In prezent, managerii au mult mai multe provocari. Lucrurile carora trebuie sa le faca fata sunt mai complexe.

Managerii aflati sub presiune, in special in cazul a ceea ce ei vad ca pe o presiune lipsita de sens, pot avea reactia de a o exterioriza asupra celor din imediata apropiere, adica asupra propriei echipe. Desi foarte multi oameni devin mai puternici cand sunt sub presiune, in mod cert, prea multa tensiune le va afecta negativ performantele. Cum sa motivezi oamenii urmareste sa aduca suficiente informatii despre cum side ce are influenta motivatia. Cum sa motivezi oamenii arata cum sa-ti concepi modul de a actiona pentru eliminarea sau reducerea influentelor negative in munca de manager, precum si cum sa construiesti activ simtamintele motivationale pozitive adecvate ale personalului. Obiectivul este sa ai lucratori atat dispusi cat sicapabili sa execute ceea ce li se solicita, astfel incat tintele sa fie atinse si chiar mai mult excelenta si performanta sa fie realizate cu mare consecventa si trainicie. Motivatia lucreaza. Ea are legatura directa cu rezultatele. Exista sarcini-cheie de management. Cum sa motivezi oamenii iti spune care sunt aceste sarcin-cheie: 1) Planificarea Planifica-ti lucrurile si lucreaza conform planului 2) Recrutarea si selectia Putine lucruri sunt mai importante decat adunarea unei echipe eficiente 3) Organizarea Trebuie sa reflecte munca si standardele 4) Instruirea si dezvoltarea Managerul trebuie sa fie cineva de la care o echipa sa aiba ce invata 5) Motivatia Personalul se asteapta sa ii fie acordata atentie. Anumite lucruri trebuie facute si trebuie vazute ca sa fie facute 6) Controlul (verificarea) Daca frecventa si volumul verificarilor (si, ca urmare, lipsa de incredere) sunt prea mari, atunci apare demotivarea. Dar, un manager care nu verifica niciodata este perceput ca neinteresat sau nepasator si ca un sef putin atragator. In perspectiva permanentei cresteri a presiunii pentru obtinerea de rezultate, una dintre cele mai valoroase resurse ce-ti sta la dispozitie ca manager este, adesea, ignorata: propria echipa. Dar, pentru a-si spori la maxim eficienta si pentru a da cele mai bune rezultate, personalul trebuie nu doar sa fie capabil sa realizeze ceea ce doresti ci si sa vrea sa faca asta. Cum sa motivezi oamenii trece in revista principiile de baza ale motivarii personalului pentru sporirea la maxim a performantei. Cum sa motivezi oamenii este o lucrare practica si accesibila care te ajuta si la conceperea planului de actiune necesar pentru initierea schimbarii. Afli cum sa: - reduci perceptiile negative ale personalului - introduci modalitatile adecvate de stimulare - identifici cel mai potrivit stil de comunicare - stimulezi entuziasmul si implicarea echipei De la a nu uita sa spui bine facut la momentele potrivite, trecand prin schemele de stimulare standard, Cum sa motivezi oamenii te va ajuta sa-ti influentezi pozitiv personalul, simultan cu obtinerea excelentei in executie. Patrick Forsyth, autorul lucrarii Cum sa motivezi oamenii conduce Touchstone Training and Consultancy care ofera specializare in marketing, vanzari si abilitati comunicationale. Este autorul a numeroase carti, printre care How to Write Reports and Proposals si Successful Time Management, ambele editate de Kogan Page.

