Caracteristici ale culturii organizationale romanesti

in Piata muncii pe 26 Ianuarie 2007, 00:00

• print
• recomanda
•
•
In prezent, România trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente si, de multe ori, paradoxale la toate
nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de organizatii.
In prezent, România trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente si, de multe ori, paradoxale la toate
nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de organizatii.
In perioada de tranzitie a tarii noastre, impactul resimtit atât la nivel de grup, cât si la nivel individual poate fi considerat
soc cultural. Confuzia între dorinta de stabilitate si cea de schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori
stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificatii si noi sensuri pentru munca si
viata, dorinta de a copia mecanismele democratiilor din Vest sunt, în prezent, câteva dintre cele mai importante
caracteristici ale societatii românesti. Acestea se regasesc si în cadrul organizatiilor considerate ca sisteme sociale.
Înainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizationale în România, este necesar sa cunoastem
principalele trasaturi ale culturii nationale, ce constituie un factor important de influenta asupra culturii organizationale.
În ciuda a 50 de ani de in-dustrializare fortata, oamenii inca pastreaza esenta lor taraneasca, conservatoare, care are la
baza prezumtii fundamentale si credinte manifestate prin legende, mituri, eroi, superstitii si simboluri vechi de peste
2.000 de ani. Românul nu reuseste înca sa înteleaga bine importanta timpului pentru succesul unei organizatii deoarece,
pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, si nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a
afacerilor din ce în ce mai alerta. Sunt oamenii care au învatat sa-si accepte soarta, dar care cauta cu disperare sa dea
un sens sortii lor, care sunt gata sa lupte si sa renasca din propria cenusa, sa construiasca o lume noua. Acestea sunt
cele mai profunde valori si credinte pe care românii le aduc în organizatii si, mai nou, în Uni-unea Europeana.
În timpul scurs din 1989, societatea româneasca a experimentat pe propria piele faptul ca schimbarea culturala nu poate
fi nici usoara, nici rapida si, atât la nivel national, cât si la nivel organizational, constituie factorul critic care îsi pune
amprenta pe modul de dezvoltare a economiei si societatii în general.
Desi de o mare diversitate si complexitate, se pot identifica totusi doua tipuri distincte de cultura organizationala în
România actuala - cultura birocratica si cultura antreprenoriala, acceptând ipoteza ca aceste doua categorii sunt ex-
tremele unui continuum cu o larga diversitate de expresie. Cultura birocratica este tipica pentru firmele proprietate de
stat, firmele în curs de privatizare, fostele firme de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, institutiile
educationale si de sanatate patronate de stat, institutiile publi-ce, institutiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind
înca puternica, inertiala, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de implicata în viata politica a tarii. Cultura
antreprenoriala, în curs de formare, este tipica pentru firmele private constituite dupa 1989.
In literatura de specialitate sunt cunoscute doua forme de birocratie - birocratia mecanica si birocratia profesionala.
Birocratia mecanica este specifica unei ierarhii foarte dezvoltate, in care domina reglementarile. Delimiteaza strict
conducerea de subordonati. În birocratia profesionala, o buna parte a puterii decizionale este distribuita profesionistilor si
analistilor. Structura este destul de descentralizata, dar bi-rocratica, prin gradul înalt de standardizare în metodele de
operare. Calificarile standardizate predetermina comportamentul mai multor specialisti de înalta calificare, numiti
profesionisti. Acestia sunt specialistii in culegere, procesare si utilizare de date, sunt secretari, economisti, experti
financiari, juristi etc.
Pentru a se vorbi de adaptare strategica, trebuie sa existe mai intai o preocupare strategica coerenta, iar majoritatea
organizatiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate si functio-nale. Reticenta fata de
planificarea de orice fel, cu implicatii negative asupra performantelor atat pe termen scurt, cat si pe termen lung, provine
mai ales din credinta dezvoltata în era planificarii centralizate, conform careia, oricat s-ar planifica, oricum rezultatele nu
pot avea nicio legatura cu planurile. Aceasta mentalitate actioneaza in prezent ca o frana serioasa in calea unor
demersuri strategice realiste si in calea implementarii lor eficiente in cadrul organizatiilor.
