Sunteți pe pagina 1din 34

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI FACULTATEA DE FILOSOFIE I TIINE SOCIAL-POLITICE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

LUCRARE DE LICEN
ORIENTAREA ORGANIZAIEI CTRE O CULTUR DE CUSTOMER SERVICE

Coordonator tiinific

Prof.univ.dr. Ana Raluca CHIOSA

Autor Cristiana-Simona HUU

Februarie 2013

Cuprins

Introducere 1. Rolul culturii organizaionale 1.1.Introducere n cultura organizaional 1.2.Funciile culturii organizaionale 1.3.Factori de influen 1.4.Tipuri i modele 2. Customer service un serviciu n sprijinul clienilor 2.1.Introducere n customer service 2.2.Relaia customer service - clieni 2.3.Importana loialitii clienilor n customer service 3. Customer service de calitate = loialitate clieni 3.1.eMAG 3.2.evoMAG 4. Concluzii Bibliografie

Introducere

Lucrarea este mprit n trei capitole. Primul capitol discut conceptul de cultur organizaional precum i diferitele aspecte ale acesteia (funciile, factorii de influen etc.). Cel de-al doilea capitol trateaz noiunea de customer service. Acest capitol are n vedere legtura dintre oferirea unui serviciu de calitate i loialitatea clienilor, n alte cuvinte: asigurarea loialitii consumatorilor prin intermediul unui customer service de calitate. Capitolul al treilea analizeaz, din punctul de vedere al serviciului clieni, situaia a dou companii puse n antitez pentru a putea ilustra efectele negative i pozitive ale practicrii corecte/incorecte a serviciului clieni. Cele dou exemple aduse n discu ie sunt companiile eMAG i evoMAG. Conceptul de customer service nu este unul tocmai nou, ns inven ia telefonului (circa 1870), a revolu ionat ntregul domeniu datorit facilitrii ntregului proces, ncepnd de la semnalizarea nemulumirilor pn la soluionarea propriu-zis a problemei. Chiar dac aceast noiune de customer service nu este una nou, acordarea ateniei ctre asigurarea unui serviciu de calitate/impecabil pentru satisfacerea clien ilor nu este nc o practic popular. n orice afacere exist desigur motto-ul clientul are ntotdeauna dreptate, ns nu se discut despre demersurile ce sunt adoptate dup aceast constatare. Care sunt paii urma i pentru a rezolva problema semnalizat de consumator, ns un aspect mai important de att, care este atitudinea i tonul cu care este rezolvat problema? Lucrarea trateaz importana furnizrii unui customer service care poate satisface nevoile unui consumator, mai mult de att, un serviciu clien i care poate asigura loialitatea consumatorilor companiei. n cadrul capitolului al treilea se pot observa beneficiile oferirii unui serviciu dezirabil, spre deosebire de oferirea unor servicii srace din punct de vedere calitativ. Printre beneficiile cele mai importante se numr asigurarea loialit ii consumatorilor precum i asigurarea unui feedback pozitiv.

CAPITOLUL 1: ROLUL CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1. Introducere n cultura organizaional Studiul conceptului de cultur organizaional este o preocupare relativ recent, ntruct termenul a nceput s fie utilizat abia la nceputul anilor 1980, nti n sociologie, n studii culturale, fiind preluat apoi de marile organizaii. De fapt, ideea de mediu de lucru n general i cultur, precum i caracteristici ale unei organizaii, a fost abordat pentru prima dat n anii 1960-1970 sub numele de climat organizaional. Climatul organizaional pote fi definit ca fiind starea de spirit predominant a persoanelor ce reflect att cultura organizaional ct i evenimentele recente dintr-o organizaie. Acestea fiind spuse, se poate afirma: climatul organizaional este determinat de cultura organizaional i are o dinamic proprie. O organizaie este o entitate att formal ct i informal. Conceptul de formal se refer la structura oficial i imaginea public a organizaiei, vizibile n rapoartele anuale. Aspectul informal descrie reeaua complex de legturi psohologice i sociale dintre angajaii si. Organizaia informal este partea organizaiei ce discut bisericuele ce se formeaz, prieteniile i ostilitile, brfele i escapadele. 1 Design-ul organizaiei formale privete doar anumite activiti ce sunt considerate importante pentru organizaie respectiv. Toate celelalte aspecte ce cuprind o varietate de amnunte precum brfa i nemulumirile fa de administraie, reprezint latura informal. Orice aciune real luat n cadrul companiei depinde de aceast structur informal a liderilor de opinie. 2 Organizaia formal exist doar ca o form de prezentare pentru publicul exterior. Literatura secolului XX considera nedezirabil comportamentul informal: Bazndu-i comportamentul pe logica organizaiei formale, acetia ncearc s neutralizeze sau s nlture

Alan, Price, Human Rosource Management in a Business Context, Editura Cengage Learning EMEA, Londra, 2007, p. 217 2 Nils, Brunsson, The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Editura John Wiley & Sons, Chichester, 1989, p. 7

comportamentul informal prin conducere directiv, controale ale administraiei, i programe de pseudo relaii umane 3. Totui, n anii 1980, organizaia informal era privit ntr-o lumin favorabil. La nceput fiind ceva ce trebuia ignorat sau nlaturat, mai trziu s-a ajuns la concluzia c aspectul informal poate fi folosit pentru a avea un avantaj fa de competiie. Acest concept s-a dezvoltat odat cu ideea de cultur organizaional. Termenul de cultur provine din domeniul antropologiei i a fost utilizat pentru a reda ntr-un sens foarte larg toate elementele fizice i spirituale ce au fost transmise de la o generaie la alta de o anumit civilizaie uman. Dei conceptul de cultur organizaional a fost foarte mediatizat i dezbtut n ultimii ani, nc nu s-a ajuns la un consens asupra unei definiii care s fie universal recunoscut. 1.1. Definiii cultur organizaional Definiie
Totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cuntinelor ctre generaiile urmtoare. un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si. un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legend, sloganuri, anecdote, povestioare. cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n

Nr. Crt. 1. 2.

Sursa
American Heritage Dictionary

Websters New Collegiate Dictionary

3. 4. 5.

William G. Ouchi 4 Tom Peters i Robert Waterman 5 Andr Laurent 6

Chris, Argyris, Personality and Organization: The conflict between system and the individual, Editura Harper, New York, 1957, p. 231 4 Ouchi, William, G., Theory Z.: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Editura Addison Wesley, Reading, Mass., 1981, p.41 5 Peters, Tom, Waterman, Robert, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, Editura Harper & Row, New York, 1982, p.103 6 Laurent, Andr, Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organizations, nr. 10, 1981

6.

Ovidiu Nicolescu 7

7.

Edgar Schein 8

9.

Geert Hofstede 9

atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, depsre modalitile derite de gndire i aciune. cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit, sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i resolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis-vis de acele probleme. o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale.

n viziune proprie, cultura organizaional este ansamblul de valori, simboluri i atitudini ce sunt specifice membrilor unei organizaii, ce se formeaz pe parcusul unei perioade de timp ndelungate i care sunt nmnate de la o generaie la alta. Cultura organizaional reprezint mai mult dect suma prilor component, este determinat istoric deoarece reflect evoluia n timp a organizaiei i este conectat la elemente de natur antropologic. De asemenea, ea este fundamentat social ntruct este creat i pastrat de acelai grup de persoane ce fac parte din organizaie. Cultura organizaional, n cele din urm, este foarte greu de modificat, lund n considerare implicarea elementelor umane complexe. Dei cultura organizaional beneficiaz de o multitudine de definiii, se poate observa o serie de trsturi ce se regsesc n toate definiiile: se au n vedere valori ce aparin indivizilor din organizaie; elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad de timp ndelungat pentru a se putea forma; formele n care cultura organizaional se manifest influeneaz evoluia i performanele organizaiei.
Nicolescu, Ovidiu, Vorbencu, Ion, Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.273 8 Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Editura Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, p.12 9 Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Sofware of the Mind, Editura Harper Collins Business, Londra, 1991, p.5
7

