aplic principiul mesei
rotunde n care ideile fiecrui vorbitor sunt egale riscul ca ideile valoroase s
fie reinute este mai mic, deciziile sunt acceptate mai uor iar implementarea
este facilitat.
Mijloacele electonice de comunicare au cel mai mare grad de actualitate,
rapiditate, durabilitate i flexibilitate. Dezvoltarea n ultimele decenii a
tehnologiilor IT a dus la apariia reelelor de calculatoare, a intraneturilor i a
Internetului. Dintre avantajele mijloacelor electronice amintim: viteza de
transmitere a datelor aproape instantanee; durabilitatea mare a datelor se pot
face nenumrate copii care s fie pstrate; flexibilitatea datelor mesajele pot
fi vizualizate, ascultate, prelucrate, folosite n alte proiecte, trimise mai multor
persoane; stimuleaz comunicarea informal; sunt ideale pentru organizaii
extinse pe arii geografice mari, actualizarea informaiilor este foarte mare etc.
Unul dintre dezavantajele comunicrii cu ajutorul mijloacelor electronice,
dezavantaj ntlnit i n cazul comunicrii scrise (uneori i verbale 16
Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.
36
telefonice) este c feedbackul este limitat de cuvintele folosite. Acestea sunt

responsabile n opinia unor autori doar de 7% din coninutul mesajelor
transmise. Variabile precum contextul comunicrii, tonul folosit, limbajul
trupului etc sunt ignorate n cazul comunicrii electronice lipsete
naturaleea i interactivitatea comunicrii directe, fa n fa. Dac un mesaj
primit pe e-mail nu este neles, rspunsul la mesajul n cauz nu va fi acceptat
de ctre emitor. Are o reacie a emitorului la acest mesaj care duce la o
deviere i mai mare a comunicrii arcul de distorsiune crete, iar
confruntrile sunt destul de frecvente.
Un aspect important pentru a aprofunda diferena dintre informare i
comunicare n organizaie este dat de gradul n care angajaii pot influena
deciziile luate de ctre management. n acest context informarea const cel
mult n obinerea acordului angajailor n legtur cu o decizie luat, trecut,
iar comunicarea reprezint un proces interactiv n care angajaii devin prtai
la deciziile viitoare. Cu ct angajaii sunt mai implicai n luarea deciziilor cu
att avem un proces de comunicare mai bine conturat. Cole (1993) realizeaz
o scar a nivelurilor de implicare a angajailor n luarea deciziilor i implicit a
prezenei comunicrii (Figura n).
Redus Deschiderea managementului
Mare
Atunci cnd deschiderea managementului i implicarea angajailor sunt reduse

suntem cel mai adesea n situaia unui proces de informare n care impactul
angajailor asupra deciziilor este minim. Cnd deschiderea managementului i
implicarea angajailor sunt mari suntem cel mai adesea n situaia unui proces
veritabil de comunicare. Impactul angajailor n aceast situaie asupra lurii
deciziilor este maxim deciziile sunt luate n comun de ctre management i
angajai.
Deciziile sunt luate

de comun acord
Dificultile ce apar sunt considerate
probleme ce trebuie rezolvate mpreun
Informarea angajailor, analiza
perspectivelor i modificarea deciziilor
Informarea angajailor i
deschiderea la comentarii
Informarea angajailor
Redus
Implicarea angajailor
Figura n. Opiuni n consultarea angajailor.

Sursa: Cole 1993, p. 454.
37
Mare
1. Formulai o definiie proprie pentru comunicare folosind elementele

discutate.
2. Care sunt diferenele dintre informare i comunicare? Argumentai
diferenele identificate.
3. Care sunt principalele forme de rspuns? Care este forma de rspuns cea
mai des identificat n rspunsurile pe care le dai de obicei?
4. Gndindu-va la voi, identificai care model de comunicare ar produce cel
mai mare grad de satisfacie n cazul comunicrii n grup? Argumentai.
5. Care este raportul dintre implicarea angajailor n luarea deciziilor i
comunicare?
BIBLIOGRAFIE
B. Aubrey Fisher & Katherine L. Adams (1994), Interpersonal
Communication, McGraw-Hill Inc.
Cole G.A. (1993), Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd.
Cowling A.G., Stanworth M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P. (1998),
Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward Arnold,
117-149.
Simple Books.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 224 269.
Edition, Pitman Publishing, 120-134.
Hartley P., (1997), Group Communication, Routledge.
Johns Gary (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic. 325-357.
Khan-Panni Philip (2001), How do you Communicate?, How To Books Ltd.
Kolb David A., Osland Joice S., Rubin Irwin M. (1995). Organizational
Behavior, An Experiential Approach, (Sixth Edition), Prentice Hall, p. 162192.
Luthans Fred (1977). Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company,
p. 205-223.
Martin David (1998), One Stop Communication, Prentice Hall Europe.
McLaren R. Ian, (2000), Communication Excelence, Crown House Publishing
Limited.
Edition, Pitman Publishing, p 219-222.
Prutianu tefan (2000). Manual de comunicare n afaceri, Ed. Polirom.
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., (1998), Managementul Organizaiei,
Editura Economic, p. 481 508..
38
Unitatea x. Creativitatea
Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Bibliografie
OBIECTIVE
nelege modelul creativitii conceput de de Bono gndirea vertical i
gndirea lateral (diferenele dintre aceste dou tipuri de gndire i
complementaritatea lor).
Identifica i descompune n etape procesul creativ indiferent de domeniul
n care apare.
Recunoate caracteristicile personale ce in de creativitate, plecnd de la
modelul dezvoltat de David Perkins fulg de zpad.
Enumera avantajele i dezavantajele pe care le ofer creativitatea
individual i creativitatea n grup.
Stimula realizarea unui mediu creativ folosind tehnici individuale sau de
grup.
TERMENI CHEIE
Creativitatea individual este procesul prin care o persoan stabilete de una
singur relaii ntre lucruri i idei, crend conexiuni noi.
Creativitatea n grup este procesul prin care o persoan stabilete cu ajutorul
grupului i n cadrul grupului (ns tot printr-un proces intern) relaii ntre
lucruri i idei, realiznd conexiuni noi. Perspectivele diferite, informaiile
variate i implicaiile afective pe care le au unele subiecte pentru membrii
grupului duc la crearea unui mediu ce favorizeaz creterea numrului de
conexiuni.
Gndirea lateral este gndirea bazat pe discontinuitate i intuiie i care are
ca i scop generarea ct mai multor idei. Gndirea lateral este la antipodul
gndirii verticale i este considerat ca surs principal de creativitate.
Gndirea vertical este gndirea logic tradiional, bazat pe continuitate, pe
incrementalitate fiecare idee este fundamentat pe ideea anterioar i are
ca scop trierea ideilor n funcie de anumite criterii.
Modelul creativitii fulg de zpad este modelul conceput de David
Perkins17 pentru a identifica ase trsturi psihologice distincte ce pot
17
Perkins D. (1981) The Minds Best Work. Cambridge, MA: Harvard University Press.
39
caracteriza persoanele creative (nclinaie puternic spre a simplifica lucrurile,

abiliti de identificare a problemelor, flexibilitate mental mare, acceptarea
riscului, obiectivitate i motivaie intrinsec.
TEME DE REFLECTIE
1. Definiii ale creativitii
Gndirea creativ este procesul de stabilire a unei relaii ntre lucruri i idei
ntre care nainte nu exista nici o conexiune (Rawlinson 1980, p. 23)
Gndirea creativ const n atenia acordat problemelor importante, care
merit s fie avute n vedere, n remarcarea golurilor i incongruenelor care
exist i n generarea de idei care s acopere neajunsurile remarcate (Henry
1993, p. 101)
Creativitatea este definit n general ca i inovaie util, inovaie care poate fi
aplicat i care aduce o valoare adugat produselor i serviciilor unei
organizaii" (Oldham i Cummings18 citai de Judith H. Heerwagen)
Creativitatea este procesul mental care conduce la soluii, idei, concepte,
manifestri artistice, teorii sau produse unice sau cu un grad mare de noutate
(Reber, A.S19. citat de Nigel 1995).
2. Perspective asupra creativitii
Orginea creativitii
In diferite momente n timp semnificaia i originea conceptului a diferit
destul de mult. S-a trecut pe rnd de la creativitate ca i inspiraie divin, la
creativitate ca i noroc pur, la creativitatea ca i asociere, la creativitate ca i
trstur a personalitii i la creativitate ca i proces cognitiv.
Un punct de vedere originar vede ca i surs a creativitii inspiraia divin.
Ideile creative ies pe neateptate din subcontient, persoana care le aduce la
lumin netiind cum au ajuns acolo. Un alt punct de vedere consider c
norocul, accidentul st la baza creativitii, persoanele implicate n procesul
creativ fiind doar o pies ntr-un puzzle supraordonat lor. O a treia
perspectiv, considerat i ca cea mai popular vede asocierea ca i surs a
creativitii realizarea unor conexiuni neateptate permite transferul de
proceduri dintr-un domeniu n altul. Aceast perspectiv se regsete n multe
tehnici de stimulare a gndirii creative gndirea lateral, brainstorming-ul
etc. A patra perspectiv pune la originea creativitii abilitile pe care le
posed o subcategorie a populaiei. Altfel spus anumite trsturi de
personalitate predispun anumii oameni s fie mai creativi dect alii. In cele
18
Oldham, Gregg R. and Anne Cummings. 1996. Employee Creativity: Personal and
Contextual Factors. Academy if Management Journal 39(3): 607-635.
19
Reber, A.S. (1985) Penguin Dictionary of Psychology, Harmodsworth Penguin
40
din urm creativitatea este catalogat ca i un simplu proces de cunoatere

(alturi de percepie, argumentare, nelegere etc). Aceast perspectiv ofer
cea mai mare egalitate a anselor, promovnd ideea c o minte pregtit
combinat cu efort susinut poate avea cele mai novatoare idei. Doar o astfel
de persoan poate observa anomaliile semnificative dintr-un domeniu i
poate s le foloseasc la maxim20.
Gndirea lateral Edward de Bono
Edward de Bono (1970) introduce doi termeni noi pentru a crea un cadru de
analiz a creativitii: gndirea lateral i gndirea vertical. Gndirea
vertical, sau gndirea logic tradiional este bazat pe continuitate, pe ideea
de incrementalitate, de construcie a unui turn logic prin
plasarea/fundamentarea unei idei pe cealalt. E forma cea mai uzat de
gndire datorit promovrii ei aproape exclusiv de ctre sistemele
educaionale i e originar n vechea cetate greac, fapt pentru care exist un
ataament mitizat fa de ea i o preocupare exagerat pentru conservarea ei.
Gndirea lateral este la antipodul celei verticale, i combate continuitatea,
incrementalitatea i reprezint mediul perfect de manifestare a creativitii. O
scurt analiz comparativ a celor dou tipuri de gndire este prezentat n
cele ce urmeaz n Tabelul n.
Gndirea lateral
Gndirea vertical
Este generativ ncearc doar s genereze

abordri diferite.
nainteaz pentru a genera o direcie
scopul ei este schimbarea
Este selectiv ncearc s aleag cea mai

bun abordare
nainteaz doar cnd exist o direcie pe
care s se nainteze scopul ei este
stabilitatea
Este analitic folosit pentru a analiza i
tria ideile, pentru a cuta rspunsuri i
puncte fixe
Este continu nu sunt agreate golurile,
salturile nejustificate.
Este catalitic folosit pentru a declana

idei noi, ntrebri
Este secvenial se bazeaz pe
discontinuitate, se fac salturi nejustificate
pentru a se ajunge la idei noi
Nu este argumentat, este intuitiv nu
trebuie s fim coreci la fiecare pas atta
timp ct concluzia este corect
Nu folosete sistemul adevrat/fals
uneori este necesar s greim (s folosim
alte sisteme de referin sau s ncercm
drumuri noi) pentru a avea n final dreptate
Accept interveniile din exterior
interveniile externe au rol de factori de
schimbare pentru sistem
Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt
flexibile sunt indicatoare care ne ajut s
ne micm i care sunt folosite. nelesurile
sunt multiple i fluide
20
Este argumentat - fiecare pas este fcut

corect, pornind de la pasul anterior
Folosete sistemul adevrat/fals limiteaz
la alegerile vizibile, conforme unor cadre
de referin.
Nu accept interveniile externe
perpetueaz lucrurile relevante fapt ce
favorizeaz perpetuarea modelului curent
Categoriile, clasificrile i etichetrile sunt
fixe are loc o identificare a unui element
ca aparinnd sau nu unei clase, iar odat
catalogat/semnificat, elementul trebuie s
Jane Henry, Creative Management, Sage Publications, London, 1993, pp.3-12.
41
Exploreaz zone mai puin probabile

pentru c soluiile evidente pot obtura
soluiile mai bune
Este un proces probabilistic - accept
variabila noroc, sporete ansele de a
obine soluia optim ns nu face nici o
promisiune
rmn acolo
Exploreaz direcia cea mai probabil
pentru c se bazeaz pe dovezile construite
de modelele de gndire
Este un proces finit nu accept variabila
noroc, garanteaz un rezultat minim.
Tabelul n. Gndirea lateral i gndirea vertical la Edward de Bono

