1.

Strategia si politica firmelor in industria turistica

1.1. Scurt istoric

Strategiile si oliticile directioneaza dezvoltarea fiecarei intreprinderii turistice de continutul lor

depinzand eficacitatea cu suprasistemele din care face parte o intreprindere cu profil turistic si care
conditioneaza masuri prin care firmele turistice isi mentin si amplfica segmentul de viata ocupat cat si
profitabilitatea obtinerea din activitatea economica desfasurata pe segmentul respectiv de piata.
Etimologia termenului de strategie provine din graca veche fiind compus din “stratos” cu
semnificatia “de ceva sesizabil, cuprinzator” si “agos” cu semnificatia “de a actiona”, “de a dirija”, “de a
conduce”.
Termenul a fost utilizat in arsenalul vocabularului militar,dar in interpretarea lui in conditiile
turismului se indeparteaza esential de valenta sa initiala.In acest sens s-a cristalizat conceptul de
strategie cu semnificatia de a gandi, de a decide, de a orienta si de a pune in aplicare obiective pe
termen lung fara a influenta realizarea lor de eventualele fluctuatii de scurta durata.
In industria calatoriilor si turismului, strategia urmareste materializarea unor obiective
ec.organizatorice de dezvoltare stabilite de conducerea intreprinderilor turistice (agentii de turism,
hoteluri, restaurante etc.),obiective care in baza concluziilor desprinse din cercetarile de piata si in urma
evaluarii resurselor si posibilitatilor firmei sunt evaluate ca posibile de realizat in limitele unui orizont de
timp programat pe termen scurt (in cazul actiunilor sezoniere), mediu sau lung.
Desigur in practica firmelor turistice pot exista diferite variante de obiective de dezvoltare car se
diferentiaza de la o situatie la alta, respectiv de la o perioada de referinta la alta.

1.2. Caracteristicile strategiei

Conform definitiei elaborate de Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, in lucrarea “Management”:

Strategia desemneaza ansamblul obiectelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele
modalitati de actionare si realizare, impreuna cu resursele alocate pt obtinerea avantajului competitiv
potrivit misiunii organizatiei.
Din aceasta definitie rezulta urmatoarele trasaturi definitorii:
1. Strategia are intotdeauna in vedere realizarea unor scopuri bine specificate sub forma de
misiune si obiective
2. Strategia vizeaza perioadele viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani, de grade asociate
de risc
3. Sfera de curindere a strategiei este organizarea in ansamblul sau ,sau parti componente ale
acesteia
4. Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, cercetandu-se asupra evolutiilor majore
ale firmei
5. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a corelatiei si mediului in care isi desfasoara
activitatea
 6. Indiferent daca managerii ce o elboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta intr-o anumita
masura interesele cel putin a uneia din parti a stakeholderilor.Continutul strategiei exprima
intersele proprietarului managerilor, slariatilor, clientilor si a frunizorilor.
7. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pe termen lung
pt.organizatie.Aceasta reflecta cultura organizatiei exprimata prin atitudinile comportamentale,
sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor,
mainfestate in procesele de munca.
8. Scopul demersurilor de elaborare a startegiei consta in obtinerea unei sinergii cat mai mari.

Sinergie = o actiune simultana indreptata in acelasi sens a mai multor agenti.

Sinergia este exprimata prin simbolul 2+2=5, reflectand astefl efectul de generare a unei valori adaugate
mai substantiale, ca rezultat al combinarii performantelor furnizate de resursele alocate care este mai
mare decat suma partilor sau componente.

9. Prin mosul cum este conceputa strategia , este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze
desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta invatare are in vedere
capabilitatea intreprinderii de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a reactiona la
aceste schimbari.
10. La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii, deoarece atingerea unui anumit
obiectiv se poate asigura prin mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni (sinergie)
pt obtinerea avantajului competitiv,atat la elaborarea cat si in implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizata o singura combinatie.
11. Strategia are de regula un caracter formalizat imbracand forma uni plan
12. Scopul principal al elaborarii strategiei este obtinerea avantajului competitiv fiind totodata
criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. In fapt, strategia care nu vizeaza si nu
asigura avantajul competitiv, nu prezinta utilitate pt intreprinderea respectiva.

