CUPRINS

Cap 1 Introducere in MRU definire - functiune de RU - etapele de evolutie Cap 2 Strategii si politici de MRU - definire - clasificare (tipologie)

Cap 3 Postul si analiza postului

Cap 4 Recrutarea si selectia personalului

Cap 5 Evaluarea performantelor personalului

Cap 6 Cariera si managementul carierei

Cap 7 Recompensa si managementul recompensei

Cap 8 Managementul coeficientilor

CAPITOLUL
Introducere in MRU

Rolul si Particularitatile resureselor umane in cadrul organizatiei 1 .R e s u r s e l e u ma n e r e p r e z i n t a o r g a n i z a t i a 2.Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale careirezultate devin tot mai evidente in timp 3.Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere sidezvoltare precum si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentrua face fata provocarilor actual sau de perspectiva 4.Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificiledeoarece ele interconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali siindividuali 5.Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivatsi antrenat pentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei 6.Resursele umane dispun de o relativa inertie la schimbare compensata insa de omare adaptabilitate in situatii diverse 7.Resursele umane sunt puternic marcate de factorul ti mp necesar schimbariiobiectivelor, comportamentelor, stitudini etc 8.Oamenii sunt autonomi si liberi capabili sa reactioneze fara de anumite standardesi fata de diverse actiuni de manipulare 9.Oamenii prin antura lor de fiinte sociale tariesc si actioneaza in colectivitati fiindmai atasati de anumite grupuri 10.Relatiile manageri-subordonati trebuie sa se bazeze pe principiul deminitatiiumene indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza oamenii respectivi 11.Eficacitea utilizarii tuturor celorlalte resure depinde in masura din ce in ce maimare de feicacitatea reusrselor umane 12.Resursele umane sunt cele care exprima cel mai sugestiv specificulmanagementului ca tip de activitate uman Definirea Managementului Resurselor Umane - Managementul Resurselor Umane reprezinta un ansamblu de activitati de ordinoperational (planificare, restructurare, mentinere) si de ordin energetic (crearea unuiclimat organizational corespunzator) care permit organizarea cu resursele umane a uneiorganizatii. - Managementul Resurselor Umane consta intr-un complex de masuri conceputeinterdisciplinar cu privire la : recrutarea, selectia personalului, incadrarea, utilozarea prinorganizare ergonomca a muncii, stimularea materiala si morala pana la momentulincalcarii contractuului demunca.

Functiune Resurselor Umane Principalele activitati ale functiunii de Resurse Umane ar trebui sa aibe in vedere potrivitopiniei francezului Jean-Marie Peretti ar cuprinde 10 aspecte: 1.Administrarea curenta a personalului : $ inregstrarea personalului (intocmirea dosarelor profesionale) $ stabilirea salariilor si urmarirea acestora precum si a altor tipuri de recompense 2.Gestiune resurselor umane $ planificarea necesarului de personal $ asigurarea cu personalul prin procesul de recrutare $ incadrarea personalului si integrarea celor noi $ mentinerea si dezvoltarea personalului $ evaluarea performantelor profesionale $ evaluarea posturilor 3.Formarea profesionala $ activitatea care consta in elaborarea unui plan de pregatire profesionala in aplicareaacestuia si in evaluarea rezultatelor 4.Dezvoltarea sociala $ organizarea eficienta a departamentelor, a compartimentelor si a fiecarui loc de munca $ analiza si definirea corecta a posturilor astfel incat sa se asigure compatibilitatea intrecerintele si calitatile individului 5 . G e s t i u n e c o s t u r i l o r c u p e r s o n a lu l $ consta in determinarea cheltuielilor atat cu salarizarea cat si cu dezvoltarea profesionalaa angajatilor 6.Informarea si comunicarea $ exista 2 tipuri (formala, informala). Rolul managementului este de a face in asa fel incatsa se supuna celor 2 tipuri 7.Mediul si conditiile de munca $ ar trebui sa contribuie la usurarea muncii la toate nivelurile organizationale $ exista 2 criterii de apreciere a muncii:' obiective dotarile postului, salarizarea, timpul' subiective aspiratiile, interesele. 8.Relatiile sociale $ consta in elaborarea regulamentului de organizare si functionare care sa reglementezerelatiile inre angajat-angajator, angajat-angajat 9.Consilierea ierarhica $ consta in asistarea angajatorilor de care manageri in probleme importante alea acestora 10.Relatiile externe $ este activitatea care reglementeaza relatiile cu organizatia, cu organismele privind protectia sociala si securitatea in munca, existente pe piata muncii $ reglementeaza si relatiile cu sindicatele

