CAPITOLUL AL VI-LEA

Percepţiile şi procesul de explicare a comportamentului

organizaţional prin atribuirea unor cauze

Obiectivele învăţării

După studierea acestui capitol, veţi fi capabili:

1. Să explicaţi etapele unui proces de percepţie socială.

2. Să identificaţi factorii care influenţează percepţia.
3. Să definiţi erorile perceptuale şi să identificaţi implicaţiile
manageriale ale acestor erori.
4. Să definiţi conceptul de atribuire.
5. Să folosiţi modelul lui Kelley privind atribuirea, în încercarea
de explicare a unor comportamente.
6. Să definiţi erorile legate de atribuire şi să identificaţi
implicaţiile manageriale ale acestor erori.

1. Percepţia şi influenţa ei asupra comportamentului organizaţional

1.1. Percepţia – un proces cognitiv

Viaţa şi comportamentul individului sunt influenţate de stimuli

interni şi externi care îi semnalează acestuia cum este realitatea.
Varietatea acestor stimuli este extrem de mare; individul reacţionează,
însă, numai la o parte din ei, deoarece acesta realizează, în mod
inconştient, o selecţie a stimulilor. Prin urmare, fiecare om îşi formează o
imagine proprie despre realitate, căci, de fapt, el interpretează
informaţiile provenite prin simţurile sale, simţuri care constituie porţi de
intrare a stimulilor în fiinţa umană.

Percepţia: proces cognitiv prin care individul interpretează şi

înţelege realitatea.

Din perspectiva disciplinei Comportament organizaţional, prezintă

interes latura socială a percepţiei, adică studiul modului în care se
produce percepţia la nivel interpersonal.

119
 Percepţia socială este un proces care se derulează în 4 etape (fig.
6.1.) : atenţia selectivă (observarea stimulilor), codificarea şi
1

sistematizarea stimulilor, memorarea, reţinerea stimulilor semnificativi,

răspunsul.

1. Atenţie selectivă 2. Codificare şi 3. Reţinerea 4.Răspuns

(observare) sistematizare stimulilor
semnificativi

a
Varietate de a
stimuli b Interpretarea
referitori la: c stimulilor şi c Memorare d Luarea
- oameni d încadrarea lor deciziei
- evenimente în categorii d
- obiecte e

Fig. 6.1. Procesul percepţiei sociale

● Etapa I: Atenţia selectivă (observarea stimulilor)

Oamenii sunt supuşi, în permanenţă, „atacului” stimulilor din
mediul înconjurător; neavând însă capacitatea mentală de a procesa
totalitatea informaţiilor care le parvin din mediu, indivizii realizează o
percepţie selectivă a stimulilor. Altfel spus, orice individ acordă atenţie
anumitor stimuli, care au importanţă, sunt semnificativi pentru el.

Stimul semnificativ: stimul care iese în evidenţă într-un anumit

context.

Cercetările au demonstrat că putem vorbi despre importanţa socială

a stimulilor atunci când aceştia sunt2:
- originali (singura persoană cu părul alb dintr-un grup de tineri);
- strălucitori (purtătorul unui tricou galben-auriu);
- neobişnuiţi pentru acel tip de persoană (comportamentul unui
tip care, fiindu-i teamă de înălţime, se caţără pe un munte);
- neobişnuiţi pentru categoria socială din care face parte individul
(conducătorul unei instituţii care călătoreşte cu bicicleta pe
drumul spre serviciu);
- neobişnuiţi în general (individul îmbrăcat în costum de baie
iarna, pe stradă);
- situaţi la extreme (pozitivă: o celebritate din lumea ştiinţei;
negativă: un criminal în serie);
- dominanţi în câmpul vizual (persoana situată în capul mesei).

120
 Stimulii nu sunt semnificativi la modul general; ei capătă
semnificaţie, importanţă, în funcţie de nevoile, obiectivele individului
care întâlneşte stimulii.

Exemplu: Pentru şoferul a cărui maşină are benzina pe sfârşite,

indicatorul semnalizând apropierea de o staţie de benzină este mai
important decât cel care atenţionează asupra existenţei unui
restaurant. Dimpotrivă, pentru un şofer flămând, cu rezervorul
maşinii plin, cel de-al doilea indicator prezintă mai multă
importanţă.

