Testarea nr 1 Masterat Jereghi Alina , MRU161

Subiectul 1. Obiectul și problematica de studiu a sociologiei organizaționale

1. Definiți conceptul de organizație
2. Explicați funcțiile organizației pe un caz concret
3. Evaluați organizațiile din societatea moldovenească din perspectiva managementului
organizaționa
1) Organizatiile îsi desfasoara activitatea în temeiul acestor norme, principii, statute, prin
intermediul lor reglementeaza relatiile dintre membrii lor si numai în acest mod pot realiza ordinea
si stabilitatea sociala. O trasatura esentiala a societatii moderne o constituie proliferarea variatelor
tipuri de organizatii si sporirea rolului lor în viata omului. Omul se naste, traieste, se formeaza si
munceste în organizatii concrete.

Anitai Etzioni scria:"... noi ne nastem în organizatii, suntem educati în organizatii si cei mai multi
dintre noi îsi petrec viata muncind pentru organizatii. Într-o mare parte a timpului ei liber, lumea se
distreaza sau se roaga tot în organizatii. Cei mai multi mor în serviciul unei organizatii, iar când
soseste clipa înmormântarii, cea mai mare dintre organizatii - statul - trebuie sa îsi dea oficial
consimtamântul".

Societatea contemporana este "o societate organizationala, iar omul de astazi poate fi definit si ca
un "om organizational".

Definirea conceptul de organizatie de organizatie este dificila, întrucât un numar mare de

economisti, sociologi, filozofi au analizat si explicat conceptul din perspective diferite.

Talcott Parsons a definit organizatia ca fiind o unitate sociala creata intentionat pentru a urmari
anumite teluri concrete.

Georges Lapassade scria ca organizatia este un ansamblu format din parti care coopereaza.

Tadeusz Katarbinski considera ca organizatia însemna punerea partilor unui ansamblu în asemenea
raporturi încât acestea sa coopereze eficient la succesul întregului.

1
Peter M. Blau a spus ca o organizatie se constituie atunci când sunt stabilite proceduri explicite
pentru a coordona activitatile unui grup în interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile
colective ale oamenilor ajung sa fie organizate oficial (formal), fie pentru ca toti au interese
comune, fie ca un grup furnizeaza stimuli celorlalti ca sa lucreze pentru interesul sau. Dean J.
Champion a prezentat foarte plastic aceasta mare varietate a perspectivelor de abordare, apelând la
o povestire a lui Tolstoi: "un sef indian a chemat câtiva orbi si le-a cerut sa descrie un elefant.
Fiecare orb a atins o parte a corpului elefantului (ex: cap, coada, picior, corp etc.) si ca urmare,
fiecare a dat o alta interpretare a ceea ce înseamna un elefant pentru el." Într-un mod asemanator
stau lucrurile în ceea ce priveste elaborarea unei definitii care sa surprinda trasaturile esentiale ale
organizatiei acceptate de majoritatea abordarilor. Parcurgerea câtorva definitii cu autoritate aflate în
circulatie, am propus-o nu dintr-o intentionaliate eclectica, ci pentru a putea realiza o imagine din
care sa extragem o formulare sintetica, care sa surprinda trasaturile definitorii ale conceptului de
organizatie, câteva elemente constant prezente în majoritatea abordarilor. Prin urmare definim
conceptul de organizatie astfel: organizatia constituie un sistem deschis, coerent, dinamic, alcatuit
dintr-un numar relativ mare de membri cu statute si roluri relativ distincte, constituit intentionat
pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor umane si materiale, în
conditiile existentei unui ansamblu de valori si norme si a unor modalitati de conducere.

Definitia data ilustreaza ca organizatia reprezinta un tip de sistem aparte si care are
caracteristici ce decurg din specificul sistemelor sociale organizate.

Organizatia, ca sistem social, este un sistem deschis, adaptiv, componenta a unor sisteme mai mari
cu care are legaturi armonizate prin diferite procese, având totodata un grad propriu de autonomie, o
functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi înteleasa numai ca sistem deschis, ale carui
procese interne se afla în inter-relatie cu mediul. Organizatia, ca sistem complet închis, probabil nu
va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt întotdeauna influentate de forte din afara
sistemului.
2) Functiile managementului in cadrul ICP “Panifcoop” intreprindere de panificatie din or.
Straseni.
Planificarea întreprinderii
Întreprinderea elaborează şi gestionează strategii de activitate, planifică activităţile curente, asigură
finanţarea, determină politica unificată de preţuri şi sortiment.
Misiunea companiei Panifcoop este de asigura clienți cu produsele oferite de companie de o calitate
înaltă care corespunde tuturor cerințelor clienților.

