Ghid MRU Pentru Intreprinzatori PDF

Investete n oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2005 2013
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrrilor i a ntreprinderilor
Domeniul major de intervenie 2.1 Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Dezvoltarea competentelor i asisten n afaceri pentru
ntreprinztorii n dificultate
Contract nr.: POSDRU/92/2.1/S/61095
Ghid practic de managementul resurselor umane

pentru ntreprinztori
Cuprins
Capitolul 1
Funciunea de resurse umane i managementul resurselor umane .....................................
1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor umane .............
1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului
resurselor umane..............................................................................................................
1.2. Coninutul actual al funciunii de resurse umane ...............................................................
1.4. Sistemul de management al resurselor umane ..................................................................
1.5. Organizarea activitilor de resurse umane .......................................................................
Capitolul 2
Recrutarea, selecia, ncadrarea i integrarea angajailor ..................................................
2.1. Recrutarea i selecia resurselor umane.............................................................................
2.2. Curriculum vitae (CV-ul) .................................................................................................
2.2. Scrisoarea de intenie .......................................................................................................
2.4. Integrarea noilor angajai .................................................................................................
2.5. Etapele procesului de integrare n munc ..........................................................................
2.6. Responsabilitatea desfurrii activitilor de integrare n munc ......................................
Capitolul 3
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor salariailor ......................................................
3.1. Proiectarea postului unui salariat ......................................................................................
3.2. Analiza posturilor ............................................................................................................
3.2. Evaluarea posturilor .........................................................................................................
Capitolul 4
Managementul recompenselor pentru salariai ...................................................................
4.1. Ce este managementul recompenselor? ............................................................................
4.2. Sistemul de salarizare ......................................................................................................
4.3. Cum putem influena mrimea fondului de salarii.............................................................
4.4. Ce sisteme de salarizare folosim? .....................................................................................
Capitolul 5
Evaluarea performanelor i promovarea salariailor ........................................................
5.1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor
unei organizaii ...............................................................................................................
5.2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc ............
5.3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin ........................................
5.4. Interviul de evaluare a performanelor ..............................................................................
5.5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori .............................................
Capitolul 6
Managementul carierei .......................................................................................................

6.1. Ce este cariera i de ce o gestionm? ...............................................................................
6.2. Diferene individuale n orientarea carierei.......................................................................
6.3. Cariera i stadiile vieii adulte .........................................................................................
6.4. ntrebri i studii de caz:..................................................................................................
9.4.1. Studiu de caz: Promovarea periclitat .....................................................................
Capitolul 7
Managementul echipei .........................................................................................................
7.1. Echipele i rolul lor n organizaiile moderne....................................................................
7.2. Tipuri de echipe...............................................................................................................
7.3. Etapele evoluiei echipelor ...............................................................................................
7.4. Roluri individuale n echip .............................................................................................
7.5. ntrebri i studii de caz: ..................................................................................................
Bibliografie
Capitolul 1
Funciunea de resurse umane

i managementul resurselor umane
Este cunoscut faptul c, o perioad ndelungat de timp organizaiile au urmrit
prioritar obinerea profitului n urma comercializrii propriilor produse care rspundeau
unei cereri solvabile. Drept urmare, problemele relaiilor umane din cadrul organizaiilor
erau considerate complementare, ele fiind ncredinate unui ef de personal, care avea n
acest sens o serie de responsabiliti administrative, juridice i disciplinare, specifice
salariailor.
n mod treptat ns, domeniile de activitate i tipul preocuprilor
compartimentelor de personal s-au extins, conturndu-se tot mai mult finalitatea social a
organizaiei, fapt ce a determinat i schimbarea locului i rolului angajailor n cadrul
acesteia. n consecin, importana funciunii de personal a crescut, determinnd
modificri chiar n structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal
a devenit direcie a relaiilor sociale sau direcie a resurselor umane, subordonat
nemijlocit managerului general al companiei. n acest sens, reinem opiniile specialitilor
n domeniul managementului resurselor umane, care subliniaz faptul c dintre toate
funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este probabil cea care a cunoscut
evoluia cea mai spectaculoas i cea mai important n decursul acestor ultimi zece ani.
Aceast evoluie se va continua i n viitor, att n ceea ce privete coninutul funciunii,
ct i n ceea ce privete profilul oamenilor care o exercit.
1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor

umane
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori, dintre care

o influen major au avut-o urmtorii:
a) factorii tehnici;
b) factorii economici;
c) factorii sociologici.
a) Factorii tehnici
Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n
metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul
secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n flux, au avut ca principal
efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel
metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea
acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea
raionalizrii muncii, n scopul creterii productivitii muncii. n acest cadru, inginerul
american F. W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth etc.) s-au preocupat
prioritar de activitile din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce le
reveneau angajailor din birouri. Preocuprile ce marcheaz mbogirea coninutului
funciunii de personal sunt sintetizate n teoria organizrii tiinifice a muncii, care are la
baz urmtoarele principii:
principiul separrii sarcinilor, conform cruia activitile de concepie, de
pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane
distincte;
principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile trebuie divizate
n operaii elementare, fiecrui executant revenindu-i un numr mic de
operaii;
principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia pentru fiecare operaie
i sarcin, se stabilete un timp de munc standard, n funcie de care angajaii
sunt remunerai.
Dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, etapa
organizrii tiinifice a muncii a acordat oamenilor o importan redus. n aceast
perioad, serviciul de personal a avut atribuii exclusiv juridice i administrative,
referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n
munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.
Atenia prioritar acordat aspectelor tehnice i de producie, formele de organizare a
muncii, absena relaiilor umane i existena unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea
ritmului benzii rulante, calculul primelor n funcie de timpul lucrat etc.) au condus la apariia
unor fenomene de insatisfacie a salariailor. n consecin, au aprut o serie de
disfuncionaliti:
conflicte colective de munc (greve);
absenteism cronic;
accidente de munc;
procentaj ridicat al rebuturilor;
dispariia unor meserii etc.
Fcnd abstracie de aceste aspecte, organizarea tiinific a muncii rmne ns o
etap de referin n evoluia funciunii de personal spre managementul resurselor umane.
Ulterior, schimbrile tehnice au permis i au solicitat i mai mult mbogirea
coninutului funciunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producie a solicitat
o mn de lucru superior calificat n comparaie cu organizarea tiinific a muncii,
conform creia salariaii trebuiau s aib un nivel mediu de calificare n raport cu
activitile atribuite. Totodat, ritmul rapid al schimbrilor tehnice a avut o serie de efecte
i la nivelul salariailor, care n afar de o calificare superioar, trebuiau s dispun att
de capacitatea de a se adapta la numeroase meserii, dar mai ales s i lrgeasc
domeniile de competen. Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic au impus
o evoluie a calificrilor n trei direcii:
creterea nivelului de calificare;
lrgirea calificrilor;
dobndirea de noi calificri.
Influena noilor tehnologii (birotica n cadrul compartimentelor administrative,
robotica n producia industrial etc.) a condus ns i la o polarizare a calificrilor. Pe de
o parte, au aprut calificri de nalt tehnicitate, care solicitau eforturi mari din partea
organizaiilor pentru formarea i reconversia personalului lor, iar, pe de alt parte,
calificri la un nivel redus, solicitate de existena unor activiti de mai mic
complexitate, cu un caracter repetitiv.
n consecin, evoluia calificrilor a generat noi probleme crora
compartimentele de personal trebuiau s le fac fa, mbogind astfel coninutul
funciunii de personal i mpingnd evoluia sa spre managementul resurselor umane.
A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii,
biotehnologii etc.) a determinat schimbri tehnice rapide cu efecte directe asupra creterii
productivitii muncii. n condiiile diminurii activitii unor companii (scderea sau
stagnarea produciei) ca urmare a saturrii pieei (sau a recesiunii economice dintr-o ar)
a aprut problema unor surplusuri de personal n raport cu cerinele normale ale
activitii. Pentru a gestiona aceast situaie era nevoie de o bun cunoatere a evoluiilor
nregistrate pe piaa muncii, a relaiei dintre creterea omajului i mobilitatea natural a
forei de munc, a dezechilibrelor dintre oferta i cererea de munc.
n general, efectivele de personal supradimensionate ridic probleme complexe n
faa managementului resurselor umane, necesitnd luarea unor decizii care vizeaz:
scderea drastic a numrului angajrilor;

dezvoltarea omajului parial (durat de lucru mai mic dect durata normal a
sptmnii de lucru);
utilizarea contractelor de munc cu durat determinat (munc temporar).
Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n
eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de
munc. Acestea solicit o folosire ct mai eficient a resurselor pentru recuperarea
cheltuielilor fcute, aprnd astfel necesitatea abandonrii modalitilor tradiionale de
lucru, conform unui orar fix i reorientarea pentru gsirea unor noi soluii de organizare a
muncii: lucrul n trei schimburi; program de lucru variabil n cursul zilei sau al
sptmnii; constituirea unor echipe specializate pentru anumite activiti la sfrit de
sptmn etc.
Semnificativ n acest sens este doctrina Institutului ntreprinderii din Frana,
referitoare la organizarea timpului de munc, doctrin ce cuprinde urmtoarele reguli:
utilizarea investiiilor ct mai mult timp i o adaptare ct mai bun a
oamenilor la schimbarea muncii;
evitarea soluiilor rigide, stabilirea unui timp de adaptare;
motivarea i participarea susinut n munc a salariailor;
ritmuri de lucru individualizate, n funcie de oameni i de sarcini;
schimbri individuale descentralizate;
anticiparea i planificarea viitoarelor schimbri: schimbarea trebuie s poat fi
reversibil;
elaborarea unei strategii de negociere ntre salariai i conducerea organizaiei;
negocierea poate avea efecte att asupra salariilor minime, ct i asupra
condiiilor de lucru;
facilitarea unei mobiliti i adaptabiliti ridicate a salariailor, n funcie de
polivalena lor;
integrarea influenelor mediului nconjurtor (politic, juridic, social etc.) n
activitatea de personal;
disponibilitatea de a aciona.
Amplificarea preocuprilor n domeniul managementului resurselor umane a fost
determinat i de apariia socio-economiei, conform creia schimbrile tehnice dintr-o
organizaie (mecanizare, automatizare etc.) se bazeaz pe studiul prealabil al implicaiilor
asupra resurselor umane (impactul asupra efectivelor, condiiilor de munc, calificrii,
motivaiei etc.) i pe un plan de aciune n domeniul resurselor umane care s nsoeasc
aplicarea noilor soluii tehnice (de exemplu: organizarea locurilor de munc, programe de
calificare a salariailor, sistem de informare i comunicare ntre participani, organizarea
programului de lucru etc.).
n concluzie, putem afirma c factorii tehnici au avut o contribuie important n
evoluia funciunii de personal i n dezvoltarea managementului resurselor umane, n
special, prin preocuprile pe care le-au determinat n legtur cu organizarea tiinific a
muncii; evoluia calificrilor; existena supraefectivelor de salariai; stabilirea
programului de lucru i apariia socio-economiei.
b) Factorii economici
n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o
economie a penuriei, la o economie cu un consum de mas, a acordat prioritate cerinelor
cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n
plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al
XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei.
Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea
concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri, mai ales de folosin
ndelungat, cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru
produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor a fost identificat necesitatea unui
triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n aceste condiii, managementul
resurselor umane a nceput s devin un factor de baz al rezultatelor economice, iar
strategia social, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizaiei.
Aceste interaciuni sunt reflectate schematic n fig. 1.1.
Pe de alt parte, mediul nconjurtor, bazat pe o concuren internaional tot mai
ridicat, a fcut imposibil meninerea vechilor metode i tehnici de gestiune rigid a
personalului. n faa incertitudinilor i oscilaiilor economice, organizaiile au fost nevoite s
se adapteze prin flexibilitatea forei de munc: mobilitatea profesional, adaptabilitatea
calificrilor, modificri de efective de personal i de programe de lucru conform debueelor
aprute pe pia.
Obiectivele
Conducerea general Managementul resurselor
a ntreprinderii organizaiei umane din ntreprindere
(Strategia global (Strategia social
a unitii) Integrarea a unitii)
aspectelor sociale
Motivarea i obinerea adeziunii

la obiectivele unitii
Adaptarea i formarea lucrtorilor,

n funcie de nevoile unitii
Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderii
Un alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul organizaiilor

din rile dezvoltate este i faptul c salariile nu sunt indexate colectiv i nu cresc n mod
automat, n raport cu preurile. Companiile caut s individualizeze salariile i evoluia
acestora n funcie de performanele salariailor, punnd n aplicare sisteme de
cointeresare n raport cu rezultatele obinute. O importan deosebit o au i negocierile la
nivel de ntreprindere, ele devenind n realitate locul principal al elaborrii i aplicrii
politicii sociale.
n concluzie, noile restricii economice au determinat necesitatea flexibilizrii
efectivelor de salariai, a programelor de munc, individualizarea profesiilor i a
salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au generat o nou perspectiv n
evoluia funciunii de personal i au lrgit considerabil domeniul managementului
resurselor umane.
c) Factorii sociologici
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a
coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca
sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. Trebuie subliniat faptul c, nc din
etapa organizrii tiinifice a muncii, s-au evideniat o serie de aspecte referitoare la
recunoaterea apartenenei omului la un grup social i la considerarea motivaiilor sale
profesionale, intelectuale i psihologice.
O contribuie important ns, privind integrarea factorilor psihosociologici n
managementul resurselor umane, a avut-o, n SUA, coala Relaiilor Umane. Aceasta a
pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor, studiind

prioritar relaiile dintre indivizi n cadrul grupurilor de lucru. Conform acestei teorii,
munca oamenilor este influenat de un complex de factori:
factorii de ambian (temperatur, zgomot, lumin etc.) i relaiile lor cu
productivitatea muncii i climatul social;
comunicaiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reele de
comunicaii, a obstacolelor i a distorsiunilor ce intervin;
fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici (leader-ship-
ul, tensiuni, tipuri de relaii etc.);
relaiile informale, respectiv cele care nu sunt prevzute n organizarea
oficial (raiunea apariiei lor, funciunile pe care acestea le ndeplinesc etc.);
conflictele sociale: cauzele lor, tipurile specifice, modalitile de desfurare,
cile de rezolvare etc.
Un moment de referin n cadrul colii Relaiilor Umane l reprezint cercetrile
lui Elton Mayo la Western Electric (SUA) n perioada 1927-1932. Studiind influena
factorilor de ambian (iluminat, zgomot, colorit, temperatur etc.) asupra productivitii
muncii, Mayo a constatat c n anumite echipe de lucru nivelul productivitii muncii se
meninea, chiar dac factorii de mediu deveneau defavorabili. Continundu-i cercetrile,
Mayo a ajuns la concluzia c, n grupurile respective, nivelul productivitii muncii era
meninut datorit unor elemente de natur psihosocial, cum ar fi: natura relaiilor de
munc i formarea grupului; nivelul informrii n cadrul grupului; sentimentul de
mndrie etc.
Preocuprile sociologice au fost continuate apoi de ctre coala Sistemelor
Sociale, care a considerat ntreprinderea ca fiind o organizaie social i a analizat
nevoile omului n munc cu scopul de a identifica relaiile ce funcioneaz
necorespunztor n cadrul organizaiei, principiile care stau la baza politicii sociale i
modul de organizare uman a ntreprinderilor.
n urma a numeroase analize psihosociologice a rezultat c, n cadrul activitilor
desfurate, oamenii stabilesc raporturi extrem de variate din cel puin dou motive:
pentru c munca nsi difer de la un salariat la altul i pentru c motivaiile umane sunt
foarte diverse.
Munca salariailor poate deveni pentru acetia o activitate agreabil sau din
contr, una penibil; aceasta depinde de modul n care organizaia se ocup de dou
aspecte: coninutul activitii desfurate i condiiile de lucru.
Motivaiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura aspiraiilor
acestora, de personalitatea lor, de contextul socioeducativ, de mediul de munc, de
nivelul cultural i cel al venitului etc. Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic, la

nivelul organizaiilor, o serie de probleme privind stabilirea diferitelor variante de politici
sociale, difereniate n raport de categoriile de salariai.
n concluzie, se poate aprecia c studiile psihosociologice au determinat o evoluie
n coninutul muncii desfurate, att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la
nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea
metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, apariia unor noi forme
de organizare a muncii etc. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict
al funciunii de personal, la managementul resurselor umane care privete ntreaga
organizaie.
1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului

resurselor umane
De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de

personal: etapa liberal; etapa psihosocial; etapa contractelor; etapa de integrare. Aceste
etape reprezint de fapt, principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului
managementului resurselor umane.
Etapa liberal corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o
abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect
economic, se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul i vinde fora
de munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de
munc venit din partea ntreprinderilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre
salariai, ajungndu-se astfel la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat
ntre ntreprindere i salariat.
Din punct de vedere social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt exclusiv de natur material.
Datorit acestor caracteristici, principala trstur a etapei liberale o reprezint
determinarea modului de salarizare, astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru
angajai.
Etapa psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se
umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Din punct de vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada dintre
cele dou rzboaie mondiale, cnd s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n
etapa liberal: dezvoltarea micrilor greviste, apatie sau ostilitate a salariailor etc.
Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se refer la:
constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul
organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea,
iluminatul, coloritul, zgomotul;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea
salariailor; creterea autonomiei grupurilor de lucru; aplicarea sistemului de
sugestii (propunerile fcute de ctre salariai i reinute de conducerea
organizaiei fiind recompensate prin acordarea de prime); evoluia rolului
efului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea echipei (n locul
aciunilor de constrngere).
Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar (i nu
definitiv), consacrnd un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd
instalarea unei pauze n cadrul micrilor sociale;
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa
profesional) i sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un
contract direct cu un salariat izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de
personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci de
ctre conducerea organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor
umane, ndeosebi pe trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea
organizaiei i sindicatul salariailor;
la nivel de ramur sau subramur economic, prin semnarea unor convenii
colective ntre organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul
unitilor economice respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale
referitoare la anumite probleme, precum: regimul de pensii, sistemul de
pregtire, indemnizaia de omaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor
fcute n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei.
Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i

competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele
metode i tehnici manageriale, utilizate n acest scop de ctre organizaii, au ca principal
obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a
salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii sentimentului lor de apartenen
i fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii de ctre organizaii
a unei astfel de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia
sunt de acord i accept obiectivele stabilite i i folosesc cunotinele, experiena i
aptitudinile n beneficiul companiei.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea
integrrii obiectivelor strategiei din domeniul resurselor umane n strategia general a
organizaiei, pot fi menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor,
sistemele de cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i
sistemul de promovare etc.
n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru combtute i criticate de ctre
sindicate, care contest existena unei comuniti de interese, apreciind c exist deosebiri
eseniale i ireductibile ntre proprietari, care dein puterea i sunt beneficiarii profitului,
i salariai, care lucreaz. Acest dezacord, ntre ideologia patronului (de integrare) i
ideologia sindicatelor (privind meninerea revendicrilor sociale) genereaz posibilitatea
i oportunitatea elaborrii unei politici de resurse umane bazat pe negocierile privind
conflictele deschise (greve), recunoscndu-se astfel divergenele de interese existente la
nivel organizaional, ntre salariaii i proprietarii companiei.
Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit
coninutul i domeniul de preocupri. Astfel, identificm:
modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind
astfel o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a
companiilor;
apariia unor cerine noi cu privire la salariaii care i desfoar activitatea n
domeniul resurselor umane: pregtire superioar, cunotine n domeniul
tiinelor sociale, capacitate de negociere;
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane
(indicatori sociali, bilan social etc.);
apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al
activitilor de resurse umane la nivelul organizaiei. eful de personal este
nlocuit de ctre un director sau manager de resurse umane, denumire ce
reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor

umane.
Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce
privete concepia tradiional cu privire la personal. Din surs de costuri ce trebuie
minimizat, personalul a devenit o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.
Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor,
ntre managementul resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de personal,
permite identificarea unor elemente de referin, aa cum rezult din tabelul 1.1.
1.2. Coninutul actual al funciunii de resurse umane
n concepia managementului resurselor umane, aceast funciune are o dubl

finalitate:
realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale
ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu
restriciile economice ale unitii;
coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. n
literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale
managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea
personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional;
dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de
munc; relaiile sociale; conducerea resurselor umane; relaiile externe.
Evoluia de la funciunea tradiional de personal, la cea de resurse umane:

Tabelul 1.1
Funciunea
Elemente Funciunea
de personal
de referin de resurse umane
(tradiional)
1 2 3
Natura sarcinilor administrarea administrarea personalului;
personalului definirea i aplicarea unei politici sociale;
(ncadrare, politica relaiilor de munc;
salarizare); politica de integrare i motivare;
aplicarea comunicare i negociere etc.
prevederilor
dreptului muncii.
Cunotinele juridice i juridice i administrative;

necesare administrative economice, psihologice, psihosociologice etc.
Perspectiva privind termen scurt termen scurt;

problemele studiate termen mediu: elaborarea unor planuri de
pregtire profesional i a unor planuri de
carier;
termen lung: strategia necesarului de resurse
umane.
Pregtirea profesio- jurist diplom de nvmnt superior
nal a responsabilului (n unele cazuri specializarea Managementul
de resurse umane resurselor umane).
Prioriti respectarea integrarea strategiei sociale n politica general
legislaiei; a ntreprinderii;
calculul salariilor; dezvoltarea uman i social a ntreprinderii ca
aplicarea metodelor i organizaie;
tehnicilor de organizare implicarea personalului n realizarea unor
a muncii. proiecte organizaionale.
Titularul funciei de ef de personal director al resurselor umane;
conducere director al relaiilor sociale;
director al dezvoltrii umane i sociale.
1.4. Sistemul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de
activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are
nevoie o organizaie, pentru a-i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune
accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a ncerca s
expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor activiti.
De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, larg rspndit n prezent,
care va deschide i n acest domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind
posibilitatea integrrii fenomenelor.
n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri difereniate i
interdependente, fiecare dintre ele aducndu-i o contribuie specific la crearea i
meninerea lui.
Pentru a evidenia caracterul dinamic i evolutiv al unei realiti sociale complexe,
putem defini sistemul ca fiind un ansamblu de elemente difereniate i interdependente
care completeaz i rennoiesc un ciclu de activiti i care utilizeaz aceleai resurse cu
scopul de a produce rezultatele dorite.
Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului:

a) Rezultatele dorite
Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utilizate de
ctre alte sisteme. Rezultatele dorite reprezint nsi raiunea de a exista a unui sistem.
Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n care sunt atinse rezultatele
dorite evideniaz funcionarea i eficacitatea sistemului.
b) Activitile
Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie ntreprinse
pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrri)
n gama resurselor intr, de obicei, resursele umane, tehnologia, echipamentul,
mijloacele financiare i informarea.
d) Feedback (reacia invers)

Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul de a
evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar, aceast
informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n ordonanarea activitii
sau n formularea de obiective.
e) Distribuia
Aceast component a sistemului urmrete ncadrarea n mediu a rezultatelor produse,
astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice sistem
opereaz ntr-un mediu dat, cu care fiecare dintre componentele sale sau, ansamblul
componentelor, ntreine legturi de interdependen. Mediul se caracterizeaz printr-o
multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului sau dimpotriv, se constituie n
piedici.
n esen, distingem dou tipuri de mediu:

Micromediul, care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct asupra
sistemului, i
Macromediul, care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz indirect
asupra sistemului.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul su difer
de la sistem la sistem. Sub acest raport, se poate face distincia ntre:
sistem deschis care comunic cu mediul su, astfel nct s obin i s

utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile necesare
supravieuirii sale;
sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de
informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrab s
genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia necesar meninerii
echilibrului su.
innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta astfel
(fig. 1.2):
Resurse Activiti Rezultate
Distribuie
Feedback
Micromediu
Macromediu
Fig. 1.2. Reprezentarea simbolic a unui sistem
Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:

a) rezultatele dorite;
b) activitile implicate;
c) resursele disponibile;
d) feedbackul implicat.
a. Rezultatele dorite
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i nevoile
sistemului utilizator (organizaia, n ansamblul su i fiecare dintre componentele sale).
n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i/sau servicii pentru
satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si

membri. Apare, aadar, un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de
natur uman (satisfacia). n consecin, se poate afirma c productivitatea i satisfacia
sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce finalitile specifice sistemului de MRU.
Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. n
general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i
grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.
Aceast ultim variant a fost reinut de cei mai muli specialiti din domeniu. Ea
arta c funciunea de resurse umane nu este, n esena sa, o funcie de optimizare
absolut a nevoilor prezentate (lucru care de altfel este deseori imposibil), ci cutarea
unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile
unora i altora (individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist, ntruct corespunde cel mai bine
realitii organizaiei moderne care reprezint un mediu de munc, uneori conflictual,
adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt rareori perfect
compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul organizaiei o
contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoat la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii MRU,
managerii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod normal, s se
traduc ntr-o cretere de productivitate. Totui, rezultatele a numeroase lucrri de
cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate dintre cele dou variabile.
Exist situaii n care:
productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de
tehnologie sau de proces de producie, fr ca aceasta s conduc, n mod
necesar, la o cretere a satisfaciei n munc;
satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n
mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c productivitatea i satisfacia n
munc sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i propune
s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub

raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la ateptrile lor
i la nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin un mediu de munc
satisfctor i valorizant.
b. Activitile implicate
Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni:
dimensiunea operaional i,
dimensiunea emergent.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti specifice,
care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea
eficient i tratarea echitabil a resurselor;
punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea
responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
descrierea posturilor i a calificrilor cerute;
recrutarea;
selectarea;
primirea n organizaie;
dezvoltarea resurselor umane, adic:
aprecierea performanei i a potenialului;
determinarea nevoilor de formare;
elaborarea programelor de formare;
organizarea i efectuarea aciunilor de formare;
evaluarea i controlul;
pstrarea resurselor umane, adic:
evaluarea posturilor de munc;
punerea la punct a unui sistem de remunerare;
administrarea avantajelor sociale;
activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea

sau reducerea efectivelor;
administrarea disciplinei;
elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii.
Dimensiunea emergent. Toate activitile care in de dimensionarea operaional
au un puternic impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau
s-l deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva:
reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor de aciune necesare,
aa cum rezult ele din anchetele psihosociale ntreprinse;
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu
noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau grupurilor de munc;
stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum
ar fi: mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de munc
semiautonome sau modificarea orarelor de munc;
modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se simt mai
implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare.
Pentru exemplificare se prezint activitile compartimentului de resurse umane
n organizaiile performante (tabelul 1.2).
Activiti ale compartimentului de resurse umane
Tabelul 1.2
Nr.
Domenii Activiti
crt.
stabilirea normelor de producie;
normarea timpului de munc;
dimensionarea echipelor de lucru;
elaborarea fielor de post;
ntocmirea planului de munc;
1 Planificarea resurselor umane analiza structurii personalului angajat;
analiza gradului de ocupare a posturilor;
stabilirea numrului de posturi vacante;
stabilirea necesarului de personal;
analiza ofertei de munc existente pe piaa muncii;
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul acesteia.
Nr.
Domenii Activiti
crt.
definirea posturilor;
Analiza stabilirea la nivelul fiecrui post a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor;
2 stabilirea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc titularul fiecrui post;
i proiectarea posturilor
ntocmirea fielor de post.
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

stabilirea surselor i metodelor de recrutare;
elaborarea planurilor de recrutare i selecie;
Recrutarea aplicarea planurilor de recrutare;
3
i selecia resurselor umane trierea candidaturilor i verificarea referinelor;
elaborarea testelor de selecie;
desfurarea interviurilor de selecie;
crearea unei baze de date cu poteniali candidai.
Angajarea negocierea i rezilierea contractelor individuale de munc;
i integrarea stabilirea metodelor de integrare a noilor angajai la locul de munc;
4
n munc integrarea efectiv a noilor angajai la locul de munc.
a noilor salariai
identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare manifestate la nivelul
organizaiei;
Pregtirea ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare a personalului;
5 i dezvoltarea resurselor stabilirea furnizorilor de servicii de pregtire i perfecionare a resurselor umane;
umane organizarea i aplicarea programelor de pregtire i perfecionare;
evaluarea eficienei programelor de pregtire i perfecionare profesional.
ntocmirea planurilor individuale de carier;

ntocmirea planurilor de nlocuire a angajailor pe posturi;
consilierea angajailor n probleme de carier;
6 Managementul carierei
identificarea domeniilor ocupaionale (posturilor) preferate de angajai;
comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier;
stabilirea criteriilor de promovare a salariailor.
definirea standardelor de performan;
7 Evaluarea performanelor alegerea metodelor de evaluare a salariailor;
desfurarea programelor de evaluare a performanelor salariailor.
evaluarea posturilor;
stabilirea sistemului de salarizare;
gestionarea fondului de salarii;
8 Recompensarea angajailor conceperea unui pachet de stimulente financiare i non-financiare oferite
angajailor;
corelarea sistemului de remunerare cu randamentul n munc obinut de ctre
salariai.
9 Asigurarea climatului social stabilirea metodelor i tehnicilor de comunicare n cadrul organizaiei;
Nr.
Domenii Activiti
crt.
negocierea contractului colectiv de munc;
urmrirea realizrii prevederilor contractului individual de munc;
soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor provenite din partea
salariailor;
organizarea unor activiti cu caracter sociocultural la care s participe salariaii
(petreceri ale angajailor, picnicuri etc.);
elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI).
asigurarea condiiilor de umiditate, temperatur i ventilaie la locurile de munc;
Asigurarea condiiilor de
10 identificarea posibilitilor de mbuntire a condiiilor de munc;
munc
instruirea personalului angajat cu privire la normele de protecie a muncii.
organizarea i gestionarea bazei de date personal angajat;
ntocmirea statelor de funcii;
11 Evidena personalului
ntocmirea statelor de salarii;
verificarea fielor de pontaj.
c. Resursele disponibile
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate diferit
pentru realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i care
pot fi angajate de organizaie;
specialiti n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe de
activitate legate de funciunea resurse umane;
informaia provenit din mediu sau generat de sistem;
o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare, care
servesc la tratarea informaiei.
d) Feedbackul implicat
Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i permite o
alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute, este necesar ca acestea s fie definite
ct mai precis.
Eficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indicatori:
indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:
productivitatea muncii (valoarea adugat/nr. mediu personal;

producia/om-or etc.);
procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de nlocuire;
frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile implicate;
procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor atribuite etc.;
indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:
nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic i
nivelul de satisfacie dorit;
procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de munc (frecven i severitate) imputabil
factorilor de ordin psihosociologic;
procentul de ore pierdute ca urmare a opririlor spontane sau opririlor de
munc ilegale;
sumele de bani investite n mbuntirea condiiilor de munc;
diferena de salarii dintre cei pltii n organizaie i cei din alte organizaii,
pentru aceleai ocupaii etc.
1.5. Organizarea activitilor de resurse umane
n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate,

acestea fiind ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii.
Mrimea i complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaiei i de
specificul activitii desfurate.
n structura organizatoric a ntreprinderilor mici i mijlocii (cu efective pn la
250 de salariai) este constituit un compartiment (serviciu) de resurse umane avnd ca
responsabil un ef de serviciu. Structura acestui compartiment este redat schematic n
fig. 1.2.
ef de serviciu Resurse umane
Administrarea Salarizarea - Efective de - Asigurri - Protecia

personalului personalului personal sociale muncii
- ncadrare - omaj - Serviciul
medical
Fig. 1.2. Organizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici i mijlocii
n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse

umane, a cror structur este prezentat schematic n fig.1. 4.
Director al Direciei Resurse

