Vlasceanu Comportament Educational

I II IUI Illi I Il LEGfiL 2006 02862
Organizaia:
proiectare i schimbare
Introducere n comportamentul organizational

i
L
Organizaia: proiectare i schimbare
cursuri universitare
Mihaela Vlsceanu
Introducere n comportamentul organizational
comunicare () ro
Tehnoredactor: Olga Machin

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2005
SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
VLSCEANU, MIHAELA
Organizaia: proiectare i schimbare: introducere
n comportamentul organizational / Mihaela Vlsceanu. Bucureti: Comunicare.ro, 2005
ISBN 973-711-051-X
65.012.4(075.8)
Cuprins
Introducere 7
1. Comportamentul organizaional 11
O scurt istorie 11
Transformri i noi provocri 20
ntre consacrare i dezvoltare: imaginaia managerial 37
2. Organizare social, organizaii i instituii 39
Diversitatea evolutiv a organizaiilor 40 Succesiuni i convergene 46
Tipuri i forme de organizare 50 Instituii, organizaii i relaii ntre ele 56
Diversitatea organizaiilor 60
3. Componente i relaii n cadrul organizaiilor 65
Structura social a organizaiei 66 Tehnologia 75
Structura fizic a organizaiei 77
4. Mediul i organizaiile 89
Mediul organizational 89
Niveluri de analiz a relaiilor dintre organizaii i medii 95
Implicaii manageriale ale analizei interaciunilor dintre organizaii i mediile
lor 107
5. Proiectare i schimbare organizaional. Noi forme de organizare
113
Proiectarea organizational 113 Schimbare i reproiectare organizaional
131 Strategii de schimbare organizational 133 Ieirea din birocraie. Noi
forme de organizare 136
6. Motivaie, satisfacie, performan 145
Motivaia - factor generator al comportamentului 146 Teorii ale motivaiei i
satisfaciei 148 Procesul motivrii pentru munc 153
Factori motivaionali ai performantei. Relaii ntre motivaie, satisfacie i
performant 157
7.Cultura organizaional 165
Referine ale culturii organizaiei 166 Cunoaterea i managementul
cunoaterii 170 nvare i schimbare n cultura organizaional 176
8.Management organizational i conducere 183
Management i conducere. Diferene i interferene conceptuale 184

Funciile i coninutul activitii manageriale 190 Evoluia managementului.
De la managementul organizaiilor industriale la managementul organizrii
postindustriale 195 Despre eficiena conducerii n secolul XXI 199
Bibliografie
205
Introducere
Acest curs dc comportament organizational este destinat studenilor care
particip n programe de instruire n domeniile tiinelor politice, sociologiei,
managementului i administraiei publice. Menirea sa este de a oferi o baz
teoretic i instrumente de analiz adecvate nelegerii modului de
funcionare a organizaiilor. Intenia este de -i ndruma pe studeni s
identifice forme reprezentative de participare a oamenilor n organizaii i
modaliti de conducere optim a acestora. De asemenea, volumul se
adreseaz tuturor celor interesai de noile structuri organizaionale ale
secolului XX, att din instituiile private, ct i din cele publice.
Structura cursului este astfel conceput nct s urmeze un traseu al
analizei care pornete dinspre organizaii spre oameni ca actori sau membri
ai acestora, urmnd ca n ultima parte s explorm cteva aspecte legate de
managementul organizaiilor. Este evident c un astfel de demers presupune
i o comprimare a nivelurilor de analiz, chiar renunarea la cele care ni se
par mai puin relevante din perspectiva propus .aici (de exemplu, nivelul de
analiz intraindividual sau psihologic). Ca atare, dup prezentarea unei
succinte evoluii a studiului comportamentului organizational, vom explora
cele mai importante caracteristici ale organizaiilor i ale funcionrii lor n
relaie cu mediul (prin combinarea nivelului organizational de analiz cu cel
interorganizaional i cel ecologic), concentrndu-ne apoi pe studierea i
nelegerea oamenilor, grupurilor, dinamicii de grup i ale relaiilor dintre
oameni, grupuri i procesele organizaionale (nivelul intraorganizaional de
analiz). n sfrit, ultima parte a cursului este consacrat managementului
organizaiilor, respectiv discutrii relaiei dintre management i conducere,
prezentrii rolurilor i responsabilitilor managerilor, dar i a funciilor care
le sunt specifice. Este evident c o astfel de discuie va implica o abordare
multinivelar (prin combinarea tuturor nivelurilor de analiz menionate).
Din perspectiva comportamentului organizational, pot fi evideniate trei
mari teme sau preocupri majore:
a) oamenii, att ca persoane individuale, ct i n aciunile i
interaciunile lor, ce se asociaz cu diferite tipuri de comportamente;
b) organizaiile, ca structuri integratoare ale aciunilor i interaciunilor
oamenilor n vederea atingerii unor scopuri specifice (att individuale, ct i
organizaionale), i mediile n care ele funcioneaz;
c) managementul, ca organizator i coordonator al resurselor umane,
fizice, tehnice ale organizaiilor.
Fiecare dintre cele trei teme de interes n studiul comportamentului
organizaional implic abordri i nivele diferite de analiz. De exemplu, o
mare parte a cercetrii comportamentului
8
organizational este dedicat descrierii caracteristicilor membrilor
organizaiilor ca persoane individuale (personalitate, percepii, atitudini,
valori, motivaii). Este evident c acesta este nivelul de analiz
intraindividual, specific n principal abordrii psihologice. Un al doilea nivel
de analiz este cel interindividual (specific abordrii psiho-sociologice),
preocupat mai ales de studierea aciunilor i interaciunilor dintre oameni,
aa cum se cristalizeaz ele n cadrul grupurilor, coaliiilor, echipelor de
munc etc. La acest nivel, interesul de cercetare este dedicat analizei
caracteristicilor grupurilor de munc (norme, valori, roluri, reguli, procese de
comunicare i de luare a deciziei etc.), dar i a relaiilor dintre grupuri sau a
efectelor caracteristicilor i proceselor grupale asupra funcionrii
organizaiilor. Al treilea nivel de analiz este cel organizational, centrat pe
analiza i intepretarea structurilor, proceselor, strategiilor, sistemelor de
activiti i granielor organizaionale. Un alt nivel de analiz este cel
interorganizaional, preocupat de studierea i nelegerea relaiilor i
interaciunilor din cadrul i dintre agregrile (comuniti, populaii) de
organizaii. n sfrit, un ultim nivel de analiz este cel ecologic, centrat mai
ales pe studierea relaiilor dintre organizaii i mediile n care acestea
funcioneaz. De obicei, nivelul ecologic ia ca referin mediile
organizaionale ca atare, adic mediile constituite din organizaiile care
funcioneaz ntr-un timp i ntr-un spaiu social dat.
Cele cinci niveluri de analiz menionate nu epuizeaz nicidecum
multitudinea perspectivelor din care poate fi analizat comportamentul
organizational. De exemplu, una dintre perspectivele contemporane de
analiz, denumit ecologie intraorganizaional, ncearc s explice
procesele care au loc n cadrul organizaiilor cu ajutorul conceptelor
ecologice. Pornind de la supoziia c practicile i rutinele organizaionale
(respectiv aciunile predictibile, perceptibile, cu un anumit caracter de
regularitate) joac un rol similar celui jucat de gene n sistemele biologice,
ecologia intraorganizaional descrie comportamentul organizational ca fiind
determinat de interaciunea dintre aceste structuri genetice i mediu
(D.Ch. Galunic i J.R. Weeks, 2002).
Abordarea multinivelar este realizat de obicei n scopul clarificrii i
explicitrii diferenelor dintre multiplele perspective de studiere i
conceptualizare ale variabilelor considerate indispensabile pentru descrierea
comportamentului organizational: de la membrii individuali la grupuri,
departamente, organizaii i structuri/procese organizaionale, agregri de
organizaii i medii organizaionale. Este de asemenea evident c utilitatea
perspectivei multinivelare const mai ales n evidenierea principalelor
fenomene asupra crora se focalizeaz interesul de cercetare i reflecie.
Totui, este la fel de evident c n practica vieii organizaionale este aproape
imposibil diferenierea strict sau demarcarea rigid ntre nivelurile
menionate. De exemplu, analiza caracteristicilor oamenilor ca persoane
individuale capt relevan doar n contextul cadrelor, respectiv
structurilor, proceselor, practicilor organizaionale. n mod similar, cercetarea

la nivel organizaional nu poate fi realizat fr considerarea oamenilor,
grupurilor, sistemelor de aciuni i interaciuni, credinelor, valorilor etc.,
respectiv a fenomenelor de la nivelul intraorganizaional.
Managementul care nu este bazat pe cunoaterea comportamentului
organizaional este fatalmente neperformant fie pe termen scurt, fie pe
termen lung. Totodat, analiza comportamentului organizaional este
multinivelar.
Premisa de baz a abordrii propuse n continuare este c orice ncercare
de nelegere a comportamentului organizaional implic orientarea analizei
att spre membrii organizaiei, ca iniiatori i constructori ai proceselor i
practicilor de organizare, ct i spre produsul sau
Introducere
9
modul de consacrare/fmalizare al acestor procese - organizaia. Totodat,
acceptnd ideea c managementul joac un rol esenial n organizarea i
coordonarea comportamentului membrilor i grupurilor, ca i n determinarea
unor mecanisme specifice de funcionare ale organizaiei, este evident c o
parte a analizei va fi dedicat i discutrii unor aspecte eseniale ale
conducerii. Opiunea noastr n abordarea acestor teme pornete ns de la o
logic de prezentare diferit de cea ntlnit n majoritatea lucrrilor
dedicate comportamentului organizaional. Demersul acestui curs este bazat
pe premisa c analiza oamenilor, respectiv a caracteristicilor lor, fie ca
persoane individuale, fie n cadrul grupurilor, este relevant doar n msura
n care acetia sunt considerai c acioneaz i interacioneaz ca actori
organizaionali.
.'bei"
't
i'.o
> 'ji i
i ;'ir-'fi -iii ,'i
Capitolul 1
Comportamentul organizational
Obiectivele capitolului
n acest capitol se prezint o scurt istorie a analizelor circumscrise
comportamentului organizational i sunt specificai factorii actuali cei mai
importani care stimuleaz noi abordri i dezvoltri n domeniu. Dup
studiul acestui capitol, trebuie s reuii:
- s menionai i s caracterizai stadiile teoretice premergtoare
analizelor comportamentului organizational;
- s specificai opiunile comportamentului organizational;
- s enumerai factorii actuali cei mai importani care genereaz
transformri n mediul organizational;
- s caracterizai modurile de aciune ale fiecrui factor n plan social,
economic, politic sau cultural;
- s indicai efectele acestor factori n plan organizational;
- s specificai modurile n care comportamentul organizational
abordeaz astfel de efecte.
O scurt istorie
Studiul comportamentului organizational, n ciuda dezvoltrilor teoretice
i a accentelor puse pe cercetare, rmne unul dintre cele mai aplicate, n
sensul disponibilitii sale structurale de a sugera practicienilor (managerilor)
un registru destul de larg de instrumente i practici de cunoatere i dirijare
a comportamentelor oamenilor din organizaii. Un argument n sprijinul
acestei afirmaii este oferit de lucrrile clasice ale lui Hugo Munsterberg
(1863-1916), un psiholog de origine german, ale crui experimente,
realizate ulterior la Universitatea Harvard, i-au adus titlul de printe al
psihologiei industriale sau aplicate. El a fost unul dintre primii cercettori
care a ncercat s aplice rezultatele unor experimente de laborator n viaa
practic. ncercnd s neleag impactul condiiilor psihologice asupra
productivitii muncitorilor, Munsterberg i-a propus s identifice modaliti
de coresponden ntre abilitile noilor angajai i cerinele de munc ale
companiei angajatoare n sperana influenrii pozitive a atitudinilor
angajailor fa de munc (H. Munsterberg, 1913; M. Munsterberg, 1922).
Este evident c perspectiva promovat de Munsterberg asupra
comportamentului organizaional vizeaz o relaie de dependen a
angajatului fa de organizaia angajatoare. De altfel, s remarcm c
aceast perspectiv a dominat nsui modul de aplicare a tiinelor
comportamentale n analiza organizaiilor pn aproape de sfritul anilor
50.
12
Ce evenimente s-au produs n deceniile ase i apte ale secolului trecut,
care au determinat schimbarea paradigmei de gndire cu privire la relaiile
dintre oameni i organizaie? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, vom
realiza o mic incursiune n evoluia teoriilor despre organizare i
management de la nceputul secolului XX pn n perioada amintit.
Managementul clasic
Sfritul secolului XIX i nceputul secolului trecut au fost dominate de

aa-numita micare a managementului tiinific clasic, a crei preocupare
fundamental viza cutarea unor modaliti de cretere a eficienei
produciei printr-o organizare optim, tiinific. Fr. Taylor (1856-1917), de
exemplu, considerat ca fiind printele managementului tiinific, a
dezvoltat o ntreag teorie menit s ofere soluii tehnice de eficientizare a
organizrii muncii, precum i pentru a specifica metodele optime de
supraveghere i control. Principiile promovate de Taylor, ca i de ali adepi ai
micrii managementului tiinific, au avut drept consecin neglijarea
aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de
producie i redus la rolul unei rotie impersonale n procesul de producie.
Supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor n munc a
fost aceea c interesul economic era singurul n msur s-i determine s
realizeze performane nalte. Toat aceast perioad a fost dominat de
conceptul de om economic, un om interesat n primul rnd de ctigurile
financiare i ale crui capaciti trebuiau folosite pentru satisfacerea
intereselor lui economice. Se presupunea c el este lipsit de sentimente i
poate fi manipulat tiinific, exact ca i mainile.
Aproape n aceeai perioad n care promotorii managementului tiinific
erau preocupai de cutarea unor modaliti tiinifice de organizare a
produciei i conducerii i de cretere a eficienei, sociologul german Max
Weber i elabora propria teorie a organizaiilor birocratice, descriind
beneficiile organizaiilor construite pe sisteme de reguli i reglementri
formale, cu structuri ierarhice care ar determina caracterul impersonal i
imparial al autoritii i ai cror funcionari sunt promovai n funcie de
vechime i merite. Weber a argumentat raionalitatea acestor organizaii
tocmai prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhic i eficien
tehnic.
Urmnd acest model, ali teoreticieni ai managementului i-au propus s
elaboreze principii raionale care vizau o dubl utilitate: pe de o parte, se
urmrea perfecionarea modalitilor de proiectare a structurii organizaiilor
i, pe de alt parte, se considera c acestea ar putea oferi managerilor
ghiduri practice de folosire eficient a resurselor din organizaii.
Nu exist nici o ndoial c teoriile acestor autoriti n materie de
management au influenat n mare msur practicile i performanele
organizaionale din epoca respectiv, n domeniul ingineriei industriale, de
exemplu, au fost investite eforturi remarcabile pentru mbuntirea
practicilor de standardizare i pentru creterea eficienei fluxului de munc.
De asemenea, multe progrese au fost realizate n domeniul comunicrii
organizaionale, cutndu-se metode de mbuntire a calitii
informaiilor n procesul de luare a deciziei sau de cretere a rapiditii
transmiterii lor. Cu toate acestea, a devenit din ce n ce mai clar c
abordarea managementului clasic a fost unilateral. Preocupat fiind
aproape exclusiv de raionalizarea organizaiilor prin eficientizarea sistemelor
i tehnicilor de organizare a muncii i a conducerii, a acordat o atenie
extrem de redus, dac nu chiar a ignorat aspectele
13
social-umane ale muncii. Proiectele organizaionale tradiionale erau extrem
de dependente de conformarea angajailor la cerinele organizaiilor, ceea ce
a i determinat descrierea acestei etape ca reprezentnd studiul
organizaiilor fr oameni.
Teoria relaiilor umane
Rigiditatea abordrii manageriale n analiza organizaiilor a condus, prin
anii 1920-1930, la apariia unor critici vehemente aduse specializrii i
standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i impersonalizrii
organizaiilor birocratice, critici care au culminat cu dezvoltarea unei noi
micri n teoria organizaiilor i a managementului, i anume cea a relaiilor
umane. Aceast micare a dominat, de altfel, domeniul de studiu al
comportamentului organizaional pn la jumtatea secolului trecut. Cele
mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-au adus
psihologul George Elton Mayo (1949) i sociologul Fritz Roethlisberger
(1941). Cei doi cercettori i-au nceput experimentele n anul 1924, la
uzinele Hawthorne (productoare de materiale telefonice), i au continuat
studiile pn la sfritul deceniului patru. Scopul iniial al investigaiilor a fost
acela de a studia relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Dup
mai muli ani de experimente, ei au demonstrat ns c nici deteriorarea, nici
mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra
productivitii. Interpretarea dat de cercettori acestor rezultate viza
importana considerrii atitudinilor i sentimentelor muncitorilor n
contextele de munc n care sunt integrai. Promovnd aceast explicaie,
cercettorii au semnalizat de fapt necesitatea considerrii apartenenei
muncitorului la grupul sau grupurile de munc, ceea ce l determin s
acioneze ntr-o solidaritate natural cu colegii si. Individul nu reacioneaz
neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al
sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. Probabil c lecia cea
mai important oferit de aceste experimente a fost aceea c soluiile
umane nu pot fi gsite dect prin considerarea aspectelor umane ale
muncii. Oricum, devenise evident c pentru interpretarea n acest spirit a
rezultatelor cercetrii era necesar nlocuirea conceptului taylorist de om
economic (un om motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de
om social (un om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si). Aceast
nou viziune asupra comportamentului uman, care accentua importana
necesitilor sociale, a atitudinilor i semnificaiilor ce orienteaz aciunile
oamenilor sau a relaiilor umane pe care oamenii le stabilesc la locul de
munc, a condus la schimbarea n bun msur a perspectivei manageriale
tradiionale de nelegere i interpretare a organizaiilor i a
comportamentului membrilor acestora.
Micarea relaiilor umane a creat, la vremea respectiv, un interes
deosebit att n cercurile academice ct i n cele industriale. Pornind, de
exemplu, de la afirmaia lui Mayo conform creia managementul eficient
presupunea conducerea oamenilor i nu manipularea roboilor, multe
organizaii i-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii,

punnd un accent deosebit pe factorul uman. De altfel, aceast micare a i
stimulat un interes aparte pentru aa-numita calitate a climatului de
conducere. Mayo, de exemplu, a promovat cu mult convingere ideea c
abordarea problemelor conducerii din perspectiva relaiilor umane va
conduce la armonie organizaional, la creterea satisfaciei oamenilor i la o
eficien sporit a muncii. Din pcate, multe din sugestiile lui Mayo au fost
preluate la nivelul managementului sub forma unor sloganuri de genul un
muncitor fericit este un muncitor productiv. Altfel
14
spus, noutatea i atractivitatea rezultatelor obinute n urma cercetrilor
realizate n cadrul micrii relaiilor umane au produs, din pcate, o serie de
exagerri, printre care, de exemplu, punerea n relaie de dependen
cauzal a moralului angajailor dintr-o organizaie cu productivitatea
acesteia. Acesta este, de altfel, i motivul pentru care unii teoreticieni
apreciaz c micarea relaiilor umane a umanizat contextul muncii, dar nu
i coninutul ei. n cel mai bun caz, consecinele practice ale teoriei relaiilor
umane au vizat reducerea insatisfaciei angajailor i crearea unui climat de
munc mai tolerabil.
Pe la nceputul deceniului cinci, n mare parte ca o consecin a
interpretrilor abuzive oferite de orientarea relaiilor umane, o serie de
teoreticieni au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i
altceva dect recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un
tratament mai uman sau o via social mai bogat. Ei au argumentat c,
dincolo de necesitile fizice i sociale, omul aspir ca munca pe care o
realizeaz s-i ofere totodat i recunoatere social, mplinire, posibilitatea
exprimrii potenialului i capacitilor sale. n consecin, managerii ar
trebui s-i reconsidere att raporturile cu oamenii pe care-i supravegheaz,
controleaz i coordoneaz, ct i modul n care i folosesc. Ei ar trebui s
reproiecteze activitile de munc, procesele de decizie i sistemele de
control, n aa fel nct s ofere oamenilor anse mai mari de a se regsi n
munc sau, altfel spus, de a-i gsi sensul propriei realizri prin munc.
Autorii care i-au ndreptat preocuprile spre aceste aspecte ale organizrii
muncii i conducerii sunt reprezentanii unei alte orientri, i anume cea a
resurselor umane. C. Argyris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor
(1960) sunt civa dintre principalii teoreticieni ai acestei orientri.
Una dintre cele mai importante contribuii aduse de micarea resurselor
umane vizeaz introducerea conceptului de management participativ, ca i
preocuparea pentru folosirea practicilor participative ca mijloc de utilizare
mai eficient a fondului resurselor umane dintr-o organizaie. Unele dintre
aceste practici participative se refer la: mbogirea muncii, acceptarea
autocontrolului la nivelul echipelor de munc, managementul prin obiective
etc. O alt reuit atribuit teoreticienilor resurselor umane se refer la
recunoaterea necesitii de unire a eforturilor superiorilor i subordonailor
n scopul rezolvrii responsabilitilor impuse de structura organizaiei i
activitile de munc. n acest sens, se consider c deosebirea

fundamental dintre promotorii relaiilor umane i cei ai resurselor umane
este dat tocmai de modul de raportare la oameni: n timp ce primii
susineau necesitatea implicrii oamenilor n aspectele rutiniere ale muncii
exclusiv n scopul determinrii sentimentelor personale de importan i
cooperare, ultimii vedeau practicile participative ca modaliti de
determinare a angajamentului real al oamenilor n organizaie i n realizarea
personal. Din perspectiv managerial, ateptarea era c prin obinerea
loialitii i angajamentului i, totodat, prin desctuarea de practicile
organizaionale tradiionale ar crete ansele folosirii mai eficiente a fondului
resurselor umane.
Teoria resurselor umane st la baza studiului comportamentului
organizational
Perspectiva deschis de teoria resurselor umane n nelegerea i
interpretarea relaiilor dintre oameni i organizaii a contribuit la stimularea
unui mare numr de alte cercetri dedicate problematicii conducerii,
motivaiei i satisfaciei n munc, proceselor de schimbare organizaional,
efectelor condiiilor de munc asupra indivizilor etc. Ideea fundamental
15
promovat de teoreticienii resurselor umane a fost aceea c organizaia nu
este pur i simplu o variabil independent care poate fi manipulat n
scopul schimbrii comportamentului (interpretat ca variabil dependent), ci,
mai degrab, ea trebuie neleas ca reprezentnd contextul n care se
produce comportamentul. Altfel spus, organizaia influeneaz
comportamentul uman n aceeai msur n care acesta modeleaz
procesele organizaionale. Ca atare, organizaia poate fi privit att ca
variabil independent ct i ca variabil dependent. Ceea ce orienteaz i
configureaz n fapt modul de proiectare a activitilor de munc,
comunicarea i interaciunea din grupurile de munc, modul de luare a
deciziilor, n particular, i rolul conductorilor, n general, este tocmai
interaciunea dintre oameni i organizaie.
n contrast cu perspectiva promovat de Munsterberg, esena relaiei
dintre organizaie i oameni este redefinit n sensul trecerii de la
dependen la codependen. Altfel spus, oamenii ncep s fie considerai la
fel de importani, dac nu chiar mai importani dect organizaia nsi. Sau,
aa cum remarc J.M. Shafritz i J.S. Ott, metodele i tehnicile
comportamentului organizational din anii 1960,1970 i 1980 nu ar fi putut fi
folosite pe vremea lui Munsterberg, ntruct pe atunci nu se credea
(presupunea) c relaia de codependen dintre organizaie i membrii si
era cea corect(2001, p. 145). Organizaia era ceva, iar membrii ei
altceva, ultimii trebuind s fie integrai n prima. Tocmai aceast separare
trebuia schimbat, prin studiul comportamentului organizational, iar
orientarea centrat pe resursele umane a oferit premisele.
ntr-adevr, depind perspectivele limitate promovate de teoreticienii
managementului clasic, pe de o parte, i de cei ai relaiilor umane pe de alt
parte, sau, mai bine spus, integrnd interesul exclusiv pentru organizaie cu
cel dedicat n principal oamenilor, teoria resurselor umane poate fi
considerat piatra de temelie n constituirea domeniului de studiu al
comportamentului organizational. ntre anii 1957 i 1960, datorit
acumulrilor substaniale obinute n planul cercetrii teoretice i practice,
perspectiva comportamentului organizational ajunsese s-i ctige deja un
statut remarcabil pe scena analizei organizaionale. n mare msur,
semnalul cel mai important pentru constituirea domeniului a fost dat de
mesajul transmis de Douglas McGregor, n aprilie 1957, celei de-a cincea
conferine aniversare a colii de Management Industrial din cadrul
Institutului de Tehnologie din Massachusetts. n mesajul respectiv, intitulat n
mod sugestiv Faa uman a ntreprinderii, McGregor a reuit s surprind i
s descrie cele mai semnificative aspecte care difereniaz coala relaiilor
umane de paradigma raionalist de abordare a organizaiilor. Ideile cuprinse
n acel mesaj au fost apoi aprofundate, extinse i publicate n diferite
articole, precum i ntr-o carte aprut n 1960, cu acelai titlu. Se apreciaz,
de altfel, c Faa uman a ntreprinderii este prima lucrare n care sunt
expuse n modul cel mai convingtor supoziiile de baz ale perspectivei
comportamentului organizational. Propunndu-i s identifice principalele
opiuni ale managementului din perspectiva nelegerii naturii umane,
McGregor definete dou filosofii sau concepii manageriale care ar ghida
modul de raportare al conductorilor la oameni: teoria X i teoria Y.
Teoria X i teoria Y n formularea lui McGregor
Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziii privind
motivaia muncii i conducerea, pot fi asociate cu una din cele dou
perspective de nelegere a organizaiilor. Supoziiile teoriei X sunt
reprezentative pentru principiile promovate de coala managementului
tiinific, susinnd urmtoarele: a) oamenii obinuii sunt, prin natura lor,
indoleni,
16
lipsii de ambiie, egoiti, tinznd s munceasc ct de puin posibil; b) din
cauza aversiunii lor funciare fa de munc, oamenii trebuie constrni,
controlai, dirijai, ameninai i penalizai pentru -i determina s
munceasc n vederea realizrii obiectivelor organizaionale; c) persoana
medie prefer s fie dirijat, evit responsabilitile i este dominat de
nevoia de securitate mai mult dect de orice altceva. Este evident c
acceptarea acestor supoziii de ctre conductori are o serie de implicaii
privind adoptarea strategiilor de conducere. Astfel, n spiritul teoriei X,
principiul fundamental al conducerii se refer la ndrumare i control prin
exercitarea autoritii. Aceast strategie motivaional i are raiunea n
nerecunoaterea altor necesiti umane dincolo de cele fiziologice i de
securitate.
n opoziie cu teoria X, supoziiile teoriei Y cu privire la natura uman sunt
urmtoarele: a) oamenii i pot investi energia fizic i mental n munc cu
aceeai uurin cu care o cheltuie n distracii sau odihn; b) oamenii nu
reacioneaz numai la ameninri i control permanent, ci dispun i de

capacitatea de autocontrol, astfel c angajamentul fa de sarcinile de
munc se poate realiza i prin motivaii intrinseci; c) n condiii favorabile,
oamenii nu numai c accept, dar vor dori s-i asume responsabiliti.
Supoziiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesena
abordrii relaiilor umane, prin opoziie cu cea a managementului tiinific.
Evident, adoptarea acestei teorii are implicaii importante i din perspectiva
modului de abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, principiul
fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condiiilor
organizaionale i a mecanismelor prin care oamenii s-i poat realiza cel
mai bine propriile necesiti i scopuri, orientndu-le n acelai timp eforturile
spre realizarea obiectivelor organizaionale. Modalitatea cea mai eficient de
realizare a obiectivelor organizaionale este deci aceea de a le armoniza cu
necesitile i scopurile membrilor organizaiei.
W. Ouchi despre tipul Z de organizare
Pornind de la concluzia formulat de McGregor cu privire la beneficiile
individuale i organizaionale ale adoptrii teoriei Y, William Ouchi (1981), un
cercettor interesat de modul n care diferenele culturale dintre diferite
contexte de munc influeneaz adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat
o nou teorie, pe care a denumit-o, n spiritul limbajului sugestiv al lui
McGregor, Teoria Z. n dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a ncercat s identifice
valorile dominante care prevaleaz n cultura american, pe de o parte, i n
cea japonez, pe de alt parte. El a remarcat, de exemplu, c muncitorii
americani i percep slujbele dintr-o perspectiv individualist tocmai
datorit faptului c n cultura american individualismul este o valoare
extrem de preuit social. Drept urmare, angajaii companiilor americane se
comport astfel nct s obin avantaje personale maxime, ncercnd s
exploateze orice oportunitate care le-ar permite urmrirea propriului interes.
Aceasta ar fi o posibil explicaie, sugereaz Ouchi, pentru care managerii
americani tind s adopte supoziiile teoriei X. Ceea ce nseamn c ei vor
aciona astfel nct s contracareze acel comportament al muncitorilor
ghidat de filosofia X de via. Ca atare, n companiile americane, cerinele
postului sunt clar specificate, iar evaluarea i recompensarea se fac exclusiv
n funcie de nivelul individual al performanei. Pentru facilitarea
mecanismelor de nlocuire rapid a muncitorilor care prsesc organizaia
(pentru slujbe mai atractive), dar i pentru minimizarea oricror poteniale
probleme sau conflicte, sistemele de control sunt explicite i nalt
formalizate. Prin opoziie cu supoziiile
17
adoptate de managerii americani, cei japonezi ateapt ca muncitorii s aib
un angajament profund i s fie total dedicai organizaiei din care fac parte.
Mai mult, muncitorii japonezi tind s aib mai degrab o orientare
colectivist fa de munc, i nu una individualist. Aceast orientare,
comenteaz Ouchi, reprezint o caracteristic a culturii naionale japoneze,
care accentueaz importana grupurilor i a organizaiilor mai curnd dect
pe cea a indivizilor. Drept urmare, tratamentul acordat muncitorilor japonezi

va corespunde atitudinilor i valorilor specifice culturii naionale din Japonia.
De exemplu, pornind de la premisa c oamenii reprezint o adevrat
investiie, i nu un ru necesar, companiile japoneze de dimensiuni mai mari
obinuiesc s garanteze muncitorilor contracte de munc pe termen
nelimitat, oferindu-le totodat, n mod periodic, programe de instruire i
dezvoltare. De asemenea, managerii sunt preocupai de crearea unui mediu
de munc prin care s ncurajeze atitudinile pozitive fa de grup i
orientarea colectivist. n acest sens, ei accentueaz importana grupului n
luarea deciziilor, accept autocontrolul grupului asupra propriului
comportament de munc i dezvolt sisteme de msurare i evaluare a
performanelor de grup, i nu a celor individuale.
n urma acestor constatri, Ouchi a sugerat posibilitatea combinrii unor
caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane,
elabornd astfel abordarea managerial sintetizat n ceea ce el a numit
teoria Z. Automi argumenteaz c o serie de corporaii americane au reuit
s obin succese prin preluarea i adaptarea la propria cultur a unora
dintre metodele manageriale japoneze. n concepia lui Ouchi, corporaiile
care adopt tipul Z de organizare ar avea urmtoarele caracteristici:
acord contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel nct
s scad temerile cu privire la intrarea n omaj; combin accentul pus de
japonezi pe gmpul de munc cu recunoaterea contribuiei individuale (prin
stabilirea acelor obiective de munc a cror realizare s faciliteze
recunoaterea performanelor individuale n cadmi grupului); stabilesc
sisteme de recunoatere i recompense raportabile nu doar la performana
indivdual de munc, dar i la abilitile interpersonale prin care pot fi
ameliorate procesele de comunicare i de luare a deciziei de gmp.
Dei avantajele tipului Z de organizare par extrem de atractive i
promitoare, este evident c implementarea teoriei Z necesit o structur
organizaional extrem de flexibil i receptiv fa de schimbrile din mediu
i din cadmi organizaiei.
ntre raionalitatea organizrii i cultura organizaiei
Din perspectiva comportamentului organizational, dezbaterea privind
modul de echilibrare a aspectelor organizaionale cu cele umane continu i
astzi i probabil va continua nc mult timp, n funcie de accentele puse n
cercetare i n practicile manageriale pe una sau alta dintre cele dou tipuri
de variabile. O variaiune pe tema organizaie/organizare versus
comportament poate fi ilustrat prin ntrebarea adresat de D.S. Pugh
(1997) i considerat, de altfel, o problem esenial a analizei: Ct de
mult organizare i ct de mult control ale comportamentului individual sunt
necesare pentm funcionarea eficient i realizarea efectiv a scopului?,
ncercnd s rspund acestei ntrebri, considerat esenial pentm studiul
comportamentului organizaional, Pugh difereniaz, n spiritul n care a
facut-o i McGregor, ntre dou tabere de gndire. Pe de o parte, exist
tabra etichetat de el ca reprezentnd organizatorii: Fr. Taylor, H. Fayol i
M. Weber, din rndul teoreticienilor clasici, dar i muli ali autori i
18
consultani moderni din domeniul managementului care, adoptnd
paradigma de gndire a clasicilor, au preluat i rafinat multe din ideile lor n
moduri mai subtile (Elliott Jaques, Peter Drucker i alii). Reprezentanii
acestei linii de gndire susin necesitatea meninerii unui control crescut al
comportamentului ca premisfundamental pentru obinerea eficienei. In
acest sens, ei accentueaz avantajele specializrii, ale descrierii riguroase a
responsabilitilor asociate fiecrui post de munc, ale rutinelor standard i
ale liniilor clare de autoritate. n aceeai tabr sunt inclui o serie de ali
autori ale cror lucrri au aprut spre sfritul secolului XX i care au
promovat, n principiu, idei asemntoare, dar ntr-o form mai subtil. De
exemplu, Peters i Waterman (1982) pledeaz n favoarea inculcrii n rndul
membrilor organizaiei a unui mnunchi de valori de genul angajamentului i
ataamentului pentru sarcinile de munc, a credinei n calitatea produselor,
a profesionalismului, a respectului pentru client etc. Este sarcina
managementului, argumenteaz ei, de a construi culturi puternice i coezive
prin inducerea unui set de valori, idei, credine, care s fie mprtite de toi
membrii organizaiei. Accentund importana i fora culturii n determinarea
succesului unei organizaii, ei transfer de fapt responsabilitatea pentru buna
funcionare i eficiena organizaional n minile managementului.
n varianta clasic, managementul centrat pe control era preocupat de
raionalitatea organizrii, de filierele autoritii i de modul de personalizare
a sarcinilor de munc i a rezultatelor. n varianta mai recent, acelai tip de
management se focalizeaz pe cultura organizaiei, pe identitatea mrcii i
pe angajarea membrilor organizaiei pentru conservarea i promovarea ei.
De fiecare dat ns accentul este pus pe management, control i construcie
raional i/sau cultural.
Pe de alt parte, exist tabra comportamentitilor (sau behavioritilor), a
cror perspectiv de abordare i are originea n principiile i ideile
promovate de coala relaiilor umane, n special de Elton Mayo i
experimentele Hawthorne. Aceast grupare este reprezentat de cercettorii
i teoreticienii inclui n orientarea resurselor umane: Douglas McGregor,
Fred Herzberg, Erie Trist, Chris Argyris i Edgar Schein. n opoziie cu
organizatorii, promotorii celei de-a doua grupri susin c ncercarea
permanent de cretere a controlului asupra comportamentului membrilor
organizaiei determin rigiditate n loc de flexibilitate, apatie n loc de
angajament i motivaie. Mai mult, controlul continuu i amnunit este
perceput ca un instrument de autoaprare al managementului, ceea ce va
determina membrii organizaiei s recurg la propriile mecanisme defensive,
respectiv la contracontrol, mecanisme dezvoltate de obicei prin intermediul
relaiilor informale. Rezult c accentuarea controlului nu reprezint, n
general, o soluie pentru creterea eficienei. i chiar dac, n anumite
situaii, meninerea sau creterea controlului poate conduce la obinerea
eficienei, aceasta va fi ntotdeauna pe termen scurt i cu costul multor
conflicte interne.
Premisa de baz de la care pornesc reprezentanii grupului behaviorist

este c eficiena organizaional nu poate fi obinut dect n condiiile unui
control redus i o dat cu creterea autonomiei individului i grupului.
Organizaia ar trebui, totodat, s le induc membrilor si sentimentul c
sunt apreciai i se pot mplini n activitatea lor de munc, oferindu-le n
acelai timp oportuniti de manifestare a creativitii i spiritului inovativ.
ntr-o astfel de variant, managementul este orientat umanist, centrat pe
individualitatea membrilor organizaiei, pe realizarea lor personal, ntruct
numai astfel organizaia nsi ar fi performant.
19
Dezbaterea njurai problemelor menionate a creat, sugereaz Pugh, o
adevrat dilem, ntruct este aproape imposibil s optezi n favoarea uneia
dintre perspective prin ignorarea sau excluderea total a celeilalte. Aceasta
nseamn c, n ciuda unui oarecare consens la care s-a ajuns n definirea
domeniului de studiu al comportamentului organizaional, vor continua
probabil s existe unele diferene sau chiar tensiuni ntre cercettori, fie c
acestea vizeaz modul de rezolvare a opoziiei dintre organizaie i
oameni/comportament sau a celei dintre armonie i conflict, fie c se pune
problema modului de echilibrare a cercetrii cu aplicaiile practice. De altfel,
poziiile exprimate de ctre fiecare dintre cele dou tabere ar trebui privite
ca extremele unui continuum (G. Strauss, R. Miles, Ch. Spow, A. Tannenbaum
[1976]). La unul din capetele continuumului poate fi localizat gruparea
umanist care tinde s se focalizeze n cercetare mai degrab pe oameni
dect pe organizaie ca ntreg. La cellalt capt al continuumului se afl
reprezentanii unei abordri de tip sociologic, interesai mai degrab de
studierea caracteristicilor structurale, impersonale ale organizaiei. ntre cele
dou extreme vom regsi ns majoritatea cercettorilor care ncearc s
echilibreze studiul variabilelor organizaionale cu cele umane sau cercetarea
cu aplicaiile practice.
Opiunile comportamentului organizational
n ciuda tensiunilor, diferenelor sau dilemelor care strbat uneori
cercetrile i dezbaterile, se consider totui c perspectiva
comportamentului organizaional, centrat fiind pe studierea relaiilor dintre
oameni, organizaie i mediu, este una dintre cele mai productive abordri
din cadrul teoriei organizaionale. Dispunnd de o palet extrem de variat
de metode i tehnici de cercetare, este sprijinit totodat de o literatur
bogat, tocmai datorit faptului c se adreseaz unui numr foarte mare de
teme de interes pentru cercetarea din diferite discipline. ntr-o ncercare de
revizuire i sintetizare a principalelor supoziii pe care se fundamenteaz
ntreaga literatur teoretic i de cercetare asociat comportamentului
organizaional, Bolman i Deal (1997, pp. 102-103), identific urmtoarele
laitmotive:
1. Organizaiile exist pentru a servi necesitile umane (i nu invers).
2. ntre organizaii i oameni exist o relaie de reciprocitate (organizaiile

au nevoie de idei, energie i talente; oamenii au nevoie de cariere, salarii i
oportuniti de munc).
3. Cnd armonizarea dintre individ i organizaie este sczut, fie una, fie
ambele pri vor avea de suferit: oamenii fie vor fi exploatai, fie vor ncerca
s exploateze organizaia, fie se vor ntmpla ambele lucruri.
4. O bun armonizare ntre individ i organizaie va produce beneficii
ambelor pri: oamenii vor descoperi sensul i satisfacia muncii, iar
organizaiile se vor bucura de talentele i energia care le sunt necesare.
Filosofia care st la baza acestor supoziii explic probabil optimismul i
productivitatea perspectivei de abordare a comportamentului organizaional.
Se pare ns c aceast filosofie este nu numai optimist, dar i convergent
cu transformrile produse n ultimele dou decenii att la nivel social
general, ct i la nivel organizaional. Se vorbete astzi din ce n ce mai
mult despre organizaia inteligent (J.B. Quinn, 1992), organizaia care
nva (learning organization, Peter Senge, 1990), organizaia relaional
sau de tip reea (Peter Keen, 1991), organizaia democratic (R.L. Ackof),
organizaia apreciativ (R.D. Harnes, 1994), organizaia expresiv (M.
Schultz et al, 2000), n general despre o lume organizaional
20
care valorizeaz ntr-o mult mai mare msur dect n trecut cunoaterea,
talentele, motivaii c sau spiritul inovativ. Iar toate acestea sunt atribute ale
oamenilor care construiesc structurile, practicile, cultura organizational, i nu
ale organizaiei ca atare. Exist chiar unu autori care, pornind de la premisa
c oamenii sunt cei care pot crea sau, dimpotriv, distruge organizaiile,
argumenteaz c fora motrice care va propulsa organizaiile secolului XXI
este reprezentat de oameni. Succesul acestor organizaii va depinde de
folosirea eficient a oamenilor talentai. Organizaiile centrate pe talent vor
cuta n permanen noi talente, le vor menine satisfacn- du-le necesitile
i le vor crea un mediu de munc provocator (S. Chowdhury, 2000).
Schimbrile radicale produse n ultimele dou decenii n modul de
abordare i de interpretare a organizaiilor i a membrilor lor au grbit i au
consolidat perspectiva de analiz a comportamentului organizaional. Ne
propunem, n continuare, s ne referim la principalele surse ale schimbrii i
la consecinele determinate de acestea asupra comportamentului
organizaional.
Transformri i noi provocri
Schimbarea organizaional i mecanismele producerii ei reprezint una
dintre temele de ccl mai marc interes pentru orice tip de analiz a
comportamentului organizaional, indiferent de perspectiva adoptat. Totui,
este aproape imposibil s abordezi aceast tem fr a face referiri la cadmi
mai general al transformrilor produse la nivelul societii sau, mai specific,
al mediului organizaiilor. Aadar, s identificm mai nti principalele surse
i tendine de schimbare cu caracter mai general.
Exist o ntreag literatur dedicat transformrilor ateptate a se

produce n societatea postindustrial (Galbraith, 1967; Marcuse, 1968; Bell,
1973; Toffler, 1980; Naisbitt, 1982;
1 luber, 1984; Reich, 1991 ; Drucker, 1993; Clark & Clegg, 1998 i muli alii).
Printre tendinele menionate ccl mai frecvent de majoritatea autorilor se
numr: globalizarea, creterea turbulenei mediului i, implicit, a
competitivitii n cadmi acestuia, introducerea noilor tehnologii
informaionale care accentueaz importana cunoaterii i a inovaiei,
emergena scopurilor cxtracconomice pentm organizaiile private de afaceri,
schimbrile demografice majore la nivelul populaiei, n general, i al forei
de munc, n special.
S analizm, n continuare, impactul fiecreia dintre aceste tendine
asupra comportamentului organizaional.
Globalizarea ca fapt i tendin
Conceptul de globalizare semnific, din perspectiv economic i
organizaional, integrarea sau fuzionarea pieelor naionale cu cele globale
i, implicit, dezvoltarea unor surse de munc . capital mai competitive. Dei
exist nc multe dezbateri (nu numai economice, ci i sociale, [xihticc sau
culturale) cu privire la modul n care trebuie interpretat i neles procesul
globalizrii, au fost identificate cteva dimensiuni prin care acesta ar putea fi
descris ntr-un mod sintetic. Intr-um studiu privind dinamica proceselor
globalizrii i internaionalizrii, Ricardo I cucila ( 1996) desene principalele
caracteristici i domenii (categorii) ale globalizrii, mpreun
cu procesele , implicatile care le sunt specifice. Cele ase categorii
identificate de autor se refer la:
21
1. Internaionalizarea pieelor financiare, ceea ce implic creterea
mobilitii capitalului, a fuziunilor i achiziiilor.
2. Internaionalizarea strategiilor corporaiilor, n special prin accentuarea
competiiei ca surs de creare a bogiei. O astfel de tendin presupune
integrarea activitilor de afaceri pe o scar global, respectiv stabilirea unor
aciuni i proceduri integrate (inclusiv finanarea
i cercetarea/dezvoltarea).
3. Introducerea i rspndirea rapid a noilor tehnologii, asociate cu o
adevrat globalizare a cunoaterii. Tehnologia este considerat principalul
catalizator al procesului de globalizare tocmai datorit faptului c
dezvoltarea tehnologiei informaionale i a celei de comunicare permite
apariia reelelor globale n cadrul aceleiai firme i ntre firme diferite.
4. Transformarea modelelor tradiionale de consum prin remodelarea
produselor n funcie de pieele globale ale consumatorilor. Aceasta implic
transferul (uneori transplantarea) stilurilor predominante de via,
egalizarea modelelor de consum i chiar transformarea culturii n hran
cultural, respectiv produse culturale.
5. Internaionalizarea capacitilor reglatorii ale societilor naionale,
respectiv integrarea acestora ntr-un sistem politic i economic global.
Globalizarea ca unificare politic implic o analiz (centrat pe stat) a

integrrii societilor din ntreaga lume ntr-un sistem politic i economic
global.
6. Diminuarea rolului guvernelor naionale n proiectarea regulilor de
guvernare global. Implicaia acestei tendine vizeaz, n fapt, globalizarea
percepiilor i a contiinelor, exprimat prin formulri de tipul micrii
globaliste sau al cetenilor planetari.
Dup cum aminteam, tema globalizrii este nc destul de larg dezbtut,
atrgnd att un mare numr de promotori i adepi, ct i de opozani,
fiecare ncercnd s-i susin, n modul cel mai convingtor, propriile
argumente. Totui, indiferent de scenariile sau previziunile construite de
analitii care se situeaz pe una sau alta dintre cele dou poziii, nu mai
exist nici o ndoial c experiena globalizrii reprezint deja un proces n
curs de desfurare, iar organizaiile nu pot face abstracie de ea. Aadar,
care sunt consecinele acestui proces, din perspectiva comportamentului
organizaional?
n primul rnd este evident c, indiferent de faptul c globalizarea poate
reprezenta un avantaj sau, dimpotriv, un inconvenient pentru o organizaie,
n funcie de situaia politic i economic a societii n care aceasta
funcioneaz, procesul nsui nu poate fi ignorat. De exemplu, creterea
competiiei ntr-o economie global va determina multe organizaii s caute
i s dezvolte o serie de strategii de exploatare a oportunitilor prin ieirea
din graniele unei orientri domestice. Altfel spus, o organizaie care dorete
s funcioneze la scar multinaional sau chiar pe o pia global se va
confrunta cu necesitatea adaptrii structurale (Adler, 1991). Aceasta
nseamn c nsi distanarea de orientarea domestic va impune
organizaiei necesitatea de angajare n noi activiti care vor solicita, la
rndul lor, o serie de presiuni de regndire i reconstruire a structurilor
existente. Regndirea strategiilor i reconsiderarea structurilor de
funcionare nu sunt ns att de simple pe ct ar prea la prima vedere. De
exemplu, dac o organizaie care dispune de o structur funcional clasic
i propune n principal s-i vnd produsele i serviciile peste granie sau
dorete doar s foloseasc avantajul unei fore de munc mai ieftine pentru
a produce acelai tip de produse sau servicii pentru pieele domestice,
probabil c strategia adoptat va fi aceea de a-i crea un departament
22
care s se ocupe de detaliile importului i exportului, de obicei prin
ncheierea unor subcontracte cu experi din pieele n care dorete s se
implice. Printr-o astfel de strategie, organizaia nu a cptat ns o
dimensiune internaional, ci, mai degrab, se poate spune c a rmas
ataat logicii de funcionare domestic (naional). Pe msur, ns, ce va
acumula experien n funcionarea pe pieele internaionale, vor fi sesizate
ntr-un mod mai subtil oportunitile i constrngerile, ncercnd, n mod
evident, s exploateze oportunitile. n acest moment, probabil c cel puin
cteva dintre activitile care au fost iniial subcontractate vor fi aduse sub
propriul acoperi, prin formarea unui departament internaional. Dar, pe

msur ce activitile se dezvolt, iar vnzrile pe pieele internaionale
devin principala surs a veniturilor i profiturilor organizaiei i, totodat, pe
msur ce furnizorii, productorii i distribuitorii din ri diferite ajung s
formeze o reea interorganizaional interdependent, organizaia respectiv
devine, cu adevrat, o corporaie multinaional.
Globalizarea solicit noi sisteme de control i de msurare a
performanelor
Adoptarea de ctre o companie multinaional a unei structuri
internaionale i chiar globale nu are ns nici o relevan atta vreme ct nu
tim cum funcioneaz o astfel de structur. Chiar i cea mai simpl
structur organizaional va fi lipsit de succes dac nu este conectat la
strategia companiei, iar strategia, la rndul ei, nu va avea succes n lipsa
unui sistem eficient de msurare a performanelor. Altfel spus, legtura
dintre structur i performan ntr-o companie multinaional impune
armonizarea dintre organizaie, strategie i mediu. n acest sens, Farley i
Kobrin (1996) argumenteaz c ceea ce este esenial n proiectarea
corporaiei globale de astzi vizeaz arhitectura procesului, a msurrii i a
coordonrii [...]. A fi global nseamn, nainte de toate, coordonarea
activitilor dispersate, iar coordonarea necesit sisteme adecvate de
operare i control (p. 197).
Este evident c, din perspectiva comportamentului organizaional,
reproiectarea sistemelor de control i msurare a performanelor n
corporaia global va impune noi cerine asupra oamenilor. De exemplu,
recomandrile celor doi autori cu privire la acest aspect au n vedere, pe de o
parte, importana localizrii, educrii i meninerii persoanelor competente i
bine informate i, pe de alt parte, necesitatea accenturii aspectelor
culturale. Sau, n formularea lor: Pe msur ce firmele devin globale i
dispersate, ajungnd, n mod simultan, s fie mai difereniate local, devine
important folosirea culturii corporaiei - viziune, valori, credine, atitudini i
norme - pentru a coordona i a controla angajaii (p. 199).
Fenomenul globalizrii atrage dup sine transformri rapide ale mediului
(n sensul creterii incertitudinii sau a turbulenei lui), precum i o cretere a
competiiei. n acest sens, Toffler afirma nc din 1980, n celebra sa lucrare
Al treilea val, c organizaiile i corporaiile de afaceri se vor confrunta din ce
n ce mai mult cu o turbulen crescut, n sensul creterii nummlui crizelor
crora managerii vor fi nevoii s le fac fa, al presiunilor generate de
competiie i de luarea rapid a deciziilor, precum i al schimbrilor rapide
ale regulilor care guverneaz conduita n competiia economic. De
asemenea, funcionarea n medii turbulente va fora organizaiile s
exploreze permanent mai multe structuri, strategii, tehnologii i practici
alternative de organizare. n acest sens, pornind de la premisa c nivelul de
turbulen i ritmul su absolut de cretere vor fi semnificativ mai nalte n
viitor dect n trecut, unii analiti argumenteaz c vremurile turbulente n
care trim astzi nu reprezint nicidecum o tranziie
23
spre o nou etap, dup cum ar putea crede i spera managerii, n
ateptarea unor vremuri mai stabile. Dimpotriv, aceste vremuri turbulente
reprezint nsi noua er; ele sunt viitorul pe termen lung (G.P. Huber i W.
H. Glick, 1995, p. 7). Acceptarea acestui fapt impune, mai mult dect
oricnd, necesitatea considerrii impactului acestor vremuri asupra
comportamentului organizaional.
Competiia i schimbarea solicit o nou abordare
Schimbarea i competiia par, aadar, s reprezinte cele dou laitmotive
ce revin aproape obsesiv n lucrrile celor mai muli analiti economici,
sociali, politici. S ilustrm, prin cteva exemple, modul de raportare la
aceste dou mari provocri ale secolului, ca i soluiile oferite de civa
dintre teoreticienii cei mai cunoscui din literatura domeniului.
n celebra sa lucrare Structura revoluiilor tiinifice, T. Kuhn (1970)
argumenta c n orice perioad de timp i n orice domeniu al tiinei
funcioneaz o paradigm dominant (tiina normal), susinut de un set
de credine, valori, percepii i practici acceptate i mprtite de
majoritatea oamenilor. Cnd ncepe schimbarea paradigmei, progresul se
declaneaz rapid, dei nu fr tensiuni. Prin aceasta, Kuhn a ncercat s
demonstreze legtura dintre schimbarea realitilor i schimbarea
percepiilor, a credinelor i a perspectivelor. Schimbarea paradigmei implic
ns o schimbare radical a regulilor jocului, dac nu chiar trecerea la un nou
tip de joc. Acestea sunt de altfel condiiile n care oamenii ncep s se simt
dominai de ambiguiti, incertitudini i paradoxuri. Ei nu mai tiu cum
trebuie s procedeze. i aceasta ntruct discontinuitile schimb regulile
competiiei - att ale celei existente, ct i ale noii competiii. Nu ncerca s
le faci fa prin aplicarea, mai repede sau mai bine, a vechilor reguli. Mai
curnd, ncepe prin a chestiona supoziiile pentru a stimula schimbarea
strategic a procesului. Prima ntrebare este: ce elemente ale schimbrii
mediului semnalizeaz o discontinuitate iminent? (P.G. Keen i E.M. Knapp,
1996, p. 89). Rspunsul la aceast ntrebare i va diferenia probabil pe
nvingtori de perdani, ntruct este evident c nvingtorii vor fi cei
care reuesc s citeasc mai repede i s deslueasc mai corect noul joc,
stabilindu-i eventual i regulile. Totui, n concepia autorilor, discontinuitatea
nu reprezint dect o accelerare a ritmului unei schimbri care invalideaz
supoziiile existente i care stabilete premisele transformrii regulilor
competiiei. Aadar, schimbarea poate fi vzut ca o curb a crei pant, fie
ea abrupt, fie lin, este continu i este stimulat de tendine economice,
rate de cretere, progres tehnologic i competiie (P.G. Keen i E.M. Knapp,
1995, p. 88). Iar dac admitem c, n realitate, nu vom observa schimbri
radicale sau dramatice ale mediului, respectiv schimbri care s se produc
n ritmuri constante i cu o regularitate uor sesizabil, atunci probabil
argumentul discontinuitii ca fundament al schimbrii este chestionabil. Mai
degrab, putem nclina spre acceptarea ideii c orice epoc i are propriile
surse i determinani ai schimbrii, iar cele specifice epocii contemporane
sunt reprezentate de caracteristicile progresului tehnologic, emergena unor
noi modele de competiie, tendinele de dezvoltare simultan a

regionalismului i a intemaionalismului/globalismului economic etc. Fiecare
dintre aceste surse, factori sau tendine poate determina teoreticienii,
practicienii sau analitii organizaiilor s reclame nevoia schimbrii
paradigmelor sau chiar s-i propun formularea unora noi.
24
Dac factorul principal al schimbrii este reprezentat de creterea
competiiei, care, la rndul ei, impune dinamism, flexibilitate, deschidere
spre inovaie i rapiditate n asimilarea progresului tehnologic, cum ar trebui
s reacioneze organizaiile, firmele sau corporaiile naionale i/sau
multinaionale? i, mai ales, ce efecte au toate aceste noi cerine, formulate
att de imperios, asupra oamenilor din organizaii? Cei mai muli analiti ai
domeniului au ncercat s traduc acest spirit al epocii, dominat de
aciune, micare, experimentare, tehnologie nalt sau vitez de reacie, n
termenii schimbrii organizaiilor i ai proiectrii unor noi forme de
organizare. De exemplu, Peter Senge, n celebra lui lucrare The Fifth
Discipline (1992), a ncercat s demonstreze c rspunsul inteligent al
oamenilor la astfel de schimbri complexe, constante, de cele mai multe ori
dramatice, ar fi cel al crerii organizaiilor care nva (learning
organizations), unde oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a crea
rezultatele pe care i le doresc cu adevrat, unde sunt alimentate modele noi
i extinse de gndire, unde aspiraia colectiv este liber consimit i unde
oamenii nva continuu cum s nvee mpreun (p. 3). Alturi de Senge,
muli ali teoreticieni au fost preocupai de cutarea unor soluii constructive
prin care organizaiile s dobndeasc i s-i dezvolte capaciti de
adaptare, schimbare, inovare sau relaionare n scopul supravieuirii i al
obinerii succesului n acele medii de pia care se dovedesc din ce n ce mai
nepredictibile, cu tehnologii extrem de sofisticate, cu organizaii din ce n ce
mai flexibile i cu oameni din ce n ce mai asertivi i independeni. Totui,
organizaiile sunt alctuite din oameni i probabil c nu mai exist nici o
ndoial c cele mai multe dintre cerinele formulate la nivelul organizaiilor
se rsfrng asupra acestora. Aadar, trind ntr-o epoc dominat de attea
presiuni, frmntri i neliniti, cum ar trebui noi, oamenii, att ca persoane
particulare, dar mai ales ca actori organizaionali, s nelegem i s
interpretm aceast lume a paradoxurilor i ambiguitilor?
Comentnd ntr-un limbaj extrem de subtil i de sugestiv problemele
enunate mai sus, Charles Handy (1989) ofer urmtorul rspuns: Intrm
ntr-o epoc neraional, o vreme n care viitorul, n att de multe domenii,
trebuie modelat de noi i pentru noi; o vreme cnd singura predicie pe care
o considerm adevrat este c nici o predicie nu este adevrat; o vreme
deci a imaginrii ndrznee n viaa privat, ca i n cea public; o vreme
pentru a gndi improbabilul i a face nerezonabilul. Ct despre organizaii,
acestea erau percepute ca piese gigantice de inginerie, cu ample pri
umane interanjabile. Vorbeam despre structuri i sistemele lor, despre
input-uri i output-uri, despre mecanisme de control i manevrarea lor, ca i
cnd ntregul era o mare fabric. Astzi, limbajul nu mai este cel al ingineriei,
ci al politicii, vorbim despre culturi i reele, despre echipe i coaliii, despre
influen i putere, mai degrab dect despre control, despre conducere i
despre management. Altfel spus, limbajul folosit pentru a descrie lumea i
organizaiile tradiionale nu ne mai este de folos n vremurile pe care le trim
astzi. Schimbarea vremurilor i a realitilor implic, aadar, nu numai
schimbarea percepiilor, a valorilor sau a credinelor, dar i a limbajului. Noul
limbaj ar trebui s ne ofere un instrument mai valid pentru descrierea noilor
realiti i s exprime mai subtil noile noastre valori, prioriti, accente sau
credine. Rmne ns de vzut n ce msur introducerea unui limbaj care
valorizeaz att de mult oamenii, talentele, spiritul inovativ, creativitatea,
inteligena etc. reflect cu adevrat i schimbarea realitilor.
25
Tehnologia informaiei i comunicrii
Alturi de globalizare, o alt provocare adresat societii contemporane
este generat de ritmul schimbrilor tehnologice, n special ale noilor
tehnologii informaionale care, de altfel, au i determinat descrierea
societii postindustriale ca informaional (Naisbitt, 1982). Predicii i
scenarii privind rolul i impactul acestor tehnologii n organizarea i modul de
funcionare al societii secolului XXI au fost fcute nc de la jumtatea
secolului trecut. De exemplu, scriitorul Arthur Clarke imagina, nc din 1963,
un an 2000 n care oamenii dobndiser nemurirea, controlul asupra planetei
Marte sau al fenomenelor meteorologice. i chiar dac aceste profeii nu s-au
mplinit, cele privind schimbrile produse de tehnologia computerelor,
faxului, e-mail-ului sunt de-a dreptul surprinztoare prin efectele lor. lat
viziunea autorului cu privire la rolul acestor tehnologii n organizrile
secolului XXI: Cnd vei dori s trimii un mesaj urgent, vei cumpra o form
standard de scrisoare pe care vei scrie sau tipri ceea ce vrei s spui. La
biroul local, forma va fi pus ntr-o main care scaneaz semnele pe hrtie
i le transform n semnale electrice. Acestea vor fi [...] preluate la
destinaie, unde sunt reproduse pe o foaie goal, identic celei pe care ai
scris [...]. Vom avea posibilitatea s obinem copii ale oricrui document pe
care l dorim de la bibliotecile centrale sau de la centrele de informare [...].
Capii industriei secolului XXI pot tri oriunde doresc, condu- cndu-i
afacerile prin claviaturile computerului i prin mainile de procesare a
informaiilor din casele lor (Clarke, 1963, pp. 194-195). Concluzia autorului
viza mai ales beneficiile folosirii acestor tehnologii, respectiv transmiterea
abilitilor administrative i executive independent de graniele geografice,
ceea ce va permite dezvoltarea organizaiilor transglobale. S remarcm:
acestea erau spuse, ca ntr-o poveste de science-fiction, n urm cu patruzeci
de ani, pentru ca astzi s intre n viaa cotidian a comportamentului
organizational, fiind de un firesc dezarmant. Ce va fi peste ali patruzeci de
ani, dac avem n vedere c ritmul schimbrii tehnologice consider
intervale de 3-5 ani?
Impactul tehnologiilor informaionale asupra organizrii postindustriale
Dezvoltarea fr precedent a noilor tehnologii de informare i comunicare

a creat premisele i a oferit totodat mijloacele de procesare i transmitere
simultan a unor cantiti enorme de informaii. Esena activitii economice
este din ce n ce mai mult considerat ca referindu-se nu att la
transformarea materiilor prime n bunuri, ct la informaia i cunoaterea
ncorporate n bunurile i serviciile create. Aceasta nseamn c materiile
prime clasice i-au pierdut din prevalen, fiind tot mai mult nlocuite de
cunoatere. Bunstarea este n mult mai mare msur dependent de
generarea i exploatarea cunoaterii, profitul afacerilor depinde de
informaie i costuri ale tranzaciilor, factorii tradiionali ai produciei (munca,
pmntul i capitalul) sunt tot mai intens concurai i adesea suplinii de
cunoatere. Adeseori se citeaz fapte incontestabile, cum o face Peter
Drucker (1993), de exemplu. n 1920, din costul unui automobil (simbol
industrial al epocii), 60% era reprezentat de cheltuielile pentru energie i
materii prime, n costul de astzi al unui semiconductor (noul simbol
tehnologic), materia prim i energia reprezint doar 2%. ntre 1965 i 1985,
n Japonia, producia industrial a crescut de dou ori i jumtate fr a
crete cu un procent semnificativ consumul de materii prime i energie, iar n
1988 volumul de bunuri specifice anului 1973 era produs cu numai dou
cincimi din volumul
26
de munc investit. Un nou tip de economie a aprut, s-a consolidat i se
extinde. Procesul se deruleaz ns cu o vitez uimitoare, facilitat fiind de
instrumentele tehnologice din ce n ce mai sofisticate, dar mai ales de ariile
din ce n ce mai largi de cuprindere i aplicare. Este suficient s ilustrm
ritmul accelerat i mai ales continuitatea procesului prin cteva referine:
puterea i capacitatea circuitelor integrate se dubleaz la fiecare 18 luni; n
1970 existau aproximativ 50.000 de computere n toat lumea, pentru ca n
1996 cifra estimat s fie de 140 de milioane, iar n anul 2002 s ajung la
peste 500 de milioane. Se consider, n acest sens, c specificul i unicitatea
tehnologiilor informaionale, prin raportare la orice alte tehnologii precedente
(cum ar fi electricitatea, de exemplu), constau n potenialul i capacitatea
acestora de ptrundere i aplicare n orice sector al economiei sau al vieii
sociale, dar mai ales de transformare a fiecrei funcii din cadrul unei
companii. Prin aceasta se creeaz fundamentul unei noi structuri a industriei,
definit de Estabrooks (1995) drept capitalism electronic, respectiv un
capitalism care este electronic, optic [...] i, prin urmare, att imediat, ct i
global (p. 5).
n aceste condiii, este evident c dezvoltarea fr precedent, rspndirea
i aplicarea pe scar larg a tehnologiilor de informare i comunicare au
creat premisele unor noi moduri de organizare i aciune. J. Galbraith a fost
probabil primul analist care a recunoscut i a discutat nc din 1967
implicaiile organizaionale ale economiei cunoaterii, argumentnd c:
ntr-o economie n care inteligena organizat este factorul decisiv de
producie, selecia inteligenei astfel organizat este de importan central
[...]. n trecut, conducerea din organizaia de afaceri era identificat cu

antreprenorul - individul care reunea proprietatea sau controlul capitalului cu
capacitatea de organizare a celorlali factori de producie n scopul inovrii. O
dat cu dezvoltarea corporaiei modeme [...], inteligena cluzitoare creierul - a ntreprinderii [a fost transmis] unei entiti colective i imperfect
definite [care include] funcionari superiori [...], muncitori din categoria
gulerelor albe i albastre [i-i] cuprinde pe toi cei care vin cu cunoatere
specializat, talent sau experien n luarea deciziei de grup. Propun numirea
acestei organizaii Tehnostructur (J. Galbraith, 1985, pp. 73-74).
O alt implicaie determinat de introducerea i aplicarea noilor tehnologii
ale informaiei, remarcat i discutat mai ales de John Naisbitt n cunoscuta
sa lucrare Megatrends (1984), vizeaz aplatizarea sau chiar abandonarea
ierarhiilor n favoarea reelelor de comunicare, ceea ce ar avea drept
consecin trecerea de la organizaiile structurate vertical la cele structurate
orizontal. Este evident c noile forme de organizare implic o
democratizare a vieii organizaionale din moment ce ntreaga activitate
este centrat mai ales pe cunoatere i pe comunicare i mai puin pe
control, aa cum se ntmpla n cadrul organizaiilor industriale tradiionale.
Prototipul formelor postindustriale de organizare este reprezentat de reea,
aceasta coexistnd ns cu o serie de alte forme de genul alianelor
strategice, al Joint ventures sau al organizaiilor virtuale.
Ceea ce difereniaz organizarea de tip reea de formele clasice de
organizare specifice epocii industriale vizeaz, aadar, nlocuirea relaiilor de
control i de comunicare vertical cu relaiile laterale. Iar aceast schimbare
a formelor de organizare este explicat tocmai prin progresele realizate la
nivelul tehnologiilor informaionale. Din ce n ce mai multe cercetri dedicate
studierii impactului progresului tehnologic asupra organizrii postindustriale
au demonstrat c aplicarea noilor tehnologii informaionale are cel puin
dou consecine: creterea capacitii organizaiilor de procesare a
informaiei, pe de o parte, i scderea costurilor
27
procesrii ei, pe de alt parte. Drept rezultat, scad i costurile coordonrii,
ceea ce permite organizaiei s obin un spaiu mai mare de libertate n
cutarea mai multor alternative structurale pentru producie.
Combinarea forelor globalizrii cu cele ale noilor tehnologii
informaionale genereaz schimbri majore nu numai la nivelul structurii
organizaiilor, dar i la cel al oamenilor care activeaz n cadrul lor. Dac
admitem c lumea actual este una construit n fiincie de dezvoltarea
cunoaterii i circulaiei informaiilor, atunci devin evidente presiunile ce
acioneaz asupra persoanelor care sunt solicitate s nvee n permanen i
s traduc nvarea n aciune. Cerinele noilor tipuri de activiti specifice
noilor forme de organizare impun ns nu numai dezvoltarea capacitilor de
nvare i inovare ca premise de baz pentru obinerea avantajului
competitiv, ci i un nou set de abiliti i talente. Altfel spus, dezvoltarea
competiiei globale i rspndirea tehnologiei informaionale sunt n msur
s produc schimbri substaniale cu privire la mai multe aspecte ce in att

de caracteristicile muncii, ct i celeale persoanelor care urmeaz s
ndeplineasc activitile de munc. Oricum, se pare c formele de
organizare ale secolului n care tocmai am intrat vor oferi din ce n ce mai
mult slujbe care necesit mai degrab abiliti intelectuale dect manuale.
Sau, aa cum prevedea Charles Handy nc din ultimul deceniu al secolului
trecut, n viitor securitatea i bunstarea oamenilor va fi obinut nu din
proprietatea asupra pmntului sau cldirilor, ci din abilitatea de a dobndi
i aplica cunoaterea i know-how-ul (1994).
Capacitatea de nvare continu i de inovare, expertiza tehnic i
cunoaterea funcional vor constitui, aadar, atribute indispensabile
angajrii, cel puin n poziiile mai nalte, din organizaiile sau corporaiile
care se doresc competitive. Totui, muli autori susin c, dincolo de aceste
caliti, persoanele care doresc s lucreze n astfel de companii vor trebui s
dispun de multe alte capaciti i abiliti dac doresc s obin succes ntrun mediu competitiv, n permanent schimbare. Ilustrarea acestei afirmaii
este oferit de compania Microsoft, al crei preedinte, Bill Gates, insista
permanent pe ideea angajrii oamenilor potrivii n organizaia sa. Aa se i
explic faptul c, din 10.000 de cereri primite n fiecare lun, numai 2% din
persoanele care aplicaser erau angajate. Bill Gates obinuia s descrie
candidatul ideal pentru Microsoft ca fiind acea persoan care dispune, alturi
de expertiza tehnic, i de o capacitate crescut de a dobndi noi abiliti,
astfel nct s poat ine pasul cu tehnologia n permanent schimbare.
Angajaii istei, remarca el, sunt creativi i dispun de cunoaterea pieei,
spirit antreprenorial, abiliti de rezolvare a problemelor, precum i de
abiliti de a lucra n absena unor proceduri i reguli detaliate i
constrngtoare (cf. P. Dainty i M. Anderson, 2000).
Dac aceste tendine continu s se menin n perioada urmtoare, este
de ateptat ca att poziiile din organizaii, ct i activitile de munc s fie
i mai mult centrate pe achiziionarea, procesarea i distribuirea pe arii din
ce n ce mai largi a unor cantiti enorme de date. Aceste cerine
organizaionale necesit totui inteligena i experiena persoanelor care
trebuie s converteasc informaiile n cunoatere i n decizii (J. Hope i T.
Hope, 1997). Totui, dac privim mai atent la problemele generate de invazia
infrastructurii informaiei (e-mail, Internet, telefoane celulare, pagere etc.) i
la impactul pe care tehnologia l are asupra vieii de munc a oamenilor, s-ar
prea c suntem nc destul de departe de situaia n care noi, oamenii din
organizaii, s fi putut asimila n mod efectiv i eficient toate aceste
instrumente. De altfel, Toffler, vorbind despre caracteristicile organizaiei
viitorului, (definit sub numele de
28
ad-hocraie), sesizase, nc de acum trei decenii, posibilele consecine
negative pe care o astfel de organizare le-ar putea avea asupra oamenilor. O
organizaie centrat pe cerina combinat de mai mult informaie,
transmis cu mai mare rapiditate, recunotea autorul, sporete gradul de
adaptabilitate al acesteia, slbind ns capacitatea de adaptare a oamenilor.

Este foarte probabil, concluziona Toffler, ca necesitatea de adaptare la
schimbri rapide, accelerarea fluxului de informaii pe care trebuie s le
asimileze, ca i temporaritatea relaiilor pe care trebuie le stabileasc s
conduc la apariia unor persoane marcate de nervozitate, anxietate i chiar
de pierderea echilibrului personal.
Din perspectiva comportamentului organizational, centrat n egal
msur pe studierea organizaiilor a oamenilor, identificarea efectelor
ritmului rapid al progreselor tehnologice asupra membrilor organizaiei
capt o relevan deosebit. Se argumenteaz n acest sens c nsi
personalitatea generic a unui individ influeneaz modul n care este
achiziionat, interpretat i folosit informaia. De exemplu, s-a constatat c
diferenele dintre oameni n modul de procesare a informaiei sunt
determinate de prevalena uneia sau alteia dintre cele dou emisfere ale
creierului. Dac n organizaiile epocii industriale era accentuat abordarea
analitic, logic n procesele de gndire i rezolvare a problemelor (prin
emisfera stng a creierului), astzi este din ce n ce mai mult promovat
ideea c multe activiti i procese de gndire pot fi mai eficiente prin
folosirea cu precdere a emisferei drepte a creierului (partea intuitiv,
creativ, imaginativ). Henry Mintzberg (1994) a fost unul dintre promotorii
cei mai influeni ai acestei idei, argumentnd c activitile susinute de
emisfera dreapt ar trebui folosite n special pentru a gndi problemele
managementului strategic. n acelai spirit, Gary Hamel ( 1997) accentueaz,
n special din perspectiva managementului, importana creativitii,
imaginaiei i a oricror alte procese susinute de emisfera dreapt, prin care
poi gndi neconstrns de reguli, ba chiar distanndu-te de ele sau
ignorndu-le. Oportunitile pentru strategia inovatoare nu apar din analiza
steril i roniala numerelor - ele apar din experienele noi ce creeaz
oportuniti pentru interpretri noi (p. 32).
Tendina din ce n ce mai vizibil de considerare a rolului jucat de
emoionalitate pe scena organizaiilor a condus la dezvoltarea unei ntregi
literaturi dedicate analizei acestui aspect. Goleman (1996), de exemplu, a
introdus termenul de inteligen emoional pentru a descrie spectrul larg de
abiliti folosite de oameni n manevrarea propriilor euri emoionale, astfel
nct s obin ct mai mult din relaiile lor cu ceilali oameni. El identific o
palet de competene emoionale, cum ar fi capacitatea de a empatiza, de a
manevra conflictul sau de a folosi ntr-un mod potrivit mnia altora.
Argumentaia autorului este c inteligena emoional poate contribui nu
numai la realizarea mai eficient a activitilor de munc, ci i la bunstarea
fizic a persoanei, n sensul descoperirii echilibrului sau stabilitii
emoionale. Promotorii ideii de a considera emoia ca pe orice alt resurs (n
ciuda faptului c este ascuns) susin c organizaiile, pentru a-i atinge
obiectivele i a-i ndeplini activitile, vor trebui s o accepte i s o
valorizeze exact n sensul n care se raporteaz la bani, cunoatere sau
munca fizic. i aceasta este un adevr care se aplic n cazul firmelor
manufacturiere, cum este brutria, dar care va deveni i mai important
pentru sectorul de servicii care se afl ntr-o expansiune rapid - de la

magazine de vnzri de mrfuri, la hoteluri, aeroporturi, spitale, coli etc. (A.
Hochschild, 1993).
Organizaiile i membrii acestora se afl, aadar, sub semnul unor noi
provocri ce impun schimbri rapide, adaptri i chiar transformri radicale.
Capitalul intelectual devine mult mai important dect cel fizic, etalndu-i
competitivitatea pe noile piee ale cunoaterii n care
29
organizaiile sau corporaiile se prezint nu numai cu produse, ci i, sau mai
ales, cu valoare cognitiv nou adugat. ntruct nu poi utiliza ceea ce nu
ai, este nevoie s produci i mai ales s nvei s aplici informaii i
cunoatere. Opiunea este valabil i pentru persoane i pentru organizaii
sau corporaii, care sunt solicitate s nvee n permanen i s traduc
nvarea n aciune. Pe de alt parte, s nu uitm c nvarea este un
proces modelat i activat n mare msur de experiena noastr personal,
de setul de valori i credine care au ghidat dezvoltarea propriei persoane,
ct i de valorile, credinele, practicile ce formeaz cultura organizaiei n
care suntem integrai. Aceasta nseamn c nsi angajarea ntr-o
organizaie, respectiv dobndirea statutului de membru al organizaiei vor
influena modul nostru de interpretare a evenimentelor sau experienelor
oferite de relaionarea cu alii sau de nsi participarea la viaa
organizaional. Altfel spus, cultura organizaiei n care ne integrm,
respectiv provocrile oferite de ea sunt de natur a ne influena att
percepiile, valorile, credinele, ct i modul de raportare la procesul
nvrii. Aceast constatare a contribuit de altfel la crearea unei adevrate
micri care promoveaz i accentueaz rolul culturii organizaionale n
modelarea valorilor i credinelor personale, dar mai ales n integrarea i
armonizarea acestora cu cele ale organizaiei. Acesta este i motivul pentru
care din ce n ce mai multe organizaii dedic o mare cantitate de timp,
energie i eforturi pentru definirea valorilor dominante care s fie agreate i
mai ales aplicate de majoritatea membrilor lor. Accentul se pune acum nu
att pe ce provocri ntmpin oamenii, ci, mai ales, pe cum s le
interpreteze, n sensul relaionrii cu ali oameni sau a modului n care s
valorizeze ncrederea i tratamentul corect. Sau, n formularea autorilor P.
Dainty i M. Anderson (2000), n lumea activitii manageriale, valorile
reprezint o parte la fel de important a infrastructurii culturale, pe ct o
reprezint microcipurile n sistemele informaionale (p. 110).
Din combinarea cunoaterii, nvrii i culturii organizrii a rezultat un
nou model al managementului actual: managementul cunoaterii. Atenia
acestuia se focalizeaz asupra problemelor de generare, identificare,
colectare, distribuire i aplicare a cunoaterii. Acest model de management
este centrat pe generarea acelui mod i climat de munc n care cunoaterea
este produsul fundamental, rezultat din prospectarea permanent,
imaginaia activ, colaborarea nengrdit i aplicarea rapid. Instrumentele
tehnologice noi faciliteaz un asemenea proces, iar persoanele performante
n generarea i aplicarea cunoaterii sunt nelimitat recompensate. Desigur,

managementul cunoaterii nu l nlocuiete pe cel al resurselor sau al
proceselor sau al oricrei alte componente corporatiste. Aceasta introduce
ns o nou abordare, care este centrat pe singura resurs inepuizabil:
cunoaterea. O astfel de abordare probabil c nu faciliteaz, ci, dimpotriv,
sporete dificultile activitii manageriale. Dac acceptm faptul c att
emergena cunoaterii, ca resurs fundamental a epocii actuale, ct i
progresul tehnologic sau al sistemelor informaionale reprezint fore n plin
avnt, atunci devine evident c rolul i responsabilitile managementului
vor trebui focalizate mai ales pe dezvoltarea acelor capaciti intelectuale
ale oamenilor care s le permit i s le faciliteze acceptarea noilor
provocri i adaptarea la ritmul schimbrilor. Probabil c succesul, la orice
nivel al organizaiei, va aparine celor care vor reui s dobndeasc o
perspectiv de nelegere i interpretare a schimbrilor ct mai
cuprinztoare, educndu-i n acelai timp capacitatea de a se focaliza pe ce
i cum trebuie fcut n mod punctual. Ct de multe organizaii, corporaii,
persoane i manageri vor avea capacitatea s se adapteze ritmului rapid de
schimbare i s asimileze tehnologiile viitorului, exploatndu-le avantajele n
propriul beneficiu, rmne nc o ntrebare
30
deschis. Oricum, se pare c, cel puin pn n prezent, adevrata provocare
pe care ne-o ofer viitorul se refer nu att sau nu doar la schimbarea
tehnologiilor, ct i la schimbarea percepiilor, atitudinilor, n general a
capacitii noastre (raionale i emoionale) de a aborda i a ne confrunta cu
schimbarea.
O nou provocare: corporaiile de afaceri i asum i scopuri
extraeconomice
O alt tendin sesizat n dezbaterile privind modul de organizare al
societii postindustriale vizeaz schimbarea concepiei i atitudinilor
corporaiilor de afaceri cu privire la relaiile lor cu mediul fizic i social. n
principiu, se argumenteaz c dominana corporaiilor de afaceri n peisajul
social al ultimelor decenii, comparativ cu instituiile tradiionale de genul
familiei, comunitii sau bisericii, revendic asumarea de ctre acestea a
unor obiective i valori care s depeasc simpla preocupare pentru
obinerea sau creterea eficienei economice (Etzioni, 1988). Altfel spus,
exist o presiune din ce n ce mai puternic de responsabilizare social a
corporaiilor de afaceri, ceea ce implic necesitatea reconsiderrii modului
de formulare a obiectivelor, precum i a mijloacelor de realizare ale acestora.
Problema responsabilitilor sociale ale organizaiilor de afaceri este
discutat de mai mult de un secol, ns abia pe la sfritul anilor 60
semnificaia termenului a nceput s capete alte nelesuri i interpretri.
Drucker (1974), de exemplu, argumenteaz c primele discuii despre
responsabilitile sociale ale corporaiilor de afaceri au fost centrate pe trei
probleme. Prima dintre ele ncerca s rspund perpetuei ntrebri privind
relaia dintre etica public i etica afacerilor. A doua mare tem de discuie
era dedicat responsabilitii sociale pe care trebuia s i-o asume patronul

fa de angajai, n virtutea poziiei sale de putere i prosperitate. n sfrit,
ntr-o ultim accepiune, responsabilitatea social era un termen folosit
pentru a desemna responsabilitatea de conducere a omului de afaceri prin
raportare la cultura comunitii, respectiv la susinerea artei i manifestrilor
artistice, a muzeelor, orchestrelor simfonice, la participarea n consiliile de
conducere ale instituiilor de nvmnt sau religioase, precum i la oferirea
unor sume de bani ca donaii pentru cauze filantropice. Concluzia lui Drucker
privind abordarea tradiional este c aceasta era centrat mai degrab pe
responsabilitatea social a omului de afaceri, dect pe cea a corporaiei. n
zilele noastre, remarc autorul, noul concept de responsabilitate social
reclam necesitatea ca organizaiile de afaceri s-i asume responsabilitatea
pentru problemele sociale, ca i pentru obiectivele politice i culturale,
alturi de instituiile publice sau cele nonprofit.
Comentnd, la rndul su, necesitatea i importana conceptului de
responsabilitate social, Mintzberg (1989) aduce dou argumente n favoarea
lui. n primul rnd, deciziile strategice din marile organizaii implic att
consecine economice, ct i sociale. ngemnarea celor dou tipuri de
consecine face imposibil diferenierea strict dintre scopurile economice
ale sectomlui privat i scopurile sociale ale sectorului public. Astfel stnd
lucrurile, afirm autorul, nu exist ceva de genul unei decizii pur economice
ntr-o mare corporaie de afaceri, ntruct orice decizie important, fie c
aceasta vizeaz introducerea unei noi linii de producie, nchiderea unei
fabrici etc., genereaz un lan de consecine sociale. Un al doilea motiv care
justific importana asumrii responsabilitii sociale vizeaz existena unei
anumite arii de libertate a corporaiilor n luarea deciziilor, prin a crei
exercitare s-ar putea ajunge fie la ntmpinarea necesitilor sociale, fie la
ameninarea lor. Altfel spus, lucrurile s-ar putea mbunti n aceeai
msur n care s-ar putea nruti. Tocmai de aceea este important
impunerea unor standarde etice prin
31
care s poat fi asumat i meninut responsabilitatea. Aceasta nu
nseamn, conchide autorul, c numai corporaiile de afaceri pot rezolva
relele sociale. Corporaiile i au propria logic de funcionare i
supravieuire, ns n situaiile n care deciziile acestora au consecine
sociale inerente i importante [...], atunci cnd corporaiile de afaceri
creeaz extemaliti ce nu pot fi msurate i nu le pot fi atribuite [...]; cnd
corporaia i poate prosti clienii, furnizorii sau guvernul prin superioritatea
cunoaterii, atunci responsabilitatea social are un rol de jucat. Pentru c, n
ultim instan, nici unul dintre noi nu ar dori s triasc ntr-o societate n
care s nu existe n posturi importante oameni responsabili, etici i dedicai
(p. 319).
Dezbaterile din ce n ce mai frecvente cu privire la importana
responsabilitii sociale, asociat responsabilitatii morale fa de persoane
i grupuri din cadrul organizaiilor, ca i din afara lor, au o relevan special
din perspectiva comportamentului organizaional. Nu ntmpltor se afirm

c o condiie sine qua non a reuitei i succesului corporaiilor epocii actuale,
confruntate cu cerinele funcionrii ntr-un mediu din ce n ce mai complex i
mai competitiv, este reprezentat de mbuntirea managementului
relaiilor att cu proprii angajai, ct i cu investitorii, furnizorii, clienii,
creditorii, n general cu ntreaga comunitate. Aceast concepie mai
cuprinztoare privind acionariatul corporaiei (n sensul considerrii
importanei tuturor participanilor la buna sa funcionare i la bunstarea sa)
este deseori promovat ca reprezentnd un nou fundament etic al
ntreprinderii de afaceri. Mesajul transmis de noua concepie este c
dominana raionalitilor strict economice, instrumentale a ncetat, find
nlocuit de prevalena unei comunicri mai deschise, bazat pe relaii de
reciprocitate i parteneriat ntre corporaiile de afaceri. Este evident c
adoptarea acestei perspective va produce schimbri n modul de funcionare
al pieelor din moment ce acceptarea comunicrii i a relaiilor de
reciprocitate vor crea companiilor mari dificulti n promovarea propriilor
mesaje i valori adresate particularitilor unor audiene diferite (Clarke i
Clegg, 1998).
Dac n managementul tradiional prevalau scopurile pur economice
centrate pe dezvoltare, eficien, profit, dividende etc., astzi, n ierarhia
prioritilor, astfel de obiective sunt cel puin temperate de respectul, impus
mai ales politic, pentru mediul fizic. Se consider, n acest sens, c, pentru ai menine durabilitatea, corporaiile de afaceri nu ar trebui s preia din
mediul fizic mai multe resurse dect pot nlocui sau restitui. Desigur,
perspectiva clasic, care domin nc n destul de multe sectoare industriale,
afirm c toate reglementrile impuse cu privire la protejarea mediului
implic n mod inevitabil creterea costurilor corporaiilor de afaceri i
scderea competitivitii internaionale. Cu toate acestea, exist destul de
muli adepi ai micrii de protejare a mediului fizic n condiiile meninerii
competitivitii economice. De exemplu, Michel Porter (1996) argumenteaz
c dihotomia sau potenialul conflict dintre protecia mediului i
competitivitatea economic sunt pe ct se poate de false, ntruct ele
izvorsc dintr-o perspectiv ngust cu privire la sursele prosperitii i
dintr-o viziune static a competiiei. Reglementrile stricte cu privire la
mediu nu stopeaz ctigarea avantajului competitiv n faa rivalilor; cu
siguran, de multe ori l intensific. Standardele reglatorii formulate
adecvat, care vizeaz rezultatele, i nu metodele, vor ncuraja companiile si re-proiecteze tehnologia. n multe cazuri, aceasta va conduce la un proces
care nu numai c nu polueaz, dar scade costurile i mbuntete
calitatea (p. 31).
Promovarea ideilor care in de responsabilitatea social a corporaiilor de
afaceri, susinut de emergena unui nou cod etic ce ar urma s ghideze
comportamentele (individuale i organizaionale), precum i accentuarea
necesitii de configurare a noi tipuri de relaii ntre organizaiile private de
afaceri i mediul fizic au contribuit la o adevrat schimbare a
32

paradigmei manageriale. Managementul tradiional urmeaz a fi nlocuit cu
ceea ce unii autori consider a fi o adevrat provocare a viitorului, i anume
centrarea pe managementul ecocentric. Iat care ar fi caracteristicile acestei
noi abordri manageriale n concepia lui Shrivastava (1996): Consecinele
aciunii managementului ecocentric se infiltreaz n toate aspectele
organizaiilor: misiune, intrri, procese i ieiri. Managementul ecocentric
urmrete realizarea unor produse eco-prietenoase prin intermediul
proiectrilor ecologice, al ambalajului i al folosirii materialului. ncurajeaz
utilizarea sczut a energiei, a unor cantiti mai mici de resurse, precum i
a unor tehnologii de producie adecvate i eficiente din perspectiva mediului.
Organizaiile n paradigma ecocentric sunt proiectate la o dimensiune
potrivit, ofer activiti de munc ncrcate de sens, dispun de procese de
luare a deciziilor participative i descentralizate, au difereniatori minimi de
venituri ale angajailor i au structuri nonierarhice. Ele stabilesc relaii
armonioase ntre mediile lor sociale i cele naturale. Ele caut sistematic s
rennoiasc resursele naturale i s minimizeze pierderile i poluarea. Toate
funciile departamentelor i asum roluri centrate ecologic. Departamentele
de marketing ncearc s educe consumatorii cu privire la responsabilitatea
consumului n loc de a promova [politica] unui consum nerestricionat. Cele
financiare vizeaz dezvoltarea durabil, pe termen lung, n loc [de a urmri]
profiturile pe termen scurt. [Departamentele] de contabilitate urmresc s
ncorporeze costurile sociale i de mediu ale produciei, n loc de a le
externaliza. Managementul caut s ofere activiti de munc ncrcate de
sens i s securizeze condiiile de munc, n loc de a urmri, n mod meschin,
doar productivitatea muncii (pp. 33-34).
Desigur, cerinele impuse de noua abordare privind accentuarea
responsabilitii sociale i morale a corporaiilor de afaceri, necesitatea
reconsiderrii ierarhiei scopurilor (n sensul echilibrrii scopurilor economice
cu cele extraeconomice), importana centrrii pe problemele mediului fizic
etc. pot prea fie exagerate, fie dificil de respectat, cel puin n economiile
slab dezvoltate sau n care nu exist prevederi legale sau reglementri
riguroase de responsabilizare a organizaiilor fa de aceste imperative.
Oricum, presiunile internaionale i n special cele venite din partea rilor
dezvoltate pentru adoptarea standardelor managementului ecocentric sunt
att de puternice, nct ignorarea lor este de natur a influena negativ
nsi competitivitatea corporaiilor naionale. A devenit din ce n ce mai clar
c succesul oricrei organizaii sau companii nu se mai poate msura prin
raportare la obiectivele tradiionale care in de profit, dezvoltare i control, ci
prin constmirea unor relaii mai armonioase att cu partenerii de afaceri, ct
i cu mediul fizic. Din perspectiva managementului, marea provocare creia
acesta trebuie s-i rspund se refer la crearea unui climat i a unor
practici de organizare prin care s se contientizeze importana
comportamentului etic, respectiv al acelui tip de comportament individual i
organizational care, n virtutea urmririi avantajului competitiv sau al
promovrii propriilor interese, nu afecteaz i nu exploateaz oamenii,

grupurile sau comunitatea din afara organizaiei.
Diversitatea demografic influeneaz comportamentul organizational
O alt schimbare ce pare s influeneze formele i practicile organizrii
postmoderne vizeaz accentuarea diversitii demografice, respectiv a
diferenelor de vrst, gen social, religie, etnie, status socio-economic,
orientare sexual etc. Argumentnd c diversitatea implic de cele mai
multe ori i diferene culturale, unii analiti apreciaz chiar c adevrata
provocare
33
adresat lumii organizaionale a secolului XXI se refer la capacitatea de
confruntare cu diferenele culturale dintre oameni, grupuri, comuniti sau
societi (S. Chowdhury, 2000).
Alturi de schimbrile demografice produse la nivelul ntregii populaii (ce
in, de exemplu, de explozia demografic din unele ri n curs de dezvoltare
sau de mbtrnirea populaiei n majoritatea rilor dezvoltate), din
perspectiva comportamentului organizational este important s considerm
n special schimbrile petrecute n ultimii 20 de ani n demografia forei de
munc. n acest sens, o serie de studii realizate n ultimul deceniu al
secolului trecut i dedicate surprinderii tendinelor de schimbare
demografic au estimat o cretere fr precedent a numrului sau proporiei
angajrilor i promovrilor n poziii superioare a femeilor i persoanelor
aparinnd grupurilor etnice minoritare, respectiv ale acelor grupuri
defavorizate social al cror acces la munc sau la poziii de conducere era
extrem de limitat (L.I. Kessler, 1990; W.B. Johnson i A.P. Packer, 1987). n
sfrit, ca urmare a accenturii fenomenelor de internaionalizare i
globalizare, este de ateptat s creasc i mobilitatea oamenilor (alturi de
cea a ideilor i capitalului), astfel nct n societatea viitorului vor exista
adevrate fluxuri ale profesionitilor, care vor contribui la crearea unei piee
globale de munc ntr-un numr din ce n ce mai mare de ocupaii (R.M.
Kanter, 1995).
Schimbrile demografice menionate mai sus, chiar dac n multe cazuri
se manifest doar ca tendine, sunt de natur s genereze o serie de
modificri la nivelul demografiei organizaionale, respectiv al modului ei de
alctuire (compoziiei sale), din perspectiva caracteristicilor specifice
membrilor si (inclusiv cele legate de vrst, sex, nivel de instrucie etc.).
Este evident c omogenitatea sau diversitatea demografic a unei organizaii
va avea o serie de efecte asupra atitudinilor i comportamentelor membrilor
si care, la rndul lor, vor influena structura i performana organizaional.
Exist o ntreag literatur dedicat studierii modului n care demografia
organizaiilor le influeneaz comportamentul. De exemplu, J. Pfeffer (1997),
trecnd n revist cea mai mare parte a literaturii dedicate acestui subiect,
argumenteaz c cele mai importante efecte ale demografiei organizaionale
sesizate de cercetri se refer la: perseveren i conservatorism n luarea
deciziei; conflicte interpersonale; integrare social i comunicare. De
asemenea, similaritatea demografic influeneaz selecia i angajarea celor

care obin poziiile de autoritate din organizaii.
Cercetarea i cunoaterea compoziiei demografice a organizaiilor ofer
indicii importante privind mai multe aspecte ale comportamentului
organizational: capacitatea de inovare i schimbare, formele de relaionare,
integrare i socializare, mecanismele de comunicare i control, atitudinile
fa de femei i minoriti etc. Exist totui o dinamic a demografiei
organizaionale ai crei determinani trebuie cunoscui, n special n
contextul schimbrilor demografice ale forei de munc, de care aminteam
nc de la nceput. Printre factorii cei mai importani care au contribuit la
accentuarea dinamicii demografice pot fi evideniai urmtorii:
internaionalizarea (globalizarea) pieelor de munc, reglementrile
guvernamentale cu privire la necesitatea adoptrii aciunilor afirmative i
antidiscriminatorii (i mai ales consecvena cu care este urmrit i ntrit
implementarea lor), factorii economici care in de rata de cretere sau de
declin a unor ntregi industrii sau sectoare industriale, progresul tehnologic,
intensificarea competiiei ce accentueaz nevoia de inovare i cretere a
eficienei etc.
Schimbrile demografice ale forei de munc i n special creterea
diversitii ei au un impact profund asupra organizaiilor i managerilor lor.
George i Jones (2000) identific cel puin trei provocri cu care att
organizaiile, ct i managementul vor trebui s se confrunte
34
n viitor. O prim provocare are n vedere educarea capacitii de tolerare i
coordonare a diversitii astfel nct s poat fi obinute att bunstarea
tuturor angajailor, ct i performane nalte. O astfel de cerin implic ns
un anumit mod de abordare a imperativelor corectitudinii i dreptii. S
observm n ce const aceast provocare. Dup cum este bine cunoscut,
slujbele n organizaii reprezint resurse limitate, iar promovarea n poziii
mai nalte presupune competiie. Aceasta nseamn c managerii, n mod
normal, ar trebui s aloce slujbele, promovrile i recompensele ntr-o
manier corect i echitabil. Totui, pe msur ce crete diversitatea forei
de munc i mai ales n msura n care se practic aciunile afirmative,
managerii sunt pui n situaia de a renuna la abordarea tradiional care
presupunea promovarea n poziii superioare n funcie de criterii legate de
vechime, experien (senioritate), dar mai ales de gen social (brbai albi). A
reconsidera aceste criterii, de exemplu prin recrutarea i promovarea unui
numr mai mare de femei i membri ai grupurilor minoritare, nseamn, de
cele mai multe ori, cel puin din perspectiv managerial, o nclinare a
balanei n defavoarea persoanelor care, n mod tradiional i n numele
corectitudinii, aveau acces la slujbe i poziii mai nalte. Este evident c
modul de abordare i soluionare a unor astfel de dileme poate crea tensiuni
raportabile la abilitatea organizaiei de a satisface aspiraiile tuturor
membrilor, ceea ce va influena, la rndul su, starea de spirit a anagajailor,
dar i performanele n aceeai msur.
Exist o ntreag literatur, dezvoltat n special n ultimul deceniu, care

i propune s rspund, din diferite perspective, acestor noi provocri. i, cu
toate c rspunsurile sunt extrem de diferite, susinute fiind uneori de
rezultate contradictorii ale cercetrilor, am evidenia totui cel puin dou
puncte de vedere. Exist, pe de o parte, grupul pe care l-a numi al
optimitilor, -i exprim o total ncredere n capacitatea organizaiilor
de a asimila noile tendine i de a-i schimba att structurile, ct i
strategiile sau practicile tradiionale raportabile la selecia i angajarea
personalului, promovare, sisteme de evaluare i remunerare etc. De
exemplu, Clarke i Clegg (1998), pornind de la observaia c principala
variabil care va influena specificul forei de munc n economiile dezvoltate
este reprezentat de participarea femeilor n sfera muncii, i mai ales a celor
care au nscut un copil, apreciaz c nsei locurile de munc vor fi modelate
de necesitile specifice femeilor, respectiv cele de integrare a
responsabilitilor determinate de cerinele muncii cu responsabilitile fa
de familie i copii. Participarea sporit a femeilor la viaa organizaional nu
va fi datorat neaprat existenei unor aranjamente sau forme de munc mai
flexibile (dei aceasta reprezint o tendin n organizrile viitorului), ntruct
nu este de ateptat ca piaa muncii sau companiile s dispun n mod
nelimitat de astfel de e slujbe. Totui, comenteaz autorii, femeile intr din
ce n ce mai mult n rndurile forei de munc, att cu dorina de a-i
construi o carier proprie, ct i cu cea de a fi dedicate maternitii, n
contexte organizaionale care sunt guvernate de o aderen formal la
principiile nondiscriminrii. In astfel de contexte va exista o presiune
substanial pentru oferirea de garanii c retorica i realitatea nu sunt prea
distanate (p. 48). Optimismul autorilor se bazeaz de fapt pe dou tipuri de
argumente: pe de o parte, sper ei, organizaiile care vor dori s fie
competitive i s obin succes nu-i vor permite pur i simplu s nu ia n
considerare ntregul capital uman, iar femeile talentate i competitive
reprezint o parte substanial a acestuia. Acest argument ar funciona, n
concepia autorilor, i ca un inhibator al eventualei tendine de limitare a
oportunitilor acordate femeilor. Pe de alt parte, este de ateptat ca
tendina de cretere a nivelului de cunoatere i de educaie a tuturor
angajailor (att brbai, ct i femei) s determine i o schimbare a
stereotipurilor tradiionale cu privire la gen.
35
Exist, pe de alt parte, o ntreag literatur dezvoltat n special din
perspectiva analizei feministe a construciei i a relaiilor de gen n
organizaii. Adoptnd o perspectiv general critic fa de raionalitatea
modernist a organizaiilor formale - ce accentueaz imparialitatea i
corectitudinea n tratamentul angajailor -, abordarea feminist merge
dincolo de simpla acuzaie conform creia nu exist, n fapt, un tratament
egal acordat femeilor care dispun de aceeai calificare cu a brbailor. n
acest sens se argumenteaz, de exemplu, c nsei discuiile obinuite, care
ignor interdependena dintre responsabilitile muncii i ale familiei i care
le trateaz pe primele ca fiind publice i masculine, iar pe celelalte ca fiind

private i feminine, distorsioneaz realitatea ntr-o manier ce
dezavantajeaz femeile (Martin, 1990). Aceasta nseamn c suntem nc
ntr-o mare msur influenai de concepiile i ateptrile culturale cu privire
la modul n care trebuie s vedem, s judecm i s tratm cele dou sexe i
rolurile lor. Totui, avnd n vedere c schimbarea atitudinilor, prejudecilor,
stereotipurilor reprezint un proces cultural de mai lung durat, probabil c
o cale mai bun ar fi aceea de a ne concentra asupra aspectelor ce in de
diviziunea muncii, respectiv de mecanismele prin care se realizeaz
segregarea orizontal i vertical a femeilor pe piaa muncii.
Prezentarea celor dou perspective de abordare a impactului schimbrilor
din demografia forei de munc asupra comportamentului organizaional a
avut intenia de a evidenia dilemele, ambiguitile sau chiar paradoxurile cu
care trebuie s se confrunte att organizaiile, ct i managerii n asimilarea
sau integrarea noilor tendine. Rmne ca fiecare dintre noi, n funcie de
abordarea pe care o prefer, s-i gseasc propriul rspuns. De exemplu,
analiznd aceste transformri din perspectiv cultural, vom accepta
premisa c accentuarea diversitii atrage dup sine necesitatea de a ne
confrunta cu, respectiv de a tolera contexte culturale mult mai difereniate i
mai variate. Pentru unele organizaii, ca i pentru managerii lor, aceasta ar
putea semnifica un potenial mai mare pentru introducerea inovaiei i
exploatarea creativitii (ca determinani ai creterii avantajului competitiv),
din moment ce pot beneficia de perspective culturale diferite sau interpretri
multiple. Pe de alt parte, o difereniere cultural foarte pronunat
presupune i necesitatea de confruntare cu valori, norme, credine, atitudini
diferite. Este foarte probabil ca aceast difereniere s conduc la formarea
unor subculturi care s submineze eventual fora culturii organizaionale
dominante. Aceasta ar putea reprezenta premisa schimbrii organizaionale,
fie prin crearea unui conflict ntre subculturi, fie prin comunicarea, asimilarea
i interiorizarea noilor valori, generatoare ale unei alte culturi.
O alt cale de abordare i interpretare a tendinei de accentuare a
diversitii ar fi aceea de a analiza aceast tendin n legtur cu prediciile
privind noile forme de organizare. De exemplu, prefigurarea formelor mai
flexibile de organizare, cum ar fi cele de tip reea, sau a organizrilor virtuale
este independent de nevoia de a rspunde schimbrilor demografice i
accenturii diversitii sau este strns legat de ea?
O a doua provocare creat de diversitatea mai pronunat a forei de
munc este raportabil la modul n care pot fi obinute beneficii (din
perspectiva mbuntirii procesului de luare a deciziei i a performanei
organizaionale) din diferenele existente la nivelul atitudinilor i valorilor
oamenilor de vrste, sexe, sau rase diferite. Multe organizaii au descoperit
c nsi acceptarea diversitii induce noi moduri de abordare i interpretare
a perspectivelor tradiionale. Compania Coca-Cola, de exemplu, n ncercarea
de a mbunti abilitile managerilor din conducerea superioar de a se
confrunta i a face fa competiiei din mediul global, a hotrt n mod
deliberat s selecteze i s angajeze n poziiile superioare de conducere
persoane din diferite etnii (cubanezi, francezi, brazilieni sau mexicani)

