INTRODUCERE

In prezent, Romania trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente

si, de multe ori, paradoxale la toate nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de
organizatii.
In perioada de tranzitie a tarii noastre, impactul resimtit atat la nivel de grup, cat si
la nivel
individual poate fi considerat soc cultural. Confuzia intre dorinta de stabilitate si
cea de schimbare,
manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un
gol de 50 de ani,
nevoia de a descoperi noi semnificatii si noi sensuri pentru munca si viata, dorinta
de a copia mecanismele
democratiilor din Vest sunt, in prezent, cateva dintre cele mai importante
caracteristici ale societatii
romanesti. Acestea se regasesc si in cadrul organizatiilor considerate ca sisteme
sociale.
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează
creşterea
productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strans legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au
caştigat o nouă
semnificaţie ca sursă a competitivităţii intr-o economie mondială din ce in ce mai
globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse
de globalizare şi
de liberalizarea economică, ipoteza că incurajarea spiritului antreprenorial
reprezintă incurajarea
competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decat oricand.
Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţa antreprenoriatului in
special in ţările dezvoltate şi faptul că problema modului de stimulare a spiritul
antreprenorial pare să fie
o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE.
Ca un element-cheie in asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este
chiar mai important pentru ţările in curs de dezvoltare care incearcă să atingă
competitivitatea pe pieţele
internaţionale.
In ciuda a 50 de ani de industrializare forţată, oamenii incă păstrează esenţa lor
ţăranească,
conservatoare, care are la bază prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin
legende, mituri, eroi,
superstiţii şi simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Romanul nu reuşeşte incă să
inţeleagă bine importanţa
timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece, pentru el, timpul este
indestructibil legat de ritmurile
naturii, şi nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce
in ce mai alertă. Sunt
oamenii care au invăţat să-şi accepte soarta, dar care caută cu disperare să dea un
sens sorţii lor, care sunt
gata să lupte şi să renască din propria cenuşă, să construiască o lume nouă. Acestea
sunt cele mai
profunde valori şi credinţe pe care romanii le aduc in organizaţii şi, mai nou, in
Uniunea Europeană.
In literatura de specialitate sunt cunoscute două forme de birocraţie - birocraţia
mecanică şi
birocraţia profesională. Birocraţia mecanică este specifică unei ierarhii foarte
dezvoltate, in care domină
reglementările. Delimitează strict conducerea de subordonaţi. In birocraţia
profesională, o bună parte a
puterii decizionale este distribuită profesioniştilor şi analiştilor. Structura este
destul de descentralizatăa,
dar birocratică, prin gradul inalt de standardizare in metodele de operare.
Calificările standardizate
predetermină comportamentul mai multor specialişti de inaltă calificare, numiţi
profesionişti. Aceştia sunt
specialiştii in culegere, procesare şi utilizare de date, sunt secretari, economişti,
experţi financiari, jurişti
etc.
CAPITOL 1
1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
In definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de la două
premise:
a) Managementul antreprenorial este o disciplină şi un domeniu al
managementului şi, ca
urmare, elementele de bază ale managementului (cele 5 funcţii şi cele 4
subsisteme) se regăsesc in cadrul
său ;
b) Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg din natura
sa
antreprenorială. Asupra conţinutului managementului antreprenorial işi pune
amprenta poziţia primordială
a intreprinzătorului (motivaţiile sale specifice, rolurile sale) şi concomitent
dimensiunea şi dinamica
firmei in care se exercită procesele antreprenoriale.
Definiţie
Pe baza acestor două premise, putem defini managementul antreprenorial ca
fiind o disciplină
de bază a managementului care se ocupă de studiul proceselor antreprenoriale
manageriale (derulate mai
ales in firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care il
exercită intreprinzătorul), de
descoperirea legităţilor care le generează şi de conceperea de noi metode şi
proceduri de natură să crească
eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de
afaceri.
Cultura managerială va include sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările
şi
comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă in tipurile şi
stilurile de management
practicate in cadrul organizaţiei.
PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de bază ale
managementului
firmei. Fiind influenţat de rolul determinant al intreprinzătorului el prezintă cateva
particularităţi, prin
care se diferenţiază de managementul firmei :
· Este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apeland
adesea la
resursele altora ;
· Se caracterizează prin decizii şi acţiuni rapide şi de regulă printr-o viziune pe
termen
scurt ;
· Foloseşte sisteme manageriale simple şi suple cu puţine niveluri ierarhice ;
· Se bazează pe inovare şi o motivare puternică a personalului (pe bază de contacte
frecvente
şi directe) ;
· Se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizatorice, determinate de
eterogenitatea
foarte mare a firmelor noi create ;
· Imprimă firmei un dinamism accentuat ;
· Este un management puternic personalizat, fiecare intreprinzător imprimand-prin
viziunea
şi personalitatea sa – o pronunţată amprentă personală asurpa conducerii firmei.
Personalizarea managementului antreprenorial se datorează prin faptul că acesta
este influenţat
de:
- tipul şi nivelul pregătirii intreprinzătorului şi viziunea sa asupra afacerii
intreprinse;
- experienţa şi talentul antreprenorial şi managerial al intreprinzătorului;
- caracteristicile personale ale intreprinzătorului (temperament, putere de muncă,
spirit de
observaţie, inteligenţă, abilităţi profesionale, disponibilitate pentru risc).
Toţi aceşti factori variază sensibil de la un intreprinzător la altul. Impactul
caracteristicilor
personale ale intreprinzătorului asupra managementului practicat in cadrul firmei
este amplificat şi de
faptul că el deţine şi o putere substanţială in cadrul firmei, mult mai mare decat a
unui manager salariat. In
consecinţă, putem spune că intreprinzătorul işi poate asuma rolul de „factotum” şi
prin aceasta se reflectă
din plin specificitatea managementului practicat de el.
· 8) Influenţa culturii antreprenoriale asupra performanţelor firmei. Cultura
antreprenorială
influenţează semnificativ performanţele şi activitatea antreprenorială.
Cultura antreprenorială prezintă 5 caracteristici:
· acordă atenţie maximă şi prioritate activităţii antreprenoriale;
· pune accent pe iniţiativa individuală şi colectivă;
· valorifică perseverenţa şi hotărarea intreprinzătorului;
· promovează realizarea unui echilibru intre securitatea şi riscul personal al
intreprinzătorului;
· urmăreşte realizarea unui echilibru intre stabilitate şi schimbare in cadrul firmei.
FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
Managementul antreprenorial imbracă două forme, utilizate in două circumstanţe
distincte:
· cand se infiinţează şi lansează o firmă
· cand se urmăreşte dezvoltarea unei firmei existente.
a) Managementul utilizat de intreprinzător cand infiinţează şi lansează o
firmă. Aceasta
este forma cea mai răspandită şi cea mai cunoscută. Are ca specific puternicul
conţinut antreprenorial
generat de concentrarea intreprinzătorului asupra identificării şi valorificării
oportunităţilor de afaceri.
b) Managementul antreprenorial utilizat in dezvoltarea firmelor existente. In
acest caz,
managerul se bazează pe realizarea rapidă a unor schimbări de amploare cu
pronunţat caracter inovativ,
bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. In cadrul acestei
forme de management,
totuşi elementele manageriale sunt mai dezvoltate decat cele de la prima formă.
