-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT-

PERFORMANA N SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Conductor tiinific: Prof.Univ.Dr. Liviu Ilie

Doctorand: Delia-Alexandra Butilc

2012

CUPRINS REZUMAT
CUPRINS REZUMAT ............................................................................................................... 1 Cuprins tez de doctorat ............................................................................................................. 2 Cuvinte cheie .............................................................................................................................. 2 Introducere ................................................................................................................................. 6 Partea I Studiul literaturii de specialitate ................................................................................. 9 1. Supply chain. Abordare conceptual ............................................................................... 9 2. Performana n supply chain .......................................................................................... 10 3. Rolul supply chain managementului n asigurarea competitivitii .............................. 13 4. Modele de msurare a performanei supply chain managementului ............................. 17 Partea a II-a Metodologia cercetrii i analiza datelor ........................................................... 19 Concluzii i perspective ale cercetrii ...................................................................................... 31 1. Principalele contribuii ale studiului ................................................................................ 31 2. Contribuii privind performana n supply chain management ........................................ 34 3. Limitri metodologice, practice i direcii noi de cercetare ............................................. 36 Referine bibliografice .............................................................................................................. 37

CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Cuprins Lista de figuri Lista de tabele Capitolul 1. Introducere n tematica cercetrii ............................................................ 10 1.1. Introducere ....................................................................................................... 10 1.2. Obiectivele i importana cercetrii .................................................................. 11 1.3. Structura lucrrii ............................................................................................... 12 Capitolul 2. Supply chain. Abordare conceptual ....................................................... 15 2.1. Conceptul de supply chain: definire i structur .............................................. 18 2.2. Design-ul supply chain-ului ............................................................................. 20 2.3. Elementele supply chain-ului ........................................................................... 21 2.3. Supply chain de tip push i supply chain de tip pull ................................. 30 Capitolul 3. Performana n supply chain .................................................................... 31 3.1. Performana - concept ...................................................................................... 33 3.1.1. Performana organizaional ..................................................................... 34 3.1.2. Performana supply chain-ului .................................................................. 36 3.2. Indicatori cheie de performan - concept ........................................................ 37 3.3. Sisteme de msurare a performanelor ............................................................. 39 3.3.1. Perspectiva Balanced Scorecard ................................................................ 45 2

3.3.2. Componentele instrumentelor de msurare a performanelor ................... 46 3.3.3. Poziionarea n cadrul diferitelor faze a supply chain-ului a instrumentelor de msurare a performanelor................................................................................... 48 3.3.4. Nivelurile de decizie ntr-un sistem al supply chain managementului ...... 50 3.3.5.Instrumente financiare/nefinanciare de performan .................................. 52 3.3.6. Bazele msurrii performanelor supply chain-ului .................................. 54 3.3.7. Instrumente tradiionale comparativ cu instrumente moderne .................. 56 3.4. Tipuri de abordri n literatura de specialitate.................................................. 60 3.4.1. Articole conceptuale .................................................................................. 61 3.4.2. Articole despre Benchmarking .................................................................. 68 3.4.3. Articole despre studii de caz ..................................................................... 70 3.4.5. Articole despre modelare........................................................................... 72 3.4.6. Articole despre SCOR ............................................................................... 74 3.5. Rezultatele analizei asupra literaturii de specialitate ....................................... 77 Concluzii ................................................................................................................. 83 Capitolul 4. Rolul supply chain managementului n asigurarea competitivitii ........ 89 4.1. Importana supply chain managementului ...................................................... 90 4.2. Definirea supply chain managementului .......................................................... 91 4.3. Relaia dintre logistic i supply chain management ....................................... 95 4.3.1. Conceptul de logistic ............................................................................... 95 4.3.2. Activitile logisticii ............................................................................... 101

4.3.3.Rolul logisticii n cadrul firmei ............................................................... 104 4.3.4. Logistica i supply chain mangementul .................................................. 106 4.4. Aspecte cheie ale supply chain managementului ........................................... 107 4.5. Integrarea proceselor cheie de afaceri de-a lungul supply chain-ului ............ 112 4.6. Strategii cheie ale supply chain managementului .......................................... 115 4.7. Valoarea informaiei ....................................................................................... 117 4.8. Supply chain management de succes ............................................................. 121 Concluzii ............................................................................................................... 126 Capitolul 5. Modele de msurare a performanei supply chain managementului ..... 129 5.1. Sisteme emergente de msurare a performanelor ......................................... 130 5.2. Piramida performanelor (SMART) ............................................................... 133 5.3. Chestionarul de msurare a performanelor ................................................... 134 5.4. Matricea determinanilor i rezultatelor ......................................................... 135 5.5.Balanced Scorecard ......................................................................................... 135 5.6.Comparative Business Scorecard .................................................................... 137 5.7. Procesul de msurare a performanelor Cambridge ....................................... 138 5.8. Sisteme consistente de msurare a performanelor ........................................ 139 5.9. Sisteme integrate de msurare a performanelor (IPMS) ............................... 141 5.10. Sisteme dinamice de msurare a performanelor ......................................... 142 5.11. Cadru integrat de msurarea performanelor ................................................ 143 5.12. Modelul SCOR ............................................................................................. 144

5.13.Planficarea colaborativ, previziune i reaprovizionare (CPFR) .................. 145 Concluzii ............................................................................................................... 147 Capitolul 6. Studiu empiric privind evaluarea i analiza performanelor n supply chain management .............................................................................................................. 151 6.1. Metodologia de cercetare ............................................................................... 151 6.1.1. Populaia vizat ....................................................................................... 158 6.1.2. Instrumentul utilizat ................................................................................ 162 6.2. Analiza i interpretarea rezultatelor .............................................................. 164 6.2.1. Analiza descriptiv a datelor ................................................................... 164 6.2.2. Propuneri privind elaborarea unui model de evaluare i analiz a performanelor n cadrul unui supply chain studiu de caz pe piaa de retail i FMCG ........... 215 Concluzii ............................................................................................................... 234 Capitolul 7. Concluzii finale i contribuii personale ................................................ 237 7.1. Principalele contribuii ale studiului .............................................................. 237 7.2. Contribuii privind performana n supply chain management ...................... 241 7.3. Limitri metodologice i practice .................................................................. 243 7.4. Direcii noi de cercetare ................................................................................. 244 Referine bibliografice ............................................................................................... 245 ANEXE ..................................................................................................................... 260

CUVINTE CHEIE
Supply chain management, supply chain, performan, performan n supply chain management, performana supply chain-ului, modele de msurare a performanei supply chain managementului.

INTRODUCERE
Supply chain managementul reprezint o modalitate eficace i eficient prin care firmele caut s-i asigure un avantaj competitiv prin costuri reduse i nivel ridicat al serviciului ctre clieni. n lumea actual a afacerilor, fora concurenial a unei firme izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat, eficace i eficient care s asigure performane nalte. La nivel mondial, firmele caut s adopte supply chain managementul pentru a realiza performane ridicate. ntrebarea pe care am pus-o a fost: Care este situaia n Romnia, referitor la design-ul i implementarea supply chain managementulului pentru a-i asigura avantaj competitiv? i Dac firmele adopt supply chain managementul, ct de performant trebuie s fie acesta? Dei la nivel internaional, cercetarea pe supply chain mangement este n plin avnt, n Romnia acest domeniu de cercetare este abia la nceput. Considerm c aceast lucrare nu reprezint altceva dect un prim pas n consolidarea unor repere privind realizarea unui supply chain management performant de ctre firmele din Romnia. Totodat, considerm c am realizat un model prin care att practicienii, ct i specialitii l pot utiliza pentru identificarea factorilor care influeneaz performana supply chain managementului, i am oferit soluii care pot fi implementate pentru a o mbunti. Sperm c acest studiu se va dovedi un material valoros de asemenea n ntelegerea conceptelor cu care opereaz supply chain managementul, precum i a modelelor de msurare a performanei supply chain mangementului.

n consecin, obiectivul principal al acestei lucrri const n crearea unui model de evaluare i analiz a performanelor supply chain managementului la firmele de producie i servicii din domeniul afacerilor. Evaluarea i analiza performanelor ne-am propus s o urmrim la dou niveluri: la nivelul memebrilor individuali ai supply chain-ului i la nivel global a supply chain-ului. Pentru realizarea obiectivului general, am urmrit mai multe obiective specifice: 1. Am abordat problema performanelor supply chain-ului dintr-o perspectiv teoretic, n vederea clarificrii conceptelor privind supply chian-ul, supply chain managementul, performana, performana organizaional i cea a supply chain-ului, indicatorii cheie de performan, etc. 2. Din perspectiv practic ne-am propus s identificm modalittile de evaluare i analiz a performanelor supply chain-ului n cadrul firmelor dominante din cadrul supply chain-ului din economia romneasc, cu focalizare pe piaa industrial i comer. 3. Am cutat s identificm soluii reale pentru pentru evaluarea i creterea performanelor sistemelor logistice n cadrul supply chain-ului. n acest scop am folosit experiena unor firme de succes(studiile de caz). Pentru a ndeplini obiectivele acestei lucrri am am parcurs mai muli pai: n primul rnd am studiat terminologia legat de conceptele de supply chain i supply chain management. Asfel n capitolele 2, respectiv 4 am abordat aceste concepte, dndu-ne seama de faptul c nc n Romnia terminologia este nc neaezat; Ulterior, am ncercat s vedem cum este abordat performana supply chain-ului la nivel internaional, n capitolul 3 insistnd asupra conceptelor de performan, performan organizaional, indicatorii cheie de performan i analiznd articolele legate de diferitele sisteme de msurare a performanei existente n literatura de specialitate, precum i tipurile de cercetri realizate pn la momentul actual, pentru a ne da seama care este modalitatea potrivit de cercetare; n capitolul 5, am analizat comparativ sistemele tradiionale de msurare a performanelor cu cele emergente de msurare a performanelor supply chain managementului i le-am detaliat pe cele mai importante.

Pentru construirea modelului de evaluare i analiz a performanelor n cadrul unui supply chain, am considerat c cel mai bun demers este studiul literaturii n detaliu (n capitolele 2-5), precum i o cercetare calitativ asupra mai multor firme dominante din cadrul supply chain-urilor lor (n capitolul 6), n timp ce pentru analiza realizat asupra supply chain mangementului firmelor luate n considerare, doar cercetarea calitativ a fost luat n considerare ca fiind cea mai potrivit.

Ultimul capitol evideniaz principalele contribuii pe care le aduce aceast lucrare, i anume modelul de evaluare a performanelor, clarificarea terminologiei din domeniul supply chain managementului, precum i a propunerilor pe care le avem att pentru cercettorii din domeniu, ct i pentru practicienii pe supply chain management.

