Managementul

proiectelor

Master UPB Politici Europene

Structura cursului
Generalitati proiect vs. Program
Dezvoltarea ideii de proiect
Resurse (alocare)
Elaborarea propunerii de proiect
Bugetare

Proiect vs. program

Ce este un proiect ?
proces dinamic, cu constrngeri de
cost, timp i calitate predefinite,
care organizeaz i utilizeaz
resursele adecvate ntr-un mod
controlat i structurat cu scopul de
a realiza obiectivele stabilite

Proiect vs. program

Ce este un proiect ?
Proiectul este un efort temporar si unic depus
pentru a realiza un produs sau serviciu
O foaie de parcurs pentru o destinaie clar,
O serie de activiti interdependente, care se
deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un
anumit obiectiv, pentru a atinge rezultate, ntr-o
perioad de timp bine delimitat.

Proiect vs. program

Ce este un program ?
Un grup de proiecte interdependente
administrate n mod coordonat pentru a obine
rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de
sine stttoare a fiecrui proiect n parte.
Este un efort pentru atingerea unui obiectiv
strategic de anvergur cu o raz lung de
aciune Difera de programe, care sunt grupuri
de proiecte bazate pe o linie de finantare cu un
set de obiective comune

Initierea proiectului

START
IDEE
Analiza +
elaborare
propunere

Nu

Alocar
e
resurs
e

Da
Atribuir
e

END

Initierea proiectului

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de
conducere aplicabil pe o perioada limitata, de
cativa ani, in vederea rezolvarii unei
probleme complexe, de mari dimensiuni si
definita precis.

Procesele
Managementului de Proiect

Initiere
Planificare
Executie
Control al fazelor i resurselor unui proiect
Incheiere

Ce este managementul de proiect ? (I)

Managementul de proiect implica:
Planificare:
Definirea cerintelor
Definirea cantitatii si calitatii activitatilor
Definirea resurselor necesare
Esecul planificarii este planificarea
esecului
Principalul avantaj al ne-planificarii este ca
esecul va veni ca o surpriza in loc sa fie precedat
de perioade de griji si depresii

Ce este managementul de proiect ? (II)

(Planificarea)

De ce trebuie sa planificam ?
Elimina sau reduce incertitudinile
Imbunatateste eficienta operatiunilor
Se obtine o mai buna intelegere a
obiectivelor
Furnizeaza baza pentru monitorizarea si
controlul activitatilor

Ce este managementul de proiect ? (III)

(Planificarea)
Etape in planificarea proiectelor
1. Intelegerea obiectivelor proiectului
Probleme tipice :
Obiectivele proiectului nu sunt agreate de toate
partile implicate
Nu este suficient timp pentru a defini bine obiectivele
(specifice)
Obiectivele nu sunt suficient quantificate
Obiectivele nu sunt documentate suficient de bine
Incarcarea personalului este mare

Ce este managementul de proiect ?

(IV)
(Planificarea)
4 Intrebari care TREBUIE adresate:
Care sunt elementele majore ale activitatilor necesar
sa fie indeplinite pentru a satisface obiectivele si cum
sunt aceste elemente interrelationate ?
Care dintre compartimentele organizatiei isi asuma
responsabilitatile pentru indeplinirea acestor
obiective ?
Sunt resursele organizatiei disponibile ?
Care este circuitul informational in proiect ?

Ce este managementul de proiect ? (V)

Managementul de proiect implica:
Executia:
Realizarea activitatilor propuse
In ordinea propusa
La standardul de calitate propus

Ce este managementul de proiect ?

(VI)
Monitorizarea:
Urmarirea derularii activitatilor
Compararea rezultatelor obtinute cu cele previzionate
Analiza impactului
Ajustari
Raportare:
Periodice (semestriale/ trimestriale/ lunare/ ..)
La jumatatea perioadei proiectului (mid term assessment)
Final

Ce este managementul de proiect ? (VII)

Terminarea proiectului
momentul adevarului
Receptia de catre client a lucrarilor efectuate
Plata finala
? Intretinere post-livrare ? (life after the end
of project)

TIM

CO
S

T(
RE

SU
RS
E

TRIPLA CONSTRANGERE (I)

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

TRIPLA CONSTRANGERE (II)

