Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat dim Moldova

Facultatea Științe Economice

Departament Administrarea Afacerilor

RAPORT

privind efectuarea practicii de master în cadrul

întreprinderii

SRL ”Ialoveni-Gaz”, filiala Strășeni

A elaborat:Jereghi Alina

masterand MRU-161

Conducător practicii:

Bîrcă Alic

Doctor în economie,

conf. universitar

Chișinău 2018
1
 Cuprins:

CAPITOLUL I :Caracteristica generală a Filialei,,Strășeni-Gaz” a S.R.L.

,,Ialoveni-Gaz”……………………………………………….………………..3

1.1 Date generale despre firmă……………………………………………………………….3

1.2 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării……………………………………5

CAPITOLUL II :Descrierea afacerii a Filialei,,Strășeni-Gaz” a S.R.L.

,,Ialoveni-Gaz”………………………….………………………………………6.

2.1 Istoria firmei…………………………………...………………………………………….6

2.2 Analiza economico-financiară a activităților firmei a Filialei ,,Strășeni-Gaz” a S.R.L.

,,Ialovenii-Gaz”………………………………………………………………………………..8

CAPITOLUL III:Analiza managementul resurselor umane Filialei,

,Strășeni-Gaz” a S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”……………………….…..…………16

3.1 Analiza strategilor şi a politicilor de personal asupra eficienții firmei…….……….16

3.2 Analiza cantitativă şi calitativă a resurselor umane în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz” a

S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”...............................................................................................................19

CAPITOLUL IV: Măsuri de eficientizare strategilor şi a politicii de personal

întreprindere
3.1Natura problemelor existente în cadrul întreprinderii....................................................23
3.2 Măsuri de perfecționare și eficientizare a politicii de recrutare externă în cadrul
Filialei ,,Straseni-Gaz”…………………………………………………………………………25
Concluzi si recomandări
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

2
 CAPITOLUL I :Caracteristica generală a Filialei,,Strășeni-Gaz” a S.R.L.
,,Ialoveni-Gaz”

1.1 Date generale despre firmă

Scopul fiecărei întreprinderi, sau cum mai nou este numită entitate economică, este obținerea de
profit. Dar pe lîngă acest obiectiv major mai putem enumera și alte deziderate ce stau la baza
activității agenților economici cum ar fi:

1. satisfacerea clienților;
2. extinderea pieței de desfacere;
3. calitatea producției;
4. îmbunătățirea serviciilor.

În această ordine de idei putem spune că toate obiectivele sus menționate stau și la baza
activității întreprinderii Filiala „Ialoveni-Gaz” Strășeni.

”Moldovagaz” SA este o companie energetică moldo-rusă de tip deschis, ce desfășoară activități

de transportare și aprovizionare cu gaz natural și gaz lichefiat pe teritoriul Republicii Moldova.
Compania rusă Gazprom deține 50% din acțiunile „Moldovagaz”.

Întreprinderea SRL „Ialoveni-gaz” este parte a întreprinderii Societăţii pe Acţiuni

„Moldovagaz”, cu experienţă în furnizarea gazelor naturale de peste 37 de ani. Sarcina
întreprinderii este furnizarea efectivă şi neîntreruptă a gazelor naturale către consumatorii săi
finali, deservirea şi exploatarea reţelelor de gaze.

Din momentul fondării întreprinderii SRL „Ialoveni-gaz”, toată atenţia este îndreptată
asupra eficienţei şi calităţii muncii în raport cu consumatorii săi. În zona deservirii SRL
„Ialoveni-gaz” se procură în mediu 60 124,5 mii m3 gaz, ceea ce permite livrarea neîntreruptă a
gazelor naturale către 75 896 consumatori.Astfel, se poate forma organigrama întreprinderii în
frunte cu un director, doi directori adjuncți un director adjunct inginer-șef. Dar pentru a-și
menține activitatea și a-și mări numarul de consumatori aceasta își deschide alte filiale în
localitățile:
• Filiala „Anenii Noi-gaz”;
• Filiala „Străşeni-gaz”;
• Filiala „Criuleni-gaz”;
• Filiala „Dubăsari Coşniţa-gaz”.

3
 În anul 1978 a început activitatea filiala ”Straseni-gaz” ca secţie a gospodăriei de
gazificare a Ministerului Gospodăriei Comunale. Apoi în urma compensării instituțiilor a trecut
în componenţa Direcţiei gospodăriei de gazificare din raionul Ialoveni. Urmează ca în anul 1992
să fie formată întreprinderea de gazificare din r-nul Străşeni, iar în următorul an îsi începe
activitatea privind realizarea gazelor naturale. Lucrînd o perioada ca formă de actvitate Societate
pe acțiuni, la scurt timp se horărțăste să fie formată filiala «Străşeni-gaz» ca parte componentă a
«Ialoveni-gaz» SRL.

SRL ”Ialoveni-Gaz”, filiala Străşeni dispune de specialişti de înaltă calificare, atestaţi

în domeniul corespunzător, cu experienţă atât în domeniul gazificării, cât şi în domeniul
prelucrării metalelor, efectuării încercărilor de laborator, comerţului.
Trasaturile specific a filialei sunt:

- este o structură instituționalizată, supusă obligației înmatriculării în registrul comerțului în

locul unde iși are sediul,vezi mai sus.

- are un scop și un obiect de activitate bine determinat,adică prestarea serviciilor.

- este dependentă economic de societatea care a constituit-o , adică de S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”,

modificarea și încetarea activității sale sunt stabilite de ea.

- are gestiune proprie, distinctă de societatea mamă care însa o poate controla oricînd.

Actele şi normele juridice ce reglementează funcţionarea filialei:

Hotărîre cu privire la aprobarea Regulilor Pieţei de gaze naturale Nr.192 din 22.09.2005

Furnizor - persoană juridică, deţinătoare de licenţă pentru furnizarea de gaze naturale.

Licenţă - autorizaţie eliberată, persoanei juridice, de către Agenţie prin care se acordă dreptul
de a practica un anumit gen de activitate, conform Normelor, în Sistemul de Gaze al Republicii
Moldova.

Norme - acte legislative şi normative, acte normativ-tehnice, normativ economice, regulamente

şi reguli, standarde valabile pe teritoriul Republicii Moldova.

Operator de Sistem - persoană juridică care dirijează procesele de transport, furnizare şi

distribuţie din Sistemul de Gaze al Republicii Moldova.

Reţea de distribuţie - sistem format din conducte de gaze de presiune înaltă, medie şi joasă, cu
puncte de distribuţie şi alte instalaţii aflate în aval de punctul de racordare la reţeaua de

4
transport şi de punctul de delimitare, care servesc în ansamblu la distribuţia şi furnizarea
gazelor pînă la punctul de delimitare.

Reţea de gaze - reţea de transport sau de distribuţie.

Reţea de transport - sistem format din conducte de gaze de presiune înaltă, cu staţii de
compresoare, de distribuţie şi de măsurare, care servesc în ansamblu la transportul de gaze.

În acelaşi timp, «Ialoveni-gaz» SRL a formulat urmatoarele obiective:

-de a presta servicii calitative pentru consumatori;

-de a organiza procesul de achiziţii, inclusiv a materialelor, utilajelor, produselor şi

echipamentelor ale protecţiei muncii cit si igiena personală a lucrătorilor etc.;

-a organizării procesului de deservire tehnică a echipamentelor;

- a controlului mijloacelor de monitorizare şi măsurare;

1.2 Particularităţile activităţii SRL ”Ialoveni-Gaz” Filialei “Strășeni-Gaz” şi problemele

dezvoltării

Activitatea de bază a Filialei este aprovizionarea cu gaz, deservirea gospodariei de

gaz,verificarea contoarelor de gaze, constructia gazoductelor, montarea utilajului de gaz,
gazificarea, contoare de gaze din or.Rezina cu gaze naturale.

Examinînd raportul de profit și pierdere pentru anul 2016, observăm că întreprinderea a

înregistrat un profit net negativ în valoare de 21 703 026 lei, ceea ce este apreciat negativ pentru
firmă. Deasemenea,observăm că și VV din perioada anului 2016 comparativ cu perioada anilor
2015 și 2014 se află în descreștere.

