Sunteți pe pagina 1din 653

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALA Modele de diagnoză

şi intervenţie
Tehnoredactare: Puiu Stadnic

Coperta: Oliver Nemeş

Această lucrare a fost sponsorizată de

The McDonnell Program for the Advancement of


Psychology in Roumania

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale CHIRICĂ, SOFIA


Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. /
Sofia Chirică. - Cluj-Napoca: SO - Casa de Editură şi
Consultanţă "Studiul Organizării", 1996 370 p., scheme, 20 cm.
Bibliogr. p.
ISBN 973-976693-0-6 159.9:316.35 Copyright © 1996
Casa de Editură şi Consultanţă "Studiul Organizării"
PSIHOLOGIE

ORGANIZATIONALA
Modele de diagnoză şi intervenţie

SOFIA CHIRICA
0669749
CASA DE EDITURĂ ŞI CONSULTANŢĂ
"STUDIUL ORGANIZĂRII"
Cuprins
CUPRINS-------------------- ------------------------------------- ----------1

PREFAŢĂ______________________________________________15

INTRODUCERE________________________________________11

INFLUENŢE ORGANIZAŢIONALE CARE STRUCTUREAZĂ


COMPORTAMENTUL...»............................ .............................................19
SCURT ISTORIC AL STUDIILOR ORGANIZĂRII.........................................20
Teoriile clasice ale organizării........................................................20
Teoriile relaţiilor umane..................................................................23
Abordarea contingenţei
.........................................................................................................
27
Sisteme sociotehnice
.........................................................................................................
30
DEFINIREA ORGANIZAŢIILOR ............... ...............................................
...........................................32
BIBLIOGRAFIE........................................... .........................................37

Partea I

GRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA ŞI

DINAMICA Capitolul(Î)

COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL


ORGANIZATIONAL_____________________________________43
....................................................................... .....................43
Setul de roluri..................................................................................45
Probleme legate de roluri...............................................................45
Ji^tJDiagnozaproblemelor legate de rol........................................................47
Strategii de rezolvare a problemelor de rol.....................................49
Rolurile, stresul şi îmbolnăvirea.....................................................51
]V NORME...... .........................................................:.................................52
hsq^2O
5> 5 Z S Oo S
oa G Z c "5 2. R- 2. 5 n ä- Q
i H
H
f o <*>
i OeÖ
a 5Q a2 po
Ci
r;
Teoria regretului................................................ ....................234
Diferentele între rezultatele alternativei respinse şi
I'll rezultatele alternativei alese...........................................
1*8 O
D ....................................................................................235

Scheme de decizie sociala


..................................................................................................
238
Definiţia schemei de decizie socială
..................................................................................................
238
Efectul schemei sociale de decizie asupra
preferinţelor individuale
...................................................................................................
240
Avertismentele teoriilor decziei...................................... ............242
Problemele deciziei în grup: fenomenul
groupthink
....................................................................................................
245
Bibliografie........
...........................250
CAPITOLUL 7
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
_________________________________________________________
255
Comunicarea ca transmitere a informaţiei
....................................................................................................
255
Prezentarea modelului................................................................255
Direcţiile comunicării organizafionale......................................257
Roluri speciale de comunicare în organizaţii........
....................259
j Reţele de comunicare favorizate de structura
organizaţiei.................................................................................. 261
f Reţele de comunicare faţă în faţă..............................................262
I Reţelele electronice de comunicare............................................263
rf* Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă
intelectuală.......................
........................................265
Videoconferinţele......................
...................................................266
Înţelegerea mesajului....................................................................266
Problemele interpretării mesajului............................................... 268
Selectivitatea percepţiei.......... .....................................................268
Concluziile neadecvate.................................................................269
Forţarea datelor în convingerile preexistente..............................269
Stereotipiile.................................................................................... 270
Proiecţia........................................................................................ 274
Simplificarea şi radicalizarea........................................................275
percepţia informaţiei ca adevaratâ...................................................275
Credibilitatea sursei....................................................................... 275
Comunicarea defensivă.................................................................276
Recunoaşterea mesajului dar păstrarea
convingerii contrazise,......................................................... .........277
i^jy Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere..............................277
RĂSPUNSUL LA INFORMAŢIA DISONANTĂ............ ...........
............................................................................280
Teoria disonanţei cognitive...........................................................281
O explicaţie alternativă.................. ..................................
........................................................282
Tolerarea disonanţei......................................................................
O posibilă paradigmă: gradul de integrare
cognitivă................................................ -............... ..... .....
..............................................................284
^Managementul impresiei.................................................................285
impactul tehnologiei informatice asupra
comunicării organizaţionale........................
...........................................................287
Tehnologia informaţiei ca substitut al funcţiilor şi
proceselor comunicării.
........................................................................................................
288
Tehnologia informaţiei ca inovator de funcţii şi
procese de comunicare.
........................................................................................................
289
Tehnologia informaţiei ca determinant
contingenţial al comunicării organizaţionale.......
...............................................................................290
Limitele managementului sistemelor
informatice.................................... .................................
......................................................290
Tehnologia informaţiei ca instrument de
management raţional..... ........... ...................... ...........................
................................290
Definirea limitelor sistemului informaţional
........................................................................................................
292
Limitele impuse de definirea informaţiei
........................................................................................................
293
Schimbare de paradigmă în cercetarea
comunicării.......... .................... .......... i.............................
..............................294
Un model descriptiv: comunicarea ca
autopoeză (Emergenţa unei structuri sociale)
.............................................................................................................
295
MANAGEMENTUL SEMNIFICAŢIILOR....................................................296
Bibliografie...................................................
.......................................................................299
CAPITOLUL 8 MEMORIA ŞI ÎNVĂŢAREA
ORGANIZAŢIONALĂ_______________________________________.303
Un model cognitiv al organizării........................................
............................................................................................303
Descrierea modelului............................. ........................ .............303
Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale........................312
Selecţia........................ ........ ...................... ......... ......................315
Retenţia.................... ..........................................
................318
Complexitatea cognitivă a organizaţiilor....................................
....................................................................................................319
Circuitele interdependente şi varietatea necesară
a proceselor organizaţionale....................................*— -
........................................................................320
Modalităţi de adaptare la diversitate
......................................................................................................
321
încrederea sau îndoiala în experienţa anterioară
......................................................................................................
324
Învăţarea organizaţională...............................................
.........................................................................................331
Organizaţia ca strategie de realizare a sarcinilor.
......................................................................................................
331
Imagini private şi reprezentări sociale.....................................L.333
Teorii implicite şi declarate ale acţiunii;
T
învăţarea organizaţională......................
g
...............................................................334
Tipuri de învăţare organizaţională...............................................336
învăţarea cu un singur circuit..........................—
.........................................................................337
învăţarea cu circuit dublu.......................r..............................
...............................................................339
învăţarea procesului de învăţare
.......................................................................................................
342
Condiţii care limitează învăţarea organizaţională
.......................................................................................................
343
Factori ecologici şi caracteristici personale
......................................................................................................
347
Bibliografie................... ............... ..............!..... ......... ...... .............34
9
CAPITOLUL 9
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE
1 -------------------------------------------------------------------------------
I 351
Studiul transcultural al variabilelor
organizaţionale................... ..................................................
............................................351
" Impactul factorilor culturali asupra structurii
organizaţiilor................................ ...........................v..............
......................................................352
Variaţii trans-culturale în comportamentul
managerial................................................
..................................................................354
Stiluri de conducere
.......................................................................................................
354
Diferenţe interculturale în procesul luării deciziei
.......................................................................................................
356
Diferenţe interculturale în valorile legate de
muncă şi în motivele muncii.....................
.................................................................357
Un model al managementului culturii ..................................
..................................................................363
Construirea culturii începe cu valorile
......................................................................................................
363
Valorile: o direcţie comună ...................... ............ ..............
...........................................363
Sinceritatea aderării la valorile declarate
.......................................................................................................
364
Schimbarea valorilor.............. ...........................................
........................................364
Riturile şi ritualurile: forme specifice de
comunicare culturală.....................................................
......................................................................................365
Utilizarea reţelelor informale şi a rolurilor
speciale de comunicare..................................................................366
J/ Adecvarea culturii organizaţiei la mediul social şi
economic................................ .................. ........... ......................368
Managerul simbolic.......................................................................369
i Cultura organizaţionalâ ca mod Învăţat de

1J/
gândire........... ......... ............................ ..... .... ....... ........................370 -
Definiţia culturii organizaţionale..................................................370 '
Mecanismele creării unei culturi
organizaţionale........ ........................................................................371 ~
Paradigme culturale sau
"concepţii-despre-lume-şi-viafă"...................................................371
Funcţiile asumpţiilor.....................................................................372
Creatorii culturii organizaţionale.....r...........................................373
Obiectul soluţiilor învăţate............................................................375
Transmiterea culturii.....................................................................377 -
Managementul şi schimbarea culturii...........................................377
Implicaţiile diagnostice ale modelului..........................................378
Bibliografie.......................................................................... ..............380
Prefaţă
9

Cartea prezintă fenomene şi procese psihice şi psihosociale,


din perspective care permit considerarea lor în design-ul grupurilor şi
organizaţiilor; în optimizarea proceselor organizaţionale de
conducere, comunicare, decizie şi dezvoltare; în formarea unei culturi
organizaţionale eficiente economic şi compatibile culturii naţionale.
Este genul de informaţie necesar diagnozei şi intervenţiei
organizaţionale, făcute de pe poziţiile ştiinţelor sociale, în general,
ale psihologiei, în special. Am pornit de la ideea că problemele
organizării, ca ale oricărui domeniu interdisciplinar, pot fi cu atât mai
bine abordate, cu cât limitele fiecărei ştiinţe implicate sunt mai clar
conturate şi aportul ei mai diferenţiat. Primul rezultat al aplicării
acestei idei a fost emergenţa unui set de teme, de natură strict
psihologică, dar care pot fi regăsite ca fundamente ale teoriei
comportamentului economic şi ale 1 managementului. Studierea lor
aprofundată şi sistematică conduce la un sistem de competenţe
profesionale distinct şi indispensabil organizaţiilor.
Fiecare model este prezentat ca o cale sau un mod de
înţelegere a problemelor, mai generale sau mai specifice, cu care
organizaţiile se confruntă, în lupta lor de supravieţuire, în efortul lor
de dezvoltare. Consecinţele practice însoţesc fiecare model,
îmbrăcând forma criteriilor de eficienţă organizaţională - derivate
dintr-o atare definire a fenomenului - împreună cu ţintele diagnozei pe
care modelul le sugerează^ în scopul unei intervenţii terapeutice
eficiente.
Pentru unele aspecte ale acţiunii umane, spre exemplu,
decizia, nevoia explicaţiei psihologice a fost conştientizată în alte
ştiinţe. Teoria economică, clasică, a pieţelor cu competiţie perfectă şi
agenţi raţionali este - după cum observă Herbert Simon, laureat al
premiului Nobel - o teorie deductivă, care nu are nevoie de date
empirice privind
comportamentul agenţilor economici individuali, comportamentu
consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o îndoială, există
c arie a comportamentului uman, pentru care teoria clasică şi
prezumpţiil ei de raţionalitate reprezintă un instrument util de
cunoaştere. Confo teoriei clasice a deciziei, omul alege raţional între
alternative fixe ş cunoscute. Dar, precizează Herbert Simon, percepţia
şi cogniţia intervi între decident şi mediul său obiectiv şi, de aceea,
deducţiile teorie clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o
descriere a procesului alegerii, care recunoaşte că alternativele nu sunt
date, ci trebuie văzute, iar consecinţele asociate alternativelor sunt, şi
ele, determinate de decident. Lumea percepută poate fi foarte diferită
de lumea "reală", "obiectivă". Diferenţele nu sunt, doar, omisiuni ale
detaliilor; ele sunt diferenţe de esenţă şi, chiar, distorsiuni, atât
perceptive cât şi inferenţiale.
Alte aspecte ale acţiunii organizaţionale nu au beneficiat de
aceeaşi formulare, fără echivoc, a nevoii explicaţiei psihologice. Spre
pildă, cercetarea în domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la
introducerea sistemelor informatice în organizaţii şi nici nu a
împiedicat-o. Ea nu a reuşit să aducă date convingătoare în privinţa
rolului tehnologiei informatice în comunicarea organizaţională. Ideea
că utilizarea tehnologiei informatice are, ca însăşi informatica, baze
raţionale domină, încă, nu doar practica managerială, dar şi cercetarea
A

în domeniu. In ciuda rezultatelor care ridică îndoieli asupra capacităţii


tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicării
umane, organizaţiile continuă introducerea ei, iar studiile pe această
temă continuă să ocolească problemele fundamentale ale comunicării
organizaţionale. Pentru că, o dată introdusă, tehnologia informatică
revelă oportunităţi de inovaţie managerială - controlul inventarului,
comanda automată, bazele de date, ş.a. - care fac din ea o resursă
strategică. Modelul, preluat din teoria informaţiei, prin care
comunicarea este înţeleasă ca trimitere şi primire de informaţie, iar
omul - un mijloc substituibil de transmitere a ei, susţine aceste
convingeri. Dar, tocmai dezvoltarea sistemelor informatice în
organizaţii, prin faptul că, frecvent, nu a rezolvat, ci a ¿xacerbat
BHNKMMMi

J
10
e
)blemele comunicării, a permis conştientizarea lor, o dată cu nevoia m
ui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferenţa între
rrastructura tehnologică şi infrastructura umană a comunicării - începe
m
înlocuiască, în studiile organizării, modelul preluat din teoria e|
formaţiei. Definind comunicarea ca emergenţa unei structuri sociale şi
UI
gerând că neînţelegerea este mai curând norma, decât excepţia, acest
e,
\ odei face din managementul semnificaţiilor un lucru mai important e
îcât managementul tehnologiei. Managerul simbolic, creator de ' iltură
corporatistă şi liderul charismatic, autor al viziunilor strategice \ ivin
competenţele majore în orice întreprindere colectivă, care, cel }l aţin la
origine, este un demers cognitiv.
în sfârşit, pentru alte aspecte ale acţiunii organizaţionale, şi e
nume, "teoriile" individuale şi colective pe care ea se întemeiază,
5
tilitatea investigaţiei (psihologice, în esenţă) nu poate fi, eficient,
11^ onştientizată de către cei care au cea mai mare nevoie de ea. In
general,
1
rganizaţiile crează o lume de comportamente (sau o cultură) care
1
inhibă descoperirea nevoii de schimbare, mai ales când schimbarea
mplică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor lor de bază.
Capacitatea de a-şi investiga propria experienţă, distribuită, peste
tot, în
Organizaţie, în memoria individuală a membrilor ei şi a o integra într-
un
;et coerent de idei, care să întemeieze "managementul schimbării" nu
pste o abilitate naturală, ci o aptitudine învăţată, pentru dobândirea
păreia organizaţiile au, adesea, nevoie de asistenţă psihologică.
Consultanţa organizaţională, făcută de pe poziţiile psihologiei ajută
prganizaţia să-şi investigheze propria experienţă, să-şi conştientizeze
problemele, permiţîndu-i, astfel, să reuşească prin ea însăşi.

1
INTRODUCERE

Influenţe organizaţionale care structurează


comportamentul
Intre numeroasele forţe care influenţează comportamentul
{oamenilor în situaţii de muncă, un loc central îl ocupă organizaţia
însăşi. Psihologia studiază organizaţiile din unghiul forţelor care
structurează (^organizează) comportamentul membrilor ei.
Influenţele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi .
descoperite în caracteristicile formale ale organizaţiei. Dimensiunea
organizaţiei, numărul nivelurilor de supraveghere şi control, canalele
de comunicare, politicile privind personalul ş.a. sunt caracteristici
formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate în legătură cu
comporta- j mentul individual sau de grup. Caracteristicile
infórmale, alcătuind | ceea ce am putea numi "personalitatea"
organizaţiei au fost, de asemenea, corelate cu comportamentul
membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaţii nu este
indiferent dacă organizaţia în care lucrează este inovativă sau
tradiţională, rece şi impersonală sau caracterizată prin relaţii umane
pline de căldură şi atentă la problemele personale, autoritaristă sau
participativă. Grupul de muncă poate fi un mediu emulativ sau,
dimpotrivă, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni şi
conflicte sau, dimpotrivă, consens, comportament autonom şi
iniţiativă sau, dimpotrivă, conformitate automată. Comportamentul
liderilor, al managerilor; al căror rol esenţial este motivarea
subordonaţilor, poate reflecta convingeri personale foarte diferite
asupra acestui rol şi a modalităţilor de îndeplinire a lui. In sfârşit,
natura muncii, tehnologia prin care se realizează crdază mecanisme
diferite de coordonare a subdiviziunilor organizaţiei, de evaluare a
activităţii şi de cooperare sau competiţie în realizarea
INTRODUCERE

performanţei.

Scurt istoric al studiilor

organizării Teoriile clasice ale organizării

Sub numele de teorii clasice ale organizării sunt cunoscute


descrierile principiilor de organizare "corectă", care pot fi utilizatgjq
designujj?i administrare und nrgan^aţiiJ ftincjEiile iy un caracter
prescriptiv, arătându-ne cum trebuie să fie "construită" o organizaţie^
pentru ca ea să constituie cel mai bun mediu de muncă; un mediu îri
A
care eforturile oamenilor să ducă la succes şi eficienţă. întrucât
oamenii sunt, aşa cum susţinea Emile Dürkheim, produsul
proprietăţilor structurale ale mediului social în care au trăit, trebuie
găsită "cea mai bună cale" de alcătuire a mediului organizaţional care
structurează activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizării
propuneau nibdul ideal organizare.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) consi-
derat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraţia" ca
formă ideală de organizare. Sistemul birocratic înlătură injustiţiile
create de clase Şi caste, prin constituirea unui cadru în care evoluţia
individului este previzibilă, progresul lui în carieră facându-se pe
baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai
multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea
autorităţii, structura şi anver^^acontroluUä^. Fiecare din aceste
dimensiuni descrie o componentă a sistemului, care permite
funcţionarea lui, îndeplinirea operaţiunii Sale complexe. Pentru a
putez fi realizată, această operaţiune trebuie împărţită într-un număr
de componente specificabile, mai mici. Se realizează, astfel, ceea ce
poarä numele de diviziune a muncii sau specializare. La rândul ei,
diviziunea muncii crează problema coordonării complexului de
responsabilităţ particulare. Delegarea sistematică a autorităţii este
modalitatea de toordonare. Intr-o organigramă (ca cele prezentate în
capitolul 4]
Scurt
istoric

dimensiunea verticală - măsurabilă prin numărul nivelurilor -


reprezintă delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontală -
măsurabilă prin numărul diviziunilor - reprezintă diviziunea muncii
sau specializarea. Organigrama mai precizează autoritatea formală
conţinută de fiecare poziţie ierarhică: cu cât nivelul este mai înalt, cu
atât mai mare este autoritatea acelei poziţii. Activităţile de conducere
constituie calea prin care această autoritate se manifestă în situaţiile
de muncă.
Structura unei organizaţii se reflectă în raportul dintre
Î înălţimea şi întinderea pe orizontală a organigramei. Acest raport
I
poate fi în favoarea înălţimii ori, dimpotrivă, a întinderii pe
orizontală. Din punct de vedere al structurii, organizaţiile pot fi, deci,
"înalte" sau "plate". Anvergura controlului se referă la numărul de
subordonaţi controlaţi de
M
un singur şef. In consecinţă, înălţimea sau caracterul plat depind de
numărul de niveluri ierarhice, de autoritate şi de anvergura
controlului, în fiecare din aceste niveluri.
Managementul ştiinţific. Problematica diviziunii muncii
şi specializării sarcinilor s-a pus încă din prima jumătate a
secoluluXbC, o dată cu dezvoltarea marilor organizaţii
industriale. Mai târziu, această problematică începe să fie
cunoscută ca o componentă a
A

managementului ştiinţific. In 1911, Frederik W. Taylor publică lucrarea


The principies of Scientific Management. Taylor demonstrează
necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea,
specializarea şi simplificarea activităţilor de muncă, în scopul
maximizării eficienţei productive; specializarea şi rutinarea muncii
pot spori (până la un punct) eficienţa şi productivitatea.
Pentru ca organizaţia să fie eficientă, anumite funcţii
manageriale trebuie efectuate competent. (1 ) Analiza sarcinilor
priveşte felul cum trebuie să împărţi operaţiunile complexe în operaţii
simple, distribuite indivizilor; cum să elaborezi reguli şi direcţii de
realizare a fiecărui segment particular al muncii, în maniera cea mai
eficientă. (2) Selecţia se referă la felul cum trebuie să realizezi
acordul între cerinţele postului şi priceperile muncitorului, având în
vedere faptul că angajarea unor persoane insuficient calificate va
pune la îndoială atingerea standardelor ţie performanţă, iar angajarea
unor persoane cu o calificare
peste cea a postului reprezintă o utilizare ineficientă a
resurselor umane, ce poate crea insatisfacţii individuale. (3)
Training-u\ este important atât înaintea angajării cât şi în timpul
ocupării postului. Taylor se referă la şefi cu termenul de profesori. (4)
Recompensele. Pentru a fi atinse şi menţinute niveluri superioare de
productivitate, recompensele individuale trebuie administrate
contingent performanţelor. (5) Fixarea scopurilof. Taylor
accentuează importanţa unor scopuri specifice şi incitante, pentru
fiecare individ, în fiecare zi de muncă. Natura sarcinii trebuie să
ocupe convenabil şi incitant o întreagă zi de muncă, luând în calcul
un muncitor bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului ştiinţific",
care-i explică, în mare parte, popularitatea, este plasarea în mâinile
managerilor a controlului şi influenţei comportamentului organiza-
ţional, individual ei de grup. Nu, însă, în forma unei puteri discre-
ţionare, ci având drept scop creşterea eficienţei organizaţiei în
ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deţine
cunoştinţele privind munca orientată spre scopurile organizaţiei,
tradiţional deţinute de muncitor şi de a reduce aceste cunoştinţe la
reguli şi proceduri, care să-l ajute pe muncitor în munca sa zilnică. A
analiza cum trebuie divizate activităţile complexe în sarcini de muncă
simple şi specializate şi cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort
minim şi viteză maximă) devine conţinutul principal al funcţiei de
manager.
Simplificarea şi specializarea sarcinilor poate fi un câştig în
acurateţea şi viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o
implică poate duce la insatisfacţia muncitorilor şi neimplicarea lor în
'ţelurile organizaţiei, iar productivitatea poate suferi din cauza
întreruperilor intenţionate ale fluxului muncii (există un întreg folclor
al sabotajelor la banda rulantă) absenteismului şi fluctuaţiei
personalului.
Accentul pus pe necesitatea* corespondenţei între cerinţele
postului şi priceperile muncitorului a susţinut una din cele mai
reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientată
spre construirea instrumentelor specifice de măsurare a competenţe*
profesionale - testele psihologice.
Cu toate că "managementul ştiinţific" nu a analizat alte I
modalităţi de recompensă în afara banilor, accentul pus pe
contingenţa I recompensei reprezintă un principiu pe care
psihologia, în speţă, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (în
modelele condiţionării I comportamentului uman) şi l-a aplicat în
strategii de formare a I comportamentului individual.
în sfârşit, influenţa scopurilor specifice, incitante, dar realiste
I asupra motivaţiei şi performanţei este astăzi serios susţinută în teoria I
psihologică şi în intervenţia psihologica-organizaţională.

Teoriile relaţiilor umane


V

Impactul concepţiei manageriale asupra strategiei de ma-


nagement: Teoria x şi Teoria y. Este imposibil să prevezi "compor-
tamentul" organizaţiei fară a prevedea comportamentul oamenilor
care alcătuiesc acea organizaţie. Organizaţia formală este o reflectare
(deşi, uneori, poate numai aproximativă) a proceselor prin care
membrii ei rezolvă probleme, iau decizii, gândesc, în general.
A _
In lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960
a descris relaţiile între convingerile managerilor privind comportamentul
oamenilor în situaţiile de muncă şi comportamentul
A
subordonaţilor lor. In încercarea de a clasifica aceste convingeri în
sisteme coerente, McGregor a descris două dintre ele, pe care le-a
numit Teoria x şi Teoria y. Autorul a arătat, explicit, că cele două
sisteme, x şi y, nu epuizează diversitatea convingerilor manageriale
care pot influenţa comportamentul managerului şi comportamentul
subordonaţilor. Totuşi, cele două descrieri (x şi y) au cunoscut o largă
popularitate ca teorii propriu-zise şi nu ca exemple ale teoriei privind
rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor şi al
altora, cu care el interacţionează.
Teoria x denumeşte convingerile manageriale conform cărora
comportamentul subordonaţilor trebuie să fie modificat, controlat,
direcţionat prin mecanisme de influenţă, exterioare individului,
pentru a face ca acest comportament să .corespundă nevoilor
organizaţiei. Controlarea şi direcţionarea trebuie să fie realizate prin
persuasiune,
pedepse şi recompense - deci prin mecanisme şi tehnici behavioriste
de formare a comportamentului.
Teoriadenumeşte convingerile manageriale conform cărora
angajaţii ar fi, în mod natural, motivaţi să caute responsabilitatea şi
ar putea, cu uşurinţă, să accepte responsabilitatea pentru atingerea
scopurilor organizaţiei. Orice rezistenţă sau apatie manifestată de
angajaţi este rezultatul experienţei lor în acea organizaţie, este
învăţată.
In ambele situaţii, eforturile managerilor sunt orientate, în
esenţă, spre crearea condiţiilor care facilitează integrarea scopurilor
organizaţiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc
angajaţii să vadă în atingerea scopurilor organizaţiei o cale de
realizare a scopurilor personale, într-o manieră congruentă cu
convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de
modificare a comportamentului organizaţional (tehnică de esenţă
behavioristă, cu rădăcini directe în teoria lui Skinner 1953); cei cu
convingeri y vor prefera strategii participative (v. în capitolul 5
"Managementul prin obiective".)
Răspândirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor,
ca două teorii propriu-zise, nu ca două ipostaze, între altele, care
ilustrează impactul convingerilor, concepţiilor managerilor asupra
comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare
insuficientă a psihologiei în practica şi teoria managementului. Căci
pentru psihologie rolul percepţiilor în determinarea
comportamentului nu este o temă nouă. Ea s-a accentuat o dată cu
dezvoltarea orientării cognitive în psihologie. Convingerile la care se
referă McGregor funcţionează ca stereotipii - convingeri privind
categorii de oameni. Ele influenţează acţiunile posesorului lor şi
consecinţele acestor acţiuni: comportamentul altora, clasificaţi astfel.
Asigurarea unor cerinţe organizaţionale care să
corespundă A

cât mai bine personalităţii umane. In prezumţiile lui McGregor


există, deja, o imagine despre subordonaţi (sistemul de convingeri
"y"), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonaţilor cu
impact pozitiv asupra motivaţiei şi satisfacţiei acestora. Ulterior,
teoriile şi
strategiile de management au accentuat importanţa creării unui sistem
lorganizaţional care să corespundă cât mai bine caracteristicilor
umane. lAstfel de caracteristici descriu procesul dezvoltării ori
trebuinţele de bază ale omului. Argyris (1948) consideră, de pildă, că
mediul organizaţional trebuie să satisfacă trebuinţele individului (de a
se manifesta activ, independent) şi capacităţile lui (de a tolera
amânarea gratificaţiei, de a opera cu abstracţiuni şi de a-şi dezvolta
aptitudini multiple).
în legătură cu această categorie de teoretizări şi strategii
organizaţionale, este mai semnificativ caracterul general şi prescriptiv
atribuit carecteristicilor umane, decât caracteristicile propuse de o
teorie sau alta spre a fi respectate în "construirea" unui mediu
organizaţional. Similar caracteristicilor care definesc organizaţiile în
teoriile clasice (structura, anvergura controlului ş.a.) caracteristicile
umane sunt ! considerate a avea un caracter general uman. Pentru că
se consideră că definesc orice membru, din orice organizaţie, ele
conduc, din nou, la ; ideea celei mai bune căi de organizare, pornindu-
se, de data aceasta, de ¡ la personalitatea umană.
Ca şi în alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea
acestei I abordări în practica organizaţională a dus la rezultate foarte
diferite, f Strategiile de design al muncii izvorâte din această abordare
- spre exemplu, creşterea numărului de sarcini ale unui post sau
îmbogăţirea conţinutului muncii, pentru ca devenind mai incitantă să
corespundă nevoii de stimulare a omului ( "job enlargement"şi "job
enrichment") au relevat diferenţe individuale semnificative privind
satisfacţia şi motivaţia angajaţilor. Mulţi angajaţi se simt satisfăcuţi
de munca lor, în I ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia şi
dimpotrivă, stresaţi şi nesatisfăcuţi de o creştere a numărului
operaţiunilor şi de schimbare.
Alte abordări organizaţionale din perspectiva respectării
tendinţelor şi nevoilor de bază ale personalităţii umane sugerează
inoportunitatea unuTcontrol prea strict şi o direcţionare pas cu pas a
angajaţilor. O simplă ghidare a procesului de planîîTcare şi imple-
mentare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului.
Un mediu lipsit de constrângeri inutile ar corela cu satisfacţia,
moralul
ridicat al angajaţilor şi cu productivitatea muncii. Rezultatele
aplicării acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel,
moralul ridicat al angajaţilor nu corelează în mod necesar cu
productivitatea şi cu sistemul democratic de organizare, bazat pe
participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi
obţinută şi printr-un sistem autocratic de management şi poate duce,
şi în acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea
angajaţilor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare.
Teoria z. Pe baza analizei comparative a două sisteme de
management - cel japonez (J), mai paternalist, în care organizaţia îşi
asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de
muncă, implicându-se în bunăstarea generală a individului şi cel
american (A) în care responsabilitatea individuală creşte chiar în
cadrul organiza- ţional, iar organizaţia îşi asumă responsabilitatea
numai privind anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi - Ouchi
(1981) consideră că "cea mai bună" organizaţie combină
caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul
z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicată, moral
ridicat, satisfacţie şi o bună calitate a vieţii
------ A -w _____ . __.... — i , i ,i i

în cadrul organizaţional. Intre caracteristicileT/pw/w/ z de organizare


se enunţă următoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un
compromis între angajamentul pe tot timpul vieţii din sistemul
japonez şi angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2)
Preferinţa pentru decizia luată prin consens (din sistemul J) nu
individual (ca în sistemul A) dar evitarea responsabilităţii colective
(din sistemul J) în favoarea responsabilităţii individuale (din sistemul
A). (3) Un compromis între controlul formalizat, explicit, al
performanţei (din sistemul A) şi controlul informai, implicit (din
sistemul J) prin preferinţa pentru cel de-al doilea, dar fară a respinge,
de plcmo, măsurările formalizate. (4) O specializare a carierei mai
redusă ca în sistemul A, dar mai accentuată decât în sistemul J. (5)
Asumarea responsabilităţii pentru toate aspectele bunăstării
angajaţilor (ca în sistemul J).
In esenţă, Tipul z de organizare reprezintă un mediu
organizaţional permisiv, care stimulează independenţa, dar care
oferă,
Iotodatâ, sprijin şi securitate. Deşi privit strict teoretic Tipul z de |
>rganizare nu reprezintă decât o păstrare a abordării umaniste a
|)ersonalităţii, în speţă, a teoriei trebuinţelor, elaborată de Maslow
11968) aserţiunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare
popularitate. S-a constatat frecvent că organizaţiile eficiente se
caracterizează prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei
nrintr-o eşantionare ştiinţifică a datelor nu a fost făcută. Se poate
presupune că succesul în tipul z de organizare este condiţionat, în
mare năsură, de alăturarea caracteristicilor "responsabilitate
individuală" şi 'participare la procesul luării deciziilor".

Abordarea contingenţei
în timp ce în abordarea clasică se urmărea găsirea celei mai
sune căi de organizare, care să ducă la cea mai ridicată productivitate
şi la maxima satisfacţie a angajaţilor, teoriile relaţiilor umane
sugerează o Drganizare 'care să ia în considerare caracteristicile
psihologice, în special trebuinţele de securitate, de afiliere, de stimă
de sine etc. considerate fundamentale pentru fiinţa umană. Ceea ce
uneşte principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai
bună (anvergură a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaţiilor
umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea
independenţei" sau "îmbogăţirea conţinutului postului de muncă")
este caracterul lor Iimuabil, transsituaţional. Aplicarea în practica
organizaţională a acestor principii a dus, însă, la constatarea
dependenţei de context a principiilor organizaţionale, în cazul
ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia în considerare
dependenţa de context a caracteristicilor organ izaţionale este
cunoscută sub numele de teoriile contingenţei.
Dependenţa de tehnologie a caracteristicilor organiza-
ţionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial în Marea
Britanie, a fost între primii care a arătat rolul tehnologiei în
determinarea caracteristicilor administrative ale organizaţiei. Ea a
arătat că anvergura controlului este diferită de la un tip de tehnologie
la altul. La o tehnologie axată pe producţia, la un moment dat, a unui
singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a
controlului este de
2l-30 subalterni la un şef. Când tehnologia este orientată spre
producţia de masă - de exemplu, construcţia de automobile, confecţii
etc. - numărul de subalterni ce pot fi corespunzător controlaţi este de
4l-50. In sfârşit, când tehnologia este un proces continuu - de
exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului
scade la 1l-20 subalterni. Analiza autoarei demonstrează relaţia
dintre caracteristicile structurale ale organizaţiei şi paternurile de
comportament social din organizaţie. Ea atrage atenţia că
modificările la nivelul tehnologiei trebuie făcute cu gândul la
planificarea resurselor umane, care o
A


deservesc. In plus, analiza acestor dependenţe arată că există mai
multe căi de organizare. Astfel, numărul de subordonaţi care
reprezintă cea mai bună anvergură a controlului depinde de tipul
tehnologiei.
Relaţia tehnologie - caracteristici organizaţionale apare, în
cercetări relativ mai recente, in forma unor analize după criterii mai
rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii
diferite de eficienţă. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare
ridicată a posturilor de muncă, in care legăturile cauzale sunt uşor
decelabile şi previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezultă dintr-o
clasificare prealabilă a posturilor care indică procesele
organizaţionale corespunzătoare. De exemplu, o societate de
asigurări îşi fixează structura organizaţională printr-o distribuţie a
responsabilităţilor sau o alcătuire £ posturilor, bazată pe nevoile şi
pretenţiile de asigurare ale clienţilor departamentul asigurărilor de
bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip d tehnologie desemnează
munca foarte specializată, în care mare parte <
activităţii are un caracter discreţionar, ce depinde de consideraţii! . fi
individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. într-
activitate de cercetare ştiinţifică, de exemplu, designul unei faze s
realizează pe baza feedback-ului pe care individul îl primeşte din
modt
de desfăşurare ale fazei precedente.
Analizele de acest fel sugerează ideea că tehnologia
determin criteriile pe baza cărora trebuie evaluată şi ridicată
eficienţ organizaţională. In tipul întâi, exactitatea produsului final şi
planificar de scurtă şi de lungă durată a nivelului producţiei sunt
criterii a eficienţei organizaţionale. Planificarea, fiabilitatea şi
performanţa sun
(3) orientarea interpersonală a managerilor. Sunt variabile cognitive şi
afective, deopotrivă. Inconvenientele şi insuficienţele cauzate de dife-|
renţele de orientare ale managerilor sunt esenţiale. Pentru a asigura
organizaţiei o funcţionare capabilă de adaptare la schimbare, o
funcţionare "organică", aceste diferenţe trebuie si fie mici. In analizai
efectuată de Lawrence şi Lorsch, este semnificativă coborârea nivelului
la care se consideră adaptarea organizaţiei la mediu. Nivelul de care]
depinde adaptarea este cel departamental (al subunităţilor).

Sisteme sociotehnice
Organizaţiile sunt alcătuite din două componente sau sisteme, lai fel de
importante: unul social, celălalt tehnic. Tehnologia nu trebuie] considerată
un dat, astfel încât designul organ izaţional şi, ulterior, managementul să
urmărească doar adaptarea oamenilor la tehnologie.] Atât tehnologia cât şi
munca oamenilor trebuie concepute ca variabile,! susceptibile de modificare
şi schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizaţiei poate fi, de
la bun început, »orientat spre asigurarea unei corespondenţe optime între
cerinţele eficienţei productive, pe de o parte şi nevoile umane şi sociale ale
angajaţilor, pe de altă parte.
Diviziunea munoii şi modujjdz-CQQ&tilMţr^ 9JSmPîS-
r
il9 este problema critică a acestei abordări. Analiza sistemică, realizată în
scopul înfiinţării sau dezvoltării unei organizaţii nu porneşte de la niciuna
din componente, pentru a urmări acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, şi
rezultat principal, identificarea "sarcinilorprimare", pe care organizaţia
trebuie să le realizeze, pentru a debuta sau a continua să existe, cu succes,
într-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe,
semnificative, care satisfac relaţiile în grupul primar de muncă, iar grupul
de muncă este, la rândul lui, constituit, cu gândul la sarcina ce trebuie
realizată. De exemplu, numărul de membrii şi competenţa membrilor
individuali trebuie să acopere cerinţele de cunoştinţe şi priceperi ale
sarcinii.
O caracteristică organizaţională a grupurilor care îndeplinesc astfel de
sarcini primare este autonomia responsabilă, autoconducerea
1 elf management"). Ea se manifestă atât în independenţa
planificării sicinilor şi distribuirii lor între membrii grupului, cât şi în
njnagementul relaţiilor grupului cu mediul. De pildă, grupul caută
sigur informaţia şi consultaţia tehnică necesară îndeplinirii
scopurilor s|e, în interiorul sau în afara organizaţiei. Adaptarea la
mediu coboară im, deja, am observat în cazul analizelor realizate de
Lawrence şi rsch) la nivelul grupului de muncă, acolo unde
cunoaşterea )blemelor este la îndemână şi există şi capacitatea
necesară rezolvării

Cu toate că în atribuirea sarcinilor, controlul şi recompensa rfilizării


lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate ţanizaţională,
designul organizaţiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu ) sens decât
în condiţiile în care se asigură fiecărui individ un rol sau muncă
incitantă, încărcată de semnificaţie şi cu oportunităţi de îl'ăţare şi
dezvoltare. Abordarea sociotehnică a organizaţiilor s-a c iicretizat în
programe cunoscute sub numele de "Calitatea vieţii în uaţiile de
muncă" ("Quality of Work Life").
Abordarea sociotehnică conduce la câteva principii de design
ţanizational:
(1) Există mai multe căi de realizare a misiunii unei
organizaţii. Nciuna din componente nefiind supraevaluată, sistemul
se poate auctura în alternative funcţionale.
(2) Designul organizaţional este un proces iterativ. O opţiune
dschide calea altor opţiuni, procesul organizării nu are sfârşit.
(3) Cu totul justificat într-o abordare sistemică, accentul cade
A congruenţele componentelor, (a) Scopul general urmărit
presupune âecvarea design-ului organizaţional. (b) Autonomia
responsabilă a u ităţii organizaţionale presupune restrângerea
specificării sarcinilor şi sippurilor venită din afara unităţii, (c)
Responsabilitatea dQCumentării, îl scopul rezolvării sarcinilor ce
revin grupului implică suportul dganizaţional în crearea
oportunităţilor pentru informare, precum şi lptimizarea acţiunilor de
informare ale grupului.
Definirea organizaţiilor
Scopul definirii organizaţiei este de a construi un cadru teoreti
{j al intervenţiei organizaţionale orientate spre creşterea eficienţei
organizaţiei. Eficienţa nu poate fi câştigată o dată pentru totdeauna,
adică priş| i efectuarea unei sarcini stabile în lumina unui scop stabil.
O organizaţi» 1 este eficientă când este "capabilă" să-şi restructureze
orientările şi să-a, redefinească sarcinile în faţa unui mediu în
schimbare.
Există mai multe modalităţi convenţionale de a descrie |
organizaţie. Organizaţia poate fi definită ca: structură, grup,
politicii' agent, cultură, sistem. Acestea sunt tot atâtea modalităţi de
a concept, intervenţia organizaţională. Fără a ignora alte funcţii ale
termenilor îo| care definim organizaţiile - de a fi noţiuni explicative
ale caractţS risticilor, experienţei şi istoriei organizaţiei - utilitatea
lor poate fi apreciată în funcţie de măsura în care ajută definirea
scopurilor intervenţiei. O intervenţie orientată spre creşterea
capacităţii de adaptare a organizaţiilor poate introduce o preferinţă
pentru termenii în care este definită organizaţia, dar poate, mai ales,
opera o selecţie I aspectelor relevante pentru studiul "Schimbării"
oferite de fiecan definiţie.
Organizaţia ca structură. Abordare sociologică ori teorie I
birocraţiei, Weber-iană în esenţa ei, structuralismul este centrat pe
doul noţiuni cheie: structură şi funcţie. Identificarea funcţiilor latente
i manifeste ale organizaţiilor, analiza determinanţilor structurii i
interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei sunt teme abordate î|
studii de referinţă pentru adepţii acestei abordări (Woodward, 1965).
Dubla centrare pe structură şi funcţie a condus la sesizareii
problemei rigidităţii şi flexibilităţii structurale în legătură cu
dezvoltare organizaţională (Burns şi Stalker, 1959) ori la analiza şi
alcătuire tipologiilor structural-funcţionale (Lawrence şiLorsch,
1967).
în acest cadru teoretic, o intervenţie organizaţională, definită
ci asistenţa procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect
schimbare structurii, sau restructurarea, ca răspuns la modificările
mediult
-
rqîvant. Din punct de vedere al intervenţiei, adaptarea
organizaţională se referă la modalităţile în care membrii organizaţiei
sunt capabili să ojeze pentru structuri care răspund mai eficient la
condiţii schimbate al mediului sau să creeze un mediu mai prielnic.

J Având drept punct de plecare ideea că omul este produsul diului


în care trăieşte, prezumpţia de bază a acestor studii este că
imbările structurii vor antrena schimbări în calitatea funcţionării
anizaţiei.
Organizaţia ca sistem. Termenul de sistem este central în ¿lernetică
şi teoria informaţiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963). Apli- :|ea acestui
termen organizaţiilor a avut două consecinţe pentru studiul definirea
organizaţiilor ca entităţi cu autoreglare şi evidenţierea :|istrângerilor
reciproce dintre componentele sau subsistemele anizaţiei.
Analiza organizaţiilor beneficiază, în unele studii, de modelul
Jieral al prelucrării informaţiei. Analiza fluxului informaţiei poate sta
§3aza^design-ului stmcjyralj] organizaţiei (Galbraith. 1973). în
aceste >Jdii eficienţa funcţionării organizaţiei este pusă în legătură
cu J acteristicile procesului de transmitere a informaţiei.
Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul J
Strângerilor reciproce ale altor componente. Linia cea mai importă
de cercetări realizate în acest cadru este cunoscută ca teoria temelor
sociotehnice, centrată pe interacţiunile componentei umane
componenta tehnică.
Organizaţia ca sistem deschis este definiţia de care beneficiază diul
integrării organizaţiei în mediul său relevant (Harisson, 1990). *
A privi organizaţiile ca sisteme înseamnă, în primul rând, a le
nsidera entităţi cu autoreglare, entităţi care îşi menţin constante
urnite caracteristici de bază, prin intermediul unor cicluri de
acţiune care erorile sunt detectate şi corectate natural. Deşi erorile
pot apare tural, ca urmare a constrângerilor reciproce dintre
componentele ternului organizaţional, detectarea şi corectarea lor,
de către membrii ţanizaţiei, nu se dezvoltă la fel de natural. Ele ţin
de anumite mpetenţe ale membrilor, în special ale managementului,
de a crea o
lume comportamentală (un subsistem) care să favorizeze detectarea |
j corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul organizational rămâne*
totuşi o metaforă utilă studiului organizaţiilor. Relaţiile dintre
componente tind să fie sistemice dar sunt mediate de reprezentarea
loif în mintea oamenilor.
Organizaţia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale
organizaţiile sunt grupuri de persoane care interacţionează în baza
unon reguli sau norme şi care au o identitate colectivă. Eficienţa
grupurild este apreciată în lumina conceptelor de influenţă socială,
compom tament de lider, conformitate, coeziune, climat . în această
abordare, n| există o distincţie clară între studiul dinamicii grupului
şi fenomenele organizaţionale, organizaţiile fiind considerate
grupuri. Unii autor încearcă, totuşi, mai vizibil, să aplice conceptele
grupului sociái rezolvării problemelor din organizaţii (Weick, 1969).
Cu toate că, | ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai
frecvent! integrarea problematicii grupului social în context
organizational esl® în general, mai evidentă în domeniul
comportamentului grupului îr relaţie cu alte grupuri. Tipologia
comportamentului grupurilor ol strategiile de management al
comportamentului grupurilor sunt tratai din perspectiva intervenţiei
organizaţionale.
Organizaţia ca politică. Când relaţiile dintre grupuri iau
formi unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor
interes! organizaţia se revelă ca politică. Grupurile se confruntă
pentru a obţii controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor
de comunica temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuţiilor
de gru Confruntările de tip politic, de luptă pentru dobândirea
controlului su favorizate de incertitudinea unui mediu în schimbare,
de ambiguitat scopurilor sau de deciziile intempestive.
Organizaţiile sunt alcătuite din părţi contradictorii şi pentru
a înţelege comportamentul trebuie să înţelegem natura conflictelor
interi şi externe, distribuţia puterii între grupuri şi procesele prin ca
conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea,
compromis etc. Studiul competiţiilor firmelor comerciale pentru
pieţe,
«■■■^■■HMHHH

Definirea
organizaţiilor

îiltituţiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de luptă folosite


sunt tdiele de studiu în acest cadru teoretic.
Ţinta majoră a intervenţiei organizaţionale din perspectiva
dlamicii grupurilor "politice" este modalitatea în care membrii
oranizaţiei pot dobândi conştiinţa colectivă a proceselor de confruntă e
in care sunt angajaţi conştiinţă prin care confruntarea poate fi
tinsformată în cooperare. Intervenţia va fi centrată pe procesul
cjivertirii politicii organizaţionale în cercetare organizaţională
(Ivestigarea, prin cooperare, a problemelor organizaţiei).
Organizaţia ca agent. Prin termenul de agent organizaţia este
qxepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Deşi nu există
cjţanizaţie fără o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redusă la
suma ilîmbrilor săi şi nici, chiar, la interacţiunile dintre ei.
Organizaţia este, d însăşi, un subiect receptiv, activ, inteligent şi
orientat spre un scop. 4 easta este o perspectivă instrumentală şi
raţională, totodată. In efortul d a-şi realiza scopurile, organizaţia
selectează cele mai judicioase şi ntrivite mijloace. Studiile dezvoltate
în acest cadru se centrează pe dbândirea şi aplicarea de cunoştinţe
utile realizării eficiente a ax ini lor organizaţionale, lumea
organizaţională fiind considerată ca ■ndamental cognoscibilă şi
controlabilă prin mijloace ştiinţifice.
Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea şi luarea
mciziilor. întrucât organizaţia funcţionează prin deciziile luate de
liivizii aflaţi în roluri cheie, intervenţia organizaţională este înţeleasă
1 o instruire a managerului în "raţionalitate instrumentală" şi
inginerie. Intru a putea îndeplini eficient funcţiile sale organizaţionale
I lanificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selecţia şi instruirea 1
rsonalului, controlul prin administrarea recompenselor şi pedepselor)
!
anagerul trebuie pregătit să vadă design-ul muncii şi realizarea ei de
tre muncitori ca o problemă de inginerie (Taylor, 1911). Observarea
experimentarea sunt metodele ştiinţifice de design al postului de 1
uncă şi de instruire a muncitorului.
1
Altă categorie de studii au ca obiect calitatea activităţii de
1 îcizie. înţeleasă, la început, ca o activitate raţională, decizia este,
2 terior, studiată sub aspectul condiţiilor de incertitudine şi stress
în
care managerul trebuie să ia decizii eficiente (Simon, 1947).
Design-ul muncii a evoluat spre considerarea percepţiilor şi
sentimentelor muncitorilor faţă de munca pe care o fac (v. tehnicile
"job\ enlargement" şi "job enrichment") iar raţionalitatea deciziei spre
condiţiile subiective (incertitudine, stress, euristici) în care decizia se
ia efectiv. Dintr-o perspectivă a intervenţiei organizaţionale, teoriile
raţionale ale managementului evoluează spre o teorie organizaţională
aj acţiunii, ce poate fi studiată prin mijloacele psihologiei (Argyris şi
Schon, 1978).
K
Organizaţia ca şi cultură. Intr-o abordare antropologică şi
fenomenologică, organizaţiile pot fi descrise ca mici societăţi umane,
în; care oamenii creează pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii,
simboluri, ritualuri şi scheme cognitive.
O primă linie de cercetare cu originea în antropologia socială
(Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizaţională concepută
ca un artefact colectiv, marcat de două tendinţe opuse: păstrarea
identităţii şi transformarea ca răspuns la cerinţele mediului.
O a doua linie de cercetare se dezvoltă în cadrul unei
antropologii cognitive. Obiectul acestor studii îl constituie schemele;
cognitive prin care membrii unei organizaţii percep "realităţile", le
includ în categorii, ignoră sau interpretează subiectiv "anomaliile"
carcj contrazic schemele. Schemele alcătuiesc sisteme apreciative
care sini sursa normelor, evaluărilor şi orientărilor organizaţiei.
Unele cercetări au ca obiect modalităţile în care membrii societăţilor
organizaţionale îs reprezintă realitatea. Modele de construire şi
schimbare organizaţionall (Whyte, 1967), alegerea în situaţii
organizaţionale, incerte şi ambigui (J.March, J.P.Olsen, 1976) sunt
teme de studiu a căror origine o găsim în psihologia cognitivă (Piaget,
1965, Kelly, 1955, Bruner, et.al. 1956).
O altă direcţie de studiu a organizaţiilor, având ca ţint
"Schimbaiea" are originea în concepţiile conform cărora individul est
rezultatul internaiizării proceselor sociale (Mead, 1934) precum şi î
cele mai recente, conform cărora realitatea socială de zi cu zi este, e
însăşi construită de indivizi. Această linie de cercetare are ca obiec
"locul" de legătură a individului cu societatea (inclusiv
microsocietate
cire este organizaţia), interfaţa om-organizaţie. Numele
psihologic al iestui loc este: "reprezentări sociale", iar paradigma
sub care au fost judiate în scopul intervenţiei organizaţionale este
învăţarea. învăţarea

1 'ganizaţională înseamnă procesul prin care membrii unei


organizaţii ung să cunoască realitatea socială pe care au construit-
o împreună, jipun rezultatul cunoaşterii lor unei reflecţii critice şi
caută, deliberat, |i-l transforme (Argyris şi Schon, 1978). Ei reuşesc
acest lucru - lîvenind agenţi ai schimbării - când stilul individual de
gândire şi |;ţiune (sau de personalitate) favorizează discutarea
deschisă a roblemelor. Posesorii anumitor stiluri de răspuns social (v.
în capitolul I "Modelul răspunsului social") sau stiluri de
personalitate ("stilul I presiv de coping", Weinberger, 1990) creează,
dimpotrivă, o realitate |)cială în care o serie de probleme ajung de
nediscutat. In această lalitate, învăţarea sau restructurarea orientărilor
organizaţiei este serios lânjenită.
*

Fiecare din metaforele prin care organizaţiile pot fi


definite rlevă aspecte cu caracter normativ pentru intervenţia
organizaţională. I Ie sunt mai degrabă complementare, decât
exclusive. Astfel, |;himbările structurii pot antrena schimbări în
calitatea funcţionării Irganizaţiei; în sistemul organizaţional
părţile componente impun jbnstrângeri reciproce care pot lua
forma unui proces de detectare şi prectare a erorilor; grupurile
organizaţionale pot evolua spre munca în bhipă şi cooperare sau
spre luptă şi dominare/supunere; instruirea managerului în
"raţionalitate instrumentală şi inginerie" poate spori lilitatea
procesului de luare a deciziilor şi de realizare a scopurilor
Irganizaţiei, ca agent; în sfârşit, organizaţiile îşi pot restructura
Irientările dacă devin conştiente de realitatea socială pe care
membrii
¡|>r o construiesc şi o împărtăşesc.
i| >i
Bibliografie
J.rgyris, C. (1948) Personality and Organizat ion, Chapman and Hali. I
rgyris, C. Schon, D. (1978) Organizaţional leaming: a theory of
action perspective, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Bruner, J., Goodman J., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.:
Science Editions.
Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London:
Tavistock.
Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.
Galbraith, J.R. (1973) Organizational designf Reading, Mass.:
Addisson-Wesley.
Harrison, M.I. (1990) Diagnozing organizations. Methods, models, and
processes, Sage Publications.
Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton.
Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment,
Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity Press.
Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Pion.
March, J.,01sen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization,
Oslo: Universitetsforlaget.
Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New
York: Van Nostrand.
Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York:
McGraw-Hill.
Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, 111.: University of
Chicago Press.
Ouchi, W. (1981) Theory Z How American business can meet the
Japanese challenge, Addison -Wesley.
Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenţei, Bucureşti,.
Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; măsurarea
performanţelor profesionale. Bucureşti, ALL.
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994) Psihologie socială, Cluj-Napoca,
Editura EXE S.R.L.
Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.: Macmillan.
¡kinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York: Macmillan.
ray lor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management, N.Y.:
Norton Library.
■Veber, M. (1964/1947) The theory of social and economic
organization, NY: Free Press. ■Veick, K.E. (1969) The social
psychology of organizing, Reading,
Mass.: Addison-Wesley. ■Veinberger, D.A. (1990) "Repressive
coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The
University of Chicago Press.
IVhyte, W.F. (1967) "Models of building and changing
organizations".
In Human Organization 26. Wiener, N. (1965/1948)
Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press. ■Voodward, J. (1965)
Industrial Organization, Oxford.
Partea I

GRUPUL
ORGANIZAŢIONA
L: STRUCTURA ŞI
DINAMICA
Capitolul 1
COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL
ORGANIZATIONAL
9

Roluri

Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un


Iroces: (1) de divizare a unei activităţi complexe în componente mai
împle sau în posturi de muncă specializate (diviziunea muncii), (2) de
jupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare) şi (3) de hlegare
către subordonaţi a autorităţii unui manager. Rezultatul jbestui proces
este o structură organizaţională formală, care reprezintă pternul fix
de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele. După ^iteriile care
stau la baza departamentalizării (funcţional, al produsului, Î gional) dar
şi după gradul de specializare şi forma delegării autorităţii, I; obţin
variate grupuri formale de angajaţi. Ele pot fi grupuri jincţionale
(grupul oamenilor care lucrează în departamentul de brsonal, marketing,
finanţe etc.) grupuri de proiect sau forţe de yalizare a sarcinii (v.
structura matriceală), grupuri "intraprenoriale" Viu de iniţiativă
(cărora organizaţia le permite utilizarea resurselor în
Iiutarea unor idei şi desfăşurarea unor acţiuni de tip antreprenorial).
Când cineva este angajat în organizaţie, dobândeşte, prin beasta,
un anumit status. In conformitate cu statusul dobândit, lidividul va
îndeplini un anumit rol în acea organizaţie. Statusul brespunde poziţiei
sau funcţiei din structura organizaţională, pbândirea lui fiind
condiţionată de competenţele individului (grad de listruire, experienţă,
atitudini ş.a.). Rolul poate fi definit ca Icpectanţele altora privind
comportamentul corespunzător într-o numită situaţie. Originea şi
conţinutul acestor expectanţe (sau, altfel pus, originea şi conţinutul
rolurilor) sunt aspecte ale culturii
II n.
< ganizaţionale. In strânsă legătură cu structura - antreprenorială,
ltncţională, matriceală sau cluster - se dezvoltă o cultură a puterii, o
iiltură birocratică, o cultură centrată pe sarcini sau o cultură centrată pe
GRUPUL ORGANIZA ŢIONAL STRUCTURA Şl DINAMICA
------------------------------------------------------------- --------------------mr

persoane. Roiurile operează cel mai înalt grad de control p


comportamental în structura birocratică. Aici, funcţia ocupată de
individ jf determină, în mai mare măsură decât individul însuşi,
expectanţele celorlalţi privind comportamentul său. fn acest tip de
cultură rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru că alţii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie
să fie rolul diferă. Probabil provenienţa conţinutului rolurilor \\
organizaţionale este, indiferent de cultură, variabila cea mai informativă
privind particularităţile funcţionale ale grupurilor din organizaţii.
Cum ne vedem noi înşine rolul, cum îl văd alţii şi cum îl
îndeplinim în mod real pot fi lucruri destul de diferite. Aceste
diferenţe sunt indicii socializării organizaţionale şi ai coeziunii
grupului. Cauzele diferenţelor perceptive pot proveni din: calitatea
analizei făcută dej organizaţie postului de muncă; calitatea
comunicării interpersonale şi calitatea feedback-ului privind
comportamentul angajatului; priceperea şi interesul acestuia de a
recepţiona expectanţele; comportamentul de rol efectiv şi, în sfârşit,
managementul impresiei realizate de ocupantul postului.
Uneori este important să facem evident rolul pe care îl
deţinem. | Ceea ce ne ajută în acest sens sunt semnele rolului. Cel
mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul în care ne
îmbrăcăm poate fi un I semn al rolului, fară a fi, totuşi, o uniformă.
Locul de desfăşurare a activităţii (de exemplu, biroul) poate fi, de
asemenea, un semn al rolului. Fără diferite semne putem ajunge la
expectanţe diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea
identificării rolului.
Personalitatea ocupantului unui post şi perceperea ei de cătreg
organizaţie pot, totuşi, induce modificări în conţinutul rolului, chiarg
într-o cultură birocratică. Analiza surselor care modifică rolurile
poate» fi un indice în diagnoza organizaţională, oferind informaţii în
privinţa! centralizării, caracterului organic ori rigid al structurii,
interpătrunderiil tipurilor diferite de cultură organizaţională, etc.
Intr-o primă accepţiune, dezvoltarea organizaţiilor poate fii
văzută ca dinamica diferenţierii/specializării rolurilor profesionale şti
coordonarea/ departamentalizarea lor după diferite criterii
(funcţionale,3
ie inii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul în care
Li|:ţionează organizaţia.

Setul de roluri
într-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile în
ijlegerea organizaţiilor, Handy (1993) acordă un loc important dceptului
de "set de roluri". Individul asupra căruia centrăm analiza a numit
"persoana focală". El are "rolul focal" şi poate fi privit ca itat în centrul
unui grup de oameni, interacţionând cu fiecare într-un nmit fel, într-o
situaţie dată. Acest grup de oameni este numit "setul e roluri". De
exemplu, într-o situaţie familială, setul de roluri al lividului arată ca în
figura alăturată.
părinţii
soţi părinţii
a soţiei

copilul
A
Probleme legate de roluri.
Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar |
>ectanţa individului care îndeplineşte rolul. Dacă imaginea
acestuia l/ind rolul său este neclară sau este diferită de a celorlalţi,
apare un |d mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.
Descrierile it mai sărace, însă, pe măsură ce nivelul ierarhic la care
se află rolul işte. Descrierile rolurilor din managementul mediu şi
superior se |umă, de cele mai multe ori, la liste de îndatoriri, fără
referire la bectanţe mai subtile ori infórmale. Aceste descrieri
sporesc timentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea
felului în care îi este evaluată munca, incertitudinea legată de
expectanţele altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea
rolului. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi
insecuritate, neîncredere, iritare sau, chiar, mânie.
Managerul îndeplineşte roluri variate. El este director, designer,
politician, expert, distribuitor de recompense şi pedepse, arbitru,
exemplu, reprezentant al grupului, ţap ispăşitor, consilier, profesor şi
prieten.
Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt
incompatibile. De exemplu, managerul superior arată că doreşte din
partea subalternilor săi un stil de conducere strâns structurat, bazat pe
reguli, dar aceştia doresc un stil lejer, prietenesc. In organizaţiile în care
se păstrează distincţia între manageri "de linie" (cu responsabilitatea
deciziei) şi cei din "stafF1 (care oferă consiliere) pot, de asemenea, apare
incompatibilităţi între expectanţele unei categorii şi ale celeilalte.
A

Intre imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de


la ea poate fi o diferenţă mare. Astfel, practicile şi standardele organizaţiei
pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de ! standardele personale
ale individului.
Când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în
aceeaşi situaţie, poate apare conflictul de rol. Expectanţele privind, fiecare
rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în coflict. Intre multiplele roluri
ale managerului pot apare astfel de conflicte: într-o situaţie managerul
trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fiel în acelaşi timp, ţapul
ispăşitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanţelor
superiorilor. Ca şi incompatibilitatea dintre expectanţele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul.
O persoană poate trăi experienţa supraîncărcării cu roluri. Nu
este doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare
diversitate. Fenomenul poate fi vizibil când o persoană este promovată
din calitatea de executant în aceea de manager. Cu toate că funcţia de a
conduce o anumită activitate i-a fost încredinţată, în primul rând, pentru
calităţile manifestate în acea activitate, adăugarea rolului de manager
poate fi trăită atât de intens ca o supraîncărcare, încât să conducă la o
npdificare a strategiei de abordare a muncii sale.
O persoană poate simţi că definirea rolului său într-o
ofcanizaţie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini.
Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei
facultăţi, ÎB care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca, apoi,
în prima Djrioadă a angajării lor la o firmă să fie, după opinia lor,
subsolicitaţi.
istă, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau
cjitrolor financiar - în care, dacă lucrurile merg bine, sunt prea
puţine iruri de făcut. In sfârşit, unii manageri se opun delegării
autorităţii halternilor şi din teama unei subîncărcări a rolului care,
astfel, le inâne.

Diagnoza problemelor legate de rol


Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea,
Compatibilitatea, conflictul, supraîncărcarea şi, mai ales,
pîncărcarea - reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un
ipect al diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele
problemelor Late de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,
moralul scăzut, f icultăţi de comunicare.
Tensiunea se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă
de l:ruri banale, prea mare atenţie acordată preciziei şi prin
îmbolnăviri jriodice. Radicalismul, polarizarea situaţiilor în "albe"
sau "negre", ipunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii,
care centrează ţ nţia pe aspectele imediate, cele mai apropiate,
"urgente".
Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, f
satisfacţie a muncii şi sentiment al zădărniciei.
Dificultăţile de comunicare cu cei din jur merg până la.
fitarea persoanelor cu care individul este obligat să
interacţioneze, Mare posibilă prin absenteism.
Simptomele enumerate nu au ca singură sursă problemele hate de rol
şi, în plus, problemele legate de rol pot să nu se manifeste 1 aceste
simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. este
mecanisme fiind inconştiente, persoanele apar, la o privire
GRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA Şl
DINAMICA
superficială, ca neavând probleme de îndeplinire a rolului, individul'
însuşi neadmiţând că are vreo problemă. Că este vorba nu de absenţa
problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de
exemplu, atitudinea consecvent ironică sau de şicanare din parteâ
persoanei aflate în rol.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor. Problemele
legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, în situaţia, cărei
1
probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,!
incompatibilitate, conflict, supraîncărcare şi subîncărcare a rolurilor),!
poate fi mai mare sau mai mică. Problemele legate de îndeplinirea)
rolului pot avea, pe de altă parte, originea în personalitatea individului,
care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate, chiar, obţine un;
beneficiu motivaţional de pe urma stressului.*'
Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea
problemelor de rol sunt:
Situaţiile manageriale, în general. Sarcina managerului este,
aproape întotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele
unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei, ca întreg, ale grupului cu
cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa faţă de grup poate intra în conflict cu
responsabilitatea sa faţă de organizaţie, sau faţă de indivizi; interesele
sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.
Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design|
cercetare şi dezvoltare, responsabilii oricăror activităţi inovative se poi
f A

confrunta, adesea, cu situaţii care generează conflicte de rol. In calitate]


de subordonaţi ai managementului superior, ei trebuie să "facă politica" ţ
acestuia, care, ca orice putere centrală, urmăreşte, în general, menţinerea
status quo-ului. Ca reprezentanţi ai grupurilor de inovare, ei trebuie să
lupte pentru schimbare. Cele două categorii de scopuri iau forma foarte
concretă a două categorii opuse de constrângeri faţă de variatele decizii
administrative. Probabil "structura matriceală" a organizaţiilor, în care
"managerul de proiect" dublează managerii
cţpartamentelor funcţionale, se dezvoltă şi ca răspuns la conflictul de
î Kl
Funcţia integratoare sau de coordonare, ne că priveşte ii
eracţiunile interne ale componentelor organizaţiei, fie că are în
\jdere relaţiile organizaţiei cu mediul, este destinată prevenirii sau
rjîolvării situaţiilor tensionale. Aşa cum am amintit deja, sub
tensiune, nrcepţia se radicalizează; diferenţele dintre obiective,
activităţi, etc. par iflii accentuate.
Insuficienţa feed-back-ului managerial privind
prformanţa individuală poate crea în percepţia rolului, atât
probleme □ ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în
percepţia rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui
surse I; problemelor legate de îndeplinirea rolului. Persoanele
destinate auaţiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie să
prezinte ¿racteristici personale care să le permită perceperea
echivocului (v. în Jîitolele 5 şi 9 problema "varietăţii interne"),
tolerarea ambiguităţii şi ricongruenţei şi preferinţa pentru strategiile
cooperative de rezolvare a auaţiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol


Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă
ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va erca,
unilateral să adere la expectanţele altora, de regulă persoane ti
influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol
Íipra altora, fie (b) va cere clarificări în definirea rolului încercând
ilizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie. IB 1
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea
portanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite sau
a •formanţelor în aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
nportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii, printr-o arhizare
a priorităţilor, în funcţie de natura situaţiei (ex. cu subalternii buie să
fii mai ales instructor) sau în funcţie de timp (ex. pauza de
prânz trebuie rezervată discuţiilor cu colegii).
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată, asemenător
conflictului de rol Qa) prin minimalizarea importanţei unor roluri,
renunţarea la performanţă ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu
perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau n b nprintr-
o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilorN
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unoi
reguli sau proceduri care îi vor spori importanţa în organizaţie dar vor
îngrădi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993).
Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorinţă a iniţiatorului de
a contribui la eficienţa organizaţională, dar, în realitate, pot stânjeni
serios desfăşurarea firească a lucrurilor în organizaţie.
Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentând m ... |
redefinirea în manieră proprie şi conjuncturală a priorităţilor, aj
responsabilităţilor şi scopului activităţii postului ocupat. Deşi
reprezintăj
o cale de rezolvare a disonanţei cognitive, strategiile unilateralei
determină reacţii, tot unilaterale, ale altora, degenerând în tactici
caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, în condiţii
de
constrângere (care, adesea, înseamnă tensiune şi evitare) strategiile
unilaterale apar mai natural, în mintea noastră decât cele cooperative
(Handy, 1993, p. 70).
Strategiile notate mai sus cu (b), absente în cazul
subîncărcării rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
Persoana cu reiaţi interpersonale puternice este mai tolerantă decât
indivizii independenţi
A K|

ale căror relaţii superficiale nu rezistă situaţiilor tensionate. In acesnl


situaţii, indivizii independenţi evită interacţiunea şi recurg la metodei
unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot să nu fie copleşiţi dti
emoţie şi tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de
vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaţii rele cu ceilalţi.
Ol receptivitate ' selectivă este mai potrivită în rezolvarea situaţiilor!
problematice de rol. Relaţiile interpersonale puternice şi strategiile
cooperative par să fie principalele piese de rezistenţă în caleaj
problemlor de rol şi a consecinţelor lor negative asupra eficienţei!
organizaţiei. Subîncărcarea rolului, care nu beneficiază de astfel dej
stategii, reprezintă, de aceea, problema de rol cea mai ameninţătoare
îtru eficienţa organizaţiilor, deşi, cel mai frecvent, ignorată.

Rolurile, stresul şi îmbolnăvirea


A
In studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene,
constatat o legătură semnificativă între lucrul în două posturi de
rmncă, sau într-un post solicitând peste şaizeci de ore pe săptămână,
şi îmbolnăvire. S-au găsit, de asemenea, corelaţii între experienţa
nflictului de rol şi electrocardiograme indicând boala, la pacienţi cu
îcţii manageriale.
Activitatea managerilor include suficiente componente pentru
tcite formele de stres. Stresul legat de timpul insuficient, stresul
naţional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
menii. Managerii sunt presaţi de termene, de priorităţi conflictuale t
fi, adesea, îngrijoraţi pentru desfăşurarea lucruilor întrun viitor
puţin îvizibil, neliniştiţi de reacţiile posibile ale indivizilor şi
grupurilor la isurile manageriale. Stresul cu origine în rolul asumat
depinde, aşa m deja am arătat, de personalitatea deţinătorului
rolului. O anumită tegorie de persoane, de regulă oamenii de
încredere ai organizaţiilor, re le asigură dinamismul, caracterizaţi
prin competitivitate ridicată, rseverenţă, agresivitate, care sunt
mereu grăbiţi, neobosiţi, neliniştiţi, ¿dispuşi la "explozii" verbale,
tensionaţi, presaţi de timp şi foarte iponsabili au fost identificaţi ca
susceptibili de îmbolnăviri rdiovasculare. Friedman şi Rosenman
(1974) au făcut pentru prima ta distincţia între persoanele cu aceste
caracteristici (Tipul A) şi rsoanele mai nepăsătoare, care iau
lucrurile mai uşor, care sunt mai ţin susceptibile să devină pacienţii
domeniului cardiovascular.
Mai exact, nu este vorba de două tipuri de oameni, A şi B, dar, ii
curând de un continuum dimensional; la o extremă situându-se tipul
iar la cealaltă tipul B. în esenţă, dimensiunea se referă la "strategia
adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977);
ferenţele între tipul A şi tipul B sunt diferenţele în motivaţia de a
ntrola mediul.
Relaţia dintre problemele legate de rol, stres şi îmbolnăvire
evidenţiază cel puţin trei aspecte: valoarea relaţiilor interpersonale şi
a I soluţiilor cooperative la problemele de rol; importanţa teritoriilor
psihologice, personal controlabile, ca modalităţi de odihnă şi
recreere; [ asigurarea unei perspective suficient de ample (eliberate
de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea
corespunzătoare a posturilor de muncă, iniţierea discuţiilor de grup,
pentru clarificarea responsabilităţilor, un loc important al odihnei şi
recreării in cultura organizaţiei, conceptualizarea problemlor etc.
constituie tactici organizaţionale de recunoaştere a celor trei aspecte
evidenţiate de covarianţe: probleme de rol - stres - îmbolnăvire.

Norme
Definiţia şi caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al
grupului. In timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător
pentru un post particular, normele definesc comportamentul
acceptabil al grupului. Rolurile diferenţiază comportamentul
indivizilor; normele prescriu comportamentul oricărui membru al
grupului. Cât să producă, cum să se poarte cu superiorii, când să-şi
bea cafeaua, cum să se îmbrace - sunt reguli care guvernează
comportamentul. Deşi nescrise, normele reglementează
comportamentul grupului mai constant şi mai puternic decât regulile
şi procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aşadar,
caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplică numai comportamentului nu
gândurilor şi sentimentelor private. Supunerea faţă de dorinţele
grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudinile şi
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita
presiuni mai mari sau mai mici ca membrii săi să nu exprime opinii
diferite de cele ale grupului. Presiunea directă a grupului asupra
oricărui membru care exprimă argumente împotriva angajărilor
comune sau strategiilor, însoţită de autocenzura devierilor de la
consensul grupului sunt două dintre condiţiile dezvoltării
fenomenului groupthink (Janis, 1983).
Normele se dezvoltă, în special, pentru comportamentele
¡considerate importante de membrii grupului. Grupul nu
controlează lorice acţiune a fiecărui membru. Controlul normativ
priveşte numai ceea ce grupul consideră important. Cât să producă
fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai
capabil sau mai puţin {capabil să definească şi să comunice normele,
explicit sau implicit; să ¡monitorizeze comportamentul membrilor, să
aprecieze dacă norma este I respectată şi să recompenseze
conformarea ori să pedepsească \nonconformarea. Predictibilitatea
comportamentului în cadrul grupului Işi coeziunea sunt rezultate
corelate cu aceste capacităţi.
7T Normele grupurilor pot veni în sprijinul organizaţiei sau pot
contraveni scopurilor ei. Gradul de concordanţă dintre norme şi
regulile I formale poate fi privit ca un indicator al eficienţei
organizaţiei. x
Normele prevăd un anumit grad de libertate individuală, Í
anumite limite de variabilitate între care comportamentul rămâne
acceptabil. Mărimea intervalului aflat la discreţia individului indică
tendinţa spre conformitate a membrilor grupului şi natura controlului I
sau puterii existente în grup.

