UNIVERSITATEA DIN BUCURETI- FACULTATEA DE

PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

MASTER MANAGEMENTUL FORMRII PSIHOLOGILOR N

PSIHOLOGIA MUNCII, TRANSPORTURILOR I SERVICIILOR

LUCRARE DE DISERTAIE anul 2013

METODOLOGIA FLUCTUAIEI DE
PERSONAL APLICAT NTR-O
ORGANIZAIE CU PROFIL
ACCESORII I BIJUTERII

AUTOR : NAE ROXANA

[Type here]

CUPRINS:

I. Introducere
Fundamentare teoretic : Conceptul de
fluctuaie de personal. Definire i
caracterizare

II. Studiu de caz: prezentarea societii

comerciale

1. Denumirea, Forma Juridic, Sediul Social,

Durata de Funcionare a Societii
2. Obiectul de activitate
3. Structur organizatoric a societii
4. Obiectivele generale ale societii
5. Recrutarea i selecia personalului
6. Evaluarea personalului
7. Instruirea profesional (training-uri)

III. Analiza fluctuaiei de personal

1. Structur pe gen
2. Nivelul educaional
3. Nivelul ierarhic ocupat
4. Fluctuaia de personal an 2011
5. Fluctuaia de personal an 2010
6. Fluctuaia de personal an 2009
7. Fluctuaia de personal an 2008

IV. Concluzii

2
[Type here]

Rezumatul lucrrii

n zilele noastre, este esenial pentru o companie s-i pstreze

angajaii, s i ajute s se dezvolte, pentru a contribui i la
dezvoltarea companiei, s i susin n aciunile i sarcinile pe care le
au de ndeplinit, pentru a-i motiva s rmna angajai ai respectivei
companii. nsa practica actual se ndeparteaz de cele mai multe ori
de la aceste premise, motiv pentru care intervine fenomenul numit
fluctuaie de personal.

Lucrarea de fa i propune s aduc n discuie att importana

ntelegerii conceptului de fluctuaie de personal n randul
managerilor, precum i mijloacele prin care acest proces poate fi
nlturat din cadrul unei organizaii, sau macar diminuat.

n aceasta lucrare a fost realizat un studiu de caz pe o societate

comerciala denumit SC FASHION VICTIM SRL,ce are n subordine 159
de angajati, ce se afl n proces de extindere, ajungand la un numr
de 184 de angajai n momentul ncheierii studiului. S-a analizat
fluctuaia de personal pe ultimii patru ani i s-a constatat c fluctuaia
de personal n cadrul acestei societi are coeficieni diferii de la un
post la altul. De asemenea, s-a constatat ca pe unele posturi
fluctuaia este ridicat, i s-au analizat motivele care duc la aceste
rezultate.

Rezultatele au fost prelucrate n grafice i tabele care redau

situaia real a fluctuaiei de personal din societatea SC FASHION
VICTIM SRL, pe fiecare din ultimii patru ani. Situaia societii nu este
ngrijortoare, deoarece la finalul fiecarui an au reuit s aib numarul
maxim de angajai pe posturile existente. Chiar au reuit sa nceap
procesul de extindere, deoarece i-au propus s ajung la un numr
total de 200 angajai, iar la finalul ultimului an studiat de noi
compania avea 184 de angajai.

n urma realizrii acestui studiu de caz, concluziile trase sunt

urmatoarele : -fluctuaia de personal poate fi controlat pe mai
multe ci, cum ar fi : sporirea ateniei la angajarea personalului
( trebuie angajate persoane care i doresc stabilitate n munc),
acordarea de stimulente financiare conforme cu performana,
acordarea personalului posibiliti de instruire i perfecionare.
Echitatea salarizrii este de asemenea o necesitate atunci cnd
dorim s pstrm personalul angajat pe termen lung. Prin echitatea
salarizrii se asigur un tratamanet corect tuturor angajailor n ceea
ce privete corelarea salariilor cu munca depus i complexitatea
acesteia. Pe de alt parte, inechitatea salarizrii constituie o cauza
important a demotivarii salariailor, ale crei principale consecine
sunt ineficiena la locul de munc, lips de cooperare a angajailor i
fluctuaia mare de personal.

Abstract
3
[Type here]

Nowadays, it s essential for a company to retain their employees,

to help them develop, in order to take part at the development of the
company, to support them in the actions and tasks which they have
to fulfill, to motivate them to remain employees of the same
company. But current practice is often departs from these premises,
which is why occurs the phenomenon knowned as personnel
fluctuation (employee turnover) .

This paper aims to bring into question both the importance of

understanding the concept of employee turnover among managers
and the means by which this can be removed from within an
organization, or at least diminished.

In this paper was conducted a case study on a company with 159

employees, which is in the process of expansion, reaching a total of
184 employees at the end of the study. We analyzed the turnover of
staf in the last four years and found that staf turnover in this
company is having diferent coefficients from one post to another. It
was also found that on some posts fluctuation is high, and it was
analyzed the reasons that lead to these results.

The results were processed in tables and charts which give the real
situation of staf turnover in the SC FASHION VICTIM SRL, each of the
last four years.The situation of the company it is not allarming
because at the end of each year they reached the maximum number
of employees on existing posts. They even managed to begin the
process of enlargement as they have proposed to reach a total of 200
employees, and at the end of the last year which we studied the
company had 184 employees.

Following the completion of this case study, the conclusions drawn

are as follows: staf turnover can be controlled in several ways such
as: increasing attention to hiring (to be committed people who want
stability in employment), financial incentives according with
performance, providing staf training and development opportunities.
Pay equity is also a necessity when we want to keep long-term staf.
The salary equity ensures a correct treatment all employees regarding
wage correlation work and complexity. On the other hand, wage
inequality is an important cause demotivation of employees whose
principal consequences are inefective at work, lack of cooperation of
employees and high turnover of staf.

4
[Type here]

I. INTRODUCERE
Teoria i practica managerial n domeniul planificrii resurselor
umane trebuie s ofere un rspuns ct mai adecvat la numeroase
ntrebri, ca de exemplu:

-Ct de muli oameni intenionam s angajm? Ce tipuri sau

categorii?

-Va fi organizaia capabil s atrag numrul respectiv de

oameni?

-n ce msur poate fi obinut personalul necesar din interiorul

organizaiei?

-Ce avantaje ofer anticiparea schimbrilor n domeniul

resurselor umane?

-Cum se va realiza planificarea resurselor umane?

-Cum rezolvm neconcordana ntre cerere i ofert?

Planificarea resurselor umane este o activitate formal

desfurat la nivelul organizaiei care, n opinia multor specialiti n
domeniu are dou dimensiuni principale:

- Dimensiunea funcional

- Dimensiunea temporal

Unii specialiti n domeniu, ca de exemplu Lloyd L. Byars i

Leslie W. Rue, lund ca baz planurile organizaionale pe termen
scurt (0-2 ani ), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung,

5
[Type here]

consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor

umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate.

Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n

funcie de natura organizaiei de faza ciclului de via n care se afl
aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei. De
exemplu n organizaiile aflate n faz de debut, ntr-un stadiu
elementar de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane,
atenia acordat activitilor de planificare a personalului este redus,
iar planificarea se realizeaz pe termen scurt. Organizaiile cu mai
mult practic managerial i cu mai multe probleme de personal,
aflate n faz de cretere, planific pe termen mediu de 2-3 ani n
timp ce alte organizaii aflate la maturitate au preocupri de
planificare a personalului pe termen lung, deoarece aceast activitate
devine vital. La ora actual, angajatorii, dar i angajaii se confrunt
cu aa-numita problem de fluctuaie a personalului. ntr-adevr,
fluctuaia personalului este un fenomen care ia amploare n fiecare zi.
Ce poate afecta mai grav, n cadrul unei companii, dect plecarea
unui angajat sau chiar a mai multora?

