Sunteți pe pagina 1din 11

6666 DEPARTAMENTE ŞI FIRME

Primele capitole ale cursului au realizat o prezentare succintă a multiplelor aspecte pe care le presupun relaţ iile publice respectiv numeroasele tipuri de activităţ i în care sunt implicaţ i speciali ş tii din acest domeniu 1 . Acest capitol va analiza structura operaţ ional ă din domeniul abordat. În cadrul acesteia exist ă dou ă tipuri fundamentale de operatori:

Departamentele de relaţ ii publice;

Firmele de consultan ţă în probleme de relaţ ii publice.

În cele ce urmeaz ă vom descrie modul de organizare ş i desfăş urare a activit ăţ ii celor două tipuri de operatori.

Marea majoritate a specialiş tilor lucreaz ă pentru departamentele de relaţ ii publice sau de

comunicare ale unor organizaţ ii bazate pe profit. Un sondaj recent a stabilit că din cele mai mari

1 500 de corporaţ ii americane peste 85% dispun de un asemenea departament. Conform unui alt

studiu efectuat de Asociaţ ia Internaţ ional ă a Comunicatorilor din domeniul afacerilor arat ă că aproape jum ătate din angajaţ ii s ăi lucreaz ă într-un mediu corporatist. Al ţ i 1 0% sunt angajaţ i în departamentele de relaţ ii publice ale unor organizaţ ii

neguvernamentale. Societatea American ă de Relaţ ii Publice a identificat urm ătoarea structură ocupaţ ional ă:

Nr.

Domeniul

Ponderea

1

.

Afaceri ş i industrie

45%

2. Firme specializate

25%

3. Organizaţ ii, asociaţ ii, sociale, ONG-uri etc.

30%

Tabelul 4

Firmele de relaţ ii publice oferă o gam ă largă de servicii, inclusiv consiliere, în schimbul unei taxe. Clienţ ii lor sunt, în primul rând, organizaţ ii care dispun de un personal redus în relaţ ii publice sau care doresc servicii specializate.

În acest capitol vom prezenta ş i avantajele, respectiv dezavantajele, muncii în domeniul relaţ iilor publice, indiferent de contextul în care se desf ăş oar ă ş i se analizeaz ă câteva din problemele specifice fiecă rui domeniu.

6.1 Departamentele de relaţii publice

Acestea vor fi analizate pe cinci direcţ ii.

6.1.1 Rolul departamentelor

Timp de aproape 1 00 de ani, departamentele publice au activat în slujba companiilor ş i a organizaţ iilor. Se cunoaş te că George Westinghouse a creat primul departament corporatist în 1 889 când a angajat doi oameni pentru a face publicitate proiectului său de suflet: furnizarea electricit ăţ ii în curent continuu.

RELAŢ II PUBLICE

Ani de zile relaţ iile publice au avut o funcţ ie limitat ă ş i anume de a transmite informaţ ii mass- media. De fapt, relaţ iile mass-media ş i publicitatea produsului domină încă în mare măsur ă activitatea multor departamente corporatiste de relaţ ii publice. Dar, complexitatea vieţ ii moderne d ă relaţ iilor publice un rol mult mai extins şi influent. Avem în vedere, în primul rând:

CREŞ TEREA PRESIUNII ASUPRA AFACERILOR Bruce Smart jr., pre ş edinte al Companiei de Asigur Ş TEREA PRESIUNII ASUPRA AFACERILOR Bruce Smart jr., preş edinte al Companiei de Asigur ări „Continental” spunea că sporirea cererilor sociale adresate mediului de afaceri a dus la necesitatea ca orice conducere a unei organizaţ ii s ă aibă la îndemână sfatul profesioni ş tilor în relaţ ii publice pentru formularea planurilor strategice ale organizaţ iei. Parcă pentru a înt ări convingerea lui Smart, 40% dintre directorii executivi intervievaţ i în cadrul unui sondaj au opinat că expertul în relaţ ii publice trebuie s ă fie membru al grupului din conducerea organizaţ iei care se ocup ă de luarea deciziilor. Presiunile sociale continue, la care se referea Smart, au fost rezumate într-un raport special privind relaţ iile publice, ap ă rut în revista Business Week (din 22 ianuarie, 1 979): „Aceasta (corporaţ ia) este luat ă cu asalt de sus ţ inătorii intereselor consumatorilor, ap ărătorilor mediului, organizaţ iilor feministe, apărătorilor drepturilor civile ş i altor grupuri de activiş ti. Cererile lor sunt traduse într-un ş uvoi nemaiîntâlnit de intervenţ ii ale conducerilor federale ş i statale în treburile oamenilor de afaceri”. Aceste grupuri de activi ş ti î ş i exercit ă, de bună seam ă, drepturile civile fapt care ar trebui reţ inut

cu luare aminte de reprezentanţ ii relaţ iilor publice. În loc s ă ia o atitudine defensivă sau beligerantă, aceş tia î ş i pot atinge scopurile prin întocmirea unor programe mai bune care s ă accentueze rolul corporaţ iilor pe care le reprezintă ca „buni cet ăţ eni”, să sublinieze faptul c ă aceş tia au drepturi într-o democraţ ie ş i ca s ă caute termenii comuni pentru a putea negocia cu cei care îi acuz ă. Mai sunt ş i al ţ i factori care au contribuit la aprecierea activit ăţ ii de relaţ ii publice, printre care se num ără:

a) concuren ţ a tot mai acerbă a firmelor str ăine;

b) încerc ări dure de preluare de c ătre alte firme;

c) ochiul mai atent al mass-media care subliniază adesea necesitatea sincerităţ ii, cinstei ş i transparen ţ ei.