2
Scopul Companiei este imbunătățirea continuă a produselor și serviciilor pentru a veni în
întîmpinarea cererilor clienților companiei, ceea ce permite ca întreprinderea să prospere și să
asigure un cistig rezonabil.
Pentru a se realize scopul companiei ne vom fundamenta pe urmatoarele elemente:
Oamenii- precum afirma Tomas Johansson “Oamenii reprezintă cea mai importantă resursă a
orcarei companii”
Produsele – Pentru satesfacerea clienților existenti si potențiali ,produsele companiei trebuie să
atingă cel mai inalt nivel.
Profiturile - Profiturile constituie masura ultimă, a felului în care compania asigură clienții cu cele
mai bune produse pentru nevoile lor. Profiturile sunt necesare pentru a exista în continuare și a ne
dezvolta.
Pentru acesta intreprindere din cele studiate si analizate in cadrul practicii am constatat ca calitatea
se afla pe primul loc. Pentru satisfacerea clientilor, calitatea produselor si a serviciilor companiei
trebuie sa fie prioritatea numarul unu.
Clienții sunt în centrul atenției în tot ceea ce se face în cadrul companiei. Își desfasoară munca cu
gîndul la clienții actuali si la cei potențiali, asigurându-le pro¬duse si servicii mai bune decât
concurenții.
Succesul companiei este asigurat prin perfecționarea continua. Prin tot ce realizează întreprinderea
tinde spre nivelul de excelenta: prin siguranța si valoarea lor , produsele sale, relațile umane în
cadrul întreprinderi, competivitatea si rentabilitatea întreprinderii cit si prin servicile acesteia.
Parteneri companiei sunt distribuitorii si furnizorii, intreprinderea tinde mereu de a pastra relați
bune atit cu distribuitori, furnizori si alți asociați in afaceri.
Organizarea întreprinderii:
Structura întreprinderii , componența a structurii generale a firmei, reflectă “anatomia
întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia influentează nemijlocit
activitațile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorică reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (direcții,
compartimente) si relațiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
întreprinderii.
Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere, explicare a
situatiei existente prin analiza detaliată a factorilor ce influenteaza starea ei:
· Strategia dezvoltarii întreprinderii;
· Tipul si complexitatea producției;
· Dimensiunea întreprinderii;

3
· Calitatea resurselor umane;
· Mutațiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
· Cadrul juridic si statutul întreprinderii.
Structura organizatorică ICP “Panifcoop” este una de tip functional, departamentele fiind organizate
dupa funcțiile intreprinderii si obiectul de activitate. În cadrul întreprinderi pentru realizarea
obiectivelor propuse activeaza aproximativ 101 angajati care sunt reprezentati în cadrul
urmatoarelor departamente.
Relaţii funcţionale apar în raporturile dintre departamente, conform cărora îşi transmit recomandări,
prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piaţă.
Relaţiile funcţionale în cadrul Panifcoop, sunt prezente între agajaţii tuturor departamentelor, în
limita competenţelor şi responsabilităţilor ce le îndeplinesc. Relaţii de cooperare apar între toate
departamentele întreprinderii , în acţiunile de fundamentare a deciziilor, mai ales în contactele
directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii
programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate.

Sunt 6 departamente : departamentul financiar contabil, departimentul comercial, depatimentul

resurse umane, departimentul producție, departiment tehnic, compartimentul cercetare-dezvoltare.
ÎCP „Panifcoop” are o structură funcţională, delegarea autorităţii se face de sus în jos. Organigrama
este constituită din puţine nivele, fapt ce permite o comunicare mai eficientă între managementul
firmei şi angajaţi. Structura este destul de flexibilă şi uşor adaptabilă la schimbări.
Pentru a eficientiza procesele de lucru şi a organiza procesele de subordonare, au fost create fişe de
post, care indică responsabilităţile fiecărui angajat şi subordonarea acestora şefului său nemijlocit.
Echipa managerială este formată din persoane cu capacităţi intelectuale şi profesionale foarte înalte,
care posedă calităţi de leadearism, obiectivism, împunerea autorităţii proprii, sunt echitabili în
relaţiile cu subalternii etc.

