©

D
um
itr
uO
PR
EA
si
G

Concepte
ab
rie

fundamentale
la
M

în managementul
ES
N

proiectelor
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

Pentru a înțelege lumea proiectelor și modul în care acestea pot fi

um

gestionate, se impune o incursiune printre conceptele de bază cu care se

operează. Astfel, vom pune accentul pe proiect, managementul proiecte-
itr

lor, domenii ale cunoașterii sau grupuri tematice, grupuri de procese sau
faze/etape ale ciclului de viață al proiectelor și standardizarea lor.
uO
PR

1.1 Definiția proiectelor

EA

Înainte de toate, s-ar cuveni definit conceptul de proiect. Se poate spune

că, în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puțin de o sută
si

de ani), proiectele, proiectanții și managerii de proiecte există de mii de

G

ani. Ei sunt constructorii „minunilor lumii”, sunt cei care au dat o nouă față
ab

civilizației umane. În prezent, după opiniile specialiștilor din domeniu, se

apreciază că 50 % dintre activitățile companiilor care se respectă sunt
rie

conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. Și, totuși,

rămâne deschisă întrebarea: Ce este un proiect?
la

Iată, în cele ce urmează, doar câteva dintre definițiile proiectelor:

M

Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu

ES

momente bine definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor

de efectuat, cu un buget propriu şi cu un nivel specificat al rezultatelor de
N

obţinut1.
IT

Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este în-
treprinsă cu scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor
A

costuri, planuri calendaristice şi criterii de calitate2.

1 Lewis, J. P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4
2 Hayes, E. M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989

15
 Managementul proiectelor

Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de

folosire a resurselor, în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat1.
Un proiect trebuie:
 să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale acestuia, care trebuie
©

să apeleze la activităţi noi;

D

 să-şi propună atingerea unui scop bine precizat;

um

 să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de in-
certitudine în privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare;
itr

 să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită2.

Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set prede-
uO

terminat de obiective, urmând o metodă planificată şi organizată3.

Kerzner4 definește proiectul ca fiind: „orice serie de activități și sar-
PR

cini care:
 au un obiectiv anume de îndeplinit în condiții specifice;
EA

 au definite datele de începere și finalizare;

 au limite de finanțare (dacă este cazul);
si

 necesită resurse umane și de altă natură (echipamente, materiale);

G

 sunt multifuncționale (sunt implicate mai multe domenii funcționale

ab

din organizație).”
De fapt, Kerzner a scos în evidență caracterul activităților specifice
rie

managementului proiectelor pentru a le diferenția de activitățile operați-

la

onale, desfășurate de personalul angajat permanent într-o organizație,

diferit de cel ce se ocupă cu proiecte.
M

Institutul de Management al Proiectelor definește proiectul ca fiind

ES

un efort temporar întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu

N
IT

1 Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest,
Hungary, ETP Slovakia Foundation
A

2 Belanger, T. C. – Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995,

p. 11
3 Lientz, B. P., Rea, K. P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional

Publishing, San Diego, CA, USA, 1999

4 Kerzner, H. – Project Management: A System’s Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,

11th edition, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2013, p. 2

16
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

unic1. Definiția este preluată ca atare și de alți autori2 care adaugă câteva
elemente, și anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de mul-
tidisciplinaritate și, întotdeauna, de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Acestea
sunt părți ale unor programe generale și pot fi descompuse în activități,
©

subactivități ș.a.m.d., dacă se continuă descompunerea.

Conform standardului ISO 21500:2012 și SR ISO 21500:20143,
D

„Un proiect constă dintr-un set unic de procese constituite, la rândul lor, din
um

activități coordonate și controlate, cu date de începere și finalizare, executate

pentru a realiza obiectivele proiectului. Pentru îndeplinirea obiectivelor pro-
itr

iectului este necesar să se furnizeze produse livrabile conform cerințelor spe-

uO

cifice. Un proiect poate fi supus unor constrângeri multiple...”.

Valadez și Bamberger4 consideră că proiectul este un pachet distinct
PR

de acțiuni de investiții politice, instituționale sau de alt tip, menit să reali-

zeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, într-o peri-
EA

oadă de timp.
Rutman și Mowbray5 definesc proiectul drept un set planificat de ac-
țiuni, cu o dată de început și alta de sfârșit, cu buget alocat acestui scop și
si

cu o echipă proprie, condusă de un manager.

G

Sages Group6 oferă următoarele două definiții:

ab

1. Proiectul reprezintă un număr de activități legate între ele, desfă-

șurate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiec-
rie

tiv(-e), definit într-un timp dat, și care vor înceta după atingerea
obiectivului.
la
M
ES

1 Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA,
1996, p. 4
2 Mantel, S. J., Meredith, J. R., Shafer, S. M., Sutton, M. M. – Project Management in Practice, John
N

Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2

3 Asociația de Standardizare din România (ASRO) – Standard Român, SR ISO 21500:2014,
IT

București, p. 6
4 Valadez, J. J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing
A

Countries, Washington, D. C., EDI of the World Bank, apud Mățăuan, G. – Evaluarea programelor
sociale, Fundația Internațională de Management, București, 1999, p. 43
5 Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding Program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud

Mățăuan, G. – op. cit., p. 43

6 Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud

Mățăuan, G. – op. cit., p. 43

17
 Managementul proiectelor

2. Proiectul reprezintă o colecție de activități legate între ele, realizate

într-o manieră organizată, având clar definite punctele de început
și sfârșit, pentru a obține rezultate specifice, necesare atingerii
unor obiective clar stabilite.
©

OECD1 oferă următoarea definiție: un set de activități integrate, menite

să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată și
D

urmând un plan de acțiune stabilit.

um

Comisia Europeană2 pune la dispoziție definiția următoare: un pro-

iect este o serie de activități menită să ducă la îndeplinirea unor obiective
itr

clar specificate, într-un interval definit de timp și cu un buget stabilit, speci-

uO

fic proiectului.
În Business Dictionary3, proiectul este un set planificat de sarcini in-
PR

terdependente, ce urmează a fi executate într-o perioadă determinată de

timp, cu limite de costuri și alte restricții.
EA

În accepțiunea specialiștilor Guvernului României4, proiectul este un

scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată
și în limitele resurselor alocate și căruia îi este atașat un set de reguli, obiec-
si

tive și activități.
G

Din analiza definițiilor date proiectului, în afara diversității de opinii, o

ab

formulare unică nu este posibilă. În discuțiile inițiale cu persoanele care vor

să-și apropie managementul proiectelor, la întrebarea la ce se gândesc
rie

atunci când aud cuvântul „proiect”, majoritatea spun bani, timp, resurse,
costuri, durată, rezultat, calitate. De multe ori, lista este foarte lungă și con-
la

ține concepte ce nu se regăsesc în definițiile autorilor consacrați.

M

Așadar, în opinia noastră, proiectul reprezintă intenția de realizare a

ES

unui produs, lucrări sau serviciu unic printr-o idee novatoare referitoare la o
anumită stare a componentelor, fenomenelor și proceselor dintr-un sistem,
N
IT
A

1 O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Mățăuan, G. – op. cit., p. 43
2 European Commission – International Cooperation and Development. Project Modality,
[Link]
3 Business Dictionary, [Link]

4 Guvernul României – „Ordonanță privind stimularea cercetării-dezvoltării și inovării”, nr. 8,

1997, Monitorul Oficial al României, nr. 14, ianuarie 1997, apud Mățăuan, G. – op. cit., p. 43

18
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

idee definită printr-un obiectiv clar, realizabil prin activități desfășurate la

anumite termene calendaristice, în condiții de calitate și costuri bine precizate.
Pentru a simplifica lucrurile, am considerat că, în pofida momentului
de început al discuțiilor despre proiecte, este necesară o referință la ceva
©

recunoscut de specialiștii din domeniu fie că este vorba despre standardi-

zare (standardul ISO 21500: 2012), fie de instituții internaționale, cum
D

este Project Management Institute (PMI), cu arhicunoscutul ghid PMBOK.

um

În rândul specialiștilor, s-a ajuns la concluzia că, indiferent de dome-

niul în care se lucrează cu proiecte, se impune abordarea din perspectiva a
itr

zece domenii ale cunoașterii, regăsite, în standarde, și sub numele de gru-

uO

puri tematice. Numai simpla lor parcurgere și a proceselor specifice ne

ajută să interpretăm altfel definițiile date proiectelor. Asta, pentru că, ori-
PR

cât de bine intenționați ar fi fost autorii definițiilor, le era imposibil să sur-

prindă cele 39 de procese ale domeniilor cunoașterii, dar nici măcar cele
EA

zece domenii nu sunt surprinse în definițiile prezentate. Lista lor este re-
dată în Tabelul nr. 1.1, iar la ea se va face trimitere și ulterior, fiind deosebit
de utilă în înțelegerea managementului proiectelor, conform imaginii pre-
si

zentate în Figura nr. 1.1.

G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

19
 ©
D
um
Tabelul nr. 1.1 Lista domeniilor cunoașterii și a proceselor specifice

itr
Nr. Domeniile cunoașterii Procesele specifice
crt.

uO
1 Integrarea Elaborarea cartei (schiței) proiectului
(Managementul integrării proiectului) Elaborarea planurilor proiectului
Coordonarea lucrărilor proiectului

PR
Controlul lucrărilor proiectului
Controlul schimbărilor

EA
Închiderea proiectului
Înregistrarea (colectarea) lecțiilor învățate

2 Stakeholderi Identificarea stakeholderilor

si
(Managementul stakeholderilor proiectului) Implicarea stakeholderilor

G
3 Aria de întindere Definirea ariei de întindere

ab
(Managementul ariei de întindere) Crearea structurii de descompunere pe lucrări
Stabilirea activităților

rie
Controlul ariei de întindere

4 Resurse Stabilirea echipei proiectului

la
(Managementul resurselor proiectului) Estimarea resurselor

M
Definirea structurii organizatorice
Alcătuirea echipei proiectului

ES
Managementul echipei proiectului
Controlul resurselor

N
IT
A
 ©
D
Nr. Domeniile cunoașterii Procesele specifice

um
crt.
5 Timp Stabilirea secvenței de derulare a activităților
(Managementul timpului proiectului) Estimarea duratelor activităților

itr
Elaborarea planului calendaristic

uO
Controlul planului calendaristic

6 Costuri Estimarea costurilor

PR
(Managementul costurilor proiectului) Elaborarea bugetului
Controlul costurilor

EA
7 Riscuri Identificarea și evaluarea riscurilor
(Managementul riscurilor proiectului) Planificarea răspunsurilor la riscuri
Implementarea planului de răspunsuri la riscuri

si
Controlul riscurilor

G
8 Calitate Planificarea calității
(Managementul calității proiectului) Asigurarea calității

ab
Controlul calității

rie
9 Achiziții Planificarea achizițiilor
(Managementul achizițiilor proiectului) Selecția furnizorilor

la
Controlul achizițiilor

M
10 Comunicare Planificarea comunicării
(Managementul comunicării proiectului) Implementarea planului comunicării

ES
Controlul comunicării

N
IT
A
 Managementul proiectelor
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la

Figura nr. 1.1 Domeniile cunoașterii și procesele specifice

M
ES

Legenda celor 39 de procese specifice managementului proiec-

telor pe grupuri de procese:
N

 Grupul proceselor de DESCHIDERE: D1-D3

 Grupul proceselor de PLANIFICARE: P1-P16
IT

 Grupul proceselor de EXECUȚIE: E1-E7

A

 Grupul proceselor de CONTROL: C1-C11

 Grupul proceselor de ÎNCHIDERE: I1-I2
 1-10, numărul de ordine al grupurilor tematice
din standardul ISO 21500:2012

22
 ©
D
Tabelul nr. 1.2 Descompunerea definițiilor date proiectelor pe domenii ale cunoașterii

um
Ce este/ Domeniile cunoașterii/Grupuri tematice
cum este
Autor
văzut

itr
Integrare Stake- Arie de Resurse Timp Costuri/Buget Risc Calitate Achiziții Comuni-
proiectul holderi întindere care
Levis, J. P. un set un nivel cu un scop într-o perioadă cu un buget

uO
de acțiuni specificat al clar al de timp, cu propriu
rezultatelor lucrărilor momente de
de obținut de efectuat început și sfârșit
o acțiune acțiunea are

PR
Hayes, E. M. atingerea respectarea respectarea
unui un început unor costuri unor
obiectiv și un sfârșit criterii de
într-un plan calitate

EA
calendaristic
Adamec, F. un proces pentru atingerea folosirea într-un timp dat
dirijat implementarea unui scop resurselor
activităților
Belanger, este unic, prin diverse finalizat într-un activități

si
T. C. prin prisma activități care timp bine definit, cu o serie de
apelării la urmăresc activitățile costuri incerte
activități noi atingerea având timpi

G
unui scop incerți
bine precizat de desfășurare

ab
Lientz, B.P., realizarea printr-o prin metodă
Rea, K.P unui set de metodă alocare de planificată
obiective planificată și resurse (desfășurare

rie
organizată calendaristică)
Project un efort un set de pentru resurse definit în timp,
Management temporar operațiuni a crea definite prin momente

la
Institute planificate un produs, de început și
un serviciu sfârșit

M
sau un
rezultat unic
să realizeze într-o perioadă

ES
Veladez, J. J., un pachet
Bamberger, distinct de un obiectiv de timp
M. acțiuni sau un set
de obiective

N
specifice

IT
A
 ©
D
um
Ce este/ Domeniile cunoașterii/Grupuri tematice
cum este
Autor
văzut Integrare Stake- Arie de Resurse Timp Costuri/Buget Risc Calitate Achiziții Comuni-
proiectul holderi întindere care

itr
Rutman, L., un set cu o cu o dată cu buget alocat
Mowbray, G. planificat echipă de început și scopului
de acțiuni proprie, alta de sfârșit

uO
condusă
de un
manager

PR
Sages Group o colecție într-o manieră pentru clar definite
de activități organizată a obține punctele de
legate rezultate început și de
între ele specifice sfârșit

EA
necesare
atingerii
unor
obiective
Comisia un grup de realizate într-o pentru a într-o perioadă

si
Europeană activități secvență logică, atinge un set de timp
fiind prima de obiective

G
descompunere prestabilite
a programului
Standard un set unic se furnizează prin supuse cu date de supuse supuse

ab
ISO de procese produse livra- activități unor începere și unor restricții unor
21500:2012 bile, conform controlate și restricții finalizare multiple restricții
cerințelor

rie
coordonate, multiple multiple
specifice, pentru a
cu restricții realiza
multiple obiectivele

la
proiectului
Oprea, D. intenția de idee novatoare obiectiv clar, activități desfă- în condiții intenția de în condiții

M
realizare a pe planul realizabil șurate la anumi- de costuri bine realizare de calitate
unui produs, componentelor, prin te termene ca- precizate (presupune bine
fenomenelor și activități

ES
serviciu sau lendaristice asumarea precizate
lucrări unice proceselor unui risc)

N
IT
A
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

Cu Tabelul nr. 1.1 în față, dar înarmați și cu ceva răbdare, puteți să

analizați definițiile date. Probabil, veți ajunge la concluzia că fiecare autor
a pus accent pe anumite domenii ale cunoașterii și pe unele procese. Însă,
sperăm că, după parcurgerea Tabelului nr. 1.2, sintetizator, ideea de pro-
©

iect poate fi abordată din mai multe perspective, pentru care sunt nece-
sare ample cunoștințe în domeniu.
D
um
itr

1.2 Clasificarea proiectelor

uO

De-a lungul timpului, marile proiecte ale omenirii s-au diferențiat prin
PR

trăsături specifice, astfel încât au devenit de neuitat. Ne referim, de exem-

plu, la cele Șapte Minuni ale Lumii Antice, care, și după dispariția lor, au
EA

rămas în memoria colectivă. Oare prin ce? Aceasta este întrebarea la care
dorim să oferim un răspuns, lucru pe care îl putem face pe baza unor crite-
rii în funcție de care proiectele din zilele noastre se pot clasifica.
si

De fapt, clasificarea este o necesitate a specialiștilor din domeniu,

fie că ei concep proiecte, sunt finanțatori, manageri sau evaluatori ai
G

acestora. Cu cât proiectele sunt mai mari, cu atât sunt mai costisitoare și
ab

mai riscante.
rie

În literatura de specialitate, este o mare diversitate a punctelor de

vedere privind criteriile de clasificare a proiectelor pe categorii. Astfel,
la

există clasificări după dimensiunea proiectelor, respectiv mici, medii și

M

mari. Alții1, pentru a fi mai originali, clasifică proiectele, prin prisma

complexității și a riscurilor la care sunt expuși cei direct implicați, în
ES

iepure, cal, elefant (acestea din urmă sunt proiecte riguroase, mari, cu un
ciclu lung de viață și cu o puternică influență în mentalitatea colectivă).
N

În concordanță cu preocupările din domeniu, am realizat un sistem

IT

de clasificare a proiectelor în funcție de complexitatea lor, pe baza a

A

16 criterii. Fiecărui criteriu i se acordă un număr de puncte de la 5 la 25,

după cum se va observa din Tabelul nr. 1.3.

1Robertson, S., Robertson, J. ‒ Mastering the Requirements Process, 3rd edition, Addison-Wesley,
Pearson Education Inc., 2014, USA

25
 Managementul proiectelor

Prin însumarea punctelor pe coloană se determină intervalele de va-

lori pentru stabilirea complexității și a categoriei din care fac parte pro-
iectele. Complexitatea, în ordine crescătoare, poate fi: foarte mică, mică,
medie, mare, foarte mare. În funcție de categoria în care se încadrează,
©

proiectele pot fi foarte mici, mici, mari și foarte mari.

În cazul în care se dorește încadrarea doar în proiecte mici, medii și
D

mari, atunci varianta detaliată, propusă de noi, poate fi adaptată, astfel că

um

proiectele foarte mici și mici se vor grupa în proiecte mici, iar cele mari și
foarte mari, în proiecte mari. Astfel, vor fi identificate cele trei categorii
itr

generale, utilizate mai des: proiecte mici, medii și mari.

uO

În afara clasificării proiectelor în funcție de complexitatea lor, con-

form modelului prezentat, pot fi folosite și alte criterii pentru realizarea
PR

altor tipologii, în funcție de nevoile organizaționale sau instituționale,

după cum se poate observa în continuare.
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

26
 ©
D
Tabelul nr. 1.3 Evaluarea complexității proiectelor pe categorii

um
Complexitatea criteriilor, prin punctaje acordate criteriilor de evaluare Total
punctaj

itr
Criterii de evaluare 5 10 15 20 25 pe
criterii

uO
inter- parteneriat parteneriat
Originea inițiatorilor departament organizație C1
departamental național internațional

majoritari majoritari majoritari majoritari majoritari

PR
Pregătirea profesională a echipei C2
studii medii studii licență studii master studii doctorale studii postdoctorale
Structura pe vârste a echipei 56 ‒ peste 65 45 ‒ 56 34 ‒ 44 18 ‒ 23 24 ‒ 33 C3

EA
Dimensiunea echipei 1‒5 6 ‒ 10 11 ‒ 15 16 ‒ 20 peste 20 C4
Internet,
rețea interde-
Tehnologii utilizate stand-alone Intranet Internet social media, C5
partamentală
sharing economy

si
Durata proiectului sub 6 luni 6 ‒ 12 luni 12 ‒ 18 luni 19 ‒ 36 luni peste 3 ani C6
rezolvabilă rezolvabilă

G
rezolvabilă în rezolvabilă la rezolvabilă la nivel
Complexitatea soluției interdeparta- la nivel de C7
departament nivel național internațional

ab
mental organizație
la nivel de la nivel inter- la nivel
Importanța strategică la nivel național la nivel internațional C8

rie
departament departamental de organizație
sub 50.000 50.000 ‒ 100.000 ‒ 500.000 ‒
Costul proiectului peste 1 milion Euro C9
Euro 100.000 Euro 500.000 Euro 1 milion Euro

la
inter- parteneriat parteneriat
Finanțarea proiectului departament organizație C10

M
departamental național internațional
Destul
Independența proiectului Nu există Redusă Mare Foarte mare C11
de redusă

ES
Riscul depășirii
Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C12
bugetului/costurilor

N
IT
A
 ©
D
Total

um
Complexitatea criteriilor, prin punctaje acordate criteriilor de evaluare
punctaj
Criterii de evaluare 5 10 15 20 25 pe
criterii

itr
Riscul neîncadrării în timp Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C13
Riscul nefinalizării proiectului Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C14

uO
Riscul nerespectării calității Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C15
Riscul nevalorificării rezultatelor Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C16

PR
Foarte mică Mică Medie Mare Foarte mare
Niveluri de complexitate =
N1 < = 80 N2 < = 160 N3 < = 240 N4 < = 320 N5 < = 400

EA
Niveluri de complexitate și categorii de proiecte

si
Total puncte Până la 80 81 ‒ 160 161 ‒ 240 241 ‒ 320 321-400
Nivel de complexitate Foarte mică Mică Medie Mare Foarte mare

G
Proiecte Proiecte
Categorii de proiecte Proiecte medii Proiecte mari Proiecte foarte mari

ab
foarte mici mici

rie
la
M
ES
N
IT
A
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

1.3 Tipuri de proiecte

©
D

În lumea proiectelor se spune că, în realitate, sunt doar două tipuri de

proiecte: de investiții și comerciale. Primele vizează schimbarea organiza-
um

ției, iar celelalte sunt generatoare de venituri. Pe de altă parte, conform

opiniei unor autori, standardul ISO 21500:2012 ar viza doar proiectele
itr

de investiții, nu și pe cele comerciale.

uO

Indiferent de aceste opinii, proiectele se pot încadra în mai multe ti-

puri, în funcție de interesul și domeniile de activitate redate prin inter-
PR

mediul lor. De exemplu, la Universitatea din Iowa, Serviciul pentru Teh-

nologii Informaționale grupează tipurile de proiecte astfel:
EA

 proiecte de exploatare pentru a descoperi noi tehnologii, noi uti-

lizări ale tehnologiilor existente;
 proiecte-pilot pentru servicii noi referitoare la culegerea de
si

informații despre un potențial serviciu nou;

G

 proiecte pentru lansarea unor servicii noi, adăugarea de noi

ab

configurații de echipamente cu scopul creșterii satisfacției utiliza-

torilor;
rie

 proiecte pentru îmbunătățirea serviciilor existente;

la

 proiecte de dezvoltare organizațională.

M

Kerzner1 propune următoarele patru tipuri de proiecte, după modul

de atribuire a responsabilității la nivel de organizație:
ES

 proiecte individuale: sunt de scurtă durată, de regulă, fiind atri-

N

buite unei singure persoane, care joacă rolul de manager de proiect

și manager funcțional;
IT

 proiecte departamentale: sunt proiectele realizate la nivelul unei

A

entități organizatorice, cum ar fi un departament. De regulă, astfel

1Kerzner, H. ‒ Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,

11th edition, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2013, p. 66

29
 Managementul proiectelor

de proiecte dau rezultate foarte bune dacă este implicată doar o

structură funcțională, de tipul personal-salarizare, financiar-con-
tabil, producție, cercetare ‒ dezvoltare ș.a.;
 proiecte speciale: sunt proiectele care solicită resurse și respon-
©

sabilități din alte componente organizatorice decât cea de bază, pen-

D

tru o perioadă scurtă de timp, constituindu-se o unitate temporară.

Dacă astfel de componente trebuie să funcționeze o perioadă mai
um

mare de timp, există riscul apariției conflictelor cu celelalte ele-

mente organizatorice, care au oferit temporar acele resurse și res-
itr

ponsabilități;
uO

 proiecte matrice sau agregate: sunt acele proiecte în care sunt

implicate mai multe unități funcționale și presupun controlul unui
PR

volum mare de resurse.

Richard Veryard1 propune cinci tipuri de proiecte grupate astfel:
EA

 proiecte de construcție/fabricație, prin care se realizează diferite

produse, obiecte, construcții etc.;
 proiecte de cercetare, ce vizează generarea de cunoaștere sub
si

formă de modele, prototipuri, patente;

G

 proiecte de reproiectare, care urmăresc producerea și implemen-

ab

tarea de schimbări la nivelul sistemelor, proceselor, organizațiilor;

 proiecte de achiziții, prin care se desfășoară relații comerciale cu
rie

diverși furnizori pentru realizarea unor activități, produse sau sis-

la

teme pe principiul externalizării;

M

 proiecte pentru implementarea unor procese sau componente

funcționale în vederea optimizării/eficientizării unor activități
ES

operaționale.
Cu siguranță, pot fi propuse și alte modalități de grupare a proiecte-
N

lor, după alte criterii, în funcție de opțiunile, interesul și necesitățile celor

IT

implicați în managementul lor.

A

1Veryard, R. ‒ Project types, on [Link] (accesat pe 12

august 2017)

30
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

1.4 Relația portofoliu ‒ program ‒ proiect

©

Întrucât, de multe ori, se discută mai ales despre programe și proiecte,

D

iar în unele domenii, și despre portofolii, se justifică să clarificăm acești

um

termeni, relația dintre aceștia și poziția pe care o ocupă în cadrul structu-

rilor organizatorice.
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES

Figura nr. 1.2 Abordarea top-down (descentralizată)

N

a structurilor implicate în managementul proiectelor

IT

De aceea, considerăm că imaginea abordării piramidale a structurilor

A

de conducere operațională, tactică și strategică este cea mai sugestivă.

Intenția noastră este de a avea o abordare integrată a acestor structuri în
varianta top-down (descentralizată), conform Figurii nr. 1.2.

31
 Managementul proiectelor

Au fost introduse și conceptele de conducere operațională, tactică și

strategică cu scopul marcării, îndeosebi, a diferenței dintre portofolii,
programe și proiecte, dar și pentru a evidenția faptul că reflectă un anu-
mit nivel al conducerii, după cum reiese din Figura nr. 1.2.
©

Decizia de analiză a proiectelor trebuie să fie precedată de:

D

 cunoașterea cu exactitate a situației reale a organizației;

um

 viziunea acesteia privind viitorul;

 găsirea modului în care să se efectueze trecerea la starea viitoare
itr

dorită (vezi Anexa 1).

Procesul de creare și rafinare a modelelor curent și viitor ale organi-
uO

zației, precum și strategia trecerii de la o stare la cealaltă constituie plani-

ficarea strategică a organizației.
PR

Prin planificarea strategică, factorii de decizie definesc, plecând de la

acronimul consacrat VMOS (Viziune, Misiune, Obiective, Strategie): viziu-
EA

nea firmei, misiunea ei, obiectivele viitoare ale organizației, precum și stra-
tegiile prin care se pot atinge. În funcție de aceste aspecte, proiectele sunt
si

analizate și aprobate, un criteriu important fiind gradul în care vor asigura

atingerea obiectivelor și respectarea strategiilor.
G

Declararea misiunii se efectuează prin apelarea la termeni foarte simpli,

ab

din care să reiasă în ce fel de afacere este angajată organizația.

rie

Declararea obiectivelor strategice ale firmei se face prin formularea

unor ținte mari, nedefinite în timp, exprimate cu ajutorul unor serii de
la

declarații de ordin calitativ sau cantitativ, dar care să nu conțină detalii

M

ce se pot schimba de-a lungul timpului.

Strategia competițională este metoda prin care o organizație încearcă
ES

să-și realizeze misiunea și obiectivele. În esență, strategia este un plan al

jocului organizației cu lumea concurențială a afacerilor.
N

Portofoliul este o colecție de programe, proiecte, precum și de alte

IT

lucrări gestionate pentru a se realiza obiectivele strategice ale organiza-

ției, conform Figurii nr. 1.3.
A

32
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

PORTOFOLIU

SUBPORTOFOLII
©

PROGRAME
D
um

SUBPROGRAME
itr

PROIECTE
uO

SUBPROIECTE
PR
EA

Figura nr. 1.3 Relația de incluziune între portofoliu, programe și proiecte

si
G

Programele pot face parte dintr-un portofoliu sau pot fi de sine stătă-
ab

toare, fiind formate, la rândul lor, din subprograme, proiecte, cu scopul

de a obține o serie de avantaje și beneficii care, altfel, nu ar putea fi obți-
rie

nute prin proiecte individuale.

Proiectele pot să se regăsească într-un program, dar pot fi și o com-
la

ponentă distinctă a unui portofoliu, conform Figurii nr. 1.4.

M
ES
N
IT
A

33
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
Figura nr. 1.4 Variantă de structurare a unui portofoliu pentru realizarea obiectivelor organizației
(strategice, tactice și operaționale)

M
ES
N
IT
A
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

1.5 Definiția managementului proiectelor

©

Conceptul de managementul proiectelor poate fi văzut ca fiind totali-

D

tatea acelor proceduri, reguli, metode, stiluri și politici manageriale, precum

um

și a altor factori care concură la buna desfășurare a proiectelor1. Se cuvine,

totuși, făcută o incursiune în timp, în 1917, când Henri Fayol2 identifică
itr

funcțiile sau sarcinile procesului de management. Unele dintre procesele

„clasice” încă există, făcându-se, astăzi, referire la ele ca practici ale ma-
uO

nagementului tradițional. Le-am amintit pentru că, în ultimul deceniu, se

constată o diferențiere netă între managerul de proiecte și cel funcțional,
PR

managementul proiectelor preluând și dezvoltând puternic funcțiile cla-

sice ale managementului, iar managerul proiectelor se impune ca având
EA

suficiente cunoștințe dintr-un domeniu foarte larg. În standardul SR ISO

21500:20143, se prevede că „Procesele utilizate în proiecte sunt clasifica-
te în trei tipuri majore:
si

- procese specifice managementului proiectelor, prin care se prezintă

G

modul de execuție a activităților selectate pentru proiect;

ab

- procese de livrare, nespecifice managementului proiectelor, au ca

rezultat furnizarea unor produse, execuția unor lucrări sau prestarea
rie

unor servicii;
la

- procese auxiliare, nespecifice managementului proiectelor, asigură

sprijin pentru managementul proiectelor în domenii precum logistică,
M

finanțe, contabilitate, securitate.”

ES

Pentru formarea unei imagini clare, în Figura nr. 1.5, redăm funcțiile
managementului tradițional și pe cele ale managementului proiectelor,
N

implicit cunoștințele persoanei cu o astfel de responsabilitate.

IT
A

1 Lientz, B. P., Rea, K. P. – op. cit., p. 3

2 Fayol, H. – General and Industrial Management, Sir Isaac Pitman and Sons, London, 1948, p. 8
3 SR ISO 21500:2014, p. 12

35
 Managementul proiectelor

Funcţiile
managementului Aptitudinile/sarcinile managerului de proiecte
tradiţional
Planificare Planificare Definirea Rezultate Cursul Formularea Puncte de
intenţiei dorite acţiunii strategiei control
şi standarde
©

Organizare Organizare Structura de Structura Relaţii- Specializări Alocarea

descompunere organizatorică Responsabilităţi- individuale
D

resurselor
a activităţilor Autorizări
um

Conducere/ Coordonare Calificare Implicare Delegare Comunicare Coordonarea

Coordonare personal personal continuă a
activităţilor
itr

Control Control Măsurare Evaluare Ajustare Documentare Feedback

uO

(reacţia
sistemului)
PR

Figura nr. 1.5 Funcțiile managementului tradițional

și ale managementului proiectelor
EA

Într-o altă viziune, managementul proiectelor este procesul de coor-

donare a unei echipe în operațiunile de planificare și gestionare a unui
si

număr definit de activități intercondiționate, ce trebuie să fie realizate la

G

termenele specificate1.
ab

Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management

al Proiectelor2 ca fiind punerea în aplicare a cunoștințelor, aptitudinilor,
rie

instrumentelor și tehnicilor specifice activităților orientate spre proiecte,

astfel încât să fie atinse sau chiar depășite așteptările și cerințele celor im-
la

plicați într-un proiect anume (stakeholders).

M

Fără intenția de a o considera o definiție științifică, formularea dată

ES

de autorii Kezsbom și Edward3 este destul de mobilizatoare, întrucât

consideră că managementul proiectelor este un proces care le oferă orga-
N

nizațiilor contemporane vehiculul unic ce le va îndrepta spre schimbare.

Atunci când intenționează să definească managementul proiectelor, ace-
IT

iași autori pornesc de la ideea că managementul proiectelor ar fi o com-

A

1 Belanger, T. C. – op. cit., p. 11

2 Project Management Institute – op. cit., p. 6
3 Kezsbom, D. S., Edward, K. A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc.,

New York, 2001, p. 2

36
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

binație de oameni, procese, tehnici și tehnologii necesare finalizării cu

succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiecte-
lor sunt măsurate prin prisma a ceea ce se consideră a fi restricție cva-
druplă: de timp, cost, arie de întindere și calitate. Redarea grafică se poa-
©

te efectua în două forme, conform Figurilor nr. 1.6 și 1.7.

D
um
itr

Cost Aria de întindere

uO

Calitate
PR

Timp
EA

Figura nr. 1.6 Redarea sub formă triunghiulară a restricției cvadruple

si

Aria de întindere
G

Aria de întindere planificată

ab
rie

Calitate
la

Cost
M

Limita
bugetului
ES

Termenul de
finalizare
N

Timp
IT

Figura nr. 1.7 Aria de întindere, costul, timpul și calitatea – țintele proiectelor
A

Autorii menționați anterior definesc managementul proiectelor ca

fiind planificarea, organizarea, controlul și coordonarea resurselor compa-
niei (cum sunt banii, materialele, timpul și oamenii) pentru atingerea unui

37
 Managementul proiectelor

obiectiv pe termen relativ scurt. Acesta își propune să realizeze un set de

scopuri și obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sisteme-
lor, prin intermediul persoanelor ce lucrează pentru realizarea unei funcții
anume sau al specialiștilor (în varianta tradițională de prezentare a ierarhiei
©

manageriale aflate la baza piramidei) repartizați să lucreze la un anumit

proiect (în varianta modernă, a „ierarhiei orizontale”).
D

Revenim la descompunerea definițiilor date proiectelor pe domenii

um

ale cunoașterii ‒ numite grupuri tematice ‒ din Tabelul nr. 1.2. Acolo sunt
menționate zece domenii ale cunoașterii, dintre care, de-a lungul timpu-
itr

lui, au fost tratate mai analitic și cu o atenție sporită patru dintre acestea:
uO

Costul, Timpul, Aria de Întindere și Calitatea. Interesantă ar fi abordarea,

din aceeași perspectivă, și a celorlalte șase domenii: Integrarea, Stakehol-
derii, Resursele, Riscurile, Achizițiile și Comunicarea.
PR

Se pot efectua combinații de câte trei domenii ale cunoașterii, luate

EA

din cele zece, pentru a calcula „triunghiuri ale succesului în proiecte”,

prin formula de calcul:
si

= = 120
G
ab

Project Management Institute consideră că managementul proiecte-

rie

lor constă în aplicarea cunoștințelor, aptitudinilor, instrumentelor și tehni-

cilor specifice activităților pentru îndeplinirea cerințelor proiectului.
la

Managementul proiectelor se realizează prin aplicarea și integrarea

M

adecvată a 47 de procese reunite în cinci grupuri, regăsite și ca etape/

ES

faze ale ciclului de viață al proiectelor, după cum urmează:

1. grupul proceselor de deschidere/inițiere;
N

2. grupul proceselor de planificare;

IT

3. grupul proceselor de execuție;

4. grupul proceselor de monitorizare și control;
A

5. grupul proceselor de închidere.

Managementul programelor înseamnă folosirea cunoștințelor, apti-
tudinilor, instrumentelor și tehnicilor pentru îndeplinirea cerințelor pro-

38
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

gramului și pentru obținerea de beneficii și a unui control mai mare asu-

pra resurselor, ceea ce nu se poate realiza doar prin managementul unui
proiect.
Managementul portofoliului de proiecte este definit de PMI1 ca fiind
©

„managementul integrat al unuia sau mai multor portofolii care permit

conducerii executive să atingă scopurile și obiectivele organizaționale
D

prin luarea unor decizii eficiente în privința portofoliilor, programelor,

um

proiectelor și activităților operaționale”.

Managementul portofoliilor este fundamental diferit de managemen-
itr

tul proiectelor și programelor, care urmăresc execuția și obținerea de re-

uO

zultate prin proiecte adecvate. În schimb, managementul portofoliului se

concentrează pe realizarea proiectelor adecvate la momentul potrivit prin
PR

selectarea și gestiunea acelor proiecte considerate parte a unui portofoliu

de investiții. Un management bun de portofoliu creează valoare prin alini-
EA

erea proiectelor la direcția strategică a afacerii, asigurând utilizarea opti-

mă a resurselor limitate și prin crearea sinergiilor dintre proiecte2.
Managementul portofoliilor, în varianta Investopedia, înseamnă arta
si

și știința luării deciziilor cu privire la mixul și politica de investiții, de

G

adaptare a investițiilor la obiectivele strategice, de alocare a activelor in-

dividuale și instituționale, precum și de echilibrare a riscurilor în raport
ab

cu performanța.
rie

În varianta românească a standardului ISO 21500:2012, „manage-

mentul portofoliilor de proiecte este, în general, managementul centralizat
la

al unuia sau al mai multor portofolii de proiecte, care include identifica-

M

rea, prioritizarea, autorizarea, dirijarea și controlul proiectelor, progra-

melor și a altor lucrări, astfel încât să se atingă scopurile strategice speci-
ES

fice. [...] Poate fi adecvat să se realizeze identificarea și selectarea opor-

N
IT
A

1 PMI ‒ Project Portofolio, Learning-Featured Topics, [Link]

topics/portfolio
2 Oltmann, J. (2008) ‒ Project Portfolio Management: how to do the right projects at the right time.

Paper presented at PMI ® Global Congress 2008 ‒ North America, Denver, CO. Newtown Square,
PA: Project Management Institute

39
 Managementul proiectelor

tunităților, ca și aprobarea și managementul proiectelor printr-un sistem

de management al portofoliilor de proiecte”1.
Ulterior, pentru domenii complementare, au fost elaborate următoa-
rele standarde:
©

 ISO DIS (Draft International Standard). 21502:2014 ‒ Project and

D

Programme Portofolio Management; How to manage a project,

programme, portofolio that contribute to organization’s value;
um

 ISO 21503:2017 ‒ Project and Programme Portofolio Management

‒ Guidance on Programme Management;
itr

 ISO 21504:2015 ‒ Project and Programme Portofolio Management

uO

‒ Guidance on Portofolio Management;

 ISO 21507:2017 ‒ Project and Programme Portofolio Management
PR

‒ Guidance on Governance.
Standardul SR ISO 21500:2014 are legătură directă cu domeniul ma-
EA

nagementul proiectelor și la el ne vom referi în continuare.

si

1.6 Ciclul de viață al proiectelor

G
ab

Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într-o

organizație, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumită ciclicitate.
rie

În literatura de specialitate, atât proiectele, cât și produsele sau sistemele

sunt descrise prin prisma ciclului vieții lor. Ciclul de viață al proiectului
la

constă într-o serie de etape definite de la începutul până la închiderea

M

proiectului. Se face distincție evidentă între ciclul de viață al proiectului

care dă naștere unui produs și ciclul de viață al produsului respectiv. Sis-
ES

temele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulți pași sau faze/
N

etape, iar proiectele sunt descrise puțin mai sintetic. Oricum, din ciclul de
viață al proiectelor sunt preluate unele activități sau subactivități ‒ com-
IT

ponente ale primelor două etape ‒, și folosite în elaborarea sistemelor.

A

1 ISO 21500:2012, p. 9

40
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

În Tabelul nr. 1.4 sunt descrise doar patru faze/etape1, cu activitățile

lor esențiale, numite, în alte materiale, grupuri de procese. O astfel de
abordare este recomandată pentru proiecte mici.
©

Tabelul nr. 1.4 Principalele etape și activități ale ciclului de viață al proiectelor
Activităţile principale ale etapei
D

Nr. Denumirea fazei/etapei

etapă
um

1. Conceperea proiectului Identificarea problemei de rezolvat

(Deschiderea/inițierea) Analiza problemei
Identificarea soluţiilor posibile
itr

Selectarea celei mai bune soluţii

Definirea scopului proiectului
uO

Descrierea obiectivelor

2. Planificarea proiectului Prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat

PR

Definirea activităţilor de întreprins

Identificarea timpului,
a resurselor şi costurilor necesare
EA

Descrierea secvenţei de derulare a activităţilor

Ipoteze de lucru şi studii de fezabilitate
Desemnarea rolurilor şi
responsabilităţilor persoanelor
si

Prezentarea indicatorilor de urmărire

Descrierea indicatorilor de evaluare
G

3. Implementarea (execuția) Urmărirea modului de implementare

ab

proiectului (monitorizare și control)

Managementul riscurilor
rie

la care este expus proiectul

Intermedieri
Închiderea (finalizarea) proiectului
la

Evaluarea şi exploatarea
M

4. Conceperea strategiei de evaluare

proiectului Efectuarea evaluării
Exploatarea proiectului
ES

Evaluarea finală
N
IT

În realitate, există și activități premergătoare ciclului de viață al pro-

iectelor sau post-ciclu, pe care le-am abordat distinct. De multe ori, în
A

marile organizații, se vorbește despre etapele inovării/dezvoltării produ-

1*** – Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16 ‒ 19th, 1997, Budapest,
Hungary

41
 Managementul proiectelor

selor (bunuri, servicii, lucrări), care se derulează prin activități premer-

gătoare potențialelor proiecte. Pe de altă parte, după ciclul de viață al
proiectelor, urmează cel al produselor.
În sinteză, prin Figura nr. 1.8, este redată înlănțuirea logică a celor
©

trei categorii de etape specifice ciclurilor de viață.

D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

42
©
D
um
ETAPELE INOVĂRII/DEZVOLTĂRII PRODUSELOR (BUNURI, SERVICII, LUCRĂRI)

itr
uO
Solicitare idei Cercetare Dezvoltare Testare Analiză Lansare
produse noi produse noi produse noi produse noi produse noi proiect

PR
ETAPELE CICLULUI DE VIAȚĂ AL PROIECTELOR

EA
Inițierea/ Implementarea/ Monitorizarea
Lansare
Planificarea și controlul Închiderea
conceperea execuția

si
proiectului proiectului produs
proiectului proiectului proiectului

G
ab
ETAPELE CICLULUI DE VIAȚĂ AL PRODUSELOR (BUNURI, SERVICII, LUCRĂRI)

rie
Promovarea pe Lansare
Creștere Maturizare Declin Dispariție

la
piață a cerere
produs produs produs produs
produsului inovare

M
ES
Figura nr. 1.8 Conexiunile între etapele inovării, ciclul de viață al proiectelor și cel al produselor

N
IT
A
 ©
D
Etapele și activitățile grupate în procese specifice domeniilor cunoașterii sunt redate în Figura nr. 1.9.

um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
Figura nr. 1.9 Grupurile de procese specifice domeniilor cunoașterii

N
IT
A
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

1.7 Modalități de organizare a activit ăților

orientate spre proiecte
©
D

Având principalele repere ale managementului proiectelor, facem o

um

prezentare și a modalităților de organizare a activităților specifice la

nivelul companiilor, instituțiilor și altor tipuri de persoane juridice.
itr

Institutul de Managementul Proiectelor (PMI) clasifică organizațiile,

uO

din perspectiva managementului proiectelor, în două mari categorii, cu

specificul lor, astfel:
PR

 Organizații axate pe proiecte:

– organizații ale căror venituri se obțin, în principal, din execuția de
EA

proiecte pentru alții – firme de proiectare clădiri, firme de proiectare

tehnică, firme de consultanță, de expertiză ș.a.;
– organizații care au adoptat managementul prin proiecte și care își
si

realizează managementul operațional prin intermediul proiectelor;

G

 Organizații neaxate pe proiecte – companii de producție, firme de ser-

ab

vicii financiar-contabile etc. care, de prea puține ori, sunt orientate

spre proiecte. Unele dintre acestea își creează câte un compartiment
rie

specializat sau o altă subcomponentă care să se ocupe de manage-

mentul proiectelor.
la

Pe de altă parte, Asociația Americană de Management (American

M

Management Association ‒ AMA) descrie cinci tipuri de organizări ale

ES

activităților specifice proiectelor, după cum urmează:

1. Intrafuncțional – toate proiectele sunt efectuate de membrii ace-
N

leiași funcții sau ai aceluiași compartiment/departament, cum ar

IT

fi cel de publicitate, și toți membrii echipei raportează către ace-

lași șef de compartiment/departament;
A

2. Matrice interfuncțională – membrii echipei proiectului aparțin

câtorva compartimente/departamente (publicitate, vânzări, in-
formatică ș.a.) și cu toții raportează diferiților șefi;

45
 Managementul proiectelor

3. Organizare orientată pe proiecte – aproape întreaga activitate

specifică proiectelor este efectuată în structuri organizatorice
specializate;
4. Grupurile operative – se constituie echipe temporare care vor
©

avea o parte din caracteristicile matricei interfuncționale, dacă

membrii echipei provin din organizații diverse;
D

5. Organizare hibridă – se creează o echipă care va avea caracteristici-

um

le comune pentru două sau mai multe organizări descrise anterior.

La o analiză atentă a celor două puncte de vedere (PMI și AMA) se
itr

poate concluziona că ambele sunt adevărate. PMI face o primă clasificare

uO

de pe o poziție destul de categorică: organizații preocupate de manage-

mentul proiectelor sau nu. Totuși, la o extensie a cercetării, se va constata
PR

că, acolo unde se lucrează cu proiecte, se ține cont și de tipul organizării ac-
tivității orientate spre managementul proiectelor, reunindu-se cele cinci
EA

tipuri de organizări în altele trei. De fapt, cele trei sunt cele mai reprezen-
tative dintre tipurile specificate de AMA, cu ușoare modificări de nume,
de genul: organizare funcțională (nu intrafuncțională), organizare matrice
si

(nu matrice interfuncțională) și organizare bazată/centrată pe proiecte.

G

Considerăm că punctul de vedere al PMI este corect, întrucât, după

cum reiese și din prezentările anterioare, organizările de tip matrice
ab

interfuncțională și grupuri operative sunt forme nuanțate ale organizării

rie

matriceale. Aceste trei forme sunt redenumite ca: matrice slabă, matrice
echilibrată și matrice puternică.
la

Pentru a demonstra importanța tipului organizării, Institutul de Ma-

M

nagement al Proiectelor prezintă, într-un tabel sinoptic (Tabelul nr. 1.5),

ES

relația dintre tipul organizării și caracteristicile proiectelor.

Reprezentarea grafică a formelor de organizare, conform modelului
N

Institutului de Management al Proiectelor, este redată în Figurile nr. 1.10,

IT

1.11, 1.12, 1.13, 1.14, 1.15.

A

46
 ©
D
Tabelul nr. 1.5 Influența structurii organizaționale asupra proiectelor

um
Matrice
Tipul organizării Orientată pe
Funcţională

itr
Caracteristicile proiecte
proiectelor Slabă Echilibrată Puternică

uO
Activitatea managerilor de Redusă sau Scăzută spre Moderată spre Ridicată spre
Limitată
proiecte inexistentă moderată ridicată aproape totală

PR
Ponderea activităţilor specifice
proiectelor din întregul timp Virtual nu există 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

EA
de muncă

Rolul managerilor de proiecte Part-time* Part-time Full-time Full-time Full-time

si
G
Titlurile comune date rolului Coordonator proiect/ Coordonator proiect/ Manager de proiect**/ Manager de proiect/ Manager de proiect/

ab
jucat de managerul de proiect Conducător proiect Conducător proiect Ofiţer de proiect Manager de program Manager de program

rie
Personalul administrativ angajat
Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time
în managementul proiectelor

la
M
* Part-time = dedicat parţial unei activităţi; Full-time = dedicat total unei activităţi
** În limba română în loc de manager de proiect sunt utilizate formele director de proiect, responsabil de proiect sau şef de proiect

ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

Coordonare
Director proiect
general

Director Director Director

©

Financiar Producţie Resurse Umane

D
um

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
itr

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
uO

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
PR

Figura nr. 1.10 Organizarea funcțională

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.
EA
si

Coordonare Director Coordonare Coordonare

proiect A general proiect B proiect C
G
ab

Director Director Director

proiect proiect proiect
rie

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
la
M

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
ES

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
N
IT

Coordonare
A

proiect D

Figura nr. 1.11 Organizarea bazată pe proiecte

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.

48
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

Director
general

Director Director Director

Financiar Producţie Resurse Umane
©

Personal Personal
D

Personal
angajat angajat angajat
um

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
itr

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
uO
PR

Coordonare
proiect

Figura nr. 1.12 Organizarea matriceală slabă

EA

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.
si

Director
general
G
ab

Director Director Director

Financiar Producţie Resurse Umane
rie

Personal Personal Personal

la

angajat angajat angajat

M

Personal Personal Personal

angajat angajat angajat
ES

Director Personal Personal

proiect angajat angajat
N
IT

Coordonare
A

proiect

Figura nr. 1.13 Organizarea matriceală echilibrată

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.

49
 Managementul proiectelor

Director
general

Director Director Directorul

©

Financiar Resurse Umane directorilor de

proiecte
D

Personal Personal Director

um

angajat angajat proiect

Personal Personal Director

itr

angajat angajat proiect

uO

Personal Personal Director

angajat angajat proiect
PR

Coordonare
proiect
EA

Figura nr. 1.14 Organizarea matriceală puternică

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.
si
G

Director
general
ab

Director Director Directorul

rie

Financiar Resurse Umane directorilor de

proiecte
la

Personal Personal Director

angajat angajat proiect
M

Personal Personal Director

ES

angajat angajat proiect

Director Personal Director

N

proiect angajat proiect

IT

Coordonare
A

Coordonare proiect B
proiect A

Figura nr. 1.15 Organizarea hibridă/compusă

Notă: Casetele marcate cu chenar îngroșat reprezintă personalul angajat în activitățile unui proiect.

50
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

1.7.1 Organizarea funcțională

După cum reiese și din Figura 1.10, organizarea funcțională se carac-

©

terizează prin separarea clară a activităților din companie după funcția pe

D

care o slujesc (financiar-contabilă, de personal, comercială, de cercetare ‒

dezvoltare ș.a.) și prin definirea pe verticală a delegărilor de autorizări și
um

atribuiri de responsabilități, dintre care cea mai importantă este specifi-

carea componentei organizatorice căreia îi raportează. Cât timp totul este
itr

repetitiv, politicile sunt uniforme, iar procedurile și standardele sunt

uO

ușor de îndeplinit. Dacă la un moment dat apare un proiect simplu și cu o

durată scurtă de implementare, șeful unui departament, de regulă domi-
PR

nant în firmă, va prelua și responsabilitatea managementului proiectului.

Într-o astfel de situație, când aria proiectului depășește limitele compar-
EA

timentului în care se află directorul proiectului, își pot face apariția anu-
mite conflicte de interese. În primul rând, acestea se vor înregistra pe
planul alocării resurselor, îndeosebi umane, căci șeful unui compartiment
si

va coordona și persoane din compartimente diferite, situație în care per-

sonalul angajat în proiect are o dublă subordonare: una față de șeful de
G

compartiment și alta față de directorul de proiect. Întotdeauna oamenii

ab

vor asculta mai mult de șeful lor de lungă durată și nu de cel temporar.
rie

Mai dificil este cazul când se delegă o persoană din compartimentul cel
mai reprezentativ să exercite funcția de director de proiect.
la

În al doilea rând, atunci când un șef de proiect aparține unui depar-

M

tament funcțional, acesta va încerca să deturneze resursele proiectului în

favoarea propriei sale structuri sau departament, pentru a beneficia de
ES

acestea după expirarea proiectului. Așadar, nu proiectul este prioritar, ci

compartimentul funcțional căruia îi aparține.
N

Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcționale, menționăm:

IT

● dificultatea formării unei imagini de ansamblu a proiectului, în

A

interesul întregii organizații;

51
 Managementul proiectelor

● mai slaba concentrare spre scopul și obiectivele proiectului decât

preocuparea spre mai binele departamentului coordonator, im-
plicit spre buna desfășurare a activităților acestuia;
● deciziile tind a fi luate în favoarea departamentului coordonator
©

al proiectului sau al grupului mai puternic;

● un management slab al proiectului pe linia planificării calendaris-
D

tice, a urmăririi modului de implementare și a tehnicilor de evi-

um

dențiere a costurilor;
● comunicare deficientă și un proces decizional greoi;
itr

● flexibilitate redusă și o slabă responsabilitate față de schimbările

uO

impuse de mediile dinamice de lucru;

● neorientarea evidentă a proiectului spre client.
PR

Ca avantaje ale structurii organizatorice funcționale pe linia cerințe-

lor impuse de managementul proiectelor, enumerăm:
EA

● se valorifică o organizare logică a funcțiilor și, de aici, disciplina

creată de-a lungul timpului;
si

● se asigură supremația și prestigiul funcțiilor organizatorice prin-

cipale;
G

● se promovează continuitatea procedurilor și metodologiilor func-

ab

ționale;
rie

● permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat

în proiect, întrucât acesta va rămâne în continuare în departa-
la

mentul în care se implementează proiectul;

M

● se oferă canalele de comunicație existente în departament;

● se pot pune în funcțiune principiile tradiționale ale specializării
ES

personalului;
● se asigură menținerea în activitate a unui grup de specialiști și de
N

persoane talentate;
IT

● se încurajează formarea profesională a specialiștilor recunoscuți și

A

vor fi promovați cei cu rezultate deosebite de-a lungul timpului;

● se consolidează expertiza și abilitățile de conducător viitor ale ce-
lor ce apelează la noile tehnologii.

52
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

Deși organizarea funcțională are unele aspecte criticabile, aceasta ar

fi de dorit în cât mai multe unități, ca o primă formă de recunoaștere a
importanței proiectelor, deoarece demonstrează faptul că aproape în toate
compartimentele unui sistem există persoane cu suficiente cunoștințe și
©

deprinderi pentru a se lansa în managementul proiectelor. Cu timpul, se

poate efectua trecerea la o altă structură organizatorică.
D
um

1.7.2 Organizarea orientată pe proiecte

itr
uO

În Figura nr. 1.11 este redată o organigramă ideală, tot personalul din
companie fiind angajat în proiecte. Coordonarea este exercitată de direc-
PR

torii proiectelor, de regulă aceștia fiind specializați după anumite criterii.

Și într-o astfel de organizare trebuie să existe un număr minim de compar-
EA

timente funcționale pentru a se asigura funcționalitatea sistemului în în-

tregimea lui, însă ponderea acestora este nesemnificativă în raport cu
activitățile orientate spre proiecte. De regulă, organizarea ideală, orientată
si

pe proiecte, are o structură similară celei din Figura nr. 1.16.

G

Din Figurile nr. 1.11 și 1.16 rezultă că organizarea bazată pe proiecte

ab

este una de tip vertical. Aceasta se conturează în timp, prin transforma-

rea structurii tradiționale, cunoscută și sub numele de structură organi-
rie

zatorică funcțională, printr-o foarte puternică orientare spre proiecte a

organizației. Cei implicați în proiecte răspund direct în fața unor directori
la

de proiect de profesie, căci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activități.

M

Atribuțiile directorilor de proiect sunt foarte clare, ei deținând controlul

ES

total asupra proiectelor conduse, dar și asupra sistemului centralizat de

comunicare. Persoanele angajate în diferite proiecte dispun de experiență
N

și expertiză adecvate proiectelor. Membrii unei echipe, de regulă, sunt an-

gajați, la un moment dat, doar într-un singur proiect, dar pot fi și cazuri
IT

de implicare concomitentă în mai multe proiecte.

A

53
 Managementul proiectelor

Director
general

Director Director Director

Financiar Resurse Umane directori de
©

proiecte
D

Personal Personal Director

um

angajat angajat proiect

itr

Personal Personal Director

angajat angajat proiect
uO

Personal Personal Director

angajat angajat proiect
PR

(Soft,
Proiectare
hard ş.a.)
EA

(Bugete, planuri,
Administrare raportări ş.a.)
si

(Subcontracte,
Management componente ş.a.)
G

Asamblare (Termene,
subansambluri ş.a.)
ab

şi testare

Figura nr. 1.16 Organizarea bazată pe proiecte, cu evidențierea

rie

și a componentelor funcționale
la

Dintre avantajele unei astfel de organizări, enumerăm:

M

● planificarea centralizată a proiectelor;

ES

● responsabilitatea lucrului cu proiecte, oricât ar fi de complexe, re-

vine unor manageri de proiecte înalt calificați în acest domeniu;
N

● coordonarea lejeră și riguroasă a activităților necesare din mai

IT

multe domenii ale proiectului;

● control maxim asupra resurselor proiectului;
A

● respectarea cu strictețe a termenelor, a specificațiilor tehnice și a

costurilor;
● existența unor canale puternice de comunicație;

54
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

● identificarea timpurie a problemelor potențiale ale proiectului;

● timpul de reacție rapid;
● orientarea puternică spre client.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:
©

● dificultatea creării unei imagini de ansamblu asupra întregii or-

D

ganizații;
um

● creșterea costurilor la nivel de organizație din cauza dublării

eforturilor (atât cele ale componentelor funcționale, cât și ale ce-
itr

lui specializat);
● un caracter limitat al discuțiilor tehnice detaliate;
uO

● posibile conflicte apărute în legătură cu alocarea resurselor pe

proiecte, inclusiv a resurselor umane;
PR

● specializarea relativ îngustă a personalului angajat în proiecte;

●
EA

tendința de angajare a personalului mai mult decât ar fi necesar,

deoarece managementul proiectelor este sursa lui de existență;
● dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte după fina-
si

lizarea celui curent;

● o șansă redusă de îmbunătățire a carierei și de avansare pentru
G

persoanele angajate în proiecte.

ab
rie

1.7.3 Organizarea matriceală

la
M

Sunt foarte rare cazurile când o organizație are o structură funcțio-

ES

nală pură sau una orientată spre proiecte. De cele mai multe ori, acestea
sunt mixte. Un caz aparte îl constituie și structura matriceală, care preia
N

avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai performantă

IT

este a structurii matriceale puternice (Figura nr. 1.12), deși, în realitate,

sunt mai răspândite modelele matriceale slabe și echilibrate sau chiar
A

organizarea hibridă.
Organizarea matriceală încearcă să mențină, în același timp, și rigoa-
rea tehnică, profesională, a persoanelor din departamentele funcționale

55
 Managementul proiectelor

nespecializate, dar și experiența, rutina și expertiza celor deprinși cu lucrul

cu proiectele. Se observă cu claritate dubla subordonare a persoanelor.
Managerii proiectelor matriceale vor avea delegată responsabilitatea pro-
iectării noului sistem, chiar dacă sunt implicate persoane din toate depar-
©

tamentele și domeniile de activitate, în timp ce managerii funcționali își

mențin autoritatea asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calită-
D

ții și al respectării standardelor din domeniu. Întreaga responsabilitate a

um

finalizării cu succes a proiectului îi revine managerului proiectelor matri-

ceale, iar sub aspect tehnic au o minimă autoritate asupra specialiștilor
itr

angajați în lucrări. Relațiile tipice de autoritate și responsabilitate dintre

managerii de proiect, managerii funcționali și specialiști în proiecte sunt
uO

scoase în evidență în Tabelul nr. 1.6.

PR

Avantajele organizării matriceale sunt:

● permite utilizarea simultană a organizării funcționale și a celei
EA

orientate spre proiecte;

● utilizarea organizării funcționale este asigurată într-un mediu pu-
ternic orientat spre proiecte;
si

● managerii funcționali își mențin controlul folosirii performante a

G

propriilor talente;
ab

● managerii funcționali dispun, în funcție de cerințe, la ce tip de pro-

iecte să fie angajat personalul;
rie

● managerii funcționali promovează standardele tehnice și de cali-

tate dorite;
la

● se menține grupul de persoane talentate în aceeași unitate;

M

● se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului;

ES

● există posibilitatea înfăptuirii unor modificări tehnologice;

● membrii echipelor proiectelor sunt menținuți în aceeași unitate;
N

● există un control riguros al planificării proiectului, al termenelor

IT

și controlul costurilor;
A

● costurile proiectului cu personalul sunt minime;

● oferă o puternică orientare spre beneficiar.

56
 ©
D
Tabelul nr. 1.6 Relațiile de autoritate și responsabilitate într-o organizare matriceală

um
Manager de proiect Manager funcţional Specialist în proiecte
Conduce echipa pentru definirea Participă la pregătirea planurilor Pregăteşte planuri detaliate

itr
scopului proiectului şi termenelor proiectelor, inclusiv la desemnarea în strictă concordanţă cu planul general.
planificate. personalului auxiliar de sprijin.

uO
Defineşte obiectivele proiectului Participă la determinarea Execută activităţile.
în funcție de costuri, termene, resurselor proiectului. Are o funcţie particulară în revizia

PR
performanţe şi calitate. Defineşte, alături de personalul proiectului pe linia estimării costurilor
proiectului, încărcătura şi a parametrilor de calitate.
de activităţi pe oameni.

EA
Coordonează echipa proiectului Repartizează persoanele necesare în Comunicare
în consens cu misiunea acestuia, funcție de cerinţele proiectului.
termenele lui, riscul evaluat şi Asigură excelenţa tehnică a resurselor

si
directivele generale. umane alocate.
Solicită alocarea resurselor necesare Recrutează, instruieşte şi conduce
personalul din organizaţie.

G
atingerii obiectivelor tehnice.
Serveşte ca liant între organizaţie şi Evaluează calitatea serviciilor tehnice

ab
parteneri (clienţi, furnizori, aliaţi). şi/sau a activităţilor prestate.
Integrează şi comunică informaţiile Oferă orientarea tehnică şi stabileşte

rie
proiectului pe toate căile posibile. direcţia în care trebuie să se îndrepte
execuţia.

la
Mediază soluţionarea Comunicare
eventualelor conflicte.

M
Raportează/comunică organelor de
conducere, beneficiarilor şi celor inte-

ES
resaţi direct de proiect (stakeholders).
Notă: Prelucrare după Kezsbom, D. S., Edward, K. A. – op. cit., p. 49

N
IT
A
 Managementul proiectelor

Dezavantajele organizării matriceale a proiectelor sunt:

● violarea regulii existenței unui singur șef;
● autorizarea și responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare;
● conflictele își fac apariția destul de des din cauza folosirii în co-
©

mun a resurselor, a raportărilor multiple și a confuziei produse

D

de liniile de autorizare;
um

● ajustarea managerilor și a personalului se realizează cu dificultate;

● se simte nevoia unui sistem cât mai performant de comunicare;
itr

● definirea politicilor și a procedurilor se realizează cu mult efort și

necesită timp destul de îndelungat;
uO

● timpul de răspuns este cam încet, îndeosebi în proiectele cu o

mare dinamică.
PR
EA

1.7.4 Organizarea hibridă/compusă

si

În opinia unor specialiști, o astfel de organizare este similară organi-

zării matriceale, deși, după cum reiese din Figura nr. 1.15, aceasta este
G

diferită de cele trei forme redate în Figurile nr. 1.12, 1.13 și 1.14. Cum
ab

aceasta se referă la forme de organizare descrise anterior, nu vom insista

rie

în a-i descrie elementele specifice, cu atât mai mult cu cât ele au fost pre-
zentate cu suficiente detalii.
la
M

1.7.5 Biroul Proiecte

ES
N

Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe or-
ganizații, nici nu se poate efectua. În primul rând, pentru faptul că o așa
IT

metodă de abordare a problemelor nici nu există încetățenită în practica

A

managerială românească. În al doilea rând, chiar și în unități ce folosesc

managementul proiectelor, conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic,
fiindcă, în realitate, nu există un astfel de birou.

58
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

Biroul Proiecte este, deseori, un „raft” al directorului de proiect sau

ceva imaginar. Dacă directorului de proiect îi revin responsabilități majore
pe linia planificării, organizării, definirii termenelor de execuție, urmări-
rii și controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte este format
©

din toate persoanele delegate cu responsabilități full-time pentru culege-

rea și evidențierea informațiilor ce privesc proiectul pentru a-i asigura
D

finalizarea cu succes.
um

O altă ipostază a Biroului Proiecte este aceea a unui grup mult mai
centralizat, constituit cu scopul oferirii tuturor serviciilor ce țin de mana-
itr

gementul proiectelor, fie dintr-un departament, fie la nivelul întregii uni-

uO

tăți. În ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experți calificați
în toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificări calendaristice
PR

și managementul calității. Printre activitățile de bază ale unui astfel de

birou se numără:
EA

● comunicarea cu beneficiarii;
● integrarea managementului proiectelor cu entități funcționale,
cum ar fi instruirea personalului;
si

● sprijinul administrativ oferit managerilor de proiecte;

G

● planificarea și prognoza proiectelor;

ab

● planificarea calendaristică a proiectelor, urmărirea lor, precum și

controlul costurilor;
rie

● raportarea către factorii de decizie;

la

● evaluările post-proiect.
M

De regulă, rolul Biroului Proiecte este acela de instituționalizare a

managementului proiectelor, dar, în afara serviciilor aduse celor ce se
ES

ocupă de proiecte, acest birou servește și intereselor generale ale organi-

zației, cum ar fi:
N

● scurtează timpul de livrare a produselor;

IT

● contribuie la realizarea mult mai sistematică a produselor/pro-

A

ceselor economice;
● creează un mediu fertil lucrului cu proiecte;
● contribuie la o mai puternică orientare spre management;

59
 Managementul proiectelor

● asigură fluidizarea comunicării la nivelul proiectelor sau întregii

organizații;
● ajută la identificarea, minimizarea și contracararea efectelor ris-
curilor;
©

● contribuie la alocarea judicioasă a resurselor pentru mai multe

D

proiecte;
● oferă cadrul propice anticipării problemelor și nu se rezumă doar
um

la rezolvarea celor deja apărute în unitate;

● generalizează sistemul de analize „What-If” și pe cele de luare a
itr

măsurilor corective;
uO

● definește resursele necesare pe proiecte și momentele alocării lor;

● contribuie la perfecționarea abilităților manageriale la nivelul în-
PR

tregii unități.
Principalele roluri ale personalului din Biroul Proiecte sunt: analist-
EA

planificator, coordonator administrativ, planificator proiecte, coordona-

tor probleme/schimbări, coordonator risc. Numărul persoanelor necesare
si

unui Birou Proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile enunțate, deoarece

o persoană poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de
G

specialitate menționează câteva persoane-cheie, strict necesare unui ast-

ab

fel de birou, cum sunt managerul de proiect, proiectantul de sisteme și de

proiecte, controlorul de proiecte.
rie
la
M

1.8 Repere ale standardiz ării în managementul

ES

proiectelor
N

Lumea antică a glorificat marile realizări ale minții și eforturilor

IT

oamenilor concretizate în proiecte grandioase, de succes sau cu impact

asupra societății. Pentru încurajarea competiției, acestea au fost mereu
A

ierarhizate, iar proiectele cu cea mai mare rezonanță au fost incluse în Top 7,
sub numele Cele șapte minuni ale lumii antice. În ordinea vechimii lor, aces-
tea au fost: Marea Piramidă din Gizeh, Grădinile suspendate ale Semirami-

60
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

dei, Templul zeiței Artemis din Efes, Statuia lui Zeus din Olympia, Mauso-
leul din Halicarnas, Colosul din Rodos, Farul din Alexandria. Primele două
au fost construite de egipteni și babilonieni, iar celelalte cinci, de greci. În
timp, patru dintre acestea au dispărut din cauza cutremurelor, două mistuite
©

de incendii și doar Marea Piramidă a rezistat tuturor vicisitudinilor vre-

murilor. Motiv pentru care egiptenii spun că oamenii se tem de timp, iar
D

timpul se teme de piramide.

um

Toate proiectele la care am făcut referire sunt, după părerea noastră,

veritabile megaproiecte. Cu siguranță, secretul realizării lor a fost păstrat
itr

cu sfințenie. Așadar, putem face afirmația că în spatele acestor proiecte a

uO

existat o știință a managementului proiectelor, dar care a fost considerată o

adevărată comoară ascunsă, prin nedivulgarea ei. Ele ar putea fi denumite
„standarde naționale protejate de managementul proiectelor”.
PR

Într-o perioadă mai apropiată zilelor noastre, de la sfârșitul secolului

EA

XIX și începutul secolului XX, am putea vorbi despre „standarde precorpo-

ratiste de managementul proiectelor”, din experiența americană a anilor
1860 ‒ 1920. A urmat perioada „standardelor corporatiste”, dintre anii
si

1920 și 1980, marcată, în SUA, prin renumiții „Generali”: General Motors,

General Mills, General Dynamics și General Electric. În această perioadă au
G

apărut și o serie de instrumente de lucru, destul de răspândite, devenite un

ab

fel de standarde informale, întrucât nu aveau omologarea specifică, dar erau

rie

utile. Cu timpul, s-au transformat în veritabile standarde.

