UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

PROIECT Evaluarea performanelor i dezvoltarea resurselor umane

FORMAREA, PREGTIREA I
PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE
- Studiu de caz -





AUTOR:
...........................



BUCURETI
2014

1

CUPRINS



Introducere
I. Formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane: de la teorie la practic
1. Concepte privind formarea i pregtirea profesional
2. Etapele procesului de formare profesional
3. Metode de pregtire profesional
4. Forme de stimulare a perfecionrii profesionale


II. Studiu de caz. Formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane n cadrul
Dedeman
1. Prezentarea companiei. Scurt istoric
2. Analiza resurselor umane n cadrul Dedeman
3. Procesul de formare, pregtire i perfecionare a agenilor de vnzri Dedeman

Concluzii
Bibliografie







2

INTRODUCERE

Dezvoltarea resurselor umane reprezint un proces complex ce este abordat att la nivel
naional, ct i internaional. Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan
profesional cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia
moderna, reprezinta in prezent o problema care preocupa tot mai multe firme. Tot mai dese sunt
cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti pe posturile lor,isi indeplinesc cu
tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sunt tot mai reduse.
n firmele romneti se mai vehiculeaz nc o serie de concepii referitoare la formarea
i perfecionarea personalului. Conform unor astfel de concepii, orice formare i perfecionare
este bun i poate s rezolve multe din problemele organizaiei. Toi salariaii trebuie implicai,
n mod egal, n activitatea de pregtire profesional.
Astfel, prin lucrarea de fa, mi-am propus s prezint, ntr-un mod argumentat, bazat pe
conceptualizri teoretice i fundamentri practice, diferite aspecte referitoare la acest subiect de
actualitate, extrem de important, formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, i s
ncerc s ofer rspuns la o serie de ntrebri deosebit de relevante:
1. Ce presupune formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane?
2. Care sunt etapele procesului de formare profesional?
3. Care sunt cele mai eficiente metode de pregtire profesional?
4. Care este locul pe care perfecionarea resurselor umane l joac n politica de HR?
Lucrarea prezent pornete de la aspectele teoretice care contribuie la nelegerea
conceptelor referitoare la formarea, pregtirea i perfecionarea resurselor umane, se continu cu
prezentarea Dedeman i a particularitilor referitoarea la formarea, pregtirea i perfecionarea
resurselor umane n cadrul acestei companii i se ncheie cu expunerea celor mai eficiente
modaliti de formare, pregtire i perfecionare a resurselor umane, aplicate companiei
Dedeman i, prin extrapolare, organizaiilor din indurstria de retail romneti, n general.






3

PARTEA I. FORMAREA, PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR
UMANE: DE LA TEORIE LA PRACTIC

1. Concepte privind formarea i pregtirea profesional
Sistemul romnesc de formare profesional continu este proiectat i organizat n funcie
de un cadru legislativ specific, a crui analiz constituie premisa unei eficiente abordri a
diferitelor aspecte ale formrii continue i a propunerii unor eventuale recomandri n domeniu.
n trecut se obinuia ca tinerii care dobndeau o profesie, pe baza cunotinelor obinute
n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, dar n zilele noastre cunotinele se perimeaz
foarte rapid. n perioada actual de schimbri majore i rapide prin care trece Romnia, este
necesar ca formarea i perfecionarea s devin un proces continuu i organizat care s in
seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de schimbrile ce
pot fi anticipate.
n condiiile n care inovaiile modific tehnologia i managementul de la o zi la alta,
companiile i societile comerciale se vd obligate s-i reconsidere permanent politica de
resurse umane i semnificaia valorii muncii. Astfel, formarea i perfecionarea salariailor a
devenit o cerin obligatorie a perioadei n care trim deoarece nici o firm nu poate obine
rezultate comparabile cu cele de pe plan mondial dac nu-i va instrui permanent angajaii,
asigurnd n acelai timp lucrul n echip, ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicarea intern,
i antrenarea angajailor n dezvoltarea instituiei la care lucreaz.
Formarea i perfecionarea se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite
activiti sunt de formare sau de perfecionare. Astfel, putem identifica mai multe deosebiri ntre
formarea i perfecionarea profesional:
Formarea profesional se refer la:
- calificarea iniial
- nsuirea unei noi meserii - nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntr-un anumit domeniu a
unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fiind parte din coninutul
meseriei.
Perfectionarea profesional se refer la:
- policalificare
- recalificare. Sursa: Mathis et al., 1997, p.124.