Pentru a putea vorbi despre fluctuaia de personal, trebuie s

ptrundem mai nti pe piaa muncii. Piaa muncii reprezint
ansamblul actelor de vnzare-cumprare a forei de munc ce au loc
ntr-un spaiu economic. (Aniei & Chraif/2011 apud Dobrot. 1999).
Astfel este relevat ntlnirea cererii cu oferta de munc, stabilirea pe
aceast baz a condiiilor pentru angajarea salariailor, a
performanelor lucrtorilor, realizarea mobilitii salariilor i forei de
munc pe locuri de munc, firme , zone etc. (Aniei & Chraif/2011
apud Dobrot, 2007).

Fora de munc se manifest pregnant n societi, firme,

organizaii etc. Organizaiile dein planuri strategice pe care le
ndeplinesc prin intermediul salariailor care ocup anumite posturi de
munc, posturi ce presupun sarcini i responsabiliti clar delimitate.
(Chraif, 2011) La rndul lor, angajaii sunt ncadrai n organizaii pe
anumite posturi de munc (Zlate, 2006), cu aptitudini intelectuale,
trsturi de personalitate, cunotine, deprinderi i experien de
munc pe care le pun la dispoziia organizaiei spre ndeplinirea
scopurilor acesteia (Manolescu, 2003). ns aceti angajai au
ntotdeauna i nevoi, concretizate cel mai des n bani, nevoi ce se
ateapt a fi satisfacute de ctre organizaia pentru care lucreaz
(Chraif, 2011).

Fundamentare teoretic : Conceptul de

fluctuaie de personal. Definire i caracterizare
Conform Honorinei Cazacu , Fluctuatia de munc se manifest
sub forma prsirii de ctre unele persoane, din proprie iniiativ, a
locului de munc dintr-o unitate i trecerea lor n alt loc, n alt

6
[Type here]

unitate de munc. Privit sub acest aspect, ca raport al unor persoane

fa de unitatea la care lucreaz la un moment dat, fluctuaie
nseamn instabilitate n munc, adic un comportament particular al
unei pri a personalului dintr-o unitate data (Honorina Cazacu,
1979). Conform aceluiai autor, fenomenul fluctuaiei trebuie extins
la nivel larg, macrosocial, pentru a fi mai bine neles. Astfel
constatm c fluctuaia reprezint una dintre formele specifice de
micare a forei de munc : fluctuatie nseamn fluiditate, un anumit
tip de mobilitate, pe care o putem denumi mobilitatea interunitatii a
forei de munc.

n urma efecturii a numeroase studii cu privire la fluctuaia de

personal, Honorina Cazacu i colaboratorii au ajuns la urmtoarele
concluzii :

1. Fluctuaia poate fi studiat numai prin intermediul unitilor de

munc n care se desfoar, ns referindu-ne la acest fenomen sub
dublu aspect, i anume particular i general.

2. Fluctuaia de personal trebuie trecut prin prisma procesului de

nelegere a unui segment de munc i prin sistemul de factori care
declaneaz procesul. Aici este vorba despre factori generali, zonali,
particulari i individuali, factori ce interacioneaz i se comport
diferit.

3. Noiunea de fluctuaie trebuie ncadrat n grupul de noiuni i

concepte cu care se afl n relaie, pentru a-i determina
caracteristicile comune i diferenele existente n raport cu acestea.

4. ntotdeauna trebuie construit un cadru adecvat acestui

concept, pentru a putea fi definit chiar i la nivel empiric.

5. Transpus n cercetare, printr-o metodologie corespunztoare,

fluctuaia de personal trebuie s conduc la elaborarea modelului
explicativ al fenomenului, a unui model general i a unui model
particular specific unitii de munc n care este studiat.

Fluctuaia are cteva cauze majore, de care se pare c

societatea nu ine cont. Putem enumera aici: inexistena unei culturi
organizaionale, subaprecierea valorilor angajailor, lipsa motivrii
profesionale, ignorarea calitilor umane, neadaptarea angajailor n
mediul de lucru, etc.

Fluctuaia personalului comport att dezavantaje ct i unele

avantaje. ntre dezavantaje putem enumera, perturbarea procesului
de producie, costuri de instruire, costuri de recrutare pentru
nlocuirea personalului plecat, etc; printre avantaje merit s
menionam infuzia de personal "proaspt" ce poate aduce un suflu
nou n cadrul companiei, nlesnete promovarea angajatiilor vechi ai
companiei, stimuleaz fenomenul de autoselecie a celor venii.

7
[Type here]

Fluctuaia de personal poate fi controlat pe multe ci, cum ar

fi: sporirea ateniei la angajarea personalului, precum i la
concedierea sa; Acordarea personalului posibilitii de instruire i
perfecionare; Plasarea angajatiilor n posturi potrivit pregtirii i
competenelor lor; Acordarea de stimulente bneti conforme cu
performana admis de fiecare; Ergonomia n munc; Respectarea
contractului de munc; Feedback-ul muncii sale acolo unde este
cazul; i nu n ultimul rnd, Echitatea n munc.

n Romnia costul muncii fiind redus comparativ cu ri

Europene, determin patronii s se ghideze dup principiul potrivit
cruia "la poart sunt alii 10 care ateapt s-i ia locul. Acest lucru
reprezint un fapt cu adevrat greit i denot primitivism
managerial. Asemenea practici comport o serie ntreg de neajunsuri
printre care a enumera scderea capacitii de autoinstruire i
motivare la locul de munc, ce poate altera prosperitatea companiei
pe termen mediu i lung. De fapt absenteismul (o alt mare
problem) precum i fluctuaiile de personal sunt probleme serioase
cu care se confrunt companiile i pun n pericol nu de puine ori
strategiile i politicile de dezvoltare, datorit costurilor care le
antreneaz.

n orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate,

resursele umane reprezint singurele resurse capabile de a genera
alte resurse. n acelai timp, resursele umane reprezint ns i
organizaia, deoarece fr prezena afectiv a oamenilor care tiu ce,
cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaia s-i ating
obiectivele.

Pentru realizarea n condiii ct mai eficiente a obiectului de

activitate a organizaiilor, este necesar realizarea unei planificri
strategice a necesarului de resurse umane. Aceasta trebuie
conceput ca un sistem care creaz posibilitatea verificrii
permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre investiia uman i
resursele umane i s permit stabilirea msurilor care s duc la
realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i
pe termen mediu i lung.

Avantajele planificrii strategice a resurselor umane sunt :

-anticiparea unor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz;

-precizarea mai concret a unor criterii de recrutare i selecie a

personalului;

-cunoaterea mai bun a structurii personalului existent;

-corelarea preocuprilor de ordin social cu cele de ordin tehnic i

economic.

8
[Type here]

La baza previziunilor de resurse umane st situaia concret i

cea precedent, din anii anteriori, a efectivelor de resurse umane prin
cunoaterea structurii de personal i analiza situaiei personalului
curent. Datele care caracterizeaz situaia prezent a unor organizaii
se prezint sub forma unor tabele, organigrame, etc. Fluctuaia de
personal este un indicator important i are loc atunci cnd angajaii
prsesc organizaia i trebuie nlocuii.

