UNIVERSITATEA ARTIFEX CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE PROF.UNIV.DR. CONSTANTIN CODERIE BUCURESTI 2013MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE CAPITOLUL | Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor Obiectiy general: "Sidpdnireatermenilor de bax din domenil managemensului praicctelor Obiective specifice: + Dobsindirea eunostingeler mixime privind canceptele utlzate tn management! profectelor ‘+ Diferentiereaintre program, proice, plan de afacere,studtu de fezabiltate + Cunoasterea modalititilor de definire a protectelor $i managementului de proiecte * Obfinerea limbojului necesar, inclusiv m englezdt ‘Termeni cheie: proicct, manegementul proicetelor, program, stodin de feeabiitte, drum esti, plan, programm calerdaristic, chip proiect Ritmul de Tueru: modulul se deavolté pe 11 leetit fiecare cuprinzind una sau mai multe unitate studi ‘Timpal de luce estimat este de 7 zile, ov 2 ore zie in medie Legat de termenii proiect, program, deseori, se inregistreaz unele confuzii grave. De exemplu, sunt situati in care planul de afaceri, studile de fezabilitate sau prefecabilitate se confuunda cu profectul, eeea ce conduce la aparita stiilor de derut Planul de afaceri are rolul de a scoate in relief situajia organizatiei la un moment dat, precum si a mediului concurential in care isi desftsoara activitatea, justificindu-se astfel investiia de incredere in organizatia respectiva. Nu intrSm in detelile planurilor de aficeri, care, oricum, ping in prezent, au avut unratament adccvat in literatura de specialitate. Studiile de fezabilitare au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizirii, a se citi finanjarii, unei idei sau a continual ei, Jofindu-se in calcul o mare diversitate a formelor de implementare si a medilor favorabile sau ostile proiectului respect. Proiectele sunt coordonate prin conéeptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect ste 0 idee de ambundtitire a unei stiri de lucrur, iar managementul proiectelor este procesul de coordonare @ unei echipe in vederea planifickrii si conducerii unui set de activitifi ce ‘urmeazii a fi realizate Ia termene prestabilite. Deoarece este invocat coordonarea eforturilor ‘mai multor persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe. O alta: confucie este cea dintre project si program. Ea isi are originea in legitura existenta intre cele dou concepte. De cele mai multe oti, relajia este cea dintre intreg si parte, programul find intregul, iar proiectul partea. Institutul de Management al Proiectelor din SUA definese programul ca pe un grup de proiecte gestionate dup o anumita regu astfel cat i se obfind avantaje mai mari decat dacd s-ar realiza prin tratarea Tor separata Deseori, insi, un program se poate adresa si zonel operative propriv-zise. De exempl, programpl DACIA lansat de compania Renault confine 0 multitudine de proiecte pentru conceperea gi realizarea noului model de autoturism al snilor 2003-2004, dar programul va include i fabricatia, precur si urmarirea comportementului in teren al noului produs. Alteori, un program se refera la o serie de activitti repetitive, derulate intrun ciclu bine ii"; ,programul de informatizare”; .progranmul definit, cum ar fi ,programul de reamengjare sp: de constituire a fondurilor de finanfare a unor obiective”, ,program editorial” 5.2' MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Din eauza acceptiunilor diferite date programelor, de multe ori managementul programetor si managementul proiectelor sunt vizute ca sinonime. Totusi, sunt si situali cdnd se efectueat iferentieri nete, managementul projectelor fiind 0 subcomponent a managementului programelor. Arareori, insi, exist credinfa c& managementul programelor este 0 parte a ‘managentului proiectetor. Programul poate reprezenta o strategic regionalé, nafionalé sau internajionalé i el se va tuanspune in realitate prin proiecte, De exempht, un program national de informatizare a societitii se va coneretiza in mii de proiecte; programul de dezvoltare regional a Rominiei va fnsemna, de asemenea, mii de proiecte venite din partea a tot atdtea echipe. Coneluzia, in limbaj managerial, ar fi accea ci un program surprinde 0 strategie, iar proiectele sunt tactici de realizare a acesteia. De aici se desprinde un sfat cdtre propundtori de proiecte: nu cerefi ceca ce var trebui in mediul dumneavoastra de Incru, ci ceea ce se incadreaza in liniile strategice ale programului care finanfeaz proiectele. Pentru atingerea lor impuse de program, obiectivului menfionat se impune studierea cu atentie a condif concretizate in criterile de eligibilitate. 1.1 Proiectele si managementul proiectelor inainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. fn acest sens, se poate spune cli, in pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mei pufin de 0 suti de ani), proieetcle, proicctantii si managerii de proiecte existi de mii de ani. Fi sunt constructorit ,minunilor lumii", i sunt cei ce au dat o noua fata civilizafiei umane. in prezent, dup opiniile speciaistilor din domeniu, se apreciazae& 50% dintre activtiile companiilor care se respect sunt conduse dup principle impuse de managemental proiectelor. Tata doar céteva dintre definsile proiectefor: Proiectul este wn set de actiuni execulate intt-o perioadd de timp, cu momente bine definite de inceput si de sfdrgit, cu un scop clar al lueririlor de efectual, cu un buget proprint si cu un nivel specificat al rezultatelor de obfinut’. Projectul este o acfine care are un inceput si un sférit si care este intreprinsd cu scopul -Aingerii uni objectiv, in conditiile respecttrii unor costuri, planuri calendaristice $i criterii de catitate?. Proicctul este un proces dirijat de implementare a activitdjilor si de folosire a resurselor, fn vederea atingerti wnui scop, intr-un timp dat. Un proiect trebuie: © s& fie unic, cel putin prin prisma unor pérfi ale lui, care trebuie sa apeleze la activitet not; ‘+ ssi propund atingerea umui scop bine precizat; 1 Lewis, LP. ~The Projet Manager's Desk Reference, MoGraw- Hill, New York, 2000, p. 4 2 Hayes, EM. ~Project Management, CRISP, Publication, lnc, Cairns, 1989 3 Adamee, F. = Projecr Management, apud Project and Grant Management, Ioly 19, 1997, Budapest, Hamgary, ETP Slovakia Foundation,MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE ° ‘© sd fie constinut din activitayi, dintre care mute vor fi tnvatuite de incertitudine in rivinja costurilor estimate si a timpitor de desfisurare; + 8d fie finalizatintr-0 perioada de timp bine definitd Proiectul este 0 alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urménd 0 metodei planificata s1 organizate. Tnstitutul de Management al Proiectelor defineste proiectul ca find un efort temporar intreprins cu scopul eredrii unui produs sau serviciu unic', Definitia este preluati ca atare 53 de alti autor’, care adaugi cteva elemente, si anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate gi intotdeauna de conflictele ce se ivese pe parcurs. Ele sunt ‘parfi ale unor programe generale si pot fi descompuse in activiteyi, subactivitati $.a.m.d., dacé se continuis descompunerea. Valadez si Bamberger" consider’ c& proiectul este un pachet distinct de acfiuni de investifit politice, intituyionale saz de alt tip, menit si realizeze un obiectiv sau wn set de obiective de dezvoliare specifice, inr-o perioada de timp. Rutman si Mowbray’ definese proiectul drept un sef planificat de acjiuni, eu 0 data de inceput si alta de sférgit, cu buget alocat acestui scop si cu o echipei proprie, condusdt de un manager Sages Group"* da urmatoarele dou’ definifii: 1. Proiectul reprezinid un mumdr de activitati legate intre ele, desféisurate in conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit inty-un timp dat, si care vor inceta dupa atingerea obiectivulvi. 