Cuprins

Cuprins..................................................................................................................................................1 I.Introducere..........................................................................................................................................2 1.Introducere n managementul resurselor umane............................................................................2 2. Resursele umane n organizaii.....................................................................................................2 3. Activitile de personal n organizaii...........................................................................................5 II. Managementul Strategic al Resurselor Umane - Rompetrol............................................................9 1.Prezentarea firmei..........................................................................................................................9 2.Misiunea, viziunea i obiectivele firmei .....................................................................................10 3.Organigrama Rompetrol ..........................................................................................................12

4.Politici de resurse umane ............................................................................................................13 5.Planificarea strategic a resurselor umane...................................................................................14 6.Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie...........................................16 7.Strategii de dezvoltare a resurselor umane...................................................................................19
7.1.PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIAL dezvoltat de Human Invest la Rompetrol............................................................................................................... 20 7.1.1 Contextul proiectului...................................................................................... 20 7.1.2 Valoarea programului.................................................................................... 22 7.1.3 Dificultile ntmpinate n implementare......................................................22 7.1.4 nvmintele dobndite n urma acestui proiect:.........................................23

8.Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control..............................................................23 9.Strategii de meninere a resurselor umane..................................................................................25 10. Concluzii...................................................................................................................................27 Bibliografie........................................................................................................................................28

I.

Introducere

1.Introducere n managementul resurselor umane

Analiza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden existena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii resursele umane. Dei acest activ nu apare explicit n documentele contabile ale organizaiilor, adeseori succesul depinde de modul n care resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite. n acest context, funcia de personal devine important pentru c ea cuprinde activiti prin care se identific calitile, se analizeaz capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr-o organizaie. Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor. Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea i folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilitii ntre cerinele posturilor i competena personalului, formarea i dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanelor profesionale, retribuirea personalului i, nu n ultimul rnd, conceperea modalitilor de realizare a unui sistem social al organizaiei care s asigure satisfacii i posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaionale.

2. Resursele umane n organizaii

Printr-o definiie larg putem arta c organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv. Argumentul fundamental al apariiei organizaiilor l reprezint caracterul limitat al capacitilor umane fizice i intelectuale, dar i faptul c omul este prin excelen o fiin social. Coordonata social este ntrit i de nelesul pe care l ofer Gary Johns organizaiilor. n opinia sa, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta nseamn c avem de-a face cu o prezen coordonat a oamenilor, c indivizii se grupeaz n organizaii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interaciuni de natur formal i informal. Ipoteza de baz pe care se construiete organizaia este aceea c scopurile sunt cunoscute i acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate n obiectivele generale ale organizaiei. n lucrarea noastr prezint interes organizaiile n care oamenii au calitatea de salariai, aadar organizaiile de munc. O perspectiv din care pot fi privite organizaiile de munc este tipologia oferit de R. Kilmann (1983) care distinge dou dimensiuni majore: tehnic versus social i deschis versus nchis. Organizaia ca sistem nchis-tehnic se bazeaz pe practici birocratice n care puterea este de natur legitim, coercitiv, iar mediul exterior nu are importan. Latura social a organizaiilor este ignorat iar accentul cade pe eficiena intern fr a lua n considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbri. Tipul nchis-social difer doar din perspectiva relaiilor informale, aproape familiale, influenate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia n considerare variabilele externe. Organizaiile de tip deschis-tehnic pstreaz caracteristicile tehnice dar sunt preocupate i de adaptabilitatea n faa schimbrilor, fiind contiente de lumea de dincolo de organizaie. Chiar dac nu exist un tip perfect de organizaie, tipul deschis-social este cel mai bine vzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde att trsturile adaptive ale sistemului deschis, ct i elementele de meninere i dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia n considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaii au un nalt sentiment de participare. n acest caz, caracteristicile organizaiilor sunt mai mult sociale dect tehnice (abordare confirmat de ultimele schimbri n comportamentul organizaional la nivel mondial). organizaiile de munc pot fi privite drept sisteme socio-economice n care, prin combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate uman 3

complex a crei aciune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicai. Aadar, ntre resursele pe care le utilizeaz organizaiile, cele umane ocup un loc primordial deoarece reprezint sufletul care d via sistemelor, avnd o particularitate distinct pentru c fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaii de voluntariat, colectiviti religioase, etc.). Aceast complex i multipl apartenen social i ofer individului un anumit set de credine, obiceiuri, valori, pregtire profesional, anumite interese i exigene. Rolul i particularitile resurselor umane au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor ideea c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaiilor. Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001): Resursele umane reprezint organizaia; Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp; Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite; Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective; Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale; Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene; Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai de anumite grupuri; Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane; Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane; 4

 Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului resurselor umane.

3. Activitile de personal n organizaii

Tratarea simplist a activitilor de personal n cadrul organizaiilor este o abordare care ine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocat de constituirea unor noi culturi organizaionale, de satisfacerea noilor cerine de dezvoltare i acumularea de noi competene n structurile manageriale. Astzi este tot mai mult acceptat activitatea managementului de personal cu caracter tiinific n locul unei opiuni rudimentare de consemnare strict a consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. Noua abordare i asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale angajailor pentru c managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendina este de a include acest domeniu ntr-o funcie strategic a organizaiilor, lund n considerare: dezvoltarea individual anticipnd nevoile viitoare; asigurarea cu personal realizat n funcie de competenele ce vor fi necesare n viitor; stimularea unor atitudini n favoarea schimbrii deoarece resursa uman poate gndi anticipativ viitorul fr a fi prizoniera trecutului. n plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitile de personal n organizaiile economice. n ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este nc disputat ntr-o palet larg de idei, concepii i puncte de vedere. Indiferent c acest domeniu este considerat o parte managementului general al 5

organizaiei sau o activitate distinct centrat pe efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are n procesul de munc: succesul sau eecul profesional. Managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activiti orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale n armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activiti asociate acestui concept sunt: relaiile management-resurse umane; asigurarea cu resurse: recrutarea i selecia personalului; analiza i descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea relaiilor de subordonare; formarea i dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire; motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susinere a personalului; managementul performanei: evaluarea rezultatelor; managementul salarizrii: stabilirea i alocarea retribuiilor; raporturile de munc: procedurile disciplinare.