(George i Jones, 2000).
36
Cu toate c n unele cazuri diversitatea forei de munc este exploatat i
folosit n propriul beneficiu al organizaiilor, sunt semnalate i situaii n care
ea creeaz destule probleme, n special la nivelul conducerii intermediare.
De exemplu, rezultatele unei cercetri realizate de
S. Jackson et al. ( 1992) au demonstrat c muli manageri de la nivelul
grupurilor sau echipelor de munc consider extrem de dificil s conduc
grupuri de angajai foarte diferii ntre ei. n al doilea rnd, managerii
manifest deseori i sentimente de nesiguran privind modul de comunicare
cu angajaii care vin din medii culturale diferite i ale cror valori, supoziii,
atitudini i chiar abiliti de folosire a limbii sunt diferite de ale lor. Acest
lucru este explicabil prin faptul c membrii variatelor grupuri etnice pot
reaciona extrem de diferit fa de cerinele sau responsabilitile postului, i
mai ales diferit de modul n care se ateapt managerii s o fac. Diferenele
de vrst i de gen creeaz de asemenea mari probleme multor manageri, n
special n situaiile n care angajaii mai tineri se afl n poziii de autoritate
mai nalt fa de cei mai vrstnici i mai experimentai. n mod similar, unii
brbai nu se simt deloc confortabil atunci cnd trebuie s raporteze femeilor
i s fie evaluai de femei.
ntruct toate aceste situaii sunt generatoare de conflicte i conduc la
scderea ncrederii ntre membrii organizaiei, este evident c organizaia va
trebui s gseasc mijloace de rezolvare a problemelor determinate de
prezena diversitii. De exemplu, n situaiile n care abilitile i
competenele femeilor sau membrilor grupurilor minoritare nu pot fi folosite
pe deplin din cauza rezistenei ntmpinate din partea brbailor albi, multe
organizaii obinuiesc s instituie aa-numitele programe de diversitate
cultural centrate pe mbuntirea relaiilor interpersonale i de grup, a
educrii sensibilitii culturale n spiritul acceptrii diferenelor dintre oameni
i a promovrii abilitilor de lucru n medii multiculturale (Fulkerson i
Schuler, 1992).
n sfrit, o a treia provocare determinat de diversitatea forei de munc
vizeaz educarea sensibilitii fa de necesitile diferitelor categorii de
angajai, respectiv a capacitii de a demonstra flexibilitate i deschidere.
Iat cteva ilustrri ale unor modaliti flexibile de abordare (George i Jones,
2000):
- Crearea unor pachete de beneficii adresate necesitilor speciale ale
diferitelor grupuri de angajai, cum ar fi persoanele singure (fr familie i
copii), homosexualii care sunt angajai ntr-o relaie pe termen lung sau
persoanele care au n ngrijire prini vrstnici.
- Crearea unor condiii flexibile de angajare (de exemplu orar flexibil) ce
ar permite angajailor s-i programeze singuri timpul i modul de realizare a
sarcinilor de munc de-a lungul unei sptmni.
- Iniierea unor aranjamente de fragmentare a postului, prin care s-ar

permite angajailor care au diferite probleme (de exemplu, ngrijirea unui
copil mic sau a unui vrstnic) s-i mpart ntre ei responsabilitile aceleiai
slujbe.
- Proiectarea posturilor de munc i construirea aa-numitelor organizaiicmin prin care s se dovedeasc sensibilitate fa de nevoile speciale ale
persoanelor cu handicap (precum i ale clienilor cu astfel de probleme).
- Crearea unor programe de management prin care s se poat oferi
angajailor un feed-back constructiv n legtur cu stilurile lor de abordare a
angajailor care fac parte din grupurile minoritare.
- Stabilirea unor relaii tutoriale n scopul sprijinirii angajailor din
grupurile minoritare.
- Stabilirea unor reele informale ntre angajaii din grupurile minoritare n
scopul oferirii suportului social care le este necesar.
37
ntre consacrare i dezvoltare: imaginaia managerial
Comparativ cu alte domenii, studiul comportamentului organizational are
o istorie relativ recent. Nu depete o jumtate de secol. Totui,
managementul, care a dobndit o importan att de mare n determinarea
succesului corporaiilor, se bazeaz n mod fundamental pe analiza i
dirijarea comportamentului organizational. Mai mult, schimbrile i
provocrile din societatea actual i cu att mai mult din cea viitoare solicit
analize detaliate ale comportamentului organizational. Dintr-o astfel de
perspectiv, managementul i comportamentul organizational sunt pe ct de
interdependente, pe att de dinamice. Consacrarea lor este departe de a fi
suficient. Dezvoltarea imaginativ, creatoare i permanent devine
imperioas, ntruct numai astfel pot fi identificate soluii manageriale
compatibile cu noile cerine. Este vorba ns nu despre soluii prescrise, ci
despre soluii descoperite, construite, testate i permanent adaptate sau
schimbate. De aceea i menirea principal a acestei lucrri nu este aceea de
a oferi rutine manageriale, ci moduri de abordare i de construcie, adic
repere pentru ceea ce mai demult se considera a fi imaginaie sociologic,
iar n contextul de aici a numi imaginaie managerial.
Imaginaia managerial este, nainte de toate, un mod de abordare.
Accentul este pus pe: capacitatea de prelucrare a informaiei, sesizarea
tendinelor, aciunile anticipative, decentrrile i recentrrile rapide, n
funcie de noile dezvoltri. n acelai timp, consacrarea unei culturi
integratoare, care stimuleaz i gratific performana, competena, iniiativa
i spiritul novator, se mbin cu aplatizarea ierarhiilor i stimularea stabilirii
de reele. Imaginaia managerial nu este un atribut exclusiv al managerilor,
ci tinde s aparin tuturor membrilor organizaiei; managerii ajung de fapt
s fie expresii vii ale acestei imaginaii manageriale difuze i participative.
Contribuiile cele mai importante la dezvoltarea imaginaiei manageriale
pot fi aduse de studiul i cunoaterea asociate comportamentului
organizaional n msura n care se focalizeaz pe organizaie ca atare, dar i
pe oamenii din cadrul su, respectiv pe relaia dintre organizaie i mediile n

care se configureaz. n continuare vom avea n vedere tocmai astfel de
aspecte.
Termeni i expresii-cheie
Birocraie Capital intelectual Climat de conducere Comportament
organizational Cultura organizaiei Demografie organizational Diversitate
demografic Globalizare
Imaginaie managerial
Inteligen emoional
Management clasic
Managementul cunoaterii
Management ecocentric
Management participativ versus management
Mediul organizaiilor
Nivele de analiz ale comportamentului
organizational
Om economic versus om social Organizare postmodern Organizaie care
nva Organizaie virtual Raionalitatea organizrii Relaii umane
Responsabilitate social a corporaiilor Resurse umane Teoria X i teoria Y
Tipul Z de organizare
clasic
38
ntrebri i comentarii
- Care sunt temele majore, respectiv nivelurile specifice, n studiul
comportamentului organizational?
- Care au fost factorii care au influenat dezvoltarea studiilor de
comportament organizational?
Prin ce s-au caracterizat primele teorii despre organizaii i
management?
Ce a adus nou teoria relaiilor umane n studiul comportamentului
organizational?
- Cum a contribuit teoria resurselor umane la dezvoltarea studiilor
comportamentului organizational?
Analizai comparativ enunurile:
a)
Oamenii doresc s-i asume responsabiliti n organizaiile n care
lucreaz;
b)
Oamenii prefer s fie dirijai cu autoritate n organizaiile n care
lucreaz.
- Ct de mult organizare i ct de mult control al comportamentului
individual sunt necesare pentru o funcionare eficient a organizaiei?
Care sunt supoziiile principale ale studiului comportamentului
organizational?
Ce schimbri induce globalizarea n organizare i organizaii?
- Ce forme ia astzi competiia pe pia i ce efecte are aceasta asupra
organizrii i organizaiilor?
- Cum se manifest impactul tehnologiei informaiei i comunicrii asupra

organizrii i organizaiilor?
De ce corporaiile de afaceri trebuie s-i asume astzi mai multe
scopuri extraeconomice?
- n ce fel sunt influenate formele i practicile actuale de organizare de
ctre diversitatea demografic?
- Care sunt factorii care au influenat creterea interesului pentru studiile
comportamentului organizaional?
Capitolul 2
Organizare social, organizaii i instituii
Analizele specifice comportamentului organizational sunt dependente de
modurile de concepere a organizaiilor i a formelor de organizare social. n
acest capitol se ofer baza teoretic a evalurii diferitelor concepii n
domeniu, astfel c n final este de ateptat:
- s distingei perspective evolutive i convergene n definiiile date
organizaiilor;
- s deducei din diversele abordri prezentate consecinele asupra
studiului comportamentului organizational;
- s recunoatei distincia dintre instituie i organizaie;
- s specificai n ce const relaia dintre instituie i organizaie;
- s relevai diversitatea organizaiilor i sursele diversificrii.
Domeniul de studiu al comportamentului organizational s-a consacrat prin
contribuiile aduse de diferite discipline (psihologia, psihologia social,
sociologia organizaional, teoria organizaiilor, ecologia etc.) sau
perspective (abordarea managerial, a relaiilor umane, a resurselor umane
etc.). n general, este de ateptat s observm o varietate a formelor de
organizare social i a organizaiilor, dar i un specific al definiiilor date
organizaiilor n funcie de disciplina reprezentat de diferii autori sau de
perspectiva din care sunt analizate organizaiile.
Dificultatea definirii conceptului de organizaie este determinat nu numai
de multitudinea perspectivelor din care este analizat, dar i de nsi
evoluia analizei organizaionale care a consacrat noi modaliti de definire,
n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri
teoretice i practice. Totui, dei exist o anumit succesiune n dezvoltarea
diferitelor teorii i perspective, aceasta nu nseamn nicidecum c noile
perspective le-au nlocuit pe cele vechi. Mai degrab s-ar putea vorbi despre
o interaciune permanent a perspectivelor, n sensul n care cele noi au fost
construite fie prin critica, fie prin preluarea i rafinarea unor idei, concepte
sau modele explicative ale teoriilor anterioare. Aceast interaciune
determin o anumit dinamic, reflectat de schimbri permanente, ceea ce
ngreuneaz n mare msur sarcina ordonrii ideilor i perspectivelor
specifice analizelor comportamentului organizaional. Totui, exist cteva
modaliti de ordonare, fie prin raportare la evoluia lor istoric, fie prin
considerarea supoziiilor i aparatelor conceptuale care le sunt specifice, ori
prin combinarea celor dou criterii. Vom oferi, n continuare, dou tipologii
menite a ilustra evoluia n diversitate sau n convergen a diferitelor

concepii asupra organizaiilor i conducerii lor.
40
Diversitatea evolutiv a organizaiilor
Una dintre cele mai cunoscute modaliti de ordonare este oferit de
Richard W. Scott (1998). Autorul identific trei definiii considerate a
surprinde i a sintetiza acele caracteristici eseniale ale organizaiilor care le
difereniaz de alte tipuri de colectiviti (cum ar fi familiile sau grupurile
mici), accentund n acelai timp o serie de supoziii i credine cu privire la
natura organizaiilor. Definiiile sunt oferite, totodat, n ordinea evoluiei lor
istorice, astfel nct vor putea fi remarcate i reaciile critice ale acestora fa
de limitele i inadecvrile percepute n cadrul concepiilor anterioare. Cele
trei mari perspective identificate de Scott n definirea i analiza organizaiilor
sunt:
- sistemul raional: organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea
unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt
formalizate (p. 26);
- sistemul natural: organizaiile sunt colectiviti ai cror participani
urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc
nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important.
Structura informala de relaii care se dezvolt ntre participani ofer un ghid
informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional
dect este cel oferit de structura formal (p. 26);
- sistemul deschis: organizaiile sunt sisteme de activiti interdependente
ce leag coaliii schimbtoare ale participanilor; sistemele sunt ntiprite n,
dependente de schimburile continue cu i formate de mediile n care
funcioneaz (p. 28).
S prezentm, n continuare, cele mai importante caracteristici ale
fiecrui mod de abordare.
Organizaia ca sistem raional
Cea mai frecvent utilizat definiie a organizaiilor, considerat de altfel a
reprezenta nc o perspectiv dominant de analiz, se fundamenteaz pe
imaginea clasic a organizaiei, i anume cea a unei entiti sociale
ntemeiat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. n
lucrarea sa Imagini ale organizaiilor, Morgan (1986) ne reamintete c
originea cuvntului organizaie deriv din grecescul organon, ceea ce
nseamn unealt sau instrument. Dat fiind c instrumentele sau uneltele
sunt dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei sarcini
sau activiti, nu este de mirare c exact aceast semnificaie a fost
transferat n studiul organizaiilor. Din aceast perspectiv teoretic se
consider, prin urmare, c organizaiile sunt instrumente pentru atingerea
unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice i clare, iar
structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la
realizarea obiectivelor. Acest tip de raportare la organizaii i de definire a lor
este specific abordrii raionaliste ce a dominat o lung perioad de timp
ntreg domeniul de studiu al organizaiilor i care continu nc s reprezinte

un punct de referin pentru muli analiti, nsui limbajul adoptat n cadrul
acestei perspective este desemnat a ilustra i a evidenia ntr-un mod ct
mai sugestiv aspectele considerate eseniale pentru apariia i funcionarea
organizaiilor. Termenii de referin pentru aceast abordare sunt: eficien,
optimizare, implementare, raionalizare, formalizare etc., respectiv termeni
menii a diferenia raionalitatea organizaiilor (i a activitii organizaionale)
de cea a altor tipuri de colectiviti sociale. Totui, aproape fiecare dintre
aceti termeni are un corespondent la nivelul aciunilor propriu-zise sau al
41
instrumentelor prin care este de ateptat ca organizaia s i ating
obiectivele specifice. In fapt, coexistena termenilor menionai mai sus cu
cei referitori la autoritate, constrngeri, reguli, directive, coordonare etc.
implic faptul c raionalitatea comportamentului din organizaii poate fi
obinut n cadrul unor limite clar specificate (Scott, 1998).
Din punct de vedere istoric, emergena abordrii raionaliste poate fi
identificat la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, o
perioad caracterizat att prin accelerarea procesului de industrializare, ct
i prin insistena cutrii unor noi modaliti de raionalizare a firmelor
private de afaceri. Totodat, este de remarcat c promovarea i extinderea
acestei perspective s-au produs aproape simultan n SUA i n Europa. n
SUA, iniiatoml i printele managementului tiinific - Fr. Taylor -, susinut
de o mulime de adepi, precum Frank i Lillian Gilbreth sau H. Gantt, i-a
propus raionalizarea att a activitilor managementului, ct i a
muncitorilor (executanilor) printr-o organizare tiinific a muncii i
conducerii. Pe de alt parte, n Europa, teoreticieni ca Max Weber sau R.
Michels au identificat i atenionat asupra emergenei i expansiunii
birocraiei, o nou form organizaional care, bazat fiind pe un sistem de
reguli i reglementri formale, pe o ierarhie a autoritii asociat fiecrei
poziii organizaionale, pe impersonalitate i imparialitate, era considerat a
contribui nu numai la raionalizarea organizaiilor, dar i a ntregii viei
sociale. Ceea ce merit remarcat este c, aproximativ n aceeai perioad,
pe ambele continente au aprut preocupri, n special din partea analitilor
cu o bogat experien practic de organizare i conducere (cum au fost Fr.
Taylor n SUA i H. Fayol n Frana), pentru cutarea i descoperirea unui set
universal de principii de organizare, administrare i conducere.
Dac teoreticienii menionai mai sus pot fi considerai clasicii abordrii
raionaliste, pe parcursul primelor apte sau opt decenii ale secolului XX au
fost aduse nenumrate alte contribuii n definirea i analiza organizaiilor din
perspectiva sistemului raional. Probabil c printre cele mai influente modele
explicative promovate n aceast perioad sunt cele aparinnd lui H. Simon
(1957) i colegilor si James March i Richard Cyert (March i Simon, 1958; R.
Cyert i March, 1963). Spre deosebire de teoreticienii clasici, centrai pe
descoperirea mijloacelor optime de atingere a scopurilor i, prin urmare, pe
activitile considerate a genera eficiena, H. Simon i colegii si erau mai
degrab interesai de alegerile (scopurilor i mijloacelor) care

fundamenteaz activitile. Premisa de baz a acestui model explicativ
pornete de la recunoaterea limitelor practice ale raionalitii umane, limite
care determin, la rndul lor, necesitatea concentrrii n procesul decizional
(fie el individual sau organizational) pe descoperirea i selectarea
alternativelor satisfctoare, i nu pe a celor optime. Acceptarea
raionalitii limitate a decidenilor implic, din punct de vedere
organizational, stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, n care fiecare
nivel al structurii este considerat un scop final din perspectiva nivelurilor
inferioare i un mijloc din cea a nivelurilor superioare. Altfel spus, obiectivul
general trebuie descompus n obiective subsidiare, acestea intrnd n relaii
de tipul mijloc-scop. Obiectivul general, argumenteaz March i Simon
(1958), furnizeaz doar cteva indicii care pot orienta comportamentul
participanilor, ns acesta (obiectivul general) poate constitui un punct de
plecare pentru construcia lanurilor mijloace-scopuri, construcie care
implic: (1) pornirea de la scopul general care trebuie atins, (2)
descoperirea unui set de mijloace, specificate foarte general, pentru
realizarea obiectivului, (3) considerarea fiecruia dintre aceste mijloace [...]
ca un sub-obiectiv i descoperirea unui set de mijloace mai detaliate pentru
42
atingerea lui etc. (p. 191). n felul acesta se realizeaz o ierarhie de
obiective ce corespunde, n fapt, ierarhiei organizaiei. Prin urmare, ierarhia
unei organizaii poate fi vzut ca un sistem coagulat de lanuri mijloacescopuri, care contribuie la integrarea i consistena activitilor i deciziilor
din ntreaga organizaie.
Dup cum se observ, exist destule diferene ntre tipurile de abordri
subsumate abordrii raionaliste a organizaiilor, fie c acestea vizeaz
metodele folosite de diferii autori n analiz (n funcie de tema sau
obiectivul de interes n demonstraie), fie c vizeaz nsui nivelul la care s-a
realizat analiza. De exemplu, obiectivul lui Taylor era strict pragmatic, i
anume acela de a descoperi cile optime de planificare i organizare a
muncii. Principalele metode folosite de el n elaborararea teoriei
managementului tiinific au fost observaia i descrierea, pe baza crora a
putut apoi prezenta principiile cluzitoare ale eficienei. Weber, pe de alt
parte, a folosit metoda analizei istorice pentru a ajunge la realizarea unor
tipologii i structuri teoretice care i-au permis descrierea caracteristicilor
structurilor birocratice. Simon, focalizndu-se mai ales pe procesul de luare a
deciziei n organizaii i pe caracteristicile decidenilor, a explorat i a descris
mijloacele prin care se poate ajunge la integrarea i consistena
comportamentelor individuale n vederea realizrii unui scop complex ntr-un
cadru organizational. n ceea ce privete nivelul la care fiecare dintre autorii
menionai i-a realizat analiza, este evident c att Taylor ct i Simon, al
cror interes era centrat fie pe modul n care persoanele individuale i
realizeaz sarcinile, fie pe cel n care iau deciziile, au recurs la nivelul de
analiz specific psihologiei sociale. Pe de alt parte, Weber, n ncercarea sa
de a explora i a conceptualiza caracteristicile diferitelor forme

organizaionale, s-a focalizat pe nivelul structural de analiz.
Dincolo de aspectele care difereniaz teoriile i modelele explicative
oferite n cadrul perspectivei raionaliste de abordare a organizaiilor, pot fi
identificate cteva trsturi comune tuturor:
- organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei
activitilor sociale;
- eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un
management tiinific performant;
- structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat
pentru atingerea unor scopuri;
- un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative,
respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regulilor
sau principiilor i formalizarea comportamentului individual (M. Vlsceanu,
2002).
Pe la sfritul deceniului al doilea al secolului trecut, limitele i
insatisfaciile create de paradigma raionalist de definire i analiz a
organizaiilor au creat premisele unei schimbri radicale n modul de
nelegere i interpretare a organizaiilor. Devenise din ce n ce mai evident
c pentru a evada din cadrul de referin al tiinei mecanice sau al
preocuprilor strict tehnice, inginereti, era necesar considerarea altor
aspecte care fuseser total neglijate pn atunci, n acest context a aprut
un nou model de nelegere i explicare a organizaiilor, centrat pe
considerarea lor ca sisteme naturale. i, cu toate c aceast perspectiva mai
sus numit s-a dezvoltat n mare msur ca o reacie critic la abordrile
raionaliste, aceasta nu nseamn c nu i-a promovat propriile idei i
interpretri originale. Sau, aa cum remarc Scott, aceast perspectiv
merit s fie considerat i evaluat prin propriile sale contribuii.
43
Organizaia ca sistem natural
Un prim aspect care delimiteaz abordarea organizaiilor ca sisteme
naturale de cea raionalist vizeaz tocmai preocuparea fiecreia de a
evidenia asemnrile, respectiv diferenele, dintre organizaie i alte forme
sau tipuri de grupri sociale. Distanndu-se de nelegerea i interpretarea
organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii
sistemelor naturale accentueaz importana studierii organizaiilor ca
organisme sau colectiviti sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme
ale comportamentului social structurat. O astfel de perspectiv deplaseaz
ns centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaiei
sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre problemele mai
generale legate de supravieuire, structuri informale i interpersonale sau
ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor. Desigur, teoreticienii
acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a scopurilor
specifice, deci a acelor caracteristici care au constituit preocuparea prioritar
pentru modelul raional. Ceea ce chestioneaz ei se refer la acceptarea unei
perspective unitare asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, n cele mai

multe organizaii exist o neconcordan ntre scopurile declarate i cele
reale, respectiv ntre cele statuate oficial i cele operative care ghideaz
ntr-adevr activitatea participanilor. Pe de alt parte, chiar i atunci cnd
sunt urmrite cu adevrat scopurile statuate, ele nu sunt niciodat singurele
scopuri care orienteaz comportamentul membrilor organizaiei. Dac exist
ntr-adevr un scop fundamental care guverneaz ntreaga organizaie,
argumenteaz promotorii acestei perspective, atunci acela poate fi
desemnat cu un singur cuvnt: supravieuirea. Probabil c acesta este i
cuvntul cheie prin care adepii sistemelor naturale reuesc s surprind
similitudinile dintre organizaii i alte tipuri de colectiviti.
Dup cum aminteam, o alt tem frecvent adus n discuie de promotorii
acestei perspective este centrat pe importana structurilor informale,
respectiv a acelor structuri generate att de caracteristicile personale ale
participanilor, ct i de relaiile dintre acetia. n concepia lor, structura
informal nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci i
are propria existen. Altfel spus, o organizaie dispune de dou tipuri de
structuri: una formal i cealalt informal. Membrii organizaiilor formale, n
calitatea lor de participani la viaa organizaional, creeaz norme informale
i modele de comportament: sisteme de statusuri i putere, reele de
comunicare, structuri sociometrice i aranjamente de munc (Scott, 1998).
Totui, modul de raportare la dinamica interaciunilor dintre structura formal
i cea informal a variat de-a lungul timpului, de la un cercettor la altul. De
exemplu, n primele etape ale dezvoltrii acestei perspective, Roethlisberger
i Dickson (1939) asociau structura formal cu logica costului i eficienei,
iar pe cea informal cu logica sentimentelor i a necesitilor. Mai trziu, o
serie de cercettori au evideniat funciile pozitive ale structurilor informale,
raportabile la facilitarea comunicrii i a ncrederii, la meninerea coeziunii i
chiar la realizarea n mai bune condiii a sarcinilor de munc. n total acord
cu astfel de opinii, George Homans (1950), de exemplu, conchidea ntr-o
lucrare dedicat analizei grupului uman c grupurile mici, fa n fa, unite
prin activiti, interaciuni i sentimente reciproce reprezentau pietrele de
temelie ale organizaiilor.
Alte contribuii importante la dezvoltarea acestei perspective au fost
aduse de Elton Mayo i micarea relaiilor umane, precum i de Chester
Barnard (1938) sau Philip Selznick (1949; 1957).
44
Prin opoziie cu abordarea raionalist, perspectiva de abordare a
organizaiilor ca sisteme naturale este focalizat pe analiza i descrierea
acelor caracteristici considerate specifice organismelor, respectiv
colectivitilor sociale i care vizeaz n principal existena anumitor
necesiti care trebuie satisfcute n numele supravieuirii sistemului. Ideea
integrrii necesitilor individuale cu cele organizaionale s-a constituit ntr-o
puternic for, care a declanat i a propulsat o serie de cercetri dedicate
studierii diferitelor mecanisme de satisfacere a necesitilor, rolului
structurilor informale n organizaia formal, reproiectrii activitilor de

munc sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticieni, cum sunt Barnard
sau Selznick, au extins multe din ideile i premisele iniiale ale acestei
abordri, concentrndu-se asupra unor probleme de cultur
organizaional i accentund importana considerrii ntregului att din
perspectiva organizrii, ct i a conducerii. Totui, majoritatea modelelor
teoretice subsumate paradigmei sistemului natural au acordat prea puin
importan relaiilor dintre organizaie i mediu. Pornind de la aceast
observaie, s-ar putea chiar remarca faptul c, n ciuda diferenelor existente
ntre abordarea raionalist a organizaiilor i cea a sistemului natural, exist
totui o caracteristic ce le este comun: ambele perspective abordeaz
organizaiile i mediile ca reprezentnd entiti separate, cu granie clar
definite i riguros delimitate.
Pe la nceputul deceniului al cincilea al secolului trecut, devenise din ce n
ce mai evident c nsei problemele de supravieuire ale unui sistem capt
relevan nu doar prin concentrarea pe structurile i mecanismele lui interne,
ci prin considerarea a ceea ce se afl n afara lui - mediul. Aceasta este de
altfel perioada n care teoreticienii i analitii organizaiilor ncep s fie
preocupai de studierea dinamicii i eficienei organizaionale prin raportare
nu doar la comportamentele sau mecanismele interne ale sistemului, ci i la
cele ale suprasistemului, respectiv la cerinele, presiunile sau exigenele
mediului din care fac parte.
Organizaia ca sistem deschis
ntr-un fel, abordarea organizaiilor ca sisteme deschise, implicnd
necesitatea studierii relaiilor dintre organizaii sau dintre mediu i
organizaii, a constituit o adevrat provocare la adresa teoriilor tradiionale,
centrate doar pe analiza relaiilor din cadrul organizaiilor. De asemenea,
studierea unei singure organizaii i pierde relevana acceptat pn atunci,
centrul de interes deplasndu-se pe analiza populaiilor de organizaii i a
contextelor n care evolueaz acestea.
Avnd drept surse de inspiraie teoria general a sistemelor (Bertalanffy,
1956; Boulding, 1956) i cibernetica (Wiener, 1956; Swinth, 1974), modelele
sistemelor deschise abordeaz organizaiile att ca sisteme de relaii interne,
ct i ca pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care
acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor. Dac n
cadrul abordrii raionaliste organizaia este imaginat ca o main, iar n
cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este cea organic, modelele
sistemului deschis sugereaz analogia cu organismul - organizaiile sunt
sisteme interdependente, alctuite dintr-o mulime de subsisteme aflate, la
rndul lor, ntr-o multitudine de relaii, unele dintre acestea posibil
conflictuale - care ncearc s rspund presiunilor i s influeneze dinamica
cerinelor mediului. Multitudinea i varietatea relaiilor care se stabilesc ntre
sisteme, subsisteme i ntre acestea i mediu ridic ns o problem care a
creat destule confuzii i dezbateri. Iar aceast problem este legat de
modul de stabilire a granielor dintre sisteme. Altfel spus, deschiderea
organizaiilor spre mediu a creat ntotdeauna dificulti n determinarea

granielor, astfel nct decizia
45
privind delimitarea granielor este considerat mai degrab arbitrar dect
reflectnd o realitate. De exemplu, unde ncepe i unde se sfrete teritoriul
unei universiti i, prin urmare, cum ar trebui s stabilim graniele acesteia?
Includem ntr-o universitate doar studenii i personalul didactic, sau i
personalul auxiliar? Dar absolvenii, sau i pe prinii care-i ntrein pe
studeni? Pfeffer i Salancick (1978) propun, de exemplu, ca, atunci cnd ne
confruntm cu o astfel de problem, s ne reamintim c nu persoanele
individuale sunt captive ntre graniele organizaiilor, ci doar activitile i
comportamentele acestora. Totui, avnd n vedere c multe aciuni au
relevan n mod simultan pentru mai multe sisteme, se pare c soluia celor
doi autori este dificil de folosit. O alt modalitate de determinare a
deschiderii unui sistem prin raportare la modul n care sunt trasate
graniele ne este oferit de Hali i Fagen (1956). Autorii menioneaz c a
determina dac un sistem este deschis sau nchis depinde de ct de mult
univers este inclus n sistem i ct de mult n mediu. Prin includerea n sistem
a prii de mediu cu care se realizeaz schimbul, sistemul devine nchis (p.
23).
Primele contribuii aduse la definirea i analiza organizaiilor din
perspectiva sistemului deschis aparin teoreticienilor contingenei. n esen,
acetia argumenteaz c orice problem (fie uman, fie de structur) a
organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia
specific. Aceasta nseamn c nu exist o singur sau cea mai bun
structur de organizare, form de motivare sau practic de conducere care
s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecreia dintre aceste
probleme trebuie adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de
activiti, de oameni sau de mediu n care funcioneaz organizaia. Este
evident c o astfel de afirmaie a presupus chestionarea i reconsiderarea
ideilor promovate de teoreticienii clasici, al cror interes era centrat pe
gsirea unor principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaiilor,
indiferent de timpul sau spaiul social. O alt implicaie a noului mod de
abordare vizeaz problema eficienei organizaionale. Dac nu exist o
singur cale, cea mai bun, de organizare, nseamn c nsi eficiena
organizaiei va fi determinat de modul de adecvare a structurii i proceselor
interne ale organizaiei cu natura mediului n care funcioneaz. Drept
urmare, diferitele moduri de organizare nu pot produce acelai tip de
eficien. Noua perspectiv de abordare chestioneaz ns i alte aspecte,
raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau schimbarea
organizaional, considerate n trecut a fi determinabile prin nsui modul de
proiectare a structurii organizaionale.
n contrast cu teoriile de contingen, care i-au dezvoltat propria
versiune de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise ntr-o manier mai
degrab de tip raionalist, focalizat pe nivelul structural de analiz, Karl Weik
(1969; 1979), un alt reprezentant important al perspectivei sistemului

deschis, i-a elaborat propriul model explicativ la un alt nivel de analiz, i
anume cel al psihologiei sociale. n elaborarea teoriei sale, Weik i
concentreaz atenia pe procesul propriu-zis de organizare, i mai puin pe
analiza convenional a organizaiilor, realizat n principal prin examinarea
structurilor de organizare. nsui cuvntul organizaie, argumenteaz autorul,
este un substantiv i totodat un mit. Dac cineva caut o organizaie nu o
va gsi. Ceea ce va descoperi este c exist evenimente, nlnuite ntre ele,
care se infiltreaz n cadrul pereilor materiali, iar aceste secvene, traiectele
lor, sincronizarea lor, sunt formele pe care le transformm n mod eronat n
substane atunci cnd vorbim de organizaie (Weik, 1974, p. 358, citat de
Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weik se focalizeaz pe examinarea
proceselor cognitive responsabile de crearea i susinerea organizaiilor,
respectiv pe aciunile i activitile prin care membrii organizaiei instituie
sau construiesc lumea (mediul) ce-i nconjoar.
46
Dac teoriile de contingen i-au concentrat analiza la nivel structural iar
teoria instituirii elaborat de Weik a fost aplicat la nivelul psihologiei
sociale, o serie de alte teorii sau modele explicative au studiat relaiile dintre
organizaii i mediu la un nivel mai cuprinztor, i anume cel ecologic. Teoria
dependenei de resurse (Pfeffer i Salancick, 1978), ecologia populaiei
(Hannan i Freeman, 1977) sau teoriile neoinstituionale (North, 1990; Meyer
i Rowan, 1977; DiMagio i Powell, 1983) sunt exemple sau ilustrri ale
tipului de analiz realizat la nivel ecologic. Asupra modului de abordare
specific acestor teorii vom reveni mai trziu, n cadrul capitolului privind
relaiile dintre organizaii i mediu.
Prin accentuarea schimburilor reciproce sau interdependenelor dintre
organizaii i mediu, precum i a complexitii i variabilitii componentelor
individuale, respectiv a diferitelor niveluri ale organizaiei i procesului
organizrii - de la membrii individuali i subgrupuri la grupuri, departamente,
organizaie ca ntreg sau populaii i comuniti de organizaii, abordarea
organizaiilor ca sisteme deschise i-a ctigat rapid foarte muli adepi. De
altfel, dup cum remarc pe bun dreptate J.A.C. Baum i T. Rowley (2002) n
studiul introductiv al unei cri dedicate prezentrii a zece perspective
contemporane asupra organizaiilor, toate perspectivele contemporane
asupra organizaiilor adopt n mod invariabil imaginea sistemului deschis,
combinnd-o fie cu o orientare spre sistemul raional, fie cu una a sistemului
natural (p. 10).
Succesiuni i convergene
Diversitatea formelor de organizare i a organizaiilor este un fapt uor de
recunoscut de ndat ce contemplm mediul din jurul nostru. Teoriile despre
organizaii nu fac excepie de la aceast regul, aa cum deja am remarcat
anterior. Numai c n conceptualizarea acestei diversiti putem identifica de
ndat noi variaii, dar i convergene. Astfel, o alt modalitate de ordonare a
diversitii definiiilor, ideilor i perspectivelor asupra organizaiilor este
oferit de Mary Jo Hatch (1997) care, ncercnd s surprind att evoluia

(sensul schimbrii) de-a lungul timpului, ct i aparatul conceptual specific
diferitelor perspective (supoziii, limbaj etc.), recurge la o clasificare n patru
etape: clasic, modern, simbolic-interpretativ i postmodern. Aceast
clasificare i permite autoarei s prezinte apoi conceptele i temele
fundamentale din analiza organizaional, aa cum au fost ele definite i
abordate n cadrul fiecreia dintre cele patru etape enumerate. Totodat,
pornind de la sugestia lui Gareth Morgan (1986) cu privire la utilitatea
demersului metaforic n analiza organizaiilor, autoarea asociaz fiecrei
perspective o metafor, considerat ca fiind cea mai expresiv pentru
nelegerea esenei modului de gndire din etapa respectiv. S prezentm
pe scurt specificul fiecrei etape/perspective, ncercnd totodat s-i gsim
corespondentul n tipologia realizat de Scott.
Perspectiva clasic i metafora mainii
Argumentnd c teoria organizaiilor nu a aprut ca un domeniu de studiu
recunoscut ca atare pn la jumtatea secolului trecut, M.J. Hatch apreciaz
c ceea ce muli autori numesc perioada clasic reprezint mai degrab o
parte a preistoriei, care ar trebui analizat din perspectiva influenelor pe
care teoreticieni importani de la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul
secolului XX le-au avut asupra dezvoltrii domeniului propriu-zis de studiu al
organizaiilor. n cadrul acestei etape, autoarea identific dou mari linii de
gndire. Prima,
47
centrat fiind pe abordarea unor teme cu caracter mai general, cum ar fi
analiza influenelor industrializrii asupra coninutului muncii i a formelor de
organizare sau studiul efectelor diviziunii muncii asupra schimbrii
organizaionale i sociale, este reprezentativ pentru abordarea sociologic.
Astfel de teme de cercetare au interesat o serie de teoreticieni clasici precum
Emile Durkheim, Max Weber i Karl Marx. Cea de-a doua linie de gndire,
reprezentat de teoreticieni a cror preocupare era mai degrab legat de
problemele practice cu care se confrunt managerii i de eficientizarea
organizaiilor industriale, este specific abordrii manageriale. Fr. Taylor, H.
Fayol sau Chester Barnard sunt civa dintre cei mai reprezentativi
teoreticieni ai celei de-a doua linii de gndire.
Pentru teoreticienii clasici, viziunea asupra organizaiilor era cea a unor
maini proiectate i construite de manageri pentru atingerea unor obiective
prestabilite, dup cum imaginea managerului era cea a unui inginer
organizational care proiecteaz, construiete i se ocup de funcionarea
unei maini. Este evident c metafora asociat acestui mod de gndire care
accentueaz caracterul instrumental al organizaiilor este cea a mainii,
respectiv a unui mecanism proiectat s opereze ct se poate de stabil i
eficient. Acest mod de gndire i nelegere a organizaiilor a generat formele
de organizare mecanice i birocratice care au dominat sistemele de
organizare a muncii de la sfritul secolului al XlX-lea, din prima jumtate a
secolului XX i care, din pcate, mai domin uneori chiar i n zilele noastre.
Este suficient s ne gndim doar ci organizatori sau manageri ai diferitelor

organizaii care i-au asimilat acest mod de gndire tind s proiecteze
activitile ntr-un mod mecanicist, tratndu-i pe oameni ca pe nite
instrumente desemnate s realizeze obiectivele, i vom avea un argument
destul de puternic pentru susinerea observaiei de mai sus.
Comparnd tipologia lui Scott cu cea a lui Hatch, devine evident c
perspectiva clasic, aa cum este definit i interpretat de autoare,
corespunde abordrii raionaliste din tipologia lui Scott.
Perspectiva modern i metafora organic
Cea de-a doua etap n evoluia modului de abordare a organizaiilor este
cea modern, ncadrat de autoare aproximativ ntre anii 1950 i 1980, i ai
crui reprezentani mai importani sunt H. Simon (1945), T. Parsons (1951),
A. Gouldner (1954), J. March (1958), L. von Bertalanfiy (1968). n cadrul
acestei perspective asistm la o deplasare a interesului de cercetare dinspre
societate i management spre organizaia nsi, cutndu-se explicaii att
pentru varietatea formelor pe care le iau organizaiile, ct i pentru
rezultatele pe care le obin (cum ar fi performanele, profitabilitatea sau
controlul). Centrndu-se pe analiza organizaiei ca entitate de sine
stttoare, perspectiva modern folosete ca metode de cercetare
descrierile statistice i analiza corelaiilor dintre diferite variabile, metode
care conduc la elaborarea unor studii comparative ale organizaiilor. Metafora
adoptat n cadrul acestei perspective este cea a organismelor ca sisteme
vii, o metafor mprumutat din biologie i care semnific faptul c
organizaia, precum un organism viu, este dependent de mediul n care
funcioneaz pentru obinerea resurselor necesare supravieuirii. Metafora
organic se focalizeaz pe procesele organizaionale legate de supravieuire,
respectiv pe acele procese care susin relaiile i schimburile reciproce cu
mediile n care funcioneaz. O ilustrare a adoptrii acestei metafore, prin
care se recunoate existena unor specii diferite de organizaii ce implic
necesitatea adaptrii la medii diferite, este oferit de teoriile contingenei.
48
Conform tipologiei lui Scott, este evident c perspectiva modern asupra
organizaiilor, aa cum este definit i interpretat de M.J. Hatch, se
suprapune att cu abordarea organizaiilor ca sisteme naturale, ct i cu cea
a sistemelor deschise. De exemplu, Scott include teoriile de contingen,
tocmai datorit accentului pus pe relaiile dintre organizaie i mediu, n
abordarea sistemelor deschise, i nu n cea a sistemelor naturale, o abordare
ce ar prea s reprezinte mai degrab corespondentul perspectivei
organizaiilor ca sisteme naturale. Oricum, criteriile folosite de M.J. Hatch n
elaborarea propriei tipologii au mai degrab n vedere evoluia cronologic a
teoriilor, combinat cu tipul de epistemologie adoptat n cadrul fiecrei
perspective.
Perspectiva simbolic-interpretativ i metafora cultural
Cea de-a treia perspectiv de definire i interpretare a organizaiilor i a
comportamentului organizaional identificat de Hatch este reprezentat de
abordarea simbolic-interpretativ. Ca i perspectiva modern, aceasta se

centreaz pe studiul organizaiilor, ns de pe o poziie epistemologic
subiectivist. Aceasta nseamn c, n loc de a trata organizaia ca
reprezentnd un obiect ale crui dimensiuni pot fi msurate i analizate prin
metode obiective, ea este tratat ca un subiect ale crui semnificaii
trebuie nelese, interpretate i valorizate. Metodele folosite n analiza
simbolic a organizaiilor sunt de obicei tehnicile etnografice (de genul
observaiei participative i a interviurilor etnografice) care produc texte
narative, de genul studiilor de caz i al etnografiilor organizaionale.
Reprezentantul cel mai ilustrativ pentru acest tip de abordare este Karl Weik,
ale crui principale contribuii teoretice au fost descrise succint mai sus.
Oricum, merit menionat c teoria instituirii se suprapune ntructva cu
teoria construirii sociale a realitii, elaborat de Peter Berger i Thomas
Luckmann (1966), doi sociologi germani care au publicat o carte cu acest
titlu.
Avnd n vedere c perspectiva interpretativ-simbolic este centrat pe
studierea aspectelor mai subtile sau nuanate ale comportamentului
organizaional, raportabile n principal la interpretrile i semnificaiile pe
care le dau actorii (fie c acetia sunt membri de rnd sau manageri) vieii
organizaionale, este evident c organizaiile sunt imaginate ca fenomene
culturale, ceea ce determin adoptarea metaforei culturale ca metafor de
referin. Acest demers metaforic este absolut explicabil dac ne gndim c
metafora cultural accentueaz, n esen, acele aspecte care in de
obiceiuri i tradiii, legende i mituri, credine i valori, artefacte i simboluri
ale organizaiei. n fapt, mesajul transmis de abordarea cultural a
organizaiilor este c n spatele structurilor formale se afl un ntreg univers
de semnificaii ce orienteaz aciunile i relaiile dintre oameni. O astfel de
abordare are implicaii importante i pentru managementul organizaiilor,
oferindu-i un alt temei pentru nelegerea modului de influenare a
fenomenelor, proceselor sau schimbrilor organizaionale. Faptul c, n
cadrul abordrii culturale, managerul este considerat un simbol al
organizaiei, un povestitor i un purttor al tradiiei care este interpretat n
multiple feluri de membrii organizaiei (Hatch, p. 54), implic necesitatea
unei deschideri sau disponibiliti crescute din partea managementului
pentru nelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie n premise de
susinere i accentuare a unei culturi date, fie n premise de schimbare a
acesteia. De asemenea, nelegerea mecanismelor de construcie a culturii
organizaionale are implicaii importante i pentru modul de formulare a
strategiei manageriale. Lecia cea mai important oferit managementului
de metafora cultural este c adoptarea unei strategii de schimbare
organizaional presupune o abordare subtil care
49
vizeaz orientarea general a evenimentelor sau viitorului organizaiei i
care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbrii (M. Vlsceanu,
2002).
Conform tipologiei lui Scott, abordarea cultural a organizaiilor ar putea fi

ncadrat ntr-o etap rezultat din combinaia perspectivei sistemului
deschis cu cea a sistemului natural. n tipologia lui Hatch, perspectiva
simbolic n abordarea organizaiilor este clasificat ca o etap distinct de
perioada modern tocmai datorit deplasrii interesului dinspre nelegerea
i interpretarea organizaiilor ca realiti obiective spre nelegerea lor ca
realiti construite i definite de experienele subiective ale indivizilor, aflai
n diferite contexte sociale i culturale. De altfel, aceast poziie
epistemologic subiectivist este preluat i extins de teoreticienii
postmodemismului, orientare identificat i clasificat de autoare ca
reprezentnd ultima etap n evoluia gndirii despre organizaii i
comportamentul organizaional.
Postmodernismul i metafora colajului
Spre deosebire att de perspectiva modern, ct i de cea simbolicinterpretativ, care i-au centrat interesul de cercetare pe organizaie (chiar
dac aceasta a fost neleas i studiat cu mijloace diferite),
postmodernismul schimb nc o dat subiectul de studiu dinspre organizaii
spre teoria organizrii. Centrul de interes al perspectivei postmoderne este
dublu orientat: pe de o parte, pe cercettorul sau practicianul care ncearc
s cunoasc organizaia i, pc de alt parte, pe organizaia nsi, aa cum
este ea construit prin multiplele tentative de cunoatere. Principalele
metode angajate de teoreticienii postmoderni n dezvoltrile lor teoretice
sunt deconstrucia, analiza critic, aa cum a fost ea dezvoltat n teoria
literar, precum i abordrile istorice i critice ale teoriilor marxiste,
neomarxiste i feministe.
n termenii cei mai simpli, metoda deconstruciei vizeaz reducerea unui
argument la supoziiile sale de baz, negarea acestor supoziii prin afirmarea
contrariului lor i apoi considerarea implicaiilor ce decurg din perspectiva
argumentului original. Altfel spus, deconstrucia presupune, ntr-o prim
etap, iniierea unei analize prin revelarea i rsturnarea (inversarea)
afirmaiilor sau supoziiilor care fundamenteaz o argumentaie. Scopul
acestui demers este acela de a crea spaiu de exprimare unor alternative
neconsiderate anterior, alternative ce ar urma a fi supuse multiplelor
interpretri. n sfrit, un ultim pas n procesul deconstruciei are n vedere
examinarea implicaiilor noilor supoziii, formulate prin distanarea critic de
cele iniiale. Prin metoda deconstruciei, perspectiva postmoderna propune
de fapt o modalitate de a nvinge dominaia unei singure idei, teorii sau
model explicativ, promovnd totodat ideea de a chestiona tot ceea ce este
considerat drept dat sau revendicat drept adevr unic. Argumentul
teoreticienilor postmoderni este c, prin practicarea deconstruciei, ne vom
elibera de obiceiurile mentale totalizatoare, de genul insistenei de a cuta i
descoperi un singiir rspuns corect, reuind totodat s ne distanm critic
de concepiile, reflexele i prejudecile noastre, modelate social i cultural,
de a vedea, nelege i interpreta lumea. Este evident c folosirea unor astfel
de metode este de natur s conduc la creterea capacitii de teoretizare
autoreflexiv, considerat, de altfel, drept rezultatul cel mai important al

cercetrii postmoderne n domeniul organizaiilor.
Adoptnd o poziie epistemologic subiectivist, teoreticienii postmoderni
chestioneaz nsi distincia dintre subiect i obiect, argumentnd c, n
cercetare, acestea aproape c nu pot fi separate, dincolo de faptul c,
oricum, sunt distincii arbitrare impuse de limbajul modernist. Aceast poziie
epistemologic i face extrem de sensibili la limbaj, ceea ce i explic
50
preferina lor pentru metafor ca mod de a imagina diverse moduri de
construcie a organizaiilor i a teoriei organizaionale. Iar metafora
reprezentativ pentru perspectiva postmoderna este cea a colajului (Hatch,
1997). Colajul este o form de art n care obiecte sau fragmente de obiecte
sunt rearanjate pentru a crea ceva nou - un obiect de sine stttor. Folosirea
metaforei colajului n analiza organizaional echivaleaz cu recunoaterea
existenei perspectivelor multiple i, implicit, a posibilitii de elaborare a
unei noi lucrri, care merit expus i luat n considerare, prin folosirea unor
fragmente din alte teorii. Implicaia adoptrii acestei metafore este c
teoreticienii organizaiilor acioneaz ca artitii ce realizeaz un colaj. Altfel
spus, ei pot crea o nou teorie care poate fi folosit n circumstane specifice,
prin folosirea unor pri sau fragmente din teoriile mai vechi, combinate cu
propria experien i cunoatere dobndite de-a lungul vieii. Ideea folosirii
colajului ca form de art este aceea de a stimula emoia i de a activa
surpriza. Este de presupus c juxtapunerea unor imagini incongruente ar
avea rolul de a provoca dezlnuirea unor idei i sentimente care s-l
determine pe privitor s sesizeze o schimbare a modului su obinuit de a
vedea i interpreta lumea. n mod similar, metafora colajului reanim
interesul pentru contradicie, ambiguitate i paradox, facilitnd totodat
redefinirea problemelor legate de putere i schimbare., Aceast metafor
pune semnul egalitii ntre manager i teoretician. Te invit s recunoti c
managerii i ali membri ai organizaiei creeaz organizaia n sufletele i
minile lor, ca pe o teorie. Aceasta nseamn c esena metaforei colajului
are o dubl identitate - managerul ca teoretician i teoreticianul ca artist
(Hatch, 1997, p. 55).
Dei metafora colajului exprim, probabil, n modul cel mai expresiv,
esena perspectivei postmoderne, este evident c teoreticienii postmoderni
nu vor accepta niciodat ideea unei singure metafore, fie i pentru simplul
fapt c ar prea mult prea asemntor cu acceptarea unei alte mari
naraiuni. Ca atare, exist o serie de alte metafore folosite n discursul
postmodern de genul: organizaia este un text, o naraiune i un discurs.
Totui, dup cum sugereaz Hatch, exist o trstur comun care poate fi
remarcat la toate metaforele la care apeleaz teoreticienii postmoderni, i
anume dimensiunea estetic. Aceasta nseamn c ei se concentreaz n
principal pe aspectele artistice ale organizaiei, prin compararea lor cu alte
forme ale reprezentrii artistice sau ale descoperirii. Exerciiul imaginativ
propus de autoare este acela de a ne gndi la o organizaie din care am fcut
sau facem parte ca la o form preferat de art (de exemplu, un concert

rock, o pictur, un balet, un roman etc.), ncercnd s observm care sunt
aspectele de organizare pe care metafora aleas le aduce la lumin sau,
dimpotriv, le ascunde.
Tipuri i forme de organizare
Dup cum, probabil, a reieit din nsi prezentarea celor mai cunoscute
modaliti de nelegere i definire a organizaiilor, diversitatea punctelor de
vedere privind emergena i raiunea existenei lor n societatea modern
este raportabil nu numai la evoluia istoric a perspectivelor, la
paradigmele sau nivelurile de analiz adoptate de diferii teoreticieni, dar i
la multitudinea formelor propriu-zise de organizare. Dei n contextul
discuiei de fa ne-am concentrat analiza pe ceea ce ce ndeobte este
cunoscut sub numele de organizare/organizaie formal, aceasta nu
nseamn c nu exist alte tipuri de grupri sociale sau instituii ale
51
cror caracteristici sunt n mare msur similare organizaiilor formale, dar
care, n ciuda acestui lucru, nu pot fi desemnate ca atare. De exemplu, nu ne
putem gndi la familie ca fiind o organizaie, dup cum nu vom putea
considera un grup de prieteni, o comunitate, o pia economic sau o
instituie politic drept organizaii, dei toate acestea sunt diferite ilustrri
ale unor forme de organizare social.
Organizare social versus organizare/organizaie formal
Exist, prin urmare, o serie de aspecte care difereniaz conceptul general
de organizare social dc cel de organizare, respectiv organizaie formal.
Pentru a evidenia diferenele dintre cele dou tipuri sau forme de
organizare, Peter M. Blau i Richard Scott (1962) propun definirea
conceptului de organizare social ca referindu-se la cile prin care
comportamentul uman devine conform cu ordinea social, respectiv la acele
regulariti din comportamentul oamenilor care sunt determinate mai curnd
de condiiile sociale n care acetia se afl dect de caracteristicile lor
fiziologice sau psihologice ca indivizi. n multitudinea condiiilor sociale care
influeneaz conduita oamenilor pot fi identificate dou mari tipuri ce
constituie cele dou aspecte de baz ale organizrii sociale: (1) structura
relaiilor sociale dintr-un grup sau o colectivitate mai marc de oameni i (2)
orientrile i credinele mprtite care unesc membrii colectivitii i le
ghideaz comportamentul (P.M. Blau i W.R. Scott, 1962, p. 2). Cele dou
dimensiuni ale organizrii sociale, respectiv reeaua de relaii sociale i
orientrile comune, sunt deseori desemnate i n termeni de structur
social, respectiv de cultur. Fiecare societate, argumenteaz autorii,
dispune de o structur social i de o cultur complexe, iar fiecare
comunitate din cadrul unei societi poate fi caracterizat prin aceste dou
dimensiuni ale organizrii sociale, dimensiuni care se reproduc, mai departe,
la nivelul fiecrui grup din cadrul unei comuniti. Logica prin care modelele
de comportament devin organizate social ar avea urmtorul demers: oamenii
tind s se conformeze mai mult sau mai puin ateptrilor celorlali, ns
gradul de conformare le influeneaz att relaiile cu ceilali, ct i statusul

social. Statusul social influeneaz, la rndul su, nclinaiile oamenilor de a
adera la normele sociale, precum i ansele lor de a realiza obiectivele
valorizate (social i personal), ceea ce conduce la necesitatea ca modelele
lor de comportament s devin social organizate.
Spre deosebire de formele de organizare social care se constituie ori de
cte ori oamenii triesc i acioneaz mpreun, o organizaie formal apare
i este desemnat ca atare numai atunci cnd este n mod deliberat creat
pentru atingerea unor scopuri. Altfel spus, acceptarea contient, deliberat
(i nu spontan) de ctre un grup de oameni a unui scop care urmeaz a fi
atins, a regulilor pe care membrii acestuia sunt ateptai s le urmeze i a
structurii de statusuri care definete relaiile dintre ei reprezint criteriile pe
baza crora se poate distinge o organizare formal de alte forme de
organizare social. Totui, constituirea unei forme de organizare pe baze
formale, respectiv statuarea unei organizaii formale, nu implic n mod
necesar faptul c activitile sau interaciunile membrilor se vor conforma
automat i riguros regulilor, normelor sau procedurilor instituite formal.
Aceasta nseamn c n orice organizare formal este de ateptat s apar
grupuri, relaii, norme, structuri, respectiv organizri informale. Organizrile
formale i cele informale nu pot fi separate dect cel mult teoretic, iar
criteriul care st la baza diferenierii celor dou forme de organizare este cel
al gradului lor de structurare. Totui, este important de menionat c cele
dou mari tipuri de organizare trebuie
52
nelese ca fiind extremele unui continuum de forme organizaionale, ntruct
este greu de imaginat c vom gsi n realitate forme de organizare care s
fie pur formale sau pur informale. S definim n continuare caracteristicile
celor dou forme de organizare pentru a discuta apoi despre semnificaiile i
importana existenei structurilor informale n organizaiile formale, precum
i despre implicaiile acestora la nivelul managementului.
Organizri formale, organizri informale
Conceptul de organizare informal nu se refer la toate tipurile de
modele emergente ale vieii sociale, ci doar la cele care apar i se dezvolt n
cadrul unei organizaii instituite formal. Nu vorbim, de exemplu, despre
organizarea informal a unei familii sau a unei comuniti, ns vorbim
despre structurile, reelele sau organizrile informale aprute n interiorul
unui sistem formal de organizare. Pentru a observa ns n ce msur este
influenat comportamentul organizational de existena structurilor informale
i, mai ales, de modul de combinare a aspectelor formale cu cele informale,
este necesar s descriem mai nti principalele caracteristici ale fiecreia
dintre cele dou forme de organizare.
n plan informai se constituie grupuri de oameni caracterizate prin
existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura
exact a interaciunilor dintre membri i chiar scopurile organizrii nu sunt
specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informal este slab structurat sau,
mai precis, cu o structur nedefinit n mod explicit. O ilustrare a unor astfel

de relaii este reprezentat de grupurile de prietenie sau afilierile empatice
care apar n aproape orice organizaie formal, cel puin dup o perioad de
interaciune, cunoatere i tatonare reciproc a persoanelor n cadrul
relaiilor de munc. n urma acestor interaciuni i a dezvoltrii relaiilor
informale, oamenii ajung s depeasc constrngerile structurii formale,
realiznd activitile mai degrab n spiritul unui consens informai dect al
cerinelor impuse de regulile formale. Sunt cunoscute, de exemplu, situaiile
n care membrii unui grup de munc se sprijin reciproc n ndeplinirea
sarcinilor, uneori chiar prelundu-i unul altuia o serie de responsabiliti
pentru a se proteja n acest fel de rigorile reglementrilor formale (respectiv
a sanciunilor asociate acestora), dar funcioneaz totodat i n virtutea
unor relaii de prietenie. Existena unor astfel de structuri informale poate fi
pus cel mai bine n eviden cu ajutorul sociogramei, un instrument de
cercetare folosit de sociometria lui Moreno pentru observarea, msurarea i
descrierea configuraiei relaiilor prefereniale, a poziiei fiecrui membru al
grupului n raport cu ceilali, precum i a reelelor de comunicare. Prin
aplicarea sociogramei se pot afla o serie de aspecte interesante privind
comportamentul grupului informai, respectiv modul n care acesta ar putea
influena organizarea formal. Totui, trebuie menionat c lipsa de structur
clar definit a unei organizri informale nu este echivalent cu absena unor
norme, reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv, toate acestea exist i n
organizarea informal, ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre
membrii organizaiei este implicit i spontan.
Prin opoziie cu structura informal de organizare, organizarea formal
este tipul de organizare cu o structur clar definit, ea descriind normele,
poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii respectivei organizaii.
Structura organizaiei formale statueaz, de asemenea, ierarhia obiectivelor,
relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, canalele de comunicare etc.
Datorit accentului pus pe ordine, reguli i reglementri, organizaiile
formale, spre deosebire de organizrile informale, sunt stabile i relativ
inflexibile. Calitatea de membru ntr-o
53
organizaie formal este dobndit contient, ntr-un moment anume.
Organizaia birocratic constituie o ilustrare tipic pentru organizaia de tip
formal.
Pentru a nuana mai sugestiv, n funcie de cteva variabile importante,
diferenele dintre organizarea formal i cea informal vom prelua i
dezvolta urmtorul tabel:
Organizrile formale i informale
Organizarea
Organizarea
A. Structur
informat
formal
(a) Iniiere
Spontan
Planificat
(b) Implicare
Emoional
Raional
(c) Caracteristici Dinamic
Stabil
B. Terminologie
C.
Scopuri
D.
Influent
(a) Fundament
(b) Tip
(c) Flux
E. Mecanism de
control
F. Comunicare
(a) Canale
(b) Reele
Rol
Slujb
Satisfacia membrilor Rentabilitate sau
Deservirea
societii
Personalitate
Poziie
Putere
Autoritate
De jos n sus
De sus n jos
Sanciune fizic sau Ameninare cu
social
concedierea sau
(norme)
retrogradare
Canale informale,
zvonuri
Slab definite,
ntretind canalele
obinuite
Sociogram
Canale formale
Bine definite,
urmnd traiectele
formale
Cart
organizational
G.
Diagram
H.
Alte
caracteristici
(a) Persoanele
Numai cele
Toi membrii unui
incluse
acceptabile"
grup de munc
(b) Relaii
Apar spontan
Prescrise n
interpersonale
descrierea
postului
(c) Rolul de
Determinat de calitatea de membru
conducere
Desemnat de organizaie
(d) Premisele
Caracteristici
Sarcini funcionale
interaciunii
personale de status
sau poziia
(e) Temeiul
ataamentului
Coeziune
Loialitate
Adaptare dup Jerry L. Gray i Frederick A. Starke, Organizational
Behaviour: Concept and Applications, Charles E. Merrill, Columbus, Ohio,
third edition, 1984, p. 412.
Pentru ca o organizare informal s fie eficient, ea trebuie s dea natere
organizaiei formale care are rolul de a explicita multe dintre atitudinile i
relaiile existente n cadrul structurii informale. Organizaiile formale, o dat
constituite, vor crea la rndul lor grupuri informale n scopul protejrii
individului de dominaia organizaiei formale i totodat ca mijloc de
coeziune i comunicare ntre persoane. Prin urmare, structurile informale au
rolul de a facilita comunicarea, de a menine coeziunea, respectiv de a crea
starea de comuniune, att de esenial pentru funcionarea oricrei
organizaii formale.
54
Organizaiile sunt alctuite din coaliii, respectiv grupuri de indivizi -i
urmresc anumite interese. Fiecare grup ncearc s-i impun preferinele
(scopurile) asupra celorlalte, ns este greu de admis c un singur grup va

putea s determine n totalitate scopurile care trebuie urmrite. De aceea,
membrii diferitelor grupuri ncearc, pe de o parte, s formeze aliane cu
acele grupuri ale cror interese sunt similare i, pe de alt parte, s
negocieze cu alte grupuri ale cror interese sunt divergente, dar a cror
participare la realizarea scopurilor este considerat important. Este evident
c orice negociere implic i dezvoltarea unor reele de relaii informale care,
de obicei, faciliteaz nsui procesul i contribuie la realizarea scopului.
Aceast concepie este adoptat i de Pfeffer i Salancick (1978) care, din
perspectiva abordrii organizaiilor ca sisteme deschise, argumenteaz c
organizaia este o coaliie de grupuri i interese, fiecare [dintre] acestea
ncercnd s obin ceva de la colectivitate prin interaciune reciproc, i
fiecare cu propriile preferine i obiective (p. 36). Aceste coaliii tind ns si schimbe att elurile, ct i domeniile de preocupri n scopul adoptrii i
integrrii noilor interese, iar atunci cnd consider necesar se implic n
activiti extrem de distanate de scopurile statuate.
Acceptnd c o explicaie privind apariia aspectelor informale este legat
de existena unor surse extraorganizaionale ale structurii, respectiv ale
acelor surse nelegate direct i nemijlocit de scopul organizational, este
important s analizm i situaia n care regulile i procedurile formale
dezvoltate n cadrul organizaiei pot genera, prin ele nsele, structuri
informale.
O explicaie este sugerat de Blau i Scott (1962), care argumenteaz
apariia i dezvoltarea organizrilor informale prin raportare la nsei
oportunitile i problemele create de mediul acestora. ntruct organizaia
formal constituie mediul cel mai apropiat pentru gruprile care o alctuiesc,
apariia structurilor informale reprezint un rspuns firesc la oportunitile
create de structura formal. Logica apariiei structurilor informale este
determinat de nsi modul de statuare a regulilor i procedurilor formale.
Dup cum se tie, regulile oficiale au un anumit caracter de generalitate,
determinat de nsi necesitatea de a rspunde unei multitudini de situaii
care se pot ivi pe parcursul realizrii sarcinilor i ndeplinirii scopurilor. Altfel
spus, este imposibil ca prin simpla formulare a unei reguli s poat fi
determinate i condiiile n care este aplicat. Aceasta nseamn c nsi
aplicarea regulilor generale la cazuri specifice poate genera o serie de
probleme care implic evaluri i decizii ca temeiuri pentru formularea
soluiilor. Drept urmare, tind s apar practici informale care, potenial, ar
furniza i ar susine soluiile oferite unor astfel de probleme. ntruct
probleme noi, dictate de realitatea mereu schimbtoare apar n permanen,
i n special n perioade de tranziie sau schimbare, este evident c tocmai
deciziile neanticipate de regulile oficiale, respectiv acele decizii care nu se
ncadreaz n raionalitatea amnunit predefinit, reprezint surse de
generare a unor practici neoficiale, practici care se constituie n ghiduri
orientative pentru comportamentul decizional.
Dincolo de faptul c, uneori, practicile neoficiale pot determina chiar
obinerea unor performane nalte, contribuind astfel la realizarea scopurilor
organizaionale, exist i un alt motiv care explic apariia reelelor sau

grupurilor informale n cadrul organizaiilor formale. Iar acesta este raportabil
la nsi natura social a fiinei umane, o fiin animat de necesitatea de
asociere, solidaritate i apartenen. Se consider, de aceea, c nsei
necesitile sociale ale oamenilor (existente sub forma dorinei lor de a se
asocia, de a aparine unui grup, de a ctiga preuirea i acceptarea
colegilor, de a oferi i primi afeciune i prietenie) stau la baza constituirii
grupurilor informale. i ntruct organizaiile rareori dispun de mecanisme de
55
satisfacere a acestor necesiti, oamenii vor tinde s i le satisfac prin
dezvoltarea unor interaciuni i relaii informale care vor contribui, mai
departe, la formarea grupurilor informale.
Apariia strucrurilor informale nu trebuie asociat cu existena unor relaii
iraionale ce ar fi caracteristice numai persoanelor de la nivelele de baz
ale organizaiei i nici nu ar trebui privite ca disfuncii ce mpiedic
desfurarea activitilor proiectate raional n cadrul structurii formale. n
acest sens, au fost demonstrate funciile pozitive ale structurilor informale,
raportabile la creterea uurinei de comunicare, a ncrederii, dar i a
corectrii inadvertenelor coninute uneori de sistemele formale (Gross,
1953). Alte avantaje determinate de existena structurilor informale vizeaz:
(a) contribuia la realizarea scopului organizaional; (b) facilitarea sarcinilor
conductorului; (c) producerea satisfaciei n munc; (d) folosirea lor ca
mijloc de protejare a implicrilor emoionale ale angajailor; (e) furnizarea
unui feed-back pentru conductor (Hodgetts, 1980). Totodat, reelele
informale tind s se dezvolte la toate nivelurile organizaiei i nu numai la
nivelurile inferioare. Altfel spus, managerii i funcionarii nali nu dispun de
imunitate cu privire la implicarea n astfel de relaii i grupri. Dimpotriv, la
nivelurile superioare de conducere relaiile i legturile personale pot fi mult
mai importante n structura real a puterii dect situaiile fonuale n care
este de presupus c se iau deciziile (Giddens, 1989). De exemplu, dei
teoretic se presupune c politicile corporaiilor de afaceri sunt decise n
ntlnirile consiliilor de administraie i ale acionarilor, n practic doar
civa membri ai consiliului conduc realmente corporaia. De cele mai multe
ori acetia iau deciziile n mod informai, ateptndu-se ca acestea s fie apoi
abrobate de consiliu. Sau, dup cum sugereaz Morgan ( 1998), politicianul
organizaional abil construiete i cultiv n mod sistematic aliane i reele
interpersonale, primind ori de cte ori este posibil sprijinul i influena tuturor
celor cu care are interese comune. Construirea unei puternice reele de
coaliii implic contientizarea faptului c este la fel de necesar s integrezi
i s calmezi potenialii inamici pe ct este de important s-i ctigi prieteni.
Constructorul de succes al unei aliane sau coaliii recunoate c moneda de
schimb este cea a dependenei mutuale (pp. 169-170). Construirea
alianelor i a reelelor informale traverseaz ns de multe ori graniele unei
corporaii sau ale unei agenii publice, astfel nct muli lideri politici sau ai
corporaiilor de afaceri ajung s schimbe informaii i s se consulte pe ci
informale, uneori prin apartenena la aceleai cluburi sau asociaii de

petrecere a timpului liber.
Dup cum a reieit, organizrile informale sunt inerente funcionrii
organizaiilor formale, n special a celor de tip birocratic, putnd fi
identificate la orice nivel al ierarhiei organizational Totui, problema
combinrii aspectelor informale cu cele formale sau, altfel spus, a echilibrului
dintre cele dou structuri nu pare s-i gseasc un rspuns universal
acceptat, n special din perspectiv managerial. Am menionat mai
devreme unele din avantajele structurilor informale, aa cum au fost ele
descrise de diferite cercetri. n aceeai msur ns pot fi aduse n discuie
i eventualele obstrucii create de acestea n funcionarea organizaiei
formale, raportabile n special la tendina celor implicai n astfel de structuri
de a le promova ca mecanisme de aprare mpotriva constrngerilor formale
sau de a le folosi ca mijloc de protejare n faa schimbrilor. Totui, n ciuda
controverselor pe aceast tem, nu mai exist nici o ndoial asupra
inevitabilitii organizrilor informale sau a relaiilor lor strnse cu
organizrile formale. ntruct nici constrngerile scopurilor sau ale structurii
formale a organizaiei formale i nici managementul nu au capacitatea de a
stopa sau mpiedica apariia
56
i funcionarea lor, se pare c cea mai neleapt soluie este aceea de a le
accepta prezena i, eventual, de a le orienta influena n sensul obinerii
unor beneficii att pentru organizarea formal, ct i pentru cea informal.
Instituii, organizaii i relaii ntre ele
Discuia de pn acum a fost focalizat pe prezentarea i analizarea a
dou forme importante de organizare - organizarea formal i organizarea
informal -, prin raportare ns la ceea ce reprezint tema principal de
interes a acestei lucrri, i anume organizaia, respectiv comportamentul
organizaional. Dup cum precizam ns la nceputul capitolului, organizaia
nu este singura form de organizare social, chiar dac ea a ajuns s fie
considerat ca reprezentnd forma dominant de organizare n societatea
actual. Extensia, proliferarea i omniprezena organizaiilor n cele mai
diverse spaii sociale au devenit att de vizibile i semnificative pentru
ntreaga dezvoltare social, nct muli analiti tind s defineasc societatea
contemporan ca fiind o societate a organizaiilor (M. Vlsceanu, 2002).
Peter Drucker (1993), de exemplu, argumenteaz importana, dominana i
puterea organizaiilor prin raportare la alte instituii sociale (de tipul familiei
sau comunitii), invocnd tocmai capacitatea acestora de inovare i
schimbare social, spre deosebire de caracterul mai conservator al ultimelor.
ntruct n limbajul curent termenul de organizaie este deseori suprapus
celui de instituie, ne propunem n continuare s considerm sensurile
principale asociate conceptelor de instituie (ca tip specific de organizare
social) i de organizaie, pentru ca apoi s putem analiza relaiile dintre ele.
Semnificaii ale termenului de instituie
Oricrei societi umane, tradiionale sau modeme, i este specific o

anumit structur social, adic un mod de distribuie a statusurilor i
rolurilor sociale, a modelelor recurente de comportare activate n relaiile
interumane. Structurile relativ stabile de statusuri i roluri i de relaii
sociale, avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale
oamenilor n societate sau la ndeplinirea anumitor funcii sociale, se
constituie ca instituii (M. Vlsceanu, 1996). Diversitatea nevoilor sau
funciilor sociale se asociaz cu diversitatea instituiilor, T. Parsons (1951)
numind acest proces difereniere instituional. Pe msur ce societile
devin mai mari, mai diversificate, mai difereniate, o anume activitate
social, care era ndeplinit doar de o instituie, ajunge s fie realizat de un
set de instituii. De exemplu, familia din societile agrare tradiionale era de
tip autarhic i ndeplinea concomitent funcii economice, reproductive i
socializatoare. Treptat, astfel de funcii au fost preluate de alte instituii
specializate, de exemplu, n activiti economice (instituii corporatiste) sau
de instruire (instituii colare). Pe lng diferenierea instituional, bazat pe
specializare funcional, apare i un proces de sectorializare instituional,
adic de ordonare a instituiilor specializate n ndeplinirea anumitor funcii n
diverse domenii ale vieii sociale. Un domeniu sau sector social oarecare - de
exemplu, sectorul productiv - nu este asociat cu o singur instituie, ci cu un
set de instituii corelate. Sectorul productiv presupune instituii de producere
a bunurilor i serviciilor, de organizare a muncii i relaiilor de munc, de
introducere a inovaiilor etc. Mai departe, sectorul productiv este - i trebuie
s fie - corelat cu sectorul distribuiei i al consumului, crora le
57
corespund alte instituii, toate mpreun constituind instituiile economice ale
societii. Pe lng instituiile economice sau cele specifice familiei, se mai
disting instituii politice, de cercetare tiinific i tehnologic, medicale,
culturale, educaionale, religioase, de comunicare n mas, de protecie i
control social etc. n fapt, se poate constata c diversitatea actual a
instituiilor este produsul istoric al diferenierii lor ca urmare a multiplicrii
nevoilor i funciilor sociale.
Pe lng aceast tendin istoric general, care pune n eviden
diversificarea instituiilor, se poate vorbi i despre o varietate sincronic a
instituiilor de la o comunitate la alta. Aceleai n termeni generali i cu
referin la o epoc istoric dat, instituiile difer de la o comunitate la alta
i au consecine difereniate asupra performanelor comunitare. De exemplu,
Max Weber (1970) a demonstrat cum spiritul sau epoca protestant a
generat anumite instituii, care, n perioada de genez a capitalismului, au
avut consecine specifice asupra dezvoltrii sociale i economice.
Instituiile sunt normative i constrngtoare social, definind i genernd
cadrul n care se stabilesc i se deruleaz interaciunile umane. Din punct de
vedere normativ, instituiile constau ntr-un ansamblu mai mult sau mai puin
coerent de reguli sau norme care definesc structura de baz a ordinii sociale,
respectiv modelele recurente de comportare sau aciune i de relaionarc
social. Regulile sunt formale i informale. Cele formale sunt incluse n legi
sau prevederi (statute, regulamente etc.) juridice. Cele informale iau forma
tradiiilor, conveniilor, codurilor de conduit, ritualurilor etc., putnd fi scrise
sau nescrise, implicite sau explicite. Att regulile formale, ct i cele
informale pot fi asociate cu o anumit ideologie, ca form sistematic de
reglementare n care se specific raporturile trite ale omului cu lumea.
Ideologiile sunt saturate de mesaje interpretative ale raporturilor reale sau
posibile, fiind orientate ctre un trecut care trebuie actualizat (ideologii
paseiste) sau ctre un viitor dezirabil (ideologii utopice) sau ctre un realism
pragmatic al aciunilor eficiente i bine fcute, fr proiecii specifice ntr-un
trecut sau viitor nedeterminat. Fie c sunt, fie c nu sunt asociate cu
ideologii, regulile instituionale sunt ncorporate sau iau forma expresiv a
valorilor. Altfel spus, regulile instituionale se afl n coresponden cu
anumite valori i se exprim interacional nu numai prin aciuni sau
comportamente, ci i prin atitudini specifice. n acest sens, putem vorbi
despre o matrice instituional cu dou etaje corelate: nivelul normativ i cel
expresiv. Primul include, pe de o parte, regulile formale, fie de tip juridic, fie
de tip moral, ntr-o diversitate care coincide cu diferenierea sectorial a
societii (economie, politic etc.). Fiecrei reguli i este asociat i un mod de
sancionare sau impunere, mai mult sau mai puin strict. Cele mai ilustrative
exemplificri pentru acest nivel sunt legile juridice sau deontologiile
profesionale. Pe de alt parte, regulile formale sunt complementare cu o
serie de constrngeri informale, raportabile la tradiii culturale perpetuate
atta vreme ct sunt recompensate de beneficii comportamentale
(relaionale) valorice, economice etc. Domeniul normativ are ca referine
valorile reprezentative pentru o cultur dat, care, la rndul lor, intermediaz
raporturile cu nivelul expresiv al atitudinilor i comportamentelor sociale
angajate n relaiile sociale cotidiene.
Matricea instituional este indivizibil, adic acioneaz n mod tacit i
implicit, sau n mod explicit, dar de fiecare dat ca un tot, n procesele de
relaionare social.
Instituiile sunt instituite, dar i instituie. Dei constrngtoare, menirea
instituiilor este de a oferi acel cadru de aciune n care se prefigureaz
i/sau se configureaz oportunitile i stimulentele aciunii i interaciunii.
Aceasta nseamn c trebuie s distingem ntre cele dou
58
niveluri de instituire. Unul este cel al regulilor, al generrii, al evoluiei i al
consecinelor lor, accentul fiind pus pe constrngerea instituional. n sens
metaforic, instituiile sunt cele ce precizeaz regulile jocului, respectiv
statueaz constrngeri, dar i oportuniti i stimulente. Juctorii, n cadrul
dat, i definesc strategii printr-o combinaie a abilitilor pentru a beneficia
ct mai bine de oportunitile oferite. Cellalt nivel de instituire vizeaz
constrngerea nu ca interdicie, ci ca permisivitate: ce poi face, cum i cu ce
costuri, pentru a maximiza efectul sau beneficiul. De data aceasta, se au n
vedere strategiile de aciune, respectiv organizarea resurselor i folosirea lor
pentru a atinge un obiectiv dat. Acestea pot fi iniiate individual i/sau

colectiv. Societile modeme au tins s nlocuiasc, juctorii individuali,
autarhici, cu Juctorii colectivi, organizai, adic au consacrat organizaiile
ca structuri dominante ale interaciunii sau relaiilor umane. Ajungem, astfel,
la distincia fundamental dintre organizaii i instituii.
Dat fiind c n prima parte a acestui capitol am prezentat pe larg diferite
moduri de abordare i definire a organizaiilor, ne vom limita, n acest
context, la precizarea celor mai importante semnificaii ale termenului,
pentru a putea apoi s analizm diferenele, ca i relaiile, dintre acestea i
instituii.
Semnificaii ale termenului de organizaie
Dezvoltarea organizaiilor i diversificarea modurilor de abordare i ale
concepiilor despre organizaii, cel puin n ultimul secol, pot fi considerate ca
dou traiecte paralele. Fr a mai recurge la o definire propriu-zis a
organizaiilor (mai ales c nu exist un consens cu privire la o astfel de
definiie), vom specifica totui cteva semnificaii mai importante ataate
termenului:
1. Organizaia este totdeauna specializat, n sensul c are o misiune
creia i sunt asociate anumite obiective. Spitalul sau universitatea, uzina
sau editura, orchestra simfonic sau notariatul, magazinul alimentar sau
banca i multe altele sunt organizaii care desfoar activiti specializate,
adic focalizate pe anumite scopuri.
2. Diferenierea misiunilor i obiectivelor se asociaz inextricabil cu
specializarea tehnic. Editura produce publicaii, universitatea ofer servicii
de predare, nvare i cercetare (de producere, transmitere i evaluare a
cunoaterii academice), banca ofer servicii financiare etc., ntruct
comunitatea are nevoie de astfel de servicii i de produsele lor, oferite cu
competen, eficacitate i eficien. Implicaia este c o comunitate a
elaborat o cunoatere specializat i a aplicat-o n tehnici sau tehnologii
corespunztoare, pe care o organizaie specializat le convertete n servicii.
Mai mult, organizaia ofer posibiliti de continuare a producerii de
cunoatere i de tehnici specializate, perpetundu-i prin perfecionare
funcionarea. Organizaiile au proprietatea perpeturii i extensivitii
birocratice att prin autolegitimare, ct i prin calitatea serviciilor
specializate. Dac ns ntre autolegitimare i calitatea serviciilor apare un
decalaj, mai ales n condiii de scdere a calitii i de evoluie strict
birocratic ntr-un mediu de pia sectorial concurenial, o organizaie are
anse mari s dispar. Ea poate fi nlocuit de alt organizaie similar
tehnic, dar atent s evite decalajul menionat, sau de o organizaie care
realizeaz mai eficient, pe o nou baz cognitiv i tehnic, misiunea
specializat de care comunitatea are nevoie.
3. Organizaia este un grup de oameni ntre care se deruleaz interaciuni
orientate de obiective relativ comune i specifice. Altfel spus, organizaia
este o structur de interaciuni reglementate de reguli formale i informale i
generatoare de aciuni colective (agregate).
59
Relaii ntre instituii i organizaii
Analiznd semnificaiile ataate termenilor de instituie i organizaie
rezult o similaritate remarcabil: ambele ofer cadre structurale pentru
iniierea i desfurarea interaciunilor umane. Aceasta nseamn c o
interaciune, oricare ar fi ea, este iniiat i se manifest nu numai ntr-un
cadru instituional (s zicem, n economie sau n educaie), ci i (de regul)
ntr-o organizaie (respectiv firm sau coal), mai ales n condiii de
expansiune a societii organizaiilor. n timp ce prin instituii se
formuleaz regulile sau cadrul normativ al interaciunilor, organizaiile sunt
principalii actori colectivi care modeleaz strategii i promoveaz aciuni i
interaciuni n contextul instituional dat. Organizaii precum cele politice
(partide, parlamente, consilii etc.), economice (firme, uzine, ferme, asociaii
agricole etc.), culturale (teatre, cinematografe, atenee etc.) sau educaionale
(coli, universiti) sunt grupuri de oameni care desfoar activiti
specializate, pentru atingerea unor scopuri specifice. A analiza astfel de
organizaii nseamn a detecta modurile lor de conducere, de participare i
control social, strategiile subiective de aciune i interaciune ale oamenilor,
sursele motivatorii ale acestora, generarea i rezolvarea conflictelor etc.
Totui, ce organizaii exist, de ce i cum apar ele, n ce direcie evolueaz,
sunt ntrebri la care se poate rspunde numai prin referire la cadrul
instituional. n acest sens se poate afirma c structura normativ
instituional ofer baza de construcie a organizaiilor.
Relaiile dintre instituii i organizaii iau, astfel, cel puin trei forme:
1. Instituiile constituie baza generativ a organizaiilor, n sensul c, prin
sistemul lor normativ, ofer oportuniti de iniiere i funcionare organizat
a agenilor colectivi, dar i constrngeri (in)fonnale asupra variabilitii
profilurilor i performanelor organizaiilor. Unui sistem normativ instituional
dat i corespund anumite organizaii i nu altele, ntruct instituiile
genereaz tipuri de organizaii. De exemplu, sistemului instituional al
politicii democratice i corespund anumite organizaii politice. Instituia
pluralismului democratic ofer oportuniti funcionale pentru partide cu
doctrine diverse i competitive, pe cnd instituia partidului unic exclude
pluralismul organizaiilor partinice.
2. Prin funcionarea lor, tinznd s-i realizeze obiectivele fixate,
organizaiile devin ageni ai schimbrii instituionale. O regul care s-a
probat a fi restrictiv sau nefuncional, o lege juridic prin care se
reglementeaz negocieri sau interaciuni sectoriale, rmnnd n urma
experienelor efective de via din organizaii, trebuie s devin obiecte ale
schimbrii. n felul acesta, experienele din organizaii conduc la noi
cristalizri normative, genernd noi instituii, prin procese intersubiective de
conflict i negociere de semnificaii, destructurri i restructurri de sensuri,
semnificaii i reguli. Viaa social din organizaii este surs a
instituionalizrii, adic a procesului de generare i schimbare instituional.
3. Proprietatea principal a instituiilor este reproductibilitatea. Prin rutin
sau prin modele rutiniere de comportare i relaionare, instituiile consacr
statornicia. O dat regula instituional asimilat, raportarea individual la ea