4
 Departamentul Inspector serviciu
resurse umane personal

Merceolog
Departamentul Merceolog în
superior în
comercial realizare
aprovizionare

Vice contabil șef

Contabil casier
URECOOP din cat. 2
Strășeni Depaeramentul
Contabil șef
financiar-contabil
Contabil cat.3
Directorul ÎCP
"Panifcoop"

Economist

Departamentul de
Șef de producere Șef de secție Brutari
producție
Șef de laborator
Departament
cercetare- Laborator
dezvoltare

Mecanic auto
Departamentul Ajutor director pe
tehnic probleme tehnice
Mecanic pe
reparați

Figura 1
Organigrama ICP “Panifcoop”

Motivarea personalui
Motivaţia reprezintă starea internă a angajatului, care orientează şi dirijează comportamentul
acestuia prin satisfacerea anumitor necesităţi.
Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului
din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

5
În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un process intern,
individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.
În cadrul întreprinderi ÎCP „Panifcoop” activează circa 101 persoane circa 10% constituind echipa
managerială. Pentru a motiva angajați săi întreprinderea conform Contractului colectiv de muncă
acordă premii pentru rezultate economico-financiare simestriale, premile sunt întroduse cu scopul
cointeresarii lucratorilor în îmbunatățirea indicatorilor finali de activitate. Premierea se efectuiaza
de 2 ori pe an, la sfîrșitul semestrului 1 și 2 . Premia se stabilește tuturor lucratorilor pentru primul
simestru care au activat nu mai puțin de un semestru întreg si pentru al doilea semestru celor care au
lucrat anul intreg. Premia se calculează reișind din salariul mediu lunar cu suplimente si adaugări
reieșind din rezultatele economico-financiare și vechime în muncă, conform coeficienților:
Tabelul 3.1
Regulamentul de premiere semestreale
Vechime în muncă 1-3 ani 20%
Vechime în muncă 3-8 ani 50%
Vechime în muncă 8-15 ani 70%
Vechime în muncă 15-20 ani 80%
Vechime în muncă mai mare de 20 de ani 100%

Sursa: Contract colectiv de muncă la nivelul ÎCP „Panifcoop” pentru anii 2011-2015
În cadru întreprinderi se aplica instrumente motivaționale de tipul teoriei Z care îmbină motivarea
pozitivă cu cea negative dîndu-i prioritate celei positive de încurajare ,ea va contribui la crearea
unei culturi organizaționale favorabilă schimbări și stimularea personalui cu o poziție active.
Esenţa teoriei Z constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de
realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta
evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y.

Controlul managerial
Etimologia cuvântului “control” provine din expresia din limba latină “contra rolus” ceea ce
înseamnă verificarea unui act duplicat realizat după unul original. Rolul principal al controlului
consta în contributia sa practica atât la constatarea, cât si la solutionarea proble¬melor cu care se
confrunta conducerea societatii. Interven¬tia imediata cu solutii concrete si prompte pentru a
preveni aparitia unor fenomene negative demonstreaza utilitatea controlului la realizarea
obiectivelor societatii comerciale.
Procesul de control include câteva etape:
6
A. Stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate);
B. Evaluarea rezultatelor;
C. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite initial;
D. Corectarea sau efectuarea modifcarilor necesare.
Principalele functii ale controlului ce sunt existente la firma data sunt:
1. Functia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia se obtine o apreciere a
performantei prin masurarea rezultatelor si compararea lor cu obiectivele initiale.
2. Functia recuperativa, este orientate spre efectuarea corectarilor necesare pentru inlaturarea
deficientelor.
3. Functia preventiva se manifesta prin inlaturarea factorilor ce pot duce la aparitia abaterilor
de la standard.
4. Functia educative-stimulativa reese din faptul ca controlul poate reactiona ca o forma de
stimulare pentru incurajarea eforturilor angajatilor si pedeapsa a abaterilor de la standard.
Astfel prin intermediul functiilor de control enumerate mai sus,Panifcoop tine sub control toate
activitatile sale, pentru o mai buna gestiune a resurselor existente. Este o companie specializata in
domeniul producerii, de aceea procesul de control are un rol primordial. Deoarece compania
produce produse de panificatie, este necesar implimentarea unui control riguros, pentru a asigura
calitatea produselor. Controlul incepe de la alegerea materiei prime (prima faza) si dureaza pina la
ajungerea produsului la consumatorul final( ultima faza). Tot ce se întimplă în înteriorul companiei
este monitorizat și ținut sub control, pentru a evita abaterile ce pot apărea. Respectiv chiar dacă și
apar unele abateri, firma va suferi cheltuieli suplimentare corectînd sau înlaturînd aceste devieri, de
aceea mai bine să fie ținut totul sub control de la bun început și de a respecta regulile stabilite.
Organizațiile sunt perceput în lumea contemporană ca entitații ce se manifestă la toate nivelurile
societatii , fie ca ne referim la familie, stat, institutie, firme, asociatii partied sau alte modalitatii de
interactiune umana. Avînd caracter de instrumente strategice,orientate spre obiective care nu pot fii
realizate de indivizi acționind singurii aceste entitații au structure complexe si eterogene care
dezvoltă procese dinamice.

