Curs Management An I Sem I

UNIVERSITATEA
„CONSTANTIN BRÂNCOVEANU”
- PITEŞTI -
Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

- coordonator -
Dr. Nicoleta BELU Dr. Cristina GNESCU

Dr. Gianina CIOR"TEANU Drd. Iuliana TALMACIU
TALMACIU
Drd.
Drd. Mihaela MRCINE
MANAGEMENT
- CURS APLICATIV -
2013
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE...................................................................................9
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND

MANAGEMENTUL CA ŞTIINłĂ ..........................................................11
1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA DEFINIREA MANAGEMENTULUI ........ 12
1.2. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI ............................................................. 14
1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT ............................... 16
1.4. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ................................................ 18
1.4.1. RăspundeŃi cu adevărat sau fals şi argumentaŃi
alegerea făcută .....................................................................18
1.4.2. ExerciŃiu practic .....................................................................19
1.4.8. ComentaŃi următoarele texte...................................................26
1.4.9. Teste grilă...............................................................................26
1.4.10. Teme.....................................................................................29
CAPITOLUL 2. MANAGERI, COMPETENłE MANAGERIALE
ŞI STILURI DE CONDUCERE................................................................30
2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ............................................................... 30
2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI ........................................................... 31
2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI.............................. 32
2.3.1. Stilul de conducere .................................................................32
2.3.2. Clasificarea managerilor în funcŃie de raportul dintre
talentul nativ şi competenŃa dobândită, precum
şi faŃă de poziŃia luată de schimbare .....................................33
2.3.3. Clasificarea managerilor în funcŃie de relaŃia conducător-
subordonaŃi...........................................................................34
2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după
preocuparea pentru personal şi cea pentru performanŃă .......35
2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ.................................. 36
2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE COMPORTARE A
MANAGERILOR.......................................................................................... 38
2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor ..........................38
2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în raport
cu subordonaŃii.....................................................................39
3
alegerea făcută .....................................................................40
2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”? ......................................46
2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota” ...............................48
2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality” ..........50
2.6.9. Test de evaluare: „AveŃi calităŃi de lider?”.............................51
2.6.10. Teste grilă.............................................................................54
2.6.11. Teme.....................................................................................56
CAPITOLUL 3. ŞCOLI, CURENTE ŞI METODE DE CONDUCERE
ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN .............................................58
3.1. ŞCOLI MANAGERIALE ................................................................................ 58
3.2. SISTEME (CURENTE) DE MANAGEMENT .............................................. 60
3.3. METODE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN61
3.4.1. RăspundeŃi cu adevărat sau fals şi argumentaŃi alegerea
făcută....................................................................................64
3.4.5. Studiu de caz...........................................................................68
3.4.6. Studiu de caz: „Metode de conducere în cadrul
General Electric” .................................................................69
3.4.7. Studiu de caz: „Amiral Grup & Co, lideri care nu pot
da ordine” ............................................................................71
3.4.8. Teste grilă...............................................................................71
3.4.9. Teme.......................................................................................74
CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII. STRUCTURI
ORGANIZATORICE ...............................................................................75
4.1. DEFINIREA INTREPRINDERII.................................................................... 75
4.2. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII............................................................ 77
4.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE .......................................... 79
alegerea făcută .....................................................................81
4.4.2. ExerciŃii practice ....................................................................82
4.4.3. ExerciŃiu practic: „Tipuri de structuri organizatorice’’ ..........84
4
4.4.4. ExerciŃiu practic: „Structura organizatorică
la S.C. ..........................”.......................................................85
4.4.5. Studiu de caz: „Subsistemul relaŃional
la întreprinderea Transag S.A.”............................................85
4.4.6. Studiu de caz: „Subsistemul informaŃional la
S.C. ROBELTEX S.A.”..........................................................88
4.4.7. Studiu de caz: „Managementul dezvoltării produsului
la NABISCO Inc.” ................................................................91
4.4.8. Teste grilă...............................................................................92
4.4.9. Teme.......................................................................................94
CAPITOLUL 5. ELEMENTE ESENłIALE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA NIVEL ORGANIZAłIONAL....................95
5.1. CONCEPłII PRIVIND IMPORTANłA RESURSELOR UMANE ............ 95
5.2. SEMNIFICAłIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE......... 97
5.3. PROCESUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ............... 100
5.4. FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE............................................................................ 113
5.5. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ.............................................. 114
făcută.................................................................................. 114
5.5.2. ExerciŃiu aplicativ................................................................. 115
5.5.3. Studiu de caz: Managementul resurselor umane
la Bank of Cyprus ............................................................... 115
5.5.4. Teste grilă............................................................................. 118
5.5.5. Teme..................................................................................... 120
CAPITOLUL 6. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ. ETICA –
EXPRESIE A UNEI CULTURI ORGANIZAłIONALE DURABILE.... 121
6.1. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ............................................................. 122
6.1.1. ConcepŃii privind conŃinutul culturii organizaŃionale............ 122
6.1.2. CerinŃe pe care trebuie să le îndeplinească cultura
organizaŃională de succes ................................................... 123
6.1.3. Caracteristici ale culturii organizaŃionale ............................ 123
6.1.4. FuncŃiile principale ale culturii organizaŃionale ................... 124
6.1.5. Nivelurile culturii organizaŃionale ........................................ 125
6.1.6. Eementele principale şi formele de manifestare ale culturii
organizaŃionale................................................................... 126
6.1.7. Factorii care determină cultura unei organizaŃii................... 128
Concluzie. Cultura organizaŃională are profunde semnificaŃii în
strategia managerială:........................................................ 130
5
6.2. CONSIDERAłII CU PRIVIRE LA CONłINUTUL, PRINCIPIILE
ŞI CLASIFICAREA ETICII ....................................................................... 130
6.2.1. Definirea eticii, a moralei şi a principiilor acesteia .............. 130
6.2.2. Impactul religiei, al culturii în general, al celei
organizaŃionale în special, asupra eticii.............................. 131
6.2.3. Clasificarea eticii ................................................................. 132
6.2.4. Definirea eticii manageriale şi factorii care o determină ..... 132
6.2.5. Metode de îmbunătăŃire a comportamentului etic.................. 135
6.2.6. Cauze ale nerespectării eticii................................................ 136
făcută.................................................................................. 137
6.3.2. ExerciŃii practice .................................................................. 139
6.3.3. ExerciŃiu practic..................................................................... 142
6.3.5. ExerciŃiu practic: „Caracteristicile eticii manageriale
şi cauzele nerespectării acesteia” ....................................... 147
6.3.6. Studiu de caz: „Codul Etic al UniversităŃii
Constantin Brâncoveanu”................................................... 147
6.3.7. Studiu de caz. “Cultura organizaŃională la BANCPOST”......... 148
6.3.8. Studiu de caz: „România corigentă la bacşiş în Ńara şpăgii” 152
6.3.9. Studiu de caz: „ObligaŃiile managerilor” ............................. 155
6.3.10. Studiu de caz: „Comportamentul etic şi responsabilitatea
socială”.............................................................................. 156
6.3.11. Teste grilă........................................................................... 158
6.3.12. Teme................................................................................... 163
CAPITOLUL 7. DECIZIA, FUNCłIE FUNDAMENTALĂ
A MANAGEMENTULUI....................................................................... 165
7.1. ELEMENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL........................................... 166
7.2. FACTORI CARE INFLUENłEAZĂ OPłIUNEA DECIZIONALĂ......... 167
7.3. CONDIłIILE PE CARE TREBUIE SĂ LE ÎNDEPLINEASCĂ
DECIZIILE MANAGERIALE ................................................................... 168
7.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL................................................... 169
7.5. CLASIFICAREA DECIZIILOR ................................................................... 169
alegerea făcută ................................................................... 171
7.6.3. Studiu de caz. „Decizia la S.C. SIGMA S.A.”........................ 174
7.6.4. Teste grilă............................................................................. 176
7.6.5. Teme..................................................................................... 177
6
CAPITOLUL 8. CONTROLUL LA NIVEL ORGANIZAłIONAL:
PRINCIPII, METODE, TIPOLOGIE ...................................................... 178
8.1. DEFINIREA CONTROLULUI ..................................................................... 178
8.2. ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL.................................................. 179
8.3. IMPORTANłA CONTROLULUI................................................................ 180
8.4. CARACTERISITICILE CONTROLULUI................................................... 181
8.5. PRINCIPIILE EFECTUARII CONTROLULUI .......................................... 181
8.6. METODE DE CONTROL ............................................................................. 182
8.7. TIPOLOGIA CONTROLULUI..................................................................... 183
8.8 EXERCIłII PRACTICE ................................................................................. 185
alegerea făcută ................................................................... 185
8.8.2. ExerciŃiu practic ................................................................... 185
8.8.3. ExerciŃiu practic ................................................................... 185
8.8.4. Teste grilă............................................................................. 186
8.8.5.Teme...................................................................................... 188
BIBLIOGRAFIE..................................................................................... 189
7
8
CUVÂNT ÎNAINTE
Atât eu, în calitate de rector fondator al UniversităŃii

„Constantin Brâncoveanu”, cât şi ceilalŃi colegi din Senat, am
acordat încă de la început o atenŃie prioritară managementului în
procesul de învăŃământ şi cercetare ştiinŃifică în această instituŃie.
O asemenea atitudine a izvorât din convingerea mea,
formată cu mult timp înainte, că unul dintre factorii care au frânat
progresul tehnico-economic în România a constat tocmai în lipsa
unui management de calitate.
Noi am avut resurse umane şi naturale, a existat şi voinŃă
politică pentru dezvoltare, dar lipsa unui management macro- şi
microeconomic de calitate a dus la o dezvoltare caracterizată prin
mari dezechilibre şi alte neajunsuri. În ultimii cca 20 de ani mai
mult s-a refăcut decât s-a dezvoltat.
Ca atare, încercăm la scară cantitativă modestă –
o universitate cu 6.000-8.000 de studenŃi – să contribuim la
promovarea în rândurile tineretului român a unui management
performant. Mărturie stau numeroasele ediŃii ale manualelor de
management general şi de management al afacerilor economice.
Prezenta lucrare completează suita acestor manuale, având o
notă de inedit şi anume o încercare de „simbioză” între elemente
teoretice fundamentale şi o paletă relativ largă de aplicaŃii şi exerciŃii
sub formă de studii de caz, simulări de situaŃii, întrebări etc.
Lucrarea este astfel construită, încât să stimuleze studiul
independent, deci să folosească în mod prioritar studenŃilor la
cursul cu frecvenŃă redusă, dar şi celor de la învăŃământul de zi.
IntenŃia noastră, a colectivului de autori, este de a creşte gradul
de aplicabilitate a învăŃământului de management, de a crea
specialişti care, pe lângă cunoştinŃe, să dobândească deprinderea de a
acŃiona independent, de a deveni cât mai repede manageri destoinici.
Apreciez contribuŃia tinerelor mele colege, fiind optimist cu
privire la viitorul UniversităŃii „Constantin Brâncoveanu”.
Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

9
10
INFORMAłII GENERALE
semestrul I nr. credite 7
a. formativă
Categoria DF
(DF - fundamentală, DS - specialitate, DC-complementară)
disciplinei
b. opŃionalitate
DO
(DO - obligatorie, DA - la alegere, DF - facultativă)
Numărul orelor de C/SI S/L/P
activităŃi didactice 28 28
Conf. univ. dr. Belu Nicoleta
Colectivul
Lect. univ. dr. Gănescu Cristina
disciplinei:
Lect. univ. dr. Ciorăşteanu Gianina
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND

MANAGEMENTUL CA ŞTIINłĂ
OBIECTIVE:
• Identificarea şi asimilarea condiŃiilor istorice ale
apariŃiei managementului;
• Asimilarea şi compararea definiŃiilor date managementului
de diverşi autori;
• Identificarea şi analizarea funcŃiilor managementului;
• Clasificarea managementului;
• EvidenŃierea cerinŃelor pe care trebuie să le respecte şi
să le urmeze firma în vederea atingerii unor performanŃe
durabile.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

• management ştiinŃific;
• stabilirea obiectivelor, organizarea, resursele umane,
comunicarea, prognoza şi planificarea, decizia, controlul;
• globalizarea activităŃii economice;
• management performant.
11
Preocupările pentru a asigura un caracter raŃional activităŃilor
umane au existat din trecutul îndepărtat, dar managementul ca ştiinŃă a
conducerii începe să se cristalizeze abia în secolul al XIX-lea.
Printre fondatorii managementului ca ştiinŃă şi practică,
îi menŃionăm pe:
* Frederick W. Taylor (1856-1915) – ar putea fi considerat
părintele managementului ştiinŃific (Scientific management),
taylorismul fiind prima încercare completă de aplicare a ştiinŃei
în conducerea întreprinderii.
* Henry Fayol (1841-1925), un industriaş francez, a avut, de
asemenea, un rol important în dezvoltarea managementului. În
lucrarea AdministraŃie generală şi industrială, el a definit categoriile
de procese din întreprindere şi diferitele funcŃii ale conducerii.
Introdus relativ târziu în învăŃământul superior şi în cel de
perfecŃionare a cadrelor de conducere din România în anii ’70,
managementul a fost promovat pe larg abia în primul deceniu al
secolului al XXI-lea.
1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA DEFINIREA

MANAGEMENTULUI
În literatura mondială, bogată în ceea ce priveşte managementul,
se întâlnesc numeroase definiŃii, dintre care prezentăm câteva:
Puncte de vedere privind definirea managementului
Tabloul nr. 1
Alexandru Puiu
„Managementul constituie un sistem de concepte şi metode
prin care se realizează conducerea unei entităŃi micro sau macro:
economică, cultural-ştiinŃifică, politică şi socială, în vederea
atingerii unor performanŃe ridicate şi durabile.”
Sau mai sintetic spus:
„Managementul este ştiinŃa conducerii şi a inovării în toate
domeniile de activitate.”
12
Peter Drucker
„Managerul direcŃionează activitatea celorlalŃi şi îşi realizează
activitatea determinându-i pe ceilalŃi să şi-o realizeze pe a lor.”
Autorul face şi o apreciere sintetică:
„Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.”
Konosuka Matsushita
„Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligenŃă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”
Jean Gerbier
„Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra, deci conducere.”
A. Mackenzie
„Managementul reprezintă realizarea prin alŃii a obiectivelor
propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.”
În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

următoarele cerinŃe esenŃiale:
stabilirea corectă a obiectivelor;
selectarea metodelor şi a instrumentelor ştiinŃifice de
realizare a acestora;
urmărirea cu rigurozitate a obŃinerii unor performanŃe
ridicate şi durabile;
definirea managementului ca ştiinŃă a conducerii oferă
principii şi metode generale, dar pentru mărirea funcŃionalităŃii
acestuia este necesară o particularizare a modalităŃilor de
conducere pe domenii de activitate.
13
1.2. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI
Managementul are o serie de funcŃii care, luate împreună,

contribuie la asigurarea unor performanŃe cât mai ridicate.
ConcepŃii cu privire la funcŃiile managementului
Tabloul nr. 2
ALEXANDRU
HENRY FAYOL L. KAZMIER ROSS WEBER
PUIU
(FRANłA) (AUSTRALIA) (SUA)
(ROMÂNIA)
• STABILIREA • PREVIZIUNE • PLANIFICARE • FORMULAREA
OBIECTIVELOR • ORGANIZARE • ORGANIZARE PLANURILOR,
• ORGANIZAREA • COORDONARE • DIRIJARE EXERCITAREA
• RESURSELE • COMANDĂ • CONTROL CONTROALELOR
UMANE • CONTROL • STRUCTURAREA
• COMUNICAREA SARCINILOR
• PROGNOZA ŞI ŞI ADOPTAREA
PLANIFICAREA DECIZIILOR
• DECIZIA • COMUNICAREA
• CONTROLUL • ALOCAREA
RESURSELOR
• SOLUłIONAREA
CONFLICTELOR
• DIRIJAREA
SCHIMBĂRILOR
În continuare, vom analiza succint fiecare dintre funcŃiile

managementului, în viziunea noastră.
Stabilirea obiectivelor unităŃii conduse. Conducerea
ştiinŃifică trebuie să înceapă cu determinarea corectă a
obiectivelor, atât a celor strategice, cât şi a celor tactice. În
funcŃie de natura şi importanŃa obiectivelor stabilite decurg în
mare măsură celelalte funcŃii ale conducerii.
14
Organizarea. Prin această funcŃie se determină repartizarea
şi implementarea activităŃilor pe compartimente şi locuri de
muncă într-o structură care să corespundă cel mai bine
obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite.
Organizarea, ca funcŃie a managementului se particularizează
în funcŃie de o serie de factori, cum ar fi: domeniul de activitate
(industrie, transporturi, învăŃământ, sănătate etc.); mărimea
unităŃii (giganŃi transnaŃionali, întreprinderi mijlocii, întreprinderi
mici) etc.
Resursele umane. Realizarea funcŃiei manageriale
referitoare la resursele umane presupune: selectarea şi încadrarea
unităŃii conduse cu personal având calităŃi profesionale şi morale
corespunzătoare; perfecŃionarea acestuia; motivaŃia salariaŃilor de
orice grad în vederea obŃinerii unor performanŃe cât mai ridicate;
promovarea în funcŃii de execuŃie şi conducere pe criterii corecte,
obiective; sancŃionarea, dacă necesităŃile o impun.
Comunicarea. Ca funcŃie a managementului,
comunicarea reprezintă procesul care asigură circulaŃia corectă
a informaŃiilor în interiorul unităŃii, precum şi în relaŃiile
acesteia cu mediul extern, în acest ultim caz urmărindu-se mai
ales să se obŃină informaŃii utile despre unităŃile care prezintă
interes şi să se difuzeze informaŃii cu caracter promoŃional
despre propria unitate.
Prognoza şi planificarea. În general, se are în vedere
prognozarea şi planificarea resurselor, precum şi a metodelor şi
instrumentelor prin care se va acŃiona în vederea realizării
obiectivelor propuse. Previziunile asupra evoluŃiei viitoare a
activităŃii se realizează prin analiza diferiŃilor factori şi corelarea
lor, precum şi prin examinarea diverselor variante.
Decizia. Fundamentarea deciziei prin studierea şi analiza
situaŃiei existente şi a mutaŃiilor probabile care se vor produce în
viitor, luarea deciziei, prin selecŃia din mai multe variante
posibile a celei optime, toate acestea reprezintă calitatea cea mai
de preŃ a managerului. În fond, toate funcŃiile anterior analizate
15
sunt subsumate aceluiaşi scop, anume acela de a lua decizii
corecte.
Controlul. Constituie funcŃia managerială prin care se
urmăreşte în ce măsură realizările obŃinute corespund
standardelor preconizate, se determină factorii care au concurat la
realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizărilor, se propun
măsuri corective şi, totodată, se pot identifica soluŃii pentru
depăşirea standardelor stabilite iniŃial.
FuncŃiile managementului sunt părŃi inseparabile ale unui
sistem, iar îmbinarea lor depinde de numeroşi factori: specificul
domeniului condus (economie, învăŃământ, cultură, politică etc.),
nivelul dezvoltării forŃelor de producŃie, modul de organizare a
relaŃiilor sociale şi de grup, caracteristicile tehnico-economice
ale ramurilor, domeniilor sau întreprinderilor, competenŃa
managerilor, pregătirea de specialitate şi gradul de civilizaŃie a
colectivităŃilor conduse.
1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT
Managementul trebuie să Ńină seama de unele cerinŃe care să

asigure obŃinerea unor performanŃe ridicate şi durabile, indiferent
de şcoala de gândire în care se încadrează şi de metodele de
conducere folosite:
Managementul trebuie să constituie un cadru propice
pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri, dar să ia în considerare, ca
o cerinŃă permanentă, şi ridicarea nivelului profesional, a
competenŃei tuturor lucrătorilor.
PerformanŃa managerială este rezultatul îmbinării
calităŃii managerilor cu cea a subalternilor; depinde în mod
esenŃial de modelul culturii organizaŃionale.
Managementul performant este condiŃionat într-o măsură
însemnată de menŃinerea şi dezvoltarea unui climat de
16
colaborare între conducători şi conduşi, a unei atmosfere
participative la progresul întreprinderii, ceea ce presupune,
implicit, evitarea tensiunilor care macină entitatea respectivă.
Sunt necesare soluŃii de cointeresare materială şi morală,
care să menŃină în permanenŃă motivaŃia ridicată a tuturor
lucrătorilor pentru progresul întreprinderii în care lucrează, să
conducă la o mare stabilitate a forŃei de muncă în toate
întreprinderile.
Managementul prezentului şi, cu atât mai mult al viitorului,
trebuie situat în condiŃiile progresului ştiinŃific, dinamic şi, ca
atare, el trebuie să încurajeze creativitatea, inovaŃia.
Managementul viabil situează întreprinderea într-un
sistem de raporturi sociale şi într-o strategie naŃională
coerentă, dar flexibilă şi, totodată, Ńine tot mai mult seama de
dimensiunea internaŃională a problematicii economice
contemporane.
Managementul acŃionează, de regulă, într-un mediu
concurenŃial, şi ca atare performanŃa managerială se reflectă cu
deosebire în competitivitatea acestei acŃiuni.
Este evident că cele menŃionate anterior au menirea să

sublinieze numai aspectele esenŃiale ale managementului
contemporan, cu referire specială la afacerile economice
internaŃionale, câteva cerinŃe de largă valabilitate a căror
detaliere şi particularizare se face în funcŃie de specificul fiecărui
domeniu de activitate.
17
1.4. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

alegerea făcută
1. Managementul constituie unul dintre cei mai
semnificativi factori care condiŃionează dimensiunile
performanŃelor obŃinute de întreprindere.
2. Printre principiile enunŃate de Frederick W. Taylor cu
privire la managementul ştiinŃific se enumeră şi diviziunea
muncii.
3. Autoritatea şi responsabilitatea, disciplina, unitatea de
comandă sunt câteva dintre principiile generale ale
managementului enunŃate de Henry Fayol.
4. Frederick Taylor ar putea fi considerat părintele
managementului ştiinŃific.
5. DefiniŃia „Managementul este echivalent cu persoanele
de conducere” aparŃine lui Konosuka Matsushita.
6. Ideea de management participativ reiese din definiŃia
enunŃată de Peter Drucker.
7. DefiniŃia „Managementul este ştiinŃa conducerii şi a
inovării in toate domeniile de activitate” îi aparŃine lui
Alexandru Puiu.
8. Organizarea, ca funcŃie a managementului, reprezintă
repartizarea şi implementarea activităŃilor pe compartimente şi
locuri de muncă.
9. Decizia reprezintă selecŃia din mai multe variante
posibile a celei optime.
10. Controlul trebuie iniŃiat numai când sunt semne că
activitatea „nu merge bine” şi nu trebuie să aibă caracter de
permanenŃă.
18
1.4.2. ExerciŃiu practic
Scopul: Acest exerciŃiu practic urmăreşte identificarea
fenomenelor de care este legată apariŃia managementului ca
ştiinŃă.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic împarte grupa de
studenŃi în două subgrupe, urmând ca fiecare subgrupă să
îndeplinească cerinŃele exerciŃiului prezentat. Rezultatele sunt
analizate la nivelul grupei.
SelectaŃi din enumerarea următoare fenomenele de care
este legată apariŃia managementului ca ştiinŃă a conducerii:
a) despărŃirea utilizării capitalului de proprietatea asupra
acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în
conducerea activităŃii economice;
b) universul unor condiŃii socio-politice, tehnice şi
economice numeroase şi foarte complexe;
c) concentrarea şi centralizarea producŃiei;
d) deplasarea concurenŃei de la nivel naŃional la nivel
internaŃional;
e) progresul tehnico-ştiinŃific ce se desfăşoară într-un ritm alert
de peste 150 de ani;
f) extinderea specializării şi cooperării în producŃie, atât pe plan
naŃional, cât şi internaŃional;
g) studierea ştiinŃifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei
mai bune metode de îndeplinire a acesteia.

Scopul: ExerciŃiul practic urmăreşte asimilarea de
către studenŃi a definiŃiilor managementului.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează situaŃia şi
prezintă pentru fiecare autor definiŃia dată managementului.
19
IdentificaŃi autorul fiecărei definiŃii a managementului din
cele enunŃate mai jos:
1 A. Mackenzie a. „Managementul presupune persoane
care direcŃionează activitatea celorlalŃi
şi care îşi realizează activitatea
determinându-i pe ceilalŃi să şi-o
realizeze pe a lor”.
2 Jean Gerbier b. „Managementul înseamnă organizare,
arta de a conduce, de a administra sau,
altfel spus, conducere”.
3 Peter Drucker c. „Managerii operează cu idei, lucruri,
oameni, deci managementul reprezintă
realizarea prin alŃii a obiectivelor
propuse”.
4 Alexandru d. „Managementul este arta de a
Puiu mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligenŃă a tuturor în serviciul
scopului urmărit de întreprindere”.
5 Konosuka e. „Managementul constituie un sistem de
Matsushita concepte, metode şi instrumente prin
care se realizează conducerea unei
entităŃi micro sau macro: economică,
cultural-ştiinŃifică, politică şi socială, în
vederea atingerii unor obiective în
condiŃiile unor performanŃe cât mai
ridicate”.
1...........
2...........
3...........
4...........
5...........
20
Scopul: Acest exerciŃiu practic urmăreşte identificarea
principiilor care au stat la baza conceptului lui Frederick W.
Taylor cu privire la managementul ştiinŃific şi principiile
generale ale managementului enunŃate de Henry Fayol.
studenŃi în două subgrupe, urmând ca prima subgrupă să noteze
în tabelul prezentat litera corespunzătoare fiecărui principiu
enunŃat de F. Taylor, iar cea de-a doua subgrupă litera
corespunzătoare fiecărui principiu enunŃat de H. Fayol.
Rezultatele sunt analizate la nivelul grupei.
IdentificaŃi şi notaŃi în tabel principiile care au stat la
baza conceptului lui Frederick W. Taylor cu privire la
managementul ştiinŃific şi principiile generale ale
managementului enunŃate de Henry Fayol.
Frederick W. Taylor Henry Fayol
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
................................................. .................................................
........................................ ........................................
a) IniŃiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

iniŃiativa angajaŃilor.
b) Studierea ştiinŃifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea
celei mai bune metode de îndeplinire a acesteia.
c) Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da
ordine şi de a solicita obedienŃă. Aceasta derivă din autoritatea
formală sau din cea informală, bazată pe factori ca inteligenŃa sau
experienŃa. Asociată autorităŃii este responsabilitatea.
d) Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să
primească comenzi doar de la un singur superior.
21
e) Alegerea atentă a executanŃilor şi pregătirea acestora în
vederea folosirii metodelor ştiinŃifice alese.
f) Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura
că folosesc corect metoda de lucru.
g) Centralizarea. Gradul de centralizare sau de
descentralizare depinde de firmă şi de situaŃia impusă. Obiectivul
final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
h) ÎmpărŃirea activităŃilor şi responsabilităŃilor, astfel
încât managerii să răspundă de planificarea metodelor de lucru,
iar muncitorii de executarea lor întocmai.
i) Spirit de echipă. Întrucât unitatea înseamnă putere,
armonia şi spiritul de echipă sunt esenŃiale.
j) Studiul timpilor de lucru şi al mişcărilor, legarea
salariilor de îndeplinirea şi depăşirea normei zilnice de lucru,
trecerea de la sistemul liniar de organizare la colective
specializate care aveau să devină “departamente funcŃionale” şi
cărora li se atribuiau competenŃe decizionale.
k) Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate
determina creşterea eficienŃei şi se poate aplica atât muncitorilor,
cât şi managerilor. Totuşi, există anumite limite până la care
poate fi divizată munca.
l) RemuneraŃia. Compensarea muncii trebuie să fie
corectă atât pentru angajat, cât şi pentru patron.
m) Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea
fără probleme a unei organizaŃii, însă este determinată direct de
calitatea managerilor organizaŃiei respective.
n) Unitatea de acŃiune. Toate activităŃile care au un
obiectiv comun trebuie organizate conform unui singur plan,
pentru care o singură persoană să fie responsabilă.
o) Subordonarea interesului individual, interesului
general. Interesul unei organizaŃii trebuie pus înaintea celui
personal.
22
p) Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o
organizaŃie trebuie să permită circulaŃia informaŃiilor atât pe
verticală, cât şi pe orizontală.
q) Ordine. Materialele şi documentele păstrate în perfectă
stare facilitează desfăşurarea activităŃilor. În mod similar, o bună
organizare şi selecŃie a personalului permite ca fiecare persoană
să ocupe locul potrivit.
r) Echitate. AngajaŃii trebuie trataŃi cu respect şi
corectitudine.
s) Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-un
nou loc de muncă consumă timp, trebuie evitată fluctuaŃia mare a
personalului.

Scopul: ExerciŃiul practic urmăreşte asimilarea de
către studenŃi a cerinŃelor managementului performant.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează situaŃia şi
selectează din enumerare cerinŃele pe care trebuie să le respecte
firma în vederea obŃinerii unor performanŃe ridicate.
Societatea comercială „Artemis” S.A. urmăreşte
obŃinerea unor performanŃe ridicate şi durabile pe plan
intern şi internaŃional. SelectaŃi din enumerarea de mai jos
cerinŃele pe care trebuie să le respecte şi să le urmeze firma în
vederea atingerii obiectivului propus:
a) Managementul firmei trebuie să constituie un cadru
propice pentru formarea şi cultivarea elitelor din rândul cărora se
recrutează conducătorii performeri şi să ia în considerare,
permanent, ridicarea nivelului profesional, a competenŃei tuturor
lucrătorilor;
b) Managementul firmei trebuie să urmărească exclusiv
formarea şi perfecŃionarea managerilor;
c) MenŃinerea şi dezvoltarea unui climat de colaborare
între manager şi angajaŃi, a unei atmosfere participative la
progresul firmei, urmărindu-se evitarea tensiunilor;
23
d) Situarea pe primul plan a relaŃiilor ierarhice, a plăcerii
de a comanda a managerului;
e) Adoptarea unor soluŃii de cointeresare materială şi morală,
care să menŃină în permanenŃă motivaŃia ridicată a tuturor lucrătorilor
şi să conducă la o mare stabilitate a forŃei de muncă în firmă;
f) Acordarea unor salarii fixe, fără posibilităŃi reale de
promovare în cadrul firmei;
g) Încurajarea creativităŃii, inovaŃiei;
h) Managementul trebuie să izoleze firma de mediul socio-
economic şi cultural în care îşi desfăşoară activitatea;
i) Managementul trebuie să urmărească situarea
întreprinderii într-un sistem de raporturi sociale şi într-o strategie
naŃională coerentă, dar flexibilă şi, totodată, să Ńină tot mai mult
seama de dimensiunea internaŃională a problematicii economice
contemporane.

Scopul:. ExerciŃiul practic urmăreşte cunoaşterea de către
studenŃi a funcŃiilor managementului.
Mod de rezolvare: StudenŃii vor asocia fiecărei decizii
câte o funcŃie a managementului, iar răspunsurile vor fi
analizate în cadrul grupei.
În şedinŃa Consiliului de AdministraŃie al societăŃii X au
fost adoptate următoarele decizii:
a) disponibilizarea unui număr de 10 salariaŃi cu pregătire
medie, începând cu 1 noiembrie a.c.;
b) creşterea salariilor angajaŃilor cu 15% începând cu
1 noiembrie şi menŃinerea primei de Crăciun;
c) stabilirea şi aprobarea strategiei firmei pentru perioada
următoare;
d) implementarea unui nou sistem informatic care să
faciliteze transmiterea informaŃiilor în cadrul companiei;
e) creşterea cifrei de afaceri cu 5% în următoarele 18 luni;
f) maximizarea profitului în anul următor.
24
Scopul: ExerciŃiul urmăreşte asimilarea de către studenŃi
a funcŃiilor managementului.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează definiŃia şi aleg
funcŃia ce corespunde caracteristicilor.
FuncŃiile
Caracteristici
managementului
stabilirea - sprijină managerul în repartizarea şi
obiectivelor implementarea activităŃilor pe compartimente
unităŃii conduse şi locuri de muncă, într-o structură
organizatorică ce trebuie să fie în concordanŃă
cu obiectivele propuse şi scopurile urmărite.
organizarea - asigură circulaŃia corectă a informaŃiilor
în incinta organizaŃiei, precum şi în
relaŃiile acesteia cu mediul extern.
resursele umane - se urmăreşte prognozarea şi planificarea
resurselor, dar şi a metodelor şi
instrumentelor cu ajutorul cărora se vor
realiza obiectivele propuse.
comunicarea - se constată în ce proporŃie realizările obŃinute
corespund standardelor preconizate, se
determină factorii care au susŃinut realizarea
obiectivelor, cauzele nerealizărilor, se propun
măsuri corective şi se pot identifica soluŃii
pentru depăşirea standardelor anterior stabilite.
prognoza şi - procesul de conducere ştiinŃifică trebuie
planificarea să demareze cu determinarea corectă a
Ńelurilor organizaŃiei.
decizia - reprezintă calitatea cea mai de preŃ a
managerului, deoarece presupune selecŃionarea
din multitudinea variantelor posibile a celei
optime.
25
FuncŃiile
Caracteristici
managementului
controlul - selectarea şi încadrarea unităŃii conduse
cu personal, având înalte calităŃi
profesionale şi morale; perfecŃionarea
continuă a acestuia; motivarea salariaŃilor;
promovarea pe criterii corecte;
sancŃionarea, dacă este necesar.
1.4.8. ComentaŃi următoarele texte

1. Ca acŃiune practică, managementul desemnează un
sistem de principii, cerinŃe, reguli şi metode de conducere,
precum şi talentul managerilor de a le aplica.
2. Managementul ştiinŃific se prezintă sub forma unui
complex de acŃiuni desfăşurate cu scopul de a asigura
funcŃionalitatea normală, eficientă a organizaŃiei şi a tuturor
structurilor organizatorice componente.
3. Managementul apare în literatura de specialitate într-o
dublă ipostază: ca ştiinŃă şi artă, cele două fiind complementare.
4. Frederick Taylor a definit astfel managementul: „să
ştii exact ceea ce doresc să facă oamenii şi să vezi dacă aceasta
se face în chipul cel mai bun şi mai ieftin”.
1.4.9. Teste grilă

1. A definit managementul ca fiind „echivalent cu persoanele
de conducere”:
a) P. Drucker;
b) A. Mackenzie;
c) J. Gerbier;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
26
2. A considerat că „managementul presupune persoane care
direcŃionează activitatea celorlalŃi şi care îşi realizează
activitatea determinându-i pe ceilalŃi să şi-o realizeze pe a lor”:
a) J. Massie;
b) K. Matsushita;
c) P. Drucker;
d) A. Mackenzie;
e) I. Ceauşu.
3. A considerat că „managementul reprezintă arta de a
mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenŃă a tuturor în
serviciul scopului urmărit de întreprindere”:
a) J. Massie;
b) P. Drucker;
c) K. Matsushita;
d) L. W. Rue;
e) A. Mackenzie.
4. FuncŃiile managementului sunt:
a) stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea, comunicarea,
resursele umane, decizia, controlul;
b) stabilirea obiectivelor, prognoza, organizarea, decizia,
cercetarea pieŃelor externe, promovarea afacerilor;
c) stabilirea obiectivelor, prognoza, cercetarea pieŃelor externe,
promovarea afacerilor, reclama comercială, negocierea
exporturilor;
d) stabilirea obiectivelor, decizia, negocierea, resursele umane, controlul;
e) stabilirea obiectivelor, comunicarea, contractarea, resursele
umane, decizia.
5. Paternitatea conceptului de „management ştiinŃific” îi aparŃine lui:
a) Charles Dabbage;
b) Henry R. Towne;
c) Frederick W. Taylor;
d) Peter Drucker;
e) Henry Fayol.
27
6. A definit managementul ca „arta conducătorilor de a
realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”:
a) P. Drucker;
b) K. Matsushita;
c) I. Ceauşu;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
7. Ideea managementului participativ se regăseşte în definiŃia

dată de:
a) J. Massie;
b) K. Matsushita;
c) P. Drucker;
d) A. Mackenzie;
e) I. Ceauşu.
8. Care dintre principiile de mai jos nu se regăsesc printre

cele enumerate de H. Fayol:
a) diviziunea muncii, autoritatea şi responsabilitatea,
remunerarea;
b) remunerarea, centralizarea, ordinea;
c) centralizarea, lanŃ scalar, împărŃirea activităŃilor şi a
responsabilităŃilor;
d) subordonarea interesului general celui individual,
disciplina, unitatea de comandă;
e) ordinea, stabilitatea personalului, iniŃiativa.
9. A pus accentul pe exemplul personal în definirea

managementului:
a) J. Massie;
b) O. Nicolescu;
c) J. Gerbier;
d) I. Ceauşu;
e) P. Drucker.
28
1.4.10. Teme
1. FormulaŃi o definiŃie proprie a managementului.
IdentificaŃi trei poziŃii manageriale şi daŃi exemple concrete
privind modul în care sunt realizate, de către fiecare post,
funcŃiile managementului.
2. ClasificaŃi managementul după domeniul de activitate;
comparaŃi particularităŃile în două domenii la alegere.
3. EnumeraŃi cerinŃele privind perfecŃionarea managementului
ca activitate practică în Ńara noastră.
4. AnalizaŃi caracteristicile managementului într-o firmă
din oraşul în care locuiŃi (Studiu de caz).
29
CAPITOLUL 2. MANAGERI, COMPETENłE
MANAGERIALE ŞI STILURI DE CONDUCERE
OBIECTIVE
• Identificarea raportului manager-leader;
• Realizarea comparaŃiei între manageri-leaderi şi
manageri care nu au vocaŃie de leader;
• Analiza comparativă a diferitelor tipuri de manageri;
• Prezentarea criteriilor şi metodelor de selectare a
managerilor internaŃionali;
• Analiza aspectelor privind capacitatea de înŃelegere a
managerului.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