Umane
Plan social Relaii de Pilotajul Statistic Centru de

Studii generale munc carierei efective formare
profesional
Administrarea Salarizarea - Efective de - Asigurri - Protecia

personalului personalului personal sociale muncii
- ncadrare - omaj - Serviciul
medical
Fig. 1.4. Organizarea Direciei de Resurse Umane ntr-o ntreprindere mare
Indiferent de mrimea organizaiei, este necesar ncadrarea n structura

organizatoric a compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baz, precum:
director (ef serviciu) al resurselor umane;
responsabil cu administrarea resurselor umane;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului.
Trebuie menionat faptul c n companiile occidentale, funcia de manager resurse
umane sau responsabil resurse umane este atribuit unui absolvent al unei forme de
nvmnt superior, posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire
universitar (MBA), n universitile din rile dezvoltate existnd specializri distincte

pentru managementul resurselor umane.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a
resurselor umane dintr-o organizaie.
Principalele sale direcii de aciune sunt:
consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane;
coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane;
coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane;
coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
elaborarea strategiei de resurse umane;
monitorizarea costurilor de personal;
monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei;
organizarea activitii departamentului de resurse umane;
reprezentarea compartimentului de resurse umane.
n funcie de natura activitii, de mrimea organizaiei, de filosofia managerial
existent, managerul de resurse umane i asum diverse roluri:
de reprezentare;
de lider;
de contactare de persoane;
de monitorizare;
de diseminare de informaii;
de purttor de cuvnt;
de ntreprinztor;
de identificare a unor disfuncionaliti;
de alocare de resurse (strateg);
de negociator.
n tabelul 1.3 este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale
managerului de resurse umane.
Rolul managerului de resurse umane

Tabelul 1.3
Nr. Rolul managerului
Coninutul rolului
crt. de resurse umane
1 Reprezentare reprezint compania n relaiile cu furnizorii de servicii de resurse
umane;
reprezint interesele personalului n relaia cu managementul
organizaiei;
reprezint interesele organizaiei n relaiile cu personalul angajat.
Nr. Rolul managerului

Coninutul rolului
crt. de resurse umane
2 Lider stabilete rolurile personalului din compartimentul de resurse
umane;
coordoneaz activitile la nivelul compartimentului de resurse
umane.
3 Contactare se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la locul de
de persoane munc;
contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de servicii de resurse
umane.
4 Monitorizare monitorizeaz activitatea personalului din compartimentul de
resurse umane;
monitorizarea sistemului de relaii de munc.
5 Diseminare ofer informaii de specialitate tuturor celorlali manageri ai
de informaii companiei;
pregtete echipa managerial a companiei n probleme de resurse
umane;
informeaz echipa managerial cu privire la stadiul de desfurare
a activitilor de resurse umane.
6 Purttor de cuvnt n relaiile cu conducerea companiei formuleaz i exprim opinii n
numele tuturor angajailor compartimentului de resurse umane.
7 ntreprinztor stabilete obiectivele n domeniul resurselor umane;
stabilete modalitile de atingere a obiectivelor;
elaboreaz planul strategic de dezvoltare a resurselor umane.
8 Identific identific principalele disfuncionaliti aprute n activitatea
disfuncionaliti compartimentului de resurse umane i propune soluii n vederea
remedierii acestora.
9 Alocare elaboreaz proiectul de buget de resurse umane;
de resurse analizeaz execuia bugetului de resurse umane.
10 Negociator negociaz structura i coninutul drepturilor i obligaiilor angajailor
i patronatului;
identific i soluioneaz eventualele situaii conflictuale.
Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s

cumuleze urmtoarele caliti i abiliti:
s aib viziune economic;
s fie un bun cunosctor al naturii umane;
s aib tact, diplomaie;
s fie perseverent n realizarea aciunilor sale;
s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz;
s fie empatic;
s aib spirit de echip;

s aib charism;
s posede capacitate de inovare i creativitate;
s dispun de abiliti interpersonale;
s manifeste corectitudine n relaiile cu toi angajaii companiei al crei
salariat este;
s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei;
s dispun de cunotine de legislaia muncii.
Managerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. n funcie de activitatea
desfurat, n practic, pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de resurse
umane:
specialiti n planificarea resurselor umane;
specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane;
specialiti n analiza, proiectarea i evaluarea posturilor;
specialiti n evaluarea performanelor;
specialiti n soluionarea conflictelor de munc;
specialiti n salarizarea personalului;
specialiti n protecia muncii;
specialiti n dezvoltarea resurselor umane;
specialiti n comunicarea cu angajaii.
Capitolul 2
Recrutarea, selecia, ncadrarea

i integrarea angajailor
2.1. Recrutarea i selecia resurselor umane
Este cunoscut faptul c o perioad ndelungat de timp, metodele de recrutare i

selecie a personalului au fost rudimentare. Evoluia tehnologiei, contextul economico-
social, creterea complexitii activitilor desfurate la nivelul organizaiilor au
reprezentat factori care au condus, n mod treptat, la elaborarea unor metode i tehnici de
recrutare i selecie, ncadrare i integrare a noilor angajai n cadrul organizaiilor.
Procesul de recrutare i selecie a candidailor presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
stabilirea nevoii de recrutare;
analiza cererii de recrutare;
definirea coninutului postului;
prospectarea intern a posibilitilor de angajare;
trierea candidailor;
ntocmirea chestionarelor;
interviurile;
testele;
decizia final.
a. Nevoia de recrutare este identificat de ctre managerul unei verigi structurale

(secii, atelier de producie, serviciu sau birou) din cadrul unei organizaii. Principalele
cauze ale apariiei nevoii suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui nou post
sau apariia unui post vacant n urma plecrii unui angajat, existena n structura
organizatoric a unui post vacant sau extinderea activitii. n astfel de situaii managerul
compartimentului sau verigii respective se adreseaz printr-o cerere efului ierarhic
cruia i este subordonat i solicit ncadrarea unei persoane.
b. Analiza cererii de recrutare se face de ctre compartimentul ierarhic (ce are n

subordine serviciul sau biroul care a fcut cererea de angajare) mpreun cu serviciul sau
direcia de resurse umane i are ca principal scop analiza nevoii i oportunitii respectivei
solicitri. n acest sens, se verific dac s-a inut cont de soluiile de cretere a productivitii
muncii, dac volumul de activitate n viitor justific existena postului cerut etc. Dac analiza
confirm necesitatea i oportunitatea existenei postului respectiv, trebuie s se analizeze i s
se stabileasc n ce msur este justificat aplicarea unor soluii provizorii: lucru cu program
parial, contract cu durat determinat etc.
n etapa de analiz a cererii de recrutare vor trebui analizate n detaliu o serie de
elemente ce caracterizeaz postul vacant, precum: nivelul de cunotine solicitat,
experiena, calitile psihologice i manageriale de care trebuie s dispun viitorul titular
al postului.
c. Definirea coninutului postului nseamn stabilirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce vor reveni noului angajat. Coninutul postului se reflect n fia
postului, care este prezentat candidailor respectivi. Din acest motiv este necesar ca fia
postului s caracterizeze ct mai real postul respectiv, astfel nct s se reduc ct mai
mult riscurile de insatisfacie sau eventualele nenelegeri ulterioare din partea noului
angajat.
d. Prospectarea intern a posibilitilor de angajare. De regul, posturile vacante
sunt propuse n mod prioritar salariailor interni. n acest caz, se are n vedere recrutarea
intern a salariailor care presupune ns parcurgerea de ctre candidaii respectivi a
acelorai etape de selecie ca i pentru candidaii externi.
n procesul recrutrii interne sunt utilizate diferite metode pentru identificarea
celor mai buni poteniali angajai, cum ar fi:
informarea salariailor din organizaie prin diferite mijloace: afiaj, note de
serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii etc.;
folosirea fielor de evaluare a salariailor, n scopul gsirii potenialilor
candidai i ncurajarea acestora pentru a-i depune candidatura n vederea
ocuprii postului respectiv, prin prezentarea unor oferte concrete;
utilizarea planurilor de dezvoltare a carierei n interiorul organizaiei; pe baza
acestora sunt identificai i selectai candidaii care pot ocupa postul vacant.
Cu toat prioritatea acordat recrutrii interne, trebuie ns subliniat faptul c apar
i anumite limite, legate mai ales de dificultile trecerii de pe un post pe altul. De
asemenea, pot aprea situaii n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern
mediocru, din dorina ca acesta s plece din compartimentul su.
e. Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz o serie de raiuni,

ca de exemplu:
dorina de a compara candidaturile interne cu alte candidaturi externe i de a
mbunti astfel procesul propriu-zis de recrutare;
necesitatea cunoaterii situaiei existente pe piaa muncii;
cerina de a mbogi potenialul uman intern al organizaiei prin venirea altor
specialiti (suflu nou n organizaie);
imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei candidaii potrivii pentru
ocuparea postului vacant.
n procesul de prospectare extern a posibilitilor de angajare a personalului,
organizaia are la dispoziie mai multe instrumente i mijloace de aciune, ca de exemplu:
candidaturile directe naintate organizaiei de ctre diferii solicitani: ofertele
de angajare venite din partea candidailor sunt ns o consecin a imaginii pe
care organizaia o are n ochii publicului, relaiilor acesteia cu diferitele
instituii de nvmnt, a campaniei publicitare pe care o face (de exemplu,
compania Shell primete anual peste 7.000 de oferte de angajare);
anunurile publicate n presa central sau local. Din punctul de vedere al
coninutului, ntr-un anun de angajare trebuie menionate unele elemente, ca
de exemplu:
denumirea organizaiei, domeniul de activitate, dimensiunile acesteia,
poziia acesteia pe pia i obiectivele urmrite;
denumirea postului vacant, obiectivele acestuia i perspectiva
profesional;
profilul candidatului: nivel de pregtire, experien;
beneficiile oferite: salariu, pregtire, alte avantaje;
apelarea la serviciile unor companii specializate n recrutarea resurselor umane
(cabinete de recrutare), n raport de cererile diferitelor firme.
n fig. 2.1 este prezentat un model de anun de angajare.

Specialist administrare personal : Interbrew Romania
Tipul ofertei Full-time

Denumirea firmei Interbrew Romnia
Ora(e) BUCURETI
Domeniile ofertei Resurse Umane
Data introducerii 2005-08-30
Experiena cerut 2 - 3 ani
Descrierea firmei:
Interbrew Romnia este parte a concernului multinaional InBev, cel mai mare productor de bere din lume. InBev este una dintre cele mai
mari i mai active organizaii din lume n domeniul su de activitate, o afacere global cu 77.000 de oameni, 13% din piaa mondial i cu vnzri de
190 de milioane hectolitri pe an. InBev este pe locul 1 sau 2 din 20 de ri i are trei mrci globale cu cea mai rapid cretere: Stella Artois, Becks i
Brahma. InBev are n portofoliul su mai mult de 200 de mrci i desfoar operaiuni n peste 30 de ri din America, Europa i AsiaPacific. Grupul
Interbrew Romnia are astzi 800 de angajai i deine trei fabrici de bere: la Ploieti, Blaj i Baia Mare. Compania produce n Romnia renumitele
mrci Stella Artois, Beck's, Bergenbier i Noroc i import specialitile belgiene Leffe i Hoegaarden. La sfritul anului 2004, cifra de afaceri a
grupului Interbrew (Interbrew Romnia i Interbrew Efes Brewery) a fost de 103 milioane de euro cu o producie total de peste 2,2 milioane hectolitri
i o valoare a investiiilor de peste 145 milioane de euro.
Descrierea postului:
Administrarea procesului de salarizare
Actualizarea carnetelor de munc i a dosarelor de personal
Monitorizarea i aplicarea legislaiei muncii
Meninerea relaiei cu autoritile din domeniu
Actualizarea programului informatic de salarizare
Realizarea de rapoarte periodice specifice activitii de resurse umane
Administrarea bazei de date organizaionale
Activiti de recrutare i selecie
Activiti administrative
Cerine:
Calificri necesare:
Certificat de Inspector de personal
Experien n administrarea personalului ntr-o companie medie/mare
Competene necesare:
Bune cunotine de legislaia muncii i de taxare
Cunotine foarte bune de Excel, Word
Buna cunoatere a proceselor de resurse umane (n special, procesul de salarizare)
Bune cunotine de limba englez
Cunotinele de WizSalary sau Smartree reprezint un avantaj
Oferta (bonusuri, beneficii):

Un mediu de lucru dinamic i un pachet salarial motivant
Acces la programe de training
ansa unei cariere de succes ntr-o companie internaional
Alte date despre job

Tel.: 021/6987256
fax: 021/6987257
e-mail:hr_interbrewl@hotmail.com
Adresa potal..
Marinescu I. Manager RU
Sursa: www.bestjobs.ro
Fig. 2.1. Model de anun de angajare

f. Trierea candidailor este etapa n urma creia are loc o selectare a numrului de
candidaturi depuse n perspectiva angajrii.
O prim faz a trierii candidailor o reprezint analiza scrisorilor de intenie

(motivaie) i a curriculum vitae trimise de ctre candidai, n raport de exigenele
postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Se apreciaz c n aceast faz
sunt eliminate un numr mare de candidaturi (n unele cazuri 60-80% din solicitri).
Celor dou documente primite de la candidai scrisoarea de intenie i curriculum vitae
li se acord o atenie sporit deoarece acestea prezint o importan major pentru
persoanele responsabile cu selecia candidailor. n opinia unor specialiti, un candidat
trebuie s-i pregteasc n mod temeinic CV-ul i s fac o analiz aprofundat a
trecutului su profesional. El trebuie s fac n mod clar bilanul realizrilor sale i a
obiectivelor propuse. Rezultatele obinute n decursul timpului trebuie cuantificate din
punct de vedere cantitativ n termenii creterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, a reducerii
costurilor.
Analizele CV-ului i a scrisorii de intenie au n vedere i alte aspecte legate de
modul de prezentare i redactare a celor dou documente, care, la prima vedere, par
lipsite de importan. n acest sens, pot fi menionate: modul de redactare, lecturarea
dificil a textului, folosirea unei hrtii fanteziste, lipsa semnturii, lipsa formulelor de
politee, prezentarea unor documente n fotocopie, existena unor greeli de ortografie,
text fr aliniate sau nesistematizare.
n unele cazuri, trierea candidailor se face de ctre un grafolog care urmrete s
evidenieze, pe baza documentelor scrise de mn din dosarul candidatului, caracteristici
favorabile postului vacant.
Dup aceast faz, de triere a candidailor, pe baza celor dou documente (CV-ul
i scrisoarea de intenie), organizaiile trebuie s rspund att persoanelor ale cror
candidaturi au fost reinute, ct i celor ale cror candidaturi au fost respinse (eventual
precizndu-se motivele respingerii candidaturii).
Faza urmtoare a trierii candidailor se refer la completarea unor formulare de
angajare (chestionare standard) de ctre persoanele ale cror candidaturi au fost reinute.
g. Completarea formularelor de angajare care, prin coninutul lor ofer
organizaiilor posibilitatea de a realiza o evaluare mai bun a candidailor, completndu-
i astfel volumul informaiilor de care acestea dispun. Utilitatea formularelor de angajare
const i n faptul c prin aplicarea acestora, poate fi apreciat msura n care candidaii
corespund cerinelor postului vacant. n fig. 2.2 este redat un exemplu de formular de
angajare.
MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE

Numele i prenumele:
Tel.:
Adresa:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial:
Copii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtirea profesional
Perioada Instituia Denumirea programului Diplome
de formare profesional obinute
Pregtire complementar
Perioada Instituia Denumirea programului Diplome
de formare profesional obinute
Urmai n prezent o form de nvmnt .. care ?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile, avem nevoie de informaii detaliate privind:
Experien profesional
Perioada Organizaiile (denumirea, adresa, activitatea, numrul Funcia Cine poate da referine
de salariai) ocupat
Limbi strine vorbite curent:

Alte limbi strine cunoscute (citit, scris)
Ultimul post ocupat (Menionai responsabilitile, rezultatele obinute, numrul de salariai aflai n subordine direct):
Care sunt obiectivele dvs. n domeniul carierei?

Indicai motivele candidaturii dvs. i posturile pe care credei c suntei n msur s le ocupai.
Care sunt principalele dumneavoastr activiti extraprofesionale?
Ce tii despre compania noastr?
Cum ai aflat de oferta de angajare a companiei noastre?
Avei rude n compania noastr?
Postul vizat:
Manifestai disponibilitate pentru deplasri?
Remuneraia lunar brut actual:
Alte precizri:
Data ntocmirii Semntura .
Fig. 2.2. Model de formular de angajare
Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul are posibilitatea s nu rspund

la anumite ntrebri (sau informaii solicitate n cuprinsul formularului de angajare) n
situaia n care consider c nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional sau
c ele privesc viaa sa particular.
h. Interviurile. Ulterior etapei de analiz a dosarelor de candidatur i a celei de

completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidai care
au fost selectai. Interviul este o etap obligatorie n procesul de angajare a unui salariat.
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:
furnizarea ctre candidai a unor informaii despre companie i postul vacant;
descrierea de ctre candidat a trecutului su profesional i aspiraiile sale
viitoare.
Eficiena unui interviu de angajare depinde de o serie de factori:
condiiile materiale i psihologice n care se desfoar;
respectarea unei anumite structuri de adresare a ntrebrilor care s permit
prezentarea unor elemente elocvente i controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul de a asculta interlocutorul i de
a-l face s prezinte aspecte neevideniate n etapele anterioare ale procesului
de selecie;
capacitatea intervievatorului de a ti s evite exprimarea unor judeci proprii
referitoare la anumite aciuni ale candidatului.
Desfurarea unui interviu presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
primirea candidatului, care trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat, linitit,
agreabil;
culegerea de informaii referitoare la activitile desfurate anterior de
candidat, motivaiile sale, aspectele biografice etc., conform unui plan ce
poate fi structurat astfel:
informaii biografice:
pregtirea profesional i diplomele deinute;
situaia familial;
nivelul venitului actual etc.
informaii privind activitatea profesional:
experiena profesional;
posturile deinute i perioadele aferente;
motivele prsirii locurilor de munc anterioare;
responsabilitile i rezultatele obinute la nivelul posturilor deinute
anterior etc.
trsturile de personalitate ale candidatului:
empatie;
persuasiune;
abiliti de comunicare;
abiliti de lider;
flexibilitate i adaptabilitate;
spirit de echip etc.
Interviul de angajare trebuie s se finalizeze cu ntocmirea i completarea de ctre
specialistul de resurse umane a unei fie de evaluare a candidatului, n care s se noteze
unele aspecte referitoare la experiena, pregtirea profesional, calitile i aptitudinile
candidatului, abilitile acestuia privind comunicarea, trsturile de personalitate etc.
Pentru a asigura o ct mai bun sistematizare a informaiilor, fia de evaluare poate s
cuprind capitolele precizate n figura 2.2:
I. Pregtirea profesional a candidatului:

- Observaii

- Aprecierea global:
Favorabil; Nefavorabil
II. Competene:
- Observaii

III. Experien profesional
- Observaii

IV. Comportamentul n timpul interviului:
- Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului)

- Apreciere global
V. Concluzii:
1.
2.
Candidatul poate fi : recomandat; respins.
Fig. 2.2. Fi de evaluare candidat
innd cont de importana deosebit a interviului de angajare, este necesar ca

specialistul de resurse umane care a condus interviul s dein o dubl competen: att
de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, natura activitilor desfurate,
contextul organizaional), ct i psihologic (s tie s asculte, s-i controleze
sentimentele, s sesizeze existena unor contradicii n rspunsurile candidatului, s rein
elementele importante din discuiile purtate cu respectivul candidat).
i. Testele. Candidaii care au fost selectai pot participa la etapa de testare, n
cadrul creia sunt avute n vedere dou aspecte majore:
identificarea potenialelor puncte slabe ale candidatului i care pot diminua
ansele de ocupare de ctre un candidat a respectivului post;
ierarhizarea competenelor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de
postul vacant.
n practic pot fi utilizate, n raport de specificul postului respectiv, trei categorii
de teste:
teste de inteligen;
teste de personalitate;
teste situaionale.
Testele de inteligen au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligen, cunotine, caliti vizuale, motrice etc.) n raport de cerinele postului
respectiv.
Testele de personalitate au ca principal scop evidenierea trsturilor de
personalitate ale candidatului. n acest sens exist chestionare tip ce cuprind ntrebri la
care candidatul trebuie s rspund, iar n urma analizei rspunsurilor primite sunt
evideniate trsturile de caracter ale acestuia. Un astfel de exemplu de test de
personalitate este redat n fig. 2.4.
CE TEMPERAMENT AVEI?
(autori: Jeni Sintion, Filaret Sintion)
A) EXTROVERSIE INTROVERSIE (rspundei la ntrebri cu da sau nu)
1. n general, v place s discutai, s stai de vorb cu ceilali?
Da Nu
2. V plictisii adesea la petreceri?
Da Nu
2. Avei muli prieteni?
Da Nu
4. Suntei mai degrab o persoan linitit?
Da Nu
5. V plac situaiile i activitile alerte, ritmurile rapide de lucru?
Da Nu
6. Preferai o ambian calm, linitit uneia dinamice sau chiar zgomotoase?
Da Nu
7. Considerai c suntei o persoan spiritual i amuzant?
Da Nu
8. Preferai activitile care cer mult concentrare i minuiozitate?
Da Nu
9. De obicei, v petrecei timpul liber ntr-un mod activ i dinamic sport, excursii)?
Da Nu
10. Suntei o persoan timid?
Da Nu
B) ASERTIV NONASERTIV
1. n conversaii, de obicei:
a) pun ntrebri;
b) fac afirmaii, exprim opinii.
2. Cnd nu sunt de acord cu opiniile altor persoane:
a) ncerc s schimb subiectul;
b) le spun destul de repede acest lucru.
2. n discuii sau ntlniri de lucru, cred c o persoan ar trebui s ncerce:
a) s neleag ideile celorlali;
b) s se conving c ceilali i-au neles ideile.
4. Cnd explic sau argumentez ceva:
a) dau o mulime de detalii;
b) ncerc s fiu scurt i la obiect.
5. De obicei sunt:
a) precaut i premeditat;
b) rapid, spontan.
6. n scrisul meu, literele sunt, n general:
a) orientate ctre stnga;
b) orientate ctre dreapta.
7. n mod obinuit subliniez cele ce spun prin:
a) expresii faciale;
b) tonul vocii.
8. Prefer ca ceilali s-mi dea:
a) mai multe detalii;
b) o descriere sintetic.
9. ntr-o discuie mi in minile:
a) libere pe lng corp;
b) n olduri.
10. Prefer:
a) s fac o treab bun cu orice pre;
b) s-mi respect planificarea.

Sursa: www.job-consulting.ro
Fig. 2.4. Exemplu de test de personalitate
n anumite situaii, sunt utilizate i testele grafologice cu ajutorul crora este

analizat scrisul candidatului, putnd fi astfel obinute o serie de informaii relevante
despre personalitatea acestuia.
Testele situaionale au ca principal scop evaluarea candidatului i evidenierea
competenelor acestuia, prin plasarea n diverse situaii care pot aprea la nivelul postului,
urmrindu-se astfel analiza reaciilor comportamentale i a oportunitii deciziilor
adoptate de ctre candidat n situaiile descrise.
Tot n faza de testare, candidailor li se poate solicita participarea la unele probe
practice, care constau n realizarea de ctre acetia a unor activiti sau lucrri practice
specifice postului, avnd la dispoziie un timp limitat.
j. Decizia final. Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de
testare, vor fi prezentai coordonatorului compartimentului n structura cruia este
ncadrat postul, n scopul participrii acestuia la un nou interviu. Trebuie menionat c la
discuii pot participa i alte persoane propuse de managerul respectiv.
Dup interviul cu managerul compartimentului n care viitorul angajat i va
desfura activitatea, concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni organizatorice
sunt confruntate i comparate n raport cu cele exprimate de ctre specialitii de resurse
umane, care au participat n mod direct la procesul de selecie a candidailor. Propunerea
final privind angajarea sau respingerea unui candidat este formulat ns de ctre eful
ierarhic al postului vacant. Decizia de angajare a unui candidat este nsoit de contractul
individual de munc, pe care acesta trebuie s l semneze, avnd anex fia postului.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape ale
procesului de recrutare i selecie a candidailor; n funcie specificul postului vacant i de
mrimea organizaiei, n anumite situaii pot fi omise anumite etape. n unele companii,
n special la nivelul celor mici i mijlocii, selecia candidailor presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
etapa I: selecia pe baza CV-ului i a scrisorii de intenie;
etapa a II-a: selecia pe baza unor teste de abiliti tehnice, de inteligen, de
personalitate etc.;
etapa a III-a: selecia pe baza unui interviu i a formularului de angajare (n

urma acestei etape rmn cel mult 3-5 candidai);
etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV, a referinelor solicitate i, ulterior,
n funcie de rezultatele obinute de ctre candidat n cadrul interviului, este
adoptat decizia final de angajare a candidatului.
La nivelul fiecrei organizaii este stabilit o anumit procedur de recrutare i
selecie, care este dependent de strategia i politicile organizaiei n domeniul resurselor
umane.
2.2. Curriculum vitae (CV-ul)

Cu siguran, fiecare dintre noi i-a ntocmit un CV. n momentul n care
intenionm s ne angajm sau s ne schimbm locul de munc, primul lucru pe care
trebuie s l facem este s ne ntocmim propriul CV. Cu toii cunoatem, ntr-o msur
mai mic sau mai mare, structura unui CV, datele i informaiile pe care trebuie s le
conin, dar puini dintre noi ne ntrebm ce reprezint de fapt un CV.
Curriculum vitae (CV-ul) reprezint un memoriu privind activitatea anterioar a
unei persoane, care dorete s i depun candidatura n vederea angajrii pe un anumit
post n cadrul unei organizaii.
De asemenea, putem spune c CV-ul reprezint biografia unei persoane, un
rezumat al activitii sale anterioare. Din punct de vedere al coninutului, ntr-un CV
trebuie s se regseasc urmtoarele informaii referitoare la o persoan:
1. datele personale: numele i prenumele, adresa, datele de contact (numrul de
telefon i adresa de e-mail), data naterii, naionalitatea;
2. obiectivele candidatul trebuie s precizeze care sunt principalele obiective
vizate prin angajarea pe postul pentru care i depune candidatura. Obiectivele reprezint
scopurile cantitative sau calitative pe care candidatul dorete s le realizeze prin
angajarea sa pe un anumit post. Obiectivele pot fi modificate sau adaptate n funcie de
postul vizat;
3. experiena sau activitatea profesional anterioar a candidatului candidatul
trebuie s menioneze locurile de munc anterioare, preciznd perioada de angajare,
numele companiei i principalele responsabiliti pe care acesta le-a avut pe respectivul
post. Din punct de vedere al organizrii, locurile de munc anterioare pot fi prezentate n
ordine cronologic descresctoare sau pe domenii de activitate;
4. educaia i formarea (pregtire profesional sau studii) n ordine cronologic

descresctoare vor fi menionate principalele forme de pregtire profesional pe care le-a
urmat respectivul candidat.
Pentru fiecare form de pregtire profesional vor fi menionate perioada de
desfurare, instituia organizatoare i calificarea obinut care poate fi dovedit cu
ajutorul diplomei, atestatului sau certificatului de absolvire obinut;
5. competenele n ceea ce privete cunoaterea uneia sau mai multor limbi
strine de circulaie internaional i utilizarea computerului;
6. abiliti i aptitudini n cadrul acestui capitol, candidatul trebuie s
menioneze principalele abiliti, aptitudini i caliti pe care le posed n vederea
desfurrii activitii la nivelului postului, i care se pot constitui sub forma unor puncte
forte ale acestuia;
7. hobby-urile respectiv pasiunile, preocuprile extraprofesionale ale
candidatului. Aceast rubric (capitol) are un caracter facultativ, fiind recomandat doar
n situaiile n care activitile extraprofesionale ale candidatului sunt relevante pentru
postul pe care acesta dorete s se angajeze;
8. referinele menionarea persoanelor care pot oferi recomandri favorabile cu
privire la candidatul respectiv. Trebuie specificate numele i prenumele, datele de
contact, compania la care acestea lucreaz i postul sau funcia deinut n cadrul
respectivei organizaii.
n anul 2004, n Romnia, a fost aprobat i introdus modelul comun european de
curriculum vitae (fig. 2.5), care reprezint un mod de prezentare schematic, cronologic i
flexibil a calificrii i competenelor fiecrei persoane. De la data intrrii n vigoare,
modelul comun european de curriculum vitae reprezint modelul de curriculum vitae
existent pe piaa muncii, acceptat de ctre angajatori i utilizat de ctre persoanele aflate
n cutarea unui loc de munc, n mod voluntar.
EUROPEAN
CURRI CULUM VIT AE
FORMAT
PERSONAL INFORMATION
Name [ SURNAME, other name(s) ]