2. Proiectul represintdt 0 colecfie de activtayi legate Intre ele, realtzate inir-o manterdt organizatd, avid clar definite punctele de inceput si sfarsit, pentru a objine rezultate specifice, necesare atingerii wnor obiective clar stabilite. OECD" oferti urmitoarea definite: um set de activdfi integrate, menite si atingti un obiectiv prestabilit,iatr-o perioada de timp determinata si urménd un plan de acfiune stabiltt. ‘Comisia European’? pune la dispozifie definijia: un poiect este un grup de activitéfi care trebuie realizate intr-o secvenfai logicd, pentru a atinge un set de objective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului. 1, T.C.~ Sucoeafid Project Management, American Management Association, USA, 1995, 1% SLienla, BP., Rea, K.P. ~ Gui to Successfid Project Management, Hazeoart Brace Profesional Pablishing, San Diego CA, USA, 1999, 6 Project Management insite —4 Guide fo the Project Management Body of Kowledge, USA, 1996, p. 4 7 Mente, 8... Meredith, JAR, Shafer, $M, Suton, MM. — Project Management in Practice, John Wiley & Soas, In, New Yerk, 2001, p.2. 8 Valadez, 1), Bamberger, M, ~Monttortng and Bvalucting Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDL of the World Fark, apud Majanan, G,~ Byaluarea programelor socate,Fundatia Intxnaonals de Mansgetneat, acres, 1999, p 43 ‘9 Rutman,L., Moweay, G, ~ Understanding program Bvaluation, Sage Publications, 1983, £1, apd Mapinan, G.— Op it, p43 10 Sages Group ~ Project Mencgement, Manual, Goverament of Romania, DEI, F., 1997, apud Mifiuan, G.— Op. et, 4% 11 OBC. ~ Methods and Procedures tn Aid Evaluation, spud Matiuan, G.~ Op. cit p. 43 12. Europemn Conmissien ~ Manual for the Phare Decentralized jmplemention Syston, Brassels, 1994, apd Mativen, G.-Op aie, p43,o MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE, Coneeptele cheie ale definitilor anterioare sunt: timp, obicctiv(e), costuri, calitate, proves Givjat,resurse, scop, unicitate, activitat, ereare produs seu servieiu unie. Pentru a trage 0 concluzie, trebuie precizat si conceptul de management proiecte, ca fiind acele proceduri, reguli, metode, stiluri $1 politict manageriale, precum $i alji factori care concurd la buna desféisurare a proiectelor”. fntr-o alld viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe jin operasiunile de planificare si gestionare a unui numer definit de activitai ‘interconditionate, ce trebuie sé fie realizate la termenele specificate™. Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor"® ca fiind punerea in aplicare a canostinjelor, aptitudinilor, instrumentelor si tehnicilor specifice activititilor orientate spre protecte, asifel inedt sé fie atinse sau chiar depagite asteptarile $i cerintele celor implicati intr-wn protect anume (stakeholders) Asadar, in opinia noastsa, proiectul reprezintd intentia de realizare a wmui produs, lucrari sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind 0 amumité stare a componentelor, Jfenomenelor $i proceselor dintr-un sistem, idee definita printy-sm obiectiv clar, realizabil prin activittti desfisurate la anumite termene calendaristice, in condi de calitate si costuri bine precizate. Fara intentia de a o considers 0 defintie sti Edward este destul de mobilizatoare, intrucat considers ed managementul proiectelor este un proces care oferit organizajiilor contemporane vekicolul unic ce te va ndrepia spre schimbare. Cand intentioneaza si defineasc’ managementul proiectelor, acciasi autori pomnese de la ideca ci managementul proiectelor ar fi 0 combinatie de oameni, procese, tehnici si fick, formulares dat de autorii Kezsbom si tehnologii necesare finalizirii cu succes a proicctelor/programelor. Cu toate acestea, ‘majoritatea proiectelor sunt masurate prin prisma a ceea ce se consideri a fi resirictie quadruplaz: de timp, cost, performanté si de asteptarea beneficiarului (calitatea), Redarea rafict se poate efectua in dow forme, conform figurilor 1.1 gi 1.2. ‘pteptares clientulad alitstea) Timp Fig, 1.1 Redarea sub form triunghiulard a reswicfes quadruple 13. Licntz, BP, Rea, KP. Op cit, p.3, V4 Belanger, TC.— Op. cit, p. 1h 15. Project Management insiute— Op, ei, 6. 16 Keasbom, D.S., Edward, K.A. ~ The New Dynanle Project Management, Joh Wiley & Sons, Ine, New York, 2001, pMANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE, Perea cena th "ie co Tie get Texmenl fialare inp Fig. 1.2 Performan, eastu i tingal~fntele provectelor Autorii menjionsji anterior definese managementul proiectelor ca find planificarea, organizarea, controlul si coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul gi oamenii) pentru atingerea wil oblectiv pe termen relativ seurt, El isl propane si realizeze un set de scopuri si obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucreazt pentru realizarea wel furctii sau al specialistilor (in varianta tradifionald de prezentare a ierarhiei manageriale aflati la baza piramidei) repartizali sii lucreze la un amumit proiect (in varianta moderna, a jerarhiei orizontale”) Pentru infelegerea intregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele eoncepte aflate in Jegitura cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitatile (tasks), drumul critic (critical pati), metoda drumului critic, diagramele Gantt gi Pert, proiectele multiple, etapele ciciului de viat’, schita proiectului, planul principal, planul pentru analizele planificat si realizat (efectiv), planificarea strategicd, planificarea ‘acticd/operational intrebiri si exercift recapitulative Care sunt 3 dntre elementele comune regasite in definite date nofnil de proiec? Din experienta de viata ¢1 pe baza definite’ priectelor si managementvtul proiectelor, formula © definite proprie pentru cele dou concepte. 