Ca probleme de dezvoltare a firmei, ar fi: tarifele la gaze naturale; lipsa personalului

calificat;neachitarea la timp a facturilor pentru utilizarea gazelor naturale;climatul din cadrul
organizației;relațiile dintre consummator și client.În economia de piaţă problema calităţii este
un factor important pentru ridicarea nivelului de trai, securităţii economice, sociale şi ecologice.
Calitatea este un concept integral care caracterizează eficienţa tuturor aspectelor de activitate:
elaborarea strategiei, managementul de producţie, marketingul ş. a. O componentă majoră a
caracteristicilor sistemului este calitatea produselor.

5
CAPITOLUL II :Descrierea afacerii a Filialei,,Strășeni-Gaz” a S.R.L. ,,Ialoveni-
Gaz”
2.1 Istoria firmei

Din momentul fondării Filiala ,,Strășeni-Gaz” își îndreaptă toată atenția asupra eficienței și
calității muncii în raport cu consumatorii săi.

Direcțiile principale de activități a firmei:

1. Efectuarea în termen a decontărilor pentru gazele naturale,îmbunătățirea situației financiare

și asigurarea rentabilității complexului de gaze;

2. Extinderea pieții de desfacere a gazelor naturale;

3. Promovarea politicii investiționale,tehnice și de producție unice în cadrul complexului de

gaze;

4. Proiectarea și construirea gazoductelor și rețelelor ramificate,precum și modernizarea celor

în funcțiune;

5. Asigurarea fiabilității și exploatării fără pericol a gazoductelor și a utilajului aferent;

SRL ”Ialoveni-Gaz”, filialaStrăşeni dispune de specialişti de înaltă calificare, atestaţi

în domeniul corespunzător, cu experienţă atât în domeniul gazificării, cât şi în domeniul
prelucrării metalelor, efectuării încercărilor de laborator, comerţului.
Principiile etice ale activităţii Societăţii
• Asigurarea venitului şi a eficienţei. Societatea consideră venitul şi eficienţa
activităţii sale drept datorie faţă de acţionari şi a tuturor părţilor cointeresate şi
foloseşte toate mijloacele legale pentru asigurarea lor.
• Legalitatea. Societatea respectă cerinţele Regulamentului SA „Moldovagaz”,
Normele de ramură, actele legislative şi normative ale Republicii Moldova,
legislaţia internaţională.
• Protecţia drepturilor şi intereselor consumatorilor. Respectarea drepturilor şi
intereselor consumatorilor sunt priorităţi în activitatea Societăţii.
• Asigurarea acordării serviciilor calitative. Activitatea Societăţii este îndreptată
spre acordarea serviciilor calitative în conformitate cu standardele stabilite şi
legislaţia în vigoare.
• Responsabilitatea socială. Societatea contribuie la dezvoltarea regiunilor
Republicii Moldova, manifestă grijă faţă de protecţia mediului înconjurător,
6
 realizează o dirijare profesională de ocrotire a sănătăţii personalului şi securităţii
muncii, achită la timp taxele şi salariile.
• Realizarea conştientă a sarcinilor. Societatea tinde să–şi îndeplinească cinstit,
responsabil şi consecvent obligaţiunile contractuale.
• Modernizarea activităţii. Societatea tinde să utilizeze cunoştinţe profesionale
moderne şi decizii nestandarte pentru desăvîrşirea şi modernizarea procesului de
funcţionare. Toate principiile Societăţii sunt importante pentru activitatea
Societăţii. La luarea deciziilor trebuie să se respecte echilibrarea tuturor
principiilor.
Responsabilitate reciprocă înseamnă că atît Societatea, cît şi angajaţii, împart aceleaşi
convingeri de bază, conştient şi cinstit îşi îndeplinesc obligaţiile unul faţă de altul. La luarea
deciziilor, ce vizează cadrele şi numirea lor în funcţie, Societatea tinde întotdeauna să ţină cont
de situaţia familială a angajaţilor, de starea sănătăţii lor, nu admite discriminarea sau alte forme
de persecuţie.

Responsabilitatea Societăţii faţă de angajaţii săi constă în:

• Asigurarea nivelului necesar de protecţie a muncii şi a tehnicii securităţii in

conformitate cu cerinţele legislative şi a documentelor interne ale Societăţii;

• Asigurarea unui salariu stabil şi bine meritat, condiţiilor de muncă şi odihnă, ce

corespund cerinţelor legislative;

• Asigurarea deservirii medicale şi sociale, precum şi alte elemente ale

responsabilităţii social-corporative în cadrul programelor, realizate de către
Societate;

• Tendinţa de a construi relaţia cu angajaţii săi pe un termen lung, a manifesta

încredere în ei şi a le asigura un dialog deschis;

• Dezvoltarea şi desăvîrşirea sistemelor de instruire, motivare, aprecierea

potenţialului angajaţilor;

• Susţinerea iniţiativei şi a tendinţei colaboratorilor spre autoinstruire, ridicarea

potenţialului profesional şi îndeplinirea chestiunilor complicate de serviciu.

• Susţinerea atmosferei de colaborare, înţelegere reciprocă şi stabilitate.

Angajaţii Societăţii sînt responsabili de respectarea următoarelor cerinţe:

7
 • Să respecte conştiincios obligaţiile sale de serviciu;

• Să desăvîrşească deprinderile şi cunoştinţele sale;

• Să respecte normele Codului Muncii al Republicii Moldova, regulile regimului de

muncă intern, să îndeplinească ordinele şi dispoziţiile conducătorilor şi a
persoanelor cu funcţii de răspundere în Societate;

• Să respecte regulile eticii de serviciu, stabilite în prezentul Cod;

• Să aibă grijă de reputaţia Societăţii.

În timpul executării obligaţiilor sale de serviciu conducătorii sînt responsabili de:

• Asigurarea securităţii locurilor de muncă şi a mediului de serviciu al angajaţilor;

• Asigurarea accesului permanent şi deschis la informaţia necesară angajaţilor pentru

îndeplinirea obligaţiilor de serviciu, acordarea posibilităţii pentru realizarea legăturii
inverse (accesul conducătorului la examinarea propunerilor subalternului);

• Evidenţa rezultatelor individuale ale muncii lucrătorilor;

• Descoperirea şi utilizarea noilor posibilităţi pentru ridicarea eficienţei Societăţii.

2.2 Analiza economico-financiară a activității companiei

Analiza economico-financiară are un caracter permanent, indiferent de subiectul care o

efectuează deoarece prin valorificarea informațiilor furnizate de sistemul și politicile contabile,
se pot formula concluzii asupra ansamblului activității. Pe baza analizei, se formulează
concluzii prin care se dirijează efortul astfel încît efectele să fie maxime, satisfăcînd prin
aceasta cerințele proprietarilor capitalurilor investite.

8
 Analiza performanțelor a Filialei,,Strășeni-Gaz” în perioada anilor 2014-2016

I. Analiza potențialului tehnico-economic

Tabelul 1:Evoluția activelor a Filialei,,Strășeni-Gaz”(lei)

Indicatori 2014 Ponder 2015 Pondere 2016 Pondere

e (%) (%) (%)
Active pe termen 25170084 58,49 24249876 59,08 24755340 81,70
lung,inclusiv :(lei)
Imobilizări necorporale 660745 1,54 620314 1,51 555179 1,83
,lei
Imobilizări corporale în 80300 0,18 80300 0,20 157155 0,52
curs de execuție,lei
Terenuri,lei 34184 0,08 34184 0,02 34184 0,11
Mijloace fixe, lei 21748630 50,54 20724497 50,49 20740776 68,45
Alte active 2646225 6,15 2790581 6,80 3268046 10,78
imobilizate,lei
Active 17859549 41,51 16798844 40,92 5544065 18,30
curente,inclusiv :(lei)
Materiale ,lei 1552488 3,61 774737 1,89 900369 2,97
Producție în curs de 11360 0,03 11360 0,03 - -
execuție și produse, lei
Obiecte de mică valoare 76392 0,18 83207 0,20 88666 0,29
și scurtă durată, lei
Creante comerciale,lei 15178272 35,27 15239289 37,12 4161861 13,74

Creanțe la buget, lei 370956 0,86 118846 0,29 112576 0,37

Creanțe ale personalui, 35978 0,08 39626 0,10 37703 0,13

lei
Alte creanțe curente, lei 197748 0,46 197854 0,48 159385 0,52

Numerar în casierie și 399548 0,92 295702 0,72 45137 0,15

la conturi curente,lei
Alte active circulante, 36807 0,08 38223 0,09 38368 0,13
lei
Total activ,lei 43029633 100 41048720 100 30299405 100

Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016.