Prezentăm, în continuare, câteva dintre reperele cele mai repre-
la

zentative din evoluția instrumentelor, standardelor și asociațiilor

M

profesionale din domeniu (predecesorii standardizării managementu-

lui proiectelor):
ES

 Diagrama Gantt, creată de Henry Gantt, în 1917;

N

 Metoda Drumului Critic, The Critical Path Method (CPM), inventată

IT

de Dupont Corporation, în 1957;

 Metoda PERT, The Program Evaluation Review Technique, realizată
A

de Departamentul Apărării din SUA, pentru Proiectul Polaris, 1958;

61
 Managementul proiectelor

 Structura arborescentă de descompunere a lucrărilor, Work Break-

down Structure (WBS), ce aparține Departamentului Apărării din
SUA, folosită tot pentru Proiectul Polaris, 1962;
 Asociația Internațională de Managementul Proiectelor, The Inter-
©

national Project Management Association, prima asociație din lume

D

pentru managementul proiectelor, lansată la Viena și înregistrată

în Elveția, 1965;
um

 Institutul pentru Managementul Proiectelor, Project Management

Institute (PMI), înființat în 1969. Certificarea PMI are două nive-
itr

luri: Certified Associate in Project Management (CAPM) și Project

uO

Management Professional (PMP);

 Metoda SCRUM, specifică metodologiei Agile, 1986;
PR

 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) de la PMI, unul

dintre cele mai importante standarde profesionale pentru mana-
EA

gerii de proiect, 1987;

 Metoda PRINCE, Projects in Controlled Environments, devenită
si

standard în Marea Britanie pentru toate proiectele de dezvoltare a

sistemelor informaționale guvernamentale, 1989;
G

 primul Raport CHAOS al Standish Group, pe baza colectării infor-

ab

mațiilor despre eșecurile proiectelor IT, 1994;

rie

 versiunea a doua a Metodei PRINCE, 1996;

 PMBoK devine standard recunoscut de American National Stan-
la

dards Institute (ANSI) și de către Institute of Electrical and Elec-

M

tronics Engineers (IEEE), 1998;

 Manifestul pentru Agile Software Development, 2001;
ES

 ediția a patra pentru PMBoK, 2008;

N

 Revizuirea majoră a PRINCE 2, 2009;

IT

 ISO 21500:2012, lansat ca standard pentru managementul proiec-

telor, fiind rezultatul muncii de cinci ani a experților din peste
A

50 de țări, 2012;
 ediția a cincea pentru PMBoK, 2013;
 ediția a șasea pentru PMBoK, 2017.

62
 Concepte fundamentale în managementul proiectelor

De-a lungul anilor, managementul proiectelor a devenit o mare afa-

cere. Conform afirmațiilor celor de la Anderson Economic Group, pe baza
informațiilor oferite de PMI, în anul 2006, în managementul proiectelor
lucrau peste 24,4 milioane de angajați, iar în 2016, au fost aproximativ
©

32 de milioane.
În acest moment, standardul ISO 21500 se aplică pe plan internațio-
D

nal, fiind conceput astfel încât să se alinieze cu alte standarde internațio-

um

nale, cum ar fi ISO 10006:2003 Sisteme de management al calității ‒

Ghidul pentru managementul calității proiectelor; ISO 10007:2003 Siste-
itr

me de managementul calității ‒ Ghidul pentru managementul structurii

uO

(produselor); ISO 31000:2018 Managementul riscului ‒ Principii și orien-

tări. Lor li se adaugă și unele standarde specifice unor sectoare de activi-
PR

tate, cum ar fi industria aeronautică, IT etc.

Standardul ISO 21500:2012 a fost tradus și în limba română, sub
EA

egida Asociației de Standardizare din România (ASRO), organismul nați-

onal de standardizare înființat prin H. G. nr. 985/2004. Asociația a fost
membru în comitetul ISO/TC-236, dedicat dezvoltării standardului ISO
si

21500:2012.
G

Varianta românească are acronimul SR ISO 21500:2014, cu titlul

Linie directoare pentru managementul proiectelor (poate mai sugestiv ar
ab

fi fost titlul Ghid pentru managementul proiectelor). A fost publicat la

rie

30 septembrie 2014 și se menționează că este identic cu standardul in-

ternațional ISO 21500:2012.
la
M
ES
N
IT
A

63
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si

Managementul
G
ab

integrării și al
rie
la
M

stakeholderilor
ES
N

proiectului
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

După citirea titlului capitolului, este posibil să apară întrebări în le-

um

gătură cu semnificația termenilor, motiv pentru care trebuie clarificați.

Întrebările ar putea fi: Ce sens i se dă integrării? Ce sunt stakeholderii?
itr

Dincolo de definirea celor două concepte, integrare și stakeholderi,

acestea vor fi abordate și din perspectiva celor zece domenii ale cunoaș-
uO

terii specifice managementului proiectelor.

PR
EA

2.1 Managementul integrării proiectului

si

În DEX (2009), integrarea este definită ca:

1) acțiunea de a (se) integra și rezultatul acesteia, integrație;
G

2) fuzionarea unor întreprinderi economice.

ab

În DEX (1998), apare și sintagma integrarea producției care înseamnă

rie

reunirea, în același loc, în cadrul uneia și aceleiași unități de producție, a

activităților de producție succesive, începând cu obținerea materiei prime
la

și până la fabricarea produsului finit.

M

Integrarea proiectului presupune reuniunea activităților succesive,

indiferent de loc și de numărul participanților, în cadrul aceleiași arii de
ES

cuprindere, începând cu realizarea primelor planuri și livrabile și până la

N

atingerea scopului/obiectivului general al proiectului. Livrabilul, în acest

caz, nu are accepțiunea generală a unui „produs”, ci este un concept spe-
IT

cific managementului proiectelor, după cum reiese și din Figura nr. 1.9
A

din capitolul anterior.

67
 Managementul proiectelor

În standardul SR ISO 21500:2014, la pagina 17, domeniul Integrare

include „procesele necesare pentru identificarea, definirea, combinarea,
unificarea, coordonarea, controlul și încheierea diferitelor activități și
procese care au legătură cu proiectul”.
©

Pentru a avea o privire de ansamblu asupra proceselor din cadrul

managementului integrării proiectului se poate urmări Figura nr. 1.9 Gru-
D

purile de procese specifice domeniilor cunoașterii din Capitolul 1.

um

Pe linia Integrare a domeniilor cunoașterii sunt identificate grupurile

de procese pe orizontală, de la etapa de deschidere/inițiere până la cea de
itr

închidere, conform Figurii nr. 1.9:

uO

 elaborarea cartei proiectului;

 elaborarea planurilor proiectului;
PR

 coordonarea lucrărilor proiectului;

 controlul lucrărilor proiectului;
EA

 controlul schimbărilor;
 închiderea etapei sau a proiectului;
si

 colectarea lecțiilor învățate.

G

Integrarea este realizată și pe verticală, conform Tabelului nr. 2.1, pe

fiecare coloană, dar poate fi și mixtă. O privire atentă a tabelului va reliefa
ab

în mod clar relațiile dintre domeniile cunoașterii și grupurile de procese,

rie

care reprezintă și etapele ciclului de viață al proiectului.

În Figura nr. 1.9, procesele sunt prezentate pe orizontală, cu încadra-
la

rea lor în grupurile de procese adecvate, de la Deschidere/inițiere până la

M

Închidere. În Tabelul nr. 2.1, cele cinci grupuri de procese sunt prezentate
ES

pe verticală, în coloana a doua. În prima coloană este trecut grupul tema-

tic INTEGRARE. În coloana a treia sunt trecute codurile proceselor printr-o
literă (D = Deschidere/inițiere, P = Planificare, E = Execuție/implementare,
N

C = Control, I = Închidere), urmată de numere, de la 1 la n. Numele proce-

IT

selor, de la Elaborarea cartei proiectului până la Înregistrarea lecțiilor în-

A

vățate sunt prezentate pe verticală. Informațiile din ultimele două coloane,

Elemente de intrare și Elemente de ieșire, sunt preluate, în bună măsură,
din standardul SR ISO 21500:2014.

68
 ©
D
6
Tabelul nr. 2.1 Tabelul elementelor de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic INTEGRARE

um
Grupul Grupul Codul Numele Elemente Elemente
tematic de procese procesului* procesului de intrare de ieșire

itr
Deschidere/ D1 Elaborarea  Specificația lucrărilor  Carta proiectului
I Inițiere cartei proiectului proiectului

uO
 Contract
 Analiza economico-
N
financiară sau documente

PR
din etapa anterioară
T Planificare P1 Elaborarea  Carta proiectului  Planul proiectului

EA
planurilor  Planurile subsidiare  Planul de management
proiectului  Lecțiile învățate al proiectului
E din proiectele anterioare

si
 Analiza
economico-financiară
G

G
 Schimbările aprobate
Execuție E1 Coordonarea  Planurile proiectului  Date privind progresul

ab
lucrărilor  Schimbările aprobate  Registrul de probleme
R
proiectului  Lecții învățate

rie
Control C1 Controlul lucrărilor  Planurile proiectului  Cereri de schimbare
A proiectului  Date privind progresul  Rapoarte

la
 Acțiuni adoptate în urma privind progresul

M
controlului calității  Rapoarte privind
R
 Registrul riscurilor finalizarea proiectului

ES
 Registrul de probleme
E C2 Controlul  Planurile proiectului  Schimbări aprobate
schimbărilor  Cereri de schimbare  Registrul schimbărilor

N
IT
A
 ©
D
Grupul Grupul Codul Numele Elemente Elemente

um
tematic de procese procesului* procesului de intrare de ieșire
Închidere I1 Închiderea  Rapoarte privind progresul  Achiziții finalizate
proiectului sau  Documentația contractului  Raport de încheiere

itr
etapei de proiect  Rapoarte de finalizare a a etapei proiectului

uO
proiectului sau a proiectului
 Resurse eliberate
I2 Înregistrare  Planurile proiectului  Document

PR
lecții învățate  Rapoarte privind progresul privind lecțiile învățate
 Schimbări aprobate

EA
 Lecții învățate
 Registrul de probleme
 Registrul riscurilor

si
* Întrucât Codul procesului este redat printr-o literă (D, P, E, C, I), în continuare vom face referire la procesul de Deschidere/inițiere (D), Planificare (P),

G
Execuție (E), Control (C), Închidere (I). Literele vor fi urmate de numere, de la 1 la n, sub forma D1... Dn, P1... Pn, E1... En, C1... Cn, I1... In.

ab
rie
la
M
ES
N
IT
A
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

2.1.1 Elaborarea cartei proiectului

©

Procesul de elaborare a cartei proiectului se regăsește în Figura nr. 1.9,

D

la intersecția coloanei Deschidere/inițiere, din cadrul grupurilor de pro-

um

cese, cu linia Integrare a domeniilor cunoașterii.

De fapt, Deschiderea/inițierea este prima etapă a ciclului de viață al
itr

proiectelor. În pofida utilizării aproape generalizate a conceptului de ini-

țiere, la fel de bine poate fi înlocuit cu deschidere sau concepere, așa cum
uO

apare menționat în alte materiale. Dacă ar fi să ne raportăm la denumirea

ultimei etape, Închiderea proiectului, atunci ar fi relevantă formularea
PR

Deschiderea proiectului.
Elaborarea cartei proiectului este procesul realizării documentației
EA

prin care se autorizează începerea proiectului și i se oferă managerului de

proiect împuternicirea de alocare a resurselor pe activități. Rezultatul pro-
cesului constă în carta sau schița proiectului, în care sunt consemnate ce-
si

rințele proiectului, ipotezele și condițiile de lucru, limitele și riscurile pro-

G

iectului, solicitările beneficiarilor, precum și produsele, lucrările sau servi-

ab

ciile obținute din proiect. În carta proiectului se consemnează1:

 scopul sau necesitatea proiectului;
rie

 obiectivele proiectului și criteriile de evaluare a succesului;

la

 cerințele de bază;
M

 ipotezele și limitele;
 descrierea proiectului și granițele acestuia;
ES

 riscurile majore;
N

 sinteza planului calendaristic, cu principalele jaloane;

IT

 bugetul general;
 lista stakeholderilor;
A

1 PMBoK, p. 72

71
 Managementul proiectelor

 cerințele și criteriile pentru aprobarea proiectului, cum se măsoară

succesul proiectului, cine decide dacă proiectul este de succes etc.;
 nominalizarea managerului de proiect, a responsabilităților și a
nivelului de autoritate;
©

 reprezentantul finanțatorului și autoritatea deținută, precum și

D

alte persoane care participă la aprobarea cartei proiectului.

um

În privința structurii și a conținutului cartei proiectului, se conturează

două tendințe. Prima constă într-o redare cât mai sintetică a cartei, într-o
singură pagină, cu ajutorul a patru cadrane, așa cum este ilustrat în Figura
itr

nr. 2.1.
uO

În cea de-a doua formă, extinsă, Carta proiectului conține mai multe
pagini, peste zece, conținutul fiind, în principiu, următorul:
PR

1. Prezentarea generală a proiectului

2. Descrierea proiectului
EA

2.1. Scopul sau obiectivul general al proiectului

2.2. Necesitatea proiectului
si

2.3. Aria de întindere

G

2.4. Livrabilele proiectului

2.5. Planul calendaristic
ab

2.6. Resursele și responsabilitățile membrilor echipei

rie

3. Factorii de succes ai proiectului

4. Riscurile proiectului, pe categorii
la

5. Stakeholderii proiectului
M

6. Planul comunicării proiectului

ES

7. Decidenții proiectului
8. Aprobările cartei
N

În funcție de complexitatea proiectului, etapa ciclului de viață și solici-

IT

tările existente se poate alege una dintre cele două forme de redare.
A

72
 ©
D
7

um
Problema și aria de întindere: <Text> Obiectivele și beneficiile proiectului: <Text>

itr
Definirea problemei: : <Text> Obiectivele principale: <Text>

uO
Aria de întindere: <Text> Beneficiile generate de proiect: <Text>

PR
Aprobări necesare Jaloanele și etapele ciclului de viață

EA
Finanțator proiect Data Jaloane Deschidere/ Planificare Execuție Control Inchidere
inițiere
_<Nume>____ _zz/ll/aaaa__
Estimate <Data planificată .... .... .... ...
Proprietar proiect Data

si
Jalon 1>
_<Nume>____ _zz/ll/aaaa__
Realizate <Dată efectivă ... ... ... ...

G
Manager proiect Data jalon 2>

ab
_<Nume>____ _zz/ll/aaaa__
Detalii privind activitățile, resursele, planul calendaristic, riscurile, comunicarea: <text>

rie
la
Figura nr. 2.1 Model de cartă/schiță a proiectului

M
ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

2.1.2 Elaborarea planurilor proiectului

©

De la început, trebuie să facem mențiunea că în unele variante se face

D

trimitere la elaborarea planurilor proiectelor, cum este SR ISO 21500:

2012, iar în altele, cum este cea a Project Management Institute (PMI), se
um

folosește forma la singular. În prima formă se prezintă și faptul că „planurile

proiectului sunt constituite din planul proiectului și planul de management
itr

al proiectului. Aceste planuri pot fi documente separate sau combinate

uO

într-un singur document” (SR ISO 21500:2014, p. 19).

Ca urmare, standardul definește planul de management al proiectului
PR

ca fiind „un document sau un set de documente care definesc cum este
realizat, monitorizat și controlat proiectul [...] De regulă, planul de mana-
EA

gement al proiectului definește rolurile, responsabilitățile, organizarea și

procedurile pentru managementul riscurilor, tratarea problemelor, con-
trolul schimbărilor, planificarea calendaristică, costurile, comunicarea,
si

managementul configurației, calitatea, sănătatea, mediul, securitatea și

G

alte tematici, după caz.” (SR ISO 21500:2014, pp. 19 ‒ 20).

ab

În legătură cu planul proiectului, standardul specifică faptul că acesta

conține „nivelurile de referință pentru realizarea proiectului, de exemplu,
rie

cele referitoare la sfera de cuprindere, la calitate, la planificarea calenda-

ristică, la costuri, la resurse și la riscuri” (SR ISO 21500: 2014, p. 20).
la

Întrucât elaborarea planurilor proiectului se referă, îndeosebi, la

M

etapa de planificare, elementele de bază ale planului proiectului se regă-

ES

sesc pe coloana Planificare, traversând aproape toate domeniile cunoaș-

terii (integrare, arie de întindere, resurse, timp, costuri, riscuri, calitate,
achiziții, comunicare). Pentru edificare, se poate analiza Figura nr. 1.9
N

Grupurile de procese specifice domeniilor cunoașterii. Astfel, este vizibilă

IT

integrarea pe verticală a grupurilor de procese cu domeniile cunoașterii,

A

dar și pe orizontală, a proceselor din domeniul cunoașterii Integrare. Din

etapa de Deschidere/inițiere, va fi preluată carta proiectului în etapa de
Planificare, de unde planul proiectului este folosit în etapa de Coordonare
a lucrărilor proiectului.

74
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

În practică, există numeroase „rețete” de succes în ceea ce privește

elaborarea planului proiectelor. Diferența constă în numărul de pași par-
curși pentru a ajunge, în cel mai scurt timp, la livrabile și rezultatul final.
Pentru edificare, prezentăm în Figura nr. 2.2 o variantă în 12 pași,
©

care preia ideile de fond ale autorilor acesteia, însă cu modificările și

adaptările considerate de noi ca fiind necesare.
D

Varianta cu 12 pași este prezentată detaliat în prima ediție a cărții

um

Oprea, D. (2001), Managementul proiectelor. Teorie și cazuri practice, Edi-

tura Sedcom Libris, Iași.
itr

Planul proiectului poate să înceapă ca un plan general, actualizat

uO

progresiv, după cum se parcurg celelalte etape ale ciclului de viață. Astfel,
se adaugă elemente pe măsură ce sunt elaborate planul resurselor, buge-
PR

tul, planul calendaristic, planul comunicărilor.

EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

75
 Managementul proiectelor

START

Stabilirea obiectivelor și
1
Aria de întindere
©

Descrierea condițiilor
2
de implementare
D
um

Conceperea strategiei
3
de lucru
itr

Prezentarea principalelor componente

4 ale proiectului pentru realizarea
obiectivelor, inclusiv planul calendaristic
uO

5 Definirea bugetului inițial

PR

Identificarea principalilor
6
stakeholderi
EA

Stabilirea metodelor și instrumentelor de

7 lucru pentru managementul proiectului
si
G

8 Identificarea domeniilor de risc

ab

Revizuirea planului calendaristic

rie

9 și a bugetului, după modificările

din pașii 6 și 7
la

Numirea directorului sau

10
coordonatorului de proiect
M
ES

Alcătuirea echipei finale a

11
proiectului
N

Realizarea planului detaliat

12
IT

al proiectului
A

STOP

Figura nr. 2.2 Pașii necesari elaborării planului detaliat al proiectului

(prelucrare după Lientz, B. P., Rea, K. P. – Guide to Successful Project Management,
Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999, pp. 30 ‒ 48)

76
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

2.1.3 Coordonarea lucrărilor proiectului

©

Urmărind etapele parcurse până în acest moment, respectiv deschide-

D

rea/inițierea și planificarea, ne aflăm în cea de execuție/implementare. Din

um

perspectiva integrării, în cadrul acestei etape, are loc coordonarea lucrărilor

proiectului, prin valorificarea elementelor obținute din etapele anterioare,
dar și din integrarea pe verticală a activităților din etapa de implementare.
itr

Pentru coordonarea lucrărilor se recomandă elaborarea strategiei

uO

proiectului, prin aceasta fiind descrisă calea de atingere a obiectivelor

specifice proiectului care are un scop anume și în condițiile unui mediu
PR

existențial. Prin strategie vor fi abordate:

 modul în care va fi organizat proiectul;
EA

 cum se va efectua selecția responsabilului de proiect și a echipei sale;

 rolul echipei în procesul de management al proiectului;
si

 cum va fi gestionat riscul.

G

Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat să fie abor-

date metodic oricare dintre elementele sus-menționate. În acest caz tre-
ab

buie să se țină seama de factorii politici, organizaționali și tehnologici. Se

rie

recomandă formularea mai multor variante strategice pentru fiecare

element în parte, iar selecția se va efectua prin găsirea celor mai bune
la

răspunsuri la următoarele întrebări:

M

 Care este cea mai puțin costisitoare strategie? Dar cea mai costisi-
toare?
ES

 Care este strategia care va conduce la obținerea rezultatelor pro-

N

puse în cel mai scurt timp?

IT

 Care este strategia care răspunde cel mai bine „factorului politic”?
 Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
A

Coordonarea lucrărilor reflectă cel mai bine punerea în aplicare a

planului proiectului și a planului de management al proiectului. Sunt im-

77
 Managementul proiectelor

plicați toți actorii-cheie: finanțatorul, managerul de proiect, stakeholderii,

echipa proiectului, conducerea executivă ș.a.
©

2.1.4 Controlul lucrărilor proiectului și al schimbărilor

D
um

În etapa de monitorizare și control sunt reunite activitățile ce vizează

controlul lucrărilor proiectului și al schimbărilor din proiect, prin care se
itr

urmărește compararea a ceea ce s-a planificat cu ce s-a realizat din pro-

iect. Operațiunea este complexă și are loc din momentul începerii proiec-
uO

tului și până la închiderea acestuia. Complexitatea rezultă și din parcur-

gerea Figurii nr. 1.9.
PR

De fapt, controlul are ca scop verificarea modului în care s-a efectuat

ceea ce s-a intenționat în faza de planificare a proiectului. Atunci se ară-
EA

tau intențiile de realizat și indicatorii de urmărire, punctându-se în deta-

liu ceea ce își propune proiectul să realizeze. Abia în această etapă sunt
de trăit stări contradictorii, una de satisfacție – dacă totul a mers exact
si

cum s-a prevăzut, alta, de regret, pentru că s-au prevăzut lucruri ce nu

G

pot fi înfăptuite cu ușurință, dar și o stare de nemulțumire, căci s-ar fi pu-

ab

tut face, însă condițiile interne/externe au fost potrivnice.

Pentru realizarea controlului este necesară monitorizarea acestuia,
rie

care constă în culegerea, înregistrarea și raportarea informațiilor despre

proiect, strict necesare directorului acestuia, dar și altor persoane direct
la

sau indirect interesate.

M

Controlul valorifică datele monitorizate pentru a compara ceea ce

ES

s-a făcut față de ceea ce s-a planificat. Firesc, o bună monitorizare oferă
datele necesare unui control riguros. În practică, deseori se confundă
N

monitorizarea cu controlul, deși scopurile lor sunt total diferite. Monito-

IT

rizarea servește și altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea condu-

cerii sau a celor interesați, învățarea din greșelile făcute – toate acestea
A

fiind secundare față de scopul principal, controlul modului de execuție/

implementare a proiectului. Pentru a răspunde acestor cerințe este nece-
sar un sistem informațional cât mai bine structurat, nu neapărat informa-

78
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

tizat, astfel încât informațiile oferite să constituie suportul celor mai bune
decizii.
Atunci când se inițiază un proiect, o preocupare de bază trebuie să fie
și cea de evidențiere a elementelor de urmărit pe parcursul implementă-
©

rii, în mod firesc legate de activitățile derulate, rezultatele obținute, cos-

turi, timp, astfel încât să fie atinse obiectivele propuse. Cum proiectul are
D

propria-i structură de descompunere, elementele enumerate trebuie să

um

fie urmărite de la cel mai de jos nivel, acesta însemnând reper, activitate,
sub-activitate ș.a.m.d., prin agregare urmărindu-se să se ajungă la nive-
itr

luri superioare.
uO

Prin planul proiectului se stabilește ce anume trebuie făcut, când, cu

ce resurse, pe fiecare componentă (activitate, sub-activitate ș.a.). Pentru
PR

efectuarea comparațiilor sunt necesare datele reale, ori, în acest scop,

trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea și sto-
EA

carea datelor. În afara datelor culese prin sistemul de evidență operativă,

se vor păstra și cele privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemu-
lui de evidență și control, întreaga documentație pentru întâlnirile oficiale
si

și neoficiale, precum și alte tipuri de date. Sistemul de monitorizare con-

stituie principala legătură între planificare și control. Instrumentele soft
G

oferă astfel de posibilități, cu condiția oferirii datelor de lucru. O astfel de

ab

responsabilitate îi revine managerului de proiect, care este direct intere-

rie

sat să culeagă toate datele despre modul de execuție a proiectului.

Deseori, se întâmplă ca procesul de control să fie uitat sau să fie plani-
la

ficat inadecvat, acest lucru datorindu-se și complexității sale. Pornindu-se

M

de la intrări, se trage concluzia privind dimensiunea ieșirilor, ceea ce nu

întotdeauna este și corect. De exemplu, dacă s-a folosit jumătate de finan-
ES

țare, atunci și rezultatele obținute trebuie să fie tot pe jumătate, ceea ce nu

este adevărat, pentru că poți să folosești în prima parte a proiectului o sumă
N

mai mare de bani pentru a dezvolta cadrul necesar atingerii scopului, cum
IT

solicită, de exemplu, investițiile în echipamente, spații, dar din punct de

A

vedere al rezultatelor să nu fi obținut aproape nimic. Asta nu înseamnă

însă în niciun caz că proiectul este în întârziere sau că s-a depășit bugetul,
ci reprezintă calea normală de urmat pentru asigurarea obiectivelor. O altă

79
 Managementul proiectelor

eroare se referă la urmărirea prestării unor lucrări/ activități și nu a rezul-

tatelor obținute în urma derulării acestora.
Pentru a evita astfel de situații, se apelează de multe ori la un sistem
de indicatori stabiliți fie la nivel de obiective, fie la nivel de jaloane.
©

Activitatea de monitorizare și control este esențială pentru bunul mers

D

al proiectului, pentru că pot fi făcute anumite corecții pe parcursul imple-

mentării, prin managementul schimbării, pentru a evita constatarea abia la
um

sfârșitul lui că s-au depășit costuri, s-au înregistrat întârzieri sau nu au fost
obținute rezultatele scontate, moment în care nu se mai poate face nimic.
itr

Importanța acestor activități este la fel de mare atât pentru proiectele

uO

organizaționale sau care au la bază un contract cu un client, cât și pentru cele

finanțate din fonduri publice. În funcție de rezultatul controlului se poate
PR

primi acceptul de a continua proiectul, se alocă în continuare fondurile sau se

poate lua decizia de oprire a acestuia și de rambursare a banilor deja cheltuiți.
EA

2.1.5 Închiderea etapei sau proiectului

si
G

Reamintim că proiectul, prin prisma ciclului de viață, parcurge etapele

ab

de deschidere/inițiere, planificare, execuție, monitorizare și control, în-

chidere. În același mod, fiecare domeniu al cunoașterii la dimensiuni
rie

mult reduse își are propriul ciclu de viață, cu etape similare proiectului,
la

inclusiv din perspectiva modului de desfășurare. În aceste condiții, închi-

derea presupune două tipuri de activități:
M

 închiderea etapei sau proiectului;

ES

 înregistrarea lecțiilor învățate.

Facem mențiunea că închiderea unei etape sau a unui proiect se poate
N

face fără să fi fost realizate toate livrabilele (la nivel de etapă) sau fără
IT

atingerea obiectivelor (la nivel de proiect), adică o închidere forțată, de-

A

cisă la nivelul managementului proiectului. Procedural, activitățile și do-

cumentele sunt identice cu cele ale închiderii normale a unui proiect.

80
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

2.1.6 Înregistrarea lecțiilor învățate

În primul capitol, Concepte fundamentale în managementul proiecte-

©

lor, am început cu analiza definițiilor date termenului proiect. Ca să fie

D

abordate cât mai multe aspecte referitoare la formulările din literatura

de specialitate, am apelat la cele zece domenii ale cunoașterii, de la
um

Integrare, Stakeholderi până la Comunicare. De fapt, concluzia a fost aceea

că multe dintre domenii nu se regăsesc în definițiile date.
itr

Cu atât mai mult, atunci când discutăm despre lecțiile învățate, acestea
uO

trebuie să se refere atât la grupurile de procese, în număr de 39, cât și la

cele zece grupuri tematice. Grupurile de procese se vor regăsi pe liniile do-
PR

meniilor cunoașterii, dar vom folosi pentru fiecare grup de procese puncte
de vedere ale tuturor celor zece domenii, conform Tabelului nr. 2.2.
EA

În prima coloană se va prezenta câte un domeniu al cunoașterii din ce-

le zece, iar la grupurile de procese vor fi plasate cele specifice domeniului
cunoașterii. Fiecare grup de procese are atribuită o cotă de importanță de
si

către echipa proiectului, fiind evaluat prin prisma celor zece domenii.
G

De exemplu, grupul de procese Elaborarea cartei proiectului presu-

ab

pune că este evaluat și i se acordă note pozitive (de la 1 la 10) și negative

(de la -1 la -10). Nota pozitivă sau negativă se scrie în prima celulă a pri-
rie

mei linii a domeniului cunoașterii, iar rezultatul înmulțirii notei cu cota

se scrie pe prima linie pentru valoarea pozitivă și pe a doua linie, pentru
la

valoarea negativă. Este momentul în care trebuie să se dea explicații pen-

M

tru orice comportament anormal: notă negativă, notă pozitivă sub 5 (sau
ES

o valoare mai mare dacă se urmărește aspectul calitativ, pragul poate fi

7 sau 8), inclusiv analiza pragului de cotă. Pot fi domenii ale cunoașterii
N

cu cote de importanță foarte mari (70 %, 80 %), situație în care notele

IT

acordate au alte interpretări.

A

81
 ©
D
8

um
Tabelul nr. 2.2 Notarea lecțiilor învățate pe domenii ale cunoașterii și grupuri de procese

itr
GRUPURI DE PROCESE ȘI COTE DE IMPORTANȚĂ*
DOMENII ALE CUNOAȘTERII
(GRUPURI TEMATICE) Elaborarea cartei Elaborarea planului Coordonarea lucrărilor Controlul lucrărilor Închidere proiect Înregistrare lecții Totaluri

uO
proiectului C1% proiectului C2 % C3 % C4 % C5 % învățate C6 %

S1 ≥ S2
Integrare + +/-N1 +N1*C1 +/-N2 +N2*C2 +/-N3 +N3*C3 +/-N4 +N4*C4 +/-N5 +N5*C5 +/-N6 +N6*C6

PR
S1 < S2
- -N1*C1 -N2*C2 -N3*C3 -N4*C4 -N5*C5 -N6*C6
I Stakeholderi +
-
N Aria de întindere +

EA
-
T Resurse +
-
E Timp +

si
-
G Costuri +
-

G
R Riscuri +
-

ab
A Calitate +
-
R Achiziții +

rie
-
E Comunicare +
-

la
S1
Totaluri , pentru Ni*Ci ≥ 0

M
S2
, pentru Ni*Ci < 0
Pentru S1>S2, urmează analiză notă și Analiză Prag_cotă

ES
* Grupurile de procese și cotele de importanță sunt schimbate în funcție de conținuturile celor ZECE domenii ale cunoașterii.
După domeniul Integrare urmează Stakeholderi, cu doar două grupuri de procese și cote de importanță ș.a.m.d.

N
IT
A
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

Modelul prezentat este unul dinamic sau introdus la cerere, care să

solicite explicații la toate semnalele negative date pentru proiect.
În tabelul anterior, avem următoarea semnificație a variabilelor:
 C1 ‒ Cn = cotă de importanță a grupului de procese din total gru-
©

puri, ca procente din 100;

D

 N1 ‒ Nn = Note de la 1 la 10, acordate fiecărui grup de procese.

um

Fiecare notă este precedată de semnul „+” sau „-”. „+” înseamnă apreciere
pozitivă, „-” apreciere negativă. Valorile pozitive (de tipul +N1 * C1) se
scriu pe o linie distinctă, iar cele negative pe o altă linie;
itr

 Sumele de pe cele două linii ale fiecărui grup tematic, pentru va-
uO

lori pozitive și negative, se plasează în penultima coloană după calcularea

PR

prin formula , înmulțindu-se punctele fiecărui grup cu nota

acordată și se adună sumele obținute;
EA

 Se compară sumele, fără semn, adică modul din suma cu semn,

după formula |S1| ≥ |S2|, însemnând pentru DA că este Ok, iar când |S1| <
si

|S2|, dominante fiind sumele negative;

 Se procedează identic pentru fiecare din cele zece grupuri tematice;
G

 Fiecare produs Ni * Ci este analizat distinct pentru obținerea unor

ab

explicații imediate la testele efectuate, conform modelului din Figura nr. 2.3.
rie

i: = 0
la
M

Nu Da
Ni*Ci ≥ 0

Nu
ES

Nota Ni ≤ 5 Da

Nu Cota Ci < Da
Prag cotă
N

Alertă valori Alertă Notă

i: = i+1 Notă Ok Cotă Ok
IT

negative Alertă Cotă

A

Figura nr. 2.3 Analiza Notă, Cotă de importanță, Valoare punctaj și tip abatere (+/-)

83
 Managementul proiectelor

O astfel de analiză se pretează proiectelor de complexitate ridicată.

Pentru a facilita aplicarea acestui sistem/algoritm, este de preferat dez-
voltarea unei aplicații care să permită automatizarea procesului. În plus,
acest tip de aplicație are avantajul stocării informațiilor despre lecțiile
©

învățate și valorificarea acestora de către echipele altor proiecte.

D
um

2.2 Managementul stakeholderilor proiectului

itr

Varianta în limba română a standardului SR ISO 21500:2014 traduce

uO

conceptul de stakeholder prin „părți interesate”. La începutul anilor 1990,

când, într-o teză de doctorat despre evaluarea programelor sociale, s-a fo-
PR

losit acest cuvânt, toți membrii comisiei de analiză a tezei au considerat că

traducerea ar denatura semnificația termenului original și au convenit să îl
EA

încadreze în categoria conceptelor netraductibile, așa cum sunt și Internet,

hacker, troll ș.a. Cum subiectul managementului stakeholderilor se află în
si

topul căutărilor pe Internet, înlocuirea cu o expresie în limba română ar fi

o pierdere pentru cei interesați de subiect.
G

În continuare, vor fi prezentate câteva dintre definițiile regăsite în

ab

literatura sau pe site-urile instituțiilor de specialitate.

rie

În PMBoK Guide1, stakeholderul este identificat drept o persoană, un

grup sau o organizație care poate afecta, poate fi afectată sau percepe că
la

poate fi afectată de o decizie, activitate sau un rezultat al unui proiect.

M

Pe site-ul [Link], stakeholderul este oricine poate afecta

sau este afectat de o organizație, o strategie sau un proiect. Stakeholderii
ES

pot fi interni sau externi și pot fi din categoria seniori (profesioniști) sau
juniori (începători, fără experiență). Tot aici, se face trimitere la faptul că
N

unele definiții pun accentul pe oamenii sau grupurile care au puterea/

IT

capacitatea de a influența, negocia, decide în privința strategiei sau viito-

rului unei organizații sau a unui proiect.
A

1Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMboK
Guide), 5th edition, 2014

84
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

În [Link], stakeholderul este o persoană, un grup sau

o organizație care are un interes sau este preocupată de o organizație.
Stakeholderul poate afecta, poate fi afectat de acțiunile, obiectivele sau
politicile unei organizații.
©

Interesantă este și definiția dată, în 1984, de R. Edward Freeman1.

Astfel, stakeholderul este orice grup sau persoană care poate afecta sau este
D

afectată de realizarea obiectivelor unei organizații. Autorul a formulat mai

um

multe teorii despre stakeholderi, iar una dintre ele spunea că o cale mai ra-
pidă de a distruge/alunga/îndepărta stakeholderii este să-i ignori.
itr

În concluzie, putem spune că stakeholderii proiectelor sunt entități

uO

care pot avea un interes într-un proiect. Ei pot fi interni și externi organi-
zației/proiectului și pot urmări:
PR

 finanțarea proiectului;
 un interes sau un câștig la finalizarea cu succes a proiectului;
EA

 o influență pozitivă sau negativă asupra finalizării proiectului.

Pentru o mai clară edificare asupra conceptului de stakeholder, vom
si

face o scurtă referire la cunoscuta companie Levi Strauss & Co2. După o
idee curajoasă a lui Levi Strauss, din San Francisco, în anul 1850 începe să
G

li se ofere minerilor de la minele de aur din Carolina de Nord diverse bu-

ab

nuri furnizate de fratele său de pe Coasta de Est. Anul de referință este

1873, când Levi Strauss și Jacob Davis (croitor) s-au gândit la un model de
rie

pantaloni care să reziste condițiilor din mină, dar care să-și mențină buzu-
la

narele (cât mai multe) intacte după ce se poartă în ele tot felul de scule.
Ideea salvatoare a constituit-o utilizarea capselor, și astfel a apărut mode-
M

lul 501, care „rezistă” de mai bine de o sută de ani. Produsele marcate
ES

Levi’s și Dockers sunt cunoscute în toată lumea. Prezentăm detaliile de față

și din dorința de a arăta că un proiect serios poate avea o viață lungă, res-
N

pectând, în același timp, regulile elementare ale jocului afacerilor. Ori, în

IT

acest caz, Levi Strauss & Co. este recunoscută ca fiind una dintre cele mai
riguroase firme la capitolul etică, aceasta având un Cod de etică și un set de
A

Principii de etică după care se ghidează toți angajații.

1 Freeman, R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, MA, Pitman, 1984, p. 25
2 Baron, D. P. – Business and Its Environment, 3rd edition, Prentice Hall, New Jersey, 2000, pp. 744 ‒ 748

85
 Managementul proiectelor

Pentru Levi Strauss & Co., stakeholder este orice persoană, grup sau
entitate semnificativă sau oricine dintre cei aflați sub impactul material
al unei probleme luate în considerare. Ei pot fi interni și externi.
Stakeholderii interni sunt văzuți ca parteneri de afaceri și aparțin
©

următoarelor categorii:
D

● angajații implicați în procesul decizional;

●
um

grupul de comercianți ai produselor firmei;

● acționarii;
itr

● echipa de conducere;
● angajații firmelor aflate în parteneriat cu Levi Strauss & Co.;
uO

● afiliații firmei și cei care lucrează sub licența ei;

● angajații, în general, ai firmei.
PR

Stakeholderii externi companiei sunt:

EA

● contractorii externi (proprietarii și echipele de conducere), pre-

cum și angajații acestora;
● comunitatea oamenilor de afaceri și organismele guvernamentale;
si

● furnizorii;
G

● organismele de interes public (așa cum sunt: sindicatele, grupurile

ab

religioase, grupurile preocupate de protecția mediului ș.a.).

Din perspectiva managementului stakeholderilor, principalele activi-
rie

tăți/procese se referă la identificarea tipurilor de stakeholderi la nivelul

proiectului și apoi la modul de implicare în managementul stakehol-
la

derilor, conform Figurii nr. 1.9 din Capitolul I.

M

Elementele de intrare și de ieșire specifice acestui grup tematic sunt

ES

redate în Tabelul nr. 2.3.

N
IT
A

86
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

Tabelul nr. 2.3 Elementele de intrare și ieșire

specifice proceselor din grupul tematic STAKEHOLDERI
Grupul Grupul Codul Numele Elemente Elemente
tematic de procese procesului procesului de intrare de ieșire
S
T Deschidere/ D2 Identificare  Carta  Registrul
©

A Inițiere stakeholderi proiectului stakeholderilor

K
D

 Organigrama
E proiectului
H
um

O Execuție E2 Implicarea  Registrul  Cereri de

D stakeholderilor stakeholderilor schimbare
E  Planurile
itr

R proiectului
I
uO
PR

2.2.1 Tipuri de stakeholderi

EA

În cele mai multe abordări ale conceptului stakeholder, începând cu

anul 1984, când Freeman aprecia că este de importanță strategică pentru
si

o organizație, studiile în domeniu au evoluat. Inițial, potrivit lui Freeman,

stakeholderii erau grupați în următoarele categorii:
G

 guvern;
ab

 organizații comunitare locale;

rie

 întreprinzători, proprietari de afaceri;

 protecția consumatorilor, clienți;
la

 competitori;
M

 media;
ES

 angajați;
 grupuri de interese speciale;
N

 activiști pentru protecția mediului;

IT

 furnizori.
A

Ulterior, lor li s-au adăugat și alte categorii:

 proprietari/acționari;
 comunități financiare;

87
 Managementul proiectelor

 grupuri de activiști, alții decât cei pentru protecția mediului;

 manageri;
 sindicate;
 asociații comerciale;
©

 grupuri politice.
D

În intenția de grupare a acestora, s-au delimitat două super-categorii:

um

interni și externi, structură redată în Figura nr. 2.4.

itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES

Figura nr. 2.4 Structura stakeholderilor interni și externi

N

Stakeholderii interni, în varianta simplificată, ar fi angajații, manage-

IT

rii și patronii/administratorii, iar cei externi sunt furnizorii, societatea

civilă, guvernul, creditorii, acționarii, clienții.
A

88
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

2.2.2 Identificarea și implicarea stakeholderilor

©

Dată fiind influența atât de mare asupra succesului unui proiect, în li-
D

teratura de specialitate se vehiculează două strategii de management al

um

acestora: una în trei pași, cu un plan sintetic, alta în opt pași, care vor
avea ca rezultat un plan mai detaliat.
itr

În varianta sintetică, cei trei pași se referă la:

1. identificarea stakeholderilor;
uO

2. ordonarea lor în funcție de criteriul importanței pentru proiect;

3. descrierea detaliată a celor mai importanți stakeholderi.
PR

În varianta analitică, a celor opt pași, strategia constă în:

EA

1. planificarea procesului de identificare;

2. stabilirea politicii de urmat;
3. identificarea principalilor stakeholderi;
si

4. alegerea mijloacelor de lucru;

G

5. culegerea informațiilor despre stakeholderi;

ab

6. definirea structurii rapoartelor de lucru;

7. stabilirea tipurilor de date din rapoarte;
rie

8. valorificarea analizelor efectuate.

la

În funcție de numărul pașilor și al caracteristicilor urmărite pentru

M

fiecare stakeholder, rezultatul are o relevanță mai mare sau mai mică,
bazându-se pe date statice sau dinamice.1
ES

Cele mai importante caracteristici ale stakehoderilor sunt puterea și

interesul față de proiect, acționând fie în calitate de susținători, fie în cali-
N

tate de opozanți.
IT

Într-o formă sintetică, s-ar putea obține o grilă de analiză a stake-

A

holderilor, precum cea din Figura nr. 2.5.

1Vezi Aaltonen, K., Kujala , J., Havela, L., Savage, G., Stakeholder Dynamics During the Project Front-
End: The Case of Nuclear Waste Repository Projects, Project Management Journal, Volume 46, Issue 6,
December 2015/January 2016, pages 15 – 41

89
 Managementul proiectelor

Mare Promotori puternici

Latenți
De găsit mijloacele pentru a-i atrage
De oferit atenție pentru a-i putea atrage
și a-i păstra
©
PUTERE

***
****
D

De monitorizat, cu efort minim Trebuie informați, fără insistență

um

* **
Apatici Susținători
itr

Mic(ă) INTERES Mare

uO

Figura nr. 2.5 Gruparea pe stele a stakeholderilor după putere și interes

Câteva explicații privind modul de interpretare a grilei 1:

PR

- Interes mic, Putere mică = Apatici, de monitorizat cu efort minim, cotația este de *;
- Interes mare, Putere mică = Susținători, trebuie informați, dar fără insistență, co-
tația este de **;
EA

- Interes mic, Putere mare = Latenți, trebuie să li se ofere atenție sporită pentru a-i
atrage, cotația este de ***;
- Interes mare, Putere mare = Promotori puternici, trebuie găsite mijloace de a-i
si

atrage și a-i păstra, cotația este de ****.

G

Simplificat, acest lucru este redat în Figura nr. 2.6:

ab

Putere mică Putere mare

Interes mare Susținători
rie

Promotori puternici
** ****
Latenți
la

Interes mic Apatici

* ***
M

Figura nr. 2.6 Gruparea stakeholderilor pe stele de importanță

ES

În ceea ce privește implicarea stakeholderilor în ciclul de viață al

N

proiectelor, aceasta este evidențiată, plecând de la ideile lui Duncan

IT

Haughey2, în diagrama din Figura nr. 2.7.

A

1 În grilă, stakeholderii sunt evaluați printr-o caracteristică nominală de genul apatici, latenți,
susținători, promotori puternici și, în aceeași ordine, cotați cu 1 ‒ 4 stele; numărul mai mare de
stele reprezintă un indicator pentru o evaluare superioară.
2 Haughey, D., Project Planning: A Step by Step Guide, [Link]

[Link] (accesat pe 18 august 2016)

90
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

START

Pas 1
©

Obiectivele proiectului
D

Identificarea stakeholderilor
um

Identificarea nevoilor
stakeholderilor prin intervievare
itr

Nevoile
uO

Da generează Nu
beneficii?
PR

Lista nevoilor prioritare Lista nevoilor

cu prioritate redusă
EA

Da Sunt Nu
SMART*?
si

Listă obiective realizabile Listă obiective nerealizabile

G
ab

Obiective înregistrate
în planul proiectului
rie
la
M

Înregistrarea în registrul stakeholde-

rilor cu obiectivele propuse
ES

1
N
IT

* SMART: Specific (S), Măsurabil (M), Accesibil (A), Relevant (R), Temporal (T)
A

91
 Managementul proiectelor
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la

Figura nr. 2.7 Rolul stakeholderilor în alcătuirea planului proiectului

M
ES

Din analiza diagramei anterioare, reiese importanța stakeholderilor în

etapa de planificare a proiectului pentru elaborarea planurilor proiectului,
N

după ce, în prealabil, au fost identificați în etapa de deschidere/inițiere. Prac-

tic, obiectivele proiectului sunt definite ținând cont de nevoile și opiniile
IT

stakeholderilor, după o filtrare a lor, astfel încât să fie realizat un plan al

A

obiectivelor și al priorităților în funcție de cerințele celor mai importanți

stakeholderi.

92
 Managementul integrării și al stakeholderilor proiectului

Importanța analizei stakeholderilor reiese și din includerea ca al ze-

celea domeniu al cunoașterii în PMBok, respectiv grup tematic al stan-
dardului ISO 21500:2012, respectiv SR ISO 21500:2014.
©
D

2.2.3 Beneficiarii proiectelor

um

În lumea proiectelor cu finanțări guvernamentale întâlnim o catego-

itr

rie distinctă de stakeholderi sub numele de beneficiarii proiectului.

Beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanțare națională
uO

sau internațională, cum ar fi cele ale Uniunii Europene sau ale Guvernului
României și Băncii Mondiale, trebuie să aparțină unei cât mai mari arii ge-
PR

ografice, prin urmare grupul-țintă trebuie să fie pe cât posibil mai diversi-
ficat, cu impact îndeosebi asupra defavorizaților din variate colectivități.
EA

Pentru edificare, în Anexele 4 și 5, sunt prezentate modalitățile de

prezentare și selecție a grupurilor-țintă din cadrul proiectului, finanțate
si

de Banca Mondială și Guvernul României, în cadrul programului de re-

formă în învățământul superior românesc.
G

În Anexele 4 și 5, este descris procesul de filtrare a persoanelor intere-

ab

sate de activitățile Departamentului de Educație Economică Permanentă.

La un prim nivel, grupul-țintă este format din toți absolvenții de studii su-
rie

perioare care, pe nivelurile inferioare din dreapta schemei, în funcție de

la

alte criterii (tipul de școală absolvită, vechimea în muncă, dacă dețin func-
ții de conducere) vor fi plasate în grupe de studiu diferite. Acestea vor fi de
M

tip Master of Business Administration (MBA, cu cele patru variante), Execu-

ES

tive Master of Business Administration (EMBA, cu cele două tipuri). Schema

scoate în evidență faptul că și absolvenții de liceu pot fi beneficiarii unor
N

cursuri pentru certificate, aceștia alăturându-se altor persoane cu studii

IT

superioare care nu îndeplinesc celelalte condiții pentru a fi plasați la cursu-

rile de tip MBA sau EMBA.
A

Astfel se pot distinge beneficiarii direcți și cei indirecți ai unui proiect.

Prima categorie se referă la cei care vor utiliza rezultatele proiectelor, ale
căror probleme sunt rezolvate. Dacă sunt numeroși, atunci este necesar

93
 Managementul proiectelor

să se apeleze la o serie de criterii de selecție prin care se va stabili care

este grupul-țintă al proiectului. Dacă proiectele sunt de dimensiuni reduse,
iar numărul persoanelor afectate direct este mic, nu se mai pune proble-
ma selecției, astfel încât grupul-țintă este același cu beneficiarii direcți.
©

A doua categorie se referă la comunitatea cărora le aparțin beneficiarii

direcți, la persoanele care sunt afectate de activitățile, rezultatele sau
D

problemele celor din grupul-țintă.

um

Important este să se identifice toate categoriile de stakeholderi care

pot influența, pe de o parte, planificarea proiectului, iar pe de altă parte,
itr

implementarea și obținerea rezultatelor acestuia.

uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

94
©
D
um
itr
uO
PR
EA

Managementul
si
G
ab

ariei de întindere
rie
la

a proiectelor
M

și managementul
ES
N
IT

timpului
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

Înainte de toate, se impune clarificarea sensului unor concepte-cheie

um

care, în timp, au devenit veritabili prieteni falși, atunci când sunt interpre-
tați în limba română. În engleză, titlul acestui capitol ar fi Project Scope and
itr

Time Management. Termenul scope este tradus de obicei prin „scop”, însă
semnificația lui este cu totul alta în lumea proiectelor. În standardul SR ISO
uO

21500:2014, tradus în limba română, se folosește sintagma „sfera de cu-

prindere”, iar noi, de foarte mulți ani, utilizăm „aria de întindere”.
PR

Este termenul care generează numeroase confuzii pe care le întâlnim

și în documentele oficiale emise de instituțiile publice. Astfel, nu știm dacă
EA

scopul proiectului este neapărat o traducere eronată a project scope sau

este una corectă pentru project goal sau project purpose sau project objec-
tive. Dar, pentru a clarifica lucrurile, putem spune că obiectivul principal/
si

general sau scopul proiectului derivă din project goal sau project aim, nu din
G

project scope, iar obiectivele specifice provin din project objectives.

ab

Pe baza analizei Figurii nr. 1.9 Grupurile de procese specifice domenii-

lor cunoașterii din Capitolul 1, se pot face următoarele afirmații:
rie

 de pe coloana Domeniile cunoașterii, acest capitol tratează Aria de

la

întindere și Timpul, acestea aflându-se într-o relație de interde-

pendență;
M

 privind coloanele destinate grupurilor de procese, se constată că

ES

principalele componente sunt în etapa de Planificare, în urma că-

reia rezultă planul proiectului;
N

 în capitolul anterior, Managementul integrării și al stakeholderilor

IT

proiectului, s-a discutat despre carta (schița) proiectului care va

A

sta la baza grupurilor de procese din acest capitol;

97
 Managementul proiectelor

 pe linia Aria de întindere, se regăsesc procesele Definirea ariei de

întindere, Structura de descompunere pe lucrări1 a proiectului,
Definirea activităților, Controlul ariei de întindere. Acestea vor
forma conținutul Subcapitolului 3.1 Managementul ariei de întin-
©

dere a proiectului;
 pe linia Timp, se află procesele Stabilirea secvenței și dependențe-
D

lor dintre activități, Estimarea duratei activităților, Elaborarea

um

planului calendaristic, Controlul planului calendaristic. Acestea

vor forma structura Subcapitolului 3.2 Managementul timpului.
itr
uO

3.1 Managementul ariei de întindere a proiectului

PR

Prin acest subcapitol, urmărim să oferim răspuns la întrebările:

EA

Ce își propune proiectul să realizeze?

Ce obiective trebuie să atingă și ce livrabile se vor obține?
si

Așadar, sunt create condițiile prin care asociem ariei de întindere și

G

obiectivele proiectului.
Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din domeniul aria
ab

de întindere sunt redate în Tabelul nr. 3.1.

rie
la
M
ES
N
IT
A

1Conceptul de lucrare se referă la orice activitate sau sarcină de lucru ce presupune un efort fizic
sau mental efectuat în vederea obținerii unui rezultat.

98
 ©
D
Tabelul nr. 3.1 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic ARIA DE ÎNTINDERE

um
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire
tematic de procese procesului procesului
A P2 Definirea ariei  Planurile proiectului  Specificația ariei de întindere

itr
R Planificare de întindere  Schimbări aprobate  Cerințe

uO
I P3 Crearea  Planurile proiectului  Structura de descompunere
A structurii de  Cerințe pe lucrări
descompunere  Schimbări aprobate  Dicționarul structurii

PR
pe lucrări de descompunere pe lucrări
P4 Stabilirea  Structura de descompunere  Lista activităților
D

EA
activităților pe lucrări
E  Dicționarul structurii de
descompunere pe lucrări

si
 Planurile proiectului
Î  Schimbări aprobate

G
N
C3 Controlul ariei  Date privind progresul  Cereri de schimbare

ab
T
Control de întindere  Specificația
I

rie
ariei de întindere
N
 Structura
D de descompunere pe lucrări

la
E  Lista activităților

M
R
E

ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

3.1.1 Definirea ariei de întindere, a scopului și obiectivelor

©

Atunci când se discută despre aria de întindere, scopul și obiectivele

D

proiectelor, trebuie să se ia în considerare portofoliile, programele, pre-

um

cum și strategiile din care fac parte. Formularea ariei de întindere

(scope), a scopului sau a țintei (goal, aim) și a obiectivelor (objectives)
proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Acestea
itr

trebuie să respecte strategii organizaționale, naționale, regionale, inter-

uO

naționale, diverse obiective politice sau unele conjuncturale.

Prin aria de întindere a proiectului se delimitează ce se poate face
PR

prin proiect și ce nu (granițele proiectului), ce eforturi și sub ce formă

sunt implicate pentru rezolvarea problemei. Aria de întindere se stabilește
EA

inclusiv prin livrabilele asociate proiectului.

Scopul sau ținta este o declarație a ceea ce trebuie să fie realizat, fiind
rezultatul acțiunilor definite pentru rezolvarea unei probleme. Scopul re-
si

prezintă soluția la problema identificată, este o viziune asupra acelui lucru

G

și spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este, uneori, subiectiv,
ab

pentru că oferă o imagine generală asupra modului de rezolvare a unei

probleme la momentul analizei soluțiilor posibile și a contextului. El trebuie
rie

să scoată în relief unde se dorește să se ajungă prin proiect și ce nevoi vor

fi satisfăcute, ale cui sunt nevoile (grupul-țintă) și cum vor fi acoperite.
la

Obiectivele trebuie să fie formulate prin prisma caracteristicilor SMART1,

M

astfel încât să se evidențieze starea la care se dorește să se ajungă prin im-

ES

plementarea proiectului, o țintă care se vrea atinsă. Obiectivele nu trebuie

să fie formulate ca acțiuni. Este recomandat să se apeleze la cuvinte de tipul:
N

creștere, îmbunătățire, reducere, dezvoltare, mărire, diminuare etc. Acestea

IT

rezultă din justificarea ideii proiectului, prin faptul că au fost identificate

niște cauze și efecte ale problemei, iar eliminarea lor presupune, de fapt,
A

obiective de atins. Obiectivele trebuie să susțină scopul.

1SMART = Specific (Specifice), Measurable (Măsurabile), Achievable (posibil de Atins), Relevant /

Realistic (Relevante), Timely / Time-oriented (încadrabile în Timp)

100
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

De exemplu, nu este prea inspirat formulat obiectivul „Înregistrarea

Centrului de Consultanță în Afaceri”. Mai sugestiv ar putea fi „Crearea ca-
drului instituțional pentru prestarea serviciilor de consultanță”. Nu există
o rețetă magică, pentru că fiecare proiect este unic, iar fiecare problemă,
©

într-un context și un timp dat, are o soluție proprie. Este recomandată

însă utilizarea unor cuvinte care să indice stările la care se dorește să se
D

ajungă și nu acțiunile prin care se ajunge la acestea. Așa se poate sesiza

um

cu ușurință ce ținte sunt urmărite prin proiect și nu ce anume urmează să

se desfășoare.
itr

Obiectivele pot fi clasificate după cum urmează:

uO

 după termenul de realizare: pe termen lung, mediu și scurt:

– obiectivele pe termen lung (cunoscute și sub denumirea de obiective
PR

generale, obiective de dezvoltare), în cazul unui portofoliu sau program, evi-

dențiază direcția generală de dezvoltare sau de politică a domeniului la care
EA

programul este menit să contribuie. În cazul unui proiect care face parte
dintr-un portofoliu sau program, obiectivele generale trebuie să facă referire
la contribuția proiectului pentru realizarea portofoliului sau programului;
si

– obiectivele pe termen mediu și scurt (imediate, operaționale, speci-

G

fice) sunt formulate ca stări dezirabile ale domeniului, grupului-țintă, care

ab

trebuie atinse prin implementarea programului/proiectului.

 din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor:
rie

– obiective cantitative (productive), ale căror rezultate sunt produse

măsurabile (exemplu: dezvoltarea unui sistem informatic performant pen-
la

tru gestiunea bibliotecii, având ca rezultate conceperea unui sistem de bază

M

de date, o bibliotecă creată, cititori înregistrați etc.). Acestea sunt verifica-

ES

bile din punct de vedere statistic și cuantificabile (exemple: numărul de în-

registrări din baza de date, numărul de cărți existente în baza de documen-
N

tare a bibliotecii, numărul celor care au apelat la materialele bibliotecii);

IT

– obiective calitative (de dezvoltare instituțională), al căror rezultat se

concretizează în cunoștințele mult îmbunătățite sau capacitatea crescută
A

de rezolvare a unor probleme, fiind mai dificil de măsurat (exemplu: îm-

bunătățirea sistemului educațional, obținerea de noi calificări, dobândirea
de noi competențe și abilități demonstrabile prin certificate/diplome ș.a.).

101
 Managementul proiectelor

Evaluarea schimbărilor pe care le produc astfel de obiective este calitativă,

măsurabilă prin observare, interviuri, chestionare. Totuși, aceste obiective
pot fi, la un moment dat, și cuantificate prin intermediul livrabilelor și al
indicatorilor (exemple: numărul de persoane instruite care întrețin insta-
©

lațiile de apă, numărul de persoane instruite pe plan local pentru monito-

rizarea gradului de poluare). Rezultatele cuantificabile ale acestor obiective
D

nu pot fi limitate doar la numărul de persoane instruite, ci trebuie urmărit

um

modul în care aceste persoane desfășoară activitățile pentru care au fost

instruite. Astfel de obiective trebuie să conducă la găsirea de soluții pentru
itr

alte proiecte, atragerea comunității pentru participarea la derularea pro-

iectelor, dezvoltarea sentimentului de încredere în resursele locale și po-
uO

tențialul lor de replicare. Și toate acestea se pot observa, de cele mai multe
ori, într-un timp mult mai mare decât cel alocat implementării proiectului.
PR

Atât obiectivele calitative, cât și cele cantitative pot fi pe termen scurt,

EA

dar și pe termen lung/mediu (exemple de obiective sunt cuprinse în Anexa 2).

În proiecte, obiectivele sunt evidențiate doar din punct de vedere tem-
poral, pentru că din modul de formulare, dar și prin activitățile care con-
si

duc la atingerea lor, se intuiește foarte clar care dintre acestea sunt pro-
ductive (cantitative) și care instituționale (calitative). În general, obiecti-
G

vele pe termen scurt sau mediu (în funcție de durata estimată a proiec-
ab

tului) vor fi atinse prin implementarea proiectului, în timp ce prin obiec-

rie

tivele pe termen mediu/lung (generale), se urmărește asigurarea continui-

tății proiectului, după ce a fost finalizată implementarea și s-a încheiat fi-
la

nanțarea. Obiectivele pe termen scurt/mediu pot fi un punct de plecare în

M

identificarea mai rapidă a jaloanelor/reperelor, dar și a elementelor livra-

bile asociate lor.
ES

În cazul finanțărilor nerambursabile, obiectivele pe termen lung ale

proiectelor sunt adaptări sau, uneori, preluări din programele ce le susțin
N

și doar obiectivele pe termen scurt și mediu sunt specifice proiectului (de

IT

atins în timpul implementării).

A

Pentru definirea scopului, obiectivelor și ariei de întindere, trebuie

să se dea dovadă de un spirit de bun analist, astfel încât să nu se propună
realizarea unor lucruri prea grandioase cu riscul obținerii unui impact
derizoriu sau greu de estimat și/sau realizat.

102
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

La fixarea obiectivelor se recomandă căutarea răspunsurilor la urmă-

toarele întrebări:
a) Se potrivesc obiectivele şi scopul proiectului cu cele ale organizaţiei?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau
©

prea orientate spre o situaţie anume?

D

c) Resursele necesare proiectului pot fi obținute, astfel încât să se

atingă obiectivele propuse? Nu cumva propunerea făcută intră în
um

categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse în urma

studiilor de fezabilitate?
itr

d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? De ce natură

uO

sunt acestea? Tehnice sau manageriale?

e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?
PR

f) Există experienţa necesară unor astfel de proiecte sau se apelează

la specialişti externi? Sub ce formă se doreşte ajutorul?
EA

Aria de întindere, scopul și obiectivele definesc complexitatea pro-

iectului în funcție de care se poate stabili dacă proiectul nu ar putea fi
si

gestionat mai bine prin descompunere în mai multe subproiecte.

G
ab

3.1.2 Identificarea jaloanelor și livrabilelor

rie

Succesul proiectelor depinde, în mare măsură, de controlabilitatea lor

la

nu neapărat de către persoane abilitate să efectueze o astfel de activitate,

M

ci de membrii echipei proiectului. Ca să fie încununată de succes o astfel de

intenție, este necesară structurarea proiectului pe componente, respectiv
ES

identificarea jaloanelor și livrabilelor proiectului, care vor fi folosite și ca

punct de plecare în stabilirea criteriilor de descompunere.
N

În domeniul managementului proiectelor, este consacrat termenul

IT

milestone, ceea ce, într-o traducere ad litteram, ar fi bornă kilometrică,

A

dar și un jalon sau un reper. Noi am înclinat pentru varianta jalon, întrucât
inventarul tuturor acestor elemente marchează traiectoria parcursă de
proiect precum un traseu de slalom aflat pe o pârtie de schi.

103
 Managementul proiectelor

Jaloanele/reperele (milestones) marchează momentele/evenimentele

când s-au realizat componentele-cheie ale proiectului, folosite pentru a-i
măsura evoluția. În opinia unor autori, jaloanele reprezintă finalitatea
unor activități dintr-o anumită categorie bine definită. Alții consideră că
©

sunt o sarcină fără durată. Ele trebuie să fie evaluate/măsurate sau testate.
De exemplu, într-un proiect ce vizează, printre altele, crearea unui centru
D

de consultanță, un jalon poate fi măsurabil prin pardoseală, zidărie, tâm-

um

plărie etc., altul prin „echipamente funcționale”, căruia i-ar putea fi asociate
rezultate de tipul calculatoare instalate, soft de sistem, rețea configurată
itr

ș.a.m.d.
uO

Jaloanele oferă modalitatea de verificare a progresului înregistrat

pentru a ajunge la rezultatul final dorit. Fără atingerea fiecărui jalon, pro-
PR

iectul nu poate trece de la o etapă la alta. Formularea jaloanelor se face

astfel încât să evidențieze starea în care se află un rezultat, iar elementele
EA

de măsurare a lor sunt livrabilele. Acestea sunt produse sau servicii care,
odată realizate, pot fi preluate/acceptate/folosite de către beneficiar/
client/finanțator. Unele dintre ele ar putea fi asimilate semifabricatelor,
si

pentru că vor fi utilizate în derularea activităților următoare. Livrabilele se

denumesc prin substantive, reflectând cumva partea corporală sau in-
G

tangibilă a acelui produs/serviciu.

ab

Pentru a fi mai ușor de înțeles raportul dintre jaloane și livrabile,

rie

vom oferi câteva exemple. În cadrul unui proiect care are drept scop spri-
jinirea dezvoltării afacerilor din domeniul producției din județul Iași, un
la

jalon l-ar putea constitui „centrul de consultanță amenajat” (unde amena-

M

jat reprezintă starea). Atingerea lui presupune obținerea următoarelor

livrabile: spațiu, rețea de calculatoare, aplicații informatice, mobilier func-
ES

țional etc. Dacă un proiect are scopul îmbunătățirii relației cu clienții prin
implementarea unui CRM (Customer Relationship Management), un jalon
N

ar putea fi „Infrastructura fizică funcțională” (unde funcțională este starea),

IT

iar livrabilele: echipamente funcționale, rețea configurată, teste de funcțio-

nalitate etc. Un alt jalon ar putea fi „Soft instalat”, cu livrabilele: specificații
A

de proiectare, baza de date, interfața utilizator, prototipuri ale formulare-

lor, rapoarte posibil de personalizat etc.