Autorul atenioneaz asupra faptului c cele dou forme de gndire nu se
exclud reciproc, ele fiind complementare. Gndirea lateral este util pentru
a genera idei i abordri, iar gndirea vertical este folosit pentru a le
elabora. Gndirea lateral sporete eficiena gndirii verticale, oferindu-i mai
multe opiuni (de Bono, 1970, p. 45). Altfel spus este accentuat o
perspectiv funcional - dac prin gndirea lateral se d natere la o idee,
prin gndirea vertical ideea respectiv este dezvoltat, ntrit, aplicat.
Gndirea lateral i gsete utilitatea n generarea de idei noi (fiecare aspect
al vieii noastre necesit idei noi), n rezolvarea problemelor (parcurgerea
diferenei dintre ceea ce avem i ceea ce dorim), n procesarea alegerilor
perceptive (modul natural n care mintea creeaz modele), n reevaluarea
periodic (contestarea lucrurilor aparent nendoielnice, punerea lor ntr-o alt
lumin) i evitarea diviziunilor abrupte i a polarizrilor (contracararea
rigiditii i aroganei ce pot aprea n procesul de analiz a unui fenomen).
3. Etapele procesului creativ
Primul care a descompus creativitatea n etape a fost Wallas, G21. n 1926
Wallas a identificat patru etape: pregtirea, incubarea, iluminarea i
verificarea, aceste etape rmnnd practic neschimbate de-a lungul anilor sa adugat doar o nou etap ntre pregtire i incubare i anume efortul.
Pregtirea. Este etapa care presupune acumularea de informaii i abiliti
necesare definirii corecte a problemei. Un element important al acestei etape
este reformularea problemei, studierea ei din mai multe perspective,
acceptarea punctelor de vedere manifestate de alte persoane. De asemenea
este important s se suspende orice raionament critic la adresa diferitelor
puncte de vedere sau a informaiei culese.
Efortul. Aceast etap const n efortul intelectual depus pentru organizarea
informaiei i identificarea soluiei. Este etapa n care soluia este ntrezrit,
simit, ns nu are o form clar. Efortul depus poate duce la frustrare
soluia pare s fie pe vrful limbii ns suntem incapabili s o materializm.
Incubaia. Este etapa n care se renun temporar la cutarea contient a
soluiei, iar problema este lsat s incubeze ntr-un col al minii, urmnd s
21
Wallas, G (1926) The Art of Thought, New York: Franklin Watts
42
se revin cndva asupra ei cu o minte proaspt i cu alte atitudini. Problema

nu este abandonat (sau are loc un abandon aparent), ea este procesat n
continuare ns la un nivel subcontient.
Iluminarea. Este a patra etap n care apare scnteia ce duce la soluie, este
momentul n care drumul care trebuie urmat devine clar. Aceast etap este
nsoit adesea de un sentiment de euforie (Evrika!)
Verificarea sau evaluarea. Aceast etap este consecina scderii euforiei i
necesitii de a cntri i analiza soliditatea i aplicabilitatea soluiei. Este
etapa pragmatic de rodare a aparatelor, de testare a noilor tehnici sau de
marketare a unui nou produs.
Se poate observa c prin prisma gndirii laterale i gndirii verticale etapa
pregtirii i etapa verificrii prezint mai degrab caracteristicile gndirii
verticale, iar etapa efortului, etapa incubrii i etapa iluminrii par s fie
specifice gndirii laterale. Altfel spus creativitatea ncepe i se sfrete cu
gndirea vertical.
4. Caracteristici ale persoanelor creative
Psihologul Frank Barron 22 susine c de prea multe ori creativitatea a fost
legat de inteligen. n perspectiva lui intuiia, mai mult dect gndirea
raional, este stimulul principal pentru procesul creativ. Intuiia se bazeaz
foarte puin pe argumentare i inteligena verbal (principalele aspecte
msurate de ctre testele de inteligen testele IQ), sprijinindu-se ntr-o
msur mult mai mare pe sentimente i metafore. n aceast ordine de idei,
rezultatele colare nu sunt un factor de predicie valid (ele demonstrnd
posesia aspectelor msurate de testele de inteligen), ele neputnd prevedea
impactul pe care o s-l aib un individ n societate sau n viaa personal.
Barron argumenteaz c o serie de personaliti marcante creative au avut
rezultate slabe n coal Thomas Edison era printre ultimi n clas, George
Bernard Shaw avea probleme vizibile de gramatic iar Benjamin Franklin
sttea destul de prost la matematic.
Fcnd un pas mai departe, David Perkins23 ncearc s identifice trsturile
comune mprtite de artiti i oameni de tiin. Rezultatele cercetrii sale
au luat forma unui model al creativitii - fulg de zpad, inspirndu-se din
cele ase axe ale unui fulg. Modelul respectiv identifica ase trsturi
psihologice distincte ce pot caracteriza persoanele creative. Cu ct aceste
trsturi caracterizeaz ntr-o msur mai mare o persoan, cu att aceasta
tinde s fie mai creativ. Trsturile identificate de Perkins pentru persoanele
creative sunt prezentate mai jos:
Manifest o nclinaie puternic spre a simplifica lucrurile, a pune ordine, a
semnifica, mbogii sau da o puternic expresie lucrurilor aparent haotice.
22
23
Barron, F., (1968) Creativity and Personal Freedom. New York: Vand Nostrand.
Perkins D. (1981) The Minds Best Work. Cambridge, MA: Harvard University Press.
43
Persoanele creative sunt confortabile cu problemele cu grad mare de

complexitate, ambiguitate i dezorganizare. Aceste persoane au abiliti
pronunate n a remodela haosul, a sintetiza i n a da o form.
Exceleaz n identificarea problemelor. Petrec un volum mare de timp n
explorarea tuturor obiunilor posibile nainte de a a alege o cale pe care s o
urmeze. Definind clar problema, persoanele creative vizualizeaz graniele
cmpului lor de cercetare (granie care pot fi extinse) i golurile semnificative
(neajunsuri sau lipsuri teoretice sau de alt natur ce pot fi acoperite).
Sunt caracterizai de o flexibilitate mental mare. Sunt capabili s identifice
noi perspective i abordri ale problemelor. Persoanele creative au puternice
n clinaii n a gndii antinomic, n contradictoriu n procesul de sintetizare a
ideilor. De asemenea gndesc n termeni de analogii i metafore i pun la
ndoial ipotezele (presupunerile) ce stau la baza lucrurilor sau a teoriilor.
Sunt dispui s i asume riscurile. Persoanele creative sunt n continu
cutare de provocri fizice i mentale, aceast nevoie venind ca i o
consecin a faptului c sunt greu de stimulat mental. Accept eecurile ca i
etap a efortului creativ i au abilitatea de a nva din eecurile suferite. n
aceast ordine de idei, ansele unui act creativ de succes cresc direct
proporional cu numrul ncercrilor din pcate publicul trece cu vedere
eforturile fcute de ctre cineva i se concentreaz doar pe succes, pe
aspectele vizibile.
Valorizeaz obiectivitatea i aplicabilitatea ideilor n practic. Persoanele
creative caut activ feedback critic, las de o parte orgoliul, ncearc s obin
sfaturi de la colegi de ncredere i ncearc s i testeze ideile pentru a
verifica fundamentarea lor.
Motivaia este interioar. Catalizatorul activitilor persoanelor creative este
bucuria, satisfacia i provocarea muncii n sine i nu aspecte exterioare
precum supervizarea atent, concurena pentru un premiu/bonus i evaluarea
performanelor.
Alte ncercri de identificare a caracteristicilor persoanelor cu potenial creativ
accentueaz dou aspecte interdependente i anume: trsturile predominant
intelectuale i trsturile predominant emoionale.
Caracteristicile predominant intelectuale cuprind:
Capacitatea de absorbie, adic aptitudinea de a observa i a-i concentra
atenia suficient timp astfel nct informaiile s preluate ntr-un volum ct
mai mare.
Capacitatea de reinere, adic aptitudinea de a nregistra i memora
informaiile obinute prin absorbie.
Capacitatea de a fundamenta raional care implic analiza i judecata
fenomeneleor puse n discuie.
Capacitatea imaginativ care const n aptitudinea de a reprezenta n plan
mental realitatea i de a produce idei noi.
44
Caracteristicile emoionale ale persoanelor creative cuprind:

Tristeea i strile depresive. Aceste stri se datoreaz faptului c
sensibilitatea i intensitatea tririlor persoanelor nalt creative sunt mai
susceptibile la stri depresive.
Neatenia. Aria de interes a persoanelor creative este foarte mare, iar jocul
lor cu idei att de variate i face s-si piard repede interesul. Lipsa unor
stimuli pe msur i face s devin apatici, vistori.
Hiperactivitatea. Persoanele creative adeseori radiaz vitalitate, sunt ntr-o
permanent stare de tensiune, au dificulti n a sta nemicai i depun un efort
fizic excesiv.
Impulsivitatea. Aceast trstur e dat de nevoia sporit de a cuta
senzaii, astfel c i asum riscuri adeseori iraionale i refuz orice form de
autoritate legi, regulamente.
Temperament dificil i aptitudini sociale deficitare. Hipersensibilitatea
persoanelor creative le face extrem de volatile emoional.
5. Tipuri de creativitate
n funcie de locul de manifestare se poate vorbi de doua tipuri mari de
creativitate: creativitatea individual i creativitatea n grup (Tabelul n). Dei
creativitatea individual st la baza creativitii n grup caracteristicile i
factorii care influeneaz aceste dou tipuri de creativitate difer destul de
mult. De exemplu creativitatea individual are un caracter personal,
introvertit, pe cnd creativitatea n grup are un caracter relaional,
extravertit. Utilitatea acestei mpriri vine din necesitatea de a identifica
tehnicile de stimulare a creativitii care sunt cel mai bine aplicate contextual este dificil s stimulezi creativitatea introvertit prin intermediul tehnicilor
de stimulare a creativitii n grup i viceversa.
Creativitatea individual
Operativitate n abordarea problemelor
simple
Raionamente independente i
comunicare lent, limit de cunotine i
de experien individual
Gndire unilateral-explorativ
autodirijat, uneori marcat de
prejudeci i prea puin disciplinat
(programat n timp)
Capacitate limitat n producerea de idei
45
Creativitatea n grup
Operativitate n abordarea problemelor
complexe
Raionamente independente, dar i
dependena de ideile i cunotinele
celorlali membri ai grupului; acioneaz
principiul comunicrii nelimitate;
schimb rapid i nelimitat de informaii i
idei
Gndire sistematic, multilateral,
explorativ, dirijat, flexibil i fr
prejudeci; desfurare i amploare
programabile n timp cu sprijinul
experilor.
Capacitate mrit n producerea de idei,
stimulat de aciunea convergent a mai
multor indivizi cu potenial creativ
diferit. Prin stimularea reciproc, durata
gsirii noului se reduce, iar numrul de
idei crete exponenial
Sistem de evaluare al ideilor dependent

de nivelul competenei singulare, cu
mare consum de energie pentru
recunoaterea lor social i pentru
valorificare
Desfurarea ntregului proces este
marcat de riscuri i teama eecului
Dezvoltarea n perspectiv a
potenialului creator se realizeaz prin
fore proprii, iar ansa perfecionrii este
limitat
Sistem multicriterial de evaluare i

clasificare a ideilor specifice fiecrei
reuniuni de grup. For n aplicarea i
valorificarea noului
Grupurile tolereaz riscul, avnd
capacitatea de a evita eecul datorit
ansei mai mari de a gsi o soluie
acceptabil
Este o surs continu de stimulare, de la
o etap la alta, a potenialului creator
individual
Tabelul n. Creativitate individual/creativitatea de grup

Sursa: Armenia Androniceanu, p.20
6. Factori care influeneaz creativitatea ntr-o organizaie
Judith H. Heerwagen (...) ntr-o analiz a teoriilor legate de factorii care
avantajeaz/dezavantajeaz creativitatea, autoarea reia mprirea n factori
specifici i factori generali. Factorii specifici care influeneaz creativitatea
sunt apropiai de experiena zilnic, imediat a individului complexitatea i
provocarea pe care o ofer slujba, comportamentul managerial, diversitatea,
influena colegilor, contextul emoional etc. Factorii generali sunt mai
ndeprtai de experiena imediat, opernd la un nivel mai abstract
capacitatea de adaptare a organizaiei, abordarea conflictului, resursele
disponibile etc.
Complexitatea i gradul de provocare pe care l ofer slujba sunt factori care
sporesc motivarea intern i implicit creativitatea angajatului. n acest context
un post care ofer o libertate mare de decizie, care este nestructurat i implic
munca n echip stimuleaz ntr-o mai mare msur creativitatea dect un post
n care nu exist libertate de decizie, n care adeziunea la norme i politici este
obligatorie i care contactul cu ceilali colegi este limitat.
Comportamentul managerial poate influena creativitatea angajailor printr-o
serie de msuri sau atitudini. Din msurile pe care le poate lua un manager
pentru a crea un mediu propice creativitii amintim: insuflarea valorilor care
ncurajeaz creativitatea; transmiterea unei imagini proactive incidentele
critice sunt vzute ca i oportuniti, nu ca i ameninri; stimularea
schimbului de informaii, a diversitii de opinii, a ntrebrilor; acordarea de
consultan profesional angajailor; promovarea diversitii grupului;
conceperea unor sarcini provocatoare i supervizarea constructiv, care nu
pune accent pe control ci pe susinere.
Diversitatea locului de munc este considerat de asemenea un factor care
influeneaz creativitatea. n sens larg diversitatea se refer la specializri
diferite existente ntr-un mediu, la tipuri de personaliti diferite i la stiluri de
nvare diferite, toate aceste pregtind terenul pentru creativitatea n grup.
46
Diversitatea poate ns s fie i surs de tensiune, iar dac aceast tensiune

