Capitolul al XII-lea

Leadership
Obiectivele învăţării

După studierea acestui capitol, veţi fi capabili:

1. Să explicaţi deosebirea dintre conceptele

management/leadership, respectiv, manager/lider;
2. Să identificaţi calităţile unui lider;
3. Să comentaţi ideea celui mai bun stil de leadership;
4. Să explicaţi, potrivit modelului contextual al lui Fiedler,
interacţiunea stil de leadership – control situaţional;
5. Să definiţi leadershipul participativ şi să identificaţi avantajele
şi limitele leadershipului participativ;
6. Să definiţi leadershipul transformaţional (carismatic) şi să îl
delimitaţi de leadershipul tranzacţional;
7. Să explicaţi de ce leadershipul carismatic transformă
subordonaţii.

1. Delimitări conceptuale

Încercările de definire a conceptului de leadership au condus la

apariţia, în literatura de specialitate, a numeroase definiţii.
Dificultăţile întâmpinate în demersul conturării unei definiţii care
să întrunească adeziunile majorităţii specialiştilor au fost generate de
probleme care pot fi grupate în două categorii:
 Leadershipul este un proces social complex, care presupune
interacţiunea dintre lider, subordonaţi şi situaţia în care se
desfăşoară acest proces; de aceea, abordările privind
leadershipul s-au centrat fie pe trăsăturile liderului, fie pe
interacţiunea lider-subordonaţi, fie pe contextul în care are loc
actul de conducere;
 În plan conceptual, ca şi în plan practic, ariile de cuprindere ale
termenilor management şi leadership s-au delimitat cu
dificultate.

În lucrările de specialitate apărute în limba română, alunecarea spre

confuzie a fost înlesnită şi de faptul că cei doi termeni – management şi
leadership – nu pot fi traduşi altfel decât prin conducere. Pentru a evita

291
capcana confuziilor, am preferat, în lucrarea de faţă, utilizarea termenilor
anglo-saxoni: management, respectiv, leadership.
Aşadar, înainte de a prezenta o definiţie - dintre atâtea altele
posibile – a conceptului de leadership, vom încerca să îl delimităm de
termenul de management.
Cea mai des citată părere în privinţa diferenţierii
management/leadership îi aparţine lui P. Drucker care, în lucrarea sa, The
Practice of Management, afirma că managementul presupune “să faci
lucrurile cum trebuie”, în timp ce leadershipul înseamnă “să faci ceea ce
trebuie”.

În 1990, S. Covey, încercând să realizeze delimitarea

management/leadership, ne propune să ne imaginăm un grup de
oameni care îşi croiesc drum prin junglă, folosindu-se de unelte de
tăiat crengile. Persoanele care taie pădurea, curăţind-o, sunt
producătorii, cei care rezolvă problema. În spatele lor, se află
managerii, adică acele persoane care au grijă ca uneltele
producătorilor să fie ascuţite, scriu manuale de strategii şi
procedee, îmbunătăţesc tehnologiile, stabilesc timpul de lucru şi
programele de compensaţii. Liderul (conducătorul) este cel care se
urcă în cel mai înalt copac, cercetează cu atenţie împrejurimile şi
exclamă: “Drum greşit!”. Producătorii, ocupaţi şi eficienţi,
împreună cu managerii răspund: “Taci! Progresăm!”. Cu alte
cuvinte, fiind atât de ocupaţi cu tăierea copacilor, producătorii şi
managerii nu mai văd pădurea.
(sursa: M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003, p. 287).