4

Astfel, n ncercarea de a defini aceste concepte, putem spune c formarea profesional
reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice
acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin
perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o
anumit profesiune (Fleeriu, A, Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj, 2003).
Aceasta presupune un proces sistematic de schimbare a comportamentului, cunotinelor i
motivaiei angajailor existeni n scopul mbuntirii echilibrului ntre caracteristicile
angajatului i cerinele locului de munc (I.O. Pnioar, G. Pnioar, Managementul
resurselor umane,. Editura Polirom, Iai, 2005). n acelai timp, formarea profesional urmrete
dezvoltarea unor capaciti noi, incluznd calificarea profesional, perfecionarea, specializarea,
formarea prin experien i informarea profesional.
Pe de alt parte, perfecionarea profesional este procesul de transformare a
materialuluipe care l reprezint omul, iar rezultatul prestaiei oferite, prin acest proces, este
fora de munc, aptitudinile fizice i intelectuale prelucrate n materialul nativ, capacitatea de
munc la un anumit nivel de calificare (Cmpeanu-Sonea,E.; Osoian, C.L., Managementul
resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Ed. Presa Universitar Clujan,
Cluj-Napoca, 2004). Perfecionarea profesional poate fi considerat ca un stadiu al formrii,
care const n acumularea cunostinelor referitoare la profesia de baz. Ea vizeaz mbuntirea
capacitii existente i are are n vedere, de obicei, un rezultat concretizat ntr-o meserie cu o
anumit utilitate. Dar pentru a ajunge aici este absolut necesar un proces complex i ndelungat,
care ncepe cu educaia n familie a noilor-nscui, continu i se mpletete cu educaia colar
elementar, gimnazial i liceal. Procesul educaional nu se ncheie niciodat, iar startul
procesului de pregtire pentru o meserie anumit este foarte greu de precizat ca moment n timp.
nceperea nvrii unei meserii se bazeaz pe mai multe considerente:
- orice meserie necesit anumite aptitudini ce pot fi depistate i care evolueaz n timp, se
contureaz n jurul vrstei de 13 ani; dar nu exist o limit clar a momentului n care aceste
aptitudini se pot manifesta (ex.: talentul pentru muzica poate fi manifestat la 4-5 ani, abilitatea
de-a lucra cu cifrele se depisteaz de la 7-8 ani sau chiar mai curnd, pregtirea pentru dans
clasic sau gimnastica ritmic ncepe pe la 6 ani, etc.); cei mai muli tineri dotai pentru un anumit
gen de activitate, ncep s practice meseria respectiv, imitnd persoane din preajm sau
remarcndu-se de timpuriu n cadrul unor activiti colare;

5

- educaia colar, chiar dac nu are ca obiectiv un profil profesional concret, contribuie
la dezvoltarea inteligenei cu caracter global, la capacitatea omului de-a se orienta, de-a se adapta
i de a se integra n mediul social economic; procesul este util pentru practicarea i, mai ales,
pentru nvarea oricrei meserii.
- n orice meserie este util cultura general i este dovedit c un absolvent de liceu poate
fi cu uurin adaptat la un anumit domeniu de pregtire, poate fi recalificat sau policalificat,
mult mai uor dect un absolvent de gimnaziu sau de coal profesional.

2. Etapele procesului de formare profesional
Principalele etape ale organizrii i desfurrii activitilor de formare profesional n
cadrul organizaiilor sunt urmtoarele:
1. Stabilirea necesarului de formare profesional;
2. ntocmirea i aprobarea Planului anual de formare profesional;
3. Stabilirea resurselor umane i materiale implicate n fiecare activitate de formare
profesional (grupul int, formatorii, locul de desfurare, perioada etc.);
4. Desfurarea propriu-zis a activitii de formare profesional;
5. Evaluarea rezultatelor activitii;
6. Stabilirea msurilor de mbuntire a acestei activiti.
Strategia de formare profesional este elaborat i se nscrie n cadrul mai larg al politicii
de resurse umane, elaborat de fiecare companie n parte. n acest mod sunt respectate direciile
prioritare de dezvoltare n carier, n scopul formrii unui corp profesionist de angajai la nivelul
fiecrii organizaii.

3. Metode de pregtire profesional
Pregtirea profesional definete un proces complex de instruire, n urma cruia
participanii dobndesc noi cunotine teoretice i practice, necesare desfurrii n bune condiii
a activitii.
ntre obiectivele pregtirii profesionale se nscriu urmtoarele:
perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor;
executarea unor lucrri specifice;
rezolvarea unor sarcini noi;

6

mbunatirea capacitii de comunicare;
adaptabilitatea la schimbri.
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesional presupune pentru ntreprinztori
parcurgerea urmtoarelor etape:
definirea obiectivelor companiei, per ansamblu i per salariat;
stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i indeplini sarcinile n
mod eficient;
stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea
resurselor disponibile;
elaborarea programului de pregtire profesional.
Principalele metode de pregatire profesional ntlnite cel mai des n cadrul companiilor
sunt:
pregtirea profesional la locul de munc;
participarea angajatilor la elaborarea de proiecte;
participarea la traininguri externe;
participarea n grupuri eterogene de munc etc.
Firete, orice program de pregtire profesional include i o serie de costuri. Costurile
unui program de training depind o serie de factori:
tipul trainingului;
locaie;
numrul de participani;
durata;
reputaia companiei furnizoare;
numrul i expertiza trainerilor;
calitatea tehnologiei i a metodologiei folosite n implementarea proiectului etc.;
costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro i poate ajunge pna la cteva
mii.
ns procesul de pregtire profesional are i numeroase beneficii. Beneficiile pregtirii
profesionale sunt:
practici manageriale mbuntite;

