Cuprins

INTODUCERE............................................................................................
............................................2

CAPITOL 1. Strategii de dezvoltare a resurselor

umane......3

1.1 Coninutul strategilor din domeniul resurselor umane ............ 3

1.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane ............................................... 3

Capitol 2. Strategie de dezvoltare a personalui la Filialei ,,Rezina-Gaz a S.R.L. ,,Orhei-

Gaz................................................................................................................................................6

CONCLUZIE...............................................................................................................................17

BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................18

1
 Introducere

Actualitatea temei: Resursa uman n cadrul unei companii reprezint una dintre cele mai
importante resurs. Utilizarea eficient a resursei umane, evaluarea angajailor, derularea unor
programe adecvate pentru trainingul personalului, realizarea proceselor de recrutare-reprezint
doar cteva atribuii a departamentului de resurse umane. Prin urmare, managementul resurselor
umane se realizeaz prin intermediul politicii de personal stabilite, care se bazeaz pe o analiz
minuioas a climatului organizaional. Obiectul de baz n exercitarea politicii de personal l
constituie angajaii companiei, de calificarea i nivelul de profesionalism al crora depinde
eficiena ntregii companii. Ei sunt cei care transpun n realitate toate ideile i scopurile
companiei.
Scopul lucrrii const n argumentarea importanei strategiei de deyvoltare a
personalui in cadrul intreprinderii n condiiile unei activiti durabile, delimitarea i
stabilirea elementelor component ale consumurilor i cheltuielilor intreprinderii i a
factorilor de influen a acestora, studierea modelelor aplicative n acest domeniu la
nivel internaional i posibilitile utilizrii acestora n practica ntreprinderilor
autohtone, precum i implementarea tehnologiilor informaionale moderne n
domeniul nominalizat.

Cuvinte cheie: strategie de dezvoltare , Politica de personal, eficien etc.

n concluzie nu trebuie s uitm de menionat c principiul fundamental care

formeaz baza managementului resurselor umane este acela c, avantajul
competitiv este obinut prin oameni. De aceea, acetia ar trebui privii nu ca nite
costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase n care trebuie s investim.

2
 Capitolul 1 Strategii de dezvoltare a resurselor umane

1.1 Coninutul strategilor din domeniul resurselor umane

Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de plani-
ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci
ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele i competenele forei de munc;

1.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a

concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi,
la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
3
 Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul intro-
ducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
ficrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.

Strategia de personal orientat valoric

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.

Strategia de personal orientat spre resurse

4
 Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n opinia
Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.

In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu

personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus,
dar cu resursele umane existente. ^

Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind

resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.

Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,

ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,

Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?

trebuie nlocuit cu ntrebarea:

Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"

Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic
concurenial.

Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea

unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine

sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strate-
gia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal
orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate deter-
mina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.

5
 Capitol 2 Strategie de dezvoltare a personalui la Filialei ,,Rezina-Gaz a
S.R.L. ,,Orhei-Gaz

Introducere

Resursele umane n cadrul companiei constituie elementul creator,activ i coordonator, care

influeneaz decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,financiare i informaionale.
Companiile trebuie s tind ctre o gestiune eficient a cadrelor, astfel acionnd clar asupra
productivitii organizaiei. Aceasta presupune i grija pentru instruire, motivare i
prentmpinarea unor probleme i dificulti. De asemenea, este necesar c toi angajaii
mputernicii cu funcii de conducere i control s gestioneze corect personalul din subordine.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

Misiunea

Filialei este de a presta servicii de nalt calitate, cresterea eficienei i eficacitii personalui ct
i creterea satisfaciei n munc a angajailor.

Valorii

Profesionalism: Meninem interesul clientului, prin asigurarea calitii i siguranei serviciilor

oferite.

Performan: Ne perfecionm continuu pentru a oferi servicii de cea mai nalt calitate.

Dedicaie: Suntem dedicai clienilor notri prin suportul oferit n toate etapele colaborrii.

Corectitudine: Ne bazm ntreaga activitate pe principiile eticii i ale integritii morale.