O imobilitate culturala caracteristica organizatiilor de tip birocratic a determinat sca-derea performantelor acestora, cu
repercusiuni negative pentru întreaga economie romaneasca - o rata inalta a inflatiei si somajului, nivel ridicat si
nestimulativ al taxelor si impozitelor, raport mare preturi/salarii, cu consecinte grave asupra nivelului de trai. Nici la
nivelul anului 1989, considerat an de baza, performantele acestor culturi nu erau competitive pe piata occidentala.
Dar, mai mult decât orice, se evidentiaza o nevoie pronuntata pentru promovarea valorilor reale si pentru ierar-hizarea
corecta a acestora deoarece, traversând acest soc cultural, oamenii nu mai stiu ce este important si ce nu, care este
semnificatia apartenentei lor la o anumita organizatie, care sunt scopul si directia activitatii pe care o presteaza.
In cadrul culturilor cu caracter birocratic, exista o diferenta semnificativa intre valorile proclamate si actiunile reale. De
exemplu, managementul la varf este preocupat mai mult de gloria trecuta a firmei, pe care o popularizeaza cu orice
ocazie si o transfera fara nicio reticenta in prezent, decat de implementarea unor planuri eficiente, care sa conduca la
performanta in domeniul calitatii si la satisfacerea clientilor, elemente care ar putea sustine in mod real si recladi o
reputatie de cele mai multe ori pe cale de disparitie. Acest fapt nu face decat sa conduca la si mai multa confuzie,
neincredere si lipsa de respect in cadrul organizatiei si la crearea unei prapastii comunicationale între management si
esaloanele inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturala pozitiva, orice activitate
performanta nu se poate desfasura decat intr-un cadru comunicational bazat pe respect, deschidere si incredere.
Aceasta ar putea fi si cauza relatiilor ostile intre membrii organizatiei, mai ales intre angajati si manageri atunci cand
exponentii conducerii nu dau dovada de profesionalism si a atitudinii de apatie fata de munca, aceasta avand un impact
dezastruos asupra productivitatii muncii.
Sentimentul de neputinta al angajatilor privind procesul decizional si actiunile in cadrul unor structuri piramidale, greoaie,
rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate si schimbare, precum si frica inconstienta de a avea incredere in colaboratori si
de a comunica deschis si onest au condus la aceasta apatie.
In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaza mai ales in cadrul firmelor cu capital privat, fondate dupa crearea
mecanismelor de piata libera in Romania. Acest fenomen este posibil deoarece din ce in ce mai multi oameni parasesc
institutiile birocratice in cautare de realizari si prosperitate.
Majoritatea noilor intreprinzatori inca nu au cunostintele si abilitatile necesare pentru crearea unei perspective strategice
coerente sau pentru adaptarea dinamica la mediul extern. În schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total
dedicate firmei lor si au o puternica intuitie a directiei si sensului spre care organizatia lor trebuie sa se orienteze. De
asemenea, simturile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajatilor, determinând
astfel un sens al apartenentei, al implicarii si angajarii in rezolvarea problemelor organizatiei.
Chiar daca baza de credinte si valori specifice începe sa se contureze si sa se structureze sistematic, deocamdata nu se
poate spune ca exista o preocupare coerenta in cadrul acestor firme.
Cea mai mare importanta o prezinta efortul de constructie a noi semnificatii, prin promovarea unor valori precum respect
si consideratie pentru clienti, angajati si comunitati; preocupare pentru calitatea produselor si serviciilor oferite;
creativitate, contributie si implicare; curaj, deschidere si dezvoltare personala alaturi de dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinta si lipsa de control asupra propriilor actiuni sunt înlocuite
cu mai multa încredere si participare, iar frica începe sa dispara datorita recunoasterii deschise a faptului ca erorile fac
parte din natura umana si oferirii de oportunitati de a decide si a actiona, de a prelua riscuri si responsabilitati. În acest
fel, mândria de a apartine comunitatii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente,
combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii sistemului, functioneaza ca stimulente pozitive pentru
atingerea de rezultate performante.
În orice caz, baza pentru dezvoltarea în viitor a unor culturi puternice, adecvate din punct de vedere strategic si adaptive,
a fost creata, si acesta este lucrul cel mai important deoarece demonstreaza ca si în România fenomenul este posibil,
stimuleaza eforturile comune si consolideaza încrederea în viitor.