Ca preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei sociale n politica general a organizaiei, dezvoltarea uman i social a organizaiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se refer la obinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i protecia resurselor umane. Influenele majore asupra activitilor de personal sunt exercitate att din mediul extern ct i din mediul intern al organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pornesc n primul rnd de la variabilele externe organizaiei: piaa forei de munc, conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitile, factorul legislativ, etc. Nu mai puin important este mediul intern organizaional definit prin: strategie, structura organizatoric, mecanismele de coordonare i de luare a deciziilor, cultura organizaional, structura forei de munc, etc. Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor solicitri s-a instituit funcia de manager al resurselor umane care ndeplinete zece roluri fundamentale mprite n trei mari 6

categorii, conform clasificrilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile interpersonale i se refer la: figur reprezentativ (managerul de resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de personal), conductor (coordoneaz activitatea angajailor din departamentul pe care l conduce) i legtur (menine i dezvolt relaii cu reprezentanii statului i ali parteneri n problemele de personal). Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari de informaii ce urmeaz a fi gestionat conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (recepteaz informaii din interiorul i din afara organizaiei), diseminator (difuzor al informaiilor) i purttor de cuvnt (transmite n exterior informaii legate de politica de resurse umane a organizaiei, planuri, aciuni i rezultate). Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea managerial deoarece mijlocesc trecerea de la gndire la aciune (vezi subcapitolul urmtor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de ntreprinztor (stabilete schimbrile n politica de personal), mnuitor de disfuncionaliti (aplaneaz disputele i rezolv conflictele ce pot aprea), alocator de resurse (stabilete prioritile i beneficiarii de resurse) i rolul de negociator (realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social). n toate aciunile lor, managerii de resurse umane vor aciona oferind acele abiliti, cunotine, tehnici a cror contribuie poate duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei. Toate acestea presupun o munc de echip alturi de managerii operaionali din organizaie, oferindu-le asisten pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem c managerul de resurse umane nu trebuie s conduc activitatea tuturor angajailor, aceast sarcin fiind prioritar pentru managerii operaionali. Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane n sectorul productiv. n acest caz, managerul de resurse umane verific descrierea de post, identific n cadrul organizaiei dac exist angajai care corespund acestor cerine i pot fi transferai, sau pregtete ntreaga procedur de angajare a unei persoane din afara organizaiei (anun n pres, selecia candidailor, constituirea comisiei de examinare, pregtirea contractului de munc, etc.). Aadar, managerul de resurse umane folosete tehnicile de specialitate care s-i permit consilierea celorlali manageri asupra implicaiilor i consecinelor diverselor soluii care pot fi puse n practic, chiar dac, efectiv, toi managerii sunt gestionari ai resurselor umane.

Pentru a face fa provocrilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie s evalueze n permanen care sunt punctele tari i cele slabe ale funciei de personal, s identifice dac acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaiei i s propun schimbrile necesare pentru a contribui la succesul funciei pe care o conduce. Pentru operaionalizarea acestor aspecte sunt necesare: culegerea de informaii privind tendinele de pe piaa muncii; nelegerea factorilor care determin evoluia organizaiei; evaluarea permanent a capacitilor angajailor i ale organizaiei; realizarea de planuri i programe privind resursele umane, integrate n strategia global a organizaiei; susinerea organizaiei n vederea realizrii obiectivelor strategice.

n plus, totalitatea aciunilor manageriale ntreprinse vor fi evaluate prin prisma a dou coordonate vitale pentru dezvoltarea oricrei organizaii: eficiena i eficacitatea. Accepiunea larg a eficienei se refer la maximizarea efectelor obinute n condiiile minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare aritmetic a cheltuielilor (cu att mai puin cnd este vorba de retribuiile personalului), ct mai ales o cretere a rezultatelor. Eficiena economic constituie o msur a economicitii i motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale. Motivul acestei atitudini manageriale n favoarea eficienei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determin analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de rezisten la faliment fiind dependent de mobilizarea ntregului potenial (uman, material i financiar) n acest scop. Eficacitatea vizeaz dimensiunea temporal a activitii resurselor umane i reprezint gradul n care managementul i-a ndeplinit obiectivele stabilite ntr-o anumit perioad de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci cnd i-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza i a reuit s-i ndeplineasc la timp sarcinile ce-i revin.

II. Managementul Strategic al Resurselor Umane - Rompetrol

1.

Prezentarea firmei

Grupul Rompetrol NV. este o companie petrolier multinaional, cu sediul n Amsterdam, Olanda, desfsurndu-i activitatea n 12 ri i cu majoritatea activelor i operaiunilor n Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este implicat n activiti de rafinare, marketing i trading, dar i n operaiuni adiionale - explorare i producie, servicii petroliere, EPCM, transport. Grupul intenioneaz s devin unul dintre cele mai importante companii integrate petroliere din Europa i s obin o poziie consolidat n bazinul Mrii Negre i al Mrii Mediterane. Rompetrol este o companie puternic, un partener de succes, implicat n activiti de responsabilitate social. Prin cele 40 de firme care alctuiesc Grupul, Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare n proiecte complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale, mentenan, management al proiectelor, logistic, servicii de ecologie industrial i alte servicii conexe, n Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. De asemenea, sunt prezeni pe piaa transportului aerian dar i pe cea a serviciilor de turism, sau a celor de siguran i protecie. Alinierea riguroas la standardele europene de calitate a tehnologiei, produselor i serviciilor au dus la impunerea i succesul companiei pe pieele locale i regionale. Ca un adevart cetean corporatist al lumii, Rompetrol a elaborat i aplicat o strategie complex de implicare n evoluia vieii comunitii creia i aparine, n protejarea mediului i sprijinirea educaiei i culturii din Romnia. Grupul Rompetrol considera realizrile momentului ca pe noi puncte de plecare pentru evoluia afacerilor sale, dorina de continuare a expansiunii globale i determinarea fiind combustibilul care confer dinamism grupului. Rompetrol este formula succesului independent, susinut de o strategie bazat pe idei i aciuni flexibile, menite s asigure dezvoltarea continu a companiei, n beneficiul investitorilor, acionarilor, angajailor i clienilor si. 9