Sursele normelor
Normele se dezvoltă treptat şi informai, pe măsură ce membrii
I grupului se conving că anumite comportamente sunt necesare bunei
funcţionări a grupului. Procesul poate fi, însă, scurtat prin acordul j
membrilor grupului în a stabili o anumită normă. Feldman şi Arnold
(1983) indică următoarele surse ale normelor:
Transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţii
de I grup anterioare. Normele pot apare pentru că diferiţi membri ai I
grupului aduc cu ei experienţa dobândită în alte grupuri sau în alte I
organizaţii. Experienţa dobândită de membrii grupului în I
departamentele din care provin (de exemplu, finanţe, personal, I
producţie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. I
Comportamentul consultanţilor în management este, din cauza
generalizărilor normelor de tratare a clienţilor, foarte asemănător,
indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care
emerge în grup stabileşte, adesea, expectanţele grupului. Natura
formală sau informală a discuţiei şi interacţiunii din prima şedinţă a
grupului, structura comunicării (în formă de roată, cerc sau păianjen,
v. capitolele 4 şi 7), locul membrilor grupului în sala de şedinţă, etc.
sunt lucruri care influenţează comportamentul ulterior al membrilor.
Cu toate că rolurile asumate, în grup, de membrii acestuia
depind, în mare parte, de nevoile personale ale fiecăruia (de ex.
persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activităţii îşi va asuma
rolul întocmirii procesului verbal), prima şedinţă păstrează, totuşi, un
control important în diferenţierea rolurilor care se conturează în grup.
Prima structură socială a grupului, primele intervenţii şi răspunsuri
creează expectanţe de rol la membrii săi. Expectanţele se reflectă, în
continuare, în comportamentul individual, a cărui percepţie îi va
determina pe cei vizaţi să se conformeze rolului atribuit de grup.
Interacţiunea între expectanţele de rol ale grupului şi adaptarea
membHlor la rolurile atribuite de grup este reglementată de norme.
Similar altor norme ale grupului, acestea pot fi implicite, dar se pot
revela când sunt încălcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale
grupului faţă de "intrarea" în rolurile prescrise membrilor săi este o
caracteristică importantă a identităţii sale.
Incidentele critice. Un incident important în istoria grupului
poate naşte norme (privind preîntâmpinarea reapariţiei sale, dacă a
fost negativ sau facilitarea lui, dacă a fost benefic) precum şi
conduite diferenţiate ale membrilor grupului. Deşi efectul proactiv al
experienţei este la fel de important ca şi în sursa prezentată anterior,
s-ar putea ca în cazul incidentelor critice caracterul conştient al
stabilirii normelor să fie mai pronunţat.
Formulări explicite. Naşterea unei noi norme poate fi
prilejuită de perceperea comportamentului unui membru al grupului
de către un coleg sau de către liderul grupului. Aceiaşi comportament
poate fi categorizat diferit, în funcţie de notele care, subiectiv, apar
mai pregnante observatorului. Calificarea rezultată din prelucrarea
subiectivă a informaţiilor percepute poate genera, de exemplu,
afirmaţia "Acesta nu este felul în care procedăm noi...". Unul din
motivele pentru care noii veniţi într-un grup constituie ocazii pentru
dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulărilor explicite
pe care şeful sau colegii le fac în efortul de a-i socializa. Mai puţin
conştienţi sunt socializatorii, de corecţiile pe care, involuntar, le fac
normelor, înseşi, în momentul formulării lor.
A A
Investigarea în domeniul normelor. In capitolul l^Invăţarea
organizaţională^subliniem faptul că grupurile învaţă, în general, să-şi
optimizeze activitatea în cadrul unui sistem stabilizat de scopuri,
valori şi norme. Doar mijloacele se schimbă. Mai rar, dar cu efecte
semnificative pe linia adaptabilităţii, grupurile şi organizaţiile iau
scopurile, valorile şi normele ca obiect al investigaţiei^dEste o
decizie conştientă a grupului de a pune în chestiune, explicit, eficienţa
normelor existente sau nevoia altor norme. Când nevoia de
investigare periodică a normelor, scopurilor şi valorilor se fixează în
memoria grupului sub forma unei norme care reglează
comportamentele de grup relevante, grupul a învăţat să se
perfecţioneze, sau să înveţe.
ie^yuu' '
Funcţiile normelor
Xf Normele sunt instrumente elaborate de grup, în încercarea sa
de a maximiza şansele de succes şi a micşora şansele de eşec; de a
facilita performanţa grupului şi a înlătura obstacolele în atingerea
scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacţia membrilor săi şi a
preveni discomfortul interpersonal). Succesul performanţei şi moralul
grupului sunt scopurile urmărite prin norme.
Normele asigură succesul sau supravieţuirea grupului. Ele
joacă un rol important în determinarea faptului dacă grupul va fi
productiv sau nu. Dacă percepe managementul ca susţinător al
nevoilor sale grupul va dezvolta norme care facilitează
productivitatea. Dacă, dimpotrivă, grupul percepe managementul ca
antagonic, normele sale
vor împiedica performanţa. în cazul din urmă grupul va dezvolta
norme prin care se protejează de intruziunile membrilor altor
grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor în grup;
secretul posturilor vacante, pentru a limita concurenţa; norme privind
limitarea productivităţii individuale, preîntâmpinarea reevaluării
activităţii sau păstrarea secretului privind depăşirea producţiei într-o
zi, pentru a o raporta în altă zi, cu producţie insuficientă etc.
Normele reflectă preferinţele şefilor sau ale altor persoane,
influente, din grup. Când preferinţele şefului legate de orientările şi
procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul să
adopte norme care să preia aceste preferinţei Managerul are un rol
important în stabilirea şi schimbarea normelor grupului, nu doar ca
urmare a formulării explicite, dar şi ca o consecinţă a faptului că
majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinţele celor ce
deţin puterea.^
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comporta-
mentului în situaţii complexe. Normele clarifică expectanţele
grupului privind comportamentul indivizilor în diferite situaţii,
clasificându-le în acord cu interesele saletfEle prevăd care tip de
comportamente sunt adecvate într-o anumită situaţie. De exemplu, o
normă poate stabili că, în prezenţa unui şef superior, grupul nu
trebuie să îşi dezvăluie tensiunile şi problemele, pentru a nu fi
perceput ca ineficient, dar că o discuţie deschisă a acestora este
oportună când grupul nu are "oaspeţi". Normele reduc incertitudinea
prin disocierea comportamentelor după categorii de situaţii, stabilite
pe criteriul intereselor grupului, clarificând în acest fel atitudini
ambivalenţe.
Normele forţează membrii grupului în asumarea rolurilor
care ajută grupul să obţină succesul ori să supravieţuiască^/Funcţia
de bază a normelor este de a stabili comportamentul de membru al
grupului, iar rezultatul acţiunii lor este unifonnizanea>Totuşi, mai
ales în etape superioare ale dezvoltării sale, grupul conştientizează
faptul că diferenţierea contribuţiei sau specializarea membrilor poate
servi mai bine scopurilor sale decât uniformitatea comportamentelor.
Grupul îşi dezvoltă anumite expectanţe privind cine anume este mai
potrivit într-o
acţiune sau alta (Bales şi Slater, 1955). Persoanele "vizate" ştiu, odată
cu grupul, acest lucru şi se conformează acestei presiuni. *"Bufonul"
grupului ştie, o dată cu ceilalţi când este momentul să intervină pentru
a detensiona o situaţie, iar "contestatarul" sesizează, o dată cu grupul
momentul în care este "delegat" să pună în discuţie o "directivă"
venită "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezintă îndatoriri
formale, dar sunt acţiuni sau mijloace prin intermediul cărora grupul
îşi urmăreşte ţelurile.
Normele ajută grupul să-şi rezolve problemele
interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea
care descurajează membrii săi să abordeze teme sau să adopte
modalităţi de abordare care produc stânjeneala membrilor grupului.
De exemplu, un grup poate stabili norma abordării raţionale, fară
"balastul" emoţiilor, a oricărei probleme. Normele stabilesc un set de
subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurării unui bun climat, grupul
stabileşte norma ca fiecare membru să se poată prezenta în faţa altora
aşa cum doreşte.,Aceste gen de norme servesc funcţia de menţinere a
grupului, care urmărită în sine, ruptă de realizarea scopului pentru
care grupul a fost creat, poate reduce eficienţa grupului/^Protecţia
indivizilor şi evitarea emoţiilor pot introduce limitări în investigarea
comună a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un
tratament adresat, adesea, simptomelor şi, de aceea, ineficient pe
termen lung.

Diagnoza normelor
Modelul recompensei potenţiale. Cu ajutorul modelelor
elaborate de Jackson (1965 / 1966) şi March (1954) putem analiza
normele prin stabilirea paternului şi intensităţii aprobării variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili câtă
aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantităţi
(număr de unităţi) diferite de comportament: număr de piese peste
normă, număr de înfruntări directe ale şefului etc. Astfel, o depăşire a
normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea
grupului în, timp ce o depăşire cu mai mult de 10% poate primi
maximă dezaprobare.
Cele două dimensiuni, cantitatea de aprobare-
dezaprobare şi cantitatea dintr-un anumit comportament sunt
reprezentate grafic în "modelul recompensei potenţiale" elaborat
de Jackson, (Figura 1.2).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu
normele grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de
comportament care generează cea mai mare aprobare din partea
altora. în figura 1.2 aceasta este reprezentată de un număr între 6
şi 7.
Aprobar
e ridicată

Figura 1.2 - Modelul recompensei potenţiale

Marja de toleranţă a comportamentului. Intervalul de


compor- A

tament aprobat, mai mult sau mai puţin, de ceilalţi. In figura 1.2
el este cuprins între diviziunile 3 şi 9.
Diferenţa de recompensă potenţială. Cantitatea de aprobare
raportată la cantitatea de dezaprobare asociată cu un comportament
poate fi stabilită urmărind dacă majoritatea curbei se află deasupra
sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie forţa generală a
aprobării sau dezaprobării asociate unui comportament; de exemplu,
cât de puternic simt membrii grupului p normă.
Cristalizarea. Gradul de consens între membrii grupului
privind cantitatea de aprobare şi dezaprobare asociată unui
comportament. Dacă analizăm răspunsurile individuale ale mebrilor
grupului Ia întrebări
i privind normele grupului vom identifica diferenţe mici între membri,
la )o normă accentuat cristalizată şi diferenţe mai mari între membri,
dacă i norma este slab cristalizată.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea făcută de Feldman şi
{
Arnold (1983) modelului lui Jackson, evidenţiază faptul că grupul
acceptă numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea
puţin comportament de un anumit tip şi prea mult comportament de
acel Itip este dezaprobat. Grupul preferă o anumită valoare sau
cantitate din jacel comportament.^ormele care reglează aceste
comportamente se î numesc normealevalorii preferate. Normele de
productivitate, impuse ' de grup membrilor săi sunt norme ale valorii
preferate. Când un i membru al grupului produce prea puţin, el este
dezaprobat, grupul \ considerând că îl "duce în spate". Când un
membru al grupului produce * prea mult, el este, de asemenea,
dezaprobat, pentru că atrage pericolul reevaluării activităţii şi creşterii
normei stabilite, oficial, de organizaţie. I Există o marjă a
j
productivităţii acceptabile de la care abaterea, în ambele sensuri, este
dezaprobată, y
Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente în
organizaţii. Ele reglează aspectele cele mai diferite ale
comportamentului organizat. Participarea la o discuţie în grup, unde
izolarea ca şi monopolizarea discuţiei sunt dezaprobate; adoptarea
unui rol, spre pildă, acela de a-i înveseli pe alţii, situaţie în care lipsa
umorului ca şi bufoneria sunt dezaprobate, sunt comportamente
"normalizate" spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indică preferinţa grupurilor spre o
valoare medie abstractă, indiferentă de grupul concret, ci tocmai
caracterul diferenţial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea
preferată de un grup pentru un tip de comportament sau altul are
virtuţi diagnostice, fiind un "descriptor" sau un "test". In concluzie,
diagnoza eficienţei unui grup în raport cu un obiectiv particular
implică: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru
atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modalităţi de
cuantificare a comportamentelor şi (3) testarea valorii preferate de
grup în privinţa fiecărui comportament relevant.
Testul " idealului de neatins " ; normalizarea
comportamentelor centrale pentru eficienţa grupului. Norma
idealului de neatins prevede, în esenţă, "cu cât mai mult, cu atât mai
bine". Cu cât un membru se angajează mai mult într-un
comportament, cu atât mai mare va fi aprobarea primită de el din
partea grupului. într-o firmă de consultanţă, cu cât mai mulţi clienţi
aduce un partener, cu atât mai mare va fi aprobarea de care se bucură
din partea colegilor din firmă. Intr-o agenţie de publicitate, generarea
ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform
modelului idealului de neatins. în sfârşit, planificarea riguroasă şi
exactă poate constitui idealul, niciodată atins, apreciat de diviziunea
de proiectare a unei organizaţii.
O modalitate de diagnoză a eficienţei grupurilor consistă în a
urmări dacă comportamentele de muncă critice pentru scopul în care
grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil


reglează comportamentul membrilor grupului încurajându-i numai
până la un anumit punct. Dincolo de această valoare,
comportamentul nu mai
urneşte recompensa grupului. Socializarea organizaţională este
reglată iţ acest tip de norme. De exemplu, grupul aprobă angajarea
membrilor >j în acţiuni menite a-i apropia, cum sunt întâlniri
sportive sau masa iţtă împreună. Grupul poate, însă, considera că
aceste întâlniri sunt J;a frecvente şi de la un "punct" să refuze
aprecierea lor ca acţiuni Jzitive.
Normele idealului realizabil reglează comportamente mai
peri- Îice, în raport cu activitatea de bază a grupului. Diagnoza
eficienţei aipului poate, însă, verifica dacă normele idealului
realizabil nu se îj ind şi la comportamente care ar trebui reglate după
alt tip de norme, t exemplu, cele ale idealului de neatins. O
substituire a normelor balului de neatins cu normele idealului
realizabil ar putea semnifica ndaptabilitatea grupului la mediul
relevant pentru natura activităţii e, incapacitatea grupului de a
funcţiona ca sistem deschis.

Diagnoza identităţii grupului


Nu există două grupuri care să dezvolte exact aceleaşi norme.
¡wmele sunt instrumente pe care grupul le dezvoltă pentru a face
faţă Dblemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre
natura ¡lipului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a
grupului,
GRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA Şl DINAMICA
--------------------------------------------------------------

problemelor sale specifice. De aceea, ele revelă multe despre natural


grupului: ce crede grupul că este important, imaginea de sine a grupului,
ce consideră grupul că are vulnerabil şi care îi sunt mecanismele de
coping în care are încredere. Normele sunt, în consecinţă, o cale sigură de
diagnoză a dinamicii grupului. Stabilirea identităţii grupului urmează! trei
paşi:
Care sunt comportamentele în legătură cu care grupul dezvoltă
norme? Dacă grupul stabileşte multe norme în legătură cu un set restrâns
de comportamente, foarte probabil el consideră aceste comportamente ca
foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante
permite diagnosticianului să stabilească dacă ele sunt relevante pentru
scopul organizaţional în care grupul a fost constituit, sau doar pentru
supravieţuirea grupului.
Care sunt comportamentele, fară legătură cu sarcina grupului,
care adună cele mai multe norme? Reglementarea strictă a unor
comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme
interpersonale pe care grupul încearcă să le rezolve sau să Ie evite. Ele pot
fi probleme de status sau de încredere în seriozitatea şi autoimplicarea
angajaţilor (De exemplu, grupul stabileşte nevoia servirii prânzului în
incicnta firmei sau aceea a existenţei unor camere separate pentru
categorii diferite de personal).
Dihotomia între retorică şi comportament Organizaţiile în care
managementul are cunoştinţe privind problemele critice legate de
dezvoltarea organizaţiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice,
adaptabile) ar putea manifesta multă retorică în acest sens. Managerilor li
se recomandă, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial,
asigurându-i asupra libertăţii de care se bucură. In fapt, managerii observă
că persoanele cele mai conservatoare şi lipsite de iniţiativă se bucură,
sistematic, de recompense mai mari.
^/Inconsecvenţa poate fi semnul ambivalenţei grupului. Pe de o
parte, grupul poate fi conştient de importanţa încurajării efortului antre-
prenorial, dar, pe de altă parte, poate fi conştient şi de competiţia care,
astfel, ia naştere şi de ameninţarea status quo-ului. Inconsecvenţa poate
Componentele sistemului social
organizational

i. de asemenea, semnul unor diferenţe între subgrupuri. Membrii


Şipului pot alcătui sub-grupuri, fiecare având convingerile sale. n
onsecvenţa poate fi, însă, semnul unei accentuate conştiinţe de sine
a ţapului. Grupul îşi dă seama că este prea conservator şi că se
complace Ir-un stil de muncă ineficient, dar este incapabil de a se
schimba
A

l-nţial. In consecinţă, pretinde că este cum ştie că ar trebui să fie.


Dihotomia între retorică şi comportament poate fi, aşadar,
liptomul unor tensiuni şi probleme cărora grupul încearcă, astfel, să
le lâ faţă. ■

Bibliografie

les, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In:


T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction
process. Glencoe, 111.: Free Press, 1955. Idman, D.C., Arnold H.J.
(1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill. ) edmann. M.,
Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart.
New York: Knopf, ass, D.C., (1977) Behavior, patterns,
stress, and coronary disease,
Hillsdale, N.J.: Erlbaum. mdy, C. (1993). Understanding
organizations, Penguin Books. ;kson, J. (1966). " A conceptual and
measurement model for norms
and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. ;kson, J.(1965).
"Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein
(Eds.) Current studies in social psychology. New- York: Holt.
lis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction.
(vol.2) Chichester: Wiley, arch, J. (1954). " Group norms and the
active minority". American sociological review, 19, 733-741.
Capitolul 2

I
CONFORMITATE Şl INFLUENTĂ SOCIALĂ

Funcţia cognitivă a conformităţii

Evidenţele care se impun cunoaşterii noastre sunt, mai


curând,
rare. Majoritatea proceselor cognitive implică o marjă de interpretare.
Această marjă este cu atât mai mare cu cât mai ambiguă şi mai
nestructurată este realitatea asupra căreia ne pronunţăm. Când, aflaţi
în
grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecăţile
lor;
converg spre o normă colectivă. Intr-un studiu clasic, Sherif (1935) a
demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optică. Dacă un punct
staţionar de lumină se află pe un fond întunecat, deci fară nici un
cadru
de referinţă, el pare oscilant. In experimentul său, Sherif a cerut
subiecţilor să facă estimări asupra amplitudinii acestor oscilaţii.
Autorul1
£

a comparat două situaţii. 7 tatr-o situaţie subiecţii îşi exprimau


aprecierile, mai întâi, individual şi, apoi, în grup, iar în a doua
situaţie ordinea se inversa. /în prima situaţie, subiecţii şi-au
modificat judecăţile! individuale, pentru a reduce discrepanţa dintre
ei şi membrii grupului.
A

In a doua situaţie, norma stabilită în grup a afectat judecăţile


subiecţilor şi atunci când aceştia se aflau în afara grupului. Influenţa
normei colective s-a făcut simţită şi la o retestare a subiecţilor, după
un an.
O problemă ridicată de aceste rezultate a fost dacă emergenţa
normei colective este inevitabilă în situaţiile ambigue. Sperling,
1946, (citat de Eiser, 1986) a găsit, experimental, că în 60% din
cazuri nuj apare nici o convergenţă spre judecăţile celorlalţi din grup,
cândt subiecţilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optică,
singurul I adevăr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecţii în
legătură cu
n şcarea punctului de lumină, anume, dacă este reală sau iluzorie,
dictează influenţa reciprocă a răspunsurilor. Când sursa nesiguranţei
pate fi atribuită stimulului ("mişcarea e numai o iluzie") diferenţa
p^priului răspuns în raport cu grupul nu îngrijorează. Dezacordul
ajpra mărimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea
diectivă este departe de a fi astfel. Intr-o sarcină dificilă adoptarea
a ei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficientă de
atimare a răspunsului corect. ¿OL I
Alte rezultate experimentale arată că influenţa răspunsurilor
dlorlalţi, din grup, nu apare nici în experimentele în care un complice
a experimentatorului dă răspunsuri din ce în ce mai divergente şi
friabile, în raport cu ceilalţi din grup. Cândfinsă, complicele
jperimentatorului dă, în mod consecvent, răspunsuri din ce în ce mai
¿ropiate de cele ale grupului, influenţa apare. Când o^mplicele este o
prsoană plăcută, prietenoasă sau are un ştatus ridicat este mai
probabil J aprecierile sale să influenţeze judecata celorlalţi (Sherif şi
Sherif, 169, Sampson şi Insko, 1964).
sv

In experimentele făcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era


loc dificilă. Grupuri de la patru până la zece subiecţi trebuiau să
recieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparată cu
ele trei, dintre care una era egală cu linia standard. Fiecare
subiect ;buia să spună care din cele trei linii era egală cu standardul,
abilirea diferenţei era atât de uşoară, încât greşelile erau imposibile,
j excepţia unei singure persoane, restul grupului erau complicii
perimentatorului. Subiectul naiv auzea răspunsurile evident greşite î
celorlalţi. In medie, unul din trei răspunsuri ale subiectului naiv
erau eşite, numai pentru a nu se deosebi de ceilalţi.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv
duce semnificativ, răspunsurile incorecte conforme grupului. Tot
perimental, s-a demonstrat (Allen şi Levine, 1968) că factorul care
duce conformarea la răspunsul incorect este lipsa de consens din
teriorul majorităţii, mai curând decât prezenţa unui sprijin pentru
biectul naiv.
/Teama că devianţii sunt respinşi de ceilalţi membrii ai
grupului presează pe fiecare dintre ei la răspunsuri asemănătoare cu
ale celorlalţi ! (Schachter, 1951). Dacin încrederea în sine este
subminată, subiectul) răspunde, chiar în afara prezenţei altora, în
acord cu ceea ce crede că trebuia să vadă (Raven, 1959).
Când, asistând la răspunsurile unanime, individul nu-şi pune,
de la început, întrebarea "Ce-i cu mine?", trăind neîncrederea înj
capacitatea sa de a răspunde corect, el poate ajunge să se întrebe "Ce
se va întâmpla cu mine dacă răspund altfel decât toţi ceilalţi?",
trăind! teama de a fi ridicol sau respins.

Conformarea la "adevărul" puterii

In experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se


conformează răspunsului, evident greşit, al celorlalţi nu are nici o
indicaţie asupra sincerităţii acestora. Credinţa că aceştia sunt sinceri»
când afirmă că văd altceva decât el, îl face să se îndoiască de ceea ce
■ '. a «

vede el însuşi/f/w grupurile soţiale structurate de cultura puterii


influenţa socială normativă este, în majoritatea situaţiilor, dublată
de
A

cerinţe explicite de a adopta poziţia grupului, cel puţin public. In


situaţiile experimentale prezentate, conformitatea creşte când
subiecţii | au convingerea că o singură descriere a situaţiei (reale)
este corectă (spre deosebire de iluzie)l(lntr-o cultură a puterii
factorul care conduce la conformitate este convingerea că o singură
descriere a situaţiei este acceptată de grup, de puterevin sistemele
politice totalitare, persoanele se confruntă cu presiuni puternice de a
se conforma "adevărului" unic^ Oamenii adoptă, consecvent, poziţia
sau decizia grupului, alegînd alternative uneori evident eronate. Eî
ştiu, din experienţă, că devianţii trezesc mânia celorlalţi membri, ei
înşişi panicaţi de gândul că ar putea I fi socotiţi devianţi. Cu cât mai
mare este frica de a fi discriminat, cu atât mai mare este mânia
împotriva devianţilorxFrica de a fi respins este dublată de frica de
a nu discrimina suficient devianţii Y ^^A . . f
Iniţial, o persoană poate manifesta doar public acordul cu
grupul său, printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. O
<Jtă exprimat, comportamentul său îl va conduce fíe la o
convertire \iritabilă (o schimbare a atitudinii iniţiale), fie la trăirea
anxietăţii ijzultate din disonanţa existentă între comportamentul
public şi dnvingerile personale, reprimate.
In comportamentele pentru ea importante, puterea totalitară
înlocuieşte demersul cognitiv autonom al persoanelor, cu seturi de
Onvingeri (ideologii) colective. In locul concluziilor logice bazate
pe ándirea autonomă a individului o serie de scheme prestabilite de
interpretare trebuie conectate fiecărei situaţii. Realitatea este pas cu
pas ¿inventată. Dar clişeele şi formulele fixe, care îndepărtează
realitatea şi ^mbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gândirii. A
gândi, spune i L. Thurstone, înseamnă a adăuga noi atribute lucrului
la care ne j ndim. înseamnă a face acest lucru din ce în ce mai puţin
abstract, (indirea nu este numai o cale de cunoaştere, de a ajunge la o
descriere |>rectă a obiectului, a situaţiei, dar şi o cale de a reduce
anxietatea. O I le pe care, în acord cu Thurstone, o identificăm cu
introducerea \ributelor diferentiatoare în procesul categorizării. O
cale opusă iecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe
scheme jterpretative stereotipe. Cu cât mai mare este ponderea
acestor scheme breotipe sau convingeri colective în procesele
cognitive individuale, li atât mai mare este anxietatea (chiar
inconştientă) şi cu atât mai bcvent recursul la conformitate, ca unic
mecanism de reducere a Lxietăţii şi de stabilire a adevărului într-o
situaţie sau alta.
Internalízate în seturi de convingeri, stereotipiile colective
nu )t îndeplini funcţia de scheme mentale deschise realităţii; ele nu
pot fi -cât reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor
neschimbată, care ice la facilitatea activării (reamintirii) lor poate fi
trăită, subiectiv, de divid, ca valoare mai mare de adevăr, ca ceva
fară îndoială corect sau şur. Vechile slogane operează ca forme de
influenţă socială automată. utomat nu înseamnă că eficienţa
sloganelor familiare este inevitabilă, iir mai curând că ele activează
rutine supraînvăţate care funcţionează i mijloace de stereotipare a
evenimentelor şi situaţiilor ambigue, ca ejudecăţi. Rezultatul
cognitiv al prejudecăţilor constituie categorii >ntrastante,
necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice
este fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, întocmai, a unei judecăţi are
drept consecinţă renunţarea la ea, înlocuirea cu alta, fară legătură cu;
A

prima, sau cel mult, opusă. In domeniul acţiunii stereotipiilor şi I


prejudecăţilor sale, comportamentul cognitiv al adultului apare la fel
de \ inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de
rigide, de ' inflexibile, ca ale copilului care nu a atins încă stadiul
dimensiunilor conceptuale.

Până unde merge conformitatea?

în 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set


j de experimente pentru a testa câtă durere este o persoană în stare să
provoace alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă acest
A

lucru, de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. In fiecare


experiment participau doi subiecţi, cărora experimentul le era descris
ca un studiu al efectelor pedepsei asupra învăţării. Unul din cei doi
subiecţi, "elevul" era aşezat pe un scaun şi i se fixau nişte electrozi la
| încheieturi. I se cerea să citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le
memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată spune al doilea
cuvânt când îl aude pe primul. Celălalt subiect era "profesorul". Lui i
se cerea să administreze elevului un şoc electric de intensitate din ce
în ce j mai mare cu fiecare răspuns greşit. Şocul era etichetat ca slab,
moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul
era, însă, un complice al experimentatorului. El nu primea, în
realitate, nici un fel de şoc, dar era plătit să răspundă la şocurile din
ce în ce mai puternice, prin proteste mai uşoare, proteste vehemente,
crize emoţionale, gemete agonizante şi, la cel mai ridicat şoc, cu
linişte. Centrarea experimentului era deci asupra "profesorului":
"Câtă durere îi va pricinui victimei care protestează".
A
înaintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatri să
facă predicţii asupra rezultatelor studiului. Aceştia au prevăzut că
numai I 4% din subiecţi vor administra şocuri foarte puternice şi
numai 1 la I 1000 vor administra şocul periculos. Majoritatea
subiecţilor nu vor trece I de şocul moderat. Rezultatele au fost foarte
diferite de aceste predicţii. I
\proape 2/3 din subiecţi şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc.
în 1973, Haney şi Zimbardo au obţinut, la închisoarea din
jStanford, rezultate la fel de neaşteptate. Autorii au studiat
consecinţele pomportamentale şi psihologice ale situaţiei de
închisoare, atât asupra jdeţinuţilor cât şi asupra gardienilor. In
experiment au fost folosiţi 20 de ¡studenţi de la Stanford, testaţi
anterior, foarte serios şi diagnosticaţi ca sănătoşi psihologic. Unii
studenţi jucau rolul de gardieni, alţii de {deţinuţi. în foarte scurt timp,
gardienii au început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi
înjosirea deţinuţilor, întrecându-se în a-i umili. 'Deţinuţii, de
asemenea, au devenit total controlaţi. Au devenit supuşi, au acceptat
atitudinea negativă a gardienilor şi au răspuns la ea. {Experimentul a
fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru i două
săptămâni.
Cele două experimente relevă (după părerea autorilor
Feldman îşi Arnold, 1983) trei aspecte importante ale presiunii spre
conformitate.
Renunţarea la responsabilitate. Avem înclinaţia de a pune în
| grija organizaţiei sau liderilor desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere
I să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica I
comportamentul. Ne gândim că, dacă este brutalitate în închisoare, I
atunci deţinuţii trebuie să fi făcut ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui
să fie în închisoare. Dacă experimentatorul cere subiecţilor să
administreze şocuri elevului, aceasta nu ne ridică îndoieli, căci
experimentatorul este profesor la Yale şi ştie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deţinem poate
înăbuşi ! complet alte aspecte ale identităţii noastre. El poate fi atât de
puternic I încât pierdem din vedere unde se sfârşeşte şi unde începe
eul nostru.
Generalitatea conformităţii. Mai neliniştitor încă, aceste i
studii sugerează cum comportamentul rău sau imoral nu este apanajul
personalităţilor patologice. Subiecţii care au adminsitrat şocuri sau
umilit "deţinuţi" erau oameni obişnuiţi, nu aveau tendinţe agresive şi
se găseau în afara oricărei obligaţii.
Totuşi, nu oricine se conformează. O treime din subiecţii lui
Milgram au refuzat să administreze şocul, justificând simplu şi
raţional
nesupunerea lor: "Regret, cred că şocurile devin periculoase. L-ara
întrebat dacă vrea să întrerupă. Voinţa sa aceasta este. Nu vreau să fiu
responsabil, dacă i se întâmplă ceva".
Există, totuşi, diferenţe individuale în felul în care_£ameaii
reacţionează la._presiunile grupului. Unii oameni se conformează
celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total independenţi.HJnii
adoptă poziţia grupului numai în public./fci se supun doar. Alţii
adoptă poziţia grupului chiar în absenţa celorlalţi. ¿Ei se identifică cu
grupul sau interiorizează normele şi valorile acestuia. ;Unii oameni
pot considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a
răspunsului corect sau, cel puţin, calea preferabilă. Astfel, motivul
conformării poate fi conştient, dar adesea individul poate fi
inconştient privind influenţa socială. El crede că are opţiuni similare
altora nu din cauza conformismului său cronic sau pentru că în acel
moment conformarea este răspunsul potrivit, ci pentru că "acela" este
adevărul, evidenţa. Analiza funcţiei cognitive a conformităţii ne
permite să o definim ca un comportament congruent cu o convingere
a individului privind adevărul, relativ la un stimul sau ţintă. Iar calea
prin care el ajunge la acest adevăr este semnificativă pentru
mecanismele conformităţii.

Groupthink sau pericolul conformităţii

In pofida funcţiei ei cognitive/tconformitatea este mai ales un


A

pericol pentru individ şi pentru societate^ "Victims of Groupthink: A


Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos",
Irving Janis (1972) numeşte groupthink fenomenul care, o dată
dezvoltat în grup, alterează desfăşurarea procesului de decizie,
împiedicând grupul să beneficieze de contribuţiile gândirii autonome
a membrilor săi. Janis identifică simptomele groupthink în
evenimenete istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul
lui Chamberlain cu Hitler 1937- 1938, eşecul marinei SUA de a
anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor
cabinete prezidenţiale ale SUA. Când grupurile devin prea coezive şi
cer prea multă conformitate, ele dezvoltă paternuri de comportament
care subminează luarea unei decizii corecte.
Menţinerea unei atmosfere plăcute în grup ajunge mai importantă
decât calitatea deciziei. Janis enumeră următoarele simptome ale
groupthink (v. şi capitolul 6).
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecinţa asumării unor
riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raţionalizare, cu scopul de a
minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la
reconsiderarea prezumpţiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea
grupului care-i determină pe membrii grupului să ignore consecinţele
deciziilor lor.
4. Percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi
prea răi, pentru a justifica încercări de negociere şi prea slabi şi
stupizi, ca să poată constitui un pericol.
5. Presiune directă împotriva oricărui membru care exprimă
argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor
grupului, care consideră acest comportament ca neloialitate.
6. Autocenzurarea oricăror devieri de la
consensul grupului, minimalizarea oricăror îndoieli şi
contraargumente personale.
7. Iluzia împărtăşită a unanimităţii judecăţilor conforme
punctului de vedere' majoritar, provenită, parţial, din autocenzurarea
devianţelor şi, parţial, din interpretarea tăcerii drept consimţământ.
8. Emergenţa cenzorilor autonumiţi - persoane care
protejează grupul de informaţia adversă, care ar putea zdruncina
convingerea membrilor privind eficienţa şi moralitatea deciziilor lor.
' / O primă problemă care se ridică (Eiser, 1986) este dacă
fer^menuLgrouptbink este produs prin presiunile unei crize imediate
sau dacă factori instituţionali selectează pentru funcţii de
responsabilitate indivizi mai înclinaţi spre_conformitate. Eiser
citează, în context, o cercetare făcută de Dixon (1976) care arată că,
cel puţin în instituţiile militare, comandantul militar creativ, chiar
dacă nu este o excepţie, este, în schimb, o persoană care a reuşit în
ciuda sistemului.
0, O a doua problemă se referă la generalitatea fenomenului pentru
grupurile decizionale. Tot mai multe exemple de groupthink apar
în industrie (Feldman şi Arn'old, 1983). Grupurile care cer prea
multă conformitate au mai puţine 'şanse să examineze sistematic
riscurile cursurilor de acţiune propuse. Au la fel de puţine şanse să
prelucreze cu grijă datele negative, contraargumentele. Chiar în faţa
eşecului, este puţin probabil să acorde atenţie altor alternative,
preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în vechile opţiuni.

Diagnoza conformităţii

Grupurile şi macrosistemele sociale care cer prea mare


conformitate - sistemele politice totalitare reprezintă o culme
înspăimântătoare în această direcţie - ajung să o instituţionalizeze.
Cu toate că nu va apare între valorile declarate ale grupului,
conformitatea poate constitui valoarea fundamentală pe care mediul
organizaţional o cultivă printr-un proces de selecţie naturală (v.
modelul lui Weick în capitolul "Memoria
A
şi învăţarea organizaţională"). întrucât, conformitatea se refuză
mijloacelor specifice investigării valorilor (inventarierea declaraţiilor
subiecţilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg
membrii grupurilor, diagnoza conformităţii se va orienta spre
cauzele şi efectele conformităţii, atât la nivel de grup cât şi
individual.

Diagnoza cauzelor individuale ale conformităţii


Funcţia cognitivă pe care o serveşte conformitatea sugerează că
i o diagnoză a stilului / tipului cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5) j
oferă o măsura^^TÎTCTÎ^ifi^ lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitivă (dimensiune opusă integrării
complexe sau coordonării schemelor cognitive) sunt mai înclinate spre
conformitate decât stilul caracterizat prin complexitate cognitivă, J
Schemele neintegrate în structuri cognitive complexe, cum sunt
stereotipiile, prejudecăţile, convingerile înguste, limitează receptivitatea
individului la informaţie; incongruenţa cognitivă este greu tolerată.
Atitudinea radicală, seducţia primelor impresii, supunerea sau
dominarea sunt rezultate ale "procesării cognitive" prin intermediul
unor scheme neintegrate reciproc şi, prin aceasta, inflexibile.
Integrarea şi mobilitatea schemelor cognitive şi nivelul de
ambiguitate informaţională sau de incertitudine, tolerat de individ,
constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului
cognitiv. Qperallbnalizarea acestor dimensiuni permite alcătuirea
unor i|fcrtl*nte de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenţei
Răspunsurilor şi scala FIRS (Forţa integratoare relativă a
schemelor) identifică şase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex",
"cooperant", "ascendent", "prompt" şi "mobil". Cu excepţia ultimului,
toate celelalte sunt înclinate, din cauze diferite, spre conformitate.
(Nemeş- Chirică,1992).
indjvizii sunt mai înclinaţi săj>e confbnTieze_când sunt
nesiguri de ei înşişi şi au nevoie de grup pentru a se afirma.
Diagnoza nevoii de grup oferă indicîT asupra TnctînâîîH individuale
spre conformitate. Există două căi prin care individul caută
informaţie despre sine ca membru al grupului. El poate face
"aprecieri comparative", stabilind poziţia relativă prin observarea
altor membrrăi gfupTrtOfrPoate face, de asemenea, o "apreciere
reflectată" obţinând informaţie despre el însuşi prin observarea şi
interpretarea comportamentului altora faţă de el (Jones şi Gerard,
1967). In timp ce căutarea informaţiei privind propriile abilităţi şi
performanţe, prin compararea cu alţii sau prin interpretarea reacţiilor
altora la aceste performanţe este destul de obişnuită la noii veniţi într-
o organizaţie sau într-un grup, acest comportament diferenţiază
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranţei
personale cronice şi nevoii de grup, pentru afirmarea
proprie/!\Tndividul nesigur se compară cu alţii şi caută aprecierea lor
pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consideră a avea
vreo legătură cu reuşita personală, de la performanţa în rolul
organizaţional, la modalităţile de expresie şi comunicare. O persoană
cu înclinaţie spre conformitate alimentată de nesiguranţă, şi nevoia de
grup, poate descrie mai precis decât alţii cum trebuie să reacţioneze
grupul în anumite situaţii şi care trebuie să fie reacţia faţă de
devianţi. De asemenea, ea consideră consensul^ drepţ^sriteriul
indiscutabil al adevărului, în orice privinţă.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraţii puternice de reuşită
personală îşi asumă roluri infórmale prin care câştigă bunăvoinţa şi
aprecierea favorabilă a grupului şi se ang^^zăLcyjiSunnţă^ft în
competiţie, ci în tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru
putere în organizaţii").

Identificarea normelor şi
strategiilor de interacţiune
autoritaristă
Normele şi strategiile care defínese interacţiunea
interpersonală autoritaristă, pot fi grupate în următoarele patru
categorii.
1. Definirea privată a scopurilor; designul şi
managementul unilateral al mediului. Membrii grupului nu
încearcă să ajungă împreună cu alţii la o definire mutuală a
scopurilor; nici nu se lasă influenţaţi de alţii în felul cum percep
sarcinile. Planifică acţiuni şi conving sau linguşesc pe alţii pentru a fi
de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de
dominanţă sau supunere se schimbă în funcţie de ţinta influenţei şi de
estimarea subiectivă a şanselor de reuşită.
2. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor.
Fiecare dintre membrii grupului crede că de îndată ce a decis asupra
unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a reunţa la el este
un semn de slăbiciune.
3. Manifestarea publică raţională. Norma prevede ca
interacţiunile să se bazeze pe discutarea obiectivă a problemelor,
oricare ar fi sentimentele încercate personal. Generarea şi exprimarea
emoţiilor ar trebui suprimată. A le exprima ar înseamna nu doar lipsă
de diplomaţie dar şi incompetenţă.
4. Autoprotecţie şi protecţie unilaterală asupra altora.
Conform acestei norme persoanele ar trebui să evite să devină
vulnerabile. In acest scop ele vor vorbi cât mai abstract, vor evita
orice referire la evenimentele observate şi îşi vor ascunde gândurile
care le-au determinat să acţioneze în felul în care o fac. Ceea ce
gândesc şi simt trebuie să ramâna "n ipister
Ceilalţi ar trebui protejaţi la fel de unilateral. Nu ar trebui să
le
Conformitate şi influenţă socială

(fie comunicată informaţia evaluativă şi importantă pentru ei. Minciunile


A ~m

!inofensive vor înlocui feadback-ul real. In loc să le comunici ceea ce Isimţi


faţă de ei, le arăţi o simpatie falsă. Ceilalţi trebuie protejaţi, feriţi de ofense.
Persoana cu acest comportament încearcă să îi controleze pe \alţii
şi să nu se lase influenţată de ei. Dar ea însăşi este percepută ca ¡defensivă.
Relaţiile interpersonale iau şi ele un caracter defensiv, devenind din ce în ce
mai mult o problemă de victorie-înfrângere, iar nu I de colaborare.
Normele şi comportamentele se întăresc reciproc. Comporta-
mentele conforme normelor de interacţiune autoritaristă împiedică testarea
publică a vreunei norme. Testarea publică ar presupune confruntarea
atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensivă a altuia. Persoanele
trebuie, totuşi, să acţioneze cumva şi o fac fară a verifica teoriile şi normele
în baza cărora acţionează. O parte a membrilor grupului presupune că
cealaltă parte nu îşi va comunica opiniile. Fără a verifica, măcar o dată,
acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de făcut. Astfel, de fiecare
dată, ceilalţi membrii îşi confirmă presupunerea că nu va fi luată în
considerare nici o altă opinie. Ei vor persista în comportamentul la care
primii se aşteaptă din partea lor, fară a afla motivele acestei persistenţe sau
suprimându-le conştient exprimarea publică.

Adaptarea individului sănătos psihologic


Oamenii adaptaţi cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt
oamenii sănătoşi din punct de vedere psihologic "psychnlngir.fiUv^
healtlm peaplr" Ei sunt motivaţi să ofere iubire şi să îşi realizeze potenţialul
individual. Sunt mai puţin constrânşi de normele şi deprinderile sociale, se
simt mai liberi să îşi exprime dorinţele pentru că nu se îngrijorează şi nu se
simt excesiv de vinovaţi pentru greşelile lor. îşi acceptă slăbiciunile, ca
părţi ale personalităţii lor, care mai trebuie îmbunătăţite. In loc să se
conformeze automat regulilor şi standardelor sociale, oamenii psihologic
sănătoşi se întreabă dacă aceste reguli sunt congruente cu concepţia lor de
sine.
GRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA SI
DINAMICA _____________§________________________________________

Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii


adaptaţi cel mai bine este "funcţionarea deplină", "fully
functioning". A funţiona deplin înseamnă a fi deschis fluxului
constant al existenţei noastre. Aceşti oameni sunt deschişi la
experineţă, la ceea ce se întâmplă "aici" şi "acum". Se încred în
propriile trăiri. Când simt că e bine să facă ceva, fac într-adevăr.
Pot greşi, dar comportamentul lor este susţinut de motive
constructive şi de afecţiune. Sunt mai puţin tentaţi să..se
conformeze cerinţelor sociale şi sunt mai sensibili la prppriilţ^lor
interese, valori şi trebuinţe. Oamenii nu reuşesc să "funcţioneze
deplin" când recurg la mecanisme defensive pentru a-şi reduce
anxietatea. Anxietatea se dezvoltă când imaginea de sine sau alte
convingeri sunt contrazise de informaţie incongruentă (v.
Festinger, 1957).
un al treilea concept cu care au fost descrişi oamenii
adaptaţi cel mai bine este "dezvăluirea eului""self-disclosure",
abilitatea de a ne face, cunoscuţi^ajţqra. Jourard^l 971) sugerează
că abilitatea de a ne revela altora este semnul unei personalităţi
sănătoase dar şi un instrument de adaptare personală. Eul nostru se
dezvoltă ca o consecinţă a fiinţării, spune Jourard. Eurile
înceteazăi să se dezvolte când sunt reprimate. Dezvăluind altora
informaţie personală, ne înţelegem, noi înşine, mai bine şi
progresăm spre autorealizare. Dar sunt oare oamenii cei mai
indiscreţi, cel mai bine adaptaţi? Procesul de dezvăluire a
informaţiei personale nu poate fi decât unul selectiv. Dezvăluitorul
trebuie să selecteze atât pe primiloruLdezvăluirii cai şi situaţia în
care autodezvăluirea este potrivită.VQamenii adaptaţi cel mai
bin^sunt cei care au (o flexibilitate a dezvăluirii! (Chelune, Wt /) care
ştiu când este potrivită dezvăluirea şi pot să-şi adapteze
corespunzător gradul de dezvăluire (Burger, 1986).
Aşadar, deschiderea faţă de fluxul experienţeiTfaţă de sine
$i faţă de alţii este caracteristica esenţială a oamenilor sănătoşi
psihologic şi autorealizaţi. JEi sunt receptivi la presiunile externe.
Dar receptivitatea lor este însoţită de prelucrare a informaţiei care
nu^luce la anxietate. Propriile slăbiciuni şi eventualele erori^ nu-L
înspăimânta Normele, deprinderile şi reguIfleT ¿ocialenu îi conduc
la supunere automată sau forţată, ele sunfconfruntate^u propriile
scopuri şi dorinţe, iar rezultatul
|;te o selgcţie- personală. Autodezvăhnrea-- nu le creează probleme,
jbntru că flexibilitatea le permite să aprecieze când este potrivită
hzvăluirea informaţiei cu caracter personal. Exprimându-ne în
termeni ognitivi, putem spune că în primul caz, o schemă particulară
care scrie fiinţele umane îi^permite individului să-şi aprecieze
propriile căderi ca relative, perfectibile. în al doilea^o schemă
particulară Irivind autonomia individuală face 9a nevoia de*
conformitate faţă de prrnele sociale feă fie chestionabilă, relativă. Şi?
în al treilea caz, o cale I schemă procedurală - particulară de a
percepe relaţiile sociale face jutodezvăluirea relativă la context.
Trăsătura comună celor trei cazuri iste natura schemelor / categoriilor
utilizate de individ în procesul unoaşterii: categorii nonrigide,
flexibile.
Bibliografie
Lllen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and
conformity". Sociometry, 31, 138-l49. ij-gyris, C., Schon,
D.A. (1978). Organizational learning: a theory of
action perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Lsch,
S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and
distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership
and men, Pittsburg: Carnegie Press, ksch, S.E. (1956). "Studies of
independence and conformity: A minority of one against a unanimous
majority". Psychological Monographs, 70,9. (Whole 416). iăban, A.,
Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu
ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de
Psihologie, 36, 1, 37-45. Jurger, J.M. (1986). Personality. Theory
and research. Belmont,
California: Wadsworth. .helune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility
and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and
Clinical Psychology, 45,1139-l143.
3hirică-Nemeş, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia
Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, XXXVII, 1.
Dixon, N.F. (1976). On the psychology of military incompetence.
London: Jonathan Cape.
Eiser, J.R. (1986). Cognitive social psychology, London: McGraw-
Hill.
Feldman, D.C., Arnold, H.G., (1983). Managing individual and
group j behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111.: Peterson.
I
Haney, C., Zimbardo, P.G. (1973). "Social roles and role-playing: I
Observations from the Stanford Prison Study". Behavioral
and \ social sciece teacher, 1,25-45.
Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton I
Mifflin. j
Jones, E.E., Gerard, H.B. (1967). Fondations of social psychology,
New I York: Wiley. ' |j
Jourard, S.M. (1971). The transparent self(second edition). New
York: Fun Nostrand.
jI
Maslow, A.H. (1968). Toward a psychology of being (second
edition) New York: Fan Nostrand.
Milgram, S. (1965). "Some conditions of obedience and
disobedience to authority", Human Relations, 18, 57-66.
Raven, B.H., (1959) Social Infuence on opinions and the
communications of related content". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 58, 119-l28.

I
Rogers, C.R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of
psychoterapy. Boston: Houghton-Mifflin.
Sampson, E.E., Insko, C.A. (1964). "Cognitive consistency and
performance in the autokinetik situation". Journal of
Abnormal and social psychology, 68, 184-l92.
Schachter, S. (1951). "Deviation , rejections and communication".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 46,190-207.
Sherif, M., Sherif, C.W. (1969). Social psychology. New York:
Harper
& Row,
Jlsrif, N. (1935). A study of some social factors in perception.
Archives
of psychology 22, nr. 187. lerling, H.G. (1946). An experimental
study of psychological factors in judjement. Unpublished Master's
thesis. N.S.S.R.
Capitolul 3
LUPTA PENTRU PUTERE ÎN ORGANIZAŢII
y

Cauzele conflictului organizaţional

Organizaţie, observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane


care se comportă ca oricare alte In interiorul lor oamenii
concurează pentru putere şi resurse; există diferente de opinii şi
valori, jgonflicte de priorităţi şijiejscopuri; există confruntarea dintre
cei care vorjăgchimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă
liniştită la, locul lor de muncă; există grupuri de presiune, clici şi
cabale, rivalităţi j şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi
alianţe. Nu numai că nu există un sistem social ideal în care aceste
diferenţe dispar. Diferenţele sunt chiar necesare, pentru ca o
organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în jx>ntinuă
schimbare. Ele alcătuiesc ".varietatea necesară" (tfTcajMtolul
^receptării complexităţii acestei lumi. Sarcina -managerului este
sgjcapteze aceste energii şi să foloooaaoă diforenţete din interiorul
organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

sg om petiţia ca sursă de conflict


"^Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane
ca o cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate din partea
fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când
grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, uită
diferenţele individuale şi acceptă scopul comun. Grupul devine mai
structurat, mai organizat. Competiţia selecţionează, alege pe cei
eficienţi de neeficienţi, I poate fi stimulentul pentru niveluri mai
ridicate ale performanţei (Handy, 1993).
Există cercetări care afirmă că, dimpotrivă, noncompetiţia
duce li o productivitate mai ridicată a grupurilor. Grupurile care
cooperează l>t să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe
informaţie şi idei. loductivitatea scade substanţial, dacă grupurile
care concurează au Ircini interdependente. Strategiile competiţiei ori
ale conflictului (ontrolul informaţiei, distorsiunea informaţiei ş.a.)
sunt responsabile de ţeastă scădere. Când grupurile concurente au
sarcini independente pot oţine avantaj doar producând mai mult.
Pacă sarcinile lor sunt Iterdependente, ele pot obţine acest avantaj,
blocând activităţile altor lupuri (Miller şi Hamblin, 1963).
Competiţia între grupuri poate, atunci când nu este însoţită de
[laborare, să degenereze în conflict. Aceasta se întâmplă în formele
Ijehise" ale competiţiei (Handy, 1993) în care cineva învinge în I
trimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura,
intru obţinerea resurselor. Două subunităţi pot concura pentru
alocaţii ligetare sau personal adiţional provenit din corporaţie ori alt
organism I subordinea căruia se găsesc. Două departamente de
producţie pot pncura pentru timpul alocat lor de departamentele^de
servicii, de emplu, de departamentul de marketing,
^opipetitia^pentru resurse / |»că să degenereze în conflict, mai ales,
în întreprinderile care se bzvoltă încet sau nu se dezvoltă deloc.
Conflictul poate fi, de aceea, un hiptom al organizaţiilor prea
stabile. J )
Modalitatea în care este organizatjsistemul de recompense/în
ganizaţie face ca un grup să-şi poată realiza scopul doar in
htrimentul altui grup. Dacă, de exemplu, departamentele sunt
compensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza să-şi
îprumute unul altuia personal şi echipament, fară o ajustare
hrespunzătoare a indicelui costurilor (Jewell şi Reitz, 1981). Un alt
f.emplu de organizare deficitară a sistemului de recompensă este
acela care serviciul administrativ este recompensat pentru reducerea
»sturilor şi personalului, iar departamentele care folosesc acest
rviciu sunt recompensate pentru realizări care presupun creşterea
•sturilor şi personalului administrativ.
O competiţie poate fi percepută ca deschisă nu numai când
resursele sunt obiectiv suficiente, ori funcţiile disponibile; de
exemplu, când dezvoltarea organizaţiei creează un acut deficit
managerial. Competiţia poate fi psihologic deschisă când oricare
dintre competitori ar putea, în cele din urmă, câştiga.*0 perspectivă
mai largă în timp, un control al determinanţilor majori ai
succesului reguli şi proceduri corecte şi adecvate pot asigura
fiecărui competitor credinţa că poate
a

reuşi. Atitudinea de colaborare este posibilă numai în aceste condiţii.


In afara lor, oamenii fie evită competiţia, fie recurg la tactici de luptă
caracteristice conflictului.
în majoritatea situaţiilor organizaţionale, resursele şi
oportunităţile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot
controla toate variabilele de care depinde reuşita. De aceea, în
situaţii organizaţionale, competiţia poate duce, destul de frecvent, la
conflinct.
Puterea derivată din funcţiile de conducere poate fi scopul
ascuns (v. şi punctul următor) al competiţiei. Puterea este restrânsă la
numărul acestor funcţii. Puţine persoane pot fi în vârful piramidei,
pot controla resursele. Competiţia pentru putere este, de aceea, o
competiţie închisă, care poate duce, cu uşurinţă la conflict. Există,
totuşi, forme de putere mai disponibile. Oricine, într-o organizaţie, se
poate strădui să-şi ridice competenţa şi, în calitate de expert, să
acceadă la o anumiţi putere. Dacă regulile dobândirii funcţiilor sunt
ambigue, iar variabilele de care depinde reuşita promovării nu
aparţin suficient competitorilor, în organizaţie dominând de
selecţjg subiectivă, cum este
nepotismul ori contraselecţia defensivă, competiţia pffluţffl putere
degenerează în conflict păgubitor.
In general, competiţia pentru putere nu este utilă
organizaţiekl Ea distrage oamenii de la activităţile şi scopurile
importante pentru organizaţie *ÎJneori, însă, este important ca
organizaţia să diferenţieze între indivizi şi grupuri în procesul
selecţiei şi promovărijf(Când selecţia şi promovarea se bazează pe
desemnarea celui mai bpn. iar nu pg\ rgpnrrar^i iiy| gtanrignff atunci
conflictul de putere nu este în interesul organizaţiei.
¿) Scopurile şi convingerile,
surse ale conflictului organizaţional
c Interdependenţa sarcinilor este, frecvent, considerată o cauză
Irincipală a conflictului organizaţional. Cu cât mai multe activităţi
ale nui grup afectează performanţa altui grup, cu atât este mai
probabilă ipariţia conflictului între cele două grupuri. Interacţiunea
nu este, totuşi, V cauză în sine. Ea este, dimpotrivă, esenţa însăşi a
organizaţiei. y olaborarea, evitarea, compromisul şi competiţia sunt
tot atâte^ipuri j'ri Üllci<lllliuhe|care pot să nu dea naştere
conflictului. Probabilitatea lontlictului apare, însă, când două sau
mai multe grupuri cu scopuri Hferite, priorităţi sau standarde
diferite interacţionează. Cu cât mai pare este gradul de
interdependenţă al grupurilor sau persoanelor, cu tât mai importantă
este legătura dintre obiectivele ideologiilor lor. I Ideologia este un
set de convingeri despre felul în care trebuie să cţionezi, despre
standarde şi valori). Tipurile de interacţiune sunt ipurile de stabilire a
legăturilor dintre scopuri şi ideologii mai mult sau lai puţin diferite.
•^Colaborarea este posibilă acând scopurile grupurilor sunt
ompatibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord în privinţa
•biectivelor, a importanţei acestora şi asupra mijloacelor de realizare
a Dr. Relaţiile de colaborare pot lua forma unei investigaţii comune
v. capitolul 8) al cărei rezultat să fie idei şi soluţii pentru chiar
liferenţele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este
considerată > cale de soluţionare a ^r^^v111'
•/Acomodarea reprezintă o parţială rennnţarp ^ qmpnrî mflj_ iuţin
importante pentru propriul grup, în favoarea rezolvării unora mai
mportante, dacă un alt grup pretinde acest lucru.
*)Evitarea apare când miza este mică, gând scopurilen deşi
ncompatibile, nu merită competiţia. Grupurile evită interacţiunea,
"ensiunea rezultată din incompatibilitate se reduce, dar rămâne
»rezentă, putând să reapară, să creeze noi probleme în viitor.
/Compromisul şi negocierea. Când scopurile nu sunt în
ntregime incompatibile, fiecare parte renunţă la ceva care nu este
foarte
important pentru ea. Problema centrală a interacţiunii nu este
complet rezolvată. Negocierea este modalitatea prin care părţile în
interacţiune renunţă, dau câte ceva, ca să obţină ceva. Fiecare, însă,
renunţă la •acrurile mai puţin importante. Pentru că diferenţa rămâne
tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia în repetate
runde. iNt6ocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de
negocieri soldate, adesea, cu un compromis.
^Conflictul Între Oblective^pare când: obiectivele formale
sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaţiile contractuale
neclare, există obiective ascunse.
Zâl Obiectivele formale diferă semnificativ, în organizaţii, de la o
unitate funcţională la alta. Evaluarea, recompensele si penalizările
fiecărei unităţi depinde de realizarea obiectivelor sale specifice.
Astfel, departamentul comercial este preocupat de rata vânzărilor,
cantitatea livrărilor, satisfacerea clienţilor, etc. Departamentul de
producţie este, în primul rând, preocupat de costuri, planuri optimale.
Satisfacerea cerinţelor clienţilor poate impune cerinţe speciale de
organizare care bulversează planurile iniţiale, orientările
neeconomice pejfermeiţscurt. Cele două departamente opun, fiecare,
rezistenţă la scornirile celuilalt.
Diferente importante^ date de orientarea în timp a muncii,
apar şi între departamentul de cercetare - dezvoltare şi departamentul
de producţie. Cercetătorii au scopuri de mai lungă durată decât
membrii departamentului de producţie. Ultimii sunt evaluaţi după cât
de repede fac produse de calitate ridicată, primii sunt evaluaţi după o
perioadă îndelungată de dezvoltare şi testare a noilor produse."
Scopuri le departamentului de producţie sunt mai specifice şi mai
bine precizate decât cele ale departamentului de cercetare -
dezvoltare: primii zflţ obiective care precizează volumul producţiei,
economiite, prqpentul admis de rebuturi; scopurile cercetătorilor sunt
mai largi, mai greu măsurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de
date ori fundamentarea, sugestiilor pentru extinderea pieţei. Membrii
departamentului de producţie pot suspecta cercetătorii, care nu
raportează suficient de frecvent realizări palpabile, că nu-şi justifică
costurile, iar cercetătorii
jot interpreta preocuparea celor din departamentul de producţie pentru
¡indicii de cost şi volum, ca lipsă de perspectivă, îngustime
profesională.
Este mai probabil să apară conflictul când cele două
departamente trebuie să coopereze, să introducă, de pildă, un nou
îprodus în producţia de serie; când fiecare grup aduce cu sine un stil
de j muncă adaptat naturii obiectivelor: mai liber şi informai la
cercetători, Istructurat şi supravegheat la cei din departamentul de
producţie. IComportamentul cercetătorilor poate conduce personalul
de producţie y*m¡teihvirpn ^nw/7/g a duratei "prea lungi" şi a
dificultăţilor, inerente I fazei de implementare, unor cauze ce ţin de
personalitatea [;cercetătorilor: caracter nedisciplinat sau competenţă
scăzută. Prejudecăţile cercetătorilor, legate de perspectiva îngustă a
specialiştilor |din departamentul de producţie îi pot determina să nu
ofere acestora suficiente detalii, legate de dificultatea izvorâtă din
natura problemei şi metodologia cercetării ştiinţifice. Slaba
comunicare favorizează atribuiri cauzale greşite şi perpetuarea
conflictului.
Conflictul între obiective formale divergente^nu apare când
interacţiunea grupurilor permite următoarele condiţii: acordul cu un
\obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de
realizare a aceluiaşi obiectiv, încrederea în celălat grup, probabilitatea
unor beneficii pentru ambele părţi. In absenţa acestor condiţii fiecare
parte vede justificată susţinerea propriilor priorităţi, ajungându-se la
conflict.
Sarcinile ambigue, relaţiile contractuale neclare constituie o
sursă importantă de conflict între grupuri. Când nu se ştie, clar, cine
este responsabil de îndeplinirea unei anumite activităţi, grupurile
devin ostile unul faţă de celălalt. In organizaţii există, de pildă, un
departament "de personal", responsabil, între altele, cu recrutarea
angajaţilor pentru celelalte departamente funcţionale: de producţie,
marketing etc. Departamentul de personal identifică, intervievează
candidaţii, ia decizii privind selecţia şi negociază salariile cu aceştia.
Conflictul între departamentul de personal şi departamentul funcţional
în care va lifCfirtloul angajat apare când nu se ţtie exact cine ia
decizia finală, privind selecţia şi angajarea. Răspunde departamentul
de
personal, doar, de realizarea efectivă a operaţiunilor de selecţie,
decizia finală aparţinând departamentului funcţional, căruia îi
furnizează în
s\

acest scop rezultatele investigaţiilor? In absenţa unor reglementări


clare, departamentul de personal poate susţine că întregul demers al
angajării intră în prerogativele sale.
Alteori, grupurile intră în conflict pentru că ambele evită să-
şi asume o sarcină. Cine răspunde, de exemplu, de stabilirea
cuantumului producţiei: departamentul de producţie ori
departamentul comercial?
Conflictul între grupuri poate apare când, din cauza ugpr
schimbări rapide, în interiorul organizaţiei sau în mediul acesteia,
apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în structura formală,
existentă, a organizaţiei. l)n stil de conducere nestructurat, lejer poate
conduce grupurile la conflictul născut din diferenţele de exepectanţă,
legate de activitate? fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor.
¿¿I
Obiective ascunse. Interacţiunea poate degenera în conflict şi
în situaţii în care obiectivele formale nu par divergente. In afara
obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista, însă, obiective ascunse.
Participarea în măsură mai mare la împărţirea resurselor, la luarea
deciziilor, încercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective
« ascunse.

Teritoriul ca sursă de conflict


In context organizaţional teritoriul trebuie interpretat
psihologic, mai curând decât fizic, (graniţele teritoriuluf-pot-fr-fixate
^ fizic — clădiri, birouri, paravane: proceflpral — reguli care
stabilesc calitatea de membru; sau social — grupuri infórmale,
uniforme etc. Teritoriul reprezintă «for* dfí inflngpta a unei persoane
sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de muncă
indică, parţial, proprietatea teritoriului. Ocupanţii postului pot, la
rândul lor, modifica dimensiunile proprietăţilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprietăţi de care ocupanţii lor
pot fi mândri, care pot stârni gelozia. Semnele unui ridicat, ca
eleganţa biroului, maşina, secretara etc. pot trezi invidiaTTEIe sunt
indicii vizibili ai influenţei sau statusului.
Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor. Aceştia nu renunţă la
ele hi nu permit încălcarea lor. Subunităţile unei organizaţii adesea se
acuză Iintre ele dt violarea teritoriului.* Felul în care un departament
cere (informaţia aparţinând altui departament poate fi interpretată ca
o ¡încălcare a teritoriului. In organizaţii/indivizi şi grupuri sunt tentaţi
să ¡greadă că sunt excluşi de la informaţia disponibilă pentru alţii.
Acest lucru poate fi adevărat, chiar dacă nu, întotdeauna, în măsura în
care [cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autorităţii, de
exemplu) I managerii pot întări credinţa subordonaţilor că există
informaţie (importantă, care le este interzisă, ori pentru care trebuie
să "emită" I dovezi de loialitate.
Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu atât mai mult
de cei din afara grupului preţuit cu atât mai mult de cei dinăuntrul lui,
|cu cât calitatea de membru se obţine mai greu. Cunoscut sub numele
"in-group,t (grup Închis) acest fenomen a fost explicat de teoriile
congruenţei cognitive. Conform teoriei disonanţei cognitive
(Festinger, ¡1957) nu poţi constata intensitatea unui efort pe care îl
faci pentru atingerea unui scop şi neînsemnătatea scopului însuşi, fară
ca această constatare să nu îţi dea un sentiment de discomfort.
Discomfortul dispare dacă, efortul fiind deja depus, supraapreciezi
scopul. Grupurile câştigă, cu relativă uşurinţă, experienţa practicilor
prin care măresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu cât un grup este
mai exclusivist, cu cât mai mare este dificultatea testelor de admitere
în grup, cu cât mai severă ucenicia, cu atât mai mare este valoarea de
a fi membru.

Diagnoza conflictului.
Transformările grupurilor în timpul conflictului
Conflictul între grupuri antrenează schimbări în interiorul
grupurilor precum şi în relaţiile dintre grupuri.
Loialitatea fată de propriul grup devine mai importantă. In
timpul "conflictului nu sunt încurajate, pot fi chiar penalizate,
interacţiunile cu persoane din grupul advers ori, în cazuri extreme, cu
orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicţii stă în
posibila divulgare a strategiei şi secretelor grupului.
Coeziunea grupului creşte. In faţa unei ameninţări comune,
diferenţele şi dificultăţile relaţiilor dintre membrii grupului sunt uitate.
f Indivizii se redescoperă mai agreabili, grupul, ca întreg, pare un "loc"
Z mai plăcut decât înainte de conflict.
Preocupările faţă de realizarea sarcinilor se accentuează,
concomitent cu scăderea atenţiei faţă de problemele personale.
A

Stilul de conducere devine mai autoritar. In timpul conflictului


este important ca grupul să poatăTeacţionarăpid şi unitar la
comportamentul şi rezultatele grupului concurent. Capacitatea de
reacţie este mai lentă în cazul unui stil democratic de conducere, mai
permisiv în privinţa exprimării opiniilor diferite.
Organizarea muncii în grup este mai rigidă. Centrarea pe
sarcină, stilul autoritar de conducere şi atribuirea strictă a sarcinilor fac
din grup o (sub)unitate organizaţională destul de rigidă. Coordonarea
activităţilor sporeşte, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea
sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate şi adaptabilitate.
In ceea ce priveşte relaţiile dintre grupuri, interacţiunea şi
comunicarea scad, în timp ce suspiciunea şi ostilitatea cresc.
Conflictul favorizează distorsiunile perceptive, atât în ceea ce
priveşte perceperea propriului grup, cât şi a adversarului. Grupul
"vede", selectiv, doar aspectele negative ale advesarului şi numai pe
cele pozitive proprii (Blake şi Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor
pozitive ale adversarului şi a celor negative proprii) este rezultatul
perceperii prin intermediul unor scheme cognitive sărace şi rigide care
omit (sau reprimă) detaliile obiectului, pentru care nu deţin un
corespondent cognitiv şi la care nu pot acomoda componentele proprii
(Chirică, 1993).
Grupul percepe global, nediferenţiat compocmaentul
adversarului, judecăţile sale sunt categoriale: ceilalţi sunt "buni" ori,
mai frecvent, "slabi", "trişori" etc. Concomitent, diferenţele dintre cele
două grupuri în conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenţelor
intragrup şi exagerarea diferenţelor intergrupuri antrenează o :
simplificare a reacţiilor grupului care adoptă comportamente iraţionale,
reflexe. In aceste condiţii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se
adâncesc. Membrii celuilalt grup sunt văzuţi ca duşmani, demni de
dispreţ, inferiori, nemeritând să câştige.
t Orientare ineficientă. Nu fară legătură cu distorsiunile j
perceptive, grupurile în conflict se orientează mai puţin asupra
problemei, simt preocupate din ce în ce mai mult să învingă, să nu
piardă. Clişeele perceptive obstrucţionează sesizarea diferenţelor, I
schimbărilor, problema (obiectul luptei) este definită unilateral, prin
prisma propriilor nevoi, beneficiile câştigării luptei sunt
supraapreciate, iar consecinţele negative subestimate ori ignorate
total. Fiecare parte caută o soluţie, care poate fi considerată o victorie
pentru sine. Rezultatele pe termen scurt contează mai mult decât
consecinţele pe o perioadă mai îndelungată.
Momentele de bilanţ, de încheiere a unei perioade de
activitate şi de planificare a celei care urmează pot fi însoţite, în
organizaţii, nu doar, de o "strângere a rândurilor" propriului grup. E
adevărat, grupul se centrează mai mult pe sarcină, timpul de muncă se
poate prelungi suplimentar (se fac recuperări, se alcătuiesc planuri);
conducerea este mai directivă (coordonarea activităţilor membrilor
contează vizibil); diferneţele de opinie cedează locul frontului comun.
Dar, momentele de bilanţ sunt şi cele în care fiecare grup se
pregăteşte să "iasă mai bine decât ceilalţi" la întâlnirea cu superiorii,
pentru a câştiga, din resursele limitate, o parte semnificativă de
recompense şi resurse pentru perioada următoare. Mijloacele
competiţiei pot degenera în tactici caracteristice conflictului:
denigrarea adversarului, distorsiunea şi controlul informaţiei, etc.

Tacticjle luptei pentru putere în organizaţii


Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, instituirea de
noi reguli şi reglementări, stabilirea relaţiilor infórmale, controlul
recompenselor, născocirile denigratoare sunt frecvont considerate, în
practica organizării ¿şi conducerii, drept cauze ale conflictului
organizaţional. Deşi, ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte
ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă,
rădăcini într-un conflict mai profund (Handy, 1993).
Controlul informaţiei
j
Controlul informaţiei nu este doar "ticul" unor persoane sau
menţalitatea, inocentă, a unora din "conducătorii" sau responsabilii
grupurilor sau organizaţiilor. Nici dezinteresul "celorlalţi" ţinuţi
departe de informaţie nu constituie cauza controlului informaţiei, dar
mai curând justificarea lui. A deţine informaţia înseamnă a avea
putere. Există diferite căi prin care informaţia este controlată, cu
scopul de a proteja sfere de influenţă (teritorii) şi interese (obiective).
ţ I Există condiţii care limitează, independent de vreo intenţie,
accesul persoanelor şi grupurilor la informaţie^Caracterul specializat
al informaţiei este una dintre cele mai importante. De exemplu, un
manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea)
ori respinge (afectând moralul grupului de specialişti), o propunere
formulată de aceştia în termeni pur tehnici, pe care el nu are
pregătirea să-i înţeleagă. Prin lipsa, firească, uneori, a competenţei în
acel domeniu specializat, în legătură cu care este chemat, formal, să
se pronunţe, managerul este, în realitate, privat de controlul, real,
asupra deciziei, în afară de cazul, în care ar consulta opinia cuiva din
afară. El ar risca, prin aceasta, să zdruncine încrederea şi moralul
grupului, dar ar putea, de asemenea, să prevină consecinţele nedorite,
prin reglementarea formală a nevoii consultanţei: posturi de
consilieri sau apelul la organizaţii externe.
Angajarea experţilor din afara organizaţiei poate constitui,
în sine, o tactică într-un conflict de putere. Managerul poate angaja
un consultant care îi susţine propriile convingeri şi interese, care să
recomande cursuri ale acţiunii dorite de el. Pornind de la ideea
competenţei şi neutralităţii consultantului, ceilalţi, din organizaţie
pot ¿cepta recomandările ^pnsu Itapti1111 ^fără a le testa suficient.
In plus, situarea de aceeaşi parte cu expertul, ale cărui recomandări
sunt urmate de întreaga organizaţie permite managerului să-si
construiască o bună
imagine, persoana sa fiind asociată cu proiecte de succes.
V? Controlul informaţiei poate fi un mijloc dt^control subtil al
deciziilor; Acest lucru se poate realiza prii^controlul agendei
discuţiilor şi prirfcojîtrolu! parametrilor deciziei. \ln manager poate
să nu includă în agenda discuţiilor grupului decizional o anumită
propunere, justificând că nu este pregătită suficient, pentru a fi luată
în considerare. Poate să-i rezerve timp insuficient în "ordinea de zi".
Sau, mai subtil, poate pregăti psihologic grupul de decidenţi,
discutând probleme asupra cărora membrii grupului sunt de acord,
activându-şi sentimentul că ei constituie o echipă. Pe acest fond,
propunerea care nu este susţinută de unul din membrii poate antrena
opoziţia întregii echipe.
zij Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnică
subtila din categoria controlului informaţiei. Pentru a înlătura
suspiciunea unei argumentări pro domo, unii membri ai grupului
decizional încearcă să controleze criteriile pe baza cărora decizia este
Juată. JEi pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit, fară să joace un rol
evident în adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, contr&la liniile
de comunicare, accesul altora la informaţie. Natura funcţiei poate
oferi mai mult sau mai puţin acest prilej. Astfel, secretarele pot
favoriza anumite persoane în contactul cu şefii lor, pot să ţină departe
pe altele.
Utilizarea controlului informaţiei transferă influenţa majoră
asupra deciziei la persoana ori grupul, de obicei restrâns, care păzeşte
informaţia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc în aceste
funcţii, ascunse, chiar când nu conştientizează fiecare mişcare
orientată spre controlul informaţiei, percep, desigur, efectul acţiunilor
lor asupra câştigării puterii.