Etapele de evolutie ale Managementului Resurselor Umane 1.Empirica 2.Bunastarii (prosperitatii) 3.Administrarea personalului 4 .M a n a g e me n t u l p e r s o n a l u l u i f a z a d e d e z v o l t a r e 5 .M a n a g e me n t u l p e r s o n a l u l u i f a z a ma t u r a 6 .M a n a g e me n t u l R e s u r s e l o r U ma n e p r i ma f a z a 7 .M a n a g e me n t u l R e s u r s e l o r U ma n e a d o u a f a z a 1)Empirica ! localizare in timp din cele mai vechi timpuri pana catre sfarsitul sec IXX Caracteristici $ in aceasta etapa proprietarul avea un dublul rol, era ucenicul detinator al capitalului sise ocupa de organizarea muncii $ activitatea se desfasura empiric, de uzanta pe principiul vazand si facand, prin actiunirepetate fara programe si fara o pregatire prealabila $ etapa se baza indeosebi pe intuitie, pe bun simpt, pe traditie, pe experienta $ activitatile de personal vizau indeosebi latura tehnico-economica $ camportamentul stapanului era un autodidact 2)Bunastarii (prosperitatii) ! localizare in timp in jurul primului razboi mondial Caracteristici $ are loc un proces de dedublare deoarce latura tehnico-organizationala a activitatii estelasata pe seama unor functionari ai capitalului care detin de regula sub niciun titluicapitalul in timp ce proprietarul ramane singurul subiect al laturii economico-sociale $ creste complexitatea activitatilor desfasurate $ functionarii capitalului se preocupa tot mai mault de inbunatayirea conditiilor demunca precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor $ functionarii ai capitalului se ocupau de bunastarea oamenilor reprezentand un inceput promitator pentru aparitia profesionistilor $ apar primele servicii specializate (biroul de angajari) 3)Administrarea personalului ! localizare in timp intre cele doua razboaie mondiale Caracteristici $ etapa in care scoala relatiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sauimportanta variabilelor de ordin psihologic ale acestora $ se determina ritmurile de munca; se reorganizeaza regimul de munca si odihna $ se constituie grupele de lucru; se adopta un stil de conducere participativ $ apar primele compartimente de personal

4)Managementul personalului faza de dezvoltare ! localizare in timp in perioada celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50 Caracteristici $ reconstructia din peroada postbelica a creat conditii deosebit de favorabile pentrudezvoltarea functiunii de personal (resurse umane) $ exista un deficit de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor lor $ incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca 5)Managementul personalului faza matura ! localizare in timp anii 60 - 70 Caracteristici $ se constata o implicare a managementului de personal in strategia resurselor umane siin problemele strategice ale organizatei $ se introduc pentru prima data unele programe de dezvoltare a organizatiei in general precum si de inbunatatire a continutului muncii si posturilor in special $ se introduce pentru prima data un sistem elaborat de legislatia muncii 6)Managementul Resurselor Umane prima faza ! localizare in timp anii 80 cand in universitatile americane apare conceptul de resurese umane Caracteristici $ se constata ca se acorda o atentie sporita implicatiei angajatilor in organizareasistemului rational si desemanarea, se constata integrarea strategiilor din domeniulresurselor umanr in strategia globala a organizatiei $ functiile de personal i se acrda acelsi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei $ are loc o restructurare a fubctiunii de resurse umane (recompensa legata de performanta, managementul carierei, motivarea, sanatatea si securitatea in munca) 7)Managementul Resurselor Umane a doua faza ! localizare in timp la inceputrul anilor 90 Caracteristici $ se promoveaza aveantajele muncii in echipa si a climatului de consens $ apar activitati noi (managementul recompensei, anagementul culturii, managementulconflictelor, dezvoltarea managementului, plata legata de preformanta)

Modele de managementul resurselor umane Un model in domeniul managementul resurselor umane reprezinta forme mai mult saumai putin simplificate ale activitatilor sau functiilor resurselor umane care ne ajuta saintelegem mai mult sau mai putin aprofundat continutul managementului resurselor umane. Aceste modele reprezinta sintetizarea experientei in domeniul resurselor umane si au oimportanta deosebita in ceea ce priveste variabilele avute in vedere, interdependenteledintre aceste variabile precum si in ceea ce priveste modalitatea de a actiona pentrueficienta activitatii din domeniul resurselor umane. 1.Modelul Armstrong .Modelul ideal ar trebui sa contina dupa autor acest model: planificarea si aplicarea programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umanedeoarece doar realizarea obiectivelor in legatura cu aceste activitati ar asigurasupravietuirea si succesul oricarei organizatii.De Cenzo, David, Robbins au remodelat modelul: asigurarea, mentinerea, motivarea si dezvoltarea. Asigurarea: planificarea necesarului de personal; recrutare interna si externa; socializarea Mentinerea: protectia; sanatatea; relatiile de munca Dezvoltarea: pregatirea personalului; dezvoltarea carierei; dezvoltarea managementului organizatiei Motivarea: proiectarea postului; evaluarea postului; evaluarea performantelor; recompensele.

