Sunteți pe pagina 1din 58

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Prof.univ.dr. Zenovic GHERASIM Asist.univ.drd.

Alexandru DUMITRU Codul cursului: Denumirea cursului: Managementul proiectelor Tip curs: op ional Durata cursului / Nr. credite: un semestru / Perioada de accesare a cursului: prelegeri 01oct. 2009- 15 ian.2010 seminar consulta ii Manuale recomandate: 1. Gherasim, Z., Andronie, M., erban, M., Dumitru, Al. Managementul proiectelor, Editura Funda iei Romnia de Mine, Bucureti, 2010. 2. Bue, Fl., Simionescu, A., Bud, N. - Managementul proiectelor, Editura Economic, Bucureti, 2008. 3. Iliescu, V., Gherghinescu, O. Managementul proiectelor, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 2005. 4. Lock, D. Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000. 5. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. Managementul proiectelor i produc iei de construc ii, Culegere de probleme, Editura Economic, Bucureti, 2002. Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Managementul proiectelor se concretizeaz n nsuirea de ctre studen i a no iunilor de baz legate de managementul proiectelor, cu particularizare pentru proiectele de construc ii, sisteme informatice etc. De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studen ii cu lucrul la calculator pentru nsuirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificrii i urmririi activit ilor specifice managementului proiectelor. Pentru studen ii anului III, specializarea Management, rolul acestui curs este de a le forma gndirea managerial n domeniul managementului proiectelor i de a le dezvolta deprinderi practice n planificarea i monitorizarea activit ilor sub form de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor. Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezult din evaluarea prin teste gril, pe platforma BlackBoard. Consulta ii pentru studen i: n fiecare mar i de la ora 12 - 14 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studen ii:zgherasim.mfc@spiruharet.ro Titularul / titularii cursului / serie:Prof.univ dr. Zenovic GHERASIM zgherasim.mfc@spiruharet.ro sau zenovic.gherasim@yahoo.com Str. Splaiul Independen ei nr. 313, 3169785/110 Consulta ii: n fiecare marti orele 10.00-12.00 pe perioada cursurilor.

Asistent seminarii-laboratoare: Asist.univ.drd. Mariuta SERBAN


t_mariuta@yahoo.com, mtudor.mfc@spiruharet.ro

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1.1. Problematica general a managementului proiectelor Managementul proiectelor reprezint o ramur specializat a managementului ini iat n anii 1950 pentru coordonarea i controlul activit ilor din ce n ce mai complexe din industrie. Apari ia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de ini ierea i derularea programelor spa iale ale N.A.S.A., de concuren a ntre statele dezvoltate pentru suprema ie n domeniul militar, de cerin a clien ilor mediului socio-economic conform creia proiectele lor trebuie s fie executate n timpul cel mai scurt cu recuperarea ct mai rapid a investi iilor. n abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au n vedere urmtoarele tendin e: a) Organiza iile tind spre globalizarea activit ilor lor, aspect ce conduce la intensificarea influen elor din mediul extern i la o trecere de la planificarea tradi ional i sistemele CPM (Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicarea i lucrul n echip. b) Creterea accelerat a volumului de informa ii i a cunotin elor. Puternicele facilit i oferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n sistemul informatic organiza ional care asigur func ionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ce nseamn c membrii echipei de lucru se pot gsi n loca ii geografice diferite i pot lucra ca i cum s-ar gsi n acelai loc). c) Creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate. d) Creterea competi iei pe pia . Problematica general a managementului proiectelor poate fi diferen iat n func ie de domeniul n care se desfoar: - n domeniul societ ilor comerciale, n special a celor din construc ii, infrastructur, telecomunica ii, informatic; - n domeniul organiza iilor non-profit din educa ie, sntate, protec ia mediului. Complexitatea crescnd a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor, precum i creterea numrului organiza iilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea i diversificarea problematicii managementului proiectelor. n 1969 s-a nfiin at Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins n anii 90 peste 10.000 de membri1. Abordarea orientat pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezint aplicarea metodelor, instrumentelor i tehnicilor de managementul proiectelor n procesele de afaceri. Cele nou domenii ale cunoaterii PMBOK2 (Knowledge Areas), apreciate ca tradi ionale n managementul proiectelor, sunt: managementul integrrii proiectului, managementul scopului proiectului, managementul timpului proiectului, managementul resurselor umane ale proiectului, managementul costurilor proiectului, managementul riscurilor proiectului, managementul calit ii
Irina Manolescu Managementul Proiectelor, www.feaa.ro Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide), PM Standard, 4th Edition, ANSI/PMI 99-01-2008.
2 1

proiectului, managementul comunicrii n cadrul proiectului i managementul achizi iilor proiectului. Potrivit aceleiai surse, alte activit i generice pentru managementul proiectelor sunt considerate urmtoarele: managementul proiectelor generice, administrare, metrici, planificare i urmrire (monitorizare), metodologia i procesele specifice proiectelor, managementul programelor i biroul proiectului, revizuirea proiectului etc. Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. Aceasta este defini ia PMBOK Project Management Body of Knowledge Guide, adic Ghid pentru corpul cunotin elor de managementul proiectelor. Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune n eviden interdependen a dintre cele trei elemente de baz ale unui proiect: obiectiv, costuri i timp3.

obiectiv: proiect
conform cerin elor clientului (ndeplinirea sarcinilor prin activit i i faze)

termen

timp

cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect Dintr-o alt perspectiv, proiectul este un ansamblu de activit i ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmreste ndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2). Momentul ini ial (begin) este considerat momentul n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel n care se ncheie ultima activitate prevzut n proiect. n sintez, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un inceput si un sfrit bine definite; implic un numr de activit i, evenimente i sarcini; utilizeaz un ansamblu de resurse; are un anumit grad de autonomie fa de activit ile curente ale organiza iei economice; are ca scop o schimbare perceput ca durabil de ini iatorii acestui proiect. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este un ansamblu de activit i cu obiective clare i precise; proiectul este, de regul, complex i poate fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control la termenele stabilite prin plan, necesit succesiunea ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performan elor. Ciclu de via . Proiectele trec printr-o etap de ini iere (de regul, aceasta este o etap lent), apoi parcurg o etap de cretere rapid, ating apogeul, ncep declinul i, n final, se termin.
3

Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.

Interdependen . Proiectul interac ioneaz cu activit ile curente ale organiza iei economice i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care l desemneaz ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, financiare i informa ionale folosite deja, n cadrul organiza iei, la alte activit i i proiecte; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau activit i similare propuse sau derulate de alte organiza ii economice. Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condi iile aplicrii unor restric ii (constrgeri) referitoare la timp, resurse i costuri. O sarcin este un proces care prezint o dat de nceput i o dat de sfrit. Realizarea fiecrei sarcini condi ioneaz realizarea proiectului n ansamblul su. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani i sunt necesare pentru ndeplinirea unei sarcini n cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop cuantificabil ce trebuie ndeplinit pentru ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivul trebuie s fie de tipul SMART, adic S-specificitate (se definete foarte clar ceea ce trebuie realizat prin proiect), M-msurabilitate (att rezultatele intermediare ct i rezultatul final al proiectului trebuie s poat fi msurat), A- acceptabilitate (to i membrii echipei de lucru trebuie s dispun de motiva ia muncii lor i s accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poate fi realizat) i T-timp precizat (durata de realizare prevzut pentru proiect este realist). Un minimum cerut de obiectiv se refer la planificare, costuri i calitate. Restric iile sau constrngerile se refer la factorii limitativi n activitatea echipei de lucru la proiect. n managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezint comun domeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construc iilor publice con ine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgen postseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor n cazul producerii calamit ilor naturale i pregtirea pentru situa ii de urgen componenta reducerea riscului seismic etc. n managementul mai multor proiecte se folosete, de regul, tehnica multiproiectului4.

Obiectiv prestabilit

Obiectiv realizat

Activit i
NCEPUT
RESURSE LIMITATE

SFRIT

W.Lessel Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureti, 2007.

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activit i Exist mai multe tipuri de proiecte. Dup amploare, proiectele pot fi organiza ionale, locale (localitate, jude, grup de jude e), regionale, na ionale, interna ionale. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului, se deosebesc proiecte tiin ifice (de cercetare tiin ific), proiecte industriale, proiecte comerciale, proiecte educa ionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de management etc. Dup proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concep iei (punerea n practic a proiectului). Dup profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvolt produse sau tehnologii noi, creeaz sau dezvolt o afacere) sau non-profit (sociale, educa ionale, culturale etc.). Dup finan are, proiectele pot fi cu finan are integral de la un finan ator sau cu cofinan are. Din punct de vedere conceptual, exist o diferen clar ntre no iunile de proiect i organiza ie economic: proiectul reprezint un proces, iar organiza ia economic reprezint o structur. Proiectul se desfoar pe o durat prestabilit, iar organiza ia economic are o durat nedeterminat. Performan ele organiza iei economice sunt urmrite i evaluate pe ntreaga durat de func ionare, n timp ce succesul unui proiect este evaluat dup terminare. Organiza ia economic este gazda proiectului. Se recomand evitarea suprapunerii activit ii de manager de proiect cu aceea de manager (conductor) de organiza ie economic, deoarece experien a practic demonstreaz c apar efecte negative att n managementul de proiect ct i n managementul (strategic) organiza ional. Ciclul de via al unui proiect urmrete via a unui proiect de la ideea ini ial pn la finalizare. Ciclul de via al proiectelor cuprinde ase etape5: Programarea, Identificarea, Formularea, Finan area, Implementarea i Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic (matricea logic). Matricea logic (LogFrame Matrix) reprezint matricea n care sunt prezentate logica interven iei, supozi iile, indicatorii de verificare a obiectivelor i sursele de verificare a proiectului. Logica interven iei (prima coloan a matricei logice) semnific strategia care fundamenteaz proiectul. Supozi iile (a patra coloan a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului i asupra crora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloan a matricei logice) sunt indicatorii care arat dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arat locul i forma de regsire a informa iilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului i rezultatelor (a treia coloan a matricei logice). Aceast metod a matricei logice este intens utilizat de multe organiza ii finan atoare interna ionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene i este recomandat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organiza iei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Calitatea proiectului este definit de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce i confer acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Auditul proiectului reprezint examinarea sistematic i independent a ntregului proiect sau a unei pr i din proiect, cu scopul msurrii conformit ii cu standardele i reglementrile n vigoare. Principiile managementului proiectelor sunt urmtoarele: a) unicitatea obiectivului (un proiect prezint un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
5