Teza de doctorat este structurat pe ase capitole urmate de concluziile i perspectivele cercetrii. Cele ase capitole ale lucrrii pot fi grupate n dou pri principale. Prima parte cuprinde primele cinci capitole care sunt axate pe fundamentarea teoretic a conceptelor legate de supply chain, performana n supply chain, supply chain management, respectiv rolul supply chain managementului n asigurarea competitivitii i modelele de msurare a performanei supply chain managementului. Partea a doua include capitolul 6, care reprezint cercetarea empiric i urmrete elaborarea unui model de evaluare i analiz a performanelor n cadrul unui supply chain cu studiu de caz pe piaa de retail i FMCG. Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/6/1.5/S/4. Investete n oameni ! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.5. Programe doctorale i postdoctorale n sprijinul cercetrii Contract nr: POSDRU/6/1.5/S/4: STUDII DOCTORALE, FACTOR MAJOR DE DEZVOLTARE AL CERCETRILOR SOCIO-ECONOMICE I UMANISTE 8

PARTEA I STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE

1. Supply chain. Abordare conceptual
Logistica dup anii `80 a nceput s fie abordat de tot mai multe firme din mediul de afaceri, ntruct are ca obiectiv principal avantajul competitiv. Competitivitatea firmei, dup prerea specialitilor, e determinat n mare msur de caracteristicile i calitatea supply chain-ului. Aceast abordare a dus la apariia i dezvoltarea conceptului de supply chain. Dup Peter Drucker conceptul de supply chain vzut ca i relaii de afaceri se extinde dincolo de graniele firmelor tradiionale i caut s optimizeze toate procesele de afaceri n cadrul unui singur supply chain format din firmele partenere care preiau diferitele funciuni logistice (Peter Druker, 1998). n literatura de specialitate, pentru conceptul de supply chain s-au folosit si se folosesc mai muli termeni, ns n Romnia considerm c: Nu exist o denumire unitar pentru supply chain; Variaia nu ine cont de aria geografic de provenien a autorilor i nici de apartenena la mediul academic sau la mediul de afaceri; Se observ o lips de standardizare i o lips de corelare ntre termenii folosii de mai muli autori; Traducerea termenului supply din englez a fost realizat deficitar, ntruct considerm c n acest context supply nseamn ofert i nu aprovizionare. Supply poate fi definit n acest caz ca i oferta creat de membrii unui supply chain; Exist o greeal frecvent n rndul specialitilor, mai ales a celor din domeniul practicii privind perceperea unui supply chain, insistndu-se pe componenta logistic a acestuia. (Butilc et al., 2011). Dei exist nevoia de a traduce termenii de supply chain, respectiv supply chain management, datorit existenei mai multor puncte de vedere, att la nivelul mediului academic, ct i la nivelul mediului de afaceri, am decis s nu traducem acest termen n cadrul tezei de doctorat, folosind termenul de supply chain.

n ultimul timp, cea mai important sarcin a unei companii este s neleag pe deplin i s anticipeze contribuia sa n cadrul supply chain-ului. Prin definirea dorinelor i nevoilor clientului, i ncercnd ndeplinirea lor, supply chain-ul din care face parte firma reprezint o matrice complex de procese de afaceri, decizii i angajamente de resurse, de neegalat de ctre orice alt dimensiune a organizaiei. Structura supply chain-ului cuprinde: Membrii supply chain-ului; o Firma dominant care stabilete design-ul supply chain-ului; o Furnizorii i distribuitorii pe niveluri; Dimensiunile structurale ale reelei; Tipurile de procese intercorelate.

Un supply chain eficace i eficient care s asigure avantaj competitiv att la nivelul ntregului (global), ct i la nivel individual pentru membrii care se integreaz necesit luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: modificri n cerinele i receptivitatea clienilor; reducerea stocurilor, att ca mrime, ct i ca durat a imobilizriii produselor n stoc; reducerea costurilor serviciilor asociate activitilor logistice; mbuntirea calitii serviciilor; rspuns (reacie) rapid la schimbrile pieei.

O clasificare a supply chain-ului n funcie de complexitatea lui definete supply chain-uri simple i supply chain-uri complexe. Complexitatea supply chain-ului va varia n funcie de dimensiunea afacerii i de varietatea i numrul de uniti care sunt fabricate, respectiv de numrul nivelurilor n lanul de aprovizionare i distribuie i de membri de la fiecare nivel.

2. Performana n supply chain

Un sistem de msurare a performanelor supply chain-ului joac un rol important n gestionarea unei afaceri, deoarece furnizeaz informaiile necesare pentru luarea deciziilor i diverse aciuni. Dup Kaplan, "fr instrumente, nu se poate realiza nici o mbuntire'', este esenial s msori lucrurile potrivite la momentul potrivit ntr-un supply chain, astfel nct aciunea s poat fi decis n timp util (Kaplan, 1990). Instrumentele i indicatorii de

10

msurare a performanelor nu msoar doar performana, acestea sunt deseori integrate cu politica, strategia i multe alte aspecte comportamentale. Sistemul de msurare a supply chain-ului trebuie sa ia neaprat n considerare i msurarea performanei organizaionale, i a supply chain-ului luat n ansamblu, pentru c dac nu exist o corelare ntre acestea ori una, ori cealalt, ori amandou au de suferit. Scopul msurrii performanei organizaionale este de: a identifica rezultatele, respectiv succesul sau eecul; a identifica dac nevoile clientului sunt ndeplinite; a ajuta organizaia s neleag procesele sale i s confirme ceea ce se tie, sau a identifica unde exist probleme, blocaje, pierderi, etc. i unde sunt necesare a asigura c deciziile se bazeaz pe fapte, nu pe presupuneri, emoie, credin a arta dac mbuntirile planificate au avut loc de fapt (Parker, 2000).

s dezvluie ceea ce nu se tie; mbuntiri; sau intuiie;

Instrumentele tradiionale de msurare a performanelor n afaceri au fost n cea mai mare parte financiare, pentru msurarea randamentului investiiilor, a fluxului de numerar i a ratelor de profit. Cu toate acestea, instrumentele convenionale au dezavantajul de a se focaliza pe mediul intern al firmei unde se nregistreaz doar costuri i mai puin pe mediul extern, unde apar i se evalueaz rezultatele, ele nu reuesc s includ indicatori intangibili, ci se axeaz n principal pe indicatori care se refer la situaii trecute. Aceasta a determinat cercettorii i firmele s revizuiasc instrumentele i indicatorii de msurare a performanelor n acest mediu economic nou n care firmele acioneaz n cadrul supply chain-ului (Parker, 2000). Studiul literaturii de specialitate sugereaz c exist un numr limitat de publicaii care se ocup cu instrumentele de msurare a performanelor i cu indicatorii din supply chain. Cu toate acestea, supply chain managementul a cunoscut a mare amploare n firmele din mediul de afaceri n ultimii ani, fapt ce a determinat nevoia de instrumente i de indicatori relevani de msurare a performanelor care s reflecte performana n noul mediu. Obiectivul acestui capitol este de a evalua performana supply chain-ului, prin utilizarea unui numr ct mai

11

redus de instrumente i indicatori cheie de performan reprezentativi care s asigure eficacitatea lor, cu costuri ct mai reduse. Msurarea performanelor poate fi definit ca procesul de cuantificare a eficacitii i a eficienei unei aciuni. Un instrument de msurare a performanei este un set de indicatori folosii pentru a cuantifica eficiena i/sau eficacitatea unei aciuni (Neely et al., 1995). n domeniul logisticii, msurarea performanelor a fost considerat ca fiind una dintre cele patru competene cheie, celelalte trei fiind poziionarea, integrarea i flexibilitatea pentru a obine o performan comparabil la nivel mondial (The Global Logistics Research Team la MSU, 1995). Un sistem de msurare a performanelor (SMP) ar trebui s furnizeze managerilor informaii suficiente pentru a aborda aspecte precum finanele, procesele interne ale clienilor, inovaia i mbuntirea (Kaplan i Norton, 1997). Metoda Balanced Scorecard a fost folosit mai ales n formularea strategiei unei firme, cu misiuni, obiective, instrumente adecvate de performan i indicatori clar definii. Problemele tipice ntr-un sistem de msurare a performanelor sunt rezumate de Holmberg astfel (Holmberg, 2000): strategia organizaiei i sistemul de msurare a peformanelor nu sunt conectate; accentul este pus primordial pe indicatori financiari; exist prea multe instrumente care sunt izolate i incompatibile.

Prin parcurgerea literaturii de specialitate ne-am concentrat pe ultima problem i am ncearcat s reducem la minimum suprapunerea i incompatibilitatea prin reducerea numrului de indicatori folosii ntr-un sistem de msurare a performanelor. Este important s se identifice care dintre instrumentele de msurare a performanelor se coreleaz cel mai mult cu succesul unui sistem de msurare a performanelor. Acest lucru poate fi determinat prin dou evaluri independente ale supply chain-ului, i anume: performana msurat prin rezultatele efective; performana msurat prin civa indicatori pre-selectai.

12

3. Rolul supply chain managementului n asigurarea competitivitii

n acest capitol, ne-am propus s v oferim o imagine ct mai clar asupra conceptelor de baz din domeniul logisticii, respectiv a supply chain managementului. Logistica reprezint o parte din domeniul operaional al managementului. Chase, Jacobs i Aquilano definesc managementul operaional ca managementul resurselor productive, adic design-ul i controlul sistemelor care consum sau utilizeaz productiv resurse materiale, umane, echipamente i faciliti, n realizarea produselor sau serviciilor (Chase, Aquilano i Jacobs, 2005: 1). Obiectivul supply chain managementului este de a gestiona la nivelul ntregii organizaii fluxurile fizice, de produse finite, materiale i materii prime, alturi de fluxurile informaionale i cele financiare. Abordrile logisticii i a supply chain managementului sunt destul de controversate. Se constat mai multe confuzii privind identificarea managementului logisticii cu managementul supply chain-ului. Pornind de la ceea ce s-a scris pe acest subiect de autori recunoscui pe plan internaional cum sunt: Lambert, Cooper, Stock, Ballou, Bowersox, etc., considerm c logistica reprezint o parte a supply chain-ului, respectiv a supply chain managementului. Importana msurrii performanei n cadrul supply chain managementului nu poate fi supraevaluat. Evaluarea corect i n timp util a ntregului sistem de performane i componentelor sistemului de msurare a performanelor luate individual este primordial. Un sistem efectiv de msurare a performanei: 1. 2. 3. Prevede baza pentru a nelege sistemul; Influeneaz comportamentul n ntregul sistem; Ofer informaii cu privire la rezultatele eforturilor sistemului membrilor

supply chain-ului i prilor interesate din afar. Discuiile cu membri ai Global Supply Chain Forum (GSCF) au dus la urmtoarea definiie a supply chain managementului: Supply chain managementul reprezint integrarea proceselor cheie de afaceri de la utilizatorul final pn la furnizorii iniiali care ofer produse, servicii i informaii ce adaug valoare pentru clieni i pentru alte pri interesate (Lambert i Cooper, 2000: 46). Avnd o perspectiv uor diferit, Ballou i colab., (2000) identific trei dimensiuni ale supply chain managementului. Acestea sunt : 13

Coordonarea intrafunctional: se refer la administrarea activitilor i proceselor n cadrul logisticii ca funciune a unei firme;

Coordonarea interfunctional: se refer la o coordonare a activitilor (care aparin anumitor funciuni) ntre zonele funcionale ale firmei;

Coordonarea interorganizaional: se refer la o coordonare a lanului de activiti care au loc ntre firme separate din punct de vedere legal n conformitate cu fluxul de produse.