2.Modelul Heneman In conceptia autorului modelul de management al resurselor umane contine 3 elemente principale: activitatile de resurse umane rezultatele resurselor umane influentele exeterne

Premisa metodologica a modelului rezida in constatarea faptului ca managementulresurselor umane in general si activitatile de resurse umane in special conduc, au caobiectiv principal, obtinerea unor rezultate favorabile sau eficientizarea rezultatelor unor organizatii. Din punct de vedere al acestui model activitatile de resurse umane sunt importantedeoarece trebuie sa realizeze corelatia intre capacitatile si motivatiile individului sicerintele si recompensele postului. Activitatile de sustinere servesc drept baza pentru activitatile functionale influentand inmod direct corelatia intre individ si cost in timp ce activitatile functionale o influenteazaindirect. 3. Modelul Milcovici Boudreau.Acest model serveste drept baza in luarea deciziilor de personal si are importantadeosebita in procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane. Elereprezinta un cadru integrat de analiza intre continutul managementului resurselor umanesi procesul de diagnosticare al acestuia. Procesul de diagnosticare a managementuluiresurselor umane ar trebui sa contina 4 etape: 1 .s t a b i l i r e a c o n d i t i i l o r r e s u r s e l o r u ma n e . 2.stabilirea obiectivelor 3.alegerea si aplicarea activitatilor de resurse umane 4.evaluarea rezultatelor.

CAPITOLUL II
Strategii si politici de MRU

Organizatii pentru asi atinge obiectivele sunt supuse sa faca fata unor soliticitaride natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura succesul competitional prin anticipareaevolutiei contextuale: Organizatia trebuie sa introduca comportamente orientate spre obiective petermen lung.

Strategia de RU in primul rand exprima faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU asigurand integrarea acesteia catmai deplina cu celelalte functiunii ale organizatiei. Definitie: Strategia de RU reprezinta ansamblul obiectivelor pe termen lung inlegatura cu RU ale unei organizatii, principalele modalitatii de realizare a acestora precum si resurselor necesare sau alocate in aceasta directie care concura la realizareaobiectivelor organizationale. Strategia de RU exprima conceptia organizatiei despre angajatii sai, conceptie ce reisedin deciziile manageriale luate in legatura cu acestia: Ele exprima orientarea managementului organizatiei in ceea ce privestefundamentarea activitatii de planificare, recrutare, perfectionare, evaluare,remunerare precum si protectia si sanatatea angajatiilor. Caracteristici : oAu caracter derivat deoarece decurg din strategia globala a organizatiei oAu caracter partial deoarece acopera doar anumite domenii de activitate indirectia de RU. Tipuri de strategii de RU A.dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei: strategia orientata spre investitii potrivit acestui tip se au in vedere investitiiledin cadrul organizatiei, RU fiind tratate ca un capitol de investitiile pentrudezvoltarea viitoare a organizatiei; strategia de personal orientata valoric - are in vedere cerinta de baza care constain respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor persoanelor concomitent cufolosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Aceasta aduce in prim plannecesitatea angajarii; strategia orientata spre resurse: potrivit acesteia, RU sau posibilitatea de asigurarecu personal ale organizatiei, influenteaza considerabil continutul strategiaorganizatiei iar functia de RU contribuie activitatea la dezvoltarea organizatieirespective. Problemele legate de RU sunt deja incluse la elaborarea strategiaorganizatiei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand RU ar putea fiinsuficiente. B.Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organ izatie in dezvoltarea angajatiilor sai: ostrategia de conciliere- potrivit careia la nivelul organizatiei secheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce laaplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;

ostrategia de supravietuiere la nivelul organizatiei se constata un fondsocial a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemeleangajatiilor institutiei respective; ostrategia salturi sau hei-rup se cheltuiesc sume importante dar aucaracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza; ostrategia investitionala fondurile alocate pentru dezvoltareaangajatiilor sunt mari si folosite in permanenta. C.In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening sidezvolare: ostrategia corectiva (reactiva) potrivit acesteia se urmarestediminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la unmoment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasimoment; ostrategia proactiva se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performanteledorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat; ostrategia procesuala conform accesteia se urmareste acoperireadecalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat. D.Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie: ostrategia de socializare consta in faptul ca obiectivul principal ar fiintegrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv; ostrategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice postului ocupat; ostrategia de dezvoltare obiectivul este dezvoltarea pe verticala(promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi niveldar cu specific diferit); ostrategia de salarizare obiectivul consta in faptul ca anumiti angajatiin care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post dementori pentru asi instrui ceilalti membri.