POZIŢ IA DE ACTIVIST În mediul de afaceri, numeroase firme au renun ţ at la Ţ IA DE ACTIVIST În mediul de afaceri, numeroase firme au renun ţ at la pasivitate, ele însele asumându-ş i rolul de activi ş ti. Printre cele mai agresive se numă ră MOBIL OIL, care a petrecut mai bine de un deceniu pentru întocmirea de reclame, ce pledau în favoarea sa ş i împotriva criticilor aduse. Când conducerea companiei a început să se simt ă frustrat ă faţă de modul în care reţ elele TV prezentau câş tigurile companiei, ea a pus la punct un program publicitar prin care prezentau procentul de profit a trei reţ ele comerciale TV în aceeaş i perioad ă. Compania avea profituri mai mici decât oricare din acestea. Reţ elele respective de TV au refuzat să prezinte respectivul film publicitar susţ inând că el ar stârni controverse ş i ar c ădea sub inciden ţ a prevederilor Comisiei Federale privind Comunicaţ iile (respectiv FCC). Reţ elele TV nu au cedat nici după ce MOBIL OIL s-a angajat s ă pl ătească costurile pe care le-ar implica munca de strângere a unor dovezi prin care s ă se demonstreze că materialele difuzate mediatic sunt false. De aceea, compania a publicat pagini întregi de reclamă în diverse ziare, având acelaş i mesaj. Un alt caz este legat de compania Bechtel Powern. Acestea a fost acuzat ă de către o publicaţ ie lunară (intitulat ă „Mother Jones” ş i având caracter demascator) ca având legă turi cu CIA. Prin departamentul de relaţ ii publice compania a demontat punct cu punct acuzaţ iile aduse ş i a mediatizat puternic această dezmin ţ ire. O alt ă companie, „Illinois Power” a pl ătit producerea unei casete video de 45 minute prin care dezmin ţ ea informaţ iile conţ inute într-un program CBS, intitulat „6 minute” având ca temă costurile pe care le implica activitatea de construire a centralelor lunare.

DEPARTAMENTE ŞI FIRME

Un departament corporatist de relaţ ii publice ar trebui să atragă atenţ ia mass-media când se fac greş eli în privinţ a materialelor difuzate sau publicate. Reprezentatul de relaţ ii publice trebuie s ă facă cereri ferme de publicare sau de mediatizare radio ş i TV a greş elilor grosolane care pun într-o lumină proastă organizaţ ia în cauz ă. Unele ziare dispun de un spaţ iu special destinat dezmin ţ irilor.

O scrisoare c ătre editor este o alt ă metodă de a pune lucrurile la punct. Regretabil este faptul că

reţ elele de radio ş i TV nu ş i-au creat un mecanism similar. Anii ’80 s-au caracterizat prin faptul că toate organizaţ iile au fost nevoite să-ş i formuleze politici prin care să servească interesul public ş i prin care s ă poat ă fi apărate pe „piaţ a” opiniei publice. În acea perioad ă personalul din conducerea companiilor recuno ş tea c ă relaţ iile publice considerau un instrument viabil de soluţ ionare a problemelor ş i de captare a atenţ iei. Dacă sunt practicate demn ş i inteligent relaţ iile publice pot ajuta (organizaţ ia, instituţ ia, compania, corporaţ ia etc.) s ă funcţ ioneze mai eficient într-un mediu caracterizat de crize.

6.1.2 Ce sper ă conducerea ?

În prezent, conducerea de vârf a corporaţ iilor aş teptat ă mult mai multe de la departamentul său

de relaţ ii publice decât simple comunicate de presă sau forme de contact cu mass-media. Se au în

vedere următoarele aspecte:

A. Analiza informa ţ iei – Membrii departamentului de relaţ ii publice ar trebui să activeze ca

anali ş ti de informaţ ii ş i publiciş ti care să informeze despre clien ţ ii invitaţ i la o rundă de convorbiri (negocieri) sau alte evenimente publice. Ei trebuie să fie capabili să interpreteze filozofia corporaţ iei pentru oameni ş i filozofia oamenilor pentru corporaţ ie.

B. Probleme de conducere – Personalul de relaţ ii publice trebuie să înregistreze ş i s ă

interpreteze tendinţ e sociale ş i apoi să anticipeze problemele înainte ca acestea să ajungă la

adev ărate

Într-adev ăr, Forţ a de Acţ iune pentru Statutul ş i Rolul Relaţ iilor Publice format ă de PRSA 3 în 1 980, sublinia: „…Cea mai importantă calitate a specialistului în relaţ ii publice o reprezint ă capacitatea acestuia de a anticipa ş i a modela evenimentele ş i nicidecum de a sesiza ş i raporta ceea ce este deja cunoscut. În momentul în care o organizaţ ie se confrunt ă cu reacţ ia publicului ş i a clienţ ilor s ăi, este deja prea târziu ca relaţ iile publice s ă mai poat ă repara ceva. Desigur că este important să faci faţă evenimentelor în curs, dar ş i mai important este să po ţ i modela ş i direcţ iona atitudinile viitoare.” 4

conflicte 2 .