este rutinier, pasiv: nu se activeaz dect modelul de comportare care-i
corespunde. Multiplicarea blocajelor interactive sau abaterile repetate de la
norm duc ns la actualizarea normei sau a regulii instituionale, la
revizualizarea sau scoaterea ei din pasivitatea rutinier. ncepe, astfel, un
proces de negociere intersubiectiv de semnificaii i aciuni care ia forma
instituionalizrii. Aceasta se deruleaz la nivelul cognitiv (al mentalitilor),
la nivelul afectiv (ntre gradele de ataament emoional fa de ceva care
60
are tradiia ca referin), dar i la nivelul aciunilor i interaciunilor efective.
Proces de durat lung, instituionalizarea nu se finalizeaz, pur i simplu, n
formularea regulii sau normei alternative, pentru c atunci toate schimbrile
sociale s-ar opera prin promulgarea de legi juridice. Instituionalizarea ntr-un
caz normativ dat se finalizeaz atunci cnd norma acioneaz automat prin
modelele comportamentale care i corespund, fiind astfel de la sine
neleas i incontient practicat. Organizaiile sunt cadrul n care se
deruleaz att instituionalizarea, ct i dezinstituionalizarea. Altfel spus,
organizaiile reproduc instituiile, dar le i schimb. Aceasta cu att mai mult
cu ct organizaiile nu sunt dependente doar de oportuniti i constrngeri
instituionale, ci i de alte oportuniti i constrngeri ce in de dezvoltarea
tehnologic i tiinific, de distribuia avuiei sau a veniturilor, de orientarea
preferinelor i intereselor politice etc. Acestea din urm pot deveni surse ale
declanrii proceselor de instituionalizare sau dezinstituionalizare.
Rezumnd, instituiile i organizaiile ofer mpreun o structur sau un
cadm pentru interaciunile umane. Numai c instituiile se refer la modul n
care au fost create i evolueaz regulile interaciunilor dintre oameni, pe
cnd organizaiile ofer cadrul de manifestare a strategiilor i abilitilor
necesare oamenilor pentru a aplica regulile. Aa nct, pentru a nelege ce
organizaii exist sau se pot nfiina i cum evolueaz ele, trebuie s ne
referim la sistemul instituional existent, adic la regulile formale i informale
dominante ntr-o societate. n acest sens, studiul organizaiilor ar trebui s
nceap cu un studiu al instituiilor care le-au generat i care le coordoneaz
i s continue cu analiza modului n care opereaz instituiile n organizaiile
existente pentru a identifica eventuale surse de conformare, dar i de
schimbare instituional. Rezult c studiul organizaiilor este att un studiu
al instituiilor formal-legale pe care guvernarea le instituie, ct i al
instituiilor informale care funcioneaz n organizaii ca atare.
Diversitatea organizaiilor
Dac ne-am propune fie i simplul exerciiu de a privi n jurul nostru sau
de a ne gndi la organizaiile pe care le cunoatem personal sau despre care
am auzit vorbindu-se, am constata imediat varietatea i multitudinea
formelor n care acestea ni se nfieaz: partide politice i ntreprinderi
economice, primrii, ministere i agenii ofertante de servicii, biserici i staii
radio-TV, magazine, restaurante, piee i multe altele n care se desfoar
activiti culturale, economice, educaionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicit nu numai atenia noastr, ci i abiliti potrivite pentru a le

nelege modul de funcionare, a beneficia de produsele sau serviciile lor, a
diminua costurile de flosire i a ne satisface optim cerinele unui trai decent.
Unele organizaii apar, altele dispar, unele i diminueaz ponderea, altele
cresc rapid, iar altele lupt s supravieuiasc. n ultimele trei sau patru
decenii putem observa cum s-au produs schimbri substaniale n rata
angajrilor din sectorul public i din cel al serviciilor n defavoarea celor din
sectorul produciei manufacturiere. De exemplu, n 1998, n SUA, existau mai
muli angajai n sectorul guvernamental al serviciilor dect n ntreg sectorul
productiv, n Romnia anilor optzeci, ponderea locurilor de munc din
sectorul serviciilor era sistematic diminuat n favoarea celor din sectorul
aa-zis productiv, pe cnd n prezent sectoml serviciilor
61
este n expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
manufacturiere. Schimbri importante s-au produs i n ceea ce privete
ponderea locurilor de munc ocupate de femei i de reprezentani ai
gupurilor minoritare. n interiorul fiecrui sector (productiv sau al serviciilor),
organizaiile difer n funcie de: gradul de dotare tehnic, tipul de munc
desfurat, tipul de relaii dintre oameni sau dintre conducere i personal.
Mediul n care organizaia i desfoar activitatea i influeneaz de
asemenea structura i performanele. De exemplu, unii analiti, privind
perioada secolului XX, au sesizat tendina corporaiilor mari, diversificate, de
a transcende graniele sectoriale (industriale sau de alt natur) n care
funcionau n mod tradiional. Opernd la nivel naional sau internaional, ele
au tins s adopte structuri sau strategii comune, ceea ce a determinat, mai
departe, o cretere a controlului asupra criteriilor pe baza crora au fost
angajai i selecionai membrii unor astfel de corporaii. Totodat, noile
mijloace de informare i comunicare i-au adus propria contribuie n
generarea unor organizaii care funcioneaz n reele care transcend
graniele clasice stabilite n timp i spaiu. Mai mult, au aprut organizaiile
virtuale care se constituie sub forma reelelor de comunicare rapid
intermediat de noile tehnologii informatice. Unele organizaii i asigur
toate serviciile de care au nevoie pentru ndeplinirea scopurilor fixate, altele
extemalizeaz pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
asupra celor care le definesc profilul specific.
Surse ale diversificrii
Sursele generatoare de diversitate a organizaiilor sunt deci numeroase:
mrime, sector, trsturi structurale, relaii cu mediul, relaii cu alte
organizaii similare sau diferite n profil etc. Aceste surse au o dinamic
schimbtoare n timp, astfel c i organizaiile configurate nu i conserv
trsturile pe perioade lungi. Actualmente, timpul de supravieuire a unei
organizaii n aceeai form, mrime, profil etc. s-a redus considerabil, dup
unele estimri la 5-10 ani. Regula dominant este a accelerrii schimbrii
organizaiilor ca urmare a transformrilor produse n relaiile cu mediul n
schimbare i a efectelor generate de globalizarea crescnd a relaiilor i
pieelor. Varietatea organizaiilor trebuie astfel estimat nu numai cu referire

la spaiul social integrator, ci i cu privire la timpul social al schimbrilor n
organizaii.
Cnd avem n vedere mrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaiile
militare, colare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar
milioane de persoane. Sigur c stabilirea mrimii unei organizaii depinde de
modul de trasare a granielor sau de delimitare a sa n spaiul social. S lum
ca exemplu nvmntul superior. Include acesta numai comunitile
personalului didactic, de cercetare i studenesc sau i personalul tehnic i
administrativ care ofer servicii primelor? Aceeai ntrebare o putem formula
i cu privire la organizaiile militare sau sanitar-medicale. Dac ne referim la
sectorul economic-productiv, statisticile curente relevau n urm cu circa trei
decenii c 5-7% din organizaiile care-i aparin includ circa 55-75% din
populaia activ. Dintre acestea, cele mai numeroase tind s fie n prezent
organizaiile (ntreprinderile) mici i mijlocii, pe cnd n anii 60-70
predominau cele mari. Dac le difereniem dup scopuri, varietatea lor nu
este mai mic, extinzndu-se de la minerit la industria de maini, de la
agricultur la turism. Unele organizaii combin scopurile, de exemplu, sub
forma agroturismului.
62
Axa public-privat a diferenierii organizaiilor n spaiul social
Criteriul fundamental de difereniere a organizaiilor este reprezentat de
axa public-privat. Domeniul public se refer la lumea bunurilor colective,
adic a celor utilizate n comun, imposibil sau dificil a fi oferite de , jocul
pieei sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e.g. taxa
pentru respirarea aerului curat), pe cnd domeniul privat este cel al
separrii, al punerii de o parte sau al executrii cu costuri personale a unui
bun. Nu numai bunul colectiv sau interesul public sunt invocate pentru a
distinge organizaiile publice de cele private, ci i alte criterii cum ar fi:
drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relaiile cu
mediul, constrngerile legale sau cultura care le este specific (Perry i
Rainey, 1988; Beim i Gaus, 1983). Domeniul public aparine poporului i
este gestionat de stat (guvern), pe cnd cel privat se constituie n cadrul
general al pieei, presupunnd proprietatea privat i obinerea de profit.
Rezult astfel dou sectoare mari ale societii din punctul de vedere al
organizrii sociale: sectorul public i sectorul privat. Totodat, ca urmare a
unei revoluii globale a asociativitii (L.M. Salamon i H.K. Anheier, 1994),
prin care oamenii se asociaz pe baze voluntare n organizaii ofertante de
servicii sau protectoare/realizatoare ale unor scopuri de grup, s-a constituit
cel de al treilea sector, numit sectorul independent sau nonprofit.
Organizaiile existente ntr-o societate aparin astfel celor trei sectoare:
public, privat pentru profit i privat nonprofit. Organizaiile nonprofit se
constituie de fapt la intersecia dintre sectorul public i cel privat, ntruct
ele sunt private din perspectiva proprietii i a generrii profitului, dar
publice prin finaliti, ntruct ofer spre consum bunuri colective.
Totodat, profitul obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei

pentru -l investi n producerea calitativ superioar i eficient a bunului
colectiv.
Diferenierea organizaiilor pe aceast ax reprezint un indicator
important pentru sesizarea i ilustrarea unor schimbri majore produse n
peisajul organizaional din ultimele decenii. De exemplu, dup cum
menionam mai devreme, n SUA, la sfritul deceniului trecut, nu numai c
n ageniile guvernamentale lucrau mai multe persoane comparativ cu cele
angajate n sectorul productiv, dar se estima c n sectorul public (raportabil
la totalitatea ageniilor guvernamentale locale, federale i centrale) lucrau
aproximatv 15% din totalul persoanelor angajate n sectorul privat. Totodat,
au fost identificate schimbri (similare ntructva celor produse la nivelul
sectorului privat) care indicau o cretere a varietii formelor organizaionale
i a modelelor de relaii existente n nsui sectorul public. Astfel, multe
agenii guvernamentale tradiionale care funcionau conform modelului pur
birocratic au recurs la politici de restructurare i reducere a personalului. Mai
mult, ageniile publice au nceput s funcioneze ntr-o relaie de coexisten
cu aa-numitele forme hibride de organizare, de genul corporaiilor
guvernamentale sau a ntreprinderilor sponsorizate de guvern, forme prin
care se ncerca introducerea unor sisteme de control specifice mecanismelor
de pia. Totodat, n sperana mbuntirii eficienei serviciilor n situaii de
competiie, din ce n ce mai multe agenii guvernamentale au tins s
contracteze anumite activiti cu firmele private, fie din sectorul pentru
profit, fie din cel nonprofit. Asemenea schimbri sunt perfect consonante cu
o alt tendin, sesizat nc de la nceputul deceniului al optulea al secolului
trecut, respectiv cea de proliferare a organizaiilor nonprofit, respectiv a
acelor organizaii care nu manifest caracteristicile clasice ale unor
organizaii angajatoare de for de munc. Numrul i varietatea acestor
forme nonprofit de organizare sunt, de asemenea, extrem de ilustrative
pentru demonstrarea diversitii specifice
63
peisajului organizaional actual. Sectorul nonprofit sau cel de-al treilea
sector, cum mai este deseori denumit, include organizaii neguvemamentale
de o varietate deconcertant: cluburi (sportive, culturale, sociale, de pres,
recreaionale etc.), societi (literare, istorice, artistice, umaniste), muzee,
grdini zoologice i botanice, studiouri de radio i televiziune, coli i
universiti, uniti de cercetare, spitale i alte centre de asisten sanitar,
uniti oferante de servicii de protecie i asisten social, centre de
dezvoltare comunitar (economic, social cultural), asociaii (filantropice,
politice, profesionale, etnice, de afaceri, de vecintate etc.), fundaii, partide
politice, sindicate etc. Zonele de apartenen sau cuprindere se pot extinde
de la vecintate i comunitatea local la cea naional i internaional,
lund forme corporatiste sau asociative, transparente sau secrete (M.
Vlsceanu, 1996).
Difereniere instituional Diversificare a organizaiilor Instituii

Instituionalizare Metafora colajului Metafora cultural Metafora mainii
Care sunt cele trei definiii ale organizaiilor identificate de Richard W.
Scott?
Enumerai cinci termeni de referin ai abordrii raionaliste.
De ce este nevoie de ierarhizri n sistemul raional al organizaiei?
- Caracterizai pe scurt teoriile organizaionale ncadrabile n modelul
raionalist de organizaie.
Prin ce se caracterizeaz organizaia vzut ca sistem natural? Dar ca
sistem deschis?
- Care sunt temele predilecte ale analizelor centrate pe organizaie ca
sistem natural? Dar ca sistem deschis?
- Facei o comparaie ntre organizaia conceput ca sistem raional, ca
sistem natural i ca sistem deschis.
- Pe ce baz se poate afirma c metafora mainii este reprezentativ
pentru abordarea clasic a organizaiilor?
Ce corespondene se pot stabili ntre sistemul natural i metafora
organic?
- Caracterizai metafora colajului n studiul postmodem al organizaiilor.
Ce alte metafore pot fi considerate atractive pentru analitii postmoderni ai
organizaiilor?
Comparai organizarea formal cu cea informal.
- Comentai urmtoarea afirmaie: Tot ce ine de aspectele informale ale
organizrii induce efecte negative n funcionarea formal a organizaiei.
Ce este o instituie?
Ce relaii se stabilesc ntre instituii i organizaii?
n ce const diversitatea organizaiilor?
Metafora organic Organizare formal Organizare informal Organizare
social Sistem deschis Sistem natural Sistem rational
' V I.'-.-:
'f. nr

.
' *>J j f't
.v-tSr-, n ; . ;
'
Capitolul 3
Componente i relaii n cadrul organizaiilor
n acest capitol sunt caracterizate elementele componente invariante ale
organizaiei (oricare ar fi ea) i relaiile dintre ele. Dup studierea acestui
capitol, este necesar:
- s identificai componentele invariante ale unei organizaii;
- s caracterizai fiecare component n parte;
- s definii relaiile dintre componente.
Multitudinea, complexitatea i diversitatea organizaiilor sunt att de mari
nct, pentru a introduce ordine n aceast varietate a tipurilor de organizare,
vom folosi un model simplificator care se centreaz pe caracteristicile lor
eseniale. Altfel spus, punnd ntre paranteze toate elementele considerate

generatoare de varietate (mrime, form, tipuri de activiti, finaliti,
performane etc.), vom analiza organizaia n funcie de un set de
componente care pot fi regsite n orice form de organizare. Modelul,
sugerat de Harold Leavitt, const din cinci tipuri de variabile (obiectivul
organizational, tehnologia, structura, oamenii i mediul), iar combinarea i
interaciunea lor pot explica variaiile existente ntre structurile
organizaionale. Acest model simplificator poate fi redat sub form grafic
astfel:
Mediul
Organizaia
Structura
Scopuri
Fig. 1. Modelul unei organizaii (rombul lui Leavitt) Sursa: Leavitt, Harold,
1972, p. 264
66
S considerm, pentru nceput, fiecare component a modelului, pentru
ca apoi s analizm modul de configurare a relaiilor dintre ele.
Structura social a organizaiei
n principiu, conceptul de structur se refer la relaiile existente ntre
prile unui ntreg organizat, care se constituie astfel nct confer, prin
ntreg, noi proprieti fiecrei componente. Structura, o dat constituit,
tinde spre invarian i, ca atare, poate fi folosit pentru analiza oricrui
sistem alctuit din mai multe elemente componente (de exemplu, societatea
ca ntreg, o cldire, corpul uman etc.).
Din perspectiva analizei organizaionale este important diferenierea
ntre dou tipuri de structuri: structura fizic a organizaiilor i structura lor
social. Structura fizic se refer la relaiile dintre elementele fizice ale unei
organizaii (cldirile i localizrile lor geografice, mobilier, echipament, decor
etc.). Structura social se refer, ntr-o prim aproximare, la relaiile
existente ntre elementele sociale ale unei organizaii, respectiv membrii
organizaiei (participanii), poziiile i unitile organizaionale crora acetia
le aparin. Ca atare, ea ne ajut s descriem poziiile, rolurile, relaiile,
activitile, ierarhia de autoritate i responsabilitate specifice organizaiei
respective. Structura social este analizabil atunci cnd considerm
organizaia ca sistem complex (Leavitt), astfel c accentul este pus pe
caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe componentele ei individuale
(referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai

organizaiei, la gradul de satisfacie, tipurile lor de motivaie etc.).
Aspecte normative i comportamente n structura social
Structura social este identificabil, pe de o parte, prin natura ei
intrinsec (respectiv ca structur de participani i relaii) i, pe de alt parte,
prin norme i comportamente, toate avnd anumite surse de generare.
Structura social a unei organizaii poate fi analizat prin considerarea a
dou componente distincte i, totui, strns relaionate: structura normativ
(raportabil la valori, norme i ateptrile de rol) i structura
comportamental (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la
acele activiti i interaciuni ntre participani care se produc cu o anumit
regularitate i care, n consecin, manifest o anumit constan i
consisten). Structura normativ se constituie ntr-un set relativ coerent i
consistent de reguli generale (nescrise), de credine comune sau ghiduri
orientative ce reglementeaz comportamentul participanilor n diferitele lor
interaciuni i n activitile practicate n cadrul organizaiilor. De exemplu,
normele care funcioneaz n unele corporaii de afaceri sau chiar n ageniile
publice, privind adoptarea unei inute vestimentare sobre sau formale la
locul de munc i, sau mai ales, n cazul unor ntlniri oficiale, ori normele
care impun cerina reinerii emoiilor i sentimentelor personale n relaiile de
munc pot oferi indicii clare de comportament pentru participani. De aceea,
nu ntmpltor, se consider c succesul n practicarea unei slujbe depinde
de abilitatea de a interioriza regulile (nescrise) ce trebuie aplicate n diferite
interaciuni. Totui, ntruct la nivel organizaional fiecare persoan intr ntro multitudine de interaciuni care pot fi descrise ca adevrate reele de
relaii, este extrem de important s existe o nelegere comun, mprtit
de ctre participanii la viaa organizaional, cu privire la semnificaia i
cerinele valorilor, normelor sau ateptrilor de rol. n acest sens se accept
mai curnd ideea
67
c modelele de interaciuni se bazeaz pe o ordine negociat, respectiv o
ordine determinat de concepia comun a participanilor cu privire la
semnificaia interaciunilor, a rolurilor pe care trebuie s le joace ocupantul
unei poziii n relaie cu o alt poziie sau alte poziii, precum i a
comportamentului care ar trebui adoptat i care este considerat potrivit.
Pe de alt parte, structura comportamental a unei organizaii d seama
de periodicitatea producerii aceluiai comportament al unei persoane sau de
similaritile comportamentelor iniiate de persoane care aparin aceleiai
categorii. Ea rezult nu att din diferitele manifestri ale comportamentului
individual, ct din modelele sau reelele mai cuprinztoare ale
comportamentului organizaional. Altfel spus, avnd n vedere faptul c n
fiecare zi sute sau mii de persoane din organizaii realizeaz milioane de
aciuni, efectul nefiind totui o cas de nebuni i nici confuzie total sau
haos, ci o aproximaie rezonabil a ordinii (Scott, 1998, p. 18), devine
evident c analiza i descrierea structurii comportamen-tale implic tocmai
identificarea unor situaii particulare generatoare de modele ale ordinii

comportamentale. De exemplu, observnd de-a lungul unei perioade de timp
ce persoane dintr-o organizaie sau dintr-o unitate funcional a acesteia
ncearc s influeneze alte persoane, cu ce mijloace i n ce msur capt
succes n acest demers, vom obine indicii cu privire la modul de cristalizare
a structurii de putere n organizaia sau departamentul respectiv. Structura
de putere se constituie ntr-un indicator important (alturi de ali indicatori)
pentru nelegerea i descrierea structurii comportamentale.
Comportamentul modeleaz normele n aceeai msur n care normele
modeleaz comportamentul. n orice structur social exist o dinamic
(uneori tensionat) a relaiilor dintre structura normativ i cea
comportamental, fiecare dintre acestea putndu-se schimba independent
de cealalt i cu toate acestea exercitnd o influen permanent asupra
celeilalte. Totui, din perspectiva analizei comportamentului organizaional,
descrierea structurii sociale implic centrarea mai ales pe acele caracteristici
caree dau seama de ordinea existent la nivelul comportamentului
participanilor (structura comportamental). Aceasta nu nseamn nicidecum
c relaiile dintre participani nu pot fi tensionate, conflictuale sau, uneori,
chiar ncrcate de agresivitate. Sau, n termenii lui Merton, nu numai
stabilitatea i ordinea, ci i tensiunea, stresul, deviana i schimbarea pot fi
deseori atribuite factorilor structurali (Merton, 1957).
Elemente i surse de generare ale structurii sociale
Analiza organizaional a demonstrat c, indiferent de modelele sau
formele de organizare existente sau dezvoltate de-a lungul timpului i,
respectiv, de tipurile de organizaii care le corespund, structura social a
unei organizaii este generat, n esen, de trei factori: diviziunea muncii,
ierarhia autoritii i coordonarea. n funcie de modul de concretizare a
diviziunii muncii n aciuni i sarcini specializate i de realizare a coordonrii
acestora pentru atingerea scopului propus, se constituie structuri
organizaionale distincte care individualizeaz un tip anume de organizare
(M. Vlsceanu, 2002).
Diviziunea muncii const n diferenierea, ordonarea, clasificarea i
ierarhizarea sarcinilor de munc n funcie de specificul i contribuia lor la
realizarea unui scop (a unui produs). Dac acceptm ideea c scopul unei
organizaii este acela de a realiza un set de activiti ce rspund, potenial,
cerinelor mediului, atunci putem considera c modul de
difereniere/ierarhizare a activitilor i, respectiv, de atribuire a acestora
diferiilor membri ai unei organizaii reprezint
68
un element al structurii sociale. Diviziunea sarcinilor de munc se poate
realiza pe orizontal, atunci cnd se disting sarcini specializate i ordonate
ntr-un anumit flux, sau pe vertical, atunci cnd accentul este pus pe
ierarhizarea sarcinilor n funcie de gradul de importan a contribuiei la
realizarea scopului sau produsului final. De exemplu, o organizaie
economic profilat pe producia de automobile nu i poate atinge scopul
dect dac se bazeaz pe o anumit diviziune a muncii realizat sub forma

sarcinilor specializate (pe vertical sau orizontal) pe care diverse persoane
urmeaz s le practice. Pe orizontal putem distinge sarcini de asamblare,
vopsire etc., iar pe vertical sarcini de ordonare i coordonare a operaiilor.
Dincolo de definirea sarcinilor specializate de munc i de atribuire a
acestora membrilor organizaiei, diviziunea muncii se refer, de asemenea,
i la modalitile n care diferitele sarcini sunt grupate n uniti
organizational de genul seciilor, departamentelor, birourilor etc. (de
exemplu departamentul de producie, departamenul de marketing,
departamentul de resurse umane etc.). S mai remarcm, totodat, i faptul
c termenul de diviziune a muncii nu este raportabil numai la activitile
desfurate de personalul non-managerial, ci se aplic, n aceeai msur,
activitilor desfurate la nivelurile superioare de management. n cele mai
multe organizaii, activitatea managerilor este de asemenea divizat i
ierarhizat, astfel nct conceptul de diviziune a muncii este folosit, ntr-un
sens mai larg, pentru a indica diviziunea activitii organizaionale n toate
tipurile de sarcini existente la diferite niveluri din ierarhia organizaional.
Ierararhia autoritii reflect modul de distribuire a autoritii n lanul
vertical al poziiilor organizaionale. Necesitatea distribuirii autoritii
decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specific, pe
dimensiunea orizontal, responsabilitile asociate fiecrei activiti de
munc la fiecare nivel organizaional, iar pe dimensiunea vertical, modul n
care sarcinile de munc sunt coordonate i integrate la diferite niveluri
organizaionale, respectiv modul de alocare a autoritii. Autoritatea confer
deintorului unei poziii anumite drepturi, cum ar fi cel de a da ordine
persoanelor din poziii inferioare, dreptul de penalizare/recompensare etc.
Cnd fiecare poziie dintr-o organizaie este subordonat unei alte poziii,
autoritatea ierarhic i comunicarea vertical se combin pentru a permite
persoanelor plasate n poziii ierarhice nalte s colecteze informaiile, dar i
s direcioneze, s controleze i s ncurajeze obinerea unor performane
nalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Dac n trecut
cei mai muli manageri erau convini c, pentru buna funcionare a
organizaiei, nu se pot face derogri de la principiul unitii de comand
promovat de H. Fayol (conform cruia fiecare membru al organizaiei trebuie
s rspund n faa unui singur superior), astzi relaiile duale de rspundere
sunt mult mai larg acceptate, tot aa cum se consider din ce n ce mai mult
c legturile laterale (non-ierarhice) joac un rol important n integrarea
diferitelor activiti ale organizaiei.
Coordonarea const n armonizarea sarcinilor specializate dup criterii
specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple i puin numeroase,
coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat individual. Odat cu
multiplicarea sarcinilor difereniate, reintegrarea acestora ntr-un mod
consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor,
ct i a persoanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza n cadmi unei
ierarhii cu niveluri precis delimitate i cu reguli/proceduri clare de aciune
sau n mod informai, prin consultri succesive sau colaborri deschise bazate
pe o circulaie liber a informaiilor.
Comunicarea ntre poziiile i unitile constituite prin aplicarea
principiului diviziunii muncii este considerat esenial pentru coordonarea
activitilor organizaionale. Comunicarea
69
vertical este asociat cu ierarhia autoritii, aceasta fiind deja menionat
ca element al structurii sociale al organizaiei. Alturi de comunicarea
vertical trebuie considerat i comunicarea lateral care, n msura n care
se permanentizeaz prin repetiie, devenind, n consecin, un model
alternativ de comunicare, poate fi recunoscut sub diferite forme, cum ar fi
rolurile de legtur, comitetele sau echipele de proiect i echipele de
management.
Coordonate ale structurii sociale
Identificarea i msurarea diferitelor aspecte ale structurii sociale din
organizaii a constituit, nc din perioada clasic a analizei organizaionale,
un obiectiv extrem de important. Aspiraia teoreticienilor managementului
clasic era centrat pe gsirea unei structuri de organizare optime, potrivit
oricrei situaii sau, altfel spus, a celui mai bun mod de organizare,
generator al unor performane organizaionale maxime. Sperana acestor
teoreticieni era c, prin analiza relaiilor statistice dintre diferite caracteristici
ale structurii, pe de o parte, i performane, pe de alt parte, vor putea
descoperi adevrata formul a succesului, respectiv cheia eficienei
organizaionale. Cercetarea empiric a demonstrat ns c nu ntotdeauna
ceea ce funcioneaz cu succes ntr-o organizaie este valabil sau aplicabil i
altor organizaii. Aceste rezultate au condus la o nou abordare, cunoscut
sub denumirea teoriilor de contingen, teorii care au argumentat c
eficiena unei organizaii depinde de gradul de adecvare dintre structura de
organizare i alte dou variabile - mediul i tehnologia.
Structura social a fost msurat prin folosirea unei largi varieti de
variabile dintre care ns cteva sunt considerate mai relevante pentru
analiza organizaiilor modeme: complexitatea, formalizarea, centralizarea,
intensitatea administrativ i mrimea.
Complexitatea structural se refer la gradul de difereniere a muncii att
pe dimensiunea orizontal, ct i pe cea vertical. Diferenierea orizontal
poate fi msurat prin considerarea numrului de activiti (specializarea) i
de uniti funcionale (de exemplu departamente). Diferenierea vertical se
msoar prin calcularea numrului de niveluri ierarhice, pornind de la poziia
cea mai nalt din organizaie pn la ultima (cea mai sczut) poziie din
lanul ierarhic. ntr-o faz iniial, procesul de difereniere are n vedere
gruparea activitilor-cheie din organizaie i distribuirea acestora membrilor
organizaiei sub forma sarcinilor de munc. Diferenierea este realizat de
obicei n funcie de patru factori: i) tipul de activitate (difereniere
funcional); ii) tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produs);
iii) tipul de clieni/consumatori (difereniere n funcie de clieni); iv)
localizare geografic (difereniere geografic). Ca atare, pot fi identificate cel

puin patru tipuri de uniti organizaionale:
i)Uniti definite funcional, care grupeaz activitile pe baza specificului
muncii ce trebuie realizat. n acest caz se aplic logica similaritii funciilor
care trebuie ndeplinite pentru realizarea activitilor de munc, logic
determinat n esen de existena scopurilor comune i de interdependena
sarcinilor. De exemplu, toate activitile din ramura produciei sunt grupate
mpreun (n departamentul de producie) pentru a forma o singur unitate
care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv (achiziionarea
materiilor prime, a materialelor i prelucrarea lor).
ii) Uniti definite prin raportare la produsul final al activitii, ale cror
output-mi sunt de obicei consumate sau folosite n afara organizaiei (de
exemplu, compania american de automobile General Motors este
ramificat, n funcie de produse, pe mai multe divizii: divizia
70
Chevrolet, divizia Cadillac, divizia Pontiac etc.). n acest caz organizaia este
mprit ntr-un numr de uniti stabilite pe baza similaritii proceselor de
producie sau a produselor. Fiecare dintre aceste uniti funcioneaz ca un
centru de profit. Aceasta nseamn c fiecare unitate sau centru de profit
este tratat, din punct de vedere administrativ, ca o organizaie relativ
independent, fiind condus de o echip a crei responsabilitate este aceea
de a-i promova propriile interese i de a obine profit. Se consider c ntrun centru de profit conducerea este mult mai motivat s ia decizii care s
conduc la obinerea unor profituri maxime, ntruct ea este direct
responsabil de efectele deciziilor sale.
iii) Uniti definite prin raportare la tipurile de clieni/consumatori
(respectiv pia), ale cror activiti sunt grupate n funcie de clasificarea
clienilor crora ncearc s le vnd output-urile unitilor definite prin tipul
de produse sau servicii. Astfel de uniti (de exemplu, divizii sau filiale ale
unei firme industriale naionale sau multinaionale) i definesc i grupeaz
activitile prin raportare la categoriile de clieni: agenii guvernamentale,
alte firme sau corporaii industriale din sectorul privat sau consumatori
individuali. n acelai spirit, alte uniti sunt definite pe criteriile tipului de
comer pe care l practic: angrositi, vnztori cu amnuntul sau
consumatori individuali.
iv) Uniti definite pe criterii de localizare geografic, ale cror activiti
sunt grupate n funcie de regiunile geografice unde doresc s i vnd
produsele/serviciile. De exemplu, transporturile i comerul cu amnuntul
sunt dou sectoare unde structurile de organizare sunt realizate pe baza
diferenierii geografice. n aceste cazuri, unitile funcionale individuale depozite sau magazine - sunt grupate pe criterii regionale (diferite zone ale
unei ri sau arii geografice diferite). De asemenea, bncile tind s-i
diferenieze activitile n funcie de regiunile geografice n care funcioneaz
(sectoare ale unui ora, stat sau chiar naiune, dac opereaz internaional).
Uneori aceti patru factori sau numai cte doi, eventual trei dintre ei, sunt
combinai ntr-una i aceeai organizaie. Gruparea oamenilor, poziiilor i
unitilor ntr-un mod sau altul are o serie de implicaii privind comunicarea i
coordonarea. De altfel, rezultatele unor cercetri dedicate relaiei dintre
complexitate i comunicare au demonstrat c pe msur ce crete
complexitatea organizaiei, att n termenii diferenierii orizontale, ct i ai
celei verticale, crete i nevoia de comunicare (Hage, Herald, Michael Aiken
i C.B. Marett, 1971).
Formalizarea se refer la gradul n care organizaia specific, printr-un
sistem de reguli, proceduri i reglementri formale, normele de
comportament ale membrilor si. Totodat, ea are n vedere gradul de
constrngere al regulii, respectiv msura n care organizaia va tolera
devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Gradul de formalizare
poate fi msurat prin indicatori de genul manualelor de proceduri, chartelor
organizaionale, descrierilor postului, politicilor scrise (referitoare, de
exemplu, la conflictele de interese, sistemele de evaluare a personalului
etc.), sistemelor de management (cum ar fi managementul prin obiective MBO), regulamentelor de funcionare ale diferitelor uniti sau subuniti
funcionale etc. Cercetrile au sugerat existena unei relaii pozitive ntre
mrimea organizaiei i gradul de formalizare, n sensul tendinei de
accentuare a formalizrii pe msura dezvoltrii sau creterii n mrime a
organizaiei.
Centralizarea se refer, de obicei, la locul geometric al autoritii de luare
a deciziilor n organizaie. Se consider, n general, c atunci cnd
autoritatea lurii deciziei se afl concentrat n vrful ierarhiei, organizaia
este centralizat. Cnd ns autoritatea lurii deciziei este delegat
Componente l relaii n cadrul organizaiilor
71
spre nivelurile inferioare, organizaia este descentralizat. Problema gradului
de centralizare sau descentralizare a unei organizaii nu este una abstract,
ci ea trebuie analizat n funcie de mrimea organizaiei, mediul n care
aceasta funcioneaz i tipul de decizii care trebuie luate. De exemplu, n
ciuda prediciei (bazat pe acceptarea perspectivei convenionale privind
funcionarea modelului birocratic de organizare) c organizaiile mari vor
tinde s aib sisteme mai centralizate de luare a deciziei, s-a demonstrat c,
dimpotriv, mrimea organizaiei este corelat negativ cu unii indicatori ai
centralizrii. Astfel, organizaiile mari, dispersate geografic i care
funcioneaz n medii dinamice i competitive vor avea tendina s adopte
un grad mai mare de descentralizare dect organizaiile care nu prezint
aceste caracteristici. In ceea ce privete relaia dintre gradul de
centralizare/descentralizare i tipul de decizii, s-a demonstrat c, de
exemplu, o organizaie poate fi nalt descentralizat prin raportare la deciziile
legate direct de activitile de munc, dup cum poate fi nalt centralizat
prin raportare la deciziile strategice, ntr-o universitate, de exemplu, deciziile
privind oferta educaional (cursuri, programe noi de nvmnt), angajarea
de personal didactic n cadrul departamentelor sau facultilor sau cele
privind modul de distribuie a fondurilor destinate mobilitii cadrelor

didactice i studenilor sunt luate la nivelul facultilor sau al
departamentelor. Din aceast perspectiv, ele ar putea fi considerate ca fiind
decizii descentralizate. Totui, deciziile privind direciile strategice de
dezvoltare a universitii sau cele referitoare la politicile globale de obinere
a resurselor financiare sunt luate la nivelul conducerii strategice reprezentate
de Senat sau Consiliul de administraie. Aceste tipuri de decizii ar putea fi
deci considerate ca fiind nalt centralizate.
Problema gradului de centralizare/descentralizare a fost analizat i n
relaie cu formalizarea, cele mai multe cercetri demonstrnd c exist o
relaie negativ ntre centralizare i formalizare. Astfel, n mod surprinztor,
s-a constatat c organizaiile descentralizate au tendina de a fi mai
formalizate dect cele centralizate. Cum s-ar putea explica aceste rezultate
total neatepate? Un posibil rspuns este oferit de Blau i Schoenherr (1971)
care, n lucrarea lor dedicat analizei structurii organizaiilor, sugereaz c
centralizarea i formalizarea ar putea fi considerate ca mecanisme
alternative de control. Aceasta nseamn c structurile mai formalizate
permit promovarea unor sisteme mai descentralizate de luare a deciziilor
tocmai datorit existenei standardelor formalizate (sistem strict de reguli i
proceduri) ce restrng spaiul de libertate al decidenilor care urmeaz s ia
deciziile descentralizate. n acest fel, este posibil ca o structur nalt
formalizat (de genul structurii birocratice) s poat fi atent controlat chiar
i atunci cnd este descentralizat.
Componenta (intensitatea) administrativ se refer, n principal, la
procentul persoanelor (din totalul angajailor unei organizaii) care au
responsabiliti administrative. Intensitatea administrativ este calculat de
obicei prin compararea a dou proporii: o proporie administrativ i una
de conducere. Aceste dou proporii reflect cantitatea forei de munc
administrative (de execuie) i a celei de conducere (de control) pe care o
angajeaz organizaia n scopul realizrii funciilor de control i coordonare.
Mrimea componentei administrative, considerat de muli cercettori ca
indicator al gradului de birocratizare, a fost studiat n principal n relaie cu
mrimea organizaiei. n acest sens, criticii cei mai persevereni ai
organizaiilor de dimensiuni mari au ncercat s demonstreze c dezvoltarea,
respectiv creterea mrimii organizaiilor implic, n mod invariabil, i o
cretere disproporionat a personalului adminstrativ. Parkinson ( 1957), de
exemplu, pornind de la observaia c n organizaiile birocratice nu exist
(sau exist ntr-o foarte mic msur)
72
o relaie ntre activitatea (volumul muncii) care trebuie realizat i mrimea
personalului angajat s o ndeplineasc, a ncercat s argumenteze (prin
mrturii empirice) c dezvoltarea ierarhiilor administrative poate fi
independent de activitatea care trebuie realizat. Ca rezultat al cercetrilor
desfurate, Parkinson a ajuns la concluzia c mrimea personalului
administrativ tinde s creasc cu o rat medie de 5,75% pe an, indiferent de
faptul c ncrctura muncii n organizaie poate realmente s descreasc.

Cercetrile ulterioare au condus ns la rezultate contradictorii, datorate n
mare msur modului de definire a componentei administrative. Astfel, dac
n componenta administrativ este inclus att personalul managerial, ct i
cel tehnic i profesional, atunci este evident c fiecare dintre aceste categorii
tinde s se relaioneze diferit cu schimbrile din mrimea organizaiei.
Mrimea organizaiei se refer, ntr-o accepiune frecvent utilizat, la
numrul membrilor sau angajailor ei. Totui, nu toi analitii accept c
acest indicator de msurare a mrimii unei organizaii ar putea fi considerat
ca reprezentnd o dimensiune a structurii sociale, alturi de cele menionate
pn acum (formalizare, centralizare etc.). Cei ce recurg la acest mod de
definire a mrimii argumenteaz c avantajul folosirii acestui indicator este
acela c ar da seama att de capacitatea organizaiei de realizare a
activitilor de munc, ct i de dimensiunile performanelor pe care le poate
atinge. Exist ns cteva dificulti de msurare a mrimii prin considerarea
numrului de participani. De exemplu, cum se pot stabili graniele dintre
participani i non-participani sau participani poteniali la activitile unei
organizaii (angajai cu jumtate de norm, angajai temporar sau angajai
pe baz de convenie de colaborare)? Mai mult, compararea diferitelor tipuri
de organizaii prin raportare doar la numrul de angajai poate fi de multe ori
neltoare din moment ce multe companii i firme cu nalt tehnologie pot
obine performane remarcabile cu un numr mic de angajai. De altfel,
tendina de reducere a mrimii organizaiilor este considerat astzi, de cei
mai muli analiti, ca reprezentnd una dintre schimbrile cele mai
semnificative n peisajul organizaional general.
Alturi de indicatorul deja menionat (numrul participanilor), mrimea
organizaiei a mai fost studiat i prin folosirea altor indicatori, fiecare dintre
acetia ncercnd s msoare un aspect specific (Kimberly, 1976). De
exemplu, prin msurarea numrului de metri ptrai din atelierele unei fabrici
sau a numrului de paturi dintr-un spital se atepta obinerea unor indicii cu
privire la capacitatea fizic a respectivei organizaii de realizare a
performanelor. Ali indicatori, de tipul volumului vnzrilor sau a numrului
de clieni servii ntr-o perioad dat de timp, se centreaz mai puin pe
capacitatea potenial i mai mult pe amploarea real a performanelor.
Mrimii organizaiei i se poate da i o interpretare instituional. Scott
(1998), de exemplu, sugereaz c mrimea, n special mrimea relativ, este
puternic asociat cu vizibilitatea i respectabilitatea. Astfel, este mai probabil
ca organizaiile de dimensiuni mari s reprezinte intele actorilor instituionali
(de exemplu, organismele executive ale statului) i s furnizeze totodat
acele modele demne de a fi imitate de alte organizaii.
Prezentarea celor cinci dimensiuni sau caracteristici structurale ale
organizaiilor nu nseamn c nu exist sau nu pot fi folosite i alte variabile
prin care poate fi msurat i analizat o structur social (de exemplu,
vrsta sau vechimea, standardizarea sarcinilor de munc etc.). Ceea ce este
ns important se refer la modul de combinare a acestor caracteristici,
respectiv a relaiilor dintre ele, astfel nct s poat fi descris, analizat sau
interpretat modul de configurare a unei structuri sociale. Din pcate exist

destul de puine cercetri empirice care pot oferi date relevante cu privire la
interrelaiile dintre caracteristicile structurale menionate. Cu toate acestea,
73
se admite c mrimea reprezint cel mai important determinant pentru
configurarea structural a unei organizaii. Cteva din concluziile cercetrilor
privind relaiile dintre caracteristicile menionate i structur pot fi rezumate
astfel:
- Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va avea un comportament
mai formalizat (de exemplu, un numr mai mare de reguli i proceduri scrise,
o formalizare mai accentuat a structurii de autoritate, o standardizare mai
accentuat a procedurilor de selecie i promovare a personalului etc.).
- Cu ct mai mare este o organizaie, cu att va dispune de o mai mare
complexitate structural, ceea ce nu nseamn totui, c dou organizaii de
aceeai mrime vor fi n mod necesar la fel de complexe. Este de ateptat ca
mrimea organizaiei s influeneze o serie de caracteristici ce reflect
diferenierea structural (incluznd, de exemplu, numrul de categorii ocupaionale, numrul de niveluri ierarhice sau dispersia spaial).
Definirea i descrierea structurii sociale prin caracteristicile i sursele
generatoare menionate a relevat, probabil, c cel mai important ingredient
al acesteia l reprezint oamenii sau participanii la viaa organizaional. n
fond, diviziunea muncii, ierarhia autoritii i coordonarea sunt doar
concepte menite a surprinde esena unor modaliti i experiene extrem de
variate de organizare a relaiilor dintre oameni. Ca atare, variabila referitoare
la membrii unei organizaii sau, mai cuprinztor, participanii la viaa
organizaional, nu poate fi desprit dect la nivel teoretic de structura
social. S ne referim, n continuare, la acest aspect.
Participanii
Participanii sau membrii organizaiilor sunt acele persoane care, n
schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin
aciunea social de cooperare, la ndeplinirea obiectivelor organizaionalc
specifice (Barnard, 1938; Simon, 1976). Dac am imagina structura formal
ca reprezentnd scheletul unui sistem (organizaia), atunci oamenii ar putea
fi considerai ca fiind cei care configureaz sistemul.
Participarea implic stabilirea unor relaii ntre membrii organizaiei,
respectiv activarea i repetarea unor interaciuni care, producndu-se cu
regularitate, ajung s formeze modele de interaciuni. Caracterul repetitiv al
interaciunilor reprezint, de altfel, argumentul adus de teoria structurrii n
favoarea considerrii lor ca fundament al structurii sociale. De exemplu,
practica unei secretare de a nmna n fiecare diminea efului su o agend
cu ntlnirile la care trebuie s participe sau cu scrisorile pe care trebuie s le
trimit, precum i indicaiile pe care i le d acesta n legtur cu activitile
din ziua respectiv implic un schimb de informaii care, prin repetiie, se
transform ntr-o relaie rutinier. Dei astfel de interaciuni repetate pot
crea imaginea unei structuri sociale solide i stabile, n realitate structurile
sociale sunt extrem de dinamice, sensibile i receptive fa de orice

schimbare. Aceasta nseamn c nu doar stabilitatea i repetitivitatea
interaciunilor sunt responsabile de crearea structurii sociale, ci i
interaciunile -repetitive sau chiar non-interaefiunile dintre grupuri
specifice sau dintre persoane pot contribui la formarea sau modelarea
structurii. Altfel spus, structura social este att produsul modelelor de
interaciune, ct i al celor de non-interaciune.
Evidenierea caracterului dinamic, procesual, al structurii sociale,
determinat tocmai de practicile rutiniere de participare a actorilor sociali
(membrilor organizaiei) la construcia propriilor regulilor de organizare,
reprezint ns o provocare la adresa perspectivei tradiionale
74
din analiza comportamentului organizaional care considera structura social
ca reprezentnd mai degrab un sistem stabil, prin care pot fi controlate (i
constrnse) interaciunile i relaiile sociale. Teoria structurrii ncearc s
extind aceast modalitate clasic de conceptualizare a structurii sociale ca
barier pentru aciune, prin evidenierea faptului c structura este n
aceeai msur mijloc de constrngere i produs al aciunilor
(interaciunilor). Prin promovarea conceptului de dualitate a structurii,
Anthony Giddens (1979, 1984) argumenteaz c, pe de o parte, structurile
sociale sunt create prin aciunile i interaciunile oamenilor, reprezentnd, n
acest context, un produs social care are capacitatea de a facilita sau
constrnge activitile ulterioare. Pe de alt parte ns, structurile nu pot fi
considerate ca sisteme inflexibile i constant stabile ntruct, prin nsei
procesele de aciune i interaciune pe care le mputernicesc, ele sunt
implicate n propria schimbare. Altfel spus, orice aciune difer, mai mult sau
mai puin, de aciunile anterioare i, din aceast perspectiv, orice aciune
implic posibilitatea unei schimbri sau unei inovri, fie c aceasta este abia
sesizabil, fie c este vorba despre o schimbare social radical.
Scopurile
ntr-o definire extrem de simpl i concis, scopurile organizaiei se refer
la proieciile (ateptrile) oamenilor cu privire la finalitile activitilor pe
care i propun s le realizeze. Aceasta nseamn c ele ofer direcia pe
care organizaia este de ateptat s o urmeze astfel nct s acioneze
eficient. Totui, dup cum remarc Peter Drucker (1973), asocierea
obiectivelor cu ateptrile nu implic o viziune static ci, dimpotriv, una ct
se poate de dinamic i activ. Sau, n formularea autorului, dac
obiectivele sunt doar bune intenii, ele nu au nici o valoare. Ele trebuie s se
manifeste n munc (p. 101). Din aceast perspectiv de abordare,
scopurile sunt considerate fundamentul tuturor activitilor de munc,
respectiv al responsabilitilor asociate sarcinilor concrete de munc.
Scopurile au prioritate n faa tuturor celorlalte componente ale organizaiei,
ntruct doar prin raportare la ele se proiecteaz structura organizaiei,
respectiv activitile de munc ale unitilor individuale sau ale gruprilor de
activiti.
Reprezentanii perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme

raionale au accentuat n principal funciile cognitive ale scopurilor: acestea
ar furniza direciile de aciune i constrngerile aprute n procesul de luare a
deciziei (Simon, 1964; 1976). Cercettorii care au abordat organizaiile ca
sisteme naturale, cum ar fi Barnard (1938) sau Clark i Wilson (1961), au
acordat prioritate caracteristicilor motivaionale ale scopurilor: ele ar
constitui temelia pe care se construiete ataamentul att al membrilor
organizaiei, ct i al celor din afara ei. Din aceast perspectiv, importana
scopurilor rezid n potenialul lor de generare a identitii, precum i a
motivaiilor pentru participanii la viaa organizaional. Este evident c
formularea scopurilor prin accentuarea funciilor lor cognitive nu va fi
acceptabil pentru analitii interesai n special de funciile lor motivaionale,
i invers. Astfel, cei care valorizeaz n special proprietile motivaionale ale
scopurilor vor accepta chiar i o formulare a scopurilor n termeni vagi i
generali, tocmai datorit importanei acordate ncrcturii lor ideologice,
orientative. De exemplu, o universitate -i promoveaz oferta educaional
prin invocarea misiunii de pregtire i creare a unei elite profesionale din
care vor fi selectai lideri pentru secolul XXI are anse destul de mari s
atrag mai muli studeni, dar i s-i creeze o imagine public atractiv.
Totui,
75
accentuarea scopului printr-o astfel de formulare nu ofer nici un fel de
indicii cu privire la modul de proiectare a curriculum-ului sau la mijloacele
specifice de realizare a scopului.
O alt modalitate de definire a scopurilor este specific reprezentanilor
analizei instituionale care accentueaz funciile lor simbolice, respectiv
semnificaia acestora nu att pentru participanii la viaa organizaional, ct
pentru actorii mediului instituional: opinia public, pltitorii de taxe, clienii
etc. ntruct analiza instituional d ntietate mediului instituional ca
generator al organizaiilor i modelelor de organizare i conducere,
accentuarea funciilor simbolice ale scopurilor este justificat tocmai prin
raportare la efectele lor poteniale, i anume creterea capacitii
organizaiilor de a dobndi legitimitate, resurse, personal etc.
Conceptul de scop organizational s-a bucurat ns i de interpretri mai
originale, considerate ca reprezentnd reale provocri la adresa perspectivei
convenionale de nelegere a organizaiilor i a comportamentului uman n
general. De exemplu, Karl Weick, autorul teoriei instituirii, argumenteaz c,
n ciuda prejudecii conform creia aciunea este ghidat i determinat de
cunoatere (respectiv scopurile i cunoaterea preced aciunea), n fapt
aciunea precede cunoaterea i totodat o focalizeaz. Raionalitatea,
afirm Weick, este un proces dc justificare a aciunilor trecute i, ca atare, ea
ofer sens pentru ceea ce s-a ntmplat i nicidecum pentru ceea ce
urmeaz s se ntmple. Altfel spus, mai nti se produce aciunea care este
apoi interpretat printr-un proces de sesizare retrospectiv. Conform acestei
perspective de interpretare a comportamentului organizational, este evident
c scopurile sunt considerate a ndeplini mai degrab o fiuncie justificatoare

pentru aciunile deja produse.
n sfrit, scopurile pot fi formulate i prin raportare la potenialul
acestora de a furniza criterii de evaluare a activitilor organizaionale sau a
comportamentului participanilor. Accentuarea funciilor evaluative ale
scopurilor implic ns necesitatea adecvrii ntre criteriile folosite pentru
ndrumarea participanilor n realizarea sarcinilor de munc, pe de o parte, i
cele folosite pentru evaluarea lor, pe de alt parte. De exemplu, asistenii
sociali pot fi ndrumai de ctre efii lor s realizeze studii de caz riguroase
pe baza crora s poat oferi apoi serviciile de terapie necesare, dar s fie
evaluai n primul rnd prin raportare la numrul i durata vizitelor fcute
(Sott, 1969,1998). Astfel de incongruene ntre cele dou tipuri de criterii pot
conduce ns la o distanare a participanilor de scopuri (uneori chiar i la
nlocuirea lor), pe msur ce acetia ajung s neleag c folosirea criteriilor
pentru evaluarea activitilor este menit n fapt s disperseze
recompensele.
Tehnologia
Astzi, n principiu, se accept c tehnologia se refer la instrumentele
utilizate n producie pentru transformarea unor materii prime n produse
sau servicii cu o anumit utilitate. Desigur c aceste materii prime se pot
referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Aadar, tehnologia se refer la
modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului
finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implic ns
considerarea a dou aspecte: pe de o parte, uneltele i tehnicile folosite ntro organizaie pentru scopuri productive i, pe de alt parte, cunoaterea
necesar pentru utilizarea acestora. Sigur c n instrumente este ncorporat
cunoaterea specializat, care astfel ia forma cunoaterii tehnice. Distingem
astfel ntre instrumentele tehnice i cunoaterea necesar pentru activarea
acestora. Cu ct gradul de elaborare
76
tehnic a instrumentelor este mai nalt, cu att crete nevoia de cunoatere
pentru utilizarea acestora. ntrebarea la care trebuie s rspundem este deci
urmtoarea: ce efecte au cunoaterea tehnic i gradul de automatizare
tehnologic asupra funcionrii structurii organizaionale'?
Relaii ntre tehnologie i structura social
Relaiile dintre tehnologie i structura organizaional nu pot fi explicate
fr a avea n vedere consecinele sociale ale aplicrii unei tehnologii
anume. Instrumentele tehnice i cunoaterea necesar utilizrii lor variaz n
funcie de gradul de automatizare i de msura n care detaliaz sarcinile de
munc ale participanilor la activitile organizaionale. Cu ct automatizarea
este mai accentuat, cu att nevoia de cunoatere pentru operarea
sistemului crete, solicitnd persoane nalt calificate. Totodat, tehnologia
aplicat are efecte asupra diviziunii tehnice a muncii, ntruct utilizarea ei
presupune operatori specializai n ndeplinirea anumitor sarcini de munc. n
utilizarea tehnologiilor clasice, mai puin automatizate, operatorii trebuiau s
ndeplineasc, de regul n mod rutinier, anumite sarcini de munc, nalt

divizate i precis corelate n succesiunea lor. O simpl greeal ntr-un punct
al lanului de operare avea efecte negative asupra ntregului flux de
producie. De aceea erau necesare activiti intense de control i
supraveghere. n utilizarea tehnologiilor automatizate, sarcinile detaliate de
munc sunt preluate de maini, fiind n schimb nevoie dc operatori cu
cunotine tehnice aprofundate pentru a l capabili s supravegheze i s
diagnosticheze cu uurin i precizie funcionarea optim a mainilor. n
acest caz, scade proporia operatorilor rutinieri i crete cea a specialitilor
capabili s controleze sistemele tehnologice complicate i mai ales s le
dezvolte. Totui, dup cum a demonstrat abordarea interpretativ, creterea
complexitii tehnologiei genereaz o serie de probleme sociale, raportabile
mai ales la incapacitatea fiinelor umane de a nelege i interpreta procesele
i rezultatele aplicrii tehnologiei. Drept urmare, apar tensiuni i stri
conflictuale, determinate de contextul social al aplicrii tehnologiilor
complexe i de semnificaiile ataate acestora de diferii actori sociali.
n analiza relaiei dintre tehnologie i structura social se impune i
necesitatea considerrii structurilor informale, a relaiilor sociale i a altor
factori instituionali care modeleaz social produsele i tehnologiile necesare
realizrii lor. Altfel spus, tehnologiile sunt construite att fizic, de ctre actorii
care lucreaz ntr-un context dat, ct i social, prin diferitele semnificaii pe
care acetia le ataeaz n procesul aplicrii lor. n acest sens este important
s considerm nu doar construcia fizic a tehnologiilor, ci i construcia,
respectiv modelarea lor social.
Totodat, analiznd relaia dintre tehnologie i structura social a
organizaiilor, trebuie admise dualitatea i flexibilitatea interpretativ a
tehnologiilor, respectiv potenialul acestora de a fi att generatoare, ct i
produse ale structurii organizaionale. Aceast interpretare a tehnologiei
pune sub semnul ntrebrii ideea imperativului tehnologic, respectiv
determinarea inevitabil a structurii organizaionale de ctre tehnologie.
Oricum, referitor la relaia dintre tehnologie i structura organizaional,
putem formula, n mod sintetic, cteva observaii:
i) sistemul tehnologic influeneaz diviziunea tehnic a muncii i
modalitile de instituire a controlului i supravegherii procesului de munc;
ii) cu ct nivelul tehnologiei, n termeni de automatizare, este mai redus,
cu att diviziunea muncii este mai detaliat i necesit executarea unor
operaii rutiniere i a unor sisteComponente i relaii n cadrul organizaiilor
77
me elaborate de control i supraveghere; n consecin, se extind ierarhiile
organizaionale, se accentueaz controlul i supravegherea i se extinde, n
termeni de personal, nivelul de baz al organizaiei;
iii) cu ct nivelul de automatizare a tehnologiei este mai ridicat, cu att se
aplatizeaz ierarhia i se accentueaz descentralizarea, se extinde ponderea
personalului din sectorul de dezvoltare/comunicare i crete nevoia pentru
personal nalt calificat;
iv) structura organizaional deschis, flexibil, organic se asociaz cu

tehnologiile automatizate, pe cnd structura birocratic de organizare este
asociat tehnologiilor mai puin sofisticate care detaliaz i rutinizeaz
operaiile de munc fr a solicita o baz cognitiv elaborat.
Tehnologia este un factor care influeneaz tipul de structur
organizaional n aceeai msur n care aceasta, la rndul ei, influeneaz
dezvoltrile tehnologice. Implicaia este c nu putem proceda la proiectarea
unei structuri organizaionale pentru o organizaie dect avnd n vedere
gradul de automatizare a instrumentelor tehnice utilizate, cunoaterea
necesar operrii acestora i consecinele acestora asupra diviziunii tehnice
a muncii, asupra standardizrii procesului de munc, a produselor i
calificrilor, respectiv asupra ierarhiei i sistemelor de supraveghere i
control organizational. Totui, aceast implicaie nu trebuie s se asocieze cu
afirmaia exagerat c organizaiile sunt pur i simplu sisteme tehnice sau c
tehnologia determin n mod linear i direct structura unei organizaii. Cele
mai multe experiene sau practici de organizare au dovedit c organizaiile
tind s eludeze n funcionarea lor implicaiile sau influenele mediilor
tehnologice i c administraia dintr-o organizaie are o influen foarte
redus asupra activitilor productive. Dintr-o astfel de perspectiv, devine
de neles accentul crescnd pus pe efectele mediului asupra organizrii, n
general, i asupra organizaiilor, n special.
Structura fizic a organizaiilor
Interesul pentru structura fizic a organizaiilor i a efectelor sale asupra
comportamentului social este de dat relativ recent dac avem n vedere c
majoritatea studiilor care i-au propus s exploreze acest subiect au fost
iniiate abia pe la mijlocul anilor 90. Aceast renatere a interesului pentru
studierea structurii fizice a organizaiilor se face att din perspectiva
implicaiilor acesteia pentru comportamentul oamenilor care fac parte din
comunitatea organizaional (angajai, manageri, clieni, furnizori etc), ct i
din cea a importanei ei simbolice, respectiv a mesajelor simbolice transmise
de aceasta, care se pot constitui n premise pentru nelegerea culturii
organizaionale i pentru nelegerea multor caracteristici ale structurii
sociale sau ale tehnologiei.
Elemente ale structurii fizice
Aa cum structura social a unei organizaii este analizabil prin raportare
la relaiile dintre elementele ei sociale, structura fizic poate fi definit prin
modul de configurare a relaiilor dintre elementele ei fizice (cldiri i locatarii
acestora, mobilier, echipament, decoruri etc.). Din perspectiva
comportamentului organizaional, aspectele de interes n analiza structurii
fizice sunt cele care definesc geografia organizaional, aranjamentul spaial
(al obiectelor fizice i al activitilor umane) i stilul i decorul (Hatch, 1997).
n cele ce urmeaz vom analiza fiecare dintre aceste elemente din
perspectiva impactului lor asupra comportamentului organizaional.
78
Geografia organizaional se refer la distribuia spaial a poziiilor

(localizrilor) unei organizaii, precum i la caracteristicile fizice ale fiecrei
poziii. Distribuia spaial are n vedere toate aezrile dintr-un spaiu
geografic n care o organizaie funcioneaz sau i desfoar activitile
(cartiere generale, fabrici sau uzine, filiale, birouri administrative etc.).
Analiza distribuiei spaiale presupune desenarea sau imaginarea unei harte
pe care sunt localizate toate punctele din spaiul geografic n care o
organizaie i dezvolt activitile i afacerile, precum i interconexiunile
dintre acestea. Dat fiind c mediul fizic poate genera fie oportuniti, fie
dificulti pentru desfurarea activitilor, cunoaterea harei sau distribuiei
spaiale ofer indicii privind preocuprile logistice ale organizaiei, preocupri
determinate de nsei localizrile ei n anumite spaii geografice. Aceasta
nseamn c opiunea dezvoltrii sau a extinderii activitilor n diferite
puncte de pe glob necesit considerarea unor aspecte legate de: logistica
obinerii materiilor prime i a furnizrii produselor/serviciilor sale
cumprtorilor sau clienilor; accesul la diferite mijloace de transport
(aeroporturi naionale i internaionale, ci maritime sau feroviare etc.);
proximitatea fa de diferite piee (incluznd fora de munc, furnizorii i
clienii); viteza i costurile de comunicare i transport etc. n plus, o
preocupare important n decizia privind extinderea activitii ntr-un anumit
spaiu geografic vizeaz proximitatea fa de acei actori influeni ai mediului
(instituii finanatoare, asociaii profesionale, universiti, agenii
guvernamentale etc.) care ar putea oferi organizaiei o serie de avantaje n
manevrarea dependenelor critice de mediu.
Cunoaterea geografiei organizaionale implic, dincolo de observarea
distribuiei spaiale a localizrilor, i analiza caracteristicilor fizice ale
fiecreia dintre acestea. Principalele caracteristici fizice ale aezrii sau
localizrii geografice ale unei organizaii se refer la clim, teren i resurse
naturale. Alturi de caracteristicile fizice, un alt indicator relevant pentru
descrierea localizrilor n care funcioneaz organizaia este dat de analiza
caracteristicilor umane ale geografiei, i anume: densitatea populaiei,
gradul de urbanizare, prezena sau absena diferitelor minoriti etnice etc.
Fiecare dintre indicatorii care descriu distribuia spaial, caracteristicile
fizice i umane ale geografiei organizaionale i au propria relevan n
explorarea i nelegerea comportamentului organizational. De exemplu,
localizarea organizaiei n arii geografice diferite implic necesitatea
considerrii influenelor culturale i a stilurilor de via specifice zonelor
respective. Hofstede (1997), n urma analizei comparative a culturilor
naionale din 50 de ri i trei regiuni geografice, remarca faptul c, pe
msur ce corporaiile multinaionale i extind i i diversific activitile de
afaceri pe piee (i n ri) din ce n ce mai multe i mai variate, vor fi nevoite
s concilieze culturile naionale cu cele de afaceri. Acest proces implic ns
nvarea unor abiliti de comunicare intercultural, fr de care va fi
aproape imposibil nu numai s adopte formele de organizare adecvate
situaiei, dar chiar i s atrag sau s recruteze angajaii care s dispun de
competenele necesare desfurrii activitilor proiectate.
Aranjamentul spaial se refer, pe de o parte, la modul de poziionare a

cldirilor ntr-un spaiu fizic i, pe de alt parte, la modul de plasare a
obiectelor fizice i al activitilor umane n cadrul unei cldiri. Atunci cnd
ntr-un spaiu geografic se afl mai multe cldiri, modul de proiectare al
cldirilor i de poziionare sau orientare a uneia fa de alta (de exemplu,
cldiri de sine stttoare sau grupuri de cldiri legate ntre ele prin culoare
de trecere) ofer indicii privind aranjamentul spaial exterior. Pe de alt
parte, modul de plasare a obiectelor (n special a pereilor, mobilierului i
aparaturii/echipamentului de lucru), precum i de poziionare a
79
oamenilor n cadrul unei cldiri vizeaz aranjamentul spaial interior. Analiza
aranjamentului spaial interior presupune observarea modului de
fragmentare i definire a spaiului fizic, respectiv de poziionare a birourilor
sau a zonelor de lucru, a diferitelor faciliti oferite de organizaie (sli de
conferine, spaii de relaxare, bufet etc.), precum i localizarea angajailor n
spaiile respective. Importana unei astfel de analize este relevat de
efectele pe care aranjamentul spaial interior le genereaz n modul de
configurare a unor elemente ale structurii sociale, n special cele asociate
modelelor de comunicare (vertical i lateral, formal i informal) sau
mecanismelor de coordonare. Dup cum afirm Darley i Gilbert,
aranjamentul spaial ajut nu numai reglarea comunicrii, dar i comunic
ceva de sine stttor. [...] Aranjamentul spaial interior acioneaz ca sistem
de semnalizare care definete rolul, drepturile i responsabilitile (1985, p.
972). Aceasta nseamn c nsi proiectarea spaiilor interioare influeneaz
modul n care persoanele individuale i grupurile de munc interacioneaz,
comunic i i coordoneaz eforturile.
Activitile care implic n special munc administrativ sunt exercitate, n
cele mai multe cazuri, n spaii amenajate cu birouri. n acest caz, proiectarea
sau aranjamentul spaial interior sunt definite prin raportare la trei aspecte:
deschidere, accesibilitate i intimitate (Hatch, 1997). Cei mai relevani
indicatori pentru analiza acestor aspecte vizeaz observarea modului de
amplasare i de fragmentare a spaiilor de lucru (birourilor), precum i
mrimea acestora. O modalitate de proiectare a spaiilor de lucru este aceea
de a crea spaii deschise, fr ui, care separ birourile angajailor prin
dulapuri, fiiere, plante decorative etc. Este evident c, n acest caz,
activitatea fiecrei persoane este extrem de vizibil, crendu-se totodat
sentimentul de accesibilitate pentru oricine intr ntr-un astfel de spaiu. O
alt modalitate de proiectare i fragmentare a spaiului fizic este aceea de a
crea birouri private, cu perei despritori i cu ui care pot fi nchise de
ocupanii acestora ori de cte ori doresc intimitate. Este evident c n acest
caz sentimentul de accesibilitate este mult mai sczut, accentundu-se n
schimb imaginea de intimitate.
Stilul i decorul, ca elemente ale structurii fizice, se refer la acele
aspecte sau detalii stilistice i arhitecturale care dau o anumit identitate
unei organizaii: mobilier, luminozitate, modul de aranjare a pereilor sau de
acoperire a podelelor, forme i culori folosite cu predominan, modul de

expunere a obiectelor de art etc. Analiza stilului sau designului unei
organizaii implic ns nu numai observarea aspectelor interioare, ci i a
celor exterioare: faad, stil arhitectural, peisajul sau ambiana n care este
poziionat o cldire, culori folosite n exterior etc. Este evident c toate
aceste aspecte in de o anumit estetic a organizaiei, dnd seama de
mesajele pe care aceasta dorete s le transmit lumii exterioare prin
adoptarea unui anumit stil. De exemplu, construirea unei cldiri impozante,
cu perei de sticl, ale crei birouri sunt dotate cu mobilier de lux (cum este
cazul celor mai multe bnci), s-au putea constitui ntr-un mesaj adresat
potenialilor clieni sau chiar comunitii, prin care s se accentueze
bunstarea, sentimentele de ncredere i siguran, credina ntr-un viitor
sigur etc. Dimpotriv, o organizaie care ocup o cldire cu puine faciliti,
ale crei birouri sunt dotate cu mobilier ieftin, de strict necesitate, ar putea
comunica fie mesajul angajrii ntr-o strategie a costurilor sczute, fie pe cel
al lipsei de preocupare privind aparena sa fizic. Dincolo de aceste aspecte,
se consider c estetica interioar a unei construcii influeneaz n mare
msur nsui comportamentul angajailor. Un interior, remarc Darley i
Gilbert, respectiv o construcie artificial, care ncapsuleaz sau
ncercuiete un ocupant, influeneaz comportamentul prin intermediul
calitilor sale ambientale, al aranjamentelor sale spaiale i
80
arhitecturale i al scopului perceput [...] Am putea cntri cel mai bine
influena interiorului construit prin examinarea modurilor n care mpiedic,
constrnge, transform sau faciliteaz comportamentul intenionat (1985,
p. 969).
Arhitectur i comportament organizational. Interferene i efecte
Aadar, spaiul fizic i spaiul social se influeneaz reciproc n cadrul
organizaiilor, genernd anumite forme de comunicare simbolic i modele
distincte de comportament organizaional. Asemenea relaii au fost
evideniate de analiza spaiului fizic, adic de arhitectura acestuia,
difereniat de la o organizaie la alta.
Importana considerrii diferitelor elemente ale structurii fizice a
organizaiilor a fost evideniat din cel puin dou perspective. ntr-o prim
linie de gndire se nscriu analitii care au fost interesai de studierea
relaiilor dintre structura fizic a organizaiilor i comportamentul
persoanelor -i realizeaz activitile de munc n cadrul acestor spaii.
Supoziia de baz a acestei abordri de tip comportamentalist a fost descris
extrem de sugestiv de Pfeffer (1982): din moment ce oamenii nu pot trece
prin ziduri i nu pot vedea prin podele sau prin perei, comportamentul lor
este modelat de diferite aspecte ale mediului fizic al organizaiei. Dintr-o alt
perspectiv, interesul pentru analiza structurii fizice a organizaiilor s-a
centrat n special pe studierea potenialului ei simbolic, respectiv a
semnificaiilor i interpretrilor asociate simbolurilor organizaionale.
n spiritul primei linii de gndire, cercetrile au fost axate n principal pe

analiza efectelor mediului construit asupra interaciunilor dintre oameni, a
modului de configurare a sistemelor de comunicare i chiar a performanei.
Unul dintre aspectele cel mai mult studiate a vizat relaia dintre distan i
oportunitatea interaciunilor. De exemplu, Darley i Gilbert (1985) afirm c
verificarea empiric a rolului jucat de distana existent ntre oameni n
reglarea atraciei interpersonale conduce la concluzia c, de obicei,
prieteniile sunt formate n cadmi unei populaii de persoane care se ntlnesc
ntre ele, iar ntlnirea (ca premis a crerii unei prietenii) necesit ocuparea
unui spaiu comun. Altfel spus, cu ct exist o distan mai mare ntre
oameni, cu att vor exista mai puine oportuniti de interaciune direct,
fa n fa. De exemplu, cnd locurile de munc ale angajailor se afl
poziionate la etaje diferite sau n cldiri diferite descrete probabilitatea
interaciunilor. n schimb, o distan mai mic sporete probabilitatea
producerii interaciunilor, chiar i ntmpltoare, cum sunt, de exemplu,
ntlnirile pe coridoare sau din incinta holurilor. Este evident c efectul
distanei asupra interaciunii influeneaz mai ales interaciunea direct, fa
n fa, considerat nc superioar tuturor celorlalte forme de interaciune.
n acest sens, Conrath (1973) afirm c distana este invers corelat cu
interaciunea fa n fa i cu cea prin apelurile telefonice, dar nu i cu
interaciunea prin canale de comunicare scris. Pe de alt parte, dei exist
ateptarea ca metodele de comunicare electronic, cum ar fi faxul,
intemetul, teleconferinele, s fi redus considerabil limitele capacitii de
interaciune (generate de distanele mari i de distribuia geografic), aceste
limite sunt nc departe de a fi fost depite (Hatch, 1997).
Distana este considerat a reprezenta doar una dintre barierele fizice
care influeneaz interaciunea i modelele de comunicare. Alte bariere fizice
ar fi cele reprezentate de ui, perei despritori, paravane etc. care, alturi
de barierele sociale (cum ar fi prezena unei secretare), pot influena, chiar
dac n mai mic msur, interaciunea. Unele studii au demonstrat
existena
81
unei relaii negative ntre localizarea ntr-un spaiu cu bariere fizice i
cantitatea interaciunilor, argumentnd c mutarea dintr-un spaiu nchis (un
birou cu perei despritori i cu ui, de exemplu) ntr-unul deschis ar crete
oportunitile de interaciune i ar facilita comunicarea (Brookes i Kaplan,
1972; Szilagyi i Holland, 1980). Alte sudii, dimpotriv, au raportat existena
unei relaii pozitive ntre localizarea n spaii nchise i creterea oportunitii
interaciunilor i comunicrii sub diferite forme. Se argumenteaz n acest
sens c, mpotriva opiniei comune conform creia spaiile deschise ar
ncuraja interaciunea i comunicarea, tocmai spaiile nchise, n care
angajaii lucreaz mult timp mpreun, sunt cele care faciliteaz
interaciunile mai frecvente, sub forma ntlnirilor sau ntreruperilor scurte, a
conversaiilor confideniale, crend totodat oportuniti pentru nchegarea
prieteniilor (Oldham i Brass, 1979; Oldham i Rotchford, 1983). n acelai
spirit, Hatch (1987) afirm, pe baza rezultatelor unui studiu privind efectele
spaiului fizic i ale altor factori asupra interaciunii dintre angajaii a dou
organizaii cu tehnologie nalt, c nchiderea unui spaiu este asociat cu
sentimentul de personalizare i intimitate, ce contribuie la dezvoltarea
interaciunilor i a relaiilor de grup. nchiderea spaiului prin perei
despritori (sau ziduri) i o u, susine cercettoarea, s-a dovedit a fi
pozitiv asociat cu cantitatea de timp pe care persoanele intervievate au
declarat c au petrecut-o mpreun. Unele grupuri, n special cele formate ca
echipe de proiect, centrate pe inovare, au declarat c mprirea intim a
locurilor de munc stimuleaz creativitatea i susine spiritul de echip.
Interpretarea oferit de autoare este c nchiderea spaiului, i nu
deschiderea lui, reprezint mai degrab factorul cauzal n ncurajarea
interaciunilor i a diferitelor forme de comunicare.
Dincolo de aspectele discutate, se pare c mediul fizic influeneaz
comportamentul organizational i prin intermediul unor factori afectivi de
genul emoiilor, sentimentelor sau dispoziiei sufleteti. R.A. Baron, de
exemplu, susine c factorii sociali, dei de importan evident, nu sunt n
mod clar singura surs a afectului pozitiv sau negativ. Un alt set de factori,
care poate produce schimbri n dispoziiile sufleteti prezente este legat de
mediul fizic. Aici sunt incluse variabile precum temperatura ambiant,
umiditatea, zgomotul, calitatea aerului, iluminarea i alte caracteristici ale
mediului fizic nconjurtor n care oamenii lucreaz sau interacioneaz
(1993, p. 74). Trecnd n revist rezultatele mai multor cercetri dedicate
acestei teme, autorul a descris diferite tipuri de efecte, cum ar fi cel al
temperaturii asupra agresiunii, al mirosului plcut asupra ncrederii n sine, al
luminii asupra unui numr de dimensiuni ale performanei n munc etc.
Analiza structurii fizice a organizaiilor prezint interes nu numai din
perspectiva considerrii modului n care influeneaz interaciunile
oamenilor, modelele de comunicare performanele etc., ci i din cea a
potenialului su simbolic, respectiv a indiciilor, mesajelor pe care le
transmite i crora oamenii le dau o anumit interpretare. Aminteam mai
devreme c stilul arhitectural al unei cldiri, modul de amplasare, culorile
dominante, reprezint tot attea mesaje pe care proiectanii sau proprietarii
cldirii respective ar dori s le transmit i pe care oamenii le pot interpreta
ntr-un fel sau altul. i aceasta ntruct, de-a lungul timpului, cldirile ajung
s reprezinte organizaiile, astfel nct oamenii, pe baza acestor reprezentri,
i construiesc propriile percepii i sentimente cu privire la organizaii. De
exemplu, structuri arhitecturale impuntoare, de genul unui castel, al cldirii
parlamentului, al unui templu religios, al unei catedrale sau mari biblioteci,
au rolul de a comunica respect pentru activitile realizate n cadrul lor sau
pentru persoane renumite, al cror nume se asociaz cu respectiva cldire.
82
n acest sens se poate aprecia c interpretrile date cldirilor reprezint
exemple gritoare privind puterea lor (Hatch, 1997).
Dincolo de puterea de comunicare a stilului arhitectural, exist i alte

aspecte ale structurilor fizice care pot oferi indicii simbolice cu ajutorul
crora oamenii pot defini situaia n care se afl sau cum trebuie s se
comporte. De exemplu, tim exact ce rutine comportamentale trebuie s
adoptm atunci cnd intrm ntr-o sal de clas, n propriul birou sau n biroul
altcuiva, ntr-o biseric sau ntr-o bibliotec etc. ntr-un mod similar, putem
experimenta stri de inconfort psihic atunci cnd intrm ntr-o ncpere
necunoscut sau ntr-una cu aspect neplcut, ntruct stimulii care determin
sau condiioneaz adoptarea unor reacii comportamentale adecvate
situaiei n care ne aflm reprezint un simbol al organizaiei (bncile dintr-o
sal de clas, altarul dintr-o biseric, rafturile, mesele i scaunele dintr-o
bibliotec), acest tip de condiionare este cunoscut sub numele de
condiionare simbolic. Importana ideii de comportament condiionat
simbolic se bazeaz pe legtura incontient dintre structura fizic i
rutinele normale, rutine care fac parte att de mult din viaa organizaional
cotidian (Hatch, 1997, p. 253). De exemplu, se consider c deprinderea de
a rspunde ntr-un mod impersonal este tipic pentru muli oameni de
afaceri i poate deveni condiionat simbolic de ambiana fizic a locului de
munc. Aa se i explic faptul c muli oameni de afaceri, atunci cnd
doresc s interacioneze n forme mai personale, se ntlnesc uneori n afara
locului propriu-zis de munc (n restaurante, cluburi etc.).
Structura fizic a organizaiilor i formarea identitii de grup
Aa cum analiza structurii sociale a organizaiei poate oferi nenumrate
indicii cu privire la ierarhia autoritii, la canalele de comunicare sau la roluri,
relaii, etc., analiza structurii ei fizice poate, la rndul su, comunica, prin
limbajul distanei spaiale sau al cantitii, calitii, dispunerii obiectelor
fizice, pattern-ul ierarhiei de statusuri, al modelelor de comunicare sau a
importanei acordate fiecrei poziii din ierahia autoritii. Altfel spus, intrnd
ntr-o organizaie i observnd modul de separare a ncperilor, mrimea
relativ i localizarea spaiilor ocupate de angajai, calitatea mobilierului i
modul de decorare a ncperilor, tipul de echipament cu care sunt dotate
spaiile de lucru (telefon, copiator, fax, computer personal etc.) sau accesul
persoanelor la diferite alte faciliti (camere de odihn, locuri de parcare
rezervate etc.), vom dispune de o multitudine de indicatori de status n
cadrul structurii ei fizice. Este evident c o localizare privilegiat a biroului
sau spaiului de lucru pe o suprafa mai mare, accesul la faciliti i
echipamente tehnice proprii sunt asociate cu un status mai nalt al
angajailor, respectiv o poziie mai nalt n ierarhia organizaional care
confer o anumit identitate persoanei respective. Toate aceste aspecte ale
structurii fizice reprezint n fapt semne convenionale de separare a
oamenilor i de vizualizare a diferenelor de status care conduc, potenial, la
proiectarea identitii individuale.
Exist totui organizaii care doresc s comunice politica reducerii
diferenelor de status prin eliminarea semnelor tradiionale de demarcaie
ntre acestea. n astfel de cazuri este vorba despre ncercarea de evideniere
a lipsei unor simboluri de status, lucru ce poate fi remarcat prin inexistena
diferenelor n ceea ce privete mrimea birourilor sau calitatea mobilierului,

a locurilor de parcare rezervate etc. Totui, se argumenteaz c, n astfel de
situaii, este probabil
83
s apar simboluri informale de status, deseori bizare, create de angajai
pentru a umple golul lsat de absena simbolurilor tradiionale (Hatch, 1997).
n acest sens sunt citate cazuri n care cuierele sau cnile de cafea au fost
folosite drept indicatori informali ai statusului persoanelor dintr-o organizaie.
De exemplu, ntr-unul din cazuri, cuierele, cumprate iniial ntruct
proiectanii uitaser s instaleze dulapuri pentru haine, erau folosite ca
simbol al demarcrii membrilor importani ai organizaiei de membrii de
rnd. Dac la nceput ele erau folosite de toate persoanele, n ordinea sosirii
lor, dup cteva sptmni cuierele au migrat n micile birouri ale
persoanelor cu status mai nalt. n cel de-al doilea caz, cnile de cafea erau
folosite ca indicator informai al statusului. De data aceasta ns, migraia s-a
produs spre funcionarii cu status mai sczut, ale cror birouri se aflau ns n
imediata vecintate a birourilor funcionarilor cu status mai nalt.
Trasarea unor linii de demarcaie n cadrul structurii fizice are rolul de a
fragmenta i defini nu numai localizrile diferitelor persoane, ci i tipurile de
activiti practicate n diferite organizaii. Dup cum este cunoscut, multe
organizaii obinuiesc s proiecteze un aranjament spaial interior prin care
diferitele uniti funcionale (secii, departamente etc.) sunt localizate n
spaii diferite, n funcie de tipurile de activiti specifice fiecreia. n felul
acesta se traseaz granie teritoriale care separ spaiile (teritoriile)
ocupate de grupuri de persoane ce realizeaz activiti diferite, oferindu-le,
prin aceasta, o anumit identitate de grup. Altfel spus, delimitarea fizic a
teritoriilor creeaz granie vizibile care ajung s fie asociate simbolic cu
grupurile ce ocup aceste spaii. Astfel de granie teritoriale pot fi
semnalizate prin diferite elemente fizice: ui, ziduri, culoare sau chiar cldiri.
Nu este neobinuit ca marcarea fizic a teritoriilor s fie asociat cu un
aranjament spaial interior puternic personalizat. Adic, o dat delimitat un
teritoriu, ocupanii acestuia ncep s-l perceap ca pe un spaiu personal prin
expunerea unor obiecte sau semne personale (fotografii de familie, vaze cu
flori, cri, tablouri sau gravuri etc.). Se ncearc n felul acesta exprimarea
vizual a identitii individuale i de grup.
n literatur au fost elaborate cteva concepte referitoare la spaiu i
poziie. De exemplu, noiunea de teritoriu, aa cum a fost descris de autori
ca W.F. Whyte ( 1955) i G. Suttles ( 1968), se refer la un spaiu delimitat
fizic, fa de care ocupanii acestuia se simt ataai psihologic i prin care
ncearc s exprime atitudini de proprietar. Un alt concept folosit pentru
descrierea spaiului interacional este cel de regiune, n sensul oferit de
Goffman (1959), i anume ca arie de interaciune delimitat prin bariere
pentru percepie.
Trasarea granielor fizice i delimitarea teritoriilor simbolizeaz o anumit
identificare a persoanelor i activitilor exercitate de acestea cu spaiul din
cadrul granielor. Cu toate c nu exist foarte multe investigaii empirice

realizate la nivelul organizaiilor, cercetarea disponibil sugereaz totui c
delimitarea fizic a granielor unui grup este asociat cu o puternic
identitate de grup (Richards i Dobyns, 1957; Wells, 1965). Explicaia ar fi
aceea c identitatea de grup se formeaz n virtutea mprtirii unor
experiene comune (de munc i de via) de ctre persoanele care mpart
un spaiu comun (un teritoriu), precum i a potenialului interacional oferit
de acesta. Este de presupus, de asemenea, c teritorialitatea induce nu
numai sentimentul apartenenei i identificrii cu un grup, dar contribuie i la
dezvoltarea unui sentiment de protecie personal, care nu apare n lipsa
granielor fizice prin care se delimiteaz teritoriile.
84
Spre identitatea organizational i corporativ
Dac acceptm argumentele prin care se susine c trasarea unor granie
teritoriale contribuie la formarea identitii de grup, atunci acestea pot fi
folosite i pentru explicarea modului de formare a identitii organizaionale.
Altfel spus, dac identitatea de grup se formeaz prin localizarea acestuia
ntr-un spaiu delimitat de bariere fizice, s-ar putea deduce c organizaia
nsi poate obine o anumit identitate prin asocierea ei cu un spaiu fizic
specific, respectiv o cldire, un stil arhitectural deosebit, o faad sau o
intrare principal. Este de ateptat ca astfel de elemente ale structurii fizice
s simbolizeze o anumit personalitate sau unicitate a organizaiei. De
altfel, nii arhitecii tind s mprteasc ideea conform creia, n
proiectarea unei cldiri, considerarea influenelor sociale este extrem de
important, n special pentru meninerea sau stabilirea identitii
organizaionale (Olins, 1989). Pe de o parte, este vorba de modul n care se
raporteaz ocupanii unui spaiu fizic (cldiri) la organizaia adpostit de
construcia respectiv, iar, pe de alt parte, este evideniat imaginea pe
care aceasta o poate crea trectorilor sau actorilor exteriori. n prima situaie
este vorba despre factorii care contribuie la construcia identitii
organizaionale, pe cnd cea de a doua este raportabil la imaginea
corporaiei, respectiv la impresiile pe care aceasta le poate crea persoanelor
din afara ei. n literatur, aceste dou aspecte sunt sintetizate prin dou
concepte: identitatea organizaional i identitatea corporativ.
n timp ce identitatea organizaional este centrat pe sine, fiind
raportabil la modul n care membrii si percep, simt i gndesc despre ei
nii ca alctuind o organizaie, identitatea corporativ implic mai degrab
alegerea unor simboluri care s reprezinte organizaia. Aceste alegeri
reprezint n principal prerogativele managerilor i ale consultanilor lor, fr
a se ignora ns percepiile i reaciile membrilor organizaiei n formularea
identitii corporative (de exemplu, prin obinerea de informaii cu ajutorul
mijloacelor interactive). Pe de alt parte, ntruct identitatea organizaional
se refer n special la preocuparea de a defini cine suntem, formele ei de
expresie sunt mai degrab informale dect planificate sau deliberate. Aa se
explic faptul c descrierea identitii organizaionale nu reprezint att o
preocupare coerent a membrilor organizaiei, ct a cercettorilor i, uneori,

a managerilor care ar dori s evidenieze care este identitatea organizaiei.
De aceea se i admite c analiza identitii corporative implic o perspectiv
managerial, pe cnd cea a identitii organizaionale o perspectiv
organizaional. Este totui evident c cele dou perspective sunt
complementare i nu pot fi analizate independent una de alta. De exemplu,
managementul poate contribui substanial la formarea identitii
organizaionale prin nsui modul de promovare a programelor de identitate
corporativ, ale cror simboluri (preferate) pot fi folosite de ctre angajai n
viaa organizaional cotidian. Membrii organizaiei, la rndul lor, pot
genera ei nii simboluri ale identitii (de exemplu, prin intermediul
povestirilor considerate -i reprezenta pe ei nii i viaa lor organizaional)
care pot fi, uneori, preluate i folosite de manageri ca surse ale dezvoltrii
simbolurilor, formulrilor sau programelor de identitate corporativ.
A recunoate c cele dou perspective nu sunt independente una de alta
nu nseamn ns a accepta c identitatea organizaional i cea corporativ
trebuie s fie neaprat coerente sau concordante ntre ele. De exemplu, o
cldire opulent, decorat, mobilat sau echipat cu obiecte de mare
rafinament i extrem de costisitoare poate produce un dublu efect. Pe de o
parte, investitorii sau clienii organizaiei pot percepe aceast opulen ca
semn al unei accentuate bunstri i al puterii sale sau chiar al preocuprii
managementului de a crea un nalt confort psihic celor
Componente l relaii n cadrul organizaiilor
85
care intr n contact cu ea. Pe de alt parte, membrii organizaiei ar putea
aprecia etalarea acestei opulene ca un semn al iresponsabilitii privind
modul de cheltuire a banilor sau ca o preocupare a managementului de a
face mai degrab impresie bun altora dect de a folosi banii pentru proiecte
interne.
Posibilitatea apariiei unor incongruene ntre imaginea (identitatea
corporativ) i formarea identitii organizaionale poate fi surprins i prin
efectele unor mesaje mixate, cu funcii simbolice, care sunt comunicate de
organizaii. De exemplu, o universitate poate proclama i promova imaginea
unei organizaii care valorizeaz n cel mai nalt grad dimensiunile cercetrii
i inovrii, fr a oferi ns personalului didactic i studenilor simbolurile
fizice ale misiunii declarate (bibliotec, echipament tehnic modem de genul
computerelor personale, accesului la internet, laboratoare bine dotate etc.).
Rezumnd, este important de reinut potenialul elementelor fizice att n
reprezentarea identitii organizaionale, ct i n influenarea imaginii
corporative. Acesta este i motivul pentru care exist o preocupare din ce n
ce mai vizibil a managerilor multor companii de a proiecta elementele fizice
ale organizaiei n aa fel nct s creeze impresii de lung durat,
influennd astfel imaginea corporativ n spiritul dorit.
n ultimul timp s-au conturat ns i perspective mai radicale de
interpretare a conceptelor de identitate organizaional i corporativ, ale
cror argumente pornesc de la premisa c esena, coerena i continuitatea
identitii nu ar fi dect simple iluzii create i meninute de procesele de