Proces de comunicare
În cadrul întreprinderii ÎCP “Panifcoop”, comunicarea interna se realizează prin mijloace specifice
pentru stabilirea unui flux informațional eficient si transparent, utilizandu-se mijloace precum
avizierele si buletinul informativ intern.
Organizarea evenimentelor de comunicare interna a reprezentat o preocupare foarte importanta, cu
atat mai mult cu cat in ultimii ani acestea au devenit o traditie in companie, iar nivelul asteptarilor

7
fata de acest tip de intalniri este foarte ridicat. Evenimentele au constituit tot atatea prilejuri pentru
socializare si au contribuit la o mai buna cunoastere si strangere a legaturilor intre salariatii ICP
“Panifcoop”:
• Serbarea de 8 Martie, dedicata prezentei feminine in viata organizatiei;
• Serbarea de Craciun, eveniment cu traditie, organizat in fiecare an;
• Serbarea de Craciun pentru copiii angajatilor;
• Intalnirea cu pensionarii, prilej pentru ICP “Panifcoop”, de a-si exprima recunostinta fata de
realizarile si efortul depus de fostii salariati. Intâlnirea prilejuieste şi un dialog interesant între
generaţii, întâlnindu-se în spaţiul discuţiilor, experienţa şi înţelepciunea celor vârstnici cu
entuziasmul generos al tinerilor.
Pentru ca ÎCP „Panifcoop. să aibă o bună imagine publică, trebuie să transmită (să comunice) şi să
dovedească faptul că are:
produse de calitate;
management competent şi performant ;
echipamente performante, cu tehnologie de vârf,
transparenţă a costurilor;
strategii şi programe investiţionale;
capacitate de a folosi personal competent, amabil;
grad sporit de implicare în activităţile socio-economice ale comunităţii;
structuri dinamice şi grad înalt de adaptare la cerinţele pieţei;
fiabilitate a serviciilor oferite;
promptitudine şi eficienţă la cererile clienţilor;
legături permanente cu mass-media pentru reflectarea reală a preocupărilor firmei de a
satisface cerinţele clienţilor;
materiale publicitare şi de informare utile pentru serviciile oferite clienţilor;
permanenta deschidere la solicitările clienţilor, dinamism şi adaptare la cerinţele acestora .
O importanţă majoră o constituie construirea şi derularea unor programe privind schimbarea
mentalităţii specialiştilor care vin în contact cu publicul – personalul de intervenţie, întreţinere,
reparaţii, personalul din Centrele de Relaţii cu clienţii. Aceştia trebuie conştientizaţi cu elemente
privind:
 importanţa comunicarii pentru companie;
 imaginea se creează direct pe baza părerii altora;
 imaginea se generalizează pe bază de componente

8
  comunicarea determină într-o mare măsură viitorul companiei;
 companie în progres economic are o imagine pozitivă deci are profit;
 imaginea personalului dintr-o companie contribuie la imaginea companiei.
Managementul companiei este conştient că, în contextul actual al economiei de piaţa , relaţia cu
clienţii poate conduce la creşterea performanţei activităţii şi la generarea de noi venituri pentru
companie.
Concluzia la care s-a ajuns este aceea că, în prezent, deşi ÎCP „Panifcoop este o organizaţie cu
răspândire şi de importanţă naţională atât pentru progresul general al ţării cât şi pentru fiecare
cetăţean în parte, ea nu este percepută în totalitate în acest mod.
Analiza functiunilor intreprinderi

Functiunea cercetare-dezvoltare

În cadrul întreprinderi Panifcoop se numară circa 55 de produse de panificație si 57 de produse de