Edgar Schein menioneaz n cartea sa Organizational culture and Leadership, seria de componente pe care acesta consider c aparin culturii organizaionale. Printre acestea se numr: regulile de comportament ce se aplic la ntnlnirile dintre persoane (cum ar fi limbajul i modalitile de exprimare a respectului); normele aplicate n interiorul echipelor; regulile funcionri eficiente; valorile dominante referitoare la produse; filosofia politicii organizaionale n relaie cu angajaii firmei i clienii si; spiritul i climatul existente n organizaie i exprimate prin design, confort i modul n care membrii organizaiei respective interacioneaz cu cei din afara ei. 1.2.Funciile culturii organizaionale Conform autoarei Nancy Adler, aceasta menioneaz, n cartea sa International Dimensions of Organizational Behaviour, un numr de patru funcii: n primul rnd integrarea salariailor n cadrul organizaiei, n al doilea rnd direcionarea salariailor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei pentru care lucreaz, n al treilea rnd protecia angajailor fa de ameninrile din mediul exterior dar i interior i nu n ultimul rnd pstrarea i transmiterea ctre generaiile viitoare a valorilor i tradiiilor organizaiei. 10 Un alt autor ce discut anumite aspecte ale culturii organizaionale n crile sale este Geert Hofstede. Acesta discut n primul rnd dimensiunile la care se manifest cultura organizaional: 11 orientarea spre proces versus orientarea spre rezultate dintre cele toate cele ase dimensiuni, aceasta este pus n relaie cu eficacitatea organizaiei cel mai des. n cazul orientrii spre proces, accentul se pune pe modul n care sarcinile sunt ndeplinite (se discut n primul rnd de cum? se vor ndeplini anumite sarcini). n cazul orientrii spre rezultate se discut despre ndeplinirea unor
Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behaviour, Editura Cengage Learning, Stamford, 2007, p. 150 11 Hofstede, Geert, Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Editura SAGE Publications, Thousand Oaks, 2001, p. 29
10

obiective interne specifice, chiar dac sunt implicate i riscuri mari (n primul plan se afl ce? obiective trebuie atinse). orientarea spre angajai versus orientarea spre munc aceast dimensiune a culturii organizaionale este pus n sctrns legatur cu filosofia managerial. Atunci cnd discutm despre orientarea spre angajai, acetia din urm simt c organizaia ia n considerare problemele lor i c i asum responsabilitatea pentru bunstarea lor. Atunci cnd se discut despre o orientare spre munc, se discut despre presiunea de a ndeplini anumite sarcini, chiar dac aceste activiti se vor desfura n detrimentul angajailor. orientarea limitat versus orientarea profesional - n cazul orintrii profesionale angajaii tind s se identifice cu profesiile lor, iar n cazul orientrii limitate angajaii se bazeaz pe organizaie pentru a-i determina propria indentitate. orientarea de tip deschis versus orientarea de tip nchis aceast dimensiunea se conceantreaz pe identificarea i clasificarea stilurilor folosite n organizaie pentru comunicri interne i externe i uurina cu care cei noi venii sunt integrai n organizaie. orientarea spre un control redus versus orientarea spre un control intens aceast dimensiune pune n eviden nivelul de importan pe care organizaia membrii si l acord formalitii i punctualitii. Hofstede, n studiile sale, a observant c un control mai intens se regsete n cazul bncilor i al companiilor farmaceutice iar un control mai redus se regasete n cazul laboratoarelor de cercetare i a ageniilor de publicitate. orientarea pragmatic versus orientarea normativ (prescriptiv) aceast dimensiune se concentreaz asupra metodelor folosite de ctre organizaie atunci cnd are de-a face cu mediul su n general i cu clienii si. Hofstede a observant c organizaiile ce sunt implicate n vnzarea de servicii tind s fie pragmatice iar organizaiile ce sunt implicate n aplicarea de legi i reguli sunt, n general, normative.

1.3. Factori de influen Modelul cultural din organizaii este influenat de diveri factori, care se mpresc n dou mari categorii. Prima categorie include factorii interni precum istoria organizaiei, fondatorul acesteia, managerii .a.m.d iar a doua categorie cuprinde factorii externi organizaiei, factori precum cultura naional, situaia economiei naionale. 1.3.1. Factorii interni Primul dintre factorii interni este reprezentat de istoria i tradiia organizaiei. Aceste dou aspecte privesc modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent, i i ofer acesteia continuitate i prestigiu. Istoria firmei reprezint un factor de influen foarte important, mai ales lund n considerare faptul c ea poate face diferena dintre culturile noi culturile vechi. De asemenea, perioada n care o companie a fost nfiinat determin exact ce valori i credine vor fi transmise viitoarelor generaii, dat fiind faptul c atitudinile sunt redate, n mare parte, de perioada istoric n care s-au format. Un al doilea factori intern este reprezentat de ctre fondatorul organizaiei. n cazul culturilor puternice, acesta are un rol esenial n transmiterea valorilor i credinelor organizaiei pe care a creat-o. Fondatorii sunt cei ce stabilesc din timp cultura organizaiei, aceasta fiind de fapt o reflecie a viziunii i misiunii fondatorului. ntemeietorul unei organizaii nu este restrns n nici un fel de viziunile altor persoane, acesta putnd cu uurin s i exprime propriile idei cu privire la valori pe care noua organizaie s le adopte. Proprietarii organizaiei sunt i ei un factor de influen asupra culturii organizaionale. Influena acestora este legat n mod direct de numrul lor: cu ct sunt mai puini proprietari, cu att, puterea lor de influen este mai mare; dac numrul de proprietare crete, atunci influena lor se disperseaz. n cazul managerilor, influena lor este direct proporional cu nivelul ierarhic la care se afl. Chiar i n cazul managerilor ce au acelai nivel ierarhic se pot observa diferene n capacitatea de influen, aceasta fiind determinat de personalitatea, nivelul de experien, nivelul de pregtire al fiecruia. Desigur c managerii influeneaz cultura unei organizaii prin stilul lor de management.

Un alt factor intern este reprezentat de socializarea, ce reprezen o modalitatea prin care un individ poate afla i nva valorile, credinele i regulile unei noi culturi. n cazul lipsei unei buni socializri comunicarea coerent cu angajatul nu va fi posibil, i nu se vor prezenta informaii cu privire la ceea ce se ateapt de la respectivul angajat. Mrimea i vrsta organizaiei este factorul ce influeneaz n mod direct diversitatea culturii organizaionale. n cazul unei organizaii mai mici se poate vorbi despre o cultur mai bine format, ce poate fi remarcat cu uurin spre deosebire de o organizaie mai mare, unde mult mai dificil de perceput o cultur care s fie predominant. Un alt factor de influen al culturii organizaionale este reprezentat de tehnologia de care dispune organizaia, adic tipul de utilaje folosite n realizare produsului sau a serviciului oferit clientului. Organizaiile ce sunt caracterizate de schimbri tehnologice rapide promoveaz valori i credine ce sunt orientate spre schimbare, spre lucrul n echip spre performan tehnic. Desigur, diferite organizaii ce folosesc diferite utilaje vor avea diferite tipuri de culturi organizaionale. Informatizarea este factorul de influen ce modific organizaia clasic, astfel determinnd schimbri majore n munca salariaiilor, ce se reflect n aspiraiile, ateptrile i simbolurile acestora. Situaia economico-financiar poate fi i ea un factor de influen asupra culturii organizaionale. Aceasta poate acorda angajailor/salariailor accesul la anumite resurse sau poate, de asemenea, s interzic accesul. n cazul n care situaia economico-financiar nu este una dezirabil atunci pot interveni factorii de stress ce nsoesc grijile angajailor cu privin la bani, astfel afectnd evoluia organizaiei. Sistemul de management, ca i n cazul managerilor, poate genera diferite tipuri de culture organizaionale n funcie de caracterist icile managerial, decizionale, structuralorganizatorice i informaionale. Ct despre perenitatea (durabilitatea) valorilor promovate, aceasta este un factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale foarte important, deoarece valorile unei organizaii reprezint de fapt crezul dup care o firm se ghideaz i care i individualizeaz cultura.

10

1.3.2. Factorii externi n primul rnd, se pot meniona factorii juridici, factori prin intermediul crora se schieaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare. Aceti factori se manifest n mod direct n cazul organizaiilor ce aparin unei alte culturi dect celei naionale i n mod indirect n cazul organizaiilor naionale. Modul n care legislaia este respectat sau nu, genereaz diferite tipuri de culturi organizaionale. Ct despre situaia economiei naionale, aceasta influeneaz oranizaia n funcie de cum se prezint economia. n cazul n care economia este n cretere atunci organizaia este influenat pozitiv ns, dac se discut despre o recesiune economic, atunci organizaia va fi influenat n mod negativ. n ambele situaii, se pot observa efecte i la nivelul culturii. n cazul culturii naionale se ia n considerare cultura naional din ara n care funcioneaz organizaia. Aceasta (cultura naional) determin sistemul de valori i credine ce formeaz cultura urganizaional a unei firme. Conform lui Hofstede, culturile se difereniaz prin intermediul a cinci dimensiuni: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/collectivism, i orientarea pe termen scurt/lung. Ultima dintre cele cinci dimensiune a fost descoperit mpreun cu cercettorul canadian Michel Bond. Distana fa de putere se refer la modul n care membrii unei societi accept distribuia inegal a puterii n societate. Ct despre evitarea incertitudinii, aceasta face referire la gradul de ameninare pe ce oamenii l simt n situaii necunoscute. Culturile caracterizate de o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i siguran iar culturile ce sunt caraterizate de o evitare slab a incertitudinii apreciaz foarte mult asumarea de riscuri. n cazul individualismului i a colectivismului se pune accent pe loialitatea fa de familie atunci cnd se face referire la colectivism, i pe independen i intimitatea atunci cnd se discut despre individualism. Atunci cnd se discut despre masculinitate i faminitate, culturile masculine tind s diferenieze sexele i s sublinieze performana economic, n timp ce culturile feminine nu pun un accent puternic pe diferenierea sexelor i apreciaz calitatea vieii. Nu n ultimul rnd, atunci cnd intr n discuie orientarea e termen lung sau scurt, n cazul orientrii pe termen scurt se pune accentul pe sigurana personal i pe respectul pentru tradiie iar n cazul orientrii pe termen
lung accentul pe pune pe perseveren i respectarea cerinelor. Se poate spune c cultura naional este o baz comun cu ajutorul creia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale.

