Capitolul 2

Modele ale schimbării

organizaţionale

2.1.Tipologia schimbărilor organizaţionale

2.2.Modelele schimbării organizaţionale
2.3.Prezentarea unor metode de gestionare a rezistenţei
la schimbare.
 2.1.Tipologia schimbărilor
organizaţionale
 Schimbările planificate sunt produsul eforturilor
unui catalizator, sunt un răspuns direct la perceperea
unui ecart de randament, adică a unui decalaj între
randamentul dorit şi rezultate.
 Schimbările neplanificate sunt cele care apar în
mod spontan şi care de regulă au urmări adesea
grave ( închiderea unei uzine ca urmare a unei
greve), sau benefice ( cum este cazul unui conflict
interpersonal în urma căruia se formulează o nouă
politică sau noi reguli privind relaţiile dintre salariaţi).
 „Schimbarea planificată – activitate de schimbare
intenţionată cu obiectiv precis care rezultă din
eforturile deliberate ale unui agent de schimbare în
reacţie la un ecart de randament perceput”.
 Agentul de schimbare poate fi un manager, alt
salariat sau consultant care se ocupă de gestionarea
activităţilor de schimbare.
 Agentul de schimbare – individ sau grup care
declanşează şi îşi asumă sarcina modificării
proceselor, comportamentelor şi
responsabilităţilor de management ale
procesului de schimbare.
Schimbările planificate pot să
vizeze toate componentele
organizaţiei şi pot avea loc în:
 strategiile,
 tehnologiile,
 structura organizatorică,
 produsele
 cultura – oamenii
 2.2.Modelele ale schimbării :
 modelul clasic al lui Kurt Lewin;
 modelul lui J. Kotter;
 modelul schimbării prin folosirea metodei de
sistem;
 modelul schimbării al lui L.E.Greiner.
 Pentru a operaţionaliza o schimbare, managerul
trebuie să modifice prin acţiuni echilibrul de forţe
existent.

Acest lucru este posibil prin:

 creşterea potenţialului forţelor de presiune

spre schimbare;
 reducerea sau suprimarea forţelor de

rezistenţă la schimbare;
 schimbarea direcţiei unei forţe, adică

transformarea unei forţe de rezistenţă într-o

forţă de presiune favorabilă schimbării.
 Modelul clasic al lui Kurt Lewin
 Potrivit lui K. Lewin, o acţiune de schimbare
planificată se desfăşoară ca un proces format din
trei etape:
 decristalizarea - când sistemul este
pregătit pentru schimbare;
 schimbarea – operaţionalizarea schimbării
în sistem
 recristalizarea - când are loc stabilizarea
sistemului după schimbare
 Faza. 1 Managerul cere:
Decristalizarea să se creeze senzaţia de nevoie
de schimbare

Acest lucru se realizează prin:

Stabilirea unor relaţii bune cu oamenii

implicaţi;
Sprijinirea celorlalţi de a conştientiza că,
prezentul comportament nu este eficient;
Minimizarea rezistenţei vizibile la schimbări.

Fig. 1 Cele trei faze ale procesului schimbărilor planificate potrivit lui K. Lewin
 Managerul cere:
Faza. 2 implementarea schimbării
Schimbarea

Acest lucru se realizează prin:

Identificarea unor noi tipuri, mai eficiente de

comportament;
Alegerea ideilor mai potrivite schimbării în ceea
ce priveşte serviciile, oamenii, cultura, tehnologia,
structura
Întreprinderea de acţiuni pentru a operaţionaliza
aceste schimbări.
 Managerul cere:
Faza 3
stabilizarea schimbării
Recristalizare

Acest lucru se realizează prin:

Obţinerea acordului şi asigurarea continuităţii

noilor comportamente;
Asigurarea oricărui sprijin în ceea ce priveşte
resursele necesare;
Folosirea unor recompense ale performanţelor
şi a ranforsării pozitive.
 Modelul lui F. Kotter
presupune 8 etape
 Suscitarea unui sentiment de urgenţă
justificându-l printr-o raţiune imperioasă a
necesităţii schimbării.
 Crearea unei condiţii suficient de puternică
pentru a conduce mişcarea.
 Formularea unei noi viziuni favorabile
schimbării şi strategiilor menite a realiza
schimbarea.
 Difuzarea acestei viziuni în toată
organizaţia.
 Acordarea, unor persoane implicate, a unei puteri
care să le permită să acţioneze pentru eliminarea
obstacolelor la schimbare, încurajarea asumării de
risc şi invitării la o rezolvare inventivă a
problemelor.
 Realizarea unor ţinte intermediare care apropie
organizaţia de noua sa viziune.
 Consolidarea elementelor noi, reevaluarea
schimbărilor şi operarea tuturor ajustărilor
necesare programelor ulterioare.
 Consolidarea schimbărilor demonstrând relaţia
dintre noile comportamente şi reuşita organizaţiei.
 Comparând cele două modele rezultă că
primele 4 etape din modelul lui Kotter
reprezintă în esenţă o extrapolare a
procesului de decristalizare.
 Etapele 5-7 corespund schimbării, iar etapa 8,
recristalizării. Contribuţia lui Kotter se
limitează, aşadar, la faptul că a conceput un
instrument mai detaliat în vederea
operaţionalizării eficiente a schimbării.
Modelul de schimbare prin folosirea metodei de sistem

Organizaţia este privită ca fiind constituită din cinci variabile

interactive:

 Variabila „personal” cuprinde salariaţii din cadrul

organizaţiei ţinând seama de diferenţele lor individuale
precum personalităţi, atitudini, percepţii, atribuţii, nevoi şi
stiluri folosite în rezolvarea problemelor.
 Variabila „sarcină” se referă la natura muncii – simplă sau
complexă, repetitivă sau nouă, standardizată sau unicată etc.
 Variabila „tehnologie” se referă la metodele şi tehnicile
folosite în rezolvarea problemelor – maşini, utilaje, procese,
computere, roboţi etc.
 Variabila „structură” înglobează sistemele de comunicare,
scara ierarhică – repartizarea autorităţii, a responsabilităţilor.
 Variabila „strategie”, se referă la procesul de planificare
adoptat de organizaţie – stabilirea obiectivelor, modalităţilor
de a realiza aceste obiective etc
 Etapa 1

Presiuni
asupra top-
managementul
Modelul schimbării al lui L.E. Greiner
ui privind
necesitatea
schimbărilor
Etapa 2

Necesitatea
Motivare unor
pentru a intermediari
acţiona din afară
Etapa 3

Reorientarea Diagnoza
atenţiei asupra problemat
problemelor icii
din afară
Etapa 4

Conştientizarea Găsirea
problemei soluţiei
Etapa 5

Asumarea Experimentarea
obligaţiei de soluţiei propuse
materializarea
soluţiei Etapa 6

Stabilirea Consolidarea
rezultatelor rezultatelor
pozitive

Adoptarea
metodelor noi
 2.3 Metode de management al rezistenţei la schimbare

Când se foloseşte Avantaje Dezavantaje

Metode

Informarea şi Dacă există o listă de Odată convinşi Poate să ceară timp

comunicarea informaţii sau dacă oamenii vor adesea mult dacă este afectat
informaţiile şi analiza să participe la un număr mare de
nu sunt precise realizarea schimbării oameni
Participare şi Dacă iniţiatorii nu au Oamenii care Poate să ceară mult
angajament toate informaţiile participă sunt timp dacă
necesare pentru a angajaţi în realizarea participanţii concep o
concepe schimbarea schimbării şi orice schimbare
şi dacă alte persoane informaţie inadecvată.
au un potenţial mare pertinentă din partea
de rezistenţă acestora va fi
integrată în planul de
schimbare.
Facilitare şi sprijin Dacă rezistenţa este o Nici o altă abordare Poate să ceară timp,
manifestare de etică nu funcţionează la fel să fie costisitoare şi
sau de anxietate. de bine în cazul poate totuşi să eşueze.
problemelor de
adaptare a salariaţilor.
Negociere şi Dacă o persoană sau Permite adeseori Poate fi foarte
înţelegere un grup trebuie să foarte uşor să se evite costisitoare în
suporte o pierdere la o rezistenţă de numeroase cazuri
sfârşitul schimbării şi anvergură. dacă incită alte
dacă acest grup are o persoane la negociere.
mare putere de
rezistenţă.
Atunci când alte Poate fi o soluţie Poate antrena alte
Manipulare şi metode sunt relativ rapidă şi probleme dacă
cooptare ineficiente sau foarte abordabilă. oamenii se simt
costisitoare. manipulaţi.
Coerciţia Dacă rapiditatea Este rapidă şi poate Poate fi riscantă daca
acţiunii este esenţială învinge orice tip de oamenii au
şi dacă iniţiatorii rezistenţă. sentimentul mâniei
schimbării au o putere faţă de iniţiatori.
considerabilă.