Pleaca la drum cu oameni de calitate. Stabileste regulile. Comunica bine cu angajatii, motiveazai si rasplateste-I cand obtin rezultate. Cum sa motivezi oamenii este o carte clara si la obiect. Vei afla totul despre: 1) Procesul motivational 2) Cum percep oamenii munca 3)Partea negativa a balantei 4) Partea pozitiva a balantei 5) Luarea temperaturii 6) Programe de stimulare 7) Contributia comunicarii 8) Implicarea si imputernicirea 9) Planul de actiune Exista probabil un cuvant care defineste procesul motivational mai bine decat oricare altul. Este vorba de faptul ca procesul este continuu. Observarea si evaluarea climatului motivational prevalent trebuie sa se faca periodic. De asemenea, este necesara actiunea de mentinere sau de imbunatatire. Actiunea de a motiva trebuie sa fie bine gandita, creativa si echilibrata. Cum sa motivezi oamenii iti pune la dispozitie zece chei pentru adoptarea cu succes a unui stil de management care sa motiveze: 1) Gandeste-te intotdeauna la latura umana, indiferent de cine ar fi vorba 2) Construieste-ti in minte o lista a actiunilor posibil motivationale cuprinzatoare, dar nu prea mare 3) Monitorizeaza periodic temperatura motivationala 4) Priveste intregul proces ca fiind continuu si cumulativ 5) Ruleaza modificarile din punct de vedere al metodei, pentru a mentine interesul 6) Nu fii critic privind ceea ce ii motiveaza pe ceilalti, fie pozitiv, fie negativ 7) Fereste-te de panacee si de alegeri usoare 8) Aloca suficient timp 9) Apreciaza ce merge cel mai bine in interiorul colectivului tau 10) Nu uita ca cel putin in parte, ar trebui sa existe si un aspect vesel al muncii iar datoria ta este sa asiguri acest aspect Daca faci din motivare o obisnuita si o abordezi corect, vei fi surprins de ce poti realiza prin ea. Managerii de succes motiveaza bine. Motivarea eficenta face diferenta Daca ai impresia ca poti, poti. Daca ai impresia ca nu poti, ai dreptate! Nu uita ca intotdeauna exista mai multe cresalide decat fluturi. Nu ai decat sa te asiguri ca ele sunt incurajate sa sparga gogoasa si sa zboare. PLANUL DE ACTIUNE La sfarsitul zilei, managerul trebuie nu doar sa inteleaga motivatia intr-un sens general ci si sa sio insuseasca in mod activ si sistematic pentru a genera influenta care, in mod constant, testeaza,

modifica si intareste climatul motivational dominant. Managerul trebuie sa priveasca inainte si sa anticipeze orice factori care pot influenta lucrurile astfel incat sa poata planifica raspunsurile in avans si nu doar ca un raspuns la evenimentul prezent. Orice actiune trebuie sa fie precisa, pusa in practica si corecta fata de oameni. Din Cum sa motivezi oamenii inveti ca delegarea inseamna: - selectarea sarcinilor adecvate - alegerea oamenilor potriviti - darea unor comunicate clare, bine formulate - incorporarea unei verificari planificate, consimtite daca este necesar - sa nu fie urmarita fiecare miscare - evaluarea rezultatelor Tine minte: cand functioneaza corect, delegarea te ajuta sa eliberezi timp pe care poti sa-l aloci sarcinilor-cheie. Delegarea ajuta angajatii oferindu-le noi provocari! Motivatia nu inseamna nimic daca nu este multifatetata iar fiecare element in parte al acestuia este strans legat de comunicare, asa cum este cazul cu intregul proces de management. Nu exista comunicare, nu exista management! Daca un grup uman nu este motivat, rezultatele vor fi urmatoarele: Cresc: - absenteismul - pierderea de timp - pauzele pe care le fac angajatii - conversatiile (fara legatura cu indatoririle) si toate activitatile in scop particular, de la apelarea telefonica a prietenilor si pana la navigarea pe internet - barfa si, chiar mai rau, colportarea de zvonuri sau racolarea colegilor - bombardarea sistemului (de exemplu, marire substantiala a cheltuielilor) - provocarile la adresa politicii organizatiei - birocratia Se reduc: - preocuparea si, deci, calitatea muncii - ritmul de lucru - bunavointa in asumarea responsabilitatii - nivelul contributiilor creative - punctualitatea (de exemplu, sosirea cu intarziere la serviciu sau la sedinte sau gasirea de pretexte pentru a pleca mai devreme acasa) - atentia in ceea ce priveste indicatiile conducerii - mentinerea culturii organizatiei S-au dus vremurile cand era suficient sa le spui oamenilor ce sa faca. Acum, personalul cere mai mult de la angajatori. Oamenii vor sa stie ce se intampla, vor sa fie implicati. Oricare le-ar fi activitatea, ei vor sa simta ca aceasta le este cu adevarat pretuita. Motivandu-ti bine oamenii, ei