104
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

Atunci când complexitatea proiectului este mare și se impune des-

compunerea pe subproiecte, se recomandă stabilirea a zece până la două-
zeci de jaloane pentru fiecare subproiect. După identificarea jaloanelor, se
vor prezenta legăturile dintre jaloanele diferitelor subproiecte prin prisma
©

dependențelor dintre acestea. Înlănțuirea lor logică poate să conducă la

depistarea unor jaloane ce lipsesc din subproiectele propuse.
D

Pentru exercitarea unui control riguros, se recomandă ca în lungul

um

unei foi de scris să fie reprezentate jaloanele, pe verticală, urmând a fi

descrise subproiectele, astfel încât să fie posibilă înlănțuirea jaloanelor
itr

din diferite subproiecte (Figura nr. 3.1).

uO

Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3

PR

Subproiect 1

Jalon 4 Jalon 5
EA

Subproiect 2

Jalon 6 Jalon 7 Jalon 8

Subproiect 3
si

Figura nr. 3.1 Legătura dintre jaloanele diferitelor subproiecte

G
ab

Jaloanele vor fi utilizate la descompunerea proiectului în subproiecte

sau pentru crearea structurii descompunerii pe lucrări.
rie
la
M

3.1.3 Descompunerea proiectului în componente ușor controlabile

ES

Pentru un control mai bun al proiectelor, deseori se apelează la des-

compunere în subproiecte și lucrări.
N
IT

[Link] Descompunerea în subproiecte

A

Cele mai întâlnite modalități de descompunere în subproiecte sunt:

pe componente organizatorice, pe responsabilități, pe funcții, pe criterii
geografice și pe etape calendaristice.

105
 Managementul proiectelor

Descompunerea pe componente organizatorice oferă posibilitatea ur-

măririi mult mai riguroase a fiecărui subproiect, însă cele mai mari pro-
bleme se vor înregistra în faza de coordonare a tuturor subproiectelor.
Fiecare componentă organizatorică va dori să controleze proiectul și va
©

genera conflicte din punct de vedere al subordonării. Ca model a fost fo-

losit cu mult succes în timpul Imperiului Roman, fiind cunoscut prin slo-
D

ganul divide et impera, în traducere „dezbină și condu”.

um

Descompunerea pe responsabilități, la prima vedere, pare a fi identică

formei anterioare, deși ea este inedită prin faptul că, înainte de toate, ia în
itr

calcul factorul uman, descompunând proiectul în funcție de calificările și

uO

experiențele personalului. Se pot întâmpina dificultăți atunci când res-

ponsabilii grupurilor nu sunt stabili sau când între aceștia există diferențe
PR

mari de stil și experiență.

Descompunerea pe funcții se aplică proiectelor realizabile prin activi-
EA

tăți funcționale. Un exemplu l-ar constitui chiar funcțiile întreprinderii

(de producție, de personal, comercială, de cercetare ‒ dezvoltare ș.a.).
Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi
si

modalități de abordare a programelor și/sau proiectelor. În țara noastră

G

este bine cunoscută abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia,

Moldova, Ardealul ș.a. sau pe regiuni stabilite după alte criterii, așa cum
ab

funcționează cele patru macroregiuni și cele opt agenții regionale de dez-

rie

voltare1. Totuși, din punct de vedere al managementului proiectelor, prin

apariția Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justifică.
la

Descompunerea pe etape calendaristice (temporală) ține tot de istoria

M

proiectelor, întrucât o astfel de metodă descompunea proiectul în faze

executabile secvențial, fiecare dintre acestea constituind un subproiect.
ES

1 Pentru țările Uniunii Europene, propunem includerea criteriului ce marchează teritoriile nead-
N

ministrative (fără personalitate juridică), identificate prin Nomenclatoarele unităților teritoriale

pentru statistică (NUTS) și pe cele administrative.
IT

În România, primul nivel NUTS este al celor patru macroregiuni: macroregiunea UNU, fără perso-
nalitate juridică, formată din regiunile de dezvoltare Nord-Vest și Centru; macroregiunea DOI,
A

fără personalitate juridică, formată din regiunile de dezvoltare Nord-Est și Sud-Est; macroregiu-
nea TREI, fără personalitate juridică, formată din regiunile de dezvoltare Sud și București-Ilfov;
macroregiunea PATRU, fără personalitate juridică, formată din regiunile de dezvoltare Sud-Vest și
Vest. Al doilea nivel NUTS cuprinde cele opt regiuni de dezvoltare, prezentate în structura macro-
regiunilor de mai sus. Din punct de vedere administrativ, teritoriul României este împărțit în sate,
comune, orașe, municipii și județe.

106
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

Timpul a demonstrat însă că multe dintre activitățile/fazele proiectelor se

pot derula în paralel, ceea ce ar îngreuna gestiunea întregului proiect.
Indiferent de modalitatea de descompunere, înainte de a trece la o ast-
fel de operaţiune este indicat să se dea răspunsuri la următoarele întrebări:
©

a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel

D

încât controlul să fie posibil de exercitat asupra întregului proiect?

b) Cum vor fi identificate şi rezolvate problemele care apar în toate
um

subproiectele?
c) Riscul se împarte în mod egal între toate subproiectele sau este
itr

concentrat doar în unul?

uO

d) Există subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse în

alte subproiecte mai mari?
PR

e) Se asigură responsabilităţi clare pentru fiecare subproiect sau nu

s-a creat decât un cadru care să conducă la dispute continue între
EA

responsabilii subproiectelor?
f) Este posibilă utilizarea în comun a resurselor de către toate sub-
si

proiectele, într-un cadru flexibil?

Descompunerea poate să fie un factor de succes pentru proiect, în-
G

trucât asigură o gestiune mai eficientă a activităților și resurselor, dar poate

ab

fi și un factor de eșec, dacă decizia descompunerii nu a avut la bază o analiză

atentă a condițiilor și contextului proiectului.
rie
la

[Link] Structura descompunerii pe lucrări

M

În literatura de specialitate, o astfel de structură este cunoscută sub

ES

denumirea de Work Breakdown Structure (WBS), ceea ce, în limba română,

ar avea semnificația Structura descompunerii lucrărilor (SDL). Aceasta este
N

o abordare ierarhică a elementelor componente ale proiectului, începând

IT

cu scopul său (goal), jaloanele de realizat (milestones), activitățile (activi-

ties), sarcinile (tasks) și subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea că în
A

literatura engleză, deși pe un nivel superior apare cuvântul activity (acti-

vitate), iar sub el task și subtask, aproape toate referirile la structură se
fac prin cuvintele task și subtask, cu semnificația de activități și sub-

107
 Managementul proiectelor

activități, nu ca sarcină și subsarcină. În acest context, pentru a veni în spri-

jinul celor ce sunt nevoiți să prezinte proiectul și în limba engleză, vom fo-
losi cuvântul subactivități pentru task și subtask, deși acestea au semnifica-
ția de sarcină/lucrare, respectiv subsarcină/sublucrare. Structura proiectu-
©

lui și conceptele în limba română și engleză sunt redate în Figura nr. 3.2.
D

• Project Goal
um

Scopul
proiectului
itr

Jalon Jalon • Milestone

principal principal
uO
PR

Activitate Activitate Activitate Activitate • Activity

EA

Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină • Task

Subactivităţi
si

Subsarcină Subsarcină • Subtask

G
ab

Sub-subsarcină Sub-subsarcină • Sub-subtask

rie

Figura nr. 3.2 Structura descompunerii pe lucrări și terminologia folosită

la
M

Terminologia utilizată și tehnica de reprezentare a structurii proiec-

telor sunt destul de diferite, chiar și în aceeași limbă, motiv pentru care
ES

nu insistăm prea mult asupra acestora. De exemplu, uneori, în limba ro-

mână, veți întâlni pentru nivelul aflat sub jaloane noțiunea de etapă sau
N

fază, iar aceasta va fi descompusă în activități și subactivități.

IT

Deși proiectele sunt unice, deseori o structură a descompunerii lu-

A

crărilor poate fi folosită ca un model/tipar (template) pentru alte proiecte,

ceea ce conduce la reutilizarea acesteia. Această operațiune este posibilă
întrucât majoritatea proiectelor unei organizații vor avea un ciclu de viață
al proiectelor identic sau destul de asemănător și, astfel, rezultatele fazelor

108
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

vor fi și ele apropiate sau identice. Sunt domenii în care proiectele au struc-
tura descompunerii lucrărilor într-o formă semi-standard sau standard,
utilizabilă ca un tipar. De exemplu, Departamentul Apărării SUA oferă o va-
riantă standard pentru componentele materiale ale sistemelor de apărare,
©

din care vom prezenta doar scopul proiectului și primul nivel, jaloanele:
D

 Sisteme de zbor:
um

 management proiecte;
itr

 personal;
 date;
uO

 vehicul de zbor;

PR

echipamente ajutătoare necesare;

 spații (construcții, ateliere necesare);
EA

 teste și evaluări.

Fiecare jalon poate fi descompus în livrabile. De exemplu, jalonul

si

Date se va descompune astfel:

G

 Date:
ab

 comenzi tehnice;

rie

date privind proiectarea tehnică;

 date pentru managementul resurselor.
la
M

Jalonul Vehicul de zbor are drept livrabile:

ES

 Vehicul de zbor:
 scheletul/carcasa avionului;
N

 motor;
IT

 comunicații;

A

sistem de navigare;
 control incendii.

109
 Managementul proiectelor

Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare în

părți mai mici, mai ușor de gestionat, astfel încât să fie posibilă desfășura-
rea activităților viitoare ale proiectului: planificarea, execuția, controlul,
finalizarea proiectului. Descompunerea se realizează în următorii pași:
©

1. Identificarea elementelor principale ale proiectului (jaloane, livra-

bile). Acestea trebuie să fie definite întotdeauna astfel încât să facă
D

posibilă gestiunea și controlul proiectului. În cele mai multe cazuri,

um

pe primul nivel al descompunerii, se plasează jaloanele, livrabilele,

activitățile/subactivitățile, conform figurii anterioare (Figura nr. 3.2).
itr

O altă variantă se bazează pe principiul organizării în interiorul

uO

fiecărei componente a structurii descompunerii pe lucrări sub

forme variate, nu uniform ca în cazul anterior.
PR

2. De văzut în ce măsură costurile și termenele estimate pot fi sufici-

ent de detaliate și sugestive în această fază. Pentru fiecare element,
EA

se va trece la pasul 4 (dacă sunt suficiente detalii) și la pasul 3 (dacă

nu sunt detalii, ceea ce invită la o continuare a descompunerii).
3. Identificarea livrabilelor ce pot fi obținute în diferite momente
si

ale vieții proiectului. Acestea trebuie să fie descrise în termeni

G

concreți, să fie verificabile, astfel încât să fie posibilă evaluarea

ab

performanțelor. Livrabilele pot conține servicii sau produse.

Se va relua pasul 2 pentru fiecare livrabil.
rie

4. Verificarea corectitudinii descompunerii:


la

Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare și

suficiente pentru finalizarea elementului descompus, din care fac
M

parte? Dacă nu, elementele componente pot fi modificate (adăugări

ES

de noi elemente, ștergerea altora sau redefinirea celor existente)?

 Fiecare element este definit suficient de clar și complet? Dacă nu,
N

descrierea poate fi completată sau modificată?

IT

 Fiecare element poate fi planificat, în timp, în mod corespunză-

tor? Poate fi bugetat? Poate fi dat în responsabilitatea cuiva (de-
A

partament, echipă, persoană) care să aibă răspunderea finalizării

lui? Dacă nu, se impun revizuiri pentru înlesnirea unui control
managerial adecvat.

110
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

Structura descompunerii pe lucrări poate fi redată sub diferite

forme, dintre care cele mai cunoscute sunt:
 formatul grafic arborescent, similar cu organigramele întreprin-
derilor, conform schemei din Figura nr. 3.3. Potrivit descrierilor
©

anterioare, schema, ce conține doar jaloane și livrabile, poate fi

continuată cu descompunerea pe activități și subactivități.
D
um

Departament de
Educaţie
itr

Economică Permanentă
funcţional
uO
PR

Şcoala Economică Ateliere de lucru Centrul de Informare şi

Postuniversitară cu caracter Relaţii despre Afaceri
aplicativ
EA

Administrarea Laborator
Afacerilor Mici Ateliere locale
multimedia
şi Mijlocii
si

Afaceri Ateliere Bibliotecă pe

Internaţionale naţionale
G

domeniul afaceri
ab

Secretariat Atelier Laborator

Şcoală internaţional prelucrare
rie

imagine
la

Secretariat
M

Figura nr. 3.3 Structura descompunerii pe lucrări în varianta grafică arborescentă

ES

 formatul schiță sau rezumat (outline), care scoate în relief diferi-

N

tele niveluri prin indentare, conform Figurii nr. 3.4. În exemplul

IT

de mai jos s-au descompus doar jaloanele în livrabile, fără a fi

A

prezentate și activitățile, ceea ce se poate realiza prin alte nive-

luri de indentare.

111
 Managementul proiectelor

1000 Departament de Educaţie Economică Permanentă

1100 Şcoala Postuniversitară Economică – ELITEC
1110 Administrarea Afacerilor Mici şi Mijlocii
1120 Afaceri Internaţionale
1130 Secretariat Şcoală
1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ
©

1210 Ateliere locale

1220 Ateliere naţionale
D

1230 Atelier internaţional

1300 Centrul de Informare şi Relaţii despre Afaceri
um

1310 Laborator multimedia

1320 Bibliotecă în domeniul afacerilor
1330 Laborator prelucrare imagine
itr

1340 Secretariat centru

uO

Figura nr. 3.4 Structura descompunerii pe lucrări în format de schiță

PR

 formatul combinat: arborescent și schiță prezentat în Figura nr. 3.5.

EA

Departament de
Educaţie
Economică Permanentă
si

funcţional
G

Şcoala Economică Centrul de Informare şi

ab

Ateliere de lucru cu
Postuniversitară caracter aplicativ Relaţii despre Afaceri
rie

• Administrarea Afacerilor • Ateliere locale • Laborator multimedia

Mici şi Mijlocii • Ateliere naţionale • Bibliotecă în domeniul
• Afaceri Internaţionale • Atelier internaţional afacerilor
la

• Secretariat şcoală • Laborator de prelucrare

imagine
M

• Secretariat centru
Figura nr. 3.5 Structura combinată de descompunere pe lucrări
ES

 formatul dicționar însoțește, de regulă, structura redată sub formă

N

de schiță. Un astfel de format se folosește pentru proiectele mari, în

IT

care, alături de consemnarea elementelor componente, se aduc de-

A

talii sub formă explicativă despre acestea.

Figurile nr. 3.3, 3.4 și 3.5 au la bază descompunerea proiectului DEEP
(Departament de Educație Economică Permanentă), finanțat de Banca
Mondială, din Anexa 1 a cărții.

112
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

3.1.4 Definirea activităților

©

Din experiența sutelor de proiecte la care au lucrat, Lientz și Rea au

D

identificat câteva modalități de stabilire a activităților. Iată concluziile

um

lor, într-o formă adaptată de noi:

 formularea cât mai simplă a numelui activității, prin cel mult 30
itr

de caractere;
 dacă numele activității este compus sau complex, se va descompune
uO

activitatea. Exemplu: „Amenajare spații și dotare cu echipamente”

este un caz tipic de activitate compusă și complexă, cu următoarele
PR

explicații:
1. numele este prea lung;
EA

2. „amenajare spații” dă dovada complexității prin formularea

prea vagă;
si

3. conjuncția „și” sugerează reuniunea a cel puțin două activități,

invitând așadar la separarea acestora;
G

4. „dotare cu echipamente”, de asemenea, este o formulare com-

ab

plexă, putând fi descompusă;

rie

 numele fiecărei activități trebuie să înceapă cu un verb-acțiune;

 numele activității trebuie să fie însoțit de cel al responsabilului,
la

ceea ce, în varianta folosirii unui soft adecvat, înseamnă încă un

M

câmp/atribut în baza de date. Acesta nu trebuie confundat cu re-

ES

sursele necesare activității;

 se recomandă ca și cele mai detaliate activități să se încadreze
N

într-un interval de execuție de două ‒ zece zile. Sub două zile în-
IT

seamnă prea multe detalii. Peste zece zile, conduce la apariția

unor activități greu de controlat;
A

 se recomandă folosirea unor abrevieri standard, dacă este cazul,

iar, dacă nu sunt cunoscute, se poate întocmi un tabel al acestora.

113
 Managementul proiectelor

Exemple de abrevieri standard: Trim. – de la trimestru; Cant. – de

la cantitate; Tel. – telefon ș.a.;
 se vor numerota (codifica) activitățile într-un format general, po-
sibil de extins sau de descompus oricând. Exemplu:
©

1000 Licitare spații necesare

D

2000 Întocmire contracte

um

3000 Amenajare secretariat

4000 Amenajare sală director
itr

5000 Amenajare sală curs

 atunci când o activitate se descompune în subactivități, se va fo-
uO

losi indentarea (scrierea mai în interior a nivelului următor de

descompunere). Exemplu:
PR

1000 Licitare spații necesare

EA

2000 Contractare spații

3000 Amenajare spații
3100 Amenajare secretariat
si

3200 Amenajare sală director

G

3300 Amenajare sală curs

ab

4000 Procurare echipamente

4100 Licitare echipamente
rie

4200 Contractare echipamente

la

4210 Contractare instalații tehnice

M

4220 Contractare calculatoare

și birotică
ES

 se vor preciza categoriile de resurse necesare (personal, echipa-

mente, spații, soft ș.a.);
N

 se va evita utilizarea numelor persoanelor. Se recomandă folosi-

IT

rea numelui funcției, poziției, rolului sau meseriei necesare;

A

 se va formula numele resurselor prin cel mult zece caractere;

114
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

 în cazul bazelor de date, se recomandă folosirea unui câmp special

pentru a semnala activitățile expuse unui risc mult mai mare decât
celelalte. Câmpul poate fi de tip logic, cu valorile adevărat sau fals;
 se vor grupa activitățile în jurul jaloanelor;
©

 se vor defini jaloanele sub forma „Jn: Nume-jalon”. Exemplu: J1:

D

Spații utilizabile;
um

 de folosit un alt câmp pentru specificarea responsabilului financiar.

itr

3.1.5 Controlul ariei de întindere a proiectului

uO
PR

Controlul ariei de întindere este procesul prin care se monitorizează

starea proiectului și se asigură managementul schimbărilor.
EA

Prin controlul ariei de întindere se poate ști cu exactitate și se poate

urmări orice schimbare ce ar putea să apară în planul proiectului. Pentru
acest lucru, modificările solicitate trebuie să fie însoțite de documente jus-
si

tificative, care să urmeze procedurile specifice de aprobare și implementare.

G

Schimbarea ariei de întindere în timpul implementării unui proiect

poate să genereze creșterea cheltuielilor, întârzieri și raportări suplimen-
ab

tare de informații. Este motivul pentru care controlul ariei de întindere

rie

ar trebui să se afle pe lista priorităților managerului de proiect. De aceea,

controlul nu urmărește neapărat prevenirea schimbărilor la nivelul ariei
la

de întindere, pentru că schimbările sunt, adesea, necesare, ci gestionarea

M

acestora, astfel încât să fie incluse în proiect doar acele modificări strict
necesare.
ES

Controlul ariei de întindere presupune identificarea și acceptarea

modificărilor, implementarea și monitorizarea lor, respectiv actualizarea
N

planurilor proiectului.
IT
A

115
 Managementul proiectelor

3.2 Managementul timpului

©

Mai bine ca oriunde, aici se potrivește o veche expresie a egiptenilor:

D

Oamenii se tem de timp, iar timpul se teme de piramide. Poate fi considerată

um

o interesantă afirmație despre grandioasele proiecte ale lumii, al căror

scop, indiferent despre ce minuni vorbim, a fost de a ține timpul în loc, de
itr

a-l bloca pentru mii de ani. Aceste proiecte grandioase au avut însă nevoie
de timp pentru a fi realizate, prin activități și cu resurse bine gestionate.
uO

De aceea, după prezentarea ariei de întindere, a scopului și obiective-

lor proiectului, măsurabile prin jaloane și livrabile, realizabile prin activi-
PR

tăți, urmează abordarea proceselor specifice managementului timpului, ale

căror elemente de intrare și de ieșire sunt redate în Tabelul nr. 3.2.
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

116
 ©
D
um
Tabelul nr. 3.2 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic TIMP
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire

itr
tematic de procese procesului procesului
Stabilirea  Lista activităților  Secvența de activități

uO
Planificare P7 secvenței de  Schimbările aprobate
derulare
a activităților

PR
Estimarea  Lista activităților  Estimarea duratelor
P8 duratelor  Cerințe de resurse activităților
activităților  Date istorice

EA
T  Standarde din domeniu
 Schimbări aprobate
I Elaborarea  Secvența activităților  Planul calendaristic

si
P9 planului  Estimarea duratelor al proiectului
M calendaristic activităților

G
 Constrângeri privind
P planul calendaristic

ab
 Registrul riscurilor
 Schimbări aprobate

rie
Controlul  Planul calendaristic  Cereri de schimbare
Control C6 planului al proiectului  Acțiuni corective

la
calendaristic  Date privind
progresul lucrărilor

M
 Planurile proiectului

ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

3.2.1 Stabilirea secvenței și dependențelor dintre activități

©

În vederea exercitării unui control riguros asupra timpului, este ne-

D

cesar, mai întâi, să se elaboreze un plan sau program de desfășurare/de-

um

rulare a proiectului, care cuprinde: activitățile (tasks), sinteza activităților

(summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependențe dintre activi-
tăți, resursele și termenele de realizare.
itr

Activitățile se caracterizează printr-un moment de debut, altul de fi-

uO

nalizare și, firesc, durata de desfășurare. Referirea poate fi la o zi anumită

(o dată fixă) sau la una relativă (prima zi lucrătoare a primei luni după
PR

aprobarea proiectului sau semnarea contractului). Cea mai inspirată este

folosirea celei de a doua forme, pentru a nu fi dependentă planificarea de
EA

o anumită zi.
Sinteza activităților surprinde într-o formă sumativă principalele ac-
tivități sau etape ale proiectului, scoțându-se în relief operațiunile nece-
si

sare realizării acestuia. Facem mențiunea că s-a acreditat ideea încadrării

G

în cel mult 20 ‒ 30 de activități de sinteză pentru un proiect, chiar și

ab

atunci când acesta ar fi de dimensiuni relativ mari. Detaliile se pot oferi

prin subactivități. Cei obișnuiți cu modelarea sistemelor cu ajutorul dia-
rie

gramelor se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale,

ce conțin cel mult șapte componente. Cifra șapte este preluată din psiho-
la

pedagogie, unde se spune că puterea de percepție umană la prima vedere

M

(în versiunea engleză, at a glance) este aproape totală când elementele

ES

afișate nu depășesc această cifră.

Jaloanele (milestones) scot în relief momentele sau evenimentele care
N

arată progresul înregistrat de proiect, starea livrabilelor pe parcursul pro-

IT

iectului. De exemplu, spațiu amenajat, calculatoare cumpărate, soft procu-

rat sunt câteva jaloane esențiale ale unui proiect de creare a unui centru de
A

consultanță în afaceri. Jalonul depinde de derularea unui set de activități,

marcându-se momentul atingerii lui.

118
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

Dependențele dintre activități/subactivități evidențiază modul în care

o activitate este condiționată de alta. Astfel, se poate spune că două acti-
vități se află într-o relație de dependență de tipul:
 cap-la-coadă sau una-după-alta (head-to-tail), prin care o activitate
©

nu poate demara până cealaltă nu este finalizată;

D

 în devans (lag) – o activitate poate să înceapă la un număr de zile

după cealaltă activitate;
um

 în avans (lead) – o activitate trebuie să înceapă cu un număr de

zile înaintea altei activități.
itr

În accepțiunea diferitelor aplicații specializate, cum este și Microsoft

uO

Project, dependențele dintre activități, numite relații, apar atunci când

startul sau finalul unei activități (activitatea succesoare) depinde de star-
PR

tul sau finalul altei activități (activitatea predecesoare). De exemplu, dacă

activitatea B poate lua startul când activitatea A se termină sau după aceea,
EA

atunci activitatea A este un predecesor al activității B, printr-o relație de

tip Final-la-Start (FS). Alte relații sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final
(FF) și Start-la-Final (SF). Startul în devans (Lag) sau avans (Lead sau Ne-
si

gative Lag) poate fi specificat într-o relație pentru a-i permite succesorului
G

să demareze mai târziu sau mai devreme decât a fost prevăzut în relația
ab

inițială. De exemplu, o relație de tip Start-la-Final, cu un avans de două zile,

înseamnă că succesorul poate să ia startul cu două zile înainte ca predece-
rie

sorul să se termine sau mai târziu.

Există și o constrângere a demarării unei activități, independent de sta-
la

rea altora, ca de exemplu un start la o dată fixă, cunoscut sub numele de

M

SNET (Start No Earlier Then, adică Startul nu mai devreme de…), totul rezu-
ES

mându-se la specificarea unei date anume, să presupunem 10/10/20XX.

Pentru reprezentarea dependențelor și a precedențelor, Project
N

Management Institute recomandă tot cele patru tipuri de relații: FS, SS,
IT

FF, SF, cu următoarele explicații:

– De la Final-la-Start, activitatea primă trebuie finalizată înainte ca a
A

doua să ia startul;
– De la Final-la-Final, activitatea primă trebuie terminată înainte ca a
doua să se fi încheiat;

119
 Managementul proiectelor

– De la Start-la-Start, activitatea primă trebuie să ia startul înainte ca

a doua să poată începe;
– De la Start-la-Final, prima activitate trebuie să înceapă înainte ca a
doua să se fi încheiat.
©

Într-o reprezentare grafică, cele patru tipuri de relații sunt redate în

D

Figura nr. 3.6. Cu S1, S2 au fost notate starturile activității 1, respectiv 2,

iar cu F1, F2 – finalurile activității 1, respectiv 2.
um
itr

F1
uO

S2
PR

a) Relația Final-la-Start
F1
EA

F2
si

b) Relația Final-la-Final
S1
G
ab

S2
rie

c) Relația Start-la-Start
la

S1
F2
M
ES

d) Relația Start-la-Final

Figura nr. 3.6 Cele patru tipuri de relații dintre activități

N
IT

Considerăm că, pentru a fi reținute mai ușor, variantele din engleză

A

pot fi transpuse în limba română într-o formă liberă, de tipul:

a) relația Final1-înainte-de-Start2 (FS);
b) relația Final1-înainte-de-Final2 (FF);

120
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

c) relația Start1-înainte-de-Start2 (SS);

d) relația Start1-înainte-de-Final2 (SF).
În vederea redării lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe
diagramele Gantt și PERT, descrise într-un paragraf distinct.
©
D
um

3.2.2 Estimarea duratelor activităților și drumul critic

itr

Una dintre cele mai mari dificultăți cu care se confruntă echipele pro-
iectelor constă în estimarea duratei activităților. Cel mai adesea, un factor
uO

al eșecului proiectelor îl reprezintă subestimarea timpului necesar pen-

tru implementarea proiectului.
PR

În legătură cu timpul estimat, trebuie precizat că acesta este timp

efectiv de lucru și nu timp scurs, dar nefolosit în totalitate, ceea ce se nu-
EA

mește durată. Se recomandă folosirea aceleiași unități de măsură a tim-

pului pentru simplificarea calculelor viitoare.
si

În funcție de durata întregului proiect, timpul se poate exprima în zile

(days), săptămâni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years).
G

În paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a înlesni legătura

ab

cu produsele informatice utilizate în acest scop, cum ar fi Microsoft Project,

rie

Open Project, în care trimiterile la timp se efectuează printr-o literă:

d – pentru day(s), w – week(s), m – month(s), q – quarter(s), y – year(s).
la

Deseori, referirile la momente se pot efectua prin două valori, sub formă
de rapoarte, m/n, în care m și n pot avea semnificații diferite. Din această
M

cauză, realizatorul proiectului este obligat să explice semnificația lor, cum

ES

ar fi luna/zi, luna/săptămână. Mai mult, este nevoie să fie definită și luna,

care poate fi de început a proiectului sau luna calendaristică din an. Ziua
N

sau săptămâna se vor exprima prin numere, indicând data de început sau
IT

de sfârșit. De exemplu, dacă se face mențiunea că proiectul începe în prima

săptămână a primei luni de finanțare, se va scrie 1/1, iar celelalte săptă-
A

mâni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacă se folosește referirea la o dată fixă, să
presupunem 7 decembrie 2020, se va scrie 12/7, unde 12 sugerează luna
decembrie, iar 7 – prima zi în care începe o anumită activitate. Celelalte

121
 Managementul proiectelor

zile de marcare a săptămânilor ar putea fi specificate astfel: 12/14, 12/21,

12/28 sau T + n (zile, săptămâni, luni, ani), în care T este momentul de debut.
Pentru controlul modului de derulare a activităților, plecând de la es-
timarea duratelor, se apelează la metoda drumului critic (critical path),
©

o metodă de management al proiectelor prin care se calculează durata

totală a proiectului pe baza duratelor individuale ale activităților și a in-
D

terdependențelor dintre acestea.

um

Drumul critic este dat de o serie de activități ce trebuie finalizate con-

form programării calendaristice, astfel încât proiectul să se termine la data
itr

planificată. Fiecare activitate de pe drumul critic este o activitate critică.

uO

Majoritatea activităților din proiectele de investiții au anumite toleranțe în

timp și, ca atare, pot fi puțin întârziate fără să afecteze data de finalizare a
PR

proiectului, însă activitățile ce nu intră în această categorie sunt cele critice.

Activitatea critică (critical task) este acea activitate care trebuie să se
EA

încheie în timpul planificat, astfel încât proiectul să se finalizeze la timp.

Dacă o activitate critică este întârziată, atunci data de finalizare a proiec-
tului va fi întârziată. O serie de activități critice formează la un loc drumul
si

critic al proiectului.
G

Drumul critic este drumul cel mai lung din proiect. Orice întârziere
ab

aflată pe drumul critic conduce la întârzierea proiectului. Din această ca-

uză a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care
rie

se acordă un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse

anumite activități situate pe drumul critic. Managementul performant al
la

acestor activități înseamnă managementul riscului, ceea ce conduce la

M

diminuarea riscului la care este expus întregul proiect.

ES

Project Management Institute (PMI) abordează drumul critic în con-

textul folosirii diagramei de rețea, aceasta fiind formată dintr-o serie de
N

activități care conduc la finalizarea cea mai rapidă a proiectului. Drumul

critic se calculează pentru întregul proiect, pentru un subproiect sau pen-
IT

tru un jalon.
A

Microsoft Project Support Group consideră că metoda drumului cri-

tic (Critical Path Method, CPM) este o metodă de calcul al duratei totale a
unui proiect, bazându-se pe o anumită dată de start a proiectului, pe ter-

122
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

mene individuale de execuție a activităților și pe interdependențele din-

tre acestea. De asemenea, CPM-ul oferă informații utile despre cât de
mult poate fi întârziată o activitate astfel încât ea să nu afecteze alte acti-
vități sau termenul planificat de finalizare a proiectului.
©

Pentru o dată specificată de start al proiectului și pentru un set de

activități, între care există interdependențe și constrângeri reciproce,
D

metoda CPM calculează următoarele:

um

 cea mai timpurie dată la care o activitate poate să înceapă sau să

se termine, precum și cea mai timpurie dată la care se poate fina-
itr

liza un proiect;
uO

 cea mai îndepărtată dată la care o activitate poate să înceapă sau să

se finalizeze fără să aibă ca efect finalizarea mai târzie a proiectului;
PR

 cât de mult poate fi întârziată fiecare activitate fără să cauzeze fi-

nalizarea cu întârziere a altor activități;
EA

 ce activități sunt critice? De exemplu, ce activități vor conduce la

întârzierea întregului proiect dacă ele sunt întârziate.
si

În vederea acomodării cu propria-i terminologie, Microsoft Project

definește principalele concepte referitoare la metoda drumului critic. Le
G

redăm și noi în continuare.

ab

Dependența unei activități (task dependency) descrie modul în care o

activitate este legată de începutul sau sfârșitul alteia, așa cum a fost men-
rie

ționat anterior. Printr-o folosire eficientă a dependențelor, se poate mo-

la

difica drumul critic și scurta planul calendaristic al proiectului.

M

Timpul devansat (Lag Time) exprimă întârzierea dintre activitățile în-

tre care există dependențe. De exemplu, dacă se impune o întârziere de
ES

două zile între finalul unei activități și startul alteia, atunci se poate selecta
o relație de tip Final-la-Start și se va specifica un timp de întârziere de
N

două zile. Timpul introdus va avea valoare pozitivă pe relația dintre cele
IT

două activități. Menționăm că relația inversă, mai devreme, se va intro-

duce cu valoare negativă (–2), pentru un start cu două zile înainte de fi-
A

nalul celeilalte activități.

Predecesorul (Predecessor) reprezintă o activitate al cărei start sau
final influențează startul sau finalul alteia.

123
 Managementul proiectelor

Succesorul (Successor) reprezintă o activitate care nu poate să înceapă

sau să se finalizeze până când o alta nu începe sau se finalizează.
Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se referă la data cea mai
devreme posibilă la care o activitate poate demara, ținându-se seama de
©

datele cele mai timpurii de start ale activităților predecesoare și succe-

soare, precum și de alte restricții. În prima fază, atunci când se creează o
D

activitate, startul său cel mai devreme este identic cu data de start pro-
um

gramată, însă, pe măsura legării acesteia de predecesori și succesori și a

aplicării altor restricții, softurile specializate calculează o altă dată de
itr

start cel mai devreme, dacă toate activitățile predecesoare și succesoare,

uO

de asemenea, încep la datele lor cele mai timpurii.

Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conține data cea mai
PR

devreme la care o activitate se poate finaliza, ținându-se seama de datele

cele mai apropiate la care se pot încheia activitățile predecesoare și suc-
EA

cesoare, precum și de alte restricții.

Startul cel mai târziu (Late/Latest Start) se referă la data cea mai târ-
zie la care o activitate poate demara fără să afecteze data planificată a în-
si

cheierii contractului. O astfel de dată ia în calcul data de start a activității,

G

precum și datele cele mai târzii de start și de finalizare ale activităților

predecesoare și succesoare, precum și alte restricții.
ab

Finalul cel mai târziu (Late/Latest Finish) este data cea mai târzie la
rie

care o activitate se poate finaliza, fără să afecteze data planificată a termi-

nării proiectului. O astfel de dată se bazează pe data de start cel mai târziu
la

al unei activități, pe datele de start cel mai târziu și finalizarea cea mai târ-
M

zie a activităților predecesoare și succesoare, precum și pe alte restricții.

ES

Stagnarea sau lucrul în gol (Slack or Float Time) se referă la timpul cu

care o activitate poate fi stagnată sau încetinită fără să afecteze datele pla-
N

nificate de finalizare a altor activități sau a întregului proiect.

IT

Stagnarea liberă (Free Slack) marchează timpul cu care o activitate

poate fi întârziată/stagnată înainte de a întârzia o altă activitate.
A

Stagnarea totală (Total Slack) specifică timpul cu care o activitate

poate fi stagnată înainte de a întârzia data de finalizare a proiectului.
Când stagnarea totală este redată prin valori negative, durata unei activi-

124
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

tăți este prea lungă pentru ca succesorii săi să demareze la datele solici-
tate de propriile restricții.
©

3.2.3 Instrumente pentru planificarea calendaristică

D
um

Pentru elaborarea planurilor calendaristice, există mai multe in-

strumente, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt și PERT.
itr

[Link] Prezentarea rețelei activităților proiectului prin diagrame tip PERT

uO

Prin rețeaua activităților proiectului se va prezenta fluxul orizontal al

PR

proiectului, de la stânga la dreapta, precum și relațiile de dependență

dintre activități.
EA

Rețeaua activităților este un instrument de lucru indispensabil pen-

tru managementul proiectelor. În 1958, U.S. Navy se pregătea să constru-
iască sistemul de rachete Polaris, un program alcătuit din aproximativ
si

200.000 de activități și din 3.000 de contractori și furnizori. Din cauza

G

complexității programului, era necesară o nouă metodă de estimare cât

mai precisă a timpului și de efectuare riguroasă a unei planificări calen-
ab

daristice. Prin colaborarea dintre Booz-Allen Hamilton și Corporația Loc-

rie

kheed, s-a realizat PERT, un acronim de la Program Evaluation and Review

Technique, folosind estimarea probabilistică a timpului. Metoda ia în calcul
la

riscul și incertitudinea, bazându-se pe trei estimări ale timpului:

M

1) Timpul cel mai optimist (To), ceea ce presupune că totul va merge

perfect;
ES

2) Timpul cel mai probabil (Tp);

N

3) Timpul cel mai pesimist (Tr), ceea ce înseamnă că dacă ceva poate
IT

să meargă rău va merge rău.

Calcularea duratei PERT se efectuează după următoarea formulă:
A

To  4 * Tp  Tr
Media aritmetică ponderată PERT 
6
în care To, Tp și Tr au semnificațiile anterioare.

125
 Managementul proiectelor

Elementele de calcul sunt în mod sugestiv reliefate în Figura nr. 3.7.

PERT-ul, la origine, a fost conceput ca un sistem cu activitatea-pe-
linie, cunoscut și sub numele activitatea-pe-săgeată, deoarece timpul ne-
cesar activității era reprezentat pe linia grafului.
©

Cam în același timp, Dupont și Remington-Rand au lucrat împreună

D

pentru realizarea unei metode similare de reprezentare a înlănțuirii activi-

tăților în rețea, cunoscută sub numele CPM, de la Critical Path Method. CPM
um

se baza pe estimarea timpului determinant și a fost utilizată în proiectele

din construcții. Din cauza asemănărilor dintre cele două metode, PERT și
itr

CPM, varianta combinată a fost referită ca PERT/CPM.

uO

Mai ridicată
PR

Varianta cea
mai probabilă
EA

Probabilitatea Media aritmetică

relativă de Tp ponderată PERT
apariţie
si
G
ab

Varianta Varianta
rie

optimistă pesimistă
Mai redusă To Tr
la

Mai scurtă Durata probabilă Mai lungă

M

Figura nr. 3.7 Modelul reprezentării timpului prin metoda PERT

ES

În prima parte a anilor 1960, cercetătorii de la Stanford University au

N

realizat un nou sistem, activitatea-pe-nod, cunoscută și ca metoda diagra-

mei precedențelor (Precedence Diagramming Method, PDM), în care timpul
IT

necesar derulării unei activități se reprezintă pe nod, nu pe linie.

A

În ultimii ani, reprezentarea grafică PDM și altele destul de asemănă-

toare au devenit cele mai utilizate, din cauza ușurinței de alcătuire și în-
trebuințare, dar referirea se face (în majoritatea softurilor specializate) ca

126
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

fiind metoda PERT. Alteori, astfel de diagrame sunt numite diagrame de

rețea sau diagrame logice.
Evidențierea diferențelor dintre sistemele activitatea-pe-linie și acti-
vitatea-pe-nod este redată în Figura nr. 3.8.
©

O rețea de activități este o dispunere orizontală a fluxului activităților

D

proiectului. În acest scop trebuie să fie identificate activitățile ce se deru-

lează în serie, unele după altele, precum și cele ce se desfășoară în paralel.
um

Rețelele activităților sunt cunoscute sub diverse nume. În afară de

PERT, CPM și PDM, le mai întâlnim și ca diagrame săgeată, diagrame I-J și
itr

diagrame rețea.
uO

Există două stiluri comune ale rețelelor activităților: TON (Task-On-

Node, Activitatea-pe-Nod) și TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie).
PR

Este recomandată metoda TON, fiind mai ușor de întrebuințat.

EA

4
c f

a b d g
1 2 3 5 7
si

e h
G

6
ab

a) Activitatea-pe-linie b) Activitatea-pe-nod
rie

Figura nr. 3.8 Sisteme de reprezentare a activităților

la

Printr-o astfel de rețea, se pot identifica:

M

 începutul și sfârșitul unui proiect, fiecare reprezentate printr-un

nod;
ES

 fiecare dintre activitățile necesare finalizării proiectului, oricare

N

secvență, redată prin cale;


IT

activitățile care trebuie să fie realizate simultan sau paralel;

 relațiile de dependență dintre predecesori și succesori;
A

 drumul critic.
În varianta utilizării softului specializat pentru managementul pro-
iectelor, cu multă ușurință se poate realiza o mare varietate de rețele ale

127
 Managementul proiectelor

activităților. Informațiile unui nod sunt foarte diversificate, într-un nu-

măr mai mare de o sută de posibilități. Dintre cele mai folosite opțiuni,
amintim: numele activității, codul din structura descompunerii lucrărilor,
durata, startul cel mai devreme, finalul cel mai devreme, cel mai târziu
©

start, cel mai târziu final, persoana responsabilă, timpul de stagnare. Iată,
în acest sens, un exemplu:
D
um

Nume activitate
Start devreme Durata
Final devreme Final târziu
itr

Pentru analiza relațiilor de dependență și pentru identificarea pre-

uO

decesorilor și succesorilor tuturor activităților proiectului, există cel pu-

țin trei tehnici de lucru:
PR

1. Soft specializat pentru managementul proiectelor. Se introduc

într-un sistem activitățile, precum și predecesorii și succesorii, se
EA

tipărește rețeaua activităților și se analizează relațiile.

2. Bilețele adezive. Se scrie numele unei activități pe un bilețel ade-
si

ziv. Cu ajutorul membrilor echipei se trece la aranjarea acestora

pe o suprafață plană (un perete, o tablă, o masă etc.) pentru a se
G

indica toate relațiile de dependență.

ab

3. Tabele de calcul pentru analiza dependențelor. Mai întâi, se va com-

pleta un tabel de calcul pentru analiza dependențelor și, după
rie

aceea, se vor introduce dependențele printr-un soft specializat.

la

Pentru crearea rețelei activităților, este necesară analiza fluxului lu-

M

crărilor proiectului, inclusiv toate relațiile de precedență și succesiune.

Pentru efectuarea analizei dependențelor, folosind tabelul de calcul special,
ES

sau pentru crearea rețelei propriu-zise a activităților, se impune parcurge-

rea următorilor pași:
N

1. Se creează o activitate cu durata zero, numită „Start”.

IT

2. Se completează codul lucrării și numele acesteia din „Structura

A

descompunerii lucrărilor”. Dacă o activitate s-a descompus în sub-

activități (sarcini, subsarcini), se vor introduce doar cele mai de jos
rezultate ale descompunerii pentru a se evita în acest mod dubla
redare a lucrărilor într-o astfel de rețea a activităților.

128
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

3. Se identifică activitățile care încep imediat, după care se va trece la

analiza lor pentru a vedea care dintre acestea se vor desfășura sec-
vențial și care în paralel. Se va preciza, de asemenea, ce va urma, ce
activități trebuie să fie finalizate parțial sau total înainte de a de-
©

mara activitățile succesoare și ce activități trebuie să aibă un deca-

laj între ele. Toate acestea vor fi consemnate în tabelul de calcul
D

sau vor fi lipite bilețele adezive în funcție de metoda de lucru.

um

4. Pentru fiecare activitate, se vor analiza dependențele prin inter-

mediul coloanelor cu predecesorii și succesorii imediați sau prin
itr

bilețelele adezive pentru a se urmări dacă este specificat codul

uO

lucrării pe fiecare dintre ele (predecesori și succesori).

5. Se creează o activitate care să reprezinte sfârșitul proiectului.
PR

6. Se validează analiza dependențelor prin vizualizarea rețelei acti-

vităților. După identificarea predecesorilor și succesorilor tuturor
EA

activităților proiectului, se vor introduce date calendaristice în

soft sau prin bilețele adezive.
Un exemplu de diagramă rețea este redat în Figura nr. 3.9.
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT

Figura nr. 3.9 Exemplu de diagramă rețea (PERT)

A

Rețeaua activităților este un instrument care prezintă activitățile pe

noduri sau în casete, pentru a scoate în evidență fluxul activităților pro-
iectului. Este un instrument util vizualizării grafice a drumului critic.

129
 Managementul proiectelor

[Link] Crearea diagramelor Gantt

Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bară sau dia-

grame ale planificării calendaristice, sunt printre cele mai întrebuințate dia-
©

grame în managementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele

D

Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stătătoare și ca o listă de control

um

pentru a se asigura, astfel, că au fost realizate toate activitățile. Acestea se

folosesc concomitent cu diagramele rețelelor activităților, cu structura des-
itr

compunerii lucrărilor și cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita

planificarea, evidențierea, monitorizarea și controlul celor mai multe proiecte,
uO

însă în cazul proiectelor medii-mari și mari nu mai sunt satisfăcătoare.

Diagramele Gantt au fost inventate, la începutul secolului al XX-lea,
PR

de către Henry Gantt, cu scopul de a surprinde, într-o formă simplă, cât

mai multe informații. În cele mai simple forme ale lor, sunt reprezentări
EA

grafice ale activităților proiectului, care se redau sub formă de bare ori-
zontale, direct proporționale cu durata lor.
si

Un model de diagramă Gantt este redat în Figura nr. 3.10.

G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

Figura nr. 3.10 Exemplu de diagramă Gantt

130
 Managementul ariei de întindere a proiectelor și managementul timpului

Este un instrument util, ușor de folosit, fără pregătire specializată,

însă cu rezerve în cazul proiectelor medii-mari și mari, când nu mai sunt
satisfăcătoare.
©
D

3.2.4 Controlul planului calendaristic

um

La acest nou subcapitol, este necesar să ne reamintim zicerea egipte-

itr

nilor: oamenii se tem de timp, iar timpul se teme de piramide. Cu alte cuvinte,
timpul nu mai poate fi recuperat, motiv pentru care eventualele abateri de la
uO

planul calendaristic trebuie să fie monitorizate pentru a se adopta acțiuni

corespunzătoare. De aceea, este important să se compare situația curentă a
PR

planului calendaristic cu planul de referință pentru a determina abaterile și

a limita efectele negative asupra termenelor prevăzute.
EA

Scopul controlului este de a identifica schimbările intervenite asupra

termenelor calendaristice. Astfel, dacă se constată că proiectul nu poate fi
finalizat la timp, ca efect al abaterilor înregistrate, se impun acțiuni corec-
si

tive. De exemplu, se poate comprima durata unor activități sau se poate

G

mări echipa astfel încât activitățile din proiect să fie realizate mai devreme,
ab

cu intenția ca proiectul să se închidă la data prevăzută.

În acest sens, sunt necesare cereri de schimbare a planului calenda-
rie

ristic, ce vor fi înregistrate în registrul schimbărilor, precizând inclusiv

impactul asupra ariei de întindere, a resurselor, costurilor și calității, a
la

achizițiilor și comunicării.
M

Procesul de control presupune parcurgerea următorilor pași:

ES

 determinarea stadiului în care se află proiectul/etapele/activitățile

din perspectiva planului calendaristic;
N

 stabilirea factorilor ce pot genera modificări în planul calendaristic;

IT

 identificarea modificărilor anterioare ale planului;

A

 gestiunea modificărilor dacă acestea sunt necesare.

La nivelul unui proiect, sunt mai mulți factori cu impact asupra pla-
nului calendaristic, cei mai mulți fiind încadrați la categoria riscuri. Ca

131
 Managementul proiectelor

urmare, un bun control al riscurilor asigură și un bun management al

timpului. Dacă nu pot fi eliminate cauzele riscurilor care generează posi-
bile întârzieri, atunci este necesar să se minimizeze impactul lor, prin ac-
țiuni preventive.
©

După identificarea abaterilor, apare nevoia unor noi estimări ale du-
ratelor activităților rămase, reajustarea resurselor și costurilor, astfel în-
D

cât proiectul să rămână în timpul prevăzut și bugetul inițial, inclusiv prin

um

realizarea de simulări de tip „What... if...?”.

Analiza abaterilor de la planul calendaristic se realizează în cores-
itr

pondență cu cea efectuată asupra costurilor.

uO

Un control eficient presupune, în primul rând, colectarea informații-

lor privind modul de execuție a activităților proiectului. De aceea, ar tre-
PR

bui să fie definite de la început elementele în funcție de care se face con-

trolul (indicatorii de măsurare), astfel încât echipa proiectului să aibă
EA

clar modul de raportare a activităților.

Pentru determinarea abaterilor de la planul calendaristic se folosesc
instrumentele de planificare calendaristică, amintite anterior, ce permit
si

și automatizarea procesului de control, în special a determinării abateri-

G

lor și actualizarea planului. Acest lucru este realizabil prin intermediul

ab

softurilor specializate pentru managementul proiectelor.

rie
la
M
ES
N
IT
A

132
©
D
um
itr
uO
PR
EA

Managementul
si
G
ab

resurselor
rie

proiectului
la
M
ES
N
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

Prin standardul SR ISO 21500:2014, în capitolul de față, este tratat

um

grupul tematic managementul resurselor. Din punct de vedere al PMBok,

PMI, acesta se regăsește, în mare parte, sub denumirea managementul
itr

resurselor umane.
Dincolo de interpretări, esențial este că, în varianta ISO, sunt surprinse
uO

toate resursele, nu numai cele umane, așa cum este cazul PMBoK.
Grupurile de procese specifice acestui domeniu al cunoașterii vor
PR

constitui structura capitolului de față, conform celor redate în Figura nr. 1.9
Grupurile de procese specifice domeniilor cunoașterii.
EA

Sub accepțiunea SR ISO 21500:2014, resursele pot fi: umane, instala-

ții, echipamente, materiale, infrastructură și instrumente. Bineînțeles, se
si

întâlnesc și alte grupări sau denumiri de resurse, cum ar fi resurse umane,

tehnologice, spații/clădiri/birouri, materiale, financiare, informaționale etc.,
G

despre care vom discuta însă detaliat la procesul de estimare a resurselor.

ab

Printre tipurile de resurse ce apar la nivelul unui proiect, cu particu-

larizare în funcție de natura, dimensiunea și complexitatea acestuia, pre-
rie

cum și în funcție de condițiile/restricțiile de implementare impuse de fi-

la

nanțator, regăsim: resursele umane sau de personal; resursele tehnologice;

spațiile necesare desfășurării activităților proiectului; resursele materiale
M

de natura activelor circulante; resursele financiare; resursele informaționale

ES

ș.a. Un exemplu este redat în Anexa 3, la Stabilirea necesarului de resurse

pentru toate componentele proiectului.
N

Procesele specifice managementului resurselor, după cum sunt aces-

IT

tea redate și în Figura nr. 1.9, sunt:

 stabilirea structurii echipei proiectului;
A

 estimarea resurselor;
 definirea structurii organizatorice a proiectului;

135
 Managementul proiectelor

 alcătuirea echipei proiectului;

 managementul echipei proiectului;
 controlul resurselor.
Elementele de intrare și de ieșire specifice grupului tematic Resurse
©

sunt redate în Tabelul nr. 4.1.

D

Se poate observa că mare parte dintre aceste procese se adresează

um

echipei proiectului, motiv pentru care procesele vor fi prezentate în para-

grafele următoare, ordonându-le însă în funcție de resursele implicate.
itr
uO

4.1 Echipa proiectului ‒ resursă de bază

PR

Reușita unui proiect depinde, într-o mare măsură, de echipă, de mo-

EA

dul în care sunt selectați membrii echipei, cum sunt motivați să lucreze și
să colaboreze pentru atingerea scopului proiectului, dar și cum pot fi evi-
tate sau rezolvate problemele inerente lucrului în echipă. Deseori am fă-
si

cut afirmația că omul sfințește sau asfințește locul.

G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

136
 ©
D
1

um
Tabelul nr. 4.1 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic RESURSE

Elemente de ieșire

itr
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare
tematic de procese procesului procesului

uO
 Cerințele de resurse  Alocarea personalului
Deschidere/ D3 Stabilirea  Organigrama proiectului  Contractele personalului
R
inițiere echipei  Disponibilitatea resurselor

PR
proiectului  Planurile proiectului
E  Fișe de post

EA
Estimarea  Lista activităților proiectului  Cerințe de resurse
Planificare P5  Planurile proiectului  Planul resurselor
resurselor
S  Schimbările aprobate

si
 Planurile proiectului  Descrierea rolurilor
P6 Definirea  Structura de descompunere  Organigrama proiectului

G
U structurii pe lucrări
organizatorice

ab
 Cerințe de resurse
 Registrul stakeholderilor

rie
R  Schimbări aprobate
Alcătuirea  Alocarea personalului  Performanțele echipei

la
Execuție E3  Disponibilitatea resurselor  Acțiuni pentru
S echipei
 Planul resurselor evaluarea echipei

M
proiectului
 Descrierea rolurilor

ES
Managementul  Planurile proiectului  Cereri de schimbare
E
Control C4 echipei  Alocarea personalului  Acțiuni corective
proiectului

N
IT
A
 ©
D
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire

um
tematic de procese procesului procesului
 Disponibilitatea resurselor
 Date privind progresul

itr
lucrărilor
 Cerințe de resurse

uO
 Planurile proiectului  Performanța personalului
C5  Organigrama proiectului  Evaluarea personalului

PR
 Descrierea rolurilor  Cereri de schimbare
 Date privind progresul  Acțiuni corective

EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A
 Managementul resurselor proiectului

4.1.1 Stabilirea structurii echipei proiectului

©

Prin amploarea pe care au luat-o activitățile orientate spre proiecte,

D

prin competiția destul de puternică dintre proiectele propuse spre accep-

um

tare, constituirea unor veritabile echipe de lucru cu proiectele, ca și buna

administrare a resurselor umane din echipă reprezintă două dintre cele
mai importante modalități de finalizare cu succes a obiectivelor propuse.
itr

Echipa proiectului este constituită, adesea, din două componente:

uO

echipa de coordonare și management a proiectului și echipa operațională

sau tehnică. Structura echipei proiectului poate fi văzută similar unei or-
PR

ganigrame. Utilă în această etapă este matricea (graficul) responsabilități-

lor întâlnită și sub forma matricei RACI (Responsible, Accountable, Consulted,
EA

and Informed ‒ Responsabil, Autoritate, Consultat, Informat), care evi-

dențiază cine ce face în cadrul proiectului.
Indiferent de structura organizatorică și de existența sau inexistența
si

echipei, întreaga activitate trebuie să fie planificată, sarcinile trebuie să

G

fie distribuite pe persoane, iar resursele trebuie să fie alocate și urmărite

ab

îndeaproape ‒ toate acestea sunt elemente de bază în managementul

proiectelor.
rie

Practic, pentru fiecare tip de activitate sau grup de activități, se va

stabili o persoană responsabilă, precum și persoanele care vor desfășura
la

efectiv activitatea, inclusiv sarcinile ce le revin. Dacă pentru mai multe

M

activități este necesară prezența unei singure persoane, se analizează

ES

cum se desfășoară acele activități din punct de vedere al timpului, cât de

mult solicită persoana, dacă activitățile se pot desfășura paralel sau tre-
N

buie planificate secvențial.

IT

Atunci când se stabilesc structuri de echipe mici, trebuie să se știe to-

tuși că există și unele dezavantaje, cum ar fi:
A

 părăsirea echipei de către o singură persoană conduce la un mare

gol în planul de lucru al întregii echipe;

139
 Managementul proiectelor

 echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci când membrii

lor au caractere total contrare sau când sunt, ca valori profesio-
nale, foarte asemănători;
 în unele unități se înregistrează tendința orientării spre proiecte
©

mari, solicitând echipe pe măsură ‒ mari.

D

Oricum, la stabilirea structurii echipei, trebuie să fie acoperite, mai

întâi, zonele expuse celor mai mari riscuri. Persoanele-cheie angajate în
um

echipă trebuie să dea dovadă de o oarecare flexibilitate de acțiune, fiind

capabile să presteze mai multe dintre sarcinile de bază ale proiectului.
itr

Ceilalți membri ai echipei, care pot fi angajați cu jumătate de normă sau

uO

pe o perioadă determinată, trebuie să aibă disponibilități tehnice doar

pentru anumite activități.
PR

Când se distribuie sarcinile pe persoane, nu se recomandă ca unui

membru al echipei să i se repartizeze de la început un grup de sarcini. O
EA

astfel de soluție conduce la plictiseală. Mai bine este să fie identificate lu-
crările ce pot fi efectuate în paralel și, periodic, persoanele să poată lucra
la alte activități, oferindu-li-se, astfel, ocazia să treacă prin mai multe sar-
si

cini ale aceluiași proiect. Angajaților cu probleme personale li se poate

G

face un program de lucru flexibil, pe o anumită perioadă, pentru rezolva-

rea acestora.
ab
rie

4.1.2 Managerul sau responsabilul de proiect

la
M

Având în vedere faptul că preocuparea față de proiecte este tot mai

ES

evidentă în ultimii ani, mulți își doresc să ajungă manageri de proiecte,

după cum și interesul pentru angajarea celor mai buni manageri de pro-
N

iecte este la fel de mare.

IT

Se aude tot mai mult invitația la realizarea unor echipe omogene, auto-
conducătoare, în totală contradicție cu ridicarea în slavă a managerului
A

de proiect sau a managerilor situați pe la mijlocul piramidei decizionale.

140
 Managementul resurselor proiectului

În vechea concepție, de uomo universale, directorul de proiect era1:

● un desăvârșit expert tehnic;
● cel ce lua toate deciziile;
● cel ce stabilea cine, ce și cum să facă;
©

● persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale orga-

D

nizației;
um

● cel care forma echipa de lucru atunci când era nevoie;

● prestator de activități într-o organizație ce era dominată de ultra-
itr

specializare;
● cel care dispunea de o forță de muncă relativ omogenă.
uO

Înainte de a detalia caracteristicile și modul de selectare a manageru-

lui de proiect, trebuie să clarificăm câteva concepte.
PR

În primul rând, vorbim despre realizator, cel care concepe proiectul

și care este numit în literatură project designer. Acesta poate fi o persoană
EA

fizică sau juridică, un grup de persoane din interiorul unei organizații și/
sau din afara acesteia. Deseori, se apelează la organizații specializate în
si

conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultanță.

Alți doi termeni, ce apar în legătură cu structurile de conducere ale
G

unui proiect, sunt coordonatorul și contractorul proiectului. De exemplu,

ab

există programe de finanțare, guvernamentale, europene, ale fundațiilor

rie

unor mari companii, care încurajează implicarea unui număr cât mai mare
de organizații, prin reprezentanții acestora. Dintre acestea, de regulă, doar
la

una are rolul de coordonator al posibilului proiect, în privința activităților

M

și atingerii scopului și obiectivelor, a gestiunii echipei etc., și alta ar putea fi

contractor, cu responsabilități în privința managementului proiectului
ES

(financiar, contractări, monitorizare și control etc.). Este posibil ca o orga-

nizație să aibă atât rolul de coordonator, cât și de contractor.
N

Un contractor, la rândul său, poate să aibă subcontractori. Toate aceste

IT

roluri implică responsabilități bine definite prin proiect, stipulate prin con-
A

tracte semnate după aprobarea proiectului, anunțate în timpul deschide-

rii/inițierii și planificării, prin intenții de participare.

1Kezsbom, D. S., Edward, K. A. – The New Dynamic Project Management, 2nd edition, John Wiley &
Dons, Inc., New York, 2001, p. 8

141
 Managementul proiectelor

Intenția de participare se constituie ca piesă distinctă în documentația

proiectului, aceasta trebuind să descrie, pe scurt, condițiile în care părțile
vor fi implicate în dezvoltarea ulterioară.
Facem mențiunea că ipostazele de contractor sau coordonator devin
©

efective în timpul execuției proiectului, atunci când între părți intervin

obligații contractuale.
D

Partea căreia îi revine rolul principal de coordonator și/sau contrac-

um

tor este cunoscută și sub numele de unitate de implementare, care poate

fi aceeași cu organizația care a deținut rolul de project designer, iar per-
itr

soana responsabilă se numește responsabil/director/șef de proiect sau

uO

project manager.
În continuare, încercăm să punctăm ce îi trebuie unei persoane ca să
PR

devină un bun manager/director de proiect:

 dorința de schimbare, fundamentată pe o credință intimă în
EA

aceasta, sau intenția de a deveni specialist în proiecte;

 capacitatea de identificare cu ușurință a problemelor de rezolvat
și a găsirii cât mai multor soluții, dintre care una, cea mai bună, să
si

devină proiect;
G

 analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corectă

ab

identificare a ceea ce trebuie realizat și a activităților de efectuat;

 arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane: cu membrii
rie

echipei de implementare, cu mai multe conduceri, cu angajații or-

la

ganizației sau ai altor unități;

M

 cunoștințele „standard” necesare lucrului cu proiecte.

Dintre enumerările anterioare, rezultă că nu este imposibil să devii
ES

un foarte bun specialist în proiecte, implicit director al acestora, cu atât

mai mult cu cât nu se desprinde ideea că trebuie să deții un imens volum
N

de cunoștințe de specialitate.
IT

Așadar, implicarea în proiecte presupune, mai întâi, o inițiere în acest

A

domeniu. De cele mai multe ori, aceasta s-a făcut în mod empiric, prin auto-
instruire, sau pornind de la exemple anterioare, totul rezumându-se la pre-
luarea unor structuri de proiecte și adaptarea lor la forma vizată de cei
care intenționau să înainteze o astfel de propunere. Puțini sunt cei care au

142
 Managementul resurselor proiectului

parcurs anumite etape în formarea lor personală și sunt plasați în ipostaza

de responsabil/director/șef de proiect.
Și, totuși, cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori,
numirea unei persoane într-o astfel de ipostază sună a pedeapsă, aceasta
©

efectuându-se fără niciun criteriu de fundamentare, ci în sistem ad-hoc.

Alteori, se plusează mult pe experiențele anterioare și pe eventuala dis-
D

ponibilitate a persoanei. Varianta ultimă este posibil să fie încununată cu

um

succes dacă proiectul este unul de rutină, iar riscul realizării lui este re-
dus. Sunt însă și proiecte cu grade sporite de dificultate, iar selecția tre-
itr

buie să fie fundamentată.

uO

În ultimul caz, se cuvine să se pornească de la o listă continuu actua-

lizată a persoanelor cu posibile calități pentru anumite tipuri de proiecte,
PR

listă ce se va actualiza anual. De exemplu, pot fi persoane cu abilități deo-

sebite pentru găsirea unor soluții tehnice, în timp ce altele sunt investite
EA

cu o bună cunoaștere a tehnologiilor informaționale în domeniu, unele

sunt bune ca administratori, iar altele au controlul bugetelor, al utilizării
eficiente a resurselor, îndeosebi a resurselor umane ș.a.m.d.
si

În condițiile existenței listei mai sus-menționate, dacă se ivește ocazia

G

apariției unui nou proiect, trebuie consultată lista cu idei de proiecte pe

următoarele luni, cu scopul identificării riscurilor și a numirii celor mai
ab

îndreptățite persoane pentru intenția din proiect. Într-o astfel de ipostază

rie

se recomandă întocmirea unui tabel cu proiectele posibile și cu riscurile

acestora. Liniile vor nominaliza proiectele, iar coloanele – zonele de risc,
la

zone evidențiate pe o scală de la 1 la 5, în care 1 să identifice „lipsa riscului

M

sau un risc foarte mic”, iar 5 va marca „riscurile foarte mari”. Prin tabel se
vor evidenția calitățile necesare astfel încât riscul să fie minim. Este evi-
ES

dent faptul că riscurile vor fi diferite de la un proiect la altul, însă multe

dintre riscuri se referă la: aspecte tehnice, de marketing, de execuție, de
N

încadrare în timp, de cercetare, de dezvoltare, de proiectare, de întâmpinare

IT

a unor evenimente neprevăzute, a unor obstacole tehnice de netrecut, de

A

obținere a unor rezultate neașteptate, necunoașterea sau imprevizibilita-

tea cadrului juridic și normativ, al schimbării politice, guvernamentale ș.a.
În următorul pas, se consultă lista posibililor coordonatori de proiecte
și se completează cu directorii de proiecte în lucru care ar putea fi dispo-

143
 Managementul proiectelor

nibili în perioada specificată de noile proiecte. Se va trece la întocmirea

unui nou tabel în care liniile vor evidenția persoane, iar coloanele – domeniile
de risc, în varianta notării cu valori de la 1 la 5 a posibilității de acoperire
sau diminuare a riscurilor respective. Se va scoate, astfel, în relief potența
©

fiecărei persoane față de eventualele riscuri de întâmpinat. Obligațiile unui

responsabil de proiect sunt redate în Tabelul nr. 4.2.
D

Printre altele, directorului de proiect îi revine obligația de alcătuire a

um

echipei de implementare formată din diferite grupuri de specialiști.

Demnă de reținut este varianta japoneză de rezolvare a problemelor
itr

cu care se confruntă economiile concurențiale. În viziunea acestora, de

uO

managementul proiectelor depinde însăși existența sau dispariția firme-

lor de pe piață. Iată de ce absolut totul este tratat prin prisma proiectelor.
PR

În acest caz s-a introdus un sistem de concepere și gestionare a proiecte-

lor, numit genka kikaku, lansat de cunoscuta firmă Toyota, preluat și de o
EA

altă firmă afiliată, Daihatsu Motor.

Cel ce concepe un produs nou pe baza unui proiect este numit shusa.
Rolul său este de a se îngriji de acest proiect (un produs nou) de la faza
si

de proiectare/concepere (design) și până la retragerea lui de pe piață,

G

când vânzările nu-l mai susțin. Colaborarea dintre șeful proiectului și ce-
lelalte componente funcționale ale companiei începe atunci când condu-
ab

cerea la vârf a acceptat ideea proiectului. Am făcut o astfel de subliniere,

rie

deoarece proiectul propriu-zis se va realiza într-un sistem iterativ, prin

implicarea mai multor categorii de specialiști din companie și cu reveniri
la

multiple la aceleași operațiuni. În literatura de specialitate, o astfel de va-

M

riantă este cunoscută sub numele de modelul cascadă al ciclului de viață

al produsului/proiectului, iar pentru că sunt implicate mai multe funcții
ES

(financiar-contabilă, personal-salarizare, comercială, cercetare ‒ dezvol-

tare ș.a.), din punct de vedere al organizării proiectului, vom vedea că
N

aceasta este varianta cea mai performantă, numită inter-funcțională.