Comisia European Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere n limba romn, 2003

singur manager de proiect ce dispune de competen a i autoritatea necesare i care-i asum ntreaga responsabilitate pentru reuita proiectului), c) descompunerea structural a proiectului (proiectul se descompune n subproiecte, sarcini, grupuri de activit i, activit i), d) abordarea de la obiectivul proiectului ctre resurse (succesiunea corect este obiectiv-identificare activit i necesare-alocare resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizeaz n punctele fixe sau punctelecheie prevzute n planul de management al proiectului ct i la terminarea proiectului), f) monitorizarea i evaluarea (se poate efectua intern n cadrul managementului proiectului sau extern de ctre evaluatori independen i sau de ctre reprezentan ii organiza iei sau persoanei finan atoare). n esen , datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse i gestionate ntr-o baz de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente informatice special destinate managementului proiectelor. Sintagma de resurse limitate din defini ia proiectului se refer la restric iile impuse asupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect: timpului (resurse de timp); costului (resurse materiale, financiare, umane); obiectivului final (descris prin specifica ii, pentru obiectivul produsului sau serviciului; descris prin activit i i faze pentru obiectivul proiectului). Managerul de proiect urmrete realizarea unui echilibru relativ ntre cele trei categorii de restric ii (timp, cost i obiectiv). Dac timpul de execu ie a unui proiect se mrete atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai pu ine resurse umane pentru a ndeplini obiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; se mrete obiectivul, n condi iile men inerii aceluiai cost, cu aceleai specifica ii privind calitatea. Dac factorul cost se mrete, atunci: scade timpul de execu ie al proiectului cu acelai obiectiv; se mrete obiectivul, n condi iile men inerii aceluiai timp de execu ie. Dac obiectivul proiectului se micoreaz, atunci: timpul se reduce, n condi iile existen ei acelorai costuri de execu ie; costul se micoreaz pentru acelai timp de execu ie. Costul genereaz totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informa ionale necesare pentru execu ia unui proiect. Clasa con ine caracterizarea unei resurse sub aspect func ional. Clasa nu face referire la calitate. Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specifica iilor de produs (serviciu) ce con in parametri i valori ale acestora privind destina ia, caracteristicile i calitatea acestui produs (serviciu). Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe activit i i faze) necesare pentru finalizarea proiectului. Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea problemelor de rezolvat de diferite dimensiuni. Dintre motivele de baz pentru care proiectele au succes se men ioneaz: Structura organiza iei se potrivete echipei de proiect Echipa proiectului particip la activitatea de planificare, la stabilirea programului, n stabilirea unui buget real i i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale proiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizeaz n mod corespunztor tehnicile de 6

planificare a re elei i nu permite ca planul s eueze nainte de a fi pus n aplicare; n plus, echipa proiectului se folosete de birocra ie, politici i proceduri i nu ac ioneaz mpotriva acestora Toate pr ile interesate (participan i, sponsori, clien i) sunt implicate activ nc de la nceputul proiectului. Dintre motivele pentru care proiectele eueaz, se men ioneaz urmtoarele: Program nerealist, obiective neclare i mecanisme de control nepotrivite, structur, planificare i organizare defectuoase i inadecvate ale proiectului Lipsa participrii echipei de proiect la elaborarea planului i la rezolvarea problemelor Comunicare deficitar, tehnic i administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularului func iei de manager de proiect dintr-o organiza ie. Ca orice manager, i managerul de proiect implic o mul ime de aptitudini profesionale recunoscute6 n domeniu pe baza crora titularul func iei de manager de proiect, cu un anumit nivel de competen , i exercit aceast profesie. n practic sunt folosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de manager de proiect le sunt asocia i termeni ce definesc nivelul de competen legat de vrsta titularului sau nivelul organiza ional pe care se situeaz: junior, senior, asociat, executiv etc. Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultur care ncurajeaz pe fiecare dintre persoanele implicate n activitatea n echip n ncercarea de a realiza obiectivele comune ale proiectului. Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie ra ionali i puternic motiva i. Ei trebuie s fie capabili s n eleag obiectivele unei anumite activit i, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup. Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selec ia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calit ile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii ob innd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe. Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor. Respectul pe care trebuie s-l aib managerul de proiect rezult din competen n corela ie cu: Realizrile anterioare studii, cunotin e, ntmplri reale Capacitate inteligen , agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare Responsabilitate devotament, ini iativ, tenacitate, ncredere n sine, dorin a de a reui Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor Recunoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei. Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect. Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect trebuie: S o n eleag n profuzime S o planifice corespunztor S o organizeze n mod corespunztor
6

Richard Newton, Managerul de proiect, Miestrie n livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureti, 2007.

S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului S rezolve problemele pe msur ce ele apar S ia decizii rapid, lucid i ra ional i s le comunice n consecin . Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie: S se gndeasc la ei i s le n eleag nevoile S le stabileasc obiective realiste S le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie S le aduc aprecieri atunci cnd este cazul S-i ajute s se ntreac pe ei nii S fie concis, corect i deschis oricror informa ii i s le comunice n mod corespunztor. n Romnia exist adoptat standardul SR 13465:2002 Cerin e pentru certificarea personalului n managementul proiectelor i programelor, realizat pe baza standardului Asocia iei Interna ionale pentru Managementul Proiectelor IPMA (International Project Management Association) standard denumit International Competence Baseline ICB. 1.3 Particularit i ale managementului proiectelor de construc ii n construc ii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat n urm cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa n acest domeniu a fost accentuat deoarece corespunde foarte bine necesit ilor ramurii. Dei a aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i apar innd unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organiza ii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele ISO. Managementul proiectelor de construc ii const n planificarea, organizarea, coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerin ele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere func ional i financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execu ie stabilite prin contracte. Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane n raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i aplicarea unor corecturi execu iei proiectelor n func ie de diferen ele constatate ntre situa ia real i planul proiectelor. La realizarea unui proiect de construc ii particip mai multe organiza ii economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finan atoare, constructor, proiectant, consultan i, furnizori de materiale i echipamente etc. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu persoane din alte organiza ii economice dect cea din care face parte. n asemenea circumstan e, autoritatea sa este asigurat prin termeni contractuali i este mai pu in direct dect a unui manager obinuit. Proiectul de construc ii este o ntreprindere cu durat de ac iune limitat care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construc ii prin executarea de lucrri de natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea specifica iilor de calitate convenite. Un ansamblu n construc ii este gruparea de subansamble i elemente cu func iuni omogene sau con inut similar de lucrri, cum sunt: funda ii, structur de rezisten , acoperi, nchideri, instala ii,

finisaj etc. Ansamblul reprezint partea unui obiect de construc ii aflat la cel mai nalt nivel de agregare. Totalitatea ansamblelor formeaz un obiect de construc ie. Lucrrile de construc ii reprezint ansamblul ac iunilor succesive de executare, ntre inere i reparare a obiectelor de construc ii, precum i de montare a utilajelor, instala iilor i altor elemente de construc ii i prin care se presteaz servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construc ii este produsul rezultat de procesul de construc ie fr ns a constitui un obiect de construc ie finit. Codul de practic pentru construc ii este un document legal ce stabilete cerin ele de baz referitoare la protejarea snt ii publice, siguran ei, bunstrii generale n raport cu construc iile, ocupan ii cldirilor i structurile (ieirile, protec ia la foc, instala iile sanitare, de iluminat i ventila ie, proiectarea structural etc.). Codurile de construc ii sunt coduri de specifica ii (materiale folosite, dimensiuni unit i, metode de asamblare) sau coduri de performan (descrierea obiectului de construc ie). Un proiect de construc ii prezint urmtoarele caracteristici: necesit atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri i calitate; necesit construirea unei structuri (re ele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect; prezint caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale; rezultatul su este un obiectiv de construc ii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de construc ii) cu caracter de unicat; necesit contribu ia mai multor organiza ii economice pentru realizarea obiectivului de construc ii, ceea ce ridic probleme de comunicare deosebite i i confer un poten ial conflictual ridicat; presupune resurse financiare, materiale, umane i informa ionale importante i diversificate; necesit realizarea de activit i ntre care exist condi ionri tehnologice i organizatorice complexe; procesul de construc ie propriuzis este mobil i se desfoar sub ac iunea direct a factorilor de mediu; n acelai timp obiectul de construc ii este fix. Antreprenorul (contractorul) este persoana fizic sau juridic care are ca sarcin execu ia total sau par ial a lucrrilor, inclusiv cu punerea la dispozi ie a resurselor, eventual livrri de materiale i echipamente. Aria construit este suprafa a ocupat n principal de ctre construc ie. n realizarea unui proiect de construc ii se parcurg mai multe etape care formeaz ciclul de via al proiectului. Astfel, n cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organiza ia Na iunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de via al proiectului cuprinde urmtoarele faze: 1. Faza preinvesti ional Studii de identificare a necesit ii i oportunit ii investi iei Studii de prefezabilitate Studii de fezabilitate Studii de evaluare i decizie. 2. Faza investi ional Negociere i contractare Proiectare Construire Punere n func iune. 3. Faza opera ional Exploatare i mentenan . Managementul proiectelor de construc ii folosete modelul ciclului de via ce apar ine lui P.Morris7 (fig.1.3). Se disting astfel urmtoarele etape: 1. Definire
7

Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

Dup ce proprietarul (investitor, ini iator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un obiectiv de construc ii, trebuie s-i defineasc cerin ele i constrngerile bugetare. Definirea proiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile, configura ia, criteriile de performan , echipamentele necesare etc. n aceast etap se realizeaz proiectul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n responsabilitatea proprietarului, care poate apela ns la un proiectant. 2. Proiectare Etapa de proiectare const n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate, ncheindu-se, n cazul n care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. n practic, n cazul anumitor forme de n elegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea i construirea se suprapun, construc ia realizndu-se pe msur ce avanseaz proiectarea. Proiectarea poate fi realizat de ctre beneficiar, dar cum n cele mai multe cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se apeleaz la un proiectant specializat sau la consultan i (pentru studiile de prefezabilitate i fezabilitate). 3. Contractare n aceast etap se ncheie contractul pentru realizarea obiectelor de construc ii conform legisla iei n vigoare.

100%

Finalizarea lucrrilor
ncheierea Contractului de antrepriz

Decizia de a realiza Proiectul

Atingerea parametrilor proiecta i

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Fezabilitate

Planificare i Proiectare

Construire

Punere n func iune i Operare

Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construc ii (P. Morris)


4. Aprovizionare i construc ie Aprovizionarea privete comanda i recep ia echipamentelor i materialelor de baz necesare pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu intervale lungi ntre lansarea comenzii i recep ia lor. Aprovizionarea este realizat, de regul, de ctre antreprenorul general, de ctre client sau de ctre o firm specializat angajat de client. Construc ia este procesul de utilizare practic a materialelor i echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale i monitorizarea realizrii lucrrilor de construc ie. Realizarea construc iei este sarcina unui antreprenor general care

10

poate executa anumite pr i ale lucrrii prin intermediul unor subcontractan i. Etapa de construc ie se termin cu recep ia final realizat de ctre beneficiar. 5. Intre inere i repara ii Dup introducerea n exploatare i atingerea parametrilor proiecta i obiectivul de construc ii necesit, de regul, executarea unor lucrri de ntre inere i repara ii. Pentru realizarea acestor lucrri se contacteaz constructorul obiectivului (n perioada de garan ie) sau la o alt firm de construc ii, dac beneficiarul nu dispune de un compartiment specializat. 6. Demolare sau reconversie Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului de construc ii sau nainte de aceasta, din ra iuni economice sau tehnologice, obiectivul de construc ii trebuie demolat sau modificat. Pentru aceasta opera ie se pot solicita serviciile unei firme de construc ii. Pentru ca un proiect s fie construit cu respectarea bugetului i a termenului de execu ie stabilite este necesar un management al proiectului la nivel de antier. Complexitatea tehnic, importan a realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngerile legate de resurse, n special de costuri, impun planificarea, programarea i controlul riguros al opera iilor. Procesul de construc ii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit interven ii bine coordonate ale specialitilor pentru ca activit ile s fie realizate conform planurilor. Realizarea construc iei poate fi profund afectat de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. n astfel de condi ii perturbatoare, costurile i duratele activit ilor se modific n mod constant i chiar rapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. PROIECTELOR. 2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect

MANAGEMENTUL

n capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, dou defini ii pentru no iunea de proiect: defini ia PMBOK i defini ia proiectului ca ansamblu de activit i. Se reiau cele dou defini ii ale proiectului. Defini ia PMBOK: Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua defini ie a proiectului (prezentat n introducere): Proiectul este un ansamblu de activit i ncadrate n timp printr-un nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmreste ndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima defini ie are caracter restrictiv n sensul c prin proiect se n elege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua defini ie are un caracter mai general, ceea ce nseamn c se poate denumi proiect orice ansamblu de activit i care ndeplinesc cerin ele impuse prin aceast defini ie. Alte defini ii8 pentru proiect ce corespund, n mare parte, cu cele dou defini ii de mai sus, sunt urmtoarele: Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare planificat i organizat (Lientz&Rea, 1998); Un complex de activit i specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activit i n scopul realizrii unuia sau mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul unor resurse umane, tehnice i financiare identificate ca atare la momentul elaborrii propunerii de proiect; O investi ie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise;
8