7

reducerea erorilor din procesul intern al companiei;
reducerea numrului de clieni nemultumii/pierdui;
creterea cuantificabil a productivitii angajailor;
creterea vnzrilor;
ritm de lucru optimizat;
reducerea costurilor de recrutare.
Pregtirea unui program de pregtire profesional trebuie s aib n vedere o serie de
ntrebri. ntrebri utile privind nevoia de instruire la nivelul companiei ar putea fi:
1.Este nevoie real de aceast investiie?
2. Ce categorii de angajai au nevoie de instruire?
3. Care sunt costurile de instruire per persoan, dar per grup?
4. Care sunt indicatorii de succes ai procesului de instruire (calitativ i cantitativ)?
5. Care sunt avantajele directe ale instruirii asupra activitii companiei?
6. Cum va influenta acest training fidelitatea angajatilor?
7. n ce msura poate fi replicat aceast experien la nivelul organizaiei?
Pregtirea profesional urmat de o dezvoltare profesional continu trebuie s constituie
o prioritate att pentru organizaie, ct i pentru salariat, din dorin comun de a face
performan. Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia participanii
dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre
deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept
obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare.
Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care
au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint o problem care
preocupa tot mai multe firme. Tot mai frecvene sunt cazurile n care salariai considerai ani la
rnd c eficieni pe posturile lor i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar
performanele lor sunt tot mai reduse.

4. Forme de stimulare a perfecionrii profesionale
Oamenii nva n diferite perioade ale vieii i activitii lor profesionale, fiind capabili
s aplice n mod diferit ceea ce nva. Abilitatea de a nva trebuie s fie nsoit de motivaia
sau intenia de a nva. Motivaia de a nva este n legtur cu: importana funciei pentru

8

individ; importana cunotinelor i a deprinderilor care trebuiesc nvate; cum va ajuta pe
individ cunotinele i deprinderile ce trebuiesc nvate; ce reprezint nvarea pentru individ i
altele.
Disponibilitatea individului pentru nvare este n legtur cu importana informaiilor
profesionale pentru el, precum i ndeplinirea unor astfel de obiective cum sunt: mplinire
profesional, avansare, autoritate, influena colegilor de munc, creativitate, curiozitate, frica de
eec, recunoatere i statut profesional, responsabilitate i altele.
Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de
motivare:
- Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea
cunotinelor
- Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi
mrirea sau reducerea salariului. Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un
grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul
la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este s acumulez aceste cunostinte?; Dac le
nv, m vor ajuta?; Ce va nsemna aceasta pentru mine? Motivarea pozitiv se realizeaz atunci
cnd angajatul primeste recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina
tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare
pozitiv pentru comportamentul lui.
- Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea
de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului.
- Recompensa pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att
motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe
cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Recompensarea
acumulrii de noi cunotine poate fi interioar sau exterioar.





9

PARTEA II. STUDIU DE CAZ. FORMAREA, PREGTIREA I
PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL DEDEMAN


1. Prezentarea companiei. Scurt istoric
Dedeman este afacerea de succes a doi
antreprenori romni care, ncepnd cu anul 1992, au
dezvoltat lanul de retail cu materiale de
construcii i pentru amenajri interioare, de tip
Do-It-Yourself, destinat celor ce doresc
s i construiasc i s-i amenajeze
cminul. La 8 ani de la deschiderea
primului magazin de tip DIY cu suprafa de
peste 5.000 mp, Dedeman a ajuns s dein n
prezent o reea de 30 de magazine.
n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2002,
pentru reeaua de retail cu materiale de construcii i pentru amenajri interioare lucrau 245
oameni. n 2012, la Dedeman, peste 6000 de angajai stau la dispoziia clienilor dedicai
planurilor lor.
n reeaua de magazine Dedeman, clienii pot alege articole destinate instalaiilor termice,
sanitare, electrice, de canalizare i gaz, materiale de baz n construcii, materiale pentru
amenajri interioare, scule i accesorii, unelte i utilaje, echipamente de protecie, articole pentru
grdinrit, mobilier, electronice i electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem
de generoas, depind 45.000 de repere. Acestea provin de la productori naionali sau din
importuri din numeroase ri europene Frana, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania,
precum i din China.
Dedeman nseamn totodat servicii de calitate care nsoesc i completeaz
cumprturile pe care clienii le fac n magazine. Pe lng consiliere i consultan, serviciile de
logistic i asisten transform vizita la Dedeman ntr-o invitaie de a reveni oricnd ntr-un
mediu prietenos, atent i flexibil, dedicat planurilor celor harnici i ntreprinztori. ns Dedeman
nu nseamn doar produse aranjate i numerotate pe rafturile magazinelor. n fiecare din centrele

10

comerciale Dedeman, clienii beneficiaz de o palet extins de servicii printre care: consultan
gratuit, servicii de livrare la domiciliu, soluii de finanare, returnarea produselor, service
centrale termice i scule electrice, nchiriere scule, mixare vopsele etc.