Distorsiunea informaţiei
t

mmmm Utilizarea incorectă a informaţiei poate să nu fie deliberată.


Specializarea, interesele profesionale şi rolul organizaţional imprimă
subiectivism^ în perceperea si utilizarea informaţiei. Specialiştii
implicaţi în departamentul de producţie pot fi atât de preocupaţi de
calitatea, de standardele performanţei, încât să ignore informaţia
privitoare ia costuri. Frecvent, proprunerile pentru noi echipamente
in organizaţie sunt neînsoţite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de
achiziţionare este luată numai pe baza costului şi calităţii
echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntară, prin
reluarea în seamă a tuturor informaţiilor necesare unei decizii
raţionale. Percepţia datelor este distorsionată prin lipsa "Varietăţii
necesare" (v. capitolul 8) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaţiei să
se producă nu sunt necesare numai diferenţe evidente între utilizatori,
ca, de pildă, diferenţele dintre variate profesiuni sau roluri
organizaţionale. încrederea fermă sau, dimpotrivă, neîncrederea
totală în experienţa anterioară pot introduce distorsiuni semnificative
în perceperea informaţiei Placate pe fluxul curent al evenimentelor,
schemele cognitive distorsionează, deopotrivă, prin ignorarea unor
elemente şi prin completarea cu elemente străine, aduse din
experienţe similarei
In conflictul pentru teritorii şi scopuri, distorsiunile
involuntare ale unora pot fi fructificate, intenţionat\ de alţii. Aceştia
din urmă pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale
"specialiştilor". în dezvoltarea unei linii de argumentare în serviciul
propriilor pozând echidistanţa, printr-o abilă subliniere a
argumentelor prezentate de alţii. Distorsiunea apare cu uşurinţă pe
fondul unui proces mdy$pei^ţ^l de interacţiune cognitivă, care este
organizaţia însăşi.
r^jmfeaţia nu reprezintă decât sistemul interacţiunilor prin care se
instituie ordinea într-un flux de evenimente, pe măsură ce,
consensual, se decid interpretări congruente (v. capitolul 8). Unii sunt
mai convingători decât alţii în edificarea acestui consens, mai abili în
folosirea (argumentărilor) altora în urmărirea propriilor interese.
Reguli şi reglementări suplimentare
Regulile, reglementările şi cerinţele oficiale constitui^ tactică
în lupta pentru putere, pentru că, prin ele, persoane sau grupuri
reuşesc să atragă atenţia asupra lor, să-si afişeze excelenta ori
autpritatea, precum şi pentru că îngrădesc pe alţii, rezervând autorilor
libertatea de acţiune.
O plasă prea deasă de reguli, reglementări şi cerinţe conduce,
în ■îs, la un comportament submisiv. dependent, pentru că
subminează itonomia gândirii individului şi dezvoltă nesiguranţă,
incertitudine. |;gulile şi re^lemntările excesive împiedică individul
să facă propriile I inferenţe şi generalizări. El trebuie numai să-şi
amintească regula Itrivită fiecărei situaţii. Şi, pentru că, oricât de
deasă ar fi plasa Igplilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea
întreaga varietate a uaţiilor unui mediu organizaţional complex,
persoanele şi grupurile, »site de libertatea de acţiune, vorJLşjlite să
apeleze la cei care au liborat regulile, pentru verificarea
aplicabilităţii. Paradoxal, cei ¡gradiţi de reguli "cei^Jnml|lţirea lor
Relaţii informate
Regulile şi reglementările pot fi ocolite prin stabilirea
relaţiilor formale. Utilizarea unui-protector influent este o cale
uzuală de mărire a intereselor proprii în organizaţii. Uneori reţelele
şi clicile formale pot rămâne singura cale, sigură, de realizare a
sistemului de (rcini al întreprinderilor. Deşi, formarea lor poate
porni de la bune tenţii, ele se pot transforma în "teritorii" (sfere de
influenţă) care ncţionează paralel ori, chiar, împotriva obiectivelor
declarate ale jganizâţiei.
Controlul recompenselor
Puterea He a recompensa este forma cea mai eficientă de
fluenţare a comportamentului. Sistemul de recompense
funcţionează, * regulă, astfel încât recompensele stimulează
performanţe şi »mportamente care conduc la realizarea obiectivelor
organizaţiei, îgulile şi reglementările după care se acordă
recompensele pot lăsa un c mai mare sau mai mic libertăţii de
acţiune a celor care deţin această itere. Această marjă de libertate
poate fi

stimHarga
lor comportamente care servesc interese personale, paralele sau,
chiar, nise intereselor organizaţiei. De la o anumită cotă a salariului,
la comandări pentru promovare, o gamă largă de recompense pot fi
erite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un
proces de utilizare incorectă a energiilor indivjduale_gi de

grup. Denigrarea

In situaţii de conflict există o tentaţie puternică dej*v|


denţi«*ra şji exagerare a defectelor părţii adverse. Locul datelor
privind fapte şi? comportamente reale este cedat unor inferenţe cu
originea înj stereotipiile negative. Cu cât acestea sunt mai "sigure" şi
mai < unilaterale, cu atât sunt mai prolifice în generarea născocirilor
răuvoitoare. Surprinzătoare este credibilitatea lor în grupul propriui
Absenţa dorinţei de a verifica informaţiile negative se explică prin!
caracterul izolat al stereotipiilorin mintea individului şi, prin aceastau
prin posibilitatea redusă de activare a informaţiilor care să-l
contrazică. Stereotipiile şi prejudecăţile sunt scheme cognitive
izolate, sărace în) dimensiuni si. de aceea opace (Chirică, 1993).
Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este ol
intensificare a conflictului, în care fiecare tactică este întâmpinată cu
altele. -
m

Managementul conflictului
Managementul conflictului organizaţional se bazează pe
înţelegerea cauzelor care au generat conflictul şi pe recunoaşterea
tacticilor luptei pentru putere în organizaţii. Acţiunile de
management pot avea două orientări:/(ajWganizarea mediului intern,
pentru a preveni degenerarea competiţiei în conflict şi, respectiv,'-
pentru a transforma conflictul în competiţie şi^b) controluf
conflictutui (Handy* 1993). Prima orientare este o strategie
ecologică, pe termen lung, a douaj orientare este o strategie la care
managerii recurg, de multe ori, pentru OJ soluţionare, pe termen scurt,
a conflictului.
Organizarea mediului competiţional
]$^Apelul la scopuri comune, supraordonate.
Este insuficient să recunoaştem numai avantajele competiţiei i
exteriorul organizaţiei (avantajele liberei concurenţe) dacă în
lîriorul organizaţiei promovăm o economie planificată centralizat,
lnpetiţia internă poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi şi
Ipuri fiind puşi să concureze pentru rezolvarea cât mai bună a
lleiaşi probleme. Câştigul este însă mai mare, pe termen lung, în
l/inţa nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea
cheltuielilor Iducţiei sunt recuperate prin "competivitatea" crescută
a produselor uitate dintr-o astfel de organizare a producţiei ("IBM"
sau "Procter & nble" au experienţe convingătoare în această
direcţie).
Organizarea unui mediu competiţional benefic în interiorul
anizaţiei este posibilă când organizaţia este sigură în privinţa întării
şi valorilor sale, când există scopuri comune, clare, ale anizaţiei.
Când grupuri cu scopuri divergente intră în conflict, nagerul face
apel la aceste scopuri supraordonate, în raport cu care ergenţele
sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat- Jicat se
rezolvă dacă supravieţuirea întreprinderii, cel mai frecvent p
comun, este în pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate.
ntrolul, sistemul recompenselor, informaţia trebuie să fie
adecvate lăririi scopului comun. Creşterea calităţii produselor va
rămâne un (ţîlu slogan într -Q întreprindere în care informaţia,
recompensele şi itrolul urmăresc doar costurile şi respectarea
termenelor, de către ;are departament.
O bună competiţie încurajează asumarea riscului şi acceptarea
cului, dacă sunt precedate de strădanii oneste. Sistemul nu trebuie
să lepsească eşecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschisă, care poate constitui baza alocării
urselor şi reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor şi
ulilor, limitează posibilitatea degenerării competiţiei în conflict.
( a c Structurarea interacţiunii grupurilor v — • - -
■ ;S
Reguli şi proceduri de interacţiune. Managerii consideră,!
uneori, că dacă grupurile interacţionează mai mult, persoanele se
vorj cunoaşte mai bine, iar grupurile vor înceta să mai lupte unul
împotrivaj altuia. «Simpla interacţiune poate fi, însă, ineficientă,
fiecare grup' căutând informaţii care să-i confirme părerile negative,
stereotipii le prinj care îi apreciază pe ceilalţi. Structurarea
interacţiunii dintre grupuri, fixarea cerinţelor privind cât şi cum
trebuie discutate problemele carii au dat naştere conflictului poate
readuce conflictul la competiţie şi
A
colaborare. Intre strategiile de structurare se includ: (a) scăderea
numărului de interacţiuni în primele etape ale colaborării; (b)
reducerea timpului dintre interacţiuni; (c) reducerea caracterului
oficial în prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului
problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman şi Arnold, 1983).
• Grupurile în conflict sunt puse să lucreze împreună, în
condiţii strâns controlate, pentru a defini problema şi a identifica
soluţii care reconciliază sau "integrează" nevoile ambelor părţi. în
acest scop! trebuie respectate anumite condiţii (Wexley şi Yukl,
1977).*
a) Definirea problemei trebuie să se bazeze pe fapte,
acceptate de ambele grupuri, nu pe percepţii subiective.
b) Trebuie evitată tratarea problemei la un nivel prea
abstract. 1
c) Vor fi identificate scopuri şi convingeri asupra cărora
părţile sunt de acord.
d) In discuţii, trebuie evitate evaluările, atenţia se va
orienta spre informaţie.
e) Dacă grupurile nu sunt pregătite suficient pentru lucrul
împreună la găsirea unei soluţii, vor prezenta, fiecare, un evantai dej
soluţii posibile, evitând fixarea rigidă pe o singură poziţie.
f) Vor fi căutate beneficii pentru ambele părţi.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte parţiale vor fi
considerate simple tentative, până la rezolvarea problemei integrale.
A

•Crearea funcţiei de coordonarel In structura organizaţiei


poate fi creată o funcţie care să asigure reconcilierea nevoilor 1
Lupta pentru putere în
organizaţii

iergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite


litru rezolvarea problemelor au, însă, interesul să menţină problema
litru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcţia de
prodnare creeată poate complica, mai mult, comunicarea, accentuând
îflictul (Lawrence şi Lorsch, 1969). Crearea funcţiei de coordonare b
justificată acolo unde nevoia de comunicare interdepartamentală b
permanentă, iar interacţiunea nu este suficient de predictibilă litru a
fi cuprinsă în reguli şi reglementări.

A Controlul conflictului
Când nu pot organiza mediul competiţional, astfel încât, să lucă
relaţii de colaborare ale persoanelor şi grupurilor, managerii sunt ţaţi
săjcontrojeze, să reglementeze conflictul. In acest fel, ei îl unosc, îl
legitimizează şi, prin aceasta, pot să-l perpetueze, dacă itegiile
organizării mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre itegiile de
control ale conflictului se includ următoarele:
l:) Confruntarea^
Este o tehnică folosită de »managerii capabili să medieze
îschiderea" comunicării organizaţionale. Această strategie este cientă
atunci când problemajpoate fi clar definită, când nu este numai
simptom al unor divergenţe mai profunde." Soluţia problemei
aparţine ibelor grupuri şi nu este impusă, ca în cazul arbitrajului. O
variantă eresantă de confruntare, dezvoltată de Harrison (1972) este
îgocierea rolului". )In acest tip de confruntare părţile în conflict ş?
ociază făcând schimb de comportamente ("voi înceta să fac X dacă i
înceta să faci Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, deşi cauza
principală poate rămâne neatinsă.
Folosirea reprezentanţilor
Managerii consideră, frecvent, că este mai eficient să se
âlnească cu reprezentanţii grupurilor opuse decât cu toţi membrii lor.
netul de vedere al grupului poate fi susţinut mai coerent prin )
rezentanţi bine informaţi, decât prin intervenţiile prea multor
membri, care pot deţine, fiecare, doar o cunoaştere parţială a
problemei. I Cercetările au arătat, însă, că folosirea reprezentanţilor
poate aveaj consecinţe negative (Blake şi Mouton, 1961, b).
Reprezentanţii nu au întreaga libertate de a se angaja în compromisul
necesar rezolvării | conflictului. Ei trebuie să rămână loiali grupului
lor şi sunt motivaţi să învingă sau cel puţin să evite înfrângerea, chiar
sacrificând, în acestj demers, soluţia problemei. Un reprezentant care
cedează trezeşte suspiciuni în grupul său. In cercetarea amintită, doar
2 din 62 reprezentanţi au capitulat în faţa grupului opus. Toţi ceilalţi
au ajuns în impas. Se poate întâmpla, de asemenea, şi ca
reprezentanţii să distorsioneze informaţia, atât în ceea ce priveşte
propria performanţă de reprezentare cât şi privind nevoile şi dorinţele
încredinţate, de grup, spre negociere.
Pentru a depăşi dificultăţile apărute în negociere, din teama
reprezentanţilor individuali de a nu fi repudiaţi de propriul grup, pot
fi folosite grupuri de reprezentanţi. O echipă are un suport mai larg
în propriul grup, decât o singură persoană şi, în plus, membrii
echipei îşi oferă sprijin unul altuia, când trebuie să facă concesii
grupului advers. In negocierile sindicate-patronat se foloseşte
frecvent această strategie.
Negocierea
Negocierea poate fi definită ca un jţroces de schimb al
concesiilor, până când se ajunge la o soluţie de compromis.
Negocierea poate duce la rezolvarea temporară a conflictului, dar, de
multe ori, fără o rezolvare reală a problemei care l-a generat.
Fiecare parte începe, de obicei, prin a cere mai mult decât se
aşteaptă să primească. Niciuna din părţi nu vrea să înceapă
concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slăbiciune. în negociere există o comunicare tacită: fiecare parte
semnalează celeilalte dorinţa de a fi flexibilă, de a face concesii, fară
să facă o ofertă sau o promisiune explicită. Propunerea tacită poate fi
ulterior negată, dacă nu este urmată de răspunsul aşteptat (Pruitt,
1971). Negocierea continuă până la un acord mutual. Această
înţelegere între părţi poate fi atinsă fară o analiză reală a problemei
centrale a conflictului şi fară prea multă
iîocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley şi
şikl (1977) demonstrează, într-un exemplu, ineficienţa unei soluţii
Igociate. Două departamente concurează pentru controlul asupra
unui Iu proces de producţie. Negocierea a dus la împărţirea egală
între cele luă departamente a utilajelor şi a personalului. Costul
duplicării ieraţiilor s-a ridicat atât de mult, că cele două
departamente au ajuns
[situaţia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi.
>mpromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaţie şi
satisfăcător pentru părţile în conflict.
Diferenţa de putere între părţile care negociază împiedică şi
mai alt găsirea unei soluţii viabile. Grupul mai puternic impune, pur
şi Inplu, celuilalt soluţia care îi convine. Numai în cazul puterii
lhivalente; părţile sunt dispuse să caute alternative acceptabile
pentru îcare. Situarea pe o singură poziţie, cea mai convenabilă
pentru sine, | ce negocierea în impas.
¿Minimalizarea
Un manager îşi poate asuma un rol de mediator între părţile
în Inflict, adoptând o tactică de minimalizare a importanţei
problemei şi liploarei conflictului, în dorinţa de a stăvili
excaladarea sentimentelor ostilitate ale părţilor. Departe de a
rezolva problema, această tactică »ate calma temporar părţile,
ferindu-le de reacţii care ar accentua tilitatea şi conflictul.
Temperarea comportamentelor ostile permite rţilor o "distanţare"
afectiv^ tavorabilă^schimbărilor de poziţie şi [eşterii flexibilităţii.
Ea poate, de asemenea,^preîntâmpina extinderea •nflictului către
alte aspecte ale interacţiunii grupurilor.
Anpc/nerea unei soluţii
Când conflicti»! este evK^nt şi specific, managementul caută
să bitreze * rezolvarea acesţuia. Arbitrarea trebuie situată la cel mai
»ropiat nivel, excaladarea nivelului semnificând o extindere a
»nflictului. Frecvent, părţile în conflict sunt forţate să accepte o
soluţie e sus". Impunerea unei soluţii este ineficientă, mai ales, când
•nflicttil este continuu, având episodic manifestări deschise.
Această
strategie poate fi adecvată, când situaţia impune o decizie rapidă (de
exemplu, o investiţie) sau lipsită de popularitate (de exemplu,
reducerea fondurilor).
J Separarea părţilor
Separarea părţilor poate constitui o strategie de control a
conflictului, dacă realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitatei
interacţiunea. Când interacţiunea este indispensabilă structurarea ei
prin reguli şi proceduri sau funcţii de coordonare este o strategie
mai! potrivită. Separarea este adecvată în interacţiuni conjuncturale
sau când' cauza reală a conflictului este incompatibilitatea a două
persoane. Cel mai frecvent, însă, neînţelegerile dintre indivizi sunt
efectul conflictului nu cauza acestuia. In acest caz alţi indivizi vor
lua rolul celor transferaţi în scopul separării.
Ignorarea conflictului
Când obiectul conflictului este lipsit de importanţă, ori este,j
doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine
de* ignorare. Strategia ignorării este improprie, în toate situaţiile în
care managerul ar trebui să analizeze aspectele disfuncţionale ale
interacţiunii dintre grupuri şi persoane, care ar putea sta la baza
conflictului. Ignorarea conflictului trebuie să fie, mai curând,
concluzia unei investigaţii organizaţionale, decât o convingere
managerială.

Conflictul şi adaptarea organizaţională

Diferenţele de interese, de opinii şi comportament,


generatoare ale conflictului organizaţional sunt, totodată, condiţii
esenţiale pentru schimbare, înnoire. In afara competiţiei şi
dezacordului, p organizaţie este mulţuirtită de smeşi apatică. Intr-un
mediu în continuă schimbare, ambele stări declanşează declinul.
Chiar lupta pentru putere poate fi binevenită în organizaţiile în care
aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a unei stări apatice,
generalizate, care face din organizaţie un sistem închis, inadaptabil.
Lupta pentru putere poate fi, aşadar, semnul
că diferenţele au fost înnăbuşite prin strategiile organizaţionale,
reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
Diferneţele pot fi nu numai tolerate, dar şi stimulate şi
canalizate pentru înnqirea şi dezvoltarea organizaţională.
Oportunităţile de schimbare pozitivă, oferite de diferenţele dintre
comportamente şi atitudini individuale şi de grup permit
managementului conştientizarea că extinderea nu este singura cale de
dezvoltare. Dezvoltarea organizaţiilor poate însemna produse mai
bune şi personal mai competent.
Intre condiţiile organizaţionale care permit promovarea
diferenţelor, dar şi canalizarea lor în scopul dezvoltării
organizaţionale se numără:
(a) O definire clară a orientării organizaţiei, a scopului ei cel
mai general, care să poată fi concretizat în performanţe şi
comportamente măsurabile, ale fiecărui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere şi recompense şi un sistem
informaţional prin care fiecare grup şi membru să primească feed-
backul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii
organizaţiei. Dacă o întreprindere îşi defineşte scopul în termeni
improprii — ca de pildă "să fim numărul 1 în ramura noastră" — va
avea dificultăţi în privinţa alegerii criteriilor de apreciere a
performanţelor şi comportamentelor, un astfel de scop neputând fi
particularizat în comportamente măsurabile.
(b) Asigurarea unui climat de experimentare. înnoirea nu
poate fi, totuşi, planificată integral. Alături de eficienţa diferenţierii
riguroase a scopurilor şi definirii lor în termeni măsurabili de
comportament (v. în capitolul 5, "Managementul prin obiective")
organizaţiile au constatat şi beneficiile încercării,
experimentăriifCultivarea competiţiei deschise, în care nimeni nu
câştigă în detrimentul altora este o bună cale pentru a încuraja
experimentul, creativitatea. Sistemul de control şi recompense trebuie
să încurajeze grupurile şi indivizii să perfecţioneze ceea ce fac; să
imagineze noi căi de realizare a ceea ce fac; să imagineze noi lucruri
de realizata Orientarea acestui sistem exclusiV pe cheltuieli şi
termene nu va putea susţine astfel de obiective.
climat de experimentare se exprimă în natura sistemului
informaţional, a controlului şi a aprecierii performanţelor, precum şi
în
a

atitudinile managerilor de orice nivel. In situaţiile experimentale,


eşecurile nu sunt excluse. Eşecurile nu trebuie sancţionate, pentru că
atunci când creşte riscul erorii, dorinţa experimentării scade. Dreptul
şi dorinţa subordonaţilor de a pune întrebări, manifestări ale
curiozităţii, trebuie respectate de şefi. Curiozitatea este o condiţie
esenţială a creaţiei individuale şi de grup. P
Permisivitatea experimentării impune cerinţe suplimentare
faţă de calitatea personalului. Normarea strictă şi conducerea
directivă cedează autonomiei angajaţilor. O organizare a timpului şi
resurselor pe baze de încredere este exclusă, însă, în condiţiile în care
angajaţii nu garantează competenţă şi loialitate.
/Ş Colaborarea nu exclude proprietatea privată a ideilor şi
iniţiativelor. Angajarea persoanelor în realizarea scopurilor
organizaţiei este condiţionată de respectarea identităţii
lor.Comunicarea trebuie să fíe liberă, informaţia să circule
pretutindeni, pentru ca organzaţia să prospere, dar proprietatea ideilor
şi iniţiativelor trebuie respectată, prin
A
sistemul de recompense şi apreciere a performanţei. Intr-o organizare
matriceală acest lucru este posibil, pentru că fiecare este răspunzător
pentru performanţa personală, a grupului şi a organizaţiei.
f3) Implementarea: de la proiecte nondirecţionate la
activitate planificată. Proiectele nondirecţionate ale activităţii
experimentale trebuie, într-un stadiu ulterior, să devină parte a
muncii direcţionate din organizaţie. Activitatea de cercetare-
dezvoltare, organizată după natura sarcinilor şi caracteristici
personale ale cercetătorilor se integrează cu destulă dificultate
restului activităţii unei companii, organizată pe bază de putere şi rol.
Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii, dar
nu pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de
celelslate diviziuni ale organizaţiei care sunt, de multe ori, reticente
în privinţa asumării riscului unui nou produs sau proces. A face
grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor
este posibil numai dacă organizaţia se divide în miniorganizaţii,
renunţând la baza de funcţionare piramidală tradiţională. Organizarea
unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe piaţă a
noilor produse, păstrând, în restul organizaţiei, funcţionarea
piramidală
A
tradiţională, poate duce la ineficienţa cercetării. Intr-un caz analizat
de Argyris şi Schon (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau
sufocate între cerinţa managementului superior faţă de afaceri
"familiare", rezultate din recombinarea afacerilor deja existente în
restul diviziunilor şi reticenţa managerilor divizionali de a renunţa la
o parte din propriile afaceri pentru una nouă, a corporaţiei, în
condiţiile în care sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Concluzii
Nu există comunităţi umane, deci nici organizaţii, fară
diferenţe între persoane sau grupuri. Recunoaşterea diferenţelor este o
nevoie general umană. Cu cât un sistem organizaţional este mai
incapabil să recunoască ori tinde să înnăbuşe diferenţele, cu atât este
mai probabil ca afirmarea Tor să ia forma conflictului între posesorii
acestor diferenţe.
• *Competiţia riscă să degenereze în conflict, când variabilele de
care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori şi
nu există reguli şi proceduri clare de arbitraj.
i Contraselecţia defensivă, făcută de manageri nesiguri
favorizează conflictul pentru putere. Fiecare tactică de "asigurare" a
managerilor este întâmpinată de alte tactici, ale celor de care aceştia
se tem. Un conflict de putere poate, totuşi, rezolva supravieţuirea unei
organizaţii apatice.
Interacţiunea persoanelor şi grupurilor nu este, în sine, o
cauză a conflictului. Ea poate duce la conflict când lobiectivele
formale divergente sunt susţinute de sisteme de control şi
recompense, când sarcinile sunt ambiguu definite, când obiectivele
ascunse creează reţele de relaţii, care funcţionează paralel cu
organizarea formală.
^ Teritoriile, sferele de influenţă, ale persoanelor şi grupurilor pot
fi, şi ele, cauze primare ale conflictului, pentru că stârnesc gelozia,
pot fi violate, sunt "închise" şi greu accesibile.
. -yDiagnoza conflictului se orientează pe două categorii de
simptome'ctransformări în interiorul grupurilor (creşterea
importanţei loialităţii, creşterea coeziunii, centrarea acută pe sarcini,
accentuarea stilului autoritar de conducere, rigidizarea
organiz&ri\)ptransformarea relaţiilor dintre grupuri ori persoane
(distorsiuni perceptive - nivelarea j diferenţelor intragrup şi
accentuarea diferneţelor dintre grupuri, orientarea atenţiei pe lupta
dintre grupuri, concomitent cu ignorarea sarcinilor sau obiectivelor
comune).
Ţacticile luptei pentru putere sunt, în general, legate de
utilizarea informaţieU Controlul informaţiei folosit pentru a proteja
sffefe-de-ififluenţă şi interese urmează variate căi: utilizarea
nejustificată a termenilor tehnici pentru a limita accesul la
informaţie, angajarea consultanţilor externi convenabili, controlul
agendei discuţiilor comune, controlul parametrilor deciziei.!
Distorsionarea informaţiei poate merge de la un subiectivism
rezultat din specializarea persoanelor la fructificarea, în argumentări
abile, a distorsiunilor involuntare, ale altora. Regulile şi
reglementările îngrădesc libertatea de acţiune, dar şi autonima
gândirii, ducând, într-un cerc vicios, la o mai mare nevoie de j
reglementare din exterior şi "neajutorare" dobândită. Ele pot fi
ocolite prin relaţii infórmale a căror reţea poate funcţiona paralel sau
împotriva obiectivelor organizaţiei;* Controlul recompenselor este
tactici.cu-xea mai mare putere^e^utiliza^ individuale şi de
grup. îentaţîa de denigrare a părţii adverse se explică prin
caracteristicile funcţionale ale stereotipiilor, ca scheme cognitive
sărace şi izolate structural.
Managementul conflictului cuprinde o categorie de strategii
preventive şi rezolutive, de organizare a mediului competiţional, prin
care se structurează interacţiuni şi se coordonează dependenţe şi o
altă categorie de strategii, prin care conflictul este legitimat şi ţinut
sub control, prin confruntare, folosirea reprezentanţilor, negociere,
minimalizare, arbitraj, separarea părţilor sau ignorare.
Conflictul şi lupta pentru putere pot constitui singura cale de I
schimbare^^igL-Oi^anizaţii încremenite. O organizaţie flexibilă
promovează diferenţele şi le canalizează în folosul său prin: definirea
clară a misiunii comune tuturor membrilor şi grupurilor organizaţiei,
mbinarea colaborării cu respectarea proprietăţii private asupra ideilor
şi
niţiativelor, îmbinarea activităţii planificate cu proiectele
jiondirecţionate.
Bibliografi&
\rgyris, C., Schon, D.A. (1978). Organizational learning: a theory of
action perspective. Addison-Wesley, Reading, Masachusetts.
3lake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup
positions during intergroup competition." Sociometry, 24,
177- 183.
plake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and
outgroup positions under intergroup competition. Journal of
Conflict Resolution, 5,304-310.
Chirică, S. (1993). "Repression, dissociation and sensivity to
inconsistency", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, XXXVffl, l-2, 79-86.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill.
¡Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111.: Peterson.
Eiandy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit,
European Bussiness, Spring.
fewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in
organizations. Glenview, 111.: Scott, Foresman.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and
environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, 111.: Irwin.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential
rewarding, and productivity ". American Sociological
Review, 28, 768-777.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for
agreement in négociations". Journal of Applied Social Psychology,
1,205-239. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational
behavior and personnel psychology. Homewood, 111.: Richard D.
Irwin, Inc.
Capitolul 4

DESIGNUL GRUPURILOR Şl
ORGANIZAŢIILOR
Designul
grupului
Nevoia şi pericolul grupului
Indivizii ca şi organizaţiile au nevoie de grupuri> /lndivizii se
folosesc de grup (1) pentru a fi ajutaţi să realizeze anumite obiective
personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaţiei; (2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-
şi forma o imagine de sine, relaţiile cu alţii ajutându-i să se
autodefinească; (4) pentru a realiza o activitate împreună cu alţii.
O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul
individualităţii. Dar fără grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici
pentru a fi eficienţi din punct de vedere organizaţional.
Organizaţiile folosesc grupurile (1) pentru că alocarea unor
sarcini de muncă implică priceperi şi responsabilităţi care depăşesc
posibilităţile unui singur individ; (2) pentru mangementul şi
controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii; (4)
pentru comunicarea informaţiei; (5) pentru întărirea implicării
angajaţilor; (6) pentru negociere şi rezolvarea conflictelor; (7) pentru
investigarea activităţii anterioare^etc.
Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor.
Dacă n-ar fi cerute de organizarea muncii ele ar fi formate de către
indivizi. Contrar părerii generale privind brainstormingul, grupul
produce mai puţine idei decât totalul ideilor care ar fi produse de
suma indivizilor ce le compun, dacă ar lucra individual; dar le
verifică mai bine. Grupul îşi asumă decizii mai riscante decât
persoanele care decid individual.
Grupurile pot avea consecinţe negative, uneori grave: (1)
grupurile pot fi folosite de către indivizi sau organizaţie pentru a
disipa sau a îndepărta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o
cale bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună
pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importanţa unei
probleme dar îi pot întârzia soluţionarea; (3) grupul poate anihila
calităţile unui individ şi poate susţine un altul, fară calităţi; (4)
grupurile pot fi constituite într-un scop inadecvat: poate fi alcătuit un
comitet care să îmbunătăţească activitatea altor două comitete; (S)
grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot
conţine oameni nepotriviţi scopului sau sarcinii sau prea mulţi
oameni; (6) pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde către
puterea negativă.

Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor


Belbin (1981) a făcut un studiu privind cel mai bun amestec
al caracteristicilor persoanelor într-o echipă. Prima echipă cercetată a
fost constituită din participanţii la un curs de management, implicaţi
în situaţii de simulare a managementului. Autorul a constatat că o
echipă alcătuită numai din oameni străluciţi nu este ţea mai bună
echipă. Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane
cu remarcabile calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo.
Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este neceasară
asigurarea a opt roluri.
Preşedintele. Este o persoană care prezidează echipa şi-i
coordonează eforturile. El trebuie să fie disciplinat, orientat şi
echilibrat; un bun evaluator al oamenilor şi al activităţilor; un om
care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilităţile
persoanelor şi oportunităţile de valorificare a lor.
Formatorul. Este lider în raport cu sarcina grupului. Este
A

mobilizat, perseverent şi dominant. In absenta preşedintelului îi preia


rolul. Forţa sa se află in pasiunea sa pentru sarcină, dar el poate fi
prea receptiv, iritabil şi neliniştit Este nevoie de el ca stimulent al
acţiunii celorlalţi.
Producătorul. Spre deosebire de "formator", "producătorul"
(te introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor şi
'opunerilor originale, fiind cel mai imaginaiv şi cel mai inteligent
embru din echipă. El poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi
¡tolerant la critică. El are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a
nu Itrerupe legăturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul. Este şi el inteligent dar are o
inteligenţă îalitică, mai curând decât creativă. Contribuţia lui este
disecarea atentă Iideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei
argumentări. El este adesea i ai puţin implicat decât alţii, retras, dar
necesar în rolul de controlor de yditate. Este o persoană demnă de
încredere, pe care te poţi bizui, dar )ate fi rece în relaţiile cu alţii.
Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular
al :hipei, extravertit, sociabil şi relaxat. Este cel care poate face noi
laţii, propune idei şi direcţii de dezvoltare pentru grup, fiind
totodată ysponsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu
"vânzările"), diplomatul j omul relaţiilor. El nu este un original şi
nici un conducător şi de beea echipa trebuie să-i capteze
contribuţiile.
Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrătorul companiei este
"ganizatorul practic. El este cel care transformă ideile în sarcini
onitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparţin,
letodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează. El nu
induce, mai curând administrează.
Coechipierul. Este omul "de echipă" este liantul ei. Este
îsţinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i încurajeze. Armonizează şi
tţelege. Plăcut şi popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l
bservi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.
Vătaful (ispravnicul). Fără el echipa nu-şi poate niciodată
;specta termenul de "predare" a lucrării, de încheiere a proiectului, a
ircinii. El verifică detaliile, se îngrijorează asupra termenelor şi îi
lictiseşte pe alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el
însuşi o îsimte. Preocuparea sa neîncetată faţă de termenul final este
nportantă, dar nu este niciodată agreată.
Intr-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât
un ngur rol. Setul complet de roluri, susţine Belbin, este important
când
sunt necesare schimbări rapide în forţa de muncă, tehnologie, piaţă
sau produs. Grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set
complet de roluri.

Varietate personală şi compatibilitate


Cea mai importantă cerinţă în alegerea persoanelor care vor
alcătui un grup de muncă este, desigur, ca ele să posede priceperile şi
abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii sau funcţiei grupului.
Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a
atitudinilor, valorilor şi convingerilor persoanelor produce, în
general, satisfacţia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenţele de
atitudini, valori şi convingeri personale tind să genereze conflicte,
dar aceste grupuri sunt, uneori, mai productive decât grupurile
omogene. Concluzia la care au condus cercetările în acest donteniu
este că varietatea personală a mebrilor grupului este preferabilă
omogenităţii, dar varietatea trebuie să fie de aşa natură încât să poată
fi orgaaizată^ Dacă prea mulţi lideri potenţiali vor împiedica un grup
să devină eficient, la fel se va întâmpla şi dacă diferenţele dintre
persoane se referă la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dacă,
însă, varietatea se referă la gradul de dependenţă faţă de grup
(persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora
în raport cu conservatorismul altora, creativitatea unora faţă de
caracterul analitic al inteligenţei altora, preferinţa unora pentru
producţia individuală a ideilor faţă de capacitatea altora de
organizare practică, de transformare a ideilor în sarcini
monitorizabile, atunci grupul dispune de o varietate necesară
realizării unor activităţi complexe, varietate care, în acelaşi timp,
poate fi organizată.

Managementul stadiilor incipiente


ale maturizării grupului . £
Când sunt alcătuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de
cele mai multe ori, după funcţia pe care fiecare o are în organizţie: de
exemplu, se alege cineva de la departamentul de finanţe, cineva de la
personal, altcineva de la producţie, etc. Rar sunt luate în considerare
ţmportamentul persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine în
jp, rolurile pe care va încerca să şi le asume sau la care se va
nforma, mai mult sau mai puţin conştient. Dar eficienţa grupului,
lipul necesar ca grupul să atingă gradul optim de funcţionare
depind, Imare măsură, de aceste variabile personale.
Când o persoană este aleasă ca membru al unui grup îşi va
pune >erie de întrebări.
Care va fi ocupaţia mea în acest grup? Voi reprezenta unitatea
i care provin sau voi acţiona doar în numele meu? Ce se aşteaptă de
ţmine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu însumi? Cine îmi
va •alua performanţa în viitorul rol?
Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)?
¡te în interesul meu să schimb ceva în această direcţie? Cum voi
ţiona în acest scop?
Am interese diferite de ale celorlalţi? Dacă ele nu sunt
peptate, ce-mi rămâne de făcut?
Designerul trebuie să fie conştient de aceste probleme
personale să decidă care dintre ele vor constitui obiectul unei
prealabile municări deschise şi care vor fi lăsate să se rezolve "de
la sine", în tpele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizează stadial. Stadiile
dezvoltării udului sunt următoarele (Tuckman, 1965):
Formarea. Fără a fi încă un grup, viitorii săi membrii discută
spre natura şi scopul grupului, compoziţia, conducerea şi durata
istenţei acestuia. Deja, în aceste discuţii, fiecare individ încearcă
să-şi jtige o viitoare identitate în grup.
Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de
nflict, în care consensul preliminar, superficial, asupra conducerii,
îpra rolurilor şi normelor muncii şi asupra comportamentului sunt
se în discuţie. Stadiul este important, pentru că dezvăluie o serie de
erese personale şi obiective ascunse. De felul cum este depăşit
acest diu depinde restabilirea unor obiective, proceduri şi norme,
mai liste.
Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor şi practicilor
privind munca, luarea deciziei şi compartamentul membrilor.
Indivizii află, prin experienţă şi testări personale, gradul
corespunzător de deschidere şi încredere, nivelul de angajare
necesară, etc.
Funcţionarea. Este stadiul în care grupul devine, sensibil,
mai productiv decât în stadiile anterioare, în care interese personale,
probleme de conducere şi de roluri izbucneau la fiecare discuţie de
grup, împiedicând centrarea pe sarcini şi cooperarea.

/1
Ciclul de maturizare al grupului se scurtează, atingerea
stadiului în care nivelul performanţei este optim se realizează rapid,
când sarcina ' este foarte importantă, când membrii grupului sunt foarte
angajaţi, iar ' obiectivele lor şi cele ale grupului sunt identice.
Timpul şi costurile necesare conducerii unui grup către stadiul
de maturitate, renunţând la alte priorităţi ale organizaţiei, nu sunt<
justificate întotdeauna. Multe organizaţii recunosc, însă, că în anumite
i situaţii - cum este începerea unei noi activităţi sau alcătuirea unui
grup j nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient să cheltuieşti
timp şi resurse, special, pentru alcătuirea unui grup. Sunt folosite, în
acest scop, 1 variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum
sunt "Consultaţia de proces", "T-grup" şi trainingul Coverdale
(Schein, 1969, Coverdale, 1967). In esenţă, aceste tehnici încearcă să
grăbească ; maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvarea
problemelor şi analizarea fenomenelor care se dezvoltă în fiecare
stadiu.

Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional ,


Mediul în care funcţionează grupul organizaţional este
organizaţia, în ansamblu. Expectanţele organizaţiei, poziţia liderului,
relaţiile grupului cu alte grupuri şi localizarea fizică sunt dimesiunile
care permit descrierea influenţei mediului organizaţional asupra
grupului.
Norme şi expectanţe. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi
mai mult sau mai puţin importante pentru organizaţie. Atenţia
acordată performanţei grupului este, corespunzător, mai mare sau mai
mică. Mai important decât gradul de atenţie acordată grupului este
modalitatea ei de manifestare. Organizaţia poate să exprime atenţia
faţă de grup prin1
x-ec tonte ridicate faţă de eficienţa grupului. Poate, de asemenea,
să jirime acest lucru prin creşterea supravegherii şi controlului.
»ectanţa, transmiterea percepţiei privind importanţa sarcinii la |
ivizii care alcătuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivării
şi ■Dimplicării acestora. Sporirea controlului poate fi, însă,
interpretată lipsă de încredere în capacităţile şi loialitatea
membrilor grupului, cu jiltate negative asupra angajării acestora
faţă de grup.
Organizaţia are, în plus, anumite norme privind modalităţile
de In, stilul şedinţelor, metodele de raportare a rezultatelor şi
metodele poordonare sau interacţiune. Grupul se conformează
acestor norme b, uneori, pot să contravină intereselor sale
particulare. Conflictul pe presiunea normelor exterioare şi nevoile
interne ale grupului
!te fi, uneori, rezolvat numai prin schimbări la nivelul structurii
inizaţiei.

Poziţia liderului »
Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaţie, cu
este mai mare libertatea sa de a opta pentru un stil de conducere,
isecinţele, pentru eficienţa grupului, ale covarianţei puterii şi rtăţii
de acţiune ale liderului depind, la rândul lor, de calităţile şi J resele
lui personale, precum şi de normele organizaţiei.
Un lider puternic ridică moralul grupului. Oamenilor le face i
ere să aibe un şef respectat, eficient în rolul de reprezentant al
reselor lor. Un lider puternic modelează percepţia organizaţiei )ra
importanţei grupului său, lucru ce ridică spiritul de echipă al )
ului. Un lider ineficient în atragerea atenţiei asupra obiectivelor,
inilor şi performanţelor grupului său va determina îndepărtarea
ibrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile
au onstrat că grupurile foarte productive consideră că liderul lor
este t mai influent decât liderii altor grupuri.

Relaţiile cu alte grupuri


Alături de influenţa liderului, statutul altor membrii ai grupului
ribuie la prestigiul acestuia în organizaţie. Când un grup este
considerat important, util pentru realizarea scopurilor organizaţiei j
productivitatea şi moralul său cresc. Când, însă, un grup nu este luat
in \ seamă, membrii acestuia trăiesc disonanţă: constată mărimea
eforturilor 1 la care grupul îi solicită, concomitent cu neînsemnătatea
scopurilor r grupului. Reducerea disonanţei poate fi făcută fie prin
minimalizarea importanţei grupului, acordându-şi percepţia cu a
altora, din afară, fie prin iniţierea "puterii negative". Grupul ignorat
iniţiază seturi de reguli care blochează acţiunea sau restrâng
libertatea altor grupuri, cu singurul | scop de a fi luat, el însuşi, în
seamă.

Locul de desfăşurare a activităţii


Deşi, poate cel mai frecvent neglijată condiţie în designul
grupului, localizarea spaţială rămâne un factor important, care
determină dezvoltarea unui grup social, în situaţii organizaţionale.
Raţiunile considerării acestei condiţii în designul grupului sunt!
diferenţiate. (1) Proximitatea sporeşte interacţiunea. Un simplu
paravan poate să o reducă. O linie de asamblare este o barieră fizică
în ţ dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de muncă,
favorizând, în schimb, dezvoltarea altor grupuri, infórmale. (2) Locul
de desfăşurare a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii
sociale privind statusul; el poate conduce la invidie; poate fi apărat
sau violat. (3) Nu doar facilităţile împărtăşite, dar chiar discomfortul
legat de folosirea spaţiului poate produce cooperare şi coeziune.
V

Organizarea activităţii şi susţinerea grupului

Pentru ca un grup să fie eficient, trebuie îndeplinite anumite


procese sau funcţii, de către o anumită persoană sau mai multe
persoane 1 sau, în anumite condiţii, de către toţi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcţii revine liderului, dar în
funcţie de stilul de conducere adoptat, el va hotărî dacă el însuşi va
îndeplini anumite procese sau funcţii sau acestea vor fi împărţite
între membrii grupului.
Procesele sau funcţiile organizaţionale la nivelul grupului
pot fi lasificate în două categorii: funcţii legate de activitatea
grupului şi wncfii legate de susţinerea grupului.

Organizarea activităţii
Procesele sau funcţiile legate de activitatea grupului
includ: I ructurareaf căutarea informaţiei diagnoza, formularea
opiniilor sau I merarea ideilor, evaluarea şi direcţionarea deciziei. Ele
nu trebuie Imsiderate ca faze ale unui singur proces, care pot fi
eludate sau ■mtrase, dar, mai curând, ca procese sau funcţii
distincte care ar trebui |t! apară, toate, în orice situaţie de
rezolvare a problemelor şi, chiar, în l'dinea în care sunt
enumerate. După cum observă Handy "prea adesea I scuţiile de
grup sar de la iniţiere, printr-o rudimentară formulare a Ininiilor,
la evaluare. Şeful anunţă problema, se propune o soluţie şi se I o
decizie. Separarea informaţiei de opinie, a diagnozei de evaluare
libunătăţeşte semnificativ calitatea soluţiei" (Handy, 1993, p.
171).
Structurarea. Proces cu care începe orice activitate de
grup, Iructurarea iniţială indică tipurile de comportament în care
se vor [igaja membrii grupului şi şeful acestora, stilul de
conducere al şefului I modalităţile habitúale de răspuns ale
membrilor grupului. Spre Lemplu, un şef defineşte precis rolul
fiecărui membru în acea situaţie, Iribuie sarcini, stabileşte
termene, modalităţi sau metode de realizare a Ixcinilor
individuale. Altfel spus, el structurează precis activitatea lupului.
La rândul lor, membrii grupului aşteaptă aceste precizări ale I
lului fiecăruia şi indicaţii în privinţa metodelor de acţiune
individuală, |>nformându-se expectanţelor liderului.
Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al
grupului l)ate să fie sau poate să nu fie însoţită de considerarea
nevoilor Idividuale (v. capitolul 5). Nevoile individuale sunt
luate în Insiderare nu dintr-o atitudine caritabilă.
"Considerarea", respectul lordat capacităţilor, intereselor
individuale este baza funcţiunilor sau loceselor de susţinere a
grupului. Promovarea intereselor grupului cere Importamente
bazate pe încredere mutuală, comunicare şi grijă pentru
llorificarea optimă a disponibilităţilor fiecărui membru.
I 188
GRUPUL ORGANIZA ŢIONAL STRUCTURA Şl
DINAMICA
Căutarea informaţiei şi diagnoza. Separarea informaţiei de
opinie şi a diagnozei de evaluare îmbunătăţeşte calitatea soluţiilor la
care ajunge grupul. Grupul şi, în special, liderul poate controla acest
lucru prin paternul de comunicare instituit în abordarea oricărei^
probleme. In figura 4.1. sunt prezentate trei patern uri posibile.
Comunicarea în formă de roată permite grupului să ajungă cel mai
repede la o soluţie sau o concluzie. Cercul încetineşte cel mai mult
acest proces. Când membrii şrupului, nu acceptă autoritatea liderului
A|

(persoana din centrul paternului) comunicarea ia forma de reţea. In


problemele complexe, cu multiple soluţii posibile, structurarea!
comunicării în formă de reţea este mai potrivită pentru căutarea celei
mai bune soluţii.
Roată Cerc Reţea
Figura 4.1 - Patern uri de comunicare în grup

Organizaţiile cu structură fimcţional-birocratică întâmpină


adesea dificultăţi în transformarea comitetului superior de
management într-un grup-de-management. De regulă, un astfel de
grup este compus din şeful. divizional şi managerii principalelor
funcţiuni sau departamente: finanţe, producţie, etc. Şedinţele
comitetului încep, în mod curent cu un fel de "investigare" făcută de
şeful divizional care solicită, pe rând, la dialog, membrii comitetului,
fapt care "împinge" managerii în rolurile lor departamentale.
Problema este abordată de fiecare dintre aceştia prin prisma funcţiei
deţinute. Comunicarea ia forma de roată; fiecare manager expune
şefului perspectiva sa. Este greu ca ei să schimbe aceste roluri şi să
adopte o perspectivă mai largă, a companiei, ori una pe termen mai
lung. Astfel, puterea sau influenţa şefului divizional creşte, stilul său
devenind tot mai autoritar. Informarea legată de problemă şi diagnoza
sunt restrânse, dacă nu, chiar, cedează în întregime locul formulării
opiniilor şi evaluării. Agenda prea încărcată a şedinţei şi timpul scurt,
situarea birourilor managerilor departamentali în cadrul
departamentului ficăruia pot creşte dificultatea situării acestora pe
poziţii organizaţionale, mai ample şi renunţarea la roluri
ambasadoriale sau departamentate.
Formularea opiniilor şi evaluarea. Evaluarea este, în esenţa
ei, un proces comparativ: o soluţie se compară cu alte soluţii
disponibile. O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile să fie
cunoscute înainte ca vreuna să fie evaluată. De aceea, formularea
ideilor şi opiniilor trebuie să fie separată de evaluare. Mijloacele
folosite - o cutie, o coală mare de hârtie, un computer - trebuie să
permită, membrilor, atât înregistrarea propriilor idei, cât şi
cunoaşterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie să fie conştient de
factorii care pot influenţa evaluarea calităţii opiniilor (de exemplu,
credibilitatea sursei) şi să aleagă momentul în care paternitatea
opiniilor să fie cunoscută.
Managementul deciziei. Grupul este conştient, în special, de
soluţiile, ideile, poziţiile sau atitudinile adoptate, favorizate,
promovate şi mai puţin de cele respinse, obstrucţionate, ignorate sau
reprimate. Unele dintre formele luării deciziei în grup - decizia luată
de o minoritate ori decizia luată prin lipsa oricărui răspuns la
opiniile
A
contrarii - sunt astfel de decizii negative. In primul caz, o minoritate
blochează considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitându-şi
A
dreptul de veto. In cel de-al doilea, grupul nu manifestă nici o reacţie
la o anumită propunere care, din această cauză, cade. Separarea
evaluării de luarea deciziei permite grupului să conştientizeze toate
opiniile formulate, inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului,
pe baza majorităţii şi prin consens. La fel cu celelalte funcţii,
procedura de luare a deciziei se stabilizează, se "normalizează" în
fazele iniţiale ale "vieţii" grupului.
Susţinerea grupului. Procesele şi procedurile de organizare a
activităţii grupului sunt intim legate de funcţiile orientate spre
susţinerea sa. In grupurile ineficiente, procesele şi procedurile de tip
participativ sunt propuse în legătură cu probleme şi activităţi banale,
în /k

timp ce în sarcinile importante grupul adoptă un stil autoritar. Intr-un


astfel de stil de lucru funcţiile orientate spre susţinerea grupului sunt
ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale
grupului. Cum nimeni nu este dornic să se implice în rezolvarea
fleacurilor, procesele de susţinere, desprinse de activităţile de bază
ale grupului se sting curând, pe măsură ce membrii grupului
conştientizează formalismul iniţierii lor.
Funcţiile de susţinere implică încurajarea membrilor în
scopul utilizării optime a resurselor umane, de care dispune grupul şi
ajutarea facţiunilor rivale să ajungă la compromis sau la alte forme
de management al conflictului. Contribuţiile şi punctele de vedere
individuale trebuie clarificate, sintetizate, depăşind situaţia în care
flecare membru este centrat pe intervenţiile şi contribuţiile personale,
cu dispoziţie, în general, mai redusă de a asculta pe alţii. Performanţa
grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie să le propună
şi să urmărească adoptarea lor. Nu numai liderul îndeplineşte aceste
funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite între membrii
grupului. Grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri
cooperative. Ele pot fi recunoscute după rezultatele activităţii. Astfel,
grupurile în care există funcţii şi procese de susţinere sunt mai
productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicată; sunt
mai motivate înspre realizarea sarcinilor; deşi au o diviziune
accentuată a muncii, au o foarte bună coordonare a acţiunilor
rezultate din această diviziune; comunicarea se realizează fără
dificultăţi, cu dezvoltarea unor relaţii de prietenie; membrii grupului
sunt satisfăcuţi de activitatea şi climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funcţiuni de susţinere,
pot fi considerate obiective sau standarde, pe care designerul
grupului sau echipei le urmăreşte conştient. Calea cea mai sigură de
atingere a funcţiilor sau proceselor de susţinere este implementarea
lor în fiecare proces legat de realizarea sarcinilor şi scopurilor de
bază pentru care grupul a fost constituit (în iniţierea sarcinii, în
căutarea informaţiei, în
diagnoză, etc.).

Controlul motivaţiei activităţilor de grup


Motivarea subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a
oricărui şef sau lider formal al grupului. Ea începe cu asigurarea
prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat,
deci cu prevenirea absenteismului şi fluctuaţiei şi vizează atingerea
standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de ţintă a
aspiraţiilor individuale. Cele două standarde pot fi, însă, atinse fără
ca grupul să fie unul productiv, în raport cu scopurile organizaţiei.
Altfel spus, membrii grupului pot trăi satisfacţia de a fi împreună,
prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afară, fără ca
indivizii să fie motivaţi să investească efort în realizarea sarcinilor. In
schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care alţii,
din exterior aspiră fară ca, totuşi, membrii săi să se placă ori să fie
prieteni. Condiţia este ca ei să adere la scopul grupului şi să aibe o
imagine asemănătoare privind modalităţile şi mijloacele prin care
grupul atinge acel scop. Satisfacţia este aşadar o condiţie necesară,
dar insuficientă pentru motivarea grupului, pentru că poate avea surse
variate, unele fară legătură cu productivitatea sau chiar în corelaţie
inversă cu ea. Situaţia din urmă poate apare când acceptarea
individului de către grup este condiţionată de respectarea
standardelor (normelor) de performanţă, relativ reduse, impuse de
grup.
Controlul motivaţiei grupului, va fi posibil în măsura în
care organizaţia păstrează controlul standardelor de performanţă.
Metodele şi teoriile motivaţiei, fie că descriu calculele individuale
conştiente, care ridică sau reduc efortul persoanelor, fie că prezintă
comportamente iniţiate şi susţinute fară ca individul să le poată
recunoaşte cauza reală, au ca notă comună rezultatele scontate de
către individ. Controlul motivaţiei grupului ia forma controlului sau
influenţei expectanţelor individuale asupra rezultatelor fiecărui
comportament. Natura şi calitatea grupurilor dintr-o organizaţie
reflectă valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate,
intenţionat sau neintenţionat, de acea organizaţie. Reducerea
discrepanţei dintre obiectivele declarate sau
dorite de organizaţie şi cele care se revelă în comportamentul
indivizilor şi grupurilor este o problemă de conştientizare a tururor
formelor de recompensă, individual scontată, de fiecare membru al
organizaţiei, pentru oricare din comportamentele personale, apărute
în situaţii organizaţionale. Această discrepanţă este cu atât mai mică
cu cât mai deplină este coincidenţa între ceea ce, formal sau
informai, organizaţia recompensează şi ceea ce individul consideră a
fi o recompensă. Câteva condiţii sunt necesare în acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaţionale de performanţă
şi asigurarea informaţiei (feedback) privind reztultatele,
comportamentele individuale. Redefmirea sarcinii astfel ca ea să
devină "inamicul" comun al membrilor grupului.
b) împiedicarea recompensării, în orice formă, a
comportamentelor individuale care contravin intereselor de
productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie să aibe ca unic scop
propria satisfacţie şi supravieţuire.
c) Recunoaşterea, în sistemul formal de recompensă, a
contribuţiilor individuale şi a comportamentelor convenabile
organizaţiei.
d) Considerarea posibilităţii ca persoanele să acţioneze în
afara oricărei condiţii percepută conştient ca recompensă.

Designul structurii organizaţionale


Majoritatea organizaţiilor nu încep cu un design al structurii.
Ele "cresc" pur şi simplu. Dar multe (probabil 30% dintre ele) "mor"
în prima zi a vieţii lor. Pentru a supravieţui, pentru a se putea
dezvolta continuu, organizaţiile trebuie să ştie cum ar trebui să fie,
înainte de a încerca să fie ceva.
Designul structurii unei organizaţii este designul muncii din
acea organizaţie. "Structura" este modalitatea de alocare a
responsabilităţilor, reprezentate, uzual, în organigramă. Structura
include, de asemenea, mecanismele de coordonare, de legătură dintre
diferitele roluri din organizaţie.
Cum decid organizaţiile care este structura cea mai bună
pentru de? Dimensiunea, oamenii, tehnologia, piaţa sunt tot atâţia
factori care determină adecvarea structurii.

Tipuri de structură
Pânza de paianjen. Organizaţiile mici, antreprenoriale, cum
sunt unele organizaţii comerciale sau financiare au o structură care
__ A

poate fi reprezentată ca o pânză de paianjen. In mijloc este patronul, o


sursă de putere centrală, a cărui autoritate şi influenţă se propagă în
alte ¿ercuri de activitate şi influenţă, mai periferice, conectate de
"raze" funcţionale sau de specialişti. Structura fiincţionează mai mult
empatic, :u puţine reguli şi proceduri. Eficienţa ei depinde de alegerea
corectă a oamenilor care gândesc în acelaşi fel cu patronul lor.

Clusterul. Organizaţiile mici pot, mai rar, lua forma unui


pluster. Dacă există o structură sau o organizare, aceasta există numai
3entru a asista indivizii din cadrul organizaţiei. Organizaţia apare
când in grup de indivizi consideră că este în interesul fiecăruia să se
isocieze, folosind aceleaşi servicii (de ex. de secretariat) ori acelaşi
echipament. Structura este simplă, un cluster. Parteneriatele de
îpecialişti, organizaţiile de consultanţă, birourile de avocaţi, etc. sunt
organizaţii cu această structură.
Figura 4.3 - Structura birourilor asociate

Structura funcţională ierarhică. Este numită şi structură


birocratică. Structura funcţională se obţine prin: (1) Un nivel ridicat
de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe
funcţiuni (gruparea tuturor posturilor de muncă cu aceeaşi activitate.
De exemplu, tot personalul din marketing este grupat în acelaşi
departament, personalul din producţie alcătuieşte un alt departament,
etc). (2) Delegarea formală şi precisă a autorităţii. (3) Anvergură
mică a controlului, care duce la o organizaţie înaltă.

Forţa organizaţiei cu această structură rezidă în funcţiunile


sale. Departamentele funcţionale sunt coordonate, la vârf, de un grup
restrâns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare.
l Departamentele îşi fac munca separat, după reguli şi proceduri care
le f conduc la rezultatele planifícate.
Descrierea rolului este, în această structură, mai importantă ;
decât individul care-l îndeplineşte. Indivizii sunt selectaţi pentru a
îndeplini satisfăcător rolul, iar rolul este astfel descris, că o gamă
largă de indivizi ar putea să corespundă. Eficienţa structurii depinde
de raţionalitatea alocării muncii şi responsabilităţii, mai curând decât
de personalităţi individuale.
Structura funcţională este eficientă, dacă organizaţia í
funcţionează într-un mediu stabil sau dacă poate controla mediul (ex.
este guvernamentală, monopol) sau, în sfârşit, dacă ciclul de viaţă al
produsului este lung (ca în industria de automobile sau companiile de
asigurări). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii
birocratice să se ocupe corespunzător de un mare număr de oameni.
Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei
de flexibilitate. Organizaţiile se schimbă greu şi au dificultăţi în
adaptarea [la lucruri neaşteptate. Intr-un mediu dinamic şi complex,
structura 1 birocratică poate fi inadecvată.
Structura organică, descentralizată. Este o structură bazată
jpe cooperare şi autoritate legată de competenţe. Este mai puţin
formală şi mai flexibilă. Se obţine prin: (1) nivel scăzut de
specializare a i posturilor de muncă; (2) departamentalizarea pe linie
de produs, loc sau clienţi; (3) delegare informală a autorităţii; (4) grad
ridicat de [descentralizare; (5) anvergură mare a controlului, cu
consecinţă în aspectul plat al structurii; (6) lipsă de delimitare clară a
formaţiilor de
_ _ A

stafr (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). In figura


de [mai jos sunt reprezentate două tipuri de structuri organice; una în
care descentralizarea se bazează pe linie de produs, a doua, în care
descentralizarea ia în considerare locul amplasării organizaţiilor,
diferenţele regionale.
â
Figura 4.5 - Structura organică descentralizată (C-D -
Cercetare-Dez- voltare; Prod. - Producţie; Pers. - Personal; F -
Finanţe; V - Vânzări)
Structura matriceală. Este probabil cea mai nouă şi mai
complicată formă de structură. Cea mai importantă caracteristică a sa
este sistemul de comandă multiplă, în care indivizii au mai mulţi
şefi, în acelaşi timp. Structura matriceală combină liniile de
autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii
departamentalizării pe baza produselor pe o departamentalizare
funcţională (birocratică) deja existentă. Când este necesar, se
constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echipă; un nou
proiect. Se realizează un departament centrat pe produs, condus de
un manager de produs. Orice individ care lucrează în acest grup
raportează atât managerului de proiect dar şi şefului său, din
departamentul de unde provine (finanţe, producţie etc.). In figura de
mai jos este prezentată o structură matriceală propusă de Griffin,
1990 (după Pride, Hughes, Kapor, 1991).
Preşedinte
1
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
producţie operaţii finanţe marketing

|
Manager proiect B |H|

1
■■■+
L J L ii
Manager proiect C

Figura 4. 6 - Structura matriceală

Structura matriceală se dezvoltă pe măsură ce creşte


importanţa or grupuri interdepartamentale, apărute într-o structură
funcţională /
A

ocratică. Intr-o matrice "matură" autoritatea managerilor de proiect


ite echivalentă cu aceea a managerilor de funcţiuni (finanaţe,
vânzări iu). Grupările pe proiecte pot ajunge chiar la o importanţă
mai mare cât departamentele pe funcţiuni.
Alături de o flexibilitate mai mare în raport cu structura
icţională, structura matriceală este un cadru în care motivaţia
menilor creşte; ei se implică mai mult în proiectele la care lucrează.
>mpetenţele personale se dezvoltă din experienţa unor proiecte
riate. Comunicarea interpersonală şi interdepartamentală se
ibunătăţeşte.
Structura matriceală este adecvată când flexibilitatea şi
¿eptivitatea la mediu sau piaţă sunt condiţii important? ale
eficienţei, ind piaţa este competitivă, iar viaţa produsului scurtă,
structura itriceală este preferabilă. Ea are, însă, şi unele
dezavantaje. Sistemul comandă multiplă poate crea confuzie. Pot
apare situaţii în care nu se e sigur cine are autoritatea. Controlul
este difícil. în esenţă, el arţine managementului de vârf, de care
depinde alocarea proiectelor, menilor şi resurselor. Controlul zilnic
trebuie să fie mai relaxat. Dar
când resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie să-şi
intensifice j controlul metodelor şi rezultatelor. Climatul de
încredere poate scădea. Cooperarea cedează tacticilor luptei politioe.
Cultura capătă caracteristicile celei birocratice, centrată pe roluri.
Numărul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile.
Munca în grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare.
Specializarea persoanelor poate fi mai scăzută decât în structura
funcţională. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil
numai când creativitatea şi inovaţia sunt mai importante decât
specializarea. Structura matriceală poate fi potrivită organizaţiilor
care fuzionează, unor secţii ale băncilor comerciale, grupurilor de
contabilitate ale agenţiilor de publicitate, instituţii de învăţământ şi
cercetare, etc.
Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri
antreprenoriale pot fi încurajate să apară în interiorul organizaţiilor
când acestea au nevoie de inovaţie. "Intraprenorul" este un
antreprenor care lucrează într-o firmă, în care îşi dezvoltă propria
idee privind un produs şi conduce realizarea acestuia în interiorul
firmei. Intraprenorul se bucură de încrederea managementului
superior, care-i permite să folosească resursele organizaţionale în
dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele
necesare realizării întreprinderii pe care o susţine şi, de aceea, le
foloseşte pe cele ale firmei în care este angajat.

Structura ca răspuns la presiuni contradictorii


Structura organizaţiei reprezintă modalitatea ei de răspuns la
două categorii, opuse, de cerinţe: de uniformitate şi de diversitate.
Presiunile pentru uniformitate şi sursele lor
Costurile reduse ale produselor şi procedurilor standardizate.
Costă mai puţin să produci şi să prelucrezi în forme standard.
Prejgătirea profesională pentru proceduri standardizate este mai
uşoară şi mai ieftină.
Necesitatea relaţiilor. Diferite servicii, cum sunt cele
bancare, poştale etc. au operaţiuni care trebuie să se bazeze pe
proceduri
^nune, astfel încât interacţiunile din interior şi cu alte organizaţii să
1 facilitate.
Necesitatea unui control de proces. în timp ce în unele
ranizaţii trebuie supravegheate mai ales rezultatele, în altele trebuie
j>ravegheată desfăşurarea procesului. Acestea sunt organizaţiile în
le o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de
l)ces sau cele integrate vertical sau, în sfârşit, organizaţiile
uniforme, Icare modificările condiţiilor unei unităţi se reflectă în
operaţiile altei jtăţi. In general, orice interdependenţă a operaţiilor
presupune o ! formitate a metodelor.
Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul
nerior să controleze mai curând procesul decât produsul impune
A
linţe de uniformitate. In condiţii de uniformitate poate fi primită o
ititate mai mare de informaţie la nivel central, pentru că informaţia
pvantă despre fiecare unitate a organizaţiei este de acelaşi tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru i formitatea
produselor poate fi impusă de piaţă, de vânzarea acestora de
conformarea la un standard legal (de exemplu, în cazul •duselor
farmaceutice).
| Necesitatea specializării. Toate operaţiunile de întreţinere şi araţii
ca şi alte servicii pot fi adunate într-un departament, care oferă
;ajaţilor săi posibilităţi de avansare în carieră. Alcătuirea unui astfel
departament impune, însă, cerinţe de uniformizare a procedurilor
de |;1 la aceste servicii.