J.P. Kotter opinează că managementul este diferit de leadership

prin aceea că este “mai formal, mai ştiinţific şi, deci, universal”.1
Managementul se bazează pe un set de instrumente şi tehnici
explicite, determinate prin testări şi raţionamente analitice 2, în timp ce
leadershipul eficient este un “proces de creare a viziunii asupra viitorului,
prin care se iau în considerare interesele legitime, pe termen lung, ale
părţilor implicate în acea activitate; de dezvoltare a unei strategii raţionale
pentru urmărirea acelei viziuni; de obţinere a sprijinului centrelor-cheie
de putere, a căror cooperare, înţelegere şi spirit de echipă sunt necesare
pentru producerea acţiunii; şi de motivare a acelui grup esenţial de
oameni ale căror acţiuni sunt fundamentale pentru împlinirea strategiei”.3
Aşadar, nu orice manager este lider; pentru a fi considerat lider,
managerul trebuie să dovedească o bună viziune şi strategie, să stimuleze,
printr-o motivaţie corespunzătoare, munca în echipă.

292
 Tabelul 12.1. sintetizează diferenţele principale dintre lideri şi
manageri.

LIDERUL MANAGERUL
 Inovează  Administrează
 Dezvoltă  Menţine
 Inspiră  Controlează
 Viziune pe termen lung  Viziune pe termen scurt
 Întreabă “ce?” şi “de ce?”  Întreabă “cum?” şi
“când”
 Generează provocări ale statu  Acceptă statu quo-ul
quo-lui
 Face ceea ce trebuie  Face lucrurile cum
trebuie

Tab. 12.1. Diferenţierea lider/manager

(Adaptare după W. G. Bennis, On Becoming a Leader,
Addison-Wesley, 1989).

Concluzia lui Kotter cu privire la relaţia dintre management şi

leadership este că, în perioadele relativ stabile şi favorabile, este de
aşteptat ca o combinaţie de genul management puternic – leadership
limitat, să funcţioneze destul de bine, în timp ce, în perioadele de
dezordine şi turbulenţă, este absolut necesar un leadership puternic,
asociat cu un management limitat.
Prin urmare, noţiunile de management şi leadership nu sunt
sinonime, dar nici incompatibile. Am putea spune că managementul
reprezintă suportul oricărui leadership, iar leadershipul - un ingredient
esenţial al activităţii de management.

Leadershipul: un proces de influenţare socială în care liderul

determină participarea voluntară a subordonaţilor săi la realizarea
obiectivelor de grup/organizaţionale.

2. Abordări tradiţionale ale leadershipului

2.1. Leadershipul – apanajul unor lideri înnăscuţi

Primele abordări în domeniu au încercat să explice leadershipul

prin trăsăturile excepţionale ale persoanelor care devin lideri. Ideea
centrală a acestor teorii este aceea că liderii se nasc cu trăsături speciale,

293
care îi diferenţiază de cei în mijlocul cărora trăiesc şi pe care îi domină,
orientându-i spre atingerea anumitor obiective.
În perioada interbelică, sute de studii au avut drept obiectiv
identificarea trăsăturilor liderilor de succes. Multitudinea de astfel de
trăsături a fost restrânsă, după cel de-al doilea război mondial, de către R.
Stogdill şi R. Mann, la cinci calităţi esenţiale4:
 inteligenţa;
 tendinţa de a domina;
 încrederea în sine;
 energia deosebită cu care desfăşoară o activitate;
 cunoştinţe relevante în domeniul în care îşi desfăşoară
activitatea.
Studii ulterioare au arătat însă că, pornind de la cele cinci trăsături,
nu se poate previziona care sunt persoanele care vor deveni lideri într-o
organizaţie; altfel spus, a reieşit faptul că indivizi la care au fost
identificate cele cinci trăsături au rămas în poziţia de subordonaţi.
O analiză de mare amploare, realizată în 1986 de către R. Lord şi
colaboratorii săi, a ajuns la concluzia că oamenii au tendinţa să aprecieze
un conducător ca fiind eficace sau nu, în măsura în care acesta prezintă
trăsături care corespund unui lider-prototip.

Liderul-prototip: reprezentare mentală a trăsăturilor şi

comportamentelor unui lider.