• stil de conducere;
• manager – leader;
• manager de linia întâi, manager de top;
• leadership;
• manager supervizor, manager operaŃional, top – manager;
• manager cu vocaŃie internaŃională.
2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

competenŃă multidisciplinară, profesia de manager presupunând
un set de capacităŃi, cunoştinŃe, tehnici, care le depăşesc pe cele
specializate de plecare şi care vizează deprinderea de organizare
a activităŃii, forŃa şi priceperea de a stabili fluxuri informaŃionale
moderne, de a valorifica superior resursele umane şi materiale
prin decizii corecte.
30
2.2. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI
Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

capacitate deosebită de a conduce colective cât mai largi,
inclusiv popoare, care îşi motivează puternic subalternii şi îi
canalizează în vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt
oameni care au harul de a influenŃa destinul cât mai multor
persoane.
Leaderii de mare anvergură îmbină de regulă cât mai
armonios două atribute: talent nativ şi competenŃă dobândită
prin studiu, prin muncă, deci prin experienŃă.
În continuare, vom prezenta câteva caracteristici ale unui
manager-leader, comparativ cu cele ale unui manager care nu
atinge calităŃile ce îndreptăŃesc atributul de leader.
ComparaŃie între manageri-leaderi şi manageri

care nu au vocaŃie de leaderi
Tabloul nr. 3
MANAGER-LEADER MANAGER OBIŞNUIT
A. Caracteristici esenŃiale
Alege, creează şi produce Permite atingerea
evenimente, entuziasm, obiectivelor prin intermediul
încredere; altor oameni;
Creează grupuri şi culturi Se bazează pe organizare
organizaŃionale; şi control;
Are o viziune de durată, Poartă responsabilităŃi,
trăieşte în prezent, dar este punând accentul mai mult pe
preocupat de viitor. prezent.
B. Crearea unei agende
Priveşte lucrurile în Priveşte lucrurile
contextul întregului sistem. rezumate la nivelul unei celule.
31
MANAGER-LEADER MANAGER OBIŞNUIT
C. Sistemul relaŃiilor interumane
Adună oamenii, oferindu-le Încurajează competiŃia;
un Ńel, utilizându-le pasiunile, organizează oamenii conform
stârnindu-le emoŃiile; ajută şi regulilor, servindu-se de
susŃine. autoritatea sa.
D. ExecuŃia
Motivează şi inspiră Monitorizează rezultatele,
efortul oamenilor de a depăşi identifică abaterile, replanifică
barierele politice, birocratice, activitatea;
de resurse; Este pregătit să accepte
Caută noi responsabilităŃi. responsabilităŃi.
E. Rezultatul
Produce schimbare, de Produce ordine, are o
multe ori de o manieră anumită predictibilitate, are
dramatică, se angrenează în potenŃialul de a da consistenŃă
mari competiŃii internaŃionale, unor rezultate - cheie.
în condiŃiile fluctuaŃiei
accentuate a pieŃei.
2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI
2.3.1. Stilul de conducere

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare
a funcŃiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de
atitudini şi metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trăsături
specifice ale relaŃiilor cu subalternii, precum şi cu mediul extern.
SubordonaŃii percep stilul managerial al şefilor ca fiind
acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent
de abaterile întâmplătoare de la conduita obişnuită. Chiar dacă
un conducător îşi schimbă pe termen mediu sau lung stilul de
32
conducere, percepŃia asupra lui rămâne pentru mult timp aceea pe
care oamenii şi-au însuşit-o privind stilul managerial anterior.
2.3.2. Clasificarea managerilor în funcŃie de raportul

dintre talentul nativ şi competenŃa dobândită,
precum şi faŃă de poziŃia luată de schimbare
„Managerul conducător” este de regulă un leader care
se distinge printr-un talent nativ deosebit, este, în general, un
manager de top, un leader despre care se spune că este „născut”,
nu „făcut”. „Managerul conducător” este de preferat în toate
cazurile şi, mai ales, în situaŃii deosebite, complexe, datorită
competenŃei, capacităŃii de a reuni oamenii şi de a-i determina să
se implice în acŃiuni dificile. În lipsa unui control adecvat, a unui
sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducător
poate deveni dictator, mai ales dacă mediul din jurul lui cuprinde
linguşitori.
„Managerul constructor” este performant în condiŃii de
normalitate, în situaŃia în care organizaŃia condusă are rezultate
bune. Acest tip de manager prezintă riscul să devină conservator,
fiind depăşit, la un moment dat, de cerinŃele dinamice ale vieŃii
contemporane, face mai greu faŃă situaŃiilor de criză.
„Managerul distrugător” este înclinat, aşa cum se poate
deduce şi din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente,
fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai
corespund condiŃiilor noi, apărute în viaŃa economico-socială.
Această înclinaŃie spre distrugere este utilă pentru a înfrânge
inerŃia, dar pentru a nu produce dezechilibre în activitatea unităŃii
conduse, pentru a nu pierde discernământul în ceea ce decide este
necesar ca managerul să fie sprijinit de consilieri competenŃi şi cu
personalitate care să fie capabili să-şi susŃină punctul de vedere.
„Managerul inovator” este acel conducător ce se situează
în avangarda profesiei sale graŃie înclinaŃiei deosebite către
inovaŃie, către schimbări datorate cerinŃelor reale, progresului
tehnic- ştiinŃific, ale vieŃii socio-economice. Deosebirea faŃă de
33
distrugător constă în faptul că managerul inovator este înclinat să
creeze, nu să distrugă.
2.3.3. Clasificarea managerilor în funcŃie de relaŃia

conducător-subordonaŃi
Conducătorii autocraŃi sunt energici, au mare
capacitate de a lua decizii, dar practică un management tehnicist,
subestimează rolul participativ al subordonaŃilor.
Stilul managerial autocratic este necesar în activităŃi
deosebite cum sunt cele militare, dar şi în cazul unor structuri
eterogene a salariaŃilor în care cei care au competenŃă sau o
motivaŃie redusă de a munci deŃin o pondere importantă, riscul
unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, când într-o
colectivitate apar elemente pronunŃate de anarhie, conducerea
autocrată poate fi o rezolvare operativă a problemei.
Conducătorii autocraŃi sunt fideli principiului „Eu sunt plătit să
gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
Conducătorii democraŃi sunt adepŃii managementului
participativ, considerând că împreună cu angajaŃii formează o
echipă, tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile şi punctele de
vedere ale subordonaŃilor lor. Limitele acestui stil de conducere
rezidă în faptul că necesită un timp mai îndelungat pentru
rezolvarea problemelor, putând să ducă la pierderea ocaziilor
favorabile de afirmare a unităŃii conduse. Conducătorii democraŃi
sunt adepŃi convinşi ai managementului participativ, atât în
fundamentarea, cât şi în realizarea strategiei manageriale.
Deviza lor ar putea fi: „Suntem plătiŃi să gândim şi să muncim
ca un grup unitar”.
Conducătorii neutri se caracterizează prin aceea că se
limitează la asigurarea direcŃiilor şi orientărilor generale de
principiu, lăsând angajaŃilor o libertate foarte mare de acŃiune în
îndeplinirea obiectivelor date.
Un manager neutru ar spune: „PoŃi face treaba asta cum
doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit”.
34
Conducătorii situaŃionali au o flexibilitate ieşită din
comun, care, de regulă, reflectă lipsa de personalitate şi de
caracter, îşi adaptează comportamentul la combinaŃia de factori
care influenŃează situaŃia curentă. Sintagma de „conducător
situaŃional” vizează capacitatea mare de adaptabilitate la noile
situaŃii, conducându-se după dictonul „Dacă nu este bine, mă
schimb cum bate vântul”.
2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după

preocuparea pentru personal şi cea pentru performanŃă
Cuantificarea bidimensională a tipologiei manageriale
Tabloul nr. 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
pentru problemele
Preocupare
personalului
1.9 9.9
5.5
Preocupare pentru performanŃe

Managerul participativ – reformist (9.9); Managerul populist
(1.9); Managerul autoritar (9.1); Managerul reconciliator
(5.5); Managerul incompetent (1.1).
Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator,

creator; îşi asumă riscuri; disponibilitate pentru comunicare şi
antrenare; strategii clare.
Managerul populist (1.9) – acordă prioritate absolută
rezolvării pretenŃiilor salariale; tergiversează disponibilizările de
personal; nu stăpâneşte managementul strategic.
Managerul autoritar (9.1) – are bogată experienŃă şi
personalitate solidă; este corect, sever, exigent; urmăreşte
35
maximizarea profitului; neglijează problemele materiale ale
salariaŃilor.
Managerul reconciliator (5.5) – adoptă strategii de
supravieŃuire de pe o zi pe alta; are abilitate în situaŃiile
conflictuale; manifestă tendinŃa spre manipularea sindicatelor.
Managerul incompetent (1.1) – se caracterizează prin
absenŃa unei strategii viabile; lipsă de iniŃiativă, de curaj în
asumarea unor riscuri; este uşor coruptibil.
2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ
În procesul de selectare a managerilor cu vocaŃie

internaŃională se utilizează anumite criterii de selecŃie, Ńinând
seama de calităŃile necesare ale acestora:
a) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite -
managerii internaŃionali trebuie să fie capabili să se adapteze la
culturi diferite.
b) IndependenŃa şi încrederea în forŃele proprii - aceste
caracteristici Ńin de calităŃile native, de educaŃie în acest spirit în
mediul familial sau de o bogată activitate managerială şcolară,
dar mai ales extraşcolară. Managerii cu vocaŃie internaŃională
trebuie să fie curajoşi, penetranŃi, înclinaŃi spre risc.
c) Sănătatea fizică şi psihică, vârsta, experienŃa -
activitatea internaŃională, în general, cea privind afacerile
economice, în special, presupune efort şi stres, astfel încât starea
sănătăŃii fizice şi psihice contează imens.
d) Instruirea, educaŃia, moralitatea - managerii
internaŃionali trebuie să fie persoane instruite care, pe lângă
pregătirea de bază, să posede şi o cultură generală solidă.
Un rol important îl are educaŃia, atât sub aspectul
moralităŃii, cât şi al comportamentului, ce trebuie să pună în
evidenŃă întotdeauna un grad ridicat de civilizaŃie.
36
e) Cunoaşterea unor limbi de largă circulaŃie - în
activitatea managerilor internaŃionali, cunoaşterea limbilor de
largă circulaŃie constituie o cerinŃă de prim rang.
f) Motivarea acceptării şi îndeplinirii funcŃiei primare -
managerii trimişi să lucreze peste hotare trebuie să creadă în importanŃa
muncii lor de acolo, să-i confere sensul de veritabilă misiune.
Pe lângă interesul economic, spiritul de aventură,
pionieratul, dorinŃa de a-şi spori şansele de promovare sau chiar
îmbunătăŃirea statutului economic pot fi motivaŃii pentru
managerul internaŃional.
g) Familia
Eficacitatea managerului în străinătate depinde mult şi de
satisfacŃia în viaŃa de familie şi, de aceea, înainte de numirea
managerului, pe lângă alte evaluări, se testează soliditatea familiei şi
gradul de adaptabilitate al acesteia, urmărindu-se: adaptarea membrilor
la o altă cultură, rezistenŃa la stres, legătura dintre membrii familiei.
h) Abilitatea de leader - în relaŃiile economice
internaŃionale este recomandabil ca managerul să fie un leader
sau să tindă către calităŃile unui leader. Comportamentul
managerului internaŃional-leader este combinaŃia dintre
comportamentul directiv şi suportul interpersonal, legat de
relaŃiile cu oamenii, iar relaŃiile internaŃionale presupun raporturi
cu oameni de diferite culturi şi orientări politice, juridice etc.
Concluzie. Managerii internaŃionali trebuie să posede,
într-o măsură importantă, anumite aptitudini:
• toleranŃa pentru neobişnuit şi necunoscut, judecata
prudentă în situaŃii necunoscute, renunŃarea la exprimări
spontane categorice, negative;
• perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a Ńine
seama de ele, renunŃarea la demonstrarea propriilor obiceiuri;
• respectul pentru istoria propriei Ńări şi a Ńării străine;
• atitudinea prietenoasă faŃă de toŃi localnicii, indiferent de
statutul lor;
• autocontrolul în situaŃii conflictuale şi în condiŃii de stres;
37
• disponibilitatea de a învăŃa o nouă cultură, cauzele
diferitelor fenomene neînŃelese, tendinŃa de a învăŃa limba locală,
chiar şi pentru comunicarea elementară în viaŃa de toate zilele;
• capacitatea de a asculta şi reasculta până la sfârşit
răspunsuri şi explicaŃii la întrebările puse;
• disponibilitatea de a-şi recunoaşte propriile greşeli în
încălcarea normelor formale şi neformale de comportament, cu
scuzele corespunzătoare;
• deschiderea şi sinceritatea în exprimarea nedumeririi sau
a confuziei în situaŃii dificile şi neclare, nesigure;
• fermitatea politicoasă, însă statornică, şi continuitatea în
susŃinerea propriilor principii morale de bază;
• disponibilitatea continuă pentru clarificarea cu răbdare a
cauzelor comportamentului propriu, neînŃeles de partener.
2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE

COMPORTARE A MANAGERILOR
2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor

Pe baza experienŃei şi a observării muncii managerilor s-a ajuns
la unele concluzii în ceea ce priveşte programarea muncii acestora, a
succesiunii rezolvării problemelor de conducere. Cu rezerva că
managerii sunt, cum se ştie, foarte diferiŃi ca pregătire, temperament
etc., în principiu, se recomandă să respecte o serie de reguli:
să-şi concentreze eforturile în principal asupra
aspectelor - cheie, prioritare pentru realizarea principalelor
obiective atribuite;
să nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi
atribuite sau delegate colaboratorilor;
să asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;
38
să soluŃioneze în primele ore ale zilei de muncă cele mai
importante şi dificile probleme, respectând principiul „capului
limpede”;
să grupeze sarcinile mai puŃin pretenŃioase spre
sfârşitul zilei de muncă;
să selecŃioneze problemele care implică, cu prioritate,
cunoştinŃe din anumite domenii în vederea transmiterii către
specialişti;
să programeze zilnic o rezervă de timp pentru
soluŃionarea problemelor neprevăzute, importante şi urgente;
în cazul ivirii dilemei „probleme importante vs. probleme
urgente curente”, pe cât posibil, să acorde prioritate ca efort celor dintâi;
să rezolve problemele esenŃiale pentru firmă în plenul
organelor manageriale participative.
Pentru o programare corectă a muncii, se recomandă ca
managerul să dispună de „un tablou de bord”.
2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în raport

cu subordonaŃii
Raporturile cu subordonaŃii au o mare importanŃă în
caracterizarea stilului de conducere şi în obŃinerea performanŃelor
manageriale. Dintre aceste reguli, se recomandă următoarele:
să-i trateze pe alŃii aşa cum ar vrea să fie tratat;
să respecte personalitatea fiecărei persoane, demnitatea sa;
să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum îşi închipuie
că ar trebui să fie, cel mult să încerce să-i schimbe în bine;
să menŃină energia şi eforturile angajaŃilor concentrate
asupra unor obiective clare, pe care aceştia le înŃeleg şi le susŃin;
să genereze şi să promoveze în rândul oamenilor o stare
de entuziasm, siguranŃă de sine şi mândrie că sunt membri ai
colectivităŃii respective;
să îşi înveŃe angajaŃii că frustrarea şi eşecul pot
alimenta ambiŃia spre performanŃe superioare şi succes în viitor;
39
să convingă oamenii să creadă necondiŃionat în
beneficiile pe care le aduc auto-disciplina, munca susŃinută,
devotamentul faŃă de cauză şi conştiinŃa unui Ńel comun;
să-i încurajeze şi să-i ajute pe angajaŃi să-şi cultive
capacităŃile individuale, canalizându-le spre scopuri care promovează
nu atât succesul şi reputaŃia persoanei în cauză, cât şi ale firmei;
să fie imparŃial, sever în ceea ce priveşte principiile,
suplu în privinŃa formei;
să nu „predice”, ci să dea exemplul personal;
să comunice şi să aplice sancŃiunile cu tact;
să acŃioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de
colaborare, pentru crearea unui climat de încredere reciprocă.
Fără îndoială că regulile menŃionate sunt general valabile,
dar aplicarea în forma lor concretă depinde de felul organizaŃiei,
de calităŃile profesionale şi morale ale subalternilor.
În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai

complexe apar în legătură cu formarea, perfecŃionarea şi
comportamentul managerilor. În cele ce preced am încercat să
surprindem câteva aspecte esenŃiale din vasta problematică
referitoare la managerii contemporani, pornind de la convingerea
că progresul organizaŃiilor şi al oricăror entităŃi economice,
sociale şi cultural-ştiinŃifice depinde de calitatea managerilor, de
alegerea managerului care se potriveşte cel mai bine unei
anumite situaŃii concrete.

alegerea făcută
1. Managerii deŃin rolul principal în dimensionarea
performanŃelor unităŃii conduse.
40
2. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un
set de abilităŃi specializate, cuprinzând valori, capacităŃi, cunoştinŃe.
3. Leaderii sunt întotdeauna manageri.
4. Leaderii de mare anvergură îmbină două mari atribute: talentul
nativ şi competenŃa dobândită prin studiu, muncă şi prin experienŃă.
5. Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de
exercitare a funcŃiilor de manager, modul de a lucra cu oamenii.
6. Managerul obişnuit creează şi produce evenimente,
entuziasm, încredere.
7. Managerul - leader poartă responsabilităŃi, punând
accentul mai mult pe prezent.
8. „Managerul conducător” este de regulă un leader care
se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare
capacitate de luare a deciziilor.
9. „Managerul constructor” preferă stabilitatea faŃă de
schimbare.
10. În lipsa unui control adecvat, managerul inovator poate
deveni dictator.
11. „Managerul distrugător” este necesar în condiŃii de
criză, când se impun schimbări importante.
12. „Managerul inovator” este acel conducător care se situează
în avangarda profesiei sale prin aptitudini deosebite spre inovare.
13. „Managerul distrugător” corespunde pe deplin cerinŃelor
dinamice ale progresului tehnico-ştiinŃific, prioritatea fermă pe
agenda lui managerială fiind invenŃia şi inovaŃia.
14. Managerul neutru este fidel principiului „Eu sunt
plătit să gândesc; tu eşti plătit să munceşti”.
15. Conducătorii autocraŃi sunt adepŃii managementului
participativ, considerând că împreună cu angajaŃii formează o echipă.
16. Un manager neutru ar spune: „PoŃi face treaba asta
cum doreşti, atâta timp cât îndeplineşti obiectivul stabilit”.
17. Conducătorii situaŃionali îşi adaptează comportamentul
la combinaŃia de factori care influenŃează situaŃia curentă, având
o flexibilitate ieşită din comun.
41
18. Dictonul „Dacă nu este bine, mă schimb cum bate
vântul” este respectat de către managerul autocrat.
19. Managerul populist acordă prioritate absolută rezolvării
pretenŃiilor salariale, tergiversând disponibilizările de personal.
20. Are spirit inovator, creator, îşi asumă riscuri şi prezintă
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare - managerul
reconciliator.
21. Managerul autoritar poate obŃine performanŃe ridicate,
dar pe termen lung acestea pot fi subminate de conflictele cu
subalternii.
22. Managerii internaŃionali se remarcă printr-o serie de
caracteristici: flexibilitate, adaptabilitate la culturi diferite,
independenŃă, sănătate fizică şi psihică, încredere în forŃele proprii etc.
23. Managerul participativ-reformist obŃine rezultatele cele
mai bune, atât în ceea ce priveşte problema personalului, cât şi
performanŃele unităŃii conduse.
24. „Sindromul şosetelor de mărime universală”
reprezintă o capcană în care pot cădea managerii.
25. ToleranŃa pentru neobişnuit şi necunoscut este o
caracteristică a managerilor internaŃionali.

1. CompletaŃi spaŃiile goale, utilizând termenii următori:
funcŃiei, atitudini, subalterni, mediul extern, metode de lucru,
de conducere.
Stilul........................ reprezintă un anumit mod de
exercitare a.....................de manager, caracterizat printr-un
ansamblu de................... şi....................... adoptate, cu deosebire
prin trăsături specifice ale relaŃiilor cu................., precum şi
cu.......................
leader, mare capacitate, talent nativ, penetrant, superioare,
autoritate, prestigiu.
42
Managerul conducător este de regulă un.................... care
se distinge printr-un...................deosebit, printr-o.........................
de luare a deciziilor, este........................în relaŃiile cu oamenii,
respectat atât de nivelele........................., cât şi la cele inferioare;
se bucură de un înalt............................. şi de o
mare.................................
3. CompletaŃi spaŃiile goale, utilizând termenii potriviŃi:
Conducătorii democraŃi sunt adepŃii................................,
considerând că împreună cu angajaŃii, cu subalternii formează
o............................., tind să fructifice cât mai mult ideile, opiniile
şi punctele de vedere ale................................... lor.

a caracteristicilor tipurilor de manageri.
stilul de conducere care corespunde caracteristicilor.
Tipuri de Caracteristici
manageri
conducător se caracterizează printr-un echilibru între
calităŃile native şi cele formative.
constructor este acel conducător care se situează în
avangarda profesiei sale datorită înclinaŃiei către
inovaŃie.
distrugător este un leader care se distinge printr-un talent
nativ deosebit, printr-o mare capacitate de a lua
decizii.
inovator este înclinat spre distrugerea structurilor
existente, fiind de preferat pentru a înlătura
structuri învechite.
autocrat adoptă strategii de supravieŃuire de pe o zi pe
alta; are abilitate în situaŃiile conflictuale.
democrat sunt energici, dar practică un management
43
Tipuri de Caracteristici
manageri
tehnicist, subestimând rolul participativ al
subordonaŃilor.
neutru acordă prioritate absolută rezolvării pretenŃiilor
salariale; tergiversează disponibilizările de
personal.
populist sunt adepŃii managementului participativ,
considerând că împreună cu angajaŃii formează
o echipă.
participativ- se limitează la asigurarea direcŃiilor şi
reformist orientărilor generale de principiu, lăsând mare
libertate de acŃiune angajaŃilor în îndeplinirea
obiectivelor date.
reconciliator spirit inovator, creator; îşi asumă riscuri;
disponibilitate pentru comunicare şi antrenare.

ComentaŃi portretul-robot al managerului mileniului III,
care, în opinia revistei „New Millenium Journal”, se caracterizează
prin:
să fie capabil, printr-o singură acŃiune, să atingă mai multe
obiective;
să-şi planifice câŃiva paşi înainte;
să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenŃei;
să ducă „bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi
să le evite pe cele fără sorŃi de izbândă;
să încerce realizarea de alianŃe cât mai profitabile;
să fie răbdător, să-şi îmbunătăŃească noŃiunea timpului;
să acŃioneze exact când situaŃia o cere;
să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reŃină numai
esenŃialul din experienŃele nereuşite;
să nu blufeze în situaŃiile critice;
44
să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi
omisiunile concurenŃei;
să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj;
să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci
când este cazul;
să formeze alianŃe cu rivalii concurenŃei sale;
să monitorizeze permanent activitatea specifică domeniului
său;
să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte
perfect rolul şi că are la dispoziŃie toate condiŃiile să
reuşească;
să se afle într-o permanentă ofensivă.
DaŃi exemple de manageri care consideraŃi că
îndeplinesc caracteristicile de mai sus!
Scopul: ExerciŃiul practic urmăreşte înŃelegerea de către
studenŃi a influenŃei culturii asupra activităŃii dintr-o întreprindere,
dar şi a importanŃei trăsăturilor managerilor internaŃionali.
Michael a fost numit şef al Departamentului de vânzări la
filiala din Brazilia a companiei sale germane. A petrecut câteva
săptămâni învăŃând operaŃiile de rutină de la cel pe care urma să-l
înlocuiască şi s-a simŃit oarecum deranjat de informalitatea şi
lipsa de disciplină care caracterizau serviciul. Oamenii păreau că
tolerează un exces de conversaŃie legată mai mult de problemele
personale decât de cele profesionale şi nimeni nu părea că ar
respecta programul fixat.
Când a preluat oficial funcŃia, Michael a decis să facă ceva
împotriva neglijenŃei generale şi a convocat personalul la şedinŃă.
Le-a spus tuturor că programele fixate trebuie respectate şi că
speră că se va instaura o atmosferă „mai de lucru”. S-a concentrat
pe îmbunătăŃirea eficienŃei serviciului vreme de câteva luni,
oferind prime şi stimulente materiale celor care lucrau bine,
precum şi atenŃionări între patru ochi celor care nu o făceau. La
45
sfârşitul primului semestru a avut sentimentul că lucrurile s-au
schimbat considerabil, aşa că a fost surprins să constate că cifrele
de vânzare au scăzut semnificativ de când a preluat postul.
Întrebări:
1. Ce explicaŃie i-aŃi da lui Michael pentru scăderea
vânzărilor?
2. Ce trebuie să facă Michael pentru ca firma să
înregistreze o creştere a vânzărilor?
2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?

În ultimul timp, Dan – Directorul executiv şi şeful direct al
lui Mihai – sesizase că acesta din urmă întâmpina dificultăŃi în
adaptarea la cultura firmei, dar nu realizase amploarea problemelor
pe care le avea în colaborarea cu personalul din cadrul firmei.
Mihai era cel mai bun în atragerea de venituri şi adusese
un număr important de contracte noi. Dar era şi o persoană cu
limba ascuŃită şi nerăbdătoare. Anul acesta, Mihai era eligibil
pentru a fi promovat în funcŃia de director executiv. Dan aproape
că îi promisese promovarea atunci când îl recrutase, dar îşi dădea
seama că, în urma rezultatelor evaluării performanŃelor, i-ar fi
fost foarte dificil să îl promoveze.
Implementarea culturii firmei era responsabilitatea
directorilor executivi. Ca orice altă firmă care oferea servicii de
specialitate, compania X avea un sistem de promovare de tip „mai
sus sau afară”, cu o ierarhie abruptă. Directorii executivi se aflau în
vârful piramidei şi, din această poziŃie, ei trebuiau să fie „purtători
de standarde” pentru tot personalul de la nivelele inferioare.
De-a lungul celor zece ani de experienŃă, Mihai îşi
construise puternice relaŃii de afaceri cu importanŃi parteneri din
industrie. Era conştient de reputaŃia sa şi, totuşi, când Dan i-a
propus să lucreze pentru compania X, a fost sceptic: „Nu mă
încadrez deloc în profilul angajaŃilor firmei.”.
Mihai era foarte bine cotat pe piaŃă şi, astfel, s-a transferat
relativ repede dintr-un loc într-altul, trecând prin trei firme de
46
investiŃii. I s-a dat funcŃia de „expert” cu menŃiunea că, dacă va face
treabă bună, va putea fi promovat în funcŃia de director executiv.
FuncŃia pe care fusese angajat Mihai era extrem de dificil de
îndeplinit şi cu o fluctuaŃie foarte mare de personal. În cadrul
instituŃiei, clienŃii erau extrem de competitivi şi adesea negociau „la
sânge” condiŃiile contractuale. Mihai trecea de la punctul A la
punctul B în intervalul de timp cerut de client, dar încălca orice
regulă a firmei pentru a ajunge acolo. Oamenii spuneau adeseori că:
„Acest tip nu respectă procedura. Noi lucrăm ca o colectivitate, nu
individual. La noi este foarte important consensul, echipa. Nu
subminezi cultura internă doar ca să închei încă o afacere.”.
Superiorii îl caracterizau drept „abraziv” şi „volatil”. Colegii
erau îngrijoraŃi de „lipsa aptitudinilor sale necesare lucrului în
echipă”. Spuneau despre el că este „îngâmfat, arogant, neserios sau
nesincer”. Dan a descoperit că îşi crease un mediu ostil în jurul său.
Din perspectiva sa, Mihai găsise anumite aspecte ale
muncii sale din cadrul firmei foarte frustrante: „Mă întrebam
dacă nu cumva ceea ce conta cu adevărat era «forma» şi nu
«fondul». Firma îşi dorea mai mult oameni care absolviseră şcoli
renumite, care spuneau ceea ce trebuie, sau un tip ca mine, mai
direct, fără un CV adecvat, dar capabil să atragă clienŃi?”.
Înainte de venirea lui Mihai, firma se situa pe locul zece,
cu o cotă de piaŃă de 2%. Mihai jucase un rol decisiv în stabilirea
şi menŃinerea unor contracte de afaceri cu peste zece noi clienŃi,
asigurase continuitatea şi consolidarea unor afaceri majore cu
clienŃii existenŃi şi generase venituri substanŃiale organizaŃiei.
Acum firma X se clasa pe locul al treilea, cu o cotă de piaŃă de
12,2%. Dan spunea despre Mihai: „În relaŃiile externe este cel
mai încântător tip; clienŃii îl adoră. De fiecare dată când sosesc la
Bucureşti, îl invită la cină. Şi vrei să ieşi cu el pentru că este una
dintre cele mai amuzante, încântătoare şi interesante persoane.”.
Întrebări:
1. Dacă aŃi fi în poziŃia lui Dan, ca director executiv, ce aŃi decide?
L-aŃi concedia sau l-aŃi promova pe Mihai? MotivaŃi-vă răspunsul.
47
2. Care credeŃi că este cauza neadaptării lui Mihai în
cadrul colectivului din firma X?
3. Ce aptitudini ar trebui să posede Mihai pentru a fi
capabil să lucreze în echipă şi să obŃină, în continuare,
performanŃe ridicate?
2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota”1

Hiroski Okuda nu se teme să spună ceea ce gândeşte sau să
impună schimbări radicale într-o organizaŃie. Datorită acestor
trăsături, el este o figură memorabilă la CorporaŃia Toyota Motor,
unde este preşedintele bordului. Înainte de aceasta, Okuda a fost
preşedintele Toyota – primul conducător al companiei din afara
familiei, în cei peste 30 de ani de existenŃă. Este, de asemenea, un
atipic printre executivii japonezi, deoarece în Japonia aceştia se
presupune că nu sunt la vedere. Okuda justifică stilul său deschis
şi agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care
devenise letargică şi superbirocratică.
Okuda a avansat în ierarhia Toyota prin acceptarea unor
posturi pe care alŃi salariaŃi nu le-au vrut. De exemplu, la
începutul anilor 1980, compania a încercat să construiască o
fabrică în Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat
conŃinut local, transfer de tehnologie, precum şi exporturi
garantate, ceea ce a convins pe mulŃi de la Toyota să abandoneze
proiectul. Okuda a gândit altfel. A făcut lobby pentru fabrică în
cadrul companiei, lobby încununat de succes. Această (fabrică)
este astăzi foarte profitabilă pentru Toyota. Aşa cum a remarcat
Okuda, „Toată lumea voia să renunŃe. Însă eu am relansat
proiectul şi l-am condus spre succes”. ForŃa şi abilitatea de a
depăşi obstacolele au fost factorii centrali în ascensiunea sa în
cadrul companiei.
La începutul anului 1995, când Okuda a ajuns preşedinte la
Toyota, compania pierdea o parte din piaŃa Japoniei în faŃa
1
Adaptare după Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice
Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.
48
firmelor Mitsubishi şi Honda. Okuda a atribuit această situaŃie
câtorva factori. Toyota pierduse, de câŃiva ani, contactul cu
clienŃii japonezi. De exemplu, atunci când inginerii au reproiectat
Corolla în 1991, au făcut-o prea mare şi prea scumpă pentru
gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai târziu, în încercarea de
a reduce substanŃial costurile, au scos atât de multe caracteristici
încât Corolla arăta prea ieftină.
ConcurenŃii, pe de altă parte, au făcut o treabă mult mai
bună prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaŃionale, în
special pe piaŃa celor sport. Obositoarea birocraŃie de la Toyota îl
deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care se lua doar în
cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei
săptămâni pentru a fi filtrată de canalele ierarhice de la Toyota.
În primele 18 luni în poziŃia de preşedinte, Okuda a
implementat câteva schimbări drastice. Într-o Ńară în care
angajarea pe viaŃă este consecventă culturii naŃionale, el a
înlocuit aproape o treime din executivii de nivel înalt. A
restructurat sistemul, utilizat de foarte multă vreme, de
promovare pe bază de vechime, adăugând criteriul performanŃei.
CâŃiva performeri excepŃionali au sărit dintr-o dată câteva trepte
ierarhice – ceva ce nu s-a pomenit în istoria companiei.
Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor
companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de
la proiect la piaŃă.
Ceea ce odată necesita 27 de luni a fost redus la 18 luni.
Astăzi compania face un automobil la comandă în cinci zile de la
primirea comenzii.
În sfârşit, Okuda foloseşte vizibilitatea poziŃiei sale pentru
a face cunoscute marile probleme sociale cu care se confruntă
toate întreprinderile japoneze. De pildă, el a acuzat ministerul
japonez de finanŃe de încercarea de a distruge industria auto prin
politica de creştere a valorii yenului. Şi a fost o voce auzită în
Ńară, care a condamnat practicile neloiale de împrumuturi care au
forŃat băncile japoneze să înregistreze miliarde de dolari în
49
credite neperformante, fapt ce a condus în parte la criza
economică de la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000.
Din nefericire, unele dintre acŃiunile lui Okuda au avut efecte
adverse. SpeculaŃii cum că el şi-a depăşit limitele de competenŃă
atunci când a cerut cu insistenŃă schimbări au ofensat familia
fondatoare Toyota, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de
preşedinte al companiei în iunie 1999. Totuşi, deşi nu mai era
preşedintele companiei, leadershipul său strategic l-a ajutat să fie
numit în postul de preşedinte al bordului de la Toyota.
Întrebări:
1. Cum aŃi descrie stilul de conducere al lui Hiroski
Okuda? CitaŃi exemple specifice care să susŃină alegerea dvs.
2. Când o companie este în criză, credeŃi că sunt necesare
schimbări radicale la nivel de conducere pentru a redresa
compania?
2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality”

În cadrul firmei Performance & Quality tocmai se schimbase
directorul general. Trecutul firmei era mediocru, în sensul că nu
avusese realizări extraordinare, dar nici nu înregistrase vreun eşec
remarcabil, fiind o organizaŃie aflată pe „linia de plutire”. Noul
director era o persoană promovată din interior, care venise cu
gânduri mari. Astfel, angajaŃii firmei Performance & Quality au
fost convocaŃi la o şedinŃă de către noul director, pentru a stabili o
strategie care să ducă la creşterea producŃiei şi îmbunătăŃirea
calităŃii bunurilor, totul cumulat cu creşterea vânzărilor.
Directorul General a venit în şedinŃă cu un plan ferm.
Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de producŃie,
disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente, un
sistem de sancŃiuni clar şi dur în acelaşi timp, rapoarte de
monitorizare clar întocmite zilnic etc.
ReacŃia angajaŃilor a fost ceva de genul „Ok... dacă aşa
spune şeful”. Directorul General şi-a pus în aplicare planul.
50
Atmosfera devenise tensionată, iar cei mai buni angajaŃi sondau
terenul pentru a merge la un nou job. Într-o lună de zile, Directorul
General părea ca are succes. După şase săptămâni însă, opt dintre
cei mai buni oameni şi-au prezentat demisiile. La numai două
săptămâni după, alŃi doi, urmaŃi de alŃi patru angajaŃi din
departamentul de producŃie. Un agent de vânzări din cei cinci, unul
dintre cei mai buni, nu-şi îndeplinise target-ul şi fusese penalizat cu
30% din salariu. Acesta făcuse tot posibilul, însă target-ul propus
fusese nerealist. Şi acesta din urmă începe să-şi caute de lucru, iar
ceilalŃi agenŃi de vânzări se gândeau şi ei că trebuie să se
reorienteze către alt loc de muncă. Lucrurile se complică, iar firma
Performance & Quality ajunge în pragul falimentului.
Întrebări:
1. Ce stil de conducere a adoptat Directorul General al
firmei Performance & Quality?
2. CredeŃi că abordarea Directorului General a fost
greşită? Dă dovadă de un mangement ineficient?
3. Cum ar fi trebuit să procedeze Directorul General pentru
ca firma să înregistreze performanŃă? ArgumentaŃi-vă răspunsul.
2.6.9. Test de evaluare: „AveŃi calităŃi de lider?”