Politici de RU Politicile = ansamblul atitudinilor si directiilor majore si directiilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea personalului.Au un orizont de timp redus (maxim un an) insa gradul de detaliere este mult mai pronuntat decat al strategiilor: ele servesc ca fundament pentru elaborarea strategiei care la randul lor sustinconceperea acestora;

politicile de RU joaca un rol important in stabilirea controlul psihologic carereflecta dorintele angajatiilor si ale conducatoriilor acestora; politicile de RU trebuie sa respecte o serie de cerinte pentru ca acelea sa-si atingaobiectivele si sa raspunda scopurilor pentru care au fost elaborate: opoliticile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si cu politicile generale ale organizatiei; opoliticile trebuie sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare lamodul in care trebuie tratati oamenii; opoliticile pot sa acopere domeniile de activitate cele mai importante infunctie de RU; opoliticile trebuie sa contina prevederi care sa asigure transmiterea siintelegerea lor cat mai deplina; otrebuie sa fie in concordanta cu legislatia, sa aiba o baza reala si saconcorde cu prevederile contractului colectiv de munca. Cerinte: 6. Sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle activela procesul de elaborare al acestora. 7. Politicile trebuie sa fie redactate si communicate de preferinta in scris, pentru a seasigura uniformitatea in interpretarea acestora si pentru a se putea apela la textul scrisatunci cand anumite elemente dispar din memorie. 8. Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie correlate sis a se sprijinereciproc. 9. Politicile de personal trebuie sa fie cat mai transparente, iar la conceperea, elaborareasi punerea lor in aplicare trebuie sa fie antrenate un numar cat mai mare de oameni, atatmanagerii cat si angajatii. Politicile de resurse umane specifice. 1. Politica oportunitatilor egale sau egalitatii sanselor reprezinta un principiu de baza al practicii relatiilor cu angajatii deoarece aceasta politica se refera latratamentul correct si echitabil pentru toti angajatii si reflecta intentia ferma aorganizatiei de a acorda oportunitati egale tuturor membrilor acestora indifferentde starea civila, sez sau rasa. Cand organizatiile adopta aceasta politica se iau in vedere 2 aspecte: posibilitatea oferita de organizatie membrilor acesteia de a avea un acces echitabilla posturile din organizatie, la oportunitatile de promovare si de pregatire profesionala, precum si la alte facilitate oferite de angajatori. Disponibilitatea organizatiei de a incerca prin orice mijloace sa ofere oportunitatiegale persoanelor cu incapacitate fizice.

2. Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca de exemplu: mentiunea explicita ca organizatia este dedicate profesionalismului; angajamentul ferm al organizatiei de a dezvolta cariera fiecarui angajat; dorinta organizatiei de a promova persoanele din interiorul acesteia, dar si intentiade a realize din cand in cand infuzie de personal nou (din exterior); intentia manifesta a organizatiei de a preveni prin orice mijloace somajul; dreptul amgajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupraurmarilor nerespectarii disciplinei, tratamentul echitabil in probleme de disciplina; maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului; dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general,si fata de hartuirea sexuala in special. 3.Politica de dezvoltare a angajatilor aceasta politica exprima obligatia sauangajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru ale da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia sis a avanseze in cariera. 4.Politica implicarii si participarii exprima convingerea organizatiei caantrenarea cat mai profunda a membrilor sai este unul din mijloacele cele maisigure de a atinge succesul competitional. 5.Politica recompensei este politica care asigura cadrul necesar pentru ca o parteechitabila din valoarea lucrata sa revina angajatilor, asigura concertareaintereselor partenerilor societatii, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitar sau individuala, acoperind anumite aspecte, ca de exemplu: nivelurile de recompense; retribuirea performantei; raportul dintre echitatea interna si externa; tipul structurii salariale; flexibilitatea sistemului de recompense. 6.Politica relatiilor cu angajatii exprima dreptul angajatilor de a-si reprezenta sisustine interesele in fata managerilor, prin sindicate, asociatii de salariati si alteforme de reprezentare. 7.Politica de protectie sau siguranta si sanatate aceasta politica prezinta felul incare organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure sisanatoase. 8.Politica de utilizare indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosiriiresurselor umane (cresterea productivitatii, scaderea cheltuielilor cu membriioraganizatiei posturile).