2. Analiza resurselor umane n cadrul Dedeman
Oamenii reprezint cea mai important categorie de active din cadrul companiei
Dedeman, pe parcursul celor peste 18 ani de activitate, Dedeman dezvoltnd un management
organizaional de tip occidental, care s se dedice att planurilor clienilor si, ct i planurilor
de dezvoltare profesional ale angajailor. n acest context, accentul se pune pe fora de vnzare a
companiei care constituie motorul bunei sale funcionri i dezvoltri.
n prezent, Dedeman
are peste 6700 de angajai, cu
o medie de 200 pentru fiecare
centru comercial. n 1994,
Dedeman avea 11 angajai. n
2000, 115 persoane lucrau
pentru reeaua de retail. n
2002, dupa creterea
numrului de angajai din
2001, la 161, Dedeman
devenea angajator pentru 245
de oameni. n 2003, numrul
celor care lucrau n reeaua
Dedeman era de 369, iar n
2004 i n 2005 cifrele sunt
spectaculoase: 589, respectiv
796 de angajai. n 2006,
numrul angajailor depete
pragul de 1000, fiind 1224, n cele 7 centre ale lanului de retail. n 2007, Dedeman avea angajai
1845 de oameni, iar statisticile din 2008 consemneaz un salt important peste pragul de 2000,
angajaii companiei fiind n numr de 2610.

11

Dezvoltarea echipei Dedeman a fost i va rmne un proces care se afl n strns
legatur cu strategia firmei de extindere i care va duce compania de la 36 centre comerciale n
decembrie 2013 la aproximativ 45 n 2015.
Principalul obiectiv al agenilor de vnzri n cadrul Dedeman este, bineneles, vnzarea
propriu-zis, cu alte cuvinte, comercializarea produselor companiei, n acest sens, agenii de
vnzri trebuind s ndeplineasc un target lunar
1
, care difer de la un sezon la altul. Atingerea
targetului fixat reprezint consfinirea ndeplinirii uneia dintre principalele atribuii din fia
postului i a capacitii angajatului de a-i face datoria.
Un alt obiectiv al agenilor de vnzri din cadrul companiei Dedeman l constituie
identificarea pieelor poteniale. Membrii forei de vnzare, n special agenii de teren, intr n
contact nu doar cu consumatorii efectivi, ci i cu cei poteniali, dezvoltndu-i propriu portofoliu
de clieni. Aceast atribuie este cu precdere specific relaiilor comerciale de tipul B2B, n
cadrul crora prospectarea clienilor joac un rol esenial. n strns legtur cu identificarea
pieelor poteniale este i definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic. Pentru
clienii importani, firma a creat o baz de date menit s surprind interaciunea companiei cu
acetia, baz de date actualizat constant n temeiul feedback-ului agenilor de vnzri. Totodat,
forei de vnzare i revine i rolul de a culege informaii despre client i concuren, informaii pe
care compania le poate valorifica ulterior pentru mbuntirea activitii sale de marketing. De
fapt, decizia de rebranding a companiei din anul 2008 s-a fundamentat, printre altele, pe
feedback-urile primite de ctre agenii de vnzri de la clieni. Astfel, n urma analizrii acestor
impresii, s-a ajuns la concluzia c clarificarea brandului era absolut necesar pentru a transmite
pregnant caracterul funcional, practic, valorile de onestitate, hrnicie, perseveren, dar i
personalitatea cald, prietenoas i loial a companiei i a angajailor si.
Negocierea i finalizarea vnzrii este un alt obiectiv important al activitii agenilor de
vnzri. La raft, negocierea se traduce prin convingerea clientului s achiziioneze toate
materiale de care are nevoie din magazinul Dedeman, nefiind vorba de o negociere a preului. Pe
teren, negocierea capt semnificaii diferite, n funcie de nsemntatea clientului i de cererea
sa. Agenii de vnzri pot acorda discount-uri pentru comenzi mai mari, pot stabili de comun
acord cu clientul termenele de plat, locul i momentul livrrii produselor, etc.

1
Din considerente care in de politica de confidenialitate a companiei, nu vom putea prezenta n cadrul acestui
studiu cifre exacte referitoare la activitatea forei de vnzare.