Cerinţele pentru diversitate


Diversitatea regională. O organizaţie poate avea unităţi în
arii »grafice diferite. Organizaţia poate percepe diferenţele derivate
din alizarea geografică, dar poate, de asemenea, să le ignore.
Diversitatea de piaţa. Piaţa poate fi definită în termeni ionali
(de exemplu, fostul CAER); sau în termeni socio-economici pulaţia
săracă); prin natura activităţii clientului (agricultori, industria
GRUPUL ORGANIZAŢIONAL: STRUCTURA Şl DINAMICA

de construcţii); sau obişnuinţe sociale (telespectatori). Numărul


categoriilor pieţei şi gradul diferenţei dintre ele reprezintă aspecte ale
diversităţii.
Diversitatea produselor. Piaţa, imaginea, nevoia serviciilor
pentru realizarea produselor, calitatea etc. sunt indici în funcţie de
care se consideră că este vorba de un singur produs sau de produse
diferite. Includerea într-o categorie sau diferenţierea produselor
depinde de importanţa, prin consecinţele pentru organizare, a
aspectelor-criteriu. Deşi de mărimi foarte variate, o masă poate fi
considerată un singur produs al unei fabrici de mobilă, consecinţele
organizaţionale realizării la dimensiuni diferite ale acestui produs
nefiind semnificative pentru diferite departamente ale întreprinderii
(producţie, marketing, întreţinere).
Diversitatea tehnologică. După cum tehnologia este mai
costisitoare sau mai ieftină organizaţia are nevoie de diversitate
tehnologică sau de uniformizare. Tehnologia ridicată atrage costuri
ridicate de pregătire profesională. Uniformizarea tehnologică la acest
\ nivel, ridicat, poate să nu fie necesară pentru întreaga organizaţie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale
variatelor subunităţi organizaţionale sunt probleme fundamentale
pentru coordonarea organizaţională. Departamentul sau serviciul de
marketing are în vedere satisfacerea clientului, chiar cu preţul
bulversării activităţii planificate a departamentului de producţie.
Scopul de asigurare a stării de sănătate fizică şi psihică, care
preocupă serviciul de personal poate să contravină departamentului
de producţie, preocupat de ridicarea automatizării şi pentru care
consecinţele psihologice ale lucrului Ia bandă automată nu constituie
o problemă. Necesitatea diversificării scopurilor este impusă de o
piaţă instabilă, de un mediu schimbători Doar organizaţiile care
includ diversitatea în practicile curente pot identifica orientări şi
direcţii care să le conserve adaptabilitatea, în ciuda schimbărilor
exterioare. - fy!
Specializarea antrenează, de asemenea, diferenţe la nivelul
scopurilor. Aderarea la scopuri generale este dificilă. Dificultatea*
litificării indivizilor cu ţelurile generale ale organizaţiei (de exemplu,
K>terea profitului), posibilitatea de a se identifica, în schimb, cu
opări mai mici, specializate, este o sursă a presiunii pentru i^rsitatea
scopurilor.
Nevoia de control de jos în sus. Managerii de la niveluri ferice
urmăresc să "smulgă" de la puterea centrală mai mult control pra
resurselor pe care le au în organizare şi administrare. Când ste
resurse se găsesc sub controlul total al managementului superior, il
managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului în ţiile cu
subalternii. Responsabilitatea complet lipsită de putere este îl de
ineficientă ca şi puterea lipsită de responsabilitate.
Nevoia experimentării. într-un mediu în schimbare viitorul nu te
fi în întregime planificat. Noile tehnologii sau produse pot să nu 1 la
început cea mai logică opţiune, în timp ce, alternativa cea mai că se
poate dovedi inadecvată, când este pusă în aplicare. j;anizaţiile care
au conştientizat astfel de experienţe acordă mai mare •ortanţă
experimentării, care oferă posibilitatea alegerii din mai te alternative.
Organizarea poate fi definită ca modalitatea în care anizaţiile
rezolvă, prin structura lor, cele două cerinţe contradictorii: fermitatea
şi diversitatea. In căutarea unei structuri optime, anizaţiile încearcă
să rămână "cât se poate de simple şi să fie atât de îplexe cât este
necesar".
Organizaţiile preferă controlul strâns şi uniformitatea. Ele le wă
previzibilitate şi eficienţă; dar aceste caracteristici nu pot fi de un
folos în timpuri de criză în care organizaţiile trebuie să fie itive şi să
experimenteze.
Nu există o măsură obiectivă a cantităţii de uniformitate şi de
îrsitate necesare unei structuri optime. în funcţie de rolul lor
anizaţional, membrii organizaţiei pot avea opinii foarte diferite în
astă problemă. Pot fi, însă, examinate sistematic fiecare cerinţă tru
uniformitate şi diversitate pentru a aprecia dacă trebuie luată în
siderare şi în ce ordine de prioritate.
Descentralizarea ca recunoaştere a nevoilor de i
diversitate.
Diversitate regională, de produse şi de piaţă. O organizaţiei
bazată pe produse de consum va sacrifica consideraţiile privind
previzibilitatea pentru a preîntâmpina nevoile clienţilor. Pe termen
lung, însă, această orientare se va face în limitele costurilor
produselor. Organizaţia va considera că este dificil să se adapteze
nevoilor pieţei şi clienţilor şi va încerca, în schimb, să se menţină pe
piaţă indiferent de calitatea produselor. Această tendinţă de a pune
priorităţile de producţie înaintea nevoilor clienţilor poate duce la
eşec sau în cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea
grupelor- de produse sau beneficiari / ( clienţi cu consecinţe asupra
funcţionării diversificate a organizaţiei j reprezintă o modalitate de
echilibrare a uniformităţii cu diversitatea.
In multe scheme de descentralizare organizaţională se
păstrează un singur departament central, finanţele, ceea ce înseamnă
că este1
a ^-
TF
singura presiune pentru uniformitate recunoscută. In rest, în toate
Á
celelalte aspecte se ţine seama de presiunile pentru diversitate. In
timp ce în corporaţiile americane este mai importantă
descentralizarea în funcţie de produse, în Europa diferenţele
regionale sunt recunoscute în structurile corporaţiilor multinaţionale.
Pe măsură ce Europa va ajunge să fie privită ca o singură piaţă,
organizarea regională va lăsa loc organizării pe linii de produse
diferite.
Recunoaşterea nevoilor de diferenţiere a scopurilor; a
orientării în timp, a practicilor de mimcă duce la o structură în care
diferite părţi ale organizaţiei diferă foarte mult între ele. Această
diferenţiere vizează adaptarea organizaţiei la schimbările în planul j
tehnologiilor şi la fluctuaţiile pieţei.
Recunoaşterea presiunilor spre diferenţiere regională şi de
piaţă, împreună cu recunoaşterea scopurilor, orientării în timp şi
practicilor diferite duce la design-ul unei organizaţii descentralizate
şi diferenţiate. Recunoaşterea nevoii de interacţiune continuă (ca în
cazul serviciilor bancare) şi de produse uniforme (de exemplu,
medicamente) alături de nevoile de diversitate a scopurilor, orientării
în timp şi practicilor de muncă duce la design-ul unei organizaţii
centralizate şi
drerenţictte. "Băncile de clearing din Marea Britanie se confruntă cu
pasiuni puternice de standardizare a procedurilor, care să permită
supravegherea şi interacţiunea. Dar, în acelaşi timp, ele se confruntă
cu i)iaţă schimbătoare, competiţie crescândă şi presiuni de
diversificare şi I utilizare a noilor tehnologii. Răspunsul se află în
diversificare fară iscentralizare. Răspândirea departamentelor de
marketing, oficii Incar-comerciale, secţii de dezvoltare, toate cu
personal, sisteme şi lluri diferite de cele tradiţionale, în băncile de
clearing este semnul că Iganizaţiile reacţionează corespunzător"
(Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practică organizaţională ridicată azi la
|ig de principiu, de teoreticieni şi practicieni, deopotrivă. Unul din
(gumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un
jul este faptul că, în condiţiile descentralizării, individul se identifică
lai bine cu scopurile şi valorile grupului său, iar identificarea duce la
tisfacţie. Satisfacţia muncii nu duce, însă, cu necesitate, la creşterea
oductivităţii. Pentru ca descentralizarea să fie o măsură eficientă,
ea ibuie să fie im răspuns la presiunile pentru diversitate. Numai
dacă este presiuni sunt mai puternice decât presiunile pentru
uniformitate, scentralizarea este justificată. Nevoia de identitate şi
de control al surselor sunt doar două dintre presiunile pentru
diversitate. Absenţa voii de diferenţiere poate să cântărească mult în
opţiunea pentru Iversitate, pentru descentralizare. Descentralizarea
fară diferenţiere >ate conduce la design-ul unei organizaţii
uniforme dar complicate. ructura, în sine, rezolvă puţine probleme.
Poate apare o structură :scentralizată cu oameni orientaţi spre rol,
obişnuiţi cu reguli şi glementări şi neobişnuiţi cu iniţiativa. Ei se vor
afla la conducerea tor grupuri descentralizate, aşteptându-se de la ei
un comportament de treprinzător, după o viaţă de obedienţă. Se
poate aştepta de la ei itere / influenţă de expert, fară a fi avut timpul
s-o dobândească. Ei nu )t fi decât birocraţi transformaţi peste noapte
în lideri.
Fazele creşterii unei organizaţii.
Trecerea de la uniformitate la diversitate.
Trecerea de la uniformitate la diversitate nu este o
dezvoltare* liniară, de ia simplu la complex. Organizaţiile se
confruntă in repetate rânduri cu problema uniformităţii / diversităţii,
pe măsură ce se dezvoltă. Trecerea de la prea mult control şi
uniformitate la prea multă diversitate, fară coordonare este resimţită
ca o perioadă de criză. Greiner (citat de Handy, 1993) descrie cinci
faze ale dezvoltării un$ organizaţii. (1) Prima fază în dezvoltarea
unei organizaţii mici poatei marca trecerea de la un tip de structură
managerială antreprenorială, centralizată la o criză de conducere.
Creativitatea este modalitatea de dezvoltare care conduce la acest tip
de criză. (2) Ea poate fi depăşită, într-o a doua fază de dezvoltare,
prin direcţionare. Nivelul la care ajunge organizaţia în această fază,
poate duce la o criză de autonomie. (3) Rezolvarea ei, în faza a
treia, poate avea loc prin delegarea controlului sau autorităţii. Fără
coordonare, delegarea poate duce la §
A

1
criză a controlului. (4) In faza a patra de dezvoltare, creşterea
coordonării rezolvă criza controlului, dar poate conduce la o criză a
coordonării. încercările de a depăşi controlul strâns şi uniformitatea
prin experimentare şi creativitate pot rămâne simple fasoane
organizaţionale costisitoare, dacă ele (susţine Handy, 1993) nu sunt
captate şi folosite, chiar într-o structură / cultură tradiţională, bazată
pe roluri.
Implementarea structurii. |v
După stabilirea gradului şi formei diversităţii designerul
organizaţionai trebuie să treacă la încadrarea diviziunilor cu personal
şij la stabilirea mecanismelor de integrare şi coordonare. Mai multe
mecanisme de coordonare decât cele necesare scad eficienţa
organizaţiei. Handy, 1993, consideră trei probleme mai importante
pe: care designerul trebuie să şi le pună: distribuţia puterii,
adecvarea\ strucutrii la cultură şi diversitatea externă..
Distribuţia puterii.
Deşi nu apare în organigrame, puterea, capacitatea de a
influenţa, este un aspect ce trebuie luat în considerare de designerul
organizaţiei. Distribuţia puterii depinde de gradul de diferenţiere (al
organizaţiei şi mediului). în organizaţii cu diferenţiere ridicată
cantitatea de influenţă percepută este împărţită între nivelurile
ierarhice. Creşterea diversităţii trebuie însoţită de creşterea influenţei
nivelurilor medii de management. In condiţii de diversitate
managementul superior nu poate obţine toată informaţia relevantă şi
toate cunoştinţele tehnice; decizia trebuie să fie delegată celor care
sunt în posesia acestor informaţii.
In organizaţiile în care presiunile pentru uniformitate sunt mai
puternice decât cele pentru diversitate şi anume, cele care
funcţionează într-un mediu mai uniform şi mai stabil, influenţa este
mai concentrată spre vârf, managementul mediu fiind reprezentat de
şefi divizionali. Deoarece, aceste organizaţii nu sunt nevoite să-şi
schimbe tehnologia prea des, managementul superior poate deţine
informaţia necesară deciziei.
Puterea variatelor departamente este şi ea diferită. Diviziunile
de cercetare şi dezvoltare ale unei organizaţii, care funcţionează într-
un mediu divers sunt percepute ca având influenţă mai mare decât
diviziunea de producţie. Pe măsură ce creşte diversitatea, puterea
înclină spre ariile de inovaţie ale organizaţiei şi se îndepărtează de
ariile cu stare constantă. Intr-o organizaţie diversificată, mecanismele
de integrare, departamentele şi indivizii responsabili de legăturile de
coordonare sunt percepute ca deţinând cel puţin tot atâta influenţă ca
oricare diviziune funcţională, de producţie sau regională.
Distribuţia puterii diferă după forma organizaţiei şi anvergura
controlului. Organizaţiile înalte şi înguste au puterea în centru şi la
vârf. Organizaţiile scunde şi plate, care încurajează diversitatea
dispersează puterea şi controlul la niveluri ierarhice medii şi joase. In
organizaţiile unde riscul este inacceptabil, iar nevoia de coordonare
este ridicată, delegarea autorităţii este redusă, anvergura controlului
mică şi numărul
nivelurilor ierarhice ridicat.
A

Intr-o clasificare teoretică, clasică, a personalului, în


personal de conducere, "stafF1 şi "de linie", se consideră că "staff-ul"
dă sfaturi,
A

iar "linia" are responsabilitatea deciziei şi puterea. In practică -


susţine Handy, 1993 - această departajare nu dă niciodată rezultate,
dar multe organizaţii se complică să stabilească cine este "de linie" şi
cine este "ştaif1 în loc să se caute locul în care trebuie luate diferite
tipuri de
A

decizie şi de către cine. Intr-o organizaţie modernă nimeni nu este


pur A

operativ şi nimeni nu se limitează doar la sfaturi. In funcţie de


situaţie, un aspect sau altul are pondere mai mare. Ar fi mai bine ca
organizaţiile să renunţe la ambele terminologii (p. 268).

Adecvarea structurii la cultură.


A

Intr-un mediu cu schimbări rapide părţile organizaţiei, care


inserează organizaţia în mediu, care alcătuiesc "interfaţa" trebuie să
fie flexibile, egale ca putere şi cu o cultură orientată pe sarcini. Ele
trebuie să fie forţele conducătoare ale organizaţiei. Ţelul dezvoltării
funcţiilor de marketing, de cercetare, personal şi finanţe - susţine
Handy, 1993 - trebuie să fie cultura orientată pe sarcini. Pentru a le
separa de porţiunile constante ale aceloraşi funcţiuni, ele primesc,
adesea, un alt nume, care, frecvent, include termenul "dezvoltare"
(ex. dezvoltarea
A

produselor, dezvoltarea producţiei, dezvoltarea organizaţiei). Intr-un


mediu uniform, cu slabe presiuni pentru diversitate, astfel de
departamente, dacă există, nu au putere. Căutarea unei noi pieţe,
introducerea unei noi linii de producţie, deschiderea unfei fabrici
noi, perioada imediat următoare unei fuziuni şi, nu mai puţin,
înfiinţarea unei organizaţii sunt situaţii în care diversitatea trebuie
recunoscută prin crearea unei culturi organizaţionale centrată pe
sarcini.
A

In general, organizaţiile au mai multă experienţă în


managementul activităţilor cu caracteristici constante. Oamenii sunt
mai satisfăcuţi de un comportament propriu orientat de rol, decât
sunt dispuşi să admită. Designerul care constituie formele de
structură potrivite culturii centrate pe sarcini - de exemplu, echipe de
proiect sau cu sarcini speciale - se poate aştepta ca managementul
acestora să fie
difícil, mai ales, când sunt înconjurate de alte culturi (centrate pe rol
sau pe putere). Valorile şi comportamentele birocraţiei distonează cu
cele ale echipelor de proiect sau cu sarcini speciale.
Designul unor structuri adecvate culturii centrate pe sarcini
este confruntat cu următoarele probleme.
Importanţa şi definirea clară a sarcinii şi a scopului ei.
Dacă sarcina are un impact scăzut asupra organizaţiei, nu este
prioritară şi este suficient de complexă, organizaţia nu este dispusă să-
i aloce resurse adecvate. De asemenea, sarcina trebuie definită precis,
prin scopul urmărit şi mijloacele alese pentru atingerea lui, pentru ca
organizaţia să poată aloca întregul personal competent, iar personalul
să poată recunoaşte managerii interesaţi să-l protejeze de restul
organizaţiei. Membrii echipei trebuie, de asemenea, să poată percepe
progresul în realizarea scopului comun.
Posibile distorsiuni ale scopului noilor structuri. Colegii şi,
mai ales, şefii unităţilor din care provin (şi încă parţial mai fac parte)
persoanele incluse în echipa de proiect sau echipa cu sarcini speciale
pot încerca să influenţeze acţiunile reprezentanţilor lor în echipă,
astfel încât, scopurile echipei să fie distorsionate de interesele
unităţilor funcţionale. O primă condiţie a formării structurilor centrate
pe sarcini este distinctivitatea scopului.
Grupul de referinţă şi percepţia noilor funcţiuni. Atitudini
şi comportamente legate de competiţia interdepartamentală se
suprapun rolurilor noi: de membru al echipei, integrator ş.a.
Problemele de încredere sunt aproape inevitabile. Unele roluri n-au
fost întâlnite în departamentele din care provin membrii echipei, de
exemplu, cel de integrator. Dimensiuni culturale de esenţă ale
structurii centrate pe sarcină ("prezenţa fiecărui membru este
justificată de felul în care, şi cât timp deserveşte sarcina, scopul") sunt
uneori cu greu acceptate. Spre pildă, faptul că un membru părăseşte
echipa, reîntorcându-se la vechiul loc din departamentul său, când nu
mai este nevoie de el.
Integrarea scopului noii structuri cu funcţiunea
particulară a fiecărui membru. Integrarea se realizează, în afară de
coordonarea
135
interacţiunilor, prin designul unui sistem adecvat de evaluare a
performanţei. Sistemul de evaluare trebuie să-l motiveze pe un
membru al echipei să-şi îndeplinească funcţia particulară, ştiind
totodată că ceea ce contează este rezultatul global al echipei.
Evaluarea rezultatului global trebuie să evite totuşi, întărirea unor
comportamente individuale inadecvate sau aportul propriu
insuficient la obţinerea rezultatului global.
După cum putem observa, problemele de design provin din
diferenţele de cultură organizaţională apărute fie în interiorul noilor
structuri între natura structurii şi cultura organizaţională tradiţională
a personalului alocat acesteia, fie din relaţia noilor structuri cu restul
organizaţiei, în care starea constantă şi centrarea pe rol sunt
caracteristici dominante.
Designul relaţiilor interorganizaţionale
Limitele organizaţiilor devin din ce în ce mai greu de stabilit,
organizaţia şi mediul său fiind tot mai greu de separat. Această
reciprocă întrepătrundere a organizaţiei şi mediului nu este o
problemă nouă pentru unele industrii. Editurile, de exemplu, s-au
bazat, întotdeauna, pe autorii lucrărilor, pe tipografii, pe librari.
Astfel, mare parte din muncă este făcută de oameni din afara
organizaţiei, de organizaţii sau indivizi asociaţi cu ea, dar care nu-i
sunt nici proprietari şi nici angajaţi. Alianţele tradiţionale sunt alianţe
contractuale; cu furnizori, consultanţi, vânzători, agenţi etc. Ceea ce
se cunoaşte sub numele de noi alianţe sunt alianţele strategice în care
fostul competitor devine aliat; prin care complexitatea mediului este
redusă iar incertitudinea este împărţită cu alţii.
Oricare organizaţie este mai mult sau mai puţin o reţea de
relaţii cu alte organizaţii. De acea - afirmă Handy, 1993 - nici o
discuţie despre structură nu se poate reduce la ceea ce se află în
interiorul conturului constituit de proprietatea şi angajaţii
organizaţiei.
Bibliografie

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.


poverdale, R.(1967). Trainindfor developments, Training
Partnerships.
joriffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
[Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton
Mifflin Company.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
truckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups",
Psychological Bulletin.
Capitolul 5

CONDUCEREA

Funcţiile conducerii în organizaţii

Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui


post |e muncă (ex. preşedintele băncii), o caracteristică a unei
persoane (ex. Iun conducător) şi o categorie de comportament (ceea
ce face o ersoană ca să influenţeze alte persoane). O persoană
conduce când îi toate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că "aşa
vor", iar nu pentru că b tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru
că se supun automat ierinţelor oficiale. Caracterul voluntar al
răspunsului la actul de conducere include conducerea în categoria
proceselor de influenţă iDcială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978).
Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de conducere,
managerii trebuie să aibe [riceperi de a-i influenţa pe alţii. Nevoia
acestor priceperi este cu atât îai mare cu cât organizaţiile sunt mai
puţin structurate, liniile de utoritate, obiectivele şi momentele
realizării lor sunt mai puţin recizate.
A.

In fapt, oricât de structurată este o organizaţie, design-ul


liniilor e autoritate, al responsabilităţilor în realizarea obiectivelor,
fixarea îrmenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat
să ştie xact ce trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a
acţiunilor idivizilor şi grupurilor este necesară şi aceasta este una din
funcţiile onducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaţii şi mediul
rganizaţional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau
A _
iereu în schimbare. Intr-un mediu turbulent conducerea asigură
labilitatea, prin acomodarea rapidă a organizaţiei sau grupului. Intr-
un
mediu "încremenit'* funcţia conducerii este să provoace schimbarea,
printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de
acţiune.
Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi r
persoane de o natură diversă, cu nevoi şi interese, nu o dată,
contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoscă aceste diferenţe şi
să menţină o forţă de muncă stabilă. Conducerea poate acţiona ca un
tampon între părţi aflate în conflict, poate facilita satisfacerea unor
trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale sau poate inspira şi
orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, în locul
satisfacerii unor interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca
atribut al unui post de muncă, ca abilităţi şi priceperi ale unei
persoane sau ca tip de comportament organizaţional - o primă
constatare este aceea a diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia
managerială. Centrul atenţiei sau responsabilitatea principală a
managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a
introduce schimbări structurale, de a lua decizii strategice, de a
formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului.
Persoanele capabile
A
de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice. In
plan cognitiv o viziune sau perspectivă asupra întregului sistem
organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele
caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de
conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile
formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente.
Persoanele cu aceste funcţii sunt responsabile de un departament, de
oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile în domeniul
relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul
subsistem şi spre ansamblul organizaţiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de
comportament al conducerii de nivel primar. înţelegerea regulilor
formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigură
funcţionarea sistemului şi motivarea subalternilor pentru realizarea
streinilor curente sunt principalele abilităţi care asigură succesul
jmducerii la acest nivel.
Aşadar, nu toţi liderii dintr-o organizaţie au aceleaşi
(sponsabilităţi. Tipurile diferite de conducere sau comportament la
lire poziţiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici 1
ective sau atitudinale diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf',
jalizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup - "la
liză", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar,
j:partamental.

Conducerea ca indicare a drumului spre scop (Path-


goal theory)
Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) |
>nducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita performantele, I
ătând siihoniQiiaiilQr_că ele pot fi instrumentale în obţinerea
jcompenselor dorite de ei.
Comportamentele prin care liderul orientează spre scop.
londucerea - susţine Evans (1970) - are două funcţii importante.
Prima, arificarea căilor (path clarification) se referă la măsura în
care liderul ută subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente pot
fi atinse opurile şi obţinute recompensele dorite de ei. Liderul
trebuie să I igure contingenţa satisfacţiei subordonaţilor de
performanţa eficientă; trebuie să ofere suficientă direcţionare spre
obiectivele încredinţate; înlăture obstacolele din calea atingerii
scopurilor. A doua funcţie a [ierului este să crească numărul de
recompense disponibile ibordonaţilor, fiindu-le sprijin şi acordând
atenţie prosperităţii, atusului şi comfortului subordonaţilor. El
trebuie să recunoască şi să tiveze trebuinţele subordonaţilor faţă de
lucrurile pe care un lider le e sub control: bani, recunoaştere socială,
promovare, etc. Să ajute ■bordonaţii să-şi clarifice expectanţele şi
să sporească oportunităţile de I tisfacţie personală legată de
performanţa eficientă. Toate acestea sunt frategii de conducere prin
care liderul integrează scopurile personale
ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi facilitează
realizarea sarcinilor. Când congruenţa celor două categorii de
scopuri este asigurată, angajaţii urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar
prin aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienţi sunt
aceia care reuşesc să arate subordonaţilor cum pot să-şi atingă
prorpiile scopuri cooperând, iar nu opunăndu-se şefilor lor.
Factorii contingenţiali. Teoria indicării drumului spre scop
subliniază, ca şi modelul contingenţial (Fiedler, 1964) rolul factorilor
situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de
conducere. Caracteristicile subordonaţilor şi factorii de mediu sunt
cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de teoria
drumului spre scop.
Caracteristicile subordonaţilor determină reacţia lor la
comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determină
felul în care subordonaţii răspund la influenţele sociale. Mediul
social în care se dezvoltă o persoană controlează natura experienţelor
şi situaţiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile
de personalitate care vpr fi întărite şi învăţate.
A

Autoritarismul1 Intre dimensiunile care definesc felul în


care persoanele răspund la influenţele mediului social cea mai
pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est
europene dintr-un regim totalitar aduce în prim plan problema
orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a
argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră
libertate. Putem încerca să evadăm din ea sau putem progresa spre
"libertatea pozitivă", adică ne putem continua procesul de
individuaţie. Autoritarismul este, în opinia lui Fromm, alături de
"destructivitate" şi "conformitate automată"^o_şto^egie de a scăpa
de libertate Î^Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu
scopul de a dobândijforţa care-i lipseşte_eului_in^vidu^" (Burger,
1986). îndepărtarea plasei dense de constrângeri din viaţasocialFa
oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare şi independenţă
individuală. Ceva din viaţa socială a regimului totalitar â fost
internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile
constrictive. A fost internalizat,
i fcHímb, Tnodul personaHn cure~Jiecare a funcţionat în
prez&nţa i'stor reguli. Modul în care oamenii au "văzut" puterea
este partea 1 portanta a acestei funcţionări. In timp ce persoanele
non-autoritariste rd, în general, că puterea şi diferenţele de status
trebuie minimalizate, loritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi
diferenţele de status dintre Ineni trebuie respectate" Adorno et al.
(1950) descriu personalitatea7! lori tari stă astfel: cu subalternii
âîifontaristul este pretenţios, directiv, rrcitând un intens control; cu
superiorii este supus şi respectuos; este I d intelectual; se teme de
schimbări sociale; judecă intens şi categoric ■alţii; neîncrezător,
bănuitor; răspunde agresiv la constrângere.
In situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc"
farul într-o persoană, de asemenea, autoritaristă. Ei tind să fie mai
in receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia,
trângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg
bvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformând
competiţia conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepţii
"in-out" grup subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale").

^J
Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de
autoritarism, pste definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv
particular caracterizat [i închistare intelectuală (closed-
mindedness) şi inflexibilitate. In p ce un manager dogmatic este
înclinat spre luarea rapidă a iziilor, bazat pe informare limitată,
fiind puternic convins de ectitudinea lor, subordonaţii dogmatici au
un comportament nplementar şefului lor. Ei înşişi sunt satisfăcuţi
de o informare itată. Dintre ei se selectează şi se auto-stabilesc acei
"gardieni ilectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie
inutil tulburate puncte de vedere diferite. Complementaritatea
celor două tipuri de iportamente poate conduce la o structura
socială de tip "groupthink" lis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitivă.^ Complexitatea
cognitivă rezintă capacitatea persoanei de a utiliza mai multe
dimensiuni ceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a
prelua şi sorta lăţi variate de informaţie din mediu şi de a le
organiza, în aşa fel, it să dobândească un sens. Oamenii cu
complexitate cognitivă
redusă tind să utilizeze judecăţi radicale, stereotipe. Bazaţi pe reguli
simple de integrare a experienţei anterioare, ei sunt înclinaţi să
genereze puţine relaţii alternative între unităţi de informaţie şi mai
curând să( minimalizeze informaţia contradictorie faţă de un punct de
vedere^ adoptat. Comportamentul lor este ancorat în condiţiile
externe, iar contribuţia personală la organizarea cunoştinţelor despre
realitate este mică. Realitatea li se prezintă ca situaţii disparate,
puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global. Angajaţii
caracterizaţi prin complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de
conducere în raport cu cei caracterizaţi prin simplitate cognitivă. Cu
primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru că ei
sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze mai multă
informaţie, să integreze informaţia discrepantă, să ia în considerare
un număr mai mare de soluţii posibile la o problemă. Indivizii
caracterizaţi prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi la
analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Ei sunt tentaţi să adere rapid la
un punct de vedere. Când acesta este diferit de al celorlalţi, ei fie că
încearcă să îl impună, fie că B¿ minimalizează, acceptând un punct
de vedere diferit, la un nivel superficial de percepţie, fără a reuşi o
integrare a perspectivelor diferite Cooperarea lor poate fi, de aceea,
pe cât de partizană pe atât de inconsecventă.
Locul controlului. Acţiunile liderului de a-i face pe
subalterni să vadă în sarcinile organizaţionale instrumente de
atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile
cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred că
rezultatele şi recompensele depind de | eforturile şi capacităţile
proprii) sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de conducere
participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred că
personal nu pot avea nici un control al recompenselor) ' sunt, în
general, mai satisfăcuţi de un stil directiv.
Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului
spre scop sugerează că factorii de mediu pot influenţa impactul
stiluluij de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii
îndeplinite de subordonaţi autoritatea formală din organizaţie şi
grupul primar de muncă sunt cei mai importanţi dintre ei.
Conducerea

Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al


A
meii. In munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor
e prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) ite
include reguli şi proceduri stricte de acţiune. Iar normele grupului t:
reduce semnificativ varietatea comportamentală a membrilor ipului,
considerând devianţă orice diferenţă faţă de expectanţele
A
ipului. In aceste condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor
rite sunt evidente, iar încercările liderului de a le clarifica pot fi
*cepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutilă, a controlului.
In limb, în sarcinile care pot fi îndeplinite printr-o mare varietate de
căi proceduri individuale controlul organizaţional formal este orientat
e rezultate, lăsând suficientă libertate de acţiune; când grupul nu are
^ectanţe clare privind comportamentul de membru acceptat, există
isiderabil "loc" pentru intervenţia liderului. Impactul stilului de
îducere asupra eficienţei organizaţionale este proporţional cu acest c".
Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi
is, cum au fost prezentaţi aici. Astfel, adesea, când natura sarcinilor şi
îtrolul organizaţional formal lasă suficientă libertate individuală de
iune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al mbrilor,
dezvoltând norme stricte care îngrădesc iniţiativele sonale în
modalităţile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un •derator
important al impactului stilului de conducere asupra uitatelor.
y a

Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor. In modelul îducerii ca


indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este siderat
variabilă de intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi, ectiv,
factorii mediului intern sunt consideraţi factori situaţionali, de
tingenţă, iar atitudinile şi comportamentul angajaţilor sunt uitatele,
ieşirile (outputs) acestui sistem, f Rezultatele stilului de ducere,
moderate de factorii situaţionali, se măsoară, aşadar, în udinea de
acceptare sau neacceptare a liderului de către angajaţi, şterea sau
scăderea motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii sunt sfacuţi la
locul lor de muncă. Un stil de conducere directiv sau
centrat pe sarcini va influenţa pozitiv angajaţii cu complexitate
cognitivă redusă, care nu se încred în posibilităţile proprii de a
influenţa rezultatele ("locus extern al controlului"^ sau care se
confruntă cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere
marcat de consideraţie ţ şi susţinere a subalternilor este adecvat când
aceştia prestează activităţi stresante, frustrante ori nesatisfacătoare
prin ele însele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajaţi,
caracterizaţi prin complexitate cognitivă şi încrezători în
posibilităţile personale de a influenţa cursul j evenimentelor se
potrivesc stilului participativ de conducere. A

Managementul prin

obiective Capcana activităţii

Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi


sistematică pe scopuri şi direcţii orientative şi o încercare de a
determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul
său de muncă" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe
obiective a * apărut ca o reacţie la dificultăţile organizaţiilor de a se
adapta unui mediu în continuă schimbare. Aşa cum observă Odiorne,
mediul acestor organizaţii se schimbă, preferinţele clienţilor se
schimbă şi ele. Chiar valoarea angajaţilor se poate schimba. Totuşi
metodele rămân statice şi organizaţia încremenită în acţiunile
depăşite ale propriilor ei angajţi. Dacă am alege oricare diadă şef-
subordonat dintr-o astfel de organizaţie, am constata că cei doi nu
sunt de acord asupra rezultatelor urmărite, cu toate că pot avea o
părere foarte asemănătoare asupra ! activităţii pe care o desfăşoară.
Dezacordul în privinţa rezultatelor are drept consecinţă dezacordul
prvind problemele majore ale subordonatului şi, inevitabil,
dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi
îmbunătăţită. Performanţele scad, iar apărarea j amândurora este să
se menţină activi. Activitatea devine un scop în sine. Cei implicaţi
nu văd "capcana activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar,
într-un timp foarte scurt, se lasă atât de prinşi de activitatea de a
ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana activităţii este un
îecanism cu autoalimentare (...). Fiecare se ataşează emoţional de
ceva "elevant şi îşi face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins
când hiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află
în faceri şi cere din ce în ce mai multă activitate, mai curând decât
szultate. Alţi şi alţi profesionişti sunt adăugaţi pentru a ajuta la
ontrolul activităţii. Marile corporaţii au nenumăraţi avocaţi, care se
întrec în a împiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad şi
»reşedinţele adaugă o serie de contabili. Şi ce se întâmplă? Este
produsă onsiderabilă contabilitate, costurile cresc. Inginerii luptă cu
problemele iginereşti angajând mai mulţi ingineri, fiecare cu o opinie
tehnică estinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva în firmă.
Mulţi »rofesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe
altul prin lăsuri administrative, creând funcţii şi ierarhii
administrative pentru a enera mai multă activitate, care este din ce în
ce mai fără legătură cu copul existenţei companiei (...). Pe lângă
faptul evident că activitatea educe profituri, ratează ocazii unice, nu
reuşeşte să realizeze scopuri, a are, în acelaşi timp, un efect periculos
asupra oamenilor: ei sunt eduşi personal şi profesional (...). Efectul
este cumulativ. Pentru că »amenii nu cunosc obiectivele curente ale
muncii lor, ei sunt loviţi de şecuri născute din ignorarea măsurilor
eficiente. Aceasta duce la un efuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou într-un astfel de nediu este riscantă. Mai bine
rămâi credincios vechii activităţi. A părea >cupat este mai sigur decât
a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnică destinată
estrângerii activităţii, desfăşurate de dragul activităţii. Ea crează un
istem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef
- ubordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun
iccent pe rezultat nu pe activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă de la el
şi >oate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil
pentru ezultate şi este angajat în obţinerea lor; fiecare se simte liber
să ia leciziile necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării
>biectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi subordonat) pot
aprecia itingerea obiectivului şi stabili direcţia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana
din
vârful ierarhiei. De această persoană depinde dacă organizaţia va fi
condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective. Managerii
nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaţionale din
scopurile şi strategiile conturate la vârf. Definirea obiectivelor
permite t grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine
în activitate şi comportament. Definirea obiectivelor aminteşte
fiecărui membru că organizaţia nu este un scop în sine ci un mijloc
de a atinge obiective specifice.

Managementul prin obiective (MPO) ca


anticipare şi consimţire
Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un
proces prin care managerul superior şi managerii subordonaţi dintr-o
organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore
de responsabilitate ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi
utilizează măsurarea lor ca ghid pentru funcţionarea unităţii şi
evaluarea contribuţiei fiecărui membru.

i
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de
manager, ci o cale sau o metodă de management. O metodă prin care
managerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaţie:
a) identifică obiective;
b) grogrameaza munca - fixează termeneale s^'™ lor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care
măsoară realizarea lor;
d) gdministreflra salarnlp - stabilesc cum se vor face
sporurile salariate şi evaluează promovabilndTéa persoanelor.
a>Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf*. Totuşi, |
managementul prin obiective nu este numai un proces de sus în jos.
Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El
se acomodează experienţei operative. Planul nu este nici exclusiv un
proces de jos în sus, în care scopurile de scurtă durată, ale variatelor
grupuri organizaţionale puse împreună devin planul pe cinci ani al
organizaţiei. MPO este calea prin care scopurile anuale şi bugeterea
Conducere
a

lecărui an se confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul


iiltuia constrângerile.
b) MPO permite o legătură reală între controlurile
operative mediate şi planul de perspectivă, care devin cele două
dimensiuni ale iceluiaşi proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a
încheiat ¡>i a fost revizuit, procesul se repetă. Planul pe cinci ani este
elaborat inual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin
încheierea >rimului.
Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru
primul an.
Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile,
în icord cu obiectivele anului în curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul
*e investit). Ei constituie criteriile în funcţie de care este măsurată
oerformanţa.
Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să
[fie făcută pentru fiecare departament: editarea anuală a planului pe
¥
lufj
cinci ini privind personalul, a planului financiar, tehnic, etc. Editarea
anuală \\ planului pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de
supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetară
poate fi evizuită, resursele pot primi noi destinaţii, se pot lua decizii
privind renunţarea la anumite proiecte.
c) La începutul anului, fiecare manager şi manager
subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaţionale, specifice
poziţiei postului subordonatului, în anul care vine. Anterior
dialogului, fiecare îşi revede situaţia, rezultatele anului anterior şi
identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la
discuţie pregătit să ajungă la ;onsimţăminte şi să îşi asume
responsabilităţile delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului,
scopurile strategice asupra cărora s-au făcut anterior acorduri şi cu
informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada anteripară.
Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a
punctelor tari, slăbiciunilor şi problemelor performanţei particulare, a
fitLiOTfCA CENTRALA UNIVERSITARA JLVCUNBLOi9
ameniţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.
Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă,
faţă în faţă cu superiorul şi, prin el, cu însăşi organizaţia. Este uni
management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarel 1
înseamnă promisiunile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie
este importantă. Consimţământul nu este general, ci specific, explicit
şi măsurabil şi priveşte lucruri importante. Persoana accepta
responsabilitatea rezultatelor care vor fi obţinute în perioada
consimţământului, iară nici o scuză sau explicaţie care să o disculpe
Aceasta nu înseamnă că persoana responsabilă nu poate, din diferite
motive să scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asumă.
d) Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în
avans, că obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective
trebuie să fíe criteriile de apreciere a performanţei la sfârşitul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandări pentru
salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptând
obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri
întâmplătoare sau în afara cerinţelor funcţiei. "Cheia
managementului prin consimţământ este câ negocierea principală
asupra a ceea ce constituie excelenţa performanţei este făcută înainte
de începerea perioadei, nu după un an de efort" (Odiorne, 1981, p.
103).
Fixarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi
definesc opţiunile strategice împreună cu consecinţele fiecărei
opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "Facem ceea ce este mai bine?", în
timp ce obiectivele operaţionale răspund la întrebarea: "Cum să
facem acest ţ lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de
comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politică a
personalului, etc. Ele trebuie stabilite înaintea deciziilor bugetare.;
Punctele forte, slăbiciunile, problemele, riscurile şi oportunităţile]
trebuie să-şi găsească reflectarea în obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 -
grupurile executive sau de management trebuie să răspundă la
irmătoarele întrebări:
Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe 1
hnologie? Producem pentru ca departamentul de vânzări să vândă
sau lisim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare
oportunităţilor?
Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor
>astre?
De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior
fixează tiantumul vânzărilor şi dezvoltării care se diferenţiază apoi
la niveluri ferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le
cumulăm în l opurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului
( ganizaţiei, în ansamblu? Profitul în bani? Profitul în procente? 1
sin vestiţi ile? Piaţa?
Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau
cei |ire reducem preţul? Suntem într-o competiţie a preţurilor?
Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu
»mpetitorii, furnizorii, clienţii, angajaţii?
Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile
Tsonale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de
analiză muncii?
a

Stimulenţi. Impărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu


câţiva anageri sau nu-l împărţim deloc?
Dezvoltarea carierei anagajaţilor. Cheltuim resurse pentru
zvoltarea personală a anagajaţilor noştri sau îi lăsăm să se descurce
îguri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie de noi
competenţe?
Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi
măm pe alţii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru
ite posibilităţile?
Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau
firmele mpetitoare? Să ne situăm mai sus, la acelaşi nivel sau mai
jos decât ii?
Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului,
ne rmitem afirmarea poziţiei faţă de guvern? (Odiorne, 1981, p. 10l-
102).
Consimţirea la obiectivele operaţionale
Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al 1
managerilor. Obiectivele operaţionale sunt, pentru superior, criteriile
de luare a deciziilor la sfârşitul anului in diferite scopuri: de
compensare, calificative acordate personalului, definirea
promovabilităţii persoanelor, instruirea subordonaţilor şi
administrarea măsurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică: ce anume
se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi resurse va beneficia, câtă libertate
de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa. Ele definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor,
detaliile analizelor, alternativele acţiunii şi prevăd efectele scopurilor.
Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat
trei aspecte de conţinut ale muncii sale: (1) responsabilităţile
curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de
exemplu, volumul . vânzărilor; (2) problemele majore pe care
această funcţie managerială trebuie să le rezolve în perioada
următoare; (3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a
calităţii vieţii personalului, preţurilor, securităţii, etc.
Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale
unei perioade particulare. Activităţile nu sunt obiective ci mijloace.
Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit la adoptarea
lor şi la asumarea rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze,
primul, necesitatea deviaţiilor, a acţiunilor corective posibile, să
solicite ¡ sprijinul adecvat.
Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire
continuă a propriei performanţe. Ei pot compara rezultatele obţinute
cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza
rapoartelor săptămânale, lunare şi trimestriale făcute superiorilor.
Este un autocontrol în raport cu obiectivele cu care a fost de acord la
începutul perioadei. Valenţele motivaţionale ale acestui autocontrol
pot fí sporite prin includerea autocorecţiei. Obiectivele constituie
criteriile în funcţie
i54
de care sunt evaluate regulile şi reglementările organizaţionale.
Managementul prin obiective implică o revizuire periodică a regulilor
şi ¡reglementărilor, pentru a vedea dacă acestea sunt productive.
Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când să
se !îndepărteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci,
pe rezultate, permite o reducere a controlului asupra acţiunii, o
libertate mai mare de acţiune.
La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul
subordonat revizuiesc împreună rezultatele, raportându-le la
obiective. Acesta este primul pas în definriea obiectivelor pentru
perioada următoare. Este, în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe
care superiorul ie ia în legătură cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la
locul de muncă, un sistem diferit de sistemele de disciplină
tradiţionale. In timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenţă, un
sistem de pedeapsă, disciplina prin obiective este o cale de formare a
comportamentului. O cale care, în acord cu teoria condiţionării
operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi
organizarea situaţiei, astfel încât acest comportament să nu mai apară.
Acţiunea disciplinară este, în acest sistem, consecinţa nefavorabilă a
comportamentului organizaţional nedorit.

Surse de rezistenţă la managementul prin obiective


MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină
rezistenţa acelora care îşi văd puterea ameninţată. O persoană care se
găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat este
cerut în toate problemele este clar ameninţată de un management
sistematic. Relaţiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea,
ameninţate.
fT? 1.•|!•ii i f

Relaţii culturale autoritar iste. MPO este un stil participativ


de management. Participarea este fragilă când programul MPO se
propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga viaţă,
s-au supus unor ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe
fondul unei participări fragile, controlul centralizat se reinstaurează
cu uşurinţă.
PROCESE ORGANIZA Ţ10NALE

Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este


puternică poate activa o mişcare contrară. Este posibilul răspuns la
schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse în
fazele iniţiale ale implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.
Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii
se simt legaţi de cea mai mică diviziune a organizaţiei din care fac
parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi motivaţi de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice,
perceperea legăturii lor cu obiectivele fiecărui departament sau post
reduce rezistenţa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre
conformitate fi uniformizare. MPO propune un set de proceduri
pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în
special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, ţin la
individualitatea lor profesională. Un set de proceduri de
management poate întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional"
şi uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la
variate departamente poate reduce rezistenţa la implementarea
acestuia.

Modelul legăturilor diadice verticale


A
Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu
timpul, ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii subordonaţi, păstrând
distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii
biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune,
influenţă reciprocă, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat
("in- group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din urmă
VOT fi, în general, excluşi din deciziile şi activităţile importante. v
Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate
presupune că dezvoltarea unor relaţii diferite ale şefului cu
subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaţii
interpersonale, ce ţin de compatibilitatea personală. Includerea lor
într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu atât mai
eficient cu cât "in-group"-ul său orggnizapional este mçi
Cuprinzător, cu cât este mai ridicat procentul
subalternilor care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi,
'ecompensaţi.
Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea
"in- şroup"-ului, prin calitatea relaţiilor sale interpersonale, iar pe de
altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale separării "in-out
group". El trebuie să fíe conştient că:
Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a aparţine
grupului recompensat sau, dimpotrivă, celui nerecompensat şi
indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariţia unor
aprecieri discriminatorii în favoarea propriului grup (Ferguson şi
Kelly, 1964). Stabilirea unor diferenţe între grupuri în favoarea
propriului grup apare chiar în situaţiile în care membrii celor două
grupuri nu au interese divergente şi nici motive anterioare sau
prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).
Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre
membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii din
"in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group"
subapreciaţi, fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi
aparţine.
Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de
membrii propriului grup şi mai competitiv şi încordat în relaţiile cu
cei din afara grupului său.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi
"out- group" este maximă, când interacţiunea membrilor celor două
grupuri este determinată, exclusiv, .de apartenenţa la un anumit grup,
atributele
A __
personale pierzându-şi cu totul relevanţa. (In terminologia lui Tajfel,
1978, situaţia socială se situează la extrema-intergrup a
continuumului extremă interpersonală — extremă intergrup). Această
formă extremă de relaţii sociale depinde de convingerea celor din out-
grup că accesul lor în ingrup este «mposibil, iar a celor din in-group,
că decăderea lor în out-group este .exclusă, atâta timp cât anumiţi
factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 şi 6) sunt ţinuţi sub
control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile favorizează,
în schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale,
iar nu pe
PROCESE ORGANIZAŢIONALE
I.

calitatea de membru al unuia din grupuri. 1


Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităţii
sociale, adică se pot simţi defavorizaţi, doar pentru că aparţin acestui
grup. Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se
pot separa de grupul care le oferă o identitate negativă, rămânând
izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-group. In
toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.

Perceppa conducerii: un model al procesării


informapei sociale
Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă
cognitivă - este necesar să specificăm atât factorii care separă liderii
de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt
identificaţi de către cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu
numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepţiei
conducerii subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către
lider trebuie dublată de observarea lor de către cei care, prin aceasta,
îl urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea lui în
anumite evenimente, într-o manieră personal semnificativă, care îi
determină să îl urmeze.
într-un model de procesare a informaţiei sociale,
Lordj(1985) descrie conducerea prin două procese calitativ diferite:
unul bazat pe recunoaştere şi un altul, infkrenţial. De exemplu,
daci'cineva este inteligent, onest, deschis, înţelegător, posesor al artei
vorbirii este probabil să fie recunoscut ca având puternice calităţi de
conducere. De asemenea, când o persoană este considerată direct
responsabilă de rezultatul favorabil al unei activităţi complexe sau
importante poate fi inferată conducerea activităţii de către acea
persoană. Ambele procese, recunoaşterea şi inferenţa pot fi automate
sau controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks (1979) şi
Shiffrin şi Schneider (1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele
automate, ca procese care apar în afara conştiinţei sau intenţiei, fără
efort şi fară a interfera cu Alte
arcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu
caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte
activităţi.

Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii


Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor
interpersonale presupune utilizarea unor cunoştinţe preexistente
despre Conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri
cognitive, Categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale
conducerii (Lord, »)eVader, Alliger, 1986). Aplicând teoria lui Rosch
(1978) despre lategorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al
consideră Conducerea o categorie generală, esenţială, supraordonată;
contextul, jiituaţia diferenţiază această categorie la un nivel inferior
(de exemplu, liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci,
trăsături şi (comportamente care descriu liderul într-un context
particular. Conform leoriei categorizării, conducerea este o structură
cognitivă aflată în jnemoria celor care o percep, formată prin
asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când
percep conducerea, ei utilizează I gradul de adecvare a informaţiei
prezente la această structură, deja existentă. De exemplu, într-un
context de business cineva bine îmbrăcat, nnest, activ, inteligent şi
harnic va fi văzut ca lider. La fel, în politică, hineva care doreşte
pacea, are convingeri puternice, este charismatic şi pun'administrator
va fi^etichetăt că lider. "Un astfel de proces de idecvare la prototip se
desfăşoară uşor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (=
recunoaştere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat n condiţii de
informaţie bogată sau săracă (...)" (Lord şi Maher, 1990). 3radul de
adecvare la schema preexistentă este o variabilă care iiferenţiază
persoanele. De exemplu, cineva recunoaşte corect sau [greşit, dar fară
ezitare, un lider, într-o persoană care îi oferă destul de puţină
informaţie în acest sens, în timp ce un altul, în ciuda îumeroaselor
comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul ;âtă vreme
eticheta generalizatoare nu vine de la alţii. Lord şi Maher 1990)
consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin mecanismul
idecvării la prototip are loc în percepţiile conducerii (clasificarea
oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în experienţa directă
(contactul faţă în faţă) dar şi în experienţa indirectă, când informaţia
comportamentală este comunicată social. De exemplu, când analiştii
politici sau comentatorii sportivi discută direct calităţile conducerii,
ei desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează trăsături şi
comportamente ale liderului şi nu rezultate şi evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arată Lord ei al1986, 1990 -
este o categorie organizată ierarhic, într-o manieră similară altor
categorii de obiecte şi persoane. La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe baza unui
prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizări
ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere
este combinat cu informaţie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o
analiză de conţinut a felului în care noţiunea de conducere
(leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11 contexte
diferite care sunt folosite în specificarea tipurilor de lideri: militar,
educaţional, business, religios, în sport, în viaţa politică, în politică
naţională, financiar, minorităţi, media şi în situaţii de muncă.
Atributele prezente în cele mai multe categorii de conducere, de la
nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul
supraordonat. Sunt puţine atribute care se aplică la toate cele 11
categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături.
Chiar dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea
dificultăţi în activitatea de lider dacă schimbă contextul. ţJn lider al
minorităţilor poate avea dificultăţi ca lider politic naţional. Cele două
contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conţin
mai multe trăsături comune decât altele (v. principiul "asemănării
familiale" al categoriilor, Rosch, 1978).. Dacă există un grad ridicat
de suprapunere între trăsăturile care caracterizează liderii din două
contexte (de exemplu, financiar şi de business) liderii pot schimba un
context cu altul fară mare dificultate.
Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca
implicaţie ideea că "în oricare context, liderii pot funcţiona mai bine,
dacă ei corespund prototipului comun deţinut de cei destinaţi să-l
urmeze. Aceasta pentru că ei vor fi mai uşor categorizaţi oa tideri,
ceea
Conducere
a
1
-l--------------------------------------------------------------—
----------------------------------------------------------------

0 le întăreşte puterea socială şi posibilitatea de a-i influenţa pe alţii"


lord et aL, 1990, p. 134).

Procese inferenţiale în percepţia conducerii


în cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepţiei
inducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega
percepţia inducerii cu cele mai importante evenimente
organizaţionale. In acord j teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu cât
oamenii vor fi consideraţi mai Ţ.ponsabili de rezultatele favorabile
şi mai puţin responsabili de
1 uitate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai
accentuată. Jperimental s-a dovedit că subiecţii care au urmărit
î»registrarea pe In a aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în
grup evaluau diferit aistenţa sau absenţa conducerii în acel grup,
după cum li se spunea că lipul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la
rezultate slabe. Când niecţilor li s-au furnizat alte informaţii pentru
explicarea rezultatelor I au fost legate puţin de lider. De exemplu,
când subiecţilor li s-a spus I grupul a obţinut rezultate bune şi că
membrii grupului erau foarte ţcepuţi şi motivaţi sau că grupul a
obţinut rezultate slabe, iar membrii I erau nepricepuţi şi nemotivaţi,
subiecţii au atribuit liderului un rol
i scăzut. Când intervenţia celor patru factori a fost încrucişată
zultate bune + pricepere şi motivaţie scăzută, respectiv, rezultate
Ibe + pricepere şi motivaţie ridicată) rezultatele au fost, din nou,
ibuite, în mai mare măsură, liderului. In acord cu Kelley (1973)
;astă integrare logică a informaţiei este considerată de către
Philips şi rd (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord
{op.cit.) au arătat, experimental, că evaluarea rolului conducerii
într-o activitate poate nai puţin un proces raţional. Subiecţii care
au urmărit activitatea nată a unui grup, au atribuit un rol mai mare
sau mai mic liderului în cţie de unghiul din care acesta era filmat -
ceea ce-l facea mai eminent sau mai puţin proeminent - deşi au
fost înregistrate exact leaşi comportamente ale liderului. Procesele
cognitive prin care iecţii ajung la aceste concluzii sunt mai
automate, mai puţin exive.
Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepţie, în timp, a

16
1
■■■■■ímhmhi

PROCESE ORGANIZAŢIONALE

conducerii, recunoaşterea dar şi procesele inferenţiale să intervină.


Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe
recunoaştere! comportamentelor prototipice, procese inferenţiale vor
revizui aceste impresii integrând rezultate legate de perfomanţă. Un
manager poate fii angajat pentru că el corespunde prototipului de
lider. Performanţa luij bună realizată ulterior este asimilată, automat,
de cei care o percep, ÎB categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă
managerul nu reuşeşte să obţină rezultate bune, cei care sesizează
acest lucru încep să caute factorii care au putut conduce la rezultatele
slabe. Este, deci, maij probabil, ca procesele controlate (conştiente)
să fie folosite de către ceTjl care percep conducerea, pentru a integra
informaţia care este | incongruentă cu expectanţele anterior formate
ale celor care percep! conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a
fi congruent sauj incongruent cu expectanţele lor este o variabilă care
îi diferenţiază (v. îjf
subcapitolul Modelul răspunsului social, tolerarea incongruenţei).
Percepţia conducerii şi puterea liderilor
Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă,
(I alături de teoriile trăsăturilor sau teoriile contingenţei, în abordarea
fenomenului conducerii. Percepţia conducerii oferă explicaţii unor'
probleme încă chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte||
i abordări. O problemă importantă în domeniu este cat contribuie
conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror model este
cei prezentat în figura S.l pot infera pe baza corelaţiilor între cele
douil categorii de date comportamentale, o contribuţie mai mare sau
mai mici | a liderului. Discuţiile, în acest cadru, sunt inevitabile
(Pfeffer, 1977).
Comportamentu Comportament
l liderului ul
subordonatului
Figura 5.1 - Legături cauzale între componente
Percepţia conducerii poate oferi o explicaţie rezultatelor
diferite privitoare la contribuţia liderului. Unii autori au argumentat
că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de
"gradul di
dicreţie (=libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein,
1987, I|>rd şi Maher, 1990). Numai dacă managerii au libertate de
acţiune, pot ijluenţa performanţa. Percepţiile conducerii - susţin Lord
şi Maher, A.cit. - extind ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit
zona de a:eptare a constituenţilor puternici din organizaţie. Dacă un
manager Jrespunde prototipului de lider eficient, deţinut de membrii
Jnstituenţilor puternici (de exemplu, consiliul de administraţie)
atunci aia de acceptare se va extinde atât prin procese de
recunoaştere ii tomate cât şi controlate (informaţie comportamentală
comunicată J:ial). Categorizarea odată făcută, acţiunile ulterioare ale
liderului şi •juitatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor
categorizări pe iza unor procese inferenţiale. Percepţiile conducerii
afectează aititatea de libertate pe care managerii şi-o pot permite în
acţiunile lor lice (alocarea resurselor, opţiuni administrative) dar şi în
Inportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, ii
ura relaţiilor etc.). Influenţa, puterea liderului derivă, în parte, din
rcepţiile subordonaţilor (figura 5.2).
Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor
de p acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru în
inportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Figura 5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile


liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a


liportamentelor subordonaţilor; subordonaţii percep exprimarea
rstui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi iportamentele
proprii.
Modelul tranzacţional al conducerii
Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin
examinarea tranzacţiiilor dintre lideri şi cei care îl urmează. In acord
cuţ această abordare, liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi
primesc) ceva în schimb. Conducerea este concepută ca un proces de
schimbi social (Hollander, T978). Intr-o situaţie organizaţională cu
caracterisitici unice — o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi
norme, o istorie particulară — liderul, pe de o parte, subalternii, pe
de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile,
competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a
situaţiei sociale. Nimeni nu îşi este suficient. Structura socială
particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în
schimb, în situaţia specifică este locul geometric al conducem.
A
In conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii
în organizaţii trebuie să examineze toate cele trei variabile: lideri,
subalterni şi situaţii precum şi interacţiunile dintre ele. Trebuie să
determine cum poate fi afectată performanţa prin manipularea
puterii, | relaţiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii şi un design al
situaţiilor | organizaţionale, al muncii, orientat spre adecvarea
manager-subalterni.

Atributele şi comportamentele liderilor


Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituţii
şi organizaţii particulare, dar întregul sistem politic al unei ţări,
guvernarea ei şi design-ul sistemului educaţional. Convingerea că
liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au
născut sau j le-au dobândit timpuriu, într-un mediu adecvat, conduce
la ideea unui sistem educaţional destinat dezvoltării trăsăturilor
dezirabile ale
liderilor.
••|
Situaţiile de criză din istoria umanităţii, cum a fost al doilea
război mondial, au dovedit, însă, că orice oameni, cu orice origine
socială şi educaţie pot deveni lideri eficienţi. Recunoaşterea acestui
lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut
consecinţe asupra educaţiei, procedurilor de admitere a persoanelor în
serviciile guvernamentale şi asupra managementului întreprinderilor
industriale.
Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?
Studiul trăsăturilor
Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre
identificarea şi măsurarea acelor caracteristici personale sau
trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi
urmează. Rezultatele unui număr mare din aceste cercetări au
fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se
diferenţiază de non-lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile
altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea
problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta
responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă dominanţă şi
controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori
consecvente. Foarte puţine însuşiri pot fi regăsite în toate
studiile; ele ar fi inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine. Dacă
aceste trăsături sunt condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi
suficiente. Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele
care le posedă pot fi lideri eficienţi. Există şi foarte multe
excepţii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni lideri.
Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-
a trecut de la identificarea trăsăturilor care diferenţiază liderii de
non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii
eficienţi de cei ineficienţi. Efectuate, mai ales, de psihologii
industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea eficienţei
conducerii managerului.
A

In 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii


asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-l974. Rezultatele
sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile
liderului nu pot explica, singure eficienţa conducerii, la fel de clar
apare faptul că ele nu sunt nerele vaste pentru acest rezultat.
Deoarece toate situaţiile de conducere ţu anumite caracteristici
comune, încercările de a identifica trăsăturile specifice necesare
eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect legitime. O
listă minimală a lor ar include:
Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva
probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra
caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le
percepe în relaţii cu ansamblul mediului relevant.
Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de
acţiune şi de a acţiona independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare,
rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de
aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate.
Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat interviurile şi alte
instrumente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se
aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar
cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un
fapt, a cărui explicare conduce la ideea că trăsăturile responsabile de
succesul
A

liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. In ciuda unor


caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente şi stiluri de conducere


Investigaţiile factorilor care influenţează eficienţa conducerii
s-au deplasat spre felul în care liderii interacţionează cu grupurile, în
condiţii variate. Cercetătorii argumentează că, dacă dorim să
înţelegem şi să prevedem conducerea eficientă, nu trebuie să studiem
trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, mai curând, ceea ce liderul face
efectiv, atunci când lucrează cu subordonaţii săi. Atenţi la
comportamentul liderului, trebuie să descoperim şi să înţelegem
relaţia dintre ceea ce face liderul şi reacţia comportamentală
(performanţa) şi emoţională (satisfacţia) a subordonaţilor.
Este evident că nu se pot stabili legături între fiecare lucru
particular pe care îl face liderul şi răspunsul subordonaţilor. Este
necesară descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale în
procesul conducerii, în legătură cu care pot fi, apoi, clasificaţi liderii.
Există destul de numeroase teorii care indică ce fel de patern-uri sau
stiluri comportamentale pot diferenţia conducerea eficientă de cea
ineficientă. Presupunerea lor de bază este că subordonaţii se vor
strădui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care
folosesc anumite stiluri de conducere, mai curând decât altele. Cel
mai frecvent,
comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele două
dimensiuni au fost independente doar în 25% din cazuri. Aceasta
înseamnă că, deşi, unui şef i-ar place să se comporte ca şi cum
consideraţia şi structurarea ar fi ortogonale (să tindă, de exemplu,
spre maximizarea fiecăreia din cele două dimensiuni) îi va fi
imposibil să facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin
aşa cum percep subordonaţii comportamentul său). "Cea mai
importantă concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este că cele
două dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat în
variate cercetări şi programe de management (...). Frecvenţa
ridicată a corelaţiilor nesemnificative bazate pe LOQ arată că
managerii cred că ar trebui să se comporte ca şi cum C şi S sunt
independente; totuşi, descrierile subordonaţilor (LBDQ) arată că
şefii lor nu se comportă, în realitate, în această manieră, sau cel
puţin, nu sunt percepuţi comportându-se astfel". (Weissenberg şi
Kavanagh, 1972, p. 127)
Orientarea spre angajaţi v& orientarea spre producţie.
Cercetările făcute, cam în aceeaşi perioadă, la universitatea din
Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscuţi ca
eficienţi sau ineficienţi, studiindu-le apoi comportamentul, pentru a
stabili diferenţele de comportament dintre cele două categorii.
Rezultatele au conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei
şi structurării. Ele au fost denumite orientarea spre angajaţi şi
orientarea spre producţie a conducerii.
Orientarea spre angajaţi. Un comportament de
conducere centrat pe angajaţi este asemănător celui descris de
dimnensiunea "consideraţie". Liderul este preocupat de bunăstarea
şi progresele subordonaţilor, este comunicativ, le oferă sprijin şi le
încredinţează responsabilităţi, delegându-le autoritate.
Orientarea spre producţie. Dimensiune asemănătoare
structurării, orientarea spre producţie include planificarea şi fixarea
scopurilor, instrucţiuni explicite date subordonaţilor, utilizarea
puterii, evaluarea subordonaţilor, toate în scopul accentuării
importanţei producţiei. In timp ce orientarea spre angajaţi poate fi
descrisă ca un stil de
supraveghere "general", orientarea spre producţie corespunde unei
supravegheri "stricte".
în ce priveşte corelarea celor două dimensiuni cu indicatorii
Derformanţei angajaţilor şi deci cu eficienţa conducerii, rezultatele
sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie - structurare. O
centrare pe mgajaţi duce la un grad mai mare de satisfacţie a
acestora. Dar nu s-au obţinut date certe privind legătura, directă, a
uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivităţii.

Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil


autocratic - stil democratic (după C. Handy, 1993)
Autocrat Democratic
vly^rs / autocrat paternalist consultativ participativ
darjison
.ikert sistem 1 sistem 2 sistem 3 sistem 4
ranpenbaum contolul control control controlul
/
ichmidt liderului distribuit distribuit grupului
/room liderul consultă împărtăşeşt deleagă
decide e
itudiile de structurarea consideraţia
la
)hio State
Iersey / spune vinde participă deleagă
llanchard

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetărilor stilului


omportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului
de ider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore.
Există în iod evident un ridicat grad de similaritate între ceea ce
cercetătorii de i Iowa au numit conducerea democratică, ceea ce
studiile de la Ohio tate au numit consideraţia liderului faţă de
subalterni şi ceea ce ercetarea de la Michigan a descris drept
conducere orientată spre mgajaţi. Comunalităţi similare sunt
evidente între stilurile: conducere utocrată, structurare şi orientare
spre producţie. Aceste comunalităţi ntăresc încrederea noastră în
existenţa unor teme sau paternuri de bază
în comportamentul de lider şi ne oferă o metodă utilă pentru
descrierea şi analiza a ceea ce liderii fac în mod real 1' (Feldman şi
Arnold, 1983, p. 301).
Aspecte comune au fost identifícate şi cu alte teorii. Iată ce
susţine Handy (1993): "Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind
toate teoriile de management au la bază tema stilului, aşa cum se
întinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de
comportament prezente în aceste teorii se pot ordona pe "această
scală stil autocrat- democratic, deşi autorii ar putea, pe bună dreptate,
considera că o astfel de terminologie le simplifică afirmaţiile" (1993,
p. 100).

Modelul contingenţei
(Fiedler) Componentele
modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanţa grupurilor
este contingenţă interacţiunii dintre stilul de conducere şi caracterul
favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în
literatura începutului de secol că eficienţa grupului depinde de
A

atributele liderului şi de situaţie. întrebarea la care modelul


contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaţie?" El precizează că liderii
"orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte
favorabile şi în situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii
orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii
intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de
conducere, cât şi caracterul favorabil- nefavorabil al situaţiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care
membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc dependenţi în
realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a
membrilor nu poate fi cu uşurinţă izolată, iar membrii sunt
recompensaţi sau penalizaţi ca grup; grupurile în care membrii
coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt
individual recompensaţi sau penalizaţi.
Stilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" (Least
yeferred co-worker). Scorul se obţine cerând subiectului să se
findească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să
înscrie o persoană cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze.
Descrierea I: face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte
ale unei scale; uloarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor.
Predictorul astfel oţinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se
obţine prin însumarea ulorilor alese de subiect la fiecare item. Un
scor ridicat arată că nbiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator
în termeni relativ jivorabili. Un scor scăzut înseamnă o descriere
negativă, în termeni jigerând respingerea acestuia.

Tabelul 5.2 - Scalele LPC


Scoruri
llăcut Neplăcu

[ríeten 1 tnos
Care
os are Nepriet
8 acceptă
Relaxat
;spinge 8 e-
tension Apropia
at t
Cal
►istan 8 d
Se
t 1 arată
ostil
Vesel
ece 8
Aduc
)feră
8 earmonie
Interesant
Iprijin 8
osomorâ Mereu
t 1 gardă
în
___Loial
'ertăreţ 8

licticos

)eschis

x)veşte
pe
.scuns
Nedemn ___ Demn
de de
încredere 8 încredere
Respectă Nu (ine
1 seama de
capacitate alţii
a
şi nevoile Amabil
altora 8
Răuvoitor Dezagr
1 abil
e-
Agreabil Since
8 r
Nesincer Aspr
u
Blând
1
Total

Distanţa psihologică a liderului măsoară diferenţa dintre felul


în care acesta caracterizează pe cel mai puţin dorit colaborator şi,
respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleaşi scale de adjective
bipolare ("LPC"). Liderul sau managerul distant psihologic este un
"specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pe comportamentul
de rol în relaţiile sale cu superiorii şi subordonaţii; vede necesare
"şedinţe" regulate cu ceilalţi membri ai conducerii şi cu subordonaţii;
cere şi obţine de la şefii săi considerabilă libertate de acţiune.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un
"specialist în relaţii umane": el îşi asumă, ca primă obligaţie
stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii şi subordonaţii şi preferă
relaţiile infórmale cu subalternii; managerul cu acest stil de
conducere tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu
subordonaţii.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient
(măsura eficienţei fiind productivitatea grupului) atunci când este
informai acceptat de membrii grupului. Dacă această condiţie nu este
îndeplinită lideoil distant nu poate influenţa grupul.
PROCESE
ORGANIZAŢIONALE _ i

________________

medie, la fiecare din cele trei componente ale situaţiei. Rezultatul este
un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Pentru fiecare din
octanţi se poate stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul într-o
atare situaţie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcină precisă şi cu
putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaţie
foarte favorabilă. Un şef considerat nedemn de încredere, de către un
grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în rezolvarea unei
sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situaţie foarte
nefavorabilă.
Eficienţa liderului este măsurată prin performanţa grupului
în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul,
satisfacţia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la
performanţă. Corelaţiile scorurilor LPC (respectiv, o primă variantă a
acestuia, ASO) şi performanţa grupului pentru fiecare din situaţiile
particulare (octanţi) sunt reprezentate în figura 5.4.