Asteptarile partilor interesate
(primordial
finantatorului/beneficiarul)

performanta, cost si durata = echilibrul

pe care trebuie sa-l urmareasca orice
proiect pentru a fi considerat de succes

Cum se defineste un
proiect de succes ?
Indeplinirea

obiectivelor
In timpul planificat
In bugetul planificat
La nivelul de performanta dorit
Prin utilizarea eficienta a resurselor

+
Acceptat de client

CICLUL DE PROIECT

CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

Resurse

Initiere
(Definire
proiect)

Planificare

Implementare

(Testare)

Finalizarea

Timp

Arborele Problemelor

Este o procedura care permite:

analiza unei situatii
existente
identificarea problemelor
cheie
vizualizarea problemelor in
forma unei diagrame/arbore

Arborele problemelor

EFECTE

Efect
Efectsecundar
secundar

Efect
Efectsecundar
secundar

EFECT
EFECT

EFECT
EFECT
PROBLEMA
PROBLEMA

CAUZE

CAUZA
CAUZA

CAUZA
CAUZA

Cauza
Cauzaindirecta
indirecta

CAUZA
CAUZA

Cauza
Cauzaindirecta
indirecta

ANALIZA OBIECTIVELOR
1.

2.

3.

Transformati problemele
ierarhizate in arborele
problemelor in situatii pozitive,
dezirabile si realizabile
Verificati logica relatiei de
cauzalitate (mijloace=> efecte)
Reformulati, adaugati sau
eliminati elemente ale arborelui.

Arborele obiectivelor
Obiectiv
Obiectivspecific
specific

OBIECTIVE

Obiectiv
Obiectivspecific
specific

OBIECTIV
OBIECTIVGENERAL
GENERAL

OBIECTIV
OBIECTIVGENERAL
GENERAL

SCOP
SCOP

REZULTATE

REZULTAT
REZULTAT

REZULTAT
REZULTAT

Mijloace
Mijloace

REZULTAT
REZULTAT

Mijloace
Mijloace

Oglinda arborilor
Generarea

Arborele problemelor

Arborele obiectivelor

ideii de
proiect
Efect
Efect
secundar
secundar

Efect
Efect
secundar
secundar

Impact
Impact

Impact
Impact

EFECT
EFECT

EFECT
EFECT

REZULTAT
REZULTAT

REZULTAT
REZULTAT

REZULTATEE

EFECTE

SCOP
SCOP

PROBLEMA
PROBLEMA

CAUZE

CAUZA
CAUZA

CAUZA
CAUZA

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

CAUZA
CAUZA

Cauza
Cauza
indirecta
indirecta

OBIECTIVE

OBIECTIV
OBIECTIV

OBIECTIV
OBIECTIV

Activitati
Activitati

OBIECTIV
OBIECTIV

Activitati
Activitati

Generarea ideii de proiect IV

Concluzii:
1.
2.

3.

Rolul coordonatorului este vital si este asumat

inainte de inceperea efectiva a proiectului
Intr-un consortiu mare (30 - 40 parteneri sau
chiar mai mult) este extrem de important ca si
coordonatori de WP sa actioneze
corespunzator (core group)
Partenerii mici sunt la fel de responsabili
pentru reusita proiectului ca si coordonatorul
sau core group

Structurarea unui proiect

SCOP
SCOP
OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL11
GENERAL

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL33
GENERAL

OBIECTIV
OBIECTIV
GENERAL22
GENERAL

OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC1.1
1.1 SPECIFIC
SPECIFIC1.2
1.2
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.1
2.1
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.2
2.2
SPECIFIC

OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
SPECIFIC2.3
2.3 SPECIFIC
SPECIFIC2.4
2.4
SPECIFIC

ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
ACTIVITATEA
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
SARCINA
SARCINA
2.1.3.1
2.1.3.1

REZULTATE

SARCINA
SARCINA
2.1.3.2
2.1.3.2

REZULTATE

SARCINA
SARCINA
2.1.3.3
2.1.3.3

REZULTATE

Obstacole in managementul de
proiect

Complexitatea proiectului
Cerintele speciale ale clientului si
schimbarile in
scopul proiectului
Restructurarile organizationale
Riscurile proiectului
Schimbarile in tehnologie

(O) definitie alternativa a

managementului proiectelor:

Managementul de proiect este arta de a

crea iluzia ca fiecare rezultat este
rezultatul predeterminat al unei serii de
evenimente predeterminate, cand de
fapt este noroc chior.