Trăsăturile prototipului, potrivit cercetărilor lui R. Lord, sunt:

inteligenţa, spiritul dominator şi masculinitatea.5
Un studiu mai recent, realizat în ultimul deceniu al secolul al XX-
lea, s-a adresat unui număr de peste 20.000 de persoane din întreaga
lume. În clasamentul răspunsurilor la întrebarea: “Ce valori (trăsături
personale) căutaţi şi admiraţi la un lider?” pe primele patru locuri s-au
situat: cinstea, viziunea pe termen lung, capacitatea de a-i inspira, de a-i
mobiliza pe cei din jur şi competenţa în domeniu.6
Pornind de la rezultatele oarecum contradictorii ale studiilor care
au abordat leadershipul prin prisma trăsăturilor caracteristice ale unor
lideri, Jago demonstrează, într-un articol de sinteză, apărut în 1982, că nu
există caracteristici universale sau universal recunoscute, care să asigure
succesul unui lider: totul depinde de contextul în care acesta evoluează.7
2.2. Abordări comportamentale privind leadershipul

Anii `50 marchează începutul unei noi orientări în cercetările

consacrate leadershipului: teoriile comportamentale.
Două echipe de cercetători, una de la Universitatea din Ohio,
cealaltă de la Universitatea din Michigan, au identificat, prin intermediul

294
analizei factoriale, două dimensiuni esenţiale pe baza cărora poate fi
descris comportamentul liderilor:
- consideraţia (Universitatea din Ohio) sau preocuparea faţă de
grup (Universitatea din Michigan);
- structurarea (Universitatea din Ohio) sau preocuparea pentru
producţie (Universitatea din Michigan).

Consideraţia se referă la măsura în care un lider manifestă grijă

faţă de subordonaţi, este abordabil şi deschis problemelor grupului
condus. Comportamentul caracterizat de consideraţie faţă de subordonaţi
face ca liderul să fie perceput ca fiind prietenos, protector, imparţial.
Consecinţele comportamentului caracterizat de consideraţie faţă de
subordonaţi:
- generează satisfacţia în muncă a subordonaţilor, cu condiţia ca
obiectivele şi metodele de lucru să fie clar formulate, cunoscute
de membrii grupului;
- contribuie la coeziunea grupului, atunci când toleranţa, protecţia
se manifestă faţă de toţi membrii grupului.

Structurarea reflectă măsura în care un lider se concentrează

asupra atingerii obiectivelor grupului.
Comportamentul caracterizat de structurare se manifestă prin:
- preocupare pentru stabilirea procedurilor de lucru;
- distribuirea sarcinilor – diviziunea muncii;
- o programare riguroasă a muncii.

Consecinţele comportamentului caracterizat de structurare:

- măreşte performanţa, atunci când sarcinile nu sunt delimitate
clar sau când grupul are sarcini deosebite de îndeplinit;
- generează satisfacţie în situaţia când grupul se confruntă cu
situaţii noi, pentru care obiectivele şi metodele sunt încă vagi.

Concluzia iniţială a studiului realizat de către cercetătorii din Ohio

a fost că stilul cel mai eficace de leadership este cel caracterizat de un
nivel înalt de consideraţie faţă de membrii grupului şi de un nivel înalt de
structurare. Deşi această concluzie a fost testată şi verificată de mai multe
ori de-a lungul anilor, tot mai mulţi cercetători au afirmat că nu se poate
vorbi despre un stil de leadership ca fiind cel mai eficace, indiferent de
contextul în care ar avea loc actul de conducere.8
În categoria abordărilor comportamentale cu privire la leadership,
se cuvine a fi menţionată şi contribuţia cercetătorilor R. Blake şi J.S.
Mouton. Pe baza studiilor efectuate, aceştia au elaborat o grilă
managerială (care a fost “rebotezată”, în 1991, cu numele grila

295
 Preocupare pentru angajaţi
leadershipului), rezultată din intersecţia a două dimensiuni dominante ale
comportamentului liderilor: preocuparea pentru producţie şi preocuparea
faţă de angajaţi (Fig. 12.1.)

x 1.9 x 9.9

managerul/liderul
detaşat
1.9. managerul/liderul
populist
5.5 9.1. managerul/liderul
x
4
5
6
7