11

Gradul de internaionalizare a activitii organizaiei influeneaz cultura organizaional prin faptul c ia contact cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori.

1.4. Tipuri i modele Exist mai multe tipuri de cultur organizaional, iar tipul ideal va depinde de tipul organizaiei n sine (comercial, ce ofer servicii), de obiectivele sale i de condiiile pieei. Cultura organizaional influeneaz felul n care angajaii se comport i modul n care compania este perceput. 1.4.1. Modelul lui Geert Hofstede 12 Geert Hofstede propune un model managerial-cultural bazat pe cinci dimensiuni: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate sau feminitate, individualism sau colectivism, i orientarea pe termen scurt sau lung. Distana fa de putere poate influena managementul n funie de tipul distanrii. n cazul culturilor cu distan mic fa de putere se manifest urmtoarele articulariti: structura organizatoric are foarte puine niveluri ierahice, salariile au o gam redus de diversitate, muncitorii au calificri ridicate i au acelai statut precum funcionarii publici. n contrast, n cazul culturilor cu distan mare fa de putere au loc urmtoarele: structura organizatoric are un numr mare de nivele ierarhice, salariile au parte de o diversitate mai mare, muncitorii nu mai au acelai nivel de calificare (au o calificare inferioar) i au un statut inferior fa de funcionarii publici. Gradul de distanare fa de putere este redat de mai muli factori n funcie de tipul distanrii. Distanarea mic fa de putere este determinat de urmtoarele elemente: climatul temperat sau rece al rii, necesitatea interveniei omului asupra naturii, industria puternic dezvoltat, mobilitatea social ridicat, clasa medie preponderent, bazarea puterii politice pe un sistem reprezentativ, bazarea nvmntului pe dialog. Ct despre distanarea mare fa de putere aceasta poate fi asigurat de: o clim tropical sau mediteranean, tradiionalitatea

Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Software of the Mind, Editura McGraw-Hill, New York City, 2010, p. 29

12

12

agriculturii, nvmntul fr dialog, puterea politic militar sau oligarhic, mobilitatea social redus. A doua dimensiune pe care se bazeaz modelul managerial-cultural al lui Geert Hofstede este evitarea incertitudinii i se poate discuta n acest caz despre un control intens al incertitudinii sau unul redus. Aceast dimensiune cultural msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat de evenimentel viitoare. Astfel, un control intens al incertitudinii poate avea loc n cazul: rilor ce sunt n curs de dezvoltare, democraiilor nceptoare i religiilor nengduitoare. Un control redus al incertitudinii se manifest n cazul rilor dezvoltate, democraiilor tradiionale i a religiilor ngduitoare. Ct despre impactul acestei dimensiuni asupra managementului organizaional, n eventualitatea existenei unui control intens al incertitudinii, acesta se comport astfel: se afirm un interes pentru organizaiile mari, dorin pentru promovare este slab i sunt preferai managerii ce au deja o experien ndelungat, se evit concurena n rndul angajailor, schimbarea ntmpin o mare rezisten i predomin deciziile luate n grup. Pe de alt parte un control redus al incertitudinii influeneaz managementul n urmtorul mod: se exprim o preferin pentru organizaiile mai mici, dorina promovrii este mult mai mare iar angajaii tineri sunt de preferat, este ncurajat conpetiia din rndul angajailor, schimbarea nu ntmpin prea multe obstacole, deciziile se fac (n marea majoritate) individual. O a treia dimensiune a modelului este reprezentat de masculinitate sau feminitate, toate culturile fiind dominate de una dintre cele dou caracteristici. Culturile dominate de masculinitate pot avea urmtoarele trsturi: reuita este foarte important, se pun un accent puternic pe bani i bunuri material, se manifest o apreciere pentru lucrurile ce au dimensiuni mari, ambiiile sau ndeplinirea acestora este visul majoritii. Culturile dominate de feminitate pot manifesta urmtoarele caracteristici: se pune un accent puternic pe om i mediu, calitatea vieii este foarte important, visul este reprezentat de idea de a fi util, se prefer dimensiunile mici. Ct despre managementul organizaiilor, masculinitatea poate conduce la: o agresivitate ridicat a femeilor aflate n posture de conducere, un ideal reprezentat de realizarea unei cariere (att din partea brbailor ct i din partea femeilor), un loc de munc tensionat. Discutnd despre aspectul feminine, managementul organizaiilor poate avea urmtoarele particulariti: preponderena deciziilor luate n grup, a deciziilor unipersonale, un loc de munc
13

cu un nivel de tensiune redus, femeile ce se afl n posturi de conducere nu sunt caracterizate de agresivitate. Dimensiunea individualismului i a colectivismului pune accentul pe loialiatea fa de familie (colectivism) i intimitatea i independen (individualism). Individualismul este descris de cteva trsturi: dezvoltarea economic la un nivel ridicat, clima rece sau moderat, urbanism, industria puternic dezvoltat, familii mici (familii ce au copii puini), supravieuirea depinde de intervenia omului asupra mediului. Colectivismul, pe de alt parte, poate fi descries prin afirmaiile: dezvoltarea economic la un nivel sczut, clima cald, supravieuirea nu este determinat de intervena omului asupra mediului nconjurtor, sunt prezente familiile mari (ce au muli copii), agricultura este mult mai dezvoltat dect industria. Atunci cnd se discut despre o cultur bazat pe individualism, managementul este afectat astfel: interesul este principala caracteristic a relaiilor dintre membrii organizaiei, salariaii nu ateapt nici un tip de sprijin din partea organizaiei, deciziile unipersonale sunt preponderente iar promovrile se fac din interior ct i din exterior. n contrast managementul organizaiilor ce aparin culturilor influenate de colectivism are urmtoarele caracteristici: deciziile luate n grup sunt preponderente, valorile morale sunt caracteristica principal a relaiilor dintre membrii organizaiei, salariaii ateapt sprijin din partea organizaiei, promovrile se fac din interior bazndu-se mai ales pe vechime.

1.4.2. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy tipuri de cultur organizaional Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy au realizat un cadru cu dou aspecte cheie: riscul ataat activitilor companiei i viteza feedback-ului pentru angajai. Lund combinaiile extreme ale acestor dou dimensiuni cei doi autori au descris patru tipuri de cultur:
13

1. Cultura tough guy: caracterizat de indivizi ntreprinztori, ce i asum riscuri, ce primesc feedback rapid, care au ns un nivel sczut de munc n echip. Astfel de companii tind s urmeze un ciclu de explozie i retrogradare, dar cu un potenial de cntiguri mari n perioada de success.

