UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

EVOLUTIA OFERTEI
FIRMEI DE TURISM LA HOTEL
« PISCUL NEGRU »

ÎNDRUMĂTOR:
PROF. UNIV. DR. ION IONESCU

STUDENT:
SURDU (AMBRINOS) IONELA

BUCUREŞTI
2010
 CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................4
...................................................................................................................................................5
CAPITOLUL I ...........................................................................................................................6
ÎNTREPRINDEREA DE TURISM............................................................................................6
1.1. Definiri.............................................................................................................................6
1.2. Structuri organizatorice şi activităţi...............................................................................11
1.3. Resurse...........................................................................................................................16
1.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelor.......................................................................22
CAPITOLUL II ........................................................................................................................38
PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.............................................................38
2.1. Prezentarea generală......................................................................................................38
2.2. Obiectul de activitate ....................................................................................................40
2.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)....................................................................42
2.4. Evoluţia ofertei...............................................................................................................45
2.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiari..................................................................47
2.6. Elemente ale mediului extern.........................................................................................51
..........................................................................................................................................52
2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune...................................................53
2.6.2. Diagnosticul juridic.................................................................................................55
2.6.3. Diagnosticul comercial...........................................................................................57
2.6.4. Diagnosticul tehnic.................................................................................................69
2.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)...............................................................72
2.7. Aspecte SWOT..............................................................................................................76
CAPITOLUL 3. .......................................................................................................................77
DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL NEGRU”..................77
3.1 Premise............................................................................................................................77
3.2 Direcţii de acţiune...........................................................................................................77
3.2.1. Perfecţionarea procesului de management..............................................................77
3.2.2. Dezvoltarea ofertei .................................................................................................78
3.2.3. Diversificarea ofertei...............................................................................................78
3.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement...............................................................................79
3.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei.....................................................80
3.2.6. Aspecte privind personalul......................................................................................80
CONCLUZII.............................................................................................................................81
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................82
ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.........................................83

3
INTRODUCERE

Evoluţia social economică a României necesită în permanenţă şi periodic

soluţii şi măsuri concrete de valorificare şi eficientizare a unor resurse naturale
şi antropice de amenajare şi promovare a unor noi produse turistice pe piaţa
internă şi externă.
Acţiunea oamenilor în acest domeniu este reglementată în spiritul
conceptului modern de dezvoltare durabilă, deci, având în vedere protecţia
mediului natural şi nu numai.
Zonele, sub-zonele, destinaţiile turistice, localităţile pot fi valorificate în
turism începându-se cu dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii generale şi
turistice care asigură accesul, semnificaţia şi nivelul modern al serviciilor.
Infrastructura generală şi turistică cuprinde căile de acces, telecomunicaţiile,
serviciile şi comunale (apă, canal, gaze naturale şi electricitate), reţeaua
culturală şi reţeaua sanitară.
Dezvoltarea bazei tehnico – materiale turistice (cazare, alimentaţie
publică, tratament balnear şi agrement turistic) poate şi trebuie să soluţioneze
valorificarea superioară a resurselor turistice în mod adecvat pentru fiecare caz
în parte.
În cazul nostru, potenţialul turistic al judeţului Argeş, deosebit de bogat
este puţin valorificat în general (muntos, cultural istoric, cultural religios şi
etnografic) şi mai ales în zona muntoasă pe pantele sudice al Masivului Făgăraş
pe Valea Argeşului până la Bâlea Lac pe Transfăgăraşan.
Lucrarea de faţă îşi propune, alături de dezvoltarea infrastructurii generale
a zonei, dezvoltarea unui complex turistic aflat în faza primilor ani de activitate.
Complexul turistic „Piscul Negru” poate şi trebuie să devină un punct de
atracţie turistică prin oferta proprie cât şi prin oferta naturală de excepţie (relief,
reţea hidrografică, vegetaţie, căi de acces şi premisele de dezvoltare ale acestui

4
punct de conectare a mai multor unităţi de cazare, alimentaţie publică, biserică
proprie, perspective de dezvoltare a agrementului turistic, etc.).
Primul capitol prezintă întreprinderea de turism sub aspect teoretic şi
tehnico – organizatoric.
Al doilea capitol prezintă Complexul „Piscul Negru” – o unitate în curs de
dezvoltare, începând cu obiectul de activitate, urmând cu „piaţa firmei” şi
„oferta actuală”; cuprinde apoi evoluţia principalilor indicator economico-
financiare şi aspecte ale analizei SWOT.
Cel de al treilea capitol îşi propune să construiască imaginea viitoare a
acestui complex turistic, formulând propuneri ce pot fi avute în vedere, autoare
lucrării cunoscând foarte bine firma cercetată.

5
CAPITOLUL I
ÎNTREPRINDEREA DE TURISM

1.1. Definiri

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei ospitalităţii. Pentru a

înţelege operaţiunile care au loc în hoteluri este necesar să cunoaştem natura
industriei ospitalităţii.
În majoritatea ţărilor “hotelul” este definit ca o unitate publică care oferă
călătorilor şi vizitatorilor temporari, contra plată, două servicii de bază: cazare
şi alimentaţie.
Circumstanţele de funcţionare ale hotelului variază: hotelurile din
staţiunile turistice pot funcţiona pe baza contractului exclusiv dintre doi sau mai
mulţi tour operatori, ei pot restrânge serviciilor de alimentaţie pentru rezidenţi
şi să funcţioneze numai o perioadă de vacanţă. De asemenea, hotelurile pot să
includă diferite tipuri de cazare: camere pentru oaspeţi, suites, unităţi de
autoservire şi apartamente suplimentare.
Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi
confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului. În practica turismului
modern, el este produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră, sector care
înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, acele
prestaţii oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unităţile hoteliere.
Primele “case publice” sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în
locuri de oprire a caravanelor în Orient pentru a adăposti comercianţii şi
călătorii. Pentru pelerini, templele şi casele religioase ofereau condiţii pentru
odihnă şi hrană, obicei păstrat şi astăzi. Romanii au înfiinţat şi susţinut “staţiile
poştale” în folosul mesagerilor statului sau altor călători privilegiaţi. Calitatea şi
condiţiile de primire de atunci, comparativ cu zilele noastre, erau de un nivel
calitativ înapoiat. Primul edificiu construit special pentru a îndeplini cerinţele de
ospitalitate ale unei structuri hoteliere a fost deschis la Londra în 1774, în

6
Covent Garden. New York a răspuns, două decenii mai târziu, cu construirea
hotelului City Hotel, în 1794. Dar primul hotel cu servicii integrate, de cazare
şi bucătărie franceză, a fost Tremont, din Boston, deschis la începutul
secolului al XIX-lea. Astăzi sunt estimate peste 100.000 de hoteluri în
întreaga lume (1/2 în Europa). Ele reprezintă o importantă cerere de locuri şi
contribuie major în economie la conturarea diverselor categorii de venituri,
inclusiv cele bugetare. Unităţile de cazare, prin volumul serviciilor oferite şi
calitatea acestora, influenţează nu numai dezvoltarea de ansamblu a turismului,
ci eficienţa acestui domeniu. Prin intermediul exercitat, structurile de primire
creează cadrul unei mai bune valorificări a patrimoniului turistic, a
disponibilităţilor de forţa de forţă de muncă, a dotărilor specifice, consolidând
şansa unei exploatări superioare.
Pe plan internaţional distingem câteva sisteme de clasificare a unităţilor
de cazare turistică. În baza unor norme mondiale privind clasificarea unităţilor
hoteliere pentru turism, unităţile de cazare se clasifică pe stele şi pe categorii în
funcţie de nivelul de dotare şi calitatea serviciilor prestate. Practic se realizează
o “cântărire” obiectivă a calităţii serviciilor şi varietăţii lor. Clasificarea pe stele
realizează o protecţie a turistului în corelaţie cu opţiunea şi tariful achitat.
În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare a
obiectivelor de cazare şi anume:
1. După structura reţelei de cazare:
• Forme de cazare de bază (hotel, motel);
• Forme complementare de cazare (satul de vacanţă, popasul turistic, ş.a.).
2. După categoria de confort (pe stele): hoteluri; hoteluri – apartament;
moteluri; vile; cabane; bungalouri; sate de vacanţe; campinguri; pensiuni; nave
fluviale şi maritime; vagoane de dormit.
3. În funcţie de regimul de folosire a obiectivelor: cu activitate permanentă;
cu activitate sezonieră.

7
 4. În funcţie de durata sejurului: de sejur (lung, relativ, mic); de tranzit;
mixte.
5. În funcţie de amplasarea obiectivelor de cazare: obiective în staţiuni de
litoral; obiective în staţiuni de munte; obiective în staţiuni balneo - climaterice;
obiective în staţiuni de oraşe.
6. În funcţie de capacitatea de primire: unităţi mici (20 – 40 locuri); unităţi
mijlocii (200 – 400 locuri); unităţi mari (400 -1000 locuri şi mai mult).
7. După categoria de confort, distingem: de lux (cu 4* - 5*); de nivel mediu;
de categorie modestă.
8. După forma de exploataţie: exploataţie individuală; lanţuri hoteliere
voluntare; lanţuri hoteliere integrate.
9. După forma de proprietate: proprietate personală; co – proprietate privată;
proprietate de stat; proprietate mixtă.
Definiţia precisă a hotelului şi a condiţiilor de înregistrare a hotelului sunt
specificate în mai mult de o sută de sisteme de clasificare din toată lumea,
utilizate de agenţiile guvernamentale sau reprezentative.
Sistemele naţionale de clasificare variază atât după categorii cât şi după
metoda de numire (litere, figuri, stele, coroane şi alte simboluri) şi pot fi
obligatorii sau voluntare.
Din punct de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, ţările pot fi
împărţite în trei categorii :
1. Ţări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare. Aici se încadrează
ţările nordice, S.U.A., ţări de cultură juridică engleză (Australia, Noua
Zeelanda, Hong Kong, Kenya, Singapore etc.). În majoritatea acestor ţări,
opoziţia de adoptarea unui sistem de clasificare se justifică prin principiul
libertăţii pieţei, care intră în dezacord cu orice formă de control. În anumite ţări,
hotelierii înşişi se opun clasificărilor, care ar putea conduce la un control al
preţurilor sau la aplicarea unei taxe pe valoare adăugată majorată pentru
hotelurile de categorie superioară (lux).Regimul fiscal diferenţiat (Italia, Franţa,

8
Spania ) a determinat o mişcare masivă de clasificare voluntară. Marile lanţuri
hoteliere pot să promoveze o clasificare proprie, fără referire la sistemul oficial.
2. Ţări care nu au o clasificare oficială, dar care dispun de un sistem de
clasificare neoficială, care se bucură de recunoaştere din partea publicului. În
Anglia, două asociaţii automobilistice au introdus un clasament pe stele între 1*
şi 5*. În Danemarca, clasamentul este aprobat de reviste de specialitate, prin
ghidurile sale.
3. Ţări care au adoptat un sistem de clasificare oficial propriu, mai mult sau
mai puţin detaliat (Italia, Irlanda, Olanda, Belgia, Grecia, Luxemburg etc.).
Printre cele mai complexe sisteme sunt apreciate a fi cele din Franţa şi India.
Începând cu anul 1962 Organizaţia Mondială a Turismului a căutat să
adopte un sistem universal de clasificare a hotelurilor. Asemenea propunere a
fost luată în considerare şi de Asociaţia Internaţională a Hotelierilor.
Confederaţia Hotelierilor Naţionali şi a Asociaţilor Restaurantelor (HOTREC) a
Uniunii Europene, a propus un sistem constituit din simboluri pentru
reprezentarea fără clasificare a unităţilor hoteliere.
Clasificarea unităţilor de cazare oferă o serie de avantaje: clasificarea
oficială furnizează canale directe de promovare, control asupra unităţilor de
cazare şi siguranţă că standardele corespund aşteptărilor clienţilor. Clasificarea
de asemenea stabileşte standardele şi iniţiativele cu privire la îmbunătăţirea
calităţii şi contribuie la formarea unei imagini de încredere a destinaţiei.
Dificultăţi pot apărea în introducerea sau schimbarea unui sistem acolo
unde deja este prezent un număr mare de hoteluri. Unele scheme permit
standardelor modificate să se armonizeze cu cele existente, pe când altele
exclud formele tradiţionale de cazare (de exemplu: Ryokans în Japonia).
Alte elemente importante sunt:
1. Infrastructura locală - cerinţele fundamentale aşa ca furnizarea apei

pure, salubritatea este necesar a fi specificate în ţările în curs de

dezvoltare.

9
 2. Calitatea - unele proprietăţi, în timp ce le lipsesc unele privilegii, pot

avea caracteristici excepţionale şi specifice (istoria, localizarea,

caracterul). Unele scheme sunt bazate pe punctele distincte.
3. Baza faptică (reală) – toate schemele iau în consideraţie elementele

tangibile (terenul, clădirile, beneficiile, serviciile prestate). Aspectele

calitative (performanţa, serviciile personalului) care sunt mai mult
subiective se consideră a fi variabile. Unele scheme (Coreea) conţin două
distincţii, altele conţin elemente combinate ale unui sistem (China).
4. Localizarea şi nevoile de piaţă – cerinţele clientului unei staţiuni

turistice diferă de cele ale unui consumator din hotelurile oraşului. Pot fi
aplicate standarde separate.
5. Întreţinerea – calitatea hotelului depinde de nivelul de curăţenie,

resursele financiare şi sistemul de întreţinere, care poate oferi confort şi

securitate, dar poate fi greu de monitorizat.
Evaluarea caracteristicilor generale ale hotelurilor este :
• Hoteluri cu bune facilităţi de bază şi mobilier ce asigură cazare confortabilă.
Serviciile de alimentaţie pot fi limitate. Include hoteluri mici private.
• Hoteluri cu înalte standarde ale cazării şi cu mai multe facilităţi ce oferă
nivele înalte ale confortului şi privilegii. Include hoteluri private şi publice.
• Hoteluri cu camere spaţioase şi foarte confortabile. Sunt furnizate atât
servicii de alimentaţie complete, cât şi o serie de privilegii.
• Hoteluri de înaltă calitate, bine echipate şi mobilat, cu un nivel înalt al
confortului, oferind o varietate mare de servicii şi oportunităţi oaspeţilor şi
vizitatorilor.
• Hoteluri remarcabile cu o excepţională calitate a cazării, cu un mobilier de
lux ce corespunde celor mai înalte standarde internaţionale, oferind servicii
impecabile şi mari oportunităţi.