Un factor important care poate contribui la o fluctuaie de

personal sczut poate fi chiar managerul de resurse umane. Acesta,
prin atribuiile sale, trebuie s identifice angajaii care poate nu au
reuit s se integreze la nivel organizaional, motiv pentru care pot
prsi organizaia. Conform lui Ion-Ovidiu i Georgetei Pnioar,
atribuiile managerului de resurse umane implic responsabiliti
precum construcia i administrarea fielor de post, recrutarea i
selecia de personalul, conceperea unor strategii de integrare
organizaional, instruire i formare profesional, evaluarea
personalului i a posturilor, conceperea unor strategii de motivare a
angajailor, cercetarea culturii i climatului organizaional, schimbarea
i dezvoltarea organizaional, managementul carierei, precum i
aspecte administrative (Pnioar, Pnioar, 2010). Astfel,
managerul de resurse umane trebuie s ajute noul angajat la
integrarea n organizaie, s coordoneze i supervizeze procesul de
instruire i formare profesional, pentru a vedea dac noul angajat
poate fi un angajat pe termen lung. n caz contrar, se poate ajunge
foarte uor la o fluctuaie de personal accentuat, n cazul mai multor
angajai care au nemulumiri legate de diverse aspecte fie ale
postului n sine, fie de ntreaga organizaie. Dac managerul identific
n timp util nemulumirile angajailor, poate concepe strategii de
motivare, prin care angajaii ii pot schimba prerea iniial
referitoare la sarcinile postului lor i la organizaie.Astfel, ne
ndeprtm ntr-o msur sau alta de momentul n care angajaii ar
dori sa elibereze postul pe care l dein. Este important ca nc de la
nceput, noul angajat s se integreze n organizaie. Dupa Pnioar,
"integrarea organizaional este un proces complex i
multidimensionat. Ea intr n relaie cu alte diferite concepte prezente
n literatura de specialitate pe care le ia n stpnire, le mbogete
epistemic ori cu care intr n relaie de explicitare reciproc. " Aceste
concepte sunt profesionalizarea i socializarea, care conduc la
procesul de integrare organizaional.

Integrarea reprezint "procesul prin care un nou angajat

nva : scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care
aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile ce i revin n rolul
organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de
performarea rolului, regulile i principiile ce permit meninerea
identitii i integritii organizaiei, filosofia care ghideaz politica
organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care membrii
organizaiei interacioneaz" (Pnioar/ 2010 apud Schein, 1985).

9
[Type here]

n cazul unei integrri pozitive, rezultatele se pot observa prin

satisfacia muncii, claritatea rolului, o nalt motivaie, nelegerea
culturii firmei, o implicare nalt n sarcin, performane nalte i valori
ale firmei internalizate. n schimb, n lipsa integrrii, rezultatele sunt
negative si constau n insatisfacie privind munca, ambiguiti privind
rolul, lipsa motivaiei, neintegrare n cultura firmei, implicare redus n
sarcin, performane sczute, neaderare la valorile firmei,
absenteism, rejecia valorilor. (Pnioar/2010 apud Hellriegel,
Slocum, Woodman, 1992) .

Fluctuaia de personal este determinat att de factor interni

ct i de factori externi.

Factori interni:

- salariu mic

-munca este dezorganizat

-implicarea organizaional

-satisfacia n munc este sczut datorit :

-lipsei posibitatilor de promovare

- dificulti n integrare (lips programelor de integrare)

- lipsa unor programe de training

dificulti n colaborarea cu colegii i eful direct

Factori externi :

-un post mult mai avantajos

- rata sczut a omajului

- inexistena unui sindicat puternic

Plecarea dintr-o organizaie se poate realiza prin :

1. demisia angajatului- cnd decizia de plecare i aparine

angajatului

2. ncetarea contractului de munc cu acordul prilor

3. pensionare - cnd s-a atins limita de vrst pentru

pensionare i vechime n cmpul muncii

10
[Type here]

4. concediere - decizia i aparine managerului i este luat ca

urmare a incompetenei angajatului, nclcrii unor reguli ale
organizaiei, nedefinitivarii dup perioada de prob

5. reduceri de personal - ca urmare a restrngerii activitii,

implementrii unui sistem nou, schimbrii obiectivelor organizaiei,
etc

Fluctuaia poate fi :

1. voluntar - este determinat de dorina de plecare a

angajatului

2. involuntar - este detereminata de conducerea organizaiei

Fluctuaia de personal poate avea att avanataje ct i

dezavantaje ntr-o organizaie.

Dezavantajele fluctuaiei de personal

1. reducerea productivitii - prin plecarea angajailor buni

(fluctuaie disfuncional)

2. mrirea timpului de instruire a noilor angajai

3. consum de resurse materiale i de timp n procesul selectrii

de personal

Avantajele fluctuaiei de personal

1. creterea productivitii angajailor prin plecarea celor mai

puin performani (fluctuaie funcional)

2. mbuntirea concordanei post/angajat

3.economisirea de resurse financiare prin nlocuirea unor

angajai cu salarii foarte mari cu unii cu salarii mai mici (fiind la
nceput, perioada de prob, perioada de stagiu) dar care au abiliti
similare

4. flexibilitatea personalului

5. infuzia de noi idei n interiorul organizaiei

Msurarea fluctuaiei

Rata fluctuaiei = nr. de angajai care prsesc organizaia ntr-o

luna/ nr. total de angajai la mijlocul lunii.

Rata fluctuaiei personalului variaz de la o organizaie la alt.

Nivele ridicate ale fluctuaiei se nregistreaz pentru acele posturi
care nu necesit abiliti deosebite, lucrrile solicitate fiind de rutin.

Rata fluctuaiei se poate determina pe fiecare

departament/serviciu n parte. Astfel pe ansamblul organizaiei rata

11
[Type here]

fluctuaiei poate fi mic, dar ntr-un anumit domeniu de activitatea se

poate remarca o rat ngrijortoare a fluctuaiei.

Indicele de stabilitate = nr angajai cu cel puin un an vechime

n organizaie/ nr. de persoane angajate cu un an n urm .

Este un fapt incontestabil ca att recrutarea personalului, ct i

selecia sunt determinate de politica de personal a organizaiei.
Pitariu/2009 apud Rynes,1991 menioneaz patru particulariti
organizaionale care ar putea afecta procesul de recrutare a
personalului. Acestea sunt abilitatea angajatorului de a modifica
caracteristicile unui post vacant n aa fel nct s l fac ct mai
atractiv, abilitatea i consecvena angajatorului de a selecta n mod
adecvat pe cei mai potrivii candidai din lotul celor prezentai pentru
angajare, capacitatea angajatorului de a-i planifica dinainte procesul
de recrutare i nu n ultimul rand, existena unor norme/strategii
potrivite pe baza crora s se desfaoare procesul de recrutare (prin
diverse proceduri diversificate utilizate de manageri).

Tehnicile de recrutare pot fi interne sau externe. Conform lui

Pitariu, "ca tehnici de recrutare intern enumerm: informarea
angajailor prin mijloace de comunicare intern (note scrise transmise
departamentelor, afie, intranet etc.), informare directa prin operarea
cu o baz de date de personal i nominalizarea posibililor candidai,
organizarea de cursuri de perfecionare pe domeniile de interes
(legate de noile posturi de munc vacante), organizarea de aciuni
sindicale de informare a angajailor, tranziii de carier sub
ndrumarea psihologilor, rotire de posturi. " (Pitariu,2009)

n ceea ce privete tehnicile de recrutare extern, cea mai

popular tehnic este anunul. Reprezint cea mai simpl metod de
recrutare i const n plasarea unui anun/reclame n locuri special
amenajate n acest sens. Acestea sunt postate cel mai frecvent pe
paginile de ziare, pe paginile unor reviste de specialitate sau pe
internet. O alta tehnic de recrutare extern se refer la utilizarea
ageniilor de angajare. "Acestea i formeaz o baz de date cu
candidai i, contra cost, ofer spre angajare personal, conform
solicitrilor pe care le au din partea angajatorului. Dac unele agenii
de angajare au o ofert mare de poteniali candidai pentru diverse
profesii, altele sunt specializate pentru anumite profesii: manageri,
economiti, diferite specialiti tehnice, arhiteci etc. " (Pitariu, 2009)

nc din procesul de recrutare, managerul poate observa la

candidat tendine de fluctuaie. n baza CV-ului candidatului, poate
constata ca acesta schimb frecvent locul de munc, lucru ce
determin o suspiciune conform creia respectivul candidat nu va
pstra mult timp postul oferit. Deci chiar i procesul de recrutare i
selecie de personal poate fi un element ce poate ajuta angajatorul s
elimine procesul de fluctuaie de personal, nc din faz incipient.