cofetărie in fiecare an gama de producție este imbunatațită cu circa 3-4 produse noi . Produsele noi
lărgesc segmentul pe piata pe care îl ocupa întreprinderea la moment, astel atrăgînd noi clienți și
fidelizînd pe clienți pe care îi dețin. Întreprinderea deține un departament de cercetare dezvoltare
care este laboratorul unde sunt verficate calitatea produselor deja existente, dar și inovate noi
produse. Acest department ocupa un loc semnificativ in structura organizatorică și are un rol
deosebit in adoptarea decizilor semnificative pentru întreprindere.
Functiunea comercială
Funcţiunea comercială - cuprinde ansamblul de activităţi ce vizează aprovizionarea tehnico-
materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, în
vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac
obiectul de bază al întreprinderii.
În cadrul departamentului comercial aprovizionarea cu materie primă are loc prin urmatorii
furnizori precum: pentru făină SRL Creavita, SRL Coldor com, SRL Rodal S, SRL Andromajul
etc. pentru sare SRL Baracuda Grup, SRL ABC saci, SRL Ghipiona hirtie, SRL Lecomul arome,
S.A. Înternațional Urnicartul peliculă alimentară, SRL Triumful Unitried ulei, S.C. Regal Grup SRL
ouă de masa pentru consum, pentru produse de comerț SRL Althim Pro, Î.I. Ramaiana, SRL
Agrocopul.
Putem menționa furnizorii care furnizeză mărfurile de sine stătător la întreprindere sunt: ÎI
Rezervcom, SRL Steviprod, SRL Ilvi-pac, SA Oladcom 8, SRL G uaxan 25, SRL Vladalina, SRL
Prologistic COM, SRL Arital Lux 25:13, SRL Oliotera, Coldor com, Simbol LP , ABC, Ghipiona,
9
Înternațional Unicartul, Triumful Unitried de la ceilalți furnizori întreprinderea prin intermediul
transportului propriu își asigură necesarul de materie primă.
Aprovezionarea are loc in baza de contracte care de regula sunt de vînzare-cumparare.
Întreprinderea detine un depozit aparte pentru făina, zahăr, sare . Materia auxiliara (ouale,
margarina, ulei etc.) este pastrată în frigider la o anumita temperatura. În laborator este verificata
calitatea materiei prime și daca aceata corespunde atunci este utilizata în procesul de productie.
Mărfurile importante comercializate la prețuri libere cu aplicarea adausului commercial limitat
adausul commercial de 10% :
 Lapte integral pasterializat ,grasime 2,5%;
 Produse lactate aceditale grăsimea 1%;
 Brinză proaspătă de vacă 10%;
 Smîntînă cu grasimea pînă la 15%;
 Unt cu cantitatea de grăsime pînă la 72,5%;
 Ulei vegetal di răsărită;
 Carne de porcină prospătă;
 Carne de bovină proaspătă;
 Carne de găină proaspătă răcită congelată;
 Organe comestibile;
 Pește proaspăt, răfrigerat, congelat;
 Mizeluri fierte, crenvuști;
 Făină de grîu;
 Paste făinoase;
 Pîine, colaci;
 Crupe inclusi fulgi de ovăs, orez, hrișcă, zahăr;
 Conserve și preparat din carne pentru alimentația copilor;
 Conserve și preparate din legume și fructe pentru copilor;
 Sucuri pentru alimentația copilor;
 Caiete pentru elevi (12/24 foi);
 Citrice proaspete.
Panifcoop furnizeaza produse finite la 77 de magazine in care produsele de panificatie si cofetaria
ocupă partea superioara pe rafturi astfel, soferul expeditor indeplinește functia de a verifica
aranjarea produselor pe rafturi și dacă ea prevalează, la fel și merceolugul o data la 5-6 zile

10
efectuiază un apel telefonic pentru a afla necesitatile magazinilor cu referire la produsele
intreprinderii.
Promovarea produselor companiei are loc prin participarea la expoziția Moldexpo, Participarea la
expoziția dedicată Ziua vinului, cît și expoziția dedicată ziua Orasului Strășeni cît și mai recent
participarea la Bostaniada care are loc în satul Lozova. La fel pentru promovarea produselor sunt
organizate degustații în incita magazinilor specializate cît și cele în care sunt furnizate produse.
Tabelul 1
Volumul de productie anual
Anul Volum de productie (tone)
2012 15510.3
2013 17631.4
2014 19284.6
Sursa : Elaborat de autor.
Volumul de producere a inregistrat o crestere in 2012 de 2121.1 tone fata 2013 iar in 2013 fata de
2014 s-a inregistrat o crestere de 1653.2 tone. Observam ca in 2013 s-a inregistrat o crestere mai
semnificativa decit in 2014.

