Tema 6.

Utilizarea Cadrului Logic la elaborarea

planului de activități și resurse

6.1. Planul de activități şi de cheltuieli a resurselor. Relația dintre ele

În Cadrul Logic al proiectului se descrie într-un mod foarte general ce fel de activități
trebuiesc întreprinse. Prin urmare, după încheierea completării Matricei Logice în perioada fazei de
formulare, se trece mai departe la planificarea detaliată, adică se elaborează programul activităților
pentru a adăuga detaliile operaționale.
Planul (sau programul) de activități este metoda prin care se prezintă activitățile unui
proiect, care prevede: (a) - secvenţa logică de desfășurare a activităților, (b) - orice condiționări și
interdependenţe între ele, şi (c) - responsabilitatea managerilor de proiect pentru desfăşurarea şi
finalizarea fiecăreia.
Planul de activități prevede asumarea responsabilităţii manageriale pentru îndeplinirea
fiecărei activităţi în parte. Având planul de activități pregătit, se poate începe detalierea
mijloacelelor şi planificarea costurilor. Planurile de activități și resurse trebuiesc schițate în timpul
studiului de fezabilitate, dacă proiectul necesită o astfel de analiză. Dacă obținem informaţii
detaliate despre costul total al proiectului, aceasta ar putea duce la re-formularea proiectului.
Planul General (numit uneori Graficul implementării proiectului) şi programul de folosire a
resurselor sunt elaborate în primele luni ale realizării proiectului (faza iniţială).

Planificarea activităților şi utilizării resurselor

Планирование деятельности и ресурсов

CadrulЛогическая
Logic структура

Planul activităților și bugetul,

План работы bazateоснованны
и бюджет, pe rezultate
е на результатах
Budget
Workplan Budget
Workplan Budget
Workplan
Salaries 5000 5500
Allowances 1250 1750
Vehicle Op. 3750 4250
Office 750 750
Tel/Fax 400 400
Seeds 850 1100
Fertiliser 2300 3100

Fig. 6.1. Planificarea activităților şi utilizării resurselor

După completarea planului de activități, se specifică mijloacele necesare și se planifică

cheltuirea lor. Vor fi necesare informații specifice privind costurile aferente. Deoarece ambele faze
se bazează pe planificarea detaliată a activităţilor care au fost deja întroduse în Matricea Logică,
1
atunci evident există o corelaţie directă între rezultatele / obiectivele proiectului şi planurile de
activități şi de cheltuieli a resurselor.

6.2. Întocmirea planului de activități

După finalizarea completării Matricei Logice este posibilă copierea activităţilor situate în
prima coloană și întroducerea lor în formatul planului activităților.
Toate informaţiile despre ordinea desfășurării activităților proiectului pot fi prezentate în
formă grafică. Acesta se numeşte tabelul Grantului. Anexa 1 prezintă un exemplu simplu de astfel
de tabel. Când se elaborează planul general al activităților, se desenează numai tipurile de activităţi
care urmează să fie efectuate pe parcursul unei luni sau trimestru, în timp ce orele de lucru ale
persoanelor fizice trebuie să fie descrise pentru fiecare săptămână a proiectului.
Formatul poate fi adaptat în conformitate cu termenul preconizat al fiecărui proiect în parte.
E necesar să se evalueze durata fiecărei activităţi pentru a stabili succesiunea lor logică, luându-se
în considerare toate formele de interdependenţă dintre rezultate şi activităţi. Activităţile din timpul
primului an de funcţionare pot fi caracterizate mai detaliat (cu o descriere a începutului şi sfârşitului
activității pentru o perioadă de până la o săptămână), în timp ce în programul pentru anii următori,
de regulă, se indică o perioadă mai mare de timp (până la o lună).
Aceasta este doar o evaluare preliminară, care, în consecinţă, va fi cu siguranță revizuită de
către manageri în lumina progresării reale a proiectului. Cu toate acestea, evaluarea reprezintă
ipoteze inițiale importante, care vor fi de folos la planificarea resurselor şi costurilor.
Să examinăm mai îndeaproape etapele parcurse succesiv la completarea planului.
Pasul 1 – întocmirea listei activităților principale. Activităţile principale enumerate în
Matricea Logică sunt o generalizare a acțiunilor ce ar trebui să fie întreprinse pentru a atinge
obiectivele proiectului. Aceasta este baza pentru programarea amănunțită, care trebuie să descrie
mai detaliat viitoarele activități.
Pasul 2 – secventierea activităţilor în sarcini concrete. Scopul acestui pas este de a diviza
activităţile de amploare în sarcini mai mici pentru a simplifica organizarea şi managementul lor.
Mai întâi activitățile se împart în părţi componente, iar apoi fiecare dintre ele este reprezentată în
formă de sarcini concrete, cu referire la persoanele din echipa proietului, care vor fi responsabile de
îndeplinirea lor. Astfel, devine clar cine și pentru ce este responsabil. La această etapă există
dificultăţi în rezolvarea problemei: „Pînă la ce grad de detaliere e rezonabil să ajungem?”
Evident, multe lucruri depind de experienţa autorului de proiect, dar există un principiu
simplu - divizarea activităţilor continuă până când devine clar – cât timp şi resurse sunt necesare
pentru următoarea sarcină, iar persoanele responsabile pentru implementarea lor au primit
informaţii suficiente ce trebuie să facă.