Concluzii :Analizînd evoluția activelor a Filialei ,,Straseni-Gaz”în baza bilanțului contabil

pentru perioada anilor 2014-2016,observăm că valoarea cea mai mare o deține ATL pe toți 3 ani.
Observăm în tabelul de mai sus că în perioada anului 2014- 58.49% , ATL a înregistrat o valoare
de 17.86 mln. lei .La majorarea ATL a contribuit Mijloacele fixe în valoare de 21,75 mln. lei sau
50,54 puncte procentuale în perioada anului 2014.Însă în anul 2016 comparativ cu anul 2014
acestea s-au diminuat în valoare de 1 mln. lei.O valoare mai mică în structura activelor a
înregistrat-o AC,ceea ce nu este apreciat pozitiv pentru întreprindere.Acestea au înregistrat o
înregistrat o diminuare impunătoare pe periodic celor 3 anii.

9
 Din punct de vedere a echilibrului financiar în procesul de gestiune a întreprinderii ce
reprezintă un factor primordial care asigură capacitatea de plată a întreprinderii observăm că nu
se respectă echilibrul financiar,ATL constituie 80% pe cînd ar trebui sa constituie 30-40% iar
AC 60-70% aceasta ne denotă faptul că întreprinderea nu își gestionează eficient activele și nu
dispune de marjă de siguranță.Pentru aceasta întreprinderea ar trebui să își revizuiască activele și
ponderea lor în structura activelor și de a aplica metode de gestionare a lor

Tabelul 2:Evoluția pasivelor a Filialei,,Străşeni-Gaz”(lei)

Pondere Pondere Pondere

Indicatori 2014 (%) 2015 (%) 2016 (%)
Datorii pe termen 9298403 21,61 8504428 20,72 19478166 64,28
scurt, inclusiv: (lei)
Datorii finanaciare pe - - - - - -
termen scurt, lei
Datorii comerciale pe 6992794 16,25 6114904 14,90 16950345 55,94
termen scurt, lei
Datorii pe termen 2305609 5,36 2389524 5,82 2527821 8,34
scurt calculate, lei
Datorii pe termen - - - - - -
lung, inclusiv, (lei)
Datorii financiare pe - - - - - -
termen lung, lei
Datorii pe termen - - - - - -
lung calculate, lei
Capital propriu, 33731230 78,39 32544292 79,28 10821239 35,71
inclusiv: (lei)
Capital staturar și 457960 1,06 457960 1,11 457960 1,51
suplimentar, lei
Capital secundar, lei - - - - -
Rezerve, lei - - - - - -
Profit nerepartizat, lei 27144625 63,08 25971428 63,27 4248375 14,02
Alte elemente de 6128645 14,25 6114904 14,90 6114904 20,19
capital propriu, lei
Pasive totale, lei 43029633 100 41048720 100 30299405 100
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016.

Concluzii :În baza datelor din tabelul de mai sus, observăm că ponderea cea mai mare în
structura pasivelor o deține DTS.Conform datelor din tabel observăm că DTS se află în creștere,
aceasta în perioada anului 2016 a înregistrat o valoare de aproximativ 10,82 mln. lei.
Deasemenea aceeași majorare observăm și în perioada anului 2016 comparativ cu anul 2015 în
valoare de 10,97 mln. lei sau cu 43,56 puncte procentuale mai mult. Deasemenea observăm că
valoarea capitalului propriului înregistrează diminuări semnificative,acesta diminuîndu-se în

10
perioada anului 2016 comparativ cu anul 2014 în valoare de 22,90 mln. lei sau cu 42,68 puncte
procentuale mai puțin. Deasemenea observăm și în perioada anului 2016 comparativ cu anul
2015, aceasta a înregistrat o diminuare a capitalului propriu în valoare 21,72 mln. lei sau cu 0,49
puncte procentuale mai mult.

Pentru activitatea întreprinderii această situație este apreciată negativ,determină o situație

financiară instabilă privind pierderea capacității de onorare a plății deoarece ponderea capitalului
propriu în structura pasivelor trebuie să fie de 60% și ponderea datoriilor cît mai mică.Pentru
aceasta ar trebui să efectueze metode de sporire a vînzărilor,consumatorii să respecte termenii de
achitare la timp a facturilor ,creșterea productivității muncii.

II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare

Tabelul 3 :Evoluția rezultatelor economico-financiare a Filialei,,Ialoveni-Gaz”(lei)

Abatere (+, -) 2016 în raport

Indicatori 2014 2015 2016 cu:
2014 2015
Venitul din vînzări , lei 72430148 72991975 469181 -71960967 -72522794
Valoarea medie anuală 41679902 42039176,5 35674062,5 -6005839,5 -6365114
a activelor, lei
Valoarea medie anuală
a CP, lei 33512037 33137761 21682765,5 -11829271,5 -11454995,5
Profitul brut, lei 20792987 22221058 -19195765 -39988752 -41416823
Profit pînă la 471525 -1173055 -21234398 -41997271 -20061343
impozitare, lei
Profitul net, lei 471525 -1173055 -21703026 -22174551 -21703026
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016

Concluzii : Ca sursă informaţională pentru petrecerea analizei rezultatelor financiare

serveşte „Raportul privind rezultatele financiare” care include gruparea veniturilor şi
cheltuielilor pe tipuri de activitate: operaţională, de investiţii şi financiară. Aceasta permite
calcularea următoarelor tipuri de profit: Profit brut, Profit pînă la impozitare și profitul
net.Conform datelor din tabelul de mai sus observăm că Profitul brut în perioada anului 2016
comparativ cu anul 2014 a înregistrat o diminuare de circa 39,99 mln. lei, aceasta fiind apreciat
negativ pentru întreprindere.O influență negativă a avut-o creșterea Profitului brut în perioada
anului 2016 comparativ cu anul 2015 în valoare de 41,42 mln. lei. O influență negativă asupra
diminuării indicatorului Profitului brut a avut diminuarea veniturilor din vînzări pe parcursul
perioadei 2014-2016, aceasta diminuîndu-se în perioada anului 2016 comparativ cu anul 2014 cu

11
circa 71,96 mln. lei și deasemenea diminuarea veniturilor din vînzări în perioada anului 2016
comparativ cu anul 2015 cu circa 72,52 mln. lei. Din tabelul de mai sus observăm că în perioada
anilor 2015-2016 se observă că Profitul net este negativ ceea ce caracterizează negativ activitatea
întreprinderii.Observăm că Profitul net înregistrează o valoare negativă mai mare în perioada
anului 2016 comparativ cu anul 2014 de 22,17 mln. lei.Pe cînd indicatorul dat în perioada anului
2016 comparativ cu anul 2015 a înregistrat valori negative mai mica de 21,70 mln. lei sau cu
43,57 p.p mai puțin.

Diminuarea acestor indicatori ne vorbește despre situația instabilă în cadrul

întreprinderii,pentru aceasta întreprinderea trebuie să își majoreze vînzările deoarece ele
reprezintă activitatea finală şi cea mai importantă a întreprinderii, deoarece în rezultatul ei
întreprinderea încasează mijloace băneşti care îi permit sa-şi restituie cheltuielile efectuate pentru
prestarea serviciilor, şi să obţină profit.

Tabelul 4:Analiza rentabilității Filialei,, Străşeni-Gaz”(lei)

Indicatori 2014 2015 2016 Abatere (+, -) 2016 în

raport cu :
2014 2015
Rentabilitatea activelor ,
ROA(%)= (Profit pînă la
impozitare / Valoarea medie 1,13
anuală a activelor)*100 -1,61 -59,22 -59,22 -57,61

Rentabilitatea financiară,
ROE(%)= (profit net/valoarea
medieanuală a capitalului
propriu)*100 1,41 -3,54 -100 -101,41 -96,46

Rentabilitatea comercială (%)=

profit brut/cifra de afaceri)*100
0,65 -1,61 -46,26 -2,26 -44,65
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016.