Address [ House number, street name, postcode, city, country ]
Telephone
Fax
E-mail
Nationality
Date of birth [ Day, month, year ]
WORK EXPERIENCE
Dates (from to) [Add separate entries for each relevant post occupied,
starting with the most recent.]
Name and address of employer
Type of business or sector
Occupation or position held
Main activities and responsibilities
EDUCATION AND TRAINING
Dates (from to) [Add separate entries for each relevant course you have
completed, starting with the most recent.]
Name and type of organisation
providing education and training
Principal subjects/occupational skills
covered
Title of qualification awarded
Level in national classification (if
appropriate)
PERSONAL SKILLS
AND COMPETENCES
Acquired in the course of life and
career but not necessarily covered by
formal certificates and diplomas.
MOTHER TONGUE [ Specify mother tongue ]
OTHER LANGUAGES
[ Specify language ]
Reading skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
Writing skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
Verbal skills [ Indicate level: excellent, good, basic. ]
SOCIAL SKILLS [Describe these competences and indicate where they were
AND COMPETENCES acquired.]
Living and working with other people,
in multicultural environments, in
positions where communication is
important and situations where
teamwork is essential (for example
culture and sports) etc.
ORGANISATIONAL SKILLS [Describe these competences and indicate where they were
Coordination and administration of
people, projects and budgets; at work,
in voluntary work (for example culture
and sports) and at home etc.
TECHNICAL SKILLS [Describe these competences and indicate where they were
With computers, specific kinds of
equipment, machinery etc.
ARTISTIC SKILLS [Describe these competences and indicate where they were
Music, writing, design etc.
OTHER SKILLS [Describe these competences and indicate where they were
AND COMPETENCES acquired. ]
Competences not mentioned above.
DRIVING LICENCE(S)
ADDITIONAL INFORMATION [Include here any other information that may be relevant,
for example contact persons, references etc. ]
ANNEXES [List any attached annexes.]
Fig. 2.5. Modelul comun european de curriculum vitae

Cele mai utilizate tipuri de CV-uri n activitatea practic din domeniul resurselor
umane sunt cel cronologic i cel funcional.
CV-ul cronologic
CV-ul cronologic este recomandabil a fi utilizat de ctre persoanele care nu au

experien, respectiv care se afl pentru prima oar n postura de candidat sau care dispun
de o experien redus sau nesemnificativ n munc.
CV-ul cronologic este organizat pe etape, n ordine cronologic descresctoare a

activitilor desfurate anterior de candidat, ncepnd cu activitile cele mai recente i
finaliznd CV-ul cu cele mai ndeprtate din punct de vedere calendaristic.
Acest tip de CV nu trebuie s conin intervale de timp sau perioade neacoperite,
eventualele perioade de discontinuitate trebuind acoperite, astfel nct s nu poat fi
interpretate de ctre angajator n defavoarea candidatului.
Pentru a nelege i a asimila ct mai bine informaiile i cunotinele redate
anterior, se prezint n fig. 2.6 un model de CV cronologic.
CURRICULUM VITAE
DATE PERSONALE
Numele..
Prenumele
Adres..
Date de contact: telefon.
e-mail
Starea civil..
Situaia militar
OBIECTIVE
- ocuparea unui post n domeniul resurselor umane care s mi permit valorificarea volumului de cunotine de care dispu n;
- gestionarea activitilor de resurse umane n cadrul unei companii;
- preocuparea pentru dezvoltarea personal, prin continua pregtire i perfecionare profesional;
- dezvoltarea unei cariere n domeniul resurselor umane.
FORMARE PROFESIONAL
- septembrie 2005 prezent curs Inspector Protecia Muncii, organizat de compania Management Top SRL, care se va
finaliza cu obinerea atestatului de Inspector Protecia Muncii;
- 2001-2005 absolvent al Institutului de Studii Economice Bucureti, Facultatea Administrarea Afacerilor, specializarea
Managementul Resurselor Umane, finalizat cu obinerea diplomei de economist;
- septembrie 2003octombrie 2004 curs Inspector Resurse Umane, organizat de compania CIRF Consulting SA, finalizat cu
obinerea atestatului de Inspector Resurse Umane;
- 1997-2001 Colegiul Naional de Informatic Managerial Bucureti.
ACTIVITATEA PROFESIONAL
- septembrie 2004mai 2005 stagiu practic economic efectuat n cadrul companiei ABC Consulting Romnia SRL, avnd
ca obiect de activitate furnizarea unor servicii de recrutare a resurselor umane.
Principalele sarcini i responsabiliti:
verificarea dosarelor de candidatur;
respectarea calendarului de desfurare a activitilor de recrutare i selecie;
verificarea corectitudinii ntocmirii anunurilor de recrutare;
publicarea anunurilor de angajare n diverse surse de informare;
contactarea candidailor i programarea la interviu;
asisten n procesul de triere a candidaturilor;

transmiterea ctre candidai att a scrisorilor de ofert, ct i a celor de respingere;
- iulienoiembrie 2003 stagiu practic economic efectuat n cadrul companiei BEST SALES SRL, avnd ca obiect de
activitate distribuia pe piaa romneasc a produselor farmaceutice
verificarea i completarea cu informaii a bazei de date personal;
organizarea dosarelor de personal;
dobndirea de cunotine n ceea ce privete utilizarea unor programe informatice specifice domeniului resurselor umane.
COMPETENE
Limbi strine
Scris
Vorbit
Citit
Englez
Foarte bine
foarte bine
foarte bine
Operare PC: Word, Excel, Power Point, Acces
ABILITI
- abilitate n comunicarea cu oamenii;
- fidelitate;
- dinamism, entuziasm;
- adaptabilitatea la mediul de lucru;
- spirit de echip;
- capacitate de conducere;
- spirit organizatoric;
- iniiativ i creativitate.
HOBBY
- muzica clasic;
- not;
- cltorii;
- sportul.
REFERINE
- Marius B. profesor universitar doctor, Institutul de tiine Economice Bucureti, Facultatea Administrarea Afacerilor,
telefon.. e-mail ..
- Cristian V. manager general ABC Consulting Romnia SRL, telefon.., e-mail..;
- Dan P. trainer, CIRF Consulting SA, telefon.., e-mail..
Fig. 2.6. Model CV cronologic
Analiznd modelul de CV prezentat n fig. 2.6, putem evidenia faptul c, dei

candidatul al crui CV l-am prezentat nu a mai fost angajat n cadrul niciunei companii,
totui acesta nu a omis s completeze capitolul experien sau activitate profesional,
menionnd faptul c pe parcursul perioadei de studii universitare a efectuat dou stagii

de practic economic, n cadrul a dou companii diferite i n perioade diferite. De
asemenea, candidatul a descris i principalele sarcini pe care le-a realizat n cadrul
fiecreia dintre cele dou companii.
CV-ul funcional
CV-ul funcional accentueaz realizrile sau activitile anterioare ale

candidatului. Este recomandabil a fi utilizat de ctre persoanele sau candidaii care au o
activitate profesional anterioar foarte bogat i chiar pe posturi i domenii de activitate
diverse.
CV-ul funcional difer de cel cronologic, prin modul de organizare a capitolului
experien sau activitate profesional. n cazul CV-ului funcional, acest capitol este
organizat n funcie de activitile anterioare desfurate de candidat, respectiv pe
domenii de activitate, iar n cadrul fiecrui domeniu n ordine descresctoare din punct de
vedere al importanei i relevanei posturilor ocupate, fa de noul post pe care respectiva
persoan dorete s se angajeze.
Pentru a nelege i mai bine caracteristicile CV-ului funcional, se prezint n fig.
2.7 un model de CV funcional.
CURRICULUM VITAE
DATE PERSONALE
Numele..
Prenumele
Adres..
Date de contact: telefon.
e-mail
Starea civil..
Situaia militar
OBIECTIVE
- ocuparea unui post n domeniul resurselor umane care s mi permit valorificarea volumului de cunotine i a experienei va ste
de care dispun;
- gestionarea activitilor de resurse umane n cadrul unei companii;
- preocuparea pentru dezvoltarea personal, prin continua pregtire i perfecionare profesional;
- dezvoltarea unei cariere n domeniul resurselor umane, n cadrul unei companii multinaionale;
- ntemeierea unei familii.
FORMARE PROFESIONAL
- septembrie 2005 program masterat profesional Human Resource Management, organizat de School of Management, Rouen,
Frana;
- iunie-iulie 2004 curs Human Resource Development, organizat de compania MCE Group London;
- ianuarie 2003august 2003 curs Managementul Resurselor Umane, organizat de compania Management Top SRL care se va
finaliza cu obinerea atestatului n ocupaia manager resurse umanei;
- septembrie 2001decembrie 2002 curs Inspector Resurse Umane, organizat de compania CIRF Consulting SA, finalizat cu
obinerea atestatului de Inspector Resurse Umane;
- 1996-2000 absolvent al Institutului de Studii Economice Bucureti, Facultatea Administrarea Afacerilor, specializarea
Managementul Resurselor Umane, finalizat cu obinerea diplomei de economist;
- 1992-1996 Colegiul Naional de tiine Economice i Manageriale Bucureti.
ACTIVITATEA PROFESIONAL
Domeniul: RESURSE UMANE
- ianuarie 2003 prezent manager resurse umane, SKILL Ltd. avnd ca obiect de activitate recrutarea resurselor umane.
reprezentarea companiei n relaiile cu terii;
elaborarea strategiei de resurse umane a companiei;
consilierea angajailor companiei;
coordonarea activitii departamentului de resurse umane;
monitorizarea costurilor cu personalul.
- februarie 2001- ianuarie 2003 analist resurse umane, SKILL Ltd., avnd ca obiect de activitate recrutarea resurselor umane.
derularea activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane;
ntocmirea fielor de post;
evaluarea performanelor profesionale ale salariailor;

elaborarea planurilor de nlocuire a angajailor;
planificarea resurselor umane.
- octombrie 2000februarie 2001 referent salarizare, PRESTCOM, distribuie produse alimentare.

calculaia salariilor personalului angajat;
ntocmirea tatelor de salarii;
ntocmirea fielor fiscale ale angajailor.
Domeniul: VNZRI
- 1999-2000 superviser zonal de vnzri, BESTSALE SRL, distribuie buturi rcoritoare.

coordonarea i conducerea echipelor de vnzri;
promovarea politicii comerciale a firmei n zona alocat;
dezvoltarea i meninerea reelei de clieni;
promovarea produselor firmei n zona alocat.
- 1997-1999 agent vnzri, IMOBIL SA, servicii imobiliare.

programarea ntlnirilor cu clienii;
promovarea ofertei de servicii a firmei;
prezentarea ctre clieni a unor terenuri, imobile, apartamente, case;
negocierea i ncheierea contractelor cu clienii.
COMPETENE
Limbi strine
Scris
Vorbit
Citit
Englez
foarte bine
foarte bine
foarte bine
Spaniol
Bine
Mediu
Bine
Operare PC: Word, Excel, Power Point, Acces

ABILITI
- abilitate n comunicarea cu oamenii;
- fidelitate;
- dinamism, entuziasm;
- adaptabilitatea la mediul de lucru;
- spirit de echip;
- capacitate de conducere;
- spirit organizatoric;
- iniiativ i creativitate.
REFERINE
- Marius B. profesor universitar doctor, Institutul de tiine Economice Bucureti, Facultatea Administrarea Afacerilor,
telefon.. e-mail..
- Cristian V. manager general SKILL Ltd., telefon.., e-mail..;
- Dan P. trainer, MCE Group London, telefon.., e-mail..
Fig. 2.7. Model de CV funcional
Chiar dac muli dintre noi considerm c tim s redactm un CV i avem

senzaia c am ntocmit un CV foarte bun, de multe ori realitatea difer de opiniile
noastre. Unii dintre semenii notri consider c a avea un CV bun nseamn a dispune de
o experien vast ntr-unul sau mai multe domenii sau a avea un nivel de pregtire
profesional foarte ridicat. Ei bine, practica demonstreaz contrariul, un CV plin de
greeli (de ortografie, de gramatic, de morfologie etc.) este mai puin apreciat n
comparaie cu un CV mai restrns din punct de vedere al coninutului, dar care este corect
redactat.
n scopul de a atrage atenia asupra necesitii unei corecte i complete ntocmiri a
unui CV, vom reda cele mai frecvente erori care pot fi ntlnite ntr-un CV. Iat cteva
dintre acestea:
1. prea centrat pe responsabilitile avute anterior transformarea

CV-ului ntr-o monoton list a locurilor de munc anterioare i a sarcinilor pe
care candidatul le-a ndeplinit;
2. obiectivele sunt prea nflorite sau au un caracter foarte general. Cea mai
neadecvat variant ncepe n felul urmtor: Un post deosebit de provocator i
care mi va da posibilitatea .......... Acest tip de introducere este prea des folosit
i prea general;
2. prea lung sau prea scurt. Cei care ncearc s-i aranjeze CV-ul pe o singur
pagin pierd multe dintre realizrile personale. De asemenea, cei care i
aranjeaz CV-ul pe mai multe pagini nu in cont de faptul c exist posibilitatea
de a-l plictisi pe cititorul respectivului CV;
4. folosirea pronumelor eu, mine, mie i a articolelor hotrte, deoarece CV-ul

este o form de comunicare telegrafic. Trebuie evitate exprimrile de genul: Eu
am creat noul produs care a adus vnzri de X milioane lei i a crescut segmentul
de pia cu z%.
5. menionarea datelor personale nerelevante, de genul intereselor personale sau
hobby-urilor (pescuit, citit etc), dac nu sunt relevante pentru postul pe care
candidatul dorete s se angajeze. Hobby-urile trebuie menionate doar dac au
legtur cu jobul respectiv. De exemplu, pentru un instructor de schi se va trece ca
hobby schiatul. Datele personale de genul greutate, nlime, dimensiuni corporale
de genul 90-60-90, culoarea ochilor etc. nu trebuie menionate n CV;
6. descrierea defectuoas a experienei profesionale, respectiv includerea n CV a
unei liste de realizri i abiliti care nu au legtur cu slujbele anterioare. Este
destul de neplcut ca dintr-un CV s nu reias evoluia carierei unei persoane i
progresele fcute n fiecare etap. De asemenea, unii candidai omit unele locuri
de munc anterioare sau unele responsabiliti deosebit de importante, specifice
joburilor anterioare;
7. neincluderea unei liste de abiliti, respectiv abilitile legate direct de postul
pentru care o persoan i depune candidatura. Este absolut necesar menionarea
unor astfel de abiliti, aptitudini sau caliti ale individului;
8. greeli de ortografie, traducere, tiprire etc.
Pentru a evita apariia unor astfel de greeli, se recomand maxim atenie atunci
cnd se elaboreaz sau reactualizeaz un CV.
Dac anterior, au fost prezentate principalele tipuri de greeli care pot aprea ntr-
un CV, pentru a evita apariia unor astfel de erori, vom furniza i cteva sugestii pentru
redactarea unui CV. n acest sens, menionm cteva condiii:
s fie scurt i explicit, nu trebuie s cuprind autobiografia candidatului, ci doar

principalele activiti profesionale ale acestuia, realizrile i performanele ntr-un
numr redus de pagini;
s aib aspect atrgtor, s fie sobru, dar nu monoton, hrtie de calitate bun,
cerneal neagr, fr grafice i desene;
s cuprind o not referitoare la obiectivele urmrite de candidat, care trebuie s
precizeze, n propoziii scurte, ceea ce dorete salariatul s realizeze n mod
special, n urma desfurrii activitilor postului ocupat;
respectarea structurii unui CV, fiecare rubric sau capitol care se regsete n
structura unui CV trebuie completate;
studiile, pregtirea profesional sau educaia enumerarea diplomelor,
instituiilor i perioadelor, ncepnd cu cea mai recent coal absolvit sau cu cea
mai important diplom. Este recomandabil s fie enumerate toate cursurile
relevante i chiar pe cele de importan mai mic, dar care au legtur direct cu
activitatea cerut de postul respectiv;
experiena prezentarea instituiilor n care candidatul a mai lucrat, funciile
avute i data angajrii, n ordine cronologic sau pe domenii de activitate. Este
recomandabil s fie menionat tot ceea ce este relevant, chiar dac a fost cu
jumtate de norm sau chiar voluntariat, n cazul unei activiti profesionale
anterioare reduse. Trebuie semnalat orice promovare n funcie, iar perioadele de
omaj nu trebuie menionate. De asemenea, CV-ul trebuie s scoat n eviden
principalele responsabiliti intervenite la nivelul fiecrui loc de munc anterior.
Toate acestea pot fi completate prin indicarea principalelor rezultate obinute de
ctre candidat la locurile de munc precedente. n acest caz, v recomandm
cuantificarea ct mai exact a realizrilor sau rezultatelor anterioare;
abilitile i aptitudinile menionarea acelor abiliti care au relevan pentru
postul respectiv;
referine prezentarea unei liste de nume mpreun cu numerele de telefon i

adresele personale menionate care v pot da recomandri. Nu este indicat s
menionai doar o singur persoan care v-ar putea recomanda favorabil. De
asemenea, este recomandabil ca numrul referinelor s nu fie foarte mare,
optimul fiind de 2-4 referine;
redactarea a cel puin 2 CV-uri, unul tradiional care s cuprind recomandrile
anterioare i unul n care s fie descrise detaliat toate aspectele respective, dar
care va fi folosit n cazul solicitrii unor informaii suplimentare;
ataarea la CV a unei scrisori de intenie n care s fie expuse motivele pentru care
candidatul dorete s ocupe postul respectiv;
CV-ul nu trebuie nsoit de o carte de vizit, deoarece putei crea impresia unei
lipse de respect sau a unei persoane foarte pretenioase.
2.2. Scrisoarea de intenie
Scrisoarea de intenie nsoete CV-ul trimis unui potenial angajator i exprim

motivele pentru care un candidat intenioneaz s se angajeze pe postul pentru care a fost
publicat oferta de angajare.
CV-ul ofer foarte multe informaii referitoare la pregtirea profesional,
calificrile, educaia i experiena profesional a candidatului, dar scrisoarea de intenie l
determin pe angajator s se gndeasc mai mult la oferta candidatului.
n general, scrisoarea de intenie trebuie structurat pe trei paragrafe:
Primul paragraf n cadrul acestui paragraf candidatul trebuie s menioneze
postul vizat (titulatura exact a acestuia conform anunului de angajare), domeniul de
activitate vizat i sursa de obinere a informaiilor cu privire la oferta de angajare (pres,
radio, prieteni, cunotine etc.).
Al doilea paragraf vizeaz intersectarea aspiraiilor i calitilor candidatului cu
necesitile firmei, candidatul trebuind s evidenieze interesul su pentru postul respectiv
i mai ales, s prezinte argumente care s reliefeze experiena sa n domeniul de
activitate respectiv sau pe posturi similare.
Practic, pe parcursul ntregului paragraf, candidatul trebuie s expun motivele
pentru care dorete s se angajeze pe postul respectiv i s fac dovada faptului c
dispune de suficiente informaii cu privire la compania respectiv. De asemenea, este
recomandabil evidenierea potenialelor beneficii pe care candidatul le-ar aduce n
cadrul companiei, prin angajarea sa pe postul vacant. Informaiile de care candidatul
dispune n legtur cu organizaia n care dorete s lucreze, sunt un argument n plus
pentru a demonstra interesul candidatului pentru postul respectiv.
Cel de-al doilea paragraf este cel mai dezvoltat din punct de vedere al
informaiilor prezentate.
Al treilea paragraf n cadrul cruia candidatul trebuie s i exprime clar dorina

de a candida pe postul vacant, subliniind disponibilitatea pentru un interviu cu
responsabilul de resurse umane al companiei sau cu o persoan desemnat de acesta.
Scrisoarea de intenie precizeaz, la nceputul su, numele i funcia persoanei de
contact creia i este adresat.
Scrisoarea de intenie se ncheie cu o formul de respect i trebuie s conin
obligatoriu semntura candidatului, precum i data ntocmirii.
Scrisoarea de intenie nu trebuie s depeasc maximum o pagin i nu trebuie s
conin greeli gramaticale, de exprimare sau de scriere. Hrtia pe care este redactat
scrisoarea de intenie trebuie s fie alb, de o calitate foarte bun i nu trebuie s fie
zgriat, rupt sau ptat. n general, scrisoarea de intenie nu trebuie tehnoredactat
computerizat i trebuie redactat de mn, folosind un stilou sau un pix cu cerneal
neagr sau albastr, n niciun caz un creion.
n general, scrisoarea de intenie nu este expediat la ntmplare, mai precis fr a
cunoate numele i funcia destinatarului. Chiar i n situaia n care n anunul de
angajare nu sunt menionate numele i funcia persoanei de contact, trebuie s ne
informm (telefonic, internet, deplasare la sediul companiei etc.) cu privire la aceste
aspecte.
De asemenea, chiar i n situaiile n care dorim s ne angajm n cadrul unei
companii, pe un post vacant neanunat, de a crui existen nu am aflat din nicio surs de
informare, ci ne depunem candidatura la ntmplare, trebuie s ne interesm cu privire
la numele i funcia responsabilului cu recrutarea i selecia resurselor umane sau al
managerului de resurse umane.
n figura 2.8 este redat un model de scrisoare de intenie.
Numele i adresa companiei.

.
.
Numele i adresa candidatului
.
Data ..
n atenia domnului .,
Manager de resurse umane,
Stimate domnule
V adresez aceast scrisoare ca rspuns la anunul dumneavoastr de angajare publicat n cotidianulla

data de ......................, cu privire la ocuparea postului de manager al departamentului de marketing i asistent manager marketing.
Nivelul cunotinelor acumulate pe parcursul celor patru ani de studii m ndreptete s mi depun candidatura n
vederea angajrii pe postul de asistent manager marketing, considernd c pot face fa cerinelor i exigenelor solicitate n cadrul
companiei dumneavoastr. Nivelul de pregtire profesional de care dispun n acest domeniu este ridicat, fiind dobndit pe
parcursul anilor de studii, n timpul crora am urmat o serie de cursuri precum: bazele marketingului, cercetri de marketing, tehnici
promoionale, marketing internaional, marketingul serviciilor i strategii i tehnici de vnzare. Am ales compania dumneavoastr
datorit faptului c este unul dintre cei mai importani actori de pe piaa produselor de construcii, deinnd o cot de pia de 25%.
Valorile promovate n cadrul companiei dumneavoastr i oportunitile de dezvoltare profesional i personal n cadrul unei
companii multinaionale au fost, de asemenea, motive care au stat la baza alegerii fcute. De asemenea, compania dumneavoastr
mi ofer ansa i posibilitatea de a lucra ntr-un mediu dinamic i competitiv, n care se pune accent deosebit pe munca n echip,
pe spiritul inovator, iniiativ i creativitate, valori care v asigur succesul i prestigiul pe care l-ai dobndit.
CV-ul ataat la aceast scrisoare ofer informaii referitoare la realizrile i experiena mea profesional, dar a fi
ncntat s vi le pot prezenta n detaliu, n cadrul unui interviu, pentru a v convinge c pot satisface condiiile impuse de
dumneavoastr.
Cu deosebit consideraie,
.(semntura)
Fig. 2.8. Model de scrisoare de intenie
2.3.Integrarea noilor angajai
n general, integrarea reprezint reunirea n acelai loc a mai multor componente,

activiti, uniti de producie sau persoane, n scopul obinerii unui rezultat comun.
Integrarea n munc reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. [20]
Scopul activitii de integrare n munc este acela de a asigura unitatea i
coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolt la nivelul unei organizaii.
Importana activitii de integrare n munc rezid n faptul c aceast activitate
permite familiarizarea noilor angajai att cu colectivul de munc, ct i cu principalele
activiti ce trebuie desfurate la nivelul posturilor pe care au fost angajai.
De asemenea, trebuie reinut c integrarea n munc reprezint ultima etap a
procesului de asigurare cu resurse umane, care cuprinde urmtoarele activiti:
planificarea, recrutarea i selecia resurselor umane, angajarea i integrarea noilor
salariai n munc.
Integrarea n munc reprezint un schimb ntre angajai i organizaie, fiecare
dintre cele dou pri evalundu-se reciproc.
Pe de o parte, angajaii evalueaz organizaia din punct de vedere al nevoilor,
dorinelor, aspiraiilor i valorilor, prin raportarea permanent la climatul existent la
nivelul organizaiei i, care le poate permite satisfacerea acestora. Pe de alt parte,
organizaia i evalueaz pe angajai din punct de vedere al compatibilitii cu postul, mai
bine spus din punct de vedere al abilitilor, aptitudinilor i calitilor de care dispun, prin
raportarea permanent la sarcinile i responsabilitile specifice postului.
De asemenea, procesul de integrare n munc permite apariia i dezvoltarea unor
interaciuni ntre angajaii sau salariaii unei organizaii. Aceasta, deoarece fiecare
individ, indiferent dac are sau nu calitatea de salariat sau angajat al unei companii, este
liber s se afilieze acelor grupuri care consider c i reprezint i promoveaz cel mai
bine interesele i valorile. Astfel, fiecare dintre noi este atras de anumite persoane i, n
acelai timp, avem tendina de a respinge altele.
n cadrul organizaiei din care facem parte, n calitate de salariat, fiecare dintre noi,
indiferent de postul pe care l ocupm, dezvolt cu colegii de serviciu, un sistem de relaii,
care pot avea un caracter profesional sau personal.
Relaiile de natur profesional, cunoscute i sub denumirea de relaii formale,
sunt stabilite prin structura organizatoric i pot fi: de autoritate, de colaborare, de control
i de stat-major.
Relaiile personale, cunoscute i sub denumirea de relaii informale, se stabilesc ntre
angajaii unei companii, nefiind impuse de structura organizatoric, ci se formeaz avnd la
baz criteriul intereselor i valorilor fiecruia. Din acest punct de vedere putem afirma c
oamenii sunt autonomi i liberi.
Pentru a nelege ct mai bine coninutul activitii de integrare n munc, este
bine s cunoatem principalele sale particulariti:
este un proces cu caracter continuu, deoarece integrarea n munc nu se refer
numai la situaia noilor angajai, ci se realizeaz pe diferite stadii ale vieii profesionale a
angajatului, respectiv pe etape de nvare;
integrarea n munc reprezint un proces de profesionalizare i socializare a
fiecrui angajat n cadrul companiei.
Profesionalizarea are n vedere familiarizarea i specializarea fiecrui angajat, n
vederea realizrii activitilor specifice postului pe care l ocup i obinerii rezultatelor
estimate pe postul respectiv.
Socializarea vizeaz n primul rnd acomodarea, familiarizarea fiecrui angajat cu
colectivul din cadrul cruia face parte i dezvoltarea unui sistem de relaii cu membrii
respectivei echipe.
integrarea n munc presupune asimilarea i nsuirea de ctre fiecare angajat,
a culturii organizaionale a companiei.
Pentru a face fa cu succes unor standarde de integrare socio-profesional,
fiecare angajat trebuie socializat conform culturii organizaionale existente la nivelul
organizaiei. Integrarea n munc presupune asimilarea i dezvoltarea la nivelul fiecrui
grup de munc i, chiar la nivelul fiecrui individ, a unui mod de gndire i aciune
specific, cu scopul de a obine apartenena la acel grup. Astfel, cultura organizaional
devine un mod de via pentru membrii unei organizaii;
integrarea n munc presupune confruntarea noului angajat cu ocul
realitii.
Fiecare dintre noi, indiferent de postul pe care urmeaz s ne angajm, ne formm
o serie de ateptri cu privire la munca pe care o vom desfura, la organizaia n care
vom lucra i, de ce nu, cu privire la beneficiile pe care le vom obine. n scopul obinerii
respectivului post, fiecare dintre noi ncercm s evideniem punctele forte i s le
minimizm pe cele slabe, astfel nct succesul s fie asigurat ntr-o proporie ct mai
mare. Pe de alt parte, organizaia evalueaz potenialul de munc de care dispunem i
estimeaz anumite rezultate pe care le vom obine n munc. n mod similar, organizaia
va ncerca, pe parcursul procesului de selecie, s ne prezinte postul i climatul
organizaional ntr-o manier ct mai atractiv. Astfel c, n momentul n care ncepem
activitatea pe post, ateptrile pe care ni le-am formulat cu privire la munca pe care o
vom desfura i colectivul n care vom lucra, nu corespund n totalitate cu realitile cu
care ne confruntm n activitatea practic, ceea ce nseamn c ne confruntm cu ocul
realitii. n anumite situaii, unele persoane chiar renun la postul respectiv.
2.4. Etapele procesului de integrare n munc