Funcţiunea de producţie:
Conform structurii organizaţionale a întreprinderii în prezent funcţionează 2 secţii de productie una
de produse de panificație alta de produse de cofetarie. Fiecare secţie de producere este specializată
în conformitate cu criteriile tehnologice existente la întreprindere astfel în 2014 s-a procurat și
înstalat cel de-al doilea cuptor de tip ”Tunel”, pe care a fost completat cu împărțitor, rotonjitor,
cameră preventivă de creștere și modelator. Toate împreună permit, ca în 12 ore de lucru să producă
pîinea necesară și să facă față cerințelor necesarului.
Secția de cofetărie a fost dotat cu cuptor rotativ, ce dă posibilitatea măriri volumului de producție.
În cadrul întreprinderi a mai fost procurat o mașină modernă de modelat aluatul pentru colaci. A
mai fost construit un depozit pentru păstrarea produselor finite.
Toate înpreună au condus la aceea, că au fost depașită cifra de 100 tone anual de fabricare a
produselor de cofetărie, aceasta și grație specialiștilor din secția de comerț, care țin la control lucrul
cu instituțiile bugetare din raion și din afara acestora (or. Chișinău, Orhei și Ialoveni) și , nu în
ultimul rînd, cu cooperativele de consum din părțile locului.
Ciclul de productie a produsului de baza care este piinea este de 6 ore, in cazul ca apar unele
intreruperi din cauza defectiunilor tehnice ele sunt inlaturate prin intermediul departamentului
tehnic si anume mecanicul pe reparative. Controlul calitați materiei prime si a producției la
11
întreprindere este asigurat de către departamentl cercetare-dezvoltare si anume calitatea materiei
prime este verificat de catre seful de laborator și decizia utilizarea acesteia in continuare.
Funcţiunea financiar-contabilă:
În cadrul rezultatelor financiare ale activitati ICP “Panifcoop” se reflecta eforturile managementului
pentru ca intreprinderea sa aduca un venit din vinzari impunator in urma aducerii pe piata a
produselor de o calitate inalta.
Funcţia financiar-contabilă regrupează toate activităţile care se referă la fluxurile financiare şi la
gestiunea acestora. Cele două componente ale funcţiei fiananciar-contabile sunt: componenta activă
(subfuncţia financiară) şi cea pasivă (subfuncţia contabilă). Ele îi conferă atât valoarea strategică,
concretizată în proiectarea fluxurilor financiare, cât şi tactică, prin urmărirea gestiunii modului în
care se efectuează cheltuielile.
Resursele banesti în cadrul intreprinderii sunt gestionate prin desfasurarea unor activitați deosebit
de complexe prin intermediul cărora sunt efectuate o serie de operațiuni care exprimă relațiile ce iau
naștere între compania Panifcoop, furnizorii săi, prestatorii de servicii necesare acesteia,
beneficiarii, precum si cu bancile si organismele financiare ale statului (bugetul, organizatiile de
asigurari, etc).
Totalitatea acestor operațiuni sunt reunite in grupa activitatilor financiare. Activitatea de conducere
a firmei, nu este de conceput fara reflectarea permanenta a operatiunilor desfasurate in cadrul
tuturor activitatilor sale, în evidentele contabile ale intreprindei.
Latura financiara include activitatile:
• Asigurarea surselor financiare necesare desfasurarii activitatii intreprinderii;
• Distribuirea fondurilor banestii;
• Planificarea si executia financiara;
• Previziunea indicatorilor financiari;
• Fundamentarea calculelor de stabilire a preturilor;
• Efectuarea de studii si analize economice cu privire la atragerea si alocarea mijloacelor
financiare;
• Exercitarea controlui financiar intern(organizarea si executarea controlui financiar
preventive si de fond).
In cadrul laturii contabile distigem urmatoarele activitatii :
• Evident sintetica si analitica a resurselor materiale si financiare din intreprindere;
• Intocmirea bilantului contabile;
• Elaborarea situatilor cu privire la principalii indicatori economic-financiari;
• Organizarea si desfasurarea proceselor de inventariere;

12
• Intocmirea arhivei contabile.
• Calculatii, preturi, activitate prin care se asigura stabilirea costurilor efective ale produselor,
se determina preturile antecalculate si postalculatec si se efectueaza diferite analize economice
dintre care se detaseaza elaborarea bilantului financiar-contabil.

Funcţiunea de personal:
Succesul în orice domeniu de activitate social-economică poate fi asigurat numai prin folosirea
raţională şi eficientă a resurselor umane. În acest sens este deosebit de important ca toate activităţile
din acest domeniu să se desfăşoare într-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor şi în
consens cu misiunea firmei. Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este
cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competenţa esenţială pentru toţi managerii.
Această responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I îndruma cum să lucreze şi
de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea,
este o investiţie: a da oamenilor putere pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să
exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru binele comun.
In cadrul intreprinderi în 2015 activează circa 101 angajații din care 15 persoane fac parte din
personalul administrativ. Numarul lucrătorilor de bază antrenați în procesul de producție este 35
persoane, personalul auxiliar 14 persoane. Numarul șoferilor este de 10 persoane, în secția de
cofetărie sunt antrenați 17 persoane , paznici în vornicenii sunt 2 persoane, acelaș numar de
persoane activează în cadrul Magazinelor Nr.2, Nr.3, Nr.4, la cantină sunt antrenati 2 persoane.
Conform „Contractului Colectiv de munca” pentru munca prestată , fiecare salariat are dreptul la un
salariu în bani convenit la încheierea contractului de munca . Salariul cuprinde de: salariul de baza ,
salariul suplimentar si alte parti de stimulare si compesare. Orce salariat are dreptul la un salariu
minim garanta.
Sporurile în salariul de bază, care se reprezintă retribuția pentru munca prestată și condițiile de la
locul de munca, astfel încît salariul de baza sa aiba ponderea majoritara în salariu.
Pentru conditii nocive de munca remunerarea conform legislatiei;
Pentru munca suplimentara, pentru primele doua ore se retribuie de cel putin 1,5 salariu
tarifar,stabilit pe unitate de timp, pentru orele urmatoare cel putin o marime dubla;
Pentru lucru in timpul noptii - 0,5 din salariul de baza;
Pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un spor nu mai mic de 50% din
salariu de baza al functiei inlocuite.
Plata salariilor se face periodic, de la data 15 pe 25 a lunii.