Prof. univ. dr. Ioan Ciobanu,

Facultatea de Economie
si Administrarea Afacerilor, Iasi

CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA AFACERILOR

Cultura organizationala: concept, niveluri, si subculturi componente, dimensiuni

Interesul pentru cultura manageriala a fost suscitat ca urmare a performantelor obiective

inregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultura in economie a
fost preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizata abordare este cea antropologica.

Cultura organizationala este parte integranta a abordarilor moderne referitor la

managementul resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, defineste cultura organizationale ca
„ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in
decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza
direct si indirect functionalitatea si performantele”.

Cultura organizationala este structurata pe trei niveluri, doua subculturi si sase dimensiuni.

Elementele culturii organizationale sunt structurate dupa Williams, Dobson si Walters pe

trei niveluri:

1. al credintelor si convingerilor intiparite in constiinta personalului.

2. al valorilor si atitudinilor pentru care opteaza salariatii.
3. al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei.

Problematica nivelurilor culturii organizationale este strans legata de cea a subculturilor care o
alcatuiesc. In functie de apartenenta organizatorica si profesia salariatilor exista doua tipuri de
subculturi organizationale:

1. Subculturile institutionale – se contureaza la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice a firmei. Aceasta subcultura este importanta in firmele de dimensiuni medii si mari,
unde intre principalele compartimente exista diferente majore datorate caracteristicilor si conditiilor
definitorii diferite ale acesteia.
 2. Subculturile profesionale – se refera la valorile, convinger 838i88i ile, aspiratiile la nivelul
principalelor categorii de salariati, dupa profesiunea pe care acestia o au. In intreprinderile in care
exista un numar mare de salariati cu aceeasi profesie sau cu profesii inrudite subculturii
profesionale sunt bine conturate.

La nivelul culturii organizationale, se poate identifica – conform opiniei profesorului Geert

Hofstede – sase dimensiuni pereche diferite:

1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In

cultura organizationale orientate spre proces, salariatii se concentreaza
asupra activitatii de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate, in timp
ce pentru culturile centrate pe rezultate, componentii organizatiei
depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective.
2. Orientarea spre salariati in raport cu orientarea spre munca. In
primul caz, se manifesta un interes deosebit pentru luarea in considerare
a problemelor personale, sociale cu care salariatii se confrunta si pe
managementul participativ, in timp ce in al doilea caz predomina
interesul pentru activitatea profesionala a salariatilor, pe imbunatatirea
muncii la nivelul fiecarui post.
3. Orientarea interorganizationala in raport cu orientarea
profesionala intra, extraorganizationala (sau cosmopolita). In
cadrul orientarii interorganizationale salariatii considera ca firma se
preocupa atat de competenta lor profesionala cat si de situatia lor
familiala. Identificarea intensa a salariatilor ca interese, asteptari si
comportamente de catre managerii firmei in care acestia lucreaza face
ca salariatii sa nu puna accent pe anticiparea viitorului personal. In timp
ce in cultura organizationala de tip profesional specifica firmelor care
folosesc salariati cu un ridicat nivel de pregatire si competenta,
perceperea salariatilor este ca pe firma o intereseaza exclusiv doar
competenta pe care ei o poseda si o utilizeaza si ca este de datoria lor
sa-si anticipeze si sa-si pregateasca viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea de sistem
inchis. Culturile organizationale sunt primitoare fata de salariatii noi
veniti si receptive la doleantele acestora (astfel incat acestia in cateva
saptamani devin ,, ai casei”), in timp ce in al doilea caz se pastreaza
distantele fata de salariatii recent angajati si doar dupa o perioada
indelungata in care poate chiar niciodata.
5. Orientarea spre un sistem deschis in raport cu orientarea spre un
sistem inchis.

In primul caz , se contureaza o atmosfera destinsa, bazata pe un „foclor” intern bogat, in

care abunda glumele referitoare la companie si munca in cadrul sau, in timp ce in al doilea
caz predomina preocuparile pentru normare si standardizare.

6. Orientarea pragmatica in raport cu orientarea normativa

(prescriptiva).