!!!! Formulare !!!!

Scop:
Obiectiv

general

Obiective
Activitati
Sarcini

specifice
(pachete de lucru)

(task)

Rezultate

Indicatori

de rezultat

Indicatori

intermediari

Derularea

in timp a activitatilor
(diagrama Gantt)
Inter-relationarea

activitatilor

(diagrama Pert)
CONSORTIU
BUGET

(COSTURI)

CONSORTIUL
Definitie = asociere de partneri (institutii) cu capacitati
complementare care formeaza un grup omogen ce va
duce la indeplinire obiectivele proiectului
Pentru un proiect, finantatorul tine legatura doar cu
COORDONATORUL (director de proiect)
COORDONATOR = persoana responsabila de
executarea cu succes a proiectului
Responsabili de activitati (workpackage leader)
Responsabili de sarcini (task leader)

COORDONATORUL (I)
(aptitudini necesare)
Conducere: orientarea spre producerea rezultatelor asteptate
de stakeholderi.
Comunicare: este sarcina managerului de proiect sa ofere
informatii clare si complete, la momentele oportune si in
formatul optim.
Negocierea: apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza
(detalii minore), continutul proiectului costuri si durate,
eventuale schimbari, resurse.

COORDONATORUL (II)
(aptitudini necesare)

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si

definire a problemelor si capacitatea de a lua decizii.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca
lucrurile sa se miste in sensul dorit. Influentarea la nivel de
organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si
politica (in sensul lor pozitiv).

COORDONATORUL (III)
(rolul in proiect)

Indeplineste cererile si nevoile:

Clientului
Proiectului
Organizatiilor implicate direct sau
indirect in proiect
Echipei de proiect

DUCE PROIECTUL LA BUN SFARSIT

COORDONATORUL (IV)
(7 motive pentru a reusi)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Utilizati eficient toate toate instrumentele

(inclusiv software) avute la dispozitie
Fiti critic cu cei din jur dar si acceptati critica
celor din jur
Fiti receptiv la nou
Utlizati eficient timpul avut la dispozitie
Fiti eficient in conducerea reuniunilor
Rafinati capacitatile de luare a deciziilor
Mentineti simtul umorului

COORDONATORUL (V)
(7 motive pentru a esua)
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

Trenare in luarea deciziilor si rezolvarea

imediata a problemelor
Re-esalonare prea des
Ignorarea calitatii in favoarea cantitatii
Prea mult timp cheltuit pe administrarea
proiectului si prea putin timp pe
magagementul proiectului
Micromanagement in defavoarea
managementului
Utilizarea unor instrumente noi in premiera
Monitorizarea rara a realizarilor proiectului

Echipa de conducere a proiectului

Coordonator

WP leader (1)

Task leader (1.1)

Task leader (1.2)

WP leader (2)

Task leader (1.3)

Task leader (2.1)

Task leader (2.2)

WP leader (3)

Task leader (3.1)

Task leader (3.2)

Interactiunea proiectului cu factorii externi

implicati

External
Advisory
Board

Coordonator

Assitant
(project secretariat)

WP leader (1)

Task leader (1.1)

Task leader (1.2)

WP leader (2)

Task leader (1.3)

Task leader (2.1)

Task leader (2.2)

WP leader (3)

Task leader (3.1)

Rezultatele proiectului

Task leader (3.2)

Managementul timpului vs.

activitate
Resurse

sfrit

100%
Asa da!

Curba managementului proiectului

Asa nu!
start
Timp

Redactarea propunerii de proiect (I)

Coordonatorul propune celorlalti parteneri un

cadrul general al proiectului, respectiv:
Obiectivul general
Obiectivele specifice
WP (numarul si obiectivul fiecaruia)
Rezultatele finale ce trebuiesc obtinute

Redactarea propunerii de proiect (II)

Partenerii:
Accepta (cu modificarile si comentariile aferente)
cadrul general si rolurile fiecaruia
Propun activitatile (task-urile) necesar a fi efectuate
pentru a indeplini obiectivele specifice si cel general.
Propun bugetul per partener si per WP in functie de
activitatile necesar a fi derulate in cadrul proiectului