2.

Misiunea, viziunea i obiectivele firmei

Oamenii care formeaz Grupul Rompetrol sunt cei care inspir i susin valorile brandului Rompetrol. Un brand puternic, care ia natere, crete i triete alturi de personaliti cu viziuni puternice. Acesta se regsete n tot ceea ce sunt i ceea ce ntreprind cei care formeaz aceast mare echip. Misiune Rompetrol tinde s devin cea mai profitabil companie din industria petrolier din regiune prin experien, expertiz tehnic i ntindere geografic. intesc spre o continu mbuntire a nivelului de satisfacie a clienilor, oferindu-le produse i servivii de nalt calitate. Oamenii sunt cele mai valoroase active ale ROMPETROL, iar integritatea constituie cel mai important produs pe care l poate oferi. Valorile companiei Marca Rompetrol este construit pe valorile oamenilor care lucreaz i formeaz Grupul Rompetrol. O marc puternic nscut din oameni cu personaliti puternice pe ceea ce se bazeaz fora acestei mrci unice. Mndrie naional Grupul Rompetrol este format din romni pasionai de succes i curajoi, oameni care au puterea s ridice o afacere vie i puternic n Romnia. Succes Grupul Rompetrol este format din oameni pasionai de munca lor, dornici de performan i contieni de faptul c succesul se construiete cu ndrzneal i profesionalism, depind granie i obstacole de orice natur. Independena Grupul Rompetrol a evoluat pe un traseu individualizat, foarte bine structurat, conturat de o gndire neconvenional i anticipativ. Dezvoltarea sa a fost i este bazat pe propriile resurse, pe 10

investiii n concepte de afaceri nonconformiste, implementate pe piaa local i pe pieele regionale. Fora i autonomia Grupului Rompetrol i regsesc rdcinile ntr-o viziune unic, apt s asigure comunicarea armonioas dintre trecut i viitor. Creativitate pentru calitate Rompetrol depete standardele generale ale calitii din dorina de a impune repere noi ale unei viei mai bune i mai simple. Energia vie oferit societii i are sursa n investiii permanente n cele mai noi soluii tehnologice i n integrarea activitilor specifice n plan organizatoric. Creativitatea, neleas ca atitudine guvernant n afaceri, genereaz noi perspective i modele de dezvoltare adaptate nevoilor unei societi n continu transformare. Dinamism Rompetrol a fost, pe rnd, compania care a nregistrat cea mai mare cretere din Romnia, cea mai de succes privatizare i acum, este cel mai mare concern privat industrial al rii. Aceast metamorfoz se datoreaz unui mediu de lucru dinamic, cunotine superioare n domeniu, flexibilitate n luarea deciziilor, i nu n cele din urm, ncrederea n experiena obinut. Experiena Rompetrol se afl n industria petrolier de trei decenii. Echipele companiei au lucrat n multe ri cu diferite politici de impozitare, unde flexibilitatea constituie cheia succesului. Pn acum, toi managerii care lucreaz n mediul internaional au contribuit la procesul de formare a cunotiinelor noilor angajai. Obiectivele firmei Obiectivul este de a deveni un actor important pe piaa energiei n cadrul Uniunii Europene i de a consolida securitatea energetic a regiunii. Grupul are ca obiectiv s devin una dintre cele mai mari companii petroliere independente din Europa i s obin o poziie puternic n regiunea Mrii Negre i a Mrii Mediterane. Strategia Rompetrol pentru 2008-2012 vizeaz deinerea unei cote de 31% din piaa romneasc de profil, fa de 25% n prezent. Obiectivul este ca grupul Rompetrol, care dup cifra de afaceri oficialii susin c a ajuns n clubul primelor 20 de societi petroliere din Europa, s ajung de la 6 mld. Euro n 2009 la o cifra de afaceri ntre 12 i 20 mld. Euro n urmtorii cinci ani i un EBITDA (profit operaional) de 5% din volumul businessului. 11

3.

Organigrama Rompetrol

Adunarea General a Acionarilor

Director Executiv

Servicii funcionale Finane-contabilitate Resurse umane Marketing Juridic Cercetare-dezvoltare

Director Olanda

Director Romnia

Director Frana

Director Spania

Director Kazahstan

Director S-E Europei

Servicii funcionale Resurse umane Financiar Servicii consumatori

Producie

Inginerie

Protecia mediului

12

4.