8
9

autoritar
5.5. managerul/liderul
conciliator
9.9. managerul/liderul
creator de echipă

x 1.1 x 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fig. 12.1.
Grila lui
Preocupare Black
pentru & Mouton
producţie

Pe o scală de la 1 la 9 pentru fiecare dintre cele două dimensiuni,

grila permite identificarea a cinci stiluri comportamentale ale liderului:
 1.1. stilul detaşat:
- preocupare minimă, atât faţă de producţie, cât şi
faţă de angajaţi;
- rezultatele obţinute de grupul condus sunt slabe;
 1.9. stilul populist:
- preocupare deosebită pentru problemele grupului,
ale indivizilor care îl compun;
- generează o atmosferă destinsă, relaxată;
- pe termen scurt, rezultatele grupului sunt bune,
datorită climatului favorabil; pe termen lung,
datorită lipsei de preocupare pentru atingerea
obiectivelor producţiei, rezultatele înregistrează
niveluri din ce în ce mai mici;

 9.1. stilul autoritar:

296
 - preocupare deosebită pentru producţie, indiferenţă
faţă de problemele grupului condus;
- accentul este pus pe control permanent, disciplină,
îndeplinirea sarcinilor;
- pe termen scurt, rezultatele grupului sunt bune,
datorită rigorii, disciplinei care caracterizează
activitatea; pe termen lung, atmosfera încordată
generează tensiune, conflicte latente, insatisfacţie,
ceea ce se reflectă în scăderea performanţelor
grupului;
 5.5. stilul conciliator:
- preocupare echilibrată pentru producţie şi pentru
viaţa grupului;
- activitatea se desfăşoară într-o atmosferă care
favorizează atingerea, în condiţii bune, a
obiectivelor;
- rezultatele grupului sunt bune, fără a atinge, însă,
niveluri de excepţie:
 9.9. stilul “creator de echipă”:
- preocupare maximă, atât pentru problemele
grupului, cât şi pentru producţie;
- accentul este pus pe crearea spiritului de echipă, pe
realizare profesională şi autodepăşire;
- performanţele grupului ating niveluri de excepţie.

Studiile care au abordat leadershipul prin prisma comportamentului

liderilor s-au concentrat pe identificarea celui mai eficace stil. Chiar dacă
cercetările au demonstrat că nu putem vorbi de un stil care să fie
considerat cel mai bun, în orice situaţie, abordările comportamentale au
avut meritul de a dovedi că liderii pot fi formaţi prin modelarea
comportamentului, succesul în activitatea de conducere nefiind apanajul
unor persoane cu anumite trăsături înnăscute.

3. Abordări moderne privind leadershipul

3.1. Teoriile contextuale cu privire la leadership

Orientarea contextuală în leadership a apărut din nevoia de a

explica inconsistenţele abordărilor comportamentale şi ale celor bazate pe
trăsăturile înnăscute ale liderilor. Astfel, teoriile contextuale încearcă să
demonstreze că eficacitatea unui lider sau a stilului unui lider depinde de
contextul în care are loc actul de conducere; cu alte cuvinte, deoarece

297
situaţiile se schimbă, liderul trebuie să-şi adapteze stilul de conducere la
specificul situaţiei în care grupul condus acţionează.

 Modelul contextual al lui Fiedler

Ipoteza pe care F. Fiedler şi-a construit modelul este următoarea:

Performanţa unui lider depinde de doi factori aflaţi în corelaţie:
1. măsura în care situaţia îi conferă liderului control şi influenţă –
ceea ce înseamnă, de fapt, probabilitatea ca liderul să obţină
succes;
2. motivaţia liderului – care poate consta fie în însăşi munca
desfăşurată, fie în stabilirea unor relaţii strânse cu membrii
grupului.9