Redactarea propunerii de proiect (III)

Partenerii:
Urmare acceptului coordonatorului si
celorlalti parteneri, redacteaza partea proprie
a propunerii de proiect
Coordonatorul:
Integreaza input-urile de la parteneri si
definitiveaza propunerea de proiect

Redactarea propunerii de proiect (IV)

Coordonatorul si Partenerii:
Discuta si agreaza ultimele detalii de proiect
Coordonatorul
Depune (transmite finantatorului) propunerea
de proiect

Redactarea
propriu-zisa

O B LI G AT O R I U
Respectati TOATE conditiile impuse de finantator in ceea
ce priveste formularele de depunere (A, B, C, ..)
Rezultatul proiectului trebuie sa fie ceea ce isi
DORESTE FINANTATORUL indiferent de ceea ce
aprecierea depunatorului (extraordinar, catastrofal,
foarte bun, gunoi, etc.)

Finantatorul plateste pentru ce

vrea el si nu pentru ce vrea

Evaluarea propunerii de proiect (generalitati)

In cazul in care finantatorul este o institutie publica

(nationala si internationala) evaluarea se face de
catre un panel de exerti independenti, recrutati de
finantator in conditii de maxima confidentialitate,
impartialitate si obiectivitate.
Evaluatorii sunt (eventual) platiti din fondul aferent
conducerii programului.

Evaluarea propunerii de proiect

(criterii de eligibilitate)
Propunerea

este depusa pana la termenul

limita (data si ora mentionata in documentele
programului)
Consortiul are numarul minim de parteneri
Este completa (are toate fomularele)
Se adreseaza topicii specificate

Evaluarea propunerii de proiect

( tehnica ) - I

Panelul are minim 3 membrii

Sunt competenti (au expertiza
necesara pentru evaluarea
propunerii)
Sunt impartiali

Evaluarea propunerii de proiect

( tehnica ) - II
Criterii:
Calitatea tehnica
Conceptul general
Noutatea tehnica si avansul stiintific
(tehnologic)
Calitatea si eficacitatea planului de lucru

Evaluarea propunerii de proiect

( tehnica ) - III

Criterii:
Calitatea si eficienta implementarii si a
managementului

Justetea structurii si a procedurilor de management

Calitatea si experienta relevanta a participantilor

individuali

Calitatea consortiului ca intreg

Justetea alocarii si justificarii resurselor

Evaluarea propunerii de proiect

( tehnica ) - IV

Criterii:
Impactul potential obtinut prin dezvoltarea si
diseminarea rezultatelor proiectului

Contributia proiectului la dezvoltarea domeniului

specificat in documentele oficiale ale finantatorului

Justetea masurilor de promovare a rezultatelor si

protejarea drepturilor de proprietate intelectuala

Evaluarea propunerii de proiect

(notarea) - I
Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele:

0 Propunerea nu se adreseaza topicii si nu poate fi

examinata deoarece lipsesc elemente esentiale
1 Foarte slab. Criteriul este indeplinit nesatisfacator.
2 - Slab. Exista deficiente inerente relative la criteriul
conform caruia se face evaluarea.
3 - Acceptabil. Propunerea se refera doar in mod general
la cerinte, exista deficiente semnificative care necesita
corectura.

Evaluarea propunerii de proiect

(notarea) - II

Pe o scara de la 0 la 5, fiecare nota semnifica urmatoarele:

4 - Bun. Propunerea se incadreaza bine in cerintele

specificate, desi unele imbunatatiri sunt necesare si
posibile.

5 - Excelent. Propunerea este foarte buna se refera la

toate aspectele in cauza. Orice problema identificata este
minora si poate fi remediata foarte usor si fara a afecta
propunerea

Secventa pasilor din procesul de evaluare (PC 7)

Este important sa stim cum se va evalua

propunerea inainte de a incepe sa o scriem ?
Pentru

ca TREBUIE sa avem ochii

evaluatorului si sa gandim ca el

Pentru
Pentru

ca stim cum se va nota propunerea

ca stim cate persoane au citit

propunerea

Obiectivul general al proiectului

Propuneti ca obiectiv general al proiectului,
EXACT ce isi doreste finantatorul (institutia care
plateste grantul)
Evaluatorul trebuie sa stie ca ati inteles EXACT
ce vi se cere, deoarece
va sti
ca stiti EXACT cum sa faceti ce se cere

Prima impresie conteaza !!