6
Conformitate: Respectm i recunoatem standartele interne i externe, reglementrile i legile
aplicabile.
Asumarea responsabilitii: Aliniem nevoile economice, ecologice i sociale i acionm n
mod responsabil fa de clieni, angajai i societate.

Respectarea angajamentelor: Ne inem promisiunile i urmrim continuu prin aciuni proactive

s ne realizm obiectivele.

ncurajarea responsabilitii: Delegm rspunderea la toate nivelurile n cadrul unei sarcini

stabilite, astfel demonstrnd ncrederea n angajaii notri i n capacitile lor.

Concentrare asupra eficienei: Definim schimbrile pe piaa energetic pentru a asigura

dezvoltarea durabil a companiei noastre i pentru obinerea succesului pe termen lung.

Transparen: Promovm dialogul deschis, constructiv i transparent cu toate prile interesate.

Munca n echip: Fiecare dintre noi este un profesionist, iar mpreun suntem o echip durabil.

Situaia resurselor umane n cadrul Filialei ,,Rezina-Gaz a S.R.L. ,,Orhei-Gaz

n cadrul filialei, planificarea resusrelor umane reprezint o activitate specific. Anual

ntreprinderea i planific numrul necesar de resurse umane,deoarece odat cu majorarea
volumului de munc,compania trebuie s i suplineasc necesarul de personal pentru ca
serviciile s fie prestate la timp i calitativ.
Pentru recrutarea personalului sunt folosite mai mult surse interne din cadrul Filialei
,,Rezina-Gaz cum sunt actualii angajai, fotii angajai, prietenii i rudele angajailor, precum
i solicitanii precedeni la posturile vacante.Un dezavantaj pentru companie,este utilizarea
recrutrii externe doar prin Bursa Muncii,care necesit timp.

Pentru posturile din ierarhia superioar i de mijloc a companiei se face selecia.ntr-un

examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele postului solicitat i capacit ile
fiecrei persoan individual. Procesul de efectuare a selectrii trece prin urmtoarele etape:
1.Analiza CV-urilor ce cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta,
educaia, calificarea, experiena etc. Se mai folosete i scrisoarea de motivare.

7
2.Interviul (convorbire) - este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai
societii mam,care prin urmare aprob deciziile finale i candidat.
3.Testarea - candidaii ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu
ajutorul testelor pentru postul care se opteaz i se va reine candidaii cei mai potrivii.
4.Verificarea scrisorilor de referin.
5.Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele
selectate, ct i la cele refuzate.
Angajarea n cadrul companiei se efectueaz n conformitate cu Codul Muncii al
Republicii Moldova, angajarea la serviciu are loc n baza contractului individual de munc prin
care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit specialitate, calificare sau funcie,
s respecte regulamentul intern al unitii, iar angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de
munc prevzute de codul muncii, de alte acte normative ce conin norme ale dreptului muncii,
de contractul colectiv de munc, precum i s achite la timp i integral salariul. Politica de
angajare n cadrul ntreprinderii cuprinde mai multe aspecte cum sunt:
- meniunea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n toate activitile;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, periodic, o
infuzie de personal nou;
- intenia ntreprinderii de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu poate fi evitat,
asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil, inclusiv sprijin n obinerea unui
post;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor
nerespectrii disciplinei;
- dezaprobarea ferm a ntreprinderii fa de hruirea sexual care poate avea forme de
manifestare diferite pn la agresiunea sexual explicit. Fiind apreciat ca o problem de
comportament, trebuie avut n vedere rolul managerilor n prevenirea hruirii sexuale, n
investigarea i rezolvarea atent a nemulumirilor din acest punct de vedere;
- maniera n care ntreprinderea trateaz problemele majore ale sntii personalului ca, de
exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic-emoional, aspectele sociale sau speciale
ale sntii personalului.
Conducerea ntreprinderii ntotdeauna a acordat o atenie deosebit instruirii i pregtirii
personalului.Anual,compania trimite la cursuri de perfecionare oferite de ,,Flacra Albastr
pentru lucrtorii tehnici i ingineri utiliznd anumite metode practice i teoretice cu scopul
cptrii noilor cunotine i obinerii deprinderilor la noile cerine cerute de firm.