Figura 5. 4 - Modelul contingenţial al


conducerii
Conducerea

Una din primele observaţii ale autorului este ci subiecţii


cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit colaborator într-
o manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipă. Acesta apare la fel
de rău sub toate aspectele prezente în itemi. în schimb,
descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai
mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în
raport cu cea dată de scorurile "LPC" scăzute.
Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea
spre sarcini" şi a scorurilor "LPC" scăzute cu "orientarea spre
relaţii sociale" este adecvată numai în situaţiile nefavorabile
(stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un
control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor
LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observaţia
autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorul
LPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puţin în parte, reflectă
complexitatea cognitivă a individului şi, în parte, reflectă
sistemul motivaţional care evocă comportamentele orientate spre
relaţii sociale şi orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri
LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în
situaţii nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).
Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei este considerat ca
variabilă moderatoare între "LPC" şi performanţa grupului şi este
definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi
influenţă asupra comportamentului grupului. Variabila a fost
operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii,
structura sarcinii şi puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este
mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă şi acceptă liderul
sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are
încredere în liderul său şi îl respinge; b) este mai uşor să fi lider
într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un
grup în care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai
uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când liderul are
puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a
ridica sau reduce salariile) decât să fii lider care are puţină sau nu
are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub
Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că
e istă situaţii organizaţionale în care un lider distant şi orientat spre
srcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic, Fiedler r
strânge problema eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia
flerului cu subordonaţii săi. Această limitare derivă, probabil, din
litura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de
lischet, muncitori la frunale de oţel, membrii unor mici cooperative.
Principala concluzie a autorului este că situaţia moderează
jlaţia între stilul de conducere şi performanţa grupului, oferind o
cheie a înţelegerii fenomenului conducerii. în consecinţă, organizaţia
poate iuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii
formale a flerului faţă de grupul său sau c) schimbând compoziţia
grupului, ■întru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler
presupune că ţeastă abordare a problemei eficienţei este mai
promiţătoare decât s>eranţa că liderul îşi va adapta stilul de
conducere la circumstanţe.
Diagnoza consonanţei condiţiilor
Cum sugerează şi alte abordări contingenţiale ale
fenomenului onducerii, modelul lui Fiedler susţine că nu există
"stilul bun" de conducere, dar există "stilul corespunzător"
sijuatiei_orgaiTizaţionaie. /cceptarea liderului/^ structura sarcinii şi
puterea liderului sunt omponentele prin care autorul descrie situaţia.
Stilul orientat spre ircină şi stilul orientat spre relaţii sociale
corespunde, fiecare, unor )mbinaţii particulare ("octanţii") ale celor
trei indici situaţionali. xistă şi alte clasificări ale factorilor sau
condiţiilor care influenţează Inomenul conducerii. Handy (1993)
propune trei factori: stilul perului, preferinţa subordonaţilor pentru
un stil de conducere şi lirei na grupului. Eficienţa conducerii depinde
de consonanţa acestor lei condiţii. Autorul susţine că fiecare condiţie
poate fi caracterizată rin dimensiunea "strâns"/ rigid — flexibil. în
urma analizei, fiecare din e poate fi situată pe continuumul acestei
dimensiuni. în exemplul din [gura 5.5. liderul preferă un stil destul
de "strâns"/ structuralit, dar ibordonaţii săi preferă ca ei înşişi să aibe
suficientă libertate în munca >r, aceasta fiind, Ia rândul ei, destul de
vag definită. Există, deci, în
PROCESE ORGANIZAŢIONALE f i .

acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinţele


subordonaţilor şi cu structura sarcinii, condiţii care, însă, sunt
potrivite una alteia. Tendinţa celor trei factori este de a se mişca în
aceiaşi sens pe dimensiunea "strâns'7 rigid - flexibil. Când nu se
întâmplă astfel grupul încetează să funcţioneze ca grup sau sarcina
nu va fi îndeplinită.
Plasarea fiecărui factor pe această scală depinde de anumite
A

caracteristici. In cazul liderului acestea includ:


A
Sistemul de convingeri şi valori. încrederea în subordonaţi,
în competenţele lor; implicarea subordonaţilor în planificare, decizie,
control; importanţa pentru lider a satisfacţiei subordonaţilor, a
succesului personal; felul cum defineşte eficienţa organzaţională sunt
caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.

rigid

flexibil
I-------------------------------------------------------------1
lider -----------------x J
subordonaţi ____________________________________________
sarcină _ __________________________________________„
Figura 5. 5 - Concordanţa factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, percepţia rolului, felul în


care liderul îşi evaluează contribuţia personală la funcţionarea
grupului. Când crede că rolul său este vital liderul va tinde spre mai
mult control şi mai mare structurare.
Nevoia de certitudine şi gradul de stress. Dacă liderul are o
ridicată nevoie de predictibilitate, o scăzută toleranţă a ambiguităţii
stilul său se va plasa spre limita "constrictiv" a scalei. Stressul
favorizează, de asemenea, preferinţa pentru acest stil.
Preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere
flexibil sau, dimpotrivă, constrictiv depinde de:
Sistemul de convingeri şi valori. Importanţa acordată
implicării personale în realizările grupului, percepţia rolului*
aitoaprecierea competenţei şi inteligenţei determină preferinţa pentru
li stil de conducere sau altul.
Experienţa grupurilor anterioare generează nevoia
nntinuităţii stilului. Experienţa redusă a muncii în grup face ca noii
Imiţi să prefere, în general, un stil mai strâns, structurant.
Toleranţa ambiguităţii sau dimpotrivă nevoia de claritate
iplică preferinţa pentru un stil flexibil sau, respectiv, structurant.
Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată
va ;pinde de:
Felul sarcinii: dacă este decizie sau implementare, dacă
iiplică iniţiativă sau supunere, dacă este de cercetare-dezvoltare, de
izolvare de probleme sau de implementare. In general, dacă este
lîschisă mai multor soluţii sarcina se plasează spre polul flexibil al
;alei.
Timpul necesar realizării. Timpul scurt plasează sarcina spre
DIUI "strâns". Participarea cere timp.
Importanţa sarcinii. Sarcinile neimportante nu merită timp
şi enţie; ele trebuie să fie strâns structurate.
Obţinerea consonanţei factorilor. Schimbarea la nivelul
ricăruia din cei trei factori, în scopul obţinerii consonanţei, deşi,
eretic, posibilă, este moderată practic de alte variabile. Astfel, stilul
derului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit în funcţie de
oziţia lui în organizaţie. Puterea liderului de a hotărâ soarta
angajaţilor ii (de a-i promova, concedia, de a le mări sau reduce
salariile) îi soreşte libertatea de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de
conducere ori Itul. Acceptarea informală a liderului poate să difere
de la un lider la Itul, în funcţie de variate caracteristici personale.
Libertatea liderului de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de
□nducere sau altul depinde, de asemenea, de structurile şi
procedurile )rmale ale organizaţiei. Astfel, redefinirea muncii pentru
a spori nplicarea angajaţilor, ori libertatea în folosirea timpului de
lucru nplică schimbări în structura organizaţiei. O structură
matriceală (v. în apitolul 4, Designul structurii organizaţionale)
permite mai multă
libertate managerilor în atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului
depinde şi de modul in care subordonaţii îi atribuie personal
responsabilitatea variatelor acţiuni, ori le consideră rezultatul I
conformităţii sale la normele organizaţionale. Ei pot, chiar, diferenţia Ţ
nevoia de conformitate în funcţie de nivelul ierarhic al liderului.
Intervenţia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanţei
factorilor, care influenţează eficienţa conducerii, poate fi dificilă, în
primul rând, din cauza diversităţii sarcinilor pe care grupul le
îndeplineşte. în timp ce, prin natura acestora, unele corespund stilului
| liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutină se potrivesc
stilului structurant practicat de lider) altele pot fi incompatibile cu
acelaşi stil (de exemplu, dezvoltarea personală a angajaţilor se
sustrage stilului "strâns" de conducere). 'I
Varietatea subordonaţilor face dificilă intervenţia la nivelul
preferinţelor lor pentru un anumit stil de conducere. In locul
intervenţiei organ izaţionale menite să optimizeze compoziţia şi
climatul grupului, j liderii recurg, simplu, la relaţiile diadice,
alcătuind subgrupuri închise din membrii mai influenţi ori
compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).
Dată fiind complexitatea intervenţiilor, destinate obţinerii
consonanţei factorilor, managerii renunţă, adesea, la orice schimbare
în acest sens şi încearcă să-şi impună stilul lor habitual, indiferent de
sarcini ori subordonaţi.
Există foarte rar, dacă există, o perfectă consonanţă a
cerinţelor sarcinii, nevoilor individuale şi cerinţelor organ izaţionale
sau ale grupului. Prima sarcină a liderului este să conştientizeze
tensiunile născute din aceste diferenţe şi să încerce o cale de obţinere
a consonanţei. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar
liderii sunt cei care fac, întotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi
făcut într-o situaţie.
Ce măsoară scala "LPC"
Scala LPC nu a fost elaborată în scopul măsurării stilurilor
de conducere. Ea a fost numită o scală a stilurilor de conducere, după
ce
|s-a constatat că scorurile liderilor la această scală corelează cu
{performanţa grupului în anumite condiţii. Absenţa iniţială a bazei
[teoretice, legată de fenomenul conducerii, a generat dificultăţi în I
interpretarea rezultatelor la "LPC".
Distanţa socială. Iniţial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC
jca "un index generalizat al apropierii psihologice". Liderii cu scor
LPC ¡scăzut erau consideraţi ca fiind mai distanţi faţă de membrii
grupului, (decât liderii cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretări se
găseşte în [studiile anterioare ale autorului, în domeniul percepţiei
sociale. în jaceste cercetări, subiecţii au arătat că percep mai mare
similaritate între lei şi membrii grupului pe care îi simpatizează, decât
între ei şi membrii grupului pe care nu îi simpatizează. Similaritatea
presupusă a fost t interpretată ca distanţă socială. Scala LPC a dat
corelaţii ridicate cu alte măsurări ale similarităţii presupuse. Pentru că
persoanele cu scor LPC [ridicat se conformează în mai mare măsură la
presiunea socială şi. de asemenea, sunt descrise de superiori ca fiind
mai implicate în [problemele altor membri, Fiedler a considerat scala
o măsură a distanţei emoţionale şi psihologice. O menţiune se impune,
încă. Nu scorurile LPC au fost folosite în aceste corelaţii, ci scorurile
la "The Assumed Similarity Between the Oposites" (ASO) care
corelează foarte puternic cu LPC.
Motive şi trebuinţe. Renunţând la această primă interpretare,
[Fiedler a afirmat că scorurile LPC ar măsura două motive diferite. !
Persoanele cu scoruri LPC ridicate au o puternică trebuinţă de a stabili
şi menţine bune relaţii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC
scăzute au o puternică nevoie de succes în realizarea sarcinilor. Datele
pe care se bazează această interpretare sunt următoarele: liderii cu
scoruri LPC scăzute manifestă un comportament orientat, în general,
spre sarcină, iar cei cu scoruri LPC ridicate manifestă un
comportament orientat, în general, spre relaţii sociale. Subordonaţii
liderilor cu scoruri LPC ridicate au orientări comportamentale
similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC scăzute manifestă
satisfacţie şi stimă de sine, când obţin performanţe ridicate în
realizarea sarcinilor, iar liderii cu scoruri LPC
ridicate trăiesc stima de sine şi satisfacţia, când reuşesc în relaţiile
interpersonale.
Complexitate cognitivă şi flexibilitate versus simplitate
cognitivă şi radicalism. Corelaţiile pozitive dintre scorurile scalei
LPC şi anumite măsurări ale complexităţii cognitive, precum şi
receptivitatea mai mare a persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la
indici informaţionali din domeniul social au susţinut o interpretare
cognitivă a scalei LPC. Conform acestei interpretări, persoanele cu
scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai complexe decât persoanele cu
scoruri LPC scăzute (Foa, Mitchel şi Fiedler 1971, Hill, 1969). Foa ei
al. a argumentat că persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai fine
diferenţieri în aprecierile lor sociale. Judecăţile lor privind relaţiile
interpersonale sunt mai complexe şi diferenţiate decât judecăţile
persoanelor cu scoruri LPC scăzute. In faţa unor liste de grupuri,
roluri sociale, clienţi sau membrii ai organizaţiei, persoanele cu
scoruri LPC ridicate categorizează aceste lucruri într-o manieră mai
complexă din punct de vedere cognitiv.
Alte date (Prothero şi Fiedler, citaţi de Rice, 1978) arată că
persoanele cu scor LPC ridicat utilizează mai multă informaţie
privind caracteristicile grupului (ex. putere, control) şi o interpretează
cu mai multă acurateţe. Acurateţea judecăţilor, mai mare la
persoanele cu scoruri LPC ridicate, decât la cele cu scoruri LPC
scăzute, a fost evaluată şi prin mărimea diferenţei dintre felul în care
liderii din cele două categorii şi, respectiv, subalternii lor apreciază
atmosfera grupului din care fac parte; discrepanţa a fost mai mare la
cei cu scoruri LPC scăzute.
Toate aceste date arată că în aprecierea caracteristicilor
interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri LPC ridicate
recunosc şi procesează mai multă informaţie decât persoanele cu
scoruri LPC scăzute.
Deşi datele privind aprecierea de către lideri a performanţei
grupului în realizarea sarcinilor sunt, după aprecierea lui Rice (1978)
mai puţine, se poate constata, totuşi, o superioritate a liderilor cu
scoruri LPC scăzute faţă de cei cu scoruri LPC ridicate în
receptivitatea la
[indicaţiile situaţionale. Aceste date ar susţine o complexitate
cognitivă [specifică orientării spre sarcină, respectiv, spre relaţii
sociale.
Persoanele cu scoruri LPC scăzute sunt mai radicale în
[aprecierile pe care le fac despre ei înşişi, despre alţii, asupra grupului
sau privind variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele
cu [scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC scăzute au
atitudini mai intens pozitive faţă de persoanele evaluate de ele
favorabil (adică faţă Ide sine, faţă de cel mai bun prieten, faţă de cel
mai bun colaborator) şi latitudini mai intens negative faţă de
persoanele neutre sau evaluate [negativ (subordonaţi neloiali,
membrul tipic al grupului, cel mai puţin dorit coechipier) (Rice,
Seaman şi Garvin, 1978). Această validare a iipotezei radicalismului
persoanelor cu scoruri LPC scăzute confirmă jrezultate mai vechi care
relatau că persoanele cu scoruri LPC scăzute [fac mai mare uz de
extremele scalelor în descrierea altora prin metoda [diferenţialului
semantic. De asemenea, comparativ cu persoanele cu [scoruri LPC
ridicate, persoanele cu scoruri LPC scăzute percep o mai [mare
diferenţă între coechipierul cel mai dorit şi coechipierul cel mai [puţin
dorit (Fiedler, 1967).
Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler susţine
că scala LPC măsoară ierarhia motivelor, această interpretare
[completând interpretarea anterioară (LPC ca măsură a două categorii
diferite de trebuinţe). Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu
la [trebuinţe primare, Fiedler susţine că ierarhia scopurilor
persoanelor cu scoruri LPC ridicate este inversul ierarhiei scopurilor
persoanelor cu scoruri LPC scăzute. Scopul primar al persoanelor cu
scoruri LPC scăzute este succesul performanţei, iar scopul secundar,
succesul linterpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor
ridicat este succesul interpersonal, iar scopul secundar, succesul în
realizarea sarcinilor. Asemănător lui Maslow (1954) Fiedler
presupune că persoanele caută să-şi satisfacă scopurile secundare
numai după ce scopurile primare au fost satisfăcute. Presupune, de
asemenea, că
(persoanele se simt libere să-şi satisfacă scopurile secundare numai în
situaţii foarte favorabile, în care, probabil, satisfacţia scopurilor
primare
■ A

fie că este sigură, fie că este deja atinsă. In situaţii mai puţin
favorabile
(zonele intermediare şi nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate
situaţională" din modelul contingenţei) persoanele îşi centrează
eforturile pe scopurile primare. Aceasta înseamnă că persoanele cu
scoruri LPC scăzute sunt preocupate de relaţiile interpersonale
(scopul lor secundar) în situaţii deosebit de favorabile şi sunt
preocupate de performanţa în sarcină (scopul lor primar) în situaţii
puţin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt
preocupate de performanţa în realizarea sarcinilor (scopul lor
secundar) în situaţii foarte favorabile şi sunt preocupate de relaţii
interpersonale (scopul lor primar) în situaţii mai puţin favorabile.
Datele pe care se bazează această interpretare sunt următoarele.
Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca orientate
spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC scăzute se descriu, uneori,
ca orientate spre relaţii sociale. Au fost, de asemenea, puse în
evidenţă comportamente corespunzătoare acestor descrieri.
LPC ca măsură a atitudinilor (judecăţi orientate de valori
personale). Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de
măsurare a atitudinilor. Citându-i pe Fishbein, Landy şi Hatch
(1969), Rice susţine că scala LPC "măsoară exact ceea ce pare a
măsura, anume, atitudinile faţă de cel mai puţin preferat coechipier".
Atitudinile faţă de cel mai puţin preferat coechipier reflectă
diferenţe între valorile persoanelor cu scoruri LPC ridicate şi ale
persoanelor cu scoruri LPC scăzute. Persoanele cu scoruri LPC
scăzute acordă importanţă mai mare succesului în realizarea
sarcinilor, iar persoanele cu scoruri LPC ridicate acordă importanţă
mai mare succesului în domeniul relaţiilor interpersonale.
Conform acestei interpretări, valorile sunt văzute ca criterii
în raport cu care sunt făcute aprecierile într-o întreagă reţea
atitudinală: atitudini faţă de sine, faţă de alţii, faţă de elemente
relevante din mediu. Fishbein, Landy şi Hatch (1969) au comparat
listele atributelor generate de subiecţi cu scoruri LPC ridicate şi,
respectiv, scăzute pentru a-I descrie pe cel mai puţin dorit coechipier.
Deşi neevaluate statistic, datele arată că cele două categorii de
persoane se simt ameninţate de tipuri diferite de "cel mai puţin dorit
coechipier". Pentru cei cu scoruri
LPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relaţiilor interpersonale, iar
(pentru cei cu scoruri LPC scăzute, el pare a fi perturbatorul succesului
în realizarea sarcinii. Cele două categorii de persoane percep şi I
evaluează lumea prin standarde calitativ diferite sau prin "constructe"
f diferite, apreciază Rice, invocând teoria lui Kelly (1955).
Cele două categorii de persoane diferă în privinţa atribuirii j
insuccesului în realizarea sarcinilor. Persoanele cu scoruri LPC
ridicate jse învinovăţesc, mai frecvent, ele însele pentru insucces, în
timp ce {persoanele cu scoruri LPC scăzute dau, mai frecvent, vina pe
alţii, s pentru insuccesul în realizarea sarcinilor. Punerea insuccesului
pe j seama altor membri ai grupului a fost interpretată ca o atribuire |
defensivă a responsabilităţii rezultând din nevoia puternică de succes
a j acestor persoane. Interpretarea aceasta este în acord cu ideea, larg
răspândită, că o atribuire făcută de o persoană este, de obicei, o
componentă a unui cluster interrelaţionat de atitudini.
Există o legătură semnificativă între scorurile ridicate,
respectiv [ scăzute la LPC şi felul în care alţii descriu comportamentul
persoanelor din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC
scăzute sunt descrişi ca fiind preocupaţi de clarificarea rolului lor de
şefi, ca fiind dominanţi, vorbind mult, emiţând multe mesaje,
coordonând şi dirijând cu o mână de fier. Liderii cu scoruri LPC
ridicate sunt percepuţi ca oferind remarci procedurale, incluzând alţi
membri în planificarea sarcinii, oferind sprijin şi manifestând un
comportament socio-emoţional pozitiv.
Un prim merit al interpretării scalei LPC ca măsură a
atitudinilor este, după cum argumentează Rice însuşi, încercarea de a
clarifica ce înseamnă "orientarea spre sarcină" şi "orientarea spre \
relaţii": valoarea, diferită pentru un individ sau altul, a succesului
în realizarea unei sarcini sau a succesului în domeniul relaţiilor
umane. Această interpretare, observă Rice, nu intră în conflict cu
afirmaţiile lui Fiedler că orientarea spre sarcină şi orientarea spre
relaţii sunt trebuinţe diferite. în ceea ce priveşte o altă interpretare dată
de Fiedler, lucrurile stau diferit. Fiedler interpretează situaţiile în care
peroanele cu scoruri LPC scăzute se manifestă ca persoanele cu
scoruri LPC ridicate (adică i preocupate de relaţii) şi situaţiile în care
persoanele cu scoruri LPC
ridicate se manifestă ca persoanele cu scoruri LPC scăzute (adică
preocupate de realizarea sarcinilor) ca efect al urmăririi unor scopuri
secundare, după ce scopurile primare, mai importante, au fost
realizate. Rice argumentează că modificarea paternului de răspuns al
oricăreia din cele două categorii de persoane poate fi pe deplin
explicată prin
A
modelul valoric/atitudinal. întrucât relaţia atitudine-comportament
nu implică o coincidenţă totală a celor două componente,
inconsecvenţele dintre ele nu ar constitui un motiv pentru o altă
interpretare a LPC. Interpretarea scalei LPC ca măsură a atitudinilor
are ca principal argument legătura mai strânsă a scorurilor LPC cu
alte atitudini decât cu orice alte date. Interpretarea ca ierarhie a
motivelor solicită, susţine Rice, o legătură mai strânsă a scorurilor
scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice consideră
interpretarea sa mai apropiată de interpretarea dată de Fiedler scalei
LPC, ca măsură a trebuinţelor şi valorilor.
In contrast cu interpretarea scalei LPC ca măsură a distanţei
sociale, Rice nu crede că persoanele cu scoruri LPC scăzute sunt mai
distante faţă de oricare alţii din grup, decât sunt persoanele cu
scoruri LPC ridicate. El crede, în schimb, că persoanele cu scoruri
LPC ridicate, respectiv, scăzute diferă în privinţa tipului de membru
al grupului faţă de care doresc să menţină distanţă socială. Atât
persoanele cu scoruri LPC ridicate cât şi persoanele cu scoruri
scăzute caută să menţină distanţă socială între ele şi persoanele care
le ameninţă valorile lor de bază. Persoanele cu scoruri LPC ridicate
ar încerca să menţină distanţă socială faţă de persoanele care
ameninţă valoarea lor centrală, aceea de succes în relaţiile
interpersonale. Persoanele cu scoruri LPC scăzute ar încerca să
menţină distanţă socială faţă de persoanele care le ameninţă valoarea
lor centrală, aceea de succes în realizarea sarcinii. Aşadar, fiecare
categorie de persoane va descrie ca cel mai puţin preferat coechipier
pe acela care îi ameninţă succesul cu cea mai mare valoare pentru
sine.
Interpretarea scalei LPC ca măsură a valorilor şi atitudinilor
este, în plus, "o încercare de a integra perspectiva motivaţională şi
cognitivă asupra LPC. Motivaţia şi cogniţia merg mână în mână -
susţine Rice (1978) - din perspectiva acestei interpretări. Persoanele
motivate, în primul rând, de succesul în realizarea sarcinii sunt
¡considerate a avea cogniţii mai complexe şi mai exacte în domeniul
jperformanţei în sarcină. Similar, persoanele motivate, în primul rând
de realizarea succesului interpersonal sunt considerate a avea cogniţii
mai complexe şi mai exacte în domeniul relaţiilor interpersonale".
Afirmaţia, necesită, credem, o temeinică verificare. De altfel, Rice
[observă existenţa de date mai puţine privind relaţia între
complexitatea cogniţiilor relative la sarcini şi motivaţia de realizare a
acestora. In plus, nu trebuie ignorat faptul că şi cogniţiile simplificate
pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. în capitolul
următor, cogniţiile şi valorile izolate sau disociate).
Componentele cognitivă şi valorică sunt văzute de Rice ca
părţi [ale unui sistem de autoîntărire. Excelenţa cognitivă în interiorul
unui ¡anumit domeniu poate spori valoarea succesului în acel
domeniu (poate |printr-un proces de raţionalizare, în care domeniile
unde cineva este expert ajung să aibe valoare ridicată). Păstrarea
valorii ridicate a unui domeniu poate fi şi rezultatul altui mecanism
defensiv: represia, ignorarea informaţiei "ameninţătoare" pentru acel
domeniu, cogniţia lui [rămânând în acest caz simplificată, stereotipă.
Invers, valoarea mai mare a succesului într-un domeniu dat poate
conduce la dezvoltarea lexcelenţei judecăţilor în acel domeniu.
Relaţiile cauzale între cogniţii şi Ivalori sunt bidirecţionale, direcţia
dominantă putându-se, probabil, [schimba în timp. Produsul final este
aspectul sincronic al elementelor [cognitive şi motivaţionale.
La fel ca în cazul dimensiunilor prezente în studiile
promovate [de Universitatea din Michigan şi în cazul măsurărilor cu
scala LPC se [pune problema independenţei celor două dimensiuni:
"orientarea spre [sarcină" şi "orientarea spre relaţii sociale". Scala
LPC (observă Rice, 1978) clasifică subiecţii prin includerea lor fie
într-o categorie fie în [cealaltă. Totuşi, este posibil ca persoanele să
considere la fel de (important succesul în ambele domenii. Persoanele
care acordă valoare ridicată succesului în ambele domenii ar trebui să
poată fi diferenţiate [de persoanele care acordă valoare ridicată unui
singur domeniu ca şi de persoanele pentru care succesul în ambele
domenii contează foarte puţin. Masurarea separată a valorilor
indivizilor - importanţa ridicată, respectiv, scăzută a succesului în
realizarea sarcinii şi importanţa ridicată, respectiv, scăzută a
succesului în relaţii interpersonale (într-un design matriceal 2x2)
poate fi mai informativă asupra diferenţelor interpersonale.

Modelul răspunsului social

Valori care orientează comportamentul


în context social / organizaţional
O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se
manifestă la începutul anilor 1980. Distincţia între conducere
orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se
dovedeşte inadecvată explicării unor aspecte importante ale conducerii
organizaţionale, cum sunt managementul schimbării, oferirea unei
viziuni strategice şi inspirarea subordonaţilor (Conger şi Kanungo,
1994). O întoarcere la o clasificare mai rafinată a orientării valorice,
apărută şi mai devreme, în literatură (Bass, 1962) ni se pare potrivită,
ca punct de pornire în dezvoltarea propriei clasificări, pe care o vom
prezenta în continuare.
Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi
orientarea spre sine. Când indivizii formează un grup, diferite lucruri
din situaţia socială vor fi pentru ei recompense potenţiale. Sarcina
grupului poate fi centrul atenţiei unora dintre ei. Conform opiniei
exprimate de Bass (1967) aceştia sunt oameni orientaţi spre sarcini
(task - oriented). însăşi prezenţa grupului poate fi în centrul atenţiei
altora: aceştia sunt oameni orientaţi spre interacţiune (interaction -
oriented). Propria persoană poate centra atenţia altora: ei sunt oamenii
orientaţi spre ei înşişi (seif - oriented). în timp ce orientarea spre
interacţiuni şi includere socială pare apropiată concepţiilor mai vechi
privind "trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini şi orientarea spre
propria persoană sunt mai puţin complexe şi mai independente de
Conducere
a
J
-----------------------------------------------------------------------------------

qnceptul, mai vechi şi el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia


de rjilizare, măsurată prin Testul de Apercepţie Tematică (TAT), care
i|;lude elemente asociate interesului pentru putere şi recunoaştere,
onceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe
satisfacţia ii rinsecă asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea
unei sarcini ¿perseverenţa în realizarea ei completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare"
(frienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini corelează
□ zitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor (thoughtfulness)
aşa Jm este aceasta măsurată de chestionarul de temperament
Guilford - îmmerman şi negativ, cu dogmatismul, măsurat de scala
Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul
lisurat prin scala Rokeach, cu frica de eşec din scala "Famous
Şiyings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin
scala I preferinţe personale, alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacţiune coreleză pozitiv cu nevoia de
filiere, măsurată prin scala Edwards şi cu dependenţa socială de
grup, lăsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia de
autonomie, lâsurată prin acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea
raţională şi |>iectivitatea, măsurată prin chestionarul de temperament
Guilford -
rmmerman.
In situaţii experimentale, stimulii sociali personal
ameninţători 3u conflictuali dau naştere la diferenţe de răspuns în
funcţie de ientarea subiecţilor. Când subiecţii au fost adunaţi în
grupuri nogene, după orientarea lor, iar conflictul intragrup a
crescut prin asarea unor devianţi,^sau când grupul a fost supus unei
conduceri itoritare, o considerabilă varianţă a răspunsurilor a putut
fi asociată cu ientarea particulară a persoanelor. Membrii grupului
orientaţi spre rcină nu au fost personal perturbaţi de dezacorduri, în
schimb, embrii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sine au
fost îstul de deranjaţi de aceleaşi certuri. Când li s-a cerut să
folosească iluri participative de conducere, persoanele orientate
spre sine au
alunecat repede spre o conducere directivă, în timp ce indivizii
orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca lideri permisivi (Bass,
1967, ( Anderson şi Fiedler, 1964). i r. ^ ; ^ i||j'nnzbj ; «]
A - m m ■••»

In situaţii experimentale, în care subiecţii controlau f


comunicarea (Kanfer, Bass şi Guyet, 1963) subiecţii orientaţi spre
sine s-au arătat preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune
şi corecte sunt propriile lor opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni
şi cei orientaţi spre sarcini i-au încurajat pe alţii să exprime cât mai
multe opinii şi idei.
In situaţii de training experimental pe probleme de
consiliere, subiecţii orientaţi spre sine erau înclinaţi să favorizeze
consilierea pe tema aprecierii performanţei anterioare, în timp ce
subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au
arătat mai interesaţi de fixarea scopurilor viitoare. Subiecţii orientaţi
spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce subiecţii
orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini preferau să se
concentreze pe ceea ce ar putea să facă, în viitor, pentru a-şi menţine
sau îmbunătăţi performanţa. |J
bf In grupuri mici, ca şi în mari organizaţii, subiecţii orientaţi
spre Isarcini\ sunt mai toleranţi faţă de opinia deviantă, faţă de ideile
contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi reuşesc
mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp,
motivare şi perseverenţă până la încheierea sarcinilor grupului.
Subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai preocupaţi să ajute ia
atingerea scopurilor grupului. Subiecţiyorientaţi spre sine sunt mai
preocupaţi de propriul lor succes în influenţarea altora, indiferent
dacă influenţa lor este sau nu benefică. Cu cât mai pronunţată este
orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât mai probabil este ca ei să
vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităţile
grupului^

Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor


^-Orientarea spre sarcimforientarea spre interacţiuni şi
orientarea spre sine, aşa cum au fost definite de Bass nu epuizează,
totuşi, valenţele grupului social orgamzaţionaE Valorile nu sunt doar
predispoziţii tntraindividuale cu influenţă cauzală asupra

comportamentului individual în situaţii sociale. Ca definiţii


evaluative a; situaţiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se
promovează social şl se învaţă în actul comunicăriic^Grupul poate
favoriza o categorie în mort cu alta. De accea, stabilirea categoriilor
de orientare individuală trbuie să ia în considerare atât contextul
cultural care dezvoltă viorile, cât şi funcţiile individuale pe care
exprimarea acestor valori în omportament le serveşte. In grupuri
mici ca şi în mari organizaţii în ere centrarea pe propriile nevoi nu
este social dezirabilă, persoana dientată spre sine, dar care doreşte
recunoaşterea din partea celorlalţi n îşi va exprima deschis
convingerile. Ajustarea orientării individuale h valorile grupului
poate constitui un mecanism mai conştient aşa cum qte abordat de
teoriile auto - prezentării sau managementului impresiei rdeski, et.
al. (1971) sau inconştient, defensiv, cum este studiat de pihologia
freudiană. Aşadar, alături de "orientarea spre sine" cum este aeasta
definită de Bass, luăm în considerar^orientarea spre sine raţionalizată
sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o orientare s re sine
raţionalizată va^e^rimai spre exemplu, preţuirea "competiţiei" ir nu
învingerea cu orice preţ, preţuirea "conducerii", nu a puterii, leţuirea
"exigenţei" iar nu respingerea diferenţei/etc. ,
In sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta
comporta-
Ţ— HJI -.......■ .......... .11 niui«ri^ ■

■întul individual. Aşadar, grupul însuşi poate fi centrul atenţiei unei


p rsoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre
interac- tiini) dar din nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în
posibilităţile Jdividuale, în general, însoţită de nevoia comparării cu
altul şi de lima diferenţei faţă de consensul majoritar definesc
această orientare Ire grup.

Cadrul ipotetic general:


consecvenţa câmpului fenomenologic individual
Tendinţa spre consecvenţă este, poate, cel mai general
principiu | organizării câmpului psihologic. Teoria freudiană arată
cum individul lide să asigure consecvenţa diferitelor aspecte ale
funcţionării sale lihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază
discrepanţele şi [consecvenţele. Au existat multe alte teoretizări ale
consecvenţei, în
domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright şi
Harary (1956), Osgood şi Tannenbaum (1955), Festinger (1954),
Rosenberg şi Abelson (1960). Aşa cum este utilizată în aceste teorii,
consecvenţa nu este un principiu al logicii, dar o înclinaţie care
influenţează felul în care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate.
Totuşi, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaţi pentru a
nota relaţia dintre aceste experienţe evaluative într-un aranjament
ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi
văzută de altcineva ca "nejustifîcată" sau poate fi criticată pentru că
nu corespunde, într-un fel sau altul, standardelor raţionale de
obiectivitate (Brigham, 1971).
Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip"
au fost evidenţiate în procesul categorizării sociale. Stereotipul este
apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "bază
inacceptabilă de achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului
modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizării câmpului
psihologic individual este necesar să distingem între convingeri
foarte diferenţiate, cu disponibilitate ridicată de discriminare şi
structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii (Katz şi
Stotland, 1959). Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt
susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. In schimb, a fost de
multă vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile
nu se dezvoltă, ci rămân osificate. Când apreciază stereotip,
individul nu utilizează informaţia disponibilă într-o situaţie, dar
defineşte situaţia prin opiniile sale preconcepute, distorsionându-i
perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepţiei selective,
proiecţiei, raţionalizării şi negării au fost adesea utilizate în
descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz şi Stotland,
1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).
Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în
funcţionarea" psihologică este limitată de gradul de integrare a
sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe
unităţile molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puţin
izolate sau dimpotrivă, puternic integrate într-un sistem. Putem, de
asemenea, concepe o unitate molară legată de mai mult decât de un
singur sistemf
vi [orie. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice
ifliividuale este concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa
ca a1 and anumite valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul
di izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei unităţi
molare di alte unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul de
disociere (latz şi Stotland preferă termenul compartimentalizare)
pentru a ne »Teri la un anumit fel de izolare, anume, separarea unei
unităţi molare itorată operării unor mecanisme defensive.
Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că
Jiponibilitatea de răspuns a unui individ poate fi interpretată nu doar
3 predispoziţie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenţa într-o
maţie particulară. Definirea evaluativă a situaţiei de către o anumită
prsoană poate fi mai îngustă, în cadrul unei atitudini izolate sau
l;ociate defensiv, sau mai largă, implicând mai multe din sistemele i
e valorice integrate. Fenomenul poate fi privit atât ca o capacitate -
Jiponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive - precum şi ca
Dtivaţie, ca nevoie de consecvenţă.

Consecventa ca selectivitate
atitudinală i
A

Intr-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în


psihologia jpială, Eagly (1992) a subliniat că una din cele mai
venerabile îzumpţii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităţii
atitudinale în îlucrarea informaţiei (Allport, 1935, Asch, 1953).
Cercetarea Importamentală a urmărit, în special, să demonstreze
prezumpţia Irticulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea
informaţiei, l/orizând materialul atitudinal congruent ("efectul
congenialităţii").
In fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au
Ut studiate - expunerea selectivă sau atenţia, aprecierea sau judecata
jectivă şi memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a dus, mai |îi,
la o scădere a interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar, pi, la
o concepţie mai nuanţată asupra selectivităţii atitudinale.
Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută
jperimental, în domeniul expunerii selective şi atenţiei. Cel puţin în
anumite circumstanţe "determinanţii primariai atenţiei par să
concureze selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, \
Albert şi Becker, 1970).
A

In ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea


Ir experimentală (Manis, 1960,1961, Judd şi Kulik, 1980, Judd,
Kenny şi Krosnick, 1983, Rower, 1983) susţine, într-o anumită
măsură teoria selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează
informaţia asemănătoare, sau minimalizează neasemănarea
informaţiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi contrastează
informaţia sau exagerează neasemănarea informaţiei relativ
depărtată de acestea, înţelegerea teoretică a fenomenelor de
asimilare şi contrast a fost pusă în legătură cu procesul de
categorizare. (Eiser şi Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz,
1980,Tajfel, 1981, 1982).
In timp ce primele studii privind efectul selectivităţii
atitudinale asupra memoriei susţin că informaţia atitudinal
congruentă se memorează mai bine decât informaţia atitudinal
incongruentă, o tendinţă opusă a fost curând demonstrată (Jones şi
Aneshansel 1956). f< Preferinţele pentru informaţia atitudinal
incongruentă au fost ulterior confirmate (Johnson şi Judd, 1983) ca şi
preferinţele pentru informaţia extremă (Judd şi Kulik, 1980). Pentru
explicarea complexităţii acestor rezultate, au început să fie luate în
considerare anumite caracteristici ¡ structurale ale cunoştinţelor
subiecţilor în domeniile atitudinale (v. j Eagly, 1992).
A

In concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea


selectivă şi atenţia depind fie de atitudini, fie de determinanţii
primari ai atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în
percepţie şi judecată şi, în sfârşit, (3) memoria favorizează
informaţia congruentă, incongruentă sau extremă - este stadiul
înţelegerii teoretice în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că
explicarea fiecăruia din cele trei aspecte - expunerea selectivă şi
Proprietăţile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea,
repetiţia, schimbarea, mişcarea,' noutatea, congruenţa cu conţinutul
prezent al atenţiei sunt "determinanţi primari" ai atenţiei.
asnţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută
prin dsponibilitatea integrativă a schemelor cognitive ale individului
sau gin nevoia sa de consecvenţă. Faţete ale aceleiaşi monede, ele
rezultă dn realizarea consecvenţei în cadrul unei unităţi molare
izolate (spre ^emplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau în cadrul
unor largi siiteme de convingeri şi valori. Primele două modalităţi de
obţinere a dnsecvenţei se manifestă ca simplitate cognitivă şi
rigiditate, iar cea <J-a treia, ca variabilitate internă capabilă să
cuprindă, flexibil, dmplexitatea situaţiilor stimul.

Descrierea modelului
Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip
d răspuns^ociaK conformitatea, ca motivaţie şi cogniţie, deopotrivă.
Q>nformitatea a fost definită ca un comportament intenţionat, de'
îtleplinire a expectanţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în
fjîzent, de către individ (Hollander şi Willis, 1967). Asemănător
celor ii autori distingem între conformitatea rezultată din habituarea
arinţelor sociale din trecut, a cărei continuitate în prezent apare drept
invenţionalitate şi o reacţie la o influenţă imediată. Cea dintâi este
un joegjntre răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al j
jpului; următoarea este trecerea de la opinia privată la
opintengrupului iţi, pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la o
încercare la alta. îihologic, cele două forme de conformitate pot fi
explicate ca dorinţa,

I ti mare sau mai_mjcă^de aaccepta-influenţa.pre.ze.ntâ^_dQc\


ca~un 3ecT^Tăependenţei - independenţei situaţionale. Maxima
dependenţă IuaţioncîIa~~J565te fi interpretată ca TTn nivel scăzut
de integrare Ignitivă sau valorică a individului (sau ca un nivel
scăzut de |aceptuaiizafe). Maxima independenţa situaţională sau
închidere faţă I indicii situaţionali poate fi interpretată, de asemenea,
ca un nivel lizut de integrare a sistemelor cognitive şi valorice
individuale, Kcorată, în acest caz, unui mecanism de disociere .
Există o li..
2
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel
lis, conceptualizarea imperfectă poate avea aceleaşi consecinţe
asupra
PROCESE
ORGANIZAŢIONALE
________________#

consecvenţă maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste


sisteme disociate, dar limitele lor înguste conduc la inconsecvenţă
comportamentală, când aprecierea comportamentului este
transsituaţională (are în vedere variate categorii de situaţii).

iip1
Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem
alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele -
conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este
identică celei făcute de Hollander şi Wiliis (1967). Al partulea patern
| mobilitatea - este complet diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă
în direcţia unei mai mari influenţe sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi
consecvente, la fel ca în cazul conformităţii pure, dar în direcţia unei
mai mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a conceput
asemănător "personalitatea contra - conformistă".
Variabilitatea pură sau anticonformitatea faţă de sine însuşi
(seif - anticonformity) este comportamentul unui subiect care îşil
schimbă mereu părerea , cu fiecare încercare, de la judecăţile iniţiale
la cele care urmează. Poate fi considerată un fel de independenţă
pervertită, de vreme ce schimbarea continuă împiedică luarea în
considerare a expectanţelor normative. După cum au observat
Hollander şi Wiliis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea faţă
de sine a fost! asociată de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de
sine negativă sau, cel puţin, foarte scăzută.
Mobilitatea diferă de conceptul de "independenţă pură"
văzut; de Hollander şi Wiliis ca totala lipsă de schimbare de la
răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenţa
socială, care, în modelul nostru, corespunde "maximei independenţe
situaţionale". Expectanţele' normative (la fel ca alte indicaţii
situaţionale) sunt
percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de disociere, şi anume,
"repre sia primară" şi "neatenţia" (Chirică, 1993).
(percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, după
cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile
şi I valori le personale. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi
valorile personale cu atât mai mare este variabilitatea internă care
poate Icuprinde complexitatea situaţională. Comportamentul
individului apare ca normativ congruent într-o situaţie şi normativ
independent în alta. Dar comportamentul său apare consecvent dacă
este apreciat dintr-o perspectivă transsituaţională mai largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte:
(1) anticonformitatea este o varietate de dependenţă ca şi
conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă
conştientă sau asumată, diferă atât de anticonformitate cât şi de
variabilitatea excesivă; ¡Variatele forme de conformitate structurează
un spaţiu al paternurilor | posibile de răspunsuri sociale plasat între
habitudinea pură (dependenţa I de trecut) şi reacţia pură (dependenţa
de prezent) (v. Figura 5.6)
In termeni cognitivi aceste paternuri de răspuns social, cu
[excepţia "mobilităţii", sunt variate forme de integrare sau
conceptualizare imperfectă. In timp ce complexitatea cognitivă,
datorată celei mai ridicate integrări a convingerilor şi valorilor din
domeniul social, reprezintă paternul "mobilitate", stereotiparea şi alte
forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri şi
valori disociate caracterizează paternul "independenţă situaţionala
pură" (care a internalizat anterior răspunsul modal al grupului).
"Conformitatea pură" şi "anticonformitatea pură" sunt caracterizate
printr-o acceptare - ignorare (doar parţial) conştientă a indicilor
situaţionali contradictorii, j ca rezultat al presiunilor sociale.
"Variabilitatea " / "anticonformitatea [ faţă de sine" se caracterizează
prin deţinerea conştientă a unor cogniţii ! conflictuale însoţită de
trăirea anxietăţii. "Reacţia imediată pură" | corespunde unor
convingeri şi valori izolate datorate sărăciei dimensiunilor
conceptuale integrative.
Figura 5.6 - Modelul răspunsului social

în termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte


trebuinţele primare, situate la nivelul de bază al piramidei lui
Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate;
"conformitatea pură" exprimă trebuinţele de afiliere;
"anticonformitatea pură" şi "independenţa situaţională pură"
(internaiizarea anterioară a răspunsului modal) sunt susţinute de
trebuinţe de recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este,
probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare (term. engl. seif -
actual ization).

Modelul conducerii transformationaJe, charismatice


9
0

Conform modelului conducerii transformaţionale sau


pharismatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbări
majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la
¡¡copurile şi misiunea organizaţiei. Modelul prescrie efecte
notivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor, obţinute prin alte
necanisme decât cele prescrise de modelul tranzacţional. Liderii
ranzacţionali îşi motivează angajaţii bazându-se pe interesele lor )
personale. Procesul conducerii este văzut ca o tranzacţie: "Am în
vedere nteresele voastre - le comunică liderul - dacă şi voi ţineţi
seama de ale nele, ale companiei". Pe această cale sunt realizate
sarcinile prganizaţionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă
pozitivă ;au negativă. Conducerea prin întărire contingentă pozitivă
este boncepută ca unjschimb activ între lideri şi subordonaţi, prin
care | iceştia din urmă sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru
realizarea | obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul.
Recompensele pot | nclude recunoaşterea liderului pentru munca
depusă, plăţi suplimentare ptc. Liderii pot tranzacţiona cu subalternii
şi prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să
intervină, până când se ntâmplă ceva rău. Managementul prin
excepţie este numele dat acestor ranzacţii, care pot avea o formă mai
activă sau mai pasivă. Distincţia ntre forma activă şi forma pasivă a
managementului prin excepţie se pazează, în primul rând, pe
momentul intervenţiei liderului. In forma ictivă liderul urmăreşte
continuu performanţa subordonaţilor, pentru a inticipa erorile, înainte
ca acestea să creeze probleme mai serioase şi a ntroduce, la nevoie,
acţiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ, orice ieviaţie faţă de
expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor aceste bxpectanţe şi
le comunică standardele după care vor fi apreciate rezultatele şi vor
fi stabilite abaterile.
în forma pasivă a managementului prin excepţie liderul
ntervine cu critici şi reproşuri numai după ce au apărut greşelile, fară
să n comunicat, anticipat, subordonaţilor, standardele şi expectanţele.
Liderul aşteaptă ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt
probleme şi le aduce la cunoştinţa subordonaţilor. Doar în acest
moment iderul stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază
prestaţia
subordonaţilor (Howell şi Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).
Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă
pozitivă determină subordonaţii să atingă nivelul negociat de
performanţă. In această privinţă liderul şi subordonatul ajung la o
înţelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea
nivelului de performanţă negociat. Câtă vreme liderul şi
subordonatul găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia
organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi
atins. Numeroase cercetări desfăşurate în anii 70 şi f80 au evidenţiat
efecte pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi
performanţei. Recent, au fost relatate şi situaţii în care întărirea
contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei
(Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass, 1990). întărirea
contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor
şi reprezintă, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbările organizaţionale majore, strategice, nu pot fi,
însă, realizate prin acest gen de tranzacţii. Ele necesită schimbări de
concepţie şi atitudini ale angajaţilor care să-i conducă la o implicare
profundă în realizarea misiunii organizaţiei. Conducerea
transformaţională este mai mult decât o tranzacţie corecţi vă sau
constructivă. Prin consideraţie individualizată; stimulare
intelectuală şi charismă (cele trei componente ale conducerii
transformaţionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil să
transforme motivaţia subordonaţilor şi să conducă la performanţe
peste expectanţele iniţiale. Se presupune că acest lucru se obţine prin
trei mecanisme. Mai întâi liderii transformaţionali sporesc
importanţa percepută şi valoarea rezultatelor ce trebuie obţinute de
subordonaţi. In al doilea rând, liderii motivează subordonaţii să
transceandă interesele imediate şi să se implice profund în misiunea
organizaţiei. In sfârşit, liderul schimbă şi extinde trebuinţele
subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).
Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo,
1987, 1994; Koh, Steers şi Terborg, 1995) încep să se centreze pe
aspecte ale conducerii şi respectiv, pe atribute ale liderului puţin sau
deloc investigate de psihologii şi cercetătorii managementului
înainte de 1980. Liderii charismatici (transformaţionali) preferă
scopurile de lungă
Conducere
a

urată; ei au abilitatea de a crt^_ojviziune, o imagine de ansamblu a tarii


ideale pe care organizaţia trebuie să o atingă în viitor. Ea poate fi oarte
diferită de caracteristicile organizaţionale şi de cursul acţiunilor urente. De
aceea, liderul trebuie să aibe, de asemenea, abilitatea de a o omunica
subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate ubsisteme pentru a le
acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla ubalternilor dorinţa şi de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltării )ersonale şi a celorlalţi cu care
lucrează. "Prin adăugarea acestor iimensiuni, factorilor tranzacţionali ai
conducerii (recompenselor :ontingente şi managementului prin excepţie, care
vizează trebuinţele ubordonaţilor direct legate de scopurile performanţelor
contractate cu iderul) puterea explicativă a caracteristicilor măsurate ale
conducerii a :rescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaţionale
asupra netelor constructive şi cooperative ale subordonaţilor, necompensate
j>rin sistemul contractual de recompense, asupra identificării individului u
organiuzaţia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra atisfacţiei şi
performanţei subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 995) poate fi generalizat
ca sporirea autonomiei subordonaţilor.

Bibliografie

Kdorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N.


(1950). The authoritarion personality. New York: Harper and
Row.
Vllport, G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of
social psychology, (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University
Press.
Vndersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatoiy and
supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied
Psychology, 48, 227-236.
tronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a
determinant of actual performance", Journal of Abnormal and
Social Psychology, 65, 178-l82.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice - Hall.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventory, Palo Alto: Consulting
Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a
review". Psychological Bulletin, 68,4,260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations9 New York: Free Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological
Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility,
and supportiveness as determinants of information
receptivity". Journal of Personality and Social Psychology,
14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent
develop- ements in intergroup relations research". British
Journal of Social Psychology, 23,289-290.
Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research,
Woodsworth.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a
generalization of Heider's theory". Psychological Review,
63,277-293.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to
inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-
paed., XXXVIII, l-2,79-86.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in
organizations: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5,
439- 452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory
of charismatic leadership in organizational setting",
Academy of Mange men t Review, 12, 637-647.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In:
H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary
approaches to creative thinking, New York: Atherton.
(Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the
study of attitudes", Journal of Personality and Social
Psychology, 63, 5, 693-710.
I Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New
York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement.
San Diego, CA: AcademicPress.
j Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-
goal relationship", Organizational Behavior and Human
Performance, 5,277-298.
jFeldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGrau-Hill.
j Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-
evaluation of own group's product". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 69,223-228.
IFestinger , L. (1954). "A theory of social comparison process".
Human Relations, 8, 117-l40.
I Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership
effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
j Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York:
McGraw-Hill.
[Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy
model of leadership effectiveness: A review of empirical
findings". Psychological Bulletin, 76, 128-l48.
IFishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an
individual's esteem for his least prefered coworker", Human
Relations, 22, 173-l88.
IFoa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation
matching", Behavioral Science, 1971, 16, 130-l42.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A
bridge between polar views of organizational outcomes". In:
B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in
organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in
memory". Journal of Experimental Psychology: General,
108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors evaluations and
subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology,
73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of
Psychology,2\, 107-l12.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual
Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, '
125-l30.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free
Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issues in the
psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68,1,62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative
Science Quarterly, 16,32l-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership,
transactional leadership, locus of control, and support for
innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit-
Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 89l-
902.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton
Mifflin.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent:
categorization biases in the indentification of political
statements". Journal of Personality and Social Psychology,
45 , 978-996.
jpnes, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of
contravaluant material", Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 53-27.
jidd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude
judgement: An examination of the accentuation hypothesis".
Journal of Personality and Social Psychology, 38, 390-398.
Iidd, C.M., Kulik, J. A. (1980). "Schematic effects of social attitudes
on information processing and recall": Journal of
Personality and Social Psychology, 38, 569-578.
[add. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the
positions of political candidates: Models of assimilation and
contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44,
952-963.
Lanfer, F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns,
orientation and social reinforcement". Journal of Consulting
Psychology, 27,199-205.
latz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations,
New York,Wiley.
Latz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes".
Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
latz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of
attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology:
A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Lei ley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American
Psychologist,28, 107-l27.
Lerr, M. (1943). "An experimental investigation of national
stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
loh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of
transformational leadership on teacher attitudes and student
Performance in Singapore". Journal of Organizational
behavior, 16,4,319-334.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive
behavior in experimentally created social climates". Journal
of Social Psychology, 10, 271 -299.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social
perceptions, leadership and behavioral measurement in
organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds).
Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich,
CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the
relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalization
procedures". Journal of Applied Psychology, 71,402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their
implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied
Social psychology and organizational settings, Hillsdale,
NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a
function of recipient attitude". Journal of Abnormal and
Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a
function of message ambiguity and recipient attitude".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York:
Harper.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de
editură, Gloria.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of
Personality and Social Psychology 1970, 10, 166-l74.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of
communicative acts", Psychological Review, 60,393-404.
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R.
Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden,
Technniques
of organizational change. McGraw-Hill.
Jgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity
in the prediction of attitude change", Psychological Review,
62, 42-55.
^ichant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more
complex understanding of charisma in organizations"
Organization Studies, 12,4, 507-28.
frju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between
prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologies
36, ,3-9.
|jffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of
Management Review, 2, 104-l12.
illips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of
leadership". Organizational Behavior and Human
Performance, 28, 143-l63.
y, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce
resistance to persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 13, 38-45.
pe, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical
examination of the esteem for least prefered coworker (LPC)
construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
¡»keach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic
Books.
'keach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and
related concepts", The Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 3, 356-360.
>sch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B.
Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
)senberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive
balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.).
Attitude
organization and change: An analysis of consistency among
attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of
judgment", Journal of Personality and Social Psychology,
44, 273-284.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the
Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81,
11, 736- 765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate
relations: An investigation of the effects of group
cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65,183-l94.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of
exposure to new information". Sociometry, 28,263-376.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic
human information processing: Perceptual learning,
automatic attending, and a general theory". Psychological
Review, 84, 127-l90.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior
(Fourth edition), Harper Collins.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership",
Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory
and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in
social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations".
Annual Review of Psyhology ,33,1 -39.
Tajfel, H. (Ed.4) (1978). Differentiation between social groups:
Studies in the social psychology of intergroup relations.
London: Academic Press.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). "Cognitive
dissonance: Private ratiotination or public spectacle?", American
Psychologist, 26, 285-695.
dor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în
proiectare", Revista de psihologie, 40, 1,5-l1.
^issenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of
initiating structure and consideration: A review of the
evidence". Personnel Psychology, 25, 119-l30.
Vlpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of
Psychology, 46, 59-90.
r
.mmarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of
transformational leadership and its effects among naval
officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B.
Clark (Eds.). Measures of leadership. West Orange, NY:
Leadership Library of America.
[kl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership".
Organizational behavior and Human Performance, 6, 414-440.
i.vadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of
prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948,
43, 127-l41.
Capitolul 6
DECIZIA
MANAGERIALĂ
Tipuri de decizie

Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul


ei.
A m mmm

In funcţie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii


organizaţionale, decizii programate şi decizii neprogramate.
Distincţia între caracterul personal versus organizaţional al
deciziei nu porneşte de la cine este decidentul, pentru că şi în
organizaţii doar oamenii au această capacitate. Problemele în
legătură cu care se iau decizii pot fi proiecte şi acţiuni personale, să
privească viitorul personal, ori să aibe ca obiect probleme, politici
sau proceduri ale organizaţiei din care persoanele care decid fac
parte.
Distincţia între caracterul programat versus neprogramat al
deciziei a fost propusă de Simon (1960). O decizie programaţi
reprezintă un răspuns standardizat Ia o problemă simplă sau de
rutină. Problema este bine definită, natura ei este clară, înţeleasă de
decident şi la fel este aria soluţiilor posibile.
Deciziile personale programate implică dezvoltarea
habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai mulţi dintre noi
am ajuns la o soluţie standard a problemei ,fcum să ajungem la locul
de muncă": pe jos, dacă vremea este frumoasă, cu autobusul dacă
vremea1 este rea. Acest program simplu ne scuteşte să investim,
zilnic, timp şi atenţie, pentru alegerea între "toate" alternativele
posibile - autobus,
foturismul propriu, taxi, bicicletă, mers pe jos, şi, posibil, altele -
prin itărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.
Deciziile organizaţionale programate implică elaborarea
unor foili, reglementări, proceduri standard de operare, precum şi
structura ;anizaţională. Organizaţiile pot, spre exemplu, avea reguli
şi >ceduri standardizate privind acordarea plăţilor suplimentare,
ovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este
la simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. De asemenea, ele
reduc ertitudinea şi eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării
unor >bleme critice. Situaţiile de decizie programată îmbunătăţesc
ordonarea şi controlul organizaţiilor.
Deciziile neprogramate apar ca răspuns la problemele vag
finite sau noi. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu
claritate 11 corectă. Decidenţul trebuie să cântărească, cu grijă,
alternativele şi lisecinţele lor. Deciziile luate anterior îi vor fi puţin
folositoare.
Deciziile personale neprogramate apar în legătură cu >b!
eme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soţului/soţiei sau
gerea unei cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinţe asupra
nportamentului organizaţional, individual, mai ales. O persoană ate
să-şi părăsească locul de muncă, pentru a se angaja într-o ţanizaţie,
care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. Efecte mănătoare
poate avea decizia privind căsătoria.
Deciziile organizaţionale neprogramate au, adesea, ca
obiect )blemele de orientare strategică, pe termen lung. Un
organism de :izie universitar poate fi pus în situaţia de a alege între
creşterea mărului de studenţi ai universităţii, cu consecinţe privind
creşterea eltuielilor legate de expansiunea numărului de norme
didactice ori, Dlimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor
necesare cetării, pentru a facilita contractele de cercetare ale
profesorilor, ciziile privind lansarea unui nou produs, investiţii
majore de capital, structurarea organizaţiei sunt alte exemple de
decizii neprogramate, ijoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor
experimentale ale
procesului decizional privesc decizia neprogramată. Pe cele mai
importante le vom prezenta în acest capitol.
v
Teoria clasică a raţionalităţii
i $_
rvf i v
Modelul "omului economic"
Primele încercări de înţelegere a procesului deciziei au la
bază două presupuneri: (l}oamenii sunt raţionali din punct de
^vedere I economic şi({2^oamenii încearcă să-şi maximizeze
rezultatele într-un proces ordonat şi secvenţial. Raţionalitatea
economică este, aşadar, maximizarea avantajelor măsurate, spre
exemplu, banii sau bunurile produse. Oamenii vor selecta, ,din mai
multe alternative, cursul de acţiune cel mai avantajos sau cel mai
bine plătit. Ei fac această alegere printr-un proces planificat, ordonat
şi logic. Acest proces, ilustrat în figura 6.1 cuprinde:
♦ Monitori
zarea continuă a mediului decizional; '
♦ Identificarea problemelor;
♦ Diagnoza problemei şi descoperirea caracteristicilor ei de
bază;
♦ Dezvoltarea soluţiilor alternative ale problemei;
♦ Luarea în considerare a probabilităţii de succes şi a
consecinţelor fiecărei alternative;
♦ Compararea acestora cu obiectivele deciziei şi alegerea
celei
mai bune alternative;
♦ Implementarea alternativei alese.
Teoria raţionalităţii, a "omului economic" este normativi; ea
prescrie cum trebuie să acţioneze oamenii, nu cum acţionează ei, de
fapt. Presupunerea că actorul economic este raţional permite
predicţii privind comportamentul, fără a fi nevoie de observarea
persoanelor. A doua presupunere priveşte competiţia perfectă în care
numai cel raţionai supravieţuieşte. Cu toate că există o arie a
comportamentului uman care corespunde celor două prezumţii,
teoria raţională nu include problemei!
dinamicii şi conflictului, factori care afectează comportamentul
economic. O metaforă aparţinând lui Herbert Simon, laureat al
premiului Nobel explică cel mai bine reducţia operată de abordarea
raţională.

Informare
asupra
consecinţelo
r
Identificarea Alegerea
alternativelor celei mai
bune
ABC alternative

Evaluarea
globală
J
S) ©

Diagno
za
problem
ei
Identifica
rea
probleme
i
Implementa
rea
I Definirea alternativelor alternativei
Monitori alese
zarea
mediului
deciziona
l
—I
Figura 6.1 - Modelul deciziei raţionale

"Să presupunem - spune Simon (1959) - că turnăm un lichid


vâscos într-un vas cu o formă foarte neregulată. Ce ar trebui să ştim
pentru a face o teorie a formei pe care lichidul o va lua în vas? Cât ar
trebui să ştim despre proprietăţile lichidului pentru a-i prevedea
comportamentul în aceste circumstanţe? Dacă vasul rămâne nemişcat
şi dacă dorim să prevedem numai comportamentul în echilibru, ar
trebui să ştim puţin, sau, de fapt, nimic despre lichid. Singura
prezumţie esenţială ar fi că lichidul, sub forţa gravităţii, îşi va
minimiza înălţimea centrului său de gravitate. Cu această
presupunere — care s-ar aplica la orice alt lichid - şi o completă
cunoaştere a mediului — în acest caz forma vasului - echilibrul este
complet determinat. Exact la fel,
comportamentul în echilibru, al organismului perfect adaptat depinde
numai de mediul său; el este complet independent de proprietăţile
interne ale organismului. Dacă vasul în care turnăm lichidul este
scuturat rapid sau dacă dorim să cunoaştem comportamentul înainte
ca echilibrul să fie atins, predicţia va cere mai multă informaţie. Ea ar
cere, în special, mai multă informaţie despre proprietăţile lichidului:
vâscozitatea acestuia, rapiditatea cu care el «s-a adaptat» la vasul
care îl conţine şi cu care s-a mişcat spre «scopul» scăderii centrului
său de greutate. La fel, pentru a prevedea coportamentul pe termen
scurt al unui organism adaptativ sau comportamentul acestuia într-un
mediu rapid schimbător, nu este suficient să îi cunoaştem scopurile.
Trebuie să ştim, de asemenea, multe lucruri despre structura lui
internă şi, în particular, despre mecanismele sale de adaptare.
Dacă, ducând metafora mai departe, noi forţe, adăugate forţei
gravitaţionale au acţionat asupra lichidului, ar trebui să ştim mai mult
despre aceasta, chiar pentru a prevedea comportamentul în echilibru.
Acum tendinţa lichidului de a-şi coborî centrul de gravitate poate fi
contrată de o forţă de minimizare a potenţialului electric sau
magnetic, potenţial care operează într-o direcţie laterală. Ar trebui să
ştim relativa sa susceptibilitate faţă de forţa gravitaţională şi electrică
sau magnetică, pentru a-i determina poziţia de echilibru. Similar, într-
un organism, având o multiplicitate de scopuri, sau afectat de un
anumit conflict intern al scopurilor, comportamentul ar putea fi
prevăzut numai pornind de la informaţia privind forţa relativă a
diferitelor scopuri şi căile prin care procesele adaptative au răspuns la
ele" (Simon, 1959).
Complexitatea şi instabilitatea mediului devine carcateristica
centrală a deciziilor "omului economic". Lărgirea definiţiei
raţionalităţii pentru a cuprinde conflictul scopurilor şi incertitudinea
face greu de ignorat distincţia între mediul obiectiv în care actorul
economic trăieşte cu adevărat şi mediul subiectiv pe care acesta îl
percepe şi la care răspunde. Când facem această distincţie nu mai
putem prevedea comportamentul - chiar dacă este raţional - pornind
de la caracteristicile mediului obiectiv; trebuie să ştim ceva despre
procesele sale perceptuale şi cognitive (Simon, op. cit.).
Experimentul alegerii binare
Cele mai multe cercetări experimentale în domeniul deciziei
au folosit alegerea între două alternative. Psihologii cunosc această
situaţie ca experimentul întăririi parţiale. Subiectului i se cere, în
fiecare serie de încercări, să aleagă unul sau celălalt din cele două
simboluri - să spunem plus sau minus. După ce a ales i se spune dacă
alegerea sa a fost "corectă" sau "greşită" şi poate, de asemenea, primi
o recompensă sau o întărire pentru alegerea "corectă".
Experimentatorul poate aranja programul alternativelor corecte în
feluri foarte variate. Poate fi stabilită o anumită ordine sau apariţia
alternativei corecte poate fi întâmplătoare. Nu este esenţial ca, în
fiecare pereche, una din alternative să fie, cu necesitate, corectă;
experimentatorul poate stabili ca ambele alternative să fie corecte sau
niciuna să nu fie. In cazul din urmă subiectul poate să fie informat
sau nu, asupra faptului că alternativa pe care nu a ales-o ar fi fost
corectă sau ar fi fost greşită.
Cum acţionează subiectul care maximizează utilitatea într-un
experiment de alegere binară? Să presupunem că experimentatorul a
recompensat (a dat "plus") în o treime din încercări, luate la
întâmplare şi "minus" în restul de două treimi. Subiectul care a
observat că "minus" a fost recompensat de două ori mai frecvent
decât "plus" va alege întotdeauna, raţional, "minus". El va găsi
răspunsul corect în două treimi din timpul alegerilor; aşadar, mai
frecvent decât cu Oricare altă strategie. El acţionează după "cea mai
utilă" strategie.
In realitate, puţini subiecţi acţionează astfel. Cel mai comun
comportament utilizat a fost denumit acomodarea la eveniment
("event matching"). Subiectul alege cele două alternative
aproximativ proporţional frecvenţei relative cu care sunt întărite.
Astfel, în exemplul dat, doar două treimi din alegeri vor fi "minus" şi,
ca rezultat, subiectul dă răspunsul corect, în medie, în 5 încercări din
9 posibile (două treimi din încercări în care el alege "minus" şi o
treime în care alege "plus").
Foarte multe interpretări au fost date comportamentului
corespunzător (acomodat) evenimentului. Cea mai simplă este că
subiectul, pur şi simplu, nu înţelege ce strategie va maximiza
utilitatea
expectată. Explicaţia este, după opinia formulată de Simón (1959)
greu de acceptat într-o situaţie atât de transparentă ca cea
exemplificată mai sus şi cu subiecţi adulţi. Explicaţiile alternative
presupun fie că subiectul se vede angajat într-un joc competitiv cu
experimentatorul sau cu "şansa", dacă acceptă explicaţia
experimentatorului că stimulul este întâmplător, fíe că răspunsurile
sunt rezultatul anumitor tipuri diferite de învăţare (generalizare).

Maximizarea profitului: aplicaţiile teoriei utilităţii


la comportamentul antreprenorial.
Aceleaşi prezumţii s-au făcut în privinţa comportamentului
antreprenorial. Aşa cum consumatorul tinde să maximizeze utilitatea,
antreprenorul tinde să maximizeze profitul.
Numeroase critici s-au adus explicării deciziei
antreprenoriale prin teoria utilităţii. Unele sunt probleme empirice.
Astfel: (l)Care profit va fi maximizat, cel pe termen lung sau cel pe
termen scurt?
(2) Antreprenorul poate obţine beneficii non-materiale din partea
firmei. Dacă tinde să maximizeze utilitatea pentru sine, uneori el
poate pune în cumpănă pierderea unui profit, cu sporirea beneficiilor
psihologice.
(3) Proprietarii şi managerii pot fi persoane ori grupuri diferite.
Managerii pot să nu fie motivaţi în maximizarea profitului.

Modelul rationalitătii limitate


$ 9

sau al nivelului de aspiraţie

Asigurarea nivelului satisfăcător


Una din aplicaţiile teoriilor psihologice ale motivaţiei în
teoria comportamentului economic este ideea conform căreia
condiţiile de satisfacere a impulsului (de a acţiona) nu sunt fixate în
mod necesar, dar pot fi specificate prin nivelul de aspiraţie care se
poate ridica sau coborî pe baza experienţei.
Scopurile unei firme pot urmări nu atât maximizarea
profitului, cât atingerea unui anumit nivel al ratei profitului,
stăpânirea unui
anumit segment al pieţei sau un anumit nivel al vânzărilor. Firmele
vor încerca să atingă nivelul satisfăcător, iar nu să maximizeze. Se
poate
A

riposta că aspiraţiile tind spre nivelul cel mai înalt care poate fi atins.
In consecinţă, pe termen lung, nivelul de aspiraţie şi maximumul ce
poate fi atins sunt foarte apropiate. Apoi, dacă o firmă aspiră la un
anumit nivel, mai scăzut decât îşi fixează altele, ea poate pierde în
competiţia cu acestea.

Raţionalitate procedurală
Mediul firmei este complex şi se schimbă rapid. Atingerea
unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie adaptativă, sunt mai
utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o
stare de echilibru, decât modelele care definesc starea de echilibru.
Studiile psihologice privind formarea şi schimbarea nivelului de
aspiraţie sugerează o astfel de metodă, deoarece prevăd următoarele
mecanisme:
(1) Când performanţa scad^ sub nivelul de aspiraţie
este indus comportamentul de căutare a noilor alternative.
(2) Nivelul de aspiraţie se ajustează urcând sau coborând până
ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse.
(3) Dacă primele două mecanisme operează prea încet, în
adaptarea aspiraţiilor la performanţă, comportamentul emoţional -
apatie, agresiune etc. - va înlocui comportamentul raţional adaptativ.
Nivelul de aspiraţie defineşte punctul zero al scalei utilităţii,
punct arbitrar în teoria clasică a raţionalităţii. Când o firmă are
alternative sub şi peste nivelul ei de aspiraţie, teoria prevede că ea va
alege pe cea mai bună din cele cunoscute ca disponibile. Când
niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraţiile curente,
teoria prevede un comportament diferenţiat: pe termen scurt -
comportamentul de căutare şi revizuire a obiectivelor; pe termen lung
- ceea ce a fost numit comportamentul emoţional sau am fi tentaţi să
numim nevroză organizaţională.
Simon (1978) propune termenul de raţionalitate procedurală
pentru procedurile raţionale de coping la probleme şi la deciziile
asupra soluţiilor, pe care actorul economic trebuie să le prevadă şi să
le
urmeze. Modelul raţional clasic presupune că actorul economic
ordonează toate consecinţele alternativelor, înainte de a identifica
alternativa preferată. Modelul raţionalităţii limitate propus de
Simon (1957) susţine, ca prim mecanism al procesului deciziei,
utilizarea (secvenţială a atenţiei la soluţiile alternative. Decidenţii
examinează, una câte una, soluţiile posibile ale unei probleme. Ele
sunt identificate I şi evaluate individual. Dacă prima soluţie nu este
bună, ea este respinsă | şi alta este luată în considderare. Când o
soluţie acceptabilă este găsită, ^căutarea încetează.

Figura 6.2 - Modelul raţionalităţii limitate

Al doilea mecanism al procesului de decizie ^ste. conform


jnodelului raţionalităţii limitate, utilizarea euristicilor. Euristicile sunt
eguli care ghidează căutarea alternativelor într-un domeniu, reguli
care iu o mare probabilitate de a conduce la soluţii satisfăcătoare.
Spre îxemplu, o organizaţie foloseşte continuu regula libertăţii totale
a l;efului direct, în angajarea persoanelor din subordinea proprie,
ştiind că |;vită, în acest fel, nemulţumirile acestora. Euristicile
decidentilor reduc (complexitatea problemelor la judecăţi simple care
permit decizia rapidă.
In modelul clasic al raţionalităţii decidentul este un
optimizator; i ;1 caută cea mai bună alternativă în scopul maximizării
rezultatelor. Conform teoriei raţionalităţii limitate, decidentul caută
alternativa atisfăcătoare. O alternativă este optimă (cea mai bună)
daclfexîstă un~ j;et de criterii care permit compararea tuturor
alternativelor şi dacă, în I aport cu acestea, alternativa respectivă este
preferată tuturor celorlalte. | P alternativă este satisfăcătoare dacă
există un set de criterii care llescriu alternativele minimal
satisfăcătoare şi dacă alternativa în chestiune egalează sau depăşeşte
toate aceste criterii. Găsirea ¡alternativei optime implică, deci, un
proces diferit de cel implicat în găsirea alternativei satisfăcătoare.
Conform teoriei raţionalităţii limitate paşii procesului
riecizional sunt:
(1) Stabilirea scopului sau definirea problemei.
(2) Stabilirea nivelului de aspiraţie sau criteriului (cum
apreciem că soluţia este suficient de bună, ca să fie considerată
icceptabilă, chiar dacă nu este perfectă).
(3) Folosirea euristicilor care restrâng spaţiul problemei la o
iingură alternativă promiţătoare. Dacă nici o alternativă fezabilă nu
este dentificată (3a) se coboară nivelul de aspiraţie (3b) şi se începe
căutarea unei noi alternative (repetând paşii 2 şi 3).
(4) După identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va
1 evaluată pentru a-i determina acceptabilitatea. Dacă alternativa este
nacceptabilă (4a) se va începe căutarea unei noi soluţii alternative i
repetând paşii 3-4).
(5) Dacă alternativa este acceptabilă (4b) se implementează
soluţia.
(6) Evaluarea uşurinţei cu care a fost atins scopul (sau
dificultăţii de a-l atinge) şi ridicarea (sau coborârea) nivelului de
aspiraţie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip.
Spre deosebire de procesul de căutare a celei mai bune
soluţii, cum prescrie teoria clasică a raţionalităţii, prin procesul mai
sus ilustrat se caută o soluţie acceptabilă. Procesul de evaluare a
soluţiilor este secvenţial. De fiecare dată, se evaluează una sau două
soluţii. în contrast cu natura prescriptivă a teoriei clasice, teoria
raţionalităţii limitate este descriptivă. Ea descrie cum ajung, în fapt,
decidenţii la identificarea unei soluţii pentru problemele
organizaţionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, să facă acest
lucru.

Modelul deciziei retrospective


Modelul are la bază observaţia că, în multe situaţii, oamenii
aleg o anumită alternativă destul de rapid, ia începutul procesului
decizional. Totuşi, ei continuă căutarea informaţiei pentru alternative
adiţionale şi selectează, la fel de repede, a doua alternativă. Apoi,
decidenţii încearcă să dezvolte reguli de decizie care să demonstreze
că prima alternativă aleasă (favorita) a fost superioară alternativei
(confirmatorii) care i-a urmat. Acest lucru este făcut prin
distorsiunea perceptivă a informaţiei privind cele două alternative şi
printr-un sistem de ponderare, destinat să pună în lumină
caracteristicile pozitive ale alternativei, implicit favorizate. La
sfârşit, după ce regula de decizie care favorizează alternativa
preferată a fost derivată, se anunţă decizia. Alternativa favorită este
superioară celei de a doua, numai în funcţie de o dimensiune sau
două. Aceasta nu îl împiedică pe decident să considere decizia sa
fundamentată multidimensional.
Un proces decizional ca acela descris mai sus este destinat să
justifice decidentului o decizie pe care a luat-o în manieră intuitivă.
Procesul îi permite convingerea că a acţionat în manieră raţională,
într-o
A

problemă importantă. In fapt, individul porneşte de la un aspect care


îi
£_______

Decizia
managerială

c ptează atenţia şi apoi cheltuieşte un timp considerabil pentru a se


cjmvinge şi a-i convinge pe alţii, că a făcut cea mai bună alegere. In
dest demers, el relevă, drept criterii importante, numai acele 4
racteristici care sunt întrunite de alternativa aleasă.
Oamenii favorizează alternative justificabile (Simonson,
1989). I situaţii în care alternativele sunt greu de comparat, ei
preferă Jternativa căreia i se poate asocia o alternativă inferioară.
Noua jternativă, inferioară, face alternativa dominantă mai uşor de
justificat, jcest efect este mai puternic, când persoanele se aşteaptă la
necesitatea I; a justifica, în faţa altora, decizia luată. Ei minimizează
ameninţarea, j vorizând alternativa j ustificabilă.

Modelul anarhiilor organizate


March şi Olsen (1972) descriu un model al deciziei în grup
cu li nume destul de straniu "garbage can model" (modelul
decantorului). Itenţia autorilor se centrează asupra situaţiilor de
decizie (şi Irganizaţiilor) caracterizate prin trei factori: (1) preferinţe
yoblematice: problemele, alternativele şi soluţiile sunt neclare,
lubigue sau disputate de membrii grupului; (2) procedura neclară:
lăsirea soluţiei implică un proces de încercare şi eroare; (3)
\articipareafluidă: membrii grupului de decizie vin şi pleacă,
investind cantitate de timp diferită în problema ce trebuie rezolvată,
ocupaţi ind, în plus, cu alte obligaţii.
Problema însăşi este neclară, alternativele posibile sunt
econturate, iar obligaţiile curente ale decidenţilor pot fi foarte variate
li diferite de natura problemei. In astfel de situaţii, procesul deciziei
pare dezorganizat şi haotic. Lansarea unui nou produs, spre
exemplu, reează astfel de procese cu aspect anarhic.
Modelul subliniază natura aproape întâmplătoare a cuplajului
| intre diferiţi factori sau/şi paşi ai procesului de decizie: problemă-
îoluţii-participanţi-oportunităţi ale mediului relevant. Ei "plutesc" în
Ipaţiul organizaţional "căutându-se" reciproc. Decizia apare când
ameni potriviţi identifică probleme potrivite, la care propun soluţii
potrivite, în momente potrivite. Nepotrivirea oricăruia din factori îi face
inutili pe toţi ceilalţi.

O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei

Vroom şi colaboratorii săi (v.Vroom şi Yetton, 1973 şi Vroom


şi Jago, 1988) au propus un model de decizie managerială care
prevede măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor
să participe la deciziile care le afectează munca proprie. Modelul
prescrie comportamentul corect al managerului, privind decizia în
grupul său de muncă. Arborele decizional este instrumentul oferit
decidentului pentru a-l conduce la decizia corectă: stilul de conducere
(autocratic - AI şi AII; consultativ - CI şi Cil; participativ/de grup-
GIl) potrivit situaţiei. Se presupune că liderul este capabil să
folosească oricare din cele cinci stiluri şi, de asemenea, să
recunoască particularităţile situaţionale implicate în răspunsul la cele
opt întrebări. întrebările vizează, în ordine, următoarele teme:

Figura 6.3 - Arborele deciziei


organizaţionale
CD Cantitatea deciziei: "Este importantă decizia pentru
jcilitarea performanţei grupului?"
AD Acceptarea deciziei: "Este importantă acceptarea deciziei
I: către subordonaţi?"
IL Informaţia liderului: "Aveţi suficientă informaţie pentru a
ţa o decizie de "calitate ridicată"?"
SP Structura problemei: "Problema este bine structurată?"
SS Supunerea subordonaţilor: " Vor accepta subordonaţii
Incizia luată, independent, de către lider?"
CS Congruenţa scopurilor: "Sunt de acord subordonaţii cu
{opurile?"
CO Conflicte între subordonaţi: "Sunt conflicte în privinţa
l'luţiilor preferate de subordonaţi?"
IS Informarea subordonaţilor: "Au subordonaţii suficientă
[formaţie pentru a lua o decizie de "calitate" ridicată? ("Calitatea"
Inciziei se referă la măsura în care deciziile sunt importante pentru
Icilitarea performanţei grupului în realizarea scopurilor
jganizaţionale). „
Modalităţile în care liderul trebuie să acţioneze relativ la
lembrii grupului său sunt sugerate de următoarele 5 stiluri de
decizie:
AI Managerul ia singur decizia.
A II Managerul cere informaţii de la subordonaţi, dar decide
igur. El poate să comunice sau să nu comunice problema
bordonaţilor.
C I Managerul comunică (de regulă în relaţii diadice)
problema [bordonaţilor, cerându-le informaţii şi evaluări. Apoi ia
decizia de unul |igur.
C II Managerul şi subordonaţii discută problema, în grup, dar.
anagerul ia singur decizia.
G II Managerul şi subordonaţii discută problema în grup şi
upul ia decizia.
Preferinţa pentru risc

în general, oamenii preferă rezultatele sigure unei acţiuni


riscante, al cărei rezultat are aceaşi sau mai mare valoare pentru ei.
Această aversiune faţă de risc a fost obiectul multor studii din ultima
a

jumătate de secol. Intr-un studiu reprezentativ pentru acest gen de


cercetări, Kahneman şi Tversky (1979) au cerut subiecţilor să aleagă
între un anumit câştig sigur şi un câştig ceva mai mare, dar cu o
probabilitate de 80%. Majoritatea subiecţilor au preferat câştigul
sigur, câştigului mai mare, dar numai probabil.
Deşi s-a presupus că aversiunea faţă de risc caracterizează
toate deciziile, au fost probate excepţii. Astfel, s-au obţinut date că
oamenii preferă să îşi asume riscul atunci cănd aleg între o pierdere
sigură şi o pierdere, mai mare, doar probabilă. Tendinţa de a favoriza
riscul, de aceeaşi, sau de mai mică valoare expectată, în faţa unui
rezultat sigur este cunoscută, în literatura despre luarea deciziei, sub
denumirea de căutarea riscului sau înclinaţia spre risc.
Două categorii de explicaţii au fost date înclinaţiei spre risc,
respectiv, aversiunii faţă de risc: teorii universale şi teorii asupra
diferenţelor interindividuale. Explicaţiile universale susţin existenţa
unor mecanisme psihologice de bază, valabile pentru toţi oamenii,
ftwrto utilitâţtt CUfdM^şiteor/J pN)$fJU!tBFiRsunt cele mai
cunoscute explicaţii universale. Teoriile diferenţelor individuale
presupun câ preferinţa pentru risc este funcţie de diferenţele dintre
indivizi privind atitudinile şi motivaţia. Teoria utilităţii expectate,
teoria motiyaliei di. realizare saifa.comportamentului de Msc
(Atkinson, 1957) şi teoria motivaţiei de securitate (Schneider şi
Lopes, 1986, Lopes, 1987) sunt cele mai reprezentative din această
categorie.
Teoria utilitarii cardinale
j

Satisfacţia nu creşte proporţional cu creşterea bogăţiei,


[«»tificarea psihologică a fenomenului rezidă în faptul că fiecare
Jştere succesivă în bogăţie este folosită pentru satisfacerea unor
ribuinţe mai puţin importante. Deoarece banii au o_ valoare numai
în ■ sura în care satisfac trebuinţele, ei devin mai puţin importanţi
după I trebuinţele cele mai importante au fost satifăcute. Funcţia
utilităţii >i zentată în figura 6. 4 arată cum câştigurile mici sunt,
proporţional, valoroase pentru individ decât câştigurile mari.
Previziunea teoriei iflităţii cardinale este că, în luarea deciziilor în
condiţii de risc, ( fnenii preferă câştigurile mici, sigure, câştigurilor
mari, riscante. ) erenţa dintre câştigul mai mic şi câştigul mai mare,
fiind destinată tnr trebuinţe mai puţin importante, nu justifică riscul.
Analiza
22
5
I
i
1
Teoria prospectării
Kahneman şi Tversky (1979) pornesc de Ia teoria utilităţii
cardinale, oferind o explicaţie psihofîzică preferinţei pentru rtsc. Ca în
cazul orcărui fenomen de percepţie a stimulilor fizici, în evaluarea r
monetară, experienţa subiectivă este o funcţie concavă de mărimea
schimbării fizice.
Diferit de teoria utilităţii cardinale, teoria prospectării susţine
că }rezultatele deciziei sunt evaluate ca ichimbărifaţă„ de^un punct
de preferinţă, care, în general, este starea curentă a persoanei. în
consecinţă, conceptul utilităţii marginale se aplică pierderilor şi
câştigurilor, iar nu ^satisfacţiei generale. Aşa cum câştigurile mari nu
adaugă mult mai mult satisfacţiei generale, faţă de câştigurile mici,
pierderile mari nu scad mult mai mult satisfacţia generală, în raport
cu pierderile mici. Forma S i a funcţiei valorii din figura 6. 5
reprezintă diferenţa în felul în care sunt evaluate câştigurile mari faţă
de cele mici şi, respectiv, pierderile mari faţă de cele mici.
O astfel de funcţie prevede acelaşi lucru cu funcţia utilităţii r
cardinale în privinţa alegerilor care implică câştiguri (previziune care
exprimă aversiunea faţă de risc), dar prevede căutarea riscului, în
alegerile care implică pierderi. Astfel, între un câştig sigur ceva mai
mic, şi şansa relativ mare, de câştig mai mare, oamenii preferă
câştigul mai mic, dar sigur. Dar, între o pierdere sigură, dar mică şi o
pierdere mare, dar numai probabilă, oamenii preferă să-şi încerce
şansa, alegând situaţia din urmă.
Creşterea pierderii nu adaugă semnificativ mai mult la
suferinţa creată de pierderea mai mică. Aversiunea faţă de risc,
manifestată în alegerile care implică câştiguri se schimbă în
preferinţă pentru risc, în alegerile care implică pierderi. Fenflmennl a
fost denumit "efectul reflectorii".
Figura 6.5 - Funcţia valorii, definită prin schimbările
câştigurilor - pierderilor

Teoria prevede, în esenţă, că intensitatea psihologică a unui


ezultat se diminuează cu mărimea sa. Teoria mai presupune, de
aseme- iea, că deciziile se bazează pe schimbările în bogăţie mai
curând decât" >e starea finală a bogăţiei. In sfârşit, teoria subliniază
faptul că, oamenii cordă disproporţionat de multă valoare rezultatelor
sigure în raport cu ezultatele incerte. Câştigurile sigure devin mai
dezirabile iar pierderile igure mai aversive decât ar justifica diferenţa
de la foarte probabil 0.99%) la sigur (100%).