1.2 Planul/programul calendaristic Cuvantul schedule din limba engle7i, deseori, este tradus ca program, cu semnificatia de program de lucra sau de functionare, program de alocare a resursclor s.a. Considerim ci in limba romana s-ar putea folosi termenul de desfigurare sau derulare a proiectului, situafie in care s-ar puiea vorbi despre un plan sau program de desfisurare/derulare a proiectului Cuvantul plan va fi folosit in diferite constructii, cu semnificati diferite, pe care vo incerca s Ie descriem, cfind ele vor interveni in discutie. De asemenea, se impune a so trata diferit si cuvantul calendars din limba englezi, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste schedule, fnsii in realitate noul cuvént are semmificatie mult mai strict definita, de calendar. Agadar, planul sau programul de desfigurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activitatile (tasks),2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE sinteza activititilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependente dintre aciivitai, resurse. termene. Activitajile se caractetizeazi printr-un moment de debut, altul de finalizare si firesc, durata de desfigurare. Referirea se poate efectua la o 2i anume (0 dat fix) sau Ja una relativi (prima 2i Iueritoare a primei luni dup acceptarea finan{arii). Cea mai inspirat& este folosirea formei a doua. in functie de durata intregului proiect, timpul se poate exprima in zile (days), siptiimani (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). fa paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a inlesni legitura eu produsele informatice utiizate in acest niterile la timp se efectueazt printr-o scop, cum af fi Microsoft Project Manager, in care tr litera: d ~ penira day(s), w ~ week(s), m — month(s), q ~ quarter{s), y ~ year(s). Deseori, referirile la momente se pot eftctua prin dowd valori, sub form’ de rapoatte, m/n, in care m gin pot avea semnificatii diferite. Din aceasta cauzi, realizatorul proieetului este obligat si explice sermnificafia lor, cum ar fi Juna/zi, funa/sptiména, Mai mult, este nevoie si fie definitd gi luna, care poate fi de inceput a proiectului sau luna calendaristica din an. Ziva sau siptimdna se vor cexprima prin numere, indicind data de inceput sau sfirgit. De exemply, daca se face mentiunea & projectul incepe in prima siptiméind a primei luni de finanfare, se va serie 1/L, iar celelalte siiptimani vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacd se foloseste referirea la 0 dati fix, sh presupunem 6 decembrie 2001, se va serie 12/3, unde 12 sugereazi luna decembrie, iar 3 — prima zi a stiptiménil in care incepe o anumita ectivitate, Celelalte zile de marcare a siptimnilor ar putea fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T+ n (zile, saiptaméni, luni, ani), in care T este momentul de debut, Sinteza activitdilor surprinde intr-o forma sumativi prineipalele activititi ale proiectului, seofindu-se in relief principalele operatiuni necesare realizarii Iui, Facem menfiunea ck sa acreditat ideca ineadrarii in cel mult 20-30 de activititi pe proiect, chiar si atunci cénd el ar fi de dimensiuni relativ mari. Totusi, pentru o imagine cat mai sugestiva, recomandim folosirea ‘unui numir cat mai mic de activitafi. Detaliile se pot oferi prin subactivitifi. Cei obignuiti cu tehnica produsclor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero seu conceptuale, desfigurate pe nivelurile urmitoare in cel mult sapte componente pentru fiecare dintre activitafi. Cifta gapte este preluata din psiho-pedagogie, unde se spune c& puterea de perceptic ‘wmani la prima vedere (in versiunea englez’, af a glance) este aproape total cind elementele afigate mu depasesc acest cifti, Jaloanele (milestones) scot in relief elementele obfinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului De exemplu, spafiu amenajat, calculatoare cumpirate, soft procurat sunt cdteva jaloane esenfiale ale unui proiect de ereare a unui centru de consultanta in afaceri. Dependenyele dintre activityi evidentiaz’ modu in care o activitate este conditionata de alta. Astfel, se poate spune ci doud activitati se afl intr-o relatic de dependenti de genul © cap-la-coadd sau ima-dupé-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demara pani cealaltd nu este finalizat’, © in devans (lag) ~o activtate poate s8 inceapl la un nr. de zile dupa cealalté activitate;MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE: © im avans (lead) ~ 0 activitate trebuie si nceant cu un nr. de zile fnaintea a activity in acceptiunea realizatorilor materialilui , Microsoft Project 98. Support Course”, publicat de Microsoft Corporation, in 1998, pp. 1-4, dependentele dintre activitati, aumite relafii, apar atunei end startul sau finalul unei activitafi (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul altei activttti (activitatea predecesoare). De exemplu, dack activitatea B poate Ina startul ednd activitatea A. se termind sau dupt aceea, atunel activitatea A este un predecesor al activitifii B, printr-o relatic de tip Final-la-Start (FS), Alte relafii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FE) $i Start-la-Final (SF). Startul in devans (Lag) sau avans (Lead sau permite succesorului si demareze mai . De exemplu, 0 relatie de tip Negative Lag) poate fi specificat tntr-o relate pentrs tirziu sau mai devreme decat a fost previzut in relaia init Start-la-Final, cuun avans de 2 zile, Inseam’ c& succesorul poate sf ia startul eu 2 zie inainte cca predecesorul s& se termine sau mai térzi. Exist gi o constringere a demaririi unei activitifi, independent de starea altora, ca de ‘exemplu un start lao dati fox8, cunoscut sub numele de SNET (Start No Barlier Then, adick Startul nu mai devreme de ...), totul rezumindu-se Ta specificarea unci date anume, si presupunem 10/10/2001. Pentru reprezentarea dependentelor si # precedenfelor, Institutal de Management al Proiectelor recomandi tot cele 4 tiputi de relati: FS, SS, FF, SF, cu urmitoarele explicapi: —De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizata inainte ca a doua si ia startul; —De la Final-la-Final, activitatea prima trebuie terminat’ inainte ca a dowa si se fiincheiat; — De la Start-la-Start, activitatea prima trebuie sit ia startul fhainte ca a doua sa poati fncepe; De la Start-la-Final, prima activitate trebuie s& inceapa inainte ea a doua si se fi fncheist. ntr-o reprezentare grafic’, cele 4 tipuri de relafii sunt redate in figura 1.3. Cu $), Sp au fost notate starturile activitafii 1, respectiv 2, iar cu Fy, Fz ~ finalurile activitai 1, respect 2. Fy y ieee ne » 2 {hin Pate eat 8: tetas — Raa Strela Fig, 1.3 Cele petra tzu de rao dintr actvitag Considerim c&, pentru o refinere mai usoarl, variantele din engleza pot fi transpuse ia limba romén intro forma lberd, de genul: 8) relafia Final,-inainte-de-Starts (FS) ) relatia Finaly-inainte-de-Finab (FF) ©) relafia Starty-inainte-de-Start, (SS)# MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 4) relat Startyinainte-de-Final; (SF) in vederea reditii lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame, ‘Cum aii defini jaicanele? Exemplificafi plecind de la difeite idei de protect. Care este diferenta dintre termenul schedule (olanul de desfésurare sau derulare) si calendar? Care sunt tipurile de dependente ce ce pot stabill Intre activtéle unui proiect, Dati exemple peniru fiecare tip de dependents 1.4 Dramul criti indeosebi din matematicd, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscut& nofiunea de drum critic (critical path) sau metoda matematics 2 dramului critic (mathematical critical path), In domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de lini ce isi au originea in punctul de start al proiectului gi care se finalizeaza in punctul de sfarsit. Drurnul critic este Grumul cel mai lung din proiect. Orice intérziere aflati pe drunmul critie conduce la fntarzicrea proiectului, Din aceastt cauzii @ fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acordé un tratament aparte riscului ridicat Ia care ar putea fi expuse anumite activititi situate pe drumul critic. Managementul performant al acestor activitifi inseamn’ managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea risculi la care este expus intregul proiect. Institutul de Management al Proiectelor abordeazi drumul critic in contextul folosirii dizgrainelor refelelor proiectelor, acestea fiind formate dintt-o serie de activi care conduc la i. Drumul critic se ealevleaza pentru intregul proiect, finalizarea cea mai rapid’ a proiectuh pentru un subproiect sau pentra tn jalon. Microsoft Project Support Group considera c& metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este 0 metodi de calcul 2 duratei totale a unui proiect, bazindu-se pe anumit dati de start 2 proiectului, pe termene individuale de execulie a activitiilor si pe intetdependenjele dintre ele. De asemenea, CPM-ul oferd informatii utile despre edt de mult poate fi intérziatd o activitate astfel incét ea si mu afecteze alte activitafi sau termenvl planificat de finalizare a proiectului. Pentru 0 daté specificatt de start al proiectului gi pentru un set de activititi, inte care existd interdependente si constrdngeri reciproce, metoda CPM calculeaz urmitoarele: © cea mai timpurie daté la care o activitate poate st Inceapa sau si se termine, precum si cea mai timpurie dat Ja care se poate finaliza un proiect; + cea mai indepairtatd data a care o zctivitate poate s& inceapli sau s8 se finalizeze fir s8 aibi ca efect finaizarea mai tArzie 2 proiectalui; + ct de mult poate fi intérziatd ficcare activitate firk s% cauzeze finalizarea cu fntirziere a altor activi; + ce activititi sunt critice? De exempla, ce activi project daci ele sunt intarziate fi vor conduce la intArzierea intregulutMANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6 {in vederea acomodirii eu propria-i terminologic, Microsoft Project defineste principalele concepte referitoare Ia metoda drumului critic. Le redim si noi in continuare. Dependenta unei activitiji (task dependency). O dependent a unei activitafi deserie modul in care 0 activitate este legaté de inceputul sau sférsitul alteia, Microsoft Project ‘opereazi cu patra tipuri de dependente dintre activitti intt-o planificare calendaristic’, deserise anterior (finalinainte-de-start, final-inainte-de-final, start-inainte-de-start, star-inainte-de- final). Printr-o folosire eficient& a dependenfelor, se poate modifica drumul critic si scurta planul calendaristic al proiectului. Timp devansat (Lag Time). Timpul devanset exprimd intérzierea dintre activititile intre care exist dependente. De exemplu, dacdi se impune o intérziere de doui zile intre finalul unei Start si se va specifica activititi si startol altefa, atunci se poate selecta o relate de tip Final-k un timp de intérziere de douti zie. Timpul introdus va aves valoare pozitivi pe relafia dintre cele dows activitafi, Mentionam ca relafia inversa, mai devreme, se va introduce cx valoare negativa (-2), pentma un start eu dous zile fnainte de finalul celelalte activititi, Predecesorul (Predecessor) reprezinti o activitate al ciirei start sat: final influenjeazd startul sau finalul alteia. Suecesorul (Successor) reprezinti o activitate care nu poate si inceapi sau s& se finalizeze pani ednd o alta mu incepe sau se finalizeazs ‘Startul cel mai devreme (Barly/Barliest Start) se referd la data cea mai devreie posibili la care 0 activitate poate demars, finfndu-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activititlor predecesoare $i suecesoare gi de alte restric. In prima faz8, cfind se creeazi 0 activitate, startul siu cel mai devereme este identic cu data de start programatt, ins’, pe miisura legirii acesteia de predecesori si succesori si a aplicdtii altor restrict, Microsoft Project calculeazi o alta dati de start cel mai devreme, dacii toate activitiile predecesoare si succesoare, de asemenea, incep la datele lor cele mai timpuri Finalul cel mai devreme (Earl/Barliest Finish) confine data cea mai devreme la care 0 activitate se poste finaliz, jinfndu-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot incheia activitaile predecesoare gi succesoare, precum side alte restrict. Startul cel mai térziu (Late/Latest Start) se refer’ ta data cea mai tArzie la care 0 activitate poate demara fii si afecteze data planificati a incheierii contracului, O astfel de data ia in calcul data de start a activitati, precum si datele cele mai térzii de start si de finalizare ale activititilor predecesoare si succesoare, precum gi alte restrietii. Finalul cel mat tdrzin (Lare/Larest Finish) este data cea mai tirzie la care 0 activitale se poate Fnaliza, afecteze data planificaté a terminivii proiectului, 0 astfel de data se bazeazi pe data de start cel ‘mai taraiu al unei activitit, pe datele de start cel mai tirziu gi finalizare cea mai tarzie a activitafilor predecesoare si succesoare, precum $i pe alte restrict Activitatea criticd (Critical task) este acea activitate care trebuie si se incheie in timpul planificat astfel ineét proiectul si se finalizeze la timp. Dacd o activitate exticd este fntérzintt atunci data de finalizare a proiectului va fi intarziata. O serie de activitai critice formeaz’ Ja un Joc drumul critic al proiectutu16 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE, Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activit3i ce trebuie finalizate conform programérii calendaristice, astfel incét proiectul si se termine la data planificati, Ficcare activitate de pe drumul critic este o activitate critic’. Majoritatea activtatlor din proiectele tipice au anumite tolerante in timp gi, ca atare, pot fi pufin intarziate fark si