Politici de resurse umane

Orice om i are costul lui pentru companie i exist anumite strategii prin care aceste costuri pot fi eficientizate. Angajaii trebuie s recunoasc ce nseamn grupul Rompetrol i s se regseasc n companie. Politica de resurse umane a intrat ntr-un amplu proces de redesign datorit faptului c grupul s-a caracterizat printr-o dinamic sporit, n condiiile n care au avut loc numeroase achiziii. n cadrul companiei Rompetrol sunt utilizate o serie de politici de resurse umane: Politica oportunitilor egale, prin care toi angajaii sunt tratai n mod echitabil Politica de dezvoltare a angajailor prin care se evideniaz obligaia firmei de a Politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. dezvolta continuu calificrile angajailor, oferindu-le tot timpul posibilitatea s avanseze n carier; valoarea nou creat fiecarui produs s revin angajailor (flexibilitatea sistemelor de recompense, tipul structurii salariale). Politica relaiilor cu angajaii exprim dreptul angajailor de a-i susine interesele n Politica de protecie i sntate; Rompetrol Rafinare a semnat cu compania DuPont un faa liderului de sindicat. contract de consultan n domeniul securitii n munc, msur care ntrete politica Grupului Rompetrol (TRG) de a atinge excelena n sigurana operaiunilor desfurate. Rompetrol va continua demersul su de a reduce la zero accidentele de munc prin adoptarea celor mai bune practici n domeniu. DuPont, leader de servicii pe acest sector, a fost invitat n luna aprilie s evalueze sistemul de management al securitii i sntii de pe platforma Petromidia. n ultimii trei ani, Rompetrol a investit masiv n tehnologii de ultim or i a pus n practic un program eficient de siguran n munc. Ca urmare a msurilor luate, n ultimii doi ani n incinta rafinriei i a celorlate firme deinute de Rompetrol pe platforma Petromidia, numrul accidentelor de munc a fost redus semnificativ. Politica de utilizare prin care compania ncearc s reduc costurile cu personalul, s mbunteasc folosirea resurselor umane i creterea productivitii.

13

5.

Planificarea strategic a resurselor umane

Grupul Rompetrol - multinaional romneasc cu operaiuni n 14 ri - a constatat c planul de succesiune necesit o schimbare. Importana planului de succesiune n planurile Rompetrol vine din dou direcii. Una este dinamica foarte mare a companiei care dup achiziionarea companiei franceze Dyneff, a ajuns ntre primele 20 de companii petroliere din Europa. Un alt motiv, care nu poate fi neglijat, dei nu e menionat de companie, ar putea fi anchetele declanate mpotriva proprietarilor grupului Rompetrol. Importana pe care compania o acord planului de succesiune depinde de strategia acesteia pe termen mediu i lung, succesiunea n management devine un factor critic pentru succes i va avea prioritate. Grupul Rompetrol a nceput un proces de reorganizare pentru a susine strategia de business a companiei. Managementul resurselor umane a intrat i el n transformare, cptnd un rol strategic (puine companii romneti acord departamentului de resurse umane un rol strategic, muluminduse cu rolul pur administrativ al acestuia). Pe parcursul acestei transformri toi angajaii vor ti clar ce rezultate i comportamente se ateapt de la ei i de ce cunotine, abiliti sau competene au nevoie pentru a ajunge ntr-o anumit poziie. Pentru acest proiect, Rompetrol a apelat la expertiza consultanilor de la Hay Group. Mai mult, grupul va permite schimburile de poziii pe lateral, ntre cele 20 de companii ale Rompetrol. Spre deosebire de numeroase multinaionale n care nu poi fi promovat dac nu ai un succesor, Rompetrol va pstra competiia deschis pentru orice poziie, expansiunea fiind puternic. n orice companie multinaional de talia Rompetrol, restructurarea este un proces continuu, care vizeaz optimizarea/eficientizarea tuturor activitilor. Nu este vorba de reduceri de personal, ci de modificarea funcional a structurii Grupului, continuu dispar i se creeaz locuri de munc. Ca urmare a influenelor crizei economice, att pe plan intern, ct i internaional, un sfert din angajatii Rompetrol sunt disponibilizai. Rompetrol Petrochemicals, divizia de petrochimie a Grupului Rompetrol, i reduce, n perioada decembrie 2010 - ianuarie 2011, cu aproximativ 55 %, producia de polimeri, ca urmare a influenelor crizei economice att pe plan intern ct i internaional, urmnd ca 24% dintre angajai s intre n omaj tehnic n aceast perioad. Este o msur temporar i vine pe fondul constrngerii pieelor de profil, fiind necesar att pentru reechilibrarea produciei n acord cu cererea de polimeri, ct i pentru a evita creterea stocurilor. 14

n acest sens Rompetrol a decis reducerea produciei de polimeri prin oprirea instalaiilor de LDPE (polietilen de joasa densitate) in perioada 10 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011 i de HDPE (polietilen de nalt densitate) ntre 1 decembrie 2010 - 31 ianuarie 2011. Dei compania i-a majorat n perioada ianuarie-septembrie 2010 cu aproximativ 40 % vnzrile de produse finite (182.000 tone) i cu 61% cifra de afaceri (peste 300 milioane dolari), profitul operaional (EBITDA) a fost direct influenat de condiiile de pia nefavorabile i de costurile ridicate ale materiei prime (propilena, etilena). Msura va afecta i angajaii din sectoarele de producie i mentenan, aproximativ 24% din totalul acestora urmnd s intre n perioada decembrie - ianuarie n somaj tehnic, n conformitate cu Contractul Colectiv de Munca. Pentru a nu afecta relatiile cu clienii, bncile i ceilalti colaboratori, angajaii din departamentele Comercial, Financiar i Control al Calitii vor lucra n regim normal, iar o parte din personalul din producie va asigura sigurana i conservarea instalaiilor n vederea repornirii. Toi angajaii afectai de procesul de restructurare beneficiaz de pachete salariale compensatorii. Pe lng acestea, departamentul de resurse umane al Rompetrol propune salariailor disponibilizai s se nscrie n baza de date i se ofer s le caute locuri de munc. Eficientizarea activitilor, prin reducerea cheltuielilor, optimizarea proceselor i restructurarea business-urilor neperformante devine astzi, mai mult dect oricnd, o necesitate.

15

6.

Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie

Una dintre modalitile pentru asigurarea necesarului de resurse umane este nsi compania. O alt modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol n universiti. Anul 2009 a fost prima ncercare prin intermediul creia a fost selectat un numr de 100 de studeni, dintre care 40 au rmas ca angajai ai Rompetrol. Pentru poziiile de top management, recrutarea se face prin agenii, ct i prin promovarea personalului deja existent. Cele dou metode dein o pondere egal n politica de recrutare a Rompetrol. Asigurarea resurselor necesare att cantitativ, ct i calitativ, n ritmul dinamicii lucrului, att pe plan naional, ct i pe cel internaional, este esenial. Angajaii aleg s rmn ntr-o companie cnd aceasta nu le-a nelat ateptrile, pentru c au parte de oportunitile care le-au fost promise. Brandul de angajator trebuie s depeasc momentul recrutrii i s se regseasc consistent n climatul organizaional. Oamenii trebuie s fie pregtii s fac fa experienei expatrierii, s obin performane n culturi strine. Compania a iniiat din acest an, la nivel de corporaie, un program de training pentru toate businessurile care alctuiesc grupul. Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de resurse umane l are n derulare este implementarea metodologiei Hay. Metodologia are in principiu dou mari rezultante. Una este stabilirea relativitii posturilor n cadrul organizaiei. Fiecare job are complexitatea lui, un nivel de competen specific i un impact asupra businessului. Pe baza acestei metodologii se msoar fiecare job existent i se poziioneaz la un moment dat n cadrul unui sistem, a unor grile. Odat validat acest sistem, i se ataeaz un sistem de salarizare bazat pe studiile de pia. Pe baza acestui sistem se construiete mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul jobului, nivelul de complexitate i de competen al fiecrui ocupant de post. Iar aceste grile se vor face pentru toate posturile pe care le ocup cei peste 8.000 de angajai ai grupului Rompetrol, din 13 ri. Cei care se ocup de implementarea acestui program sunt n numr de 55 din care 10 opereaz la nivel central. Grupul Rompetrol a relansat n 2010 cel mai extins program de internship n cadrul companiilor sale, la care au particip un numr de 110 tineri absolveni i studeni ai unor faculti cu profil tehnic i economic din cinci centre universitare: Bucureti, Cluj, Iai, Constana i Ploieti. 16

Sub sloganul Energia ne poart mai departe, 90 dintre acetia i-au desfurat stagiul n cadrul companiei Rompetrol Rafinare, 10 n Rompetrol Downstream i 10 vor fi pregtii de contractorul general al Grupului, Rominserv. n urma evalurilor, aproape jumtate din participani au fost selectai pentru a merge mai departe ca Rompetrol Trainee i vor lucra timp de ase luni n companiile menionate. Pentru companie acest stagiu este un adevrat incubator de tineri specialiti. Ei vor putea s aplice cunotinele teoretice pe care le au ntr-un mediu competitiv i s cunoasc modul n care funcioneaz prima companie multinaional romneasc. Cei mai talentai dintre ei vor fi susinui prin programe de dezvoltare pentru a-i construi o carier cu perspective n tot Grupul Rompetrol. Rompetrol a desfurat proiecte similare pentru studeni i absolveni din 2001, implicnd pn n prezent peste 150 de tineri. Aproximativ 50% dintre absolvenii acestor stagii lucreaz n prezent n cadrul Grupului. Unii dintre au avut o evoluie rapid i ocup poziii manageriale. Rompetrol Group gestioneaz managementul proceselor de recrutare la nivel internaional cu aplicaia "Sincron - software de recrutare", dezvoltat de SincronHR. Sincron asigur eficientizarea i suportul proceselor de recrutare pentru cele 40 de companii ale grupului, din 13 ri. Soluia oferit de Sincron a fost particularizat pentru structura, cultura organizaional i specificul intern al proceselor de recrutare ale Rompetrol. Aplicaia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul potrivit la momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aa cum orice corporaie i dorete. Prin implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecie n Grupul Rompetrol (40 de companii, 13 ri, 9 Unit-uri corporative) ctig semnificativ la nivel de eficien, cursivitate i coeren, iar abordarea profesionist, flexibil, deschis, riguroas i proactiv a SincronHR creaz toate premisele unui nou succes romnesc. Sincron a nlocuit printr-o platform diversele aplicaii folosite anterior de Rompetrol pentru gestionarea procesului de recrutare; ofer o monitorizare centralizat a proiectelor de recrutareselecie a candidailor la nivelul ntregului grup i un sistem de raportare unitar, coerent i updatabil. Implementarea Sincron ofer grupului Rompetrol avantajele utilizrii portalului web al companiei integrat cu aplicaia de recrutare, candidaii putnd aplica i fiind preluai n sistem direct de pe site. Candidaii i pot administra propriile conturi n aplicaie, vizualiznd permanent joburile la care au aplicat sau avnd posibilitatea s i actualizeze cv-ul. Rompetrol beneficiaz de posibilitatea accesrii unui set de indicatori critici pentru analiza calitativ i cantitativ a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evalueaz 17

permanent i intervine n definirea i reconfigurarea proceselor de recrutare n vederea unei permanente optimizri i pentru transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost ntrun centru de profit. Sincron asigur managementul proceselor de recrutare intern la nivelul grupului, n linie cu tendinele actuale de dezvoltare organizaional ce se concentreaz pe recrutarea-selecia de personal din interiorul propriei organizaii, cu evidente beneficii. Sistemul asigur premisele transparenei i egalitatea de ans pentru ca angajaii din diversele bussines unit-uri ale grupului s poat accede la alte poziii din grup sau pentru manageri s poat recruta cu uurin din interiorul grupului. Rompetrol este una dintre cele mai mari companii romnetii la nivel regional, cu o strategie i ritm de dezvoltare agresive la nivel internaional. Este esenial ca acest organism n permanent cretere s beneficieze de o infuzie rapid, constant de capital uman de calitate, printr-o dinamic permanent a recrutrii.