construcie social. Prin negarea esenei identitii, ele se apropie de
abordarea postmoderna a sinelui, care definete identitatea ca reprezentnd
un produs al contextelor sociale i culturale, precum i al limbajului, care
accentueaz poziia subiectului (de exemplu, eu sau noi), n juml creia
pot fi formate noiunile de identitate. Bauman (1996), de exemplu, explic
perspectiva postmodem n urmtorii termeni: Dac problema modern a
identitii era aceea de a construi o identitate i a o menine solid i stabil,
problema postmodem a identitii este n primul rnd [referitoare] la cum
s evitm fixarea i s meninem opiunile deschise (p. 18).
Atunci cnd se raporteaz la structura fizic a organizaiilor, abordarea
postmodem o analizeaz i o interpreteaz aproape ntotdeauna n legtur
cu structura ei social. De altfel, ideea conform creia orice sistem social, de
genul unui grup, se formeaz i funcioneaz ntr-un mediu tridimensional fizic (teren, clim, aranjament spaial), cultural (norme, valori i scopuri) i
tehnologic (specificul cunoaterii) - a fost formulat nc din deceniul al
cincilea al secolului trecut de ctre Homans (1950). n spiritul acestei idei,
teoreticienii postmoderni afirm c structurile i procesele sociale produc i
organizeaz un spaiu construit ale crui efecte ricoeaz asupra relaiilor
sociale. ntruct structurile sociale nu pot fi practicate n afara structurilor
spaiale (D. Gregory, 1978), iar spaiul construit este un lucru construit
social, nseamn c acesta, alturi de alte artefacte culturale, este ncrcat
cu un anumit potenial simbolic. Totui, ntruct spaiul construit are deseori
aparena unei dimensiuni naturale a lumii sociale, semnificaiile sale sunt
luate, n general, drept date, de la sine nelese. Aa se face c nsui
coninutul su social, raportabil la diferite tipuri de relaii (de exemplu,
relaiile de putere sau de dominaie) este naturalizat (ncetenit) n
structurile fizice. n spiritul acestui mod de gndire, teoreticienii postmoderni
reclam necesitatea denaturalizrii semnificaiei i a demis- tificrii
proceselor prin care semnificaiile ajung s fie construite n (sau n jurul)
structurilor fizice. Altfel spus, numai printr-o deconstrucie metaforic pot fi
expuse abuzurile celor puternici (Hatch, 1997).
86
Ne-am propus, la nceputul acestui capitol, prezentarea componentelor de
baz ale organizaiilor i descrierea modului de configurare a relaiilor dintre
acestea. Desigur, o astfel de abordare i are limitele ei, ntruct este
aproape imposibil s analizezi fie componentele organizaiei n mod separat,
fie jocul relaiilor dintre ele, fr a considera i mediul n care acestea
funcioneaz. Dup cum deja am menionat, studiul comportamentului
organizational a depit de mult stadiul n care organizaiile erau abordate ca
sisteme nchise, autosuficiente, centrate exclusiv pe analiza structurilor,
proceselor i relaiilor din cadrul organizaiilor. Demersul adoptat de noi n
cadrul acestei lucrri a pornit ns dinspre analiza organizaiilor spre mediu
att pentru a sugera, o dat n plus, tendinele din evoluia analizei
organizaionale, ct i pentru scopuri de sistematizare a cunoaterii. Cu toate
acestea, dup cum probabil s-a observat, influena mediului n analiza

tuturor componentelor organizaiilor i a modului lor de funcionare i
interrelaionare a fost sesizabil, chiar dac n mod implicit. Este motivul
pentru care ne propunem, n capitolul urmtor, s explicitm relaiile dintre
mediu i organizaii, att prin evidenierea unor indicatori de caracterizare i
analiz a mediului, ct i prin evidenierea interdependenelor dintre
organizaii i medii, aa cum au fost acestea reflectate n cele mai
importante analize teoretice i empirice. Pe acest temei vom aborda, n
ultima parte a capitolului, problema proiectrii i schimbrii organizaionale,
precum i a tendinelor actuale privind adoptarea unor noi forme
organizaionale.
Aranjament spatial Centralizare
Comunicare (vertical i lateral) Complexitate structural Condiionare
simbolic Coordonare Decor
Diviziunea muncii Dualitatea structurii Formalizare
Geografie organizational Identitate organizational
Identitate corporatist Ierarhia autoritii Intensitate administrativ Mrimea
organizaiei Participant Scop
Structur comportamental Structura fizic a organizaiilor Structur
normativ Structura social a organizaiei Tehnologie
Unitate organizational
Care sunt componentele unei organizaii?
n ce const structura social a organizaiei?
Ce relaii se stabilesc ntre structura normativ i cea
comportamental?
Optai pentru unul dintre enunurile urmtoare i argumentai
rspunsul:
Ordinea social dintr-o organizaie este impus de conducere.
Ordinea social dintr-o organizaie este o ordine negociat.
Care sunt factorii care genereaz structura social a unei organizaii?
Cum se realizeaz comunicarea ntr-o organizaie? Ce factori o
stimuleaz sau o blocheaz?
Ce variabile sunt aplicate n analiza structurii sociale a organizaiilor?
87
- Comentai: Nevoia de comunicare ntr-o organizaie crete proporional
cu gradul de complexitate al organizaiei.
De ce personalul administrativ dintr-o organizaie se multiplic?
Ce relaii se stabilesc ntre mrimea unei organizaii i formalizare?
- De ce se distinge ntre funciile cognitive, cele motivaionale i cele
evaluative ale scopurilor organizaionale?
Analizai relaiile dintre tehnologie i structura social a organizaiei?
Care sunt elementele reprezentative ale structurii fizice?
n ce msur mediul construit influeneaz interaciunile dintre membrii

organizaiei?
Difereniai ntre identitatea organizaional i identitatea corporativ.
:
jJc * V :< V ,1 < ;
. 'jtfll-Ml .
Capitolul 4
Mediul i organizaiile
Scopul acestui capitol este de a analiza relaiile dintre organizaii i mediu
pentru a facilita nelegerea modului de funcionare a organizaiilor i pentru
a indica acele ci prin care conducerea lor poate deveni eficient. Ca atare,
dup studierea acestui capitol, este de ateptat:
- s se identifice specificul mediului organizational;
- s se opereze cu indicatori de caracterizare a mediului organizational;
- s se diferenieze ntre modelele de analiz a relaiilor dintre medii i
organizaii;
- s se specifice implicaii manageriale ale modelelor de analiz a
relaiilor dintre medii i organizaii.
n esen, cea mai important schimbare produs de adoptarea
perspectivei de analiz a organizaiilor ca sisteme deschise poate fi
rezumat n cteva cuvinte: mediul reprezint o variabil important, care nu
poate fi ignorat sub nici o form, n studiul organizaiilor. Aceasta nseamn
c organizaiile nu pot fi imaginate ca funcionnd ntr-un vacuum, ci ntr-un
mediu ale crui caracteristici influeneaz att membrii organizaiei (factorii
umani), ct i structurile, procesele sau practicile sale. Formularea pare
simpl, chiar trivial, prin caracterul ei evident. Totui, nu-i de loc aa, pentru
c n funcie de nelegerea mediului i a specificului su, de modul de
proiectare i funcionare a organizaiilor n mediul despre care au neles c
le este specific, putem evalua comparativ i nelege att organizaiile, ct i
managerii. La intersecia mediului cu organizaiile apar succesele, dar i
falimentele. Pe de alt parte, organizaiile se afl n relaie unele cu altele i
cu mediul n care funcioneaz, induc schimbri n mediu, iar mediul, la
rndul su, influeneaz opiunea pentru activarea unei structuri
organizaionale sau a alteia, tot aa cum are efecte puternice asupra
performanelor organizaiei. Mai mult, organizaiile nsei creeaz un mediu
organizational specific care interfereaz cu mediul general mai cuprinztor.
Totui, acceptarea, deja nechestionabil, a importanei mediului n analiza
comportamentului organizational genereaz o prim ntrebare al crei
rspuns ne va permite, n continuare, descifrarea i descrierea

caracteristicilor mediului, precum i a modului de configurare a relaiilor
dintre mediu i organizaii. Aadar, s rspundem mai nti ntrebrii,
aparent simple: ce este mediul i mai ales ce este mediul organizational?
Mediul organizational
ntr-un fel, s-ar prea c fiecare dintre noi am putea rspunde cu uurin
acestei ntrebri, oferind, desigur, propria interpretare. Sau, n formularea
att de sugestiv a lui Mintzberg ( 1998),
90
mediul nu este [prea] mult, de fapt [este] chiar aici. El este tratat de obicei
ca un set de fore vagi [de acolo, din exterior] - respectiv orice nu este
organizaia. De obicei, mediul este descris ca un set de dimensiuni abstracte
- de exemplu, nu un cumprtor furios care trntete ua, ci [ruvoitor]; nu o
serie de bree tehnologice, ci [dinamic]; nu complicaiile transplantului de
inim, ci ceva [complex] (p. 287).
n sensul cel mai larg, mediul unei organizaii include lucruri, persoane,
condiii (de exemplu, resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice,
legislative etc.) care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c unele
interferene sunt directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie
cu acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diveri ali factori din
mediu. O alt complicaie n conceperea mediului rezult din constatarea c
nu exist un mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se mbin ntrun mod decelabil i comprehensibil. Mai degrab putem vorbi despre medii,
fiecare dintre ele putnd avea o anumit specificitate care ntr-adevr poate
interfera cu a celorlalte (M. Vlsceanu, 2002). Distingem astfel ntre: mediul
economic (alctuit din piee de bunuri i servicii, piee financiare sau ale
forei de munc); mediul social (raportabil la structura de clas, interetnic,
de statusuri i poziii sociale, la demografie i stiluri de via, la instituii
tradiionale de tipul sistemelor educaionale, practicilor religioase, profesiilor
etc.); mediul politic (raportabil la caracteristicile sistemelor politice i ale
modului de concentrare/distribuie a puterii); mediul juridic (referitor la
totalitatea reglementrilor legale i ale practicilor juridice specifice
societilor n care i desfoar activitatea o organizaie); mediul cultural
(raportabil la tradiii, istorie, valori ale societii sau societilor n care
funcioneaz oganizaia); mediul tehnologic (care vizeaz stadiul dezvoltrii
tiinei i al cunoaterii, precum i disponibilitatea tehnologiilor de vrf care
pot fi folosite de organizaii); mediul natural (cu factorii si geografici,
climaterici, referitori la resursele naturale etc.). Desigur, aceast identificare
a multitudinii mediilor organizaiilor nu nseamn nicidecum c n realitate
vom putea trasa granie rigide ntre acestea. Mai degrab mediile se
intersecteaz, iar aceste distincii sunt fcute cu scopul de a putea sesiza i
analiza multiplele influene ale factorilor specifici diferitelor medii asupra
comportamentului organizaional. Altfel spus, exist o multitudine de factori,
condiii sau variabile ale mediului general care pot fi teoretic grupate n
cteva categorii, definite de noi ca medii specifice. O astfel de grupare
este fcut tocmai cu scopul de a putea sesiza complexitatea i varietatea

mediilor, respectiv a dinamicii specifice fiecrui factor i mai ales a modului
lor de interrelaionare.
Ar fi de altfel imposibil de imaginat situaia n care am putea decupa un
singur factor sau un set restrns de fore cu ajutorul crora s analizm
relaiile dintre mediu i organizaii. Am demonstrat deja n capitolul
introductiv c transformrile produse ntr-un sector, fie acesta social,
economic, tehnologic etc. atrag dup sine un lan de alte schimbri care
influeneaz comportamentul organizaional. De exemplu, o serie de tendine
sociale referitoare la schimbrile demografice produse n ultimul timp
(accentuarea diversitii demografice, afluxul femeilor i al grupul minoritare
pe scena pieei forei de munc etc.) nu pot fi separate de tendinele care
vizeaz schimbarea valorilor i a atitudinilor culturale, respectiv creterea
toleranei fa de grupurile tradiional dezavantajate sau acceptarea
diferenelor culturale ca un fapt obinuit. Schimbarea valorilor influeneaz,
mai departe, sistemele juridice i politice care sunt nevoite s adopte o
legislaie antidiscriminatorie i s vegheze asupra respectrii ei sau care
elaboreaz politici ale aciunilor afirmative i programe de promovare (de
exemplu, politic) a femeilor
91
i grupurilor minoritare. Este evident c toate aceste tendine de schimbare,
ca i multe altele (din plan tehnologic, de exemplu) genereaz o serie de
modificri la nivelul demografiei organizaionale, al practicilor de selecie,
angajare i promovare a personalului, al formelor de relaionare, integrare
i socializare, al mecanismelor de comunicare i control etc. lat de ce
distincia dintre diferite componente ale mediului, pe de o parte, precum i
cea dintre mediu i organizaii, pe de alt parte, este una pur teoretic,
artificial, realizat exclusiv cu scopul de a facilita sesizarea i identificarea
multiplelor influene care contribuie la configurarea relaiilor dintre mediu i
organizaii.
Dincolo de componentele menionate ca fcnd parte integrant din
tabloul general al mediului, s mai precizm c, actualmente, n virtutea
tendinelor de globalizare (prezentate n capitolul introductiv), asistm la
emergena unor noi aspecte ale mediului care traverseaz graniele
naionale sau care sunt configurate la scar global i care sunt de natur s
contribuie la configurarea aa-numitului mediu internaional i global.
Organizaii de genul Organizaiei Naiunilor Unite, Fondului Monetar
Internaional, Bncii Mondiale, precum i firmele de consultan
internaional sunt ilustrri tipice ale elementelor mediului internaional. Un
alt exemplu al efectelor produse de o tendin vizibil a mediului
internaional are n vedere creterea interesului i preocuprilor (att la
nivelul mai general al sistemelor economic, politic, legislativ, ct i la nivel
organizaional) pentru protejarea mediului natural. n fapt, accentuarea
valorilor care promoveaz ideea economisirii resurselor naturale sau a
necesitii interveniilor nentrziate asupra regiunilor poluate contribuie la
ncurajarea organizrii politice a oamenilor n asociaii i micri cologiste

care depesc graniele naionale. Micrile sociale, cel puin unele dintre
ele, se manifest astfel ca micri sociale globale. Toate aceste schimbri
influeneaz, n mod evident, i paradigma managerial tradiional de
abordare a relaiilor dintre organizaie i mediu, astfel nct astzi se
vorbete din ce n ce mai mult despre necesitatea responsabilizrii sociale a
organizaiilor, precum i despre centrarea pe ceea ce am definit n capitolul
intruductiv ca fiind managementul ecocentric.
Totui, n ciuda complicaiilor determinate de necesitatea considerrii
tuturor factorilor care influeneaz dinamica relaiei dintre mediu i
organizaii, exist cteva modaliti de a iniia i organiza analiza, n funcie
de interesul specific de cercetare. O prim modalitate este aceea de a
considera un mediu de referin, oricare ar fi acesta, i de a identifica un set
de dimensiuni care pot fi considerate responsabile pentru diferenele pe care
le sesizm ntre organizaii. O a doua modalitate este aceea de a diferenia
ntre nivelurile i unitile de analiz ale mediilor organizaionale pentru ca,
pe aceast baz, s putem studia att efectele acestora asupra
organizaiilor, ct i modul de constituire a interrelaiilor dintre ele. S ne
referim n continuare la fiecare dintre aceste aspecte.
Indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii
Dup cum menionam, o posibilitate de analiz a interrerelaiilor dintre
mediu i organizaii vizeaz identificarea acelor caracteristici ale mediului ce
ar putea explica, n mod potenial, diferenierea organizaiilor, respectiv
adoptarea unor reacii i comportamente specifice. Din aceast perspectiv,
un prim set de indicatori de caracterizare a mediului este raportabil la
urmtoarele dimensiuni: predictibilitatea; diversitatea; orientarea mediului
fa de organizaie i stabilitatea (M. Vlsceanu, 2002).
92
1. Predictabilitatea se refer la gradul de anticipare a modului de
structurare a mediului ntr-un anume moment de timp. Un mediu predictibil
ofer posibilitatea anticiprii la un nivel accesibil de probabilitate a modului
su de structurare i evoluie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar
imposibil de prezis. n literatur, aceast caracteristic a fost mult timp
asociat cu o alt proprietate, considerat intrinsec mediului, i anume
incertitudinea. Incertitudinea mediului a fost definit ca reprezentnd
interaciunea dintre elementele variabile ale complexitii, pe de o parte, i
ritmul schimbrii, pe de alt parte. Complexitatea mediului este raportabil
la msura n care solicit organizaiei s dispun de o cunoatere sofisticat
cu privire la produse, clieni, furnizori etc. (Mintzberg, 1979). Ritmul
schimbrii se refer la viteza de schimbare a elementelor mediului.
Cercetrile empirice au demonstrat totui c nu se poate vorbi despre
incertitudinea mediului, ci doar a oamenilor. Altfel spus, ceea ce influeneaz
cu adevrat organizaiile nu sunt condiiile de incertitudine ale mediului, ci
mai degrab percepiile oamenilor, n special ale managerilor i ale
decidenilor, cu privire la gradul de incertitudine al unui mediu (Duncan,
1972). Aceast constatare este de altfel n consens cu ideile promovate de

aa-zisa perspectiv a informaiei, care argumenteaz c managerii
experimenteaz incertitudinea atunci cnd percep mediul ca fiind
impredictibil (Aldrich i Mindlin, 1978). Percepia privind impredictibilitatea
mediului apare ns n anumite condiii, i anume cnd informaia de care
acetia cred c au nevoie n luarea deciziilor nu le este disponibil. n cazul
experimentrii unei incertitudini crescute, managerii au tendina de a
percepe att un grad nalt dc complexitate a mediului, ct i un ritm rapid de
schimbare a acestuia, ceea ce va contribui la necesitatea de a se confrunta
cu un volum copleitor de informaii, fr ns a ti care dintre acestea sunt
importante i care sunt mai puin importante. De exemplu, att progresele
din tehnologia computerelor, ct i tendina de internaionalizare a pieelor
creeaz premisele creterii diversitii, ceea ce ngreuneaz capacitatea
managerilor de a procesa toate informaiile necesare lurii unor decizii
temeinice. Prin urmare, incertitudinea este datorat mai degrab tensiunilor
i anxietilor determinate de imposibilitatea de a asimila toate informaiile
necesare procesului decizional.
2. Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu care
interfereaz direct sau indirect cu funcionarea unei organizaii. n timp ce
mediul unei organizaii poate fi uniform i integrat sau chiar de tip
monofactorial, al alteia este divers ntruct intervin direct sau indirect o
multitudine de factori. De exemplu, o organizaie poate funciona ntr-un
mediu geografic i cultural divers sau ntr-o pia n care clienii, produsele
sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se confrunt cu un mediu uniform
fr oscilaii importante. n acest sens, nu este indiferent dac o organizaie
produce o serie de produse pe care le vinde unei singure alte organizaii
dintr-o zon geografic mai mult sau mai puin apropiat sau dac,
dimpotriv, i propune s produc, s promoveze i s furnizeze o
multitudine de produse i servicii n zone geografice diferite sau pe piee
extrem de diverse.
3. Orientarea mediului fa de organizaie poate fi ostil sau prietenoas,
dup cum mpiedic sau faciliteaz funcionarea i dezvoltarea ei. Un mediu
juridic ostil este, de exemplu, cel care i schimb coninuturile i abordrile
la intervale scurte de timp i, ntre altele, opereaz cu prezumii tacite de
vinovie, n sensul c suspiciunea fa de organizaii motiveaz legiuitorii
n abordrile lor. Ostilitatea este influenat n mare msur de competiie,
de relaiile organizaiei cu sindicatele, guvernul, precum i cu alte grupuri
exterioare ei (Mintzberg, 1979).
4. Stabilitatea se refer la gradul de perpetuare a aceleiai stri a
mediului pe un interval mediu i chiar lung de timp. Un mediu n schimbare
este acela n care apar fluctuaii monoMediul i organizaiile
93
sau multidirecionate. Exist o varietate de factori care determin
stabilitatea sau dinamismul mediului: stabilitatea/instabilitatea guvernului,
schimbri neateptate cu privire la cerinele cumprtorilor; schimbarea
rapid a tehnologiilor i n special a tehnologiei cunoaterii; solicitri speciale

ale clienilor pentru produse i servicii cu caracter de noutate i originalitate
etc. Adevratele probleme sunt determinate ns de acele schimbri care se
produc neanticipat i ale cror soluii nu ar fi putut fi prefigurate ntr-un fel
sau altul.
Aceste dimensiuni de caracterizare a mediului unei organizaii pot fi
considerate n cel puin trei variante: dihotomic-polare, continue i
combinatorii. Prima variant vizeaz caracterizarea mediilor prin referire la
extremele unui continuum: predictibil-impredictibil; uniform-divers; ostilprietenos; stabil-schimbtor (dinamic). O astfel de variant va fi probabil cu
greu depis- tabil n realitatea mediilor organizaionale.
A doua variant se refer la situaia n care fiecrei dimensiuni i
corespunde o variabilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori de-a lungul
continuumului dintre cei doi poli, astfel c, de exemplu, un mediu nu este
predictibil sau impredictibil, ci mai mult sau mai puin predictibil/impredictibil.
A treia variant, combinatorie, este detectabil atunci cnd mbinm
dimensiunile ntre ele pentru a caracteriza dup mai multe criterii mediul
unei organizaii. De exemplu, pentru o organizaie mediul su poate fi
predictibil, divers, prietenos, schimbtor, pe cnd al alteia este predictibil,
uniform, ostil i stabil.
Este important de precizat n acest moment c dimensiunile menionate
nu se refer la mediul ca atare. Adic mediul nu este n sine ostil sau
prietenos, respectiv stabil sau prietenos, ci prin referin la o organizaie
anume. Se poate ntmpla chiar ca mediul prietenos pentru o organizaie s
fie ostil pentru alta. Aceasta nseamn c organizaiile elaboreaz propriile
structuri de organizare i strategii de funcionare innd cont de
caracteristicile mediului aa cum acestea i apar ei, organizaiei, sau, mai
degrab, aa cum sunt percepute de managerii ei.
O alt modalitate de caracterizare a mediilor, promovat o dat cu
dezvoltarea perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise,
are n vedere diferenierea acestora pe dou dimensiuni: tehnic i
instituional. Dac pn la mijlocul anilor 70 mediile organizaionale au fost
conceptualizate i analizate mai degrab prin raportare la caracteristicile lor
tehnice, dezvoltarea perspectivei instituionale a permis evidenierea
aspectelor instituionale ale mediului, respectiv ale acelor aspecte referitoare
la factorii simbolici, culturali care influeneaz comportamentul organizaiilor
cel puin n aceeai msur ca i factorii tehnici.
Conceptul de mediu tehnic i are originea i este strns legat de un alt
concept, elaborat iniial de William Dill (1958), i anume cel de mediu de
sarcin (task environment), descris ca incluznd toate aspectele mediului
potenial relevante pentru stabilirea scopului i atingerea scopului (p. 410).
Totui, n practic, conceptul de mediu de sarcin are o arie de cuprindere
mai limitat, referindu-se mai ales la caracteristicile i sursele mpuf-urilor,
pieele pentru output-uri i competitori (Scott, 1998). Derivnd din modul de
definire a mediului de sarcin, mediul tehnic este conceptualizat ca
reprezentnd acel mediu n care organizaia produce un produs sau un

serviciu, fiind recompensat de pia pentru output-un\e sale de nalt
calitate i pentru performana nalt (Scott i Meyer, 1983).
Conceptul de mediu instituional evideniaz faptul c mediile nu
reprezint doar simple surse pentru input-un sau piee pentru output-uri.
Aspectele simbolice i normative ale mediilor sunt la fel de importante ca
cele tehnice. Teoria instituional accentueaz fapul c organizaiile
94
trebuie s se conformeze cerinelor i regulilor instituionalizate (DiMaggio i
Powell, 1983) dac doresc s obin sprijin i legitimitate. n mediile
instituionale, organizaiile sunt recompensate pentru faptul c folosesc
structuri i practici acceptabile i nu pentru pentru calitatea i cantitatea
output-urilor (Scott i Meyer, 1983). O lege, din punct de vedere instituional,
apare ca un complex de mituri raionalizate care ofer soluii problemelor
de organizare i funcionare a organizaiilor. Meyer i Rowan consider,
astfel, c multe din poziiile, politicile, programele i procedurile
organizaiilor modeme sunt impuse de opinia public, de punctele de vedere
ale celor importani care funcioneaz n cadrul lor, de cunoaterea
legitimat de sistemul educaional, de prestigiul social, de legi i de
definiiile neglijenei i prudenei aa cum sunt date i aplicate de tribunale.
Asemenea elemente ale structurii formale sunt manifestri ale puternicelor
reguli instituionale care funcioneaz ca mituri nalt raionalizate care se
impun anumitor organizaii (Meyer i Rowan, 1977, p. 343). Normele
contemporane, instituite de autoriti tiinifice i de asociaii profesionale,
ofer sprijin i legitimitate organizaiilor n msura n care acestea li se
conformeaz.
Relaiile dintre mediile tehnice i cele instituionale pot fi tratate i
interpretate n cel puin dou feluri. Astfel, ntr-o prim variant, cele dou
tipuri de medii sunt considerate ca aflndu-se ntr-o relaie de reciprocitate,
putnd fi imaginate ca dimensiuni de-a lungul crora variaz mediile. Din
aceast perspectiv, organizaiile sunt sisteme deschise att mediului
tehnic, ct i celui simbolic sau instituional. Implicaia este c ele sunt
supuse concomitent presiunilor tehnice i celor instituionale, chiar dac
aceste presiuni au intensiti variate (Scott, 1998). De exemplu, colile sau
universitile se confrunt cu cerine instituionale mai puternice dect
companiile aeriene, care sunt supuse n mai mare msur presiunilor
tehnice. Unele organizaii, cum ar fi bncile, funcioneaz n medii n care
att cerinele tehnice, ct i cele instituionale sunt importante, dup cum
altele (de genul restaurantelor) se confrunt cu presiuni mai sczute din
partea ambelor medii.
ntr-o a doua variant, mediile instituionale sunt considerate ca fiind
contextuale mediilor tehnice, astfel nct relaia dintre cele dou este nu
numai de complementaritate, dar i ierahic (Tucker et al., 1992). Din
aceast perspectiv, mediul instituional constituie contextul social mai larg
care permite definirea proceselor tehnice. Altfel spus, mediul instituional
poate prescrie criteriile tehnice n funcie de care se apreciaz dac o

organizaie merit sau nu sprijinul mediului. De exemplu, pieele care
recompenseaz organizaiile pentru eficiena performanei sunt modelate
instituional, iar tocmai n cadrele instituionale sunt definite regulile privind
drepturile de proprietate, normele care guverneaz schimburile etc.
Identificarea unor caracteristici sau dimensiuni ale mediului (mediilor)
organizaiilor reprezint doar o modalitate de a analiza interrelaiile dintre
mediu i organizaii. De altfel, dup cum a reieit, unele caracteristici nici nu
pot fi considerate ca aparinnd mediului ca atare, ci ele devin relevante
doar prin referin la o organizaie anume sau la un grup de organizaii i,
mai ales, considernd percepiile managementului organizaiei cu privire la
aceste caracteristici.
O alt modalitate de examinare a modului de configurare i a dinamicii
relaiilor dintre medii i organizaii este de a diferenia ntre nivelurile la care
se realizeaz analiza i, implicit, ntre diferitele supoziii cu privire la direcia
influenelor (dinspre organizaie, respectiv organizaii spre mediu sau invers).
i aceasta ntruct nu este indiferent dac cercetarea se concentreaz pe
analiza modului n care organizaiile percep mediul i i dezvolt strategii de
adaptare sau chiar de influenare a acestuia sau dac, dimpotriv, ea este
iniiat la nivelul mediului, ncercnd s depisteze influenele acestuia
asupra organizaiilor.
95
Niveluri de analiz a relaiilor dintre organizaii i medii
n contextul de fa, n scopul examinrii relaiilor dintre organizaii i
medii, vom recurge la aceeai distincie pe care am prezentat-o n capitolul
introductiv ntre diferite niveluri de analiz a comportamentului
organizational, respectiv: nivelul interindividual sau socialpsihologic, nivelul
organizational, nivelul interorganizaional i cel ecologic. (Nu vom considera
i nivelul intraindividual, ntruct acesta are mai puin relevan n analiza
de fa). S prezentm pe scurt specificul fiecrui nivel de analiz.
n esen, nivelul social-psihologic de analiz a efectelor mediului asupra
organizaiilor este astfel fixt nc s conduc la identificarea mecanismelor
prin care o organizaie i stabilete graniele propriului teritoriu ntr-un
cadru dat i prin care i menine starea, se extinde sau se restrnge (M.
Vlsceanu, 2002). De regul, aceste mecanisme sunt n numr de trei. Primul
mecanism este centrat pe membrii organizaiei, adic pe persoanele care se
identific, prin apartenen, cu aceasta. Dac gradul de identificare
personal este redus, teritoriul organizaiei este eluziv, iar ansele sale de
supravieuire tind s fie reduse. Pentru a evita o asemenea stare, unele
organizaii promoveaz acele strategii sociale care s accentueze nu numai
apartenena, ci i identificarea personal cu scopurile organizaiei. Un alt
mecanism de delimitare a granielor unei organizaii este centrat pe reeaua
de relaii sociale dintre membrii si. Accentul este pus pe frecvena
interaciunilor i pe consistena reelei de relaii din interiorul organizaiei. n
sfrit, un alt mecanism rezult din natura i modul de desfurare a
activitilor n organizaie. Reducerea sau multiplicarea activitilor coincide

cu restrngerea sau extinderea granielor organizaiei.
Nivelul organizational de analiz vizeaz n special modul de configurare a
reelelor de relaii, strategiile organizaionale i modificrile structurale ca
mecanisme de adaptare a organizaiilor la medii. Analiza este centrat n
principal pe studierea relaiilor i interaciunilor dintre o organizaie de
referin i ali actori ai mediului n care funcioneaz. n principiu, analiza de
la acest nivel ofer mai degrab perspectiva managerial de evaluare a
mediului organizaiei, dar i de manevrare a strategiilor menite a reduce
dependenele organizaiei de mediu sau a diminua controlul extern.
La nivel interorganizaional, analiza se centreaz pe studierea esturii de
relaii dintre populaiile de organizaii, pe de o parte, i domeniile n care
acestea intr n diferite reele de relaii, pe de alt parte. Totodat, sunt
analizate efectele pe care reelele de relaii i/sau cuplarea (sau
intersectarea) activitilor mai multor organizaii le au asupra
comportamentului organizaional.
Nivelul ecologic de analiz este centrat pe cunoaterea mediilor
organizaionale, adic a acelor medii relevante sau efectiv interferente cu o
organizaie sau mai multe. Important n specificarea acestui nivel de analiz
este afirmaia conform creia mediul nu este un dat obiectiv, exterior,
existent ca atare, ci unul a crui relevan organizaia o instituie prin nsi
existena ei n mediul respectiv. Astfel, dac n acelai mediu exist
alternativ dou tipuri diferite de organizaii, mediul are o relevan care
difer de la o organizaie la alta i, n acest sens, mediul este organizaional
cu privire la organizaia avut n vedere (M. Vlsceanu, 2002).
Odat difereniate aceste niveluri de analiz, vom recurge la o modalitate
de integrare a principalelor preocupri i teme de reflecie specifice fiecrui
nivel prin folosirea analizei de reea. Argumentul care justific apelul la acest
tip de analiz se ntemeieaz pe constatarea c o mare parte a
comportamentului organizaional se desfoar n cadrul unor reele dense
de
96
legturi ntre membrii organizaiei, ntre organizaii i membrii lor, ntre
organizaii de acelai tip sau de tipuri diferite sau ntre organizaii, pe de o
parte, i actorii (furnizori, clieni, distribuitori, grupuri de interese etc.)
mediului n care funcioneaz, pe de alt parte. De altfel, dup cum probabil
a reieit, invocarea interesului pentru studirea unor modele i reele de
relaii, indiferent de tipul lor, este un laitmotiv ce a revenit la fiecare nivel de
analiz. Este motivul pentru care ne propunem, n continuare, s discutm
problema relaiilor dintre mediu i organizaii, precum i cea a influenelor
mediului asupra comportamentului organizaiilor din perspectiva analizei de
reea.
O reea social poate fi definit ca un set de noduri (e.g. persoane,
organizaii) legate printr-un set de relaii sociale (e.g. prietenie, transfer de
fonduri) de un tip specificat (Lauman et al., 1978, p. 458). Pornind de la
aceast definiie concis, vom ncerca n continuare s discutm cteva

aspecte legate de modul n care sunt create reelele, carcateristicile
(structurale i relaionale) ale acestora, precum i influena lor att asupra
comportamentului organizaional, ct i asupra modului de configurare a
relaiilor dintre medii i organizaii. Vom recurge totodat n prezentarea
acestor probleme la diferenierea pe trei niveluri de analiz, respectiv:
organizaional, interorganizaional i ecologic. Diferitele aspecte specifice
nivelului social-psihologic de analiz vor fi prezente n mod implicit n
discutarea caracteristicilor reelelor i a influenelor acestora asupra
comportamentului organizaiilor de la celelalte trei niveluri de analiz.
Reele organizaionale
Analiza reelelor sociale la nivel organizaional este centrat pe modelul
de relaii existente ntre o organizaie de referin i alte organizaii din
aceeai reea. O reea social poate fi reprezentat prin inteconexiunile
dintre mai multe organizaii, interconexiuni determinate de varietatea
relaiilor sociale i economice pe care acestea le stabilesc. La nivel
organizaional, ntruct interesul de cercetare este centrat pe modul de
constituire a relaiilor dintre o organizaie de referin i alte organizaii,
analiza vizeaz aa-numitele reele egocentrice. O reea egocentric este
alctuit dintr-o organizaie de referin (numit ego), un set de organizaii
(numite alters) care au legturi cu ego, legturile dintre ego i alters i
legturile dintre alters (Wasserman i Faust, 1994). Reeaua organizaional
egocentric este instrumentul prin care organizaia de referin obine
resurse financiare, instituionale i informaionale din mediu.
Formarea reelelor egocentrice a fost interpretat i explicat de-a lungul
timpului prin mai multe tipuri de argumente. De exemplu, n opinia unor
cercettori, crearea reelelor egocentrice ar fi determinat n mare msur
de o serie de factori exogeni cum ar fi distribuia resurselor i structura
social a dependenei de resurse (Aiken i Hage, 1968; Pfeffer i Salancick,
1978; Burt, 1983). De exemplu, perspectiva dependenei de resurse
sugereaz c organizaiile vor dezvolta legturi i vor interaciona cu acei
factori din mediu care dein i controleaz resursele ce le sunt necesare, dar
care, la rndul lor, au diferite interese n influenarea activitilor i
practicilor organizaiei de referin. Aceast perspectiv a fost mai trziu
preluat i extins prin centrarea ateniei pe rolul contextului social, i n
special al rolului pe care l are acumularea unor legturi anterioare ntre
firme n formarea a noi reele organizaionale (Gulati, 1995; Gulati i
Gargiulo, 1999). Supoziia fundamental n aceast abordare este c
legturile anterioare dintre firme creeaz o reea social n care sunt
ncastrate cele mai multe firme, iar aceast reea modeleaz fluxul
informaiilor importante privind oportunitile unor noi legturi, soliditatea,
capacitile i onestitatea partenerilor poteniali.
97
O alt tem de interes n studierea reelelor organizaionale vizeaz
oportunitile oferite de participarea ntr-o reea a membrilor acesteia n
ceea ce privete accesul la resurse, precum i implicaiile acestui lucru

asupra performanelor organizaionale. Una dintre resursele importante de
care se pot bucura membrii unei reele este cea financiar. De exemplu,
uneori reelele pot oferi firmelor acces la capitalul necesar pentru susinerea
activitilor sau pentru eventuale investiii n dezvoltare. Astfel, n loc de a
face mprumuturi la bnci, membrii unei reele pot folosi oportunitatea de a
utiliza resursele financiare din propria reea. Se consider, n acest sens, c
distribuirea resurselor financiare n cadrul unei reele n care firmele dispun
de mai multe informaii privind comportamentul fiecreia, ar avea avantajul
de a reduce costurile de tranzacii.
O alt oportunitate creat de participarea n reea este reprezentat de
accesul la resursele instituionale, respectiv acele resurse derivate din
legitimitatea i statusul reelei organizaionale ca ntreg. Adic, prin asociere,
membrii obin i legitimitatea, respectiv statusul reelei creia i aparin. De
exemplu, incertitudinea unui consumator cu privire la calitatea unui nou
produs poate fi diminuat dac acesta afl c respectivul produs este
promovat de un membru al unei reele percepute ca onorabil.
Resursele de informare i acces la cunoatere reprezint un alt potenial
avantaj al participrii ntr-o reea. Aceste resurse se refer la cunoaterea
colectiv deinut de toate organizaiile din cadrul reelei. Este de presupus,
n acest sens, c nsei legturile din cadrul reelei se constituie ntr-un mijloc
de diseminare ntre membri, att a informaiilor existente ct i ale celor cu
caracter de noutate, conducnd astfel la reducerea costurilor
tranzacionale sau a cutrii informaiei implicate n tranzacii de tot felul.
Accesul la resursele menionate se poate constitui uneori nu numai ntr-un
avantaj pentru funcionarea reelelor, ci i ntr-un dezavantaj. Adic, n
aceeai msur n care reelele ofer oportuniti, pot induce i constrngeri
asupra membrilor lor, contribuind n acest fel la obinerea unor performane
negative. n primul rnd, calitatea de membr a unei reele poate bloca o
organizaie n relaiile existente, mpiedicnd-o astfel s se alture altor
reele. n al doilea rnd, participarea i implicarea ntr-o reea pot expune o
organizaie riscului de transfer nepremeditat i nedorit al unor informaii
valoroase organizaiilor competitoare din aceeai reea, n sfrit, o alt
constrngere cu care se poate confrunta orice membru al unei reele vizeaz
obligaia de a adera la normele i practicile care sunt stabilite n spiritul celei
mai sczute necesiti comune a organizaiilor.
O alt problem de interes n analiza reelelor sociale la nivel
organizaional vizeaz modul n care dimensiunile sau caracteristicile reelei
influeneaz att importana asociat acesteia, ct i performanele
membrilor ei. n acest sens au fost identificate trei dimensiuni importante ale
reelei: centralitatea n cadrul reelei generale, modul de configurare
structural a legturilor i profilul partenerilor. Se consider astfel c
performanele organizaiei de referin depind de abilitatea sa de a se
localiza i de a-i configura legturile n aa fel nct s-i optimizeze att
accesul la informaie, ct i capacitatea de a exercita control asupra altor
membri din reeaua organizaional. Mai mult, se argumenteaz c
performana unei organizaii va depinde de abilitatea sa de a construi acele

legturi cu partenerii prin care s poat obine status i informaii i prin care
s poat capta ct mai multe resurse.
Centralitatea unei organizaii n cadmi reelei se refer de obicei la
localizarea ei strategic i la importana poziiei pe care o ocup. n principiu,
se admite c o poziie central ntr-o reea ofer o serie de avantaje legate
de accesul la informaie, oportunitatea de nvare i
98
capacitatea de control. Un indicator al centralitii este dat de msura n care
o firm este implicat n reea, aceasta fiind msurat prin numrul de
legturi directe ale organizaiei (Freeman, 1979). Este de presupus, c pe
msur ce o organizaie beneficiaz de o poziie mai central n reea, pe
att devine mai vizibil pentru ceilali membri ai reelei, sporindu-i astfel
ansele de a fi contactat de acetia i de a obine oportuniti
recompensatoare.
n ciuda potenialelor avantaje determinate de centralitatea poziiei, se
apreciaz totui c msurarea centralitii prin numrarea legturilor n care
este implicat organizaia de referin este un indicator incomplet atta
vreme ct se pornete de la supoziia existenei unei anumite omogeniti a
legturilor. Altfel spus, cunoaterea numrului de legturi n care este
implicat o organizaie nu ofer nici un fel de indicii privind modul de
poziionare a legturilor n ansamblul reelei i nici caracteristicile acestor
legturi.
O modalitate de abordare a configurrii structurale a legturilor dintr-o
reea egocentric ar fi aceea de a examina puterea versus vulnerabilitatea
legturilor (Uzzi, 1996; Baker, 1990). Legturile puternice ncurajeaz
ncrederea i reciprocitatea, facilitnd totodat transmiterea informaiilor
private i a resurselor critice la nivel diadic. Totui, o organizaie cu multe
legturi puternice i cu puine legturi slabe va negocia cu un numr limitat
de parteneri, existnd chiar posibilitatea de a se izola pe pia. Drept
urmare, ea nu va mai beneficia de informaii noi privind oportunitile
aprute pe pia. Este de asemenea posibil ca organizaia s ajung la o
dependen crescut de resursele partenerilor cu care are legturi puternice.
Pe de alt parte, legturile slabe ncurajeaz organizaia s capete noi
informaii, reducnd n acelai timp dependena de resursele partenerului
puternic (Baker, 1990). Aceasta nseamn c o organizaie ar trebui s-i
configureze reeaua de relaii n aa fel nct acestea s corespund
necesitilor sale strategice att n ceea ce privete informaia, ct i
resursele. O alt variabil care ar trebui avut n vedere n modul de
configurare a legturilor vizeaz contextul n care este situat i
funcioneaz organizaia. De exemplu, este mai probabil ca un mediu stabil
s permit i s avanzajeze stabilirea unor legturi puternice, pe cnd unul
impredictibil s favorizeze legturile mai slabe.
Cea de a treia dimensiune a unei reele egocentrice - profilul partenerilor se refer la trsturile partenerilor unei organizaii de referin. Principalele
trsturi considerate a influena performanele organizaiei de referin sunt:

statusul partenerilor, distana tehnologic dintre acetia i organizaia de
referin i caracteristicile reelei (Gulati et al., 2002). Conform rezultatelor
unor cercetri empirice recente, se pare c statusul partenerilor unei
organizaii de referin este pozitiv corelat cu performanele acesteia (Stuart,
2000). O posibil explicaie a mecanismului care determin acest tip de
influen vizeaz transferul de status ntre parteneri. Aceasta nseamn c
alianele strategice cu parteneri care dispun de un status nalt contribuie la
creterea statusului organizaiei de referin.
O a doua caracteristic ce poate influena performanele organizaiei se
refer la distana tehnologic dintre aceasta i partenerii de reea. Din
aceast perspectiv, rezultatele unor cercetri empirice sugereaz c
distana mai mare influeneaz pozitiv capacitatea inovativ a organizaiei,
abilitatea sa de adaptare la tehnologie i, totodat, de depire a ineriei
organizaionale (Stuart i Podolny, 1999). Se consider c dou organizaii
sunt apropiate n reeaua tehnologic dac activitile lor inovative sunt
similare. Totui, distana tehnologic mai mare dintre organizaia de referin
i partenerul din alian este probabil s contribuie la realizarea unor inovaii
tehnologice tocmai datorit combinrii seturilor distincte, dar
complementare,
99
de capaciti inovative ale celor dou organizaii. n plus, o astfel de alian
ofer organizaiei de referin, n mod potenial, oportuniti de a achiziiona
noi informaii de la partenerii si, extinzndu-i astfel aria cunoaterii n
domenii nelegate n mod direct de activitatea principal de afaceri. Drept
urmare, se consider c alianele dintre parteneri care se afl la o distan
tehnologic mai mare reprezint o modalitate de nvingere a ineriei
organizaionale i de adaptare la noi domenii tehnologice.
Cel de-al treilea aspect prin care poate fi caracterizat profilul partenerilor
are n vedere caracteristicile reelei, raportabile n special la abundena
resurselor. Astfel, prin stabilirea n cadrul reelei a unor legturi cu un
partener care dispune de mai multe resurse, organizaia de referin i va
lrgi perspectiva de a beneficia, la rndul ei, de un acces mai mare la
informaiile pe care i le poate furniza partenerul. Mai mult, se pare c accesul
la un numr mai mare de resurse dintr-o reea influeneaz tendina unei
organizaii de a intra n noi aliane. De altfel, acest argument a fost extins i
folosit pentru a explica i impactul resurselor reelei asupra performanelor
organizaiei.
Dup cum precizam mai sus, cunoaterea caracteristicilor reelelor are
relevan mai ales din perspectiva influenelor acestora asupra
comportamentului i performanelor organizaiilor. Referitor la
comportamentul organizaiilor implicate n una sau mai multe reele, am
menionat deja formarea alianelor ca posibil strategie care poate fi
adoptat de acestea n confruntarea cu mediul. Oricum, dup cum a reieit,
centralitatea i puterea poziiei ocupate de o organizaie n cadrul reelei,
respectiv modul de configurare structural a relaiilor, precum i profilul

partenerilor, influeneaz n mare msur att tipul de comportament
adoptat, ct i peformanele. Totui, centralitatea i puterea poziiei, tipurile
de relaii i profilul partenerilor nu pot fi considerate caracteristici
generalizate i nedifereniate, ci sunt strns legate de contextul n care se
produc.
Dincolo de caracteristicile structurale ale unei reele, se pare c i
coninutul ei informaional poate influena ntr-o anumit msur
comportamentul i performanele orgnizaiilor care o alctuiesc. Cercetarea
centrat pe studierea reelelor interpersonale a demonstrat, de exemplu, c
nsui coninutul acestora (de genul relaiilor de prietenie sau al reelelor de
informare strategic) contribuie, n interaciune cu caracteristicile structurale
ale reelei, la performanele individuale ale persoanelor din cadrul lor.
Extinznd acest argument la nivelul reelelor organizaionale, este interesant
de observat cum participarea unei organizaii n reele diferite produce
efecte diferite asupra comportamentului ei, n funcie de informaia
transmis n cadrul fiecreia. De altfel, preocuparea de studiere a abilitilor
unei organizaii de a recunoate informaiile noi i valoroase, respectiv de a
le asimila i folosi n vederea creterii performanelor i a sporirii avantajului
economic reprezint una din noile direcii de cercetare n analiza reelelor la
nivel organizaional. Aceast abilitate este desemnat sub numele de
capacitate de absorbie. Capacitatea de absorbie a unei firme este
considerat a depinde, pe de o parte, de cunoaterea deja existent ntr-un
domeniu dat i, pe de alt parte, de nivelul de comunicare dintre unitile
sale interne, precum i de interdependena unitilor cu mediul general
(Cohen i Levinthal, 1990).
n studiul reelelor la nivel organizaional, capacitatea de absorbie este
considerat un concept-cheie care transfer ntructva interesul dinspre
studierea propriu-zis a aciunilor sau comportamentului unei organizaii de
referin n cadrul uneia sau mai multor reele ctre mediile exteme ale
organizaiei. Altfel spus, nsui mediul reelei poate furniza o serie de resurse
i constrngeri care pot facilita sau, dimpotriv, bloca dezvoltarea
capacitilor de
100
absorbie ale organizaiei. n acest sens se argumenteaz c, prin nsui
accesul la legturile unei reele, o organizaie se afl n faa unui evantai de
surse de informare privind potenialii parteneri, credibilitatea i
transparena acestora, oprtunitile de nvare etc. Un alt avantaj
informaional conferit de reele este raportabil la corectitudinea partenerilor
poteniali. De exemplu, reelele unor aliane anterioare pot contribui la
sporirea ncrederii att prin furnizarea de informaii privind onestitatea
partenerilor, ct i prin accentuarea unei anumite preocupri pentru buna
reputaie.
Modul de formare a reelelor la nivel organizaional, precum i
caracteristicile structurale, relaionale i informaionale ale reelelor n care
particip o organizaie de referin determin, n mod inevitabil, adoptarea

unor strategii orientate ctre exterior. n consecin, orice organizaie trebuie
s in cont att de relaiile de interdependen n care intr cu alte
organizaii i cu diverse alte componente ale mediului su organizaional
(presiunile mediului asupra reelelor), ct i cu modul de distribuire a puterii
n cadrul acestor relaii, elaborndu-i propriile strategii de relaionare. J.
Pfeffer i G.R. Salancick (1978) consider c soluia tipic pentru problemele
interdependenei i incertitudinii implic o coordonare crescnd, care rezid
ntr-o cretere a controlului reciproc asupra activitilor unuia sau altuia (p.
43). Creterea interdependenei organizaionale, ca i necesitatea proiectrii
unor relaii avantajoase cu mediul determin adoptarea unor multiple
strategii de coordonare interorganizaional. n contextul discuiei de fa
vom descrie n mod succint cteva dintre cele mai cunoscute sau frecvent
ntlnite strategii, preciznd totodat c adoptarea unei strategii sau alteia
poate fi interpretat ca efect al aciunii reelelor organizaionale asupra
comportamentului organizaiilor.
Co-optarea este mecanismul prin care o serie de elemente externe
organizaiei (reprezentani ai unor grupuri, organizaii, agenii publice etc.)
sunt ncorporate n structura ei de luare a deciziei sau de consultan.
Termenul a fost folosit prima dat de Selznick ntr-un studiu clasic dedicat
Autoritii din Tennessee Valley (TVA and the Grass Roots, 1949). Dei
cooptarea poate contribui la mprirea puterii cu actorii cooptai, ea poate fi
considerat n primul rnd ca o strategie simbolic i relativ ambigu. Este
co-optarea doar un proces care implic absorbirea de ctre o organizaie
puternic a potenialelor ameninri venite din mediu sau, dimpotriv, acest
proces creeaz imaginea unei organizaii vulnerabile a crei dependen de o
alta o face i mai captiv? De altfel, problema echilibrului puterii dintre
organizaiile implicate n procesul de cooptare a reprezentat i mai reprezint
nc o surs de controverse n literatura dedicat analizei relaiilor
interorganizaionale. Totui, o serie de cercetri au sugerat c strategia
cooptrii este folosit mai frecvent ca strategie de coordonare ntre ageniile
publice i organizaiile nonprofit (M. Vlsceanu, 1996).
Joint Venture este o form de alian ntre dou sau mai multe firme ce se
stabilete fie n scopul urmririi unui scop comun (cum ar fi, de exemplu,
ptrunderea pe o nou pia sau ntr-un nou domeniu de activitate), fie al
crerii unei noi organizaii. n cadrul acestei forme de aliane, partenerii au
de obicei poziii egale n domeniul de activitate n care doresc s ptrund,
mprindu-i riscurile dup metode bine stabilite. De asemenea, se pare c
forma de alian de tipul joint venture poate aprea fie ntre competitori, fie
ntre parteneri de schimb.
Din punct de vedere istoric, se pare c alianele de tip joint venture s-au
format ntre firme neconcurente. De exemplu, ntr-o ar n care productorul
nfiineaz pentru prima dat o fabric sau o ar n care guvernul insist ca
investitorii strini s aib un partener local, este posibil s se formeze un
joint venture ntre un productor multinaional i un distribuitor local.
101
De altfel, se i consider c alianele de tip joint venture au o istorie mult
mai ndelungat dect orice alte tipuri de aliane. Cele mai recente aliane sau format ns ntre firme care, dei aparent se aflau n competiie, au ajuns
s formeze joint ventures din cauza necesitii de a coopera n domeniul
dezvoltrii tehnologice. ntruct costurile solicitate de inovaiile tehnologice
i, n general, de dezvoltarea tehnologic, sunt extrem de mari se pare c
nici o firm de sine stttoare nu are curajul de a se hazarda ntr-o
asemenea ntreprindere fr a avea certitudinea unei prezene remarcabile
pe pia. O ilustrare tipic a acestei situaii este oferit de industria
produselor electronice. n aceast industrie asistm la formarea unor
adevrate reele de joint ventures ntre firmele japoneze i americane, pe de
o parte, sau ntre cele japoneze i europene pe de alt parte, care i propun
s dezvolte pe baze de cooperare generaii de semiconductori i produse
electronice de folosin ndelungat.
Alianele strategice se refer la o varietate de aranjamente de cooperare,
realizate de obicei ntre furnizori i clieni, precum i ntre parteneri care se
dovedesc a fi, n destul de multe cazuri, competitori n alte domenii. Astfel de
aliane implic aranjamente ntre dou sau mai multe organizaii care
urmresc obiective comune, aranjamente care presupun de obicei
coordonarea activitilor sau transferul cunoaterii i a resurselor. De
exemplu, companiile aeriene pot recurge la astfel de aliane care presupun
coordonarea programelor orare, servicii reciproce de control i ntreinere a
echipamentului de zbor sau cumprarea i folosirea n comun a
combustibilului. Conform ghidului propus de The Economist Book privind
strategia (1994), formarea alianelor strategice poate fi neleas ca o
mutare ofensiv: gsirea unui partener cu care o companie s se asocieze pe
o pia nou sau, dimpotriv, poate fi neleas ca o mutare defensiv:
gsirea unui partener cu care o companie s se asocieze pe o pia deoarece
nu se mai poate descurca singur mult timp (p. 38). lat cteva ilustrri ale
unor astfel de aliane strategice: firma german Siemens s-a aliat cu IBM i
Toshiba pentru a dezvolta viitoare generaie a cipurilor; firma italian Olivetti
s-a unit cu firma japonez Canon pentru a lucra la viitoarele imprimante;
Grundig i Philips i-au asociat afacerile din domeniul video i al telefoanelor
fr fir.
Fuziunile (mergers) se refer la combinarea sau integrarea activitilor a
dou sau mai multe organizaii independente, proces care conduce la
crearea unei singure organizaii. ntruct fuziunea poate fi considerat ca o
strategie de absorbire a elementelor critice din mediu, se apreciaz c
aceasta este i una dintre cele mai severe strategii folosite de organizaii n
interaciunea cu mediul (Scott, 1998). Fuziunile pot fi realizate prin trei
modaliti:
- Integrarea vertical, respectiv asimilarea/adugarea activitilor
specifice diferitelor stadii ale procesului de producie, realizate anterior de
organizaii diferite, dar care interacionau ntre ele n virtutea unor relaii de
schimburi reciproce (parteneri de schimb). Integrarea vertical se poate
realiza n aval sau n amonte. De exemplu, o fabric productoare de mobil

poate fuziona (n aval) cu una de cherestea sau n amonte cu un distribuitor
de mobil, dup cum un productor de automobile fuzioneaz n aval cu o
ntreprindere de oel sau n amonte cu distribuitorii de automobile.
- Integrarea orizontal se refer la fuziunile produse ntre organizaii ce
realizau activiti similare, dar care doresc s-i extind aria activitilor. De
exemplu, dac dou agenii de vnzare a automobilelor specializate nainte
pe vnzarea unei singure mrci fuzioneaz n scopul extinderii activitilor de
vnzare a mai multor mrci, este vorba despre o integrare orizontal.
102
- Diversificarea este specific situaiei n care o organizaie, n scopul de a
ptrunde n domenii dc activitate noi i aparent atractive, achiziioneaz una
sau mai multe firme ale cror activiti nu sunt nici similare cu a celei care
achiziioneaz i nici nu implic relaii de parteneriat sau schimb reciproc.
Aceast strategie a fost extrem de popular n anii 60 i 70 cnd, de
exemplu, organizaii din domeniul industriei electronice au nceput s
achiziioneze companii petroliere sau cnd cele din domeniul asigurrilor au
cumprat fabrici de tutun. Forma extrem de diversificare este
conglomeratul, dei nu toate fuziunile sau achiziiile produc neaprat un
conglomerat. Raiunile care stau la baza formrii unui conglomerat sunt n
general financiare, raportabile mai degrab la oportunitile de investiii
dect la preocuparea pentru obinerea unui avantaj pe pia, aa cum se
ntmpl n cazul fuziunilor prin integrare vertical sau orizontal.
Indiferent de nivelul la care se realizeaz analiza modului de constituire i
funcionare a reelelor n relaiile lor cu mediul, este evident c nu se poate
vorbi despre o separare sau distincie rigid ntre reelele de la nivel
intraorganizaional, organizational i interorganizaional. In acest sens este
evident c reeaua intraorganizaional este inclus n reeaua egocentric
de la nivelul organizaiei, iar aceasta, la rndul ei, face parte din reeaua
interorganizaional. De asemenea, multe dintre conceptele care se aplic n
analiza unui nivel pot fi folosite i la celelalte niveluri. De exemplu, ego din
reeaua egocentric poate fi o persoan sau o organizaie, dup cum alters
pot fi reprezentai fie de alte persoane, fie de alte organizaii. Pentru a
evidenia o dat n plus modul de integrare a conceptelor i temelor de
interes asociate celor trei nivele de analiz vom descrie n continuare
specificul perspectivei de abordare a reelelor la nivel interorganizaional.
Reele interorganizaionale
Reelele interorganizaionale pot fi definite, n modul cel mai simplu, ca
reprezentnd o estur complex de relaii n care sunt implicate
organizaiile. Astfel de relaii vizeaz toate tipurile de schimburi i
interaciuni n care intr organizaiile cu ceilali actori ai mediului (de
exemplu, alte organizaii similare sau diferite, grupuri de interese, sindicate,
guvern, asociaii profesionale sau comerciale etc.).
Baker i Faulkner (2002), trecnd n revist principalele studii din
domeniul reelelor interorganizaionale i ncercnd s sintetizeze rezultatele
acestora, propun o descriere tridimensional a reelelor prin intermediul a

ceea ce ei definesc, n mod sugestiv, a fi cubul reelei interorganizaionale.
Descrierea reelei interorganizaionale prin apelul la o matrice
tridimensional ar avea avantajul de a evidenia complexitatea fenomenului,
facilitnd n acelai timp cercetarea acestei complexiti. Oportunitatea de
cercetare este oferit prin mprirea universului reelelor n trei categorii:
-populaii (tipuri de actori sau poziii). La acest nivel sunt studiate
interrelaiile dintre trei tipuri de populaii: productori, furnizori i
cumprtori. Furnizorii i consumatorii pot fi considerai ca organizaii sau
segmente specifice;
- domenii (n cadrul crora se stabilesc diferite tipuri de legturi). Cteva
dintre principalele domenii identificate n cadrul literaturii sunt: schimburile
n cadrul pieei; alianele strategice; aciunea politic; activiti ilegale de
genul conspiraiilor formate pentru fixarea preurilor etc;
- organizaiile de referin, respectiv acele organizaii ce reprezint
subiectul principal al analizei i legturile pe care acestea le stabilesc n plan
orizontal i n plan vertical. (n cazul ilustrrii propuse de autori, organizaia
de referin este reprezentat de productori.) O
103
organizaie de referin poate fi o firm, o ntreprindere sau o linie de afaceri.
La un nivel de analiz, de exemplu, organizaia poate fi o corporaie, pe cnd
la un nivel inferior, ea poate fi reprezentat de sectoarele sau diviziunile sale
administrative.
Cubul reelelor interorganizaionale, sugereaz autorii ntr-un limbaj
plastic, se poate extinde sau comprima, exact ca un acordeon, n funcie de
nivelul de analiz, unitile de observaie sau spectrul domeniilor de
activitate. De exemplu, domeniilor deja menionate le pot fi adugate multe
altele, tot aa cum un singur domeniu (s spunem cel al pieii) poate fi
analizat prin raportare la un set de piee multiple. Imaginarea reelelor
interorganizaionale sub forma matricei tridimensionale are nu numai
avantajul de a putea observa multiplele relaii care se pot forma ntre
organizaiile de referin i celelalte populaii, dar i acela de a sesiza modul
de agregare al legturilor care se formeaz att n plan orizontal, ct i n
plan vertical. Planul orizontal presupune observarea legturilor unei
organizaii ntr-un anume tip de reea n care este implicat, pe cnd planul
vertical implic posibilitatea observrii reelelor multiple care se
intersecteaz unele cu altele, facilitnd organizaiei accesul la variate forme
de resurse financiare, informaionale i instituionale.
Pornind de la aceste clarificri conceptuale, Baker i Faulkner i propun o
trecere n revist a conceptelor cel mai frecvent folosite n noile domenii de
cercetare a reelelor interorganizaionale. Analiza este organizat n funcie
de principalele uniti de analiz, respectiv: diada, triada, setul
organizational i cmpul organizational.
Diada - unitatea de baz n analiza reelelor de la nivel interorganizaional
- are n vedere un cuplu de organizaii care se afl n interaciune. Totui,
avnd n vedere multiplele legturi care se pot stabili ntre cele trei categorii
ale matricei tridimensionale, diada de la acest nivel de analiz este diferit
de cea amintit la nivelul de analiz organizational. De exemplu, legturile
existente ntre dou organizaii productive ntr-un domeniu specific de
activitate reprezint o diad. Dac vom considera ns toate relaiile care se
pot stabili ntre doi productori n mai multe domenii de activitate vom
descoperi un set diadic care exprim multitudinea relaiilor dintre doi
productori. Urmnd aceeai logic, vom constata c putem surprinde un al
doilea set diadic la nivelul relaiilor dintre productor i furnizor i nc unul
care exprim multitudinea relaiilor dintre productor i client.
Triada implic seturi de relaii ntre trei reprezentani ai fiecrei populaii
care acioneaz ntr-un domeniu (de exemplu, ntre trei productori, trei
furnizori sau trei consumatori, doi productori i un furnizor etc.), precum i
multiplele relaii care se pot stabili ntre acetia n cadrul mai multor domenii
de activitate. Baker i Obstfeld (1999) sugereaz existena a dou raiuni
care produc triadele interorganizaionale: raiunea asocierii determin
selecia legturilor, iar raiunea dezasocierii determin evitarea legturilor.
Folosirea raiunii asocierii sau a dezasocierii variaz n funcie de tipul de
alian. De exemplu, triadele asociative apar mai des n legturile dintre
furnizori i n domeniile de marketing/distribuie, pe cnd frecvena celor
dezasociative este mai mare n alianele de tip joint venture i n domeniile
productiv/asamblaj.
Setul organizaiei se refer la varietatea tipurilor de relaii care se
stabilesc ntre partenerii din mediu. Conform matricei tridimensionale, pot fi
identificate cteva tipuri de seturi ale organizaiei pentru o singur relaie:
un set al legturilor unui productor cu ali productori, un set al legturilor
unui productor cu furnizorii, un set al legturilor unui productor cu clienii,
precum i un set combinat al legturilor unui productor cu ali productori,
furnizori
104
i clieni. Considernd toate tipurile de relaii ce corespund tuturor seturilor,
obinem un plan orizontal al seturilor unei organizaii, raportabil la setul de
legturi ale productorului cu ali productori, furnizori i consumatori din
toate domeniile n care acetia interrelaioneaz.
Cmpul organizational se refer la acele organizaii care, mpreun,
formeaz un domeniu recunoscut al vieii instituionale: furnizori principali,
consumatori de resurse i produse, agenii reglatoare i alte organizaii care
produc servicii sau produse similare (DiMaggio i Powell, 1991, pp. 64-65).
Cmpul organizational delimiteaz pentru analiz un sistem de organizaii
care opereaz n acelai domeniu definit de relaiile dintre organizaii,
regulile culturale i sistemele de semnificaii pe care acestea le practic. Din
perspectiva matricei tridimensionale, ntruct relaiile se constituie ntr-un
domeniu specific de activitate, conceptul de cmp organizational surprinde
planul vertical al legturilor. Funcionnd n aceleai condiii, organizaiile
relev caracteristici structurale i tipuri de relaii similare, adic sunt
izomorfe sau echivalente structural. Cmpurile organizaionale rezult din

relaiile de schimb i din competiia interorganizaional, dar i din modurile
culturale n care sunt definite produsele sau serviciile oferite de organizaii.
Diadele, triadele, seturile organizaiei i cmpurile organizaionale relev
prile componente ale reelelor interoganizaionale. mpreun, ele
constituie reelele interorganizaionale: ntregul set de relaii dintre
productori, furnizori i consumatori, aa cum se deruleaz acestea n toate
domeniile de activitate (Baker i Faulkner, 2002, p. 527).
Dup cum a reieit, la nivelurile organizaional i interorganizaional de
analiz, preocuparea central este ndreptat spre studierea modului de
constituire a reelelor de relaii, fie ntre o organizaie egocentric i un alt
set de organizaii (alters), fie ntre diferite populaii de organizaii care
acioneaz n acelai domeniu sau n domenii diferite de activitate. Interesul
central din aceast perspectiv de abordare este acela de a observa
impactul crerii acestor reele i al caracteristicilor lor structurale i
relaionale asupra dezvoltrii unor strategii specifice de adaptare la mediu.
Un alt nivel de analiz a reelelor interorganizaionale este cel ecologic. La
acest nivel, cercetarea se focalizeaz n principal pe studierea relaiilor dintre
populaii de organizaii similare sau diferite, delimitate de o arie geografic
specific, dar care pot circumscrie totodat un sistem economic naional,
regional sau global. Aceast abordare mai este cunoscut sub cteva
denumiri: modelul comunitii ecologice (Hawley, 1950; Astley, 1985),
modelul cmpului interorganizaional (Warren, 1967) sau al ecologiei
interorganizaionale (Rao, 2002; Baum i Rao, 2001).
Ecologia interorganizaional
Ecologia interorganizaional se refer la studiul interaciunilor dintre
populaiile similare i diferite de organizaii care alctuiesc, mpreun,
comunitile, precum i la modul de adaptare al acestora la mediu (H. Rao,
2002). O comunitate organizaional este un grup de populaii definit prin
legturi ecologice de comensualism i simbioz i care, pe cale de
consecin, coevolueaz unele n relaie cu celelalte i n relaie cu mediul.
Simbioza implic interdependena reciproc a formelor diferite, cum ar fi
unitile cu funcii diferite (Hawley, 1950, p. 209). Aceasta nseamn c
populaiile care ocup nie diferite beneficiaz reciproc unele de prezena
celorlalte. Prin opoziie, comensualismul presupune co-aciunea formelor
asemntoare (de exemplu, a unitilor cu funcii similare), ceea ce
determin competiia
105
potenial dintre populaiile aflate n interaciune. Gradul de competiie
dintre populaii depinde de gradul de similaritate sau suprapunere a nielor
pe care le ocup.
ntruct se admite c elementele constitutive ale unei comuniti sunt
populaiile nseamn c, indiferent de gradul de dispersare sau concentrare
geografic a unei comuniti, organizaiile dintr-o populaie vor mprti
aceeai soart cu organizaiile din cadrul altor populaii care aparin aceleiai
comuniti. Ca atare, studiul comunitii, respectiv al dinamicii ei identificabil prin gradul de stabilitate/instabilitate ce-i este caracteristic -,
implic, n primul rnd, analiza proceselor care stau la baza crerii sau
desfiinrii populaiilor organizaionale.
Din perspectiv ecologic, o problem esenial n studiul comunitilor
vizeaz modul de formare a reelelor de relaii dintre populaiile de
organizaii i efectul acestora asupra modului de structurare i evoluie a
comunitii nsi. Focalizarea analizei la nivelul comunitii ar permite, de
exemplu, examinarea modului n care relaiile de tip comensualist i
simbiotic care se constituie n cadrul i ntre populaiile de organizaii
exercit presiuni asupra unitilor sale constitutive, contribuind la generarea
unei anumite ordini ierarhice.
Cu ct mai elaborat ajunge structura intern a unei comuniti, cu att
devine mai evident imaginea sistemului nchis care indic un numr limitat
de nie posibile n cadrul propriilor granie. Oricum, este evident c ntr-un
sistem nchis competiia nu face altceva dect s mpiedice apariia a noi
forme organizaionale. Acasta nseamn c integrarea unor noi populaii ar
afecta funcionarea echilibrat a sistemului, astfel nct mrimea oricrei
populaii s-ar contrapune necesitilor altor populaii din cadrul comunitii.
Altfel spus, nchiderea sistemului ar putea fi echivalat cu o anumit saturare
competitiv care se produce la nivelul propriilor populaii constitutive ale
comunitii.
Legturile prea strnse sau cuplarea prea ferm dintre populaiile
componente pot contribui la crearea condiiilor care prevestesc prbuirea
comunitii. Este tiut c atunci cnd sistemele complexe experimenteaz
tulburri care depesc un anumit prag de toleran, colapsul acestora poate
fi explicat prin efectele de tip domino. Altfel spus, sistemele prea strns
cuplate pot deveni att de fragile nct atunci cnd sunt confruntate cu
tulburri care le deranjeaz echilibrul, sunt expuse dezintegrrii.
Pe msur ce relaiile din cadrul unei comuniti devin din ce n ce mai
integrate, putem asista la o mutare a competiiei de la nivelul populaiei la
cel al comunitii, respectiv competiia dintre populaii poate fi nlocuit de
rivalitatea dintre comuniti (Baum i Rao, 2001). n acest caz, structura
social a comunitilor organizaionale poate fi vzut ca fiind un rezultat al
adaptrilor asumate de-a lungul timpului datorit competiiei dintre
comuniti. O alt tem de interes pentru ecologia interorganizaional
vizeaz modul de constituire a structurii comunitii. Este evident c atunci
cnd o populaie dintr-o comunitate interacioneaz cu alte populaii ale
aceleiai comuniti este necesar s considerm tipurile de relaii pe care le
dezvolt. Dup cum precizam mai devreme, ecologia interorganizaional se
concentraz pe dou tipuri de relaii, respectiv relaiile simbiotice i cele
comensualiste. Relaiile simbiotice implic faptul c populaiile care ocup
nie diferite beneficiaz unele de prezena celorlalte. Ilustrri tipice ale
acestor relaii sunt oferite de populaiile comunitii Wintel care
interacioneaz printr-o relaie de complinire (Shapiro i Varian, 1999):
populaia care vinde software i cea productoare de echipamente, fiecare
dintre aceste dou populaii producnd i vnznd o component a formulei

Wintel PC. Prin opoziie cu relaiile simbiotice, cele comensualiste implic o
competiie potenial ntre populaiile care se afl n interaciune.
106
Prezentarea relaiilor dintre organizaii i medii din perspectiva unor
niveluri i uniti diferite de analiz a evideniat existena unei dinamici a
interaciunilor att n cadrul fiecrui nivel, ct i ntre nivelurile care se
constituie, ntr-un fel, ntr-o ierarhie ce pornete de la nivelul socialpsihologic pentru a ajunge la cel ecologic. Astfel, dac interaciunile dintre
activitile de munc reprezint liantul care susine formarea grupurilor de
munc, acestea susin, la rndul lor, funcionarea organizaiilor. n mod
similar, interaciunea organizaiilor de acelai tip conduce la formarea
populaiilor, iar legturile dintre populaii formeaz o reea sau o comunitate
interorganizaional. Cu toate c fiecare nivel poate fi vzut ca funcionnd
cvasi-independent, exist totui o cauzalitate care funcioneaz n sus sau n
jos n cadrul ierarhiei (Campbell, 1990). Astfel, dup cum sperm s se fi
observat, entitile de la un nivel pot opera ca mediu sau context pentru
entitile de la alt nivel. Sau, n formularea lui Campbell, toate procesele de
la nivelurile inferioare ale ierarhiei sunt moderate de, i acioneaz n
conformitate cu legile de la nivelurile superioare (1990, p. 4). Implicaia
acestei afirmaii este c rezistena sau reproducerea continu a unitilor de
la niveluri inferioare sunt dependente n mod crucial de meninerea
interaciunii cu habitatul unitilor organizate la niveluri superioare. De
exemplu, ntreaga micare declanat mpotriva filmatului a condus la o delegitimare a tutunului, reducnd n felul acesta ratele de cretere a
productorilor individuali de igri. Aceasta nseamn c nsi selecia
populaiilor n cadrul unei comuniti influeneaz ansele de via ale
organizaiilor i, prin aceasta, activitile lor curente. Este de asemenea
posibil ca noi populaii s migreze de la o comunitate la alta, schimbnd n
felul acesta mixul organizaiilor i practicilor rutiniere specifice unei
comuniti. De exemplu, ptrunderea noilor companii de cabluri n
comunitatea telecomunicaiilor a determinat apariia a noi organizaii i a noi
seturi de slujbe.
Pe de alt parte, se poate vorbi despre un set de influene sau legturi
cauzale care acioneaz de jos n sus n ierarhia nivelurilor. Aceasta
nseamn c unele caracteristici mai consistente ale nivelului inferior pot
influena emergena unui nivel superior. De exemplu, organizaiile dintr-o
populaie pot folosi, printr-un proces de imitare, practicile rutiniere ale
organizaiilor situate n alte populaii din mediul apropiat. Acest proces de
imitaie interorganizaional poate genera, la rndul lui, o anumit
omogenitate care contribuie, n schimb, la schimbarea structurii
comensualiste din cadrul comunitii. O alt posibilitate este ca organizaiile
dintr-o populaie s stabileasc legturi centrate pe anumite inte cu alte
populaii. n acest caz, legturile interorganizaionale ar putea contribui la
schimbarea structurii simbiozei din comunitile organizaionale. De
exemplu, companiile aeriene i cele hoteliere sunt legate actualmente printro reea de legturi prin care se dorete coordonarea frecvenei i orelor de
zbor cu cele ale agendelor i planurilor de cazare ale hotelurilor (Baum i
Amburgey, 2002).
Folosirea analizei de reea pentru examinarea relaiilor dintre organizaii i
medii are cteva avantaje. n primul rnd, dup cum a reieit, viaa
organizaional este marcat de o multitudine de relaii constituite ntre
diferii actori sociali, pornind de la legturile interindividuale i ajungnd la
reelele interorganizaionale. Ca atare, analiza de reea permite surprinderea
modului de constituire, a caracteristicilor structurale i a coninutului
relaional al variatelor reele de relaii sociale la diferite niveluri (socialpsihologic, organizaional, interorganizaional sau ecologic) i uniti (diade,
triade etc.) de analiz. n al doilea rnd, definirea reelei sociale ca un set de
noduri (persoane, organizaii etc.) legate printr-un set specificat de relaii
sociale permite o analiz care se poate focaliza, n funcie de interesul de
cercetare, pe un actor de referin, respectiv ego, fie c acesta este
reprezentat de un grup, o organizaie, o populaie de
107
organizaii, un cmp organizaional etc. i alters, care pot fi reprezentai de
alte grupuri, organizaii, populaii etc. Aceasta nseamn c prin analiza de
reea pot fi specificate poziiile relative ale tuturor actorilor considerai. Dup
cum am precizat, centralitatea poziiei reprezint un concept-cheie n analiza
de reea, aceasta putnd fi determinat prin numrarea legturilor actorului
de referin cu alte elemente ale reelei. Legturile din cadrul reelelor ofer
indicii privind modul de direcionare a fluxului de resurse, informaii,
oportuniti, influene etc. Din aceast perspectiv se poate aprecia c
analiza de reea are potenialul surprinderii varietii i complexitii
interaciunilor care susin activitile, structurile, practicile grupurilor,
organizaiilor, populaiilor de organizaii n cadrul mediului. Totui, analiza de
reea poate crea i destule ambiguiti i confuzii, datorate n special
modului de definire sau raportare la ceea ce se invoc a reprezenta
graniele reelei. Dei nu exist suficiente cercetri empirice i nici un
consens teoretic privind delimitarea granielor, se pare c exist totui
diferene semnificative ntre ceea ce s-ar putea numi soluia managerial de
definire a granielor i cea oferit de analiti. In acest sens se argumenteaz
c, n majoritatea cazurilor, managerii tind s plaseze propria organizaie n
centrul oricrei analize, fiind astfel predispui s ignore informaiile care ar
putea veni din afara propriilor construcii ale reelelor i granielor acestora.
Totui, multe din aceste informaii ar putea fi, n mod implicit sau indirect,
extrem de relevante pentru nsi organizaia de referin. O alt limit a
soluiei manageriale ar fi determinat de nclinaia acestora de a se
concentra n special pe informaiile de interes imediat, respectiv pe cele care
au relevan n special pentru conducerea superioar a organizaiei. Este de
aceea important ca orice analiz de reea propus din perspectiv
managerial s fie examinat cu precauie i, eventual, confruntat sau

completat cu o analiz tiinific.
Implicaii manageriale ale analizei interaciunilor dintre organizaii
i mediile lor
Analiza relaiilor dintre organizaii i mediile acestora are o istorie de
peste cinci decenii, fiind iniiat de teoriile de contingen, al cror principal
merit este c au elaborat cadrul teoretic prin care a fost argumentat
necesitatea considerrii importanei mediului n studiul organizaiilor. Dac n
aceast prim perioad interesul de cercetare era centrat pe definirea
mediului, respectiv identificarea dimensiunilor lui i demonstrarea
importanei noului concept n nelegerea comportamentului organizaional,
ulterior, o dat cu acceptarea necondiionat a importanei mediului, asistm
la o rafinare a teoriilor i modelelor conceptuale, elaborate la niveluri i/sau
cu premise diferite de analiz, care i propuneau, n principal, s examineze
modul n care se produc aceste influene, respectiv modul de configurare a
interaciunilor dintre organizaii i mediile lor. Indiferent ns de evoluia
diferitelor abordri i interpretri ale relaiilor dintre mediu i organizaii,
fiecare perspectiv teoretic i-a transmis propriile mesaje privind modul n
care managementul ar trebui s se confrunte cu sau s manevreze aceste
interdependene. Ne propunem, n continuare, s prezentm n mod succint
principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului, precum i implicaiile lor
manageriale.
Un studiu de referin din perioada abordrii de contingen aparine
englezilor Tom Bums i G.M. Stalker (1961), a cror principal contribuie n
analiza comportamentului organizaional este datorat constatrii c
cerinele i condiiile mediului determin necesitatea adoptrii unor stiluri
diferite de organizare. Aceasta nseamn, n esen, c eficiena modurilor
de
108
organizare este contingen cu stabilitatea/dinamismul condiiilor de mediu.
Rezultatele studiilor realizate n 20 de firme industriale din Anglia i-au condus
pe cei doi cercettori la identificarea a dou tipuri de organizare ce ar
corespunde unor condiii diferite de mediu, respectiv tipul mecanic i tipul
organic.
Tipul mecanic de organizare, caracterizat printr-o difereniere accentuat
a poziiilor i a sarcinilor de munc, ntr-un sistem bine precizat de ierarhie a
responsabilitilor i autoritii, este n mod evident performant n msura n
care este corect proiectat i controlat de management. Ca atare, un astfel de
sistem corespunde unor condiii relativ stabile de mediu. n schimb, tipul
organic, caracterizat printr-un grad mai sczut de specializare i formalizare,
corespunde unor condiii de mediu dinamice, n permanent schimbare,
specifice situaiilor n care apar n permanen probleme noi, necunoscute i
care nu pot fi nici mprite n subsarcini specifice, nici distribuite
specializrilor existente. Desigur, cele dou tipuri de organizare identificate
de Bums i Stalker trebuie nelese ca tipuri ideale de organizare care
reprezint extremele unui continuum de-a lungul cruia pot fi plasate cele
mai multe organizaii. S mai precizm c cele dou sisteme nu trebuie
considerate ca fiind n principiu unul superior altuia, ci doar prin raportare la
condiiile de mediu. Este ca atare sarcina managementului s prospecteze
caracteristicile mediului i s adopte acel tip de organizare care este adecvat
fie unui mediu stabil, fie unui mediu dinamic, n schimbare rapid. Totui,
acceptnd c cele dou sisteme de organizare sunt tipuri ideale, este
probabil ca n realitate s descoperim multe organizaii care combin o serie
de caracteristici ale celor dou tipuri. A nelege cnd trebuie adoptat o
form mecanic de organizare versus una organic i mai ales n ce
circumstane este necesar combinarea caracteristicilor unui sistem cu al
altuia n cadrul aceleiai organizaii reprezint nu numai o ilustrare a
abordrii de contingen dar i un exerciiu, att practic, ct i imaginativ, pe
care managerii ar trebui s-l iniieze i s-l dezvolte n ct mai multe situaii.
Teoria dependenei de resurse este un alt model explicativ, promovat de
Pfeffer i Salancick (1978) care, n lucrarea lor intitulat sugestiv Controlul
extern al organizaiilor, evideniaz influena i puterea constrngerilor
mediului asupra aciunilor i activitilor organizaiilor. Premisa de baz a
teoriei promovate de cei doi autori este c supravieuirea oricrei organizaii
depinde de capacitatea ei de a obine resurse. Nevoia dobndirii de resurse
implic, mai departe, necesitatea interaciunii cu cei care controleaz
resursele. n acest sens, afirm Pfeffer i Salancick, organizaiile depind de
mediul lor. Mediul social sau contextul organizaiei este reprezentat de alte
organizaii, grupuri de interese sau indivizi care controleaz resursele critice
necesare organizaiei, aflndu-se astfel n poziia de a influena activitile i
practicile organizaiei. Reiese deci c, n tranzaciile pe care organizaia le
iniiaz n vederea dobndirii resurselor, cei care controleaz resursele vor
obine i putere asupra organizaiei. Este deci evident c n msura n care
crete dependena organizaiei de resursele controlate de un factor extern,
va crete i influena acelui factor asupra organizaiei. Aflate n permanen
sub influena constrngerilor i controlului extern, organizaiile fie se supun
cerinelor altora, fie acioneaz astfel nct s manevreze dependenele ce
creeaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional.
Dependena organizaiilor de mediu, prin controlul exercitat de acesta
asupra activitilor organizaiei, are i o serie de implicaii la nivel
managerial. De altfel, principala premis care st la baza teoriei dependenei
de resurse este c abilitatea managerilor de a descoperi i nelege relaiile
interorganizaionale din cadrul reelei n care se afl organizaia le-ar permite
109
interpretarea relaiilor de putere/dependen care exist ntre organizaie i
ceilali actori ai reelei. Argumentul invocat de autori n sprijinul acestei idei
este c mediile nu sunt realiti obiective, ci ajung s fie cunoscute i
definite prin intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv prin
modul n care participanii, i n special managerii, le percep, le evalueaz i
le interpreteaz. Aceste evaluri sunt determinate, la rndul lor, de o serie
de caracteristici interne ale organizaiei care vizeaz, n principal, structura

organizaional, sistemele informaionale, precum i modul de distribuie a
puterii i controlului nluntrul organizaiei. De exemplu, atunci cnd o serie
de caracteristici ale sistemului de prelucrare a informaiei se cupleaz cu
tendina de atribuire a rezultatelor organizaionale aciunilor individuale, se
creeaz posibilitatea ca organizaia s defineasc i s rezolve problemele
concentrndu-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele interne. Pe
de alt parte, avnd n vedere c organizaiile sunt alctuite din coaliii de
interese extrem de variate este de ateptat ca lupta pentru dobndirea
controlului n cadrul organizaiei s determine diferite persoane, grupri sau
subuniti s instituie acele contexte care s le favorizeze propriile poziii.
Este evident c prin combinarea acestui complex de factori se poate ajunge
la situaia n care incongruenele dintre modul de definire i evaluare a
mediului, pe de o parte, i cerinele lui reale, pe de alt parte, s fie att de
accentuate nct s fie ameninat nsi capacitatea de reacie i adaptare
a organizaiei la mediu. Drept urmare, procesul obinerii de resurse va deveni
extrem de anevoios.
Ecologia populaiei este un alt model explicativ care accentueaz
dependena organizaiilor de mediu pentru obinerea resurselor necesare
funcionrii i supravieuirii. Totui, spre deosebire de teoria dependenei de
resurse, care analizeaz relaiile de dependen din perspectiva organizaiei,
ecologia populaiei analizeaz aceste relaii din perspectiva mediului. O alt
caracteristic ce difereniaz cele dou modele explicative este c, n timp
ce teoria dependenei de resurse este centrat pe studiul organizaiilor
individuale, ecologia populaiei este interesat de populaiile de organizaii,
respectiv de agregrile de organizaii care mprtesc un destin comun cu
privire la variaiile din mediu (Hannan i Freeman, 1997, pp. 189-190).
Supoziia fundamental de la care pornesc promotorii acestei teorii este c
organizaiile au o capacitate adap- tativ redus, reflectat printr-o anumit
inerie structural, inerie generat tocmai de existena unor puternice
presiuni exteme (ale mediului), dar i interne (care in de nsui modul de
proiectare a structurilor, proceselor i practicilor organizaionale). Ineria
structural, respectiv incapacitatea organizaiilor de a face fa sau de a
rspunde rapid schimbrilor mediului, este argumentul care fundamenteaz
modelul explicativ al ecologiei populaiei, conform cruia mediul selecteaz
organizaiile i nu acestea se adapteaz mediului. Concentrndu-se pe
studierea modelelor de interdependen (competitiv) pe care le adopt
organizaiile care constituie o populaie, ecologitii populaiei sunt interesai
n principal de explicarea numrului i distribuiei organizaiilor prin raportare
la condiiile de mediu. Sau, la modul mai general, ntrebarea cea mai
important ce-i frmnt pe ecologiti i creia ncearc s-i gseasc un
rspuns este: de ce exist aa multe tipuri de organizaii? Pentru a rspunde
acestei ntrebri, ecologia populaiei apeleaz, nu ntmpltor, la concepte
precum variaie, selecie i conservare, concepte folosite n orice ncercare
de explicare a proceselor evolutive. Este, ca atare, evident c, urmnd linia
de gndire trasat de bioecologie, care folosete conceptul de specie pentru
a surprinde evoluia biologic, ecologitii populaiei folosesc conceptul de

populaie pentru -i defini principalele caracteristici. Prin analiza proceselor
de variaie, selecie i conservare, ecologia populaiei ncearc astfel s
surprind dinamica evoluiei populaiilor de organizaii.
110
Centrndu-i analiza la nivelul populaiilor de organizaii i mai ales al
proceselor prin care mediul selecteaz organizaiilor, perspectiva ecologiei
populaiei are i o serie de implicaii manageriale. n primul rnd, adoptarea
acestei perspective ar putea impune managementului o anumit atitudine de
detaare de propria organizaie sau, altfel spus, o identificare mai puin
strns cu propria organizaie. Aceasta nseamn, n fapt, o lrgire a
orizontului de prospectare i de aciune. Dac succesul (selecia i
conservarea) sau eecul (stagnarea i declinul) unei organizaii nu se
datoreaz exclusiv deciziilor luate de management printr-o raportare
egocentric la propria organizaie, nseamn c acesta ar trebui s ia n
considerare mult mai multe alternative, att n explorarea mediului, ct i a
relaiilor cu alte organizaii din aceeai populaie, n al doilea rnd, ecologia
populaiei sugereaz c managerii nu pot avea control deplin asupra
performanelor organizaiei. Prin implicaie, aceasta nseamn c ei ar trebui
s-i dedice mai mult timp i interes gsirii unor canale de comunicare cu
acele fore ale mediului (de genul grupurilor de interese sau ageniilor
guvernamentale cu funcii reglatoare) care, n virtutea numrului mare de
organizaii influenate de activitile i politicile lor, au o perspectiv mai
larg, apropiat de ceea care am considerat a fi nivelul de analiz a
mediului.
Teoria institufional reprezint o alt perspectiv de referin n explicarea
relaiilor dintre mediu i organizaii. Dup cum am precizat deja nc de la
nceputul acestui capitol, teoria instituional accentueaz faptul c structura
i performanele organizaionale sunt determinate nu att de caracteristicile
tehnice ale mediului, ct de elementele lui instituionale, respectiv de
regulile i presiunile (coercitive, normative, culturale etc.) care eman din
mediul instituional. Din perspectiv instituional, componenta instituional
a mediului este cea care justific att numrul i varietatea organizaiilor, ct
i modul de generare a schimbrii organizaionale. Prin accentuarea
importanei mediului instituional, este evident c analiza este centrat, ca i
n cazul ecologiei populaiei, nu pe organizaiile individuale, ci pe reele
interorganizaionale sau cmpuri organizaionale. Dat fiind c instituiile nu
sunt exterioare organizaiilor, ci sunt prezente n structurile organizaionale
formale (n ipostaza de efecte instituionale), ele acioneaz implicit i n
spaiile interorganizaionale, genernd o cretere a similaritii dintre
organizaii, respectiv un proces de omogenizare (surprins n conceptul de
izomorfism institutional).
Din perspectiv managerial, este evident c adoptarea perspectivei
instituionale de analiz a organizaiilor implic, nainte de orice, renunarea
la concepia conform creia simpla proiectare a unei structuri formale
(apreciate ca rspunznd cerinelor mediului) sau chiar iniierea unor

strategii inovative (ateptate a permite obinerea unui avantaj competitiv) ar
genera mecanisme eficiente de funcionare a organizaiei. Conform teoriei
instituionale, o dat ce organizaiile individuale din aceeai bran sunt
structurate ntr-un cmp organizaional, apar i o serie de fore puternice
care vor determina creterea similaritii dintre ele. Dei unele organizaii i
pot schimba scopurile sau pot dezvolta noi practici, pe termen lung actorii
organizaionali, n ncercarea de a lua decizii raionale, construiesc un
mediu care le va constrnge ulterior capacitatea de schimbare.
Din perspectiv managerial, aplicarea teoriei instituionale n proiectarea
modelelor de organizare i conducere implic o sensibilitate crescut pentru
cunoaterea contextului instituional, respectiv a surselor i tipurilor de
presiuni instituionale exercitate de mediu asupra organizaiilor. Totodat,
dup cum menionam mai sus, este important diferenierea ntre procesele
decizionale bazate pe analizele de tip raionalist i cele modelate de
cunoaterea caracteristicilor i presiunilor mediului instituional.
111
Alian strategic Analiz de retea Cmpul organizational Centralitate
Contingen Cooptare
Dependent de resurse
Diad
Diversitate
Ecologie interorganizational Ecologia populaiei
Fuziune Joint Ventures Mediu institutional Mediu organizational Mediu tehnic
Orientarea mediului Predictibilitate Retea egocentric Setul organizational
Stabilitate Triad
De ce este preferabil s vorbim despre medii i nu de mediul unei
organizaii?
Ce factori induc schimbri n mediile organizaiilor?
- Aplicai indicatorii de caracterizare a mediului unei organizaii n analiza
unui caz (organizaie pe care o cunoatei).
Ce este o reea social? Dai exemple, preciznd de fiecare dat
dimensiunile reelei.
- Comentai urmtorul enun: Reeaua ecocentric este generat de
factori exteriori organizaiei.
- Definii cubul reelei interorganizaionale. Aplicai matricea
tridimensional pentru a analiza o reea interorganizaional.
Procedai la analiza ecologic a unei comuniti organizaionale.
- Comentai enunul: Organizaiile funcioneaz sub influena
constrngerilor i controlului extern.
Comparai ecologia populaiei i teoria instituional. Ce implicaii
manageriale deducei?
.WI}0" bjl : A
'
i
4tV
Capitolul 5
Proiectare i schimbare organizaional. Noi forme de organizare
Cunotinele acumulate n capitolele precedente sunt aplicate acum n
analiza proiectrii organizaionale i a schimbrii din organizaii. Ca atare,
parcurgndu-se acest capitol, nvarea trebuie s fie astfel dirijat nct n
final s consacre performanele urmtoare:
- definirea proiectrii organizaionale, a componentelor i relaiile dintre
ele;
- operarea cu indicatorii proiectrii structurale;
- caracterizarea configuraiilor organizaionale luate ca referin n
proiectare;
- analiza strategiilor de schimbare organizaional;
- argumentarea necesitii prospectrii unor noi forme de organizare.
n societile modeme, organizaiile nu sunt instituiri spontane, ci ele sunt
configurate printr-o activitate specific de proiectare organizaional.
ntruct conceptul de proiectare organizaional ar putea induce falsa
impresie c, o dat constituite, organizaiile pot s-i pstreze aceleai
caracteristici, cel puin pn n momentul n care necesit s fie reproiectate
sau nlturate, ne propunem, n continuare, s discutm despre conceptul i
practica proiectrii organizaionale, precum i despre condiiile sau
contextele care solicit necesitatea schimbrii i reproiectrii organizaiilor.
Pe acest temei, vom prezenta, n final, cteva dintre noile forme de
organizare a cror apariie este impus mai ales de provocrile i
oportunitile oferite de dinamismul mediului contemporan.*
Proiectarea organizaional
n principiu, proiectarea organizaional se refer la conceperea i
aplicarea acelei structuri organizaionale considerate ca optim pentru
atingerea performanelor programate ntr-un mediu social dat. Rezult c

proiectarea organizaional este dublu orientat, respectiv ctre structura de
organizare i ctre mediul n care organizaia urmeaz s funcioneze.
Aceasta coincide cu excluderea att a existenei unui model unic, universal
de organizare, ct i a unui model rezultat dintr-o combinaie de componente
variabile care pot fi armonizate prin coordonare. Mai degrab, admitem
existena unor structuri organizaionale alternative i concurente a cror
optimalitate poate fi definit i asigurat prin raportare la mediul n care
funcioneaz. n acest
* Cteva pri ale acestui capitol se bazeaz ntr-o anumit msur pe
analiza dezvoltat ntr-o lucrare anterioar, Organizaiile i cultura
organizrii. Bucureti, Editura Trei, 1999 (prima ediie) / 2002 (ediia a
doua).
114
sens, proiectarea organizaional este focalizat pe structurile de organizare
i pe mediul n care o structur ar urma s funcioneze. Structurile de
organizare sunt ns strns legate de tehnologii i de procesele n care sunt
implicai participanii, astfel nct orice ncercare de proiectare
organizaional implic necesitatea integrrii tuturor acestor componente.
Dac acceptm c proiectarea organizaional d ntr-un fel seama de
ceea ce este sau reprezint cu adevrat o organizaie, atunci vom putea
sesiza i importana practic a descrierii i analizrii acesteia. S considerm
doar cteva implicaii ale modului de proiectare organizaional. n primul
rnd, de modul de proiectare a unei organizaii depinde n mare msur
distribuia resurselor, autoritii i informaiei. La rndul ei, aceast
distribuie influeneaz att atitudinile, percepiile i aciunile participanilor,
ct i capacitatea managerilor de a lua decizii acceptabile din perspectiva
participanilor i a eficienei lor tehnice sau economice. n al doilea rnd,
proiectarea organizaional are o serie de implicaii privind mecanismele de
coordonare i control practicate ntr-o organizaie. Modul de instituire a
acestor mecanisme va permite diferenierea ntre organizaiile de succes i
cele care se confrunt n permanen cu crize i neajunsuri. n al treilea rnd,
avnd n vedere ritmul de introducere a noilor tehnologii, se poate aprecia c
eficiena proiectrii organizaionale va depinde n mare msur de
tehnologia i procesele prin care sunt realizate activitile de munc. De
exemplu, avnd n vedere c noile tehnologii de informare i comunicare
faciliteaz n mare msur procesele de coordonare i control, este de
considerat posibilitatea exploatrii avantajelor produse de acestea printr-un
proces de reproiectare organizaional. Totui, dup cum remarc Huber i
Glick (1995), schimbarea proiectrilor organizaionale pentm a face fa
noilor schimbri i oportuniti implic un proces dinamic. Eficiena unei
proiectri organizaionale depinde n parte de procedurile stabilite n trecut i
de instruirea i experiena oferite membrilor organizaiei prin proiectarea
organizaional anterioar (p. 11 ).
Proiectarea organizaional presupune, dup cum menionam mai sus,

integrarea sau agregarea, ntr-o form sau alta, a tuturor prilor
componente ale unei organizaii. Totui, elementul de referin sau axa
fundamental n funcie de care se realizeaz proiectarea organizaional
este structura social a organizaiei. ntr-o formulare simpl, structura
organizaional poate fi descris ca rezultnd din totalitatea modalitilor n
care este divizat munca n sarcini distincte, pe de o parte, i a celor n care
este realizat coordonarea acestora, pe de alt parte. Ca atare, sursele de
generare ale unei structuri organizaionale sunt diviziunea muncii i
coordonarea (vezi i capitolul dedicat descrierii componentelor de baz ale
organizaiilor i a relaiilor dintre acestea). Componentele structurii
organizaionale pot varia n funcie de gradul de detaliere a diviziunii muncii
i de intensitatea coordonrii, aa cum acestea rezult din numrul
nivelurilor ierarhice i din gradul de formalizare a poziiilor n ierarhie. La
nivelul oricrei organizaii, diviziunea muncii i intensitatea coordonrii se
concretizeaz prin:
- poziii existente n organizaie;
- relaii ntre poziii i gruprile de poziii n unitile specializate;
- ierahizri ale poziiilor i gruprilor de-a lungul unui flux de autoritate.
Poziiile i gruparea acestora pe uniti se constituie n funcie de unul din
trei factori de referin:
1 ) tipul de activitate (difereniere funcional innd cont de specificul
muncii desfurate);
2)tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produsul final al
activitii);
Proiectare i schimbare organizational. Noi forme de organizare
115
3) localizare geografic (difereniere geografic).
Uneori aceti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinai ntr-una i
aceeai organizaie. De exemplu, o organizaie cu filiale n diverse zone
geografice i/sau specializate n producerea unei varieti de produse/servicii
va aplica o combinaie a derivaiilor rezultate din cei trei factori menionai.
Niveluri funcionale ale organizaiei i relaii ntre ele
Conducerea
strategic
Dezvoltare i
Conducerea
Administraia
comunicare
intermediar
Domeniul
operativ
n baza celor de mai sus, putem considera c o organizaie relativ
complex include n structura sa trei niveluri funcionale, ce pot fi ilustrate
astfel:
Distingem astfel ntre componente repartizate pe trei niveluri funcionale:
- nivelul central, cruia i corespunde funcia de conducere strategic a
organizaiei;
- nivelul intermediar, care include trei categorii de funcii:
- dezvoltare i comunicare, prin care organizaia se dezvolt i

comunic activ cu mediul ambiant;
- conducerea intermediar, prin care se asigur supravieuirea i
controlul efectiv n organizaie;
administraia, prin care se ofer sprijin de gestionare logistic,
financiar i personal.
- nivelul domeniului operativ corespunde activitilor de obinere a
produselor sau serviciilor care dau profilul unei organizaii.
S descriem n continuare cteva dintre caracteristicile specifice fiecruia
din cele trei niveluri:
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baz al organizaiei ntr-un
dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreaz
produsele sau serviciile care dau specific organizaiei. O organizaie poate fi
industrial sau agricol, medical, cultural, sau educaional, de producie
economic, de servicii sau de concepie (cercetare), profilul su rezultnd din
tipurile de activiti desfurate i de produse finale pe care le ofer pieii.
ntr-o ntreprindere industrial domeniul operativ este reprezentat de
procesele de munc i de operatorii (muncitorii) care lucreaz efectiv n
halele i atelierele de producie; ntr-un spital, domeniul operativ este
reprezentat de activitatea medicilor i a asistenilor lor n relaie cu pacienii;
ntr-o unitate colar avem n vedere activitile efective de predare,
nvare i evaluare care implic elevii/studenii i personalul didactic n
slile de curs etc.
Pe de alt parte, diferenierea de la nivelul operativ ntre servicii, aciuni
sau operaii de munc consacr dimensiunea sau amploarea organizaiei.
Dac privim istoric la diviziunea muncii i considerm mai nti meteugarul
ca realizator al tuturor operaiilor integrate de munc pentru finalizarea unui
produs i apoi ntreprinderea industrial modern cu operatori specializai n
realizarea unui automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ
al unei organizaii. n cadrul domeniului operativ al organizaiei sunt
procurate materiile prime i se angajeaz fora de munc specializat care,
prin operaii succesive i integrate, ajunge la
116
obinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele i tehnologiile
necesare proceselor de munc i se ofer o infrastructur specific de lucru
pentru operatori. Standardizarea i integrarea operaiilor de munc sunt
asigurate n mod riguros, iar poziiile operatorilor n sistemul de munc sunt
precis definite. Proporional, cea mai mare parte a personalului din
organizaie se afl localizat n acest domeniu operativ. Totui, n organizaiile
modeme, datorit schimbrilor tehnice i tehnologice, mai ales ca urmare a
introducerii tehnologiilor computerizate, aceast proporie tinde s se
schimbe. Asistm la configurarea tendinei de trecere de la organizaiile
bazate pe munca intensiv la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor
superioare, bazate pe procesarea informaiei i a cunoaterii. ntr-o astfel de
situaie, dei profilul organizaiei se definete n funcie de domeniul
operativ, ponderea sa n organizaie se reduce n favoarea altor componente.