Scop: Testul de evaluare prezentat urmăreşte descoperirea
potenŃialului de conducere al fiecăruia dintre studenŃii grupei.
Mod de desfăşurare: Chestionarul este rezolvat individual
şi apoi răspunsurile se analizează de întreaga grupă.
PuteŃi descoperi dacă aveŃi potenŃial de conducere. Nu
trebuie decât să citiŃi enunŃurile de mai jos şi să vedeŃi dacă
sunteŃi de acord sau nu cu ele şi să motivaŃi alegerea făcută.
Testul nu vă transformă într-un lider, el doar vă ajută să vă
măsuraŃi acest potenŃial. UtilizaŃi-l ca pe un detector al acestei
calităŃi care poate exista în dumneavoastră.
51
1. Liderul autentic se naşte, nu se formează.
Adevărat
Fals
2. Mă port bine cu subalternii atât timp cât ei fac ceea ce le spun.
Adevărat
Fals
3. Liderii eficienŃi se bazează atât pe capacităŃile lor, cât şi pe
cele ale subordonaŃilor.
Adevărat
Fals
4. Ca lider, când dau o sarcină subordonaŃilor, arăt şi
motivele care m-au determinat la aceasta.
Adevărat
Fals
5. Ca lider, când sunt confruntat cu o problemă vitală, nu mă
încred decât în mine însumi, chiar dacă aceasta înseamnă să
muncesc mai mult.
Adevărat
Fals
6. O cerinŃă a conducerii eficiente constă în necesitatea ca
liderul să-şi păstreze neschimbat stilul de muncă.
Adevărat
Fals
7. Dacă se justifică, aş propune un subordonat pentru o
funcŃie chiar mai importantă decât a mea.
Adevărat
Fals
8. Participarea subordonaŃilor la luarea deciziilor nu
diminuează prestigiul funcŃiei mele.
Adevărat
Fals
9. Dacă grupul pe care îl conduc nu şi-a îndeplinit sarcina din
cauza unuia dintre membri, raportez aceasta şefului ierarhic.
Adevărat
Fals
10. Mă consider de neînlocuit în postul pe care îl ocup.
Adevărat
Fals
52
11. Dacă există un climat de încredere, schimbările care
trebuie puse în practică se vor face fără dificultăŃi.
Adevărat
Fals
12. De fiecare dată când aveŃi de făcut o schimbare, vă
informaŃi colaboratorii pentru a-i implica şi, eventual, a-i
determina să propună soluŃii.
Adevărat
Fals
13. Dacă aŃi avea posibilitatea, v-aŃi lipsi de un colaborator
care vă contestă deciziile.
Adevărat
Fals
14. La apariŃia unor conflicte, interveniŃi cât se poate de repede.
Adevărat
Fals
15. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor luate
vi se pare deseori o pierdere de timp.
Adevărat
Fals
16. Le pretindeŃi colaboratorilor să vă urmeze instrucŃiunile
cuvânt cu cuvânt.
Adevărat
Fals
17. Nu sunteŃi adeptul schimbărilor, deoarece aŃi constatat că
oamenii sunt împotriva lor.
Adevărat
Fals
18. Când un colaborator nu este de acord cu dumneavoastră, vă
acordaŃi timp să-i explicaŃi exact felul în care vedeŃi lucrurile.
Adevărat
Fals
19. Când luaŃi o decizie, le explicaŃi colaboratorilor motivele
acesteia şi le pretindeŃi să adere la ea.
Adevărat
Fals
53
20. După opinia dumneavoastră, controlul nu este necesar
dacă în interiorul echipei domneşte un bun spirit de echipă.
Adevărat
Fals
2.6.10. Teste grilă

1. În raportul manageri-leaderi acŃionează principiul
conform căruia:
a) toŃi managerii sunt leaderi;
b) numai managerii performanŃi care reprezintă modele sunt
lideri;
c) nu există nicio legătură între manageri şi leaderi;
d) nu există principiu de acŃiune;
e) nicio variantă.
2. Se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini

deosebite:
a) conducătorul;
b) distrugătorul;
c) inovatorul;
d) autoritarul;
e) participativul.
3. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un

complex de caracteristici:
a) valori, capacităŃi, pregătire post-universitară;
b) valori, cunoştinŃe, mentoring;
c) valori, capacităŃi, cunoştinŃe;
d) valori, pregătire post-universitară, cunoştinŃe;
e) valori, mentoring, pregătire post-universitară.
4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar

practică un management tehnicist, subestimând rolul
principal al subordonaŃilor, managerii:
54
a) autocraŃi;
b) democraŃi;
c) neutri;
d) situaŃionali;
e) populişti.
5. Se bucură de înalt prestigiu şi mare autoritate, managerul:

a) distrugător;
b) inovator;
c) constructor;
d) conducător;
e) mediator.
6. Criteriile şi metodele de selectare a managerilor

internaŃionali sunt:
a) flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite,
independenŃa şi încrederea în forŃele proprii; cunoaşterea
de limbi străine, instruirea şi educaŃia;
b) flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, predispunerea spre
turbulenŃă;
c) flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite,
cunoaşterea de limbi străine, concilierea;
d) instruirea şi educaŃia, predispunerea spre turbulenŃă,
concilierea;
e) instruirea, educaŃia, concilierea.
7. łinând cont de treapta ierarhică, managerii se clasifică în:

a) manageri de linia întâi, de mijloc şi de vârf;
b) manageri participativi, top manageri şi manageri de vârf;
c) autocrat, custodial, suportiv;
d) organizator, întreprinzător, realist;
e) student, specialist, top manager.
55
8. Managerii capabili să gândească internaŃional:
a) sunt toleranŃi faŃă de neobişnuit şi necunoscut;
b) confirmă stereotipul;
c) au reticenŃe şi prejudecăŃi;
d) încearcă o evaluare a culturilor;
e) caută explicaŃii şi motive.
9. Este fidel principiului „Eu sunt plătit să gândesc, tu eşti

plătit să munceşti” conducătorul:
a) neutru;
b) democrat;
c) situaŃional;
d) autocrat;
e) distrugător.
10. Managerul populist se caracterizează prin:

a) preocuparea accentuată pentru problemele personalului şi
preocupare scăzută pentru performanŃe;
b) preocupare înaltă pentru salariaŃi şi preocupare accentuată
pentru performanŃe;
c) preocupare accentuată pentru performanŃe şi preocupare
redusă pentru problemele personalului;
d) preocupare redusă atât pentru performanŃe, cât şi pentru
problemele personalului;
e) preocupare moderată atât pentru performanŃe, cât şi pentru
problemele personalului.
2.6.11. Teme
1. ComparaŃi managerul autocrat cu cel democrat, dând
exemple de astfel de tipuri de manageri de la firma unde lucraŃi,
din oraşul dvs. sau la nivel naŃional.
2. RealizaŃi o analiză comparativă între manageri-leaderi
şi managerii care nu au vocaŃie de leaderi, punctând principalele
caracteristici ale fiecărei categorii.
56
3. IdentificaŃi, în publicaŃiile de specialitate, exemplele
unor manageri de succes care au avut un rol important în
dezvoltarea societăŃilor pe care le-au condus. ÎncadraŃi
exemplele găsite în unul din tipurile de manageri învăŃate.
4. RealizaŃi portretul unui manager de succes al unei
întreprinderi din oraşul vostru.
57
CAPITOLUL 3. ŞCOLI, CURENTE ŞI METODE DE
CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN
OBIECTIVE
o Identificarea elementelor caracteristice pentru cele mai
reprezentative şcoli manageriale;
o Analizarea sistemelor de management şi însuşirea lor;
o Identificarea şi compararea metodelor de conducere în
vederea alegerii celei optime în cazul întreprinderilor româneşti.

• şcoală de decizie;
• sistem (curent) de management;
• sistem de management tehnicist;
• sistem de management bazat pe relaŃiile umane;
• metodă de conducere.
3.1. ŞCOLI MANAGERIALE

Managementul se afirmă, în esenŃă, prin principii comune
dar, pe măsură ce s-a dezvoltat şi s-a perfecŃionat, cunoaşte şi o
anumită diversificare în diferite şcoli şi curente.
a) Şcoala conducerii funcŃionale este valoroasă prin
precizarea riguroasă a sarcinilor pe compartimente cărora le
acordă autonomie, dar subestimează conexiunile dintre aceste
compartimente în vederea realizării unui tablou managerial
unitar şi, în plus, izolează unitatea condusă de mediul socio-
economic în care funcŃionează.
b) Şcoala conducerii empirice se bazează pe studierea
realităŃii, dar extrapolarea acesteia în viitor în condiŃiile unui
mediu schimbător comportă riscuri numeroase, iar prin
supralicitarea importanŃei experienŃei trecute duce la frânarea
simŃului de creativitate.
58
c) Şcoala conducerii prin folosirea metodelor matematice -
abordarea şi rezolvarea prin analiza matematică a unor
probleme de conducere au avantaje incontestabile: managerul îşi
defineşte precis problema sau aria problemei, recurge la
simboluri pentru datele cunoscute, soluŃionează prin simplificare
probleme complexe. Însă tocmai această simplificare - care
păstrează integral aspectele cantitative, dar le pierde într-o
anumită măsură pe cele calitative - se transformă dintr-un
avantaj într-un neajuns al acestei şcoli manageriale.
d) Şcoala sistemelor de comunicare promovează
rigurozitatea metodelor moderne de comunicare şi se înscrie
astfel pe orbita progresului tehnico-ştiinŃific din zilele noastre.
Ea comportă riscul pierderii din vedere a altor componente ale
conducerii care Ńin de resurse materiale, financiare, umane etc.
În fond, fiind important cum comunici, este cel puŃin tot atât de
important ce comunici.
e) Şcoala deciziei - valoros în această şcoală este faptul că
acordă atenŃie prioritară momentului esenŃial al conducerii, şi
anume decizia. Pe de altă parte, supralicitarea semnificaŃiei
deciziei şi neglijarea altor componente manageriale pot genera
conflicte de ordin social sau unele tendinŃe autocrate.
f) Grupul şcolilor relaŃiilor umane. Şcolile cuprinse în
acest grup consideră că, întrucât conducerea presupune
soluŃionarea de probleme prin folosirea factorului uman, accentul
trebuie pus pe relaŃiile interpersonale.
Acest grup cuprinde mai multe şcoli: marxistă, pluralistă,
raŃionalistă, subiectivistă, a sistemelor sociale etc. Elementul
comun al acestor şcoli îl constituie faptul că în centrul
problematicii conducerii sunt aşezaŃi oamenii, relaŃiile umane.
Şcolile relaŃiilor umane sunt valoroase prin aşezarea în
prim plan a relaŃiilor interumane, dar prezintă limite, pe de o
parte, prin faptul că pun un accent exagerat doar pe o
componentă a acestor relaŃii (socială, psihologică etc.) iar, pe de
59
altă parte, prin subestimarea altor factori, cum ar fi progresul
tehnico-ştiinŃific, capitalul, profitul etc.
3.2. SISTEME (CURENTE) DE MANAGEMENT
Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme

(curente) de management: managementul tehnicist şi
managementul bazat pe relaŃiile umane.
a) Sistemul de management tehnicist
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în exclusivitate,
pe calităŃile individuale şi urmăreşte în mod unilateral obŃinerea de
performanŃe ridicate, subestimând relaŃiile interumane.
Sistemul managerial tehnicist asigură, prin rigurozitatea
fundamentării şi luării deciziilor, performanŃe bazate pe disciplină,
dar neglijează satisfacerea unor libertăŃi individuale şi de grup.
Acest sistem poate fi aplicat mai greu în condiŃiile emancipării
oamenilor, a drepturilor câştigate în lupta pentru libertate şi
democraŃie. Există însă domenii şi situaŃii în care este de preferat.
b) Sistemul de management bazat pe relaŃiile umane
Urmăreşte obŃinerea performanŃelor înalte, dar abordează
metodele de conducere mai ales prin prisma armonizării relaŃiilor
conducătorului cu subordonaŃii, precum şi a celor dintre grupuri
şi din interiorul grupului, dintre indivizii care alcătuiesc
colectivitatea condusă.
În general, în zilele noastre, când conştiinŃa socială a
colectivelor de oameni este tot mai ridicată, managementul care
acordă o atenŃie sporită relaŃiilor umane are şanse sporite de
succes faŃă de managementul tehnicist. Acest sistem presupune
însă un grad sporit de civilizaŃie, atât al conducătorilor, cât şi al
celor conduşi, un comportament corect în relaŃiile individului cu
semenii.
60
3.3. METODE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN
În condiŃiile în care în managementul contemporan au

apărut diferite şcoli şi curente, în mod firesc, ştiinŃa şi practica
conducerii cunoaşte şi numeroase metode de conducere:
a) Conducerea prin obiective
Constă în formularea pe bază de criterii şi analize ştiinŃifice
a obiectivelor, prin precizarea elementelor care caracterizează
fiecare componentă a unităŃii conduse, precum şi a etalonului la
care se raportează întreaga activitate a întreprinderii.
Conducerea prin obiective presupune următoarele etape
principale:
• stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei prin
elaborarea planurilor şi programelor de dezvoltare pe termen
mediu şi lung;
• fixarea obiectivelor derivate, specifice şi individuale care
întregesc strategia unităŃii respective;
• adaptarea prin ajustări şi schimbări ale structurilor
organizatorice, inclusiv ale subsistemelor decizionale, structurale
şi informaŃionale ale firmei la cerinŃele realizării obiectivelor;
• urmărirea realizării obiectivelor prin mecanismul conexiunii
inverse, luându-se decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
• evaluarea periodică a modului de realizare a obiectivelor
şi recompensarea individuală sau colectivă a personalului ori
sancŃionarea lui în funcŃie de rezultate.
Concluzie
Managementul prin obiective prezintă o serie de avantaje:
contribuie la întărirea responsabilităŃilor faŃă de
realizarea sarcinilor;
amplifică nivelul de motivare a personalului şi dezvoltă
un climat de creativitate;
permite o bună corelare a nivelului salarizării, cu
rezultatele obŃinute în mod efectiv;
61
oferă condiŃii pentru optimizarea folosirii timpului de
către managerii generali printr-o judicioasă distribuire a lor la
adjuncŃi şi alŃi şefi;
creează premisele pentru efectuarea autocontrolului şi
contribuie la creşterea eficienŃei activităŃii managerilor şi a firmei;
se evită situaŃia în care adjuncŃii se socotesc inutili sau, în
orice caz, mai puŃin capabili, fapt ce generează stări
conflictuale.
Limitele managementului prin obiective:
eventuala banalizare a ideii de conducere prin obiective,
atribuindu-i acesteia orice scop mărunt, cotidian;
uneori scopurile pot fi vagi sau nerealiste, din această
cauză fiind nerealizabile;
conducerea prin obiective necesită mult studiu şi o
activitate deosebit de competentă, fără de care metoda poate
duce la pierderi catastrofale;
tendinŃa de stabilire pe termen scurt a obiectivelor şi
neglijarea celor pe termen lung, pierzându-se trăsătura
strategică a acestei metode de conducere.
b) Conducerea prin proiecte (conducerea previzională)
Presupune elaborarea de proiecte şi adeseori scenarii
alternative ce iau în considerare necesitatea rezolvării pe bază
de studii şi cercetări ştiinŃifice a unor probleme complexe, de
regulă ca urmare a apariŃiei unor situaŃii noi, atât în ceea ce
priveşte problemele interne ale întreprinderii, cât şi cu privire
la cele generale ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea.
Conducerea prin proiecte reprezintă un management strategic
care se intersectează cu planurile curente ale întreprinderii. Ea este
folosită de regulă în cazul ivirii unor probleme noi şi complexe, a
căror soluŃionare presupune antrenarea atât a specialiştilor din
compartimentele unităŃii, cât şi a unora din afara ei.
c) Conducerea prin inovare sau dinamică
În metoda de conducere prin inovare sau dinamică, esenŃial
este faptul că pentru întreprinderea inovatoare deviza este „nou
62
şi diferit”, prin înlăturarea a ceea ce este „vechi şi depăşit”.
Fermitatea în ceea ce priveşte schimbările trebuie să fie însoŃită
de pregătirea temeinică a acestora, altfel schimbarea poate duce
la dezastru, nu la progres.
d) Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică şcolii
manageriale empirice. Are avantajul ancorării în realitate, deşi
comportă riscul denaturării sau neadaptării la rapidele şi
surprinzătoarele schimbări care au loc în lumea contemporană.
Metoda are o oarecare aplicabilitate pentru întreprinderile
eficiente, puternice, fiind de neconceput pentru cele cu greutăŃi
tehnico-economice.
e) Conducerea colectivă
Conducerea colectivă este o metodă democratică de
conducere, care porneşte de la premisa că fenomenele
contemporane sunt deosebit de complexe, astfel că posibilitatea
erorilor este foarte ridicată în luarea deciziilor individuale.
Conducerea colectivă se poate transpune, deocamdată, mai
greu în practică şi numai pentru decizii strategice care se iau la
intervale mai mari de timp. Pe măsura ridicării calificării
profesionale şi a Ńinutei morale, atât în ceea ce priveşte
managerii, cât şi cu privire la colectivele largi de oameni, este de
aşteptat ca această metodă să se impună ca o soluŃie adecvată
pentru instituirea unui model de viaŃă realmente democratic.
f) Conducerea participativă
Porneşte, ca şi conducerea colectivă, de la ideea participării
directe sau prin colective cât mai largi de reprezentare la
fundamentarea deciziei. EsenŃial în metoda conducerii
participative nu este luarea deciziilor prin vot colectiv, ci
promovarea unui asemenea stil de conducere care să-i motiveze
pe subordonaŃi să-şi îmbunătăŃească activitatea.
Conducerea participativă este, în esenŃă, o formă
democratică de management şi acŃiune, un model de motivare a
salariaŃilor în activităŃi susŃinute pentru creşterea performanŃelor
întreprinderii.
63
g) Conducerea prin excepŃie
Conform acesteia, diferitele niveluri ierarhice sunt informate
numai cu privire la acele obiective care nu au fost realizate la
standardele propuse sau în timpul programat, urmând ca măsurile
de corectare a abaterilor să fie luate la nivelul ierarhic care are
competenŃa necesară. Această metodă corespunde pe deplin
principiului piramidal de conducere.
Conducerea prin excepŃie are marele avantaj că
decongestionează lucrătorii de problemele mărunte, oferindu-le
posibilitatea să gândească şi să elaboreze strategii viabile.
Această metodă este performantă în unităŃile economice care
dispun de un sistem informaŃional unitar şi automatizat, precum
şi de specialişti competenŃi şi de bună credinŃă la toate nivelele
ierarhice. Dacă nu sunt îndeplinite aceste condiŃii, metoda
prezintă riscul ca managerul general să piardă ansamblul
situaŃiei din unitatea pe care o conduce.

alegerea făcută
1. Conducerea prin rezultate detectează cu anticipaŃie
problemele condiŃiilor generale ale întreprinderii.
2. Diferitele nivele ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea prin excepŃie.
3. Peter Drucker a considerat că: „Primul pas într-o
strategie a creşterii nu este să hotărăşti unde şi cum să creşti, ci
să decizi ce să abandonezi”.
4. Conducerea previzională are ca punct de plecare efortul
de descifrare a viitorului.
5. Urmăreşte să asigure eficienŃa activităŃii prezente şi
viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din trecut în viitor -
conducerea prin inovare.
64
6. Şcoala conducerii prin matematică pune accentul pe
relaŃiile interpersonale.
7. Şcoala deciziei se concentrează asupra selectării din mai
multe variante a unui anumit curs de acŃiune.
8. Şcoala empirică se bazează în mod hotărâtor pe analiza
studiilor de caz.
9. Conducerea prin proiecte presupune un management
strategic şi scenarii alternative.
10. Şcoala behavioristă aparŃine grupului şcolilor bazat pe
relaŃiile umane.
11. Şcoala conducerii funcŃionale consideră conducătorul
un centru de informaŃii.
12. ReprezentanŃii şcolii conducerii funcŃionale nu iau în
considerare conexiunile cu o serie de alte ştiinŃe, izolând astfel
percepŃiile conducerii de universul social, economic şi cultural.
13. Şcoala conducerii empirice abordează problemele
conducerii, în principal, ca studiu de experienŃă.
14. Şcoala sistemelor de comunicare consideră
managementul ca un sistem de procese şi modele econometrice.
15. Valoros în grupul şcolilor relaŃiilor umane este faptul
că acordă atenŃie prioritară momentului esenŃial al conducerii, şi
anume deciziei.
16. Şcolile manageriale ar putea fi grupate în două sisteme de
management: managementul tehnicist şi managementul participativ.
17. Sistemul managerial tehnicist asigură performanŃe
bazate pe disciplină, dar neglijează satisfacerea unor libertăŃi
individuale şi de grup.
18. Managementul prin obiective amplifică nivelul de
motivare a personalului şi dezvoltă un climat de creativitate.
19. Conducerea prin proiecte are drept element esenŃial, în
procesul decizional, efortul de înnoire continuă a activităŃii
unităŃii, a produselor şi serviciilor sale.
20. Principiul „se investeşte astăzi pentru ziua de mâine”
este specific conducerii prin inovare sau dinamică.
65
21. Conducerea prin rezultate este simplistă, specifică
şcolii manageriale empirice.
22. Conducerea participativă este o formă democratică de
management şi acŃiune.

a caracteristicilor şcolilor de conducere.
şcoala ce corespunde caracteristicilor.
Şcoli de
Caracteristici
conducere
1 funcŃională a pune accentul pe relaŃiile sociale,
psihologice.
2 empirică b conducătorul are rolul de a primi
informaŃii, de a le stoca, prelucra şi
răspândi în întreprindere.
3 relaŃiilor c acordă o mare autonomie
umane compartimentelor şi neglijează
conexiunile cu alte ştiinŃe.
4 deciziei d consideră managementul un sistem de
modele econometrice.
5 sistemelor de e consideră că studiul succeselor şi al
comunicare eşecurilor oferă o cale de urmat.
6 matematică f acordă o atenŃie prioritară momentului
esenŃial al conducerii.

a caracteristicilor metodelor de conducere.
metoda ce corespunde caracteristicilor.
66
A - conducerea prin excepŃie C - conducerea prin rezultate
B - conducerea prin obiective D - conducerea prin proiecte
....................un mod organizat de realizare a obiectivelor
propuse prin extrapolarea unor rezultate, ca urmare a desfăşurării
şi evaluării activităŃii conducătorilor.
...................raŃionalizarea muncii de conducere se poate
realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de
conducere să ajungă doar informaŃiile ce depăşesc, prin
semnificaŃia lor, puterea de decizie a tuturor managerilor aflaŃi pe
nivelurile ierarhice inferioare lui.
...................un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanŃilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a
recompenselor şi, respectiv, a sancŃiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
................... elaborarea de proiecte şi adeseori scenarii
alternative ce iau în considerare necesitatea rezolvării pe bază de
studii şi cercetări ştiinŃifice a unor probleme complexe, de regulă
ca urmare a apariŃiei unor situaŃii noi, atât în ceea ce priveşte
problemele interne ale întreprinderii, precum şi pe cele generale
ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea.

1. CompletaŃi spaŃiile goale utilizând termenii următori:
unilateral, calităŃi individuale, interumane, performanŃe.
Sistemul managerial tehnicist pune accentul, în
exclusivitate, pe ......................... şi urmăreşte în
mod................................ obŃinerea de ......................... ridicate,
subestimând relaŃiile ............................
2. CompletaŃi spaŃiile goale utilizând termenii următori:
curente, probleme, unităŃii, simbioză, management strategic,
întreprinderii, antrenarea, soluŃionare, practică, ştiinŃifică.
67
Conducerea prin proiecte reprezintă
un...................................... care se intersectează cu
planurile................... ale ......................... Ea este folosită de
regulă în cazul ivirii unor ......................... noi şi complexe, a
căror...................... presupune ........................ atât a specialiştilor
din compartimentele ........................... cât şi a unora din afara ei.
Această metodă realizează în mod obligatoriu o .........................
în cercetarea.................... şi activitatea ......................
3. CompletaŃi spaŃiile goale cu termenii potriviŃi:
În metoda de conducere prin inovare sau ...........................,
esenŃial este faptul că pentru întreprinderea inovatoare deviza
este ........................., prin înlăturarea a ceea ce este ......................
3.4.5. Studiu de caz

Scopul: ExerciŃiul urmăreşte asimilarea de către studenŃi a
caracteristicilor metodelor de conducere.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează individual studiul de
caz prezentat urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
Ion Popescu, manager al unei firme de autoturisme, a
participat la un seminar de management organizat de o
prestigioasă universitate.
Ion Popescu a rămas impresionat de cursul profesorului
Ilie Dan privind rolul salariaŃilor în conducerea unităŃilor.
Profesorul era convins că, dacă angajaŃilor li se dă ocazia, ei pot
veni cu soluŃii corecte la o serie de probleme, iar aplicarea
deciziilor luate de angajaŃi s-ar bucura de acceptarea tuturor.
Reîntors la uzină, a decis să pună în practică o serie dintre
metodele pe care le-a învăŃat la seminar. A hotărât să înceapă cu
angajaŃii din Departamentul X, care au fost convocaŃi la o întrunire.
În cadrul întrunirii, Ion Popescu le-a spus celor 25 de angajaŃi că
standardele de producŃie sunt depăşite deoarece, de când au fost
stabilite în urmă cu câŃiva ani, au fost achiziŃionate noi echipamente
68
performante. De aceea era necesară stabilirea de noi standarde, iar
ei trebuiau să decidă singuri, ca grup, care vor fi noile standarde.
Ion Popescu era convins că noile standarde stabilite de
muncitori vor fi mult mai ridicate decât ar fi îndrăznit el să le propună.
După o oră de discuŃii grupul a decis că standardele erau deja
mult prea ridicate şi, deoarece aveau autoritatea de a-şi stabili
singuri propriile standarde, au hotărât ca acestea să fie reduse cu
10%. Ion Popescu ştia că la un asemenea nivel al standardelor nu se
mai putea obŃine profit, dar era conştient că dacă nu ar respecta
decizia angajaŃilor ar pierde respectul acestora.
Întrebări:
1. IdentificaŃi metoda de conducere folosită de Ion Popescu.
2. A procedat Ion Popescu greşit? Ce ar fi putut face el diferit?
3. Cum trebuie să procedeze Ion Popescu pentru a
diminua efectele negative ale deciziei luate?
3.4.6. Studiu de caz: „Metode de conducere în cadrul

General Electric”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice
elementele caracteristice metodei de conducere previzionale.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează individual studiul
de caz prezentat urmând ca în final rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
General Electric a fost condusă timp de 10 ani de Jack
Welch care, la vârsta de 45 de ani, a fost cel mai tânăr preşedinte
executiv din istoria companiei.
În decurs de 8 ani, Welch a restructurat în mod radical
compania înregistrând o creştere a vânzărilor cu 48%, în
condiŃiile în care a vândut şi a cumpărat peste 100 de unităŃi de
afaceri şi a redus forŃa de muncă la 100.000 de salariaŃi.
Anticipând că piaŃa mondială va suferi modificări radicale, Jack
Welch a iniŃiat schimbări importante în structura de fabricaŃie a
corporaŃiei, de la aparatura casnică şi televizoare la domenii noi
69
cum sunt: transmisiile radio, tehnologii de vârf şi alte domenii cu
risc ridicat, dar foarte profitabile.
În aceste condiŃii, 12 din 14 produse ale corporaŃiei au fost
primele pe piaŃă atât în SUA, cât şi pe pieŃele externe.
IniŃial, Welch a debutat ca inginer în domeniul maselor
plastice în Massachusetts în perioada în care piaŃa corporaŃiei
General Electric era în scădere şi nici nu se prevedea o revenire a ei.
Transferul la cartierul general al uzinei din Fairfield,
Connecticut, s-a realizat pe un post de prim-vice-preşedinte
pentru relaŃii cu publicul, 4 ani mai târziu devenind preşedinte
executiv. În această perioadă, a redus personalul tehnic al
corporaŃiei de la 1700 la 1000, fiecare angajat fiind preocupat de
găsirea unor noi soluŃii pentru a face faŃă cu succes concurenŃei.
În relaŃiile cu angajaŃii, Welch a schimbat politica de
angajare pe viaŃă cu oferirea de stimulente sub formă de prime
frecvente şi substanŃiale, urmărind să crească performanŃele,
îndemânarea angajaŃilor pentru fiecare post, astfel încât, în
momentul în care General Electric va renunŃa la serviciile lor,
să-şi găsească cu uşurinŃă un nou loc de muncă.
O altă modificare adusă a fost un program de perfecŃionare
în domeniul managementului care urmărea formarea liderilor
prin instruirea a peste 5000 de persoane, inclusiv a noilor
manageri şi a celor recrutaŃi din facultate cu scopul de a creşte
loialitatea faŃă de firmă şi de a stimula munca în echipă.
Stilul de conducere al lui Jack Welch este văzut ca o
tendinŃă novatoare datorită căruia încă o dată General Electric
este înaintea tuturor.
Întrebări:
1. Ce metodă de conducere a utilizat Jack Welch în
perioada preşedinŃiei la General Electric?
2. Ce aptitudini prezintă acest manager? Care sunt cele
predominante?
70
3.4.7. Studiu de caz: „Amiral Grup & Co, lideri
care nu pot da ordine”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte să identifice avantajele
şi dezavantajele conducerii colective la nivelul unei firme.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează individual studiul de
caz prezentat, urmând ca, în final, rezultatele să fie dezbătute în
cadrul grupei.
Amiral Grup & Co experimentează autoconducerea
grupurilor încă din 1988. Cei 530 de angajaŃi cred în autonomia
lucrătorilor în luarea deciziilor, dar stabilirea obiectivelor este
problema managementului. Se pleacă de la ideea că managerul
trebuie să împartă puterea, respectiv deciziile de angajare, disciplină
şi concediere cu membrii grupului. Fiecare angajat are un garant ce
funcŃionează ca avocat în grup. Managerii nu pot da ordine directe, ci
trebuie să ceară acordul angajaŃilor. Grupul cu funcŃii egale (forma
echipelor cu autoconducere) stabileşte sarcini pentru toŃi angajaŃii.
Amiral Grup & Co produce chip-uri destinate industriei
electronice, având o cifră de afaceri de 3,5 milioane USD, cu
tendinŃe de dezvoltare în viitor.
La Amiral Grup & Co modul de autoconducere este numit
„management liber”. Se lucrează în grup şi nu individual,
urmărindu-se îmbunătăŃirea calităŃii muncii.
Liderii grupului nu sunt liberi să dea ordine. Modul
tradiŃional de conducere de sus în jos nu este binevenit.
Întrebări:
1. PrecizaŃi avantajele şi dezavantajele conducerii colective?
2. Care este rolul managerilor în cadrul companiei?
3.4.8. Teste grilă

1. Consideră conducătorul un centru de comunicaŃii:
a) şcoala conducerii prin matematică;
b) şcoala conducerii funcŃionale;
c) şcoala sistemelor de comunicare;
71
d) şcoala empirică;
e) şcoala deciziei.
2. Presupune un management strategic care necesită scenarii

alternative:
a) conducerea prin obiective;
b) conducerea pe bază de proiecte (previzională);
c) conducerea participativă;
d) conducerea prin inovare;
e) conducerea colectivă.
3. Se concentrează asupra selectării din mai multe variante a

unui anumit curs de acŃiune:
a) şcoala empirică;
b) şcoala funcŃională;
c) şcoala deciziei;
d) şcoala conducerii prin matematică;
e) şcoala sistemelor de comunicare.
4. Se bazează în mod hotărâtor pe analiza studiilor de caz:

a) şcoala conducerii funcŃionale;
b) şcoala deciziei;
c) şcoala empirică;
d) şcoala relaŃiilor umane;
e) şcoala conducerii prin matematică.
5. Detectează cu anticipaŃie problemele întreprinderii:

a) conducerea prin inovare;
b) conducerea prin proiecte (previzională);
c) conducerea prin obiective;
d) conducerea prin excepŃii;
e) conducerea prin proiecte.
72
6. Diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai cu
privire la nerealizări în conducerea:
a) prin excepŃie;
b) prin obiective;
c) participativă;
d) prin inovare;
e) colectivă.
7. Sistemele (curentele) de management pot fi grupate în:

a) tehnicist, bazat pe relaŃiile umane;
b) bazat pe relaŃiile umane, bazat pe şcoala deciziei;
c) bazat pe şcoala deciziei, bazat pe şcoala conducerii
participative;
d) bazat pe şcoala conducerii funcŃionale, bazat pe şcoala deciziei;
e) bazat pe şcoala conducerii prin matematică, bazat pe
şcoala empirică.
8. Sunt şcoli de conducere:

a) funcŃională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor umane,
matematică;
b) funcŃională, prin rezultate, a deciziei, a resurselor umane;
c) funcŃională, empirică, grupul şcolilor relaŃiilor umane,
deciziei, sistemelor de comunicare, prin matematică;
d) funcŃională, prin excepŃii, prin rezultate, prin matematică;
e) funcŃională, empirică, a sistemelor de comunicare,
participativă.
9. Urmăreşte să asigure eficienŃa activităŃii prezente şi

viitoare prin extrapolarea aspectelor pozitive din trecut
în viitor:
a) conducerea prin excepŃie;
b) conducerea prin rezultate;
c) conducerea prin obiective;
d) conducerea prin inovare;
e) conducerea colectivă.
73
10. Acordă o atenŃie prioritară stimulării introducerii ideilor
novatoare în activitatea unităŃii conduse:
a) conducerea colectivă;
b) conducerea participativă;
c) conducerea prin inovare;
d) conducerea prin proiecte (previzională);
e) conducerea prin obiective.
3.4.9. Teme
1. DefiniŃi şi comparaŃi, la alegere, două metode de
management.
2. ComparaŃi conducerea colectivă şi conducerea
participativă, evidenŃiind asemănările şi deosebirile.
3. EnumeraŃi cel puŃin cinci avantaje şi dezavantaje ale
conducerii prin obiective.
4. Ce legătură există între şcoala conducerii empirice şi
metoda prin rezultate?
5. Ce sistem de management credeŃi că ar fi potrivit în
perioada contemporană? ArgumentaŃi răspunsul!
6. Ce metode de conducere se înscriu în cerinŃele
managementului strategic?
74
CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII.
STRUCTURI ORGANIZATORICE
OBIECTIVE
• Prezentarea şi analizarea subsistemelor întreprinderii;
• Structura formală şi informală la nivel organizaŃional;
• Prezentarea principalelor elemente componente ale
structurii organizatorice;
• Analiza tipologiilor structurale, a avantajelor şi
dezavantajelor specifice fiecărui tip de structură;
• Politica socială a întreprinderii;
• Prezentarea alternativelor strategice la nivel
organizaŃional.

