Cuprins

Argument..........................................................................................................................2
Cap. I Conceptul de resursă umană...............................................................................4
Cap. II Motivarea personalului.......................................................................................9
2.1 Motivarea personalului...............................................................................................10
Ierarhia nevoilor a lui MASLOW....................................................................................12
Teoria aşteptării................................................................................................................13
Tehnici motivaţionale cheie.............................................................................................19
Cap III Studiu de caz.....................................................................................................22
Practici de Motivare pentru Performanţă în Best Western Bucovina......................22
3.1. Prezentare generală a Best Western Bucovina..........................................................22
3.2. Organizarea Best Western Bucovina.........................................................................22
3.4. Metodoligoa cercetării. Metode de evaluare a motivaţiei personalului. Chestionar. 25
3.5. Concluziile cercetării.................................................................................................26
3.6. Măsuri de îmbunătăţire propuse................................................................................35
CONCLUZII...................................................................................................................38
Bibliografie......................................................................................................................39
ANEXE

1
 Argument

În centrul oricărei afaceri stă omul. Toate celelalte resurse: clădiri, terenuri, utilaje,
autovehicule sau bani, pot fi socotite într-o anumită măsură, ca fiind de importanţă secundară,
deoarece nu s-a avansat într-a atât încât sarcinile să fie îndeplinite cu ajutorul unui produs al
progresului tehnic, fie el computer sau robot. Deocamdată, fără oameni nu se pot face afaceri, iar
afacerile nu au în final alt scop decât să servească nevoile oamenilor.
Servirea clienţilor presupune multiple exigenţe cărora cei ce vor lucra în sectorul hotelier
trebuie să le facă faţă. Aceasta pentru că, aşa cum am evidenţiat, consumatorii de servicii turistice se
aşteaptă să găsească în unităţile hoteliere amabilitate, ambianţă plăcută, discreţie, o atmosferă de
destindere şi reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini şi promptitudini desăvârşite din partea
personalului. În sprijinul acestui obiectiv vine managementul resurselor umane care prin stabilirea
corectă a numărului de personal, a structurii acestuia precum şi prin cunoaşterea sarcinilor ce le are de
îndeplinit fiecare poate asigura un minim al bunului mers al activităţii de servire.
De astfel, pentru a putea îndeplini funcţiile specifice serviciilor, lucrătorii hotelieri care îşi
desfăşoară activitatea în acest sector trebuie să corespundă ca pregătire cerinţelor postului şi să
posede o serie de calităţi personale absolut necesare. Aptitudinile fizice de exemplu se focalizează
asupra unei robusteţi deosebite a membrelor superioare şi a celor inferioare care sunt supuse unor
solicitări continue. Îndemânarea şi dexteritatea specifică se dobândesc numai dacă există o
capacitate de coordonare manuală corespunzătoare. Ţinuta fizică are o deosebită importanţă pentru a
exprima eleganţa, supleţea , sobrietatea prestanţei picioarele şi spatele trebuie să fie drepte, dantura
îngrijită, mersul regulat .
În paralel, ţinuta vestimentară trebuie să respecte anumite standarde de curăţenie şi
îngrijire.
Aptitudinile intelectuale, cunoştinţele, întreprinderile nu sunt deloc de neglijat; pe lângă
cunoştinţele profesionale asupra preparatelor şi băuturilor oferite ( de dorit a putea fi exprimate şi în
una două limbi de circulaţie internaţională ), personalul trebuie să aibă şi cunoştinţe de cultură
generală sau măcar informaţii despre localitatea în cauză, mai ales în cazul în care lucrează într-un
hotel. Obligatorii sunt cunoştinţele matematice pentru efectuarea calculelor.

2
 UNITĂŢI DE COMPETENŢE

COMPETENŢE CHEIE:

Gândire critică şi rezolvare de probleme

Managementul relaţiilor interpersonale
Utilizarea calculatorului şi prelucrarea informaţiei
Comunicare
Dezvoltarea carierei profesionale
Procesarea datelor numerice
Iniţierea unei afaceri

COMPETENŢE TEHNICE GENERALE:

8. Mediul concurenţial al afacerii
9. Marketingul afacerii
10. Planificarea operaţională
11. Resurse umane
12. Managementul calităţii
13. Finanţarea afacerii
14. Igiena, securitatea muncii şi protecţia mediului

COMPETENŢE TEHNICE SPECIALIZATE:

15. Tipologia agenţiilor de turism

16. Operaţiuni tehnice ale agenţiei de turism
17. Organizarea agenţiei de turism
18. Oferta de produse şi servicii în cadrul agenţiei de turism
19. Politici şi strategii de marketing în agenţia de turism
20. Relaţii publice şi de protocol
21. Negocierea şi argumentarea vânzării produselor şi serviciilor turistice
22. Norme de dezvoltare durabilă

3
 Cap. I Conceptul de resursă umană

Resursele umane este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de
a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a
întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai
deplină a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
 RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală
de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competitiv al acestora.
 RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate
devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită
costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea
personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia.
 RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea
lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale.
RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
 RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea
implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
 RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor,
comportamentelor, etc.

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în
domeniu au definit MRU astfel:
 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale
 Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi menţinerea
angajaţilor unei organizaţii
 Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană
4
 Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea
nevoilor angajaţilor
 Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi
angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare

definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent
economic.
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a
problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.
Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului actual al MRU una din primele necesităţi o
reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în
literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul MRU este aceea care cuprinde
următoarele etape:
 Etapa empirică
 Etapa bunăstării şi prosperităţii
 Administrarea personalului
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
 Managementul personalului – faza matură
 MRU – prima fază
 MRU – a doua fază.
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitul secolului al
19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era
considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.
Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului,
proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea
unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale)
Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU
5
 datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a
legislaţiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în
negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. Şcoala RU, reprezentată de Mayo a
accentuat nevoile sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat
preocupările în ce priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi
odihnă, adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create
compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de personal.
Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea
război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor,
schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru
dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au
determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor
de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.
Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o
abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în
strategia RU şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea RU, iar metodele şi
tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.
Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când în
universităţile americane apare conceptul de managementul RU, iar funcţiei de personal i se conferă
acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult
orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor
din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.
Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90, pe prim plan – necesitatea promovării
avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată
problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu,
managementul recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a dus la
transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare,
în această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a
strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii
specialiştilor în domeniul respectiv.
În literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape ale MRU:
- Planificarea strategică a resurselor umane;
- Analiza şi descrierea posturilor;
6
- Recrutarea personalului;
- Selecţia personalului;
- Angajarea la serviciu a personalului;
- Adaptarea la muncă a personalului;
- Evaluarea competenţei personalului;
- Instruirea personalului;
- Promovarea şi planificarea carierei personalului.
În prezent resursele umane sunt percepute şi, implicit, tratate de tot mai mulţi manageri drept
esenţiale şi specifice, pentru soarta unei firme turistice.
Esenţiale pentru că sunt resursele fără de care firma de fapt nu există, oamenii care o animă
conferind nu numai „viaţa” celorlalte resurse (materiale, financiare), ci şi „dorinţa” de a reuşi.
Adevărata valoare a unei firme turistice este de „savoir - faire”-ul personalului său.
Specifice pentru că este vorba de femei şi bărbaţi care sunt obiectele inerte ale transformării
(precum resursele tehnice, de exemplu), ci actorii, promotorii acestora, ale căror valori, aspiraţii şi
nevoi „specifice” le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special.
A şti să capteze energia creatoare şi productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea
turistică reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii.
În acest context, problema de bază a unui manager ar trebui să fie cum să reuşească să
influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei
probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivaţia) comportamentului
uman şi deci în ultimă instanţă, în puterea celor care cunosc şi înţeleg motivaţia.
Dezvoltarea organizaţiei se bazează pe dezvoltarea capitalului uman şi promovarea internă:
- dezvoltarea de noi competenţe la proprii angajaţi,
- identificarea potenţialului şi modelarea lui,
- sprijin pentru viitorii manageri,
- expunerea la noile tendinţe de management pentru top management.
Bazându-se pe aceste principii, Pensiunea Valcan desfaşoară programe de formare profesională
continuă, stagii de instruire nonformală/training pentru dezvoltarea competenţelor principale în raport
cu responsabilităţile şi misiunile fiecărui angajat şi pentru dezvoltarea potenţialului pentru noi
responsabilităţi. Programele de dezvoltare a societăţii acoperă 4 teme principale:
- Dezvoltarea individuală: dezvoltarea cunoştintelor legate de natura postului - cunoştinţe
tehnice, limbi străine, programe Ms Office; dezvoltarea abilităţilor personale de lucru
raportate la cerinţele postului, necesare obţinerii unei performanţe superioare
7
 - Dezvoltarea echipei: Teambuilding şi comunicare
- Dezvoltarea abilităţilor manageriale: Leadership, Managementul proiectelor , Comunicare
pentru manageri, Managmentul performanţei, Coaching
- Dezvoltarea organizaţiei: Cultura organizaţională
- Diversitate multiculturală, responsabilitatea descentralizată şi spiritul întreprinzător sunt
principiile cele mai importante. Dezvoltarea angajaţilor şi cultura organizaţională puternică
reprezintă fundaţia pentru angajamentul personal şi succesul pe termen lung.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială,
instituţie, asociaţie, etc), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar
ca resursă strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în
capacitatea lor de a.-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de
competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi implicat
cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor. In
teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau în mod
disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi. În accepţiunea modernă, din
perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite
posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei.
Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin
concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază
resursele umane şi managementul acestora.

8
 Cap II Motivarea personalului

Pentru a obţine obiective de producţie ridicate pe piaţa nord-americană, fabricanţii japonezi de

automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate şi de cele mai moderne echipamente
de producţie, ci şi de motivarea angajaţilor. Deşi, din când în când, lucrătorii devin nesatisfăcuţi, cei
mai mulţi dintre angajaţii firmelor japoneze sunt mulţumiţi de munca lor şi sunt motivaţi pentru a
răspunde corect la standarde de producţie ridicate (sub aspectul calităţii, al organizării muncii, al
productivităţii muncii, al salariului). Această atitudine de înalt nivel motivaţional a lucrătorilor derivă
din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaţia locurilor de muncă, participarea
angajaţilor la luarea deciziilor, recompensarea performanţelor echipelor de lucrători şi o anume
filozofie asupra calităţii muncii, care poate fi considerată ca derivând din cultura niponă.
Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături
defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie este cel mai
adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt
datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual
şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că
nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivaţii
pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă).
Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează,
direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care
determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a
locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare.
Majoritatea lucrătorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfăcuţi de
locurile lor de muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un
indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi
faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă –
este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă.
O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea rolului important
şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca
rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-
totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, evidente în fabricile japoneze de automobile din SUA, la
care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres

9
faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta
locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună
cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetătorii încep un
studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului
se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi
generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al
relaţiilor de muncă.

2.1 Motivarea personalului

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul
firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură economică sau
moral-spirituală – pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le
anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor
firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite criterii,
folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient pe
anumite ipoteze privind condiţionarea motivativaţională performanţelor salariaţilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitivă -măriri de salariu, prime, cote părşi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovări;
2. negativă reduceri de salariu, amenzi, retrogadări, ameninţări verbale, mustrări;
3. cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, de a opera şi “controla”
mediul în care îşi desfăşoară activitatea;
4. afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei,
să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi
consideraţie;
5. intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depuna efort şi să obţină rezultate în
cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;

10
 6. extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi
informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;
7. economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizari la salarii, imputări financiare în caz de
erori
8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri
onorifice.
Viziuni contemporane privind motivaţia
Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea îngustă a
managementulu iştiintific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să
stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce şi cum este generată motivaţia, sau cum
este susţinută motivaţia în timp. În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte metode
care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria aşteptării şi teoria întăririi.

Teoria echităţi Teoria echităţii porneşte de la premiza că oamenii sunt motivaţi,pentru

început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii. Echitatea o denumim ca totalitatea
de distribuire a recompenselor direct proporţional cu contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele
organizaţiei (sau, mai pe scurt, „plată egală, la muncă egală”, în cadrul aceleiaşi organizaţii). Nu
este nevoie ca toată lumea să primească aceiaşi recompensă, dar recompensa trebuie să fie în
concordanţă cu contribuţia individuală.

Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echităţii în felul următor. La început
dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi„intrările" individuale, care se referă la lucrurile cu
care contribuim la organizaţie, cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei, efortul fizică şi/sau
intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi aşa mai departe.

Rezultatul personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie, „ieşirile", cum

ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoaştere profesională, ori alte recompense. Apoi,
comparăm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane - care poate fi
un prieten care lucrează la altă companie, sau chiar o media tuturor angajaţilor organizaţiei.