12

n atribuiile agenilor de vnzri ai Dedeman intr i desfurarea de aciuni de
merchandising (n special din sfera merchandising-ului de organizare i gestiune) i de
publicitate la locul vnzrii. Agenii de vnzri din magazine sunt cei care aeaz produsele la
raft i sunt rspunztori de afiarea corect a preurilor. De asemenea, ei trebuie s menin
raionul pe care lucreaz curat i ordonat, asigurndu-se c clientul va gsi cu rapiditate produsul
pe care l caut. Agenii de vnzri sunt tot timpul la dispoziia clientului, oferindu-i acestuia
informaii suplimentare cu privirea la produsele de care are nevoie. Aceast atribuie este, de
fapt, n corelaie cu acordarea de consultan tehnic i comercial utilizatorilor industriali i
intermediarilor i prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor. Agenii de
vnzri au datoria de a cunoate temeinci produsele pe care le vnd, indiferent de marca sau tipul
acestuia. Ei au capacitatea de a recomanda clienilor un anumit tip de produs, de a-i oferi acestuia
detalii tehnice referitoare la funcionarea sau utilizarea produsul cerut de client, de a cunoate n
orice moment disponibilitatea produsul n stoc, ori de a ajuta clientul n calcularea corect a
necesarului de materiale pentru amenajarea unei buctrii, de exemplu. Ultimul, dar nu cel din
urm, obiectiv al agenilor de vnzri din cadrul Dedeman este mulumirea clientului. Clientul
nostru, stpnul nostru rmne n continuare deviza agenilor de vnzri, rolul acestora fiind, n
ultim instan, de a-i convinge pe clieni, indiferent dac au cumprat sau nu, s revin.
Fora de vnzare a companiei Dedeman este alctuit din dou componente diferite, n
funcie de locaia n care agenii de vnzri i desfoar activitatea: fora de vnzare din
magazin i fora de vnzare de pe teren. Ierarhic, cele dou componente sunt subordonante
aceluiai departament Departamentul de vnzri ns modul lor de organizare este distinct.
n cadrul magazinelor, organizarea forei de vnzare se realizeaz ierarhic, de la poziia
inferioar, aceea de consultant de vnzri, la poziia superioar i, anume, Director de vnzri.
Consultantul de vnzri este omul de la raft, primul care intr n contact cu clientul i care poate
finaliza sau nu, dup caz, vnzarea. El se subordoneaz eful de departament, care supervizeaz
activitatea tuturor consultanilor de vnzri de pe un anumit raion. La rndul su, eful de
departament intr n subordinea coordonatorului de magazin, care coordoneaz activitatea tuturor
efilor de departamente. Coordonatorul de magazin este subordonat directorului de magazin, ale
cror sarcini depesc ns sfera vnzrilor. Tot coordonatorului de magazin i se subordoneaz i
agenii de vnzri care lucreaz pe teren, n zona teritorial a unui anumit magazin. n cele din

13

urm, directorul de magazin se subordoneaz directorului de vnzri, acesta fiind cel care are
putere de decizie discreionar n domeniul vnzrilor din cadrul companiei.
Pe scurt, organizarea forei de vnzri a Dedeman, este prezentat n schema de mai jos:
















Schema nr. 1: Organizarea forei de vnzri a companiei Dedeman
n organizarea forei de vnzare de pe teren este utilizat cu precdere criteriul: un vnztor
viziteaz, n cadrul sectorului su, toi clienii i toi prospecii, pentru toate produsele. Astfel,
fiecrui agent de teren i este ncredinat o anumit zon geografic, acesta avnd, n
concordan cu caietul su de sarcini, deplina responsabilitatea asupra modului de desfurare a
activitii n zona respectiv. Teritoriul de vnzare este delimitat n funcie de mprirea
administrativ a zonei, mai exact, n funcie de concentrarea localitilor n jurul unui ora, dar i
de importana i mrimea anumitor localiti. n mediul rural, nu se realizeaz activiti de
vnzare dect n cazul n care sediul unui anumit client este localizat ntr-un sat/comun.
Deplasarea agenilor de teren se realizeaz n trefl, cu excepia cazurilor excepionale (de
DIRECTOR DE VNZRI
DIRECTOR DE MAGAZIN 2 DIRECTOR DE MAGAZIN 1
AGENII DE VNZRI DE
PE RAZIA MAGAZINULUI
COORDONATOR DE
MAGAZIN
EF DEPARTAMENT 1 ET DEPARTAMENT 2
REPREZENTANT
VNZRI 4
REPREZENTANT
VNZRI 3
REPREZENTANT
VNZRI 2
REPREZENTANT
VNZRI 1