Această situaţie este
firească, intrucat firma există deja, sistemul managerial cat şi sistemele tehnic şi
economic funcţionează,
intreprinzătorul realizand de fapt doar transformări şi dezvoltări in acţiunile de
valorificare a
oportunităţilor avute in vedere.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: formele de activitate comercialǎ
cu licenţǎ sau
forma companiilor comerciale. Principala diferenţǎ intre cele douǎ forme este cǎ
un comerciant (persoanǎ
fizicǎ) face afaceri pe cont propriu şi are nevoie de autorizaţie comercialǎ, in timp
ce o companie
(persoanǎ juridicǎ) face afaceri in contul companiei, adicǎ pentru toţi patronii sǎi.
In acest caz va fi nevoie
de autorizaţia comercialǎ a fondatorilor şi de un contract legal incheiat intre
aceştia.
TIPOLOGIA FORMELOR MEDIULUI ANTREPRENORIAL
Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de intreprinderi şi
structuri ale
acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diferite ca de exemplu:
· intreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi formule ale
viitorului;
· intreprinderi care nu au salariaţi, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ şi juridicǎ a
locului de
muncǎ şi intreprinderi cu sute de mii de salariaţi;
· intreprinderi care nu au sediu distinct de locuinţa patronului şi intreprinderi care
au sedii cu
multe nivele in marile metropole;
· intreprinderi care folosesc tehnologii primitive şi cele in care roboţii industriali
inlocuiesc
in mare mǎsurǎ munca oamenilor.
1.2 FACTORI IMPORTANŢI, CU INFLUENŢǍ ASUPRA MEDIULUI
ANTREPRENORIAL
Indiferent de performanţele sale economice, activitatea unei companii se va forma
la intersecţia
intre factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ, sociali, financiari, tehnologici, politici
şi globali. Fiecare
factor influenţeazǎ mediul antreprenorial intr-un mod diferit, şi pot acţiona atat in
sensul scǎderii cat şi in
sensul creşterii performanţelor sale. Gradul de adaptabilitate şi flexibilitate a
personalitǎţii antreprenorului
au un cuvant greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoştinţe solide in domeniul
resurselor umane va da
dovadǎ de tact şi diplomaţie in cazul unei crize de personal. In aceeaşi mǎsurǎ un
antreprenor care nu se
informeazǎ despre legislaţia care ii reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ
beneficiazǎ de consiliere juridicǎ,
se va afla in imposibilitatea deschiderii şi menţinerii unui dialog productiv cu statul
roman sau va obţine
cu dificultate o finanţare, fie ea prin societǎţi financiar-bancare, cat şi prin instituţii
europene.
a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ. Principala trǎsǎturǎ a acestor factori se
referǎ la
caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt generaţi in principal de statul roman,
de instituţiile sale, şi
din momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ şi de reglementǎrile ei. Vizeazǎ in
mod direct legile, actele,
ordonanţele de guvern, dispoziţiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care
se referǎ in mod direct
la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalţi factori, raportul de forţe pentru
aceastǎ situaţie este
inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care ţin
strict de persoana
antreprenorului, asupra factorilor menţionaţi societatea comercialǎ nu are putere de
decizie in sensul
schimbǎrii lor. La nivel individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un
comportament de adaptare şi
de inţelegere asupra condiţiilor pieţei pe care activeazǎ. Aici, un cuvant greu de
spus il au organizaţiile
profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membrii, rezultate
remarcabile, o anumitǎ
conduitǎ şi o reprezentanţǎ puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul roman
şi un punct de vedere
pe care organele statului il va consulta in momentul elaborǎrii documentelor
legislativ-normative.
Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din Romania este Legea
numǎrul 31 din
16/11/1990 privind societǎţile comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de
constituire a unei
societǎţi comerciale, precum şi obligaţiile si drepturile acestora. Din momentul in
care mediul
anteprenorial din Romania a trecut de etapa “organizaţionalǎ”, Statul roman a
trebuit sǎ elaboreze şi alte
proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv stimularea
infiinţǎrii de intreprinderi.
b. Factorii sociali. Sunt factori cu caracter dual şi subiectiv, se intalnesc atat in
mediul extern cat
şi in mediul intern al intreprinderii. Factorii sociali in raport cu mediul extern
inteprinderii sunt
reprezentaţi de furnizori, clienţi (posibili şi actuali), funcţionarii statului, posibilii
investitori şi partenerii
de afaceri. In ceea ce priveşte factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au
angajaţii unei companii.
Relaţia antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe incredere, porneşte de pe poziţii
egale şi in
care, fiecare element urmǎreşte pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic:
minimum de efort/maximum
de efect. De obicei, acest tip de relaţie este ghidat de obiceiurile comerciale care s-
au format de-a lungul
timpului.
Relaţia antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ in
primǎ instanţǎ de
Codul Muncii şi Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Deşi, la nivel de structurǎ
de companie este
considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un
client” de sarcini duse la
indeplinire, in termenele stabilite şi cu rezultate semnificative. Factorul uman are
un rol determinant in
activitatea unei companii. Aşa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea şi
extinderea unei afaceri, un
angajat mai puţin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri
care panǎ la momentul
respectiv se desfǎşurau in bune condiţii.
c. Factori de ordin financiar. Factorii financiari nu introduc numai noţiuni
teoretice in privinţa
unor indicatori, ci prin analiza lor oferǎ informaţii relevante pe baza cǎrora se pot
face verificǎri ale
situaţiei actuale, evaluǎri, dar şi previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de timp.
O altǎ noţiune in
definirea factorilor de ordin financiar se referǎ la posibilitatea infuziei cu cash-flow
prin: credite, fonduri
europene, imprumuturi de la stat şi alte modalitǎţi. Principalii actori in categoria
factorilor de ordin
financiar sunt: instituţiile financiar-bancare, Banca Naţionalǎ a Romaniei (BNR),
Bursa de Valori
Bucureşti (BVB).
d. Factorii tehnologici. Au in vedere evoluţia tehnologicǎ şi se regǎsesc pe mai
multe nivele.
Astfel, işi fac simţite efectele atat asupra obiectului principal de activitate al firmei,
cat şi asupra
producitvitǎţii unei companii.
e. Factorii politici. Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului antreprenorial, ii
putem numi factori
primari. Regimul politic a influenţat in mod decisiv apariţia sau dezvoltarea
mediului antreprenorial intr-o
anumitǎ ţarǎ sau zonǎ geograficǎ.
f. Factori de ordin global. Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au
evenimentele din
economiile puternice ale lumii, politica statelor care deţin monopol pe o anumitǎ
piaţǎ, conflictele armate,
acordurile privind circulaţia mǎrfurilor sau ultimele descoperiri in domeniu.
Influenţe pozitive:
a. Influenţele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: crearea unui
cadru normal de
desfǎşurare a activitǎţilor intreprinderilor mici şi mijlocii, acordarea de beneficii
pentru a stimula
extinderea mediului antreprenorial, consultanţa gratuitǎ in domeniul juridic şi
contabil, cursuri de
perfecţionare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎţii
antreprenoriale, inlesnirea unei
comunicǎri facile cu autoritǎţile statului roman şi accesul la fonduri europene.
b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: putere
creativǎ şi
diferenţiere in faţa concurenţilor, “faţa umanǎ” a unei companii, contracte
avanatajoase pe termen lung,
pot reprezenta subiecte de negociere in privinţa obţinerii anumitor facilitǎţi de la
statul roman.
c. Factorii de ordin financiar: contribuie in mod semnificativ la creşterea
lichiditǎţilor unei
companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a
produselor/serviciilor oferite şi la o
imbunǎtǎţire continuǎ in relaţia cu clienţii, atunci cand se referǎ preponderent la
atragerea de fonduri prin
diferite modalitǎţi. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei şi un fond
bine gestionat creşte
viteza de rotaţie a capitalului.
d. Factorii tehnologici: imbracǎ activitatea antreprenorialǎ şi imbunǎtǎţeşte
serviciile oferite,
susţin evoluţia şi competitivitatea mediului antreprenorial.