depete un anumit nivel se ajunge la conflict i haos.
Influena colegilor, modelele lor de comportament creativ constituie alt factor
stimulator. Interaciunea constant cu asemenea colegi sporete gradul de
motivare, interesul acordat slujbei, genereaz complexitate i induce un spirit
competitiv. Aceste aspecte sporesc creativitatea individual dar mai ales cea
de grup sunt create combinaii noi i neateptate a cunotinelor acumulate
n organizaie prin procese specifice interaciunii de grup.
Contextul emoional poate genera niveluri nalte de energie i implicit de
creativitate. Persoanele aflate ntr-o bun dispoziii pot s opereze cognitiv la
un nivel mai nalt, interacioneaz mai bine cu ceilali i reuesc s abordeze
conflictele ntr-o manier constructiv. Persoanele deprimate sau stresate au
dificulti n a se concentra i rspund problemelor ntlnite ntr-o manier
rigid, stereotip.
Capacitatea de adaptare a organizaiei este primul dintre factorii generali
discutai. Adaptabilitatea organizaiei const n schimbarea continu i
intenionat a procedurilor (rutinei), pentru a se identifica modalitile cele
mai bune de a opera n mediul de afaceri. n felul acesta se stimuleaz indirect
creativitatea prin promovarea unor sisteme ce permit supravegherea constant
a oportunitilor ce apar pe pia; anticiparea i valorificarea acestora.
Resursele existente ntr-o organizaie i disponibilitatea lor pentru proiectele
inovatoare sunt un alt factor general care influeneaz creativitatea. Dac
angajaii tiu c nu exist timp, locaii disponibile i bani pentru ideile noi,
efortul lor creativ scade. Trebuie menionat c nu este vorba de abandonarea
motivaiei interne a persoanelor creative i o aderare la motivaia extern
financiar, ci de o abordare realist a anselor de materializare a ideilor.
Abordarea conflictelor n organizaie poate inhiba sau stimula creativitatea n
funcie de tensiune acumulat i de politicile de rezolvare a conflictelor
existente. Dac este negat existen conflictelor sau se duce o politic de
reprimare a acestora se aduce un deserviciu creativitii. Dac este acceptat
conflictul ca i component funcional a organizaiei, ca i factor de
schimbare i se accept negocierea aspectelor conflictuale, se genereaz un
mediu propice creativitii.
7. Tehnici de stimulare a creativitii
Tehnicile de stimulare a creativitii se pot mprii n funcie de nivelul la
care opereaz n: tehnici de stimulare a creativitii individuale i n tehnici de
stimulare a creativitii n grup. Prima categorie pune accent pe individ i pe
procese ce pot avea loc la nivelul unei persoane aceste tehnici pot fi aplicate
i n grup, ns accentul cade mai degrab pe individ i mai puin pe
interaciunea dintre membrii grupului (tehnica de forare a gndirii, tehnica
ntrebrilor repetabile, procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai, tehnica
asocierii libere i tehnica metaforei) . A doua categorie pune accent pe relaiile
47
ce iau natere n cadrul grupurilor i care pot cataliza procesul creativ. Aceast
a doua categorie de tehnici nu poate fi folosit dect n cadrul grupurilor
(brainstorming-ul, brainwriting-ul, metoda Delphi i tehnica grupului
nominal).
Tehnici de stimulare a creativitii individuale
Tehnica de forare a gndirii (sau lista de verificare a lui Osborne), este o
tehnic imaginat de A.F. Osborne24 ce const n trecerea n revist a tuturor
aspectelor unei probleme, pe baza unei liste. Scopul acestei liste era de a
facilita transformarea problemei i de a genera perspective diferite. Operaiile
folosite pentru transformarea problemei constau n: folosirea ntr-un alt mod,
asemnarea, modificarea, mrirea, micorarea, nlocuirea, rearanjarea,
inversarea i combinarea.
Transformarea arat cum s-ar putea folosi (un produs spre exemplu) altfel,
cum se poate folosi aa cum este sau cum s-ar putea folosi dac este
modificat. Asemnarea studiaz dac mai exist altceva asemntor, care
sunt caracteristicile comune relevante i cum pot fi folosite. Modificarea
schimbarea culorii, sunetului, mirosului, semnificaiei, direciei, formei etc.
Mrirea adugarea unui element (timp, frecven, nlime, lungime, for)
la cele existente, multiplicarea sau exagerarea elementelor. Minimizarea
ndeprtarea unor elemente, scurtarea, omiterea, descompunerea n pri
componente. nlocuirea folosirea unor elemente cu proprieti diferite; a
altor materiale, procese, locuri; a unei voci diferite sau plasarea unor persoane
diferite n contextul studiat. Rearanjarea nlocuirea componentelor,
schimbarea modelelor, a ordinii sau a aranjrii, schimbarea ritmului sau a
orarului. Inversarea folosirea de antonime, schimbarea direciei, inversarea
rolurilor, schimbarea poziiilor, inversarea prilor negative cu cele pozitive.
Combinarea combinarea unitilor a obiectivelor, ideilor, realizarea unui
aliaj sau a unui cocteil.
Alte elemente ale unei poteniale liste de stimulare a creativitii pot fi:
continuarea ideii, empatia parodiere, distorsionare, animare, repetare, izolare,
ncruciare, simbolizare, mitologizare atc. Limita faetelor pe care le poate lua
o problem poate fi foarte mare i depinde de hrnicia fiecrei persoane n
accentuarea laturii creative.
ntrebarea De ce? i tehnica ntrebrilor repetabile reprezint dou tehnici
comune de stimulare a creativitii ce constau n dezvoltarea unui subiect cu
ajutorul ntrebrilor. Prima este o tehnic destul de veche, de origine asiatic
i ajut la rezolvarea problemelor care au scpat ateniei. Const n a rspunde
la ntrebare De ce? de attea ori pn cnd se ajunge la o perspectiv nou
asupra problemei. Un exemplu n acest sens poate pleca de la o activitate
simpl de genul: Am srit peste micul dejun, De ce?, 1) Pentru c nu
aveam timp s mnnc, De ce?, 2) Pentru c trebuia s prind autobuzul,
De ce?, 3) Pentru c doream s ajung la timp la munc, De ce?, 4)
24
Wake Up Your Mind, C. Scribuers, N.Y., 1980
48
Pentru c m tem c o s fiu sancionat dac ajung trziu, De ce?, 5)

Pentru c m tem de eful meu. Dei aparent se poate continua irul
ntrebrilor la nesfrit, contextul i informaiile ce pot fi folosite vor seca la
un moment dat.
Tehnica ntrebrilor repetabile este un pic mai nuanat, trecnd de limitrile
i rigiditatea tehnicii De ce?. ntrebrile sunt puse pentru a accentua o
anumit direcie: cauzal, relaional, succesiunea etc. Un set de ntrebri
repetabile cu accent pe cauzalitate arat astfel: Care este motivul pentru
care?, Care este cauza pentru care ?, Care sunt consecinele faptului
c... ?. ntrebri repetabile cu accent pe relaii pot arta astfel: De ce s-a
ntmplat C? - Pentru c B a fcut, De ce s-a ntmplat B? Pentru c D a
fcut , De ce s-a ntmplat D? Pentru c C a fcut. ntrebri
repetabile cu accent pe succesiunea evenimentelor pot arta astfel: Ce s-a
ntmplat nainte i dup C?, Ce s-a ntmplat nainte i dup D? etc.
Procesul de rezolvare a problemelor n 7 pai este o tehnic ce const n
structurarea reaciei fa de o problem n 7 pai plecnd de la patru direcii
majore: planificare, implementare, evaluare i mbuntire.
Etapa de planificare include: 1) Identificarea problemei, identificarea
schimbrilor necesare i descrierea problemei n amnunime, 2) Descrierea
proceselor i relaiilor actuale ntocmindu-se o hart i stabilirea standardelor
de performan necesar, 3) Realizarea unei diagrame ce cuprinde cauzele i
efectele problemei arborele problemei, 4) Conceperea unui plan de
aciune detaliat pe baza soluiilor identificate. Etapa de implementare const
n 5) Comunicarea planului prilor implicate i prilor interesate, aplicarea
etapelor planificate i monitorizarea aplicrii. Etapa de evaluare const n 6)
Revizuirea i evaluarea implementrii i a schimbrilor produse prin
raportarea la standardele de performan identificate n pasul 2. Etapa de
mbuntire const n 7) Reflectarea pe baza informaiilor noi, evaluarea
ntregului proces i mbuntirea lui acolo unde este nevoie pentru a obine
rezultate mai bune ntr-o situai viitoare similar.
Asocierea liber este o tehnic bazat pe fluxul ideilor contiente i pe reeaua
de asocieri care se pot face. Asocierile pe care le implic aceast tehnic pot fi
de dou feluri: asocieri liniare i asocieri radiale. Asocierile liniare pleac de
la o idee generatoare i fiecare idee ce ia natere prin asociere pleac de la
ideea anterioar (Figura n)
IDEEA
UTILA
IDEEA
GENERATOARE
Ideea 1
Ideea 2
Figura n. Asocierea liniar.
49
Ideea 3
Ideea 4
Ideea 5
Asocierea radial, pleac de la ideea generatoare ntr-un mod neliniar, fiecare

idee avndu-i originea nu n ideea anterioar ci n ideea central. Sunt
dezvoltate diferite aspecte ale ideii centrale (Figura n). Asocierea radial a stat
la baza ideii de brainstorming n varianta sa clasic.
Ideea 2
Ideea 4
IDEEA
GENERATOARE
Ideea 1
IDEEA
UTILA
Ideea 3
Ideea 5
Figura n. Asocierea radial

Cele dou tipuri de asocieri sunt folosite complementar i anume asocierea
liniar se folosete pentru a gsi ideile care merit s fie dezvoltate, iar
asocierea radial se folosete pentru a aprofunda ideile alese.
Tehnica metaforei const n reprezentarea neconvenional a problemei, n
resemnificarea acesteia. Este o tehnic care are puternice implicaii artistice i
ludice. n funcie de participani, tehnica poate s ia forma reprezentrii scrise
a problemei (poveste, eseu, poezie), reprezentrii grafice a problemei (desene,
colaje, grafice), reprezentrii tridimensionale (sculpturi), reprezentrii sonore
(cntece), reprezentrii cinetice (teatru, mim) etc. Aceast tehnic
corespunde foarte bine ideii de gndire lateral despre care s-a discutat mai
sus.
Tehnica metaforei poate fi folosit pentru a schimba starea de dispoziie a
participanilor, pentru a schimba ritmul de lucru, pentru a stimula creativitatea
prin noutatea i provocarea sarcinii, pentru a accentua latura practic n
grupurile n care predomin asemenea nclinaie i pentru a construi i ntrii
echipa.
Tehnici de stimulare a creativitii n grup
Brainstorming este o tehnic care are ca scop primar generarea ideilor, iar ca
scop secundar crearea unei atmosfere de gndire liber, asociativ. Metoda are
dou faze: 1) exprimarea liber a ideilor, fr a se face nici o
judecat/evaluare i 2) evaluarea calitii ideilor dup ce toate au fost
exprimate.
n prima faz se stabilesc aspectele logistice i sunt generate idei noi. Dintre
aspectele logistice menionm: intervalul de timp alocat generrii ideilor este
de 10-15 minute, dimensiunea optim a grupului este de 4-8 persoane, dintre
membrii grupului trebuie alei un secretar i un moderator, iar n cazul n care
grupurile formate iniial lncezesc se poate ncerca o divizare pe perechi.
50
Legat de ideile generate aceste trebuie notate pe o tabl sau o coal A3. Pe
perioada generrii ideilor nu se emit observaii critice ins este permis
combinarea i mbuntirea ideilor. Obiectivul acestei etape este generarea
unui numr ct mai mare de idei, de orice fel - imaginaia este binevenit chiar
dac este absurd. Odat identificat cea mai bun idee se persevereaz se
ncearc generarea i mai multor idei, eventual atingerea unui numr
prestabilite de idei. n aceast situaie cantitatea este punctul de plecare pentru
calitate.
n a dou faz de a brainstorming-ului are loc trierea ideilor prin eliminarea
celor absurde i a celor care se repet. Se trece apoi la analiza ideilor relevante
pentru problem i la ierarhizarea acestora n acest sens. n ultim instan se
poart discuii strict pe marginea ideilor i nu a persoanelor care le-a propus.
Brainwriting const n generarea i reinerea ideilor n scris pentru a se evita
unele situaii inhibitoare teama de ridicol, tendinele de dominare a anumitor
persoane, potenialele situaii conflictuale etc.
Dup ce problema este explicat fiecare participant noteaz ideea proprie n
partea de sus a foii. Foaia este apoi trecut persoanei urmtoare care trebuie s
mbogeasc ideile celorlali concentrndu-se pe ceea ce lipsete, pe
modalitatea n care ideea poate fi fcut folositoare. Dup cinci minute foaia
este trecut din nou la urmtorul participant, urmndu-se acelai principiu,
pn cnd ciclul se ncheie.
Tehnica Delphi const n investigarea unei probleme de ctre persoane aflate
la distane mari una de cealalt cu ajutorul administrrii unor chestionare.
Persoanele implicate n aceast tehnic pot fi: experi n domeniul respectiv
(n aceast situaie exerciiul ncearc s adune opiniile experilor) sau
persoane direct interesate (n aceast situaie scopul exerciiului este s scoat
la iveal problemele sau preocuprile sociale sau ale unei organizaii).
ntr-o prim faz sunt selectate persoanele care vor lua parte la proces pe baza
criteriilor stabilite (grad de expertiz sau grad de interes). Numrul acestora
este ntre 15 i 20 de persoane, ocazional putndu-se ajunge la 100 de
persoane. n a doua faz este conceput i expediat chestionarul de deschidere
care const n cteva ntrebri deschise, cu caracter general, legate de
problema studiat. n a treia faz este conceput i expediat al doilea
chestionar. La baza chestionarului doi stau rspunsurile obinute la primul
chestionar modificate n mic msur (aranjate i ndeprtate datele de
identificare). Cei care rspund trebuie s puncteze pe o scal (prioritate,
relevan, fezabilitate, 10 puncte etc) fiecare idee din list, iar n final s vin
cu propriile lor idei i sugestii. n acest moment un exerciiu Delphi de mici
dimensiuni poate s ia sfrit. Dac se dorete prelungirea lui se pot aduga
alte runde de chestionare n care se respect procesul menionat anterior, pn
cnd un model clar ncepe s se contureze.
51
Un dezavantaj al acestei metode este costul i complexitatea procesului de

administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt compensate de un
avantaj major - permite decizia de grup n situaii fizic imposibile.
Tehnica grupului nominal presupune un grup format din persoane ce nu se
cunosc ntre ele, reunite n scopul rezolvrii unei probleme. Se consider c se
preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului i braiwriting-ului n
ncercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste, care uneori pot genera
controverse disfuncionale.
Procedura urmat n cadrul acestei tehnici cuprinde: 1) Realizarea de ctre
fiecare participant a unei liste ct mai mare de idei, 2) Ideile prezentate n plen
sunt trecute pe o list comun i sunt citite fr a avea loc discuii critice pe
marginea lor, 3) Ideile sunt ierarhizate n funcie de prioriti votndu-se n
scris i 4) Se face punctajul n urma cruia rezult ierarhia final.
Aceast tehnic permite evaluarea unei probleme fr s genereze efecte
inhibitorii sau ostilitate. Se apreciaz c tehnica grupului nominal este util n
circumstane dificil, cnd se iau decizii cu impact mare, sau pentru a explora
un teritoriu necunoscut.
1. Dezvoltai metafora Gndirea vertical este folosit pentru a adnci
aceeai groap. Gndirea lateral este folosit pentru a spa o alt groap n
alt parte.! (de Bono 1970, p. 10).
2. Alegei un act creativ la care ai luat parte, descriei-l i descompunei-l n
etapele menionate mai sus! Argumentai fiecare etap.
3. Care sunt caracteristicile persoanelor creative care v caracterizeaz?
Argumentai n ce msur trsturile identificate (intelectuale sau afective) v
accentueaz sau nu creativitatea.
4. Dac ar trebui s alegei s v manifestai creativ, avnd de rezolvat o
problem complex, preferai s o facei individual sau n grup? Argumentai
alegerea.
5. Alegei tehnica de stimulare a creativitii care considerai c este cea mai
eficient n stimularea creativitii. Argumentai alegerea fcut.
6. Gndindu-v la organizaia din care facei parte identificai i descriei un
factor care duce la inhibarea creativitii i la un factor care stimuleaz
creativitatea.
BIBLIOGRAFIE
52
de Bono Edward (1970), Gndirea lateral, Ed. Curtea Veche

Geoffrey Petty (1997), How to be Better at Creativity, Kogan Page Limited
Henry Jane - editor (1993), Creative Management, SAGE Publications Ltd.
Morgan Gareth (1989), Creative Organization Theory, SAGE Publications
Ltd.
Nigel King and Neil Andeson (1995), Inovation and Change in Organizations,
Routledge
Rawlinson Geoffrey (1980), Gndirea creativ i brainstorming, Ed. Codecs
Travor Bentley (1997), Sharpen Your Teams Skills in Creativity, McGrawHill
Tudor Rickards (1999), Creativity and the Management of Change, Blackwell
Publishers Inc.
Wallace B. Doris, Gruber E. Howard (1989), Creative People at Work, Oxford
University Press.
53
Unitatea x. Munca n grup

Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Bibliografie
OBIECTIVE
nelege principalele trsturi comune i a principalele diferene dintre
grup i echip.
Identifica principalele funcii pe care le ndeplinete echipa n plan
organizaional i n plan personal pentru membrii echipei.
Detalia fazele de dezvoltare pe care trebuie s le parcurg un grup pentru a
atinge cel mai mare grad de eficien.
Formula opinii legate de rolurile pe care fiecare dintre noi le jucm n
cadrul echipelor din care facem parte.
Descrie sociograma i rolul su n evaluarea comportamentului n cadrul
unei echipe.
TERMENI CHEIE
Grup. Grupul este un numr de oameni care (1) interacioneaz unul cu
cellalt, (2) sunt contieni din punct de vedere psihologic unul de cellalt i
(3) se percep unul pe cellalt ca fcnd parte din grup (Schein, E.H.25, 1972
citat de Cowling 1998)
Echip. Echipa este un tip special de grup... Are un potenial sinergic
adun i d o direcie eforturilor individuale, astfel n ct rezultatul obinut
este mai mare dect suma eforturilor individuale. (Baguley 2002, p. 12-13)
Fazele unei echipe. Fazele unei echipe reprezint etapele pe care trebuie s le
parcurg un grup pentru a devenii eficient. Aceste faze sunt: formarea,
confruntarea, normarea, funcionarea i retragerea.
Rol. Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic
pentru o persoan care ocup o anume poziie social, de exemplu so, mam,
novice, manager etc. (Graham 1995, p.94)
Sociogram. Sociograma este un instrument de analiz a comportamentului n
grup care const n reprezentarea grafic a preferinelor personale fa de
celelalte persoane din grup.
25
Schein, E.H., 1972, Organizational Psychology, Prentice Hall
54
TEME DE REFLECTIE
1. Grup, echip.
Contrar percepiei comune, date de rsplata individual, este greu s
cuantificm n ce msur rezultatele obinute sunt datorate calitilor
personale i n ce msur se datoreaz ajutorului unor colegi, informaiilor
culese de ei anterior, n general contactelor constante avute cu ei. Mai mult,
munca ntr-un mediu anume, nconjurat de colegi, duce treptat la modificarea
comportamentului, a atitudinilor, la adaptarea lui la ateptrile i nivelul de
relaionare a acestora are loc o adoptare a identitii grupului din care facem
parte. Uurina cu care se separ munca individual de munca n grup sau n
echip este de multe ori aparent.
Dou forme de munc importante, ntlnite aproape n fiecare organiziue,
sunt munca n grup i munca n echip. Distincia fcut este necesar
deoarece avem de a face cu dou niveluri diferite de operare a unui individ
ntr-un grup (Tabelul n). n principiu grupul este unitatea conceptual de baz,
iar echipa este un tip special de manifestare a grupului. n acest sens amintim
mai jos cteva definiii relevante.
Un grup poate fi definit ca i o pluralitate de persoane care interacioneaz
una cu cealalt ntr-un context dat, mai mult dect o fac cu oricare alt
persoan. (Sprott, W.J.H.26 1958 citat de Cowling 1998)
Un grup este alctuit dintr-un numr de oameni care (1) interacioneaz unul
cu cellalt, (2) sunt contieni din punct de vedere psihologic unul de cellalt
i (3) se percep unul pe cellalt ca fcnd parte din grup (Schein, E.H.27,
1972 citat de Cowling 1998)
Echipa este un tip special de grup. Are un potenial sinergic adun i d o
direcie eforturilor individuale, astfel n ct rezultatul obinut este mai mare
dect suma eforturilor individuale. Echipa este un grup de oameni care
muncesc mpreun n vederea obinerii unor rezultate clare asupra crora au
czut de acord, urmnd ci ce combin abilitile i aptitudinile individule i
pentru a cror obinere sunt responsabili cu toii (Baguley 2002, p. 12-13)
Grup
Echipa
Este coordonat de ctre un lider

Scopul i obiectivele sunt stabilite de
ctre organizaia din care fac parte i sunt
transmise liderilor
Fluxul comunicrii este preponderent de
sus n jos (vertical)
Decizia este luat de ctre lider
Este coordonat de ctre un facilitator

Scopul i obiectivele sunt stabilite de
ctre membrii echipei
26
27
Fluxul comunicrii este multidirecional

(tip reea)
Decizia este luat de ctre toi membrii
grupului
Sprott, W.J.H, 1958, Human Groups, Pelican.

Schein, E.H., 1972, Organizational Psychology, Prentice Hall
55
Membrii rezolv sarcinile individual

Se folosete competiia i rivalitile
dintre membrii grupului pentru a se
ajunge la rezultatul dorit
Responsabilitatea pentru rezultat revine
liderului
Membrii rezolv sarcinile mpreun

Membrii grupului muncesc mpreun,
coopereaz pentru atingerea rezultatelor
Responsabilitatea pentru rezultat revine
fiecrui membru al echipei n parte.
Tabelul n. Principalele diferene dintre grup i echip

Pe baza tabelului se pot face unele observaii. Grupul mprumut mai mult din
structura clasic de organizare dect echipa (autoritatea unui lider, comunicare
vertical, responsabilitate individual etc). Echipa pare s fie o etap matur,
rafinat a grupului, care prezint o mai mare deschidere spre noile idei de
organizare (comunicare la toate nivelurile, deciziile sunt luate cu acordul
grupului, responsabilitatea tuturor membrilor pentru rezultate etc). Att grupul
ct i echipa implic munca n comun, ns nivelurile de profunzime i de
deschidere la care aceasta are loc difer.
Aceast distincie nu este conturat clar n literatura de specialitate, iar
graniele dintre cele dou concepte sunt trecute de multe ori. n consecin
teoriile existente se ntreptrund destul de mult i i gsesc utilitate att n
cazul grupurilor ct i n cadrul echipelor.
2. Funciile unei echipe
Funciile pe care le ndeplinesc echipele (i grupurile ntr-o anumit msur)
opereaz n dou planuri: planul organizaional i planul individual. n plan
organizaional funciile unei echipe au un caracter formal (folosirea eficient a
resurselor, sporirea productivitii, luarea unor decizii bune etc), iar n plan
individual funciile grupului capt un caracter personal, informal (stimularea
proceselor mentale, nevoia de afiliere, nevoia de siguran etc). Privind dintr-o
alt perspectiv, n plan individual, funciile grupului se regsesc n motivele
personale pentru care o persoan vrea s fac parte dintr-o echip.
Funciile echipei n plan organizaional sunt prezentate ntr-o lumin destul
de optimist de ctre Robbins, 2000. Accentul cade pe beneficiile aduse de
ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie. Robbins puncteaz
aspecte precum: economia de resurse, creterea productivitii, stimularea
comunicrii, ndeplinirea sarcinilor complexe, luarea unor decizii mai bune
etc.
Echipele salveaz resurse. Adeseori echipele sunt formate pentru a identifica
modaliti mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n
situaii de criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate de
ntreaga organizaie. Aceste situaii ofer oportuniti financiare (se poate
profita de pe urma lor sau se pot evita poteniale probleme) care pot fi
valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte
important din atribuiile managerului.
56
Echipele sporesc productivitatea. Echipele sunt mult mai aproape de clieni i

de piee dect restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc
capcanele birocratice. Posibilitile de mbuntire a proceselor de producie,
comercializare sau a altor domenii organizaionale sunt mult mai vizibile
pentru echipe dect pentru conducere. Membrii echipei reuesc s dezvolte
problema din mai multe perspective i s i completeze reciproc punctele
slabe legate de specializare pentru a obine cel mai bun rezultat.
Echipele stimuleaz comunicarea. n echipele adevrate membrii sunt
responsabili pentru succesul echipei i n consecin se implic ntr-o mai
mare msur n diseminarea informaiei i n delegarea muncii. Colectarea i
procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i meninerea
relaiilor asigur fluxul constant de informaii. De asemenea gradul de
apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlnete destul
de greu n alte situaii.
Echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care grupurile obinuite nu le pot
ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de complexitate, informaia
existent depete capacitatea unui departament sau a unui grup obinuit de
angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen
de specialiti care s ajunga la stadiul de echip i n care experiena fiecruia
s fie pus n slujba rezolvrii problemei. Echipele ofer posibilitatea
organizaiei s-i canalizeze cele mai importante resurse (specialitii,
cunotinele lor) direct spre probleme.
Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndrznee. O echip nchegat
analizeaz activitile trecute, testeaz, aprob, implementeaz i evalueaz
constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai
bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum
un grup, trebuie menionat c n ciuda percepiei comune, un grup ia decizii
mult mai riscante dect un individ. Poteniale cauze pentru acest fenomen pot
fi cunotinele variate pe care le deine o echip comparativ cu un individ i
faptului c responsabilitatea pentru rezultat este mprit ntre membri
grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie luat individual atrage o
responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare.
n plan individual funciile echipei vizeaz aspecte precum: satisfacerea
nevoilor sociale, stimularea activitii mentale, ajustarea comportamentului
propriu, ajutor n ndeplinirea sarcinilor etc. Satisfacerea nevoilor sociale
vizeaz nevoi complexe precum: nevoia de afiliere (apartenen la un grup),
nevoia de afeciune, nevoia de securitate (susinerea de ctre colegi n cazul
unui conflict cu patronatul, diluarea responsabilitii), nevoia de recunoatere
(aprecierea valorilor personale, a personalitii, a creativitii de care dm
dovad n echip) etc.
Echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea activitilor mentale
(argumentarea, memoria, creativitatea etc). Echipa permite nvarea rapid i
cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de rol, simularea,
57
demonstraia, discuii de grup, etc. Fr ajutorul altor persoane de multe ori