afecteze data de finelizare a proiectulu, insd activitafile ce ma intra in aceast& categorie sunt cele critice Metoda drumului critic (Critical Path Methed, CPM) este 0 metodé de management al proicctelor prin care se calculeazi durata totalé a proiectului pe baza duratclor individuale ale activitatilor gi a interdependenfelor dintre acestea. Stagnarea sai lucral tn gol (Slack or Float Time) se refers la timpul cu care 0 activitate poate fi stagnat sau incetinitd firé s8 afecteze datele planificate de ‘inalizare ale altor activititi sau a intregului project. Stagnarea liberd (Free Slack) marchea23 timpul cu care o activitate poate fi intarziati/stagnata inainte de a tntérzia o alta activitate. Stagnarea total (Total Stack) specifica timpul cu care 0 activitate poate fi stagnat® inainte de a intarzia data de finalizare a proiectului, Cénd stagnarea totali este redaté prin valori negative, durata unei activititi este prea hung pentru ca succesorii sa demareze Ja datele solicitate de propriile restrict Intrebar s exerci recapitulative ‘Scoaien evidonjl necesiatea Ullal dramull alc ealzarea unui poked Defi contol utiizate de Microsoft eertare ta drumul ec 1.5 Proiecte multiple Conceptul a fost introdus pentru a marca extensia activitafii celor ce isi fae din managementu] proiectelor profesia lor de baz. Daci doar activitéjile unui project pun probleme deosebite, firese 0 reuniune de activitiyi, din mai multe proiecte, conduce la 0 interferenf& de necontrolat a acestora. Apelarea la calculator rezolvi o astfel de problem’. Prin salvarea fiectirui proiect in cfte un figier distinct, acestea se pot combina intr-un singur plan calendaristic, [n a doua variant’, se apeleaza la operatiunile cu si pasfe pentru desprinderea lor de proiectele multiple si regruparea in unul general sau principal. A treia cale consta in crearea ‘uni plan calendaristic general, de nivel superior, in care si se faci referire Ia planurile calendaristice detaliate, astfel incat o activitate anume din planul general si fie, de fapt, o sum de activitii a unui plan calendaristic detaliat (rollup) 1.6 Etapele ciclului de viata al proiectului acd managementul proiectelor este vizut ca un proces derulat intr-o organizatie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o amumita ciclicitate. in literatura de specialitate, atat proiectele, cit gi sistemele sunt descrise prin prisma ciclului viii lor. Se face distinetie evidenté intre ciclal de viati al proiectului care d% nastere unui produs si cichul de vial al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulli pagi sau intetic. Oricum, din cichul de viafi al proiectelor tape, iar proiectele sunt descrise putin m:MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE sunt preluate uncle activitiji sau subactivitaf, componente ale primelor douii etape, si folosite in elaborarea sistemetor. Intabelal 1.1, sunt descrise doar patru etape"”, cu activitatile lor esentiale. Nr etapi Dena 7 abel 11 ~ Frincipalele elope acti al teu de vag al protector a etapel Conceperea proiectulus Planificarea proiectului ‘Activitifle principale ale etapeh ‘eniificarea problemet de rezolvat Analiza probleme! dentifieareasolufitlor posbie Selectaea eelei mai bune sotuit Definirea scopului profectului esetiereaobiestivelor Prezentarea jaloanelorreperelor de relizat Definrea activitilor de intrepsins ‘Wentieareatimpuli, resurscor si costurlor Deserierea secvenfi de derulare a activitaior Tpoteze de Iueru si studi de fezabilitate Desemnarcarolurilar si respoasabilitailor persoanctor Prezentarca indicatorilor de urmiire Descrires indicatrilor de evaluare Inplementarea proiectului Unnisirea modului de implementare (moniterizares) ‘Management riscurilor Intermediesh Snchiderea (teminares) proiectalul Eveluarea si exploatarea _Conceperea strategici de evaluare projcctulut Eectuarea evaluat Exploetarea project valuarea final Tnstiutal de Managenient al Proiectelor consider’ ci procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate in cinci gruputi, fiecare, la réndul Tui alestuit din tunal sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de initiere, procesele de platificate, procesele de exeeutie, procesele de control gi procesele de fichidere. Gropurile de procese sunt legate intre ele prin faptul c& rezultatele uniora devin intririle altora, in figuea 14 este redati posibila suprapunere a grupurilor de procese ale une faze. rosie Proce Nico aa Fig. 14 Suprapunerea grupurilor de procese ale une faze fnkinfuirea fazelor este prezentatt in fig. 1.5. 17 #9 Projet and Grant Management, EP Slovakia Foundation, Joly 16-19, 1997, Budepst, Hungary.1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Fue ets Fig, 1.5 Ineractiunca dntre faze La nivelul fiectirul grap de procese, procesele individuale sunt legate intr ele prin inti gi iesiri, Dacd ne referim doar la aceste legituri, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente eseniale: + Intrartle ~ documente sau element justficabile dupti care are loc execu ¢ Instrumente si tehmnict ~ mecanisme apli © _Iesirile ~ documente saw elemente justificabile care sunt rezultatele procesului. Institutul de Management al Proiectelor consider ci 0 abordare stiintiica a managementului proiectelor presupune tratarea urmatoarelor doftietii fundamentale ale cunoasterii: © managemental integratll prokectelor; © managementul scopului proiectelor; + mariagemental timpulul proiectelor; © managementid costarilor proiectelor; proiectelor: + marageattentul cata ‘© managementul resurselor umaui ale proiectelor, + fmanagementel comnsieatit proiectelor, ‘«-managementu! riscului proiectelor; + managementul achiziiilor/aprovizion’tilor proiectelor 1.7 Schita proiectului De regult, proiectele au un realizator (0 persoani sau 0 echipa) si miai mali responsabill pentru etapele sau activititile urmiitoare, in funotie de statutul posibil al proiectutui Numeroase lansiri de competitii pentru proiecte solicit doar o schiff a acestora, intro fazi de preselectie, si apoi proiectele detaliate. Schita proiectului va face o succinté descriere a acestuia, emumerind principalele activitifi de realizat, resursele necesare, dependenja dintre aotivitdti s/sau resurse, alocarea resurselor necesate fiecirel activitiji, Nu se vor face referii cetaliate Ja darata de execute, tetmene de Iueru, cuantiticari ale resurselor pe ficoare activitate ‘ir parte, ci, asa cum fi spune si numele, va fi doar o schifa de Incru. Cei ce se vor ocupa de project in activitatile uriatoare au sarcine'detaeri In.\MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE Descriefi principalele activitati din ciclul de viata al unui proiect la care afi participat. Realizali o comperatie intre etapele si actvitaile pe care le-afi parcurs in realizarea proiectului de echipa si cele din cicll de vial al unui proiect. Motivati diferentele aparut. Care sunt principalele procese ole managementului proiectelor? Exempliicali_principelele pracese pe baza unui proiect cunoscut 1.8 Diagramele PERT si Gantt Managerul de proiecte dispune de 0 mare varietate de telnici pentra reprezentarea si descricrea planurilor proiectelor, dintre care cele mai utilizate sunt diagramele Gantt si PERT 1.8.1 Prezentarea refelei activititilor proiectului prin diagrame PERT Prin refeaua activitijilor proiectului se va prezenta fluxul orizontal al proicctului, de le stdnga la dreapta, precum si relafille de dependent dintre activitati Refeaua activitifilor este un instrument de fucru indispensabil pentru managementul proiectelor. Prin colaborarea dintre Booz-Allen Hamilton si Corporalia Lockheed, s-a realizat PERT, un acronim de la Program Evaluation and Review Technique, folosind estimarea probabilstick a timpulul. Metoda ia in calcul riscu! gi incertitudinea si foloseste trei estimari ale tfinpu 1) Timp cel mai o 2) Timpul cel mai probabil (1p); 3) Timpul cel mai pesimist (Tr), dacé ceva poate si meargi ru va merge ri. Calcularea duratei PERT se efectueaz dupa urmatoarea formuli: £49, #7, Media vtmetic8 ponderaté PERT = —*—#—— iinist (To), ceea ce presupune c& totul va merge perfect; in care To, Tp si Tr au semificatile anterioate. Elementele de calcul sunt sugestiv reliefate in figura 1.6. ry one ae Mesinat Fig, 1.6 Medelul representiritinpului prin metoda PERT Dupont si Reminigtor-Rand au Iucrat impreund pentru realizarea unei metode similare de septezentate a inlanfuirl activitatUor in refea, cunoscutt subs numele CPM, de la Critical Path20 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE tele din Method. CPM se baza pe estimatea tinpului determinant si a fost utilizata in pre constructii. Din cauza aseminirilor dintre cele dowd metode, PERT si CPM, varianta combinati a fost referita ca PERT/CPM, Jn prima parte a anilor 60, cercetitorii de la Stanford University au realizat un nou sistem, ccunoscut si ca metoda diagramei precedenfelor (Precedence Diagramming Method, PDM). O rejea de activitafi este o dispunere orizontala a fluxului activitatilor proiectului. in acest scop trebuie si fie identificate activitijile ce se deruleazii in serie, uncle dupa altele, si cele ce se desftigoara paralel Exist douti stiluri connune ale refelelor activititor: TON (Task-On-Node, Activitatea-pe- Nod) si TOL (Task-On-Line, Activitatea-pe-Linie). Este recomandats metods TON, fiind mai usor de intrebuinjat. Refeaua activitajilor PDM este un instrument al managementului proiectelor eare prezinti activititile pe noduri sau in casele, pentru a scoate in eviden(i fuxul cerut al lucrarilor proiectului. Printr-o astfel de refea, se pot identifica: © inceputul si sfarsitul unui proiect,fiecare reprezentate printr-un nod; © fiecare dintre activitaile nevesare finaizarii proiectului, oricare secventa anume, redati prin cales + activititile care trebuie sa fie realizate simultan sau paralel; + relatiile de dependenta dintre predecesori si suecesori; © drumulritic. Pentru crearea retelei activtifilor, este necesar® analiza fluxului lucrrilor proiectului, inclusiv toate relafile de precedenga si succesiune, Pentru efectuarea analizei dependenelor sau pentru createa rejelei propriu-zise a activitiilor se impune parcurgerea urmitorilor pasi: 1. Se creeaza o activitate cu durata zero, mumiti ,Start”, 2. Se completeazsi codul lucrarit si numele ei din ,Structura descompunerii ucratilor” Dacé o activitate s-a descompus in subactivitati (sarcini, subsarcini), se vor introduce doar cole mai de jos rezultate ale descompunerii peritra a se evita dubla redare a Tucravilor int-o astfel de refea a activitatlor. 3. Se demareaz prin specificarea activititii sau activititilor care incep imediat. Ca chip, se va trece Ja analiza activitajilor pentru a se vedea care dintre ele se vor desfigura seevential si care concomitent (in pardlel). Se va preciza, de avemenea, ce va uurma, ce activititi trebuie si fie finalizate partial sau total inainte de a demara activititile succesoare, si ce actvitsti trebuie si aib’ un decalaj intr ele 4, Pentru fiecare ectivitate, se verified analizele de dependent prin intermediul coloanelor cu predecesorii si succesorii imediafi pentru a se urmai dacd este specificat codul luerari pe Gecare (predecesori si suecesori). 5. Se ereeazi o activitate care s& reprezinte sfarsitul proiectului. Se valideazi analiza dependenfelor prin vizualizarea refelei activitafilor. Dup& identificarea predecesorilor si succesorilor tuturor activitatilor proiectului, se vor introduce date calendaristice.MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE a 1.8.2 Crearea diagramelor Gantt Diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bard sau diagrame ale planificarii calendaristice, suot cele mai fotrebuintate diagrame in manegementul proiectelor. Pentru proiecte mai mici, diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine statatoare si ca o list de control pentru a se asigura cl au fost realizate toate activitaile. Ele se folosese concomitent cu diagramele refelelor, cu structura descompuneriiIucritilor si eu alte instrumente, Scopul lor este de a facilita planificarea, evidentierea, monitorizarea si controtul celor mai multe proiecte, {inst in cazul proiectelor medi-mari si mari mu mai sunt satisficdtoare. fin cele mai simple forme ale Jor, diagramele Gantt sunt reprezentiri grafice ale activititilor, care se redau sub forma de bare orizontale, direct proportionzle cu dureta lor. ‘Trecerea de Ia refeaue activitiilor la diagrama Gantt este redati in fig. 1.7 si 1.8. @ O-O-G-O Fig. 1.7 Model de rejea a acivteior Nos; w=week(s) siptamén, Timpol estimat (Te 8.5, reaultat din 1w+2.Sw-r4w+1) aiming fp fats tela fale ee S| 3 oy : A : dtegifnonfg 7 Algernon ents (A.B aig Vsti it ingot ta ice ioe hen Mine ple ip essen Fig. L8 Conversa reflei de aetivita in diagramé Gontt Sntrebit gf exerci recapitulaive Prin ee ce dlfereniiazk diagramele PERT de Gagramele Gant? Ince etope alo cicula de viata al unui proiect considerali ca sunt de ajitor diggramele PERT si Gantt, Argumentati2 MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 1.9 Planul de baza al proiectului Dup’i ce proiectul este acceptat in forma sa schematicd se continus cu detalierea desfigurtrii sale calendaristice in vederea efectuirii ultimei revizuiri, eu scopul aprobatii Datele propuse devin finte de atins, situatie in care devin date de baz sau planificate, iar planul devine plan de baza al proiectului 1.10 Analizele planificat/realizat (efectiv) Dupa ce se trece la implementarea proiectului, ceca ce presupune executarea activitifilor planificate in conditile descrise initial, in lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci si un nou plan calendaristic efectiv. Prin compararea a ceea ce era planificat cu ceea ce s-a realizat se infaptuiesc analizele planificat/realizat ‘Atunci céind se intenfioneaza a se vedea care este efectul schimbirii unor date de Iucru se realizeazit analiza de tip What if .?