10
1.2. Structuri organizatorice şi activităţi
Organizarea şi funcţionarea hotelurilor are loc în dependenţă de forma de
exploatare.
Independenţa hotelurilor constă în autonomia juridică şi financiară a
fiecărui hotel ca o unitate de sine stătătoare. Formele fundamentale de
exploatare (operare) sunt hotelurile independente şi lanţurile hoteliere (voluntare
sau integrate).
Hotelurile independente sunt cunoscute ca hoteluri solitare. Ele nu fac
parte dintr-un lanţ hotelier şi nu au contracte încheiate de franciză. Hotelurile tip
exploatare individuală sunt majoritare. Specificul acestor hoteluri este:
1. au o capacitate redusă, de 1*, 2*, 3*;

2. funcţiile de proprietar şi de exploatant sunt îndeplinite de obicei de una şi

aceeaşi persoană;
3. structura organizatorică a hotelului o repetă pe cea din sânul familiei,

neutilizând munca angajaţilor;

4. sunt amplasate în toate zonele;

5. rentabilitatea lor depinde de amplasament şi priceperea cu care sunt

gestionate.
Un lanţ hotelier prezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se
adresează unei clientele determinate, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei
logistici comerciale comune. Există două categorii de lanţuri hoteliere:voluntare
şi integrate.
Lanţurile hoteliere voluntare pot fi soluţia succesului pentru hotelurile
independente. „Unirea face puterea”, independenţa financiar-juridică a
hotelurilor fiind asigurată. Deşi în Elveţia sau Franţa aceste asociaţii de hoteluri
independente deţin o pondere de 25 – 30%, în România sau la noi în România
încă nu şi-au făcut simţită prezenţa. Ele reprezintă o grupare benevolă de
hoteluri independente din punct de vedere juridic şi financiar. Ele au ca scop
promovarea şi dezvoltarea imaginii unei mărci de calitate, oferă prestaţii din

11
punctul de vedere al confortului şi al serviciului propriu-zis, diferenţiate însă
prin prisma arhitecturii şi amenajării. Aceste lanţuri sunt numite şi lanţuri de
publicitate, deoarece ele editează ghiduri, broşuri pentru promovarea
hotelurilor şi dispun de centrală de rezervare. Aceste lanţuri au apărut din
iniţiativa hotelurilor independente.
Specificul lanţurilor hoteliere voluntare este:
1. sunt mai des prezente în localităţile mici;
2. sunt diferenţiate din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării;
3. oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al
serviciului;
4. principiul de bază este utilizarea în comun a serviciilor specializate, cum

ar fi: campanii promoţionale şi editare de ghiduri; preţuri preferenţiale în

relaţiile cu furnizorii agreaţi, stabilirea de liste cu furnizorii agreaţi;
acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către
responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;
5. fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară;
6. adoptă şi aplică strategii promoţionale şi comerciale comune;
7. hotelierii pot părăsi oricând lanţul benevol sau pot fi excluşi pentru că nu

se conformează exigenţilor.
Lanţurile hoteliere integrate au ca scop crearea şi comercializarea unui
produs hotelier standardizat. Controlul exercitat asupra hotelurilor de către
statul major are la bază participarea financiară directă. Cel mai mare lanţ
integrat este Sheraton. Lanţurile hoteliere integrate presupun concentrarea
orizontală în industria hotelieră, integrarea deplină a hotelurilor în lanţuri cu un
unic centru de decizie. Din punct de vedere juridic, de regulă, lanţurile
hoteliere integrate sunt structurate sub formă de grupuri de societăţi. Un mare
grup de societăţi poate să creeze chiar mai multe lanţuri hoteliere, fiecărui
corespunzându-i unei mărci. Clasamentul mondial al grupurilor de societăţi

12
hoteliere cuprinde, în ordine: InterContinental, Cendant, Marriott Intl, Accor.
Fiecare dintre acestea regrupează mai multe lanţuri hoteliere.
Specificul lanţurilor hoteliere integrate este:
1. deţinerea controlului societăţilor-fiice de către societatea-mamă;

2. fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri

hoteliere;
3. din structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere pot face

parte: societatea financiară, de gestiune naţională şi internaţională,

societatea de studii şi dezvoltare, societatea pentru finanţarea
investiţiilor ş.a.;
4. un hotel poate beneficia de gestiune directă din partea grupului prin

intermediul societăţii de gestiune, încheind cu aceasta un contract de

management;
5. hotelul independent poate semna un contract de franciză;
6. oferă un produs hotelier omogen sub direcţia unui stat major unic, care

impune o strategie comună la nivelul grupului;

7. sunt prevăzute norme şi standarde specifice încă din faza proiectului
tehnic
8. pentru lanţurile hoteliere de categorie superioară concepţia unică de

arhitectură, amenajare interioară este particularizată pentru fiecare hotel

în parte. Fiecărui hotel i se atribuie o identitate proprie.
Mecanismul funcţionării unui hotel se desfăşoară prin intermediul
funcţiilor caracteristice gestiunii acestuia. Aceste funcţii sunt:
• funcţia de cazare propriu-zisă;
• funcţiile complementare, legate de funcţiile de cazare sau de posibilităţile
oferite clientului pentru petrecerea agreabilă a timpului liber în obiectivele de
cazare;
• funcţiile predictive, legate de alimentaţia clientului care include producerea
şi comercializarea preparatelor culinare oferite de aceste unităţi hoteliere;

13
• funcţiile comerciale, legate de aprovizionarea clientului cu o serie de bunuri
necesare (articole pentru igiena personală);
• funcţia de informare;
• funcţia de intermediere.
Unităţile hoteliere sunt organizate după următoarea tipologie a spaţiilor:
spaţii de cazare, spaţii pentru public, spaţii tehnice, holul de intrare, spaţiile
pentru personal şi serviciile de etaj, circulaţiile orizontale şi verticale
Amenajarea interioară a hotelului presupune organizarea spaţiului
interior al clădirii, în scopul creării unor condiţii de confort pentru clienţi, care
ar stimula acomodarea în respectivul hotel. Principiile în amenajarea interioară a
hotelului sunt:
• amenajarea interioară să se armonizeze cu aspectul exterior al
hotelului;
• la baza amenajării interioare stă principiul funcţionalităţii: de la util
la estetic;
• elementele constructive ale mobilierului, echipamentelor ş.a.
trebuie să aibă un aspect laconic;
• să existe senzaţia de prospeţime, lumină, spaţiu;
• elementele decorului să fie comensurabile.
Suprafaţa necesară de spaţiu construit pentru funcţionarea unui hotel
variază datorită:
1. standardelor companiei hotelului;
2. gradului hotelului;
3. facilităţilor specifice oferite;
4. localizării.
Grupurile de hoteluri de obicei scad standardele spaţiale pentru ca
companiile de asigurare să fie sigure de calitatea corespunzătoare. Aria totală a
unei camere va depinde de extinderea facilităţilor aferente. Acestea sunt dictate
de marketing şi de localizare.

14
 Conceptul hotelului compact în stil econom nu a fost larg dezvoltat în
America. Majoritatea hotelurilor din reţeaua americană şi internaţională adoptă
stilul apartamentelor mari unde e posibil de acomodat un pat dublu mare sau
foarte mare. Lăţimea standard a odăii de 3, 65 metri este folosit pe larg, însă în
hotelurile de categoria întâi sau de lux se folosesc odăi cu lăţimea de 4, 1 metri
sau mai largi, pentru a permite flexibilitatea designului.
Hotelurile noi tind să fie mai largi decât cele din Europa, făcând
economii de spaţiu din ariile publice, obţinând o posibilitate de mărire
procentuală a spaţiilor locative pentru o cameră.
Fiecare hotel va avea cerinţe specifice dictate de localizarea şi
oportunităţile sale economice. La începutul procedeului de informare şi
programare operatorul hotelier va trebui să definească dimensiunile şi conţinutul
proiectului de atingere a obiectivelor comerciale. Aceasta va include intenţiile
generale ale companiei, programe şi detalii despre condiţii, cerinţe operaţionale
şi costul proiectului, inclusiv bugetul mediu.
Funcţionarea hotelurilor este aceeaşi, dar ce priveşte organizarea
interioară şi exterioară diferă de la ţară la ţară.
Business-ul hotelier în România este rentabil deşi serviciile sunt foarte
scumpe. Oamenii care decid să investească pe acest segment de piaţă pornesc de
la un calcul elementar efectuat la zi, care arată o rentabilitate de 40 – 45%. Pe
parcurs, însă, construcţia durează câţiva ani, cifrele se schimbă şi până la
sfârşit rentabilitatea poate ajunge la zero. Dacă afacerea nu este finanţată din alte
surse, nu este exclus chiar falimentul.
În ce priveşte organizarea şi funcţionarea hotelurilor în România, care
este hotelul optimal pentru România este cel cu maxim 50 de camere. Din studii
s-a înţeles că oamenii preferă să fie cazaţi în astfel de hoteluri pentru a beneficia
de o atmosferă liniştită, aproape de cea domestică. Statistica mondială atestă că
în SUA, lider în turism, 50 - 65% din piaţă revin reţelelor hoteliere mari, dar în
rest predomină afacerile individuale. Hotelurile mai mici au avantajul de a

15
deservi mai puţini clienţi şi, astfel, de a presta servicii mai calitative, la preţuri
similare sau chiar mai mici. Deocamdată, la noi, sunt foarte populare mini-
hotelurile şi cred că această situaţie se va menţine încă mult timp.”
În general, în ultimul timp, se observă tendinţa tot mai multor agenţilor
economici de a investi pe acest segment de piaţă şi astfel apar tot mai multe
hoteluri medii şi mici cu 20 de camere şi mai mult.
1.3. Resurse
Întreprinderile de comerţ şi turism trebuie să dispună, în vederea
funcţionării, de un capital: economic; tehnic; juridic; social; lichid; contabil.
Capital = ansamblul mijloacelor de producţie (ca factori de producţie),
alături de resursele naturale şi munca oamenilor, implicate în producţia de
bunuri.
Resursele întreprinderii = premisele existenţei sale, mijloacele
susceptibile de a fi valorificate la un moment dat pentru desfăşurarea unei
activităţi şi obţinerea unui profit.
Resursele firmei de turism sunt:
resurse materiale: echipamente comerciale/turistice; instalaţii; mijloace
informatice (reţele de calculatoare); terenuri; clădiri (hoteluri, restaurante,
cofetării, baruri etc.); materii prime (zahăr, orez, cartofi, sare etc.); tehnologii
ale alimentaţiei publice; tehnică comercială şi turistică; materiale etc..
resurse umane;
resurse financiare: capitalul propriu; bunurile financiare; capitalul lichid;
resurse informaţionale: date operaţionale, date statistice, informaţii
contabile, financiare, de piaţă etc.;
resurse turistice: naturale (forme de relief, lacurile, condiţiile de climă,
flora şi fauna, cursuri de apă etc.); antropice: (vestigii şi antichităţi, cetăţi
medievale, monumente istorice şi de artă medievală, biserici, castele, palate,
obiceiuri etc.);
cultura organizaţională:

16
 - simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie
împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale,
şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.);
valori (esenţa culturii care creează norme); norme, atitudini,
comportamente, perspective ale firmei şi ale angajaţilor etc..
Principala resursă a unei întreprinderii o constituie resursa umană, ca
factor principal în valorificarea tuturor resurselor macromediului şi ale
întreprinderii şi, în acelaşi timp, ca principală problemă în restructurarea
întreprinderii. Având în vedere natura acestei resurse, analiza sa presupune
recurgerea la evaluări psihosociale şi culturale, precum şi o abordare bazată pe
un instrumentar specific. Acest demers implică pe lângă variabile cuantificabile
şi variabile necuantificabile, care pot genera efecte majore asupra
performanţelor întreprinderii.
Analiza numărului mediu de salariaţi
Număr de personal total al unei întreprinderi permite aprecierea taliei şi a
puterii sale economico-financiare. În numărul total de personal se
include personalul cu contract de muncă pe perioadă determinată/nedeterminata,
cu normă întreagă sau cu timp parţial de muncă, înscris în registrul general de
evidenţă a salariaţilor.
Numărul de personal disponibil - reprezintă diferenţa dintre numărul de
personal total şi absenţii de lungă durată, cu contracte individuale de muncă
suspendate de drept (militarii în termen, cei care exercită o funcţie în cadrul
autorităţii executive, legislative sau judecătoreşti, sunt aleşi în organisme
profesionale/sindicale retribuite, beneficiază de concedii maternale) sau la
cererea salariatului (concedii paternale), care nu antrenează costuri la nivelul
întreprinderii.

17
 Numărul de personal prezent – cuprinde personalul disponibil mai puţin
absenţii pe perioade relativ reduse (concedii medicale - CM, concedii fără plată
- CFP, concedii de studii, concedii îngrijire copil bolnav, absenţe nemotivate),
precum şi cei al căror contract individual de muncă a fost suspendat din
iniţiativa angajatorului (cercetare/sancţiune disciplinară, plângere penală) cu
excepţia întreruperilor temporare dispuse de acesta.
Numărul de personal prezent la muncă - este considerat personalul
prezent din care se deduce personalul aflat în grevă şi cel aflat în întreruperi
temporare dispuse de angajator din motive economice, tehnice, de sezonalitate
etc.
Numărul de personal utilizat - este constituit din personalul care participă
efectiv la procesul de producţie, fiind calculat prin deducerea din personalul
prezent la muncă a personalului aflat la formare profesională din iniţiativa şi pe
cheltuiala angajatorului.
Structura personalului
Pentru a fi pertinentă aprecierea asupra mărimii, puterii şi performanţei
întreprinderii în raport cu personalul său, această judecată trebuie completată cu
analiza structurală a forţei de muncă. Teoria economică identifică o multitudine
de criterii de structurare, cele mai importante fiind:
Structura pe vârste - o urmărire consecventă a personalului pe vârste,
menţinerea unui echilibru între experienţă şi creativitate, asigurarea promovării
într-un proces natural retragere-promovare, va asigura colaborarea şi încrederea
în ceea ce se numeşte, de obicei, „joc corect”, orice dezechilibru accentuat în
piramida vârstelor personalului va afecta echilibrul psihosociologic, ridicând
probleme managementului în ceea ce priveşte recrutarea şi promovarea
personalului. O angajare masivă, la un moment dat, de tineri va crea dificultăţi
în promovare, printr-un raport dezavantajos între numărul aspiranţilor şi
posibilităţile de satisfacţie.

18
 Structura după vechime - analiza structurii după vechime în întreprindere
furnizează informaţii suplimentare, semnalând alte dezechilibre cu consecinţe
semnificative. Existenţa unei ponderi însemnate a personalului cu vechime mare
în întreprindere poate fi apreciată contradictoriu: pe de-o parte ea asigură
imaginea întreprinderii, concurând la formarea culturii sale, iar pe de-altă parte,
generează: cheltuieli de personal suplimentare aferente sporurilor de vechime;
întârzieri în introducerea noutăţilor tehnologice şi/sau costuri suplimentare de
formare; cantonarea în anumite rutine, eficiente la un moment dat, dar depăşite
şi contraproductive ulterior, când mediul socio-economic se modifică;
realizarea unei structuri sindicale stabile şi eficace, dar care va insista mai mult
pentru drepturi proporţionale cu vechimea şi mai puţin cu creativitatea;
dificultăţi majore în asigurarea continuării activităţii, în momentul schimbării
masive a celor cu vechime de către tineri fără experienţă în problemele
întreprinderii. Realizarea unei piramide de vechime echilibrată poate constitui
un factor de stabilitate şi progres într-o întreprindere.
Structura pe sexe - în mod natural repartiţia pe sexe a personalului ar
trebui să reflecte structura naţională, relativ constantă, şi natura activităţilor, ce
pot determina predominanţe feminine sau masculine. În realitate, politica
întreprinderii la angajări, are în vedere anumite cutume sau considerente:
anumite meserii sunt istoric sau natural inabordabile femeilor, prezenţa lor
constituind o excepţie (minerit, activităţi portuare etc.); angajarea sistematică a
femeilor poate avea ca raţiune practicarea unor salarii inferioare, reducerea
activităţilor sindicale şi, în contrapondere, absenţe legate de concediile de
maternitate; angajarea sistematică a bărbaţilor are în vedere disponibilitatea mai
mare a acestora de a se dedica profesiei, mobilitatea. Analiza naturii activităţilor
unei întreprinderi, cerinţele diverselor posturi, comparativ cu structura
personalului pe sexe, pot releva cauze ale unor disfuncţionalităţi, ce evidenţiază
practici particulare contraproductive pentru întreprindere.