● Etapa a II-a: Codificare şi sistematizare

Informaţiile care au reţinut atenţia individului nu sunt memorate în
forma lor originală, brută, ci suferă un proces de interpretare şi de
transformare în reprezentări mentale. Astfel, pentru a căpăta înţeles
pentru individ, informaţiile sunt „comparate” cu anumite scheme mentale
pe care acesta le are despre un anumit tip de eveniment sau stimul şi apoi
sunt încadrate în grupa, categoria cognitivă din care fac parte (din care
consideră individul că fac parte)3.
Codificarea şi gruparea informaţiilor pot diferi de la o persoană la
alta. Dacă, de exemplu, oamenii acordă aceeaşi semnificaţie obiectului
„farfurie” (chiar dacă îl denumesc diferit, în funcţie de limba maternă), nu
acelaşi lucru se întâmplă în cazul interpretării unor evenimente, gesturi,
etc.
Diferenţele care apar în procesul codificării şi interpretării se pot
datora:
- reprezentărilor mentale diferite existente în memoria indivizilor
(exemplu: bărbaţii şi femeile au, în general, idei diferite despre
manifestările comportamentale care pot fi considerate hărţuire
sexuală);
- stărilor emoţionale în care se află individul (exemplu: lovirea
uşoară a umărului unui individ poate fi interpretată ca un gest de
prietenie, dacă individul este vesel, sau ca o molestare, în cazul
în care individul este prost dispus);
- diferenţelor de personalitate (persoanele pesimiste tind să
interpreteze preponderent negativ evenimentele înconjurătoare,
în timp ce optimiştii au o viziune pozitivă asupra aceloraşi
evenimente).
● Etapa a III-a: Reţinerea stimulilor semnificativi
În această etapă, informaţiile sunt stocate în memoria „pe termen
lung” a individului. Memoria pe termen lung constă într-o serie de
categorii cognitive distincte, dar aflate în diferite relaţii unele cu celelalte.

121
 Toate aceste categorii sunt, la rândul lor, sistematizate în 3 grupe:
evenimente, persoane, memorie semantică (fig. 6.2.).

Categorii cognitive referitoare la

Eveniment evenimente generale şi
e evenimente izolate, specifice (ex.:
prezentarea la un interviu pentru
angajare)

Cunoştinţe generale despre lume;

funcţionează ca un dicţionar
mental de concepte. (Fiecare
Memoria Semantică concept are asociate o definiţie,
pe termen trăsături specifice, stări
lung emoţionale şi comportamente
specifice (exemplu: lider eficace:
bun conducător, sociabil, vesel,
care munceşte din greu)

Categorii cognitive referitoare la

Persoane indivizi (ex.: şeful direct) sau
grupuri de indivizi (ex.:
conducerea organizaţiei)

Fig. 6.2 Structura memoriei pe termen lung

(Adaptare după R. Kreitner, A Kinicki, Organizational Behavior, Irwin/McGraw Hill,
Int. Ed., 1998, p. 160-161.)

● Etapa a IV-a: Răspunsul

În faza finală a procesului de percepţie, are loc recuperarea
informaţiilor din memorie şi, ca urmare a interpretării, integrării în
categoriile cognitive etc., individul ia decizii.

1.2. Factorii care influenţează percepţia

Aşa cum am putut constata din cele de mai sus, lumea exterioară
este revelată fiecărui individ în funcţie de percepţia pe care acesta o are
asupra diferiţilor stimuli. Asupra individului aflat într-un proces de
interpretare a realităţii acţionează mai mulţi factori care influenţează
percepţia şi conduc la crearea unei imagini despre realitate care diferă,

122
mai mult sau mai puţin, de imaginile pe care semenii lui le au despre
aceeaşi realitate.
Schematizat, un proces de percepţie socială poate fi reprezentat ca
o interacţiune între trei elemente fundamentale:
- individul care interpretează realitatea (observatorul);
- evenimentul/obiectul/persoana (grupul de persoane) care
constituie obiectul procesului de interpretare (ţinta);
- contextul în care are loc procesul de percepţie.
Factorii care influenţează percepţia socială se situează, la rândul
lor, la nivelul:
- observatorului;
- ţintei;
- contextului.

● Factorii care se situează la nivelul observatorului:

- trăsăturile de personalitate ale observatorului: persoana care
are tendinţa de a fi autoritară îi judecă pe cei din jur în termeni
de putere şi este mai insensibilă la aspectele psihologice ale
unei anumite situaţii comparativ cu o persoană mai puţin
autoritară;
- experienţa generează în observator anumite aşteptări, care îi
afectează percepţia curentă: un manager al cărui trecut a fost
marcat de experienţe negative, din punct de vedere profesional,
cu colaboratori-femei, are reţineri atunci când analizează
posibilitatea de a promova o salariată, chiar dacă aceasta a
înregistrat rezultate deosebite în activitate;
- nevoile influenţează inconştient percepţia, determinându-l pe
observator să perceapă ceea ce el îşi doreşte: o angajată solitară
poate percepe cele mai inocente acţiuni ale şefului său (bărbat),
ca fiind încercări ale acestuia de apropiere afectivă;
- emoţiile influenţează percepţia diferit, în funcţie de natura
acestora:
- fericirea unui angajat proaspăt promovat îl determină pe
acesta să-i perceapă pe cei din jur ca fiind, de asemenea,
fericiţi;
- furia unui angajat care nu a obţinut promovarea
aşteptată îl determină pe acesta să perceapă consolările
unui coleg, bine intenţionat de altfel, ca fiind arogante şi
batjocoritoare.