8
 Politica oportunitilor egale reflect intenia ferm a ntreprinderii de a garanta
oportuniti egale tuturor membrilor si indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. De
asemenea, poate s prevad disponibilitatea organizaiei prin toate mijloacele de care dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.
Politica implicrii i participrii exprim convingerea ntreprinderii c antrenarea sau
implicarea profund i ct mai eficace a membrilor si este una din cile sau mijloacele cele
mai sigure pentru a obine succesul competiional. Aceast politic reglementeaz i maniera n
care ntreprinderea intenioneaz s comunice cu angajaii.
Politica recompenselor:
- asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat, s revin
angajailor;
- asigur concertarea intereselor partenerilor sociali;
- exprim o anumit filozofie colectiv sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte ca,
de exemplu: nivelele de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern
i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
Politica de protecie sau siguran i sntate reprezint felul n care organizaia
intenioneaz s asigure locuri de munc sigure i sntoase, efectund acest lucru prin
controale medicale periodice ale personalului i stabilirea capacitii din punct de vedere
medical de desfaurare a activitii n mediul su de lucru.

n continuare voi analiza evoluia personalului i a productivitii muncii,n urma

implementrilor politicilor de personal n cadrul Filialei ,,Rezina-Gaz a S.R.L. ,,Orhei-Gaz n
perioada anilor 2013-2015.

Tabelul 2.3.1
Evoluia personalului
2013 2014 2015
Total personal 81 80 87
Angajai n cmpul 9 8 6
muncii
Concediai 5 3 6
Surs: Calculat de autor n baza datelor din lista lucrtorilor a Filialei ,,Rezina-Gaz n
perioada anilor 2013-2015.

9
 87
90 81 80
80

70

60

50

40

30

20 9 8 6 5 6
10 3

0
Total personal Angajai n cmpul muncii Concediai

2013 2014 2015

Diagrama 2.3.1 Evoluia personalului n perioada anilor 2013-2015.

Surs :Dedus de autor n baza evoluiei personalului.

Concluzie: Analiznd datele din tabelul de mai sus, observm c n perioada anului 2015
comparativ cu anul 2013,numrul personalului s-a modificat,adic a crescut cu 6
angajai,aceasta denot c ntreprinderea deine resurse financiare att pentru achitarea salariilor
lunare ct i despre faptul c se majoreaz volumul de munc n cadrul filialei.Analiznd
evoluia personalului n perioada anului 2015 comparativ cu anul 2014,deasemenea observm
c numrul total al personalului deasemenea s-a modificat,adic a crescut cu 7
angajai.Deasemenea,putem concluziona n urma datelor a nregistrrii personalului angajat i
eliberat din cmpul muncii n perioada anului 2013-2015, care nu variaz semnificativ i ne
denot, c ntreprinderea dat nu nregistreaz flux de personal,fapt ce este apreciat pozitiv
pentru ntreprindere ct i despre eficiena gestionrii politicii de meninere a personalului n
cadrul filialei.

10
 Tabelul 2.3.2
Structura pe sexe a personalului
2013 2014 2015
Total personal 81 80 87
Brbai 59 61 64
Femei 22 19 23
Surs: Calculat de autor n baza datelor din lista lucrtorilor a Filialei ,,Rezina-Gaz n
perioada anilor 2013-2015.

2013 2014 2015

64

61
23

59
19

22

Brbai Femei

Diagrama 2.3.2 Structura pe sexe a personalului n perioada anului 2013-2015.

Surs :Dedus de autor n baza structurii pe sexe a personalului.

Concluzii: Analiznd datele din tabelul de mai sus,observm c structura pe sexe a personalului
din cadrul ntreprinderii difereniaz semnificativ.Astfel observm c n perioada anului 2015
numrul personalului a crescut,deasemenea observm ca i n celelalte perioade numrul de
brbai este mai mare ca cel al femeilor.Aceast difereniere semnificativ este determinat de
activitatea firmei,deoarece firma se ocup de aprovizionarea cu gaz, deservirea gospodariei de
gaz,verificarea contoarelor de gaze,construcia gazoductelor, montarea utilajului de gaz,
gazificarea,contoare de gaze din or.Rezina cu gaze naturale.Acest fapt i determin n mare
cauz difernierea semnificativ pe sexe a personalului din cadrul ntreprinderii.