Obiectivele specifice ale proiectului

Trebuie

sa fie complementare
Impreuna trebuie ca impreuna sa
indeplineasca obiectivul general
Nu scrieti decat max. 2-3 fraze
Trebuie sa fie clar definite

Scurt si cuprinzator !!

Noutatea (originalitatea)
Fiecare

proiect trebuie sa aduca ceva nou in

domeniul (pe piata) respectiva
Trebuie sa atraga clienti / finantatori /
executanti / ..
Trebuie sa iasa in evidenta

WAW !!! Excelent, superinteresant

Ce elemente sunt determinate

pentru structura unui proiect ?

Stare de spirit

Obiective

STATE OF
THE ART

OBIECTIVE

INOVARE!

Evaluatorii DORESC s identifice un progres

clar dincolo de starea actuala (stat-of-theart)!

Obiective specifice

Exemplu de obiectiv general al

unui proiectului
Obiectivul prezentului proiect este realizarea unui studiu
referitor la rolul semnalelor nutritionale ce cauzeaza
obiceiuri alimentare nesanatoase, ca punct de plecare
pentru posibile noi terapii.
Obiectivul prezentului proiect in reprezinta dezvoltarea
unei noi terapii bazate pe componente bioactive

EVITATI cuvinte care introduc relativitate de tipul:

se va incerca, este posibil sa ..etc.

Organizare

OBIECTIVE

PACHETE DE
LUCRU

mprire n Pachete de lucru TREBUIE s

urmeze obiectivele!

Pachetele de lucru
Numrul trebuie s fie adecvat complexitatii
lucrrilor propuse
sa acopere un element major al proiectului
Multidisciplinare
o descriere clar a rezultatelor ateptate
Definirea sarcinilor principale
subactiviti - definire clar care s permit
contribuia participantului

organizare
PACHETE DE
LUCRU

REZULTATE

Rezultatele trebuie s urmeze Pachetelor de Lucru

RISC ?

REZULTATE

MILESONE

Pentru toate rezultatele putei face o Evaluare a riscului, dac exist un

risc semnificativ atunci livrabilul este un jalon

Diagrama PERT
WP 1

WP1 Management
WP2 Obiceiurile alimentare
WP3 Terapeutic
WP4 Demonstratie
WP5 Diseminare
nceper
e
proiect

WP 2
WP 3
Capt
proiect

WP 4
WP 5

Rapoarte

Livrabile

Diagrama PERT

WP5: Diseminare
WP lider:
Parteneri

Nu uitati !!

Nu uitati

Diagrama PERT i obiectivele sunt cruciale -Conving

evaluatorii
Prima impresie conteaza
Utilizai abloanele (template) / limitele per pagini / cifre clare
Propunerea NU ESTE doar o lucrare tehnica

Analiza cost beneficiu (I)

Analiza cost-beneficiu reprezinta o modalitate
de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect
din punct de vedere al eficientei economice.
In esenta, consta in compararea costurilor
totale cu beneficiile exprimate in termeni
financiari

B o o m !!!

Analiza cost beneficiu (II)

Costurile

trebuie sa includa atat costul cu achizitia

echipamentului, costurile operationale
(mentenanta, instruirea utilizatorilor, consumabile,
utilitati, etc.), cat si costul de oportunitate.

Beneficiile

pot fi cuantificabile (profit, reducerea

pierderilor), dar pot fi si unele beneficii mai greu de
cuantificat.

Ipoteze in evaluarea alternativelor

(scenarii)

1.

2.
3.