13
Pentru a dezvoltarea sociala a colectivului din partea „Panifcoop” au fost alocat un fond de consum
pentru anii 2011-2015.
Tabelul 2
Devizul de cheltuieli al fondului de consum
1 Pentru petrecerea la pensie a 3000lei
lucratorilor
2 Pentru sarbatoarea zilei de 8 Martie 8000lei
3 Pentru petrecerea adunarilor festive 3000lei
4 Pentru omagierea zilelor de nastere 8000lei
care se termina cu „0”
5 Acordarea ajutoarelor materiale 25000lei
6 Cheltuieli de prezentare 2000lei
7 Sponsorizari 2000lei
8 Pentru ziua cooperatiei 7500lei

Sursa:Anexa nr. 8 La Contractul Colectv de Munca pentru anii 2011-2015

Dupa cum observam in tabelul de mai sus in cea ce priveste dezvoltarea sociala a colectivului o
pondere mai mare o are acordarea ajutoarelor materiale astel angajatii cu situatie financiara
nefavorabila pot apela la ajutor și astfel întreprinderea va motiva angajatul de a activa în continuare
în cadrul întreprinderii. La fel observam o pondere mai mare la sarbatorirea zilei de 8 Martie luînd
în considerație că partea femenină în întreprindere este mai numeroasa decît partea masculina
întelegem necesitatea acestei sarbatorii.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi
calificaţi din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare
organizaţiei.
În cadrul intreprinderi „Panifcoop” recrutarea personalui are loc prin intermediul recrutarii externe
și anume apelarea la „AGENTIA PENTRU OCUPAREA MUNCII Nr.1”, la fel are loc postarea
anunturilor cu locurile vacante la televiziunea locala „ART TV” , la fel anunturile sunt postate si
ziarul local „Strasaneanca”.

3) În condiţiile Moldovei, o studiere permanentă a problemelor legate de argumentarea structurii

raţionale a aparatului de dirijare a firmei (în cadrul businessului mare, de aceasta se ocupă

14
managementul corporativ special), sistemului de comunicaţii şi fluxuri informaţionale, metodelor de
adoptare a deciziilor administrative în condiţiile de computerizare şi controlului asupra executării
lor. Totodată se analizează realizările în domeniul statisticii matematice moderne şi tehnologia
computerelor.
Crearea şi asigurarea condiţiilor funcţionării economiei de piaţă liberă în ţara noastră au impus cu
necesitate realizarea unui cadru juridic adecvat care să reglementeze statutul noilor agenţi
economici şi raporturile juridice la care aceştia participă.
În Republica Moldova o perioadă mare de timp nu au existat forme private de activitate. În perioada
de tranziţie, mai corect ar fi spus de rupere a legăturilor social-economice cu ţările sistemul
socialist, au apărut forme noi de activitate, bazate pe capital cumulativ, social: societăţi pe acţiuni,
bănci comerciale pe acţiuni, fonduri de investiţii, companii de trust, etc.
Odată cu apariţia acestora a apărut şi probleme noi: bonurile patrimoniale dădeau drept la o
parte din patrimoniul statului, dar nu indicau metodologia de formarea a relaţiilor noi, într-o
economie inedită.
Proprietarii, acţionarii, pe de o parte deţin putere asupra capitalului social, pe de altă parte nu sunt în
stare, practic, din cauza numărului foarte mare să influenţeze deciziile consiliului şi a organului
executiv. Teoriile managementului corporativ, atât în Republica Moldova, cât şi peste hotare sunt în
curs de formare, cu toate că uniunile corporative au o dezvoltare destul de semnificativă.
Formaţiunile corporative în Republica Moldova au apărut odată cu destrămarea sistemului sovietic.
Şi dacă în anul 1990 în societăţile pe acţiuni n-au înregistrat o creşterea majoră atunci pe parcursul
anilor de tranziţie numărul şi importanţa lor a crescut.