Etape in elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane: 1.intelegerea culturii organizationale si a valorilor acesteia impartite sau acceptate; 2 .a n a l i z a p o l i t i c i l o r d e p e r s o n a l e x i s t e n t e ; analiza influentelor externe deoarece politicile de personal sunt supuse Codului muncii; consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; culegerea de informatii si prelucrarea opiniilor angajatilor si al reprezentantilor sindicali privind politicile de personal; consta in elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese.

Capitolul III
- Postul si analiza postului Postul pentru indivizi, posturile reprezinta o determinare a statutului acestora, astandardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sausensul unor valori (cum ar fi: sentimentul autorealizarii etc) pentru oragnizarie, ele sunt elemente fundamentale ale structurii organizatoricereprezentand princupalele instrumente de repartizare a sarcinilor in cadrul uneiorganizatii. Posturile reprezinta nu numai componenta primara a structuriiorganizatorice ci si o componentra a evolutiei profesionale a fiecrui individ. Definitii ale postului: sarcinile postului (prima categorie) opostul reprezinta un grup de pozitii sau situatii identice in ceea ce privestesarcinile lor principale si suficient de similare pentru a putea fi incluse ingrupul respectiv opostul este definit ca un grup de pozitii similare din punc de vedere alsarcinilor sau indatoririlor opostul reprezinta un ansamblu de sarcini repartizate pe o anumita pozitiedin structura organizatorica a doua categorie care completeaza pe prima

opostul reprezinta o pozitie care este in acelasi timp geografica, ierarhica sifunctionala de un anumit profesionism si care se descrie prin pregatire,competente si renumerare opostul reprezinta un sistem de activitati care presupune 2 tiputi deinteractiuni ointeractiune cu instrumentele, mijloace de munca sau proceduri formale ointeractiunea cu alti oameni (colegi, sefi) opostul cuprinde activitatile sale precise de natura muncii dar si activitatilesale nelimitate desfasurate in mod autonom acolo unde se poate da cursliber intiativei si creativitatii

Elementele componente ale postului Obiectivele postului definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute invedere la infiintarea sa. Aceste obiective justifica ratiunea infiintari si functionariiunui anumit post, decurg din obiectivele generale ale organizatiei iar pentru a firealizate titularului postului ii sunt atribuite sarcini, autoritate si responsabilitai.Prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale in evolutie. Sarcina o componenta a atributiei care prezinta o actiune precisa clar formulataindreptata spre realizarea unui obiectiv concret. Reprezinta elementul concret deactiune al unui post. Deasemenea, intrucat sarcina este a atributiei aceasta prezintao anumita responsabilitate privind realizarea in termen si de un anumit nivelcalitativ si de asemenea reclama autoritate si competentele adecvate. Autoritatea care consta in limitele in cadrul carora titularul postului are dreptulde a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale. Este de doua feluri oformala (puterea oficializata) oprofesionala (cometenta pregatirea si experienta titularului postuluirespectiv) Responsabilitatea lutura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile corspunzatoare obiectivelor individuale ale posturilor. Ca obligatie, de a exercita anumite sarcini ea este un respunzator delegat autoritatii, in sensul ca autoritatea este abordata, delegata in timp ceresponsabilitatea este ceruta. Cele 4 componente ale postului trebuie sa se afle in permanenta intr-un echilibru perfectdinamic (obiectivele postului respectiv sa fie in echilibru cu sarcinile, autoritatea siresponsabilitatile)

Variabilele postului prezinta 3 categorii: Variabile ale mediului osistemul economic care poate influenta obiectivele intregii activitai osistemul tehnica sau nivelul dezvoltarii stiintifice si tehnice atins deorganizatie osistemul organizational de reprezentare a srcinilor de luare a deciziilor, defixare a salarilor de comunicare etc Variabile ale individului ovarsta, sexul, situatia financiara, istoria socio-profesionala din care decurgaptitudinile si atitudinile oimaginea de sine si constrangerile care pot fi mai mult sau mai putininteriorizare (drepturi, obligatii, asteptari) oproiectele personale care influenteaza evolutia si perspectivele postului oviata extraprofesionala care este neacceptabila sa se interfereze cu postul Variabile ale activitatii oelemente de baza ale postului (masini multe, materiale etc) oactivitatile de productie propriu-zise (operatii normale, operatii ocazionaleetc) omijloace de motivare omijloace de control omijloace de evaluare

Analiza postului Este procesul de colectare, de analiza si de integrare a informatiilor prinind: oobiectivul postului, natura si continutul sarcinilot orezultatele ocriterii de performanta ocompetentele oresponsabilitatile ofactorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu Analiza postului este procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate denatura unui post, de sarcinile acestuia precum si de cunostintele, abilitatile siresponsabilitatile necesare postului respectiv. Analiza posturiloreste una dintre cele mai importante activiti alemanagementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor dinstructura organizatoric.