19
 Structura profesională - această analiză furnizează informaţii asupra
tehnicităţii, performanţelor şi perspectivelor unei întreprinderi. Structura
profesională la scară naţională este elaborată şi analizată de M.M.S.S.F. În
această structură se regăsesc toate meseriile şi profesiile recunoscute în
România. Ceea ce a rămas însă la latitudinea întreprinderii este structurarea pe
trepte/grade de competenţă şi experienţă, la nivelul economiei existând o
structurare numai pentru personalul din sistemele bugetare. Pentru celelalte
unităţi se pot găsi asemenea structuri în grilele din contractele colective de
muncă care prevăd, în general următoarele categorii:
muncitori: necalificaţi, calificaţi (cu detaliere adaptată specificului
întreprinderii: zidari, sudori, bucătari);
personal de specialitate: cu studii medii cu detaliere adaptată specificului
întreprinderii; cu studii superioare, cu detaliere pe profesii (economişti,
ingineri, merceologi etc.) adaptată specificului întreprinderii;
personal tehnic-administrativ: cu studii medii (normatori, ataşamentişti,
operatori); cu studii superioare (jurişti, economişti, referenţi);
personal de conducere.
Această structură permite încadrarea personalului în operativ şi de
administrare şi de conducere, date necesare analizei eficienţei utilizării acestuia.
Statele unei întreprinderi pot furniza informaţii detaliate asupra structurii
profesionale iar analiza comparată a acesteia cu nevoile reieşite din specificul
activităţii va fundamenta concluzii pertinente şi măsuri de ameliorare în
recrutarea, formarea şi utilizarea forţei de muncă.
Nivelul de formare şi adaptare a angajaţilor
Nivelul de formare a personalului este un criteriu primordial de apreciere
a capacităţii întreprinderii de a crea performanţe. Aprecierea nivelului de
formare a personalului este însă foarte anevoioasă, existând dificultăţi
metodologice de evaluare. Nivelul de formare a personalului trebuie judecat în
corelaţie cu capacitatea de adaptabilitatea la evoluţiile tehnologice, sociale,

20
economice. Progresul tehnic şi tehnologic reclamă un grad din ce în ce mai înalt
de calificare şi o creştere a interesului în domeniu. Aprecierea nivelului de
formare vizează atât atestarea formală cât şi competenţa efectivă. Un prim
criteriu de apreciere îl constituie diploma obţinută care însă nu este relevant dacă
nu e coroborat cu experienţa personalului, această noţiune complexă fiind însă
dificil de evaluat. Analiza pe baza de atestate/diplome fără o evaluare a
experienţei, care uneori poate avea o importanţă crucială, nu va putea furniza
informaţii suficient de corecte în opiniile exprimate, cu atât mai mult cu cât
„experienţa” este o noţiune extrem de complexa şi de dificil de cuantificat care
nu a făcut obiectul unui studiu aprofundat.
Cumularea acestor informaţii, la nivelul întreprinderii, este însă, de
regulă, dificilă. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, competitivităţii şi
capacităţii concurenţiale a întreprinderii impun transformarea procesului de
formare a personalului dintr-o practică discontinuă şi excepţională într-o
practică permanentă şi ordinară.
Estimarea efortului generat de formarea personalului presupune luarea în
consideraţie atât a unor costuri evidente cât şi a unora ascunse determinate de
formarea curentă, pe măsura desfăşurării activităţii.
Formarea personalului trebuie privită atât ca o cheltuială, ca o investiţie
de menţinere, atunci când este vorba de a fi la curent cu ceea ce e
cotidian/curent, cât şi ca o investiţie de creştere, atunci când este vorba de
îmbogăţirea cunoştinţelor.
Mobilitatea personalului
Analiza numărului şi structurii personalului, trebuie completată cu
analiza mişcării acestuia pe total şi pe diferite structuri identificate pentru a
sesiza tendinţele evoluţiei acestui factor de producţie. În diagnosticarea
mobilităţii personalului, în funcţie de cauzele generatoare se face distincţie între
circulaţie şi fluctuaţie. Circulaţia forţei de muncă are la bază cauze normale, în
timp ce fluctuaţia este o consecinţă a unor cauze anormale (desfacerea

21
contractului de muncă ca urmare a încălcării prevederilor sale, demisii datorate
nemulţumirilor).

1.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelor

De-a lungul timpului s-a realizat o specializare a marketingului de la
domeniul bunurilor tangibile, către domeniul serviciilor. În acest fel a apărut
marketingul social, marketingul serviciilor si valorilor culturale. Marketingul in
sectorul terţiar s-a dezvoltat foarte mult aceasta pe de o parte datorita
dinamismului de pe piaţa serviciilor dar si caracteristicilor serviciilor:
intangibilitate, eterogenitate, perisabilitate, inseparabilitatea de persoana
prestatorului . Daca abordam serviciile din punctul de vedere al conţinutului lor
concret din perspectiva marketingului, putem identifica diverse specializări ale
acestuia: marketing turistic, marketing bancar, marketingul transporturilor
aeriene, marketingul asigurărilor, marketingul educaţional, marketingul
sănătăţii, marketingul securităţii rutiere.
Marketingul turistic reprezintă politica promovata de întreprinderea de
turism, care studiază in permanenta cerinţele de consum turistic, si urmăreşte
prin metode si tehnici adaptarea permanenta a ofertei proprii la aceste cerinţe, in
vederea satisfacerii lor si a realizării unei activităţi economice rentabile, in
condiţiile date ale pieţei.
Marketingul turistic presupune o buna cunoaştere a exigentelor si
tendinţelor evolutive ale pieţei, orientarea ofertei de produse turistice in
concordanta cu dimensiunile si structura cererii, stabilirea unei strategii de
preturi si tarife, a unei strategii de distribuţie, utilizarea unor instrumente
eficace de promovare a produsului turistic, estimarea posibilităţilor de vânzare
in funcţie de sezonalitate.
Mixul de marketing in domeniul turismului
Succesul unei firme depinde foarte mult de cat de bine este realizat mixul
de marketing. Mixul de marketing presupune îmbinarea a patru politici, fiecare

22
dintre acestea având o importanta deosebita pentru firma, si aflate in strânsa
interdependenta una cu cealaltă. Acestea sunt:
• politica de produs,
• politica de preţ,
• politica de distribuţie,
• politica de promovare .
Fiecare politica este un element esenţial in cadrul mixului de marketing,
iar absenta unei politici sau existenta unor deficiente in realizarea si aplicarea
acesteia va genera deficiente in întreg sistemul de marketing.
Politica de produs -;produsul turistic reprezintă ansamblul de servicii si
facilitaţi, se materializează in ambianta specifica a factorilor naturali, de
atracţie, a amenajărilor turistice create, care reprezintă elemente componente
ale ofertei turistice, si pot reprezenta puncte de atracţie pentru turişti.
Politica de preturi si tarife - presupune sa se stabilească preturile pentru
produsele turistice oferite, aşa încât acesta sa acopere toate cheltuielile agenţiei
de turism, sa permită obţinerea de profit, si sa fie accesibil unei palete cat mai
largi de potenţiali turişti. Oricât de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor daca
aceasta nu este solvabila atunci produsele turistice oricât de atractive ar fi, nu
pot fi cumpărate.
Politica de promovare -;practicând aceste politici o firma de turism mai
întâi îşi informează turiştii despre existenta firmei si a produselor sale si apoi ii
determina sa cumpere produsul in cauza. Un bun sau serviciu oricât de bun ar fi
si oricât de multe performante se ating prin consumarea lui daca nu este
cunoscut pe piaţa, clienţii nu ştiu de existenta lui, nu se va bucura de succes.
Din acest motiv o buna concepere a politicii de promovare este necesara pentru
succesul unei firme.
Politica de distribuţie - aceasta presupune alegerea canalelor de distribuţie
a produselor turistice oferite de firma. Produsele pot fi distribuite direct sau se
folosesc canale de distribuţie. Pentru ca bunurile si serviciile sa ajungă la clienţi

23
in timp util si in cele mai bune conditii este necesar ca fiecare firma sa-si alega
si sa si conceapă cu atenţie sistemul de distribuţie
Mediul întreprinderii de turism.
Marketingul presupune o concordanta intre desfăşurarea activităţii si
evoluţia mediului economico-social. Mediul unei firme este format din acei
agenţi si forte, altele decât cele de marketing, care influenţează capacitatea
conducerii compartimentului de marketing. Mediul de marketing se
caracterizează atât prin ocazii favorabile cat si prin ameninţări, in funcţie de
care firma îşi orientează activitatea urmărind fructificarea oportunităţilor si
evitarea ameninţărilor. Cunoaşterea mediului in care acţionează firma presupune
luarea in considerarea atât a mediului intern cat si a mediului extern al acesteia.
Mediul extern include un ansamblu de factori cu structura complexa,
eterogena, fiind factori de natura economica, sociala, culturala, juridica,
politica, demografica, ecologica.
Mediul extern de marketing este format din doua componente:
micromediul si macromediul, la acestea se adaugă organismele publice.
Fata de acţiunea factorilor de mediu o firma poate avea doua
comportamente:
• atitudine pasiva -; când factorii de mediu sunt consideraţi ca fiind
necontrolabili, iar firma nu face decât sa se adapteze.
• atitudine activa -; firma considera ca factorii de mediu pot fi controlaţi,
încercând prin activităţile sale sa influenţeze direct sau indirect, pozitiv sau
negativ mediul.
Luând in considerare raporturile pe care întreprinderea le are cu o serie de
factori care acţionează in afara ei, dar si in interiorul ei, acesta reprezintă
micromediul de marketing . Având in vedere factorii care acţionează la scara
societăţii aceasta reprezintă macromediul de marketing.
Componentele mediului de marketing.

24
MICROMEDIUL: hotelieri furnizorii, transportatori, agenţii de voiaj, oficii de
turism concurenta, intermediarii, alţi prestatori clienţii
MACROMEDIUL: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural,
mediul politico-legislativ, mediul natural
ORGANISMELE PUBLICE: lumea afacerilor, organele de stat, mediile de
informare in masa, marele public, asociaţii profesionale
Micromediul de marketing
Micromediul de marketing reflecta acei factori din interiorul si exteriorul
firmei, care influenţează capacitatea întreprinderii de a realiza o oferta care sa
satisfacă cerinţele clienţilor.
Realizarea de produse turistice (voiaje forfetare) de către o agenţie de
turism tour-operatoare implica un proces de asamblare a componentelor.
Organizatorul de produse turistice elaborează produsele sale in colaborare
cu hotelierii (destinatorii de spatii de cazare, restaurante, baze de agrement),
cu transportatorii, cu oficiile naţionale de turism sau alţi prestatori de servicii.
Micromediul include:
- furnizorii (prestatorii de servicii, proprietarii de vile)
- concurenţii
- clienţii
- intermediarii

Furnizorii.
Pentru organizatorul de produse turistice hotelierii si transportatorii sunt
furnizori., fiind aceia care asigura condiţiile necesare desfăşurării activităţii de
afaceri. Raporturile care sunt întreţinute cu furnizorii sunt foarte importante
pentru bunul mers al afacerii, de modul in care se negociază preturile cu
furnizorii depinde tariful pe care organizatorul de turism va fi capabil sa îl ofere
turistului. De asemenea contează foarte mult calitatea serviciilor oferite de
furnizori, organizatorul de turism fiind obligat sa supravegheze îndeaproape

25
modul in care furnizorii prestează serviciile la adresa turiştilor si satisfac
exigentele acestora.
Pentru ca organizatorii de pachete turistice sa poată obţine preturi mai
mici la contactarea ofertei aceştia trebuie sa aibă o putere financiară destul de
mare, pentru a beneficia de reduceri substanţiale din partea furnizorilor.
Organizatorii de pachete turistice trebuie sa aibă o baza cat mai mare de date,
un număr cat mai mare de prestatori, pentru a putea sa satisfacă toate cerinţele
turiştilor.
Intermediarii
Pentru o buna desfăşurare a activităţii, firmele îşi constituie un sistem de
intermediari prin care produsele turistice sunt promovate către clienţi. Sistemul
de intermediere este important in momentul in care o firma realizează distribuţia
produselor sale prin intermediari deoarece aceştia percep un comision pentru
activitatea lor .Intermediarii sunt componenta a sistemului de distribuţie, ei
fiind cei care mijlocesc transferul serviciilor turistice către clienţi. In domeniul
turistic intermediarii sunt reprezentaţi de agenţiile de turism detailiste, oficiile
de turism, birourile de cazare.
Agenţia de voiaj este considerata o întreprindere comerciala care are ca
scop:
• Asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile,
hotelurile sau acţiunile turistice.
• Organizarea de calatorii individuale sau colective la un preţ forfetar, cu
un program stabilit fie de agenţie, fie la libera alegere a clientului
In România conform H.G. 513/august 1998 agenţia de turism este definita ca
fiind o unitate specializata care organizează, oferă si vinde pachete de servicii
turistice sau componente ale acestora. Agenţiile de turism se pot împărţi in
următoarele tipuri:

26
 • Agenţie de turism tour-operatoare care are ca obiect de activitate
organizarea si vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice, direct
sau prin intermediari.
• Agenţia de turism detailista care vinde sau oferă spre vânzare in contul
unei agenţii de turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau
componente ale acestora.
Tour-operatorii sunt producătorii sau fabricanţii de voiaje forfetare.
1.Voiajul forfetar - este un voiaj organizat conform unui program detaliat
care cuprinde un ansamblu mai mult sau mai puţin vast, pentru un preţ fix
determinat in prealabil. Voiajul forfetar se organizează in doua forme : Voiajul
Totul Inclus - sejururi cu pensiune completa, circuite organizate, croaziere;
voiajul mixt - forma de voiaj care asociază transportul la numite prestaţii (Fly
and drive, Fly and bed, ), asociază o tema culturala, un sport.
2.Pachetul de vacanta - are ca destinaţie un hotel sau o staţiune.
3. Turul cu ghid - astfel de tururi sunt conduse de un ghid si include
peisajul sau alte atracţii speciale.
Clienţii
Clienţii alcătuiesc pieţele sau componentele de piaţa către care se
orientează organizatorii. O întreprindere poate acţiona simultan pe mai multe
pieţe:
- Pieţe ale consumatorilor individuali,
- Pieţe industriale in cadrul cărora putem distinge
In funcţie de locul si rolul lor in cadrul prestaţiei turistice clienţii se împart in
trei categorii: a) Clienţii potenţiali - acestora firma le adresează oferta sa,
întregul mix de marketing fiind orientat către ei. Clienţii potenţiali pot proveni
din toate mediile sociale, pot avea orice vârsta deoarece agroturismul satisface
cele mai exigente gusturi. b) Clienţii efectivi - sunt reprezentaţi de persoanele
care au achiziţionat serviciul, s-au întâlnit cu prestatorul. Acestora li se aplica
marketingul interactiv si anume: serviciul prestat si livrat, promovarea la locul

27
prestaţiei. Datorita inseparabilităţii prestaţiei de consum, in satisfacţia clientului
un rol esenţial îl are prestatorul serviciului. El trebuie sa satisfacă cerinţele
turistului dar in acelaşi timp sa culeagă informaţiile de la turişti cu scopul de a
preîntâmpina nevoile turistului. c) Personalul firmei - care este mai întâi
beneficiar al informaţiilor privind produsele oferite si apoi o forţa de munca care
are un rol esenţial in realizarea prestaţiei. De mărimea lor depinde preţul la care
produsul turistic va putea fi achiziţionat de clienţi.
Concurenţii.
Ei reprezintă o componenta nelipsita a micromediului, reprezentaţi de
firme sau persoane particulare care îşi disputa aceeaşi categorie de clienţi, si in
numeroase cazuri aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
Organizatorul de produse turistice trebuie sa supravegheze îndeaproape
concurenta, ceilalţi organizatori de pachete turistice, sa valorifice acele
segmente de piaţa încă nevalorificate.
Calitatea serviciilor prestate reprezintă o modalitate eficace de obţinere a
unui avantaj competitiv Existenta unei concurente puternice, nu numai in
domeniul serviciilor, este un element datorita căruia clienţii au de câştigat, in
aceste condiţii li se oferă produse turistice cat mai competitive. Existând
concurenta organizatorii de produse turistice vor acorda o importanta mai mare
calităţii serviciilor oferite turiştilor si in acelaşi timp si preţul se stabileşte la un
nivel mai mic.
Macromediul firmei
• Mediul economic
Evoluţia vieţii economice se regăseşte in puterea de cumpărare a
consumatorilor si in modul de cheltuire a veniturilor. Se refera la condiţiile
naţionale si locale ale producţiei si distribuţiei, la veniturile populaţiei, la
tendinţe in evoluţia consumului, rata inflaţiei, cursul de schimb, şomajul.
Aceştia sunt factori care îşi pun amprenta asupra raportului cerere-oferta.
Datorita creşterii inflaţiei in România puterea de cumpărare a scăzut foarte mult