C. Educaţ ie – Personalul de relaţ ii publice joac ă un rol educaţ ional important în înţ elegerea de

către conducere a modului în care func ţ ioneaz ă mass-media ş i a rolului pe care aceasta îl

îndeplineş te în societate.

D. Instruirea – Personalul de relaţ ii publice consiliaz ă conducerea asupra modului în care poate

s ă prezinte, în mod eficient, publicului, pozi ţ ia organizaţ iei.

E. Specialistul în management – Personalul de relaţ ii publice, cel puţ in acela care aspiră la un

post de decizie într-o organizaţ ie, trebuie s ă înţ eleagă concepte de genul: managementul prin

obiective, alocarea resurselor, supravegherea personalului ş i utilizarea instrumentelor de comunicare, superioare din punct de vedere al performanţ ei.

Cunoscuta revist ă „Business Week” rezuma obiectivul ş i structura unui departament de relaţ ii publice astfel: „Oamenii care lucreaz ă în relaţ ii publice se străduiesc s ă dea un conţ inut intelectual

2 Vezi evoluţia ultimei „mineriade” din 1 999.

3 Public Relations Society of America.

4 idee subliniată şi de Dan Petrescu, specialistul în comunicare al B ă ncii Mondiale la Bucureş ti.

RELAŢ II PUBLICE

activit ăţ ii lor. Ei se depărteaz ă tot mai mult de stilul ce le-a caracterizat activitatea pân ă nu demult ş i încearcă s ă adopte planificarea pe termen lung ş i alte mijloace ce ţ in de conducerea modernă. În decursul acestui proces se dezvoltă concepţ ii noi despre ceea ce sunt relaţ iile publice dincolo de funcţ iile tradi ţ ionale ale mass-media, comunităţ ii, angajaţ ilor ş i relaţ iilor financiare”.

GENERAL MOTORS, una dintre cele mai mari corporaţ ii din lume are un personal în relaţ ii publice format din peste 300 de oameni ş i o mare varietate de posturi, în funcţ ie de dispunerea geografică ş i de sucursale. Fiecare sucursal ă, cum ar fi Buick ş i Saignaw Steering Gear Division, are propriul director de relaţ ii publice.

GENERAL ELECTRIC – o altă corporaţ ie gigant, are mai multe sute de angajaţ i în diferite funcţ ii de relaţ ii publice.

Cititorul nu trebuie să se lase înş elat de aceste exemple, în ceea ce priveş te dimensiunea departamentelor de relaţ ii publice ale companiilor americane. Există corporaţ ii cu cifre de afaceri de multe milioane de dolari care au departamente mici de relaţ ii publice. Majoritatea funcţ ionarilor de relaţ ii publice activează în departamente formate din cel mult zece oameni.

Personalul de relaţ ii publice poate acţ iona în cadrul unei organizaţ ii, în mod dispersat, astfel încât este greu de apreciat cât este de extins ă activitatea acestuia. Unii pot activa în cadrul departamentelor de marketing sau de personal, ca specialiş ti în comunicare ce se ocupă de circulare ş i broş uri. Al ţ ii pot lucra în publicitate, exclusiv pentru reclama produselor. Descentralizarea funcţ iei de relaţ ii publice ş i fricţ iunile care se ivesc din aceast ă cauz ă vor fi prezentate mai târziu în cadrul acestui capitol.

6.1.3 Urm ă rirea obiectivelor de conducere

Teoria tradi ţ ional ă a managementului împarte organizaţ ia după urm ătoarele funcţ ii de urmărire a obiectivelor de conducere: 5

a) sugestii, recomandă ri ş i consiliere (staff function);

b) supraveghere, delegarea autorit ăţ ii ş i misiunii de lucru (line function).

O persoan ă cu funcţ ie de urm ărire a obiectivelor de conducere prin supraveghere, delegare a autorit ăţ ii ş i misiunii de lucru, cum ar fi vicepreş edintele activităţ ii de producţ ie, se ocup ă de atingerea obiectivelor unei organizaţ ii cum ar fi, de exemplu, conducerea ş i desfacerea de microcalculatoare (PC-uri).

Un director cu o astfel de funcţ ie realizeaz ă acest obiectiv prin delegarea autorit ăţ ii, desemnarea proiectelor ş i supraveghere. De exemplu, a muncitorilor de pe liniile de asamblare. Pe de altă parte, o persoană cu funcţ ie de urm ă rire a obiectivelor de conducere prin sugestii, recomand ări ş i consiliere, influenţ eaz ă indirect munca celorlal ţ i.

Conform teoriei acceptate a managementului modern, relaţ iile publice reprezint ă o astfel de funcţ ie (furnizarea sugestiilor, recomand ărilor ş i sfaturilor). Personalul de relaţ ii publice este format din experţ i în comunicare. Managerii cu funcţ ii de exercitare a supravegherii, de delegare a autorit ăţ ii ş i a misiunilor de lucru; inclusiv preş edintele organizaţ iei, se bazeaz ă pe personalul de relaţ ii publice pentru preg ătirea ş i prelucrarea informaţ iilor, făcând recomandă ri ş i realizând programul de comunicare prin care să se aplice politicile organizaţ iei.