2. Determinantii strategiei de firma

Modalitati de abordare a strategiilor:

Michel Porter mentioneaza urmatorii determinanti majori ai strategiei de firma:

a. Furnizorii
b. Firmele potentiale, noi venitii pe piata
c. Cumparatorii
d. Concurentii din cadrul industriei
e. Producatorii de bunuri si/sau servicii
Nicolescu si Verboncu grupeaza determinantii strategiei de firma in functie de zona din care provin in 2
categorii:

- Determinanti endogeni
- Determinanti exogeni

Determinanti endogeni ai strategiei firmei – includ urmatoarele elemente car se manifesta in cadrul
firmei:

a. proprietarul firmei reprezentat fie de o persoana, fie de un grup de persoane, sub forma de
asociati sau actionari.
Marimea si felul influentei proprietarului asupra startegiei depind de:
- puterea sa economica
- cota parte detinuta din capitalul firmei
- nivelul de pregatire economica manageriala
- intensitatea spiritului de intreprinzator
Propietarul influenteaza startegia prin :
- abordarea sa in calitate de propietar unic sau de participant la adunarea asociatiilor sau
actionarilor
- continutul si modul de implementare a strategiei
- controale pe care le efectueaza in mod direct sau prin intermediul expertilor
Cu cat nr propietarilor este mai mic, iar dimensiunea intreprinderii turistice mai redusa, cu atat este mai
ampla influenta reala asupra strategiei.

b. Managementul de nivel superior. In cazul agentiilor turoperatoare si a societatilor comericiale,

hoteliere,echipa manageriala a firmei este formata din:
- directorul/managerial general
- directorii executivi sau adjunctii managerului general
- alti membrii ai consiliului de administratie
Proiectul de strategie este opera managerilor de nivel suprior care cunosc mai bine caracteristicile,
mecanismul de functionare si posibilitatile (limitele) firmei.Echipei manageriale ii revine sarcina aplicarii
strategiei si politicilor firmei.

c. Dimensiunile firmei pot fi exprimate prin mai multi indicatori:

- nr de salariati
- dimensiunile capitalului
- volumul vanzarilor de produse si servicii turistice
Dimensiunea firmei conditoneaza strategia prin:
- amploarea resurselor pe care le poseda si/sau le poate mobiliza
- volumul creditelor in functie de marimea girantilor de care dispune
- amploarea obiectivelor previzionate si masa profitului de realizat prin aceste obiective.
 d. Complexitatea organizatiei
Firmele turistice difera dpdv al naturii profitului, marimii, functionalitatii si efectelor care confera
organizatiei un anumit nivel de complexitate.
In plan strategic complexitatea induce 2 categorii de influente:
- varietatea activitatilor incorporate si independente, constituie surse potentiale de
functionalitate de dezvoltare
- gradul sporit de complexitate influenteaza elaborarea strategiei si modificarile necesare in faza
operationalizarii strategiei.

e. Inzestrarea tehnica si tehnologica

Strategia incorporeaza integral sau partial echipamentele si tehnologiile existente intr-o organizatie.
ex.: intr-un comlpex hotelier, un restaurant independent, o firma de transporturi sau de inchiriat
autoturisme.

f. Dispersia teritoriala a subdiviziunilor

In cazul agentiilor de turism cu multiple filiale provoaca impact asupra strategiei in planul folosirii
resurselor si al stabilirii optiunilor strategice.

g. Potentialul uman al firmei

Personalul organizatiei se caracterizeaza prin nr.,profesie, calitatea cunostintelor, capacitatea de munca,
grad de motivatie, care influenteaza fazele procesului strategic, de la initierea sa si pana la
operationalizarea si la rezultatele ec.asteptate.
ex.: turoperatorul SIMPA TURISM din Bucuresti isi administreaza propriul hotel CORMORAN din Delta
Dunarii potentialului uman al unitatii revenindu-si sarcina prestarii serviciilor pt clientii dirijati in unitatea
respectiva de agentia coordonatoare.