28
si implicit nivelul de trai ceea ce face ca priorităţile romanilor in ceea ce priveşte
distribuţia propriilor venituri sa se modifice foarte mult. Cea mai mare parte a
veniturilor populaţiei reprezintă cheltuieli de alimentaţie si întreţinere a
locuinţei, articole de îmbrăcat si o parte relativ mica pentru satisfacerea
celorlalte nevoi intre care si nevoia de turism. Numărul tot mai mare de şomeri
este un alt factor care nu încurajează deloc turismul.
Cei care îşi permit sa călătorească sunt persoanele care au venituri mari si
doresc de regula produse de calitate superioara, dar care din păcate sunt in
număr mic
• Mediul tehnologic
Dezvoltarea tehnica este un element care favorizeaza desfăşurarea unei
activitati economice. Dezvoltarea foarte rapida a sistemului informatic vine in
usurarea muncii agentilor economici, dar având in vedere ca echipamentele
necesare sunt relativ scumpe utilizarea lor poate reprezenta un avantaj
concurential. Informatia este foarte importanta pentru agenţia de turism, mai
ales modul de circulatie a acesteia intre agenţie si turişti, agenţie si alte agenţii,
agenţie si prestatorii de servicii (proprietari de vile, prestatorii de servicii de
transport etc.). Inovatia tehnologica a revolutionat majoritatea serviciilor,
transformandu-le atât in privinta modului de desfăşurare cat si in privinta
calităţii.
• Mediul socio-cultural.
O componenta extrem de importanta a mediului agenţiei este mediul
social. Acesta fiind sectorul “oamenilor”, include dorintele, acţiunile,
convingerile si interesele acestora. Este stiut faptul, ca cel mai dificil este sa
lucrezi cu oamenii fiecare având un comportament unic, nevoi si idei proprii,
aceasta implicand o personalizare a ofertei. Influenta mediului social asupra
activităţii desfasurate se refera la următoarele aspecte:
- Nivelul de educatiei al clienţilor potenţiali. In funcţie de nivelul de
pregatire pe care il au clientii potentiali opteaza pentru anumite programe

29
turistice. Nivelul de pregatire al prestatorilor de servicii este un factor extrem de
important -de multe ori datorita lipsei de pregatire a acestora calitatea serviciilor
oferite are de suferit, influentand gradul de satisfactie al turiştilor si imaginea pe
care acestia si-o formeaza. In literatura de specialitate este precizat faptul ca un
client multumit aduce alti 10 clienti, existand de asemenea posibilitatea ca
respectivul client sa revina. Una din tendintele inregistrate in evolutia educatiei
se constata o tendinta noua de cresterea nestiutorilor de carte.
- Demografie. -;polpulatia tarii reprezinta, prin nevoile si cerintele ei
pietele catre care se orienteaza actiunile producatorilor de bunuri si servicii,
care piata evolueaza in stransa cu factorii demografici care se concretizeaza in
marimea, densitatea, localizarea, varsta, sexul. In tara noastra statisticile arata
un fenomen de imbatranire a populatiei in conditiile in care ponderea populatiei
tinere se reduce. Schimbarile in structura de varsta a populatiei influenteaza
puternic si piata muncii si cerea pentru bunuri si servicii.
- Cultura. Intre popoarele lumii exista diferente culturale, fiecare avand
propriile traditii, obiceiuri, forme de organizare, legi sociale care ii confera un
statut propriu. Existenta acestor diferente de cultura este o motivatie in plus
pentru strainii care vin aici pentru a ne cunoaste. In acelasi timp prestatorii de
servicii trebuie sa aiba in vedere obiceiurile de consum ale turiştilor straini.
Membrii unei societati impartasesc numeroase convingeri si valori
proprii, transmise din generatie in generatie si consolidate la scoala, biserica si
diverse institutii ale statului.Aceste valori si convingeri primare sau
fundamentale au in vedere necesitatea muncii, cerintele intemeierii familiei,
libertatea individului, demnitatea umana, drepturile omului, responsabilitatile
sale, propagarea adevarului.Principalele valori culturale se regasesc in
conceptiile oamenilor despre ei insisi si despre ceilalti semeni ai lor precum si in
conceptia despre organizatii, sociatate, natura, univers.

30
 • Mediul politico-legislativ
Se refera la legile care guverneaza activitatea de turism. Legislatia
specifica turismului este cea care ii obliga pe lucratorii din turism sa obtina
brevet si licenta, sa obtina o multime de autorizatii de functionare. Tot legea
este cea care obliga agentiile de turism sa afiseze la loc vizibil licenta si
brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protectia Consumatorului
si Ministerul Turismului.
• Mediul natural
Tot mai mult in desfasurarea unei activitati firmele au in vedere calitatea
mediului, precum si consecintele pe care activitatea lor le exercita asupra
acestora. Activitatile economice sunt legate si direct influentate de mediul
natural. Legatura mediul natural /mediul economic se manifesta direct, in
masura in care resursele naturale intervin ca imput-uri in procesele de productie
controlate de agentii economici.
Organismele publice
• Lumea afacerilor -;cuprinde bancile, agentiile de schimb, actionarii,
fata de care intreprinderea turistica trebuie sa aiba o atitudine pozitiva. Pentru
aceasta firma de turism trebuie sa realizeze o activitate de comunicare care sa se
adreseze in special acestui segment de public.Lumea afcerilor este cea de care
depinde in mare masura sucesul firmei, asigurand mijloacele financiare
necesare dezvoltarii.
• Organele de stat
Ocupa un loc aparte in cadrul acestei componente a mediului extern al
intreprinderii, fata de ele intreprinderea avand o serie de obligatii legale.
Interventia statului in domeniul turismului este o practica curenta in multe tari
ale lumii.
• Asociatiile consumatorilor
In adoptarea deciziilor de marketing, intreprinderile turistice trebuie sa
tina cont de aceste grupari, ba chia sa le asocieze la politica lor.

31
 • Mediile de informare in masa
Au o influenta deosebita in randul publicului larg, putand in unele cazuri
sa dauneze imaginii firmei. Pentru aceasta firmele de turism trebuie sa aiba o
relatie cat mai buna cu mass-media, sa induca acesteia promovarea unei imagini
favorabile despre firma noastra.
Mediul intern reprezinta totalitatea elemetelor care asigura realizarea
obiectului de activitate al acesteia. Mediul intern este constituit din resursele de
care dispune intreprinderea : materiale, financiare, umane. In domeniul
turismului resursele de care dispune sunt cele care dau caracterul de originalitate
al fiecarui voiaj forfetar, dar mai ales modul de imbinare al acestor
Piata turistica si prospectarea pietei turistice
Asa cu am precizat in capitolul anterior pentru intreprinzatorul de turism
campul de batalie este reprezentat de piata pe care acesta actioneaza, iar tinta
este reprezentata de consumatori. Piata repezinta o componenta a mediului de
marketing cu rol vital in existenta si functionarea economiilor nationale si a
economiei mondiale.
Ca o componenta a micromediului de marketing, piata se afla in raporturi
de interdependenta cu toate celelalte componente ale micromediului,
macromediului si mediului spranational de marketing. Din perspectiva
marketingului piata reprezinta cererea efectiva si potentiala pentru un bun sau
serviciu, pentru mai multe bunuri sau servicii, la un moment dat, sau intr-un
interval dat de timp.
Piata turistica, componenta a pietei serviciilor este impartita la fel ca si
piata bunurilor astfel: piata serviciilor destinate productiei si piata serviciilor de
consum, dat fiind faptul ca serviciile turistice sunt destinate satisfacerii nevoilor
individuale ale clientilor. Datorita relizarii distinctiei intre turiştii potentiali si
turiştii efectivi, se realizeaza si impartirea pietei in piata potentiala si piata
efectiva (piata efectiva- dimensiunile atinse la un moment dat, piata potentiala
-dimensiunile posibile ale pietei, limitele cele mai largi care pot fi atinse).

32
 Pentru a determina dimensiunile pietei indiferent ca este potentiala sau
efectiva se va determina aria pietei, structura, capacitatea, spatiul economico-
geografic.
• Aria pietei -perimetrul in cadrul caruia se desfasoara confruntarea dintre
cerere si oferta . Acest spatiu se afla undeva intre producator si consumator,
fiind mai aproape de unul sau de celalalt.
• Structura pietei se refera la segmentele care alcatuiesc piata, piata in
servicii nu este omogena ea are structura sa interna.astfel specialistul de
marketing trebuie sa identifice dimensiunea segmentelor, sa descrie segmentele
carora li se va adresa in viitor dar in acelasi timp trebuie sa gaseasca solutii
pentru satisfacerea nevoilor acestora.
• Capacitatea pietei -este exprimata prin intermediul mai multor indicatori
: volumul ofertei (cand cererea este mai mare decat oferta pe baza de resurse
statistice), volumul cererii (exprima capacitatea efectiva a pietei), volumul
tranzactiilor pe piata (arata rezultatul confruntarii cererii cu oferta pe piata),
dinamica pietei -piata evolueaza in timp, se modifica structura sa interioara,
fizionomia pietei, cota de piata.
Cota absoluta de piata exprima partea procentuala pe care o detine
intreprinderea in totalul pietei serviciului de referinta. Se calculeaza ca raport
intre volumul vanzarilor intreprinderii pentru produsul respectiv si volumul
vanzarilor totale pe piata de referinta.
Cota relativa de piata indica pozitia pe care o are o firma in raport cu
concurentii sai .Se determina raportand cota de piata a firmei de referinta la cota
de piata a principalului sau competitor, respectiv a liderului de produs.
Dupa ce a stabilit tipul de cerere si volumul acestei o firma va stabili
modul de abordare al pietei.
Abordarea nediferentiata -;care are in vedere faptul ca pentru produsul
respectiv majoritatea cumparatorilor au aceleasi dorinte si preferinte. In acest
caz firma concepe un singur mix de marketing.

33
 Abordarea diferentiata se poate manifesta in trei modalitati:
Abordarea concentrata -;orientarea intreprinderii catre un singur tip de
consumatori in cadrul pietei serviciului respectiv, consumatori care au un set de
dorinte si preferinte distincte.
Segmentarea multipla -; orientarea firmei catre mai multe grupe de
cosumatori, catre mai multe segmente de consumatori.
Abordarea individualizata -; presupune satisfacerea pe baza unei largi
oferte sau a unor comenzi individule speciale a dorintelor si preferintelor
personale, puternic individualizate.
In cadrul pietei serviciilor, piata turistica ocupa un loc aparte. Turismul
si-a constituit in timp o piata proprie definita prin factori cu manifestare
specifica si determinanti de natura economica, sociala, politica si
motivationala.
Piata turistica poate fi definita ca ansamblul actelor de vanzare cumparare
al caror obiect de activitate il constituie produsele turistice, privite in unitate
organica cu relatiile pe care le genereaza si in conexiune cu spatiul in care se
desfasoara. Piata turistica implica luarea in considerare a celor doua componente
: cerere si oferta.
Avand in vedere ca oferta turistica are multe trasaturi specifice, piata
turistica are multe particularitati.
Particularitatile pietei turistice:
1) prima particularitate deriva din rolul determinant al ofertei turistice.
Oferta este perceputa sub forma unei imagini, iar decizia de consum turistic se
adopta in functie de imaginea creata.
2) Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de
formare a cererii. Oferta turistica, datorita caracteristicilor ei nu poate fii
consumata decat la locul de amplasare a acesteia. In schimb cererea turistica se
formeaza ca urmare a informatiilor primite despre servicii, dar consumul

34
acestora presupune mobilitatea cererii, altfel piata nu ar exista si nu ar mai avea
loc confruntarea intre cerere si oferta.
Elementele constitutive ale pietei turistice sunt : ofertantul de produse
turistice, canalele de distributie, mjloacele de comunicare, mijloacele de
transport, concurenta, mediul, reglementarile.
Ofertantul de produse turistice reprezinta societatile de turism care
alcatuiesc oferta turistica.
Cererea de produse turistice este reprezentata de acele categorii de
consumatori care isi exprima nevoia sociala pentru turism.
Canalele de distributie constituie mijloacele de realizare a transferului
produselor turistice de la producator la consumator.
Mijloacele de promovare sunt ansamblul de instrumente care sunt folosite
de organizatorii de produse turistice pentru a le prezenta produsele turistice.
Concurenta este reprezentata de oferta altor organizatori de produse turistice
care actioneaza pe piata turistica.
Mijloacele de transport reprezinta un element important in cadrul oferte
turistice, alaturi de cazare si masa, fiind un serviciu de baza.
Mediul este totalitatea factorilor de ordin economic, social, politic in care
urmeaza sa actioneze societatea de turism.
Reglementarile reprezinta fundamentul juridic pe care se intemeiaza
circulatia turistica interna si internationala. Ele includ ansamblul conditiilor
legale privind durata concediilor si a vacantelor, alocatiile de concediu, regimul
de alocare al vizelor si regimul vamal.
In vederea realizarii de voiaje forfetare tour-operatorii trebuie sa aiba in
vedere caracteristicile cererii si consumului turistic. Acestea sunt:
• Dinamism accentuat -evolueaza sub influenta unei multitudini de factori
de natura economica, sociala, demografica, psihologica, politica.
• Labilitatea in motivatii

35
 • Complexitate si eterogenitate -cunosc o varietate de forme de
manifestare.
• Concentrarea in timp, in spatiu, in motivatie.
Oferta de servicii turitice are si aceasta cateva trasaturi partculare:
• Complexitatea si eterogenitatea -fiind alcatuita dintr-un amalgam de
elemente
• Cresterea divesificata -conretizata in noi forme de vacanta, noi tipuri
de echipamente,
• Rigiditatea - imposibilitatea stocarii, imposibilitatea deplasarii bazei
tehnico-materiale.
• Inadaptabilitatea relativa-oferta turistica este destul de dificil de aliniat
la cererea turistica,
• Existenta posibilitatii de a substitui anumite componente ale pachetului
de servicii.
Pentru a putea realiza analiza produsului turistic produsului turistic
trebuie determinate urmatoarele elemente : pozitia actuala a produsului turistic,
situatia concurantiala, imaginea produsului, pozitia in cadrul ciclului de viata,
calitatea produsului, analiza cash-flow-ului.
Pentru pozitionarea produsului turistic se au in vedere trei forte :
asteptarile consumatorului, imaginea concurentilor, personalitatea destinatiei.
Pentru reprezentarea imaginii putem folosi o scala pe care sunt puse fata in fata
o seri de adjective calitative opuse : scump -; ieftin, bun -rau, frumos -; urat.
In domeniul turismului foarte importante sunt strategiile de
comercializare a produselor turistice, acestea fiind impartite in doua mari
categorii:
• Strategia de specializare -care presupune gandirea si comercializarea
de produse turistice tematice. Specializarea se poate realiza in functie de
destinatie, de clientela sau de tema.