Definirea analizei posturilor procesul complex de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind:obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriilede performan, competenele , responsabilitile, precum i factoriiorganizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu; procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, desarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitilenecesare deintorului postului; Cerine privind analiza posturilor analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i sutilizeze metode i tehnici adecvate; postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat ntrecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare ; trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele; cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prinfolosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroasedecat altele; deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai carerealizeaz sarcinile respective ; nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei momentul psihologic ; selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz sfie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, nconsecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis iuor de neles ;rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, ngeneral, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc; susinerea altor activiti de personal.

Simplificarea muncii Are n vedere studiul metodelor de munc practicate la nivelul postului pentru uurareamuncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii: principiul separrii sarcinilor,potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoanedistincte; principiul descompunerii operaiilor,conform cruia sarcinile de ndeplinittrebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doar un numr mic de operaii; principiul analizei micrilor,pe baza cruia operaiile sunt descompuse nmicri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite; principiul masurrii timpilor de munc,potrivit cruia, pentru fiecare sarcinncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie decare se realizeaz salarizarea.

Stabilirea standardelor de munc Vizeaz msurarea timpilor de munc necesari diferitelor operaii cu scopul determinriiunei durate medii necesare ndeplinirii sarcinilor profesionale. Susinerea altor activiti de personal Prin analiza postului se obin informaiile necesare unor derulri eficiente a altor activitilegate de personal: orecrutarea i selecia oplanificarea necesarului de resurse umane oadoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei ombuntirea relaiilor interumane prin renunarea la reducerea posturilor oevaluarea corect a performanelor. Tipuri de analize ale posturilor analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate; analize strategice. Analize orientate asupra postului- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului;au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului. Rezultatul analizeiorientate asupra postului l constituie descrierea postului.

Analize orientate asupra persoanei- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitilece trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.Rezultatul analizei postului orientat asupra persoanei l constituiespecificaia postuluicare, deriv din analiza postului i se determin din descrierea acestuia. Analize combinate- sunt analizele de posturi pe primele dou tipuri de analize i sunt folosite frecvent npractica managerial din domeniul resurselor umane,deoarece, pe lng analizaaspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunotinele,abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului pstului. Analize strategice- vizeaz dinamica posturilor i influena schimbrilor asupra coninutului muncii i anaturii posturilor. Descrierea posturilor i specificaiile posturilor Descrierea postului -const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopereurmtoarele aspecte: denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic, superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen ; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.) n orice descriere de post trebuie s existe urmtoarele seciuni: identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.) coninutul postului (natura general a postului, principalele funcii sau activiti); sarcinile, responsabilitile i relaiile sau legturile postului; autoritatea i standardele postului; condiiile de munc; specificaiile postului care necesit descrierea postului. Descrierile se realizeaz n manier asemntoare att pentru organizaiile mici ct i pentru cele mari, diferena fiind c n cazul celor mari analitii au mai multe informaii,mai specializate, dect n cele mici.

Descrierea postului este reflectat ntr-undocument operaional sau instrument de lucru FIA POSTULUI(document de formalizare a structurii organizatorice, care definetelocul i contribuia postului la realizarea obiectivelor individuale i organizaionale;constituie baza contractului de angajare). Specificaiile postului Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz alacesteia i se determin din descrierea postului. Specificaiile postului sunt analize orientate asupra titularului postului,contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i altecaracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri ;conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a cunotinelor,aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz socupe un anumit post. Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc: educaia sau pregtirea, calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cucalificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rand, prin vechimea nmunc i n specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizicei speciale etc. Principalele etape n orice descriere: oidentificarea postului; oexplicarea obiectivelor urmrite prin descriere; oculegerea de informaii pe baz de chestionare; oredactarea descrierii. Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea listei tuturor posturilor existente n intreprindere; alegerea posturilor-cheie i a reprezentanilor activitilor, avnd n vedererepartizarea lor n ntreprindere (10-15% din posturi); elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor; stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii nii, specialiti dincadrul ntreprinderii sau din afara acesteia); alegerea metodelor i tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,interviul etc.); informarea personalului i a reprezentanilor acestuia pentru obinerea sugestiilor i a avizelor necesare; pregtirea sau instruirea analitilor pentru a se asigura obiectivitatea necesar; alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie (doi titulari de posturi i doi responsabili ierarhici); realizarea analizelor de post i difuzarea acestora celor interesai pentru eventuale propuneri sau recomandri;