Influenţe negative:
a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: aplicarea legilor constituie unuil dintre
cele mai dese
motive de disputǎ intre companie şi statul roman, multe articole de lege suferǎ
lipsa cercetǎrii sau a
concordanţei dintre nevoile mediului antreprenorial şi ceea ce se vor a fi aceste
nevoi. Deşi au existat
iniţiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de infiinţare a unei
firme, procesul este incǎ
anevoios.
b. Factorii sociali: sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenţie din partea
antreprenorilor. Din
cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfecţionare continuǎ şi
monitorizare.
Influenţele negative pot fi evitate de antreprenori incǎ de la inceput prin planul de
afaceri: dacǎ se
proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan
salarial care sǎ nu aibǎ
consecinţe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate şi
evaluare neintreruptǎ la un
anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a inregistrat o creştere a
numǎrului de salariaţi
peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-şi urmeze planurile de dezvoltare
in perioade economice
de regres. Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial şi se
formeazǎ intr-un timp
indelungat. De multe ori, cel puţin in cazul companiilor care activeazǎ in zona
serviciilor, factorul uman
este determinant in stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.
c. Factorii de ordin financiar: constituie punctul de atracţie in mediul
antreprenorial. In raport cu
legile in vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (mai
bine: cereri de
sponsorizare nejustificate), pretenţii salariale. Cererea pentru un credit mai mare
decat este capabilǎ
structura financiarǎ a companiei sǎ susţinǎ, va amplifica lipsa de lichididate şi nu-şi
va arǎta eficienţa.
d. Cat despre Factori tehnologici, acestia sunt condiţionaţi de pregǎtirea
antreprenorilor, de
bugetul alocat, de aceştia pentru modernizare şi retehnologizare şi de modul cum
angajaţii vor şti sǎ
profite de investiţia fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai inalt grad de perisabilitate, şi
din acest motiv
intampinǎ dificultǎţi din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de
modernizare a
activităţii.
1.3 CULTURA ANTREPRENORIALĂ: CONCEPT, NIVELURI, ŞI
SUBCULTURI
COMPONENTE, DIMENSIUNI
Interesul pentru cultura managerială a fost suscitat ca urmare a performanţelor
obiective
inregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultură
in economie a fost
preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizată abordare este cea
antropologică.
Cultura organizaţională este parte integrantă a abordărilor moderne referitor la
managementul resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, defineşte cultura
organizaţională ca „ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizaţie, care
predomină in cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”.Cultura organizaţională este structurată pe trei niveluri, două
subculturi şi şase dimensiuni. Elementele culturii organizaţionale sunt structurate
dupa Williams, Dobson şi Walters pe trei niveluri:
1. al credinţelor şi convingerilor intipărite in constiinţa personalului.
2. al valorilor şi atitudinilor pentru care optează salariaţii.
3. al comportamentului individual şi de grup in cadrul organizaţiei.
Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strans legată de cea a
subculturilor care o alcătuiesc. In funcţie de apartenenţa organizatorică şi profesia
salariaţilor există două tipuri de subculturi organizaţionale:
1. Subculturile instituţionale – se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice
a firmei. Această subcultură este importantă in firmele de dimensiuni medii şi
mari, unde intre
principalele compartimente există diferenţe majore datorate caracteristicilor şi
condiţiilor definitorii
diferite ale acesteia.
2. Subculturile profesionale – se referă la valorile, convingerile, aspiraţiile la
nivelul
principalelor categorii de salariaţi, după profesia pe care aceştia o au. In
intreprinderile in care există un
număr mare de salariaţi cu aceeaşi profesie sau cu profesii inrudite, subculturile
profesionale sunt bine
conturate.
La nivelul culturii organizaţionale, se poate identifica – conform opiniei
profesorului Geert
Hofstede – şase dimensiuni pereche diferite:
1. Orientarea spre proces in raport cu orientarea spre rezultate. In cultura
organizaţională orientată spre proces, salariaţii se concentrează asupra activităţii de
realizat in sine şi
asupra mijloacelor utilizate, in timp ce pentru culturile centrate pe rezultate,
componenţii organizaţiei
depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective.
2. Orientarea spre salariaţi in raport cu orientarea spre muncă. In primul caz,
se
manifestă un interes deosebit pentru luarea in considerare a problemelor personale,
sociale cu care
salariaţii se confruntă şi pe managementul participativ, in timp ce in al doilea caz
predomină interesul
pentru activitatea profesională a salariaţilor, pe imbunătăţirea muncii la nivelul
fiecărui post.
3. Orientarea interorganizaţională in raport cu orientarea profesională intra,
extraorganizaţională (sau cosmopolită). In cadrul orientării interorganizaţionale,
salariaţii consideră că
firma se preocupă atat de competenţa lor profesională cat şi de situaţia lor
familială. Identificarea intensă a
salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente de către managerii firmei in care
aceştia lucrează face
ca salariaţii să nu pună accent pe anticiparea viitorului personal. In timp ce in
cultura organizaţională de
tip profesional specifica firmelor care folosesc salariaţi cu un ridicat nivel de
pregătire şi competenţă,
perceperea salariaţilor este că pe firma o interesează exclusiv doar competenţa pe
care ei o posedă şi o
utilizează şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi pregatească viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis in raport cu cea de sistem inchis. Culturile
organizaţionale sunt primitoare faţă de salariaţii noi veniţi şi receptive la doleanţele
acestora (astfel incat
aceştia in cateva săptămani devin ,, ai casei”), in timp ce in al doilea caz se
pastrează distanţele faţă de
salariaţii recent angajaţi şi doar după o perioadă indelungată in care poate chiar
niciodată.
5. Orientarea spre un sistem deschis in raport cu orientarea spre un sistem
inchis.
In primul caz, se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern
bogat, in care
abundă glumele referitoare la companie şi munca in cadrul său, in timp ce in al
doilea caz predomină
preocupările pentru normare şi standardizare.
6. Orientarea pragmatică in raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
In cultura organizării pragmatice, intregul comportament este subordonat obţinerii
unor
performante bune pe piaţă, şi satisfacerii clienţilor firmei, consideraţi esenţiali
pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea sa. Cultura organizaţională normativă consideră că, respectarea
procedurilor de muncă
stabilite, a eticii deciziilor şi acţiunilor intreprinse este primordială in funcţionarea
firmei.
CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A CULTURII
MANAGERIALE
In sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele
elemente: Sfera de
activitate a firmei(tipuri de produse, pieţe); Managementul (funcţiile critice); Stilul
de management
adoptat; Etică (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului
riscului ce va fi acceptat;
Atitudinea faţă de competiţie (factură ofensivă/ agresivă a strategiilor firmei);
Atitudinea faţă de
consumatori(priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi uşor
manipulati); Atitudinea faţă de
salariaţi (consideraţi ca roboţi sau ca participanţi inteligenţi la activitatea firmei);
Atitudinea faţă de gr.
externe (atitudinea faţă de diferenţele gr. din afară faţă de instituţiile financiare);
Propagarea imaginii
(poziţia firmei in raport cu ceea ce face).
Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsături
se imprimă
asupra culturii manageriale, fiind vizibile atat din exteriorul firmei in practicele
faţă de partenerii de
afaceri, de clienţi cat şi din interiorul firmei. Datorită acestui fapt in studiul culturii
manageriale se includ
două niveluri:
Nivelul de suprafaţă –care include elemente observabile: modul de a se imbrăca,
ceremoniile,
sloganurile, intamplarile, miturile
Nivelul de adancime –cuprinde valorile şi normele care guvernează
comportamentul şi include
elemente neobservabile in mod direct (sistemul de valori, norme).
După profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerială influenţează nivelul
organizaţiei
prin prisma a patru dimensiuni:
1. Distanţa faţă de putere. Astfel, in firmele caracterizate printr-o distanţă mare a
puterii, se
manifestă mari inegalităţi in distribuţia acesteia intre membrii societăţii.
2. Evitarea riscurilor şi a incertitudinii. In culturile cu un grad mare de evitare a
riscului,
sistemele organizaţionale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice şi se
bazează pe prognoze şi
planuri in anticiparea viitorului.
3. Individualism/colectivism. In culturile individualiste, legăturile dintre oameni
sunt mai
puţin intense, existand un mare grad de libertate de decizie şi acţiune individuală.
4. Masculinitate/feminitate. In culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor in
organizaţie
este pronunţată, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe
randamente şi performanţe.
In aceste culturi atat barbaţii cat şi femeile vor să facă ,, cariera profesională”; de
aceea multe femei pot
ocupa posturi de inaltă calificare, bine plătite.
Prin complexitatea şi implicaţiile sala, cultura managerială se manifestă ca un
element determinant
al culturii organizaţionale. Informatizarea activităţii firmei determină amplificarea
impactului culturii
manageriale asupra funcţionării şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor
economici.
SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ŞI TRANSFORMAREA
ORGANIZAŢIONALĂ
Sfarsitul actualului mileniu, ridică in faţa managerilor, multiple probleme, care, in
mod direct
determină acţionarea cu perseverenţă in direcţiile:
· adaptarea la schimbările multidimensionale cu care aceasta este confruntată
· restructurarea activităţilor firmei
· redobandirea de noi abilităţi manageriale
· practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizării
· adaptarea la schimbările datorite impactului tehno-informaţional
· schimbarea modalităţii de a munci
· evaluarea continuă a performanţelor.
Pentru a face cultura organizatorică adaptabilă schimbărilor intervenite, cultura
organizat. trebuie
să facă posibilă respectarea următoarelor premise:
· Subordonarea schimbărilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe
termen
lung.
· Corelarea schimbărilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viaţă al
produselor firmei
· Apelarea atat la elementele constiente cat şi la elementele subconştiente in
fundamentarea
şi operaţionalizarea schimbărilor.(emoţii, afectivitate).
· Adaptarea schimbărilor culturii organizatorice la schimbările din organizarea
formală a
firmei
· Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
corespunzator ce
vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare a culturii
organizatorice.
· Abordarea invăţării organizaţionale ca fundament al schimbărilor organizaţionale
· Situarea in prim planul schimbării culturii organizatorice a dimensiunii etice
Asigurarea acestei premise va genera in timp transformarea organizaţională.
Transformarea
organizaţională reprezintă schimbările in scopurile de ansamblu, in
structurile, cultura şi strategia
organizaţiei datorate unor noi percepţii, moduri de gandire şi de
comportament.
Prin transformarea organizaţională sunt vizate 3 niveluri:
1. atitudinile şi comportarea salariaţilor
2. sistemul managerial in ansamblu
3. sistemul de valori, credinţe, al salariaţilor.
Reinnoirea organizaţiei in ansamblul său conduce la patru tipuri schimbări in
cultura organizaţiei,
surprinse in aşa-numita „matrice a schimbărilor organizationale a lui Nadler”
1. Schimbări de armonizare – imbunătăţiri ce au in vedere evenimentele
viitoare(anticipate), care
se vor produce cu siguranţa.
2. de adaptare – imbunatăţiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare,
neanticipate .
3. de reorientare – in funcţie de perioadă şi locul producerii anumitor evenimente
majore
anticipate.
4. de reconcepere – datorită apariţiei unor evenimente care ameninţă existenta
firmei.
Schimbarea radicală a culturii organizaţionale, a condus la conturarea de noi tipuri
de organizări
ale firmelor, cum ar fi:
1) Organizarea ambidestra a care are capacitatea de a dezvolta atat treptat €. cat și
radical
organizația prin adoptarea culturii și managementului la evoluțiile curente ale
mediului fără a submina
capacitatea firmei de a face față schimbărilor radicale.
2) Organizarea virtuală presupune o puternică descentralizare a activităților
comerciale ale
firmei care se desfășoară direct pe piață și nu in firmă, utilizand agenți comerciali,
pe piețe diferite,
situate la mari distanțe, pentru a permite o valorificare superioară a potențialului
pieței in interesul
firmei.
3) Reengineeringul a€€ reproiectarea radical noua a activității firmei in vederea
obținerii de
imbunătățiri majore in ceea ce privește costurile, calitatea service-ul și viteza de
reacție. Reengineringul
se concentrează pe activități relevente in cadrul organizației și nu asupra unor
compartimente.
4) Organizarea de tip holonic a€€ constituirea activității firmei in holoni (noi
unități componente)
pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboții,
fabricația celulară,
sistemele digitale.
Concluzia acestor noi abordări ale structurii organizatorice reconfirmă faptul că nu
este posibil să
se operaționalizeze schimbări organizatorice majore in firmă fără a modifica și
cultura organizatorică
implicată.
FUNCȚIILE ȘI IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZATORICE
Cultura organizatorică exercită in cadrul firmei 5 funcții principale:
1. integrare a salaria ților in cadrul firmei
2. direcționare a rolurilor și comportamentelor organizației. Salariații sunt
direcționați in
vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatorică
trebuie să contribuie la
atragerea și motivarea salariaților, la trezirea simpatiei și afinității acestora față de
muncă.
3. protecție a comunității față de „amenintarile mediului”. Această funcție trebuie
să prevină
sau să combată direct consecințele negative din cadrul mediului firmei asupra
salariaților.
4. păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizației. Pe langă valoarea
culturală propiuzisă,
simbolurile, ritualurile, și legendele organizației constituie fundamentul uman al
transmiterii și
păstrării valorilor și tradițiilor organizației
5. sursă culturală pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei
bazate pe
capacitatea sa organizațională. Această funcția reflectă dependența din ce in ce mai
mare a
performanțelor față de capacitatea lor organizațională. Realizare acestor corelații
care presupun
integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților in cultura organizatorică a
firmei constituie secretul
avantajelor competitive ale firmei.
Importanța culturii organizaționale poate fi relevată printr-o serie de aspecte, care
țin de
promovarea M.R.U profesionist cu viața firmei:
a. permite cunoașterea calităților și a dimensiunii umane a firmei
b. permite identificarea și combaterea conduitelor organizatorice ilicite
c. permite o mai bună legătură intre analizele macro și microeconomice
d. permite creșterea funcționalității și performanțelor firmei.
STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE
Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pe care o
are nivelul
individual - adică atitudinile, abilităţile şi acţiunile antreprenorilor individuali.
Acest lucru indică faptul că
politicile de stimulare a capacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze
exclusiv asupra condiţiilor
macroeconomice sau accesul la finanţare, cele mai frecvente instrumente politice
utilizate pentru a promova
antreprenoriatul. Deşi astfel de politici sunt, fără indoială importante pentru
extinderea bazei de indivizi prin
stimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesului la mijloacele
necesare, aceste politici singure
nu vor fi suficiente. Mai degrabă, intemeierea şi dezvoltarea de firme depind in
mare măsură de calităţile
antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele
economist britanic Alfred
Marshall.