Membrii personalului de relaţ ii publice pot afla, de exemplu prin intermediul unui sondaj, că oamenii au cunoş tinţ e vagi despre produsele companiei. Pentru a rezolva aceast ă situaţ ie,

5 Wiliam I. Stevenson – Introduction to Management Science, Homewood, Boston, 1 989.

DEPARTAMENTE ŞI FIRME

departamentul de relaţ ii publice poate recomanda conducerii de vârf înfiinţ area unei expoziţ ii permanente în care s ă se fac ă demonstraţ ii cu produsele firmei ş i unde să se ofere publicului felurite posibilit ăţ i de distracţ ie.

Trebuie reţ inut că departamentul recomandă o astfel de acţ iune: el nu are autoritatea de a hot ă rî înfiinţ area unei asemenea expozi ţ ii sau s ă ceară colaborarea altor departamente din cadrul companiei. Dacă se obţ ine aprobarea conducerii, departamentul îş i poate asuma responsabilitatea organiz ării unei asemenea acţ iuni. Conducerea de vârf, format ă din manageri cu funcţ ii de urmă rire a obiectivelor de lucru, are autoritatea de a cere tuturor departamentelor să colaboreze la realizarea acelei acţ iuni. Deş i departamentele de relaţ ii publice pot funcţ iona doar cu aprobarea conducerii de vârf, nivelurile de influenţă pe care acestea le pot exercita diferă destul de mult. Aceste niveluri de influenţă vor fi prezentate, pe scurt în cele ce urmeaz ă:

ACCESUL LIBER LA CONDUCERE Puterea ş i influen ţ a unui departament de rela ţ ii publice deriv ă Puterea ş i influenţ a unui departament de relaţ ii publice derivă, în mod obi ş nuit, din liberul acces la conducerea care face uz de sfaturile ş i recomandările primite pentru formularea politicii companiei.

Acesta este motivul pentru care relaţ iile publice (ca ş i alte funcţ ii care conferă sugestii, recomand ări ş i consultanţă) se plaseaz ă în posturi înalte de conducere. Conducerea de vârf apeleaz ă la ele pentru raporturi constatatoare ş i recomandări în probleme ce privesc întreaga companiei. În prezent, acceptul sau refuzul public al unei propuneri de politică a companiei reprezint ă la nivel decizional un factor tot atât de important ca ş i stabilitatea financiar ă sau tehnic ă a acesteia.

De exemplu, organigrama de la GENERAL MOTORS consider ă relaţ iile publice ca un grup de speciali ş ti care se ocup ă de formularea politicii companiei ş i care este subordonat comitetului executiv format din preş edintele companiei ş i membrii cei mai importanţ i ai consiliului de conducere. Alte grupuri implicate în formularea politicii companiei, cu un statut similar relaţ iilor publice, sunt cele de la departamentul tehnic, de marketing, de personal ş i de cercetare. Toate aceste grupuri au funcţ ii cu influenţă direct ă asupra fiec ărui aspect al activit ăţ ii companiei.

NIVELURI DE INFLUEN Ţ E Exper ţ ii în management afirm ă c ă func ţ iile având Ţ E Experţ ii în management afirmă c ă funcţ iile având specificul de a oferi sugestii, recomandă ri ş i consultanţă din cadrul unei organizaţ ii acţ ioneaz ă la niveluri diferite de influenţă ş i autoritate. La nivelul cel mai de jos, aceste funcţ ii pot fi doar de consultanţă: conducerea cu funcţ ii de supraveghere, delegarea autorit ăţ ii ş i misiunii de lucru nu are obligaţ ia de a urma recomandă rile ş i, cu atât mai puţ in, de a le solicita. Relaţ iile publice, care se m ărginesc exclusiv la consultan ţă, sunt adesea ineficiente atunci când credibilitatea unei organizaţ ii este în declin. Aceasta deoarece conducerea de vârf nu a acceptat recomand ările experţ ilor sau poate nici nu le-a solicitat.

Firma Johnson & Johnson acord ă îns ă un statut deosebit personalului său de relaţ ii publice. Criza TYLENOL, declanş at ă ca urmare a decesului a ş apte persoane care au îngurgitat capsule de aspirină ot ăvite cu cianură este un bun exemplu. La recomandarea reprezentanţ ilor departamentului de relaţ ii publice firma a reacţ ionat rapid retr ă gând de pe piaţă întreaga cantitate din produsul respectiv 6 .

În acest caz, relaţ iile publice s-au aflat într-o poziţ ie de consultanţă obligatorie . Prin acest concept politica organizaţ iei impune conducerii de vârf (cu funcţ ii de supraveghere) ca, cel puţ in, s ă

6 Don Hellriegel, John Slocum – Management, New York, 1 990.

RELAŢ II PUBLICE

dea ascultare experţ ilor în relaţ ii publice, înainte de adoptarea unei decizii. Doi profesori americani, autori ai unui manual de management, susţ in urm ătoarele: „Un asemenea procedeu nu limiteaz ă nicidecum posibilităţ ile managementului de a acţ iona conform propriilor convingeri, în schimb face ca acesta să asculte ş i opiniile specialiş tilor în relaţ ii publice”.

În cadrul unei organizaţ ii, un alt nivel de relaţ ie de consultanţă este denumit autoritate cooperatist ă . De exemplu, o secţ ie operativă care doreş te s ă publice o broş ur ă nu poate face acest lucru dac ă nu are aprobarea departamentului de relaţ ii publice al companiei pentru forma de prezentare ş i multiplicare.