36
 • Strategia de nediferentiere - aceasta implica formarea unui sector
nediferentiat

37
CAPITOLUL II
PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”

2.1. Prezentarea generală

Resursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate
din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din
ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea şi privatizarea
acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din România a înregistrat o dezvoltare şi
modernizare, astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu
restricţiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel “PISCUL NEGRU”
se desfăşoară astfel încât să menţină o poziţie bună pe piaţă şi în faţa
concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obţinerea unui
raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea
celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului.
Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit şi de
calitate, deci, calitatea şi satisfacerea clienţilor devine o forţă majoră care trebuie
îmbunătăţită nelimitat, pentru că însuşirea acestor calităţi poate determina
avantaje mari.
În lucrarea de faţă mi-am propus să analizez situaţia managementului
strategic din Hotel “PISCUL NEGRU”, pentru că managementul strategic
reprezintă deciziile şi acţiunile care se iau pentru realizarea obiectivelor
hotelului şi are în vedere întreg managementul acestuia, care se bazează pe
strategie. Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului să fie
sigur şi rentabil şi să facă faţă problemelor de mediu şi concurenţei, sper ca
propunerile mele să fie un punct de referinţă pentru acestea.
Clădirea în care se află Hotel “PISCUL NEGRU” a fost dată în folosinţă
în anul 2005 ca urmare a voinţei conducerii firmelor SC Daliro SRL şi SC
Electroutil 2002 SRL din Curtea de Argeş.

38
 Construcţia în care se află hotelul este realizată în manierea modernă şi
este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente,
pliastrii şi decoraţii la ferestre, iar la balcoane sunt parapeţi din fier forjat.
Acoperişul este realizat în şarpanta, învelit cu olane din oţel, iar ultimul
nivel este exprimat în faţadă ca mansardă.
Finisajele interioare sunt alcătuite din: tapet şi lambriuri pe pereţi;
plafoane false fonoabsorbante; pardoseli din mochetă în spaţiile de cazare şi în
restaurante; pardoseli din marmură la parter şi mezanin; placaje ceramice în
grupurile sanitare.
Resursele materiale de care dispune hotelul “PISCUL NEGRU” :
• Restaurant şi salon pentru servit masa;
• Bar de zi;
• Recepţie hotel, hol recepţie şi birou recepţie;
• Spaţii de depozitare;
• Grup sanitar public;
• Garderobă;
• Anexe bucătărie;
• Anexe funcţionale;
• Spaţii de circulaţie.
• Parcare
• Terasă
• Depozite pentru alimentaţia publică;
• Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;
• Bucătărie;
• Centrală termică;
• Spaţiu rezervat pentru apărare civilă;
• Depozite de lenjerie;
• Depozite diverse;

39
 • Toaleta pentru personal + camera serviciu;
• Spălătorie vase;
• Spaţiu pentru gunoi.
•Spaţii anexe;
•Vestiare;
•Grupuri sanitare + garderobă;
•Centrală telefonică;
•Birouri;
• În hotel există 32 de camere de 1-2 paturi, suite, sală de
conferinţă, centru de afaceri, salon de coafură şi frizerie. Totalul
suprafeţelor este de 2601, 38 mp.
Resurse financiare: taxe hoteliere, sponsorizări, credite bancare, taxe
transport, taxe restaurant, taxa servicii

Resurse umane: personalul hotelului angajaţi hotelului (administraţie şi

personal de servicii hoteliere).

2.2. Obiectul de activitate

În Hotel “PISCUL NEGRU” funcţionează următoarele departamente:

de contabilitate, condus de contabilul-şef, având ca responsabilitate activităţile
de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi trezoreria
(verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;
de aprovizionare condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite
comenzi furnizorilor şi gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare
centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului,
fiind singurul în măsură care poate să transmită comenzile furnizorilor;
de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de
intrare, condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai

40
acestui departament (recepţioner, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier,
bagajist şi lucrătorii de noapte);
de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,
guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la
orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie
trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea
surprizelor neplăcute) şi în funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi
confirmate.
de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de
restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din
departamentul de alimentaţie.
Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o ambianţă deosebită
preparate culinare cu specific românesc şi internaţional, iar Barul “PISCUL
NEGRU” oferă gustări calde şi reci, precum şi o gamă variată de băuturi şi
cocktail-uri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord.
M.T. NR.56/1995, şi anume: 1, 3m*m/loc la masă;
de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,
pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.
tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi
electronice, necesare pentru desfăşurarea eficientă în hotel. Personalul acestui
departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având
un statut de colaboratori cu hotelul.
alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt
oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei
întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în
domeniu şi ambianţa, astfel, serviciile oferite de Hotel “PISCUL NEGRU” stau
la dispoziţia clienţilor în Business Center şi Meeting Room.
Ca obiect principal de activitate conform CAEN se încadrează în codul
5510 (hotel activitate, servicii de cazare)

41
Detalii: Aceasta clasa include: - asigurarea cazarii de scurta durata in: . hoteluri,
moteluri şi hanuri; . hoteluri cu sali de conferinţe.
Excepţii: Aceasta clasa exclude: - inchirierea, în vederea cazarii pe o perioada
indelungata
Obiectul secundar de activitate:
Cod CAEN:5530 Restaurante
Detalii : Aceasta clasa include: - prepararea şi vanzarea la comanda, de
mancaruri calde, inclusiv vanzarea de bauturi care insotesc masa, cu sau fara
program distractiv. Aceste activitati se desfasoara prin: restaurante, restaurante
cu autoservire, cafenele, restaurante şi rulote fast-food, unităţi de pregatire a
hranei la pachet, standuri pentru vanzarea pestelui preparat şi a cartofilor prajiti,
tonete de inghetata, vagoane-restaurant.
Exceptii:Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau
dispozitivelor automate.
Cod CAEN:5540 Baruri

Detalii: Aceasta clasa include: - vanzarea de bauturi cu consumarea lor intr-un

local ce ofera sau nu şi program distractiv, precum: baruri, berarii, cluburi de
noapte, carciumi etc.

Exceptii: Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau

dispozitivelor automate - vanzarea de bauturi pentru consumul în afara localului.

2.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)

Micromediul:
Furnizorii, care oferă hotelului materii prime şi materiale, de a căror
calitate depinde şi calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat
strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviţi pentru hotel, din punct de
vedere al condiţiilor de plată, al calităţii mărfurilor şi materiilor prime furnizate,
al preţurilor

42
 Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diverse firme sau persoane
particulare care, în baza unor relatii de vanzare-cumparare asigura firmei
produse solicitate necesare desfasurarii activitatii hoteliere, de regula fiind
firmele de comerţ en-gross de unde se procură materia primă şi materialele
necesare.
Furnizorii fortei de munca se constituie în persoanele tinere, şi care
poseda sau nu o experienta din domeniul hotelier, aflate în căutarea unui loc de
munca, de asemenea o cultura medie şi tot timpul reactualizata aspra industriei
hoteliera şi prestare servicii hoteliere
Clienţii
Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotel
oamenilor de afaceri” majoritatea clienţilor sunt de afaceri români sau străini,
care călătoresc pentru a se recrea, din motive profesionale, în interes de serviciu,
participări la reuniuni sau conferinţe.
Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se
dovedesc a fi foarte sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel
se urmăreşte satisfacerea tuturor cerinţelor acestora.
Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o
gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client
venit în vacanţă nu le-ar folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările
se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost
mulţumiţi clienţii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului,
ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este
foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite
vânzări şi nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o
reprezintă.

43
 Clienţii principali fac parte din categoria celor cu venituri medii şi peste
medii, având vârste cuprinse între 25 şi 55 ani. (de regula oameni de afaceri)
În funcţie de statutul acestora, clienţii vizaţi sunt:
- Oameni de afaceri(romani)
- Oameni de afaceri(străini)
- Grupuri organizate de dimensiuni mici şi medii (atât străini cat şi
români) care doresc sa-si petreacă vacanţa în zona montană de pe
Valea Argeşului sau doresc o ambianţă plăcută pentru desfăşurarea de
conferinţe sau întâlniri de afaceri.
Din totalul clienţilor 60% sunt persoane juridice şi 40 % persoane fizice
Concurenţa
Pe piaţa pe care Hotel “PISCUL NEGRU” îşi desfăşoară activitatea sunt
concurenţi puternici cărora trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui şi pentru a
avea un grad de ocupare bun.
Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotelul
oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile şi
pensiunile care vizează aceleaşi categorii de clienţi.
Principalii concurenţi ai Hotelului “PISCUL NEGRU” sunt:
Hotel Siesta (3*), deschis în anul 2002, fiind cotat pe piaţă ca un
concurent serios, prezenţa sa pe piaţă simţindu-se şi la Hotel “PISCUL
NEGRU”, deoarece a acaparat un anumit număr de clienţi care i-au rămas fideli.
Are 30 camere, tarifele fiind între 150-300 lei/zi – comparabile cu cele oferite de
noi.
Cabanele, pensiunile şi popasurile din împrejurimi care au preţuri
avantajoase, dar la care condiţiile sunt rudimentare, unele dintre ele asigurând
doar cazare şi nimic mai mult.

44
2.4. Evoluţia ofertei
Hotel “PISCUL NEGRU” este o unitate hotelieră de 3*, amplasat în
Carpaţii Meridionali, la poalele celor mai înalte formaţiuni muntoase din
România (Vf. Negoiu şi Moldoveanu), are o activitate permanentă şi este mereu
disponibil clienţilor, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:
- camere dotate cu aer condiţionat; TV color şi sistem Pay-Tv; mini-bar;
telefon cu facilităţi Voice Mail; sistem automat de trezire; posibilităţi de a
utiliza computer NOTEBOOK în toate camerele hotelului; room-service la
dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi; Business Center; Meeting Room;
computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Flip
Chart, tv, video; angajaţii (în special cei care intră în contact cu clienţii) vorbesc
franceza, germana, engleza ; parcare.
Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă preparate culinare cu specific
românesc şi internaţional;
Barul oferă cele mai variate băuturi.
Hotel “PISCUL NEGRU” are numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi
oferă serviciile, aceştia fiind: agenţii de turism (Onyx, Marshal), bănci (BRD-
GSG, BCR, Transilvania), societăţi de asigurări (Astra), companii de transport
rutier, societăţi comerciale, furnizori străini.
Sistemul de tarifare este diferenţiat în funcţie de tipul camerei, perioada
de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afişate reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de
ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcţie de câte persoane
închiriază camera.
Sunt acordate şi anumite facilităţi pentru anumite segmente de clienţi
(grupuri de turişti care staţionează un anumit număr de zile în hotel) sau se
folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este
închiriată mai multe zile).

45
 Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.
Aducătoare de profit sunt, în cazul Hotelului “PISCUL NEGRU” camerele
de tip Single Room . Piaţa acestor produse se află într-o creştere lentă, dar ele
deţin o poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este
de “recoltare” a profiturilor. Deoarece acestea generează un venit relativ
constant valoarea lor de piaţa poate fi uşor calculata pe baza veniturilor viitoare
care vor fi generate.
“Dilema”, în cazul de faţă fiind reprezentata de camera Double Room,
creste rapid şi de aceea consuma cantităţi importante din lichiditatea companiei,
dar datorita faptului ca nu are cota de piaţa foarte mare nu generează venituri
superioare. Rezultatul este de consumare a lichidităţilor companiei. Dar datorita
ratei de creştere mari a pieţei o astfel de „dilema” are un potenţial ridicat de
creştere deoarece piaţa este foarte atractiva. Acest produs trebuie analizat cu
mare atenţie pentru a determina daca merita sa se investească în el. El este
produsul care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă;
obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a
investiţiilor.
Nu în ultimul rând camera tip Business-room, adică “Vedeta”, este
produsul pentru care sunt necesare investiţii pentru menţinerea sau creştere cotei
de piaţă, dar care deţine o poziţie importanta, generatoare de viitoare profituri.
Daca compania reuşeşte sa menţină cota de piaţa a acestui produs în timp odată
cu evoluţia ciclului de viata a industriei şi scăderea ritmului de creştere a pieţei
acestea vor evolua către zona aducătoare de profit unde se generează lichiditate
superioara pentru companie.

46
2.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiari
Se analizează următorii indicatori economico-financiari:
- mii lei -
Nr. Indicator Ani 2009/
2005 2006 2007 2008 2009
crt. 2005 %
1 Capital social 220 220 220 220 5000
2 Cifra de afaceri 24653 26903 39490 45361 48725 197,6
3 Venituri totale / an 24542 26908 39591 45564 48845 199,0
4 Cheltuieli totale / an 14257 18157 30036 40814 42145 295,6
5 Profit brut /an 10285 8858 11636 5025 6700 65,1
6 Număr salariaţi 10 10 10 10 12 120
7 Investiţii 75 131 326 932 108 144
8 Nr. turişti 13230 14928 15458 15986 15652 118,3
9 Grad de ocupare 50,86 70,27 94,32

Din tabelul de mai sus rezultă o creştere constantă a cifrei de afaceri,

aceasta aproape dublându-se în cei cinci ani. La fel, cresc veniturile firmei cu un
ritm mediu anual de peste 6075000 lei. Cheltuielile, în schimb, cresc de aproape
trei ori cu un ritm mediu anual de peste 6970000 lei. Această creştere mai mare
decât a veniturilor diminuează profitul brut care avusese o creştere în anul 2007,
la sfârşitul intervalului reprezentând abia 65% din cel realizat în primul an.
Un fapt îmbucurător este şi creşterea numărului turiştilor cu 18,3%, adică
un ritm mediu anual de 4,5%.

47
Venituri:
- lei -
Venituri din
Venituri Venituri Venituri
Anii prestări
totale cazare alimentaţie
servicii
2005 24542231 19866425 3998672 677134
2006 26908389 20933723 4293800 1680866
2007 39590920 28927283 5845635 4818002
2008 45564160 32087783 6642550 6833827
2009 48845261 35424921 6842567 6577773

Venituri cazare Venituri Alimentaţie Venituri din prestări

Anii
(%) (%) servicii (%)
2005 80.95 16.29 2.76
2006 77.80 15.96 6.25
2007 73.07 14.77 12.17
2008 70.42 14.58 15.00
2009 72.52 14.01 13.47
Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste
normele internaţionale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din
alimentaţie şi prestări servicii şi o creştere continuă a tuturor veniturilor în
perioada 2005-2009, venitul total dublându-se din anul 2005 până în anul 2009.

Venituri totale in pe rioada 2005-2009

2005
48845261 24542231
2006
26908389
2007

45564160 39590920
2008
2009

Din analiza datelor privind contribuţia activităţilor importante aducătoare

de venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA
înregistrată de hotelul “PISCUL NEGRU” în 2007 rezultă:
Structura veniturilor Nivel “PISCUL Nivel International Calificativ

48
 NEGRU”
Cazare 74 49 Foarte Bine***
Restaurant 13, 3 30, 1 Slab
Bar 6, 3 14, 1 Slab
Telefon 4, 8 2, 8 Foarte bine
Inchirieri Auto 0 1, 2 Lipsa serviciu
Alte servicii (spălătorie, saună,
coafură şi frizerie, secretariat 0 2, 8 Lipsa serviciu
etc)
Total: 98, 7 100

De menţionat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare,

mult peste normele internaţionale în domeniu se explică şi prin situaţia dificilă a
activităţii de alimentaţie publică şi a celorlalte servicii cu excepţia încasărilor
din convorbirile telefonice.
O comparaţie şi mai detaliată de mediile înregistrate în industria hotelieră
în ţările importante din Europa, Asia şi SUA este următoarea:

Comparaţia performanţelor “PISCUL NEGRU” cu mediile din ţările cu

tradiţie:

“PISCUL
Structura NEGRU” Marea Hong
Franta Germania Australia Mexic S.U.A.
veniturilor: Britanie Kong

Cazare 64 63, 5 53, 8 47, 9 48, 7 55, 24 55, 8 86, 6

Restaurant 13, 3 22, 1 26, 9 31, 7 29, 7 24 22, 8 19, 5
Bar 6, 3 5 13 13, 5 7, 7 12 11, 2 5, 9
Alte
5, 1 6, 4 6, 3 6, 9 13, 9 9 10, 2 7, 5
servicii
TOTAL: 98, 3 100 100 100 100 100 100 100

Cheltuieli totale în activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”

- mii lei -
Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli Cheltuieli din
An
totale cazare Alimentaţie prestări servicii

49
 2005 14256784 1426653 6432655 6397476
2006 18156524 1808266 7945554 8402704
2007 30035881 2403299 14095450 13537132
2008 40814031 2869169 17105983 20838879
2009 42144663 3042654 20996588 18105421

Cheltuieli alimentaţie Cheltuieli din

Anii Cheltuieli cazare (%)
(%) prestări servicii (%)
2005 10.01 45.12 44.87
2006 9.96 43.76 46.28
2007 8.00 46.93 45.07
2008 7.03 41.91 51.06
2009 7.22 49.82 42.96

Structura cheltuielilor totale în Hotel “PISCUL NEGRU”

2005
42144663
40814031 2006
60000000
30035881 2009 2007
40000000 2008 2008
18156524 2007
20000000 2006 2009
14256784 2005
0

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au

avut o creştere continuă de la 14.256.784 în anul 2005 la 30.035.881 în anul
2007 pentru a se ajunge în anul 2009 la 42.144.663. Acelaşi lucru se poate spune
şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări servicii, chiar dacă
ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a
cheltuielilor din alimentaţie (43,8% în anul 2006 şi 46,9% în anul 2007).