18

7.

Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Dezvoltarea strategic a resurselor umane la compania Rompetrol se refer la activitile organizaionale ce privesc mbuntirea calificrilor i abilitilor angajailor, n cadrul crora persoanele sunt continuu motivate s-i exploateze potenialul i totodat s creasc capacitile i competitivitatea organizaiei. n cadrul companiei ROMPETROL exist trei direcii pentru dezvoltarea resurselor umane. Cele trei direcii sunt grija fa de oameni, respectiv tot ce ine de nivelul lor de dezvoltare, de posibilitile de promovare, de condiiile de munc, precum i de calitatea mediului pe care Rompetrol l pune la dispoziia angajailor. A doua direcie face referire la dezvoltarea resurselor, lund n considerare dimensiunea internaional a grupului. Scopul este s asigure aceleai condiii angajailor, aceleai oportuniti de carier, de dezvoltare, indiferent unde se afl acetia. A treia direcie de dezvoltare este asigurarea continu de resurse umane i mbuntirea eficienei colective prin construirea unor planuri la nivel de grup, n toate domeniile de activitate, identificarea talentelor care se afl n companie i dezvoltarea lor n scopul creterii mobilitii interne. n cadrul companiei angajaii sunt ajutai n mod organizat s-i dobndeasc i s-i dezvolte abiliti pentru ocuparea diverselor funcii asociate cu rolurile lor prezente i viitoare, s-i dezvolte capacitile generale individuale i s-i descopere propriul potenial interior n vederea dezvoltrii personale i/sau profesionale. Trainingul angajailor n cadrul grupului Rompetrol se face pe trei piloni: trainingurile tehnice (care sunt menite s dezvolte cunotinele de specialitate pe tipurile de joburi); trainingurile de dezvoltare organizaional i managerial planurile individuale de dezvoltare ; planurile individuale de dezvoltare sunt luate n considerare pentru stabilirea drumului n carier. Trainingurile de dezvoltare manageriale i organizaionale se fac de obicei pe linii manageriale. Se ncepe cu nivelul de top management, dup care urmeaz celelalte structuri de 19

conducere. De obicei, sunt traininguri de leadership, comunicare, management al conflictului sau management al timpului. n ceea ce privete evaluarea angajailor, aceasta se face o dat pe an. La semestru are loc un "mind year review" i la sfritul anului se face evaluarea final care are ca rezultat conectarea la un sistem de bonusuri. Rezultatele evalurilor, ca n orice alt companie, pot fi pozitive sau mai puin satisfctoare, iar n urma lor se poate desprinde un anumit tip de comportament specific al unei categorii de angajai, indiferent de naionalitate.

7.1.PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIAL dezvoltat de Human Invest la Rompetrol 7.1.1 Contextul proiectului
n cazul proiectului Leadership interaction into action", care s-a derulat n Grupul Rompetrol din iulie 2009 - mai 2010, motivele au fost cum nu se poate mai clare: expansiunea accelerat a business-ului a solicitat ca un numr mare de manageri de nivel superior s fie capabili s formeze la rndul lor manageri performani la nivelurile operaionale. Principalele obiective ale organizaiei la care au trebuit s contribuie cei de la Human Invest precum i problemele crora a trebuit s le gseasc soluii au fost:

nelegerea i practicarea abilitilor i comportamentelor necesare liderilor care obinuser rezultate n primul rnd datorit spiritului lor antreprenorial, experienei profesionale i a competenelor tehnice;

utilizarea aceluiai set de instrumente/cunotine de ctre managerii ntregului Grup n derularea planului de succesiune i n procesul de management al performanei; inexistena pn la acea dat a unui program comun i coerent de dezvoltare a abilitilor manageriale, la nivelul ntregului Grup.

Soluia propus de Human Invest a avut dou etape: 1. Pe parcursul perioadei iulie 2009 - februarie 2010, s-a desfurat o prim sesiune de dou zile de instruire a participanilor folosind cea mai practic solutie de dezvoltare a abilitilor manageriale pe care Human Invest o deine, Leadership Situational II; 20

2. A urmat, dup cteva luni, un proces de follow-up de o zi, pentru a sedimenta cunotinele i a rafina abilitile deprinse n prima etapa. Pe parcursul acestui program, managerii prezeni i-au dezvoltat abilitile de diagnosticare a nevoilor subordonailor, au nvat cum s fie mai flexibili i cum s-i adapteze stilurile i conversaiile de leadership situaiilor concrete cu care se confrunt, cu scopul de a crete att performana, ct i satisfacia celor pe care i conduc. Echipa de implementare a ntregului proiect a avut urmtoarea componen: un project manager al Human Invest i un project manager din departamentul de resurse umane al Rompetrol, o echip de suport logistic, manageri de resurse umane din Rompetrol, sustinui de departamentul de comunicare intern. Misiunea Rompetrol a fost s gseasc soluii eficiente pentru dezvoltarea de competene generatoare de valoare adaugat, la angajaii lor din toate rile membre, pentru a susine astfel strategia companiei. Concret, au urmrit obiectivele: susinerea implementrii planului de succesiune n organizaie, nelegerea stilurilor de leadership i adaptarea lor n funcie de situaii, dezvoltarea spiritului antreprenorial i a proactivitii, dezvoltarea abilitilor de comunicare interpersonal. La program au participat 230 de angajai din top i middle management, din toate business-unit-urile Grupului Rompetrol. Human Invest a urmrit n ce msur a meritat investiia fcut, la finalul programului, au realizat un studiu pentru a identifica att nivelul de satisfacie a participanilor cu privire la curs (reaciile), ct i gradul de dezvoltare a competenelor manageriale exersate la curs. Raportul generat n urma studiului prezint urmtoarele beneficii-cheie obinute ca urmare a participrii:

86% dintre participani consider c neleg cum s-i adapteze stilul de leadership raportat la nivelul de dezvoltare i nevoile subordonailor lor; 76% dintre participani consider c au dobndit abiliti pentru a crete competena i satisfacia subordonailor; 68% dintre participani consider c practicarea metodei nvate va crete responsabilitatea, autonomia i performana subordonailor; 97% dintre participani ar recomanda acest program i altor colegi.