Dacă apar diferende, pă rţ ile trebuie să ajungă la un acord înainte de demararea activităţ ii. Multe firme folosesc aceast ă modalitate pentru a preîntâmpina difuzarea (de către departamente sau secţ ii) unor materiale care nu sunt în concordan ţă cu standardele companiei. În plus, compania trebuie să se asigure c ă marca sa este folosit ă corect, astfel încât să fie protejat ă 7 . Îns ă, autoritatea cooperant ă poate să limiteze libertatea departamentelor de relaţ ii publice. Politica multor firme este de a supune aprobării personalului juridic orice articole publicate de angajaţ i în revistele firmei sau orice declaraţ ie dat ă presei. Materialele nu pot fi date publicităţ ii înainte de a avea aprobarea juridicului ş i a relaţ iilor publice.

Limitarea se manifestă ş i mai puternic când departamentul juridic are autoritate de comandă în modificarea relat ărilor de pres ă cu sau f ără consim ţământul relaţ iilor publice. Acesta este motivul pentru care editorii de ziare găsesc că unele relat ări de pres ă sunt pline de „avocăţ isme” astfel încât sunt de necitit.

de „avoc ăţ isme” astfel încât sunt de necitit. SURSE DE FRIC Ţ IUNE Fric ţ

SURSE DE FRIC Ţ IUNE Fricţ iunile apar inevitabil, între cei cu supravegherea, delegarea de autoritate ş i misiunile de lucru ş i cei cu sugestiile, recomand ările ş i consilierea. Problemele rezult ă din conflicte de personalitate, orientare ş i funcţ ie. Cercet ările au demonstrat că cei ce se ocupă de supraveghere, delegarea de autoritate ş i misiunile de lucru sunt mai preocupaţ i de progresul companiei ş i că viitorul lor este strâns legat de loialitatea arătat ă organizaţ iei. Pe de alt ă parte, cei care se ocupă cu sugestiile, recomandările ş i consultanţă sunt interesaţ i mai degrab ă de progresul profesional fie el ingineresc, de cercetare ş tiinţ ifică, publicitate, marketing sau relaţ ii publice. Aceş tia se identifică mai degrab ă cu profesia decât cu organizaţ ia.

Una din sursele majore de fricţ iune o constituie faptul c ă, în organigram ă, funcţ iile celor ce se ocupă de recomand ări, sugestii ş i consultanţă sunt mai mari decât funcţ iile celor cu supravegherea, delegarea de autoritate ş i misiunile de lucru, ş i în plus, se bucur ă de o relaţ ie direct ă de comunicare cu conducerea. Aceş tia deţ in, adesea, o autoritate neoficială prin faptul că cei din conducere ţ in seama de ceea ce aceş tia au dispus. Recomandările lor, care sunt acceptate de conducere, sunt eficiente, în definirea politicilor pe care directorii care se ocup ă de supraveghere, delegare de autoritate ş i misiuni de lucru trebuie s ă le duc ă la îndeplinire.

Personalul juridic se ocupă de efectul posibil al oricărei declaraţ ii publice privind un proces aflat în curs sau iminent. Ca urmare, juri ş tii îi fac adesea pe cei de la relaţ ii publice să se simt ă frustraţ i datorit ă faptului că le cer revizuirea, uneori exagerată, a relat ărilor de pres ă.

Activitatea juri ş tilor se desfăş oară la tribunal, însă cei de la relaţ ii publice se străduiesc s ă reprezinte organizaţ ia în faţ a „tribunalului opiniei publice”.

7 Vezi în acest caz iniţiativa societăţ ii comerciale ROMAN S.A. Braşov, cu privire la respectarea proprietăţii industriale şi intelectuale (Evenimentul Zilei, nr. 2698/5.05.2001).

DEPARTAMENTE ŞI FIRME

Departamentele de personal (resurse umane) se afl ă adesea în conflict cu cele de relaţ ii publice în încercarea de a hotă rî cine să comunice cu angajaţ ii.

Administratorii de personal consideră că ei ar trebui să conduc ă fluxul informaţ ional, iar cei de la relaţ ii publice susţ in că nu se poate desf ăş ura o activitate externă de relaţ ii publice dacă nu se realizeaz ă în acelaş i timp ş i o comunicare eficientă cu angajaţ ii. Din p ăcate, mul ţ i directori de personal nu au o prea bun ă abilitate în comunicare ş i nu pot înţ elege cum lipsa de informare se poate afla la originea zvonurilor sau a problemelor de ordin moral.

Între departamentele de publicitate ş i relaţ ii publice există adesea fricţ iuni generate de concuren ţă pentru obţ inerea fondurilor necesare comunic ării cu exteriorul. Modul de abordare a problemei comunică rii de către cei de la publicitate ar putea fi evidenţ iat prin întrebarea: OARE SE VA VINDE ? Cei de la relaţ ii publice se întreabă: VA CUCERI OPINIA PUBLIC Ă ?

Aceast ă acut ă diferenţă de orientare reprezint ă cauza frecventelor scurtcircuit ări a coordon ării în strategia general ă. Departamentele de marketing concureaz ă ş i ele cu departamentele de relaţ ii publice pentru ob ţ inerea de fonduri, acestea punând accentul pe publicitatea produsului.