• subsistemul operaŃional / informaŃional / decizional /
relaŃional;
• organizarea procesuală şi structurală;
• autoritate şi responsabilitate organizaŃională;
• compartiment;
• nivel ierarhic;
• pondere ierarhică;
• organigrama;
• strategia întreprinderii.
4.1. DEFINIREA INTREPRINDERII
În mediul economico-social, întreprinderea reprezintă

principala modalitate de obŃinere a profitului prin oferirea pe
piaŃă a unor produse şi/sau servicii în conformitate cu nevoile şi
cerinŃele manifestate.
75
Întreprinderea constituie unitatea de bază a vieŃii
economico-sociale, fiind laboratorul de produse, servicii sau idei
care contribuie la satisfacerea cerinŃelor dinamice ale omului, la
progresul şi prosperitatea societăŃii. Întreprinderea este un sistem,
aflat într-un permanent schimb cu exteriorul, alcătuit din
următoarele subsisteme:
- subsistemul operaŃional, care asigură combinarea
resurselor pentru utilizarea lor raŃională, având un rol important
în determinarea performanŃelor;
- subsistemul informaŃional, care asigură circulaŃia
informaŃiilor interne, a celor din şi către exterior, precum şi
prelucrarea şi sistematizarea operativă a acestora;
- subsistemul decizional, care asigură fundamentarea
ştiinŃifică a deciziei;
- subsistemul relaŃional, care asigură atât relaŃiile în
interiorul întreprinderii, cât şi pe cele cu mediul socio-economic.
Problematica referitoare la poziŃia întreprinderilor în raport
cu mediul social în care îşi desfăşoară activitatea operează cu o
serie de concepte: etica profesională, responsabilitatea şi
sensibilitatea socială a întreprinderii.
Etica profesională, conform căreia managerii acordă o
atenŃie deosebită semnificaŃiei morale a acŃiunilor întreprinderilor
şi a consecinŃelor acestora asupra societăŃii, are ca element
central reflectarea morală şi, ca termen de referinŃă,
comportamentul unei întreprinderi sau al persoanelor din cadrul
acesteia (vezi şi capitolul referitor la etică).
Responsabilitatea socială presupune ca deciziile să fie
luate în conformitate cu anumite standarde pentru a avea efecte
favorabile asupra celor interesaŃi în activitatea întreprinderii.
Sensibilitatea socială se defineşte prin dezvoltarea
proceselor decizionale cu ajutorul cărora sunt anticipate şi
orientate politicile şi practicile întreprinderii, în vederea adoptării
unei conduite corecte a acesteia din punct de vedere social, prin
deontologia managerilor şi lucrătorilor săi.
76
Etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea
socială constituie politica socială a întreprinderii prin care se
defineşte comportamentul unităŃii.
La nivel de întreprindere, organizarea constă în
descompunerea procesului de producŃie în elemente componente,
analiza acestora, asamblarea după anumite criterii economice,
tehnice, sociale, cu scopul atingerii obiectivelor stabilite.
Organizarea procesuală constă în analiza proceselor de
muncă fizică şi intelectuală care au loc la nivel de întreprindere.
În funcŃie de gradul de detaliere a obiectivelor, elementele
componente ale organizării procesuale, care, de altfel, sunt
încorporate unele în altele, sunt:
- funcŃiuni, ansamblul activităŃilor omogene/complementare
realizate de personal de o anumită specialitate, pentru realizarea
unor obiective ,,derivate de gradul 1”;
- activităŃi, acele activităŃi omogene îndeplinite de personal
de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul realizării
obiectivelor ,,derivate de gradul 2”;
- atribuŃii, ansamblul sarcinilor realizate periodic de
personal cu cunoştinŃe specifice unui domeniu restrâns, care
concură la realizarea unor obiective specifice;
- sarcini, părŃi elementare ale unui proces de muncă
complex sau ale unui proces de muncă simplu desfăşurat cu
scopul îndeplinirii unui obiectiv individual, care se atribuie unei
singure persoane;
- operaŃii.
4.2. ORGANIZAREA ÎNTREPRINDERII
Organizarea structurală preia rezultatele organizării

procesuale, respectiv funcŃiuni, activităŃi, atribuŃii şi sarcini şi le
încadrează în structuri organizatorice specifice.
77
Prin definiŃie, structura organizatorică reprezintă ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaŃiilor dintre
acestea, constituite cu scopul realizării obiectivelor organizaŃionale.
Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
- postul, care cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenŃelor şi responsabilităŃilor atribuite pe o perioadă de
timp fiecărui membru al organizaŃiei;
- funcŃia, care reprezintă factorul de generalizare al unor
posturi asemănătoare din punctul de vedere al autorităŃii şi
responsabilităŃii. În funcŃie de natura competenŃelor,
responsabilităŃilor şi sarcinilor, atât posturile, cât şi funcŃiile pot fi
de conducere şi de execuŃie.
- compartimentul, care constituie unitatea structurală
alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităŃi
unice şi care execută în mod permanent anumite activităŃi
determinate. Pot fi operaŃionale şi funcŃionale;
- nivelul ierarhic, ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanŃă faŃă de conducerea
superioară a firmei;
- ponderea ierarhică, numărul de persoane conduse
nemijlocit de către un manager;
- relaŃiile organizatorice, ansamblul legăturilor care se
stabilesc între componentele structurii, instituite prin
reglementări oficiale. Pot fi: de autoritate (ierarhică, funcŃională,
de stat major), de cooperare, de control, de reprezentare.
CompetenŃa organizatorică sau autoritatea formală a
postului exprimă limitele în care titularii de post pot acŃiona în
vederea realizării obiectivelor. Poate fi ierarhică sau funcŃională.
Autoritatea ierarhică acŃionează asupra persoanelor şi se
concretizează în declanşarea unor acŃiuni sau decizii care
exprimă ce şi când trebuie realizat. Autoritatea funcŃională se
exercită asupra unor activităŃi şi se materializează în proceduri,
indicaŃii de specialitate care exprimă cum trebuie efectuate
anumite activităŃi ale întreprinderii.
78
Titularii de post trebuie să posede şi o competenŃă sau
autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienŃa de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte
recunoaşterea meritelor şi contribuŃia personală la realizarea
obiectivelor. Merită precizat faptul că autoritatea formală,
atribuită, trebuie să fie însoŃită şi de autoritate profesională.
Responsabilitatea constă în obligaŃia de a îndeplini
obiectivele individuale specifice fiecărui post.
4.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
• Structura ierarhic-lineară, fundamentată de Henry Fayol,

se bazează pe un flux direct de autoritate ce porneşte de la şeful
executiv până la subordonaŃi.
Avantajele structurii ierarhic-lineare: se urmează calea
ierarhică, structura de comandă este foarte clară şi uşor de
înŃeles; comunicaŃiile şi deciziile sunt rapide; responsabilităŃile
fiecărui lucrător sunt stabilite în mod precis; disciplina se poate
menŃine uşor; sistemul nu este costisitor. Este folosită, în special,
de întreprinderile mici sau cu structuri specializate.
Structura ierarhic-lineară prezintă însă şi dezavantaje, care
constau în: structura devine ineficientă în cazul unei întreprinderi
mari, cu activităŃi diversificate; rigiditatea structurilor de acest tip
nu permite legături permanente între compartimentele aflate la
acelaşi nivel ierarhic; fiecare manager are întreaga responsabilitate
pentru un număr mare de activităŃi şi este imposibil ca el să fie
expert în toate; structura lineară nu reuşeşte să asigure competenŃe
specializate vitale unei firme moderne; managerii sunt
supraîncărcaŃi cu detalii administrative şi au puŃin timp pe care să-l
aloce planificării, găsirii soluŃiilor optime de viitor.
• Structura funcŃională, fundamentată de Frederick Taylor,
presupune că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate pe
79
specialişti care au o deplină autoritate în domeniul lor asupra
celorlalte nivele ierarhice.
Avantajele acestei structuri: se asigură o bună coordonare a
strategiilor şi acŃiunilor în fiecare funcŃie, iar specialiştii sunt
folosiŃi în mod eficient.
Dezavantajele structurii funcŃionale: încalcă principiul
unicităŃii conducerii; un subordonat poate să primească ordine de
la mai mulŃi şefi, ordine care uneori pot fi contradictorii; diluează
responsabilităŃile şi apare posibilitatea unor confuzii şi conflicte.
• Structura ierarhic-funcŃională reprezintă o combinare a
sistemelor anterioare, păstrând avantajele şi eliminând, fie şi
parŃial, deficienŃele acestora. Astfel, păstrează utilizarea
calificărilor specializate, dar menŃine şi autoritatea liniei ierarhice
a conducerii care deŃine responsabilitatea rezultatelor finale.
Acest tip de structură împarte personalul întreprinderii în două
categorii: cei care gândesc şi cei care acŃionează.
• Structura bazată pe comitete presupune că autoritatea şi
responsabilitatea sunt deŃinute împreună de către un grup şi nu de
către un singur manager. Nu este o structură separată de întreaga
organizaŃie, ci o parte a structurii obişnuite „staff and line”. În
domeniul introducerii de noi produse în fabricaŃie, cel mai frecvent
angajament organizaŃional este comitetul de produs, alcătuit, în
general, din reprezentanŃii managementului de vârf din domenii de
marketing, finanŃe, engineering, cercetare, contabilitate.
• Organizarea matriceală este o structură organizatorică în
care specialişti din diferite părŃi ale organizaŃiei sunt reuniŃi
pentru a lucra împreună la un anumit proiect.
O trăsătură de identificare a acestui tip de organizare este
aceea că unii membri ai organizaŃiei raportează la doi superiori în
loc de unul singur.
Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate – membrii de proiect primesc instrucŃiuni de la
directorul de proiect (autoritate orizontală) şi menŃin în acelaşi
timp relaŃiile cu membrii din departamentele lor funcŃionale
80
permanente (autoritate verticală). Pentru a reduce problemele ce
ar putea apărea din cauza existenŃei a doi şefi, directorul de
proiect poate avea o autoritate considerabilă pentru proiectul
respectiv şi, în acest caz, raportează numai managerului general.
Principalul avantaj al acestei structuri constă în flexibilitatea
sa şi în abilitatea de a concentra resurse pentru probleme sau
proiecte majore.

alegerea făcută
1. Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem compus
din următoarele subsisteme: operaŃional, informaŃional,
decizional, organizatoric şi relaŃional.
2. Subsistemul operaŃional combină resursele pentru
utilizarea lor raŃională, pentru valorificarea lor cu eficienŃă maximă.
3. Politica socială a întreprinderii cuprinde etica
profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea socială.
4. Structura ierarhic-lineară, denumită şi directă,
administrativă sau fayolistă a fost fundamentată de către
Frederick Taylor.
5. Structura funcŃională presupune că, la fiecare nivel
ierarhic, sarcinile sunt divizate pe specialişti care au o deplină
autoritate în domeniul lor.
6. Compartimentele operative îndeplinesc activităŃile care
fac obiectul întreprinderii.
7. Autoritatea şi responsabilitatea sunt deŃinute împreună
de către un grup şi nu de către un singur manager în cadrul
structurii bazate pe comitete.
8. Organizarea matriceală produce o combinare duală de
autoritate-orizontală şi verticală.
81
9. Sintetizează relaŃia dintre întreprindere şi mediu, dintre
piaŃa internă şi cea externă, strategia globală a întreprinderii.
10. Înglobarea de noi domenii atât în amonte, cât şi în aval
de obiectul de activitate tradiŃional este o caracteristică a
strategiei integrării pe verticală.
4.4.2. ExerciŃii practice

1. Întreprinderea constituie .................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
2. Subsistemele întreprinderii sunt:
Subsisteme Adevărat Fals
OperaŃional
Managerial
InformaŃional
Antreprenorial
Decizional
RelaŃional
Participativ
PromoŃional
3. Politica socială a întreprinderii cuprinde:
Componente Adevărat Fals
Etica profesională, responsabilitatea şi
sensibilitatea socială
Etica profesională, decizia şi
sensibilitatea socială
Responsabilitatea socială, sensibilitatea
socială, schimbarea
Participarea, implicarea şi decizia
4. Structura organizatorică se defineşte ca ........................
.......................................... .............................................................
82
5. Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:
Componente Adevărat Fals
Postul
FuncŃia
Compartimentul
PoziŃia ierarhică
Autoritatea
Managerul
Nivelul ierarhic
Ponderea ierarhică
RelaŃiile organizatorice
Responsabilitatea
6. Postul poate fi definit ca ..................................................
Cuprinde ......... .....................................................................
7. FuncŃia reprezintă .... ........................................................
8. Compartimentul cuprinde.................................................
Sunt de două tipuri .............................şi...............................
9. Ponderea ierarhică reprezintă:
Ponderea ierarhică Adevărat Fals
- numărul persoanelor conduse
nemijlocit de un manager
- totalitatea subdiviziunilor
organizatorice plasate la aceeaşi
distanŃă de conducerea superioară
organizatorice în care se desfăşoară
activităŃi complementare
organizatorice în care se desfăşoară
activităŃi omogene
10. Principalele tipuri de relaŃii organizatorice sunt. ...........
.........................................................................................................
83
11. PrezentaŃi principalele avantaje şi dezavantaje pentru
următoarele tipuri de structuri organizatorice:
Structura Avantaje Dezavantaje
Ierarhică
FuncŃională
Ierarhic-funcŃională
Bazată pe comitete
Organizarea matriceală
12. Se caracterizează prin faptul că produce o combinare
duală de autoritate, respectiv autoritate.............................…..şi
autoritate.................................. structura .......................................
4.4.3. ExerciŃiu practic: „Tipuri de structuri organizatorice’’

Scopul: Acest exerciŃiu practic urmăreşte fixarea
noŃiunilor teoretice privind elementele componente ale structurii
organizatorice.
Mod de rezolvare: Sunt prezentate schematic tipurile de
structuri organizatorice învăŃate, urmând ca cerinŃele să fie
rezolvate în sală sau prin lucrări individuale.
Întrebări:
1. PrezentaŃi trăsăturile caracteristice, avantajele şi
dezavantajele fiecărui tip de structură organizatorică;
2. EnumeraŃi posturi, funcŃii de conducere şi de execuŃie
pe tipuri de organizaŃii (economice, sociale, politice);
3. RealizaŃi o structură organizatorică pentru o
întreprindere de dimensiuni mici, stabilind obiectul de activitate
şi denumirea acesteia.
84
4.4.4. ExerciŃiu practic: „Structura organizatorică
la S.C. ..........................”
Scopul: Studiul de caz facilitează înŃelegerea de către
studenŃi a modului de concepere a unei structuri organizatorice
pentru o întreprindere.
Mod de rezolvare: StudenŃii trebuie să parcurgă o serie de
etape în funcŃie de care vor finaliza structura organizatorică:
• Stabilirea obiectivelor firmei;
• Definirea activităŃilor şi stabilirea conŃinutului acestora:
- stabilirea principalelor activităŃi necesare;
- determinarea conŃinutului obiectivelor;
- identificarea fluxului informaŃional general şi pe activităŃi.
• Conceperea compartimentelor:
- stabilirea necesarului de personal şi structura
acestuia;
- repartizarea sarcinilor pe posturi;
- gruparea posturilor pe compartimente.
• Definitivarea structurii organizatorice:
- gruparea compartimentelor în structura
organizatorică;
- stabilirea relaŃiilor de coordonare;
- stabilirea Regulamentului de Organizare şi FuncŃionare;
- crearea organigramei.
• Evaluarea structurii organizatorice:
- identificarea numărului de niveluri ierarhice;
- stabilirea raporturilor de subordonare;
- analiza eficienŃei structurii organizatorice.
4.4.5. Studiu de caz: „Subsistemul relaŃional

la întreprinderea Transag S.A.’’
Scopul: Studiul de caz evidenŃiază principalele
caracteristici ale subsistemului relaŃional al unei întreprinderi.
85
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama de relaŃii la nivelul unui compartiment.
StudenŃii rezolvă, pe grupe, cerinŃele şi se discută, sub
îndrumarea cadrului didactic, răspunsurile fiecărei grupe.
Societatea Transag S.A. este specializată în activitatea de
transport auto şi cuprinde un număr de 60 unităŃi aflate pe întreg
teritoriul Ńării.
Organul de conducere al S.C. Transag S.A., care decide
asupra activităŃii acesteia şi asigură politica ei economică, este
Adunarea Generală a AcŃionarilor. Societatea este administrată
de Consiliul de AdministraŃie, compus din trei administratori,
numiŃi de A.G.A. Consiliul de administraŃie este condus de
preşedinte care este şi managerul general al societăŃii.
DirecŃiile pe care se structurează societatea sunt:
• DirecŃia Generală;
• DirecŃia Economică;
• DirecŃia Organizare - AcŃionariat;
• DirecŃia Tehnică;
• DirecŃia Comercială.
În cadrul DirecŃiei Organizare - AcŃionariat funcŃionează
serviciul Personal-Salarizare, Serviciul Informatică şi Serviciul
Organizare. Principalele atribuŃii, competenŃe şi responsabilităŃi sunt:
• Asigură necesarul de meserii, funcŃii şi specialităŃi
pentru secŃiile de producŃie conform solicitărilor;
• Redistribuie personalul în funcŃie de solicitări;
• Organizează ocuparea posturilor prin concursuri în
funcŃie de capacitate, aptitudini şi experienŃă;
• Consultă şefii de servicii şi birouri în privinŃa
propunerilor pentru specializare;
• Efectuează lucrările privind evidenŃa şi mişcarea
personalului, completează cartea de muncă;
• Coordonează aplicarea legii salarizării personalului
încadrat în societate;
86
• Controlează şi îndrumă activitatea de personal,
asigurând condiŃiile de evidenŃă în cărŃile de muncă,
aplicarea legii de pensionare;
• Urmăreşte respectarea numărului de posturi aprobate;
• Răspunde de programele sau cursurile organizate de
societate pentru personalul angajat care se derulează în
cadrul societăŃii;
• Răspunde de primirea sau angajarea absolvenŃilor,
conform numărului de locuri disponibile şi de meseriile
deficitare;
• Urmăreşte restrângerea nomenclatorului de funcŃii;
• După caz, răspunde de îndrumarea practicii elevilor,
ucenicilor şi a calificării la locul de muncă;
• Analizează indicii de utilizare a timpului de muncă, face
corelarea între timpul efectiv lucrat şi salariul primit;
• Urmăreşte reducerea numărului mediu de personal
corelat cu cerinŃele activităŃii din societate;
• Aprobă acŃiunile care se întreprind în cadrul activităŃilor
ce le coordonează: califică, recalifică, policalifică şi
specializează cu forŃe proprii şi prin colaborare
necesarul de personal; urmăreşte integrarea personalului
nou angajat; încadrare, schimbare de loc de muncă etc.
CerinŃe: Pe baza diagramei de relaŃii a DirecŃiei

Organizare - AcŃionariat, prezentată mai jos, analizaŃi
subsistemul relaŃional al întreprinderii (relaŃiile dintre
compartimente şi dintre compartimente şi mediul exterior al
firmei).
87
Diagrama de relaŃii a DirecŃiei Organizare – AcŃionariat
.C.I. ConducereaaltorsocietăŃi
RegiscoBucureşti D.M.S.S. Argeş Argeş
Argeş filiale TRANSAG
Manager General
Plandirector,
SocietăŃi
Tabloudebord
FilialaTRANSAG
DIRECłIA
RESTRUCTURARE
DirecŃia
PRIVATIZARE DirecŃiaComercială
Economică
ACłIONARIAT
ASTRANS DirecŃiaTehnică
SecŃii, Alte compartimente ale

Atelierede producŃie societăŃii
Administrativ
Sursa: Societatea Transag S.A.
4.4.6. Studiu de caz: „Subsistemul informaŃional

la S.C. ROBELTEX S.A.”
Scopul: Studiul de caz facilitează înŃelegerea de către
studenŃi a principalelor caracteristici ale subsistemului
informaŃional al unei întreprinderi.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic distribuie fiecărei
subgrupe diagrama care indică circuitul documentelor la nivelul
88
societăŃii şi la nivelul unui compartiment. StudenŃii rezolvă pe
grupe cerinŃele şi se discută, sub îndrumarea cadrului didactic,
răspunsurile fiecărei grupe.
Societatea Robeltex S.A. produce şi comercializează
produse textile din bumbac pentru copii şi adolescenŃi. Produsele
textile sunt realizate din materiale cu un conŃinut de 100%
bumbac, furnizate de către o altă societate. OperaŃiunile de vopsit
şi imprimat se realizează în cadrul Robeltex S.A.
DirecŃiile pe care se structurează societatea sunt: DirecŃia
Generală, DirecŃia Economică, DirecŃia Resurse Umane, DirecŃia
Comercială, DirecŃia ProducŃie.
Documentele care trebuie întocmite de către DirecŃia
Resurse Umane sunt:
documente de angajare a personalului;
contract individual de muncă;
decizii de încadrare, promovare, lichidare;
cărŃi de muncă;
încadrare, schimbare loc de muncă, decizii;
situaŃia angajaŃilor la nivelul societăŃii;
proces-verbal de încadrare în urma examinărilor;
dosare de înscriere la concursul de angajare;
dosare personale angajaŃi;
dosare pensionare boală sau limită de vîrstă;
eliberare legitimaŃii, ecusoane, mărci;
program pregătire - specializare - perfecŃionare;
evidenŃă cursanŃi;
acte absolvire forme de calificare – perfecŃionare –
specializare;
statul de funcŃiuni actualizat;
normalizarea şcolarizării în documente;
calculul indicatorilor de acordare a salariilor;
studii privind reorganizarea sistemului informaŃional;
norme de muncă;
foi de cronometrare a muncii;
89
foi de fotografiere a locurilor de muncă;
fişe de instructaj protecŃia muncii;
actualizare documente arhivă.
Întrebări:
1. Pe baza schemei prezentate în continuare, analizaŃi
subsistemul informaŃional la nivelul societăŃii;
2. IdentificaŃi drumul parcurs de dosarul unui candidat
pentru ocuparea unui post în întreprindere de la înscriere până
la angajare.
Circuitul documentelor la S.C. ROBELTEX S.A.
DIRECłIA GENERALĂ
Secretariat
DE DRU DC
Secretariat Secretariat Secretariat DP
Secretariat
REGISRATURĂ
IEŞIRE CORESPONDENłĂ INTRARE CORESPONDENłĂ

Sursa: S.C. ROBELTEX S.A.
90
4.4.7. Studiu de caz: „Managementul dezvoltării produsului
la NABISCO Inc.”
O mulŃime din ideile pentru noi produse apar din studiile
de piaŃă, din observarea activităŃii concurenŃei şi din noile
cercetări în domeniul respectiv.
Partea cea mai grea este să te hotărăşti ce să faci cu toate
aceste idei, după ce ele sunt emise. Nabisco Inc. este una dintre
cele mai mari companii producătoare de snack - food din lume. Din
punct de vedere istoric, o treime din produsele noi ale firmei au
devenit succese de piaŃă, o treime supravieŃuiesc, iar o altă treime se
vând sub aşteptări, însă, cu toate acestea, rezultatele sunt peste
media pe ramură. Dar, cu o concurenŃă tot mai mare, Nabisco a
conştientizat faptul că trebuie să aplice o strategie care să-i asigure
un avantaj competitiv în procesul de dezvoltare a produselor sale.
Astfel, trebuiau efectuate verificări bine definite, îmbunătăŃit fluxul
de comunicare între membrii echipelor iar personalul să poată lua o
decizie având la dispoziŃie informaŃiile necesare.
În acest sens, Nabisco a implementat aplicaŃia Journey, un
sistem electronic de dezvoltare de produse. Jorney foloseşte
e-mailul şi bazele de date pentru a organiza informaŃiile despre
proiect, care se găseau fie în sertare prăfuite, fie în calculatoarele
participanŃilor la proiecte. Pe baza unei parole de securitate se
acceptă sau se respinge accesul unei anumite persoane, în funcŃie de
autorizaŃia pe care o deŃine de a consulta baza de date a proiectului.
Nabisco intenŃionează să-şi diversifice baza sortimentală
cu un produs nou, şi anume o prăjitură cu ghimbir şi lămâie.
Personalul de bază din echipă este reprezentat de cei din
compartimentele de marketing, producŃie, vânzări şi finanŃare.
AlŃi douăzeci de angajaŃi conlucrează la acest proiect: manageri,
personal pentru munca de teren, analişti financiari. În orice
moment, dacă un membru doreşte să comunice cu altul sau cu un
colaborator, o face prin intermediul aplicaŃiei Journey.
Când managerul de produs acŃionează cu mouse-ul
pictograma proiectului de dezvoltare a prăjiturii cu ghimbir şi
91
lămâie, el poate parcurge toată informaŃia legată de aceasta:
analizele financiare şi cercetarea de piaŃă, toate actualizările
recente, cu o listă cronologică a stadiilor importante deja
parcurse, actuale şi viitoare. Un forum de discuŃii electronice
poate include o dezbatere a subiectelor importante de pe ordinea
de zi, cum ar fi strategia de reclamă etc. În situaŃia în care, în
timpul dezvoltării unui produs, echipa de producŃie a raportat o
problemă (de ex. o textură neplăcută în timpul coacerii), în loc să
înceapă un dialog limitat, tradiŃional, se propune problema spre
dezbatere în forumul Journey. AplicaŃia anunŃă imediat echipa
printr-un e-mail. Echipa de cercetare - dezvoltare s-a implicat şi a
oferit soluŃia optimă (un nou ingredient care schimbă consistenŃa
prăjiturii). Echipa care studia metodele de ambalare a operat şi ea
modificările necesare. Astfel, problema a fost rezolvată în câteva
zile, în loc să dureze, ca pe vremuri, câteva săptămâni sau luni.
Întrebări:
1. AnalizaŃi situaŃia prezentată. Ce metodă de conducere
consideraŃi că a adoptat firma şi care este elementul central al
acestei metode?
2. Ce tip de structură organizatorică aplică Nabisco?
4.4.8. Teste grilă
1. Presupune o combinare duală de autoritate, orizontală şi

verticală:
a) structura ierarhic-lineară;
b) structura funcŃională;
c) structura matriceală;
d) ierarhic-funcŃională;
e) nicio variantă nu este corectă.
92
2. Se bazează pe un flux direct de autoritate ce porneşte de la
şeful executiv până la subordonaŃi:
a) structura ierarhic-lineară;
b) structura funcŃională;
c) structura ierarhic-funcŃională;
d) structura matriceală;
e) structura bazată pe comitete.
3. Întreprinderea, ca sistem, cuprinde următoarele subsisteme:

a) operaŃional, informaŃional, decizional, managerial;
b) operaŃional, decizional, de marketing;
c) operaŃional, informaŃional, decizional, relaŃional;
d) operaŃional, social, decizional, de marketing;
e) operaŃional, informaŃional, de marketing.
4. Structura funcŃională în management a fost fundamentată de:

a) F. Taylor;
b) P. Drucker;
c) K. Matsushita;
d) L. Rue;
e) J. Massie.
5. Politica socială a întreprinderii cuprinde:

a) etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea socială;
b) responsabilitatea şi sensibilitatea socială, performanŃa economică;
c) responsabilitatea socială, stabilirea strategiilor pe termen
lung, performanŃa socială;
d) sindicatele, salarizarea, sensibilitatea socială;
93
6. Structura ierarhic – lineară prezintă următorul
dezavantaj:
a) încalcă principiul unicităŃii conducerii;
b) devine ineficientă în cazul unei întreprinderi mari, cu
activităŃi diversificate;
c) existenŃa tensiunilor între compartimentele de stat major şi
cele operative;
d) deciziile sunt luate prin compromis şi nu prin alegerea
celei mai bune alternative;
e) existenŃa unei combinări duale de autoritate.
4.4.9. Teme
1. ElaboraŃi structura organizatorică la locul de muncă
sau în instituŃia în care studiaŃi..
2. AnalizaŃi şi comparaŃi structura ierarhic-lineară cu cea
funcŃională şi cu cea ierarhic-funcŃională.
3. PrezentaŃi unul din subsistemele unei organizaŃii
cunoscute în oraşul dumneavoastră.
94
CAPITOLUL 5. ELEMENTE ESENłIALE ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA NIVEL
ORGANIZAłIONAL
Obiective:
• Principalele caracteristici ale resurselor umane la
nivel organizaŃional;
• Managementul resurselor umane la nivel
organizaŃional;
• Prezentarea componentelor managementului resurselor
umane;
• Factorii de influenŃă ai managementului resurselor
umane ;
• Evaluarea resursei umane.
Cuvinte şi expresii cheie:

• resurse umane;
• managementul resurselor umane;
• recrutare şi selecŃiei;
• motivarea resursei umane.
5.1. CONCEPłII PRIVIND IMPORTANłA RESURSELOR

UMANE
Între resursele de care dispune organizaŃia pentru atingerea

obiectivelor sale, cele umane sunt primordiale şi, în consecinŃă,
trebuie să se bucure de o atenŃie cu totul deosebită din partea
managementului. Într-adevăr, oamenii reprezintă sursa oricărui
efort creativ şi productiv în cadrul organizaŃiei, performanŃele
acesteia din urmă depinzând de performanŃele individuale ale
oamenilor care îi formează colectivul.
Principalele caracteristici ale resurselor umane, care le
conferă locul primordial în ansamblul resurselor pe care le
95
utilizează organizaŃia pentru a-şi realiza obiectivele propuse, sunt
următoarele:
• potenŃialul apreciabil de dezvoltare, determinat de
capacitatea de învăŃare şi creativitate care le este proprie, de
posibilitatea de a-şi cunoaşte propriile limite şi de forŃa de a
depăşi aceste limite; punerea în valoare a acestui potenŃial este
condiŃionată însă de măsura în care managementul organizaŃiei
înŃelege rolul vital al factorului uman în cadrul acesteia,
apreciază corect nevoile de motivare ale membrilor ei şi dispune
de capacitatea necesară antrenării lor depline;
• contribuŃia cea mai importantă la asigurarea
competitivităŃii produselor/serviciilor pe care le oferă organizaŃia,
constituind astfel, sursa principală a acestei competitivităŃi;
• investiŃie importantă pentru organizaŃie, care îşi arată
însă roadele după o perioadă lungă, altfel spus resursele umane
reprezintă resurse strategice, a căror existenŃă şi dezvoltare
trebuie văzută întotdeauna pe termen lung;
• decizii deosebit de complexe şi dificile, la luarea cărora
trebuie să se Ńină seama de considerente de ordin individual,
organizaŃional, situaŃional, etic, legal etc., care interferă profund
şi determină, cel mai adesea, un caracter complex şi nestructurat
problemelor de rezolvat; deciziile în materie de resurse umane se
înscriu frecvent în categoria ,,dilemelor decizionale”, adică a
situaŃiilor în care trebuie optat pentru o soluŃie dintre două opuse;
• prezintă o anumită inerŃie la schimbări produse în mediul
de acŃiune al organizaŃiei sau în cadrul acesteia, care se traduce
prin rezistenŃa mai mult sau mai puŃin manifestată faŃă de aceste
schimbări; adaptarea la schimbări presupune modificări ale
concepŃiilor, mentalităŃilor, comportamentului care se produc
lent, întrucât oamenii au trăsături de personalitate bine
consolidate, iar percepŃia aceleiaşi schimbări diferă sensibil de la
o persoană la alta;
• condiŃionează, prin eficacitatea cu care sunt puse
în valoare, eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse ale
96
organizaŃiei; în consecinŃă, fiind deosebit de preŃioase pentru
organizaŃie, resursele umane sunt şi extrem de scumpe, caracterul
lor costisitor accentuându-se în condiŃiile accelerării progresului
tehnologic contemporan;
• reclamă practicarea unui management specific
în fiecare organizaŃie, specificitatea acestuia fiind impusă de
caracteristicile unice, irepetabile, ale factorului uman propriu
organizaŃiei respective.
Ultima caracteristică menŃionată, asociată însă şi cu cele
precedente, a determinat conturarea managementului
resurselor umane ca o latură specifică a managementului
general al organizaŃiilor, care se realizează în lumina
concepŃiei moderne potrivit căreia oamenii sunt angajaŃi
într-o organizaŃie nu pentru a ocupa posturile vacante din
cadrul acesteia, ci pentru a îndeplini anumite roluri ce
decurg din însăşi obiectivele organizaŃiei.
5.2. SEMNIFICAłIA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un domeniu care s-a

autonomizat progresiv încă din anii 1970, desprinzându-se din
ceea ce la vremea respectivă se definea ca “managementul
personalului”, “administrarea personalului”, “conducerea
activităŃilor de personal” etc. Deşi astăzi unii specialişti continuă
să considere echivalente sintagmele „managementul resurselor
umane” şi „managementul personalului”, numeroşi autori de
recunoscută autoritate ştiinŃifică în domeniul managementului
apreciază că există diferenŃe semnificative între conŃinuturile lor,
evidenŃiate în tabelul următor:
97
Tabloul nr. 5
Elemente de diferenŃiere a managementului
personalului şi a managementului resurselor umane
Elemente de Managementul Managementul
referinŃă personalului resurselor umane
Reglarea
Pe bază de norme Pe bază de valori /
comportamentului
/ obiceiuri misiunea organizaŃiei
oamenilor
AcŃiuni “dincolo de
Contractul angajat
Scris prevederile
– organizaŃie
contractului”
Bazat pe necesităŃi şi
Modelul de
orientat către
acŃiune Bazat pe proceduri
obiective şi
managerială
performanŃă
IniŃiativele Treptate Integrate
CalităŃile De facilitare a
manageriale De negociere dezvoltării
necesare personalului
Rapiditatea
Redusă Mare
deciziilor
Comunicarea Indirectă Directă şi interactivă
Categoriile de
Numeroase Restrânse
posturi
Bazată pe munca în
Proiectarea Bazată pe
echipă – lucrul în
posturilor diviziunea muncii
transvers
Activitate Activitate
SelecŃia
managerială managerială cheie,
personalului
separată integrată
În funcŃie de
În funcŃie de
evaluarea
Salarizarea competenŃe şi
posturilor (grilă de
responsabilităŃi
salarizare)
98
Controlul
Formarea şi accesului la Apelarea la
perfecŃionarea programe de organizaŃii
personalului formare şi specializate
perfecŃionare
Sursa: D. Goss, Principles of Human Resources
Management, McGraw - Hill Book Company, London & New
York, 1994.
Sintagma resurse umane înlocuieşte noŃiunea de personal,

marcând o etapă superioară în modul de a înŃelege oamenii. În cele
ce urmează vom prezenta câteva definiŃii ale managementului
resurselor umane.
Tabloul nr. 6
ConcepŃii cu privire la definirea
managementului resurselor umane
Alexandru Puiu
Managementul resurselor umane constă în stabilirea
necesarului de forŃă de muncă, selectarea, formarea,
perfecŃionarea şi motivarea acesteia în vederea atingerii unor
performanŃe cât mai ridicate, cu alte cuvinte, gestiunea
completă a tuturor resurselor umane ale unităŃii conduse.
Viorel Lefter
Managementul resurselor umane este un concept de largă
cuprindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile şi
practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaŃii.
Aurel Manolescu
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecŃia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă.
99
5.3. PROCESUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane are trei componente:

• componenta logistică reprezintă componenta care
cuprinde următoarele activităŃi: determinarea organigramei;
selectarea; angajarea personalului; gestiunea registrelor
angajaŃilor; determinarea fişei postului; stabilirea normelor de
muncă; urmărirea îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităŃilor;
urmărirea respectării disciplinei muncii; asigurarea
microclimatului şi a securităŃii muncii etc.;
• componenta relaŃională vizează relaŃii interne şi
externe referitoare la forŃa de muncă: negocierea şi încheierea
contractelor de muncă; stabilirea sistemului informaŃional intern;
relaŃiile cu diferitele organizaŃii sau alte asociaŃii profesionale,
etc.;
• componenta energetică urmăreşte perfecŃionarea şi
promovarea resurselor umane şi cuprinde: motivarea muncii;
creşterea competenŃei; reconversia profesională; punerea în
practică a structurii participative.
Toate aceste componente se intercondiŃionează şi
asigură caracterul sinergetic al forŃei de muncă. Abordat ca
proces, managementul resurselor umane constă într-o suită de
activităŃi, evidenŃiate în figura următoare:
100
Figura nr.1
Schema procesului managementului resurselor umane
Mediul
Planificarea Recrutarea SelecŃia ReŃinere cadre

resurselor competente
umane Reducerea
personalului
SalariaŃi adaptaŃi şi
Orientarea Formarea şi
competenŃi ce
perfecŃionarea posedă cunoştinŃe şi
abilităŃi actualizate
SalariaŃi competenŃi şi
Evaluarea Dezvoltarea Salarizare înalt performanŃi,
performanŃelo carierelor a capabili de a-şi
r menŃine şi dezvolta
Mediul
Sursa: S. Robbins, M. Coulter, Management, 5th edition,