13

Terrence E. Deal, Corporate cultures: the rites and rituals to corporate life, Editura Addison-Wesley, Boston, 1982, p. 17

14

2. Work hard, play hard: munca este distractiv i sunt multe aciuni cu riscuri reduse i feedback rapid asupra succesului. O companie de vnzri este exemplul tipic pentru acest tip de cultur organizaional. Individul lucreaz singur ns are o echip de suport. 3. Bet your company: risc mare, industrii de termen lung ce necesit expertiz tehnic, precum industria petrolului sau industria aerospaiului. 4. Process culture: risc sczut, exemplul tradiional este reprezentat de instituiile publice precum bncile, servicii civile, etc., unde accentul se pune pe comportarea muncii n sine. n cazul acestui tip de cultur chestiunile legate de dreptul de a semna documente precum i folosirea titlului onorific sunt de importan absolut. Diferite tipuri de persoane pot avea diferite grade de success n cadrul acestor tipuri de cultur. Persoanele ce reacioneaz pozitiv la cultura organizaional de tip work hard, play hard va fi nemulumit i lipsit de success n cazul unei culture organizaionale de tip process. Adoptnd un stil nepotrivit, individual i poate pierde stima de sine i ncrederea n el nsi. ocul cultural este unul dintre motivele principale pentru care o persoan eueaz, n consecin, abandonnd o organizaie pentru alta. 14 1.4.3. Charles Handy tipuri de cultur organizaional Charles Handy, n lucrarea sa Understanding Organisations din 1981, realizeaz o categorisire a tipurilor de cultur organizaional, bazate pe: putere, rol, misiune i persoan. 15 a. Power culture Pentru o organizaie bazat pe acest tip de cultur, controlul este elemental cheie, deciziile fiind luate de o singur persoan sau de un numr restrns. Acest tip se regsete de obicei n cadrul organizaiilor mici sau ntr-o seciune/department ce aparine unei organizaii mari. Acest fenomen are loc deoarece este dificil conducerea unei organizaii mari unde doar un numr foarte mic de persoane are capacitatea de decizie. ntr-o astfel de organizaie deciziile pot fi luate ntr-un timp foarte scurt ntru-ct nu exist impedimentul consultrii cu alte persoane. Totui, lipsa consultrilor ar putea indica faptul c firma respectiv nu este capabil s profite de
14

Terrence E. Deal, Corporate cultures: the rites and rituals to corporate life, Editura Addison-Wesley, Boston, 1982, p. 17 15 Handy, Charles, Understanding Organisations, Editura Oxford University Press, Oxford, 1981, p.32

15

abilitile i experiena forei de munc. Acest defect ar putea conduce la starea de nemotivare a angajailor. n cele din urm, succesul unei astfel de firme va depinde de puterea deciziilor fcute de fondatorii si/managerilor. b. Role culture ntr-o organizaie caracterizat de acest tip de cultur, indivizilor li se aloc un rol specific. Angajaii ai o descriere a postului ce include toate responsabilitile pe care acetia le au. Cultura bazat pe rol ajut organizaiile mari n repartizarea responsabilitilor angajailor precum i evitarea duplicrii sarcinilor. Acest tip de cultur este folositoare, n special, n cazul relurilor de specialiti: vnzri, marketing, manageri de proiect. Totui cultura bazat pe rol ar putea fi nepotrivit pentru organizaiilor cu un numr mic de angajai, unde toi trebuie s i asume un numr mai mare de responsabiliti. Mai mult, o astfel de cultur ar fi dificil de adoptat dac personalul este controlat de un sistem i proceduri rigide. c. Person culture Aceste organizaii se concentreaz asupra persoanelor ce lucreaz n cadrul companiei, bazndu-se pe cunotinele specializate ale personalului. Acest tip de cultur se regsete n organizaiile unde exist oportunitile pentru angajai s avanseze n cariera lor s i dezvolte abilitile profesionale. Cele mai bune exemple ar fi universitile unde angajaii i pot continua studiile n timpul lucrului efectiv. De asemena se pot meniona i firmele de contabilitate sau de avocatur, din moment ce compania vinde abilitile de specialist ale angajailor si; astfel se creeaz nevoia angajailor de a se specializa profesional. d. Task culture Titlul de task culture se refer la folosirea echipei pentru a executa o sarcin, n special n cazul n care sarcina respectiv implic un anumit numr de pai. Stabilirea unor echipe care s duc la bun final un anumit proiect este exemplul cel mai bun pentru acest tip de cultur. Se vor stabili responsabilitile specifice pentru fiecare echip, responsabiliti care vor fi ndeplinite ntr-un interval de timp bine stabilit i cu un buget predeterminat. Cultura bazat pe sarcini are anumite avantaje: personalul se simte motivat deoarece are caacitatea de a lua decizii n cadrul echipei din care face parte, angajaii se simt valorai deoarece au fost selectai pentru acea echip i exist un semntiment de mplinire atunci cnd echipa execut sarcina cu succes. De asemenea echipele au oportunitatea s i exercite partea creativ atunci cnd rezolv anumite probleme.
16

CAPITOL 2 : CUSTOMER SERVICE UN SERVICIU N SPRIJINUL CLIENILOR

2.1. Introducere n customer service Se poate spune c serviciul cu clienii nu este un concept chiar nou ntruct acesta a existat chiar i dinaintea inveniei telefonului, ncepnd cu primele vnzri de produse sau servicii. Invenia telefonului de ctre Sir Alexander Graham-Bell a revoluionat ntreaga lume, incluznd i serviciul cu clienii. Asta a nsemnat, pentru multe persoane, c pot suna la magazinul de unde au achiziionat produsul i i pot exprima nemulumirile vis--vis de acesta, fr prea multe incoveniene. Acest fapt s-a ntmplat aproape un secol mai trziu, dup ce Graham-Bell a inventat telefonul, avansnd destul de repede datorit dezvoltrii tehnologice rapide. Pentru foarte mult timp expresia clientul are ntotdeauna dreptate a dominat industria comerului. ns, ncepnd cu anii 1990, un nou trend a devenit foarte popular, acela de a pune accentul pe client i nevoile sale n cazul tuturor hotrrilor de afaceri. 16 Desigur, aceasta nu este prima manifestare a conceptului de customer service. n anul 1946 s-a format n Geneva (Elveia) Organizaia Internaional pentru Standarde, organizaie ce a stabilit standardele pentru serviciul clieni (customer service). Prima ntrunire a avut loc n acelai an, n Londra i a avut 65 de participani din 25 de ri. n timpul anilor 1990, companiile s-au concentrat foarte mult pe acordarea de cadouri drept rasplat pentru loialitatea clienilor. Puncte bonus n cazul crilor de credit, oferte din partea bncilor la deschiderea unui cont precum i mile gratis n cazul companiilor aeriene au fost doar cteva dintre ofertele pe care companiile le foloseau pentru a crete vnzrile. Comercializarea internetului n jurul anului 1995, a fcut posibil o mai bun depistare a clienilor i nemulumirilor lor i a oferit companiilor oportuniti de a-i nbunti departamentul de customer service.
Thompson, Elizabeth (Lisa), History of Customer Service, 20.01.2014 , http://www.ehow.com/facts_7191539_history-customer-service.html
16

17

2.1. Definiii customer service


Nr. Crt. 1. Sursa Lawrence Fogli Definiia Interaciunea dintre client i un reprezentant al organizaiei i nu este limitat la o singur funcie sau tip de slujb din cadrul organizaiei. Nucleul definiiei indic faptul c serviciul cu clienii este condiionat de clientul care primete serviciul respectiv. 17 Gama larg de activiti menite s asigure buna administrare a bunurilor i serviciilor livrate consumatorilor i s satisfac nevoile i dorinele acestora n cel mai eficient mod cu putin. Procesul prin care se asigur satisfacia consumatorului prin intermediul unui produs sau al unui service. Deseori, customer service intervine in cazul efecturii unei tranzacii, precum realizarea unei vnzri sau returnarea unui produs. Customer service poate lua forma unei interaciuni fa n fa, a unei conversaii telefonice sau a unor sisteme de autoservire. Ajutorul i sfaturile oferite de o companie celor ce cumpr sau folosesc serviciile sau produsele sale.

2.

www.comunicatedepresa.ro

3.

www.investopedia.com

4.

www.oxforddictionaries.com

Serviciul de relaii cu publicul a fost dintotdeauna important, ns consumatorul de astzi are o libertate de alegere mult mai mare dect n trecut, astfel nct orice domeniu de servicii sau produse oferite este mult mai competitiv. Jenny Hayes, n Managing Customer Service, precizeaz c nivelul calitii serviciului de relaii cu publicul nu este singurul factor luat n considerare n luarea deciziei de achiziionare, dar este unul destul de important. n cadrul multor cercetri asupra consumatorului s-a observat faptul c serviciul de relaii cu publicul este considerat adeseori mult mai important dect preul serviciului sau produsului respectiv. 18 Calitatea serviciului cu publicul poate fi elementul ce difereniaz o organizaie de competiia sa. Elementul de customer service este foarte important n cazul furnizorilor marilor afaceri unde relaia dintre client i furnizor poate dura o perioad ndelungat de timp (de ordinul anilor) i poate implica sume foarte mari de bani. O companie nu i-ar schimba furnizorul doar pentru a economisi o anumit sum de bani dac aceasta tie c furnizorul pe care deja i ofer servicii de calitate.