Cei doi factori de motivare identificaţi de Fiedler sunt, de fapt, o

altă formă de exprimare a celor două dimensiuni avute în vedere în
abordarea comportamentală a leadershipului: structurarea/preocuparea
pentru producţie, respectiv consideraţia/preocuparea faţă de grup.
Fiedler afirmă că o situaţie favorabilă de leadership există atunci
când liderul are un grad ridicat de control şi de influenţă în mediul lui de
lucru şi când rezultatele exercitării controlului sunt previzibile.
Cele trei dimensiuni care definesc controlul situaţional sunt:

 Relaţiile lider – membri. Când aceste relaţii sunt bune, există o

situaţie favorabilă pentru exercitarea influenţei: subordonaţii,
loiali, au încredere în lider şi este foarte probabil că îi vor urma
directivele pentru atingerea obiectivelor grupului.
 Structura misiunii asumate. O misiune bine structurată –
obiective precise, proceduri clare, probabilitatea de măsurare a
performanţei – îi permite liderului să asigure un grad înalt de
responsabilizare a subordonaţilor şi, deci, să îşi orienteze
subordonaţii spre performanţă.
 Puterea poziţiei (autoritatea formală conferită postului ocupat
de lider). Cu cât liderul deţine mai multă putere, cu atât este mai
favorizat leadershipul.
În concluzie, potrivit modelului lui Fiedler, contextul cel mai
favorabil pentru leadership constă în: relaţii bune lider-membrii, o
misiune bine structurată, o putere mare de poziţie (exemplu: casierul-şef
al firmei, o persoană agreabilă, care înmânează angajaţilor premiile de
Crăciun). Totodată, criticând ideea existenţei unui one best style în
leadership, Fiedler afirmă că liderul trebuie să înveţe să-şi adapteze stilul
de conducere la context; în acest sens, autorul demonstrează, pe baza
cercetărilor efectuate că:

298
 - o orientare spre misiune a liderului este mai eficientă atunci
când situaţia este ori foarte favorabilă, ori foarte nefavorabilă
pentru leadership (în ultimul caz, orientarea spre misiune este
absolut necesară, pentru a conferi oarecare rigoare acţiunii
grupului într-o situaţie grea);
- o orientare spre relaţii strânse cu membrii grupului este mai
eficientă în condiţii de favorizare situaţională medie (liderul
este confruntat cu sarcini imprecise şi relaţii nu tocmai bune cu
subordonaţii, deci trebuie să facă eforturi pentru îmbunătăţirea
relaţiilor sociale, cu scopul de a ieşi dintr-o situaţie stresantă).

 Teoria rutei spre obiectiv a lui House

În teoria sa, House afirmă că cele mai importante activităţi ale unui
lider sunt cele care privesc clarificarea, punerea în evidenţă a căilor prin
care subordonaţii îşi pot atinge obiectivele individuale (cum ar fi:
promovări, climat plăcut de muncă, sentimentul realizării pe plan
profesional etc.). Atunci când subordonatul conştientizează posibilitatea
de atingere a obiectivelor personale, va fi disponibil pentru efort, îşi va
accepta liderul, va avea satisfacţie în muncă, susţine House. În
consecinţă, în termenii acestei teorii, eficienţa activităţii unui lider este
dată de măsura în care acesta reuşeşte să realizeze conexiunea între
obiectivele subordonatului şi obiectivele organizaţiei.
Comportamentul liderului care urmăreşte să clarifice, pentru
subordonaţii săi, căile prin care aceştia îşi pot atinge obiectivele personale
(şi, implicit, obiectivele organizaţiei), trebuie să se desfăşoare pe patru
coordonate10:
 Comportament directiv – presupune programarea muncii,
menţinerea standardelor de performanţă, încunoştiinţarea
subordonaţilor în legătură cu ceea ce se aşteaptă de la ei;
 Comportament de sprijin – constă în manifestarea unor atitudini
prietenoase, a disponibilităţii liderului spre stabilirea unor relaţii
interpersonale destinse;
 Comportament participativ – presupune consultarea
subordonaţilor în probleme legate de muncă şi luarea în
considerare a opiniilor acestora;
 Comportament orientat spre realizări – constă în încurajarea
subordonaţilor, orientarea lor către realizarea obiectivelor prin
exprimarea încrederii în capacitatea subordonaţilor de a-şi
îndeplini obiectivele.