î
Deşi autorii teoriei prospecţiunii menţionează că indivizii
diferi în atitudinile lor faţă de risc, teoria nu prevede nici o diferenţă
între oameni şi nici un mecani&m care ar produce aceste diferenţe.
Testarea unor diferenţe individuale s-a făcut, totuşi, mai ales
in anii '80 (Schneider şi Lopes, 1986). Astfel, s-a examinat dacă,
contrar previziunilor teoriei, unii subiecţi au tendinţa de a simţi
disproporţionat mai mare plăcere sau respectiv, suferinţă, la
schimbări mari faţă de punctul lor de referinţă. Această tendinţă ar
pune în discuţie cele două trăsături importante ale explicaţiei
psihologice aparţinând teoriei prospectării: (1) oamenii iau decizii pe
baza unor puncte de referinţă personale şi (2) răspunsul subiecţilor la
schimbări reflectă diminuarea valorii marginale. Dacă unii subiecţi ar
manifesta creşterea valorii marginale (contrar previziunii teoriei) ei
ar manifesta căutarea riscului în deciziile privind câştigurile şi
aversiune faţă de risc în deciziile privind pierderile. Rezultatele arată
că aceste modalităţi de răspuns sunt foarte rare. Ele nu pot fi un
suport pentru diferenţele individuale, legate de aspectele procesului
decizional, conceptual izate în teoria prospectării.

Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei


în domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante
care oferă un cadru de înţelegere a diferenţelor dintre indivizi în
preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii expectate r teoria motivaţiei de
realizare şi teoria motivaţiei de securitate.

Teoria utilităţii expectate


Teoria utilităţii expectate descrie explicit procedurile de
determinare a diferenţelor individuale în trăirile legate de risc. Teoria
nu face nici o prezumţie privind originile sentimentelui utilităţii.
Teoria încearcă, în schimb, să estimeze preferinţele indivizilor faţă
de rezultate, să verifice inconsecvenţele şi să prevadă alegerile
viitoare. Câtă vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi
stabilită o
funcţie a utilităţii care să exprime orice tip de preferinţă pentru risc:
aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor
tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu
preferinţa pentru risc: (!) valoarea rezultatelor certe şi (2) atitudinea
individului faţă de risc. Motivul pentru care o persoană are aversiune
faţă de risc este ambiguu. Funcţia utilităţii expectate poate reflecta
atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiţionale (la fel ca teoria
utilităţii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi
simplu, riscul.
Cei doi factori din care derivă aversiunea faţă de risc,
utilitatea marginală şi reacţia afectivă, negativă, faţă de risc pot fi
separaţi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor
rezultate, în condiţii de siguranţă şi, respectiv, în condiţii de risc. Cele
două funcţii ale utilităţii, una pentru condiţiile de siguranţă (identică
cu funcţia utilităţii cardinale) şi una pentru alegerile în condiţii de
incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferenţa dintre ele
reprezentând preferinţa pentru risc rezultată din reacţia afectivă
(plăcere-neplăcere) faţa de risc.
Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităţii expectate
(Slovic şi Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990)
aceasta evidenţiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faţă de
riscul în sine şi că există diferenţe individuale în preferinţa pentru risc.
Teoria utilităţii expectate consideră, însă, riscul ca un dat. Ea nu pune
în discuţie originile sale psihologice. Măsurarea preferinţei pentru risc
este făcută la fel ca în cazul orcărei trăsături a personalităţii. Teoriile
motivaţionale propun explicaţii pentru diferenţele individuale în
preferinţa pentru risc.

Teoria motivaţională a comportamentului de risc


Oamenii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei. Decizia
are consecinţe emoţionale: decidentul are sentimente de succes,
insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie şi regret.
Oamenii încearcă să obţină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să
maximizeze rezultatele), dar încearcă, totodată, să evite deciziile
proaste care i-ar
229
i
dezamăgi.
Conform teoriei, motivaţiei—de „, realizare sau a
\comportamentului de risc, propusă de AftÎRSDP (1957) oamenii j"
întreprind acţiuni care le maximizează sentimentul realizării,, jar
acest sentiment creşte cu dificultatea sarcimt: Satisfacţia unui succes
eşţe o m|rime inversă probabilităţii acestui succes: (Up). Totuşi, este
puţin probabil ca oamenii să reuşească in sarcinile deosebit de
dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai
mare valoare expectată, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu
probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc *este cel care
maximizează satisfacţia expectată: p( 1 -p). Valoarea maximă se
obţine când probabilitatea succesului este 0.50. Modelul prevede
deci, că pesoanele vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate
medie, sau în care vor reuşi jumătate din timp. Această previziune se
referă la persoanele cu trebuinţa de realizare ridicată sau motivate de
obţinerea succesului.
Există (conform motivaţiei de realizare, Mc. Clelland, 1951)
persoane motivate^ mai curând*- de evitarea eşecului».decât dş
abţinerea succesului. Persoanele cu o trebuinţă ridicată de evitare a
eşecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului.
Acestea sunt sarcinile extrem dfc uşoare* în care probabilitatea
succesului este maximă: (p=l) şi sarcinile în care probabilitatea
succesului este minimă: (p=0).
Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson,
mai ales, în ceea ce priveşte diferenţele dintre indivizi, unii mai
motivaţi de succes, alţii mai motivaţi de evitarea eşecului, în luarea
deciziilor, aceasta reflectându-se într-o atitudine diferită faţă de risc.
Identificarea mecanismului psihologic (atracţia succesului vs. teama
de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după
modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. Astfel, prin scale
specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai
mare măsură (are o cotă mai mare la "orientare sprşjufiges") decât
este ea tentată să evite eşecul ("are o cotă mai mică la "teama de
eşec"). Probabilitatea succesului este, în schimb, o variabilă
situaţională.
Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia
că,
atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul consecinţele emoţionalei
ale deciziei lor.

Teoria celor doi factori ai preferinţei pentru risc


Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi
Lopes (1986); Lopes, (1987), este ¡nivelul__d^.ospiraţie\ Nivelul de
aspiraţie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se
străduieste să îl obţină. El depinde de standarde interne (ce constituie
un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuţia şi
dimensiunea rezultatelor altor alternative). AI doilea factor \trebuinţa
de securitate) este un factor de personalitate. Ea se măsoară prin
stabilirea aversiunii faţă de risc sau a evitării riscului într-o serie de
alegeri, între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare
expectată. Conform modelului, persoanele care preferă lucrurile
sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele îşi concentrează
atenţia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare
alternativă. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centreză
pe cele mai bune rezultate, care pot apare în fiecare alternativă.
Preferinţele sunt definite ca funcţia multiplicativă a — trebuinţei
de securitate şi nivelului de aspiraţie.
Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea
persoanelor cu aversiune faţă de risc, respectiv cele care caută riscul
pentru a prevedea preferinţa faţă de risc. Aversiunea faţă de risc,
respectiv, căutarea riscului sunt însă, simple etichetări ale unui
mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune
rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediază
preferinţa pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranţelor şi
temerilor noastre din fiecare zi. El este, însă, chiar mai îngust, decât
mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinţa de succes (vs.
"teama de eşec").

Autoaprecierea ca schemă de decizie


în modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957)
valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcţie de
probabilitatea subiectivă a acestuia: (l-P).Valoarea de stimulent a
insuccesului este
egală cu inversul acestei relaţii: ~(l-P). Modelul prevede cantitatea de
risc (dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunţat sentiment al
realizării. Când probabilitatea succesului este ridicată, obţinerea lui
duce la satisfacţie mică. Când probabilitatea succesului este mică,
realizarea succesului duce la o mai mare satisfacţie. Deoarece este
puţin probabil ca oamenii să reuşească in sarcinile extrem de dificile,
sarcina care oferă niyplul Qptjfia de risc estg aceea car^
Qjâ&ÎQuggggg ati&faPfo expectată p( 1 -p) .care atinge o valoare
maximă când probabilitatea de succes este 0.50. Autorul defineşte,
aşadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin
raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectivă a
succesului/insuccesului echivalând cu autoaprecierea într-o situaţie
particulară.
Pornind de la echivalarea probabilităţii subiective a succesului cu
autoaprecierea într-o situaţie particulară am propus (Nemeş, 1990) un
model care extinde satisfacţia . şucgsului la preferinţa pentru orice j
acţiune sau comportament şi respectiv, motivaţia de realizare la
,motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive.
Autoaprecier^gjsaiLimaginea de şine este o schemă
cognitivă genergjg care poate avea numeroase variabile, "se poate
completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) în situaţii particulare
de viaţă. Orice acţiune personală particulară poate fi percepută ca
variabilă sau ipostază a imaginii eului. Teoretic, este posibil să
definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acţiune)
prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, având ca
repere eul actual şi eul ideal. Dacă o ipostază comportamentală este
apreciată ca fiind foarte diferită de imaginea eului actual - este o
ipostază în care individul se recunoaşte foarte puţin - atunci valoarea
ei de stimulent motivaţional este minimă dacă imaginea de sine este
ridicată (disparitatea eu ideal - eu actual este minimă); valoarea de
stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă, dimpotrivă, disparitatea
eu actual-eu ideal este maximă. Dacă, în schimb, o ipostază
comportamentală este apreciată ca fiind foarte,apropiată de jroaginea
eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte
bine - valoafea ei de stimulent motivaţional este maximă dacă
imaginea de sine este ridicată:
lisparitatea eu actual-eu ideal este minimă; valoarea de stimulent
notivaţional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine este
negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Pe scurt
postazele percepute ale imaginii de sine^ au valoare motivaţionalăL
căzută, când individul este nemulţumit de această imagine; ele au
/aloare ridicată, când individul este mulţumit de imaginea sa. Gradul
în i ;are individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care
imaginea de ;ine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de
J
stimulent notivaţional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de
recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaţiei dintre o
schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa. Gradul de satisfacţie
rezultat din imaginea ie sine poate fi descris prin disparitatea eu
actual - eu ideal.

Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale


Valoarea de stimulent a Gradul de recunoaştere Disparitatea eu actual -
ipostazei în ipostaza eu ideal
comportamentale comportamentală
minimă minimă minimă
maximă minimă maximă
maximă maximă minimă
minimă maximă maximă

Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care


relaţia între gradul de recunoaştere şi disparitatea eu ideal-eu actual
este monoton descrescătoare:
Gradul de recimoaştere=l-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De
asemenea, modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor
comportamentale pentru care relaţia între gradul de recunoaştere şi
disparitate este monoton crescătoare.
Modelul sugerează o descriere a preferinţei pentru acţiuni sau
comportamente particulare ca relaţia dintre o schemă cognitivă
generală şi variabilele sau ipostazele sale, având ca finalitate
satisfacţia rezultată din consecvenţa cognitivă.
Teoria regretului
Teoria utilităţii cardinale şi teoria prospectării susţin că,
pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative, individul
combină
probabilităţi şi valori ale rezultatelor parţiale. Teoria
_________________________________________________
regretului
1
syhjjnjază faptul că, de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt
cunoscute, individul compară rezultatul alternativei şlşsţ cu rezultatul
pe ca*e-l-ar fi putuţ obţine, dacă ar fi ales altă alternativă. Această
comparare îl /conduce, fie la un sentiment de regret, dacă cealaltă
alternativă s-a [ dovedit mai bună, fie la un sentiment de bucurie, dacă
altă alternativă s-a dovedit mai rea. Pentru că oamenii ştiu că vor avea
astfel de sentimente după luarea unei decizii, ei le vor lua în calcul,
înainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativă, ei calculează cât
regret sau bucurie vor simţi, probabil, o dată ce rezultatele vor fi
cunoscute.
Funcţia regretului. Loomes şi Sugden (1982) presupun că
diferenţele mai mari între rezultate produc disproporţionat mai mult
regret în comparaţie cu diferenţele mai mici. Să presupunem că putem
alege între alternativele: (a) siguranţa de 100% de a câştiga 80000 lei
şi ^(b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei. Regretul provocat de
faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga
80000 lei /alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul
produs alegând i (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai
mult, alegând (b). In consecinţă, teoria regretului prevede că oamenii
vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanţă
mai mare de regret. (Figura 6.6).
Diferenţe între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele
alternativei alese Figura 6. 6- Funcţia regretului

|Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faţă de risc.


Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In plus, autorii
nu oferă o explicaţie psihologică pentru forma funcţiei regretului (care
exprimă preşteri disproporţionate pentru pierderile mari). După cum
notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcţiei să se datoreze
proceselor perceptive de contrast şi asimilare. Mai exact, rezultatele
diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, în timp ce
rezultatele diferitelor alternative cu diferenţe mari de valoare pot fi
contrastate.
Diferenţele între rezultatele alternativei respinse şi
rezultatele alternativei alese
L Deţerminantu 1 cel mai important al regretului este prezenţa
sau |absenţa feedhack-ului privind alt^ativele respinse. De aceea,
cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească
afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. Persoanele care
nu se aşteaptă la nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în
deciziile
lor, cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă, au
încredere intermediară, iar cele care aşteaptă feedback privind
alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare. Cu cât mai mult
feedback aşteaptă o persoană să primească^cu aţâţ mai mare este
potenţialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în deciziile
luate. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaţia feedback-regret
v. Larrick, 1993).
Protecţia imaginii de sine. Oamenii sunt mai mult sau mai
puţin vulnerabili la sentimentul regretului. Când iau o decizie, ei
încearcă să menţină o bună imagine de sine. Pentru că sunt
susceptibili, în măsură diferită, la ameninţările imaginii de sine,
numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea
regretului (Joseph, eî al., 1992). Persoanele cu stimă de sine scăzută
sunt mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine pentru că au mai
puţine mijloace de a se apăra de aceste ameninţări.
Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost
conceptualizate diferit. Astfel, orientarea atenţiei asupra alternativelor
şi planurilor de acţiune, care servesc învingerii discrepanţei între
rezultate şi aspiraţii ("Handlongsorientierung") contrastează, în
opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu
orientarea atenţiei spre rezultatul nesatisfacător ("lageorientierung").
Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt
mecanism de apărare a
A ^^

imaginii de sine (Feather, 1968). In sfârşit, locul intern-extern al f


controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor
atribuite (Weiner, 1985) au fost puse în legătură cu apărarea imaginii de
sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce suferinţă
subiecţilor care, utilizînd anumite mecanisme (de orientare în acţiune
sau de decizie, de atribuire, de percepţie a timpului) au o imagine de
sine sc„zută. De aceea, subiecţii cu stima de sine scăzută vor fi mai
(motivaţi decât subiecţii cu stima de sine ridicată, să ia decizii care să
.reducă posibilitatea de a regreta.
Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanţei cognitive
(Festinger, 1957) oferă date care susţin ideea că oamenii îşi
protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă
duce la
iisconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicţie cu aspectele
jedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale
alternativelor bspinse. Aceste consecinţe ale deciziei îi pot face să
regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai deciziei în
(ondiţii de risc:> (a) cantitatea de feedback expectată de subiecţi şi
(b) j ima de sine a subiecţilor. Posibilitatea regretului este creată de
kpectanţa aflării rezultateiofalternativelor respinse, în condiţiile unei
|:ime de sine scăzute. In consecinţă, aceşti subiecţi iau decizii care
liinimizează posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune faţă de
risc I s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor
respinse, subiecţii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să
liinimizeze regretul. Rezultatele arată că abilitatea de a menţine o
bună Inagine de sine în faţa regretului este un factor important în
leterminarea preferinţei faţă de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecţiei
paginii de sine probează faptul că schimbarea cantităţii de feedback
ijeptat de subiecţi, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează
■referinţa faţă de risc. Expectanţa feedback-ului îi conduce pe
subiecţii j stima de sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că
descrierea biectivă a alternativelor - probabilităţi şi valori - rămâne
constantă.
Protecţia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă
am este trebuinţa de securitate sau chiar, trebuinţa de realizare. De
:eea - susţine Larrick (1993) - protecţia imaginii de sine poate servi
ca ariabilă unificatoare în teoria pshologică a luării deciziei.
Aşadar, oamenii anticipează consecinţele negative potenţiale !
e deciziei şi acţionează în modalităţi care-i protejează de ele.
erspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu
sscrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăţirii imaginii de
sine. pre exemplu, asumarea riscului le poate susţine imaginea de
sine. onsecinţele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra
Inaginii de sine sunt ignorate de această abordare. De asemenea,
^rspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu
iice specificări privind condiţiile în care persoanele cu stima de sine
dicată sunt preocupate de regret. Stima de sine nu este un amortizor
de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. întrebarea care se ridică
este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive?
In sfârşit, imaginea de sine poate fi protejată şi altfel decât prin
alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii îşi reafirmă competenţa
amintidu-şi o realizare fără legătură cu decizia. Atenţi ia aceste
rezerve, presupunem că modelul autoaprecierii ca schemâ de decizie,
descris anterior, poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin
descrierea relaţiei generale intre imaginea de sine şi autoaprecierea
ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acţiunii ca
relaţie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre
variabilele sale.

Scheme de decizie socială

Definiţia schemei de decizie socială


Distincţia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu
este clară pentru cele mai multe din sarcinile de grup. în mod curent»
sunt foi urnite sarţim de ilcazui aceka în cârc accentul cade pc sclcclia
uruji 1 răspuns. dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt
numite
y» ^^^^.«.^^aafcaiim«*—" ™ »^wsisrii«!«**«
teflrTtvfrp qe prQfrţfitnq sarcinile în care procesarea
| informaţiei in scopul.xonstituirii alternativelor de împuns. Separarea
-celor două tipuri de sarcini este, totuşi, problematică, deoarece o
anumită procesare a informa-ţiei apare în grup, anterior oricărei
alegeri a răspunsului.
A

In rezolvarea problemelor in grup. informaţia adusă de fiecare


membru este procesată social, probabil in fiecare stadiu al rezolvării
problemei. In luarea deciziei în grup, interacţiunea socială estp priyjîă
ca o schemă de decizjc (Zajonc et al. 1972, Da vis, 1973),
Interacţiunea socială este un proces combinatoria!, care transformă
preferinţele individuale pentru variate alternative de răspuns. O
descriere a schemelor de decizie socială trebuie si răspundă la
întrebarea "cum ajung persoane cu preferinţe iniţiale diferite să ia,
colectiv, o decizie".
Grupurile organizaţionaie au, în general, o schemă de decizie
prmală, fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din
xperienţă. Această schemă le permite să raporteze o decizie la
sfârşitul Inei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care operează în
discuţiile nui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările
formale sau pcunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme
duce la rezultate lare ar apărea paradoxale, dacă ar fi raportate la
regula de decizie 3rmală sau recunoscută de grup.
Procese sociale foarte complexe cum sunt influenţa,
dominanţa,) onformitatea, coaliţia, etc. operează în grup, astfel că,
chiar atunci când7 istribuţia preferinţelor interne este cunoscută,
putem prevedea doarj Irobabilitatea, nu certitudinea, ca grupul să
aleagă o anumită Iternativă. Astfel, fiind dată o anumită distributie a
preferinţelor jiembrilor, există o anumită probabilitate, dy, ca grupul
să decidă
entru o alternativă "j": valorile dy pentru toate i=l, 2... n şi j=l, 2,.. .
[ sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de
lecizie socială este văzută de Davis ca modalitatea în care grupul
ratează toate distribuţiile de preferinţe, Jogic posibile, manifestate
de \rupi Ea este, deci, un ^tablou" al interacţiunilor sociale,
considerate în [îrmenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un
JabTou al normei ociale, care ghidează inje]^tiumhsMrwnî9t&M)re
J? decizie. Forma lenerală ae reprezentre a schemei de decizie
socială este o matrice tohastică m x n în care variabile sunt [dy],
iar suma lor pentru o numită alternativă este:
aceasta înseamnă
că:
\\ d\i d2]
d K
d22 d2n
M
¿«i dm d
,
Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care
reflectă tradiţiile, normele, trăsăturile sarcinii, tendinţele
interpersonale şi condiţiile locale care caracterizează grupul.

Tabelul 6.2 - Scheme de decizie socială


Distribuţi "Adevărul Proporţio- Echipro- Majoritate /Majoritate /
i distincte învinge" nalitate babilitate Echipro- Proporţio-
babilitate nalitate
D, A, D2 D3 D4 D5
Ai A2 A2 A¡ A2 AJ A2 Aj A2 AI A2
40 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00
31 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00
22 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
13 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75
04 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00

în tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare


pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri,
într-o problemă cu două alternative:
Dl "Adevărul învinge": Al poate fi singurul răspuns corect la
o anumită problemă. Grupul alege Al, dacă conţine cel puţin un
membru care susţine Al. (Această schemă de decizie este cunoscută
sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporţionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o
alternativă Ájeste egală cu proporţia membrilor care susţin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziţie susţinută are aceeaşi
probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului.
D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o
combinaţie între schemele Dl şi D2.
D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici Al; dacă
nu, proporţional itate.
Efectul schemei sociale de decizie asupra
preferinţelor individuale
Deoarece distribuţia deciziilor grupului este funcţie atât de
distribuţia iniţială a preferinţelor individuale, pi, cât şi de schema de
jwizie a grupului, D = Xdij, pot fi studiate variaţiile la nivelul
ambilor pori. într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru
litribuţii individuale care dau, respectiv: (a) o funcţie înclinată
pozitiv; |l o funcţie bimodală ; (c) o fîincţie simetrică şi (d) o funcţie
uniformă ;i trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea
alternativelor; |*ula majorităţii cu o subschemă a probabilităţii şi
media preferinţelor rlividuale. Pentru numărul de trei alternative şi o
dimensiune n = 4 a jpului, distribuţiile pentru fiecare caz sunt
prezentate în figura 6.7.
b
0.75 0.7
5 )

0.50
0.2
5

025
0'

L
C
)
d
)
0.7 0.7
5 5
0.5 0.50
0 025
Alternativa, Aj

Distribuţie individuală
Modelul echiprob
abilităţii Modelul
majorităţii Modelul
mediu

Figura 6.7- Efectele schemelor sociale de decizie asupra


preferinţelor iniţiale ale membrilor (după J.H. Davis, 1973)
Compararea preferinţelor grupului cu preferinţele
individuale permite observaţii importante privind natura
transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează
asupra preferinţelor individuale iniţiale ale membrilor grupului.
Astfel, schema majorităţii1"exagerează" orice neuniformitate din
distribuţia preferinţelor individuale: distribuţia preferinţelor grupului
este şi mai "înclinată" în cazul (a); bimodalitatea este accentuată
(discuţia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinţelor) în
cazul (b); în sfârşit, schema majorităţii "ascute" vârful funcţiei în
cazul (c). Aceste efecte contrazic simţul comun, după care discuţia
de grup ar avea, întotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare şi
nu de accentuare a poziţiilor extreme. Efectul schemei majorităţii
este exagerarea preferinţelor majorităţii prin suprimarea preferinţelor
minorităţii. Deoarece £Pj=l, o creştere/descreştere a probabilităţii
unei alternative este însoţită de o descreştere/creştere a probabilităţii
altor alternative.
Nivelarea neuniformităţilor preferinţelor individuale are loc,
în schimb, dacă asupra preferinţelor individuale operează schema/
ech¡probabilităţii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse
în preferinţele grupului în raport cu distribuţia individuală.
Curba care, în fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezintă media
preferinţelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens
sau în sens opus, faţă de efectul unei scheme sau alteia.
Comportamentul1 decizional al grupului nu este, aşadar, nici media
comportamentelor individuale. Preferinţele individule iniţiale
reprezintă unul din factorii care determină decizia, celălalt fiind
schema de decizie.

Avertismentele teoriilor deciziei

Decizia este fenomenul pentru a cărui înţelegere nevoia


explicaţiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinţe.
1 00
Teoria economică clasică a pieţelor cu competiţie perfectă şi agenţi
raţionali - notează Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu
are
T *

nevoie de date empirice privind comportamentul agenţilor economici


iílividuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de
afaceri. Fră nici o îndoială, există o arie a comportamentului uman
pentru care toria clasică şi prezumţiile ei de raţionalitate reprezintă
un instrument i 1 de cunoaştere. In teoria clasică omul alege raţional
între alternative fj e şi cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când
percepţia şi jgniţia intervin între decident şi mediul său obiectiv,
deducţiile teoriei iisice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o
descriere a procesului lîgerii care recunoaşte că alternativele nu sunt
date, ci trebuie văzute, 1 consecinţele asociate alternativelor sunt şi
ele detrminate de jcident. Percepţia nu este un "filtru" pentru că nu
se "filtrează" o parte li întregul (mediu al problemei) care i se
prezintă. Percepţia este un |3ces creativ implicând atenţia la foarte
puţin din cea ce ar putea fi jrceput şi excluderea a aproape tot ceea
ce nu corespunde scopului pnţiei. Informaţia decidentului nu este
nici o "aproximare" a mediului [al. Aproximarea presupune ca

I
lumea subiectivă a decidentilui să fie
necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar
unele talii. Dar lumea percepută poate fi foarte diferită de
lumea "reală", biectivă". Diferenţele constau nu doar în
omisiuni ale detaliilor, dar, iar, în unele de esenţă, precum şi
din distorsiuni, atât perceptive cât şi ferenţiale (Simon,
1959).
O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce
continuă 'menii să adere la un curs de acţiune, chiar după ce află
că acesta \te incorect?
Modelul deciziei retrospectiyA prevede că este probabil ca
menii să rămână angajaţi într-un curs al acţiunii chiar când acesta
este ¡ident incorect, din dorinţa de a-şi justifica deciziile anterioare.
|ilicaţiile teoriei regretului sugereză tendinţa persoanelor de a-şi
¡oteja imaginea de sine. Când oamenii simt responsabilitatea
¡»nsecinţelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a
demonstra opria competenţă, ei continuă să consimtă şi chiar îşi
intensifică ilerenţa la cursul ales al acţiunii, doar în baza speranţei
într-o ăsturnare a situaţiei", ori în "obţinerea unei victorii dintr-o
frângere". "Raţionalitatea lor WlQşpeţim" îi determină să caute să
nară competenţi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. Teoriile
utilităţii, mai ales în modelele axate pe secvenţialitatea procesului
decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi
Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor
viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică *
angajarea prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă
poate j suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raţionalitatea
retrospectivă.
Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia de
consecvenţă. Consecvenţa comportamentului personal este o normă
socială importantă a societăţilor contemporane. Managerii
consecvenţi (în ceea ce fac sunt consideraţi mai buni decât managerii
inconsecvenţi. \ In consecinţă, managerii vor tinde să se conformeze
expectanţei privind Iconescvenţa, lucru care afectează percepţia
utilităţii şi supraevaluarea ^cursului acţiunii pentru care au decis
iniţial. Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă şi
modelarea după norma consecvenţei sunt factorii cuprinşi de Staw
(1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă de
cursul ales al acţiunii.
Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care r
afectează eficienţa deciziei, modelul "escaladării angajării" are şi o
valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice
care accentuează secvenţialitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a
modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice; ea este
fenomenul "supunerii forţate" ("forced compliance"). Modelul
subliniază că odată ce am acceptat, mai ales public, şi mai ales
purtând responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită
alternativă, se produc modificări atitudinale care suţin, din interior,
comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenţia
asupra obţinerii consecvenţei, dar nu pe calea raţională de modelare a
comportamentului personal în conformitate cu norma socială.
Consecvenţa comportamentului decizional este consecinţa
consecvenţei cognitive, rezultate din integrarea în imaginea de sine a
ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acţiune percepute. Aşa
cum am arătat în capitolul 5 consecvenţa la care ne referim nu
reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele
care influenţează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi
experienţele sale
evaluative. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic, bazat
pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases):
atenţie selectivă, raţionalizare, negare, etc.

Problemele deciziei în grup: fenomenul groupthink

Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea


deciziilor este că grupul îmbunătăţeşte calitatea deciziei. Procesul
decizional de grup este privit ca un proces raţional în care se
selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului
grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizează acea
alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor
includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai multă
informaţie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor,
reducerea poziţiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972,
1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenţiale ale grupului
determinând: (a) pasivitatea membrilor săi; (b) prematura convergenţă
a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faţă de
alternativa aleasă. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în
care se angajează oamenii, când sunt profund implicaţi într-un grup
închis, coeziv, în care motivaţia membrilor de a obţine şi păstra
unanimitatea depăşeşte motivaţia lor de a aprecia, realist, cursurile
alternative de acţiune. Groupthink - precizează Janis, 1982 - se referă
la deteriorarea eficienţei mentale, a eficienţei testării realităţii şi a
eficienţei judecăţii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în
grupul închis.
y La nivel individual, arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată
de probleme vitale, încărcate afectiv duce la cogniţii "fierbinţi",
diferite de cogniţiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină, iar
aceste cogniţii fierbinţi dau naştere la erorijn scanareaalteraativelor.
Astfel de situaţii induc stres, însoţit de evitare defensivă, caracterizată
prin lipsa căutării vigilente, distorsiunea semnificaţiilor
avertismentelor, neatenţie selectivă, uitare şi raţionalizare. Groupthink
este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv
de_evitarejtefenşivă". y
Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de
caracteristici cu legături deterministe. Altfel spus, caracteristicile
groupthink se structurează ca un lanţ cauzal între condiţii
antecedente, disfuncţiuni manifestate în simptome şi rezultate
defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susţine autorul, este
necesar să constatăm toate simptomele şi, de asemenea, dacă
condiţiile antecedente şi consecinţele imediat expectate sunt şi
ele prezente.
Condiţiile antecedente sunt grupate în trei categorii. Prima
categorie conţine un singur element: coeziunea, la nivel moderat
sau ridicat. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de
organizare:
♦ insularizarea grupului;
♦ lipsa tradiţiilor de imparţialitate a conducerii;
♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice;
♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale
membrilor;
A treia categorie se referă la contextul situaţional provocativ
şi are în vedere rolul stresului ca factor situaţional ori intern. Ea
cuprinde:
♦ ameninţări externe privind pierderile posibile;
♦ slaba speranţă că poate fi găsită o soluţie mai
bună decât cea propusă de lider;
♦ neîncrederea în sine, temporară, a membrilor,
provenită din eşecuri recente;
♦ percepţia că sarcina este prea dificilă;
♦ percepţia că nu există o alternativă, la fel de
corectă moral, ca aceea deja aleasă;
Simptomele grupului disfuncţional sunt: (v. şi capitolul 4)
♦ iluzia de invulnerabilitate;
♦ raţionalizarea care reduce importanţa
avertismentelor şi a altui feedback negativ;
♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului;
♦ percepţia stereotipă a membrilor grupurilor opuse;
♦ presiune asupra dizidenţilor;
♦ autocenzură;
♦ iluzia unanimităţii;
♦ "paznici [autodesemnaţi] ai gândirii" care feresc grupul de
informaţie contradictorie;
Consecinţele groupthink care afectează calitatea deciziei
includ:
♦ limitarea examizării la doar câteva alternative;
♦ ignorarea informaţiei noi privind riscurile şi limitele
alternativei alese;
♦ ignorarea informaţiei privind beneficiile alternativelor
respinse;
♦ absenţa dorinţei de a utiliza experţi pentru a obţine
informaţii exacte;
♦ absenţa planurilor concrete de acţiune;
♦ procesarea subiectivă a informaţiei;
Janis (1972, 1989) sugerează metodele prin care grupul poate
preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel:
♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi
exprime îndoielile şi obiecţunile;
♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparţială, iar nu să îşi
afirme, de la început, preferinţele;
♦ membrii trebuie încurajaţi să discute deliberările grupului
cu asociaţii de încredere şi să relateze, apoi, grupului,
reacţiile acestora;
♦ grupul trebuie să invite experţi externi, la dezbaterile
comune, care să provoace părerile membrilor;
♦ când există un competitor, grupul trebuie să examineze
propunerile alternative ale acestuia, ca şi semnalele de
avertizare venite din partea lui;
♦ când examinează alternativele, grupul se va divide în
subgrupuri care se vor întruni din când în când;
♦ după obţinerea unui consens preliminar, grupul va planifica
o a doua dezbatere, în care alternativa aleasă va fi pusă în
chestiune.
Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze
validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaţii economice
ori să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă
interesantă în această ultimă direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care
propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea
"politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale
membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind
de la înţelegerea organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese (v.
capitolul 3) cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink
"să reflecte, nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii
antecedente stresante, ci eforturi active, conştiente de a atinge
obiective/rezultate personale".

Figura 6.8 -
Groupthink
Decizia managerială
Problema ridicai
wkk modelului m un
lanţ cau Re, prezenţa mai frecvent în studiile care au urmat 5
tui pi, o necesitate, fenomenul groupthink trebuie
pkzuistică a data interpretat tre condiţii antecedente,
Pşecuri răsunătos simptome şi dementelor celor trei
ponduce la o a Is categorii fiind, de j| modelului susţine
care întrunesc a pO această interpretare, care se întemeiază
interpretare nului modelul, şi anume, deciziei politice la
poate fi ini cel mai înalt nivel, în e a fenomenului
Caracteristicile sa unor situaţii absolut ;ţa şi relaţiile
ppot fi, în mod um deterministe ale factorilor, puţin strictă
■Conform mode IM sugerează că prezenţa e baza
„Jpfidiţiile antecea identificării unii! grupaj incomplet
■mea principală a
sm ple mulţumite de
(sferi experimentale
i jpfînită operaţional
[sugerarea comp
Ratele asupra rolu P|
stabilirea cauze! pe
de Leana (1985 ■a
arată că membri" ~
Bautocenzură a in
Bve. 4utocenzura JS
■irii grupului apar
g§ K alte trăsături,
ca d ■unile pentru
con Imeth, 1986).
Primei inbrilor.
S-a contatat
( 11 lerienţalucrului
împ xipthink, din
cauza -
■ iifice care dintre
itorii încercândjSâ ibuite fenomenuli
i Janis, coeziutta ale *groupthm^| 1
Io
§931
ii căifenomenulc
I

itiŞlt

- craBl arifo ;:e..jeiJde>;

suatuil jm ... â, cdilvin^ c cari nu : JonstlIM


Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze
validitatea modelului, să depisteze fenomenul în situaţii economice ori
să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă interesantă
în această ultimă direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care propun
includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică"
orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau
particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la înţelegerea
organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi
subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte, nu
răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii antecedente stresante, ci
eforturi active, conştiente de a atinge obiective/rezultate personale".

ANTECEDENT

Figura 6.8 -
Groupthink
Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat
publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie
interpretat strict, ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente,
simptome şi consecinţe, prezenţa tuturor elementelor celor trei
categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susţine
această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază
modelul, şi anume, câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la
cel mai înalt nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor
situaţii absolut specifice, care întrunesc prezenţa şi relaţiile
deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puţin strictă sugerează că prezenţa
fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj
incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice
care dintre acestea pot fi, în mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc
important între condiţiile antecedente ale groupthink. Acest loc derivă
din aserţiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se
dezvoltă în grupurile mulţumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993)
citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al
groupthink este definită operaţional prin cunoaştere reciprocă
(Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilităţii membrilor
(Courtright, 1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt
consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităţii
acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii
grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a
informaţiei, decât au facut-o membrii grupurilor coezive. Autocenzură
şi emergenţa "paznicilor" autodesemnaţi ai gândirii grupului apar ca
trăsături mai caracteristice pentru groupthink, decât aTfe~ trăsături, ca
de pildă, convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru
consens, care nu sunt neapărat disfuncţionale (Nemeth, 1986).
Primele pot constitui, singure, o explicaţie a pasivităţii membrilor.
S-a contatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără
experienţa lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de
simptomele groupthink, din cauza insecurităţii rolurilor membrilor
şi normelor
grupurilor. Gn^purile care, au tradiţia lucrului împreună - notează
Aldag şi Fuller (1993) - manifestă mai puţine simptome de decizie
defectuoasă, pentru că membrii ToFsunt suficient de siguri de rolurile
şi statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar având căi de a
obţine acordul. Considerăm că, împreună, aceste rezultate pot sugera
o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink. Nu numai \
grupurile mulţumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi, sau
Î mai ales, grupurile care cultivă nesiguranţa statusului şi rolurilor
( membrilor lor. Cercetările în domeniul influenţei sociale au dovedit
de la început (Asch, 1952) că teama de a fi exclus conduce la
conformitate ca şi satisfacţia de a aparţine grupului. Studiul
comportamentului organizational cu origini în nefericita noastră
istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la identificarea
factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. Insecuritatea
statusurilor, născută din lipsa normelor care impun proceduri de
funcţionare democratică a grupului, de lipsa tradiţiilor de
imparţialitate a conducerii şi de continuarea, sub formă de
mentalităţi, a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui,
perfect, coeziunea în relaţiile deterministe dintre factorii modelului
groupthink. In relaţii cauzale cu fiecare din aceşti factori,
insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor
convergenţă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii
faţă de alternativa aleasă.

Bibliografie
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the
groupthink phenomenon and a new model of group decision
preocesses", Psychological Bulletin, 113,3, 533 - 552. Asch, S.E.,
(1952). Social psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall. 1
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking
behavior", Psychological Review, 64,359-372. Busemeyer, J.R.,
Townsend, J.T. (1993). "Decision field theoiy: A dynamic-cognitive
approach to decision making in an uncertain
environment", Psychological Review, 100, 1,432-459.
^ourtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink",
Communication Monographs, 5, 229-246.
[Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory
of social decision schemes". Psychological Review, 80,2, 97-
l25.
leather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on
expectations of succes and subsequent performance, Journal
of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
"estinger, 1. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA:
Stanford University Press.
"lowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of
Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and
Social Psychology, 33, 888-895.
|3raumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in
cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.).
Annals of theoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta,
Canada 1984.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la conducătorii
de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,27-36.
[oseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992)
"Protecting the self from the negative consequences of risky
decisions". Journal of Personality and Social Psychology,
62, 26-37.
lanis, J.L., (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton
Mifflin.
Janis, J.L., (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P. Hoare, V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds.) Small groups and social
interaction. (vol. 2) Chichester: Wiley.
I lanis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A psychological
analysis of conflict, choice, and commitment. New York:
Free Press.
^Kahneman, D., Tversky, A. (1979^£jggggct theory: An analysis of
^^HtUCTlCA^V
R CINTHALA A
V UNIVEISITAAA 1 251
\ JLUC1AN BUC4« M
decision under risk". Econometrica, 47,263-291.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The
role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-
450.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model:
Effects of group cohesiveness and leader behavior on
defective decision making", Journal of Management, 11, 5-l7.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis1
theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and
social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory
of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92,
805- 824.
Loomes, G., Sugden, R. (1986). "Disappointment and dynamic
consistency in choice under uncertainty". Review of
Economic Studies. 53,27l-282.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of
risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20,255-
295.
Lowenstein, G., Read, D.(1995). "Diversification biases: Explaining
the discrepancy in variety seeking between combined and
separated choices". Journal of Experimental Psychology :
Applied\ 1,1, 34-49.
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of
organizational choice", Administrative Science Quarterly,
1,l-25.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei
cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-l42.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and
minority influence", Psychological Review, 93,23-32.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate
activity: an elaboration of theory of achievement motivation",
Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
litter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus
external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
| hneider, S.L., Lopes* L.L. (1986). "Reflections in preferences under
risk: Who and when may suggest why". Journal of
Experimental Pschology: Human Perception and
Performance, 12, 535-548.
mon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
mon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and
behavioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-
283.
|imon, H.A. (1960). The new science of management decision. New
York: Harper and Row.
limon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of
thought". American Economic Review, 68, l-l6.
imonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction
and compromise effects". Journal of Consumer Research,
16, 158-l74.
lovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder
perspective", American Economic Review, 73, 596-605.
taw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of
action", Academy of Management Review, 6, 577-587.
tiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-
orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte
Psychologies XXXII, 4, 627-641.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of
preference reversal". American Economic Review. 80, 204-
217.
/room, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing
participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice- Hall.
Capitolul 7
COMUNICAREA ORGANIZATIONALĂ
f

Comunicarea ca transmitere a informaţiei


_____ 9

Prezentarea modelului
Ştinţele sociale au preluat şi aplicat, pe scară largă, modelul
bmunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver, 1948). In
acest i odei, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care
codifică şi limite mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică
şi răspunde jitr-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operaţia prin care iniţiatorii comunicării îşi
aduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Simbolurile conţin
yformaţia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care
pstinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaţie
şi tcearcă să descopere intenţia destinatarului.
Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El
pate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea
informaţiei, aprobare sau, chiar, tăcerea. Funcţiile feedbackului
includ informarea [artenerului, corectarea mesajului şi întărirea sau
recunoaşterea primirii iiesajului de către destinatar.
Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost
numiţi #omot. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a
procesului pmunicării: în formularea mesajului, în interpretarea lui
sau în tediumul comunicării.
EXPEDITOR DESTINATAR

Semnificaţie p ivicaaj w Semnificaţie


intenţională -[^Codificare —► Medium —Decodificare -J interpretată

Z G0M0 T
Semnificaţie y
interpretată u Semnificaţie
- Decodificare — Medium Codificare < - intenţională
* Feedback *

Figura 7.1 - Modelul comunicării ca transmitere a


informaţiei

Calitatea comunicăriijoate fj măsurată de cantitatga de


învăţare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare.
Cantitatea de învăţare posibilă în comunicarea organizaţională diferă
în comunicarea faţă în faţă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii,
documente fară adresă specifică: buletine, pliante. Diferenţele au la
ba , feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de
za

comunicare. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe,


bogăţia comunicării creşte. Cantitatea de învăţare creşte, până la un
punct, cu bogăţia comunicării, dar ulterior, poate să scadă datorită
supraîncărcării.
Comunicarea faţă în faţă şi telefonul permit feedback imediat
In documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu întârziere
variabilă, iar documentele fară adresă specificată nu oferă nici un
feedback. Comunicarea faţă în faţă foloseşte, simultan, mai multe
canale (vocea, expresia facială, gesturile). In conversaţia la telefon
indicaţiile nonverbale provin doar prin intermediul vocii, iar
documentele se limitează la limbajul scris.
Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcţie l de
natura şi scopul mesajului. Cujat mesajul este mai dificil şi mai
ambiguu, iar diferenţele de instruire say .opinii» dintre sursa şi
destinatar c sunt mai-mari, ei vor prefera comunicarea faţă în faţa. Mai
multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de
informaţie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o
înţelegere. Când
lisajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi
înţelegere int apropiate, managerii vor prefera documentele scrise:
adrese, pmorii, scrisori. Redusă la forma scrisă, comunicarea îl
poate, totuşi, pla pe manager de angajaţii de la nivel mai scăzut.
Rapoartele scrise 1 reuşesc să ofere o descriere suficientă a
problemelor cu care oamenii j confruntă, a sentimentelor şi
atitudinilor lor faţă de organizaţie.

Direcţiile comunicării organizaţionale.


Pentru a înţelege comunicarea organizaţională trebuie să hrnim de la
ideea că în acest context structura organizaţiei se prapune
comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are nsecinţe
asupra direcţiei şi conţinutului comunicării, creării reţelelor
comunicare şi emergenţei rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferinţe diferite faţă de variate
forme ! comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la
om la |n şi şedinţele tind să îşi asigure, la timp, o informaţie cât
mai !»mpletă. Ponderea diferiţilor parteneri ai comunicării
managerului - l periori, subordonaţi, alţi manageri de acelaşi nivel,
persoane externe - te în acord cu tipul de management, structura
organizaţiei şi stilul de »nducere practicate în organizaţie. Ponderea
partenerilor poate ilustra natura problemelor cu care se confruntă
organizaţia: de îplementare, introducere a unui nou produs, adaptare
la noi presiuni e mediului, modificarea performanţei sau schimbarea
atitudinilor.
In studiile consacrete comunicării organizaţionale se disting
trei recţii ale mesajelor informaţionale: de sus în jos, de jos în sus şi
izontal. Spaţiul acestor direcţii este desigur social; el defineşte
ferenţa de status.
Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care
;upă variate poziţii în ierarhia organizaţională, pentru a influenţa
ibordonaţii. Conform acestui scop conţinutul comunicării de sus în
jos îprinde:

Scopuri, strategii, obiective

Instrucţiuni şi argumentări
Politici, proceduri, repartizări de sarcini
f) Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanţei
/^T îndoctrinare.
Conţinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem
observa, orientarea subordonaţilor, prin stabilirea legăturii între
scopurile generale ale organizaţiei şi obiectivele particulare care le
revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea
organizaţională şi motivarea performanţei lor. Eficienţa comunicării
de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin
măsurarea diferenţelor dintre şurşş şi destinatar, pentru oricare din
conţinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanţa
lor, diferenţiată, pentru organizaţie sau măsura în care organizaţia
conştientizează adecvarea acţiunilor (în speţă a comunicării)
manageriale la scopurile stabilite.
Comunicarea de jos în sus\\Scopul şi conţinutul comunicării
care urcă spre poziţii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin
de "sus*. Comunicarea de jos în sus include:
^ Probleme sau excepţii

Rapoarte asupra performanţei

Plângeri, dispute, "managementul impresiei11

Informaţie financiar / contabilă.
Studiul conţinutului comunicării de jos în sus permite
stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dacă organizaţia preferă un
"management prin excepţie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea
de jos în sus la raportarea periodică a performenţei, exceptând
apariţia unor evenimente neobişnuite. Acurateţea comunicării de jos
în sus. (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că
vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar
şi aspiraţiile de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc
suficient, când au experienţa unor răspunsuri negative, ori când ţin
foarte mult să îi impresioneze favorabil, subordonaţii nu vor risca să
îşi dezamăgească superiorii, distorsionând, din aceste cauze,
informaţia. Cu cât pot superiorii influenţa, mai mult, progresul în
carieră (precum şi alte
(compense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni
ţurateţea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile
iformaţionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în
prcepţia liderilor de către subalterni, stilul de conducere al liderului
şi rodelul de conducere preferat de organizaţie (v. capitolul 5).
Comunicarea orizontală) Scopul comunicării orizontale,
este, î esenţă, coordonarea activităţilor departamentelor şi unităţilor,
jantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de
jructura organizaţională. Dreptul membrilor de a trece graniţele
ppartamentale pentru a-şi asigura informaţia necesară muncii proprii
pate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Adeziunea
la ppurile organizaţiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în
acţia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor
Îctradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Respectul
[ructurii organizaţiei trebuie "acomodat" nevoii de acţiune rapidă,
omunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de
comandă >te recunoscută formal de organizaţiile care îşi adaptează
structura adiţională, birocratică, la o structură matriceală (v. capitolul
4) sau revăd, formal, roluri speciale de comunicare
interdepartamentală.

3 Roluri speciale de comunicare în organizaţii


Rolurile jucate de diferiţi membri ai organizaţiei în ridicarea
iu scăderea eficienţei comunicării reflectă structura organizaţiei,
recum şi experienţa comună legată de funcţionarea ei.
Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri
comunicaţi- nale distincte: "portarul", "legătura", liderul de opinie şi
cosmopolitul".
•TorţarulT^^atekeeper) este ocupantul unei funcţii care, prin
atura ei, stă în calea fluxjului Jnforniaţional, pe unul sau mai multe
anale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaţional
racticat de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat
în rganizaţii. Ei pot influenţa ce anume ajunge la şeful lor şi când.
Controlul relaţiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un
control 1 probabilităţii alegerii unor alternative decizionale sau
cursuri de
acţiune. Persoanele care, în diferite situaţii, reprezintă obiectivele şi
interesele unor grupuri particulare pot influenţa dramatic eficienţa
comunicării în organizaţii. Filtrâmi mesajeîn dublu sens, de sus în jos
ca şi jle jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenţă a
cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în
grupul reprezentanţilor şi, prin el, în întreaga organizaţie.
(¿Legătura^} este persoana care îndeplineşte funcţia de
conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau
departâmspte din interiorul sistemului. Fără a aparţine niciunuia din
grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaţie între^ele.
Rolul are o importanţă strategică pentru organizaţie. De capacitatea
"legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le
codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde
frecvent supravieţuirea unei structuri organizaţionale. Uneori
persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea
interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care să
justifice rolul lor în funcţionarea organizaţiei.
Liderul de^ opinie}are abilitatea de a influenţa atitadimlejn
comportamentele celorlalţi, în direcţia dorită. Influenţa lui se
datorează accesului la o informaţie refuzată altor membri ai
organizaţiei, protecţiei unei persoane cu status foarte ridicat sau,
chiar, influenţei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcţii
de decizie, accesibilităţii sau conformităţii sale, ridicate, faţă de
normele grupului din care face parte.
f,
Cosmopifliţuf\ este persoana cu un grad ridicat de
comunicare cu mediu] extern relevant pentru organizaţie. El
controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaţie, pentru că
este cel care, datorită funcţiei ocupate, călătoreşte, citeşte publicaţii
de interes pentru organizaţie, este afiliat unor organisme
profesionale, etc. Dar acest rol comunicaţioiial poate fi întâlnit şi
printre angajaţii de la baza unei organizaţii, care vin în contact cu
beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de
materiale.
Adaptarea organizaţiei la mediu, capacitatea ei de a detecta
nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaţionale.
Oricare din cele patru roluri pot aşadar, facilita sau obstrucţiona
comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienţa. Persoana cu funcţie de
"portar" al informaţiei poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica
detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme
nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot
obstrucţiona integrarea părţilor organizaţiei, prin justa percepere ori,
respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de
opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor,
dar pot, de asemenea, ridica rezistenţa la schimbare a acelora care îl
urmează.

Reţele de comunicare favorizate de


9

structura organizaţiei
Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care
este transmisă informaţia, în situaţii organizaţionale? Conceptul reţele
de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O mţea de
comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale^ dintre
membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile comunicării arată cine
poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o
organizaţie. Acest lucru depinde în primul rând de structura
organizaţională.
Există două tipuri de comunicare în organizaţii Comunicarea
prin reţele formale care este foarte apropiată de structura organizaţiei.
Spre exemplu, utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge
la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat.
Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de
informaţia nedorită şi le întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele
infórmale ocoleşte canalele oficiale şi ia, cel mai frecvent, forma
interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală poaţp
fi foarte direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea
un caracter social sau personal. Reţelele infórmale sunt uneori folosite
pentru "scurgerea" intenţionată de informaţie.
Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât
de rolul său formal (locul în reţelele formale de comunicare) cât şi de
rolul său informai (locul în reţelele infórmale). Persoanele cu status
ridicat primesc mai multă informaţie informată decât persoanele cu
status scăzut.
^. | * Reţele de comunicare faţă în faţat
Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o
primă caracteristică. Astfel, reţelele de comunicare pot fi mai
centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi
diferenţiate pentru a ilustra această caracteristică.
Reţele centralizate Reţele descentralizate
(a)Lanţ (b)Roată ^ * (c)Cerc (d)Gristal

+ o#
Figura 7.2 - Reţele de comunicare

Comunicarea In lanţ reprezintă paternul de comunicare cel


mai frecvent în organizaţiile cu structură birocratică "înaltă" (v.
A

capitolul 4). In aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi


merge în sus urmând liniile de comandă formale. "Lanţul" de
comunicare prezentat în figura 7.2 (a) sugerează cinci niveluri din
ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre exemplu,
preşedintele, la bază, şeful de birou.
Comunicarea In stea sau roată este paternul de comunicare
permis de struqtura "plată" a unui grup sau a unei organizaţii. Figura
7.2. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele,
performanţele şi disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia
obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa şi îi
îndoctrinează.
Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare
caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini
specificate, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. Deşi
aceste grupuri pot avea un şef, paternurile de interacţiune au un
carater mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.
Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate
canalele pot fi folosite, că oricine poate iniţia comunicarea şi se poate
adresa oricui.
Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi
parametri - rapiditate, acurateţe, satisfacţia membrilor - diferă în
reţelele de comunicare.
A

Viteza comunicării. In situaţii de rezolvare a problemelor,


când sarcina esterelatiyjnmplăj comunicarea în "lanţ" sau în "stea"
este mai rapidă. Când s^rcjnîle sunt cQffipisxs» comunicarea se
desfaşoară mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. In
aceste situaţii liderul poate fi supraîncărcat informaţional, mai ales cu
feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai
rapidă în celelalte două reţele: "cerc" şi, respectiv, "cristal".
Acurateţea comunicării. In problemele simple comunicarea
în "lanţ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a
soluţiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt
reţele mai eficiente.
Satisfacţia membrilor. Comunicarea în "lanţ" şi în formă de
"stea" nu conduce, în general, la atitudini pozitive ale subordonaţilor,
aceste reţele reducându-i la rolul de recipient informaţional,
limitându- le participarea şi implicarea afectivă. Grupurile în care
comunicarea urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este
cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacţia
membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale
comunicării.
Iz).¿Reţelele electronice de comunicare
Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a
distribui şi colecta informaţia din diferite părţi ale organizaţiei, în
special, de
către companiile care se confruntă cu cantităţi mari de date,
pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau
mai puţin coordonată. A asigura aceeaşi-informaţia tuturor
utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă, în afara
unor suporturi electronice de date şi a procedurilor
computerizate de acces şi procesare. Bazele de date, poşta
electronică (e-mail), reţelele locale ş.a. intră în categoria
tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se
adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-
ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a copiilor
unor materiale scrise.
Comunicarea managerială şi practicile de luare a
deciziei sunt influenţate de tehnologiile informatice de
comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea
diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de muncă pot fi
extinse, sau chiar constituite, spontan, de îndată ce o nevoie
particulară le justifică. Lucrul în echipă este condiţionat de
utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a computerelor
personale diferite.
A #

Intr-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică de


comunicare, afirmă susţinătorii acestor forme de comunicare,
oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-o parte a
organizaţiei, de exemplu, în departamentul de proiectare,
apare o problemă, membrii departamentului pot contacta
imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de
aprovizionare cu materiale, producţie, etc., cărora le prezintă
problema şi de la care pot primi imediat sugestii, avertismente
şi corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar
permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe
buton, contactându-i pe cei care ar putea să o facă, schimbarea
depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului
acestui mesaj. Iar acordul, definiţia consensuală a problemei
nu depinde numai de reţeaua rapidă de transmitere a
mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului
comunicării ca transmitere de informaţie.
Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale
comunicării prin reţele electronice. Spre exemplu, toţi
partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului
în echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o
are, de acces la înregistrările făcute de
iricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi oricine poate
uspenda ceea ce consideră inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte,
stfel, considerabil.

L i Colaborarea prin e-mail în


grupurile de muncă intelectuală
Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică
»robleme cum sunt planificarea, raportarea progresului şi solicitarea
jutorului. Comunicarea faţă în faţă este modalitatea tipică de
rezolvare acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990)
argumentează că, în oordonarea grupului de muncă intelectuală,
sistemele electronice de omunicare pot înlocui comunicarea faţă în
faţă. Aceste sisteme fac |)osibilă munca împreună a oamenilor aflaţi
la variate distanţe
I geografice.
E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal
cu ) bandă mai largă, utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor
magini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării sistemelor de
nesaje structurate care ridică eficienţa colaborării. Conferinţele
computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare
cu p-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative
ale pomitetelor executive. Diferenţa faţă de e-mail este că utilizatorii
pot piti şi interveni într-un text, vizibil tuturor participanţilor.
Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele
trăsături Specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre
exemplu, printr-o iniţială alocare a sarcinilor după status, expertiză
sau preferinţă - se [pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum
este e-mail) a informaţiilor legate de sarcină. Astfel, episoadele
comunicării implică schimbul de informaţie necontroversată, pe teme
în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinţe
comune. Fiecare membru se face, cu siguranţă, înţeles de ceilalţi.
E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor,
altfel periferici, ai grupului, să participe mai activ la rezolvarea
problemelor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de
coordonare şi comunicare, dar se pot simţi iritaţi de limitarea
comunicării la
informaţia legată de sarcină. O compensare în această direcţie
este faptul că membrii grupului pot continua, social,
comunicarea, după încheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că
preferinţele participanţilor pentru comunicarea prin sisteme
electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faţă în faţă
depind de stadiul
A
proiectului la care echipa lucrează. In stadiile timpurii ale
colaborării, de imţiere a proiectului^în care grupul caută
consensul în definirea situaţiei problematice şi, reşpecţiY, îşi
rfirolvt i'^^itudi'l** gradul de pobabilitate al diferitelor rezultate
şi cursuri de acţiune, comunicarea j^in jsi^teme electronice,
nu .poate, subşîiţui, cu şuffies, comunicarea faţă în faţă,
Comunicarea faţă în faţă este mai eficientă în crearea
cunoştinţelor mutuale, de bază, ale participanţilor. Ea oferă, de
asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi
construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinţelor şi
capacităţilor de procesare ale ascultătorului.

t\h Videoconferinţele
Sistemele de videoconferinţă permit transmiterea la
distanţă a sunetelor şi imaginilor, astfel că utilizatorii, deşi fizic
absenţi, se văd şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de
fapt, utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în
comunicarea faţă în faţă. Persoana care vorbeşte la un moment
dat nu poate fi ia fel de uşor întreruptă prin intervenţia altora,
într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenţialitatea rigidă
a comunicării poate stânjeni un proces în care participanţii
trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să se înţeleagă
unul pe altul. Videoconferinţă poate fi, în schimb, utilă, în
programele de training din organizaţii.
¡ipf?
J[ înţelegerea mesajului

Comunicarea umană se realizează prin intermediul


simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feţei şi ale
întregului corp, acţiuni, limbaje speciale, etc. Când
intenţionează să-şi comunice altora \ ideile, oamenii aleg
simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării t le înţeleg.
Această presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii
ipot să nu cunoască simbolurile in care ne exprimăm sau să nu
le dea acelaşi înţeles. Limbajul specializat, jargonul profesional,
metaforele utilizate în softwares, înţelesurile multiple ale unor
cuvinte şi imprecizia termenilor crează astfel de probleme
semantice. De aceea, comunicarea poate întâmpina dificultăţi.
Spre exemplu, în grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie
de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinţei pe care o
reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înţelesuri diferite
cuvintelor care numesc, de multe ori, metaforic comanda
(ex+"delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un
defect (ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoţii pe care
sursa nu le-a intenţionat. Feldman şi Arnold (1983) citează
exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen.
In perioada timpurie a aviaţiei comerciale, un însoţitor de bord
le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. Aţi face bine
să vă puneţi centurile de siguranţă; va fi mai puţin periculos".
Aceste instrucţiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că
avionul se va prăbuşi. Un însoţitor de bord ar spune, astăzi,
astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă atmosferică turbulentă.
Vă rugăm, puneţi-vă centurile; va fi mai confortabil".
Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul
neverbal: expresiile feţei, gesturile oamenilor, etc. Indicii
nonverbali sunt mult mai anbigui decât cuvintele. Un zâmbet,
un gest sau intonaţia frazei pot însemna lucruri foarte diferite.
Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând
congruenţa acestora cu cuvintele pe care, în general, le
însoţesc. Inconsecvenţa dintre sensul cuvintelor şi semnificaţia
tonului, spre exemplu, poate apare când sursa mesajului nu
doreşte să-şi comunice, explicit, emoţiile. De multe ori, indicii
incongruenţi ai limbajului nonverbal nuanţează mesajul
cuvintelor. Sunt însă situaţii în care semnificaţia latentă
atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu
sensul cuvintelor, împiedicându-i să înţeleagă mesajul.
Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hali
(1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra
felului în care îi "vedem" pe alţii, a felului în care alţii ne "văd" pe
noi şi asupra felului în care interacţionăm. Steers (1991) ilustrează
rolul limbajului ^ latent în organizaţii. Timpul, spaţiul,
îmbrăcămintea, aparenţa fizică şi interacţiunea constituie simboluri
purtătoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-o
anumită situaţie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte
pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea
mult, probabil nu este o persoană prea importantă.
Spaţiul. Când intrăm în spaţiul de lucru al cuiva, primim
semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană. încăperea
separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care îndeplinesc
fimcţia de secretar, etc. constituie indicii care ne orientează
interpretarea
A
îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu
relativă uşurinţă, clasifica profesional sau social, o persoană.
Aparenţa fizici. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al r
mâinilor pot constitui semnale după care, corect sau greşit, inferăm
statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. Reacţiile oamenilor pot fi influenţate de titlurile pe
care le-au dobândit cei cu care comunică: senator, doctor în ştiinţe, etc.
Interacţiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce
semnale privind statusul şi intenţiile lor.

1 Problemele interpretării mesajului

i\, Selectivitatea percepţiei


Problemele semantice nu sunt singurele care afectează
înţelegerea în comunicarea umană. Folosim termenul de percepţie
pentru a desemna modalităţile în care oamenii organizează şi
interpretează informaţia pe care o primesc. Percepţiile celor care
primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. Acurateţea cu
jcare angajaţii receptează instrucţiunile şefului este influenţată de
latitudinile lor faţă de el. Aşa cum am argumentat în capitolul 5,
Iselectivitatea manifestată în atenţie, percepţie şi memorie, ca urmare
a latitudinilor persoanei constituie cel mai important determinai t
interacţiunii sociale.
Orientarea prezentă a atenţiei, conţinutul actual al câmpului
¡conştiinţei influenţează, de asemenea, ceea ce ele percep într-un mesaj.
Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă, iar expectanţa lor
poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.

1 Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să
existe. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage, pe baza lor, o
concluzie nejustificată, după opinia celorlalţi cunoscători ai situaţiei.
Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea
unei decizii. Ei pot cere doar câtorva subordonaţi să-şi spună, succint,
părerea într-o problemă. La însumarea celor auzite managerul se află în
situaţia de a "umple", cu propriile interpretări, "golurile" de informaţie;
de a completa ceea ce crede că fiecare a exprimat succint şi de a
extinde, asupra celorlalţi subalterni, nechestionaţi, părerea celor cu care
a stat de vorbă. De notat că, tendinţa oamenilor de a-şi confirma
presupunerile îi poate conduce la încetarea prematură a verificării
acestora. Managerul poate renunţa, prematur, să verifice opiniile
subordonaţilor, după foarte puţine discuţii. Dacă doi din primii trei îi
confirmă propria opinie, va considera investigaţia, deja, satisfăcătoare.
Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea
căutării la fiecare individ. Dacă prima frază pare a-i confirma
presupunerea, consideră că poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza
celor două tipuri de generalizări, managerul poate ajunge la o
concluzie, care să apară nejustificată, aproape tuturor celor implicaţi.
1> Forţarea datelor în convingerile preexistente
Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei,
este foarte probabil ca ea să perceapă, ca argument in
favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice.
Sesizând absenţa produsului X pe piaţă, un membru al
departamentului de cercetare a pieţei şi dezvoltare a
organizaţiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare
nevoie în direcţia respectivă. Primind mesajul: "Prezenţa pe
piaţă a produsului X a scăzut, constant, în ultima vreme", el
îl interpretează ca un argument care îi susţine ideea, iar nu ca
o scădere a cererii produsului X. Motivele scăderii le-ar fi
putut uşor afla, dacă nu ar fi forţat primele date în
convingerea fermă, preexistentă în mintea sa, că lipsa de pe
piaţă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive.