In estimarea impactului proiectului, trebuie sa existe 3

scenarii
Pesimist se vor estima efectele asupra rezultatelor
(profiturilor) in cazul in care mediu extern nu
reactioneaza asa cum s-a prevazut
Moderat - Mediul extern reactioneaza asa cum s-a
estimat
Optimist - Rezultatele actiunilor efectuate in
decursul proiectului depasesc asteptarile (vezi cazul
salam sasesc

Metodologia si planul de lucru

Acest capitol prezinta CUM se ajunge la

rezultatul final al proiectului, CATE etape se
parcurg, in CAT TIMP se ajunge la final si mai
alex CAT DE COMPLEXE sunt mecanismele
care ne conduc la acele rezultate

Interiorul black box-ului

Metodologia si planul de lucru

(Strategia generala adoptata)

La acest capitol trebuie sa prezentam conceptul

general, CUM intentionam sa indeplinim
obiectivul general si obiectivele specifice si prin
ce cai

Interiorul black box-ului

Metodologia si planul de lucru

Derularea in timp a activitatilor (diagrama Gantt)

Diagrama Gantt este una dintre metodele de

reprezentare a realizarilor proiectului in timp. Se
vor mentiona datele in care se livreaza
finantatorului rezultatele (intermediare) si se vor
specifica jaloanele de timp (milestones)
Raspunde la intrebarea CT TIMP DUREAZA si
CND ?

Interiorul black box-ului

Metodologia si planul de lucru

Lista pachete de lucru

(work breakdown structure)

Prezentarea sintetica a capitolelor proiectului. In

aceasta lista se va mentiona si efortul uman
necesar pentru a realiza fiecare WP, data de
inceput si data de final a fiecarului WP.

Interiorul black box-ului

Metodologia si planul de lucru

Lista rezultatelor, pentru fiecare activitate din fiecare pachet de

lucru

Prezentarea sintetica a rezultatelor intermediare si

finale ale proiectului. Lista va contine si data la
care se livreaza finantatorului si mai ales forma
(raport, baza de date, constructie, etc.)

Interiorul black box-ului

Metodologia si planul de lucru

Descrierea detaliata a pachetelor de lucru, inclusiv a activitatilor

Pentru fiecare WP se va mentiona:

1. Obiectivul (aferent WP)
2. Descrierea detaliata a activitatilor (task) ce
conduc la indeplinirea obiectivelor
3. Rezultatele obtinute si data de livrare
4. Jaloanele (milestones) intermediare

Interiorul black box-ului

Resursele necesar a fi angajate

Asa cum a fost definit anterior, trebuiesc cuantificate
in bani toate resursele necesare pentru buna
derulare a activitatilor prevazute
Pentru Resurse umane: se vor mentiona toate
persoanele cheie ce vor lucra la proiectul in
cauza si mai ales costul utilizarii lor
Pentru fiecare resursa identificata trebuie sa existe
propria linie bugetara.

Interiorul black box-ului

Bugetul

Reprezinta oglinda financiara a proiectului

Atentie ! ! se va face diferenta intre bugetul
proiectului si nivelul maxim de finantare din
partea finantatorului
De regula aceasta conditie se aplica la
prioiectele finantate din fondiri publice (nationale
sau europene)

Interiorul black box-ului

BUGETUL
Definitie = Suma costurilor tuturor activitatilor din
proiect.
Include:
Manopera (costuri salariale)
Echipamente (instalatii) necesare proiectului
Software
Mobilitate
Materii prime si Materiale
Consumabile
Regie (utilitati, internet, combustibili, etc.)
.

In BUGET se reflecta toate resursele alocate proiectului, inclusiv

eventuala cofinantare

BUGETUL (Manopera)
Definitie = Sumele acordate angajatilor in schimbul muncii
prestate.
Include:
Taxele si impozitele platite de angajator
Taxele si impozitele platite de angajat
Se cuantifica in OM-LUNA (man-month)
Exemplu: 6 mm
= munca prestata de 1 om timp de 6 luni (1 x 6 = 6)
= munca prestata de 2 oameni timp de 3 luni (2 x 3 =6)
= munca prestata de 3 oameni timp de 2 luni (3 x 2 = 6)

BUGETUL (Echipamente; software)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe masinile
si instalatiile necesare (inclusiv IT).
Include:
Pretul propriu zis al instalatiei (software)
Instruirea personalului ce lucreaza la acele
echipamente

BUGETUL (Mobilitate)
Definitie = Sumele necesar a fi platite pe calatorii intre parteneri, la finantator, etc.
Include:
Biletul de calatorie (sau costul combustibilului)
Cazare
Diurna
Alte cheltuieli

BUGETUL (Materii prime si Materiale)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele

necesare pentru executia proiectului.
Se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul
final.