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, pag. 375.
Schema evidenŃiază existenŃa a opt activităŃi specifice

managementului resurselor umane şi al căror conŃinut este
detaliat în continuare:
a) Planificarea resurselor umane, care constă în analiza
situaŃiei actuale a acestor resurse, interpretarea previziunilor
privitoare la dezvoltarea organizaŃiei în termeni de cerinŃe
viitoare de resurse umane, definirea politicilor de dezvoltare a
resurselor existente şi de recrutare de noi cadre. Pentru realizarea
acestei activităŃi sunt necesare:
• identificarea în gama de profesiuni şi meserii
specifice organizaŃiei a domeniilor critice din punct de vedere al
acoperirii lor în cadrul organizaŃiei în raport cu cerinŃele reale, al
resurselor existente în exteriorul acesteia şi al perspectivei
cerinŃelor viitoare;
• analiza vârstei medii a personalului organizaŃiei;
101
• analiza fluctuaŃiei personalului pe activităŃi şi
compartimente, pe o perioadă de 5 - 10 ani din trecut;
• compararea cerinŃelor cu disponibilităŃile la nivel de
compartimente şi apoi pe ansamblul organizaŃiei.
Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele faze:
• evaluarea resurselor necesare în perspectivă, în funcŃie
de volumul previzionat al activităŃii viitoare;
• analiza disponibilităŃilor cantitative şi calitative de
resurse existente şi a utilizării acestora;
• analiza posibilităŃilor de asigurare din interiorul
organizaŃiei a resurselor necesare;
• planificarea resurselor de muncă;
• detalierea resurselor necesare pe profesii, meserii,
vârstă, sex;
• actualizarea continuă a planului resurselor umane.
Acest plan oferă reperele necesare altor activităŃi ulterioare
din procesul managementului resurselor umane şi, în primul
rând, activităŃii de recrutare şi a celei de formare şi perfecŃionare.
b) Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare,
de localizare, de identificare şi de atragere a candidaŃilor
potenŃiali care urmează să ocupe postura din cadrul organizaŃiei.
Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaŃie, aşa cum
este relatat în tabelul următor2:
Tabloul nr.7
Caracteristici ale grupelor de populaŃie pentru
recrutare
Grupe Caracterizare
• include toŃi indivizii posibil recrutaŃi;
PopulaŃie aptă • oferă cel mai mare număr de posibili
de muncă candidaŃi;
• permite folosirea oricărei metode de recrutare.
2
RL Mathis, PC Nica, C Rusu – “Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag
86
102
• sursele de recrutare sunt mai limitate;
• metodele de recrutare depind de sursa la
PopulaŃia
care se apelează;
activă
• mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri, etc.) influenŃează procesul.
• sunt vizate persoanele evaluate pentru
MulŃimea celor selecŃie;
recrutaŃi • este influenŃată de reputaŃia organizaŃiei,
informare.
VariaŃia numerică şi structurală a personalului organizaŃiei,

care se produce mai mult sau mai puŃin intens de-a lungul
timpului, se datorează unor cauze diverse:
• dezvoltarea organizaŃiei şi apariŃia unor noi activităŃi
care reclamă noi specializări în gama celor desfăşurate de aceasta;
• pierderile de salariaŃi determinate de pensionări,
concedieri, demisii, decese;
• schimbările interne determinate de evoluŃia cerinŃelor
organizaŃiei – amplificarea sau diminuarea unor activităŃi, mutări
dintr-un compartiment în altul, promovări etc.
Pentru a face faŃă acestor schimbări, politica de recrutare a
organizaŃiei trebuie să se bazeze pe anticiparea apariŃiei
deficitelor de resurse umane şi pe identificarea posibilităŃilor de
acoperire a acestora. Stabilirea planului de recrutare potrivit
politicii stabilite în acest domeniu cuprinde următoarele faze:
• prevederea resurselor necesare sub aspect cantitativ pe
baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire cerut şi
a celui corespunzător volumului activităŃii viitoare a organizaŃiei;
• analiza posturilor ce urmează a fi ocupate pentru a
evidenŃia cerinŃele calitative privind resursele ce trebuie recrutate;
• analiza personalului scriptic încadrat pe activităŃi, pe
meserii şi categorii de calificare, pe profesiuni, a cauzelor
plecărilor din organizaŃie, a personalului promovabil în funcŃii
superioare şi a celui nepromovabil;
103
• determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare
categorie de personal şi pentru fiecare compartiment, pe baza
diferenŃei dintre acest număr şi cel al personalului existent cu
pregătirea corespunzătoare, stabilindu-se planul de recrutare şi
programele aferente;
• prospectarea surselor de candidaŃi pentru posturile
neocupate şi recrutarea acestora.
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de
personal o prezintă identificarea surselor de recrutare. Acestea
pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaŃiilor folosesc
ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din
interiorul organizaŃiei, presupune existenŃa unei dinamici a
personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări,
demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din
exteriorul organizaŃiei cuprinde recrutarea, selecŃia şi asigurarea
personalului.
Activitatea opusă recrutării este reducerea personalului,
care constă în eliminarea posturilor ce nu mai sunt necesare în
structura organizaŃiei şi a personalului care nu mai corespunde
cerinŃelor posturilor pe care le ocupă, în funcŃie de rezultatul
analizei, personalul vizat fiind determinat să părăsească
organizaŃia prin pensionare, demisie sau desfacerea
contractului de muncă.
c) SelecŃia constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a
celor mai capabili candidaŃi la ocuparea anumitor posturi sau
locuri de muncă.
SelecŃia profesională se face pe baza pregătirii,
aptitudinilor şi capacităŃii de muncă a candidaŃilor, aceasta
semnificând, în fond, identificarea persoanelor ale căror calităŃi
corespund cel mai bine cerinŃelor posturilor, naturii şi
complexităŃii acestora. Criteriile pe baza cărora se face selecŃia
profesională reflectă calităŃile, cunoştinŃele, aptitudinile, cerinŃele
psiho - fiziologice necesare ocupării unui post şi exercitării în
condiŃii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea
104
acestor criterii asigură alocarea raŃională a candidaŃilor pe locuri
de muncă în funcŃie de potenŃialul real de care aceştia dispun.
SelecŃia personalului se poate efectua folosind două
categorii de metode: empirice şi ştiinŃifice. Prima metodă nu se
bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, aspectul
fizic al candidaŃilor, modul de prezentare al acestora, etc.
SelecŃia se poate face prin numeroase metode.
Interviul iniŃial de alegere este realizat, în unele cazuri,
înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale
unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales
pentru postul disponibil. Aspectele abordate în contextul unui
asemenea interviu privesc interesul solicitantului pentru funcŃie,
locul de muncă oferit, plata aşteptată, disponibilitatea pentru
muncă, calificarea minimă necesară, eventualele aspecte
specifice. Pe baza răspunsurilor primite, solicitanŃii sunt evaluaŃi
pentru a determina dacă sunt acceptabili pentru a participa în
continuare la procesul de selecŃie. Astfel spus, încă din această
fază, unii candidaŃi pot fi eliminaŃi.
Completarea formularului de angajare se face de către
solicitanŃii acceptaŃi după interviul iniŃial. Aceasta serveşte unor
scopuri variate: înregistrarea solicitanŃilor ce doresc să ocupe o
anumită funcŃie, baza de pornire şi realizare a interviului,
serveşte cercetării eficienŃei procesului de selecŃie şi a
altor probleme de personal. În general, formularele de cerere de
angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea
civilă, adresa, informaŃii asupra soŃului, soŃiei, pregătirea, şcoli
absolvite, referinŃe pentru angajare etc.
Punctul de plecare în orice proces de selecŃie este
CurriculumVitae (CV.-ul). El mediază de regulă întrevederea între
cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanŃii firmei care, ulterior,
vor realiza interviul de selecŃie. C.V.-ul este considerat ca unul
dintre cele mai la îndemână metode de evaluare, fiind bazat pe
informaŃii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document
prin care cel ce selecŃionează se convinge că posibilul, potenŃialul
105
angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul vacant. Din
perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activităŃii sale anterioare şi a
modului actual de existenŃă. C.V.-ul trebuie să conŃină date
obiective şi concrete privind starea civilă, formaŃia profesională,
experienŃa în domeniul de activitate, specific postului, posturile
deŃinute anterior. Aici se menŃionează cunoştinŃele particulare, ca
de exemplu cunoaşterea de limbi străine, utilizarea calculatorului,
deŃinerea unui permis de conducere.
Este indicat ca un C.V. să fie însoŃit de o scrisoare de
intenŃie, care nu repetă informaŃiile conŃinute de acesta.
Scrisoarea de intenŃie trebuie să fie scurtă, concisă şi să aibă un
stil direct. Mai pot fi menŃionate aspecte cum ar fi salariul actual,
motivaŃia pentru noul serviciu etc. Această scrisoare trebuie
adresată întotdeauna unei anumite persoane, dar atunci când nu
avem informaŃia necesară ne putem adresa şefului
compartimentului de personal sau directorului general. Scrisoarea
trebuie să stimuleze interesul cititorului.
Alte metode de selecŃie sunt testele de personalitate, testele
de cunoştinŃe, testele de aptitudini şi abilităŃi.
Realizarea corespunzătoare de către organizaŃie a acestor
prime patru activităŃi care se succed în procesul managementului
resurselor umane permite acesteia să dispună de personal
competent, capabil să facă faŃă cu succes cerinŃelor specifice ale
posturilor pe care urmează să fie încadrat. Personalul nou
angajat în urma recrutării şi selecŃiei are însă nevoie să fie
sprijinit pentru a se adapta deplin cerinŃelor organizaŃiei, pentru a
putea să-şi perfecŃioneze continuu cunoştinŃele şi abilităŃile şi a
se dezvolta profesional pe traiectoria unor cariere individualizate,
adecvate potenŃialului specific al fiecărei persoane. Acestor
ultime cerinŃe li se răspunde prin următoarele patru activităŃi.
d) Orientarea constă în introducerea noilor angajaŃi ai
organizaŃiei în viaŃa acesteia, familiarizarea lor cu munca, cu
locul şi cu unitatea de muncă, cu întreaga organizaŃie.
106
În termeni de psiho-sociologie organizaŃională, orientarea
înseamnă integrare psihosocioprofesională, care reprezintă
procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de
adaptare a acesteia la cerinŃele de muncă şi de comportament
ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de armonizare a
personalităŃii sale cu cea a grupului. În esenŃă, orientarea sau
integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaŃi presupune
armonizarea particularităŃilor acestora, ca sisteme integrate, cu
cele ale cadrului socio-profesional în care sunt încadrate ca
sistem integrator.
Orientarea presupune realizarea de către manageri a unor
atribuŃii:
• pregătirea locurilor de muncă pentru noii angajaŃi;
• prezentarea detaliată a compartimentului şi a
colectivului în care aceştia urmează să lucreze;
• prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi
îndatoririlor, precum şi a atribuŃiilor noilor încadraŃi;
• explicarea obiceiurilor şi a tradiŃiilor organizaŃiei şi
ale grupului de muncă;
• sensibilizarea psihologică a grupului pentru primirea
şi acceptarea noilor angajaŃi;
• instruirea metodică a noilor angajaŃi privind
modalităŃile concrete de îndeplinire a atribuŃiilor şi criteriile de
evaluare a rezultatelor;
• repartizarea noilor angajaŃi pe lângă salariaŃi ai
organizaŃiei cu prestigiu profesional şi experienŃă îndelungată;
• urmărirea permanentă şi îndeaproape a modului în care
noii angajaŃi se integrează în colectivul de muncă.
e) Formarea şi perfecŃionarea este o activitate al cărei rol
a sporit apreciabil în ultimele decenii ca urmare a creşterii fără
precedent a complexităŃii activităŃii economice şi sociale, a
accelerării progresului tehnologic contemporan, a cerinŃei de
asigurare a competitivităŃii fiecărei organizaŃii.
107
Clarificarea conceptelor de formare şi perfecŃionare
profesională a fost făcută cu patru decenii în urmă de P. Giscard,
care sublinia: “Se poate defini formarea (pregătirea), în sensul cel
mai general, ca o transformare a individului (prin acumularea de
cunoştinŃe, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor
manifestări) determinată de transmiterea unor conŃinuturi noi de
idei, a unor noi principii de judecată sau a unor noi moduri de
acŃiune”.........Între formare şi perfecŃionare este locul să se
stabilească o anumită distincŃie, cel puŃin de principiu:
formarea este dezvoltarea unor capacităŃi noi, în timp ce
perfecŃionarea este îmbunătăŃirea capacităŃilor existente3.
Aceste două activităŃi care trebuie abordate unitar se
desfăşoară în mai multe etape care se succed logic:
i) Stabilirea cerinŃelor imediate şi de perspectivă de
formare şi perfecŃionare a personalului, care cuprinde:
• determinarea cerinŃelor generale de formare şi
perfecŃionare profesională specifice organizaŃiei, realizată pe
baza analizei globale a resurselor umane existente (nivelul
cantitativ şi calitativ al acestora, fluctuaŃia personalului şi
cauzele acesteia etc.);
• determinarea cerinŃelor individuale de formare şi
perfecŃionare, realizată în funcŃie de: cerinŃele activităŃii
personalului rezultate din fişele posturilor; cerinŃele generale de
formare şi perfecŃionare; standardele de performanŃă stabilite
pentru lucrători; performanŃele realizate de aceştia; elementele
necesare a fi posedate de lucrători în perspectivă; diferenŃele ce
reies din cerinŃele de perspectivă şi performanŃele prezente.
Pentru determinarea cerinŃelor individuale şi colective se
pot folosi o diversitate de metode, tehnici şi mijloace:
• analiza activităŃii lucrătorului, a comportamentului
său, a capacităŃii sale de rezolvare a unor probleme complexe
diferite, a modului cum îşi organizează munca, a performanŃelor
3
P. Giscard. - “La formation et le perfectionnement du personnel d’encadrement”, Presses Universitaires de
France, Paris, 1958, pag.1,2
108
sale comparativ cu standardele;
• interviul;
• ancheta efectuată pentru consultarea unui grup de muncă;
• lista de control ce cuprinde tematica detaliată a unor
programe de formare şi perfecŃionare a căror organizare se
intenŃionează, lucrătorii trebuind să indice temele care îi interesează;
• folosirea consultanŃilor exteriori, specialişti în probleme
de formare şi perfecŃionare, care utilizează în intervenŃiile lor
interviuri, chestionare, organizează dezbateri, fac anchete etc;
• fişele de apreciere anuale.
ii) Elaborarea planului şi programelor de formare şi
perfecŃionare a personalului organizaŃiei. Planul pe ansamblul
organizaŃiei constituie sinteza programelor individuale de
formare şi perfecŃionare ale lucrătorilor.
iii) Desfăşurarea programelor. Programele prin care un
lucrător al organizaŃiei poate trece succesiv sunt: de formare pe
postul ocupat; de perfecŃionare pe postul ocupat; de formare în
vederea promovării pe un post superior.
iv) Controlul şi evaluarea programelor constau în
măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii
programelor de la obiectivele stabilite şi, pe această bază,
evaluarea eficacităŃii programelor respective. Controlul se
desfăşoară pe parcursul desfăşurării programului, când:
• are caracter corectiv, la sfârşitul programului;
• când are caracter constatativ, obiectul său fiind
nivelul de cunoştinŃe dobândite de participanŃi, şi în perioada
ulterioară încheierii programului;
• când are ca obiect schimbarea produsă la locul de
muncă a nivelului de competenŃă, a aptitudinilor şi atitudinilor
participanŃilor la program.
v) Evaluarea eficienŃei activităŃii de formare şi
perfecŃionare constă în raportarea efectelor economice la scara
organizaŃiei ale desfăşurării acestei activităŃi la cheltuielile
generate de realizarea ei. Dacă cheltuielile sunt relativ uşor de
109
stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe şi induse,
determinarea lor fiind dificilă.
Criteriile folosite în evaluare variază în funcŃie de
obiectivele programelor, de specificul acestora şi de categoriile de
personal cărora li se adresează. Astfel, pentru executant, criteriile
de evaluare a efectelor pot fi performanŃele realizate -
productivitatea, nivelul calitativ al lucrărilor executate, nivelul
rebuturilor etc. - după absolvirea programelor comparativ cu
performanŃele realizate anterior participării la programe. Pentru
specialişti, aceleaşi criterii pot consta în calitatea soluŃiilor oferite,
nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor soluŃii etc., iar
pentru cadrele de conducere, în îmbunătăŃirea cunoştinŃelor, a
comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de conducere etc.,
efecte extrem de greu, dacă nu chiar imposibil, de cuantificat.
Cert este că aprecierea lucrătorilor organizaŃiei şi a
progreselor realizate de aceştia prin prisma criteriilor menŃionate
oferă indicii relevante pentru aprecierea evoluŃiei lor profesionale
şi pentru managementul carierelor lor.
În urma parcurgerii etapelor reprezentate de activitatea de
orientare şi de cea de formare şi perfecŃionare a personalului,
organizaŃia dispune de personal adaptat şi competent, ale căror
cunoştinŃe şi abilităŃi sunt actualizate permanent.
f) Evaluarea performanŃelor presupune evaluarea
obiectivă şi globală a activităŃii şi comportamentului fiecărui
lucrător efectuată de şeful acestuia, pe baza unor criterii care
privesc, în primul rând, performanŃele realizate, dar şi nivelul
pregătirii profesionale, preocuparea pentru lărgirea orizontului de
cunoştinŃe, grija pentru patrimoniul organizaŃiei, calităŃile
personale, comportarea la locul de muncă, în familie şi
comportarea civică, respectarea legilor, păstrarea secretului
profesional. Întrucât această activitate este considerată ca făcând
parte din funcŃia de control a managementului, nu este inclusă în
suita celor opt activităŃi componente ale managementului
resurselor umane. Aprecierea performanŃelor realizate de fiecare
110
dintre membrii organizaŃiei trebuie să permită în continuare:
• evaluarea potenŃialului real al lucrătorilor;
• evidenŃierea progresului realizat în perioada scursă
de la aprecierea precedentă;
• îmbunătăŃirea performanŃelor actuale;
• stabilirea cerinŃelor de perfecŃionare;
• corelarea retribuŃiei cu nivelul performanŃelor;
• stabilirea potenŃialului de conducere;
• revizuirea retribuŃiei, în vederea diferenŃierii acesteia
în raport cu nivelul performanŃelor şi motivării materiale
adecvate a personalului.
g) Dezvoltarea carierei constă în stabilirea şi urmărirea
evoluŃiei profesionale a fiecărui membru al organizaŃiei, în
stimularea dezvoltării personalităŃii sale şi a capacităŃii sale
profesionale, precum şi luarea măsurilor necesare atunci când
evoluŃia reală a unui membru nu corespunde carierei sale
proiectate potrivit capacităŃii, aptitudinilor şi abilităŃilor dovedite.
Managementul organizaŃiei trebuie să fie preocupat de
urmărirea carierelor membrilor ei şi de stimularea dezvoltării lor
profesionale întrucât aceasta reprezintă o cale deosebit de eficace
de armonizare a intereselor organizaŃiei în ansamblu cu interesele
fiecărui membru: performanŃele acestuia din urmă se vor
îmbunătăŃi simŃitor atunci când el are o perspectivă clară de
evoluŃie viitoare, care îi confirmă aşteptările fireşti, ceea ce va
spori contribuŃia sa la realizarea obiectivelor organizaŃiei. În plus,
tratarea cu importanŃa cuvenită a dezvoltării carierelor obligă
managementul organizaŃiei să abordeze într-o perspectivă pe
termen lung resursele umane ale acesteia, să stabilească
coordonatele strategice ale dezvoltării profesionale şi de
personalitate a personalului organizaŃiei.
Un program judicios de dezvoltare a carierelor stabilit la
scara întregii organizaŃii trebuie să creeze condiŃiile necesare
existenŃei în permanenŃă a unui număr suficient de salariaŃi înalt
specializaŃi, talentaŃi şi performanŃi, precum şi a oportunităŃilor
111
suficiente pentru afirmarea şi dezvoltarea profesională a tuturor
persoanelor capabile.
h) Salarizarea are drept obiect motivarea salariaŃilor,
stabilirea drepturilor băneşti ale salariaŃilor, convenite la
încheierea contractului individual de muncă, potrivit
reglementărilor în vigoare în acest domeniu şi efectuarea plăŃii
sumelor cuvenite. Un sistem eficace de salarizare contribuie la
atragerea personalului înalt calificat şi specializat, precum şi la
stabilitatea în cadrul organizaŃiei a membrilor acesteia care au o
contribuŃie substanŃială la realizarea obiectivelor ei. Principalii
factori care determină diferenŃierea nivelurilor de remunerare şi a
celorlalte componente ale câştigului total al salariaŃilor sunt:
• importanŃa şi complexitatea muncii desfăşurate;
• regimul juridic al organizaŃiei şi natura activităŃii
acesteia (firmele private acordă, de regulă, salarii superioare
celor publice; unele domenii de activitate se caracterizează prin
niveluri medii de salarizare inferioare altora);
• nivelul de sindicalizare a membrilor organizaŃiei;
• caracterul capital-intensiv sau muncă-intensiv al
activităŃii (în primul caz, sunt necesari mai puŃini lucrători, dar cu
calificare înaltă, deci cu salarizare superioară);
• localizarea organizaŃiei (în zonele cu costuri de
existenŃă mai mari salarizarea este mai ridicată);
• profitabilitatea organizaŃiei;
• dimensiunea organizaŃiei (este în general, direct
proporŃională cu nivelul salarizării);
• performanŃele individuale şi colective ale membrilor
organizaŃiei.
Evaluarea performanŃelor, salarizarea şi dezvoltarea
carierelor sunt ultimele trei componente ale procesului
managementului resurselor umane care trebuie să fie strâns legate
şi corelate, numai astfel acestea putând să contribuie concomitent
la îmbunătăŃirea performanŃelor organizaŃiei şi la dezvoltarea
profesională a fiecărui membru al acesteia.
112
5.4. FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane activează obligatoriu în

sfera de interacŃiune a diferitelor domenii de influenŃă. Datorită
acestor influenŃe şi a permanentelor lor schimbări, rezultă o
multitudine de cerinŃe cu privire la activitatea angajaŃilor dintr-o
organizaŃie, la instruirea cu caracter economic şi social a
personalului şi la managementul resurselor umane însuşi.
Tensiunea pentru managementul resurselor umane începe în
primul rând de la structura motivaŃională a colaboratorilor actuali
şi viitori, structură concretizată în:
• corectitudinea îndeplinirii sarcinilor;
• modul de privire a activităŃii: ca un mecanism dominant
al îndeplinirii individuale sau nu.
ConsecinŃe deosebit de grave asupra managementului
resurselor umane pot avea modificări pe piaŃa muncii şi anume:
• deplasarea structurală privind oferta;
• modificări în ceea ce priveşte cererea de ofertă.
PiaŃa muncii reprezintă un important factor de influenŃă
pentru activitatea personalului unei organizaŃii. Dacă organizaŃia
nu reuşeşte să-şi dea seama în timp util de modificările
structurale de pe piaŃa muncii şi în consecinŃă să reacŃioneze, cu
măsuri corespunzătoare, dificultăŃile nu vor putea fi
preîntâmpinate. Din această cauză nu este de mirare că
organizaŃia cercetează întâi fluctuaŃiile pe piaŃa muncii şi
manifestă interes pentru prognoze şi proiecte pe o perioadă mai
îndelungată. Datorită faptului că pe piaŃa muncii asistăm
permanent la o pendulare între ofertă şi cerere de forŃă de muncă,
prognozele izolate sunt extrem de îngreunate. Dinamica de piaŃă,
de tehnologie şi organizare influenŃează în mod substanŃial
managementul resurselor umane.
Indiferent de schimbările de ordin calitativ, numai
modificările cantitative de piaŃă duc la o dinamică de piaŃă
113
crescută. Aceasta are influenŃă directă asupra managementului
resurselor umane al organizaŃiei.

făcută
1. Managementul resurselor umane are trei componente:
logistică, relaŃională şi energetică.
2. Managerii acordă cel mai mult din timpul lor resurselor
umane, luând decizii care le privesc pe acestea.
3. Scrisoarea speculativă este scrisoarea de intenŃie sau
scrisoarea – cerere de angajare.
4. Tehnica demersurilor prin vizite speculative reprezintă un
demers facil, care are întotdeauna şanse de reuşită.
5. Stabilirea nevoii de recrutare reprezintă o etapă în procesul
de recrutare şi selectare a candidaŃilor.
6. Prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare presupune
faptul că se compară candidaturile interne cu cele externe,
pentru a avea posibilităŃi mai largi de selecŃie.
7. Integrarea noului angajat în colectiv nu depinde de prima
impresia pe care o lasă acesta.
8. Una dintre regulile de comportament ale noului angajat
presupune ca acesta să nu solicite explicaŃii atunci când
întâmpină dificultăŃi la noul loc de muncă.
9. Formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor
capacităŃi noi şi cuprinde calificarea profesională.
10. Calitatea procesului de asimilare a cunoştinŃelor nu este
influenŃată de caracteristicile personale.
114
11. Managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanŃi,
acordând atenŃie formării şi perfecŃionării personalului.
5.5.2. ExerciŃiu aplicativ

ComentaŃi următoarele afirmaŃii:
1. „Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care
dorim şi ne place să fim noi înşine trataŃi, întrucât va fi bine atât
pentru individ, cât şi pentru organizaŃie.”
(Thomas Murphy, fost preşedinte al General Motors)
2. ”Pune accentul pe ceea ce oamenii pot să facă, nu pe
ceea ce nu pot.” (Peter Drucker)
3.”Trebuie să vezi oamenii ca să-i poŃi pune la locul pe
care-l merită” (Jules Renard)
4. “Singurul test corect aplicat unui angajat este legat de
modul cum lucrează şi nu la ce şcoala a învăŃat şi cât timp a
lucrat!” (Peter Drucker)
5.5.3. Studiu de caz: Managementul resurselor umane

la Bank of Cyprus
Sucursala locală a Bank of Cyprus, care are aproximativ
220 de angajaŃi pe piaŃa locală, şi-a adaptat modelul de business
la schimbările economice, prin extinderea în ultimele luni cu o
sucursală şi două agenŃii, în care a mutat din personalul deja
existent, fără a mai face noi angajări.
„Din cauza crizei, a trebuit să restructurăm anumite
departamente pentru o mai bună alocare a resurselor noastre şi
pentru a fi mai eficienŃi. Am reuşit în acelaşi timp să deschidem
sucursale noi fără să angajăm personal suplimentar. Acesta a
fost şi un mesaj către oamenii din banca noastră că
managementul apreciază contribuŃia lor, mai ales în momente
dificile", susŃine Artemis Artemiou, manager de resurse umane în
cadrul Bank of Cyprus România.
115
Restructurarea din cadrul Bank of Cyprus a fost necesară
pentru creşterea businessului şi s-a realizat din nevoia de a
introduce noi structuri, care să se potrivească mai bine în această
perioadă. Astfel, mutarea personalului a fost o mişcare menită să
îmbunătăŃească procedurile şi fluxul de activităŃi derulate în cadrul
băncii, dar şi atingerea unui grad mai ridicat de specializare a
angajaŃilor. În cadrul unei sucursale lucrează între 8 si 12 oameni,
în timp ce într-o agenŃie sunt angajaŃi maximum patru.
„Într-o eră în care schimbarea este un fenomen comun,
restructurarea este de multe ori o necesitate."
Grupul, prezent din 2007 pe piaŃa locală, are în prezent 12
unităŃi la nivel local. Majoritatea angajaŃilor din cadrul băncii
lucrează în zona de retail, iar politica de resurse umane folosită
presupune exerciŃii frecvente de reorganizare, care au ca rol
pregătirea permanentă a angajaŃilor pentru schimbare.
„În această perioadă, aplicăm o politică de utilizare maximă
a resurselor interne, care să acopere nevoile noastre, astfel încât să
nu apelăm prea mult la piaŃa externă pentru candidaŃi."
Totusi, Bank of Cyprus continuă să facă angajări pentru
poziŃii specializate în unele sucursale şi pentru diverse divizii din
head office.
„Chiar şi în plină criză, angajarea de oameni buni cu un
potenŃial ridicat pentru acoperirea unor nevoi este un proces în
continuă desfăşurare."
Principala modalitate de selecŃie şi recrutare a personalului
folosită este interviul structurat, în care întrebările se referă la
domeniile specifice de competenŃă, la care se adaugă şi
experienŃa recruiterilor. „Folosim întrebări diferite pentru
candidaŃii cu experienŃă şi candidaŃii juniori. În plus, candidaŃii
juniori trebuie să treacă cu succes o serie de teste de aptitudini
înainte de a fi invitaŃi la un interviu."
De asemenea, şi candidaŃii pentru poziŃiile manageriale
trebuie să mai treacă de un interviu cu managementul, care le
evaluează backgroundul tehnic.
116
„Metode mai sofisticate, cum ar fi centrele de evaluare
sau recrutare, nu sunt încă folosite aşa cum sunt utilizate în alte
Ńări în care grupul operează, dar posibilitatea introducerii lor ar
putea fi examinată mai târziu."
CandidaŃii interni sunt primii pe lista recrutărilor pentru
poziŃiile vacante, aceasta fiind modalitatea de promovare internă
a băncii folosită în toate Ńările în care activează grupul. „În acest
moment, oportunităŃile de promovare internă sunt limitate, dar
regula este tot timpul activă."
Programul de training oferit angajaŃilor vizează
dezvoltarea abilităŃilor tehnice, în acest sens fiind organizate o
serie de sesiuni de instruire furnizate de colegi din bancă,
specialişti din diverse domenii, dar şi de companii externe.
Potrivit lui Artemiou, problemele de resurse umane în
sectorul bancar au fost cauzate de creşterea rapidă a domeniului
în ultimii cinci sau şase ani şi de nevoia băncilor de angajaŃi
performanŃi, ceea ce a creat instabilitatea unei pieŃe aflate în plină
extindere. În opinia lui Artemiou, rolul managerului de resurse
umane este acela de a consilia şi de a sprijini toate liniile de
business ale băncii în ceea ce priveşte problemele de resurse
umane, dar şi acela de participare activă la formularea strategiilor
şi politicilor de resurse umane pentru atingerea obiectivelor de
business.
„Oare folosim în mod corect oamenii noştri pentru
atingerea obiectivelor de business, astfel încât să câştigăm
avantaje strategice şi tactice în raport cu competiŃia? Aceasta
este una dintre cele mai importante întrebări pentru un HR
Manager." (adaptat dupa Adelina Mihai – ”Interviu: Artemis
Artemiou, manager resurse umane al Bank of Cyprus Romania:
Model de business de criză: Am deschis trei unităŃi fără să
angajăm niciun om”, 05 iulie 2009, www.zf.ro)
117
Întrebări:
1. Ce tip de prospectare a posibilităŃilor de angajare
realizează firma atunci când există posturi vacante în
organizaŃie? PrezentaŃi avantajele şi dezavantajele.
2. Care este modalitatea principală de selecŃie şi recrutare
în cadrul Bank of Cyprus? ExplicaŃi ce presupune aceasta.
3. Ce înŃelegeŃi prin training? CunoaşteŃi şi alte tehnici de
perfecŃionare a resurselor umane?
4. Care este rolul unui manager de resurse umane în
opinia directorului Bank of Cyprus? ExplicaŃi termenul de
avantaj competitiv în contextul actual.
5.5.4. Teste grilă

1. Managementul resurselor umane constă în:
a) stabilirea necesarului de forŃă de muncă, selectarea,
formarea, perfecŃionarea şi motivarea acesteia în vederea
atingerii unor performanŃe cât mai ridicate;
b) dobândirea de noi cunştinŃe şi abilităŃi necesare îndeplinirii
atribuŃiilor unui post;
c) motivarea salariaŃilor, stabilirea drepturilor băneşti ale
salariaŃilor, convenite la încheierea contractului individual
de muncă;
d) stabilirea şi urmărirea evoluŃiei profesionale a fiecărui
membru al organizaŃiei;
e) măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii
programelor de la obiectivele stabilite.
2. Componentele managementului resurselor umane sunt:

a) logistică, organizaŃională şi energetică;
b) logistică, relaŃională şi energetică;
c) etică, relaŃională şi energetică;
d) relaŃională, autoritară şi etică;
e) etică, organizaŃională şi energetică.
118
3. Componenta relaŃională cuprinde:
a) motivarea muncii, creşterea competenŃei, reconversia
profesională, punerea în practică a structurii participative;
b) determinarea organigramei, selectarea, angajarea
personalului;
c) gestiunea registrelor angajaŃilor, determinarea fişei
postului, stabilirea normelor de muncă;
d) negocierea şi încheierea contractelor de muncă, stabilirea
sistemului informaŃional intern, relaŃiile cu diferitele
organizaŃii sau alte asociaŃii profesionale;
e) urmărirea îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităŃilor,
urmărirea respectării disciplinei muncii, asigurarea
microclimatului şi a securităŃii muncii.
4. Procesul managementului resurselor umane cuprinde:

a) recrutarea resurselor umane, selecŃia, formarea, evaluarea,
dezvoltarea carierei;
b) recrutarea resurselor umane, selecŃia, adoptarea deciziilor;
c) coordonarea, selecŃia, formarea, evaluarea, dezvoltarea
carierei;
d) planificarea financiară, selecŃia, formarea, evaluarea,
dezvoltarea carierei;
e) recrutarea resurselor umane, recompensarea, comunicarea.
5. Principalii factori care determină diferenŃierea nivelurilor

de remunerare şi a celorlalte componente ale câştigului total
al salariaŃilor sunt:
a) importanŃa şi complexitatea muncii desfăşurate,
profitabilitatea organizaŃiei, dimensiunea organizaŃiei;
b) valorile organizaŃiei, mediul extern;
c) cunoştinŃele şi motivaŃia;
d) cultura organizaŃională şi mentalitatea;
e) valori, capacităŃi, mentoring.
119
5.5.5. Teme
1. PrezentaŃi şi comparaŃi două definiŃii ale managementului
resurselor umane.
2. PrezentaŃi avantajele recrutării interne şi externe.
3. PrezentaŃi câteva exigenŃe în pregătirea unui interviu, din
punctul de vedere al angajatorului/candidatului.
4. AnalizaŃi metodele de evaluare a performanŃelor
angajaŃilor.
5. RealizaŃi un portret al managerului de resurse umane.
120
CAPITOLUL 6. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ. ETICA
– EXPRESIE A UNEI CULTURI ORGANIZAłIONALE
DURABILE
OBIECTIVE
• Analiza comparativă a diferitelor abordări ale culturii
organizaŃionale, având drept scop identificarea elementelor
sale constitutive;
• CerinŃe ale culturii organizaŃionale de succes;
• Prezentarea caracteristicilor şi a funcŃiilor culturii
organizaŃionale;
• Identificarea nivelurilor culturii organizaŃionale şi
exemplificarea formelor de manifestare a culturii
organizaŃionale;
• Prezentarea factorilor/variabilelor care determină cultura
unei organizaŃii.
• Clasificarea şi definirea tipurilor de etică;
• Identificarea factorilor care determină etica;
• Prezentarea şi analizarea metodelor de îmbunătăŃire a
comportamentului etic;
• Prezentarea obligaŃiilor manageriale în vederea respectării
eticii.