Patru coli de gndirepot fi identificate ntr-o ncercare de a clasifica diferitele moduri n care este abordat conceptul n literatura de specialitate: 1. Functional Chain Awareness School (coala contientizrii lanului funcional); 2. Linkage/ Logistics School (coala relaiilor sau a logisticii); 3. Information school (coala informaional); 4. Integration/Process School (coala integrrii sau procesual).

Fig 1. coli de gndire

(Sursa: Delfman i Albers, 2001: 2)

14

evoluie

Prin urmare, propunem urmtoarea definiie pentru supply chain management: "supply chainul se refer la toate activitile asociate cu cele de transformare i a fluxului de mrfuri i servicii, inclusiv a fluxurilor de informaii care le nsotesc, de la sursele de materii prime ctre utilizatorii finali. Managementul se refer la integrarea tuturor acestor activiti, att cele interne, ct i externe a firmei". Efectul bullwhip Efectul bullwhip este o consecin a comportamentului raional al membrilor supply chainului. El apare datorit aciunilor necoordonate, nencrederii, panicii, creare de stocuri mult prea mari fa de ct erau de fapt necesare. Exist o disonan a cererii datorit unui ablon al consumului foarte diferit de cel al comenzii la toate nivelurile. Ca rezultat, nivelul stocurilor e cnd foarte ridicat, cnd foarte sczut, apar costuri excesive, procese, valori fluctuante ale shareholderilor.

Fig 2.Efectul BULLWHIP

( Sursa: Lee et al., 1997: 23)

15

Rolul supply chain managementului este de a elimina n cea mai mare msur posibil efectul bullwhip.

Deoarece sunt mai multe aspecte de urmrit, supply chain managementul este dificil de tratat ca un ntreg. Tendinele noi n SCM se concentreaz asupra celor mai recente abordri ale coordonrii fluxurilor de materiale i informaii, mai precis ale SCM din domeniul sistemelor de planificare colaborativ avansat din domeniul informaticii numite SAP n care tehnologiile informaionale au un rol important. Progresele din ultimii zece ani de tehnologie IT cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date, din sistemul de telecomunicaii ca schimburile de date electronice (EDI) - via internet, precum i metodele de rezolvare al unor modele cantitative mari cu ajutorul programelor de matematic, deschid noi perspective n planificarea i controlul fluxurilor de-a lungul unui lan flexibil. O comand a unui client care necesit previziuni sau un trend de pia poate fi mprit n activiti necesare i trimis tuturor prilor n supply chain, imediat. Sunt generate scheme adecvate care asigur realizarea ordinelor n timpul programat. n mare, aceasta este sarcina SAP. Un prim pas n introducerea SAP n industrie l reprezint analiza strii curente a supply chain managementului i a elementelor sale. Un instrument de analiz al supply chain managementului l reprezint indicatorii de performan, ei pot asigura perspectivele pentru ncadrarea intelor ntr-un proiect complex. Astfel se explic existena unui alt instrument folosit n analiza supply chain managementului cunoscut ca modelul SCOR care asigur cea mai bun reprezentare grafic cu diferite nivele de agregare. Acest capitol ne va permite s gsim modaliti de msurare a performanelor supply chain managementului avnd n vedere dificultatea stabilirii unor standarde i a cuantificrii unor aspecte legate de cercetare. Considerm c analiza supply chain-ului, respectiv a supply chain managementului i evaluarea performanelor acestora trebuie s se bazeze pe identificarea firmelor care se integreaz n acestea, pe msurarea/evaluarea disponibilitii produselor i serviciilor ctre clieni, precum i pe analize ale structurii supply chain-ului, care ajut la implementarea cu succes a strategiei logistice i la asigurarea unui avantaj competitiv. Sigur c un supply chain management de succes trebuie s aib ca finalitate creterea valorii clienilor, dar si a profitabilitii supply chain-ului i a membrilor si.

16

4. Modele de msurare a performanei supply chain managementului

Organizaiile folosesc o gam larg de instrumente calitative i cantitative care au fost acumlate de-alungul timpului pentru a ndeplini cerinele specifice de funcionare (Heim i Compton, 1992). Creterea interesului n managementul performanei a dus la o actualizare a sistemelor contabilitate i la o extensie a performanei non-cost. Neely i alii definesc sistemul de management al performanei ca un set de indicatori utilizai pentru a cuantifica att eficiena, ct i eficacitatea aciunilor (Neely i alii, 1995). Bitici i alii (1997) susin c sistemul de msurare a performanei permite desfurarea strategiei organizaionale n bucl nchis, care ofer un cadru structurat pentru fluxul de informaii relevante pentru un feedback la punctele apropiate, acesta facilitnd decizia i procesele de control. Aceste sisteme emergente de management ale perfomanei pot fi grupate n dou categorii distincte (Wongrassamee et al., 2003). Primele sunt cele care pun accentul pe auto-evaluare, de exemplu, Premiul Deming n Japonia i Asia (Deming 2004), Premiul Baldrige n Statele Unite ale Americii (NIST 2004), i Fundaia European pentru Premiul de calitate folosind EFQM Model de excelen n Europa (EFQM 2004). Cele din a doua categorie sunt cele concepute pentru a ajuta managerii s msoare i s mbunteasc procesele de afaceri, de exemplu, Piramida de performan (Lynch i Cross 1991; McNair i alii 1990), cadrul Balanced Scorecard (Kaplan i Norton 1996, 2000), Procesul de msurare al performanelor Cambridge (Bourne i alii 2000;Neely i alii 1996, 2000) i prisma de performan (Adams i Neely 2000; Neely i alii 2001). Tabel 1. Evoluia sistemelor de msurare a performanelor Sisteme tradiionale de msurare a performanelor
Bazate pe sistemul contabil tradiional Bazate pe cost/eficien Compromis ntre performan

Sisteme emergente de msurare a peformanelor

Bazate pe strategia companiei Bazate pe valori Compatibilitatea peformanei

17

Orientate spre profit Orientare pe termen scurt Prevalena instrumentelor individuale Prevalena instrumentelor funcionale Comparaia cu standard Evaluarea ca scop mpiedic mbuntirea continu

Orientate spre consummator Orientare pe termen lung Prevalena instrumentelor de echip Prevalena instrumentelor transversale Monitorizarea mbuntirii Evaluare i implicare ca scop Subliniaz mbuntirea continu

(Surs: Bazat pe De Toni i Tonchia,2001: 47; Ghalayini i Noble, 1996: 68). Complexitatea gestionrii unei organizaii astzi impune ca managerii s poat msura performana i s analizeze impactul diferitelor dimensiuni ale performanei asupra excelenei organizaionale. Muli specialiti din domeniu au nceput s vorbeasc despre importana msurrii ca un mijloc de comunicare. Tabelul 2 rezum canitatea mare din literatura sistemelor de msurare a performanelor (De Toni i Tonchia 2001; Neely i alii 1995), care pot fi considerate a fi principalele schimbri i tendine n dezvoltare care au fost afectate de cum privesc aceste sisteme. Tabel 2. Cteva sisteme emergente de msurare a performanei - referine Sisteme de msurare a performanelor i abordri Referine

Analiza strategic a msurrii i tehnica de raportare Lynch i Cross 1991; McNair (SMART) Chestionarul de msurarea performanei (PMQ) Rezultate i matricea determinanilor (R&DM) i alii 1990 Dixon i alii 1990 Fitzgerald i alii 1991;

Fitzgerald i Moon 1996 The Balanced Scorecard (BSC) Kaplan i Norton 1992, 1996, 2000

18

Comparativ Business Scorecard (CBS)

Kanji 1998; Kanji i Moura e S 2002

Procesul De Msurarea Performanei Cambridge (CPMP)

Neely

alii1996,

2000;

Bourne i alii1998, 2000 Sisteme consistente de msurarea performanei (CPMS) Sisteme integrate de msurarea performanei (IPMS) Sisteme dinamice de msurarea performanei (DPMS) Cadru integrat de msurare a performanei (IPMF) Flapper i alii 1996 Bititci i alii1997, 1998a, b Bititci i alii 2000 Medori 1998a, b; Medori i Steeple 2000

PARTEA A II-A METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR

Obiectivul general de cercetare urmrit este crearea unui model de evaluare i analiz a performanelor supply chain managementului la firmele de producie i servicii din domeniul afacerilor. Evaluarea i analiza performanelor ne-am propus s o urmrim la dou niveluri: la nivelul memebrilor individualiai supply chain-ului i la nivel global a supply chain-ului. n cadrul acestui studiu am abordat ca i cercetare, cea calitativ, folosind ca i metode: studiul de caz i cercetarea conceptual. Instrumentele folosite au fost: interviul, analiza calitativ a documentelor i observaia, i chestionarul ca suport pentru toate acestea. Instrumentele utilizate n cadrul primului studiu sunt reprezentate de interviul focusat (Yin, 2003) i a unui chestionar elaborat pe baza literaturii de specialitate cu scopul de a obine informaii cu privire la performana supply chain managementului firmelor vizate, a factorilor

19

determinani ai acesteia, precum i pentru a nelege interaciunile dintre practicile supply chain managementului i performana firmei. Eantionul de date a fost colectat de la 23 companii mari, n momentul n care acestea se confrunt cu creterea presiunii concureniale la nivel mondial i utilizeaz supply chain managementul ca s-i pstreze avantajele lor competitive. Colectarea datelor s-a realizat prin 8 interviuri cu managerii pe supply chain, directorii financiari, directorii de marketing, de la companiile: Friesland Campina S.A., Henkel Romnia SRL, Nokia S.A., Ursus Breweries, Profi SA, Coca-Cola HBC, European Foods, Metchel S.A. i prin aplicarea a 3 chestionare (anexa 1, anexa 2 i anexa 3 ). Interviurile la cele 8 firme au fost realizate n perioada 25 iulie -1 septembrie. Alegerea fimelor implicate n acest studiu a fost bazat pe mai multe considerente: o Firma trebuie s fie dominant n cadrul supply chain-ului su; o Firma s fie ori din producie, ori prestatoare de servicii; o Firma, ca mrime s fac parte din categoria ntreprinderilor mari sau foarte mari; o Firma s fie de top pe domeniul ei de activitate. Interviul a fost unul structurat n trei pri. S-au purtat trei discuii cu reprezentanii fiecarei firme n parte, o discuie variind ca i interval de timp ntre 0,5- 1,5 h. Prima discuie a avut loc pentru clarificarea obiectivelor cercetrii ntreprinse i pentru explicarea terminologiei folosite, pentru a nu exista nelmuriri asupra acesteia. A doua discuie a nsemnat trecerea prin ntrebrile chestionarului creat pe baza literaturii de specialitate, n urma cruia chestionarul a suferit unele modificri. Ultima discuie s-a purtat n vederea stabilirii problemelor care le ntmpin companiile legate de performana n supply chain management, pentru a le putea fi oferite propuneri de rezolvare a acestora. Din populaia int alctuit din 50 de firme dominante n cadrul supply chain-ului lor s-a reuit trimiterea primului chestionar la un numr de 28 de firme, celelalte firme neputnd fi contactate sau nefiind interesate s participe la aceast cercetare. n final s-a reuit colectarea