Cifra de afaceri
Cifra de aface ri pe ntru pe rioada 2006/2008

24653214
48725456 2005
Rata rentabilităţii
26903419 2006
2007
2008
45360860 39490181 2009
50
Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit calculând:
Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;
Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Cifra de
Anii Profit brut Profit net Capital propriu RRC RRF
afaceri
2005 10285447 24653214 5645585 11416987 41.72 49.45
2006 8858360 26903149 5219398 14098849 32.93 37.02
2007 11636110 39490181 7377206 149680654 29.47 4.93
2008 5024737 45360860 4038739 51969903 11.08 7.77
2009 6700598 48725456 5612354 81234675 13.75 6.91
49.45
50 41.72
40 37.02
32.93

30 29.47
RRC
20
13.75 RRF
11.08
10 7.77 6.91
4.93
0
2005 2006 2007 2008 2009

Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă scăderea continuă a

acesteia, în anii 2008 şi 2009 având o scădere bruscă datorită creşterii
cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turişti şi a gradului
de ocupare.
Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o creştere a acesteia în
anul 2007, faţă de anul 2006, cu aproximativ 20%, fapt datorat creşterii
capitalului propriu, după care aceasta a înregistrat o scădere foarte bruscă,
datorită scăderii profitului net şi a capitalului propriu.

2.6. Elemente ale mediului extern

Analiza-diagnostic în departamentele hotelului “piscul negru”
Analiza-diagnostic reprezintă o investigaţie a principalelor aspecte
economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice şi sociale, efectuându-se în

51
vederea identificării punctelor forte şi slabe, precum şi a cauzelor şi efectelor
acestora.
În analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg şi se sistematizează datele
referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele şi se
identifică punctele forte şi slabe ale fiecărui domeniu.
În diagnosticarea Hotelului “PISCUL NEGRU” se face analiza
următoarelor domenii de interes:

52
2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune
Pentru a analiza evoluţia financiară a Hotelului “PISCUL NEGRU”, se
folosesc date din bilanţurile contabile pe perioada 2006-2008. Prin această
analiză, se pun în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune şi se
urmăreşte situaţia financiară a activităţii.
În analiza acestui domeniu se culeg şi interpretează date cu privire la
următorii indici şi indicatori financiari (exprimaţi în lei).

Indici şi indicatori privind profitabilitatea:

PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru
anii:
2005 → 24542231 – 14256784 = 10285447
2006 → 28229573 – 19371213 = 8858360
2007 → 42409291 – 30773181 = 11636110
2008 → 47496089 – 42471352 = 5024737
2009 → 48845261 – 42144663 = 6700598
Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obţine profit, observându-
se că acesta a avut o creştere în anul 2007, după care în anii 2008 şi 2009, a
scăzut, datorită creşterii cheltuielilor şi a scăderii numărului de turişti.
PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru
anii:
2005 → 10285447 – 4639862 = 5645585
2006 → 8858360 – 3638962 = 5219398
2007 → 11636110 – 4258904 = 7377206
2008 → 5024737 – 985998 = 4038739
2009 → 6700598 – 1088244 = 5612354
Din acest indicator se evidenţiază nivelul profitului care poate fi folosit
pentru dezvoltare, observându-se că are aceeaşi tendinţă cu a profitului brut.

53
 Indici privind creşterea hotelului:
INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în
anul curent(2009) / Cifra de afaceri în anul de bază (2005)
48725456 / 24653214 = 1,98 → arată de câte ori au crescut vânzările
INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Profitul brut în anul
2009 / Profitul brut în anul 2005
6700598 / 10285447 = 0,65 → arată de câte ori a crescut profitul
Sinteza diagnosticului economico-financiar şi de gestiune se face prin
evidenţierea punctelor forte şi slabe ale acestuia, în tabelul următor.
Analiza din punct de vedere economico - financiar
PUNCTE PUNCTE
CAUZE EFECTE
FORTE SLABE
Existenţa unui uşurează munca şi
este necesar pentru buna
sistem contabil şi gestionează bine
desfăşurare a activităţii
informaţional activităţile din
hotelului.
fiabil hotel
pentru că o activitate contribuie la buna
Compartimentul eficientă necesită eliberarea desfăşurare a
de facturare notelor de plată ale clienţilor activităţii din
în timp util contabilitate
Cifra de afaceri a datorită creşterii preţurilor şi ajuta la creşterea
crescut în ultimii a gamei de servicii folosite eficienţei activităţii
trei ani continuu de clienţi hotelului
pentru că au crescut
Cheltuielile preţurile la materiile prime poate duce la
au crescut şi materiale, au crescut scăderea
continuu cheltuielile cu prestarea rentabilităţii
serviciilor şi cele cu salariile
Hotelul are datorită faptului că în anul aceste datorii pot
datorii pe 2007 hotelul se extinde şi se reduce sau încetini
termen scurt modernizează, extinzându-şi unele activităţi ale
şi lung gama de servicii hotelului
hotelul are pentru că în ultimii trei ani profitul obţinut
capacitatea de a au poate fi folosit

54
 crescut veniturile, cele mai
pentru dezvoltare
obţine profit mari fiind obţinute din
şi stimulare
cazare
pot duce la
capacitatea de a datorită disponibilului din
diminuarea
face plăţi în conturile la bănci (în lei şi
datoriilor pe
numerar devize) şi din casă
termen scurt
disponibilitatea datorită marjei profitului
hotelului de a obţinută şi cifrei de afaceri ajută la
acoperi costurile care este mai mare decât desfăşurarea
fixe şi de a costurile variabile ale unei bune activităţi
asigura profit serviciilor vândute
indicele
pentru că în anul 2008 a
vânzărilor şi al duce la creşterea
crescut cifra de afaceri şi
profitului au eficienţei activităţii
profitul brut, comparativ cu
crescut în ultimii hotelului
anul 2006
trei ani

2.6.2. Diagnosticul juridic

Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte
juridico-legale privind activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”:
fondul de comerţ, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale şi
necorporale folosite pentru desfăşurarea activităţii hotelului, în condiţii de
competitivitate şi rentabilitate. Bunurile corporale (mobile şi imobile) sunt
reprezentate de utilaje, mobilier, construcţia şi terenul, asupra cărora societatea
proprietară are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului,
emblema acestuia, categoria de încadrare, acestea reprezentând drepturi private
asupra hotelului;
situaţia juridică asupra construcţiei şi terenului, dreptul de proprietate
asupra acestor bunuri imobile fiind deţinut de societatea proprietară a Hotelului
“PISCUL NEGRU”;

55
 situaţia datoriilor, arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung şi
scurt, pe care le achită la timp, neavând restanţe de plată;
situaţia fiscală, arată ca societatea este înregistrată la circa financiară şi că
îşi achită impozitele şi taxele;
situaţia angajării personalului, care se face prin contracte de muncă,
respectându-se plata salariilor către angajaţi şi contribuţia la fondul de asigurări
sociale şi de pensie;
situaţia mediului, analiza făcută arătând că hotelul nu poluează mediul;
situaţia contractelor, pe care le are hotelul cu agenţiile de turism din ţară
şi străinătate, se desfăşoară legal.
Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenţierea punctelor forte şi slabe
ale acestuia, în tabelul de mai jos.
Analiza din punct de vedere juridic
PUNCTE PUNCTE
CAUZE EFECTE
FORTE SLABE
pentru ca în momentul în
Societatea proprie-
care a preluat hotelul a a condus la creşterea
tara majoritară a
făcut investiţii mari, capitalului social al
hotelului este o
ridicându-l direct la hotelului
firma particulară
categoria 3*
deoarece activitatea
angajaţii sunt oferă angajaţilor
hotelului se desfăşoară
încadraţi legal posibilitatea de a
conform legilor în
având contracte de obţine vechime si
vigoare şi Codului
muncă experienţă în muncă
Muncii
sunt deţinute de
se evită problemele
societatea
Bunurile corporale legale privind dreptul
proprietară şi corespund
de proprietate
încadrării la categoria 3*
Contracte cu agenţii sunt necesare pentru a ajută la atragerea
de turism din ţară şi face cunoscută oferta de potenţialilor clienţi
din afara ţării servicii a hotelului şi
pentru a ajuta la creşterea

56
 gradului de
ocupare

2.6.3. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial ajută la estimarea locului pe care hotelul îl ocupă
în cadrul pieţei, evidenţiind consecinţele negative şi pozitive, actuale şi de viitor.
Sunt analizate următoarele elemente ale activităţii comerciale:
Poziţia hotelului şi principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat:
Hotel “PISCUL NEGRU” este situat în inima munţilor, departe de tumultul
zonelor urbane aglomerate;
Serviciile oferite: Hotel “PISCUL NEGRU” pune la dispoziţia clienţilor
32 de camere (26 Single Room, 4 Double Room şi 2 apartamente) adică 72
locuri, dotate cu cele mai moderne facilităţi, oferind condiţii speciale pentru
handicapaţi şi nefumători; Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o
ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc din bucătăria
internaţională; Barul şi restaurantul oferă mese şi gustări calde sau reci şi o
gamă variată de băuturi şi cocktail-uri; room service-ul este la dispoziţia
clienţilor 24h / zi; Business Center şi Meeting Room oferite clienţilor de
afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferinţă având doar 20-
25 de locuri, nefiind dotată cu instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este
cuprinsă în politica de modernizare a hotelului.
Structura clientelei: în Hotel “PISCUL NEGRU” majoritatea clienţilor
sunt oameni de afaceri români şi străini, fapt pentru care este şi numit “hotelul
oamenilor de afaceri”.
Numărul de turişti şi gradul de ocupare al Hotelului “PISCUL NEGRU”:
numărul de turişti sosiţi a crescut an de an, după care, în 2009 a avut o uşoară
scădere; gradul de ocupare a crescut continuu din 2005 până în 2008 datorită
nivelului ridicat de publicitate şi promovare. Din datele noastre statistice, gradul
de ocupare al camerelor cu mai mult de două locuri a scăzut an de an lucru

57
explicabil doar prin prisma actualei crize financiare care a „devastat” veniturile
familiale.
Numărul anual de turişti Nrt are următoare evoluţie pe parcursul anilor:
An/ 2005 2006 2007 2008 2009
/Indicator
Nrt 13230 14928 15458 15986 15652
Evolutie nr. turisti

20000

15000

10000

5000

0
2005 2006 2007 2008 2009

Gradul de ocupare – se exprima de cele mai multe ori procentual,

măsurându-se prin intermediul ratei ocupării (Ro):
Ro = (capacitate ocupată / capacitate disponibila)*100
Rata ocupării capacităţii de cazare se refera fie la numărul de camere, fie
la numărul de locuri, prin urmare poate fi calculate o rata a ocupării camerelor
(Roc) si o rata a ocupării locurilor (Rol).
Roc = (camere ocupate intr-o perioada data (zi, luna, an) / camere
disponibile (camere puse la dispoziţia turiştilor cu excepţia camerelor închise
temporar pentru reparaţii capitale sau pentru alte motive))*100
Rol = (număr locuri ocupate / număr locuri disponibile in perioada
respective)*100. Înnoptarea = fiecare noapte pentru care o persoana este
înregistrata indiferent daca fizic este sau nu in camera.
Rdo (rata dublei ocupări) = (Numărul camerelor ocupate de mai
mult de un client / Numărul total de camere ocupate)*100
Pentru o perioada de 1 an avem:
Anu 2005 2006 2007 2008 2009
l

58
Roc (14,6x360/32x (16,5x360/32x (22,8x360/32x (30,6x360/32x (29,7,x360/32x
365)x100 365)x100 365)x100 366)x100 365)x100
=45,00% =50,86% =70,27% =94,32% =91,54%
Rol (18,2x360/72x (18,8x360/72x (24,7x360/72x (31,1x360/72x (30,6x360/72x
365)x100 365)x100 365)x100 366)x100 365)x100
=24,93% =25,75% =33,84% =42,49% =41,92%
Rdo (3,2x360/14,6x (3,8x360/16,5x (4,2x360/22,8x (5,3x360/30,6x (5,2x360/29,7x
365)x100 365)x100 365)x100 366)x100 365)x100
=21,62% =22,71% =18,17% =17,04% =17,27%

Opţiunea pentru una din cele doua variante de calcul a ratei ocupării este
legata de felul in care sunt oferite serviciile de cazare: unui singur client ii este
închiriată o camera sau un loc din respective camera, in partaj. Astfel, in hoteluri
este preferabila Roc in timp ce in unităţile cu un nivel de confort mai scăzut, cu
camere comune, este recomandabil calculul Rol.
Nivelul tarifelor şi preţurilor practicate: Hotelul “PISCUL NEGRU”
foloseşte tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, având în vedere
prevederile Legii concurenţei 21/1996 şi Ordinul Ministrului Turismului
nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice,
potrivit căruia tarifele se determină “în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a
calităţii serviciilor oferite”. Tariful de cazare pentru o cameră dubla ocupată în
regim single (fără micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este între 120-
200 lei, ceea ce reprezintă un tarif bun în comparaţie cu competitorii din aceeaşi
categorie de încadrare.;
Tariful mediu zilnic TMZ=Media zilnică a încasărilor din camerele
închiriate / Numărul mediu de camere închiriate:
Tariful mediu pe client TMC= Încasări din camere închiriate / Număr
total de clienţi:
- lei -
An 2005 2006 2007 2008 2009
TMZ 152 155 162 182 176

59
 TMC 124 126 129 143 139

Modul de promovare şi comercializare a serviciilor Hotelului “PISCUL

NEGRU”: se face la nivel destul de scăzut, hotelul nedispunând de un
compartiment de marketing. Totuşi, hotelul îşi face cunoscute serviciile prin
pliante, pagini pe internet, participări la târguri, apariţii în reviste de specialitate,
contracte cu agenţii de turism. Pentru a afla părerile clienţilor în legătură cu
serviciile oferite şi calitatea acestora, există chestionare în fiecare cameră a
hotelului.
Nivelul de stocare şi aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine
organizat, existând spaţiile şi condiţiile necesare din punct de vedere igienic, al
mărimii şi al calităţii.
Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenţierea punctelor forte
şi slabe ale acestuia.