14

exemplu, rsfirarea clienilor pe un teritoriu foarte mare
2
), cnd agenii pot stabili o alt
modalitate de delimitare a itinerariilor deplasrilor zilnice.
Necesitatea recrutrii agenilor de vnzare se manifest, ca i n cadrul altor companii, de
altfel, n diferite momente ale existenei firmei: fie atunci cnd compania intenioneaz s i
extind activitate, prin deschiderea de noi magazine sau atingerea unui numr mai mare de
clieni, fie atunci cnd unii membri ai forei de vnzare pleac, fie n alte situaii concrete, care
necesit sporirea numrului agenilor de vnzare. ns, indiferent de motivaiile recrutrii, sursele
de recrutare folosite n cadrul Dedeman sunt urmtoarele: anunurile de mic i mare publicitate
n mass media, anunurile pe site-ul companiei, personalul propriu al companiei, alte organizaii
i, ntr-o msur mai mic, candidaturile spontane.
Procesul de recrutare a forei de vnzare debuteaz cu determinarea numrului i tipului de
vnztori necesari. Deciziile din cadrul acestei etape sunt luate la nivelul magazinelor care i
desfoar activitatea n acelai jude prin consultarea directorilor de magazin cu responsabilul
de resurse umane i directorul de vnzri. Este formulat apoi oferta de angajare, care cuprinde,
n principiu, denumirea postului, criterii de angajare, data limit de depunere a candidaturii, date
de contact i publicarea ei.

Exemplu de ofert de angajare publicat pe site-ul companiei: www.recrutare.dedeman.ro.

2
Punctual, este vorba despre cazul agenilor de vnzri din judeul Botoani.

15

Dup anunarea ofertei de posturi i depunerea candidaturilor, urmeaz procesul de
selecie a candidailor. O prim etap n selecia candidailor este trierea CV-urilor n funcie de
sistemul de msurare a aptitudinilor candidailor stabilit la nivelul magazinului. Candidaii ale
cror CV-uri sunt selectate vor susine n continuare un interviu cu Directorul de magazin i
Responsabilul de Resurse Umane. Interviul este structurat, pe baza Ghidului de Interviu, n dou
pri: o parte scris, n care candidatul trebuie s rezolve anumite task-uri
3
, teste de perspicacitate
i integrale i o parte dialogat, concretizat ntr-o conversaie menit s evalueze motivaiile
candidatului, pregtirea sa, etc. Interviul de angajare este decisiv, pe baza acestuia
fundamentndu-se angajarea ulterioar a canditatului. Urmeaz angajarea propriu-zis i
asimilarea noilor angajai: cei alei sunt supui unei perioade de prob de o lun, n care ei
trebuie s-i dovedeasc abilitile i competenele i s dovedeasc c merit s lucreze n
cadrul companiei.
3. Procesul de formare, pregtire i perfecionare a agenilor de vnzri Dedeman
n cadrul companiei Dedeman, formarea agenilor de vnzare se realizeaz deobicei
intern, prin resursele companiei. Agenii de vnzare proaspt angajai beneficiaz de o formare
iniial, realizat, sub supravegherea directorului de magazin, de ctre coordonatorul de raion.
Agentul de vnzare are astfel posibilitatea de a se familiariza cu mediul companiei, de a cunoate
produsele comercializate i modul de lucru din cadrul magazinului. Aceast formare tip coaching
dureaz, n general, o lun, timp n care novicele trebuie s fure ct mai mult meserie.
Periodic, se desfoar i programe mai temeinice de formare a agenilor de vnzare la
care particip, prin rotaie, un numr limitat de ageni de vnzare. Aceste programe sunt destinate
n principal agenilor de vnzare care au o anumit vechime n cadrul companiei, care au
experien n vnzri i nu sunt la nceputul pregtirii lor. Trainig-ul dureaz un week-end i se
desfoar la centrul regional al companiei (Bacu, Bucureti, Cluj, Timioara), reunind agenii
de vnzare selectai s participe din ntreaga regiune. n funcie de bugetul alocat acestor
programe de formare, fie se asigur un trainer extern (un instructor specializat n acest tip de
programe), fie training-ul este susinut de un alt agent comercial cu o vast experien.
Participanilor li se pun la dispoziie materiale cri, reviste, cursuri de specialitate, programul

3
De exemplu, unui candidat care intenioneaz s lucreze ca i consultant de vnzri pe raionul de produse sanitare i
se va cere s calculeze numrul de plci de gresie necesare acoperirii unei podele cu lungimea de 2 m i limea de 3
m, tiind c dimensiunile unei plci de gresie sunt de 20x20cm.