°, adica ,Ce se intimmpli cu ... dacd ...?”. De exemplu, ,Ce se intdmpla cu costul total al proiectului dace vor ereste salariile eu 50%7". Astfel de analize sunt posibil de efectuat cu mare Iejeritate in conditile apeléri la produse-program de calcul tabelar, gen Lotus 1-2-3, Excel sau altele care contin modalitiile de lucru ale acestora. 1.11 Planificarea strategic si planificarea tactic’/operationala Am introdus gi aceste dows concepte cu scopul marcarii, indeosebi, a diferentei dintre programe si proiecte, dar si al scoateri fn evident c& ele sunt infiptute pe nivelur diferite ale conducerii, dupa cum reiese din figura 1.9. Viiune Nivel sacrie [Nivel tactiefoperaionst (eeo1 poate fimplcat siniveal strategic) Fig 1.9 Posita planificdrit strawegice si plonificdril tactice/operafionale faa de program/protecte Praia 2 c m Decizia de sclectic a proiectelor tebuie si fie precedata de: # cunoasterea cu exactitate a situatii reale a intreprinderi © viziunes ei privind viltorul; + glsirea modului in care si se efectueze trecerea la starea viltoare doriti, Procesul de creare si rafinare a modelelor curent gi viifor ale intreprinderii, precum gi strategia trecerii de la o stare la cealalt& constituie planificarea strategicd a intreprinderitMANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE, 2 rin planificarea strategic, factorii de decizie: definesc misiunea firmei; declaré obiectivele viitoare ale organizatic; stabilesc strategile prin care orgenizafia igi poate atinge obiectivele Declararea misiunit se efectueazi prin apelarea la termeni foarte simpli din care s& reiasi fn ce fel de afacere este angajatd intreprinderca. Declararea obiectivelor firmei se defineste prin scopuri mari, nedefinite fn timp, exprimate cu ajutorul unor secii de declarafii de ordin calitativ sau canttativ, dar care s& nu con{ind detali ce se pot schimba de-a Iungul timpului. Obiectivele sunt referite si ca factorii principali ai succesulh Strategia competitionala este metoda prin care o organizafie incearc’ si-si realizeze misiunea gi obicctivele, in esenfi, strategia este un plan al jocului organizatiei cu jumea concurenfialé a afacerilor. Michael Porter, in 1980, a defint trei strategii generice: strategia producttorului cu costuri mici; strategia diferentierii produselor; strategia orientarii spre produs sau segment de piafé. intrebans gi exereift reeapitulative Exist dferenfe Tire schija proiocilu gi planul de baz al proiectului? In core etapa a cilului de viet al unui proiect ce impune analiza plaifcatrealizat? De ce este important’ incadtares unui protect in planificarea strategic&? Rezumat ‘Legal de tesmenii proiect, program se fnregistreazi uncle confuzii grave. La fel sunt situaii end aoeeasst confirie se inregisreazd tn privin(a planului de afeccri, studitor de fecabilitate sau prefazabilitate. Ele sunt folosite im condi distinct si ficcare ii are propriul rl contextul managementului proicetcir. Existi 0 multudine de definiii date proiectelor, toate apelind la © serie de clemente cheie: timp, ‘obiectiv(e), costur,ealtae, proces dirt, resurse,scop, unitate, atvititi, ceare prous sau serviciu uni Proiectal reprezintsintentia de ralizare @ unui produs, jucriri sau serviciu unic printr-o idee novatoere privind o anuimidi state a componeatelar, fenomenclor si proveselor dintrum sistem, idee deSiniti printr-un obiectiv clar, realizabil prin activitai desfigurate Ia anumite termene calendaristice, in condifi de calitate si costuri bine procizate. Managementul profecielor este un proves care oferi organizatilor contemporanc ‘ehicolul uniee21e va Sndrepia spre sehimbare, Pentru infelegeres fntregié Hilosofil a proiectelor, se cuvine a fi tatate principalele concepte afiate ta legitura eu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proicctului (engl. schedale), activitaile (tasks), drumal crite (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt si Pet, proiectcle multiple, ctepele ciclului de visti, schija proiectulu, plana principal, planul pentra analizcle planificat si realizat (cfectiv), planificarea stratepicd,planificares tacticd/operational.» MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE CAPITOLUL 11 Abordarea pragmatica a planurilor proiectelor Obiectiv general: + Delimiarea si dobindirea abilitagilor necesare porcurgertt pasilar necesari definirit unui proieet Obiective specifice: + Cunoasterca metodlor si instrumentelor de Iucra solicitate de un proiect + Objinerea abiltajitor necesare realzivié planulué detalia al proiectulul si a structurit de descompuere a lucrérilor * dentficarea principalilor factor de rise ee pot aparea la nivel proiectelor ‘Termeni eheie: pas in definirea unui proiect, obictive, delimitarea arei de intindere, jaloane, instromente de Tuer, descompanerea luerarilo, buget, factor de rise, Ritmaul de lueru: modulul se dezvolté pe 12 leei, ficcare cuprinzind wia sau mai multe until de studiu, “Fimpul de lueraestimat este de 10 zile, cu 2 ore rile in medie Originala este pozitia autorilor Lientz si Rea care, la capitolul dedicat dezvoltarii planului proiectetor, apeleaz la un tratament secvential prin mai multi pasi"® intr-o forma modificatd, red&im, fn tabelul 2.1, esenfa acestora. abel 2.) — Papi necesri defini proectelor Nr pas 1. Fixarea obiccivelor gia ari d proicctul si realizeze? Descrierea sumara a condipillor tm care se va implementa proieetul: evaluarea edt mai convingatoare a unitii (oreanizatiei), a tehnologiilor folsite, a ramurii de activitate $i a modula in care Funetioneaz8. Toate acestea vor motiva necesitates proiectulu in unitate, 3. Conceperea strategie! proiectuui: Care este modbalitaten de abordare a proieceului? 4. Care sunt repereleyjaloanele (milestones) esenjiale ale proiectalui? Care ar fi planificarea calendaristca a acestora? Vor rispunde ele obiectivelor si arei de intindere deserise anterior? 5S. Definirea bugetului inifialy prin trimiteri la jalosnele de realizat. Este un alt moment in care se va pune problema fezabilititit obicctivelor si ariei proiectului. Aceeasi operajiune se efectucaza sit Obiectival pasului indere a proieetuli. Se rspunde la ftrebarea: Ce-i propane primul pas. 6. Wentficarea principalifor actori (persoane, gropuri, organiza), fie din unitate, fie din afira ci, Iimplicai tn realizarea proiectulul. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor in implementarea proieeului, 7. Swbilitea metodclor si instrumentelor de lucru angajate de project. Ce presupune un bun ‘management al proieetulu gt ce este specific proieetulul insusi? 