vor fi mai performanti decat daca nu faci asta! A fi bine motivat poate face munca mai placuta, atat pentru cel motivat, cat si pentru motivator! PERFORMANTA = (Aptitudine+Cunostinte) x simt motivational Motivatia este o abilitate esentiala. Bine aplicata, motivatia le permite managerilor si colectivelor pe care le conduc sa realizeze mult mai mult. Daca vrei sa fii considerat un manager de succes, trebuie sa dezvolti abilitati motivationale adecvate. Rasplata consta in rezultatele pe care te ajuta sa ti le asiguri pentru viitor. Motivatia este un aspect-cheie al functiei de manager iar performanta este strans legata de motivatie. dintre angajai, ne propunem n prezenta lucrare s cercetm care este influena stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii n 15 firme romneti, din regiunea de nord-est a rii. n realizarea cercetrii a fost necesar mai nti definirea stilurilor de comunicare manegerial 2. Delimitri conceptuale Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de comunicare folosit (Cndea i Cndea, 1996, p. 260). Literatura i practica de specialitate prezint un numr mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite criterii (Pinioar, I.0., 2003). n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru categorii: blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme (Cndea i Cndea 1996, pp. 260-264). Am ales aceast clasificare, deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri n practic. Conform autorilor citai, caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau n: stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus; stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii, instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc; stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe

subordonat. stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare

Pornind de la aceste obiective, s-au formulat urmtoarele ipoteze: I1- presupunem c o comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii; I2- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip rezolvare de problem conduce la creterea productivitii muncii; I3- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip informaredirijare conduce la creterea productivitii muncii; I4- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip convingere conduce la creterea productivitii muncii; I5- presupunem c stilul de comunicare managerial care conduce la scderea productivitii muncii este de tip blamare. 4. Culegerea informaiilor Colectarea datelor primare a vizat patru aspecte: comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n literatura de specialitate; comunicarea i productivitatea muncii din experienele anterioare ale echipei de cercetare; comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n percepia managerilor din organizaii romneti; percepia angajailor asupra relaiei comunicare-productivitatea muncii n cadrul unor firme romneti. Instrumentele utilizate n culegerea datelor au fost diverse, dup cum urmeaz: consultarea literaturii de specialitate i experiena anterioar a echipei de cercetare; colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori i aplicate de echipa de cercetare: chestionar 1 - adresat managerilor, care vizeaz investigarea percepiei n care comunicarea managerial se regsete n cadrul strategiei organizaiei i msura n care aceasta influeneaz creterea/descreterea productivitii muncii; chestionar 2 - adresat angajailor, privind comunicarea interpersonal n cadrul procesului de munc; chestionar 3 - adresat managerilor, privind influena stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii; testarea stilului personal de comunicare oral i influena acestuia asupra productivitii muncii; organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri i angajai. Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