11
 Tabelul 2.3.3
Evoluia personalului dup criteriul calificrii

2013 2014 2015

Total personal 81 80 87

Calificai 71 70 75

Necalificai 10 10 12

Surs: Calculat de autor n baza datelor din lista lucrtorilor a Filialei ,,Rezina-Gaz n
perioada anilor 2013-2015.

Necalificai

2013
Calificai
2014
2015

Total personal

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Diagrama 2.3.3 Evoluia personalului dup criteriul calificrii n anii 2013-2015.

Surs :Dedus de autor n baza evoluiei personalului dup criteriul calificrii.

Concluzii: Analiznd datele din tabelul de mai sus,observm c numrul personalului calificat
este mai mare cu mult ca numrul personalului necalificat pe parcursul a anilor analiza i,adic
2013-2015. Din categoria personalului necalificat fac parte controlorii care duc eviden a i
nregistreaz lunar volumul de gaze utilizat din partea consumatorilor. Aceasta semnific c
ntreprinderea ofer locuri de munc pentru persoanele fr experien n domeniu,pentru
persoanele dornici de a se angaja n cmpul muncii oficial i de a cpta deprinderi n scurt timp
pentru postul dat.

12
 Tabelul 2.3.4
Evoluia productivitii muncii

2013 2014 2015

Productivitatea 819 089,20 538 254,02 489 829,20

muncii(VV/Nr.sal),lei
Surs: Calculat de autor n baza datelor din raportul financiar i lista lucrtorilor a
Filialei ,,Rezina-Gaz n perioada anilor 2013-2015.

Productivitatea muncii

2015

Productivitatea muncii
2014

2013

0.00 500,000.00 1,000,000.00

Diagrama 2.3.4 Evoluia productivitii muncii n perioada anului 2013-2015.

Surs :Dedus de autor n baza evoluiei productivitii muncii.

Concluzii: Analiznd datele din tabelul de mai sus,observm c productivitatea muncii n

perioada anului 2014 i 2015 scade semnificativ n comparaie cu anul 2013,aceasta fiind
apreciat negativ pentru activitatea ntreprinderii. Cile de cretere a productivitii muncii
reprezint mijloace de intensificare a aciunii pozitive a diferiilor factori care o influeneaz.
Calificarea personalului, ca factor al productivitii muncii, ine de esena acesteia, de
capacitatea lucrtorului de a obine rezultate mai bune cu acelai efort. Aceast capacitate
crete o dat cu ridicarea calificrii.
Reieind din analiza a evoluiei personalului n cadrul Filialei ,,Rezina-Gaz a S.R.L.
,,Orhei-Gaz n perioada anilor 2013-2015,am observat c productivitatea muncii nregistreaz

13
valori tot mai mici ncepnd cu perioada anilor 2014 i 2015 comparativ cu anul 2013,cu toate
c ceilali indicatori analizai nu au un efect negativ asupra activitii ntreprinderii.Prin
urmare,nteprinderea ar trebui s analizeze minuios factorii care conduc la micorarea
productivitii muncii.
Deci,ntreprinderea ar trebui s revizuiasc i s monitorizeze mai rigid,politica de
personal din cadrul ntreprinderii, ncepnd cu politica de recrutare, angajare, selectare, a
recompenselor, implicare i participare.

Prin urmare putem concluziona, c prin aplicarea ntr-o manier corespunztoare a

politicilor din domeniul resurselor umane se asigur dezvoltarea unei culturi orientate spre
angajai, a unui climat de succes, precum i existena unui sistem propice obinerii
performanelor dorite. O firm rmne competitiv numai dac exist un management
performant n utilizarea resurselor i n aplicarea politicilor corespunztoare,deci eficiena
activitii ntreprinderii depinde de productivitatea zilnic a muncii,aceasta demonstrndu-ne c
factorul uman reprezint o resurs incontenstabil.

