Sunteți pe pagina 1din 5

Teoria echitii a lui Adams

Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le
obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar,
dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de
perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998).
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite
i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen,
idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se
consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n


cadrul organizaiei n care se afl;

Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din


afara organizaiei n care lucreaz;

Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei
n care lucreaz persoana;

Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n
care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)


Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce
tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de

restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon,


1987; Saal, Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor
de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz
percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal,
dar realizez c muncesc mai mult dect toi.);
4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai
mari);
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe
ct credeam nainte);
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult
ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta
mea).
Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din
organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de:
informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea
individului/grupului-reper.
Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile
moderatoare n procesul de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri
de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe
pentru aceeai poziie)

perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au


puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile
experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe
comparaii cu colegii de lucru.

nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la


nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte
organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei.

nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul
organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate


indivizilor;

justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a


recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural;

justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de


organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de


valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.
Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

Teoria echitatii
Una dintre cele mai interesante teorii asupra motivatiei este teoria echitatii, care se bazeaza
pe perceptia individului din pozitia de angajat. In cele mai multe situatii perceptia asupra inechitatii
poate afecta considerabil comportamentul salariatilor. Cand angajatii unei organizatii cred ca au fost
tratati incorect in comparatie cu colegii lor, ei vor reactiona in unul din urmatoarele moduri:
o unii vor incerca sa suplimenteze recompensele proprii prin solicitari de sporuri de salarii
sau prin actiuni legale pentru a obtine compensatii in plus,
o cativa vor incerca sa schimbe modul lor de munca pentru a-l adapta la modul in care sunt
recompensati,
o altii vor incerca sa modifice perceptia unei inechitati,
o unii vor accepta situatia de fapt,
o altii vor parasi grupul in care lucreaza pentru a reduce sursa de inechitate care se manifesta
la nivelul grupului, orientandu-se catre alte grupuri unde cred ca inechitatea nu se manifesta.
In mod normal, potrivit acestei teorii, oamenii, in general, fac o comparatie care poate fi
incadrata in unul din urmatoarele tipuri:
comparatia cu situatia anterioara in care s-a aflat individul in aceeasi institutie publica,

comparatia cu situatia anterioara in care s-a aflat individul in alta institutie publica,
comparatia cu alta persoana sau grup de persoane din interiorul institutiei publice,
comparatia cu alta persoana sau grup de persoane din alta institutie publica.
Teoria echitatii permite identificarea reactiei angajatilor la diferite sisteme de recompense.
Cei mai multi angajati doresc sa fie tratati in mod egal. Echitatea 19, in acest context, este definita ca
fiind balanta dintre contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le
primeste.
Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt masurate in
unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echitatii sugereaza ca solutie potrivita
compararea raportului contributie - recompensa ale angajatilor. Acestia pot fi angajati in posture
similare, pot avea alte functii in cadrul companiei sau in alte companii.
Dorinta angajatilor de a fi tratati in mod egal a adus adesea la comportamente critice. In cele
mai multe situatii resursele umane sunt motivate de evitarea situatiilor de inechitate si sunt atrasi
pentru a-si pastra posturile si a fi performanti in situatii de echitate.
Fiecare din teoriile prezentate are o relevanta deosebita pentru managementul resurselor
umane din sectorul public din majoritatea statelor. In contextul romanesc insa raman valabile
practicile traditionaliste si exista un sistem destul de rudimentar de motivare a functionarilor publici,
ca de altfel si a celorlalte categorii de angajati pe baza de contract.

TEORIA ECHITII
pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s
menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea dedistribuire a
recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la
rezultateleorganizaiei
(plat egal, la munc egal)
. N u e s t e n e v o i e c a t o a t l u m e a s p r i m e a s c aceiai recompens, dar aceasta
trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este ot e o r i e c o m p a r a t i v i
r e l e v a n t n c a z u l n c a r e s e a p e l e a z l a b a n i p e n t r u a r e c o m p e n s a realizarea
unei persoane
(cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar)
.
Echitatea exista ori de cte ori raportul dintre rezultatele si efortul unui angajat corespunde cu raportul
recompense-efort al celorlalti angajati. Inechitatea apara atunci cnd exista o diferenta semnificativa ntre cele doua
rapoarte. Ea va genera tensiuni la nivelul individului sau printre indivizi.

O reprezentare grafica a modului n care este perceputa echitatea este nfatisata n figura
Situatiile marcate cu a si c sunt specifice cazurilor de inechitate. In zona a perceptia
angajatului privind prestatia sa, se afla sub asteptari, iar n zona c se realizeaza o perceptie peste
asteptari a raportului recompense-efort al angajatului n comparatie cu al celorlalti.