127 Management & marketing 128 Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judee se prezint n figura 4, i indic diversitatea distibuiei teritoriale a randamentului muncii. Nivelul productivit ii muncii pe categorii de regiuni 0 200000 400000 600000 800000 12345678 regiuni (1-N-E,2-S-E,3-S,4-S-V, 5-V, 6-N-V,7Centru, 8-Bucure ti) productivitatea muncii Series1 Sursa: Carta alb a IMM-urilor Figura 4. Productivitatea muncii pe regiuni geografice Sinteza activitii este reflectat de productivitatea muncii, care are valoarea cea mai ridicat n regiunea Bucureti (1,38 ori mai ridicat dect media pe ar i de 1,77 ori fa de regiunea N-E. n figura 4 se prezint nivelul productivitii muncii pe regiuni de dezvoltare. Ca nivel al productivitii muncii, msurat prin cifra de afaceri pe salariat, ordinea (descresctoare) este: comerul cu ridicata, vnzrile de carburani, industria bunurilor alimentare, transporturile, comerul cu amnuntul. Randamentul pe firm este mai ridicat la marile ntreprinderi, dar productivitatea muncii (cifra de afaceri/salariat) este mai ridicat la microntreprinderi. Decalajul la microntreprinderi referitor la productivitate este de 1,86 ori fa de medie i 4,14 ori fa de marile ntreprinderi. Productivitatea muncii, msurat prin cifra de afaceri/salariat, este mai ridicat n Ilfov (primul loc), Giurgiu (locul al doilea), Bucureti (locul al treilea). S-au cules date dintr-un numr de 15 ntreprinderi din zona de nord-est a rii deoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivitii muncii i deci trebuie identificate ci de cretere. Eantionul pentru culegerea datelor este un eantion aleator, stabilit n funcie de natura firmelor din zona de nord-est, numrul de manageri i executani chestionai, testai i intervievai fiind n raport cu proporia medie numr manageri-numr crt. Aspect analizat Date i informa ii culese 2. Pregtirea n domeniul comunicrii a executanilor - 60% dintre respondenii consider c nu este necesar s cunoasc

anumite reguli pentru a comunica eficient, aspect ce demonstreaz c nu exist o percepere corect a procesului de comunicare; - numai 13,3% dintre respondeni susin c pentru a comunica eficient este necesar cunoaterea anumitor reguli. Aceast concepie, gsit i la rspunsurile din alte chestionare, este total greit i sugereaz necesitatea unei instruiri a angajailor n domeniul comunicrii manageriale. 3. Comunicarea i climatul de munc - 95% dintre subieci afirm c solicitrile exprimate de ef in cont de timpul i posibilitile oferite de locul de munc, ceea ce denot o preocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de munc raional; - comunicarea managerial practicat nu este ntotdeauna transparent, ceea ce influeneaz negativ performanele subordonailor. Marea majoritate dintre subieci susin c eful direct este interesat de problemele cu care se confrunt echipa cu care lucreaz; - 86,6% confirm preocuparea managerilor pentru derularea unui proces de comunicare liber, nedistorsionat, n timp ce 13,3% nu susin acest aspect. Avnd n vedere rolul managerilor n instaurarea unei comunicri transparente, 13,3% este un procent mare pentru desfurarea unei comunicri eficiente. 4. Comunicarea n procesul de munc - 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitate. Numai 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicare de ndrumare i sftuire; - se constat c nu toi managerii reuesc s-i conving subordordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor n munc. Analiznd exemplele date de subieci, se constat c informaiile sunt preponderent formale, referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea productivitii muncii; - 92,9% afirm c practicarea unei comunicri orientate pe o anumit problem faciliteaz o comunicare eficient. Existena unui procent de 7,1% ce confirm comunicarea orientat pe persoan este totui mare, avnd n vedere c o astfel de comunicare nu sprijin i dezvolt relaii pozitive de munc; - respondenii, n marea lor majoritate, susin c sunt informai, indiferent de modul n care se realizeaz aceasta. Pe lng edine, se organizeaz dialoguri prin care se stimuleaz creativitatea i spiritul de echip; - 81,8% susin c n firm este caracteristic informarea permanent a angajailor privind munca pe care o au de ndeplinit i schimbrile ce vor avea loc. n procente sub 10% sunt menionate i alte caracteristici ale firmei: crearea oportunitilor de realizare a feedbackului i a ideilor privind creterea productivitii muncii, implicarea angajailor n identificarea cilor de cretere a productivitii muncii prin forme de comunicare n grup.