Urm ătoarele sugestii ar putea duce la evitarea formării de fricţ iuni între departamente:

a) Reprezentaţ i ai departamentelor ar trebui să facă parte din diferite comitete importante, care s ă le dea posibilitatea să schimbe informaţ ii;

b) Ş efii departamentelor ar trebui să aibă funcţ ii echivalente, pentru ca nici unul s ă nu submineze autoritatea celuilalt;

c) Toţ i ş efii de departamente ar trebui să fie subordonaţ i aceluiaş i ş ef superior în aş a fel încât, înainte de lucrarea deciziei să fie cânt ărite toate punctele de vedere;

d) Contactele regulate, neoficiale ale reprezentanţ ilor tuturor departamentelor pot contribui la dobândirea respectului ş i a încrederii reciproce;

e) Responsabilit ăţ ile fiecărui departament ar trebui formulate în scris. În felul acesta s-ar evita orice conflict privitor la problema cărui departament îi revine autoritatea de a comunica cu angajaţ ii sau, de a modifica o relatare de presă.

6.1.4 Pozi ţ ia în cadrul structurii generale

În orice organizaţ ie modernă, relaţ iile publice reprezint ă o funcţ ie de conducere, precum ş i de sugestii, recomandă ri ş i consultanţă. Puterea ş i influenţ a lor se coreleaz ă cu doi factori:

Primul factor, după cum s-a ar ătat mai devreme, se referă la faptul c ă activitatea de relaţ ii publice este eficientă doar în condi ţ iile în care ş eful departamentului are acces liber la conducere ş i este reprezentat în comitetele principale de implementare a politicii firmei. Idealul este ca departamentul de relaţ ii publice să aibă un rol de consultan ţă obligatorie.

Al doilea factor îl constituie faptul că ş eful departamentului de relaţ ii publice este egal ca statut ş i funcţ ie cu ş efii celorlalte departamente. Important este ca toţ i s ă aibă aceeaş i titulatură.

6.1.5 Activitatea în departamente: avantaje ş i dezavantaje

Activitatea într-un departament de relaţ ii publice poate fi stimulatoare ş i poate oferi angajaţ ilor s ăi sentimentul împlinirii pe m ăsură ce contribuie la atingerea obiectivelor organizaţ iei. Avantajele lucrului într-un sediu corporatist de relaţ ii publice sunt:

a) salariul (în general bun);

b) beneficii substanţ iale privind asigur ările sociale, ş i medicale;

c) ocazia de a lucra cu un grup de profesioni ş ti de aceeaş i talie;

RELAŢ II PUBLICE

Dezavantajele se referă la:

a) un proces complicat de aprobare înainte de producerea sau publicitatea inform ărilor;

b) lipsa în ţ elegerii de către conducere a funcţ iei relaţ iilor publice;

c) în cazul departamentelor mici - lipsa de avansare pe cale ierarhic ă;

d) implicarea în activităţ i de rutină care se schim ă prea puţ in de-a lungul unei anumite perioade de timp.

6.2 Firmele de relaţii publice

Ca dimensiuni, firmele de relaţ ii publice variaz ă de la cele cu personal format din 1 -2 persoane până la „gigan ţ i” ca Burson – Marsteller care are peste 1 500 de angajaţ i în întreaga lume.

Scopul serviciilor oferite de aceste firme clien ţ ilor variaz ă la fel de mult. Fie mari sau mici, firmele de relaţ ii publice au aceleaş i obiective: de a oferi consultanţă ş i, în m ăsură în care clientul o doreş te, de a realiza serviciile necesare punerii în aplicare a unui program asupra căruia firma ş i clientul au căzut de acord.

Dezvoltarea firmelor de relaţ ii publice a fost stimulată de urbanizare, expansiunea birocraţ iei ş i legislaţ iei guvernului, sistemele tot mai sofisticate de comunicare în masă, creş terea necesit ăţ ii de a apăra interesele consumatorului ş i aspiraţ ia crescândă a popoarelor spre libera informare.

Profesioni ş tii erau necesari pentru menţ inerea liniilor de comunicare într-o lume tot mai complex ă ş i pentru furnizarea celei mai mari p ărţ i a materialului ce urma s ă fie dat publicităţ ii. Unii experţ i, care subliniaz ă că serviciile de relaţ ii publice par a se dezvolta cel mai bine într-o atmosferă conflictual ă, sus ţ in că num ă rul acestor firme a crescut ca urmare a sc ăderii încrederii americanilor în marile corporaţ ii ş i pe măsura creş terii cererilor de asumare a responsabilit ăţ ilor corporatiste în probleme de mediu sau de protecţ ia consumatorilor.

6.2.1 Serviciile oferite

Firmele actuale de consultan ţă oferă mult mai multe genuri de servicii decât „veteranele” lor de la început de secol (cum ar fi spre exemplu, firma americană „Publicity Bureau”, înfiinţ at ă în 1 900 la Boston). În prezent, astfel de firme oferă urm ătoarele servicii:

a) Instruirea personalului – Persoanele din conducerea executivă sunt instruite în privinţ a activit ăţ ilor legate de probleme publice, inclusiv în ceea ce priveş te aspectul, ţ inta, modul de adresare etc.;

b) Cercetare ş i evaluare – M ăsurarea ş tiinţ ifică a atitudinilor ş i percepţ iilor publicului;

c) Instrumente diversificate de comunicare – Modul de pregătire ş i distribuire a prezentărilor de diapozitive, casete-video, bro ş uri, circulare pentru informarea angajaţ ilor ş i altor materiale;

d) Crize de comunicare – Consultan ţă oferită conducerii privitor la ce trebuie s ă spun ă ş i s ă fac ă în cazuri grave cum ar fi scurgerile de petrol sau retragerea de pe piaţă a unui produs cu probleme;

e) Analiza mass-media – Pentru expedierea anumitor mesaje către un anumit segment de populaţ ie sunt luate în considerare cele mai potrivite mijloace de comunicare;

f) Relaţ iile cu comunitatea – Conducerea institu ţ iei este sfătuit ă privitor la c ăile de a ob ţ ine sprijinul public ş i oficial pentru acceptarea unor proiecte de tipul construirii sau extinderii unei fabrici;

g) Promovarea unui produs – Reprezentanţ ilor unei firme li se dă acces s ă vorbeasc ă în cadrul unei emisiuni radio sau TV; sunt oferite mass-media articole sau lucrări de art ă pentru a fi tipărite;