Concluzii :Rentabilitatease defineşte ca fiind acea formă a eficienţei economice care exprimă
capacitatea unei acţiuni de a se solda cu venituri mai mari decît cheltuielile pe care le presupune,
respectiv cu venituri nete.Din calculele efectuate în tabelul de mai sus,putem concluziona.

12
Rentabilitatea activelor în anul 2014- 1,13 %,în anul 2015 este -1,61% iar în anul 2016 este -
59,22 %. Acest fapt ne indică ca la fiecare leu active întreprinderea,în medie, în 2014 a obținut
1,13 bani profit pînă la impozitare,în 2015 a înregistrat o pierdere de 1,61 bani profit pînă la
impozitare iar în 2016 întreprinderea a înregistrat pierdere de 59,22 bani profit pînă la
impozitare.

Rentabilitatea financiară sau a capitalului propriu în anul 2014 a constituit -1,41 %, în anul
2015 este -3,54% iar în anul 2015- 100%. Aceasta semnifică că la fiecare leu de resurse proprii
întreprinderea analizată a pierdut cîte 1,41 bani profit pînă la impozitare în anul 2014, în anul
2015 a obținut deasemenea pierdere cîte 3,54 bani profit pînă la impozitare iar în anul 2016
aceasta a pierdut 1 leu profit pînă la impozitare la fiecare leu de resurse proprii.

Rentabilitatea comercială sau a venitului din vînzări în anul 2014 a atins nivelul de 0,65 %, în
anul 2015este -1,61 % iar în anul 2016 este de -46,26 %. Acest fapt indică că la fiecare leu de
venituri din vînzări întreprinderea a cîștigat 0,65 bani profit brut în anul 2014, în anul 2015
întreprinderea a pierdut 1,61 bani profit brut iar în anul 2016 – 46,26 bani profit brut.

Tabelul 5:Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere

Abatere (+, -) 2016 în

Indicatori 2014 2015 2016 raport cu :
2014 2015
Productivitatea medie
pe salariat(reeșind
din vînzări), lei 635352,18 645946,68 4,19 -635347,99 -645942,49
Randamentul
mijloacelor fixe, 3.33 3.52 0.02 -3.31 -3.5
(reeșind din
vînzări),lei
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016.

Concluzii :Analizînd eficiența utilizării factorilor de producție în întreprindere observăm că în

anul 2016 în raport cu anul 2014 s-a diminuat în valoare de circa 635 mii lei și față de 2015 în
valoare de 645 mii lei. .Aceeași diminuare observăm și a randamentului mijloacelor fixe reeșind
din vînzări.Aceste rezultate ne vorbește despre faptul că întreprinderea nu își gestionează eficient
factorii de producție în întreprindere,pentru aceasta întreprinderea trebuie să aplice metode de
diminuare a acestei situații și de a ridica nivelul productivității muncii.

13
 III. Analiza potențialului financiar

Tabelul 6:Evoluția indicatorilor de lichiditate

Indicatori 2014 2015 2016

Lichiditatea generală=active circulante /datorii 1,920 1,975 0,285

curente
Lichiditatea intermediară= (active circulante- 1,744 1,873 0,234
stocuri)/datorii curente
Lichiditatea imediată= disponibilități bănești / 0,039 0,035 0,002
datorii curente
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016.

Concluzii :Examinînd evoluţia indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil în dinamică, a filialei

constatăm că indicatorii calculaţi nu ating limitele a intervalului optim recomandat de literatura
de specialitate. Aceasta nu este un lucru pozitiv dar după cum se observă indicatorii lichidităţii
de la an la an sunt în scădere. Ceea ce semnifică ca acest indicator scade şi pe viitor este o
probabilitate ca se va apropia de mărimea admisibilă şi astfel va reflecta capacitatea
întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt.

Lichiditatea generală: După cum cunoaștem lichiditatea generală reprezintă capacitatea

întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt din contul activelor curente. Insuficienţa
lichidităţii generează incapacitatea întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce
poate duce la vînzarea investiţiilor pe termen lung, activelor și în cele din urmă, la faliment.
Observăm că nivelul coeficientului lichidităţii generale depășește normativul arătîndu-ne că la
începutul perioadei 2014 întreprinderea a înregistrat un coeficient de 1,920%

Lichiditatea intermediară:Analizînd calculele efectuate observăm că coeficientul de lichiditate

intermediară este cu atît mai bună cu cît rezultatul este mai mare egal ca 1. Deci observăm în
cazul nostru indicatorul lichidităţii intermediare, atît la începutul perioadei cît şi la sfîrşitul ei,
valoarea indicatorului depăşeşte coeficientul 1.Observăm că valoarea în decursul anul 2016
coefiecientul lichidității intermediare înregistrează o diminuare considerabilă fapt ce nu este
apreciat pozitiv pentru întreprindere,acesta diminuare fiind condiționată de majorarea DTS.

Lichiditatea imediată: Observăm că nivelul coeficientului lichidităţii imediate nu depășește

normativul mai mare egal ca 0,1 arătîndu-ne că la începutul perioadei 2014 întreprinderea
dispunînd de resurse băneşti, a fost capabilă să-şi achite doar 0,0039% din datoriile pe termen
scurt, iar la finele anului 2016 acest coeficient s-a diminuat pînă la 0,002%. Aceste valori nu se
încadrează în nivelul optim al coeficientului analizat mai mare egal ca 0,1 ceea ce ne indică
incapacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile.

14
Tabelul 7:Dinamica creanțelor și datoriilor firmei (capacitatea dea onora obligațiunile peTS)

Indicatori 2014 2015 2016

Solvabilitatea patrimonială= capital propriu 0,783 0,792 0,357

/(capital propriu +datorii totale)
Solvabilitatea generală= active totale/ 4,627 4,826 1,555
datorii totale
Rata autonomiei financiare= capitalul 3,627 3,826 0,555
propriu/ datorii totale
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din Rapoartele Financiare pentru anii 2014-2016

Concluzii :După cum cunoaștem solvabilitatea reprezintă aptitudinea întreprinderii de a face faţă
scadenţelor pe termen lung şi mediu, la rîndul său ea mai depinde de mărimea datoriilor cu
asemenea scadenţe şi de cheltuielile financiare (costul îndatorării).Analizînd datele din tabelul de
mai sus observăm că solvabilitatea generală a întreprinderii în perioada anului 2014-2016 a
înregistrat o diminuare nesemnificativă,în anul 2014- 0,783, în anul 2015- 0,792 iar în anul
2016- 0,357 fapt ce nu este apreciat pozitiv pentru întreprindere. Rata autonomiei financiare în
perioada anilor 2014-2016,deasemenea a înregistrat o diminuare de la 4,627 la 1,555. În tabelul
de mai sus,deasmenea observăm o diminuare a solvabilității patrimoniale în perioada anilor
2014-2016, aceasta înregistrînd în anul 2016- 0,555 fapt ce pentru activitatea întreprinderii este
apreciat negativ și ne denota despre majorarea datorilor, cît și diminuarea capitalui propriu.

15
CAPITOLUL III. Analiza managementul resurselor umane Filialei,,Strășeni-
Gaz” a S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”

3.1 Analiza strategilor şi a politicilor de personal asupra eficienții firmei

Resursele umane în cadrul companiei constituie elementul creator,activ și coordonator, care

influențează decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.
Companiile trebuie să tindă către o gestiune eficientă a cadrelor, astfel acţionînd clar asupra
productivităţii organizaţiei. Aceasta presupune şi grija pentru instruire, motivare şi
preîntîmpinarea unor probleme şi dificultăţi. De asemenea, este necesar că toţi angajaţii
împuterniciţi cu funcţii de conducere şi control să gestioneze corect personalul din subordine.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Politica de resurse umane a În Filiala Străşeni-GAZ este creată în acord cu politica

strategică a organizaţiei. Astfel, recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au vizat
atragerea şi dezvoltarea angajatilor cu abilităţi şi atitudini convergente obiectivelor propuse.
Direcţia fundamentală a politicii SRL Ialoveni-GAZ, Filiala Străşeni-GAZ în ceea ce priveşte
dezvoltarea resurselor umane, se bazează pe un management eficient al resursele umane, ducând
la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul
activităţii desfăşurate de Filiala Străşeni-GAZ.
Politica de personal în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz” a S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz” include
următoarele direcţii principale de activitate,structurate în figura de mai jos:

16
 Fig. 2.3.1 Tipuri de politici de personal întîlnite la Filiala ,,Straseni-Gaz”
În cadrul filialei, planificarea resusrelor umane reprezintă o activitate specifică. Anual
întreprinderea îşi planifică numărul necesar de resurse umane,deoarece odată cu majorarea
volumului de muncă,compania trebuie să își suplinească necesarul de personal pentru ca
serviciile să fie prestate la timp și calitativ.
Pentru recrutarea personalului sunt folosite mai mult surse interne din cadrul Filialei
,,Străşeni-Gaz” cum sunt actualii angajaţi, foştii angajaţi, prietenii şi rudele angajaţilor, precum
şi solicitanţii precedenţi la posturile vacante. Un dezavantaj pentru companie, este utilizarea
recrutării externe doar prin Bursa Muncii,care necesită timp.
Pentru posturile din ierarhia superioară şi de mijloc a companiei se face selecţia.Într-un
examen de selecţie se pleacă în primul rînd de la cerinţele postului solicitat și capacitățile
fiecărei persoană individual. Procesul de efectuare a selectării trece prin următoarele etape:
1.Analiza CV-urilor ce cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta,
educaţia, calificarea, experienţa etc. Se mai foloseşte şi scrisoarea de motivare.