Zaharia, S.E., Marinas, L. Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

11

Un efort unic ntreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) n anumite constrngeri de timp, buget, resurse i calitate; O idee de mbunt ire a unei stri de lucruri. Project Management Institute (PMI) definete proiectul ca fiind "un efort temporar realizat pentru a ob ine un produs, un serviciu sau un rezultat unic". Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s eviden ieze situa ia economico-financiar unei organiza ii i a mediului su economic i concuren ial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pun n eviden necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect). La modul generic, orice sarcin (task) care poate fi definit n termeni de obiective, resurse, activit i i rezultate poate constitui un proiect. Caracteristicile generale ale proiectului sunt urmtoarele: scop definit caracter realist localizare bine delimitat n spa iu i timp caracter complex caracter colectiv caracter unic caracter cuantificabil caracter multistadial. Fiecare proiect con ine cultur, structur, sisteme i procese. Structura, sistemele i procesele sunt definibile i pot fi descrise. Mai pu in ntlnite i de cele mai multe ori greu de descris i cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecrui proiect. Planificarea i realizarea activit ilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor. 2.1.1 Conceptele de program i portofoliu PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel nct s se ob in beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activit i exterioare scopului proiectelor din program." Un program dispune mpreun un numr de proiecte i activit i opera ionale sub form de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organiza iei economice. Programele sunt, de regul, mai complexe dect proiectele. Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect i program. Defini ia dat de ctre Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colec ie de proiecte sau programe i alte activit i ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora n sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod obligatoriu interdependente sau corelate n mod direct." n concluzie, diferen a de baz dintre program i portofoliu este faptul ca n cadrul unui program toate activit ile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependen e, n timp ce un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele fa de altele. Se poate concluziona c portofoliul unei organiza ii economice este suma tuturor resurselor pe care aceasta le implica n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre proiectele, programele i opera iunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele strategice ale organiza iei economice. De asemenea, modul n care un portofoliu de activit i este administrat n cadrul unei organiza ii coincide cu cel n care ac iunile, obliga iunile i fondurile 12

mutuale sunt administrate pe pia a financiar. Managementul organiza iei urmrete resursele ce au fost consumate i monitorizeaz permanent eficien a investi iei pentru a se asigura c obiectivele strategice sunt realizate. Managementul de portofoliu presupune9: Alocarea, monitorizarea si controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal, timp, buget); Reducerea riscurilor crora se expune organiza ia ca urmare a unei performan e slabe din partea unui proiect sau program; Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; Evaluarea eficien ei investi iei aduse de portofoliu; Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate; Solu ionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri; Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi dezvoltate i puse n practic. Procesul de prioritizare a proiectelor prezint trei etape: 1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor n func ie de gradul de urgen n realizarea acestora, ntr-un plan strategic de afaceri al organiza iei economice. 2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite n etapa 1; 3) definirea priorit ilor prin ncadrarea n trei clase de priorit i: prioritate ridicat, prioritate moderat i prioritate sczut. 2.2 Managementul proiectelor 2.2.1 Problematica general Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru pentru planificarea i execu ia de ctre o echip de lucru, sub conducerea unui manager, a unui proiect definit prin obiectivele proiectului i caracterizat prin specifica iile con inute n obiectivele produsului sau serviciului nou. Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat n fig.2.1.

www.trilex.ro

13

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentate n fig.2.2. Managementul proiectelor permite o abordare sistemic (System Approach) adic proiectul ca ansamblu de elemente interdependente i intercorelate func ional cu un obiectiv comun este un sistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri: Ce ? Unde ? Cum ? Cnd ? Cine ? De ce ? i folosirea rspunsurilor n luarea n mod ra ional i la timp a deciziilor. Luarea deciziilor n mod ra ional i evaluarea lor atent constituie unul din elementele cele mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului n care sunt structurate deciziile furnizeaz de asemenea o motiva ie pentru felul n care se desfoar diferite activit i. Alctuirea unui proiect con ine urmtoarele etape: 1. Asigurarea unui consens n ceea ce privete proiectul 2. Clarificarea obiectivelor 3. Cutarea solu iilor posibile 4. Propuneri 5. Revederea planului proiectului i aprobarea lui 6. Punerea proiectului n practic. Comunicarea corect i transferul de informa ie este foarte important pentru toate activit ile din cadrul managementului proiectelor. 14

Comunicarea ar trebui s fie: limpede concis complet exhausiv n eleas de cel care o primete. Forma precum i managementul fluxului de comunicare i informa ie pentru un proiect este o sarcin specific i foarte important pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i informal. Comunicarea trebuie s ajung la persoanele potrivite sau care trebuie s primeasc o anumit informa ie iar sistemul trebuie s con in acele elemente care s permit nregistrarea precum i confirmarea faptului c o anumit informa ie a fost comunicat respectiv primit. O structur corect alctuit a managementului proiectelor promoveaz la timp i n mod adecvat comunicare i evit s-i copleeasc pe participan ii din cadrul unui proiect cu prea multe informa ii sau cerin e. Unii specialiti10 trateaz problema managementului proiectelor din perspectiva unui management al calit ii aplicat i anume managementul calit ii totale, TQM (Total Quality Management). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiv integratoare sub forma managementului integrat al proiectelor n care procesele integratoare privite pe ntreg ciclul de via al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea n practic a planului proiectului i controlul total al schimbrii. No iunile de managementul proiectelor i managementul de proiect sunt similare. Trebuie realizat deosebirea dintre no iunea de managementul proiectelor i managementul pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin proiecte, reprezint un stil de management organiza ional care folosete elementele tehnicii specifice denumit managementul proiectelor. Managementul pe (prin) proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situa iile n care resursele disponibile n activitatea unei organiza ii economice sunt restrnse; rela ii mai bune cu clien ii; timpi mai mici de dezvoltare a organiza iei economice, costuri mai mici, calitate mai bun i rate de profit mai mari; creterea eficien ei activit ii n ansamblul organiza iei, prin orientarea spre rezultate, mbunt irea coordonrii interdepartamentale i creterea moralului angaja ilor. Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, n acelai timp, la: creterea complexit ii organiza iei; apari ia unei tendin e mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activit ile organizate folosind stilul de management pe proiecte; creterea costurilor anumitor activit i, apari ia unor dificult i n organizare, utilizarea inadesvat a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i ini ierea urmtorului proiect. Procesul formal de aprobare a realizrii proiectului este denumit acceptarea proiectului (Project Acceptance).

10

Victor Iliescu, Oana Gherghinescu Managementul proiectelor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005.

15

n managementul proiectelor se folosesc abloane (Templates) i formulare (Forms) care servesc pentru crearea mai rapid a documentelor, valorificnd experien a anterioar (cele mai bune practici) i contribuind la micorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru i a duratei de realizare a proiectului. 2.2.2. Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului Una dintre cele mai importante etape n MP este definirea proiectului. n fig.2.3 sunt prezentate elementele de baz ale definirii unui proiect, ca etap a managementului proiectului. n conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar n concordan cu acestea, este precizat definirea proiectului. Se au n vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare a realizrii proiectului respectiv. 2.2.3 Opera iile proiectului Opera iile proiectului (fig.2.4) sunt, n esen , planul, organizarea i controlul. Activitatea reprezint unitatea de baz n planificarea, organizarea i controlul proiectului. Planificarea implic identificarea activit ilor necesare i include: stabilirea obiectivelor detalierea sarcinilor estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcin dispunerea sarcinilor n cadrul unei planificri temporare.

Plan Strategic Obiectivele Proiectului Planuri Beneficii Riscuri Rezultatele proiectului


Orientat ctre beneficii Orientat ctre client Controleaz riscul Folosete optim resursele i aptitudinile Calitatea regsit n livrabile Permite efectuarea n paralel a activit ilor A o larg rspndire i nu limitat
16

Impact Definirea Proiectului Presupozi ii Restric ii

Fig.2.3 Definirea proiectului Activit ile de planificare sunt definite n func ie de o scar temporal: termen scurt, termen mediu i termen lung. Definirea real a fiecrui proiect, precum i perioadele pot varia pentru fiecare organiza ie/proiect/activitate. Organizarea implic punerea n aplicare a unui plan. Sarcina organizrii include potrivirea activit ilor planificate cu resursele disponibile. Controlul presupune stabilirea cu certitudine a faptului c planul i organizarea asigur atingerea obiectivelor i include: monitorizare comparare ajustare. Exist o multitudine de modele specifice i proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea, organizarea i controlul unui proiect. 2.2.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri da i de: noutatea proiectului i modul de asimilare al acestuia n cadrul organiza iei; perioada ca durat n timp pn la finalizarea acestuia; numrul societ ilor implicate; competen a personalului; distribu ia ct mai corect a specialitilor implica i, n subcategorii organizatorice; seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de munc; managementul proiectului i managerul sau managerii acestuia; personalitatea, comunicarea i stilul de conducere al managerului de proiect.

17

Opera iile Proiectului Plan Nivel de Proiect Nivel de Activitate


Planul punctelor intermediare

Organizare
Graficul de responsabilit i

Control
Raportul atingerii punctelor intermediare Raport de activitate

Graficul de activit i

Fig.2.4 Opera iile proiectului Se disting mai multe lucruri esen iale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv i rolul pe care l au n finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organiza ia i managerul de proiect. n multe situa ii, echipa de proiect coincide n mare msur cu organiza ia economic. Nu se recoamand, ns, ca managerul de proiect s fie aceeai persoan cu conductorul organiza iei economice respective. Se poate afirma c n linii mari structura organizatoric se refer la mediul n care membrii unei organiza ii sau echipe de proiect, individual sau constitui i n grupuri, sunt reuni i i organiza i pentru a-i duce la ndeplinire munca. Se ncadreaz aceast defini ie ct mai aproape de faptul social ntruct o structur organizatoric nu permite o defini ie clar i exact deoarece ea ocup un domeniu vast. ntr-o structur organizatoric se regsete invariabil modalitatea de alocare a responsabilit ilor reprezentate n organigram. n cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca i n cadrul unei organiza ii economice, structura organizatoric este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc (compartiment de produc ie, compartiment economic, compartiment de resurse umane, administrative etc): Este important modul de constituire al entit ilor echipei de proiect sau ale organiza iei, forma lor de grupare i legturile ce se stabilesc ntre ele. Exist dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii muncii, una vertical i una orizontal, dimensiuni stabilite n urma faptului c indivizii sunt condi iona i de limite fizice sau intelectuale, iar munca i responsabilit ile, nainte de toate, trebuiesc mpr ite. a) diviziunea vertical a muncii; are ca preocupare mpr irea autorit ii pentru planificarea i luarea deciziilor, n acest caz, ca exemplu, o entitate de construc ii poate avea mai multe nivele de mangement; b) diviziunea pe orizontal a muncii; se regsete gruparea posturilor i a compartimentelor cu scopul de a ndeplini activit ile de baz n vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucru la proiect sau ale organiza iei economice. 18

Structura organizatoric poate fi privit din dou puncte de vedere: static i dinamic. Din punct de vedere static, prin structura organizatoric se urmrete precizarea clar a elementelor ce intr n componen , a atribu iilor fiecrui compartiment n parte, n cadrul ansamblului i a rela ionrii dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile i procedurile necesare realizrii obiectivelor organiza ionale, se promoveaz trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condi iilor concrete ale organiza iilor economice. 2.2.5. Forme de organizare a proiectului n func ie de tipul proiectului (proiect n construc ii, proiect de sistem informatic etc), managerul de proiect este obligat nc de la nceput s ia o decizie fundamental i anume ce structur organizatoric va folosi pentru realizarea proiectului. Organizarea de tip piramid (fig.2.5) reprezint acel tip de organizare ce pornete de la managerul general, situat n vrful ierarhiei, ce are n subordine direct vicepreedin i i consilieri, n coborre spre baza piramidei aflndu-se departamentele, sec iile i birourile. Exist, de asemenea, mangeri de departamente ce se afl n subordinea mangerului general, avnd la rndul lor alte persoane n subordine, astfel formndu-se o structur piramidal. Linia de autoritate are, n acest caz, direc ie vertical, comenzile i cererea de informa ii urmeaz strict liniile de autoritate, fa de rapoarte i informa ii care evolueaz de jos n sus trecnd prin filtrare. n faza elaborrii unui proiect acestor manageri de nivel mediu li se confer o anumit autonomie i totodat autoritate pentru realizarea respectivului proiect (aceti manageri rmn n continuare n subordinea mangerului general avnd ns o autonomie mult mai mare n luarea deciziilor dect al unui director de departament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramid Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativ, folosit cu precdere n proiectele complexe. n acest tip de organizare specialitii rspund n fa a mai multor efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai mul i manageri de proiect. Riscul n acest caz este acela de afectare a unit ii de comand prin faptul c angaja ii sunt obliga i s rspund n fa a mai multor superiori. Avantajul

19

direct decurge din aptitudinile profesionale ale angaja ilor, acestea putnd fi folosite n mai multe proiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice n continuare se prezint principalele puncte tari i puncte slabe (avantaje i dezavantaje) ale acetui tip de organizare: a) puncte tari: Proiectul este n centrul aten iei organiza iei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor func ionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerin ele beneficiarului i ale managementului strategic al organiza iei economice. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organiza iei economice. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performan a global la nivelul organiza iei economice. b) puncte slabe Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organiza iei. Managerii de proiect sunt mai interesa i n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul organiza iei economice. Managerul de proiect are autoritate administrativ, iar directorii compartimentelor func ionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru ob inerea resurselor i asisten ei tehnice necesare. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului.