STIMULAREA TRĂSĂTURILOR ANTREPRENOARIALE
Cercetarea lui McClelland
Indivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţii
antreprenoriale.
Originea oricărei inovaţii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o
singură persoană; o
modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trăsăturile
antreprenoriale ale
persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-
numita abordare a
trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi, care au analizat conceptul de
antreprenoriat
din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat
sunt concentrate pe
studierea a cine este un antreprenor şi/sau de trasaturilor de personalitate ale unui
antreprenor.
McClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional al antreprenorului. In
studiile sale el arată
că comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare
personală care să
conducă la o tendinţă clară pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugerează
de asemenea că,
indiferent de variaţiile in dezvoltarea economică, antreprenorii cu un grad ridicat
de motivaţie,
aproape intotdeauna vor găsi modalităţi de a maximiza realizarile economice.
El identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi
consolidarea
potenţialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ţară la ţară: (1)
căutarea
oportunităţilor şi iniţiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficienţă şi
calitate; (4)
perseverenţă; (5) angajamentul faţă de contractul semnat; (6) căutarea
informaţiilor; (7) stabilirea
scopului/obiectivelor; (8) planificare şi monitorizare sistematică; (9) persuasiune şi
networking; şi
(10) independenţă şi incredere de sine (McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii in aceeaşi linie de găndire
pană in
prezent. Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiile recente pun un accent mai
mare pe variabilele
culturale şi influenţa lor asupra antreprenoriatului, McClelland rămane principalul
punct de referinţă
pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului. De
exemplu, in timp ce
Muller şi Thomas (2001) susţin in studiul lor asupra culturii şi potenţialul
antreprenorial faptul că unele
culturi sunt mai favorabile trăsăturilor antreprenoriale decat altele, ele nu contrazic
presupunerea că
trăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi intr-o anumită cultură (Muller şi Thomas
2001).
1.4 PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE
Această AP urmăreşte imbunătăţirea adaptabilităţii, atat a intreprinderilor, in
special a
microintreprinderilor şi IMM-urilor, cat şi a angajaţilor, la mediul economic in
schimbare şi la provocările
globalizării. In cadrul acestei AP sunt abordate: nevoia de forţă de muncă mai bine
calificată pentru a face
faţă introducerii pe scară largă a tehnologiilor noi şi moderne; noi forme de
organizare a muncii;
flexibilitatea şi mobilitatea ocupării forţei de muncă, inclusiv aplicarea
reglementărilor europene privind
sănătatea şi securitatea la locul de muncă.
Promovarea culturii antreprenoriale, din perspectivele inovării şi afacerilor,
urmăreşte crearea de
noi oportunităţi de ocupare prin facilitarea iniţierii de noi afaceri şi angajării pe
cont propriu.
Acest DMI are ca scop promovarea culturii antreprenoriale in vederea creşterii
abilităţii
persoanelor de a materializa ideile de afaceri. Aceasta include creativitate, inovaţie
şi capacitatea de a-şi
asuma riscul, precum şi abilitatea de a planifica şi gestiona proiecte cu scopul de a-
şi atinge obiectivele.
Din acest punct de vedere, obiectivul acestor intervenţii este de a face din
antreprenoriat o opţiune de
carieră pentru fiecare, prin furnizarea programelor de formare profesională care să
dezvolte competenţe
manageriale şi antreprenoriale.
Mediul economic in schimbare, precum şi numeroasele provocări ale globalizării
vor duce
inevitabil la noi evoluţii pe piaţă: promovarea culturii antreprenoriale va acţiona
pentru creşterea
capacităţilor intreprinderilor de a pătrunde pe noi pieţe, prin intermediul
transformării ideilor de afaceri in
acţiuni concrete. Acest lucru poate fi făcut prin crearea de noi intreprinderi sau prin
schimbarea cursului
afacerilor existente.
Obiective:
Creşterea conştientizării şi promovarea atitudinii pozitive faţă de cultura
antreprenorială;
• Implementarea de programe şi servicii inovatoare pentru incurajarea
antreprenoriatului şi dezvoltarea
culturii antreprenoriale;
• Formarea abilităţilor manageriale, in special pentru micro-intreprinderi şi IMM-
uri;
• Incurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru iniţierea unei afaceri.
Activitati eligibile:
Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare privind
oportunităţile
existente in vederea incurajării antreprenoriatului;
• Organizarea de seminarii in cadrul instituţiilor de educaţie şi formare profesională
şi in intreprinderi
pentru a promova cultura antreprenorială, cu accent pe oportunităţile de dezvoltare
in noile domenii de
ocupare;
• Activităţi de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva
dezvoltării durabile,
precum conştientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea poluării şi
mediul inconjurător etc;
• Sprijin pentru realizarea analizelor şi studiilor privind dezvoltarea oportunităţilor
antreprenoriale in
activităţi noi in sectoarele productive privind, in special, domeniile noi de ocupare
şi dezvoltare
economică şi sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil;
• Dezvoltarea activităţilor de cercetare şi analiză in vederea conectării resurselor şi
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini iniţierea de noi afaceri;
• Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor
prin studii de
fezabilitate, cercetări de piaţă şi analize privind cererea in mediul de afaceri;
• Dezvoltarea schemelor de ajutoare şi stimulente pentru a sprijini demararea
activităţilor unei afaceri,
antreprenoriatul şi ocuparea pe cont propriu;
• Promovarea activităţilor dedicate implementării intervenţiilor pilot privind
schemele de ajutoare şi
stimulente financiare, precum vouchere tehnologice şi pentru pregătire pentru
persoanele care iniţiază
o afacere şi pentru intreprinzători;
• Activităţi de formare profesională pentru a sprijini şi susţine reorganizarea IMM-
urilor, in sprijinul
inovaţiilor de natură tehnologică şi organizaţională, pentru dezvoltarea sectoarelor
inovatoare;
• Asistenţă acordată IMM-urilor in vederea reorganizării afacerilor şi studierii
noilor structuri
organizatorice;
• Activităţi de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competenţe
necesare pentru
creşterea competitivităţii lor in raport cu piaţa de referinţă şi creşterea economiei
locale;
• Activităţi integrate cuprinzand consiliere, sprijin pentru iniţierea afacerilor,
formare profesională,
activităţi de asistenţă şi post-asistenţă in sprijinul iniţierii afacerilor şi a ocupării pe
cont propriu;
• Activităţi de formare profesională/asistenţă pentru crearea şi consolidarea noilor
intreprinderi;
• Asistenţă in afaceri oferită companiilor nou infiinţate de către companiile cu
experienţă sau
de către experţi specializaţi, cu posibilitatea transferării poveştilor de succes şi a
bunelor practici
naţionale sau europene;
• Activităţi de actualizare a calificărilor/competenţelor pentru angajaţii micro-
intreprinderilor şi ai
IMM-urilor dedicate dobandirii de noi competenţe cu scopul de a garanta
diseminarea inovării, o
eficienţă organizaţională mai mare şi corelarea cu cerinţele pieţei;
• Activităţi de formare profesională dezvoltate pentru asociaţii de IMM-uri din
sectoare/domenii
specifice;
• Activităţi de formare specifice şi consiliere/tutoriat cu scopul facilitării
interacţiunii intre
universităţi, centre de afaceri şi cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei in
tehnologiile ecoinovatoare
şi transferul bunelor practici in domeniul energiei şi mediului;
• Activităţi de formare profesională in vederea dezvoltării şi consolidării noilor
domenii de ocupare şi
antreprenoriat (mediu, cultură, societate informaţională, servicii
personale/individualizate etc.);
• Activităţi de asistenţă pentru crearea de afaceri şi ocuparea pe cont propriu,
inclusiv prin intermediul
proiectelor de tip spin-off;
• Activităţi pentru consolidarea capacităţii de a dezvolta şi promova parteneriate,
inclusiv in relaţie cu
cerinţele pieţii interne şi transnaţionale;
• Activităţi de sprijin pentru noile companii prin dezvoltarea parteneriatului intre
noile companii şi
companiile consolidate, la nivel naţional sau transnaţional;
• Implementarea măsurilor pentru crearea de servicii suplimentare noi, precum:
consiliere şi asistenţă
personalizată, utilizarea asistenţei informaţionale şi electronice, materiale
educaţionale adecvate,
adoptarea de metode de formare şi proiectarea de instrumente organizaţionale
pentru a indeplini
nevoile specifice;
• Dezvoltarea şi furnizarea programelor de formare profesională pentru personalul
implicat
in activităţile de asistenţă tehnică şi serviciile de consiliere pentru antreprenori;
• Activităţi inovatoare, interregionale şi transnaţionale in vederea promovării
culturii antreprenoriale.