20

unui numr de 28 de chestionare, din care 23 s-au dovedit a fi valide (completate corect), ceea ce corespunde unei rate de rspuns de (=23/28). Chestionarul (Anexa 1) cuprinde 5 pri alctuite din 30 de afirmaii i 286 de itemi. Chestionarul a fost realizat pe baza literaturii de specialitate analizate n capitolele 2-5 ale tezei de doctorat. S-a dorit ca acesta s fie un suport pentru interviul structurat realizat n firmele analizate, iar rezultatele obinute n urma aplicrii acestui chestionar s ne ajute n stabilirea modelului de bune practici legat de evaluarea i identificarea factorilor care determin performana supply chain mangementului. Prima parte a chestionarului include 7 ntrebri menite s ofere o serie de informaii structurale.A doua parte a chestionarului se axeaz pe detalii legate de produsele realizate n cadrul firmei. A treia parte a chestionarului include ntrebri legate de strategiile folosite n cadrul supply chain-ului luat n ansamblu, pe procese i capabiliti i pe colaborare.A patra parte a chestionarului e legat de modul de msurare, calitatea datelor i de raportare (sisteme informatice). Ultima parte include ntrebri legate de evaluarea performanelor la nivel (global) de supply chain, att la nivel strategic, ct i la nivel operaional. Pentru a realiza modelul de evaluare i analiz a performanelor n cadrul unui supply chain studiu de caz pe piaa de retail i FMCG, alturi de interviurile i chestionarul amintit anterior am aplicat nc 2 chestionare (anexele 2 i 3 ) la firmele Profi i Metro. Chestionarul al doilea (anexa 2) este o traducere a unui chestionar aplicat de compania de consultan Eyefortransport (www.eft.com) n octombrie/noiembrie 2011 asupra firmelor de retail i a celor de pe piaa bunurilor de larg consum (FMCG) din lume. Acest chestionar l-am aplicat i la cele 2 firme menionate anterior pentru a ne ajuta la realizarea modelului de evaluare i analiz a performanelor n cadrul supply chain-ului. Chestionarul aplicat are 16 ntrebri legate de : o Profilul respondenilor o Ateptrile i precuprile retailerilor o Inovaiile i provocrile retailerilor Cel de-al treilea chestionar (anexa 3) este realizat pe baza literaturii de specialitate i n urma interviurilor cu firmele amintite, n legtur cu evaluarea performanelor supply chain-ului 21

att la nivel global, ct i la nivelul membrilor integrai n acesta, cu aplicaie tot pe piaa de retail i FMCG. Chestionarul a fost aplicat de asemenea la cele 2 firme, Profi i Metro i este structurat pe 6 pri i anume: o Factori care determin performana supply chain managementului o Criterii de apreciere a performanei furnizorilor de materii prime, materiale i componente o Criterii de apreciere a performanei managementului stocurilor o Criterii de apreciere a performanei distribuiei o Criterii de apreciere a performanei marketing-ului o Criterii de apreciere a performanei controlului financiar n urma analizrii datelor obinute din interviuri i a celor 3 chestionare, au construit paii care trebuie urmrii n realizarea modelului de evaluare i analiz a performanelor n cadrul supply chain-ului, i anume: A. Identificarea strategiei supply chain mangementului Supply chain managementul strategic ridic supply chain managementul de la funcia care sprijin strategia la unul din elementele cheie ale strategiei de dezvoltare. Un accent pus pe supply chain manangementul strategic nu implic nevoia utilizrii echipamentelor de ultim generaie i costisitoare, i nici valoarea adaugat a muncii n echip la toate etapele din supply chain. n schimb, accentul se pune pe adaptarea supply chain-ului la problemele care pot s apar, i implicit rezolvarea acestora. Fig 3. Alternative strategice luate n considerate n firmele analizate

22

Alternative strategice luate n considerate n firmele analizate

Creterea gradului de onorare complet a comenzii Reducerea costurilor la nivel de supply chain Integrarea noilor furnizori pentru realizarea de sinergii ale costurilor si veniturilor 4,75 4,75 4,5

Oferirea de servicii suplimentare

Stabilirea de noi parteneriate strategice globale (Servicii informatice pe producie - EMS, Expansiunea companiei spre alte piee globale pentru a crete afacerea mbuntirea colaborrii cu clienii i cu furnizorii mbuntirea nivelului serviciului catre client Lansarea pe pia a produselor noi

4
4 4 4 3,75 3,625

Dincolo de un accent general privind supply chain managementul strategic, supply chain-urile performante se mai disting de alte lanuri prin modul n care abordeaz problemele legate de capacitatea de reacie, adaptabilitate, i aliniere, precum i prin capacitatea lor de a urmri prioriti multiple (de multe ori etichetate "prioriti competitive"). A.1 Capacitatea de reacie, adaptabilitatea, i alinierea Eficacitatea supply chain managementului strategic este strns legat de trei atribute:

capacitatea de reacie, adaptabilitatea, i alinierea.

Fig 4. Aspecte pozitive n cadrul supply chain-ului firmelor analizate

23

Serviciul ctre clieni Transparena informaiilor Managementul riscurilor Design-ul reelei Flexibilitatea Recunoaterea i controlul volatilitii aprovizionrii Gradul de onorare a comenzii Managementul costurilor Previziunea cererii

4,13
3,87 3,65 3,65 3,52 3,39 3,39 3,13 2,74

Supply chain-ul se schimb n mod constant i aceasta poate sa afecteze orice firm. Pentru a se adapta la flexibilitatea unui supply chain companiile trebuie sa dezvolte i s implementeze oficial o strategie de logistic. Aceasta le va permite sa identifice impactul schimbrilor iminente i s fac schimbri la nivel organizaional i funcional pentru a se asigura ca nivelul de servicii nu este redus. Fig 5. Flexibilitarea firmelor analizate

Flexibilitatea
50% 40% 30% 20% 10% 0% Excelent Foarte bun Bun Satisfactor Necorespunztor

24

A.2.Prioriti competitive Fig 6. Domeniile pe care se acioneaz pe diminuarea costurilor pentru a crete performana supply chain-ului firmelor analizate

Transportul Managementul stocurilor

4,57 4,48

Aprovizionarea materialelor
Managementul comenzilor Infrastructura i sistemele IT

3,87
3,65 3,57

Fig 7. Resurse organizaionale ale firmelor analizate ce susin obiectivele supply chainului
Intrumentele de msurare ale performanelor sunt clar stabilite i cunoscute Firma are capacitatea de a susine obiectivele supply chain-ului Firma are capacitatea de a face fa schimbrii Resursele umane au aptitudinile, competenele necesare Structura organizaional sprijin colaborarea ntre funciuni ntr-un mod eficient Utilizarea n general a resurselor umane e realizat ntr-un mod eficient 3 2,87 2,7

4 3,65 3,52

Fig 8. Principalele ameninri, preocupri, riscuri sau vulnerabiliti cu care se confrunt firmele analizate
Competiia/ riscuri ale competitivitii pe pia Volatilitatea pieei economice / globale / financiare Variabilitatea cererii 4 4 3,13 2,65 2,39

4,61

Riscurile asociate furnizorilor

Eecurile proiectelor (producie) Utilizarea neautorizat / furtul proprietii intelectuale

25

Fig 9. mprtirea informaiilor legate de cerere cu partenerii firmelor analizate

Partenerii ce realizeaz logistica/transportul externalizat Partenerii ce realizeaz producia externalizat Furnizorii Clienii Partenerii ce realizeaz design-ul externalizat 3,04 3 2,83

3,39

2,39

B. Proiectarea supply chain-ului Strategia supply chain-ului trebuie aliniat cu strategia general a companiei. Scopurile supply chain-ului trebuie formulate n termeni operaionali, ca: acoperirea pieei, suport de vnzri i service, volumul vnzrilor, profitabilitate, stoc, numerar i reinvestiii. Strategia supply chain-ului include decizii legate de intensitatea distribuiei, utilizarea canalelor directe i indirecte, serviciul intermediarilor n fiecare arie geografic i planuri de implementare. Managementul unei firme trebuie s se implice n procesul de proiectare al supply chain-ului, atunci cnd se introduc noi produse sau cnd lanul existent nu mai face fa obiectivelor. Procesul de proiectare al supply chain-ului const n urmtorii pai: 1. Determinarea obiectivelor; 2. Formularea strategiei; 3. Elaborarea alternativelor structurale; 4. Evaluarea i analiza alternativelor structurale; 5. Alegerea alternativei structurale optime; 6. Determinarea alternativelor individuale pentru fiecare membru; 7. Msurarea i evaluarea performanelor membrilor individuali; 8. Selectarea membrilor; 9. Msurarea abaterilor de la standardele de performan stabilite pe obiective i identificarea posibilitilor de corectare a lor. Productorii, en-gros-iti i comercianii pot realiza procesul proiectat, n funcie de puterea relativ pe pia, puterea financiar i disponibilitatea membrilor.

26

B.1.Perspectiva productorilor Un productor are putere pe pia atunci cnd consumatorii caut produsul lui. n acest caz, comercianii i en-gros-itii sunt nerbdtori s comercializeze produsele acestuia, pentru c asemenea produse atrag clienii. Creterea puterii productorilor, en-gros-itilor i a comercianilor la nivel naional i global rezult ntr-un transfer de putere ctre comerciani, datorit faptului c ei au acces direct la un numr mare de consumatori. Creterea puterii productorilor rezult ntr-un set redus de furnizori globali care produc mrci pe care consumatorii le vd din ce n ce mai mult ca substitueni. Mrci ale comercianilor ca Profi, au devenit naionale i n unele cazuri, chiar globale, ceea ce a contribuit la slbirea mrcilor tradiionale puternice. B.2.Perspectiva en-gros-itilor En-gros-itii fac posibil furnizarea eficient a bunurilor. Sunt justificai din punct de vedere economic, pentru c mbuntesc eficiena supply chain-ului. B.3.Perspectiva comerciantului Comercianii exist atunci cnd furnizeaz un sortiment de produse convenabil, disponibilitate, preuri i imagine ntr-o anumit pia. Msura n care este preferat de consumatorii dintr-o anumit zon, i influeneaz capacitatea de a negocia legturile din supply chain. Capacitatea financiar a consumatorilor i mrimea lor, determin gradul lor de influen asupra membrilor supply chain-ului. B.4.Factorii luai n considerare pentru proiectarea unui supply chain Astfel, printre factorii pe care managementul trebuie s-i ia n considerare n proiectarea unui supply chain, sunt: obiectivele de acoperire a pieei; caracteristicile produselor; obiectivele de serviciului ctre client; profitabilitatea.