16

fiind privit de cei mai muli ca o recompens a eforturilor depuse i mai puin ca o ocazie de
aprofundare a cunotinelor teoretice n domeniul vnzrilor.
n ceea ce privete metodele de formare cel mai des utilizate n cadrul companiei
Dedeman, formarea n situaia real de munc deine un loc frunta. Confruntarea agenilor de
vnzare cu cazuri concrete, cu clieni nemulumii sau capricioi, i gsirea unor soluii imediate,
efective, sub tutela unui agent experimentat, rmne, se pare, alegerea de baz a companiei n
formarea agenilor si. Alte metode folosite sunt studiul individual (mai ales n situaiile n care
agenii urmresc avansarea pe scara ierarhic) i cursurile de formare.
Formarea coordonatorilor de departamente i a efilor de magazine este, ns, una
continu. Ei particip lunar la edinele de activitate, unde, n cadrul unor discuii de grup,
trebuie s gseasc soluii pentru rezolvarea unor probleme concrete cu care organizaia se
confrunt.
Principala modalitate de motivare a agenilor de vnzare din cadrul Dedeman o constituie
sistemul de renumerare. Acesta cuprinde salariul fix, negociat contractual, i bonuri de mas,
precum i o serie de bonusuri acordate pentru rezultate deosebite: depirea targetului, realizarea
a 6 targeturi consecutive, dar i acoperirea cheltuielilor de transport i, n anumite cazuri, de
cazare i acordarea de prime (deobicei n aproprierea srbtorilor de iarn). Pachetul salarial este
motivant deoarece i asigur angajatului o anumit siguran salarial, prin salariul fix pe care
acesta l primete lun de lun, indiferent de rezultate, dar l determin n egal msur s dea ce
e mai bun din dnsul pentru a obine bonusurile oferite. Totodat, agenii de vnzri care
lucreaz pe teren au main de serviciu, iar telefonul i laptop-ul le este asigurat de companie.
ns, datorit diversitii motivelor pentru
care oamenii acioneaz ntr-o anumit manier, precum i diversitii stimulentelor care
pot fi utilizate de ctre manageri pentru a motiva personalul, n cadrul companiei exist,
bineneles, mai multe forme i mijloace de motivare a agenilor de vnzare. Motivaia pozitiv
const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciilor personale pe msur ce angajaii i
intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini i obinerea rezultatelor superioare. n acest
sens, ei sunt felicitai de nsui directorul de magazin sau de vnzri atunci cnd fac treab bun,
primesc titluri onorifice (de exemplu: cel mai rapid reprezentant de vnzri, cel mai apreciat ef
de departament), sunt aclamai i ludai n prezena tuturor. Dar, n situaiile contrare, atunci
cnd agenii de vnzri nu au rezultatele dorite, este folosit i motivaia negativ, care const
n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanelor cu un efort susinut la realizarea
sarcinilor ce i revin.

17

Motivarea non-financiar presupune stimularea angajatului s
lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba de
stimulente financiare. Politica de motivare non-financiar n cadrul Dedeman i revine
Departamentului de resurse uname. Acest departament este cel care decide utilizarea unei
anumite metode de stimulare a agenilor de vnzare. Pn n prezent compania a organizat n
fiecare an, n luna decembrie, o petrecere pentru angajaii si, prin care conducerea recunotea
meritele i eforturile acestora.
Evaluarea i controlul agenilor de vnzare ai Dedeman const ntr-o verificare continu a
faptului c activitile s-au derulat n conformitate cu directivele prestabilite i n a trage
nvminte privind perfecionarea viitoare a activitii. Controlul agenilor de vnzare i dorete
s fie constructiv, adic s contribuie la mbuntirea activitii i a mediului de lucru, i nu la
aplicarea de sanciuni, s fie eficient (cu alte cuvinte, informaiile care rezult n urma
controlului trebuie s poat fi folosite n perfecionarea activitii companiei), s fie obiectiv,
bazndu-se pe fapte, i nu pe impresii personale, i, nu n ultimul rnd, s fie acceptat de ctre
agenii de vnzare. n acest sens, n cadrul companiei este folosit ca instrument de control, FBC-
ul, mai exact, fia de feed-back continuu.
Fia de feed-back continuu este un instrument de evaluare i control utilizat zilnic prin
intermediul cruia persoana de pe poziia ierarhic imediat superioar analizeaz i evalueaz
prestaia personalului subordonat pe parcursul ntregii zile. Fia cuprinde o anumit gril de
evaluare, care se aplic tuturor agenilor de vnzare de pe aceeai poziie ierahic i care este
marcat prin acordarea sau, dimpotriv, scderea de puncte, n funcie de criteriul evaluat.
Acumularea unui numr de 20 de puncte conduce automat la scderea salariului pentru luna
respectiv, repetarea n mod constant a diferitelor abateri conducnd, n cele din urm, la
concediere.
n realitate, acest sistem de evaluare a activitii propriu-zise a agenilor de vnzare
prezint o serie de avantaje i dezavantaje. ntr-adevr, agenii sunt motivai s i fac treaba
bine, ns, din pcate, aceast motivare nu rezid din surse pozitive, ci este creat artificial sub
stresul sancionrii. n acelai timp, se creaz o stare de incomfort ntre supervizori i cei care
lucreaz pe o poziie inferioar, ceea ce conduce la crearea unei atmosfere ncrcate, tensionate,
pe care cel mai adesea clienii o resimt. Apar certuri dese referitoare la motivele pentru care au