IT
A

144
 ©
D
1
Tabelul nr. 4.2 Obligațiile responsabilului de proiect

um
Etapele ciclului de viață al proiectului
Tip obligație
Inițiere și planificare Implementare Închiderea proiectului
 Identificarea și soluționarea

itr
Obligații  Definirea scopului și problemelor apărute  Consemnarea lecțiilor învățate
majore a obiectivelor proiectului  Monitorizarea activităților  Sprijinirea plasării membrilor

uO
 Întocmirea planului proiectului proiectului echipei în alte proiecte
 Valorificarea proiectului  Luarea deciziilor  Căutarea de proiecte noi

PR
 Studierea pieței
 Comunicarea cu stakeholderii
externi proiectului

EA
 Arhivarea documentației
Obligații  Pregătirea documentației  Evidența la zi a situației generale proiectului
administrative proiectului a proiectului  Întocmirea documentației cu

si
 Efectuarea de analize lecțiile învățate din proiect
ale planurilor, bugetelor și  Rezolvarea eventualelor

G
situațiilor efective neîmpliniri ale proiectului
 Revizuirea planurilor  Analiza finală a bugetului, a

ab
calendaristice și a bugetelor planului calendaristic și a
situației efective, cu explicarea

rie
abaterilor față de planificare
 Efectuarea de studii ocazionale  Urmărirea evoluției altor proiecte  Stabilirea legăturii cu alți

la
Obligații de piață privind proiectul și aflate în legătură cu cel coordonat responsabili de proiecte
de fond planul acestuia  Consultarea cu alți responsabili de  Aplicarea lecțiilor învățate

M
 Pregătirea personalului ce va fi proiecte privind elementele de anterior
angajat în activitățile proiectului fond, situațiile deosebite și posibi-

ES
litățile de implicare în alte proiecte
Notă: Prelucrare după Lientz și Rea, op. cit., p. 54

N
IT
A
 Managementul proiectelor

Cuvântul-cheie al metodei este cost admisibil, ceea ce, după părerea

noastră, înseamnă și proiect/produs admisibil. De aceea, alături de mana-
gementul proiectului, genka kikaku, japonezii au introdus și dai-atari
kanri, ceea ce înseamnă managementul costului total de fabricație1.
©
D
um

4.1.3 Alcătuirea echipei proiectului

itr

Încă din faza de idee, trebuie să ne gândim la necesarul de resurse și

la o vagă desfășurare calendaristică. Acum este momentul contactării câ-
uO

torva persoane interesate de subiectul propus de proiect. Dintre acestea

vor fi selectate cele ce sunt obișnuite să lucreze într-un astfel de cadru, au
PR

calificările solicitate de proiect și prestează cu seriozitate și cu mult suflet

activitățile ce le vor fi solicitate. În legătură cu acțiunea de stabilire a
EA

echipei, trebuie precizat faptul că în nucleul său de bază nu trebuie să fie

angajate mai mult de două ‒ patru persoane. Într-o astfel de formulă se va
constata ulterior că este mult mai ușor realizabilă coordonarea activități-
si

lor membrilor echipei, se va acorda atenția cuvenită fiecărei persoane din

G

echipă, responsabilitatea oricărui membru al echipei fiind, astfel, mult mai

ab

puternic demonstrată, ceea ce va conduce la o bună utilizare a resurselor.

Selectarea membrilor echipei debutează deseori cu discuții neoficiale,
rie

informale, privind eventuala disponibilitate și dorință de implicare în

proiect. Al doilea pas va consta într-o abordare a conducătorilor persoa-
la

nelor vizate. Nu trebuie uitat faptul că persoanele foarte bune nu vor fi

M

lăsate să părăsească locul de muncă cu prea multă ușurință, precum și

ES

faptul că un loc de muncă sigur se părăsește foarte greu pentru altul

temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea recruta toate persoanele
N

la prima încercare. Oricum, se recomandă respectarea proverbului „gra-

ba strică treaba”, acceptându-se mai curând locuri încă vacante decât să
IT

fie ocupate de mediocri. De multe ori, proiectele sunt cele ce lansează veri-
A

tabili manageri dintre membrii tineri ai echipei.

1Pentru detalii, vezi și: Oprea, D. – „Americanii reînvață managementul?”, în Tribuna Economică
nr. 20, 21 mai 1993; Oprea, D. – „Managementul contabil japonez”, în Tribuna Economică nr. 25 ‒ 26,
18 și 25 iunie 1993.

146
 Managementul resurselor proiectului

S-au conturat câteva recomandări pentru alcătuirea unei echipe efi-

ciente, și anume:
● de căutat persoane cu experiență în domeniul managementului
proiectelor;
©

● se va ține cont, în primul rând, de realizări și nu de experiențele

D

expuse prin CV-uri;

●
um

se va încuraja ucenicia tinerilor pe lângă cei cu experiență;

● se va urmări mai degrabă găsirea unei persoane foarte bune, dis-
ponibilă, cu normă redusă, decât una nu la fel de bună, dar cu
itr

promisiunea de a se angaja cu norma întreagă;

uO

● se vor găsi cele mai bune soluții pentru persoanele ce nu își înde-
plinesc responsabilitățile;
PR

● se vor oferi toate informațiile necesare celor ce vor fi cooptați ul-

terior în echipă. Ele trebuie să cunoască totul despre proiect pen-
EA

tru a-și valorifica la maximum capacitățile;

● înainte de a opta pentru o metodă de lucru, se vor avea în vedere
si

posibilitățile pe care le au membrii echipei;

● se vor aloca responsabilitățile pe oameni, dar cei nominalizați
G

trebuie lăsați să-și definească propriile reguli de lucru pentru

ab

atingerea obiectivelor;
●
rie

va fi clarificat rolul echipei;

● se va elimina comunicarea excesivă între membrii echipei;
la

● problemele apărute trebuie rezolvate; după câteva ședințe de ana-

M

liză, se vor lua decizii clare pentru soluționarea cazurilor ivite;

● se va evita oferirea de recompense financiare sau premii pentru
ES

activitățile prestate;
N

● se vor găsi căi de popularizare a meritelor individuale;

● de preferat să se folosească date și durate variabile pentru ședin-
IT

țele de lucru, astfel încât să nu se intre în stereotipie;

A

● șeful de echipă trebuie să-și prezinte singur rezultatul analizelor

întreprinse și nu să delege membrii echipei;

147
 Managementul proiectelor

● managerul de echipă sau liderii nu își vor atribui toate meritele

proiectului;
● rezultatele testelor și evaluărilor se vor prezenta pe măsura evo-
luției proiectului pentru a spori gradul de conștientizare al mem-
©

brilor echipei;
D

● membrii echipei nu vor fi întrebați despre ce ar fi trebuit să facă,

ci despre ceea ce trebuie să facă în continuare;
um

● se va avea în vedere crearea unei echipe care să reziste la mai

mult decât proiectul curent;
itr

● managerii de echipă și liderii trebuie informați cu privire la evo-

uO

luția proiectului;
● se va ține legătura cu persoanele care au fost implicate în proiect
PR

o perioadă temporară și care nu mai fac parte din echipă fiindcă

misiunea lor a încetat. Vor fi invitate la eventualele evenimente
EA

sau întâlniri ce marchează progresul proiectului sau succese

înregistrate;
● se va acorda o atenție sporită persoanelor care muncesc din greu
si

și cu spor: acestea o pot lua brusc și cu viteză într-o altă direcție;

G

● vor fi depistate persoanele care manifestă comportamente ciudate

ab

față de managerul de proiect și echipă, pentru că, adesea, acestea

opun și rezistență față de proiect;
rie

● proiectul nu va fi condus sub impactul stărilor emoționale. Se va

la

evita poziționarea liderilor de partea unui grup aflat în conflict cu

altul, prin găsirea altei soluții, de mijloc;
M

● se va defini foarte clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect;

ES

● se va numi câte o persoană responsabilă pentru fiecare activitate;

dacă se simte nevoia folosirii a două sau mai multe persoane,
N

activitatea va fi descompusă în tot atâtea sub-activități;

IT

● dacă apare situația de a alege între mai multe persoane și un timp

A

ceva mai lung, este recomandat să se opteze pentru a doua variantă.

Alcătuirea echipei proiectului reprezintă un proces important, iar
când lucrurile nu sunt clare, se transformă în tot atâtea cauze de eșec
pentru un proiect. Printre astfel de cauze, enumerăm:

148
 Managementul resurselor proiectului

● conflicte în interiorul echipei sau între echipe;

● implicarea inadecvată a membrilor echipei;
● proasta înțelegere sau sprijin insuficient acordat procesului la
nivel de echipă;
©

● comunicarea proastă între membrii echipei;

D

● distribuția geografică prea mare a membrilor echipei;

um

● neînțelegerea rolului fiecărui membru din proiect și a relațiilor cu

ceilalți membri.
itr

Un manager de proiect trebuie să evite, pe cât posibil, să facă o echipă

care poate deveni o cauză a eșecului.
uO
PR

4.1.4 Managementul echipei proiectului

EA

Managementul eficient al unei echipe de proiect înseamnă, mai întâi,

o bună stăpânire a activităților și responsabilităților proiectului, iar de
si

aici se impune separarea lor în două categorii rezolvabile de câte o per-

G

soană sau de către o echipă sau un grup de persoane. Cele mai multe per-
soane înclină pentru sarcini individuale, întrucât și controlul este mai
ab

ușor. Altele consideră că lucrul în echipă conduce la succesul proiectului.

rie

Adevărul este însă undeva la mijloc: este bine să ai persoane care să-și
dedice cât mai mult timp proiectului, dar, în același timp, se impun și în-
la

tâlnirile de lucru cu grupurile responsabile de diferite activități. Întâlnirile

M

pe probleme sunt mult mai recomandate decât cele cu scop general, mai
ales atunci când orice membru al echipei este invitat să ia cuvântul pen-
ES

tru a-și exprima părerea și a scoate în evidență experiența dobândită an-

terior. Fiecare membru al echipei trebuie întrebat de ce are nevoie ca
N

să-și ducă la bun sfârșit activitatea. Ideile bune pot fi preluate, iar autori-
IT

lor acestora să li se mulțumească.

A

În managementul echipei proiectului, este necesar să se țină cont de

faptul că oamenii simt nevoia să fie motivați, iar conflictele trebuie să fie
ținute cât mai departe de echipă sau gestionate cât mai bine. În continuare

149
 Managementul proiectelor

vor fi prezentate câteva modalități de motivare a echipei și de gestiune a

problemelor ce pot să apară într-o echipă.

[Link] Motivarea
©

Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor

D

manageri. În acest scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de ca-

um

douri, invitații la mese comune. Pentru proiecte scurte, acestea au efect,

însă pentru cele pe termen lung – nu. Oamenii se vor obișnui cu ideea că
itr

acestea constituie o obligație a șefului lor și că locului de muncă ocupat de

fiecare persoană i s-ar cuveni tot acest tratament special. O altă greșeală
uO

făcută de șefii de proiecte sau de echipe se referă la negăsirea soluției de

scoatere în evidență a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui
PR

sistem de laude continue adresate tuturor, fără suport.

În literatura de specialitate se spune că un manager poate să-și țină
EA

oamenii aproape pe o perioadă cât mai lungă de timp dacă:

 acordă încredere persoanelor și le implică direct în rezolvarea
si

problemelor ce se ivesc pe parcurs;

 se organizează întâlniri ale membrilor echipei cu conducătorii lor
G

ori de câte ori este nevoie. Nu sunt prea indicate raportările periodice la
ab

nivelul conducerii;
rie

 se va informa echipa din timp despre ceea ce va urma, dând astfel

senzația de recunoaștere a locului fiecăruia din echipă;
la

 se recomandă instaurarea unei stări de spirit care să mențină

M

buna dispoziție a echipei, prin promovarea umorului de bun gust;

ES

 se vor da exemple și se vor prezenta stări conflictuale din proiec-

tele anterioare pentru a se evita lucrurile rele din trecut sau pentru a fi
N

promovate cele bune;

IT

 se dedică părții administrative a proiectului o importanță cât mai

mică sau cât mai puțin expusă vederii; stresarea membrilor echipei cu
A

astfel de aspecte poate să conducă la pierderea încrederii acestora;

150
 Managementul resurselor proiectului

 nu se compară proiectul propriu cu altele specifice aflate în curs

de derulare. Comparațiile pot fi formulate în general, iar din proiect tre-
buie arătat prin ce este diferit acesta de altele.
Inducerea unei stări pozitive și evitarea creării de emoții sau stres su-
©

plimentar reprezintă elemente pentru stimularea echipei. Nu trebuie să se

cadă însă în cealaltă extremă, pentru că ar presupune să se ascundă lucru-
D

rile care nu merg bine, să nu fie prezentate problemele și riscurile apărute,

um

motiv pentru care membrii echipei ar putea trăi cu sentimentul că proiec-

tul se implementează fără niciun fel de obstacol. O astfel de stare ar putea
itr

conduce la plafonare și la scăderea interesului pentru proiect.

uO

[Link] Recomandări de rezolvare a problemelor de lucru în echipă

PR

Dacă apar, totuși, probleme la nivel de echipă, acestea trebuie să-și gă-
sească o bună rezolvare. Iată care este poziția autorilor Lientz și Rea1:
EA

1. În echipă a fost introdusă o persoană nedorită. Atitudinea nu este

exprimată direct, dimpotrivă, trebuie să se caute calitățile, punctele tari
si

ale acelei persoane, iar aceasta să fie repartizată pentru realizarea unor
lucrări comune din proiect. Va fi implicată, de asemenea, în problemele
G

proiectului prin întâlniri la nivel de grup.

ab

2. Se dorește înlocuirea unei persoane. Se va defini cu multă rigurozi-

rie

tate ce anume are de făcut aceasta la locul de muncă. Dacă încearcă să

răspundă cerințelor, i se va îngusta aria de activitate, inclusiv cu transmi-
la

terea mesajului că proiectul se află în schimbare. Aceasta este calea cea

M

mai simplă pentru persoanele angajate cu normă redusă. În schimb, înlo-

cuirea unui angajat permanent este o problemă serioasă. Soluția: distri-
ES

buirea sarcinilor acestui angajat la mai multe persoane angajate cu nor-

mă redusă. O astfel de cale nu duce la crearea unor stări de tensiune între
N

membrii echipei și nici la înlocuirea uneia cu alta.

IT

3. În preajmă este o persoană ostilă. Acesta este cazul în care un

A

membru al echipei transmite tot felul de informații unora care nu agreează

proiectul. O astfel de situație este destul de neplăcută. În primul rând, se

1 Lientz, B. P., Rea, K. P. – op. cit., pp. 80 ‒ 85

151
 Managementul proiectelor

vor distribui informații corecte către toți membrii echipei, inclusiv celor
ostili. În al doilea rând, este necesar să se ia legătura cu șeful celui căruia i
se raportează. În al treilea rând, se va depune efortul de a rezolva pro-
blema cu întreaga echipă.
©

4. Un membru al echipei nu este ceea ce pare. S-a crezut că o persoană

stăpânește tehnologiile și chiar sistemul de lucru al proiectului, însă im-
D

presia a fost una greșită. Slăbiciunile acelei persoane se vor acoperi, pen-
um

tru o perioadă limitată de timp, prin angajarea altora cu normă redusă.

Dacă nu dă rezultate, persoana va fi repartizată la o altă activitate.
itr

5. Două sau mai multe persoane nu se suportă. În proiectele mici, ast-

uO

fel de situații se ivesc mai rar. Și totuși, dacă acestea apar, se recomandă
atribuirea clară a responsabilităților și, mai apoi, discutarea cu întreaga
PR

echipă a modului de finalizare a proiectului. Nu există cale de mijloc. Tre-

buie spus clar că, și în condițiile existenței unor animozități între persoane,
EA

proiectul nu-și propune să le rezolve, ci să-și atingă obiectivul. Se cere să

ne tolerăm unii pe alții. Aceasta este cea mai bună soluție. În ședințele de
lucru, nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci pe problemele
si

esențiale ale proiectului.

G

6. Oamenii par blazați, plictisiți. Timpul este primul inamic. Resursele

nu sunt îndestulătoare. Se cuvine să se facă eforturi personale sporite,
ab

prin solicitări de lucru peste program. Ce-i de făcut? De scurtat astfel de

rie

perioade, întrucât oamenii vor începe să părăsească proiectul, să lipsească

de la program, să lucreze mai puțin.
la

În aceste cazuri, trebuie să se mixeze activitățile grele cu cele normale,

M

chiar dacă se încalcă planificarea calendaristică a activităților. Echipa va

fi motivată să fie alături de manager, inclusiv prin convingerea lor de a-și
ES

simpatiza șeful și în condiții dificile de lucru. O regulă elementară spune

că perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una ‒ două săptămâni.
N

Acestora trebuie să le urmeze alte două săptămâni de activitate normală.

IT

7. Oamenii vor să lucreze la activități mai interesante, dar nu la fel de

A

importante ale proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situații, este ne-
cesar ca de la început să se facă repartizări proporționale de activități,
printre acestea fiind și cele interesante și importante.

152
 Managementul resurselor proiectului

8. Se schimbă obligațiile individuale din proiect. În cadrul multor pro-

iecte, apariția schimbărilor este firească. Echipa trebuie să fie flexibilă,
motiv pentru care, de la bun început, trebuie să fie puși în gardă cu privire
la posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie să fie convinși că
©

schimbările nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci când acestea sunt
majore.
D

9. Toată greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane

um

responsabile de activitățile critice. Acest lucru apare atunci când partea

tehnică a proiectului este executabilă de o persoană anume. Pentru a evita
itr

astfel de stări, chiar de la începutul proiectului, este bine să se identifice

uO

două sau trei persoane care au competențele și abilitățile tehnice cerute

de proiect. Atunci când nu este realizabilă o astfel de situație, echipa tre-
PR

buie să fie mobilizată alături de persoana-cheie.

10. Conducerea dorește să schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se
EA

întâmplă deseori ca managementul organizației să decidă scoaterea unei

persoane-cheie din proiect. Ar fi bine să se anticipeze această poziție încă
de la începutul proiectului, astfel încât să fie pregătită o persoană din echipă
si

care să-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziție.

G

11. Productivitatea personalului este scăzută. Trebuie găsită cauza pen-

tru care personalul nu este productiv. Se vor depăși stările emoționale și
ab

politice. Se va lua în calcul ce altceva ar putea să facă în proiect, ținând cont

rie

și de competiția dintre proiecte. De asemenea, se vor evalua încă o dată

calificările necesare finalizării proiectului. Dacă nu există, acestea pot fi
la

create pe parcurs, prin instruiri. Se vor purta discuții cu întregul personal.

M

Ultima soluție va fi aceea a revizuirii activităților, în sensul îngustării lor.

12. Este necesară formarea unor calificări noi în echipă. Nu trebuie
ES

pornit de la ideea că ar trebui instruită deodată întreaga echipă. Rezulta-

N

tele nu vor fi mulțumitoare. În schimb, dacă vor fi instruite doar două

persoane, iar acestea vor avea obligația să-și transmită experiența și că-
IT

tre ceilalți membri, situația este mult mai bună. Când ceilalți membri ai
A

echipei vor observa rezultatele obținute de cei instruiți prin aplicarea

cunoștințelor dobândite, motivația va fi și mai puternică. De asemenea,
purtarea discuțiilor cu privire la procesul de instruire la nivelul echipei
devine un alt factor stimulator.

153
 Managementul proiectelor

13. Un grup al echipei întâmpină dificultăți. De multe ori, anumite ac-

tivități cad în sarcina unui grup de persoane, formându-se, astfel, o mini-
echipă. Într-o astfel de formație de lucru se pot ivi eșecuri. Ca soluții ar fi:
 sudarea mai puternică a membrilor mini-echipei;
©

 identificarea cu claritate a sarcinilor individuale;

D

 stabilirea modului de lucru în echipă;

um

 desemnarea persoanei responsabile de întregul set de activități;

 conștientizarea tuturor persoanelor că trebuie să lucreze într-o
itr

astfel de formație.
14. Interdependența dintre sarcini conduce la întârzieri. Când activită-
uO

țile sunt intercondiționate, rezultatul muncii unei persoane are efecte

asupra altora, ceea ce poate provoca stări tensionate. Din această cauză, o
PR

astfel de situație trebuie să fie văzută cu anticipație, prin eliminarea de-

pendențelor artificiale. Soluția cea mai bună este aceea a conștientizării
EA

membrilor echipei că ei se află într-o continuă interdependență.

si
G

4.2 Estimarea resurselor

ab

Fără să efectueze prea multe analize, orice persoană interesată de pro-

rie

iecte se gândește, în primul rând, la resurse, însă tratarea subiectului prin

prisma managementului proiectelor va scoate în evidență caracterul mult
la

mai complex al resurselor. Dacă, deseori, se urmărește atragerea unor re-

M

surse în unele componente organizatorice ale sistemului, acesta este efec-

ES

tul implementării proiectului, cu o dublă accepțiune: atragerea de resurse

în timpul realizării proiectului, efectele fiind de scurtă durată, și extinderea
N

resurselor anterioare demarării proiectului, cu efect remanent mai puter-

IT

nic. De fapt, fără să vrem, am căzut și noi în aceeași capcană, gândindu-ne

la avantaje complementare implementării proiectului și nu la scopul lui.
A

Prin ceea ce urmează, ne vom referi doar la resursele necesare pro-

iectului pentru finalizarea activităților prin care se ating obiectivele, se

154
 Managementul resurselor proiectului

realizează scopul și se obțin livrabilele. Resursele vor fi abordate prin

prisma:
 planificării lor calendaristice;
 folosirii optime;
©

 stabilirii efectelor alocării lor;

D

 identificării apariției disfuncționalităților în utilizare;

um

 disponibilizării la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare;

 câștigării unei experiențe din ceea ce s-a întreprins anterior.
itr

Când abordăm problema resurselor, nu trebuie să ne gândim doar la

uO

cele gestionate direct de managerii de proiecte, ci și la cele angajate din

exterior. Așadar, privite laolaltă, resursele se rezumă la: personal propriu
PR

sau atras, spații, contractori, subcontractori, tehnologii, alte proiecte.

Cum toate acestea se vor concretiza în bani investiți, o bună utilizare a
resurselor va viza selecția adecvată a lor, folosirea minimă a acestora și
EA

disponibilizarea la timp, când nu mai sunt necesare, iar un bun manage-

ment se rezumă, în final, la concluzia: mai puține resurse angajate și timp
si

cât mai scurt de utilizare a lor.

Problema resurselor se pune după ce s-au finalizat diagramele Gantt,
G

structura descompunerii pe lucrări, stabilirea secvenței și dependențelor

ab

dintre activități. Pentru estimarea timpului necesar derulării proiectului,

rie

trebuie să se cunoască necesarul de resurse umane, dar și alte resurse

specificate anterior. După ce se efectuează o astfel de planificare, vor fi
la

repartizați responsabilii și executanții fiecărei activități. În proiectele ce

M

implică un număr mai mic de persoane (aproximativ cinci), repartizarea

de responsabilități este mai simplă, lucrurile complicându-se atunci când
ES

sunt mai multe persoane. Salvarea va fi doar apelarea la calculatoare do-

tate cu soft specializat.
N

Și în cazul resurselor se poate întocmi o diagramă de descompunere

IT

a acestora. De asemenea, se poate crea matricea responsabilităților (RACI).

A

Întregul proces al managementului celorlalte resurse, decât cele

umane, poate fi redat prin cinci pași, astfel:
1. planificarea resurselor necesare proiectului;

155
 Managementul proiectelor

2. obținerea și utilizarea rațională a resurselor;

3. urmărirea și administrarea resurselor;
4. planificarea înlocuirii sau eliberării resurselor;
5. utilizarea, înlocuirea și eliberarea resurselor.
©

De regulă, planificarea resurselor necesare proiectului intervine atunci

D

când proiectul a fost deja aprobat. Pentru stabilirea tuturor resurselor nece-
um

sare, se recomandă o strânsă colaborare cu managerii implicați în proiect.

Estimarea resurselor depinde de tipul acestora, de natura proiectu-
itr

lui, dimensiunea și complexitatea lui, precum și de condițiile/restricțiile de

implementare impuse de finanțator, după cum urmează:
uO

 resurse umane sau de personal care pot fi reprezentate de persoane

care lucrează în cadrul organizației sau sunt angajate temporar în cadrul
PR

proiectului, în calitate de consultanți sau furnizori de servicii. Sunt proiecte

în care resursele de personal dețin ponderea cea mai mare din punct de
EA

vedere al costurilor. Aici vorbim despre echipa de implementare a proiectu-

lui, iar atunci când este posibil (resursă eligibilă), se are în vedere și echipa
ce participă la conceperea și planificarea proiectului;
si

 resurse tehnologice reprezentate de diferite echipamente necesare

G

implementării proiectului, de tipul liniilor de producție, instalațiilor, mij-

ab

loacelor de transport, calculatoarelor sau al altor resurse care nu se con-

sumă la o singură utilizare (din categoria imobilizărilor de capital/mij-
rie

loace fixe). Acestea pot fi puse la dispoziția proiectului în diferite moduri

la

(achiziție, închiriere, leasing, existente în firmă), în funcție de care se vor

estima și costurile. Stabilirea modului de obținere a resurselor tehnologice
M

influențează foarte mult calculul bugetului, întrucât se aplică moduri di-

ES

ferite de stabilire a amortizării acestora, în funcție de care se va estima și

costul efectiv al echipamentelor;
N

 spații necesare desfășurării activităților proiectului (birouri, de-

IT

pozite, spații de producție sau testare etc.). Acestea pot fi ale celui care
implementează proiectul, pot fi construite în timpul implementării pro-
A

iectului (investiție) sau pot fi închiriate pe perioada proiectului. Ele se

vor înregistra în documentele organizației tot ca imobilizări corporale,
însă li se aplică un alt regim al amortizării pe perioada proiectului;

156
 Managementul resurselor proiectului

 resurse materiale de tipul consumabilelor, obiectelor de inventar,

pieselor de schimb, materialelor de producție etc., care se consumă la o
singură utilizare. Unele dintre acestea pot fi identificate în mod direct pe
fiecare etapă/activitate a proiectului, altele nu, fiind înglobate într-o cate-
©

gorie generală de resurse materiale, fără a fi necesară nominalizarea lor. În

buget, acestea se vor regăsi la capitolul cheltuieli indirecte sau de regie;
D

 resurse financiare în care regăsim anumite taxe, impozite, asigu-

um

rări, dacă acestea sunt strict necesare atingerii scopului proiectului,

având un regim aparte. De asemenea, includem eventualele subcontrac-
itr

tări ale proiectului, cum ar fi lucrările care nu pot fi executate cu resursele

uO

proprii organizației (de exemplu: cursuri de instruire, campanii de mar-

keting etc.). Nu trebuie confundate cu banii alocați proiectului sau cuanti-
PR

ficarea monetară a celorlalte resurse;

 resurse informaționale, categorie care se întâlnește în anumite ti-
EA

puri de proiecte, de multe ori acestea fiind cuprinse în categoria resurselor

materiale. Aici avem cărțile de specialitate, manualele de utilizare, alte do-
cumentații, abonamente la reviste, ziare etc. necesare derulării proiectului.
si
G

4.3 Controlul resurselor

ab

Pentru instaurarea unui control riguros asupra resurselor, deseori,

rie

se construiește o diagramă specială, care să cuprindă structura descom-

punerii resurselor, cu scopul scoaterii în evidență a resurselor umane,
la

dar și a celorlalte resurse necesare proiectului, conform modelelor din

M

Tabelele nr. 4.3, 4.4 și 4.5 și Figurile nr. 4.1, 4.2.

ES

Tabelul nr. 4.3 Situația agregată a necesarului valoric de resurse

Nr. Tip resurse necesare Valoare
N

crt.
1. Spaţii 
IT

2. Amenajări spaţii 
3. Echipamente speciale/mobilier 
A

4. Birotică/soft 
5. Resurse specifice 
6. Resurse umane 
TOTAL PROIECT 

157
 ©
D
um
Tabelul nr. 4.4 Situația centralizatoare a spațiilor necesare proiectului
Cod Cod Tip spațiu

itr
Nr. subproiect/ subproiect/ Denumire Destinație Valoare Valoare
Suprafață De Altă
crt. jalon/ jalon/ spațiu spațiu Propriu Închiriat m2 totală
cumpărat variantă

uO
activitate activitate
1
....

PR
n
Total spații proiect Σ Σ

EA
Tabelul nr. 4.5 Situația centralizatoare a amenajărilor de spații necesare proiectului
Tip amenajări

si
Cod Cod
Nr. subproiect/ subproiect/ Denumire Reparații pereți .... Amenajări finale Valoare
crt. jalon/ jalon/ spațiu totală

G
Suprafață 2
Valoare/m Suprafață Valoare/m 2
Suprafață Valoare/m 2
activitate activitate

ab
1
....
n

rie
Total amenajări spații proiect Σ Σ Σ Σ

la
M
ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

Resursele
proiectului

Subproiect 1/ Subproiect 2/ Subproiect 3/ Subproiect n/

Reper 1/ Reper 2/ Reper 3/ Reper n/
©

Activitate 1 Activitate 2 Activitate 3 Activitate n

D

Spaţii necesare Spaţii necesare Spaţii necesare Spaţii necesare

um

------------------ ------------------ ------------------ ------------------

------------------ ------------------ ------------------ ------------------
itr

Amenajări spaţii Amenajări spaţii Amenajări spaţii Amenajări spaţii

------------------- ------------------- ------------------- -------------------
------------------- ------------------- ------------------- -------------------
uO

Echipamente Echipamente Echipamente Echipamente

PR

speciale/mobilier speciale/mobilier speciale/mobilier speciale/mobilier

--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
EA

Birotică şi soft Birotică şi soft Birotică şi soft Birotică şi soft

------------------ ------------------ ------------------ ------------------
------------------ ------------------ ------------------ ------------------
si

Resurse specifice Resurse specifice Resurse specifice Resurse specifice

G

--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------

--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
ab

Resurse umane Resurse umane Resurse umane Resurse umane

rie

------------------- ------------------- ------------------- -------------------

------------------- ------------------- ------------------- -------------------

Figura nr. 4.1 Structura descompunerii resurselor proiectului

la
M

Ca și în cazul planificării calendaristice, controlul resurselor vizează,

ES

în primul rând, încadrarea proiectului în resursele estimate a fi necesare,

asigurarea la timp a disponibilității lor, eliberarea acestora când nu mai
N

sunt necesare. În acest sens, se efectuează comparația între planificat și

IT

realizat, astfel încât să se identifice abaterile și să se prevină imposibilita-

tea derulării proiectului din lipsă de resurse.
A

159
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
Figura nr. 4.2 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte

ES
N
IT
A
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie

Managementul
la
M

costurilor
ES
N

proiectelor
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

În capitolul de față, abordăm unul dintre cele mai importante domenii

um

ale cunoașterii, respectiv managementul costurilor, care are ca principal

rezultat bugetul. Grupurile de procese sunt cele redate în Figura nr. 1.9
Grupurile de procese specifice domeniilor cunoașterii din Capitolul 1, iar
itr

elementele de intrare și ieșire, în Tabelul nr. 5.1.

uO

Din păcate, în România, nu toate firmele se angajează în dezvoltarea

afacerii, crearea unor componente noi, realizarea unei asocieri pe baza
PR

studiilor de fezabilitate, a planurilor de afaceri și a proiectelor de lucrări/

servicii. Dacă ar folosi aceste instrumente, și-ar putea evalua mult mai bine
EA

șansele de reușită sau dimensiunile noii investiții. În astfel de situații, an-

treprenorii sau administratorii ar trebui să dea răspuns la o întrebare des-
tul de dificilă: Dețin controlul costurilor sau costurile au controlul asupra
si

lor? De observat că întrebarea nu se referă la bani, ci la costuri.

G

În timpul planificării proiectelor, vorbim despre costuri estimate, iar

ab

în etapa de execuție, ne confruntăm cu cele efective, care, deseori, le de-

pășesc pe cele planificate. De aceea, atât planificarea, cât și controlul lor
rie

sunt două activități esențiale în viața unui proiect.

la

Un bun management al costurilor înseamnă o estimare cât mai rea-

listă a costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bănești (de trezo-
M

rerie) pe fiecare proiect sau la nivelul întregii organizații, analiza costuri-

ES

lor cu manopera directă, costurile indirecte, precum și alte elemente,

cum ar fi prime, penalizări, dividende. Urmărirea costurilor presupune și
N

raportarea lor sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau
IT

costuri planificate), toate acestea conducând la ideea că este necesară o

foarte bună planificare.
A

163
 ©
D
um
Tabelul nr. 5.1 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic COSTURI

itr
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire

uO
tematic de procese procesului procesului
 Structura de descompunere  Estimarea costurilor
P10 Estimarea pe lucrări

PR
C costurilor  Lista activităților proiectului
Planificare  Planurile proiectului

EA
O  Schimbări aprobate
S  Structura de descompunere  Buget
P11 Elaborarea pe lucrări

si
T bugetului  Estimarea costurilor
 Planul calendaristic

G
U  Planurile proiectului

ab
 Schimbări aprobate
R
 Date privind progresul  Costuri curente

rie
I Control C7 Controlul  Planurile proiectului  Costuri estimate
costurilor  Bugetul  Cereri de schimbare

la
 Acțiuni corective

M
ES
N
IT
A
 Managementul costurilor proiectelor

5.1 Estimarea costurilor

©

Înainte de a prezenta modul de estimare a costurilor, se impune de-

D

finirea acestora. Costul reprezintă ansamblul resurselor materiale, de

um

echipamente și manoperă asociate realizării unor activități, produse sau

servicii, toate estimate din punct de vedere cantitativ și valoric. Cu cât
itr

costurile sunt mai mari, cu atât bugetul unui proiect și prețul unui produs
vor fi mai mari, determinând o scădere a eficienței activităților. Ca urmare,
uO

orice depășire a costurilor generează probleme atât din perspectiva bu-

getului, cât și a resurselor implicate.
PR

O imagine de ansamblu asupra tipurilor de costuri ce pot să apară la

nivelul unui proiect este redată în Tabelul nr. 5.2.
EA

Tabelul nr. 5.2 Tipuri de costuri pe criterii de clasificare

si

Costuri Costuri după mo- Costuri după Costuri după

Nr.
după natura dul de identificare variabilitate frecvenţă
G

crt.
resurselor Directe Indirecte Fixe Variabile Unice Repetitive
ab

1. De personal √ √ √ √ √ √
2. Materiale √ √ √ √ √
rie

3. Echipamente √ √ √ √
4. Spaţii √ √ √ √ √ √
la

5. Servicii exe-
√ √ √ √ √
cutate de terţi
M

6. De informare √ √ √ √ √
7. Deplasări √ √ √ √ √
ES
N

Așa cum se poate observa din tabel, există o mare diversitate a com-
binațiilor de criterii, pentru că sunt destul de mulți factori ce contribuie
IT

la stabilirea tipurilor de costuri, dintre care mai importanți sunt domeniul

A

proiectului, regulile de finanțare, politicile organizaționale, legislația do-

meniului ș.a.

165
 Managementul proiectelor

În faza de planificare, costurile se regăsesc în bugetul proiectului, care

trebuie să fie rezonabil, credibil și să se bazeze pe estimări realiste, experi-
ențe anterioare (cost istoric, contracte derulate) sau pe standarde. Bugetul
trebuie să surprindă cerințele de resurse umane și materiale, fondurile alo-
©

cate contractelor pentru activitățile, produsele sau serviciile care vor fi exe-
cutate de terți, dar și rezerva pentru conducere. Estimarea costurilor pre-
D

supune ca la planificarea proiectului să se aplice și o serie de standarde

um

cantitative și calitative, ce influențează costul resurselor. Standardele canti-

tative se referă la rezultatele obținute (cantitatea de produse sau volumul
itr

de lucrări, costul produsului sau lucrării, termenul de finalizare sau de pu-

nere în funcțiune). Standardele calitative se referă la calitatea produselor și
uO

la procese, fiind incluse aici și personalul, partea funcțională și relațiile

dintre oameni.
PR

Estimarea costurilor presupune aproximarea costului resurselor iden-

EA

tificate pentru finalizarea activităților planificate sau a întregului proiect.

Persoana (echipa) care realizează această activitate trebuie să ia în consi-
derare toate ipotezele de lucru (condițiile economice, tehnologice, politice,
si

fluctuațiile de curs valutar din perioada în care urmează să fie implemen-

tat proiectul) ce ar putea afecta nivelul costului estimat al proiectului, in-
G

clusiv sau mai ales riscurile.

ab

Pentru estimarea costurilor, trebuie să se cunoască timpul estimat și

rie

resursele necesare fiecărei activități, resurse care sunt puse la dispoziția

persoanelor responsabile din proiect. În acest scop, se vor da răspunsurile
la

adecvate la întrebări de tipul: Cât timp este necesar ca o activitate să fie

M

realizată? Câte persoane și ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea

activității respective?
ES

Când se estimează costurile, trebuie identificate și diferite variante

de calcul. De exemplu, în majoritatea cazurilor în care are loc o dezvoltare
N

de soft (produs), efortul suplimentar de muncă din timpul fazei de pro-

IT

iectare poate conduce la reducerea costurilor din fazele de implementare

A

și exploatare.
În Figurile nr. 5.1 și 5.2, prezentăm câteva modalități de redare in-
termediară a datelor necesare estimării costurilor.

166
 Managementul costurilor proiectelor
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si

Figura nr. 5.1 Situația intermediară a costurilor estimate: Nivel 1 (pe activități)
G
ab

Am numit aceste două situații „intermediare”, pentru că, mai întâi,

rie

trebuie determinate costurile estimate cu manopera (acestea dețin, de

cele mai multe ori, cea mai mare pondere în structura costurilor proiecte-
la

lor), prin operațiunea de ponderare a timpului alocat activităților/sub-

M

activităților cu tariful orar pentru resursele umane implicate. În anumite

domenii de activitate, costul cu manopera sau alte costuri se mai ponde-
ES

rează cu așa-numiții factori de corecție, cum ar fi:

a) procentul creșterii de salarii în perioada planificată sau o marjă
N

de profit;
IT

b) cheltuielile de regie, în care se includ salariile personalului auxili-

A

ar și cele ale echipei de conducere implicate în buna derulare a

proiectului;
c) cheltuielile de întreținere, pentru asigurarea funcționalității medi-
ului în care se implementează proiectul.

167
 Managementul proiectelor
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si

Figura nr. 5.2 Situația intermediară a costurilor estimate: Nivel 2 (pe subactivități)
G
ab

Dată fiind diversitatea surselor de finanțare a proiectelor, varietatea

rie

punctelor de vedere din literatura de specialitate, pe baza experienței

acumulate de-a lungul anilor și a utilizării eficiente a produselor-
la

program pentru calcule tabelare (Excel ș.a.), propunem o variantă con-

M

trolabilă de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfel:

ES

Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecte

N

Buget subproiect = Agregare de bugete pe activități majore

IT

Buget activitate = Model redat în Figura nr. 5.3

A

168
 Managementul costurilor proiectelor

Cod activitate: Denumire activitate: Numele activităţii Data întocmirii:

99 10/10/20YY

Director proiect:
Codul proiectului: Titlul proiectului:
Nume director proiect
999 Nume proiect
©
D

Codul Denumirea Perioada

subactivităţii subactivităţii Tip cost Total
um

Luna 1 Luna n
99.99 Nume Chirie x x 
subactivitate Cheltuieli curente x x 
itr

Cheltuieli personal x x 
Consultanţă/servicii x x

Promoţionale x

uO

Cheltuieli materiale x x
Cheltuieli neprevăzute x 
Alte cheltuieli x x x 

PR

Total costuri operaţionale       

Amenajări spaţii x 
Echipamente birou/ x x 
EA

mobilier
Calculatoare/soft x x

Alte investiţii x x 
Total costuri cu investiţiile    
si

Total costuri subactivitatea 99.99 

G

Figura nr. 5.3 Desfășurătorul costurilor pe subactivități

ab

Întrucât bugetul reprezintă principalul instrument ce permite contro-

rie

lul, pentru elaborarea acestuia sunt necesare liste de manoperă și materiale

până la cel mai de jos nivel de urmărire (cel mult cu un nivel inferior decât
la

cel indicat în structura de descompunere a lucrărilor sau la cel mai de jos

M

nivel managerial, sau pe elemente de cheltuieli, sau costuri analitice).

ES
N

5.2 Elaborarea bugetelor

IT
A

Cunoscând tipurile de resurse și estimarea acestora, precum și a cos-

turilor pe care le implică, se întocmesc bugete fie pe jaloane, pe activități,
pe subproiecte, agregate, pe perioade calendaristice etc. Operațiunea se
desfășoară de jos în sus. Atunci când se efectuează aceste calcule, trebuie

169
 Managementul proiectelor

să se țină seama de timpii necesari de așteptare între activități sau pentru

refacerea unora anterioare, precum și de unele schimbări posibile ale ariei
de întindere a proiectului, de nevoia executării unor activități suplimentare.
În realitate, întocmirea bugetului trebuie să se efectueze după ce se
©

cunosc toate elementele livrabile, activitățile și resursele necesare proiec-

tului. Un rol important îl va avea structura descompunerii proiectului pe
D

lucrări. În proiectele cu un grad sporit de incertitudine, se permite aloca-

um

rea unei sume de cinci până la zece procente din valoarea întregului pro-
iect într-o poziție distinctă, numită Cheltuieli neprevăzute, care să acopere
itr

situațiile generate de riscuri sau cele imposibil de identificat la momentul

uO

planificării proiectului, de tipul activităților care pot fi necesare numai dacă

se constată o problemă sau neconcordanță în teren. De exemplu, la reno-
PR

varea unei clădiri, s-a plecat de la premisa că aceasta nu are afectată struc-
tura de rezistență, iar atunci când s-au început lucrările, s-a constatat că
EA

este necesară consolidarea ei, neprevăzută în structura de activități.

Planificarea bugetelor reprezintă rezultatul final al etapei de planifi-
care a costurilor, această etapă trebuind să aibă la bază elemente cât mai
si

reale și credibile. La baza planificării vor sta, prin urmare, costurile isto-
rice, estimări riguroase sau standarde. În bugete, trebuie să se regăsească
G

mai multe poziții, în funcție de cerințele celui care finanțează sau de re-
ab

stricțiile bugetării, dar dintre acestea nu pot lipsi costurile cu resursele

rie

umane, cele cu resursele materiale și echipamentele, fondurile alocate

contractelor, precum și rezerva aflată la dispoziția directorului de proiect
la

(cheltuieli neprevăzute) și cheltuielile speciale.

M

Rezerva directorului (cheltuieli neprevăzute) reprezintă o sumă sau

ponderea prestabilită de biroul proiecte, directorul proiectului sau de
ES

către finanțator pentru acoperirea unor cheltuieli neprevăzute. De obicei,

rezerva acoperă diferențele de curs valutar, necesitatea desfășurării unor
N

activități neplanificate, ca urmare a apariției unor riscuri sau a modifică-

IT

rii unor reglementări legislative. Nu acoperă planificări bugetare estimate

A

eronat sau depășiri bugetare ale unor poziții din cauza unei proaste ges-
tionări a resurselor și fondurilor. Atunci când apar modificări substanțiale
ale cursului valutar, toate pozițiile din buget ar putea fi ajustate din această
rezervă, dacă finanțatorul nu are altă regulă.

170
 Managementul costurilor proiectelor

În categoria cheltuielilor cu regim special, se încadrează și sumele nere-

partizate, precum și sumele pentru modificări contractuale. Prima categorie,
sumele nerepartizate, este acea parte de buget asociată unor activități pen-
tru care nu se cunoaște exact contextul de derulare (de exemplu: eveni-
©

mente de lansare a proiectului etc.). Sumele pentru modificări contractuale

sunt specifice unor activități derulate de furnizori/prestatori de servicii și
D

care, în momentul elaborării bugetului, nu puteau fi atribuite în mod cert.

um

La toate acestea se adaugă alte cheltuieli, care nu au putut fi încadrate

în celelalte categorii, cum ar fi costurile de protocol, costurile cu autoriza-
itr

țiile sau taxele, asigurările etc., dacă sunt considerate eligibile.

uO

Prin buget se asigură și planificarea fluxurile monetare la nivel de

proiect și organizație, pentru că activitățile proiectului nu au loc toate
PR

odată, resursele sunt finite și achiziționate/atrase pe măsură ce se desfă-

șoară activitățile, iar fondurile trebuie folosite în timp.
EA

Există mai multe modele de redare a unui buget, în cadrul unui pro-
iect fiind posibil să se utilizeze multiple forme. Astfel, sunt bugete agregate,
bugete pe diverse perioade calendaristice, bugete pe activități ș.a. Exem-
si

ple de acest fel sunt prezentate în Anexele de la 6 la 10. Un model general

G

de buget agregat este redat, de asemenea, în Figura nr. 5.4.

În cele mai multe situații, pozițiile/liniile bugetare reunesc costurile în
ab

funcție de resurse, dar și costurile indirecte, care nu pot fi identificate pe

rie

activități sau rezultate.

Principalele poziții bugetare depind de domeniul proiectului, aria de
la

întindere, complexitatea acestuia, finanțatorul principal. În general însă,

M

se pot regăsi următoarele categorii și subcategorii:

ES

 cheltuieli operaționale: cheltuieli cu personalul tehnic, cheltuieli

cu personalul administrativ sau de gestiune a proiectului, cheltu-
N

ieli cu materialele directe;

IT

 cheltuieli de regie sau indirecte;

 cheltuieli de consultanță, prestări servicii sau execuție de lucrări,
A

care mai poartă denumirea de cheltuieli de (sub)contractare;

 cheltuieli de informare;
 cheltuieli promoționale și/sau de valorificare a rezultatelor;

171
 Managementul proiectelor

 cheltuieli de deplasare a membrilor echipei;

 cheltuieli de capital: construcții și/sau amenajări de spații; achizi-
ția de echipamente specifice proiectului sau de birotică; achiziția
de software.
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N

Figura nr. 5.4 Model de buget agregat

IT
A

Reamintim că sumele din bugete vor fi alocate pe pozițiile agreate de

conducere sau în funcție de politica existentă la nivelul finanțatorului.

172
 Managementul costurilor proiectelor

5.3 Controlul costurilor

©

Controlul costurilor presupune a compara ceea ce s-a estimat cu ceea

D

ce s-a înregistrat efectiv. Ca operațiune, controlul nu constă doar în înre-

um

gistrarea atentă a acestora, ci și într-o analiză detaliată, pentru luarea

unor măsuri corective, astfel încât până la finalul proiectului, abaterile să
itr

nu fie foarte mari. Controlul costurilor trebuie să fie o preocupare a tutu-

ror angajaților firmei, și nu doar a unora dintre aceștia.
uO

Controlul costurilor presupune realizarea următorilor pași:

● înregistrarea și evaluarea resurselor consumate;
PR

● evaluarea stadiului lucrărilor și nivelul de realizare;

EA

● compararea rezultatelor obținute cu proiecțiile sau standardele

acestora;
● oferirea de elemente necesare diagnozei și reglării.
si

În urma controlului se identifică abaterile, ca variație de timp, tehnică

G

sau de cost față de forma planificată. Abaterile de la bugete și cele de la

termenele planificate trebuie să fie comparate împreună, pentru că:
ab

● abaterea costurilor evidențiază numai deviația de la buget și nu o

rie

surprinde și pe cea dintre volumul planificat de lucrări și cel pres-

tat efectiv;
la

● abaterea de la termen se determină prin compararea volumului

M

planificat de lucrări cu cel efectiv, însă nu surprinde și costurile.

ES

Pentru stabilirea abaterilor, în domeniul managementului proiecte-

lor, s-au stabilit trei categorii distincte, pentru costurile bugetate și pen-
N

tru cele reale, aferente activităților planificate, respectiv executate. Cele

IT

trei tipuri de abateri au fost definite de R. D. Archibald1, astfel:

A

1Archibald, R. D. ‒ Managing High-Technology Programs and Projects, John Wiley & Sons, Inc. New
York, 1976, p. 176

173
 Managementul proiectelor

● Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)1, însemnând costuri buge-

tate pentru lucrări planificate (CBLP), prin care se evidențiază costu-
rile bugetate pentru lucrările planificate a se realiza, plus cantita-
tea sau nivelul efortului planificat a fi făcut într-o perioadă de timp;
©

● Budgeted Cost for Work Performed (BCWP), în traducere costurile

bugetate pentru lucrările executate (CBLE), este partea bugetată
D

de cost pentru realizarea unei lucrări, plus cantitatea sau nivelul

um

efortului planificat a fi făcut într-o perioadă de timp. Acestea se

mai întâlnesc sub numele de „valoare câștigată” (earned value);
itr

● Actual Cost for Work Performed (ACWP), în traducere costul efectiv

uO

pentru lucrările executate (CELE), reprezintă suma cheltuită efectiv

pentru finalizarea unei lucrări într-o perioadă dată de timp.
PR

Costurile pot fi stabilite pentru orice componentă a structurii de des-

compunere a lucrărilor, pe centrele de costuri (program, proiect, subpro-
EA

iect, reper, activitate, subactivitate, pachet de lucrări), pentru lucrări fina-

lizate, în desfășurare sau anticipate. Din definițiile prezentate se desprind
următoarele modele pentru determinarea abaterilor:
si

● Abaterea costurilor (AC) – Cost variance (CV) se determină astfel:

G

AC = CBLE – CELE
ab

sau în forma originală:

rie

CV = BCWP – ACWP,
unde:
la

AC Abaterea costurilor
M

CBLE Costuri bugetate pentru lucrările executate

CELE Costuri efective pentru lucrările executate
ES

CV Cost variance
BCWP Budgeted Cost for Work Performed
N

ACWP Actual Cost for Work Performed

IT
A

1 S-a păstrat varianta în limba engleză a termenilor, cu acronimele corespunzătoare, deoarece în

teoria și practica proiectelor, sunt folosite ca atare. Deseori, apar numai acronimele.

174
 Managementul costurilor proiectelor

Valoarea negativă a lui AC scoate în evidență depășirea costurilor, si-

tuație nefavorabilă care apare atunci când costurile efective ale lucrărilor
executate sunt mai mari decât costurile bugetate pentru acestea.

● Abaterea de la termen (AT) – Schedule variance (SV) se determină

©

prin relația:
D
um

AT = CBLE – CBLP
sau în forma originală:
itr

SV = BCWP – BCWS,
uO

unde, în plus față de notațiile anterioare,

CBLP Costuri bugetate pentru lucrările planificate
PR

BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled

EA

Valoarea negativă a lui AT scoate în evidență o rămânere în urmă a

lucrărilor.
Pentru a nu exprima abaterea de la cost și de la termen în funcție de
si

costuri, ceea ce înseamnă că și abaterea de la termen este o funcție de

G

costuri, se apelează la exprimarea procentuală a abaterilor, conform ur-

mătoarelor modele:
ab
rie

AC AT
ACP  ATP  ,
CBLE CBLP
la

unde:
M

ACP Abaterea de la costuri, în procente

ES

AC Abaterea de la costuri
CBLE Costurile bugetate pentru lucrări executate
N

ATP Abaterea de la termen, în procente

AT Abaterea de la termen
IT

CBLP Costurile bugetate pentru lucrările planificate

A

Abaterea de la termen poate fi reprezentată în ore, zile, săptămâni,

dar și în unități bănești.

175
 Managementul proiectelor

Exemplu: Să considerăm că un proiect este planificat să folosească 100

de milioane lei pentru fiecare săptămână a lui, pe o durată de patru săptă-
mâni. Cheltuielile efective la sfârșitul săptămânii a patra sunt de 325 de
milioane lei. În aceste condiții, să utilizăm conceptele anterioare:
©
D

CBLP = 4 săptămâni x 100 mil. lei/săpt. = 400 mil. lei

CELE = 325 mil. lei.
um

Dacă presupunem că CBLE este de 300 milioane lei, putem face următoarele calcule:
AC = CBLE – CELE = 300 – 325 = - 25 mil. lei
itr

AT = CBLE – CBLP = 300 – 400 = - 100 mil. lei

uO

sau
AC 25
ACP  - *100  - 8%
CBLE 300
PR

AT 100
ATP  - *100  - 25%
CBLP 400
EA

În concluzie:
si

● costurile efective pentru lucrările efectuate sunt mai mari decât

cele bugetate cu 25 de milioane lei, ceea ce reprezintă o abatere
G

nefavorabilă de 8 %;
ab

● costurile bugetate pentru lucrările planificate sunt mai mari de-

rie

cât costurile bugetate pentru lucrările efectuate cu 100 de mili-

oane lei, abatere, de asemenea, negativă, reprezentând, în varianta
la

procentuală, 25 %.
M

În privința valorii abaterilor nu se înregistrează o poziție comună a

tuturor companiilor, pragul acceptabil fiind diferit, pentru că sunt de-
ES

pendențe multiple, cum ar fi: faza în care se află proiectul, lungimea fazei,
lungimea proiectului, tipul estimării, corectitudinea acesteia. Iată un
N

exemplu în acest sens din literatura americană1.

IT
A

1 Kerzner, H. ‒ Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 831

176
 Managementul costurilor proiectelor

Tabelul nr. 5.3 Controlul abaterilor pentru programul X

Nivelul Pragul (ne)acceptat al abaterilor
organizaţional
©

Secţie Abateri mai mari de $ 75 care depăşesc 25 % din costuri

Secţie Abateri mai mari de $ 2.500 care depăşesc 10 % din costuri
D

Secţie Abateri mai mari de $ 20.000

um

Departament Abateri mai mari de $ 2.000 care depăşesc 25 % din costuri

Departament Abateri mai mari de $ 7.500 care depăşesc 10 % din costuri
itr

Departament Abateri mai mari de $ 40.000

Divizie Abateri mai mari de $ 10.000 care depăşesc 10 % din costuri

uO
PR

Pentru a ști cât de eficientă a fost munca prestată, se folosesc urmă-

toarele două formule:
EA

CBLE
Indicele costului performanței (ICP) 
CELE
si

CBLE
G

Indicele performanței termenului (IPT) 

CBLP
ab
rie

Dacă ICP = 1, execuția este perfectă.

Dacă ICP > 1, execuția este excepțională.
la

Dacă ICP < 1, execuția este defectuoasă.

M

Aceeași interpretare se dă și pentru IPT.

ES

În analiza abaterilor, trebuie să se găsească răspuns la următoarele

întrebări:
N

● Care este problema apariției abaterilor?

IT

● Care este impactul asupra timpului, costului și rezultatului?

● Care este impactul asupra altor elemente, dacă există?
A

● Ce măsuri de corecție s-au luat sau sunt pe cale de a se lua?

● Care sunt rezultatele așteptate în urma acțiunilor corective?

177
 Managementul proiectelor

Un parametru-cheie folosit în analiza abaterilor este „valoarea câști-

gată” (earned value), care este identic cu CBLE (costul bugetat al lucrărilor
executate/efectuate). Valoarea câștigată este o variabilă prognozată pentru
a se prevedea dacă proiectul se va încheia încadrându-se în buget sau
©

depășindu-l. De exemplu, la 1 octombrie, bugetul indică faptul că erau ne-

cesare 1.600 de ore pentru o activitate dată. Din rapoartele de lucru reiese
D

faptul că s-au plătit doar 1.200 de ore. Performanța este 1.600/1.200 x 100
um

= 133 procente și activitatea este întârziată. Dacă ar fi fost 2.000, rezultă

80 % (1.600/2.000 x 100), ceea ce ar însemna depășirea termenului.
itr

Dificultatea întâmpinată în analiza abaterilor este cea referitoare la

uO

calcularea CBLE (costului bugetat pentru lucrările efectuate), pentru că

trebuie prezis un procent de execuție. Din această cauză, unele companii
PR

folosesc valori de cheltuieli standard pentru proiect, indiferent de procen-

tul de execuție. Astfel, se consideră că zece procente din cost înseamnă
EA

zece procente din intervalul de timp al lucrării. O altă modalitate este nu-
mită regula 50/50, ceea ce înseamnă că jumătate din bugetul fiecărui ele-
ment este înregistrat în momentul planificat să înceapă lucrarea, iar cealaltă
si

jumătate, atunci când lucrarea este planificată a se finaliza.

Deoarece în multe aplicații informatice, se folosesc și alte metode
G

pentru determinarea costului bugetat al lucrărilor efectuate, în cele ce

ab

urmează, vom face un inventar al acestora:

rie

● 0/100 – utilizabil pentru componente exprimate prin durate

scurte, de sub o lună. Nu se câștigă valoare până când nu este exe-
la

cutată complet;
M

● jalonul/reperul (milestone) – recomandat pentru activități lungi,

cu mai multe repere intermediare sau cu un grup de activități cu
ES

un reper determinat într-un anumit punct de control. Valoarea este

N

câștigată atunci când este terminat reperul, astfel încât se poate

spune că mai degrabă este bugetat reperul decât activitatea;
IT

● procent complet – de regulă, această metodă este folosită pentru

A

activități de lungă durată (mai mari de trei luni) și care nu sunt

planificate prin repere. Valoarea câștigată poate fi un procent ra-
portat din buget;

178
 Managementul costurilor proiectelor

● unități echivalente – metoda este recomandată pentru pachete de

lucrări similare, în care câștigurile sunt pe bucată și nu pe partea
prestată;
● formula de cost (80/20) este o variantă a procentului complet,
©

aplicabilă activităților de lungă durată;

● nivelul efortului înseamnă scurgerea timpului, căci efortul supra-
D

veghetorilor proiectului și al directorului așa va fi urmărit. Valoa-

um

rea câștigată are la bază timpul consumat din întregul timp plani-
ficat. Se măsoară în termenii resurselor consumate într-o perioadă
itr

de timp și nu se concretizează în produse finite.

uO

Pentru o analiză completă a stării unui proiect, se folosesc alte două

concepte: bugetul la final (BLF), de la „Budget At Completion” (BAC) și
PR

estimarea la final (ELF), derivat din „Estimate At Completion” (EAC).

Bugetul la final reprezintă suma bugetelor alocate unui proiect
EA

(CBLP). Acesta este, în cele mai multe cazuri, sinonim cu proiectul de bază,
însemnând cât costă proiectul în totalitatea lui.
Estimarea la final, exprimată valoric sau în ore, reprezintă o apreciere
si

realistă a muncii atunci când va fi prestată. Aceasta este egală cu suma

G

tuturor costurilor directe și indirecte, la o dată anume, la care se adaugă

ab

estimarea lucrărilor autorizate de efectuat.

Cunoscând cele două valori, BLF și ELF, se poate determina abaterea
rie

la final (ALF):
ALF = BLF – ELF
la
M

Exemplu:
Considerăm că o activitate este planificată a se desfășura pe parcur-
ES

sul a trei luni, procentul de realizare în ultima lună fiind de 80 %. Costul

bugetat al lucrării planificate (CBLP) este de 1.000 de milioane de lei.
N

Costul efectiv, la zi, este de 900 de milioane de lei. Dacă folosim metoda
IT

50/50, de determinare a costului bugetat pentru lucrările efectuate, în-

seamnă că acesta este de 500 de milioane de lei – deși e cam straniu,
A

aflându-ne în ultima lună, dar aceasta este metoda. Valoarea estimată la

final (ELF) este 900/500, adică 1,8, ceea ce înseamnă că am cheltuit

179
 Managementul proiectelor

aproape dublu, deși nu acesta este adevărul. Schimbarea metodei conduce,

în mod evident, la alt rezultat.
Pentru determinarea estimării la final (ELF), se pot folosi trei metode,
fiecare cu avantajele și dezavantajele sale. Acestea sunt:
©
D

a) ELF  CELE * BLF , unde:

um

CBLE
ELF Estimarea la final
CELE Costuri efective pentru lucrările executate
itr

CBLE Costuri bugetate pentru lucrările efective

uO

BLF Bugetul la final

PR

CELE
b) ELF  * LECE  CEAN , unde:
CBLE
EA

LECE Lucrări executate și în curs de execuție

CEAN Costul efectiv sau cel revizuit al activităților neîncepute
si

c) ELF = CELZ + AEAC, unde:

G

CELZ Cost efectiv la zi

AEAC Activități de efectuat la costul planificat,
ab

inclusiv activitățile în curs de execuție

rie

Diferențele pot fi sesizate din exemplul următor.

la

Activitatea % finalizare CBLP CBLE CELE

M

(mil.) (mil.) (mil.)

Şcoala Postuniversitară 100 1.000 1.000 1.200
ES

Ateliere de lucru 50 1.000 500 700

Centru de Informare 0 1.000 0 0
N

TOTAL 3.000 1.500 1.900

IT

1900
a) ELF  * 3000  3800 mil. lei
A

1500
1900
b) ELF  * 2000  1000  3533 mil. lei
1500
c) ELF = 1900 + 500 + 1000 = 3400 mil. lei

180
 Managementul costurilor proiectelor

Rezultatele sunt destul de diferite. Fiecare formulă are avantajele și

dezavantajele sale, după cum urmează:
● formula a) presupune că raportul CELE/CBLE va fi același pe în-
treaga durată a proiectului. Oricum, aceasta este formula cea mai
©

lejeră de folosit;
● formula b) consideră că activitățile încă neatacate vor fi finalizate
D

la costul planificat;
um

● formula c) presupune că toate activitățile rămase sunt indepen-

dente de raportul CELE/CBLE, ceea ce nu este chiar real.
itr

Controlul costurilor este unul dintre procesele care asigură încadrarea

uO

proiectului în buget și planificarea calendaristică. De aceea, pentru eficiența

controlului, în cazul proiectelor mari sau firmelor orientate pe proiecte, se
PR

justifică dezvoltarea unui sistem de planificare și control al costurilor. De

asemenea, se recomandă constituirea unor echipe specializate în gestiunea
EA

și controlul costurilor.
si

5.4 Sistemul de planif icare și control al costurilor

G
ab

Pentru un bun management al costurilor, este necesar un sistem de

rie

planificare și control al costurilor pus la dispoziția decidenților pentru a

urmări modul în care se respectă planificările inițiale. Scopul unui astfel
la

de sistem este de a stabili politici, proceduri și tehnici utilizate zi de zi

M

pentru gestiunea și controlul costurilor proiectelor și programelor. Sis-

temul ar trebui să pună la dispoziție informații despre modul de desfășu-
ES

rare a activităților firmei, asigurând corelația dintre costuri și rezultatele

obținute, identificarea problemelor potențiale și indicarea cauzelor aces-
N

tora, stabilirea stării reperelor de atins, prin prisma validității lor, a înca-
IT

drării în timp ș.a. Pentru a oferi astfel de informații, sistemul ar trebui să

A

fie conceput în așa fel încât să permită:

● planificarea și programarea calendaristică a lucrărilor;
● specificarea indicatorilor folosiți pentru măsurare;

181
 Managementul proiectelor

● stabilirea bugetelor pentru manopera directă și a celorlalte cheltu-

ieli directe;
● stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte;
● identificarea rezervelor bugetare pentru conducere, din care să
©

poată fi acoperite costurile generate de situații neprevăzute sau

D

apariția unor riscuri.

Sistemul de planificare și control al costurilor trebuie să aibă posibi-
um

litatea înregistrării, prelucrării și interpretării informațiilor despre:

● recepția contractelor (dacă este cazul);
itr

● autorizarea lucrărilor prevăzute în proiect;

uO

● structura de descompunere a lucrării;

● planificarea calendaristică a subproiectelor, jaloanelor, activități-
PR

lor/subactivităților, resurselor;
● bugete pe categorii bugetare, pe anumite perioade calendaristice
EA

etc.
Apelarea la un sistem de planificare și control al costurilor înseamnă
si

obținerea unor avantaje, dar și apariția unor eforturi financiare suplimen-

tare. Avantajele pentru proiecte sunt:
G

● înregistrarea rezultatelor obținute;

ab

● urmărirea activităților efectuate;

rie

● coordonarea și comunicarea între părțile implicate a informații-

lor privind resursele și costurile;
la

● determinarea tipului, cantității și momentului alocării resurselor

M

necesare;
ES

● cunoașterea elementelor supuse celui mai mare risc și impactul

bugetar pe care l-ar putea avea;
N

● sugerarea unor noi variante de acțiune, în cazul depășirii costuri-

IT

lor planificate;
● evidențierea efectului schimbării modului de alocare a resurselor
A

sau a termenului de execuție asupra rezultatelor obținute;

● măsurarea și raportarea stadiului lucrărilor;
● identificarea potențialelor probleme;

182
 Managementul costurilor proiectelor

● asigurarea legăturii dintre planificare și control.

Prin prisma eforturilor financiare suplimentare implicate de sistemul
de planificare și control al costurilor, acestea sunt generate de:
● noile forme de evidență operativă (un nou sistem) privind cule-
©

gerea informațiilor și prelucrarea acestora pentru a răspunde no-

D

ilor exigențe;
● personalul suplimentar sau alocarea unei părți din timpul celor
um

implicați în managementul proiectelor sau al personalului exis-

tent la serviciul financiar-contabil;
itr

● cheltuielile de instruire pentru utilizarea noului sistem (timpul de

uO

instruire, trainerii, materialele ș.a.).

Realizarea unui astfel de sistem este o cerință strict necesară pentru
PR

managementul riguros al unui proiect sau al unei organizații. Cel mai pro-
babil nu toate unitățile care administrează proiecte pot să beneficieze de
EA

un sistem performant, dar un minim de efort trebuie făcut. În majoritatea

cazurilor, managerul de proiect apelează la serviciile compartimentelor
funcționale existente (cele mai solicitate fiind financiar-contabil, aprovizi-
si

onare, resurse umane și salarizare, tehnic), asigurându-și datele prin in-

G

termediul șefilor compartimentelor respective. Aici trebuie să intervină

ab

elementul de parteneriat, de înțelegere. Managerul proiectului trebuie să

descrie foarte bine proiectul prin prisma lucrărilor de executat și a resur-
rie

selor alocate. În acest scop, el va propune o modalitate proprie de urmărire

a costurilor, definindu-și centrele de costuri. O astfel de operațiune este în
la

strânsă legătură cu structura de descompunere a lucrărilor (WBS, Work

M

Breakdown Structure). Pe baza pachetelor de lucrări (work packages), a

ES

jaloanelor sau activităților (care pot constitui centrele de cost ale unui pro-
iect), se stabilesc resursele umane și/sau materialele necesare atingerii
N

scopului, concomitent cu prezentarea datei de început și a celei de sfârșit.

Atunci când o etapă sau o activitate trebuie să înceapă și se dorește
IT

alocarea resurselor și înregistrarea costurilor, semnalul va fi dat de di-

A

rectorul de proiect, printr-un Formular pentru autorizarea lucrărilor, așa

cum rezultă din Figura nr. 5.5. Dacă se constată că este nevoie de un timp
suplimentar pentru execuția lucrărilor consemnate în formularul de auto-

183
 Managementul proiectelor

rizare sau că numărul orelor trebuie să fie extins, atunci se completează o

Cerere de modificare a bugetului, conform modelului din Figura nr. 5.6.
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G

Figura nr. 5.5 Model de formular pentru autorizarea lucrării

ab

Notă: Modelele sunt prelucrări după Kerzner, H., Project Management, John Wiley & Sons,
Inc., New York, 2001
rie

Culegerea datelor despre costuri și pregătirea rapoartelor constituie o

la

activitate realizată cu ajutorul sistemului de planificare și control al costu-

M

rilor. Costurile efective ale lucrărilor executate (CELE) și costurile bugetate

pentru lucrările executate (CBLE) sunt grupate pe centre de costuri (pa-
ES

chete de lucru, jaloane, activități) și pe elemente de cheltuieli sau articole

de calculație. Acestea sunt raportate la termenele stabilite către factorii
N

de decizie. De regulă, astfel de rapoarte se pregătesc lunar, dar ele pot fi

IT

solicitate și la termene mai scurte (săptămânal sau chenzinal).

A

Nivelul de detaliere în sistem pentru urmărirea costurilor este specifi-

cat de managerul proiectului, cu aprobarea conducerii, iar exercitarea con-
trolului costurilor va fi responsabilitatea managerului de proiect.