Aceste persoane se cheamă „persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepţia noastră

asupra raportului obţinut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut

11
 greşită. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele:- dacă cele două
raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil; în acest caz vom
fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt,- dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a
comparat,ne considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor putem

(1) descreşte propriile „intrări", lucrând mai puţin "tare",

(2) să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui salariu mai
mare,
(3) să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", faţă de care să avem mai multe
„intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor" proprii şi, atunci valoarea
raportului nostru va creşte,
(4) să părăsim locul de muncă,
(5) să facem noi comparaţii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este relevantă în
cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul
salariului oral,săptămânal, sau lunar). Deoarece plata este o măsură cât se poate de reală a valorii
unei persoane dintr-o organizaţie compararea salariilor este firească într-o companie. Managerii pot
evita apariţia de probleme cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite
forme,sunt distribuite pe baza performanţelor şi că toată lumea înţelege că acesta este singurul
criteriu de recompensare.

Ierarhia nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O
nevoie este o cerinţă personală. Maslow presupune că există o varietate de necesităţi pe care oamenii le
doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanţa lor în secvenţe
cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care
ne sunt necesare pentru a supravieţui.
Aceste nevoi includ hrana şi apa, îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin prisma angajatului
aceste nevoi sunt satisfăcute de un salar adecvat.
La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate, adică de acele lucruri necesare
pentru siguranţa fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi satisfăcute prin: locuri de muncă,
asigurări de sănătate,pensii şi condiţii de protecţie a muncii.

12
 Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune,
necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la
un segment al societăţii. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de lucru şi
prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii, de exemplu -
sunt, de asemenea, necesare şi importante.
Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor
din jur (stima altora), precum şi la propria noastră realizare şi valoare (autostimă - dar nu narcisism - pe
principiul„respectă-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria
îndemânare - fizică şi intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate
mărită, sau prin diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă.
La cel mai înalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi
dezvoltate ca om şi de devenire profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi
înţelegerea satisfacerii lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii
oameni, învăţarea unei profesiuni noi, pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun" în unele
strădanii şi încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare.
Maslow sugerează că oamenii lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la început,
apoi a nevoilor de siguranţă şi aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În general, ei
sunt motivaţi de la cel mai de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute.
Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la
nive1ul imediat superior, să intre în joc. Dacă majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală
sunt satisfăcute, acea persoană va putea fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar
orice necesitate fiziologică şi de siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea,
importantă. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor,
precum şi un ghid pentru managementul organizaţiei.
În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă nevoile de bază ale
lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi
satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se exclude
„globalizarea” nevoilor).

Teoria aşteptării
Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte complex,
care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”.

13
 Conform teoriei aşteptării, motivaţia depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea
îndeplinirii ei. Considerăm, de exemplu,cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de
manager responsabil cu vânzările la o companie.

Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi, întotdeauna, munca sa
a fost evaluată ca fiind performantă.

Totuşi, el nu este sigur că doreşte postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe
călătorii, lungi ore de muncă şi multă încordare şi presiune psihică.

Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu se speră să obţină acest post, deoarece a avut
cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru activitatea desfăşurată,a obţinut de la şeful
său, o apreciere medie.

Cel de-al treilea, doreşte postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine
pe acest post. Vânzările s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea
mai bună din companie.

Teoria aşteptării va preciza că primii doi candidaţi nu sunt foarte motivaţi să caute
promovarea. Primul nu doreşte cu adevărat acest lucru, iar al doilea, deşi doreşte, nu a obţinut
performanţe pentru a fi promovat.

Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreşte şi se gândeşte că poate să
obţină acest post.

Teoria aşteptării este complexă pentru că fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare
din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi,
pe deasupra,efectuează ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

(1) pentru o recompensă mai mare,

(2) pentru a fi remarcaţi şi promovaţi,
(3) pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt căsătoriţi, nu au copii,
etc.)
(4) pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesională şi creşterea experienţei) şi obţinerea
unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi calificare superioare.
Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes, un salar
mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali decisivi, chiar
dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei,sau vieţii sociale.

14
 Din contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt
esenţiale, comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt
considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore
suplimentare.

Prima persoană va fi motivată să lucreze„din greu”, efectuând şi ore suplimentare, în timp ce

a două persoană nu va avea aceeaşi motivare.

Teoria aşteptării este dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru
manageri. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că:

(1) angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive,

(2) aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se pot schimba în timp
(3) este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele, sau realizările pe care
le doresc.
Folosirea încurajărilor
Teoria contemporană privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru a fi
aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza că un
comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament
punitiv, pedepsibil.
Caracteristicile folosirii încurajărilor. O „întărire", sau o„încurajare" este o acţiune care derivă
direct dintr-un comportament particular şi poate fi o creştere a salariului, ca urmare a extinderii
vânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentru întârziere la serviciu.„Întăririle” pot lua o varietate de
forme şi pot fi folosite într-un număr de moduri.
O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o
recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale
superioare.
Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea de rezultate deosebite în
activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune în viitor (pe principiul „vorba
dulce - din partea şefului - mult aduce”).
O „încurajare" negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o
situaţie neplăcută. Presupunem, spre exemplu,că un utilaj trebuie curăţat o dată pe lună. Deoarece prin
natura muncii,operaţia este murdară, curăţirea utilajului nu este prea plăcută. Într-o lună,când lucrătorii
şi-au făcut treaba mai puţin conştiincios, şeful le cere acestora să angajeze, pe cheltuiala lor, o
companie specializată în curăţirea de astfel de utilaje.
15
 Angajaţii vor fi motivaţi, în acest mod, să lucreze mai eficient şi mai performant, în următoarele
luni, pentru a dispune de surse financiare necesare susţinerii cheltuielilor cauzate de curăţarea utilajelor
folosind angajaţii unei firme specializate în astfel de activităţi.
În acest mod, lucrătorii vor evita, în continuare, starea de disconfort cauzată de sarcina de
curăţire a acelui utilaj.
Penalizarea este nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) consecinţă care este urmarea
unui comportament indezirabil. Formele obişnuite de penalizare folosite în organizaţii includ
mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor norme,
regulamente, sau legi, acceptate de părţile semnatare ale unui contract de muncă.
Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut şi
duce, de cele mai multe ori, la , creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor.
Comportamentul indezirabil al angajaţilor în prezenţa supraveghetorului (a şefului), este
mascat, ascuns şi se manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale).
Managerii se bizuie pe autodispariţie şi speră să elimine acest comportament indezirabil, prin
ignorarea lui, până la „stingerea” lui completă.
Presupunem, spre exemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaţii), după
memorii destinate managementului companiei, prezentând evenimente nesemnificative.
Dacă managerul nu răspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va înceta să mai
trimită astfel de memorii.
Eficacitatea utilizării „încurajărilor" depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care
este folosit şi modul de utilizare în timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este
indicată într-o anume situaţie. Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În general,
încurajărilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci când managerii au
de ales. Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă,atât pentru manageri, cât şi
pentru angajaţi, mai ales atunci când este„încurajat", în acelaşi mod, acelaşi comportament. La început
poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume comportament, dar, de regulă, încurajările
ocazionale par să fie cele de efect.
Până acum ne-am centrat atenţia pe teorii şi modele de motivare angajaţilor. Multe dintre
acestea sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate formează un
sistem de recompensare al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea,
evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor.