Procesul de integrare n munc presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
introducerea angajatului n organizaie
Introducerea unui angajat nou n organizaie se realizeaz nc din momentul
recrutrii candidailor de ctre companie n vederea ocuprii unuia sau mai multor posturi
vacante. n general, fiecare candidat dobndete primele informaii despre o companie n
momentul citirii anunului de angajare. Astfel, respectiva persoan se familiarizeaz cu
obiectul de activitate al companiei, cu activitile specifice postului pentru ocuparea
cruia i depune candidatura i cu principalele faciliti de care va beneficia n
organizaia respectiv. Practic, acesta este momentul n care debuteaz procesul de
integrare a noului angajat n organizaie.
Desigur, pot exista i candidai care dispun de suficiente informaii cu privire la
compania pentru care aplic, respectivele informaii fiind dobndite din diferite surse de
informare.
Indiferent de ipostaza n care ne aflm, respectiv, candidat care dispune de
informaii despre companie sau nu, procesul de introducere a potenialului (noului)
angajat n organizaie este continuat pe durata procesului de selecie a candidailor. Din
acest punct de vedere, interviul reprezint unul dintre cele mai importante instrumente
folosite n procesul de integrare n organizaie a noilor angajai.
Cea de a treia ipostaz este aceea a promovrii, cnd are loc introducerea
angajatului pe noul post i n noul colectiv de munc.
acomodarea angajatului n cadrul organizaiei
Aceast etap debuteaz n momentul ncadrrii n munc a noului angajat, care

trebuie s se familiarizeze att cu postul pe care este angajat, ct i cu echipa din care
face parte. Astfel, procesul de acomodare a noului angajat n cadrul organizaiei
presupune:
dezvoltarea unor relaii interpersonale, att formale, ct i informale. Astfel,
angajatul va afla cu cine colaboreaz, cui i este subordonat, pe cine
coordoneaz. De asemenea, fiecare angajat i dezvolt propriul sistem de
relaii n funcie de interesele i valorile sale; mai bine spus, se afiliaz unuia
sau altuia dintre grupuri;
dobndirea i nvarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i
prezentat postul pe larg, cu sarcinile, competenele i responsabilitile pe care
le implic. De asemenea, angajatul nva s utilizeze noi metode de munc,
specifice postului pe care este angajat;
nelegerea rolului pe care angajatul l deine pe post, prin prisma activitii pe
care o desfoar, a beneficiilor pe care le obine, dar mai ales a
oportunitilor de carier pe care postul le ofer.
Procesul de acomodare a angajatului n cadrul organizaiei este influenat de
urmtorii factori: complexitatea postului, personalitatea individului i gradul de acceptare
a colectivului din care trebuie s se integreze.
instruirea la locul de munc
Reprezint etapa n care angajatul este instruit de ctre un alt membru al
organizaiei cu privire la modul n care trebuie s i realizeze sarcinile specifice postului
sau utilizrii echipamentelor de lucru. Instruirea se poate realiza la locul de munc sau n
afara locului de munc.
administrarea rolului
Este etapa n cadrul creia angajatul devine membru cu drepturi depline al
organizaiei, nemaifiind considerat o opiune pentru ocuparea unui anumit post. Mai mult,
angajatul desfoar activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale n munc
sunt analizate i recunoscute de ctre organizaie, prin oferirea unor beneficii
suplimentare sau a unor oportuniti de promovare. Etapa de administrare a rolului se
realizeaz ulterior procesului de integrare propriu-zis n munc i de multe ori este
sesizat dup perioade lungi de timp, fa de momentul n care angajatul a nceput s
desfoare efectiv munca la nivelul postului respectiv. n cadrul acestei etape, angajatul
poate deveni model, fiind implicat n procesul de integrare n munc a altor angajai.
2.5. Responsabilitatea desfurrii activitilor

de integrare n munc
Responsabilitatea integrrii unui angajat n cadrul unei organizaii revine:

departamentului de resurse umane al organizaiei care trebuie s asigure
cadrul organizatoric (formal) i metodologic necesar realizrii acestei
activiti. Din acest punct de vedere, departamentul de resurse umane trebuie
s defineasc, la nivel organizaional, urmtoarele elemente: durata perioadei
de integrare n munc a unui angajat, responsabilii cu integrarea n munc la
nivelul fiecrui post, metodele i tehnicile ce pot fi utilizate. De asemenea,
departamentul de resurse umane trebuie s i instruiasc n acest sens pe toi
efii ierarhici direci ai posturilor pe care urmeaz s fie angajat personal nou
sau promovai salariai ai companiei (tabelul 2.1);
managementului direct sau efului ierarhic direct al fiecrui post pe care
urmeaz s fie ncadrat un angajat nou, acesta trebuind s fie familiarizat cu
coninutul procesului de integrare n munc i s-l supervizeze (tabelul 2.1);
angajatului ncadrat sau promovat pe un post, care trebuie s manifeste
disponibilitate i receptivitate fa de procesul de integrare n organizaie. De
asemenea, acesta trebuie s se familiarizeze cu activitile specifice postului,
cu colectivul de munc i cu valorile i comportamentele existente n cadrul
organizaiei (tabelul 2.1);
colegilor care trebuie s i ofere noului angajat sprijin de fiecare dat cnd
acesta are nevoie. Integrarea noului angajat se poate realiza att la locul de
munc, ct i n afara acestuia. Sprijinul de care noul angajat beneficiaz din
partea colegilor are un caracter predominant informal (tabelul 2.1);
personalul de instruire poate fi reprezentat de angajai desemnai de companie
s supervizeze procesul de integrare a noului angajat la locul de munc.
Personalul de instruire poate fi reprezentat de instructori (coacheri, mentori)
sau specialiti de resurse umane (tabelul 2.1).
Responsabilitatea integrrii noilor angajai n cadrul organizaiei

Tabelul 2.1
Nivel implicat Responsabiliti
conceperea, implementarea i urmrirea aplicrii programului de
integrare a noilor angajai;
consilierea efilor ierarhici direci i instructorilor (mentori, coacheri) cu
privire la coninutul i etapele programului de integrare n munc;
editarea programului de integrare sub forma unui manual ce va fi
Departamentul de distribuit efilor ierarhici direci i instructorilor;
resurse umane punerea la dispoziia angajatului, n momentul semnrii contractului
individual de munc, a manualului angajatului (ce conine fia postului,
regulamentul de organizare i funcionare i regulamentul intern);
obinerea feedbackului din partea persoanelor implicate n program, de

fiecare dat cnd acesta este aplicat.
prezentarea membrilor echipei n cadrul creia noul angajat i va
desfura activitatea;
participarea la prezentarea companiei;
prezentarea departamentului n care angajatul va lucra;
eful ierarhic direct oferirea noului angajat a unor informaii suplimentare cu privire la strategia
i politicile companiei;
discutarea cu noul angajat a obiectivelor i prioritilor pe termen scurt,
mediu i lung;
evaluarea noului angajat la finalul perioadei de prob.
dezvoltarea i meninerea unei relaii directe cu noul angajat;
definirea nivelului i a naturii sprijinului pe care l va acorda noului
angajat, pe durata programului de integrare, dar i dup finalizarea
acestuia;
facilitarea schimbului reciproc de experien n relaia cu noul angajat;
Instructorul (mentor, furnizarea ctre noul angajat a unui sprijin constructiv;
coacher) prezentarea periodic ctre eful ierarhic direct a stadiului de derulare a
programului i a progreselor nregistrate de noul angajat n procesul de
integrare;
oferirea ctre noul angajat a feedbackului privind progresele
nregistrate de ctre acesta n procesul de integrare;
familiarizarea noului angajat cu echipamentele de lucru.
completarea documentelor de angajare;
solicitarea documentelor organizatorice, n cazul n care acestea nu au
fost puse la dispoziia noului angajat de ctre departamentul de
Noul angajat resurse umane;
solicitarea unor informaii referitoare la activitatea ce trebuie
desfurat la nivelul postului, la programul de munc, concediile de
odihn, pauza de mas, perioada de prob, situaiile specifice de
lucru, obiectivele pe termen scurt etc.;

discutarea cu eful ierarhic direct sau instructorul a unor aspecte
neclare referitoare la activitatea ce urmeaz a fi desfurat etc.
oferirea noului angajat a informaiilor necesare pentru desfurarea
Colegii activitii la nivelul postului;
prezentarea rolului fiecrui membru al echipei de lucru.
Capitolul 3
Proiectarea, analiza i evaluarea

posturilor salariailor
3.1.Proiectarea posturilor
Organizaiile care demareaz o activitate sau cele care se extind proiecteaz

posturi n vederea desfurrii corespunztoare a activitilor.
Proiectarea postului reprezint ansamblul de activiti prin care se precizeaz
coninutul fiecrui post i se determin modul de distribuie a muncii n cadrul
organizaiei.
Proiectarea postului are dou dimensiuni:
Dimensiunea inginereasc, tradiional. Aceasta se bazeaz n principal pe
specializarea muncii. Activitile sunt defalcate i sunt atribuite lucrtorilor, n
funcie de calificarea, talentul, uneltele de care dispun, singurul criteriu avut n
vedere fiind cel economic.
Dimensiunea comportamental. Aceasta presupune faptul c posturile sunt
ocupate de persoane i, drept urmare, atunci cnd le proiectm, trebuie s
inem seama de studiile de psihologie social i de ergonomie, astfel nct s
obinem maximum de productivitate fr a influena negativ starea de sntate
fizic sau intelectual a salariailor.
n aceast optic, proiectarea postului are rolul:
de a asigura identificarea obiectivelor individului cu cele ale postului;
de a asigura o prestare mai comod a activitii;
de a asigura dezvoltarea, autorealizarea lucrtorului.
Realizarea acestor roluri presupune adoptarea unor msuri privind:
Timpul de lucru. Se poate acorda salariatului libertatea de a-i alctui orarul:
program redus, program decalat, program ocazional, reducerea temporar a
duratei zilei de munc;
Locul de munc. De exemplu, se poate acorda salariatului posibilitatea de a
lucra la domiciliu. n acest caz, se impune o condiie: s existe, n fiecare
sptmn, un timp minim de prezen fizic n organizaie, pentru a nu se

pierde cultura comun i pentru a se facilita comunicarea interpersonal;
Rotaia pe posturi. Aceast activitate mbogete munca i determin
satisfacia n munc.
Constituirea de grupuri de lucru autonome n vederea atingerii anumitor
obiective conduce adesea, n organizaiile moderne, la rezultate spectaculoase.
Antrenarea salariailor n procesul de adoptare a deciziilor, ceea ce conduce
la mbuntirea climatului de munc i a productivitii.
6.2.Analiza posturilor
Schimbrile frecvente care se produc ntr-o organizaie fac ca n anumite situaii

s fie necorespunztoare posturile existente. Pentru a le aduce n concordan cu
realitatea, ele trebuie supuse unei analize riguroase.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile,
competenele i responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s
l ocupe. Ea se concretizeaz n:
Descrierea de post care reprezint o list de sarcini, activiti, competene,
responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post.
Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane
necesare ocuprii postului, adic cunotine, abiliti, experien, precum i
atribute personale (aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.).
Pentru efectuarea analizei posturilor, se impune s rspundem la urmtoarele dou
ntrebri:
Ce scop are analiza posturilor
Cine sunt cei implicai n analiza posturilor
Referitor la prima ntrebare, este util s precizm c analiza posturilor servete la:
Cunoaterea coninutului posturilor;
Selectarea personalului adecvat;
Formarea ocupantului postului;
Planificarea gestiunii de carier;
Salarizarea n funcie de importana posturilor;
Evaluarea performanei;
Securitatea i igiena muncii;
Orientarea schimbrii organizaionale.
n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:

Ocupantul postului care reprezint principala surs de informaii;
Analistul care are capacitatea de a interpreta i sintetiza informaiile;
Superiorul ierarhic al ocupantului postului care valideaz informaiile
oferite de ocupantul postului.
Procesul de analiz a postului presupune parcurgerea mai multor pai (etape):
PASUL 1: Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie
obinute i tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2: Asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:
organigramele;
diagramele de proces;
descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care
se poate pregti o descriere actualizat a postului).
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este
necesar atunci cnd exist mai multe posturi similare.
PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea
de informaii privind:
activitile cuprinse n post. Studiul activitilor presupune s se determine:
misiunea sau finalitatea postului;
inputul brut (informaie, material) ncredinat ocupantului postului;
procesul prin care se transform inputul;
nivelul normat de randament;
durata fiecrei activiti.
comportamentul solicitat ocupantului postului. Fiecare tip de activitate cere
comportamente specifice:
iniiativ;
capacitate de negociere;
rapiditate de decizie;
atenie.
condiiile de munc. Studiul acestor condiii permite s se cunoasc:
efortul fizic i intelectual necesar;
riscul asumat.
cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Studiul acestor cerine
permite conturarea profilului postului. Cerinele pot fi intelectuale sau fizice.
cerine intelectuale:
studii generale;
studii de specialitate;
experien;
alte cerine speciale.
cerine fizice:
for;
rezisten;
dexteritate.
responsabilitile asumate. Acest studiu evideniaz:
mijloacele materiale care se mnuiesc;
impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizaiei;
produse sau obiective ale organizaiei care sunt influenate de post.
n funcie de finalitatea analizei, aceste studii sunt, mai mult sau mai puin,
profunde.
Studiile incluse n cadrul acestui pas presupun folosirea uneia sau mai multor
tehnici de analiz a posturilor.
PASUL 5: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu lucrtorul care

ocup postul sau cu eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea
ocupantului postului sau se fac modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei
postului.
n analiza posturilor se pot folosi diverse metode. Alegerea metodelor de analiz a
posturilor depinde de rspunsurile la ntrebri ca:
Ce facem cu rezultatele analizei
Cine poate culege informaia
Cnd sunt necesare concluziile analizei
Ce metod va fi mai bine primit de salariai
Ci bani avem
Dintre metodele folosite reinem:
1. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor
fizice. Ea nu este recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectuale dificil de
evaluat sau cnd lucrtorul este solicitat frecvent s participe la multiple activiti
colaterale. Observarea direct se asociaz adesea cu interviul.
2. Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia ocupanii

postului realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea salariailor n
aceast activitate i ca dezavantaj subiectivitatea i caracterul laborios al metodei.
3. Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina
sarcinile i responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu individual cu
fiecare lucrtor, interviu colectiv cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de
munc sau ca interviu cu unul sau mai muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi
analizat.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s
neleag perfect raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca
pe o evaluare de eficien, intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie
activitile lor sau ale subordonailor lor.
4. Metoda chestionarului. Sunt documente special concepute pentru a fi
completate de lucrtori. Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile i
responsabilitile asociate unui loc de munc.
Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se
stabileasc ct de structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte
structurate n care lucrtorul bifeaz anumite activiti care corespund postului su, n
timp ce altele cuprind ntrebri deschise care i permit lucrtorului s descrie activitile
pe care le presupune postul su. n practic, cel mai adesea, ntlnim chestionarele
semistructurate, de tipul celui prezentat n exemplul din figura 3.1.
5. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor
negative ce pot s apar (lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de
executarea unor activiti etc.). Atunci cnd se aplic, aceast metod mbogete enorm
cunoaterea despre un post existent.
3. Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena unei
descrieri detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul su const n faptul c
plaseaz ocupantul postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai ales dac nu exist n
organizaie o politic de comunicare deschis. n plus, elaborarea descrierilor este costisitoare
i excesiv de teoretic.
7. Metoda check-list. Ea presupune existena unui set de ntrebri referitoare la
post. Ocupantul postului va rspunde la aceste ntrebri cu Da sau NU i, n plus, va
putea face observaiile pe care le consider utile. Dezavantajul metodei const n faptul c
ofer informaie foarte puin detaliat, n cele mai multe cazuri fiind dificil s se rspund
la ntrebrile formulate doar cu DA sau NU.
Pentru ca analiza posturilor s aib succes, este necesar:
ca ea s se ncadreze ntr-o politic coerent de resurse umane;

ca ea s fie realizat de personal competent;
s existe obiective clare care s fie comunicate cu onestitate salariailor i care
s fie atent urmrite;
s existe o bun colaborare a personalului; este necesar ca acesta s participe
la proiectarea sistemului i la punerea lui n aplicare.

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI
Rspunsurile dvs. la ntrebrile din acest chestionar vor fi utilizate pentru dezvoltarea unor tehnici moderne n domeniul managementului res
umane, n organizaia dvs. Acest chestionar nu este folosit, n nici un fel, pentru evaluarea activitii i performanelor unor persoane.
0. POSTUL
Titlul postului .
Departamentul .
Localitatea
Titularul postului .
Postul este subordonat direct ctre:
Funcia .
Persoana .
Fia postului este elaborat? DA NU
Data elaborrii
1. SCOPUL POSTULUI
(Prezentai sintetic motivele principale pentru care a fost creat i exist acest post)
..
2. DIMENSIUNILE POSTULUI
(Indicai sub form cantitativ, datele caracteristice postului.)
2.1. Rezultatele ateptate (producie, vnzri, etc.) .
2.2. Resurse disponibile
2.3. Personal n subordine
2.4. Buget alocat .
2.5. Altele ..
3. RESPONSABILITILE POSTULUI
(Indicai principalele responsabiliti ale postului, n legtur direct cu rezultatele finale ateptate de la acest post.)
Responsabilitatea Rezultate ateptate
3.1.
3.2.
4. CONINUTUL POSTULUI
(Descriei, pe scurt, sarcinile care revin postului pentru realizarea fiecreia din responsabilitile de mai sus, utiliznd aceeai numerotare.)
Responsabilitatea Sarcinile postului
3.1.
3.2.
5. PUTEREA DE DECIZIE I LIMITELE DE AUTORITATE
5.1. Care sunt responsabilitile / sarcinile n cadrul crora avei libertate total de decizie?
..
5.2. Care sunt responsabilitile / sarcinile n cadrul crora, pentru a aciona, avei nevoie de acordul efilor?
..
5.3. Care sunt responsabilitile / sarcinile n cadrul crora activitatea se desfoar conform cu proceduri precise prestabilite?
..
6. RELAIILE POSTULUI
6.1. Relaii ierarhice

6.1.1. Superiorii de la care primii ordine i dispoziii i ctre care raportai n mod curent
Postul Coninutul relaiei ierarhice

6.1.2. Subordonaii pe care i conducei n mod direct:
Postul Coninutul relaiei ierarhice

6.2. Relaii funcionale
Pentru realizarea responsabilitilor postului sunt necesare legturi cu posturile (altele dect cele de la pct. 6.1)
Postul Coninutul relaiei

6.3. Relaii n exteriorul organizaiei
Postul i organizaia Coninutul relaiei

7. CUNOTINE NECESARE POSTULUI
7.1. V rugm s evaluai , sub form de procente, ponderea urmtoarelor categorii de cunotine necesare realizrii scopului postului.
Cunotine de specialitate (tehnice, economice, comerciale, etc.) . %
Cunotine manageriale . %
Cunotine privind relaiile interumane . %
Alte cunotine . %
TOTAL : 100 %
7.2. Cunotinele necesare postului necesit o pregtire de nivel:
(indicai unul din urmtoarele)
mediu
universitar
postuniversitar
7.3. Pentru realizarea sarcinilor postului se utilizeaz, n principal:
(indicai unul din urmtoarele)
cunotine generale
cunotine de specialitate
cunotine foarte specializate

cunotine noi n domeniu
8. APTITUDINI NECESARE POSTULUI
V rugm s indicai ordinea importanei pentru post a urmtoarelor aptitudini, prin atribuirea unui numr de la 1 la 12. (1 cel mai important; 12 cel ma
important pentru post)
spirit de ordine i disciplin
capacitate de nvare
asumarea riscului
spirit de inovare
flexibilitate
creativitate
rezisten la stres i la efort
originalitate
capacitate de comunicare
abiliti de negociere
gndire analitic
9. INFLUENA POSTULUI ASUPRA ACTIVITII ORGANIZAIEI
9.1. Postul analizat influeneaz rezultatele unor posturi din alte departamente?
DA NU
9.2. Dac DA, v rugm s precizai:
9.2.1. Care sunt principalele trei departamente influ

9.2.2. Influena exercitat poate avea un efect major asupra rezultatelor acestor departamente?
DA NU
9.3. Postul analizat influeneaz direct rezultatele financiare ale organizaiei?
DA NU
10. PROBLEME SPECIALE
10.1. Indicai elementele cele mai complexe i dificile ale activitii postului.
..
10.2. Indicai elementele critice ale postului (v rugm explicai)
..
10.3. Indicai elementele postului cele mai expuse posibilitii de a suferi modificri n viitorul apropiat (1-2 ani).
..
10.4. Ce elemente considerai c nu ar trebui s aparin postului (din cele existente n prezent)?
..
10.5. Ce elemente noi ar trebui adugate postului pentru a-i mbunti efectele asupra organizaiei?
..
11. ALTE INFORMAII
V rugm s furnizai orice alte informaii, neincluse n rspunsurile anterioare, pe care le considerai relevante i utile pentru nelegerea mai bun a postului.
..
Data Completat de ..
(numele i prenumele)
V mulumim pentru cooperare!
Fig. 3.1. Chestionar de analiz a postului

Toate informaiile colectate pe parcursul analizei vor putea fi utilizate pentru

ntocmirea fielor de post. n exemplul din figura 3.2, putei vedea coninutul unui astfel
de document:
FIA POSTULUI (MODEL 1)
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului: MANAGER ZONAL DE VNZRI
2. Compartimentul: vnzri
3. Nivel ierarhic: 4
4. Pondere ierarhic: 6 angajai
5. Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate:
5.1.1. ierarhice: - este subordonat managerului naional de vnzri;
- are n subordine superviser-ii zonali de vnzri;
5.1.2 funcionale transmite specialitilor de resurse umane cererile de angajare a unor noi ageni de vnzri;
- transmite ctre biroul training lista participanilor de programele de formare
5.2. de cooperare cu departamentul de marketing pentru stabilirea strategiei de promovare a imaginii i produsel
firmei n zona care i-a fost alocat;
- cu departamentul de resurse umane pentru avizarea angajrii i concedierii unor salariai
identificrii unor noi forme de recompensare a acestora;
5.3. de control - cu superviser-ii zonali, concretizate n verificarea veridicitii datelor cuprinse n rapoarte
sptmnale de vnzri pe care le primete de la acetia;
5.4. de reprezentare reprezint interesele firmei n, n zona alocat, n relaiile cu terii.
6. Obiectivele individuale:
6.1. obinerea unui nivel al profitului de minim..................milioane lei;
6.2. realizarea unui nivel maxim al cheltuielilor de maxim.................la 1000 lei cifr de afaceri;
6.3. dezvoltarea afacerii n zona alocat prin creterea numrului lunar de clieni noi
7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n situaii deosebite i din partea managerului de nivel superio
Postul are deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei n zo
alocat
8. Sarcini:
8.1 organizeaz, coordoneaz i verific activ activitatea echipelor de vnzri;
8.2 asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a produselor firmei n regiunea alocat;
8.3 ntocmirea rapoartelor lunare de vnzri i transmiterea acestora ctre managerul general de vnzri;
8.4 monitorizarea politicii de credite a firmei;
8.5 monitorizarea debitorilor i a clienilor ru platnici cu care firma a derulat i / sau deruleaz n continuare rela
contractuale;
8.6 organizeaz, coordoneaz i verific activitatea de gestionare a conturilor clieni de ctre forele de vnza
sintetiznd informaiile actualizarea zilnic a arhivei clieni;

8.7 monitorizeaz modul de derulare a relaiilor contractuale cu clienii fideli ai firmei;
8.8 rezolvarea la timp a litigiilor aprute la livrarea comenzilor sau la ntrzierea plii facturilor;
8.9 organizarea unor ntlniri bilunare cu echipele de vnzri din regiunea alocat;
8.10 organizarea programului lunar al echipelor de vnzri;
8.11 organizarea i coordonarea activitilor de participare a firmei la trgurile i expoziiile de profil, din regiun
alocat;
8.12 identificarea i selectarea cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a mesajelor publicitare;
9.Competene :
9.1 adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele de vnzri a planului de activitate;
9.2 sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipelor de vnzri;
9.3 sancioneaz nerespectarea de ctre agenii de vnzri i superviser-ii zonali a sarcinilor de munc;
9.4 adopt deciziile i msurile ce se impun pentru soluionarea litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii,
livrarea mrfurilor sau ncasarea facturilor;
9.5 angajeaz prin semntura sa firma n relaiile cu terii, n zona care i-a fost alocat;
9.6 adopt decizii legate de creterea nivelului de deservire a clienilor;
9.7 decide referitor la continuarea relaiilor contractuale cu o serie de clieni ru platnici;
9.8 contrasemneaz n cazul ncheierii unor contracte economice a cror valoare depete suma de 5.000 USD;
9.9 nainteaz managerului zonal de vnzri propuneri de motivare suplimentar a agenilor comerciali care
ncheiat n decursul unei luni contracte a cror valoare depete pragul de 10 milioane lei;
9.10 decide prioritile n derularea contractelor economice pentru ntreaga regiune alocat.
9.11 aprob nvoirile n interes personal sau compensare pentru orele suplimentare pentru personalul din subordine;
9.12 propune managerului general de vnzri disponibilizarea sau schimbarea locului de munc a unui subordonat.
10. Responsabiliti:
10.1 rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri pe care le ntocmete i le transm
managerului general de vnzri;
10.2 rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vnzri;
10.3 rspunde de corectitudinea ntocmirii documentelor fiscale;
10.4 rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document de eviden contabil
10.5 rspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunar pe ntreaga zon alocat, conform prevederilor d
diagrama de venituri realizate din vnzri;
10.6 rspunde de modul de executare a contractelor scrise;
10.7 rspunde de actualizarea fielor clieni pentru regiunea alocat;
10.8 rspunde de asigurarea disciplinei n cadrul echipelor de vnzri;
10.9 rspunde de ncadrarea n limitele bugetului afectat promovrii produselor n regiunea alocat.
10.10 rspunde de respectarea de ctre subordonai a normelor PSI i a normelor de tehnica securitii i protec
muncii i adopt msuri mpotriva celor care nu le respect.
SPECIFICAIA POSTULUI
11. Competena profesional:
11.1. Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a unei instituii de nvmnt superior;
11.2. Experien: minimum 3 ani ntr-un post asemntor;
12.. Cunotine profesionale:
12.1.cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul comercializrii;
12.2.cunoaterea legislaiei n domeniul comercial;
12.3.cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale
13. Caliti i aptitudini manageriale:
- inteligen; - capacitatea de a conduce;
- dinamism;
- rezisten fizic i nervoas; - abilitate n a conduce oamenii;
- capacitate de analiz i sintez; - spirit de organizare;
14. Cerine specifice:
- obinerea unui punctaj minim de.................. puncte la testul de cunotine, caliti i aptitudini profesionale;
- obinerea unui punctaj minim de ................... puncte la testul de competen managerial.
- posesor permis de conducere categoria B.
Data:
Semntura manager Semntur manager resurse Semntura angajatului
naional de vnzri umane
Modificri:................................................................................................................................
Data: Am luat la cunotin,
Semntura angajatului.................................
Fig. 3.2. Fia de post manager vnzri.
3.3. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a
posturilor dintr-o organizaie. Ea poate fi considerat ca fiind:
un proces comparativ, deoarece implic relaii, nu valori absolute;
un proces de judecat, pentru c se bazeaz pe interpretarea informaiilor
despre posturi (informaii procurate cu ajutorul chestionarelor de analiza
postului), pe comparaia posturilor, pe dezvoltarea unei structuri de gradaii;
un proces analitic, pentru c aprecierile care se fac sunt documentate,
ntemeiate pe colectarea datelor despre posturi, clasificarea lor pe categorii i
reasamblarea lor n formatul standard necesar;
un proces structurat, pentru c se bazeaz pe un model care permite

evaluatorilor s judece raional i consecvent. Acest model cuprinde
terminologie i criterii comune, folosite de toi evaluatorii. Totui, pentru c
aceste criterii sunt interpretabile, nu exist o garanie privind consecvena sau
caracterul raional al judecilor fcute.
Procesul de evaluare presupune parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:
stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora;
alegerea uneia dintre metodele de evaluare;
alegerea posturilor reprezentative care s fie considerate etalon i care s fie
utilizate ca baz de comparaie;
stabilirea factorilor care s fie folosii n evaluarea posturilor;
analiza posturilor i a rolurilor;
stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.
Succesul rezultatului obinut n urma unui proces de evaluare a posturilor depinde,
adesea, de metodele de evaluare folosite.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n urmtoarele categorii
generale:
a) non-analitice;
b) analitice;
c) bazate pe aptitudini sau competene;
d) bazate pe stabilirea preului de pia;
e) metode speciale, elaborate de diferite firme de consultan n management.
a) Metodele non-analitice compar ntre ele posturile ca atare, fr a cerceta
factorii care le difereniaz unele de altele. Cele mai rspndite scheme non-analitice
sunt:
a.1. Ierarhizarea posturilor: este cea mai simpl i cea mai rapid metod de
evaluare a posturilor. Ea determin poziia posturilor n cadrul unei familii de posturi,
pornind de la descrierea lor i avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global,
respectiv complexitatea acestora. Metoda prezint trei variante:
ierarhizarea simpl a posturilor. Esena acestei metode const n acordarea,
pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator, individual i apoi la
nivelul ntregii comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete
ierarhia final a posturilor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr
mai mic de 15 posturi;
ierarhizarea alternativ a posturilor. n acest caz, pentru simplificare,
evaluarea posturilor se desfoar la nivelul ntregii comisii de evaluare.
Membrii comisiei de evaluare desemneaz, de comun acord, postul cel mai

important i postul cel mai puin important. Apoi exclud aceste posturi i reiau
procedura de comparare cu posturile rmase, pn n momentul epuizrii lor.
Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi;
compararea pe perechi a posturilor. Aceast metod presupune compararea
fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Posturile supuse
evalurii sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator
comparnd posturile ntre ele i acordnd un calificativ, astfel:
1 - dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se
compar;
2 - dac postul comparat este la fel de important ca postul cu care se
compar i,
3 - dac postul comparat este mai important dect postul cu care se
compar.
Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea
punctajelor obinute n urma evalurii de ctre fiecare membru al comisiei de
evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se determin ierarhia final a
posturilor.
Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabile i
acceptate de comun acord, de ctre toi membrii comisiei de evaluare.
Principalul su avantaj const n simplitate i caracter participativ.
a.2. Clasificarea posturilor: este o metod non-analitic care const n
compararea global a fiecrui post cu o scar (de exemplu, o scar pe care sunt definite
un numr de clase). Metoda se bazeaz pe stabilirea iniial a numrului i
caracteristicilor claselor n care s fie plasate posturile. Definirea claselor ia n
considerare diferenele care se observ n domeniul aptitudinilor, competenelor sau
responsabilitilor i se poate referi la criterii specifice precum nivelul de decizie,
cunotinele i echipamentele utilizate, ori educaia i instruirea necesare pentru ocuparea
postului respectiv. Fiecare post este plasat ntr-o clas sau alta prin compararea fiei
postului cu definiia clasei.
Clasificarea este o metod simpl, rapid i uor de aplicat atunci cnd trebuie
repartizate posturile n cadrul unei structuri stabile. n plus ofer anumite standarde sub
forma definirii claselor. Faptul c nu este complicat i c este uor de deprins i de
aplicat o face potrivit pentru organizaiile n care exist un numr mare de posturi, iar
evaluarea acestora este descentralizat. n astfel de situaii, o metod mai complex ar fi
dificil de utilizat ntr-un mod consecvent i consistent. Totui, metoda aceasta nu este
potrivit pentru cazurile n care posturile sunt complexe i au atribute care nu se