184
 Managementul costurilor proiectelor

Cerere de modificare a bugetului Proiectului nr. ______

pentru Centrul de costuri nr. ______
Data: _______________
©

Motivul schimbării:
D

________________________________________________________________
um

________________________________________________________________
itr

Schimbarea propusă:
uO

________________________________________________________________
________________________________________________________________
PR

Buget solicitat Buget autorizat Perioada de

EA

execuție
Ore muncă ____________ ____________ De la: ________
si

Materiale ____________ ____________ Până la: ______

Indirecte ____________ ____________
G
ab

Sursa de acoperire:
rie

Modificare contract, prin act adițional

la

Rezerva la dispoziția conducătorului de proiect

Sume încă nedistribuite
M

Prin ajustarea altor poziții din buget

ES

Altele
N

Solicitant: ______________ Aprobări: Director Program ____________

IT

Control Program _____________

A

Figura nr. 5.6 Model de cerere pentru modificarea bugetului

185
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si

Managementul
G
ab
rie

riscurilor
la
M

proiectelor
ES
N
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

În materie de riscuri ale proiectelor, patru lucruri le considerăm cel

um

puțin memorabile. Primul îl reprezintă cartea Megaprojects and Risk. An

Anatomy of Ambition (B. Flyrbjerg, N. Bruzalius, W. Rothangatter, 2003).
itr

Al doilea este Standish Group Chaos Report (1994 ‒ 2017). Al treilea ‒ ca

evaluator de proiecte fie al Comisiei Europene, fie la nivelul altor orga-
uO

nisme naționale sau internaționale. Al patrulea ‒ calitatea de subject

matter expert pentru Project Management Institute (PMI).
PR

Din cartea Megaprojects and Risk. An Anatomy of Ambition, am selec-

tat titlul A New Animal, definit în primul capitol astfel: „Oriunde am merge
EA

în lume, ne confruntăm cu un nou animal politic și fizic: proiectul de mega

infrastructură de multimiliarde de dolari”1. În Prefață, autorii se pronunță
astfel: „formula de aprobare este un cocktail nesănătos de costuri sub-
si

estimate, venituri supraîncărcate, impact subevaluat asupra mediului și

G

efecte supradimensionate asupra dezvoltării economice”. Din această

ab

opinie poate fi sintetizată o listă a celor mai importanți factori. Mai mult,
autorii nu prezintă doar problemele câtorva sute de proiecte din două-
rie

zeci de țări, ci sugerează și soluții practice. Toate cazurile prezentate sunt

megaproiecte planetare cu care, în mare parte, suntem contemporani.
la

Raportându-ne la Standish Group, facem mențiunea că aceasta este

M

denumirea prescurtată a Standish Group International, Inc., firmă inde-

ES

pendentă de cercetare în domeniul tehnologiilor informaționale, fondată

în 1985. A dobândit recunoaștere pe plan mondial după 1994, de când,
N

anual, publică rapoarte despre proiectele IT din domeniul public sau pri-
IT

vat, cunoscute sub numele de CHAOS Report. Conform acestor rapoarte,

în urmă cu 25 de ani, proiectele IT au însemnat peste 250 de miliarde de
A

dolari. Dintre acestea însă doar 16,2 % au fost finalizate la timp, încadrân-

1Flyrbjerg, B., Bruzalius, N., Rothangatter, W. ‒ Megaprojects and risks. An Anatomy of Ambition,
Cambridge University Press, Cambridge, 2003, p. 1

189
 Managementul proiectelor

du-se în bugetul alocat. 52,7 % au fost întârziate și au depășit bugetul pla-

nificat, iar 31,1 % au eșuat total. Cu alte cuvinte, aproape 80 de miliarde de
dolari au fost pierduți, fără nicio șansă de recuperare.
Dintre cauzele acestor nereușite, două ocupă primele locuri: slaba
©

implicare a utilizatorilor și formularea incompletă a cerințelor.

D

În 2017, Standish Group a raportat o îmbunătățire a situației, de la

16,2 % la 29 % pentru proiectele finalizate la timp și în buget. Proiectele
um

cu întârzieri și buget depășit au reprezentat 52 %. Diferența de 19 % o

reprezintă proiectele eșuate.
itr

Pentru analiza comparativă pe cinci ani, 2011 ‒ 2015, în 2015 au fost

uO

studiate 50.000 de proiecte din întreaga lume. Sinteza acestui studiu este
redată în Tabelul nr. 6.1.
PR

Tabelul nr. 6.1 Proiectele de succes, cele cu probleme și proiectele eșuate

în perioada 2011 ‒ 2015
EA

Tipuri de 2011 2012 2013 2014 2015

proiecte
De succes 29 % 27 % 31 % 28 % 29 %
si

Cu pro- 49 % 56 % 50 % 55 % 52 %
bleme
G

Eșuate 22 % 17 % 19 % 17 % 19 %
ab

Sursa: Standish Group Chaos Report, 2015,

[Link]
rie

O altă analiză este cea bazată pe dimensiunea proiectelor, conform

la

Tabelului nr. 6.2.

M

Tabelul nr. 6.2 Analiza proiectelor pe dimensiuni și tipuri în anul 2015

ES

Dimensiunea Tipul proiectelor

proiectelor De succes Cu probleme Eșuate
Foarte mari 2% 9% 17 %
N

Mari 6% 17 % 24 %
IT

Medii 9% 26 % 31 %
Moderate 21 % 32 % 17 %
A

Mici 62 % 16 % 11 %
Total 100 % 100 % 100 %
Sursa: Standish Group Chaos Report, 2015,
[Link]

190
 Managementul riscurilor proiectelor

Atât în varianta din 1995, cât și în cea din 2015, rapoartele CHAOS au
prezentat factorii de succes ai proiectelor, situație redată în Tabelul nr.
6.3, într-o variantă comparativă, mixând cele două serii de date.
©

Tabelul nr. 6.3 Structura factorilor de succes ai proiectelor,

D

conform Standish Group, 2015

Pondere Procente
um

Factori de succes în rezultatul din

final investiție
itr

1995 2015 % %
Sprijinul Sprijinul 15 15
uO

top-managerilor top-managerilor
Activitate intensivă Maturitatea 15 15
PR

și personal motivat emoțională

Implicarea utilizatorilor Implicarea 15 15
utilizatorilor
EA

Planificare riguroasă Optimizare 15 15

Personal competent Resurse umane 10 10
calificate
si

Jaloane cât mai mici Arhitecturi standard 8 8

Viziune și obiective clare Procese Agile 7 7
G

Estimări și Execuție 6 6
ab

execuții realiste satisfăcătoare

Formularea clară Expertiză în mana- 5 5
rie

a cerințelor gementul proiectelor

Responsabilități clare Obiective clare 4 4
la

pe obiective de afaceri
M

Total 100 100

ES

Pentru analiza Tabelului nr. 6.3, facem mențiunea că, în urma studie-
rii părerilor angajaților din cele 50.000 de proiecte, au fost desprinse
N

ponderile din dreptul fiecărui factor de succes, pondere care s-a acordat
IT

și pentru investiția făcută în fiecare proiect. De exemplu, primul factor,

„sprijinul top-managerilor”, a fost estimat cu ponderea de 15 % ca impor-
A

tanță în rezultatul final al proiectelor și i s-a alocat și 15 % din valoarea

investiției.

191
 Managementul proiectelor

Proiectele cu probleme sau cele eșuate nu au beneficiat de factorii de

succes, în dreptul lor înregistrându-se lipsa sprijinului top-managerilor,
imaturitate emoțională, neimplicarea utilizatorilor, lipsa optimizării, re-
surse umane necalificate, neutilizarea arhitecturilor standard, neimple-
©

mentarea proceselor Agile. Lor li se mai adaugă și alți factori de tipul: ne-
formularea clară a rezultatului dorit, neatribuirea clară a responsabilități-
D

lor pentru fiecare categorie de risc, slaba/proasta comunicare între per-

um

soanele implicate în proiect, lipsa planului proiectului sau a planificării

calendaristice.
itr

Toate acestea au avut rolul de a evidenția importanța managementu-

uO

lui riscurilor proiectelor, proces a cărui complexitate este dependentă de

însăși complexitatea proiectului, așa cum rezultă și din Tabelul nr. 1.3
Evaluarea complexității proiectelor pe categorii din Capitolul 1.
PR

Riscurile sunt evenimente, incidente, acțiuni sau factori incerți care

EA

pot afecta în mod negativ proiectele, motiv pentru care este necesar să se
dezvolte planuri de acțiune în scopul prevenirii riscurilor sau diminuării
efectelor acestora. Manifestarea unui risc conduce la imposibilitatea des-
si

fășurării unei activități, la dificultăți în atingerea unor obiective, întârzie-

rea unor lucrări etc.
G

Riscul se caracterizează prin două elemente de bază în raport cu un

ab

eveniment, fenomen, acțiune, și anume:

rie

 probabilitatea de a avea loc acel eveniment, fenomen sau acțiune;

 impactul sau consecința pe care o are acel eveniment, fenomen,
la

acțiune.
M

Kerzner consideră că riscurile reprezintă lipsa de informații despre

ES

evenimentele viitoare1. Autorul a delimitat foarte bine riscurile de oportu-

nități. Astfel, evenimentele care produc efecte favorabile pentru un proiect
N

sunt oportunități, iar cele care au un impact negativ sunt considerate ris-
IT

curi. Abordarea oportunităților nu înseamnă însă aplicarea în oglindă a

măsurilor privind riscurile.
A

În ceea ce privește riscurile, există însă anumite elemente care con-

duc la confuzii. Astfel, de multe ori, se pune semnul egalității între risc,

1 Kerzner, H. – op. cit., p. 744

192
 Managementul riscurilor proiectelor

problemă și conflict. Toate acestea produc efecte asupra unui proiect, dar
apar diferențe în privința probabilității de apariție sau a momentului.
Diferența este evidentă prin modul în care se face trimitere la acestea:
riscul ar putea să apară, pe când problema și conflictul vor avea loc.
©

Problematica riscurilor va fi abordată din perspectiva principiilor și

regulilor regăsite, pe de o parte, în standardul SR ISO 31000:2018 și ghi-
D

dul PMI (PMBok), dar, pe de altă parte, și în practica managementului

um

proiectelor și în literatura de specialitate.

Înainte de toate, reamintim poziția pe care o are acest grup tematic,
itr

numit Riscuri, și grupurile de procese specifice ciclului de viață, conform

uO

Figurii nr. 1.9 Grupurile de procese specifice domeniilor cunoașterii care face
parte din Capitolul I.
PR

Este necesar să menționăm faptul că există diverse opinii cu privire

la etapele procesului de management al riscului. În cele mai multe modele,
EA

se regăsesc următoarele1:
 identificarea riscurilor;
 analiza/evaluarea/cuantificarea riscurilor;
si

 planificarea răspunsurilor/acțiunilor la riscuri;

G

 implementarea planului sau tratarea riscurilor;

ab

 controlul riscurilor.
rie

Înainte de a demara etapa de identificare a riscului, unele metodologii

(vezi ISO, Mehari, PMBOK sau AS/NZS 4360:2004) menționează importanța
la

unei etape premergătoare, cunoscută ca analiza contextului în care se des-

M

fășoară proiectul sau are loc planificarea managementului riscurilor. În ca-

drul acestei etape, se au în vedere șase activități (Figura nr. 6.1):
ES

 stabilirea atitudinii pe care organizația o are, în general, față de

risc, prin analiza a trei variabile: apetitul la risc, toleranța la risc
N

și pragul de risc;
IT
A

1Elementele marcate prin italice fac parte din SR ISO 21500:2014 (identificarea riscurilor, evalu-
area riscurilor, tratarea riscurilor, controlul riscurilor).

193
 Managementul proiectelor

 înțelegerea strategiei și obiectivelor organizației, precum și a in-

fluenței pe care o au acestea asupra proiectului (de exemplu: ana-
lize SWOT, PESTLE);
 conceperea documentelor ce vor fi folosite în procesul de mana-
©

gement al riscului (de exemplu: formulare de identificare/rapor-

D

tare risc, registrul riscurilor);

 identificarea stakeholderilor afectați de riscurile proiectului și
um

stabilirea modului de comunicare cu aceștia;


itr

stabilirea instrumentelor de lucru specifice managementului ris-

curilor și comunicarea lor tuturor celor interesați, în special echi-
uO

pei proiectului (de exemplu: matricea de risc);

 stabilirea responsabililor și responsabilităților privind acțiunile și
PR

măsurile asociate managementului riscurilor.

EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

Figura nr. 6.1 Activități premergătoare elaborării planului

pentru managementul riscurilor

194
 Managementul riscurilor proiectelor

Activitățile depind de complexitatea proiectului, de decizia echipei

de conducere a proiectului, precum și de atitudinea organizației față de
risc. O parte dintre acestea s-ar putea să fi fost deja derulate în cadrul
altor procese (de integrare, de management al ariei de întindere etc.), iar
©

în alte cazuri să nu fie necesare.

În acest domeniu al cunoașterii, intervin următoarele elemente de in-
D

trare și ieșire (Tabelul nr. 6.4).

um

Planul de management al riscurilor prezintă modul în care vor fi

structurate și efectuate activitățile de gestionare a riscurilor. Acesta poate
itr

să conțină metodologia folosită, rolurile și responsabilitățile pe linia ma-

uO

nagementului riscurilor, estimarea resurselor necesare pentru aplicarea

acțiunilor de răspuns la risc, perioadele de timp și frecvența de derulare
PR

a proceselor de management al riscurilor, ce vor fi cuprinse în planifica-

rea calendaristică a proiectului. De asemenea, după etapa de identificare
EA

a riscurilor, poate fi construită o structură de descompunere a riscurilor

(risk breakdown structure ‒ RBS), similară celei de descompunere pe lu-
crări, fiind o reprezentare ierarhică a riscurilor în funcție de categoria de
si

risc în care se încadrează.

G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

195
 ©
D
um
Tabelul nr. 6.4 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic RISCURI

itr
Grupul Grupul de Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire
tematic procese procesului procesului

uO
Identificarea și  Planurile proiectului  Registrul riscurilor
Planificare P12 evaluarea riscurilor  Registrul riscurilor  Riscuri pentru care a fost

PR
R  Planurile proiectului stabilită prioritatea
I Planificarea  Registrul riscurilor  Răspunsuri la risc
P13 răspunsurilor  Planurile proiectului  Cereri de schimbare

EA
S la riscuri
C Implementarea  Registrul riscurilor  Răspunsuri la risc
Execuție E4 răspunsurilor  Răspunsuri la risc  Cereri de schimbare

si
U la riscuri  Planurile proiectului
R Controlul  Registrul riscurilor  Cereri de schimbare

G
I Control C8 riscurilor  Date privind progresul  Acțiuni corective

ab
 Răspunsuri la risc
 Planurile proiectului

rie
la
M
ES
N
IT
A
 Managementul riscurilor proiectelor

6.1 Categorii de riscuri ale proiectelor

©

Pentru identificarea riscurilor la care poate fi expus un proiect, dar și

D

pentru managementul eficient al acestora se impune cunoașterea lor. Este

um

de la sine înțeles că riscurile sunt diferite de la un proiect la altul, de la o

etapă a proiectului la alta, în funcție de tipologia proiectelor, contextul de
itr

planificare și implementare, calitatea echipei și alți factori de influență.

Considerăm că este util să oferim câteva dintre criteriile de clasificare
uO

a riscurilor întâlnite în literatura de specialitate1, chiar dacă unele tipuri

se regăsesc în mai multe criterii, după cum urmează.
PR

După natura riscurilor sau forma lor de manifestare, există mai

multe tipuri de riscuri:
EA

 riscuri tehnice și tehnologice: montarea greșită a echipamentelor,

defectarea unor componente pe timpul transportului, arderea
si

unor circuite, calitatea proastă a materialelor, echipamente neca-

librate corespunzător, lipsa pieselor de schimb etc.;
G

 riscuri de proiectare: măsurători eronate, schimbarea cerințelor

ab

beneficiarului, neacordarea autorizațiilor, lipsa infrastructurii ș.a.;

rie

 riscuri de management: lipsa sprijinului din partea conducerii

strategice; un know-how inadecvat, incapacitatea de a gestiona
la

conflictele inter-departamentale, plecarea managerului de pro-

M

iect, neintegrarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organi-

zaționale, lipsa de asumare a responsabilității, incapacitatea de
ES

delegare a atribuțiilor etc.;

N

 riscuri comerciale și/sau contractuale: întârzieri în onorarea con-

tractelor de către furnizori, livrarea parțială a produselor, refuzul
IT
A

1 Heldman, K. ‒ Project manager’s Spotlight on Risk Management, Harbor Light Press, San Francisco,
2005, pp. 31 ‒ 33; PMI ‒ PMBOK Guide, sixth edition + Agile Practice Guide, 2017, p. 405; Oprea, D.
‒ Managementul proiectelor. Teorie și cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002, pp. 78, 88
‒ 89; Popa, V. ‒ Managementul proiectelor, Editura Valahia University, Târgoviște, 2014, pp. 132 ‒ 152

197
 Managementul proiectelor

loturilor la recepție, mesaje publicitare neinspirate, segmentarea

greșită a pieței, promovarea inadecvată etc.;
 riscuri economice: modificarea condițiilor de lansare pe piață a pro-
dusului creat prin proiect, scăderea puterii de cumpărare a popula-
©

ției, restricții privind comercializarea anumitor produse etc.;

D

 riscuri financiare: creșterea cursului valutar, creșterea prețurilor la

echipamente, creșterea costurilor cu resursele umane, întrerupe-
um

rea finanțării, incapacitatea de plată, piața financiară instabilă ș.a.;

 riscuri sociale și culturale: dificultăți în atragerea grupului-țintă,
itr

lipsa motivației, mentalitate conservatoare în fața noilor produse,

uO

lipsa spiritului de implicare și a acțiunii civice, lipsa educației etc.;

 riscuri legislative: modificarea normativelor care afectează activi-
PR

tățile, costurile, resursele, apariția unor interdicții temporare sau

permanente, mediul legislativ incert ș.a.;
EA

 riscuri naturale: cutremure, inundații, incendii, fenomene naturale

imprevizibile, alunecări de teren;
si

 riscuri politice: schimbarea puterii politice, schimbarea priorități-

lor naționale, conflict între puterile în stat etc.
G

După specificitatea riscurilor în raport cu proiectul, se diferenți-

ab

ază alte tipuri de risc:

rie

 riscuri general valabile oricărui proiect, cum sunt cele comerciale,

economice, financiare, legislative, naturale, politice etc.;
la

 riscuri specifice proiectului sau domeniului din care face proiectul

M

sau în funcție de contextul de implementare, încadrându-se aici

riscurile tehnice și tehnologice, de proiectare, de management,
ES

sociale și culturale.
După domeniul cunoașterii (grupul tematic), pot fi identificate ur-
N

mătoarele categorii de riscuri:

IT

 riscuri privind integrarea: eșecuri în integrarea rezultatelor proiec-

A

tului, integrarea parțială a livrabilelor, lipsa de compatibilitate între

membrii alocați diferitelor etape ale proiectului etc.;

198
 Managementul riscurilor proiectelor

 riscuri privind aria de întindere: stabilirea eronată a ariei de întin-

dere, dependențe greșite între activitățile și resursele proiectului și
cele organizaționale, modificări repetate ale cerințelor stakeholde-
rilor, estimări nerealiste ale obiectivelor proiectului;
©

 riscuri privind stakeholderii: identificarea greșită a unor categorii

D

de stakeholderi; conflicte între stakeholderi privind prioritățile

proiectului, lipsa de implicare a stakeholderilor, modificări repe-
um

tate ale cerințelor stakeholderilor;

 riscuri privind resursele: supra sau sub-estimarea resurselor, pro-
itr

bleme în coordonarea echipei, leadership inadecvat, resurse impo-

uO

sibil de atras, lipsa de motivație a echipei, personal slab pregătit,

conflicte nerezolvate, imposibilitatea atragerii experților, plecarea
PR

unui om de bază din echipă, lipsa materialelor de calitate, echipa-

mente neperformante, atragerea resurselor cu întârziere ș.a.;
EA

 riscuri privind timpul: întârzierea livrării de către furnizori a bunu-

rilor, stabilirea incorectă a dependențelor dintre activități etc.;
 riscuri privind costurile: supra- sau sub-estimarea bugetară, varia-
si

bilitatea schimburilor valutare, inflația în creștere, schimbarea sis-

G

temului de taxe și impozite ș.a.;

ab

 riscuri privind calitatea: lipsa unui sistem de management al calită-

ții, aplicarea incorectă sau parțială a procedurilor de calitate, ma-
rie

teriale de calitate slabă, resurse umane nepregătite etc.;

la

 riscuri privind achizițiile: lipsa ofertelor pentru bunurile/lucră-

rile/serviciile necesare proiectului, ratarea negocierilor de prețuri,
M

lipsa unui producător pentru un anumit echipament sau material,

ES

întârzieri în onorarea contractelor, calitatea slabă a lucrărilor

efectuate ș.a.;
N

 riscuri privind comunicarea: probleme de înțelegere a cerințelor

IT

proiectului la nivelul echipei, comunicarea excesivă sau lipsa co-

municării, existența mai multor canale de informare, pierderea
A

rapoartelor și informațiilor etc.

199
 Managementul proiectelor

După grupurile de procese specifice managementului proiecte-

lor sau etapele ciclului de viață în care se află proiectul, se pot identifi-
ca următoarele tipuri de riscuri:
 riscuri la deschidere/inițiere: neaprobarea proiectului, neacceptarea
©

cerințelor, eșec în negocierea contractului cu finanțatorul;

D

 riscuri la planificare: neintegrarea cu alte proiecte, lipsa informa-

țiilor privind disponibilitatea resurselor, modificări în cerințe, re-
um

sursa umană nu este suficient de calificată, nu există specialiști

pentru fiecare componentă din proiect ș.a.;
itr

 riscuri la implementare: riscurile privind resursele, timpul, costurile,

uO

achizițiile, comunicarea, întreruperea finanțării;

 riscuri la monitorizare și control: riscuri privind timpul, riscuri
PR

privind colectarea informațiilor și raportările;

 riscuri la închiderea proiectului: neacceptarea rezultatului, rezul-
EA

tate sub așteptări, dispariția pieței pentru produsul/lucrarea/ser-

viciul creat ș.a.
si

După contextul de desfășurare a proiectului, pot fi riscuri politice,

economice, tehnologice, legislative, de piață, de achiziție, organizaționale,
G

de mediu, financiare, de resurse, de personal, de planificare, reputaționale.

ab

După sursa riscului1, se pot identifica:

rie

 riscuri interne: lipsa clarității obiectivelor proiectului, lipsa per-

sonalului specializat, comunicarea defectuoasă, utilizarea neco-
la

respunzătoare a echipamentelor, a logisticii etc.;

M

 riscuri externe: naturale, economice, politice;

 riscuri mixte: o situație conjuncturală națională sau internațională
ES

nefavorabilă proiectului, dar prost gestionată de echipa proiectului.

N

După efectele generate, întâlnim:

IT

 riscuri care generează pierderi materiale, cum sunt riscurile co-

merciale, riscurile tehnice și tehnologice, cele naturale;
A

1 Oprea, D., Meșniță, G., Alexa, M. ‒ Managementul evenimentelor. Personale, organizaționale, in-
ternaționale, Editura Polirom, Iași, 2016, p. 205

200
 Managementul riscurilor proiectelor

 riscuri cu pierderi financiare, cum sunt riscurile financiare, riscu-

rile comerciale, riscurile legislative;
 riscuri ce provoacă pierderi de imagine: riscurile comerciale, ris-
curile de execuție, riscurile privind aria de întindere a proiectului,
©

riscurile de management;
D

 riscuri cu pierderi funcționale: riscurile tehnice și tehnologice, ris-

um

curile de proiectare, riscurile legislative.

După componentele asupra cărora riscul are impact, se pot întâlni:
itr

 riscuri care afectează atingerea obiectivelor sau riscuri de performanță;

 riscuri care afectează planificarea calendaristică;
uO

 riscuri care afectează costurile;


PR

riscuri ce afectează aria de întindere;

 riscuri ce afectează resursele umane etc.
EA

Un criteriu mai puțin întâlnit în literatura de specialitate este cel ce

vizează nivelul la care se manifestă riscul1:
 riscuri la nivel macro: politici guvernamentale, riscuri legislative,
si

sociale, naturale;
G

 riscuri la nivel mezzo: sursa de finanțare, criteriile de selecție a

ab

grupurilor-țintă, infrastructura regiunii;

 riscuri la nivel micro: riscuri interne, riscuri generate de relațiile
rie

comerciale cu furnizorii și clienții.

la

Lista prezentată anterior2 nu este una exhaustivă, aceasta putând fi

completată cu multe alte categorii de riscuri, plecând de la natura proiec-
M

tului, complexitatea lui, întinderea în timp, contextul în care este planifi-

ES

cat și implementat/executat etc. Se pot stabili o serie de criterii de clasifi-

care a riscurilor, astfel încât să fie mai ușor identificate în funcție de tipul
N

jalonului și al elementelor livrabile. Astfel, putem întâlni criteriul tehnic,

IT

managerial, de resurse umane, natural etc.

A

1 Sanchez-Cazorla, A., Alfalla Luque, R. & Irimia Dieguez, A. I. ‒ Risk Identification in Megaprojects as a
Crucial Phase of Risk Management: A Literature Review, Project Management Journal, 2016, 47(6),
75 – 93
2 O listă a celor mai comune riscuri poate fi analizată și în cartea Heldman, K. ‒ Project Manager’s

Spotlight on Risk Management, Harbor Light Press, San Francisco, 2005, pp. 34 ‒ 36

201
 Managementul proiectelor

6.2 Identificarea riscurilor

©

Așa cum am văzut, un proiect poate fi expus multiplelor riscuri, în di-

D

ferite etape și procese specifice. Din literatura de specialitate rezultă că un

um

proiect este afectat cel mai mult în timpul implementării/execuției, motiv

pentru care atenția se va concentra în faza de planificare, astfel încât să fie
itr

eliminate și/sau diminuate cele din timpul execuției.

Este momentul identificării acelor riscuri ce vor fi analizate din perspec-
uO

tiva impactului asupra proiectului, pentru a stabili care dintre acestea

necesită planuri de răspuns (acțiune). În plus, se vor stabili cauzele (de-
PR

clanșatorii), semnele și/sau simptomele apariției unui risc1.

Identificarea riscurilor are la bază întreaga documentație a proiectu-
EA

lui, astfel încât să fie realizată analiza contextului în care s-au elaborat
planurile proiectului (carta proiectului, planul resurselor, planul calenda-
si

ristic, planul comunicărilor, planul achizițiilor) și a celui în care va avea

loc implementarea/execuția proiectului.
G

Identificarea riscurilor se derulează de-a lungul vieții proiectului, în-

ab

trucât există posibilitatea să apară riscuri noi pe măsură ce sunt parcurse

etapele ciclului de viață. Momentele și persoanele implicate în actualiza-
rie

rea listei riscurilor depind de proiect, de contextul de implementare, ca și

la

de schimbările înregistrate la nivelul proiectului.

M

În cadrul acestei etape se poate pleca de la o listă de factori2 cu im-

pact pozitiv (ipoteze favorabile de lucru) sau negativ (potențiale riscuri).
ES

Factorii vor fi analizați în contextul actual al proiectului, dar mai ales din
perspectiva tendințelor, pentru că proiectul este conceput și planificat
N

azi, dar implementarea va avea loc într-o perioadă viitoare. Cu cât se stă-
IT

pânesc mai bine acești factori, cu atât proiectul va veni cu soluții noi și va
A

1Heldman, K. ‒ op. cit., p. 29

2Lientz, B. P., Rea, K. P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional
Publishing, San Diego, CA, USA, 1999

202
 Managementul riscurilor proiectelor

reacționa mult mai bine la schimbări. Câțiva dintre acești factori sunt
enumerați în cele ce urmează.

Tehnologia
 apariţia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea
©

produselor;
D

 testarea calităţii poate fi înfăptuită prin noi tehnologii;

um

 disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vânzarea sau

distribuirea produselor.
itr

Competiţia
uO

 idei sau concepte noi ce pot fi întâlnite în firme din alte domenii
de activitate;
PR

 produsele/lucrările/serviciile sunt îmbunătăţite de către concu-

renţi;
EA

 piaţa-ţintă pe care organizaţia îşi desfăşoară activitatea a fost in-

vadată de concurenţă.
si

Reglementări guvernamentale
G

 se solicită mai multe raportări guvernamentale;

ab

 reglementările guvernamentale au impact asupra subcontractorilor;

rie

 metodele folosite şi sistemul taxelor sunt reglementate sau inter-

zise pentru proiectele propuse.
la
M

Politici
 proiectul poate fi accelerat, anulat sau redirecţionat, întrucât prin
ES

politicile publice s-au schimbat prioritățile;

 strategiile guvernamentale sunt orientate către anumite domenii
N

prioritare, ca urmare a unor presiuni externe sau a nevoii de a

IT

face față unor provocări, de genul crizelor sau războaielor;

A

 schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate să

conducă la modificarea priorităţilor și strategiilor.

203
 Managementul proiectelor

Elemente cu impact multiplu

 tehnologiile vor conduce la obţinerea altor produse mai competitive;
 reglementările guvernamentale conduc la scăderea forţei concu-
renţilor, ceea ce se va concretiza în diminuarea necesităţii proiec-
©

tului propus.
D

Din lista descrisă, nu toate elementele trebuie să fie analizate, ci doar

um

cele care corespund proiectului propus. În al doilea rând, lista va servi și

evaluării corecte a riscului la care este expus, iar în al treilea rând, va
itr

constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele și scopul

uO

proiectului.
O modalitate facilă de reprezentare a riscurilor de-a lungul ciclului
PR

de viață este sub formă de tabel, unde se indică principalele tipuri de ris-
curi care pot afecta proiectul și etapa ciclului de viață când s-ar putea
EA

manifesta, după cum este prezentat un model în Tabelul nr. 6.5.

Tabelul nr. 6.5 Tipuri de riscuri și etapele ciclului de viață

Etapele ciclului de viață
si

Categorie
Deschidere/ Planificare Execuție/
de risc Control Închidere
Inițiere
G

Implementare
Tehnic x x x
ab

Financiar x x
Comercial x x
rie

Management x x x x x
Social x
la

Legislativ x x x
Sursa: Prelucrare după Heldman, K. ‒ op. cit., p. 37
M

Identificarea riscurilor poate să fie efectuată conform metodei cauză

ES

‒ efect. Astfel se identifică elementele proiectului care sunt cel mai expuse
la risc (resursele umane, resursele materiale, beneficiarii proiectului,
N

sursa de finanțare, contractele comerciale etc.), apoi sursa riscurilor

IT

(mediul fizic-natural, mediul sociocultural, mediul politico-legislativ, me-

diul intern al firmei, mediul economic etc.), după care se stabilesc efectele
A

(pierderi materiale, financiare, funcționale etc.).

204
 Managementul riscurilor proiectelor

Pentru identificarea riscurilor se apelează la diferite tehnici și instru-

mente utilizabile și în alte procese ale managementului proiectelor, cum ar fi1:
 analiza documentației, în special a planurilor proiectului, dar și a
documentației proiectelor anterioare. Se va acorda o atenție spe-
©

cială activităților critice, relațiilor contractuale cu furnizorii, evo-

luției pieței și prețurilor, profilului echipei, estimării timpului,
D

dependențelor dintre activități și a celor cu alte proiecte etc. Pe

um

baza informațiilor obținute din această analiză se pot stabili ipo-

teze de lucru, se revizuiesc condițiile de implementare a proiectu-
itr

lui, se identifică punctele slabe din planurile proiectului etc., toate

uO

potențiale surse/cauze ale riscurilor;

 ședințe de brainstorming la care participă membrii echipei proiec-
PR

tului, dar pot să fie invitați și experți în domeniul proiectului sau

în managementul riscurilor, scopul fiind de a identifica, clasifica
EA

și detalia riscurile;
 interviuri, individuale sau de grup, cu stakeholderii, experții și
alte persoane care au experiență în domeniul proiectului, astfel
si

încât să poată fi identificate potențialele riscuri sau să fie validate

G

cele deja identificate prin alte tehnici;

ab

 metoda Delphi, folosită pentru a se asigura consensul între mem-

brii echipei și/sau experți în privința categoriilor de risc, a ierar-
rie

hizării lor, pentru a elimina cât mai mult din subiectivismul păre-
rilor exprimate prin alte tehnici.
la

În opinia lui Kerzner2, o variantă optimă de identificare a riscurilor

M

este de a folosi metoda „IF... THEN... BECAUSE”, cu următoarea explicație:

ES

DACĂ riscul se manifestă (probabilitatea = 1),

ATUNCI impactul va fi.... (asupra obiectivelor,
N

activităților, timpului, costurilor, resurselor etc.)

IT

DATORITĂ uneia sau a mai multor cauze (potențiale cauze).

A

1 PMI ‒ PMBOK, ediția a VI-a, versiunea în limba română, 2018, pp. 352 ‒ 353, ASRO ‒ SR EN
31010:2010 ‒ Managementul riscului. Tehnici de evaluare a riscurilor, pp. 10 ‒ 11
2 Kerzner, H. ‒ op. cit., p. 759

205
 Managementul proiectelor

În acest mod, se asigură identificarea cât mai apropiată de realitate

a probabilității și impactului pe care îl poate avea fiecare risc asupra
proiectului.
Rezultatul identificării riscurilor constă într-o listă sau un registru ce
©

cuprinde riscurile potențiale, descrise astfel încât să fie posibilă analiza

lor, estimarea impactului, stabilirea acțiunilor în caz de manifestare etc.,
D

listă ce poate lua și forma structurii de descompunere a riscurilor. Aceasta

um

se va actualiza pe măsura evoluției proiectului.

După realizarea listei, se vor grupa riscurile după sursa lor (internă, ex-
itr

ternă sau mixtă), elementele expuse riscului, impactul sau alte criterii. Apoi
uO

se va elabora un raport care să cuprindă cel puțin următoarele elemente:

 numele riscului și toate detaliile acestuia;
PR

 sursa riscului (internă, externă sau mixtă) pentru a se stabili cu

atenție contextul desfășurării activităților;
EA

 condițiile care favorizează apariția riscului și consecințele pe care

le au acestea asupra proiectului;
si

 probabilitatea de apariție a riscului, în funcție de tipologia lui, de

natura și complexitatea proiectului etc.;
G

 efectele riscului, indiferent de natura lui, asupra componentelor

ab

proiectului;
rie

 persoana responsabilă cu gestiunea riscului.

Toate aceste elemente sunt necesare pentru planificarea răspunsului
la

la risc. Atunci când vorbim despre riscuri minore, inevitabile, acțiunile și

M

resursele alocate nu vor fi însemnate, pentru că nu se justifică eforturi

prea mari din punct de vedere al eficienței. Dacă proiectul este marcat de
ES

riscuri majore, cu efecte grave, planul de acțiune se va baza pe cât mai

multe detalii, pentru a fi posibilă planificarea acțiunilor de prevenire a
N

riscurilor sau de diminuare a pierderilor, fiecare persoană având clare

IT

responsabilitățile ce îi revin.
A

206
 Managementul riscurilor proiectelor

6.3 Evaluarea riscurilor

©

Analiza riscurilor, cunoscută și ca evaluarea sau cuantificarea riscuri-

D

lor, asigură detaliile pentru fundamentarea deciziilor privind acțiunile,

um

strategiile și metodele de abordare a riscurilor. Analiza riscurilor urmă-

rește să stabilească probabilitatea apariției riscurilor și a impactului asu-
itr

pra proiectului (de la planuri până la activități, jaloane, resurse, costuri,

timp etc.), pentru a stabili nivelul de risc. În funcție de acesta, se identifică
uO

măsurile și acțiunile ce vor fi luate pentru contracararea riscului, respec-

tiv pentru diminuarea efectelor generate. În acest scop se au în vedere și
PR

factorii care influențează probabilitatea și impactul: cauzele și sursele ris-

curilor, mediul organizațional, reacția la risc.
EA

Așa cum am menționat în clasificarea riscurilor, cele mai afectate ele-

mente din cadrul unui proiect (asupra lor se răsfrânge impactul riscului)
si

sunt: planificarea calendaristică, bugetul, resursele, livrabilele, costurile,

calitatea, aria de întindere și performanța. Probabilitatea ca un risc să se
G

manifeste în timpul unui proiect depinde de natura riscului și a proiectului.

ab

De exemplu, dacă proiectul urmărește realizarea unui sistem de comerț

electronic pentru o firmă care are sediul în mediul rural din România, pro-
rie

babilitatea să existe o problemă la rețeaua Internet este mare. Dacă vorbim

însă despre un proiect care, printre altele, vizează realizarea unei hale de
la

producție pentru o firmă de confecții dintr-un oraș mare, probabilitatea ca

M

rețeaua electrică să cadă este destul de mică.

ES

Înainte de a începe efectiv estimarea impactului și a probabilității,

este utilă separarea riscurilor minore (acceptabile, inerente proiectelor)
N

de cele critice, cu efecte grave, astfel încât să fie dozat efortul atât pentru
IT

această etapă, cât și pentru cele care urmează.

Analiza riscurilor este un proces dificil, deoarece este influențată de
A

evenimente și factori greu de prevăzut. Analiza riscurilor este atât calita-

tivă, cât și cantitativă.

207
 Managementul proiectelor

Analiza calitativă presupune stabilirea unei ierarhii a riscurilor prin

evaluarea și combinarea probabilității de apariție și a impactului acestora,
atribuind niveluri de importanță cum ar fi ridicat, mediu, scăzut și alte
forme agreate la nivel de proiect. Aceste evaluări reflectă atitudinea față
©

de risc a echipei de proiect și a altor părți interesate, care, nu de puține

ori, introduc un grad ridicat de subiectivitate. De aceea, stabilirea nivelu-
D

rilor de probabilitate și impact pot reduce influența subiectivismului.

um

Cele mai utilizate tehnici pentru analiza calitativă sunt: interviurile, brain-
storming-ul, analiza datelor istorice, analiza SWOT, scalele de risc ș.a.
itr

Pe baza evaluării riscurilor, a cauzelor și efectelor, se elaborează o

uO

listă a celor mai importante riscuri, gradul/ponderea de importanță fiind

decis de echipa de management în funcție de criteriile relevante pentru
PR

proiect. Evaluarea importanței fiecărui risc, respectiv a priorității acestuia

presupune realizarea unei matrice de probabilitate și impact, prin care
EA

sunt evidențiate combinațiile de probabilități și impact ale riscurilor. În

funcție de preferințele organizației și echipei, se pot folosi termeni de-
scriptivi pentru atribuirea de valori probabilităților și impactului. Matri-
si

cea riscurilor oferă o perspectivă multi-dimensională, prin combinații de

probabilități, efecte, cauze, surse de risc. Impactul poate fi măsurat printr-o
G

scală de tipul: grav (catastrofic), mare (major), moderat, mic (minor), ne-
ab

semnificativ. Pentru probabilitate se poate folosi scala: foarte mare (aproa-

rie

pe sigur), mare (probabil), moderat (posibil), rar, niciodată (improbabil).

Un exemplu de astfel de matrice este redat în Figura nr. 6.2:
la

Figura nr. 6.2 Matricea de evaluare a riscului

M

în funcție de probabilitatea de apariție și nivelul impactului

Probabilitatea de apariție
ES

Impactul asupra:
proiectului/ obiectivului
Foarte mare Mare Moderat Rar Niciodată
/costului/ activității/
N

resurselor/ timpului etc.)

Grav
IT

Mare
A

Moderat
Mic
Nesemnificativ

Sursa: Adaptare după Oprea, D., Meșniță, G., Alexa, M. ‒ op. cit., p. 209

208
 Managementul riscurilor proiectelor

Se poate crea câte o matrice de analiză a riscurilor întregului proiect,

pentru fiecare obiectiv, resursă, activitate critică etc.
La intersecția impactului cu probabilitatea se pot folosi culori, variații
de hașurări sau diferite tonalități ale aceleiași culori etc. Important este să
©

fie asigurată o legendă sau o notă explicativă. Cu roșu poate fi intersecția

care evidențiază o probabilitate foarte mare de apariție a riscului cu impact
D

grav asupra proiectului. Cu verde se va marca riscul care are o probabilitate

um

foarte redusă de apariție (rar sau niciodată), cu impact nesemnificativ.

Analiza cantitativă presupune estimarea unor valori numerice pri-
itr

vind consecințele și probabilitățile riscului pentru a stabili valoarea nive-

uO

lului de risc sau scorul riscului.

Pentru a ușura stabilirea valorilor numerice, se poate face o echiva-
PR

lență/conversie a scalei calitative într-una cantitativă. De exemplu, pen-

tru o probabilitate de apariție a riscului Foarte mare se acordă valoarea 1,
EA

iar pentru probabilitatea Niciodată se aplică valoarea 0,05. La fel, pentru

un impact grav, se acordă valoarea 1, iar pentru un impact nesemnificativ,
0,05. La final, se stabilesc scoruri ale riscurilor prin înmulțirea valorii
si

probabilității cu cea a impactului.

G

Aceste valori se stabilesc de comun acord cu toți cei interesați, atunci

ab

când nu există posibilitatea sau timpul necesar pentru o altă manieră de

estimare (statistică, pe baza analizei seriilor de timp, a simulărilor mate-
rie

matice). Printr-o astfel de analiză este mult mai ușor să se ierarhizeze

riscurile, cum este redat în Tabelul nr. 6.6.
la
M

Tabelul nr. 6.6 Scorul riscurilor pe baza analizei cantitative

Categorie Risc Probabilitatea Impactul Scorul
ES

de risc riscului
Tehnic Defectare echipament 0.5 0.9 0.45
Financiar Creșterea 0.9 0.6 0.54
N

cursului valutar
IT

Comercial Întârziere în livrarea 0.1 0.7 0.7

echipamentelor
A

de către furnizor
Management Retragerea susținerii 0.1 0.9 0.9
Social Dezinteresul publicului 0.7 0.3 0.21
Legislativ Avize noi 0.2 0.5 0.1

209
 Managementul proiectelor

Deseori, rezultatul acestei evaluări se folosește în analiza cost/bene-

ficiu a măsurilor de intervenție în caz de risc.
Analiza cantitativă este folosită mai ales pentru a identifica efectul
agregat al tuturor riscurilor care afectează proiectul. Este destul de dificil
©

de realizat, întrucât necesită serii mari de date, experiență și tehnologii

adecvate de prelucrare a datelor. Apelează la metode de simulare (Monte
D

Carlo) sau analiza sensibilității, la analiza probabilistică a seriilor de

um

timp, tehnica valorii monetare așteptate, arborii decizionali, metoda

Delphi sau teoria utilității etc.
itr

Prin etapa de analiză/evaluare a riscurilor, matricele construite, la care

uO

se adaugă lista și raportul privind riscurile din etapa de identificare, este

sprijinit procesul de elaborare a planurilor de acțiune, ca răspuns la apariția
PR

riscurilor, iar eforturile echipei proiectului cu acest scop sunt optimizate.

EA

6.4 Planul de răspunsuri la riscuri

si

Planificarea răspunsurilor la riscuri reprezintă procesul prin care se

G

stabilește modul prin care se va evita riscul sau se vor diminua efectele
ab

acestuia, se stabilesc tehnicile și metodele de acțiune, responsabilitatea

gestiunii riscului, dar, în același timp, oferă și posibilitatea de a estima re-
rie

sursele asociate. Această planificare are ca scop reducerea riscurilor la un

la

nivel acceptabil. Rezultatul planificării îl reprezintă planul de răspunsuri la

M

riscuri sau planul de management al riscurilor, ce va lua în considerare ris-

curile cu probabilitatea foarte mare/mare de apariție și impact grav/major
ES

asupra proiectului, în acord cu lista riscurilor în care s-a stabilit ierarhia lor.
Pentru elaborarea planului este necesar să se cunoască opțiunile de
N

răspuns la risc, regăsite în standardul PMBOK, SR ISO 31000:2018 și în

IT

alte materiale de specialitate, și anume1:

A

1 Heldman, K. ‒ op. cit., pp. 153 ‒ 160; PMI ‒ PMBOK Guide, 6th edition + Agile Practice Guide, 2017,
p. 478; PMI ‒ GHIDUL PMBOK, ediția a V-a, versiunea în limba română, ediție revizuită, iunie 2014,
pp. 371 ‒ 372; ASRO ‒ SR ISO 31000:2018 ‒ Managementul riscului. Linii directoare, pp. 17 ‒ 18;
Oprea, D., Meșniță, G., Alexa, M. ‒ op. cit., pp. 209 ‒ 210; Popa, V. ‒ op. cit., pp. 132 ‒ 152

210
 Managementul riscurilor proiectelor

 evitarea riscului presupune faptul că echipa proiectului acționează

în scopul eliminării riscului sau pentru a proteja proiectul de im-
pactul său. Este soluția prin care, din experiențele anterioare, se
cunoaște că acel risc apare la multe proiecte și poate fi evitat prin
©

măsuri suplimentare de contracarare. De multe ori, acest răspuns

presupune schimbarea planului de management al proiectului,
D

renunțarea la activitățile care sunt afectate de acel risc, numai

um

dacă proiectul poate continua fără rezultatele lor (sau se găsesc

variante suplimentare). Cea mai radicală acțiune constă în închi-
itr

derea proiectului. Dacă riscurile apar în fazele inițiale ale proiec-

uO

tului, acestea pot fi evitate și prin clarificarea cerințelor, obține-

rea de informații suplimentare, îmbunătățirea comunicării între
PR

stakeholderi;
 asumarea riscului presupune faptul că nu se va realiza vreun plan
EA

pentru evitarea sau diminuarea riscurilor. O astfel de strategie se

adoptă atunci când nu este eficient din punct de vedere al costuri-
lor sau când echipa proiectului nu a reușit să găsească nicio stra-
si

tegie de răspuns la acel risc. În această situație, se va acționa în

momentul în care riscul se manifestă, prin crearea unei rezerve
G

de timp, bani sau resurse pentru gestionarea riscurilor. Ca urmare,

ab

nu se modifică planul de management al proiectului, dar se anali-

rie

zează frecvent situația evenimentelor care pot conduce la riscuri

și se poate reveni la decizia privind planul de răspuns. Dacă luăm
la

cazul unui proiect care urmărește realizarea unei plantații de

M

pomi fructiferi, există riscul de ninsoare în perioada aprilie ‒ mai,

conform evoluției climatice din ultimii cinci ani din România. În
ES

acest caz, având în vedere regimul climatic normal din țară, nu se

decalează activitățile (ca răspuns la risc), acele ninsori fiind con-
N

siderate fenomene atipice;

IT

 diminuarea expunerii la risc urmărește găsirea soluțiilor pentru

A

reducerea probabilității și/sau a impactului unui risc. Deseori se

vehiculează ideea că furnizorii, în mod intenționat sau nu, întârzie
execuțiile de lucrări. Acest fenomen poate fi combătut prin clauze
contractuale ferme, prin crearea unor garanții financiare sau con-

211
 Managementul proiectelor

tractarea de rezervă. O altă situație este cea de asigurare a unui sis-

tem de back-up la prelucrarea datelor în sistemele informatice. Cos-
tul sistemului potențial ar putea fi mai mic decât pierderea datelor;
 transferul către o terță parte a responsabilității pentru gestiunea
©

și controlul riscului. Acest transfer de responsabilitate nu în-

D

seamnă eliminarea riscului sau refuzul de asumare a lui, ci pre-

supune un cost, prin încheierea unei polițe de asigurare, a unui
um

contract comercial, asigurările de bună execuție, garanțiile etc. O

astfel de situație apare atunci când riscul de a nu fi executată la
itr

timp o lucrare de construcție este transferat către bancă, prin

uO

crearea unei garanții bancare;

 strategiile de rezervă sunt concepute pentru a fi utilizate numai
PR

dacă se îndeplinesc anumite condiții. De exemplu, neatingerea

unui jalon sau obținerea unor dobânzi diferite față de cele estimate
EA

sunt evenimente posibile la care este necesar să se răspundă prin

așa-numitele planuri de contingență sau de rezervă.
Se poate spune că există trei mari categorii de planuri de răspuns:
si

planul de prevenire, planul de diminuare și planul de rezervă1.

G

Planul de prevenire a riscului prevede măsuri pentru evitarea apariției

ab

riscului. Pentru ca un astfel de plan să aibă succes este necesar ca toți

membrii echipei să lucreze conform regulilor și procedurilor. Acesta poate
rie

fi gândit atunci când se cunosc în detaliu condițiile, cauzele, sursa riscuri-

lor și pot fi eliminate prin diferite acțiuni. În cazul unui proiect care ur-
la

mărește realizarea unei construcții, se cunoaște din experiențele anteri-

M

oare că unele echipamente (buldozere, betoniere) sunt rare sau presu-

pun anumite condiții de utilizare, motiv pentru care sunt destul de greu
ES

de închiriat. În această situație, există riscul ca acele echipamente să nu

N

fie disponibile la momentul necesar sau proiectul să întârzie și să se de-

caleze momentul în care echipamentele trebuie folosite. Printr-un plan
IT

de prevenire, aceste situații pot fi însă evitate. Astfel, se pot face contracte
A

suplimentare de închiriere, pentru forță majoră cu alți furnizori, la date

flexibile, cu plata unor garanții suplimentare. De asemenea, ar putea fi

1 Oprea, D., Meșniță, G., Alexa, M. ‒ op. cit., pp. 210 ‒ 211

212
 Managementul riscurilor proiectelor

demarate din timp proceduri de pregătire a achiziției acelor echipamente

și declanșate doar dacă este strict necesar. Prin astfel de măsuri, se evită
apariția riscului, dar implică o creștere semnificativă a costurilor proiec-
tului. Se va face o analiză cost/beneficiu, pentru că uneori este de prefe-
©

rat să accepți riscul, întrucât costurile de îndepărtare a efectelor s-ar pu-

tea să fie mai mici decât cele de prevenire.
D

Planul de diminuare/atenuare a efectelor riscurilor este mult mai

um

complex, întrucât trebuie să ia în calcul toate componentele proiectului

care pot fi afectate de risc, de la oameni până la costuri, timp, performanță,
itr

astfel încât impactul să fie cât mai mic și să nu genereze în cascadă alte
uO

probleme. Nu este la îndemână să previi un fenomen natural (averse de

ploaie, îngheț în timpul primăverii etc.) sau să previi anumite riscuri gene-
PR

rate de comportamente sociale (lipsa simțului civic) sau evenimente

mondiale (război, epidemii etc.), dar poți interveni pentru a le reduce
EA

efectele. Dacă este un proiect de lansare a unui produs prin organizarea

unui eveniment în aer liber, riscul ar putea fi generat de precipitații. În
aceste condiții, în funcție de prognoza meteo, se vor asigura zone acope-
si

rite în cazul unor precipitații, vor fi achiziționate pelerine de ploaie, se va

căuta o altă variantă de spațiu pentru derularea evenimentului, dar toate
G

anunțate și puse în practică cu suficient timp înainte. În acest mod se pot

ab

diminua efectele riscului (neparticiparea invitaților, plecarea lor de la

rie

eveniment etc.), care ar putea afecta însuși scopul proiectului. Ca și în ca-

zul planului de prevenire, este necesar să se facă o analiză cost/beneficiu,
la

deoarece alocarea resurselor de timp, umane, de cost pentru reducerea

M

impactului nu este întotdeauna eficientă. În acest sens, sunt foarte impor-

tante informațiile și detaliile obținute despre riscuri în etapele de identi-
ES

ficare și analiză.
Planul de rezervă sau de asigurare a continuității activităților proiec-
N

tului conține măsuri pentru riscurile care au un potențial redus de apari-

IT

ție sau pentru acele evenimente care nu pot fi prevăzute, identificate.

Acestea urmăresc să stabilească modul în care trebuie să acționeze echipa
A

astfel încât proiectul să poată continua sau să existe posibilitatea între-

ruperii controlate a unor activități, fără afectarea întregului proiect. Un
exemplu destul de elocvent pentru un plan de rezervă a fost asigurarea

213
 Managementul proiectelor

câtorva sisteme de back-up pentru furnizarea energiei electrice la Jocurile

Olimpice de la Londra din 2012.
La nivelul unui proiect nu se folosește o singură strategie de răspuns
la risc. Deseori, se apelează la un mix al acestora, dar decizia trebuie să fie
©

acceptată de toți cei implicați. În acest sens, se elaborează planurile de

răspuns la risc, cunoscute și ca planuri de tratare a riscului, unde se preci-
D

zează cum vor fi implementate strategiile de răspuns selectate, astfel încât

um

să existe posibilitatea comunicării și monitorizării evoluției față de plan.

Planul de răspunsuri la riscuri ar putea să conțină1:
itr

 strategia selectată și justificarea alegerii, avantajele și dezavanta-

uO

jele așteptate;
 persoanele care au responsabilitatea aprobării și implementării
PR

planului, precum și raportarea periodică;

 acțiunile propuse ca reacție la risc;
EA

 resursele necesare (de timp, oameni, materiale etc.), inclusiv pen-

tru situațiile neprevăzute;
si

 indicatorii de măsurare a performanței aplicării planului (indica-

tori de cost, planificare calendaristică, performanță tehnică etc.);
G

 restricțiile de implementare a planului;

ab

 raportările și monitorizările solicitate;

rie

 planificarea calendaristică a acțiunilor.

Planul de răspunsuri trebuie să fie accesibil tuturor membrilor pro-
la

iectului și stakeholderilor. Acesta trebuie să fie însoțit de toate detaliile

M

necesare pentru înțelegerea riscurilor, a strategiei de răspuns selectate și

ES

acțiunilor de urmat. În acest mod, atât implementarea, cât și controlul

planului de răspunsuri la riscuri sunt mai ușor de realizat.
N
IT
A

1 SR ISO 31000:2018 ‒ op. cit., p. 18

214
 Managementul riscurilor proiectelor

6.5 Implementarea planului de r ăspunsuri la riscuri

©

Implementarea planului diferă în funcție de mărimea proiectului,

D

cultura organizațională, cerințele contractuale etc. Chiar dacă aceste as-

um

pecte diferențiază aplicarea planului, conform lui Kerzner1, există câteva

aspecte comune, și anume:
itr

 planul trebuie să fie implementat în ambele sensuri: de sus-în-jos

și de jos-în-sus. Managerul de proiect și ceilalți decidenți ar trebui,
uO

pe de o parte, să apeleze la principiile managementului riscului în

luarea deciziilor, dar și să ofere sprijin, să-i încurajeze pe ceilalți
PR

participanți să folosească managementul riscurilor;

 managerul de proiect trebuie să aibă o atitudine pro-activă față
EA

de riscuri, să le abordeze într-o manieră echilibrată și să nu ajungă

în situația de a vedea în orice acțiune sau eveniment un potențial
si

risc. Este necesară o atmosferă suficient de relaxată în privința

riscurilor pentru a nu tensiona membrii echipei, dar, în același
G

timp, destul de riguroasă pentru a evita apariția unor efecte greu

ab

de controlat;
rie

 crearea și menținerea unei atitudini corecte față de riscuri în ca-

drul proiectului, care să fie adoptată de către toți membrii echipei;
la

 nu toți membrii echipei trebuie transformați în manageri de risc,

M

prin atribuirea de responsabilități pe această linie, ci să-și asume

principiile de management al riscurilor, indiferent de poziția pe
ES

care o dețin sau proiectele la care lucrează.

N

Planul de răspunsuri la riscuri este executat de-a lungul ciclului de

viață al proiectului, dar în timpul execuției lucrărilor proiectului, trebuie
IT

monitorizate în permanență cauzele, sursele și condițiile de apariție a

A

riscurilor. Scopul este de a depista eventuale modificări ale manifestării

1 Kerzner, H. ‒ op. cit., pp. 789 ‒ 790

215
 Managementul proiectelor

riscurilor, de a detecta noi riscuri sau de a analiza dacă se impune schim-

barea răspunsurilor la risc.
Implementarea planului de răspunsuri presupune parcurgerea unor
pași ce ar trebui să se regăsească în procedurile organizaționale. Impor-
©

tant este ca responsabilii cu implementarea să știe exact ce anume trebuie

să facă. Ei nu trebuie să aștepte ca un risc să aibă loc pentru a afla cum
D

să implementeze planul. Dintre pașii cei mai comuni care se parcurg,

um

enumerăm1:
 responsabilul riscului anunță managerul de proiect despre eve-
itr

nimentul sau declanșatorul riscului, iar împreună decid ce strate-

uO

gie din planul de răspunsuri ar trebui aplicată, în funcție de con-

textul real;
PR

 planul de răspunsuri va fi analizat din nou pentru a se asigura că

strategia va reuși să reducă impactul riscului;
EA

 în funcție de gravitatea riscului sau nivelul de risc asociat poate fi

necesară reunirea părților interesate pentru a se stabili ultimele
detalii de acțiune înainte de implementarea planului;
si

 se vor aloca resursele necesare și se va pune la dispoziție bugetul

G

solicitat;
ab

 planul de măsuri va fi pus în practică, iar responsabilul riscului va

monitoriza modul de implementare, raportând situațiile înregis-
rie

trate la perioadele stabilite prin plan;

la

 după închiderea procesului de implementare, responsabilul de

M

risc împreună cu managerul de proiect vor înregistra toate detaliile

privind modul de acțiune, impactul riscului, costurile implemen-
ES

tării, eventualele probleme apărute, astfel încât informațiile dis-

ponibile să poată fi valorificate în alte proiecte.
N

Este posibil ca implementarea planului de răspunsuri să determine

IT

modificarea planului proiectului, ca urmare a schimbării anumitor compo-

nente care au fost afectate de risc. Acest lucru trebuie să fie aprobat de că-
A

tre managerul de proiect împreună cu toți cei implicați în luarea deciziilor

1 Heldman, K. ‒ op. cit., pp. 178 ‒ 180

216
 Managementul riscurilor proiectelor

privind mersul proiectului. De asemenea, se va revizui planul de manage-

ment al riscurilor în funcție de noile direcții ale proiectului.
©

6.6 Controlul riscurilor

D
um

Pentru ca planul de răspunsuri să aibă rezultatele scontate, este nece-

sar să se desfășoare activitățile de monitorizare și control. Astfel, se asigură
itr

eficiența managementului riscurilor pe parcursul ciclului de viață al pro-

iectului, optimizând permanent planul de răspunsuri la riscuri.
uO

Monitorizarea constă în colectarea informațiilor despre evenimentele

care au avut loc și au declanșat riscul, despre măsurile aplicate din planul
PR

de răspunsuri, despre resursele consumate etc. Monitorizarea riscurilor

poate fi realizată proactiv (feedbefore) și reactiv (feedback).
EA

Prin monitorizarea proactivă, se pot pune în practică măsurile de

prevenire, pentru că se culeg informații din care se identifică primele
si

semne de manifestare ale unui risc. De exemplu, dacă un furnizor nu in-

formează cu privire la stadiul în care se află pregătirea livrării bunurilor
G

sau executării lucrărilor în primele zile de la semnarea contractului sau

ab

primirea unui avans, acest lucru poate să fie un semnal de alarmă. În

aceste condiții, se pot lua măsuri înainte ca riscul să producă efecte: con-
rie

tactarea furnizorului, identificarea problemelor cu care se confruntă, re-

la

negocierea termenilor contractuali, găsirea altui furnizor etc.

M

Monitorizarea reactivă are loc după ce riscul și-a produs efectele, ur-
mărind să se înregistreze informațiile privind pierderile produse, strategia
ES

de răspuns aplicată, măsurile de diminuare a efectelor. Dacă a avut loc un

fenomen natural care a afectat lucrările de construcție, prin monitorizare,
N

se vor evalua efectele produse, modul în care s-au aplicat măsurile pentru
IT

diminuarea întârzierii proiectului (suplimentarea echipelor de lucru pen-

tru recuperarea timpului sau efectuarea de ore suplimentare cu aceeași
A

echipă), costurile înregistrate ș.a.

Pe baza informațiilor colectate prin monitorizare se realizează analiza
planificat/realizat și se pot efectua acțiunile de control, astfel încât planurile

217
 Managementul proiectelor

de răspuns la risc să ofere rezultatul așteptat, dar și să poată fi făcute modi-

ficările necesare în timp util, în funcție de evoluția proiectului.
Controlul verifică maniera în care au fost implementate măsurile pen-
tru prevenirea riscurilor sau diminuarea efectelor acestora. Controlul se
©

derulează pe parcursul ciclului de viață al proiectului, asigurându-se faptul

că toate persoanele responsabile cunosc atribuțiile ce le revin, știu cum să
D

acționeze în situații de risc și au la dispoziție toate resursele necesare. De

um

asemenea, prin controlul riscurilor, se urmărește să se verifice dacă premi-

sele care au stat la baza identificării riscurilor mai sunt valabile pe măsura
itr

evoluției proiectului, dacă planul de management al riscului este respectat,

uO

dacă necesită revizuiri sau actualizări în funcție de rezultatele controlului,

precum și faptul dacă rezervele de timp și cost sunt conforme cu evoluția
PR

proiectului.
În urma controlului riscurilor se poate ajunge în situația de a alege
EA

noi strategii de răspuns la risc și să fie inițiat planul de rezervă. Rezulta-

tul controlului se concretizează în acțiuni corective și modificarea planu-
lui managementului proiectului, astfel încât activitățile viitoare să nu fie
si

afectate de alte riscuri sau de efectele celor deja manifestate. În acest

scop, responsabilul de risc îi transmite managerului de proiect informații
G

privind eficiența planului de răspunsuri la riscuri, efectele imprevizibile

ab

și corecțiile necesare pentru tratarea corespunzătoare a riscului.

rie

În concluzie, monitorizarea și controlul riscurilor nu reprezintă o me-

todă de rezolvare a problemelor cu care se confruntă proiectul, ci acțiuni
la

proactive și reactive de a obține informații privind aplicarea măsurilor de

M

răspuns la risc cu scopul reducerii riscurilor la un nivel acceptabil și evita-

rea apariției unor riscuri pentru care echipa de proiect nu este pregătită.
ES
N
IT
A

218
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab

Managementul
rie
la

comunicării
M
ES

proiectelor
N
IT
A
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

Se spune adesea că lucrurile nu sunt bine făcute din cauza comunică-

um

rii. Cu toții acceptăm ideea că majoritatea problemelor sunt create de o

comunicare deficitară sau de lipsa acesteia.
itr

Din păcate, și în managementul proiectelor apar astfel de explicații,

chiar dacă, statistic vorbind, un manager de proiect alocă aproape 80 %
uO

din timp pentru a transmite informația potrivită persoanei potrivite, în

momentul potrivit și cu mijloacele potrivite.
PR

De regulă, se pleacă de la premisa că proiectele sunt concepute pentru

a rezolva probleme, nu pentru a le crea, mai ales pentru că nu a fost o bună
EA

comunicare, în condițiile în care managementul comunicării reprezintă al

zecelea domeniu al cunoașterii în standardul pentru managementul pro-
si

iectelor, ISO 21500:2012, cu varianta în limba română, SR ISO 21500:2014.

Pentru consecvența prezentării, se impune să facem cunoscute proce-
G

sele acestui domeniu, și anume:

ab

 planificarea comunicării, prin care se dezvoltă planul pentru co-

rie

municarea cu toți cei interesați de proiect, stakeholderi, echipa

proiectului, grupuri de sprijin. În elaborarea acestui plan, se vor
la

avea în vedere atât nevoile de informații ale celor interesați, cât și

M

posibilitățile de culegere și transmitere a informațiilor la nivel de

proiect. Este momentul în care se vor stabili mijloacele și metodele
ES

de comunicare, tipurile de informații ce vor fi transmise, momen-

tele, formatul și scopul.
N

 implementarea planului comunicării constă în crearea, culegerea,

IT

stocarea și distribuirea informațiilor, conform specificațiilor din

A

planul de management al comunicării. De fapt, este procesul prin

care se pune în practică planul comunicării din etapa de deschidere/
inițiere și până la închiderea proiectului.

221
 Managementul proiectelor

 controlul comunicării reprezintă procesul prin care se verifică dacă

planul este operațional și transpus conform obiectivelor propuse.
În acest scop, se realizează comparații între acțiunile și rezultatele
planificate cu cele efective, pentru a putea fi efectuate, în timp util,
©

ajustările necesare.
D

Structura capitolului, redată pe baza Figurii nr. 1.9 din Capitolul I, pe

linia Comunicare, va urmări, în mare măsură, aceste procese, dar vom
um

surprinde și alte detalii privind comunicarea la nivelul proiectelor.

Elementele de intrare și de ieșire specifice grupului tematic Comuni-
itr

care sunt redate în Tabelul nr. 7.1.

uO

Tabelul 7.1 Elementele de intrare și ieșire

PR

specifice proceselor din grupul tematic COMUNICARE

Grupul Grupul Codul Numele Elemente Elemente
EA

tematic de procese procesului procesului de intrare de ieșire

 Planurile  Plan de
Planificare P16 Planificarea proiectului comunicare
comunicării  Registrul
si

C
stakeholderilor
O  Descrierea
G

M rolurilor
 Schimbări
ab

U aprobate
N  Plan de  Informații
rie

I Execuție E7 Implementarea comunicare distribuite

planului  Rapoarte
la

C comunicării de progres
 Cereri
M

A
neprevăzute
R Controlul  Plan  Informații
ES

E Control C11 comunicării de comunicare corecte și la timp

 Informații  Acțiuni corective
distribuite
N
IT
A

222
 Managementul comunicării proiectelor

7.1 Comunicarea în cadrul proiectelor

©

Definiția generală a comunicării arată că este acțiunea de a transmite

D

informații între două sau mai multe persoane, iar procesul de comunicare
um

constă în pașii realizați pentru a asigura o comunicare eficientă.

Raportându-ne la proiecte, se poate spune că procesul de comunicare
itr

nu presupune doar transmiterea către membrii echipei a informațiilor

despre ce au de făcut și cum, ci înseamnă distribuirea informațiilor către
uO

toate persoanele interesate, în cel mai eficient mod și prin intermediul

celor mai utile canale. Procesul trebuie realizat astfel încât să se asigure,
PR

pe de o parte, că toate persoanele au primit informația corectă și, pe de

altă parte, că mesajul a fost înțeles. În plus, de multe ori, procesul de co-
EA

municare necesită și preluarea feedback-ului de la receptorii mesajelor/

informațiilor transmise.
si

La nivel organizațional, comunicarea este de interes strategic și, de

aceea, un plan la acest nivel este binevenit, fiind mult mai cuprinzător
G

decât planul comunicării proiectului. Planul strategic ar trebui să răs-

ab

pundă la următoarele cinci întrebări, cunoscute și sub numele de cei 5C:

rie

Cui să comunice? Ce să comunice? Cum să comunice? Când să comunice?