27

C.Msurarea performanelor supply chain-ului Un prim pas n msurarea performanelor este stabilirea companiilor a cror piee finale sunt satisfcute, date fiind obiectivele i scopurile firmei. Aceasta va include msurarea disponibilitii produselor, serviciilor ctre clieni i imaginea mrcii. Mai departe, managementul trebuie s analizeze structura supply chain-ului pentru a determina dac strategia corporaiei a fost implementat cu succes. Msura eficienei structurii include profitul membrilor, puterea competitivitii. Cnd managementul evalueaz structura supply chain-ului trebuie s compare abilitatea firmei de a desfura activiti interne cu abilitatea altor membri de a desfura aceste activiti. Managementul trebuie s stabileasc obiectivele pentru supply chain i pentru membrii individuali i s msoare performanele actuale, n comparaie cu performanele planificate. De asemenea, instrumentele de evaluare trebuie dezvoltate n timp i trebuie folosite pentru a izola potenialele probleme. Probabil cele mai bune instrumente sunt valoarea creat clienilor i profitabilitatea supply chain-ului i a membrilor si. Analiza costurilor tranzaciilor poate fi fcut fie ntr-o firm, fie ntre mai multe n cadrul supply chain-ului. Pentru firmele individuale, scopul este gsirea celei mai eficiente ci de a oferi serviciul clieni la nivelul dorit. Pentru supply chain scopul este mbuntirea general a eficienei, prin realocarea funciilor ntre membri. Nivelul serviciului clieni oferit de firme individuale va avea un impact semnificativ asupra celorlali membri i asupra performanelor totale ale supply chain-ului. Dac managementul se concentreaz pe schimbrile de sistem care mbuntesc eficiena logisticii, este posibil ca toate obiectivele firmelor s fie atinse. De exemplu, prin conectarea membrilor supply chain-ului, folosind tehnologii informatice avansate, o firm poate fi capabil s realizeze urmtoarele: 1. Creterea nivelelor serviciilor pentru clieni; 2. Stocuri mici; 3. Colectare rapid a datelor; 4. Costuri de transport sczute; 5. Costuri de depozitare sczute; 6. mbuntirea fluxului numerarului. 28

Deci, toate deciziile supply chain-ului sunt mai bune dac sunt privite prin perspectiva sistemelor ca un ntreg. n plus, n regndirea strategiilor tradiionale de mbuntire a fluxului de numerar, managerii supply chain-ului trebuie s ia n considerare automatizarea i integrarea sistemelor informaionale n supply chain. Dac organizaiile i mbuntesc sistemul de comunicare, atunci toi membri supply chain-ului vor putea reduce stocurile i-i vor mbunti serviciile ctre clieni. Timpul ctigat va permite consolidarea transporturilor, scderea costurilor de depozitare i costuri mai mici ale loturilor. Nivelul serviciilor ctre clieni poate fi mbuntit, iar costurile totale de operare pot fi reduse. Astfel, considerm c trebuie urmrii urmtorii indicatori ai supply chai-ului, referitor la: A. Beneficii strategice: Acuratetea previziunilor legate de cerere ndeplinirea perfecta a comenzilor Costul supply chain managementului. Aceti indicatori ne arat care sunt veniturile brute previzionate ale actionarilor. B. Capital circulant: Fluxul de numerar; Soldul creanelor; Soldul datoriilor; Stocurile. Aceti indicatori ne arat care este eficiena capitalului circulant . C. Execuia la nivel operaional Calitatea furnizorilor; Livrarea la timp de catre funizori; Stocurile de materii prime; Costurile de achiziie; Costurile materialelor directe; Detalierea costurilor; Variabilitatea programarii produciei; 29

 Utilizarea fabricilor; Stocuri n curs de execuie i stocuri finite; Ciclul de procesare a comenzii; Detalierea comenzii perfecte. D.mbuntirea supply chain-ului O parte important a unui supply chain implic regndirea proceselor cheie pentru a fi ntrunite cerinele consumatorilor. Reproiectarea este un proces gndit s aduc schimbri dramatice ntr-un timp foarte scurt. Un proces tipic de reproiectare presupune trei etape: 1. Identificarea realitii; 2. Identificarea ariei care necesit mbuntiri; 3. mbuntiri creative. E. Implementarea supply chain mangementului integrat Cerinele pentru implementarea cu succes a supply chain mangementului, includ: Suport executiv i dorina de schimbare; nelegerea nivelului de schimbare care este necesar; Acord n privina proceselor-cheie i a viziunii asupra supply chain mangementului ; Dorina de a depune eforturile necesare pentru atingerea scopurilor.

Concluzii n urma interviurilor realizate, s-a determinat faptul c nivelul costurilor este cel mai important indicator care afecteaz n mod direct performana supply chain-ului. Firmele caut s creeze un supply chain mai competitiv n totalitatea sa prin intermediul creterii valorii i reducerii costurilor globale. Pentru a rmne competitive, firmele se concentreaz pe eforturi pe supply chain pentru a imbunti serviciul ctre clieni prin creterea frecvenei livrrilor i a vitezei de satisfacere a comenzilor. Aceasta duce la tot mai multe parteneriate ntre furnizori i clienti. A avea o relaie de succes cu un furnizor rezult din ncredere i abilitatea de a fi orientat i concentrat pe client.

30

Barierele funcionale interne sunt desfiinate n favoarea unei gestiuni orizontale a proceselor, n timp ce separarea extern ntre vnztori, distribuitori, consumatori i ntreprinderi se micoreaz gradat. Firmele au neles ca acordurile de parteneriat i o mentalitate deschis, ctre cooperare, sunt mai eficiente. Dup parerea managerilor intervievai, SCM-ul este focalizat pe cooperare, pe ncredere i pe convingerea c, dac este bine gestionat, ntregul poate fi mai mare decat suma prilor.

CONCLUZII I PERSPECTIVE ALE CERCETRII

1. Principalele contribuii ale studiului
Contribuii teoretice: Prin studiul bibliografic: o Am prezentat conceptele de supply chain i supply chain management, logistic, performan, performan organizaional, indicatorii cheie de performan. Asfel n capitolele 2, 3, respectiv 4 am abordat aceste concepte, dndu-ne seama de faptul c nc n Romnia terminologia este nc neaezat; o am abordat performana supply chain-ului la nivel internaional, o am analizat articolele legate de diferitele sisteme de msurare a performanei existente n literatura de specialitate, precum i tipurile de cercetri realizate pn la momentul actual, pentru a ne da seama care este modalitatea potrivit de cercetare; o am analizat multiplele sisteme de msurare a performanei supply chain managementului, detaliind fiecare sistem luat n parte, precum i realiznd o comparaie ntre acestea. Dezvoltarea unui model teoretic necesar procesului de evaluare a performanelor logistice n cadrul supply chain-ului Studiu empiric privind analiza modului n care firmele din industrie i comer msoar, evalueaz analizeaz performanele logistice in cadrul supply chain-ului Identificarea de soluii poteniale de cretere a performanelor logisticii i identificarea bunelor practici n domeniu.

31

Contribuii practice: Cercetarea experimental s-a bazat pe: o rezultatele unor studii din literatura de specialitate; o analize model realizate la firme din producie i comer; o studii de caz chestionarele administrate n prezenta cercetare au la baz modele de audit logistic elaborate de Ballou, Lambert, Christopher, etc., de firme de consultan precum Deloitte, PWC, i de Forumul Global al Supply Chain-ului (The Global Supply Chain Forum GSCF) i Consiliul Supply Chain-ului (Supply Chain Council SCC) am folosit experiena proprie n urma mobilitii la Universitatea economic din Viena, n cadrul Departamentului de transport i logistic, n cadrul proiectului Investing in people! PhD scholarship, Project co-financed by the European Social Fund, Sectoral Operational Programme Human Resources Development, 2007 2013, Babes-Bolyai University, Cluj-Napoca, Romania. Astfel obiectivele specifice urmrite n tez au fost: 1. Definirea principalelor concepte ale supply chain managementului, respectiv ale performantei supply chain-ului; 2. Identificarea bunelor practici n evaluarea i analiza performantelor supply chainului i a modalitilor de analiz a performanelor prin care managerii stabilesc standarde i monitorizeaz performanele n cadrul supply chain-ului; 3. Elaborarea unui model de evaluare a performanelor furnizorilor de materii prime, materiale, i componente (furnizori de gradul 2) i de evaluare a satisfaciei clienilor; 4. Elaborarea unui model de evaluare a performanelor pentru firmele cu poziie dominant n supply chain (cu studiu de caz pe comer); 5. Identificarea unor soluii poteniale de mbuntire a performanelor n cadrul supply chain-ului pentru firmele industriale i de comer din economia romneasc; 6. Implementarea unui model de evaluare i analiz a performanelor la nivel de comer;

32

7. Identificarea de modaliti specifice i bune practicipentru sporirea performanelor diferitelor activiti i procese logistice (distribuie, managementul stocurilor, achiziii, etc.); 8. Modul de realizare i coordonarea fluxurilor organizaionale, ca premis a integrrii eficiente a diferitelor firme n cadrul supply chain-ului (apelnd la soluii informatice). Pentru realizarea obiectivelor stabilite mai multe ipoteze de lucru au fost urmrite: I. Ipoteza general: Modelelede evaluare i analiza performanelor logisticii n cadrul supply chain managementului trebuie adoptate n funcie de domeniul de activitate, de complexitatea proceselor,i a supply chain-ului, de particularitile activitilor i proceselor ce fac obiectul evalurii performanelor i de poziia firmei n cadrul supply chain-ului. II. Din ipoteza general am desprins urmtoarele ipoteze specifice: Ipoteza 1. Firmele care evalueaz i analizeaz performanele n cadrul supply chain-ului vor nregistra rezultate mai bune n realizarea de performane ridicate, n reducerea costurilor, flexibilitate, serviciul ctre clieni. Ipoteza 2. Obiectivele de performan determinate de firmele dominante din cadrul supply chain-ului stimuleaz performana membrilor (partenerilor) care se integreaz n supply chain. Ipoteza 3. Firmele care msoar i evalueaz performanele logistice n cadrul supply chain-ului acord o importan ridicat modelelor de evaluare i analiz a performanelor logistice. Dac ipoteza 2 si ipoteza 3 se valideaz la majoritatea firmelor analizate, ipoteza 1 se valideaz la toate firmele. Rezultatele studiilor de caz realizate n cadrul tezei permit: identificarea factorilor care influeneaz procesul de msurare al performanei n supply chain mangement;

33

 identificarea strategiilor i direciilor de aciune care pot contribui la mbuntirea performanelor mai ales n cazul firmelor studiate; realizarea unui model de bune practici privind performana supply chain mangementului cu ajutorul literaturii de specialitate; adoptarea de sisteme de msurare a performanelor adecvate de ctre managementul firmelor; realizarea unor diagnoze asupra supply chain managementului unor firme dominante din cadrul supply chain-urilor lor, cu scopul de a ajuta firmele care se confrunt cu aceleai probleme s le identifice i s ia msuri. Considerm c aceast tez este o contribuie esenial n cadrul literaturii de specialitate axat pe tematica performanei n supply chain mangement, deoarece permite o mai bun nelegere a procesului de msurare al performanei i al factorilor care explic utilizarea indicatorilor i instrumentelor cheie de msurare a performanelor n supply chain management, precum i a balanei dintre cele dou categorii.