11 Stereotipiile
Tendinţa de a judeca oamenii pe baza faptului că,
după o anumită caracteristică (sex, etnie, rasă, etc.) intră în
aceeaşi categorie, crează erori de categorizare (v. şi Radu,
1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori)
interferează cu acurateţea percepţiei mesajelor. Vom tinde să
interpretăm ceea ce spune un individ, în funcţie de ceea ce
ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o
femeie", "se hazardează ca orice tânăr", "este învechit ca
oricine de vârsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane.
Ele sunt modalităţi de disponibilizare a capacităţii cognitive.
Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent,
ia un moment dat este limitat: aproximativ şapte
(Miller,1956). Putem cuprinde mai multă informaţie, pentru
că o organizăm în categorii. Includerea în categorii are la
bază perceperea similarităţii între diferite obiecte, persoane,
situaţii sau evenimente. Perceperea similarităţii este o
necesitate şi o capacitate a minţii umane. Este calea prin care
stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară,
modalitatea în care asimilăm informaţia, care altfel ne-ar
depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de
a observa similaritatea consistă din similarităţi percepute
anterior şi stocate în memorie. Mai mult, mintea noastră
poate sesiza chiar similarităţile dintre categorii. Rezultă
categorii mai generale, care subsumează categorii mai puţin
generale care, la rândul
Ir subsumează dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se
rganizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele.
O categorie ne dă posibilitatea să fim atenţi la
anumite dmensiuni, anume la dimensiunile din care ea insaşi
este constituită, hsibiliatea de a fi atenţi este, concomitent,
nevoia sau tendinţa de a | cunoaşte, de a descoperi în
realitate acele dimensiuni din care consistă litegoria
relevantă. Categoria are deci, o valoare epistemică. Fiecare
litegorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în
materialul la lire se aplică (de exemplu, categoriile logic
subordonate sau aspectele tuaţiei concrete). Această tendinţă
asigură consecvenţa minţii noastre, acă materialul nu "cade"
exact pe categoria relevantă pentru el, itegoria îl poate
asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur,
Uterialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realităţii
percepute | poate rezista schimbării. In aceste cazuri, o
strategie orientată spre vinierea categoriilor sau altfel spus,
spre asigurarea sensului, a iţelegerii, intră în acţiune.
Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică.
Specificul |>r poate fi ilustrat print-un experiment realizat de
Tajfel şi Wilkis 1963). Autorii au cerut subiecţilor să
estimeze lungimea, în centrimetri, opt linii de diferite
lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte vea un A
scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi
vea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare
supraimpusă" 'superimpose classification"). Clasificarea
supra-(im)pusă produce o ccentuare a diferenţelor percepute
între cele două clase. Adică, itervalul dintre a patra şi a
cincea linie (in ordine crescătoare) a fost jpraestimat, în
comparaţie cu estimările unor subiecţi de control, care u
apreciat liniile în absenţa etichetelor alfabetice. Deşi fară un
suport onsistent de date experimentale, autorii au propus
încă o ipoteză: timulii aparţinând aceleiaşi clase vor fi
consideraţi mai apropiaţi unul e celălalt; accentuarea
diferenţelor dintre clase este insoţită de educerea
diferenţelor în interiorul claselor. Ipoteza reducerii
iferenţelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea
tereotipiilor şi prejudecăţilor. Un aspect al stereotipiilor,
subliniat de utori, este tendinţa de a reacţiona identic la
oricare din membri unui
grup străin, fără a da atenţie diferenţelor dintre un membru şi altul.
Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-
(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează - fie ea
educabilitatea, aroganţa, culoarea pielii, etc. Când acest lucru se
întâmplă, se prevede o accentuare subiectivă a diferenţelor dintre
grupuri şi o minimalizare a diferenţelor dintre indivizii aceluiaşi
grup.
Pentru ca fenomenul accentuării - reducerii diferenţelor - să
apară, este necasar ca separarea în clase distincte să se facă în
termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op rit ). Etichetele A
şi B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor
epistenică | redusă, să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia
dintre cele patru linii mai mici eticheta ">x" (mai mare sau egal cu x)
iar deasupra fiecareia dintre cele patru linii mai mari am scrie "<y"
(mai mic sau egal cu y). Etichetările A şi B ne permit numai o
diferenţiere a unui grup de linii de celălalt. Ele nu fac nici o sugestie
privind lungimea unei linii particulare. Etichetările "> x", "< y"
sugerează diferenţe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi
mai mare decât x cu mai mult sau mai puţin. Etichetările "> x","< y"
pot indica valori sau poziţii pe care liniile le ocupă pe un continuum.
Ele, nu doar, despart cele două categorii, dar sugerează prin "ce
lungime" diferă între ele. In schimb, etichetările sau "atributele
periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziţiile
de pe un continuum în, doar, două poziţii sau valori categoriale: "A -
cele mai scurte" şi "B - cele mai lungi" linii. O consecinţă importantă
a acestei transformări este ca unităţile particulare de informaţie,
inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed
classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin contrast,
iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepţii ale
categoriei.
Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel, făcute de j
Manis, Paskiewitz şi Catler (neplubicate) care pun în evidenţă
legătură dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de
asimilare şi contrast, respectiv natura conceptuală a atributului şi
fenomenul de particularizare, diferenţiere. într-unui din experimente
subiecţii au fost solicitaţi să clasifice eşantioane de comportament
(răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea
bolii mintale evidentă în
hste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala
jntală gravă, altele, dimpotrivă, sugerau un grad uşor de patologie. |
ate comportamentele intens patologice au fost identificate ca
nvenind de Ia un spital, în timp ce toate comportamentele care
indicau noală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt
spital. într-o

I r
A ulterioară a experimentului, subiecţilor li s-a cerut să
evalueze mtioane de comportament care indicau un nivel de
boală intermediar imelor două. Li s-a spus subiecţilor că o parte
proveneau de la un ital iar altă parte, de la celălalt. Subiecţii au
apreciat aceste mportamente intermediare ca fiind mai puţin
patologice, când bdeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi
mai intens tologice, când credeau că provin de la spitalul cu boli
mai uşoare.
Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost
ferit evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu două
jitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui
individ, ire a dat deja semne de boală, a fost interpretat la fel de
patololgic ca ilelalte comportamente ale sale. Comportamentele
neutre au fost, însă, erpretate ca mai puţin patologice, când subiecţii
credeau că acestea □veneau de la persoana mai puţin bolnavă. In
concluzie, subiecţii au centuat diferenţele în interiorul clasei când
clasa a fost individul.
De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu
loare cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii
mportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind
de cei doi indivizi (grav bolnav - uşor bolnav) ar fi psihiatrii, adică
ecialişti care ar şti că pacienţii grav bolnavi pot manifesta, în
diferite omente, o largă varietate de comportamente, unele intens
patologice, ele aproape sănătoase. Este de presupus că "sursa"
comportamentelor i ar avea acelaşi efect asupra clasificării
comportamentelor neutre, ecare din cele două surse "bolnavi grav",
"uşor bolnavi" induce in intea psihiatrului o distribuţie de
comportamente cu o patologie riată. Atât de variată cât varietatea
cunoştinţelor "organizate" în smoria sa de etichetarea "boală
mintală". Nespecialistul nu îşi poate prezenta o astfel de distribuţie
în cazul celor doi indivizi. El poate, în himb, să îşi imagineze că
într-un spital sau în celălalt pot exista
pacienţi mai mult sau mai puţin bolnavi.
A

In concluzie, alcătuirea categoriilor este o consecinţă


inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile şi prejudecăţile
nu sunt, însă, la fel de "naturale". Contrar unei mişcări naturale a
gândirii care încorporează informaţia privind calitatea membru-al-
grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziţia fiecărui
membru între ceilalţi din interiorul clasei, în stereotipii şi prejudecăţi
"un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei.
Inducţiei discrete a diferenţelor intracategoriale, permisă de atributul
conceptual, i se opune seducţia brutală sau asimilarea produsă de
atributul periferic. îndepărtarea atributului periferic de
poziţiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoţită de
polarizări care destramă spaţiile intermediare. Cunoaşterea se
blochează în clase contrastante, diferenţele dintre ele fiind accentuate
de un spaţiu fără semnificaţie. Gândirea pas cu pas este înlocuită de
saltul dintr-o judecată stereotipă în alta.
Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi decât reiterate.
Ele sunt opace la experienţă. Dar tocmai repetarea neschimbată
conduce \i( uşurinţa (caracterul automat) al activării lor.
Promtitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de
individ ca o mai mare valoare de adevăr, ca ceva corect fară nici o
indoială. Stereotipiile funcţionează ca "euristici" care ne fac
judecăţile mai uşoare şi maT~sîmpTe.Tîle sunt cadre de referinţă uşor
de regăsit în memorie, cu o intervenţie promptă dobândită prin
repetare neschimbată.
^ Proiecţia
Suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie nu doar cţ
primele informaţii care ne confirmă ideile sau cu prezumpţiile privind
tipul de informaţii pe care o anumită sursă credem că le poate producţ
dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. Proiecţia
substituie strădania de a decodifica semnificaţiile intenţionate de
partenerii comunicării noastre. Un angajat percepe o atitudine ostilă 1
şeful său care, în realitate, îi cere doar să-şi corecteze nişte eror
strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru greşelile comise
angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. O dată făcută
aceast
l ibuire, ea poate funcţiona ca o trăsătură percepută de
subaltern la ful său. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern
mesajelor, j:erior emise, de acesta.

k Simplificarea şi radicalizarea
în paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită I
mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. In
ganizaţii, informaţia tinde, de asemenea, să se simplifice, să piardă n
detalii, pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Mai întâi
pierd specificările, nuanţele, de care informaţia beneficia din partea
»ntextului în care a fost iniţial exprimată. în absenţa acestora, anumite
îtalii par de prisos. Fără ele, însă, informaţia dobândeşte o
semnificaţie îivocă, pe care nu a avut-o iniţial (Lewis, 1980). Astfel
radicalizată, ea le tendinţa să se completeze, în transmiterile
ulterioare, frecvent, prin i totul alte detalii, consecvente cu lipsa de
echivoc pe care a dobândit- în faza anterioară de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din
esajul intenţionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la
baza ganizaţiei. Pierderi importante dinEmü conţinutul
mesajului se produc ya la primul destinatar al mesajului. La nivelul
vicepreşedinţilor esajul este înţeles în proporţie de 63% (după Steers,
1991). Pentru nbunătăţirea procesului comunicării organizaţionale ar
fi, de >emenea, utilă măsurarea cantităţii şi naturii adăugirilor de
informaţie icute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea
fundamenta rategiile de "management al semnificaţiilor" în
organizaţia respectivă.

W Percepţia informaţiei ca adevarată

1 Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicării în organizaţii vizează
onvertirea celorlalţi la punctul de vedere propriu. Două categorii de
ariabile influenţează dacă informaţia pe care o comunicăm altora este
cceptată ca adevarată: credibiliatea sursei şi probabilitatea convertirii
destinatarului.
A

încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care


destinatarul informaţiei percepe variate aspecte ale personalităţii
acestuia.
. Competenţi Persuasiunea unei persoane cu o competenţă
specială în problema discutată este mai probabilă.
^Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei. îşi ţine
promisiunile are creaiEiutate mai mare.
i
Nerelgyanţa mesajului pentru interesele personale ale
sgreei^Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează
dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.
Atractivitatea* Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact
mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totuşi, adevărat că
pei2paii£k_p£_careJe„găsim asemănătoare n.QUâ. înşine,.ne par
maj atrăgătoare.
Statusul şi puterea^Oamenii acordă mai mare credibilitate
persoanelor cu status ridicat şi putere formală. încrederea într-o
persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziţie superioară, în
organizaţie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la
îndoială de electoratul său. Cei care încearcă să-I contrazică riscă,
dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuţi, chiar în probleme
fără legătură cu persoana liderului.

)j Comunicarea defensivă
Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninţare |
într-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune.
J Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacţiile
emoţionale ale partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine
conversaţia trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv. Când
subordonatul nu tolerează nici criticile minore, criticile şefului se
intensifică, ostilitatea escaladează de ambele părţi. Nici una din
percepţii nu mai poate avea acurateţe.
Negarea şi distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de
informaţia sau mesajele personal ameninţătoare. Puţini sunt aceia care
neagă mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parţial
sau distorsionează informaţia al cărui impact nu vor să-l simtă în
întregime. O persoană care caută un loc de muncă extrage din
mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră" înţelesul:
"Nu avem, pe moment, nevoie de personal".

T Recunoaşterea mesajului dar păstrarea


convingerii contrazise.
Informaţia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată, dar
ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului. Păstrarea
informaţiei contradictorii la un nivel, mai curând, de "subceptie"
decât de percepţie conştientă este însoţită de refuzul schimbării
percepţiilor şi al comportamentelor anterioare. Păstrarea lor
neschimbată alimentează procesul de raţionalizare. Victima unui
fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gândi, spre exemplu,
că informaţia care contrazice decizia grupului este adevărată, dar "nu
se aplică la situaţia de la noi". Compartimentaiizarea informaţiei
reţinute în memorie va genera distorsiuni perceptive ulterioare.

if Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere


fl) Cadrul de referinţă. O persoană poate fi determinată să-şi
schimbe opinia, dacă este indusă să gândească problema respectivă în
j cadrul de referinţă folosit de sursa informaţiei (Osgood şi
Tannenbaum,-' 1955). O cale de constituire a cadrului de referinţă, în
care oamenii percep sau judecă lucrurile, este de a-i face să-şi
structureze punctul de vedere asupra unei probleme, într-un limbaj cu
o tendinţă evaluativă evidentă (Eiser, 1986, Eiser şi Ross, 1977).
Experimental, s-a comparat situaţia în care subiecţii au fost induşi să
folosească cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." şi situaţia în
care subiecţii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o
atitudine "anti..". în prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecţilor
în problema respectivă, spre exemplu,
pedeapsa capitală. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au
fost solicitaţi să participe la un aşa-zis experiment de
psiholingvistică, unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei
capitale, încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15.
Subiecţilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenţa verbală
manifestate în eseurile lor. In situaţia "pro..." toate cuvintele din listă
sugerau o evaluare negativă a
...a .. A
poziţiei aboliţioniste (ex.sentimental, nerealist, ş.a.). In situaţia
"anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale
(ex.sadic, dur). Subiecţilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva, nici
în favoarea pedepsei capitale, ci numai să utilizeze cuvintele date.
După scrierea eseului subiecţii trebuiau să-şi evalueze propria opinie
în problema pedepsei capitale. Subiecţii din situaţia experimentală
"pro..." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale,
comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecţii din situaţia
experimentală "anti...". De asemenea, subiecţii au folosit mai multe
cuvinte din lista de 15, dacă în listă figurau cuvinte congruente cu
propria atitudine.
Autorii experimentelor relatează faptul, interesant, că, atunci
când subiecţilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv,
"anti..." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor, ei nu au manifestat
nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugerează
o explicaţie psihologică succesului unor propagande politice ale căror
lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaţie, dar sugerează,
în schimb, o cale simplă de categorizare, fară argumentări raţionale, a
evenimentelor şi situaţiilor incerte. Spre pildă, nu este exclus ca
dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România,
bazate pe promisiunea de "schimbare", făcută electoratului, cea care
a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenţiale să fi fost,
între altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a
României". "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaţie, dar se
bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău.
b] Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Un răspuns
la întrebarea cum se schimbă percepţia sau punctul de vedere al
oamenilor într-o problemă, îl oferă încercările de a afla ce gândesc
oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. Petty şi Cacioppo (1985)
propun, în acest sens, "Modelul probabilităţii elaborării". Modelul
sugerează distincţia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta
I "periferică" de persuasiune. Ruta centrală implică arguemntarea,
deşi , posibil subiectivă; sau, altfel spus, implică o probabilitate ridicată
de j elaborare a răspunsului cognitiv. Ruta periferică implică asociaţii
afective şi inferenţe facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, ;
care includ credibiliatea sursei, dar puţina argumentare propriu-zisă J
(probabilitate scăzută de elaborare). Autorii presupun că schimbarea de s
atitudine (percepţie şi comportament) urmând ruta centrală este mai
stabilă şi mai rezistentă la contraargumente decât schimbarea posibilă
prin ruta periferică de persuasiune.
Verificările modelului au urmărit interacţiunile între calitatea
mesajului şi alte variabile, presupunându-se că dacă mesajul conţine
argumente puternice, gândirea mai profundă asupra lui va produce o
schimbare mai mare. Dacă, în schimb, argumentarea este slabă,
gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o schimbare mai
mică în percepţia proprie. S-au încercat, de aceea, manipulări
experimentale care să producă probabilitate ridicată versus scăzută a
gândirii elaborate, ignorându-se conţinutul comunicărilor (v. pentru o
sinteză a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulări au constat,
de exemplu, în distragerea atenţiei subiecţilor în timpul prezentării
mesajelor. Persuasiunea a fost împiedicată, iar producerea ulterioară a
contraargumentelor facilitată, dacă mesajul conţinea argumente
puternice. Persuasiunea a crescut, iar producerea ulterioară a
contraargumentelor a fost inhibată, dacă argumentele conţinute de
mesaj au fost slabe. Repetiţia mesajelor, implicarea personală, gradul
de responsabilitate personală, cunoştinţele anterioare, avertizarea
anterioară asupra conţinutului mesajului au fost factori al căror
impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele două
condiţii diferite: mesaj conţinând argumente puternice, şi respectiv,
mesaj cu argumente slabe.
Intr-un model similar, Chaiken (1980) propune distincţia între
procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaţiei.
Procesarea sistematică corespunde, în esenţă, "rutei centrale de
persuasiune"
din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985), iar procesarea
euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică
de persuasiune". De asemenea, "influenţa automată" de care vorbeşte
Cialdini (1984), care se referă la tendinţa oamenilor de a se baza pe
rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea, de a
decide "automat", fără o completă prelucrare a informaţiei relevante,
corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv, "prelucrării
euristice".
A demonstra că schimbarea percepţiei sau a punctului de
vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecţii le
generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un
răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv
percepţia". Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri
schimbarea. încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc
la problematica obţinerii consecvenţei cognitive şi comportamentale
(v. cap. "Modelul răspunsului social").
\[Răspunsul la informaţia disonantă
în subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se
întâmplă când oamenii primesc informaţie personal ameninţătoare.
O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării
sunt cele care apar când oamenii primesc informaţie care contrazice
altă informaţie, pe care destinatarul o deţine deja. Feldman şi Arnold
(1983) compară reacţia la informaţia congruentă cu ceea ce
destinatarul ştie deja, cu reacţia la infonjoatia^jdi^iiantă^^^e.
cpntrazjce cunoştinţele anterioare ale destinatarului. Ei evidenţiază,
astfel, patru tipuri de reacţii opuse:
Când informaţia este disonantă
destinatarul...
(I VgwVff gxpunerea
(ascultarea, citirea) la
informaţie (2).v.i respinge
validitQtgcnnfonnaUe'i
(Tu.uitâ uşor informaţia
primită
Când informaţia este congruentă cu convingerile existente
destinatarul...
(1) ...caută informaţie adiţională

(2) ...acceptă informaţia ca validă


(3) ...reţine ceea ce a auzit
(4)...percepe cu acurateţe (4). .>distorsionează
informaţia perceptiv informaţia
Tipurile de reacţii prezentate, de Feldman şi Arnold reprezintă
previziunile teoriei disonanţei, mai curând decât rezultatele verificării
teoriei în viaţa reală, ca şi în laborator. Rezultatele, extrem de
numeroase - teoria a orientat cercetarea timp de decenii - nu susţin,
atât de simplu şi ferm, nici prezenţa disonanţei cognitive, nici aceste
consecinţe asupra comportamentului subiectului. Considerarea, în
schimb, a rezultatelor cercetării fenomenului are, cum vom arăta în
continuare, o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării.
Evidenţierea empirică a condiţiilor la care se aplică teoria disonanţei
ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger în două direcţii:
♦ disonanţa ca efect a structurilor cognitive "izolate ^sau
"disociate defensiv";
♦ disonanţa ca metapercepţie ("managementul impresiei").
Prima direcţie restrânge fenomenul disonanţei la tipuri
particulare de funcţionare cognitivă. A doua direcţie plasează în
procesul comunicării efectele atribuite, tradiţional, incompatibilităţii
cogniţiilor subiectului.

Teoria disonanţei cognitive


Teoria disonanţei cognitive (Festinger 1957) a generat, în
psihologia socială, probabil mai multe cercetări decât oricare altă
teorie. Festinger susţine că două cogniţii, de orice fel (convingeri,
opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dacă, "reversul" uneia
decurge din cealaltă. O dată descoperită / activată disonanţa cognitivă
dintre elemente, prezenţa ei este neconfortabilă şi crează tensiuni,
care motivează acţiunile de reducere a disonanţei. Previziunile teoriei
disonanţei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de
Festinger şi Carlşmith (1959). Subiecţii care au participat, timp de o
oră, la diferite activităţi foarte plictisitoare, au primit apoi, fie 1 dolar,
fie 20 dolari, ca să spună unui pretins subiect, care părea să aştepte
participarea la acelaşi experiment,-că sarcina a fost, de fapt, destul de
interesantă. Mai târziu, subiecţii au fost chestionaţi în privinţa
atitudinii lor adevărate asupra activităţilor desfăşurate. Subiecţii
cărora li s-a plătit puţin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile
experimentale interesante.
Rezultatul experimentului este interesant, deoarece
contrazice previziunile teoriei tradiţionale a învăţării. Conform
acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o
recompensă va fi întărit. Gradul de favorabilitate al evaluărilor, pe
care subiecţii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie
direct proporţinai cu stimulentul oferit pentru afirmaţia,
contraatitudinală, privind sarcina. Festinger şi Carlsmith au explicat
relaţia inversă între mărimea stimulentului, şi favorabilitatea
evaluărilor, prin teoria disonanţei cognitive. Plata mai mare a fost o
justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. ffNu mi-a
plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniţii
perfect consonante. Piaţa mai micft nu csoqstituie o justificare
suficientă peatru minciună. Elementele cognitive "Mi-a displăcut
sarcina" şi "Puţinii bani primiţi nu sunt un motiv suficient să mint"
sunt disonante. Pentru a rezolva disonanţa subiecţii care au primit
prea puţini bani vor spune după experiment: "De fapt, nu am minţit,
sarcina mi-a plăcut într-adevăr".

% O explicaţie alternativă
Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de
rezultate? Modelele aternative pun la îndoială fie prezenţa disonanţei
cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârşit, controlul
insuficient al factorilor care afectează rezultatele obţinute în
laborator. Vom trata, în continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susţine că ceea ce s-a numit disonanţă este, în
realitate,^consacinţa inferenţelor individului asupre cauzelor
propriului comportament. Când individul emite un comportament
care îi apare a avea cauze externe, atât el cât şi observatorii obiectivi
vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor şi
sentimentelor actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză
externă pentru comportamentul său, acesta trebuie atribuit
convingerilor reale ale
ndividului. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru
o arcină plictisitoare decât o recompensă mare, pentru că individul
inferează că deoarece a avut puţine motive externe să spună că i-a
plăcut sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi; plăcerea
jrebuie să fi fost intrinsecă. Bem nu a postulat nici un mecanism care
să utea la baza atribuirii cauzelor externe sau, dimpotrivă, interne.
Spre pxemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă, în timp ce
20 iiolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De
aceea, cu ot limbajul comportamental folosit, cogniţiile şi raporturile
dintre ele |>unt la fel de prezente ca in teoria disonanţei.
Tolerarea
disonanţei ^ f
Ideea de bază a teoriei disonanţei este prezenţa motivaţiei: o
¡tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. Odată ce un
prag de tensiune este atins, prezenţa cogniţiilor neechilibrate sau
disonante va duce la acţiuni de reducere a inconsecvenţei, prin care
tensiunea neplăcută este "descărcată". Acţiunile de restabilire a
balanţei cogniţiilor descarcă tensiunea neplăcută. Totuşi, mulţi oameni
par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenţă logică între
comportamentele şi între convingerile lor. Nevoia puternică de
consecvenţă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să
integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arată că foarte puţini
indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz
şi Stotland, 1959).
Rosenberg şi Abelson (1960) au obţinut rezultate care arată că
relaţiile neechilibrate între elementele cognitive sunt, în realitate,
preferate "balanţei", in condiţiile în care balanţa cogniţiilor stă în
calea maximizării cîştigurilor expectate şi minimizării pierderilor
expectate; rezultatele susţin teoria balanţei cognitive numai când
maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive
echilibrate.
Consecinţele disonanţei cognitive asupra expunerii la
informaţie şi asupra căutării informaţiei consistă în evitarea selectivă
a informaţiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicţiei
elementelor cognitive. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears
(1965) susţine ideea, contrară previziunilor disonanţei, că oamneii nici
nu evită informaţia care susţine alternativa respinsă de ei, nici nu se
expun mai mult materialelor care susţin alternativa deja aleasă. O cauză
pentru care oamenii nu evită informaţia disonantă este că această
informaţie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaţia
disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă
în cadrul unei structuri cognitive diferite.

iy O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă


O problemă a teoriei disonanţei este că nu stabileşte clar
condiţiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune; teoria pare mai
adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Collins, Ashmore,
Hornbeck şi Whitney (1970), nereuşind să regăsească rezultatele
experimentului Iui Festingher şi Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem
continua investigaţiile fară o paradigmă experimentală care să producă în
mod sigur relaţia negativă prevăzută de disonanţă" (între mărimea
stimulentului şi schimbarea atitudinii).
Două aspecte trebuie discutate în acest context. Primul: când
manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a
elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant
experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai
largă, pe care subiectul o utilizează, de fapt; deci, experimentatorul
identifică mai multe relaţii negative stimulent - schimbare
perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar
lui Bem, care spune că subiectul atribuie comportamentul său
contraatitudinal unei satisfacţii intrinsece, când nu poate să îl atribuie
unei cauze externe (unei recompense), sugerăm că subiectul atribuie
comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacţii intrinsece
când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru
comportamental său contraatitudinal. Aşadar, în loc să negăm fenomenul
disonanţei, îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau
"disociate defensiv", (v. capitolul "Modelul răspunsului social"). în acest
fel răspundem sugestiei făcute de Collins, Ashmore, Hornbeck şi
Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care
________________________________Comunicarea organizaţională
!>ă producă relaţia negativă prevăzută de fenomenul disonanţei.

C Managementul impresiei
Reacţia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost
ncercarea de a determina empiric condiţiile în care apar efectele
iisonanţei. Gradul perceput de voinţă sau libertate, manifestarea
publică li comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al
subiectului hi relevanţa comportamentului contraatitudinal s-au
dovedit a fi condiţii necesare apariţiei disonanţei cognitive. Dar cel
mai important factor de producere a disonanţei este expectanţa fermă
a individului că un aiuuwt^ comportament este n^potrivifTTnei
rituajii date (tronson, 1968). Cu cât ;x>mportamentul este considerat
mai nepotrivit, cu atât mai mare va fi disonanţa trăită. Un rezultat
psihometric vine în aceeaşi direcţie: subiecţii cu cote ridicate la
dezirabilitate socială au manifestat disonanţă mai mare decât cei cu
scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială.
Tedeski, Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor
comun condiţiilor la care se aplică teoria şi explică, astfel, disonanţa.
"Voinţa, I angajamentul, gradul de implicare ale subiecţilor,
relevanţa- icomportamentujjii mutraaiitudinaj pentru imaginea de
sine, toate.. 1 afectează gradul în care individul poate fi "făcut"
responsabil pentru acţiunile sale, de călre observatori. Din toate
aceste condiţii observatorii pot lua şi iau informaţii asupra
predispoziţiilor actorului; acţiunile sale pot.fi mai curând atribuite
cauzelor interne, personale decât cerinţelor situaţiei Atribuirile
dispoziţionale pot fi folosite de oSservatori ca bază pentru propriuI
comportament în interacţiunile ulterioare cu actorul" (subl.n.)(p.
689).
Tedeski, Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele
de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith (1959) subiecţii sunt
angajaţi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face
asupr? lor £i sunţjDreocupaţi sâ fie consecvenţi în convingerile lor,
deoarece consecvenţe ¡p timp este perspectiva prin care alţii îi judecă.
Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe
comportamentul, cât contează convingerile lui privind impresia pe
care o dă observatorului Stata timp cât individul consideră ca unul
(fin cele cfoiiă
comportamente contradictorii poate fi perceput de alţii ca fiind
determinat de factori externi, nici o contradicţie nu va apare şi nu se va
manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenţei.
Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea
unei impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea
impresiilor de consecvenţă vor fi emise numai când individul crede că
observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi,
de asemenea, ca fiind contradictorii. Dacă, în schimb, două
comportamente sunt considerate ca având cauze externe nu se atribuie
actorului nimic altceva decât că a reacţionat la presiuni externe în
acelaşi fel în care mulţi oameni ar fi facut-o. Dacă unul din cele două
comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu
cauze interne va apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului.
Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent, numai
când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi
contradictorii.
Spre deosebire de teoria disonanţei, teoria managementului
impresiei sugerează că există condiţii în care actorul va percepe două
acţiuni personale ca fiind contradictorii, fară a trăi disonanţa. Aceasta se
întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel puţin o
acţiune are cauze externe. De asemenea, dacă actorul se va manifesta
într-un fel faţă de o persoană şi în alt fel faţă de alta, dar crede că cele
două persoane nu îşi vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un
indiciu al disonanţei.
Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii,
ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil
observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a
restabili impresia de consecvenţă. Comportamentele bune nu trebuie
justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvenţa face ca
comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în
personalitatea actorului.
Normele sociale care reglează interacţiunile umane se reflectă în
calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării consecvente. Astfel,
norma reciprocităţii prevede că o persoană trebuie să ajute altă ersoană,
care la rându-i i-a fost de ajutor. Este puţin probabil ca jutorul oferit ca
urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat ju aceeaşi
gratitudine. In consecinţă, indivizii care i-au ajutat pe alţii or încerca să
controleze impresia că acţiunea lor a avut cauze interne, n schimb, ne
putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze în omportamente
care să creeze impresia cauzalităţii externe.
S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanţei
ognitive s-au obţinut mai ales în studiile de laborator şi mai puţin în iaţa
reală. Observaţia (afirmă Tedeski etal.) susţine ipotezele
fianagementului impresiei. In laborator subiecţii ştiu că participă la un
xperiment, care este autorizat de instituţia în care se desfăşoară şi de
►amenii de ştiinţă. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl
iau n serios. Ei percep cercetătorul ca un observator obiectiv,
impresionat nai presus de orice de raţionalitate, ordine, consecvenţă,
coerenţă. In fârşit, cele două componente contradictorii şi având cauze
interne sunt propiate în timp şi se prezintă aceleiaşi persoane,
experimentatorul. In onsecinţă, fenomene ca aprehensiunea evaluării,
nevoia aprobării ociale, reactanţa (Brehm, 1966), comportamente de
restabilire a onsecvenţei cognitive, toate pot fi considerate ca
demonstrând o »reocupare a subiecţilor asupra felului cum îi
va_pgreepe l'xperimentatorul. Aşa cum autorii teoriei managementului
impresiei iipreciază "efectele şi condiţiile în care [aceste] variate
fenomene pot să iipară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă
a influenţei ociale, o tactică prin caro-aGterttHnceaFGă să controleze
impresiilgjx^ are alţii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma,
1971, p.693) suBtirjT"

Impactul tehnologiei informatice asupra comunicării


organizaţionale
într-o sinteză a cercetărilor de psihologie socială având ca )biect
impactul tehnologiei informatice asupra comunicării >rganizaţionale,
Shulman, Penman şi Sless (1990) disting trei grupe de cercetări, după
ipoteza pe care fiecare grupă a urmat-o. Tehnologia

287
informaţiei a fost văzută, respectiv: (1) ca substitut al funcţiilor şi
proceselor comunicării; (2) ca inovator de funcţii şi procese de
comunicare şi (3) ca determinant contingenţial al comunicării organ
izaţionale.
I Tehnologia informaţiei ca substitut al funcţiilor
şi proceselor comunicării
A
In deceniul opt cercetările introducerii tehnologiei informatice în
organizaţii s-au axat pe depistarea situaţiilor şi modalităţilor în care
tehnologia informatică ar putea fi un substitut, mai puţin costisitor, al
comunicării faţă în faţă. Nu s-a făcut prezumpţia că ea ar fi o
comunicare mai bună. Tehnologia informatică aduce - conform acestei
concepţii - un alt "mod" sau "canal" de comunicare. In cercetările
experimentale, de laborator, practicile de comunicare faţă în faţă,
şedinţele, în special, au fost luate drept standarde în raport cu care erau
evaluate rezultatele tehnologiei informatice. Orice sistem tehnologic
care ducea la rezultate asemănătoare acestor standarde era considerat
eficient.
Rezultatele acestui fel de cercetări s-au dovedit dependente de
metoda utilizată şi, în consecinţă, dificil de replicat. în plus, aplicarea
datelor obţinute în laborator în organizaţii a dus la rezultate diferite.
Diferenţele au fost, de regulă, atribuite complexităţii contextului real al
comunicării. Shulman şi Penman (op. cit.) consideră, însă, că rezultatele
sunt nesusţinute de practica organizaţională, din cauza ipotezelor şi
metodelor acestor cercetări. Pornind de la ideea că tehnologia
informatică substituie comunicarea faţă în faţă, în studiul ei s-a procedat
la reducerea pe cât posibil a problemelor acestei substituţii. Astfel,
terminalii şi instrucţiunile trebuiau să fie, spre exemplu, cât mai
prietenoşi, cpntrar realităţii organ izaţionale. Metoda experimentală
introduce, în plus, restricţii care fac ca mai curând excepţia decât regula
să constituie obiectul studiilor. Astfel, "şedinţelor" din laborator Ie
lipseşte istoria; sarcinile lor sunt tratate independent, etc. Deşi
tehnologia informatică este privită ca substitut al procesului de
comunicare, în studierea ei, contextul structural şi temporal (spre
îxemplu, stadiul implementării) esenţial în procesul comunicării )
rganizaţionale este, aici, privit ca factor explicativ al excepţiilor de la
egularităţile demonstrate experimental.
In ceea ce priveşte substituirea funcţiilor comunicării, :ercetările
consideră că automatizarea duce la aceleaşi rezultate ca orma de
comunicare faţă în faţă, având, în plus, un cost mai redus, monitoarele
computerelor substituie activităţi îndeplinite de manageri ie nivel
mediu. Pentru că aceste funcţii nu pot fi transferate în laborator,
cercetătorii aşteaptă introducerea noii tehnologii, ca apoi să e abordeze
prin metoda studiilor de caz. Problema studiată nu este dacă îoua
tehnologie poate substitui funcţiile formelor existente ale bomunicării,
ci cat de eficientă poate fi acestă substituire. In ciuda rezultatelor care
ridică îndoieli asupra capacităţii tehnologiei ■informatice de a substitui
variate aspecte ale comunicării umane, jjorganizaţiile continuă
introducerea lor, iar studiile pe această temă bontinuă să ocolească
întrebările privind natura comunicării umane.

Tehnologia informaţiei ca inovator de


funcţii şi procese de comunicare.
Iniţial, noile tehnologii informatice tind să fie adoptate fară
[schimbări în structura organizaţională. Aceasta rămâne aceeaşi, doar că
unele activităţi umane sunt substituite de noile tehnologii. Utilizatorii
[acestora rămân tehnicienii. Cu excepţia situaţiilor în care organizaţia
foloseşte introducerea noii tehnologii drept scuză pentru schimbări mai
profunde, o dată tehnologiile introduse, utilizatorii şi cercetătorii
descoperă, datorită lor, oportunităţi de inovaţie structurală în
(management. Tehnologia informatică intră, astfel, în planificare şi
icontrol, iar managerii înlocuiesc utilizatorii ei iniţiali, tehnicienii.
Inovaţia structurală uzual permisă de tehnologia informatică
priveşte structurile de coordonare ale organizaţiilor. Iau naştere, în
condiţiile permise de tehnologia informatică, structurile regionale şi pe
linii de produs (v. capitolul: "Designul grupurilor şi organizaţiilor").
Decizia se descentralizează. Descentralizarea poate fi, însă, relativă, o
problemă de poziţie a observatorului. Managementul de vârf constată că
structurile regionale şi pe linii de produs iau singure deciziile, iar
managerii acestor structuri pot constata că tehnologia informatică
susţine controlul centralizat.
Controlul inventarului, comanda automată, bazele de date sunt
direcţii de inovare organizaţională permise de tehnologia informatică.
Ea este considerată, de aceea, o resursă strategică.

"b Tehnologia informaţiei ca determinant


contingenţial al comunicării organizaţionale
Rezultatele, diferite de la un studiu la altul, privind efectele
tehnologiei informatice au condus la ideea că rezultatele
organizaţionale corelează pozitiv cu gradul de potrivire a structurii
organizaţiei cu tehnologia pe care o foloseşte. Această idee a orientat
cercetările spre identificarea unor stadii în procesul introducerii
tehnologiei informatice şi a altor factori de care depinde efectul ei, de
exemplu, stilul managerial. Ca în oricare din abordările contingenţiale,
imperativul, simplu, legat de introducerea tehnologiei informatice
cedează locul ideii că sunt mai multe feluri de a beneficia de
introducerea acesteia.

l/l I Limitele managementului sistemelor informatice

Prezumpţiile şi definiţiile care au dominat cercetarea în


domeniul tehnologiei informatice se regăsesc în managementul
sistemelor informatice. Ele l-au orientat, dar i-au impus, totodată,
limitele. Trei dintre aceste limite vor fi analizate în continuarer(l)
tehnologia informaţiei ca instrument de management raţional; (2)
definirea limitelor sistemului informaţional şi (3) definirea
informaţiei.

[ Tehnologia informaţiei ca
instrument de management
raţional
Ideea că utilizarea tehnologiei informatice are, ca însăşi
informatica, baze raţionale a dominat sistemul de convingeri care au
orientat, nu doar cercetările în domeniu, dar şi managementul
sistemelor informatice. O bună ilustrare a acestei idei este crearea
"sistemelor informatice de sprijinire a deciziei în grup". Aceste
sisteme promit să ajute oamenii să îşi clarifice ideile şi să aleagă
alternativa optimă l(raţională) de abordare a problemei; promit să ajute
stăpânirea desfăşurării de date relative la o problemă dar şi
desfăşurarea comunicării între membrii grupului. Ideea pe care se
întemeiază promisiunile acestor sisteme este minimalizarea influenţei
caracteristicilor (nonraţionale) contraproductive ale grupului asupra
¡deliberării şi luării deciziei. Spre exemplu, sistemele permit
utilizatorilor să comunice anonim. Cercetările (De Sanctis şi Gallupe,
1987) susţin că trimiterea anonimă a mesajelor va încuraja membrii cu
staţus scăzut sau membrii cu idei neuzuale şă^ participe, fară teamă de
refuz sau ridicol, reducând, spre exemplu, fenomenul "grouphink" (v.
capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale anonimatului au fost probate,
într-adevăr. Dar, pe de altă parte, anonimatul oferit de sistemele
informatice de sprijinire a deciziei grupului s-au dovedit inferioare
comunicării faţă în faţă, în crearea condiţiilor de convergenţă spre
soluţii pe care grupul să le accepte. Aceleaşi dificultăţi au fost
semnalate în activităţi în care grupul încearcă să ajungă la o definire
consensuală a problemei. In căutarea informaţiei care precede
acordul, sistemele informatice şi-au dovedit utilitatea prin "ofertă" mai
mare de alternative de investigat, împiedicând realizarea lui
prematură. în obţinerea acordului, ele se dovedesc mijloace mai
greoaie decât comunicarea faţă în faţă. Baza nu este întotdeauna, sau
nu este numai, raţionalitatea. Credibilitatea unei alternative poate, în
mare măsură, depinde de persistenţa şi persuaziunea persoanei care o
iniţiază. Argumentului că alegerea soluţiei optime (raţionale) este
preferabilă alegerii rapide, i se poate aduce contraargumentul valorii
chestionabile a raţionalităţii când alternativele sunt echivoce.
Sistemele informatice destinate minimizării influenţei
caracteristicilor nonraţionale ale grupului pot fi, credem, cu succes
folosite în diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care, pur
şi simplu, nu reuşeşte să ajungă la o soluţie în condiţii de anonimat
înseamnă fie insuficienţa cunoştinţelor de bază relevante pentru
problemă ale membrilor, fie o cultură ("infrastructură umană")
dominată de nonraţionalitate.
Tehnologia informatică nu este, în mod necesar, un instrument
pentru managementul eficient, raţional. Organizaţiile adună, de regulă,
mai multă informaţie decât au nevoie. Căutarea informaţiei, în sine, nu
este întotdeuna funcţională. Ea poate îndeplini un rol simbolic, iar
tehnologia informatică îl poate prelua. Solicitarea de date legate de
variate aspecte ale comportamentului organizaţional îndeplineşte
adesea rolul de afirmare a puterii. Regimul totalitar a adus acest rol la
cote aberante. Studii privind măsura în care funcţia simbolică a
informaţiei organizaţionale continuă să sufoce alte funcţii ale
comunicării se vor face, probabil, acut resimţite prin introducerea
tehnologiei informatice în organizaţiile guvernamentale sau de afaceri.
Conform unei concepţii pesimiste, tehnologia informatică exacerbează
toate problemele comunicării organizaţionale. Cu gândul la importanţa
conştientizării problemelor pentru rezolvarea lor, această viziune ne
apare, mai curând, optimistă.

Definirea limitelor sistemului informaţional


»
Centrându-se mai mult pe hardware şi aspectele de
programare, analiştii sistemului informatic aplică o definiţie îngustă
comunicării. Limitele sistemului de comunicare sunt ale sistemului
tehnic. Această definiţie ignoră faptul că producătorii de informaţie,
procesată de sistemul tehnic, care se pot situa în afara graniţelor
acestuia (clienţi, furnizorii organizaţiei) fac, de asemenea, parte din
sistem.
Definiţiei înguste a sistemului i se adaugă definirea
necorespunzătoare a unei părţi a sistemului, utilizatorii. Designerii
atribuie utilizatorilor propriile caracteristici, dacă nu pe acelea ale
maşinii pe care lucrează. Utilizatorul este pentru designer un alt mijloc
de transmitere a informaţiei în sistem. Reflectată în programe, această
definiţie conduce la dificultăţi şi erori de utilizare. Shulman, Penman
şi Sless (1990) susţin că ergonomia software este atât de profitabilă în
prezent pentru că interfeţele celor două părţi, tehnică şi umană, ale
sistemului sunt atât de sărace, încât orice considerare a componentei
umane conduce la o îmbunătăţire. Dar îmbunătăţirile de acest fel (spre
exemplu, problemele legate de designul ecranului) au doar efecte
cosmetice. Dintr-o perspectivă mai largă asupra sistemului de
comunicare, care include, cu adevărat componenta umană, utilizatorul
nu este un mijloc substituibil de transmitere a informaţiei, ci un
creator de semnificaţii şi iniţiator de structuri de comunicare.

Limitele impuse de definirea informaţiei


O idee răspândită, mai ales, printre designeri este aceea că
informaţia există în mediul organizaţional. Ea trebuie doar culeasă şi
prelucrată. La persoanele din managementul superior, autori ai
politicilor organizaţionale, putem găsi următoarea opinie: "ori
acceptăm lucrurile cum le descriu oamenii, ori le tratăm cum sunt ele
în realitate". Pentru alţii, în special cei care lucrează cu publicul sau
clienţii, informaţia este ceva creat de organizaţie.
Definiţiile diferite susţin atitudini diferite faţă de colectarea şi
procesarea informaţiei. Prima atitudine - a designerilor - va impune
colectării informaţiei nevoile şi criteriile procesării automate.
Considerând că informaţia există, neschimbată, în mediu, forma
colectării nu va influenţa informaţia însăşi. Dacă rezultatele sunt
diferite, diferenţele trebuie atribuite metodei. Metoda tinde
întotdeauna spre poziţia observatorului obiectiv. Or, cum vom arăta în
continuare, natura inerent incertă a procesului de comunicare şi faptul
că semnificaţia ia naştere din relaţia "cititor" - informaţie eludează
măsurarea şi predicţia obiectivă. Aceasta nu înseamnă că o măsurare
riguroasă nu este posibiliă.
A doua definiţie impune colectării informaţiei structuri stabile
(spre exemplu, legislaţie, politici organizaţionale) cu valoare
epistemică redusă. Aceste structuri "decupează" din mediul
organizaţional informaţia strict corespunzătoare, distorsionând-o,
perceptiv, la nevoie, cu convingerea aflării "adevărului".
A treia definiţie, care sugerează că semnificaţiile sunt create,
conştientizează impactul poziţiei observatorului în peisajul
comunicaţional, al naturii şi ordinii întrebărilor, etc. asupra datelor
obţinute.

Schimbare de paradigmă in cercetarea


comunicării
Cercetarea în domeniul psihologiei sociale nu a
contribuit la introducerea tehnologiilor informaţionale în
organizaţii, nici nu a împiedicat-o. Ea nu a reuşit să aducă date
convingătoare în privinţa rolului tehnologiei informaţiei în
comunicarea organizaţională. După aprecierea autorilor
Shulman, Penman şi Siess (1990) nereuşita în această direcţie
s-ar datora tipului de abordare a fenomenului. Astfel, obiectul
multor cercetări este stabilirea efectelor "terminalilor"
(computer, tipuri sofisticate de aparate telefonice, facsimil
etc.). Rezultatele lor îi interesează mai puţin pe utilizatori,
pentru care "terminalii" specifici nu sunt entităţi separate. O
creştere a aportului cercetărilor de psihologie socială şi
organizaţională, susţin autorii, va avea loc prin orientarea lor
spre tehnologia informaţională ca totalitate, spre înţelegerea
locului ei în procesul de comunicare organizaţională. Acest fel
de abordare implică o schimbare a modelelor pe care se
bazează atât înţelegerea informaţiei cât şi a procesului de
comunicare. Modelele tradiţionale ale comunicării au orienatat
cercetările în alte direcţii decât acelea care par a fi marile
probleme ale introducerii tehnologiilor informaţionale. Aceste
modele, ca şi metodele adecvate lor au urmat tradiţia empirică.
Tradiţia empirică are o concepţie îngustă asupra datelor ce pot
fi folosite, bazată pe datele folosite în ştiinţele fizice. "In
context uman datele au o largă arie de semnificaţii potenţiale
care cer interpretarea activă a cercetătorului. Datele bogate în
semnificaţii, atât de tipice în cercetarea comunicării» trebuie
tratate destul de diferit de datele din fizică sau tehnologie. Dar
modelele şi metodele comun folosite în tradiţia empirică nu
fac, metodologic, distincţie între infrastructura tehnologică şi
infrastructura umană. Cercetătorii care operează în această
tradiţie sunt, fară să-şi dea seama, conduşi spre adoptarea unui
determinism tehnologic" (Shulman, Penman şi Sless, 1990,
p.157 subl. n.).
Schimbarea concepţiei despre comunicare conduce la
sesizarea altor probleme legate de tehnologia informaţională şi
de comunicarea organizaţională în general.

Un model descriptiv: comunicarea ca autopoeză


(Emergenţa unei structuri sociale)
Definirea informaţiei ca semnal transmis (Shannon şi
Weaver, 1949) folosită în legătură cu sistemele electronice pare
insuficientă pentru explicarea fenomenelor de comunicare
umană. Modelul tradiţional al comunicării nu oferă nici el prea
mult în această direcţie. Comunicarea este considerată un
proces de transmitere şi primire a informaţiei şi mesajelor.
Definiţia este foarte apropiată de simţul comun. In baza ei
organizaţiile speră că introducerea tehnologiilor informatice
vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea ideilor, în
raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faţă în
faţă.
O mai bună înţelegere a comunicării implică două
distincţii importante: diferenţa conceptuală între "infrastructura
tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenţa conceptuală
între informaţie şi comunicare (Shulman, Penman şi Sless,
1990).
Infrastructura tehnologică cuprinde maşinile şi
tehnologia informatică. Ea serveşte interese tehnice, prin
aplicarea raţionalităţii ştiinţifice. Infrastructura umană
consistă, în mare, din ceea ce descriem ca fiind cultura:
limbajele noastre, cunoaşterea obişnuinţelor şi practicilor
umane, modurile noastre de organizare socială. Tehnologia
informatică a fost creată pentru a facilita acţiunea de
comunicare şi cunoaştere practică. Ea vine însă, cu o
raţionalitate diferită de raţionalitatea limbajelor umane şi, de
aceea, oricât ar fi de perfecţionată ea nu poate îmbunătăţi,
direct, practicile noastre de comunicare.
Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi
practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea
diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare. Intr-o
accepţiune comună informaţia există în lumea fizică, are
proprietăţile acestei lumi şi există
indiferent de percepţia noastră. Cu toată această independenţă
de fiinţa umana, informaţia nu poate acţiona în nici un fel şi nu
are semnificaţie. Semnificaţia se crează în relaţia informaţiei
cu agentul uman, în relaţia informaţiei "de citit" cu cititorul.
Semnificaţia nu este o parte, un element al informaţiei. Ea nu
poate fi identificată separat de relaţia informaţiei cu agentul
uman. Presupunerea că informaţia există independent de fiinţa
umană susţine o idee greşită despre posibilităţile mijloacelor
tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare,
transfer şi transformare de semnificaţii. Dacă considerăm că
semnificaţiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale, atunci cu
cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai
multe idei transferăm şi stocăm. Dacă, în schimb, considerăm
semnificaţiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim
oamenilor nu mijloacelor tehnice, crearea şi manipularea lor.
Pentru a apare comunicarea, subiectul trebuie să
presupună că informaţia citită în mediu a fost generată de
cineva cu scopul de a comunica. De atribuirea intenţiei de
comunicare a celuilalt depinde generarea semnificaţiei.
Modelul defineşte comunicarea prin desfăşurarea activităţii
relaţionale a partenerilor. Accentul cade pe procesul nu pe
produsele comunicării. Comunicarea este desfăşurarea
activităţii reunite a partenerilor, mai curând decât o serie de
evenimente discrete care trec de la unul la altul. Comunicarea
înseamnă emergenţa unei structuri sociale. Structura
comunicării nu este rezultatul planului sau schemei unuia
dintre parteneri. Ea se "autogenerează", se "autospecifică"
conform paternului unic de interacţiune dintre participanţi
(Weick, 1969, Shortter, 1986 a,b, Penman, 1988).

Managementul semnificaţiilor
Un model al comunicării care face distincţie între
infrastructura umană şi infrastructura tehnică, între informaţie
şi semnificaţie şi care consideră inferarea intenţiei de
comunicare ca esenţială în generarea semnificaţiilor
informaţiei citite face "managementul semnificaţiilor" mult
mai important pentru efectele tehnologiei informatice, decât
managementul tehnologiei însăşi. Managementul
semnificaţiilor este şi mult mai dificil. Tehnologia este sigură şi
previzibilă. "Infrastructura umană" care creează semnificaţiile
este schimbătoare, nepredictibilă şi capabilă de reacţie la
influenţă. Managementul semnificaţiilor sugerează alte
probleme ca fiind importante în legătură cu introducerea
tehnologiei informatice în organizaţii. Extinderea noţiunii de
sistem informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un
design al sistemului tehnic centrat pe problemele comunicării
umane şi influenţa expectanţelor utilizatorilor constituie
probleme ale managementului semnificaţiilor.
Nu tehnologia trebuie impusă utilizatorului, ci designul
tehnologiei trebuie să includă problemele utilizatorului.
Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor
comunicării umane, surselor de incertitudine şi greşelilor de
interpretare posibile. O diagnoză orientată spre identificarea
interpretărilor neintenţionate de designer, a confuziilor,
răspunsurilor necorespunzătoare trebuie să preceadă designul
sistemului. Această diagnoză cade în competenţa psihologului
organizaţional nu a inginerului. Problemele comunicării
apărute în organizaţii au schimbat rolul cercetătorului din
domeniul ştiinţelor sociale. Dacă anterior psihologul lua
sistemul informatic ca "dat", testându-i impactul, în ultimii ani,
rolul psihologului este proactiv. El asigură compatibilitatea
sistemului informaţional cu nevoile şi cerinţele utilizatorului.
Expectanţele şi convingerile privind tehnologia
informatică creează semnificaţii care vor afecta acceptarea şi
utilizarea ei. Semnificaţiile pot fi cunoscute prin studierea
practicilor anterioare şi a contextului organ izaţional. Politicile
organizaţionale şi preferinţele individuale pot crea probleme
mai serioase implementării sistemului decât problemele
tehnice. Implementarea unui sistem informatic cere un
management al semnificaţiilor ce ţine, de asemenea, de
domeniul psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului
este fie de a integra diversitatea semnificaţiilor prezente în
infrastructura umană, fie de a introduce "variabilitatea
internă" (Weick, 1969) când infrastructura umană este
dominată de semnificaţii unice, rigide.
Controlul falselor aparenţe cu origine în convingeri
eronate privind posibilităţile sistemului este o latură
importantă a managementului semnificaţiilor. O organizaţie
poate avea convingerea optimistă că un sistem de prelucrare
automată a datelor îi va permite o îmbunătăţire a tranzacţiilor
cu partenerii săi. Curând va putea constata că sistemul
informatic nu a înlăturat erorile din procesul comunicării. El le
poate, din contră, accentua.
Generarea unor expectanţe realiste prin formarea
unei viziuni corecte asupra procesului de comunicare, asupra
problemelor ei inerente este o sarcină mai puţin îndepărtată de
practicile comunicării decât ar părea la o examinare sumară.
Ceea ce credem că este comunicarea determină deciziile şi
acţiunile noastre în activităţile practice de comunicare. Esenţa
comunicării umane sugerează că neînţelegerea este mai
degrabă norma decât excepţia, că efectul tehnologiei
informatice depinde de calitatea designului ei, etc. Tehnologia
informatică de comunicare oferă oportunităţile unei mai bune
comunicări nu o mai bună comunicare.
Rolul psihologului în mamagementul semnificaţiilor
apare cu atât mai important cu cât semnificaţiile sunt în
continuă schimbare. Managementul oricărei tehnologii are o
durată ce se măsoară în ani. Contextul organizaţional se
schimbă în acestă perioadă şi o dată cu el expectanţele legate
de posibilităţile noii tehnologii.
Intervenţia psihologului ca şi a managerului se face
într-un proces de "amplificare - contracarare a deviaţiilor"
(Weick, 1969, Nord, 1985). O schimbare sau "deviaţie" într-o
parte a unui sistem poate fi amplificată sau contracarată prin
relaţiile ei cu alte părţi ale sistemului. Când aceste raporturi
definesc un cerc vicios deviaţia este amplificată, schimbarea se
autosusţine.
Când relaţiile dintre părţile implicate definesc un cerc
"virtuos" deviaţia este contracarată de sistem (v. cap. 8).
Diagnoza naturii relaţiilor dintre semnificaţiile diferite şi
deciziile şi acţiunile utilizatorilor poate fundamenta
managementul lor. Astfel, când interacţiunile amplifică o
semnificaţie dăunătoare este necesară "spargerea" structurii
care susţine o astfel de deviaţie. Când sistemul contracarează o
deviaţie valoroasă, ea trebuie inclusă într-o structură care să
autosusţină schimbarea pozitivă. Aşadar, schimbările sau
deviaţiile valoroase în domeniul semnificaţiilor trebuie
integrate în structuri care se automenţin, schimbările
dăunătoare trebuie incluse în
Iy
structuri care contracarează schimbarea.
Imprevizibilitatea comunicării, structurarea ei în
prezent are ca primă cauză capacitatea partenerilor de a acţiona
ca agenţi nu numai de a reacţiona. O diagnoză în interesul
managementul semnificaţiilor va urmări cum sunt menţinute
anumite semnificaţii atribuite tehnologiilor, când oricare
partener al comunicării poate avea iniţiativa schimbării. Cum
sunt amplificate unele şi contracarate altele? Cum depind
aceste schimbări de poziţiile membrilor în peisajul
comunicării, de competenţa tehnologică şi comunicativă a
membrilor, de statusul lor, etc.?

Bibliografie
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and
problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand
McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative
interpretation of cognitive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance.
New-York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information
processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992)
"Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale
populaţiei din România după decembrie 1989",
Revista de psihologie[ 38, 3, 21l-224.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J.
Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,
research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970).
"Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a
dissonance - producing forced compliance paradigm",
Representative Research in Social Psychology, 1, 1l-23.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of
group decision support systems", Management Science, 33,
589-609.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-
Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude
change", European Journal of Social Psychology, 7,477-
489.
Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111: Row, Peterson.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of
forced compliance". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 58, 203-210.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L.
Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information
technology: The role of information systems in collaborative
intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social
psychology and organizational settings, Hillsdale, New
Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
-laney, W.V (1973). Communication and organizational behavior,
Homewood, III: Irwin.
Katz, D., Stotland, E. (1959). 11A preliminary statement of a theory of
attitudine structure and change". In: S. Koch (Ed.) Psychology: A
study of science (vol. Ill) New York: Mc Graw-Hill;
|_^wis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of
effective management (Second edition). Grid Publishing:
Columbus, Ohio.
Viatei, L. (1992) "Cognition et ethnicite", Studia Universitatis Babeş-
Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, l-2, 83-91.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two:
Some limits on our capacity for processing information",
Psychological Review, 63, 8l-97.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of
communicator's attractiveness and desire to influence". Journal
of Personality and Social Psychology, 1, 173-l77.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis".
In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.).
Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of congruity in
the prediction of attitude change". Psychological Review, 62, 42-
55.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory
in Social Behavior, 18, 301 -310.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of
persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental
social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de
psihologie, 36, 1,5-l7.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New
York: The Free Press.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive
balancing". In: C.I. Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude
organization and change: An analysis of consistency
among attitude components. New Haven. Conn,: Yale
University Press.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of
communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and
intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production
of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-
211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information
technology in its place: Organizational communication and
the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied
social psychology and organizational settings, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior.
(Fourth edition), Harper Collins.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative
judgement". British Journal of Psychology, 54, 10l-l14.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive
dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",
American Psychologist, 26, 685-695.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing.
Reading, MA: Addison-Wesley;
Capitolul 8

MEMORIA Şl ÎNVĂŢAREA ORGANIZATIONALĂ


9

Un model cognitiv al

organizării Descrierea modelului

Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli,


validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin
intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia
lui Weick conţine cel puţin trei componente. (1) Materialul de bază cu
care operează organizarea este informaţia care este ambiguă, incertă,
echivocă. Fie că informaţia este conţinută în produse materiale, clienţi
recalcitranţi, sarcini atribuite ori cerinţe sindicale, în operarea cu ea
există multe posibilităţi şi multe rezultate. Organizarea vizează
reducerea posibilităţilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de
certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaţia
echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaţiile întâmplărilor
curente incerte aparţin mai multor persoane. Interdependenţele dintre
oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor; dar aceste interdependenţe
sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaţiilor cheltuiesc
considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce
se întâmplă. Cunoştinţele (setul de reguli) rezultate din această
validare consensuală alcătuiesc "Experienţa" sau "Memoria"
organizaţiei. Deoarece întâmplările, acţiunile curente sunt descifrate
prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaţiile au un
mare rol în crearea realităţilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la
care trebuie
Originea subiggţi^^jgalj^ţ'^ 9rg*fliT*ţiflna?!l: caracterul,
deopotrivă, individual şi social ai organizării este captat de Weick
într-un model inspirat din procesele selecţiei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbareaj
ecologică, instituirea, selecţia şi reţinerea.
în cursul desfăşurării evenimentelor organizaţionale apar
discontinuităţi şi variaţii. Aceste schimbări ecologice constituie
materialul brut, care atrage atenţia şi care trebuielnlerpre&t, înţeles.
Instituirea subliniază rolul membrilor organizaţiei în crearea
mediului care, apoi, li se impune. Când apăr variaţn în cursul
evenimen- ISIoîTactorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a
le acorda o mai mare atenţie. De asemenea, chiar acţiunea actorului
poate produce unele schimbări, care să acţioneze, ulterior, ca oricare
constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va
fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecţie.
SWecfialmplică aplicarea unor structuri cognitive pe
materialul instituit, cu scopul de a-i reduce, ambigilitatea, erim/nruI
Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase
din experienţa anterioară a individului. Aplicate cursului
evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl
pot încurca mai^mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile
pot fi decupate în fluxul experienţei şi cum pot fi ele conectate.
Retenţia se referă la simpla stocare a instituirilor.
Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care Weick
sugerează următoarele relaţii între cele patru procese: (1) schimbarea
ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică
deviaţia"; (2) instituirea se leagă de selecţie printr-o relaţie cauzală
direct proporţională; (3) selecţia are un efect direct proporţional
asupra retenţiei; (4) retenţia afectează atât selecţia cât şi instituirea, în
raport direct sau invers proporţional, după cum individul are
încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienţa sa anterioară.
Dacă membrii organizaţiei au încredere completă în
experienţa lor anterioară (circuitul având, după cum vedem în
figurile 8.1 şi 8.2,
Memoria şi învăţarea
organizaţională

¡ase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în


trecutul br (circuitul având, în acest caz, opt semne negative) întregul
sistem auzal va amplifica deviaţia, va fi instabil. Numai o atitudine
mbivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza
istemul.
Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecţie -
atenţie apare ca o secvenţă liniară, stadiile funcţionează ca
"prelucrări istribuite paralel", în care rezultatele parţiale dintr-un
anumit stadiu fectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca
procese care se jitrepătrundj ne vom putea face o imagine a structurii
organizaţionale, loarte diferită de cea sugerată de organigramele
tradiţionale. Definind rganizarea ca "procesele prin care membrii ei
înlătură echivocul luxului experienţei" şi punând în locul diviziunilor
structurale omportamente interdependente, angrenate în circuite
cauzale, structura rganizaţiei ar putea fi un moment "îngheţat" al
desfăşurărilor instituire selecţie - retenţie" (Weick, 1979, p. 145).
Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaţia, fie ea cea
mai oncretă "societate comercială", mai degrabă în mintea membrilor
ei, lecât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care
este ompusă.
Weick ilustrează funcţionarea modelului său prin câteva
xemple. In primele două putem observa felul în care procesul de
elecţie şi procesul de retenţie reduc echivocul informaţiei. Cel de-al
reilea este o bună ilustrare a procesului de instituire, precum şi a
aracterului, deopotrivă individual şi social, al experienţei
>rganizaţionale.
Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre )
ersoanele unei adunări. Apariţia sa - schimbare ecologică - este
»bservată de céi prezenţi. Observarea este "instituirea" care
delimitează pune în paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare.
Pentru a ransforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează
un număr nic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de
selecţie, din nteracţiunile în care intră străinul. Spre exemplu,
"străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacţiune fiind
puţine, se angajează multe interacţiuni separate cu străinul. Oricine
poate să i se adreseze în cele mai diverse probleme. în urma
interacţiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei
"identitate" este stocată în memoria individuală a celorlalţi ca cineva
care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".
Schimba
re Institui Selecţ Retenţi
ecologică re ie e
>
Echivoc perceput "Iată Echivoc
o persoană perceput
necunoscută" "Este o
persoană
atrăgătoare"

Este
observat
un
necunoscut
/\/\
Multe « - Puţine reguli -___ Multe
cicluri: Puţine de reguli:
Mulţi oameni asamblare cicluri
li pot vorbi "Hai să-! "Prezintă-l
străi- cunoaşte numai
nuluidespre m" prietenilor
diverselucruri valoroşi
Figura 8.1 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 1)

Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se


printre membrii unei adunări, dar, care, spre deosebire de primul, are
o funcţie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este
necunoscu căpitanilor şi sergenţilor prezenţi la adunare. Dar, el este
un stimul ma puţin echivoc, deoarece cei prezenţi au cunoştinţe
despre felul în car ajungi colonel şi cum trebuie trataţi coloneii.
Cunoştinţele despre "cu trebuie trataţi coloneii" înlocuiesc multe din
regulile privind felul cu trebuie prelucrată informaţia despre acest
străin particular. Număru mare de reguli de interacţiune reduce
numărul interacţiunilor separat Respectându-le, puţini dintre cei
prezenţi i se vor adresa într-o manier familiară. După cum se poate
observa în figura 8.2 colonelul rămâne, î mai mare măsură, o
persoană necunoscută faţă de străinul din exempl
, care în momentul apariţiei nu este inclus în nici o categorie, dar
lterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.
f +-
chimbare » Instituire "Mă întreb

/\
coiogică K±y Este cum
observ este In
at un realitate" / \
colonel
—► Retenţie
—** Selecţie
EchiVoc perceput Echivoc
"Iată un colonel" perceput
Puţine m - colonelul" . Multe « - reguli:
cicluri Multe reguli cicluri:
de "planifică "va trebui
"numai să-l
persoanele cu interacţiune situaţii In care
"nu te pot fi făcute observăm
grad ridicat în diferite
vorbesc repezi", observaţii"
"atenţie la Puţine situaţii
familiar cu
ton", etc.
Figura 8.2 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 2).

Exemplul 3. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este


considerată de Weick un exemplu perfect de organizaţie mică. Există
un ider principal; există 3 lideri de secţiuni în subordinea lui, fiecare
din ei îind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii
fiecărei secţiuni. Cerinţele de coordonare dintr-o orchestră de jazz
sunt iubstanţiale, dar sunt echilibrate de cerinţele, la fel de puternice,
de novare, atât în interpretările solo cât şi în cele ale secţiunilor. O
dată ce pupul începe să cânte, nu există cale de întoarcere. Muzicienii
trebuie iă încheie într-un fel numărul, chiar dacă aceasta cere un mare
efort, 3entru a acoperi eventuale erori. Responsabilitatea erorilor, ca
şi succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Negocierea interpretării
finale i numărului apare fie explicit, fie implicit.
Credibilitatea compozitorului are o mare importanţă în
interpre- area muzicii, pentru că influenţează cantitatea şi felul
efortului pe care in muzician îl depune pentru a înţelege o nouă piesă
muzicală. Datorită
indiferenţei sau îndoielilor asupra seriozităţii ori competenţei unui
compozitor, interpreţii vor face mai multe erori în interpretarea unei
piese, calitatea muzicii realizate va scădea, iar piesa va fi uitată
repede. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre
comparabile, dar este < atribuită unui compozitor serios, interpreţii
vor depune mai mult efort în înţelegerea ei. Erorile primei
interpretări vor fi mai puţine, evaluarea muzicii va fi mai bună iar
piesa va fi memorată mai bine. Atenţia mai mare la interpretare, în
cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, creşte calitatea
rezultatului şi, prin aceasta, credibilitatea iniţială este confirmată, aşa
cum, în general, propriile "profeţii" se confirmă.
Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este
repetată. Muzica este necunoscută, are o anumită complexitate, multe
din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind să fie
stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult
sau mai puţin depărtată de convenţiile respectivului gen de muzică.
Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării.
Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faţă nu
este, pur şi simplu, compoziţia, ci mai degrabă ceea ce fac ei cu
această compoziţie, când o interpretează prima dată. Interpreţii nu
reacţionează la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniţială,
iar nu partitura este situaţia "externă" pe care interpreţii încearcă s-o
facă inteligibilă3. In procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în
evenimente discrete, care vor fi relaţionate. De exemplu: "aceste şase
măsuri sunt imposibile", "această porţiune este urâtă", "aceste note
sunt greu de citit", "tempoul de pornire pare deosebit de important",'
etc. In esenţă,
fluxul muzicii instituite cu substantive
inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră
raţională. O dată ce jntşrpretul sparge fluxul experienţei într-un
seTHe variabile, el poate să facă inferenţa că „unele dintre aceste
variabile covariază. Când una din variabile işischimbă.valoarea, alta
sau alt
3
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce est
(pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie materialul lui
"d învăţat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenţial
etc.
variabile se schimbă şi ele, iar aceste transformări se pot face în
aceeaşi direcţie_sau în direcţii opuse. Observarea acestor schimbări
permite inferenţe privind conexiunea variabilelor, iar când variabilele
care se transformă sunt separate în timp, se poate presupune o relaţie
de cauzalitate.
In procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele
şapte variabile: 1. credibilitatea atribuită; 2. efortul depus în
interpretare; 3. toleranţa erorilor; 4. atenţia la note; 5. dorinţa de a
reconcilia notele deviante; 6. dorinţa de a amâna evaluarea; 7.
calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul să
conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata că atunci când
credibilitatea scade, efortul interpretării şi atenţia sa scad, iar toleranţa
erorilor creşte. Când efortul scade, scade aprecierea calităţii, precum
şi atenţia acordată notelor; când toleranţa erorilor creşte scade atenţia
la note, dorinţa de a reconcilia notele deviante precum şi dorinţa de a
suspenda evaluarea prematură. In final, interpretul poate observa că
toate aceste relaţii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate,
care poate conduce la o scădere, mai mare, a credibilităţii. In figura de
mai jos, reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi
conexiuni, care pot fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la
fluxul experienţei interpretative.
O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului
experienţei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conţine anumite circuite;
pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită,
putem ajunge în punctul de plecare, după ce am parcurs un anumit
traseu. Acesta este un circuit de feedback pozitiv. Aşa cum am văzut,
dacă scade credibilitatea, creşte toleranţa erorilor, descreşte calitatea
muzicii realizate, ceea ce determină o scădere, în continuare, a
credibilităţii.
Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de
interpreţi din orchestră. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite
precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi
conexiunilor pe care le-a impus experienţei. Diferenţele sugerează
două lucruri. Primul, că după ce indivizii îşi impun versiunile
personale asupra a ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc
rezidual. Al doilea,
coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între
participanţi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au
interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta.
li)_____^ _________________________iii____________
Credibilitatea Atenţi Calitatea
comportament a muzicii
ului acord judecată
ată retrospectiv
notelor
Dorinţa de a «i
corecta
1 unele
deviaaţe
Ii Tolerarea
erorilor
1M Dorinfa de M
a amâna
evaluarea
iii

Figura 8.3 - Relaţiile cauzale dintre variabilele mediului


instituit

Actul colectiv crucial, din organizaţii, constă în încercările


membrilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii încearcă,
în mod colectiv să realizeze un acord privind care porţiuni din cursul
experienţei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni
dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm că echivocul
este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente,
înţelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. "Nu
cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul")
precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că
tempoul este important, dar eu cred că e mai bine să fie mai alert iar
tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puţin alert 1*). De îndată ce
membrii au realizat
un acord asupra a ceea ce are consecinţe importante şi ceea ce nu
contează prea mult, din experienţa lor curentă, precum şi un acord
asupra direcţiei conexiunilor dintre aceste elemente importante
experienţa curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă
suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minţile
interpreţilor, când încheie repetiţia şi există o probabilitate mai mare
ca ei să interacţioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică,
în repetiţiile ulterioare.