299
 Teoria rutei spre obiectiv susţine că eficienţa leadershipului
depinde de două categorii de factori situaţionali: caracteristicile
subordonaţilor şi factorii de mediu.

Caracteristicile subordonaţilor influenţează nivelul satisfacţiei

profesionale şi, implicit, atingerea obiectivelor, astfel:
 subordonaţii care simt intens nevoia de realizare
profesională vor lucra bine cu un lider care manifestă
comportament orientat spre realizare;
 subordonaţii care preferă să li se spună, în permanenţă, ce au
de făcut, vor răspunde cel mai bine unui comportament
directiv al liderului;
 subordonaţii care nu sunt familiarizaţi cu sarcinile lor simt
nevoia unui comportament de sprijin al liderului (dublat,
adesea, de manifestări directive);
 subordonaţii cu spirit de iniţiativă şi cu experienţă acumulată
vor manifesta preferinţă pentru orientări comportamentale
participative ale liderilor lor.

Factorii specifici mediului de lucru influenţează satisfacţia

profesională şi eficienţa activităţii liderilor, astfel:
 într-un mediu de lucru în care sarcinile de lucru sunt clare şi de
rutină, subordonaţii vor percepe un comportament directiv ca
fiind inutil, redundant; în acelaşi timp, însă, nici
comportamentul participativ nu va contribui la creşterea
satisfacţiei în muncă, deoarece, sarcinile fiind clare, nu există
obiectul participării;
 când sarcinile sunt incitante, dar ambigue, satisfacţia în muncă a
subordonaţilor este dependentă de împletirea comportamentului
participativ cu cel directiv;
 într-un mediu cu activităţi frustrante, lipsite de satisfacţii,
subordonaţii vor aprecia comportamentul de sprijin al liderului,
pe care îl vor percepe, cel mai adesea, ca pe o compensaţie
(chiar dacă nu contribuie prea mult la creşterea efortului depus
de angajaţi).

3.2. Leadershipul participativ

Leadership participativ: proces de influenţare a subordonaţilor,
vizând dezvoltarea, de către aceştia, a unui comportament de
implicare în rezolvarea problemelor organizaţiei şi în adoptarea
deciziilor.

300
 Prin implicarea subordonaţilor în adoptarea deciziilor, liderii
urmăresc să dezvolte o autonomie reală şi formală salariaţilor, într-un
cadru global, coerent, conferindu-le acestora, între anumite limite,
acceptate de comun acord, prerogative manageriale.
Conducerea participativă devine, astfel, un “proces de partajare a
atribuţiilor manageriale, care angajează toţi membrii organizaţiei şi-i
afectează pe toţi, fără excepţie”.11
Avantajele leadershipului participativ:
 Generează satisfacţie şi motivare, prin lărgirea
competenţelor şi favorizarea responsabilizării
subordonaţilor;
 Poate conduce la creşterea calităţii deciziilor (cu condiţia ca
subordonaţii să aibă cunoştinţe de specialitate, cu care pot
contribui la adoptarea deciziilor; în multe departamente de
cercetare, de exemplu, este un caz obişnuit ca subordonaţii
să aibă cunoştinţe tehnice superioare şefului lor);
 Măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către
subordonaţi, deoarece aceştia sunt implicaţi în procesul de
adoptare a lor.

Limite ale leadershipului participativ:

 solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor etc. consumă
timp şi energie; de aceea, când se impune o decizie rapidă,
participarea nu este adecvată;
 deoarece unii lideri simt că stilul participativ le reduce
puterea şi influenţa, au tendinţa să implice formal
subordonaţii în procesul decizional (cerându-le părerea, de
exemplu, în probleme lipsite de importanţă);
 lipsa de receptivitate sau cunoştinţele insuficiente ale
subordonaţilor pot afecta calitatea deciziilor la adoptarea
cărora participă.
În concluzie, leadershipul participativ este eficient atunci când
subordonaţii au o viziune favorabilă asupra implicării, au cunoştinţe
adecvate şi când sarcina este suficient de complexă pentru a conduce la
satisfacţia angajaţilor.