20

Nu se respect principiul unit ii de decizie i ac iune, ceea ce poate genera diluarea autorit ii i responsabilit ii i poate crea confuzie n rndul membrilor echipei de lucru. Favorizeaz birocra ia i crete costul managerial i administrativ. Organizarea de tip func ional Organizarea de tip func ional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului n organiza ia economic. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului func ional care poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. Punctele tari i punctele slabe ale tipului func ional de organizare sunt urmtoarele: a) puncte tari: Asigur centralizarea resurselor similare. Permite disponibilitatea for ei de munc. Genereaz stabilitate mare. Asigur standarde profesionale nalte. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Exper ii pot fi implica i temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. Exper ii pot fi utiliza i n cadrul mai multor proiecte. Specialitii implica i n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului func ional din care provin pentru a face schimburi de cunotin e i experien , ceea ce poate constitui o surs de solu ii creative i sinergice pentru problemele proiectului. Ofer posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organiza iei economice Asigur specializare n cadrul func iilor. Men ine parcursurile normale de evolu ie n carier pentru membrii echipei de lucru din cadrul organiza iei.

21

Fig.2.7 Organizarea de tip func ional

b) puncte slabe: Genereaz numr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea func ional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului. Unitatea func ional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activit ile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect. Motiva ia echipei de lucru la proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activit ii firmei. Poate favoriza apari ia rivalit ii i competi iei neloiale ntre echipele de lucru la proiecte n lupta acestora pentru acces la resursele organiza iei economice. Succesul este totdeauna nsuit, iar eecul nu apar ine nimnui. Favorizeaz rezisten a n fa a schimbrii. Genereaz un proces lent de luare a deciziei. Organizarea pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pur pe proiecte. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul

22

constituie o entitate separat de restul organiza iei economice, cu propriul su personal tehnic, propria administra ie, legat de firma de construc ii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea, finan ele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o libertate mai mare sau mai redus n acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte Punctele tari i punctele slabe ale acestui tip de organiza ie sunt: a) puncte tari: Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. Dei este subordonat managerului general, el are la dispozi ie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului. Dispune de obiective clare i scop unic. ntregul personal implicat n proiect (echipa de lucru) este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu nivelul de management strategic al organiza iei economice. Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate men ine echipele de lucru la proiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.

23

Motiva ia echipei de lucru la proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activit ii organiza iei economice. Se respect principiul unit ii de decizie i ac iune. Permite autonomie i control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerin ele beneficiarului i ale managementului strategic al organiza iei economice. Favorizeaz o abordare holistic (integratoare) a proiectului. b) puncte slabe: Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construc ii, pentru fiecare proiect func ioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice. Exist tendin a adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerin ele clientului. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilit ii contabilizrii fluxului de proiecte. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implica i n proiect), adic o tezaurizare a experien ei acumulate. Alegerea formei de organizare se face n func ie de specificul i dimensiunea proiectului. Dac proiectul necesit investi ii mari n echipamente i utilizez cu precdere tehnologii speciale, se alege ca fiind potrivit organizarea de tip func ional. n cazul in care, n cadrul proiectului specialitii nu sunt folosi i cu norm ntreag, se poate sus ine c organizarea cea mai potrivit este cea de tip matice. n construc ii, organizarea pur pe proiecte este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condi iile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execu ie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului. Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de ctre managementul strategic al organiza iei economice. Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combina ie, utilizndu-se urmtoarea procedur: 1. Se definesc obiectivele proiectului. 2. Se determin activit ile-cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele func ionale din cadrul organiza iei economice care le pot realiza. 3. Se descompun activit ile-cheie n pachete de activit i mai simple. 4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma s realizeze pachetele de activit i i rela iile de colaborare ntre acestea. 5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poten iale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele func ionale sau ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experien a firmei n organizarea proiectelor anterioare. 6. innd seama de aspectele men ionate, se poate alege, folosind o metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.

24

2.2.6. Organizarea echipei de lucru la proiect Dimensiunile echipei de lucru la proiect variaz n func ie de complexitatea i importan a proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi-cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale cror atribu ii se regsesc n majoritatea proiectelor (fig.2.9).

Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condi iile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect ac ioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i pr ilor implicate n proiect. Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s ac ioneze adesea din proprie ini iativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului. Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur for a coeziv ce adun diferitele elemente i pr i implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia. Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este membru al managementului strategic al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de lucru la proiect care dispune de un birou dac este cazul n locul unde are loc execu ia proiectului sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compartimente, n sediul central al firmei. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte. Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici esen iale: 1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul respectivului proiect, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.

25

2. S de in, sau s aib n cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care de in competen e i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotin e n domeniul utilizrii instrumentelor software disponibile. 3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competen e n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordona ii, chiar n circumstan e ncordate i dificile. Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribu ii: eful de lucrare - lucreaz direct cu efii de echip i subcontractan ii, conduce realizarea lucrrilor i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint managerului de proiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Acesta ine eviden a livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de lucrare. Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine eviden a modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclama iilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea for ei de munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situa ia ncadrrii cu personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de managerul proiectului. Asistentul managerului este responsabil de rela iile cu subantreprenorii, procesarea informa iilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribu iile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.7. Proiecte cu mai mul i manageri de proiect Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mul i manageri de proiect: unul n cadrul firmei de care este responsabil de proiect i altul n organiza ia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n domeniul respectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele. Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situa ii n care exist mai mul i contractan i pentru diferite pr i din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situa ii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organiza ie implicat. Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesit ii de a defini cu claritate responsabilit ile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre pr ile implicate (fig.2.10). Nu sunt pu ine cazurile n care participan ii la un astfel de proiect se afl la mii de kilometrii distan unii fa de al ii. Datorit volumului de informa ii care trebuie vehiculate i complexit ii deciziilor este util ca n fiecare organiza ie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de proiect.

26

- Manager de proiect, n fiecare organiza ie

Subantreprenori

Fig. 2.10. Canalele de comunicare n cazul unui proiect cu mai mul i manageri de proiect

2.2.8. Descompunerea proiectului orientat pe scop Descompunerea proiectului orientat pe scop se bazeaz pe un arbore (diagrama Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activit ile necesare pentru realizarea proiectului. Activit ile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului. Descompunerea proiectului orientat pe scop poate fi vzut ca o organigram n care posturile sunt nlocuite de activit ile ce trebuie realizate (fig.2.11). Descompunerea proiectului orientat pe scop asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al performan ei, responsabilit ilor, costului i timpului de execu ie. Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii proiectului orientat pe scop sunt urmtoarele: Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activit ile necesare pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executan ilor interesa i. Se examineaz descompunerea proiectului orientat pe scop de ctre to i managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilit ii acesteia. Descompunerea proiectului orientat pe scop se utilizeaz mpreun cu programele de execu ie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar execu ia acestuia.

Cldire

27

Finan are

Proiectare

Autoriza ii

Construc ie

Structur

Arhitectur

Instala ii

Zidrie

Instala ii

Finisaje

Electrice

Sanitare

Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientat pe scop pentru realizarea unei cldiri11

2.2.9. Matricea responsabilit ilor Matricea responsabilit ilor este o inova ie n teoria managementului care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal (mpr irea pe compartimente i niveluri ierarhice eviden iate n organigramele tradi ionale) modul de alocare a pachetelor de activit i pe posturi. Matricea responsabilit ilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activit i sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific rela iile de autoritate/ responsabilitate care se creeaz ntre participan ii la realizarea unui proiect. Matricea responsabilit ilor poate fi foarte util managerilor de proiect pentru n elegerea rela iilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare. n tabelul 2.1 se prezint matricea responsabilit ilor12 pentru rela iile dintre compartimentele func ionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale. Elaborarea matricei responsabilit ilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilit ilor.

Matricea responsabilit ilor Director Managerul Manager


11 12

Tabelul 2.1 Manager

A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplica ii n managementul proiectelor, Editura Tehnic, 1997 Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990

28

ACTIVITATEA

general

proiectelor

de proiect

Stabilirea obiectivelor a c c Integrarea proiectelor b a c Conducerea proiectului f b a Organizarea proiectului d b a Planificarea proiectului d b a Rezolvarea conflictelor a c c intraorganiza ionale Planificare func ional b d c a Conducere func ional b d e a Bugetul proiectului d f a c Controlul proiectului d b a c Control func ional b d c a Programe strategice f c d a unde, a = responsabilitate b = supervizare c = trebuie consultat d = poate fi consultat e = trebuie informat f = aprobare. n cadrul unui proiect se pot regsi mai mul i participan i din cadrul unor organiza ii diferite (fig.2.12), care formeaz consor ii. Ca i n cazul organiza iei economice, membrii consor iului trebuie s de in competen e de ordin profesional, competen e cu destina ie clar, orientate spre rezolvarea n bune condi ii a problematicii obiectivelor i activit ilor proiectului. Consor iul nou creat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nou organiza ie (de regul, virtual) n care membrii echipelor de lucru rezolv i finalizeaz probleme comune, printr-un efort comun, nelund n seam faptul c organiza ia nou creat este de fapt una virtual, indiferent de modul de dispunere n spa iu a resurselor i a oamenilor.

compartiment func ional c c e c c c

29

Fig. 2.12 Modul de alctuire a unui consor iu pentru un proiect comun Un consor iu poate fi caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate, prin posibilitatea real i imediat de reorganizare a resurselor umane, resurselor informa ionale, logice dar i a resurselor fizice n scopul realizrii obiectivelor proiectului. Prin proiecte este regsit nevoia organiza iilor de adaptare la contextele i caracteristicile unei pie e n schimbare avnd ca scop ob inerea profitului. La momentul finalizrii unui proiect, membrii consor iului formeaz, de regul, noi structuri care au ca scop realizarea unui nou proiect, aceast condi ie de formare a unor noi structuri nefiind ns obligatorie, legturile dintre institu iile care au dat nastere acestui consor iu pot activa n aceiai formul i n viitor avnd ns ca scop realizarea altor proiecte. 2.2.10 Studiul de fezabilitate n general, un studiu de fezabilitate reprezint o analiz efectuat n scopul de a determina dac un curs al ac iunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o faz n care se urmrete demonstrarea faptului c toate cerin ele clientului pot fi satisfcute de ctre proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identific i evalueaz diversele op iuni de realizare a proiectului. Pentru ntocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu; Identificarea alternativelor (op iunilor) de realizare; Analiza cost/beneficiu; Metode matematice. Ca urmare a realizrii studiului de fezabilitate, se ob in: Justificativul proiectului; Raportul de impact al proiectului; Calendarul estimativ i definirea jaloanelor; Indicatorii de rentabilitate i eficien ; Distribuirea sarcinilor rezultate din activit i.

2.2.11. Etapele managementului proiectelor n sintez, etapele managementului proiectelor pe ntregul ciclul de via al acestora sunt: ini ierea proiectului, planificarea proiectului, execu ia proiectului i ncheierea proiectului. Ini ierea proiectului (Project Initiation) con ine urmtoarele elemente principale: studiile de prefezabilitate i de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu i a obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatoric, lista de livrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde i proceduri folosite, roluri i responsabilit i, planul de revizuire a elementelor specifice ini ierii proiectului. Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde urmtoarele elemente principale: planul general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calit ii, planul de management al riscurilor, planul de ob inere a aprobrilor, planul de comunicare, planul de achizi ii, 30

planul de management al externalit ilor (furnizori de servicii externe organiza iei, respectiv echipei de lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerin e de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planificrii proiectului. Execu ia proiectului (Project Execution) dezvoltare i implementare, cuprinde urmtoarele elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor umane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activit i i persoane, procesul de management al costurilor, nregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigur ii calit ii, nregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificrilor (fa de planul aprobat ini ial), procesul de management al articolelor, procesul de management al achizi iilor, procesul de management al aprobrilor, procesul de management al comunicrii, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului n diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului. ncheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, ntre altele, raportul de ncheiere a proiectului i revizuirea post-implementare.