• cultura organizaŃională;
• nivelurile culturii organizaŃionale;
• simboluri, norme comportamentale organizaŃionale,
prestigiu şi autoritate, ritualuri, mituri, istorioare
organizaŃionale;
• variabile endogene şi exogene;
• etica convingerii / responsabilităŃii / regulilor / posibilului;
• coduri etice, comitetul de etică.
121
6.1. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ
6.1.1. ConcepŃii privind conŃinutul culturii organizaŃionale

Tabloul nr.1
Alexandru Puiu
Cultura organizaŃională reprezintă un ansamblu structurat al
rezultatelor materiale şi spirituale ale organizaŃiei, integrând un
sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis
sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităŃii respective.
Samuel C. Certo
Cultura firmei reprezintă o serie de valori şi de convingeri
comune pe care le au membrii organizaŃiei în privinŃa
funcŃionării şi existenŃei organizaŃiei lor.
Gary Johns
Cultura organizaŃională reprezintă credinŃele, valorile şi
ipotezele împărtăşite care există într-o organizaŃie.
Geert Hofstede
Cultura organizaŃională reprezintă o programare mentală
colectivă care deosebeşte pe membrii unei organizaŃii de
membrii altei organizaŃii.
A. Strati
Cultura organizaŃională reprezintă un ansamblu de
simboluri, convingeri şi modele de comportament învăŃat,
produs şi recreat de oameni care îşi dedică energia şi munca
vieŃii unei organizaŃii. Este exprimată în proiectarea organizaŃiei
şi a muncii, în manifestările construite ale culturii şi în serviciile
pe care organizaŃia le produce.
122
6.1.2. CerinŃe pe care trebuie să le îndeplinească cultura
organizaŃională de succes
Tabloul nr. 2
să aibă un asemenea standard valoric încât să încurajeze
realizarea obiectivelor organizaŃiei;
să se bazeze pe încrederea reciprocă şi pe integritatea
persoanelor;
să asigure un echilibru între toate componentele culturii
organizaŃionale, să susŃină întregul sistem;
componentele materiale şi spirituale ale culturii
organizaŃionale să fie cunoscute, înŃelese şi acceptate de toŃi
membrii organizaŃiei sau cel puŃin de majoritatea celor
implicaŃi în activitatea organizaŃiei sau grupului;
atât persoanele de conducere cât şi ceilalŃi angajaŃi să fie
implicaŃi în conceperea strategiilor de realizare a unei culturi
organizaŃionale îmbunătăŃite.
6.1.3. Caracteristici ale culturii organizaŃionale
În cadrul unei culturi a succesului, toată lumea este

preocupată în mod intrinsec de succesul celorlalŃi.
Atunci când cooperarea înlocuieşte competiŃia internă,
totul va merge bine. Se creează o atmosferă plăcută atunci
când oamenilor începe să le facă plăcere să lucreze
împreună şi să realizeze diferite sarcini în grup.
S-a demonstrat în timp că oamenii ce lucrează împreună au
rezultate mai bune decât acelaşi număr de persoane care
lucrează pe cont propriu.
Conducătorii îşi pot schimba rolul dintr-unul de
supraveghetor în acela de coordonator prin implicarea
celor ce lucrează în deciziile zilnice.
123
O echipă formată din indivizi excepŃionali care încearcă,
fiecare la rândul său, să-i pună pe ceilalŃi într-o lumină
proastă va deveni în curând o echipă de rataŃi excepŃionali.
Principalele caracteristici ale culturii organizaŃionale ar

putea fi sintetizate astfel:
Tabloul nr. 3
Odată ce a dobândit
Cultura organizaŃională tinde
identitate, cultura organizaŃională
să fie stabilă în timp, deoarece implică
poate persista, în ciuda fluctuaŃiei
ipoteze, valori şi credinŃe de bază.
personalului, asigurând o continuitate
Principalele
caracteristici ale culturii
Cultura unei organizaŃii

Cultura organizaŃională
devine evidentă mai ales atunci când
reprezintă un adevărat „mod de viaŃă”
este comparată cu cea din alte
pentru membrii organizaŃiei.
organizaŃii sau când este supusă
6.1.4. FuncŃiile principale ale culturii organizaŃionale
Cultura organizaŃională exercită în cadrul firmei

următoarele funcŃii:
• integrarea salariaŃilor în cultura organizaŃională a
firmei, deci într-un anumit mod de a munci, de a convieŃui;
• direcŃionarea activităŃii salariaŃilor în vederea realizării
cât mai bune a obiectivelor firmei;
• păstrarea şi transmiterea în interiorul şi exteriorul firmei
a imaginii, valorilor şi tradiŃiilor organizaŃiei;
124
• protecŃia salariaŃilor firmei faŃă de ameninŃările
potenŃiale ale mediului social, economic şi politic;
• sursă pentru obŃinerea de avantaje competitive
strategice.
6.1.5. Nivelurile culturii organizaŃionale
Cultura organizaŃională poate fi abordată la diferite niveluri

şi dimensiuni, iar opiniile referitoare la aceste probleme sunt
nuanŃat diferite.
Opinii referitoare la nivelurile culturii organizaŃionale
Tabloul nr. 4
Alexandru Puiu
Nivelul vizibil, reprezentat de:
produsele fizice - clădiri, mobilier sau alte accesorii ale
personalului, care sunt elementele forte ale fiecărei
entităŃi;
produsele verbale - limbajul folosit, mituri, metafore, care
constituie „folclorul” propriu fiecărei entităŃi;
produsele comportamentale - cuprind ritualuri şi
ceremonii prin care se exprimă identitatea, conferind
membrilor sentimentul apartenenŃei la grup.
Nivelul invizibil, concretizat în: valori, capacităŃi (organizare,
coordonare, previzionare, antrenare, control - evaluare),
cunoştinŃe, motivaŃie, satisfacŃia salariaŃilor firmei.
125
D. Williams, P. Walters
Nivelul credinŃelor şi convingerilor, întipărit în conştiinŃa
personalului, de care adesea acesta nu este conştient.
Nivelul valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaŃii
organizaŃiei optează şi pe care le etalează.
Nivelul comportamentului individual şi de grup în cadrul
organizaŃiei, care poate fi perceput prin observaŃii spontane şi
sistematice.
6.1.6. Eementele principale şi formele de manifestare ale

culturii organizaŃionale
Cultura organizaŃională are o serie de componente

principale care cunosc diferite forme de manifestare:
a) Standardele după care funcŃionează organizaŃia,
stabilite prin regulament, cartă, cod etc.:
competenŃa şi stilul de conducere;
valorile esenŃiale; de exemplu: corectitudinea, cinstea,
loialitatea, competenŃa, încrederea, respectul reciproc,
responsabilitatea, solidaritatea etc.;
filozofia care stă la baza politicii firmei faŃă de furnizori,
de clienŃi şi faŃă de proprii angajaŃi;
modul în care se realizează comunicarea în interiorul şi
în exteriorul firmei;
sistemul de motivare / recompensare / sancŃionare;
regulile de comportament şi de limbaj, libertatea de
exprimare a angajaŃilor.
b) Simboluri. Simbolurile, în calitate de componente ale
culturii organizaŃionale, oferă semnificaŃii şi înŃelesuri
comune membrilor săi asupra unor elemente organizaŃionale
de interes de grup, permiŃându-le să comunice cu uşurinŃă şi
să se armonizeze. Se poate vorbi despre o adevărată
semiotică a culturii organizaŃionale.
126
c) Norme comportamentale organizaŃionale:
normele formale implementate prin reglementări
oficiale de natură organizatorică vizează relaŃiile şefi-
subordonaŃi, securitatea muncii, prezenŃa în firmă, asigurarea
confidenŃialităŃii informaŃiilor, cooperarea între executanŃi la
nivelul locurilor de muncă, recompensarea eforturilor şi
performanŃelor, sancŃionarea ilegalităŃilor etc.;
normele informale stabilesc modul de abordare şi
comportare în situaŃii umane ce prezintă importanŃă pentru
majoritatea salariaŃilor: sărbătorirea unor evenimente personale,
sărbători oficiale.
d) Ritualuri, ceremonii, istorioare şi mituri organizaŃionale
Conferă expresie culturală anumitor valori organizaŃionale,
apelând la motivaŃii pozitive şi constituind un adevărat „folclor” al
firmei, menit să ofere modele de comportament pentru salariaŃii săi.
e) Prestigiul şi autoritatea managerilor şi altor salariaŃi
Prestigiul şi autoritatea managerilor şi a celorlalŃi salariaŃi
au o triplă determinare:
funcŃională, ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizate;
ierarhică, urmare a postului pe care salariatul îl ocupă, a
competenŃelor şi responsabilităŃilor ce-i sunt atribuite;
personală sau informală, ce arată cunoştinŃele, calităŃile,
aptitudinile salariatului.
Expresia pragmatică a prestigiului unei persoane o
reprezintă rolul pe care îl exercită efectiv, indiferent de natura
proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolului unui
salariat este cu atât mai mare în organizaŃie, cu cât prestigiul său
este mai ridicat. De aici, importanŃa deosebită – în special pentru
cadrele de conducere – de a-şi construi un prestigiu puternic, care
să le asigure acestora posibilitatea să se manifeste ca autentici
conducători, eventual ca leaderi.
127
6.1.7. Factorii care determină cultura unei organizaŃii
În determinarea calităŃii şi structurii culturii organizaŃionale

acŃionează numeroşi factori, care pot fi grupaŃi în două categorii:
externi de firmă şi interni.
a) Factorii externi
Cultura naŃională (religie, educaŃie, modul de a
gândi specific unei naŃiuni). Cultura naŃională este cea care
determină în mod direct sistemul de valori care formează
cultura organizaŃională.
Cultura sectorială - aceasta are particularităŃi în funcŃie
de domeniile în care îşi desfăşoară activitatea firma. Cultura
organizaŃională a unui spital presupune, fără îndoială, numeroase
particularităŃi faŃă de cea a unui magazin universal, chiar dacă
există şi o serie de elemente comune.
ClienŃi şi competitori - orientarea firmei către
satisfacerea clienŃilor, respectiv segmentarea pieŃei şi adaptarea
unei atitudini în funcŃie de specificul clienŃilor obişnuiŃi ai firmei.
Abordarea agresivă a competitorilor - în lupta de
concurenŃă o componentă semnificativă o constituie cultura
organizaŃională care devine o armă de temut. O dată câştigată o
poziŃie trebuie o mare atenŃie să nu fie pierdută.
Factori tehnici - în perioada pe care o parcurgem,
tehnica de exemplu, informatizarea duce la modificări profunde
în stilul de lucru, în pregătirea oamenilor, oferind noi
oportunităŃi, care, la rândul lor, creează o nouă imagine a firmei.
Mediul legislativ - organizaŃiile activează într-un mediu
legislativ care influenŃează pozitiv cultura organizaŃională dacă
este coerent şi stabil. Instabilitatea şi inconsecvenŃa în aplicarea
legilor are un impact negativ, favorizând un mediu corupt.
b) Factorii interni
Fondatorii au un rol deosebit în cultura unei firme, de
regulă lăsând o amprentă puternică a personalităŃii lor asupra
128
firmelor înfiinŃate. Chiar dacă generaŃiile următoare aduc uneori
schimbări notabile în firmă, rolul fondatorului rămâne relevant.
Proprietarii firmei, reprezentaŃi de o persoană sau de
un grup de persoane şi/sau organizaŃii, imprimă o anumită
tendinŃă în cultura organizaŃională fie şi prin volumul şi structura
investiŃiilor şi cheltuielilor.
Managerii - personalitatea managerilor, modul lor de
conducere şi stilul lor de management au un rol esenŃial în
determinarea culturii organizaŃionale.
AngajaŃii - cultura unei organizaŃii şi în general,
performanŃele acesteia depind într-o măsură însemnată de
calitatea angajaŃilor şi de modul în care aceştia sunt gestionaŃi.
Pregătirea, buna credinŃă, temperamentul, vârsta sunt
parametri umani care marchează puternic sistemul de valori al
organizaŃiei, imaginea acesteia.
Scopurile, obiectivele firmei, metodele folosite pentru
atingerea acestora, stabilirea lor precisă, modalitatea de
comunicare, armonizarea lor pot conduce la evoluŃia pozitivă a
firmei, pe termen lung.
Mărimea firmei se află de regulă în relaŃie direct
proporŃională cu valenŃele culturii organizaŃionale. Lumea este
dominată astăzi mai mult decât oricând de giganŃii multi şi
transnaŃionali. Campania furibundă care s-a dus în ultimii 10-15
ani împotriva marilor întreprinderi româneşti va rămâne ca una
dintre cele mai negre pete ale acestei Ńări.
Etapa de dezvoltare a firmei - faza ciclului de viaŃă al
firmei - influenŃează şi ea cultura organizaŃională, ştiut fiind că în
istoria unei firme poate să apară o perioadă de ascensiune, alta de
stagnare şi uneori de declin.
Istoria firmei – în mod obişnuit, cu cât istoria firmei
este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenŃa sa asupra
culturii organizaŃionale este mai puternică. TradiŃia, simbolurile,
vechimea unei firme conferă acesteia prestigiu. Uneori istoria
129
pune în evidenŃă slăbiciuni ale firmei şi atunci apare necesitatea
managementului schimbării.
Concluzie. Cultura organizaŃională are profunde

semnificaŃii în strategia managerială:
• Cultura organizaŃională permite identificarea şi descrierea
a numeroase elemente reale, de natură umană din viaŃa firmei, cu
importante consecinŃe asupra desfăşurării activităŃii.
• Cultura organizaŃională presupune, prin natura sa, o
abordare uman – managerială foarte concretă, ce are în vedere
toŃi salariaŃii firmei.
• Abordarea culturii organizaŃionale în toată
complexitatea ei facilitează identificarea şi combaterea
conduitelor organizaŃionale ilicite, din păcate cu o răspândire
relativ frecventă în societatea contemporană.
• Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura
organizaŃională permite o mai bună legătură între analizele
macro şi microeconomice.
• Teoria şi practica desfăşurării culturii organizaŃionale oferă
un fundament net superior pentru a compara managerial firmele şi
pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial.
• Cultura organizaŃională reprezintă un element de
importanŃă deosebită, având un impact substanŃial asupra
creşterii funcŃionalităŃii şi performanŃelor firmei, un factor de
competitivitate.
6.2. CONSIDERAłII CU PRIVIRE LA CONłINUTUL,

PRINCIPIILE ŞI CLASIFICAREA ETICII
6.2.1. Definirea eticii, a moralei şi a principiilor acesteia

Etica reprezintă un sistem de norme de conduită a
oamenilor, care permite aprecierea din punctul de vedere al
criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine sau rău în
comportamentul indivizilor şi al organizaŃiilor în scopul
130
stabilirii unor raporturi, generatoare de performanŃă, de
stabilitate şi convieŃuire pe bază de reciprocitate.
Termenul de etică provine din greaca veche –
ethos = „obişnuinŃă, moravuri, caractere”, iar cel de morală din latină
– mos, moris, în sens mai larg având aceeaşi semnificaŃie cu etica.
Etica nu se reduce la declaraŃii de bună intenŃie, ci
îndeplineşte atât rolul de judecată morală, cât şi de luare a
deciziilor în condiŃiile echilibrării problemelor care pot genera
conflict. Există deci o etică managerială.
6.2.2. Impactul religiei, al culturii în general, al celei

organizaŃionale în special, asupra eticii
Problemele de morală şi etică au fost abordate din cele mai
vechi timpuri de marii învăŃători şi profeŃi care au întemeiat diferite
religii: creştinismul, mahomedanismul, budismul, confucianismul,
precum şi de marii filozofi ai antichităŃii, cum ar fi Platon,
Aristotel, Socrate etc. şi au fost aprofundate de filosofi care au trăit
mai aproape de zilele noastre, de pildă Kant, Hegel etc.
În general, există două abordări de bază ale eticii:
prima este de orientare religioasă şi presupune că în toate
domeniile vieŃii trebuie să fie urmate normele morale, corespunzătoare
eticii religioase. Această abordare poate fi convenŃional numită
„abordarea moralistă”, dar trebuie menŃionat că între diferite religii
există unele deosebiri în ceea ce priveşte conŃinutul moralităŃii;
cea de-a doua abordare are un caracter pragmatic şi
presupune că activităŃile omului, inclusiv afacerile economice,
trebuie să fie etice şi să contribuie la conferirea durabilităŃii
activităŃii, evitând o serie de riscuri şi tensiuni.
Principiul esenŃial care stă la baza comportamentului
etic este reciprocitatea.
Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Confucius ar fi
răspuns „Reciprocitate”, principiu care circulă şi în Ńara noastră
prin dictonul: „Ce Ńie nu-Ńi place, altuia nu-i face.”. Ideea a fost
131
adoptată şi de alŃi mari învăŃători: Iisus Hristos a predicat-o ca
fiind Regula de aur a creştinismului.
6.2.3. Clasificarea eticii

Luând în considerare drept criteriu modul de abordare a
problematicii eticii, distingem:
a) Etica convingerii
Etica convingerii presupune o atitudine autentic morală,
în sensul unei morale pure, pe baza căreia cel ce acŃionează se
supune strict convingerilor sale, fără a lua în calcul
consecinŃele acŃiunii.
b) Etica responsabilităŃii. Această etică presupune faptul
că prima dintre preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilităŃii asupra actelor proprii şi a prevederii
consecinŃelor acestora pentru ceilalŃi, în cazul managerilor
pentru subalterni, dar şi pentru mediul socio-economic în
care acŃionează organizaŃia.
c) Etica regulilor
Conform acestei etici, o persoană sau o firmă se
limitează în mod automat la ce se cere prin principiile etice
acceptate, prin legi, prin regulile interne stabilite.
d) Etica posibilului
Această etică se reduce la un anumit conformism: „atât
pot, atât fac”. Unii manageri, preocupaŃi de urgenŃa deciziilor ce
trebuie luate, se deprind cu obiceiurile mediului şi ale profesiei
lor şi, fără a încerca să ierarhizeze şi să selecteze variantele
optime, se mulŃumesc cu posibilităŃile dovedite.
6.2.4. Definirea eticii manageriale şi factorii care o determină

Etica managerială reprezintă modul în care deciziile au
efecte asupra persoanelor şi grupurilor sociale, domeniul în
care se definesc drepturile şi îndatoririle, precum şi regulile
pe care trebuie să le respecte persoanele care decid.
132
Principalii factori care determină nivelul şi acurateŃea
eticii manageriale sunt prezentaŃi în tabloul nr 1.
Factorii care determină nivelul şi acurateŃea eticii

manageriale
Figura nr.2
Regulamentele Caracteristicile
Codurile etice şi codurile individuale ale
la nivel firmei managerilor
sectorial
Normele şi
regulamentele Cultura
comunităŃii organizaŃională
locale a firmei
FACTORI CARE
DETERMINĂ NIVELUL ŞI
ACURATEłEA ETICII
MANAGERIALE
Reglementările Presiunea
legale socială
a) Reglementările legale
Reglementările stabilesc cadrul limitativ în care se poate
desfăşura o activitate.
b) Normele şi regulamentele comunităŃii locale
Comunitatea locală emite o serie de regulamente prin care
caută să-şi protejeze cetăŃenii şi mediul înconjurător. Aceste
reglementări vizează protecŃia şi gestionarea corectă a resurselor
naturale, reducerea nivelelor de zgomot, salubrizarea localităŃilor,
limitarea orelor de funcŃionare a firmelor etc.
c) Codurile etice sectoriale
Codurile etice reprezintă declaraŃiile unor grupuri de
specialişti, care reglementează relaŃiile dintre proprii membri
133
şi celelalte categorii de indivizi cu care se realizează un
contact. Astfel, poate să existe codul de conduită al medicilor, al
inginerilor, al economiştilor, al managerilor etc.
d) Regulamentele şi codurile firmei
Acestea stabilesc conduita în organizarea şi funcŃionarea
internă a firmei. Firmele şi-au creat propriile coduri de etică,
materializate într-o fişă de prezentare sugestivă ce prezintă modul
în care angajaŃii şi conducătorii se implică în activităŃile proprii şi
în tratamentul partenerilor.
Codurile etice şi regulamentele firmei nu trebuie să reprezinte
doar declaraŃii frumoase, infirmate prin acŃiunile derulate,
conŃinutul acestora trebuind să fie însuşit de către angajaŃii firmei
care vor milita permanent pentru materializarea lor.
e) Caracteristicile individuale
EducaŃia din familie (se spune că „cei şapte ani de acasă”
contează foarte mult), învăŃămintele din timpul şcolarizărilor,
contribuŃia bisericii în transmiterea unor mesaje cu un conŃinut
etic şi moral, mediul apropiat format din rude şi prieteni,
mentorii şi modelele, experienŃa acumulată în relaŃiile umane,
toate aceste elemente conduc la o viziune personală a ceea ce este
bine, cinstit, corect, onest, altruist.
f) Starea firmei
Între standardul sau cum se spune în mod curent starea naŃiunii, a
firmelor şi comportamentul etic al conducătorilor şi al celor conduşi
există o strânsă legătură. O stare de prosperitate, de normalitate a Ńării,
a firmei constituie o premisă importantă pentru respectarea
angajamentelor sociale etice. Dimpotrivă, o situaŃie necorespunzătoare
a Ńării, a firmei poate să diminueze angajamentul etic, în condiŃiile
unor rezultate economice nefavorabile problemele sociale fiind
neglijate sau chiar abandonate, generând un comportament neetic.
g) Presiunea socială
Presiunea socială se poate manifesta sub diferite forme şi, ca
atare, are rezultate contradictorii. Presiunea socială manifestată prin
lupta sindicală poate limita capacitatea de decizie a managerului în
134
ceea ce priveşte reducerea personalului, deci a şomajului, un act la
prima vedere etic. Totuşi, nu întotdeauna această măsură este etică,
deoarece uneori se întârzie o restructurare necesară şi, pe termen
lung, întreprinderea dă faliment.
6.2.5. Metode de îmbunătăŃire a comportamentului etic

Metodele cele mai utilizate de îmbunătăŃire a performanŃelor
în responsabilitatea socială sunt: auditul social, codul etic, comitetele
etice, denunŃarea managerilor sau a firmelor iresponsabile:
a) Auditul social poate fi definit ca un criteriu managerial
utilizat pentru evaluarea contribuŃiilor sociale ale firmei, a modului în
care acestea se regăsesc în obiectivele organizaŃionale, dar şi în
rezultatele obŃinute prin programele sociale derulate.
b) Codul etic este un document prin care firma îşi declară
valorile şi principiile în problemele sociale, scopul acestuia fiind de a
comunica angajaŃilor standardele organizaŃiei, într-un limbaj simplu.
Codul etic este valabil când este însuşit şi acceptat de toŃi
angajaŃii, iar dacă managerul nu-l respectă, cu siguranŃă nu-l vor
accepta nici subordonaŃii.
c) Comitetul de etică reprezintă un grup executiv care-şi asumă
responsabilitatea controlului respectării eticii în firmă prin inventarierea
problemelor şi anchetarea abaterilor de la etică. În mod orientativ, se
pare că pe plan mondial comitetele de etică sunt destul de rare, doar
15% din firmele care urmează un cod etic, având şi un comitet.
d) DenunŃarea – cale extremă de acŃiune împotriva
comportamentului neetic. Managerul şi, în general, toŃi
angajaŃii, nu au doar obligaŃia de a se supune ordinelor
superiorilor, ci şi pe aceea de a raporta neregulile înfăptuite de
superiori sau de colegi – această obligaŃie se numeşte denunŃare.
DenunŃarea este rezervată conceptual numai greşelilor
morale serioase. Responsabilitatea unui denunŃător este de a
informa public şi nu de a se extinde la luarea unor măsuri de
răzbunare împotriva patronului sau firmei. Prin urmare,
conceptul de denunŃător este diferit de conceptul de sabotor.
135
6.2.6. Cauze ale nerespectării eticii
Nerespectarea eticii apare şi se extinde în sistemele şi în

mediile în care nu există legi sau în cele în care există, dar sunt
defectuoase, în care controlul este defectuos sau nu funcŃionează,
în care gradul de cultură este scăzut, în care istoriceşte au existat
factori interni şi externi care au viciat acest mediu.
a) Lăcomia pentru obŃinerea unor mari câştiguri personale
DorinŃa exagerată de câştig provoacă un comportament
neetic. Cei care pun pe primul plan propria bunăstare, indiferent
de răul produs colegilor de muncă, firmei sau societăŃii,
promovează practici care contravin eticii. calităŃile etice.
b) Valorile individuale în conflict cu scopurile firmei
Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajaŃii săi. AngajaŃii ce protestează încearcă să
găsească în interiorul firmei metode pentru a rezolva problemele
apărute în conflict cu etica. „DenunŃarea” poate fi rezultatul unei
asemenea situaŃii, dacă un angajat „face public” un abuz, după ce
a eşuat în a convinge firma să-l corecteze.
c) Presiunile concurenŃiale, aviditatea de succes prin
orice mijloc
Când firmele sunt presate de concurenŃa puternică, ele se
pot angaja în activităŃile neetice pentru a-şi învinge concurenŃii.
Atunci când concurenŃa foloseşte mijloace neloiale, există riscul
ca şi managerii corecŃi să facă unele compromisuri pentru a
rezista în faŃa procedeelor firmelor şi managerilor mafioŃi.
De asemenea, în interiorul firmei rivalitatea dintre angajaŃi
pentru avansare poate motiva unele tipuri de comportament neetic.
d) ContradicŃii interculturale
Unele dintre cele mai dificile probleme etice apar atunci
când firmele fac afaceri pe diferite pieŃe externe, unde
standardele etice diferă de cele din Ńara de origine sau unde
guvernele sunt represive. În aceste cazuri, ceea ce se consideră
136
etic într-o Ńară este considerat neetic în alta, dilemele ce apar
putând fi foarte dificile pentru firme şi managerii lor.
*
* *
Încrederea reciprocă în ceea ce priveşte standardele etice
joacă un rol esenŃial în toate domeniile de activitate. Fără
respectarea normelor etice, întreaga infrastructură care, în
multe cazuri se construieşte pe baza tehnicilor informale,
alteori a încrederii reciproce a oamenilor, s-ar putea distruge.

alegerea făcută
1. Cultura organizaŃională trebuie să aibă un asemenea
standard valoric încât să încurajeze realizarea obiectivelor
organizaŃiei.
2. DirecŃionarea activităŃii salariaŃilor reprezintă una
dintre principalele caracteristici ale culturii organizaŃionale.
3. Nivelul invizibil al culturii organizaŃionale este
concretizat în valori, capacităŃi, cunoştinŃe, motivaŃie, satisfacŃia
salariaŃilor firmei.
4. Cultura organizaŃională reprezintă credinŃele, valorile
şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaŃie.
5. Produsele verbale cuprind clădiri, mobilier sau alte
accesorii ale personalului, care sunt elementele forte ale fiecărei
entităŃi.
6. Orientarea spre salariaŃi/orientarea spre muncă
reprezintă una dintre dimensiunile culturii organizaŃionale
manageriale.
7. Orientarea generală intraorganizaŃională se bazează pe
percepŃia salariaŃilor că interesul firmei este orientat exclusiv pe
munca şi competenŃa pe care o posedă.
137
8. Simbolurile reprezintă forme de manifestare ale culturii
organizaŃionale.
9. Cultura antreprenorială specifică firmelor private este
focalizată pe interiorul firmei.
10. Printre factorii externi care influenŃează cultura unei
organizaŃii se numără si managerii, fondatorii si proprietarii
firmei.
11. CompetenŃa şi stilul de conducere reprezintă unul
dintre standardele după care funcŃionează organizaŃia.
12. Pregătirea, buna credinŃă, temperamentul, vârsta sunt
elemente care nu marchează sistemul de valori al organizaŃiei.
13. Etica presupune „reguli ale jocului” care să nu facă rău
nimănui în relaŃiile dintre indivizi şi firmă, dintre întreprinderi şi
clienŃi, dintre întreprinderi concurente, dintre întreprinderi şi
societate, dintre Ńări, dintre organisme internaŃionale şi Ńări.
14. Cu circa 2.500 de ani în urmă, întrebat dacă ar putea
sintetiza „Calea Dreaptă” într-un cuvânt, Kant ar fi răspuns
„Reciprocitate”.
15. Etica convingerii este specifică managerilor.
Respectarea „regulilor jocului”, atunci când acestea sunt raŃionale
şi stimulative, este suficientă pentru a defini responsabilitatea în
condiŃiile eticii.
16. Etica posibilului porneşte de la propria experienŃă a
subiectului în confruntarea cu diferite situaŃii şi cu ideile
celorlalŃi, acŃionând în numele convingerilor sale, chiar dacă
provoacă reacŃii ostile.
17. Etica posibilului este preferată de către cei mai puŃin
curajoşi, mai puŃin sau deloc înclinaŃi spre schimbare, spre
inovare. „Atât pot, atât fac” ar fi dictonul specific
reprezentanŃilor acestei etici.
18. Managerul şi, în general, toŃi angajaŃii, nu au doar
obligaŃia de a se supune ordinelor superiorilor, ci şi pe aceea de a
raporta neregulile înfăptuite de superiori sau de colegi – această
obligaŃie se numeşte denunŃare.
138
19. Conflictele între patronat şi manageri pot fi provocate
de: lichidarea întreprinderilor, poluarea mediului, lansarea pe
piaŃă a unor produse dăunătoare etc.
20. Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care contravin
comportamentului etic au, pe termen lung, numai consecinŃe generale.
21. DenunŃarea este rezervată conceptual numai greşelilor
morale serioase.
22. Conflictele de natură etică apar atunci când o firmă
urmăreşte scopuri sau utilizează metode ce nu sunt acceptate de
unii dintre angajaŃii săi.
23. Este necesar ca un manager „să plătească” un comision
confidenŃial (comisioanele confidenŃiale au în general caracterul
de mituire) sau nu, în condiŃiile în care, fără acest compromis,
riscul ca afacerea să eşueze este mare, iar managerul este pus în
situaŃia să restrângă activitatea, să genereze şomaj.

1. Etica reprezintă ..............................................................
.................... ....................................................................................
........................................................................................................
2. Etica îndeplineşte atât rolul de.........................................,
cât şi de ...........................................................................................
1. În general, există două abordări de bază ale eticii,
respectiv:
a.................................................................................... .
....................................................................................................... ;
b.................................................................................... .
........................................................................................................;
2. IdentificaŃi definiŃia corectă pentru fiecare tip de etică
în parte:
Etica - presupune faptul că prima dintre
convingerii preocupări trebuie să fie aceea a
responsabilităŃii asupra actelor proprii şi a
prevederii consecinŃelor acestora pentru
139
ceilalŃi, în cazul managerilor pentru
subalterni, dar şi pentru mediul socio-
economic în care acŃionează organizaŃia.
Etica - corespunzător acestei etici, o persoană sau
responsabilităŃii o firmă se limitează în mod automat la ce
se cere prin principiile etice acceptate, prin
legi, prin regulile interne stabilite.
Etica regulilor - se reduce la un anumit conformism: „atât
pot, atât fac”; este preferată de către cei
mai puŃin curajoşi, mai puŃin sau deloc
înclinaŃi spre schimbare, spre inovare.
Etica posibilului - presupune o atitudine autentic morală, în
sensul unei morale pure, pe baza căreia cel
ce acŃionează se supune strict
convingerilor sale, fără a lua în considerare
consecinŃele acŃiunii.
3. Etica managerială reprezintă ...........................................

.........................................................................................................
.........................................................................................................
4. Factorii care determină etica managerială sunt:
Factori Adevărat Fals
Reglementările legale
Codurile etice sectoriale
Problemele personale
Normele şi regulamentele comunităŃii
locale
Regulamentele şi codurile firmei
Problemele interne
Societatea
Starea firmei
Caracteristicile individuale
Grupurile interesate
140
Factori Adevărat Fals
Presiunea socială
5. Metodele de îmbunătăŃire a comportamentului etic sunt:
Metode Adevărat Fals
Auditul social
Presiunea socială
Comitetul de etică
Starea firmei
Codul etic
DenunŃarea
Caracteristicile individuale
6. Codul etic este .................................................................
are scopul .......................................................................................
7. Codul etic este valabil când..........................................,
iar dacă managerul nu-l respectă, cu siguranŃă nu-l vor accepta
nici ..................................................................................................
8. Comitetul de etică reprezintă .......................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
9. Auditul social poate fi definit ca ................................
.........................................................................................................
10. DenunŃarea reprezintă ................................................
.........................................................................................................
DenunŃarea este rezervată conceptual ........................................
11. Cauzele nerespectării eticii sunt:
Cauze Adevărat Fals
Lăcomia
Regulile
Presiunile concurenŃiale
Normele morale
ContradicŃiile interculturale
Valorile individuale în conflict cu
scopurile firmei
141
Cauze Adevărat Fals
Normele etice
Durabilitatea firmei
12. ObligaŃiile managerilor faŃă de patronat sunt:
ObligaŃii Adevărat Fals
De confidenŃialitate
De loialitate
De supunere
De libertate
De denunŃ
De respectare a deciziilor patronului
De apărare a proprietăŃii

Scopul: ExerciŃiul urmăreşte identificarea şi analizarea de
către studenŃi a cerinŃelor pe care trebuie să le îndeplinească
cultura organizaŃională.
îndeplinească cerinŃele exerciŃiului prezentat, mai precis, o
grupă identifică cerinŃele, iar cealaltă grupă le analizează.
Rezultatele sunt dezbătute la nivelul grupei.
Cultura organizaŃională se identifică după unii specialişti
cu dezvoltarea personalităŃii umane. Aceasta reprezintă felul în
care o firmă funcŃionează, dar, de cele mai multe ori, valorile
reale nu sunt mereu aceleaşi cu cele dorite. În mod ideal, cultura
organizaŃională ar trebui să răspundă eficient cerinŃelor interne şi
externe, ajutând la creşterea performanŃelor.
Societatea comercială „Cargus” S.A urmăreşte obŃinerea
unor performanŃe ridicate şi durabile, atât pe plan intern, cât şi
internaŃional.
SelectaŃi din enumerarea de mai jos cerinŃele culturii
organizaŃionale manageriale pe care trebuie să le respecte şi să le
urmeze societatea în vederea atingerii obiectivelor propuse:
142
a. Cultura organizaŃională managerială trebuie să se
limiteze doar la formarea managerilor şi să nu ia în considerare
pe cei conduşi;
b. Să aibă un asemenea standard valoric încât să încurajeze
realizarea obiectivelor organizaŃiei;
c. PerformanŃa unei unităŃi economice nu depinde de modul
în care colaboratorii răspund la cerinŃele managementului
performant şi nu participă activ la realizarea valorilor acestuia;
d. Componentele materiale şi cele spirituale ale culturii
organizaŃionale să fie cunoscute şi înŃelese de toŃi membrii
organizaŃiei;
e. Cultura organizaŃională nu poate ajuta o organizaŃie să se
dezvolte sau să o distrugă;
f. În alegerea unui loc de muncă, pe lângă salariu şi
prestigiul firmei nu contează şi modul în care compania
respectivă îşi tratează angajaŃii sau dacă le oferă sentimentul că
aparŃin unei organizaŃii puternice;
g. Să asigure un echilibru între toate componentele culturii
organizaŃionale;
h. Cultura organizaŃională nu vizează încurajarea
creativităŃii şi a inovaŃiei;
i. Componentele culturii organizaŃionale trebuie să fie
acceptate de toŃi sau cel puŃin de majoritatea celor implicaŃi în
activitatea organizaŃiei sau grupului.