3.3. Leadershipul transformaţional (carismatic)

Majoritatea modelelor, teoriilor prezentate mai sus au la bază o

filosofie tranzacţională a leadershipului, adică se concentrează asupra
relaţiilor de schimb dintre lideri şi membrii grupului condus.
Uneori, liderul poate schimba în mod substanţial convingerile,
atitudinile subordonaţilor, insuflându-le acestora o angajare profundă faţă

301
de un proiect, un departament, o organizaţie; în acest caz, avem de-a face
cu un leadership transformaţional (carismatic).
În urma cercetărilor efectuate asupra liderilor carismatici,
profesorul Bernard Bass a identificat trei calităţi care îi diferenţiază pe
aceştia de ceilalţi lideri12: stimularea intelectuală, consideraţia individuală
şi carisma.
Stimularea intelectuală a colaboratorilor are drept scop implicarea
acestora în a gândi diferitele probleme, aspecte, strategii, într-un mod
nou, creativ.
Consideraţia individuală implică tratarea subordonaţilor ca indivizi
distincţi, fiecare având importanţa lui în organizaţie. Liderul manifestă
preocupare pentru dezvoltarea personală a subordonaţilor.
Carisma este considerată a fi cea mai importantă caracteristică a
liderului transformaţional. Individul carismatic este cel care, prin
calităţile personale, are o putere extraordinară de a-i influenţa pe ceilalţi.
Sub influenţa unui astfel de lider, subordonatul ajunge să se identifice cu
liderul, să internalizeze valorile şi obiectivele acestuia.
Carismaticii acţionează astfel încât să creeze impresia succesului şi
realizărilor personale. Ei au mari aşteptări de la performanţele
colaboratorilor şi, în acelaşi timp, îşi exprimă încrederea în capacitatea
lor, ceea ce le consolidează stima faţă de ei înşişi. Obiectivele propuse de
liderii carismatici au, deseori, o tentă morală sau ideologică.
Rezultatele cercetărilor arată că subordonaţii percep astfel de lideri
ca fiind deosebit de eficienţi în stimularea eforturilor şi a satisfacţiei
profesionale13.

4. Liderii organizaţiei secolului al XXI-lea

Globalizarea este un proces aflat în plină desfăşurare, iar

transformările pe care acest proces le generează şi le solicită la nivelul
organizaţiilor impun noi abordări în leadership. În noua “societate a
cunoaşterii”, oamenii sunt încurajaţi “să meargă dincolo de cunoştinţele
dobândite pentru a crea idei noi, răsucind şi modificând caleidoscopurile
lor mentale”14. Liderii de succes ai organizaţiei secolului al XXI-lea vor fi
cei care, pentru a încuraja oamenii să-şi folosească imaginaţia, experienţa,
cunoştinţele, vor fi capabili să creeze contexte stimulative, facilitatoare
ale inovării şi experimentării.
Mai mult, eficienţa unui lider va fi apreciată nu numai în funcţie de
propria capacitate de construcţie, cât, mai ales, în funcţie de implicarea,
sprijinul şi participarea colaboratorilor săi. Depăşind filosofia
individualismului, liderul viitorului trebuie să devină creator de echipă şi
jucător în echipă, orientându-şi comportamentul după filosofia creării
unor relaţii de colaborare şi încredere.

302
 “Încrederea este considerată, de altfel, a reprezenta esenţa actului
de conducere”15. Într-o lume în care oamenii îşi revendică dreptul de a lua
parte activă la deciziile ce le afectează viaţa, liderii trebuie să abandoneze
perspectiva tradiţională de tip “comandă - execuţie” şi să îşi angreneze
colaboratorii în exerciţiul puterii16.
Aşadar, liderul de succes al secolului al XXI-lea este cel care îşi
orientează subordonaţii de aşa manieră încât aceştia să fie capabili să
exercite auto-conducerea.