2
 Pasul 3 - elucidarea succesiunii şi interdependenţei activităților. După secventarea
activităților în sarcini și acțiuni concrete, trebuie să răspundem la două întrebări esenţiale:
1) succesiunea – în ce ordine se derulează activitățile interdependente?
2) interdependenţa – depinde oare activitatea actuală de începutul sau sfârşitul altora?
Acest lucru este cel mai bine descris în următorul exemplu. Reconstrucţia clădirii, de
exemplu, constă din mai multe activităţi separate, dar interdependente:
- consolidarea fundamentului;
- restaurarea pereților;
- înlocuirea ușilor și ferestrelor;
- reparația acoperişului;
- reparația sau înlocuirea echipamentului sanitar;
- lucrări de finisare.
Este clar că restaurarea pereților urmează după consolidarea fundamentului, iar lucrările de
reparaţie şi instalare a țevilor și conductelor ar fi mai bine să fie efectuate până la finisarea
interioară etc.
Există, de asemenea, și un alt fel de dependență, atunci când niște sarcini complet diferite
sunt efectuate de către una şi aceeaşi persoană, care fizic este incapabilă să facă două lucruri în
acelaşi timp.
Pasul 4 – aprecierea începutului, desfășurării și sfârşitului activității. Evaluarea timpului
nu poate fi întotdeauna absolut precisă minut cu minut, dar trebuie să tindem la un timp real, iată o
sarcină foarte importantă. Uneori, în acest lucru sunt implicați consultanţi cu experiență și
cunoştinţe bogate sau participanții unor proiecte similare. Prognozarea incorectă a perioadei de
desfășurare a activității poate duce la subestimarea intervalului de timp al unei acţiuni, ceea ce
conduce la consecinţe grave, cum ar fi:
- omiterea unor activităţi şi sarcini importante;
- lipsa coerenţei între acţiunile următoare;
- suferim eșec atunci când încercăm să evităm suprapunerea activităților (în cazul când
aceeaşi persoană sau echipament trebuie să îndeplinească diferite sarcini concomitent);
- dezamăgiri în cazurile „ratărilor”, cînd nu obținem rezultatele așteptate la termenul dorit.
Pasul 5 - Finalizarea planificării activităților. Când s-au planificat deja intervalele de timp
pentru fiecare eveniment, adunăm timpul total să vedem de cât timp este nevoie pentru desfășurarea
activității în întregime.
Pasul 6 – Determinarea evenimentelor-cheie (puncte de control). Punctele de control sau
evenimentele-cheie ne permit să ne autocontrolăm pe parcursul managementului proiectului.
Acestea sunt niște puncte de reper, care arată dacă planurile trasate corespund situaţiei reale şi
determină obiectivul pentru membrii echipei – în cât timp această sarcină trebuia să fie îndeplinită

3
 și în ce perioadă reală a fost îndeplinită. De exemplu, cursurile de formare a personalului trebuiau
să fie finalizate până la sfârşitul lunii ”X”. Sau: reuniunea de lucru pentru rezumarea trainingului de
formare trebuie să aibă loc în săptămâna ”X”, în luna ”Y”.
Tabelul 6.1

Studiu de caz 1: Euroturizm - Plan de acţiune

Lunile
Nr./o Rezultate / activități 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
R1 Centru funcțional de formare
profesională
A 1.1 Reabilitare clădire
A 1.2 Achiziționare mobilier
A 1.3 Achiziționare tehnică de calcul și
echipamente tehnice (inst. Aer
condiționat, copiator, telefon etc)
A 1.4 Punerea în funcțiune/recepția
echipamentelor achiziționate
R2 Abilități manageriale sporite
A 2.1 Organizare/desfășurare cursuri
specializate de management
A 2.2 Organizare/desfășurare cursuri
conexe (resurse umane, finanțe-
contabilitate, marketing, limbi
străine)
A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de
curs
R 3 Abilități profesionale sporite în
turism
A 3.1 Organizare/desfășurare cursuri de
instruire specifice pe meserii
(recepționer, ghid turistic,
administrator, bucătari)
A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de
curs
R 4 Sistem corespunzător de
promovare în muncă
A 4.1 Elaborare/editare buletin
informativ, pliante, materiale
promoționale
A 4.2 Multiplicare și distribuire materiale
promoționale