Se poate ajunge chiar pn la stadiul de organizaie virtual n care
reeaua operatorilor este disipat n spaiu i bazat pe conectarea
intermediat de computere.
Conducerea strategic. Aceasta se afl la polul opus domeniului operativ,
ceea ce nu semnific neaprat existena unei opoziii ntre cele dou
componente. n mod normal, conducerea strategic se afl n vrful
piramidei autoritii din organizaie, deine responsabilitatea ultim a tuturor
aciunilor produse i realizate, definete misiunea organizaiei i strategiile
de realizare a acesteia, asigur, direct sau prin intermediari, conducerea,
supravegherea i controlul executrii sarcinilor, stabilete relaiile optime cu
mediul n care funcioneaz organizaia. Mai concis, n aceast component
se definete strategia organizaiei, direciile de aciune, obiectivele de atins
i nivelurile ateptate de performan. Prin strategie se plaseaz organizaia
n mediul ambiant, ceea ce presupune o anume concepie despre mediu i
proiectarea unui mod specific de funcionare a organizaiei n cadrul
acestuia.
n unele organizaii conducerea strategic este asigurat de o singur
persoan (preedinte, director, patron), pe de-a ntregul responsabil de
performane. n acest caz, persoana respectiv este i proprietar, i
conductoare, linia de autoritate ncepnd i sfrindu-se n acelai centru.
Cel mai adesea ns, conducerea strategic trebuie s in cont de relaia de
proprietate n care funcioneaz i de tipul de distribuie a autoritii. n
funcie de relaia de proprietate, organizaia poate fi public sau privat, iar
conducerea strategic este respectiv responsabil fie fa de guvern (sau un
reprezentant al acestuia), ca autoritate public, fie fa de proprietarul privat
(mai mult sau mai puin personalizat sau socializat). Indiferent de
proprietarul organizaiei, conducerea strategic este asigurat de un consiliu
director ori de conducere sau de administraie. Acesta elaboreaz i adopt
strategia organizaiei, delegnd-o apoi spre execuie unui conductor
(preedinte, director) care este sprijinit de un comitet de execuie i de un
aparat administrativ propriu. Conductorul aplic strategia i raporteaz
despre performane consiliului director, care este singurul responsabil
strategic. Conductorul deine autoritatea delegat de consiliul director i o
aplic astfel nct s obin cele mai bune rezultate. Este imposibil ns ca el,
conductorul, s controleze, s supravegheze i s evalueze tot ce se
ntmpl n organizaie. Autoritatea sa este mai degrab delegat nivelului
intermediar de conducere.
Conducerea intermediar. Conducerea central se realizeaz printr-un
lan de control i supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizaie
n forma conducerii intermediare. Aceast linie de autoritate poate s
corespund unei ierarhii detaliate i strict formalizate sau poate s includ
un numr mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate, dar care pun
accentul pe informaiitatea participrii democratice la conducere a unui
numr ct mai mare de persoane. Prima variant corespunde ierarhiei
detaliate i extinse, iar a doua ierarhiei

117
aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raiuni de supraveghere i control
sunt definite poziii ierarhice de autoritate n raport cu un numr de
persoane. Poziia de autoritate mpreun cu subordonaii acesteia constituie
o unitate organizaional. Numrul acestor uniti este, de regul, direct
proporional cu mrimea organizaiei. La rndul lor, unitile organizaionale
sunt integrate n compartimente mai cuprinztoare care au propria
conducere, subordonat i aceasta poziiei ierarhice urmtoare, pn se
ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele creterii mrimii organizaiei
asupra structurii organizaionale sunt desemnate prin termenul de dilem
organizaional. n acest sens, creterea mrimii unei organizaii conduce
inevitabil la diferenierea ei n mai multe niveluri ierarhice i n mai multe
uniti. Fiecare unitate devine mai specializat i cu un grad mai mare de
autonomie n luarea deciziilor pentru a realiza rezultatele ateptate. Totui,
numrul mare de uniti organizaionale specializate genereaz dificulti de
comunicare i coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificulti, crete
personalul de control i se accentueaz gradul de formalizare a regulilor i
procedurilor de supraveghere care, la rndul lor, au efecte negative asupra
eficienei organizaionale. Efectele dilemei organizaionale devin acum mai
clare: dincolo de un punct optim, eforturile suplimentare de control,
coordonare i supraveghere depesc beneficiile diferenierii i specializrii,
iar organizaia nceteaz s se dezvolte. Pentru a iei din aceast dilem,
gradul de aplatizare sau extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie s se
combine cu intervalele optime de control i cu cerina de participare i de
realizare personal a fiecrui membru al organizaiei.
Conducerea intermediar se realizeaz mai nti n relaie direct cu
profilul operativ al organizaiei, concurnd la obinerea produselor sau
serviciilor sale specifice. n acest sens, ea este ierarhic structurat i asigur:
- controlul i supravegherea intermediar;
- colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiei pe fluxul vertical de
circulaie a acesteia;
- difuzarea deciziilor luate de conducerea central i formularea de decizii
specifice operaiilor din unitatea constitutiv proprie.
n al doilea rnd, conducerea intermediar se realizeaz i n
componentele de dezvoltare/comunicare, respectiv administrare. n felul
acesta se asigur o unitate de nivel, dar i o convergen a aciunilor
specializate pe componente organizaionale.
Dezvoltare i comunicare. n componenta dezvoltare i comunicare sunt
concentrate activitile i personalul care asigur creterea performanelor
organizaiei. Aici sunt incluse uniti specializate n:
- cercetare - dezvoltare pentru propunerea, asimilarea sau permanenta
mbuntire a produselor i serviciilor;
-planificarea strategic pentru a studia n permanen stadiul n care se
afl organizaia i a formula propuneri privind perspectivele ei de dezvoltare,
date fiind schimbrile de pe pia i din mediu;
- controlul calitii produselor i serviciilor;

- marketing pentru evaluarea vandabilitii mrfurilor produse, dup
diferite criterii;
- consiliere juridic pentru a dispune de propriul serviciu juridic, evitnduse dependena de fore exteme care sunt fie prea scumpe, fie greu
disponibile i prea puin atente cu interesele organizaei;
- relaii publice pentru mbuntirea comunicrii cu mediul i pentru
promovarea imaginii organizaiei n mediul social i al afacerilor, n sistemul
mass media i n relaie cu beneficiarii actuali sau virtuali;
118
- programarea produciei, studiul i organizarea muncii pentru creterea
eficacitii i eficienei n organizaie.
n oricare din aceste uniti nu se desfoar activiti direct legate de
domeniul operativ al organizaiei, ci numai indirect. Personalul lor
proiecteaz, planific sau modific aciuni i operaii din domeniul productiv
propriu-zis, dar fr a se implica direct n producie. ntr-un fel, aceast
component menine viabilitatea organizaiei ntr-un mediu n schimbare,
propunnd mereu noi direcii de aciune i asigurnd comunicarea
organizaiei cu mediul n care funcioneaz. Activitile din domeniul
dezvoltrii i comunicrii prospecteaz alternative, nltur inerii i asigur
adaptarea organizaiei ntr-o lume competitiv. n ansamblul organizaiei,
aceast component rspunde solicitrilor conducerii strategice i propune
noi direcii pentru strategia organizaiei. Totodat, colaboreaz cu
conducerea intermediar i cu administraia curent n mod ct mai informai
pentm a identifica blocaje sau neajunsuri i pentru a propune soluii de
ameliorare. Componenta dezvoltare-comunicare asigur inovarea
organizaiei, fiind componenta ei reflexiv-critic.
Administraia organizaiei. Aceasta este componenta prin care se ofer
sprijin gestionrii finaciar-contabile i logistice a organizaiei. Fr a fi parte a
universului operativ-productiv al organizaiei, aceast component contribuie
la realizarea misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul n care se ine
evidena contabil a organizaiei i se fac analize financiare specifice, n care
se desfoar activiti de recrutare, formare i dezvoltare a personalului, n
care se aplic forme de salarizare a personalului i se ine legtura cu
sindicatele, n care se ofer servicii medicale i culturale pentru personal, de
transport, curenie, coresponden etc. Componenta administrativ
concentreaz serviciile care exist ntr-o organizaie pentm -i asigura
funcionarea optim. De exemplu, este cumva preferabil s se ofere
personalului faciliti de servire a mesei n interiorul organizaiei sau acestea
trebuie s fie exterioare? Serviciile de coresponden sau cele de meninere
a cureniei etc. s fie asigurate din interiorul sau din exteriorul organizaiei?
Contractarea extern sau extemalizarea unor servicii organizaionale s-au
dovedit soluii viabile i eficiente n unele cazuri, dar oricum existena unor
asemenea servicii nu poate fi ignorat dect cu riscul scderii puternice a
rezultatelor sau performanelor organizaiei. Unitile administrative se
constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale. De exemplu, cele

finaciar-contabile, de personal-salarizare i de relaii cu sindicatele
funcioneaz n raporturi strnse cu conducerea strategic, pe cnd cele
medicale, de transport, curenie, coresponden etc. sunt servicii nalt
standardizate i stabilesc relaii la baza ierarhiei organizaionale.
Dup cum aminteam mai sus, esena structurii organizaionale este
raportabil la dou elemente: diviziunea muncii i intensitatea coordonrii.
Modul de concretizare a fiecmia din aceste elemente, precum i relaiile
dintre ele au permis identificarea a trei niveluri funcionale, difereniate n
funcie de poziia n ierarhia organizaional i de caracteristicile tipurilor de
activiti asociate fiecmi nivel. Totui, modul de ierarhizare a poziiilor,
precum i tipurile de activiti i funcii specifice diferitelor niveluri implic
proiectarea unor mecanisme de coordonare, respectiv de armonizare i
integrare a poziiilor sau gruprilor de poziii difereniate ierarhic i
funcional. De exemplu, pentm sarcinile simple i puin numeroase,
coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat individual. Odat cu
multiplicarea sarcinilor difereniate, reintegrarea acestora ntr-un mod
consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor,
ct i a persoanelor). S descriem, n continuare, principalele modaliti
folosite de organizaii pentm coordonarea activitilor.
119
Mecanisme de coordonare
Coordonarea se poate realiza n cadrul unei ierarhii cu niveluri precis
delimitate i cu reguli clare de aciune sau n mod informai, prin consultri
succesive sau colaborri deschise bazate pe o circulaie liber a informaiilor.
H. Mintzberg (1989) distinge ase tipuri de mecanisme de coordonare,
considerate a reprezenta elementele cele mai importante ale structurii,
respectiv liantul care unific toate componentele organizaiei, oferindu-i
astfel o anumit configuraie:
1. adaptarea reciproc, specific situaiilor cnd coordonarea se
realizeaz prin comunicarea informal dintre persoanele care lucreaz
mpreun;
2. supravegherea direct, respectiv cazul n care o persoan formuleaz
instruciuni de munc i controleaz aplicarea acestora, fiind astfel
responsabil de activitatea unui grup;
3. standardizarea proceselor de munc, atunci cnd operaiile sau
aciunile sunt precis delimitate i repartizate pe persoane, ca n cazul lucrului
la o band de montaj al unui aparat;
4. standardizarea produsului muncii (output-), specific situaiilor n
care se definete structura produsului final al muncii i lucrtorii sunt
solicitai s o realizeze;
5. standardizarea calificrilor {input-urilor) celor care particip ntr-un
proces de munc n comun pentru a fi compatibili i complementari;
6. standardizarea normelor, specific situaiilor n care coordonarea se
realizeaz prin controlul normelor care au fost infuzate activitilor de munc
practicate de obicei la nivelul ntregii organizaii, astfel c orice persoan

trebuie s opereze prin raportare la acelai set de credine (cazul ordinelor
religioase).
Organizaiile au evoluat dinspre primul nivel de coordonare (adaptare
reciproc) spre urmtoarele, astfel c n organizaiile modeme
standardizarea de un tip sau altul joac un rol fondamental, dei nu exclusiv.
Desigur, dup cum remarc Mintzberg, nici o organizaie nu se poate baza pe
un singur mecanism de coordonare. ntr-un fel, unele din aceste mecanisme
se pot complementa ntre ele, dup cum este posibil ca o organizaie s
adopte un mecanism anume de coordonare i, n funcie de apariia unor
situaii sau cerine noi, s recurg i la folosirea altor mecanisme. De
exemplu, este aproape imposibil de imaginat c organizaiile contemporane,
bazate, s spunem, pe mecanismele de coordonare prin standardizare, pot
funciona fr a folosi comunicarea informal sau elemente ale conducerii
informale, tocmai pentru a se proteja de rigiditatea i inflexibilitatea
standardizrii.
Dac structura intern a organizaiei este determinat de diviziunea
muncii i mecanismele de coordonare, atunci nseamn c esena proiectrii
structurale a organizaiei const n identificarea i integrarea unui set de
indicatori sau parametri care explic generarea i combinarea diferitelor
variabile ale celor dou elemente eseniale ale structurii. S ne referim, deci,
la aceast problem.
Indicatori ai proiectrii structurale
Principalele criterii n funcie de care pot fi identificate i difereniate
alternativele funcionale din organizaii sunt:
1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comun i clasic form de concepere a
unei organizaii consider ierarhia drept criteriu de structurare.
Componentele unei structuri organizaionale sunt distribuite ntr-o ierarhie
care are la vrf conducerea strategic, iar la baz domeniul
120
operativ, ntre acestea situndu-se componentele specializate n dezvoltarecomunicare, conducere intermediar i administrare. Fiecrei componente i
este asociat o anumit autoritate, n funcie de poziia ocupat n ierarhie.
Reguli precise i distincte reglementeaz raporturile ierarhice dintre
componente, dintre uniti n cadrul fiecrei componente i dintre poziiile
individuale n cadrul unitilor. Ierarhiei i corespunde, dinspre vrf spre baz,
un flux uniform descresctor de autoritate a controlului i supravegherii.
Aceasta este autoritatea formal, adic este instituit prin ierarhia susinut
de reguli. La cealalt extrem vom distinge autoritatea competenei,
derivat din abilitile probate n sesizarea, analiza i soluionarea de
probleme. Aceasta este o autoritate substanial, care nu este asumat n
virtutea poziiei ocupate, ci a rezultatelor obinute n munc i recunoscute
ca atare. Autoritatea formal este una conferit, pe cnd cea substanial
este dobndit. Cele dou tipuri de autoritate pot coincide, parial sau total,
dar pot fi i desprite. n acest din urm caz, autoritatea formal este
paralel cu cea informala, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte n

organizaie.
2. Tipul de comunicare ntre nivelurile ierarhice i n cadrul acestora este
un alt criteriu de difereniere a alternativelor funcionale. Comunicarea dintre
poziii poate fi formal, n sensul c este reglementat de reguli care indic
direcia i intensitatea fluxurilor de comunicare din organizaie, sau
informal, atunci cnd fluxurile de comunicare se constituie n funcie de
necesiti sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se
constituie n reele care transgrcsez graniele dintre niveluri sau dintre
unitile care le aparin. ntr-o organizaie exist comunicare formal, dar i
comunicare informal. Totui, ponderea i rolul lor difer de la o organizaie
la alta. ntr-o organizaie se poate considera c orice comunicare informal
este disfuncional, adic submineaz autoritatea formal i reduce
randamentul muncii, sau, din contr, se ncurajeaz extinderea comunicrii
informale.
3. Distribuia sarcinilor de munc se realizeaz fie prin concentrarea
acestora pe uniti specializate n structura de organizare, fie prin asocieri
ntre poziii n funcie de competenele individuale i de obiectivul de
ndeplinit. Prima alternativ este prestabilit i nu ofer anse de constituire
a unor asocieri spontane, pe cnd a doua ia obiectivul muncii ca referin i
ofer posibiliti asociative multiple.
4. Adoptarea inovaiilor tinde s devin un criteriu tot mai important
pentru funcionarea eficient a organizaiilor actuale. ntr-un mediu n care
schimbarea este permanent i accelerat, organizaiile pot adopta fie o
strategie inerial, adeseori conservatoare, lipsit de receptivitate fa de
schimbri, fie una centrat pe inovaie, n sensul instituirii acelor mecanisme
de organizare care faciliteaz procesele ad-hoc de adoptare i aplicare a
inovaiilor.
Identificarea indicatorilor care dau seama de modul de proiectare a
structurii interne a unei organizaii reprezint un aspect important, dar nu i
suficient pentru activitatea de proiectare organizaional. Att modul de
selecie, ct i de combinare a indicatorilor raportabili la structura intern a
unei organizaii sunt influenate n mare msur, pe de o parte, de o serie de
ali factori interni, cum ar fi sistemul tehnic i tehnologia cunoaterii, i, pe
de alt parte, de contextul n care funcioneaz o organizaie, respectiv acele
caracteristici ale mediului care in de condiiile economice, politice, culturale
etc. Aadar, orice activitate de proiectare organizaional trebuie s aib n
vedere i acei factori care sunt exteriori organizaiei ca atare, dar care
inevitabil sunt intemalizai integral sau parial, influenndu-i astfel nivelul de
eficien funcional. ntruct pe parcursul lucrrii am discutat deja despre
modul de constituire a relaiilor dintre structura organizaional, tehnologie i
mediu, n contextul de fa nu vom mai relua acest aspect.
121
Am prezentat pn acum o serie de variabile (niveluri funcionale ale
organizaiei, mecanisme de coordonare, indicatori ai proiectrii structurale,
mediul) considerate eseniale n orice proces de proiectare organizaional.

Totui, proiectarea organizaional presupune o concepie clar privind
modul de integrare a tuturor variabilelor menionate. n evoluia analizei i
practicii organizaionale au putut fi sesizate diferite abordri cu privire la
proiectarea organizaional. Astfel, de la ideea promovat o lung perioad
de timp n teoria organizaional i practica managerial, conform creia
trebuie descoperit calea cea mai bun de organizare, s-a ajuns la
dezvoltarea abordrii de contingen care, pe baza argumentului c totul
depinde de situaie, propunea ca organizaiile s-i selecteze variabilele n
mod independent, prin raportare la context. n sfrit, o alt abordare,
iniiat i dezvoltat de un grup de cercettori de la McGill University,
cunoscut sub numele de abordarea configurativ, promoveaz ideea
reunirii tuturor variabilelor intr-un mod n care acestea s se poate
complini. Premisa de baz a acestei abordri este c, de cele mai multe ori,
o organizaie poate fi descris n termenii unui anumit tip de configurare
stabil a caracteristicilor sale: pentru o perioad remarcabil de timp, ea
adopt o form specific de structur, potrivit unui tip specific de context,
care o face s angajeze comportamente specifice i s dezvolte un set
specific de strategii (H. Mintzberg, B. Ahlstrand i J. Lampcl, 1998, p. 305).
Mintzberg (1989), pe baza unor studii longitudinale realizate n organizaii
diferite, a ajuns la concluzia c un numr limitat de configuraii poate explica
n mare msur ceea ce se ntmpl n majoritatea organizaiilor. Altfel spus,
n funcie de modul de combinare a variabilelor menionate (i de dominana
unora n defavoarea altora), pot fi distinse ase configuraii, considerate a
avea valoare referenial pentru proiectarea organizaional curent. Cele
ase configuraii identificate de Mintzberg sunt: organizaia antre- prcnorial;
organizaia main; organizaia profesional; organizaia diversificat;
organizaia inovativ; organizaia misionar. S procedm la caracterizarea
lor.
Alternative funcionale de organizaii
Structura simpl corespunde organizaiilor de dimensiuni mici i/sau nou
nfiinate. Cnd considerm nivelurile ierarhice ale unei organizaii,
constatm c n structura ierarhic simpl sunt reprezentative numai
conducerea strategic i domeniul operativ, celelalte fiind sau inexistente,
sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia este aplatizat, iar conducerea
strategic este concentrat/centralizat n jurul unui singur conductor care,
de regul, este i proprietarul organizaiei. Acest conductor este fie
autocratic, deinnd ntreaga putere i autoritate de decizie i evitnd
formularea oricror reguli de formalizare a comportamentului n organizaie,
fie charismatic, atrgnd ataamentul celor care lucreaz n organizaie n
virtutea calitilor sale manageriale i a spiritului ntreprinztor, lerahia
aplatizat i conducerea unic autocratic i/sau charismatic faciliteaz
adaptarea rapid a acestui tip de organizaie la cerinele mediilor turbulente,
tensionate, n schimbare rapid. Organizaia tinde s se afirme ca una antreprenorial, adic ocupnd rapid o ni n mediu pentru a rspunde cu succes
unor cerine sau nevoi sociale. Astfel de organizaii cu structur ierarhic
simpl apar n economii cu un nivel sczut de industrializare, n perioade de

tranziie sau de schimbri/transformri sociale mari i n condiii de redus
manifestare sau de laten a antreprenoriatului din cauza dominrii
monopoliste exercitate de ntreprinderi mari.
Birocraia mecanic. Multe dintre organizaiile publice actuale, de la pot
la sistemul sanitar i de educaie, dar i din domeniul industrial, cel agricol
sau al serviciilor, relev cu
122
claritate existena unei ierarhii desfurate multinivelar care funcioneaz n
conformitate cu reguli relativ precise, motenite, transmise prin experiene
directe sau prin imitarea altor organizaii similare, dar mai eficiente. Ele
funcioneaz asemenea unei maini ale crei mecanisme sunt bine unse i
asamblate. Max Weber a considerat aceast alternativ funcional de
organizare ca tipul ideal al raionalitii birocratice, iar Taylor a propus o
tehnic de rafinare a funcionrii ei mecanice sub forma managementului
tiinific.
n birocraia mecanic, luat ca alternativ funcional de organizare,
ierarhia multinivelar este asociat cu responsabiliti bine standardizate, cu
calificri precis definite i cu canale de comunicare formal atent instituite.
Diviziunea muncii se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit
calificri standardizate. Comunicarea i relaiile de autoritate sunt formulate
prin reguli i regulamente uor invocabile pentru c sunt scrise. Conducerea
strategic este nvestit cu funcii de elaborare a strategiei de dezvoltare i
de aplicare a acesteia conform unor criterii precise de performan. Ea,
conducerea strategic, centralizeaz puterea i autoritatea n organizaie
ntr-un mod ct mai formal cu putin. Administratorii au menirea distinct de
a oferi informaii despre funcionarea mainii birocratice ntr-un mod ct mai
impersonal cu putin. Sistemul operator funcioneaz pe baza diviziunii
sarcinilor de munc n operaii simple i repetitive, nlnuite conform unui
program msurabil n timp i deci standardizat, nelsnd loc pentru
iniiative. Comunicarea este strict formal, ntruct se realizeaz de-a lungul
canalelor deschise de reguli. Munca, fiind standardizat, este cea care n
principal supravegheaz fiecare operator. Atunci cnd apar tulburri de flux,
chiar conflicte, intervine conducerea intermediar, care este eminamente
administrativ. Birocraia mecanic nu se preocup n mod insistent de
probleme manageriale, ntruct este condus prin mecanisme administrative
i astfel presupune un aparat administrativ extins, chiar dac prea
fragmentat.
Fundamental pentru birocraia mecanic este componenta de
dezvoltare-comunicare, pentru c aici sunt elaborate standardele, schemele
de personal, canalele de comunicare, criteriile de eficien a muncii. Ea,
componenta de dezvoltare este sursa i resursa standardizrii muncii i
rezultatelor. Aici se colecteaz i se prelucreaz informaia de baz,
transformat apoi n reguli de operare, deci de formalizare. Birocraia
mecanic se bazeaz pe standardizare i formalizare n aa fel nct ierarhia,
comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict formale. ntmplarea,

contingena, spontanul, chestionarea a ceea ce se face sunt considerate
disfuncionaliti sau semne ale unei patologii organizaionale care trebuie
identificate i nlturate.
Birocraia mecanic aplic principiile clasice ale managementului
tiinific sau ale raionalitii instrumentale, urmnd prescripiile formulate
de Taylor, Fayol sau Max Weber. Existent nc pe scar extins n societile
actuale, unii o consider a fi tipul ideal i unic de organizaie. Istoric vorbind,
alternativa funcional a birocraiei mecanice, de tipul sistemului raional
nchis, a fost propus i susinut de iniiatori i de adepi ca soluie unic i
universal pentru toate problemele organizrii. Totui, dezvoltrile ulterioare
i mai ales cele actuale att teoretice, ct i practice, au demonstrat c
birocraia mecanic nu este dect una dintre alternativele funcionale de
organizare, i nu organizaia ca atare.
Birocraia mecanic este forma tipic i clasic de funcionare a
organizaiilor din sectorul public, asigurnd astfel predictibilitate, stabilitate,
transparen. De asemenea, ea este adecvat pentru sectoarele n care
msurile stricte de siguran (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut
necesare. Exemple sunt destule: transportul aerian, mineritul, producia i
distribuia de energie etc. Dar i n sectoare cum ar fi hotelurile, magazinele
alimentare i alte organizaii comerciale,
123
unde numai standardizarea serviciilor asigur temeiuri sigure calitii,
birocraia mecanic este considerat ca alternativ funcional optim i
eficent. Pe de alt parte, nici o alt form de funcionare a unei organizaii
nu a cunoscut o analiz critic mai aspr dect birocraia mecanic. Produs
al primei revoluii industriale, dei consacrat n fazele trzii ale acesteia,
produs al statului-naiune care a instituit maina birocratic extins a
sectorului public greoi i neinventiv, organizaia birocraiei mecanice este
virulent criticat din toate prile.
Birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru
organizaiile colare i medicale, contabile, juridice, de asisten social. De
asemenea, apare n organizaiile din sectorul produciei meteugreti.
Ceea ce este comun tuturor acestor organizaii const n producia de
servicii i de bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat
sau profesionalizat. Atributul de profesional ilustreaz tocmai faptul c
domeniul operativ al acestui tip de organizaii este ocupat de specialiti nalt
profesionalizai. Toi sunt formai n nvmntul superior, au o cultur a
nvrii continue i un ethos profesional temeinic structurat. Abilitile lor
profesionale sunt att de standardizate nct pot uor comunica formal i
informai i pot iniia standarde de munc. Activitatea lor este centrat pe
client, iar cunoaterea este aplicat, dar i produs, din perspectiva
contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraia mecanic, unde
standardele erau iniiate de componenta centrat pe dezvoltare/comunicare
i impuse de conducerea intermediar a organizaiei, birocraia profesional
i elaboreaz propriile standarde pe baza cooperrii cu asociaiile

profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraia profesional este una
substanial, bazat pe competene, i mult mai puin una formal, bazat
pe reguli. Comunicarea informal este regula, iar cea formal excepia.
Puterea competenei domin puterea poziiei din ierarhia birocratic.
Expertiza profesional este una diagnostic i aplicativ, adic analizeaz
probleme, formuleaz soluii i o aplic. Supravegherea este realizat prin i
de ctre rezultate, ntruct acestea consacr performanele valorizate n
funcie de care se face avansarea n ierarhia profesional, care este mult mai
important dect autoritatea birocratic, n acest sens se poate spune c
domeniul operativ este cea mai important component a organizaiei,
ntruct concentreaz operatorii profesionali pentru care conducerea
strategic i intermediar sau componenta administrativ au numai sau mai
ales funcii de sprijin pentru funcionarea profesional optim.
Singura poziie important i cu o evident distincie n birocraia
profesional este ocupat de administratorul profesional sau managerul
organizaiei, adic de persoana care asigur conducerea integral sau
sectorial a organizaiei, dar prin interaciunea ct mai direct cu grupul de
profesioniti (de exemplu, decanul i eful de catedr n universiti sau eful
de secie n spitale). Acetia reprezint interfaa dintre diferite grupuri de
profesioniti i asigur, ntre altele, administraia fondurilor i a canalelor de
distribuire a competenelor. Autoritatea este doar parial administrativ,
dublat de cele mai multe ori de una profesional, iar puterea i este
conferit de colegi n numele unor interese comune. Profesionistul care
investete n construcie autoritatea competenei profesionale este, de
regul, dezinteresat de administraia birocratic, pe care o consider
marginal sau neimportant pentru realizarea sa profesional. Dar aceasta
numai n msura n care administraia realmente i asigur libertatea propriei
dezvoltri. Administratorul profesional care utilizeaz poziia sa ierarhic
pentru a-i atribui competene profesionale nereale sau nerealizate prin
propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau mai trziu s
probeze sau s i se demonstreze c mpratul este gol. Distribuia puterii i
autoritii n birocraiile profesionale se face, n ultim instan, dup criterii
eminamente profesionale, aceasta fiind una dintre caracteristicile ei
reprezentative.
124
O dat cu extinderea n societile actuale a sectorului serviciilor i mai
ales a organizaiilor bazate pe activarea cunoaterii i a competenelor
profesionale asociate acestora, birocraia profesional este ea nsi n
expansiune. Ea se instituie att n tipurile de organizaii cu localizri i sedii
distincte, ct i n forma organizaiilor virtuale bazate pe noile tehnologii
ale informaiei.
n acelai timp, birocraiile profesionale se confrunt i cu dificulti. Una
se refer la tensiunea dintre operatorii profesioniti i administraie.
Profesionitii sfideaz cel mai adesea administratorii. Acetia din urm invoc
ns linia vertical a autoritii, mai ales n organizaiile din sectorul public.

De exemplu, spitalele, colile, universitile sau ageniile de servicii sociale
sunt adesea integrate n sistemul administraiei publice, care are propria sa
ierarhie de putere i autoritate pe care administratorii din organizaii nu
nceteaz s o invoce, opunnd-o ierarhiei i autoritii profesionale.
Conflictul latent poate deveni uneori cronic, avnd repercusiuni negative
asupra performanelor organizaionale. Mai mult, profesionitii sunt adeseori
egocentrici, ignornd interesele organizaiei creia i aparin sau interesele
propriilor colegi. Birocraia profesional presupune structural cooperarea i
coordonarea prin standardizarea calificrilor, competenelor i propriilor
programe de aciune, dar profesionitii prefer competiia i afirmarea
personal. De aceea noile standardizri i fac loc cu relativ greutate,
fiecare profesionist tinznd s-i impun propriile standarde considerate a fi
cele mai bune. Centrat pe inovaie i dispunnd de un puternic potenial
inovator, birocraia profesional este totui, ca i birocraia mecanic, prea
puin potrivit pentru promovarea inovaiilor. Ea este mai degrab
conservatoare. Din aceast cauz birocraia profesional se afl, ca
alternativ funcional, sub presiunea schimbrilor.
Forma divizional. Aa cum birocraia profesional include profesionitii
individualizai care tind s-i aserteze autonomia funcional, forma divizat
(sau structura de organizare diversificat) const n existena mai multor
compartimente sau diviziuni administrative operatorii, rspndite geografic
i sectorial, relativ autonome, dar i conectate ntre ele funcional prin
intermediul unei centrale sau cartier general. Ca alternativ funcional
apare n special n organizaiile industriale (mai ales n cele multinaionale),
cnd o companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt
rspndite n teritoriu. Totui, ea poate fi regsit i n alte sectoare de
activitate. De exemplu, n nvmntul superior, cnd o universitate
central dispune de filiale (faculti i/sau colegii) dispersate n diverse
localiti din ar sau strintate, ea mprumut acea form cunoscut sub
denumirea de multiversitate, adic de organizaie cu o structur
diversificat. n principiu, organizaiile din orice sector pot funciona sub
form divizional sau compartimentalizat atunci cnd opteaz pentru
expansiune, dispunnd de resurse i de pia.
Ceea ce se descentralizeaz sub forma filialelor este de fapt conducerea
intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem
operator. Conducerea strategic i aparatul de dezvoltare i administrare
rmn concentrate n central. Descentralizarea prin ramificare n filiale se
cupleaz astfel cu o centralitate distinct a conducerii strategice i
administrative, n funcie de cerinele mediului local, filialele dispun de o
relativ autonomie, funcionnd ca birocraii mecanice. Conducerea
strategic are ns grij s introduc mecanisme clare de standardizare a
rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de eficien funcional i
pentru coordonarea intern a organizaiei ca ntreg. Filialele sunt supuse
presiunilor pieei i comunic ntre ele fie direct, fie prin intermediul
centralei. Funcionnd ca birocraii mecanice, filialele rspund cerinelor
statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performan monitorizai de

conducerea strategic i administraia central. n virtutea acestei
monitorizri, filialele apar ca efecte ale
125
unei descentralizri n raport cu centrala, dar tind s impun presiuni de
centralizare n interiorul lor pentru a crete certitudinea atingerii cerinelor
formulate de central prin indicatorii cantitativi de performan. De altfel,
forma divizional de organizare nu apare ca rezultat al descentralizrii n
filiale a unei organizaii unice, ci mai degrab ca urmare a concentrrii ntr-o
organizaie unic a unor organizaii dispersate, care funcionau n condiii
specifice de mediu i de pia i care au fost puse sub aceeai umbrel
organizaional pentru raiuni de competitivitate global. Ca atare,
ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neaprat identificat cu
descentralizarea, ci mai degrab cu coordonarea funcional pentru a
rspunde mai bine provocrilor pieei. Puterea i controlul ierarhic sunt
exercitate de central, prin aceea c elaboreaz strategia global, definete
indicatorii de performan, numete directorii de filial i administreaz
ntreaga organizaie pe baza colaborrii dintre administraia central i cea
local.
Forma divizional de organizaie corespunde tendinelor de globalizare
economic. Unei piee diversificate, dar cu tendine globale comune, i
corespunde organizaia divizional n care fiecare filial face fa cerinelor
locale ale pieei n condiii de cunoatere a micrilor globale. Aceast form
de organizare rspunde cel mai bine pieei diversificate.
Adhocraia. Nici una dintre alternativele funcionale menionate pn n
prezent nu se dovedete pe de-a ntregul capabil s rspund rapid i
eficient cerinelor de inovare. Structura simpl este antreprenorial
inovatoare, dar numai pe scar restrns. Forma divizional ofer ansa de
ntmpinare a presiunilor globalizrii prin inovaii introduse n filiale i prin
standardizarea pe scar larg a produselor. Totui, i ea este pndit de
birocraia mecanic pe care o practic n fiecare filial, ca i n central, dei
ntr-o form specific. Birocraia profesional are un mare potenial inovator
n profesionitii din sistemul su operativ, dar nu dispune de mecanisme
interne propice promovrii unor inovaii concertate. Birocraia mecanic este
prea greoaie n adoptarea i promovarea inovaiei. Adhocraia este
alternativa funcional de organizare care i propune n principal s
promoveze inovaiile, ea nsi fiind novatoare, adic desprit de orice
form de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este organizaia
specialitilor sau profesionitilor, care ns nu se bazeaz, precum birocraia
profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe combinarea unor
profesioniti ct mai diveri, integrai n echipe temporare, centrate pe
probleme i, deci, nalt flexibile. H Mintzberg o caracterizeaz astfel:
structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei; nalt
specializare profesional pe orizontal, bazat pe instruire formal; o
tendin de a grupa specialitii pe uniti funcionale pentru scopuri de
gospodrire a resurselor umane, dar prin distribuirea lor pe echipe mici,

lucrative, centrate pe proiecte cerute de pia; sprijinirea pe legturile care
ncurajeaz adaptarea reciproc n cadrul echipelor i ntre echipe, ca
mecanisme de coordonare i descentralizarea selectiv n i ntre echipe,
localizate n locuri diverse ale organizaiei i implicnd mixri variate de
conductori intermediari i de experi administrativi operaionali (H.
Mintzberg, 1989, p. 199). Consecinele organizrii adhocratice iau forma
flexibilitii maxime: dispariia structurii birocratice, nlturarea diviziunii
detaliate a muncii, a unitilor difereniate i a compartimentelor formalizate.
Problema este cea care structureaz echipa de specialiti care comunic
informai, fr planificare, control, supraveghere sau standardizare. Spre
deosebire de individualismul specialistului din birocraiile profesionale, n
adhocraie esenial este coordonarea interdisciplinar, centrat pe inovare,
sau structura matriceal bazat pe adaptarea reciproc i informal a
specialitilor. Numrul conductorilor crete spectaculos, intervalul de control
se reduce la maximum, dar conductorii nu sunt controlorii sau
supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul i dintre echipe centrate
126
pe probleme alternative. De aici descentralizarea puterii i operarea n
ierarhii puternic aplatizate, autoritatea aparinnd, de fapt, competenelor.
Dac am considera televiziunea public drept organizaie, cea mai potrivit
alternativ funcional nu poate fi dect adhocraia. Ea ar include echipe
centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de specialiti care se fac i
se desfac n funcie de emisiuni. La nivel central ar exista o administraie
redus ca dimensiune, pentru c administrarea real se nfptuiete n
echipa de specialiti constituit pentru un proiect de emisiune. Acest tip de
organizare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice,
industriale etc., adic ori de cte ori problema este clar, dar soluiile nu pot
fi identificate dect din perspectiv novatoare i interdisciplinar. Adhocraia
este organizaia inovativ, iar pentru a funciona astfel trebuie s se
elibereze de standardizarea administrativ clasic. Administratorii sunt ei
nii specialiti inclui n echipa adhocratic alturi i mpreun cu ceilali
specialiti. Centrat pe proiecte, adhocraia este mereu n schimbare,
cutnd noi proiecte, ct mai inovatoare. Organizaia adhocratic ia astfel
forma unei constelaii de proiecte, funcionnd ntr-un mediu dinamic i
turbulent. Ea este prin excelen o organizaie tnr. Dac se menine o
perioad mai lung de timp, atunci tinde s se transforme n birocraie
profesional sau chiar mecanic.
Organizaia misionar reprezint o alt structur birocratic de organizare
care folosete standardizarea ca mecanism principal de coordonare. Ceea ce
difereniaz ns aceast birocraie de celelalte structuri birocratice este c
ea nu adopt nici una dintre formele de standardizare specifice celorlalte
birocraii. Liantul care unific toate componentele organizaiei i permite
construcia structurii este cel cultural, raportabil la sistemul de valori i
credine mprtite de toi membrii organizaiei i prin care se obine
identificarea cu organizaia. Ca atare, centrul de referin ntr-o astfel de

organizaie este misiunea ei, astfel formulat nct s genereze cu adevrat
loialitatea membrilor si deplina identificare cu aceasta. O condiie esenial
intervine aici: misiunea trebuie s fie individualizat, respectiv s aib un
caracter de unicitate, s fie clar i precis focalizat i s fie inspiratoare,
astfel nct membrii s se poat identifica uor cu ea. Desigur nu orice
misiune formulat n spiritul acestor caracteristici va conduce neaprat la
apariia unei organizaii misionare. De exemplu, atunci cnd o serie de
interese particulare, fie acestea ale conducerii strategice, ale
administratorilor sau chiar ale membrilor de rnd ai organizaiei, ajung s
domine, se pare c i cea mai nobil misiune va fi zdrnicit.
Dat fiind c forma misionar de organizare valorizeaz n cea mai mare
msur identificarea membrilor cu organizaia, mecanismul de coordonare
care st la baza funcionrii ei este cel al standardizrii normelor. Totui, din
perspectiva proiectrii structurale a organizaiei, esena acestei forme de
organizare este reprezentat de ndoctrinare, ceea ce nseamn preocuparea
pentru promovarea unor programe formalizate n scopul dezvoltrii sau
potenrii identificrii cu ideologia organizaiei. Adic, odat ce un nou
membru a fost selectat, socializat i ndoctrinat, acesta este acceptat n
sistem ca un partener egal, putnd participa la luarea deciziei alturi de
oricine altcineva. Astfel, in extremis, organizaia misionar poate ajunge la
forma cea mai pur de descentralizare. Toi cei acceptai n sistem mpart
puterea (H. Mintzberg, 1989, p. 228). Aceasta nu nseamn nicidecum
absena oricrei forme de control. Dimpotriv, ntr-o astfel de organizaie
controlul este n permanen prezent, chiar dac ntr-un mod subtil,
disimulat. Spre deosebire de birocraia mecanic, menit s cumpere
atenia muncitorilor prin regulile impuse, organizaia misionar capteaz
inimile membrilor prin valorile mprtite (Mintzberg, 1989, p. 228). Prin
aceasta, organizaia misionar reuete s minimizeze conflictele politice,
din moment ce singura dezbatere acceptabil este cea privind modul de
interpretare a ideologiei organizaiei.
127
Cele ase alternative funcionale de organizare sau forme, respectiv
configuraii, n formularea lui Mintzberg, au, dup cum precizam nc de la
nceput, o valoare orientativ n orice demers de proiectare sau analiz a
unei structuri organizaionale. Altfel spus, este puin probabil ca n viaa
real s ntlnim aceste forme pure de organizare ci, mai degrab, vom
observa c exist organizaii care adopt ntr-o msur mai mare sau mai
mic caracteristicile uneia sau alteia dintre alternativele prezentate. Totui,
avantajul analizei diferitelor structuri de organizare prin raportare la logica ce
le difereniaz este acela al potenrii capacitii de sesizare a modului n
care un anumit specific al diviziunii muncii se cupleaz cu mecanisme
specifice de coordonare, genernd astfel combinaii extrem de variate ntre
diferitele variabile sau componente care alctuiesc organizaia. Este, prin
urmare, foarte probabil ca n viaa real s descoperim, ntr-un moment sau
altul al ciclului vieii organizaionale, fie structuri ce se apropie, pn la

identificare, cu una sau alta dintre cele ase alternative funcionale, fie
structuri care tind s mprumute multe din caracteristicile altor forme de
organizare. Structurile care tind s combine caracteristicile mai multor forme
de organizare sunt definite ca structuri hibride de organizare. Astfel de
structuri pot fi generate fie n mod deliberat, ca modalitate de a combina
avantajele a dou sau mai multe forme funcionale, fie din pricina lipsei unei
concepii clare cu privire la modul n care trebuie proiectat structura
organizaional, fie n situaiile n care organizaia se afl ntr-o perioad de
schimbare sau transfomare. De exemplu, o organizaie care adopt o
structur funcional de tipul birocraiei mecanice poate decide ca o serie de
specialiti cu diferite calificri, care lucreaz n diferite uniti funcionale, s
se reuneasc n cadul unor echipe de proiect, centrate pe promovarea unor
inovaii sau pe realizarea unor activiti de cercetare. Astfel de echipe pot fi
formate fie pentru o perioad delimitat de timp (ct dureaz realizarea
proiectului), fie pe o baz permanent (cum este cazul unui departament de
cercetare/dezvoltare care funcioneaz ca o adhocraie). Ilustrarea tipic a
acestei ultime situaii este dat de modul de organizare a unui ziar, unde
departamentul editorial funcioneaz ca o adhocraie, iar cel tipografic este
proiectat ca o birocraie mecanic.
Combinarea caracteristicilor organizaiei birocratice (fie ea mecanic sau
divizional) cu cele ale adhocraiei d natere structurii matriceale de
organizare, respectiv acea structur care ncearc s combine avantajele
organizrii funcionale cu cele ale organizrii flexibile, centrat pe inovaie.
Davis i Lawrence (1977), doi dintre promotorii cei mai proemineni ai
acestei structuri de organizare, argumenteaz c ceea ce difereniaz
organizarea matriceal de orice alt tip de organizare este abandonarea
preceptului nvechit un om - un ef sau a unui singur lan de comand n
favoarea unui sistem de comand multipl sau a doi efi. Astfel, definim
matricea ca orice organizare care angajeaz un sistem multiplu de comand
ce nu include doar o structur multipl de comand, ci i mecanisme de
sprijin i modele de comportament i cultur organizaional asociate
acesteia (p. 3). Rezult c specificul structurii matriceale este dat de
existena a dou linii de autoritate crora trebuie s li se supun angajaii
unei asemenea forme de organizare. Deseori ns acetia se confrunt cu
cerine i presiuni contradictorii formulate, pe de o parte, de managerul
unitii funcionale creia i aparine angajatul i, pe de alt parte, de
managerul echipei de proiect. Ca atare, cei doi manageri contribuie,
mpreun, la determinarea anselor de promovare, a creterilor salariale,
precum i la evaluarea performanelor. n acest fel, apreciaz Jay Galbraith
(1973), proiectarea matriceal instituionalizeaz un sistem de adversitate
(p. 105), caracteristic ce poate fi definit i ca schizofrenie
organizaional. Cnd cei doi manageri n subordinea crora se afl un
angajat nu cad de acord, s spunem cu privire
128
la modul de evaluare, sau au sisteme diferite de valori, angajatul pur i

simplu nu tie cum ar trebui s se comporte. Este evident c ntr-o astfel de
situaie angajatul poate deveni extrem de anxios, iar decizia de a acorda mai
mult atenie unui manager dect celuilalt este fcut mai degrab pe
temeiuri politice dect prin raportare la interesele organizaiei. Totui, n
ciuda dificultilor inerente presupuse de adoptarea structurii matriceale, se
pare c aceast form de organizare prezint i o serie de avantaje care
compenseaz eventualele neajunsuri. Unul dintre acestea vizeaz
posibilitatea de micare rapid, respectiv flexibilitatea crescut cu privire la
capacitatea de preluare a noi proiecte. n cadrul unei structuri funcionale de
organizare de tipul birocraiei mecanice sau formei divizionale, demararea
oricrei noi activiti sau iniierea unui nou proiect implic necesitatea unei
schimbri structurale importante, cum ar fi, de exemplu, crearea unui nou
departament sau a unei noi diviziuni administrative. n schimb, ntr-o
organizare de tip matriceal, iniiarea unui nou proiect este un lucru extrem
de obinuit, care solicit doar selectarea unui manager de proiect i a echipei
de specialiti.
Alternativele funcionale descrise pn acum reprezent ilustrri ale
modului de proiectare organizaional prin raportare la structura
organizaiilor, i n special la mecanismele de coordonare ce le sunt specifice.
Exist, totui, un aspect intrinsec vieii organizaionale care nu a fost adus
nc n discuie, i anume cel al politicii i modului de distribuie a puterii.
Politicile organizaiilor i organizaiile politice
Probabil c cea mai bun cale de a ncepe o discuie legat de modul de
infiltrare a politicii n organizaii este aceea de a defini semnificaia
termenului de politic. n acest sens, Morgan (1998) ne reamintete c
semnificaia originar a termenului pornea de la ideea c atunci cnd apar
interese divergente, societatea ar trebui s gseasc un mijloc de
reconciliere a diferenelor prin consultare i negociere. Prelund aceast
semnificaie, politica unei organizaii s-ar exprima n modul cel mai evident
atunci cnd se pune problema rezolvrii tensiunilor care pot aprea din
interesele divergente ale oamenilor. Diversitatea i divergena de opinii
privind modul de gndire sau cile alternative de aciune reprezint ns
sursa conflictelor, a intrigilor personale i a jocurilor de putere, vizibile sau
mai puin vizibile. Ca atare, politica organizaiei este raportabil la modul de
abordare i soluionare a acestor divergene. Mintzberg (1989) nuaneaz i
mai mult aceast perspectiv, susinnd c, spre deosebire de celelalte
sisteme de influen pe care se bazeaz funcionarea unei organizaii,
politica produce despriri i conflicte, asmuind indivizii i grupurile
mpotriva sistemelor legitime de influen. Cele patru sisteme de influen
sunt: autoritatea, ideologia, expertiza i politica. Autoritatea se bazeaz pe
puterea sancionat legal, ideologia pe un set de credine larg acceptate i
mprtite, iar expertiza pe puterea autorizat oficial. Prin opoziie cu
aceste sisteme legitime de influen, politica este, tehnic vorvind, ilegitim,
att din perspectiva mijloacelor pe care le folosete i, uneori, a scopurilor pe
care le promoveaz, din moment ce ea este o simpl reflectare a puterii.
Altfel spus, puterea politic din organizaii, spre desosebire de cea a

sistemului guvernamental, nu este nici autorizat formal, nici larg acceptat
i nici oficial autorizat. Aa se explic faptul c activitatea politic din
organizaii este descris uneori n termenii unor .jocuri politice. Mintzberg
( 1989, pp. 238-240), de exemplu, a identificat treisprezece astfel de jocuri:
-jocul insureciei - folosit de obicei ca mijloc de sabotare a autoritii de
ctre participanii de la nivelurile mai sczute ale ierarhiei, care resimt n cea
mai mare msur apsarea autoritii formale;
129
- jocul contrainsureciei - adoptat de cei care dein puterea legitim i care
reacioneaz la jocul participanilor din prima categorie prin mijloace politice
(mai multe reguli, reglementri i penalizri);
- jocul tutelei - jucat de cei care aspir s-i construiasc o poziie de
putere prin demonstrarea loialitii fa de superiori, respectiv fa de
persoanele cu un status mai nalt;
- jocul alianelor - folosit n special de persoanele ce se afl la acelai nivel
de autoritate i care negociaz informai n spiritul sprijinului reciproc i al
construirii coaliiilor prin care sper s-i construiasc propriul centru de
putere care le-ar putea facilita accesul la poziii mai nalte n ierarhia
organizaional;
-jocul constructorului de imperiu - adoptat de obicei de managerii de la
nivelul conducerii intermediare, care ncearc s formeze coaliii cu
subordonaii;
-jocul bugetarii - similar ntructva celui al constructorului de imperiu, ns
a crui miz nu const n ctigarea unei poziii, ci mai degrab a controlului
resurselor;
-jocul expertizei - respectiv simularea sau etalarea neconfirmat a
expertizei, ca mijloc de obinere a puterii;
-jocul boiernaului - jucat de cei ce ncearc s-i construiasc temelia
puterii prin etalarea puterii legitime fa de cei care nu dein o astfel de
putere (de exemplu, un manager i poate etala autoritatea n faa
subordonailor, dup cum un funcionar i-o poate etala n faa unui cetean
etc.);
-jocul autoritii directe versus autoritate auxiliar - jucat nu numai de
dragul sporirii puterii personale, ci mai ales pentru a nfrnge un rival.
Autoritatea direct este legitimat de funcia deinut n ierarhia
organizaional (aparinnd de obicei managerilor care au o responsabilitate
direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale i care pot da ordine
i instruciuni subordonailor direci), pe cnd autoritatea auxiliar este
legitimat n principal de competena profesional. Jocul de acest tip
presupune faptul c fiecare parte va tinde s-i exploateze puterea legitim
pe ci nelegitime;
-jocul taberelor rivale - folosit, de asemenea, pentru nfrngerea unui
rival. Acest joc este adoptat n special atunci cnd jocul alianelor sau cel al
constructorului de imperiu conduc la mprirea n dou grupri rivale,
genernd astfel un joc de sum nul ntre doi actori n locul unui joc ntre n
actori. n cadrul acestui joc se pot produce conflicte ntre diferite uniti
funcionale (de exemplu, ntre departamentul de marketing i cel de
producie dintr-o firm manufacturier), ntre personaliti rivale .a.m.d.;
-jocul candidailor strategici - adoptat n scopul producerii unei schimbri
n organizaie. Prin acest joc, diferite persoane sau grupuri ncearc s
promoveze prin mijloace politice acele schimbri strategice pe care le
consider avantajoase propriilor interese. ntr-un astfel de joc se pot angaja
muli juctori (analiti, pesoane din domeniul operativ, manageri de la
nivelurile inferioare i chiar directori executivi), i n special cei din
birocraiile profesionale, care doresc s-i promoveze propriii candidai prin
mijloace politice, nainte ca acetia s fie desemnai formal. Acest joc
combin deseori elemente ale altor jocuri, cum ar fi cel al constructorului de
imperiu (ca scop al jocului), al alianelor (n scopul ctigului) etc.;
-jocul uotitului sau fluieratului - adoptat, de asemenea, n scopul
influenrii unei schimbri organizaionale. n acest joc o informaie
confidenial este folosit de o persoan din interiorul organizaiei (de obicei
un participant de la un nivel inferior al ierarhiei organizaionale) pentru a fi
uotit unei persoane influente din afara organizaiei, creia i se transmit
indicii privind adoptarea de ctre organizaie a unor comportamente
chestionabile sau ilegale;
130
-jocul oponenilor radicali - un joc cu miz mare, angajat nu doar pentru a
produce o schimbare sau pentru a opune rezisten autoritii legitime, ci
pentru a o nltura cu totul n scopul instituirii unei schimbri. Grupuri mici
de oponeni radicali, apropiai cercurilor de putere, fr ns a face parte
din ele, ncearc s reorienteze strategia de baz a organizaiei, s-i schimbe
n mare parte tipul de expertiz, s-i nlocuiasc ideologia i s schimbe
conducerea.
Este evident c nu toate jocurile au aceeai miz i nici acelai implicaii.
Unele sunt angajate ca mijloc de autoprotecie i de rezisten fa de
autoritate, altele pentru construcia unei baze a puterii, altele pentru
nfrngerea rivalilor sau pentru schimbarea organizaiei. Oricum, practicarea
unor asemenea jocuri n cadrul organizaiilor indic faptul c politica i
conflictele pot aprea i aciona n dou ipostaze. Astfel, unele jocuri pot fi
practicate n anumite organizaii nu att cu scopul de a produce schimbri
majore, ct de a chestiona sau chiar contesta modul de exercitare a puterii.
Altele ns pot fi angajate ca mijloc de erodare a sistemelor legitime de
influen, astfel nct politica ajunge s devin ea nsi sistemul dominant
de influen. Aceasta este instana care d natere unei alte forme de
organizare, total diferit de alternativele discutate pn acum, i anume
organizaia politic. S precizm nc o dat c ceea ce difereniaz aceast
form de organizare de toate celelalte se refer la lipsa unui mecanism
propriu de coordonare, ceea ce implic faptul c ea nu se formeaz prin
raportare la structur, ci la putere. Puterea nu este ns nici fundamentat,
nici exercitat legitim, aa cum se ntmpl n celelalte forme de organizare.

Sau, n formularea lui Mintzberg, nu exist metod preferat de coordonare,
[nu exist] o singur component dominant a organizaiei [i] nici o form
clar de descentralizare. Totul depinde de fluiditatea puterii informale,
manevrat n interesul problemelor individuale (1989, p. 241).
Acceptnd c politica - neleas ca expresie a intereselor divergente i a
conflictelor, precum i ca reflectare a unor sisteme de putere i influen mai
mult sau mai puin legitime - face parte inerent din viaa oricrei
organizaii, este important s analizm premisele pe baza crora se
constituie diferite forme ale organizaiilor politice, precum i implicaiile
infiltrrii politicii n toate alternativele funcionale de organizare prezentate
pn acum.
Urmnd argumentaia lui Mintzberg, jocurile politice dintr-o organizaie, ca
reflectare a activitii politice, ajung s genereze organizaia politic numai
n situaia n care conflictele devin att de puternice nct sistemele legitime
de influen sunt nu numai chestionate, dar se urmrete i subminarea
acestora, chiar nlturarea lor. Prin urmare, baza de pornire n analiza
modului de generare a organizaiilor politice este conflictul, considerat din
perspectiva pluralismului intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor
divergente. Conflictul are ns surse diferite i modaliti diferite de expresie.
De exemplu, conflictul poate aprea la acelai nivel organizaional, ntre
dou uniti diferite (cum ar departamentele de marketing i cel de
producie) sau se poate produce ntre un grup influent din afara organizaiei
i un grup puternic din interiorul ei. Astfel de conflicte se pot dezvolta
gradual sau, dimpotriv, pot izbucni pe neateptate. Unele conflicte pot fi
eventual rezolvate, altele ns devin att de acute i vizibile nct se
disipeaz n ntreaga organizaie, mai ales atunci cnd persoane influente
ncep s formeze tabere i s se alieze uneia sau alteia dintre aceste tabere.
Totui, avnd n vedere c o stare conflictual acut creeaz stri de
tensiune i anxietate greu suportabile pe perioade lungi, exist posibilitatea
ca respectivul conflict s se modereze de la sine. Este de ateptat ca, n
msura n care organizaia poate compensa pierderile determinate de astfel
de conflicte (cum este cazul unei organizaii susinut financiar prin bugetul
public sau al unei corporaii care funcioneaz
131
ntr-un cartel stabil), conflictul s poat dinui ntr-o form latent, chiar
dac este infdtrat n ntreaga organizaie. Urmnd aceast logic de analiz
a apariiei i modului de manifestare a conflictelor, pot fi identificate dou
dimensiuni ale acestora: intensitatea i amploarea. Ca atare, prin raportare
la aceste dimensiuni, putem distinge, pe de o parte, ntre conflictele
moderate i cele acute i, pe de alt parte, ntre conflictele restrnse i cele
extinse. Dac avem ns n vedere c, la nivelul primei dimensiuni, cele dou
caracteristici ale conflictului se asociaz, aproape natural, cu alte dou
aspecte, atunci poate fi introdus i a treia dimensiune, raportabil la
stabilitate/instabilitate. Astfel, este de ateptat ca un conflict intens s fie, n
general, scurt (limitat n timp, respectiv instabil), pe cnd unul moderat s

dureze mai mult (are un grad de stabilitate mai nalt).
Schimbare i reproiectare organizational
n principiu, orice activitate de proiectare organizaional este menit a
mbunti funcionarea organizaiilor, astfel nct s le fac mai eficiente,
mai umane, mai raionale, mai distractive, mai folositoare societii, mai
profitabile pentru proprietari, mai satisfactoare pentru membri, mai supuse
conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri
de felul acesta (Starbuck i Nystrom, 1981, p. xiii). Este evident c
formularea de la sfritul frazei indic faptul c lista cerinelor nu este
exhaustiv. Totui, citind aceast niruire a calitilor crora trebuie s le
rspund oricine dorete s se implice ntr-o activitate de proiectare
organizaional, o ntrebare apare cu fora evidenei: cum se poate rspunde
tuturor acestor obiective? Desigur, o astfel de ntrebare va conduce, la rndul
ei, la mai multe tipuri de rspunsuri. Un autor care de altfel a i promovat o
perspectiv interesant cu privire la procesul de proiectare organizaional,
apreciaz c pansele de succes sunt mici, ntruct numrul de factori care
trebuie introdui simultan n joc este enorm (Alexander, 1964, p. 59). Ca
atare, el i dezvolt propria teorie prin care ncearc s demonstreze c
procesul de proiectare, chiar i atunci cnd a devenit contient, rmne un
proces de reducere a erorii (p. 120). Reducerea erorii este raportabil la
modul de abordare a relaiei dintre form i context. n concepia autorului,
orice problem de proiectare ncepe cu un efort de a realiza adecvarea ntre
dou entiti: forma i contextul ei. Forma este soluia problemei; contextul
definete problema. Cu alte cuvinte, cnd vorbim de proiectare, obiectul real
al discuiei nu este forma ca atare, ci ansamblul care alctuiete forma i
contextul ei (p. 15). Ca atare, conchide Alexander, problema proiectrii
organizaionale este raportabil la gsirea unei adecvri bune ntre form
i context. Totui, argumenteaz el, o adecvare bun nu nseamn neaprat
o adecvare armonioas ntre context i form. O astfel de strategie este
greit, ntruct majoritatea oamenilor tind s perceap nu att adecvarea
potrivit, ct nepotrivirea, respectiv acele zone unde apar probleme,
discontinuiti i incongruene, n spiritul argumentelor de mai sus, soluia lui
Alexander la problema proiectrii organizaionale se centreaz pe analiza
acelor variabile care indic nepotrivirile i relaiile dintre acestea. Aceste
variabile sunt mai departe grupate n seturi de variabile, aranjate ierarhic n
subsisteme semiautonome i vag cuplate. Rezultatul este reprezentat de o
structur de relaii care circumscrie att cerinele pentru variabilele
contextuale, ct i valorile reale ale variabilelor; aceste valori reale sunt
generate de forma care a fost proiectat astfel nct s rspund cerinelor
respective.
Perspectiva lui Alexander, dei apreciat actualmente ca reprezentnd o
abordare static n analiza relaiilor dintre cerinele contextului i form (n
sensul nediscutrii dinamicii acestor
132
relaii), are meritul de a fi semnalizat cteva cerine pe care trebuie s le

aib n vedere orice activitate de proiectare organizaional. Una dintre ele
vizeaz necesitatea considerrii unei nepotriviri a relaiei dintre form i
context. Altfel spus, proiectarea unei structuri poate fi cel mai bine neleas
i interpretat prin raportare la gradul de nepotrivire cu contextul ce o
genereaz. Rezult, aadar, c procesul proiectrii organizaionale trebuie
vzut mai degrab ca un proces de reducere sau minimizare a nepotrivirilor,
dect de stabilire a unei relaii armonioase ntre form i context. n al doilea
rnd, structurile organizaionale proiectate ntr-o form sau alta nu sunt
niciodat permanente. Pe msur ce caracteristicile nepotrivirilor ajung s
fie cunoscute, se pot face ajustri i reajustri, uneori pe baze permanente.
n al treilea rnd, lund n consideraie dinamica mediului, problema
proiectrii organizaionale atrage dup sine, n mod inerent, problema
reproiectrii sau reorganizrii unei structuri n funcie de noile cerine,
condiii sau presiuni. Este foarte probabil ca n unele organizaii
implementarea unei reorganizri majore s nu fie compet terminat, iar
urmtoarea s fie deja luat n consideraie. Uneori, o aciune de
reorganizare reface doar ceea ce s-a fcut n cadrul precedentei. Alteori, o
nou reorganizare nu face altceva dect s distrug ceea ce s-a fcut n
cadrul reorganizrii anterioare. De cele mai multe ori se consider ns
extrem de dificil de determinat cu exactitate ce s-a realizat n cadrul fiecrei
reorganizri. i, mult prea des, dup cum argumenteaz Burrough i Helyar
( 1990), reorganizarea este fcut doar de dragul schimbrii. n mare
msur, aceast situaie este datorat percepiei managementului conform
creia sarcina sa fundamental este de a schimba organizaia, iar dac nu o
face nseamn c nu rspunde esenei activitii sale.
Surse i efecte ale schimbrii organizaionale
n principiu, majoritatea teoreticienilor i analitilor schimbrii tind s
accepte ideea c schimbarea organizaional are dou surse principale: pe
de o parte schimbrile produse la nivelul mediului i, pe de alt parte,
schimbrile determinate din interiorul organizaiei, mai precis de conducerea
strategic. Este totui evident c aceste dou tipuri de schimbri nu pot fi
separate, dect la nivel teoretic, dac avem n vedere c multe schimbri
organizaionale care par determinate de cerinele mediului ajung s
provoace, la rndul lor, un ntreg lan de alte schimbri, dintre care unele ar
putea inflena, ele nsele, caracteristicile mediului.
Rezultatele analizelor de pn acum au evideniat cteva aspecte
importante care se impun a fi considerate n orice ncercare de nelegere,
explicare i predicie a mecanismelor ce determin schimbarea
organizaional:
1. Schimbarea organizaional este determinat de o multitudine de
factori, unii avndu-i sursa n exteriorul (mediul) organizaiei, alii n
organizaia nsi. Combinarea surselor externe i a celor interne este de
natur a crea lanuri de schimbri organizaionale care se produc uneori n
mod predictibil, succesiv, linear, iar alteori impredictibil, nelinear,
discontinuu.
2. Schimbrile rapide ale mediului actual, caracterizat prin creterea

complexitii, turbulenei i competitivitii, precum i mrimea organizaiilor
care funcioneaz n astfel de medii, impun cerine diferite n adoptarea
strategiilor de confruntare cu schimbarea.
3. Schimbarea organizaional poate fi privit din dou perspective. Pe de
o parte, dup cum au indicat i rezultatele studiilor descrise mai sus, ea
reprezint un rspuns al organizaiilor la tendinele de schimbare, aa cum
sunt acestea percepute de managementul lor. Schimbarea organizaional
poate fi echivalat, n acest caz, cu dezvoltarea unor strategii de confruntare
133
cu oportunitile i ameninrile mediului. Pe de alt parte, schimbarea
organizaional poate fi imaginat i ca un proces de creare a schimbrii,
respectiv ca un proces proactiv, mai degrab dect unul reactiv. i ntr-un
caz i n cellalt, managementul organizaiei are un rol decisiv n
proiecarea/reproiectarea strategiilor de schimbare, ca i n urmrirea
consecinelor determinate de decizia de schimbare.
Strategii de schimbare organizaional
Pornind de la consideraiile de mai sus, ne propunem, n continuare, s
ilustrm prin cteva exemple cele mai cunoscute strategii de schimbare
organizaional, precum i consecinele lor asupra diferitelor aspecte ale
comportamentului organizational.
Reducerea mrimii (downsizing)
Reducerea mrimii const dintr-un set de activiti centrate de
management pe dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei,
productivitii i/sau a competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz
att numrul persoanelor care lucreaz n organizaie, ct pe cel al
proceselor de munc. Cameron et al. (1995), argumentnd c aceast
strategie trebuie distins de alte fenomene, cum ar fi declinul organizational,
non-adaptarea sau concedierea, identific patru caracteristici considerate
eseniale pentru diferenierea conceptului de ali termeni aparent similari. n
primul rnd, reducerea mrimii nu este ceva ce se ntmpl organizaiei, ci
[este] ceva ce organizaia ntreprinde n mod deliberat (p. 25). Aceasta
nseamn c strategia reducerii mrimii reprezint un set de activiti
asumate premeditat. n al doilea rnd, dei strategia implic reducerea
personalului, ea nu se limiteaz la aceasta. Exist o varietate de strategii de
reducere a personalului asociate celei de reducere a mrimii, cum ar fi:
transferurile, asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un alt serviciu,
stimulente materiale oferite pentru pensionare timpurie, concedii prelungite
etc. Totui, reducerea mrimii nu implic ntotdeauna reducerea de personal.
De exemplu, exist situaii n care introducerea unor noi produse atrage dup
sine necesitatea muncii suplimentare (n condiiile creterii surselor de
venituri), fr a fi angajat ns un numr de lucrtori proporional cu
solicitrile noilor tipuri de activiti. Cea de a treia caracteristic a acestei
strategii, strns legat de a doua, vizeaz faptul c este centrat pe
creterea eficienei organizaiei. Reducerea mrimii se poate produce fie
proactiv, fie reactiv, n scopul limitrii costurilor, al sporirii veniturilor sau al

meninerii nivelului competitivitii. Atunci cnd este conceput i
implementat ca o strategie reactiv, ea poate fi interpretat ca o reacie
defensiv fa de declin. Ca strategie proactiv, presupune concentrarea
deliberat pe creterea performanei organizaionale. Indiferent ns de
modul de abordare (proactiv sau reactiv), aceast caracteristic a strategiei
vizeaz limitarea i reducerea costurilor. n sfrit, strategia de reducere a
mrimii afecteaz i procesele de munc, fie c acesta este un rezultat
produs intenionat sau neintenionat. Astfel, consecina reducerii numrului
personalului este c un numr mai mic de angajai va trebui s realizeze
aceeai cantitate de munc sau chiar mai mult, ceea ce determin, mai
departe, o serie de efecte asupra tipurilor de activiti care urmeaz a fi
ndeplinite i asupra modului n care trebuie ndeplinite. Este evident c
aplicarea acestei strategii poate avea un dublu efect: fie se ajunge la
ineficien, conflicte, moral sczut, datorit suprancrcrii oamenilor cu prea
multe responsabiliti, fie poate crete viteza nde
134
plinirii sarcinilor i, prin aceasta, crete i productivitatea. Mai mult, unele
aciuni de reducere a mrimii implic restructurarea i eliminarea unor
activiti (de genul funciilor lipsite de continuitate, a abolirii nivelurilor
ierarhice, sau a fuziunilor ntre uniti), ceea ce, ntr-un fel, presupune
reproiectarea activitilor de munc. Se consider, n acest sens, c
indiferent de faptul c munca n sine constituie sau nu centrul de interes n
strategia de reducere a mrimii, procesele de munc vor fi ntotdeauna
afectate ntr-un fel sau altul.
Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca o
soluie de cretere a performanelor i competitivitii, este important s
aflm ce concordan exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Conform
rezultatelor unei cercetri empirice realizate de Cameron et al. ( 1995), se
pare c efectele organizaionale ale adoptrii strategiei de reducere a
mrimii nu au fost nici pe departe cele sperate. Atunci cnd strategia a fost
folosit abrupt, fr o pregtire prealabil i a constat n special n abordri
de tipul concedierilor sau aruncrii peste bord a personalului considerat
mpovrtor din perspectiva costurilor, ea a produs grave disfuncii
organizaionale, reflectate n special n imposibilitatea introducerii vreunei
forme de ameliorare a activitii i, mai mult, chiar n creterea ineficienei
organizaionale. n acest sens, autorii prezint cteva cerine i descriu un
set de metode care trebuie cunoscute nainte de a se lua decizia de adoptare
i aplicare a acestei strategii. Ei insist asupra faptului c strategia trebuie
privit n primul rnd ca o oportunitate pentru mbuntirea continu, i
nu ca o reacie la o criz iminent. Altfel spus, capacitatea de anticipare i
atitudinea proactiv ar trebui s stea la baza adoptrii unei astfel de strategii
pentru ca ea s nu se transforme ntr-un simplu instrument de confruntare cu
ceea ce ar putea fi perceput ca o ameninare venit din mediul
organizaiei. Concluzia autorilor este c indiferent de circumstanele
mediului unei firme, a face din strategia reducerii mrimii un mod de via
sugereaz c angajaii trebuie ntotdeauna s caute modaliti de a face mai
mult cu mai puin, de a utiliza mai bine resursele i de a mbunti continuu
organizaia att n privina eficienei ct i a eficacitii (p. 58).
Reconceperea (re-engineering)
Reconceperea reprezint o strategie de schimbare organizaional menit
a promova regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor
[corporaiilor] de afaceri pentru obinerea unor mbuntiri dramatice n
standardele de performan contemporane, critice, cum ar fi costul,
calitatea, serviciile i viteza... (Hammer i Champy, 1993, p. 32). Acceptarea
acestei definiii ridic n mod inevitabil o ntrebare: cine ar trebui s
regndeasc fundamental i s reproiecteze radical procesele
organizaionale? De altfel, nii autorii ce ofer aceast definiie remarc n
aceeai lucrare c a reconcepe o companie nseamn a merge ntr-o
cltorie dinspre familiar spre necunoscut. Aceast cltorie trebuie s
nceap undeva i cu cineva. Unde i cu cine?..(Hammer i Champy, 1993).
Totui, autorii ofer cteva direcii pe care, apreciaz ei, ar trebui s le
urmeze orice companie interesat n adoptarea unei astfel de strategii. n
primul rnd, cei mai muli manageri i directori executivi ar trebui s se
distaneze de gndirea deductiv (care presupune c au capacitatea de a
defini o problem, cutnd apoi i evalund diferite soluii), ncecnd s
nvee gndirea inductiv. Gndirea inductiv implic dezvoltarea abilitii de
a recunoate mai nti o soluie puternic i apoi de a cuta problemele pe
care aceasta le-ar putea rezolva. Acestea pot fi, de altfel, probleme pe care,
probabil, o companie nici nu le are n momentul respectiv. n al doilea rnd,
managerii trebuie s nvee s accepte noile reguli de conducere
135
a unei organizaii, reguli impuse, de cele mai multe ori, de progresele
tehnologiei informaiei. De exemplu, modelul de dezvoltare a organizaiilor
modeme a impus conceptul i practica deciziei care trebuie s urmeze lanul
ierarhic. Costurile lurii deciziei sunt ns astzi att de mari nct
organizaiile aproape c nu le mai pot suporta. Tehnologia modern permite
distribuia rapid a informaiei care, n trecut, era accesibil doar
managementului. Cnd accesibilitatea oamenilor la date i informaii este
combinat cu tehnica de a oferi angajailor un set de instrumente de analiz
simplu de folosit (n urma unui proces de instrucie), dintr-o dat se va
observa c acetia vor dispune de capaciti sofisticate de luare a deciziei.
Ca urmare, deciziile pot fi luate mult mai rapid, iar problemele pot fi
rezolvate pe msur ce apar. n felul acesta, regula veche, ce stipula c
managerii sunt cei ce iau deciziile, trebuie nlocuit cu o nou regul, ce
admite c procesul de luare a deciziei reprezint un element al muncii
oricrei persoane.
Inovarea strategic
Inovarea strategic implic, n esen, agregarea a noi combinaii de
resurse care ar putea crea oportuniti productive pentru o perioad durabil
de timp (Baden-Fuller i Stopford, 1992). n mare msur, interesul

occidental pentru inovare a fost stimulat de exemplul companiilor japoneze
care au reuit s ncorporeze aceast dimensiune mult mai rapid i cu
rezultate satisfctoare. n acest sens, Prahalad i Hamei (1990), de
exemplu, sugereaz c, dac n trecut managerii occidentali erau ngrijorai
de costurile sczute i calitatea nalt a produselor importate din Japonia,
acum ei se simt depii de ritmul n care rivalii japonezi inventeaz noi
piee, creeaz noi produse i apoi le multiplic.
Strategia inovrii poate fi iniiat i aplicat n egal msur att n
industriile extrem de dinamice, ce folosesc tehnologii de vrf, ct i n cele
ce nu au aceste caracteristici. n acest sens, Baden-Fuller i Stopford (1992)
argumenteaz c nu se poate vorbi de industrii mature sau mai puin
mature, ci doar de firme mature sau mai puin mature. Industriile considerate
de succes sunt cele populate de organizaii imaginative i profitabile.
Aceasta nseamn c firmele care experimenteaz un declin ireversibil n
ceea ce privete cererea pentru produsele sau seviciile oferite ar trebui s fie
i mai imaginative, n scopul supravieuirii, fie prin crearea de noi produse i
servicii, fie prin diversificarea competenelor existente. Se argumenteaz, de
asemenea, c, n ciuda prejudecii c o strategie inovativ poate fi
introdus mai degrab de firmele mari dect de cele mici, o serie de
experiene oferite de folosirea acestei strategii au demonstrat c mrimea
nu reprezint neaprat un garant al succesului. n acest sens, John Kay
(1993) apreciaz c nici performanaa actual i nici mrimea nu s-au
dovedit a fi indicatori ai succesului pe termen lung. Altfel spus, mrimea unei
organizaii nu mai reprezint un element protector pentru firmele care i-au
pierdut avantajul competitiv. Din aceast perspectiv, mrimea poate fi
considerat mai degrab un rezultat al avantajului competitiv dect cauza
sa.
Tipurile de inovaii care pot fi luate n considerare de organizaiile ce
adopt aceast strategie vizeaz o varietate de aspecte: descoperirea mai
multor modaliti de adugare de valoare la produsele i serviciile deja
existente; adoptarea de ctre firmele manufacturiere a tehnologiilor bazate
pe computere; ncercarea organizaiilor de mrime mare de a aciona n
spiritul n care o fac cele mici, flexibile, cu costuri reduse; adoptarea de ctre
firmele care ofer servicii a noilor tehnologii de informare i comunicare;
implementarea unor schimbri structurale i funcionale, de genul adoptrii
structurilor-reea sau a folosirii echipelor care se bazeaz pe autoconducere; extinderea pieelor n noi zone, sectoare i piee (Clarke i Clegg,
1998).
136
O cheie a succesului adoptrii i aplicrii acestei strategii este aceea de a
menine spiritul inovrii n permanen treaz. Aceasta este o adevrat
provocare pentru organizaiile care sunt nevoite s schimbe i s transforme
n permanen ceva pentru a ine pasul cu dinamica schimbrilor din mediu.
Inovarea i schimbarea nu pot fi fcute doar din cnd n cnd, ci pe o baz
permanent. Totui, inovarea poate implica transformri radicale ca rspuns

la schimbrile neateptate din mediul pieei, dup cum poate fi considerat
ca un proces coerent de schimbare incremental. n acest ultim caz, dei
inovaiile pot avea aparena unor progrese relativ modeste, ele pot
mbunti multe aspecte ale organizaiei, de la tehnologie, la structur i
sistem i chiar la oameni (prin perfecionarea abilitilor, a crerii unei culturi
suportive, a mbuntirii comunicrii etc.).
Organizaiile inovative tind s manifeste acele caracteristici care
stimuleaz cultura creativitii. Este evident c structura lor este de tip
organic, flexibil, capabil de a mputernici angajaii, accentund i apariia
inovaiei de jos n sus i nu doar pe traiectul clasic. Totui, dup cum
sugereaz Van de Ven (1995), aplicarea celor mai multe dintre principiile
inovrii nu reprezint o garanie a succesului, ntruct managerii nu pot
controla succesul inovaiei; numai diferenele o pot face. Prin aceasta,
autorul accentueaz necesitatea unei schimbri fundamentale privind
filosofia controlului, pe care se bazeaz practica managerial tradiional.
Pentru a da substan acestei remarci, Van de Ven povestete istoria cuceririi
medaliei de aur la schi de ctre Frantz Klammer, la jocurile olimpice de iarn
din 1976. ntrebat de un profesor de la universitatea californian din Los
Angeles cum a reuit s obin aceast incredibil performan, proasptul
campion a rspuns c a ales n mod deliberat s schieze fr control. tiind
c trebuia s concureze mpotriva unor mari schiori ai lumii, dintre care
civa au obinut performane mai bune cu alte prilejuri, a abandonat ideea
de a schia cu viteza normal, adic o vitez controlat. Altfel spus, el a ales
s schieze att de repede nct a pierdut orice sens al controlului pe
parcursul competiiei. i, cu toate c aceasta nu a fost, desigur, o condiie
suficient pentru obinerea victoriei, el a considerat-o necesar.
Experiena campionului la schi reprezint o bun ilustrare a modului n
care trebuie abordat strategia inovrii. Prin definiie, orice inovaie
presupune ieirea din statu-quo, un salt n necunoscut. Aceasta nseamn c
succesul oricrei inovaii depinde, n mare msur, de capacitatea de a
renuna la structurile i practicile manageriale clasice de control. Desigur, ca
i n cazul campionului, simpla renunare la acestea nu asigur neaprat
succesul, ns poate reprezenta o condiie, alturi de altele, care s creasc
probabilitatea obinerii lui.
Am descris cteva dintre cele mai cunoscute strategii de schimbare
organizaional. Lor li se adaug multe altele (managementul calitii totale,
planificarea strategic, restructurarea defensiv, nvarea organizaional
etc.) asupra crora nu ne vom mai opri n contextul de fa. Ne vom referi n
schimb la necesitatea ieirii din birocraie prin promovarea unor noi forme de
organizare.
Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare
Aproape ntreg secolul XX a fost marcat de existena birocraiei, att ca
model de organizare, ct i ca form istoric specific de administrare, cu
pretenii de aplicabilitate universal. Emergent istoric, fundamentat
raional, construit n jurul structurii potenial generatoare de eficien,
birocraia a reprezentat o adevrat arm organizaional folosit ca mijloc

de legi
137
timare a puterii i dominaiei, a nevoii de stabilitate i predictibilitate, a
echilibrului i consensului. Totui, aa cum a accentuat Weber (1978/1910),
formele de organizare nu sunt statice. Birocraia s-a dovedit o form de
organizare potrivit n condiiile unui mediu stabil i a urmririi unor scopuri
pur economice. Schimbarea condiiilor (economice, tehnologice, politice,
sociale, culturale etc.) mediului atrage dup sine un lan de alte schimbri
care implic apariia formelor postbirocratice de organizare, ale cror
caracteristici simt astfel proiectate nct s rspund cerinelor societii
postindustriale. nainte de a descrie cteva noi forme de organizare,
considerate specifice epocii actuale, s prezentm mai nti cteva tendine
generale, ilustrative pentru transformrile care fundamenteaz emergena
unui nou peisaj organizaional.
Martin Albrow ( 1997), trecnd n revist schimbrile majore din contextul
comportamentului organizaional, remarc o caracteristic ce poate fi
asociat celor mai multe fenomene specifice epocii n care trim, definit de
el drept epoca global. Iar aceast caracteristic vizeaz decentrarea.
Asistm astzi, de exemplu, la o decentrare a capitalismului, ilustrat de
faptul c termenului de capital nu i mai este asociat un ism, adic o
anumit pretenie de coeren i unitate. Altfel spus, nu mai putem oferi
capitalului o poziie diferit de cea oferit proprietii, dreptului, valorii,
puterii, culturii, tehnologiei sau oricrui alt element cheie din configuraia
societii contemporane. Aa cum nu vorbim despre tehnologism sau
valorism nu mai putem vorbi nici despre capitalism. Acelai tip de decentrare
s-a produs i la nivelul organizaiilor, din moment ce nu mai putem vorbi
despre o form organizaional standard, dup cum nu mai exist o firm de
afaceri standard sau o carier standard. i, cu toate c fabricile sau
ntreprinderile manufacturiere mai exist nc, ele sunt acum extrem de
diversificate, existnd uneori lanuri de ntreprinderi vag asociate. Asistm,
aadar, la dezmembrarea, estomparea sau chiar diluarea legturilor care
contribuiau nainte la configurarea unui sistem i, prin aceasta, la
recunoaterea identitii sale, respectiv diferenierea de altele.
n acelai spirit, Gofee i Scase (1995), evideniind schimbrile fr
precedent produse la nivelul corporaiilor ntre anii 1980 i 1990, avanseaz
predicia privind extinderea peisajului organizaional, care va dispune de un
potenial nebnuit pentru rspndirea reelelor, pentru apariia i
dezvoltarea micilor organizaii dinamice sau pentru dezvoltarea organizrilor
matriceale. Aceasta nseamn c organizaia, n sensul tradiional al
cuvntului, ca entitate de organizare dominant, a ncetat s mai existe.
Chestionarea raionalitii organizaionale, care a reprezentat odinioar
liantul prin care se asigurau integrarea i armonizarea structurii, practicilor i
principiilor organizaiilor a condus, inevitabil, la dezlegarea sau
dezmembrarea legturilor care preau indestructibile. Considerarea culturii
n orice configurare i practic de funcionare a organizaiilor a contribuit,