BUGETUL (Consumabile)
Definitie = Sumele necesar a fi platite pe elementele
necesare pentru buna derulare a proiectului.
Atentie ! A se verifica ghidul propunatorului referitor la
incadrarea acestui articol
NU se regasesc (direct sau transformate) in livrabilul final.

BUGETUL (Regie)

Definitie = Sumele necesar a fi platite pe buna functionare a

intreprinderii .
Include: - utilitati (gaz, electricitate, apa)
- curatenie
- Internet
- Birotica
- Cheltuieli postale
- Dept. Financiar-contabilitate
- Laboranti, tehnicieni, etc.

BUGETUL (Alte cheltuieli)

Definitie = Orice alte cheltuieli care nu sunt cuprinse

in categoriile de mai sus.
Exemplu: Organizarea evenimentului de lansare a
proiectului
- .
- .

Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert)
Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de
retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile
dintre evenimente si activitati
Reprezinta fluxul informational din proiect si cum
un rezultat al unui WP este utilizat ca input
pentru un alt WP; dependenta unui WP de alt WP
astfel incat sa fie indeplinite obiectivele (general si
specifice) ale proiectului

Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) exemplu (1)

Inter-relationarea activitatilor
(diagrama Pert) exemplu (2)

Riscuri asociate propunerii de proiect si

masuri de prevenire a acestora
(contingency plan)

Pentru fiecare proiect exista un

numar (limitat) de riscuri ce
trebuiesc luate in considerare de
catre managerul de proiect. Fiecare
risc trebuie cuantificat si planificate
masuri care sa aplaneze eventualele
pierderi financiare sau de timp.

Planificarea strategiei de management

al riscurilor (I)
SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor,
stabilirea persoanelor responsabile de identificarea
riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a
riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a
riscurilor, alegerea modalitilor de transfer a riscurilor
i a tratrii riscurilor.
DESCRIERE:
Se definete procesul de identificare
a riscurilor, precum i responsabilitile privind
managementul riscurilor. Se intocmete matricea
riscurilor pentru evaluarea atributelor i impactului.

Planificarea strategiei de management

al riscurilor (II)
Documente: STRATEGIA / PLANURILE DE MANAGEMENT AL
RISCURILOR
Planurile de management al riscurilor trebuie realizate n urmtoarele
etape:
1. identificarea motivelor de ngrijorare;
2. identificarea factorilor de risc i a surselor ;
3. evaluarea riscurilor i a consecinelor asupra proiectului;
4. evaluarea opiunilor de tratare a riscului ;
5. prioritizarea eforturilor de management a riscului;
6. ntocmirea planurilor de management a riscurilor ;
7. autorizarea implementrii planurilor de management a riscurilor.

Strategia de abordare a riscurilor

RISC

Probabilitate

IMPACT

90-99%

Impact minor

Impact
mediu

Impact
major

Mediu

Mare

Inacceptabil

Mic

Mediu

Inacceptabil

Mic

Mediu

Mediu

70-80%
50-60%
30-40%
10-20%

Structura de conducere a proiectului

si procedurile aplicate (I)
In functie de complexitatea
proiectului, trebuiesc stabiliti WP
leaders, task leaders, mecanismele
de conducere si comunicare intre
parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o
forma standard ci depinde de

Structura de conducere a proiectului

si procedurile aplicate (II)

Procedurile de conducere depind

de natura proiectului, cultura
organizationala, numarul de
parteneri si modul de organizare al
proiectului.

Structura de conducere a proiectului

si procedurile aplicate (III)
External Advisory Board: grup de
persoane ce actioneaza independent
de proiect si finantator si acorda
sprijin independent si de orientare
generala pentru proiect

Se intalneste de regula la
proiectele finantate din fonduri

Consortiul Personalul proiectului

Consortiul=Totalitatea ORGANIZATIILO
participante in proiect

Personalul proiectului = OAMENII ca

lucreaza in organizatii. Compententa lor
este cruciala pentru reusita proiectului

Impactul social al proiectului

La acest capitol se vor mentiona aspectele
sociale atat ale derularii proiectului cat mai
ales beneficiile (sub aspect social) al reluarii
proiectului, dupa perioada terminarii
finantarii (locuri de munca create in timpul
si dupa terminarea finantarii, angajarea
femeilor, calificari, nivel de salarizare,
impactul social al
produsului/serviciului/marfurilor realizate in
proiect, etc.