ncadreaz prea clar ntr-o clas sau alta. Uneori, exist riscul ca descrierile claselor s
devin att de generalizate, nct s nu mai foloseasc la evaluarea cazurilor de frontier,
mai ales de la nivelurile nalte. Clasificarea posturilor mai are i tendina de a fi
inflexibil, n sensul c nu este sensibil la schimbrile aprute n natura sau coninutul
posturilor.
a.3. Benchmarkingul intern. Dei nu este cunoscut ca o form veritabil de
evaluare a posturilor, sunt multe organizaii care recurg la benchmarkingul intern, chiar
dac nu l numesc astfel.
Benchmarkingul intern este ceea ce fac adesea oamenii n mod intuitiv, atunci
cnd decid valoarea unui post. Evaluarea prin benchmarking intern presupune
compararea postului cu un post ales ca etalon intern (post considerat corect evaluat i
corect pltit) i plasarea postului evaluat n clasa etalonului. Compararea se face de
obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor. Metoda ar fi ns mult mai
corect i mai acceptabil dac s-ar compara definiiile rolurilor, indicnd domeniile
principale de rezultat i nivelurile de cunotine, aptitudini i competen necesare pentru
obinerea rezultatelor.
Benchmarkingul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul c
presupune compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii posturilor.
Poate oferi ns rezultate acceptabile numai dac n comparaii se folosesc descrieri
precise i corecte ale rolurilor i posturilor. De asemenea, depinde de identificarea unor
etaloane adecvate, care s fie corespunztor gradate i pltite, iar comparaiile risc
uneori s perpetueze inechitile existente.
b) Metodele analitice de evaluare a posturilor, cunoscute sub denumirea de
metode cantitative de evaluare a posturilor, presupun descompunerea i evaluarea
posturilor pe elemente componente: factori, subfactori i grade. Dintre aceste metode
reinem:
evaluarea factorial pe baz de punctaj;
comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din cauza
complexitii i a deficienelor pe care le prezint).
Metoda evalurii factoriale pe baz de punctaj se bazeaz pe descompunerea
posturilor n factori sau elemente-cheie. Se consider c fiecare factor contribuie la
dimensiunea postului i este prezent la toate posturile care trebuie evaluate, dar n
proporii diferite. Utiliznd nite scri numerice, postului i se aloc un numr de puncte
pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de ponderea (adic importana) pe
care el o are n postul respectiv. Se cumuleaz apoi scorurile acordate pe fiecare factor i
se obine astfel un scor total, care reprezint dimensiunea postului.
Metoda factorial pe baz de punctaj se bazeaz pe un plan factorial care const n:
1) alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei;
2) definirea unor scri de niveluri ale factorilor;
3) stabilirea ponderii factorilor.
Pentru exemplificare, prezentm, n figura 3.3, modul n care se definete un
factor i nivelurile acestuia.
Complexitatea
Definirea factorului
Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate de ocupantul postului i gama de

aptitudini utilizate.
Definirea nivelurilor
Nivelul 1. Munc foarte repetitiv, n care se execut aceeai sarcin sau

acelai grup de sarcini, fr o variaie semnificativ.
Nivelul 2. O gam restrns de sarcini, strns legate ntre ele i implicnd
utilizarea unei plaje limitate de aptitudini.
Nivelul 3. Exist o oarecare diversitate a sarcinilor ndeplinite, dei n mare
acestea sunt nrudite; e necesar o gam relativ larg de
aptitudini.
Nivelul 4. O gam larg de sarcini ndeplinite, oarecum nrudite ntre ele; e
necesar o plaj vast de aptitudini administrative, tehnice sau
de control.
Nivelul 5. O gam foarte diversificat de sarcini, multe nefiind nrudite
ntre ele; e utilizat o gam larg de aptitudini profesionale
i/sau manageriale.
Nivelul 3. Munca este multidisciplinar i implic o gam larg de
responsabiliti diverse.
Fig. 3.3. Definirea unui factor i a nivelurilor sale

c) Metode bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de uz
intern, n evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale salariilor. Metoda
determinrii preului pieei este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a
posturilor, respectnd n totalitate principiul echitii externe i neglijnd principiul
echitii interne. Organizaiile care practic o astfel de evaluare a posturilor folosesc o
ierarhizare a posturilor, rezultat n urma anchetelor salariale desfurate pe piaa muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina n
utilizare i intervalul de timp redus necesar implementrii.
Dezavantajele metodei:
nu ine seama de echitatea intern;
deseori anchetele salariale pot conine erori sau sunt incomplete;
exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai denumire difer din punct
de vedere al coninutului;
pot exista diferene ntre practicile de pe piaa muncii i specificul i
particularitile organizaiei.
d) Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene evalueaz mai degrab

oamenii dect posturile, stabilind care sunt nivelurile lor de competen i de aptitudini.
Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care le
are un post de la ocupantul su, n privina rezultatelor sau outputurilor, pot fi msurate pe
baza inputurilor necesare. Prin urmare, este o metod orientat spre individ, nu spre post.
Evaluarea pe baza aptitudinilor este flexibil i rspunde mai rapid la cerinele de dezvoltare
de noi aptitudini, care trebuie ncurajate i recompensate. Metoda este utilizat de cele mai
multe ori pentru posturile din domeniul productiv, tehnic i operaional i n industriile de
proces.
Exist ns i o problem: accentul pus pe inputuri creeaz impresia c se
recompenseaz aptitudinile, chiar dac acestea nu asigur rezultatele ateptate. Or, acest
lucru n-ar avea sens: aptitudinile trebuie luate n calcul numai dac sunt utilizate n mod
productiv, iar analiza i procesul de evaluare trebuie s in seama de acest aspect.
Evaluarea posturilor pe baza competenei msoar dimensiunea posturilor n
comparaie cu nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane satisfctoare.
Baza conceptual a acestui tip de evaluare este faptul c nivelul de competen cerut pentru
obinerea unor performane acceptabile n diverse posturi constituie o msur a valorii
relative a acestor posturi.
Ca i evaluarea pe baza aptitudinilor, aceast metod se concentreaz asupra
oamenilor. Accentul este pus pe inputuri i pe procese, astfel nct se afirm c nu se
evalueaz de fapt contribuia adus de deintorul postului. Acest dezavantaj poate fi

contracarat prin incorporarea, n definirea nivelurilor de competen a unor cerine de
performan, innd seama de faptul c, n esen, competena nseamn capacitatea de a
obine efectele dorite din aplicarea cunotinelor i aptitudinilor, nu de a le aplica pur i
simplu.
e) Metodele diferitelor organizaii de consultan n management (exemplu:

HayGroup) care dein sisteme proprii de evaluare.
Alternativa la schemele pe comand este cea a pachetelor de evaluare a
posturilor cumprate de la organizaiile de consultan. Acestea au avantajul de a fi fost
deja elaborate atent i testate de-a lungul timpului, putnd fi instalate imediat pentru un
anumit pre, firete, pltit organizaiei de consultan. Unele scheme sunt utilizate ca baz
pentru compararea tarifelor de pia, oferind astfel o valoroas surs suplimentar de
informaii. O schem gata constituit este mai uor de instalat, dar e posibil s nu
corespund cerinelor organizaiei la fel de bine ca una creat n mod special.
Dei laborios, procesul de evaluare a posturilor este extrem de necesar. Printre
argumentele n favoarea evalurii formale a posturilor reinem:
Este nevoie de o baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire
la clasele i nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai mult
uurin, dac logica pe care au fost fundamentate este clar;
Este necesar o abordare consecvent n gestionarea relativitilor;
Nu se poate realiza o structur de salarizare echitabil dect dac exist o metod
logic de msurare a dimensiunilor relative ale posturilor;
Problemele de remunerare egal pentru munca de valoare egal pot fi
soluionate numai prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare
a posturilor;
O abordare rezonabil de formalizat de evaluare a posturilor ofer un cadru
strategic pentru adoptarea unor decizii raionale, ca rspuns la schimbrile n
structurile i rolurile din organizaie i ca reacie la presiunile exercitate de
pia.
O abordare logic i consecvent a msurrii dimensiunilor relative ale
posturilor este posibil dac exist deja n acest sens o metod i un set de
criterii acceptate, utilizate de toi evaluatorii i care reflect valorile
organizaiei n ansamblul ei.
Punerea n practic a evalurii posturilor presupune o direcionare a efortului pe
mai multe planuri. Mai nti, n mod firesc, se caut rspunsul la urmtoarea ntrebare:
Ce posturi trebuie cuprinse n evaluare?

Ideal ar fi ca fiecare post s fie evaluat pentru a putea face comparaii la nivel de
ansamblu al organizaiei, sau cel puin ntre angajaii cu ocupaii comparabile la diferite
niveluri.
Unele organizaii exclud de la evaluare directorii i managerii de la nivelurile ierarhice
nalte, pe motiv c salariile acestora se determin n general pe baz individual. Posturile de la
nivelurile ierarhice nalte sunt adesea constituite pe baza aptitudinilor cuiva anume i se pot
modifica, uneori radical, atunci cnd un manager prsete organizaia sau este promovat, locul
su fiind luat de altul. n aceast situaie, evaluarea postului se transform n evaluarea
persoanei.
Majoritatea organizaiilor care doresc s aplice o abordare formal n evaluarea
posturilor aleg o schem factorial pe baz de punctaj. n cele ce urmeaz vom descrie
etapele care trebuie parcurse pentru punerea la punct i introducerea unei astfel de
metode:
Informarea angajailor i convenirea asupra modului n care s fie implicai;
Clarificarea atitudinii sindicatelor, acolo unde este cazul;
Alegerea posturilor etalon;
Planificarea programului de evaluare a posturilor.
Un alt moment semnificativ n procesul de evaluare a posturilor se refer la
obligativitatea organizaiei de a informa i implica angajaii.
Este clar c angajaii trebuie informai cu privire la procedura care va fi utilizat.
Evaluarea posturilor i afecteaz profund i, n plus, este nevoie de ajutorul lor. Trebuie
discutate obiectivele i beneficiile poteniale, afirmnd ct se poate de rspicat c posturile
sunt cele care vor fi evaluate, nu performanele angajailor. Modul cum urmeaz s fie
consultai angajaii depinde de uzanele organizaiei.
Exist multe argumente n favoarea implicrii angajailor n programul de
evaluare a posturilor. Oamenii pot contribui la alegerea, analizarea i evaluarea posturilor
etalon (adic a posturilor care vor fi utilizate ca referine). Din ce n ce mai frecvent se
obinuiete s se formeze paneluri de evaluare care concep, pun n aplicare i ntrein
metoda aleas, i care soluioneaz i problemele aprute.
Aceast abordare este preferabil i n situaiile n care se aplic o metod bazat
pe aptitudini sau pe competene.
Un aspect important pe parcursul desfurrii procesului de evaluare a postului
este legat de cunoaterea atitudinii sindicatului.
Dac organizaia este sindicalizat, forma consultrilor i implicarea angajailor
sunt puternic influenate de atitudinea sindicatului. Sindicatul poate impune s fie
implicat n programul de evaluare a posturilor, chiar dac nu este dispus s accepte

rezultatele acestuia.
Alegerea posturilor etalon.
n cadrul oricrui program n care trebuie evaluate peste 30 sau 40 de posturi, se
identific i se alege un eantion de posturi etalon, care pot fi utilizate pentru comparaii
n interiorul i n exteriorul organizaiei. Posturile etalon trebuie selectate astfel nct s
se obin cte un eantion reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor din cadrul
tuturor ocupaiilor principale.
Mrimea eantionului depinde de numrul de posturi diferite care trebuie
evaluate. De obicei, un eantion echilibrat se obine numai dac se iau n calcul cel puin
25% din numrul total al posturilor diferite de la fiecare nivel din organizaie. Cu ct
procentul este mai mare, cu att acurateea este mai bun, innd seama i de timpul
necesar pentru analizarea posturilor (adesea cte o zi ntreag pentru fiecare post).
Etapele care trebuie parcurse pentru elaborarea i implementarea unei metode de
evaluare a posturilor sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Stabilirea atribuiilor: se precizeaz cine rspunde de analiz, de evaluare, de
compararea salariilor i de proiectarea structurii salariale.
2. Informarea: se informeaz conducerea, angajaii i sindicatul cu privire la
obiectivele activitii i la modalitatea n care urmeaz s fie atinse acestea.
3. Stabilirea procedurilor: se definesc termenii de referin, se numesc cei
implicai i se specific metodele de lucru ale fiecrui panel, echip de proiect
sau comitet de evaluare.
4. Instruirea: se instruiesc analitii i evaluatorii o parte esenial a
programului. O aciune de instruire complet, atent condus, poate reduce la
minimum multe dintre dezavantajele amintite anterior.
5. Comparaiile n privina salariilor: se stabilesc metodele de urmrire a
nivelurilor tarifelor de pe pia i se programeaz activitatea respectiv.
6. Evaluarea posturilor: se precizeaz metodele i procedurile, inclusiv
contestaiile, i graficul de timp al programului.
7. Analiza posturilor: se stabilesc metodele de analiz a posturilor, posturile care
vor fi acoperite i graficul de timp al programului.
8. Proiectarea structurilor de salarizare: se alege tipul de structur, metodele de
proiectare i graficul de timp.
9. Comunicare i negociere: se aleg modalitile de comunicare a rezultatelor
ctre angajai i de negociere a structurii salariale cu sindicatele. Pentru a
explica schema utilizat, este indicat crearea unei brouri.
10. Implementarea: se definesc procedurile de aplicare n practic a schemei,

inclusiv gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creterilor
salariale, informarea angajailor individuali, elaborarea procedurilor de
meninere a schemei de evaluarea sau reevaluarea posturilor i instalarea unui
sistem de primire i soluionare a contestaiilor.
n figura 3.4 sunt evideniate diferitele etape ce se parcurg pentru evaluarea
posturilor.
Fig. 3.4. Programul evalurii posturilor [16]

Dup alctuirea programului, se trece la celelalte activiti: analiza detaliat a

posturilor, compararea n domeniul salarizrii i conceperea structurii de remunerare.
Orict de mult ar dori organizaia s implementeze schema de evaluare, nu este
indicat s grbeasc acest proces. Chiar i cel mai activ panel de evaluare se poate ocupa
doar de un numr mic de posturi ntr-o zi: opt reprezint probabil media maxim realist.
Dincolo de aceast cifr, calitatea evalurii ncepe s scad, astfel nct se va pierde timp
n viitor pentru verificarea validitii evalurii. Verificarea final, n vederea eliminrii
posibilelor erori, trebuie fcut cu mult meticulozitate, alocnd suficient timp pentru
reevaluare, dac este necesar. Timpul suplimentar rezervat acestui stadiu va contribui la
reducerea numrului de contestaii, rmnnd doar cteva, care sunt inevitabile. De
asemenea, atenia acordat comunicrii rezultatelor i crerii brourilor n care se explic
schema utilizat i modul ei de operare vor contribui la acceptarea sa de ctre angajai.
Responsabilitatea pentru coordonarea aciunii de evaluare a posturilor trebuie
trasat unui manager din ealonul superior, care s raporteze conducerii progresele
nregistrate i s fac sugestii privind dezvoltarea politicii salariale.
n organizaiile n care exist un departament mare de resurse umane, acesta este
cel care trebuie s-i asume responsabilitatea evalurii posturilor. n organizaiile i mai
mari, care au un departament specializat numai n probleme salariale, eful acestuia este
cel care trebuie s preia controlul asupra activitii de introducere i meninerea schemei
de evaluare a posturilor. Analitii trebuie s deprind aptitudinile eseniale de intervievare
i elementele unui stil descriptiv concis, util la elaborarea fielor de post.
Dac se apeleaz la analiti de specialitate pentru ntocmirea fielor de post sau
pentru verificarea celor scrise de ocupanii posturilor i managerii lor, se asigur o
calitate mai bun a documentelor folosite n evaluare.
n cazul n care, organizaia dorete s aplice o metod proprie, pe comand,
este foarte bine s-i nfiineze un panel de profesioniti care s se ocupe de conceperea
ei. Un panel poate s analizeze i s evalueze posturile fie pe baza unei scheme proprii,
fie folosind o schem a unei organizaii de consultan. Panelul poate s se reuneasc
apoi pentru preluarea contestaiilor i, dup caz, pentru refacerea unor evaluri.
n momentul n care se decide componena panelului de evaluare, trebuie s se ia
n considerare n ce msur s fie inclui angajai de la diverse niveluri. Panelul trebuie s
aib maximum opt membri, care se cunosc bine ntre ei i care cunosc bine i posturile
evaluate.
Dac trebuie implicate i sindicatele, panelul poate include un numr convenit de
reprezentani desemnai, de regul egal cu al persoanelor nominalizate de echipa
managerial, i apoi se stabilete de comun acord un preedinte, preferabil eful
departamentului de resurse umane, care s acioneze ca moderator. n evaluarea
posturilor este mai bine ca preedintele s ndeplineasc mai degrab un rol de moderare
dect de decizie. Se poate opta pentru consultani interni sau externi care pot opera ca
moderatori. Membrii panelului trebuie s fie instruii n domeniul tehnicilor de analiz i
evaluare.
Este esenial ca toi cei care vor fi afectai de evaluarea posturilor s fie informai.
Aceasta se poate face n cadrul unei ntlniri sau al unei serii de ntlniri n care cel care
rspunde de aplicarea schemei de evaluare s prezinte obiectivele i avantajele pe termen
lung, adic realizarea unei structuri de salarizare care s fie corect i echitabil. Se poate
ntocmi o list de ntrebri i rspunsuri cu privire la punctele eseniale pentru angajai,
care s fie nmnat tuturor participanilor, eliminndu-se astfel confuziile i nenele-
gerile. Iat cteva dintre cele mai uzuale ntrebri:
Ce este evaluarea posturilor?
De ce trebuie s fac organizaia o evaluare a posturilor?
Cum se va desfura aciunea?
Se va ine seama de performanele fiecruia n cadrul postului?
Cum va afecta evaluarea posturilor politica de promovri?
Cum va fi actualizat sistemul?
Evaluarea posturilor presupune sau nu, ca toi angajaii al cror post a fost
gradat identic s primeasc acelai salariu?
Cum este afectat confidenialitatea de publicarea claselor i a nivelurilor de
salarizare?
Cum vor fi fcute completrile, actualizrile la posturi?
Ce impact va avea evaluarea asupra salarizrii?
Ce se ntmpl dac un angajat nu este de acord cu gradarea postului su?
Ct de rapid vor fi soluionate contestaiile referitoare la gradul acordat
posturilor?
Cum se va realiza gradarea noilor posturi, create ca rezultat al schimbrilor
sau al extinderii?
Este bine ca ntrebrile s fie anticipate i s existe deja rspunsuri pentru ele. De
asemenea, este important s se arate c schema evalueaz posturile, nu oamenii, i s se
elimine impresia fals c evaluarea posturilor se va solda cu creteri salariale mari,
pretutindeni n organizaie. De fapt, este recomandabil s se pun un accent ct mai mic
pe aspectul salarial al procesului i s se sublinieze c evaluarea urmrete msurarea
dimensiunilor relative ale posturilor, astfel nct acestea s fie corect gradate. Schema n
sine nu afecteaz nivelul de salarizare, ci contribuie la elaborarea unui cadru ce s
permit adoptarea unor decizii salariale echitabile i consecvente.
Capitolul 4
Managementul recompenselor
pentru salariai
4.1. Ce este managementul recompenselor?
Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate
recompensele.
O recompens este factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un
raport direct proporional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze
i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale,
financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie
de activitatea desfurat i de competena probat.
Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente, prezentate
n fig. 4.1.
Sistemul de recompense
Recompense Recompense
indirecte directe
Salariul Salariul
de baz de merit
Programe de Plata timpului nelucrat Servicii i alte Sistemul de Plat amnat

protecie recompense stimulente
Fig. 4.1. Componentele sistemului de recompense
Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:

1. recompensele directe;
2. recompensele indirecte.
Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfurate de ctre
salariat la nivelul organizaiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obine n munc.
Elementele eseniale care determin mrimea recompenselor directe pe care un angajat le
poate obine n decursul unei anumite perioade de timp este performana n munc i
natura activitii desfurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificndu-
se n funcie de rezultatele muncii angajailor.
Din categoria recompenselor directe fac parte:
salariul de baz;
salariul de merit;
sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumprarea de aciuni,
stimulente acordate salariailor de ctre organizaie, pentru participarea
acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri;
plata amnat: planurile de economii, cumprarea de aciuni, distribuirea
veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfritul anului,
dividendele.
Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane,
fiind formate dintr-un ansamblu de faciliti cu caracter economico-social de care pot
beneficia angajaii unei companii. Recompensele indirecte au, n general, un caracter
invariabil, fiind independente, n mare msur, de volumul activitii desfurate.
Modificrile intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori,
rezultatul promulgrii unor acte legislative sau adoptrii de ctre conducerea organizaiei
a unor decizii care vizeaz modificarea valorii i structurii recompenselor indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
programele de protecie social: asigurri medicale, asigurri de via, asigurri de
accidente, asigurri pentru incapacitate temporar de munc, pensii, prime de
pensionare, ajutor de omaj, protecie social;
plata timpului nelucrat: concediile de odihn, concediile medicale, srbtorile
legale, stagiul militar, concediul pentru ngrijirea copilului, pauzele de mas,
timpul de deplasare;
serviciile: faciliti pentru petrecerea timpului liber, main de serviciu,

consultaii financiare, plata colarizrii, echipament de protecie, plata
transportului, mese gratuite.
Pentru o mai bun nelegere, vom detalia aceste componente:
Dintre programele de protecie reinem: asigurri medicale, asigurri de via,
asigurri de accidente, asigurri pentru incapacitate de munc, pensii, prime de
pensionare, ajutor de omaj, securitate social.
Din categoria plilor timpului nelucrat reinem: concedii de odihn, srbtori
legale, concedii medicale, aniversri, stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare.
Dintre serviciile i recompensele atribuite salariailor reinem: faciliti pentru
petrecerea timpului liber, main de serviciu, consultaii financiare, plata colarizrii,
concedii fr plat, echipament de protecie, plata transportului, mese gratuite, servicii
specifice.
Din sistemul de stimulente fac parte: premiile, comisioanele, adaosuri i sporuri la
salariu, salariul difereniat (acordul progresiv), cumprarea de aciuni, participarea la
profit.
n categoria plilor amnate identificm: planuri de economii, distribuirea
profitului la sfritul anului.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una
dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane dintr-o
organizaie, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante
doar pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul
personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s
satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor,
condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile
persoanelor care ocup aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru
organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri
specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct, ct i prin

negocieri colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone
geografice.
4.2. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor
exterior acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau
privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de
salarizare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze:
salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are
fa de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea
angajatorilor, o mare cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente
acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei
organizaii de mari dimensiuni;
sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va
urmri s impun un pre ct mai mare al forei de munc i de
comportamentul concurenilor care vor ncerca s atrag personalul cel mai
bine pregtit.
n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare:
pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal;
pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea
concurenial;
pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil;
pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional.
pentru a ine pasul cu inflaia raiunea de cost al vieii.
Aa cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de
salarizare trebuie s in seama, deopotriv, de influene din exterior, precum i de factori
interiori, astfel:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare
Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi, pot s fie generoase
cu angajaii, n timp ce organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu
dificultate obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile
prospere, ct i cele srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte
pentru costurile cu fora de munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare

etc.
Comparabilitatea
Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n
alte organizaii, posturile comparabile.
Fora de negociere a sindicatelor
Decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic.
Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea de
negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile
respective sunt deficitare, atunci, poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n
acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe
termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate.
Condiiile de pe piaa forei de munc
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o
economie. Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de
munc, este mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de
munc este excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate.
Costul vieii
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme
n vederea majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare
scade, dac organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar, trebuie recunoscut c,
acionnd doar pe aceast cale, fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai
trziu, sunt necesare msuri care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia.
Aciunea statului
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii:
acte legislative, msuri fiscale, politic economic.
Productivitatea
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele
corelaii fundamentale:
Iw > Ism i,
ICA > IFS > INs, unde:
Iw reprezint indicele productivitii muncii;
Ism reprezint indicele salariului mediu;
ICA reprezint indicele cifrei de afaceri;
IFS reprezint indicele fondului de salarii;
INs reprezint indicele numrului de salariai.

Obiceiuri i practici
O structur salarial nu poate rmne imun n faa influenei diferitelor obiceiuri
i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz
salariile pe baza evalurii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri
suplimentare, ceea ce se impune a fi folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-
i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le abandoneze.
Schimbrile organizaionale
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere
intern, ct i n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu
destul de mult uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca
urmare a presiunilor pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze
complet sistemul de pli salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o
ntrebare esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de
exigenele determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care
fiecare persoan o aduce la funcionarea ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i
organizaii care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe
ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs determin
anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme
mixte.
Exemplu:
Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare procednd astfel:
a folosit 6 criterii pentru evaluarea posturilor pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:
frecvena i natura deciziilor;
atribuii n domeniul gestiunii costurilor;
nivel de cunotine solicitat;
controlul sau ponderea ierarhic;
rezultate obinute;
intensitatea comunicrii;
a folosit 5 criterii pentru evaluarea individului pe 5 niveluri. Aceste criterii sunt:
eficacitatea;
adaptabilitatea;
calitatea relaiilor interpersonale;
msura n care utilizeaz metode i tehnici avansate n munca sa;
progresul nregistrat.
Se fac notri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i poziionarea definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor
obinute pe cele dou liste de criterii.
Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele

principii generale:
a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor
economico-sociali;
Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre
oferta i cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care revine
adesea sindicatelor i statului n acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul
ei are loc un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru
ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei.
Punctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui contract colectiv sau
individual de munc.
c) principiul stabilirii salariilor minime;
Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al
construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al
numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate
c metodele aplicate sunt foarte diferite i, n unele cazuri, controversate.
Declaraia universal a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948, de ctre
Adunarea General a ONU, prevede ca orice om care muncete s aib dreptul la o
retribuire echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei sale, o
existen conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de
protecie social.
d) la munc egal, salariu egal;
Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic
deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nicio
discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal.
e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore de
munc dintr-o lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot calcula n funcie
de numrul de operaii, lucrri sau produse executate.
f) principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional;
Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o practic

larg rspndit i acceptat n multe ri.
n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii
profesionale att n folosul personalului, ct i al organizaiei.
g) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare
profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru prestarea
unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun un accent deosebit pe
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar,
deoarece pot exista situaii n care doi lucrtori, avnd aceeai calificare, s dea rezultate
diferite din punct de vedere al calitii.
h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare
devalorizare a criteriului condiii de munc.
Totui, el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune acordarea
unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele;
diferena de salarii este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare
refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru
efectuarea de munci grele i foarte grele.
i) principiul liberalizrii salariilor;
Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate,
determinarea salariilor se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de
vedere legal, ct i contractual.
Acceptnd acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un
minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s
poat depi prevederile legii n cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc
atingere drepturilor minimale ale salariailor. Prin urmare, fiecare societate comercial
sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii, deplin libertate de a-i stabili propriul
sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i
caracterul activitii.
j) caracterul confidenial al salariului;
n consens cu practica european, Legea nr. 53/2003 a salarizrii, n art. 158(1),
precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane
a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei.
n acelai timp ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii potrivit

crora secretul salariilor nu este dect paleativ echivoc n absena echilibrului intern al
salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au ncercat s stabileasc
proveniena unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de perfecionare a
acestora pentru a fi ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv.
4.3.Cum putem influena mrimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le
dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale
aferente suportate de ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc,
ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificrilor;
a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie
inut seama.
Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii:
creterea absolut a salariilor;
Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s mreasc
salariile cu 1,5%; aceasta este o cretere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest
moment ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an.
transferul de efect privind creterea salariilor;
Acesta reflect incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra
anului A+1.
Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc creteri lunar de 1%:
prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm
fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 101) + (4 102,01) + (2 103,03) = 1218,1
unde:
101 corespunde unui procent de cretere de 1%;
102,01 corespunde unui procent de cretere de 1%, aplicat la 101;
103,03 corespunde unui procent de cretere de 1%, aplicat la 102,01.
n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale), fondul de salarii

va fi:
103,03 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)
Se consider, aadar, c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la o
cretere a masei absolute a salariilor din anul A+1.
efectul Noria. Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a
salariailor cu o vechime mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n
general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc cheltuielile.
Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai
cu experien sau calificare mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade
de restructurare.
efectul determinat de modificarea numrului de salariai. Acesta este direct
legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de salariai
crete, i invers.
Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de salarii
explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii absolute a
fondului de salarii.
efectul de structur. Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n
structura calificrii resurselor umane ale organizaiei. De exemplu, dac n urma
achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea salariatului existent cu unul mult
mai calificat, atunci va avea loc o modificare de structur care va determina creterea
absolut a fondului de salarii.
4.4. Ce sisteme de salarizare folosim?
Potrivit prevederilor contractului colectiv de munc unic la nivel naional

principalele sisteme de salarizare i organizare a muncii care pot fi aplicate sunt:
a) salarizarea n regie sau dup timp;
b) salarizarea n acord;
c) salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.
a) Sistemul de salarizare n regie
n cadrul sistemului de salarizare n regie, salariul de baz se stabilete pe or, zi sau

lun, n funcie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce i revin
pentru activitile desfurate n cadrul unui anumit post.
Ca regul general, sistemul de salarizare n regie presupune remunerarea

personalului pe baza unor tarife prestabilite, pe or, zi sau sptmn, ceea ce nseamn,
de fapt, c salariul de baz al unui angajat nu variaz n funcie de rezultatele obinute n
munc.
Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate.
Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s
stimuleze cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezultate
optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat
sunt urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun
de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze
n cadrul unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit
un interval de variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori
medii). Indiferent ns de mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s
varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de
experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o
cunosc diverse forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung
s exercite activiti care ies din cadrul restrns al postului de munc. De aceea,
organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care permit micarea liber a salariului
ntre un nivel minim i un nivel maxim, considerat drept acceptabil pentru acelai loc de
munc (fig. 4.2).
Nivel 3 2 mil.
2 mil.
Nivel 2
1,8 mil.
1,5 mil.
Nivel 1
1,6 mil.
Fig. 4.2. Intervale de salarizare tradiionale i lrgite