2.2.12. Conceptul de PRINCE PRINCE PRojects IN Controlled Environments, adic proiecte n mediu controlat, reprezint un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului PRINCE sunt: Organizarea; Planificarea; Controlul. Organizarea sistemului PRINCE este prezentat n fig.2.13.

CONSILIUL DE PROIECT
ASISTEN PROIECT

MANAGERUL DE PROIECT MANAGERI DE FAZ ECHIPE DE FAZ

COORDONATORI

Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE Responsabilit ile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: 31

Conducerea executiv (coordonare i evaluare global); Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil). Managementul de proiect PRINCE se asigur prin: Managerul de proiect; Managerii de faz. Echipa de proiect PRINCE i manifest responsabilit ile n trei sectoare: 1. Sectorul de control al activit ii; 2. Sectorul tehnic; 3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 3.1 Cererile de ofert

COMERCIALE

CADRUL

Un proiect nou, n faza de definire, este fundamentat pe cerin ele clare, n elese i structurate ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se ctig prin licita ie de oferte. Firma contractoare care particip la licita ie trebuie s cunoasc toate amnuntele proiectului. Cererile de ofert (Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiz i evaluare prin care sunt determinate dimensiunile poten iale, riscurile i valoarea proiectului13. Un proiect bine definit servete, n aceast faz, pentru o ct mai exact evaluare financiar, cu prognozarea profitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specifica iile de proiect ale clientului (specifica ii tehnice, specifica ii comerciale etc) sunt elemente de referin ntr-un proces de licita ie, dar i ulterior la ntocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigur un formular relativ complet n dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezint componenta proiectului tehnic i a documenta iei licita iei care detaliaz caracteristicile i calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele i probele ce trebuie executate, ordinea de execu ie i aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinrii volumului necesar de resurse, inclusiv financiare. Definirea proiectului n scopul evalurii financiare cuprinde, n principal: Descrierea general a proiectului; Suma total a cheltuielilor estimate; Termenul estimativ de finalizare; Durata de via estimat; Prognoza costurilor ulterioare execu iei; Costurile de operare i ntre inere; Considerente fiscale; Planificri calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar. Procesul de definire a unui proiect ncepe cu rela ia client-proiectant (fig.3.1).

13

Dennis Lock, op.cit.ant.

32

CLIENT
COMERCIAL PROIECTARE ACHIZI II
Fig.3.1. Rela ia client-proiectant Specifica iile comerciale cuprind: Text descriptiv; Tabele de flux; Schi e; Estimri de costuri; Schi a de contract. Proiectantul asigur: Planificarea proiectrii; Proiectarea propriu-zis i calculele; Planificarea achizi iilor (list de repere); Specifica ii tehnice; Dispozi ii de achizi ie. n faza ini ial a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, ntocmite de consultan i independen i, pentru proiecte majore.

3.2 Estimrile costurilor proiectelor Estimarea (Estimate) reprezint evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu men ionarea nivelului de precizie (+/- XX %). n managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile i duratele. Estimarea corect a costurilor proiectului asigur fundamente solide pentru controlul i deciziile manageriale. Abaterile sunt diferen ele dintre valorile planificate (prevzute n buget) i valorile realizate dup terminarea activit ii respective. Abaterile pun n eviden erorile i ndeplinesc principiul managementului prin excep ie. Costul planificat (Budget Cost) reprezint costul calculat la definirea proiectului sau la revizuirea planurilor proiectului. Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identific n mod specific cu un proiect sau contract. 33

Costul pe ciclul de via (Life-Cycle Costing) este costul nsumat pe toate fazele ciclului de via . Costul efectiv al activit ilor realizate (Actual Cost of Work Performed ACWP) reprezint costurile totale (directe i indirecte) prilejuite de realizarea unor activit i pe o perioad dat de timp. Costul estimat de referin (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii pre ului propus de un posibil contractor. Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete ETC) este costul adi ional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activit i, grup de activit i sau a unui proiect. n stabilirea ETC se ia ca baz nivelul de execu ie a proiectului la momentul respectiv. Costul participrii la licita ie (Bidding Cost) reprezint cheltuielile efectuate de o firm atunci cnd liciteaz, indiferent dac ctig sau nu licita ia. Costul planificat al activit ilor programate (Budget Cost of Work Scheduled BCWS) sau Costul conform bugetului pentru activit ile programate reprezint suma estimrilor de cost aprobate, pentru activit ile sau frac iunile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioad de timp dat. Costul planificat al activit ii realizate (Budget Cost of Work Performed BCWP) sau Costul conform bugetului pentru activit ile realizate reprezint suma estimrilor de cost aprobate pentru activit ile sau frac iunile de activitate realizate ntr-o perioad dat. Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion EAC) este costul total estimat pentru o activitate, grup de activit i sau proiect, n momentul terminrii sale. Se ob ine prin ajustarea estimrii ini iale a costului, avnd ca baz nivelul de execu ie al proiectului la momentul respectiv. Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al proiectului. Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situa ie estimativ privind veniturile i cheltuielile prevzute n proiect; valoarea total a unui contract de finan are semnat de Project Manager. Rela iile dintre tipurile de costuri ale proiectului14 sunt prezentate n fig.3.2.

14

Asocia ia Project Management Romnia Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economic, Bucureti, 2002.

34

u.m.

Diferen datorat costului

Diferen final estimat ACWP

EAC

BCWS BAC BCWP


Momentul actual
Fig.3.2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului Curba S a costurilor (are forma literei S) reprezint exprimarea costului cumulat n func ie de timp sau cantitatea de produse/servicii ob inute. Estimarea de jos n sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metod de estimare a bugetului proiectului pe baza nsumrii costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii detaliate orientat pe activit i a proiectului. Estimarea de sus n jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metod de estimare a bugetului proiectului pornind de la o anumit valoare a acestui buget, urmat de repartizarea pe activit ile proiectului. Estimarea duratei activit ilor (Activity Duration Estimating) se refer la estimarea perioadelor de ac iune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activit ilor proiectului. Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectueaz prin estimri de costuri i bugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munc i materiale. La proiecte, se compar costurile standard reale cu standardele corespunztoare din bugete. Analiza abaterilor servete pentru controlul managerial. Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimrile ini iale. Precizia estimrii costurilor mreste eficien a bugetelor de costuri i planificarea resurselor. Dup gradul de certitudine, estimrile costurilor proiectelor se clasific n: Estimri aproximative (pe baz de informa ii vagi, se efectueaz n situa ii urgente); Estimri comparative (cu date din proiecte similare din trecut); Estimri de fezabilitate (dup realizarea unor activit i semnificative din definirea proiectului (definirea concep iei proiectului); Estimri definitive (cu acurate e de +/- 5%; se efectueaz spre finalul proiectrii). Profitul n managementul proiectelor este vulnerabil datorit erodrii din cauza costurilor ce depesc estimrile. Sunt situa ii cnd, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare 35

Diferen datorat ntrzierii timp

dintre costul real i costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimri a costurilor unui proiect este evident. n activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul este o metod de reprezentare a datelor esen iale ce se refer la un anumit element sau activitate a proiectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.). Prima faz a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini (activit i sau task-uri), prezentat sub form de tabel ce con ine i codurile de costuri. Pentru a nu uita unele activit i ale proiectului, se folosete o list de verificare. Nivelul de detaliere n estimrile de costuri ale proiectelor este func ie de lista de activit i, prezentat sub form de tabel. n estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe baz de formulare (abloane). Estimarea costurilor proiectului nu este o tiin exact; se bazeaz pe judecata subiectiv a oamenilor. Astfel, se deosebesc: Estimatorii optimiti; Estimatorii pesimiti; Estimatorii inconsecven i; Estimatorii exac i (foarte pu ini). Adevrul, ca ntotdeauna, i n materie de estimatori, este undeva pe la mijloc. 3.3. Managementul comercial al proiectelor Domeniile de baz ale managementului comercial al unui proiect15 sunt: Evaluarea financiar a proiectelor; Finan area proiectelor; Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achizi iile); Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Asigurarea Evaluarea financiar a proiectelor Pentru fiecare op iune de proiect posibil, se evalueaz, rezultatul financiar scontat materializat n costuri totale i economii. Se folosesc dou metode: Metoda simpl a perioadei de recuperare (timpul n care proiectul i acoper cheltuielile); Metoda actualizrii fluxului de numerar (pe intrri i ieiri principale de numerar); se calculeaz valoarea net actualizat, NPV. Finan area proiectelor se refer la sursele de finan are. Sunt importante: Punctul de vedere al contractorului; Viabilitatea financiar a participan ilor la proiect; Controlul creditelor i fluxul de numerar. Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achizi iile) ntre client (proprietar) i contractor (vnztor) Se reamintesc condi iile pentru ca un contract s fie legal:
15

Dennis Lock, op.cit.ant.

36

Inten ia (implicit; pr ile contractante sunt de acord c respectivul contract cuprinde obliga ii asumate n fa a legii); Oferta i acceptarea ei; Angajamentul; Capacitatea (trebuie evitat ultra vires sau dincolo de capacitatea legal a firmei); Sfera de cuprindere a contractului Condi ii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel interna ional, definit pe domenii); Structurile de plat contractual; Stabilirea pre urilor (exist contracte cu: pre uri fixe sau ferme, pre uri int, pre uri maxime garantate, facturare la cantitate cu rate ealonabile, costuri simplu decontabile, costuri decontate plus onorariul pentru management). Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor. Momentul de efectuare a pl ilor: Alegerea momentului pentru emiterea facturilor n contractele cu pre uri fixe (specifica ii clare n contract); Momentul facturrii n proiectele cu costuri decontabile. Asigurarea se ofer de ctre firmele de asigurri pentru: Compensa ii legale; Protec ie mpotriva pierderii sau degradrii bunurilor n posesie; Pl i referitoare la probleme de personal; Pierderi bneti. Nu se acord asigurare pentru situa ii ca: Probabilitatea nregistrrii unor pierderi este prea mare; Exist situa ii posibile de risc de acelai fel. Indicatorii de rentabilitate i eficien economic a proiectelor sunt: Valoarea Net Actualizat (VAN) Rata intern de rentabilitate (RIR) se ob ine pentru VAN=0 Rela ia dintre VAN i RIR este reprezentat n fig.3.3.

37

Rata de actualizare (%)

Fig.3.3 Rela ia dintre VAR i RIR

4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI 4.1. Conceptele de planificare i programare Planul reprezint enumerarea sau reprezentarea grafic ca rezultat al estimrii, al ordonrii logice i al analizei pe baza factorului timp a tuturor activit ilor proiectului (se folosete analiza de re ea). Programul rezult din prelucrarea suplimentar a planului ini ial, cu luarea n considerare a tuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activit ilor din proiect. Planificarea (programarea) poate fi abordat din dou puncte de vedere: 1) Planificarea liber (estimri, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificrii proiectului); 2) Planificarea orientat pe obiectiv (data finalizrii este prestabilit, n afara voin ei planifiatorului). Resursele n planificare: Limitrile de resurse pot complica planificarea orientat spre obiectiv; Abordarea ideal a resurselor presupune estimri sigure, ce trebuie dispuse ntr-o ordine logic; Cooperare eficient i atent ntre participan ii chei la proiect. Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului i precizarea strategiilor i tacticilor corespunztoare specificului proiectului16.

16

Zaharia, S.E., op.cit.ant.