se reinventeze roata iar i iar (Robbins 2000, p. 26).
Echipa constituie cea mai bun baz pentru comparaia social. Comparaia
social const n raportarea comportamentului propriu la comportamentul
celorlali membrii ai echipei. Are loc un proces de oglindire n ceilali, proces
care n timp duce la schimbarea identitii proprii a modului n care gndim
i interacionm cu ceilali, a ceea ce credem i simim.
Echipa ofer o capacitate sporit de a influena mediu organizaional. Fiecare
membru beneficiaz n ndeplinirea sarcinilor de experiena de experiena
mprtit de ctre angajaii mai vechi sau de ctre persoanele cu alte
specializri. Apelnd la aceast experien i la efortul comun facilitat de
echip, realitatea este transformat sub mai multe aspecte ce depesc
posibilitile individuale.
3. Fazele unui grup
Bruce W Tuckman identific n 196528 patru faze distincte prin care trebuie s
treac un grup pentru a deveni eficient: formarea, confruntarea, normarea i
funcionarea. n 1977 modelul este imbogit cu a cincea faz - retragerea.
Tuckman consider c fiecare etap implic schimbri sub aspectul relaiilor
sociale i profesionale dintre membrii. n acest sens modelul se concentreaz
pe structura grupului, pe durata de via a grupului i pe sarcinile specifice pe
care trebuie s le ndeplineasc grupul.
4. Funcionare
3. Normare
Performan
2. Confruntare
5. Retragere
1. Formare
Timp
Tabelul n. Etapele de dezvoltare a unui grup
Faza 1. Formarea. Este faza n care din punct de vedere social membrii
echipei ncep s se cunoasc ntre ei mai bine. Este faza de testare n care
membrii ncearc s identifice comportamentul potrivit fa de fiecare
membru al grupului. De aceea comportamentul lor este politicos, inhibat i
28
Tuckman, B.W., Development sequence in small groups, Psychological Bulletin, 63, 1965,
pp. 384-399
58
atent. Acum se realizeaz fundaia pe care va opera echipa. Dac fundaia

va fi slab (comunicare redus, discuii neutre, implicare sczut, apel la
autoritate) echipa va avea dificulti pe viitor, ns dac fundaia este solid
(discuii deschise i variate, ncredere n ceilali, implicare) echipa va trece cu
succes la etapele urmtoare.
n faza de formare se clarific care este scopul i care sunt obiectivele echipei,
capacitatea echipei de a atinge scopul i obiectivele, resursele de care dispune
echipa, modalitatea n care se va muncii, organizarea, rolul fiecruia n echip,
limitele autoritii de care dispune echipa etc. Clarificnd toate aceste aspecte
sa va putea realiza o cart a echipei, un contract valabil pentru toi membrii.
Au loc o serie de activiti dar se vor realiza puine lucruri. Intervin o serie de
piedici i lucrurile vor fi reluate de la capt de multe ori fr a se nregistra
progrese prea mari. Dac echipa nu are combinaia necesare de oameni (care
acoper abilitile specifice necesare) echipa nu va trece de faza de formare.
Faza 2. Confruntare. Este faza n care punctele asupra crora s-a czut de
acord n faza de formare ncep s fie considerate superficiale. Treptat apar
agendele personale, motivele ascunse, conflictele generate de diferenele de
personalitate, opiniile manifestate agresiv fiecare membru ncearc s reziste
influenei grupului. Ca urmare devin defensivi, frustrai i demotivai. Se
ncearc pasarea problemei, apar ateptri nerealiste, ostracizarea unor
membrii i cazuri de negare a problemelor sindromul cap n nisip. Unele
echipe nu depesc niciodat aceast etap, iar munca n aceste echipe este
stresant i inhibant pentru persoanele creative. Acesta este plafonul de
dezvoltare pentru multe grupuri, n special pentru cele n care lipsesc
abilitile de negociere i de management a conflictului.
Faza confruntrii nu are un caracter nesntos, apare ca un pasa necesar
pentru ntrirea echipei. Are loc deoarece membrii echipei ncep s neleag
c sarcina este mai dificil i mai complex dect credeau iniial i c nc nu
tiu care sunt rolurile lor i n ce sunt implicai. Devine evident nevoia de
clarificare a discrepanei dintre ceea ce implic sarcina i ceea ce i dorete
fiecare individ. Aceast faz poate fi lung i obositoare ns este important
s se persiste deoarece haosul i dezordinea poate fi stimulul principal pentru
schimbarea strii.
Faza 3. Normare. n aceast faz diferenele individuale sunt recunoscute,
acceptate i tolerate, sunt dezvoltate direcii de specializare pentru fiecare
membru al echipei i se rezolv disputele legate de cine ce face. Membrii
grupului nva s accepte suprapunerile dintre obiectivele echipei i
obiectivele personale, coopereaz deschis cu ceilali membrii pentru a atinge
obiectivele convenite. Toate conflictele ce-i aveau originea n etapa de
formare par c au fost o risip inutil de energie. Membrii devin tot mai
dispui s asculte i s accepte perspectivele celorlali. Crete coeziunea
grupului i se dezvolt un sentiment de identitate.
Normarea este faza n care se revizuiesc sau se creeaz noi modele sau
standarde de comportament. Se vor revedea, modifica, extinde, selecta, detalia
59
normele iniiale. Normele se vor referii la aspecte precum: modalitatea de

organizare a echipei, sisteme, standarde i proceduri, modalitatea de luare a
deciziilor, tipul de comportament acceptat de echip, nivelurile de deschidere,
sinceritate i ncredere potrivite pentru echip. Nu nseamn c toate
conflictele sunt de domeniul trecutului, ns acum aceste conflicte sunt
identificate cu rapiditate i rezolvate ntr-un mod constructiv, eficient, care ia
n considerare fiecare membru al echipei.
Faza 4. Funcionare. Dei pare faza de maturitate complet nc mai exist
probleme n organizaie datorate ambiiilor individuale, neglijarea muncii de
rutin sau plictisitoare, oboseala etc. Aceste aspecte in ns de normalitate
neputnd-se crea un mediu perfect ntr-o organizaie pentru echip.
Faza de funcionare este caracterizat de coeziune, sprijin reciproc,
independen, flexibilitate i ceea ce este cel mai important productivitate.
Este faza n care echipa devine productiv n cel mai mare grad al su, acest
rezultat datordu-se interdependenelor create, a fluxului constant i bogat de
informaii i concentrri pe obiectivele stabilite. Devine tot mai uoar
identificarea unor soluii pentru probleme, iar sarcinile sunt duse cu succes la
capt. Apare o structur flexibil i funcional n care rolurile jucate de
fiecare membru se mbin armonios, ns din pacate nu toate echipele ajung n
aceast faz.
Faza 5. Retragere. n aceast faz final, grupurile ncep s se destrame,
atenia se concentreaz tot mai mult pe ncheierea activitilor echipei i mai
puin pe funcionare. n faza de retragere este bin s fie prevzut un
eveniment prin care s se recunoasc participarea i realizrile echipei i s se
ofere posibilitatea echipei s i ia rmas bun. Este un proces regresiv n care
se cedeaz treptat controlul i calitatea de membru al grupului. Este necesar o
facilitare a acestei faze pentru a nchide conflictele rmase deschise.
4. Rolurile ntr-o echip.
Rolul este un model anume de comportament considerat ca fiind tipic pentru
o persoan care ocup o anume poziie social, de exemplu so, mam, novice,
manager etc. (Graham 1995, p.94). ntr-o alt definiie rolul este O tendin
de a ne comporta, de a contribui i interaciona cu alte persoane ntr-un anumit
mod (Belbin, www.belbin.com). Este important s se rein c aceeai
persoan poate s ndeplineasc mai multe roluri n planuri diferite. O
persoan poate fi n acelai timp frate, printe, fiu, supervizor, coleg,
instructor, fiecrui rol fiindu-i ataat un set de comportemente specifice.
Legat de roluri fiecare dintre noi i construiete treptat un dicionar al
relaiilor interpersonale, semnificnd modul n care ar trebui s se comporte o
persoan ce se ncadreaz ntr-o categorie29. Folosim generalizri care
urmresc simplificarea relaiilor interumane astfel, un poliist este de
29
Categoriile de roluri descriu clasa de indivizi care aparin unei diviziuni sociale specifice
(conducere, persoan n vrst, poliie, etc).
60
ateptat s fie ntruchiparea minii lungi a legii, un coleg este de ateptat s

fie alturi de tine n situaii de negociere cu patronatul, iar o mam este de
ateptat s fie atent, iubitoare i blnd etc. Sunt create astfel stereotipuri
(catalogri) care absolv persoana de efortul de a mai analiza fiecare persoan
pe care o ntlnete n fiecare context.
Trecnd n plan organizaional, dac rolul care ne este atribuit n situaiile de
munc este detaliat i clar (prin fia postului, discuiile cu managerul i cu
colegii), atunci ne este mult mai uor s ne conformm lui. Ambiguitile duc
la nesiguran, la stres i treptat la pierderea ncrederii n sine. Neavnd un rol
clar la care s ne raportm nu ne putem evalua comportamentul sau nu putem
identifica ariile n care trebuie s ne dezvoltm profesional.
Legat de rolurile pe care le are un angajat ntr-un cadru organizaional i mai
specific n cadrul unei echipe, Meredith Belbin30 indentific nou tipuri de
roluri. Plecnd de la ideea de diversitate i de complementaritate Belbin
consider c echipa poate atinge potenialul su maxim (etapa funcional)
doar dac aceste roluri sunt ocupate. Aceste roluri pe care le vom detalia mai
jos sunt: coordonator, formator, creator, evaluator, investigator de resurse,
lucrtor n echip, implementator, finisor i specialist. Rolurile personale nu
sunt fixe ele putnd s se dilueze treptat i s dispar sau s se dezvolte i s
se maturizeze, n funcie de experienele avute i de alegerile contiente
fcute.
Pe baza acestor roluri a fost conceput un test psihometric de msurare a
rolurilor n echip31 care are drept scop creterea nelegerii rolurilor personale
i ale celorlali n echip, valorificarea ct mai bun a rolului ocupat i
formarea ateptrilor legate de comportamentul celorlali. Dac se dorete
obinerea unei imagini exterioare, independente, testul poate fi aplicat unui
observator evaluare fcut de un observator iar dac se dorete clarificarea
personal a rolurilor testul se aplic persoanei n cauz autoevaluare fcut
printr-un test de autopercepie. n acest din urm caz trebuie atenionat asupra
faptului c uneori persoanele chestionate rspun n termeni de cum ar dori s
contribuie ntr-o echip i nu cum se comport n realitate.
Coordonator. Este rolul pe care l joac persoana care clarific obiectivele
grupului, planific activitatea grupului, deleag sarcinile, stimuleaz luarea
deciziilor, se asigur c fiecare membru al echipei lucreaz la potenialul su
maxim, cunoate punctele tari i slabe ale echipei etc. Ca i persoan este
calm, are ncredere n sine, poate controla lucrurile, este matur i este capabil
s lucreze bine sub presiune. Uneori ncearc s se debaraseze de munca
persoanal prin delegare i poate fi tentat s manipuleze echipa. Acest rol este
bine s fie deinut de persoana cea mai matur din echip i cea mai pregtit
din punct de vedere profesional.
30
31
Belbin, M.R., Team Roles at Work, 1996, Butterworth-Heinemann.

Belbin Team-Roles & Reports, www.belbin.com
61
Formator. Este rolul care urmrete sintetizarea ideilor, coordoneaz efortul

de aplicare a ideilor de ctre echip, menine atenia membrilor la obiectivele
i prioritile convenite. Ca i persoan este pragmatic i dinamic, lucreaz
bine sub presiune i este foarte motivat s depeasc obstacolele ntlnite n
calea proiectului. Din pcate uneori poate provoca persoanele i nu ignora
sentimentele unor membrii ai grupului. Acest rol este bine s fie alocat unei
persoane pragmatice, care are dezvoltat simul urgenei i este capabil s
catalizeze trecerea de la idei la aciune.
Creator. Este rolul care pune accent pe generarea ideilor, pe redefinirea
problemei i conceperea de strategii. Orice problem dificil este o provocare
pentru persoana din echip care ndeplinete acest rol. Ca i persoan este
creativ, imaginativ, neortodox i individualist. Uneori este prea
concentrat pe comunicare i prea puin pe aplicare. De asemenea capacitatea
de a se concentra pe detalii este de multe ori sczut. Acest rol este bine s fie
alocat persoanei cu cel mai mare potenial creativ i care se concentreaz
ntotdeauna pe rezolvarea problemelor.
Evaluator. Este rolul care urmrete analiza problemelor, evaluarea ideilor noi
i a tuturor opiunilor pentru a se ajunge la decizia cea mai bun. Trsturile
persoanle dominante sunt: sobrietatea, prudena, lipsa implicrii emoional,
spirit analitic dezvoltat i orientarea spre rezultat. Dintre punctele slabe
posibile ale evaluatorului amintim entuziasmul sczut de care d doavd i
capacitatea redus de a motiva ceilali membrii ai echipei. Acest rol este bine
s fie alocat persoanelor care sunt dispuse s se implice activ n planificare i
care cntresc bine toate opiunile nainte de a se decide.
Investigator de resurse. Acest rol accentueaz identificarea resurselor externe
care pot ajuta la ndeplinirea obiectivelor, crearea contactelor externe,
conducerea negocierilor i identificarea oportunitilor pentru echip.
Trsturile personale ale investigatorului de resurse sunt: entuziasmul,
personalitate extrovert, sociabilitatea i abiliti dezvoltate de comunicare i
spirit explorator. Unori persoanele ce ndeplinesc acest rol tind s devin prea
optimiste, iar entuziasmul lor scade odat cu primele obstacole. Acest rol este
bin s fie ndeplinit de ctre persoane cu abiliti de negociere dezvoltate,
care tie cum s vnd ideile echipei i cu o reea de contacte bine dezvoltat.
Lucrtor n echip. Acest rol urmrete susinerea membrilor n situaiile
dificile sau pentru folosirea la maxim a unei oportuniti; mbuntirea
relaiilor i comunicrii din echip. Persoanele ce au acest rol sunt sensibile,
temperate, prietenoase, atente i comunicative. Punctele slabe care pot s
apar sunt legate de incapacitatea de decizie rapid n situaii de urgen
datorit ateniei pe care o acord intereselor fiecrui membru al grupului.
Acest rol este bin s fie alocat personalor flexibile, dispuse si ajute colegii i
s lucreze n echip mai mult dect ceilali membrii ai echipei.
Implementator. Rolul de implementator urmrete implementarea deciziilor n
cel mai mic detaliu asigur materializarea pragmatic a ideilor aprute n
echip. Implementatorul este disciplinat, conservator, demn de ncredere,
62
eficient, perfecionist, decis i perseverent. Uneori devine inflexibil i