In cultura organizarii pragmatice, intregul comportament este subordonat obtinerii unor

performante bune pe piata, si satisfacerii clientilor firmei, considerati esentiali pentru
supravietuirea si dezvoltarea sa. Cultura organizationala normativa considera ca, respectarea
procedurilor de munca stabilite, a eticii deciziilor si actiunilor intreprinse este primordiala in
functionarea firmei.
 In concluzie, desi practica marilor firme releva ca in cadrul culturii organizatorice sa
se situeze in prim plan una sau alta din laturile celor sase dimensiuni, totusi acestea pot sa
coexiste in cadrul firmelor si sa se imbine armonios astfel incat sa conduca la rezultate si
performante superioare.

Continutul si sfera de cuprindere a culturii manageriale

Cultura manageriala reprezinta ,, filosofia firmei privind modul de conducere a

afacerilorMac Millan o mai numeste ,, ideologia firmei”.

Cultura manageriala va include sistemul de valori, credintele, aspiratiile, asteptarile si

comportamentele managerilor dintr-o organizatie, care se reflecta in tipurile si stilurile de
management practicate in cadrul organizatiei.

In sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele elemente: Sfera

de activitate a firmei(tipuri de produse, piete); Managementul (functiile critice); Stilul de
management adoptat; Etica (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului
riscului ce va fi acceptat; Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/ agresiva a strategiilor
firmei); Atitudinea fata de consumatori(priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot fi usor
manipulati); Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca participanti inteligenti la
activitatea firmei); Atitudinea fata de gr. externe (atitudinea fata de diferentele gr. dinafara, fata de
institutiile financiare); Propagarea imaginii (pozitia firmei in raport cu ceea ce face).

Cultura manageriala este puternic marcata de personalitatea managerilor. Trasaturi se imprima

asupra culturii manageriale, fiind vizibile atat din exteriorul firmei in practicele fata de partenerii de
afaceri, de clienti cat si din interiorul firmei. Datorita acestui fapt in studiul culturii manageriale se
includ doua niveluri:

Nivelul de suprafata –care include elemente observabile: modul de a se imbraca,

ceremoniile, sloganurile, intamplarile, miturile

Nivelul de adancime –cuprinde valorile si normele care guverneaza comportamentul si

include elemente neobservabile in mod direct (sistemul de valori, norme).

In Romania se poate vorbi de o cultura dominanta de traditionalism, managerii impartasind

o vie consideratie spre trecut si punand un accent deosebit pe stabilitate, pe evitarea riscului.

Dupa profesorul olandez Geert Hofstede cultura manageriala influenteaza nivelul

organizatiei prin prisma a patru dimensiuni:

1. Distanta fata de putere. Astfel, in firmele caracterizate printr-o

distanta mare a puterii, se manifesta mari inegalitati in distributia
acesteia intre membrii societatii.
2. Evitarea riscurilor si a incertitudinii. In culturile cu un grad mare de
evitare a riscului, sistemele organizationale sunt foarte stabile, au
conturate ierarhii puternice si se bazeaza pe prognoze si planuri in
anticiparea viitorului.
3. Individualism/colectivism. In culturile individualiste, legaturile dintre
oameni sunt mai putin intense, existand un mare grad de libertate de
decizie si actiune individuala
4. Masculinitate/feminitate. In culturile de tip masculin, diviziunea
 rolurilor in organizatie este pronuntata, se pune accent deosebit pe
elementele material-financiare, pe randamente si performante. In aceste
culturi atat barbatii cat si femeile vor sa faca ,, cariera profesionala”; de
aceea multe femei pot ocupa posturi de inalta calificare, bine platite.

Prin complexitatea si implicatiile sala, cultura manageriala se manifesta ca un element

determinant al culturii organizationale. Informatizarea activitatii firmei determina amplificarea
impactului culturii manageriale asupra functionarii si rezultatelor de ansamblu ale agentilor
economici.

Schimbarea culturii organizationale si transformarea organizationala

Sfarsitul actualului mileniu, ridica in fata managerilor, multiple probleme, care, in mod
direct determina actionarea cu perseverenta in directiile:

1. adaptarea la schimbarile multidimensionale cu care aceasta este confruntata

2. restructurarea activitatilor firmei

3. redobandirea de noi abilitati manageriale

4. practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizarii

5. adaptarea la schimbarile datorite impactului tehno-informational

6. schimbarea modalitatii de a munci

7. evaluarea continua a performantelor.