2. Contribuii privind performana n supply chain management

Un supply chain cuprinde toate activitile asociate cu transferul/ micarea bunurilor de la stadiul de materii brute pn cnd acestea ajung la consumatorul final. Supply chain-ul include o varietate de firme, de la cele care proceseaz materia brut pn la cele care se ocup de cu comerul cu amnuntul. De asemenea supply chain-ul include toate tipurile de firme angajate n transport, depozitare, procesare de informaii i de materiale. Un supply chain poate fi gestionat n dou moduri: fie ntr-o manier integrat, fie fragmentat. Un supply chain mangement integrat se concentreaz asupra relaiilor, fluxului de informaii i fluxului de materiale de-a lungul granielor organizaionale pentru a reduce costurile i a mbunti fluxurile. Firmele care adopt supply chain managementul caut metode de a-i integra logistica, aprovizionarea, operaiunile i funciunile de marketing cu ali membrii ai supply chain-ului pentru ca materialele, informaia, semifabricatele, produsele finite sa aib un flux lin de la

34

punctul de origine pn la punctul de consum la un cost sczut i un nivel ridicat ala serviciului ctre clieni. Supply chain managementul se bazeaz pe parteneriate i cooperare. Fr acestea nu ar putea fi integrare a eforturilor. Supply chain managementul necesit mprtirea de informaii sensibile despre clieni, cerere, planuri strategice ale firmei, tranzacii, etc.. Supply chain managementul implic comunicare i implicare comun, i de aceea de multe ori utilizeaz echipe de lucru care depesc graniele organizationale i funcionale pentru a coordona micarea produselor ctre pia. Cu alte cuvinte, pentru a atinge adevratul potenial al supply chain managementului este nevoie de integrare nu numai n cadrul organizaiei ntre departamente, ci i cu partenerii externi. Scopul supply chain managementului este satisfacerea clienilor, obinerea unei performane ridicate a organizaiei, i identificarea modalitilor prin care firmele continu s nvee, inoveze i s creasc. Obiectivele supply chain managementului sunt reducerea risipei, compresia timpului, flexibilitate n capacitatea de rspuns i reducerea costului pe unitate al produsului. Aceste obiective au fost menionate de toi managerii cu care s-a discutat, ei vorbind de importana att a coordonrii interfuncionale, ct i cea dintre firme. Astfel, organizaiile care urmresc s concureze cu liderii din domeniul industriei trebuie s i revizuiasc i s-i mbunteasc modul n care i msoar performana. n general, problemele legate de supply chain management sunt: lipsa indicatorilor n supply chain; definire inadecvat a serviciilor ctre clieni; date inexacte n starea livrrii; sisteme ineficiente de informare;

Scopul studierii msurrii performanelor i a indicatorilor la nivel strategic, tactic i operaional este luarea deciziilor corecte, astfel nct acestea s se poat sprijini reciproc n atingerea obiectivelor i scopurilor generale ale unei organizaii. 35

Succesul de formulare a strategiei supply chain-ului depinde de gradul de aliniere a acesteia la diferitele niveluri. Supply chain-ul unui produs invator difer n ceea ce privete practicile, gndirea i performana supply chain-ului unui produs funcional Att indicatorii bazai pe proces, ct i indicatorii bazai pe strategie sunt necesari la diferite niveluri i ar trebui s se sprijine reciproc pentru realizarea obiectivelor de la propriile niveluri de luare a deciziilor. n timp ce instrumentele de performan financiar sunt importante pentru deciziile strategice, controlul de zi cu zi al operaiunilor de fabricaie i distribuie este mai bine gestionat cu instrumente nefinanciare. Am ajuns la concluzia c firmele care folosesc o combinaie de instrumente i indicatori de msurare a performanelor financiare i nefinanciare au un nivel semnificativ mai mare al randamentului activelor i pieelor, i c adoptarea de instrumente nefinanciare mbuntete performana actual i viitoare a firmei. n procesul evolutiv al construirii supply chain-ului, modelul SCOR reprezint cel mai recent mod de gndire n ceea ce privete indicatorii supply chain-ului. n plus, modelul SCOR este considerat cel mai recent standard de bune practici pentru performana supply chain-ului.

3. Limitri metodologice, practice i direcii noi de cercetare

Pe parcursul cerectrii ne-am confruntat cu mai multe probleme, neajunsuri, aspecte care au limitat realizarea cercetrii, astfel: In Romnia, nu am gasit studii extinse n literatura de specialitate, n domeniul evalurii i analizei performanelor supply chain-ului, respectiv performanei supply chain managementului; Cercetarea de tip exploratorie pe baz de chestionar i interviu are un anumit grad de subiectivitate, dar avnd n vedere complexitatea i particularitile unui supply chain i posibilitatea de a obine informaii relevante privind evaluarea i analiza performanelor logistice n cadrul unui supply chain, aceast combinaie de metode de cercetare am considerat-o cea mai adecvat. 36

Cercetarea pe baz de studii de caz are dezavantajul c nu poate fi generalizat, dar ea poate constitui un reper pentru alte firme din domeniu, pentru elaborarea unor modele de evaluare i analiz a performanelor logistice

Pentru unele date i informaii furnizate nu avem certitudinea exactitii lor, dar prin analiza i comparaiile fcute am reuit s diminum acest neajuns. Renunnd la chestionarele incomplete sau defectuos completate i la unele informaii rezultate din interviu, care au fost fie incomplet, fie prea generale am reuit ntruct nu putem vorbi de o experien vast n domeniul supply chain managementului la firmele din economia romneasc am costatat c unele date i informaii prezint anumite diferene care nu afecteaz n mod semnificativ rezultatele cercetrii. Pentru a face fa acestui aspect ne-am concentrat pe obinerea de informaii de la managerii cu responsabiliti n domeniul logistic i de la specialitii n domeniu.

Ca i perspective viitoare de cercetare dorim s: Analizm procesul de integrare i de planificare colaborativ n cadrul dupply chainului Realizm nite studii de caz aprofundate de evaluarea performanelor furnizorilor de materii prime, materiale i componente (n domeniul achiziiilor)

REFERINE BIBLIOGRAFICE
1. Adams, C. and Neely, A. (2001). The performance prism to boost M&A success. Measuring Business Excellence, 5, 613. 2. Abdel-Maksoud, A., Asada, T. i Nakagawa, M. (2008). Performance measures, managerial practices and manufacturing technologies in Japanese manufacturing firms: State of the art, International Journal of Business Performance Management, 10(1): 1-16. 3. Adler, P. (1988). Managing flexibile automation, California Management Review, 30(3): 34-56.

37

4. Agarwal, A., Shankar, R., & Tiwari, M. K. (2006). Modeling the metrics of lean, agile and leangile supply chain: An ANP-based approach. European Journal of Operational Research, 173(1), 211-225. 5. Amabile, T. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do, California Management Review, 40(1): 39-58. 6. Amabile, T. (1998). How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept/Oct: 7687. 7. Anderson, N., Hardy, G. i West, M. (1992). Management team innovation, Management Decision, 30(2), 17-21. 8. Andriopoulus, C. (2001). Determinants of organizational creativity: a literature review, Management Decision, 39(10): 834-840. 9. Ansoff, H i Brandenburg, R. (1971). A language for organization design: Parts I & II. Management Science, 17: 705-731. 10. Bagchi, P.K., Role of benchmarking as a competitive strategy: the logistics experience. Int. J.Phys. Distrib. Log., 1996, 26, 422. 11. Baiman, S., Fischer, P. E., & Rajan, M. V. (2001). Performance measurement and design in supply chains. Management Science, 47(1), 173-188. 12. Barnett, M. W., & Miller, C. J. (2000). Analysis of the virtual enterprise using distributed supply chain modeling and simulation: an application of e-SCOR. Proceedings of the 32nd conference on Winter simulation, 352-355. 13. Basu, A. & Siems, T. (November, 2004). The Impact of E-Business Technologies on Supply Chain Operations: A Macroeconomic Perspective, Federal Reserve Bank of Dallas, Working Paper 0404. 14. Basu, R., New criteria of performance measurement. Meas. Bus. Excel., 2001, 5/4, 712. 15. Beamon, B. M. (1998). Supply chain design and analysis: Models and methods. International Journal of Production Economics, 55(3), 281-294. 16. Beamon, B. M. (1999). Measuring supply chain performance. International Journal of Operations and Production Management, 19(3), 275-292. 17. Bechtel, C., Jayaram, J. (1997), "Supply chain management a strategic perspective", International Journal of Logistics Management, Vol. 8 No.1, p.15-34. 18. Bharadwaj, N. (2004). Investigating the decision criteria used in electronic components procurement. Industrial Marketing Management, 33(4), 317-323. 38

19. Bhatnagar, R. and Sohal, A.S., Supply chain competitiveness: measuring the impact of location factors, uncertainty and manufacturing practices. Technovation., 2005, 25,443456. 20. Bititci, U., Carrie, A. and Turner, T. (1998b). Diagnosing the integrity of your performance measurement system. Control, April, 913. 21. Bititci, U.S., Carrie, A.S. and McDevitt, L. (1997).Integrated performance measurement systems: a development guide. International Journal of Operations and Production Management, 17, 522 534. 22. Bititci, U.S., Carrie, A.S., McDevitt, L. and Turner, T. (1998a). Integrated performance measurement systems: a reference model. In Schonsleben, O.and Buchel, A. (eds), Organising the Extended Enterprise. London: Chapman & Hall, pp. 191 203. 23. Bititci, U.S., Turner, T. and Begemann, C. (2000). Dynamics of performance measurement systems. International Journal of Operations and Production Management, 20, 692704. 24. Bolstorff, P., Measuring the impact of supply chain performance. Logisticstoday., 2003, 12,611. 25. Bourne, M. and Wilcox, M. (1998). Translating strategy into action. Manufacturing Engineering, June, 109 112. 26. Bourne, M., Neely, A., Platts, K. and Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives perceptions of participating managers. International Journal of Operations and Production Management, 22, 12881310. 27. Bourne, M.C.S., Mills, J.F., Wilcox, M., Neely, A.D. and Platts, K.W. (2000). Designing, implementing and updating performance systems. International Journal of Operations and Production Management, 20, 754771. 28. Bowersox, D., & Closs, D., & Stank, T, (2000). Ten mega-trends that will revolutionize supply chain logistics. Journal of Business Logistics, 21(2), pp. 1-16 29. Brewer, P. C., & Speh, T. W. (2000). Using the balanced scorecard to measure supply chain performance. Journal of Business Logistics, 21(1), 75-93. 30. Burgess, K., & Singh, P. J. (2006). A proposed integrated framework for analysing supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 11(4), 337344.