recioneaz lent la noi posibiliti fiind concentrat pe aplicarea planurilor
convenite iniial. Acest rol este bine s fie deinut de o persoan responsabil,
cu bune abiliti organizatorice, care se descurc bine n hiul proceduriloe,
termenelor i tehnicilor proiectului.
Finisor sau finalizator. Este rolul jucat de o persoan care caut toate
aspectele omise, toate situaiile viitoare periculoase care pot s apar, toate
punctele slabe ale proiectului. Este o persoan contiincioas, nerbdtoare, cu
un sim al urgenei i securitii nscut. Uneori finisorul muncete prea mult,
evit s delege munca pe care trebuie s o fac i ca urmare obosete. De
asemenea reacioneaz lent la schimbri majore fiind natural concentrat pe
detaliu, o avalan de informaii noi l depesc. Acest rol este bine s fie de o
persoan centrat pe respectarea standardelor de calitate, pretenioas,
capabil s identifice i s corecteze erorile.
Specialist. Acest rol urmrete informarea curent a grupului cu informaii noi
i relevante i dezvoltarea abilitilor necesare n cadrul. Dintre trsturile
personale ale specialistului amintim nclinaia ctre detaliu, spirit pedagogic i
determinarea. Uneori specialitii pierd ntreaga imagine concentrndu-se pe
un domeniu restrns, pe detalii tehnice. Acest rol este bine s fie alocat
persoanelor cu experien i cunotine n domeniu, care au mai trecut prin
proiecte asemntoare i care dein informaii tehnice care nu sunt disponibile
n general.
5. Sociograma
Sociograma constituie un instrument de analiz a preferinelor ce apar ntre
membrii unui grup. Acest instrument a fost dezvoltat n 1953 de ctre
Moreno, J.L.32 i urmrea construirea unei hri a interaciunilor pe baza
preferinelor sau respingerilor manifestate de ctre fiecare membru al grupului
fa de ceilali membrii. Dintre posibilele ntrebri specifice ce pot fi puse
pentru a obine modelele de interaciune amintim: Cu cine din grup preferai
cel mai mult s lucrai? i Cu cine din grup preferai cel mai puin s
lucrai?; Cine ar putea fi un bun lider pentru grup i cine nu este indicat n
poziia de lider?; Cu care dintre colegi ai prefera s mergei n vacan i cu
care nu?.
Regulile grafice care stau la baza sociogramei sunt: 1) o linie continu avnd
la capete sgei indic interaciunea reciproc dintre cele dou persoane fie c
este vorba de preferin sau de respingerea, 2) sensul sgeii indic atracie
dac este orientat nspre persoan, sau respingere dac este orientat n sens
invers, 3) o linie punctat ntre dou persoane indic preferina manifestat
doar de ctre o persoan, n direcia indicat de sgeat.
Dintre avantajele sociogramei amintim faptul c n forma grafic are o capacitate
sporit de a descrie vizual structura sociometric a grupului. De asemenea poate
32
Moreno, JL (1953) Who Shall Survive?, Beacon House, London.
63
indica subgrupurile coagulate, posibilele compatibiliti, membrii care acioneaza ca

i puni de legtur (linkuri) ntre diferite subgrupuri sau ntre diferite persoane,
membrii cei mai populari i membrii mai puin acceptai de ctre grup.
Principalul dezavantaj al sociogramei este dat de confuzia ce exist n jurul su --- se
considera greit, chiar de ctre iniiatorii si, c sociograma indic modele de
interaciune. Se poate afirma cel mult c indic modele de preferin. De asemenea
sociograma nu poate fi folosit pentru a fundamenta decizii deoarece este superficial
poate fi folosit cel mult pentru a a ncuraja discuiile n grup legat de interaciunile
dintre membrii si, comportamentul grupului i percepiile membrilor despre fiecare.
Exemplificm n sociograma care urmeaz cteva modele ce pot s apar n

cadrul grupului: F este cea mai popular persoan din cadrul grupului; M i G
sunt persoanele izolate din cadrul grupului; A, B, C i D constituie un subgrup
separat de restul grupului bazat pe o comunicare de tip cerc; ntre E, F, I, J i
L are loc o comunicare de tip lan; ntre E i G exist un conflict etc.
I
C
F
K
H
E
G
Figura n. Model de sociogram.

Adaptare dup Mullins 1996, p. 223.
1. Departamentul de marketing din cadrul unei firme poate fi catalogat ca i
un grup sau ca i o echip? Argumentai alegerea fcut.
2. Enumerai trei funcii ale echipei - att n plan organizaional ct i n plan
personal pe care le considerai cele mai importante. Descriei sumar
funciile.
64
3. Care este faza n care majoritatea echipelor se plafoneaz? Artai n ce

const aceast faz.
4. Artai care dintre rolurile identificate de Meredith Belbin v caracterizeaz
n munca ntr-o echip. Argumentai.
5. n ce msur v-ar ajuta sociograma n analiza comportamentului grupului
din care facei parte. Detaliai rspunsul.
BIBLIOGRAFIE
Cole, G.A. (1993). Personnel Management, 3rd Edition, DP Publications Ltd.,
66-86.
Cowling A.G., Stanworth M.J.K., Bennett R.D., Curran J., Lyons P.
(1998), Behavioural Sciences for Managers (Second Edition), Edward
Arnold, 117-149.
Simple Books, p. 102 109.
Management Skills for Europe, Prentice Hall, p. 456 - 473.
Edition, Pitman Publishing, 86-98.
Hartley P., (1997), Group Communication, Routledge.
Harvey Robbins & Michael Finley (2000), Why Teams Dont Work, Texere
Publishing Limited.
Hank Williams (1996), The Essence of managing Groups and Teams, Prentice
Hall.
Kolb A. David (1995) Organizational Behavior, (Sixth Edition), Prentice Hall,
214-240.
Edition, Pitman Publishing, p 179 239.
Tienvieri Nina (2002) Factors and processes that Shape Group Dynamic
Patterns in Work Teams, Ekonomiska Institutionen.
Phil Baguley (2002), Teams and Team-Working, Hodder & Stoughton.
65
Unitatea x. Personalitatea
Obiective
Termeni cheie
Teme de reflecie
Bibliografie
OBIECTIVE
Identifica principalele abordri teoretice ale personalitii i abordrile
specifice psihologiei organizaionale.
Cunoate cele opt funcii mentale identificate de Carl Yung i importana
lor n dezvoltarea teoriei tipurilor.
Contientiza principalele avantaje i dezavantaje pe care le implic
folosirea testelor de personalitate n cadrul organizaiilor.
Evalua cele mai folosite teste de personalitate n cadrul organizaiilor i
identifica domeniilor de maxim utilitate a acestora.
TERMENI CHEIE
Abordarea este unghiul din care este studiat personalitatea, accentul pus pe
un aspect sau altul. Aspectele principale studiate n cadrul diverselor abordri
sunt: tipurile de personalitate, trsturile de personalitate, comportamentul,
procesele cognitive, procesele psihodinamice etc. Prin prisma elementelor
amintite i pe baza unor inferene ce pleac de la acestea studiul personalitii
capt forme specifice abordri specifice.
Testele de personalitate sunt teste prin care se sondeaz atitudinea subiectului
fa de anumite situaii i atitudinea fa de sine nsui. Pe baza rspunsurilor
date la ntrebri sau exerciii se construiete un portret al personalitii celui
testat.
Tipuri ale personalitii...
TEME DE REFLECTIE
1. Definiii ale personalitii
Personalitate a este acea organizare dinamic a sistemelor psiho-fizice
individuale care determin catacteristicile comportamentului i gndirii.
(Allport33 citat de Cole G.A.,1995, p. 90)
33
Allport, G.W., (1961), Pattern and Growth in Personality, Holt, Rinehart & Winston.
66
Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care

influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. (Johns
Gary, 1998, p. 67)
Personalitatea este un act social artificial, un set de categorii, pentru a da
un sens varietii comportamentale, i nu poate fi neleas dect doar n
context prin recurgerea la relaia dintre coninutul enunurilor i inteniile
celor care comunic (cordonator Adrian Neculau 1996, p. 161) 34.
2. Abordri ale personalitii
Registrul teoriilor i definiiilor ce vizeaz personalitatea este variat deoarece
personalitatea nu poate fi msurat direct ci este sintetizat (inferat etc) din
anumite elemente comportamentale, care se presupune c o reflect. n funcie
de accentul pus pe unul sau altul din elementele identificate apar abordri i
definiii specifice. Gillian Butler i Freda McManus (1998) realizeaz o
sintez a modului n care este privit personalitatea n cadrul diferitelor
abordri existente (Tabelul n).
ABORDARE
PERSPECTIVE ALE PERSONALIT
II
Tipurile Persoanele sunt plasate n categorii mari de personalitate (tipuri),

categorice fiecare tip fiind calitativ diferit de celelalte tipuri. Exemplu: introvert
sau extrovert.
Tr s turile Este o abordare descriptiv n care persoanele sunt catalogate n
funcie de gradul n care posed o serie de trsturi dintr-o list.

Exemplu: introversie redus, puin practic, creativitate mare etc.
Comportamentul Personalitatea este doar o reflecie a istoriei nvrii personale

indivizii repet doar rspunsurile care au fost ntrite n trecut.
Cognitiv Credinele, gndurile i procesele mentale sunt vzute ca principalii

factori care determin comportamentul n diferite situaii.
Psihodinamica Este bazat pe lucrrile lui Freud. Personalitatea este determinat de

structura psihic (id, ego i supraego) i de motivele subcontiente
sau de conflictele din copilrie.
Individualitatea Personalitatea este vzut ca un ntreg format din toat experiena
individual i nu ca pri separate. Sunt valorizatemotivele i ideile ce

vin de la fiecare individ n parte.
Situa ionalul Sugereaz c personalitatea nu este consistent ci mai degrab este un

rspuns la situaie. nvm s ne comportm n diferite moduri
potrivite situaiilor prin repetiie.
Interactiv Combin abordarea trsturilor i abordarea situaional sugernd c
oamenii au tendina de a se comporta n moduri diferite, dar c aceste

tendine sunt moderate de cerinele fiecrei situaii n parte.
Tabelul n. Abordri ale personalitii

Sursa: Gillian Butler i Freda McManus, 1998, p. 91.
34
Definiie a personalitii vzut prin prisma concepiei constructiviste.
67
O clasificare diferit a abordrilor personalitii, adaptat domeniului

psihologiei organizaionale, este formulat de ctre Cole G.A. (1995). Acesta
reia abordrile psihologiei generale ns ntr-o alt form. n funcie de modul
n care este perceput personalitatea ca sum a unor elemente componente
relativ fixe i ca ntreg dinamic autorul distinge ntre abordarea nomotetic
i abordarea idiografic.
Abordarea nomotetic caut identificarea unor tendine, a elementelor
comportamentale recurente, a principii generale ale activitilor psihice
ntlnite la diferite persoane. Aceste tendine, comportamente recurente,
principii generale constituie n opinia teoreticienilor crmizile din care este
alctuit personalitatea fiecrui individ. n literatura de specialitate poart
denumirea de trsturi ale personalitii35. Accentul este pus pe aspectele
ereditare ale personalitii i pe caracterul relativ stabil al acesteia influena
mediului este redus, trsturile personalitii fiind practic nelaterabile chiar
pe perioade mari de timp.
Utilitate unei astfel de abordri este dat de faptul c permite compararea ntre
ele a diferitelor persoane pentru a putea discrimina pe baza unor trsturi de
personalitate antestabilite. n plan organizaional aceast abordare faciliteaz
procese precum selectarea, recompensarea, previzionarea performanelor etc.
Forma instrumental pe care o ia aceast abordare este cea a testelor de
personalitate administrate sub forma unor chestionare
Abordarea idiografic vede persoana ca un ntreg indivizibil din punct de
vedere teoretic, cu o personalitate unic i flexibil. Se urmrete istoria
devenirii personale, experiena dobndit prin perceperea individual a
realitii, prin interpretarea ei i prin reaciile comportamentale ce rezult
din acest proces personalitatea este permanent modelat de mediu i de
factorii sociali. Altfel spus personalitatea ... este socialmente construit din
comportamentele Actorului i din semnificaia atribuit acestui comportament
de ctre Observator i de ctre Actorul nsui (cordonator Adrian Neculau
1996, p. 155).
Aceast abordare i gsete o utilitate mai mare n psihoterapie deoarece
urmrete, cu ajutorul unor tehnici calde/pozitive, s rezolve problemele
individuale, intime, sondnd factorii psihosociali care au stat la baza
problemei. Deoarece o premis a abordrii idiografice este flexibilitatea
personalitii, partizanii acestei abordri ncearc transformarea acesteia.
n continuare ne vom concentra dominant pe abordarea nomotetic deoarece
are un grad de relevan pentru psihologia organizaional mai ridicat dect
abordarea idiografic. De asemenea principalele abordri ntlnite n testele
descrise sunt: teoria tipurilor (MBTY) i teoria trsturilor (16PF)
3. Hipocrate i Carl Jung
35
Alte sinonime folosite n literature de specialitate sunt: caracteristici, elemente, dimensiuni.
68
Hipocrate36 este considerat primul teoretician care a contribuit la formularea