2.Interviul (convorbire) - este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai
societății mamă,care prin urmare aprobă deciziile finale şi candidat.
3.Testarea - candidaţii ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie
cu ajutorul testelor pentru postul care se optează și se va reţine candidaţii cei mai potriviţi.
4.Verificarea scrisorilor de referinţă.
5.Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele
selectate, cât şi la cele refuzate.

17
 Angajarea în cadrul companiei se efectuează în conformitate cu Codul Muncii al
Republicii Moldova, angajarea la serviciu are loc în baza contractului individual de muncă prin
care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită specialitate, calificare sau funcţie,
să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angajatorul se obligă să-i asigure condiţiile de
muncă prevăzute de codul muncii, de alte acte normative ce conţin norme ale dreptului muncii,
de contractul colectiv de muncă, precum şi să achite la timp şi integral salariul. Politica de
angajare în cadrul întreprinderii cuprinde mai multe aspecte cum sunt:
- menţiunea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în toate activităţile;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza, periodic, o
infuzie de personal nou;
- intenţia întreprinderii de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nu poate fi evitat,
asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui
post;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra urmărilor
nerespectării disciplinei;
- dezaprobarea fermă a întreprinderii faţă de hărţuirea sexuală care poate avea forme de
manifestare diferite până la agresiunea sexuală explicită. Fiind apreciată ca o problemă de
comportament, trebuie avut în vedere rolul managerilor în prevenirea hărţuirii sexuale, în
investigarea şi rezolvarea atentă a nemulţumirilor din acest punct de vedere;
- maniera în care întreprinderea tratează problemele majore ale sănătăţii personalului ca, de
exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică-emoţională, aspectele sociale sau speciale
ale sănătăţii personalului.
Conducerea întreprinderii întotdeauna a acordat o atenţie deosebită instruirii şi pregătirii
personalului. Anual,compania trimite la cursuri de perfecționare oferite de ,,Flacăra Albastră”
pentru lucrătorii tehnici şi ingineri utilizînd anumite metode practice și teoretice cu scopul
căpătării noilor cunoştinţe şi obţinerii deprinderilor la noile cerințe cerute de firmă.
Politica oportunităţilor egale reflectă intenţia fermă a întreprinderii de a garanta oportunităţi
egale tuturor membrilor săi indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă. De asemenea, poate
să prevadă disponibilitatea organizaţiei prin toate mijloacele de care dispune, să ofere
oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.
Politica implicării şi participării exprimă convingerea întreprinderii că antrenarea sau
implicarea profundă şi cît mai eficace a membrilor săi este una din căile sau mijloacele cele
mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. Această politică reglementează şi maniera în
care întreprinderea intenţionează să comunice cu angajaţii.
18
 Politica recompenselor:
- asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată, să revină
angajaţilor;
- asigură concertarea intereselor partenerilor sociali;
- exprimă o anumită filozofie colectivă sau individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte ca,
de exemplu: nivelele de recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă
şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
Politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate reprezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri de muncă sigure şi sănătoase, efectuînd acest lucru prin
controale medicale periodice ale personalului și stabilirea capacității din punct de vedere
medical de desfașurare a activității în mediul său de lucru.

3.2 Analiza cantitativă şi calitativă a resurselor umane în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz”

a S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”
În continuare voi analiza evoluția personalului și a productivității muncii,în urma
implementărilor strategiei şi a politicilor de personal în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz” a S.R.L.
,,Ialoveni-Gaz” în perioada anilor 2014-2016.

Tabelul 2.12.
Evoluţia personalului

Categorii de 2014 2015 2016 Abatere Abatere

personal 2016/2014 2016/2015

1.Personal din 114 112 111 -1 -3

activitatea de
bază(pers)
2.Personal - - - - -
activitatea
auziliară
Total salariaţi 114 114 111 -1 -3

Sursă:Elaborat în baza raportului M3,pentru anii,2014, 2015,2016

Concluzie: Analizînd datele din tabelul de mai sus observăm că întreprinderea Filialei ,,Străşeni-
Gaz” a S.R.L. ,,Ialoveni-Gaz”,în ultimii trei ani analizaţi înregistrază un număr de angajaţi cu
mici devieri de la an la an.În anul 2016 întrepriderea are cei mai puţini angajaţi cu 3 mai puţine
persoane faţă de anul 2014, astfel înregistrînd cifra de 111 persoane.

19
 Deasemenea, putem concluziona în urma datelor a înregistrării personalului angajat și
eliberat din cîmpul muncii în perioada anului 2014-2016, care nu variază semnificativ și ne
denotă, că întreprinderea dată nu înregistrează flux de personal, fapt ce este apreciat pozitiv
pentru întreprindere cît și despre eficiența gestionării politicii de menținere a personalului în
cadrul filialei.
Programul de lucru: 5 zile pe săptămână de luni până vineri.

Timpul de lucru 8 ore/zi:8.00 - 17.00 (masa : 13.00 – 14.00);

Experienţa : este formată din timp (din şcoală), personalul muncitor crescând odată cu
firma. Firma preţuieşte mai mult capacităţile potenţiale de creştere decât educaţia formală şi
experienţa.

Observaţie: se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce

priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare
importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului.

Tabelul 2.3.2
Structura pe sexe a personalului
2014 2015 2016
Total personal 114 112 111
Bărbați 96 96 64
Femei 18 18 15

Concluzie: Analizînd datele din tabelul de mai sus,observăm că structura pe sexe a personalului
din cadrul întreprinderii diferențiază semnificativ. Astfel observăm că în perioada anului 2016
numărul personalului s-a diminuat, deasemenea observăm ca și în celelalte perioade numărul
de bărbați este mai mare ca cel al femeilor.Această diferențiere semnificativă este determinată
de activitatea firmei,deoarece firma se ocupă de aprovizionarea cu gaz, deservirea gospodariei
de gaz,verificarea contoarelor de gaze, construcția gazoductelor, montarea utilajului de gaz,
gazificarea,contoare de gaze din or.Străşeni cu gaze naturale. Acest fapt și determină în mare
cauză difernțierea semnificativă pe sexe a personalului din cadrul întreprinderii.

20
 Tabelul 2.17.
Dinamica cheltuielelor de formare profesională în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz” a S.R.L.
,,Ialoveni-Gaz”

Indicatori 2014 2015 2016 Abatere absolută Abatere

2016/2014 absolută
2016/2015

Cheltuieli pentru 54,9 112,157 76,933 22,033 -35,224

formarea
profesională(mii lei)
Sursă:Elaborat în baza raportului M3,pentru anii 2013,2014,2015.
Concluzie: Conform tabelului de mai sus observăm o majorare a investiţiilor în perfecţionarea
personalului în anul 2015 ,care a atins mărimea de 112,16(mii lei),cu 22 (mii lei) mai mult decît în anul
2014. Această creştere s-a datorat necesităţii companiei de a-şi mări veniturile, scop care putea fi atins de
opregătire mai bună în special a personalului administrativ cît şi acelui ezecutiv, fapt reflectat în
majorarea cheltuielelor de formare profesională a angajaţilor.
Sesizăm şi o tendinţă negativă a cheltuielelor pentru formarea profesională a personalulu în anul 2016, ce
s-a redus de la 112,16 (mii lei) în 2015 ,pînă la 76,93 (mii lei) în anul 2016, adică cu 35.22(mii lei) mai
puţin. O economie a făcut întreprinderea la plăţile în caz de boală,concediere şi situaţii în caz de boală.