Cine să comunice? Prin găsirea răspunsurilor, se va afla și complexitatea,
la

respectiv amploarea procesului de comunicare. Complexitatea procesului

M

de comunicare la nivel de proiect mai este determinată de scopul și aria

de întindere, de numărul persoanelor implicate în proiect, de dispersia
ES

geografică a echipelor.
N
IT

7.1.1 Cine are nevoie de informații?

A

Pentru a stabili cui se vor transmite informațiile sau, în limbajul speci-

fic comunicării, care este audiența, se au în vedere, în primul rând, mem-
brii echipei, inclusiv managerul și coordonatorii, stakeholderii, inclusiv

223
 Managementul proiectelor

clientul sau beneficiarii direcți și indirecți ai rezultatelor proiectului, fi-

nanțatorii, partenerii, grupurile de sprijin, presa, publicul larg, instituțiile
guvernamentale, organizațiile nonguvernamentale.
În Figura nr. 7.1, sunt prezentați actorii principali care participă la
©

elaborarea planului comunicării, cerințele pe care le au aceștia, dar și

răspunsurile posibile.
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie

Figura nr. 7.1 Diagrama actorilor implicați în procesul comunicării

la

în cadrul proiectelor
M

Pentru fiecare dintre categoriile de actori, trebuie identificate nevoile

ES

de informații, răspunzând în acest mod întrebării Ce se comunică?

N
IT

7.1.2 Ce se comunică?
A

Se spune că fiecare aude numai ceea ce vrea să audă. Motiv pentru care
este foarte important să se stabilească ce trebuie să știe fiecare despre pro-
iect, ce vrea să știe și ce informații îi pot fi puse la dispoziție. De exemplu,

224
 Managementul comunicării proiectelor

clientul, finanțatorul și reprezentanții stakeholderilor sunt interesați să

afle care este stadiul proiectului, ce rezultate s-au obținut, care este strate-
gia, precum și riscurile sau problemele care ar putea afecta atingerea obiec-
tivelor. De asemenea, sunt situații când se transmit informații care sunt
©

nesolicitate explicit, dar, atunci când sunt primite, destinatarii le consideră

utile. De exemplu, beneficiile pe care le generează proiectul, obiectivele lui,
D

problema ce urmează a fi soluționată prin proiect. Pe de altă parte, respon-

um

sabilii proiectului sunt interesați, mai curând, de planificarea calendaristică

a resurselor, datele la care trebuie să solicite o resursă sau să o elibereze,
itr

cum poate intra în posesia ei etc. În felul acesta, fiecare își poate face o ima-
uO

gine de ansamblu asupra proiectului1.

Tipurile de informații transmise sunt destul de diferite, ceea ce pre-
PR

supune clasificarea lor pentru a permite identificarea și transmiterea către

cei care le-au solicitat.
EA

O posibilă clasificare poate fi în funcție de etapa în care se află proiectul:

 informații despre planul proiectului;
 informații despre stadiul în care se află proiectul;
si

 informații despre schimbările înregistrate în timpul implementă-

G

rii/execuției;
ab

 informații rezultate în urma controlului proiectului și lecțiile învățate;

 informații despre închiderea proiectului.
rie

Un alt criteriu ar fi nivelul de detaliere a informațiilor:

la

 informații detaliate, zilnice, despre proiect, ajungându-se până la

M

nivel de sarcini, activități și subactivități;

 informații de sinteză despre starea proiectului, săptămânale sau
ES

lunare, privind derularea principalelor activități, eventualele pro-

bleme și riscuri, rezultatele obținute;
N

 informații generale despre proiect, cum ar fi scopul și obiectivele,

IT

rezultatele urmărite, avantajele generate și riscurile.

A

În funcție de caracterul informațiilor transmise, acestea pot fi:

1Biafore, B. ‒ 2011, The Project Communication Plan,

[Link] accesat pe 24 august 2016

225
 Managementul proiectelor

 informații care au un caracter public, care se vor transmite tutu-

ror celor interesați de ele, inclusiv publicului larg;
 informații confidențiale, care vor ajunge doar la anumiți membri
ai echipei și la stakeholderi sau doar la finanțator;
©

 informații secrete, care au un regim special, fiind distribuite doar

D

câtorva persoane.
um

Pe baza frecvenței cu care sunt solicitate/transmise, informațiile sunt:

 zilnice;
itr

 săptămânale;
 lunare/trimestriale/anuale;
uO

 la cerere.
PR

Deseori, informațiile sunt cuprinse în diferite rapoarte, cele mai multe

dintre acestea evidențiind progresul înregistrat de proiect sub diverse
EA

perspective: a activităților și planului calendaristic, a resurselor, costurilor

și bugetului, a rezultatelor, a riscurilor, a calității și performanței, a lecțiilor
învățate etc.1
si
G

7.1.3 Cum și când se comunică?

ab
rie

Tipul informațiilor influențează și modul sau metoda transmiterii lor,

precum și momentul. Astfel se urmărește să se răspundă la întrebările
la

cum și când.
M

Metodele standard de comunicare sunt cele scrise sau verbale. Alături

ES

de acestea, sunt identificate și metodele nonverbale. Comunicarea presu-

pune existența sursei (transmițătorul) și a destinației (receptorul), iar
N

prezența lor fizică nu este obligatorie. Astfel, comunicarea poate fi tradi-

IT

țională, față-în-față sau pe suport de hârtie, respectiv electronică, prin

intermediul e-mailului sau al altor forme de transmitere a mesajelor scrise,
A

dar și al celor verbale, prin video sau audio-conferințe.

1Dow, W., Taylor, B. ‒ Project Management Communications Bible, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis,
2008, p. 41

226
 Managementul comunicării proiectelor

În acest context, influențează foarte mult nivelul la care se vor transmite

informațiile, vorbind despre comunicarea pe orizontală și pe verticală1.
Comunicarea pe orizontală presupune schimbul de idei, experiențe și
cunoștințe pe același nivel ierarhic. Este mai puțin orientată către aspec-
©

tele tehnice ale proiectului și mai mult către aspecte comportamentele,

de colegialitate, de disciplină. De acest motiv se va apela mai puțin la dis-
D

tribuirea de informații tehnice și financiare, acest tip de comunicare ba-

um

zându-se pe informații sintetice, ușor de citit, dar care presupun un anu-

mit echilibru și puțină diplomație în comunicarea lor.
itr

Comunicarea pe verticală înseamnă interacțiuni tehnice și decizionale

uO

între persoane care se află pe niveluri ierarhice diferite. Pe de o parte, este

vorba despre comunicarea dintre managerul de proiect și echipă, care este
PR

ghidată în realizarea activităților și atingerea scopului proiectului. Ca ur-

mare, managerul de proiect trebuie să demonstreze nu numai că are auto-
EA

ritate, ci că este și autoritar. Mai este numită comunicare descendentă. Pe

de altă parte, apare și comunicarea față de structurile ierarhice superioare
managerului de proiect, întâlnită și sub forma comunicării ascendente, sau
si

între managerul de proiect și managerii de linie, deseori aceștia fiind supe-

riorii membrilor echipei. În această formă de comunicare, trebuie să se cu-
G

noască și recunoască rolurile deținute de fiecare participant, iar informa-

ab

țiile să fie transmise la cât mai multe persoane pentru a se asigura, astfel,
rie

succesul proiectului. Comunicarea pe verticală este mult mai pretențioasă,

motiv pentru care trebuie o atenție sporită în ceea ce privește momentele,
la

căile și formele de transmitere a informațiilor, inclusiv modul de gestiune a

M

deciziilor, obiecțiilor și opiniilor care pot veni atât de la nivelurile superi-

oare, cât și de la cele inferioare.
ES

Pentru membrii echipei, comunicarea poate fi zilnică și/sau săptămâna-

lă, în timp ce pentru stakeholderi, finanțator, conducerea organizației poate
N

să fie la perioade mai mari de timp, de exemplu: o lună, un trimestru, sau când
IT

se atinge un jalon sau începe/se încheie o activitate critică pentru proiect.

A

O sinteză a solicitărilor de informații și cui le sunt destinate este re-

dată în Figura nr. 7.2.
1Rezzani, L., 2017, Horizontal and Vertical Communication in Project Management,
[Link], accesat pe 15 august 2017

227
 Managementul proiectelor

Procesul de comunicare fiind, de cele mai multe ori, bidirecțional, de

tipul transmițător ‒ receptor, presupune un număr definit de căi de co-
municare, întâlnite și sub denumirea de canale de comunicare. Pentru
identificarea acestui număr, se aplică formula n(n-1)/2, în care n este
©

numărul persoanelor care fac parte din procesul de comunicare. De

exemplu, dacă sunt trei membri în echipă, un client, un finanțator, doi re-
D

prezentanți ai conducerii executive, precum și alte patru organizații inte-

um

resate să primească informații, numărul căilor de comunicare va fi (3 + 1

+ 1 + 2 + 4) (3 + 1 + 1 + 2 + 4 ‒ 1) / 2 = 11 * 10/2 = 110/2 = 55 căi posibile
itr

de comunicare. Astfel, se identifică și de câte ori se multiplică un mesaj

sau o informație care se transmite în cadrul proiectului.
uO

Canalele de comunicare se grupează în două mari categorii: personale

și organizaționale/impersonale.
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

Figura nr. 7.2 Nevoile de informații în procesul comunicării

228
 Managementul comunicării proiectelor

Canalele personale se referă la faptul că informațiile sunt transmise

unor grupuri de persoane bine delimitate, așa cum a fost exemplul anterior.
În acest caz, se folosesc ca mijloace e-mailul, videoconferințele, rapoartele
tipărite, ședințele. Acestea sunt eficiente pentru că permit preluarea ime-
©

diată a mesajului, dar și obținerea feedback-ului. Pe de altă parte, pot fi

destul de costisitoare, presupun o infrastructură bine pusă la punct pentru
D

comunicarea electronică, uneori sunt dificile de realizat din cauza diferen-

um

ței de fus orar sau chiar a diferenței de limbaj folosit.

Canalele de comunicare organizaționale/impersonale sunt folosite pen-
itr

tru informarea generală a publicului despre proiect, nu presupun contac-

uO

tul direct cu cei interesați și nici nu este posibilă obținerea imediată a re-
acției celor vizați de mesaj. Pentru comunicarea pe aceste canale se folo-
PR

sesc fluturașii (flyere), comunicatele de presă, broșurile, aparițiile în presa

audio-vizuală, expunerea exterioară (panouri, mash-up-uri, bannere etc.),
EA

informările on-line generale, prin intermediul rețelelor de socializare, al

bannerelor on-line, al forumurilor sau blogurilor. Comunicarea imperso-
nală se folosește pentru diseminarea informațiilor despre proiect și re-
si

zultatele acestuia la o audiență largă, când finanțatorul impune anumite

reguli privind comunicările de acest gen.
G

Proiectele folosesc ambele variante, în proporții diferite, în funcție de

ab

complexitatea lor, de numărul persoanelor afectate de proiect, de condi-

rie

țiile impuse de finanțator și/sau client etc.

Comunicarea, în funcție de caracterul oficial al informațiilor, poate fi
la

formală și informală.
M

Prin comunicarea formală se transmit numai informații oficiale, veri-

ficate și în acord cu planul comunicării. Din această categorie fac parte
ES

rapoartele de stare, rapoartele de performanță, rapoartele financiare, de-

ciziile, acordurile de modificare a planului proiectului, fișele de atribuire
N

a responsabilităților etc. Comunicarea formală este în strânsă legătură cu

IT

cea organizațională, pe verticală.

A

Comunicarea informală poate să semnaleze anumite probleme la ni-

velul proiectului, însă nu va sta la baza luării deciziilor sau întocmirii ra-
poartelor oficiale, până ce informațiile nu au fost verificate. În categoria
lor se încadrează zvonurile, știrile neconfirmate, bârfele, speculațiile, unele

229
 Managementul proiectelor

dorințe. Informațiile de acest gen nu au legătură directă cu activitățile

sau procesele proiectului, ci sunt colaterale, dar ar putea influența succe-
sul acestuia. Comunicarea informală este legată mai mult de comunicarea
interpersonală și de cea orizontală.
©

Canalele de comunicare și numărul căilor de comunicare determină

și alegerea mijloacelor de comunicare. Cu cât numărul căilor este mai
D

mare, cu atât trebuie găsite acele mijloace care să facă eficientă transmi-
um

terea și recepționarea informațiilor.

Cel mai des întâlnite mijloace de comunicare în cadrul proiectelor sunt
itr

rapoartele, prezentările, ședințele (față-în-față sau prin intermediul video-

uO

și audio-conferințelor), discuțiile pe forumuri sau pe platformele colabo-

rative, notificările și mesajele transmise prin intermediul e-mailului, anun-
PR

țurile în ziare sau alte mijloace media, conferințele și comunicatele de pre-

să etc. Alegerea mijloacelor depinde de infrastructura de comunicare exis-
EA

tentă sau care ar putea fi dezvoltată, de dispersia geografică a celor intere-

sați de proiect. Astfel, atunci când se realizează planul comunicării, se va
alege între comunicarea sincronă, asincronă sau mixtă.
si

Mijloacelor de comunicare le corespund diferite instrumente cu aju-

G

torul cărora se transmit mesajele, unele tradiționale, altele electronice.

Așadar, regăsim prezentările clasice de tip PowerPoint sau Prezi, flip-
ab

chart-ul, imprimanta, faxul, telefonul, emailul, rețelele de socializare, fo-

rie

rumurile, blogurile, portalurile, grupurile de discuții etc.

Metodele și mijloacele de comunicare se aleg și în funcție de momen-
la

tul sau perioada la care trebuie să fie informați cei interesați de proiect.
M

Astfel, pentru comunicarea între membrii echipei este preferabil să fie uti-
lizată metoda vizuală scrisă, în variantă electronică, cu ajutorul e-mailului,
ES

video și audio-conferințelor, al platformelor colaborative. Pentru infor-

marea stakeholderilor, a finanțatorilor și a altor decidenți, probabil cea
N

mai utilizată formă de comunicare este cea scrisă, sub forma rapoartelor
IT

și deciziilor, care pot fi transmise în format tipărit sau electronic, în func-

A

ție de cerințe.
Fiecare metodă de comunicare își are propriile mijloace, după cum
reiese din Tabelul nr. 7.2, fără a avea pretenția că lista lor este exhaustivă.

230
 Managementul comunicării proiectelor

Tabelul nr. 7.2 Cele mai utilizate mijloace de comunicare în cadrul proiectelor
Metode Mijloace de comunicare
de comunicare
Comunicarea verbală Prezentări
Ședințe
©

Convorbiri telefonice
Mijloace specifice comunicării cu mass media
D

(interviurile, comunicatele și conferințele de presă)

um

Comunicarea scrisă Rapoarte de stare, intermediare (tehnice și financiare)

Rapoarte finale (tehnice și financiare)
Rapoarte operaționale
itr

Documentații tehnice
Planuri inițiale ale proiectului, planuri modificate
uO

și aprobate, la închiderea proiectului

Proceduri, norme, regulamente
Scrisori și notificări de derulare
PR

a activităților proiectului
Solicitări și recomandări de modificare a proiectului
din partea finanțatorului, clientului, beneficiarilor,
EA

stakeholderilor etc.
Comunicarea nonver- Expresia feței
bală însoțește, Modulaţia vocii
si

de cele mai multe ori, Gesturile şi postura corpului

comunicarea orală
G
ab

La planificarea comunicării se vor avea în vedere și resursele alocate

comunicării, informațiile cu regim special, care au nevoie de autorizări,
rie

limitele interne și externe pe planul comunicării, standardele privind

la

comunicarea, formatul de redactare a documentelor, modul de soluționare

a problemelor și conflictelor ce pot să apară în timpul proiectului.
M

Toate aceste elemente ale procesului de comunicare trebuie să se re-

ES

găsească foarte clar în planul comunicării.

N
IT

7.2 Planificarea comunic ării

A

Prin planificarea comunicării se urmărește identificarea informațiilor

necesare și a cerințelor de informare a persoanelor implicate în proiect.

231
 Managementul proiectelor

De asemenea, prin planificare se stabilește cine și cum produce informa-

țiile, când și sub ce formă vor fi transmise. Principalul rezultat al planifi-
cării constă într-un plan al comunicării, care trebuie să fie agreat de toți
cei implicați, pentru că înlesnește comunicarea eficientă cu ei.
©

Pentru elaborarea planului se realizează următoarele activități:

D

 stabilirea obiectivelor privind comunicarea, în funcție de scopul

și obiectivele proiectului;
um

 identificarea celor interesați de proiect prin gruparea lor în func-

ție de interesul și nivelul de importanță/influență pe care îl au
itr

asupra proiectului (stakeholderi interni și externi, grupuri de

uO

susținere, instituții guvernamentale sau neguvernamentale etc.).

Important este ca estimarea acestor grupuri să fie cât mai apro-
PR

piată de realitate, pentru a nu omite pe cineva care solicită sau

are nevoie de informații despre proiect;
EA

 culegerea cerințelor privind nevoile de informare ale fiecărui

grup identificat, plecând de la rolul fiecăruia în proiect. De multe
ori, culegerea acestor cerințe se realizează cu ajutorul interviuri-
si

lor, al chestionarelor sau al primelor ședințe care se organizează

G

în etapa de deschidere/inițiere a proiectului;

ab

 stabilirea sursei informațiilor. Unele informații pot proveni din

surse oficiale și vor fi preluate ca atare, iar altele trebuie culese,
rie

prelucrate în timpul implementării proiectului și păstrate în baza

de date;
la

 analiza standardelor, normelor și procedurilor de comunicare

M

existente în organizație. Pe baza acestei analize se pot identifica

ES

tipologiile de comunicare de la nivelul organizației, tipurile și

formatul rapoartelor și documentelor care se transmit, mijloacele
N

utilizate, precum și canalele de comunicare. Bineînțeles, dacă pro-

IT

iectul se realizează în parteneriat, trebuie să existe un punct de

vedere comun în privința acestor lucruri. Acolo unde nu sunt ast-
A

fel de standarde, poate reprezenta primul pas în dezvoltarea și

utilizarea lor;

232
 Managementul comunicării proiectelor

 stabilirea formatului, modului, mijloacelor și frecvenței de trans-

mitere a informațiilor. Se poate construi o matrice a comunicării,
așa cum se va vedea mai departe, prin care se face sinteza tuturor
acestor cerințe privind modul și momentele în care se efectuează
©

comunicarea;

D

stabilirea responsabilităților pe linia comunicării presupune iden-

tificarea rolurilor privind culegerea, elaborarea și transmiterea
um

informațiilor, inclusiv preluarea feedback-ului de la cei care le

primesc. În cea mai mare parte, responsabilitatea activității de co-
itr

municare îi revine managerului de proiect. Pentru proiectele de

uO

complexitate ridicată însă, de durată, dispersate geografic, mana-

gerul de proiect trebuie să-și delege o parte dintre activități unor
PR

responsabili;
 determinarea necesarului de resurse pentru asigurarea unei co-
EA

municări eficiente, în funcție de nevoile de informare și mijloacele

ce vor fi utilizate. Chiar dacă nevoile de informare și grupurile că-
rora le vor fi transmise informațiile au fost stabilite foarte clar,
si

dacă ele nu sunt susținute printr-o infrastructură de comunicare

G

eficientă și bine dezvoltată, toate eforturile sunt irosite. De aceea,

trebuie să se facă, mai întâi, o sinteză a canalelor de comunicare
ab

necesare, a mijloacelor și formatelor sub care se vor transmite in-

rie

formațiile, după care se evaluează ceea ce există și ce mai este ne-

cesar. Încă de la început, trebuie stabilit, între părțile implicate,
la

tehnologiile și modalitățile folosite pentru comunicare;

M

 estimarea bugetului necesar proceselor de comunicare. Mărimea

ES

bugetului depinde de ceea ce există ca infrastructură, de comple-

xitatea comunicării, numărul canalelor de comunicare, frecvența
N

comunicării.
Datele necesare pentru elaborarea planului comunicării se găsesc, în
IT

funcție de etapa din ciclul de viață în care se află proiectul, în documentele

A

oficiale ale proiectului, procedurile și normele organizației, regulile fi-

nanțatorului și/sau clientului, legislație, documentele financiar-contabile,

233
 Managementul proiectelor

documentația produselor/lucrărilor/serviciilor care se creează, rapoar-

tele de execuție, feedback-ul părților interesate etc.
Așa cum am menționat, cele mai multe atribuții pe linia comunicării
le are managerul de proiect, întrucât el evaluează și raportează stadiul
©

proiectului, trimite și primește e-mailuri, documente, rapoarte, convoacă

și conduce ședințele cu membrii echipei, dar și cu stakeholderii, elabo-
D

rează planul proiectului etc.

um

În Figura nr. 7.3, este prezentat un model de flux informațional sim-

plificat pentru elaborarea planului comunicării.
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES

Figura nr. 7.3 Model de flux informațional pentru culegerea datelor necesare ela-
N

borării planului comunicării

IT
A

În Figura nr. 7.4, este redat un model pentru planul comunicării, iar în
Figura nr. 7.5 este matricea comunicării.

234
 Managementul comunicării proiectelor
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie

Figura nr. 7.4 Model pentru categoriile de informații din planul comunicării
la
M
ES
N
IT
A

Figura nr. 7.5 Matricea comunicării

235
 Managementul proiectelor

Atunci când firma sau echipa proiectului sunt la început și nu au ex-

periența realizării planului comunicării, pot apela, până la definirea pro-
priilor formate, la șabloanele (template-uri) existente la instituțiile speci-
alizate în managementul proiectelor, la cele prezentate în standarde sau
©

la firmele de consultanță. Internetul abundă în astfel de șabloane. Impor-

tant este să fie definit ce se urmărește prin comunicare și care sunt cerin-
D

țele fiecărui grup interesat de proiect, prin ce canale și cu ce mijloace se

um

efectuează comunicarea, când și cine este responsabil.

itr

7.3 Implementarea planului comunic ării

uO

După ce proiectul a fost aprobat, este necesar să se discute cu cei inte-

PR

resați toate aspectele tehnice, financiare, comerciale, juridice, inclusiv cele

de comunicare. Invariabil, vor apărea modificări în planul proiectului, ceea
EA

ce va conduce și la nevoia de a le comunica stakeholderilor, echipei sau

altor categorii de persoane sau instituții. În momentul în care începe însă
implementarea proiectului, planul comunicării se află în execuție, adică
si

informațiile despre proiect sunt culese, prelucrate, transmise și stocate.

G

Se poate spune că în acest proces se parcurg etapele ciclului prelucră-

rii datelor, acesta fiind specific sistemelor informaționale. Aceste etape se
ab

derulează conform planificărilor existente în planul comunicărilor. Ele nu

rie

trebuie să genereze întârzieri sau dificultăți în obținerea informațiilor ce

urmează a fi transmise celor interesați de proiect. Așadar, vom regăsi cel
la

puțin următoarele etape și activități care vor fi descrise în continuare1.

M

Culegerea datelor constă în preluarea datelor despre activitățile care

au loc din momentul deschiderii/inițierii proiectului și până la închiderea
ES

lui. Datele care se culeg sunt în funcție de activitățile specifice fiecărei

etape, dar și de persoanele implicate. Principalele date culese sunt redate
N

în Tabelul nr. 7.32.

IT
A

1 Adaptare după Oprea, D., Meșniță, G., Dumitriu, F. ‒ Analiza sistemelor informaționale, Editura
Universității „Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2005, pp. 33 ‒ 45
2 Adaptare după: Meșniță, G. ‒ Software pentru managementul proiectelor, suport de curs, Master

Managementul proiectelor, 2016, [Link]; Oprea, D., Meșniță, G. ‒ Project Mana-

gement Information System: the Role and the Issues of Implementation, Revista Informatica Econo-
mică nr. 4 (40), 2006

236
 ©
D
Tabelul nr. 7.3 Datele culese în timpul etapelor ciclului de viață al proiectului

um
Etapele ciclului
Datele colectate Surse ale datelor Metode de culegere
de viață al proiectului

itr
 Date pentru justificarea economică Interne: Manuale:
Deschiderea/inițierea: a proiectului;  baze de date proprii, solicitări  documente, registre,
 date pentru justifica-  Date statistice;

uO
oficiale, procese-verbale fișe de înregistrare.
rea proiectului, rezol-  Obiective și strategii ale firmei/ ale întâlnirilor cu clientul/
varea problemei și clientului/finanțatorului; finanțatorul/conducerea etc. Informatice/automate:

PR
stabilirea fezabilității  Date privind posibilii parteneri și/sau  motoare de căutare, instrumente
proiectului. furnizori de bunuri/lucrări/servicii; Externe: de comunicare, tehnici video și
 Date privind prețuri, resurse;  baze de date publice, comerciale, audio de înregistrare etc.

EA
 Lecții învățate din proiecte anterioare; consultanți, oferte comerciale,
 Opiniile experților; legislație, interviuri, presă etc.
 Estimări etc.
 Jaloanele sau rezultatele Interne: Manuale:

si
Planificarea: intermediare ale proiectului;  bazele de date proprii, expertiza  documente, registre,
 date necesare, cu pre-  Activităţile în care echipei, deciziile conducerii, fișe de înregistrare.

G
cădere, pentru planifi- se descompune proiectul; regulamentele și procedurile etc.
carea calendaristică,  Datele estimative Informatice:

ab
estimarea resurselor, de început şi de sfârşit; Externe:  instrumente pentru planificarea
costurilor și bugetului.  Dependenţele dintre activităţi/  finanțatorul, clientul, activităţilor, alocarea resurselor;

rie
subactivităţi; stakeholderi, baze de date instrumente de stabilire a costu-
 Resursele necesare pentru derularea comerciale, oferte ale rilor pe proiecte; instrumente
specializate de analiză a riscuri-

la
activităţilor; furnizorilor, analize
 Resursele disponibile; și studii de fezabilitate lor; aplicații pentru gestiunea

M
 Resursele de atras; economică a firmei (stocuri,
 Costurile resurselor; resurse umane, salarizare,

ES
 Rolurile şi responsabilităţile mijloace fixe etc.)
fiecărui membru din echipă;

N
IT
A
 ©
D
Etapele ciclului

um
Datele colectate Surse ale datelor Metode de culegere
de viață al proiectului
 Riscurile potenţiale.
Efectele asupra proiectului;

itr
 Măsurile pentru eliminarea
sau diminuarea efectelor;

uO
 Indicatori estimați de performanță:
 Indicatori estimați
de monitorizare și control.

PR
Execuția/implementarea  Date privind activitățile desfășurate; Interne: Manuale:
proiectului  Date privind resursele utilizate;  date de la departamentul finan-  documente, registre, fișe de
 se culeg aproape ace-  Date privind contractele încheiate; ciar-contabil, membrii echipei, înregistrare.

EA
leași date ca și în faza de  Date privind plățile efectuate; conducere;
planificare, doar că  Date privind ședințele organizate.  bazele de date interne. Informatice:
acestea sunt acum date  instrumente pentru planificarea

si
efective, nu estimate. Externe: activităţilor, alocarea resurselor;
 date de la finanțator, clienți, instrumente de stabilire a costu-
furnizori etc.; rilor pe proiecte; instrumente

G
 bazele de date externe. specializate de analiză a riscuri-

ab
lor; aplicații pentru gestiunea
economică a firmei (stocuri,
resurse umane, salarizare,

rie
mijloace fixe etc.).
Monitorizarea și  Date privind deciziile Interne: Manuale:

la
controlul proiectului: de modificare a planurilor inițiale;  date de la departamentul finan-  documente, registre, fișe de
 date din rapoartele  Date privind abaterile de timp, ciar-contabil, membrii echipei, înregistrare.

M
de activitate; resurse, rezultate buget etc.; conducere;
 date privind  Date privind feedback-ul  bazele de date interne. Informatice:

ES
utilizarea resurselor; clientului/finanțatorului;  instrumente pentru planificarea
 date privind  Indicatori efectivi de performanță; activităţilor, alocarea resurselor;
respectarea termenelor instrumente de stabilire a costu-

N
IT
A
 ©
D
Etapele ciclului

um
Datele colectate Surse ale datelor Metode de culegere
de viață al proiectului
calendaristice.  Indicatori efectivi Externe: rilor pe proiecte; instrumente
de monitorizare și control.  date de la finanțator, clienți, specializate de analiză a riscuri-

itr
furnizori etc.; lor; aplicații pentru gestiunea
 bazele de date externe economică a firmei (stocuri,

uO
resurse umane, salarizare,
mijloace fixe etc.)
Închiderea proiectului:  Rezultate finale; Interne: Manuale:

PR
 date privind evoluția  Resurse utilizate;  date de la departamentul finan-  documente, registre,
proiectului, astfel încât  Buget final; ciar-contabil, membrii echipei, fișe de înregistrare.
să fie posibil de înregis-  Lecții învățate; conducere;

EA
trat lecțiile învățate,  Documente de acceptare  bazele de date interne. Informatice:
să se verifice modul de a rezultatelor;  instrumente pentru planificarea
eliberare a resurselor și  Proceduri, norme, reguli. Externe: activităţilor, alocarea resurselor;
de plasare a membrilor  date de la finanțator, clienți, instrumente de stabilire a costu-

si
echipei. furnizori etc.; rilor pe proiecte; instrumente
 bazele de date externe. specializate de analiză a riscuri-

G
lor; aplicații pentru gestiunea
economică a firmei (stocuri,

ab
resurse umane, salarizare,
mijloace fixe etc.).

rie
la
M
ES
N
IT
A
 Managementul proiectelor

După culegerea datelor, acestea intră în etapa de pregătire, care, de

multe ori, are loc odată cu prelucrarea, mai ales atunci când sunt folosite
instrumente informatice. Pregătirea datelor presupune gruparea lor pe
categorii, de exemplu, în funcție de procesul la care se referă, sursa de
©

proveniență, caracterul public sau privat, suportul pe care sunt înregis-

trate etc. De asemenea, ele trebuie supuse verificărilor, astfel încât să se
D

evite introducerea unor date eronate sau asupra cărora există semne de
um

întrebare privind veridicitatea lor. Nu toate datele pot fi verificate rigu-

ros, în condițiile în care o parte dintre acestea provin din surse informale.
itr

Dacă vorbim însă despre datele privind implementarea, monitorizarea și

uO

închiderea proiectului, aici trebuie să se aibă în vedere principiul GIGI

(Gunoi la Intrare, Gunoi la Ieșire), în română, sau GIGO (Garbage In, Garbage
Out), în engleză.
PR

În etapa de prelucrare propriu-zisă au loc diverse transformări ale

EA

datelor culese pentru a fi obținute informațiile din planul comunicării, în

forma și pe suportul stabilit. Printre activitățile acestei etape regăsim:
 calculațiile, cum ar fi determinarea bugetului proiectului (estimat
si

sau planificat), stabilirea perioadei de timp necesară derulării

G

proiectului, calculul numărului de om-ore necesare pentru desfă-

șurarea activităților, calculul abaterilor etc.;
ab

 compararea presupune analiza simultană a două sau mai multe

rie

tipuri de date între care există o legătură logică, așa cum ar fi data
estimată pentru atingerea unui jalon și cea efectivă, bugetul esti-
la

mat pentru fiecare activitate și bugetul efectiv ș.a.;

M

 sintetizarea presupune redarea unor informații din format detaliat

ES

în unul restrâns. De exemplu, o parte dintre stakeholderi nu sunt

interesați de numărul de om-ore pe fiecare activitate, ci de numă-
N

rul total, la nivelul întregului proiect. De asemenea, unele infor-

mații privind estimarea proiectului nu se doresc în formă detaliată
IT

de către finanțatori, în etapa de deschidere/inițiere, ci într-o for-

A

mă generală, de ansamblu;
 filtrarea constă în extragerea doar a datelor care vor fi supuse
unor prelucrări ulterioare. De exemplu, numai activitățile care au

240
 Managementul comunicării proiectelor

depășit bugetul cu mai mult de 10 % sau numai activitățile care

urmează să se deruleze într-un anumit interval de timp;
 restaurarea, prin care sunt aduse datele din memorie într-o for-
mă accesibilă omului, pentru prelucrarea lor manuală sau într-o
©

formă prelucrabilă mai departe tot pe calculator.

D

Activitățile specifice prelucrării propriu-zise tratează datele în func-

ție de etapa în care se află, la un moment dat, proiectul.
um

Datele vor fi stocate în funcție de metoda manuală sau automată de

prelucrare, urmând să fie folosite pentru obținerea și transmiterea infor-
itr

mațiilor în forma și pe suportul stabilite în planul comunicării. Cele mai

uO

multe informații/rapoarte obținute în urma prelucrării datelor se pot în-

cadra într-una din următoarele categorii:
PR

 informațiile/rapoartele programate/planificate (la termen) au

frecvența cea mai mare cu care se obțin, se cunosc detaliile des-
EA

pre ce trebuie să conțină și când trebuie să fie generate. Se înca-

drează aici cele mai multe rapoarte de monitorizare și control,
tehnice sau financiare. Prima categorie se referă la activitățile
si

desfășurate, cum s-au derulat acestea, în ce perioadă de timp, ce

G

probleme/riscuri au apărut, ce resurse s-au folosit, care sunt re-

ab

zultatele obținute. Rapoartele financiare conțin informații despre

fondurile utilizate, pe categorii bugetare, modul de utilizare a ba-
rie

nilor, contractele încheiate, sumele de plată sau de primit etc. Ast-

fel de rapoarte se folosesc cu scopul de a ține sub control întregul
la

proiect și de a informa decidenții cu privire la evoluția lui. Tot în

M

această categorie se pot încadra comunicatele sau declarațiile de

ES

presă, newsletter-urile care urmăresc să îi informeze pe cei inte-

resați despre ceea ce se întâmplă în proiect. Astfel de documente
N

vor conține informații publice generale;

 informații/rapoarte declanșate de excepții conțin date despre si-
IT

tuații neobișnuite sau critice înregistrate la nivelul proiectului. De

A

exemplu, furnizorul nu a transmis o anumită resursă, ceea ce în-

seamnă apelarea la un al doilea furnizor, cu analiză asupra întâr-
zierilor și pierderilor suferite. De cele mai multe ori, astfel de si-

241
 Managementul proiectelor

tuații excepționale sunt generate de apariția riscurilor și cuantifică

efectele asupra proiectului, din punct de vedere al timpului, al bu-
getului, al rezultatelor. Pot fi emise și unele comunicate de presă,
declarații de presă sau notificări în situația în care a apărut un in-
©

cident care afectează imaginea proiectului sau firmei, motiv pen-

tru care se impune oferirea unor informații de clarificare a situa-
D

țiilor neplăcute;
um

 informații/rapoarte la cerere sau analize speciale oferă celor inte-

resați, în special cu putere de decizie, diverse informații în funcție
itr

de necesitățile lor de moment. De exemplu, în ce stadiu se află o

uO

anumită activitate asupra căreia există suspiciunea că s-ar putea

să nu se finalizeze în timp util? Sau care mai este bugetul dispo-
PR

nibil pentru o anumită categorie de resurse?

Transmiterea informațiilor este una dintre cele mai importante com-
EA

ponente în procesul comunicării, în special prin prisma metodelor și teh-

nologiilor folosite. Probabil că preocupările personale pe linia protecției și
securității informațiilor1 ne determină să afirmăm că o strategie a comuni-
si

cării a existat cu multe mii de ani în urmă și va fi necesară întotdeauna.

G

Cu cât participanții la un proiect sunt mai importanți, cu atât proce-

durile folosite trebuie să fie cât mai performante și mai sigure. Stakeholderii
ab

au putere și interese diferite, dar și așteptări pe măsură. La fel trebuie să

rie

fie și modalitățile de comunicare, adaptate cerințelor lor.

În procesul de transmitere a informațiilor, cel mai important este ca
la

mesajele transmise să fie receptate în mod corect și să nu genereze pro-

M

bleme. De aceea, trebuie respectate/cunoscute/identificate particularită-

țile comunicării, în funcție de canal, metodă, mijloace folosite. Pe scurt, în
ES

continuare, încercăm să le evidențiem pe cele mai importante. Pentru de-

talii, se pot parcurge cărțile dedicate acestui domeniu al cunoașterii, im-
N

portant nu numai pentru managementul proiectelor, ci pentru orice acti-

IT

vitate socioumană.
A

În situația comunicării prin intermediul documentelor oficiale scrise,

structura și forma lor trebuie să fie cunoscute din faza de elaborare a pla-

1 Oprea, D. ‒ Proiecția și securitatea informațiilor, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2007

242
 Managementul comunicării proiectelor

nului și respectate pe tot parcursul proiectului, pentru a nu crea confuzii în

momentul citirii rapoartelor, situațiilor, solicitărilor etc. Dacă în timpul
implementării este necesară modificarea structurii sau formei, obligatoriu
se vor notifica toți cei interesați și se vor evidenția schimbările operate.
©

În cazul ședințelor, unde se prezintă rapoartele de stare sau se face

analiza performanțelor, trebuie stabilite agenda ședinței, momentele de
D

intervenție ale celor interesați, perioada de timp alocată fiecărei inter-

um

venții, modul în care se poate cere cuvântul pentru a nu se produce haos.

Dacă ședințele sunt de analiză, este bine să se transmită cu cel puțin o
itr

zi înainte rapoartele și alte materiale care susțin scopul ședinței și al discu-

uO

țiilor. De asemenea, este necesar să fie pregătite mijloacele tehnice pentru

înregistrarea discuțiilor și întocmirea proceselor-verbale sau a minutelor
PR

ședințelor. Acestea vor fi utile atât pentru sintetizarea celor discutate și

hotărâte în ședință, cât și pentru eventuale contestații sau reclamații.
EA

În cazul comunicărilor prin intermediul telefonului, în funcție de tipul

comunicării ‒ oficială, formală, pe verticală ‒, este necesar să fie folosit
un ton cât mai calm, fără a agresa verbal sau fonic interlocutorul. Infor-
si

mațiile trebuie să fie scurte și concise, astfel încât să nu se piardă mesa-

G

jul. Atunci când dialogul este unul cu impact mare asupra proiectului, se
poate lua decizia, de comun acord între părțile implicate, de înregistrare
ab

a convorbirii. Se evită astfel unele neînțelegeri sau omisiuni din cauza

rie

lipsei de atenție sau a factorilor perturbatori.

În situația comunicărilor prin intermediul video- și audio-conferințelor
la

este necesar să se asigure că toți participanții îndeplinesc condițiile teh-

M

nice de participare, că echipamentele și versiunile de software sunt com-

patibile, că nu există posibile bariere tehnice. De asemenea, se vor res-
ES

pecta intervalele orare stabilite în planul comunicării, pentru a se evita

absențele sau reacțiile negative ale participanților. Ca și în cazul ședințe-
N

lor față-în-față, se vor stabili agenda întâlnirii, maniera și timpii de inter-

IT

venție. Pe cât posibil, conferințele video sau audio vor fi înregistrate și pu-
A

se la dispoziția participanților sau a celor care nu au putut fi prezenți, mai

ales dacă sunt transmise decizii, există modificări în evoluția proiectului
sau se oferă recomandări pentru derularea în bune condiții a activităților.

243
 Managementul proiectelor

Dacă e-mailul este instrumentul prin intermediul căruia se comunică,

este necesar să se respecte cu strictețe procedurile stabilite în planul co-
municărilor privind cine transmite, ce transmite, cui transmite și când
transmite. Acest lucru este cu atât mai important, cu cât se știe că dacă la
©

nivelul unui proiect a avut loc o modificare importantă, iar aceasta a fost
transmisă prin intermediul e-mailului către zece persoane, atunci:
D

 doar nouă dintre acestea vor citi mesajul,

um

 opt vor încerca să-l direcționeze către un director specific al pro-

iectului,
itr

 șapte își vor întrerupe activitatea,

uO

 șase nu vor mai fi capabili să găsească e-mailul,

 cinci nu erau direct interesate de acea schimbare,
PR

 patru persoane ce se vor alătura proiectului mai târziu, dar care

vor fi influențați de acea schimbare, nu vor primi e-mailul respec-
EA

tiv1. Scenariul poate continua.

Pentru proiectele distribuite, când există dificultăți de întâlnire sau
si

când există diferențe de fus orar considerabil, apelarea la noile forme de

comunicare ‒ așa cum sunt blogurile, paginile wiki, rețelele sociale, RSS-
G

urile sau sistemele de gestiune a documentelor ‒ poate reprezenta o soluție

ab

eficientă. Fiecare poate adăuga informațiile, datele, rapoartele sau comen-

rie

tariile, fără să fie dependent de prezența altcuiva. Ele se vor transmite

imediat, iar toți vor fi notificați de apariția noilor informații. Astfel de in-
la

strumente devin eficiente numai dacă la nivelul echipei de proiect există

M

deschidere în utilizarea instrumentelor amintite. Sigur, lucrurile nu sunt

simple la început. Dacă se stabilesc din start toate regulile, liste cu-cine-ce
ES

are de făcut, cine-când trebuie să ofere informații, iar toți participanții ur-
măresc îndeaproape informațiile încărcate, atunci instrumentele vor dimi-
N

nua considerabil eforturilor de timp și cele financiare pentru comunicarea

IT

la nivelul proiectului, dar și pentru implementarea acestuia.

A

1Meșniță, G., Oprea, D., Dumitriu, F. ‒ 2011, Research Projects and Web 2.0: Challenges and Effects,
Analele UAIC – Științe Economice, ISSN: 0379-7864, 2011, apud Standish Group - Standish Chaos
Report, [Link] retrieved on March 2010

244
 Managementul comunicării proiectelor

7.4 Controlul comunicării

©

Prin procesul de control al comunicărilor se asigură că planul este

D

implementat și administrat în concordanță cu obiectivele proiectului,

um

cuprinzând inclusiv modificările solicitate ca urmare a apariției unor noi

stakeholderi, a cerințelor de noi informații sau canale de comunicare.
itr

Scopul controlului comunicărilor de-a lungul întregului proiect, pe

măsură ce este implementat planul, este de a se asigura că nevoile de in-
uO

formare ale stakeholderilor sunt satisfăcute. În acest sens, se vor colecta

date pentru a face comparația între ceea ce s-a planificat și ceea ce s-a
PR

realizat efectiv cel puțin din următoarele perspective1:

 cui au fost transmise informațiile în funcție de matricea rolurilor
EA

și responsabilităților privind comunicarea;

 când au fost transmise informațiile în raport cu datele planificate;
si

 care au fost solicitările suplimentare de informații, în funcție de

G

care se stabilește dacă este nevoie să se modifice planul comuni-

cărilor;
ab

 feedback-ul primit privind informațiile transmise, momentul și

rie

mijloacele de comunicare folosite;

 ce decizii de modificare a planurilor proiectului au fost luate în
la

urma ședințelor off-line sau on-line, cui și cum au fost transmise.

M

Pe baza acestor informații se urmărește să se identifice problemele,

ES

barierele sau impedimentele apărute în culegerea, prelucrarea și trans-

miterea informațiilor, care au fost cauzele blocajelor informaționale, ce
N

măsuri s-au luat pentru rezolvarea lor, care au fost lecțiile învățate.
IT

În procesul de control intervine funcția de reglare care este universală

pentru toate sistemele, inclusiv pentru proiecte. Este, de fapt, abordarea
A

cibernetică, numită de către Norbert Wiener știința comenzii și a comuni-

1 Stackpole, C. S. ‒ PMP Certification All-in-One For Dummies, 2nd edition, 2013, pp. 648 ‒ 670

245
 Managementul proiectelor

cării la ființe și mașini. Acesta este și motivul pentru care am conceput o

structură a unui sistem cibernetic al comunicării în Figura nr. 7.6.
©
D
um
itr
uO

Figura nr. 7.6 Mediul distribuirii informațiilor de la transmițători la receptori

PR

Legendă:
Tp = Transmiteri planificate Cbe = Comunicări bidirecționale efectuate (efective)
EA

Te = Transmiteri efectuate (efective) Rp = Recepționări planificate

Cbp = Comunicări bidirecționale planificate Re= Recepționări efectuate (efective)

Se scot în evidență rolurile-cheie ale transmițătorilor și receptorilor,

si

cu sensurile descrise în legenda Figurii, în variantele planificat/efectuat

G

(efectiv), ceea ce se urmărește, de fapt, prin controlul comunicării, redat

în Figura nr. 7.7.
ab
rie
la
M
ES

Figura nr. 7.7 Sistem de control al comunicării prin feed-before și feed-back

N

Legendă:
IT

Tp = Transmiteri planificate (obiective de realizat la transmitere, prin planul comunicărilor)

Te = Transmiteri efectuate (efective)
Rp = Recepționări planificate (obiective de realizat la recepție, prin planul comunicărilor)
A

Re = Recepționări efectuate (efective)

Tp = Rp = Atingerea obiectivelor bidirecționale
∆T = Tp - Te; ∆R = Rp - Re = Abateri reglate prin feedback-uri
∆T1 = Te-Re = Abateri prin transmisie
∆R = Rp - Te = Abateri la recepție

246
 Managementul comunicării proiectelor

Prin monitorizare și control se pot preveni și elimina multe dintre

problemele specifice comunicării. Astfel, managerul proiectului poate fo-
losi controlul pentru a genera schimbări corective sau adaptive. Prin astfel
de acțiuni se asigură atingerea nivelului optim de performanță în comuni-
©

care, dar și includerea unor noi cerințe informaționale ale stakeholderilor.

Un sistem informațional bine pus la punct poate sprijini activitatea
D

de monitorizare și control atât în privința comunicării, cât și a proiectu-

um

lui, în general. Sistemul este ca un depozit al informațiilor despre proiect,

prin care se asigură o abordare structurată și organizată a informațiilor,
itr

ușor de identificat și stocat. Un astfel de sistem generează economii de

uO

timp și cost, pentru că toate informațiile le găsim într-un singur loc, la

care au acces toți cei interesați, pe niveluri de securitate și importanță.
PR

Este necesar ca structura sistemului să fie concepută din momentul iniți-

erii proiectului, să fie cunoscută tuturor celor interesați de proiect, iar
EA

sistemul să fie utilizat cu scopul pentru care a fost creat.

Pe baza mediului distribuirii informațiilor, redat în Figura nr. 7.6, și a
sistemului de control al comunicării prin feed-before și feed-back, din Figura
si

nr. 7.7, se poate structura o schemă logică pentru analiza abaterilor din
sistemul de comunicare. Am creat, în cele ce urmează, structura ce influ-
G

ențează abaterile:
ab

- Abateri din transmiteri (∆T);

rie

- Abateri din recepționări (∆R);

- Abateri din comunicări bidirecționale (∆C).
la

Formulele de calcul sunt prezentate în legenda Figurii nr. 7.8.

M
ES
N
IT
A

247
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
Legendă:

M
Tp = Transmiteri planificate Rp = Recepționări planificate Cb = Comunicări bidirecționale
Te = Transmiteri efective Re = Recepționări efective ∆C = Abateri din comunicări bidirecționale
∆T = Abateri din transmiteri ∆R = Abateri din recepționări ∆Cbp = ∆Tp - ∆Rp

ES
∆T = Tp - Te ∆R = Rp - Re ∆Cbe = ∆Te - ∆Re

Figura nr. 7.8 Schema logică pentru analiza abaterilor din sistemul de comunicare

N
IT
A
 Managementul comunicării proiectelor

În Tabelul nr. 7.4 sunt prezentate cazurile de abateri, iar în Figura

nr. 7.9, cazurile de comunicare bidirecțională sunt redate grafic.

Tabelul nr. 7.4 Cazurile de abateri din sistemul de comunicare

©

Perfect: tot ce s-a planificat s-a realizat

∆T=0 ∆R=0 ∆Cb=0
D

Cazul 1 ∆ T = T p - T e= 0 (Tp=Te sau Tp=Te≠0)

um

∆ R = Rp - R e= 0 (Rp=Re sau Rp=Re≠0)

∆ C b = ∆ R + ∆ T = 0 (Cbp=Cbe=Rp=Tp=Re=Te)
itr

Transmiteri OK, Recepționări cu probleme

∆T=0 ∆R<0 ∆Cb=∆R
uO

Cazul 2 ∆ T = T p - T e= 0 (Tp=Te≠0)
∆ R = Rp - R e= - ∆ R (Rp<Re)
PR

∆ C b = ∆ R + ∆ T = - ∆ R+ 0 = - ∆ R
EA

Transmiteri OK, Recepționări cu probleme, sub capacitatea planificată

∆T=0 ∆R>0 ∆Cb=∆R
Cazul 3 ∆ T = T p - T e= 0 (Tp=Te≠0)
si

∆ R = Rp - R e= + ∆ R (Rp>Re)
∆Cb=∆R+∆T=+∆R+0=+∆R
G

Recepționări OK; S-au transmis și elemente neplanificate

ab

∆T<0 ∆R=0 ∆Cb=∆T

rie

Cazul 4 ∆ T = T p - T e= - ∆ T
∆ R = Rp - R e= 0 (Rp=Re≠0)
la

∆ C b = ∆ R + ∆ T = 0 -∆ T = -∆ T
M

Recepționări cu probleme; Transmiteri necontrolate, în plus

∆T<0 ∆R<0 ∆Cb=∆R+∆T
ES

Cazul 5 ∆ T = T p - T e= - ∆ T (Tp<Te)
∆ R = Rp - R e= - ∆ R (Rp<Re)
N

∆ C b = ∆ R + ∆ T = - ∆ R- ∆ T
IT

Probleme în plus la transmiteri și în minus la recepționări

A

∆T<0 ∆R>0 ∆Cb=∆R+∆T

Cazul 6 ∆ T = T p - T e= - ∆ T (Tp<Te)
∆ R = Rp - R e= - ∆ R (Rp>Re)
∆Cb=∆R+∆T=+∆R-∆T

249
 Managementul proiectelor

Recepționări fără probleme; Transmiteri supradimensionate

∆T>0 ∆R=0 ∆Cb=∆T
Cazul 7 ∆ T = T p - T e= + ∆ T (Tp>Te)
∆ R = Rp - R e= 0 (Rp=Re≠0)
∆ C b = ∆ R + ∆ T = + ∆ R + ∆T
©
D

Recepționări cu probleme; Transmiteri cu probleme

∆T>0 ∆R<0 ∆Cb=∆R+∆T
um

Cazul 8 ∆ T = T p - T e= + ∆ T (Tp>Te)
∆ R = Rp - R e= - ∆ R (Rp<Re)
itr

∆ C b = -∆ R + ∆ T
uO

Probleme cu recepționările și transmiterile efective

față de cele planificate
∆T>0 ∆R>0 ∆Cb=∆R+∆T
PR

Cazul 9
∆ T = T p - T e= + ∆ T (Tp>Te)
∆ R = Rp - R e= + ∆ R (Rp>Re)
EA

∆ C b = ∆ R + ∆ T = + ∆ R + ∆T
Legendă:
si

Cb = Comunicări bidirecționale
Cb1 ÷ Cb9 = Comunicări bidirecționale de la 1 până la 9
Cb1 = Tp/te/Rp/Re; Cb2 = Rp; Cb3 = Re; Cb4 = Tp; Cb5 = Rp; Cb6 = Re; Cb7 = Te; Cb8 = Rp; Cb9 = Re
G

Notă: Cu excepția Cazului 1, toate celelalte cazuri, de la 2 la 9, au dată valoarea bidirecțională de

ab

cea mai mică variabilă a cazurilor, cum sunt Rp, Re, Tp, Te ș.a.m.d.
rie

Tp, Te, Rp și Re sunt descrise în Figura nr. 7.6.

la
M
ES
N
IT
A

Figura nr. 7.9 Reprezentarea grafică a cazurilor comunicării bidirecționale

250
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab

Managementul
G
si

achizițiilor
EA
PR
uO
itr
um
D
©
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©

Achizițiile în cadrul proiectelor dețin o poziție importantă atât din

D

punct de vedere al asigurării resurselor necesare desfășurării în bune con-

um

diții a activităților proiectului, cât și în ceea ce privește bugetul alocat.

Principalele procese specifice acestui domeniu al cunoașterii, regăsite în
Figura nr. 1.9 din Capitolul I, sunt: planificarea achizițiilor, selecția furnizo-
itr

rilor și controlul achizițiilor. Elementele de intrare și ieșire specifice pro-

uO

ceselor sunt reflectate în Tabelul nr. 8.1.

PR

8.1 Planificarea achizițiilor

EA

În domeniul proiectelor se știe că achizițiile și tipul contractelor joacă

si

roluri-cheie. După 1989, Uniunea Europeană și Banca Mondială au creat

cadrul necesar pentru a conștientiza acest lucru și în România. Din păcate,
G

slalomul juridic este la el acasă. Rigurozitatea legislativă internațională,

ab

uneori, nu este lăsată să se manifeste pe teritoriul României, din cauza

haosului legislativ național.
rie

În domeniul achizițiilor, contractul este instrumentul cel mai utilizat

la

pentru derularea procesului. Prin natura contractelor încheiate, achizițiile

M

pot influența proiectele, după cum urmează:

● costurile și rezultatele finale ale unui proiect sunt dependente de
ES

tipurile contractelor de achiziție încheiate;

● prin managementul achizițiilor se pot evita riscurile majore la
N

care poate fi expus un proiect. De aceea, contractele de achiziție

IT

trebuie atent negociate și controlate. Clauzele contractuale bine

A

gândite și formulate fac mai mult decât un sistem legislativ defec-

tuos. Parafrazând un proverb românesc, am putea spune că „fraza
bună depășește primejdia rea”;

253
 ©
D
um
Tabelul nr. 8.1 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic ACHIZIȚII

itr
Grupul Grupul Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire

uO
tematic de procese procesului procesului
Planurile proiectului Planul de achiziții
Planificare P15 Planificarea Capacitatea și Lista furnizorilor preferați

PR
A achizițiilor capabilitatea internă Lista deciziilor
C Contracte existente „produc sau cumpăr”

EA
Cerințe de resurse
H
Registrul riscurilor
I Planul de achiziții Cerințe de informații,

si
Z Execuție E6 Selecția Lista furnizorilor preferați propuneri, oferte
furnizorilor Ofertele furnizorilor sau cotații

G
I
Lista deciziilor Contracte sau comenzi
Ț Lista furnizorilor selectați

ab
„produc sau cumpăr”
I Contracte sau comenzi Cereri de schimbare

rie
I Control C10 Controlul Planurile proiectului Acțiuni corective
achizițiilor Schimbări aprobate

la
Rapoarte de inspecție

M
ES
N
IT
A
 Managementul achizițiilor

● în procesul de achiziție sunt periculoase și exploatate în mod abu-

ziv atât ofertele de prețuri și termenele foarte reduse de livrare,
prestarea serviciului sau execuția lucrării, cât și cele foarte mari.
Înainte de a prezenta modul de derulare a proceselor specifice achi-
©

zițiilor, încercăm să clarificăm termenul.

D

Indiferent de forma sa de exercitare, achiziția își propune să inter-

medieze două cereri simultane: una de a da și alta de a lua, pe principiul
um

dreptului roman, iar obiectul predat/primit, în majoritatea cazurilor, este

un produs, un serviciu sau o lucrare.
itr

Deși literatura evidențiază doar cele două părți ale actului de con-
uO

tractare, într-o abordare simplistă, am putea vorbi despre trei părți, in-
termediarul fiind a treia. Datorită utilizării calculatoarelor în operațiunea
PR

de intermediere, ea este cunoscută, de peste un deceniu, și ca infomediere.

Atât în varianta clasică, cât și în cea electronică, intermediarul este cel cu
EA

care se poate negocia pentru că prin el se ajunge la marfa unui furnizor.

Comisioanele, calitatea, forma de plată se cuvin a fi negociate cu atenție.
Inexistența licenței de import ‒ export a unei organizații poate solicita
si

intervenția unui astfel de intermediar. Într-o formă neacademică însă, se

G

poate spune că și actele juridice stipulate prin lege se derulează între

două părți. În realitate, operațiunea are loc în condițiile interesului a pa-
ab

tru părți: vânzătorul, cumpărătorul, negociatorul din partea vânzătorului,

rie

negociatorul din partea cumpărătorului. Managementul proiectelor ne

obligă să amintim și astfel de situații.
la

Părțile implicate în procesul de achiziții sunt regăsite, deseori, în

M

contracte sub denumirea de achizitor (contractant, client, beneficiar, par-

tea care cumpără) și contractor (furnizor, prestator, partea care vinde
ES

sau prestează un serviciu, execută o lucrare).

N

Procesul de achiziție impune, de multe ori, urmărirea a două strategii:

una ‒ la nivel de organizație și alta ‒ la nivel de proiect. Acestea acționează,
IT

uneori, în condiții destul de diferite. A doua variantă este mai restrictivă,

A

deoarece conține și alte cerințe, ale finanțatorului sau cele specifice

proiectului.

255
 Managementul proiectelor

Planificarea achizițiilor poate fi văzută din mai multe perspective, și

anume: a obiectivelor propuse, a condițiilor de desfășurare și a formulării
cererilor de ofertă, a criteriilor de participare și evaluare.
©
D

8.1.1 Obiectivele achizițiilor

um

Obiectivele achizițiilor se referă la modul de realizare a acestui pro-

itr

ces, ultimul fiind chiar negarea lui, în funcție de obiectivul prioritar pro-
pus, și anume:
uO

● achiziționarea tuturor bunurilor/lucrărilor/serviciilor dintr-un

singur loc;
PR

● achiziționarea tuturor bunurilor/lucrărilor/serviciilor din mai

multe locuri;
EA

● achiziționarea bunurilor/lucrărilor/serviciilor în cantități mici;

● neachiziționarea bunurilor/lucrărilor/serviciilor.
si

Obiectivul achiziției trebuie să fie abordat și în concordanță cu sursa

finanțării ei, din resurse proprii sau din finanțări externe – ambele, ca
G

efect al unor proiecte. Un alt element îl constituie valoarea achizițiilor.

ab

Legislația națională și internațională sunt foarte clare, specificând cazurile

rie

în care trebuie făcute cereri de oferte și selecția acestora, când trebuie

făcută licitație națională și când internațională. Și în acest caz, finanțato-
la

rul impune propriile sale condiții.

M

Întotdeauna trebuie văzute avantajele și dezavantajele unei anumite

forme de achiziție, dar nu trebuie uitat și mediul în care pătrund bunurile
ES

achiziționate. Dacă a existat o anumită politică instituțională, aceasta ar

trebui continuată, cu condiția ca proiectul să permită așa ceva.
N

În situația în care se achiziționează dintr-un singur loc apare pericolul

IT

cunoscut prin exemplul ouălor depuse în același coș, însă dacă este un
A

furnizor foarte cunoscut, cel puțin problema dispariției de pe piață nu se

pune, ci doar a dependenței totale de condițiile impuse de acesta sau de
nivelul tehnic al produselor oferite. Există însă o serie de avantaje consi-
derabile: în faza de derulare a contractului nu se mai lucrează cu o mul-

256
 Managementul achizițiilor

țime de parteneri comerciali; nu se fac experimente multiple; nu se asi-

gură serviciile post-vânzare decât de o firmă cunoscută; se poate conta
pe o încredere reciprocă, un adevărat parteneriat în afaceri.
Achiziționarea din mai multe locuri elimină pericolul dependenței de
©

un singur furnizor, însă multiplică focarele de potențiale amenințări, prin

diversitatea furnizorilor. Mai mult, nu se poate vorbi despre o politică de
D

dezvoltare tehnologică a organizației dacă se procedează în acest fel. O ast-

um

fel de achiziție poate să rezulte și în urma selecției de oferte, când pentru

produse diferite lansează oferte mai multe firme, câștigând fiecare dintre
itr

acestea unul sau mai multe bunuri/lucrări/servicii. Prin termenii de refe-

uO

rință sau caietele de sarcini întocmite în acest scop, iar apoi prin contract,
se poate rezolva sau controla și o astfel de problemă, cerându-se îndeplini-
PR

rea cumulată a mai multor condiții, dintre care unele să fie eliminatorii.
Achizițiile în cantități mici pot fi generate ori de limitele proiectelor,
EA

ori pentru testarea unui segment de piață care nu este încă maturizat,
cum sunt cele din domeniul IT, unde se înregistrează o dinamică foarte
mare, noi performanțe fiind înregistrate de la o perioadă scurtă de timp
si

la alta. Riscul de a schimba un întreg sistem cu altul nou este foarte mare
și destul de costisitor.
G

Neachiziționarea de bunuri sau servicii prin proiecte poate fi efectul

ab

condițiilor impuse de finanțator, când doar anumite poziții bugetare sunt

rie

acceptate, fără posibilitatea de a achiziționa bunuri, lucrări sau servicii.

O bună achiziție poate fi efectuată printr-un control riguros al între-
la

gului proces, comisiile special numite pentru validarea tuturor operațiu-

M

nilor jucând un rol-cheie. În primul rând, acestea trebuie să fie formate

din persoane de încredere, aparținând mai multor componente organiza-
ES

torice, și să se ocupe îndeaproape de întregul proces de achiziție.

N

8.1.2 Stabilirea condițiilor de desfășurare a procesului de achiziție

IT

Un prim pas îl constituie definirea premiselor derulării proiectului,

A

atunci când se efectuează următoarele activități:

● transmiterea către potențialii ofertanți a informațiilor privind ne-
cesitatea implementării proiectului;

257
 Managementul proiectelor

● prezentarea condițiilor de derulare a activităților proiectului și

structura descompunerii proiectului pe lucrări;
● luarea deciziei privind posibilitățile de a achiziționa sau de a pro-
duce cu forțe proprii;
©

● analiza principalelor jaloane și a planului calendaristic al proiec-

D

tului;
● analiza costurilor estimate și a bugetului alocat achizițiilor.
um

Descrierea necesității implementării proiectului are rolul de a informa

și conștientiza pe potențialii ofertanți de bunuri/lucrări/servicii. Deși pare
itr

o problemă lipsită de importanță, ea poate să joace un rol-cheie în buna

uO

derulare a activităților ce o succed. Seriozitatea prezentării invită la un

tratament identic din partea interesaților. Cu cât proiectul este mai bine
PR

prezentat, cu atât orgoliile ofertanților sunt mai mari. Uneori, simpla câș-
tigare a unei astfel de selecții sau licitații este mai importantă decât profi-
EA

tul realizat. Din descriere trebuie să reiasă cât de important este proiec-
tul pentru toți cei interesați. Facem invitația de a prezenta și ce s-ar în-
tâmpla dacă proiectul ar eșua. Impactul la nivelul comunității trebuie să
si

fie scos în evidență. De regulă, descrierea necesității implementării se re-

G

alizează sub formă narativă.

ab

Descrierea activităților prestate prin proiect, a specificațiilor tehnice și

a descompunerii proiectului pe activități își propune să aducă un plus de
rie

informații utile atât pentru echipa proiectului, cât și pentru potențialii

ofertanți. Prin parcurgerea cu atenție a elementelor menționate, cei inte-
la

resați vor putea stabili cu exactitate ceea ce se intenționează a se rezolva

M

prin proiect și de ce ar fi nevoie. Literatura de specialitate chiar recomandă

ES

multă atenție, întrucât se pot cere lucruri cu specificații concrete, dar pot fi
lăsați și ofertanții să decidă. Poziția lor fiind mai apropiată de domeniul
N

supus atenției, aceștia sunt mai motivați să cunoască ultimele noutăți din
domeniu. Nu trebuie neglijați nici specialiștii proprii, fie din domeniile
IT

tehnice, fie din managementul proiectelor. Descrierile sunt foarte impor-

A

tante, întrucât ofertantul se leagă de orice scăpare ce nu apare în docu-

mentația transmisă. Deseori s-a întâmplat ca o selecție de ofertă sau o lici-
tație să se anuleze din cauza unor imperfecțiuni din descriere.

258
 Managementul achizițiilor

Modalitățile de obținere a produselor, lucrărilor sau serviciilor necesare

proiectului pot fi:
● a face sau a cumpăra;
● a lua în leasing sau a cumpăra;
©

● a cumpăra sau a închiria;

D

● a lua în leasing sau a închiria.

um

Dintre alternativele enumerate, cea mai importantă este „a face sau a

cumpăra”, situație în care intervine analiza factorilor care conduc la cea
itr

mai bună decizie.

Decizia de a face se bazează pe următorii factori:
uO

● mai puțin costisitoare (deși nu poate fi o regulă);

● ușurința integrării în sistemul existent;
PR

● folosirea din plin a capacităților existente;

EA

● asigurarea unui control direct;

● păstrarea secretului de proiectare/fabricație;
● evitarea unor furnizori necunoscuți;
si

● stabilizarea/menținerea forței de muncă proprii;

G

● efort financiar treptat;

ab

● asistența tehnică post-vânzare este asigurată cu forțe proprii.

Decizia de a cumpăra va lua în calcul următorii factori:
rie

● mai puțin costisitoare (deși nu poate fi o regulă);

la

● folosirea profesionalismului unor furnizori;

M

● efort financiar și tehnic mai reduse decât realizarea cu forțe pro-

prii, dar mai rapid;
ES

● evitarea angajării forței de muncă suplimentare;

● încrederea în reușita produsului final și transferarea riscului la
N

contractor, îndeosebi prin garantarea asigurată pe un anumit nu-

IT

măr de ani;
A

● păstrarea legăturilor cu mai mulți furnizori tradiționali;

● control indirect;
● asistență tehnică post-vânzare specializată.

259
 Managementul proiectelor

Rămâne la latitudinea factorilor de decizie ce modalitate vor adopta,

bazându-se pe calcule financiare minuțioase. De exemplu, decizia de lea-
sing sau închiriere va fi luată pe baza pragului de rentabilitate. Pentru edi-
ficare, vom prezenta următorul exemplu:
©

Un echipament solicitat de proiect poate fi procurat pentru o perioadă

D

determinată, în următoarele condiții contractuale impuse de ofertant:

●
um

chiria pe zi = 200 mii lei;

● leasing pe zi = 100 mii lei, la care se adaugă avansul de leasing,
plătit la început, 100.000 mii lei.
itr

Se va nota cu x numărul zilelor stipulate în contractul de leasing sau

uO

închiriere.
Ecuația de rezolvat este:
PR

200.000 x = 100.000.000 + 100.000 x

x = 100.000.000/100.000 = 100 zile
EA

Concluzia: Dacă utilajul este necesar mai mult de 100 de zile, atunci
este mai eficientă luarea în leasing, iar dacă durata este mai mică de 100
de zile, în această situație este mai eficientă închirierea.
si
G
ab

8.1.3 Formularea cererilor de ofertă și stabilirea criteriilor

de selecție
rie

După descrierea condițiilor de desfășurare a procesului de achiziție, se

la

întocmesc documentațiile specifice pentru declanșarea procesului de se-

M

lecție a furnizorilor, documentație care poate lua forma unei simple cereri
ES

de ofertă, a unui dosar de achiziție publică sau a unui pachet de solicitări.

Pachetul cererilor de oferte sau documentația de achiziție pot conține
N

următoarele elemente:
IT

● documentația standardizată pentru solicitarea cererilor de ofertă;

● lista potențialilor ofertanți de încredere;
A

● criteriile de evaluare propuse;

● concluziile ședințelor organizate în legătură cu licitația;
● regimul cererilor care solicită schimbări tehnice;

260
 Managementul achizițiilor

● planul onorării plății furnizorilor.

Documentația standard privind solicitarea cererilor de ofertă poate fi
una proprie organizației, însă poate fi și specifică programului sau pro-
iectului în desfășurare. Dacă nu există, se poate apela la consultanță de
©

specialitate sau la experiența altor unități.