60
Analiza din punct de vedere comercial
PUNCTE PUNCTE
CAUZE EFECTE
FORTE SLABE
oferta de servicii a
atrage un anumit gen
Hotelul este hotelului se încadrează
de clienţi care pot
încadrat la normelor din categoria
aduce beneficii pentru
categoria 3* 3* şi funcţionează
hotel
conform acestor norme
posibilitatea clienţilor
hotelului de a practica
o diversitate de
activităţi într-un timp
hotelul pe
Amplasamentul util.
Transfăgărăşan, o zonă
Hotelului “PISCUL Din locul unde este
unică prin frumuseţe şi
NEGRU” amplasat hotelul, se
grandoare
poate ajunge în timp
scurt pe vârfurile
semeţe ale munţilor
Făgăraş
asigură o bună şi
pentru că hotelul este continuă funcţionare a
situat într-o zonă activităţii hotelului şi a
Activitatea
muntoasă, fapt care echipamentelor
permanentă a
determină prezenţa tehnice, ajutând la
hotelului
clienţilor pe toată creşterea gradului de
perioada anului. ocupare şi a cifrei de
afaceri
poate produce
nemulţumirea
inexistenţa clienţilor care au
datorită lipsei de spaţiu
garajului folosit ca transport
automobilul

Tarifele practicate datorita concurenţilor pot ajuta la atragerea

care folosesc tarife mai de noi clienţi, iar dacă

61
 mari sau apropiate de
cele ale Hotelului
“PISCUL NEGRU”
(120-200 lei pentru
camera single – fără mic au stabilitate poate
dejun pentru o persoană duce la câştigarea
pe cont propriu) care îşi încrederii clienţilor
stabileşte tarifele pe
respectarea riguroasă a
raportului calitate-preţ şi
a prevederilor legale
pentru că în hotel sunt clienţii nu trebuie să
cazaţi mulţi oameni de folosească alte
Se acceptă cărţi de afaceri ce folosesc cărţi mijloace de plată,
credit de credit şi pentru că în cărţile de credit fiind
ultimul timp acestea sunt mult mai comod de
din ce în ce mai folosite folosit şi mai sigure
cifra de afaceri a crescut
poate avea efecte
în perioada 2006-2008
Evoluţia cifrei de pozitive pentru
datorită desfăşurării unei
afaceri în ultimii acţionari şi poate duce
bune activităţi, prestaţiei
trei ani la creşterea capitalului
de calitate a serviciilor
social al hotelului
oferite şi datorită
intensificării activităţilor
financiare, comerciale
din ţară, care au tras
mulţi oameni de afaceri,
unii dintre aceştia
cazându-se în hotel şi
apelând la serviciile
acestuia
Respectarea datorită faptului că se poate atrage mulţi
rezervărilor şi a consideră un hotel serios clienţi şi îi poate
tarifelor cu clienţi serioşi, care-şi fideliza pe cei
respectă rezervările. potenţiali.

62
 Stabilitatea şi seriozitatea
din acest punct de vedere
este vitală pentru
câştigarea încrederii
clienţilor şi pentru
fidelizarea acestora.
fiind un hotel de lux,
încadrat la categoria 3* şi
clienţii fiind în general
poate mulţumi sau
oameni de afaceri din
fideliza clienţii, aceste
anumite medii sociale
elemente fiind foarte
este necesară existenţa
importante în
Arhitectura, unui decor, a unei
activitatea hotelului
confortul şi decorul arhitecturi de bună
pentru a crea un mediu
calitate şi de bun gust. În
plăcut, ambiant şi care
general, clienţii plătesc
să le ofere maximum
tarifele şi cer în schimb
de confort.
un nivel mare de confort
al tuturor serviciilor
oferite
datorită faptului că
aceasta este primordială
pentru activitatea unui
ajută la mulţumirea şi
hotel de 3*, având un rol
satisfacerea clienţilor
Curăţenia generală determinant în crearea
şi la crearea imaginii
imaginii hotelului
hotelului în exterior
respectiv şi ajută la
crearea primei impresii a
clientului despre hotel
Confortul şi datorită faptului că ajută la satisfacerea
dotările camerelor spaţiile pentru cazare nevoilor şi
sunt dotate cu tv color, preferinţelor încercând
radio, mini-bar, telefon să-i determine să
cu facilităţi Voice Mail, rămână în hotel. Este
sistem automat de trezire, foarte important

63
 posibilităţi de a utiliza
computer NOTEBOOK,
mini-sofa, mobilă şi pentru un client să
decoraţiuni interioare; găsească în camera de
acestea se încadrează hotel tot ce are nevoie.
normelor de clasificare în
categoria 3*
importantă pentru
este determinată de spaţii
crearea imaginii
bine stabilite, formată
hotelului. Activitatea
din: recepţie propriu-
de recepţie îşi poate
zisă, casierie, concierge,
pune amprenta asupra
Activitatea de comisionari. Este una din
cantităţii de servicii
recepţie cele mai importante
vându-te, având un rol
activităţi pentru că prima
important pentru
dată contactul clientului
determinarea clienţilor
cu hotelul se face prima
de a solicita serviciile
dată prin recepţie
clienţilor.
pentru că informaţiile efectul existenţei
Posibilitatea despre hotel sunt foarte acestor informaţii
obţinerii unor importante pentru clienţi, determina posibilitatea
informaţii de la mai ales pentru cei care clienţilor de a
recepţie nu cunosc îndeajuns cunoaşte serviciile
hotelul oferite de hotel.
datorită faptului că
hotelul are activitate
permanentă, contribuie la oferirea
echipamentele şi unui confort
Echipamentele şi
instalaţiile funcţionează corespunzător şi la
instalaţiile
tot timpul anului, fiind buna desfăşurare a
verificate periodic şi se activităţii hotelului
încadrează normelor de
clasificare de 3*
Calitatea serviciilor oferta de servicii a ajută la satisfacerea şi
existente hotelului se încadrează fidelizarea clienţilor,

64
 care percep calitatea
prin solicitarea de
normelor din categoria
siguranţă, confort,
3*, acestea fiind de bună
linişte, curăţenie,
calitate şi diverse
amabilitatea
personalului
datorită faptului că în
hotel sunt oameni de
afaceri străini din multe
Produc satisfacţie şi
ţări şi cărora trebuie să li
Preparatele nemulţumirea
se satisfacă preferinţele
culinare din clienţilor dacă
culinare, Restaurantul
restaurantul preparatele au fost de
“PISCUL NEGRU”
hotelului bună calitate şi
oferă într-o ambianţă
conform cerinţelor
deosebită preparatele
culinare cu specific
românesc şi internaţional
pentru că la categoria 3*
Room-service la lipsa acestui serviciu
serviciul de room-service
dispoziţia clienţilor poate genera
este obligatoriu să existe
24h, asigurat de nemulţumiri din partea
şi pentru că este necesar
restaurant unor clienţi
într-un asemenea hotel
sunt necesare într-un ho-
tel de 3*, oferind contribuţia la
Barul şi Snack clienţilor o gamă variată petrecerea cât mai
Barul “PISCUL de băuturi şi cocktail-uri plăcută a timpului pe
NEGRU” şi posibilitatea de a care clientul îl petrece
savura o serie de gustări în hotel
calde şi reci
pentru că este primordial
Curăţenie şi starea ca activitatea din produc o impresie
bună a spaţiilor din alimentaţie să se bună clienţilor şi ajută
departamentul de desfăşoare în condiţiile la formarea imaginii
alimentaţie cele mai bune de igienă hotelului
şi curăţenie

65
 confortul, ca şi în restul
hotelului, împreună cu
Decorul, ambianţa decorul corespunzător
şi confortul din oferă clienţilor o
produc relaxarea şi
Restaurantul şi ambianţă plăcută pentru
satisfacerea clienţilor
barul “PISCUL că aceştia să se simtă
NEGRU” bine, pentru ca clientul să
fie mulţumit de ceea ce-i
oferă hotelul
deoarece clientul când
intră în restaurant trebuie
Este mai comod şi mai
să găsească confort şi o
Accesul clienţilor confortabil pentru
ambianţă plăcuta, nu
în restaurant se clienţi o astfel de
miros de la anumitele
face prin holul intrare în restaurant,
preparate care se servesc
hotelului ferindu-i de surprize
în restaurant, astfel,
neplăcute
intrarea trebuie să se facă
prin holul hotelului
este mai comod pentru
este necesar la un hotel
Lista de meniu este clienţi şi evită
de 3* şi mai ales că în
în limba română şi neplăcerile care se pot
Hotel “PISCUL
în alte limbi de produce dacă meniul
NEGRU” sunt cazaţi în
circulaţie nu ar fi în alte limbi de
general oameni de afaceri
internaţionala circulaţie
străini din diferite ţări
internaţională
determină clienţii să se
datorita faptului că este simtă bine, să savureze
un hotel de lux, clienţii băuturile şi să
Vesela şi paharele
au un anumit statut social mănânce cu plăcere.
sunt de calitate
este necesară existenţa Aceasta poate impune
superioară
unei vesele de calitate şi o anumită impresie
superioară despre hotel

Gama de preparate pentru că într-un ajută la satisfacerea

servite are aspect restaurant de lux, gama corespunzătoare a

66
 de preparate trebuie să
fie foarte sofisticată, să
organoleptic,
arate bine, cu gust preferinţelor culinare
nutriţional şi
corespunzător şi să ale clienţilor
igienico-sanitar
respecte normele de
igienă
este obligatoriu într-un
restaurant de lux ca în
dacă servirea este
orice situaţie, indiferent
făcută corespunzător
cât este de aglomerat,
determină clienţii să
Servirea rapidă personalul din alimenta-
mai apeleze la
ţie să-şi facă treaba
serviciile
corespunzător şi să nu
restaurantului
lase clientul să aştepte şi
să se plictisească.
pentru că “PISCUL
NEGRU” este numit
“hotelul oamenilor de ajută la creşterea
afaceri”, majoritatea eficienţei hotelului şi
Clientela de afaceri clienţilor aparţinând la obţinerea unei cifre
acestei categorii. Hotelul de afaceri
oferă servicii corespunzătoare
corespunzătoare pentru
activitatea acestor clienţi
sunt în număr mare
duce la creşterea
prezenţi în hotel datorită
gradului de ocupare şi
faptului că tarifele sunt
al numărului de
Turiştii corespunzătoare pentru
înnoptări, precum şi la
cei care vin în vacanţă şi
utilizarea unor servicii
că hotelul este situat
oferite de hotel
într-o zonă turistică
Numărul de clienţi clienţii străini ai hotelului produce efecte
străini şi numărul sunt majoritatea oameni pozitive asupra
de înnoptări al de afaceri care stau în gradului de ocupare şi
clienţilor străini hotel pe durata derulării al număru-lui de

67
 înnoptări, dar şi asupra
afacerilor pentru care au
utilizării serviciilor
venit în ţară
oferite de hotel
pentru că era necesară o
Hotelul duce o
modernizare şi o poate atrage mai mulţi
politică de
dezvoltare a hotelului, clienţi şi-i poate
dezvoltare şi
pentru a face faţă determina să
modernizare
concurenţei şi pentru a folosească serviciile
începând cu anul
oferi serviciile de care au hotelului
2008
nevoie
datorită lipsei unor
servicii din oferta
Gradul de duce la scăderea
hotelului, a apariţiei pe
ocupare al numărului de turişti şi
piaţă a unor noi şi
hotelului a scăzut la scăderea cifrei de
puternici concurenţi şi
continuu în afaceri şi a eficienţei
datorită neapartenenţei
ultimii trei ani hotelului
hotelului la un lanţ
hotelier
determină nemulţumi-
pentru că nu este
Sala de conferinţă rea clienţilor străini şi-
echipată corespunzător,
nu corespunde i poate determina pe
are capacitate mică, nu
cerinţelor aceştia să nu mai
deţine instalaţie de tradus
clienţilor apeleze la serviciile
automată
hotelului
Serviciile oferite deoarece este greu, în daca serviciile nu sunt
sunt asemănătoare condiţiile prezente din oferite într-un stil
cu ale hotelurilor România, să ofere propriu al hotelului,
concurente servicii unice clienţii se vor plictisi
unii clienţi se pot
În hotel nu există
plictisi, fapt ce-i
servicii de datorită lipsei de spaţiu
determină să aleagă
divertisment
serviciile altui hotel
Nivelul de stocare pentru că există spaţii şi determină
şi aprovizionare condiţii bune pentru desfăşurarea unei
aceste activităţi, activităţi rentabile

68
 respectându-se normele
de igienă şi calitate a
acestor activităţi
datorită acestui fapt,
mulţi potenţiali clienţi
In hotel nu există
datorită politicilor nu ştiu de existenţa
departament de
actuale ale hotelului hotelului şi de
marketing
serviciile oferite de
acesta
pentru că nu există un
departament de
Semnalizarea
marketing care să se are efecte negative
rutieră nu există,
ocupe de promovarea asupra gradului de
iar materialele
hotelului, mai ales în ocupare şi al
publicitare sunt
condiţiile prezente, când rentabilităţii hotelului
puţine
pe piaţă sunt mulţi
competitori puternici
folosite pentru a atrage
atrage unii clienţi, în
Reduceri de tarife clienţii la sfârşitul
special cei cu venituri
în week-end săptămânii când hotelul
modeste, medii
are mai puţini clienţi

2.6.4. Diagnosticul tehnic

Analiza acestui diagnostic cuprinde informaţii calitative şi cantitative cu
privire la mărimea, structura, sistarea suprafeţelor construite şi anexe: camerele
hotelului: sunt în număr de 30, oferind un confort corespunzător şi o gamă
variată de servicii de cameră şi condiţii speciale pentru nefumători şi
handicapaţi; capacitatea şi suprafaţa sălilor din restaurant şi bar: corespund
criteriilor de clasificare, oferind condiţii confortabile clienţilor; sala de
conferinţă: are o capacitate mică (20 – 25 locuri), nu este echipată
corespunzător, neavând instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este
supusă modernizării începând cu anul 2008; dotarea tehnică a bucătăriei
restaurantului: funcţionează corespunzător normelor de clasificare şi igienice;

69
starea echipamentelor şi utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează şi
activităţii permanente a hotelului, funcţionarea acestora nefiind întreruptă;
Respectarea normelor de igienă şi de prevenire şi stingere a incendiilor
(PSI): se face în toate departamentele hotelului.
Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenţierea punctelor
forte şi slabe ale acestuia, evidenţiate în tabelul următor.