Pasul 7 – determinarea expertizei necesare. Când sarcinile sunt stabilite, putem începe
planificarea lucrărilor de expertiză și determina nivelul responsabilității experţilor în domeniul
proiectului. În majoritatea cazurilor echipa de experți este deja cunoscută, dar totuşi e util să ne
asigurăm că toate resursele umane necesare sunt planificate iar sarcinile le sunt aduse la cunoștință.
Aceasta ne permite să evaluăm fezabilitatea proiectului.
Pasul 8 - repartizarea sarcinilor între membrii echipei de proiect. După repartizarea
sarcinilor devine clar nu numai cine și ce face, dar și sînt desenați responsabilii de „punctele de
reper” ale activităților proiectului. Evident, distribuirea sarcinilor trebuie să fie bazată pe
competenţa, cunoştinţele şi experienţa angajaţilor.

4
 De regulă, formatul planului de activități este deja cuprins în formularul cererii şi poate fi
prezentat ca un fișier electronic, care conţine tabelele necesare (vezi tab. 6.1).
La cerere se anexează CV-urile membrilor echipei de proiect. Ele furnizează informații
despre experienţa lor profesională şi, în consecinţă, despre viitorul cerc de responsabilități în
proiect.
La repartizarea sarcinilor între membrii echipei de proiect este important să vă asiguraţi că
fiecare membru al echipei înţelege responsabilităţile şi sarcinile sale și nu este nevoie să se detalieze
activitățile în sarcini mai mici.

6.3. Planul de cheltuieli a resurselor: bugetul proiectului

Estimarea costurilor proiectului poate fi determinată numai după elaborarea minuțioasă şi

aprofundată a bugetului proiectului. Această evaluare va influența în mare măsură decizia
investitorilor de a finanţa proiectul; aceasta va afecta, de asemenea, implementarea ulterioară a
proiectului, în caz dacă totuși investitorii au hotărât să acorde finanţarea. Planul de activități va fi
utilizat la întocmirea listelor preliminare de investiţii şi cheltuieli, pentru a se asigura că pentru
fiecare activitate (activităţi) sunt prevăzute mijloace suficiente.
La etapa următoare trebuie specificate mijloacele necesare pentru implementarea
proiectului. Probabil că va fi nevoie de a rezuma toate informaţiile privind costurile potenţiale.
Informaţiile privind costul proiectului va permite distribuirea fondurilor din surse diferite în direcţii
diferite, iar fiecare parte va fi conştientă de investiţiile viitoare.
După ce toate activitățile au fost incluse în tabelul bugetului, trebuie identificate resursele
pentru implementarea lor. Iar pentru aceasta resusele trebuie distribuite după categorii de cheltuieli.
De exemplu, în anexa 2 se arată că pentru activitatea 1.1. ”Elaborarea şi implementarea programului
de instruire a personalului” sunt necesare salarii, echipament şi alte plăţi, deaceea următorul pas
trebuie să definească unităţile de măsură, preţul unității de măsură şi numărul lor necesar pentru
perioada planificată. Apoi urmează calcularea costurilor pentru o perioada şi costul total al
proiectului, prin operaţii aritmetice simple.
Distribuirea cheltuielilor trebuie să arate, de asemenea, diferitele surse de finanţare, astfel
încât fiecare partener din proiect să aibă o imagine clară ce fel de activități şi când le va finanța.
Prin urmare, este rezonabil să se întroducă în tabel coloana „sursă de finanţare” şi, dacă este cazul,
codul bugetar pentru fiecare tip de cheltuieli.
Acum devine posibilă planificarea costurilor în dependență de perioadele de timp,
distribuind cheltuielile pe trimestre sau luni, înmulţind numărul de unităţi la costul lor şi obținând
suma totală de cheltuieli pentru fiecare interval de timp aparte. Și, în final, în tabel sunt întroduse
cheltuielile recurente de susținere a furnizării serviciilor dincolo de viața proiectului. Managerii de
proiect trebuie să țină cont de aceste costuri recurente pentru a evita erori în calcule.
5
 După finalizarea elaborării planului activităților, trecem la planificarea cheltuielilor. Acest
proces trebuie să se bazeze pe întocmirea foarte minuțioasă și corectă a bugetului proiectului.
De aceasta depinde în mare măsură desfășurarea corectă a proiectului, adică corespunderea
cheltuielilor planificate ale resurselor și obținerea obiectivelor şi rezultatelor preconizate ale
proiectului. Activitățile principale sunt copiate din nou din Matricea Logică și sunt transpuse într-un
tabel special. Fiecare activitate devine ulterior un test – dacă toate fondurile alocate au fost
contabilizate şi utilizate (vezi tab. 6.2).
Tabelul 6.2
Studiu de caz 2. Euroturism – bugetul proiectului