NOŢIUNI – CHEIE
 leadership;  relaţii lider-membrii;
 liderul prototip;  structura misiunii asumate;
 teorii comportamentale  puterea poziţiei;
privind leadershipul;  comportament directiv;
 consideraţia;  comportament de sprijin;
 structurarea;  comportament participativ;
 preocupare faţă de grup;  comportament orientat spre
 preocuparea pentru realizări;
producţie;  caracteristicile subordonaţilor;
 grila leadershipului;  factorii specifici mediului de
 stiluri de leadership; lucru;
 teorii contextuale privind  leadershipul participativ;
leadershipul;  leadershipul transformaţional
 situaţie favorabilă de (carismatic);
leadership;  stimularea intelectuală;
 controlul situaţional;  consideraţia individuală;
 carisma;

PROBLEME PENTRU REFLECŢIE ŞI DISCUŢII:

1. Explicaţi diferenţa dintre manager şi lider, pornind de la un

exemplu, trăit sau imaginat.
2. Descrieţi trăsăturile unui lider din organizaţia în care vă
desfăşuraţi activitatea şi încercaţi să identificaţi stilul
comportamental dominant al acestuia.
3. Descrieţi modul în care un profesor universitar ar trebui să pună
în evidenţă ruta spre obiectiv a unui student.
4. Identificaţi trei lideri carismatici, descrieţi-le trăsăturile şi
stilurile comportamentale.
5. Care dintre teoriile privind leadershipul are cel mai înalt grad
de aplicabilitate, în opinia dumneavoastră? Explicaţi.

303
 NOTE

1. J.P. Kotter, The Leadership Factor, New York, Free Press, 1988,
p. 22.
2. M. Vlăsceanu, Organizaţii şi comportament organizaţional,
Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 287.
3. J.P. Kotter, op. cit., p. 26.
4. R. M. Stogdill, “Personal Factors Associated with Leadership:
A Survey of Literature”, în Journal of Psychology, 1948, p. 35-71.
5. R.G. Lord, “Effects of Leadership Labels and Prototypes on
Perceptions of Political Leaders”, în Journal of Applied
Psychology, June, 1982, p. 326-333; R.G. Lord, C. L. De Vader,
G.M. Alliger, “A Meta – Analysis of the Relation between
Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of
Validity Generalization Procedures”, în Journal of Applied
Psychology, August, 1986, p. 407.
6. J.M. Kouzes, B.Z. Posner, The Leadership Challenge, San
Francisco: Jossey-Bass, 1995.
7. Apud C. Louch, Psychologie sociale des organisations, Armand
Colin/VUEF, Paris, 2001, p. 101.
8. A se vedea, pentru detalii, capitolul al XXIV-lea din B.M. Bass,
Bass  Stogdills handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Applications, New York: Free Press, 1990.
9. F. E. Fiedler, “Job Engineering for Effective Leadership: A New
Approach”, în Management Review, September, 1977, p. 29.
10. Apud G. Johns, Comportament Organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p. 304.
11. C. Huidumac, Conducerea participativă, E.D.P., Bucureşti, 1998,
p. 143.
12. B. Bass, Leadership and Performance beyond Expectations, New
York, Free Press, 1985, p. 19-31.
13. J.J. Hater, B. Bass, “Superiors` Evaluations and Subordinates`
Perceptions of Transformational and Transactional Leadership”, în
Journal of Applied Psychology, 1998, 73, p. 695-702.
14. R. M. Kanter, “Kaleidoscope Thinking”, în S. Chowdhury (ed.),
Management 21 C, London, Pearson Education Limited, 2000,
p. 255.
15. M. Vlăsceanu, op. cit. p. 312.
16. Ibidem, p. 313.

304