DEPARTAMENTE ŞI FIRME

h) Managementul evenimentelor – Se planifică ş i se ţ in conferinţ e de pres ă, festivit ăţ i de celebrare, simpozioane, forum-uri naţ ionale etc;

i) Probleme publice – Se pregătesc materialele pentru audierile la guvern pentru mărturiile depuse

în faţ a comitetelor legislative ş i se realizeaz ă inform ă ri pe probleme de fond;

j) Comunicarea cu angajaţ ii – Se discut ă cu conducerea modalit ăţ ile de a motiva angajaţ ii ş i de m ărire a productivităţ ii;

k) Pozi ţ ia companiei – Se oferă sfaturi privind programele de identitate corporatistă prin care se stabileş te locul pe piaţă a acelei companii ş i produselor sale;

l) Relaţ ii financiare – Conducerea primeş te consultanţă privind modalităţ ile de evitare a preluărilor de către o alt ă firm ă, comunicarea eficientă cu acţ ionarii, anali ş tii financiari ş i investitorii 8 .

Firmele de relaţ ii publice, fie mari sau mici, par să se concentreze în marile centre urbane. La nivel internaţ ional, firmele de relaţ ii publice sau agenţ iile lor afiliate se regăsesc în cea mai mare parte a marilor oraş e ale lumii.

6.2.2 Fuzion ă ri între publicitate ş i relaţ ii publice

Pân ă la finele anilor ’70, cele mai mari firme de relaţ ii publice din SUA se aflau în proprietatea unică a principalilor funcţ ionari sau, în unele cazuri, a acţ ionarilor. În 1 978, a intervenit o schimbare esen ţ ial ă. Ea a fost produs ă cu prilejul achizi ţ ionării celei de-a treia companii ca dimensiune din SUA, Carl Byoir & Associates, de c ătre firma de publicitate Foote Cone ş i Belding. Firmele de relaţ ii publice ş i-au p ăstrat numele originale ş i au continuat să lucreze independent, cu proprii ş efi executivi ş i propriul personal. Accepţ iunea ideii potrivit căreia agenţ iile publicitare pot deţ ine firme de relaţ ii publice este un subiect controversat. Totodat ă s-a f ăcut afirmaţ ia după care este normal ca firmele de relaţ ii publice ş i agenţ iile de publicitate să lucreze sub acelaş i acoperi ş . Cei care sus ţ in acest lucru se declară de acord c ă aceast ă tendinţă reflect ă începutul unei noi ere care încearcă s ă integreze diferitele discipline de comunicare în „reţ ele de comunicare totală ”. Ei afirm ă c ă nici o agen ţ ie care îndeplineş te o singură funcţ ie nu este pregătit ă s ă facă faţă problemelor complexe de marketing ş i c ă resursele combinate ale mai multor funcţ ii pot satisface

mai eficient cerinţ ele clientului. Criticii acestor fuzionări se tem însă c ă relaţ iile publice ar putea deveni un fel de „copil vitregit” al activit ăţ ii de publicitate, mult mai extinsă, ş i că toate formele de consultan ţă din relaţ iile publice vor ajunge să servească doar publicităţ ii în vederea vânz ării bunurilor.

O situaţ ie destul de dificil ă poate s ă apară ca urmare a ofertei unor activităţ i specifice relaţ iilor

publice, propusă de către o firm ă de publicitate. Personalul din micile agenţ ii de publicitate are adesea tendinţ a de a scrie un anunţ de reclam ă ş i apoi o relatare de presă. Adesea, aceste relat ări se constituie într-o publicitate de produs, prost întocmită, care pare a fi un anunţ de reclam ă. Unele agen ţ ii publicitare realizeaz ă relat ări de pres ă gratuite dacă un client este bun. Însă, mul ţ i din cei care lucreaz ă în relaţ iile publice sus ţ in că temerile sunt exagerate ş i c ă, de fapt agen ţ iile de publicitate au ajuns să fie destul de con ş tiente (în ultimul timp) că relaţ iile publice nu reprezint ă simpla publicitate a unui produs.

6.2.3 Structura unei firme de consultan ţă

O firm ă mică de relaţ ii publice poate s ă fie format ă doar din proprietar (preş edintele) ş i un

asistent (vicepreş edinte), ajutaţ i de o secretar ă. Firmele mai mari sunt structurate astfel:

Preş edinte;

Vicepreş edinte;

Vicepreş edinte Executiv;

RELAŢ II PUBLICE

Supraveghetor-ş ef al operaţ iilor;

Director cu operaţ iile;

Director – adjunct cu operaţ iile;

Personal de secretariat – funcţ ionari.