transformarea analizei descriptive ntr-o analiz normativ (trecerea de la descrierea postului la definirea postului); analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie. Metode i tehnici de analiz a posturilor 1. Observarea- presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu (analiti) s observe pur i simplu un executant individual sau colectiv i s nregistreze, fr a intervene,ce,de ce, cand, unde i cum se efectueaz activitatea. - este direct, imediat, premeditat i dirijat, precum i suficient de ndelungat pentru a permite nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute n vedere; poate fi continu, cand analistul observ i nregistreaz tot ceea ce se face n cadrul postului, normalizat, practicat atunci cnd, n funcie de scopul urmrit, analistul observ inregistreaz numai anumite categorii de fapte determinate n prealabil, i discontinu, cand analistul surprinde n special structura activitii i nu procesualitatea acesteia, fiindo metod de sondaj statistic. - consum mult timp i este dificil de realizat n cazul posturilor cu activiti mentaleneobservabile sau de nalt ndemanare manual ; Calitatea observrii depinde n generalde pregtirea i experiena analistului, precum i de documentarea prealabil asupra postului care trebuie analizat. 2.Interviul - const ntr-o discuie liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor interviu,sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorulacestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a faptelor, obinereaunor opinii i chiar a unor soluii n problemele analizate; - are avantajul c permite obinerea acelor date i informaii, care, de obicei, nu pot fiobinute din alte surse; consum mult timp, este relativ scump, iar rezultatele obinute nusunt ntotdeauna simplu de analizat, ndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acelai post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitateaunor ntrebri, anumite nenelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaiilor obinute. - poate introduce unele erori i distorsiuni n informaiile culese. Ca metod de analiz a posturilor, poate fi formal,atunci cnd se desfoar dup oanumit ordine dinainte stabilit, i neformal, cnd analistul postului are libertatea de aschimba ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebrisunplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Tipuri de interviuri: interviul iniial,care asigur cea mai mare parte a datelor, faptelor sauinformaiilor referitoare la post; interviul de verificare,realizat dup ce rezultatele primului interviu au fostcomparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialiticare au competena i experiena necesar,dar i datoria sau obligaia de a realiza forma final a interviului. De asemenea,interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

3.Chestionarul pentru analiza postului -conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntrosuccesiune logic i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. - elaborarea chestionarului pentru analiza postului s se fac astfel nct acesta scuprind un numr minim de ntrebri care s acopere ct mai multe aspecte ale postului;s fie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai; s nu orientezerspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul; s fie precis i neles cuuurin, i s suscite rspunsurile cat mai exacte; -trebuie astfel conceput i elaborat, ncat s dea posibilitatea deintorului postuluianalizat s-i exprime n ntregime opiniile privind problematica abordat, iar rspunsurile la ntrebri s fie msurabile, prelucrabile i utilizabile. - are avantajul c permite obinerea de date i informaii pentru un numr mare de posturintr-o perioad relativ scurt de timp; datele i informaiile obinute trebuie interpretate cumult grij. 4.Tehnica incidentelor critice-permite obinerea informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali, ceeace nseamn c urmrete identificarea principalelor tipuri de componente critice,speciale, neobinuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor iinsuficienelor efectiv observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe careacestea o exercit asupra rezultatelor obinute. n accepiunea metodei,incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci aceeade aspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia. Pentru a descrie, incidentele critice trebuie s corespund urmtoarelorcriterii: sunt aspecte observabile i msurabile ale comportamentului efectiv ; sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinevizibile; exprim scopuri sau intenii clare; li se pot studia cauzele sau circumstanele care le-au determinat, precum iefectele sau consecinele pozitive, sau negative.

- tehnica incidentelor critice necesit un timp considerabil pentru observarea, alegerea igruparea incidentelor critice dup natura comportamentelor similare pe care le descriu,ns rezultatele finale dau o imagine destul de clar a cerinelor efective ale postului iajut la caracterizarea acestuia att prin prisma activitilor eficiente, ct i a celor ineficiente ale deintorului postului.