5. Stilurile de comunicare i productivitatea muncii executanilor - 100% dintre respondeni nu cunosc semnificaia stilurilor de comunicare; - un procent considerabil 43% i 38% susin aplicarea stilurilor de comunicare informare-dirijare i rezolvarea problemelor; - respondenii susin c aceste stiluri de comunicare i ajut n realizarea sarcinilor de lucru; 134 Nr. crt. Aspect analizat Date i informa ii culese -10% manifest un stil de comunicare de tip DOMINANT REZOLVARE PROBLEME ( DRP ). Comunicarea se bazeaz pe punere de ntrebri pentru descoperirea punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaii, mprirea de idei i opinii. Niciunul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte. Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri, s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre participani; - creterea productivitii muncii este determinat n mod pregnant de stilul de comunicare rezolvare probleme (56%); - 100% dintre respondeni susin c sunt interesai de practicarea unei comunicri eficiente. 3. Comunicarea oral Din testare a rezultat: - 46,8% au o nelegere excelent a procesului de comunicare interpersonal i care COMUNIC COMPETENT (CC); - 33% au o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori comunic n mod competent. Au ns anumite domenii ale comunicrii n care este util s se perfecioneze. n concluzie, pot fi apreciai BINE, NECESIT PERFECTIONARE (BNP); - 20% au o nelegere general asupra procesului de comunicare i uneori comunic n mod competent. Adesea ns au probleme atunci cnd comunic. Este necesar s se perfecioneze n multe domenii ale comunicrii. Comunicarea este apreciat ca fiind SATISFCTOARE (S). -toi respondenii afirm c ascult activ toate mesajele primite, pn la capt. ntruct ascultarea activ nseamn i nelegerea i reinerea mesajelor, aceasta nseamn c ele i ating scopul pentru care au fost transmise i n felul acesta motiveaz pentru performan i productivitate. 4. Climatul de comunicare Din testare a rezultat: - 60% dintre respondeni practic un climat de comunicare NEUTRU DEFENSIV, adic: manifest atitudine permanent de evaluare (fac aprecieri asupra persoanelor, le judec); manifest atitudine de control; nu

in cont de opiniile interlocutorilor; sunt rigizi n puncte de vedere. - 40% practic un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE, adic: manifest n comunicare o atitudine descriptiv (solicit informaii faptice, descriu sentimente, evenimente, sunt deschii la schimbare ); sunt orientai spre probleme; nu-i impun punctul de vedere, doresc s colaboreze n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; manifest spontaneitate n exprimare, deschidere fa de ceilali, transparen a deciziilor; manifest empatie, respect sentimentul de valori al celuilalt i pe el ca persoan; adopt o poziie de egalitate; minimizeaz etalarea diferenelor de statut i putere, manifest respect; accept preri contrare dac sunt bine argumentate. 5. Ascultarea n comunicare Din testri a rezultat: - 33% dintre respondeni au foarte bune abiliti de ascultare: - 60% au bune abiliti de ascultare; - 7% au abiliti de ascultare satisfctoare. Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic apar unele ambiguiti n ceea ce privete apelarea la un sistem de referin reglementat, constituit din reguli i standarde, dnd senzaia c intevin elemente intuitive. 3. Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip informare dirijare - dei respondenii afirm c n comunicare managerii sunt evaluativi, am constatat pe baza observrilor c n multe cazuri comunicarea are un caracter descriptiv urmrindu-se ca interlocutorul s primeasc toate informaiile necesare pentru realizarea aciunilor vizate. Se constat c sunt abordate toate modalitile de

comunicare menionate, ceea ce reprezint un punct forte pentru nelegerea mesajului comunicat de ctre beneficiarii informaiilor; - predomin comunicarea formal i cea oral, ceea ce este explicabil n relaia manager - subordonat n procesul de producie care are la baz informaii operative, explicative, ce sunt de multe ori repetate i care nu trebuie nsoite de documente. - marea majoritate a respondenilor consider comunicarea cu managerul ca o activitate de ndrumare; faptul c unii subieci nu sunt de acord cu acest fapt, arat lipsa abilitilor de comunicare a unor manageri, care poate constitui o cauz a incompatibilitii de comunicare; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate. valid 4 Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de convingere - se constat ntr-o proporie considerabil a rspunsurilor lipsa feedbackului, ceea ce afecteaz calitatea procesului de comunicare i are efecte negative asupra controlului activitilor generate de acest proces;