123
● Factorii care se situează la nivelul ţintei
- ambiguitatea ţintei generează în observator nevoia de a adăuga
semnificaţii, pentru rezolvarea ambiguităţii; caracterul ambiguu
al ţintei poate avea două cauze:
- ţinta nu doreşte să se dezvăluie observatorului: un angajat
mai puţin comunicativ, despre care colegii nu ştiu nimic în
afara faptului că îşi îndeplineşte conştiincios sarcinile de
muncă, este perceput adesea ca un individ pe care nu se
poate conta într-o acţiune colectivă;
- anumite aspecte nu sunt vizibile pentru că, pur şi simplu,
indiciile exterioare care ar permite descifrarea lor sunt
foarte puţine sau inexistente: este mult mai dificil să
apreciezi loialitatea unei persoane decât puterea ei de
muncă;
- rolul şi statutul ţintei: un „bună ziua” spus de patronul firmei
pare a cântări mai mult decât salutul unui simplu angajat.

● Factorii contextuali:
- grupul/grupurile din care fac parte observatorul, ţinta: se pare că
multe din problemele ce apar în relaţiile interpersonale în
organizaţie se datorează convingerii că diferite grupuri de
interese corespund la diferite tipuri de persoane; în orice caz,
atunci când credem că membrii celorlalte grupuri sunt diferiţi,
suntem predispuşi să vedem ceea ce ne separă de ei; în
consecinţă, când se reuşeşte crearea unor situaţii în care
accentul cade pe colaborare, mai degrabă decât pe concurenţă,
creşte probabilitatea ca indivizii implicaţi în aceste situaţii să
aibă impresia că sunt asemănători, că au aceleaşi ţeluri;
- momentul în care are loc procesul de percepţie: o glumă cu
conotaţii sexuale, spusă de un coleg de serviciu, este percepută
diferit de o angajată, în funcţie de momentul receptării glumei –
înainte sau după dezbaterea publică a unui caz de hărţuire
sexuală în organizaţie;
- nivelul ierarhic pe care se situează observatorul: într-un studiu
efectuat asupra a două eşantioane de subiecţi – unul format din
manageri, celălalt – din simpli angajaţi – persoanelor
chestionate li s-a cerut să îşi descrie principalele caracteristici;
rezultatele au relevat faptul că managerii şi-au atribuit calităţi de
şefi (exemplu: „creativitate”, „capacitate de coordonare” etc.),
în timp ce ceilalţi angajaţi s-au descris în funcţie de rolul lor de
subalterni (exemplu: „spirit de colaborare”)4.

124
 1.3. Predispoziţii privind percepţia (erori perceptuale)
Ca urmare a acţiunii factorilor prezentaţi mai sus, interpretarea
realităţii este vulnerabilă la o serie de predispoziţii perceptuale (întâlnite
şi sub denumirea de erori perceptuale).
În continuare vor fi prezentate erorile perceptuale cel mai des
întâlnite în literatura de specialitate.
a) Efectul de întâietate constă în tendinţa observatorului de a avea
încredere în prima impresie5.
Exemplu: Un student care reuşeşte să-şi impresioneze favorabil
profesorul la primele cursuri se poate afla într-o poziţie
avantajoasă, indiferent de evoluţia lui ulterioară, datorită efectului
de întâietate.

b) Efectul de prospeţime constă în tendinţa observatorului de a

interpreta realitatea judecând după cele mai recente indicii
(ultima impresie).
Exemplu: Un manager poate acorda calificativ maxim unui
subordonat care, în perioada dinaintea evaluării, a realizat
performanţe deosebite, chiar dacă acesta a avut, în restul anului,
rezultate mediocre.

c) Încrederea în trăsăturile principale – observatorul tinde să

interpreteze un eveniment, o situaţie, o persoană în funcţie de
trăsăturile care prezintă interes pentru el (trăsături principale).
Exemplu: În timpul interviului pentru ocuparea unui post de
vânzător, observatorul îşi conturează imaginea despre candidat în
funcţie de abilităţile de comunicare ale candidatului (pentru că
acestea sunt considerate importante în meseria de vânzător).

d) Efectul de halou reflectă tendinţa observatorului de a evalua

anumite caracteristici ale ţintei prin prisma impresiei generale
(favorabile, nefavorabile) lăsate de ţintă; altfel spus, impresia
generală joacă rol de halou, de ecran care îl împiedică pe
observator să vadă dimensiunile reale ale caracteristicii
observate.
Exemplu: Un muncitor punctual, conştiincios, ascultător lasă o
impresie generală bună şefului său; această impresie generală îşi
pune amprenta asupra evaluării periodice pe care o realizează
şeful, chiar dacă rezultatele propriu-zise ale activităţii
muncitorului sunt mediocre.