12
[Type here]

Pentru a interveni ct mai eficient n scopul reducerii fluctuaiei

de personal este necesar identificarea :

1. departamentelor din care pleac angajaii

2. nivelului de salarizare al celor care prsesc organizaia

3. vechimii n cmpul muncii a celor ce pleac

4. cauzelor fluctuaiei

Controlul fluctuaiei de personal se poate realiza prin diferite

moduri:

1. stabilirea unei corespondene ntre performana individual i

recompense

2. mbuntirea strategiei seleciei de personal (training cu

persoanele din comisia de selecie)

3. introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajai

4. planificarea resurselor umane

5. elaborarea unor planuri de carier

6. elaborarea unui program de instruire pentru angajaii firmei

7. asigurarea unor condiii bune de munc

8.revizuirea procedurilor disciplinare

9. folosirea unui sistem de plat echitabil.

Atunci cnd n cadrul unei organizaii lucrurile i modific

starea iniial, intervine schimbarea. Schimbarea are la baz un
program, care, implementat, conduce organizaia i membrii acesteia
spre o stare mai favorabila ( Moldoveanu,2000).

Informaiile necesare pentru a identifica cauzele fluctuaiei de

personal i a reduce rata fluctuaiei pot fi obinute printr-un interviu
care se ia celor ce prsesc firma i prin aplicarea de chestionare care
vizeaz satisfacia n munc, stresul ocupaional.

n cadrul interviului purtat cu angajaii ce prsesc firma

ntrebrile trebuie s fie foarte precise i s vizeze :

- motivele plecrii

- atitudinea lui fa de politica de promovare, salarizare a firmei, fa

de eful direct, colegi, fa de sarcinile ncredinate, de modalitatea
de comunicare i rezolvare a conflictelor n organizaie.

13
[Type here]

II. STUDIU DE CAZ: PREZENTAREA SOCIETII

COMERCIALE
1. Denumirea, Forma Juridic, Sediul
Social,Durata de Funcionare a Societii
Mai nti de toate, din motive de confidenialitate, au fost
schimbate numele real al firmei i adresa sediului central al societii.

Societatea comercial are denumirea de SC FASHION VICTIM

SRL,n conformitate cu dovada nr. 7696 / 13.10.1997 eliberat de
Camer de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti-Oficiu
Registrul Comerului.

Societatea este persoan juridic romn, avnd forma juridic

de Societate cu Rspundere Limitat. (S.R.L.)

14
[Type here]

Sediul Societi se afl n Romnia, Municipiul Bucureti,

Bulevardul Basarabiei nr. 210 (incinta Faur), sector 2. Exist 13
subsedii magazine n Bucureti ( n incinta Unirea Shopping Center, n
Piaa Romn, n Piaa Dorobani, n zona Moilor, n incinta Cora
Pantelimon, Cora Lujerului, n incinta Centrul Comercial Carrefour
Feeria, Carrefour Orhideea, n incinta AFI Palace Cotroceni, n incinta
Plaza Romnia, n incinta Centrului Comercial Auchan Titan, n incinta
Centrului Comercial Sun Plaza, n incinta Mall Vitan) i 32 subsedii in
restul rii. n total societatea are n subordine 45 sedii n Romnia.

Durata de funcionare a Societii este nelimitat.

2. Obiectul de activitate
SC FASHION VICTIM SRL promoveaz bunul gust i tendina n
domeniul bijuteriilor fantezie, bijuteriilor din argint i placate cu aur,
accesoriilor de pr i mod n rndul femeilor i nu numai.

Obiectul de activitate al SC FASHION VICTIM SRL este comerul

cu amnuntul n magazinele proprii al altor produse, n.c.a - cod CAEN
5248.

Aceast Clas include: comerul cu amnuntul al ceasurilor de

mn i a bijuteriilor.

Alte date economice:

- cifra de afaceri medie de 250.000 RON/ lunar;

- rata medie a profitului brut de 35%;

3. Structura organizatoric a societii

Aa cum se poate observa n figura 1, activitatea SC FASHION
VICTIM SRL este structurat n 6 departamente: Departamentul
Administrativ, Departamentul Resurse Umane, Departamentul
Aprovizionare, Departamentul Marketing, Departamentul Financiar,
Departamentul Comercial. Structura organizatoric corespunde
nevoilor impuse de procesul de comercializare cu amnuntul a
bijuteriilor i ceasurilor, fiind n concordan cu obiectivele societii.
Firma are anual un numr de aproximativ 159 de angajai, dintre care
cei mai muli (aproximativ 130 ) sunt direct responsabili cu procesul
muncii i au studii medii de 12 clase. Obiectivele manageriale sunt n
concordan cu obiectivele generale ale organizaiei.

15
[Type here]

SC FASHION VICTIM SRL este structurat n urmtoarele

departamente :

- Departament Economic (financiar-contabil): evidena situaiei

financiare a companiei:venituri, cheltuieli,cifra de afaceri, profit,
balana, bilan / recepia, depozitarea, ambalarea i livrarea
produselor ctre magazine / suport IT pentru birouri i magazine;

- Departament Comercial: promovarea i comercializarea produselor

companiei n reeaua de magazine la nivel naional;

- Departament Marketing: creterea notorietii brandului ;

- Departament Achiziii/Aprovizionare: achiziionarea i

aprovizionarea reelei de magazine cu produsele companiei;

16
[Type here]

- Departament Resurse Umane i Administrativ: definirea i

implementarea strategiei i politicii de RU n concordan cu
obiectivele de dezvoltare a companiei.

Avnd n vedere structura organigramei se stabilesc multiple

relaii att pe vertical ct i pe orizontal. Relaiile pe linie ierarhic
sunt relaii de autoritate sau subordonare care exist ntre superior i
subordonatul sau la orice nivel al organizaiei. Relaiile funcionale
sunt relaii care exist ntre posturile de specialitate i cele care au
responsabilitate executiv direct. Relaiile laterale sunt relaii ntre
angajai care lucreaz pe acelai nivel ierarhic, adic nici unul nu este
superiorul sau subordonatul celuilalt.

Piaa muncii este deschis ctre posturile pe care le are firma

SC FASHION VICTIM SRL de oferit. De aceea firma nu investete
fonduri suplimentare n formarea angajailor. Datorit omajului
ridicat care se regsete la ora actual n ar, firma poate adopta cu
uurin aceast strategie, care garanteaz profitul imediat fr
cheltuieli adiacente. Firma este interesat de personal care s
corespund cerinelor de moment i mai puin pe dezvoltarea carierei
angajailor. Angajaii sunt responsabili de propria dezvoltare
profesional, n vederea pstrrii locului de munc.

4. Obiectivele generale ale societii

Orientare ctre client : Obiectivul nostru principal este
reprezentat de satisfacerea nevoilor clienilor notri. Cerinele i
ateptrile lor sunt premisa activitii noastre i se reflect att
nprodusele noastre ct i n serviciile adiionale de calitate.

Integritate: Echipa noastr este format din specialiti, a cror

activitate se bazeaz pe cele mai nalte standarde n etic:
sinceritate, ncredere i respect. Aceste etaloane se regsesc i n
relaia cu clienii notri.

Profesionalism: Poziia de lider pe piaa bijuteriilor fantezie i

accesoriilor pentru femei este susinutde angajamentele de a ne
perfeciona n permanen, n activitatea pe care odesfurm.

Munc n echip: Succesul echipei se datoreaz implicrii

fiecruia dintre noi. mprtim aceleai valori i ne susinem reciproc
pentru a ne dezvolta mpreun.

Performan: Performana este simbolul succesului nostru.

Satisfacerea clienilor notri are la bazcalitatea produselor i
serviciilor oferite de noi, angajamentul ntregii noaste echipefa de
performan.

Dezvoltare continu: Angajaii sunt resursele care dau

valoare companiei noastre.