Probleme

Reieind din analiza situaiei resurselor umane din cadrul , Filialei ,,Rezina-Gaz a S.R.L.
,,Orhei-Gaz pot fi identificate urmtoarele probleme care necesit soluii concrete de depire
a lor att pe termen mediu, ct i pe termen lung prin intermediul msurilor propuse de strategia
dat de dezvoltare a resurselor umane:

Politica de motivare pentru controlorii de verificarea datelor de gaze este una bazat pe
motivare de echip, nu sunt rspltite individualitile
Promovarea n companie reprezint un proces mai complicat, o pozi ie fiind ocupat de o
persoan n medie 5-7 ani
Politica de recrutare extern este dezvoltat slab n cadrul filialei iar cea intern este
eterogen, prin mijloace nereglementate prin proceduri.
Lipsa unui plan de carier pentru fiecare angajat creeaz o slab apartenen la valorile
organizaionale
Productivitatea muncii n cadrul firmei se afl n descretere

Obiective

14
 Pentru realizarea scopului general al Strategiei de dezvoltare a personalului, i anume de
creterea asigurarea a intreprinderii cu personal competitiv, dar i pentru depirea cu succes a
problemelor scoase n eviden, se propun urmtoarele obiective strategice:
1. Activitatea acestei companii se va bucura de succes, doar dac personalul din
cadrul ntreprinderii se va adapta ct mai rapid la schimbrile factorilor ce vin
din partea mediului de afaceri ct i rezolvarea problemelor ce intervin n
dezvoltarea activitii.
Filiala ,,Rezina-Gaz activeaz ntr-un mediu n care se confrunt cu provocri cum ar fi
actuala criz economic, tarifele fluctuante ale gazelor naturale, precum i preocuprile
internaionale privind mediul ambiant i securitatea att a personalului ct i a consumatorului.
1. n dezvoltarea politicii de personal a ntreprinderii, compania este expus unui risc
legat de recrutarea extern.
Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiind un
ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi ct i
a imaginei ei.
Recrutarea se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i
atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite. Succesul i supravieuirea
organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile
trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitive
candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de
recrutare.
Recrutarea necesit un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consider c
acest timp merit cheltuit, de aceea trebuie s se desfoare dup un plan bine conceput, ale
crui faze sunt:
- studiul politicii de personal al organizaiei;
- culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni- posturi;
- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
- stabilirea celor mai corespunztoare resurse (interne sau externe) de recrutare;
-lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane.

Conducerea filialei, care este monitorizat de S.R.L. ,, Orhei-Gaz n aprobarea acestor

decizii, trebuie s ia n consideraie s respecte urmtoarele reguli cnd recruteaz prin re eaua
de cunotine personale:

1. Mai nti ntocmii lista cu persoane pe care dorii s atragei n calitate de "ageni de
recrutare". Se recomand c aceste persoane s fie competente, coreci i s aib multe
cunotine n domeniul pentru care sunt cutai specialitii.

15
 2. Contactai persoanele din lista ntocmit anterior. ncercai s cointeresa i pe aceste
persoane s v ajute vou.
3. Explicai ct mai exact pe cine anume cutai. Explicai cerinele care trebuie s
ndeplineasca candidatul, cel mai bine n forma scris.
4. Lmurii agentului vostru, c persoanele recomandate de ei vor fi evaluate i
selectate obiectiv.
5. Dac a fost angajat cineva i nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aduce i la
cunotina pe toi agenii c nu mai este nevoie de ajutorul lor.
6. Este foarte important s mulumii personal pe toi care au fost implicai n procesul
recrutrii.
Regulile par s fie simple, dar rar cine folosete abordarea sistemic n recrutarea prin
cunotine personale. De aceea potenialul acestei metode nu este folosit n plin msur
deoarece aceast metod are i urmatoarele dezavantaje:
1. Aceast metod se complic i cere un volum de munc foarte mare cnd se apeleaz
la un numr mare de persoane (ageni) sau cnd se rezolv probleme complexe de cutare.
2. Dac persoana a fost angajat dup recomandare a unui prieten foarte bun sau a unei
rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client important), atunci
aceasta "leaga mini" n conducerea acestei persoane. Datoriile morale fa de aceste persoane
deseori nu permit pedepsirea sau concedierea a angajatului. Probleme mai complicate pot s
apar atunci cnd se angajeaz rude sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele
internaionale, nu se permite angajarea acestor persoane.