16
 Un sistem de recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru a beneficia de
efectele dorite din partea organizaţiei, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un
impact pozitiv asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor.

Eficienţa sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească

patru condiţii,dacă se doreşte să fie eficient

1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în termenii
folosiţi de Maslow, primele două nivele)

2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte

organizaţii. Conform teoriei echităţii,angajaţii de la o firmă vor cunoaşte in echitatea dacă ei se
gândesc că raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea ce ei oferă pentru
aceste aşteptări) este mai mic decât al altor angajaţi de la alte companii.

Aceasta poate conduce la descreşterea efortului depus(al intrărilor), sau micşorarea

randamentului.

3. Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei. Oamenii sunt

dispuşi mai mult să se compare cu alţii din propria lor organizaţie, decât cu lucrători din altă parte. Din
acest motiv,percepţia de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relaţie între performanţă
şi recompensă este realizată atât de teoria aşteptărilor,cât şi de teoria folosirii „întăririlor", sau a
„încurajărilor”.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni au nevoi
diferite şi pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi. Unii pot dori să câştige mai mulţi bani
efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin,
promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.
Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi. Două
din cele mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rată fixă şi sistemul
stimulativ. În sistemul rată fixă angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe care o execută
într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub
denumirea sistem de plată „în regie").

Sistemul stimulativ utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse

realizată (cunoscut sub denumirea de sistem de plată în acord, cu variantele sale: acord global, sau
acord individual). Sistemul de plată al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producţie
17
realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel şi sistemul de vânzare pe bază de comision, prin care
un angajat este plătit cu un procent din volumul vânzărilor. În încercarea lor de a descoperi noi şi
eficiente căi de sporire a motivaţiei angajaţilor, managerii au început să caute sisteme de
recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:- sistemul bazat pe principiul
care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă
în raport cu nivelul de calificare al angajatului,- sistemul care are la bază creşterea salarului pe
principiul„bugetului de zăpadă"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale.

Toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă. Performanţa - mai mult decât timpul este baza acestui
sistem de recompensare, prin care angajaţii sunt aşteptaţi să execute un anumit volum de muncă.

Dacă unii angajaţi au nevoie de mai mult pentru a-şi execute volumul de muncă, atunci o vor
face peste programul de lucru şi fără compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic
aplicabil managerilor).

Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare. În sistemele convenţionale,

angajaţii care fac aceeaşi muncă sunt plătiţi cu acelaşi salariu, indiferent de cât de bine produc. Un
sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definită mai mult de persoană,decât de locul
de muncă. Dacă doi angajaţi lucrează în acelaşi loc de muncă, dar unul este considerabil mai
calificat decât celălalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare)
(în Ungaria, în anii 1970, cel care cunoştea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleaşi
condiţii de muncă, astfel s-a încurajat cunoaşterea de limbi străine, care au favorizat enorm
comunicarea cu persoane din alte ţări).

Creşterea salariului pe principiul "bulgărelui de zăpadă". În sistemele tradiţionale, un angajat

care primeşte o creştere de salar într-un an de zile, această creştere este distribuită lunar.

Companiile care oferă creşterea de salariu pe principiul „bulgărelui de zăpadă" oferă întreaga
sumă ce revine lucrătorului, conform măririi de salar atribuită, la începutul anului şi această sumă
apare ca un împrumut, fără dobândă,oferit salariatului de către companie.

Este de înţeles că, dacă angajatul părăseşte compania, din diferite motive, pe parcursul
anului, acesta va fi nevoit să returneze acest împrumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de
beneficii opţionale. Este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci şi
un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor
de sărbătoare, asigurarea pe viaţă, precum şi alte beneficii (salariaţii din diferite regii autonome şi
societăţi comerciale din România beneficiază de facilităţi specifice: asigurarea unei cote de consum
18
de energie fără plată, un număr de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiţi angajaţi ai
firmelor fabricante de automobile beneficiază de acces preferenţiat la automobile noi, fabricate în
companie, returnând vechiul automobil şi achitând o sumă rezultată din diferenţa dintre valoarea
automobilului nou şi a celui vechi).

Unii angajaţi folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, alţii,însă nu.
Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firmă, pot primii, sau nu altceva în schimb.

Astfel, cei care doresc să lucreze în anumite zile libere (de concediu şi pentru diferite
sărbători) oferite de companie, nu primesc nimic în schimb, doar salariul corespunzător acestor zile
lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu oferă angajaţilor o sumă de bani cu
care aceştia îşi pot achiziţiona un set de beneficii din cele oferite de companie.

Procedeul este apreciat de salariaţi, dar devine costisitor pentru organizaţie dacă se
generalizează la nivelul tuturor angajaţilor, fără discernământ.

Tehnici motivaţionale cheie

Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor doresc să-şi
perfecţioneze tehnicile de motivare a angajaţilor lor.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu
subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal
clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în acestor obiective; managementul prin
obiective permite lucrătorilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la evaluarea performanţelor lor,
astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program
de management prin obiective cuprinde cinci etape:

1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf al companiei

la managementul prin obiective.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol
esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se
intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice
de pe verticala firmei, până la nivelele inferioare).
3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:

19
 (1) managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (managerul şi subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se
gândească fiecare cum vor putea să ajute la obţinerea acestor obiective,
(2) apoi, managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele
pentru fiecare subordonat (ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi măsurabile şi
vor include un interval de timp în interiorul căruia acestea vor fi realizate - de obicei un
an),
(3) managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor lor.
4. Managerul şi fiecare dintre subordonaţii săi se întâlnesc periodic pentru a revedea
progresele realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi
modificate pe parcursul acestor întâlniri, dacă circumstanţele se schimbă. De exemplu, o
reprezentanţa de vânzări poate avea ca obiectiv asumat creşterea vânzărilor cu 20% într-un
an, dar,prin apariţia unui nou competitor intempestiv pe piaţă, acest obiectiv să devină de
nerealizat; având în vedere această informaţie, obiectivul iniţial poate fi revizuit şi scăzut la
valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfârşitul perioadei proiectate, managerul şi fiecare
subordonat se întâlnesc pentru a stabili care dintre subordonaţi şi-au atins obiectivul asumat
şi care nu l-au realizat şi care ar fi motivele acestui insucces
Recompensarea angajaţilor se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca şi alte metode
manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje.
Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaţii,prin participarea lor la deciziile manageriale,
contribuie la dezvoltarea comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor şi
evaluarea rezultatelor) şi, implicit în cadrul organizaţiei şi măreşte controlul în cadrul organizaţiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor periodică).
Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl reprezintă faptul că - sistemul nu lucrează în orice
condiţii; într-un mediu relaţionat necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu
subordonaţii lor, acest procedeu este periclitat în esenţa sa şi poate conduce la resentimente în rândul
lucrătorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă
teama de a comunica, etc.).
Îmbogăţirea locurilor de muncă, evidenţia faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o
alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor o
varietate a atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii primesc şi
responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează. În acest moment al prezentării, să
20
 notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una bazată pe utilizarea unui loc de muncă
îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi atribuţiuni de control, care conferă angajaţilor o
mai mare satisfacţie şi motivaţie.

Modificarea săptămânii de . Comprimarea săptămânii de lucru,săptămâna de lucru flexibilă şi

loc de muncă parţial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea
săptămânii de lucru poate să fie, de asemenea, utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor.
Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ al
autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al cadrelor
didactice, în general, etc.).
Participarea angajaţilor în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când
angajaţii au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face şi asupra a ceea ce doreşte
organizaţia să devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii
cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) (motivaţie care stă la baza
procedeului de privatizare numit „Metoda Mebo”).
Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va
conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
O metodă bine cunoscută şi care se află în extindere aplicativă este Teoria Z a lui Ouchi,
precum şi apelarea la aşa-numitele cercuri ale calităţii. Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din
angajaţi pe bază de voluntariat, care se întâlnesc pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de
calitatea unui produs.
Această formă de participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor
şi soluţionarea unei probleme a organizaţiei.
Modificarea comportamentală
Modificarea comportamentală este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, prezentată
ceva mai devreme, în acest capitol. Ca o aplicaţie în management, modificarea comportamentului se
foloseşte sub forma unui program sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie.

21
 Cap III Studiu de caz

Practici de Motivare pentru Performanţă în Best Western Bucovina

3.1. Prezentare generală a Best Western Bucovina

Este recunoscut de multă vreme că fiind cel mai frumos hotel din Bucovina, având prestigiul
brandului hotelier recunoscut la nivel internaţional. Situat în imediata apropiere a faimoaselor mănăstiri
pictate (Voroneţ, Humor, Suceviţa, Moldoviţa, Putna, Arbore), într-un cadru natural extrem de pitoresc,
Best Western Bucovina vă oferă posibilitatea de a vă îmbogăţi orizontul spiritual, de a cunoaşte vechi
obiceiuri păstrate doar în această zonă şi de a evada din cotidian către un colţ de rai. Serviciile
ireproşabile, profesionalismul, promptitudinea şi amabilitatea personalului completează fericit
ambianţa confortabilă a unui hotel 4 stele.

3.2. Organizarea Best Western Bucovina

Fiecare dintre compartimente şi sub compartimentele hotelului sunt foarte importante pentru a
asigura clientului servicii de calitate, profesionalism şi o şedere cât mai plăcută. Serviciile oferite în
cadrul unui hotel sunt prestate de câtre personalul hotelui, iar modul în care acesta lucrează, este modul
în care serviciul este perceput (Fig.1).

22
 Fig. Organigrama Best Western Bucovina
În cazul personalului angajat cu normă întreagă, Best Western Bucovina oferă urmatoarele
beneficii şi recompense pentru a-şi motiva personalul:
 Asigurari medicale: pentru protecţia salariatului precum şi a farniliei acestuia prin plata cheltuielilor
medicale.

23
 Toate proiectele demarate includ modalităţi de prevenire a bolilor precum şi prescrierea de
medicamente, informaţii despre sănătate mintală şi medicamente luate în mod abuziv precum şi
probleme de vedere;
 Incapacitatea temporară de muncă sau concediu medical: aceasta îi protejează pe angajati atunci când
nu sunt apţi 100% (recuperare după boli sau accidente);
 Planul de pensionare: este parţial plătit de companie şi asigură acordarea integrală a sumei doar după
5 ani de contribuţie la fondul de pensii. La pensionare, angajatii primesc o primă calculată ca procent
din media căstigurilor obtinute şi numărul anilor de serviciu;
 Concedii plătite: este vorba de 31 de zile pe an, care pot fi luate cu acordul conducerii fie deodată,
ceea ce este mai rar, fie în mai multe etape, în care angjatul poate lipsi de la muncă, dar totuşi primeşte
salar;
 Salariu sigur: fiecare angajat are siguranţa că atunci când e zi de plată, îşi primeşte salariul. Acesta
este un aspect favorabil pentru angajat, deocarece ştie că se poate baza pe o anumită sumă de bani, dar
şi că managementul se ţine de cuvânt şi este de încredere, mai ales în acestă perioadă de criză
financiară;
 Salariu fix pentru fiecare tip de post: sporurile de vechime au fost scoase, iar acum salariul este
acordat doar în funcţie de postul ocupat. Aceasta este totuşi o strategie inteleginetă, deoarece, angajaţii
vechi se află în posturi de conducere de rang inferior, şi astfel oricum primesc salarii mai mari.
Managerii au mai mare incredere în ei, faţă de un nou venit, pe care nu îl cunosc şi care nici nu este
familiarizat cu „regulile casei”. Pe de altă parte, un angajat nou venit, se va simţi motivat, că primeşte
un salariu bun, chiar dacă nu a lucrat acolo de doi, trei sau patru ani;
 Avansarea în funcţie: deşi posturile sunt limitate, şi angajaţii puţini, există totuşi posibilitatea de a
ajunge la un post de conducere de rang inferior, cum ar fi şef de recepţie, şef de sală, şef de tură etc;
 Concediu de maternitate sau de paternitate: în cazul în care unul dintre angajaţi are un copil, el are
dreptul legal de a sta acasă să-l îngrijească, drept care permite absenţa de la muncă, şi totuşi primirea
salariului;
 Tichete de masă: fiecare primeşte un numar de tichete de masă egal cu numărul de zile lucrate pe
lună, având o valoare de 8,48 de Ron;
 Prime de sărbători: cu ocaia sărbătorilor de Craciun sau de Paşte, angajaţii primesc prime în valoare
de 100 de Ron, aproximativ;
 Prime de sărbători pentru copii: angajaţii care au copii, primesc pacheţele şi pentru copii lor care au
sub 18 ani;