17
[Type here]

5. Recrutarea i selecia personalului

Pentru angajarea pe post la SC FASHION VICTIM SRL,
urmtoarele etape sunt parcurse:

1. Anunarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forei de Munc

Bucureti;

2.Anunarea postului/posturilor vacante n primul rnd n cadrul

magazinelor existente, prin lipirea unui afi pe geamul magazinului (n
cazul posturilor de consultani vnzri), i pe site-ul oficial al
societii, precum i n cadrul presei locale i pe canalele de cutare
on-line a locurilor de munc;

3.Aplicarea pentru post presupune depunerea unui CV-ului;

4.n cazul contactrii n urma depunerii unui CV, candidaii urmeaz

s vin la un prim interviu, susinut de ctre recruter, iar n cazul n
care totul decurge favorabil pentru candidat, va fi chemat la un al
doilea interviu susinut fie de directorul general, fie de cel executiv;

5.Luarea deciziei se face n funcie de nivelul de compatibilitate al

postului cu candidatul. Decizia final i aparine directorului
general/executiv.

6. Evaluarea personalului
Evaluarea personalului se face lunar, n funcie de creterea sau
scderea vnzrilor pe magazin, precum i prin fie de evaluarea
completate de superiorii direci, i prin fie de autoevaluare
completate de fiecare angajat. n cadrul firmei SC FASHION VICTIM
SRL, evaluarea personalului asigur legtura dintre performana
individului i recompensa financiar primit de acesta. Succesiunea
normal este: productivitate n evaluarea performanei prin
recompense. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este
incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care
le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de
salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Criteriile de
apreciere pentru personalul direct productiv sunt: capacitatea de
comunicare i relaionare, capacitatea de prezentare a produselor,
capacitatea de a lucra sub stres i cu limit de timp (n cazul
inventarelor), atenia distributiv, nivelul de vnzri realizat. n cadrul
acestei firme, evaluarea se realizeaz de ctre personalul din
departamentul resurse umane. O prim evaluarea a casierilor ,
consilierilor de vnzri i efilor de tur se face de ctre efii de

18
[Type here]

magazin ntruct acetia sunt persoanele care cunosc cel mai bine
subordonaii.

7. Instruirea profesional (training-uri)

O dat la fiecare trei luni, superiorul direct face fiecrui angajat
un nou instructaj pentru mbuntirea serviciilor, iar o dat la 6 luni
au loc edine la sediul general al firmei , n cadrul crora sunt reluate
cele mai importante reguli, norme, modaliti de abordare a clienilor
i de maximizare a vnzrilor. Cu toate acestea, cnd un nou angajat
intr n firm, el nu trece printr-o perioad de training ci se presupune
c i va nsui toate abilitile pe msur ce va lucra.

19
[Type here]

III. ANALIZA FLUCTUAIEI DE PERSONAL

Performanele firmei sunt dependente de volumul, structura i
eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare. Analiza
resurselor umane se face n funcie de gen, vrst, stare civil dar
mai ales de pregtirea profesional, vechimea n organizaie i nivelul
ierarhic ocupat pn acum att n firm ct i la anterioarele locuri de
munc.

Structura pe gen i vrst

Aa cum se poate observ i n tabel, numrul femeilor angajate
este net superior numrului de brbai. Acest lucru se datoreaz mai
ales existenei unui numr mare de posturi de vnztor/vnztoare.
Aceste posturi sunt ocupate cu predilecie de ctre femei n firmele de
profil. Trebuie inut cont de faptul c produsele comercializate de
societatea comercial se adreseaz publicului feminin i pot fi mult
mai bine prezentate de ctre persoanele de gen feminin. Pe de alt
parte, posturile ocupate de persoane de gen masculin se regsesc n
departamentele financiar-contabil, de achiziii i comercial. Media de
vrst este de aproximativ 26 de ani. Persoanele care lucreaz n
firm sunt n general persoane foarte tinere, dinamice, capabile s
fac fa provocrilor i unui program ncrcat- media de vrst este
consisten cu statisticile altor firme cu acelai profil.

Tabel 1: Structura pe gen a angajailor si media de vrst:

Anul Feminin Masculin Media pe an in fc.

de vrst

2011 120 64 27.20

2010 116 43 27.68

2009 124 35 26.35

20
[Type here]

2008 112 47 26.22

140

120 120 124

116 112
100

80

60 64

43 47
40
35
27.2 27.68 26.35 26.22
20

0
2011 2010 2009 2008

Feminin Masculin
Media pe an in fct. de varsta

Grafic 1 :
Structura pe gen a angajailor si media de vrst

Nivelul educaional
Nivelul educaional se refer la nivelul superior ierarhic la care a
ajuns un om dup absolvirea diferitelor instituii de nvmnt.
Regsim n aceast societate att persoane cu doar 8 clase, fiind
angajate ca personal necalificat la curenie, persoane cu studii medii
dar i absolveni de facultate sau studii masterale care dein posturi
n departamentul financiar-contabil, resurse umane, administrativ,
marketing. Aa cum reiese din tabel, ponderea cea mai mare a
angajailor se regsete n clasa cu studii medi (12 clase), acetia
fiind n anul 2010 76% din totalul de angajai, n anul 2009- 61% din
totalul de angajai, iar n anul 2008- 63,52% din totalul de angajai.

Tabel 2: Situatia angajailor pe categorii profesionale de studii:

Pregatire 2011 2010 2009 2008

personala
studii 87 28 30 35
superioare
studii medii 81 121 98 101
(12 clase)
8 clase 16 10 31 23
Total 184 159 159 159
angajati

21
[Type here]

200
180 16
160
10
31 23
140
81
120
100
121 101
80 98
60
40 87

20 30 35
28
0
2011 2010 2009 2008

studii superioare studii medii (12 clase) 8 clase

Grafic 2:
Situatia angajailor pe categorii profesionale de studii

Nivelul ierarhic ocupat

n intervalul 2008-2011, au existat fluctuaii de personal n
societatea comercial SC FASHION VICTIM SRL. Se poate observa c la
sfritul fiecrui an firma are 159 de angajai, dat fiind faptul c
politica intern a firmei se focalizeaz ca n luna decembrie s aib
totalul de personal angajai pentru c este o luna aglomerat cu
foarte multe vnzri. n tabelul 3 se pot observa toate posturile
existente, departamentul aferent lor i numrul mediu de angajai pe
post n fiecare an. Aceast regul ns se modific o data cu nceputul
anului 2011, moment n care conducerea firmei, n baza unor rapoarte
foarte mbucurtoare, decide i i stabilete ca obiectiv ca pana la
sfritul anului 2011, s ajung la un numar de 200 angajai. La
finalul anului 2011, firma are ca i angajai un numar total de 184,
ceea ce este destul de bine, avand n vedere fluctuaia de personal
din aceast ultim perioad, care a fost mai ridicat dect de obicei.
Astfel, firma a suplimentat nc 25 de posturi, majoritatea acestora
fiind ocupate de departamentul comercial. Astfel, fluctuaia de
personal a fost calculat pentru anii 2008,2009 i 2010 cu un numr
de 159 posturi fixe, n timp ce pentru anul 2011 aceasta a fost
calculata cu 184 de posturi fixe.

22
[Type here]

Tabel 3: Numr mediu de angajai pe post i posturile ( 159 ) (184-

anul2011)

Denumire post Numr angajai Departament

director general administrativ
1
director executiv administrativ
1
manager resurse umane 1 Resurse umane
recruter 4 resurse umane
promoter 3 marketing
supervizor 5 comercial
aprovizionare 5 achiziii/ aprovizionare
manager de magazin 5 + 7 (2011) comercial
ef de tur 27 + 9 (2011) comercial
consultant vnzari 69 + 9 (2011) comercial

contabil 4+1 sef financiar

economist 1 financiar
casier 32 financiar

n tabelele care urmeaz se pot vedea foarte clar toate ieirile i

intrrile de personal din perioada 2008-2011. Se pot observa
coeficienii intensitii intrrilor pe fiecare an, (calculat ca raport ntre
numrul de salariai ntrai n ntreprindere ntr-un an i numrul total
de salariai n acel an); coeficientul intensitii ieirilor (calculat ca
raport ntre numrul de salariai ieii din ntreprindere ntr-un an i
numrul total de salariai din anul respectiv); coeficientul circulaiei
totale (raportul dintre suma intrrilor i ieirilor de salariai i numrul
total al acestora).