D

O cerere de ofertă poate fi formulată în două moduri. Ea poate să se

refere la un produs, lucrare sau serviciu anume, situație în care furnizorii
um

emit propuneri concrete însoțite de prețuri. Avantajul constă în costul

mai mic, precum și în intervalul de timp mai redus necesar furnizorului
itr

să emită propunerile. Totuși, există dezavantajul că furnizorul nu poate

uO

propune produse, servicii sau lucrări noi, responsabilitatea selecției ră-

mânând numai la latitudinea echipei de proiect.
PR

A doua modalitate de formulare a cererilor de ofertă constă în pre-

zentarea unei forme generalizate a nevoilor de produse, servicii sau lucrări.
EA

Această variantă le oferă furnizorilor posibilitatea să propună diverse

soluții. Dezavantajul îl reprezintă faptul că apare o mai mare dificultate în
selectarea cu exactitate a ofertelor făcute.
si

Cererile de oferte vor cuprinde specificațiile tehnice ale produsului,

G

serviciului sau lucrării. Acestea sunt prezentări sub diferite forme – nara-
tivă, imagini, grafică –, cu scopul descrierii sau specificării serviciilor sau
ab

elementelor de procurat. Se folosesc astfel trei tipuri de specificații:

rie

● specificații de proiectare: sunt folosite pentru prezentarea detalii-

lor fizice ale produselor sau serviciilor solicitate. Așa cum am
la

specificat anterior, atunci când se prezintă astfel de specificații,

M

ne asumăm un mare risc. Reușita sau eșecul pe planul performan-

ES

țelor a ceea ce se va oferi aparține celui care cumpără;

● specificații de performanță: au rolul de a defini caracteristicile
N

măsurabile ale produsului final, în termenii comportamentului

în exploatare. Și aici există un risc, dar de data aceasta este al con-
IT

tractorului;
A

● specificații funcționale: sunt prezentate furnizorului pentru a ști

utilitatea finală a bunului, pentru a-l face cât mai competitiv, la un
preț atractiv. Astfel de specificații sunt subcomponente ale speci-

261
 Managementul proiectelor

ficațiilor de performanță. Riscul pe planul performanțelor este al

contractorului.
Lista potențialilor ofertanți de încredere are rolul de a-i convinge pe
cei interesați că au de înfruntat o concurență selectă, dar și că proiectul
©

este bine intenționat. Repetarea de câteva ori a unor organizări de selec-

ții de oferte sau de licitații „aranjate” nu va mai inspira încredere firmelor
D

serioase să-și prezinte ofertele. Oricum, atunci când valoarea depășește o

um

anumită sumă, trebuie urmată procedura licitației publice, inclusiv co-

municarea în presă.
itr

Criteriile de evaluare trebuie să fie anunțate pentru a evita discuțiile

uO

inutile din fazele finale. Aici se cuvine făcută remarca în legătură cu aceste
criterii: ori nu există, ori sunt ținute în taină. De cele mai multe ori, crite-
PR

riile se încropesc în chiar ziua selecției, ceea ce nu este o procedură co-

rectă. Momentul recomandat este acesta și, prin urmare, este normal ca
EA

ofertanții să știe în ce condiții trebuie să-și formuleze propunerile. La so-

licitarea unora, criteriile pot fi îmbunătățite sau completate, cu condiția
anunțării imediate a tuturor participanților.
si

Ședințele privind selecția ofertelor sau licitația se organizează ca

G

semn al profesionalismului organizației inițiatoare, dar și pentru a răs-

punde la întrebări individuale în fața tuturor interesaților. Nu se reco-
ab

mandă purtarea de discuții cu scopul dării unor explicații la nivel indivi-

rie

dual. Se pot culege întrebări, însă răspunsurile au tratamentul amintit.

Pot exista solicitări de schimbare a elementelor din pachetul cererilor
la

de oferte. Aceste solicitări trebuie să aibă regimul întrebărilor – să se dis-

M

cute în prezența tuturor unităților din lista potențialilor ofertanți, altfel

numai unele organizații ar putea să beneficieze de informațiile ce modifică
ES

datele anterioare.
N

Planul onorării plăților este un subiect important și trebuie discutat

acum, cu atât mai mult cu cât tot mai multe cereri năstrușnice apar din
IT

partea furnizorilor, fie din graba obținerii banilor, fie din neîncredere, fie
A

din necunoașterea sistemului legislativ. Am văzut cum se renunță la con-

tracte aflate în stadiul de a fi semnate, tocmai din cauza condițiilor de
plată. Surprinderea a fost foarte mare atunci când o firmă cu pretenții
solicita achitarea întregii valori contractate odată cu transmiterea factu-

262
 Managementul achizițiilor

rii, aceasta urmând a se întâmpla peste câteva zile, iar produsul să fie li-
vrat peste un an. Degeaba s-a încercat să i se spună că legislația noastră
permite achitarea cu anticipație a unor procente din factura proforma
sau din valoarea contractului, restul fiind onorat după livrarea produsu-
©

lui. Argumentul că așa vrea partenerul din afara țării (acționarul princi-
pal) n-a fost convingător, iar contractul n-a mai fost semnat.
D

Un alt caz care a generat probleme la plată a fost cu un partener din

um

SUA, căruia nu i s-a comunicat la timp că vânzarea produselor din țara lui
pe teritoriul nostru implică impozitarea cu 15 %. Acesta a fost efectiv șo-
itr

cat, deși legislația comună ‒ româno-americană ‒ este veche. Firma de

uO

audit ne-a interpelat pentru a afla dacă este adevărat că încasările lor din
factura cu pricina au fost „diminuate” cu 15 %. Până la urmă au găsit o
PR

soluție: au diminuat perioada de garanție cu o perioadă egală cu suma

reținută. Incidentul însă a rămas.
EA

Deseori încrederea partenerilor externi este câștigată dacă li se oferă

varianta deschiderii unui acreditiv extern. Costă ceva mai mult, dar inspiră
încredere.
si
G
ab

8.2 Procedurile de atribuire a contractelor și

selecția furnizorilor
rie
la

În cadrul acestei etape, conform cadrului legislativ românesc, este im-

M

portantă selecția unei proceduri de atribuire a contractelor și a furnizorilor.

ES
N

8.2.1 Selecția procedurilor de atribuire a contractelor

IT

Procedurile de atribuire a contractelor asigură eficiența procesului

A

de achiziții și a banilor investiți. Principalele proceduri sunt:

263
 Managementul proiectelor

a) licitație deschisă ‒ orice operator economic are dreptul de a de-

pune ofertă în urma publicării unui anunț de participare. Se des-
fășoară într-o singură etapă obligatorie;
b) licitație restrânsă ‒ orice operator economic are dreptul de a de-
©

pune o solicitare de participare în urma publicării unui anunț de

participare. Doar candidații care îndeplinesc criteriile de calificare
D

și selecție pot depune oferta în etapa ulterioară. Această procedură

um

se desfășoară în două etape obligatorii:

1) etapa depunerii solicitărilor de participare și a selectării can-
itr

didaților, prin aplicarea criteriilor de calificare și selecție;

uO

2) etapa depunerii ofertelor de către candidații selectați în cadrul

primei etape și a evaluării acestora prin aplicarea criteriului
PR

de atribuire și a factorilor de evaluare;

c) negociere competitivă ‒ orice operator economic are dreptul de a
EA

depune o solicitare de participare în urma publicării unui anunț

în acest sens. Numai candidații care îndeplinesc criteriile de cali-
ficare și selecție au dreptul de a depune oferte inițiale în etapa ul-
si

terioară, pe baza cărora se vor derula negocierile în vederea îm-

G

bunătățirii acestora. Procedura se desfășoară, de regulă, în trei

etape, după cum urmează:
ab

1) etapa depunerii solicitărilor de participare și a selectării can-

rie

didaților, prin aplicarea criteriilor de calificare și selecție;

2) etapa depunerii ofertelor inițiale de către candidații selectați
la

în cadrul primei etape și a evaluării conformității acestora cu

M

cerințele minime;
ES

3) etapa negocierilor în vederea îmbunătățirii ofertelor inițiale, a

depunerii ofertelor finale și a evaluării acestora, prin aplicarea
N

criteriului de atribuire și a factorilor de evaluare;

IT

d) dialogul competitiv ‒ orice operator economic are dreptul de a

depune o solicitare de participare în urma publicării unui anunț
A

de participare. Doar candidații care îndeplinesc criteriile de cali-

ficare și selecție au dreptul de a participa la etapa de dialog, iar

264
 Managementul achizițiilor

candidații rămași la sfârșitul etapei de dialog au dreptul de a de-

pune oferte finale. Se desfășoară în trei etape:
1) etapa depunerii solicitărilor de participare și a selectării can-
didaților, prin aplicarea criteriilor de calificare și selecție;
©

2) etapa dialogului cu candidații selectați, în vederea identificării

D

soluției/soluțiilor apte să răspundă necesităților autorității con-

tractante și pe baza căreia/cărora se vor depune ofertele finale;
um

3) etapa depunerii ofertelor finale de către candidații rămași în

urma etapei de dialog și a evaluării acestora, prin aplicarea cri-
itr

teriului de atribuire și a factorilor de evaluare;

uO

e) parteneriat pentru inovare ‒ procedură utilizată de autoritatea

contractantă pentru dezvoltarea și achiziția ulterioară a unui pro-
PR

dus, a unui serviciu sau a unor lucrări inovatoare, în condițiile în

care soluțiile disponibile pe piață, la un anumit moment, nu satisfac
EA

necesitățile proiectului sau activităților curente ale organizației;

f) negociere fără publicare prealabilă ‒ procedura poate fi folosită
într-unul din următoarele cazuri:
si

1) dacă în cadrul unei proceduri de licitație deschisă ori a unei li-

G

citații restrânse nu a fost depusă nicio ofertă/solicitare de par-

ab

ticipare sau au fost depuse numai oferte/solicitări de partici-

pare neconforme;
rie

2) dacă lucrările, produsele sau serviciile pot fi furnizate numai

la

de către un anumit operator economic pentru unul dintre urmă-

toarele motive: scopul achiziției este crearea sau achiziționarea
M

unei opere de artă sau a unei reprezentații artistice unice; con-

ES

curența lipsește din motive tehnice; protecția unor drepturi ex-

clusive, inclusiv drepturi de proprietate intelectuală;
N

3) dacă perioadele de aplicare a procedurilor de licitație deschisă,

IT

licitație restrânsă sau negociere competitivă nu pot fi respectate

din motive de extremă urgență, determinate de evenimente im-
A

previzibile și care nu se datorează unei acțiuni sau inacțiuni a

organizațiilor sau instituțiilor care gestionează proiectul sau
activitățile;

265
 Managementul proiectelor

g) concursul de soluții poate fi organizat într-una dintre următoarele

modalități:
1) în cadrul unei proceduri de atribuire a unui contract de achizi-
ție publică de servicii;
©

2) ca o procedură de atribuire distinctă, cu premii sau plăți acor-

D

date participanților.
um

Concursul de soluții începe cu publicarea unui anunț de concurs,

prin care li se solicită operatorilor economici interesați depunerea de
proiecte. Procedura permite achiziționarea unui plan sau proiect se-
itr

lectat de un juriu pe baze concurențiale, cu sau fără acordarea de pre-

uO

mii. Este folosită în special în următoarele domenii: amenajarea terito-

riului și urbanismului, arhitectură și inginerie, prelucrarea datelor;
PR

h) procedură de atribuire aplicabilă în cazul serviciilor sociale și al al-

tor servicii specifice, cu respectarea următoarelor obligații:
EA

1) de a face cunoscută intenția de a achiziționa respectivele ser-

vicii, fie prin publicarea unui anunț de participare, fie prin in-
termediul unui anunț de intenție valabil în mod continuu;
si

2) de a publica un anunț de atribuire a contractului.

G

Aceste proceduri se aplică în funcție de natura proiectului și activită-

ab

ților, dar și de cerințele finanțatorului. Chiar dacă fac obiectul achizițiilor

publice, aceste proceduri se pot constitui într-un ghid și pentru compa-
rie

niile private, nu numai atunci când folosesc fonduri nerambursabile, ci și

când le investesc pe cele proprii. Astfel, își pot asigura eficiența procesu-
la

lui de achiziții și a banilor investiți.

M
ES

8.2.2 Selecția furnizorilor1

N

În cadrul acestei etape se desfășoară următoarele activități:

IT

● evaluarea sau verificarea specificațiilor tehnice din cadrul ofertelor;

A

● verificarea furnizorilor: juridică, financiară, de performanță;

1Prelucrare după Oprea, D, Meșniță, G., Dumitriu, F. ‒ Analiza sistemelor informaționale, Editura
Universității „Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2005, pp. 563 ‒ 567

266
 Managementul achizițiilor

● evaluarea, pe bază de criterii, a ofertelor și furnizorilor.

Evaluarea sau verificarea specificațiilor tehnice trebuie efectuată cu
toată responsabilitatea pentru că de calitatea specificațiilor depinde reu-
șita întregului sistem de achiziții.
©

În privința verificării furnizorilor se pot folosi mai multe căi: de la

D

Camerele de Comerț și Industrie – solicitându-se anumite date despre

potențialii ofertanți, inclusiv criterii de performanță, vechime ș.a., de la
um

Direcția Generală a Finanțelor Publice, din media de orice fel, de la târ-

guri și expoziții, de pe Internet, din cataloage, din cărțile de telefon ș.a.
itr

Verificarea performanțelor furnizorilor este o condiție obligatorie,

uO

dar, mai întâi, trebuie verificată identitatea firmei prin sisteme încrucișate.
Au fost întâlnite cazuri de firme inexistente, de persoane fizice declarate
PR

societăți comerciale, de firme insolvabile – toate acestea conducând la o

multitudine de probleme. Credibilitatea financiară ‒ alături de cea juridică
EA

‒ este alt element căruia trebuie să i se acorde atenție. Pe cât posibil, se

impune și verificarea persoanelor aflate în spatele firmelor. Se vor obține
informații destul de relevante. De asemenea, prezintă interes și aflarea
si

părerii unor clienți anteriori ai ofertanților. Obligația respectării acestor

G

operațiuni cade în sarcina compartimentelor de specialitate din firmă,

întrucât relațiile juridico-economice sunt angajate prin semnătura lor și,
ab

mai apoi, a conducătorului unității.

rie

În privința evaluării ofertelor, se vor avea în vedere doar criteriile

stabilite prin cererea de ofertă, inclusiv, în cazul unor achiziții publice,
la

acestea fiind cerințele legislative.

M

În primul rând, trebuie eliminate propunerile care nu răspund solici-

ES

tării făcute furnizorului sau cele care sunt ambigue (ultimele pot fi înapo-
iate furnizorului pentru completări). În plus, toate ofertele trebuie evalua-
N

te cunoscându-se cerințele proiectului. Ofertele care nu răspund acestor

cerințe vor fi respinse. Intenția nu este de a selecta cel mai bun furnizor
IT

sau produs/serviciu/lucrare, ci de a elimina furnizorii cu oferte inadecvate.

A

În următorul pas, se studiază detaliat fiecare ofertă, astfel încât solu-

ția să răspundă nevoilor proiectului atât din punct de vedere calitativ, cât
și financiar. Astfel, se fac, de fapt, două evaluări: una a produsului/servi-

267
 Managementul proiectelor

ciului sau lucrării și alta a furnizorului, pe bază de criterii bine stabilite

încă de la formularea cererilor de ofertă. La evaluarea furnizorului, se pot
avea în vedere următoarele criterii:
 Este un furnizor cu multă experiență și este bine consolidat? Ce
©

experiențe similare anterioare a mai avut?

D

 Furnizorul poate să ofere o listă a clienților vechi, de la care să

poată fi obținute diferite referințe?
um

 Are o reputație deosebită pentru siguranța produselor, lucrărilor

sau serviciilor oferite? Sunt satisfăcuți clienții?
itr

 Poate asigura furnizorul și întreținerea produselor ‒ dacă este

uO

nevoie ‒, dar garanția lucrărilor și serviciilor?

 Care este situația financiară a furnizorului?
PR

 Oferă încredere calitatea personalului furnizorului prin experiența lui?


EA

Asigură instruirea necesară, dacă este necesară?

 Cât de puternic va fi sprijinul ulterior și cât de eficient?
Ofertele primite de la furnizori pot fi selectate prin diverse metode pen-
si

tru a fi selectată cea mai bună dintre acestea.

G

O metodă este cea a cotelor de nivel sau a modelelor de simulare, prin

care se testează produsul sau se simulează execuția lucrărilor sau presta-
ab

rea serviciilor.
rie

O altă metodă este cea a punctajelor sau metoda scorurilor ponderate.

Metoda se bazează pe alocarea de ponderi pentru fiecare criteriu stabilit
la

în totalul criteriilor. Suma ponderilor trebuie să fie 100, deși nu este o

M

condiție obligatorie. Ponderile trebuie să fie relativ apropiate, pentru a

ES

nu se înregistra mari discrepanțe între ele. De exemplu, 2 % este nesem-

nificativ față de 20 %. Se recomandă, totuși, ca ponderile să fie determi-
N

nate după anumite criterii, cum ar fi sondaje, consultări ale specialiștilor,

medii ale părerilor exprimate de un grup ș.a. Apoi se acordă fiecărui fur-
IT

nizor note, în funcție de modul în care a atins criteriul respectiv. Suma

A

scorurilor obținute este cea care va face departajarea furnizorilor.

Mai este și metoda care se bazează pe așa-zisele costuri necesare. Se
întocmește o listă a tuturor performanțelor ce ar trebui să fie îndeplinite

268
 Managementul achizițiilor

de produsul, lucrarea sau serviciul solicitat. Dacă unele performanțe nu

există, se va calcula costul asigurării acestora. Costul total va însuma cos-
tul de achiziție a produsului/lucrării/serviciului și costurile pentru atin-
gerea performanțelor care lipsesc. Sumele obținute sunt elemente de com-
©

parabilitate cât de cât unitare.

Nu poate fi recomandată o metodă anume, pentru că depinde de pro-
D

cedura selectată, tipul produselor, lucrărilor sau serviciilor, regulile de

um

achiziție ale proiectului sau legislative etc. Deseori, se apelează la un mix

al acestor metode pentru o selecție cât mai riguroasă.
itr

Finalizarea acestei etape înseamnă semnarea contractului, dar foarte

uO

importantă este selecția tipului de contract din marea diversitate a aces-

tora. Indiferent de tip, contractele conțin aproximativ aceleași elemente:
PR

acordul părților, forma de plată, capacitatea contractuală, legalitatea ope-

rațiunii, obligațiile contractuale.
EA

Formele cele mai utilizate de contracte sunt cele de vânzare ‒ cum-

părare, concretizate prin produsele oferite beneficiarului, și contractele
de prestări servicii, concretizate prin activitățile prestate (exprimate în
si

om-zile, om-luni ș.a.).

G

Forma finală a contractului se numește contract definitiv, care ur-

ab

mează procedurile normale contractuale, cum ar fi: negocierea tuturor

termenilor contractuali, a condițiilor de derulare, a costurilor, a termene-
rie

lor de finalizare – toate discutate înaintea inițierii operațiunilor de deru-

lare a contractului.
la

Pentru a veni în sprijinul organizațiilor în activitățile de evaluare a

M

cerințelor și de demarare a intențiilor de contractare, literatura de speci-

ES

alitate oferă o listă de control care conține elementele principale, după

cum urmează:
N

1. definirea termenilor contractuali;

IT

2. definirea sferei proiectului;

3. scopul serviciilor și al activităților ce vor fi executate;
A

4. spații, echipamente, instalații oferite de către client (pentru com-

paniile prestatoare de servicii);
5. modificări și extensii;

269
 Managementul proiectelor

6. garanții și asigurări;
7. compensări pentru companiile prestatoare de servicii;
8. condițiile de plată;
9. definirea bazei de taxare (costul proiectului);
©

10. impozitele și taxele percepute pentru activitățile prestate;

D

11. alte impozite decât cele de la punctul anterior;

um

12. modul de acoperire a asigurărilor efectuate;

13. alte prevederi contractuale (inclusiv prevederile contractuale ge-
itr

nerale);
14. prevederi generale diverse.
uO

Lista de mai sus este cu rol informativ, unitățile contractante având

PR

libertatea de a adăuga elemente specifice în funcție de tipul contractului,

dar și de negocierile care au loc cu furnizorii.
EA

8.3 Controlul achizițiilor

si
G

Responsabilul cu achizițiile va trebui să urmărească respectarea

ab

termenelor și condițiilor contractuale, contribuind astfel la atingerea

obiectivelor finale ale proiectului. Dintre atribuțiile sale, amintim mana-
rie

gementul schimbărilor, interpretarea specificațiilor tehnice, respectarea

la

condițiilor de calitate, garanția, managementul subcontractelor, rezolva-

rea tuturor conflictelor contractuale, terminarea contractului, planifica-
M

rea plăților, participarea la închiderea proiectului.

ES

Dintre toate enumerările anterioare, cea mai importantă este partea

referitoare la modificarea clauzelor contractuale, cum ar fi:
N

● schimbări administrative – o modificare contractuală multilaterală,

IT

exprimată în scris, prin care nu sunt afectate în mod esențial

drepturile părților contractante;
A

● comenzi de schimbare – un ordin scris, semnat de responsabilul

de achiziții sau managerul de proiect, transmis contractorului cu
scopul de a opera o anumită schimbare;

270
 Managementul achizițiilor

● schimbări de fond – o modificare contractuală din inițiativa am-

belor părți și cu efecte, de asemenea, pentru amândouă părțile;
● schimbări constructive – nevoia schimbării clauzelor contractuale
pentru o mai bună derulare decât cea consemnată în forma inițială
©

a contractului.
D

De regulă, schimbările constructive sunt generate de: specificații

tehnice defectuoase, care fac imposibilă execuția, interpretarea eronată a
um

contractului, inspectarea excesivă a lucrărilor, dificultatea dobândirii

unor cunoștințe necesare bunei derulări a contractului, accelerarea pro-
itr

cesului de execuție, o cooperare defectuoasă în derularea contractului,

uO

opțiuni executorii inadecvate ș.a.

În funcție de tipul contractului, de termenii și condițiile contractuale,
PR

achizitorul sau beneficiarul contractului poate să aibă dreptul să ceară

încetarea contractului în orice moment. În astfel de situații, totuși, este
EA

obligat să accepte la plată lucrările finalizate până în momentul solicitării

încetării contractului.
Dintre motivele beneficiarului de a cere întreruperea unui contract,
si

amintim: dispariția cererii pentru produsul sau serviciul rezultat până la

G

încheierea normală a contractului, progresul tehnologic de ultimă oră,

schimbări bugetare, imposibilitatea realizării profitului scontat anterior ș.a.
ab

Un contract poate înceta înainte de termen din vina contractorului, în

rie

următoarele condiții:
● incapacitatea contractorului de a încheia lucrarea la termenul stabilit;
la

● contractorul nu reușește să demonstreze un anumit nivel al per-

M

formanței astfel încât să poată încheia contractul la nivelul reali-

ES

zărilor și termenilor contractuali inițiali;

● contractorul nu este capabil să prevadă modalități diverse de fi-
N

nalizare a contractului ș.a.

IT

În astfel de situații, achizitorul va plăti doar ceea ce acceptă până în

momentul încetării contractului. Mai mult, el poate să-i ceară contracto-
A

rului să-i înapoieze sumele plătite în avans.

Responsabilul cu achizițiile răspunde de controlul execuției contrac-
tului, ceea ce presupune verificarea, acceptarea și întreruperea contrac-

271
 Managementul proiectelor

tului. Dacă bunurile sau serviciile nu concordă cu contractul, responsabi-

lul contractului are dreptul: să respingă întregul lot, să accepte lotul după
ce s-au înlăturat produsele respinse, să accepte parțial lotul.
În final, facem mențiunea că problema contractelor este amplu dez-
©

voltată în literatura juridică, în special în Dreptul afacerilor sau, pur și

simplu, în manualele despre contracte.
D
um
itr

8.4 Reglementări juridice privind achizițiile publice

uO

din România
PR

Cadrul juridic al achizițiilor publice reprezintă unul dintre factorii

pentru finalizarea cu succes a proiectelor, indiferent de modul de finan-
țare a acestora. Cu un an înainte de 2007, anul în care România a fost ac-
EA

ceptată cu drepturi depline în Uniunea Europeană, pe planul achizițiilor,

a fost adoptat cel mai important act normativ, Ordonanța de Urgență a
si

Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziție publică,

a contractelor de concesiune de lucrări publice și a contractelor de conce-
G

siune de serviciu. Aceasta a fost însoțită de Hotărârea de Guvern nr.

ab

925/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a OUG nr. 34/2006.

rie

Între timp, în 2014, la nivel european, au fost emise trei directive ce

vizează: achizițiile publice, atribuirea contractelor de concesiune, achizi-
la

țiile efectuate de entitățile care își desfășoară activitatea în sectoarele

M

apei, energiei, transporturilor și serviciilor poștale. Acestea au fost trans-

puse în legislația națională printr-un pachet de legi1, cu următoarele do-
ES

menii reglementate:
 Legea nr. 98/2016 privind achizițiile publice (clasice);
N

 Legea nr. 99/2016 privind achizițiile sectoriale;

IT

 Legea nr. 100/2016 privind concesiunile de lucrări și concesiunile

A

de servicii;

1 [Link] (secțiunea Legislație națională)

272
 Managementul achizițiilor

 Legea nr. 101/2016 privind remediile și căile de atac în materie

de atribuire a contractelor de achiziție publică, a contractelor sec-
toriale și a contractelor de concesiune de lucrări și concesiune de
servicii, precum și pentru organizarea și funcționarea Consiliului
©

Național de Soluționare a Contestațiilor.

În materie de achiziții publice, contractele se atribuie pe baza a șase
D

principii, după cum urmează:

um

1. nediscriminarea;
2. tratamentul egal;
itr

3. recunoașterea reciprocă;
uO

4. transparența;
5. proporționalitatea;
PR

6. asumarea răspunderii.
Nediscriminarea înseamnă tratamentul egal pentru toți participanții,
EA

în condițiile legii, de a deveni contractant.

Recunoașterea reciprocă asigură libera circulație a mărfurilor și ser-
si

viciilor pe o piață unică europeană. Conform acestui principiu, toate pro-

dusele, lucrările și serviciile oferite, pe bază de contracte legale, sunt re-
G

cunoscute, prin echivalare, cu cele la nivel național.

ab

Transparența asigură accesul publicului larg din întregul spațiu al

rie

Uniunii Europene la informațiile privind procedurile de achiziție publică.

Proporționalitatea este în conexiune cu tratamentul egal. Aceasta în-
la

seamnă stabilirea unor condiții minime de selecție/calificare proporțio-

M

nale cu gradul de complexitate al contractului de achiziție publică.

Asumarea răspunderii înseamnă implicarea în procesul achiziției a
ES

persoanelor responsabile, profesioniste, imparțiale și independente, ast-

N

fel încât fondurile publice să fie utilizate eficient.

Conform legislației europene și naționale, tipurile de contracte pentru
IT

achizițiile publice sunt:

A

 de furnizare de produse;
 de prestări de servicii;
 de execuție de lucrări.

273
 Managementul proiectelor

Etapele procesului de achiziție publică, în conformitate cu specificațiile

articolului 8 din Normele metodologice aprobate prin Hotărârea de Guvern
nr. 395/2016, sunt:
a) etapa de planificare/pregătire, inclusiv consultarea pieței, cu urmă-
©

toarele activități:
D

 identificarea necesității;
um

 consultarea pieței;
 elaborarea referatelor de necesitate;
itr

 întocmirea documentației de atribuire și a documentelor suport;

 întocmirea strategiei de contractare.
uO

b) etapa de organizare a procedurii și atribuirea contractului/acordu-

lui-cadru, prin următoarele activități:
PR

 transmiterea documentației de atribuire pentru SEAP/SICAP

EA

(Sistemul Electronic de Achiziții Publice/Sistem Informatic Cola-

borativ pentru Achiziții Publice);
 deschiderea documentației;
si

 evaluarea ofertelor;
G

 atribuirea (intrarea în vigoare a contractelor de achiziție pu-

ab

blică sau a acordului-cadru).

c) etapa post-atribuire a contractului/acordului-cadru, cu următoarele
rie

activități posibile:
la

 executarea contractului/acordului-cadru;
 monitorizarea implementării contractului/acordului-cadru;
M

 modificări ale contractului/acordului-cadru;

ES

 încheierea de subcontracte.
N

În concluzie, putem considera că procesul de achiziție se poate trans-

forma într-un factor de risc, care să genereze fie întârzieri pe drumul critic,
IT

fie depășiri de buget. Așadar, managementul achizițiilor solicită o atenție

A

deosebită atât din partea managerului de proiect, dar și a membrilor echi-

pei cărora li s-a atribuit această responsabilitate.

274
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G

Managementul
ab
rie

calității
la
M

1
ES

proiectelor
N
IT
A

1 Capitol realizat, în cea mai mare parte, de domnul profesor univ. dr. Emil Maxim
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
©
D

Performanța proiectelor este condiționată, în mare măsură, de im-

um

plementarea principiilor managementului calității în organizații, aspect

demonstrat de numeroase cercetări în domeniu. Evitarea eșecului în im-
itr

plementarea proiectelor presupune un management performant care

trebuie să situeze pe prim plan calitatea, riscurile, fără a neglija termenele
uO

și costurile.
Procesele celui de-al „n-lea” domeniu al cunoașterii sunt cele redate
PR

în Figura nr. 1.9, din Capitolul I, iar pentru fiecare proces, elementele de
intrare și ieșire se regăsesc în Tabelul nr. 9.1.
EA
si

9.1 Calitatea și cerințele privind calitatea

G

în managementul proiectelor
ab
rie

Calitatea nu mai este de mult timp o opțiune pentru organizații, ci o

condiție esențială a existenței acestora. Pentru a supraviețui într-un me-
la

diu instabil sau turbulent și pentru a-și realiza obiectivele de eficiență,

M

managerii trebuie să înțeleagă importanța calității și să instituie în orga-

nizație cultura calității la toate nivelurile.
ES
N
IT
A

277
 ©
D
um
Tabelul nr. 9.1 Elementele de intrare și ieșire specifice proceselor din grupul tematic CALITATE

itr
Grupul Grupul de Codul Numele Elemente de intrare Elemente de ieșire
tematic procese procesului procesului

uO
Planificare P14 Planificarea Planurile proiectului Planul calității
C calității Cerințele calității

PR
A Politica privind calitatea
Schimbări aprobate
L
Execuție E5 Asigurarea Planul calității Cereri de schimbare

EA
I calității
T Control C9 Controlul Date privind progresul Acțiuni adoptate
calității Produse sau livrabile în urma controlul calității

si
A
Planul calității Produse livrabile verificate
T Rapoarte de verificare a calității

G
E Cereri de schimbare

ab
Acțiuni corective

rie
la
M
ES
N
IT
A
 Managementul calității proiectelor

9.1.1 Calitatea proiectelor

©

Noțiunea este utilizată cu înțelesuri diferite în filosofie, logică,

activitățile tehnico-economice și sociale. O definiție foarte cuprinzătoare a
D

calității ‒ și sintetică, în același timp ‒, este propusă de specialistul

um

american de origine română Joseph M. Juran, care înțelege prin calitate

ceea ce este „corespunzător pentru utilizare”, făcând trimitere la maniera în
itr

care o entitate îi satisface pe utilizatori sau consumatori. De altfel, o analiză

a definițiilor calității ne arată că trebuie să facem distincție între ceea ce
uO

reprezintă aceasta pentru consumatori și pentru furnizori. Definiția lui

Juran are la bază perspectiva consumatorului: acesta așteaptă satisfacții în
PR

utilizarea sau consumul bunurilor, lucrărilor sau serviciilor și, în funcție de

nivelul acestor satisfacții, va aprecia calitatea. Lucrurile se complică însă
EA

pentru furnizor, atunci când încearcă să înțeleagă noțiunea și să realizeze

calitate, pentru că acesta are nevoie de soluții prin care să asigure
si

satisfacții consumatorului.
Standardul ISO 9000 (SR EN ISO 9000 Sisteme de managementul
G

calității. Principii fundamentale și vocabular) utilizează pentru calitate, în

ab

toate edițiile, următoarea definiție: „măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplinesc cerințele”. Definiția pune în evidență
rie

ceea ce trebuie să facă producătorul pentru a obține și livra calitate și,

la

totodată, caracterul obiectiv al calității. Caracteristicile sunt cele care dau

M

calitatea și acestea sunt intrinseci, aparțin bunului realizat, indiferent care

este percepția subiectivă a consumatorului.
ES

Având în vedere definițiile existente și remarcile făcute în legătură cu

unele dintre acestea, ne vom opri, în continuare, la următoarea definiție a
N

calității unui proiect:

IT

„Calitatea proiectului reprezintă capacitatea/însușirea acestuia de a

A

dispune de un ansamblu de caracteristici intrinseci care-i conferă posibili-

tatea satisfacerii într-un anumit grad a unor cerințe specificate sau implicite.”1

1 Vezi și Maxim, E. ‒ Calitatea și managementul calității, Editura Sedcom Libris, Iași, 2008, p. 11

279
 Managementul proiectelor

O astfel de definiție are în vedere mai multe aspecte:

a) În primul rând, calitatea este o însușire complexă a proiectului de a
dispune de anumite caracteristici specifice domeniului și cate-
goriei din care face parte (proiect de investiții, proiect de cercetare
©

și dezvoltare, proiect de organizare1 etc.). Caracteristicile avute în

vedere sunt intrinseci, aparțin proiectului, au caracter obiectiv,
D

indiferent cum sunt percepute de anumite categorii de părți

um

interesate. Caracterul subiectiv al percepțiilor conduce la „satis-

facerea într-un anumit grad“ a nevoilor sau cerințelor, iar reali-
itr

zatorul trebuie să se preocupe de maximizarea gradului de satis-

uO

facere pentru toate părțile interesate, aspect care pune în fața

acestuia numeroase probleme.
PR

b) Exigențele privind calitatea pot fi specificate, ceea ce înseamnă că

numărul și nivelurile caracteristicilor trebuie să fie corelate cu
EA

unele prescripții obligatorii și cu un anumit nivel de satisfacere a

nevoilor, corespunzător aspirațiilor, dar și efortului pe care
beneficiarii sunt dispuși să-l facă. Nu interesează, prin urmare,
si

ridicarea performanțelor proiectului fără a urmări corelarea cu

cerințele. Fără a ține seama de acest deziderat, putem ajunge la
G

supracalitate care contribuie, mai degrabă, la scăderea decât la

ab

creșterea cererii.
rie

c) Cerințele privind calitatea pot fi implicite, adică subînțelese ca

existând la un proiect pentru ca acesta să aibă utilitate, sau
la

specificate, adică precizate de către beneficiari sau de reglementări

M

aplicabile. Cerințele beneficiarilor sunt specificate în comenzi,

contracte, caiete de sarcini sau pot fi aflate prin cercetări de piață.
ES

Cerințele specificate de reglementări aplicabile sunt mult mai

precise și au în vedere atât oferta, cât și sistemul calității din
N

organizație: standarde tehnice, acte normative, directive ale unor

IT

organisme regionale sau internaționale (spre exemplu, directive

A

ale Uniunii Europene), standarde de firmă.

1 Mocanu, M., Schuster, C. ‒ Managementul proiectelor, Editura All Beck, București, 2004, p. 10

280
 Managementul calității proiectelor

Calitatea proiectului trebuie să vizeze următoarele componente:

- calitatea proceselor prin care se realizează și livrează proiectul;
- calitatea proiectului, privit ca rezultat al unor procese specifice, și
calitatea componentelor acestuia (calitatea livrabilelor);
©

- calitatea rezultatului care urmează să fie obținut prin implemen-

D

tarea proiectului (produs, lucrare, serviciu, cunoștințe, informații

um

etc.).
Cele trei componente se intercondiționează: calitatea proceselor in-
fluențează calitatea proiectului, iar aceasta, calitatea rezultatelor obținute
itr

în urma implementării.
uO

Pentru fiecare dintre aceste componente trebuie să avem în vedere

mai multe etape sau ipostaze ale calității:
PR

- calitatea cerută sau așteptată;

- calitatea de concepție sau proiectată;
EA

- calitatea de conformanță;
- calitatea în utilizare.
si

Calitatea cerută este cea specificată în documente de referință (stan-

darde, contracte, comenzi etc.), precizată de către finanțator, beneficiarul
G

direct sau dedusă în urma cercetărilor de piață.

ab

Calitatea de concepție, numită și calitatea proiectată, prescrisă sau

rie

potențială este cea prevăzută în planul proiectului.

Calitatea de conformanță reflectă măsura în care caracteristicile de
la

calitate ale proiectului respectă specificațiile calității de concepție.

M

Calitatea în utilizare reflectă modul în care proiectul își îndeplinește

funcțiile în urma implementării și măsura în care utilizatorii sunt satis-
ES

făcuți de rezultatele oferite. Calitatea în utilizare diferă mult în funcție de

N

natura rezultatelor, dar și de abilitățile celui care gestionează ieșirile pro-

iectului. Aceasta trebuie să fie conformă cu cerințele beneficiarului pro-
IT

iectului și cu cele ale reglementărilor aplicabile, dar trebuie să aibă în

A

vedere și cerințele consumatorilor care vor folosi bunurile realizate prin

implementarea proiectului.

281
 Managementul proiectelor

9.1.2 Caracteristici de calitate

©

Specificarea corectă a caracteristicilor de calitate este esențială în rea-

D

lizarea calității pentru orice sistem, proiect sau produs. În managementul

um

proiectelor, acestea vor fi avute în vedere pentru toate cele trei com-
ponente menționate anterior: procesele, proiectul, rezultatele proiectului.
itr

Caracteristicile de calitate ale proceselor, definite la nivelul organiza-

ției, sunt precizate în documentele privind asigurarea calității și sunt
uO

examinate prin audituri interne sau externe.

Caracteristicile de calitate ale rezultatelor sunt specificate în docu-
PR

mentația proiectului și vor fi obținute în urma implementării acesteia.

Referire la caracteristicile de calitate esențiale ale unui proiect vom
EA

găsi în diferite documente care conțin cerințe sau acolo unde este abor-
dată problema evaluării proiectelor. Acestea pot fi tehnice, sociale și ma-
si

nageriale, economice.
În categoria caracteristicilor tehnice, regăsim:
G

 Eligibilitatea – măsura în care proiectul răspunde cerințelor finan-

ab

țatorului și are șanse de a fi aprobat. Este dată de calitatea echipei

rie

de proiect, pregătirea și experiența managerului de proiect, com-

patibilitatea părților implicate în realizarea proiectului ș.a.
la

 Structurarea – definirea clară a componentelor și etapelor proiec-

M

tului, care oferă posibilitatea evaluatorilor de a urmări distinct

părți ale acestuia. Foarte importantă este în acest sens dezvoltarea
ES

graduală a proiectului printr-o tratare arborescentă, de sus în jos1.

 Claritatea – proiectul trebuie să fie ușor de înțeles de către toate
N

părțile interesate, să aibă o anumită logică și dinamică a expune-

IT

rilor, să nu conțină explicații ambigue sau interpretabile, să nu

A

conțină noțiuni noi, cu o circulație restrânsă, fără a fi explicate

într-un dicționar de termeni.

1 Ivan, I., Boja, C. ‒ Managementul proiectelor TIC, Editura ASE, București, 2005, p. 42

282
 Managementul calității proiectelor

 Consistența – toate ideile și componentele structurale ale proiec-

tului trebuie să aibă valoare, să fie temeinic fundamentate și să
aibă utilitate.
 Completitudinea – proiectul trebuie să conțină explicații și calcule
©

pentru toate obiectivele, etapele, procesele care vor fi derulate și

D

resursele necesare, asigurându-se o corespondență directă, biu-

nivocă, între componentele utilizate și paragrafele cu explicațiile
um

sau calculele detaliate.

 Corectitudinea – are în vedere noțiunile folosite, logica abordări-
itr

lor, respectarea standardelor de referință, concordanța cu termi-

uO

nologia ghidurilor de finanțare, calculele de fundamentare a con-

sumurilor de resurse, a costurilor și beneficiilor, autoevaluarea,
PR

referințele bibliografice ș.a.

 Flexibilitatea – suplețea și posibilitatea adaptării cu ușurință a
EA

unor părți din proiect la situații sau factori noi care apar pe mă-
sura derulării acestuia.
 Fiabilitatea – capacitatea proiectului de a-și îndeplini funcțiile, de
si

a fi aplicabil o perioadă de timp, în condiții precizate de execuție.

G

 Mentenabilitatea – posibilitatea efectuării cu ușurință a unor corecții

ab

atunci când se constată abateri de la situația reală sau unele erori.

 Noutatea – soluția propusă de proiect să aibă caracter de noutate
rie

pentru beneficiari, să contribuie la îmbunătățirea unei situații și

la

la progresul tehnic, economic sau social.

Printre caracteristicile sociale și manageriale pot fi enumerate:
M

 caracteristici referitoare la managementul proiectului: competența

ES

și abilitățile managerului de proiect, organizarea proiectului, cali-

tatea resurselor materiale utilizate, controlul proceselor și al livra-
N

bilelor;
IT

 caracteristici referitoare la resursele umane: contribuția proiectu-

A

lui la formarea și creșterea experienței personalului, dezvoltarea

abilităților pentru lucrul în echipă, satisfacții pentru personal;

283
 Managementul proiectelor

 caracteristici referitoare la relația cu mediul: impactul proiectului

asupra mediului economic, social și natural, contribuția la protec-
ția mediului.
Caracteristicile economice pot fi:
©

 structura costurilor proiectului;

D

 eficacitatea;
um

 eficiența;
 disponibilitatea;
itr

 economia de resurse.
uO

Cerințele beneficiarilor sunt satisfăcute prin intermediul caracteris-

ticilor de calitate ale proiectului, stabilite, ca număr și intensitate, de cel
care a conceput și planificat proiectul. O caracteristică de calitate poate fi
PR

cantitativă sau calitativă, proprie sau atribuită.

EA

Un proiect nu poate avea un anumit nivel de calitate decât atunci când

dispune de caracteristicile necesare pentru a satisface toate cerințele și
când nivelurile acestora corespund cu specificațiile. Prin urmare, trebuie
si

să avem în vedere caracteristicile de calitate ca elemente ale unui sistem,

întrucât lipsa unora sau neconcordanța cu limitele sau nivelurile cerute
G

afectează calitatea întregului din care fac parte.

ab

De aceea, se apelează la diverse clasificări ale caracteristicilor calității,

rie

după cum urmează:

a) După rolul lor în satisfacerea cerințelor utilizatorilor, caracte-
la

risticile de calitate au importanță și semnificații diferite, acestea putând fi:

M

- caracteristici critice ‒ de importanță deosebită, a căror lipsă sau

ES

situare sub un anumit nivel este sancționată prin lege sau conduc
la respingerea proiectului;
N

- caracteristici principale ‒ de importanță majoră, a căror lipsă sau

situare sub un anumit nivel implică penalități sau remanieri ale
IT

proiectului, cu riscul depășirii costurilor și termenelor;

A

- caracteristici secundare ‒ de importanță minoră, care pot lipsi sau

pot fi realizate la niveluri inferioare, în măsura în care acest fapt
contribuie la reducerea costului, iar beneficiarii nu le solicită în

284
 Managementul calității proiectelor

mod expres. Și aceste caracteristici trebuie tratate cu multă atenție

pentru a nu afecta imaginea de ansamblu asupra calității pro-
iectului.
Deosebit de utilă este și cunoașterea caracteristicilor care prezintă
©

importanță pentru stakeholderi și acestea vor fi considerate principale,

chiar dacă au rol secundar în realizarea funcțiilor proiectului.
D

b) Criteriul cu cea mai largă utilizare în clasificarea caracteristicilor de

um

calitate are în vedere natura lor și efectele pe care le au în procesul de

utilizare, în funcție de care întâlnim, ca în cazul oricărui produs complex1:
itr

caracteristici tehnice, caracteristici sociale, caracteristici informaționale,

uO

caracteristici de calitate și protecție a mediului, caracteristici economice.

c) O altă grupare a caracteristicilor de calitate, foarte utilă în mana-
PR

gementul proiectelor, este utilizată de către specialistul japonez Noriaki

Kano, care are în vedere interesul pe care acestea îl prezintă pentru
EA

consumatori, plecând de la teoria motivație ‒ igienă propusă de Herzberg:

 caracteristicile de bază satisfac nevoi esențiale ale consumatorilor
și, de cele mai multe ori, sunt considerate implicite de către aceștia.
si

În puține cazuri vom găsi referire la astfel de caracteristici. Exis-

G

tența lor nu duce la creșterea satisfacțiilor, dar absența determină

ab

insatisfacții majore și îndepărtează consumatorii de produs sau

serviciu. Spre exemplu, la o cameră de hotel, clientul se așteaptă să
rie

găsească un pat, așternuturi, baie, sistem de iluminat etc.

 caracteristicile de performanță dau calitatea așteptată a proiectu-
la

lui, produsului, lucrării sau serviciului. Aceste caracteristici asi-

M

gură îndeplinirea funcțiilor specifice și le vom găsi, în multe situa-

ES

ții, printre cele la care consumatorul face referire explicită. Con-

sumatorii vor fi satisfăcuți dacă aceste caracteristici sunt realizate
N

și nesatisfăcuți, în caz contrar. Satisfacțiile vor fi date atât de nu-

mărul, cât și de intensitatea (nivelurile) caracteristicilor de per-
IT

formanță. Clientul poate să ceară internet, aer condiționat, room

A

service etc.

1 Maxim, E. ‒ op. cit., 2008, p. 18

285
 Managementul proiectelor

 caracteristicile de excelență sunt avute în vedere de către furni-

zor. Se realizează prin inovare și, de regulă, entuziasmează clien-
tul pentru că nu se aștepta să le găsească la ofertă. Prin urmare,
clientul nu cere aceste caracteristici, nu va fi nemulțumit dacă nu
©

le găsește la ofertă, dar le va accepta bucuros în măsura în care

nu trebuie să facă un efort suplimentar pentru a le obține. Prin in-
D

termediul lor, furnizorul asigură diferențierea ofertei, oferă va-

um

loare adăugată prin calitate și poate influența decisiv decizia de

cumpărare și fidelizare a clienților. Spre exemplu, la sosirea în
itr

hotel, clientul primește o gustare sau o băutură specifică zonei. În

uO

majoritatea situațiilor, acestea vor fi oferite ca bonus clientului, în

caz contrar fiind considerate supracalitate.
PR

Poziția unei caracteristici într-una din cele trei grupe se modifică în

timp: caracteristicile de excelență pot deveni de performanță și apoi ca-
EA

racteristici de bază.
La cele trei grupe de caracteristici pot fi adăugate alte trei, care nu
măresc satisfacția consumatorilor prin prezența lor sau pot duce chiar la
si

insatisfacții. Acestea sunt:

G

 Caracteristici indiferente care nu oferă satisfacții suplimentare,

dar nici insatisfacții. Clienții le vor accepta dacă nu trebuie să plă-
ab

tească în plus pentru ele.

rie

 Caracteristici respinse sunt cele pe care clienții sau anumite cate-

gorii de clienți nu le doresc și vor fi nemulțumiți de prezența lor.
la

 Caracteristici discutabile, a căror prezență poate fi rezultatul ne-

M

înțelegerilor dintre consumator și furnizor legate de așteptări.

ES

Din perspectiva consumatorului, vor fi încadrate în grupa carac-

teristicilor indiferente sau a celor respinse. Furnizorul ar trebui
N

să mărească prețul pentru recuperarea cheltuielilor suplimentare,

IT

dar va fi greu să convingă clientul să plătească în plus.

A

286
 Managementul calității proiectelor

9.1.3 Factorii care influențează calitatea proiectelor

©

Calitatea este rezultatul acțiunii conjugate a unui complex de factori

D

economici, naturali, sociali aflați într-o strânsă interdependență. În eco-

um

nomia clasică se aveau în vedere cinci factori care determinau calitatea:

materia primă, procesul tehnologic, mijloacele de muncă, munca, cerințele
consumatorului. În timp, numărul acestor factori a crescut considerabil,
itr

odată cu diversificarea activităților umane și a ofertei.

uO

De regulă, factorii calității sunt grupați după criterii mnemotehnice,

gruparea mai frecvent întâlnită fiind cea cu șase factori „6M”: muncitorul,
PR

materialele, mașina, metoda (tehnologia), măsurarea (inspecția, contro-

lul), mediul. La aceștia se adaugă, în ultimul timp, alți doi factori: mana-
EA

gementul și marketingul. Creșterea interesului pentru calitate, ca urmare

a efectelor pozitive, dar și a daunelor tot mai mari provocate de non-
calitate, a dus la abordarea acesteia la nivelul unor organizații constituite
si

pe grupe de țări și chiar la nivel mondial. Apare, astfel, al nouălea factor

G

care influențează calitatea: mondializarea sau globalizarea.

ab

Muncitorii sau, în sens larg, resursele umane, constituie factorul activ

în realizarea calității, comparativ cu ceilalți factori care acționează pasiv,
rie

prin cantitate și calitatea proprie.

la

Realizarea unor proiecte de bună calitate necesită implicarea între-

gului personal al organizației cu atribuții în domeniile: managementului,
M

cercetării ‒ proiectării, execuției, asigurării resurselor, controlului. Im-

ES

plementarea sistemelor de managementul calității trebuie să ofere ga-

ranția că organizația dispune de toate condițiile pentru realizarea cali-
N

tății, dar acest sistem trebuie să fie funcțional, iar membrii echipei de
IT

proiect au rol decisiv în funcționarea lui. Ei trebuie să aibă o bună pre-

gătire profesională, dar și cunoștințe în domeniul controlului și auditului
A

calității. Managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe de managemen-

tul calității, să asigure și să urmărească derularea proceselor specifice și
să dezvolte cultura calității la membrii echipei. Importanța acordată aces-

287
 Managementul proiectelor

tor factori de standardele ISO este pusă în evidență de două principii ale
managementului calității: leadership – implicarea conducerii și angaja-
mentul personalului.
Materiile prime și materiale trebuie să corespundă din punct de
©

vedere calitativ prevederilor din documentații, să fie asigurate ritmic, să

fie păstrate corespunzător. Pe lângă atestarea calității acestora de către
D

furnizor, la nivelul organizației, se impun unele verificări speciale privind

um

calitatea.
Mașinile, respectiv dotările tehnice trebuie să aibă un nivel calitativ
itr

corespunzător și să funcționeze în limitele de precizie stabilite.

uO

Metodele de lucru (tehnologiile, metodologiile) sunt dependente de

primii trei factori și pot suporta modificări în timp ca urmare a condi-
PR

țiilor concrete care apar.

Măsurarea (controlul) este o activitate care apare în toate fazele rea-
EA

lizării proiectului și implică atât participarea personalului de conducere,

a personalului care execută procesele, cât și a unor persoane specializate
în activități de control (personal de inspecție sau de control).
si

Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură,

G

umiditate, lumină, gaze nocive) și microclimatul psiho-social (relațiile

ab

dintre executanți, relațiile dintre conducători și subalterni).

Managementul devine tot mai mult un factor determinant al calității
rie

atât prin implicarea managerilor în problemele respective, cât și prin per-

fecționarea metodelor și tehnicilor de antrenare și motivare în vederea
la

realizării calității totale.

M

Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii și oferă in-

ES

formații privind exigențele acestora, măsoară satisfacțiile utilizatorilor

proiectului și ale altor părți interesate.
N

Mondializarea sau globalizarea este un factor cu influențe majore asu-

IT

pra calității. Societatea modernă este caracterizată de extinderea libertății

de circulație a produselor, capitalurilor și persoanelor, toate cu influențe
A

majore asupra calității. În plus, calitatea nu mai este doar problema orga-
nizațiilor, ci și a guvernelor, organismelor multinaționale și globale.

288
 Managementul calității proiectelor

9.1.4 Criterii de evaluare a calității proiectului

©

Pentru evaluarea calității unui proiect pot fi utilizate diferite criterii

D

de calitate. Prin acestea se pot avea în vedere planul proiectului, rezul-

um

tatele implementării acestuia, rezultatele pentru organizație, resursele.

Cele mai întâlnite criterii de evaluare a calității sunt în concordanță cu
cele privind evaluarea ex-ante sau ex-post, după cum urmează:
itr

 criterii privind planul proiectului:

uO

- respectarea integrală a reglementărilor aplicabile, a cerințelor

beneficiarului și ale altor părți interesate;
PR

- conformitatea caracteristicilor proiectului cu cerințele benefi-

ciarului și ale altor părți interesate;
EA

- documentația proiectului este completă și fără erori;

- descompunerea în subproiecte sau pe jaloane permite actua-
si

lizări și modificări pe subproiecte;

- compatibilitatea cu alte soluții sau sisteme existente în organi-
G

zație;
ab

- flexibilitatea, prin care este posibilă adaptarea, într-un timp re-

rie

zonabil și la costuri suportabile, la noile cerințe ale beneficiarilor.

 criterii privind rezultatele proiectului:
la

- calitatea produselor asimilate și modernizate comparativ cu cea

M

a produselor similare existente pe piață;

ES

- costul produselor asimilate comparativ cu cel al produselor

concurenței;
N

- rentabilitatea produselor noi și modernizate;

IT

- nivelul tehnic al produselor și tehnologiilor noi și modernizate;

- ritmul înnoirii, modernizării sau diversificării.
A

 criterii privind impactul asupra rezultatelor organizației:

- creșterea volumului vânzărilor ca efect al înnoirii și moder-
nizării produselor, respectiv serviciilor;

289
 Managementul proiectelor

- îmbunătățirea prestigiului organizației;

- creșterea competitivității produselor;
- îmbunătățirea productivității muncii;
- creșterea rentabilității economice, financiare, comerciale.
©

La aceste criterii se pot adăuga și altele referitoare la beneficiile ob-

D

ținute de personal, la îmbunătățirea condițiilor de muncă sau cele care

um

reflectă impactul asupra economiei locale și naționale.

itr

9.2 Standarde și principii ale managementului

uO

calității proiectelor
PR

În literatura de specialitate, sunt numeroase definiții ale manage-

EA

mentului calității, fiecare nuanțând anumite elemente ale conceptului.

Josef M. Juran consideră că managementul calității reprezintă „totali-
tatea modalităților prin care obținem calitate”1 și care pot fi sintetizate în
si

trei procese de bază care alcătuiesc trilogia calității:

G

 planificarea calității;
ab

 controlul calității;
rie

 îmbunătățirea calității.
Relațiile dintre cele trei procese sunt reprezentate sub forma unei
la

diagrame speciale.
M

Standardele referitoare la managementul proiectelor, plecând de la

definiția dată de ISO 9000, consideră managementul calității proiectelor
ES

ca fiind „ansamblul activităților funcției generale de management care de-

termină politica referitoare la calitate, obiectivele și responsabilitățile pe
N

care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi:

IT

planificarea, asigurarea, controlul și îmbunătățirea calității” (SR 13465:

A

2007. Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiecte-

1Maxim, E. ‒ op. cit., 2008, p. 18

SR EN ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau de mediu,
ASRO, 2011, p. 8

290
 Managementul calității proiectelor

lor și programelor; SR ISO 10006:2005 Linii directoare pentru manage-

mentul calității în proiecte).
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si

Figura nr. 9.1 Diagrama Trilogiei Juran

G

Întâlnim, în mod frecvent, și tratarea managementului calității proiec-

ab

telor prin abordarea primelor trei grupe de procese. Îmbunătățirea cali-

tății nu poate lipsi însă dintre preocupările managementului de proiect,
rie

dar aceasta este integrată în fiecare din procesele menționate.

la

Toate activitățile trebuie proiectate și realizate într-o viziune cuprin-

M

zătoare, cu accent pe respectarea partenerilor și a celorlalte părți intere-

sate, pe încrederea furnizată acestora odată cu produsul finit. Prin urmare,
ES

putem vorbi despre un management al calității totale a proiectelor dacă

avem în vedere, ca punct de plecare, cerințele și așteptările tuturor părți-
N

lor interesate: realizatorul proiectului și resursele umane implicate, be-

IT

neficiarii direcți ai proiectului, beneficiarii indirecți, respectiv consuma-

torii bunurilor sau serviciilor obținute în urma implementării proiectului,
A

finanțatorii, comunitatea locală, regională sau națională, guvernul ș.a.

291
 ©
D
um
Tabelul nr. 9.2 Procesele managementului calității
Planificarea calității Asigurarea calității Controlul calității Îmbunătățirea calității

itr
Fixarea obiectivelor Asigurarea încrederii Evaluarea calităţii reale Analiza situaţiei existente

uO
că cerinţele privind
Identificarea clienţilor calitatea vor fi îndeplinite Compararea calităţii reale Stabilirea obiectivelor
cu obiectivele şi cerinţele pentru îmbunătăţire

PR
Identificarea nevoilor Căutarea soluţiilor
clienţilor și ale părților Stabilirea măsurilor pentru

EA
interesate relevante înlăturarea abaterilor Selectarea şi
implementarea soluţiilor
Specificarea

si
caracteristicilor Analiza şi evaluarea rezultatelor
proiectului

G
Specificarea proceselor

ab
Determinarea

rie
resurselor necesare

la
Determinarea costurilor
și a efectelor calității

M
ES
N
IT
A
 Managementul calității proiectelor

De aceste procese pot fi interesate persoanele sau organizațiile care

pot afecta, pot fi afectate sau au percepția că vor fi afectate de deciziile
sau activitățile proiectului.
Managementul proiectului, ca, de fapt, al oricărui produs sau servi-
©

ciu, trebuie să fie orientat spre îmbunătățirea calității urmărind ciclul

PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) sau ciclul lui DEMING. Acesta sugerează
D

faptul că îmbunătățirea calității este condiționată de reluarea continuă a

um

unor activități aflate în următoarea secvență: PLAN-DO-CHECK-ACT.

PLAN – planificarea este punctul de plecare și reprezintă o succesiune
itr

de activități de analiză, identificare, evaluare, stabilire a obiec-

uO

tivelor, termenelor și resurselor prin care se urmărește îmbu-

nătățirea rezultatelor într-un anumit domeniu.
PR

DO – etapa de realizare a planului, prin derularea unor procese de

proiectare și dezvoltare, realizarea și controlul produselor sau
EA

serviciilor, livrarea rezultatelor.

CHECK – rezultatele obținute se controlează și evaluează periodic pen-
tru a se asigura transpunerea corectă în practică a conținutului
si

planului calității și pentru a se stabili măsura în care acestea

G

corespund cu elementele din plan.

ab

ACT – pe baza rezultatelor obținute se stabilesc, prin implicarea ma-

nagerilor de vârf, acțiunile corective necesare îmbunătățirii în con-
rie

tinuare și se trece la elaborarea unui nou plan, ciclul reluându-se.

Ciclul DEMING, numit și Roata lui DEMING, este sugestiv pentru ceea
la

ce trebuie să reprezinte procesul de îmbunătățire a calității: o roată care se

M

învârte continuu, fiecare rotație reprezentând un ciclu parcurs și nicide-

ES

cum finalizarea drumului. Roata se învârte într-un singur sens și urcă pe o

pantă lină care semnifică îmbunătățirea continuă.
N

Eficiența managementului calității este asigurat prin raportarea la

IT

standarde. În 1987, Organizația Internațională de Standardizare (Interna-

tional Standard Organization) publică seria de standarde ISO 9000 care
A

reproduc aproape în întregime standardul englez BS 5750, cu unele speci-

ficații suplimentare. Este publicat și standardul de terminologie ISO 8402
care realizează o armonizare a terminologiei utilizate și statuează rolul

293
 Managementul proiectelor

esențial al calității în comerțul internațional. Acesta este pasul decisiv spre

internaționalizarea standardelor calității și extinderea lor în domeniul civil
(BS 5750 avea în vedere domeniul militar).
Comunitatea Europeană și-a elaborat propriul sistem de standarde –
©

simbol EN care au fost corelate cu standardele internaționale seria ISO și

au devenit EN-29000 (ISO-9000), EN-29001 (ISO-9001) etc.
D

Seria de standarde ISO 9000 a fost adoptată la scurt timp de numeroase

um

state și organisme regionale. În România, prin activitatea Comitetului tehnic

de standardizare CT50 „Conducerea calității și asigurarea calității“, seria de
itr

standarde ISO 9000 a fost preluată, prin traducere exactă, sub denumirea
uO

STAS ISO 9000, în prezent armonizate și cu standardele europene sub sigla

SR EN ISO 9000.
PR

Pe lângă ISO, la nivel internațional mai funcționează alte două orga-

nisme care se ocupă cu elaborarea standardelor internaționale: Comisia
EA

Electrotehnică Internațională (International Electrotechnical Commi-

ssion ‒ IEC) și Uniunea Internațională a Telecomunicațiilor (Internatio-
nal Telecommunication Union ‒ ITU).
si

Toate aceste standarde sprijină organizațiile în proiectarea, imple-

G

mentarea și conducerea eficace a sistemelor de management al calității.

ab

Principalele standarde ISO utilizate în prezent sunt următoarele:

 ISO 9000:2015 – Sisteme de management al calității – Principii
rie

fundamentale și vocabular;
la

 ISO 9001:2015 – Sisteme de management al calității – Cerințe;

 ISO 9004:2010 – Conducerea unei organizații către un succes
M

durabil. O abordare bazată pe managementul calității;

ES

 ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea Sistemelor de Manage-

ment și/sau de mediu.
N

Standardul ISO 9000:2015 stabilește pentru sistemul de manage-

IT

ment al calității șapte principii:

A

1. orientarea către client presupune cunoașterea și înțelegerea ne-

voilor curente și viitoare ale clienților, îndeplinirea cerințelor cli-
enților și concentrarea pe depășirea așteptărilor clienților. Satis-
facțiile măsurate periodic vor fi comparate cu cerințele și aștep-

294
 Managementul calității proiectelor

tările planificate pentru a identifica și, mai apoi, pentru explica

abaterile și pentru a stabili anumite măsuri de îmbunătățire;
2. leadershipul (implicarea conducerii) înseamnă că managementul
de top își asumă răspunderea și se angajează în activități-cheie
©

pentru managementul calității, nu doar se asigură că aceste acti-

vități au loc;
D

3. angajamentul personalului. Calitatea unui proiect nu mai este doar

um

problema unor persoane cu atribuții speciale în domeniu, ci este

problema tuturor membrilor echipei. Faptul că este problema tu-
itr

turor nu înseamnă doar o responsabilitate globală, ci asumarea

uO

unor responsabilități concrete, individuale și de grup, privind cali-

tatea. Necesitatea implicării pleacă de la ideea că realizarea și păs-
PR

trarea calității este, în primul rând, o problemă de atitudine;

4. abordarea pe bază de proces are în vedere faptul că identificarea,
EA

înțelegerea și managementul proceselor din cadrul proiectelor

contribuie la creșterea eficacității și eficienței în realizarea obiecti-
velor lor. Un rezultat dorit este obținut în mod eficient atunci când
si

activitățile și resursele utilizate sunt gestionate ca un proces;

G

5. îmbunătățirea apare necesară atât ca urmare a feedback-ului ob-

ținut în timpul monitorizării și controlului, dar și pentru a ține
ab

pasul cu dinamica pieței și cerințele clienților. De aceea, echipa de

rie

proiect trebuie să fie preocupată de creșterea performanțelor

atât prin inovație (schimbări radicale), cât și prin îmbunătățirea
la

pas cu pas (îmbunătățirea continuă);

M

6. luarea de decizii pe bază de dovezi presupune utilizarea de date și

ES

informații verificabile în procesele decizionale și asigurarea unui

echilibru între analiza datelor, experiență și intuiție. Standardele
N

pun accent pe informații documentate și pe utilizarea de metode

avansate de planificare, control, prelucrarea și analiza informații-
IT

lor pentru o cât mai bună cunoaștere a contextului organizației și

A

realizarea obiectivelor acesteia;

7. managementul relațiilor cu stakeholderii pentru realizarea intere-
selor comune privind derularea proceselor și realizarea obiecti-

295
 Managementul proiectelor

velor proiectelor. Îmbunătățirea relațiilor crește abilitatea echipei

proiectului de a crea valoare, dar și satisfacțiile stakeholderilor.
Aplicarea acestor principii se va regăsi de-a lungul întregului ciclu de
viață al proiectului și la nivelul celorlalte domenii ale cunoașterii din ma-
©

nagementul proiectelor.
D
um

9.3 Planificarea calității proiectelor

itr

Planificarea calității este acea „parte a managementului calității con-

centrată pe stabilirea obiectivelor calității care specifică procesele operați-
uO

onale și resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calității”

(ISO 9000:2015). Trebuie să avem în vedere două categorii de planuri ale
PR

calității, dar și procesele specifice prin care acestea se obțin:

 Planul calității produsului1 ca document al sistemului de manage-
EA

ment al calității;
 Planul strategic al calității ca instrument managerial, alături de
si

planul de producție sau servire, planul resurselor umane, planul

achizițiilor, planul de marketing, planul de investiții, planul finan-
G

ciar, planul costurilor.

ab

Ambele documente sunt rezultate ale planificării calității, dar au ro-

rie

luri diferite, primul fiind element de intrare pentru procesul de elaborare

a planului strategic al calității.
la
M

9.3.1 Planul calității

ES

Planificarea calității, ca activitate managerială periodică, se realizează

N

printr-o succesiune de procese care au în vedere: stabilirea obiectivelor

IT

organizației referitoare la calitate, asigurarea resurselor specificate în

planul calității produsului și planificarea activităților care contribuie la
A

realizarea obiectivelor. Se obține, astfel, Planul strategic al calității.

1SR EN ISO 19011 ‒ op. cit., 2011, p. 8

Mocanu, M., Schuster, C. ‒ op. cit., Editura All Beck, 2004, p. 43

296
 Managementul calității proiectelor

Planul calității arată „ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate,

de cine și când, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract”,
conform ISO 9000:2015. Pentru producția de serie, planul calității produ-
sului se elaborează odată cu proiectarea acestuia și se modifică atunci
©

când apar schimbări în structura și conținutul SMC sau când este necesară
modernizarea produsului, a tehnologiilor de execuție sau adaptarea la
D

cerințe noi. Valabilitatea lui nu este legată de timp, ci de evoluția factori-

um

lor care influențează calitatea produsului. Însă, pentru fiecare proiect,

trebuie elaborat propriul plan al calității, acesta fiind un produs unicat.
itr

Elemente ale planului calității proiectului pot fi preluate de la un proiect

uO

la altul, mai ales atunci când au scopuri similare, dar necesită adaptări în
funcție de timp și situațiile concrete de implementare.
PR

Obiectivele referitoare la calitate sunt obiective esențiale ale proiec-

tului alături de cele referitoare la termene și resurse: satisfacerea inte-
EA

grală a așteptărilor beneficiarului și ale stakeholderilor, într-un timp dat

și la costuri prestabilite.
Obiectivele calității derivă din politica organizației în domeniul calită-
si

ții și din nevoile clienților. Obiectivele calității sunt complementare altor

obiective ale organizației, cum ar fi cele referitoare la finanțare, profit,
G

cotă de piață, mediu, probleme sociale. Prin urmare, în planul calității se

ab

vor regăsi atât obiective strategice, cât și tactice.

rie

Obiectivele strategice ale calității pot viza:

 reducerea neconformităților și, în primul rând, a noncalității, care
la

poate fi o sursă importantă de pierderi și insatisfacții;

M

 îmbunătățirea performanțelor proiectelor, respectiv creșterea

ES

numărului de caracteristici și îmbunătățirea nivelurilor acestora;

contribuția la dezvoltarea unor noi afaceri, prin orientarea spre
N

produse sau servicii mai performante în portofoliul firmei;

IT

 evaluarea efectelor sociale ale implementării proiectelor;

 extinderea serviciilor conexe legate de produsul sau serviciul de
A

bază și îmbunătățirea relațiilor cu clienții (promptitudine, amabili-

tate, informații complete etc.);

297
 Managementul proiectelor

 perfecționarea proceselor de bază: producție, proiectare, achiziții,

licitații, cercetarea pieței etc.
Succesul în realizarea unor astfel de obiective este condiționat de
implicarea managerilor superiori și de includerea lor în planurile de afa-
©

ceri ale organizației.