70
Analiza din punct de vedere tehnic
PUNCTE PUNCTE
CAUZE EFECTE
FORTE SLABE
Sunt aplicate
principalele măsuri
prezenţa acestor măsuri pot duce la evitarea
de P.S.I. şi de
este primordială pentru unor mari dezastre şi
respectare a
orice activitate neplăceri
condiţiilor de
igienă
datorită activităţii
permanente a hotelului
se încadrează în
şi pentru că într-un
Starea şi condiţiile de clasificarea
hotel de 3*, ca
funcţionarea bună a şi contribuie la formarea
“PISCUL NEGRU”,
echipamentelor şi unei imagini favorabile
oferirea unui confort şi
instalaţiilor a hotelului şi la buna
a unor condiţii de cea
funcţionare a acestuia
mai bună calitate, sunt
foarte importante
datorită lipsei de spaţiu, determină clienţii care
Capacitatea şi dar în prezent este au nevoie de astfel de
dotarea slabă a supusă politicii de servicii să nu mai
sălii de conferinţe dezvoltare şi apeleze la oferta
modernizare hotelului
Serviciile tehnice şi
pentru că sunt necesare
modul de
pentru dotarea duc la lărgirea ofertei de
funcţionare al
camerelor şi a hotelului, servicii şi a confortului
acestora (telefon,
ajutând la satisfacerea hotelului
tv, încălzire, apă,
clienţilor
electricitate)

71
 determină închirierea
apartamentelor şi a
datorită lipsei de spaţiu, camerelor duble în
Existenţa unui
dar sunt cuprinse în regim de single, pentru
număr mic de
politica dezvoltare a că majoritatea clienţilor
camere single
hotelului sunt oameni de afaceri
care închiriază camera
doar pentru o persoană
pentru că hotelul oferă
Salonul de servire
spaţiul necesar, decorul
şi barul satisfac oferă condiţii bune
şi confortul,
criterii de pentru clienţi
corespunzător
clasificare
categoriei de încadrare

2.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)

Analiza domeniului social ne ajută să înţelegem locul şi rolul resurselor
umane în activitatea hotelului, precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia
pornind de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de
care dispune hotelul, având un rol foarte important în activitatea acestuia, fără
ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.
În Hotel “PISCUL NEGRU” acest domeniu funcţionează pe baza
legislaţiei sociale, care are un caracter normativ şi impune limite legale tuturor
acţiunilor desfăşurate în domeniul personalului şi asigură reguli minime de
gestiune a relaţiilor sociale.
Se urmăreşte astfel, îmbunătăţirea randamentului fiecărui angajat, a
comportamentului său profesional şi a performanţelor în muncă.
Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:
numărul şi structura salariaţilor: sunt în conformitate cu necesarul bunei
desfăşurări a activităţii hotelului, astfel încât să se ofere clienţilor cele mai bune
servicii;

72
evoluţia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 2006 (când au
fost de 5.877.242 lei) ajungând în anul 2007 la 8.905.223 lei, iar în anul 2008
au avut o valoare de 14.481.746 lei;
recrutarea şi selecţionarea angajaţilor: se face conform cerinţelor posturilor
vacante, condiţia fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al
calificării şi specializării;
climatul de muncă şi social: în hotel existând o atmosferă propice unei bune
desfăşurări a activităţii, între angajaţi neexistând conflicte;
nivelul salariilor: este diferenţiat în funcţie de postul ocupat, de sarcinile,
responsabilităţile şi pregătirea fiecăruia, fiind în concordanţă cu munca prestată;
fluctuaţia şi mişcarea forţei de muncă: se face mai des la nivelul
departamentului de alimentaţie, pe postul de bucătar, în restul departamentelor
activitatea şi fluctuaţia forţei de muncă este slăbită;
programele de promovare a personalului: în Hotelul “PISCUL NEGRU”
făcându-se în funcţie de pregătirea şi performanţele fiecăruia.
Sinteza diagnosticului social se face prin evidenţierea punctelor forte şi
slabe prezentate în tabelul următor.
Analiza din punct de vedere social
PUNCTE PUNCTE
CAUZE EFECTE
FORTE SLABE
fiecare departament are
un număr corespunzător
ajută la buna
Numărul şi necesar de personal,
desfăşurare a
personalului şi care corespunde nivelului
activităţii hotelului în
pregătirea acestuia de pregătire şi cerinţelor
toate departamentele
posturilor pe care le
ocupă fiecare

73
 pentru că aceste două
activităţi ale procesului formează o echipă de
Recrutarea şi de organizare sunt foarte angajaţi care
selectarea importante, de calitatea şi influenţează eficient
personalului pregătirea celor angajaţi toate activităţile
depinzând multe din hotelului
activităţile hotelului
prin personalul de la
Personalul din recepţie clientul intră
recepţie are o pre- pentru prima dată în
ajută la formarea unei
gătire contact cu hotelul, deci
impresii bune despre
corespunzătoare, aceştia trebuie să aibă un
hotel şi serviciile
cunoscând mai comportament
oferite de acesta
multe limbi corespunzător şi să poată
internaţionale comunica cu diferiţi
clienţi
pentru că resursele
umane asigură
o activitate şi o
Coordonarea funcţionarea
coordonare bună pot
personalului şi a corespunzătoare a
duce la creşterea
activităţii hotelului activităţii şi a celorlalte
eficienţei hotelului
componente ale ofertei
hoteliere
datorită recrutării şi
ajută la motivarea
selectării
angajaţilor şi-i
Personalul are corespunzătoare este
determină să
locuri de muncă foarte eficient pentru
îndeplinească
sigure hotel să aibă o stabilitate
obligaţiile cu
din punct de vedere al
responsabilitate
personalului
pentru că sunt motivaţi şi
determină creşterea
Implicarea încurajaţi corespunzător
calităţii serviciilor
angajaţilor primind o remuneraţie pe
oferite
măsura prestaţiei
Angajaţii care intră este foarte important ca formează o impresie

74
 personalul care intră în
în contact cu
contact cu clientul să
clienţii prezintă un
facă o bună impresie, plăcută, bună clienţilor
aspect fizic plăcut,
aceştia fiind
amabili
reprezentanţii hotelului

In urma efectuării analizei-diagnostic în departamentele hotelului s-au

obţinut următoarele avantaje (informaţii), cu privire la:
- cauzele care determină decalajele hotelului faţă de competitori;
- adaptarea hotelului la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
- necesitatea lor în fundamentarea strategiilor şi a măsurilor de redresare a
activităţii hotelului.
- principalele caracteristici ale ofertei de servicii;
- categoria de clienţi;
- sectorul de cazare şi restaurantul hotelului;
- situaţia economică a acestuia;
- starea tehnică a dotărilor, echipamentelor şi utilajelor;
- situaţia juridică şi socială în cadrul Hotelului “PISCUL NEGRU”

75
2.7. Aspecte SWOT
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Amplasarea într-o zonă pitorească cu trecut Inexistenţa unei direcţii strategice clare;
istoric şi cultural bogat; Existenta unei infrastructuri reduse (lipsa
Spaţiul de parcare propriu; unor servicii şi utilităţi);
Existenta unei imagini favorabile despre Vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
firma; Existenta unor dezavantaje competitive
Calitatea culturii de întreprindere; (productivitatea muncii scăzuta, costuri
Suficienţa resurselor financiare disponibile; ridicate);
Existenţa unei clientele stabile .
Oportunităţi (O) Ameninţări (T)
Creşterea rapida a pieţei; Adoptarea unor reglementări legislative sau
Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de normative restrictive cu impact nefavorabil;
servicii; Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
Cererea de noi servicii pe piaţa existentă; preferinţelor clienţilor;
Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
Presiunea crescânda a concurentei;
Puterea crescânda de negociere a clienţilor;
Preţul ridicat pentru o anumite categorii
sociale

76
CAPITOLUL 3.
DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL
NEGRU”

3.1 Premise
Din analizele realizate rezultă că Hotelul (Complexul turistic) „Piscul
Negru este o unitate în continuă dezvoltare, având creşteri ale numărului de
turişti, ale cifrei de afaceri şi ale veniturilor anuale.
Creşterea cheltuielilor semnifică un management viguros interesat de
dezvoltarea continuă a complexului.

3.2 Direcţii de acţiune

3.2.1. Perfecţionarea procesului de management
Urmare analizei procesului de management al firmei, pentru etapa
următoare se impun măsurile:
- adoptarea unei strategii economice globale care să vizeze toate activităţile
complexului turistic;
- adoptarea tarifelor şi preţurilor în funcţie de creşterea impozitului pe venit, de
costul materiilor prime şi de calitatea serviciilor oferite;
- practicarea unor tarife mai mici in week-end pentru atragerea unui număr mai
mare de clienţi;
- adoptarea unor diversificări continue ale serviciilor;
- remodelarea continuă a caracteristicilor structurale ale sistemului de
management al complexului turistic;
- reproiectarea sistemului informaţional al hotelului pentru procesul de
management, dar şi pentru folosinţa acestuia de către oamenii de afaceri care
frecventează această unitate, prin instalarea de calculatoare şi notebook-uri în
toate camerele şi spaţiile de conferinţe şi reuniuni;
- achiziţionarea şi folosirea unor mijloace tehnice moderne pentru controlul
activităţii, aprovizionare, gestionarea stocurilor, contabilizarea activităţilor, etc.

77
3.2.2. Dezvoltarea ofertei
Din analiza ofertei curente se observă că este necesară o completare
precum şi o ajustare a acesteia după cum urmează:
- extinderea capacităţii de cazare cu un număr de cel puţin 30 de locuri
prin construirea unei noi aripi a complexului turistic;
- extinderea capacităţii de primire a grupurilor pentru turismul de afaceri
şi reuniuni cu încă 70 de locuri în sălile de reuniuni;
- extinderea capacităţii de alimentaţie publică a cel puţin 60 de locuri în
salonul ce se va amenaja în noua aripă, dar şi pe terasele situate în aer liber (200
locuri);
- definitivarea amenajării parcării pentru autocare şi pentru automobile;
- realizarea unui parteneriat pentru instalarea unei pompe de combustibil
şi eventual, al unui service auto – strict necesar pe acest tronson al
Transfăgărăşanului;
- reluarea propunerilor de terminare a lucrărilor de construire a
PARAAVALANŞELOR, în colaborarea dintre Consiliul Judeţean şi Direcţia
Drumurilor;
- refacerea şoselei pe toată lungimea dintre Curtea de Argeş şi Bâlea-Lac,
etc.
3.2.3. Diversificarea ofertei
De asemenea, este nevoie ca oferta actuală cu completările şi ajustările
anterioare să fie diversificată. Se iau în calcul următoarele propuneri:
- amenajarea unor suprafeţe pentru camping în vecinătatea hotelului şi a
unui grup sanitar cu toate utilităţile;
- construirea unui număr de 10 căsuţe cu 20 de locuri în terasa din partea
de sus a hotelului cu un grup sanitar adecvat;
- amenajarea unui cabinet medical pentru prim-ajutor în întregul complex
turistic în colaborare cu Direcţia Sanitară Judeţeana Argeş care să aibă un număr

78
de cel puţin trei cadre medicale calificate, ţinând seama că în apropiere mai sunt
încă 6 pensiuni care nu sunt deservite de cabinet medical;
Este necesară abordarea unor alte segmente de piaţă cum ar fi: elevii,
studenţii, sindicatele, echipele guvernamentale, partidele politice, loturile
sportive, etc.
Întrucât sezonul cald este foarte scurt, se impune, pentru transportul
turiştilor care nu deţin mijloace de transport adecvate, achiziţionarea unui
microbuz şi a unor autovehicule de teren. Se simte nevoia înfiinţării unei linii de
transport auto pe distanţele Curtea de Argeş sau Piteşti până la Complexul
Turistic „Piscul Negru” cu 2 curse pe zi.
De asemenea, este imperios necesară înfiinţarea unui magazin cu produse
de primă necesitate lucru posibil numai după construirea aripii noi a
complexului.
3.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement
Pentru dezvoltarea bazei de agrement se au în vedere următoarele aspecte:
- amenajarea a două bazine pentru păstrăvărie şi a două puncte de
pescuit;
- amenajarea unei săli de bowling cu cel puţin patru linii;
- amenajarea unui salon de fitness;
- organizarea de seri cu specific românesc şi a unor concursuri ad-hoc de
dans pentru perechi vârstnice, etc.
- organizarea de concursuri cu premii la diverse sporturi care se pot
practica în zona complexului turistic cu clienţi ai acestuia;
- organizarea unor acţiuni de turism cultural – religios cu prilejul zilelor
patronilor spirituali ai bisericii din acest punct (Sf. Nicolae);
- amenajarea unui loc de joacă şi a unei pârtii de săniuţe pentru copii;
- amenajarea unei pârtii de schi – fond în colaborare cu Direcţia Silvică
Vidraru pe marginea pârăului alăturat;

79
 - organizarea de primiri deosebite a cuplurilor ale căror zile aniversare
coincide cu sejurul acestora în complexul turistic.
3.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei
După cum s-a desprins din analiza sectorului de marketing, Complexul
Hotelier „Piscul Negru” a întreprins o activitate susţinută pentru promovarea
ofertei. S-a constatat, în contextul crizei actuale, că este necesară o intensificare
a acţiunilor de promovare a ofertei.
Astfel s-a hotărât participarea în continuare la târgurile interne de turism
cu prezentarea unui pliant pentru cele patru sezoane, cu oferta specifică zonei şi
complexului turistic.
Este necesară editarea şi tipărirea de fluturaşi care să fie distribuiţi la
târgurile de turism şi din când în când la intersecţiile din Bucureşti şi din marile
oraşe: Piteşti, Ploieşti, la ieşirea din staţiile de metrou. De asemenea este
necesară confecţionarea de panouri publicitare cu oferta Complexului turistic şi
amplasarea acestora în staţiile de metrou: Piaţa Unirii, Piaţa Victoriei, Piaţa
Obor, Universitate şi Lujerului;
Conducerea a hotărât reluarea marketingului direct cu marile firme şi alte
instituţii sau organizaţii pentru re-ofertare şi introducerea destinaţiei Piscul
Negru în traseele judeţene de turism şi pentru parcursul în drumul spre
Transilvania al altor operatori de turism.
Pentru clienţii fideli se va institui o cazare gratuită pentru a cincia vizită la
hotel.
3.2.6. Aspecte privind personalul
În ceea ce priveşte personalul, pe viitor se vor avea in vedere următoarele
aspecte:
- perfecţionarea susţinută a pregătirii întregului personal prin cursuri
locale sau prin centrele tradiţionale;
- învăţarea limbilor străine de circulaţie internaţională de către tot
personalul care vine în contact cu turistul;

80
 - revizuirea uniformei întregului personal prin promovarea unor culori
mai vesele şi a unor coafuri adecvate acesteia.
- asigurarea condiţiilor de cazare şi masă a întregului personal, conform
contractelor individuale de muncă
- stimularea periodică a lucrătorilor care depun eforturi deosebite de
eficientizare a activităţii în cadrul complexului.

CONCLUZII
Din cele prezentate mai sus se desprinde faptul că unitatea de turism de
faţă este la începutul activităţii, drept pentru care îi sunt scuzabile unele lipsuri şi
carenţe. Prin redefinirea ofertelor precum şi prin completarea/ajustarea acestora
sperăm ca activitatea să devină matură şi să aibă o stabilitate financiară durabilă.
Datorită faptului că managementul şi marketingul au un rol esenţial în
conceperea şi fundamentarea activităţii tuturor firmelor, fiind fundamentate şi
corelate organic cu funcţia de previziune, acesta presupune descifrarea şi
anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor
şi relaţiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism şi
flexibilitate în toate funcţiile manageriale, astfel încât să evite discordanţele
dintre cerere şi ofertă, între nou şi vechi, asigurând o competitivitate ridicată

81
BIBLIOGRAFIE

IONESCU I. ECONOMIA ŞI GESTIUNEA

ÎNTREPRINDERII, ECONOMICĂ,
BUCUREŞTI 2009
STĂNCIULESCU G., MICU C. ECONOMIE ŞI GESTIUNE ÎN
TURISM, C.H. BECK, BUCUREŞTI,
2009
CĂPRĂRESCU G., CHENDI MANAGEMENT, PRO
G.B., MILITARU C. UNIVERSITARIA, BUCUREŞTI,
2007
COLE G.A. MANGEMENT. TEORIE ŞI
PRACTICĂ, ÎEP ŞTIINŢA,
BUCUREŞTI, 2006
CĂPRĂRESCU G. MANAGEMENTU STRATEGIC AL
FIRMEI DE COMERŢ ŞI TURISM,
ROSETTI, BUCUREŞTI, 2005

82
 Anexa nr. 1

ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”

COMITETUL DIRECTOR

MANAGER GENERAL SECRETAR

DIRECTOR DIRECTOR ŞEF MAITRE BUCĂTAR ŞEF DEP.

GUVERN. D`HOTEL ŞEF TEHNIC
ECONOMIC APROVIZIONARE RECEPŢIE
ŞEFĂ

ŞEF
CONTABIL SPĂLĂTORIE ASISTENT BUCĂTAR
PERSONAL ŞEF M.D.H. INSTALATORI
APROVIZIONARE REZERVĂRI
CONTROL CAMERISTE PERSONAL
SPĂLĂTORIE OSPĂTAR PATISERI
INTERN
ELECTRONIST

AJUT.
RESPONSABIL OSPĂTAR
RECEPŢIONERI
PERSONAL ELECTRICIAN

CASIER
RESTAURANT BARMAN MECANIC

AJUT. FOCHIST
BARMAN

ROOM
SERVICE

83
84