Formulele dup care am realizat aceste calcule sunt

urmtoarele :

-pentru a calcula indicele de ieiri pe lun, formula este

nr . ieiri/lun
indice ieiri pe total lun=
nr . locuri fixefirm X 100

-pentru a calcula indicele de intrri pe lun, formula este

23
[Type here]

nr .intrri/lun
indice intrri pe total lun=
nr . locuri fixe firm X 100

-pentru a calcula indicele de ieiri pe post, formula este

n r .iesiri post /luna
indice ieiri pe post=
nr . post fix X 100

-pentru a calcula indicele de intrri pe post, formula este

n r .intrri post/luna
indice intrri pe post=
nr . post fix X 100

Tabel 4: Flux ieiri personal lunar, ntre anii 2008-2011

Ieiri Ian Feb. M Apr. Ma I Iul Aug Sep Oct No Dec total ieir
ar i u . . t v. . an
. n
.

2011 9 3 1 5 4 7 10 6 4 7 4 5 74
0
2010 11 2 9 4 5 3 8 5 4 5 3 1 60
2009 7 5 9 5 9 0 6 12 3 2 7 4 69
2008 9 8 2 2 3 4 1 8 4 0 1 9 51

n tabelul 4 se observ c anul cu cel mai mare flux de personal

este 2011 cnd au plecat din firm 74 de angajai adic aproximativ
40,21% din totalul de angajai pe an. nsa ca si coeficient de
fluctuaie, cea mai mare valoare o avem n anul 2009, cu 43,39%,
ceea ce reprezint un numar de 69 de angajai care au prsit
compania. n luna ianuarie se nregistreaz un numr mare de plecri
dar i n luna august.

24
[Type here]

Grafic 4: ieiri personal lunar ntre anii 2008-2011

14

12

10

0
Ian. Febr. Mart. April. Mai Iunie Iulie augustSept. Oct. Noiem. Dec.

2011 2010 2009 2008

Tabel 4 bis: Flux intrri personal lunar ntre anii 2008-2010

Intr Ian Feb Mar April ma Iu iu au se oct Noie Dec. Total

ri . r. t. . i n l g pt m intrr
i an
201 7 5 11 4 9 10 1 9 8 5 15 6 99
1 0
201 8 4 9 1 5 7 3 1 6 2 11 3 60
0
200 6 4 6 6 10 2 5 9 7 4 6 4 69
9
200 9 5 2 3 4 5 0 6 5 2 0 10 51
8

Grafic 4 bis : Flux intrri personal lunar ntre anii 2008-2010

25
[Type here]

16

14

12

10

0
Ian. Febr. Mart. April. mai Iun iul aug sept oct Noiem Dec.

2011 2010 2009 2008

Tabel 5: Coeficient fluctuaie de personal 2008-2011 (ieiri)

anul Numar de Numar posturi Coeficient fluctuaie

ieiri fixe personal
2011 74 184 40.21%
2010 60 159 37.73%
2009 69 159 43.39%
2008 51 159 32.07%

26
[Type here]

Grafic 5: Coeficient fluctuaie de personal 2008-2011 (ieiri)

200 50.00%
180 45.00%
43.39%
160 40.21% 40.00%
37.73%
140 35.00%
32.07%
120 30.00%
100 25.00%
80 20.00%
60 15.00%
40 10.00%
20 5.00%
0 0.00%
2011 2010 2009 2008

Numar de iesiri Numar posturI fixe

Coeficient fluctuatie personal

Tabel 5 bis: Coeficient fluctuaie de personal 2008-2011 (intrri)

anul Numar de Numar posturi Coeficient fluctuaie

intrri fixe personal
2011 99 184 53.80%
2010 60 159 37.73%
2009 69 159 43.39%
2008 51 159 32.07%

Grafic 5 bis: Coeficient fluctuaie de personal 2008-2011 (intrri)

27
[Type here]

200 60.00%
180 53.80%
50.00%
160
140 43.39%
40.00%
120 37.73%
32.07%
100 30.00%
80
20.00%
60
40
10.00%
20
0 0.00%
2011 2010 2009 2008

Numr de intrri Numr posturi fixe

Coeficient fluctuaie personal

Aa cum se poate observa n tabelul 5 exist un flux de personal care

merge pn la maxim 43,39% dintre angajaii dintr-un an, dar acest
flux este compensat prin meninerea constant a numrului de
angajai pe an i anume 159, singura excepie fiind pe ultimul an, i
anume 2011, an la sfritul cruia numrul total de angajai a ajuns la
184. n ceea ce privete tabelul 5 bis, observm o cretere de pn la
53.80% a intrrilor, fapt datorat creterii numrului total de posturi
fixe.

Fluctuaie personal an 2011

n urmtoarele tabele am calculat fluctuaia de personal pe
posturi pentru anul 2011. Dup cum se poate observa, exist o
fluctuaie a personalului ridicat pentru posturile precum promoter,
supervizor, aprovizioner, ef de tur. Acestea sunt exact posturile ce
sunt ntotdeauna ocupate de persoane tinere, entuziaste, dornice s
promoveze n cadul unei companii. Din pacate, dndu-i seama ca
obiectivele lor personale nu sunt n concordan cu cele ale
companiei, aceste persoane nu rezist mai mult de cteva luni n
cadrul companiei, din cauza faptului c activitile rutiniere i fr
anse de promovare i demoralizeaz. pn cnd se ajunge la
demisie. De amintit faptul c numrul total de posturi pentru acest an
este de 184, cu 25 posturi mai multe decat in anii precedeni.

Tabel 6: Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2011

28
 [Type here]

Denumir ian feb ma ap ma iun iul au se oct no de Ieir Indici

e post r r i g pt v c i pe fluctu
cate -aie
g. an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 66.66
%
supervizo 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 4 80%
r
aprovizio 2 0 1 0 1 0 1 1 0 3 0 0 9 180%
ner
Manager 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 3 25%
magazin
ef tur 2 1 3 2 1 4 1 1 2 1 0 2 20 55.55
%
Consulta 2 1 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 21 26.92
nt %
vnzri
contabil 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 40%
economis 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
t
casier 0 1 1 1 1 0 1 2 0 0 1 2 10 31.25
%
Fluctuai 4.8 1.6 5.4 2.7 2.1 3.8 5.4 3.2 2.1 3.8 2.1 2.7
e pe lun 9 3 3 1 7 0 3 6 7 0 7 1
% % % % % % % % % % % %

Tabel 6 bis : Intrri personal, fluctuaie pe posturi 2011

Denumir ian feb m apr mai iun iul aug sep oct nov de Int Indici
e post ar t c rr fluctu
i aie

29
 [Type here]

pe an/pos
ca
te
g.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 0 1 0 2 0 1 0 0 1 0 1 0 6 150%
promote 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 4 133.33
r
superviz 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 5 100%
or
aprovizi 1 1 1 0 0 1 0 3 1 0 3 0 11 220%
oner
Manager 1 1 0 0 0 2 0 3 1 0 1 0 9 75%
magazin
ef tur 1 2 3 0 2 1 2 0 3 0 2 0 16 44.44%
Consulta 3 0 3 1 1 4 2 1 1 3 5 4 28 35.89%
nt
vnzri
contabil 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 1 0 5 100%
economi 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 200%
st
casier 0 0 2 1 1 1 3 0 0 1 1 2 12 37.5%
Fluctuai 3.8 2.7 5. 2.1 4.8 5.4 5.4 4.8 4.3 2.7 8.1 3.
e pe 0 1 97 7 9 3 3 9 4 1 5 26
lun % % % % % % % % % % % %