Scopul: Acest exerciŃiu urmăreşte să identifice percepŃia
studenŃilor referitoare la comportamentului etic în societatea
românească şi în afaceri.
Mod de rezolvare: StudenŃii trebuie să-şi exprime punctul
de vedere referitor la următoarele consideraŃii privind etica:
• ConsideraŃi etica apropiată cu:
− Religia;
− Spiritualitatea;
143
− Respectarea legii;
− Etichetă şi bune maniere.
• ConsideraŃi că în mod normal etica:
− Diferă de la un individ la altul;
− Diferă de la un mediu la altul – mediul urban,
mediul rural;
− Diferă de la o societate la alta;
− Diferă de la o epocă la alta;
− Diferă de la o zonă geografică la alta;
− Diferă de la o cultură la alta în cadrul aceleiaşi
societăŃi (etica fiecărei etnii etc.);
− Diferă de la o profesie la alta;
− Diferă de la un domeniu de activitate la altul;
− Diferă de la o clasă socială la alta;
− Diferă de la un regim politic la altul.
ArgumentaŃi!
.........................................................................................................
.........................................................................................................
• ConsideraŃi că în prezent în societatea românească:
− Ne confruntăm cu multe comportamente neetice;
− Ne confruntăm cu multe dileme etice;
− Ne confruntăm cu lipsă de educaŃie în ceea ce
priveşte etica.
• ApreciaŃi că prin „firea sa”, poporul român:
− Este mai etic decât alte popoare, este mai bun şi mai
generos;
− Este mai etic decât alte popoare, dar îi lipseşte
educaŃia în acest domeniu;
− Este mai etic decât alte popoare, fiindcă nu are
acelaşi „grad de modernitate”;
− Este mai etic decât alte popoare datorită gradului său
mare de religiozitate;
144
− Este la fel ca şi celelalte popoare, comportamentele
neetice Ńin doar de influenŃa anumitor factori
exteriori;
− Este mai neetic decât alte popoare;
− Este la fel ca şi celelalte popoare, nici mai etic, nici
mai neetic.
Altceva, ce?.........................................................................
.........................................................................................................
• ConsideraŃi că în societatea românească cele mai
frecvente comportamente neetice sunt:
− Discriminarea;
− Inechitatea;
− Abuzul de putere;
− Manipularea;
− CorupŃia;
− Lipsa de transparenŃă/Informare trunchiată;
− Promovarea prin nepotism a incompetenŃei;
− Conflictele de interese;
− Furturile şi înşelăciunea;
− Încălcarea legii;
− Invidia;
− IndiferenŃa faŃă de problemele celor neajutoraŃi,
lipsa implicării sociale;
− Risipa de resurse şi afectarea mediului înconjurător.
Altceva, ce?.........................................................................
.........................................................................................................
• În domeniul economic, cele mai frecvente
comportamente neetice sunt:
− Practicile manageriale;
− Evaziunea fiscală;
− ConcurenŃă neloială;
− Nerespectarea drepturilor angajaŃilor;
− Discriminarea;
145
− CorupŃia;
− Abuzul de putere;
− Nerespectarea drepturilor consumatorului;
− Nerespectarea legilor economiei de piaŃă.
Altul, care?............................................................................
.........................................................................................................
• Integrarea Ńării noastre în UE:
− A contribuit la îmbunătăŃirea comportamentului etic;
− Nu a contribuit la îmbunătăŃirea comportamentului
etic;
− A contribuit la reconsiderarea comportamentului
etic, dar nu a condus la o interiorizare a valorilor
eticii, este „doar de faŃadă” şi de frica legii.
• În ceea ce priveşte comportamentul etic al factorilor de
conducere şi al organizaŃiilor, consideraŃi că:
− Se poate forma pe parcursul studiilor
universitare/postuniversitare;
− Se poate forma prin cursuri de formare profesională;
− Nu se poate forma, depinde de fiecare factor de
conducere;
− Se poate forma doar prin acŃiunea, înăsprirea şi
coerciŃia legii;
− Nu se poate forma imediat, este nevoie de trecerea
mai multor generaŃii.
• ConsideraŃi că în prezent mediul economic şi
organizaŃional românesc este:
− Total neetic;
− Orientat spre lege;
− Orientat spre lege, dar neetic;
− Orientat spre etică;
− Responsabil social „forŃat” pentru recuperarea
imaginii;
− Etic.
146
6.3.5. ExerciŃiu practic: „Caracteristicile eticii manageriale
şi cauzele nerespectării acesteia”
Scopul: ExerciŃiul practic urmăreşte fixarea noŃiunilor
teoretice legate de etică pe baza unor exemple practice.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic prezintă studenŃilor
situaŃiile concrete. Aceştia le analizează individual iar apoi
problemele se dezbat de către întreaga grupă.
CerinŃă: CitiŃi următoarele dileme manageriale şi
deduceŃi, pe baza lor, principalele caracteristici ale eticii în
afacerile economice.
1. SunteŃi managerul unei întreprinderi producătoare de
coloranŃi. În apropierea întreprinderii îşi are cursul un râu care vă
desparte de o staŃiune balneoclimaterică. Cheltuielile necesare pentru
achiziŃionarea unor noi instalaŃii de reducere a poluării sunt extrem
de mari şi folosiŃi vechile echipamente, chiar dacă ştiŃi că deşeurile
deversate în râu au o concentraŃie mai mare decât cea permisă.
Care este amplitudinea efectelor deciziei dumneavoastră?
2. AveŃi şansa de a câştiga un client important pentru
compania dumneavoastră. Acesta v-a dat de înŃeles că ar fi sensibil
la un cadou. Asistentul dumneavoastră vă recomandă să-i cumpăraŃi
şi să-i trimiteŃi acasă un tablou prezentat într-o expoziŃie locală.
Ce alternative manageriale aveŃi?
6.3.6. Studiu de caz: „Codul Etic al UniversităŃii

Constantin Brâncoveanu”
Scopul: Acest studiu de caz facilitează înŃelegerea de către
studenŃi a modului de concepere a unui cod etic într-o instituŃie,
respectiv instituŃia de învăŃământ la care studiază.
Mod de rezolvare: Cadrul didactic va forma grupe de
studenŃi, urmând ca fiecare grupă să îndeplinească cerinŃele
exerciŃiului prezentat.
Cod etic:
- autonomie universitară patrimonială şi managerială;
- responsabilitate şi exigenŃă profesională şi ştiinŃifică;
147
- patriotism cultural şi colaborare internaŃională;
- contribuŃie la distribuirea teritorială raŃională a
învăŃământului, ştiinŃei şi culturii;
- democraŃie şi echitate economică şi socială;
- neutralitate politică şi toleranŃă ideologică şi religioasă;
- etică şi deontologie profesională;
- încurajarea tinerilor talentaŃi printr-un sistem de burse,
premieri şi grupe de excelenŃă;
- program social pentru tinerii cu venituri modeste;
- respect faŃă de legi şi normele naŃionale şi locale de
convieŃuire.
Întrebări:
1. Dacă dumneavoastră aŃi fi managerul acestei instituŃii,
cum aŃi concepe Codul Etic?
2. ElaboraŃi Codul Etic al studentului acestei instituŃii.
6.3.7. Studiu de caz. “Cultura organizaŃională la BANCPOST”

Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte identificarea de
către studenŃi a nivelurilor culturii organizaŃionale.
îndeplinească cerinŃele exerciŃiului. Rezultatele sunt dezbătute şi
analizate la nivelul grupei.
ÎnfiinŃată în 1991 ca bancă universală, comercială şi de
economii, cu capital integral de stat, devenind în noiembrie 2002
prima bancă 100% privatizată din sistemul bancar românesc,
Bancpost şi-a consolidat poziŃia pe piaŃa românească de la an la
an, numărul de clienŃi ai băncii cunoscând o evoluŃie
spectaculoasă, fiind considerată de specialişti un important
susŃinător al IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul său
de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii româneşti.
InvestiŃiile realizate de Bancpost sunt considerabile, mai
ales în extinderea reŃelei sale teritoriale, astfel că la sfârşitul lui
148
2008 aceasta cuprindea peste 250 de unităŃi şi au fost instalate
peste 70 de ATM-uri, iar numărul de POS-uri depăşea 5.200.
Bancpost operează printr-o reŃea extinsă de unităŃi
amplasate în toate judeŃele Ńării numărându-se printre primele trei
bănci din România după dimensiunea reŃelei comerciale.
În prezent, acŃionarul majoritar al Bancpost este EFG
Eurobank Ergasias S.A., una dintre cele mai mari companii
cotate la Bursa de Valori din Atena, Grecia, din punctul de
vedere al capitalizării bursiere şi membră a EFG Group din
Geneva, ElveŃia.
Structura acŃionariatului Bancpost este în prezent
următoarea:
EFG Eurobank Ergasias S.A. 93,29002%
AlŃi acŃionari 6,70998%
Capitalul social al Bancpost este în prezent de

1.092.439.105,20 RON, iar valoarea nominală a unei acŃiuni este
de 0,40 RON.
Ca urmare a unui profund proces de restructurare şi a
implementării modelului unic de business al acŃionarului său
majoritar, Bancpost beneficiază astăzi de noi atuu-uri, esenŃiale
într-un mediu intens concurenŃial: sisteme informatice şi de
telecomunicaŃii moderne, procese şi operaŃiuni optimizate,
produse şi servicii competitive, complet reproiectate şi orientate
către client, personal bine instruit, precum şi o forŃă de vânzări
dinamică şi pro-activă.
Modelul unic de afaceri al băncii este bazat pe o
infrastructură formată din Centre Regionale care coordonează
activitatea de Retail (produse standardizate, procese centralizate,
fluiditate) şi din Centre de Afaceri, poziŃionate în oraşe cu
potenŃial economic ridicat, care oferă companiilor mijlocii soluŃii
financiare flexibile şi servicii de consultanŃă. RelaŃia cu
149
companiile mari este gestionată de DirecŃia Companii Mari din
cadrul centralei Băncii.
ClienŃii Bancpost beneficiază totodată de produsele de
trezorerie dezvoltate de echipa Global Markets Bancpost, una
dintre cele mai puternice din piaŃă, cât şi de produse financiar-
bancare integrate, rezultate din colaborarea băncii cu celelalte 9
subsidiare ale Grupului Eurobank EFG în Romania:
- EFG Retail Services IFN S.A.;
- EFG Eurobank Mutual Funds Management
România SAI S.A.;
- EFG Eurobank Finance S.A. – România;
- EFG Eurobank Securities S.A. – România;
- EFG Eurobank Leasing S.A.;
- EFG Eurobank Property Services S.A.;
- EFG IT Shared Services S.A.;
- EFG Eurolife Asigurări Generale S.A.;
- EFG Eurolife Asigurări de ViaŃă S.A.
ExperienŃa Bancpost pe piaŃa locală, cumulată cu
experienŃa internaŃională, know-how-ul şi modelul unic de
business al grupului Eurobank EFG sunt principalele active pe
care specialiştii băncii le valorifică în fiecare zi pentru a furniza
clienŃilor săi cele mai bune soluŃii financiare.
Viziunea Bancpost:
„Să fim o bancă de prima opŃiune pentru clienŃii
corporativi şi de retail din România, operând totodată cu simŃ de
răspundere faŃă de acŃionarii noştri, angajaŃii noştri şi faŃă de
societate”.
Misiunea Bancpost:
„Bancpost va furniza produse şi servicii inovatoare, care
satisfac dorinŃele clienŃilor corporativi, de retail şi ale
persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.
Produsele şi serviciile vor fi oferite într-un mediu prietenos şi
modern, de către o forŃă de vânzări bine pregătită, dinamică şi
orientată spre rezultate. Bancpost îşi va valorifica solida sa
150
reputaŃie de bancă sigură şi bine cunoscută şi, prin extinderea
prezenŃei sale fizice, îşi va consolida angajamentul şi continua să
contribuŃie la economia României”.
Valorile Bancpost
Spirit de echipă - Succesul este

mai uşor de atins când lucrăm în echipă.
Calitate - Devenim din ce în ce mai

buni.
Respect pentru oameni, pentru

colegii noştri, clienŃii noştri, concetăŃenii
noştri.
Încredere - Când există, putem

realiza imposibilul.
Şanse egale - Ne este recunoscută

performanŃa, iar cel mai bun ne conduce
spre succes.
EficienŃa - Întotdeauna ne luptăm

să îndeplinim Ńelurile pe care ni le-am
propus.
ContribuŃie socială - Reflectă

filozofia organizaŃiei noastre, care are în
centru Omul.
151
Creativitate - Ne străduim să fim
inovatori, să îmbunătăŃim continuu
afacerea noastră şi pe noi înşine.
Sursa: date preluate de pe site-ul oficial al Bancpost
Întrebări:
1. IdentificaŃi şi analizaŃi nivelurile culturii
organizaŃionale din studiul de caz prezentat;
2. EnumeraŃi trei cerinŃe al culturii manageriale
organizaŃionale ce au condus Bancpost la performanŃe durabile
de-a lungul timpului.
6.3.8. Studiu de caz: „România corigentă la bacşiş

în Ńara şpăgii”
Scopul: Acest studiu de caz urmăreşte informarea studenŃilor
asupra fenomenului de luare/dare de mită şi repercusiunile acestuia
asupra eticii în relaŃiile economice internaŃionale.
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează situaŃia concretă,
iar opiniile se dezbat în cadrul grupei.
Cu toŃii dăm. Cu toŃii am dat şi vom mai da. Bacşişul e o
practică întâlnită azi în toată lumea. Putem vorbi de industrii ale
bacşişului, cu regulile lor scrise sau nescrise, mai mult sau mai
puŃin acceptate. Bacşişul face parte din viaŃa cotidiană a omului
modern, e unul dintre gesturile obişnuite din viaŃa de zi cu zi. Se
poate vorbi de o cultură a bacşişului, cu istoria ei, cu valorile şi
practicile ei uneori discutabile, uneori amuzante ori de-a dreptul
ciudate. Cu toŃii dăm. Însă, cât, cui şi, mai ales, de ce? Aici ies la
iveală diferenŃele dintre noi. Lăsăm ca bacşiş sume diferite, în
contexte diferite şi din motive diferite. Felul în care dăm şi primim
bacşiş spune ceva despre noi şi despre lumea în care trăim. De
aceea, tipping-ul, practica bacşişului, a devenit, în ultimii ani,
subiect de studiu pentru economişti, sociologi şi eticieni.
152
Ce este şpaga? Şpagă – sumă de bani sau orice alte bunuri
oferite sau promise unei persoane cu anumite responsabilităŃi,
pentru a o determina să săvârşească un act (ilegal,
neregulamentar) în favoarea celui care oferă. Sinonimele
cuvântului „şpagă” sunt: mită, şperŃ.
Ce este bacşişul? Bacşişul reprezintă o sumă de bani
acordată suplimentar pentru plata unor servicii personale; este
vorba de un gest voluntar, exprimând satisfacŃia, mulŃumirea
pentru calitatea serviciilor; astfel, un bacşiş mare înseamnă
excelenŃă a serviciilor, iar un bacşiş mic sau lipsa lui însemnă o
calitate slabă a serviciilor. Nu există reguli în această practică;
există doar obiceiuri, recomandări sau norme nescrise de
conduită. Se obişnuieşte să se ofere bacşiş în următoarele situaŃii:
aeroport şi zboruri charter, frizerie, coafor şi salon de
înfrumuseŃare, restaurant, petreceri pentru copii organizate în
localuri publice, casino, vas de croazieră, anumite companii de
servicii pentru alte companii, disc-jokey, cluburi, inclusiv cluburi
sportive, servicii de livrare a hranei, benzinărie, hotel, limuzină,
ghizi turistici şi şoferi de autocare turistice, parcare, servicii
pentru animalele de casă, alte servicii personale, stadioane
sportive, supermarket, taxi, tren, festivităŃi de căsătorie, servicii
de coletărie şi de transport în scopuri personale.
Ce spun specialiştii? William Michael Lynn, doctor în
psihologie socială al Ohio State University, este specialist în
marketing şi psihologia consumatorului; astăzi el predă la Cornell
University School of Hotel Administration; este un expert
recunoscut în practica bacşişului (tipping), autor a peste 25 de
lucrari în acest domeniu. Lynn a realizat studii de cultură comparată
a bacşişului, urmărind aceste practici în Ńări diferite. Una din
concluziile sale este aceea că în Ńările cu cel mai mare număr de
persoane extrovertite sau cu temperament nevrotic oamenii oferă
bacşişuri mai mari şi pentru o arie mai largă de servicii; SUA se
găsesc în top din acest punct de vedere. Lynn susŃine că
extrovertiŃii, ca persoane sociale, dominatoare, sunt mai cheltuitori;
153
ei consideră bacşişul drept o cale de a primi o atenŃie suplimentară
din partea personalului unui local public. Nevroticii, înclinaŃi către
anxietate şi dominaŃi de sentimente de autoînvinuire, oferă bacşiş în
încercarea de a acoperi diferenŃa de status social dintre ei şi
personalul de servire. George Foster, profesor de antropologie la
UC Berkeley, a realizat în 1972 un studiu de cultură a bacşişului. El
a căutat originile cuvântului bacşiş în mai multe limbi; s-a constatat
că, în majoritatea cazurilor, sensul originar al termenului era acela
de bani de băutură (drink money), ceea ce sugerează ideea că
această practică a apărut în localurile unde se lua masa.
La Cornell University’s Center for Hospitality Research s-
au realizat numeroase studii psihologice privind interacŃiunea
dintre consumator şi personalul de servire în contextul practicii
bacşişului în restaurante; rezultatele acestora sunt interesante,
fiindcă infirmă ipoteza general acceptată după care mărimea
bacşişului depinde în principal de calitatea serviciilor.
Iată câteva constatări:
- rolul atingerii: atât bărbaŃii cât şi femeile sunt sensibili la
atingerea altor persoane, lăsând bacşişuri mai mari atunci când sunt
atinşi întâmplător; atunci când ospătarul atinge uşor, în treacăt,
umărul consumatorului, bacşişul poate creşte de la 11,8% la 14,8%
din nota de plată; se pare că persoanele tinere răspund în mai mare
măsură la astfel de gesturi, sporind mai mult bacşişul dat;
- rolul apropierii: psihologii spun că apropierea fizica şi contactul
vizual direct creează un raport intim care îi determină pe clienŃi să fie
mai generoşi; s-a demonstrat că atunci când ospătarii se apleacă uşor
peste masă când primesc comanda şi vorbesc cu consumatorii, bacşişul
creşte cu aproximativ 3% (de la 14,9% la 17,5%, conform unui studiu,
şi de la 12% la 15%, conform altui studiu);
- oferirea de mici cadouri dulci, de mici atenŃii: atunci când
nota de plată este însoŃită de o bomboană, bacşişul creşte de la
15,1% la 17,8%; în situaŃia în care odată cu nota de plată sunt
oferite câte două bomboane pentru fiecare consumator, bacşişul
creşte de la 19% la 21,6% din nota de plată.
154
În sfârşit, studiile despre comportamentul consumatorilor arată
că rolul esenŃial în creşterea bacşişului îl are felul în care este oferit
micul cadou dulce. Metoda cea mai eficientă pare a fi aceea în care
iniŃial ospătarul oferă fiecărui client de la masă câte o bomboană,
urmând ca după aceea, să ofere imediat, aparent spontan, o a doua
bomboană; în cazul acesta s-a ajuns la o creştere a bacşişului de până
la 23% – oferirea de ajutor: recomandările sau explicaŃiile cu caracter
gastronomic făcute clienŃilor, oferirea de informaŃii pentru turişti duc,
de asemenea, la creşterea bacşişului cu câteva procente.
Întrebări:
1. EnumeraŃi cinci diferenŃe între bacşiş şi mită.
2. ExpuneŃi-vă părerea în legătură cu fenomenul de dare
de mită.
3. IdentificaŃi căi eficiente de prevenire sau de estompare
a acestui fenomen.
6.3.9. Studiu de caz: „ObligaŃiile managerilor”

Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situaŃie concretă, obligaŃiile
managerilor faŃă de salariaŃi.
Mod de rezolvare: CerinŃele prezentate se rezolvă individual.
Răspunsurile se dezbat de către toŃi studenŃii.
Biroul de ConsultanŃă „CONSULT PRO” din Piteşti a trimis
doi specialişti ai săi – dl. Dan Ionescu şi dl. Sorin Anghel – să
încheie un contract de consultanŃă cu Societatea CHIMICA S.A.
Orăştie, care se confrunta cu greutăŃi. Prima întâlnire a avut loc cu
inginerul şef, dl Andrei Dinescu. DiscuŃia liberă a scos la iveală
diferenŃe de opinii între inginerul şef şi staff-ul de conducere în
legătură cu câteva dintre problemele cele mai importante ale
întreprinderii. În acelaşi timp, nici inginerul şef nu acorda sprijin
conducerii, considerând că eforturile acesteia nu se îndreaptă spre
refacerea întreprinderii şi că salariul primit nu este o plată justă a
unor asemenea eforturi. Întâlnirea cu managerul întreprinderii dl
155
George Enescu a fost fixată pentru ora 11, însă nu a avut loc din
motive necunoscute. S-a fixat un nou termen pentru a doua zi, la ora
11. Dl Dan Ionescu şi şi dl Sorin Anghel au sosit la ora 10,55 la
sediul întreprinderii şi au fost invitaŃi de secretară în biroul domnului
manager George Enescu. Acesta era încă într-o discuŃie cu şeful de
producŃie, care îi explica de ce nivelul planificat nu a fost realizat.
DiscuŃia s-a prelungit, aşa că reprezentanŃii firmei de consultanŃă au
avut ocazia să afle aspecte inedite din viaŃa întreprinderii.
Deşi oaspeŃii se aflau în birou, discuŃia a continuat împreună
cu inginerul şef care tocmai venise. În timpul discuŃiei,
managerul ridica vocea şi folosea gesturi din ce în ce mai ample.
Deseori, el era întrerupt de telefoane şi de fiecare dată relua
discuŃia. El nu răspundea întrebărilor adresate de către cei doi
specialişti şi nu-i lăsa nici pe ceilalŃi să intervină în discuŃie.
Dialogul a demonstrat că directorul nu avea multe
cunoştinŃe de management şi considera că ideile celorlalŃi nu sunt
viabile. El spunea: „De altfel, eu sunt un om practic şi nu admit
în activitatea mea niciun fel de teorie!”.
Întrebări:
1. De ce credeŃi că erau disensiuni între manager şi
subordonaŃii apropiaŃi?
2. Care sunt obligaŃiile faŃă de salariaŃi de care nu Ńinea
seama directorul?
3. Care sunt cerinŃele pentru armonizarea valorilor
managerilor cu cele ale angajaŃilor?
4. IdentificaŃi situaŃiile cu care nu aŃi fi de acord dacă aŃi
fi manager.
6.3.10. Studiu de caz: „Comportamentul etic

şi responsabilitatea socială”
Scopul: Acest studiu de caz oferă posibilitatea de a
determina şi de a analiza, într-o situaŃie concretă,
comportamentul etic şi responsabilitatea socială.
156
Mod de rezolvare: CerinŃele prezentate se rezolvă
individual. Răspunsurile se dezbat de către toŃi studenŃii.
Dan Andreescu, manager general la S.C. HERVIL S.A.
este pus în faŃa unei situaŃii dificile. Dacă firma nu va obŃine
într-o perioadă foarte scurtă de timp o comandă fermă, cea mai
mare parte a angajaŃilor îşi va pierde locurile de muncă. Un
prieten apropiat al managerului, Sorin Grigorescu, care ocupase
până de curând funcŃia de inginer în cadrul aceleiaşi firme, a
fost numit şef de departament la o întreprindere concurentă
prosperă, având acces la informaŃii confidenŃiale, importante
pentru S.C. HERVIL S.A. La puŃin timp, Dan Andreescu
primeşte un plic cu însemnul “confidenŃial şi personal” care
conŃine oferta financiară a întreprinderii la care lucrează
prietenul său, pentru licitarea contractului pentru un număr de
piese hidraulice tip S.C. 113.
Firma lui Dan Andreescu îşi pregăteşte propria ofertă Ńinând
cont de informaŃiile întreprinderii concurente, solicitând părerea a
trei subordonaŃi.
Managerul economic afirmă că informaŃiile trebuie utilizate
având în vedere importanŃa obŃinerii comenzii în conjunctura atât de
dificilă pentru firmă şi în condiŃiile deosebite de pe piaŃă.
Managerul tehnic afirmă că informaŃiile nu ar trebui să fie
folosite, în condiŃiile în care se încalcă legea, ofertele trebuind
redactate independent, fără înŃelegeri secrete între concurenŃi.
Şeful serviciului personal nu se pronunŃă în mod direct
pentru una dintre soluŃii, dar este preocupat în legătură cu
dificultăŃile care vor apărea în condiŃiile disponibilizării chiar
pentru perioade limitate, a unor salariaŃi.
Întrebări:
1. AnalizaŃi punctele de vedere ale managerului economic,
tehnic şi responsabilului cu resursele umane.
2. Ce decizii trebuie să ia managerul general al S.C.
HERVIL S.A.?
3. Dacă aŃi fi dvs. Managerul, ce decizii aŃi lua? ArgumentaŃi.
157
6.3.11. Teste grilă
1. Formele de manifestare ale culturii organizaŃionale, în
mare parte intangibile, sunt:
a) simboluri, norme comportamentale, ritualuri, prestigiu
şi autoritate;
b) simboluri, norme comportamentale, ritualuri, mărimea
întreprinderii;
c) simboluri, norme comportamentale, ritualuri, natura
activităŃii firmei;
d) simboluri, funcŃia primară, scopul şi obiectivele firmei;
e) simboluri, amplasarea firmei, conducerea şi personalul.
2. Printre factorii care determină cultura unei organizaŃii se
numără:
a) tradiŃia, tehnica şi tehnologia utilizate, mărimea firmei,
scopul şi obiectivele acesteia, patronatul şi managerii;
b) tradiŃia, tehnica şi tehnologia utilizate, mărimea firmei,
scopul şi obiectivele acesteia, reciprocitatea;
c) tradiŃia, tehnica şi tehnologia utilizate, mărimea firmei,
scopul şi obiectivele acesteia, etica;
d) tradiŃia, mărimea firmei, normele comportamentale;
e) tradiŃia, amplasarea firmei, prestigiul şi autoritatea
personalului.
3. Cele două nivele ale culturii organizaŃionale sunt:

a) nivelul vizibil şi invizibil;
b) nivelul fizic şi verbal;
c) nivelul comportamental şi al valorilor;
d) nivelul verbal şi comportamental;
e) nivelul fizic şi comportamental.
4. Formarea capacităŃii manageriale ca o parte a culturii
comunităŃii este o problemă:
a) de învăŃare individuală;
b) de învăŃare colectivă;
158
c) de învăŃare socio-culturală;
d) de învăŃare individuală şi socio-colectivă;
e) nici o variantă.
5. Nivelul invizibil al culturii organizaŃionale cuprinde:
a) clădiri, „folclorul” organizaŃiei, ritualuri;
b) clădiri, valori, cunoştinŃe;
c) „folclorul” organizaŃiei, valori, cunoştinŃe;
d) valori, cunoştinŃe, motivaŃie;
e) valori, capacităŃi, mentoring.
159
6. SalariaŃii consideră că firma se preocupă şi este interesată
atât de competenŃa lor profesională, cât şi de situaŃia lor
personală potrivit dimensiuni culturii organizaŃionale:
a) orientare profesională intra şi extra organizaŃională;
b) orientare spre control redus;
c) orientare de tip sistem deschis;
d) orientare generală intraorganizaŃională;
e) orientare normativă.
7. Mentalitate de tipul „totul sau nimic” este o trăsătură a
culturii de tip:
a) pariază pe firma ta;
b) proces;
c) muncă multă / distracŃie multă;
d) băiatul dur;
e) pariază pe tine.
8. A definit cultura organizaŃională ca fiind „credinŃele, valorile
şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaŃie”:
a) Alexandru Puiu;
b) Samuel C. Certo;
c) Gary Johns;
d) Frederick Taylor;
e) Dan Anghel Constantinescu.
9. Cultura organizaŃională anteprenorială în România,

comparativ cu cea birocratică, se caracterizează prin:
a) focalizarea pe interiorul sistemului, aroganŃă;
b) structuri piramidale rigide, greoaie;
c) deschidere şi consideraŃie faŃă de clienŃi;
d) prăpastie comunicaŃională între manageri şi eşaloanele
inferioare;
e) extrem politizată.
160
10. Reprezintă un adevărat „mod de viaŃă” pentru membrii
organizaŃiei:
a) schimbarea managerială;
b) cultura organizaŃională;
c) perfecŃionarea salariaŃilor;
d) deciziile strategice;
e) nici o variantă nu este corectă.
11. Managerii au faŃă de angajaŃi obligaŃiile de a respecta
drepturile:
a) la libertate, de intimitate, la un salariu corect;
b) la un salariu corect, la libertate, la turbulenŃe;
c) la un salariu corect, la libertate, la denunŃ;
d) la libertate, salariu corect, supunere;
e) salariu corect, confidenŃialitate, denunŃ.
12. FaŃă de acŃionari, în spiritul eticii, managerii au următoarele obligaŃii:

a) de supunere, de confidenŃialitate, de loialitate;
b) de confidenŃialitate, de denunŃ;
c) de confidenŃialitate, de loialitate, de apărare a
proprietăŃii;
d) de supunere, de libertate, la intimitate;
e) de confidenŃialitate, de loialitate.
13. Se reduce la un anumit conformism („Atât pot, atât fac”),

etica:
a) convingerii;
b) responsabilităŃii;
c) posibilului;
d) regulilor;
14. Porneşte de la propria experienŃă a subiectului, etica:

a) regulilor;
b) posibilului;
161
c) convingerii;
d) a responsabilităŃilor;
e) toate variantele.
15. Cele mai multe decizii etice:

a) au consecinŃe nesigure pe termen scurt;
b) au consecinŃe sigure pe termen scurt;
c) nu au consecinŃe pe termen scurt;
d) nu au consecinŃe;
16. Factorii cu influenŃă directă asupra nerespectării principiilor

etice sunt:
a) lăcomia, contradicŃiile interculturale, regulile;
b) regulile, normele morale, lăcomia;
c) durabilitatea afacerii, normele etice, presiunile
concurenŃiale;
d) lăcomia, contradicŃiile interculturale, presiunile
concurenŃiale;
e) lichidarea întreprinderilor, lăcomia, normele morale.
17. DenunŃarea este rezervată conceptual:

a) numai greşelilor morale serioase;
b) oricăror greşeli;
c) greşelilor determinate de nerespectarea ordinelor
superiorilor;
d) comportamentului etic;
162
18. Cele mai multe decizii etice, dar şi cele care contravin
comportamentului etic au, pe termen lung:
a) numai consecinŃe generale;
b) numai consecinŃe individuale;
c) consecinŃe generale, dar şi individuale;
d) consecinŃe parŃiale;
19. Reprezintă metode de îmbunătăŃire a performanŃelor în

etica managerială:
a) auditul social, codul etic, comitetul de etică;
b) codul etic, presiunea socială, comitetul de etică;
c) denunŃarea, comitetul de etică, starea firmei;
d) auditul social, presiunea socială, comitetul de etică;
e) caracteristicile individuale, denunŃarea, codul etic.
20. Are scopul de a comunica angajaŃilor standardele

organizaŃiei într-un limbaj simplu:
a) comitetul de etică;
b) codul etic;
c) auditul social;
d) legislaŃia;
e) sindicatul.
6.3.12. Teme
1. PrezentaŃi şi comparaŃi două definiŃii ale culturii
organizaŃionale şi prezentaŃi semnificaŃia acesteia pentru
management.
2. AnalizaŃi căile prin care o firmă îşi consolidează cultura
organizaŃională.
3. 3.IdentificaŃi factorii care determină cultura
organizaŃională la locul dumneavoastră de muncă sau în altă
instituŃie din oraşul dumneavoastră.
163
4. 4.PrezentaŃi elementele care formeză cultura
organizaŃională în instituŃia de învăŃământ la care studiaŃi.
5. AnalizaŃi cultura organizaŃională a unei organizaŃii din oraşul
în care locuiŃi (Studiu de caz).
6. IdentificaŃi în presă cazuri practice de încălcare a eticii
în afacerile economice.
7. ComentaŃi afirmaŃia: „Eliminarea poluării nu poate fi
realizată decât prin neproducerea bunurilor poluante”.
8. GăsiŃi, în diverse publicaŃii, expuneri de situaŃii în care o
întreprindere a poluat mediul înconjurător sau a comercializat
produse contrafăcute, încălcând astfel obligaŃiile faŃă de
comunitate. Cum se pot apăra drepturile angajaŃilor faŃă de
abuzurile managerilor sau patronilor?
164
CAPITOLUL 7. DECIZIA, FUNCłIE FUNDAMENTALĂ
A MANAGEMENTULUI
OBIECTIVE:
• Identificarea elementelor componente ale sistemului
decizional;
• EvidenŃierea condiŃiilor care trebuie îndeplinite pentru
optimizarea deciziei;
• Analiza etapelor procesului decizional.
CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

• obiective decizionale;
• decidentul;
• variante decizionale;
• criterii decizionale;
• opŃiunea decizională.
Decizia, funcŃia cea mai reprezentativă a conducerii şi,

totodată, instrumentul cel mai eficace de adaptare şi
autoreglare într-un mediu dinamic, presupune alegerea dintre
două sau mai multe variante posibile, pe cea optimă.
Decizia reprezintă un act social, deliberat şi raŃional al unei
persoane sau grup de persoane (managerii), prin care se stabilesc
obiectivele, direcŃiile şi modalităŃile de realizare a acestora, în
funcŃie de anumite necesităŃi curente ale vieŃii socio-economice,
pe baza unui proces de analiză şi evaluare a mijloacelor şi
resurselor necesare şi a consecinŃelor respectivei activităŃi.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate
şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de
obiective urmărite şi configuraŃiei ierarhiei manageriale.
165
7.1. ELEMENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL
obiectivele decizionale (ex. creşterea volumului vânzărilor,

maximizarea profitului, extinderea activităŃii firmei la nivel
internaŃional), cărora li se asociază un coeficient de importanŃă;
decidentul constituie elementul de bază care, prin voinŃa sa,
declanşează acŃiunea şi pune în mişcare personalul, obligându-l să
acŃioneze într-o anumită modalitate; efectuează alegerea între mai
multe variante posibile şi căruia i se asociază un coeficient de
autoritate. Decidentul competent analizează şi decide în vederea
atingerii rezultatului optim în condiŃiile date, în perspectivă tinde să
amelioreze aceste condiŃii printr-o gândire şi acŃiune dinamică.
Decidentul poate fi individual (firme conduse de un director) sau
colectiv (în cazul deciziilor luate de Consiliul de administraŃie);
mulŃimea variantelor decizionale, respectiv totalitatea
posibilităŃilor de luare a deciziei dintre care se alege varianta optimă;
mulŃimea criteriilor decizionale, care reprezintă
totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
stările obiective ale naturii (mediul ambiant), care pot fi
definite ca ansamblul condiŃiilor interne şi externe ale firmei,
ansamblu ce poate influenŃa luarea deciziei. În zilele noastre,
aceste condiŃii economice, politice, chiar naturale, se schimbă
într-un ritm mult mai alert decât în trecut, iar managerul trebuie
să sesizeze şi viteza, şi direcŃia schimbării;
timpul constituie, la rândul său, o componentă însemnată
a deciziei. Expresii cum sunt: „decizia a venit la timp” sau
„decizia este depăşită, este târzie”, evidenŃiază şi ele rolul
factorului timp în luarea deciziei. O decizie corectă trebuie să
Ńină seama de factorul timp, să coreleze urmările pe termen lung
cu cele pe termen scurt ale deciziilor;
mulŃimea consecinŃelor decizionale. Valabilitatea deciziei
este atestată de consecinŃele sale, iar o analiză pertinentă trebuie să
detalieze corelaŃia decizie – consecinŃă pentru fiecare criteriu în
parte.
166
7.2. FACTORI CARE INFLUENłEAZĂ OPłIUNEA
DECIZIONALĂ
OpŃiunea pentru o anume decizie este influenŃată de:

concluziile rezultate din analiza detaliată a premiselor
problemei ce urmează să fie soluŃionată;
existenŃa unor alternative ce condiŃionează însăşi
posibilitatea luării deciziei;
evaluarea alternativelor după anumite criterii de eficienŃă;
posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii într-o
perioadă de timp impusă.
OpŃiunea decizională solicită managerul pe planul inteligenŃei,
cunoaşterii şi experienŃei în domeniu, gradul de stăpânire a acestor
factori reflectându-se în calitatea şi operativitatea deciziei luate.
Valorificarea în practică a deciziilor constituie criteriul calitativ cel
mai relevant de evaluare a activităŃii manageriale. Având în vedere
că, de fapt, managerul urmăreşte un anumit scop când ia o decizie,
eforturile depuse în procesul de opŃiune se justifică numai în măsura
în care decizia respectivă asigură perspectivele realizării acelui scop.
Procesul decizional începe cu apariŃia pentru un
manager a unor „probleme” datorate:
unor factori interni, cum ar fi: claritatea indicatorilor de
performanŃă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit, resursele umane
existente, respectiv cunoştinŃele şi experienŃa salariaŃilor şi
motivaŃia acestora, posibilităŃile de informare şi documentare,
condiŃiile de muncă etc.;
unor factori externi, care pot fi modificări în domeniul
de activitate ca urmare a apariŃiei unor perturbaŃii pe pieŃele de
desfacere a produselor, restricŃii legislative, funcŃionale sau de
structură, impactul unor ingerinŃe ale organismelor internaŃionale,
cum ar fi F.M.I. şi B.I.R.D. etc.
EficienŃa procesului decizional
EficienŃa deciziei este asigurată de competenŃa decidentului,
dar şi de calitatea personalului de execuŃie, de impactul
167
condiŃiilor interne sau externe deja menŃionate. Este adevărat că
în fundamentarea deciziei şi aceste condiŃii trebuie evaluate
corect, dar, aşa cum am menŃionat, ele se schimbă şi, în plus, o
întreprindere acŃionează într-un sistem de politici, legi, restricŃii,
pe care nu întotdeauna managerul le poate prevedea sau depăşi
prin soluŃii, oricât ar fi ele de inteligente.
De regulă, managerul nu trebuie şi, practic, nu poate
asigura singur realizarea procesului decizional, în totalitatea
aspectelor sale, mai ales în unităŃile mari, fapt pentru care
distribuie competenŃa decizională pe trepte ierarhice, prin
delegare şi descentralizare decizională.
7.3. CONDIłIILE PE CARE TREBUIE SĂ LE