Salariul de baz se determin prin nmulirea tarifului orar cu numrul de ore
lucrate sau a tarifului zilnic cu numrul de zile lucrate de salariatul respectiv.
De exemplu, o societate comercial care execut lucrri de construcii,
antrepriz, montaj a contractat construirea unui bloc de locuine, iar termenul de
realizare a lucrrii este de 2 ani. Pentru posturile de muncitori necalificai, unitatea
pltete un salariu tarifar de 2,5 lei/or pentru o durat normat de 8 ore de munc pe
zi. Astfel, un muncitor necalificat care lucreaz 8 ore n fiecare zi va avea un salariu
zilnic de 8 ore 2,5 lei = 20 lei/zi, iar n condiiile n care muncete 5 zile pe sptmn,
salariul su de baz sptmnal va fi de 100 lei; n decursul unei luni de zile de munc
va ctiga un salariu de baz de 400 lei.
b) Sistemul de salarizare n acord
Sistemul de salarizare n acord presupune remunerarea personalului angajat direct

proporional cu cantitatea de produse sau lucrri realizate. Salariul de baz se calculeaz
prin nmulirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numrul de uniti de produs
realizate de ctre angajat.
De exemplu, o societate comercial care fabric manual covoare a stabilit un tarif
de 80 lei/mp de covor, n funcie de complexitatea modelului i timpul necesar pentru
realizarea unui metru ptrat de covor. Un angajat a realizat n decursul unei luni 4 mp de
covor. Salariul de baz al angajatului respectiv pentru luna n curs va fi: 4 mp 80 lei =
32 lei.
Sistemul de salarizare n acord presupune trei variante de salarizare:
Salarizare n acord direct;
Salarizare n acord progresiv;

Salarizare n acord indirect.
b.1. Salarizarea n acord direct

Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns
pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile
productive ale salariatului n cadrul organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea sub
forma salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel
de sistem de salarizare, n cazul activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive
n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau
pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de numrul de buci realizate, la un tarif
convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct
legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul
produce mai mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n
acord, cum ar fi, spre exemplu, nglobarea unui tarif garantat (de exemplu, pn la 75%
din nivelul standard de performan), dup care orice depire este pltit la un tarif
suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles, i dezavantaje:
tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult, fr a
munci mai mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit
nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc
ritmul, fr ca cineva s-i impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre
sporirea volumului de producie;
lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au
posibilitatea s beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate
duce la nemulumiri n rndurile acestor grupuri.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se
bazeaz pe dou principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri

puse n discuie n fiecare an;
lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis,
dar asigur o cretere real a puterii de cumprare.
n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune, astfel
nct s-i motiveze pe cei mai buni, fr a-i demotiva ns pe cei mai puin performani.
Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se
clarifice:
cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o
performan individual sau colectiv?
cu privire la termenul de performan: desemneaz el un rezultat (cum se
msoar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face
evaluarea?) ?
cu privire la termenul de merit: desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n
prealabil sau eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc
eforturile fcute, chiar dac rezultatul nu este atins?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze
regulile jocului.
b.2. Salarizarea n acord progresiv

Salarizarea n acord progresiv presupune ca la un anumit nivel dinainte stabilit, de
realizare sau de ndeplinire a sarcinilor, tariful pe unitatea de produs s creasc n anumite
proporii. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste
nivelul stabilit, fie la ntreaga cantitate realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit a
fost depit. Utilizarea acestei forme de salarizare este foarte des ntlnit la nivelul
unitilor economice cu profil productiv, n special la nivelul locurilor de munc ce, prin
natura lor, limiteaz capacitatea de producie, avnd ca principal scop motivarea
personalului pentru a atinge anumite niveluri de producie.
De exemplu, ntr-o fabric de produse ceramice capacitatea de producie este
limitat de capacitatea cuptorului camer, unde se prelucreaz lunar 20 de tone produs
brut i la care lucreaz 10 muncitori. Creterea cererii pe pia, pentru produsele
ceramice, a determinat conducerea unitii s procedeze la o majorare a tarifului pe
ton de la 250 lei la 300 lei, pentru ntreaga cantitate obinut peste cele 20 de tone
lunar. Muncitorii au reuit, prin eliminarea timpilor mori dintre operaiunile procesului
productiv i o mai bun colaborare, s obin o ton n plus peste nivelul stabilit. Astfel,
suma total ce a revenit echipei de lucru a fost de (20 tone 250 lei) + (1 ton 300
lei) = 5.300 lei.
b.3. Salarizarea n acord indirect
Salarizarea n acord indirect presupune ca remuneraiile personalului auxiliar care
lucreaz cu mai muli lucrtori salarizai n acord direct, condiionndu-le performana, s
fie acordate proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre
salariaii respectivi.
Aceast form de salarizare prezint avantajul c, atunci cnd numrul lucrtorilor
de baz este foarte mare, comparativ cu numrul celor auxiliari, salariile acestora din
urm cresc foarte mult, ceea ce conduce la o cretere a gradului de ocupare a personalului
remunerat indirect. De asemenea, n situaia invers, salariile angajailor remunerai
indirect scad, ceea ce ar conduce i la o scdere a gradului de ocupare a lucrtorilor
salarizai n acord indirect. Un important dezavantaj al sistemului de salarizare n acord
indirect este acela c remuneraiile lucrtorilor indireci pot fi stabilite fr a ine cont de
volumul de munc al lucrtorilor de baz. Un exemplu clasic de salarizare n acord
indirect l constituie firmele din domeniul construciilor. De exemplu, o companie a
contractat cu un beneficiar construirea unui imobil cu ase etaje. Echipa de muncitori
constructori care va lucra pe antier este format din 20 de muncitori, care vor fi
remunerai n acord direct cu un tarif de 200 lei/m2 de suprafa construit, fiind ajutai de
un numr de ali 10 lucrtori (care vor lucra ca oferi pe diverse utilaje: macara,
excavator, betoniere, basculante), remunerai n acord indirect cu un tarif de 40% din cel
al echipei de muncitori constructori (respectiv, 80 lei/m2 de suprafa construit).
c) Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile

realizate
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale
aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau prestri servicii. Cotele
procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual. Aceast form de salarizare se aplic
n special n unitile de comer cu amnuntul i cu ridicata, n unitile de alimentaie
public i turism.
De exemplu, n cadrul unei societi comerciale productoare i distribuitoare de
buturi rcoritoare, agenii de vnzri sunt remunerai n funcie de volumul ncasrilor
realizate. Pentru fiecare agent de vnzri a fost stabilit un anumit target sau volum al
ncasrilor pe care acesta trebuie s l ating n decursul unei luni. Astfel, comisionul
lunar ce revine agentului de vnzri pentru atingerea target-ului este de 5% din
volumul ncasrilor care a fost fixat la 1.500 lei lunar. Pentru depirea acestui volum,
agenii de vnzri sunt remunerai cu 7% din ceea ce depete 1.500 lei.
n situaiile n care ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie
mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante, dect
de preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu este niciodat
garantat, pare logic s nu garantm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s
ncurajeze concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz, n
primul rnd, pe munca n grup i pe colaborarea de echip.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 1940, permite ca
salariaii s obin o cot-parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac
producia realizat de un numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de
manoper, atunci economiile astfel obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau
n bun msur, n funcie de cele convenite.
Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz
raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine
scznd din valoarea vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a
stabili, prin acord ntre conducere i angajai, un raport ntre costurile cu manopera i
valoarea adugat (raportul tipic este de 2:1, adic manopera reprezint 50% din valoarea
adugat). Prin urmare, dac valoarea adugat ntr-o lun a fost de 200.000 u.v., atunci
cota de manoper anticipat va fi de 100.000 u.v. Dac n luna respectiv, costurile
efective de munc nu s-au ridicat dect la 85.000 u.v., atunci s-au economisit 15.000 u.v.
prin creterea productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se constituie n
surs de alimentare a fondului de premiere.
*
* *
Toate aceste practici demonstreaz complexitatea problematicii legate de
salarizarea angajailor.
Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale:
impactul economic al sistemului de salarizare;

impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de
manevr a organizaiei. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta
piste interesante n ceea ce privete modul n care organizaia rspunde acestor
constrngeri.
Pentru a-i optimiza alegerea, trebuie formulate rspunsuri pentru urmtoarele
ntrebri:
managementul dorete, n primul rnd, s asigure n mod absolut echitatea
intern?
managementul dorete, n primul rnd, s redreseze o situaie financiar
dificil?
managementul dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un
eveniment dificil?
Indiferent de situaie, un management strategic al salariilor presupune efectuarea
unor alegeri clare, care s fie aduse la cunotina salariailor.
Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit, n funcie de stadiul su de
dezvoltare.
Capitolul 5
Evaluarea performanelor
i promovarea salariailor
5.1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor unei
organizaii
Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv mbuntirea

comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i asigurarea unui climat de munc
ct mai favorabil desfurrii activitii. Totodat, n funcie de rezultatele aprecierii
salariailor, conducerea organizaiei poate adopta o serie de msuri privind:
stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale pentru anumii
salariai;
adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a unor
angajai;
promovarea unor angajai etc.
n acelai timp ns, fiecare salariat este interesat s obin o apreciere ct mai
obiectiv a activitii i potenialului su deoarece astfel, poate cunoate mai bine
oportunitile de dezvoltare existente la nivelul organizaiei, cerinele i posibilitile de
mbuntire a pregtirii sale profesionale, perspectivele de dezvoltare a carierei sale n
interiorul organizaiei i posibilitile de multiplicare a recompenselor.
Sistemele de apreciere/evaluare a salariailor trebuie adaptate specificului
activitii desfurate de fiecare salariat, n acest sens fiind necesar realizarea unei:
aprecieri/evaluri a salariatului n raport cu cerinele i particularitile locului
de munc (sau postului) pe care este ncadrat;
aprecieri/evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui
loc de munc.
Contextul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun o
preocupare permanent pentru creterea performanei. Acest lucru explic de ce
conceptele teoretice, legate de performan, devin tot mai numeroase.
Pentru o mai bun nelegere, subliniem coninutul unora dintre aceste concepte:
Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui salariat prin
raportarea la standarde de performan.
Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra

salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.
Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i
integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin
mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea
capabilitilor echipelor i a participanilor individuali.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n special, folosind
obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a
angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul lor creator.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului
resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care
angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile
care le revin.
Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg, este considerat o aciune sau
un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele de performan stabilite, precum i
cu reprezentarea sa mental, cu propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie
privind performana obinut.
Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i deosebit
de important a sistemului managementului resurselor umane, deoarece evaluarea,
atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se dovedete a avea o influen
semnificativ asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din
cadrul unei organizaii, cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei, n general,
i a productivitii, n special.
Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de
ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului
organizaiei. Se evideniaz din definiia prezentat dou aspecte:
procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii unitii
privind modul n care i organizeaz activitile i i orienteaz personalul;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale

i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii performanelor
este n strns concordan cu ierarhia managerial.
Reuita procesului de evaluare este condiionat de calitatea criteriilor utilizate.

Acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s fie formulate simplu, clar i concis, s nu conin generaliti i s fie
nelese att de evaluatori, ct i de ctre cei evaluai;
numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii ar duce la
nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat;
s fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea rezultatelor;
s fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c nu
exist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i tehnicile utilizate
fiind expresia aciunii anumitor factori care influeneaz sistemul de evaluare a
performanelor. Dintre aceti factori, reinem:
Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor resurselor umane
este dependent de istoria organizaiei i de sistemul su de valori (cultura
organizaional);
Mrimea organizaiei i domeniul de activitate marile organizaii din
sectoarele cu o puternic concuren au fost primele care au dezvoltat
sisteme formale de evaluare, determinndu-i pe salariai s neleag rolul
performanei;
Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan,
care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile
organizaionale;
Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea personalului
sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei mai importani factori n
alegerea procedurilor de evaluare a performanelor, deoarece, dac nivelul
salariilor este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea
i pierde raiunea, devenind o activitate formal. De asemenea, ntr-o
organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va exista tendina de a
nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil operaional n

managementul resurselor umane;
Mediul de munc un mediu de munc nefavorabil se repercuteaz, n mod
direct, asupra performanelor profesionale prin: nerealizarea sarcinilor,
absene i ntrzieri, o rat a fluctuaiei resurselor umane ridicat.
5.2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de

munc
Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune, mai nti,
caracterizarea locului de munc pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al
cerinelor i particularitilor specifice. Ulterior, trebuie analizat msura n care profilul
angajatului corespunde activitii ce trebuie desfurate la nivelul postului.
Analiza postului poate fi realizat de ctre:

un analist de resurse umane (specializat n activitatea de analiz a posturilor);
titularul postului de lucru;
o comisie de experi.
n situaia n care un analist de resurse umane este cel care efectueaz analiza
posturilor, acesta va trebui s realizeze o serie de observaii i s ntocmeasc un raport
descriptiv n care s specifice caracteristicile postului, incluznd:
cerine privind calitile fizice solicitate lucrtorului, riscuri ce trebuie
asumate;
activiti ce trebuie executate;
relaiile organizatorice;
activiti de conducere, coordonare, control;
cerine privind calitile intelectuale ale salariatului: creativitate, inteligen,
logic, analiz, sintez, iniiativ i autonomie.
Caracterizarea locului de munc poate fi realizat i de ctre titularul postului

respectiv, completnd un chestionar care cuprinde o serie de ntrebri referitoare la
cerinele i particularitile respectivului loc de munc. n practic ns, aceast metod
este mai puin utilizat datorit dificultilor de adaptare a chestionarelor la multitudinea
situaiilor concrete i, de asemenea, pot aprea anumite suspiciuni n legtur cu
exactitatea rspunsurilor formulate i furnizate de ctre salariatul respectiv (fie datorit

nenelegerii unor ntrebri, fie prin denaturarea contient a rspunsurilor). n urma
procesului de analiz a postului, trebuie identificate i reinute principalele cerine sau
condiii pe care angajatul trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa postul respectiv, din
punct de vedere:
profesional: competene tehnice, nivel de cunotine generale pe baza studiilor
fcute, experien profesional;
intelectual i psihologic: capacitate de conducere, abiliti de planificare
organizare, coordonare, antrenare i evaluare; aptitudini i abiliti de
negociere; trsturi de caracter solicitate de postul respectiv.
Sinteza acestor exigene solicitate la nivelul postului este evideniat ntr-un
document intitulat Profilul postului, iar fiecare salariat trebuie apreciat n funcie de
respectivele exigene. Pentru ca procesul de apreciere s fie ct mai relevant i mai
obiectiv, cerinele referitoare att la coninutul postului, ct i la candidat trebuie
msurate cu ajutorul unei scale de cuantificare (ca n exemplul din fig. 5.1).
Pentru a realiza o apreciere ct mai realist a salariatului este necesar stabilirea,
n primul rnd, a cerinelor postului, n funcie de care sunt determinate calitile
angajatului. De asemenea, se impune o pregtire profesional adecvat a persoanelor care
estimeaz nivelul calitilor salariatului n raport de cerinele locului de munc.
Cerine solicitate de un Scala de cuantificare

anumit post de lucru 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A) Cerine profesionale

- nivel colar
- experien
- specializare
B) Cerine intelectuale

- iniiativ
- memorie
- imaginaie
- nelegere
- responsabilitate
- motivaie
C) Cerine specifice

- prezentare
- onestitate
- capacitate de negociere
- uurin de contact
- capacitate de conducere
cerinele postului
competenele salariatului
Fig. 5.1. Evaluarea salariatului n funcie de cerinele postului
5.3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin
Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i funcionari este

efectuat de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar rezultatele respectivei evaluri sunt
naintate spre analiz efului ierarhic al acestuia. Acesta, dup analiza rezultatelor
prezentate i efectuarea unor observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct
al salariatului. n cadrul aprecierilor fcute de ctre eful ierarhic direct sunt urmrite o
serie de elemente, referitoare la:
rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l ocup;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul

performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv:
I. performan excepional;
II. performan superioar cerinelor postului;
III. performan corespunztoare postului;
IV. performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor;
V. performan insuficient, inferioar cerinelor postului.
Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi
familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre organizaie.
Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document intitulat Fi

de evaluare a personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n figura 5.2, un astfel de
document.
FI DE EVALUARE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul ..
Numele i prenumele .. vrsta .

Vechimea n organizaieCalificarea actual
Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su? ani; se afl la locul de munc
actual?...
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.
I. Evaluarea performanei
1. Cunoaterea activitii specifice postului I, II, III, IV, V

- Salariatul cunoate activitatea specific postului?
...............................................................................................................................................................................................
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat?
...............................................................................................................................................................................................
2. Calitatea activitii desfurate I, II, III, IV, V

- Calitatea muncii este corespunztoare?
...............................................................................................................................................................................................
- Dac nu, cum se poate ameliora ?
...............................................................................................................................................................................................
3. Volumul activitii desfurate I, II, III, IV, V

- Volumul de activitate corespunde coninutului postului?
...............................................................................................................................................................................................
- Dac nu, de ce?
...............................................................................................................................................................................................
4. Respectarea instruciunilor de munc I, II, III, IV, V

(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii)
- Precizai mbuntirile ce trebuie aduse
...............................................................................................................................................................................................
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V

- Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent
...............................................................................................................................................................................................
6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V

(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici
diferite fa de cele presupuse de funcia actual)
...............................................................................................................................................................................................
7. Calitile personale I, II, III, IV, V

(Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.)
- Care sunt principalele caliti ale salariatului?
...............................................................................................................................................................................................
- Care sunt punctele sale slabe?
...............................................................................................................................................................................................
I, II, III, IV, V
8. Evaluarea general privind postul pe care-l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de evaluarea anterioar?
(a se sublinia aprecierea dat)
- A nregistrat un regres;
- Nu au fost nregistrate schimbri;
- Unele progrese;
- Progrese importante.
II. Orientare profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?

...............................................................................................................................................................................................
Dispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti.
Care i de ce?
...............................................................................................................................................................................................
III. Potenialul profesional
- Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, asumarea responsabilitii, tenacitate)

- Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care-
l ocup)
...............................................................................................................................................................................................
- Este calificat salariatul pentru o promovare? ..................................................................................................................
- Dac da, pe ce post poate fi promovat? ...........................................................................................................................
- n ce interval de timp poate fi promovat salariatul? ........................................................................................................
Prezentul formular a fost:

Numele i prenumele ntocmit de eful Vzut de superiorul Vizat de eful compartimentului ierarhic
Funcia direct efului superior (N+2)

Data i semntura
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor concluzii:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup? .......................................................................................................
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? .......................................................................................................................
- Alte precizri .....................................................................................................................................................................
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile
...............................................................................................................................................................................................
Fig. 5 2. Model de fi de evaluare a salariailor
Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare,

pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul de
pregtire profesional a acestuia. Propunerile sunt aduse la cunotina salariatului care

trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din punctul de vedere al posibilitilor i
oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale, salariatul poate beneficia
de:
stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;
iniiere (perfecionare) n informatic;
perfecionarea profesional prin cursuri intensive;
perfecionarea cunotinelor de limb strin etc.
n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i transparen,
trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere, n scopul
de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe
care acesta le consider discutabile, privind:
criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de mbuntire de care
acesta dispune;
eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat.
Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt finalizate ntr-o
sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se menioneaz dac persoana
evaluat este mulumit de locul de munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale
profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante din punct de vedere
profesional.
Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt
ns confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct mpreun cu eful acestuia.
n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite elemente
comune cu cea descris anterior. Exist ns unele aspecte din coninutul fiei de evaluare
care sunt diferite, lund n considerare specificul responsabilitilor pe care managerii le au i
calitile solicitate n acest sens (fig. 5.3).
EXTRAS DIN FIA DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MANAGERIAL
A) Eficacitatea activitii salariatului I, II, III, IV, V

(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele)
i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui plan de aciune?
Analizeaz problemele de fond? (capacitate de analiz)
i stabilete punctele importante? (capacitate de sintez)
Angajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti? I, II, III, IV, V

Dinamism;
Contiin profesional;
Rezisten la efort;
Capacitatea de coordonare;
Sinceritate i loialitate.
- Recomandri n scopul mbuntirii activitii .
- Care sunt calitile eseniale ale salariatului? .
- Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini psihice,
sntate)?.
- Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat;
- iniiativ;
- entuziasm;
- responsabilitate;
- spirit de cooperare;
- capacitate de comunicare;
- uurin de exprimare.
Aceste caliti i permit salariatului I, II, III, IV, V:

s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat?
s organizeze munca subordonailor si?
s formeze i s i stimuleze propriii subordonai?
s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de mbuntire pe baza observaiilor sale?
s anime grupul social pe care-l conduce?
Recomandri n scopul mbuntirii. ..

..
Fig. 5.3. Extras din fia de evaluare a personalului managerial
Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al respectivei

companii trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele de evaluare a
personalului. Pe baza acestora, specialitii de resurse umane vor identifica msurile ce se
impun pentru formarea profesional, pentru schimbarea locului de munc sau pentru
promovarea unor angajai. Aceste msuri trebuie aduse la cunotina salariailor.
De asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important utilizat cu
scopul de a identifica potenialul profesional i de conducere al angajailor i de a
implementa, pe aceast baz, o serie de soluii n vederea mbuntirii folosirii resurselor
umane de care organizaia respectiv dispune.
Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c activitile de
recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare, disponibilizare necesit pentru
fundamentare o anumit form de evaluare a performanelor. n cadrul organizaiilor
exist, astfel, dou sisteme de evaluare a performanelor: evaluarea informal i evaluarea

formal.
Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat
ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre
preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i evalua subordonaii, astfel
evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi
concrete ale rezultatelor obinute.
Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se
realizeaz prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un grad
ridicat de subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci cnd nu este permis
ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd timpul disponibil al managerului sau
subordonatului este limitat.
Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din
cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat.
Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat,
precum i consemnarea n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea
formal a angajailor este de preferat s fie realizat la anumite intervale de timp, de
regul, o dat sau de dou ori pe an.
Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale,
iar dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i
criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans sau determinate n prealabil,
reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o
anume prtinire este mult diminuat.
Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea formal i
propune mai multe obiective:
stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv,
procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv
obinut i trebuie s fie parte component a sistemului de recompense al
organizaiei. De asemenea, evaluarea performanelor permite ca
recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil;
relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui
feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze
eficiena eforturilor de mbuntire a performanei. Evaluarea performanei poate
fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n
mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului prin

intermediul evalurii performanelor se pot semnala unele carene n pregtirea
angajailor, se pot obine informaii privind punctele slabe sau punctele forte ale
angajailor care urmeaz s beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare
profesional;
discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor
ofer managerilor i angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre
planurile pe termen lung privind cariera. Pe baza performanei anterioare,
superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri
privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale;
sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a
performanelor are un efect motivaional generator al unui comportament
pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite
perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i
subordonai evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor
menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din
domeniul resurselor umane, precum i n etapele procesului de evaluarea
performanelor exist tendina potenial pentru apreciere necorespunztoare;
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane
datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea
unor decizii manageriale raionale privind domeniul resurselor umane, precum
i formalizarea activitilor de personal.
Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel:
Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile
privind resursele umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura
organizatoric.
Procesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii att la

nivelul organizaiei, ct i pentru managerii i subordonaii implicai:
Beneficiile evalurii performanei

Tabelul 5.1
Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaie
- Oportunitatea de a-i ncuraja pe angajai - Oportunitatea de a-i motiva pe angajai prin - Asisten pentru planificarea succesiunii pe post:
s-i analizeze rezultatele recente n materie recunoaterea realizrilor; - identificarea angajailor care ar putea fi promovai n
de performan i dezvoltare; viitor;
- ansa de a clarifica i ntri obiective i - cerine de dezvoltare i instruire a angajailor
- Recunoaterea acelor aspecte ale muncii prioriti importante astfel nct angajaii s performani;
pe care le consider dificile sau iritante, poat vedea precis unde se ncadreaz
precum i a contribuiilor care le-au fost contribuiile lor; - Ajutor n planificarea forei de munc: identificarea
apreciate; plusurilor i minusurilor n privina competenelor
- Oportunitatea de a afla temerile i profesionale existente i a cerinelor de dezvoltare din
- Analiza i confirmarea obiectivelor speranele angajailor cu privire la rolurile lor toate compartimentele organizaiei;
convenite i a standardelor, conform crora curente i viitoare;
urmeaz s lucreze n viitor; - Garania faptului c obiectivele convenite pentru
- Baza de pornire pentru discutarea i grupuri i angajai individuali se armonizeaz cu
- Identificarea tuturor msurilor concrete care convenirea direciilor de aciune cu angajaii; obiectivele organizaiei;
s-ar putea lua pentru mbuntirea
performanei curente (instruire, ndrumare); - Clarificarea zonelor de suprapunere ntre - Comunicare mai bun la nivelul ntregii organizaii;
posturi, mbuntirea de ansamblu a
- ansa de a discuta despre aspiraiile de echipei. - Rezultate organizaionale mbuntite.
carier sau eventualele mutri n direcia
aspiraiilor profesionale;
- mbuntirea relaiilor de munc prin

amplificarea comunicrii i a nelegerii.
5.4. Interviul de evaluare a performanelor
Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, planificat i

pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea ca
scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului, ndrumarea, disciplinarea.
Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager o ocazie s afle i s
mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s
dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de
reducere a barierelor i perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedback n mod
adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a
ntrebrilor sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului. Conform
strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n faza
preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea de informaii,
evaluare, influenarea unui comportament. Interviurile, n general, nu au un singur

obiectiv.
Evaluarea performanelor realizeaz o formalizare a feedback-ului oferit
angajatului i a analizei de performan realizat deja. Astfel se analizeaz retrospectiv
rezultatele muncii, dar i prospectiv, oportunitile viitoare. n majoritatea organizaiilor
funcioneaz un sistem de evaluare a performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un
interviu formal planificat o dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar
definit.
Evalurile sunt mai formale dect edinele ocazionale de supervizare, fiind o
activitate n cadrul creia se analizeaz realizrile i problemele, se face un rezumat al
chestiunilor importante i se schieaz planuri. Evalurile impun un grad corespunztor
de formalizare i planificare, care s reflecte importana lor n cadrul managementului
resurselor umane.
Obiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie stabilite n etapa
preliminar de ctre manager, i comunicate din timp angajailor, influeneaz decisiv
stilul interviului i modul de desfurare. Interviul de evaluare a performanelor poate fi
susinut n urmtoarele scopuri:
evaluarea performanelor recente ale intervievatului;
furnizarea de feedback ctre angajat privind performana sa;
precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat;
identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui angajat;
mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat;
aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei.
Interviul de evaluare a performanelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Pregtirea interviului
Este esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc pentru
interviu. Managerul implicat n procesul de evaluare a performanelor trebuie s se asigure c
att pentru sine, ct i pentru angajat este clar scopul evalurii i s stabileasc mpreun cu
acesta un plan de discuii.
n majoritatea organizaiilor, naintea interviului de evaluare a performanelor,
angajaii trebuie s completeze un formular de evaluare, n care trebuie s-i evalueze
singur performana pe perioada n discuie i s vin cu observaii constructive. Se
recomand ca persoana evaluat s i analizeze performanele n raport cu obiectivele
prestabilite, s-i identifice punctele forte i punctele slabe, precum i nevoile de
dezvoltare.
Managerul are responsabilitatea ca nainte de interviu s-i revad obiectivele i

criteriile de performan ale subordonatului, s centralizeze documentaia referitoare la
realizrile angajatului i s schieze desfurarea convorbirii. n baza informaiilor
colectate despre performanele de analizat se identific punctele de reper ale comunicrii
i ntrebrile la care se ateapt rspuns. Este util folosirea unui interviu structurat, n
cazul n care se dorete obinerea unei baze de comparaie ntre angajai. n schia de
lucru a managerului, pentru pregtirea interviului se vor meniona urmtoarele aspecte:
subiectele ce se vor atinge la nceputul ntlnirii, pentru crearea unei atmosfere
relaxante, nu vor fi legate de performan (de exemplu: pasiuni comune,
manifestri la care au participat ambele pri);
ntrebrile care se vor pune persoanei evaluate n timpul interviului;
posibilele consecine ale interviului (propuneri de promovare, creterea
recompenselor).
Desfurarea interviului
Decizia privind locul i momentul interviului constituie un aspect extrem de
important i trebuie s se in cont de urmtoarele:
Barierele sociale i ierarhice trebuie eliminate (de exemplu: prin desfurarea
interviului ntr-un loc neutru, nu n biroul de ef);
Nu trebuie s existe sentimentul grabei, al presiunii timpului;
Probabilitatea ntreruperilor sau a perturbaiilor de orice natur trebuie s fie
minim;
Trebuie asigurat sentimentul confidenialitii discuiilor.
nceputul interviului are, de asemenea, o importan major, deoarece n acest
timp se va contura climatul de comunicare. Scopurile nceputului interviului sunt:
Generarea climatului adecvat comunicrii deschise i cooperante;
Explicarea scopului interviului.
Climatul interviului este stabilit imediat ce intervievatorul intr n ncpere,
mesajele nonverbale sunt primele care se transmit i influena lor este predominant.
Astfel se recomand ca managerul s ntmpine angajatul cu un salut politicos, cu un
zmbet prietenos, cu o strngere clduroas de mn. Climatul pozitiv poate fi generat
prin solicitarea ca intervievatul s-i exprime prerea n legtur cu modul n care el
nelege rolul i scopul interviului. Acesta ncurajeaz atitudinea participativ i de
implicare a intervievatului n proces.
n timpul interviului, anumii manageri iau notie. Specialitii recomand ca, n cazul
n care se hotrte luarea notielor, s se in cont de urmtoarele reguli:
n prealabil, se ntreab intervievatul dac este deranjat n vreun fel de luarea