Tabelul 2.3.4
Evoluția productivității muncii

2014 2015 2016

Productivitatea 635352.18 651714.06 4226.86

muncii(VV/Nr.sal),lei
Sursă: Calculat de autor în baza datelor din raportul financiar și lista lucrătorilor a Filialei
,,Străşeni-Gaz” în perioada anilor 2014-2016.

Concluzii: Analizînd datele din tabelul de mai sus,observăm că productivitatea muncii în

perioada anului 2014 și 2015 indica valori mai semnificative iar în 2016 indica o valoare mai
mica aceasta fiind apreciat negativ pentru activitatea întreprinderii, fiind condiţionată de
diminuarea venitului din vînzării. Căile de creştere a productivităţii muncii reprezintă mijloace
de intensificare a acţiunii pozitive a diferiţilor factori care o influenţează. Calificarea
personalului, ca factor al productivităţii muncii, ţine de esenţa acesteia, de capacitatea
lucrătorului de a obţine rezultate mai bune cu acelaşi efort. Această capacitate creşte o dată cu
ridicarea calificării.

21
 Prin urmare,înteprinderea ar trebui să analizeze minuțios factorii care conduc la
micșorarea productivității muncii.
Deci,întreprinderea ar trebui să revizuiască și să monitorizeze mai rigid,politica de
personal din cadrul întreprinderii, începînd cu politica de recrutare, angajare, selectare, a
recompenselor, implicare și participare.

Prin urmare putem concluziona, că prin aplicarea într-o manieră corespunzătoare a

politicilor din domeniul resurselor umane se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre
angajaţi, a unui „climat de succes”, precum şi existenţa unui sistem propice obţinerii
performanţelor dorite. O firmă rămîne competitivă numai dacă există un management
performant în utilizarea resurselor şi în aplicarea politicilor corespunzătoare,deci eficiența
activității întreprinderii depinde de productivitatea zilnică a muncii,aceasta demonstrîndu-ne că
factorul uman reprezintă o resursă incontensta

22
 Capitolul IV. Măsuri de eficientizare strategilor şi a politicii de personal în
întreprindere

4.1 Natura problemelor existente în cadrul întreprinderii

În cadrul firmelor de prestare a serviciilor,principalele aspecte care ţin de îmbunătăţirea
managementului vizează amplasamentul firmei, mărimea şi structura cifrei de afaceri, metodele
de colectare a datelor utilizate, natura serviciilor prestate clienţilor firmei, politica de preţ,
clientela vizată, politica de comunicare, gradul de autonomie a firmei, alternativele de
transport, structura organizatorică, eficacitatea mijloacelor utilizate, efortul investiţional,
rentabilitatea firmei de prestare a serviciilor,politica de personal,productivitatea muncii.
Prin urmare, politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie deosebit
de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei
organizaţii.
Deci, analiza potenţialului întreprinderii nu poate să facă abstracţie de influenţa unor
factori ai mediului competitiv, cu atît mai mult cu cît influenţa acestor factori este în continuă
creştere.
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunităţilor
(Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) întreprinderii stă la baza modelului SWOT
(denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H. Wihrich
de la Universitatea din San Francisco.
Punctele forte şi punctele slabe privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar
oportunităţile şi ameninţările privesc mediul extern şi oglindesc impactul acestuia asupra
activităţii firmei.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o
problemă, luînd în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau organizaţii. Pentru a
ințelege mai bine, voi prezenta o analiză a politicii de personal în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz”
prin intermediul urmatoarei analize diagnostic de tip SWOT:
Punctele tari – reprezintă atributele de care dispune firma, oferindu-i astfel un avantaj pe
piață.În cadrul filialei, acestea sunt:
 Salarizare motivantă. Compania are o politică salarială care motivează angajatul, oferind
premii pentru volumul de muncă,stajul de muncă cît și alte caracteristici
 Politica de instruire axată pe cursuri de perfecționare
 Evaluarea să fie una constructivă și dedicată.
 Metodele de lucru folosite în cadrul secției resurse umane sunt permanent actualizate

23
 Serviciile medicale și asigurările de sănătate sunt în pachetul salarial oferit de întreprindere.
 Cultura organizațională promovează spiritul de echipă și orientarea spre rezultate și
dezvoltare pe termen lung

Puncte slabe - constituie trăsăturile organizației care împiedică atingerea obiectivelor.

Acestea urmează de a fi minimizate sau eliminate dacă este posibil,acestea fiind:
 Politica de motivare pentru controlorii de verificarea datelor de gaze este una bazată pe
motivare de echipă, nu sunt răsplătite individualitățile
 Promovarea în companie reprezintă un proces mai complicat, o poziție fiind ocupată de o
persoană în medie 5-7 ani
 Politica de recrutare externă este dezvoltată slab în cadrul filialei iar cea internă este
eterogenă, prin mijloace nereglementate prin proceduri.
 Lipsa unui plan de carieră pentru fiecare angajat creează o slabă apartenență la valorile
organizaționale
 Productivitatea muncii în cadrul firmei se află în descreștere

Oportunități – sunt factorii exogeni de influență care pot fi utilizați în favoarea

companiei. Datorită lor, firma se poate dezvolta mai mult, într-un timp foarte redus,aceștia
fiind:
 Situația economică face ca rata șomajului să crească și astfel compania să poată recruta
oameni competenți cu salarii mai mici
 Dezvoltarea programelor axată pe soft skills(concretizări, manifestări concrete a inteligenţei
emoţionale în comportamentul individului, în interacţiunile sale) duce la o îmbunătățire a
atitudinii angajatului față de locul său de muncă și automat o eficiență crescută în atingerea
obiectivelor
 Posibilitatea head huntingului de a aduce în conducere oameni competenți din companii
care sunt în regres, sau care au intrat în reorganizare sau lichidare

Amenințările - constituie factorii externi care pun în pericol activitatea companiei.

Aceștia nu depind de întreprindere și deseori nu pot fi monitorizați,prin urmare,aceștia fiind:
 Situația economică pune în dificultate activitatea companiei și astfel pot avea loc
concedieri, noi alocări de resurse umane cu responsabilități multiple
 Instabilitatea politică și juridică

24
 Modificarea permanentă a factorilor de mediu
 Modificări în preferințele consumatorilor

4.2 Măsuri de perfecționare și eficientizare a politicii de recrutare externă în cadrul

Filialei ,,Straseni-Gaz”
Ca rezultat al depistărilor punctelor slabe în cadrul Filialei ,,Straseni-Gaz” , vin cu
propunerea a următoarelor măsuri de eficientizare a politicii de recrutare externă, care are ca
scop îmbunătățirea imaginii firmei și creșterea productivității muncii, deoarece conform
calculelor din subcapitolul 2.3 și a tabelului 2.3.4, observăm că productivitatea muncii se află în
descreștere. Prin urmare, de dezvoltarea eficientă a politicii de recrutare externă în cadrul
organizației depinde atît la general și dezvoltarea întregii politici de personal. De
implementarea și dezvoltarea politicii de recrutare în întreprindere depinde atît ulterior și
politica de selecție, angajare, intervievere. Aceasta semnifică că ele sunt strîns legate și depind
una de alta.
Mulți manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările prietenilor,
cunoscuților, asociațiilor, rudelor este o rămășiță a sistemului comunist, sistemul unde nu
există nici piața reală a muncii, nici agenții de recrutare, nici ziare cu anunțuri de angajare. Dar
de fapt această metodă de căutare a personalului, dacă este folosită corect, este actuală și în
prezent și are multe avantaje în comparație cu alte metode. Prin urmare aș propune,conducerii
întreprinderii să folosească această metodă de recrutare,deoarece nu necesită cheltuieli doar
timp pînă la găsirea persoanei care corespund cerințelor impuse de conducerea întreprinderii.
Conducerea filialei, care este monitorizată de S.R.L. ,, Orhei-Gaz” în aprobarea acestor
decizii, trebuie să ia în considerație să respecte următoarele reguli cînd recrutează prin rețeaua
de cunoștințe personale:

1. Mai întîi întocmiți lista cu persoane pe care doriți să atrageți în calitate de "agenți de
recrutare". Se recomandă că aceste persoane să fie competente, corecți și să aibă multe
cunoștințe în domeniul pentru care sunt căutați specialiștii.
2. Contactați persoanele din lista întocmită anterior. Încercați să cointeresați pe aceste
persoane să vă ajute vouă.
3. Explicați cît mai exact pe cine anume căutați. Explicați cerințele care trebuie să
îndeplineasca candidatul, cel mai bine în forma scrisă.
4. Lămuriți agentului vostru, că persoanele recomandate de ei vor fi evaluate și
selectate obiectiv.