8 Wentficarea domeniilor de rise Ia care este expus proiectul. Acestea vor fi redate in strinsi Fegaturd cu jaloancle definite anterior. 9. Revizaireaplanului calendaristic i a bugetului, prin luarea in calcul a clementelor noi, sdeseoperite tn pasi 6 si 7. 10, Identficares directorului sav coordonatorului de procs. 11, Identficares gi stabilrea echipei proiectali 12___ Realizarca plamului detaliat al profectului 2.1 Fixarea obiectivelor si ariei de intindere Cnd discutam despre obiectivele proiectelor trebuie si Iuam in considerare si programele din care fac parte. De cele mai multe ori, obicctivele pe termen flung ale proiectelor sunt Lien, BP, Rea, KP. ~ Op. ei, pp. 3048MANAGEMENTUL PROTECTELOR BUROPENE 5 preluiri din programele ce le sustin si doar obiectivele pe termen scurt si medit sunt specitice. fn orice caz, formularea obiectivelor si a ariei de Intindere a proiectului constituie elementele forte ale planului proiectului. Ele trebuie si respecte strategii organizationale, nalionale, regionale, obiective politice sau unele conjuncturale, Pasul de fafa este justifieat indeosebi atunci cand proiectele se realizeazi in cadral unor programe care incurajeazi competitia, altfel, dupa parerea noastr4, se impune abordarea, in primul rand, a problemei de rezolvat, gisirea solutillor posible, selectarea celei mai bune solutii si abia apoi se definese aria de intindere a proiectului si obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doiles, in viziunea autorilor Lientz si Rea, are exact aceasti misiune ‘Totusi, atunci cind se trece Ia descrierea ariei de intindere si a obiectivelor trebuie si se ddea dovada de un spirit de bun analist, astfel inet s& nu se propund realizarea unor Ineruri prea randioase cu riscul obfinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat si/sau realizat. Confuzia fntdlnitt in cele mai multe proiecte este aceea dintre rezultatcle pe parcurs (aloanele sau reperele, cunoscute ca milestones) si obiective. De exemplu, este gresit obiectivul ,Crearea Centrului de Consultant’ tn Afaceri”. Corect ar fi .Crearea cadrului institutional favorabil {ncurajilinitiativelor private” Pentru a nu c&dea intrun astfel de pacat, se recomanda parcurgerea urmitoarelor etape ajutitoare, sub forma de teste. Prin ele se vor cduta raspunsuri a intrebiirite: a) Se potrivese obiectivele si scopul proiectului cu cele ale organizatiei? b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre © situafie amame? ©) Sunt posibile de obfinut resursele necesare proiectului, astfel incét s& se atingd obiectivele propuse? Nu cumva propunerea facutd intra in categoria unor proiecte anterioare ce au fost respinse tocmai in urma studillor de fezabilitate? 4) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? Sunt ele tehnice sau manageriale? 6) Cumar putea fi gestionat un astfel de protect? 4) Exista experienta necesard unor astfél de proiecte sau se apeleaza la specialist? Sub ce forma se doreste ajutorul? in urma acestor teste, este bine si ne hotirdm daci n-ar fi cazul ca proiectul si fie abordabil prin mai multe subproiecte, Ca modalititi de descompunere a proiectelor in subproiecte sunt: pe componente organizatorive, pe responsabiltat, pe functi, pe crterii ‘geografice, pe etape calendaristice, pe elemente de legaturd. Descompunserea pe componente organizatorice ofera posibilitatea urméisit mult mai riguroase a fiecirui subproiect, ins cele mai mari probleme se vor inregistra in faza de coordonare a tuturor subproiectelor. © astfel de variant nu poate fi evitet& atunci edind se intenfioneazit introducerea unui sister finaneiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil doar pe centre de venituri si cheltuicli, Ca model a fost folosit cu mult succes in timpul Imperiufui Roman, cunoscut in timp prin sloganul ,Divide et impera”, Descompunerea pe responsabilité, la prima vedere, pare a fi identic& formei anterioare, desi ea este inedité prin faptul ca, inainte de toate, ia tn calcul factorul uman, descompundind%» MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE lificarite si experientele anterioare ale personalului. Se pot intémpina proiectul in funetie de ca ificultiti atunci cdnd responsabilii grupurilor nu sunt prea stabili sau ednd tntre acestia exist diferente mari de stil i experienta Descompunerea pe functii se aplica proiectelor realizabile prin activititi funeyionale. Un exemplu lar constitui chiar functiile intreprinderii (de productie, de personal, comercialé, de cercetare-dezvoltare 5.4). Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modalitati de abordate @ programelor si/sau proiectelor. in fara noastri este bine cunoscutd abordarea pe provincii/zone mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul s.a, sau pe regiuni stabilite dupit alte criterii, asa cum functioneaz’ agentile regionale de dezvoltare. Totusi, din punctul de vedere al managementului proiectelor, prin aparitia Intemetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai justified, Descompunerea pe etape calendaristice (temporala) tine tot de istoria proiectelor, intrucat o astfel de metoda descompunea proiectul in faze executabile secvenfial, fecare dintre acestea constituind un subproiect. Timpul a demonstrat ci multe dintre activitatle/ fazele proiectelor se efectueaza in paralel, ceea ce ar ingreuna gestiunea intregului proiect. Descompunerea pe elemente de legdturd acord3 importan{a sporita punctelor de legitura dintre componentete proiectului Indiferent de modalitatea de descompunere, inainte de a trece lao astfel de operatiune este indicat sa se dea réspunsuri la urmitoarele intrebari: a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel incat si fie posibil de exercitat controlul asupra proiectului de ansamblu? b) Cum vor fi identificate si rezolvate problemele care apar in toate subproiectele? ©) Riscul se imparte in mod egal intre toate subproiectele sau este concentrat doar in unul? 4) Exista subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse in alte subproiecte mai mari? €) Se asigura responsabiltati clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a ereat decét un cadra care si conducé la dispute continue intre responsabilii subproiectelor? 2) Este posibili utilizarea in comun a resurselor de c&tre toate subproiectele, intr-un cadru flexibil? intrebari si exercitii reeapitulative | Prezentali, comparativ, principalele modaltati de descompunere a proiectelor in subprolecte, | alunci cand se tixeazz obiectivele. Care sunt factonivintrebérile de care trebuie 84 se tind cont fa descompunerea In subproiecte? Exemplifcati pe cazul unui proiect cunoscut. 2.2 Descrierea condifiilor in care se va implementa proiectul fn cadrul acestui pas se vor face descrieri esenfiale ale elementelor care vor influenta soarta finali a proicctului curent, Dintre acestea, amintim: organizaia din care face parte,