unei teorii a personalitii. Pregtirea medical i influeneaz scrierile,
accentul cznd pe legtura dintre procesele fizice i trsturile
personalitii37. El identific patru umori de baz, crora le asociaz
temperamente specifice (snge sangvinic, bil neagr melancolic, bil alb
coleric i flegma flegmatic). Stabilitatea emoional i starea general de
sntate erau dependente de echilibrul dintre umori. Dac una dintre ele apare
n cantiti prea mari, vor aprea boli specifice i/sau exagerarea unor trsturi
ale personalitii.
Tipurile de baz ale personalitii descrise de Hipocrate sunt: melancolic
(trsturile personalitii: posomort, abtut, trist), sangvin (trsturile
personalitii: optimist, vesel, uor de stimulat), flegmatic (trsturile
personalitii: calm, stpnit, indiferent, apatic, greu de stimulat nu se
arunc n aciune i nu reacioneaz afectiv repede) i coleric (trsturile
personalitii: iritabil, tempetramental).
Carl Jung38, psihologul i psihiatrul elveian, este persoana care contribuie
fundamental la dezvoltarea teoriei trsturilor psihologice. Unele dintre
dimensiunile identificate de el au constituit crmida pe care au construit
generaii de psihologi.
n interaciunea cu mediul fiecare persoan se implic n dou activiti
mentale: 1) acumularea de informaii perceperea i 2) organizarea
informaiei i formularea unor concluzii judecarea. La rndul lor aceste
activiti se mpart n dou procese: perceperea n senzaie i intuiie, iar
judecarea n gndire i afectivitate.
Tot n acelai context, fiecare persoan tinde s aib dou tipuri de atitudini:
introversie (nclinarea spre lumea interioar) i extraversie (nclinarea spre
lumea exterioar). n cazul introversiei efortul este concentrat nspre propria
persoan, nspre emoiile, ideile i amintirile personale. Persoana introvert
gsete n acest proces orientat spre sine energie i motivare. n cazul
extraversiei efortul este concentrat nspre lumea exterioar, nspre oameni i
relaiile cu aceti. Sursa de energie i motivare sunt ceilali.
36
S-a nscut n anul 460 .e.n. n insula Cos din Grecia Antic i a murit n anul 377 .e.n. n
Larisa, Tesalia.
37
Formuleaz prima teorie biochimic a personalitii, teorie care rezist de mai bine de 2500
ade ani i conform creia compoziia chimic determin temperamental individual. Studiile
actuale n aceast direcie sunt legate de: hormoni, neurotransmitori, substanele produse n
sistemul nervos central etc.
38
Se nate pe 26 iulie 1857 la Kesswil n Elveia i moare pe 6 iunie 1961 la Ksnacht. Este
discipolul lui Freud timp de 5 ani. Treptat se ndeprteaz de acesta datorit accentului prea
mare pus pe cauzele sexuale ale comportamentului dar i datorit diferenelor de temperament
dintre cei doi.
69
Combinnd orientarea spre cele dou atitudini (introversie i extraversie) cu

cele patru procese (senzaie, intuiie, gndire i afectivitate) Jung obine opt
funcii mentale; patru introverte i patru extraverte (Figura n).
PERCEP IE
JUDECAT
EXTROVERT
EXTROVERT
Senza
ie
Intui i
e
Gndir
e
Senza
ie
Intui i
e
Gndir
e
INTROVERT
Afectivitate
INTROVERT
Afectivitate
Figura n. Cele opt funcii mentale ale lui Jung

Sursa: Isabel Briggs Mayers, 1998, p.7.
Cu ajutorul acestor dimensiuni identificate de Jung se creeaz o baz pentru

explicarea i previzionarea rspunsurilor pe care o persoan le are fa de
mediul social n care opereaz i totodat ofer poteniale direcii pentru
evitarea unor tipuri de rspunsuri nedorite. Munca lui Jung contribuie la
realizarea unor teste aplicate n organizaii, la locul de munc i care permit
sondarea unor domenii precum: munca n echip, abiliti de conducere,
consilierea angajailor, selectare etc.
4. Avantajele i dezavantajele testelor de personalitate
Majoritatea testelor de personalitate fac parte din categoria testelor
psihometrice alturi de testele de inteligen, testele de motivare, testele de
atitudini, testele de creativitate etc. Testele psihometrice au ca punct de
plecare completarea unui chestionar. ntrebrile chestionarului permit
persoanei s aleag soluiile cele mai potrivite/dezirabile pentru problemele
prezentate sau s aleag fraze sau cuvinte care descriu cel mai bine
personalitatea lor (sunt sondate atitudinea subiectului fa de anumite situaii
i atitudinea fa de sine nsui).
Dei sunt utilizate pe scar larg n diferite domenii organizaionale acest tip
de teste nu au doar avantaje. Graham, H.T. and Bennett, R. (1995) au pus n
balan cteva dintre avantajele i dezavantajele ce trebuie avute n vedere la
utilizarea testelor psihometrice (Tabelul n).
AVANTAJE
Testele sunt uor de administrat, o singur
persoan putnd testa 30 40 de persoane o
dat. Este util cnd un mare numr de
persoane trebuie angajat ntr-o perioad
scurt de timp.
DEZAVANTAJE
Pot s nu fie corecte. Persoanele sunt
etichetate pe nedrept n urma unui test de 20
de minute, ignorndu-se rezultatele lor pe
ansamblu i educaia primit.
Persoanele care exerseaz completarea
70
Permite diferenierea ntre candidai care au

aceeai experien profesional i aceeai
pregtire academic.
Este obinut informaie suplimentar
obiectiv despre fiecare candidat.
Candidaii care nu sunt capabili s absoarb
informaie relevant (spre exemplu n viitoare
cursuri/ateliere de instruire) pot fi
idendificai.
Persoane cu abiliti intelectuale native, dar
care nu au avut parte de o educaie formal
de calitate pot fi identificate.
testelor de personalitate pot fi avantajate,

performanele lor mbuntindu-se. Exist o
serie de publicaii care ofer consiliere pentru
obinerea unor rezultate bune la testele de
personalitate.
Starea de spirit i gradul de motivare a
candidatului n momentul examinrii poate
influena n mare msur rezultatele. Dac
cineva drag a suferit un accident i este n
spital, performanele candidatului scad.
Valoarea unei persoane depinde de foarte
muli factori, astfel nct orice selecie ce se
bazeaz pe un sub-set din ei este supus
arbitrariului.
Tabel n. Avantajele i dezavantajele testelor psihometrice

Sursa: Adaptare dup Graham, H.T. and Bennett, R.,1995.
5. MBTY (Mayer Briggs Type Indicator)39

MBTY este un test de personalitate bazat pe teoria tipurilor. Acest test
urmrete ncadrarea persoanelor n categorii/tipuri delimitate fix i
accentueaz asemnrile dintre indivizii testai.
Testul a fost conceput n 1960 de ctre Katharine Cook Briggs i fiica sa
Isabel Briggs Mayers ca urmare a necesitii tot mai pronunate aprute n Al
Doilea Rzboi Mondial de a folosi ct mai bine resursele umane existente. De
la crearea testului, MBTY a devenit unul dintre cele mai folosite teste de
personalitate aplicate n organizaii n domenii precum: nelegerea i
dezvoltarea personal, explorarea i dezvoltarea carierei, dezvoltare
organizaional, construirea echipei, instruirea n managerilor i a liderilor,
rezolvarea problemelor, consilierea n relaii, dezvoltarea educaiei i a
curriculei, consiliere academic i instruirea n domeniul diversitii i
multiculturalitii.
Testul are la baz dimensiunile personalitii identificate de Carl Yung.
Aceste dimensiuni sunt:
1. Extroversie Introversie (scala EI: Extraversion Introversion), adic
unde prefer s-i concentreze atenia i de unde prefer s extrag
energie.
2. Senzaie Intuiie (scala SN: Sensing Intuition), adic modul n care
prefer s ia informaii
3. Gndire Afectivitate (scala TF: Thinking - Feeling),adic modul n
care prefer s ia decizii
4. Judecat Percepie (scala JP: Judging Perceiving), adic modul n
care se orienteaz n lumea exterioar: printr-un proces de judecare
sau printr-un proces de percepie
39
Informaii suplimentare despre test pot fi gsite la www.mbti.com. De asemenea o variant

gratuit, dar simplificat a testului poate fi gsit la www.humanmatrics.com.
71
Dimensiunea E-I (extraversie introversie)

Sau: Unde preferm s ne ndreptm atenia? De unde obine energia?
Extroversie. Persoanele extroverte se concentreaz pe lumea exterioar
oameni i activiti. i consum energia n exterior i primesc energie din
exterior. Asemenea persoane: prefer s comunice verbal, i dezvolt ideile n
cadrul discuiilor, nva cel mai bine fcnd, sunt sociabili i expresivi i este
foarte probabil s ia iniiativa la locul de munc i n relaii. Introversie.
Persoanele introverte se concentreaz pe lumea interioar. i consum energia
n interior i primesc energie reflectnd la propriile gnduri, sentimente.
Asemenea persoane: prefer s comunice scris, dezvolt ideile reflectnd,
nva cel mai bine mental, sunt retrase, nchise i este puin probabil s preia
iniiativa la locul de munc i n relaii (excepie cnd situaia sau problema
este foarte important pentru ei).
Dimensiunea S-N (senzaie intuiie)
Sau: Cum preferm s obinem informaia?
Senzaie. Persoanele care folosesc senzaia ca i mod principal de obinere a
informaiei prefer obinerea informaiei reale ce s-a ntmplat cu adevrat.
Asemenea persoane: sunt orientate spre ce este real i actual, observ detalii,
concluzioneaz analiznd temeinic, neleg ideile cu ajutorul aplicaiilor
practice, valorizeaz experiena. Intuiie. Persoanele care folosesc intuiia ca i
mod principal de obinere a informaiei prefer informaiile de ansamblu,
ntregul tablou, accentund conexiunile dintre fapte. Asemenea persoane:
sunt orientate spre viitor, sunt imaginative i creative, se concentreaz pe
modele i semnificaiile informaiilor, concluzioneaz repede bazndu-se pe
indicii, vor s clarifice ideile nainte de a le aplica i valorizeaz inspiraia.
Dimensiunea T-F (gndire afectivitate)
Sau: Cum sunt luate deciziile?
Gndire. Persoanele care prefer gndirea n luarea deciziilor urmresc
consecinele logice ale alegerilor fcute. Sunt analizate ct mai obiectiv
avantajele i dezavantajele fiecrei decizii; critic i analizeaz problema
pentru a o putea rezolva. Dintre caracteristicile unor astfel de persoane
amintim: sunt analitice, folosesc argumentarea cauz-efect, rezolv
problemele n succesiuni logice, caut un model obiectiv standard pentru
adevr, iar n opinia lor a fi corect nseamn s tratezi pe fiecare n mod egal.
Afectivitate. Persoanele care prefer s se bazeze pe afectivitate n luarea
deciziilor iau n considerare ce este important pentru propria persoan i ce
este important pentru celelalte persoane. Urmresc s scoat ce e mai bun din
ceilali, s creeze armonie i s trateze fiecare persoan ca i un individ unic.
Dintre caracteristicile unor astfel de persoane amintim: sunt empatice, au
valori personale puternice, evalueaz impactul deciziilor proprii asupra
celorlali, sunt nelegtoare, iar n opinia lor a fi corect nseamn s tratezi
fiecare persoan ca i un individ.
72
Dimensiunea J-P (judecat percepie)

Sau: Cum interacionezi cu lumea exterioar?
Judecat. n contact cu lumea exterioar, persoanele ce prefer s se bazeze
pe judecat i doresc un mediu planificat, organizat, pentru a putea controla i
regla propria via. Asemenea persoane: sunt planificate, sistematice,
metodice, fac planuri pe termen scurt i lung, vor s termine lucrurile nainte
de a merge mai departe, ncearc s evite stresul i crizele de timp. Percepie.
n contact cu lumea exterioar, persoanele care prefer percepia i doresc un
mediu care s permit spontaneitate i flexibilitate ele ncearc s
experimenteze viaa i nu s o controleze. Asemenea persoane: sunt spontane,
flexibile, informale, adapteaz direcia i cursul lucrurilor, prefer s fie
deschii informaiilor noi i opiunilor de ultim or, sunt deschise
schimbrilor i sunt energizate de presiunea generat de crizele de timp.
n urma manifestrii preferinelor profilul fiecare persoan este indicat de 4
iniiale. De exemplu dac preferinele inclin nspre: Extroversie-IntuiieGndire-Judecat, modelul este ENTJ. Combinaiile posibile sunt n numr de
16 i apar n Figura n. Fiecare tip este descris pe patru dimensiuni: 1) calitile
cele mai des identificate la persoanele din acest tip, 2) caracteristicile
principale ale tipului, 3) cum vd alii persoanele ce apari acestui tip i 4)
zone poteniale de dezvoltare.
INTROVERSIE
EXTROVERSIE
Tipuri legate de
SENZA IE
Tipuri legate de
INTUI IE
ISTJ
ISTP
ESTP
ESTJ
INFJ
INFP
ENFP
ENFJ
ISFJ
ISFP
ESFP
ESFJ
INTJ
INTP
ENTP
ENTJ
Figura n. Combinaiile posibile care apar n MBTI

Sursa: Adaptare dup Isabel Briggs Mayers, 1998, p. 13.
6. 16PF (Personality Factors)