D

Obiectivele tactice pleacă de la nevoi și cerințe, concretizându-se în

caracteristici de calitate ale livrabilelor.
um

În managementul proiectelor, planificarea calității trebuie să vizeze:

 calitatea portofoliului de proiecte;
itr

 calitatea fiecărui proiect din portofoliu.

uO

Managementul portofoliului de proiecte este mai apropiat de mana-

gementul producției, așadar de activitatea de rutină și presupune derula-
PR

rea unor procese repetitive, iar planificarea calității este necesară pentru
elaborarea planului strategic al calității și conține aspecte particulare
EA

impuse de acest domeniu special.

Planificarea calității unui proiect este focalizată pe cerințele privind
si

calitatea proiectului în cauză, pe mijloacele și modalitățile în care pot fi

satisfăcute, conform Figurii nr. 9.2.
G

Planul calității proiectului trebuie să specifice elementele și activită-

ab

țile necesare pentru corelarea cu obiectivele organizației și cerințele cli-

enților (ISO 9001), luând, în același timp, în considerare:
rie

 obiectivele calității organizației și cerințele pentru proiect;

la

 procesele, documentele și resursele specifice proiectului;

M

 acțiunile necesare pentru luarea în considerare a riscurilor și

ES

oportunităților;
 controlul proceselor pe baza criteriilor stabilite, care pot fi:
N

- criterii de acceptare sau respingere pentru procese și activități;

IT

- criterii de acceptare sau respingere pentru proiect;

 resursele necesare pentru realizarea și livrarea proiectului;
A

 activitățile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecția

și testarea livrabilelor;

298
 Managementul calității proiectelor

 documentele și sursele de verificare (înregistrările) necesare

pentru a furniza dovezi că procesele s-au desfășurat conform ce-
rințelor, iar rezultatele satisfac cerințele.
©
D
um
itr
uO
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M

Figura nr. 9.2 Planificarea calității proiectului

ES

Prin urmare, planul calității descrie și specifică toate cerințele care

N

trebuie respectate, îndeplinite, menținute și documentate, precum și toate

IT

informațiile care ajută executanții să implementeze un proiect. Dacă se

respectă tot ce conține acest plan, proiectul va îndeplini cerințele.
A

Conținutul planului diferă de la o organizație la alta și de la un pro-

iect la altul, în funcție de natura lui și a proceselor și activităților de im-
plementare, precum și în funcție de cerințele stakeholderilor.

299
 Managementul proiectelor

Planul calității ar trebui să includă informații privind:

 proiectul și scopul acestuia;
 caracteristicile de calitate ale proiectului și ale livrabilelor, stabi-
lite pe baza cerințelor clienților și a reglementărilor în vigoare;
©

 documentele referitoare la procese, activități și legăturile dintre

D

acestea: cerințele clienților, schițe, standarde și reglementări, di-

um

agrame de proces, instrucțiuni de lucru, testări;

 intrările și ieșirile pentru activități și procese;
itr

 etapele realizării proiectului;

 resursele necesare desfășurării activităților și caracteristicile de
uO

calitate ale acestora;


PR

criteriile de acceptare sau respingere a livrabilelor sau proceselor;

 controalele calității proceselor sau proiectului și metodele care
EA

vor fi utilizate (pot fi incluse într-un plan distinct de control al

calității);
 responsabilitățile, funcțiile, autoritățile pentru derularea proce-
si

selor și activităților specifice proiectului.

G
ab

9.3.2 Activități pentru elaborarea planului calității

rie

Planul calității este elaborat prin participarea tuturor membrilor

la

echipei de proiect, dar și a unor persoane din compartimentele implicate

M

în realizarea proceselor suport: calitate, marketing, proiectare, producție,

ES

vânzări, logistică. Atunci când este necesar, planul este aprobat de client
și de stakeholderi.
N

Principalele activități necesare elaborării planului calității sunt:

IT

diagnosticarea, identificarea nevoilor și cerințelor stakeholderilor proiec-

tului, stabilirea caracteristicilor de calitate.
A

Diagnosticarea calității ‒ ca etapă preliminară a elaborării planului ca-

lității ‒presupune identificarea bunelor practici, dar și a cauzelor unor
eșecuri legate de calitate în proiectele anterioare. Diagnosticarea calității

300
 Managementul calității proiectelor

unui proiect, numită de unii specialiști „postanaliză”1 a proiectelor finalizate,

permite sistematizarea informațiilor referitoare la problemele apărute în
legătură cu realizarea calității și este utilă pentru acumularea experienței,
pentru evitarea repetării unor greșeli în proiectele noi și pentru stabilirea
©

acțiunilor de îmbunătățire.
Diagnosticarea calității proiectelor ar trebui să răspundă la câteva în-
D

trebări esențiale:
um

 Care este situația trecută și actuală a organizației în realizarea

proiectelor?
itr

 Care sunt problemele cu care s-a confruntat sau se confruntă

uO

organizația? Care sunt cauzele apariției acestora?

 Cum au fost soluționate problemele și ce rezultate s-au obținut?
PR

 Care este evoluția posibilă dacă se păstrează condițiile actuale?

 Ce măsuri sunt necesare pentru a îmbunătăți eficacitatea și eficiența
EA

proceselor de elaborare și implementare a proiectelor?

Diagnosticarea calității este necesară în mai multe situații:
si

 pentru planificarea calității portofoliului de proiecte;


G

pentru planificarea calității fiecărui proiect în parte;

 pentru evaluarea calității factorilor care influențează calitatea pro-
ab

iectelor și pentru stabilirea măsurilor de îmbunătățire;

rie

 pentru fundamentarea politicii și strategiilor calității, realismul

acestora fiind condiționat de cunoașterea situației trecute.
la

În final, se identifică punctele tari și punctele slabe ale organizației

M

privind abilitatea de a satisface cerințele stakeholderilor și reglementările

ES

în vigoare privind proiectele pe care le realizează. Cunoașterea acestora

va sta la baza atât a fundamentării unor corecții și a strategiilor de îmbu-
N

nătățire a planului proiectului, dar și a elaborării planului strategic al

IT

calității la nivelul organizației.

Pentru stabilirea caracteristicilor de calitate se au în vedere următoa-
A

rele elemente:
 identificarea principalelor jaloane și livrabile ale proiectului;

1 Roberts, P. ‒ Ghid pentru managementul proiectelor, Editura [Link], București, 2017, p. 209

301
 Managementul proiectelor

 stabilirea criteriilor pe baza cărora se evaluează calitatea procese-

lor și a livrabilelor;
 stabilirea cerințelor privind calitatea proceselor și livrabilelor,
grupate pe criterii de evaluare a calității;
©

 stabilirea proceselor prin care se realizează livrabilele (specifica-

D

rea proceselor).
um

În final, se obține o listă de procese și activități ale proiectului care

vor fi avute în vedere la planificarea calității și efectuarea controlului.
itr

Planul calității este valabil atât timp cât se păstrează elementele avute
în vedere la elaborarea sa. Cum schimbările sunt inevitabile, sigur inter-
uO

vine nevoia de a modifica planul calității, când pe parcursul implementă-

rii proiectului apar situații noi față de planificările inițiale. Astfel de ca-
PR

zuri se întâlnesc mai ales la proiectele cu o durată mare de implementare,

dar pot fi și excepții. Principalele schimbări care pot genera modificarea
EA

planului calității pot fi de următoarele tipuri:

 modificări ale cerințelor;
si

 modificări ale reglementărilor;

 modificări ale resurselor;
G

 modificări ale proceselor.

ab

Planul va fi actualizat cu acordul tuturor stakeholderilor.

rie

Când sunt planificate procese se vor stabili și modalitățile de modifi-

care a acestora, prin care poate fi afectat conținutul lor, legăturile dintre
la

ele, resursele necesare ș.a.

M

Unele schimbări pot fi și neplanificate, pentru că apar ca urmare a ac-

ES

țiunii unor factori neprevăzuți, cum ar fi: căderi ale unor elemente de in-
frastructură; absența personalului; neonorarea comenzilor de către fur-
N

nizori; erori în documente.

În astfel de situații, sunt necesare acțiuni pentru prevenirea riscuri-
IT

lor legate de întârzierea livrărilor, nerealizarea specificațiilor, nerealiza-

A

rea calității cerute. Vor fi evaluate consecințele, se vor identifica procesele

și activitățile afectate și se vor căuta soluții pentru înlăturarea sau diminu-
area riscurilor. Cu alte cuvinte, se va apela la procesele specifice manage-

302
 Managementul calității proiectelor

mentului riscurilor. Dacă sistemul de management al calității conține o

procedură pentru controlul modificărilor, problema va fi rezolvată mai
ușor.
©

9.4 Asigurarea calit ății

D
um

Așa cum a fost specificat anterior, standardele ISO definesc asigurarea

calității ca fiind acea „parte a managementului calității concentrată pe
itr

furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”

uO

(ISO 9000:2015). Cum cerințele privind calitatea se referă la produse,

lucrări și servicii, „asigurarea calității este, în principal, concentrată pe
PR

produsul avut în vedere” (ISO 9000:2015). În acest scop, organizațiile

trebuie să planifice și să implementeze Sisteme de Management al Calității
EA

(SMC) ‒ Quality Management System (QMS), care să demonstreze și să ofere

încredere cu privire la capabilitatea lor de a satisface cerințele de calitate.
Asigurarea are două coordonate:
si

 asigurarea internă, care dă încredere conducerii și întregului per-

G

sonal că organizația dispune de resursele și abilitățile necesare

ab

pentru a realiza produse care vor respecta cerințele reglementă-

rilor aplicabile și cerințele clienților;
rie

 asigurarea externă, care dă încredere clienților și tuturor părților

interesate că organizația are capacitatea de a realiza și livra pro-
la

duse (proiecte) care satisfac cerințele.

M

Asigurarea calității proiectelor pune accent pe procese, pe documen-

ES

tarea lor, astfel încât să ofere încredere că atât proiectele în sine, cât și
procesele prin care sunt implementate vor satisface integral necesitățile
N

beneficiarului și ale principalilor stakeholderi.

IT

Cerințele de bază în asigurarea calității sunt:

 să scrii ce și cum faci (documentarea);
A

 să faci ce ai scris (conformitatea acțiunilor cu documentele SMC);

 să aduci dovezi că lucrezi conform cerințelor (argumentarea).

303
 Managementul proiectelor

Acest mod de a privi problemele calității a reprezentat un însemnat

pas spre noua abordare a calității, calitatea totală.
Referențialul de bază pentru asigurarea calității este standardul ISO
9001, elaborat și publicat în mai multe ediții, începând cu 1987, ultima
©

ediție fiind cea din 2015, care vine cu un model ce diferă semnificativ de
celelalte trei modele pentru asigurarea calității (ISO 9001, ISO 9002 și
D

ISO 9003). Standardul are în vedere:

um

 principiile managementului calității;

 proiectarea și implementarea sistemului de management al calității;
itr

 auditarea calității;
uO

 certificarea sistemului de management al calității.

În cazul proiectelor, asigurarea calității devine o condiție esențială în
PR

relațiile dintre beneficiari, finanțatori și stakeholderi având în vedere ris-

cul mare de nerespectare a cerințelor.
EA

Asigurarea condițiilor necesare realizării calității totale se bazează

pe sistemul de management al calității (SMC), prin care sunt proiectate și
si

organizate acțiuni concrete privind asigurarea calității corespunzătoare a

resurselor umane, a calității mijloacelor tehnice și tehnologiilor, a condi-
G

țiilor din mediul de derulare a activităților proiectelor.

ab

Procesele managementului calității, reflectate în Sistemul de Mana-

rie

gement al Calității (SMC), vor fi documentate, planificate, monitorizate,

analizate și controlate.
la

Principalele documente ale sistemului de management al calității sunt:

M

 manualul calității ‒ document care conține informații referitoare la

sistem, pentru care ISO 9000:2015 nu mai conține cerințe clare;
ES

 planurile calității ‒ documente care prezintă modalitățile de apli-

N

care a sistemului managementului calității pentru produse, pro-

iecte, contracte;
IT

 procedurile destinate elementelor sistemului calității ‒ cum ar fi

A

instrucțiuni de lucru, schițe, în care se precizează modalitățile

concrete de realizare a activităților și proceselor pentru a răs-
punde cerințelor;

304
 Managementul calității proiectelor

 ghiduri ‒ documente care stabilesc recomandări sau sugestii;

 specificațiile ‒ documente care stabilesc cerințele ce trebuie
respectate;
 documente, surse de verificare ‒ prin care se furnizează dovezi obiec-
©

tive privind activitățile desfășurate și rezultatele obținute.

D

Procesele din organizație pot fi reprezentate printr-o diagramă a pro-

um

ceselor și pot fi descrise în proceduri documentate sau nu. O procedură

documentată se prezintă sub forma unui document pe suport de hârtie
sau suport electronic și are un conținut care trebuie să ofere cel puțin in-
itr

formațiile din Tabelul nr. 9.3.

uO

Pentru execuția efectivă a activităților prin care se realizează calita-

tea, se elaborează instrucțiuni specifice care descriu în detaliu operațiile
PR

și succesiunea lor.
Asigurarea condițiilor pentru realizarea calității în managementul
EA

proiectelor se realizează prin auditul calității, care poate viza:

 sistemul de management al calității în organizația care realizează
si

proiectul;
 procesele de elaborare a proiectelor;
G

 proiectele realizate.
ab

Auditul poate fi realizat atât de specialiști din cadrul organizației ‒ audit

rie

intern, cât și de persoane sau organisme neutre specializate ‒ audit extern

Prin auditul intern al calității se verifică măsura în care procedurile,
la

tehnicile de lucru au fost corect însușite și aplicate.

M
ES
N
IT
A

305
 Managementul proiectelor

Tabelul nr. 9.3 Conținutul unei proceduri

Scop Activitatea descrisă şi aspectele calitative
ale acestei activităţi.
©

Domeniul Prezintă sfera de aplicabilitate a procedurii

D

de aplicare (întreaga organizaţie, unul sau mai multe compartimente,

anumite domenii de activitate).
um

Responsabilităţi Autoritățile responsabile de aplicarea procedurii

itr

Definiţii Se prezintă definiţii, abrevieri folosite în procedură

şi abrevieri sau se face trimitere la documente în care acestea
uO

se regăsesc în formă standardizată.

Se prezintă:
PR

Descrierea
procedurii Ce trebuie făcut;
Cine face;
EA

Unde face;
Cum se face;
Care mijloace ajutătoare (echipamente, documente);
Cum se controlează şi se înregistrează.
si

Se menţionează alte documente

G

Documente
corespondente care sunt relevante pentru procedură.
ab

Documentare Se precizează documentele care rezultă

rie

prin aplicarea procedurii şi destinaţiile acestora.

Se menţionează persoanele sau compartimentele

la

Distribuire
la care se distribuie.
M

Modificări Cine are responsabilitatea şi autoritatea

ES

modificării procedurii.

Anexe Schema logică a proceselor, dacă este necesară;

N

Alte anexe;
IT

Schema logică a procedurii, dacă este utilă.

A

306
 Managementul calității proiectelor

Auditul extern poate fi de două feluri:

 audit efectuat de un beneficiar al organizației (second-part audits) ‒
prin care acesta analizează sistemul calității pentru a se convinge
că va putea implementa proiectul cu un nivel de calitate dorit;
©

 audit efectuat de un organism neutru (third-part audits) ‒ la soli-

D

citarea organizației, la cererea unor beneficiari sau a unor orga-

nisme neutre. Acest audit are scopul de a garanta sau de a verifica
um

posibilitățile organizației auditate de a implementa proiecte care

răspund unor cerințe sau specificații.
itr

Succesiunea și conținutul etapelor diferă și în funcție de elementele

uO

auditate: proiecte, produse, servicii, procese, sisteme ale calității. De ase-

menea, conținutul și amploarea etapelor depind de complexitatea audi-
PR

tului și de scopul acestuia.1

Existența preocupărilor pentru calitate la nivelul unei organizații
EA

este confirmată prin manualul calității, dar această confirmare nu este

suficientă în relațiile cu terții. De aceea, sistemul de management al cali-
tății trebuie să fie certificat de organizații special acreditate care funcțio-
si

nează la nivel național sau internațional.

G

Certificarea calității poate avea în vedere:

ab

 sistemul de management al calității;

 produse, lucrări sau servicii;
rie

 personalul.
la

Valoarea certificării este reflectată de încrederea clienților și a diferi-

M

telor organisme care recunosc atestările obținute. Din această cauză, cer-
tificarea trebuie obținută din partea unui organism cu o largă recunoaș-
ES

tere, care utilizează standardele de referință (ISO, EN), dispune de perso-

nal cu înaltă calificare și are acreditare în domeniu.
N
IT
A

1 Maxim, E. – op. cit.

307
 Managementul proiectelor

9.5 Controlul calității proiectelor

©

Controlul calității unui proiect este calea prin care se oferă garanția
D

că va contribui la satisfacerea cerințelor părților interesate și își va înde-

um

plini funcțiile. La finalul fiecărei etape a ciclului de viață al unui proiect,

se obțin livrabile specifice, care pot fi acceptate, pentru a trece la etapa
itr

următoare, sau pot fi revizuite pentru a îndeplini cerințele clienților și ale

stakeholderilor. Controlul este o activitate operațională permanentă în
uO

cadrul oricărei organizații și vizează atât procesele de rutină, cât și pe

cele ale proiectelor.
PR

Controlul poate fi realizat de personal specializat, de către managerul

echipei de proiect, dar și de către executanții proceselor (autocontrol).
EA

Persoanele implicate trebuie să știe ce anume controlează (conform liste-

lor de control), cum controlează (metoda de control), ce resurse utilizează,
si

cum stabilesc decizia în urma controlului. Autocontrolul are în vedere

faptul că un produs de calitate se realizează prin contribuția tuturor
G

membrilor echipei de proiect. Fiecare persoană este responsabilă de cali-

ab

tatea activităților pe care le realizează și a rezultatelor pe care le obține.

Responsabilitățile pentru managementul calității în cadrul proiectu-
rie

lui vor fi detaliate în planul calității pentru a evita omisiunile, dar și pen-
la

tru a asigura îndeplinirea tuturor cerințelor1.

M

Pentru efectuarea controlului se stabilesc metode specifice în funcție

de natura caracteristicii verificate. Pot fi utilizate: inspecții, teste, exami-
ES

nări, măsurări.
Inspecția este definită în standardele ISO ca fiind „evaluarea confor-
N

mității prin observare și judecare însoțite, după caz, de măsurare, încer-

IT

care sau comparare cu un calibru” (ISO 9000:2015). Pentru caracteristi-

cile de calitate ale livrabilelor, se utilizează frecvent inspecția bazată pe
A

calcule și comparații. Prin inspecții sunt verificate activități și procese

1 Roberts, P. - op. cit., p. 209

308
 Managementul calității proiectelor

simple, individuale sau de grup, caracteristici ale unor livrabile sau ale
proiectului final, urmărindu-se, în același timp, conformitatea cu proce-
durile sau specificațiile.
Testarea sau încercarea presupune realizarea unui test fizic pentru a
©

stabili măsura în care o caracteristică tehnică a unui livrabil corespunde

cu nivelul specificat. Aceasta presupune, în multe situații, personal cu o
D

anumită calificare în domeniu și mijloace tehnice speciale.

um

Examinarea se realizează prin verificare și cercetare amănunțită cu

scopul de a stabili dacă o caracteristică de calitate sau proiectul în între-
itr

gime corespund cerințelor.

uO

Măsurarea este folosită, în special, pentru caracteristici tehnice ale

livrabilelor și necesită utilizarea unor mijloace de măsurare și atribuirea
PR

de valori numerice pentru caracteristicile măsurate.

Pentru procese poate fi utilizat controlul integral, dar și controlul
EA

statistic, caz în care persoanele implicate trebuie să aibă cunoștințe de

specialitate privind eșantionarea, calculele statistice, utilizarea fișelor de
control.
si

Pentru prelucrarea informațiilor obținute din control se utilizează

G

diferite metode: diagrama PARETO, pentru ierarhizarea neconformități-

ab

lor după frecvența apariției și identificarea celor asupra cărora trebuie

acționat cu prioritate; diagrama Ishikawa pentru identificarea cauzelor
rie

apariției neconformităților; fișe de control pentru a urmări evoluția în

timp a abaterilor de la nivelurile medii specificate ale caracteristicilor de
la

calitate.
M

În managementul proiectelor, controlul calității vizează atât livrabilele,

ES

cât și procesele și activitățile prin care acestea sunt realizate.

N
IT

9.5.1 Controlul calității livrabilelor

A

Controlul calității proiectelor este un proces complex de verificare a

livrabilelor, care trebuie să satisfacă necesitatea de completitudine, co-
rectitudine și conformitate cu toate cerințele clientului, dar și cu cele pe

309
 Managementul proiectelor

care le impun reglementările aplicabile. Acest tip de control poate fi rea-

lizat de către persoane dintr-un compartiment specializat, în cazul firme-
lor care gestionează portofolii mari de proiecte, dar poate fi și un auto-
control realizat de către membrii echipei de proiect sau de managerul de
©

proiect. Referențialele de bază pentru efectuarea controlului sunt cele

două documente rezultate din planificarea calității: planul calității, ca do-
D

cument al SMC, și planul strategic al calității. Primul este utilizat pentru a

um

stabili conformitatea cu reglementările aplicabile și cerințele clienților,

iar al doilea pentru a stabili contribuția proiectului la realizarea obiecti-
itr

velor generale ale organizației.

uO

Vor fi înregistrate eventualele neconformități și cauzele care au dus

la apariția lor, fiind efectuate corecțiile necesare.
PR

Ieșirile dintr-un proces pot fi destinate altor procese sau pot fi inte-
grate în rezultatul final al proiectului final. Pentru toate ieșirile intere-
EA

sează atât calitatea produsului final (calitatea proiectului), cât și cea a li-
vrabilelor intermediare. Prin controlul calității se urmărește verificarea
conformității caracteristicilor de calitate ale livrabilelor cu specificațiile
si

prevăzute în planul calității proiectului. În acest scop se elaborează pen-

tru fiecare livrabil liste de control plecând de la caracteristicile de calitate
G

(specificații) pentru livrabile, stabilite în planificarea calității. Acestea vor

ab

sta la baza Planului de control al calității livrabilului, așa cum este prezen-
rie

tat în Tabelul nr. 9.4.

la

Tabelul nr. 9.4 Planul de control al calității livrabilului

M

Denumire livrabil ……………..

ES

Nr. Criterii de Caracteristici Metode Criterii de Realizări Abateri Cine

crt. apreciere de calitate de control acceptare controlează
a calității* (specificații)
N

1 ……. …..
…..
IT

2 ……. …..
…..
……. …..
A

3
…..
……..
⃰ Puncte de vedere, principii, norme, grupe de caracteristici sau caracteristici importante. Acestea
definesc așteptările părților interesate privind contribuția livrabilului la satisfacerea nevoilor.

310
 Managementul calității proiectelor

Abaterile trebuie să se încadreze între anumite limite pentru a fi ac-

ceptate. Depășirea limitelor impune efectuarea unor corecții, chiar cu ris-
cul depășirii costului sau a termenului final al proiectului.
Tabelul mai poate fi completat cu o coloană în care se precizează ‒
©

pentru fiecare cerință în parte ‒ referențialul (unde sau cine precizează

cerința ‒ standardul, norma tehnică, beneficiarul, finanțatorul etc.) și ni-
D

velul acesteia.
um
itr

9.5.2 Controlul calității proceselor

uO

La nivelul proiectelor este necesar atât controlul final al livrabilelor,

PR

cât și cel al proceselor. Controlul proceselor se efectuează pentru a pre-

veni apariția neconformităților, iar controlul livrabilelor pentru a stabili
EA

conformitatea cu toate cerințele.

Orientarea spre procese în controlul calității are scop preventiv și
si

este o dimensiune esențială pentru realizarea atât a unor livrabile de bună

calitate, cât și efectelor dorite în urma implementării proiectului. În acti-
G

vitatea de planificare, se vor stabili, pentru fiecare proces în parte, intră-

ab

rile, activitățile și ieșirile, precizând cantitățile de resurse, termenele de

realizare și calitatea, conform Tabelului nr. 9.5.
rie
la

Tabelul nr. 9.5 Controlul calității proceselor

M

Etapa….................
Procesul…...........
Realizări
ES

Nr. Componentele Caracteristici Criterii Abateri

crt. procesului de calitate de acceptare
(cerințe/specificații)*
N

1 Intrări
……..
IT

2 Activități
…….
A

3 Ieșiri
……..
* Însușiri specifice, trăsături distinctive, parametri sau date numerice
(de natură tehnică, socială, economică, temporală etc.).

311
 Managementul proiectelor

Controlul este realizat, de regulă, de către responsabilul de proces,

iar metoda de control constă în inspecție sau control statistic. În vederea
desfășurării controlului, este necesar să se efectueze următoarele acțiuni:
 stabilirea activităților care vor fi controlate și a celor care nu se
©

controlează;
D

 stabilirea criteriilor de performanță și a caracteristicilor procesului;

um

 stabilirea metodelor de măsurare și verificare;

 stabilirea locurilor și momentelor de control;
itr

 efectuarea controlului, respectiv măsurarea caracteristicilor pro-

cesului și înregistrarea datelor privind:
uO

- parametrii procesului;
PR

- caracteristicile de calitate a intrărilor;

- caracteristicile mediului procesului;
EA

- caracteristicile de calitate a ieșirilor (controlul calității livrabi-

lelor);
 analiza datelor (indicatorii de performanță, variația proceselor)
si

și adoptarea deciziei de validare sau invalidare a procesului.

G

Rezultatele controlului se compară cu criteriile de acceptare sau res-

ab

pingere pentru adoptarea deciziei de continuare, oprire, corectare sau re-

luarea procesului.
rie

Pentru adoptarea deciziei de continuare, rezultatele controlului tre-

buie să pună în evidență că:
la

 intrările în proces corespund cerințelor și sunt disponibile;

M

 activitățile procesului se desfășoară conform precizărilor din do-

ES

cumentația tehnică;
 ieșirile sunt cele așteptate, iar caracteristicile de calitate ale aces-
N

tora sunt conforme cu specificațiile;

IT

 nu se înregistrează ieșiri nedorite.

A

Decizia de oprire se adoptă atunci când se înregistrează abateri care

nu conduc la realizarea specificațiilor în apropierea limitelor de control,
tendința fiind de a le depăși. Se va face corectarea procesului și, mai apoi,
se aprobă continuarea.

312
 Managementul calității proiectelor

Dacă rezultatele procesului nu pot fi acceptate, se va decide reluarea

acestuia.
Anumite procese sau activități care fac parte din procesul de realizare
a proiectului pot fi externalizate, caz în care vor fi controlate și de organi-
©

zația care le externalizează, pentru că are responsabilitatea calității ieși-

rilor. În planul calității vor fi precizate metodele și activitățile pentru con-
D

trolul externalizărilor (procese sau activități), unde, când și cum vor fi

um

aplicate. Organizația se asigură astfel că ieșirile din procesele externalizate

vor respecta cerințele de calitate.
itr

Prin control ne asigurăm că procesul se desfășoară normal, iar rezul-

uO

tatele vor fi cele dorite, aspect ce trebuie confirmat de controlul rezulta-

telor, al livrabilelor.
PR
EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

313
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si

proiectelor
EA

Evaluarea

propuse
PR
uO
itr
um
D
©
 A
IT
N
ES
M
la
rie
ab
G
si
EA
PR
uO
itr
um
D
©
 Pentru tratarea evaluării proiectelor propuse suntem datori cu unele
©

lămuriri, fie și din cauza unei experiențe românești reduse, fie provocați
D

de deruta termenilor. Cum „limbajul” universal al proiectelor este cel en-

glezesc, cuvintele ce intervin sunt assessment, monitoring, evaluation. Din-
um

tre acestea, două sunt deseori traduse exact cu același sens ‒ evaluare. Ne
referim la assessment și evaluation.
itr

Conceptul assessment definește operațiunea de evaluare a proiectelor

uO

înainte de începerea lor („ex-ante”). Noi am formulat titlul capitolului

tocmai pentru a răspunde unei astfel de delimitări, folosind conceptul de
PR

propuneri de proiecte. Printr-o astfel de operațiune se compară beneficiile

și costurile estimate (ex-ante), dar se ține seama și de alte perspective,
EA

cum sunt impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului ș.a.
Monitorizarea proiectelor vizează proiectul după începerea lui, urmă-
rindu-se, prin comparație, rezultatele obținute după implementare cu
si

aprobările existente și cu rezultatele preconizate a se obține. Scopul com-

G

parării este de a se vedea în ce măsură planurile și proiectele de execuție

ab

concordă cu ceea ce s-a aprobat.

Evaluarea finală a proiectelor (project evaluation) se aseamănă cu
rie

evaluarea propunerilor de proiecte, numai că vizează exact momentul

opus, după închiderea proiectelor, iar analizele sunt „ex-post”.
la
M
ES

10.1 Scopurile evalu ării proiectelor

N

În literatura de specialitate1 s-au conturat patru scopuri principale

IT

ale evaluării:
A

1. strategic – obținerea informațiilor necesare luării deciziilor pri-

vind o anumită problemă din domeniul de interes;

1 Mățăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, FIMAN, 1999, pp. 73 ‒ 75

317
 Managementul proiectelor

2. praxiologic – evaluarea urmărește să ofere informații care să

sprijine procesul de îmbunătățire a practicilor interne ale proiec-
tului/programului/portofoliului. Acest tip de evaluare mai poartă
numele și de evaluare formativă;
©

3. demonstrativ – rezultatele evaluării sunt utilizate cu precădere

pentru a scoate în evidență anumite aspecte privind proiectul și
D

pentru a determina apariția unor concluzii sau stări emoționale

um

cu privire la derularea proiectului;

4. formal-birocratic – servește la consolidarea unor structuri biro-
itr

cratice, fără a avea vreun rol în luarea deciziilor strict legate de

uO

proiect/program/portofoliu.
Fiecare scop are obiective proprii, după cum urmează:
PR

Scopul strategic are următoarele obiective:

 luarea deciziilor privind startul proiectului: acceptat, de modificat,
EA

de adus completări, respins – toate acestea în faza de propunere,

continuarea, reorientarea pe parcurs, închiderea;

si

identificarea a noi proiecte care concură la atingerea obiectivelor

portofoliului/programului/proiectului;
G

 selecția variantei de implementat a proiectului.

ab

Scopul praxiologic are următoarele obiective:

rie

 îmbunătățirea managementului proiectului;

 perfecționarea modului de lucru al echipei;
la

 îmbunătățirea modului de livrare a serviciilor proiectului către

M

beneficiarii acestuia.
ES

Scopul demonstrativ are ca obiective:

 oferirea unor percepții și atitudini dorite ‒ prin prisma inițiatori-
N

lor evaluării ‒ despre proiect. Se intenționează crearea unei ima-

IT

gini pozitive sau negative despre proiect sau despre actorii impli-
cați în proiect. De acuzat sunt doar acțiunile ce-și propun să ma-
A

nipuleze opiniile perceptorilor într-un mod vădit tendențios;

 demonstrarea viabilității/justeței unor decizii luate anterior;

318
 Evaluarea proiectelor propuse

 confirmarea unor roluri și poziții de putere, cu o față negativă (să

se știe cine e șefu’) și alta pozitivă, cu scopul de a-i conștientiza pe
cei ce înregistrează insuccese de faptul că au o obligație față de
nivelurile superioare de decizie.
©

Scopul formal-birocratic are următoarele obiective:

D

 justificarea periodică a prestațiilor tehnice și a angajamentelor fi-

nanciare prin raportări specifice (tehnice și financiare);
um

 asigurarea continuității proiectului;

itr

 justificarea finanțării unei echipe create sau angajate cu un astfel

de scop.
uO
PR

10.2 Aspectele supuse evaluării și criteriile urmărite

EA

Ca și precedentul paragraf, cel de față își propune să trateze nedife-

rențiat conceptele de portofoliu, program și proiect, prin prisma termeni-
si

lor ce urmează a fi definiți1.

G

Aspectele evaluate dintr-un proiect sunt: relevanța, proiectul propriu-

ab

zis, performanța, impactul sau combinații ale acestora.

Evaluarea relevanței sau a credibilității proiectului se referă la în-
rie

cadrarea acestuia în politica instituțională/organizațională sau în strate-

gia și obiectivele portofoliilor și programelor care le susțin. Operațiunea
la

se efectuează înainte de demararea proiectului, însă și pe parcurs.

M

Criteriile evaluării relevanței vor viza măsura în care structura și mo-

ES

dul de funcționare a proiectului corespund cu:

 problema propusă rezolvării proiectului;
N

 cerințele formulate de utilizatorii viitori;

IT

 prioritățile politicii urmărite de cadrul instituțional;

A

 integrarea proiectului și a rezultatului acestuia într-un sistem

controlat printr-o anumită strategie.

1 Conceptele de bază sunt adaptări după Mățăuan, G. – op. cit., pp. 81 ‒ 83

319
 Managementul proiectelor

Evaluarea proiectului propriu-zis are în vedere modul în care acesta

funcționează și oferă rezultatele parțiale sau finale, pe parcursul sau la
sfârșitul proiectului.
Criteriile de evaluare sunt:
©

 calitatea managementului proiectului;

D

 structura și organizarea proiectului;

um

 activitățile desfășurate;
 procedurile formale, neformale și informale;
itr

 relațiile interne și externe ale proiectului;

uO

 structura costurilor proiectului;

 legătura dintre criteriile anterioare și încadrarea lor în obiectivele
PR

proiectului, programului și portofoliului din care fac parte;

 reacțiile proiectului la potențialele schimbări.
EA

Evaluarea performanței se referă la măsura în care proiectul reușește

să obțină ceea ce și-a propus, în cadrul unor limite prevăzute anterior.
Criteriile vizează:
si

 eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate);

G

 eficiența (efecte/eforturi sau rezultate/costuri);

ab

 economia (costuri planificate/anterioare – costuri reale);

rie

 disponibilitatea (cantitatea și calitatea produselor/lucrărilor/ ser-

viciilor oferite);
la

 accesibilitatea (apropierea rezultatelor obținute de clienții siste-

M

mului ce le folosesc);

ES

atingerea scopului (clienți [beneficiari] solicitanți/clienți [benefi-

ciari] reali);
N

 acceptabilitatea (clienți [beneficiari] solicitanți/clienți [benefici-

IT

ari] serviți).
Evaluarea impactului este altceva decât performanțele anterioare.
A

Impactul proiectului este un element complex, ceva negarantat de la în-

ceput. Acesta este cel mai greu de evaluat.
Criteriile vor urmări:

320
 Evaluarea proiectelor propuse

 măsura în care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor

generale;
 măsura în care proiectul va influența politicile viitoare;
 participarea (aderența), concretizată prin număr de clienți (bene-
©

ficiari) serviți/număr clienți (beneficiari) potențiali;

D

 conștientizarea în rândul beneficiarilor;

um

 efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect);

 efectele de antrenare (intrări totale/intrări proiect);
itr

 efectele de dislocare (înlocuire a ceva ce n-ar fi dispărut dacă n-ar

uO

fi existat proiectul);
 efectele secundare se referă la calitatea rezultatelor obținute, in-
PR

staurarea unui spirit de echitate, a parteneriatelor, însă pot fi și

efecte negative.
EA

10.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organiza ție

si
G

Deși este un sistem rareori folosit în unitățile din țara noastră ca o

ab

activitate fundamentată științific, evaluarea proiectelor are loc totuși, în-

trucât este o cerință esențială ‒ chiar de bun simț gospodăresc ‒ să știi ce
rie

cheltuiești și efectul unui astfel de efort. Înțelepciunea populară spune să

te întinzi cât îți este plapuma.
la

În primul rând, propunerea lansată printr-un proiect trebuie să se

M

încadreze în strategia organizației. Totuși, de prea puține ori, cei ce pro-

ES

pun proiecte intră în detalii financiar-contabile sau nu au o astfel de în-

lesnire vizând deciziile de investiții. Dacă doresc însă efectuarea unor
N

astfel de calcule, există o mulțime de produse-program ce le pot veni în

IT

ajutor, de la produsele orientate spre calcule tabelare până la sistemele

bazate pe inteligență artificială.
A

Până la aplicarea unor modele de calcul pentru determinarea eficien-

ței proiectului propus, aproape în toate cazurile, se începe cu punerea
unor întrebări firești:

321
 Managementul proiectelor

 Proiectul propus va fi profitabil pentru unitate? Există șansa re-

cuperării rapide a sumelor investite? În cât timp?
 Există în unitate potențialul uman cu experiență puternică, care
are calificarea necesară și suficiente cunoștințe pentru a pune în
©

lucru proiectul propus? Dacă nu, care ar fi costurile pentru a pu-

D

tea fi angajat din afară?


um

Se înscrie proiectul în strategia organizației?

 Există capacitățile necesare în organizație astfel încât proiectul să
itr

fie realizat la termenele planificate?

 Care este situația pe piața externă a unor propuneri similare?
uO

 Ce s-ar întâmpla dacă proiectul n-ar fi implementat?

 Care ar fi cele mai concludente consecințe ale implementării pro-
PR

iectului?
EA

Oricum, deși în această fază de propuneri se cam cunoaște directorul

de proiect, selecția proiectului se efectuează pe baza altor considerente:
 se va face ordine într-un domeniu sesizat de toți ca fiind deficitar;
si

 pare a fi profitabil;
G

 constituie singura cale de dezvoltare a unei părți a afacerii fără de

ab

care, în viitor, nu se poate supraviețui;

 se va da un semn de supremație pe piață;
rie

 se vor câștiga clienți-cheie;

la

 se va câștiga un nou segment de piață.

M

Atunci când se scrie un proiect este bine ca autorii lui să încerce să

răspundă, direct sau indirect, la întrebările de mai sus, convingându-i cu
ES

„mijloace științifice” pe cei care vor lua decizia de selecție. Deși există o
mare diversitate de metode de selecție a proiectelor, putem efectua o
N

grupare a lor în două mari categorii: necantitative și cantitative. Prima

IT

grupă nu va apela la valori numerice pentru luarea unei decizii, în timp ce

a doua se va axa doar pe aceste valori numerice.
A

Dintre metodele necantitative, enumerăm:

– „vaca sacră”;
– necesitatea funcțională/concurențială.

322
 Evaluarea proiectelor propuse

Metodele cantitative se pot grupa astfel:

 metode financiar-contabile:
– economii înregistrate prin diminuarea costurilor;
– analizele cost ‒ beneficiu;
©

– analiza pragului de rentabilitate;

D

– valoarea prezentă netă.

um

 metode bazate pe scoruri:

– metoda scorurilor ponderate;
itr

– metoda scorurilor neponderate.

uO
PR

10.3.1 Metodele necantitative

Așa cum am menționat anterior, aceste metode nu apelează la valori

EA

numerice pentru a se efectua selecția, ci au la bază alte criterii, dintre care

unele pot fi destul de subiective. Totuși, înaintea numerelor se pun intere-
si

sele politice, geo-politice, sociale, socioeconomice ș.a. sau, pur și simplu,

flerul/experiența unui manager. Deseori, s-a demonstrat că nu totul trebuie
G

cuantificat.
ab
rie

[Link] Vaca sacră

Vaca sacră am putea-o numi ‒ într-o versiune românească ‒ „Așa a
la

zis șeful”. Este cazul multor proiecte care au ca impuls inițial o „părere” a
M

unui șef aflat într-o poziție privilegiată din unitate. Deseori, doar o simplă
afirmație de tipul „N-ar fi cazul să facem și noi produsul x?”, „Văd că oa-
ES

menii stau prea mult la coadă ca să-și achite marfa cumpărată. N-ar fi bun
un sistem performant de vânzare?”, „Serviciul y merge prost. Am văzut la
N

firma z o soluție teribilă. Ce ziceți?”. Dacă astfel de afirmații se finalizează

IT

cu o concluzie dură, de tipul „Dacă nu puteți, închidem fabrica”, este des-

tul de clar că, în pofida unei fezabilități economice neefectuate, „propu-
A

nerea” are șanse multiple de reușită, devenind ceva sacru pentru organi-
zație, precum vaca pentru indieni. Este cea mai dură formă de utilizare a
persuasiunii.

323
 Managementul proiectelor

[Link] Necesitatea funcțională/concurențială

Necesitatea funcțională/concurențială intervine atunci când, prin pro-
iectul propus se asigură menținerea în funcțiune a unui segment repre-
zentativ de producție al unei afaceri. Când la întrebarea „Este necesar?”
©

se răspunde cu „Da, categoric.”, alte argumente aproape că nu-și mai au

rostul. De exemplu, dacă într-o instituție publică, un anumit departament
D

este plasat la demisol și după fiecare ploaie, apa se ridică la 20 cm înălți-

um

me, iar în ultimele șase luni toate persoanele din birourile respective au
avut cel puțin 30 zile de internare din cauza unor boli provocate de me-
itr

diul umed, o propunere de mutare a întregului departament în alt loc și

uO

de reamenajare a spațiilor de la demisol va fi acceptată imediat, chiar

dacă, și în acest caz, nu s-au efectuat studii de fezabilitate economică.
PR

Când Dacia-Renault a luat decizia de „aspirare” a autoturismelor

Dacia vechi, evaluate la 10 milioane de lei, odată cu cumpărarea altei ma-
EA

șini noi, nu credeți că s-a procedat într-un mod similar? Efectul este fan-
tastic. Nici nu merită prea multe alte calcule, deși grijuliii le fac.
si

[Link] Avantajele comparative

G

Avantajele comparative sunt puse în funcțiune de organizațiile care

ab

au proiecte destul de complexe, dificil de evaluat și, de cele mai multe ori,
greu comparabile. În astfel de cazuri se constituie comitete de selecție
rie

formate din persoane cu un orizont larg de cunoștințe. Fiecare persoană

este invitată să aranjeze un set de proiecte într-o anumită ordine și să le
la

dea ordine de prioritate, indiferent dacă întrebuințează sau nu criterii

M

științifice pentru o astfel de operațiune. Unii dintre evaluatori apelează și

ES

la criterii tehnice de evaluare, însă alții gândesc doar prin prisma atinge-
rii unor ținte la nivel de organizație. În astfel de condiții, paleta evaluări-
N

lor este foarte largă, iar selecția va fi și cu atât mai dificilă cu cât numărul
proiectelor evaluate este mai mare de 15 ‒ 20. În astfel de situații, se poate
IT

apela la o tehnică specială de sortare, numită Q-Sort1. În primul rând, se

A

separă proiectele în trei categorii – bune, acceptabile și slabe –, indiferent

1 Helin, A. F., Sonder, W. E. – „Experimental Test of Q-Sort Procedure for Prioritising R & D
Projects”, IEEE Transactions on Engineering Management, November 1974 (The Q-Sort is a handy,
useful, and easy-to-use technique).

324
 Evaluarea proiectelor propuse

de criteriile folosite sau recomandate să fie folosite. Dacă într-una dintre

grupe sunt cazuri mai multe decât șapte sau opt, se continuă separarea în
alte două subcategorii, de exemplu „bun-plus” și „bun-minus”. Procesul
de separare continuă până când nicio subgrupă nu are mai mult de șapte
©

sau opt cazuri. În acest moment se realizează ierarhizarea în fiecare cate-

gorie sau subcategorie. După aceea, se plasează grupele în ordinea lor și
D

proiectele din grupă tot în ordine, obținându-se întreaga listă de proiecte

um

ordonată.
Comitetul de selecție poate efectua o ierarhizare compusă din listele
itr

individuale ale evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe lis-

uO

tele acestora. O modalitate constă în numerotarea proiectelor din listă în

ordinea rezultată după sortarea individuală și adunarea numărului de
PR

puncte acordate de fiecare judecător, iar în final proiectele vor fi ierarhi-

zate în ordinea rezultată prin însumare. Pe prima poziție va fi cea mai
EA

mică sumă, apoi următoare, până la cea mai mare.

Exemplu:
si

Presupunem că sunt de evaluat 20 de proiecte, numerotate de la P1 la

G

P20. Pentru simplificarea procedurii, vom condiționa evaluatorul să alcă-

ab

tuiască trei grupe, dar în niciuna să nu fie mai mult de opt proiecte, aceasta
doar din dorința de a nu complica exemplul. Tot din același raționament,
rie

vom folosi doar doi evaluatori:

la
M
ES
N
IT
A

325
 Managementul proiectelor

Talon evaluator nr. 1

Nr. Ordinea Sortarea în trei grupe, Poziţia Ordinea finală
©

crt. iniţială în ordinea importanţei în pachet

Proiect nr. Puncte
D

1 P1 P7 1 P1 8
2 P2 P8 2 P2 9
um

3 P3 B P10 3 P3 10
4 P4 U P11 4 P4 14
5 P5 N P12 5 P5 17
itr

6 P6 E P13 6 P6 18
7 P7 P14 7 P7 1
uO

8 P8 A P1 8 P8 2
C
PR

9 P9 C P2 9 P9 11
E
10 P10 P P3 10 P10 3
EA

T
11 P11 A P9 11 P11 4
B
12 P12 I P15 12 P12 5
si

L
13 P13 E P16 13 P13 6
G

14 P14 P4 14 P14 7
15 P15 S P20 15 P15 12
ab

16 P16 L P19 16 P16 13

17 P17 A P5 17 P17 19
rie

18 P18 B P6 18 P18 20
19 P19 E P17 19 P19 16
20 P20 P18 20 P20 15
la
M
ES
N
IT
A

326
 Evaluarea proiectelor propuse

Talon evaluator nr. 2

Nr. Ordinea Sortarea în trei grupe, Poziţia Ordinea finală
crt. iniţială în ordinea importanţei în pachet
Proiect nr. Puncte
©

1 P1 P5 1 P1 13
D

2 P2 B P6 2 P2 14
um

3 P3 U P7 3 P3 16
itr

4 P4 N P8 4 P4 15
uO

5 P5 E P9 5 P5 1

6 P6 P10 6 P6 2
PR

7 P7 P20 7 P7 3
EA

8 P8 A P19 8 P8 4
C
9 P9 C P18 9 P9 5
E
si

10 P10 P P17 10 P10 6

T
G

11 P11 A P16 11 P11 20

B
ab

12 P12 I P15 12 P12 19

L
rie

13 P13 E P1 13 P13 18

14 P14 P2 14 P14 17
la
M

15 P15 S P4 15 P15 12
ES

16 P16 L P3 16 P16 11

17 P17 A P14 17 P17 10

N

18 P18 B P13 18 P18 9

IT

19 P19 E P12 19 P19 8

A

20 P20 P11 20 P20 7

327
 Managementul proiectelor

Situația centralizatoare a punctelor acordate de evaluatori

Ordinea finală a evaluatorilor Total puncte Ordinea
Proiect nr. Evaluator 1 Evaluator 2 finală
P1 8 13 21 6
©

P2 9 14 23 8
D

P3 10 16 26 11
P4 14 15 29 12
um

P5 17 1 18 5
P6 18 2 20 9
P7 1 3 4 1
itr

P8 2 4 6 2
P9 11 5 16 4
uO

P10 3 6 9 3
P11 4 20 24 10
P12 5 19 24 10
PR

P13 6 18 24 10
P14 7 17 24 10
P15 12 12 24 10
EA

P16 13 11 24 10
P17 19 10 29 12
P18 20 9 29 12
P19 16 8 24 10
si

P20 15 7 22 7
G

Așadar, cele mai bine plasate proiecte sunt, în ordine: P7, P8, P10, P9,
ab

P5, P1, P20, P2, P10. Fiindcă sunt mai multe proiecte cu același număr de
rie

puncte, se poate apela la un al treilea evaluator. Oricum, în realitate, aceș-

tia sunt mai mulți.
la
M

10.3.2 Metodele cantitative

ES

Cele mai utilizate metode cantitative sunt cele financiar-contabile.

N
IT

[Link] Metodele financiar-contabile

În ordinea enumerată anterior, acestea sunt: economiile înregistrate
A

prin reducerea costurilor, analizele cost ‒ beneficiu, analizele pragului de

rentabilitate și valoarea prezentă netă.

328
 Evaluarea proiectelor propuse

[Link].1 Economiile înregistrate prin reducerea costurilor

Reducerea costurilor se referă la compararea a două scenarii posibile:
unul nou, schimbat ca efect al proiectului propus, și altul vechi, cel exis-
tent, în care nu se ia în calcul efectul proiectului, conform reprezentării
©

grafice din Figura nr. 10.1, unde este vizibil momentul separării celor două
curbe referitoare la scenariile amintite.
D
um

Momentul
implementării
itr

proiectului
Costuri
uO

tent reduse
l exis
emu
Personal

Sist
PR
EA

Sistemul propus (nou)

si

Timp
Figura nr. 10.1 Reprezentarea reducerii costurilor prin implementarea proiectului
G
ab

Toate calculele conduc la bani și va fi normală întrebarea: câți bani se

rie

vor economisi prin implementarea proiectului propus? Pentru a da răs-

punsul cel mai corect, trebuie să fie efectuate calculații de costuri și bene-
la

ficii, pe baza cărora se va stabili eficiența noului sistem. Dar, la rândul lor,
M

acestea ne solicită cunoașterea costurilor și economiilor repetitive (perio-

dice), a costurilor unice de realizare a proiectului nou, precum și a benefi-
ES

ciilor necuantificabile.
N

Costurile sau economiile repetitive

IT

Aceste costuri se referă la tot ceea ce concură la exploatarea sau cre-

A

area continuă de produse/servicii noi. Astfel de costuri, în mod firesc, vor

influența cheltuielile totale anuale ale organizației după ce se va imple-
menta proiectul. În această categorie de costuri/economii pot fi încadrate

329
 Managementul proiectelor

cele ce se referă la personal, întreținere, amortizarea echipamentelor, uti-

lajelor, clădirilor, terenurilor ș.a., precum și cele ce privesc utilitățile sau
instruirea personalului.
Atunci când se cataloghează o economie sau un cost că ar fi repetitive
©

(periodice), trebuie să se țină seama de câțiva factori relevanți. În primul

rând, trebuie să se clarifice dacă economiile potențiale sunt alocate sau
D

realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin proiect se va pro-

um

cura o cameră video foarte performantă care scoate filme la un cost mic,
comparativ cu vechea tehnologie de pe piață, însă vechea cameră de fil-
itr

mat încă mai există – acesta este un caz concret de realocare de cheltuieli,
uO

pentru că în afară de cheltuielile vechi de amortizare se vor mai adăuga

altele. Un alt exemplu: se renunță la activitatea a două persoane care ți-
PR

neau evidența în condiții manuale și se angajează cel puțin alte două per-
soane pentru a efectua aceeași operațiune apelând la sprijinul calculato-
EA

rului. Într-o astfel de situație, nu numai că nu se obțin economii, ci s-ar

putea chiar depăși costurile.
În numeroase situații, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai
si

convingător este acela în care economiile potențiale înseamnă diminua-

rea valorii unor cheltuieli, firesc concretizate în mai puțini bani pentru
G

plata lor.
ab

Concluzia: stabiliți dacă economiile vor fi realocate sau sunt palpabile

rie

(mai puțini bani). Dacă sunt realocate, se va verifica dacă sunt agreate de
către organele de decizie.
la
M

Costurile unice de realizare a proiectului

ES

Costurile unice sau cheltuielile inițiale ale proiectului sunt compara-

bile cu acele costuri din construcții, specifice organizării de șantier, în-
N

trucât, în cazul proiectelor, acestea se efectuează doar la început și nu se

IT

vor mai repeta. Aici sunt incluse cheltuielile cu salariile, spațiile, furniturile,
instruirile, deplasările, instrumentele de lucru, de cercetare ș.a. – absolut
A

toate efectuate cu scopul demarării proiectului.

330
 Evaluarea proiectelor propuse

Beneficiile necuantificabile
Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate în etalon
bănesc, cum ar fi, de exemplu, satisfacția beneficiarului (clientului). Aces-
©

tea au o importanță foarte mare în evaluarea proiectului. Seria beneficii-

D

lor/avantajelor necuantificabile poate continua cu îmbunătățirea imaginii,

o revigorare a forței competiționale, reducerea unor riscuri, îmbunătățirea
um

calității serviciilor prestate clienților, precum și îmbunătățirea potențialu-

lui de creștere economică a organizației. Indirect, toate acestea vor conduce
itr

la economii, adică la obținerea de beneficii cuantificabile sau la creșterea

uO

cifrei de afaceri, a volumului de servicii prestate, cu același efect.

PR

[Link].2 Analizele cost ‒ beneficiu

Orice sumă investită trebuie văzută prin prisma beneficiului obținut.
EA

Cu acest scop se efectuează analizele cost ‒ beneficiu. În Figura nr. 10.2

este prezentată forma grafică a evoluției costurilor și beneficiilor înregis-
trate în ciclul de viață al unui produs.
si

Imaginea din Figura nr. 10.2 prezintă un caz ideal. La început, costurile
G

unice sunt mai mari, specifice investițiilor inițiale, după care sistemul se va
ab

rezuma doar la cheltuielile de exploatare și de întreținere, înregistrându-se

beneficii tot mai mari, iar profitul va fi acumulat de-a lungul mai multor ani.
rie

În Figura nr. 10.3 este descris un caz mai puțin favorabil. Ciclul de
la

viață al produsului este mai scurt, ceea ce va conduce la o rapidă înlocuire

a produsului cu altul mai rentabil, important fiind momentul înlocuirii.
M

Nu trebuie să se aștepte până când se vor înregistra pierderi, ci se va ac-

ES

ționa îndată ce profitul se diminuează vizibil, fără șanse de redresare.

N
IT
A

331
 Managementul proiectelor

Beneficii
Cost
©
D

Profit
um
Valoare

Cheltu
ie li de în
treţine
itr

re
uO

Cheltuieli de exploatare

Timp
PR

Figura nr. 10.2 Relația cost ‒ beneficiu

EA

Cost (în etalon bănesc)

si
G

Pierdere
Profit
ab

Punctul de
Valoare

rie

înlocuire a
sistemului
la
M
ES

Crearea Viaţa utilă Viaţa critică Învechirea

N

Timp
IT

Data Punctul
punctului optim al
renunţării
A

critic

Figura nr. 10.3 Ciclul de viață al sistemului și relația cost ‒ beneficii

332
 Evaluarea proiectelor propuse

Pentru efectuarea comparațiilor cost ‒ beneficii, se recomandă res-

pectarea câtorva reguli:
 folosirea acelorași elemente de calcul pentru metoda veche și
pentru cea nouă;
©

 determinarea punctului critic (pragul de rentabilitate), tratat ul-

D

terior;
um

 reprezentarea grafică a tuturor elementelor, dacă este posibil;

 luarea în calcul a mai multor scenarii, cu rate diferite ale dobânzii
itr

și inflației.
În afara formatelor grafice, există și alte modalități de comparare a
uO

costului și beneficiilor proiectelor, ca de exemplu: formatul tabelar sau

formatul liber, formatul pretipărit.
PR

Formatul tabelar (liber) este prezentat în Tabelul nr. 10.1.

EA

Tabelul nr. 10.1 Format tabelar (liber) de analiză cost ‒ beneficiu

Costuri unice (inițiale) de realizare a sistemului
si

Costuri cu echipamentele 80 milioane

Cheltuieli cu salariile 10 milioane
G

Alte servicii contractate 10 milioane

ab

100 milioane
rie

Economii anuale din exploatarea sistemului

Reducere de personal 400 milioane
la

Reducerea cheltuielilor de prelucrare automată a datelor 80 milioane

Reducerea formularisticii 20 milioane
M

500 milioane
ES

Costurile anuale ale sistemului

Cheltuieli de exploatare a sistemului 60 milioane
N

Cheltuieli cu întreținerea sistemului 20 milioane

IT

Alte cheltuieli 10 milioane

90 milioane
A

Economiile anuale din exploatarea sistemului (500 – 90) 410 milioane

Punctul de echilibru (410 milioane: 100 milioane = 4,1) 4,1 luni

333
 Managementul proiectelor

Formatul pretipărit, redat în Tabelul nr. 10.2, este realizabil în condi-

țiile în care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate în calcul.
Acesta este creat după necesități.
©

[Link].3 Analiza pragului de rentabilitate

D

Pragul de rentabilitate se determină îndeosebi pentru produsele noi,

um

supuse analizei lansării în fabricație. Modelul de calcul, de cele mai multe

ori, surprinde și cantitățile produse și vândute pentru a se afla cât trebuie
să se vândă astfel încât activitatea să fie rentabilă. Pentru detalii tehnice
itr

privind pragul de rentabilitate (break-even), recomandăm consultarea ma-

uO

terialelor din domeniul analizei economico-financiare. În cele ce urmează,

nu vom face referire și la aspectele cantitative ale produselor/serviciilor, ci
PR

doar la costurile sistemului și veniturile globale, conform Figurii nr. 10.4.

EA
si
G
ab
rie
la
M
ES
N
IT
A

334
 Evaluarea proiectelor propuse

Tabelul nr. 10.2 Formatul pretipărit de analiză a economiilor

Efectele asupra cheltuielilor anuale de exploatare Sistemul Sistemul Reduceri
prezent propus cheltuieli
anuale
A. Personal 1.000 700 mil. 300 mil.
©

mil.
B. Cheltuieli de prelucrare automată a datelor 200 mil. 120 mil. 80 mil.
D

C. Formulare necesare 50 mil. 20 mil. 30 mil.

um

D. Alte cheltuieli (de specificat)

1. – – –
2. – – –
itr

3. – – –
E Total reduceri (A+B+C+D) 410 mil.
uO

Costuri inițiale Valoare articol

F. Echipamente
PR

1. Calculatoare 50 mil.
2. Imprimante 20 mil.
EA

3. Birotică 10 mil.

80 mil.
si

G. Salarii Zile Valoare

G

Concepere Implementare Salariu Total

zilnic
ab

1. Personal propriu 80 mil. 10 mil. 0,1 9 mil.

2. Angajați 10 mil. 10 mil. mil,/zi 1 mil.
rie

cu convenție 0,05
mil,/zi
la

10 mil.
M

H. Servicii contractate Valori

Concepere Implementare Total
ES

1. Amenajări spații 2 mil. 6 mil. 8 mil.

2. Promoționale 1 mil. 1 mil. 2 mil.
N

10 mil
IT

Total costuri inițiale (F + G + H) 100 mil.

A

Total reduceri Total costuri Perioada estimată

cheltuieli: inițiale: de echilibru:
410 milioane 100 milioane 4,1 luni

335
 Managementul proiectelor

300
©
D

250
Punctul critic
Cost (în milioane)

(pragul rentabilităţii)
um

200
itr

150
uO

100
Pierdere Profit

50
PR
EA

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5 An 6
si
G
ab

300
uri
nit
rie

250 Ve
Punctul critic
Cost (în milioane)

(pragul rentabilităţii)
la

200 urent
Cost c
iziţii
M

150
v noi ach
si
inclu
Cost,
ES

100
Pierdere Profit
N

50
IT

2000 2001 2002 2003 2004 2005

A

Figura nr. 10.4 Analiza pragului de rentabilitate

336
 Evaluarea proiectelor propuse

[Link].4 Valoarea prezentă netă

Pentru efectuarea unor studii bine fundamentate economic, în faza
studiului de oportunitate, se apelează la calcule economico-financiare,
©

specializate, exprimate prin anumiți indicatori. Unul dintre aceștia este

D

valoarea prezentă netă, folosit cu scopul determinării eficienței proiectu-

lui pe termen lung.
um

Valoarea prezentă netă ia în calcul:


itr

plățile inițiale ale ciclului proiectului, fără să fie influențate de în-

casările corespunzătoare;
uO

 rata așteptată a inflației;

 rata internă așteptată a rentabilității;
PR

 fluxurile bănești pozitive înregistrate de-a lungul vieții proiectu-

lui și dincolo de el.
EA

Valoarea prezentă netă a proiectului este valoarea curentă a câștigu-

rilor viitoare corectate cu o rată determinată. Ca și alte funcții financiare,
si

și valoarea prezentă netă se află inclusă în tot mai multe produse-

program (îndeosebi pentru calcule tabelare), fiind necesară doar intro-
G

ducerea datelor de calcul pentru aflarea imediată a valorii prezente nete.

ab
rie

Exemplu:
Presupunem un proiect de investiții ce necesită o sumă inițială de
la

4.000.000 lei, iar ceea ce se va primi ulterior se concretizează în sumele:

M

1.800.000 lei, 1.700.000 lei, 1.200.000 lei, 700.000 lei, 400.000 lei și
100.000 lei, din primul până în cel de-al șaselea an. Modul de lucru al
ES

funcției @NPV este redat în Figura nr. 10.5.

N
IT
A

337
 Managementul proiectelor

A B C
1 Calculul valorii prezente nete
2 Procent dobândă 10.00%
3 Investiţia iniţială -4000000
©

4 Încasări an I 1800000
5 Încasări an II
D

1700000
6 Încasări an III 1200000
um

7 Încasări an IV 700000
8 Incasări an V 400000
9 Incasări an VI
itr

100000
10
Funcţia de calcul a valorii
uO

=NPV(C2,C3,C4:C9)
11 prezente nete
12
PR

13 Valoarea prezentă netă 659,841.29

Figura nr. 10.5 Funcția de calcul a valorii prezente nete
EA

[Link] Metoda scorurilor

Metoda scorurilor s-a introdus în operațiunile de evaluare ca răs-
si

puns la unele critici aduse metodelor financiar-contabile, care sunt discu-

G

tabile datorită luării în calcul doar a criteriului profitabilitate.

ab

[Link].1 Metoda scorurilor neponderate

rie

Cea mai simplă metodă a scorurilor, numită și metoda neponderată a

la

factorului 0-1, constă într-o listă de criterii multiple, foarte semnificative

M

pentru factorii de decizie. Dată fiind o listă cu obiectivele organizației, un

comitet de selecție, de regulă format din cadre de conducere, familiar atât
ES

cu criteriile ce prezintă interes pentru unitate, dar și cu întregul portofo-

liu de proiecte, va lua fiecare proiect în parte și va bifa criteriile la care
N

răspunde suficient de bine. Proiectele cu cele mai multe bife vor avea și
IT

șansa cea mai mare de a fi aprobate. În Tabelul nr. 10.3, prezentăm un

astfel de model.
A

338
 Evaluarea proiectelor propuse

Tabelul nr. 10.3 Model de selecție a proiectelor prin metoda neponderată 0-1
Nr. Criterii Îndeplinit Neîndeplinit
crt.
1 Nu solicită energie electrică
√
suplimentară
©

2 Valoarea potențială a vânzărilor

√
destul de relevantă
D

3 Procent semnificativ de piață

√
um

ocupată
4 Nu necesită noi spații √
5 Nu cere calificări costisitoare √
itr

6 Nu scade calitatea produselor √

7 Abilitatea personalului actual
√
uO

de a lucra în noile condiții

8 Nu este necesară
√
reorganizarea unității
PR

9 Nu periclitează siguranța
√
angajaților
√
EA

10 Nu afectează mediul înconjurător

11 Profit mai mare de 15 % √
12 Valoarea profitului peste 1 miliard lei √
13 Recuperarea investiției în 5 ani √
si

14 Nu sunt solicitați experți externi √

15 Are impact deosebit
√
G

asupra clienților
16 Creează o bună impresie
ab

√
în ramura de activitate
TOTAL 10 6
rie
la

Prin compararea cu alte proiecte, se va lua decizia aprobării sau nu a

M

propunerilor de proiecte.
ES

[Link].2 Metoda scorurilor ponderate

Chiar și metoda scorurilor neponderate este criticabilă, pentru că
N

acordă aceeași importanță tuturor criteriilor. Mai mult, unele proiecte

IT

răspund mai bine decât altele la anumite criterii, ori acest lucru nu este
A

posibil de semnalat, îndeosebi atunci când mai multe proiecte se află peste
medie, dar sunt totuși diferite, la aceleași criterii. Pentru diminuarea
acestei carențe, s-a apelat la metoda scorurilor ponderate.

339
 Managementul proiectelor

Metoda se bazează pe un număr de criterii cu ponderi diferite. Suma

ponderilor trebuie să fie 100, deși nu este o condiție obligatorie. Ponderile
trebuie să fie relativ apropiate, pentru a nu se înregistra mari discrepanțe
între ele. De exemplu, 2 % este nesemnificativ față de 20 %. Se recomandă,
©

totuși, ca și ponderile să fie determinate după anumite criterii, cum ar fi

sondaje, consultări ale specialiștilor, medii ale părerilor exprimate de un
D

grup ș.a.
um

Se numește metodă ponderată datorită înmulțirii ponderii fiecărui

criteriu cu o notă din intervalul 1 ‒ 10. Suma scorurilor obținute este cea
itr

care va face departajarea proiectelor.

uO

Exemplu:
Pentru realizarea unui punct de informare turistică s-au înaintat mai
PR

multe proiecte de la Firmele ALFA, BETA și GAMA. Criteriile de evaluare

și ponderile sunt: costul – 70 %, designul – 15 %, securitatea – 15 %. În
EA

vederea selecției, se întocmește Tabelul nr. 10.4.

Din analiza tabelului, rezultă că s-a obținut cel mai bun scor de către
firma BETA. Metoda este preferată și pentru selecția ofertelor pentru
si

achiziții, pentru că în sistemul legislativ românesc prețul joacă un rol

G

foarte important în criteriile de selecție a ofertanților.

ab

Tabelul nr. 10.4 Selecția proiectelor prin metoda ponderată

rie

Ofertanţi Cost (70 %) Design (15 %) Securitate (15 %) Total

la

ALFA 7 x 70 = 490 5 x 15 = 75 10 x 15 = 150 715

BETA 8 x 70 = 560 10 x 15 = 150 8 x 15 = 120 830
M

GAMA 9 x 70 = 630 4 x 15 = 60 5 x 15 = 75 765

ES

Note Scoruri Scor

Ponderi parţiale total
N
IT
A

340