39

31. Butilc Delia, Crian E., Salan Irina-Iulia, Ilie L., The Adoption/Adaptation of the Supply Chain Concept in Romanian, Conferina International; European Integration New Challenges, Editia a VII-a, Oradea, 27-28 mai 2011, Facultatea de tiinte Economice i Gestiunea Afacerilor, ISBN 978-606-10-0521-5, EBSCO, 2011, P. 1527-1537. 32. Butilc Delia, Ilie L., Balanced Scorecard versus Scor in Supply Chain Management- A Theoretical Approach, The Proceedings of the 4th international conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, Risoprint, 555, CEEOL, 2011, P. 39-43. 33. Chan, F. T. S., & Qi, H. J. (2003). Feasibility of performance measurement system for supply chain: A process-based approach and measures. Integrated Manufacturing Systems, 14(3), 179-190. 34. Chan, F.T.S. and Qi, H.J., An innovative performance measurement method for supply chainmanagement. Supply Chain Manage.: Int. J., 2003a, 8, 209223. 35. Chan, F.T.S. and Qi, H.J., Feasibility of performance measurement system for supply chain: aprocess-based approach and measures. Integ. Manufact. Sys., 2003b, 14, 179190. 36. Chelcea, S. (coordonator) (2004). Comunicarea nonverbal n spaiul public, Editura Titronic Media, Bucureti; 37. Chelcea, S., Metodologia cercetrii sociologice, Metode cantitative i Calitative, Editura Economic, Bucureti, 2001; 38. Chopra, S. and P. Meindl(2008): Supply Chain Management, 3rd ed., Upper Saddle River 39. Christopher / Ryals (1999): Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder Value, The International Journal of Logistics Management, Vol.10, Nr. 1, 1999, p. 1 - 10 40. Christopher, M. Supply Chain World Class Best Practice, paper presented to the IBEC-CBI Council Conference, Logistics Key Competitive Advantage, Belfast,Ireland, 14th May, 1999. 41. Christopher, M.(2005): Logistics and Supply Chain Management, 3rd ed., Harlow 42. Collins III, T.J. and Harris, G.I., Productivity measurement: a shifting paradigm inpurchasing. NAPM Insights., 1992, 2, 1011.

40

43. Cooke, J.A., Want real collaboration? Change your measures. Log. Manag., 2003, 42(1),3740. 44. De Toni, A. and Tonchia, S., Performance measurement systems. Int. J. Oper. Prod. Manag.,2001, 21, 4670. 45. Dixon, J.R., Nanni, A.J. and Vollmann, T.E. (1990). The New Performance Challenge: Measuring Operations for World-class Competition. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin. 46. Dubois, Ph., Jolibert, A. (1993). Marketing. Teorie i practic, voi. I, Editura Economica, Paris; 47. Dumond, E.J., Applying value-based management to procurement. Int. J. Phys. Distrib. Log.,1996, 26, 524. 48. Fitzgerald, L. and Moon, P. (1996). Performance Measurement in the Service Industries: Making it Work. London: The Chartered Institute of Management Accountants. 49. Fitzgerald, L., Johnson, R., Brignall, S., Silvestro, R.and Vos, C. (1991). Performance Measurement in Service Businesses. London: The Chartered Institute of Management Accountants. 50. Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, S., Silvestro, R. and Voss, C., Performance Measurement in Service Business, 1991 (CIMA: London). 51. Folan, P. and Browne, J., A review of performance measurement: towards performance management. Comp. Indus., 2005, 56, 663680. 52. Fynes, B., Voss, C. and Burca, D.S., The impact of supply chain relationship quality on quality performance. Int. J. Prod. Econom., 2005, 96, 339354. 53. Garvin, D.A., Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Bus. Rev., 1987, 65,101109. 54. Georgopoulos, B. i Tannenbaum, A. (1957). A Study of Organizational

Effectiveness. American Sociological Review 22: 534-40. 55. Giachetti, R.E., Martinez, L.D., Saenz, O.A. and Chen, C.-S., Analysis of the structural measures of flexibility and agility using a measurement theoretical framework.Int. J. Prod. Econom., 2003, 86, 4762. 56. Globerson, S., Issues in developing a performance criteria system for an organization.Int. J. Prod. Res., 1985, 23, 639646.

41

57. Golicic, S. L., Davis, D. F., McCarthy, T. M.,A Balanced Approach to Research in Supply Chain Management, Kotzab, H., Seuring, S., Muller, M., Reiner, G., Research methodologies in Supply Chain Management, Editura Physica-Verlag, Heidelberg, 2005, 16-27; 58. Groucutt, J. (2006). The Life, Death and Resuscitation of Brands, Handbook of Business Strategy; 59. Gunasekaran, A. (1999), "Agile manufacturing: a framework for research and development", International Journal of Production Economics, Vol. 62 p.87-105. 60. Gunasekaran, A., James Williams, H. and McGaughey, R.E., Performance measurement and costing system in new enterprise. Technovation., 2005, 25, 523 533. 61. Gunasekaran, A., Patel, C. and McGaughey, R.E., A framework for supply chain 62. Gunasekaran, A., Patel, C. and Tirtiroglu, E., Performance measurement and metrics ina supply chain environment. Int. J. Oper. Prod. Manag., 2001, 21, 7187. 63. Hanssen-Bauer, J. i Snow, C. (1996). Responding to hypercompetition: The structure and processes of a regional learning network organization, Organization Science, 7(4): 413-427. 64. Hatum, A. i Pettgrew, A. (2006). Determinants of organizaional felxibility: A study in an emerging economy. British Journal of Management, 17: 115-137. 65. Holmberg, S., A system perspective on supply chain measurements. Int. J. Phys. Distrib. Log.,2000, 30, 847868. 66. Houlihan, J.P., International supply chain management. Int. J. Phys. Distrib. Mater. Manag.,1987, 17, 5166. 67. Howard, T., Hitchcock, L. and Dumarest, L., Grading the Corporate Report Card ExecutiveAgenda, 2000 (A.T. Kearney: Chicago, IL). 68. Ilies, L., Crian, E., (2008), Managementul Logisticii, Editura Risoprint, ClujNapoca; 69. Ilies, L., Crian, E., Salan Irina-Iulia, (2011), Managementul Logisticii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca; 70. Ilie L., Butilc Delia, Crian E., (2009), From firm performance to supply-chain performance: methodologies used at international level, The Proceedings of the International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society,

42

May, 29-30,2009, Cluj-Napoca, Romania, pg. 130-139, ISBN- 978-973-53-01828; 71. Ilie, L.(1995), Distribuia i logistica produselor, Editura Biblioteca revistei familia, Cluj-Napoca; 72. Jan van Ree, H (2002), Added value of office accommodation to organizational performance, Work study, Vol. 51, No. 7: 357-363. 73. Jespersen, B.D. and T. Skjtt-Larsen, (2005), Supply Chain Management - in Theory and Practice, Copenhaga; 74. Jitesh Thakkar, Arun SMEs: Kanda, & S.G. a research Deshmukh. (2009). Supply introduction. Management chain Research

management for

News, 32(10), 970-993. Retrieved March 31, 2010, from ABI/INFORM Global. (Document ID: 1963640361); 75. Jones, G. i George, J. (2008). Contemporary Management, McGraw Hill/ Irwin. 76. Jutla, D., Bodorik, P. and Dhaliwal, J., Supporting the e-business readiness of small and medium-sized enterprises: approaches and metrics. Internet Res.: Electron. Network.Appl. Policy, 2002, 12, 139164. 77. Kanji, G.K. (1998). Measurement of business excellence. Total Quality Management, 9, 633 643. 78. Kanji, G.K. and Moura e S, P. (2002). Kanjis Business Scorecard. Total Quality Management, 13, 1327. 79. Kaplan, R.S. (Editor). Measures for Manufacturing Excellence, 1990 (Harvard BusinessSchool Press: Boston, MA). 80. Kaplan, R.S. and Norton, D., The Balanced Scorecard, 1996 (Harvard Business School Press:Boston, MA). 81. Kaplan, R.S. and Norton, D., Translating Strategy Into Action, The Balanced Score Card,1997 (HBS Press: Boston, MA). 82. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 71 79. 83. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press. 84. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2000). The Strategy-Focused Organisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, MA: Harvard Business School Press. 43

85. Kehoe, D.F. and Boughton, N.J., New paradigms in planning and control across manufacturing supply chains: the utilization of Internet technologies. Int. J. Oper. Prod. Manag., 2001, 21, 582593. 86. Kotzab, H., Westhaus, M., Research Methodologies in Supply Chain Management, Springer, 2005; 87. Kotzab, H.,The Role and Importance of Survey Research in the Field of Supply Chain Management, Kotzab, H., Seuring, S., Muller, M., Reiner, G., Research methodologies in Supply Chain Management, Physica-Verlag, Heidelberg, 2005, 125-137; 88. Krueger, R.A., Cassey, M.A. (2005). Metoda focus-group. Ghid practic pentru cercetarea plicat, Editura Polirom, Iai; 89. La Londe, B.J. and Pohlen, T.L. I, ssues in supply chain costing. Int. J. Log. Manag., 1996, 7,112. 90. Lambert et al (1998): Supply Chain Management Implementation Issues and Research Opportunities, International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2. 91. Lambert, D., Stock, J., Ellram, L. (1998b), Fundamentals of Logistics Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA 92. Lambert, D., Stock, L. (2010), Strategic Logistics Management, Irwin/McGrawHill, Boston, MA. 93. Lambert, D.M. and Cooper, M.C., Issues in supply chain management. Indus. Market.Manag., 2000, 29, 6584. 94. Lambert, D.M. and Pohlen, T.L., Supply chain metrics. International Journal of Logistics Management, 2001, 12, 119. 95. Larson, P., Poist, R., Halldrsson, . (2007), Perspectives on logistics vs. SCM: a survey of SCM professionals, Journal of Business Logistics, Vol. 28 No.1, pp.1-24. 96. Larson/Halldorsson (2004): Logistics Versus Supply Chain Management: An International Survey, International Journal of Logistics: Vol. 7, No. 1, March 2004, p. 19 - 31 97. Lawson, R., The implementation and impact of operations strategies in fast moving supply systems. Supply Chain Manag.: Int. J., 2002, 7, 146163. 98. Lebans, M i Euske, K (2006). A conceptual and operational dealineation of performance. Business Performance Measurement, Cambridge University Press. 44

99. Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S.(1997) . The bullwhip effect in supply chain, Sloan Management Review, Spring, Vol. 38 100. Lee, R.G. and Dale, B.G., Business process management: a review and

evaluation. Business Process Re-engineering Management Journal, 1998, 4, 214 225. 101. Lefter, C. (2004). Cercetarea de marketing. Teorie i aplicaii, Editura Infomarket, Braov; 102. Lock, E.W. and Latham, G.P., A Theory of Goal Setting and Task

Performance, 1990, Prentice-Hall: New York, NY. 103. Lockamy III, A. and McCormack, K., Linking SCOR planning practices to

supply chain performance: an exploratory study. International Journal of Operations and Production Management, 2004, 24, 11921218. 104. Lockamy III, A., Quality-focused performance measurement systems: a

normative model. International Journal of Operations and Production Management, 1998, 18, 740766. 105. Lubbe, S.,The development of a case study methodology in the information

technology (IT) field: a step by step approach, Ubiquity, 4, 27, 2003, 2-9; 106. Lundberg, A., Process measurement. Int. J. Phys. Distrib. Log. Manag., 2002,

32, 254287.Mapes, J., New, C. and Szwejczewski, M., Performance trade-offs in manufacturing plants. International Journal of Operations and Production Management , 1997, 17, 116120. 107. Lusthaus, C., Adrien, M-H (1998). Organizational assessment: A review of Lusthaus, C., Adrien, M-H. i Anderson, G. (2002). Organizational assessment:

experience, Universalia, 31. 108.