h. Starea ec .a firmei
Are o pondere semnificativa, daca nu chiar decisiva in prefigurarea strategiei, prin rezultatele ec, cifra de
afaceri, profit si lichiditati.

i. Cultura organizationala
Se refera la valorile comune si la normele de comportament si ale intregului personal al firmei,
cunoasterea si modelarea culturii organizationale este un determinat major al strategiei firmei.

Determinantii exogeni ai strategiei firmei – se manifesta in mediul ambiant al firmelor turistice si

exercita grade diferite de intensitate-moderat, pana la suportabil ori disturbant, asupra factorilor
decizionali din organizatie.

a. Determinantul economic reuneste toate elementele de natura economica exogena care

influenteaza strategia.
ex.: sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor si impozitelor, conjunctura pietei turistice
b. Determinantul managerial descopera ansamblul elementelor manageriale la nivel national si
teritorial care au un impact asupra strategiei.

c. Determinantul tehnic si tehnologic cuprinde nivelul tehnic al utilajelor disponibile pt

achizitionate pt calitatea cercetarilor stiintifice la care poate avea acces o firma turistica.

d. Determinantul socio-cultural este reprezentat de urmatoarele elemente:

- structura sociala a proprietatii
- stiinta
- invatamantul
- ocrotirea sanatatii
- mentalitatea
e. Determinantul ecologic
Cuprinde factorii naturali ai mediului (resurse natural, flora, fauna etc) cat si rolul firmelor
turistice in protejarea mediului ambiant bazat pe 3 R:
-reduce
-reutilizeaza
-recicleaza
In aceasta privinta o contributie active are si Federatia Industriei Hoteliere din Romania (FHR),
care a elaborate o serie de ghiduri practice pt manageri si lucratorii din hoteluri, restaurante si
din productia de catering:
-protejarea mediului ambiant in hoteluri si restaurant e (finantat de Comisia Europeana/derulat
prin programe Phare prin ministerul Turismului)
-pachet de masuri ecologice pt hoteluri pregatite in colaborare cu Asociatia Internationala a
hotelului si restaurantului
-initiativa internationala a hotelurilor pt mediul inconjurator.
Cele 3 R-uri s-au transformat treptat in 10 R-uri:
1. Recunoaste problemele mediului si importanta lor asupra durabilitatii mediului ecologic
2. Refuza poluarea mediului si irosirea resurselor finite
3. Reduce consumurile exaggerate
4. Replaseaza (inlocuieste) consumurile costisitoare cu substante mai economice
5. Reutilizeaza materialele ce pot fi reconditionate
6. Recicleaza, evita pierderile traditionale
7. Reprofileaza, implementeaza, schimbarile si noutatile in managementul traditional
8. Recalifica personalul in sectorul unde munca e preponderenta
9. Recompenseaza proiectele si propunerile de implementare a rezultatelor cercetarii
10. Reeduca prin comunicare comportamentul de consum al clientilor
f. Determinantul politic
Are o componenta eterogena decurgand din :
-politici interne si externe ale statului
-politica organizatiei internationale in domeniul industriei calitatii si turism
-politica marilor institutii economice
 g. Determinantul juridic
include legi, hotarari, ordonante, ordine, directive etc. emise de parlament, guvern, autoritati locale
etc.

Tipologia strategiilor

In practica economica s-au format si s-au adoptat diverse tipuri de strategii, in functie si de
profilul firmelor si de importanta factorilor decizionali implicati in implementarea lor.
Pornind de la abordarile lui ANSOFF si a altor analisti de marketing SCHENDEL delimiteaza 3
tipuri de strategii :
1. Strategia firmei (se refera la activitatea unei organizatii)
2. Strategia economica (abordeaza problematica economiei intreprinderii)
3. Strategia functionala ( se concentreaza asupra maximizarii productivitatii resurselor firmei)
David Collins distinge 4 tipuri de strategii:
1. Asiguratorie ( pt a putea face fata oricaror probleme cu care se confrunta o firma)
2. Dedicata directionarii pt a devansa competitorii firmei
3. De crestere treptata (secventiala si conexata la ultima investitie)
4. Oportunista (flexibila si adaptiva la turbulentele mediului).