ÎNDEPLINEASCĂ DECIZIILE MANAGERIALE
Pentru a asigura desfăşurarea normală a activităŃii în

unitatea condusă, deciziile trebuie să fie:
fundamentate ştiinŃific, managerii utilizând un instrument
ştiinŃific corespunzător cerinŃelor contemporane, posedând
cunoştinŃe, metode, tehnici şi deprinderi decizionale moderne;
clare, concise, necontradictorii, adică să indice cu
precizie obiectivul urmărit, modalitatea de acŃiune preconizată,
resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea
deciziei, perioada şi termenul de aplicare;
oportune, respectiv să se încadreze în perioada optimă
de elaborare şi operaŃionalizare, ceea ce impune o abordare
previzională din partea managerului;
complete, adică să cuprindă toate elementele necesare
înŃelegerii şi implementării ei corecte, să fie integrată, armonizată
în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate, Ńinând cont de
strategia şi politicile firmei;
eficiente, să conducă la obŃinerea efectului dorit, a unor
performanŃe cât mai ridicate şi durabile.
168
7.4. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
stabilirea momentului în care devine oportună

intervenŃia în desfăşurarea fenomenului;
stabilirea variantelor posibile de acŃiune;
alegerea variantei optime în realizarea obiectivelor
(decizia propriu-zisă);
controlul aplicării deciziei şi luarea unor măsuri de
corectare a deciziei.
La rândul său, decizia propriu-zisă cuprinde o serie de etape:
precizarea obiectivului ce se urmăreşte a fi realizat;
culegerea şi selectarea informaŃiilor cu privire la factorii care
favorizează decizia şi la elementele restrictive ale „stării unui sistem”;
prelucrarea şi analiza datelor prin studierea apropierilor,
a contrastelor şi a ordinii în care se înscriu diferite fenomene;
opŃiunea – selectarea variantei optime în urma unei
evaluări riguroase a variantelor.
7.5. CLASIFICAREA DECIZIILOR

Tabloul nr.8
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare decizie
se referă la o perioadă mare, de regulă
3-5 ani;
• contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective fundamentale;
• vizează fie ansamblul activităŃii
Orizont şi firmei, fie principalele sale
strategice
implicaŃii componente;
• se adoptă la nivelul managerului
superior, adesea în grup;
• se integrează în strategii, planuri,
programe pe termen lung sau mediu.
169
clasificare decizie
se referă, de regulă, la perioade cuprinse
între 1-3 ani;
• contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective derivate;
• vizează fie ansamblul de activităŃi,
fie unele componente cu influenŃe
tactice apreciabile asupra celorlalte domenii;
• se adoptă la nivelul
Orizont şi managementului superior, în grup sau
implicaŃii individual;
• se integrează în politici, programe
şi planuri anuale şi semestriale.
• se referă, de regulă, la perioade de
maximum câteva luni;
curente • contribuie nemijlocit la realizarea
(operative) de obiective individuale, specifice;
• predomină, în exclusivitate, la nivelul
managementului inferior şi mediu.
• se adoptă de către eşalonul
superior al managementului (organele
de management participativ, manager
superior
general);
• o parte apreciabilă sunt deciziile
strategice şi tactice.
Eşalonul • se adoptă de către eşalonul mediu
managerial al managementului alcătuit din şefii
mediu
de servicii, secŃii şi ateliere;
• majoritatea sunt curente şi tactice.
• se adoptă de către eşalonul inferior
al managementului alcătuit din şefii
inferior
de birouri şi echipe;
• sunt numai decizii curente.
170
clasificare decizie
• caracterizate prin faptul că se
manifestă o singură stare a condiŃiilor
obiective, a cărei probabilitate de
apariŃie este egală cu unitatea. În cazul
certitudine acestei decizii se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, iar variabilele
cu care se operează sunt controlabile,
existând posibilitatea prevederii
evoluŃiei lor.
• când manifestarea stărilor
condiŃiilor obiective se cunoaşte cu o
Gradul de anumită probabilitate. În această
cunoaştere risc situaŃie, variabilele cu care se operează
sunt mai greu de controlat, gradul de
certitudine privind obŃinerea de
rezultate potenŃiale este mai redus.
• când pentru manifestarea stărilor
condiŃiilor obiective nu se cunoaşte
nici măcar probabilitatea de apariŃie. Se
operează cu variabile necontrolabile a
incertitudine
căror evoluŃie nu poate fi prevăzută.
Este evident că gradul de certitudine
privind obŃinerea de rezultate
potenŃiale devine nul.

alegerea făcută
1. Decizia presupune alegerea dintre două sau mai multe
variante posibile, pe cea optimă.
171
2. MulŃimea variantelor decizionale reprezintă totalitatea
punctelor de vedere ale decidentului.
3. Stările obiective ale naturii pot fi definite ca ansamblul condiŃiilor
interne şi externe ale firmei ce pot influenŃa luarea deciziei.
4. Stabilirea variantelor posibile în acŃiune reprezintă una dintre
etapele procesului decizional.
5. În funcŃie de criteriul orizont şi implicaŃii, deciziile se
clasifică în periodice, aleatorii şi unice.
6. Deciziile strategice contribuie nemijlocit la realizarea
obiectivelor fundamentale.
7. În cazul deciziilor în condiŃii de risc se cunosc variantele de
realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează
sunt controlabile.
8. Deciziile curente predomină, în exclusivitate, la nivelul
managementului inferior şi mediu.
9. Pentru a asigura desfăşurarea normală a activităŃii, deciziile
trebuie să fie: fundamentate ştiinŃific, clare, concise,
necontradictorii, oportune, incomplete şi eficiente.
10. Decidentul constituie elementul de bază care declanşează
acŃiunea şi pune în mişcare personalul, obligându-l să
acŃioneze într-o anumită modalitate.

1.Decizia reprezintă............................................................
.........................................................................................................
.........................................................................................................
2.Elementele componente ale sistemului decizional sunt:
Elemente Adevărat Fals
- obiective decizionale
- schimbarea
- decidentul
- mulŃimea variantelor decizionale
- participarea
- mulŃimea criteriilor decizionale
172
Elemente Adevărat Fals
- stările obiective ale naturii (mediul ambiant)
- timpul
- schimbarea
- mulŃimea consecinŃelor decizionale
3. Totalitatea posibilităŃilor de luare a deciziei, dintre care
se alege varianta optimă, reprezintă................................................
.........................................................................................................
4. MulŃimea criteriilor decizionale reprezintă ...................
.........................................................................................................
5. Factorii care declanşează procesul decizional sunt:
Factori Interni Externi
- resursele umane existente
- restricŃii legislative
- condiŃii de muncă
-ingerinŃe ale unor organisme internaŃionale
- cunoştinŃele şi experienŃa salariaŃilor
- posibilităŃi de informare şi documentare
- restricŃii pe pieŃele de desfacere
6..........................................constituie începutul procesului
decizional, iar ........................................................reprezintă
finalul acestuia.
7. CondiŃiile pe care trebuie să le îndeplinească decizia sunt:
CondiŃii Adevărat Fals
- clară, concisă, necontradictorie
- fundamentată ştiinŃific
- participativă
- oportună
- completă
- eficientă
- strategică
- formalizată
- programată
173
8. Eficacitatea deciziilor .........................................depinde
decisiv de potenŃialul decizional al decidentului.
9. Deciziile ............................................................................ se
integrează în strategii, planuri, programe pe termen lung sau mediu.
10. Deciziile ................................................................... se
adoptă la nivelul managerului superior, adesea în grup.
11. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
derivate, deciziile ...........................................................................
12. Contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
individuale, specifice, deciziile ......................................................
13. Deciziile în condiŃii de ................................................... se
caracterizează prin faptul că se manifestă o singură stare a condiŃiilor
obiective, a cărei probabilitate de apariŃie este egală cu unitatea.
14. Deciziile în condiŃii de .................................................
se caracterizează prin faptul că manifestarea stărilor condiŃiilor
obiective se cunoaşte cu a anumită probabilitate.
15. Deciziile în condiŃii de ................................................... se
caracterizează prin faptul că pentru manifestarea stărilor condiŃiilor
obiective nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariŃie.
7.6.3. Studiu de caz. „Decizia la S.C. SIGMA S.A.”

Societatea pe acŃiuni „SIGMA S.A.” este o întreprindere
de produse lactate în care lucrează 80 de persoane. PiaŃa
produselor din lapte se dovedeşte favorabilă desfacerii de
produse de calitate, astfel că directorul întreprinderii cere
Serviciului „Prognoză şi strategii” să analizeze posibilităŃile de
dezvoltare a capacităŃii de producŃie a întreprinderii.
În materialul prezentat de Serviciul „Prognoză şi strategii”
se identifică mai multe posibilităŃi de dezvoltare a întreprinderii,
fiecare prezentând anumite avantaje şi dezavantaje.
1. Prima dintre posibilităŃile de creştere a capacităŃii de
producŃie constă în achiziŃionarea unei linii tehnologice, pe lângă
cele existente, care va asigura creşterea producŃiei la 3000 t faŃă
de 2000 t cât se produce în prezent.
174
Aceasta presupune însă angajarea a încă 3 şoferi şi
15 muncitori. Acestea s-ar putea realiza în 3 luni iar produsele
obŃinute vor fi de calitatea a II-a. Întreaga investiŃie a fost
estimată la 60.000 lei iar profitul zilnic s-a evaluat la 4.500 lei.
2. Cea de-a doua posibilitate constă în dublarea suprafeŃei
actualelor clădiri şi achiziŃionarea a 4 linii tehnologice din
ElveŃia. Fiecare linie tehnologică foloseşte 12 muncitori şi are o
capacitate de 2000 t. Dezvoltarea activităŃii va impune angajarea
a 4 şoferi pentru colectarea laptelui cu cisternele, 20 de muncitori
indirect productivi, 3 persoane la Serviciul Desfacere, o secretară
şi un contabil şef.
AchiziŃionarea liniilor tehnologice din ElveŃia va asigura
realizarea unor produse de calitate extra. Întregul proiect se poate
realiza în 8 luni cu o investiŃie de 600.000 lei şi va asigura un
profit zilnic de 10.000 lei.
3. A treia posibilitate prezentată de Serviciul „Prognoză şi
strategii” constă în cumpărarea întreprinderii de produse lactate a
domnului Ion Popescu, care trece printr-o serie de dificultăŃi
financiare. Această întreprindere dispune de o linie tehnologică
cu o producŃie zilnică de 1000 t şi foloseşte 30 salariaŃi.
AchiziŃionarea întreprinderii şi reorganizarea ei după principii
ştiinŃifice, precum şi achiziŃionarea a încă două linii tehnologice
din ElveŃia va necesita un fond de 180.000 lei, o durată de
aplicare de 2 luni şi va asigura realizare de produse de calitatea I,
cu un profit zilnic de 8.000 lei.
PrecizaŃi:
• criteriile şi obiectivele decizionale;
• alternativele decizionale;
• tipul de decizie în care se încadrează situaŃia
decizională;
• etapele procesului decizional care au fost parcurse şi
care urmează să fie parcurse.
175
7.6.4. Teste grilă
1. łinând cont de gradul de cunoaştere, deciziile sunt:
a) strategice, tactice, operative;
b) în condiŃii de certitudine, de risc, de incertitudine;
c) strategice, operative, pe termen mediu;
d) strategice, avizate, de risc;
e) strategice, anticipate, integrate.
2. MulŃimea criteriilor decizionale reprezintă:

a) totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
b) totalitatea condiŃiilor interne şi externe;
c) totalitatea obiectivelor decizionale;
d) multitudinea consecinŃelor decizionale;
e) alternative decizionale.
3. łinând cont de orizontul de timp şi implicaŃii, deciziile pot fi:

a) strategice, tactice, operative;
b) în condiŃii de certitudine, risc, incertitudine;
c) strategice, operative, pe termen mediu;
d) strategice, avizate, de risc;
e) tactice, integrale, avizate.
4. CondiŃiile îndeplinite de decizie sunt:

a) completă, clară, fundamentată ştiinŃific, oportună,
eficientă;
b) eficientă, clară, individuală, simplă – nestructurată;
c) complexă, clară, contradictorie;
d) fundamentată ştiinŃific, adaptabilă, oportună, clară;
5. Decizia reprezintă:
a) totalitatea punctelor de vedere ale decidentului;
b) alegerea din mai multe variante posibile, a celei optime;
176
c) obiective decizionale şi stările obiective ale naturii;
d) suportul informaŃiei;
6. În funcŃie de eşalonul managerial, deciziile se iau la nivel:
a) superior, mediu, inferior;
b) superior, strategic, inferior;
c) tactic, mediu, inferior;
d) unic, mediu, superior;
e) tactic, strategic, superior.
7. Contribuie la realizarea de obiective derivate deciziile:
a) strategice;
b) operative;
c) tactice;
d) aleatorii;
e) curente.
8. Presupune că decidentul nu cunoaşte starea adevărată, dar
cunoaşte distribuŃia probabilităŃii, deciziile:
a) în condiŃii de certitudine;
b) în condiŃii de risc;
c) în condiŃii de incertitudine;
d) strategice;
e) tactice.
7.6.5. Teme
1. DefiniŃi decizia şi sistemul decizional.
2. ArgumentaŃi necesitatea deciziilor de grup.
3. PrezentaŃi şi analizaŃi elementele componente ale
sistemului decizional.
4. PrezentaŃi etapele procesului decizional.
5. ArgumentaŃi situaŃiile de risc şi incertitudine la nivel de
întreprindere.
6. SimulaŃi luarea deciziei într-o situaŃie pe care o luaŃi din
practică sau într-una pe care o imaginaŃi dumneavoastră.
177
CAPITOLUL 8. CONTROLUL LA NIVEL
ORGANIZAłIONAL: PRINCIPII, METODE, TIPOLOGIE
OBIECTIVE
• Definirea controlului;
• Identificarea şi analizarea principalelor etape ale
procesului de control;
• Recunoaşterea importanŃei controlului;
• Cunoaşterea principiilor controlului;
• Identificarea tipurilor de control.
• control;
• proces de control;
• măsuri corective;
• control strategic, tactic, operaŃional;
• control preliminar, concomitent, postoperativ;
• control intern, extern;
• control total, parŃial;
• control direct, indirect, autocontrolul.
8.1. DEFINIREA CONTROLULUI

După stabilirea obiectivelor şi alocarea resurselor necesare
scopurilor organizaŃiei, managerii trebuie să urmărească dacă pe
parcursul implementării obiectivelor apar abateri de la planurile
stabilite. FuncŃia managementului prin care se urmăreşte dacă
ceea ce se întâmplă în organizaŃie este în conformitate cu Ńelurile
stabilite este funcŃia de control.
Controlul reprezintă procesul prin care se urmăreşte dacă
există diferenŃe calitative sau cantiative între rezultatele obŃinute şi
obiectivele stabilite şi se fac corecŃiile necesare pentru a se asigura
Control este unul dintre factorii determinanŃi în obŃinerea
performanŃelor de către organizaŃie deoarece, mecanismele de
control furnizează feed-back-ul în legătură cu performanŃa,
178
întăresc metodele de implementare, oferă un mecanism corector
şi favorizează învăŃarea şi adaptarea organizaŃiei4.
8.2. ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL

Procesul de control, ca funcŃie a managementului, implică
următoarele etape:
1. Măsurarea performanŃelor înregistrate de către organizaŃie;
2. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite;
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
Figura nr.3
Etapele procesului de control
Adoptarea
măsurilor
corective
Măsurarea Compararea
perfor- rezultatelor cu
manŃelor standardele
MenŃinerea
1. Măsurarea performanŃelor înregistrate de către organizaŃie

presupune folosirea diferitelor instrumentelor pentru a determina
ceea ce se întâmplă în cadrul acesteia. În funcŃie de domeniul de
activitate al organizaŃiei rezultatele pot fi măsurate folosind: cifra
de afaceri, productivitatea muncii, gradul de satisfacŃie a clienŃilor.
2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite permite
reliefarea abaterilor înregistrate de la standardele decise. În
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la parametrii stabiliŃi.
4
Lawrence G. Hrebiniak – Strategia în afaceri, ed. All. Bucureşti, 2009, pag. 163
179
3. Adoptarea măsurilor corective, dacă este cazul.
Dacă evenimentele se desfăşoară conform obiectivelor
stabilite nu vor fi necesare modificări în derularea activităŃii.
Dacă există abateri, pozitive sau negative, de la obiectivele
stabilite se impune o analiză complexă prin care să se identifice
cauzele abaterilor. Corecturile trebuie efectuate pentru a se
restabili echilibrul organizaŃiei.
8.3. IMPORTANłA CONTROLULUI

Exercitarea funcŃiei de control are o importanŃă vitală în
cadrul organizaŃiilor deoarece contribuie la:
o corectarea rapidă a deficienŃelor – prin luarea măsurilor
corective dacă rezultatele nu se încadrează în standardele
stabilite;
o oferirea unor informaŃii utile pentru stabilirea obiectivelor
viitoare;
o cunoaşterea situaŃiei reale din organizaŃie;
o reducerea riscului nerealizării obiectivelor – deoarece
abaterile sunt constatate rapid şi pot fi remediate promt;
o eliminarea redundanŃei erorilor;
o recunoaşterea situaŃiilor favorabile – prin identificarea
abaterilor pozitive;
o creşterea gradului de descentralizare - deoarece prin control
top managementul are acces la situaŃia reală din organizaŃie;
o asigurarea respectării normelor şi regulamentelor –
deoarece se cunosc consecinŃele nerespectării acestora;
o aprecierea contribuŃiei fiecărui subordonat la realizarea
obiectivelor;
o creşterea gradului de implicare a angajaŃilor deoarece ştiu
că sunt monitorizaŃi.
O activitate de control eficientă stimulează identificarea
abaterilor şi încurajează identificarea
180
8.4. CARACTERISITICILE CONTROLULUI
Pentru ca activitatea de control să-şi atingă scopul, aceasta
trebuie să prezinte o serie de caracteristici5:
• realism - evaluarea realizată trebuie să fie bazată pe
informaŃii efective, concrete, adevărate;
• actualitate - informaŃiile oferite managerilor trebuie
să fie recente;
• precizie - informaŃiile oferite managerilor trebuie să
fie exacte;
• continuitate - activităŃile din organizaŃie trebuie
controlate în permanenŃă;
• flexibilitate – controlul trebuie să se adapteze rapid
la schimbările intervenite în interiorul şi exteriorul
organizaŃiei;
• rapiditate – informaŃiile să fie transmise rapid managerilor;
• multidimensionalitate – controlul trebuie să
surprindă toŃi factorii care acŃionează asupra
performanŃelor;
• acceptare din partea membrilor organizaŃiei –
activitatea de control trebuie înŃeleasă şi considerată realmente
utilă de către membrii organizaŃiei.
8.5. PRINCIPIILE EFECTUARII CONTROLULUI

În desfăşurarea activităŃii de control este necesară
respectarea unor reguli care fac referire la:
• Principiul obiectitivităŃii - în desfăşurarea activităŃii de
control subiectivismul trebuie eliminat;
• Principiul corectării abaterilor – scopul controlului este de
eliminare a abaterilor de la standarde, nu al sancŃionării
persoanelor;
5
Dan Anghel Constantinescu – Management vol. II, Ed. NaŃională, Bucureşti,
2003, pag. 427
181
• Principiul legalităŃii - efectuarea controlului trebuie
desfăşurată pe bază de criterii şi norme;
• Principiul universalităŃii –controlul trebuie să aibă în
vedere toate activităŃile, persoanele, bunurile din
organizaŃie, dar nu obligatoriu simultan;
• Principiul preciziei – controlul trebuie să aibă obiective
precise stabilite anterior începerii activităŃii de control;
• Principiul calităŃii personalului – cei care asigură controlul
trebuie să fie bine pregătiŃi profesional;
• Principiul onestităŃii - informaŃiile transmise trebuie să fie
corecte, utilizabile şi la termen;
• Principiul atitudinii civilizate din partea controlorilor.
8.6. METODE DE CONTROL

În cadrul unei organizaŃii există o serie de metode de
control, care folosite contribuie la atingerea scopurilor
organizaŃiei.
Controlul bazat pe excepŃii – managerul stabileşte pentru
fiecare activitate anumite limite. Încălcarea acestora conduce la
controlul managerial.6
Controlul financiar – presupunea verificarea modului de
desfăşurarea a activităŃii financiare, dacă se desfăşoară conform
principiilor, normelor, regulilor decise. În cadrul acestuia sunt
analizate declaraŃii financiare, diferiŃi indicatori financiari
(costuri, rentabilitate, cifra de afaceri, eficienŃa utilizării
activelor, etc.).
Controlul bugetar – presupune verificarea alocării
resurselor şi se realizează atât pentru întreaga organizaŃie cât şi
pentru diferite subunităŃi(bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul
pentru resurse umane).
6
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaŃional, Ed. Economică, Bucureşti,
1999, pag. 173
182
Controlul stocurilor – se face pentru menŃinerea unui
echilibru între aprovizionare şi vânzare. Datorită acestui control
stocurile excedentare sunt diminuate iar situaŃiile în care stocurile
sunt insuficiente sunt limitate.
Controlul procesului de producŃie – presupune
efectuarea controlului pe întreg parcursul procesului de
producŃie, nu doar la finalul acestuia. Scopul este eliminarea
defectelor de producŃie.
Controlul calităŃii – presupune controlarea produselor
şi/sau serviciilor astfel încât acestea să satisfacă cerinŃele de
calitate adoptate de organizaŃie.
Controlul resurselor umane – verifică dacă cea mai
importantă resursă a organizaŃiei contribuie şi concordă la
realizarea obiectivelor.
Graficul punctului de echilibru – indică punctul în care
nivelul încasărilor îl egalează pe cel al cheltuielilor.7
8.7. TIPOLOGIA CONTROLULUI

Tipologia controlului este variată, activitatea de control fiind
clasificată după o serie de criterii:
Tabloul nr.9
Tipuri de control
Criterii Tip de Detaliere
control
strategic realizat, în general, de către top
manageri, iar frecvenŃa controlului este
anuală, semestrială sau trimestrială.
Nivelul tactic realizat, în general, de către managerii de
managerial mijloc care urmăresc planurile tactice.
FrecvenŃa controlului este lunară.
operaŃional realizat de către managerii din linia întâi
care urmăresc îndeplinirea planurilor
operaŃionale prin observarea zilnică a
rezultatelor.
7
Corneliu Russu – Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 332
183
preliminar are loc anterior desfăşurării unei activităŃi
(preventiv) şi are ca rol prevenirea disfuncŃionalităŃilor.
Momentul ex. controlul stocurilor
efectuării concomitent se desfăşoară concomitent cu activitatea
(operativ) evaluată cu rolul asigurării armoniei
între parametrii stabiliŃi şi acŃiunile
desfăşurate. ex. controlul calităŃii
postoperativ are loc după încheierea acŃiunii
(post- controlate şi are rolul de a arăta dacă
factum) obiectivele stabilite au fost realizate. ex.
controlul financiar
ProvenienŃa intern efectuat de către manageri asupra
persoanelor persoanelor din subordine şi de către
care exercită compartimente specializate din cadrul
controlul organizaŃiei.
extern este efectuat de către persoane din afara
organizaŃiei.
Sfera de total vizează toate activităŃile, structurile
cuprindere a organizaŃiei, dar necesită timp şi resurse
acŃiunilor pentru a putea fi efectuat.
controlate parŃial se focalizează pe un compartiment, o
activitate, o persoană, o perioadă de
timp.
PoziŃia direct Se realizează prin raportul direct dintre
managerului manager şi subordonaŃii
faŃă de actul controlaŃi.(inspecŃie)
de control indirect Este realizat la cererea managerului de
către o echipă de control.
autocontrolul Realizat de către manager în timpul sau
după realizarea unei activităŃi
Sursa: Cibela Neagu – Managementul firmei, ed. Tritonic, Bucureşti, 2004, pag. 38;
Dan Anghel Constantinescu – Management General vol. II, ed. NaŃionala,
Bucureşti, 2000, pag. 429
***
Controlul nu însemnă doar urmărirea modului de
îndeplinire a sarcinilor pe parcursul sau după desfăşurarea
acestora, ci şi identificarea problemelor şi găsirea soluŃiilor
pentru depăşirea acestora.
184
8.8 EXERCIłII PRACTICE
alegerea făcută
1. Controlul operativ se desfăşoară concomitent cu
activitatea evaluată cu scopul asigurării armoniei între parametrii
stabiliŃi şi acŃiunile desfăşurate.
2. Principiul universalităŃii presupune că cei care asigură
controlul trebuie să fie bine pregătiŃi profesional.
3. Controlului nu trebuie desfăşurat pe bază de criterii şi
norme.
4. Controlul nu permite corectarea rapidă a deficienŃelor.
5. Scopul activităŃilor de control este de a sancŃiona
persoanele care desfăşoară activitatea controlată.
6. Compararea rezultatelor cu standardele şi obiectivele
stabilite permite evidenŃierea abaterilor înregistrate.
7. Corecturile evidenŃiate de control sunt efectuate pentru a
se restabili echilibrul organizaŃiei.
8. Controlul nu permite eliminarea redundanŃei erorilor.
9. Identificarea abaterilor negative nu impune modificari în
derularea activităŃii.
10. InformaŃiile oferite de un control eficient nu pot fi
folosite la stabilirea obiectivelor viitoare.
abateri, standarde, parametri.
Compararea rezultatelor cu ...............stabilite permite
reliefarea ............... înregistrate de la standardele decise. În
această etapă se analizează şi cauzele care au generat abaterile de
la ...................stabiliŃi.
Scopul: ExerciŃiul practic urmăreşte asimilarea de către
studenŃi a caracteristicilor managementului.
185
Mod de rezolvare: StudenŃii analizează situaŃia şi prezintă
pentru fiecare caracteristică detalierea corespunzătoare.
Caracteristica Detaliere
a) realism 1. informaŃiile oferite managerilor
trebuie să fie exacte;
b) actualitate 2. informaŃiile să fie transmise rapid
managerilor;
c) precizie 3. controlul trebuie să se adapteze
rapid la schimbările intervenite în
interiorul şi exteriorul organizaŃiei;
d) continuitate 4. evaluarea realizată trebuie să fie
bazată pe informaŃii efective,
concrete, adevărate;
e) flexibilitate 5. activităŃile din organizaŃie trebuie
controlate în permanenŃă
f) rapiditate 6. informaŃiile oferite managerilor
trebuie să fie recente;
g) multidimensiona 7. controlul trebuie să surprindă toŃi
litate factorii care acŃionează asupra
performanŃelor;
8.8.4. Teste grilă

1. În funcŃie de poziŃia managerului faŃă de actul de control există:
a) control direct;
b) control preventiv;
c) autocontrolul;
d) operativ;
e) control parŃial.
2. În funcŃie de sfera de cuprindere a acŃiunilor controlate există:
a) control direct;
b) control total;
c) control total şi control parŃial;
186
d) control direct, total;
3. În funcŃie de nivelul managerial controlul se clasifică în:

a) control direct;
b) control strategic, tactic, operaŃional;
c) control total şi control parŃial;
d) control direct, total;
4. Are loc anterior desfăşurării unei activităŃi şi are ca rol

prevenirea disfuncŃionalităŃilor, controlul:
a) direct;
b) preventiv;
c) autocontrolul;
d) operativ;
e) parŃial.
5. Are loc după încheierea acŃiunii controlate, controlul:

a) preliminar;
b) postoperativ;
c) preventiv;
d) operativ;
e) concomitent.
6. Se desfăşoară concomitent cu activitatea evaluată, controlul:

a) preliminar;
b) postoperativ;
c) preventiv;
d) anterior;
e) concomitent.
187
7. În funcŃie de provenienŃa persoanelor care exercită
controlul, există:
a) control direct;
b) control preventiv;
c) autocontrolul;
d) control intern şi control extern;
8.Este efectuat de către persoane din afara organizaŃiei controlul:

a) intern;
b) extern;
c) autocontrolul;
d) domestic;
e) direct.
8.8.5.Teme
1. IdentificaŃi şi analizaŃi principalele tipuri de control
care au avut loc într-o organizaŃie, din oraşul dumneavoastră.
2. IdentificaŃi în presă un articol referitor la controlul
dint-o organizaŃie.
3. Care sunt motivele pentru care subordonaŃii dar şi
managerii se tem de control?
188
BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu, A. - Managementul schimbărilor, Ed. All

Educational, Bucureşti, 1998;
2. Baldrige, L. - Codul manierelor în afaceri, Business
Tech International Press S.R.L., 1997;
3. Belu, N. şi co. - Management. Culegere de aplicaŃii,
studii de caz şi exerciŃii practice,
Ed. IndependenŃa Economică, Piteşti,
2002;
4. Blanchard, K.; - ReŃeta unui lider, Ed. Curtea Veche,
Muchnick, M Bucureşti, 2004;
5. Boboc, I. - Comportament organizaŃional şi
managerial, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
6. Burduş, E., coord.; - Managementul schimbării
Căprărescu, G. organizaŃionale, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003;
7. Ceauşu, I. - DicŃionar enciclopedic managerial,
Ed. Academică de Management,
Bucureşti, 2000;
8. Constantinescu - Management general, vol. I,
D.A. şi colectiv Ed. SEMNE ’94, Bucureşti, 2000;
9. Craciun, D; - Etica afacerilor, Ed. Paideia,
Morar, V. Bucureşti 2005;
10. Crainer, S. - 75 dintre cele mai bune decizii
manageriale luate vreodată,
Ed. Teora, Bucureşti, 2002;
11. Daianu, D., coord.; - Frontiere etice ale capitalismului,
Vrânceanu, R. Ed. Polirom, Iaşi, 2006;
coord.
12. Drucker, P. - Despre decizie şi eficacitate,
Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2007;
189
13. Drucker, P. - Despre profesia de manager,
14. Eppler M. - Capcanele managementului – soluŃii
pentru a transforma eşecul în victorie,
Ed. Polirom, Iaşi, 2007;
15. Johns, G. - Comportament organizaŃional,
Ed. Economică, Bucureşti, 1997;
16. Kanter Moss, R. - Frontierele managementului,
17. Kotter, J.; - Inima schimbării, Ed. Meteor Press,
Cohen, D. Bucureşti, 2008;
18. Makin, P.; Cox, C. - Schimbarea în organizaŃii:
optimizarea comportamentului
angajaŃilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2006;
19. McCollum J. - Idei americane pentru manageri
români, Ed. Universitară, Bucureşti,
2006;
20. Mihalcea, R. - Management, Ed. Economică,
Androniceanu,A. Bucureşti, 2000;
21. Nicolescu, O., şi - Abordări moderne în managementul
co. şi economia organizaŃiei,
22. Nicolescu, O.; - Fundamentele managementului
Verboncu, I. organizaŃiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001;
23. Popa, I., Filip, R. - Management internaŃional,
24. Popescu, D. - Cultura organizaŃională şi etica în
afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2006;
25. Preda M. - Comportament organizaŃional. Teorii,
exerciŃii şi studii de caz, Editura
Polirom, Iaşi, 2006;
26. Puiu, Al. - Management, Ed. IndependenŃa
Economică, Piteşti, 2001;
190
27. Puiu, Al. - Management. Analize şi studii
comparative, Ed. IndependenŃa
Economică, Piteşti, 2007;
28. Tierney, E. - Etica în afaceri, Ghid pentru afaceri,
Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti,
1999;
29. Ursachi, I. - Management, Ed. ASE, Bucureşti,
2001;
30. *** - ColecŃia revistelor „Capital”, „Tribuna
economică”, „Revista de comerŃ”,
2008-2009.
191

Curs Management An I Sem I

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Management An I Sem I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA

Prof. univ. dr. ALEXANDRU PUIU

Dr. Nicoleta BELU Dr. Cristina GNESCU

CAPITOLUL 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND

Atât eu, în calitate de rector fondator al UniversităŃii

Prof. univ. dr. Alexandru Puiu

CAPITOLUL 1. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE:

1.1. CONCEPłII CU PRIVIRE LA DEFINIREA

În definirea managementului, trebuie să avem în vedere

Managementul are o serie de funcŃii care, luate împreună,

În continuare, vom analiza succint fiecare dintre funcŃiile

1.3. CERINłELE MANAGEMENTULUI PERFORMANT

Managementul trebuie să Ńină seama de unele cerinŃe care să

Este evident că cele menŃionate anterior au menirea să

1.4.1. RăspundeŃi cu adevărat sau fals şi argumentaŃi

1.4.3. ExerciŃiu practic

a) IniŃiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte

1.4.5. ExerciŃiu practic

1.4.6. ExerciŃiu practic

1.4.8. ComentaŃi următoarele texte

1.4.9. Teste grilă

7. Ideea managementului participativ se regăseşte în definiŃia

8. Care dintre principiile de mai jos nu se regăsesc printre

9. A pus accentul pe exemplul personal în definirea

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

2.1. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o

Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o

ComparaŃie între manageri-leaderi şi manageri

2.3. STILURI DE CONDUCERE; TIPURI DE MANAGERI

2.3.1. Stilul de conducere

2.3.2. Clasificarea managerilor în funcŃie de raportul

2.3.3. Clasificarea managerilor în funcŃie de relaŃia

2.3.4. Clasificarea bidimensională a managerilor după

Preocupare pentru performanŃe

Managerul participativ-reformist (9.9) – spirit inovator,

2.4. MANAGERUL CU VOCAłIE INTERNAłIONALĂ

În procesul de selectare a managerilor cu vocaŃie

2.5. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII ŞI DE

2.5.1. Reguli de programare a muncii managerilor

2.5.2. Reguli de comportare a managerilor în raport

În managementul privit ca un sistem, problemele cele mai

2.6. EXERCIłII PRACTICE ŞI STUDII DE CAZ

2.6.1. RăspundeŃi cu adevărat sau fals şi argumentaŃi

2.6.2. ExerciŃiu practic

2.6.3. ExerciŃiu practic

2.6.4. ExerciŃiu practic

2.6.6. Studiu de caz: „Mai sus sau afară”?

2.6.7. Studiu de caz. „Managerul de la Toyota”1

2.6.8. Studiu de caz. „Schimbare la Performance & Quality”

2.6.9. Test de evaluare: „AveŃi calităŃi de lider?”

2.6.10. Teste grilă

2. Se află în avangarda profesiei sale prin aptitudini

3. Capacitatea managerială a conducătorilor presupune un

4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar

5. Se bucură de înalt prestigiu şi mare autoritate, managerul:

6. Criteriile şi metodele de selectare a managerilor

7. łinând cont de treapta ierarhică, managerii se clasifică în:

9. Este fidel principiului „Eu sunt plătit să gândesc, tu eşti

10. Managerul populist se caracterizează prin:

CUVINTE ŞI EXPRESII CHEIE

3.1. ŞCOLI MANAGERIALE

Dr. Nicoleta BELU Dr. Cristina GNESCU