25
 5. Dacă a fost angajat cineva și nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduceți la
cunoștința pe toți agenții că nu mai este nevoie de ajutorul lor.
6. Este foarte important să mulțumiți personal pe toți care au fost implicați în procesul
recrutării.
Regulile par să fie simple, dar rar cine folosește abordarea sistemică în recrutarea prin
cunoștințe personale. De aceea potențialul acestei metode nu este folosit în plină măsură
deoarece această metodă are și urmatoarele dezavantaje:
1. Această metodă se complică și cere un volum de muncă foarte mare cînd se apelează
la un număr mare de persoane (agenți) sau cînd se rezolvă probleme complexe de căutare.
2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei
rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci
aceasta "leaga mîini" în conducerea acestei persoane. Datoriile morale față de aceste persoane
deseori nu permit pedepsirea sau concedierea a angajatului. Probleme mai complicate pot să
apară atunci cînd se angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe firme, mai ales cele
internaționale, nu se permite angajarea acestor persoane.
Oficiile de forță de muncă și șomaj. Ele se află în cadrul Direcțiilor teritoriale de muncă
si protecție socială. Ele dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de
muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forță de muncă și șomaj se apelează cînd
apare nevoie de muncitori calificați și necalificați.
Prin urmare,Filiala ,,Straseni-Gaz” este la moment unica metodă de recrutae externă la
care
apelează întreprinderea la aceste servicii, însă în cele mai dese cazuri apelează persoanele
necalificate, care ajungînd la etapa de intervievere la S.R.L. ,,Orhei-Gaz”, nu sunt aprobați,
aceasta mărind termenul de căutare a personalului, adică șansa de a găsi aici un specialist înalt
calificat (manager, contabil etc.) este foarte mică. Persoanele cu studii superioare și înalt

specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forță de muncă și șomaj și nu pretind la

ajutor de șomaj. Ei pot găsi un loc de muncă și prin alte metode.
După părerea mea, întreprinderea ar trebui să apeleze și la această metodă specific
recrutării externe, deoarece nu este costisitoare și pentru oferta de muncă pentru un angajat în
calitate de (deriticătoare,controlor a contoarelor de gaze) care nu se necesită experiență și studii
superioare, este o metode bună de căutare.
Cum și am spus mai sus, Oficii de forță de muncă și șomaj poate oferi un număr foarte
mare de muncitori calificști și necalificați cum sunt lemnari, strungari, lăcătuși, șoferi, sudori și

26
de alte profesiiAceasta pătură este cea mai vulnerabilă și dupa falimente și restructurării ei în
primul rînd au rămas fără loc de muncă și nu sunt foarte ceruți pe piață.
Apelarea la serviciile oficiilor economisește timp și bani. Lista cu persoane cerute poate fi
prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcați secretara sau managerul care se ocupă cu
recrutarea cum este în cazul publicării anunțului într-un ziar, ceea ce economisește bani și
timpul managerilor.
O altă modalitate care ar duce la perfecționarea politicii de recrutare externă în cadrul
Filialei ,,Strasni-Gaz” ar fi căutarea muncitorilor și specialiștilor cu ajutorul anunțurilor
publicitare în ziarul ,,Cuvîntul” care iesă odată în săptămînă și oferă servicii necostisitoare,
pentru publicarea anunțului pe termen de o lună,întreprinderea va suporta cheltuili în valoare de
840 lei, este metoda cea mai răspîndită,de care majoritatea din populația orașului Straseni,o
folosesc,adică nu neglijează publicitatea în reviste și ziare. Deci mai jos, voi reprezenta
avantajele în urma utilizării acestei metode:
Avantajele anunțurilor publicitare de recrutare sunt următoarele:
1. Operativitatea anunțurilor publicitare în ziare și reviste. Durata medie de la
depunerea anunțului pînă la publicare este foarte scurtă, pîna la 5-7 zile.
2. Costul relativ scăzut. Prin urmare,tariful publicitar în ziare la nivel local este mai
mic, decît în ziare la nivel național. Deasemenea, în ziarul ,,Cuvîntul” se pot da anunțuri în
formă de propoziții scurte sau cum spun mică publicitate, unde costul anunțului depinde de
numărul de cuvinte.
Eficacitatea anunțului publicitar depinde în primul rînd de conținutul lui. Formularea nu
destul de clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund "pe alături" postului
vacant, și mare parte din candidați vor fi eliminați cînd vor fi intervievați de organizarea mama
a filialei, ceea ce presupune o muncă și bani suplimentare. Un anunț bine întocmit trebuie să
ușureze procesul de selectare, explicînd clar celor interesați ce fel de informații să trimită
departamentului de resurse umane a societății mamei. De asemenea, anunțul trebuie să

informeze în legatură cu postul, calificările necesare, localizarea și nivelul de piață. În

concluzie, anunțul trebuie să fie rațional și să nu genereze așteptări nerealiste.
În Anexa1 , am reprezentat un anunț publicitar schematic a filialei, cu scopul de a iniția și
a dezvolta pe viitor secția resurse umane, deoarece pentru o organizației cu un număr de
personal circa 110 persoane, ar trebui să evalueze și să se ocupe de dezvoltarea abilităților
personalului secția de resurse umane, însă nu secretara directorului filialei. Analizînd imaginea
firmei la momentul dat, întreprinderea ar trebui să înceapă cu schimbările din interioul
întreprinderii, începînd de la personal de care trebuie să se ocupe secția de resurse umane din

27
interior și zi de zi, și monitorizată de la distanță cum și este secția de resurse umane a S.R.L.
,,Ialoveni–Gaz”. Viitorul întreprinderii cît și îmbunătățirea imaginii firmei, în mare parte
depinde de străduința și abilitățile personalului.
Deci în mare parte, aplicarea acestor metode de recrutare externă în cadrul Filialei
,,Străşeni-Gaz” poate determina atît o eficacitate și o eficiență înaltă cît și scăzută în dependență
de persoana care realizează recrutarea, de străduința ei cît și de competența ei. Astfel, în urma
aplicării acestor metode a politicii de recrutare a personalului, preconizez că pe lîngă
cheltuielile pe care le va suporta întreprinderea, va obține și beneficii, precum firma va dezvolta
secția de resurse umane și care va ține sub control productivitatea muncii cît și îmbunătățirea
imaginii firmei.
Prin urmare, în tabelul de mai jos voi estima cheltuielile pentru 5 luni pentru aplicarea
metodelor de recrutare externă specificate mai sus în cadrul întreprinderii:

Tabelul 3.2.1
Evaluarea cheltuielelor preconizate:
Perioada Indicatori Prețul (lei)

1 lună Oficiile de forță de muncă 1 260

și șomaj
Anunț publicitar 840

3 lună Nu se va apela la aceste -

servicii
5 lună Oficiile de forță de muncă 1 260
și șomaj
Sursă:Elaborată de autor în baza investigațiilor proprii.