desigur, la recunoaterea forelor non-raionale care le modeleaz i le dau
substan. ntruct nu exist un fundament raional pe baza cruia s se
poat construi cultura, ea se infiltreaz de-a lungul timpului n toate
aspectele vieii organizaionale, este asimilat i promovat de oameni,
traverseaz granie, putnd fi pe ct de efemer, pe att de durabil. Pe de
alt parte, recunoaterea i chiar evidenierea contingenelor, n spiritul n
care o face, de exemplu, teoria haosului, a avut un rol similar cu cel al
acceptrii dimensiunilor culturale n viaa organizaional. Ele exprim, n
fapt, intersectarea, combinarea, chiar juxtapunerea circumstanelor n
moduri nebnuite, care transcend orice logic i permit apariia unor situaii
fr precedent, imposibil de anticipat, care solicit, prin urmare, rspunsuri
inteligente, novatoare, nencorsetate de codul de principii i prejudeci care
orienteaz de obicei deciziile i aciunile.
138
Aadar, acceptnd c accentul s-a mutat dinspre organizaie, ilustrat mai
ales prin modelul unic de organizare, cu vocaie universalist, spre procesul
organizrii i mai ales spre practicile de organizare, este interesant s
observm ce tipuri de relaii se stabilesc ntre structur, practici i principii
de organizare. n primul rnd, structura organizaional i-a pierdut
ntietatea i chiar fermitatea att n raport cu principiile, ct i cu practica.
De exemplu, avnd n vedere c n contextul actual nu ne mai putem atepta
ca practicile de organizare s fie regsite neaprat n cadrul unei singure
structuri sau legate indestructibil de aceasta, devine evident c structura nu
mai definete n mod riguros graniele dintre diferite practici. Altfel spus, nu
mai exist modele stabile pentru organizarea practicilor medicale,
educaionale, juridice, artistice etc. Orice organizaie poate include oricare
dintre aceste practici, dup cum oricare dintre practicile menionate poate
adopta orice form organizaional. De exemplu, practica juridic sau cea a
consultanei juridice poate fi organizat n forma unei adhocraii, a unei
birocraii profesionale sau chiar a unei structuri simple de organizare. n mod
similar, practica educaional poate fi organizat n forma unei birocraii
profesionale, dar i a unei forme de organizare matriceal. Desigur c vom
recunoate nc spitalul, universitatea, teatrul, sau o firm juridic, n
aceeai msur n care vom putea identifica activitatea de predare-nvare,
tratamentul chirurgical sau jocul pe scen. Totui, nu mai suntem surprini
atunci cnd descoperim c o practic sau alta poate fi folosit i n afara
modelului de organizare sau a acoperiului care a consacrat-o. Dansul sau
muzica, de exemplu, pot fi practicate att la teatru, ct i n spitale, ca
terapie principal sau adiional pentru tratarea unor boli. Structura i-a
diluat legturile nu numai cu practicile, dar i cu principiile de organizare.
Dup cum a reieit din prezentarea problemelor asociate schimbrii
organizaionale, pare extrem de dificil, n contextul actual, s justifici
adoptarea unei structuri pe un alt temei dect cel al adecvrii lor temporare
cu problemele imediate, stringente. Structurile sunt mai degrab adoptate
sau schimbate n funcie de consideraiile strategice ale persoanei sau

grupului de persoane (management, proprietari, acionari) care se afl n
poziia de a genera schimbarea organizaional. Ca atare, cu greu vom mai
putea identifica structuri n care deciziile (de aciune, schimbare etc.) se
bazeaz pe principii, aa cum erau acestea formulate n cadrul modelului
clasic de organizare. Referitor la relaia dintre practici i principii de
organizare, asistm, i n acest caz, la o decuplare a legturilor tradiionale.
Aceasta nseamn c este extrem de improbabil s descoperim existena
unei practici viabile, generat prin simpla aplicare a unor principii de baz.
Accentul pus astzi, att n sistemele de nvmnt, ct i n organizaiile de
munc, pe aa-numitele calificri transferabile, sugereaz, n fapt, existena
unor capaciti generice care pot fi, i se ateapt a fi folosite, n diferite
contexte i n activiti diferite. Astfel de capaciti sunt dezvoltate ns nu
prin nvarea unui set de principii, ci mai degrab prin dezvoltarea lor n i
prin practic. Chiar i n specializrile foarte nguste exist cerina dobndirii
unor calificri care s permit confruntarea nu numai cu problemele
specifice, punctuale, dar i cu indeterminrile sau contingenele
ntmpltoare care apar n contextul real de munc.
Rezult, aadar, c decuplarea, diluarea sau dezmembrarea legturilor
puternice care au constituit odat fora i simbolul modelului unic de
organizare se constituie n premise ale diversificrii i fluiditii formelor
organizaionale. Dac nici scopurile, nici structura, nici principiile de
organizare nu mai reprezint pilonii construciei, coordonrii, controlului i, n
ultim instan, a eficienei organizaionale, nseamn c procesul nsui de
organizare nu este altceva dect rezultatul continuu schimbtor al practicilor
de organizare. O astfel de concluzie conduce inevitabil la o varietate de
interpretri cu privire la accentele i direciile pe care le putem sesiza n
proiectarea formelor de organizare postbirocratic.
139
O prim observaie vizeaz estomparea granielor sau creterea
permeabilitii lor, att n cadrul organizaiei, ct i ntre organizaie i
mediul su. Altfel spus, pentru a deveni flexibile, adaptative, centrate pe
inovare i schimbare permanent, organizaiile recurg la: aplatizarea
ierarhiilor, descentralizarea procesului de luare a deciziei, reducerea mrimii,
mputernicirea persoanelor i a grupurilor prin adoptarea i implementarea
practicilor de autocontrol, nvarea continu, autoresponsabilizarea etc. n
plus, prin accentuarea practicilor de organizare n defavoarea structurii, este
extrem de probabil s asistm la o deplasare permanent a membrilor
diferitelor uniti i subuniti organizaionale dintr-un loc n altul, astfel nct
acetia vor avea posibilitatea de a asimila i interioriza diferite perspective i
moduri de aciune. Permeabilizarea granielor nu se produce doar n
interiorul organizaiilor, ci i ntre organizaie i mediul su. Nu ntmpltor
se vorbete astzi din ce n ce mai mult de organizaii fr granie, ca efect
al rspndirii i aplicrii tehnologiilor de informare prin intermediul
computerelor.
ncercnd s surprind ntr-un mod sugestiv esena noilor forme de

organizare, unii autori afirm c focul ar fi analogia cea mai potrivit
pentru explicarea proceselor organizaionale specifice contextului actual. i
aceasta ntruct focul sugereaz att ireversibilitatea procesului de
schimbare, ct i caracterul efemer al acestuia. Bergquist (1993), de
exemplu, argumenteaz c procesul schimbrii n organizaii opereaz
deseori ca i focul. Trntim adevruri organizaionale n momente de
frustrare i suprare i nu mai putem niciodat s le ascundem. Ne gndim,
cu titlu de experien, la o schimbare a structurii organizaionale, dar
cuvntul zboar i suntem repede legai de ea, fie c ne palce sau nu.
Echilibrul a fost tulburat, urmeaz deseori haosul i noi nine nu mai suntem
ca nainte. Timpul merge ntr-o direcie i nu poate fi ntors (p. 5). Mai mult,
totul este efemer dac ne gndim c totul este proces fr prea mult
substan [...]. Procesele organizaionale (ca i focurile) sunt evazive. Sunt
greu de msurat i chiar i mai greu de dovedit n termenii impactului lor
ultim asupra organizaiei (p. 5).
Tema central la care pare s se raporteze majoritatea dezbaterilor
privind formele de organizare postbirocratic este cea a flexibilitii,
schimbrii, incertitudinii versus stabilitate, durabilitate, certitudine. Cele mai
multe experimente i ncercri de proiectare a unor noi forme de organizare
sunt caracterizate prin introducerea unor structuri flexibile, n permanent
dezvoltare i schimbare, extrem de fluide, marcate de o permeabilizare a
granielor din interiorul organizaiei, dar i dintre aceasta i mediul n care
funcioneaz. Este accentuat, de asemenea, necesitatea regndirii relaiilor
de munc n sensul proiectrii unor fluxuri ale proceselor de munc n care
autoorganizarea echipelor de munc, autocontrolul, oferirea premiselor i
anselor pentru nvare continu, sunt considerate elemente cheie n
confruntarea cu ameninrile i oportunitile mediului. Este evident c
sporirea capacitii de adaptare, ca i fluidizarea granielor sunt n mare
msur susinute de progresele realizate la nivelul tehnologiilor de
comunicare i procesare a informaiei prin care se reuete depirea
constrngerilor impuse odinioar de timp i spaiu. Noile forme de organizare
au fost definite i descrise fie sub numele de reele (Miles i Snow, 1986),
grupri (Mills, 1991) sau matrice perpetue (Bartlett i Ghoshal, 1989).
Organizarea de tip retea
Organizarea de tip reea reprezint o form relativ nou de organizare
care poate fi caracterizat n termenii puterii sau intensitii legturilor,
simetriei, reciprocitii i multiplicitii fluxurilor sale (Clarke i Clegg, 1998,
p. 292). Puterea legturilor dintr-o reea depinde de
140
msura n care exist un punct de trecere obligatoriu n cadrul ei. Aceasta
nseamn c puterea legturilor este determinat de multitudinea traseelor
pe care le poate urma fluxul informaiei. Altfel spus, informaia poate circula
fie pe mai multe trasee, fie este obligat s urmeze neaprat o singur cale.
Cu ct este mai mare cantitatea de informaii sau resurse care trece prin
punctul obligatoriu, cu att mai puternici vor fi cei ale cror cunotine o
pot decodifica (Roberts i Gradowski, 1996). Proporiile diferitelor tipuri de
informaii i cunotine deinute de persoane diferite, prin raportare la aceste
puncte obligatorii de trecere, pot fi mai mult sau mai puin simetric ceea ce
nseamn c unele persoane vor fi mai mult sau mai puin dependente sau
independente n cadrul fluxului de relaii. Reciprocitatea se refer la numrul
obligaiilor reciproce sau non-reciproce care se produc ntr-o relaie.
Multiplicitatea se refer la gradul de exclusivitate al legturilor stabilite ntre
diferite persoane, respectiv la msura n care n care cei ce sunt legai ntre
ei mai sunt sau nu implicai i n alte reele. Clarke i Clegg ilustreaz
aceast form de organizare prin exemplul companiei Microsoft,
argumentnd c rspndirea pe scar larg a software-ului produs de
companie, dei se lucra nc la dezvoltarea lui, a condus la organizarea
bazat pe reea.
Organizrile de tip reea au aprut, n mare msur, ca rspuns la
creterea complexitii interdependenelor dintre corporaii, o dat cu
recunoaterea faptului c ele nu pot funciona i nu pot obine avantaje prin
izolarea de competitori ci, mai degrab, intrnd ntr-o estur complex de
interaciuni, bazate pe relaii de cooperare. n acest sens, Astley (1984),
remarc faptul c interdependena din societatea modern a crescut ntr-o
asemenea msur nct organizaiile au ajuns s se contopeasc n uniti
colective, ale cror caracteristici nu permit aciunea independent. Aici
colaborarea devine veritabil pe msur ce organizaiile dezvolt orientri
care elimin gradual antagonismele competitive (p. 533). Organizaiile de
tip reea nlocuiesc aproape n totalitate relaiile verticale de comunicare i
control cu relaiile laterale, n cadmi unei reele, bunurile i valorile sunt
distribuite ntre civa parteneri ai reelei, astfel nct nu exist o singur
organizaie care produce bunuri i servicii, ci mai degrab reeaua, n
totalitatea ei, este productor sau furnizor. n felul acesta, legturile formale
care integrau unitile unei organizaii sunt acum nlocuite cu parteneriatul
dintre diferite organizaii. O bun ilustrare a necesitii de a intra i funciona
ntr-o reea este reprezentat de progresele obinute n sectoml bancar, n
special cele legate de apariia bancomatelor (ATM). Pe msur ce reeaua
bancomatelor s-a extins i a avut succes, bncile au devenit contiente de
interesele lor comune, intrnd n reele electronice care au depit chiar
graniele statale. Se admite, totui, c apariia reelelor este stimulat n
special atunci cnd organizaiile se confrunt cu schimbri tehnologice
rapide, sunt nevoite s-i reduc ciclul de via al produselor sau
funcioneaz n piee extrem de fragmentate i specializate.
Contractarea serviciilor n afara organizaiei (outsourcing)
Organizarea de tip reea poate aprea i ca rezultat al contractrii
majoritii serviciilor n afara organizaiei (outsourcing) sau ca rezultat al
colaborrii ntre firmele mici, a cror scar de operare nu le-ar permite s fie
competitive pe pieele internaionale. Contractarea de servicii n afara
organizaiei nseamn c multe din activitile unei organizaii complexe,
realizate odinioar n cadmi ei, sunt deplasate n afara granielor
organizaiei. Unii autori argumenteaz c firmele ar trebui s recurg la acest

procedeu, respectiv s contracteze unele componente cu uniti din afara
organizaiei (cu furnizorii, de exemplu), atunci cnd acestea dispun de un
139
O prim observaie vizeaz estomparea granielor sau creterea
permeabilitii lor, att n cadrul organizaiei, ct i ntre organizaie i
mediul su. Altfel spus, pentru a deveni flexibile, adaptative, centrate pe
inovare i schimbare permanent, organizaiile recurg la: aplatizarea
ierarhiilor, descentralizarea procesului de luare a deciziei, reducerea mrimii,
mputernicirea persoanelor i a grupurilor prin adoptarea i implementarea
practicilor de autocontrol, nvarea continu, autoresponsabilizarea etc. n
plus, prin accentuarea practicilor de organizare n defavoarea structurii, este
extrem de probabil s asistm la o deplasare permanent a membrilor
diferitelor uniti i subuniti organizaionale dintr-un loc n altul, astfel nct
acetia vor avea posibilitatea de a asimila i interioriza diferite perspective i
moduri de aciune. Permeabilizarea granielor nu se produce doar n
interiorul organizaiilor, ci i ntre organizaie i mediul su. Nu ntmpltor
se vorbete astzi din ce n ce mai mult de organizaii fr granie, ca efect
al rspndirii i aplicrii tehnologiilor de informare prin intermediul
computerelor.
ncercnd s surprind ntr-un mod sugestiv esena noilor forme de
organizare, unii autori afirm c focul ar fi analogia cea mai potrivit
pentru explicarea proceselor organizaionale specifice contextului actual. i
aceasta ntruct focul sugereaz att ireversibilitatea procesului de
schimbare, ct i caracterul efemer al acestuia. Bergquist (1993), de
exemplu, argumenteaz c procesul schimbrii n organizaii opereaz
deseori ca i focul. Trntim adevruri organizaionale n momente de
frustrare i suprare i nu mai putem niciodat s le ascundem. Ne gndim,
cu titlu de experien, la o schimbare a structurii organizaionale, dar
cuvntul zboar i suntem repede legai de ea, fie c ne palce sau nu.
Echilibrul a fost tulburat, urmeaz deseori haosul i noi nine nu mai suntem
ca nainte. Timpul merge ntr-o direcie i nu poate fi ntors (p. 5). Mai mult,
totul este efemer dac ne gndim c totul este proces fr prea mult
substan [...]. Procesele organizaionale (ca i focurile) sunt evazive. Sunt
greu de msurat i chiar i mai greu de dovedit n termenii impactului lor
ultim asupra organizaiei (p. 5).
Tema central la care pare s se raporteze majoritatea dezbaterilor
privind formele de organizare postbirocratic este cea a flexibilitii,
schimbrii, incertitudinii versus stabilitate, durabilitate, certitudine. Cele mai
multe experimente i ncercri de proiectare a unor noi forme de organizare
sunt caracterizate prin introducerea unor structuri flexibile, n permanent
dezvoltare i schimbare, extrem de fluide, marcate de o permeabilizare a
granielor din interiorul organizaiei, dar i dintre aceasta i mediul n care
funcioneaz. Este accentuat, de asemenea, necesitatea regndirii relaiilor
de munc n sensul proiectrii unor fluxuri ale proceselor de munc n care
autoorganizarea echipelor de munc, autocontrolul, oferirea premiselor i

anselor pentru nvare continu, simt considerate elemente cheie n
confruntarea cu ameninrile i oportunitile mediului. Este evident c
sporirea capacitii de adaptare, ca i fluidizarea granielor sunt n mare
msur susinute de progresele realizate la nivelul tehnologiilor de
comunicare i procesare a informaiei prin care se reuete depirea
constrngerilor impuse odinioar de timp i spaiu. Noile forme de organizare
au fost definite i descrise fie sub numele de reele (Miles i Snow, 1986),
grupri (Mills, 1991) sau matrice perpetue (Bartlett i Ghoshal, 1989).
Organizarea de tip retea
Organizarea de tip reea reprezint o form relativ nou de organizare
care poate fi caracterizat n termenii puterii sau intensitii legturilor,
simetriei, reciprocitii i multiplicitii fluxurilor sale (Clarke i Clegg, 1998,
p. 292). Puterea legturilor dintr-o reea depinde de
140
msura n care exist un punct de trecere obligatoriu n cadrul ei. Aceasta
nseamn c puterea legturilor este determinat de multitudinea traseelor
pe care le poate urma fluxul informaiei. Altfel spus, informaia poate circula
fie pe mai multe trasee, fie este obligat s urmeze neaprat o singur cale.
Cu ct este mai mare cantitatea de informaii sau resurse care trece prin
punctul obligatoriu, cu att mai puternici vor fi cei ale cror cunotine o
pot decodifica (Roberts i Gradowski, 1996). Proporiile diferitelor tipuri de
informaii i cunotine deinute de persoane diferite, prin raportare la aceste
puncte obligatorii de trecere, pot fi mai mult sau mai puin simetric ceea ce
nseamn c unele persoane vor fi mai mult sau mai puin dependente sau
independente n cadrul fluxului de relaii. Reciprocitatea se refer la numrul
obligaiilor reciproce sau non-reciproce care se produc ntr-o relaie.
Multiplicitatea se refer la gradul de exclusivitate al legturilor stabilite ntre
diferite persoane, respectiv la msura n care n care cei ce sunt legai ntre
ei mai sunt sau nu implicai i n alte reele. Clarke i Clegg ilustreaz
aceast form de organizare prin exemplul companiei Microsoft,
argumentnd c rspndirea pe scar larg a software-ului produs de
companie, dei se lucra nc la dezvoltarea lui, a condus la organizarea
bazat pe reea.
Organizrile de tip reea au aprut, n mare msur, ca rspuns la
creterea complexitii interdependenelor dintre corporaii, o dat cu
recunoaterea faptului c ele nu pot funciona i nu pot obine avantaje prin
izolarea de competitori ci, mai degrab, intrnd ntr-o estur complex de
interaciuni, bazate pe relaii de cooperare. n acest sens, Astley (1984),
remarc faptul c interdependena din societatea modern a crescut ntr-o
asemenea msur nct organizaiile au ajuns s se contopeasc n uniti
colective, ale cror caracteristici nu permit aciunea independent. Aici
colaborarea devine veritabil pe msur ce organizaiile dezvolt orientri
care elimin gradual antagonismele competitive (p. 533). Organizaiile de
tip reea nlocuiesc aproape n totalitate relaiile verticale de comunicare i
control cu relaiile laterale, n cadrul unei reele, bunurile i valorile sunt

distribuite ntre civa parteneri ai reelei, astfel nct nu exist o singur
organizaie care produce bunuri i servicii, ci mai degrab reeaua, n
totalitatea ei, este productor sau furnizor. n felul acesta, legturile formale
care integrau unitile unei organizaii sunt acum nlocuite cu parteneriatul
dintre diferite organizaii. O bun ilustrare a necesitii de a intra i funciona
ntr-o reea este reprezentat de progresele obinute n sectorul bancar, n
special cele legate de apariia bancomatelor (ATM). Pe msur ce reeaua
bancomatelor s-a extins i a avut succes, bncile au devenit contiente de
interesele lor comune, intrnd n reele electronice care au depit chiar
graniele statale. Se admite, totui, c apariia reelelor este stimulat n
special atunci cnd organizaiile se confrunt cu schimbri tehnologice
rapide, sunt nevoite s-i reduc ciclul de via al produselor sau
funcioneaz n piee extrem de fragmentate i specializate.
Contractarea serviciilor n afara organizaiei (outsourcing)
Organizarea de tip reea poate aprea i ca rezultat al contractrii
majoritii serviciilor n afara organizaiei (outsourcing) sau ca rezultat al
colaborrii ntre firmele mici, a cror scar de operare nu le-ar permite s fie
competitive pe pieele internaionale. Contractarea de servicii n afara
organizaiei nseamn c multe din activitile unei organizaii complexe,
realizate odinioar n cadrul ei, sunt deplasate n afara granielor
organizaiei. Unii autori argumenteaz c firmele ar trebui s recurg la acest
procedeu, respectiv s contracteze unele componente cu uniti din afara
organizaiei (cu furnizorii, de exemplu), atunci cnd acestea dispun de un
141
avantaj competitiv distinct, respectiv au o scar mai extins de operare, au o
structur mai sczut a costurilor i dispun totodat de stimulente mai
puternice pentru creterea performanei (Venkatesan, 1992). Implicaia este
c decizia de a recurge la aceast strategie trebuie luat prin evaluarea
competenelor de baz ale organizaiei. Atunci cnd acestea i lipsesc, sau
cel puin i lipsesc prin raportare la anumite tipuri de activiti, regula este de
a contracta serviciile pentru realizarea activitilor respective n afara
organizaiei.
Organizaia virtual
Cnd toate activitile unei organizaii sunt contractate n afara propriilor
granie, apare organizaia virtual. Termenul de virtual se refer la acea
imagine din care pare s emane lumina, dar nu se ntmpl cu adevrat
(Nohria i Berkeley, 1994, p. 113). ntr-un fel, virtualitatea a devenit posibil
prin introducerea i folosirea computerului. De exemplu, organizrile de tip
reea pot fi considerate n mare msur virtuale, din moment ce membrii
reelei pot interaciona fr s se fi vzut vreodat, fa n fa, iar
tranzaciile se realizeaz ntr-un spaiu virtual. Din perspectiva organizrii
postbirocratice se consider, de altfel, c cel mai important impact al
tehnologiei informaiei vizeaz nu att efectul asupra produselor i
serviciilor, ct modul n care dematerializeaz organizaia modern. Dat fiind
c informaia electronic se poate afla oriunde, n mod simultan, i poate fi

folosit de oricine, n mod simultan, indiferent de localizarea geografic pe
glob, se poate afirma c organizaia modern, considerat pn nu de mult
ca un container sau adpost al activitilor nceteaz s mai fie important
(Clarke i Clegg, 1998).
Nohria i Berkeley (1994) ofer o descriere extrem de sugestiv a
caracteristicilor acestei forme de organizare, prin raportare la organizaia de
tip birocratic: n organizaia virtual [...] dispar cartoteche [specifice]
ritualului birocratic, [fiind] nlocuite de mecanisme care nruie
instantaneitatea fizic tradiional a informaiei i cunoaterii [...]. Cnd
angajaii din organizaiile contemporane folosesc pota electronic sau
alctuiesc rapoarte folosind bazele de date din reea, nu exist o realitate
fizic la care se refer aceast informaie, n afar de cazul cnd o astfel de
referin vizeaz o ncurcare a codului i scrisului care, pentru cei mai muli
angajai rmne opac sau chiar mistic (p. 119).
Cu toate c este prematur a vorbi, n contextul actual, despre posibilitatea
ca organizaiile virtuale s le nlocuiasc n totalitate pe cele birocratice, mai
ales avnd n vedere c exist nc puine referine concrete cu privire la
existena acestei forme de organizare, descrierea lor este sugestiv n
special prin raportare la caracteristicile organizaiei birocratice, ca model
unic de organizare care a dominat mare parte a secolului trecut. i, ntruct
caracteristicile organizaiei birocratice sunt deja cunoscute, vom enumera
cteva din caracteristicile formelor de organizare postbirocratice, aa cum au
fost ele surprinse (pe baza explorrii literaturii de specialitate dedicate
acestei teme) de Lewin i Stephens (1995). Chiar i simpla enumerare a
atributelor eseniale ale noilor forme de organizare este de natur a da
seama de schimbarea fundamental produs pe parcursul a cteva decenii
n practica organizrii i a modului de raportare la organizaii.
Nu mai este nici o ndoial c schimbrile radicale produse n ultimul timp
la nivel social, economic, i n special la nivelul tehnologiilor de informare i
comunicare au produs i vor continua s produc schimbri la fel de
profunde n modul de proiectare a formelor de organizare. Este la fel ie
evident c formele de organizare ale secolului XXI vor arta total diferit
142
Caracteristici eseniale ale formelor postbirocratice de organizare
Caracteristici organizational generate:
Globale;
Hiperflexibile i adaptative;
Permanent inovative;
Focalizate pe clieni i consumatori;
Tolerante fa de incertitudine.
Caracteristici structurale:
Ierarhii aplatizate;
Descentralizate:
- prin reele;
- prin auto-organizare;
- control prin cultur i valori.
Granie permeabile:
- estomparea sau eliminarea granielor n interiorul organizaiei;
- granie estompate cu exteriorul;
- adecvare ntre structur i procesele centrate pe sarcini.
Procesarea informaiei:
Organizaii electronice virtuale;
Integrarea telecomunicaiilor, a automatizrii activitilor, a procesrii
datelor i a tehnologiilor video; Integrarea planificrii cu fluxul proceselor de
munc.
Proiectarea muncii: mputernicirea individului/grupului.
- autocontrol i responsabilitate asumat;
- intra-antreprenoriat;
- caliti multiple acordate membrilor organizaiei.
Transfuncional:
- nvare continu;
- instruire n domenii variate.
Management:
Conducere fr control:
- mai puin solicitant, orientatoare, evaluatoare sau organizatoare;
- mai facilitatoare, centrat pe comunicare i stabilirea de reele;
- tolerant fa de ambiguitate;
- acord ncredere oamenilor
- cosmopolit
Adaptare dup A.Y. Lewin i C.U. Stephens, Designing Postindustrial
Organizations: Combining Theory and Practice, n G .P. Huber i W.H.
Glick (eds), Organizational Change and Redesign, New York, Oxford
University Press, 1995, p. 404.
de cele care au dominat modul de organizare al secolului XX. Totui, n ciuda
potenialelor virtui i avantaje oferite de noile forme de organizare, exist o
serie de ntrebri crora, cu siguran, nu numai teoreticienii sau analitii
organizaiilor, dar fiecare dintre noi va trebui s le gsim un rspuns. De
exemplu, ct de mult suntem pregtii s lucrm n organizaii fr granie,
fr a ti sau a nelege ce este nluntrul lor i ce este n afara lor? Suntem
destul de pregtii pentru a renuna la identificarea cu o organizaie? Cum
vom ti cine este i cine nu este membru al unei organizaii? Mai are sau nu
importan acest lucru? Ct de indiferent ne
143
poate fi dac mai avem sau nu o identitate individual, de grup sau
organizaional? Cum ne vom putea satisface necesitile de afiliere i
asociere dac vom fi colegi cu persoane pe care nu le vedem niciodat sau
cu care comunicm doar prin internet, ntr-un spaiu virtual? Vom putea
stabili relaii de ncredere cu astfel de persoane? Desigur, nimeni sau
probabil puine persoane ar dori s se mai ntoarc n vremurile organizaiei
clasice, fr computere sau fr mijloacele de comunicare modern. De

asemenea, probabil c puini sunt cei care ar mai dori s se nregimenteze n
lanul ierarhic al ordinelor i execuiei. Totui, ci dintre noi suntem pregtii
s lucrm n forme de organizare n care dezechilibrul este starea normal,
haosul trebuie ndrgit, nvarea continu este o condiie sine qua non a
reuitei, iar schimbarea perpetu este ingredientul esenial al vieii
organizaionale?
n noile forme de organizare, estura de relaii dintre oameni, munc i
organizaie este complet schimbat, iar schimbarea este, fr ndoial, o
stare a permanenei. Cum experimenteaz oamenii aceste schimbare este
un aspect mai puin cercetat. n msura n care dispunem, totui, de cel
puin o mrturie privind percepiile, atitudinile i sentimentele oamenilor
imediat dup introducerea i aplicarea unei tehnologii informaionale
sofisticate, credem c nu exist un mod mai sugestiv de a ncheia acest
capitol dect reproducnd un fragment din aceast mrturie. lat ce remarc
Zuboff (1988) n urma vizitei fcute ntr-o banc: Vizitnd birourile bncii am
observat o privelite care va deveni eventual att de familiar nct s
merite a fi menionat - un ntreg etaj de oameni care stteau la punctele lor
de lucru, compartimentate, cu privirile aintite pe ecranele terminalelor de
pe birou [...]. Muli [dintre aceti] oameni exprimau suferin, descriindu-i
munca [n termenii] plutirii n spaiu sau ai pierderii n spatele ecranului.
Ei se plngeau [de faptul] c nu mai erau capabili s vad sau s-i ating
munca (p. xii). Totui, continu autoarea, schimbrile materiale [produse]
la nivelul mijloacelor de producie erau reflectate n transformrile de la
nivelele intime ale experienei - supoziii privind cunoaterea i puterea,
credinele lor despre munc i semnificaia ei, coninutul i ritmul relaiilor lor
sociale i disciplina cotidian, fizic i mental, cu care s-au acomodat n
viaa lor zilnic. Am vzut cum o lume [plin] de sensibiliti i ateptri era
nlocuit iremediabil de o lume nou (p. xiii).
Am intrat, aadar, cu toii ntr-o lume nou a organizaiilor n schimbare
creia trebuie, vrem nu vrem, s-i facem fa. Instrumentul cel mai la
ndemn n acest context ni se pare a fi imaginaia managerial, la care neam referit nc din primul capitol, pe care, eventual, trebuie s o combinm
cu imaginaia organizaional centrat pe nelegerea schimbrilor, a
proiectrilor i reproiectrilor. n cazul n care doar contemplm schimbrile
i ne ferim de ele, riscm s fim victime ale valului istoric. Nu ne rmne
dect s ne dezvoltm imaginaia i s acionm, ca participani, n direcia
iniierii i dezvoltrii schimbrilor care se impun.
Adhocraie Birocraie mecanic Birocraie profesional Forma divizional
Inovare strategic Organizaie antreprenorial Organizaie inovativ
Organizaie misionar Organizaie politic Organizaia reea Organizaia
virtual Outsourcing
Proiectare organizaional Reducrea mrimii (downsizing)
144
Re-conceperea (re-engineering) Reproiectare organizational

Schimbare organizaional Structuri matriceale
- Ce componente ale organizaiei sunt avute n vedere n proiectarea
organizaional i cum se opereaz cu ele?
Ce relaii se stabilesc ntre proiectare i schimbare organizaional?
- Ce tipuri de organizaii sunt luate ca referin n proiectarea
organizaional? Ce criterii sunt aplicate n selecia unei referine?
Cum se proiecteaz ierarhia n organizaie?
Cnd i n ce fel se produce politizarea unei organizaii?
Prezentai n mod comparativ strategiile de schimbare organizaional.
- Comentai urmtorul enun: Birocraia, ca model de organizare, nu mai
este adecvat contextului actual i trebuie s dispar.
Capitolul 6
Motivaie, satisfacie, performan
Dup studierea coninutului acestui capitol este de ateptat relevarea
urmtoarelor rezultate:
- diferenierea componentelor motivaiei;
- nelegerea unor teorii despre motivaie i satisfacie;
- identificarea modului de operare a condiiilor care influeneaz
motivaiile pentru munc;
- descrierea procesului motivrii pentru munc;
-proiectarea unei strategii de motivare;
-formularea relaiilor dintre motivaie, satisfacie i performan;
- abilitatea de analiz a implicrii i angajamentului membrilor unei
organizaii.
Studiile de comportament organizational urmresc n mod constant s
rspund unei ntrebri fundamentale, care a stimulat de altfel un numr
enorm de cercetri empirice i teoretice dedicate descoperirii de -ului
comportamental, i anume: de ce se comport oamenii n organizaii aa
cum se comport? Desigur, ntrebarea poate fi regsit n diferite alte
variante, n funcie de interesul de cercetare al diferiilor analiti sau de
etapa istoric n care s-a realizat cercetarea. De exemplu, ne putem ntreba:
ce fore, factori sau presiuni existente n contextul de munc sau n propria
personalitate determin oamenii s adopte un tip de comportament sau
altul? Ce necesiti, dorine, scopuri, aspiraii, interese, intenii, temeri i
stimuleaz s se angajeze n anumite aciuni i nu n altele ? Sunt oamenii
dominai n aciunile pe care le iniiaz i n interaciunile pe care le dezvolt
de emoionalitate, de raionalitate sau de o combinaie a celor dou? ntruct
rspunsurile oferite unor astfel de ntrebri implic analiza factorilor care
declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate, ele se
circumscriu domeniului motivaiei, iar teoriile dezvoltate n acest cadru de
referin sunt cunoscute sub denumirea generic de teorii ale motivaiei.
Dat fiind importana cunoaterii motivaiei ca factor explicativ al
comportamentului, ne propunem n continuare ca, pornind de la definirea
motivaiei, s prezentm mecanismele procesului de motivare pentru munc,

precum i cele mai cunoscute perspective de analiz i interpretare ale
motivaiei i satisfaciei, aa cum au evoluat ele de-a lungul timpului, pentru
ca, n final, s discutm modul de configurare a relaiei dintre motivaie,
satisfacie i performan n noile contexte de organizare.
146
Motivaia - factor generator al comportamentului
De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite
interpretri, n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu,
multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv
managerial, care accentua ideea c o mai bun cunoatere a mecanismelor
de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii
organizaionale de motivare a angajailor pentru creterea performanelor
organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiv, care consider
motivaia exclusiv ca o strategie de influenare a unei sau a unor persoane
de ctre alte persoane (managementul organizaiei), implic nelegerea ei
ca un mecanism subtil, mai puin vizibil, de control i, n ultim instan, de
manipulare a comportamentului angajailor. Dat fiind ambiguitatea
termenului, determinat de semnificaiile ce i-au fost asociate, este necesar
s precizm semnificaia pe care o vom oferi conceptului de motivaie n
contextul de fa.
Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai
comportamentului, o vom considera c fiind raportabil la procesul
decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de
comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor
propuse. Este evident c aceast modalitate de interpretare a motivaiei
exclude aciunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrab nivelului
trebuinelor), centrndu-se n schimb pe alegerea individual. Totui, trebuie
menionat c procesul individual de decizie nu este marcat neaprat de
raionalitate, ci poate fi influenat n mare msur de emoiile i valorile
caracteristice persoanei ce i exercit capacitatea de opiune. Ca atare,
procesul motivaional este pe ct de complex, pe att de specific persoanei
angajate n luarea deciziei, precum i situaiei n care aceasta se afl.
Implicaia este c nu ne putem atepta la descoperirea unor formule
universale de motivare n munc, ci doar la o nelegere mai nuanat a
problemelor i dificultilor cu care se confrunt oamenii n procesul motivrii
pentru munc. Pentru a nelege mai bine mecanismele procesului de
motivare se impun ns cteva consideraii cu privire la factorii care
contribuie la iniierea i susinerea motivaiei.
Factorii care au menirea de declana energia aciunii i de a o menine
apoi ntr-o stare de angajare productiv sunt deosebit de diveri, putndu-se
identifica prin manifestri cum ar fi nevoile sau trebuinele, atraciile,
interesele, convingerile aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile,
idealurile etc. Nevoile sau trebuinele, ca fore eseniale de iniiere i
susinere a comportamenului, pot fi considerate a avea o influen direct
asupra individului, din moment ce ele determin, cel puin ntr-o anumit
msur, gndurile i aciunile sale (Krech, Crutchfield i Ballachey, 1962, p.
69). Necesitile unei persoane sunt ns determinate de percepiile acesteia
privind situaia n care se afl, iar percepiile, la rndul lor, sunt determinate
de procesele de nvare anterioar (Schein, 1988). Prin urmare, necesitile
unei persoane, mpreun cu emoiile sale i ali factori sociali i psihologici,
acioneaz ca motive care i determin aciunile/comportamentul. Cele mai
multe teorii ale motivaiei au identificat i descris principalele condiii care
pot influena setul de necesiti ale unei persoane prin raportare la:
(a) mediu/ereditate - de exemplu, calitile fizice sunt mai degrab
atribuite ereditii, pe cnd nivelurile aspiraiilor sau idealurile sunt analizate
n special n legtur cu mediul n care a evoluat o persoan;
(b)nivelul de instrucie/educaie - ce d seam, pe parcursul dezvoltrii
individuale i al accesului/lipsei de acces la niveluri superioare de educaie,
de schimbarea ierarhiei necesitilor;
147
(c) concepia despre sine a persoanei - raportabil la modul de
autoevaluare a propriilor capaciti, a locului n societate, a nivelului
aspiraiilor etc. Concepia despre sine este ns n mare msur influenat
de mediul n care a trit i evoluat o persoan, tipul de educaie primit,
oamenii pe care i- ales drept modele (prini, profesor, prieteni) etc.
(d)experiena de via - respectiv vrsta, ca indicator al acumulrii ntr-o
mai mare sau mai mic msur a diferitelor experiene de via, precum i
percepia privind gradul de satisfacere a unor necesiti prin raportare la
experiena de via, este de presupus c vor afecta puternic setul actual de
necesiti. De exemplu, acele necesiti nesatisfacute n diferite stadii ale
vieii se pot menine ntr-o stare latent o perioad ndelungat de timp
(Schein, 1988; Handy, 1993).
Interaciunea dintre condiiile sau factorii care influeneaz setul de
necesiti ale unei persoane va conduce, mai departe, la alegerea
obiectivului sau obiectivelor care vor permite satisfacerea lor. Totui,
accentuarea importanei necesitilor n determinarea i explicarea
comportamentului uman nu implic faptul c acesta ar fi determinat exclusiv
de necesiti. Dup cum precizam mai sus, exist o multitudine de ali factori
care contribuie Ia declanarea energiei aciunii sau la meninerea ei. Fiecare
dintre acetia au o funcie proprie n activitate, cum ar fi cea de orientare
(interesul), proiectare (aspiraia), finalizare (scopul), dar i una adiacent,
respectiv de motivare a activitii. Altfel spus, factori diferii au funcii de
energizare a activitii i, n consecin, se prezint ca motive, adic
impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale aciunii. Orice motiv se identific
printr-o stare tensional subiectiv care apare n ipostaza de cauz a unei
aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit
(M. Vls- ceanu, 1993). A identifica un motiv nseamn, deci, a rspunde la
ntrebri de tipul: de ce o persoan muncete sau iniiaz o activitate? care
este factorul intern care a propulsat sau declanat o anumit aciune? cum
pot fi crescute intensitatea i calitatea unei activiti de munc? Numai c

rspunsurile la aceste ntrebri relev de ndat c pentru o activitate
complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv
declanator. Din contr, angajarea n munc este declanat i susinut de
un complex de motive variate. Motivele pot interveni concomitent i aciona
o perioad ndelungat sau combinaiile se schimb n timp n funcie de
starea subiectiv personal i de natura solicitrilor exterioare Mai mult,
motivul este o instituire contient, deliberat, voluntar, spre deosebire de
trebuin, care se poate institui spontan i presant, chiar n afara controlului
individual. Aceasta nseamn c, spre deosebire de trebuine sau nevoi,
motivaia implic o anumit capacitate de reflecie asupra propriei activiti,
precum i de aciune n concordan cu motive deliberat selectate i
instituite n vederea atingerii unui scop.
De-a lungul timpului, motivaia a fost explicat din diferite perspective
care au accentuat fie necesitile sau instinctele biologice, fie necesitile
sociale, fie scopurile sau valorile pe care oamenii le dezvolt prin raportare la
munc etc. Totodat, unele teorii s-au preocupat de descoperirea factorilor
care genereaz att motivaia, ct i satisfacia n munc, acordnd un
interes special analizei relaiei dintre motivaie, satisfacie i performan. Ne
propunem n continuare o scurt trecere n revist a celor mai semnificative
teorii ale motivaiei pentru ca, pe acest fundament, s descriem
mecanismele procesului de motivare pentru munc.
148
Teorii ale motivaiei i satisfaciei
n principiu, se consider c teoriile motivaiei pot fi clasificate n dou
mari categorii, n funcie de accentul pus n explicaie fie pe cauzele
motivaiei, fie pe comportamentul propriu zis. Teoriile din cadrul primei
categorii sunt cunoscute ca teorii ale coninutului motivaiei, pe cnd cele
din a doua categorie sunt desemnate ca teorii ale procesului motivrii.
Motivaia i necesitile umane
Primele teorii ce i-au propus s explice cauzele motivaiei au avut drept
trstur comun promovarea unui set de supoziii cu privire la necesitile
umane, considerate drept determinani eseniali ai comportamentului. Una
dintre cele mai cunoscute teorii din aceast categorie aparine psihologului
Abraham Maslow (1954), care a identificat cinci mari clase de necesiti care
au fost dispuse n urmtoarea ordine ierarhic: 1) nevoi fiziologice (de hran,
adpost, ap, aer etc.); 2) nevoi de securitate fizic i social, adic de
protecie fa de factorii negativi din mediu (foc, accident, insecuritate
economic, dependena de alte persoane etc.); 3) nevoi de dragoste i
apartenen, care privesc necesitatea de a fi nconjurat de afeciunea
familiei, prietenilor, colegilor i de face parte dintr-un grup care te accept i
i ofer confort psihosocial; 4) nevoi de afirmare i recunoatere social,
care se refer la cerinele de a te privi i de a fi privit cu stim de ctre
ceilali, de a dispune de posibiliti de manifestare activ a propriului eu i de
a atrage aprecierea celor din jur; 5) necesiti de autoactualizare manifestate
prin realizarea i prin afirmarea liber i independent a propriilor capaciti

i talente n contexte favorabile. n concepia lui Maslow, ordonarea ierarhic
a necesitilor implic faptul c numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile
situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui
nivel superior. De asemenea, autorul a argumentat c numai necesitile
nesatisfacute pot fi considerate motivatori ai comportamentului, respectiv
fore care influeneaz aciunile unei persoane. Altfel spus, o necesitate
satisfcut nu mai reprezint un motivator al comportamentului. Cu toate c
teoria lui Maslow nu a putut fi validat la nivel empiric, fiind, de altfel,
criticat pentru caracterul intuitiv al construciei teoretice, ca i pentru lipsa
de aplicabilitate practic, probabil c aceasta reprezint prima teorie
general a motivaiei umane, al crei principal merit este acela de a fi atras
atenia asupra varietii i dinamicii nevoilor ce se pot constitui n motivatori
ai comportamentului.
Motivaia i satisfacia muncii
O alt teorie focalizat pe studierea necesitilor umane ca factori
motivatori ai comportamentului a fost promovat de F. Herzberg (1966), fiind
cunoscut sub formularea de teoria celor doi factori, sau teoria motivaieigien. n dezvoltarea teoriei sale, autorul a pornit de la studierea
experienelor de munc - apreciate drept bune i rele - a 200 de
persoane (ingineri i contabili), pentru a testa ipoteza conform creia
oamenii ar avea dou tipuri de necesiti: cele naturale, biologice, de evitare
a suferinei i cele umane, de dezvoltare psihologic. n cadrul cercetrii,
persoanele intervievate au fost rugate s-i reaminteasc situaiile cnd au
fost animate de sentimente pozitive sau de sentimente negative prin
raportare la activitatea de munc. Interpretarea rezultatelor a condus la
diferenierea ntre dou tipuri de factori, definii de Herzberg
149
ca factori motivatori i factori de igien. n concepia lui Herzberg,
factorii motivatori sunt cei care produc o satisfacie nalt, fiind legai direct
de coninutul activitii de munc. Spre deosebire de acetia, factorii de
igien (de context), n funcie de absena/prezena lor, sunt cei care produc
fie o satisfacie sczut, fie insatisfacie, ntruct sunt legai doar de mediul
muncii. Factorii care produc satisfacie au n vedere propria realizare,
recunoaterea, coninutul intrinsec al muncii, responsabiliatea, promovarea
i dezvoltarea (psihologic). n concepia lui Herzberg, acetia sunt cu
adevrat factorii motivatori ai comportamentului. n schimb, factorii de
igien (referitori, de exemplu, la politica i administraia companiei, relaiile
cu eful direct, condiiile de munc, salariul, relaiile cu colegii, viaa
personal, relaiile cu subordonaii, statusul, securitatea) nu au n nici un fel
capacitatea de a motiva comportamentul. Altfel spus, prezena factorilor de
igien poate contribui, n cel mai bun caz, la dispariia sentimentelor de
insatisfacie, fr ns a avea capacitatea de a motiva oamenii n munc. n
schimb, absena acestor factori poate produce un sentiment profund de
insatisfacie. De altfel, n susinerea teoriei sale, Herzberg argumenteaz c
satisfacia n munc i insatisfacia nu trebuie considerate ca extremele unui

continuum, ci ca dimensiuni diferite. Altfel spus, satisfacia determinat de
factorii ce in de contextul muncii nu are aceeai greutate cu satisfacia
determinat de coninutul muncii, din moment ce numai ultimul tip de
satisfacie se constituie n motivator al comportamentului n munc.
Dup cum se poate observa, teoria lui Herzberg se constituie mai degrab
ntr-un model explicativ al cauzelor satisfaciei/insatisfaciei n munc dect
al cauzelor care motiveaz comportamentul n munc. De asemenea, multe
critici ale teoriei lui Herzberg au argumentat c este aproape imposibil
validarea ei empiric, dac acceptm c oamenii au necesiti diferite n
perioade diferite de timp i n situaii diferite, acordnd, totodat,
semnificaii diferite coninutului i contextului activitii de munc. De altfel,
teoria lui Herzberg este clasificat de unii autori n cadrul aa numitelor teorii
ale satisfaciei n munc care sugereaz c focalizarea ateniei spre condiiile
muncii i moralului angajailor va determina o cretere a satisfaciei n
munc, reflectat n reducerea fluctuaiei i a absenteismului, fr a
contribui totui la creterea productivitii individuale n munc. n mare
msur, astfel de teorii pornesc de la rezultatele obinute de Mayo n cadrul
experimentelor Hawthorne, rezultate a cror interpretare l-a determinat s
promoveze supoziia c performana i satisfacia n munc sunt direct
determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de
supraveghere i conducere.
n ciuda criticilor formulate la adresa teoriei sale, meritul lui Herzberg este
tocmai acela c a reuit s diferenieze ntre dou categorii de factori: cei
motivatori (raportabili la coninutul muncii) i cei responsabili de generarea
satisfaciei/insatisfaciei n munc (raportabili la contextul muncii). Prin
aceasta, el s-a distanat de perspectiva conform creia numai recompensele
economice ar putea contribui la generarea satisfaciei n munc. Cercetarea
lui Herzberg a stimulat un interes deosebit pentru studierea i identificarea
factorilor generatori de satisfacie. De exemplu, ntr-o cercetare ulterioar,
Tannenbaum et al. (1974) au demonstrat c angajaii ce se confrunt cu
sarcini de munc provocatoare sunt mai satisfcui de recompensele
financiare dect cei ale cror sarcini de munc nu au aceast caracteristic,
chiar i n condiiile n care salarizarea era aceeai pentru ambele categorii.
n urma acestor rezultate, cercettorii au sugerat c factorii de igien i cei
motivatori mai degrab se complementeaz dect se substituie ntre ei.
Cercetrile asupra satisfaciei, n ciuda faptului c au condus la rezultate
destul de contradictorii datorit indicatorilor diferii folosii n msurarea ei,
au reuit totui s produc un
150
consens cu privire la cteva aspecte. n primul rnd, este deja un fapt
demonstrat c satisfacia n munc nu genereaz automat performane mai
nalte. Atunci cnd a fost observat totui o corelaie mai nalt ntre
satisfacie i productivitate, interpretarea a sugerat mai degrab o relaie de
determinare dinspre productivitate spre satisfacie dect invers. n al doilea
rnd, este destul de probabil ca satisfacia s fie determinat de confortul

psihologic al persoanelor integrate ntr-un grup sau de climatul pozitiv de
conducere. n al treilea rnd, cercetarea empiric a sugerat c principalul
efect al satisfaciei poate fi surprins n special n legtur cu stabilitatea ntro poziie de munc. Altfel spus, o persoan satisfcut tinde s rmn mai
mult n aceeai organizaie dect una ce experimenteaz o intensitate mai
sczut a satisfaciei. Oricum, studierea satisfaciei n munc reprezint, se
pare, unul din cele mai controversate domenii de cercetare datorit
dificultilor metodologice implicate de identificarea i operaionalizarea unui
numr enorm de variabile care ar trebui analizate: coninutul muncii,
contextul muncii, variabile demografice i ocupaionale, factori de
personalitate, context cultural i social etc.
Rezumnd, principala contribuie adus de teoriile centrate pe analiza
coninutului motivaiei vizeaz promovarea unui set de supoziii privind
importana considerrii necesitilor umane ca poteniali factori motivatori ai
comportamentului. Dup cum s-a observat, exist o varietate enorm a
necesitilor ce pot fi ordonate fie ierarhic, fie sub forma unui continuum. O
alt sugestie important este c modul de ordonare al necesitilor sau
modul de combinare al acestora difer de la o persoan la alta, n funcie de
situaia de munc, tipul de personalitate, condiiile sociale i culturale ale
evoluiei personale etc. Totui, dup cum observ Schein (1988), astfel de
teorii nu s-au ocupat n mod adecvat de diferenele individuale, nu au fost
suficient legate de modelele de dezvoltare [raportabile la ciclul de via] ale
adultului i au fost de obicei statuate la un nivel de generalitate care face
dificil folosirea lor n practic (p. 87). Exist totui un numr de teorii care,
evitnd tentaia de a depista i descrie doar diversitatea necesitilor sau
motivelor ce ar putea explica adoptarea aciunilor de un tip sau altul, i-au
concentrat atenia pe studierea comportamentului propriu-zis de la locul de
munc, n scopul explicrii proceselor implicate n modelarea acestuia.
Acestea sunt desemnate ca teorii ale procesului motivrii, ntruct ele nu
pornesc de la supoziia (specific primului grup de teorii) c oamenii intr n
universul muncii cu un bagaj de motive care le vor orienta aciunile ci, mai
degrab, avanseaz ideea considerrii comportamentului ca fiind determinat
de modul n care o persoan valorizeaz un rezultat dat, precum i de
ateptrile persoanei privind tipul de comportament ce va conduce la acel
rezultat. Ne vom referi n continuare la cele mai semnificative teorii din
aceast categorie.
Teorii ale procesului motivrii
Teoria expectanei, dezvoltat de Vroom (1964), argumenteaz, n esen,
c un comportament motivat reprezint rezultanta a dou variabile-cheie: (a)
valena unui rezultat i (b) ateptarea (probabilitatea subiectiv) ca o aciune
specific sau un comportament anume s conduc la un rezultat predictibil.
Valena reprezint preferina unei persoane pentru un rezultat specific sau
satisfacia anticipat din obinerea rezultatului. Valena este raportabil la
sistemul de valorizare a muncii de ctre o persoan i se exprim prin
atracie, indiferen sau respingere afectiv. Munca este nvestit cu anumite

nsuiri pozitive sau negative care fie i sporesc atracia,
151
fie poteneaz indiferena sau respingerea. Fiecrei consecine asociate
angajrii ntr-o anumit aciune de munc i sunt atribuite anumite valori pozitive, negative sau neutre - care, prin nsumare algebric produc o
anumit valen. Ateptarea (sau expectana) are o dimensiune subiectiv
(definit de Vroom ca probabilitate subiectiv), ntruct ea se constituie ca
rezultat al evalurii de ctre o persoan a relaiilor dintre comportament i
rezultat. Altfel spus, ateptarea se refer la evaluarea probabilitii ca
angajarea ntr-o aciune s conduc la rezultatul dorit. Astfel, dac o
persoan nu se percepe pe sine ca fiind capabil s desfoare cu succes o
activitate sau dac se ateapt s nu fie recompensat pentru finalizarea cu
succes a muncii, atunci fora rezultant este egal cu zero iar persoana nu
este motivat s se angajeze n aciune. Fora sau intensitatea motivaiei
rezult din interaciunea valorilor difereniate ale valenei i ateptrii:
Fora (motivaia) = Valena x Ateptarea
Implicaia teoriei expectanei este c, o dat cunoscute valorile valenei i
ale ateptrii, se poate determina fora sau intensitatea unui motiv al muncii,
ceea ce va conduce, mai departe, la posibilitatea de a realiza predicii cu
privire la comportamentul care va fi adoptat de o persoan sau alta. De
asemenea, ntruct teoria se bazeaz pe percepiile individuale ale
persoanelor- din moment ce introduce dimensiunea subiectiv a evalurii este evident c ea permite i explicarea diferenelor individuale n ceea ce
privete intensitatea motivrii i adoptarea comportamentelor. n sfrit, o
ultim observaie are n vedere faptul c, prin accentuarea importanei
percepiilor cu privire la relaia dintre comportament i rezultat, teoria
expectanei susine necesitatea considerrii comportamentului ca rezultat al
unui proces decizional individual i deliberat.
n elaborarea teoriei sale, Vroom a abordat i problema satisfaciei n
munc, pe care a considerat-o a reprezenta echivalentul conceptual al
valenei muncii pentru persoana care este angajat n realizarea ei. n opinia
sa, principalele variabilele care influeneaz satisfacia n munc sunt:
conducerea direct, grupul de munc, coninutul muncii, salariile,
oportunitile de promovare i numrul orelor de munc. Argumentul lui
Vroom este c recompensele pe care oamenii le consider atractive,
respectiv cele ce dispun de valori nalte ale valenei, pot fi extinsece sau
intrinsece, conform enumerrii de mai sus. Acordarea unor valori nalte
valenei implic ns i obinerea unei satisfacii crescute. Implicaia este c
satisfacia n munc poate fi considerat ca o dimensiune a motivaiei.
Motivaia i contractul psihologic
Un alt tip de teorii, definite de obicei sub formulri cum ar fi teoria
tranzaciilor, a reciprocitii sau a schimbului, analizeaz
comportamentul social din perspectiva unor tranzacii care implic o serie de
schimburi i cel puin o anumit form de reciprocitate. O astfel de teorie,
ntemeiat pe principiul reciprocitii, a fost formulat de Schein (1988) care

introduce n analiza motivaiei o nou variabil, i anume cea a contractului
psihologic. Ipoteza de baz a acestei teorii este c eficiena oamenilor n
munc, anagajamentul, loialitatea i entuziasmul fa de organizaie i
scopurile sale, ca i satisfacia obinut de acetia n munc depind n mare
msur de dou condiii. Prima se refer la gradul de coresponden dintre
ateptrile oamenilor cu privire la ceea ce ar trebui s ofere i s primeasc
de la organizaie i ateptrile organizaiei cu privire la ceea ce ar trebui
aceasta s ofere i s primeasc n schimb. A doua
152
condiie are n vedere caracteristicile schimburilor dintre oameni i
organizaie (presupunnd c exist un acord privind necesitatea realizrii
schimburilor). Astfel de tranzacii pot fi de urmtorul tip: bani n schimbul
timpului dedicat muncii; satisfacerea necesitilor de securitate i a celor
sociale n schimbul loialitii fa de organizaie i a acceptrii unor sarcini
dificile; oferirea de oportuniti pentru autorealizare n schimbul unei
productiviti nalte etc. n ultim instan, argumenteaz Schein, relaiile
dintre oameni i organizaii sunt de tip interactiv, bazndu-se pe influena
reciproc i permanenta negociere ntre cele dou pri, n scopul stabilirii i
restabilirii unui contract psihologic care poate fi realmente aplicat. Schein
accept faptul c este dificil de clarificat care este cel mai bun tip de
contract psihologic ns, argumenteaz el, existena unui astfel de contract
are cel puin avantajul de a lua n consideraie att necesitile persoanei ct
i ale organizaiei, n dinamica lor (aa cum se schimb ele de-a lungul
timpului).
Dei nu ne-am propus s realizm o trecere n revist a tuturor teoriilor
motivaiei i satisfaciei n munc, fie i succinta prezentare a celor mai
importante perspective i modele explicative a evideniat ct de complex i
dificil de cercetat este domeniul motivaiei. Nu numai c exist o multitudine
i o diversitate accentuat a variabilelor care ar trebui considerate ntr-un
model integrator, dar nsei schimbrile permanente, uneori radicale, care sau produs la nivelul organizrii sociale, n general, i al proiectrii
organizaionalc, n special, sunt de natur s complice i mai mult orice efort
de sistematizare a informaiilor i a datelor diferitelor cercetri. Dac
admitem c motivaia nu poate fi analizat exclusiv prin raportare la
necesitile umane, fiind determinat n mare msur de valorile individuale
i de cele culturale, specifice societii n care triesc oamenii care se
confrunt cu variate experiene de munc n contexte organizaionale
particulare, atunci este de ateptat ca nsei schimbrile sociale, economice
sau culturale produse la nivelul societilor s influeneze modul de
configurare a motivaiilor i a procesului motivrii pentru munc. n acest
sens, Inglehart (1997) argumenteaz, de exemplu, c motivaia pentru
realizare este parte a unui sindrom cultural legat de dezvoltare (p. 235). Prin
aceasta, autorul sugereaz c motivaia pentru realizare reprezint o
dimensiune cultural care, alturi de altele, s-a dovedit a juca un rol
important n dezvoltarea economic. Afirmaia autorului se bazeaz pe

rezultatele unei cercetri comparative, realizat n 43 de societi, prin care
s-a ncercat identificarea valorilor dominante, specifice fiecrei societi.
Inglehart a relevat c motivaia pentm realizare se coreleaz puternic pozitiv
cu dezvoltarea economic, ceea ce reflect, n interpretarea autorului,
tranziia de la sistemele de valori ale societii preindustriale la cele ale
societii industriale, tranziie legat de procesul de modernizare. Totodat,
legtura direct dintre motivaia pentm realizare i dezvoltare reflect, n
concepia automlui, efectele factorilor motivaionali asupra spiritului
antreprenorial i asupra efortului. Totui, trebuie menionat c Inglehart
asociaz dezvoltarea economic cu prezena valorilor materialiste (centrate
n special pe securitatea fizic i economic), argumentnd c valorile
postmaterialiste (ce valorizeaz capacitatea de exprimare i calitatea vieii)
tind s fie negativ corelate cu dezvoltarea economic. Conform
argumentaiei automlui, este foarte probabil ca societile, n tranziia lor
dinspre modernizare spre post- modemizare i n schimbarea sistemului de
valori de la cele materialiste la cele postmaterialiste, s accentueze motivaii
diferite de cele detectate i descrise pn acum de majoritatea teoriilor
motivaionale. Relevana cercetrii lui Inglehart, n contextul discuiei de
fa, vizeaz tocmai importana considerrii schimbrilor culturale i a
efectelor acestora att n configurarea modelelor motivaionale, ct i n
generarea motivaiei individuale.
153
n general, principala problem a studiului motivaiei const nu numai n
identificarea factorilor motivaionali care declaneaz energia i eforturile
oamenilor de angajare ntr-un tip de activitate sau altul ci i, sau mai ales, n
explicarea procesului de angajare i participare n munc. Este motivul
pentru care ne propunem, n continuare, s analizm acest aspect, ncercnd
s integrm rezultatele cercettorilor menionate ntr-un model care s
ilustreze ntreg parcursul procesului de motivare pentru munc (M.
Vlsceanu, 1993).
Procesul motivrii pentru munc
Teoriile centrate pe explicarea comportamentului prin considerarea
proceselor motivrii au demonstrat c participarea n munc nu este o
simpl consecin a aciunii unuia sau mai multor motive. Vroom, de
exemplu, a argumentat c dac forele de valen - ateptare ale motivului
de angajare n munc nu sunt pozitive i convergente, atunci intensitatea
motivaiei scade, astfel nct persoana nu este motivat s munceasc. S-a
constatat, totodat, c, fie i n condiii de existen a unor motive diverse i
intense, participarea n activitatea de munc poate s fie redus, n acest
sens, unele teorii afirm c atta vreme ct oamenii nu percep c
recompensele eforturilor lor de munc sunt echitabile prin comprare cu
alii semnificativi, motivaia i satisfacia n munc tind s scad. Toate
aceste rezultate conduc la concluzia c pe traiectul procesului de declanare
a participrii n munc intervin instane care se asociaz cu blocarea sau
activarea motivelor individuale ale participrii n munc. n locul unei

asociaii simple, a unei legturi directe ntre motive i aciuni de munc,
trebuie considerat un proces continuu de motivare a participrii n care
intervin diferite condiii care faciliteaz cristalizarea i aciunea motivelor.
Problema motivrii const astfel n nelegerea modului de cristalizare
continu a motivaiei de angajare i participare n munc sub presiunea
exercitat de diferite condiii. Prin urmare, este necesar s identificm
aceste condiii i apoi s prezentm modul lor de interaciune n procesul de
motivare.
Contextul i condiiile motivrii pentru munc
Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc pot fi considerate ca
structurndu-se la patru niveluri diferite:
- Dezvoltarea personal. Cercetarea psihosocial (McClelland, 1961 ) a
demonstrat c trsturile relativ stabile ale personalitii au un rol important
n motivarea participrii n activitatea de munc. Dintre aceste trsturi,
autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante pentru
generarea motivaiei pentru munc. S-a constatat astfel c persoanele
active, care au ncredere n propriile fore, tind s se angajeze i s participe
intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz necesit
intervenia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc
rezult direct din experienele anterioare i indirect din experienele familiei,
prietenilor, rudelor, colegilor sau ale acelor persoane care se bucur de
prestigiu. Ea se manifest sub form de orientri, aprecieri, nclinaii,
proiecii afective care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un
anume gen de munc pe baza cunoaterii unor experiene anterioare, n
funcie de tipul orientrii atitudinale fa de munc se genereaz anumite
motivaii. Nivelul autoevalurii i atitudinea fa de munc evolueaz
concordant i uniform ca urmare a experienelor i relaiilor sociale
anterioare, genernd o anumit orientare i combinare a forelor
154
motivatorii. Nivelul dezvoltrii personale condiioneaz instituirea tipurilor de
motivaii, intensitatea, varietatea i ierarhia lor. Aceste condiii constituie
nivelul generativ al motivaiilor.
- Cultura muncii. Oricrei societi sau colectiviti umane i este specific
o anumit cultur a muncii, adic un sistem de cunoatere, valorizare i
practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile,
credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o
persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. Iar
munca reprezint n toate culturile i n toate societile un cadru important
de referin pentru procesul de socializare a persoanei. De exemplu, o
societate care accentueaz valoarea banilor va fi diferit de cea n care
timpul liber este considerat mai important dect munca. Sau o societate n
care educaia colar, cultural este considerat o valoare important va fi
diferit de cea n care aceasta nu este prea nalt valorizat (R. Hodgets,
1980). n cercetarea sa cu privire la diferenele dintre culturile naionale,
Hofstede ( 1997) argumenteaz c gradul de individualism sau colectivism al

unei societi influeneaz n mare msur nsei concepiile privind natura
uman generate de societatea respectiv. De exemplu, afirm autorul, n
SUA, ideile lui Mas low despre motivaia uman sunt nc extrem de
influente, iar necesitatea autorealizrii - poziionat de Maslow n vrful
ierarhiei - este interpretat ca fiind raportabil la posibilitatea de afirmare, n
cea mai mare msur posibil, a potenialului creativ existent la nivelul
fiecrei persoane. Autorul afirm c la nivelul culturii anilor 60, tinerii nordamericani interpretau aceast motivaie ca referindu-se la posibiltatea de a
te descurca i de a reui singur. ntr-o cultur individualist, cum este cea
nord-american, aceasta poate fi considerat motivaia suprem, cel mai
nalt valorizat. n schimb, ntr-o cultur colectivist interpretarea dat
acestei necesiti vizeaz accentuarea i realizarea interesului i al onoarei
grupului. Pentru a reliefa i mai nuanat diferenele culturale dintre
societile individualiste i cele colectiviste, Hofstede citeaz observaia unui
traductor chinez ce a remarcat, n urma nsoirii unui grup de turiti
americani n China, c nsi ideea de a-i urma propriul interes pentru
obinerea reuitei nu are corespondent n limba chinez, respectiv este
intraductibil.
Cultura muncii este determinat totodat i de circumstanele materiale
n care triesc oamenii din diferite tipuri de societate. Poziia lor personal n
raport cu proprietatea sau gradul de acces la aceasta pot influena raportul
dintre motivaie i rezultatele muncii. De exemplu, propria realizare poate fi
considerat ca dependent de acumularea de bunuri prin jocul speculaiilor
financiare sau de alt natur. O alt cale este aceea de angajare n activiti
de operare cu simboluri (informatic, proiectare, cercetare, mass media etc.),
pentru a deveni ceea ce se numete azi analist de simboluri, sau n activiti
productive de tip industrial/agricol etc. Orientarea poate fi bazat pe valori
subsumate lui a avea, a fi, a ndrzni, a crea, a face sau, de-a lungul ciclurilor
vieii, accentul orientrilor se poate muta de la un set de valori la altul. Toate
acestea, ntr-un fel sau altul, sunt raportabile la un ethos al muncii pe care l
putem identifica n mod personalizat sau, prin agregare, n mod socializat. De
exemplu, o persoan este cultural orientat ctre valorile specifice lui a
avea, n timp ce ethosul dominant ntr-o societate, ntr- o perioad anume,
poate fi centrat mai mult pe consum i mai puin pe realizarea de bunuri de
folosin colectiv. Astfel de orientri sau opiuni valorice i culturale au
efecte motivatorii n sensul generrii unor contexte stimulative ntr-o direcie
i destimulative n alta.
Diviziunea muncii are i ea repercusiuni directe asupra coninutului
muncii, n sensul c genereaz condiii de specializare a muncii i de
facilitare a concordanei acesteia cu aptitudinile personale. Totodat,
diviziunea muncii a condus la modernizarea tehnologiilor n aproape toate
domeniile de activitate i la reducerea decalajelor dintre diferite tipuri de
munc. Cultura muncii
155
tinde s fie tot mai puin dependent de condiiile de munc datorit

extinderii continue a tehnologiilor care opereaz cu simboluri n condiii de
automatizare i informatizare.
O alt component inerent culturii muncii se refer la modul de
valorizare sau importana acordat muncii n viaa unei persoane, respectiv
la poziia muncii n sistemul activitilor personale. Exist persoane care au o
orientare instrumentalist fa de munc, n sensul c munca este
considerat un mijloc de realizare a unui alt scop (obinerea unui salariu mai
mare, a unei slujbe mai sigure etc.). Alte persoane, dimpotriv, au o
orientare expresiv, considernd munca un scop n sine, o valoare, un cadru
de realizare personal, de afirmare liber i autonom. Desigur, existena
unei orientri instrumentaliste sau utilitariste fa de munc nu trebuie
neleas n sensul respingerii sau ostilitii totale fa de aceasta. Ceea ce
trebuie evideniat se refer la existena unor moduri diferite de valorizare a
muncii i la importana acordat acesteia n viaa fiecrei persoane, prin
considerarea ei fie ca o surs a autorealizrii, a ctigrii unei poziii sociale
sau chiar a propriei identiti, fie ca modalitate de ocupare a timpului sau de
stabilire a unor relaii cu alii.
Prin condiiile i factorii care i sunt specifici, cultura muncii genereaz
contextul de orientare, ntrire i dezvoltare a motivaiilor muncii. n acest
context se afirm importana scopurilor i valorilor muncii. De aceea, vom
spune c tocmai cultura muncii are menirea de a contextua- liza motivaiile
individuale, de a le ntri sau diminua fora iniial, de a le supune unei
confrun- tri/negocieri sociale, personale i interpersonale.
- Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii se refer la
condiiile logistice ale muncii ntr-o organizaie, de la disponibilitatea
mainilor i utilajelor, a echipamentelor tehnice n general, a materiei prime
sau orientrilor activitii angajailor, la organizarea grupurilor i a locurilor
de munc. Exist o raionalitate a organizrii tehnico-economice a activitii
dintr-o organizaie, care creeaz posibiliti de practicare a muncii i de
manifestare individual adecvat la locul de munc. n condiii de funcionare
normal a cadrului logistic i de organizare tehnico-economic, cresc
oportunitile sau posibilitile de afirmare personal, genernd condiii de
stimulare a participrii n munc. n cazuri contrare, se multiplic barierele n
calea participrii i deci a realizrii motivelor de participare. Motivaiile
generate personal i contex- tualizate socio-cultural sunt cristalizate n
funcie de oportunitile sau barierele derivate din organizarea tehnicoeconomic i disponibilitatea infrastructurii logistice n organizaii.
- Situaia de munc sau situaiile concrete ale activitii de munc se
refer la modul de practicare i finalizare a muncii, respectiv la participarea
n activitatea respectiv de munc. Participarea reprezint domeniul de
realizare a motivaiei muncii, adic de finalizare a ei n anumite rezultate sau
performane.
Fluxul motivrii
Problema care se pune acum const n integrarea celor patru niveluri
menionate anterior cu scopul de a descrie fluxul procesual al motivrii
pentru munc. n conformitate cu modelul propus, motivarea pentru munc

este un proces continuu. Participarea n munc este motivat mai nti
individual, n sensul c la nivel personal sunt generate motivaiile muncii n
funcie de gradul dezvoltrii personale exprimate n principal prin
autoevaluare i atitudini fa de munc. Motivaiile generate personal sunt
evaluate prin confruntare cu componentele orientative i dominante ale
culturii muncii, aa cum aceasta exist n societate, n comunitatea creia i
156
aparine persoana, n grupul de munc. Motivele personale sunt supuse unei
contextual izri culturale, adic sunt confruntate cu scopurile i valorile
preuite social sau considerate ca avnd importan pentru afirmarea i
realizarea personal, pentru dobndirea de recompense, de poziii sau
bunuri. Dac n stadiul precedent se conturau valenele motivelor, n condiii
de contextualizare se consacr dimensiunea expectanei, adic a ateprii c
motivele personale se realizeaz prin participarea la munc i sunt
concordante cu orientrile i opiunile celorlai colegi. O dat ce o persoan
este motivat individual i contextual s participe ntr-o form de munc,
diverse oportuniti sau bariere se pot ivi n infrastructura tehnico-economic
a organizaiei pentru a crea spaiu liber participrii n munc sau pentru a o
mpiedica. La acest nivel motivaia muncii se cristalizeaz, dobndete
contur definitiv. O persoan puternic motivat va tinde s beneficieze de
orice posibilitate de participare n munc, luptnd pentru nlturarea oricrei
eventuale bariere, pe cnd una slab motivat se va prevala de cea mai mic
barier pentru a-i justifica ncparticiparea la munc. n sfrit, s remarcm
c participarea cu succes n munc devine ea nsi surs motivatone prin
creterea ncrederii n sine i dezvoltarea unor atitudini pozitive fa de
munc. Modelul se prezint concomitent linear i ciclic, se nchide la un nivel
pentru a se deschide i completa n urmtorul i precedentul.
Pentru a ilustra operativitatea modelului procesual al motivrii, s
considerm deciziile probabile ale unei persoane care s-ar confrunta cu
angajarea ntr-o activitate. S presupunem c persoana considerat dispune
de calificri adecvate pentru angajarea n industria electronic. Experienele
anterioare de nvare i producie au probat compatibilitatea dintre cerinele
muncii n acest sector i propriile capaciti, astfel c efectiv i place s
munceasc ntr-o firm cu profil electronic. Autoevaluarea i atitudinea fa
de munc sunt orientate pozitiv i genereaz motivaii de tip intrinsec:
aprecierea coninutului muncii, corespondena dintre aptitudini i cerinele
muncii, posibilitile de realizare personal. De asemenea, munca n
industria electronic se bucur de prestigiu social, ntrind motivaiile
personale. Interesndu-se de organizarea i infrastructura tehnico-economic
a produciei, persoana noastr descoper ns c n firma respectiv ar urma
s practice o munc rutinier, c nu exist loc pentru manifestarea propriei
iniiative i asumarea de responsabiliti de un nivel mai nalt. Problema care
se pune este dac motivaiile personale i ntrite social rezist n
confruntarea cu informaia privitoare la organizarea tehnic a produciei. n
procesul de confruntare, ajunge s mizeze pe faptul c situaia de la primul

loc de munc este una tranzitorie, n sensul c dac aici va proba pricepere
i contiinciozitate ar putea fi ulterior promovat ntr-un sector n care se
pune mai mult accent pe iniiativa i creativitatea personal. Pe baza
prospectrii situaiei propriu-zise de munc, se contureaz un motiv
extrinsec care compenseaz efectele negative generate de nivelul organizrii
i infrastructurii tehnico-economice i ntrete fora motivaiilor intrinseci
generate i contex- tualizate anterior. n final, decide s se angajeze n
munc i s participe cu randament ridicat.
ntr-o alternativ diferit, s presupunem un scenariu n care un muncitor
din construcii are mult ncredere n sine i i place s munceasc n acest
domeniu. Numai c prietenii si apreciaz c n condiiile de astzi este
important s lucrezi n sectoare bazate pe nalt tehnicitate i nu ezit s-l
ironizeze pentru c muncete ntr-un sector n care n-au ptruns nc noi
tehnologii. Motivaia personal se confrunt cu o stare de diminuare
determinat de contextul cultural. S presupunem mai departe c antierul
pe care lucreaz nu este aprovizionat ritmic cu materialele necesare
construciei, iar organizarea muncii nu este atent direcionat, intervenind
dese schimbri ale prioritilor. La nivelul organizrii i infrastructurii tehnicoeconomice apare astfel o nou piedic, diminund starea iniial de
motivare. La locul su de munc nu ezit ns s munceasc intens pentru ai pstra prestigiul n faa colegilor i pentru
Motivaie, satisfacie, performant
157
a demonstra c i n condiii mai grele randamentul muncii poate fi meninut
la un nivel acceptabil. Rezultatele obinute i ntresc ncrederea n sine i-l
conving tot mai mult c orice munc bine fcut este util ntr-un fel sau
altul, inclusiv pentru prietenii care adesea l ironizeaz. Dac motivaia
iniial ar fi izvort dintr-o ncredere mai mic n sine i dac atitudinea fa
de munc ar fi fost prea sensibil la opiniile prietenilor, efectele diminuatoare
determinate de condiiile specifice nivelurilor anterioare ar fi fost destul de
puternice iar participarea n munc s-ar fi redus considerabil. Poate c
muncitorul nostru ipotetic chiar ar fi prsit sectorul construciilor pentru a
se orienta ctre alt tip de munc.
Exemplele oferite au ncercat s indice att linearitatea ct i ciclicitatea
procesului de motivare. Dei motivaia se constituie individual, ea este
contextualizat cultural i cristalizat instituional. Probleme importante n
procesul motivrii apar mai ales la nivelul reprezentat de organizarea i
infrastructura tehnico-economic a muncii. Barierele sau oportunitile
instituionale de realizare a muncii au menirea de a cristaliza intensitatea i
orientarea motivaiei. Pentru o persoan care atinge nivelul responsabil de
cristalizarea motivaiei cu o slab intensitate a motivaiei, multiplicarea
posibilitilor sau oportunitilor instituionale (munc mai interesant,
remuneraie mai mare, faciliti sociale diverse) poate spori dimensiunea
ateptrii i instrumentalitatea motivelor (nivelul contextualizrii),
convingnd-o de importana angajrii propriilor capaciti n munc (nivelul
generrii motivaiilor). De asemenea, participarea activ, generatoare de

performane nalte este cea mai bun coal a muncii, ntruct o transform
din mijloc n scop al vieii. Este raiunea pentru care tocmai la nivelul
organizaiei ca atare, al conducerii acesteia, trebuie s se acorde o atenie
deosebit i cilor de motivare a personalului, dimensiunii umane i
participative a muncii.
Factori motivaionali ai performanei.
Relaii ntre motivaie, satisfacie i performan
n funcie de perspectiva adoptat de conducerea organizaiilor cu privire
la natura uman, dar i de contextele sociale, culturale, economice n care
funcioneaz acestea, politicile adoptate pentru stimularea performanei pot
fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a
supravegherii atente i a sanciunilor, fie pe folosirea unor principii
psihologice ce vizeaz identificarea credinelor, valorilor, percepiilor,
atitudinilor sau emoiilor angajailor, n vederea folosirii, modelrii sau
schimbrii lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru
valorile i cultura organizaiei. Este evident c fiecare dintre cele dou
abordri este proiectat i adoptat cu scopul explicit de a determina
meninerea sau creterea performanelor i a rezultatelor muncii. Ne vom
referi n cele ce urmeaz la fiecare din aceste strategii de motivare angajate
de organizaii, ncercnd totodat s depistm efectele lor asupra oamenilor.
Recompensele materiale
Una dintre motivaiile apreciate nc pe scar larg ca avnd o puternic
for de a influena comportamentul oamenilor n organizaii n scopul
creterii randamentului sau a performanelor muncii este raportabil la
stimulentele i recompensele materiale. Este evident c acest tip de
motivaie este focalizat pe contextul muncii, dup cum este la fel de evident
c supoziia care st la baza adoptrii acestei strategii de motivare este
bazat pe modelul economic al
158
comportamentului uman. Totui, studierea relaiilor dintre sistemele de
recompense proiectate de organizaii i performan nu este att de simpl
pe ct pare la prima vedere. n primul rnd, orice analiz de acest tip trebuie
s rspund unor ntrebri de genul: de ce n unele organizaii nivelul
remuneraiei este legat mai ales de nivelul calificrii profesionale, senioritate
i ali factori nerelevani direct pentru performana n munc, pe cnd n alte
organizaii este legat de contribuia individual la realizarea muncii? de ce n
cadrul aceleiai organizaii sistemele de remunerare sunt proiectate diferit,
n funcie de poziiile i persoanele care ocup aceste poziii? care sunt
efectele mrimii, formelor i distribuiei recompenselor materiale asupra
participanilor, performanelor i comportamentului organizaional? n al
doilea rnd, studiul relaiilor dintre remunerare i performan nu poate face
abstracie de schimbrile produse n ultimul timp n politicile de abordare a
structurii i a modului de distribuie a recompenselor financiare. Una dintre
aceste schimbri, sesizat att n SUA ct i n multe alte ri, vizeaz
accentuarea sistemului de distribuie variabil a remuneraiei - o distribuie

ce variaz n funcie de performana individual realizat ntr-o perioad de
timp, de performana grupului sau organizaiei, ceea ce implic folosirea din
ce n ce mai redus a sistemelor tradiionale de remunerare n funcie de
timpul lucrat sau vechimea n munc (principiul senioritii). n acest sens,
rezultatele unui studiu realizat de Ledford, Lawler i Mohrman (1995) asupra
a 500 de mari companii industriale i a altor 500 de mari firme de servicii au
artat c, ntre anii 1987 i 1993, proporia firmelor ce au folosit
remunerarea individual pentru cel puin 20 la sut din fora de munc a
crescut de la 38 de procente la 50, iar proporia celor care au folosit
distribuia dividendelor pentru cel puin jumtate din fora de munc a
crescut de la 7 la sut la 16 la sut. O alt ilustrare a folosirii sistemului de
distribuie variabil a recompenselor este oferit de studiul realizat de Wood
(1996) n 135 de ntreprinderi productive din Marea Britanie, n urma cruia a
reieit c 50 la sut din ntreprinderi au folosit principiul meritocratic de
remunerare, iar 25 la sut principiul distribuiei profitului. Mai mult,
adoptarea i folosirea ambelor forme a crescut ntre anii 1986 i 1990 cu 13
la sut n cazul sistemului meritocratic i cu 8 la sut n cazul distribuiei
profitului. Se pare c aceast abordare rezoneaz cu principiile condiionrii
instrumentale (Skinner, 1953), care accentueaz legtura dintre aciuni i
consecinele lor, precum i cu supoziiile motivaionale ale omului
economic, care evideniaz importana stimulentelor i recompenselor
financiare, n special a celor proiectate i controlate de managementul
organizaiei. Totui, una din problemele majore ale acestei abordri este c,
practic, nu s-a putut demonstra o relaie strns ntre remuneraie i
performan, ceea ce sugereaz c nsi teoria este greit (Jensen i
Murphy, 1987, p. 43).
Un alt aspect care necesit a fi considerat n studierea relaiei
remuneraie - performan vizeaz practicile extrem de diferite de
recompensare folosite n cadrul unor culturi diferite, n acest sens, s-a
demonstrat c, n cadrul aceleiai culturi, exist firme extrem de eficiente ce
nu angajeaz nici o form meritocratic de recompensare, dup cum altele
(cum este Hewlett-Packard) folosesc cu succes astfel de sisteme. Exist, de
asemenea, ri (cum sunt Japonia i Coreea) n care sistemul de remunerare
se bazeaz n mare msur pe principiul senioritii, fiind totodat legat, ntro msur mai redus, i de poziia ierarhic. n unele ri i companii,
sistemul de remunerare financiar este folosit ca mecanism principal de
control i orientare a comportamentului, pe cnd n altele acest sistem nu se
bucur de preuire, adoptndu-se n schimb forme de recompensare i
recunoatere de natur simbolic.
Motivaie, satisfacie, performant
159
Cercetrile ntreprinse pn n prezent au demonstrat, n cel mai bun caz,
ambiguitatea relaiei dintre sistemele de remunerare i performan. Aceast
relaie este intermediat de o serie de factori ce fac extrem de dificil nsi
studierea ei. Mai mult, dei exist supoziia c remuneraia ar reprezenta un
factor motivaional al performanei, este aproape imposibil de fcut o

distincie clar ntre efectele remuneraiei i cele ale informrii. i aceasta
ntruct sistemele de remunerare au i alte efecte dect cele de motivare a
comportamentului (Pfeffer, 1997). Adoptarea i aplicarea unor sisteme de
remunerare diferit transmit oamenilor o serie de mesaje privind scopurile i
valorile organizaiei, orientndu-le astfel atenia i eforturile spre alegerea
sau concentrarea pe obiective competitive. Totodat, introducerea unor
sisteme de stimulente i recompense financiare este deseori asociat cu
transmiterea unui set de informaii privind, de exemplu, performana i
productivitatea angajailor, ceea ce permite, mai departe, o evaluare a
performanelor prin raportare la anumite standarde sau prin comparare cu
performanele altora. Aceste informaii, respectiv cunoaterea rezultatelor, sa demonstrat a avea efecte profunde asupra comportamentului,
reprezentnd totodat unul dintre elementele care genereaz potenialul
stimulator al slujbelor (Hackman i Oldham, 1980). O alt problem legat de
stabilirea unei relaii directe ntre remunerare i performan are n vedere
potenialele consecine psihologice negative. Altfel spus, o legtur strict de
proporionalitate ntre performan i remuneraie tinde s genereze unele
stri negative n grupul de munc de genul individualismului, tensiunii
interindividuale, ostracizrii sociale etc. n acest sens, muli autori au
demonstrat c principiul meritocratic de distribuire a remuneraiei are fie
efecte recompensatoare, fie efecte penalizatoare asupra unor persoane care
au un control foarte limitat cu privire la rezultatele muncii lor, din moment ce
nu ei sunt aceia care controleaz sistemul de producie sau de organizare a
muncii n care lucreaz (Gabor, 1990). Mai mult, ei susin c practicile
meritocratice de remunerare produc de cele mai multe ori sentimente de
descurajare i insatisfacie, genernd totodat competiia i conflictul n
cadrul organizaiei (Marsden i Richardson, 1994).
Angajament i implicare
Este evident c, din aceast perspectiv, relaia performan-remunerare
trebuie analizat n contextul mai cuprinztor al factorilor motivaionali.
Problema se refer la msura n care remuneraia este asociat cu alte
motive i faciliteaz aciunea i dezvoltarea lor. n acest sens, devine
relevant cunoaterea modului de corelare a remuneraiei ca motivator al
performanei cu alte politici ale organizaiei care ar putea avea rolul de
potenare sau diminuare a funciei motivatorii anticipate a remuneraiei.
Astfel de politici vizeaz n special aciunea asupra unor factori i procese
psihologice prin care se urmrete determinarea unui grad nalt de implicare
i angajament al participanilor fa de organizaie.
Pomindu-se de la premisa c, n contextul mai general al motivaiei, o
modalitate important de generare a performanei ar fi aceea de obinere a
unei implicri i a unui angajament profund al angajailor pentru scopurile i
bunstarea organizaiei, ncepnd cu anii 80 ai secolului XX s-a dezvoltat o
ntreag micare dedicat studierii mecanismelor de inducere a implicrii i
angajamentului. ntr-o formulare concis, dar extrem de sugestiv,
angajamentul organizaional a fost definit ca reprezentnd puterea relativ
de identificare a unui individ cu i de implicare ntr-o organizaie anume. El

include de obicei trei factori: (1) o credin puternic n scopurile i valorile
organizaiei; (2) consimmntul de a exercita un efort considerabil
160
n folosul organizaiei; i (3) o puternic dorin de a rmne membru al
organizaiei. Angajamentul organizational nu este deci simpla loialitate fa
de organizaie. Este mai curnd un proces continuu prin care actorii
organizaionali i exprim preocuparea pentru organizaie i pentru succesul
i bunstarea ei stare permanent (Neale i Northcraft, 1991, p. 290).
Una dintre primele lucrri care a accentuat explicit importana
angajamentului, definit ca legtura individului cu actele comportamentale,
este cea a lui Salancick (1977). Autorul sugereaz c exis patru elemente
majore sau condiii care determin apariia angajamentului: (a) explicitarea referitoare la existena unei relaii logice i clare ntre comportamentul actual
i atitudinile sau comportamentele ulterioare. Altfel spus, un comportament
poate fi considerat angajat dac, pe baza modului de manifestare a
comportamentului actual, pot fi anticipate atitudinile i aciunile ulterioare;
(b) revocabilitatea - respectiv reversibilitatea unei aciuni. Unele aciuni,
comenteaz autorul, pot fi reversibile n sensul c, pe parcurs, ne putem
rzgndi i renuna la cursul inial al aciunii, urmnd o alt cale. Alte aciuni
sunt ns irevocabile, adic o dat angajai pe o anumit cale nu ne mai
putem dezice de ea; (c) volifiunea - raportabil la relaiile complexe dintre
libertate i constrngere ce intervin n procesul de alegere a opiunilor. Un
comportament angajat este orientat de o alegere deliberat. Adoptarea unui
astfel de comportament este, desigur, influenat de o multitudine de factori,
psihologici i sociali, raportabili de exemplu, la disponibilitatea alegerilor,
caracteristicile i intensitatea presiunilor externe, prezena sau absena coactorilor etc.; (d)publicitatea - factorul de legtur ntre aciune i contextul
su social. Aceast condiie are n vedere msura n care alii au cunotine
despre o aciune i importana ei pentru actor. Altfel spus, o aciune fcut
public implic imposibilitatea de a o nega, ceea ce leag i mai mult
persoan de alegerea fcut.
Prezena i intensitatea acestor factori ntr-o situaie dat vor determina,
n concepia lui Salancick, nivelul angajamentului unei persoane. Astfel, n
context organizaional, acceptarea, de exemplu, a unei slujbe mai prost
pltite dintre mai multe oferte reprezint o alegere cu implicaii explicite - o
satisfacie special pentm realizarea anumitor activiti, ce ar putea
compensa salariul mai mic. Dincolo de aceasta, alegerea reprezint n mod
inevitabil o decizie devenit public i deci cunoscut de familie, prieteni,
colegi, precum i de cei ale cror oferte au fost refuzate. Este evident c o
astfel de perspectiv asupra factorilor ce genereaz determinarea
angajamentului implic posibilitatea ca managementul s poat adopta i
aplica o serie de practici de manipulare i control ale angajailor. Acest lucru
este evideniat de O Reilly (1991), care sugereaz c prin nelegerea
psihologiei ce st la baza angajamentului ne putem gndi apoi la modul n
care s proiectm sistemele i s dezvoltm un astfel de ataament n rndul

angajailor. Accentund importana aciunii asupra atitudinilor - ca
modalitate de control a organizaiei n inducerea angajamentului
participanilor -, OReilly afirm c angajamentul este considerat n mod
tipic ca [reprezentnd] legtura psihologic a individului cu organizaia, care
include un sens al implicrii n munc i credina n valorile organizaiei (p.
247). Aceast perspectiv l conduce pe autor la identificarea unor
mecanisme prin care poate fi stimulat angajamentul. Unul dintre acestea
vizeaz dezvoltarea unor sisteme participative ce ar contribui la ncurajarea
sentimentului de implicare a oamenilor prin transmiterea unor mesaje
privind valorizarea lor de ctre organizaie. Sistemele pot fi formale (de genul
cercurilor pentru calitate sau a consiliilor consultative) sau mai puin formale
(cum ar fi oferirea unor oportuniti de ntlnire a angajailor n cadre mai
informale cu persoanele din conducerea strategic). n concepia autorului,
aceste sisteme ar ncuraja oamenii s fac opiuni ntr-un mod incremental,
dezvoltndu-le un anumit
161
sens al responsabilitii pentru propriile aciuni. Aciunea simbolic
reprezint un alt mecanism, desemnat nu numai s permit diseminarea de
ctre management a unor mesaje clare care accentueaz cultura
organizaional, dar i asocierea aceste mesaje cu modele sugestive de
comportament. O funcie important a managementului ar fi aceea de a
oferi interpretri ale evenimentelor pentru membrii organizaiei. [Inexistena]
unor semnificaii mprtite poate produce confuzie i conflict (p. 250). Un
alt mecanism vizeaz accentuarea interaciunii dintre oameni i obinerea
informaiilor de la alii, ca mijloc de obinere a conformrii. Din perspectiva
managementului, aceasta nseamn crearea unui puternic sentiment de
construcie social a realitii prin minimizarea interpretrilor contradictorii
[...]. n corporaii, sptmnile de 60 de ore de munc pot izola oamenii de
[ascultarea] interpretrilor diferite (p. 251). n sfrit, un alt mecanism
vizeaz un sistem comprehensiv de recompensare, proiectat astfel nct s
includ att satisfaciile intrinseci, ct i cele extrinseci. n acest sens,
argumenteaz autorul, recunoaterea de ctre superior sau de ctre colegii
de munc a lucrului bine fcut poate fi mai convingtoare n modelarea
comportamentului dect un bonus anual [...]; iretlicul este de gsi pe cineva
care face lucrul cum trebuie i de -l recompensa imediat. Cu toate c
simboluri cimi ar fi diplomele sau insignele pot fi lipsite de semnificaie, n
circumstane potrivite ele pot fi i nalt valorizate (p. 251 ).
Problema angajamentului organizaional a fost analizat nu numai din
perspectiva utilizrii sale ca factor motivaional, dar i ca mecanism
important de construcie a culturii organizaionale. n acest sens, T. Peters
i R. Waterman Jr. (1982), n cunoscuta lor lucrare In Search of Excellence.
Lessons from America's Best-Run Companies, dedic un ntreg capitol
prezentrii problemelor motivaiei i a mecanismelor de determinare a
anagajamentului i potenialului inovativ al oamenilor de ctre companiile de
succes din SUA. Argumentnd c problema central a perspectivei