125
 Studiile în domeniu au relevat faptul că efectul de halou se
manifestă cu predilecţie în următoarele situaţii6:
- când observatorul are o experienţă sau cunoaştere limitată în
domeniul de referinţă (exemplu: asistând la o conferinţă cu o
temă despre care are cunoştinţe vagi, observatorul are tendinţa să
o considere reuşită pentru că a auzit vorbindu-se despre orator ca
despre o personalitate în domeniu);
- când sunt implicate elemente de morală (exemplu: o persoană
care îşi exprimă dezacordul faţă de un principiu moral de care
observatorul este foarte ataşat va fi percepută de către acesta din
urmă ca fiind foarte puţin simpatică, de o onestitate îndoielnică
etc.)
e) Proiecţia este un mecanism de apărare care permite
observatorului să se elibereze de sentimente negative
(culpabilitate, eşec etc.) prin proiectarea lor asupra ţintei. Deşi,
ca orice mecanism de apărare, proiecţia poate juca un rol pozitiv
în menţinerea coerenţei individului (observatorului), ea nu
permite aprecierea realistă a faptelor şi poate perturba grav
relaţiile în interiorul grupului (organizaţiei).

Exemplu: Un director care se teme de implicaţiile introducerii

unor schimbări în departamentul pe care îl conduce este tentat să
creadă că subordonaţii lui ar fi foarte tulburaţi de o asemenea
perspectivă şi că anumite decizii pe care le implică schimbarea ar
fi mai grave decât sunt în realitate.

f) Stereotipul reflectă tendinţa observatorului de a generaliza

trăsăturile indivizilor dintr-un grup (categorie socială) şi de a
ignora diversitatea lor.
Noţiunea a fost, mult timp, asociată ideii de generalizare a
trăsăturilor unui grup etnic; se spune, de exemplu, despre
germani că sunt muncitori, conştiincioşi, despre italieni că sunt
visători, romantici etc. În realitate, stereotipurile se formează şi
influenţează percepţia în multe alte zone care privesc relaţiile
interpersonale. Astfel, categoriile pe care oamenii îşi bazează, de
obicei, stereotipurile sunt: rasa, vârsta, sexul, clasa socială,
ocupaţia.
Cercetările întreprinse în domeniu au dovedit că stereotipizarea
este un proces în patru etape:
● Gruparea indivizilor în funcţie de diferite criterii, cum ar fi: rasa,
vârsta, sexul, clasa socială, ocupaţia (exemplu: femei de afaceri);

126
 ● Presupunerea existenţei anumitor trăsături la persoanele din
categoria respectivă (femeile de afaceri sunt energice, lipsite de
feminitate, fericite pentru că au un standard de viaţă ridicat);
● Perceperea oricărei persoane, aparţinând categoriei, ca având
aceleaşi trăsături (toate femeile de afaceri sunt energice, lipsite
de feminitate, fericite datorită standardului lor de viaţă);
● Menţinerea, perpetuarea stereotipului prin:
- supraestimarea frecvenţei de manifestare a
comportamentelor care se încadrează în stereotip
(întotdeauna femeile de afaceri sunt energice);
- explicarea eronată a comportamentelor aşteptate şi
neaşteptate ale membrilor grupului (femeile de afaceri poartă
pantaloni pentru că sunt lipsite de feminitate);
- delimitarea observatorului de membrii grupului (eu, spre
deosebire de femeile de afaceri, sunt mai puţin energică, dar
mai feminină).
Deoarece formarea lor se datorează unor informaţii deficitare,
multe stereotipuri sunt imprecise; totuşi, ele persistă şi sunt consolidate,
deoarece:
- ne ajută să procesăm repede şi eficient informaţiile despre ceilalţi
(managerul unei companii multinaţionale, care trebuie să angajeze
un director executiv, ar putea să considere că este preferabil să
intervieveze numai candidaţii – germani, excluzându-i pe ceilalţi
din calcul, pentru că „ştie” că germanii sunt, în general, serioşi,
conştiincioşi, devotaţi companiei pentru care lucrează);
- intervine selectivitatea (un angajat de etnie rromă, al cărui
stereotip se referă la considerarea managerilor care nu sunt rromi
ca fiind incorecţi faţă de rromi, ar putea să caute comportamente
ale managerilor care să-i confirme stereotipul şi, astfel, să nu
reuşească să observe exemple de comportament corect, imparţial).