În procesul evolutiv sistemul managerial a luat diferite aspecte caracteristice sistemului cultural,
socio-economic, politic a ţării în care a apărut şi s-a dezvoltat.
Ţările fost-socialiste în procesul de dezvoltare a uniunilor corporative şi a mecanismului corporativ
au înregistrat o vacanţă anumită, ce a durat o perioadă destul de însemnată – cca. 70 ani, pe
parcursul căreia în alte ţări s-a cristalizat sistemul corporativ: atât din punct de vedere a
reglementării relaţiilor corporative de către managementul corporativ, cât şi din punct de vedere a
reglementării şi stabilităţii legislative de către sistemul organelor publice.
Pentru a face o definire a modelelor de administrare c vom pune la bază trei concepte:
1. Din punct de vedere filosofic: Un model de administrare corporativă este ceea ce este şi
poate fi deosebit de alte modele. Adică cât de optim nu ar fi din punct de vedere economic şi cât de
neeficient nu ar fi, el (modelul, sistemul de administrare corporativă) totuşi există: şi nu este nici un
model ce ar fi identic cu acesta, cu toate că puncte tangente sunt. Astfel fiecare ţară îşi formează

15
sistemul său de administrare corporativă, impunând unele principii prin intermediul sistemului
legislativ, altele prin cultura şi principiile sociale.
2. Din punct de vedere logic: Un model poate fi definit de multitudinea caracteristicilor
pozitive şi negative care la are acesta. Or, unele ţări (ex. Republica Moldova) permit înfiinţarea
unor corporaţii de un singur acţionar, alte ţări (ex. România) impun ca în calitate de acţionari să fie
cel puţin 3 persoane (în diferite ţări fiind diferit acest număr). Unele ţări permit emisia hârtiilor de
valoare la purtător (ex. SUA, Germania) în sistemul implementat în Republica Moldova acest lucru
fiind interzis (în Republica Moldova se permite doar emisia valorilor mobiliare nominative).
3. Din punct de vedere economic: un model înseamnă o totalitate de caracteristici a unui
sistem complex, ce permite reglementarea relaţiilor economico-sociale a subiecţilor de bază:
acţionari, consiliul societăţii, membrii administraţiei companiei, angajaţilor, potenţialilor investitori,
creditori existenţi şi potenţiali, consumatori, concurenţi, bănci şi instituţii financiare, sistemul statal
etc.
4. Din punct de vedere al managementului: un model de administrare corporativă
determină relaţii de participare la proprietate şi la gestiunea proprietăţii, atât cu implicarea
proprietarilor, cât şi fără implicarea acestora, dar utilizând agenţii-reprezentanţi, care vor gestiona
compania din numele şi în interesul proprietarilor: relaţii ce pot fi impuse şi din punct de vedere
legal, dar mai ales din punct de vedere a managementului corporativ cu respectarea principiilor de
bază: Realitate, Loialitate, Responsabilitate, Transparenţă, Legalitate.
În urma privatizării întreprinderilor de stat au devenit societăţi pe acţiuni, unde trebuie să fie
aplicate elementele managementului corporativ pentru crearea unui nou sistem de motivaţie care va
permite transformarea întreprinderii în corporaţie reală cu mărirea valorii economice a ei. În
Republica Moldova structura organizaţional - juridică trebuie să conţină următoarele organe:
1. Adunarea Generală a Acţionarilor
2. Consiliul societăţii
3. Organul executiv
4. Comisia de cenzori
5. Registratorul societăţii
În dependenţă de statul în care activează o SA se identifică trăsături individuale. Piaţa valorilor
mobiliare a Republicii Moldova este reglementată de un număr mare de acte normative: Legea
privind SA, Legea privind Fondurile de investiţii, legea privind Bursa de Valori etc.
Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare din Republica Moldova (fondată în 1992) este
responsabilă de baza legislativă, reglementează activitatea emitenţilor, a participanţilor profesionişti
la piaţa valorilor mobiliare (brokeri, dealeri, registratori, etc.)

16
Subiecţii de bază a relaţiilor corporative:
1. Acţionarii instituţionali (FI, Băncile, grupurile financiar-industriale, trusturile)
2. Consiliul societăţii (50 acţionari > 3 persoane; >50acţionari >5 persoane)
3. Administraţia (în majoritatea întreprinderilor privatizate au rămas la conducere
directorii întreprinderilor de stat, cu toate că se simte o tendinţă de restructurarea a
cadrelor)
Structura capitalului:
În mediu pe republică politica de privatizare a inclus:
 20% - Colectivul întreprinderii privatizate:
 80% - participanţii la privatizare (fonduri de investiţii, trusturi, bănci, alte societăţi pe
acţiuni, persoane fizice etc.)
Ca rezultat a fost:
 cca. (până la) 20% - colectivul întreprinderii privatizate
 cca. 45% - fondurile de investiţii, trusturile
 5-35% - persoanele fizice
În societăţile pe acţiuni industriale cu o pondere mare a furnizorilor naţionali:
 cca. (până la) 20% - colectivul întreprinderii privatizate
 cca. (până la) 50% - furnizorii
 cca. (până la) 30% - fondurile de investiţii, trusturile
 cca. (până la) 10% - persoanele fizice
În unele corporaţii colectivul a acumulat cca. 70-80%.

17