18

fost sczute puncte, negocieri de genul nu-mi scade puncte, nu mai fac, comportamente de
grdini care nu sunt nici pe departe constructive.
O alt modalitate de evaluare i control a agenilor de vnzare este programul de mistery
shopping pe care compania l deruleaz. Mai exact, prin serviciul de mystery shopping se face o
monitorizare obiectiv a comportamentului angajaiilor de ctre o ter persoan, din afara
companiei, evaluare care se face n secret. Acest program s-a dovedit a fi eficient deoarece
msurarea performanelor agenilor de vnzare este mult mai obiectiv dect n cazul FBC-ului
pentru c persoana care face auditul este un client misterios din afara companiei, special
angajat i instruit, care nu este influenat nici de relaiile colegiale, nici de cunoaterea mult prea
multor elemente din buctria intern a companiei. n plus, acesta evalueaz angajatul prin
ochii clientului obinuit, element extrem de important deoarece pe acest segment (front line
i vnzri) satisfacia clientului final se rezum la cum este privit performana din afar.
Evaluarea se face n secret, angajatul fiind pregatit s ofere un serviciu excepional fiecrui
potenial client, deoarece nu tie cnd i de ctre cine se va face evaluarea. Totodat, prin
mystery shopping sunt evaluate comportamente, nu doar cunotiine i aptitudini. Acesta este un
aspect la fel de important deoarece regulile de excelen n customer care sunt extrem de
simple, n teorie toi angajaii tiind ce presupune amabilitatea i atenia fa de client i putnd
obine foarte uor calificative excelente.
Controlul agenilor care lucreaz pe teren este oarecum diferit. Ei trebuie s prezinte
sptmnal un raport de activitate n care s includ numrul de vizite efectuate, valoarea
comenzilor, precum i alte observaii pe care le consider necesare. Concluziile acestui raport de
activitate, dar i prestaia propriu-zis a agentului este evaluat ulterior, telefonndu-se, prin
sondaj, la clienii care au primit vizita sa i solicitndu-se feed-back-ul acestora. La nivel
managerial, se realizeaz periodic un control al rezultatelor obinute de ctre agenii de vnzri ai
companiei pe baza unor idicatori ai performanei: exploatarea potenialului, eficiena global a
vnztorului. Sunt luate n considerare i costurile generate de munca de teren a agenilor de
vnzri, precum i volumul fizic al vnzrilor realizate. Evaluarea i controlul activitii agenilor
economici se ncheie prin formularea unor concluzii i recomandri, fiind reluat zi de zi, vnzare
dup vnzare. Evaluarea i controlul activii are totodat rolul de a msura reuita procesului de
pregtire i formare, fiind punctul de plecare al programelor de perfectionare din cadrul
companiei.

19

CONCLUZII


Formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim. n
perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea i perfecionarea ar trebui
s devin un proces continu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n
trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate
Rolul perfecionrii profesionale a angajailor din diferite firme poate fi explicat prin
urmtoarele:
- creterea complexitii sistemelor de producie ceea ce reclam cunotine n domenii
noi de planificare, informatic, negociere;
- creterea accentului pus pe cultura firmei, necesitatea ca angajaii s cunoasc valorile
culturale ale unitii i s se comporte n concordan cu acestea;
- capacitatea indivizilor de a nelege procesele ce se desfoar n cadrul firmelor;
- preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor i trasturilor de personalitate necesare
stimulrii activitii i succesului.
Rolul formrii profesionale poate fi explicat astfel:
- a crescut complexitatea activitilor desfurate, fapt care reclam nu numai
actualizarea cunotinelor, dar i cunotine n domenii noi, cum ar fi computere, planificare,
negociere etc.
- datorit creterii accentului pus pe cultura organizaiei a crescut necesitatea ca angajaii
s fie familiari cu valorile culturale fundamentale ale organizaiei i s se comporte n
concordan cu acestea;









20

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., (2009), Managementul resurselor umane. Manual de practic, ed. a X-a, Ed.
Codecs, Bucureti
Cmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.L., (2004), Managementul resursei umane. Recrutarea,
selecia i dezvoltarea profesional, Ed. Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca
Fleeriu, A, (2003), Managementul Resurselor Umane, Ed. Cartimpex, Cluj
Mathis, R.L., P.C. Nica, C. Rusu, (1997), Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti
I.O. Pnioar, G. Pnioar, (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai

*** Ziarul Financiar, (2012), Profilul SC Dedeman SRL, http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-
10083826
*** www.dedeman.ro