1.4. Implicaţii manageriale ale erorile perceptuale

Are percepţia influenţă asupra comportamentului individului în

organizaţie? Întrebarea pare a fi retorică şi toţi suntem tentaţi să
răspundem: „Da, comportamentul este influenţat de percepţie pentru că
manifestarea unui comportament este rezultatul luării unor decizii, iar la
baza procesului decizional se află informaţii care rezultă din interpretarea
realităţii” .
Studiile efectuate de specialişti în domeniu au relevat însă existenţa
unor nuanţe în definirea legăturii dintre percepţie şi comportament.
Astfel, I. Steiner a demonstrat faptul că acurateţea perceptuală poate avea

127
efect asupra comportamentului indivizilor în grup, asupra relaţiilor dintre
ei, în următoarele condiţii7:
- când membrii grupului sunt dispuşi să colaboreze;
- când comportamentul se referă la activităţile desfăşurate de grup;
- când membrii grupului sunt liberi să-şi modifice comportamentul
în funcţie de percepţia lor asupra persoanelor, evenimentelor,
situaţiilor.
Condiţiile menţionate mai sus se regăsesc în cea mai mare parte a
grupurilor din organizaţiile cu o funcţionare normală (acele organizaţii
care nu se află în situaţii de criză). În consecinţă, orice manager trebuie să
conştientizeze două aspecte:
 comportamentul angajaţilor este influenţat de percepţiile
acestora asupra modului în care se desfăşoară viaţa
organizaţională;
 propriul lui comportament, deciziile pe care le ia sunt
influenţate de percepţia pe care o are asupra realităţii
organizaţionale.
Iată câteva dintre implicaţiile pe care percepţia le are asupra
comportamentului în organizaţie şi pe care managerul trebuie să le aibă în
vedere:
● Activitatea de selecţie a personalului presupune, printre altele,
intervievarea candidaţilor. Decizia de angajare are la bază
impresia pe care persoana însărcinată cu organizarea interviului
şi-o formează despre măsura în care candidaţii corespund
cerinţelor postului. Dacă această persoană este puternic
influenţată de stereotipuri (de rasă, de sex etc.), acurateţea (şi
chiar legalitatea) actului de decizie este denaturată. Pentru a
reduce impactul stereotipurilor asupra procesului decizional în
selecţia personalului se recomandă folosirea unor interviuri
elaborate din timp şi astfel structurate încât să diminueze, cât se
poate de mult, subiectivismul individului care conduce interviul.
● Evaluarea performanţelor poate fi afectată de existenţa unor idei
preconcepute despre ceea ce înseamnă performanţă înaltă,
respectiv scăzută. Desigur, atunci când rezultatele muncii pot fi
măsurate cu exactitate, riscul producerii unor erori în evaluare
este mult diminuat. De multe ori, însă, performanţele angajaţilor
sunt apreciate pe baza unor criterii care nu au la bază măsurători
exacte (cazul muncii intelectuale, de exemplu). În astfel de
situaţii, evaluarea performanţelor depinde în mai mare măsură de
percepţia evaluatorului asupra comportamentului celui evaluat,
asupra rezultatelor acestui comportament. Pentru a evita
denaturarea actului de evaluare ca urmare a unor erori perceptuale
este necesar ca:

128
  indicatorii avuţi în vedere la evaluare să fie, în cât mai mare
măsură, de natură obiectivă, nu subiectivă;
 metodele de evaluare utilizate să presupună existenţa mai
multor evaluatori, pentru diminuarea riscului interpretării
subiective a unei singure persoane însărcinate cu evaluarea;
 managerii, specialiştii în evaluare din departamentul de
resurse umane să participe, periodic, la cursuri de perfecţionare
având ca temă evaluarea performanţelor angajaţilor.
● Leadership-ul este, de asemenea, o dimensiune a vieţii
organizaţionale puternic influenţată de acurateţea perceptuală.
Astfel, cercetările demonstrează că, în evaluarea eficacităţii
liderilor lor, angajaţii sunt influenţaţi de schemele mentale pe care
aceştia din urmă le au cu privire la „liderul bun” şi „liderul rău”.
J.S. Phillips şi R.G. Lord au condus un studiu având drept scop
identificarea caracteristicilor unui „lider bun” şi pe cele ale unui
„lider rău” în viziunea angajaţilor. Rezultatele acestui studiu au
condus la „portretele robot” prezentate în tabelul 6.1.8
Liderul „bun” Liderul „rău”
- dă sarcini clare membrilor - reproşează subalternilor ori
grupului; de câte ori aceştia nu obţin
- comentează pozitiv rezultatele performanţe la nivelul
bune ale subordonaţilor; aşteptărilor;
- stabileşte obiective specifice - insistă ca totul să se
la nivel de grup; desfăşoare aşa cum spune el;
- acordă libertate decizională - ia decizii şi acţionează fără să
membrilor grupului; le explice subalternilor
- încearcă să-i determine pe motivele;
membrii grupului să lucreze ca - îşi exprimă îngrijorarea şi
o echipă sudată; neîncrederea faţă de sugestiile
- menţine standarde de făcute de ceilalţi membri ai
performanţă clare. grupului;
- schimbă frecvent planurile;
- permite ca sarcinile să devină
covârşitoare.
Tabel 6.1.
Percepţiile angajaţilor cu privire la manifestările
comportamentale ale liderilor „buni” şi „răi”

● Comunicarea este, de asemenea, influenţată de percepţia socială.