raionaliste de organizare a oamenilor este c oamenii nu sunt foarte
raionali (p. 55), cei doi autori identific, pe baza cercetrilor psihologice,
cteva din contradiciile specifice naturii umane. n concepia autorilor,
modul de confruntare i abordare a acestor contradicii reprezint cheia
succesului unor companii, respectiv a insuccesului altora. De exemplu, una
dintre caracteristicile specifice naturii umane este c, n procesul de formare
a percepiei de sine, oamenii se dovedesc a fi extrem de iraionali. Aceasta
nseamn c exist o tentaie natural de a ne centra pe noi nine, de a ne
crede nvingtori, de a fi ludai i apreciai. Aceast caracteristic a fost
evideniat de rezultatele cercetrilor din domeniul motivaiei care au
demonstrat c unul din cei mai importani motivatori ce susine cu adevrat
comportamentul oamenilor motivai este pur i simplu imaginea de sine
pozitiv, respectiv percepia oamenilor c fac bine ceea ce fac. Implicaiile
pentru organizare sunt evidente. Lecia nsuit de companiile de succes a
fost aceea c trebuie proiectate standarde de munc sau sisteme de
organizare i control prin care s fie n permanen potenat imaginea de
sine pozitiv a oamenilor, respectiv sentimentul acestora c sunt nvingtori,
i nu perdani. Mai mult, sistemele din companiile de succes sunt proiectate
nu numai pentru a produce o mulime de nvingtori; ele sunt construite
pentru a srbtori succesul, odat ce acesta s-a produs. Sistemele lor
folosesc n mod remarcabil stimulentele non-monetare (p. 58). n opoziie cu
aceast practic, afirm autorii, cele mai multe organizaii au o atitudine
negativ fa de oameni: ei sunt dojenii verbal pentru performanele slabe
i sunt penalizai pentru cele mai multe eecuri. i, n ciuda faptului c
accentueaz importana inovaiilor, ele ucid spiritul excelenei. Cu plriile
lor raionaliste, ele proiecteaz sisteme ce par a fi gndite s destrame
imaginea de sine pozitiv
162
a oamenilor. Poate c nu doresc s fac asta, totui asta fac (p. 57). Aadar,
potenarea pozitiv reprezint un mecanism important folosit de companiile
de succes nu doar n scopul modelrii comportamentului, dar i pentru
crearea imaginii de sine pozitive.
Desigur, potenarea pozitiv nu reprezint singurul factor ce induce
implicarea i anagajamentul organizaional. Contextul cel mai generos
pentru obinerea performanei nalte este motivaia intrinsec. Altfel spus,
motivaia pentru peforman nu trebuie considerat ca necesitnd intervenii
exclusiv exterioare. Aceasta ar presupune ca n permanen s existe
oportuniti de motivare, pentru c omul angajat n munc ntr-o organizaie
nu-i poate contientiza cile cele mai adecvate de automotivare. i, cu
toate c aparent automotivarea ar fi opus argumentelor aduse de teoria
potenrii, cele dou tipuri de motivaii nu se exclud. n urma realizrii mai
multor experimente, Edward Deci (1972) a demonstrat c angajamentul
profund i trainic fa de o sarcin este generat numai de stimularea
condiiilor ce instituie motivaiile intrinseci. n acest sens, autorul
argumenteaz c, pentru a se simi angajai fa de o sarcin, oamenii

trebuie s cread cu trie c ea are sens i merit osteneala. n plus, Deci
afirm c recompensarea prea frecvent a realizrii sarcinilor viciaz
angajamentul fa de ea. n ciuda acestui fapt, comenteaz Peters i
Waterman ( 1982), fora stimulativ a motivaiei intrinseci a fost subutilizat
n foarte multe companii. Dimpotriv, companiile de succes sunt cele care au
reuit s accentueze i s foloseasc valoarea inerent asociat sarcinii de
munc ca surs a motivaiei intrinseci a angajailor. O ilustrare a acestei
strategii este oferit de acele companii ce au decis ca echipele de munc i
diviziile s-i stabileasc singure scopurile. Sau, n formularea autorilor, n
mod virtual toate companiile de succes se bazeaz doar pe cteva valoricheie, oferind apoi angajailor spaiu de iniiativ n sprijinirea acelor valori descoperindu-i propriile mijloace i asumndu-i sarcinile i rezultatul lor
(pp. 72-73).
Este evident c n concepia autorilor o modalitate important de inducere
a implicrii i angajamentului, n sensul identificrii oamenilor cu organizaia,
vizeaz o strategie subtil de mpletire a motivaiilor extrinseci cu cele
intrinseci, strategie susinut ns de prezena unei culturi foarte puternice.
Acest tip de abordare sugereaz ns c centrarea pe obinerea
angajamentului ca factor motivaional al performanei este o strategie
manipulai v, proiectat i construit cu atenie de managementul
organizaiei. Din perspectiva oamenilor, a fi pe deplin angajat sau dedicat
organizaiei implic, cel puin ntr-o anumit msur, o pierdere a libertii i
controlului personal, din moment ce angajamentul fa de o organizaie
presupune a rmne n i a lucra pentru aceasta n absena oricror motivaii
raionale. n ciuda acestor posibile efecte psihologice negative asupra
oamenilor, muli autori tind s aprecieze c prin procesul de socializare
instituionalizat, desemnat a genera implicarea i angajamentul, se obine
n acelai timp o satisfacie mai mare a oamenilor i un stres mai sczut n
ndeplinirea rolurilor. Ca atare, angajamentul are mai degrab efecte pozitive
att pentru oameni, ct i pentru organizaie (Pfefer, 1997).
n opoziie cu aceast abordare manipulativ a angajamentului, o serie de
cercetri au ncercat s demonstreze c, n anumite circumstane, inducerea
angajamentului produce mai degrab efecte periculoase dect benefice. De
exemplu, analiznd complexitatea nivelelor de angajament i ale rezultatelor
sale att pentru oameni, ct i pentru organizaie, Randall (1987) sugereaz
c nivelurile sczute de angajament pot fi funcionale pentru organizaie n
condiiile n care ratele nalte de fluctuaie i absenteism datorate
persoanelor neangajate reduc efectele
163
negative care ar putea fi create de prezena acestora n organizaie.
Totodat, persoanele care nu se simt angajate au probat o mai mare uurin
n a prezenta autoritilor din cadrul organizaiei practicile greite sau
activitile ilegale ceea ce, pe termen lung, poate avea consecine
organizaionale pozitive, cel puin n cazul n care managementul decide s
intervin prin aciuni de remediere a situaiilor semnalate. Nivelurile sczute

de angajament au ns i destule efecte negative. Din perspectiva
individului, acestea se pot referi la blocarea sa ntr-o anumit poziie, fiind
exclus din orice schem de promovare, sau chiar la hruirea sa pentru
comportamentul nonconformist. Din perspectiv organizaional, cel mai
frecvent citate efecte negative se refer la ratele nalte de fluctuaie,
absenteism, performan sczut i sabotaj. Randall acord ns un interes
special efectelor negative ale nivelurilor nalte de angajament care au fost
mai puin cercetate i care, la nivelul individului, pot fi dramatice: nbuirea
creativitii, rezistena la schimbare, stresul i chiar tentativa de sinucidere.
Dincolo de faptul c centrarea pe determinarea angajamentului i
loialitii ridic o serie de probleme etice legate de folosirea subtil a unor
mecanisme de control i manipulare a comportamentului oamenilor,
contribuia real a angajamentului la meninerea sau ridicarea performanei
organizaionale este nc destul de ambigu. Altfel spus, inducerea
angajamentului ca factor motivaional al performanei ar putea avea
consecine pozitive numai n anumite situaii i, mai ales, n contextul
asocierii cu ali factori motivaionali. Inducerea angajamentului reprezint
mai degrab un mecanism important folosit n scopul construirii unor culturi
puternice dect un factor propriu-zis al motivrii performanei. Tocmai de
aceea n capitolul urmtor vom analiza cteva probleme specifice culturii
organizaionale.
Angajament Autorealizare Concepie despre sine Contract psihologic Cultura
muncii Dezvoltare personal
Expectan (ateptare, probabilitate subiectiv Factori de igien Factori
motivatori Implicare
Motiv
Motivaie intrinsec
Nevoi/necesitti umane
Performant
Procesul motivrii
Recompens (stimulent material)
Remunerare
Satisfacie
Trebuin
Valen
- Enumerai componente ale motivaiei i ierarhizai-le n funcie de fora
lor motivatoare. Comentai fiecare ierarhie propus.
- Formulai pe scurt teoria lui Maslow. Comentai.
- Procedai la fel cu teoria lui Vroom i apoi comparai cele dou teorii.
- Ce relaii putei formula ntre munc, motivaie i satisfacie?
Argumentai opiunile.
- Cum ai defini o strategie de motivare pentru munc a personalului dintro organizaie? Elaborai un eseu pe aceast tem.
164
- S presupunem c v confruntai cu urmtoarea situaie pe care trebuie
s o soluionai: O echip de lucru nu obine rezultate bune. Managerul
organizaiei crede c membrii echipei nu sunt motivai i v invit s
analizai cazul i s-i formulai o soluie de motivare a personalului. Gndiiv la o organizaie care v este cunoscut i prezentai soluia.
- Caracterizai relaia dintre nivelul de dezvoltare social, cultura
organizaiei i starea motivaiei pentru munc a personalului.
Capitolul 7
Cultura organizaional
n acest capitol sunt analizate cultura organizaional i cunoaterea ca o
component a acesteia. Dup parcurgerea acestui capitol este de ateptat
ca nvarea s se concretizeze n urmtoarele rezultate:
- definirea culturii organizaionale i a componentelor ei;
- diferenierea abordrii individualiste de abordarea holist n analiza
culturii organizaionale;
- nelegerea cunoaterii ca una dintre componentele eseniale ale culturii
organizaionale;
- abilitatea de a defini specificul managementului cunoaterii;
- identificarea i caracterizarea factorilor care intervin n schimbarea
cultural;
- capacitatea de a distinge etapele unui proces de schimbare cultural.
Este necesar s distingem ntre dou universuri ale oricrei organizaii. Pe
de o parte, mainile i tehnologia, fluxurile productive i piaa de desfacere,
productivitatea i competitivitatea produselor reprezint, fiecare n parte i n
relaii unele cu altele, un univers distinct al corporaiilor. Managementul i
organizarea trebuie s se concentreze asupra lor pentru a atinge nivelurile
planificate ale eficienei. Exist apoi un univers la fel de distinct i de
semnificativ ca i primul, reprezentat de oameni individuali i de relaiile
dintre ei, de cunoaterea pe care oamenii o stocheaz, o produc i o aplic,
de miturile pe care le genereaz i le acioneaz sau de valorile la care ader
i pe care le propun ca referin n relaiile cu lumea din jur. Managementul i
organizarea corporaiilor trebuie s se concentreze i asupra acestora n
temeiul acelorai criterii de eficien.
Aadar, ne apar dou universuri pe ct de distincte, pe att de
complementare: unul este eminamente tehnologic n constituire i raionalist
n orientare, pe cnd cellalt este uman n constituire i cultural n orientare.
Numai c de-a lungul timpului cele dou universuri n-au fost considerate de
fiecare dat n relaii de complementaritate. Unuia sau celuilalt i s-a conferit
preeminen sau chiar exclusivitate n determinarea eficienei. T.J. Peters i
R.H. Waterman Jr. vorbeau, nc la nceputul anilor optzeci, o dat cu
publicarea celebrei lor lucrri In Search of Excellence. Lessons from America
s Best-Run Companies, de accentul greit pus de unele practici
manageriale pe o anume raionalitate organizaional (p. 52). Aceasta i-ar
avea originile n coala managementului tiinific a lui Fr. Taylor i s-ar

concentra pe acele analize cantitative i tehnologice care transfer principiile
mainismului ingineresc n domeniul conducerii i organizrii companiilor.
Modelul raionalist ar crede n analiza pieei, n bugetare i planificare, n
previziuni numerice i mecanisme riguroase de control, n acordarea de
166
stimulente monetare pentru creteri ale productivitii i n credina c
managerii pot controla pieele. Peters i Waterman constat ns c cele mai
bune companii nu aplic exclusiv i nici mcar n mod dominant modelul
raionalist de conducere i organizare, ntruct este conservator i bazat pe o
filosofie fr inim, este orientat negativ i preventiv, fr a fi deloc
constructiv, este oripilat de greeli i nu admite experimentarea, este
inflexibil i nu apreciaz informalitatea, valorile i competiia intern.
Distanndu-se de tradiionala raionalitate a conducerii i organizrii, cele
mai bune companii au consacrat un nou tip de cultur, care este centrat pe
anumite valori i mituri, pe mprtirea cunoaterii produse i aplicate, pe
succesul individual i al companiei, pe competiia intern i gratificarea
succesului. Analiza condiiilor de eficien funcional a celor mai bune
companii a pus astfel n eviden importana deosebit a universului lor
uman i mai ales a culturii care le caracterizeaz.
Universul structural i tehnologic este vizibil, raional, uor i rapid de
schimbat. O organigram poate fi la fel de repede schimbat ca i o main,
iar unui produs tehnologic i se poate substitui un altul atta vreme ct sunt
disponibile resursele necesare. Universul cultural este mult mai puin
transparent, amestec raionaliti i iraionaliti n combinaii pe care
numai participanii direci le pot nelege. Simboluri, ideologii, limbaje,
credine, valori, ritualuri, cunotine, poveti i mituri creeaz mpreun un
corpus distinct care d seama de ceea ce este cultura unei organizaii i ce
reprezint fiecare individualitate n cadrul ei. Nimic din cadrul organizaiei nu
poate fi schimbat peste noapte, dei totul murmur n permanen i pe
termen lung consacr alte cristalizri la care fiecare a participat ntr-un fel
sau altul. Sigur c aceast cultur a organizaiei se calchiaz pe structura i
tehnologia ei, dar i conserv totui specificitatea. Tocmai din aceast
perspectiv, ncepnd cu sfritul anilor optzeci din secolul trecut, se
consacr treptat un domeniu nou i promitor n analiza organizaional i
managerial: cultura organizaiei. In cele ce urmeaz ne vom concentra mai
nti asupra componentelor i modului su de cristalizare, pentru ca apoi s
insistm asupra unei componente a culturii - cunoaterea -, respectiv asupra
nvrii n organizaii i asupra managementului cunoaterii.
Referine ale culturii organizaiei
Analiza culturii organizaiilor a fost nc de la nceput reactiv, fiind
ndreptat nu doar mpotriva modelului raionalist i cantitativist de analiz a
organizrii i orientare a conducerii, dar i mpotriva supoziiilor
simplificatoare care reduceau corporaiile la scheme relativ simple de maini,
diviziuni ale muncii i rolurilor i obiective de atins. Treptat, studiile
consacrate culturii organizaiilor au ncetat a fi doar critice i reactive,

devenind ele nsele constructive. Aceasta ntruct au trebuit s explice cum
funcioneaz comunicarea n organizaii, cum se difuzeaz o inovaie, cum se
produc schimbrile i cunoaterea, de ce apar reacii iraionale sau chiar
perverse, care se deprteaz n mod cu totul inexplicabil de inteniile
planificate.
Organizarea, conducerea i cultura
Organizarea, conducerea i cultura sunt att de strns legate ntre ele
nct una fr cealalt sunt de neneles. Conducerea i organizarea
genereaz o anume cultur, iar aceasta din urm le modeleaz pe primele n
aa fel nct nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada din
cultura dominant a zilei, tot aa cum nu putem transplanta modele
manageriale sau
Cultura organizaional
167
de organizare dezvoltate altundeva. Fiecare persoan individual se
regsete n cultura organizaiei creia i aparine, tot aa cum ultima ofer
cadrul de manifestare i chiar msura realizrii individuale. Astfel de
formulri sunt n general acceptate. Antropologii le-au demonstrat cu mult
timp n urm i au intrat deja n stereotipie. Numai c n teoria organizrii ele
au fost admise recent, fie ca reacie fa de modelul raionalist dominant, fie
ca dezvoltri ale unei veritabile antropologii organizaionale. Aceasta din
urm, opernd n sensul antropologic tradiional al termenului, a identificat
unele referine ale culturii organizaiei care ar fi menite s specifice i s
explice mai ales aspectele iraionale i de neneles care se produc n cadrul
organizaiei. n acest sens, spunem c organizarea i conducerea genereaz
un anumit tip de cultur n organizaie, care, la rndul su, consacr un tip
de conducere i organizare. Contiina acestei interdependene are un dublu
efect. Pe de o parte, conducerea care face abstracie de cultura organizaiei
i aplic pur i simplu un model raional risc s se confrunte cu eecuri pe
care nu le poate explica, ajungnd a fi privite ca iraionale. Pe de alt parte,
conducerea nsi este un produs al culturii organizaiei n care funcioneaz,
dar poate induce schimbri n organizaie atta vreme ct identific
aspectele disfuncionale i mecanismele lor de configurare. A aciona astfel
nseamn ns a identifica referinele culturii organizaiei i modul lor de
funcionare.
Cultura organizaiei
Asupra culturii unei organizaii putem aplica o abordare individualist,
atunci cnd ne concentrm asupra modului de reprezentare i instituire a
sinelui individual n raporturile cu alii n cadrul organizaiei, sau o abordare
holist, atunci cnd se intersecteaz modelele tipice de comportare,
ritualurile i tradiiile, normele i credinele, climatul socio-uman dominant
din respectiva organizaie.
Abordarea individualist a fost iniiat de Erving Goffman n celebra sa
lucrare The Presentation of Self in Everyday Life (1959). ncadrnd-o n
paradigma interacionist-simbolic, Goffman i-a numit propria abordare
dramaturgic, n sensul c viaa social este privit ca o scen pe care

persoanele individuale joac, precum actorii, roluri cu scopul de a transmite
anumite impresii despre sine i a le controla n aa fel nct s-i fie ct mai
favorabile. Interesul lui Goffman s-a orientat ctre stabilimentele
(establishment) sociale concrete, fie ele domestice, industriale sau
comerciale, cu scopul de a considera modul n care individul prezint altora
propriul sine i activitatea sa n situaii obinuite de munc, modurile n care
orienteaz i controleaz impresia pe care alii i-o formeaz despre el i
tipurile de lucruri pe care el le poate sau nu le poate face n timp ce i
susine spectacolul n faa lor (p. xi). Problema astfel formulat este una de
comunicare, referindu-se la simbolurile verbale i nonverbale pe care o
persoan le folosete pentru a transmite anumite mesaje despre sine i
despre activitatea pe care o desfoar. Implicaia ar fi c viaa social,
activitile individuale i comunicarea din organizaii nu sunt orientate i nu
se realizeaz n mod raional, adic tiinific sau statistic. Ele sunt infereniale, cum ar spune W.I. Thomas, adic din expresiile transmise i
interpretate deducem infe- renial mesaje care se constituie n impresii i
apoi n reguli sau norme. Pe acest traiect, importante sunt nu doar mesajele
verbale, ci mai ales cele nonverbale: mimica, gesturile, intonaiile, inclusiv
tcerile. Aciunile verbale i nonverbale definesc situaii de interaciune, iar
fiecare din noi tinde s acioneze astfel nct s conserve acea definire a
situaiei care i este siei convenabil. Ceilali pot accepta aceast definire a
situaiei din convingere sau pentru c
168
au fost influenai de noi, dar pot iniia i o alt definire a situaiei care le
este lor mai convenabil. n final rezult un joc de practici defensive sau
protective menite a genera anumite definiri ale situaiei interactive. Iar toate
acestea iau forma unui management al impresiilor pe care fiecare
individualitate l instituie i l practic n mod asiduu cu scopul de a se
prezenta pe sine ct mai bine.
Fiecare organizaie i dezvolt propriile scene interactive i reguli
specifice ale spectacolelor de comunicare i de prezentare ale sinelui i
activitilor, lund forma unei culturi interactive oarecum nchise. n acelai
timp, organizaiile i oamenii lor se afl n relaii unele cu altele, participnd
la o integrare instituional mai cuprinztoare, la nivelul societii ca
ntreg.
Managementul impresiei este, pentru Goffman, setul de tehnici pe care
l aplicm individual sau n grup n aa fel nct s ne prezentm propriul sine
ct mai bine, s conservm un anumit climat favorabil de comunicare i mai
ales s atingem anumite performane ale organizaiei. Astfel, n plan tehnic
i funcional, prin practicile de management al impresiilor, urmrim s
consacrm acele atribute ale rezultatelor muncii care corespund propriilor
standarde; n planul exercitrii puterii de conducere aplicm acele practici
care, prin persuasiune sau convingere, manipulare sau autoritate, concur la
realizarea propriilor scopuri; n plan cultural, valorile unei organizaii vor
determina n detaliu modul n care membrii acesteia se raporteaz la

realitatea din jur i vor stabili cadrul de variaie a interpretrilor conferite
mesajelor vehiculate.
Regulile interacionale i de comunicare pot fi raportate la o societate ca
ntreg. O astfel de generalizare trebuie fcut ns cu mult atenie. Mult mai
prudent i mai realist ar fi s le raportm la cultura fiecrei organizaii, care
are propria sa configurare i coduri morale specifice de instituire i evaluare.
n ultim instan, fiecare persoan tinde s etaleze acea expresivitate a
comportrii care induce impresii pozitive altora. Din jocurile interacionale i
activitile desfurate ntr-o organizaie rezult cultura organizaiei
respective, care este menit a conferi fiecruia stima de sine i respectul
celorlali. Atunci cnd nu reuete acest lucru, organizaia este profund
disfuncional, tulbur existenele individuale i nu atinge perfonnane sau
criterii notabile de eficien.
Pentru abordarea holist, cultura organizaiei se manifest prin norme,
valori, modele de comportare, ritualuri sau tradiii care sunt transindividuale.
Dei fiecare individ le tie i le practic mai mult sau mai puin asiduu n
organizaie, ele dispun de o constituionalitate proprie, structural, stabil i
independent de individualiti. Structuralitatea culturii organizaiei rezult
din coerena mesajelor componentelor, din semnificaiile integrate care
opereaz ca un tot unitar. O regul sau o tradiie, un ritual sau o valoare se
completeaz reciproc i cu altele care opereaz n organizaia respectiv. De
aceea, atunci cnd se produce un eveniment sau se deruleaz o interaciune,
simbolistica acestora este deja conferit de cultura existent. Elementele
cognitive sau emoionale asociate cu un eveniment, orict de inedit ar fi
acesta, sunt deja disponibile n cultura organizaiei, rostul membrilor
constnd doar n activarea asociaiilor adecvate. Chiar atunci cnd se
asociaz noi elemente cognitive sau afective, exerciiul este unul
interpretativ i de cutare a coerenei i consistenei cu elementele
preexistente. Cultura organizaiei este eminamente conservatoare, iar
dezvoltarea ei este simplu incrementalist, adic lent i continuatoare n
paradigm. Altfel spus, nu-i loc pentru revoluii culturale n organizaii.
Desigur c exist i organizaii care nu dispun de o cultur integrat i
coerent. Conflictele centrate pe ambiguiti i denaturri interpretative
intervin n permanen. Mai mult, cnd menionm conservatorismul cultural
al unei organizaii nu avem n vedere orientarea cultural
Cultura organizational
169
opus inovaiei tehnice sau tehnologice, ntruct o organizaie poate dispune
de o cultur eminamente centrat pe inovaie, care respinge orice
alternativ regresiv sau paseist. Conservatorismul cultural este unul al
consecvenei i coerenei valorice i al nvrii permanente. Opusul acestuia
este dezagregarea cultural asociat ntotdeauna cu ineficiena economic,
n acest sens vom spune c veritabila cultur a organizaiei asimileaz
nvarea i dezvoltarea permanent a cunoaterii.
Componente ale culturii organizaiei
Cultura organizaiei include elemente cognitive, afective normative. O

detaliere a acestora ar fi menit s dea o mai mare concretee analizelor
culturale ale organizaiei. n acest sens, Edgar H. Schein (1993/ 2001, p. 372)
a formulat urmtoarele categorii de componente ale culturii organizaionale:
1. regulariti comportamentale n interaciunile oamenilor: limbajele
utilizate, obiceiuri, tradiii i ritualuri care sunt aplicate n relaii i n situaii
specifice;
2. norme de grup, respectiv standarde implicite i valori activate n
grupurile de lucru (de exemplu, ct munc atta plat);
3. valori etalate, adic principii i valori formulate explicit pentru membrii
organizaiei (de exemplu, calitate nainte de toate, preuri competitive
pentru o calitate ireproabil);
4. filosofia formal - politici i principii ideologice care ghideaz aciunile
membrilor organizaiei n raporturile cu clienii sau beneficiarii produselor;
5. regulile instituionale formale i informale care definesc apartenena la
o organizaie i modurile de conducere i reglemetare a relaiilor;
6. climatul socio-moral i arhitectura spaiului din organizaie: stri de
spirit, emoionalitate, mobilier, curenie, organizarea spaial;
7. abilitile personale, respectiv acele competene specifice care se
ateapt a fi aplicate de membrii organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de
munc i n relaiile cu cei din afara organizaiei;
8. moduri de gndire, modele mentale i paradigme lingvistice, respectiv
cadre cognitive care orienteaz percepii, gnduri, abordri i comunicri;
9. semnificaii activate, moduri de nelegere a evenimentelor cotidiene
sau a ndeplinirii sarcinilor de munc;
10.
metafore i simboluri, configurate n idei, sentimente, triri sau
imagini despre sine i despre fenomene din organizaie i care se manifest
n viaa cotidian.
Din aceast enumerare, rezult c unele componente ale culturii
organizaiei sunt normative (reguli i norme, politici, principii, valori i
strategii, modele de comportare i filosofii interpretative), altele cognitive
(abiliti, modele mentale, moduri de gndire, metafore i simboluri,
paradigme lingvistice), iar altele afective (triri, sentimente, ideologii, climat
socio-moral). Mult mai important dect enumerarea este ns modalitatea
lor constitutiv, adic gradul de integrare structural, de coeren, respectiv
de dezintegrare sau incoeren. Prima variant (integrarea) corespunde unei
orientri culturale centripete, pe cnd a doua (incoerena) uneia centrifuge.
Efectele dstructurante n raport cu performanele organizaiei sunt evident
favorabile primei variante. Totui, astfel de efecte sunt posibile atta vreme
ct cultura organizaiei este receptiv fa de mesajele mediului n care
funcioneaz. Dependena de mediu este variabila
170
care d seama de efectele culturii organizaiei. Aceasta iese i mai pregnant
n eviden atunci cnd analizm una din componentele cele mai importante
ale culturii organizaiei: cunoaterea.
Cunoaterea i managementul cunoaterii

Interesul pentru studiul cunoaterii ca dimensiune reprezentativ a culturii
organizaionale a fost generat nu numai de promovarea, n ultimele dou
decenii, a perspectivei culturale n analiza organizaiilor, ci i de schimbrile
radicale produse la nivel social i economic mai general prin aplicarea noilor
tehnologii de informare i comunicare, schimbri care au determinat nsi
definirea societii actuale ca fiind una a cunoaterii sau a informaiei.
Recunoaterea faptului c lumea actual este una construit n funcie de
dezvoltarea cunoaterii i de transmiterea rapid a informaiei a condus la
reconsiderarea echilibrului dintre capitalul fizic i cel intelectual, balana
nclinnd n favoarea abordrii capitalului intelectual ca resurs esenial
pentru funcionarea competitiv a organizaiilor sau a corporaiilor. Creterea
complexitii mediului cunoaterii, precum i tendinele din ce n ce mai
evidente de globalizare a cunoaterii au determinat multe companii s-i
focalizeze atenia asupra problemelor de generare, identificare, colectare,
distribuire i aplicare a informaiei i cunoaterii, asumndu-i, cel puin la
nivel declarativ, dimensiunea cunoaterii ca o component esenial a
culturii organizaionale. Accentuarea importanei cunoaterii i a capitalului
intelectual implic ns o preocupare susinut din partea managementului
de folosire a expertizei existente, dar i de creare a oportunitilor de
nvare continu i de inovare, de exersare a capacitilor imaginative,
exploratorii i prospective ale oamenilor, n scopul dezvoltrii abilitilor de
dobndire i aplicare a cunoaterii. Aceast nou abordare, centrat pe
cunoaterea organizaional, respectiv pe folosirea i dezvoltarea
competenelor, abilitilor i capacitilor intelectuale necesare dobndirii i
aplicrii ei, a condus la dezvoltarea unui nou model de management, i
anume managementul cunoaterii.
Cunoaterea n organizaii
Din perspectiv cultural, studiul cunoaterii implic, pe de o parte,
explorarea modului de generare sau de constituire a cunoaterii de ctre
membrii organizaiei i, pe de alt parte, analiza proceselor, rolului i
responsabilitilor specifice managementului cunoaterii. Distincia se
impune cu att mai mult cu ct exist tendina ca practicile managementului
cunoaterii s fie echivalate cu procesul nsui de generare a cunoaterii,
ceea ce ar implica, n fapt, c una din responsabilitile managementului ar fi
aceea de creare a cunoaterii. n mare msur, aceast viziune fals este
datorat unei nelegeri greite a nsui conceptului de cunoatere ceea ce
determin, mai departe, concentrarea managementului pe aspectele tehnice
sau, mai bine spus, pe tehnologia cunoaterii, n special pe tehnologia
informaiei. Altfel spus, perspectiva adoptat de muli practicieni, consultani
i chiar autori cu privire la cunoatere este aceea c ea ar fi un lucru tangibil,
care poate fi produs, achiziionat, distribuit, msurat sau stocat, exact ca
orice alt resurs. ntr-o ncercare de depire a confuziilor conceptuale i a
interpretrilor ambigue rezultate din folosirea termenilor de cunoatere i
management al cunoaterii, G. Probst, S. Raub i K. Romhardt (2000) i-au
propus identificarea componentelor de baz ale cunoaterii pentru a oferi
apoi o definiie integratoare, cu ajutorul creia ar putea fi sesizate mai bine

distinciile dintre cunoaterea individual i cea colectiv. Cunoaterea,
sugereaz autorii, reprezint
171
ntregul sistem de cunotine i abiliti pe care le folosesc indivizii pentru a
rezolva probleme. Ea include att teoriile ct i practicile, regulile cotidiene i
indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii dar,
spre deosebire de acestea, ea este legat ntotdeauna de persoane. Ea este
construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (p.
24). Datele se refer la ceea ce este transmis direct de senzori, informnd
cu privire la nivelul de msurare a unei variabile. Informaiile sunt date ce au
fost organizate sau structurate - adic plasate n context - oferindu-li-se
astfel semnificaie (Glazer, 1991).
Acest mod de definire a cunoaterii are o dubl relevan, n special din
perspectiv managerial: pe de o parte, datele i informaiile reprezint un
fel de materii prime sau ingrediente de baz folosite n procesul de
producere a cunoaterii, fr ns a putea fi identificate cu aceasta. Pe de
alt parte, cu toate c datele i informaiile pot fi tratate ca fundament al
cunoaterii, n absena persoanelor, respectiv a experienei, talentelor,
abilitilor lor de a folosi informaiile disponibile sau de a oferi interpretri i
semnificaii nu se poate vorbi de cunoatere. Totui, apreciaz autorii, chiar
dac distincia dintre date, informaii i cunoatere este important pentru
nelegerea procesului de generare a cunoaterii, o abordare mai productiv
ar fi aceea de a le integra ntr-un continuum n care datele pot fi plasate la o
extrem a acestuia, iar cunoaterea la cealalt extrem. O astfel de abordare
integratoare este susinut de nsi practica dobndirii cunoaterii i a
abilitilor de interpretare. n general, atunci cnd se confrunt cu o
problem, oamenii nu obinuiesc s o clasifice pe nivele sau n etape
distincte. Deseori se ntmpl ca simboluri sau semne difuze s se combine
n moduri neanticipate, contribuind astfel la formarea unor modele cognitive
ce stau la baza aciunilor. Procesul de dobndire a cunoaterii este un proces
lent, care evolueaz n timp, n funcie de cantitatea de informaii adunat,
asimilat, agregat i interpretat. Integrarea componentelor i nivelurilor
cunoaterii ntr-un continuum are avantajul de a sugera tocmai
complexitatea i nuanele procesului de generare a cunoaterii, ntr-o form
grafic, acest proces poate fi vizualizat n urmtoarea form:
Continuumul sau traiectul procesului de dobndire a cunoaterii
Date
Informaii
Cunoatere
nestructurate
structurat
izolate
ntiprit
independente de
dependent de
context
context
control
control
comportamental
comportamental
sczut
crescut
simboluri
modele cognitive la
baza aciunii
distincte
stpnire/capacitate
Adaptare dup G. Probst, S. Raub i K. Romhardt, op. cit., p.
17.
Aceast perspectiv integrativ de nelegere a procesului de generare a
cunoaterii are o relevan practic deosebit. Se argumenteaz, n acest
sens, c tocmai incapacitatea managerilor de a reui s recunoasc
legturile dintre componentele cunoaterii a condus la situaia existent n
cadrul multor companii, n care sisteme ntregi de date, informaii i
cunoatere funcioneaz complet separat unele de altele. De exemplu,
departamentul de tehnologia informaiei are de cele mai multe ori doar
responsabilitatea de a structura i conserva sistemul de date i informaii.
Departamentul de instruire a personalului este nvestit cu autoritatea de a
pregti i preda lecii i cursuri privind dezvoltarea abilitilor individuale, n
timp ce departamentul de cercetare i
172
dezvoltare are responsabilitatea de a se concentra pe producerea inovaiilor.
Aceast separare a funciilor conduce n cele mai multe situaii la lipsa de
coordonare dintre diferitele domenii de activitate, ceea ce va afecta, n mod
evident, capacitatea oamenilor de a transforma datele i informaiile n
cunoatere. Pe de alt parte, tendina de concentrare a managementului
cunoaterii pe tehnologie sau pe achiziionarea, stocarea i transferul unor
informaii mai mult sau mai puin codificate, cum ar fi fapte, statistici,
rapoarte scrise nu reflect altceva dect inabilitatea de a nelege tumultul
vieii cotidiene i complexitatea procesului de generare a cunoaterii. Sau, n
formularea lui D. Cohen ( 1998), cele mai multe practici centrate pe
cunoatere sunt preocupate de colectarea, distribuirea, re-folosirea i
msurarea informaiei existente i a cunoaterii codificate. Practicienii,
deseori, se bizuie pe tehnologia informaiei pentru a capta i distribui
cunoaterea explicit: firmele i msoar succesul prin [raportare la]
ctigurile economice pe termen scurt [produse de] investiiile n
cunoatere (p. 23).
Spirala cunoaterii
Procesul de dobndire a cunoaterii are o dimensiune individual i una
colectiv. O proporie important a cunoaterii existente ntr-o organizaie
este stocat n memoria, experiena, telentele sau abilitile individuale ale
oamenilor. Cunoaterea individual nu se refer neaprat sau exclusiv la
cunoaterea intelectual, ci este mai degrab una personal, intim,
raportabil la propriile experiene de via sau, cum ar spune H. Simon, la
vocabularul de modele dezvoltat de-a lungul istoriei personale de via. Cu
ct este mai valorizat rolul cunoaterii n succesul organizaiilor modeme, cu
att mai important i mai relevant devine preocuparea pentru
descoperirea i meninerea persoanelor talentate, ale cror competene le
transform dintr-o simpl for de munc n productori i proprietari ai
bunurilor i valorilor non-mate- rialc (Harrigan i Dalma, 1991). Cu toate c

abilitile individuale ale angjailor reprezint piatra de temelie pentru
dezvoltarea bazei de cunoatere a unei corporaii, succesul multor proiecte i
activiti va depinde n mare msur de capacitatea de combinare a
diferitelor componente ale cunoaterii, precum i a abilitilor, competenelor
i talentelor diferite ale persoanelor deintoare de cunoatere. De altfel, unii
autori argumenteaz c nsui conceptul de nvare organizaional deriv
din faptul c abilitatea unei organizaii de a rezolva probleme i de a aciona
ca un tot nu poate fi explicat doar n termenii abilitilor individuale ale
membrilor ei. Potenialul unei organizaii de rezolvare a problemelor depinde
n mare msur de componentele colective ale bazei de cunoatere (Probst i
Buchel, 1997). Cunoaterea colectiv nu rezult din simpla nsumare a
cunoaterii deinute de persoanele individuale, ci este mai degrab
raportabil la reelele de relaii care se stabilesc ntre persoane, la regulile,
normele i valorile mprtite de acetia. Din aceast perspectiv,
cunoaterea colectiv, respectiv mixul sau combinarea abilitilor i
talentelor tuturor angajailor unei firme sau corporaii pot fi considerate ca
reprezentnd componente eseniale ale capitalului ei intelectual, dar i
elemente de referin pentru cultura organizaiei. Organizaia nsi, ca i
managementul ei, pot s nu fie pe deplin contiente de semnificaia
interaciunii dintre aceste componente ale cunoaterii colective. De exemplu,
unii manageri ar putea considera extrem de dificil sarcina de a explica unor
grupuri sau persoane din afara organizaiei care sunt competenele ei
colective sau care sunt mecanismele de generare a cunoaterii colective. Nu
numai cunoaterea colectiv, ci i cea individual este deseori dificil de
identificat i specificat. Desigur, orice persoan
173
ce se angajeaz ntr-o organizaie vine cu un bagaj de cunotine, abiliti,
experien, intuiii etc. Numai c organizaia nu dispune ntotdeauna de
posibilitatea de a descoperi toate abilitile unei persoane. Departamentul de
resurse umane se ocup de obicei cu nregistrarea unor informaii privind
vrsta, experiena n munc, coli absolvite, limbi strine cunoscute etc.
Multe date importante cu privire la abilitile unei persoane nu sunt
nregistrate din diferite motive: fie nu prezint interes de moment, fie
cerinele de protejare a datelor personale nu permit solicitarea mai multor
informaii. Aceast lips de vizibilitate i transparen mpiedic n mare
msur accesul colegilor sau managerilor la expertiza specific unei
persoane, reducnd n felul acesta chiar probabilitatea ca persoana nsi s
o foloseasc.
Lipsa de vizibilitate a cunoaterii este legat de o alt caracteristic, i
anume intangibilitatea ei. Multe critici aduse managementului cunoaterii
au vizat tocmai inabilitatea acestuia de a nelege caracterul intangibil i
neexplicit al cunoaterii. D. Cohen (1998), de exemplu, sugereaz c nsi
substantivul cunoatere implic faptul c aceasta [cunoaterea] este un
lucru care poate fi localizat i manipulat ca un obiect independent sau ca o
pies brut. Pare posibil s captezi cunoaterea, s o distribui, s o

msori i s-o organizezi (p. 24). Ali doi cercettori japonezi, Nonaka i
Takeuchi (1995), ntr-o lucrare dedicat analizrii modului de generare a
cunoaterii n corporaii, argumenteaz c managerii occidentali trebuie s
se debaraseze de vechiul mod de a gndi, conform cruia cunoaterea poate
fi dobndit, predat i transmis prin manuale, cri sau cursuri. n schimb,
ei trebuie s dea mai mult atenie aspectelor mai puin formale i
sistematice ale cunoaterii i s nceap s se focalizeze pe nelegerile
subiective, pe intuiii i presentimente ce sunt obinute prin folosirea
metaforelor, imaginilor sau experienelor (p. 11). n acest scop, ei ar trebui
s neleag importana cunoaterii tacite, respectiv a cunoaterii interioare,
implicite. Acest tip de cunoatere, bazat pe experien i intuiie, nu apare
din aplicarea contient a tehnicilor de inovare sau a unor metode tiinifice
de rezolvare a problemelor, ci izvorte din realizarea activitilor cotidiene.
Abilitile i expertiza dobndite prin nsi exersarea sau practicarea
activitilor cotidiene pot, n multe cazuri, s nu fie contientizate nici mcar
de cei ce i le-au nsuit. Conceptul de cunoatere tacit (introdus pentru
prima dat de Polany, 1966) sugereaz c putem ti mai multe dect putem
spune. Cunoaterea tacit este personal, specific contextului i deci dificil
de formalizat i comunicat (Nonaka i Takeuchi, 1995, p. 59). Cunoaterea
tacit trebuie difereniat de cunoaterea explicit, respectiv de ceea ce
cunoatem n mod formal. Cunoaterea explicit sau codificat se refer
la [acea] cunoatere care este comunicabil n limbajul formal, sistematic
(p. 59). n concepia celor doi autori, o responsabilitate crucial, ce revine n
special managerilor de la nivelurile intermediare de conducere, este aceea
de a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Persoanele de la
aceste niveluri de conducere au roluri-cheie n procesul de convertire
ntruct ele vor trebui s integreze cunoaterea tacit existent att la
nivelurile ierarhice superioare ct i la cele inferioare propriului nivel, s o
expliciteze i apoi s o ncorporeze n noile produse i tehnologii. Pentru a
ilustra dinamica proceselor de transformare a cunoaterii tacite n
cunoatere explicit, autorii promoveaz patru modele de convertire a
cunoaterii, descrise n urmtorii termeni:
- Socializarea se refer la mprtirea implicit a cunoaterii tacite,
proces ce se deruleaz deseori chiar fr folosirea limbajului - de exemplu,
prin experien. Acest model de convertire este prevalent n comportamentul
organizaiilor japoneze.
- Externalizarea transform cunoaterea tacit n cunoatere explicit prin
folosirea frecvent a metaforelor i analizei - respectiv, prin ntrebuinri
specifice ale limbajului.
174
- Combinarea se refer la mixarea i transmiterea cunoaterii formale
codificate de la o persoan la alta - model folosit n special n corporaiile
occidentale (o ilustrare a acestui model este oferit de educaia de tip MBA).
- Internalizarea presupune reconvertirea cunoaterii explicite n

cunoatere implicit, pe msur ce oamenii ajung s intemalizeze
cunoaterea explicit - aa cum se ntmpl n cazul nvrii prin aciune
(p. 239).
Interaciunea dinamic a celor patru procese conduce la ceea ce autorii
denumesc drept spirala cunoaterii, respectiv cheia oricrui proces de
nvare. Totui, ntruct cunoaterea este creat numai de indivizi, rolul
organizaiei ar fi acela de a facilita aceast nvare, de a sprijini i stimula
nvarea organizaional, de a o amplifica, sintetiza i cristaliza la nivelul
grupului prin dialog, discuii, mprtirea experienei i observaia (p. 239).
Totodat, orice strategie managerial centrat pe cunoatere ar trebui s se
focalizeze pe dezvoltarea capacitii organizaionale de dobndire,
identificare, acumulare, dezvoltare i exploatare a cunoaterii.
Caracterul intangibil i neexplicit al cunoaterii, precum i faptul c ea
este dobndit n mare msur prin experien sau prin mecanisme greu
sesizabile, evideniaz o dat n plus rolul culturii organizaiei n ncurajarea
i dezvoltarea ei. Organizaiile ce dispun de o cultur orientat spre nvare
sunt cele ce reuesc s dezvolte mecanisme legitimatoare i suportive nu
numai pentru identificarea abilitilor individuale i competenelor colective,
dar i pentru ncurajarea explicit a mprtirii, distribuirii i dezvoltrii
cunoaterii. Aceasta implic ns necesitatea ca managementul organizaiilor
s accepte faptul c, de cele mai multe ori, cunoaterea, inclusiv
cunoaterea tehnic, este transmis n rndul membrilor organizaiei prin
intermediul povestirilor, uetelor, ntlnirilor informale sau chiar prin simpla
observare a muncii altora. Implicaia este c procesele de interaciune
social au o importan crucial n distribuirea i dezvoltarea cunoaterii.
Spirala cunoaterii Spre
Cunoaterea tacit
Cunoaterea explicit
Cunoaterea tacit
De la
Cunoaterea explicit
Adaptare dup Nonaka i Takeuchi, 1995, p. 71.

175
Cunoaterea i cultura
Atunci cnd oamenii particip doar la ntlniri formale, citesc rapoarte i

documente oficiale sau asist la prezentri detaliate ale unor cifre i date
sunt lipsii de posibilitatea de a sesiza nuanele mai subtile ale metodelor de
lucru sau detaliile implicate de cerinele activitii de munc. De exemplu,
sugestii i detalii referitoare la sarcinile ce s-au dovedit provocatoare sau
plictisitoare, informaii mai nuanate cu privire la eecurile sau succesele
determinate de realizarea unor sarcini sau de persoanele al cror nume este
legat de succese/eecuri nu pot fi transmise dect prin cunoaterea
informal, tacit, neexplicit. Sistemele formale nu au capacitatea de a stoca
i de a reine cunoaterea care nu este uor de descris sau de codificat, n
ciuda faptului c aceasta este esenial pentru realizarea activitilor. Aa se
face c n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta
grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii
care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe
care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori care se produc pe
msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin [intermediul]
oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i
prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor
venii (Pfeffer i Sutton, 2000, p. 19). Tocmai de aceea sistemele de
management al cunoaterii par s funcioneze cel mai bine n organizaiile n
care oamenii care genereaz cunoaterea sunt aceeai cu cei ce o
memoreaz, o stocheaz i o explic altora, ndrumndu-i pe msur ce o i
aplic. De altfel, problema aplicrii cunoaterii, respectiv a transformrii
cunoaterii n aciune este considerat a reprezenta o alt problem critic
pentru majoritatea companiilor care i-au asumat dimensiunea cunoaterii
drept component esenial i definitorie. n urma cercetrii sistemelor de
generare a cunoaterii i a celor de management al cunoaterii dintr-un mare
numr de companii, Pfeffer i Sutton (2000) afirm c, dincolo de faptul c
cele mai multe sisteme de management al cunoaterii accentueaz
tehnologia i transferul informaiilor codificate, nerealizarea cea mai evident
se refer la tendina acestora de a separara cunoaterea de folosirea sau
aplicarea cunoaterii. Altfel spus, cunoaterea, pe de o parte, i aplicarea
cunoaterii, pe de alt parte, sunt tratate ca fiind dou lucruri distincte, ceea
ce-i determin pe autori s se refere la prpastia dintre cunoatereaciune. Autorii atribuie cauza acestei situaii faptului c cele mai multe
companii supraestimeaz importana aspectelor tangibile, specifice,
programatice ale aciunilor competitorilor, de exemplu, i subestimeaz
importana filosofici fundamentale ce le orienteaz aciunile i motivaia lor.
Dei practicile specifice sunt cu siguran importante, astfel de practici se
dezvolt i au sens numai ca parte a unui sistem ce este deseori organizat n
funcie de o anume filosofie sau meta-teorie a performanei. Ca atare, exist
o prpastie ntre cunoatere i aciune, n parte datorat faptului c firmele
au avut o viziune greit cu privire la ceea ce ar trebui s tie sau s caute
s tie n primul rnd (p. 22).
Rezultatele celor mai multe studii i cercetri au demonstrat c ntreg
sistemul de generare, dezvoltare, mprtire, distribuire i aplicare a
cunoaterii n organizaii este influenat de valorile, strategiile, principiile,

filosofine interpretative, abilitile, modelele mentale, ideologiile etc.,
respectiv de toate componentele sau elementele specifice culturii
organizaionale. O cultur orientat pe cunoatere i nvare, n msura n
care va reui s transmit membrilor ei, altfel dect prin sistemele formale,
mesaje specifice privind importana acordat generrii cunoaterii
individuale i colective, i mai ales a aplicrii ei, va avea capacitatea de a
facilita nsi introducerea i dezvoltarea sistemelor de management al
cunoaterii.
176
Introducerea noilor tehnologii ca mijloc de dobndire i distribuire a
cunoaterii n cadrul unei organizaii presupune i considerarea barierelor
individuale i culturale ce pot mpiedica folosirea acestora. Eliminarea
acestor bariere este strns legat de modul n care o companie i definete
valorile, prioritile, strategiile, modul de raportare la cunoatere, respectiv
de modul n care sunt transmise i receptate acele elemente eseniale
raportabile la cultura companiei. De exemplu, modul de definire a domeniilor
considerate importante din perspectiva cunoaterii poate reprezenta n
multe cazuri un indicator semnificativ al culturii organizaiei. Dac limbajul
folosit n descrierea ariilor de interes accentueaz cifre, date statistice sau
indicatori financiari, este evident c toate acestea semnific o cultur care
valorizeaz mai degrab aspectele cantitative, pe cnd o cultur orientat
calitativ va adopta un limbaj care s evidenieze preocuparea pentru valorile
i interesele clienilor, importana acordat calitii etc. Pe de alt parte,
cultura unei organizaii are un rol important i n modul de confruntare cu
barierele individuale care pot mpiedica dobndirea, distribuirea i aplicarea
cunoaterii. Barierele individuale sunt de dou tipuri: cele care influeneaz
capacitatea de a mprti i distribui cunoaterea i cele care exprim lipsa
dorinei de a face acest lucru. Dac n primul caz se pune n special problema
abilitilor diferitelor persoane de a mprti, comunica sau transmite
propria experien, cunoatere sau expertiz, n cel de-al doilea este vorba
mai degrab de motivaii care in fie de orgoliul deintorilor expertizei de ai menine dreptul de proprietate, fie de de invocarea lipsei de timp, fie de
temerea c transmiterea propriei cunoateri altor persoane le va pune n
pericol poziia din organizaie.
Component a culturii organizaiei, cunoaterea este din ce n ce mai mult
considerat sub forma capitalului cognitiv sau intelectual care, la rndul su,
este n competiie cu capitalul fizic n determinarea nivelului performanelor
de eficien din cadmi organizaiei. Un management eficient al cunoaterii
tacite i formale contribuie, adeseori n mod hotrtor, la asigurarea
competitivitii organizaiei. Acest lucm devine posibil o dat cu considerarea
organizaiei ca implicat n procese de nvare permanent i de schimbare
cultural.
nvare i schimbare n cultura organizaional
Conservarea i schimbarea n cultura unei organizaii sunt procese

complementare. Pe de o parte, modele de comportare i relaionare, tradiii,
ritualuri, mituri, stiluri de munc i interaciune se perpetueaz n timp
pentm a conserva o anumit identitate a unei organizaii. Pe de alt parte,
schimbrile din cultura mai cuprinztoare a societii n care oamenii unei
organizaii particip influeneaz i modelele culturale dominante din
respectiva organizaie, n sensul c solicit modificri, adaptri sau ajustri.
Tot astfel, o nou conducere sau noi tehnologii productive introduse n
organizaie induc schimbri n modelele culturale practicate. Numai c
asemenea schimbri sunt lente i rareori iau o amploare att de mare, nct
cultura unei organizaii s nu mai poat fi recunoscut atunci cnd este
comparat cu ceea ce a fost. Mecanisme de perpetuare a unor modele
culturale, prin reproducere simpl sau extins, concur la conservarea
cultural a identitii chiar n condiii de producere a unor schimbri sau
variaii.
Structura i semnificaiile culturale intersubiective existente la un
moment dat ntr-o organizaie se pot, totui, dovedi a fi n contradicie fie cu
schimbrile culturale de amploare care se produc n societatea integratoare,
fie cu cerinele mai noi care apar n cmpul organizational
177
creia i aparine organizaia respectiv. De exemplu, schimbrile de regim
politic i mai ales de organizare i instituire a noilor drepturi de proprietate n
perioada de dup 1990 din rile postcomuniste confruntate cu tranziia de
la economia de tip comunist la cea de tip capitalist au generat i continu s
consacre o nou cultur economic sau politic. ntr-un astfel de context
emergent al tranziiei, cultura tradiional a organizaiilor de diferite tipuri nu
se mai dovedete adecvat i se repercuteaz negativ att asupra
performanelor organizaiei, ct i asupra modului de a fi i de a aciona a
membrilor si. Nevoia de introducere i consacrare a unor schimbri
culturale n organizaie devine important. Tot astfel, cnd ntr-un cmp
organizaional dat s-au produs schimbri importante, o organizaie care
aparine acestui cmp este forat s reflecteze asupra modelelor culturale
dominante din cadrul su pentru a se sincroniza cu schimbrile deja produse
sau chiar pentru a anticipa noi direcii de consacrare.
Schimbrile din cultura unei organizaii
Schimrile din cultura unei organizaii care apar n mod spontan, fie sub
influena unor schimbri macrosociale, politice sau economice, fie ca urmare
a mecanismelor inter- sau intra- organizaionale, sunt schimbri emergente.
Ele sunt de regul continue, procesuale, incrementale, apar ca variaii care
nu afecteaz n profunzime identitatea cultural a unei organizaii. Spre
deosebire de schimbrile emergente, schimbrile planificate sunt induse n
mod sistematic i dirijate astfel nct s conduc la o nou configuraie a
culturii unei organizaii i la un nou mod de raportare a membrilor si unii
fa de alii i fa de lucrurile i evenimentele cu care se confrunt. De
regul, diferenele dintre schimbrile emergente i cele planificate se fac n

funcie de urmtoarele trei criterii:
1. amploarea se refer la proporia modelelor culturale i a activitilor
implicate n procese de schimbare, respectiv la numrul membrilor unei
organizaii care sunt angajai n schimbarea modurilor lor de nelegere i
comportare i la frecvena utilizrii acestora n activitile curente din cadrul
organizaiei;
2. decalajul const n distana social care se stabilete ntre
semnificaiile subiective, respectiv purttorii acestora, din perspectiva
operativitii sau aplicativitii modelelor culturale noi n raport cu cele vechi;
unei distane sociale mari i corespund un decalaj accentuat i o confruntare
activ ntre modelele noi i cele vechi;
3. durata se refer la perioada de timp necesar pentru ca modelele
culturale noi s devin dominante i s se prezinte ca referine permanente
pentru membrii organizaiei; de regul, cu ct performanele unei organizaii
sunt mai mici iar schimbrile culturale din mediul ambiant nu mai ofer nici
un fel de sprijin moral modelelor culturale vechi din organizaie, cu att
durata schimbrilor culturale este mai redus.
Dintre aceste trei criterii, decalajul cultural deine o poziie critic, ntruct
semnific gradul de noutate a modelelor culturale i msura n care se
distaneaz fa de modelele tradiionale dominante. Implicaia direct este
c schimbrile emergente induc variaii minore n semnificaiile subiective i
de comportament asociate modelelor culturale existente, astfel c decalajul
lor cultural este minor. Amploarea schimbrii este i ea redus. n schimb
durata schimbrilor emergente este mare, ntruct continuitatea i ritmul
lent sunt caracteristici dominante. n schimbrile planificate, amploarea i
decalajul iau valori mari iar durata este (sau se dovedete a fi) redus. Atunci
cnd conducerea unei organizaii planific o schimbare cultural, intenia
178
este de a angaja ct mai multe modele culturale i persoane (amploare
mare), concomitent cu accentuarea distanei sociale dintre modelele noi i
cele tradiionale (decalaj accentuat). Totodat, conducerea planific
schimbarea pe termen scurt i nu se mulumete cu tolerarea efectelor
induse de modelele tradiionale (durat scurt).
Uneori, n cadrul unui program de introducere i aplicare a unei schimbri
planificate, pot interveni schimbri emergente. Coninutul acestor schimbri
emergente este spontan, neateptat sau neanticipabil, adic nu a fost inclus
n programul prdfinit sau planificat. Orientarea schimbrilor spontane
poate fi convergent cu cea a schimbrilor planificate, dar poate fi i diferit
pn la divergen. In aceast ultim variant, schimbrile emergente pot fi
de tip pervers, n sensul c apar semnificaii subiective i aciuni sociale care
nu au fost intenionat planificate, dar care sunt generate tocmai de
intenionalitatea planificat a schimbrilor. De exemplu, conducerea unei
organizaii consider c trebuie s accentueze fluxul de comunicare interindividual pentru ca membrii si s beneficieze reciproc de experienele
productive i de cunoaterea individual acumulat n activitate. n acest

sens, ncurajeaz comunicarea prin instituirea unor noi canale i prin
gratificarea celor care se angajeaz n comunicarea extins de experiene i
cunotine. Ca o consecin neintenionat, adic emergent, apare o
multiplicare a canalelor de comunicare i a duratei situaiilor comunicative,
concomitent cu reducerea proporional a perioadei efective de munc.
Efectul pervers se configureaz n scderea imediat a productivitii sub
nivelul existent anterior. n loc s creasc, eficiena scade, dei pe termen
lung s-ar putea s se realizeze un salt n performanele productivitii ca
urmare a generalizrii unor experiene pozitive.
nvarea i factorii schimbrii culturale
Diferenele dintre schimbrile emergente i cele planificate nu afecteaz
ns structura relaiilor de complementaritate dintre ele. Pentru aceasta este
important s se identifice i s se controleze efectele unor factori care
intervin n schimbarea cultural. Primul factor care intervine n orice
schimbare cultural ia forma procesului de nvare, respectiv de asimilare,
stocare i aplicare de cunoine, valori i moduri de aciune. n cea mai mare
parte, elementele unei culturi sunt invizibile, adic sunt trite ca atare, sunt
nelese de la sine i nici nu le contientizm mesajele n fiecare situaie
social, nici nu le chestionm fundamentele sau consecinele. Pur i simplu
suntem purttori i realizatori ai modelelor culturale i ai modelelor mentale
care le corespund ca urmare a proceselor de socializare, nculturare sau
aculturare la care am participat, care sunt esenialmente procese de nvare
social i cultural. nc de la intrarea ntr-o organizaie, un nou sau viitor
membru al su nva regulile i modurile de aciune i adopt modelele
mentale corespunztoare. Chiar dac le-ar chestiona, posibilitile de
schimbare sunt neglijabile. Mai mult, presiunea cultural a celorlai membri
ai organizaiei crete n condiii de chestionare individual, astfel c
implicarea sau integrarea cultural devine i mai profund. Ritmul de
nvare este, n stadiul iniial, lent, ntruct presupune detectarea
semnificaiilor subiective, nelegerea lor i exersarea n aplicare. n
urmtorul stadiu, ritmul de nvare devine rapid, astfel c ntr-un interval
scurt de timp se asimileaz aproape toate modelele culturale din organizaie.
n stadiul al treilea sunt consolidate modelele mentale ce corespund
procesrii semnificaiilor subiective asociate modelelor culturale. Odat cu
acestea, noul membru al organizaiei mprtete cultura acesteia i o
consider ca ceva dat, de la sine neles. Dintr-o
179
astfel de perspectiv, schimbarea cultural planificat i aplicat de ctre
conducerea organizaiei presupune ca membrii organizaiei s se confrunte
cu:
a) dezvarea, adic suspendarea modelelor culturale tradiionale i
uitarea lor;
b) nvarea noilor modele propuse de schimbarea planificat.
Performanele n nvarea noului sunt profund dependente de

performanele dezvrii i ale uitrii celor vechi, respectiv de modurile de
impunere a noului i de sancionarea/premierea comportamentelor asociate
noilor reguli. Dezvarea se asociaz subiectiv cu stri de anxietate i de
rezisten la nvare. Noile modele de comportare sunt percepute cu
scepticism i chiar mefien. Limitarea la simpla impunere a noilor modele
culturale, la constrngerea membrilor organizaiei s le adopte, nu are dect
efecte de suprafa. Dezvarea n acest caz este superficial, iar formele
constrngtoare trebuie permanent multiplicate pentru a controla extensia
aplicrii noilor modele. Ca atare, deznvarea i nvarea sunt procese
concomitente iniial. Ulterior, nvarea este mult mai rapid, ntruct
dezvarea a fost deja iniiat. Un al doilea factor ce trebuie considerat se
refer la natura situaional a oricrei schimbri culturale. Dac avem n
vedere schimbarea planificat, aceasta este sau trebuie iniiat ntr-o
organizaie n patru situaii diferite:
a) atunci cnd, ca n perioada de tranziie de la noi, se produc schimbri
instituionale radicale n politic i n economie, de exemplu n drepturile de
proprietate;
b) anumite elemente culturale au devenit att de disfuncionale pentru
performanele organizaiei ca ntreg nct perpetuarea lor risc s se
generalizeze i apoi s blocheze, chiar s elimine, organizaia;
c) o dat cu unirea sau comasarea a dou sau mai multe organizaii ntruna singur este nevoie de crearea compatibilitii lor culturale;
d) fiecare organizaie este integrat pe filier orizontal sau vertical ntro reea de relaii n cadmi unui cmp organizaional, iar schimbrile culturale
emergente sau planificate din alte organizaii ale aceluiai cmp solicit
schimbri adecvate n organizaia care a consacrat modelele culturale
tradiionale.
In oricare din aceste situaii avem de-a face cu acele schimbri care ar
induce o transformare cultural, adic o trecere de la o anumit morfologie i
un anumit coninut al culturii la altele semnificativ diferite. Nu am inclus n
situaiile enumerate pe aceea asociat cu schimbarea persoanelor din
conducere ntruct, pe de o parte, circulaia elitelor nu este asociat n
mod necesar cu o schimbare cultural, iar pe de alt parte, dac ar fi
asociat, atunci nevoia de schimbare cultural nu este indus de poziiile
noilor conductori, ci de caracteristicile elementelor culturale existente care
nu ar fi compatibile cu performanele ateptate din partea organizaiei. Altfel
spus, schimbarea cultural autentic nu poate fi personalizat, n funcie de
circulaia elitelor, ci raportat la relaia dintre cultur i performane.
Consecina acestei opiuni este c, n oricare din situaiile menionate mai
sus, transformarea cultural dintr-o organizaie este procesual i etapizat.
Aceast consecin ne conduce la menionarea celui de al treilea factor care
intervine n schimbarea cultural: modul de planificare i de evoluie
cultural. n continuare, vom propune un set generic de etape ale schimbrii
culturale planificate.
Primul stadiu const n identificarea i specificarea problemei organizaiei.

Aceasta poate lua forma scderii reale sau poteniale a performanelor
organizaiei, iar sursele acestei scderi sunt identificabile n structura i
funcionarea culturii organizaiei considerate ca ntreg sau prin anumite
componente ale sale. Desigur c nu orice scdere a performanelor este
indus
180
cultural. Multe alte surse pot fi specificate. A identifica i a specifica
problema transformrii culturale nseamn, pe de o parte, a explora toate
sursele posibile ale scderii performanelor, iar pe de alta, a descoperi c
modelele culturale dominante sau o parte a acestora se numr printre
sursele majore ale lipsei de productivitate. Dac o parte sau ntreaga cultur
a organizaiei se dovedete a fi disfuncional, atunci compararea cu efectele
celorlalte surse este inevitabil. Creterea ateptat a performanelor nu
poate fi generat exclusiv de transformarea cultural atta vreme ct alte
surse continu s acioneze negativ. De exemplu, lipsa cronic a furnizorilor
de materii prime sau a unei tehnologii competitive nu poate fi compensat
de o schimbare cultural dect n cazul n care o astfel de lips nu este
efectiv real, ci doar indus de modelele culturale practicate de membrii
unitilor corespunztoare ale organizaiei. Schimbarea cultural nu este un
panaceu pentru orice neajuns sau pentru orice cretere a performanelor
organizaiei. Totodat, accelerarea schimbrilor din pia i din tehnologie se
asociaz cu nevoia de introducere sistematic a schimbrilor n cultura
organizaiilor. Inovaia, inclusiv cultural, a devenit o practic obinuit,
cotidian, iar schimbarea cultural planificat tinde tot mai mult s se afirme
ca o practic managerial curent. Este ns important ca problema
schimbrii culturale s fie definit cu precizie.
Odat problema definit, urmtorul stadiu const n crearea unei stri de
criz". Aceasta este una organizational: problema i sursele ei posibile sunt
prezentate membrilor organizaiei ntr-o form amenintoare, de exemplu,
dac nu se iau msuri de redresare organizaia se confrunt cu desfiinarea.
Criza este i psihologic: ameninarea structural este contientizat astfel
nct s produc membrilor organizaiei sentimente personale de anxietate,
frustrare, vinovie. Cunoscutul psiholog Kurt Lewin (1951) considera aceast
stare ca fiind una de dezghe sau de dezechilibru ntre ceea ce exista i
noile fore n aciune care au dezgheat criza. A reface echilibrul nseamn
a aciona astfel nct s se in cont de intervenia noilor fore. Edgar H.
Shein (1999, p. 118) caracteriza aceast stare ca una de infirmare indus
de un set de ameninri: o ameninare economic - dac nu te schimbi, riti
s fii eliminat din afaceri, s pierzi piaa sau s suferi alte pierderi; o
ameninare politic - dac nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua
sau va avea anumite avantaje; o ameninare tehnologic - dac nu te
schimbi, rmi n urm; o ameninare legal - dac nu te schimbi ajungi n
nchisoare sau plteti amenzi mari; ameninare moral - dac nu te schimbi,
vei fi considerat egoist, ru, iresponsabil social; o lips de confort psihologic -
dac nu te schimbi, nu vei ajunge la realizarea propriilor scopuri sau

idealuri. Astfel de ameninri au menirea de a infirma starea curent, de a
o pune sub semnul crizei, dar i de a motiva iniierea de aciuni de dezvare
i nvare. In timp ce ameninrile ar induce starea de vinovie i
supravieuire anxioas, dezvarea ar fi declanat iar nvarea ar deveni
motivat (E. Schein, 1999, pp. 117 i urm.). Cu ct prima stare este mai
puternic, cu att urmtoarele sunt mai active, devenind surs de scdere a
anxietii.
In cea de a treia etap sunt iniiate dezvarea i nvarea ca procese
fundamentale ale schimbrii culturale. De aceast dat este extrem de
important apariia unei linii clare de demarcaie ntre modelele culturale
considerate ca tradiionale, vechi, indezirabile i cele noi, menite a configura
un nou ethos cultural. Primele constituie obiect al dezvrii. Procesul nu
este nici brusc, ca i cum cineva a ters trecutul cu buretele, nici linear i
fr sincope. Fiecare persoan dezvolt mecanisme defensive sau protective,
menite a conserva ceea ce a fost nvat i practicat o perioad lung de
timp. E. Goffman a pus n eviden astfel de mecanisme protective centrate
181
pe managementul impresiilor i pe prezentarea sinelui n cadrul
organizaiilor. n genere, o ntreag literatur se refer la rezistena
personal la schimbri culturale. De fiecare dat ns trebuie avut n vedere
c schimbarea nu este strict personal. Ea are loc n grupul de apartenen,
astfel c numai dinamica schimbrii grupului, i prin aceasta a membrilor,
conteaz. nvarea noilor modele culturale nu se realizeaz spontan sau de
la sine. Pe de o parte, la nivelul organizaiei (sau a unitii de referin)
trebuie stabilit un grup iniiator de inovaie cultural. Acesta dispune de
cunoaterea direciilor i coninuturi lor schimbrii i de mecanisme de
monitorizare a acestora. Monitorizarea presupune: nregistrarea schimbrilor
i abaterilor; aplicarea unor tehnici de evaluare; premierea succeselor i
sancionarea abaterilor; exemplificarea modelelor noi i eficiente; ncurajarea
permanent; intervenia unor actori de succes n procesele de schimbare;
organizarea de discuii privind experienele trite, obstacolele ntmpinate i
succesele obinute. n final, monitorizarea trebuie s conduc la o nou
construcie cultural, ct i la asocierea acestora cu performane superioare.
Nimic nu poate nlocui performana care apare ca rezultat al schimbrii.
O dat cu aceasta se intr n cea de a patra etap a transformrii
culturale: interiorizarea normelor, valorilor i modelelor de comportare. Dac
mai nainte ne aflam n faza de confruntare a dezvrii cu nvarea, de
acum nainte construcia cognitiv i intenionalitatea subiectiv centrate pe
noile valori i modele devin dominante. Treptat modelele noi devin parte
integrant a concepiei despre sine i a identitii culturale a grupului de
apartenen. Dei contiina aplicrii noilor modele culturale este nc activ,
ea adaug mai ales noi semnificaii i interpretri subiective rezultate din
confruntarea cu situaii i evenimente inedite. n felul acesta, modelele
culturale i extind baza interpretativ i aria semnificaiilor asociate.
n ultima faz, modelele culturale sunt trite ca atare, de parc ar fi

incontiente, de la sine nelese. Interiorizarea lor a devenit att de profund,
c s-a transformat ntr-o a doua natur uman. Schimbarea nu nceteaz,
totui, pe de-a-ntregul. Ea continu sub forma schimbrilor emergente,
adic a variaiilor pe o tem dat, nscrise pe o spiral evolutiv. Numai dup
apariia n organizaie a unui nou decalaj ntre performanele dorite i cele
obinute i o dat cu descoperirea surselor culturale ale acestui decalaj un
nou proces de schimbare cultural planificat trebuie iniiat.
Revenind la enumerarea factorilor care intervin n schimbarea cultural,
s menionm acum un al patrulea factor, reprezentat de organizaia nsi
ca structur i funcionare. Transformarea cultural planificat, dei iniiat i
impus de sus, este un proces de nvare individual i de grup. Organizaia
nsi se afirm ca o organizaie care nva, dar acest lucru nu-i posibil
dect n msura implicrii contiente a fiecrui membru i a grupurilor n
care acesta se integreaz. Planificarea schimbrii culturale presupune:
alocarea bugetar i de alte resurse; stabilirea unei echipe coordonatoare;
orientarea ctre performane; corelarea monitorizrii cu introducerea de
corecii; premierea celor care obin performane. Instituirea unei noi culturi n
organizaie se asociaz apoi cu noi lideri n organizaie.
De regul, atunci cnd suntem membri ai unei culturi nu-i recunoatem
specificitatea. Pur i simplu o trim i o considerm ca dat. Modurile de a
gndi i de a aciona sunt induse cultural ca urmare a unui proces permanent
de nvare social. Organizaiile i creeaz propria lor cultur. A schimba o
astfel de cultur nu este posibil dect dac ne situm n afara ei pentru a o
analiza ct mai critic i a o compara cu alte culturi mai mult sau mai puin
performante.
182
ntr-adevr, cel mai important n nelegerea unei culturi este dobndirea
perspectivei com- parativiste i (auto)critice. Descoperirea recent a culturii
organizaiilor se explic i prin lipsa de vizibilitate a culturii. Cnd ne-a
devenit mai vizibil, de ndat credem c o putem schimba peste noapte.
Fixm alte reguli i instituii, stabilim un set de valori refereniale, le
propunem membrilor organizaiei i le solicitm s le nvee i s le aplice.
Nimic nu-i mai simplificator dect o astfel de perspectiv. Cultura
organizaional d seama de peformanele i productivitatea organizaiei,
dar se schimb greu dac nu a nvat s devin o organizaie ce nva.
Managementul cunoaterii ofer un set de tehnici pentru afirmarea
organizaiei care nva, iar schimbarea cultural este o alternativ din ce n
ce mai mult aplicat.
Abordarea individualist Abordarea holist Cultur organizational Cunoatere
Cunoatere explicit Cunoatere tacit Intangibilitatea cunoaterii
nvare
Managementul cunoaterii Managementul impresiei Procesul dobndirii

cunoaterii Spirala cunoaterii Schimbare cultural emergent Schimbare
cultural planificat
Distingei ntre universul tehnologic i cel cultural dintr-o organizaie.
Definii cultura organizaional i comparai diferitele componente ale
acesteia.
Comentai urmtorul enun:
Cultura unei organizaii este produsul aciunilor promovate de conducerea
organizaiei.
Cum se constituie i se manifest cunoaterea ntr-o organizaie?
- Considerai o organizaie de care avei cunotin. ncercai s scriei un
eseu de cel puin dou pagini n care s prezentai cunoaterea din
organizaia respectiv.
Ce se nelege prin managementul cunoaterii?
- Enumerai etapele unei schimbri culturale planificate i apoi facei o
analiz critic a succesiunii acestora.
Capitolul 8
Management organizational i conducere
ntr-un fel, acest capitol este concluziv: cunotinele asimilate anterior
trebuie valorificate n abordarea problemelor manageriale. De aceea, n
urma studierii acestui capitol, este de ateptat:
- s se neleag specificul managementului i conducerii;
- s se specifice aspecte variate ale relaiei dintre problematica analizei
organizaionale i management;
- s se disting ntre diferitele paradigme ale managementului, pentru ca
pe aceast baz s se exploreze noi combinaii;
- s se neleag unele mesaje ale lumii contemporane din perspectiva
cerinelor privind eficiena managementului.
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cel mai
frecvent invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian
ct i n cel tiinific. n acest sens, muli analiti consider c secolul XX ar
putea fi ntr-un mod sintetic descris ca aflndu-se sub semnul
managementului sau reprezentnd chiar epoca managementului. Totodat,
managementul este aproape indisolubil legat de un alt semn distinctiv al
epocii contemporane, i anume de cel de organizaie. Cnd ne gndim la
organizaii, ne gndim la management, remarc pe bun dreptate H.
Mintzberg (1989, p. 7). Chiar dac referina la organizaii presupune i
considerarea altor aspecte, probabil mult mai subtile i mai complexe dect
sistemele sau procesele de management, este esenial s accentum faptul
c nici o ncercare de nelegere sau analiz a organizaiilor sau
comportamentului organizational nu va fi complet fr accentuarea
proceselor de management. n aceeai msur ns, vom admite c orice
discuie despre management va implica o analiz a contextului
organizational sau instituional n care acesta este practicat. Altfel spus,
managementul desprit de organizaia sau instituia pe care o servete nu

este realmente management. Este motivul pentru care, de la bun nceput,
vom admite c managementul reprezint un aspect vital al funcionrii
sistemelor organizaionale i sociale, n special n condiiile epocii modeme,
marcat de creterea complexitii tehnologice i informaionale, de
transformrile radicale produse la nivelul structurii sociale, de tendinele de
globalizare ale economiei i, mai ales, de schimbrile spectaculoase produse
la nivel organizaional.
Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere
(a lucra cu mna), care a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le
mange (dresajul calului, clrie, coal de echitaie) i n italian, sub forma
maneggiare (a dresa i a ine n fiu un cal). n limba englez,
corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul to manage
care, la rndul lui, are
184
o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra, a conduce, a
administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit etc. Din verbul to
manage au fost derivate cuvintele de manager i management care, n limba
romn, sunt folosite cu semnificaia de conductor, respectiv conducere.
Totui, exist autori ce accentueaz dificultatea traducerii termenului de
management n orice alt limb, inclusiv n engleza britanic, datorit
caracaterului lui specific american. Nu numai c termenul de management
nu ar avea corespondent n limbile german, francez, spaniol, italian sau
rus, dar chiar i n engleza american semnificaia termenului este destul
de ambigu sau lipsit de claritate. n acest sems, Peter Drucker (1974), de
exemplu, argumenteaz c n limbajul uzual american termenul de
management a fost strns legat dc lumea afacerilor, nct, cel puin pn
acum cteva decenii, se considera c nu este potrivit folosirea lui pentru a
desemna conducerea din alte tipuri de organizaii. Universitile, ageniile
guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrab termenul de
administratori dect pe cel de manageri, dup cum alte organizaii l foloseau
pe cel de conducere executiv, distanndu-se, n felul acesta, de
conducerea specific lumii afacerilor. Totui, avnd n vedere dezvoltrile
sociale i economice ulterioare, termenul de management a nceput s fie
din ce n ce mai mult acceptat i utilizat pentru a desemna conducerea nu
numai n organizaiile de afaceri, dar i n organizaiile din alte domenii sau
sectoare sociale. i aceasta ntruct toate organizaiile au drept caracteristici
comune funcia managementului, sarcina managementului i activitatea
managementului. Toate necesit management. i, n toate, managementul
este organul efectiv, activ (p. 5). O astfel de extensie s-a produs mai ales n
anii 1980, cnd s-a consacrat o orientare social i politic cunoscut sub
numele de managerialism, adic de aplicare n toate sectoarele sociale a
tehnicilor de conducere care se dezvoltaser mai nainte doar n organizaiile
sau corporaiile private.
Funcia managementului, raportabil la responsabilitatea asumat pentru

producerea rezultatelor, nu poate fi ns desprit de organizaia pe care o
servete, respectiv de misiunea i obiectivele acesteia. Altfel spus, nu exist
o funcie n sine a managementului, dup cum nu exist management n
sine. ntotdeauna funcia managementului este determinat de sarcinile i
activitile pe care acesta trebuie s le ndeplineasc ntr-un context
organizaional specific. Doar n acest sens se poate vorbi, ntr-adevr, de o
funcie generic a managementului (detectabil n orice tip de organizaie,
din orice ar sau din orice societate), funcie raportabil la responsabilitatea
producerii unor rezultate n conformitate cu misiunea i obiectivele organizaionale specifice. Aceasta reprezint, de altfel, i definiia modern a
managementului, n contrast cu cea tradiional (specific etapelor timpurii
din istoria managementului), care accentua responsabilitatea managerului
pentru activitatea altor oameni.
Definirea managementului a fost realizat, de-a lungul timpului, din
diferite perspective, fie prin delimitarea semnificaiei conceptului de alte
noiuni aparent similare, fie prin enumerarea funciilor pe care trebuie s le
ndeplineasc managerii, fie prin considerarea specificului activitii
manageriale. Pe parcursul discuiei vom prezenta astfel de definiii, n ideea
desprinderii i evidenierii implicaiilor practice ale diferitelor moduri de
definire.
Management i conducere. Diferene i interferene conceptuale
O modalitate de definire a managementului este de -l delimita de ali
termeni folosii n mod uzual pentru a desemna activitatea de conducere.
Dintre acetia, cel mai des invocat n relaie cu managementul este cel de
leadership. ntruct n limba romn att termenul de
185
management, ct i cel de leadership nu pot fi tradui altfel dect prin
conducere, vom recurge la diferenierea lor prin folosirea ca atare a
termenului de management i atand semnificaia de conducere pentru
termenul de leadership. S mai menionm c n multe situaii termenii de
management i conducere sunt folosii cu aceeai semnificaie, ceea ce
implic o suprapunere a conotaiilor ataate fiecruia. Totui, distincia dintre
cei doi termeni devine vizibil n momentul n care se solicit rspuns
urmtoarelor ntrebri: sunt managementul i conducerea unul i acelai
lucru, sau sunt diferite? Este managerul i lider (conductor)? Trebuie liderul
(conductorul) s fie i manager?
Manageri i conductori
Rspunsurile la aceste ntrebri pot prea contradictorii atta vreme ct
nu exist un consens cu privire la conotaiile ataate fiecrui concept. Mai
muli autori tind s accepte diferenierea fcut de Drucker nc din 1954
care, n lucrarea sa The Practice of Management, afirma c managementul
nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face
ceea ce trebuie. n acelai spirit, Bennis i Nanus (1985), n urma intervievrii
a 90 de conductori, att din sectorul public ct i din cel privat, afirmau c
managerii sunt oameni care fac lucrurile corect, pe cnd liderii sunt oamenii
care decid ce lucruri trebuie fcute. Sau, aa cum argumenteaz ntr-un
limbaj plastic S. Covey (1990), managementul este eficien n ascensiunea
pe scara succesului; conducerea stabilete dac scara este aezat pe
peretele potrivit (p. 101 ). S ne nchipuim, continu autorul, un grup de
oameni care i croiete drum prin jungl cu unelte de tiat crengile. Ei, cei
care taie pdurea, curind-o, sunt productorii, cei care rezolv problemele.
Managerii se afl n spatele lor, ascuindu-le uneltele, scriind manuale de
strategii i procedee, controlnd programele de ntrire a muchilor,
prezentnd tehnologii mbuntite, stabilind timpul de lucru, precum i
programele de compensaii pentru cei care mnuiesc uneltele. Conductorul
este cel care se urc pe cel mai nalt copac, cerceteaz cu atenie
mprejurimile i exclam: Drum greit!. Dar ce rspund att productorii
ocupai i eficieni ct i managerii? Taci din gur. Progresm!. Cu alte
cuvinte, suntem aa de ocupai cu tierea copacilor nct nu mai vedem
pdurea. Eficiena, remarc S. Covey, deseori chiar supravieuirea, nu
depinde numai de cantitatea de efort cheltuit, ct de investirea efortului pe
drumul cel bun. Iar schimbrile care se produc n fiecare ramur industrial
ca i n fiecare tip de profesie revendic importana conducerii n primul rnd
i al managementului abia n al doilea rnd. Nici un succes al
managementului nu poate compensa eecul conducerii. Dar conducerea este
un lucru dificil, fiindc deseori suntem prini n paradigma managementului
(p. 102). A fi prins n paradigma managementului nseamn, cu alte
cuvinte, a te concentra mai ales pe aspectele punctuale, rutiniere, tehnice de
organizare i administrare, n defavoarea conducerii previzionale, prin care
se identific i se formuleaz orizonturile de orientare i de concentrare a
eforturilor. Ca atare, nu orice manager este i conductor.
Este evident c definiiile prezentate mai sus accentueaz mai degrab
diferenele dintre management i conducere. Acest tip de abordare implic,
dup cum sugereaz pe bun dreptate John P. Kotter (1988), c
managementul este diferit de leadership (conducere) prin aceea c este
mai formal, mai tiinific i deci universal (p. 22). Altfel spus,
managementul se bazeaz pe un set de instrumente i tehnici explicite,
determinate prin testri i raionamente analitice, ce pot fi folosite ca atare,
n situaii destul de diferite, att n lumea afacerilor ct i n sectorul
186
public. Este tipul de management cruia H. Mintzberg i atribuie calificativul
de profesional pentru -i demonstra caracterul generic, detaat de
context, dar i complexitatea activitilor manageriale. Managementul
profesional ar echivala, n concepia autorului, cu faptul c oamenii
narmai cu acest set arbitrar de tehnici pot conduce orice. Ei sunt specialiti
n nimic altceva dect n procesul nsui de management. Contextul n care
trebuie aplicat nu este relevant (1989, p. 349).
Acceptnd o astfel de separare ntre coninutul activitii de management,
pe de o parte, i cel al activitii de conducere, pe de alt parte, suntem
nevoii s rspundem unei alte ntrebri ce decurge n mod firesc din nsui
exerciiul diferenierii: cum se poate realiza un management eficient n
absena oricrei preocupri pentru conducere (leadership)?
Un rspuns extrem de sugestiv pentru aceast ntrebare ne este oferit de
evoluia, pe o perioad de 25 de ani, a companiei ITT (International
Telephone & Telegraph) din SUA, evoluie studiat i prezentat de John
Kotter (1988). n anii 1960, preedintele acestei companii, Harold Green, n
scopul creterii performanelor, dar i a avantajului competitiv pe pia, a
aplicat un tip de management care accentua disciplina, planificarea detaliat
a tuturor activitilor, folosirea unor mecanisme de control extrem de
riguroase, dar i a unor stimulente economice destul de atractive pentru a
impulsiona oamenii s contribuie realmente la realizarea planurilor i
bugetelor. Green a impus acest tip de management tuturor directorilor
executivi aflai la conducerea diferitelor firme de afaceri i filiale, astfel c, la
sfritul anilor 60, ITT a reuit performana nu numai de a cumpra zeci de
alte companii, dar i de a-i nzeci veniturile. Totui, n ciuda ateptrilor,
succesul nu a putut fi meninut dect pe termen scurt. Problemele aceste
companii au nceput s devin vizibile ntre anii 1975 i 1985, cnd
performanele sale financiare nu numai c au sczut, dar au i fost cotate ca
fiind cele mai slabe n rndul marilor corporaii. Explicaia oferit de Kotter
pentru acest declin vizeaz tocmai accentuarea managementului
disciplinat n detrimentul conducerii. Managementul disciplinat este un
management sever, focalizat ntr-o asemenea msur pe aspectele tehnice
i detaliile proceselor de planificare, organizare i control nct genereaz
rigiditate, inflexibilitate, eliminnd n acelai timp orice surs de
spontaneitate i manifestare creativ. Preocupat mai ales de evidenierea
raionalitii organizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, cu timpul va
deveni din ce n ce mai birocratic, insensibil la presiunile mediului. Necuplat
cu spiritul vizionar al conducerii (ileadership), acest tip de management are
toate ansele s duc la scderea performanelor, aa cum s-a ntmplat n
cazul ITT. Pe de alt parte, accentuarea conducerii n detrimentul
managementului pare s reprezinte o soluie la fel de neviabil, cel puin n
anumite contexte. Implicaia este c nu orice conductor este i manager.
Concluzia lui Kotter cu privire la relaia dintre management i conducere este
c, n cele mai multe situaii, ambele sunt necesare ntr-o anumit msur.
Totui, n perioadele relativ stabile i favorabile, este de ateptat ca o
combinaie de genul management putemic/conducere limitat s funcioneze
destul de bine. n schimb, n perioadele de dezordine i turbulen este
necesar o conducere puternic, asociat cu un management limitat.
n spiritul discuiei de mai sus apare c managementul i conducerea sunt
pe ct de diferite pe att de inseparabile. Altfel spus, dei fiecare pornete
de la o perspectiv diferit i se concentreaz pe lucruri diferite, nici
managementul i nici conducerea nu pot fi exercitate ca activiti
independente i strict delimitate una de cealalt. De altfel, cele mai multe
definiii modeme ale managementului ncorporeaz anumite aspecte
specifice conducerii, dup cum cele mai