Solicitanţii pot fi:
• Micro-intreprinderi şi IMM-uri;
• Universităţi publice şi private acreditate;
• Furnizori autorizaţi de FPC;
• Centre sau institute de cercetare cu atribuţii specifice in domeniul promovării şi
dezvoltării antreprenoriatului;
• Organismele şi agenţiile aflate in coordonarea/subordonate MECT şi MMFES
sau
structurile teritoriale ale acestora;
• Organizaţii sindicale şi patronate;
• Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale
pentru
Ocupare şi Incluziune Socială;
• Autorităţi publice locale;
• Asociaţii profesionale, alte organizaţii non profit;
• Camere de comerţ şi industrie;
• ONG-uri (asociaţii şi fundaţii).
Modul de finanţare al proiectelor:
Alocarea financiară pentru această cerere de propuneri de proiecte este
40.860.683,60 lei din care
94% din Fondul Social European şi 6% din co-finanţarea naţionala.
Abilităţi de conducere şi crearea unui climat
Aceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de “influenţare
antreprenorială”, deoarece
acestea au in mare măsură de a face cu modul in care aceşti manageri au o
influenţă asupra altor
persoane:
· Leadership / viziune / influenţă. Aceşti manageri sunt pricepuţi in crearea unei
viziuni
clare fără confuzie, ambiguitate şi incertitudine.
· Sprijin / coaching şi managementul conflictelor. Cei mai eficienţi manageri sunt
mult
mai creativ si ingenioşi in manipularea conflictelor, generarea unor decizii
consensuale, şi impărtăşesc
puterea lor şi informaţiile pe care le detin.
· Munca in echipă şi managementul personalului. O altă formă a influenţei
antreprenoriale are de a face cu incurajarea creativităţii, inovaţiei, precum şi
asumarea unor riscuri
calculate.
Formarea/clădirea echipelor (Ancorarea viziunii in filozofia şi atitudinile
echipei)
Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului in
anumite filozofii
şi atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o
echipă, care este
misiunea sa, şi modul in care va fi recompensată). Capacitatea antreprenorului de a
construi o viziune,
şi apoi de a conduce, inspira, convinge, şi obţine oameni-cheie atat pentru a se
inscrie cat şi pentru a
transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şi eşec.
In timp ce există nenumărate mix-uri şi variante, cel mai probabil de echipele
acelor firme care
reuşesc să crescă mari vor impărtăşi in comun multe din următoarele:
· Coeziune. Membrii unei echipe cred că toţi sunt in aceasta activitate impreună, şi,
in cazul
in care firma caştigă, toată lumea caştigă.
· Lucru in echipă. O echipa care lucrează ca o echipă, mai degrabă decat una in
care sunt creaţi
eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potenţialul
companie.
· Integritate. Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute in funcţie de
ceea ce este
bun pentru client, firmă şi crearea de valoare, mai degrabă decat să fie bazate pe
utilitarist pur sau etici
Machiavellian, personal slab sau nevoi şi preocupări departamentale.
· Angajament faţă de caştiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaţii, noile
societăţi prosperă
sau nu depinzand de nivelul de angajament al echipei lor.
· Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele
jocului. Aceasta
inseamnă că, eventualele caştiguri de capital sunt privite ca fişa de punctaj, mai
degrabă decat de mărimea
unui salariu lunar, locaţia şi dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva
asemănător.
· Angajament faţă de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajaţi in crearea
de valoare; care
este, fabricarea unei plăcinte mai mari pentru toată lumea, inclusiv adăugarea de
valoare pentru clienţi, care
să permită furnizorilor să caştige dacă echipa reuşeşte, şi a face bani pentru echipă
şi diferitele părţi
interesate (stakeholders).
· Corectitudine. Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personal se bazează
pe
contribuţie, performanţă şi rezultatele acumulate in timp.
COMPLETAREA GOLURILOR
Următoarele, organizate in jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe
a afacerii:
· Fondatorul. Ce fel de echipă este necesară depinde de natura posibilităţilor şi de
ceea ce
antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie in formarea unei echipe este ca
antreprenorul leader să-şi
evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie in primul
rand să analizeze dacă vrea
cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte o companiei cu potenţial mare. Daca
da atunci trebuie să
evalueze ce talente, know-how, abilităţi, experienţe, contacte şi resurse aduce in
afaceri.
· Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se
gandeşte in
mod constant, in special in faza de idee inainte de start-up. Ceea ce este necesar in
felul de a fi al unei echipe
depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate, şi de cat de repede
şi agresiv plănuieşte să
continue.
· Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe,
cum ar fi
consiliile directoare, contabilii, avocaţii, consultanţii, şi aşa mai departe. Alte
expertize (de exemplu, expertiza
necesară pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată
şi necesară doar o singură
dată. In general, in cazul in care resursa este necesară o singură dată sau efortul
este periodic, sau in cazul in
care nevoia este periferică la sarcinile cheie, obiective, şi activităţi solicitate de
către mediul de afaceri, atunci
alternativa de utilizare a consultanţilor in regim part-time este corectă.
RECOMPENSE ŞI STIMULENTE
Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include atat recompense financiare -cum ar
fi acţiuni, salariul,
beneficii - cat şi şansa de a realiza creşterea şi obiectivele personale, exercita
autonomie, şi de a dezvolta
abilităţi in roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o
recompensă de către
oricare membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepţie va
depinde foarte mult de
valorile, obiectivele şi aspiraţiile personale. Unele pot căuta profit din vanzări cu
perspective largi in timp ce
altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurt. Sistemul de
recompense stabilit pentru o echipă
nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa
de conducere. De exemplu,
capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară ai echipei
depinde, in mare măsură, de
recompensele financiare şi psihologice date. Aptitudinile, experienţa,
angajamentul, riscul, preocuparea, şi aşa
mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
Probleme critice
Nu există formule testate in timp sau răspunsuri simple la intrebări despre cum ar
trebui să se
facă distribuţia. Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate in considerare:
· Diferenţiere. De regulă, diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la fel de
mult la
afacere, şi sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferenţe.
· Performanţă. Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spre deosebire
de
efort).
· Flexibilitate. Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la un moment
dat,
probabilitatea că acest lucru se va schimba in timp este mare.
Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atat de usor de dobandit)
• Energie, Sănătate şi Stabilitate emoţională. Extraordinarul volum de muncă şi
stressful
cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesită energiei şi sănătate fizică şi
emoţională.
• Creativitate şi spirit inovator.
• Inteligenţa. Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru
un
antreprenor.
• Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de leadership care
este
carismatică, indrăzneaţă, şi inspiraţională. Toţi marii lideri de-a lungul anilor
impărtăşesc o viziune,
ca şi mulţi antreprenori intr-adevăr extraordinari.
• Valori. Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile din care au
venit
antreprenorii şi in care s-au format incă de la inceput.
Mintea Non-antreprenorială
De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care inseamnă pericol pentru
o nouă
afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decat
abstracţii generale
despre “management ca şi cauză principală pentru eşec”.
Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la o
judecată proastă
sunt intrigante. S-ar putea să fie paralele intre sarcina de pilotare şi conducerea
unei companii
emergente. Asemenea sentimente ca şi invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-
autoritar, a fi impulsiv, şi
a avea control din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru
piloţi. La aceasă
listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist, a fi un atotştiutor, şi a fi dependent la
extremă.
Invulnerabilitate.
Acesta este un model de gandire al oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se
poate
intampla. Ei s-ar putea să i-şi asume riscuri nenecesare şi riscuri nesocotite. Acest
comportament are
in mod cert implicaţii severe cand e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea
unei companii.
A fi macho.
Aceasta descrie oameni care incearcă să demonstreze că sunt mai buni şi că pot să
ii depăşească
pe alţii. Ei s-ar putea să incerce să demonstreze că sunt mai buni prin asumarea
unor riscuri foarte
mari, şi s-ar putea să incerce să ii impresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la
pericole (ex. Ei sunt
dependenţi de adrenalină). In timp ce e asociat cu prea multă incredere, acest mod
de gandire ajunge
mult mai departe de această definiţie. Competiţii prosteşti faţă in faţă, şi lupte
iraţionale de preluare
pot fi exemple bune pentru acest comportament.
A fi anti-autoritar.
Unii oameni iau in nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de către orice
autoritate
dinafară. Abordarea lor este rezumată de următoarele : “ Nu-mi spune mie. Nimeni
nu imi poate spune
mie ce să fac! “ Acest mod de gandire este in contrast cu tendinţa antreprenorilor
de succes care caută
şi folosesc feedbackul ca să işi atingă scopurile şi să işi imbunătăţească
performanţa, şi cu inclinaţia
lor de a căuta membrii de echipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate.
Impulsivitate.
In faţa unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă ceva,
orice, şi să o
facă repede. Ei eşuează in explorarea implicaţiilor acţiunilor lor şi să analizează
alternativele inainte
de a acţiona.
Control din afară.
Este opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes.
Persoanele
cu trăsătura controlului din exterior simt că pot face puţin, pentru a controla ce se
intamplă cu ei. Dacă
lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului şi vice versa.
Perfecţionist.
Din nou, perfecţionismul este duşmanul antreprenorului. Implicaţiile pentru timp şi
cost al
obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia in care fereastra de
oportunitate este
inchisă de un competitor mai hotărat şi mai receptiv, sau să dispară impreună cu un
salt in tehnologie.
(A fi un perfecţionist şi a avea standarde inalte nu este acelaşi lucru)
A ştii totul.
Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţine.
Pentru a inrăutăţi
lucrurile, ei deseori eşuează in recunoaşterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni şi
oportunităţile bune
işi găsesc calea altundeva.
Impotriva dependenţei.
Un caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitată pentru
antreprenor.
Obligat şi determinat să indeplinească lucruri singuri, fără nici un pic de ajutor din
partea altora, aceşti
antreprenori deseori ajung să indeplinească foarte puţin. Dar totul le aparţine.
Intrapreneuriat
Existenţa antreprenoriatului in corporaţiile mai mari se va regăsi in cele ce
urmează.
Interesant, din moment ce se leagă cu mintea antreprenorială discutată aici, este
ceea ce Rosabeth
Moss Kanter a descoperit despre următoarele atitudini şi comportamente
antreprenoriale ale
managerilor de mijloc intr-un studiu.
· Toleranţa la schimbare. Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şi văd
nevoile
nesatisfacute şi oportunităţi.
· Direcţia şi viziunea. Aceşti manageri sunt clari in privinţa direcţiei lor, selectează
cu
grijă proiecte, au un orizont pe termen lung, şi văd stagnările ca fiind temporare.
· Pregătirea şi stilul de management. Aceşti manageri sunt cunoscuţi pentru
rigoarea
pregătirii şi operează cu un stil de management orientat spre echipă. Participativ.
· Perseverenţă, persistenţă, şi discreţie. Aceşti manageri exersează perseverenţa,
persistenţa, şi discreţia.
1.5 MITURI DESPRE ANTREPRENORI
Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.
Realitatea - In timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativă, un fler
pentru a crea, şi energie, prin ele insele aceste talente sunt ca şi ceramica neformată
sau panza nepictată. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abilităţi
relevante, know-how, experienţe, şi contacte pe o perioadă de ani şi include şi doze
mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativă de a imagina şi apoi urmărirea
unei oportunităţi este un descendent direct cel puţin 10 sau mai mulţi ani de
experienţă care conduc la recunoaşterea tiparului.
Mitul 2 – Oricine poate incepe o afacere.
Realitatea - Antreprenorii care fac diferenţa intre o idee şi o oportunitate, şi care
tind destul de sus, incep afaceri care au o şansă mai bună de success. Norocul, in
măsura in care este implicat, necesită o bună pregătire. Şi cea mai uşoară parte este
să incepi. Ceea ce e mai greu este supravieţuirea, susţinerea, şi clădirea unei afaceri
astfel incat fondatorii ei să “culeagă roadele”. Probabil doar una din 10 pană la 20
de afaceri noi care supravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un caştig de capital
pentru fondatori.
Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc.
Realitatea - Antreprenorii de success işi asumă riscuri calculate şi u mare grijă. Ei
incearcă să
influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alţii să impartă riscuririle
impreună cu ei şi
prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dacă au de ales. De cele mai multe ori
impart riscul in părţi
mai mici, doar atunci işi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge
mai departe. Ei nu
incearcă in mod deliberat să işi asume mai multe riscuri, de care adesea nu este
nevoie, nici nu se
intimidează in faţa riscurilor care nu pot fi evitate.
Mitul 4 - Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei
Realitatea - Deţinerea şi derularea intregului spectacol pune efectiv o limită
superioară
dezvoltării. Antreprenorii individuali de obicei reuşesc să supravieţuiască. Este
extrem de dificil să
creşti o afacere cu potenţial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu
potenţial mai mare
iţi creează o echipă, o organizaţie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este
nimic, deci, in loc
să se ia o bucată mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare.
Mitul 5 - Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet
independenţi
Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie să servească
mulţi
stăpani. Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clienţi,
furnizori, creditori,
angajaţi, familii, şi aceia fară de care există obligaţii sociale şi comunitare.
Antreprenorii, totuşi, pot
face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil, şi rar, să se
clădească o
afacere cu vanzări de peste 1 milion de lei de unul singur.
Mitul 6 - Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decat
managerii din companiile mari
Realitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai mult decat
substituţii din
corporatii. Unii da, alţii nu. Unii chiar spun că lucrează mai puţin.
Mitul 7 - Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc un
preţ mare pentru succes
Realitatea - Nu este nici o indoială in asta.A fi un antreprenor este stresant şi
solicitant. Dar, nu
este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decat numeroase alte roluri
profesionale foarte solicitante,
şi antreprenorii işi găsesc slujba mai satisfăcătoare. Au un sentiment de reuşită,
sunt mai sănătoşi, şi
sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decat cei care incep afaceri la varsta
de 60 de ani. Ceea
ce este critic este să posezi know-how-ul relevant, experienţa, şi contactele care
facilitează foarte mult
recunoaşterea şi urmărirea oportunităţii.