Mesajele sunt interpretate şi etichetate de angajaţi în funcţie de experienţa
lor de viaţă (organizaţională), de vârstă, de sex, orientare culturală. O
comunicare eficace presupune adaptarea mesajului la contextul în care
are loc procesul de comunicare, inclusiv la caracteristicile receptorului,

129
astfel încât acesta din urmă să înţeleagă conţinutul mesajului potrivit
intenţiilor emitentului. Pentru creşterea eficacităţii actelor de comunicare
în organizaţie este necesar ca managementul să se preocupe de antrenarea
angajaţilor în acţiuni menite să conducă la dezvoltarea abilităţilor de
ascultare, de transmitere a mesajelor, a „sensibilităţii” transculturale ale
acestora.

2. Atribuirea
2.1. Conceptul de atribuire

Pentru a înţelege şi interpreta realitatea, orice individ încearcă să-şi

explice evenimentele, comportamentele, căutând cauzele care au generat
acele evenimente sau comportamente. Cu alte cuvinte, explicaţiile pe care
le formulăm cu privire la un anumit comportament sunt de tipul cauză-
efect. Uneori, cauzele care au determinat un comportament par a fi foarte
clare (exemplu: copilul a început să plângă, din cauza faptului că i s-a luat
jucăria preferată din mână). De cele mai multe ori, însă, cauzele atribuite
unui efect (comportament) sunt presupuse. Cunoaşterea modului în care
se desfăşoară procesul de atribuire a cauzelor unui anumit efect este
foarte importantă, în mediul organizaţional, deoarece explicaţiile pe care
indivizii le găsesc pentru manifestarea diferitelor comportamente le
afectează propriul lor comportament.

Exemplu: Un şef care atribuie, drept cauză a slabei performanţe a

subalternului (efectul), lipsa de efort, de interes a acestuia, este
foarte probabil să aibă o atitudine critică, mergând până la
sancţionarea angajatului.
Şeful care găseşte drept explicaţie a slabei performanţe –
nivelul scăzut al abilităţilor angajatului, este probabil că va lua
decizia de a-l antrena pe subaltern în acţiuni menite să-i dezvolte
abilităţile necesare pentru o performanţă ridicată.

Atribuirea: procesul cognitiv prin care, încercând să-şi explice un

anumit comportament, individul atribuie cauze, motivaţii acelui
comportament.

La baza teoriei atribuirii se află cercetările efectuate de Fritz

Heider; acesta a ajuns la concluzia că oamenii, în încercarea lor de a
înţelege realitatea, pentru a completa informaţiile disponibile (dar,
adesea, insuficiente), recurg la procese de inducţie9. Aceste procese sunt
menite a-i asigura individului un sentiment de „confort”, senzaţia că,
stabilind cauza unui efect, poate gestiona mai bine realitatea şi poate

130
prevedea evenimentele10. Potrivit lui Heider, comportamentul unei
persoane poate fi atribuit unor factori interni (caracteristici personale care
generează comportamentul; de exemplu: abilitatea) sau unor factori
externi (caracteristici ale mediului care conduc la un anumit
comportament; de exemplu: dificultatea sarcinii pe care o are de
îndeplinit angajatul).

2.2. Modelul lui Kelley privind atribuirea

Pornind de la rezultatele cercetării efectuate de Heider, Harold

Kelley a elaborat un model al atribuirilor cauzale; la baza acestui model
se află ideea că, în încercarea de a-şi explica un anumit comportament,
individul adoptă atitudinea omului de ştiinţă în laborator: foloseşte
anumite criterii menite să-l ajute în deducţiile pe care le dezvoltă.
Criteriile identificate de Kelley se bazează, toate, pe acelaşi
principiu general: principiul covarianţei. Potrivit acestui principiu, „un
efect este atribuit unei condiţii specifice care este prezentă atunci când
este prezent efectul (când se produce acesta) şi care este absentă atunci
când efectul este absent (nu se produce)”11. Altfel spus, dacă observatorul
„vede” o condiţie în momentul în care se produce un eveniment şi nu o
vede atunci când evenimentul nu se produce, acesta va ajunge la
concluzia că exact condiţia respectivă a cauzat evenimentul.
Criteriile de analiză care decurg din principiul covarianţei sunt, în
opinia lui Kelley (vezi fig. 6.3):
● stabilitatea comportamentului în timp (Comportamentul se
manifestă repetat, într-o perioadă oarecare de timp?);
● specificitatea comportamentului (Ţinta manifestă
comportamentul analizat, în general, indiferent de sarcina pe care
o are de îndeplinit sau numai în anumite situaţii specifice?);
● consensul (Ţinta reacţionează asemănător celorlalţi membri ai
grupului sau diferit de aceştia?).
Criterii de analiză în
atribuirea cauzală