24
 Implicarea în procesul decizional: deşi redusă, angajaţii beneficiază de implicare în procesul
decizional prin sugestii, recomandări, idei, care mai apoi sunt analizate de manageri. Doar persoanele
cu post de conducere de rang inferior beneficiază de acestă oportunitate;
Bonusuri pentru ore suplimentare: în cazul evenimentelor speciale, cum ar fi nunţi sau botezuri,
programul se poate prelungi, iar cei care stau mai mult decât li s-a cerut iniţial, primesc o recompensă
la finele programului;
 Sporuri de noapte: la fel, în cazul acelor evenimente speciale care ţin până dimineţa, angajaţii primesc
mai mulţi bani, considerându-se o noua tura, si anume de la ora 00:00, la ora 06:00;
 Mediu de lucru plăcut: majoritatea angajaţilor au o vechime de peste 5 ani, ceea ce înseamnă că ei
sunt o echipă, se înţeleg bine şi lucrează frumos împreună. Pentru noii angajaţi un asmenea mediu,
amiabil, prietenesc, restrâns şi familiar este foarte atractiv.

3.4. Metodologia cercetării. Metode de evaluare a motivaţiei personalului. Chestionar.

Problema decizională: Găsirea celor mai eficiente metode de motivare a personalului pentru
performanţă.
Problema de cercetare: Evaluarea eficienţei metodelor actuale de motivare a personalului
hotelului şi identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună performanţă.
Titlul studiului: Evaluarea eficienţei metodelor actuale de motivare a personalului hotelului şi
identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună performanţă.
Obiectivele cercetării: identificarea nivelului de satisfacţie la locul de muncă a angajaţilor
hotelului Best Wester Bucovina; identificare acelor metode de motivare deja existente din partea
managementului hotelului; identificarea preferinţelor respondenţilor cu privire la alte metode de
motivare; stabilirea nivelului de efort pe care angajaţii ar fi dispuşi să-l depună în schimbul unei bune
motivări.
Mărimea eşantionului: Dintre 50 de angajaţi existenţi, se va alege un eşantion de 18 de
persoane.
În tabelul 1 sunt ilustrare temele chestionarului: Satisfacţia la locul de muncă, metode de
motivare utilizate, metode de motivare preferate, raportul muncă ‒ motivare, profilul respondentului.

25
3.5. Concluziile cercetării
Numărul total de angajaţi ai hotelului Best Western Bucovina este de 50 dintre care am ales un
eşantion reprezentativ de 18 persoane. Aceştia fac parte din toate departamentele hotelui, cum ar fi:
restaurant, bucătărie, recepţie etc.

26
 Pornind de la figura 3 şi tabelul 2 putem observa că vechimea respondenţilor variază
între 50% angajaţi relativ noi, care lucrează în hotel de mai puţin de 2 ani, 16,7% anagajaţi care
lucrează de 2 până la 8 ani în hotel, şi 33,3% anagajaţi cu o vechime de peste 8 ani. Se poate observa că
cei cu o vechime de sub 6 luni lipsesc. Asta scoate în evidenţă faptul că lucrătorii găsesc aici factori
motivaţionali care îi fac să îşi păstreze locul de muncă.

Analizând tabelul 3 şi figura 4 reiese că

dintre cei intervievaţi, jumătate sunt anagajaţi într-
un post de conducere de rang inferior, cum ar şef de
recepţie, şef de sală, bucătar şef etc., iar cealaltă
jumătate într-un post de execuţie. Răspunsurile lor cu privire la motivare nu sunt importante, deoarece
între ei se repartizează profitul şi ei sunt cei care gestionează resursele financiare şi, mai ales, cei care
stabilesc politicile de motivare.

27
 Din tabelul 4 şi figura 5 rezultă că majoritatea (50%) sunt satisfăcuţi, în timp ce un
procent de 16,7 sunt chiar foarte satisfăcuţi. Nu există persoane nesatisfăcute, doar cei care ţi-ar dori
ceva mai mult (33,3%). Studiul arată că anagajaţii sunt în general motivaţi în munca de zi cu zi şi că
managerii au o strategie bună privind motivarea resurselor umane.

Tabelul 5 şi figura 6 scot în evidenţă faptul că în ceea ce priveşte preferinţa faţă de beneficiile
salariale sau non-salariale respondenţi consideră că banii sunt cei mai importanţi, ceea ce e de înţeles în
ţara noastră, unde standardul de viaţă nu este foarte ridicat pentru majoritatea persoanelor.Totuşi,
beneficiile non-salariale nu sunt omise, ba dimpotrivă, majoritatea de 66,7% consideră că ambele
beneficii i-ar motiva în munca de zi cu zi şi i-ar ajuta să obţină performanţe mai bune;

28
 Gradul de motivare al respondenţilor angajaţi ai hotelului cu referire la actualele metode de
motivare au generat următoarele rezultate, conform tabelului 6 şi figurii 7, 33,3% consideră că
bonusurile pentru orele suplimentare nu sunt suficiente, în timp ce 50% consideră că ei sunt bine
răsplătiţi pentru orele pe care le lucrează peste program.Un procent de 16,7 % au o poziţie de mijloc,
ceea ce semnifică faptul că ar fi loc de mai bine. Pentru toţi angajaţii, tichetele de masă reprezintă o
motivaţie foarte puternică. Analizând figura 8 putem observa că primele acordate de către conducere cu
ocazia sărbătorilor pascale şi de Craciun sau de 8 martie sunt puţin importante pentru 16,7% dintre
respondenţi, importante pentru 33,3 % dintre ei şi foarte importante pentru 50% dintre respondenţi.

29
 Dacă luam în considerare datele din tabelul 7 şi cele din figura 9, putem concluziona că salariul
nu pare a fi un stimulent pentru 16,7% dintre angajaţi intervievaţi, iar acelaţi număr de persoane îl
consideră a fi un salariu acceptabil. Restul angajaţilor, consideră în proporţii egale (33,3%) că salariul
este motivant şi chiar foarte motivant. 66,7% cred că relaţia cu managerul unităţii şi cu superiorii
reprezintă un punct forte în motivarea lor, iar 33,3% consideră că o relaţie amiabilă este importantă, dar
nu foarte importantă, aşa cum este ilustrat în figura 10.