6.2.4 A lucra într-o firm ă de relaţ ii publice

Pentru mul ţ i absolvenţ i ai universităţ ilor, angajarea într-o firm ă de relaţ ii publice are rezonan ţ e de-a dreptul strălucitoare. Persona lucreaz ă al ături de oameni inteligenţ i ş i creatori ş i exist ă stimulentul posibilităţ ii de a lucra la mai multe proiecte în acelaş i timp. Într-o zi participi la deschiderea unui lan ţ de magazine, iar în ziua următoare zbori la Timi ş oara sau Oradea pentru a organiza prezentarea unei firme. Asemenea evenimente, deş i legate de relaţ iile publice, pot apare mai des sau mai rar. O bună parte din timp relaţ ionistul poate sta în biroul s ău scriind relatări standard pentru pres ă.

6.2.5 Frustr ă ri şi recompense

A lucra pentru o firm ă de relaţ ii publice înseamnă a avea tot atâtea frustrări câte bucurii. Printre

frustrări putem menţ iona:

Lipsa intimităţ ii – Majoritatea firmelor ofer ă angajaţ ilor birouri mici, făr ă plafon ş i fă ră u ş i. Dup ă cum spunea un angajat „trebuie s ă gândeş ti ş i s ă lucrezi într-un acvariu”.

Documentarea permanentă;

Multe cereri în acelaş i timp;

Zile de lucru prelungite (pentru a se putea încadra în termenele prev ăzute în strategia de relaţ ii

publice).

În ciuda acestor frustrări, personalul unei firme de relaţ ii publice are ş i bucurii. Ei se simt mereu

confruntaţ i cu necesitatea de a fi creativi ş i se bucur ă de pl ă cerea de a-ş i vedea ideea devenit ă „slogan” sau „cuvânt de ordine” pentru orice organizaţ ie beneficiară de consultanţă.

6.2.6 Când apel ăm la o firm ă ?

„Ar trebui s ă apel ăm la o firm ă de relaţ ii publice!” Asemenea afirmaţ ie poate fi auzit ă adesea în dezbaterile consiliului de administraţ ie al unei organizaţ ii. Acesta ar trebui să cânt ărească serviciile oferite de o firm ă faţă de dezavantajele pe care le invocă unii clienţ i care apeleaz ă la asemenea firme. Pentru o opţ iune profesional ă corect ă vom pune în evidenţă avantajele ş i dezavantajele apel ării la o firm ă de consultanţă.

AVANTAJE:apel ă rii la o firm ă de consultan ţă . Obiectivitatea – firma poate analiza

Obiectivitatea – firma poate analiza necesităţ ile sau problemele unei firme dintr-o perspectivă nou ă ş i poate oferi noi puncte de vedere; Gam ă larg ă de deprinderi ş i experien ţă; Resurse deosebite; Birouri în întreaga ţ ar ă; Soluţ ionarea problemelor deosebite; Credibilitatea.

DEZAVANTAJE:

DEZAVANTAJE:

Superficialitate în înţ elegerea specificului problemelor unui client;

Lipsa unei dedică ri exclusive la problema respectivă

Necesitatea unei perioade îndelungate de informare;

Resentimentele personalului;

DEPARTAMENTE ŞI FIRME

Necesitatea unei îndrum ări ferme de c ătre conducere;

Necesitatea inform ă rii ş i încrederii depline;

Costurile (consultanţ a este scumpă ).

În general, problemele au mai multe faţ ete. Personalul firmelor de consultanţă se plânge, uneori, de faptul că nu poate desf ăş ura o activitate eficient ă pentru clienţ i, deoarece:

a) Personalul executiv al corporaţ iei nu acord ă timpul necesar definirii obiectivelor ş i clarific ării rezultatelor pe care doresc s ă le obţ ină prin intermediul unui program de relaţ ii publice;

b) Clienţ ii nu reuş esc s ă furnizeze informaţ iile necesare adapt ării programului la specificului problemelor;

c) Clienţ ii cheltuiesc adesea nes ăbuit, dar se zgârcesc la alocarea banilor necesari solu ţ ionării unor probleme importante.

6.2.7 Tarifare ş i impunere

Furnizarea unor servicii de către firmele de consultan ţă atrage diverse costuri din partea clienţ ilor. Pentru a tarifa aceste servicii se propun următoarele metode:

A. Plata pe or ă plus cheltuielile suportate de furnizorul serviciilor.

Se calculeaz ă num ărul de ore petrecute pentru rezolvarea problemelor unui client ş i la sfârş itul lunii i se prezint ă nota de plat ă. Munca depus ă de persoane cu funcţ ii diferite în cadrul firmei de

relaţ ii publice se taxeaz ă diferit pe oră. De exemplu, o secretară care dactilografiaz ă plicuri – 20 $/oră, iar un responsabil cu operaţ iile - 85 $/oră. Cheltuielile suportate de funcţ ionarul respectiv, cum ar fi taxiul, închirierea unei maş ini, biletele de avion ş i mesele se trec pe nota de plată a

clientului.

B. Taxa pe servicii

Lunar se trimite clientului o not ă de plat ă care acoper ă cheltuielile administrative sau cele presupuse de lucru la un anumit caz ş i faptul de a fi la dispozi ţ ia clientului. Multe din taxele pe

servicii specific ă ş i num ărul de ore pe care firma de consultanţă le petrece pentru un client, în fiecare lună.

C. Taxă fixă pentru fiecare program din strategia de relaţ ii publice adoptat ă împreună cu clientul.