Lawrence, Fogli, Costumer Service Delivery: Research and Best Practices, Editura John Wiley & Sons, Chichester, 2006 18 Jenny, Hayes, Managing customer service, Editura MPG Books Ltd., Cornwall, 1998, p. 3

17

18

De ce este att de important reinerea consumatorului prin practicarea unei culture organizaionale orientat spre customer service? Deoarece este mult mai econom reinerea consumatorilor deja existeni dect atragerea altor consumatori, proces care poate fi nu doar costisitor ct i dificil. Organizaia cunoate deja clienii existeni i i poate contacta foarte uor. Un client loial ,pe parcursul anilor, poate cheltui sume mare de bani n cadrul organizaiei, mai ales dac calitatea produsului/serviciului oferit este foarte bun dar i dac interaciunea cu angajaii companiei este una agreabil. Astfel, este mult mai uor i profitabil pentru o companie s aib de a face cu clienii deja existeni dect s i caute unii noi de fiecare dat cnd au loc reduceri. Atunci cnd un client a avut o experien plcut cu o anumit companie, atunci acesta: cunoate serviciile i produsele puse la dispoziie, are ncredere n capacitatea firmei de a a livra produsul corect la timp, nelege termenii achiziionrii, este ncreztor c va primi exact ce i dorete i este sigur c firma este ncredere. Totui dac un consumator a avut o experien neplcut cu o anumit companie, atunci sunt anse foarte mari ca firma respectiv s nu afle despre aceast experien. Cercetrile arat c doar 5% dintre clienii nemulumii depun plngere, iar ceilali 95% nceteaz orice interaciune cu firma respectiv i le recomand acelai lucru prietenilor, vecinilor i colegilor lor. 19 n cazul ivirii unei situaii de depunere de plngere, cazul poate fi rezolvat rapid i eficient iar clientul respectiv poate fi cu mult mai loial dect clientul care nu a ntmpinat nici o astfel de problem. Deseori sunt menionate o serie de atribute ce definesc, pe scurt, ideea de customer service excelent 20: - atitudine pozitiv; - manierat, atent i prietenos; - d rspunsuri i nu inventeaz scuze; - consisten; - flexibilitate; - sinceritate; - bun comunicare (ine consumatorul informat); - rspunsuri rapide.
Jenny, Hayes, Managing customer service, Editura MPG Books Ltd., Cornwall, 1998, p. 6 Mario, Martnez, Building a Customer Service Culture: The Seven Service Elements of Customer Success, Editura Information Age Publishing, Charlotte, 2008, p.13
20 19

19

Astfel de attribute sunt de dorit n cadrul oricrei companii, mai mult de att acestea se doresc a fi practicate de toi angajaii firmei respective. Ct despre atributele de nedorit, cele mai des menionate sunt 21: atitudine rutcioas; neprietenos, insolent i nemanierat; nu ofer rspunsuri i inventeaz scuze; inconsisten; rigiditate; lipsa de comunicare; consumatorul nu este informat.

2.2. Relaia customer service - clieni Toate organizaiile au un lucru n comun: toate depend de clienii si. Exist multe metode de a-I determina s cumpere serviciul/produsul oferit de o anumit companie ns pentru a crea o relaie cu acesta trebuie mai nti s l nelegem. Consumatorii sunt multidimensionali, adic nu sutn toi la fel, fiecare are propriul trecut, propriile ateptri i propriile experiene. Situaia se complic i mai mult de att deoarece un client poate achiziiona acelai produs de mai multe ori ns din motive diferite. Atunci cnd crem un profil al consumatorului reuim s l nelegem mai bine. O metod de abordare n nelegerea consumatorului poate fi ndeplinit prin trei pai simpli, ce coincide cu trei ntrebr: Cine sunt? Ce doresc sau de ce au nevoie? Cum s-au schimbat?

Multe companii las aceste ntrebri n grija departamentului de marketing, ns acele organizaii care i implic toi angajaii n obinerea rspunsurilor la aceste ntrebri au un avantaj competitiv dintr-un motiv foarte simplu: se folosesc cunotinele i experienele tuturor angajailor pentru a realiza profilul consumatorului. Adesea, se ntmpl ca angajaii ce lucreaz

Mario, Martnez, Building a Customer Service Culture: The Seven Service Elements of Customer Success, Editura Information Age Publishing, Charlotte, 2008, p. 10

21

20

direct cu clienii s aib cele mai multe cunotine cu privire la cei din urm. Totui, sunt necesare toate informaiile valabile pentru ntregirea profilului. Soluia st n comunicarea dintre angajai, mprtirea tuturor informaiilor cu privire la consumator. Cine sunt? Rspunsul la aceast ntrebare este diferit pentru fiecare organizaie. De exemplu, pentru un spital consumatorii pot fi att pacienii ct familiile acestora (ntruct acestea pot ajuta la achitarea plii), firmele de asigurri de sntate, farmaciile, viitoarele mmici. n cazul unui hotel situaia este altfel, consumatorii fiind reprezentai de: persoane ce se afl n vacan, persoane ce particip la o convenie, membri de familie ce i viziteaz rudele. Un ultim exemplu ar putea fi reprezentat de o companie de aviaie. n acest caz, consumatorii sunt: piloi, persoane ce pleac n vacane, persoane ce viziteaz rude, etc. Desigur c toate exemplele date reprezint consumatorii externi ai companiilor.

Ce doresc sau de ce au nevoie? S-au scris multe n ultimii ani despre ce i doresc consumatorii, Michael Silverstein i Neil Fiske fiind cei care au explicat n Trading Up c ceea ce consumatorii i doresc este calitatea i c sunt dispui s plteasc pentru produsul sau serviciul dorit. Cum ar putea companiile s ofere produse i servicii ce ntrunesc cerinele consumatorului cu privin la calitate? Silverstein i Fiske au identificat o serie de beneficii ce pot oferi un avantaj n faa competiiei: tehnice (diferene n privina design-ului, a materialului folosit n fabricarea produsului, etc), funcionale (diferenele cu privin la modul n care produsul funcioneaz) i emoionale (modul n care serviciul/produsul este perceput de consumator la nivel emoional). Pentru a asigura o experien ct mai potrivit, se recomand luarea n considerare a celor trei beneficii atunci cnd se iau decizii asupra produsului/serviciului oferit.

Cum s-au schimbat? Se pune aceast ntrebare atunci cnd se ofer informaii consmatorilor. Astzi, datorit internetului i accesibilitii acestuia, din ce n ce mai multe persoane au acces la informaii din cele mai diverse. Datorit internetului, informaii care nainte necesitau dou sptmni pentru a fi obinute, acum cu un simplu click, aceeai cantitate de informaii este valabil n doar cteva
21

secunde. Datorit acestui avantaj pe care consumatorul l are, sinceritatea este totul, ntru ct clientul poate verifica foarte uor daca informaiile oferite sunt reale sau nu. Desigur c exist i o limit la care trebuie s ne oprim. Nu putem oferi consumatorului prea multe informaii despre produs/serviciu, se pot furniza doar datele de baz care satisfac curiozitatea clientului. Un pilot de avioane ce i ofer serviciile persoanelor nscrise pe lista Fortune 500 mrturisete: persoanele caut pe internet, la fel ca toat lumea, informaii cu privire la avion, rapoarte despre vreme i informaii tehnice ce au legtur cu aviaia. Acum, dintr-o dat, unii dintre pasagerii mei sunt experi n ct de repede ar trebui s ajungem la destinaie i prin ce sisteme de vreme vom cltori; i se ceart cu stewardesele.. Limita informaiilor oferite consumatorului poate fi considerat de informaiile pe care numai un specialist le cunoate, fr s acceseze internetul sau oricare alt surs.