Pentru succesul, poziionarea i alinierea programului la prioritile strategice ale companiei la acea dat, a fost implicat i departamentul de comunicare intern. Pe parcursul programului, 21

Comunicarea Intern i-a asistat pe participani pas cu pas. Implicarea unui numr impresionant de mare de manageri la acest program de anvergur, ca durat i ca numr, a relevat interesul sporit al cursanilor, pe de o parte, i eforturile i interesul angajatorului, pe de alt parte".

7.1.2 Valoarea programului

Cunoscnd ateptrile organizaiei i experiena de business a participanilor, impactul asupra persoanelor implicate a fost pentru cei din Human Invest peste ateptri. Iat beneficiile suplimentare:

A aprut un limbaj nou i comun de management i de leadership la nivelul superior al organizaiei; Mai muli directori generali din grup care au participat au decis cascadarea programului i la nivelul managementului de mijloc n organizaiile lor; Prezenta unor invitai din Leadership Team la anumite grupe a dat ocazia unor dezbateri energice cu participanii; Indivizi din acelai business unit, care nu se tiau ndeajuns pentru c lucrau n companii diferite, au ajuns s se cunoasc mai bine la nivel personal i s vorbeasc deschis despre dificultile pe care le ntmpin ca manageri i ce soluii folosesc;

Atmosfera destins din sesiuni i activitile distractive organizate n cadrul programului au fost apreciate de participani ca o evadare" din ritmul infernal al vieii profesionale.

7.1.3 Dificultile ntmpinate n implementare

Implementarea unui program cu o astfel de anvergur, ntr-o organizaie pe ct de mare, pe att de dinamic, nu este lipsit de obstacole dintre cele mai neateptate. 1. Odat decis furnizorul i programul, perioada de pregtire a lansrii a fost extrem de scurt, de doar 5 - 6 sptmni, timp n care s-a definit mesajul final, s-a comunicat i poziionat intern programul. Au dorit ca vice-preedinii din Leadership Team s fie conectai la proiect i convinsi s se implice odat cu grupele din business unit-ul lor - lucru care s-a dovedit extrem de dificil innd cont de agenda lor foarte ncrcat (cu unii au reuit, cu alii nu); 2. Au redescoperit ct de dificil este s-i determine pe oameni s uite practicile manageriale care iau dus la succesul actual al companiei i s-i conving s se adapteze, s fie mai flexibili i s 22

deprind noi stiluri de lucru potrivite etapei urmtoare pentru care se pregtete organizaia. Scepticismul multora ncepea s se clatine aproape de sfritul programului; 3. Dat fiind numrul mare de participani implicai i timpul scurt avut la dispoziie, orice abatere de la plan a solicitat eforturi mari de reprogramare, iar durata s-a prelungit din acest motiv cu dou luni peste termenul de finalizare prevzut; 4. Datorit presiunilor de business, a urgenelor neprevzute care au aprut, unele dintre temele pe care le aveau de fcut participanii s-au realizat cu dificultate, altele chiar deloc. Au profitat ns de sesiunile de follow-up pentru a explica nc o dat rolul ntlnirilor unu-la-unu" n procesul de management i de leadership.

7.1.4 nvmintele dobndite n urma acestui proiect:

Cu ct numrul de participani implicai ntr-un program de dezvoltare managerial este mai

mare, cu att programul trebuie s fie mai simplu, s exerseze un numr redus de competene (max. 2 - 3), iar temele date s fie practice, clare i potrivite cu prioritile zilnice de business ale participanilor. De aceea, temele pe care Human Invest le-a dat dup curs au fost concepute astfel nct s sprijine si alte proiecte care se aflau n desfurare: implementarea procesului de management al performanei i debutul construirii planului de succesiune din companie;

Calitatea i rigurozitatea comunicrii cu participanii, implicarea managerilor i project

managerii contribuie la fel de mult la succesul implementrii programului, ca i calitatea programului;

Poziionarea strategic a programelor de dezvoltare managerial i brand-ul lor intern sunt

indispensabile pentru a asigura un return-on-investment / ROI" corespunztor costurilor angajate. Altfel, se contabilizeaz doar nca un program de training bifat fr rezultate". Din acest motiv, implicarea chiar de la nceput a responsabililor de comunicare intern este absolut necesar;

Datorit impactului nregistrat, ntreaga echipa de proiect a neles valoarea accesoriilor de

calitate asociate procesului de nvare, care dau viaa proiectului: de la bannere, pixuri, geni, filme, tricouri personalizate care construiesc identitatea programului, pn la surprizele pe care le-au primit participanii dup curs (diplome, fotografii, mouse-pad-uri speciale sau mesaje de reconectare).

8.