***

Bazaţi pe experienţele anterioare de confhmtare cu o situaţie


nouă, managerii unui departament impun situaţiei noi, în care tocmai
sunt angrenaţi, structuri perceptive personale. Fiecare identifică
anumite variabile şi presupune relaţii cauzale între ele. Deşi, prin
aceasta, situaţia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei,
etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă, nesigure şi diferite, de la
unul la altul. Managerii negociază un consens privind ce anume din
situaţie este important, prin consecinţele sale şi cum trebuie rezolvat.
Confruntarea nu are loc, întotdeauna, în întrunirea special comandată,
a tuturor. Cel mai frecvent, percepţia individuală a fiecăruia activează
cicluri de acţiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de
decizie şi delegare.
îndepărtarea echivocului experienţei curente este atât un
proces individual câţ şi şocial. înţelegerea noii situaţii este, în mare
măsură, individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt
suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaţii este
o variantă comună asupra lucrurilor, rezultată din cicluri de acţiuni
interdependente. Prin activarea lor repetată membrii organizaţiei vor
stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor,
circumstanţelor similare.
Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale
Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explidă relaţia de
interdependenţă dintre subiect şi obiectul perceput prin noţiunea de
schemă cognitivă. O schemă, susţine Neisser, este o organizare
abreviată, generalizată şi corectabilă a experienţei, care serveşte
drept cadru de referinţă pentru acţiune şi percepţie.
Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaţie. Ele
acceptă informaţia ajunsă la nivelul organelor de simţ şi direcţionează
acţiunea; mişcările şi activităţile operatorii fac disponibilă mai multă
informaţie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema
cognitivă direcţionează explorarea în care se extrag eşantioane din
obiectul percepţiei. Aceste eşantioane pot modifica schema, care apoi
direcţionează explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din
nou schema ş.a.m.d.
După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde
să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. Percepţia
evoluează în direcţia autoîndeplinirii prezumpţiilor. Ideile noastre se
implantează în realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma
cunoştinţelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce
la alţii reacţiile la care el este adecvat. Cel care crede că nimeni nu-l
place va avea un comportament de neîncredere, defensiv sau agresiv,
manifestări la care alţii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu-i
presupunerea iniţială. Grupurile pot şi ele să instituie mediul - ostil,
cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rândul lor constrânse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit
în alţii. Prezumpţia noastră că alţii sunt ostili ori competitivi schimbă
comportamentul iniţial prietenos ori cooperativ al acestora către
ostilitate ori competitivitate.
Relaţia de interdependenţă între percepţie şi schema
cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la procesul existent în mintea
unui singur
A
om. In organizaţii aceste activităţi cognitive simt dispersate între
mai mulţi oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt
modificate de schemele altor persoane, prin interpretările lor
personale.
"Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot în
organizaţii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaţie şi de
a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie"
(Weick, 1979, p. 156).
Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le
formează, pe baza experienţei lor organizaţionale sunt exemple de
scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structurează modalităţi de acţiune asupra
mediului. Ele sunt cadre de referinţă, care adesea iau forma
autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcţionează
atenţia către aspecte restrânse ale „pbiectului activităţii, care odată
eşantionat, justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care
au drept conţinut natura relaţiilor umane pot crea fenomene cu
consecinţe importante pentru soarta organizaţiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. In
general, orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge
să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar, natura acestei restricţii.
Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le
găsească, dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi
retrospectiv apreciată ca plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi, cu greu,
infirmate.
Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniţial
minore, integrate în circuite cauzale care amplifică deviaţia se pot
dezvolta în evenimente cu consecinţe majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanţilor unor
departamente într-un grup decizional pot genera rezultate
surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puţin
parţial create de aceştia şi rezolvate în funcţie de capacităţile şi
interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puţin parţial, al semnificaţiei
acţiunilor lor. Noţiunea de "construcţie socială a realităţii" captează
acţiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun, ei înşişi, in
mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. Noţiunea de
instituire a mediului subliniază această implementare iniţială a
realităţii. Conotaţiile noţiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este
perceput selectiv,
I
prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociată
interpersonal. Instituirea accentuează caracterul activ al
cunoaşterii, în care chiar obiectul ei este constituit.
Mediul organizaţional instituit este, aşadar, rezultatul
organizării stimulului. Definiţiile personale ale situaţiei, iar nu
lumea materială, influenţează organizaţiile.
Schimbarea ecologică şi instiţuriea şubiini^^,,j)jciginea
subiectivă a realităţilor organizaţionale. Oamenii impun
mediului semnificaţii care se întorc asupra lor organizându-le
activitatea. Un manager acţionează fizic în mediul său
(întreprinderea), este atent la o parte din el, ignoră cea mai mare
parte din el, discută, cu alţi membri din conducerea
întreprinderii, ceea ce vede şi ceea ce face. Experienţa sa de
manager este consecinţa acestei activităţi. Experienţa
managerului este, totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un
manager deţine multe cunoştinţe greşite care au la bază evitarea
verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai
diferite. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială
privind consecinţa informaţiilor astfel păstrate. Rezultatul este
surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor
cunoştinţele bazate pe testări evitate decât cunoştinţele
verificate. Verificarea dă sentimentul de situaţie încheiată,
"catalogată". Evitarea verificării duce la fenomene
asemănătoare fenomenului Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, învăţarea
vicariantă care au loc între manageri au drept cnsecinţă faptul că
managerii ştiu mult mai puţin despre mediul lor decât cred ei de
obicei! O persoană care observă pe alţii evitând anumite
proceduri, scopuri, activităţi şi conchide că această evitare este
justificată va evita el însuşi toate aceste
A

acte. Alţii repetă, la rândul lor, aceste evitări. In consecinţă,


oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe
care nimeni nu le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi
de acord că ceva există sau că ceva este adevărat, acest consens
este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr.
Selecţia
Organizaţiile trebuie să se descurce în multitudinea
semnificaţiilor care pot fi atribuite unei situaţii. Mediul în care
există organizaţiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat,
nedeterminat şi haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat
prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc. Un
eveniment echivoc are cel puţin două semnificaţii. El nu
permite o clasificare precisă. LJn lucru perceput (un input
pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de
semnificaţie sau pentru că are o semnificaţie confuză. Lucrurile
confuze sunt mai degrabă ambigue, incerte. Inputurile>
echivoce au, în schimb, semnificaţii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase
clasificări. Semnificaţiile multiple nu admit o interpretare de
comprimis. Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care
pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele
sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
Organizaţiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două
alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis.
Organizaţiile nu pot rezolva semnificaţiile multiple, numai
ignorând sau negând unele dintre ele. Este imposibil ca o
singură semnificaţie impusă cursului experienţei
organizaţionale să epuizeze toate posibilităţile şi, de aceea,
echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenţei
organizaţiei. Prin procesul de selecţie cognitivă organizaţiile
selectează, în mod direct, semnificaţii şi interpretări şi
indirect selectează (promovează) indivizi, departamente,
grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecţia cognitivă face
parte, aşadar, din procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă
în selectarea unor interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor
în calitate de constrângeri ale acţiunilor ulterioare.
Conform modelului organizării propus de Weick, într-o
fază iniţială se disting acţiuni şi întâmplări, care sunt, toate,
echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin
procesul selecţiei. Forţele selective în mediul organizaţional
sunt ideile şi interpretările oamenilor.
In selecţia naturală caracteristicile mediului favorizează
reproducerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt
adecvate
A

mediului) şi îndepărtează alte trăsături. In organizaţii mediul


instituit favorizează oameni,- funcţii, scopuri, dorinţe, design-
uri. Prin aceasta, el este un mediu artifical de selecţie. Când
oamenii din organizaţii selectează acţiuni şi interpretări, ei se
folosesc de interpetările
A
anterioare care s-au dovedit viabile. încrederea in interpretările A

anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbările


ecologice. In acest fel mediul' instituit poate domina mediul
"obiectiv" din organizaţie. Selecţia cognitiyg erplirn astfel,
motivele pentru care qrganizaţiile manifestă inerţie si se
schimbq încet. Acţiunile şi interpretârilese acomodează
mediului instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii
încearcă să cupleze noile interpetări la ceea ce ştiu dinainte, iar
ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit.
Acest proces explică de ce noii veniţi, marginalizaţii ori
nonconfor- miştii sunt surse importante de inovaţie în
organizaţii.
Prin parţiala neîncredere în propriile instituiri, prin
îndoiala sistematică asupra acestora, membrii organizaţiei pot
evita să transforme mediul organizaţional (artificial) de selecţie
într-un mediu (natural) care să perpetueze scopuri, stereotipii,
rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii
în organizaţii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra
organizaţiei; ei pot opta între diferite structuri organizaţionale;
îşi pot îmbunătăţi acurateţea perceperii mediului sporindu-şi
controlul asupra lui. Aşadar, criteriile după care se face selecţia
cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât
în mediul obiectiv. Lucrurile 1a care sunt ei atenţi, instituirile,
indicii folosiţi, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici,
paternurile neatenţiei lor, procesele de "scanare" şi
"monitorizare", toate devin criterii de selecţie.
Importanţa acestor criterii de selecţie care stau la baza
interpretării evenimentelor curente, a înţelegerii structurilor şi
proceselor organizaţionale creşte cu cât constrângerile
"obiective" (ale pieţei, spre exemplu) sunt mai reduse.
Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât
de puternice, încât să determine caracteristici uniforme
organizaţiilor din acel mediu. Mediul se schimbă continuu (de
exemplu, firmele concurente îşi schimbă orientările) şi, în plus,
organizaţiile pot supravieţui, în aceeaşi situaţie, prin
comportamente diferite. Şi organizaţia şi mediul se pot schimba
în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă.
Materialul selecţiei constă din instituiri echivoce şi
reprezentări cauzale. Natura materialului determină natura
proceselor prin care acest material poate fi transformat în
rezultat {output) inteligibil.
Materialul"zgomotul"
(inpuî) echivoc
Ă .
nu este acelaşi lucru cu
a

unei comunicări. Intr-un sistem de comunicare în care o sursă


trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar,
zgomotul apare când, cunoscând un anumit inpuî, nu putem
prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelaşi inpuî va
genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în
timpul transmisiei. Zgomotul introduce în canal mesaje, pe care
nici sursa originală, nici destinatarul nu le pot prevedea.
Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru cu o distorsiune fixă, de
exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrată.
Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt variate.
In cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce
input, din două sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-
l plasa în context. Echivocul indicilor se reduce când aceştia
sunt integraţi în situaţia globală. "Obiectul" echivoc va fi
urmărit luând parte la evenimente, în interacţiune cu alte
"obiecte".
Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de
consecinţe. Când o reprezentare cauzală extrasă din experienţa
anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente,
clarificarea rezultată va impune constrângeri asupra acţiunilor
ulterioare.
Distincţia instituire-selecţie este dificilă, pentru că în
ambele procese este implicat un anumit grad de înţelegere.
Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de
inteligibilitate. Instituirea ia, însă, adesea, forma unui
comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste încercări - de
exemplu, acţiuni iară scopuri precise, plasarea întâmplătoare a
personalului, tehnologii pe care nimeni nu le înţelege,
improvizarea în locul previziunii, profitarea de oportunităţi,
inventarea soluţiilor în locul preluării acestora, cultivarea
provizoratului, îndoiala
etc. - permit adaptarea rapidă la condiţii mereu
schimbătoare, ele vor persista, probabil, vor fi
instituite In mod repetat, constituind input-un
frecvente ale procesului de selecţie.
Selectarea input-uriior le înlătură echivocul,
dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel
spus, este difícil de păstrat echivocul instituirilor
slab structurate, omul fiind tentat să supraestimeze
cantitatea de unitate, de ordine şi claritate prezentă
în materialul perceput. Prin natura ei, înţelegerea
umană presupune un grad mai mare de ordine în
lumea percepută, decât este în realitate. Instituirile
slab structurate sunt modificate în procesul selecţiei
în direcţia creşterii structurării. Acţiunile cele mai
"ordonate" au cea mai mare şansă să fíe repetate
şi, cu fiecare repetare, în perceperea caracterului
lor ordonat există un grad de supraestimare. în
acest fel, problema organizaţiilor - cel puţin la
nivelul percepţiei, aMnterpretării cursului
experienţei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci
supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în
caracterul ei adaptativ. Oamenii vor înţelege din ce
în ce mai puţin ceea ce fac, dacă proceduri de
acţiune, în realitate echivoce sunt tratate ca având
o unică şi certă semnificaţie.
In concluzie, atât instituirea cât şi selecţia
generează interpretări plauzibile ale echivocului,
dar interpretările din procesul selecţiei sunt mai
ferme, mai variate şf înlătură mai mult echivoc. In
cazul organizaţiilor, schimbările ecologice
(independente de organizaţie) favorizează acţiunile
adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate.
Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat
şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind
mai ordonate, mai unificate şi mai integrate decât
sunt în realitate.
Retenţia
Selecţia este intim legată de retenţie.
Retenţia constă, 7n cea mai mare parte a ei, din
instituiri anterioare stocate în memorie sub forma
unor etichetări, care sunt conectate, ocazional, la
experienţa curentă. Instituirile anterioare revin,
astfel. In procesul de selecţie şi acţionează ca
surogat al lumii externe, cu ral de selecţie al
interpretfrilor particulare. Când acţionează ca o
constrângere asupra selecţiei.
i instituirile trecute funcţionează ca un mediu în care
interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău.
Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi
speciile din natură, care corespund, mai bine sau mai rău unui
mediu fizic particular | ajută înţelegerea relaţiei în care
instituiri trecute, memorate şi actualizate favorizează,
diferenţiat, interpretări prezente. In timpul ¡selecţiei cognitive
membrii organizaţiei aleg acele etichete, explicaţii, i
interpretări şi semnificaţii care permit noilor instituiri să
corespundă, să se integreze în cele vechi. Procesul de selecţie
şi instituirile stocate în i memorie au aceeaşi funcţie de
selecţie ca mediul fizic. Aşa cum într-un mediu fizic
supravieţuiesc indivizii care corespund cel mai bine
acestuia, în organizare "supravieţuiesc", sunt promovate,
acele acţiuni j (indivizi ori grupuri) care numite, corespund
cel mai bine conţinutului, memorat, al situaţiilor organizate
anterior. "Supravieţuirea"/ promovarea ia această formă
numai dacă în procesul selecţiei cognitive conţinutul memorat
este credibil. Dacă retenţia este discreditată, atunci oamenii,
evenimentele şi acţiunile care diferă de instituirile anterioare
vor beneficia de atenţie mai mare. Etichetări şi conexiuni noi
vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se altor
conţinuturi memorate.
în concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât
mediul fizic, face selecţie. Altfel spus, retenţia şi convingerile
controlează / influenţează percepţia în aceaşi măsură în care
percepţia controlează convingerile

Complexitatea cognitivă a organizaţiilor

Numai varietatea poate regla varietatea, subliniază


Weick, citându-l pe Buckley (1968). Organizaţiile trebuie să
conţină, ele însele, suficientă diversitate, pentru a putea
percepe cu acurateţe varietatea prezentă în schimbările din
afara lor. Procesele organizaţionale care se aplică materialului
perceptiv echivoc trebuie să fie, ele însele, echivoce. Dacă un
singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai
o mică parte din acele date va fi înregistrată, va fi urmărită
atent şi făcută neechivocă. Majoritatea materialului va rămâne
neatins şi necunoscut.
lnabilitatea oamenilor din organizaţii de a tolera
prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din
cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinţei
organizaţiilor de a trata echivocul în manieră echivocă, duce la
eşec, neadaptare, izolare de
A
realitate, etc. In datele percepute echivocul poate fi suprimat
numai după ce a fost înregistrat. Or, înregistrarea cu acurateţe
presupune corespondenţa proceselor organizaţionale cu
caracteristicile input-xirilor.

Circuitele interdependente şi varietatea


necesară a proceselor organizaţionale.
Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi
măsura în care ele conţin varietatea necesară înregistrării
echivocului sunt regulile de asamblare. Când sesizează o
diferenţă (o schimbare în mediul lor) oamenii se întreabă ce se
întâmplă. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează
un proces destinat stăpânirii schimbării. Dacă diferenţa /
schimbarea este considerată familiară, cunoscută, atunci
reţeta pentru construirea procesului este specifică şi conţine
puţine cicluri de interacţiune. Dacă diferenţa este necunoscută,
reţeta este, de obicei, simplă şi procesul ramificat, stufos, cu
multe cicluri de interacţiune.
Un proces ramificat sau echivoc conţine multe
elemente independente, care au puţine constrângeri interne.
Aceste proprietăţi - multe elemente, independenţa elementelor
şi Slabe constrângeri interne - sunt considerate de Heider
(1958) proprietăţile unui bun medium care înregistrează cu
acurateţe lucrurile la care este expus. Pentru ca un input
echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de
această înregistrare detaliată. Varietatea potenţială din
interiorul organizaţiei, care să poată corespunde varietăţii din
afara ei este conţinută în ciclurile de interacţiuni care sunt
asamblate în procesele de instituire - selecţie - retenţie. Când
sunt folosite puţine reguli de asamblare, ciclurile asamblate în
aceste procese sunt mai diverse şi conţin o varietate mai
A
mare. In exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de
selecţie prin puţine reguli ("Să aflăm cum este persoana
necunoscută") creează hai mare independenţă între ciclurile de
interacţiune cu această ersoană, asigurând o varietate mai
mare procesului de selecţie. Acest roces va înregistra mai mult
din varietatea input-urWor echivoce. Lcurateţea mai mare a
înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să listituie un
mediu mai rezonabil, care să acumuleze mai multă Ixperienţă.

Modalităţi de adaptare la diversitate


Acurateţea înregistrării diversităţii depinde de
numărul lementelor independente, care compun procesul de
înregistrare, care unt constrânse numai extern. Aşa cum
recunoaştem mai uşor şi mai [xact un obiect aflat sub o pânză
de mătase, decât sub una groasă, de lostav, ale cărei puncte
suferă "constrângeri" reciproce semnificativ nai puternice -
înregistrăm cu mai multă acurateţe o experienţă chivocă, prin
intermediul unui proces constituit din elemente care
iregistrează, independent, variate aspecte ale acelei
experienţe. Yocesele astfel constituite sunt lejer structurate şi
par ineficiente. Vparenta ineficienţă este, însă, dovada că
procesul "funcţionează". El nregistrează discontinuităţile,
păstrându-le pentru înţelegerea ilterioară.
S-ar părea că asigurarea varietăţii necesare ar implica o
orespondenţă unu-Ia-unu între elementele "controlorului" şi
elementele controlatului". Pentru organizaţii această
corespondenţă biunivocă ar nsemna câte un individ specializat
pentru fiecare aspect al cursului experienţei şi care să nu fie
atent la altceva. Coordonarea într-un întreg l acestor molecule
de observaţie ar ridica probleme extraordinare.
O modalitate mai puţin teoretică de a face faţă
varietăţii nediului, complexităţii experienţei, estejeciucerecL
complexităţii, cale >ermisă doar organizaţiilor puternice.
Varietatea este redusă prin relaţii nterorganizaţionale,
carteluri, monopoluri şi alte acorduri între >otenţialii
competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste
iranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului
instituit implifică şi "instituitorul", problemele de varietate
necesară idicându-se din nou, în raport cu un mediu mai larg.
Altă modalitate de a face faţă diversităţii este
complicarea, intenţionată a actorului care
observă.sau.controlează. O organizaţie "complicată" percepe
variaţii într-un mediu amplu. Ea sesizează mai mult din mediu
pentru că eşantionează paternuri mai complexe. Un a astfel de
patern se referă la ceea ce nu trebuie urmărit prea atent, ce nu se
schimbă iminent, ce nu se va întâmpla, precum şi ce anume se va
schimba ori se va întâmpla cel mai probabil şi, în consecinţă,
trebuie urmărit atent şi, în sfârşit, care sunt condiţiile în care
raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi
care sunt condiţiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost
cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
A

In sfârşit, acurateţea înregistrării experienţei depinde de


plasarea ei in trecuţ.J^perienţa personală ne apare ca episoade
distincte particulare. Dar, o simţim astfel, numai când şi, pentru
că, ieşim din cursul experienţei şi ne direcţionăm, din afară,
atenţia, asupra ei. Ne direcţionăm întotdeauna atenţia asupra a
ceea ce deja a trecut. Experienţa este o înţelegere retrospectivă.
Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin
procesul de selecţie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai mulţi
dintre noi avem, însă, convingerea, că deciziile sunt luate după
cum cer situaţiile. Luarea în considerare a procesului prin care
selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiţie
diferită a deciziei. Anume, posibilitatea ca o
A
persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. In
acest context comportamentele ne apar interpretate de scop şi nu
direcţionate de scop. Că aşa stau lucrurile, cel puţin în domeniul
organizaţional, o probează uşurinţa cu care îşi găsesc misiunea ori
orientarea viitoare organizaţiile complicate, reuşind astfel să
supravieţuiască. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acţiunilor,
organizaţiile complicate reuşesc
A
o consecvenţă retrospectivă. Intr-o realitate complexă orice idee
sau scop îşi poate găsi suport. Versiunea unică a organizaţiilor bine
structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea
orientărilor viitoare, într-un mediu, întotdeauna, instabil.
Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaţiile
îşi planifică activităţile, actele planificate sunt descrise ca deja
îndeplinite
11 viitor. Când ne gândim la un eveniment. îl descriem mai bine dacă
îl >lasăm în trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest
lucru, Iacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că
s-a >etrecut, cândva, în trecut, iar apoi că va avea loc în viitor. Vom
putea ronstata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar
evenimentul este precizat, are caracter specific. In descrierea a doua
evenimentul este tratat în general, descrierea lui fiind mai speculativă.
In plan individual, visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică
le a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite, deja. Visând, în
detaliu, evenimente care abia debutează în ziua următoare şi ţin un
anumit timp, a finele căruia succesul este confirmat, putem
particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaţie au fazele
anterioare debutului >i în raport cu ce, anume, au fost ele
instrumentale. Imaginarea repetată i rezultatelor unei acţiuni, aflată
abia în fază de proiect, clarifică ceea ce ¡'acem în prezent, ceea ce
poate fi instrumental pentru aceste rezultate, pri ceea ce poate fi
instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de bxemplu, a
rezultatelor unei firme de consultanţă după o perioadă de ?ase luni
poate clarifica, întreprinzătorului, dacă să-şi ia asociaţi cu acelaşi
nivel de competenţă ori asistenţi, ori să lucreze singur, pentru că in
minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii
ecompenselor de către asistenţi, ale costurilor, ale relaţiilor de
:olaborare, ale concurenţei, etc. Visarea permite să atribuim unui
eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. O "istorie" este un fel de
reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenţe care pot fi
repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potriveşte
selor ce, tocmai, se întâmplă este modalitatea în care "retenţia"
influenţează "selecţia", conform modelului propus de Weick). Când
un eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de
asemănat cu ceva cunoscut din trecut, decât atunci când îl imaginăm
în curs de desfăşurare.
Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte, ei
impun instituirilor, încă echivoce, o construcţie de tipul "obiect -
fond". "Fondul" cuprinde datele străine, nefamiliare, rezistente la
tipizare / clasificare. Soarta organizaţiei este afectată de dimensiunea
acestor date
"reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. Dacă
fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimţite oamenii vor "vedea"/
înţelege din ce în ce mai puţin, devenind vulnerabili la schimbarea,
independentă de ei, a "fondului", în "obiect", ce nu mai poate fi
ignorat. Când fondul va deveni "obiect", ei nu vor găsi nimic în ceea
ce ştiau dinainte, care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil
în mediu. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienţei
proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al
relaţiei "obiect" important - "fond" ignorat, când apar schimbări
ecologice.
Selecţia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor
posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de
interpretări habitúale, automate. Timpul redus de care dispun
încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiţiile
organizaţiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date,
apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaţie
"fierbinte", "obiectivă", sistemul relaţiilor formale, organizaţionale le
oferă, mai ales, informaţie interpretată. Când nu se bazează pe rutine,
managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai
persistent. Pentru ca această selecţie cognitivă prescurtată,
nonreflexivă să nu ducă la uni mediu plin de necunoscute, din care
managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc, riscând să
trateze problemele în mod superficial, "ar trebui" ca ei să poată avea
permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităţile de
informaţie receptată cât şi răspunsurile date. în felul acesta ei ar
putea controla etichetarea şi definiţiile, impuse atât mediului, cât şi
răspunsurilor la acest mediu.

încrederea sau îndoiala în experienţa anterioară


Pentru ^rg^waţie să înveţe ceva, aqyi&teitea,J
disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei, constituie
condiţii importante. Acurateţea se referă la proporţia datelor faptice
faţă de cele speculative, proporţia detaliilor, etc. Disponibilitatea se
referă la felul în care informaţia este stocată, cum este completată,
uşurinţa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă
şi dacă poate fi folosită, când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea
se referă la măsura în car
Memoria şi învăţarea
organizaţională
informarea este temeinică sau incompletă, dacă are erori ori
1
"subiectivisme". Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat,
liberi de presiunile externe este dată de informaţia venită din trecut de
experienţa lor.
Imperfecţiunile memoriei sunt distorsiunea şi
incompletitudinea. Distorsiunea înseamnă schimbarea accentelor,
alterarea relaţiilor dintre unităţile materialului memorat. Fişierele din
departamentele unei organizaţii nu conţin date inocente. Procesele
verbale, stenogramele pot avea o puternică influenţă tactică în
organizaţii. Condiţiile în care experienţa memorată constrânge (ori
restrânge?) cunoaşterea şi acţiunea curentă sunt legate de aceste
"subiectivisme" ale memoriei organizaţionale.
Eficienţa creierului uman nu ţine de calitatea acestuia de a fi
un foarte bun computer. Eficienţa lui vine, probabil, din
imperfecţiunile memoriei. Putem chiar spune că funcţia minţii este
greşeala (de Bono, 1969. citat de Weick, 1979). In organizare,
imperfecţiunile care distorsionează input-urile memoriei sunt
instituirile anterioare ale mediului organizaţional. Structurările
anterioare ale mediului, reţinute în memoria organizaţiei organizează
input-urWe prezente. Dar, la rândul lor, uiput-urile prezente
influenţează şi ele paternurile anterioare (v. mai sus relaţia schemă
cognitivă - percepţie în viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un
patern anterior. Acesta va fi întărit de succesiunea altor paternuri
similare. Memoria poate extrage o structură fixă dintr-o succesiune de
structuri care se suprapun parţial, rămânând parţial diferite.
Este foarte dificil să se stabilizeze o noua structură (schemă
cognitivă) care este strâns legată de cele vechi. Noile input-ur\ sunt
asimilate. O dată structura stabilită (scenariul unei acţiuni de
marketing, de pildă) noile structuri urmează, întăresc şi adâncesc -
mai degrabă decât schimbă - vechile "drumuri".
Totuşi, o strucutră poate duce la altă structură, foarte diferită
de prima. (Nimeni nu neagă posibilitatea învăţării). Anumite
"drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. Ele pot
(re)prezenta o temă care unifică structuri sau teme particulare.
Structura constituită
astfel devine mai stabilă decât patern-urile unificate. Tema
unificatoare "(re)cunoaşte" porţiuni din aceste patern-uri ca
elementele sale proprii. Aceste porţiuni devin relevante pentru
întregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumulează
imagini ori date, prin simpla adăugare a acestora. Pentru că datele
sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine în
succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenţe de ^^elfeiiţăi'
dobândită. Noua experienţă este sortată de către datele existente
(evenimentele şi vechile relaţii dintre ele) şi totodată întăreşte sau
confirmă aceste date. Materialul reţinut este astfel suspus
reorganizării. Datele nu se stochează în memorie în sensul că le
putem găsi în aceeaşi formă, în locul în care le-am pus.
A
Intr-o organizaţie nici o persoană nu controlează întreaga
experienţă sau memorie. Structura memoriei implică toţi membrii
organizaţiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaţie este distribuită
între diferiţi membri. Există funcţii / posturi care se ocupăm mai ales.
cu activităţi de achiziţie, stocare, căutare şi regăsire de informaţie.
Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul corp informaţional. Experienţele
anterioare şi tradiţiile pot exista doar în mintea celor care au fost
prezenţi, de la început, în organizaţie. Ele nu au fost scrise sau
înregistrate în vreun alt mod. Deşi un comitet executiv sau un "ştaif 1'
discută probleme curente de producţie şi marketing şi cunoaşte
situaţia financiară a întreprinderii, el nu deţine cele mai multe detalii
ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor şi
experienţele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departamentul de
producţie. Deşi, aceste date stau la dispoziţia oricărui membru al
comitetului care se interesează de ele, frecvent, ele nu sunt însumate
şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor produse.
Orientările organizaţiei sub aspectul produselor pot fi, în consecinţă,
adoptate după alte criterii, fără ca experienţa departamentului de
producţie propriu să fie valorificată (v. în continuare exemplul
perseverării în producerea unui produs de care "top managementul" s-
a arătat entuziasmat, deşi şefii direct implicaţi în supravegherea
realizării acestuia au constatat deja, de suficientă vreme, eroarea de
orientare). Preşedintele unei organizaţii poate informa executivul
asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni să nu
fi relatat, vreodată, experienţele anterioare, care să dea celor care iau,
în prezent, deciziile, sentimentul de continuitate şi încredere. Retenţia
cognitivă este minimă, localizată, limitată în timp şi nescrisa, având
astfel o modestă constrângere sau influenţă asupra acţiunii
organizaţionale. Limitarea experienţei anterioare disponibile la puţine
persoane, care pot în plus, să deţină multe cunoştinţe neverificate
direct, face ca inconipletitudinea să fie însoţită de slaba acurateţe a
informaţiei. Accesul specializat, departamental, la informaţie se
manifestă, practic, ca o disponibilitate redusă a informaţiei. In
consecinţă, destul de puţină informaţie ar putea fi folosită în gândirea
organizaţională, în deciziile zilnice.
Comportamentul unei persoane vis a vis de un interlocutor
sau al unei organizaţii faţă de un partener este consecvent cu
concluzia la care persoana, respectiv, organizaţia, ajunge apreciind
acel interlocutor sau partener. Dacă aceasta crede: "este întru totul
asemănător altora" institutirile curente vor fi sub controlul direct al
instituirilor anterioare. Când persoana sau organizaţia crede: "este sub
toate aspectele diferit de tot ce am întâlnit" va utiliza un set de
categorii niciodată folosit în trecut. Comportamentul eficient are la
bază atitudinea în care autorul are atât încredere, cât şi neîncredere în
experienţa reamintită, acţionând ca şi cum interlocutorul ori problema
sunt ca oricare altele, întâlnite în trecut şi, totodată, unice. Dacă aceste
definiţii contradictorii sunt simultan stăpânite, autorul va fi receptiv
la caracteristicile generale şi particulare ale interlocutorului ori
problemei. Utilizarea diferenţiată a conţinutului memorat permite
organizaţiei ori individului să corespundă mediului particular,
generându-şi activitatea prezentă, dar detectând, în acelaşi timp,
necesitatea modificării acţiunilor pentru a-şi îmbunătăţi această
corespondenţă.
Utilizarea diferenţiată a conţinutului memoriei, exprimarea
alternativă ori simultană a două tendinţe opuse are un caracter mai
adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis.
Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese
concurente. Totuşi, flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este
obţinută prin compromis, ci prin păstrarea răspunsurilor opuse.
Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii în altul. Când
compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse, capacitatea de adaptare
este şi ea sacrificată.
Creditarea conţinutului experienţei anterioare, reţinut în
memorie constrânge - susţine Weick - atât instituirea cât şi selecţia.
Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie. Relaţia
directă - semnul plus între retenţie şi instituire, precum şi între
retenţie şi selecţie, adică un număr par (zero) de semne negative (v.
fig. 8.1 şi 8.2) - înseamnă că organizaţia este un sistem care amplifică
deviaţia. Dacă nimic nu este regăsit în memorie, care să ghideze
instituirea şi selecţia - procesele organizării: instituire - selecţie -
retenţie fiind legate prin două semne negative, tot un număr par -
sistemul este, din nou, amplificator al deviaţiei, ameninţând
distrugerea organizaţiei. Neîncrederea totală în experienţa anterioară
creează o organizaţie extrem de flexibilă, încrederea totală în această
experienţă creează o organizaţie extrem de stabilă. Niciuna nu este
adaptabilă pe o perioadă de timp mai lungă. Pentru a fi adaptabilă, o
organizaţie trebuie să-şi disocieze deciziile trecând de la selecţii sau
instituiri bazate pe încredere în conţinutul memorat la selecţii sau
instituri pornite de la îndoiala faţă de acest conţinut. Organizaţia
trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt clare şi să trateze
drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. A avea această
atitudine înseamnă a pune în chestiune acurateţea oricărei versiuni
personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantată. O
reprezentare asupra relaţiilor cauzale dintre evenimentele mediului
organizaţional, rămâne doar o versiune a ceea ce se poate întâmpla în
situaţia respectivă, dar o versiune cu, ceva, mai multă greutate decât
oricare alta, ce poate fi imaginată. O bancă ştie ce trebuie să facă
pentru a avea profituri şi clienţi. Aceste cunoştinţe există în
reprezentăril,e cauzale reţinute în "memoria" sa. Banca produce, de
asemenea, schimbări, pentru alţii, ecologice şi răspunde prin
instituire la schimbările, pentru ea, ecologice, selectând interpretări
pentru aceste instituri. Banca are încredere în "memoria" sa şi,
simultan, se îndoieşte de conţinutul acesteia. O porţiune a
reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai
cu împrumut, nu să-i stochezi".
Banca acţionează ca şi cum această informaţie ar fi şi adevărată şi
falsă. Acţionând ca şi cum afirmaţia ar fi adevărată, ea va continua să
selecteze din input-urile (de ea) instituite acele ocazii în care există
oportunitatea de a da bani cu împrumut, în schimbul unui profit. Ea
acţionează ca şi cum informaţia este falsă, convingându-şi clienţii să
facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele
acelor economii. Comportamentul băncii este, aşadar, ambivalent.
Ambivalenţa nu este un compromis, - susţine Weick - sau
dacă este, totuşi, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent
conţinutul reţinut în memorie înseamnă a acţiona ca şi cum două
posibilităţi opuse sunt adevărate. Când pompierii ori salvarea primesc
un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri, ei nu pot
ignora, totuşi, posibilitatea unei urgenţe, de această dată, reală. O
apreciere unidimensională a situaţiei ar face ca intervenţiile ulterioare
să fie mai dificile. Pentru a-şi acomoda acţiunile la acest mediu
echivoc (ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie
echivocă, să conţină acţiuni ambivalenţe. Acţiunile ambivalenţe lasă
loc unor acţiuni ulterioare corespunzătoare, pe când compromisul
epuizează, în zadar, disponibilitatea la acţiune.
Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei
participative. Participarea la luarea deciziilor este considerată în teoria
organzaţională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare.
Participarea poate, însă, împiedica răspunsurile opuse, care ajută
adaptarea. Datorită schimbărilor din mediu, interesele contradictorii,
manifestate în forma lor pură, pot avea valoare adaptativă. Prezenţa
conflictului poate indica reţinerea de către organizaţie a răspunsurilor
şi preferinţelor diferite, fiecare fiind adaptativ în situaţii diferite.
Conflictul poate fi, în plus, controlat, tocmai, prin păstrarea
răspunsurilor divergente manifestate. Soluţia care permite exprimarea
răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluţia care
promovează răspunsurile de compromis. Flexibilitatea în confruntarea
cu schimbările mediului este menţinută prin păstrarea răspunsurilor
opuse.
îndoiala în experienţa anterioară reţinută în memorie este o
cale de a reintroduce complexitatea în reprezentările oamenilor,
privind
relaţiile cauzale dintre evenimente. în aceste reprezentări,
predomină, în general, relaţiile liniare dintre variabile.
Relaţiile curbiliniare sunt mai greu de înţeles şi reţinut. De
exemplu, oamenii ştiu că, în general, creşterea criticii duce la
creşterea performanţei celui criticat, pentru că acesta îşi va
intensifica efortul. Relaţia nu este, totuşi, atât de simplă. Când
criticile încep să se intensifice, individul îşi intensifică efortul,
concentrarea sa este ridicată şi performanţa creşte. Dacă
criticile continuă să crească, la un moment dat, efortul nu mai
creşte, pentru că, din cauza criticilor, individul nu se mai poate
concentra. Dincolo de acest punct, creşterea criticii reduce
performanţa. Un timp critica ridică performanţa, dar, ulterior,
o reduce. Aceasta este o relaţie curbiliniară. Dacă relaţia dintre
critică şi performanţă este reţinută în reprezentarea cauzală
memorată, ca o relaţie liniară, dar individul o pune la îndoială,
atunci el va acţiona, parţial, ca şi cum critica ridică
performanţa, şi, parţial, ca şi cum, critica împiedică
performanţa. Decizia disociată astfel poate îngloba întreaga
varietate a relaţiei dintre critică şi performanţă. In acest fel,
îndoiala, punerea în chestiune a secvenţelor cauzale liniare
promovează adptarea la situaţii non-liniare, complexe.
îndoiala este necesară şi pentru că experienţa este
întotdeauna limitată. îndoiala este o sursă de noutate, când
aceasta nu poate fi luată din exterior. Există un interval de
timp, în care încrederea în experienţa anterioară creşte treptat,
până la limita în care autorul este foarte vulnerabil, tocmai
pentru că este convins că cele mai multe probleme cu care ar
putea să se confrunte le-a cunoscut deja, într-o formă sau alta.
A

îndoiala în experienţa anterioară este un fenomen mai


degrabă rar în organizaţii. Organizaţiile eşuează nu pentru că
au uitat ceva foarte important, dar pentru că reţin prea multe,
prea mult timp şi pentru că, prea adesea, fac lucrurile în
maniera în care le-au făcut întotdeauna. O pildă citată în acest
sens în literatura organizaţională este teoria despre schimbarea
organizaţională a ministrului de război şi armament al lui
Hitler, Albert Speer. Speer a încercat să debirocratizeze
ministerul şi să creeze structuri organizaţionale suple, care să
poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. El a încercat să
simplifice procedurile administrative, să elimine lanţul de
comandă şi cerinţele de înregistrare, permiţând stabilirea de
acorduri infórmale, prin telefon sau direct. Strategia care a
ajutat cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor
preconizate de Speer a fost de a permite raidurilor aeriene
inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau
tradiţiile, procedurile, birocraţia organizaţiilor.
Organizaţiile trebuie, totuşi, să dea continuu impresia
că ştiu ce fac. Presiunile venite din partea acţionarilor, băncilor
etc., le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi
că ştiu precis ce să facă în viitor. îndoielile, ezitarea sau
reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute, mai degrabă,
ca nesiguranţă, decât ca pregătire pentru adaptarea la situaţii
mai complexe. S-ar părea că îndoiala asupra propriei
experienţe anterioare trebuie practicată conştient şi în secret.

învăţarea organizaţională

Organizaţia ca strategie de realizare a


sarcinilor
O organizaţie poate fi definită ca o strategie de
realizare a unei activităţi complexe; o strategie de
descompunere a activităţii complexe în componente mai
simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile
organizaţionale - director, şeful compartimentului de
producţie, operator ş.a. - sunt nume date grupurilor de sarcini
componente, pe care organizaţia a decis să le dea membrilor
individuali. Organizaţia putea adopta şi o altă strategie în
descompunerea activităţii ei complexe. Putea, de pildă,
identifica cele mai mici unităţi care păstrează o semnificaţie
proprie şi să le încredinţeze unor subgrupuri ale organizaţiei -
grupuri cu automanagement. Fără nici o preocupare pentru
roluri individuale, membrii grupului sunt determinaţi, prin
sistemul de instruire, control şi recompensă, să aspire la
competenţa în toate aspectele sarcinii încredinţate grupului. O
organizaţie este, deci. o strategie pentru îndeplinirea unei
sarcini complexe, care ar putea fi îndeplinită şi în alte
modalităţi.
Aşadar, felul în care organizaţia îndeplineşte
activitatea sa complexă se reflectă în anumite ţsţrategii de
îndeplinire a fiecărei
componente a activităţii complexe (obţinerea materiilor prime,
realizarea produselor, desfacerea etc.) în anumite + norme (de
productivitate şi calitate, de folosire a muncii oamenilor, de
reinvestire a profitului, de decizie şi acţiune colectivă şi în
anumitetasumpţii, expectanţe privind rezultatele care leagă
normele de strategii.
Ţintele normelor, strategiilor şi asumpţiilor sunt,
aşadar, căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri,
paternurile de comunicare şi control, măsurile de
automenţinere: recompense sau pedepse pentru performanţa
individuală, pentru promovare şi avansare^ pentru selecţia
noilor membri şi instruirea lor. Normele, strategiile şi
asumpţiile alcătuiesc, împreună, o teorie globală a
a^ţjypi¡ organizaţiei, "instrumentală" pentru realizarea
obiectivelor ei.
Teoria organizaţională a acţiunii explică identitatea şi
continuitatea organizaţională. Există organizaţii în care, cu
toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă
vreme (de exemplu, studenţii unei universităţi) organizaţia
rămâne aceeaşi. "Teoria organizaţională în uz" este ceea ce
noii membrii învaţă în procesul de socializare-XArgyris şi
Schon, 1978).
în timp ce continuitatea teoriei organizaţionale
alcătuieşte conţinutul socializării membrilor individuali,
schimbările, restructurările teoriei organ izaţionale reprezintă
învăţarea organizaţională. Organizaţia îşi hcunoaşte99 teoria
organizaţională prin intermediul membrilor ei individuali.
Totuşi, organizaţia nu acţionează ori de câte ori unul sau altul
din membrii ei acţionează. Dacă ar fi astfel, nu ar exista mari
diferenţe între o organizaţie şi o colecţie de indivizi.
Organizaţia nu îşi cunoaşte teoria organizaţională a acţiunii
prin faptul că unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vârful
conducerii - ştie mai mult sau mai puţin în această privinţă.
Şefii se succed, iar organizaţia poate rămâne, în mare parte,
aceeaşi, din punctul de vedere al acţiunilor ori
comportamentului ei. Organizaţia îşi cunoaşte propria teorie a
acţiunii printr-un angrenaj continuu de investigaţii, codificat
(fixat) în memoria sa, în imagini private şi reprezentări
sociale. Izvorul direct al pfâcticilor organ izaţionale îl
constituie aceste reprezentări, mai degrabă decât documentele
organizaţiei, privind politicile sale, într-un domeniu sau altul.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă
Argyris şi Schon, 1978- nişte "entităţi statice" numite
organizaţii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei
activităţi complexe care este, la origine "o întreprindere
cognitivă" a membrilor organizaţiei. Ea poate oferi o teorie a
organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte
teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a
individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al
reprezentărilor sociale organ izaţionale, al căror conţinut este
teoria acţiunii organizaţionale.

Imagini private şi reprezentări sociale


Fiecare membru al organizaţiei îşi construieşte propria
imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor
organizaţionale. Este o imagine particulară, parţială sau
incompletă şi în continuă schimbare. Ea reflectă încercarea
unui individ de a înţelege acţiunile sale şi ale altora, guvernate
de regulile organizaţiei. Ceilalţi indivizi sunt anagajaţi în
investigaţii personale similare. Aceste imagini private rămân
parţial diferite, de la un membru al organizaţiei la-altul, chiar
când aceştia intră în relaţii directe, iar imaginile lor se
modifică, se erodează reciproc.
Cum putem, atunci, explica identitatea sau
continuitatea organizaţională, mai ales, când mărimea
organizaţiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite
membrilor ei să interacţioneze direct, faţă în faţă? Ca rezultat
al interacţiunii colective apar reprezentări comune sau sociale
ale ^strategiilor şi4 practicilor organizaţionale. Reprezentările
comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaţiei, pe care
indivizii Te construiesc împreună şi Ifi folosesc pentru a-şi
ghida investigaţia proprie (Argyris şi Schon, 1978).
Reprezentările comune includ, fară a se reduce Ia ele, variate
djagrame) ale fluxului muncii ori ale salarizării, (organigramş
ale structurii organizaţiei, ^regulamente procedurale, plâniirf şi
scTTiţe de folosire a spaţiului} etc. Ele sunt puncte de
Teferinţă ale investigaţiilor individuale. (Construcţia în care
organizaţia funcţionează poate avea un rol similar, revelând, de
pildă, paternuri de comunicare şi control). Acest continuu şi
concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorăsc
practicile
organizaţionale poartă numele de{j£prezenţări sociali^N
Rej>re7entărj|e so¿iaJ^or¿anÍ2^tjpnalei au drşpt conţinut
"teoriajprganizaţională în uzi (Argyris şi Schon, op. cit.) şi o .dublă
funcţie:*descrierea paternurilor actuale de activitate şi ghidarea
acţiunii viitoare.

Teorii implicite şi declarate ale


acţiunii; învăţarea organizaţională
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva
teoriei acţiuniîT" pe care individul o foloseşte în planificarea şi
desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaţie. Când cineva
este întrebat cum ar acţiona într-o anumită situaţie, răspunsul său
prezintă . teoria sa declarată a acţiunii pentru acea situaţie. El poate
crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i
guvernează "f rralilul? nr\'\\\\ii\* (teoria. implicităsau "teoria-în-uz"
Argyris şi Schon, 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu
teoria sa declarată. Mai mult, individul p^tejŞiLÎÎe Şă nu fie conştient
de incompatibilitatea celor două teorii. Ţeoria implicită a acţiunii
poateTi dedusă din observarea comportamentului în situaţii reale.
Indivizii sunt în general "programaţi" cu teorii ale acţiunii
care le permit confruntarea rezultatelor acţiunilor lor cu expectanţele
pe care şi le formează, în baza sistemului de norme şi valori pe care-l
deţin în prezent. Ei pot fi, însă, incapabili de a reflecta asupra, şi a
pune în chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a acţiunii în urma detectării
şi corectării erorilor constituie învăţarea individuală.
"Probabil organizaţiile au, de asemenea, teorii ale acţiunii care le
informează activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice şi ^
teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct
observabil. Dacă este astfel, învăţarea organizaţiopală poate fi
înţeleasă ca testaţpa şi restructurarea teoriilor organizaţionale ale
acţiunii..." (Argyris şi \ SchonJ978, p. 11).
Organizaţiile tind să creeze lumi comportamentale care
inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul politicilor şi
obiectivelor lor prezente. In cele mai multe organizaţii membrii (în
special
managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul
mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a
politicilor organizaţiei. Dificultăţi şi bariere apar, în acest proces, când
devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la
decizie au fost greşite. Aproape întotdeauna, punerea la îndoială a
deciziei originale violează un set de norme care guvernează
comportamentul oamenilor în organizaţii (Argyris şi Schon, op. cit.).
Membrii unei organizaţii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în
special cele la care ţine managementul de vârf nu trebuie confruntate
deschis. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial
teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaţionale
formale care^ probabil,Iară excepţie, proclamă contrariul: discutarea
deschisă a tuturor problemelor organizaţionale şi implicarea membrilor
organizaţiei în rezolvarea lor. Participanţii se antrenează într-un joc al
înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităţile au fost ascunse, dar
că nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin această practică, însă,
tocmai informaţia reală, necesară detectării şi corectării erorilor a
devenit non-discutabilă.
Pentru a ilustra acest comportament organizaţional Argyris şi
Schon arată că o întreprindere industrială continuă să producă un
anumit produs, deşi suficient de mulţi membri cu putere de decizie din
întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. Pentru a analiza
cum este posibilă persistenţa într-o greşeală, care poate pune în pericol
însăşi existenţa întreprinderii, să presupunem că există trei niveluri
ierarhice de decizie. In etapele iniţiale ale producţiei, persoanele cu
putere de decizie de Ia primul nivel, primele care au constatat eroarea,
au amânat raportarea acestei informaţii mai sus, considerând că vor
putea aduce, pe parcurs, îmbunătăţirile necesare, în aşa fel, încât, ceea
ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat, cel puţin,
acceptabil. Deoarece, cu cât se străduiau mai mult să o ascundă, cu atât
era mai evidentă mărimea erorii iniţiale, şefii primului nivel au hotărât,
după un timp, să raporteze situaţia la nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicaţi, mai direct, în luarea
deciziei iniţiale, care se anunţă acum un posibil eşec, au găsit raportul
subalternilor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit să
verifice dacă aceste prezumţii sumbre se confirmă, într-
adevăr, şi au comandat
A
efectuarea de noi testări ale produsului. In plus, dacă
regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaţia primită
de la subalterni, ei încearcă să facă acest lucru punându-se, în
acelaşi timp, la adăpost. Pentru că unele din informaţiile
cuprinse în raport îi vizează direct, ei ar putea găsi raportul
prea lung, cu detalii care ar putea "încărca" inutil
managementul de vârf cu "probleme" ce intră în obligaţia
eşaloanelor inferioare. In consecinţă, ei preferă un raport
schematic, în care noile testări ale produsului, comandate
subalternilor, să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării
problemelor ivite, sugerând că situaţia este sub control.
In baza informaţiei incomplete primite,
managementul de vârf nu numai că va continua să-şi
manifeste sprijinul pentru continuarea producţiei conform
deciziei iniţiale, dar îşi poate chiar intensifica entuziasmul,
pentru a contracara îndoielile subalternilor, care au, totuşi, un
cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor opţiuni organ
izaţionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de
vârf, împreună cu ordinul de repetare a testărilor, pentru a
obţine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la
managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie şi determină pe
cei implicaţi direct în execuţia produsului, să nu se mai
preocupe de problemă.
*

Predispoziţia organizaţiilor de a inhiba detectarea şi


corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor lor este
cauzată şi menţinută ("întărită") de comportamentul
individual al membrilor lor, în special al celor care deţin
roluri importante în sistemul de sarcini al organizaţiei.

Tipuri de învăţare organizaţională


învăţarea organizaţională implică detectarea şi
corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit
organizaţiei să-şi urmeze politicile prezente sau sa-şi
realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-
corectare a erorilor este, în concepţia utorilor Argyris şi Schon
(1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o nvăţare cu un singur circuit
("single-loop"). învăţarea cu un singur ircuit sau efect este
similară unui termostat care "învaţă" când este prea ald sau prea
rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul >oate
realiza această sarcină pentru că poate primi informaţia
temperatura camerei) şi poate face acţiunea corectivă. învăţarea cu
ircuit sau efect dublu ("double-loop") apare când eroarea este
letectată şi corectată în modalităţi care implica modificarea
normelor, )oljticilor şi obiectivelor de bază ale - organizaţiei. în
termenii comparaţiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura
"considerată" optimă le către termostat ar fi, ea însăşi, modificată.
Pentru aceasta, termostatul tr trebui să fie un computer care ar
"decide". în urma confruntării unor nformaţii complexe, ce
temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaţie. ¡Situaţiile fiind
practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, I 'să înveţe"
computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei [situaţii.
în schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveţe" o strategie de
analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii
care 'informează" comporta-mentul de închidere şi deschidere a
ntrerupătorului.
învăţarea cu un singur circuit
In multe organizaţii oamenii sunt capabili să detecteze şi
să |:orecteze erorile din activitatea lor colectivă, atâta timp cât
obiectivul ixiginal nu este pus la îndoială. Iată câteva exemple.
Controlorii de calitate detectează un defect într-lin produs. Ei
trimit această informaţie înapoi (feedback) departamentului de
producţie, care va opera modificările necesare pentru corectarea
produsului. Managerii unui departament de marketing observă că
vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaţi. Ei vor căuta o
interpretare, pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va restabili curba vânzărilor. Când
fluctuaţia personalului creşte până Ia punctul în care realizarea
sarcinilor este ameninţată, managerii vor reacţiona prin
investigarea surselor de insatisfacţie ale muncitorilor. Ei caută
factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor şi alte beneficii,
designul muncii.
etc.- pentru a creşte stabilitatea forţei de muncă. în aceste
exemple, membrii organizaţiei răspund la schimbările din
mediul intern şi extern al organizaţiei (defectul unui produs,
scăderea vanzarîloi% pîecărea personalului) prin dgtectarea
erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, ^le
corectează, penfru a mgntine^caracteristicile_centrale ale
teoriei iQL.Qrg^^ I de idei generale asupra
realizării
ăcîîvitSîtî^omplexe a organizaţiei). învăţarea cu feedback
simplu denotă această abilitate a organizaţiei, de a rămâne
stabilă într-un context în schimbare. Există un singur circuit
(informaţie inversă) care conectează rezultatele detectate
ale acţiunii la strategiile organizaţionale. Dar normele -
pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor, etc. - rămân
neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaţiei. Membrii
organizaţiei trebuie să descopere sursele erorii, adică, ei
trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumpţii
cuprinse în teoria lor organizaţională. Ei trebuie să
inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumpţii, cu scopul
de a corecta eroarea.Trebuie să producă acele strategii şi
trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii
acţiuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care
Argyris şi Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de
învăţare.
Dar, precizează autorii, pentru ca învăţarea să se
producă, descoperirile, invenţiile şi evaluările trebuie să fie
înregistrate în memoria organ izaţională. Ele pot fi
codificate în imaginile individuale şi în reprezentările
colective ale teoriei organ izaţionale, după care membrii
organizaţiei vor acţiona ulterior. Dacă această codificare nu
apare, organizaţia nu a învăţat ceea ce unii dintre membrii
ei, deja, ştiu. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze
ale neînvăţării organ izaţionale. De exemplu, controlorii
calităţii descoperă defectu unui produs, dar se decid să
păstreze informaţia pentru ei, temându-s să o facă publică.
Sau încearcă să comunice informaţia inginerilo
departamentului de producţie, dar aceştia nu doresc să-i
asculte. Sau interpretarea erorii presupune investigaţia, prin
colaborarea mai multo indivizi, dar aceştia nu doresc sau nu
sunt capabili de o astfel d căutare în echipă. Deoarece
organizaţiile sunt strategii de descompuner liunei sarcini
complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe >ri.
investigaţia in echipă. Putem înţelege învăţarea organizaţională
ca in produs mediat de investigaţia colaborativă a membrilor.
Prin capacitatea lor de agenţi ai învăţării organ izaţionale
aceştia estructurează continuu teoria organizaţională în uz (care
poate fi lescifrată din modalitatea efectivă de realizare a
activităţii complexe a xganizaţiei).
In concluzie, înyaţare^i organizatională apare când( (a)
indivizii Ui detectat un rezultat necorespunzător expectanţelor
derivate din maginile şi reprezentările incluse în teoria lor
organizaţională; (b) au acut o investigaţie conducând la
descoperiri, invenţii şi evaluări, la nivelul strategiilor şi
prezumpţiilor; (c) au inclus aceste rezultate în | maginile şi
reprezentările pe care se bazează decizia, controlul şi instruirea;
(d) au acţionat ulterior, după aceste imagini şi reprezentări,
lintroducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au
reglementat Schimbările produse în noile reprezentări şi practici
pentru a armoniza diferenţele individuale existente; (f) noii
membrii învaţă aceste caracteristici ale teoriei organ izaţionale a
acţiunii, ca parte a procesului socializării lor. Oricare din
momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în
învăţarea organizaţională
învăţarea cu circuit dublu
in învăţarea organizaţională apar dificultăţi şi bariere,
mai ales, când decizia originală şi, deci, planificarea şi
rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. Să
presupunem că o companie industrială recunoaşte imperativul
creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în prezent. Să
presupunem, de asemenea, că ea are convingerea că această
creştere va fi obţinută prin inovaţii tehnologice interne.
Acţionând conform acestei convingeri, compania constată. în
scurt timp, că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu
paternul de operaţiuni care îi sunt familiare. De exemplu, ea
constată că trebuie să renunţe la producerea unor materiale
intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care
nu-i sunt familiare. Noua producţie cere, la rândul ei, noi tipuri
de marketing, management şi reclamă, un
ciclu mai scurt al producţiei şi schimbări mai rapide în structura
activităţilor companiei. Toate acestea înseamnă, pentru
membrii firmei, o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care
sunt angajaţi. Noua imagine intră în conflict cu norma
fundamentală a organizaţiei, care prevede ca managementul
afacerilor companiei să fie previzibil.
Aşadar, managerii companiei se vor confrunta cu
cerinţe conflictuale. Dacă se conformează imperativului
dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor
trebui să renunţe la imperativul previzibilităţii. Dacă decid să
păstreze constant paternul de operaţiuni, vor trebui să renunţe
la ideea creşterii vânzărilor şi profitului, cel puţin câtă vreme
gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern.
Altfel spus, un proces de schimbare constând în creşterea
eficienţei în !condiţiile normelor existente generează un
jaanflict chiar la nivelul J normelor de.jbazaale

dutjJtTîncepecu
( recunoaşterea acestui conflicjTXrearea structurii (departamentului
sau \gîtlpuTm de proîecTTrrai^^proOus orientarea spre produse şi
operaţiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. In termenii
învăţării, acest rezultat este o eroare, un produs al acţiunii colective,
care nu corespunde expetanţelor agenţilor acţiunii. învăţarea începe
cu conştientizarea faptului că, cu cât noua sructură va deveni mai
eficientă, cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu
normele existente, care ghidează managementul companiei.
ManagementuJjiu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu
inovările tehnoiogîce interne. Obiectul investigaţiilor agenţilor
învăţării va fi restructurarea normelor organ izaţiona le, precum şi a
strategiilor şi asumpţiilor asociate acestor norme, iar nu eficienţa
activităţii colective în cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii
şi asumpţii vor fi incluse în reprezentările care codifică teoria
organizaţională aplicată în acţiunea colectivă şi \ reglementată în
documentele organizaţiei.
Argyris şi Schon (op.cit.) numesc acest tip de învăţare, învăţare cu
circuit dublu. într-un episod al acestei învăţări există două
informaţii inverse (feedback) care coiject^^emarea detectată, pe de
o parte, la »strategiile şi asumpţiile privind performanţa eficientă,
iar pe de altă part^ ţa normele care definesc performanţa eficientă
Cerinţele incompatibile cuprinse în teoria organizaţională
implicită acţiunii sunt exprimate, mai mult sau mai puţin vizibil,
printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaţie. "In acest
'sens, organizaţia este un mediu de traducere a cerinţelor
incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". (Argyris
şi Schon, 1978, p.23). în exemplul anterior, unii manageri vor ajunge
partizani ai devoltării companiei prin inovaţiile tehnologice interne,
produse de noua structură creată în organizaţie, care, în opinia lor. ar
trebui, în continuare, întărită, şi a unei noi imagini a afacerilor firmei,
bazată pe rezultatele cercetării interne, în timp ce alţii vor deveni
oponenţii cercetării, prin adeziunea la paternurile de operaţii familiare
şi previzibile. Dacă apare, învăţarea cu circuit (feedback si efect)
dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de manageri se
confruntă şi rezolvă conflictul, devenind, prin aceasta, agenţii
învăţării organ izationale.
o »
Membrii organizaţiei pot răspunde la acest conflict şi altfel,
prin comportamente diferite de comportamentul de învăţare. Ei pot
trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite
cerinţe; pot stabili ponderi şi priorităţi în funcţie de opinia membrilor
şi grupurilor cu putere precumpănitoare; fiecare facţiune poate încerca
să câştige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice; în sfârşit,
cele două facţiuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflectă
decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. în aceste
cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fară a fi însă
rezolvat. Niciuna din facţiuni nu iese din confruntările repetate cu o
înţelegere nouă a naturii conflictului, a cauzelor şi consecinţelor lui,
sau asupra semnificaţiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor
organizaţionale, a ideii lor generale privind funcţionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaţiei pot calma conflictul
acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care vizează, exclusiv,
îmbunătăţirea paternului existent al afacerilor. în felul acesta, ei au
găsit o soluţie caracteristică învăţării cu feedback şi efect simplu,
pentru ceea ce a apărut, la început, ca o problemă de învăţare cu
feedback şi efect dublu.
Abordarea conflictului printr-un comportament tipic
învăţării cu feedback şi efect dublu consistă într-o investigare care
surmonteaza percepţiile, iniţial diferite, ale normelor şi cerinţelor
incompatibile. Membrii organizaţiei se întreabă de ae.au opiniile
pe care le au, ce factori i-au determinat săje adopte, care sunt
consecinţele lor probabile şi în ce măsură işi asumă aceste
consecinţe. Obiectul confruntării se schimbă, de la afirmarea a
ceea ce fiecaruia i se pare important, la condiţiile care fac o
opţiune sau alta importantă. Rezolvarea conflictului" înseamnă
stabilirea de noi priorităţi şi ponderi ale normelor sau *
restructurarea fundamentală a normelor, împreună cu strategiile şi
| asumpţiile asociate.

j
învăţarea procesului de învăţare
Pe măsură ce organizaţiile acumulează experienţă de învăţare (în
special învăţare cu dublu circuit) conştientizează că cerinţele de
învăţare organizaţională sunt continue. Sintagma "managementul
schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare. In
exemplul anterior, managementul schimbării înseamnă ca
organizaţia să înveţe cum să se restructureze, la intervale regulate,
pentru a-şi exploata inovaţiile tehnologice produse de structurile
create în acest scop. Aceasta este o învăţare de ordinul doi: a învăţa
cum să schimbi, cum să înveţi.
Obiectul investigaţiei este, în acest tip de învăţare, setul de
situaţii de învăţare (schimbare) care alcătuiesc experienţa
organizaţiei. Managerii investighează episoade anterioare, în care
organizaţia a recunoscut şi rezolvat neconcordanţe între rezultate şi
expectanţe. Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăţarea,
inventează noi strategii de învăţare, produc aceste strategii,
evaluează şi generalizează rezultatul întregului proces. In această
investigaţie, ei stabilesc diferenţele între cerinţele pentiii un tip de
învăţare sau altui, generalizează caracteristicile care impun
creşterea eficienţei, (în condiţiile normelor existente) sau
redefinirea eficienţei (restructurarea normelor). Căutarea
condiţiilor care au facilitat sau inhibat învaţarea înseamnă căutarea
căilor în care lumea comportamentală a organizaţiei (deschisă sau
Memoria şi învăţarea
organizaţională

defensivă, cu preferinţă spre experimentare sau pentru forme familiare de


operare, etc.) afectează capacitatea ei de învăţare.

Condiţii care limitează învăţarea organizaţională


Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei
organizaţionale sunt incomplete, ambigue şi vagi, membrii individuali \
sunt incapabili să lege erorile organ izaţionale de inconsecvenţele sau
greşelile teoriei organ izaţionale a acţiunii. Detectarea şi corectarea erorilor
rămâne la nivelul învăţării cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent,
forma unor simple ajustări ecologice (v. în subcapitolele anterioare,
modelul memoriei organ izaţionale). Fiecare subgrup învaţă să se adapteze
la problemele pe care i le crează restul mediului organ izaţional, .în timp ce
inadecvările teoriei organ izaţionale, care conduc la aceste probleme
reciproce rămârTnfafara oricărei investigaţii. Spre exemplu, o specificare
insuficientă a sarcinilor sau o definire ambiguă a rolurilor crează probleme
ocupanţilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la control
unilateral al relaţiilor cu ceilalţi. Ei vor încerca să fie persuasivi, să facă
apel la scopurile comune, dar vor fi percepuţi ca fiind inconsecvenţi şi
preocupaţi de interese proprii sau, în mod nekistificat, de interesele unora în
detrimentul altora şi ale organizaţiei} Un conflict la nivelul scopurilor de
Jgază duce la confruntări din care fiecare parte iese convinsă de faptuT~ că
cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinţa de a asculta un
alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este
principiul care gvernează strategiile de acţiune ale fiecărei părţi, care işi
apără propria definiţie a sarcinii şi a modalităţilor de execuţie. Singura
învăţare posibilă este învăţarea cu circuit simplu, prin care modalităţile
defensive de rezolvare a problemelor create de alţii sunt perfecţionate.
Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanţei
transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiţii şi execuţii
a sarcinilor. Definiţiile sunt, însă, generale, orice referire la acţiuni sau
rezultate se face în categorii nebazate pe date observabile; diferenţele între
retorică şi comportament sunt vizibile. Fiecare parte este conştientă că
anumite lucruri sunt "de
nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru.
Interacţiunea persoanelor şi grupurilor ia forma jocului (politic) în
care fiecare caută să învingă prin diplomaţie, neasumarea
riscului7"conFormitater^lupta pentru putere şi îngrădirea libertăţii de
acţiune a altora. In toate aceste eaßüri, există puţină testare publică a
norrhHnr şî convingerilor care guvernează acţiunile. Reprezentările
incomplete, vagi şi inadecvate ale acţiunii colective determină
interacţiuni care le întăresc, le perpetuează.
Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizatională
conţin informaţie validă, opţiuni libere şi informate este posibil un
design al situaţiilor organizaţionale şi al cursurilor de acţiune la care
contribuie fiecare participant, precum şi un control colaborativ al
sarcinilor. Singurul gen de protecţie existent în organizaţie este
orientat spre dezvoltarea individului şi perfecţionarea activităţii
grupurilor. Relaţiile interpersonale nondefensive permit frecvente
testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care
ghidează acţiunea.
Condiţii de eroare organizaţională. Sunt multe cazurile în
care grupul sau organizaţia nu se ridică la calitatea membrilor ei.
Gropul f pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii
săi ştie. \ Membrii organizaţiei, uneori chiar şefii ei se schimbă, dar
organizaţia rămâne, în mare măsură, aceeaşi. Acţiunea şi cunoaşterea
organizaţională nu se confundă cu acţiunea şi cunoaşterea
individuală, într-un grup sau într-o organizaţie, cei care decidjjj
acjiqnează^chiar dacă o fac în numele gröpütui, sunt indivizii,
persoanele. Deciziile şi acţiunile persoanelor simt organizaţionale
când se fac în numele colectivităţii, în virtutea regulilor 8e decizie şi
delegare. Dar fiecare memßru ăl organizaţiei are propria Imâgîne a
acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de această
imagine decât de regulile de decizie şi delelgare declarate în
documentele organizaţiei. Deşi organizatjonal, adică în conformitate
cu regulile colectivităţii, comportamentul'^membrilor poartă
amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acţiunii
colective.
Reprezentările personale ale acţiunii colective sunt
întotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivităţii îşi verifică
şi, mai mult sau mai puţin, îşi modifică (precizează, îmbogăţeşte)
propria reprezentare
344
b
Memoria şi învăţarea organizaţională

asupra lucrurilor, în interacţiunea cu alţii, impusă de desfăşurarea curentă a


evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaţiei. în această
interacţiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare
conştientă de sine, organizaţia îşi cunoaşte teoria implicită acţiunii
colective.
Când membrii unei organizaţii detectează o anomalie în situaţia
organizaţională, ei trebuie să facă o interpetare a acestei anomalii, prin care
să o pună în legătură cu eventuale greşeli, incongruenţe sau
incompatibilităţi din teoria lor organizaţională. Apoi, ei trebuie să încerce
să îndepărteze acele erori. Această investigare depinde, însă, de
recunoaşterea erori lor.
Anumite caracterîstici ale informaţiei organizationale fac dificilă
ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor. Trăsăturile informaţiei care fac
ini posibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea,
excesul, sărăcia, caracterul neverificabil (Argyris şi Schon, 1978). Când
criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambiguă
este dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. Alteori
informaţia despre o situaţie organizaţională poate părea excesiv de bogată.
Membrii organizaţiei pot avea impresia că există mai multă informaţie
decât pot ei prelucra, fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea
situaţie. Pot exista situaţii în care informaţia pare prea săracă. In sfârşit,
informaţia se poate sustrage verificării: propoziţiile din teoria declarată a
acţiunii colective pot fi formulate atât de global, încât să fie inaplicabile
oricărui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia şi caracterul
neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Există
două categorii de răspunsuri organizaţionale la incertitudine. Prima
categorie are ca efect schimbări benefice, invăţarea or^anizaţională.
învăţarea ia forma unei investigări comune in care informaţia vagă este
specificată, ambiguitatea este clarificată, informaţia excesivă este
selectată, informaţia săracă este îmbogăţită, propoziţiile neverificabile
sunt precizate. In acest fel, anomaliile detectate în situaţia
organizaţională pot fi legate de inadecvările teoriei organ izaţionale
în timp ce răspunsurile din prjjna categorie transformă
incertitudinea în erori corectqfyjje, având ca efect învăţarea organ
izaţională, a doua categorie cuprinde xlrpunsuri disfunctionale.
Pentru ca o investigare comună orientată spre clarificarea, precizarea
şi testarea informaţiei să fie pornită, conştiinţa obscurităţii
informaţiei trebuie să fie, de asemenea, comună, împărtăşită de
membrii organizaţiei. Or, membrii organizaţiei nu pot avea conştiinţa
comună a obscurităţii informaţiei, fară ca informaţia să devină
accesibila tuturor.
în organizaţii informaţia este distribuită. Membrii
organizaţiei deţin aspecte parţiale ale unui eveniment sau proces.
Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părţile cunoscute de
fiecare, nimeni nu deţine o cunoaştere completă a situaţiei.
Putem adăuga că unii membrii pot deţine informaţie
organizaţi- onală pe care o ascund altora. Ei se pot teme să o scoată
la iveală, o pot reprima, inconştient, sau doresc fie să protejeze, fie să
facă rău organizaţiei, ascunzând-o. Suprimarea conştientă, fie.de
către deţinător, fie de către alţii şi reprimarea inconştientă sunt
modalităţi în care cunoştinţele individuale sunt ascunse, refuzate
organizaţiei.
Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaţie ştie
rămâne inaccesibil investigării comune. Anumite lucruri rămân tabu,
secrete cunoscute. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate
public.
¡11 sfârşit, informaţia rămâne inaccesibilă pentru că ideile
respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria
acţiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaţie are o teorie mai
exactă a acţiunii sale, cu atât este mai probabil ca setul de idei care o
alcătuiesc să fie mai restrictiv. în raport cu ideile în circulaţie, alte
idei, diferite, au slabă putere de acţiune.

Factori ecologici şi caracteristici personale


Toate caracteristicile informaţiei care împiedică detectarea
greşelilor, incongruentelor şi incompatibilităţilor în teoria acţiunii
colective sunt deopotrivă condiţii care protejează eroarea, o sustrag
jnvestigării. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai
"obiective"; intervenţia asupra lor este mai dificilă, pentru că natura
lor este ecologica. Ele alcătuiesc condiţiile de mediu organizaţional,
intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi
diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii
organizaţionale. Intervenţia asupra lor echivalează cu o punere în
chestiune a designului însuşi al organizaţiei şi al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaţionale este
un atribut "obiectiv" al memoriei organizaţionale. Pe măsură ce
organizaţiile se dezvoltă, nici o persoană nu poate deţine imaginea
completă a implicărilor curente ale organizaţiei, inserate în istoria ei şi
prezente în orientările ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare
a organizaţiei este distribuită între membrii diferiţi, conştiinţa acestei
fragmentări constituind o achiziţie, un rezultat al învăţării
organizaţionale, un nivel superior de funcţionalitate.
Celelalte caracteristici ale informaţiei sunt, cel puţin în mai
mare măsură, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne,
personale. Excesul, supraîncărcarea informaţională ţin de absenţa unei
teorii personale a situaţiei percepute; sărăcia informaţiei este în
legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individual a dimensiunilor
conceptuale relevante; ascunderea informaţiei, prin suprimare şi
tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiţiei prin
lupta pentru
putere, iar ignorarea informaţiei se poate datora mecanismului
represiei inconştiente.
/ Factort - lipsa unei teorii ristâ: dominantă •

ecologici f - personale asupra supunere


criterii vagi de situaţiei - definire privată
atribuire a - nivel scăzut de a scopului,
sarcinilor conceptualizare. management
- ambiguitatea simplitate cognitivă unilateral al
diviziunii - suprimarea sau/şi mediului
muncii reprimarea - maximizarea
- caracterul defensivă a victoriilor.
fragmentat al informaţiei minimalizarea
memoriei - refuzul defensiv pierderilor
organizaţiei in generalităţi, • manifestare
- netcstabilitatea limbaj de lemn publică raţională;
propoziţiilor din reprimarea
teoria organ l- za| / emoţiilor
tonală declarată - aotoprotecţie şi
/
Caracteristici personale
Norme 9! strategii de
acţiune
interacţiune autorita*
unilaterală
asupra altora
RAs
^URI niSFUNC1*7'
Figura K.5 - Interacţiuni in cerc vicios in care părţile se
întăresc reciproc (semnul *+" indică mişcarea în acelaşi sens a
părţilor in interacţiune; de exemplu, cresc condiţiile de eroare - cresc
răspunsurile disfuncţionale).
In ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a
informaţiei, ea poate avea o natură ecologică« dacă este un
atribut al teoriei acţiunii colective, declarată în documentele
organizaţiei sau al regulilor formale ale comportamentului
organizational. De asemenea« ea poate fi un
mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de
vulnerabilitate, spre pildă, prin refugiul în generalităţi sau în "limbaj
de ¡lemn". A^a o» Chirie*;
4

Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale


prezentate constituie condiţii de perpetuare a erorii organizaţionale.
Forţa lor rezidă în natura funcţionării lor. Ele alcătuiesc părţile, care se
întăresc reciproc, ale unui sistem. Variaţia în acelaşi sens a părţilor
(cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rărpunsurile personale
disfuncţionale) constituie un cerc vicios. Acesta se înscrie ca parte
care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc
condiţiile de eroare cresc răspunsurile disfuncţionale ale grupului,
adică normele şi strategiile autoritariste, care sporesc, la rândul lor,
condiţiile de eroare organizaţională (Fig. 8.4).
Condiţiile favorabile erorilor în teoria organizaţională
provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste
condiţii. Câtă vreme condiţiile rămân, indivizii sunt incapabili să
funcţioneze ca agenţi ai schimbării organ izaţionale (V. şi Neculau
(1994). Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. Fiecare grup
învaţă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul
organizaţiei (mediul) iar inconsecvenţele, incongruenţele sau greşelile
din teoria organizaţională a acţiunii sunt protejate de orice investigare.

Bibliografie

Argyris, C., Schon. D. (1978). Organizational learning: a theory of


action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Bavelas, J.B. (1973). "Eflects of temporal context on informat ion".
Psychologicai Reports, 32, 695-698.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W.
Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral
scientist. Chicago: Aldine.
DeBono. I (1969). The mecanism of mind% Baltimore, Pelguin.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New
York, Willey.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton
Mifflin.
Neculau, A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial
românesc", Revista de psihologie; 40,4,289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-
Century-Crofts.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing.
Keading, MA: Addison-Wesley.
Zeigarn ik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter
Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, l-85.
Practical aspects of memory. New York: Cambridge
University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International
differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). "Dimensions of national cultures in fifty
countries and three regions". In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-
cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990).
"Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative
study across twenty cases". Administrative Sciences
Quarterly, 35, 286-316.
Khandwalla, P.N. (1988). "Organizational effectiveness" In: J.Pandey
(Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New
Delhi: Sage.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and
unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Rout lege and Kegan
Paul.
Laurent, A. (1983). "The cultural diversity of Western conceptions of
management". International Studies of Man and
Organization, 13, 75-96.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). "Personal versus social values in
Romanian students". Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1,
25-32.
Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in
organizing manufacturing units: A comparison of France,
West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1,
59-86.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van
Nostrand
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering:
social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards
(Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1987). "Meta-analysis and the culture-free hypothesis".
Organization Studies, 8, 309-325.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor,
MI: University of Michigan Press.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The
meant of working. London : Academic Press.
Ouchi, W.G.' (1981). Theory Z: How American business can meet\
Japanese challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence:
Lessons from America's best run companies. New York:
Harper and Row.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of face 1 in the
organizational perception of Chinese managers.
Organizations Studies, 3, 20l-219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative
differences in organizational meanings". Journal of Applied
Psychology. 75, 6,668-681.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and
applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management.
New York: Wiley.
Schein, E.H. (1990[ 1984]), "Organizational culture and leadership"
In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's
bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second
Edition), New York: Harper & Row.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word
developement". International Journal of Psychology, 19,
17- 29.
Sinha, J.B.P. (1980).77?e nurturant-task leader. New Delhi:Concept
Publishing House.
Smith, P.B„, Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and
culture: An event management model. London: Sage.
Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizir
Reading, MA: Addisen-Weslejc
I Prr. UNIVvUJUJ-N.
a rândul lor, influenţate pozitiv de coeziunea grupului şi de tructurarea acţiunii de către lider. Al doilea tip de tehnologie impune lexibilitatea structurii drept criteriu de eficienţă, alături
subunităţilor organizaţiei contribuie la eficienţa organizaţională. In tehnologia intensivă, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul serformanţei, iar delegarea minimală, independ
sunt variabile care ) I sporesc eficienţa.
Analiza subliniază faptul că însăşi evaluarea eficienţei organizaţiei sau subunităţilor este contingentă, adică depinde de tehnologie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile d
structurare, flexibilitate, cooperare.
Dependenţa comportamentului organizaţional de mediul
extern şi de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este
dimensiunea principală a mediului care influenţează funcţionarea
organizaţiilor. Burns şi Stalker (1959) au observat diferenţe semni-
- ficative între organizaţiile care există în industriile stabile şi cele care
H funcţionează în industriile dinamice, în schimbare. Primele sunt » /
caracterizate ca "mecanice", următoarele sunt numite "organice". O organizaţie funcţionează "mecanic" când depinde, în mare măsură, de H reguli şi de reglementări formale, când decizia este
anvergură mică. A
i funcţiona "organic" - cum cere un mediu în schimbare - înseamnă a -l avea un control cu largă anvergură, proceduri mai puţin formalizate şi j decizii la niveluri organizaţionale medii. Aşadar,
anumite medii conduc la anumite forme de organizare.
Lawrence şi Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaţiile avansate de Burns şi Stalker, forma de organizare care se adaptează cel mai bine unui mediu în schimbare.
Comportamentul organizaţional,
» • •■■ mm»

1
spun ei, este funcţie de caracteristicile mediului şi este descris de anumite variabile intraorganizaţionale: (1) orientarea managerilor faţă de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor faţă
de timp;