CAPITOLUL IV
RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI RECRUTAREA INTERNA (R.I) R.I= inseamna ca posturile libere sunt acordate angajatilor organizatiei respectivedeaorece acestia percep promovarea deosebit de stimulativa. Recrutarea interna nureprezinta de fapt o angajare propriu-zisa ci doar o schimbare de post, insa in caulrecrutarii interne se urmeaza aceleasi etape ca si in cazul recrutarii externe. Avantajele recrutarii interne 1.R.Ipermite cunosterea punctelor forte si punctelor slabe ale candidatilor deoareceexista informatii suficiente despre acestia; 2.atragerea candidatilor este mult mai usoara intrucat candidatii sunt foarte binecunoscuti 3. selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta; 4.probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datoritavolumului mult mai mare de informatii privind angajarea; 5.timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a candidatilor din interior este multmai diminuat; 6.motivatia angajatilor creste iar ambianta morala se imbunatateste; 7.rezultatele obtinute de catre angajatii din interior se imbunatatesc iar organizatia are posibilitatea sa-si indeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute in propriiangajati; 8.recrutarea este in multe situatii mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si incazul in care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor; 9.sentimentele de loialitate si de atasament fata de organizatie creste;24 10.propabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sadevina nemultumiti sau dezamagiti de organizatia respectiva este mult mai redus. Dezavantajele recrutarii interne

1. R.Iimpiedica infuzia de suflu proaspat; 2.politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune in mod gresit caangajatii avuti in vedere dispun de calitatilr necesare sau de optential corespunzator pentru a fi promovati; 3.se poate manifesta prin R.I principiul PETER potrivit caruia oamenii se pot ridica pescara ierarhica dintr-o organizatie sau pot fi promovati pana la un nivel la care nu maisunt capabili sa actioneze adecvat; 4.se poate manifesta favoritismul intervenind subiectivismul; 5.recrutarea interna poate duce la aparitia de posturi vacante in lant (efect de unda literatura de specialitate sau efect de propagare a postului liber); 6.R.I poate da nastere unui adevarat cosmar birocratic.

Recrutarea externa (R.E) Avantajele recrutarii externe 1.permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare deoarece exista posibilitateade a se compara candidaturile interne si cele externe; 2.prin R.E se aduce un suflu nou, idei noi si totodata o noua percepere sau noi perspective privind organizatia; 3.R.E permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine; 4.prin R.E se pot diminua cheltuielile sau costurile cu pregatirea personalului; 5.in situatii dificile in care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit deimportante pentru o organizatie, numai o persoana din exterior poate fi suficient deobiectiva si poate realiza schimbarile respective; 6.se poate introduce un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si se poate preveni sause pot corecta unele obligatii contractuale de durata; 7.R.E poate colecta unele practici discriminatorii anterioare privind angajarea sauindeplinirea unor planuri sau a unor masuri active de actiune prin identificarea siatragerea unor grupuri speciale de candidati; 8.permite acoperirea necesitatilor suplimentare de personal determinate de dezvoltareasau extinderea rapida a organizatiei.

Dezavantajele recrutarii externe 1.identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil datoritacomplexitatii pietei muncii precum si datorita faptului ca aptitudinile sau alte cerinte alenoilor angajati nu sunt evaluate direct ci doar pe baza unor referinte sau a unor intalniride scurta durata pe perioada interviului;

2.riscuri de a angaja persoane care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat pe parcursul etapelor de selectie este mult maimare; 3.costul recrutarii este mult mai ridicat datorita identificarii, verificarii si atrageriicandidatiilor de pe o piata mult mai mare, mai putin cunoscuta si mai dificil de accesat; 4.timpul necesar orientarii, adoptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este multmai mare; 5.in situatiile in care au loc frecvente angajari din afara organizatiei potentiali candidatiinterni pot deveni frustrati, nemultumiti sau descurajati sau pot aparea chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala ale propriilor angajati care considera caindeplineau si ei conditiile pentru a ocupa un anumit post; 6.in cazul in care noul angajat a lucrat intr-o alta organizatie cu care a avut un contract,fostul patron poate actiona in instanta atat pe fostul angajat cat si pe noul patronindeosebi cand persoana in cauza detine unele date si informatii valoroase.

Selectia personalului Este o activitate de baza a managementului resurselor umane care consta in alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocupareaunui anumit post. Avem doua categorii de metode de selectie: #metode empiricede uzanta recomandari, pe modul de prezentare, pe aspectul fizic; #metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace saumetode si tehnici specifice de evaluare a indivizilor.Principalul obiectiv al selectiei il reprezinta obtinerea acelor angajati care se afla cat maiaproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realizaobiectivele individuale sau organizationale.

Etapele procesului de selectie 1 etapa CV-urilor 2.intocmirea sau formularea scrisorii de intentie 3. completarea cererii de angajare 4. prezentarea la interviu (interviul de angajare) 5.etapa testelor 6.verificarea referintelor 7.examenul medical 8interviul final 9.decizia de angajare si instalare pe post.