Concluzie

Importana managementului resurselor umane devine tot mai accentuat n ultimii ani,
att n ara noastr ct i n strintate. Resursa uman este considerat o resurs premordial din
cadrul ntreprinderii. Prin urmare, o firm este format din oamenii pe care i deine, oamenii
sunt firma. Dezvoltarea economiei, transformarea rapid a mediului social al ntreprinderii,
creterea responsabilitii sociale i a mobilitii resurselor umane, schimbarea psihologiei
industriale sunt doar cteva aspecte care evideniaz importana resurselor umane pentru o

16
organizaie. n prezent, necesarul organizaiilor rezult, ndeosebi, din angajarea eficient a
resurselor umane. Omul acioneaz i reacioneaz n diferite moduri. Dac organizarea social-
uman a firmei este fundamental dezechilibrat i nu se ine seama de bazele comportamentale
ale omului ca sistem cu personalitate specific, orice alte msuri de natur tehnic nu vor putea
spori producia i rezultatele economice.
Lipsa unei promovri a unor politici neadecvate, diminueaz, n mod sensibil, ansele de
reuit ale managerilor. Implicarea acestora prin angajamentul luat, de a conduce eficient
(contractul de management) are un rol deosebit de mare. Aceasta presupune o participare activ
la formularea politicii de personal i de asigurare a ndeplinirii acesteia, din partea managerului
general, plasnd managementul resurselor umane ntre prioritile conducerii.
O problem care preocup tot mai multe ntreprinderi o reprezint existena unor angajai
care nu mai reusesc s fac fa, pe plan profesional, cu schimbrile care au loc n modul de
desfaurare a activitilor din economia modern. Tot mai frecvente sunt cazurile n care
salariaii, considerai ani de a rndul ca eficieni pe posturile lor, ii ndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitile, iar performanele sunt tot mai reduse. Astfel, formarea i
perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim. Nevoile de formare i
perfecionare, n cadrul Filialei ,,Rezina-Gaz sunt stabilite de conducera unitii. Cursurile
destinate formrii i perfecionrii profesionale se difuzeaz prin afisare n secii i servicii, prin
responsabilitatea serviciului ersonal. Cheltuielile cu perfecionarea sunt suportate de ctre firm
care au ncheiat contract cu Flacra Albastr.
Prin urmare,n condiiile economiei de pia ntreprinderea reprezint un agent
economic care ocup un loc preponderent n crearea de bunuri i efectuarea de lucrri i
servicii, fiind n acelai timp utilizatori de resurse, surse de bogii i deintoare de puteri.
Conform acestui context ntreprinderea trebuie studiat sub multiplele sale aspecte pentru a
putea valorifica la maximum potenialul ei productiv i a se asigura dezvoltarea ei viitoare n
condiiile unei puternice concurene.

Bibliografie

1. Cole G. A - Managementul personalului ediia a 4-a. Editura CODECS, Bucureti,

2000
2. Gonciarov Vasilii - Rucovodstvo dlea vsego upravlencescogo personala, vol. II,
Editura IRIMIS, Moskva, 1997
3. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996
17
4. Ionescu GH. GH. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,
Bucureti, 1996
5. Martory Bernard, Daniel Crozet - Gestion des ressourses humaines, Editura
Nathan, Paris, 1988
6. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache - Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1998
7. Milkovich G., Boudreau J.W. - Personnel/Human Resource Management, A
Diagnostic Approach, Business Publications, Texas, 1988
8. Nicolescu Ovidiu Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic,
Bucureti, 1993

18