Pentru a face cultura organizatorica adaptabila schimbarilor intervenite, cultura organizat.

trebuie sa faca posibila respectarea urmatoarelor premise:

a. Subordonarea schimbarilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe

termen lung.

b. Corelarea schimbarilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viata al produselor

firmei

c. Apelarea atat la elementele constiente cat si la elementele subconstiente in

fundamentarea si operationalizarea schimbarilor.(emotii, afectivitate).

d. Adaptarea schimbarilor culturii organizatorice la schimbarile din organizarea formala

a firmei

e. Fundamentarea schimbarilor organizatorice pe un program coerent si corespunzator

ce vizeaza toate nivelurile, componentele si formele de manifestare a culturii
organizatorice.

f. Abordarea invatarii organizationale ca fundament al schimbarilor organizationale

g. Situarea in prim planul schimbarii culturii organizatorice a dimensiunii etice

Asigurarea acestei premise va genera in timp transformarea organizationala. Transformarea

organizationala reprezinta schimbarile in scopurile de ansamblu, in structurile, cultura si
strategia organizatiei datorate unor noi perceptii, moduri de gandire si de comportament.

Prin transformarea organizationala sunt vizate 3 niveluri:

1. atitudinile si comportarea salariatilor

2. sistemul managerial in ansamblu
3. sistemul de valori, credinte, al salariatilor.

Reinnoirea organizatiei in ansamblul sau conduce la patru tipuri schimbari in cultura

organizatiei, surprinse in asa-numita „matrice a schimbarilor organizationale a lui Nadler”

1. Schimbari de armonizare – imbunatatiri ce au in vedere evenimentele viitoare(anticipate), care

se vor produce cu siguranta.

2. de adaptare – imbunatatiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare, neanticipate .

3. de Reorientare – in functie de perioada si locul producerii anumitor evenimente majore

anticipate.

4. de Reconcepere – datorita aparitiei unor evenimente care ameninta existenta firmei.

Schimbarea radicala a culturii organizationale, a condus la conturarea de noi tipuri de organizari

ale firmelor, cum ar fi:

1) Organizarea ambidestra – care are capacitatea de a dezvolta atat treptat cat si radical
organizatia prin adoptarea culturii si managementului la evolutiile curente ale mediului fara a
submina capacitatea firmei de a face fata schimbarilor radicale.

2) Organizarea virtuala presupune o puternica descentralizare a activitatilor comerciale ale

firmei care se desfasoara direct pe piata si nu in firma, utilizand agenti comerciali, pe piete
diferite, situate la mari distante, pentru a permite o valorificare superioara a potentialului
pietei in interesul firmei.

3) Reengineeringul – reproiectarea radical noua a activitatii firmei in vederea obtinerii de

imbunatatiri majore in ceea ce priveste costurile, calitatea service-ul si viteza de reactie.
Reengineringul se concentreaza pe activitati relevente in cadrul organizatiei si nu asupra unor
compartimente.

4) Organizarea de tip holonic – constituirea activitatii firmei in holoni (noi unitati componente)
pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt robotii, fabricatia celulara,
sistemele digitale.

Concluzia acestor noi abordari ale structurii organizatorice reconfirma faptul ca nu este posibil sa
se operationalizeze schimbari organizatorice majore in firma fara a modifica si cultura
organizatorica implicata.

Functiile si importanta culturii organizatorice:

Cultura organizatorica exercita in cadrul firmei 5 functii principale:

 1.integrare a salariatilor in cadrul firmei

2. directionare a rolurilor si comportamentelor organizatiei. Salariatii sunt directionati in

vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatorica trebuie sa
contribuie la atragerea si motivarea salariatilor, la trezirea simpatiei si afinitatii acestora fata de
munca.

3. protectie a comunitatii fata de „amenintarile mediului”. Aceasta functie trebuie sa previna

sau sa combata direct consecintele negative din cadrul mediului firmei asupra salariatilor.

4. pastrare si transmitere a valorilor si traditiilor organizatiei. Pe langa valoarea culturala propiu-

zisa, simbolurile, ritualurile, si legendele organizatiei constituie fundamentul uman al transmiterii
si pastrarii valorilor si traditiilor organizatiei

5.sursa culturala pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe
capacitatea sa organizationala. Aceasta functia reflecta dependenta din ce in ce mai mare a
performantelor fata de capacitatea lor organizationala. Realizare acestor corelatii care presupun
integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor in cultura organizatorica a firmei constituie
secretul avantajelor competitive ale firmei.