30
 Potrivit tabelului 8 şi a figurii 11, mediul de lucru plăcut este pentru 16,7% dintre angajaţi un
factor de motivare de nivel mediu, în timp ce 33,3% consideră că este important. Majoritatea consideră
că acest atribut este foarte important pentru ei. Posibilităţile de promovare în funcţie variază de la un
respondent la altul, 16,7% consideră că este foarte important pentru ei să avanseze în funcţie, 33,3%
cred că este doar important, în timp ce 16,7% şi 33,3% sunt de părere că avansarea este puţin
importantă, respectiv fără impotanţă (Fig. 12).

Tabelul 8 prezintă reacţia angajaţilor de la hotel la metode de motivare alternative şi gradul în

care i-ar stimula să vină cu mai multă plăcere la muncă. Respondenţi au fost rugaţi sa grupeze în
ordinea preferinţelor următoarele atribute: măririle salariale pe baza rezultatelor obţinute, implicarea în
procesul decizional, creativitatea la locul de muncă şi programe de training, formare profesionala,
schimb de experienţă. Cele mai apreciate metode de motivare sunt măririle salariale pentru rezultatele
obţinute şi programele de training sau de formare profesională. Pentru 33,3% dintre respondenţi
metodele salariale se află pe locul 1, respectiv pe locul 2 în ordinea preferinţelor, iar pentru 14,3%
dintre respondenţi se află pe locul 3, respectiv 4. Creativitatea la locul de munca reprezintă o motivaţie
mai ales pentru personalul de la bucătarie, de aceea majoritatea care a răspuns a ales locul 3 pentru
creativitate (66,7%) şi doar 33,3% locul 2 în ordinea preferinţelor personale.
Programele de training reprezintă o activitate foarte atractivă pentru cei din hotel, fiecare
dorindu-şi o astfel de experienţă (66,7% - pe primul loc şi 33,3% pe locul 2). Implicarea în procesul
31
decizional nu este un factor motivator principal în cazul angajaţilor Best Western Hotel Bucovina.
Acest atribut s-a situat pe locul 3 pentru 16,7% dintre angajaţi şi pe locul 4 pentru majoritatea de 83,3%
a respondenţilor.
Figura 15, şi de asemnea tabelul 9, ilustrează foarte clar faptul că angajaţii ar fi dispuţi să vină
de acasă în timpul liber sau să muncească din proprie iniţiativă. Mai mult, unii susţin că asta se
întâmplă mereu la lucru: dacă vezi că ceva trebuie făcut, îl faci. Figura 14 ne arată că 16,7% sunt
indiferenţi faţă de această activitate, deci nu sunt foarte încântaţi de ea, iar tot 16,7% sunt total în
dezacord şi nu vor să muncească voluntar.
Procentele mai ridicate de 33, 3% aparţin categoriei care afirmă că ar fi de acord, sau foarte de
acord (acelaşi procent de 33,3%) cu munca voluntară în cadrul organizaţiei.

32
 Luând în considerare datele din tabelul 9 şi din figura 13, constatăm că petnru 66,7% dintre
respondenţi, orele suplimentare pentru o bună motivare pare un schimb reuşit. Un procent de 16,7%
consideră că este inacceptabil să i se ceară ore suplimentare, şi acelaşi procent de respondenţi susţin că
le este indiferent.

Figura 14 scoate în evidenţă faptul că majoritatea de 83,3% dintre cei intervievaţi sunt total de
acord cu munca suplimentară în timpul programului, iar 16, 7% doar de acord. Per total, se poate spune
că aceasta ar fi principalul sacrificiu pe care anagajaţii l-ar face petnru a îmbunătăţii performanţele la
locul de muncă.

33
 Profilul respondenţilor este ilustrat în tabelele 10 şi 11. Figura 16, scoate în evidenţă faptul că
16,7% dintre cei care au răspuns întrebărilor au între 18 -25 de ani, şi tot 16,7% au între 36-60 de ani.
Cei mai mulţi sunt tineri adulţi cu vârsta cuprinsă între 26 -35 de ani. Figura 17 se referă la starea civilă
a celor intervievaţi. Conlcuziile la care s-a ajuns sunt că majoritatea sunt necăsătoriţi (83,7%), şi ceilalţi
căsătoriţi. Printre respondenţi nu avem văduvi sau divorţaţi. De asemnea, din tabelul 10, reiese că un
procent de 66,7 sunt orăşeni, pe când doar 33,3% sunt din mediul rural. Importanţa acestor aspecte
pentru elaborarea strategiiloor de motivare reies din faptul că ajută la determinarea necesităţilor fiecărui
angajat, a nevoilor pe care fiecare le are. Bineînţeles că un bărbat însurat, cu o familie, are alte priorităţi
de îndeplinit, decât dacă ar fi burlac.

La fel există diferenţe între nevoile

unei adolescente şi cele ale unei soţii. Ultima
figură, figura 17 ne arată între ce sume se
încadreză veniturile angajaţilor Best
Western: 33,3% cu un venit între 400 şi 800
de Ron şi 66,7% cu un venit între 801 şi
1200 de Ron. Aceste salarii sunt într-adevăr
mediocre, dar el este strict legat şi de nivelul de educaţie al acestor angajaţi, reprezentat în tabelul 11,
care ne arată că nu există anagajat cu studii superioare de lungă durată, excepţie făcând doar directorii
34
de rang superior, iar cei cu studii superioare de scurtă durată sunt doar în proce nt de 33,3%. 50%
dintre respondenţi au terminat doar liceul, iar 16,17% au făcut şi studii postliceale.

3.6. Măsuri de îmbunătăţire propuse

Măsurile de îmbunătăţire a motivării anagajţilor cu o vechime mai mică pentru a mări numărul
acelora cu o vechime de peste 2 ani sau mai mult, în scopul creării unui cadru familiar, pentru ca
anagajaţii să se cunoască între ei mai bine şi să lucreze eficient împreună. De asemnea, clienţi care
revin în hotel se pot astfel acomoda cu personalul, dându-le impresia unui mediu stabil, profesionist şi
de încredere. În cazul în care se doreşte atragerea noilor angajaţi se recomandă oferirea unui salariu
atractiv pentru început, care să-i stimuleze, iar mai apoi să se acorde beneficii salariale şi nesalariale
care să îi motiveze să îşi păstreze locul de muncă.
Măsuri de îmbunătăţire a organizarii hotelului prin cedarea unor funcţii de conducere, cum ar fi
cea de director de marketing sau director economic, unor anagajaţi specializaţi pe acest profil. Pe lângă
faptul că au cunoştiinţe din domeniu mai vaste decât managerul care nu este specialzat, fiind astfel mult
mai eficienţi în munca lor, ei pot aduce îmbunătăţiri, ajustări, plus de valoare serviciilor hotelului.
Bineînţeles, crearea unor noi posturi de muncă, şi chiar mai bine plătite decât cele de rang inferior, este
o cheltuială pentru întreprindere, dar angajaţii compentenţi îşi vor scoate singuri investiţia făcută în ei.
În ceea ce priveşte creşterea satisfacţia la locul de muncă, se recomandă identificarea
nemulţumirii oamenilor faţă de postul lor şi încercarea înlăturării acestora. Este bine a se explica de la
bun început care sunt cerinţele postului, care este nivelul de muncă cerut şi care sunt recompensele
oferite.
Opinia managementului asupra faptului că angajaţii sunt motivaţi doar de beneficii
salariale este greşită în cazul Best Western Bucovina. Se recomandă aplicarea unui plan de motivare