30
[Type here]

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Iesiri 2011
Intrari 2011

Intrari 2011 Iesiri 2011

Grafic fluctuaie de personal 2011

Fluctuaie personal an 2010

Am calculat n tabelele care urmeaz fluctuaia de personal pe
posturi. Se poate observa n tabelul 7 o diferen foarte mare ntre
fluctuaia pe posturile de director general i aprovizioner sau ntre
contabil i manager resurse umane. n anul 2010 exist o fluctuaie
foarte mare de personal pe posturile: manager resurse umane,
supervizor, aprovizioner, ef de tur, consultant de vnzri. innd
cont de faptul c exist un singur post de manager resurse umane iar
postul nu a mai fost prsit n anii anteriori, situaia acestui post nu
este ngrijortoare ( n ciuda coeficientului ridicat de fluctuaie). O
situaie ngrijortoare se gsete la posturile de aprovizioner. Aceste
posturi sunt n general ocupate de biei tineri care i doresc s
progreseze, s aib o carier ascendent, iar acest lucru este practic
imposibil n aceast firm de pe acest post. n ceea ce privete
posturile: aprovizioner, supervizor i ef de tur, trebuie menionat
faptul c acestea sunt ocupate n general de fete tinere. Presiunea de
a lucra n picioare, de a face fa rutinei i plictiselii i pune amprenta
asupra fetelor i acestea i pstreaz locul de munca aproximativ un
an sau chiar mai puin. Este important de menionat i incint
magazinului n care lucreaz fetele. Exist magazine care au o
clientel mai mare, ctiguri mai mari pentru angajai i o munc mai
puin plictisitoare, dar exist i sedii ale magazinelor n care clientela
este mai redus, munca mai rutinier i ctigurile personalului
angajat mai puine ( n concordan cu vnzrile realizate).

31
 [Type here]

Tabel 7: Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2010

Denumire ian feb ma apr ma iun iul au se oct no de Ie Indici

post r i g pt v c iri fluctu-
pe aie
ca an/post
te
g.
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizo 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 60%
r
aprovizio 2 0 1 0 1 0 0 1 0 3 0 0 8 160%
ner
Manager 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 4 80%
magazin
ef tur 2 1 3 2 1 0 1 0 2 0 0 0 12 44.44%
Consultan 4 0 3 1 1 3 3 2 1 2 1 1 22 31.88%
t vnzri
contabil 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 20%
economis 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
t
casier 0 1 1 0 1 0 1 2 0 0 1 0 7 21.87%
Fluctuaie 6.9 1.2 5.6 2.5 3.1 1.8 5.0 3.1 2.5 3.1 1.8 0.6
pe lun 1 5 6 1 4 8 3 4 1 4 8 2
% % % % % % % % % % % %

32
 [Type here]

Tabel 7 bis : Intrari personal, fluctuatie pe posturi 2010

Denumire ian feb ma apr ma iun iul au se oct no de Intr Indici

post r i g pt v c ri pe fluctu
cate aie
g. an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
resurse
umane
recruter 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 50%
promoter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
supervizo 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3 60%
r
aprovizio 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 3 0 8 160%
ner
Manager 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 4 80%
magazin
ef tur 1 2 3 0 2 0 2 0 3 0 0 0 13 48.14
%
Consultan 4 0 3 1 1 2 0 1 1 2 5 1 21 30.43
t vnzri %
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economis 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
t
casier 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 1 2 7 21.87
%
Fluctuaie 5.0 2.5 5.6 0.6 3.1 4.4 1.8 0.6 3.7 1.2 6.9 1.8
pe lun 3 1 6 2 4 0 8 2 7 5 1 8
% % % % % % % % % % % %

Grafic fluctuaie de personal 2010

33
 [Type here]

12

10

6
intrari 2010
4 iesiri 2010

Fluctuaie personal an 2009

Pentru anul 2009 situaia se prezint asemntoare n ceea ce

privete fluctuaia de personal. n tabelul 8 se poate observa o
diferen foarte mare ntre coeficienii de fluctuaie pentru postul de
aprovizioner i posturi precum recruter, casier, economist. Posturile
cu o fluctuaie de personal mare sunt: promoter, supervizor,
aprovizioner, manager magazin, ef tur, consultant vnzri.
Elementul de noutate este adus de plecarea celor din departamentul
de marketing (promoteri). Un numr de doi angajai dintr-o echip de
trei a prsit firma.

Tabel 8: Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2009

Denumire ian feb ma apr ma iu iul au se oct no de Ieir Indici

post r i n g pt v c i pe fluctu
cate -aie
g. an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2 66%
supervizo 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 1 5 100%
r

34
 [Type here]

aprovizio 1 1 2 0 0 0 2 3 0 1 2 0 12 240%
ner
Manager 1 0 0 0 2 0 0 2 2 0 0 0 7 140%
magazin
ef tur 2 1 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 10 37%
Consulta 2 3 3 4 6 0 3 1 0 1 2 2 28 40.5
nt %
vnzri
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 20%
economis 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
t
casier 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 9%
Fluctuai 4.4 3.1 5.6 3.1 5.6 0 3.7 7.5 1.8 1.2 4.4 2.5
e pe lun 0 4 6 4 6 % 7 4 8 5 0 1
% % % % % % % % % % %

Tabel 8 bis: Intrri personal, fluctuaie pe posturi 2009

Denumir ian feb ma ap ma iun iul au se oct nov de Intr Indic

e post r r i g pt c ri pe i
cate fluct
g. u-
aie
an/p
ost
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 66%
superviz 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 4 80%
or
aprovizio 1 0 2 0 2 0 1 0 3 0 2 0 11 220
ner %

35
 [Type here]

Manager 2 1 0 1 2 0 0 2 0 0 0 0 8 160
magazin %
ef tur 1 1 2 0 0 1 0 3 0 1 1 0 10 37%
Consulta 2 1 2 3 6 1 3 4 1 1 3 2 29 42%
nt
vnzri
contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 20%
economi 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
st
casier 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 3 9%
Fluctuai 3.7 2.5 3.7 3.7 6.2 1.2 3.1 5.6 4.4 2.5 3.77 2.5
e pe 7 1 7 7 8 5 4 6 0 1 % 1
lun % % % % % % % % % % %
Grafic fluctuaie de personal 2009
12

10

6
intrari 2009
4 iesiri 2009

Fluctuaie personal an 2008

n anul 2008, posturile pe care se nregistreaz o fluctuaie
mare de personal sunt: promoter, supervizor, aprovizioner, manager
magazin i economist. Pentru postul de economist se poate lua n
calcul faptul c exist un singur post de acest gen i acesta nu a mai
fost prsit n anii anteriori i nici ulteriori, ceea ce face ca situaia
acestui post s nu fie ngrijortoare.