Importanta culturii organizationale poate fi relevata printr-o serie de aspecte, care tin de
promovarea M.R.U profesionist cu viata firmei:

a. permite cunoasterea calitatilor si a dimensiunii umane a firmei

b. permite identificarea si combaterea conduitelor organizatorice ilicite

c. permite o mai buna legatura intre analizele macro si microeconomice

d. permite cresterea functionalitatii si performantelor firmei.

Etica afacerilor:

O cultura organizationala durabila se bazeaza pe etica managementului. Etica manageriala

cuprinde totalitatea regulilor si principiilor care definesc conduita in afaceri .

Domeniile la care se refera responsabilitatea etica ale firmei sunt: propietarii, salariatii,
clientii si comunitatea.

In functie de modul in care managerii isi definesc pozitia lor fata de normele etice, legi,
comunitate, precum si in raport cu motivatia si strategia lor, exista 2 tipuri de management: imoral
si moral.

Factorii care determina etica in afaceri. Principalii factori care determina comportamentul etic al
organizatiilor sunt reglemetarile guvernamentale, codurile de etica, caracteristicile individuale,
regulamentele interne, presiunea sociala si gradul de profitabilitate.i

Reglemetarile guvernamentale interzic anumite activitati, procese de productie sau folosirea unor
materiale. Organizatiile trebuie sa foloseasca aceste prevederi legale. Datorita caracterului lor imperativ,
reglemetarile guvernamentale fac, ca activitatile unei organizatii sa fie legale sau ilegale. Daca
reglementarile legale sunt insuficiente si permit desfasurarea unor activitati incorecte sau care ar leza
interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Aceasta situatie este frecvent
intalnita in practicile firmelor din Romania, datorita inexistentei unui sistem legislativ coerent. In alte
 situatii, chiar sensul reglemetarilor legale determina caracterul neetic al unor afaceri.

Intr-o economie concurentiala moderna, corectitudinea in afaceri este unul din elementele definitorii
pentru succes. Datorita acestui fapt, firmele incearca sa dezvolte la proprii salariati un comportament
etic. Codurile de etica ale firmelor se adreseaza atat personalului propriu, ele servind in procesul de
incadrare pe functii, promovare si salarizare, cat si partenerilor de afaceri.

Firmele de renume din intreaga lume au elaborat astfel de coduri de etica a afacerilor, ele constituindu-se
intr-o adevarata carte de vizita prin care se creeaza imaginea asupra modului in care acestea inteleg sa
faca afaceri si sa isi trateze partenerii.

Stadii de dezvoltare morala ale unei organizatii

Dezvoltarea morala a unei organizatii este determinata de cultura sa, de valoarea membrilor sai, in
special a managerilor, precum si de succesul sau in rezolvarea problemelor si realizarea obiectivelor.

In analiza studiilor de dezvoltare morala a unei organizatii pot fi avute in vedere urmatoarele ipoteze:

• Nu toate organizatiile trec prin toate treptele de dezvoltare morala;

• Organizatia isi poate concepe activitatea in orice stadiu;

• Dezvoltarea morala nu este un proces continuu;

• Nu este necesara o anumita perioada de timp pentru ca o organizatie sa poata trece dintr-un
stadiu de dezvoltare morala in altul.

In functie de caracteristicile specifice, pot fi organizatii imorale, orientate spre respectarea legislatiei,
responsabile, orientate spre principiile eticii si etice.

Organizatii imorale. Tributare unui sistem de valori in care unicul rationament este castigul, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regula, in afara legii. In dorinta de a reusi cu orice pret, nu
manifesta nici un respect fata de principiile eticii. Valoarea dominanta este profitul, iar preocuparea
pentru etica apare numai dupa ce firma a fost surprinsa ca face afaceri incorecte. Rationamentele unei
astfel de firme sunt: ″ nu am stiut pana acum ″ ; ″ toata lumea face asa ″ ; ″ munciti din greu si cat
mai repede ″ . Nu au un cod de etica.

Organizatii orientate spre respectarea legalitatii. Cultura organizationala se bazeaza pe

respectarea legilor, rationamentele lor fiind de genul: ″ tot ceea ce fac nu este interzis prin lege, este
permis ″ ; ″ daca este legal este foarte bine, daca nu suntem singuri punem juristii sa verifice ″ . Ele
adera mai mult la legalitate decat la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul
de etica a afacerilor, daca exista, are caracter intern.