notielor, eventual i se explic necesitatea i rolul lor;
n timpul comunicrii, cel mai important este contactul privirilor, deci se
recomand atenie din partea intervievatorului, care nu trebuie s se lase
absorbit de scris;
se recomand s se evite s se ia notie imediat ce angajatul spune ceva, dup
care mai mult timp s nu se mai noteze nimic, deoarece acest lucru ar lsa
impresia c numai anumite lucruri sunt importante din ceea ce spune
intervievatul i acest fapt ar putea declana interpretri eronate;
se recomand ca dup finalizarea interviului, notiele s fie revizuite pentru a le
completa i organiza.
n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n vedere
urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare:
s se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului;
s se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul
mbuntirii performanei, nu a disciplinei;
interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi;
s se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai frecvent n cazul
noilor angajai sau a celor cu performane mai slabe;
critica se face la obiect, nu n general sau vag;
se va critica performana, nu trsturile de personalitate;
managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe cu
persoana evaluat;
managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni specifice ce pot
duce la mbuntirea performanelor angajatului;
evaluatorul trebuie s-i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n eforturile
de mbuntire a performanelor;
interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor pozitive ale
performanei angajatului.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane difereniaz trei
modaliti de intervievare:
1. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate
ntr-o anumit secven, care pe parcursul interviului se completeaz cu rspunsuri.
Aceast modalitate asigur comparabilitate ntre informaiile obinute de la angajai pe
parcursul interviurilor de evaluare a performanelor. ns aceast strategie de intervievare
nu prevede situaiile unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului.
2. Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei obiectivele

sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte. Managerul are
flexibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum va evolua situaia. n
cazul intervievatorilor mai puin experimentai, acest gen de interviu poate duce la
pierderea obinerii unor informaii sau la neclarificarea unor aspecte pe care iniial le-au
avut n vedere.
3. Interviul semistructurat aceast modalitate de intervievare se desfoar pe
baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor
interviului, dar succesiunea n care se vor pune ntrebrile se va decide n timpul
interviului, n funcie de situaiile i reaciile care apar pe parcurs. La ntrebrile de baz,
pregtite de manager dinaintea interviului, se pot aduga i alte ntrebri care se impun pe
parcursul interviului.
n evaluarea performanelor se pot identifica diverse stiluri de intervievare, n
funcie de obiectivele concrete urmrite i de caracteristicile subordonatului [11]. ntre
acestea, reinem:
Stilul Spune i convinge;
Stilul Spune i ascult;
Stilul Rezolvarea problemei.
Abordarea de tip Spune i convinge: managerul i comunic subordonatului
concluziile direct i onest, pentru a-i aduce la cunotin care este calitatea muncii lui.
Managerul se afl n postura de judector care ncearc s conving, deine controlul
asupra discuiilor i vorbete cel mai mult. Managerul decide ce trebuie subordonatul s
corecteze i ncearc s-l conving c recomandrile sale sunt cele mai corecte. Aceast
abordare este compatibil cu stilul autocratic de management. Acest stil, aplicat n
situaia nepotrivit i unei persoane nepregtite pentru a accepta acest stil, poate conduce
la atitudine defensiv, poate periclita ncrederea, comunicarea deschis i schimbul de
informaii corecte i utile. Acest stil de interviu poate duna relaiei cu subordonatul,
deoarece acesta va fi ostil cnd trebuie s accepte un punct de vedere despre el, diferit de
cel propriu.
Abordarea de tip Spune i ascult: managerul i transmite angajatului opinia
privind munca prestat, ns ascult punctul de vedere al angajatului asupra propriei
munci i i ncurajeaz propunerile de mbuntire a activitii. Managerul nu trebuie s
manifeste un acord sau un dezacord cu reacia subordonatului la feedback, ci doar s
confirme c a recepionat punctul su de vedere. Acest stil de interviu poate conduce la o
nelegere i cunoatere reciproc mai bun, iar subordonatul va fi mai puin defensiv.
Exist ns posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca
performan i ce trebuie s fac pentru a-i mbunti performana. Interviul poate astfel
s nu-i ating scopul.
Abordarea de tip Rezolvarea problemei: managerul nu i va comunica
angajatului evaluarea fcut, deoarece acesta o va descoperi singur n urma discutrii
rezultatelor i impactului muncii sale asupra realizrii obiectivelor grupului sau ale
organizaiei. De asemenea, se analizeaz factorii care inhib creterea performanei,
rezultatele, nu numai activitatea, eficacitatea muncii depuse, nu numai efortul depus.
Managerul, n timpul interviului, l va ajuta pe subordonat s exploreze soluii alternative
la problemele identificate; i va putea sugera unele soluii, dar sub form de alternative
posibile. Deoarece atitudinea defensiv este eliminat prin acest stil de interviu, angajatul
va fi mai dispus s-i accepte aspectele negative i mai motivat s ndeplineasc planul de
mbuntire stabilit de el nsui. Managerul trebuie s stimuleze n acelai timp gndirea
creativ a angajatului i nivelul de implicare. Acest tip de interviu este compatibil cu
stilul participativ de management.
Practica din domeniul resurselor umane atest faptul c n majoritatea
organizaiilor angajaii au la dispoziie, naintea interviului, cte un formular de evaluare,
pentru a se putea pregti. Astfel, angajatul va ti la ce s se atepte n timpul interviului,
iar managerul n cadrul intervievrii va putea sonda percepia subalternului n legtur cu
propria sa performan. Formularele de evaluare pot fi:
Formulare de evaluare centrate asupra persoanei care deine un anumit post
(vizeaz calitile acestei persoane);
Formulare de evaluare centrate pe post (urmresc nivelul de atingere a
obiectivelor postului).
n cadrul formularelor centrate asupra persoanei sunt evaluate atributele
personale: calitatea de conductor, iniiativa, capacitatea de discernmnt, capacitatea
decizional, atitudinea fa de clieni, autodisciplina. Formularul de evaluare centrat
asupra persoanei implic dificultatea de a face aprecieri corecte, n totalitate, asupra
calitii unui angajat, din cauza posibilitii reduse de cuantificare, a gradului redus de
relevan a criteriilor alese i a faptului c evaluarea fcut de manager este ntr-o
oarecare msur subiectiv. De aceea a aprut necesitatea de a se adopta un sistem de
evaluare a performanelor resurselor umane orientat pe rezultate, sistem care s stea la
baza deciziilor de remunerare, promovare, dezvoltare a personalului. n cadrul
formularelor centrate pe post, sunt evaluate sarcinile, responsabilitile, obiectivele
postului i sunt furnizate date obiective cuantificabile. Acest tip de formular conine:
elementele postului unde se urmrete obinerea unor anumite rezultate (profitabilitatea,
desfacerea, livrarea) i obiectivele stabilite pentru perioada de evaluare (creterea
raportului profit/vnzri). n practica din domeniul resurselor umane se observ faptul c

n procesul de evaluare a performanelor se utilizeaz formulare mixte, prin care s se
aprecieze att calitile angajailor, ct i gradul de ndeplinire a obiectivelor postului.
n procesul de desfurare a interviurilor de evaluare, pot aprea diverse
probleme.
Anumii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru conducerea unui
interviu de evaluare, iar alii evit ntlnirea fa n fa cu subordonatul, deoarece nu sunt
siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar prtinitori, apelnd la judeci subiective,
ntemeiate pe prerea lor personal despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat. De
asemenea, apar probleme n cazul interviurilor de evaluare n urmtoarele situaii:
Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de niciuna dintre pri;
Msurile convenite nu sunt puse n aplicare;
Procesul de evaluare a performanelor este desfurat n grab i i se acord
puin importan;
Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau cei doi nu
sunt de acord n privina feedback-ului comunicat, caz n care s-ar putea s
fie necesar implicarea unei tere persoane: fie un reprezentant al
departamentului de resurse umane, fie un membru al echipei de conducere;
Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate, din motive
personale sau alte motive;
Necompletarea integral i corespunztoare de ctre angajat a formularului
de evaluare, baza pentru interviu.
5.5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii

de evaluatori
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c n

procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana evaluatorului. Factorii
care pot influena decizia de alegere a persoanei care trebuie s fac evaluarea
performanelor n cadrul unei organizaii sunt: structura i cultura organizaional, natura
i calitatea relaiilor dintre membrii organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia,
sistemul de evaluare a performanelor, obiectivele evalurii. Categoriile de evaluatori
care pot efectua evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii
pot fi:
a) Manageri sau efi direci;
b) Colegi;
c) Clieni interni sau externi;
d) Subordonai direci;
e) Autoevaluarea;
f) Evaluatori externi.
a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci are la baz raionamentul
potrivit cruia managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i
obiectiv performanele subordonailor, deoarece cunoate cel mai bine cerinele activitii
desfurate de ctre angajaii din subordine i este responsabil pentru performanele
subordonailor si. Se recomand ca evalurile realizate de ctre efii direci s fie
aprobate de ctre managerul imediat superior i ca managerul s fie asistat, n procesul de
evaluare a performanelor de ctre un specialist n resurse umane, cel mai adesea, n
practic, de ctre managerul de resurse umane. Dac evaluarea se efectueaz de ctre un
grup de efi ierarhici, crete posibilitatea ca aprecierea s fie mai complet, datorit unui
volum mai mare de informaii.
Avantajele acestei categorii de evaluatori pot fi:

eful direct deine cele mai multe cunotine privind cerinele postului i
performanele ateptate;
eful direct are cele mai multe informaii despre cantitatea i calitatea muncii
prestate de ctre persoana evaluat;
Probabilitatea realizrii unei evaluri a performanelor corecte este cea mai
mare;
Evaluarea, venind de la o singur surs, promoveaz simplitatea procesului de
evaluare.
Dezavantajele poteniale sunt:

Managerul sau eful direct poate cunoate mai puin dect alii (colegii de
munc, clienii) calitatea performanei individului evaluat;
ntr-o organizaie cu o structur matriceal, un alt superior sau ef de proiect
ar putea avea informaii mai relevante dect superiorul ierarhic;
Managerul ar putea fi n mod deliberat sau incontient influenat de natura

relaiilor personale cu subordonatul, ceea ce ar ridica gradul de subiectivism al
procesului de evaluare a performanelor;
Angajaii pot fi sceptici n ceea ce privete corectitudinea procesului, dac
eful direct este unica surs de informaii;
Anumii manageri sau efi direci pot considera c nu au capacitatea sau
pregtirea necesar pentru a evalua performanele subordonailor lor;
Datorit rezultatelor evalurii performanelor, n special al sanciunilor, unii
manageri nu admit ca deciziile lor s influeneze cariera angajailor.
Avnd n vedere avantajele sale poteniale, aceast modalitate de evaluare a
performanelor este cea mai rspndit i reprezint baza sistemelor de evaluare din
majoritatea organizaiilor.
b) Evaluarea de ctre cei egali sau colegi
Evaluarea de ctre colegi de pe posturi echivalente nu este foarte rspndit n

practica managerial din domeniul resurselor umane, ns aceasta poate s fie
implementat n sistemul de evaluare a performanelor ntr-o form combinat cu
evaluarea de ctre eful direct. Datorit avantajelor poteniale pe care le prezint, aceast
form de evaluare are un potenial de dezvoltare i favorizeaz eficacitatea i acurateea
concluziilor finale.
Avantajele evalurii realizate de ctre egali sau colegii de pe posturi echivalente
pot fi:
Adaug o perspectiv mai larg i echilibru n evaluarea angajailor deoarece,
combinat cu evaluarea de ctre efi direci, poate oferi puncte de vedere
uneori diferite;
Permite o participare mai larg, ceea ce asigur un volum mai mare de
informaii furnizate de mai multe evaluri independente;
Colegii celor evaluai pot emite o apreciere mai cuprinztoare asupra
performanei deoarece, datorit naturii activitilor desfurate, pot intra n
interaciune cu cei egali mai des dect alte categorii de evaluatori;
Reduce probabilitatea existenei prejudecilor;
Poate spori percepia privind corectitudinea evalurii;
Poate indica punctele forte i punctele slabe ale muncii de echip, care altfel ar
fi putut fi omise;
Evaluarea de ctre colegi poate aborda mai multe dimensiuni ale performanei
i observaiile desprinse sunt mai stabile n timp.
Dezavantaje poteniale:
Colegii competitivi pot sesiza un avantaj n subevaluarea unui coleg de munc;
Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina deteriorarea
relaiilor de munc;
Timpul afectat pentru strngerea i centralizarea datelor este mai mare;
n timpul interviului de evaluare, managerul poate fi n incapacitate de a-i
justifica aprecierile, a cror surs nu a fost el nsui.
c) Evaluarea de ctre clienii interni sau externi
Clienii interni sau cei externi pot fi implicai n evaluarea performanelor mai ales
n contextul abordrii TQM (Total Quality Management) n domeniul resurselor umane.
TQM, ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependena firmei de
oamenii cu care lucreaz, de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate [49].
Categoriile de evaluatori ce ar trebui implicate n proces, conform abordrii TQM, sunt:
angajaii i egalii lor, efii direci i clienii. Clienii pot fi surs de informaii pentru
sistemul de evaluare a performanelor i n contextul aplicrii metodei Feedback 360 0.
Avantaje poteniale ale implicrii clienilor externi i interni n procesul de
evaluare a performanelor sunt:
Abordare compatibil cu filozofia TQM;
Contribuie cu date ce vin de la o surs ce ar putea fi cea mai important;
Crete atenia acordat clienilor i asigurrii calitii serviciilor;
Poate spori onestitatea perceput de ctre persoana evaluat.
Dezavantajele sau limitele acestui tip de evaluare pot fi:

Clienii pot fi reticeni n a furniza date n vederea utilizrii acestora n procesul
de evaluare a performanelor;
Clienii pot s nu dispun de calitatea de a face o evaluare obiectiv;
Necesit o mai bun abilitate a managerului de a ncorpora informaiile i de a
le cumula cu cele primite de la alte categorii de evaluatori implicai;
Necesit dezvoltarea unui proces separat de evaluare a performanelor;
Mrete cantitatea de documentaie ntocmit i complexitatea muncii

administrative;
Timpul afectat strngerii i centralizrii datelor este mai mare.
d) Evaluarea de ctre subordonaii direci
Aceast modalitate de evaluare nu reprezint, n general, o parte regulat a

procesului de evaluare a performanelor, fiind adecvat anumitor situaii, cum ar fi
evaluarea n universiti sau n institute de cercetare. Informaiile furnizate de aceast
categorie de evaluatori pot fi folosite pentru decizii privind dezvoltarea resurselor umane.
Avantajele poteniale asociate evalurilor fcute de ctre subordonaii direci sunt:

Adaug informaii dintr-o surs adesea neglijat;
Pot ncuraja feedbackul ascendent i discuiile mai eficiente;
Pot dezvlui importante puncte forte i slabe ale managerului, care altfel ar
rmne neobservate;
Permit mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial;
Determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii;
Face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i
subordonai.
Limitele utilizrii informaiilor provenite de la subordonaii direci, n procesul de
evaluare a performanelor, sunt:
Teama de represalii din partea efului direct cruia i s-a fcut o evaluare
nefavorabil;
Necesit o mai mare abilitate a superiorului de a centraliza datele;
Timpul alocat centralizrii datelor este mai mare;
Subordonaii pot fi reticeni n evaluarea superiorului, datorit consecinelor
nefavorabile posibile;
Pentru a ctiga bunvoina angajailor, unii manageri i diminueaz
preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;
Anumii manageri, n urma procesului de evaluare a performanelor de ctre
subordonai, pot s i simt afectat autoritatea.
Datorit dezavantajelor poteniale prezentate, se recomand ca aceast modalitate

de evaluare a performanelor resurselor umane s fie aplicat dup o pregtire prealabil,
respectnd urmtoarele condiii:
Asigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor;
Managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de angajai pentru a
facilita anonimatul necesar;
Concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei manageriale pe care
subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine;
Asigurarea sau crearea unui grad suficient de ncredere ntre manageri sau efii
ierarhici i subordonai pentru a avea sprijinul necesar n procesul de evaluarea
performanelor.
e) Autoevaluarea
Autoevaluarea este, n primul rnd, un instrument de autodepire i dezvoltare,
prin care indivizii i depisteaz singuri punctele forte i cele slabe, gsind singuri
metodele de mbuntire. Premisa aplicrii acestei modaliti de evaluare pornete de la
faptul c, n primul rnd, angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine
acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori.
Avantajele autoevalurii pot fi:
Aplicarea acestei modaliti de evaluare oblig angajatul s reflecteze mai mult
asupra coninutului sarcinilor i responsabilitilor, asupra obiectivelor postului i
asupra performanelor obinute;
Angajatul va avea sentimentul de satisfacie n munc, dac performana sa
actual este egal sau o depete pe cea anterioar;
Este posibil ca deintorul postului s fie cea mai bun surs de informaii
privind calitatea performanelor muncii sale. Presupunnd c recunoaterea
adevrului i corectitudinea nu sunt sancionate de ctre manager, individul va
furniza date precise despre calitatea performanelor sale;
Diminueaz atitudinea pasiv a angajailor n raport cu procesul de evaluare a
performanelor;
Punctele n care evaluatorul i evaluatul nu sunt de acord vor fi bine evideniate
i discutate;
Ofer garania c indivizii sunt pregtii s discute despre performanele lor;
ntocmirea autoevalurii poate constitui o premis pentru introspecii valoroase
asupra performanelor personale.
Dezavantaje poteniale ale autoevalurii:
Crete gradul de subiectivism n evaluare prin acordarea de calificative

nejustificate, din cauza folosirii propriului sistem de valori;
Angajaii se pot teme pentru salariile lor;
Indivizii ar putea n mod deliberat sau neintenionat s se subevalueze pentru a
evita divergenele cu superiorii (eroarea de indulgen);
Indivizii pot, deliberat sau neintenionat, s se supraevalueze pentru a-l
influena pe superior;
n cazul n care angajaii se supraevalueaz, ar putea considera c evaluarea
superiorului este rezultatul ideilor preconcepute;
Dac indivizilor li se cere s depun autoevaluarea anterior ntlnirii cu
managerul, s-ar putea s aib sentimentul c aceasta l va influena pe ef n
evaluarea pe care o va realiza.
f) Evaluarea de ctre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuat i de alte persoane din afara organizaiei, caz n care
experii sunt chemai s analizeze munca Directorului general sau s evalueze potenialul
unei persoane. Aceast modalitate de evaluare prezint anumite avantaje i dezavantaje
poteniale, datorit particularitilor sale:
Avantajele evalurii de ctre evaluatori externi:
Prezint un grad ridicat de obiectivitate;
Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie ct mai corecte, iar
soluiile propuse s fie de esen;
Evalurile sunt utile atunci cnd se dorete confidenialitatea acestora (de
exemplu: observarea calitii serviciilor);
Se folosete acolo unde scopul este evaluarea potenialului i mai puin a
rezultatelor.
Dezavantaje:
Riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i, n consecin, s nu identifice
aspectele relevante ale activitii organizaiei;
Se potrivete mai bine cu stilul de management autoritar;
Evalurile necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare;
Observatorii externi au mai puine informaii despre performanele de evaluat;
Dac persoana evaluat tie c este observat, va munci mai bine numai n
perioada respectiv.
Capitolul 6
Managementul carierei
6.1. Ce este cariera i de ce o gestionm?
Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le

atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se
dezvolt de-a lungul timpului.
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi:
o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene
profesionale sau cariera intern;
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali.
Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul
ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de
constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii;
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca
oamenilor este adesea elementul-cheie.
Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o cale de canalizare a oamenilor
ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciunile. Luate mpreun,
carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz
perspectivele economice ale naiunilor.
n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri i sub
raportul carierei. Astfel:
n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de
promovare;
sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii
angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional
cerut la un moment dat.
6.2. Diferene individuale n orientarea carierei
Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti
preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar
destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate i
judecile emise sunt reflectate n fig. 6.1.
ORIENTAREA N CARIER:
Activiti preferate;
Talente i capaciti;
Nevoi, valori, motivaii
i atitudini.
COMPORTAMENTE I ATITUDINI:
Performan i adaptabilitate;
Sentimentul competenei, identitatea
i satisfacia profesional;
Atracie pentru post sau organizaie;
Rmnerea n post sau organizaie.
MEDIUL PROFESIONAL:
Responsabilitile
de serviciu;
Oportuniti
i recompense;
Exigene sociale.
Fig. 6.1. Orientarea n carier i consecinele sociale
n legtur cu orientrile i evoluiile de carier au fost formulate mai multe teorii

[40]:
1. Teoria lui Holland potrivit creia identificm ase tipuri de carier
poziionate pe vrfurile unui hexagon astfel (fig. 6.2):
Realist Investigativ
Convenional Artistic
ntreprinztor Social
Fig. 6.2. Tipurile de carier dup Holland

1.a. Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse

regulilor, care n general cuprind organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza
rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti,
ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa imaginaiei,
inhibiia i inflexibilitatea.
1.b. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional.
Indivizii nscrii n aceast categorie prefer activitile ambigue i nesistematice, care
antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual.
Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i
nepractici.
1.c. Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a
obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti
oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i
practici, dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie.
1.d. Social: Tipul social este opus celui realist. Cei cu orientare social prefer
activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile
profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact,
prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai
adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea.
1.e. ntreprinztor: Tipului de ntreprinztor i place s lucreze cu oamenii, dar i
concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fa de a-i ajuta i a-i nelege)
pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice.
Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca: ncreztor n sine, ambiios, energic i
vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la: dominare, sete de putere i
impulsivitate.
1.f. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din
aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor
pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai,
originali i independeni, dar i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de
activitile repetitive i fa de cele din sectorul de vnzri.
Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier?
Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din
vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce orientrile de carier sau tipurile plasate n
vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile.
2. Teoria lui Schein care evideniaz motivele pentru care indivizii se ataeaz
de anumite locuri de munc.
Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor
experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de
activiti.
Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore:
2.a. Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul
primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse.
Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu
de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul
tehnic sau funcional nu i atrage.
2.b. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este
s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin
coninutul su, ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas
pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd
competena legat de trei domenii:
competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii
incomplete i incerte;
competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale;
competena emoional n a trata situaii dificile cu nivele nalte de
responsabilitate i exercitare a puterii.
2.c. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor-cheie al carierei este stabilitatea i
sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la
fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc, ca i claritatea n posibilitile de a
avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi
anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante, dac duc la
stabilitate i siguran pe termen lung.
2.d. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un
domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via nu au un
pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite
constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s
refuze avansarea, dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate.
2.e. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales printr-o
dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva (un
produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de

competen.
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia
n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane.
Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare
echitabil) ajung n mod inevitabil la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional.
Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care
creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi
angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea
sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale
altora.
Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n
mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape:
s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz
reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti;
s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
congruent.
6.3. Cariera i stadiile vieii adulte [40]
Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o carier

n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare
care sunt strns legate de stadiile vieii adulte (fig. 6.3.).
Intervalul de vrst (ani) Stadiul i caracteristicile sale
17-22 Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas
preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i
slbete dependena de prini.
22-28 Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile
i stilurile de via.
28-33 Tranziia de la 30 de ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un
sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea
trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas.
33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni
ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt.
40-45 Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de
via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri
radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor
majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii.
45-60 Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile din stilul de via rezultate n
urma tranziiei. Adesea, oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor
nonprofesionale, recreative.
60+ Tranziia adult trzie i era adult trzie. Unele dovezi ale continurii modelului de
reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i
comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra
calitilor specifice ale acestor schimbri.
Fig. 6.3. Stadiile vieii adulte
Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii
adulte, dar mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale, distingem
patru stadii ale carierei (fig. 6.4):
Intervalul aproximativ de
Stadiul carierei i caracteristicile sale
vrst (ani)
16-22 Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i
dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile
emoionale de la nceputul de carier.
22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de
expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un
plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.
32-55 Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i
pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma
progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional.
Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine
promovri mai sunt posibile. Devine mentor.
55- pensionare Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai
mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este ntinderea
cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.
Fig. 6.4. Stadiile carierei n raport de stadiile vieii adulte
1) Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec

de adolescen, avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac
sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se
ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc
elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer
exclusiv la stabilirea identitii profesionale, dar, deseori, aceast opiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii, are o influen
puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete, dac subiectul
face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:
stabilirea unei reele de relaii sociale;
obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute;
adaptarea la aspectele emoionale.
n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea
sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt:
Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i
promovri avantajoase;
Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie i de a cunoate alte departamente;
Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic
punctele tari/slabe ale performanelor discipolului;
Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care
mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti
cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei.
2) Fixarea. Acest al doilea stadiu al carierei implic stabilizarea subiectului ntr-
un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe
activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti
eseniale. Acum apare n general necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-
au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe
cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul
profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel
i conflictul ntre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie.
3) Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale,
indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt
preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de
carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum
responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie.
4) Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut
i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau
sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de
mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi
o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot

acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior.
Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru
nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa oricrei
mprejurri duntoare i s continui s avansezi n carier.
n dezvoltarea unei cariere elastice se recomand respectarea urmtoarelor reguli:

- Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este
identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe?
Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc.
- Cunoate-i mediul profesional, pentru a anticipa oportunitile i a evita
catastrofele.
- ngrijete-i reputaia profesional, facilitnd accesul celorlali, n special al
decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te
individualizeaz.
- Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te
frecvent de-a lungul vieii profesionale.
- Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale
carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil.
- Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei
personale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug
valoare i satisface diveri beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu
eful ierarhic.
- Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi, dac ntr-un context
oarecare, postul tu devine ne-necesar.
- Menine-te n form financiar i psihic, n ciuda elementelor de stres care
intervin n momentele dificile ale carierei.
Poate organizaia facilita o carier elastic?
Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui organizaiile trebuie
s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii:
s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale;
s identifice oportunitile interne i externe;
s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele
viabile de carier.
2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajai s

analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se
asigur de specialiti din interiorul organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a
asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern.
3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze
informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante, practicile
din alte organizaii.
4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de
identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu.
Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce
msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier.
5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele
economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie
continu.
7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului.
n procesul de promovare a salariailor, un rol important l deine Bilanul

profesional individual, care reprezint n realitate un diagnostic al dinamicii profesionale,
permind organizaiei s anticipeze evoluia profesional a unui salariat. Acest bilan
este folosit de ctre fiecare salariat pentru a-i orienta eforturile n funcie de rezultatele
obinute n munc, n vederea dezvoltrii carierei n interiorul organizaiei. O importan
sporit o are activitatea depus, calitile angajatului i nivelul de pregtire profesional
pe care l va dobndi ntr-o perioad viitoare.
Prin coninutul su, bilanul profesional constituie n realitate un instrument al
conducerii carierei fiecrui salariat. Stabilizarea unui bilan individual este fundamentul
pentru toate deciziile de orientare profesional a unui angajat.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili traseul evoluiei
profesionale a fiecrui salariat, n cuprinsul cruia este evideniat succesiunea posturilor
ce pot fi ocupate de ctre individ, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat,
acesta s-i asigure promovarea.
Salariaii i pot dezvolta cariera fie n acelai domeniu de activitate (fig. 6.5.a),
fie n domenii diferite (fig. 6.5.b). Tendina general este ca, de la un anumit nivel
ierarhic, dezvoltarea carierei angajailor s includ schimbarea domeniului de activitate,
prin utilizarea pasarelelor (trecerea dintr-un domeniu n altul), deoarece asigur o
motivare superioar din punct de vedere profesional a salariailor. Un astfel de traseu de
carier prezint o serie de avantaje i din punctul de vedere al organizaiei, avnd n

vedere experiena profesional multisectorial a lucrtorului.
n fig. 6.5 au fost considerate trei nivele ierarhice (N 1, N2, N3), dou domenii de
activitate n care exist posturi notate diferit: ntr-un domeniu sunt ase posturi (P1-P6),
iar n alt domeniu sunt 10 posturi (F1-F10).
N3 P6 P6 P10