Stabilitate Specificitat Consens

e

TIMP SARCINĂ GRUP

Fig. 6.3. Criteriile în funcţie de care se realizează atribuirile cauzale,
în modelul lui Kelley

131
 Întrebarea este: cum ajungem, pe baza acestor criterii de analiză, să
realizăm o atribuire internă sau o atribuire externă?
Kelley susţine că oamenii tind să atribuie un anumit comportament
unor cauze externe (factori de mediu) atunci când percep: nivel înalt al
consensului, nivel înalt de specificitate şi stabilitate (persistenţă) redusă
în timp.
Exemplu: Un manager constată performanţa slabă a unui angajat.
Analizând situaţia, el ajunge la concluzia că şi colegii
subordonatului în cauză au rezultate mai slabe decât de obicei
(consens ridicat), rezultatele respective se înregistrează numai la
anumite sarcini (specificitate ridicată) şi numai în ultima perioadă
de timp (stabilitate redusă). În aceste condiţii, este foarte probabil
ca managerul să realizeze o atribuire externă: performanţa scăzută
a angajatului se datorează dificultăţii deosebite a sarcinilor sau
unor factori de stres din mediu.
Dimpotrivă, observatorul realizează o atribuire internă atunci
când constată: un nivel scăzut al consensului, o specificitate redusă şi un
grad înalt de stabilitate în timp.

Exemplu: Angajatul din exemplul anterior este singurul care

înregistrează performanţe scăzute în grupul de muncă (consens
scăzut), indiferent care sunt sarcinile pe care le are de îndeplinit
(specificitate redusă) şi repetat, într-o perioadă mare de timp
(stabilitate mare). Pornind de la aceste constatări, managerul va
realiza, cel mai probabil, o atribuire internă: performanţa
scăzută se datorează lipsei de competenţă a angajatului.

Kelley a fost interesat, de asemenea, să determine tendinţa

oamenilor de a alege o anumită cauză, drept explicaţie a unui
comportament, atunci când două sau mai multe astfel de cauze apar ca
fiind probabile. Cercetările sale au condus la concluzia că, atunci când
găseşte o explicaţie suficient de puternică în favoarea unei cauze,
observatorul este tentat să elimine toate celelalte explicaţii (cauze)12.
Exemplu: Un muncitor constată că îi lipseşte o unealtă de la locul
lui de muncă. Curând, observă că unealta sa se află la un coleg.
Două explicaţii sunt plauzibile: 1) colegul este supărat pe el şi i-a
luat unealta, pentru a se răzbuna; 2) unealta colegului este defectă
şi, pentru a-şi îndeplini sarcina, a „împrumutat-o” pe a sa. Dacă
însă prima explicaţie pare a fi cea mai probabilă, dat fiind faptul
că cei doi colegi au avut o dispută violentă cu câteva zile în urmă,
muncitorul va elimina posibilitatea ca unealta colegului său să fie
defectă, reţinând-o pe prima drept bază pentru a lua o decizie
privind atitudinea faţă de coleg.
132
 2.3. Erori (înclinaţii) legate de atribuire

Modelul lui Kelley explică tendinţele oamenilor în materie de

atribuire. În realitate, însă, nu se poate spune că toţi indivizii folosesc,
întotdeauna, cele trei criterii pentru a stabili cauza unui anumit
comportament. Mai mult, datorită factorilor de influenţă, observatorul
poate face, în atribuirile comportamentale, erori.
● Eroarea de atribuire fundamentală: tendinţa observatorului de a
neglija explicaţiile situaţionale (externe), în favoarea celor
temperamentale, care ţin de factorii interni ţintei (atribuire
internă).
Exemplu: În perioada 1964-1967, în SUA au fost efectuate cinci
anchete cu scopul de a sonda opinia publică americană cu privire
la situaţia săracilor. Subiecţilor cuprinşi în anchete li s-a cerut să
răspundă dacă, după părerea lor, săracii sunt vinovaţi pentru starea
lor sau dacă sărăcia se datorează unor circumstanţe care scapă
controlului persoanelor afectate. În 4 sondaje din 5, cei mai mulţi
respondenţi au atribuit starea de sărăcie unei lipse de efort
individual, mai degrabă decât unor circumstanţe sociale sau
economice generale. Având în vedere faptul că aceste rezultate au
fost obţinute în perioade diferite, se poate concluziona că tendinţa
de „a da vina” pe individ, mai degrabă decât pe situaţia generală,
pe contextul în care aceştia trăiesc, persistă, în ciuda unor mari
variaţii ale circumstanţelor sociale şi economice.
Sursa: K. Gergen, M. Gergen, „L’attribution de la causalité”, în C. Benabou,
H. Abravanel, Le comportement des individus et des groupes dans
l’organisation, Ed. Gaëtan Morin, Quebec, 1986, p. 151.