2.3. Importana loialitii clienilor n customer service Loialitatea clientului poate fi definit ca fiind: faptul c oamenii aleg s viziteze un anumit magazin sau s cumpere un anumit produs, dect s viziteze alte magazine sau s cumpere produse aparinnd altor companii. 22 Clienii pot manifesta un comportament de loialitate pentru un anumit produs sau un anumit brand atunci cnd aleg s achiziioneze respectivul produs/brand pe parcursul unei perioade de timp ndelungate. De exemplu, foarte muli consumatori aleg s apeleze la aceeai agenie de turism datorit experienelor anterioare pozitive. Se pot distinge dou tipuri de loialiti, respectiv loialitate comportamental i loialitate atitudinal. Loialitatea comportamental se refer la consumatorii care cumpr n mare parte sau chiar exclusiv, de la un singur brand, iar loialitatea atitudinal se refer la consumatorii care au un ataament emoional fa de un anumit brand, la faptul c acetia prefer brandul respectiv n detrimentul celorlalte branduri. Aceste dou tipuri de loialitate sunt, ns independente ntru ct, de exemplu, o persoan poate folosi serviciile unei firme de transporturi de un numr de ani ns este nemulumit de calitatea serviciilor primite, atunci aceasta poate recurge la o alt firm imediat ce se ivete o alternativ mai bun.
22

Longman Business English Dictionary

22

Loialitatea adevrat necesit prezena ambelor tipuri de loialitate deja menionate astfel nct atunci cnd posibilii factori situaionali pot face achiziionarea repetat a produsului dificil (precum epuizarea stocului), s nu existe riscul perderii loialitii a clientului respectiv. Desigur, loialitatea unui client poate, adeseori, fi atins prin simpla existen a produsului sau a serviciului oferit de o anumit companie. Vorbim n acest caz de funcionalitatea produsului/serviciului, de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului. Baza de clieni trebuie s aib un interes real n produsul sau serviciul oferit i trebuie s aib, de asemenea, un motiv pentru a susine afacerea, chiar dac acest motiv este pur social sau legat de prestigiu. 23 Acestea fiind spuse, serviciul clieni i loialitatea clienilor se afl n strns legatur datorit probabilitii mult mai mari ca un client s fie loial unei experiene dect unui simplu produs. Serviciul furnizat de ctre angajaii unei companii este una dintre metodele cele mai bune de a crea o astfel de experien. Unele companii sunt foarte mulumite de serviciul clieni profesional pe care l ofer, ns profesionalismul nu este factorul cheie n construirea loialitii clientului. Consumatorii trebuie s simt c sunt speciali pentru companie, iar aceast experien poate fi asigurat doar prin intermediul unui anumit tip de serviciu. Un customer service personal care poate anticipa n mod efectiv nevoile consumatorilor este, n mod tipic, cea mai buna modalitate de a asigura loialitatea clienilor. Dei customer service i loialitatea clienilor nu sunt ntotdeauna considerate a fi asociate, se poate afirma cu siguran c atunci cnd customer service lipsete, atunci lipsete i loialitatea consumatorilor. O practic proast a customer service duneaz n primul rnd companiei deoarece astfel se poate distruge loialitatea consumatorilor, ntruct se pierd din vnzri precum din reputaia companiei. Desigur, este dificil ndrumarea tuturor angajailor astfel nct s nu existe nici o experien negativ pentru consumator. ns se pot crea condiii pentru ca angajaii s fie interesai de acordarea unor servicii efective i pozitive. O legtur foarte interesant dintre customer service i loialitatea consumatorilor este redat de companiile care i trateaz angajaii ntr-un mod ce i determin s acorde servicii plcute, n urma acestor aciuni beneficiind de loialitatea clientului.
23

Wisegeek, What Is the Connection Between Customer Service and Customer Loyalty?, 20.01.2014 , < http://www.wisegeek.com/what-is-the-connection-between-customer-service-and-customer-loyalty.htm >

23

Precum Arthur Middleton Hughes afirm n articolul su Cum customer service-ul construiete loialitate i profit (How Customer Service Builds Loyalty and Profits) prima msur de precauie n asigurarea loialitii consumatorului sunt agenii ce lucreaz n departamentul de Customer Service. Astzi, consumatorul caut ceva mai mult dect simplul produs sau serviciu, acesta i dorete ntreaga experien pe care compania o poate oferi. Acesta i dorete ca produsul s fie, desigur, de o calitate superioar, dar mai mult de att, n eventualitatea n care se ivete o problem, aceasta s fie rezolvat cu promtitudine i ntr-o manier ct mai plcut (de ctre departamentul de Customer Service). Astfel de ocurene pot asigura loialitatea unui client sau dimpotriv, pot determina alegerea unui alt brand.

24

CAPITOL 3: Customer service de calitate = loialitate clieni Acest capitol reprezint ideea de baz a acestei lucrri i discut faptul c oferirea unui customer service de calitate poate rezulta n posibila loialitate a consumatorului. Astfel, capitolul III se concentreaz asupra demonstrarea eficacitii unui customer service de calitate n asigurarea loialitii clienilor existeni precum i a celor posibili. Pentru a face posibil demonstrarea acestei ipoteze voi oferi n cadrul acestui capitol dou exemple pentru a ilustra avantajele i dezavantajele oferirii unui customer service bun. Cele dou companii alese, eMAG i evoMAG, sunt ambele lideri de pia n domeniul lor de activitate i sunt competitoare (motivul pentru care au fost alese pentru a fi exemple ilustrative). n cazul ambelor companii va fi prezentat un numr de cazuri reprezentnd experiene pozitive (n cazul companiei eMAG) i experiene negative (n cazul companiei evoMAG).

3.1. eMAG Profil companie: eMAG este o companie de origine romn ce se ocup cu vnzarea de componente IT i electrocasnice. Activitatea/tranzaciile companiei se desfoar, n cea mai mare parte, n mediul online. Compania a fost fondat n anul 2001, ca magazin online, avnd spre vnzare produse de birotic i sisteme de calcul. n luna anprilie a anului 2009, 51% din aciunile firmei au fost puse spre vnzare i au fost cumprate ulterior de Asesoft cu suma de aproape 10 milioane euro. Vizitele din showroom-urile companiei (ce sunt n numr de ase i sunt plasate n oraele: Bucureti, Iai, Ploieti, Cluj-Napoca, Galai ,Timioara i Constana ) din anul 2008 au ajuns la un numr de 1.250.000 pe lun, iar n luna octombrie a anului 2009 au fost raportai n jur de 700.000 vizitatori unici. Cazuri: O experien eMAG24 Nu sunt genul de om nnebunit dup gadget-uri i nici nu m mbulzesc printre vizitatorii magazinelor on-line. Poate de aceea am fost luat complet pe nepregtite cnd m-am
24

http://antitelefon.wordpress.com/2010/02/23/o-experienta-emag/

25

hotrt s fac o comand la eMAG. Am descoperit, total din ntamplare, un mouse BatteryFree disponibil la ei i cum oricum simeam de mult nevoia a-mi facilita munca degetelor, m-am hotrt s-l cumpr. n acest moment deja eram pregatit psihic pentru o ntreag trenie asociat comenzii, mai ales c am o reticen la plata on-line. Accept totui s fac o plat via online banking, ceea ce de obicei este imposibil sau problematic. Eram pregatit, m simeam cam ca un btrnel hotrt pe Twitter. Surpriza plcut a fost ns un formular de comand extrem de simplu i concis, confirmare prin e-mail, consultant vnzri personal atribuit i confirmare telefonic. Wow! Am fcut plata vineri, iar luni dimineaa coletul era la Timioara. Totul pe un ton amabil i extrem de plcut. Impresia pe care mi-au lasat-o a fost una profesionist care m va ndemna n mod sigur nspre ei i n viitor. Voi reveni cu impresia pe care mi-a lasat-o. Nimeni nu-i perfect, dar emag.ro e poate cel mai bun - Bogdan Dumitrescu
25

La nceputul anului am cumprat de la eMag un "Sistem de navigaie Garmin Nuvi 3590LMT, Full Europe + Update gratuit al hrilor pe via", mai pe romnete un GPS auto high end de la Garmin. n iulie, fiind pieton prin Mnchen, l-am scpat pe caldarm i i-am crpat foarte inestetic ecranul de protecie, el funcionnd n continuare din fericire. Fiind vina mea pentru daun, mi-am zis s apelez direct la service-ul oficial Garmin (aferent magazinului Garmin City Shop Bucureti); dup ce am fost ntrebat dac l-am cumprat de la ei, m-au trimis satisfcui la plimbare - nu e problema lor. La Satnav Repair Service din Braov, mi-au spus c schimb ecrane la multe modele Garmin, dar nu i la sta. n disperare m-am gandit c eMag, n calitate de importator, ar trebui s asigure i service contra cost (defecte din vina clientului) la produse recent vndute, nc n garanie (2 ani). Am sunat, mi s-a spus un deviz estimativ, greit iniial (confuzie cu un alt produs Garmin mai ieftin). Am lasat produsul n service, dup un timp am aflat de confuzie i mi-au spus c la modelul meu nu exist termen de livrare pentru display, sugerndu-mi-se indirect s m las paguba. Dar eu nu i nu, am spus c-l las ct o trebui. OK, lunile au trecut, noroc c am folosit Garmin-ul meu mai vechi n excursii. n octombrie vine rspunsul ateptat - rezolvare pozitiv a reparaiei prin nlocuirea produsului cu unul nou, eu urmnd s pltesc 275 RON - un deal bun innd cont de valoarea de nlocuire a aparatului i de faptul c oricum modelul de vrf 2013 nu aducea mbuntiri