N2
P5 P4
.
P5 P4
N1
.
P1 P2 P3 P1 P2 P3
Fig. 6.5. Evoluia profesional a unui salariat n acelai domeniu (a)

sau n domenii diferite (b)
n cazul stabilirii unui traseu de evoluie profesional n acelai domeniu,

salariatul trebuie s treac prin posturile respective n succesiunea dat, iar promovarea
pe un nivel ierarhic superior este condiionat de ocuparea celui mai nalt post de pe
nivelul anterior de exemplu, pentru ca un salariat s promoveze de pe nivelul N 1 pe
nivelul N2, el trebuie s treac de pe postul P3 pe postul P4. n cazul promovrii de la un
nivel ierarhic la altul, dar prin schimbarea domeniului, este necesar ca salariatul s ajung
la un anumit post n domeniul anterior (de exemplu, n varianta b, salariatul trebuie s
ocupe postul P5) pentru a fi posibil mutarea pe un post din alt domeniu de activitate (de
exemplu, de la P5 la P10).
La nivelul diferitelor organizaii, promovarea poate avea dou forme:
promovarea planificat, avnd la baz un plan;
promovarea ocazional, n funcie de anumite situaii concrete.
Promovarea planificat, pe baza unor planuri privind carierele profesionale, este
o component important a managementului previzional al resurselor umane i necesit
parcurgerea a cinci etape:
1) analiza evoluiei profesionale anterioare a salariatului;
2) analiza aspiraiilor, motivaiilor i potenialului salariatului;
3) alegerea unui domeniu profesional i orientarea n aceast direcie a

salariatului;
4) stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului la specificul postului;
5) elaborarea strategiei de promovare i a planului de aciune.
n acelai timp salariatul, care urmrete realizarea unei cariere n interiorul
organizaiei, trebuie s-i gseasc rspunsurile la o serie de ntrebri specifice fiecreia
dintre cele cinci etape, astfel:
n cadrul primei etape:
ce am fcut pn n prezent?
care sunt posturile pe care le-am ocupat pn acum?
care sunt beneficiile, din punct de vedere profesional, pe care le-am
obinut n cadrul organizaiei?
care este contribuia mea n cadrul organizaiei?
n cea de a doua etap, principalele ntrebri sunt:
care este raportul dintre viaa mea profesional, personal i de
familie?
ce vreau s fac?
care sunt restriciile i limitele mele?
n cadrul celei de a treia etape, ntrebri privind:
care este cea mai bun variant pe care o pot alege dintre toate
opiunile de care dispun?
care sunt domeniile de activitate de interes major?
ce informaii mi sunt necesare i unde le gsesc?
n cea de a patra etap:
care sunt oportunitile i ameninrile cu care m confrunt, innd
seama de ce vreau s fac?
ce mijloace de pregtire profesional am n vedere?
n cadrul celei de a cincea etape:
care sunt mijloacele concrete de aciune pe care le pot folosi pentru a
promova?
care sunt termenele finale i intermediare pe care mi le stabilesc?
care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg pentru a-mi atinge
obiectivele de carier?
care sunt posibilitile de promovare i dezvoltare existente n
interiorul sau n exteriorul organizaiei?
n cazul unui post nou nfiinat pentru care nu exist posibilitatea ocuprii sale
innd cont de perspectiva profesional a salariailor, se poate practica o politic de
promovare ocazional a unor salariai ai companiei. La nivelul postului ce urmeaz a fi
ocupat, trebuie stabilite n mod clar caracteristicile specifice (nivel de studii, experien,
precizie, for, abilitate etc.) i, de asemenea, anumite limite:
un nivel minim de aptitudini sub care toi candidaii trebuie eliminai (de
exemplu, acuitatea vizual cerut la un anumit loc de munc);
un nivel maxim de aptitudini (de exemplu, nivelul de studii), deoarece sunt
cazuri n care candidaii cu o calificare superioar celei solicitate la nivelul
postului nu vor fi avui n vedere din cauza posibilitilor de subutilizare a
potenialului de care dispun.
Avnd n vedere caracteristicile i limitele stabilite, poate fi reprezentat grafic
profilul candidatului, n vederea promovrii acestuia pe postul respectiv. Astfel,
candidaii care nu se ncadreaz n respectivul profil sunt eliminai.
Probleme deosebite apar atunci cnd sunt mai muli candidai ce solicit
promovarea, iar profilele lor profesionale i psihologice sunt apropiate, grupndu-se ntr-
o anumit zon cuprins n unele cazuri, ntre limitele minime i maxime ale postului.
Capitolul 7
Managementul echipei
7.1. Echipele i rolul lor n organizaiile moderne
Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i

uneori de controvers, att n plan teoretic, ct i n practic. Toi cei implicai n procesul
managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n
calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile
economice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice
care valorific creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul n echip.
Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la
nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i
de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n
urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup.
Conceptele de grup i echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt
constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce
toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi
considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele
organizaiei.
Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru
ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei.
n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea
succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.
De ce sunt importante echipele?
Managerii prefer s foloseasc echipe pentru c:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit
opinii i cunotine diferite;
ele reprezint un excelent mediu de nvare;
ele sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i
i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;
ele valorific mai bine resursele fiecrui membru;

ele sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult
mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
ele cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul
pentru toi;
ele favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a
controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.
7.2. Tipuri de echipe
n organizaii, echipele mbrac diferite forme:
a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se

confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate
corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai. Pentru rezolvarea
lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s
apar n organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
de a analiza o anumit stare de lucruri;
de a elimina o problem;
de a eficientiza un domeniu de activitate;
de a mbunti mediul general de munc.
Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului
soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti:
- implementarea ntocmai a recomandrilor;
- modificarea i implementarea recomandrilor;
- solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor.
Acest tip de echip nu funcioneaz ntotdeauna uor. Muli dintre membrii ei
particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial.
Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve
propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii.
Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat.
b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se

degreveze de activiti specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de
observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest lucru este posibil
atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima oar n 1990). Aceste
echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional,
care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de
activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor
ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot
mai numeroase: pe de o parte, ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt
parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n
plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor.
Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze
atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori

aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane,
producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente
diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i ndeplini
sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor
interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii;
echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a
controla costurile de producie etc.
n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special
constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus
i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie
situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai
bine nevoilor existente.
7.3. Etapele evoluiei echipelor
Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai
multe etape nainte de a fi eficiente:
a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se
familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta,
exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana
care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.
Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz, de regul, prin incertitudine i
stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze att la noua lor situaie de
lucru, ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale
lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o

pierdere de timp.
b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin
conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se
contest n permanen modul de funcionare i, echipei pare s-i lipseasc unitatea.
Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun, managerii trebuie s-i ncurajeze pe
membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i
prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att, managerii trebuie
s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel nct s fie
posibil atingerea obiectivului (obiectivelor).
c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i
accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n
echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar.
Normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei n aceast etap
se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei,
realizrile obinute n aceast etap pot favoriza productivitatea sa viitoare.
d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete
desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad
limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general,
dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe
plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc.
Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s
fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative
i atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste
etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor:
s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele;
s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau ale celor
mature;
s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de
productivitatea lor maxim.
Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii
lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz:
1) Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz
obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c
exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n
care apare cooperarea.
2) Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct
unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de
kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual).
3) nvarea n echip. Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit propriile
lor cunotine.
4) Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal
(comunicare, colaborare...).
Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, vin cu
idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar.
Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii
desfoar mai multe tipuri de aciuni:
a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca
echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri,
ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre
management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul
echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul
ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri
stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic n
evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei;
recunosc i recompenseaz realizrile echipelor.
c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor
obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic
adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i
acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz nvatul n echip. n multe
organizaii, nvarea n echip pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i
aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica
punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a
ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate
pentru a favoriza apariia de idei noi.
Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea.
ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen.
Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere
unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei.
Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii

colaboratorilor fa de manageri.
Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul
echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz:
1) s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor organizaiei n
legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate
anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine
fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii
echipei;
2) s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s
demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa
de echip prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din
partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback;
3) s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele
recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod
corect performanele i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determin
nencredere i resentimente;
4) s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s
previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie
s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat
n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncredere n rndul
echipei;
5) s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n
managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele
din organizaie i s ofere soluii viabile.
7.4. Roluri individuale n echip
Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine stabilite
[72], [83]. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i
atribui fiecrui membru, rolul potrivit.
Se afirm adesea, n mod justificat, c: Nicio persoan nu este perfect, dar c, o
echip poate fi!
Ani de-a rndul, cercetarea managementului de succes a privit aproape n
exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena,
realizrile indivizilor. Fiecare dintre noi tie, de fapt, c omul ideal pentru o anumit
slujb nu poate fi gsit pentru c nu exist.
Dac ne gndim la un bun manager, vom ntocmi o list interminabil de caliti.
Poate un singur om s le ntruneasc?
Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent, dar nu prea iret; s fie
puternic, dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si; s fie dinamic, dar i rbdtor;
s tie s comunice; dar s fie i un bun asculttor; s fie hotrt; dar i capabil s
reflecteze; s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii.
Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! i
dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd el va avea un
accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu?
Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem
nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau
s se accidenteze n acelai timp.
Aadar, nu individul, ci echipa este instrumentul care asigur managerului un
succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma
performanelor individuale ale membrilor si.
i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine n
mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training
Industrial Cambridge.
Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe
formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor, cea mai
dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligeni.
Belbin i echipa sa de cercetare au identificat opt roluri pe care le pot juca
membrii unei echipe:
- Conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extravertit, care este
vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul
acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia n vederea
atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective.
Are o inteligen medie i se remarc n primul rnd prin caracter. Este disciplinat i
impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i pozitiv (nu este
dominator). n mod normal, are ncredere n oameni i devine prudent doar atunci cnd
apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le
identific rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre
activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane
ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre
cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul
care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor
de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz
problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n niciun caz nu
domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o
decizie, se asigur mai nti c toat lumea i-a exprimat prerea.
- Adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor,
dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea
trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i separat un lider de
sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul
de sarcini, iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist conductor
sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este
impulsiv, emotiv, prompt la provocri (pe care le ador). Deseori, genereaz discuii
contradictorii, dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia:
poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este
deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil
de realizat, pe care se strduiete apoi s-l rezolve, aducndu-i deseori o contribuie mai
mare dect conductorul.
- Nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este
dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri.
Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui
fa de cele ale celorlali membri ai echipei este originalitatea i stilul radical cu care
abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de
imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi la problemele cu
care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre
echip. Se preocup mai mult de probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i
neinhibat ntr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri
ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod dorete s pregteasc terenul, pentru ideile
sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine ofensiv, dac acestea sunt respinse. Se
supr i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist
ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre
conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific pentru c,
nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n anumite situaii, i dezavantaje
legate de faptul c, adesea, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor
care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei.
- Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i

introvertit. ntr-o echip echilibrat, nonconformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie
s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai
realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast.
Contribuia sa const n analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea
unui proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic dect
creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o
fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua
decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i
euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator:
obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un
mare volum de informaii. Nu este ambiios, dar este n competiie, mai ales cu cei care
au aptitudini superioare lui, adic cu adjunctul sau conductorul. Este important pentru
evaluator s fie deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i
lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil
n echip: modul n care judec lucrurile.
- Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de toate,
stabil i supus. El este organizatorul practic care transform deciziile i strategiile n
sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de
ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor
stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se
remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se descurajeaz uor.
Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la
situaiile instabile, care se schimb repede. i pentru c are nevoie de structuri stabile,
ntotdeauna va ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un
program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de oameni i un
obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic,
metodic, dar exist uneori riscul s devin inflexibil.
- Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil,
dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este
relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile
sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are
tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al
echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului.
i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei. Rareori l gseti la birou, iar
dac este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula
ideile i de a ncuraja inovaia i face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om

care are idei; n fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are nonconformistul,
dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi
nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul
echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este
atras de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente.
- Coechipierul (team worker). El este hotrt, extrovertit, fr tendin de
dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i
grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile
private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o
mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare
doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al
unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i discordia provocate
de nonconformist i adjunct i ocazional de ctre evaluator. Detest confruntrile
personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cnd
echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face uneori s fie
indecis. Totdeauna, el va fi cel care lupt mpotriva destrmrii echipei.
- Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma
c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu
verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. Este
grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de
respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei, i canalizeaz pe
membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin, ns uneori, poate avea efect
demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se
preocupe mai ales de detalii minore.
Odat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe
complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri
va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de
acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu prea muli
nonconformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la ndeplinire; o echip
alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci este inteligent, dar va fi btut de
o echip bine alctuit.
ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n cazul
n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?
Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i roluri
secundare i, n consecin, vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip, realiznd dou
funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n
dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei
(muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), n timp ce, ceilali patru sunt
preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei (conductorul,
nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat c,
cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care
privesc lumea exterioar.
TESTUL BELBIN
Citii atent fiecare enun i distribuii un total de 10 puncte propoziiilor care considerai c descriu cel mai bine
comportamentul dumneavoastr.
Aceste 10 puncte pot fi mprite tuturor propoziiilor sau doar unora dintre ele. nscriei punctele alocate n
coloana din partea dreapt a fiecrei propoziii.
SECIUNEA
Cred c pot contribui ntr-o echip astfel: Punctaj
A pot observa i valorifica noi oportuniti
B pot lucra bine cu diveri oameni
C ideile sunt unul dintre avantajele mele nnscute
D am capacitatea de a-i face pe oameni s ias din carapacea lor oricnd simt c au ceva de valoare care poate
1.
contribui la atingerea obiectivelor echipei
E capacitatea mea de a merge pn la capt este strns legat de eficiena mea personal
F sunt gata s fac fa o vreme dezaprobrii celorlali dac rezultatele finale merit
G n general, simt ce este realist i ar putea da roade
H pot prezenta obiectiv diferitele alternative care ni se ofer, fr prejudeci
TOTAL 10
Dac am vreun defect n ceea ce privete munca n echip, acesta ar putea fi faptul c: Punctaj
A nu m simt n largul meu dect dac reuniunile sunt bine structurate, inute sub control i bine conduse per
ansamblu
B nclin s fiu generos fa de cei care au un punct de vedere valabil, dar insuficient discutat
C am tendina de a vorbi prea mult dup ce grupul ncepe s discute idei noi
D perspectiva mea obiectiv face s-mi fie greu s m altur fr rezerve i din plin entuziasm colegilor mei
2.
E uneori, sunt considerat dur i autoritar dac e ceva de fcut
F mi este greu s conduc stnd n faa celorlali, poate pentru c nu m simt excesiv de responsabil de
atmosfera grupului
G mi se poate ntmpla s m las furat de gnduri i s pierd irul a ceea ce se petrece n jur
H n general, colegii mei consider c m ngrijoreaz prea tare amnuntele i posibilitatea ca lucrurile s
mearg prost
TOTAL 10
Cnd sunt implicat ntr-un proiect alturi de alte persoane: Punctaj
A am capacitatea de a influena oamenii fr a-i presa
3. B vigilena mea permanent m mpiedic s fac greeli din neatenie sau omisiuni
C sunt gata s ndemn la aciune pentru a m asigura c la reuniuni nu se pierde timpul i nu scap din vedere
obiectivul principal
D se poate conta pe mine pentru o contribuie original

E sunt ntotdeauna gata s susin o sugestie bun n interesul tuturor
F sunt foarte preocupat de ultimele nouti n materie de idei i evoluii n domeniu
G cred c judecata mea poate ajuta la luarea deciziilor corecte
H se poate conta pe mine pentru a verifica dac au fost organizate aspectele importante ale activitii
TOTAL 10
Atitudinea mea fa de munca n echip se caracterizeaz prin faptul c: Punctaj
A m intereseaz discret c mi cunosc mai bine colegii
B nu m intereseaz s m opun prerilor altora sau s am un punct de vedere susinut doar de o minoritate
C de obicei, gsesc argumente pentru a respinge propunerile nepotrivite
4. D cred c am talentul de a face lucrurile s mearg odat ce planul a fost pus n micare
E am tendina de a evita evidentul pentru a m concentra asupra neateptatului
F aduc o not de perfeciune oricrei sarcini de care m ocup
G sunt gata s folosesc relaiile pe care le am n afara grupului
H dei m intereseaz toate prerile, nu ezit s m hotrsc atunci cnd trebuie luat o decizie
TOTAL 10
O activitate mi d satisfacii deoarece: Punctaj
A mi place s analizez situaiile i s cntresc toate variantele
B m preocup gsirea unor soluii practice la probleme
C mi place s simt c stabilesc relaii de lucru bune
5. D pot avea mare influen asupra deciziilor care se iau
E am ocazia de ntlni oameni ce au ceva nou de oferit
F i pot face pe oameni s cad de acord asupra unei anumite aciuni ce trebuie ntreprinse
G m simt n elementul meu atunci cnd pot s acord unei sarcini toat atenia
H mi place s descopr oamenii care mi stimuleaz imaginaia
TOTAL 10
Dac mi se ncredineaz o sarcin dificil, cu un termen limit i de efectuat alturi de alte persoane Punctaj
necunoscute:
A mi vine s m retrag ntr-un col pentru a gsi o cale de ieire din dificultate nainte de a gsi o soluie
B a fi gata s lucrez cu persoana care a abordat lucrurile n modul cel mai optimist
C a gsi un mijloc de a diminua amploarea stabilind cine ar putea contribui cel mai bine la realizarea ei
6.
D simul urgenei de care dau dovad m-ar ajuta s m asigur c nu depim termenul
E cred c a rmne calm i mi-a pstra capacitatea de a gndi limpede
F tind s mi menin aceleai obiective n ciuda presiunilor
G a fi pregtit s preiau conducerea dac a simi c echipa nu progreseaz
H a deschide discuiile pentru a stimula gndirea i a face lucrurile s se mite ntru-ctva
TOTAL 10
n ceea ce privete problemele cu care m confrunt cnd lucrez n echip: Punctaj
A sunt n stare s mi manifest nerbdarea fa de cei care mi stau n cale
B a putea fi criticat c sunt prea analitic i pre puin intuitiv
C dorina mea de a m asigura c munca este bine fcut poate ncetini ritmul lucrrilor
7. D am tendina de a m plictisi destul de repede i de a m baza pe una sau dou persoane care m stimuleaz
E mi se pare greu s m pornesc atunci cnd scopul nu este bine definit
F uneori nu reuesc s explic i s clarific unele probleme complexe cu care m confrunt
G sunt contient c le cer altora s fac lucruri pe care eu nu le pot face
H ezit s transmit mesajul cnd m confrunt cu o opoziie real
TOTAL 10
n tabelul 1 va trebui s notai punctajul corespunztor fiecreia dintre afirmaiile pe care le-ai ales ca fiind
cele ce v caracterizeaz cel mai bine atitudinea fa de munca n echip, la nivelul fiecreia dintre cel 7 seciuni ale
chestionarului.
Tabelul 1
Seciunea Rezultat Total
a b c d e f g h
1 10
2 10
3 10
4 10
5 10
6 10
7 10
Tabelul 2
Seciunea Rezultat
INT CO MO IN RR EV CE FI
1 g d f c a b h e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
TOTAL
Bibliografie
1. Armstrong M. Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003;
2. Aycan Z. Human Resource management in Turkey, International Journal of Manpower, vol. 22, no. 3/2001, MCB
University Press;
3. Beardwell I., Holden L. Human Resource Management, a contemporary approach. Third edition, Financial Times,
Prentice Hall, United Kingdom, 2001;
4. Belanger L. - Gestion des Ressources Humaines, 2e edition, Ed. Universite Laval, Quebec, 1980.
5. Belcourt M. - Manging Human Resources, Second Canadian Edition , ITP, Nelson, 1998.
6. Beznosink V. Personnel, Ed. Vuibert, Paris, 1981
7. Brewster C. Towards European model of human resource, Journal of International Business Studies, 1st Quarter/1995,
London.
8. Budhwar P. S. - Evaluating levels of strategic integration and devolvement of human resource management in the UK,
Personnel Review, vol. 29, no. 2/2000, MCB University Press
9. Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001;
10. Byars L.L., Rue L.W. - Human Resource Management , Ed. Homewood, Irwin, 1987.
11. Cndea R., Cndea D. Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, 1998;
12. Cerdin J.L., Peretti J.M. Trends and emerging values in human resource management in France, International Journal
of Manpower, vol. 22, no. 3/2001, MCB University Press;
13. Chiu V. A. (coordonator) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002
14. Chivu I. Dimensiunea European a Managementului Resurselor Umane, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003
15. Chivu I., Garcia Sanchez A., Lefter V., Popescu D., Ramos P. Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i
mijlocii. Tendine contemporane, Editura Economic, Bucureti, 2001
16. Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
17. Collins L, Valin G. - Audit et controle interne, Principes, objectifs et pratiques, Ed.Daltoz, 1996.
18. Cooper C. The Management Audit, Financial Times, Pitman Publishing, London, 1994.
19. Coy B. - Introduction to The Human Resources Audit, La Piana Associates Inc., 2002
20. Coma M., Enache L., Hhianu L. Consilier managementul resurselor umane, Grup de Editur i Consultan n
Afaceri Rentrop & Straton, Bucureti, 2000
21. Curelaru M., Mustant M., Popa C., Zugrvescu D. Consilier organizarea eficient a managerului, Grup de Editur i
Consultan n Afaceri Rentrop & Straton, Bucureti, 2000
22. Daniels D., Aubrey C., Managementul performanei. Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Ed.
Polirom, Iai, 2007
23. Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti 2004.
24. De Cenzo D. A., Robinson P. - Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988.
25. Dobroeanu L. Dobroeanu C. - Audit concepte i practici, abordare naional i internaional. Ed. Economic, Bucureti,
2002.
26. Dowling P.J., Schuler R., Welch D. International Dimensions of Human Resource Management, 2nd edition, Wadsworth
Publishing Company, Belmont, California, 1994
27. Ellis S.J. - The Volunteer Management Audit, United Way of America, 1995.
28. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999.
29. English L. - Turning Information Management Into an Effective Buisness Enabler, Information Strategy, Vol. 12, no. 6.
30. Fisher, D.C., Schoenfeldt, F.L., Shaw B.J. - Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston 1966.
31. Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2004
32. Giurescu I. Opinie privind viitorul dialogului social i civic la nivel european, www.mie.ro
33. Grosu N., Managementul carierei, Ed. Dacia, Bucureti, 2006
34. Hardingham A., Brearley M., Moorhouse A., Venter B., Coaching pentru un coach Dezvoltare personal pentru
specialiti n dezvoltare personal, Ed. Codecs, Bucureti, 2007.
35. Igalens J. - Audit des Ressources Humaines 3e ed, Editions Liaisons, Paris, 2000
36. Ivancevich J.M., Glueck W.F. - Foundation of Personnel / Human Resource Management, Bussines Publications Inc.,
Texas, 1986
37. Jackson T. International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002
38. Jansen J., Managementul carierei Ghid practic, Ed. Polirom, Bucureti, 2007
39. Jigau M. Consilierea carierei, Ed. Sigma, Bucureti, 2007
40. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
41. Leboyer L.C. - Lvaluation du personnel: dveloppements rcents et orientations nouvelles, Revue Franaise De
Gestion, juin 1990
42. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste, Editura Economic,
Bucureti, 1999
43. Lefter V., Deaconu A., Marina C., Nica E., Marin I., Puia R. Managementul resurselor umane. Teorie si practic, ediia a doua,
Editura Economic, Bucureti, 2008
44. Lematre P. - Appreciation du personnel et entretint de bilan, Les Editions dOrganisation, Paris 1983.
45. Likert R. Le government participatif de lentreprise, Ed. Gauthier Villards, Paris, 1988.
46. Manolescu A. Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004
47. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007
48. Manolescu A., Marina C., Marin I. Managementul resurselor umane. Aplicaii. Editura Economic, Bucureti, 2004
49. Mathis R.L., Nica C.P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997
50. Maxwell J. Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti, 2003
51. Mayrhofer W. Human resource management in Austria, Employee Relations, vol. 17, no. 7/1995, MCB University Press
52. Mayrhofer W., Brewster C. European Human Resource Management: researching developments over time,
Management Revue, vol. 16, no.1/2005.
53. Marin I.- Auditul resurselor umane funcie de baz a managementului resurselor umane, Revista Administraie i
Management Public , Nr.2 ,Ed. ASE, 2002.
54. McConnell J.H. - Auditing Your Human Resources Department, A Step-By-Step Guide, AMACOM, USA, 2003.
55. Mihu. I. - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002
56. Milokovich G.T., Bourdeau J. W. Human Resource Management, 6th Edition, Irwin, Boston, 1991
57. Morley M. J., Collings D. G. Contemporary debates and new directions in HRM in MNCs: introduction, International
Journal of Manpower, vol. 25, no.6/2004
58. Nicolescu O. (coordonator) Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
59. Nicolescu O. Management comparat,Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Ediia a II-a, Editura
Economic, Bucureti, 2001
60. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
61. Nicolescu O.- Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Metode, concepte aplicaii, Ed. Economic, Bucureti, 2001.
62. Nicolescu O. Zecheru V. - Auditul Managementului n Instituia Public, Editura Tribuna Economic, Bucureti 2003.
63. Odegov I.G., Niconova T.V. - Auditul Personalului, Editura Examen, Moscova, 2004.
64. O'Reilly V.M., Hirsch M.B., Defiliese P.L. - Mongomerys auditing, Editura John Wiley & Sons, New York, ed. a XI-a,1990.
65. Ouchi W., Theorie Z, Interedition, Paris, 1981
66. Prnioar I. O., Prnioar G. Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Bucureti, 2004
67. Paa F., Evoluia carierei profesionale, Tribuna Economic, nr.3, 2006
68. Peretti, J.M. - Ressource humaines, Editions Vuibert-Gestion, Paris, 2001
69. Pettigrew A., Massini S., Numagami, T. Innovative forms of organizing in Europe and Japan, European Management
Journal, vol. 18, no. 3/2000
70. Pitariu H. Poriectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de Editur IRECSON,
Bucureti, 2003.
71. Pitariu H. - Managementul Resurselor Umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
72. Radu I., Urscescu M., Cioc M., Burlacu S. Informatic managerial, Editura ASE, Bucureti, 2005.
73. Robbins P.S. - Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Inc. 1993.
74. Schein E. G. - Career anchors revisited: implication for career development in the 21st century, Academy of Management
Executive, vol. 10/1996
75. Spognardi M.- Conducting A Human Resources Audit , Employee Relations Law Journal, Spring 1997, Vol. 23, No. 1
76. Stanciu S., Ionescu M., Leovaridis C., Stnescu D. Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003
77. Taylor D., Glenzen G. - Auditing: Integrated Concepts and Procedures, Ed. John Wiley & Sons, New York, 1988.
78. Tixier M. Employers recruitment tools across Europe, Employee Relations, vol. 18, no. 6/1996, MCB University Press
79. Van Ruysseveldt J. International Human resource Management, Sage Publications, London, 2003
80. Vaughan-Whitehead D. Lumea muncii n noile state UE: Diversitate i convergen, www.apcr.ro;
81. Verboncu I. Management i performane, Ed. Universitaria, Bucureti, 2005
82. *** H.G. nr. 1021/25 iunie 2004, pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae, publicat n M.Of. nr.
633 din 13 iulie 2004;
83. *** http://en.Wikipedia.org/wiki/Belbin_Team_Inventory (BelbinTeamRole Inventory)
84. *** Human Resource Management in an expanded European Union, www.fedee.com
85. *** Legea nr. 53/ 24 ianuarie 2003, Codul Muncii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 72/5 februarie
2003
86. *** Mobilitatea forei de munc europene n cifre, tiri Europene, nr. 76/2006, www.mie.ro
87. *** Statistical Yearbook of the Netherlands 2006, www.cbs.nl
88. *** The European Commission proposes a common European format for curricula vitae, www.europa.eu
89. *** www.bestjobs.ro
90. *** www.job-consulting.ro

Ghid MRU Pentru Intreprinzatori PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid MRU Pentru Intreprinzatori PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Ghid practic de managementul resurselor umane

Managementul carierei .......................................................................................................

Funciunea de resurse umane

1.1. Evoluia funciunii de personal i dezvoltarea managementului resurselor

Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori, dintre care

scderea drastic a numrului angajrilor;

Motivarea i obinerea adeziunii

Adaptarea i formarea lucrtorilor,

Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane n conducerea general a ntreprinderii

Un alt aspect de natur economic ce poate fi identificat la nivelul organizaiilor

pus n centrul preocuprilor sale teoria psihosociologic a organizaiilor, studiind

nivelul cultural i cel al venitului etc. Aceast eterogenitate a motivaiilor ridic, la

1.2. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului

De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de

Scopul activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i

reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului resurselor

1.2. Coninutul actual al funciunii de resurse umane

n concepia managementului resurselor umane, aceast funciune are o dubl

Evoluia de la funciunea tradiional de personal, la cea de resurse umane:

Cunotinele juridice i juridice i administrative;

Perspectiva privind termen scurt termen scurt;

1.4. Sistemul de management al resurselor umane

Aceast definiie evideniaz principalele componente ale sistemului:

d) Feedback (reacia invers)

n esen, distingem dou tipuri de mediu:

sistem deschis care comunic cu mediul su, astfel nct s obin i s

Resurse Activiti Rezultate

Fig. 1.2. Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:

satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile satisfacerii propriilor si

s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare sub

activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile, creterea

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

ntocmirea planurilor individuale de carier;

productivitatea muncii (valoarea adugat/nr. mediu personal;

1.5. Organizarea activitilor de resurse umane

n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate,

ef de serviciu Resurse umane

Administrarea Salarizarea - Efective de - Asigurri - Protecia

Fig. 1.2. Organizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici i mijlocii

n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse

Director al Direciei Resurse

Plan social Relaii de Pilotajul Statistic Centru de

Administrarea Salarizarea - Efective de - Asigurri - Protecia

Fig. 1.4. Organizarea Direciei de Resurse Umane ntr-o ntreprindere mare

Indiferent de mrimea organizaiei, este necesar ncadrarea n structura

universitar (MBA), n universitile din rile dezvoltate existnd specializri distincte

Rolul managerului de resurse umane

Nr. Rolul managerului

Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s

s aib spirit de echip;

Recrutarea, selecia, ncadrarea

Este cunoscut faptul c o perioad ndelungat de timp, metodele de recrutare i

a. Nevoia de recrutare este identificat de ctre managerul unei verigi structurale

b. Analiza cererii de recrutare se face de ctre compartimentul ierarhic (ce are n

e. Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz o serie de raiuni,

n fig. 2.1 este prezentat un model de anun de angajare.

Tipul ofertei Full-time

Experiena cerut 2 - 3 ani

Oferta (bonusuri, beneficii):

Alte date despre job