Curs 4

Categorii de persoane antrenate n proiecte

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului. Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori: - mrimea proiectului - termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare) - importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte) - necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt: 1. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group) Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin. Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s

ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect. 2. Sponsorii/finanatorii Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONGuri) sau persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse. 3. Promotorii Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea cancerului de sn). Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase). 4. Stakeholder-ii Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i. Acetia pot fi: - interni: angajaii instituiei care realizeaz proiectul angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv acionarii - externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului) organisme guvernamentale.

5. Echipa de proiect Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt: - ce se ateapt de la mine? - care este rolul meu n cadrul echipei? - care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate? - cine va face evaluarea? care sunt colegii mei? - la ce mi va folosi participarea la acest proiect? - care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct? - avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca? 6. Realizatorul sau project designer Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan. Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare. 7. Comitetul de coordonare a proiectului Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere decizional. 8. Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde

n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect. Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar: - competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunotine de management general) - competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice) - competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene) - competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare, soluionarea conflictelor) - competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership). Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime. Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului. Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse: - bani - personal - echipamente - materiale - tehnologii - informaii. n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte

din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect. O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de munc. Tabelul 4.1. Stilul de conducere (Staehle) Stil de conducere 1. autoritar 2. patriarhal 3. consultativ 4. cooperativ 5. participativ 6. democratic Caracteristici Managerul de proiect decide totul. Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor, ncearc s conving membrii. Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a lua decizii. Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere nainte de luarea deciziei. Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai bun variant. Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale; managerul este coordonator.

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n rest, ar trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd sunt respectate urmtoarele condiii: competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare exist o bun motivare a membrilor sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare nu exist concuren distructiv ntre membri. Responsabilitile unui manager de proiect sunt: a) la nceputul proiectului: - definirea scopului i a obiectivelor - ntocmirea planului proiectului - selectarea personalului b) n timpul proiectului
5

c) -

identificarea i soluionarea problemelor aprute monitorizarea activitilor luarea deciziilor studierea pieei comunicarea cu ceilali participani la proiect efectuarea analizelor de buget, timp i resurse posibilitatea implicrii n alte proiecte la sfritul proiectului analiza final a bugetului i a situaiei efective consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului plasarea membrilor echipei n noi proiecte. Managerul intuitiv (liderul modern)

n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete structura organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune tot mai mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv. Acesta reuete s armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un pragmatism mai accentuat i deci o eficien sporit. Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea sa interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este cel participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de ansamblu comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese, tiind n acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor. Calitile managerului intuitiv sunt aadar: - intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu - creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare - aciune: implicare, coordonarea echipei - viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic - formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele sale - comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere - rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute.

Fiecare dintre participanii la proiect (fig. 4.1) trebuie s i cunoasc bine sarcinile pe care trebuie s le realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un consens n ceea ce privete rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele i tehnicile utilizate, ca i termenele pn la care trebuie finalizat proiectul.

Sponsori

Comitet de coordonare

Stakeholder-i

Managerul/realizator ul de proiect

Grupul int (beneficiari)

Promotori

Echipa de proiect

Fig. 4.1. Structura organizatoric intern a proiectului