25

http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro

26

substaniale. Dei a durat mult, cu blbieli, totui eMag i-a pstrat renumele i m-a ajutat s-mi rezolv problema ntr-un moment n care muli alii m-ar fi lsat balt. Mulumesc i felicitri ! Lideri de pia, preuri din pcate cam mari dar servicii de calitate - Cosmin Gaman 26 Am cumprat mai mereu de la ei, comenzile vin a 2-a zi fr probleme, foarte satisfcut de serviciile lor, s-a intamplat s-mi cad sau s nu fiu mulumit de ceea ce am cumprat i fr alte ntrebri sau discuii mi s-au nlocuit produsele sau am primit banii napoi pe loc. Vrful de gam pentru e-commerce-ul romnesc - Daniel
27

Am comandat de mai multe ori de la ei, att la domiciliu ct i direct de la showroom, i nu am avut nici o problem. Livrarea rapid, n ziua n care s-a stabilit, fr ntrzieri sau alte incidente. Calitate i servicii - Boby 28 Sunt clar preferaii mei, alegerea numrul 1. Cumpr de muli ani de la ei i nu am avut absolut nicio problem att cu produsele ct i cu service-ul. Un adevrat magazin online. Experiene plcute cu Emag29 Precizez nc de la nceput c nu este un articol pltit, ci pur i simplu am fost plcut surprins de Emag. Dei am avut i unele probleme (produse care nu mai sunt disponibile chiar dac apar pe site sau greeli n descrierea unor produse) i am mai citit pe la unii-alii lucruri nu tocmai frumoase, n ultimul timp Emag a dat dovad de mult bun sim fa de mine, ca i client. Primul exemplu: am comandat din greeal router fr wireless (da, tiu ha ha) i am putut s-l returnez fr probleme dup ce l-am desfcut i am vzut c nu este ce vreau eu. Al doilea exemplu: atunci cnd am avut probleme la un laptop l-au primit napoi i au spus c mi returneaz banii sau mi aduc unul identic (spre deosebire de cei de la Orange care mi-au inut un telefon n garanie cu sptmnile de mai multe ori; ca s nu mai spun c venea din service cu alte defeciuni).
26 27

http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro 28 http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro 29 http://anamariadobos.com/2011/07/experiente-placute-cu-emag/

27

Al treilea exemplu: mi place c nu pltesc taxe de livrare i pot testa produsul n showroom nainte s l iau acas. n plus, oamenii din showroom sunt politicoi (tiu c asta ar trebui s fie ceva normal, dar nu peste tot se ntmpl). Mai mult, mi se pare uor de cutat pe site pentru c pot selecta caracteristicile i m pot juca cu ele pn gsesc ceva ce mi place i mi permit. Nu sunt eu mare guru n ale tehnologiei, dar mi place c pot selecta doar acele produse care se ncadreaz n minimul meu de cerine. Mi-am luat de la ei router, hard extern, telefon mobil, laptop, boxe i cred c urmtorul laptop achiziionat va fi tot de acolo (deja am pus ochii pe ceva).

3.2. evoMAG Profil companie: evoMAG este o companie online ce pune spre vnzare produse IT precum i produse electrocasnice. nfiinat n anul 2005, compania are n prezent un numr de 70 de angajai, iar site-ul oficial este vizitat zilnic de peste 30.000 de persoane. evoMAG este parte component a grupului Evolution, grup ce n anul 2013 a realizat o cifr de afaceri de peste 17 milioane euro. n prezent evoMAG dispune de un singur showroom, acesta fiind situat n oraul Bucureti. Cazuri: Evomag servicii de slaba calitate - iozefini 30 Dorind s cumpr un anumit joc de Wii pentru un cadou de Crciun ntr-un final am crezut c mi-a pus Dumnezeu mna n cap i c am gsit ce mi trebuie la Evomag. i pe stoc!! Parial i greeala mea c nu am ntrebat mai multe amnunte fiindc descrierea produsului era super vag. Am comandat, s-a confirmat comanda dup care a nceput sarabanda. Primesc telefo n de la un reprezentant Evomag i stabilim s ridic produsul vineri fiindc joi nu aveam eu cum. Vineri ajung la showroom. Acolo surpriz, produsul nu era. Nici mcar nu fusese comandat. Vnztorul de acolo m ntreab cine mi-a spus ca s vin azi dup produs!!!! i spun cine i apoi mi spune c produsul POATE s ajung luni. Cer asigurri, mi se ofer asigurri, pltesc i astept ziua de luni. Luni primesc un telefon suav c produsul nu a venit "dar v asigur
30

http://forum.softpedia.com/topic/830447-evomag-servicii-de-slaba-calitate/

28

c vine". Deja fceam spume c era cadou de Crciun i Crciunul btea la u. Dup nc o zi apare produsul. Alt stupoare!! Nu era deloc ce credeam eu c e. Ca s nu mai lungesc, din toat povestea asta idioat doar serviciul de returnare a produselor a funcionat bine. Am vrut s le las feedbackul tranzaciei aa cum m-au ntrebat pe mail. Pi credei c Evomag public vreun comentariu negativ??? Pe pagina de feedback sunt DOAR comentariile pozitive. Evomag nota 4!

Bad customer service - Ioan Pcurar 31 I can confirm that evoMAG.ro is not an trustworthy online store from Bucharest. I placed an order within the Black Friday promotions, for 3 gamepads that on their site were 49.99 lei and with the Black Friday discount the gamepads were 9.99 lei. Everything fine, i receive the automatic email for my order, the next they i receive another email from them in which they were saying that my order was taken by one of their agents and that they will keep me informed about my order. After one week nobody has contacted me so i decided to call them. During the phone call a man told me that the products i ordered have not arrived yet at their facility (i checked an option to pick-up my products from their physical store) and that they will contact when the gamepads arrive. I said its alright, i was in no rush. A week later, today, still no contact from them. I called them again and this time a lady tells me that products i have ordered are not available anymore and that if i want they can give me a discount on a similar product. I didn't want another product, but i could understand that maybe they did a mistake and don't have the products anymore. So i looked at other gamepads, i have seen another ones at the price of 46 lei for 1 set of 2, so like 23 lei for 1 (a lot cheaper than before, which were 49 lei), so i send them the link and ask what is the discount for them. Yea, the discount was 5 lei, so from 10 lei (original product), i was in the situation of paying 20 lei for 1, double the money, for a cheaper product than before. And i don't even want to detail the attitude and the kind of responses i got from them when i told them that i will contact consumer protection. By the way, i just noticed in the documents that they in fact cancelled my order last week, when they told me that the gamepads did not arrive yet. Really smooth. And now they deleted my account, maybe

31

http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

29

they were hoping for me not to save my account and order details so i cannot prove that this is the real story. Hope this helps someone in their decision to buy from them. EVOMAG NU I RESPECT CLIENII ! - DobraMarius 32 Am dat comanda pentru un Gamepad Speedlink Thunderstrike n ziua de black friday. Produsul putea fi comandat i la 10-12 ore dup ce eu am plasat comanda i azi la operaie imi apare: consultantul de vnzri a renunat la comanda dvs. Am trimis email att consultantului de vnzri care mi-a preluat comanda ct i la vnzri, logistic. Nu am primit nici un rspuns. I-am contactat telefonic, la fel persoana care mi-a rspuns nu a putut s mi ofere nici o informaie. Nu cred c serverele dumnevoastr i updateaz aa greu stocul cu produsele de care dispunei. Asta scrie pe site-ul dumnevoastr: Comanda online nu presupune rezervarea produselor. Produsele vor fi rezervate ntr-o comand dup preluarea i confirmarea comenzii de ctre client. De ce cnd am comandat mouse-ul nu a fost nevoie de confirmarea mea i acum cnd i-am trimis email domnului [nume] mi-a oferit urmatorul rspuns: Comanda este doar preluat (nu este confirmat). Adic prima dat nu a fost nevoie de confirmarea mea i acum a fost nevoie. Am fost pe site imediat cum s-au afiat noile preuri. tiam exact dup ce m uit. Nu am pierdut timpul cu celelalte oferte. M-am dus strict pe produsul meu, l-am adugat n co i am finalizat comanda. Asta se ntampla seara n jurul orei 12 cand a-i afiat preurile. Repet ! La aproximativ 10 ore de cnd eu am plasat comanda produsul nc putea fi comandat.