16PF este un test de personalitate care are la baz teoria trsturilor. Acest test
urmrete plasarea persoanelor pe un continuum polar (introvert extrovert)
i accentueaz diferenele dintre indivizii testai i caracterul unic al
personalitii fiecruia. Este un test conceput de Cattel R.B.40 i ncearc pe
baza celor 16 factori ai personalitii identificai s prezic modul n care un
individ va reaciona n anumite situaii premisa este c personalitatea
permite un grad mare de predictibilitate pentru aciunile viitoare. Testul are la
baz 16 trsturi surs pentru fiecare tip de personalitate. Aceste dimensiuni
polare sunt punctate n tabelul de mai jos (Tabelul n).
40
Cattell, R.B. Kline, P. (1977), The Scientific Analysis of Personality and Motivation,
Academic Press.
73
Rece Cald
Rezervat, impersonal, detaat,
formal, distanat
Sociabil, amabil, nepretenios,

participativ, i plac oamenii
Gndire concret Gndire abstract

Mai puin inteligent
Mai inteligent, strlucit, promitor
Influenat de sentimente Stabil emoional

Mai puin stabil emoional, uor iritabil
Matur, nfrunt realitatea, calm
Supus Dominant
Umil, blnd, uor de condus, Hotrt, agresiv, ncpnat,
nelegtor, serviabil
competitiv, se comport c i un ef
Sobru Entuziast
Reinut, prudent, taciturn, serios
Spontan, nepstor, expresiv, vesel
Expeditiv Contiincios
Nu ine cont de reguli, acioneaz
n funcie de impulsurile proprii
Conformist, moralist, serios,

legat de reguli
Timid ndrzne
Sensibil la ameninri, timid,

ezitant, intimidabil
Aventuros, fr inhibiii,
rezist n condiii de stres
Hotrt Nehotrt
Autosuficient, raional, dur, realist
Sensibil, precaut, intuitiv, rafinat
ncreztor Suspicios
Accept condiiile, te poi
nelege uor cu el
Greu de pclit, nu are ncredere

n ceilali, sceptic
Practic Creativ
n contact cu problemele,
cu picioarele pe pmnt, stabil
Vistor, absent, adncit n gnduri,

idei greu de aplicat
Direct Strateg
Nepretenios, franc, deschis, natural,
simplu, naiv, sincer
Rafinat, contient de mediul social,

diplomat, calculat
Cu ncredere n sine Fr ncredere n sine
Sigur, nu are sentimentul de vinovie,

netulburat, mulumit de sine
Se nvinovete pe sine, sentiment de

vinovie nnscut, nesigur, temtor
Conservator Experimentator
Respect ideile tradiionale, rigid
Liberal, critic, deschis la schimbare
Orientat spre grup Orientat spre sine

Un adept de ndede, ascult ceea ce au
ceilali de spus
Autosuficient, plin de resurse,

prefer s ia singur deciziile
Conflict interior necontrolat n cutarea identitii (imaginii de sine)

Slab, neclar, nu i pas de regulile sociale
Definit/plasat din punct de vedere social
Relaxat Tensionat
Linitit, calm, odihnit, fr

impulsuri/nevoi, fr frustrri
Frustrat, surescitat, nervos,

stimulat de impulsuri/nevoi
Tabelul n. Cei 16 factori ai personalitii

Sursa: 16PF Test, Institute for Personality and Ability Testing, Inc.
Testul furnizeaz de asemenea civa factori compozii i un set de inferene

vocaionale. Factorii compozii (rezultai prin combinarea unora dintre cei 16
factori) sunt: nivelul de anxietate, conflictul interior, subiectivismul, gradul de
adaptare marital, emoionalitatea, gradul de exteriorizare, independena,
74
extroversia i discreia. Setul de inferene vocaionale urmresc: preferinele

n contactele interpersonale, compatibilitatea cu rolurile de conducere,
orientarea creativ, tolerana la stres, atenia la detalii, respectarea regulilor i
regulamentelor, potenialul care poate fi atins n coal i riscurile cardiace.
Pe baza inferenelor vocaionale testul prezice n final gradul n care
personalitatea va contribui la succesul ntr-un post anume. Pentru a fi mai uor
neles scorul este alturat unui grup de meserii consacrate anticipnd n ce
msur persoana testat se potrivete acestora. Meseriile n cauz sunt:
consilier, vnztor cu amnuntul, artist, consilier n vederea ocuprii forelor
de munc, asistent social, biolog, fizician, mecanic, maistru, administrator de
universitate, profesor n colile elementare, manager de vnzri, scriitor,
medic, sor medical, chimist, electrician, contabil, profesor universitar i
programator.
Ca i intrument de suport n plan organizaional, testul este folosit pentru
selectarea personalului, pentru predicia satisfaciei legate de post i pentru
predicia eficacitii angajatului.
7. NEO-PI-R
(Neuroticism Extraversion Openness Personality Inventor Revised)
Acest test a aprut ca urmare a unei sinteze a teoriilor legate de personalitate
aprute n ultimii 50 de ani. n urma analizei acestor teorii s-au identificat
cinci trsturi cheie ale personalitii, recurente ntr-o form sau alta n
literatura de specialitate, care sunt cunoscute sub denumirea de Big Five.
Acestea sunt: stabilitatea emoional, extraversie, deschidere, gadul de agreare
i contiinciozitatea.
Stabilitatea emoional este dimensiunea ce msoar controlul emoional pe
care l are o persoan n diferite situaii. Premisele care stau la baza acestei
dimansiuni sunt: 1) persoanele cu o nalt stabilitate emoional au ncrderere
n propria persoan, n forele proprii i foarte probabil vor realiza mai mult
dect cele instabile emoional i 2) persoanele instabile emoional nu au
ncredere n sine i sunt majoritatea timpului deprimate.
Extaversia este dimensiunea care msoar gradul de sociabilitate a persoanei
testate. Cele mai ntlnite dihotomii n acest sens sunt: sociabil versus retras,
distrat versus sobru etc. Premisele care stau la baza acestei dimensiuni sunt: 1)
extraverii se simt confortabil n situaiile sociale i 2) introverii nu se simt
confortabil n situaiile sociale, ncercnd s le evite.
Deschidere este dimensiunea care msoar modul n care o persoan schimb
informaii cu ali indivizi i msura n care informaiile primite sunt folosite.
Cei mai ntlnii poli sunt: imaginativ versus realist, curios versus lipsit de
curiozitate etc. Premisele fundamentale pentru aceast dimensiune sunt: 1)
persoanele deschise tind spre creativitate i inovare, i reformuleaz ideile n
funcie de informaiile primite i 2) persoanele mai puin deschise prefer
75
pstrarea strii de fapt i nu i reformuleaz ideile n funcie de informaiile

primite.
Gradul de agreare este dimensiunea care msoar posibilul succesul social al
unei persoane. Cei mai ntlnii poli sunt: agreabil versus iritabil, abordabil
versus inabordabil, milos versus nemilos etc. Premisele acestei dimensiuni
sunt: 1) oamenii agreabili sunt calzi i grijulii i este mult mai probabil s aib
succes social i 2) oamenii mai puin agreabili sunt reci i distani,
nregistrnd puine succese sociale.
Contiinciozitatea este dimensiunea ce msoar responsabilitatea i gradul de
determinare n a atinge rezultatele propuse. Cei mai ntlnii poli sunt:
contiincios versus neglijent, organizat versus dezorganizat, pragmatic versus
vistor etc. Premisele acestei dimensiuni sunt: 1) oamenii contiincioi sunt de
ndede i motiveaz pozitiv pe cei din jur i 2) oamenii mai puin contiincioi
sunt mai puin de ndejde i nu motiveaz pozitiv pe cei din jur.
NEO-PI-R este util n identificarea aptitudinilor profesionale (o persoan
extrovert este de ateptat s aib mai mult succes n vnzri dect o persoan
introvert), n selectarea personalului (persoanele puin contiincioase
manifest mai uor comportamente contraproductive de genul absenteismului,
problemelor disciplinare, respectarea termenelor etc), pentru identificarea
angajailor ce pot lucra n echip (o persoan cu un grad de deschidere i de
agreare mari va muncii mult mai bine ntr-o echip dect o persoan cu un
grad de deschidere i de agreare mici) etc.
TESTE DE AUTOEVALUARE
1. Care dintre urmtoarele abordri este cea mai popular n cadrul
psihologiei organizaionale? (abordarea comportamental, abordarea
cognitiv, abordarea psihodinamic, abordarea idiografic, abordarea
nomotetic sau abordarea interactiv) Argumentai de ce.
2. Care sunt activitile mentale care apar n interaciunea cu mediul n
opinia lui Yung?
3. Enumerai trei avantaje i trei dezavantaje ale testelor de personalitate.
ncercai s identificai nc dou avantaje i dezavantaje n afara celor
prezentate mai sus.
4. Care test de personalitate din cele prezentate mai sus ai folosi n
organizaia n care (ipotetic vorbind) suntei manager de resurse
umane? Argumentai alegerea fcut.
BIBLIOGRAFIE
Andrea Ahavick (2002), Passing Psychometric Tests, How To Books Ltd.
76
Andrei Neculau coordonator, (1996), Psihologie social, Ed. Polirom, p. 123

206.
100.
David Cohen (1993), How to Succeed in Psychometric Tests, Sheldon Press.
Encyclopedia Britannica, Inc. CD 2000
Gillian Butler and Freda McManus (1998), Psychology, A Very Short
Introduction, Oxford University Press.
Edition, Pitman Publishing, p. 47 51.
Isabel Briggs Mayers (1998), Introduction to Type, Sixth Edition, Consulting
Psychologists Press, Inc.
Johns Gary (1998), Comportament organizaional, Ed. Economic, p. 67 79.
Lawrence S. Wrightsman (1994), Adult Personality Development, Theories
and Concepts, Vol 1, 2, Sage Publications.
p. 334 357.
Patrick E. Shrout, Susane T. Fiske, edited by (1995), Personality. Research,
Methods and Theory.
77

Materiale Seminar PO

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Materiale Seminar PO

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Unitatea x. nvatarea la adulti

Tehnici de instruire sunt mijloacele specifice prin care se pot produc

Graficul n. Schema logic a nvrii

capacitatea de a face ceva, o modalitate exersat de a rspunde unor situaii i

The Alternative Learning and Consulting Encyclopedia

nvee. n asemenea situaii

exprimate de cel care nva i

Tabel n. Analiz comparativ a pedagogiei i andragogiei.

Facilitare versus educare

Practica este plasat n centrul unei facilitri eficiente. Accentul este

Organizational Psychology: An Experiential Approach, Prentice Hall

Figura n. Ciclul nvrii prin experien.

nvarea experienial are dou componente: a) nvarea deductiv

nvrea din experiene

Efectul motivrii externe este

nva mai bine atunci cnd

Se bazeaz pe structuri externe i

Evit feedback-ul negativ i

Prefer un mediu n care este

ncearc fiecare perspectiv

crearea relaiilor interpersonale,

nvare pentru studeni

Arii profesionale analitice i

Tabel n. Implicaiile educaionale ale stilurilor cognitive.

Stiluri de nvare - Honey & Mumford

The Manual of Learning Styles, P. Honey.

Stilul teoretic. Persoanele cu acest stil dominant prefer s analizeze i s

s aib o serie de abiliti pentru ca procesul de nvare s aib succes,

Avantajele studiului de caz sunt date de faptul c: participanii se pot raporta

Discuiile de grup sunt folosite n construirea abilitilor de rezolvare n grup a

Unitatea x. Conflictul in organizatie

dispus la un compromis sau mai mult la o colaborare, contribuie la

Teritorialitatea. Este un fenomen natural de protejare a spaiului personal

Thomas8 citat de (Cole 1995) identific cinci stiluri de reacie n situaiile

Figura n. Stiluri de management a conflictului n grup.

Confruntarea ntervine n situaile n care implicare sporit este combinat cu

stil oportunist prin care o parte ncearc s i ating scopurile proprii fr a

5. Utilizarea stilurilor de management a conflictului n funcie de context

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI - ABORD RI

Tabelul n. Sincronizarea abordrilor din managementul conflictelor cu

6. Rezultatele posibile n cazul conflictelor

identificarea, descrierea problemei i stabilirea solicitrilor la care sunt

Luthans Fred (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company,

Modele de comunicare. Modelele de comunicare sunt structurile, tiparele care

Claude E. Shannon and Warren Weaver, 1949, The Mathematical Theory of

Sursa de informare reprezint n perspectiva lui Shannon i Weaver

Figura n. Modelul procesului de comunicare.

Principala critic adus teoriei informaiei este liniaritatea ei, accentuarea

la emitor la receptor i de la receptor la emitor). Faptul c teoria informrii

Grafic n. Procesul de comunicare.

Teoria comunicrii interpersonale introduce noi variabile n procesul de

Zgomotul este considerat n continuare ca fiind compus din distorsiunile ce

Figura n. Arcul de distorsiune a comunicrii

3. Stiluri de a rspunde - stiluri de feedback

Rspunsurile de evaluare analizeaz ct de bun, ct de potrivit, ct de eficient

de vedere al celeilalte pri, a modului n care aceasta este afectat de

Jack Gibb, Defensive communication, The Reader.

Figura n. Modele de comunicare

Eficiena rezolvrii problemelor n modelele propuse depinde de

o decizie care trebuie s nglobeze perspectivele tuturor factorilor din

Satisfacia apare n modelele de comunicare ca strns legat de gradul de

Garnett, J. (1973), The Work Challenge, The Industrial Society.

telefonice) este c feedbackul este limitat de cuvintele folosite. Acestea sunt