Organizatii responsabile, in cadrul carora cultura organizationala cuprinde si un alt sistem de valori
decat profitul , productivitatea si lagalitatea. Organizatia incepe sa accepte mai mult atitudinea ″
cetateanului responsabil ″ , iar managerii sunt mai sensibili la cerintele sociale, recunoscand ca firma are
si responsabilitati in acest domeniu. Organizatia are inca o metabilitate reactiva, fiind preocupata de etica
pentru schimbarea imaginii nefavorabile a unor activitati din trecut. Codurile de conduita in afaceri sunt
mult mai orientate spre exterior. Trecerea in acest stadiu este adesea determinata de evenimente
exterioare, care obliga organizatia sa actioneze cu metode opuse celor anterioare.

Organizatii orientate spre respectarea principiilor etice. In astfel de organizatii are loc o schimbare
esentiala in cultura organizationala, care este mai pitin reactiva. Valorile eticii devin o parte a culturii
organizationale, servind la orientarea managerilor si a salariatilor in diferite situatii. Se realizeaza, in
acelasi timp, un mai mare echilibru intre profituri si etica.

Efortul pentru crearea unui climat etic incepe sa devina mai evident, iar in solutionarea oricarei probleme,
se tine seama atat de eficienta cat si de implicatiile etice. Managerii incearca sa adopte un comportament
etic, dar le lipseste experienta. Codurile de etica devin documente active, reflectand esenta valorilor
organizationale.

Organizatii etice. In cadrul acestor organizatii, prin cultura organizationala se promoveaza un echilibru
intre etica si profir, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale. Prin
sistemul de sanctiuni se urmareste penalizarea si corectarea comportamentului acelora care iau decizii
 gresite.

Deciziile sunt juste, cinstite si profitabile, iar la fundamentarea lor se are in vedere un set de valori care
pot fi definite astfel:

• Trateaza pe ceilalti, in mod curent, cu respect, preocupare si cinste, asa cum tu insuti ai dori sa fii
tratat;

• Fabrica si vinde produse, astfel incat sa fii satisfacut atunci cand tu si familia ta le-ati folosi;

• Trateaza mediul inconjurator ca si cum ar fi proprietatea ta.

Evaluari privind comportamentul neetic in mediul de afaceri romanesti

Pana in prezent, pentru Romania exista doar unele aprecieri globale referitoare la dimensiunea economiei
subterane:

• Presedintele Comisiei Nationale pentru Statistica arata ca pe baza conturilor nationale, economia
subterana in Romania reprezenta 9 – 10% din P.I.B. Directorul S.R.I. aprecia ca economia paralela
reprezinta 38% din P.I.B. Primul Ministru aprecia nivelul evaziunii fiscale la 60% din bugetul
statului Ministerul de Interne aprecia ca, anual, coruptia ″ costa ″ statul roman 2 miliarde U.S.D.
(1997).

Principalele caracteristici ale economiei subterane sunt urmatoarele:

• Nu este o econimie creativa;

• Functionarea ei se intemeiaza pe preluarea, in interes propriu, a resurselor publice;

• Nu poate propune modele comportamentale bazate pe o etica a muncii si a valorii, ceea ce o

situeaza in postura de factor de blocaj al evolutiei sociale;

• Comportamentele celor implicati in economia paralela nu sunt orientate pe termen lung; actiunile
sunt proiectate pe termen scurt si vizeaza finalitati strict individuale (achizitionarea de bunuri
imobiliare, de valuta, etc.).

• Are caracteristicile unei lumi subterane ce actioneaza in temeiul ignorarii legii.

Formele de manifestare ale economiei subterane sunt:

• Extinderea activitatilor speculative pe pietele financiare, in special la bursele financiare si

fondurile de interventii;

• Internationalizarea retelelor de rpoductiew, transport si distribuire a drogurilor;

• Aparitia unor zone noi din categoria celor denumite generic ″ paradis fiscal ″ si cresterea
substantiala a evaziunii si fraudei fiscale.

• Extinderea comertului international ilicit si a contrabandei internationale (aur, arme, diamante,

alcool, tigari, etc.).

• Munca la negru.