A framework for improving performance. International Development Research Centre, Otawa, Canada. 109. Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1991). Measure Up: The Essential Guide to

Measuring Business Performance. London: Mandarin. 110. Mangan, J., Lalwani, C., Gardner, B., Combining quantitative and qualitative

methodologies in logistics research, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34, 7, 2004, 565-578; 111. Maskell, B., Performance measures of world class manufacturing. Manag.

Account., 1989, 67,3233. 45

112.

Mattila, H., King, R. and Ojala, N., Retail performance measures for seasonal

fashion.J. Fashion Market. Manag., 2002, 6, 340351. 113. Mayer, M. (2005). Can performance studies create actionable Knowledge if we

can measure the performance of the firm?, Journal of Management Inquiry, 14: 287-291. 114. McAdam, R. and McCormack, D., Integrating business processes for global

alignment and supply chain management. Bus. Proc. Manag., 2001, 7, 113130. 115. McIntyre, K., Smith, H., Henham, A. and Pretlove, J., Environmental

performance indicators for integrated supply chain: the case of Xerox Ltd. Supply Chain Manag., 1998, 3,149156. 116. McNair, C.J., Lynch, R.L. and Cross, K.F. (1990). Do financial and non-

financial performance measures have to agree? Management Accounting, November, 2835. 117. Medori, D. (1998a). The development and implementation of an integrated performance measurement framework. Performance Measurement Theory and Practice, Vol. 2 (Conference Proceedings),Cambridge: Cambridge University, pp. 639 646. 118. Medori, D. (1998b). Integrated Performance Measure Framework. Coventry:

Coventry University. 119. Medori, D. and Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing

performance measurement systems. International Journal of Operations and Production Management, 20, 520533. 120. Mihalcea, R. i Androniceanu, A, (2000). Management general, Editura Economic, Bucureti. 121. Min, S., Mentzer, J.T. (2004), "Developing and measuring supply chain

concepts", Journal of Business Logistics, Vol. 25 No.1, pp.63-99. 122. Morita, M. and Flynn, E.J., The linkage among management systems,

practices, and behavior in successful manufacturing strategy. Int. J. Oper. Prod. Manag., 1997, 17, 967993. 123. Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: why now and

what next? International Journal of Operations and Production Management, 19, 205228.

46

124.

Neely, A. and Bourne, M. (2000). Why measurement initiatives fail. Measuring

Business Excellence, 4, 36. 125. Neely, A., Adams, C. and Crowe, P. (2001). The performance prism in

practice. Measuring Business Excellence, 5, 613. 126. Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. (1995). Measuring performance system

design: a literature review and research agenda. International Journal of Operations and Production Management, 15, 80116. 127. Neely, A., Gregory, M. and Platts, K., Performance measurement system

design. Int. J. Oper.Prod. Manag., 1995, 15, 80116. 128. Neely, A., Mills, J., Gregory, M., Richards, H., Platts, K. and Bourne, M.

(1996). Getting theMeasure of Your Business. Cambridge: Manufacturing Engineering Group, University of Cambridge. 129. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M. and

Kennerley, M. (2000). Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations and Production Management, 20, 11191145. 130. 131. Nicolescu, O. (1998). Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic. Nicolescu, O. i Verboncu, I. (2001). Fundamentele Managementului Niculescu, M. (2003). Diagnostic global strategic (vol. 1) Diagnostic

Organizaiei, Editura Economic. 132.

economic, Economica, Bucuresti. 133. 134. 135. Parker, C., Performance measurement. Work Study., 2000, 49, 6366. Performance measurement. Int. J. Prod. Econom., 2004, 87, 333347. Plant, R., Willcocks, L. and Olson, N., Measuring e-business performance:

towards a revised balanced scorecard approach. Inform. Sys. e-Busi. Manag., 2003, 1, 265281. 136. Poon, W.K. and Lau, K.H., Value challenges in supply chain management.

Log. Inform.Manag., 2000, 13, 150155. 137. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, 1985(Free Press: New York, NY). 138. Porter, M.E., From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Busi.

Rev., 1987, 65,4359.

47

139.

Reilly, G.P. and Reilly, R.R., Improving corporate performance measurement.

J. CostManag., 2001, 15, 4244. 140. 141. Richardson, H.L., Keeping score. Transport. Distrib., 2000, 41, 6366. Rudberg, M., Klingenberg, N. and Kronhamn, K., Collaborative supply chain

planning usingelectronic marketplaces. Integ. Manufact. Sys., 2002, 13, 596610. 142. Said, A.A., Hassabelnaby, H.R. and Wier, B., An empirical investigation of the

performance consequences of nonfinancial measures. J. Manag. Account. Res., 2003,15, 193223. 143. Scapens, R.W., Management accounting and strategic control, implications for

management accounting research. Bedrijfskunde, 1998, 70, 1117. 144. Schniederjans, M.J. (2002), e-Commerce Operations Management, World

Scientific, River Edge, NJ 145. Schonberger, R.J., Creating a Chain of Customer, 1990 (Guild Publishing:

London). 146. Shah, R., Goldstein, S.M., Ward, P.T. (2002), "Aligning supply chain

management characteristics and inter-organizational information system types an exploratory study", IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 49 No.3, pp.282-92. 147. 148. Shapiro, J.: Modelling the Supply Chain, 2nd ed., Pacific Grove 2006 Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi-Levi (2004)Managing the

Supply Chain, Boston; 149. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and E. Simchi-Levi: Designing and Managing

the Supply Chain, 3. ed., Boston 2008. 150. 151. Skinner, W., The productivity paradox. Harvard Busi. Rev., 1986, 64. Skjtt-Larsen, T., P.B. Schary, J.H. Mikkola and H. Kotzab: Managing the

global supply chain, 2. ed., Copenhagen 2007 152. Slack, N., The Manufacturing Advantage: Achieving Competitive

Manufacturing Operations,1991 (Mercury: London). 153. Spekman, R.E., Kamauff Jr, J.W. and Mhyr, N., An empirical investigation

into supply chainmanagement: a perspective on partnership. Supply Chain Manag., 1998, 3, 5367. 154. Stalk, G., Time- the next source of competitive advantage. Harvard Bus. Rev.,

1988, 66, 4151. 48

155.

Stevens, J., Integrating the supply chain. Int. J. Phys. Distrib. Mater. Manage.,

1989, 19, 38. 156. Stewart, G., Supply chain performance benchmarking study reveals keys to

supply chain excellence. Log. Inform. Manag., 1995, 8, 3844. 157. Stock, J.R., Lambert, D.M. (2001), Strategic Logistics Management, 4th ed.,

McGraw-Hill, Boston, MA 158. Stock, J.R.,Boyer, S.L. (2009). Developing a consensus definition of supply

chain management:a qualitative study. International Journal ofPhysical Distribution and Logistics Management,vol.39, No.8, 690-711. 159. Tan, K. C. (2001). "A framework of supply chain management literature."

European Journal of Purchasing & Supply Management7(1),p. 39-48. 160. Tan, K.C., Handfield, R.B. and Krause, D.R., (1998). Enhancing firm's

performance through quality and supply base management: an empirical study. International Journal of Production Research36 10, p. 28132837 161. Tan, K.C., Kannan, V.J., Handfield, R.B. and Ghosh, S., (1999), Supply chain

management: an empirical study of its impact on firm performance. International Journal of Operations and Production Management19 10, p. 10341052 162. Tan, K.C., Kannan, V.R., Handfield, R.B. (1998), "Supply chain management

supplier performance and firm performance", International Journal of Purchasing & Materials Management, Vol. 34 No.3, p.2-9. 163. 164. Taylor, F., (1911), Principiile managementului tiinific. The Global Logistics Research Team at Michigan State University. World

Class Logistics, 1995 (Council of Logistics Management: Oak Brook). 165. Trent (2004): What everyone needs to know about SCM, in: Supply Chain

Management Review, Mar 2004, 8, 2, 52 - 59 166. Vafidis, D., Approaches for knowledge and application creation in logistics.

An Empirical Analysis Based on Finnish and Swedish Doctoral Thesis, Turku School of Economics, 2007; 167. Van Donk, P., Van der Vaart, T., A critical discussion on the theoretical and

methodological advancements in supply-chain integrattion research, Kotzab, H., Seuring, S., Muller, M., Reiner, G., Research methodologies in Supply Chain Management, Editura Physica-Verlag, Heidelberg, 2005, 31-47;

49

168.

Van Donselaar, K., Kokke, K. and Allessie, M., Performance measurements in

the transportation and distribution sector. Int. J. Phys. Distrib. Log. Manag., 1998, 28,434450. 169. Van Hoek, R.I., Measuring and improving performance in the supply chain.

Supply Chain Manag., 1998, 3, 187192. 170. Van Landeghem, R. and Persoons, K., Benchmarking of logistical operations

based on a causal model. Int. J. Oper. Prod. Manag., 2001, 21, 254266. 171. Volberda, H. (1996). Toward the flexible form: How to remain vital in

hypercompetitive environments, Organization Science, 7(4): 359-374. 172. Weber, M.M., Measuring supply chain agility in the virtual organizations. Int.

J. Phys. Distrib. Log. Manag., 2002, 32, 577590. 173. White, J., In search of World Class Logistics. Modern Materilas Handling, 49,

No.9(1994): 31. 174. Wisner, J.D. and Fawcett, S.E., Linking firm strategy to operating decisions

through performance measurement. Prod. Invent. Manag. J., 1991, 32, 511. 175. Wongrassamee, S., Gardiner, P.D. and Simmons, J.E.L. (2003). Performance

measurement tools: the balanced scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business Performance, 7, 14 29 176. Yuchtman, E. i Seashore, S. (1967). Factorial Analysis of Organizational

Performance. Administrative Science Quarterly 12(3): 377-95.

50