1 [nume] consultantul de vnzri a preluat comanda dvs. 29.11.2013, ora 09:01 2 [nume] consultantul de vnzri a renunat la comanda dvs. 03.12.2013, ora 17:03 Am asteptat 3 zile nesocotind smbt i duminic pentru a afla acum c comanda mea a fost anulat. Update! Astzi (4.12.2013) am fost contactat telefonic de domnul [nume] care mi-a promis c va rezolva aceast situaie neplcut n decursul acestei sptmni sau a celei care urmeaz cu condi ia ca
32

http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

30

eu s terg postarea de pe acest site (trustpilot). Am fcut acest lucru imediat dup ce am ncheiat convorbirea cu dumnealui ca acum s primesc urmtorul email de la doamna [nume]: " Din pcate, produsul Speedlink - Gamepad Speedlink Thunderstrike (USB) este indisponibil i fr posibilitate de aprovizionare; toate bucile alocate promoiei, s-au dat pe comenzi anterioare celei plasate de d-voastr. Comanda se anuleaz. V mulumim!"

in s v anun c nu mi mai trebuie produsul respectiv, nu mai ncercai s face i rost de el, nu l mai vreau ! O s l achiziionez de la concuren chiar dac dau mai mult pe el. Am email-urile primite de la evomag, sms, printscreen-uri fcute, apelul de la dumnevoastr de astzi n telefon. O s fac sesizare la opc. i asta nu pentru c m fac 10 ron.

Prinscreen -> [external reference] MAI I AMENINM DUP CE C NU TIM S NE RESPECTM CLIENII ! CIREAA DE PE TORT A REPREZENTAT-O FAPTUL C A DOUA ZI MI-A FOST TERS CONTUL DE PE SITE-UL EVOMAG. AM DAT RECUPERARE DE PAROL I PRIMESC MESAJ CUM C ADRESA DE EMAIL NU EXIST N BAZA DE DATE. De data asta avei cuvntul meu c acest review nu se va mai terge. Nu mai insistai cu mesaje pe facebook/apeluri pe telefon. V voi bloca pe ambele. i nu m fac 10 ron cum mi-ai spus dumnevoastr domnule [nume], e vorba de cum v tratai clienii. V aducei aminte cred ce mi-a i spus la telefon. De ce fac atta caz pentru 10 ron. Pi pot s fac atta caz i pentru un produs de 1 ron. Fiecare persoan este liber s cumpere ce produs dorete ! Cea mai proast alegere posibil !!!!!! - tefan Dsclescu
33

O companie n care nimeni nu-i d interesul s mulumeasc clien ii care dau bani pe serviciile de 2 bani ale evomag-ului. Am comandat un televizor de BlackFriday cu plata n magazin cu cardul (n rate), iar dup ce am stat la o coad interminabil timp de 2 ore i ajung fericit n faa lui Narcis Bratu s-mi zic cu stupoare c nu pot plti cu cardul, c de blackfriday nu se poate dei pe site aa a fost facut comanda, nu s-a sinchisit s se ridice de pe scaun s ntrebe pe cineva. Sttea i se uita la mine s m hotrsc eu cum fac n continuare c nu tiu ce
33

http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

31

am comandat i cum am comandat. I-am zis s se uite pe comand s vad ce apare, s-a uitat, a vzut ca am dreptate ns el nu are ce face pentru c nu se poate. Nu a ntrebat nici mcar o persoan din acel magazin dac se poate sau nu, nu s-a obosit deloc, ca s nu mai zic c am fost n magazin s ridic comanda dup ce n prealabil n ziua respectiv doamna Adriana Stroe, alt persoan plictisit de via i interesat de opiniile clienilor mi confirm c pot veni s pltesc i s ridic produsul din magazin. Prin urmare, este un magazin pe care o s-l ocolesc! Cazurile prezentate pentru a ilustra experienele consumatorilor cu cele dou companii redau n mare msur comportamentul de loialitate al consumatorilor. n cazul companiei eMAG, datorit experienei pozitive pe care au avut-o nu numai n ceea ce privete calitatea produsului dar mai ales n privina ntregii tranzacii, consumatorii afirm dou lucruri: se vor rentoarce pentru o alt tranzacie i vor recomanda compania i cunoscuilor lor. Spre deosebire de cazurile companiei eMAG, cazurile firmei evoMAG au un rezultat mai puin dezirabil deoarece nu numai c au fost fcute afirmaii conform crora consumatorii vor apela la competiie dar intervin i review-urile negative. Aceste review-uri negative pot afecta vnzrile pe viitor, ns mai important, pot influena clienii care de-a lungul timpului au fost fideli. Astzi clientul nu este numai n cutarea unui produs care s i ndeplineasc nevoile, acesta i dorete i experiena de cumprare. Consumatorul i dorete, n primul rnd, o interaciune plcut cu personalul companiei din punct de vedere interpersonal: o conversaie agreabil, pe un ton amabil i plcut. Situaiile redate n cazul celor dou companii competitoare redau aspecte care, dac sunt respectate sau corectate (n funcie de situaie) pot ajuta n ndeplinirea unui customer service de calitate. Astfel, consumatori ce au lsat pe diverse site-uri comentarii cu privire la compania eMAG evideniaz foarte bine serviciile de calitate oferite de companie. Utilizatorul phonedamnation explic n comentariul su Totul pe un ton amabil i extrem de plcut. Impresia pe care mi-au lasat-o a fost una profesionist care m va ndemna n mod sigur nspre ei i n viitor.. Aadar se poate afirma c impresia creat de serviciile oferite de companie a fost una pozitiv, mai mult de att, datorit acestei experiene consumatorul declar c aceasta nu va fi ultima dat cnd va apela la serviciile eMAG. Se poate observa din mai multe mrturii c ntr-

32

adevr au fost ntmpinate probleme la nivel de livrare sau la nivelul preului produselor ns nu se regsesc reprouri referitoare la calitatea serviciilor clieni. n contrast se regsesc comentariile lsate de consumatorii ce au apelat la compania evoMAG care mrturisesc: evoMAG nu i respect clienii, customer service de proast calitate, o companie n care nimeni nu-i d interesul s mulumeasc clien ii. Datorit experienelor negative consumatorii au postat aceste recenzii ce duneaz att imaginea companiei evoMAG ct i loialitatea clientului n cauz. Comentariul ce ilustreaz cel mai bine efectele unui customer service (precum cel oferit de compania evoMAG) este: Prin urmare, este un magazin pe care o s-l ocolesc!. Contrastul dintre calitatea serviciilor oferite de cele dou companii (pe baza recenziilor oferite de diveri consumatori) este unul evident: clienii eMAG recomand i altor persoane compania i afirm c vor mai apela i n alte ocazii la eMAG; clienii evoMAG afirm opusul (nu recomand nimnui aceast companie i n eventualitatea situaiei n care vor avea nevoie de un produs asemntor, vor apela cu siguran la alt firm). n urma analizrii cazurilor celor dou companii se pot observa clar efectele unui customer service de calitate i unul prost: clienii ce sunt mulumii de serviciile de care au beneficiat i mrturisesc loialitatea iar consumatorii ce au avut experiene negative afirm fr ezitare c n viitor vor apela la alte companii. Se poate observa astfel strnsa legtur dintre calitatea serviciilor unei companii i loialitatea consumatorului (odat mulumit consumatorul nu va mai apela la alt companie pentru a obine un serviciu pe care firma actual i-l ofer deja).

33

Concluzie

Relaiile cu clien ii sunt puternic promovate de companii prin intermediul campaniilor de marketing ns efectul acestora este de scurt durat, fr a obine un rezultat convingtor. Scopul de afaceri al companiilor poate fi atins cu o mai mare precizie printr-o orientare spre o cultur de customer service. Desigur c schimbrile necesare pentru adoptarea unei astfel de strategie sunt complexe i dificile, ns rezultatele obinute pe termen lung compenseaz pentru efortul depus. O astfel de cultur orientat spre consumator se bazeaz pe trei factori ce asigur o rela ie stabil i calitativ cu acesta. Primul dintre cei trei factori este reprezentat de atitudinea angaja ilor ce intr n contact direct cu clien ii. Se discut n acest caz despre tonul adoptat de respectivii angaja i, de expresiile folosite n discuia cu consumatorul. Cel de-al doilea factor implic abilitatea angaja ilor de a nelege situa ia ce i este prezentat de ctre client. Al treilea, precum i ultimul, factor trateaz disponibilitatea angajatului de a asista clientul n rezolvarea problemei. Customer service este deseori considerat a fi unul doar unul dintre departamentele unei companii, ns, abordat corect, aceste poate asigura un feedback pozitiv din partea consumatorilor precum i loialitatea acestora. Loialitatea clien ilor este unul dintre aspectele cele mai importante ale serviciului clien i ntru-ct, dup cum a fost deja men ionat, clientul ce nu este mulumit de calitatea serviciului de care a beneficiat poate face unul din dou lucruri (eventual ambele): n primul rnd poate apela la o companie competitoare (firma n cauz pierzndu-i astfel clientul) i n al doilea rnd i poate publica prerile pe domeniile publice, fiind astfel accesibile tuturor (astfel pot influenai negativ i al i clien i).

34