Sistemul de perfecionare ca sistem strategic de control

23

n cadrul Rompetrol se desfoar control preventiv, control concocomitent i control retroactiv. Cel mai des folosit este controlul preventiv deoarece, prin intermediul acestuia se pot corecta i mbunti produsele nc nainte de apariia lor pe pia i afectarea imaginii companiei. n functie de natura performanelor msurate i comparate cu standardele, Rompetrol folosete dou tipuri de control managerial: controlul comportamentului, care se exercit prin observarea modului n care subordonaii i realizeaz sarcinile de lucru; acest control se mai numete i control personal, deoarece este realizat personal de ctre manager. controlul rezultatelor, care are n vedere evaluarea performanelor activitilor derulate sub aspectul rezultatelor obinute. Metodele si instrumentele de control managerial ntlnite n cadrul Rompetrol sunt: supervizarea direct; analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind ndatorarea, ratele privind managementul activelor, ratele de profitabilitate; auditurile: financiare i manageriale; bugetele: de venituri i cheltuieli, investiiilor, materialelor; analiza pragului de rentabilitate; metodele de analiza n reea: CPM(Critical Path Method) i PERT(Program Evaluation and Review Technique) Supervizarea direct este o metod relativ simpl de control organizaional, prin care managerii monitorizeaz comportamentul subordonailor lor, le explic acestora care sunt comportamentele recomandabile n diferite situaii de munc i intervin, dac este cazul, pentru a iniia aciuni corective specifice. Printre avantajele acestei metode sunt: contribuie la mbuntirea competenelor profesionale ale angajailor, la creterea gradului lor de motivare i ajut la coordonarea facil a oamenilor din cadrul companiei. Printre dezavantajele acestei 24

metode se regsesc: costuri ridicate, ngrdirea libertii de decizie etc. n cadrul Rompetrol supervizarea direct se realizeaza pe teren, n principalele puncte de lucru: rafinrii, benzinrii.

9.

Strategii de meninere a resurselor umane

Rompetrol i adapteaz strategia de resurse umane la evoluia pieei; a ales s-i modifice

strategia de HR n direcia eficientizrii costurilor i a creterii productivitii angajailor. Dat fiind lipsa personalului calificat din industria romneasc, compania se orienteaz spre repatrierea romnilor care au joburi n industria petrolier. Compania poate aduce talentele n ar fie direct, oferindu-le salariailor din strintate un pachet de compensaii i beneficii ct mai apropiat de condiiile din celelalte ri, fie indirect, printro perioada de acomodare n Rompetrol, dar n filiala care aparine de ara n care activeaz respectivul om. Pentru rezolvarea problemei reteniei de personal au fost indicate soluii adiionale pachetelor salariale, unele dintre ele fiind adugarea n retribuia angajailor a tichetelor de mas, cadou sau cre. Pe lng interesul fa de pachetul financiar i posibilitile de promovare, angajatul este atras i de mediul de lucru i de stilul de leadership al companiei. Dac acest lucru se ntmpl, angajatul va aduce valoare adugat companiei. Rompetrol Group (TRG) va recompensa o parte din angajaii din cadrul grupului de companii Rompetrol, cu aciuni Rompetrol Rafinare (RRC), prin intermediul entitii din Olanda Stichting Administratiekantoor (BVB). Operaiunea ce va fi derulat de TRG va consta n acordarea ctre beneficiarii determinai a unor certificate netranzacionabile emise de ctre TRG Stichting, care vor corespunde unui anumit numr de aciuni Rompetrol Rafinare (RRC). Certificatele vor fi acordate unor administratori, directori i angajai ai companiilor din grupul Rompetrol, conform unor criterii de performan stabilite de ctre TRG. Am putea asemna Departamentul de Resurse Umane al companiei Rompetrol cu prile componente ale unui autoturism, unde capitalul uman ar deine rolul volanului. Prin extensie, Departamentul de Resurse Umane, per ansamblu, poate fi asociat cu un carburant care pune n micare maina.

25

Magnetul care atrage candidaii n companii este, n proportie de 55%, imaginea pozitiv a corporaiei n pia. De asemenea, responsabilitile noi i oportunitile de dezvoltare profesional au fost menionate ca factor de retenie n companii. Unul dintre lucrurile demne de ludat n compania Rompetrol sunt ritmul i oportunitile de promovare care nltur un factor de care angajaii se tem destul de mult: rutina. Datorit faptului c grupul are attea zone de specificitate, dimensiunea internaional, dinamica de achiziii, nimeni nu ajunge s intre n rutina, n niciuna dintre activiti. Comunicarea, brandul de angajator, tehnicile de retenie, substana promisiunilor pe care le face Rompetrol i respectarea acestora sunt elemente care nu numai c aduc oamenii n companie ci i mai important, i pstreaz acolo pentru mult timp.

26

10.

Concluzii

n concluzie, putem evidenia cteva ntrebri eseniale la care Managerii Rompetrol trebuie s rspund: ncotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim s obinem? Care este rolul meu /al nostru? Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de sus n jos, cu informaii de jos n sus; rolul managerului de vrf este central i critic sprijinul su trebuie dovedit att verbal ct i comportamental. Planul strategic de MRU trebuie legat direct de planul strategic al organizaiei iar cultura existent i cea dorit trebuie luate n considerare pentru a elabora planuri i strategii realiste. Planul strategic de MRU trebuie s specifice tactici pentru implementare, s includ cerinele de alocare a resurselor umane i cele bugetare i o planificare n timp a implementrii. Rezultatele ateptate ale procesului trebuie s fie gestionabile i realiste; anumite soluii de termen scurt vor deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului vor aprea n timp. O comisie de MRU trebuie conceput i format ca s faciliteze implementarea planului strategic i s ofere instrumentele i serviciile de resurse umane potrivite pentru integrarea organizaiei i creterea performanei. Rompetrol reprezint chintesena succesului corporativ romnesc i este promotorul incontestabil al valorilor locale specifice, cizelate i adaptate noilor realiti economice globale. Strategia de cretere a Grupului Rompetrol a dat semnalul maturizrii capitalului romnesc, Compania fiind cel mai reprezentativ exponent al globalizrii mediului de afaceri romnesc i acionnd ca un catalizator al expansiunii regionale a acestuia.

27

Bibliografie
1. www.rompetrol.ro 2. http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=38 3. http://resurseumane.legislatiamuncii.ro/

28