- analiznd exemplele date se constat c informaiile sunt preponderent formale referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea performanei n munc. - se constat din aprecierea rspunsurilor primite c nu toi managerii reuesc s-i conving subordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor de lucru; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate. Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic ci, aa cum au sesizat i membrii echipei de cercetare, aceste dou tipuri se intersecteaz i se manifest n proporii diferite; - marea majoritate arat c se practic interviul de disciplinare, deci se realizeaz o comunicare managersubordonat cu scopul corectrii comportamentului angajatului. Din analiza datelor din tabelul 2 rezult c toate cele patru ipoteze au fost validate. Acest fapt poate fi interpretat astfel: comunicarea determin creterea sau descreterea productivitii muncii; stilurile de comunicare rezolvare problem, informare-dirijare i convingere determin creterea productivitii muncii, de unde rezult concluzia c aceste stiluri de comunicare se ntreptrund n cadrul organizaiilor, manifestndu-se procentual diferit n raport cu personalitatea i gradul de pregtire managerial a managerilor; lipsa de colaborare, blamarea n comunicare induc insatisfacii n munc, nerecunoaterea realizrilor, evaluri defectuoase ale angajailor, ceea ce determin scderea productivitii muncii; sensul de derulare a corelaiei comunicare-productivitate se manifest cu

intensitate maxim, efecte rapide, evidente, uneori comensurabile; sensul invers de derulare a corelaiei productivitate-comunicare poate fi interpretat astfel: creterea productivitii muncii poate determina schimbri n aplicarea stilurilor de comunicare (crete volumul de munc al angajailor, scade numrul de personal, managerul trebuind s comunice un volum mai mare de informaii unui numr de personal mai redus, ceea ce determin apelarea la stiluri de comunicare care s poat satisface necesitatea de comunicare n astfel de condiii de tipul convingere i rezolvare problem). Recomandri privind comunicarea managerial eficient Managerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite. Prin comunicare managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte transmite instruciuni, evalueaz subordonaii scurte de timp. Angajaii vor fi mai motivai i mai disciplinai dac tiu c le sunt apreciate realizrile. Cnd sunt transmise instruciuni i decizii, managerul operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: comunicarea instruciunilor i deciziilor s se fac direct de ef, i nu prin intermediari; formularea mesajului s fie clar, precis, inteligibil, uor de neles i s nu lase loc de interpretri; decizia/instruciunile comunicate s nu vin n contradicie cu alte decizii/instruciuni luate anterior pentru aceeai problem; realizarea de feedback pentru a verifica nelegerea corect a mesajului; ncurajarea subordonailor de a avea i a-i exprima diferene de opinii pe tot parcursul comunicrii i dac este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dac acestea sunt bune; comunicarea respectului i ncrederii n propriile fore ale subordonailor; convingerea subordonailor de ctre manageri, fr a se apela la autoritate; crearea de ctre manager, prin comunicare, a unui mediu de ncredere i calitate a muncii prestate. n timpul controlului activitii subordonailor, recomandm managerului s aib n vedere urmtoarele aspecte: efectuarea controlului individualizat, innd seama de personalitatea celui controlat, de poziia i funcia pe care le are; controlarea fiecrei activiti separat; efectuarea controlului obiectiv i fr idei preconcepute; finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, dup caz. Critica este comunicare delicat, motiv pentru care managerul trebuie s pregteasc cu atenie un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat i n termeni pozitivi i constructivi, iar concluziile s fie concretizate n ci de mbuntire profesional a interlocutorului; abordarea proactiv de ctre manager a problemelor pe care le identific pe