Strateg. De dezvoltare

Aliante strategice la nivelul agentiei de turism

Marii touroperatori europeni (Tomas Cook, Tui) au statornicit aliante strategice cu agentiile de
voiaj care s-au integrat in procesele de distributie a produselor touroperatoare concepute si lansate pe
piata de touroperatori respectivi.

La randul lor touroperatorii din tara noastra colaboreaza prin relatii de parteneriat strategice cu
agentiile touroperatoare externe in actiunea de trimitere de turisti romani in strainatate si in actiunea
de organizare a primirii turistilor straini la destinatiile de vacanta din Romania. De cele mai multe ori
aceste relatii de parteneriat se limiteaza la prevederile contractelor anuale sau cel mult pe termene
modice.

O prima initiativa de alianta strategica intre touroperatorii din romania s-a concretizat abia la
incepul sezonului turistic estival din 2002, cand un nr de 5 agentii touroperatoare(Happy Tour, Magellan,
Prestige Tours, Promt Services) au format TOURISM CHARTER ALLIANCE, o asociere cu profil limitat ce
prevedea operarea in comun a unor zboruri charter cu aeronave inchiriate de la companii : Tarom.

C. aliante si parteneriate strategice de tip vertical.

 Programe de loialitate initiate de liniile aeriene

Lansarea pe piata a calatoriilor si turismului, a programelor de loialitate pentru pasagerii ce

recurg frecvent la serviciile liniilor aeriene a fost initiata de compania de transport aerian, care a
adoptat strategia de marketing relational cu clientela lor.

Aceasta strategie permite managerilor companiei:

-sa inteleaga main bine nevoiile pasagerilor pentru pregatirea si derularea calatoriilor
atat pe retele externe cat si pe cele interne

-sa se orienteze dupa preferintele manifestate de clienti in primul rand a celor ce zboara
frecvent din motive profesionale

-sa dirijeze mai nuantat mesajele adresate clientililor urmarind atragerea si altor
categorii de clienti potentiale.

Programele de loialitate au fost concepute de liniile aeriene americane, dar in scurt timp au fost
preluate si de cele europene.

In Europa prima companie care a adoptat exp americana a fost KLM-ROYAL DUTCH AIRLINES
care in 1992 si-a lansat programul cu un slogan sugestiv „KLM’s Flying Dutchman”(olandezul zburator al
KLM).

Strategia consta in elaborarea unor scheme de legaturi operationale intre aeroporturile

diferitelor linii de zbor usor accesibile pasagerilor oferindu-le totodata un set de avantaje care urmaresc
stimularea utilizarii repetate a aceleasi linii aeriene.

Inca de la primul zbor acei calatori care doresc sa beneficieze de avantajele programelor de
fidelitate devin posesori ai unor carduri de identitate care le ofera beneficiul de a colecta un nr de
puncte ce vor putea fi valorificate prin preschimbare in reduceri la tarifele tichetelor de zbor in
calatoriile viitoare cu aeronavele companiei in bonificatii acordate la cazarea in hotelurile partenere.

La inceput fiecare linie de transport aerian si-a conceput si lansat propriul program de fidelitate.
Exemplu compania elena Olimpic Airwais asigura o servire de privilegii posesorilor cardurilor de
fidelitate in programul derulat de catre ei.