38

Planificarea proiectului

1. Definirea obiectivelor proiectului

2. Contextul de realizare a proiectului

3. Strategii i
tactici potrivite

Realizarea efectiv a obiectivelor proiectului


Fig.4.1. Procesul planificrii proiectului Obiectele planificrii oricrui proiect sunt: Definirea obiectivelor de atins Alocarea de resurse Definirea calendarului de respectat. Un proiect bine planificat i administrat are cele mai mari anse de succes. Punerea la punct a proiectelor const n a traduce ideile n ac iuni practice. Alctuirea unui proiect const n: a evalua necesitatea unei planificri; a formula o idee clar asupra etapelor planificrii i alctuirii proiectului; a n elege ce trebuie fcut pentru a ob ine sus inere pentru aprobare i resurse, a clarifica obiectivele, a cuta solu ii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului i adaptarea lui, a proceda la realizarea proiectului; a solu iona problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor Resursa reprezint orice intrare n procesul evaluat. Resursele corespunztoare activit ilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind: materiale oameni utilaje bani

39

metode comunica ii timp Resursele unui proiect sunt constrngeri fiecare din ele dispune de o valoare limitat n contextul fiecrui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu utilizarea optim a resurselor disponibile i n limitele constrngerilor impuse de aceste resurse. Alocarea resurselor reprezint procesul de repartizare a resurselor pentru activit ile din cadrul proiectului. Fiecare tip de resurs este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani cheltui i, cantitate de materiale, numr de lucrtori, energie consumat etc.). Nivelarea resurselor semnific realizarea unei programri a activit ilor pe o perioad de timp egal cu durata minim de execu ie a ntregului proiect (planificat) pentru care necesarul de resurse se situeaz la un nivel constant (sau aproape constant). Rezerva total a unei activit i se calculeaz n func ie de intervalul de timp cu care se poate ntrzia demararea activit ii fr a fi afectat durata de execu ie a proiectului. Cnd rezerva total este zero, activitatea este critic. O activitate este aproape critic atunci cnd activitatea are rezerva total pozitiv apropiat de zero. Activitatea cu durata egal cu zero ce este folosit pentru a arta o rela ie logic n cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumit activitate fictiv. Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai sensibil la optimizarea unor anumitor resurse dect la alte aspecte. Este util a identifica de la nceput acest nivel de sensibilitate n sensul c unele resurse pot fi mai dificil de repartizat dect altele. Rezultatele sunt deseori influen ate de efectele acumulate ale unor factori minori, dect ale unora mai mari i mai uor de identificat. Timpul este cea mai dificil resurs sub aspectul controlului i conducerii. n timp ce este posibil a efectua anumite schimburi ntre diferite alte resurse n cazul timpului se aplic urmtoarele reguli: Timpul nu poate fi stocat Timpul nu poate fi tranzac ionat Timpul nu poate fi cumprat Timpul nu poate fi vndut Timpul nu poate fi dect folosit. Managementul resurselor unui proiect ncepe cu planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect i cuprinde comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competen ele de management ale personalului (fig.4.2).

PLANIFICAREA I ALOCAREA RESURSELOR


COMUNICARE DELEGARE I METODOLOGIE COMPETEN E DE MANAGEMENT ALE PERSONALULUI

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

40

Prin planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect se n elege recrutarea personalului potrivit i competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare i experien ). Se au n vedere comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competen ele de management ale personalului. Resursele umane pot fi programate cu destul de mult uurin n func ie de necesit i i de stadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca i n cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor pot fi programate plecnd de la aceleai principii, n schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumirile i unit ile de msur. n programarea resurselor apare o dimensiune nou, destul de dificil de programat i anume spa iile de lucru. Dac se ia ca exemplu construirea unui avion, avnd n vedere o singur caracteristic i anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc. Trebuie s se aib n vedere folosirea optim a spa iului, folosirea nl imii necesare, organizarea utilajelor mergnd chiar pn la suprapunerea unora pentru a economisi ct mai mult spa iu. n acest caz nu pot fi folosite unit i obinuite de msurare a resurselor, situa ia fiind deosebit managerul va trebui s apeleze la alte forme de modelare plecnd de la instrumentul hrtie pn la modelarea pe calculator. 4.2.1. Analiza de re ea i rolul acesteia n programarea resurselor De obicei re elele indic constrngerile dintre diversele activit i care fac parte din succesiunea logic a lucrrilor. Cu toate c re eua poate fi corect, constituit logic, este destul de probabil ca toate activit ile programate n cadrul acesteia s nceap la momentul optim.

Evenimentul 5 al proiectului (NOD)

Activitate fictiv Schema logic cu sge i Durata 24 a activ.4-5 Activitatea 4-5 a proiectului (ARC)
Fig.4.3. Elementele de baz ale analizei de re ea 41

Timp minim de realizare a evenim. 6

La un moment dat din cauza constrngerilor impuse de insuficien a resurselor poate fi ireversibil s se respecte timpii indica i pe drumul critic. n procesul de programare a resurselor, construirea re elei i analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pai importan i n cadrul procesului. Stabilirea priorit ilor diferitelor activit i se realizeaz n func ie de rezultatele analizei timpilor de lucru. n cazul n care o resurs este necesar n cadrul mai multor activit i se procedeaz la stabilirea unor reguli de prioritate astfel nct resursa necesar va merge n primul rnd acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are n vedere activit ile care au marja cea mai mic de timp pentru asigurarea unor priorit i maximale. n func ie de toate datele problematicii respective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificil. n decursul timpului, s-au dezvoltat dou tehnici primare de programare a re elelor: analiza re elei de activit i (PERT) i analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai trziu, n completarea acestor tehnici s-a ataat diagrama GANTT. Analiza re elei de activit i (PERT) presupune identificarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare, precum i a rezervelor de timp asociate activit ilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiz a unei re ele de activit i prin care se determin durata minim a proiectului, activit ile critice, rezervele totale etc. Diagrama GANTT17 prezint perioada i duratele activit ilor, iar legturile i interdependen a dintre activit i sunt regsite n diagramele PERT i CPM. DIAGRAMA PERT reprezint o diagram de re ea pentru reprezentarea activit ilor dintr-un proiect i a rela iilor dintre acestea. Activit ile sunt reprezentate n noduri, iar rela iile dintre activit i sunt reprezentate ca linii care conecteaz nodurile. Diagrama PERT este o diagram de fluxuri (fig.4.4). PERT se folosete de regul atunci cnd timpul necesar completrii unei activit i este cunoscut sau atunci cnd acest timp este supus evalurii. Fa de PERT care utilizeaz aceste valori i se numete metod probabilistic, metoda drumului critic (CPM) utilizeaz pentru activit i valori de timp cunoscute fiind o metod determinist. n cadrul unei activit i, pentru determinarea timpului necesar pentru ncheierea n bune condi ii a acesteia, managerul de proiect ia n considerare urmtoarele: - cea mai optimist estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - cea mai pesimist estimare n ceea ce privete timpul de finalizare - timpul de finalizare cel mai probabil. Perioada de timp dintre evenimente se calculeaz folosind expresia: x + 4( z ) + y tp = 6 Se noteaz cu tp- timp prognozat, x- cel mai optimist timp, y- cel mai pesimist timp i z- cel mai probabil timp. Dac pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 sptmni, cel mai pesimist de 13 i cel mai probabil de 11 sptmni termenul prognozat este: 7 + 4(11) + 13 = 10,66 sptmni. tp = 6 Analiza de re ea se realizeaz prin metoda drumului critic, fa de diagramele anterioare de tip temporal. Avantajele analizei de re ea sunt urmtoarele:
17

Henry Gantt folosete aceast procedur la nceputul anilor 1900

42

1) Re elele cu drum critic asigur utilizarea unui sistem de nota ii mult mai sugestiv ce permite reprezentarea tuturor interdependen elor dintre activit i diferite. 2) Re elele cu drum critic asigur cuantificarea priorit ilor (urgen elor) pe baza analizei tuturor estimrilor referitoare la durata diverselor activit i.

Momentul de timp de pornire cel mai apropiat

Durata estimativ

Momentul de timp de terminare cel mai apropiat

Numrul activit ii DESCRIEREA ACTIVIT II

Momentul de timp de pornire cel mai ndeprtat

Marja de timp

Momentul de timp de terminare cel mai ndeprtat

REPREZENTAREA UNEI ACTIVIT I PRIN NOTA IA DE PRECEDEN E


Fig.4.4. Reprezentarea unei activit i n analiza de re ea

Sisteme de notare (fig.4.3): 1) Activit ile sunt reprezentate prin sge i (re ele cu sge i). Exemple de metode care folosesc re ele cu sge i: diagramele cu sge i (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda drumului critic (MDC sau CPM). 2) Activit ile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de preceden (DP), metoda Roy (denumit i metoda poten ialelor, MP). Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de preceden (DP) adic diagrame secven iale. Se folosesc i combina ii DS-DP. Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu sge i (DS) ia forma unor scheme logice sau organigrame. Rezerva de timp (marja de timp) arat cantitatea de timp de manevr aflat la dispozi ie ntre pornirea i terminarea unei activit i. Drumul critic este drumul care leag acele evenimente care au durata maxim egal cu cea minim (marja de timp este zero).

43

Diagramele cu bare Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizeaz programe de lucru zilnic. Codificarea Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de ase culori) sau hauri distinctive; de regul, culoarea roie este utilizat pentru activit i critice. Diagramele cu bare interconectate Se folosesc pentru reprezentarea intercondi ionrilor dintre anumite activit i; se utilizeaz la proiecte relativ mici. Diagramele liniilor de echilibru Sunt mai complexe dect diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat. Se utilizeaz la proiectele care includ succesiuni de planificri pentru mai multe produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimonial necesit repetarea de mai multe ori n decursul intervalului de timp planificat a unor activit i ce se ncadreaz n abloane de lucru identice).

Drumul critic reprezint succesiunea de activit i critice care determin un drum situat ntre nodul ini ial i nodul final al grafului ataat proiectului. Lungimea drumului critic determin durata minim de execu ie a proiectului. Rezerva liber a unei activit i se calculeaz prin timpul cu care durata activit ii poate fi prelungit, cu respectarea timpului minim de ncepere pentru toate activit ile care succed activitatea considerat.
Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt urmtoarele: Precizarea activit ilor proiectului; Determinarea duratei activit ilor; Precizarea resurselor i a intensit ii acestora; Stabilirea rela iilor de preceden dintre activit i; Realizarea grafului re ea. ADC poate fi aplicat dac sunt ndeplinite dou condi ii: Drumul critic trebuie s con in un numr ct mai mare de activit i, iar durata fiecrei activit i trebuie s reprezinte maxim 10% din durata total de execu ie; Lungimea drumului critic trebuie s difere cu cel pu in 15% de lungimea oricrui alt drum complet din graful proiectului. O abordare de dat recent a managementului pe baz de proiect, datorat prof. Eli GOLDRATT, introduce dou concepte noi: Teoria lan ului critic (Critical Chain Theory) nlocuiete drumul critic cu lan ul critic; Teoria restric iilor (The Theory of Constrains) ia n considerare, la restric ii, alturi de duratele activit ilor i succesiunea acestora i gradul de disponibilitate al resurselor.

44

4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT


Diagrama GANTT nu prezint legturile dintre activit i, ci numai perioadele de ncepere i de ncheiere, acestea fiind convertite n diagrame de re ea cnd func iile sunt reprezentate.

Exemplul 1 O societate comercial de construc ii execut prin contract montarea unui depozit de materiale. Construc ia se execut pe suport metalic cu pere i din pal i se acoper cu tabl. Echipa de lucru a proiectului este constituit din patru oameni califica i. Proiectul ncepe pe data de 03 martie 2008. Activit ile proiectului i durata acestora sunt prezentate n tabelul 4.1. n fig.4.5 este reprezentat diagrama GANTT a proiectului de construc ii.
Tabelul 4.1 Activit ile i duratele proiectului de construc ii privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA 1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pere ilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pere ilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instala iei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv)

DURATA 4 zile 3 zile


4 zile 1 zi 2 zi 1 zi 1 zi

Activitatea

03

06

07

10

Martie 2008 11 14 15

17

18

1. Montarea structurii metalice 2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3. Montarea pere ilor din pal 4. Montarea uilor i geamurilor metalice 5. Izolarea i vopsirea pere ilor, uilor i geamurilor metalice 6. Montarea instala iei electrice 7. Montarea rafturilor metalice 8. Revizuiri (rezerv) Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construc ii

45

Exemplul 2
Se prezint n continuare activit ile pentru implementarea unui soft de tip bibliotec ntr-o institu ie public. n acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioar. Data planificat de ncepere este 4 mai 2007. Activit ile i duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate n tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.6. Tabelul 4.2 Activit ile i duratele pentru implementarea unui soft ACTIVITATEA DURATA 1. Instalarea calculatoarelor 12 zile 2. Instalarea softului 6 zile 3. Programarea aplica iei 10 zile 4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile 5. Testarea softului 8 zile 6. Remedierea problemelor 8 zile 7. Testarea final 5 zile

Activitatea

15

Mai 2007 16 21 22

31

11

12

Iunie 2007 19 20 27

28

Iulie 2007 2

1. Instalarea calculatoarelor 2. Instalarea softului 3. Programarea aplica iei 4.Interconectarea calculatoarelor 5. Testarea softului 6. Remedierea problemelor 7. Testarea final Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotec ntr-o institu ie public

Exemplul 3
Acest exemplu se refer la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedin a solicitantului. Data de ncepere a proiectului este 4 iulie 2007. Activit ile i duratele proiectului de transport materiale sunt prezentate n tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.7.