parcursul controlului; se vor discuta problemele i nu persoanele; ascultarea activ a opiniilor subordonailor controlai; n timpul exercitrii controlului, managerul trebuie s adreseze o serie de ntrebri pentru a verifica dac: sarcinile repartizate au fost bine nelese i interpretate; activitatea subordonatului se desfoar conform standardelor de performan i normelor stabilite; s-a fcut risip de resurse i cum poate fi aceasta eliminat; au fost evaluate corect capacitile i posibilitile subordonailor. descoperirea de ctre manager a nevoilor subordonailor i n funcie de acestea s se stabileasc pentru fiecare cile de motivare pentru a realiza creteri ale productivitii muncii; Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 141 soluionarea conflictelor de munc, utiliznd strategii de tipul ctigctig. Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare managerial orientate spre creterea productivitii muncii: regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea managerial la fel , fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor; formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont de personalitatea i pregtirea acestuia; ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii proprii; practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare managerial eficient; comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate; informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea redundanei de date i informaii; stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe orizontal pe canalele de comunicare); instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane. Concluzii Apreciem c managerii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunitilor care asigur creterea productivitii muncii angajailor. O astfel de oportunitate este i utilizarea comunicrii manageriale n scopul creterii acestui indicator. n urma cercetrilor efectuate, se poate evidenia importana iniierii de programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul organizaiilor. Ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n

procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare. Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor demn de luat n seam n procesul de cretere a productivitii muncii.

Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai. Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar. De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri. Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-backului. atunci cnd discut cu subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea subalternului. Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare. Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii

ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.

OBIECTIVUL COMUNICRII

Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea , apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg; mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului; fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat; nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.

2.

3. 4.

5. 6.

Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.

Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali. ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare. Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal. Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional (B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister). Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri

Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. De exemplu, iat un memo greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a fost primit cu o reacie imediat de furie- oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s dea fru sentimentelor: CTRE: Toi angajaii DIN PARTEA: Directorului General REF.: mbuntirea performanelor personalului DATA: Astzi Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care creeaz probleme companiei. Acestea sunt: 1. Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o ntrziere de dou sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre. S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu. Nimeni nu trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba. Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale sau utilizeaz aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai continue.

2.

3.

Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor: 1. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s l lsm nencheiat, s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce nseamn s evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze raportul la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul predrii rapoartelor, dac ntrzierile au la baz motive ntemeiate? Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu i termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat noaptea? Are compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear s muncim oricte ore dorete?

2.

3.

Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?

Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz. Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n care informaiile vin de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant, att timp ct ei nu cunosc inteniile directorului. Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vin i suspiciune n rndul subalternilor, alturi de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i apra pielea sau de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmrete intenionat s i influeneze angajaii astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr-un singur sens fr a da posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente. b. Falsitatea politicii ua deschis O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aanumita politic a uii deschise . Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia cum s l traverseze. A mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor . Perplex, iepurele a ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii . O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii: lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis. Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii; inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii si;

 subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci. Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a uii deschise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast ntlnire. c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu. Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n cadrul unei edine. Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la unu sau n grup. Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie: (1) timpul disponibil; (2) importana mesajului; (3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului; (4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal. Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.

O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri. d) Utilizarea reelei informale nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an . Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific. Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu leau auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat. Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de informaii , managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin. n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale). n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv.

Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii . Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: 1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitorasculttor; Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.

2.

3.

4.

R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson): 1. Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin comparaie i contrast; Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale; Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.

2.

3.

FEEDBACK-UL: METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRII

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n

mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali. n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente. Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa. Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback preci O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu: Domnule X, Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie. V mulumesc, Y Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate.

O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu: Domnule X, ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ. V mulumesc, Y ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai puin amenintoare acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative. Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens: Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea. Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dect de surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate. O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor. Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte neproductive.

Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton, Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale. Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s fac aceast persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite variante specifice de schimbare. Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului: Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ? Consider c fac bine urmtoarele lucruri: 1. 2. 3. Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele acesteia. Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial: 1. Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac. Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru. Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita.

2.

3.

O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii creterii performanelor (G. Myer De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din Departamentul Personal al organizaiei. Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe manager la edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar. Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de lucru. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback. a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv ntrerupe fluxul comunicaional deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali. b) Cerere pentru mai multe informaii n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta? c) Verificarea datelor Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine. d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului

Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia. Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).