Nr./o Rezultate / activități Suma în EURO

R1 Centru funcțional de formare profesională 65000

A 1.1 Reabilitare clădire 30000
A 1.2 Achiziționare mobilier 15000
A 1.3 Achiziționare tehnică de calcul și echipamente tehnice (inst. aer 15000
condiționat, copiator, telefon etc)
A 1.4 Punerea în funcțiune/recepția echipamentelor achiziționate 5000
R2 Abilități manageriale sporite 60000
A 2.1 Organizare/desfășurare cursuri specializate de management 25000
A 2.2 Organizare/desfășurare cursuri conexe (resurse umane, finanțe- 25000
contabilitate, marketing, limbi străine)
A 2.3 Elaborare/multiplicare suport de curs 10000
R3 Abilități profesionale sporite în turism 30000
A 3.1 Organizare/desfășurare cursuri de instruire specifice pe meserii 25000
(recepționer, ghid turistic, administrator, bucătari)
A 3.2 Elaborare/multiplicare suport de curs 5000
R4 Sistem corespunzător de promovare în muncă 22000

A 4.1 Elaborare/editare buletin informativ, pliante, materiale promoționale 15000

A 4.2 Multiplicare și distribuire materiale promoționale 7000

TOTAL 177000

De remarcat încă o dată: la calcularea cheiltuielilor totale ale organizaţiei aplicante a

proiectului, va trebui, de asemenea, să se asigure finanțarea permanentă a proiectului și după
finalizarea acesteia, ceea ce presupune cheltuieli suplimentare. Costurile ulterioare vor fi parţial
acoperite de veniturile provenite din implementarea activităţilor proiectului. În orice caz, e nevoie
să se stabilească cu exactitate costul total al proiectului, astfel încât să se determine impactul
proiectului asupra bugetului organizației, care îl va realiza în viitor.
Astfel, putem trage următoarele concluzii la tema dată:
1. Planul activităților este o metodă de a prezenta intreaga lista de activităţi şi sarcini ale
proiectului pentru a determina coerenţa lor logică și interdependenţa internă. Acest document, de
asemenea, serveşte ca un mijloc de distribuire a responsabilităţii în rândul personalului proiectului;
6
 2. Planul activităților prevede o evaluare preliminară a distribuirii sarcinilor concrete şi
ordinea de executare a acestora, care în viitor vor fi cu siguranţă precizate adăugător de către
manageri pe parcursul desfășurării proiectului;
3. Dupa planificarea activităților se poate începe planificarea resurselor financiare şi a
cheltuielilor, adică elaborarea bugetului proiectului. Evaluarea costurilor trebuie să fie efectuată
minuțios, deoarece aceasta va influența semnificativ asupra deciziei de a finanţa proiectul, precum
şi asupra desfășurării eficiente a proiectului în sine, în cazul când va fi acceptat pentru finanţare.
4. Copierea listei de activităţi şi obiective din planul activităților și transpunerea lor în
formularul bugetului este o verificare a corectitudinii planificării resurselor şi o garanţie a
corespunderii investițiilor în proiect – rezultatelor şi obiectivelor proiectului, adică fezabilității
acestuia.

Bibliografia

1. “Project Cycle Management: Yet Another Fad?” PCM Helpdesk, DG YIII 1993.
2. Danteş, Catalin (traducerea din limba engleză), Vertopeanu, Gabriel (completări şi
standartizarea studiilor de caz). Managementul ciclului de proiect: manual – Bucureşti. Blueprint
Iternaţional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, 3. Veveriţa, Ana-Maria et. al. Elaborarea proiectelor :
Ghidul autorităţilor publice locale. Chişinău : S.n., 2016. Tipogr. „Bons Offices”, 128 p. ISBN 978-
9975-87-075-7.
3. Пайпе, С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. – Изд-во «Дело и
Сервис», 2005, с. 149-157, 167-173.