Tabel 9: Ieiri personal, fluctuaie pe posturi 2008

Denumire ian feb ma apr ma iun iul au se oc no d Ieiri Indici

post r i g pt t v e pe fluctu
c categ. -aie
an/po
st
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

36
 [Type here]

executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100%
supervizo 1 3 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 7 140%
r
aprovizio 1 0 0 2 0 0 0 2 2 0 0 1 8 160%
ner
Manager 0 1 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 4 80%
magazin
ef tur 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25%
Consultan 4 3 1 0 0 1 1 4 0 0 0 1 15 21%
t vnzri
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economis 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100%
t
casier 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 4 12.5
%
Fluctuaie 5.6 5.0 1.2 1.2 1.8 2.5 0.6 5.0 2.5 0 0.6 5
pe lun 0 3 5 5 8 1 2 3 1 % 2 .
% % % % % % % % % % 6
0
%

Tabel 9 bis: Intrri personal, fluctuaie pe posturi 2008

Denumir ian feb ma ap ma iun iul au se oct nov de Intr Indic

e post r r i g pt c ri pe i
cate fluct
g. u-
aie
an/p
ost

37
 [Type here]

Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
general
Director 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
executiv
Manager 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%
resurse
umane
recruter 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 25%
promoter 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 3 100
%
superviz 1 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 7 140
or %
aprovizio 1 0 0 1 1 0 0 1 2 0 0 2 8 160
ner %
Manager 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 1 4 80%
magazin
ef tur 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 5 7 25,9
2%
Consulta 3 3 2 0 0 3 0 1 2 2 0 0 16 23,1
nt 8%
vnzri
contabil 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 20%
economi 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 100
st %
casier 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9.37
%
Fluctuai 5.6 3.1 1.2 1.8 2.5 3.1 0 3.7 3.1 1.2 0% 6.2
e pe luna 6 4 5 8 1 4 % 7 4 5 8
% % % % % % % % % %

Grafic fluctuatie de personal 2008

38
[Type here]

10
9
8
7
6
5
4 intrari 2008
3 iesiri 2008
2
1
0

39
[Type here]

IV. CONCLUZII
Fluxul de persoane din firma SC FASHION VICTIM SRL ridic
anumite ntrebri: Care sunt principalele motive ale plecrii din firm?
Care sunt modalitile de decontare? Cum poate fi remediat
problem?

Care sunt principalele motive ale plecrii din firm?

Factorii ce determin fluctuaia de personal n cazul firmei SC

FASHION VICTIM SRL sunt: imposibilitatea promovrii, gsirea de ctre
angajat a unui post mai bun, salariul nemotivant, satisfacia n munc
sczut. Satisfacia pe post este rezultatul eforturilor
managementului resurselor umane de a micora i elimina
discrepanele ntre cerinele posturilor, recompensele posturilor i
cerinele angajailor. Satisfacia la locul de munc influeneaz
performanele angajailor i implicit performanele i ctigurile
organizaiei. Trebuie studiat nivelul de satisfacie pe post a angajailor
i intervenit prin msuri corectoare. n ceea ce privete aceast firm,
satisfacia n munc a consilierilor de vnzare precum i a efilor de
tur este diferit n funcie de magazinul n care lucreaz fiecare. Cei
care se afl n magazine situate n marile centre comerciale au o
satisfacie cu munc mult mai ridicat i sunt mulumii de postul pe
care l ocup, de rolul lor n organizaie, n timp ce aceia care lucreaz
n magazine retrase, care nu se afl la strad sau n centrele
comerciale , sunt copleii de rutin i au o satisfacie cu munca
sczut.

Imposibilitatea promovrii este o problem care apare la multe

din posturile din firma SC FASHION VICTIM SRL. Astfel consilierii de
vnzri au posibiliti foarte vagi de a ocupa postul de ef de tur.
efii de tur nu mai pot promova. De asemenea aprovizionerii nu pot
promova, nici cei din departamentul de marketing. Singurele
posibiliti de promovare sunt n cadrul departamentului de resurse
umane i n cadrul departamentului financiar-contabil. Gsirea de
ctre angajai a unui post mai bun include i gsirea unor firme care
le permit promovarea i nu numai gsirea unor locuri de munc mai
bine pltite.

Care sunt modalitile de decontare?

Exist mai multe modaliti de decontare n aceast

organizaie. Acestea sunt: ieiri prin demisie, ieiri prin demisie cu
efectuare de preaviz i ieiri prin demisie, angajatorul renunnd la
preaviz. n perioada 2008-2011 au plecat din firm un numr de 254
de angajai. Nu exist persoane care s fi plecat din motive
disciplinare.

Cum poate fi remediat problema?

40
[Type here]

Fluctuaia de personal poate fi controlat pe mai multe ci,

cum ar fi : sporirea ateniei la angajarea personalului ( trebuie
angajate persoane care i doresc stabilitate n munc), acordarea de
stimulente financiare conforme cu performana, acordarea
personalului posibiliti de instruire i perfecionare. n ceea ce
privete ultimul punct de pe list, menionm c angajaii pe post de
consilier de vnzri, contabil, recruter, aprovizioner, promoter nu intr
n nici un program de training nainte de a se angaja. Se presupune c
acetia tiu ce au de fcut sau vor prinde meserie de la colegii lor.
Alte modaliti de a remedia problema mai sunt: plasarea angajailor
n posturi potrivit pregtirii i competenelor lor, respectarea cu
strictee a contractelor de munc i a fielor de post, ergonomia n
munc, acordarea de feedback muncii angajailor i nu n ultimul rnd
echitatea n munc.

ngrijorrile angajailor n ceea ce privete sistemele de

salarizare, favoritismele i recunoaterea egal la locul de munc sunt
provocri obinuite ale conducerii. Motivaia angajailor este strns
legat de echitatea la locul de munc. Psihologului John Stacey
Adams, cel care a dezvoltat acesta teorie a echitii, se refer la
asigurarea unui echilibru corect ntre contribuiile angajatului (munc,
nivelul de competene, tolerant, entuziasm .a.m.d.) i ceea ce
primete angajatul (salariu, beneficii, recompense non-financiare cum
ar fi recunoaterea). Constatarea acestui echilibru just asigur o
relaie puternic i productiv ntre conducere i angajat, rezultatul
global fiind angajai mulumii, motivai, care nu vor mai dori s
prseasc firm.

Echitatea salarizrii este de asemenea o necesitate atunci cnd

dorim s pstrm personalul angajat pe termen lung. Prin echitatea
salarizrii se asigur un tratamanet corect tuturor angajailor n ceea
ce privete corelarea salariilor cu munc depus i complexitatea
acesteia. Pe de alt parte, inechitatea salarizrii constituie o cauza
important a demotivarii salariailor, ale crei principale consecine
sunt ineficiena la locul de munc, lips de cooperare a angajailor i
fluctuaia mare de personal.

Echitatea salarizrii implic respectarea a trei condiii:

-echitatea intern a posturilor, care reprezint modalitatea de

salarizare a angajailor ce ocup posturi diferite n aceeai organizaie

-echitatea intern individual, care reprezint modalitatea de

salarizare a angajailor ce ocup posturi similare n firm

-echitatea extern, care reprezint modalitatea de salarizare a

angajailor proprii, n raport cu angajaii altor organizaii pe posturi
similare.

41
[Type here]

Bibliografie:

Aniei, M. , Chraif, M. (2010). Introducere n tehnica interviului, Editura

Livpress, Bucureti

Aniei, M. , Chraif, M. (2011). Metoda interviului n psihologia

organizaional i a resurselor umane, Editura Polirom, Iai

Androniceanu, A. (1988). Managementul schimbrilor,Editura All

Educational S.A., Bucureti

Boghaty, Z. (2007). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii

i organizaional, Ed Polirom, Iai

Cazacu, H. (1979). Fluctuaia forei de munc : teorie, metod,

cercetare, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti

Cazacu, H. , Hofman, O. , Mocanu, M. ,Socol, G. (1970). Factori sociali

ai productivitii muncii : integrare n munc i fluctuaie, Editura
Academiei Republicii Socialiste Romne, Bucureti

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv teorie i

aplicaii, Editura Universitar, Bucureti

42
[Type here]

Johns, G. (1998). Comportamentul organizaional, Editura Economic,

Bucureti

Manolescu A. (2003). Managementul resurselor umane, Ediia a patra,

Editura

Economic, Bucureti

Moldoveanu, G. (2003). Analiza organizaional, Editura Economic,

Bucureti

Pnioar, G. , Pnioar, I-O. (2010).Managementul resurselor

umane: ghid practic, ediia a II-a, Editura Polirom, Iai

Pitariu, H. D. (2003). Psihologia muncii, Editura ALL Beck, Bucureti

Pitariu, H.D. , Chraif, M., Radu, I. (2009). Selectia personalului i

evaluarea psihologic periodic, Bucureti

Popa, M. (2008). Introducere n psihologia muncii, Editura Polirom, Iai

Zlate, M. (2006). Fundamentele psihologiei, Editura Universitar,

Bucureti

43