35
nefinanciară a angajaţilor. Aceasta presupune angajarea unui specialist în resurse umane, care nu doar
să întocmească şi să implementeze acest plan, dar să şi informeze managerii cu privire la importanta
capitalului uman într-o întreprindere.
Măsuri de îmbunătăţire a metodelor actuale de motivare. Având în vedere că majoritatea
angajaţilor primesc bonusuri pentru ore suplimentare şi sunt mulţumiţi de acestea, înseamnă că sistemul
de recompensare funcţionează, însă trebuie să se insiste mai mult asupra persoanelor care nu sunt
recompensate suficient. De exemplu, în cazul ospătarilor şi al bucătarilor care stau peste program:
Ospătarii sunt mai bine remuneraţi deoarece primesc şi atenţii din partea clienţilor, însă personalul din
bucătărie nu are acces la aceste atenţii, deci trebuie remunerat mai bine de câtre patron. În cazul
tichetelor de masă, îmbunătăţirile nu se cer, deoarece angajaţii sunt foarte mulţumiţi de ele. Primele de
sărbători sunt nemulţumitoare doar pentru că nu sunt foarte consistente, însă angajaţii trebuie să
înţeleagă că toată lumea primeşte o primă de aceeaşi valaore stabilită după posibilităţile organizaţiei.
Trecând la salar, datorită faptului că majoritatea angajaţilor consideră că salariul nu este atractiv, se
recomandă acordarea de măriri salariale în funcţie de vechime, adică reintroducerea sporurilor de
vechime. Astfel, se recompensează şi fidelitatea faţă de hotel, nu doar competenţele. Totuşi, salariile în
turism sunt în general mici, iar gradul de instruire al angajaţilor este de obicei la nivel liceal, fapt care
justifică sumele mici oferite personalului. Majorările nejustificate nu se pot acorda, deocarece ele
genereză cheltuieli mult prea importante pentur hotel. Promovarea în funcţie determină nu doar
creşterea responsabilităţilor, dar şi a salarului şi a beneficiilor primiteAlte metode de motivare actuale
sunt mediul de lucru plăcut şi buna relaţie cu managerul. Acestea nu necesită nici un efort financiar,
doar timp şi răbdare şi ar trebui să se pună accentul mult mai mult pe ele. O relaţie apropiată cu
angajaţii, o sărbătoare petrecută împreună cu colegii, organizarea de evenimente pentru întreg
colectivul destind atmosfera şi creează un climat plăcut oricărui angajat (fără însă a interveni în munca
zilnică).
Metode potenţiale de motivare. Având în vedere că majoritatea angajaţilor preferă motivaţiile
salariale şi trainungurile ar trebui să se pună accent pe aceste două metode pentru a asigura satisfacţia
angajaţilor. Măririle salariale se acordă mai rar, după posibilităţile hotelului şi în funcţie de câştigurile
înregistrate. Nu se poate face abuz de ele, dimpotrivă trebuie implementată o strategie eficientă de
aplicare a acestei metode motivaţionale, în primul rând pentru că generează o cheltuială foarte mare, şi,
în al doilea rând pentru că îşi pierd calitatea de factor motivator dacă se acordă prea uşor. În ceea ce
priveşte trainingurile, acestea sunt foarte diverse, pe mai multe domenii şi au un foarte mare grad de
atractivitate petnru angajaţi. Trimiterea angajaţilor în schimburi de experienţe, traininguri etc se poate
face atât pentru îmbunătăţirea competenţelor lor, cât şi pentru oferirea unei ocazii de a ieşi din rutina
36
zilnică. Prin cunoaşterea practicilor şi modalităţilor de funcţionare ale celorlalte hoteluri se pot
îmbunătăţii considerabil performanţele angajaţilor care au participat la ele.

37
 CONCLUZII

Având parte de o nouă abordare în mediul de afaceri românesc, managementul resurselor

umane este din ce în ce mai important, şi de aceea este esenţial să se cunoască cât mai multe informaţii
despre angajaţi: ce aşteptări au, cât sunt dispuşi să muncească, care este potenţialul lor dar şi care este
nivelul pe care îl arată din acest potenţial şi, nu în ultimul rând, care sunt acele elemente sau factori
care îi infleunţează pe în munca profesională.
Un lucru este cert: performanţa se obţine din interiorul unei organizaţii, prin oamenii care o
construiesc, pentru că degeaba avem numeroase resurse financiare, material sau informaţionale, dacă
nu avem cel puţin un om care să le gestioneze eficient. Resursa umană nu trebuie exploatată, ea trebuie
motivată pentru a obţine rezultate maxime.
Din punctul meu de vedere, România a început să facă deja paşi importanţi spre aprecierea
resursei umane, însă drumul e lung şi anevoios deoarece anumite mentalităţi sunt greu de schimbat, iar
altele sunt greu de format.

38
 Bibliografie
1. Abrudan- Pop, D. (2006), Resursele umane şi performanţa în organizaţii, Timişoara, Ed.
Solness.
2. Abrudan, D. (2007), Motivarea, evaluarea performanţelor şi recompensarea resurselor umane,
Timişoara, Ed.
Solness.
3. Abrudan, D. & Novac, E. (2008), Managementul resurselor umane ‒ elemente teoretice şi
practice,Timişoara,
Ed. Eurobit.
5. Daniels, A. (2006), Managementul performanţei: strategii de obţinere a rezultatelor maxime
de la angajaţi,
Bucureşti, Ed Polirom.
5. Foltean, F. (2000), Cercetari de marketing, Editia a II-a, Timişoara, Ed. Mirton.
6. Lonescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. CODECS.
7. Moldovan, M. (1998), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economics.
8. Nistoreanu, P. (2005), Management în turism servicii, Bucureşti, Ed. A.S.E.

39