187
multe definiii ale conducerii accentueaz importana managementului, lat,
de exemplu, cum definete Peter Drucker conducerea, n lucrarea sa The
Practice of Management (1955):
Conducerea nseamn nlarea privirii spre orizonturi mai nalte,
ridicarea performanei unui om spre un standard mai nalt, construirea
personalitii unui om dincolo de limitele normale. Nu exist nimic mai
important care s pun temelia pentru o astfel de conducere dect un spirit
al managementului care atest, prin practicile de zi cu zi ale organizrii,
principii stricte de conduit i responsabilitate, standarde nalte de
performan i respect pentru individ i munca sa (p. 195).
Conform acestei definiii, conducerea nu poate fi exercitat fr suportul
managementului, dup cum managementul presupune nsuirea i aplicarea
principiilor i eticii conducerii. Mesajul acestui mod de interpretare a
conceptelor de management i conducere vizeaz nu att diferenierea
strict, ct mai degrab estomparea granielor dintre ele. De altfel, ntr-o
lucrare ulterioar, acelai autor argumenteaz c n orice societate care
valorizeaz att responsabilitatea social, ct i responsabilitatea eticii
profesionale se poate remarca o succesiune a managementului la poziiile
de conducere. n secolul XX, comenteaz autorul, managerii instituiilor
noastre majore au devenit lideri n orice ar dezvoltat, ca i n cele mai
multe dintre rile n curs de dezvoltare. Vechile grupuri de conducere, fie
acestea aristocraia sau preoimea, ori au disprut cu totul, ori au devenit
nesemnificative [...] Singurele noi grupuri de conducere care pot aprea sunt
managerii, managerii ntreprinderilor de afaceri i ai universitilor, ai
ageniilor guvernamentale i ai spitalelor (P. Drucker, 1985, p. 319).
Emergena managerilor ca grup de conducere nu este ns similar cu
etichetarea managerilor ca lideri. A fi, n calitate de manager, membru al
unui grup de conducere nu nseamn, n mod automat, a deveni lider. Altfel
spus, managerii dobndesc atributul de grup de conducere (respectiv un
grup cu mare vizibilitate i autoritate) numai n mod colectiv. n mod
individual, orice manager este un angajat ca oricare altul. Calitatea de
membru al unui grup de conducere confer status, prestigiu i autoritate,
dup cum implic i asumarea unor responsabiliti. Iar principala
responsabilitate a managerilor ca gmp de conducere vizeaz accentuarea
eticii profesionale, o etic a crei regul de baz a fost formulat nc de
acum 2.500 de ani de Hippocrate: primum non nocere (nainte de toate, s
nu faci ru cu bun tiin). Asumarea cerinelor eticii profesionale este mai
degrab raportabil la responsabilitate i nu la putere, respectiv la
necesitatea i capacitatea managerului de a nva s-i examineze faptele,
cuvintele i comportamentul astfel nct s se asigure c nu nedreptete
pe cineva n mod intenionat. Din aceast perspectiv, este evident c
simpla deinere a unei poziii manageriale nu reprezint un temei suficient
pentru considerarea managerului drept lider.
O alt modalitate de identificare a caracteristicilor specifice conducerii i

conductorilor este aceea de a analiza i evalua comportamentul
managerilor eficieni. Pe baza rezultatelor mai multor cercetri de acest gen,
Kotter ( 1988) a descoperit c, indiferent de nivelul din ierarhia managerial
sau de sectorul de activitate n care funcionau managerii respectivi (public
sau privat), se poate desprinde un model de comportament ce se
fundamenteaz pe aceleai caracteristici: o bun viziune i strategie,
susinute de munca de echip i de motivaie. Dei persoanele studiate erau
extrem de diferite din punctul de vedere al prezenei fizice, al personalitii,
al comportamentului vizibil sau al stilului de conducere, a putut fi observat
o dominan a caracteristicilor menionate. Ca atare, conducerea eficient
poate fi definit ca un proces de creare a viziunii asupra viitorului, prin care
se iau n considerare interesele legitime,
188
pe termen lung, ale prilor implicate n acea activitate; de dezvoltare a unei
strategii raionale pentru urmrirea acelei viziuni; de obinere a sprijinului
centrelor-cheie de putere, ale cror cooperare, nelegere i spirit de echip
sunt necesare pentru producerea aciunii; i de motivare a acelui grup
esenial de oameni ale cror aciuni sunt fundamentale pentru
implementarea strategiei (p. 26).
Avantajul definirii conducerii prin raportare la caracteristicile care confer
o anumit consisten i consecven comportamental, dincolo de variaiile
de stil, este acela c pot fi identificate prezena sau absena elementelor de
conducere, indiferent de poziia sau activitatea managerial. Aceasta
nseamn c putem descoperi prezena/absena unui comportament de
conducere att la nivelurile superioare ale ierarhiei, ct i la cele
intermediare sau de baz. De exemplu, la nivelul unei echipe de proiect
localizat n ierarhie cu zece niveluri mai jos dect directorul executiv,
conducerea eficient poate fi identificat prin existena viziunii (chiar dac
aceasta nu nseamn altceva dect o idee nou cu privire la calitatea
produsului), a strategiei (ce poate consta doar ntr-o serie de pai simpli
pentru dezvoltarea ideii), a reelei cooperatoare (chiar dac aceasta este
alctuit dintr-un ef i alte dou persoane) i a motivaiei nalte (chiar dac
este caracteristic doar unui grup mic, alctuit din cteva persoane).
Dup cum se observ, exist multe elemente comune n modul de definire
a conducerii de ctre autorii citai mai sus. Probabil c principala concluzie ce
ar putea rezuma aceast discuie, mprtit de altfel de muli comentatori
ai acestui subiect, este c performana n organizaii depinde de calitatea
conducerii exercitat de managerii si. Dei noiunile de management i
conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aa cum a fost definit n contextul de fa, reprezint un
ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul
reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere.
Conducere i antreprenoriat
Un alt concept frecvent invocat n relaie cu cel de conducere, i mai ales

de conducere eficient, este cel de antreprenoriat sau spirit antreprenorial.
Termenul de antreprenor a fost folosit iniial n cadrul teoriei economice
clasice pentm a desemna fondatomi unei ntreprinderi de afaceri al crui rol
esenial era acela de a decide ce cantiti trebuie produse i la ce preuri n
scopul obinerii de profit. Semnificaia original a termenului a fost ns
schimbat prin contribuia economitilor, dar i a unor autori din afara
domeniului economiei. Personalitatea cea mai important care a schimbat
sensul termenului, din perspectiva gndirii economice, a fost Joseph
Schumpeter (1934). ntrebndu-se ce fac n realitate antreprenorii, automi
argumenteaz c antreprenorul nu este neaprat persoana care investete
capital sau care inventeaz un produs nou, ci mai degrab persoana care are
o idee sau o concepie despre afacerea respectiv. Cu toate c ideea poate fi
greu sesizabil pentm alii, uneori chiar demtant, n minile antreprenorului
aceasta devine nu numai puternic, dar i profitabil. Antreprenorii sunt cei
care nu au acumulat nici un fel de bunuri, nu au creat mijloace originale de
producie, ci au folosit mijloacele existente de producie n mod diferit, mai
potrivit, mai avantajos [...]. Ei au realizat noi combinaii [...]. Iar profitul lor,
surplusul, care nu este legat de nici un risc, este un profit antreprenorial (p.
132). Aadar, n concepia lui Schumpeter, spiritul antreprenorial este raportabil la capacitatea de a descoperi noi combinaii, respectiv de a face
lucmri noi sau de a face, n moduri diferite, lucmri care au mai fost fcute.
Este evident c o astfel de descriere a
189
antreprenorului accentueaz cteva caracteristici prin care acesta s-ar
distana de alte persoane: viziunea, creativitatea, spiritul inovativ. Ca
atare, indiferent de faptul c fondatorul unei organizaii rmne la
conducerea acesteia, n momentul n care nceteaz s mai gndeasc
inovativ, el nu va mai ndeplini o funcie antreprenorial.
Peter Drucker (1970), un alt autor care a analizat spiritul antreprenorial,
de data aceasta din perspectiva teoriei managementului, a adugat
caracteristicilor descrise de Schumpeter nc una: asumarea riscului.
Argumentnd c problema oricrei organizaii de afaceri nu este cea de
maximizare a profitului, ci de obinere a unui profit suficient de mare pentru
a acoperi riscurile activitii economice, autorul ajunge s identifice
antreprenoriatul cu managementul nsui. In concepia lui Drucker, strategia
decizional antreprenorial implic nu numai crearea unor noi firme, dar i
capacitatea de a le conduce. Aceasta nseamn c esena ntreprinderii de
afaceri este [...] actul antreprenorial, un act al asumrii riscului economic. i
ntreprinderea de afaceri este o instituie antreprenorial [...]. Spiritul
antreprenorial este astfel esenial pentru funcionarea, activitatea i
performana administratorului n afaceri (p. 10). Viziunea modern a
antreprenorului este cea a unui lider puternic, imaginativ, creativ, capabil de
a-i asuma riscurile unor aciuni curajoase. Strategia decizional a modelului
antreprenorial de conducere este centrat pc cutarea permanent a unor
noi oportuniti i mai puin pe rezolvarea problemei. Spiritul

antreprenorial, remarc Drucker, presupune existena ctorva oameni buni
ale cror fore nu trebuie irosite pe rezolvarea problemelor, ci pe
descoperirea a noi posibiliti (p. 10).
O alt caracteristic a conducerii de tip antreprenorial se refer la faptul
c puterea este centralizat n minile conductorului organizaiei, respectiv
a acelei persoane considerat ca fiind capabil de a angaja organizaia n
direcii de aciune cuteztoare. Organizaia antreprenorial este deci o
organizaie centralizat din moment ce puterea este concentrat n minile
directorului executiv. n fapt, aceast caracteristic a antreprenorului este
cea prin care putem diferenia cel mai bine conducerea eficient din
organizaii de conducerea antreprenorial. Dei exist multe trsturi
comune ale celor dou modele de conducere (viziune, creativitate, sesizare a
oportunitilor, asumarea riscului), personalitatea antreprenorial, spre
deosebire de liderul eficient, este caracterizat prin ostilitatea de a se
supune autoritii, o incapacitate de a conlucra cu ea i o necesitate logic
de a se elibera de ea (Collins i Moore, 1970, p. 45). Conductorul cu o
astfel de personalitate se bizuie pe capacitatea personal de influen i
uneori pe charism. n organizaia antreprenorial, strategia conductorului
const n asumarea riscului n condiii de incertitudine. S-a demonstrat c
tentaia i curajul antreprenorului de a se confrunta n permanen cu riscul
i de a angaja uneori organizaia n jocuri dramatice n condiii de
incertitudine a condus, n multe cazuri, la succesul acesteia. Totui, se pare
c acest succes, determinat de nsei trsturile personalitii
antreprenoriale (independen, asumarea riscului n condiii de incertitudine,
spirit competitiv, ostilitate fa de autoritate etc.), nu poate fi obinut dect
n condiiile n care antreprenorii i conduc propria firm de afaceri. Dac un
astfel de antreprenor ajunge la conducerea unui alt tip de organizaie,
ncercnd s-i exercite conducerea ca i cnd ar fi n fruntea propriei firme,
este evident c, mai devreme sau mai trziu, se vor produce conflicte din ce
n ce mai puternice. Cercetrile lui Kotter (1982) asupra managerilor de
succes au sugerat c stilul de conducere considerat eficient n cele mai
multe corporaii de astzi este diferit n multe aspecte de cel al
antreprenorilor. Astfel, dac antreprenorii i construiesc propria perspectiv
cu privire la direciile de funcionare a organizaiei, sub forma unui plan
personalizat de atac, liderii eficieni practic o conducere suficient de
flexibil,
190
cu un orizont destul de larg, astfel nct s poat lua n consideraie i
agendele altor persoane atunci cnd i creeaz propria agend. De
asemenea, spre deosebire de antreprenori, ei au capacitatea de a-i construi
reele de sprijin nu numai cu subordonaii i clienii, dar i cu superiorii i
colegii lor. Ei tiu s dezvolte nu numai mecanisme de confruntare cu
concurenii (indispensabile de altfel ntr-un mediu nalt competitiv), dar i
mecanisme de cooperare. Iat cum sintetizeaz Kotter, ntr-o lucrare

ulterioar, diferenele dintre liderul eficient i antreprenorul tipic:
Liderul eficient i antreprenorul tipic
Liderul eficient
Antreprenorul tipic
1. Stabilirea agendei Creeaz o viziune i Creeaz viziunea i
o strategie care iau strategia care sunt
n considerare
cele mai bune
interesele legitime pentru grupul
ale altor persoane i antreprenorului
grupuri din firm.
(copilul lui), chiar
dac nu sunt cele
mai bune pentru
firm.
2. Construirea
Construiete o reea Construiete o reea
reelei
necesar
foarte puternic i
implementrii, care coeziv de
include persoane- subordonai,
cheie (efi, colegi, ignornd uneori efi
subordonai) i
i persoane
persoane din afara importante de la
organizaiei.
acelai nivel.
Adaptare dup J.P. Kotter, The Leadership Factor, New York, The Free Press,
1988, p. 25.
Rezumnd, noiunea de antreprenor are cteva semnificaii, ataate de-a
lungul timpului fie din perspectiv economic, fie din cea a managementului.
Astfel, un antreprenor poate fi: a) fondatorul unei organizaii; b) managerulproprietar al unei firme de afaceri; c) liderul inovator al unei organizaii aflate
n proprietatea altor persoane.
Funciile i coninutul activitii manageriale
Alte modaliti de raportare la management i de definire a semnificaiei
conceptului vizeaz fie identificarea i descrierea funciilor generice ce-i sunt
specifice, fie analiza coninutului propriul zis al activitii manageriale n
vederea detectrii rolurilor i responsabilitilor asociate diferitelor poziii
ocupate de manageri. S ne referim, n continuare, la fiecare dintre aceste
moduri de definire a managementului.
Funciile managementului
Una dintre modalitile clasice de raportare la activitatea de
management, definit prin preocuparea consecvent i rutinier de atingere
a unor obiective, vizeaz identificarea i descrierea funciilor principale ale
managementului. Desigur, n raport cu contextul analizei sau cu importana
acordat de diferii analiti anumitor funcii n detrimentul altora, vor putea fi
191
identificate definiii oarecum diferite de la un autor la altul. mprtind
perspectiva de abordare mai cuprinztoare a responsabilitilor
managementului, pentru scopurile discuiei de fa vom recurge la definirea

acestuia prin considerarea urmtoarelor funcii: planificare, luarea deciziei,
organizare, motivare, control.
Funcia planificrii presupune, n esen, proiectarea i organizarea
sistematic a eforturilor i activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor de
realizat. Din punct de vedere organizaional, aceasta nseamn c: 1) orice
proces de planificare va pomi de la obiectivele generale i specifice, precum
i de la strategiile create (prin alte mijloace) pentru atingerea acestora; i 2)
prin planificare se vor determina modalitile sau procedurile operaionale
(de genul bugetelor, programelor, planurilor de aciune etc.) prin care vor fi
urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor cu privire la viitorul
organizaiei. Ca atare, planificarea nu este raportabil nici la ncercarea de
predicie a viitorului (viitorul este mai degrab impredictibil), nici la
ncercarea de eliminare a riscului (n orice aciune riscul nu poate fi eliminat,
ci doar asumat) i nici la crearea strategiei (fr existena unei strategii nu ai
ce planifica). n fapt, dup cum sugereaz Mintzberg (1989), necesitatea
procesului de planificare devine evident abia dup ce organizaiile i-au
dezvoltat strategii viabile care urmeaz a fi operaionalizate.
Procesul de luare a deciziei este considerat ca reprezentnd una dintre
funciile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificaie
specific tuturor celorlalte funcii. ntr-o formulare concis, se poate admite
c a conduce nseamn, n esen, a lua decizii. Orice activitate a unui
conductor, ca i toate funciile specifice procesului de conducere
(planificare, organizare, control etc.) implic necesitatea de a lua decizii.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ca i performanele unui
conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca
atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii
eficiente. Desigur, n cadrul organizaiilor, procesul decizional nu poate fi
localizat numai la nivelul conducerii strategice, ci el poate fi regsit la toate
nivelurile i n toate unitile sau subunitile organizaionale.
Funcia organizrii const, n principiu, n determinarea modalitilor prin
care pot fi realizate scopurile organizaionale. Ea implic dezvoltarea unei
structuri formale cu ajutorul creia vor fi specificate caracteristicile i
principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg, precum i relaiile dintre
oameni, poziii i gruprile de poziii n uniti specializate. Primul pas n
procesul de organizare are n vedere diviziunea muncii, respectiv
determinarea i diferenierea activitilor i sarcinilor de munc, precum i a
responsabilitilor asociate acestora. Pasul urmtor se refer la specificarea
relaiilor dintre persoane, poziii i uniti organizaionale. Aceste relaii pot
lua multe forme: relaiile de autoritate dintre oameni i departamente,
canalele de distribuire i realizare a rspunderilor, canalele de comunicare,
traseele de luare a deciziilor etc. n procesul de dezvoltare a structurii
formale trebuie luate n consideraie i aspecte legate de gradul de
descentralizare, intervalul de control, utilizarea personalului etc. n sfrit,
procesele de diviziune a muncii i ierarhizare a autoritii sunt urmate de cel
de stabilire a mecanismelor de coordonare, respectiv de integrare i

armonizare a activitilor i sarcinilor specializate i ierarhizate.
Motivarea oamenilor din organizaie reprezint o alt funcie important a
conducerii. Principala problem n realizarea acestei funcii se refer la
cerina crerii unui climat motivaional optim, respectiv a unui climat n
care interesele i necesitile fiecrei persoane s poat fi integrate n
necesitile organizaiei i prin care aceasta s-i poat satisface cel mai
bine propriile scopuri.
192
Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura
concordana rezultatelor cu planurile. Ea presupune deci att compararea
permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i realizarea
unor corecii necesare atunci cnd au fost sesizate abateri de la planuri.
Funcia de control, dac este realizat eficient, va oferi conducerii un feedback permanent cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o
perioad dat de timp.
Coninutul activitii manageriale
O alt modalitate de definire a managementului se centreaz pe analiza
coninutului activitii manageriale, respectiv pe descrierea rolurilor, adic
a seturilor organizate de comportamente care pot fi identificate la nivelul
poziiilor de conducere. Din aceast perspectiv, se argumenteaz c
ocuparea unei poziii de conducere n cadrul unei uniti organizaionale
presupune investirea cu o anumit autoritate formal, respectiv un status
care, la rndul su, implic necesitatea stabilirii unor relaii interpersonale.
Aceste relaii faciliteaz, mai departe, accesul managerului la informaii i,
prin aceasta, capacitatea acestuia de a lua decizii i de a formula strategii
specifice unitii pe care o conduce. Apelnd la aceast modalitate de
definire a managementului (prin considerarea coninutului activitii
manageriale), Henry Mintzberg (1989) identific trei mari categorii de roluri
manageriale: rolurile interpersonale, rolurile informaionale i rolurile
decizionale. S ne referim pe scurt la fiecare dintre acestea.
Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal
asociat unei poziii manageriale i implic, n mod evident, necesitatea
iniierii i cultivrii unei ntregi reele de relaii interpersonale. Exist trei
tipuri de responsabiliti asociate acestor roluri:
1. Rolul de reprezentare accentueaz ceea ce s-ar putea numi faa
extern a organizaiei, fiind ndeplinit n principal n cadrul activitilor
publice, ribiale i ceremoniale. Prin natura poziiei sale de conductor al unei
uniti organizaionale, orice manager trebuie s-i asume i s fac fa
unor ndatoriri ceremoniale (n special n relaie cu grupuri externe sau
clieni ai organizaiei), de genul ntmpinrii unor delegaii sau persoane
considerate importante pentm activitile sau relaiile organizaiei, a unei
invitaii la un prnz sau la o cin, atonei cnd se dorete o negociere ntr-un
cadru mai puin formal etc.
2. Rolul de lider, determinat de nsi responsabilitatea unui manager

pentru activitatea persoanelor din subordine. Acestui rol i este asociat
viziunea despre organizaie i modul n care conductorul acioneaz pentm
a o aplica.
3. Rolul de legtur, prin care managerul stabilete o reea de contacte
cu persoane sau grupuri din cadrul sau din afara organizaiei (alturi de cele
stabilite n cadrul propriului lan vertical de autoritate). n ciuda ateptrii
conform creia managerii i petrec cea mai mare parte a timpului apelnd la
sistemul formal de management al informaiei, majoritatea cercetrilor
privind coninutul activitii manageriale au dovedit c managerii i petrec
tot att de mult timp cu partenerii (colegi ce se afl pe aceleai poziii de
autoritate) sau cu alte persoane din afara unitilor pe care le conduc, pe ct
i petrec cu propriii subordonai.
Rolurile informaionale. Prin nsui procesul de exercitare a rolurilor
interpersonale, managerii ajung s aib un acces privilegiat la o multihidine
de informaii, provenite att din interiorul ct i din afara organizaiei.
Disponibilitatea cunoaterii, respectiv capacitatea de dezvoltare a unei
adevrate baze de informaii, determin o a doua responsabilitate major
pentru activitatea managerului, i anume procesarea i transmiterea
informaiei. Activitatea unui manager este
193
reprezentat n cea mai mare msur de comunicare (n opoziie cu
ateptarea c activitatea managerilor este centrat pe aciune). Exist, ca
atare, alte trei roluri care descriu aspectele informaionale ale activitii
manageriale.
4. Rolul de monitorizare, respectiv ncercarea perpetu a managerului de
a explora i descoperi informaiile relevante despre mediu, persoanele din
subordine sau persoanele din alte grupuri, de a cuta i afla informaii
nesolicitate pe cale formal.
5. Rolul de diseminare a informaiilor, prin care managerii transmit n
rndul subordonailor sau ctre alte persoane-cheie din cadrul organizaiei o
parte a informaiilor obinute n cadrul contactelor lor personale.
6. Rolul de purttor de cuvnt, respectiv de transmitere a unor informaii
nu numai persoanelor dinluntrul organizaiei, dar i celor din afara ei.
Asumarea acestui rol este n mare msur determinat de cerina promovrii
n exterior a imaginii organizaiei, dar i a eventualelor ei necesiti.
Rolurile decizionale. Rolurile interpersonale i informaionale, dei extrem
de importante n activitatea oricrui conductor, evideniaz numai o parte
din responsabilitile tipic manageriale. Dup cum menionam mai devreme,
muli analiti consider c adevratul semn al actului de conducere este
reprezentat de procesul decizional. Avantajul accesului la informaie, generat
de poziia de autoritate formal cu care este nvestit un manager, reprezint
doar temelia pe care urmeaz a fi construite strategiile i luate deciziile
specifice unitii pe care acesta o conduce. Au fost identificate patru roluri
care descriu sarcinile i responsabilitile managerului ca decident.
7. Rolul de antreprenor semnific preocuparea permanent a

managerului pentru perfecionare i adaptare la condiiile schimbtoare ale
mediului. Exercitarea acestui rol implic nu numai sesizarea oportunitilor,
dar i dezvoltarea abilitilor de iniiere a schimbrilor, de cele mai multe ori
manifestate sub forma unor proiecte de dezvoltare.
8. Rolul de a soluiona tensiuni, asociat cerinei existente n activitatea
oricrui manager, dar i abilitii acestuia de a recepta i rspunde
presiunilor i tulburrilor neanticipate (din cadrul organizaiei i din afara ei)
i, ca atare, aprute n afara propriului sistem de control. Astfel de presiuni i
tulburri neanticipate sunt aproape inerente n viaa oricrei organizaii i nu
sunt legate neaprat de incapacitatea managerilor de a le prevedea.
9. Rolul distribuitorului de resurse, prin care managerul trebuie s decid
cine i ce anume primete la nivelul unitii organizaionale pe care o
conduce. Prin exercitarea acestui rol, managerul trebuie s-i asume
responsabilitatea distribuiei acelor resurse care se afl sub propriul control,
prin nsi poziia de autoritate formal cu care a fost nvestit.
10.
Rolul de negociator exprim o ndatorire tipic, aproape rutinier,
pentru activitatea oricrui manager, indiferent de poziia deinut, mai nalt
sau mai sczut, n ierarhia organizaional. Exercitarea acestui rol implic
un permanent schimb de informaii, de contacte, de tratative sau acorduri cu
persoane i grupuri din cadrul organizaiei i din afara acesteia. Pentru unii
manageri, i mai ales pentru managerul sofisticat, pentru a folosi
exprimarea lui Leonard Sayles (1964), negocierile reprezint chiar un stil de
via.
Modul de combinare a rolurilor menionate variaz de la o poziie
managerial la alta, n funcie de cerinele specifice fiecrei activiti. Dei
este evident c n orice activitate managerial aceste roluri nu pot fi
desprite unele de altele, la fel de adevrat este c echilibrul lor se poate
schimba n funcie de mai multe variabile (nivelul de conducere, mrimea
organizaiei,
194
tipul de activitate, tipul de cultur organizaional etc.). Charles Handy
(1993), ntr-un comentariu cu privire la responsabilitile asociate celor zece
roluri identificate de Mintzberg, ofer o alt descriere, menit a evidenia mai
nuanat coninutul activitii manageriale. n interpretarea lui Handy, rolurile
interpersonale ar echivala cu responsabilitile de conducere, cele
informaionale cu activitatea de administrare, iar cele decizionale cu
cerinele asigurrii funcionrii propriu zise. Altfel spus, ntr-o definiie simpl,
managementul nseamn conducere, administrare, funcionare. Prin
accentuarea caracteristicilor celor trei seturi de roluri pot fi mai uor
evideniate combinaiile acestora, ca i modul lor de integrare, n funcie de
variabilele menionate. De exemplu, prin raportare la poziia din ierarhia
managerial, se admite c activitile specifice nivelurilor superioare conin
mai multe elemente ale rolurilor de conducere, pe cnd cele de la
nivelurile inferioare (corespunztoare responsabilitilor de supraveghere i
control) au mai multe elemente decizionale. Poziiile de la nivelul

intermediar al ierarhiei sunt, n schimb, mai ancorate n rolurile de
administrare (informaionale). Evidenierea ponderii unui set de roluri sau
altuia n funcie de poziia managerial nu nseamn ns c celelalte roluri
nu vor fi exercitate, ci doar c va fi acordat o atenie mai mare
responsabilitilor specifice unui anumit tip de roluri.
Un alt factor ce poate influena mixul rolurilor manageriale este
reprezentat de mrimea organizaiei. S-a constatat, de ex'emplu, c n
organizaiile mai mici responsabilitile corespunztoare poziiilor
manageriale superioare implic, pe de o parte, un mix mai accentuat al
rolurilor i, pe de alt parte, o preocupare mai intens pentru activitile
informaionale.
Combinaia rolurilor asociate unei poziii manageriale poate fi influenat
i de cultura specific unei uniti organizaionale sau, eventual, de mixul
cultural existent la nivelul unei organizaii. n ncercarea de a simboliza att
diversitatea, ct i creativitatea modelelor de management organizational, C.
Handy (1991) identific patru tipuri de culturi organizaionale, fiecare
desemnat prin numele unui zeu al Greciei antice. Cultura puterii, aflat sub
semnul lui Zeus, patronul zeilor, este caracterizat prin existena unui
centru de putere de la care pornesc i se rspndesc razele de influen i
putere. n organizaiile cu o astfel de cultur, comunicarea se realizeaz n
principal prin telepatie i relaii interpersonale, iar eficiena se ctig prin
accentuarea ncrederii i empatiei. Cultura de rol, aflat sub semnul lui
Apollo i reprezentat grafic prin imaginea unui templu grecesc, se bazeaz
pe o definire riguroas a rolurilor sau activitilor care trebuie ndeplinite, i
nu pe personaliti. Puterea i eficiena unei astfel de culturi se bazeaz pe
existena unui sistem prdfinit de reguli i proceduri, considerate
generatoare de stabilitate i certitudine, precum i pe supoziia raionalitii
umane. Cel de-al treilea tip de cultur, aflat sub semnul Atenei, zeia
cunoaterii, este definit drept cultur de sarcin i este caracterizat prin
existena unor structuri matriceale, flexibile, organice, cu legturi imprecise,
a crei eficien este determinat de focalizarea pe cerina realizrii unui
scop specific, ntr-o astfel de cultur, managementul este privit din
perspectiva unui lan de probleme ce implic gsirea unor soluii. n sfrit,
un alt tip de organizaii poate fi descris prin dominana unei culturi
existeniale, patronat de Dionysos, zeul vinului. Spre deosebire de celelalte
tipuri de culturi organizaionale, n aceast cultur profesionitii i scopurile
lor individuale reprezint esena organizaiei. Managementul nu are nici pe
departe semnificaia atribuit n celelalte culturi, fiind privit ca o nsumare de
ndatoriri administrative care implic abiliti de negociere, necesare pentru
realizarea coordonrii.
195
Din perspectiv cultural, orice organizaie poate fi descris prin raportare
la acele caracteristici ce i confer un anumit stil cultural. O astfel de
abordare are ns i importante implicaii manageriale. n primul rnd,
eficiena managementului va depinde de msura n care acesta va adopta un

comportament adecvat culturii organizaiei sau unitii organizaionale pe
care o conduce. n al doilea rnd, pe msur ce urc pe scara ierarhic,
managerul va descoperi c fiecare activitate poate conine elemente din
toate cele patru culturi, ceea ce va determina necesitatea adoptrii unui
comportament flexibil, dar nu lipsit de consecven, nuanat cultural, dar nu
inhibator al identitii individuale. Confruntarea cu aceste cerine sau
provocri genereaz, n termenii lui Handy, una din principalele dileme
manageriale, i anume dilema culturilor. Succesul sau eecul activitii
manageriale va depinde n mare msur att de capacitatea managerului de
a combina i echilibra rolurile specifice unei poziii, ct i de abilitatea
acestuia de a modifica echilibrul pe msur ce se mut dintr-o parte a
organizaiei n alta sau dintr-o poziie n alta.
Indiferent de perspectiva din care a fost abordat, definit sau analizat
managementul unei organizaii, exist o o tem reiterat fr excepie n
toat literatura domeniului: eficiena managerilor i a activitii manageriale.
n fond, dup cum a reieit din succinta prezentare a diferitelor modaliti de
definire a managementului, studiul acestuia are mai degrab relevan
practic dect teoretic. ntrebrile ce revin aproape obsesiv n orice analiz
teoretic sau practic a managementului organizaiilor sunt de tipul: ce
determin eficiena managementului? exist anumite stiluri de conducere
mai eficiente dect altele? exist cerine adresate personalitii
conductorilor pentru a fi buni manageri? poate o persoan s ajung un bun
manager prin simpla parcurgere a unui proces de instruire i nvare? ct de
important este adecvarea dintre contextul conducerii i caracteristicile
personale ale managerului? ce ar trebui s tie o persoan despre contextul
de conducere i despre propriile capaciti pentru a realiza un management
performant? n ultima parte a acestui capitol ne vom focaliza pe aceast
ultim ntrebare, ncercnd s identificm caracteristicile managementului
eficient n contextul tendinelor i provocrilor specifice societii
contemporane. nainte de aceasta ns, s facem o incursiune n evoluia
gndirii manageriale prin confruntarea paradigmelor alternative.
Evoluia managementului. De la managementul organizaiilor
industriale la managementul organizrii postindustriale
Evoluia teoriilor i cercettorilor practice dedicate managementului i
conducerii organizaiilor este asociat, fr ndoial, istoriei dezvoltrilor
teoretice din studiul organizaiilor. Dup cum am specificat deja, aproape c
nu exist teorie sau perspectiv de analiz a organizaiilor care s nu se fi
referit, explicit sau implicit, la efectele diferitelor moduri de organizare
asupra managementului i conducerii. Se pot astfel distinge paradigme ale
organizrii pentru ca pe aceast baz s fie explorate consecinele lor asupra
managementului. De exemplu, se pot identifica i descrie schimbrile
paradigmatice fundamentale produse la nivelul managementului
organizaiilor prin trecerea de la societatea industrial la cea postindustrial.
Diferitele paradigme, desemnate uneori ca metafore sau cadre de referin,
dezvluie aspecte diferite ale nelegerilor i interpretrilor managementului.
(Morgan, 1986). Adoptarea de ctre manageri a unei paradigme sau alteia

poate produce efecte diferite. Pentru unii, ncadrarea ntr-o
196
paradigm poate oferi certitudinea existenei unui set de reguli i practici
nescrise care stabilesc sau definesc anumite granie i transmit mesaje
privind comportamentul ce trebuie adoptat n cadrul acestora. Pentru alii,
adoptarea unei paradigme poate nsemna un act deliberat de aderare la
perspectiva sugerat de aceasta i, implicit, distanarea de metafore sau
cadre de referin diferite. n cel mai ru caz ns, blocarea ntr-o paradigm
poate conduce la o anumit form de dogmatism conceptual, echivalent,
ntr-un fel, cu acceptarea captivitii intelectuale. Cele mai multe organizaii
sau corporaii, n special cele de dimensiuni mari, lucreaz cu mai multe
pradigme i reguli, aplicabile multiplelor jocuri desfurate pe scena vieii
corporative. Din perspectiva managementului, importana i relevana
existenei unor paradigme diferite este legat de facilitarea nelegerii mai
nuanate a drumului pe care urmeaz s se ntrepte, a ntrebrilor ce trebuie
puse, a lucrurilor pe care trebuie s le caute sau a celor pe care trebuie s le
resping etc. Pe de alt parte, folosirea unor cadre diferite de referin sau
adoptarea, respectiv chestionarea unor noi supoziii pot sugera nu numai
faptul c lumea managerial i organizaional arat diferit ci, mai ales, c
poate deveni diferit, dup cum argumenteaz, de exemplu, teoreticienii
construciei sociale a realitii. Probabil ns c aspectul cel mai relevant
pentru studiul paradigmelor managementului deriv din potenialul fiecrei
paradigme de a dezvlui noi probleme pe care nu le poate rezolva. Iar
problemele nerezolvabile reprezint adevratul clement catalizator n
activarea revoluiei paradigmelor (J. Barker, 1992).
Paradigme alternative
Dinamica i amploarea fr precedent a schimbrilor sociale, culturale,
economice, tehnologice etc. produse n special n ultimele dou decenii au
determinat un oarecare consens al teoreticienilor managementului cu privire
la necesitatea cutrii unor paradigme coerente care s explice sensurile
schimbrii i mai ales implicaiile manageriale ale intrrii n societatea post
industrial. Unii analiti s-au concentrat pe identificarea principalelor surse i
tendine ale schimbrii n scopul descoperirii unor moduri constructive prin
care organizaiile ar putea rspunde noilor provocri i cerine de schimbare.
Ali teoreticieni au promovat ideea valurilor schimbrii, ndreptndu-i
interesul pe modul de navigare sau de realizare a salturilor peste valuri
(Toffler, 1970; J. Naisbitt, 1982).
n discutarea implicaiilor manageriale ale trecerii la societatea
postindustrial, ca i n explorarea paradigmelor emergente, muli autori
adopt fie o perspectiv unifactorial, fie una multifactorial, n sensul
atribuirii influenei cauzale unei variabile sau unui set de variabile. Una dintre
variabilele cel mai frecvent invocate n explicarea transformrilor ce
afecteaz nsi esena organizaiilor i managementul lor este cea a noilor
tehnologii informaionale. R.D. Harnes (1994), de exemplu, sugereaz c
tehnologia informaiei reprezint motorul raional care a condus la

emergena organizaiei informaionale, o organizaie centrat pe sisteme
apreciative deschise i adapatative, fundamentat pe nvare, cooperare i
flexibilitate, pe reele de indivizi, i nu pe persoane individuale sau structuri.
n acelai spirit, ali autori accentueaz rolul pe care-1 joac tehnologia
informaiei n suspendarea ierarhiilor clasice, concomitent cu ptrunderea i
extinderea reelelor.
Organizaiile de tip reea, dincolo de faptul c au o perspectiv total
diferit de cea a organizaiilor ierarhice cu privire la nvare, faciliteaz
procesul nsui de nvare prin aciune. Reeaua poate constitui un
mecanism de diseminare rapid a cunoaterii i de descoperire a
197
informaiilor relevante privind pieele, furnizorii, clienii etc. tocmai datorit
formelor deschise i cooperatoare de luare a deciziei, care elimin ineficiena
proceselor decizionale caracteristice stilurilor manageriale clasice din
organizaiile ierarhice. Ceea ce este comun tuturor explicaiilor care
desemneaz tehnologia informaiei drept variabila cauzal principal n
schimbrile produse la nivelul organizaiilor i managementului se refer la
accentuarea rolului ei n furnizarea infrastructurii pe baza creia pot fi
dezvoltate noile paradigme.
O alt modalitate de analiz a noilor paradigme ale managementului a
fost centrat pe studierea impactului competiiei globale asupra
organizaiilor secolului XXI. Din aceast perspectiv se consider c, o dat
cu intensificarea competiiei globale, vom asista nu numai la schimbarea
limbajului managementului de la cel de comand i control la unul care
accentueaz aciunea mpreun cu ceilali oameni - considerai drept membri
ai echipei organizaionalc -, ci nsui rolul managementului va fi total diferit
(Hill, 1992). O descriere sugestiv a contrastului dintre noile i vechile
pradigme ale managementului este oferit de Grupul de cercetare asupra
conducerii i managementului de la University of Western Sydney (1995):
Paradigme vechi i noi ale managementului
Paradigme vechi
Paradigme noi
Disciplin organizational
Careuri vicioasa
Organizaii inflexibila
Management prin
administratori
Comunicare denaturat
Ierarhii
nvare organizaional
Cercuri virtuoase
Organizaii flexibile
Management prin lideri

Comunicare deschis
Piee
Competenele de baz
Unitile strategice orienteaz
orienteaz dezvoltarea
dezvoltarea produselor
produselor
nvarea strategic se
Capacitile de nvare
realizeaz la vrful ierarhiei
strategic sunt distribuite n
organizational.
ntreaga organizaie
Supoziia c nu te poti baza pe Supoziia c te poti baza pe cei
cei mai multi membri ai
mai muli membri ai
organizaiei
organizaiei
Cei mai multi membri ai
Cei mai muli membri ai
organizaiei nu sunt
organizaiei sunt mputernicii
mputernicii
Cunoaterea tacit i local a
Cunoaterea tacit i local a
celor mai muli merhbri ai
celor mai mai muli membri ai
organizaiei este factorul cel
organizaiei trebuie s fie
mai important al succesului, iar
controlat de prerogativele
creativitatea i creeaz
managementului
propriile prerogative
Adaptare dup studiul Embryonic Industries: Leadership and
Management Needs, elaborat de Grupul de cercetare asupra
managementului de la University of Western Sydney, 1995.
198
Fie i succinta descriere a diferitelor interpretri cu privire la sursele
apariiei noilor paradigme ale managementului sugereaz c organizaiile
secolului XXI vor impune conducerii cerine total diferite de cele cu care s-au
confruntat managerii societii industriale. Structura formal i ierarhia,
autoritatea i puterea, experiena i senioritatea, controlul i disciplina sunt
doar cteva din aspectele critice ce necesit o urgent reconsiderare din
perspectiva noilor paradigme ale managementului. Este evident, de
exemplu, c folosirea convergent a noilor tehnologii sau flexibilizarea i
estomparea granielor industriilor i organizaiilor diminueaz importana
experienei i senioritii managerilor. Acetia vor fi nevoii s recunoasc c
experiena acumulat nu va mai reprezenta un prerogativ dect n msura n
care va fi asociat cu nelepciunea de a admite c pot nva de la persoane
mai tinere, care dispun de o formaie profesional i valori diferite. n mod
similar, impunerea controlului i disciplinei nu mai are nici o relevan ntr-o
organizaie care se integreaz n reele, stabilete aliane strategice sau
tinde s ptrund pe piaa global. Implicaia este c managerii vor trebui s
nvee s influeneze comportamentul altora altfel dect prin apelul la
autoritate, disciplin i control. De asemenea, ntr-o societate a cunoaterii,
informaiile, considerate odat confideniale i folosite ca temei pentru
construcia puterii, nu mai pot fi blocate la nivelul conducerii strategice.
Aceasta sugereaz c managerii vor fi nevoii s construiasc o
infrastructur informaional puternic pentru a permite dobndirea i
distribuirea cunoaterii ctre ct mai multe persoane care ar putea s o
foloseasc i s o aplice n mod inteligent. Dac informaia nu va mai fi
privit ca o surs a puterii private, ci ca o resurs critic a organizaiei,
atunci transparena activitii manageriale se impune cu fora evidenei.
Emergena unui nou model al managementului n societatea

postindustrial este deja un lucru comun. Rmne de vzut ci manageri
formai n paradigma managementului tradiional vor avea capacitatea de
schimbare i mai ales sensibilitatea de a recepta importana schimbrii.
Competiia paradigmelor n managementul strategic
Necesitatea reconsiderrii paradigmelor tradiionale ale managementului
n contextul creterii turbulenei, competitivitii i impredictibilitii mediului
a adus n discuie o alt problem, considerat esenial pentru dezvoltarea
viitoare a organizaiilor, n general, i a corporaiilor de afaceri, n special.
Problema poate fi formulat n mod concis sub forma unei ntrebri: ce tipuri
de strategii ar trebui s adopte sau s iniieze managementul unei
organizaii pentru a se confrunta cu schimbrile? Referinele la analiza
strategic, respectiv la conceptele i instrumentele folosite de management
pentru formularea i dezvoltarea strategiilor organizaionale, sunt
circumscrise domeniului managementului strategic. Prin urmare, stabilirea
strategiei (strategiilor) este considerat una din funciile sau
responsabilitile eseniale ale managementului organizaiei.
Pomindu-se de la premisa c pentru a funciona i a se dezvolta orice
organizaie are nevoie de un plan, o lung perioad de timp cele mai multe
abordri cu privire la analiza strategic s-au centrat n jurul planificrii
strategice. n contextul actual ns, viabilitatea i validitatea planificrii
strategice, ca modalitate principal de abordare a strategiei organizaiei,
sunt din ce n ce mai mult chestionate. Accentuarea importanei nvrii i a
adaptrii evolutive au sugerat, de exemplu, c, n multe situaii, reaciile
rapide la schimbrile impredictibile ale circumstanelor mediului sunt mult
mai productive dect reflecia ndelungat asupra strategiei. Totui, avnd n
vedere diversitatea i dinamica diferitelor sectoare de activitate i industrii
199
sau stadiile de dezvoltare n care se afl organizaiile i corporaiile de
afaceri n evoluia lor particular ntr-un ciclu de via, se pare c n cadrul
managementului strategic este extrem de dificil de identificat un singur mod
de abordare sau o paradigm dominant. Mai curnd, n funcie de
variabilele menionate, este de ateptat s descoperim coexistena mai
multor paradigme, chiar dac ele se afl n competiie sau ntr-o stare de
tensiune instabil (Joyce i Woods, 1996).
Dat fiind multitudinea i diversitatea paradigmelor managementului
strategic, unii cercettori i-au propus s analizeze impactul acestora asupra
directorilor executivi de la nivelele de vrf ale ierarhiilor mai multor
corporaii. Rezultatele interviurilor au evideniat c mai mult de jumtate
dintre acetia le gsesc prea teoretice i confuze, aproape jumtate au
specificat c nu au nici un fel de aplicabilitate pentru situaiile concrete cu
care se confrunt corporaiile i aproape o treime au declarat c nu au
relevan ntr-un mediu competitiv (Kalchas Group, 1995). Aceste rezultate
au determinat ali analiti s ncerce o evaluare a celor mai importante
instrumente strategice din perspectiva punctelor tari i a punctelor slabe. n
urma unei astfel de analize, Michael de Kare-Silver (1997), de exemplu, a

identificat apte criterii prin care poate fi apreciat eficiena strategiilor: 1)
msura n care reflect realitile mediului de afaceri de la sfritul anilor
1990; 2) centrarea pe clieni; 3) gradul de nelegere a pieei i de implicare
pe pia; 4) msura n care sunt mai degrab practice dect teoretice; 5) ct
de specifice sunt prin opoziie cu superficialitatea; 6) msura n care
ncurajeaz o perspectiv pe termen lung i 7) ct de msurabile sunt.
Revenind la ntrebarea cu care am nceput discuia despre paradigmele
managementului strategic, i anume ce tipuri de strategii ar trebui s
adopte, s iniieze sau s formuleze managementul pentru a se confrunta cu
schimbrile din ce n ce mai rapide i mai impredictibile, este evident c nu
poate fi oferit o soluie. ntreaga discuie despre coexistena i
competitivitatea paradigmelor a condus cel puin Ia constatarea c alegerea
unei paradigme sau alteia, chiar pe baza unei reflecii ndelungate, nu va
asigura automat succesul. Mai degrab, dup cum sugerau Mintzberg i
colaboratorii lui, putem vorbi despre emergena strategiilor sau despre
dezvoltarea capacitii de a considera mai multe elemente ale altor
paradigme n formularea propriei strategii. Important este ns
capacacitatea de a accepta c o strategie poate fi schimbat imediat dup
ce a fost formulat, dup cum, uneori, este posibil ca lipsa unei strategii s
fie cea mai avantajoas soluie.
Despre eficiena conducerii n secolul XXI
Menionam n primul capitol al acestui curs c societatea actual se afl
sub semnul unor transformri de anvergur care solicit noi abordri n
confruntarea organizaiilor cu mediul i, implicit, n gndirea i practica
managementului. Dansul schimbrii, cum ar spune R Senge, impune
managementului organizaiei un alt ritm de micare, noi reguli i cerine,
provocndu-i capacitatea de descoperire, imaginare, inovare, nvare.
Aadar, care sunt implicaiile manageriale ale schimbrilor produse la nivel
organizaional n contextul mai general al tendinelor de globalizare, de
cretere a turbulenei mediului i a competitivitii n cadrul acestuia, a
introducerii noilor tehnologii informaionale i a accenturii importanei
cunoaterii i inovrii?
200
Una din principalele provocri adresate managementului secolului XXI
este legat de schimbarea fundamental a peisajului organizational, n
sensul creterii complexitii, dinamicii i turbulenei sale. Perspectiva
organizaiei centrate pe resursele critice a devenit paradigma teoretic cea
mai influent n strategia managementului. Spre deosebire de concepia ce a
dominat managementul secolului XX, n organizaia viitorului resursele
critice nu mai sunt nici tehnologiile ca atare, nici resursele umane i nici
mcar mixul primelor dou. n organizaia secolului XXI, resursele critice sunt
raportabile la competene, valori intangibile, cunoatere tacit sau explicit,
procese i practici organizaionale, capital intelectual etc. Ca atare, metodele
i abilitile necesare conducerii organizaiilor de dimensiuni mai mari sau
mai mici vor fi total diferite de cele folosite pn n urm cu dou sau trei
decenii pentru determinarea performanelor i obinerea succesului.
Conceptele, tehnicile i practicile care au dominat gndirea managerial putere, structur, ierarhie, control, coordonare, disciplin, stimulare, loialitate
- vor trebui reexaminate, o dat cu exerciiul dezvoltrii unor noi concepte i
ci de abordare. Organizaiile din noua societate a cunoaterii necesit noi
simboluri care s transmit ceea ce este cu adevrat important i nalt
valorizat. R.M. Kanter propune, de exemplu, conceptul de gndire caleidoscopic drept simbol al modelelor n continu schimbare i al noilor
posibiliti fr sfrit, susinute de imaginaia uman (2000, p. 261). Acest
simbol sugereaz capacitatea de imaginare a unor oportuniti care ies din
tiparul categoriilor convenionale, agilitatea mental de anticipare a
aciunilor ce traveseaz graniele tradiionale precum i a consecinelor
acestor aciuni, abilitatea de a stabili legturi i a obine avantaje din
interdependene i, mai ales, capacitatea de a inventa noi combinaii.
Puterea creierelor, respectiv puterea inteligenei reprezint pentru
economia global a informaiei ceea ce a reprezentat petrolul pentru
economia industrial. Cercetarea economic a demonstrat, de altfel, c
valorile intangibile devin din ce n ce mai mult sursa i resursa esenial de
supravieuire i funcionare performant a companiilor.
Examinnd strategiile i culturile unor companii de talie mondial, R.M.
Kanter (2000) a identificat trei astfel de valori intangibile, desemnate sub
formularea celor trei c:
- conceptele - produsul inovrii continue prin centrarea pe cele mai bune
i mai noi idei i tehnologii;
- competenele - abilitatea de execuie ireproabil i de transmitere a
valorilor - centrate pe calitate - clienilor care impun standarde din ce n ce
mai nalte. Aceast abilitate se formeaz n procesul nvrii permanente i
al transmiterii altora, pe msura derulrii procesului, a practicilor ce s-au
dovedit cele mai bune;
- conexiunile - parteneri puternici ce susin ofertele unei companii, le
conecteaz cu pieele i faciliteaz accesul la inovaii i oportuniti care, n
schimb, alimenteaz imaginaia de a inova.
n mod concis, cele mai bune companii direcioneaz puterea creierelor
spre cercetarea ideilor noi i semnificative. Ele construiesc pe [temelia]
cunoaterii existente n organizaie i n reeaua partenerilor, ns
ncurajeaz oamenii s mearg dincolo de cunotinele dobndite pentru a
crea idei noi, rsucind i zdruncinnd caleidoscopurile lor mentale (p. 255).
Centrarea pe inovare i nvare nu mai reprezint ns o caracteristic a
unei singure persoane sau a unui grup restrns de oameni. O ntreag
literatur dedicat cercetrii modului de generare a inovaiilor a demonstrat
c, n mare msur, inovarea este stimulat de competiia pentru clieni, ale
cror necesiti i preferine reprezint, n ultim instan, un indicator
semnificativ privind nevoia de schimbare i inovare. Aceasta implic, mai
departe, necesitatea
201
descturii energiilor i a ncurajrii ntregului potenial uman de a-i folosi
cunotinele, imaginaia, experiena, pentru a cuta i a descoperi cerinele,
schimbrile, preferinele, tendinele i de a imagina soluii de confruntare cu
acestea. De aceea, liderii de succes din organizaiile viitorului vor avea
responsabilitatea de a crea acele culturi n care experimentarea i
chestionarea modelelor sau ideilor dominante nu mai reprezint o
oportunitate oferit doar celor considerai curajoi sau imaginativi. Inovaia
nu apare neaprat n cadre sau n contexte prestabilite, ci ea poate aprea
oriunde, fiind uneori iniiat de persoane care nu au avut drept sarcin
specific producerea ei. De altfel, managementul companiilor de succes a
promovat tocmai aceast politic a ncurajrii persoanelor de la toate
nivelurile organizaiei pentru cutarea ideilor noi. Premisa pe care se
bazeaz o astfel de politic este c multe idei, aparent modeste, raportabile
de cele mai multe ori la mici ameliorri sau perfecionri tehnologice, ale
activitii de munc, ale relaiilor cu clienii etc. se pot acumula de-a lungul
timpului, explodnd ntr-o for generatoare, la rndul ei, a unor idei de mare
anvergur. Mai mult, companiile centrate pe inovare i cunoatere
construiesc acel climat n care oamenii s poat, prin interaciune, s nvee
unii de la alii i s-i transmit cunotinele ntre ei. Centrarea pe
cunoatere, inovare, nvare nu se reduce ns la facilitarea unor condiii
stimulative acestor procese doar n cadrul organizaiei. Liderii de succes ai
secolului XXI vor fi cei care vor contribui la crearea unor contexte
stimulative, facilitatoare i ncurajatoare pentru procesele de dobndire i
transmitere a cunoaterii, de inovare i experimentare, n nsei comunitile
n care funcioneaz companiile lor. Sau, n formularea extrem de sugestiv a
lui Kanter, liderii de talie internaional vor fi cosmopoliii ce evit
insulari'tatea, se bucur de provocrile confuntrii cu idei noi i diferite,
ncurajeaz nvarea de dincolo de propriile granie i i sprijin oamenii n
dezvoltarea i folosirea puterii creierelor pentru generarea inovaiei (261).
Dac nvarea, cunoaterea, inovarea, nu mai reprezint apanajul
exclusiv al managerilor, ci sunt atribute ce pot aparine sau sunt solicitate
tuturor membrilor organizaiei, atunci nsui conceptul de conducere
dobndete noi semnificaii. n primul rnd, eficiena unui conductor nu va
mai depinde de propria capacitate de construcie, ci de implicarea, sprijinul
i participarea multor persoane. De aceea, nu ntmpltor se vorbete azi din
ce n ce mai mult de antreprenoriatul colectiv, care ncurajeaz
dezvoltarea organizaiei i a oamenilor n egal msur, promoveaz
ncrederea i confruntarea deschis cu problemele i acord o importan
deosebit relaiilor interne i proceselor. Conductorii organizaiilor secolului
XXI vor fi ei nii, juctori n echipe i nu persoane care urmresc, dintr-o
perspectiv individualist, propria realizare personal. Mitul
individualismului, bazat pe filosofia lipsei de transparen, a aciunii ascunse
de ceilali sau a credinei c un lucru bine fcut trebuie fcut personal nu
mai poate dinui n contextul actual. i aceasta pentru c, n ultim instan,
este deja un fapt dovedit c nu obinem lucruri extraordinare lucrnd
singuri, fr sprijin, fr ncurajare, fr manifestri de ncredere i fr

ajutorul altora. Nu lum cele mai bune decizii n acest mod, nu obinem cele
mai nalte ranguri, nu alergm mai repede; nu obinem cele mai nalte
niveluri de vnzri, nu inventm produse memorabile i nu trim mai mult. i
chiar dac ar fi aa, ce importan ar avea? (Kouzes i Posner, 2000, p. 29).
Pentru a promova nvarea, inovarea, transmiterea informaiilor i
cunoaterii, liderii vor trebui s se afle ei nii ntr-un dialog permanent cu
oamenii, s le comunice viziunea lor, s-i fac s sesizeze oportunitile,
astfel nct ceilali
202
s-i poat nelege propria imagine despre viitor. Centrarea pe obinerea
peformanelor superioare sau a succesului implic mai degrab accentuarea
cooperrii dect a competiiei sau a realizrii personale. Altfel spus,
urmrirea excelenei este bazat pe un joc al colaborrii, i nu al competiiei.
Discutnd despre avantajul cooperrii fa de competiie, Kohn ( 1986)
argumenteaz c cel mai simplu mod de a nelege de ce, n general,
competiia nu promoveaz excelena este de a contientiza faptul c
ncercarea de face un lucru bun i ncercarea de a-i nvinge pe alii sunt dou
lucruri diferite (p. 55). Primul se refer la realizare, cellalt la subordonare.
Aa nct, ntr-o lume din ce n ce mai complex, ncrcat de paradoxuri,
cuplri i decuplri, legri i dezlegri, strategiile ctigtoare vor fi
ntotdeauna bazate pe filosofia crerii unor relaii de colaborare i ncredere,
i nu pe accentuarea competiiei. ncrederea este considerat, de altfel, a
reprezenta esena actului de conducere.
Liderii de succes s-au dovedit a fi aceia care i-au dedicat o mare parte a
timpului construirii unor relaii bazate pe ncredere i respect reciproc. Ei au
intuit c cea mai sigur cale de a obine succesul este de -i face pe ceilali
s simt c-i pot controla propriul destin, s cread n capacitatea lor de a-i
mobiliza resursele i de a duce la bun sfrit sarcinile, persevernd n efortul
de perfecionare i autorealizare. Aceti lideri nu au ezitat niciodat s
renune la propria lor putere pentru -i mputernici pe alii cu sentimentul
capacitii de autodeterminare, al ncrederii n sine i al credinei n eficiena
personal.
Credibilitatea liderilor devine cu att mai important cu ct multe strategii
manageriale de cretere a eficienei prin reducerea personalului,
restructurare, reconcepere etc. au creat sentimente de insatisfacie
profund, dezgust, nencredere, alienare, n rndul multor categorii de
oameni. Din perspectiva acestor persoane, viitorul nu poate fi privit altfel
dect cu o tent pesimist: loialitatea fa de organizaii, ca i loialiatatea
organizaiilor fa de oameni nu mai au nici o relevan. Sloganul, deseori
invocat n practica managerial a secolului XX, ce pretindea c oamenii
reprezint pentru organizaia noastr valoarea fundamental, este privit n
zilele de astzi cu mult cinism i nencredere. Pe de alt parte, mbuntirea
calitii vieii i schimbrile produse la nivelul atitudinilor i
comportamentului indivizilor, n sensul descoperirii unor noi forme de
autonomie i libertate n luarea deciziilor de via, a multiplicrii

posibilitilor de opiune ca urmare a disponibilitilor crescute de acces la
educaie i cunoatere etc., determin o atitudine mai critic a persoanelor
fa de organizaiile n care au lucrat pn acum. Multe persoane sunt
dispuse din ce n ce mai puin s tolereze perpetuarea ierarhiilor i
dominaiei, a inegalitilor dintre sexe sau grupuri etnice, poluarea mediului,
sacrificiile cerute indivizilor, manipulrile managementului pentru obinerea
eficienei scontate etc. Pentru o proporie din ce n ce mai mare de oameni
urmarea unei cariere tradiionale nu mai reprezint o cale fireasc de
afirmare a identitii de sine. Muli se disociaz de firmele n care au lucrat,
cutnd modele alternative de munc.
Toate aceste tendine reflect efortul susinut al multor categorii de
persoane de a-i prelua controlul asupra propriilor viei. Este, prin urmare,
evident c aceste schimbri dramatice la nivelul atitudinilor individuale vor
afecta stilurile de conducere i strategiile managementului din organizaiile
secolului XXI. Dac oamenii revendic din ce n ce mai mult dreptul de a lua
parte activ la deciziile care le afecteaz viaa de munc, dorind s aib un
cuvnt de spus cu privire la ceea ce fac, cum sau mpreun cu cine ar trebui
s fac, nseamn c managementul trebuie s-i schimbe perspectiva
tradiional de tipul comand-execuie i s i angreneze n exerciiul
puterii. Distribuirea puterii n rndul membrilor organizaiei implic ns o
203
schimbare profund a atitudinilor managementului fa de oameni, n sensul
educrii unei sensibiliti crescute fa de necesitile oamenilor, a creterii
toleranei fa de conflicte i divergene, a recunoaterii potenialului lor de a
se implica i influena nsei strategiile corporaiilor n moduri compatibile cu
propriile strategii de via. De altfel, experiena cotidian, ca i rezultatele
multor cercetri, au demonstrat c oamenii au capacitatea de a investi o
mare cantitate de timp, energie, resurse n relaiile pe care le consider de
ncredere. Dup o lung perioad de timp, n care problema ncrederii a fost
considerat o not de subsol n strategiile manageriale, importana i
centralitatea acestei valori pentru viaa organizaional devin din ce n ce
mai vizibile i ncrcate de semnificaie. De exemplu, literatura dedicat
modului de construire i funcionare a alianelor strategice accentueaz
importana critic a ncrederii pentru meninerea eficient a relaiilor (Kumar,
1996). ncrederea reprezint ns o component esenial nu numai n
dezvoltarea relaiilor dintre firme, ci i n relaiile de munc din cadrul
organizaiei. Numai prin construirea unor astfel de relaii, oamenii vor
accepta n mod deliberat s fac unele sacrificii i s exploreze mpreun cu
managementul orice oportunitate care ar putea fi folosit n avantajul
organizaiei. Numai c ncrederea implic reciprocitate, exerciiul distribuirii
puterii i relaii de parteneriat. n acest sens, se apreciaz c oamenii vor
dori s-i pun n minile managementului o parte a destinului lor numai
dac managementul i va pune, la rndul lui, o parte a destinului n minile
oamenilor (Bouchikhi i Kimberly, 2000). Aceasta nseamn c
managementul care va insista s in oamenii i lucrurile sub control nu va

putea niciodat construi relaii de ncredere.'
Construirea relaiilor de ncredere i mai ales rectigarea credibilitii
liderilor n faa oamenilor reprezint, aadar, alte dou provocri adresate
managementului secolului XXI. Iar adevratul test pentru conducerea
credibil presupune simpla observare a ceea ce fac i a ceea ce spun liderii.
Nimic nu dezamgete mai mult i nu provoac cinismul oamenilor dect
ipocrizia, prpastia dintre ceea ce spun i ce fac liderii, incongruena dintre
mesajele transmise i aciuni. Iar dac oamenii nu au ncredere n mesager,
nu vor fi sensibili nici la coninutul mesajului. Liderii sunt judecai i obin sau
nu ncrederea oamenilor prin modul n care i petrec timpul, modul n care
reacioneaz la evenimente critice, prin limbajul i simbolurile pe care le
folosesc sau prin msurile pe care le aplic. Ctigarea credibilitii implic
ns, nainte de toate, clarificarea valorilor personale i curajul convingerilor.
Aadar, eficiena conducerii n secolul XXI va depinde n mare msur de
capacitatea managerilor de imaginare a noi oportuniti, de gndire
neconvenional, de ncurajare a proceselor de nvare i inovare, de
distribuire a puterii n rndul membrilor organizaiei i de sprijinire a acestora
n dobndirea i transmiterea cunoaterii, dar mai ales de construirea
relaiilor de ncredere i rectigarea credibilitii pierdute.
Antreprenoriat Conducere (leadership)
Coninutul managementului Decizie
Eficiena conducerii Etic profesional Funciile managementului
Management strategic Paradigmele managementului Responsbilitate (social
i profesional) Roluri interpersonale Roluri informaionale Roluri decizionale
204
Formulai o definiie a managementului i analizai consecinele.
Ce raporturi se stabilesc ntre management, conducere i administraie?
Comentai urmtoarea afirmaie:
A fi conductor nu nseamn deloc a fi i manager, adic simplu
administrator.
Ce se nelege prin antreprenoriat? n ce relaie se afl conducerea i
antreprenoriatul?
Comparai funciile cu coninutul activitii manageriale.
Optai pentru o paradigm managerial i prospectai consecinele
opiunii.
- Ce schimbri ar trebui fcute n managementul organizaiei pe care o
cunoatei din perspectiva mesajelor contemporane i a cerinelor de
cretere a eficienei manageriale?
Bibliografie
Ackoff, R.L. (1994), The Democratic Organization, New York, Oxford
University Press.
Adler, N.J. (1991), International Dimensions of Organizational

Behavior, Boston, PWS-Kent.
Aiken, M. i J. Hage (1968), Organizational Interdependence and
Intraorganizational Structure, American Sociological Review, 33, pp.
912-930.
Albrow, M. (1997), Do Organizations Have Feelings?, London, Routledge.
Aldrich, H.E. (1999), Organizations Evolving, London, Sage Publications.
Argyris, C. (1957), Personality and Organization: The Conflict Between
the System and the Individual, New York, Harper & Row.
Astley, W.G. (1984), Toward an Appreciation of Collective Strategy,
Academy of Management Review, 9/3, pp. 526-533.
Baden-Fuller, C. i J. Stopford (1992), Rejuvenating the Mature Business,
London, Routledge.
Baker, W.E. (1990), Market Networks and Corporate Behavior, American
Journal of Sociology, 96, pp. 589-625.
Barnard, Ch. (1938), The Functions of Executive, Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Baron, J.N. i W.T. Bielby (1980), Bringing the Firms Back In: Stratification,
Segmentation and the Organization of Work, American Sociological
Review, 45, pp. 737-765.
Bartlett, C.A. i S. Ghoshal ( 1989), Managing Across Borders: The
Transnational Solution, Boston, Harvard Business School Press.
Baum, J.A.C. i Rao, H. (2001), Evolutionary Dynamics of Organizational
Populations and Communities, in: M. S. Poole i A. Van de Ven (eds),
Handbook of Organizational Change and Development, New York,
Oxford University Press.
Baum, J.A.C. i T.J. Rowley (2002), Companion to Organizations: An
Introduction, in: Joel A. i C. Baum (ed.), Companion to Organizations,
Oxford, Blackwell Publishers Ltd.
Bauman, Z. (1996), From Pilgrim to Tourist - or a Short History of Identity,
n: S Hall i P. du Gay (eds), Questions of Cultural Identity, London,
Sage, pp. 18-36.
Bell, D. ( 1972), The Coming of the Post-Industrial Society: A Venture
in Social Forecasting, New York, Basic Books.
Bennis, W.G. i . Nanus (1985), Leaders, New York, Harper & Row.
Berger, P.L. i T. Luckmann ( 1966), The Social Construction of Reality: A
Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City; New York,
Doubleday.
Bergquist, W. ( 1993) The Postmodern Organization: Mastering the Art
of Irreversible Change, San Francisco, Jossey-Bass.
Bertalanfy, L. von ( 1956), General System Theory, n: Ludwig von
Bertalanfiy i A. Rapoport (eds.), General Systems: Yearbook of the
Society for the Advancement of General Systems Theory, 1, pp. 110.
Blau, P.M. i R.A. Schoenherr ( 1971 ), The Structure of Organizations,
New York, Basic Books.
Blau, P.M i W.R. Scott (1962), Formal Organization: A Comparative

Approach, Chandler Publishing, reprodus n J.M. Shaffitz i J. S. Ott
(2001), Classics of Organization Theory, Harcourt College Publishers,
fifth edition, pp. 206-210.
206
Bolman, L.G. &T.E. Deal (1997), Reframing Organizations: Artistry,
Choice, and Leadership, 2nd ed., San Francisco, Jossey-Bass.
Bouchikhi, H. i J.R. Kimberly (2000), The Customized Workplace, n: S.
Chowdhury, Management 21 C, London, Pearson Education Limited.
Boulding, K.E. (1956), General Systems Theory: The Skeleton of Science,
Management Science, 2, pp. 197-208.
Bums, T. i G.M. Stalker (1961), The Management of Innovation, London,
Tavistock.
Burrough, B. i J. Helyar (1990), Barbarians at the Gate: The Fall of RJR
Nabisco, New York, Harper and Row.
Cameron, K.S., S.J. Freeman i A.. Mishra (1995), Downsizing and
Redisigning Organizations, n: G.P. Huber i W.H. Glick, Organizational
Change and Redisign, New York, Oxford University Press,
Campbell, D.T. (1990), Levels of Organization, Downward Causation, and the
Selection-Theory Approach to Evolutionary Epistemology, n: G.
Grrenberg i T. Tobach (eds), Theories of the Evolution of Knowing,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, pp. 1-17.
Chowdhury, Subir (2000), Towards the Future of Management n: Subir
Chowdhury et al., Management 21 C, Pearson Education Limited, Great
Britain.
Clarke, A.K. (1963), Profiles of the Future, New York, Harper and Row.
Clarke, T. i S. Clegg ( 1998), Changing Paradigms. The Transformation
of Management Knowledge for the 21st Century, London, Harper
Collins Business.
Cohen, D. ( 1998), Toward a Knowledge Context: Report on the First Annual
U.C. Berkeley Forum on Knowledge and the Firm, California
Management Review, 40.
Collins, O. i D.G. Moore (1970), The Organization Makers, New York,
Appleton-Century-Crofts.
Covey, S.R. (1990), The Seven Habits of Highly Effective People.
Powerful Lessons in Personal Change, New York, Simon & Schuster,
Inc.
Cyert, R.M. i J.G. March (1963),A Behavioral Theory of the Firm,
Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall.
Dainty, P. i M. Anderson, Mindsets for Managers (2000), n: Subir
Chowdhury et al. (eds), Management 21 C, Pearson Education Limited,
Great Britain.
Darley, J.M. i D.T. Gilbert (1985), Social Psychological Aspects of
Environmental Psychology, n G. Lindzey i E. Aronson (eds), Handbook
of Social Psychology, 3r<^ ed., New York, Random House, pp. 949-991.
Davis, S.M. i P.R. Lawrence (1977), Matrix, Reading, Mass: Addison-Wesley

Publishing Company.
De Kare-Silver, M. (1997), Strategy in Crisis, London, Macmillan.
DiMaggio, P. i W. W. Powell (1991), Introduction, n: The New
Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University
of Chicago Press.
DiMaggio, P.J. i W.W. Powell (1983), The Iron Cage Revisited: Institutional
Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields,
American Sociological Review, 48, pp. 147-160.
Dru, C. (1998), Personalitatea ntre schimbare i stabilitate, n: A. Neculau
i G. Ferrol (coordonatori), Psihosociologia schimbrii, Iai, Polirom.
Drucker, P. (1954), The Practice of Management, New York, Harper & Row
Publishers.
Drucker, P. (1970), Entrepreneurship in Business Enterprise, Journal of
Business Policy, II, pp. 3-12.
Drucker, P. (1974), Management. Tasks, Responsabilities, Practices,
New York, Harper & Row.
Drucker, P. (1993), Post-Capitalist Society, New York, Harper Business.
Estabrooks, M. (1995), Electronic Technology, Corporate Strategy and
World Transformation, Westport, Conn.: Quorum Books.
Etzioni, A. (1988), The Moral Dimension: Toward a New Economics, New
York, Free Press.
Farley, J. i S. Kobrin (1996), Organizing the Global Multinational Firm, n: E.
Bowman i . Kogut (eds), Redisigning the Firm, New York, Oxford
University Press.
Bibliografie
207
Fulkerson, J.R. i R.S. Schuler (1992), Managing Worldwide Diversity at
Pepsi-Cola International, n: S. Jackson et al., 1992, pp. 248-278.
Gabor, A. ( 1990), The Man Who Discovered Quality, New York, Times
Books.
Galbraith, J.K.. (1967/1985), The New Industrial State, Boston, Houghton
Mifflin.
Galbraith, J.R. (1973), Designing Complex Organizations, Reading, Mass:
Addison-Wesley Publishing Company.
Galunic, D.C. i J.R. Weeks (2002), Intraorganizationa! Ecology, n: Joel A. i
C. Baum (eds), Companion to Organizations, Blackwell Publishers Ltd,
Oxford.
George, J. i G. Jones (2000), Understanding and Managing
Organizational Behavior, 3rt* edition, Prentice Hall.
Giddens, A. (1989), Sociology, Polity Press.
Giddens, A. (1984), The Constitution of Society, Berkeley, University of
California Press.
Giddens, A. ( 1979), Central Problems in Social Theory: Action,
Structure and Contradiction in Social Analysis, Berkeley, University
of California Press.
Goffee, R. i R. Scase ( 1995), Corporate Realities, London, Routledge.

Goffman, E. ( 1959), The Presentation of Self in Everyday Life, Garden
City, New York, Doubleday Anchor Books.
Goffman, E. (1961), The Characteristics of Total Institutions, in: Amitai
Etzioni (ed.), Complex Organizations: A Sociological Reader, New
York: Holt, Rinehart i Winston.
Goleman, D. (1996), Emotional Intelligence, London, Bloomsbury
Publishing.
Gouldner, A. (1954), Patterns of Industrial Bureaucracy, New York, Free
Press.
Gray, J.L. i F.A. Starke (1984), Organizational Behaviour: Concepts and
Application, Charles E. Merrill, Columbus, Ohio, p. 412.
Gross, E. (1953), Some Functional Consequences of Primary Controls in
Formal Work Organizations, American Sociological Review, 18, pp.
368-373.
Gulati, R. (1995), Social Structure and Alliance Formation Pattern: A
Longitudinal Analysis, Administrative Science Quarterly, 40, pp. 619652.
Gulati, R. i M. Gargiulo ( 1999), Where Do Interorganizational Networks
Come From?, American Journal of Sociology, 104, pp. 1439-1993.
Hackman, J.R. i G.R. Oldham (1980), Work Redesign, Reading, Mass:
Addison-Wesley.
Hamel, G. (1997), Killer Strategies that Make Shareholders Rich, Fortune,
June 23.
Hammer, M. i J. Champy (1993), Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution, London, Nicholas Brealey
Publishing, (studiu aprut iniial n Harvard Business Review, July-August,
1990 i republicat n J.M. Shafritz i J.S Ott (eds), Classics of
Organization Theory, ed. cit., (2001).
Harnes, R.D. (1994), The Management Myth, Sydney, Business and
Professional Publishing.
Handy, C. (1993), Understanding Organizations, 4lh edition, London,
Penguin Books.
Handy, C (1991) Gods of Management, London, Business Books Limited.
Handy, C. (1989), The Age of Unreason, London, Business Books.
Hannan,, M.T. i J. Freeman (1977), The Population Ecology of
Organizations, American Journal of Sociology, 82, pp. 929-964,
republicat n Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected
Readings, 4,h edition, London, Penguin Books, 1997.
Hatch, M.J. ( 1997), Organization Theory. Modern, Symbolic and
Postmodern Perspectives, Oxford, Oxford University Press.
Hawley, A.H. (1950). Human Ecology, New York, Ronald.
Herzberg, F. (1966), Work and the Nature of Man, Cleveland, World
Publishing Company.
Hill, L.A. (1992), Becoming a Manager, Boston, Harvard Business School
Press.
Hochschild, A. (1993), Preface, n S. Fineman (ed ). Emotion in

Organizations, London, Sage Publications.
Hodgetts, R.M. (1980), Modern Human Relations, The Dryden Press,
Hillsdale, Illinois.
208
Hofstede, G. (1997), Cultures and Organizations. Software of the Mind,
New York, McGraw-Hill.
Homans, G. (1950), The Human Group, New York, Harcourt, Brace & World
Inc.
Hope, J i T. Hope ( 1997), Competing in the Third Wave: The Ten Key
Management Issues of the Information Age, Boston, Harvard
Business School Press,
Huber, P.G. i W.H. Glick (1995), Sources and Forms of Organizational
Change, n: P.G. Huber i W.H. Glick (eds), Organizational Change and
Redisign. Ideas and Insights for Improving Performance, New York,
Inglehart, R. (1997), Modernization and Postmodernization, New Jersey,
Princeton University Press.
Jackson, S. et al. (1992), Diversity in the Workplace: Human Resource
Initiatives, New York, Guildford Press.
Jacobs, J. (1961), The Death and Life of Great American Cities, New
York, Random House.
Jensen, M.C. i K.J. Murphy (1987), Are Executives Compensation Contracts
Structured Properly?, working paper no. 86-14, University of Rochester,
Managerial Economics Research Center.
Joyce, P i A. Woods (1996), Essential Strategic Management: From
Modernism to Pragmatism, Oxford, Butterworth-Heinemann.
Kalchas Group (1995), Growth Through Revenues vs. Cost Cutting,
London, Kalckas Group, September.
Kanter, R M. (2000), Kaleidoscope Thinking, n: S. Chowdhury (ed.),
Management 21 C, London, Pearson Education Limited.
Kanter, R M. ( 1995), World Class'. Thriving Locally in the Global
Economy, New York, Simon and Schuster.
Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success: How Bussiness
Strategies Add Value, Oxford, Oxford University Press.
Keen, P.G. (1991), Shaping the Future: Business Design Through
Information Technology, Boston, Harvard Business School Press.
Keen, P.G. i E.M. Knapp (1996), Every Manager's Guide to Business
Processes, Boston, Harvard Business School Press.
Kimberly, J.R. (1976), Organizational Size and the Structuralist Perspective:
A Review, Critique and Proposal, Administrative Science Quarterly,
21, pp. 571-597.
Kohn, A. (1986), No Contest: The Case Against Competition, Boston,
Houghton Mifflin.
Kotter, J.P. (1988), The Leadership Factor, New York, The Free Press.
Kouzes, J.M. i B.Z. Posner (2000), The Janusian Leader, n: S. Chowdhury

(ed.), Management 21 C, London, Pearson Education Limited.
Krech, D.R.S. Crutchfield i E.L. Ballachey (1962), The Individual in
Society, McGraw-Hill, New York.
Kuhn, T.S. (1970), The Structure of Scientific Revolution, Chicago,
University of Chicago Press.
Leavitt, H.J., Managerial Psychology (1972), 3rd edition, Chicago, University
of Chicago Press.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper and
Row.
Lewin, A Y. i C.U. Stephens (1995), Designing Postindustrial Organizations:
Combining Theory and Practice, in: G. P. Huber i W. H. Glick (eds),
Organizational Change and Redesign, New York, Oxford University
Press.
Likert, R. (1961 ), New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill.
Lyotard, J.F. (1993), Condiia postmoderni. Bucureti, Editura Babel [La
condition postmoderne. Rapport sur le savoir (1979)].
March, J.G. i H.A. Simon Cl858), Organizations, New York, John Wiley.
Marcuse, H. (1968), Negations: Essays in Critical Theory, London,
Penguin Publishers.
Martin, J. (1990), Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of
Gender Conflict in Organir
zations, Organization Science, 1, pp. 339-359.
Maslow, A.H. (1954), Motivation and Personality, New York, Harper & Row.
Mayo, E. J. ( 1949), Hawthorne and the Western Electric Company, in: The
Social Problems of an Industrial Civilization, Routledge, cap. 4.
Bibliografie
209
McGregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill.
Meyer, J.W. i . Rowan (1977), Institutionalized Organizations: Formal
Structure as Myth and Ceremony, American Journal of Sociology, 83,
pp. 340-363.
Mihai, A. (2001) Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva
psihologiei organizaionale, n Revista de psihologie organizational,
vol. I, nr. 2, pp. 61-71.
Miles, R.E. i C.C. Snow (1986), Organizations: New Concepts for New
Forms, California Management Review, 28/3, pp. 62-73.
Mills, D. (1991), Rebirth of the Corporation, New York, Wiley.
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, New York,
Prentice Hall.
Mintzberg, H.B. Alhstrand i J. Lampel (1998), Strategy Safary, London,
Prentice Hall.
Mintzberg, FI. (1989), Mintzberg on Management. Inside our Strange
World of Organizations, New York, The Free Press.
Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations: A Synthesis of

the Research, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Morgan, G. (1986), Images of Organizations, London, Sage.
Munsterberg, H. (1913), Psychology and Industrial Efficiency, Boston,
Houghton Mifflin.
Munsterberg, M .( 1922), Hugo Munsterberg: His Life and Work, New
York, Appleton.
Naisbitt, J. (1982/1989), Megatendine. Zece noi direcii care ne
transforma viata, Bucureti, Editura Politic.
Neale, M. i G. Northcraft (1991), Factors Influencing Organizational
Commitment, n: R. Steers i L. Porter (eds) Motivation and Work
Behaviour, New York, McGraw-Hill.
Neculau, A. i G. Ferrol (coord.) (1998), Psihosociologia schimbrii, Iai,
Poliront.
Nohria, N i J.D. Berkeley (1994), The Virtual Organization: Bureaucracy,
Technology, and the Implosion of Control, n: C. Heckscher i A.
Donneellon (eds), The Post-Bureaucratic Organization: New
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks, Ca: Sage,
pp. 108-128.
Nonaka, I. i H. Takeuchi (1995), The Knowledge - Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New
York, Oxford University Press.
North, D.C. (1990), Institutions, Institutional Change and Economic
Performance, Cambridge, Cambridge University Press.
Olins, W. (1989), Corporate Identity: Making Business Strategy Visible
through Design, London Thames and Hudson.
OReilly, C. (1991), Corporations, Control and Commitment, n: R. Steers i
L. Porter (eds), Motivation and Work Behaviour, New York, McGrawHill.
Ouchi, W. (1981), Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challenge, Reading, MA: Addison-Wesley.
Parsons, T. (1951), The Social System, New York, Free Press.
Parsons, T. (1960), Structure and Process in Modern Societies, New
York, Free Press.
Peters, Thomas J. i R.H. Waterman Jr. (1982), In Search of Excellence.
Lessons from Americas Best-Run Companies, New York, Harper &
Row.
Petrella, R. (1996), Globalization and Internationalization: The Dynamics of
the Emerging World Order, n: Boyer, R. i D. Drache, States Against
Markets: The Limits of Globalization, London, Routledge.
Pfeffer, J. i R I. Sutton (2000), The Knowing-Doing Gap, Boston,
Massachussets, Harvard Business School Press.
Pfeffer, J. (1997), New Directions for Organization Theory. Problems
and Prospects, New York, Oxford University Press.
Pfeffer, J. i G.R. Salancick (1978), The External Control of
Organizations, New York, Harper & Row.
Pop, L.M. (2003), Imagini instituionale ale tranziiei. Pentru o

sociologie a retro-instituionalizrii, Polirom, Iai.
210
Porter, M. (1996), Americans Green Strategy n: R. Welford i R. Starkey
(eds), Business and the Environment, London, Earthscan.
Prahalad, C.K. i G. Hamel (1990), The Core Competence of the
Corporation, Harvard Business Review, 68, 3, May-June, pp. 79-91.
Probst, G., S. Raub i . Romhardt (2000), Managing Knowledge. Building
Blocks for Success, New York, John Wiley & Sons, Inc.
Probst, G. i B. Buchel (1997), Organizational Learning - The
Competitive Advantage of the Future, Hertfordshire, Prentice Hall
Europe.
Pugh, S. Derek (ed.) (1997), Organization Theory. Selected Readings, 4lh
edition, Penguin Books, London.
Quinn, J.B. (1992), The Intelligent Enterprise, New York, Free Press.
Reich, R. ( 1991 ), The Work of Nations: Preparing Ourselves for 2 IstCentury Capitalism, New York, Knopf.
Roco, M. (2001), Creativitate i inteligent emoional, Iai, Poliront.
Roethlisberger, F. (1941 ), Management and Morale, Cambridge, Mass:
Harvard University Press.
Ruggles, R. ( 1998), The State of the Notion: Knowledge Management in
Practice, California Management Review, 40 (summer).
Schein, E.H. (1999), The Corporate Culture Survival Guide. Sense and
Nonsense About Cultural Change, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers.
Schein, E.H. (1993), Organizational Culture and Leadership, 2nd edition,
San Francisco: Jossey Bass (retiprit n: J.M. Shafritz i J.S. Ott, eds, 2001,
Classics of Organization Theory, 5lh edition, Fort Worth, Harcourt
College Publishers).
Schein, E.H. (1988), Organizational Psychology, 3rd Edition, Prentice-Hall,
Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
Schultz, M., M.J. Hatch, M.H. Larsen (2000), The Expressive Organization.
Linking Identity, Reputation, and Corporate Brand, Oxford,
University Press.
Schumpeter, J.A. (1934), The Theory of Economic Development, London,
Scott, W.R. (1998), Organizations. Rational, Natural and Open
Systems, 4lh edition, New Jersey, Prentice Hall.
Selznick, P. (1949), TVA and the Grass Roots: A Study in the Sociology
of Formal Organizations, Berkeley, University of California Press.
Selznick, P. (1957), Leadership in Administration, New York, Harper &
Row.
Senge, PM. (1992), The Fifth Discipline, New York, Doubleday, 1990/
London, Century Business.
Shafritz, J.M. i J. Steven Ott (eds) (2001), Classics of Organization

Theory, 5th edition, Harcourt, Inc., Fort Worth.
Shapiro, C. i H. Varian (1999), Information Rules, Boston, Harvard
Business School Press.
Shri vastava, P. ( 1996), Greening Business: Profiting the Corporation
and the Environment, Cincinnati, Ohio, Thomas Executive Press.
Simon, H.A. (1945/1957), Administrative Behavior, New York, Macmillan,
Starbuck, W.H. i PC. Nystrom (1981), Why the World Needs Organizational
Design, Journal of General Management, 6.
Stoica, C.M. (2002), Angajamentul organizational i modaliti de obinere a
acestuia la salariaii din organizaiile economice, n Revista de
psihologie organizational, vol. II, nr. 2-3, pp. 17-32.
*** Strategie, Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura
Nemira, 1994.
Strauss, G., R.E. Miles, Ch.C. Snow i A.S. Tannenbaum (1976),
Organizational Behavior. Research and Issues, Wadsworth Publishing
Company, Inc., Belmont, California.
Stuart, . (2000), Interorganizational Alliances and the Performance of
Firms: A Study of Growth and Innovative Rates in a High Technology
Industry, Strategic Management Journal, 21, pp. 791-811.
Stuart, T.E. i J.M. Podolny (1999), Positional Consequences of Strategic
Alliances in the Semiconductor Industry, Research in Sociology of
Organizations, 16, pp. 161-182.
Bibliografie
211
Suttles, G. ( 1968), The Social Order of the Slum: Ethnicity and
Territory in the Inner City, Chicago, University of Chicago Press.
Taylor, F.W. (1947) Scientific Management, Harper & Row.
Toffler, A., The Third Wave, New York, Morrow ( 1980) (tr. rom. 1983,
treilea val. Bucureti, Editura Politic).
Toffler, A. (1970/1973) Socul viitorului. Bucureti, Editura Politic.
Tucker, D.J., J.A.C. Baum i J.V. Singh (1992), The Institutional Ecology of
Human Service Organizations, n: Y. Hansfeld (ed.), Human Service
Organizations, Newbury Park. CA: Sage, pp. 47-72.
University of Western Sydney (1995), Embryonic Industries: Leadership and
Management Needs, in Karpin Industry Task Force on Leadership and
Management Skills (eds); Enterprising Nation, voi. 2, pp. 1289- 1349.
Van de Ven, A. (1995), Managing the Process of Organizational Innovation,
n: G.P Huber i W.H. Glick (eds), op. cit.
Vlsceanu, M. (2002), Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti,
Editura Trei, ediia a doua.
Vlsceanu, M. (1996), Instituii i organizaii, n: A. Neculau (cord ),
Psihologie social. Aspecte contemporane, Polirom, lai.
Vlsceanu, M (1996), Sectorul non-profit. Contexte, organizare,
conducere, Bucureti, Editura Paideia.
Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i conducerii,

Bucureti, Editura Paideia.
Vroom, V.H. (1964), Work and Motivation, New York, John Wiley and Sons,
Inc.
Weber, Max (1958), The Protestant Ethies and the Spirit of Capitalism,
New York, Scribners.
Wright Mills, C. (eds), From Max Weber, Essays in Sociology, London,
Routledge & Kegan Paul.
Weik, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing, 2nd edition,
Reading, Mass: Addison-Wesley.
Whyte, W.F. (1955), Street Corner Society, Chicago, University of Chicago
Press.
Whyte, W.H. (1956), The Organization Man, New York, Simon & Schuster.
Wood, S. ( 1996), High Commitment Management and Payment Systems,
Journal of Management Studies, 33, pp. 53-57.
Zamfir, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea uman a ntreprinderii,
Bucureti, Editura tiinific.
Zlate, M. (2001), Coaching-ul - un tip eficient de intervenie
organizaional, n Revista de psihologie organi- zafional, vol. I, nr.
2, pp. 11-22.
Zlate, M. i Z. Creu (2002), Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de
munc, n Revista de psihologie organizational, vol. II, nr. 1, pp. 1125.
Zlate, M. (1981), Psihosociologia muncii. Relaii interumane. Bucureti,
Editura Didactic i Pedagogic.
Zuboff, S. (1998), In the Age of the Smart Machine: The Future of
Work and Power, New York, Basic Books.
www.editTira.coraunicare.ro
fckVtNC
GOFFMAN
Viaa cotidiani, ca spectacol

BERNAYS
( .
opiniti publie
I
L^ARSFELD
1 Invilirmi J i olului
Spiral ! mirii
'.IIHMM' ,
BAUDRILLARD
Erving Goffman
Viaa cotidian ca spectacol
Erving Goffman a fost un gnditor provocator, unul dintre giganii
sociologiei secolului al XX-lea. Studiul ntlnirilor sociale, al
comportamentului n public, al construciei i deconstruciei eului, al
stigmatului i al formelor comunicrii cotidiene nu va mai fi niciodat precum
nainte de el.
Gary A. Fine, Gregory W. H. Smith, University of Maryland
Edward L. Bernays
Cristalizarea opiniei publice
Edward L. Bernays a fost unul dintre cei mai influeni pionieri ai relaiilor
publice din Statele Unite, o personalitate a crei biografie [...] a marcat
profund nfiarea lumii n care trim.
Stewart Ewen, City University of New York
Paul F. Lazarsfeld, Bernard Berelson, Hazel Gaudet
Mecanismul votului. Cum se decid alegtorii ntr-o campanie electoral
Se poate spune, fr nici o exagerare, c una dintre paradigmele
fundamentale ale cercetrii empirice moderne n tiinele sociale este
definit de lucrrile de pionierat ale lui Paul F. Lazarfeld.
Raymond Boudon, Universit de Paris-Sorbonne
Elisabeth Noelle-Neumann
Spirala tcerii. Opinia public nveliul nostru social
O teorie elegant a opiniei publice. Cartea reprezint o contribuie
semnificativ la literatura despre comportamentul de vot i, n general,
despre opinia public. O lectur obligatorie pentru toi specialitii n
disciplinele socio-umane.
James W. Hottois, American Political Science Review
Jean Baudrillard
Societatea de consum. Mituri i structuri
Mergnd n linia unor gnditori precum Foucault, Derrida i Deleuze,
Baudrillard se desparte de toate temele sociologiei tradiionale. Scrierile sale
ne oblig s renunm la interpretrile obinuite sau convenionale privitoare
la societate i s ne folosim imaginaia n direcii pn acum neexplorate.
Choice
www. editura. coraunicar e. r o

1
Managementul care ignor comportamentul organizational este fatalrru nte
neperformant fie pe termen scurt, fie pe termen lung. Premisa de baz a
aborri rii propuse n lucrarea de fa este c orice ncercare de nelegere a
comportamentului organizational implic orientarea analizei att spre
membrii organizaiei, ca iniiatori i constructori ai proceselor i practicilor
de organizyie, ct i spre produsul sau modul de consacrare/finalizare al
acestor proces organizaia. Totodat, acceptnd ideea c managementul
joac un rol eseniai in organizarea i coordonarea comportamentului
membrilor i grupurilor, precum si n determinarea unor mecanisme specifice
de funcionare ale organizaiei, ( evident c o parte a analizei este dedicat
i discutrii unor aspecte eseniale ie conducerii. Opiunea n abordarea
acestor teme pornete ns de la o logica ie prezentare diferit de cea
ntlnit n majoritatea lucrrilor dedicate comp mentului organizational.
Demersul este bazat pe premisa c analiza oamen respectiv a
caracteristicilor lor, fie ca persoane individuale, fie n cadrul grupu este
relevant doar n msura n care acetia sunt considerai c acioneaz,
interacioneaz ca actori organizaionali.
Transformri i noi provocri ntre consacrare i dezvoltare:
imagini managerial Organizare social, organizaii i instituii
Diversitatea ev lutiv a organizaiilor Tipuri i forme de organizare
Componente i reia n cadrul organizaiilor Structura social a
organizaiei Tehnologia Mediul organizational Implicaii
manageriale ale analizei interaciunilor dintre organizaii i mediile
lor Proiectare i schimbare organizaional Ieirea din birocraie.
Noi forme de organizare Motivaie, satisfacie, performan
Motivaia - factor generator al comportamentului Teorii ale
motivaiei i satisfaciei Referine ale culturii organizaiei
Cunoaterea i managementul cunoaterii nvare i schimbare n
cultura organizaional Management organizational i conducere
De la managementul organizaiilor industriale la managementul
organizrii postindustriale Despre eficiena conducerii n secolul
XXI
ISBN 973-711-051-X

Vlasceanu Comportament Educational

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vlasceanu Comportament Educational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

I II IUI Illi I Il LEGfiL 2006 02862

Introducere n comportamentul organizational

Tehnoredactor: Olga Machin

Management i conducere. Diferene i interferene conceptuale 184

structurilor, proceselor, practicilor organizaionale. n mod similar, cercetarea

Sfritul secolului XIX i nceputul secolului trecut au fost dominate de

organizaii i-au revizuit modul de raportare la problemele conducerii,

activitile de munc. n acest sens, se consider c deosebirea

reacioneaz numai la ameninri i control permanent, ci dispun i de

pe cea a indivizilor. Drept urmare, tratamentul acordat muncitorilor japonezi

Premisa de baz de la care pornesc reprezentanii grupului behaviorist

2. ntre organizaii i oameni exist o relaie de reciprocitate (organizaiile

Exist o ntreag literatur dedicat transformrilor ateptate a se

Globalizarea ca unificare politic implic o analiz (centrat pe stat) a

propriul acoperi, prin formarea unui departament internaional. Dar, pe

noi modele de competiie, tendinele de dezvoltare simultan a

Dezvoltarea fr precedent a noilor tehnologii de informare i comunicare

[...]. n trecut, conducerea din organizaia de afaceri era identificat cu

s produc schimbri substaniale cu privire la mai multe aspecte ce in att

adaptabilitate al acesteia, slbind ns capacitatea de adaptare a oamenilor.

pentru sectorul de servicii care se afl ntr-o expansiune rapid - de la

n generarea i aplicarea cunoaterii sunt nelimitat recompensate. Desigur,

era dedicat responsabilitii sociale pe care trebuia s i-o asume patronul

din perspectiva comportamentului organizaional. Nu ntmpltor se afirm

Organizaia: proiectare i schimbare

promovrii propriilor interese, nu afecteaz i nu exploateaz oamenii,

asemenea, similaritatea demografic influeneaz selecia i angajarea celor

Exist o ntreag literatur, dezvoltat n special n ultimul deceniu, care

le trateaz pe primele ca fiind publice i masculine, iar pe celelalte ca fiind

persoane din diferite etnii (cubanezi, francezi, brazilieni sau mexicani)

- Iniierea unor aranjamente de fragmentare a postului, prin care s-ar

pe oamenii din cadrul su, respectiv pe relaia dintre organizaie i mediile n

- Cum se manifest impactul tehnologiei informaiei i comunicrii asupra

menite a ilustra evoluia n diversitate sau n convergen a diferitelor

ntreg domeniul de studiu al organizaiilor i care continu nc s reprezinte

degrab interesai de alegerile (scopurilor i mijloacelor) care

de a explora i a conceptualiza caracteristicile diferitelor forme

perspective unitare asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, n cele mai

structurilor informale n organizaia formal, reproiectrii activitilor de

organizaiilor spre mediu a creat ntotdeauna dificulti n determinarea

(1969; 1979), un alt reprezentant important al perspectivei sistemului

oferit de Mary Jo Hatch (1997) care, ncercnd s surprind att evoluia

Este suficient s ne gndim doar ci organizatori sau manageri ai diferitelor

abordarea simbolic-interpretativ. Ca i perspectiva modern, aceasta se

Conform tipologiei lui Scott, abordarea cultural a organizaiilor ar putea fi

autoreflexiv, considerat, de altfel, drept rezultatul cel mai important al

sau facem parte ca la o form preferat de art (de exemplu, un concert

gradul de conformare le influeneaz att relaiile cu ceilali, ct i statusul

mai precis, cu o structur nedefinit n mod explicit. O ilustrare a unor astfel

(scopurile) asupra celorlalte, ns este greu de admis c un singur grup va

organizaionale, exist i un alt motiv care explic apariia reelelor sau

informale, uneori prin apartenena la aceleai cluburi sau asociaii de

Oricrei societi umane, tradiionale sau modeme, i este specific o

pentru a atinge un obiectiv dat. Acestea pot fi iniiate individual i/sau

statornicia. O dat regula instituional asimilat, raportarea individual la ea

etc. Ele solicit nu numai atenia noastr, ci i abiliti potrivite pentru a le

pieelor. Varietatea organizaiilor trebuie astfel estimat nu numai cu referire

Totodat, profitul obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei

Difereniere instituional Diversificare a organizaiilor Instituii

eseniale. Altfel spus, punnd ntre paranteze toate elementele considerate

(referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai

identificarea unor situaii particulare generatoare de modele ale ordinii

dect dac se bazeaz pe o anumit diviziune a muncii realizat sub forma

localizare geografic (difereniere geografic). Ca atare, pot fi identificate cel