Posesorii cardurilor respective se bucura de avantaje diferentiate:

1. Join and Fly – pasagerul care adera la program completeaza formularul de inscriere si primeste
cardul de membru care ii confera inca de la primul zbor urmatoarele avantaje:
-un bonus pentru 500 de mile zbor, stimulent de inrolare in randul pasagerilor de
calatorii frecvente
-privilegiul de a-si alege locul preferat pe aeronava
-privilegiul de a alege varianta preferata de meniu din lista de preparate culinare oferite
in timpul zborului
 -dupa acumularea in decurs de 12 luni a unui nr de 30 000 mile de zbor pe aeronava
companiei pasagerul primeste automat cardul Silver.

2. privilegii oferite suplimentar

-prioritate pe lista de asteptare

-inregistrarea pe locuri rezervate la clasa Olimpian Executive indiferent de tipul

tichetelor de calatorie

-prioritatea la imbarcarea sau debarcarea bagajelor

-dreptul la un bagaj excedentar de 5 kg la zboruruile externe

-dreptul la un bagaj excedentar de cabina la zborurile pe ruta atlanticului de nord

3. Posesorii de card Gold

Au aceleasi privilegii de la Silver la care se mai adauga:

- dreptul la un bagaj excedentar de 15 kg la zborurile externe

-acces la salonul VIP de asteptare in aeroporturi

-autoturism olimpic Airways VIP pt transferurile gratuite pana la si respectiv de la terminalul aeronavei.

Pentru a deveni client Gold trebuie sa se acumuleze un nr de 60.000 mile de zbor.

Programele de loialitate initiate de lanturile hoteliere internationale

si de hotelurile independente

Societatile comerciale hoteliere s-au integrat rapid in relatiile de parteneriat de tip orizontal cu
diversele linii de transport aeriene (nationale, private) apreciate ca furnizoare importatoare de turisti
care calatoresc pe cont propriu sau in formele de calatorii organizate de agentiiile de voiaj stimuland
ocuparea aeronavelor disponibile prin programele lor de loialitate.

De regula problemele de loialitate ale structurilor hoteliere independente se rezuma la

exploatarea resurselor proprii disponibile si la diferentierea tarifelor intr-o viziune strategica adoptata la
conditiile de sezonalitate a cererii turistice si la gradul de ocupare a capacitatii de primire in diferite zile
ale unei saptamani.

In schimb lanturile hoteliere si-au elaborat programe de loialitate bazate si pe relatia de

parteneriat cu liniile de transport aeriene.

Ex: lantul hotelier international Intercontinental Hotels and Resort a lansat 2 programe de loialitate:
1. Priority club

Asigura tratament preferential al clientilor prin :

-primire la inregistrarea in hotel

-cazarea in camera ocupata single de un client, fara tarif suplimentar, pana la 4 persoane din familia
clientului

-primirea libera a presei cotidiene in camera

-prelungirea cu 2 ore a eliberarii camerei (12-14) la solicitarea expresa a clientului si in functie de

camerele disponibile

-acumularea de puncte valorificabile pt o cazare libera

-acumularea de mile de zbor la biletele de calatorie ale liniilor aeriene in care lantul hotelier a
incheiat conventii de colaborare

-sticla de vin select depusa in camera clientului in functie de durata sejurului.

2. Six Continents Club

Ofera urmatoarele privilegii pentru membri:

-un sfarsit de saptamana complementar (gratuit) in functie de durata sejurului

-bonus acordat pt diminuarea tarifelor percepute de liniile de trasnport aeriene agreate de

managerul hotelului

-rezervarea prioritara a cazarii in cazul existentei listei de asteptare

-trecerea in camere cu confort sporit in functie de disponibilitatea hotelului

-perceperea tarifelor pentru camere single si pentru o camera dubla daca camerele nu sunt
disponibile la sosirea clientilor in hotel

-fructe proaspete de sezon sau import in camera

-program gratuit de vizionare a unui film la alegere din circuitul inclus oferit de hotel

-privilegiul de prelungire cu 4 ore la eliberarea camerei

-depunerea in camera clientului a informatiilor de ultima ora privind lista clientilor hotel, oferte
turoperatoare ale agentiilor de turism din structura hotelului si ale turoperatoarelor acreditate la
hotelul respectiv.