1) Cheltuielele estimate pentru a apela la oficiile de forță de muncă și șomaj:

Costul serviciilor per zi = 45 lei
Cheltuielele estimate pentru o lună = 45 * 28 (zile) = 1 260 (lei)

2) Cheltuielele estimate pentru a apela la anunț publicitar într-un ziar local:

Costul serviciilor per zi = 30 lei

28
Cheltuielele estimate pentru o lună = 30 * 28 (zile) = 840 (lei)

Concluzii: Conform tabelului de mai sus, observăm cheltuielile necesare pentru a apela la
serviciile oferite de oficiul forței de muncă și șomaj cît și anunț publicitar, observăm că
cheltuielile sunt minimizate. Deasemenea, am decis că dacă s-a efectuat la nivelul înalt căutarea
personalului necesar, pentru 2 luni nu este necesar de apelat la ele, însă observăm că pentru a 5
lună întreprindrea poate avea necesitate de personal, deoarece mai des din întreprindere pleacă
personalul necalificat decît calificat, deoarece salariile lor în mediu lunar ajung la 2 700 lei.
Prin urmare, am preconizat că peste un termen de 3-4 luni întreprinderea poate să aibă nevoie
de personal.
Prin urmare, observăm cheltuielele pe care întreprinderea le va suporta în urma aplicării
acestor servicii, însă luînd în considerare că productivitatea muncii scade de pe an pe an,
întreprinderea necesită aceste schimbări în interior cît și societatea mamă să monitorizeze
situația mai minuțios, deoarece de productivitatea muncii în mare parte depinde, activitatea
continuă a filialei.
Deasemenea, pentru îmbunătățirea imaginei firmei și mențirea activității continuă a
întreprinderii, personalul filialei participă la :
1. Campanii sociale- competiții sportive între filialele a S.R.L ,,Ialovenii-Gaz” și anume: Orhei,
Telenești, Șoldănești, Straseni, Străşeni.
2. Dezvoltarea angajaților- participarea la perfecționarea abilităților profesionale cît și atestarea
lor odată la 2-3 ani în dependență de funcția pe care o deține în cadrul întreprinderii.
3. Protecția mediului- influenţarea minimală asupra mediului înconjurător, păstrarea resurselor
naturale, siguranţa procesului de producţie, respectarea intereselor societăţii.
Imaginea firmei este, poate mai importantă decît calitatea serviciului, însă ca serviciul dat să
se bucure de succes aceasta trebuie să aibă parte atît de o bună imagine cît și de o calitate înaltă
a serviciilor oferite de către personalul calificat și antrenat în procesul de muncă. Toate acestea
scopuri, se pot atinge atunci cînd activitățile personalul sunt gestionate eficient.

Deci, în concluzie aș putea spune că este foarte importantă crearea rezervei de cadre în
scopul atragerii la posturile vacante a celor mai buni specialişti. În acest caz şi erorile în
recrutare devin mai puţine. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, integrarea lor depinzînd de o
serie de factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în
muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfîrşit, în momentul cînd acesta e
capabil să-şi îndeplineasca corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea
profesională nu înseamnă numai ajutor angajatului, ci şi observarea acestuia pe o perioadă mai

29
 îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele, aspiraţiile sale, ritmul de
progresare, reacţiile la diferiţi stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Aflată permanent într-un proces de îmbunătățire, polititca de personal va conduce la

motivarea întregului personal pentru a-şi desfăşura activitatea într-un mediu oportun asigurînd
continuitate şi stabilitate.

Concluzii și propuneri
Importanţa managementului resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani,
atît în ţara noastră cît şi în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă premordială din
cadrul întreprinderii. Prin urmare, o firmă este formată din oamenii pe care îi deţine, oamenii
sunt firma. Dezvoltarea economiei, transformarea rapidă a mediului social al întreprinderii,
creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei
industriale sunt doar cîteva aspecte care evidențiază importanța resurselor umane pentru o
30
organizație. În prezent, necesarul organizațiilor rezultă, îndeosebi, din angajarea eficientă a
resurselor umane. Omul acționează și reacționează în diferite moduri. Dacă organizarea social-
umană a firmei este fundamental dezechilibrată și nu se ține seama de bazele comportamentale
ale omului ca sistem cu personalitate specifică, orice alte măsuri de natură tehnică nu vor putea
spori producția și rezultatele economice.
Lipsa unei promovări a unor strategii-politici neadecvate, diminuează, în mod sensibil,
șansele de reușită ale managerilor. Implicarea acestora prin angajamentul luat, de a conduce
eficient (contractul de management) are un rol deosebit de mare. Aceasta presupune o participare
activă la formularea politicii de personal și de asigurare a îndeplinirii acesteia, din partea
managerului general, plasînd managementul resurselor umane între prioritățile conducerii.
O problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi o reprezintă existența unor angajați
care nu mai reusesc să facă față, pe plan profesional, cu schimbările care au loc în modul de
desfașurare a activităților din economia modernă. Tot mai frecvente sunt cazurile în care
salariații, considerați ani de a rîndul ca eficienți pe posturile lor, iși îndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitățile, iar performanțele sunt tot mai reduse. Astfel, formarea și
perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim. Nevoile de formare și
perfecționare, în cadrul Filialei ,,Străşeni-Gaz” sunt stabilite de conducera unității. Cursurile
destinate formării și perfecționării profesionale se difuzează prin afisare în secții și servicii, prin
responsabilitatea serviciului îersonal. Cheltuielile cu perfecționarea sunt suportate de către firmă
care au încheiat contract cu Flacăra Albastră.
Prin urmare, în condiţiile economiei de piaţă întreprinderea reprezintă un agent
economic care ocupă un loc preponderent în crearea de bunuri şi efectuarea de lucrări şi
servicii, fiind în acelaşi timp utilizatori de resurse, surse de bogăţii şi deţinătoare de puteri.
Conform acestui context întreprinderea trebuie studiată sub multiplele sale aspecte pentru a
putea valorifica la maximum potenţialul ei productiv şi a se asigura dezvoltarea ei viitoare în
condiţiile unei puternice concurenţe.

Ca propunere aș putea spune în cadrul Filialei,,Străşeni-Gaz”, nu trebuie să disființeze

secția financiar-contabilă,deoarece pentru S.R.L. ,,Străşeni-Gaz” le va fi greu de monitorizat de
la distanță și plus la toate salariile vor fi cu întîrzieri,îndeplinirea facturilor,bilanțelor și altele.
Deasemenea, aș propune implementarea politicii de recrutare externă în cadrul Filialei
,,Străşeni-Gaz” deoarece, prin aplicarea într-o manieră corespunzătoare a politicilor din
domeniul resurselor umane se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui
„climat de succes”, precum şi existenţa unui sistem propice obţinerii performanţelor dorite. O

31
firmă rămîne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor
şi în aplicarea politicilor corespunzătoare, deci eficiența activității întreprinderii depinde de
productivitatea zilnică a muncii,aceasta demonstrîndu-ne că factorul uman reprezintă o resursă
incontenstabilă.
În final practica de producție vine în ajutorul studentului,astfel,verificîndu-se cunoștințele
și propriile forțe,acumularea de experiență a lucrului practic care îi va fi de mare ajutor în
timpul apropiat,fiind angajat în cîmpul muncii.

Bibliografie
Acte şi norme juridice:
1. Hotărîre cu privire la aprobarea Regulilor Pieţei de gaze naturale Nr.192 din 22.09.2005

Lucrări consultate:
1. Botez C.,Mamali M.,Pufan P. ,,Selecția și orientarea profesională ”-București,Centrul de
documentare al Ministerului Muncii,1971.

32
2. Mathis R.,Nica P.,Rusu C.-Managamentul Resurselor Umane,Editura Economică, București,
1997.
3. Manolescu A.,Lefter V.,Deaconu A.,-Op. cit.
4. Mathis R. coord.,Managementul Resurselor Umane
5. O. Nicolescu şi I. Verboncu ‘’Fundamentele managementului organizaţiei’’ Editura Tribuna
economic, 2001.
6. Balaure Virgil , Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

Site-uri consultate:
1. http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2005/finante-contabilitate-banci/66.pdf
2. http://www.ase.ro/biblioteca
3. nts/studiu_falim_sem1_2008
4. http://www.cnp.ro/user/repository/prognoza_pe_termen_lung_2020.pdf.
5. http://www.fonduri structurale.ro/ guide/index.php)
6. http://www.moldovagaz.md/menu/ro/about-company/reports
7. http://www.svedu.ro-functiile manageriale si functiunile intreprinderii
8. http://orhei-gaz.md/
9 . http://documents.tips/documents/referat-managementul-resurselor-umane.html
10.http://www.hr-club.md/ro/resource/Managementul-strategic-al-resurselor-umane/Politici-de-
resurse-umane/71
11. http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb69/eb69_ro_nat.pdf

33
34