Mitul 8 - Inceperea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină
cu eşec
Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmăresc
oportunităţi
atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şi finanţarea necesară şi alte
resurse pentru a
face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes. In plus, unele afaceri
pot eşua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eşecul este deseori focul care căleşte oţelul
experienţei de
invăţare al unui antreprenor.
Mitul 9 - Banii sunt ingredientul cel mai important in demararea unei
afaceri.
Realitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu
este sigur ca
dacă un antreprenor are destui bani, el sau ea va reuşi. Banii sunt unul dintre cele
mai puţin importante
ingrediente intr-o nouă afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce
pensula şi vopseaua
sunt pentru artist - o uneltă, care, in mainile bune, poate să creeze minunăţii. Banii
sunt mai degrabă o
cale de a ţine scorul, decat un scop in sine. Antreprenorii se bucură de fiorul
competitiei, şi de fiecare
dată, chiar şi după ce a făcut cateva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va
lucra fără răgaz pe
baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.
Mitul 10 - Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici.
Realitatea - In timp ce aceste calităţi ajută, varsta nu este o barieră. Varsta medie al
antreprenorilor care incep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la 30 de ani, şi
sunt numeroase
exemple de antreprenori care incep afaceri la varsta de 60 de ani. Ceea ce este
critic este să posezi
know-how-ul relevant, experienţa, şi contactele care facilitează foarte mult
recunoaşterea şi urmărirea
oportunităţii.
Mitul 11 - Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului financiar.
Realitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi de
construirea de
intreprinderi şi realizarea unui caştig de capital de lungă durată decat de bucuria
imediată oferită prin
salarii mari şi bonusuri. Un sentiment de reuşită şi realizare personală, de control al
propriului destin,
şi realizarea viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii
sunt văzuţi ca un
instrument şi un mod de a ţine socoteala.
Mitul 12 - Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupra celorlalţi
Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarea responsabilităţii,
reuşitei, şi
rezultatelor, şi mai putin de putere in sine. Ei tind spre un sentiment de reuşită şi de
depăşirea concurentei,
şi nu spre o nevoie personală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul
asupra celorlalţi. Prin
virtutea realizărilor lor, ei pot fi puternici şi influenţi, dar acestea sunt mai mult
rezultate ale procesului
antreprenorial decat o forţă motivatoare.
Mitul 13 - Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea intr-un an
sau doi.
Realitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul:
Lămaile se coc in
doi ani şi jumătate, dar pentru perle este nevoie de şapte sau opt ani. Rareori o
afacere nouă se stabileşte
solid in mai puţin de trei sau patru ani.
Mitul 14 - Orice antreprenor cu o idee bună poate să strangă capital pentru o
afacere.
Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capital pentru
afacere, doar 1
pană la 3 din 100 sunt finanţate.
Mitul 15 - Dacă un antreprenor are destul capital de inceput, el sau ea nu
poate da greş
Realitatea - Opusul este de regulă adevărat; asta fiind, prea multi bani la inceput
deseori crează
euforie şi sindromul copilului răsfăţat. Lipsa de disciplină şi cheltuielile impulsive
de obicei duc spre
probleme serioase şi spre eşec.
CONCLUZII
Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai intai o preocupare
strategică
coerentă, iar majoritatea organiza iilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri
strategice ț bine conturate și
funcționale. Reticența față de planificarea de orice fel, cu implicații negative
asupra performanțelor atat
pe termen scurt, cat și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată in
era planificării
centralizate, conform căreia, oricat s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea
nicio legătură cu
planurile. Această mentalitate acționează in prezent ca o frană serioasă in calea
unor demersuri strategice
realiste și in calea implementării lor eficiente in cadrul organizațiilor.
In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales in cadrul firmelor
cu capital
privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă in Romania. Acest
fenomen este posibil
deoarece din ce in ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice in căutare
de realizări și
prosperitate.
Majoritatea noilor intreprinzători incă nu au cunoștințele și abilitățile necesare
pentru crearea
unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul
extern. In schimb, au un
entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică
intuiție a direcției și
sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, simțurile
intuitive cu privire la
dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinand astfel
un sens al
apartenenței, al implicării și angajării in rezolvarea problemelor organizației.
Chiar dacă bază de credințe și valori specifice incepe să se contureze și să se
structureze
sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă in cadrul
acestor firme.
Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin
promovarea
unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități;
preocupare pentru
calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare;
curaj, deschidere și
dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputintă şi lipsa de
control asupra
propriilor acţiuni sunt inlocuite cu mai multă incredere si participare, iar frica
incepe sa dispară datorită
recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii de
oportunităţi de a decide
şi a acţiona, de a prelua riscuri şi responsabilităţi. In acest fel, mandria de a
aparţine comunităţii firmei,
avand de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente,
combinată cu apariţia
respectului de sine şi pentru toti membrii sistemului, funcţionează ca stimulente
pozitive pentru atingerea
de rezultate performante.
O imobilitate culturală caracteristică organizaţiilor de tip birocratic a determinat
scăderea
performanţelor acestora, cu repercusiuni negative pentru intreaga economie
romanească o rată inaltă a
inflaţiei şi şomajului, nivel ridicat şi nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport
mare preţuri/salarii, cu
consecinţe grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1989, considerat an
de bază, performanţele
acestor culturi nu erau competitive pe piaţa occidentală.
Dar, mai mult decat orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru promovarea
valorilor reale şi
pentru ierar-hizarea corectă a acestora deoarece, traversand acest şoc cultural,
oamenii nu mai ştiu ce este
important şi ce nu, care este semnificaţia apartenenţei lor la o anumită organizaţie,
care sunt scopul şi
direcţia activităţii pe care o prestează.
In cadrul culturilor cu caracter birocratic, există o diferenţă semnificativă intre
valorile proclamate şi
acţiunile reale.
De exemplu, managementul la varf este preocupat mai mult de gloria trecută a
firmei, pe care o
popularizează cu orice ocazie şi o transferă fără nici o reticenţă in prezent, decat de
implementarea unor
planuri eficiente, care să conducă la performanţa in domeniul calităţii şi la
satisfacerea clienţilor, elemente
care ar putea susţine in mod real şi reclădi o reputaţie de cele mai multe ori pe cale
de dispariţie. Acest
fapt nu face decat să conducă la şi mai multă confuzie, neincredere şi lipsă de
respect in cadrul
organizaţiei şi la crearea unei prapastii comunicaţionale intre management şi
eşaloanele inferioare,
fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, orice
activitate performantă nu
se poate desfaşura decat intr-un cadru comunicaţional bazat pe respect, deschidere
şi iincredere.
Aceasta ar putea fi şi cauza relaţiilor ostile intre membrii organizaţiei, mai ales
intre angajaţi şi
manageri atunci cand exponenţii conducerii nu dau dovadă de profesionalism şi a
atitudinii de apatie fată
de muncă, aceasta avand un impact dezastruos asupra productivităţii muncii.
Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi acţiunile in
cadrul unor
structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate şi schimbare,
precum şi frica
inconstientă de a avea incredere in colaboratori şi de a comunica deschis şi onest
au condus la această
apatie.
In concluzie, deşi practica marilor firme relevă că in cadrul culturii organizatorice
să se situeze in
prim plan una sau alta din laturile celor şase dimensiuni, totuşi acestea pot să
coexiste in cadrul firmelor şi
să se imbine armonios astfel incat să conducă la rezultate şi performanţe
superioare.