46

Tabelul 4.3 Activit ile i duratele pentru proiectul de transport a unor materiale ACTIVITATEA DURATA 1.ncrcarea materialelor 2 zile 5 iulie 2.Sigilarea containerelor 1 zi 6 iulie 3.Transportul pn la grani 4 zile 7-10 iulie 4.Verificarea actelor de transport 1 zi 11 iulie 5.Verificarea sigiliilor la grani 1 zi 11 iulie 6.Transportul de la grani pn la 2 zile 12-13 iulie solicitant 7.Descrcarea mrfii 2 zile 14 -15 iulie
Iulie 2007 11 12

Activitatea

10

13

14

15

1.ncrcarea materialelor 2.Sigilarea containerelor 3.Transportul pn la grani 4.Verificarea actelor de transport 5.Verificarea sigiliilor la grani 6.Transportul de la grani pn la solicitant 7.Descrcarea mrfii Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedin a solicitantului

4.2.3. Stabilirea unit ilor de msur n managementul timpului


Atunci cnd se dorete programarea anumitor resurse trebuie avute n vedere unit ile ce vor servi la identificarea resursei respective. Unit ile trebuie s fie ct mai simple i ct mai rapid de identificat ntr-un sistem de nregistrat. De asemenea unitatea alocat, spre exemplu m de la muncitor sau m1mn, trebuie s indice o singur persoan din departamentul sau resursa aflat n discu ie. Pentru a indica necesarul zilnic i cantitatea disponibil, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unit ii ore/om. n acest caz este stabilit o durat de activitate de valoare 1 ce poate nsemna o zi normal de lucru de 8 ore, iar 8 unit i din orice resurs folosit n activitatea respectiv arat 8 ore pe zi. Dac resursa respectiv are valoarea 1 nseamn o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activit ii.

4.2.4. Eficien a i rezervele resurselor umane


Se presupune c n cadrul departamentului y exist n oameni dintr-o resurs oarecare, n acest caz se poate afirma c exist la dispozi ie pentru realizarea unui proiect n unit i din acea resurs. Trebuie luat n calcul faptul c este foarte probabil s existe o situa ie n care oamenii respectivi s fie implica i i n alte proiecte, nemaipunnd la socoteal aspectul legat de eficien , care din practic ne arat c nici un departament nu este eficient 100%. Pe lng aceste aspecte noi 47

pot aprea pe parcursul proiectului situa ii neprevzute (concedii, mbolnviri), apari ia unor sarcini neplanificate etc. Solu ia este efectuarea unei estimri mai mici fa de totalul de 100%. n acest fel dac sunt considerate un n numr de persoane, dintr-o anumit categorie de resurse se vor folosi 85% din categoria respectiv ce poat fi programat s lucreze n toate proiectele departamentului, iar restul de 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situa iilor neprogramate. Cu toate c n cadrul unui proiect se iau n calcul resursele pentru o norm de lucru obinuit, apari ia orelor suplimentare poate fi privit ca o resurs adi ional folosit n cazurile de urgen .

4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare)


Este cea mai simpl metod de planificare de proiect, arat ce nu trebuie s faci, se folosete doar la proiecte simple. Se poate utiliza un calendar implicit dup formula, 5 zile de lucru i 2 zile libere, unde pot fi distribuite toate tipurile de resurse aa cum hotrte managerul de proiect, resursele fiind considerate disponibile numai n zilele de lucru din calendarul respectiv. n alte condi ii n func ie de tipul de activitate desfurat, se poate utiliza un calendar propus de ctre planificatorul proiectului. n acest context, Dennis Lock18 eviden iaz 7 etape ale programrii proiectelor ce sunt prezentate n tabelul 4.4. Tabelul 4.4 Etapele programrii proiectelor ETAPA METODA Proiectarea solu iilor, a conceptului sau a 1.Definirea obiectivelor - tehnice fezabilit ii - financiare Estimare de costuri propuse - programul Elaborarea unei scale de timp pe baza experien ei din programele anterioare 2. mpr irea proiectului n sec iuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii controlabile prin care se definesc domeniile principale n care se ac ioneaz i departamentele sau organiza iile direct responsabile de aceste domenii 3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuie Folosirea pentru proiecte simple a fcut i ordinea evenimentelor diagramelor cu bar iar n celelalte cazuri diagrame de re ele 4. Estimarea duratei pentru fiecare activitate Va fi calculat timpul estimativ de la nceperea n parte unei nactivit i pn la finalizarea ei. n aceast faz nu va fi luat n considerare calculul pentru resurse. 5. Estimarea timpului pentru a aprecia durata Folosirea analizei de re ea iar n cazul n care proiectului i semnifica ia relativ a fiecrei rezultatele nu sunt acceptabile nseamn c activit i n raport cu obiectivele temporale trebuie modificate fie estimrile, fie re eaua sau obiectivele temporale
18

D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000

48

6. Analizarea programului cu resursele n cazul proiectelor simple se utilizeaz disponibile diagramele cu bare pe post de diagrame de ncrcare. Pentru proiectele mari sau proiecte ce folosesc n comun aceleai resurse alocarea acestora se face cu ajutorul computerului, lundu-se n calcul datele ob inute din analiza de re ea 7. Repartizare nominal a sarcinilor ce Aceast etap presupune competen tehnic, trebuie duse la ndeplinire vitez de lucru i cunoaterea fiecrei persoane n parte

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT 5.1 Prezentarea principalelor caracteristici


Instrumentele informatice dedicate managementului activit ilor sub form de proiecte folosesc elemente din teoria ordonan rii potrivit creia este necesar ob inerea unei succesiuni a activit ilor proiectului, cu respectarea interdependen elor dintre activit i, astfel nct s fie minimizate: durata total de execu ie a proiectului; consumul de resurse. Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adic din categoria programelor de birotic. Microsoft Project reprezint un instrument activ de planificare a proiectelor. Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005) sunt: Gestionarea tuturor datelor i informa iilor referitoare la durat, resurse i cerin e referitoare la proiect; Planificarea activit ilor i resurselor; Vizualizarea n formate predefinite a planului proiectului; Colaborarea ntre membrii echipei de lucru a proiectului; Asigurarea controlului curent asupra ntregului proiect din partea managerului de proiect. Managerul de proiect execut activit i grupate n dou categorii: 1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu i de detaliu); 2) urmrirea i raportarea evolu iei activit ilor de execu ie a proiectului.

5.2. Reguli de baz n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project


Principalele reguli folosite atunci cnd se utilizeaz instrumentul informatic Microsoft Project sunt urmtoarele: 1) Planificarea proiectelor se face, de regul, cu data de nceput a proiectului (fereastra Project Information). 2) n zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date i informa ii despre proiect; n acelai timp, pot fi introduse noi date necesare.
19

19

Chatfield, C.S., Johnson, T.D. Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureti, 2002.

49

3) Bara de meniuri (Menu) i bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea instruc iunilor aplica iei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate n func ie de comenzile cel mai des folosite de ctre utilizator. 4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execu ia rapid a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus). 5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart. 6) Activit ile sunt definite ca blocuri constitutive de baz ale oricrui proiect gestionat cu Microsoft Project i sunt ac iuni executate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. Activit ile descriu lucrul la proiect pe baza no iunilor de secven , durat i cerin e de resurse.

Cele patru tipuri de rela ii ntre activit ile unui proiect


A. B. C. D. Finish-to-Start (Sfrit-la-nceput) Start-to-Finish (nceput-la-Sfrit) Start-to-Start (nceput-la-nceput) Finish-to-Finish (Sfrit-la-Sfrit)

7) Secven a reprezint ordinea cronologic (de la stnga la dreapta) n care se parcurg activit ile proiectului prin folosirea unei scri de timp. 8) Durata reprezint perioada de timp scurs ntre data de nceput a proiectului i data de sfrit a acestuia. 9) Cmpul sau celula este nivelul cel mai sczut de reprezentare a unei activit i, resurse sau alocri. 10) Predecesorul este o activitate a crei dat de nceput sau de sfrit determin data de nceput sau de sfrit a altor activit i (activit i succesoare). 11) Succesorul reprezint o activitate a crei dat de nceput este condi ionat de o alt activitate (activitate predecesoare). 12) Dependen a este o legtur ce se stabilete ntre o activitate predecesoare i o activitate succesoare, n sensul c data de sfrit a activit ii predecesoare reprezint data de nceput a activit ii succesoare. 13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate n MS Project de activit ile rezumat, adic acele activit i constituite din subactivit i localizate dup activit ile rezumat. 14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplica ia MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. n tabelul Entry identificatorul de activitate este situat n stnga acestuia. 15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente i materiale (cu costuri asociate) ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se introduc prin op iunea Resource Sheet de la bara View. 16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazat pe eforturi prin care cantitatea de munc depus pentru o activitate rmne constant indiferent de numrul de resurse alocate (activarea planificrii bazate pe eforturi pentru o activitate selectat se efectueaz prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form). 17) Unit ile reprezint o metod standard de evaluare a capacit ii de lucru a resursei ce este alocat unei activit i. Dac se adaug resurse noi la o activitate, durata acesteia se micoreaz, dar cantitatea de munc rmne constant i este repartizat ntre resursele alocate. 50

18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activit i care, dac sunt ntrziate, pot provoca amnarea datei de sfrit a proiectului. MS Project calculeaz n mod continuu drumul critic i semnalizeaz apari ia situa iilor n care unele activit i pot conduce la depirea termenului de finalizare. 19) Aplica ia MS Project permite introducerea unor restric ii, adic a unor constrngeri sau limitri referitoare la elementul timp (de exemplu, Trebuie finalizat nu mai trziu de, Finish No Later Than). Restric iile pot fi flexibile (ceea ce nseamn c se pot modifica datele de nceput i de sfrit ale activit ii, cu men inerea constant a duratei de execu ie a acesteia) sau inflexibile (de exemplu, Trebuie s se finalizeze la, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE 6.1. No iuni de baz


Necesitatea unui proiect european rezult din stri de lucruri, precum i din nevoi identificate i relevante ale comunit ii beneficiare reprezentat prin grupuri- int directe i indirecte20. Un proiect european se realizeaz prin ac iuni determinate cu competen e i expertiz confirmate prin ac iuni similare anterioare. Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin urmtoarele: proiectul este o proiec ie n viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporar specific proiectul este un factor de mbog ire proiectul rspunde unei nevoi identificate i relevant la nivel european21. Dimensiunea european a unui proiect se refer la compozi ia parteneriatului, localizarea ac iunilor, ac iunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativ/Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la baz inovarea ou metod de munc, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are n vedere i compozi ia parteneriatului. Printr-un proiect european se realizeaz: 4Promovarea obiectivelor i politicilor generale ale UE 4Promovarea obiectivelor transversale ale UE 4Anticiparea perenit ii/ durabilit ii 4Crearea sau punerea n re ea. Re eaua de parteneri: 4Ansambleaz organisme partenere, din ri diferite, din sectoare diverse 4Stabilete obiective comune n proiecte determinate 4Ob ine toate competen ele i expertizele necesare bunei realizri a proiectului 4Implic to i partenerii n aceeai msur n pregtirea proiectului 4ncredin eaz coordonarea i anumite responsabilit i unui unic coordonator comun al proiectului
20

Zaharia, S.E. Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finan are, APART, M.Ed.C., 2008. 21 Idem, op.cit.

51

4ntr-un mediu multicultural, economic i social cteodat dezechilibrat.


Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european

Definirea scopurilor i obiectivelor Con inutul proiectului

Delimitare i localizare a proiectului Aspecte practice Finan area proiectului Parteneri Mijloace de ac iune Comunicare

Evaluare i continuare (follow up)

Care este contextul n care se va realiza proiectul? Ce transformri va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele ateptate? Cine este beneficiarul proiectului i grupul int? Care este tema i con inutul proiectului ? Care este metodologia de abordare? Ce activit i vor fi desfurate? Ce resurse sunt necesare pentru realizarea proiectului? Unde va fi implementat proiectul? Ct va dura proiectul? Cnd va ncepe i se va finaliza proiectul? Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice, concrete legate de realizarea proiectului? Care este costul total al proiectului? De unde vor fi ob inute resursele financiare necesare? Cine sunt partenerii? Care este rolul lor n proiect? Cum se va realiza coordonare activit ii partenerilor? Este proiectul calificabil pentru a ob ine sus inere financiar din partea diferitelor programe i/sau institut ii? Comunicarea intern (cum este diseminat informa ia ntre membrii i partenerii n proiect ?) i extern (cum este diseminat informa ia referitoare la proiect n exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiectului?) Periodicitatea evalurii proiectului, inclusiv data cnd trebuie evaluat proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate i monitorizate? Ce ac iuni de continuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate n sintez n tabelul 6.1. Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie gsit rspuns la o serie de ntrebri de genul: De ce trebuie ini iat acest proiect? Care sunt poten ialele beneficii, cine i ce anume va avea de ctigat? Proiectul ndeplinete un plan strategic sau reprezint numai o varia ie sau o simpl expunere logic? Care sunt rezultatele concrete ale proiectului? Care va fi costul total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane? Care din costuri poate fi recuperat? Ct de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea ob ine rezultatele sau rezultatul? Exist resursele i expertiza necesar ducerii la ndeplinire a proiectului sau trebuie fcut apel la resurse adi ionale Care sunt riscurile care pot fi acceptate de ctre organiza ia economic?

52

Mod de organizare Materiale i echipamente Prestigiul organismelor

Resurse umane Experien /Competen Motivare, Lucru n echip

PROIECT EUROPEAN

Schimb de practici i de savoirfaire, Metode de munc, Experien , Contacte

Produse i clien i noi, Re ea consolidat, Finan are, Visibilitate

Beneficii pentru organiza ie


Fig.6.1 Realizarea unui proiect european n re ea (groupware) Gsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizeaz prin Internet, cu ajutorul compendiilor i rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate (CONECCS) i ale partenerilor din programe europene. Pentru creterea vizibilit ii sale, proiectul trebuie promovat prin ntlniri cu responsabilii programului de finan are, cu personalit i politice sau institu ionale (minitri, deputa i, primari, directori generali etc.). Componentele dosarului de candidatur pentru ctigarea unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: Formularul pentru cererea de finan are Formularul pentru buget Confirmarea de primire Check-list (Lista de control). La dosarul de candidatur sunt prevzute urmtoarele anexe obligatorii: Mai multe copii ale formularului semnat Statute i rapoarte financiare Fia de identificare bancar Scrisorile de inten ie Conven ia de parteneriat CV efului de proiect (Project Manager) i CV-urile responsabililor. 53

Se mai pot aduga, suplimentar, anexe de tipul: Scrisoarea de sus inere (de interes) Detalii despre anumite puncte ale proiectului Informa ii despre sub-contractan i (deviz, nume). Grupurile de informa ii cerute n dosarul de candidatur sunt urmtoarele: 1. Organismul contractant 2. Re eaua de parteneri 3. Ac iunile 4. Bugetul. Grupul de informa ii referitor la Organismul contractant con ine: Structura organiza iei (coordonate, statut, numrul de salaria i) Reprezentantul legal eful de proiect/ Persoana de contact Modul de finan are al organiza iei Experien a n domeniul respectiv Istoria participrii organiza iei n programe europene. Grupul de informa ii referitor la Re eaua de parteneri con ine: Coordonatele partenerilor Competen e, experien Responsabilit ile partenerilor Repartizarea rolurilor Modul de gestiune al re elei prevzute. Grupul de informa ii referitor la Ac iuni con ine: Contextul (nevoi, obiective generale) Ac iunile (programul de realizare a proiectului) Obiectivele specifice Relevan a proiectului/ programul/ politica i obiectivele transversale Impactul ( inta, efectul multiplicator) Comunicarea/difuzarea Aspectele inovante Alte elemente calitative Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activit ile de realizat, durata activit ilor, metodologia folosit, principalele rezultate ateptate, utilizarea i difuzarea. Grupul de informa ii referitor la Buget con ine rezumatul bugentului: Costul total estimat al proiectului Suma subven iei cerute Alte surse de finan are asigurate (co-finan are) Contribu ia proprie (autofinan area) Contribu ia financiar adus de ctre parteneri Veniturile generate de ctre proiect. Principiile redactrii unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele: a) Formatul Textul trebuie tehnoredactat (nu se redacteaz de mn) Trebuie rspuns la toate ntrebrile prevzute n cerin e Trebuie respectate limitrile referitoare la numrul de linii i de pagini Nu se realizeaz un dosar prea ncrcat. 54

b) Con inutul dosarului: Trebuie realizat o cuantificare maxim a tuturor reperelor esen iale prevzute n cerin e Proiectul trebuie ncadrat direct n program i n politica domeniului. c) Redactarea proiectului Proiectul se redacteaz ntr-o limb de circula ie universal (de preferin engleza sau franceza) Nu se specific o situa ie na ional Se folosesc acronime (proiect, re ea de parteneri). Principiile de baz ale montajului bugetar al proiectului sunt: echilibru bugetar al proiectului (intrrile sunt reprezentate de cheltuieli) coeren a bugetar respectarea condi iilor financiare impuse, a propor iilor care intervin, contrapartide la financiare, costurile eligibile. folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolat a proiectului trebuie integrat n gestiunea global a structurii. Dintre regulile de baz ale montajului bugetar se men ioneaz: Trebuie luat la cunotin n integralitate de informa iile i documentele financiare Trebuie realizat conformarea la structura formularului fiecrui program Trebuie realizat n elegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le pstreaz pentru eventuale confruntri ulterioare. Costurile directe neeligibile se refer la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter general (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobnzi debitoare, crean e nesigure, pierderi de schimb valutar (n afara celor prevzute n mod excep ional), precum i la alte costuri precizate n mod expres n apelul (call) la propuneri de proiecte europene. Comisia European recomand ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetar a anumitor cheltuieli s fie redus astfel: cheltuielile de traducere i interpretare, n special n cadrul gestiunii interne a re elelor de parteneri cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasri, n special prin exploatarea noilor mijloace IT&C (spa iu de munc virtual, info-mail etc.) cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, n special n cazul numrului de persoane deja angajate de organiza ie i afectate proiectului cheltuielile de sub-contractare. Dintre modalit ile de calcul a cheltuielilor, se recomand: Salarii -Calcularea costului unitar/zi X numrul de zile alocate proiectului Cheltuieli de cltorie -Estimarea pe baz de deviz (pre mediu) Cheltuieli de sejur -Cheltuieli reale pe zi Echipamente -Alegerea celei mai pu in costisitoare solu ii: achizi ii noi, de ocazie, sau nchiriate pe durata subven iei. Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european: Achizi ia unui echipament cu o valoare total de 2000 de Euro, cu o durat de via probabil de 4 ani (48 de luni) i utilizat part-time n cadrul proiectului european -Data de cumprare (data facturrii): 29 februarie 2008 55

-Durata conven iei de subven ie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni) -Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41,66 Euro -Durata de utilizare n cadrul proiectului: 16 luni -Totalul costurilor eligibile ca amortisment este: (41,66 X16) X 0,5=333,28 Euro. Dac se particularizeaz etapele generale de management de proiect pentru proiectele europene, se ob in ob ine sinteza din tabelul 6.222. Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european Scop Schi area liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului i ncadrarea n priorit ile Programului european Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului, evaluarea eligibilit ii parteneriatului Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace i activit i de realizare a proiectului, atribuirea responsabilit ilor, planificarea temporal a activit ilor, metodologie i planificare temporal a activit ilor de autoevaluare i monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor i necesarului de cofinan are Realizarea obiectivelor: derularea activit ilor prevzute n planul de lucru, asigurarea conformit ii cu proiectul aprobat Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea impactului proiectului, corectarea deficien elor aprute n derularea proiectului pe baza rezultatelor evalurilor periodice i finale Diseminarea i valorificarea rezultatelor

Etap Ini iere Definire Redactare

Implementare Evaluare

Diseminare i sustenabilitate

6.2. Managementul Ciclului de Proiect


Comisia European a adoptat n anul 1992 Managementul Ciclului de Proiect, PCM (Project Cycle Management) reprezentnd un set de instrumente destinat elaborrii i managementului proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic al acestuia. Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este mbunt irea managementului proiectelor, respectiv al programelor ntr-un cadru reglementat i unitar. Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie: 1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice); 2. Elaborarea documentelor-cheie n fiecare faz a PCM n scopul fundamentrii procesului de luare a deciziilor; 3. Consultarea i implicarea factorilor-cheie interesa i (stakeholders); 4. Formularea clar i precis a scopului proiectului n termeni de beneficii durabile; 5. Incorporarea n toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calit ii.
22

Zaharia, S.E., op.cit.ant.

56

Cele ase faze ale ciclului de proiect23 sunt: programarea, identificarea, formularea, finan area, implementarea i evaluarea. 1. Programarea, adic stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ar membr sau o regiune a unei ri. Se stabilete acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate i se creioneaz idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de ar sau Regional. 2.Identificarea, adic analiza problemelor, a nevoilor i intereselor factorilor interesa i. Se identific ideile de proiecte ce vor fi aprofundate. 3. Formularea, adic analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor beneficiarilor interesa i n realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct planuri detaliate de implementare a activit ilor de realizare a proiectului conform cadrului logic (matricei logice), inclusiv planul de resurse. 4. Finan area, adic elaborarea cererii de finan are (formular standardizat) ce se depune la Unitatea de implementare a Proiectului/Programului. 5. Implementarea, adic folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informa ionale alocate pentru realizarea proiectului. Se ncheie contracte i se realizeaz toate activit ile prevzute n planul de management al proiectului. 6. Evaluarea, adic estimarea sistemic i obiectiv a proiectului/programului, respectiv a unei politici n derulare sau finalizat, n fazele de concep ie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Se compar coeren a rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. Dup evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau ncetare a unui proiect sau program. n cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente i decizii sunt: Documentul strategic de ar; Studiile de prefezabilitate i de fezabilitate (decizia de ntocmire a unei propuneri de finan are oficiale propunerea de finan are preliminar); Propunerea de finan are preliminar i propunerea de finan are; Propunere de finan are (decizia de finan are), acord de finan are; Rapoarte de monitorizare i progres (decizia de continuare a proiectului); Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor n programarea viitoare). Formatul de baz al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logic) i are urmtoarele sec iuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorial a problemelor, Descrierea proiectului sau programului, Precondi ii i supozi ii, Aranjamente i condi ii de implementare, Factori ai calit ii, iar ca anex este ataat Matricea logic. Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezint rezultatele analizei unei probleme (situa ie problematic) astfel nct se reias din aceasta, ntr-un mod sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin aceast abordare sunt puse n eviden rela iile cauz-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor, cu identificarea influen elor asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic ntr-o matrice n format logic denumit Matricea Logic (fig.6.2).

23

Comisia European Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureti, 2003

57

Logica interven iei

Indicatori de verificare a obiectivelor

Surse de verificare

Supozi ii

Obiective generale

Scopul Proiectului

Rezultate

Activit i

Mijloace

Costuri

Pre-condi ii

Fig.6.2. Matricea Logic Titlurile sec iunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, activit ile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare i supozi iile sunt comune n formatul propunerii de proiect i n cadrul logic (matricea logic). Construirea Matricei Logice se execut n dou faze: 1. faza de analiz (se analizeaz situa ia problematic), cu patru pai: analiza factorilor interesa i, analiza problemelor, analiza obiectivelor i analiza strategiilor; 2. faza de elaborare/planificare se definitiveaz cadrul logic, se formuleaz i se planific activit ile i resursele.

58