● Efectul ţintă (actor) – observator: înclinaţia observatorului şi a

actorului de a vedea diferit cauza comportamentului actorului.
Observatorul este, în general, tentat să supraacentueze
explicaţiile interne, temperamentale; actorul are tendinţa să
atribuie comportamentul propriu unor cauze externe
(situaţionale).

Exemplu: Un funcţionar public (ţinta) primeşte mită. Observatorul

îl vede pe funcţionarul în cauză imoral, lipsit de etică
profesională; funcţionarul, însă, explică acest comportament prin
faptul că salariul său este prea mic, raportat la importanţa muncii
prestate.

133
 Care sunt cauzele care conduc la aceste diferenţe de atribuire între
actor şi observator?
 În primul rând, cei doi nu dispun de aceeaşi cantitate de informaţii.
De obicei, actorul (ţinta) are mai multe informaţii despre contextul
în care se manifestă comportamentul lui, mai ales despre factorii
care l-au determinat să acţioneze. Observatorul deţine, de obicei,
mai puţine informaţii de acest gen – în consecinţă are tendinţa să-l
vadă pe actor la originea deciziilor privind comportamentul
manifestat de acesta.
 În al doilea rând, observatorul şi ţinta au puncte de vedere diferite
pentru că centrul atenţiei lor diferă; actorul îşi îndreaptă atenţia
spre exterior, spre obstacolele sau oportunităţile mediului;
observatorul „priveşte” spre actor, îl vede acţionând şi aspectele
situaţionale care îl determină pe acesta din urmă să se manifeste îi
rămân, deseori, necunoscute.
● Înclinaţia spre autofavorizare: tendinţa de a ne asuma meritul
pentru rezultatele favorabile şi de a nega propria responsabilitate pentru
eşecuri.

Exemplu: Studenţii care obţin note mari la examen sunt tentaţi să-
şi explice rezultatele prin efortul depus, prin inteligenţa cu care
sunt înzestraţi etc. Studenţii cu note mici au tendinţa să dea vina,
pentru rezultatele lor, pe gradul ridicat de dificultate al
subiectelor, pe ghinion, pe calitatea necorespunzătoare a cursurilor
etc.

Înclinaţia spre autofavorizare constituie unul din factorii care

împiedică stabilirea responsabilităţii pentru greşelile comise în
organizaţiile complexe din lumea contemporană.

2.4. Implicaţii manageriale ale atribuirii cauzale

Consideraţiile de ordin teoretic prezentate mai sus au implicaţii
practice pentru managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice, în special
în ceea ce priveşte latura motivaţională a activităţii lor.

a) Datorită erorii de atribuire fundamentale, managerii au tendinţa

de a explica performanţele slabe ale subalternilor preponderent
prin factori interni, cum ar fi mobilizarea insuficientă sau lipsa
de competenţă pentru îndeplinirea sarcinilor. Aceasta poate
conduce la evaluări eronate ale rezultatelor muncii, la de-
motivarea angajaţilor şi, pe cale de consecinţă, la obţinerea altor
rezultate slabe.

134
 b) De asemenea, efectul ţintă-observator conduce la realizarea de
atribuiri diferite atunci când se pune problema stabilirii
responsabilităţii pentru eventualele greşeli: angajaţii realizează,
preponderent, atribuiri externe (situaţionale), în timp ce
managerii sunt tentaţi să realizeze atribuiri interne. Această
situaţie poate genera frustrare în rândul angajaţilor, cu implicaţii
directe asupra motivării şi performanţelor lor.
c) Eroarea de atribuire fundamentală îi poate conduce pe manageri
la întreprinderea unor acţiuni inadecvate situaţiei – sancţionări,
transferări, concedieri nejustificate (dar şi promovări
necuvenite).

Pentru a atenua efectele negative pe care procesele de atribuire le

pot avea asupra activităţii organizaţiei în ansamblu, se pot întreprinde
acţiuni în cadrul cărora atât managerilor, cât şi subordonaţilor, să li se
explice mecanismul proceselor de atribuire şi înclinaţiile legate de
atribuire. Înţelegând aceste elemente, membrii organizaţiei, indiferent de
poziţia ocupată, pot încerca să evite erorile legate de atribuire.

NOŢIUNI-CHEIE

 percepţia; percepţia socială  încrederea în trăsăturile

principale
 stimul semnificativ  efectul de halou
 memorie pe termen lung  proiecţia
 ţintă (actor)  stereotipul
 observator  atribuirea; atribuire internă/
externă
 context  principiul covarianţei
 efectul de întâietate  stabilirea comportamentului
 efectul de prospeţime  specificitatea
comportamentului
 eroarea de atribuire  consensul
fundamentală
 efectul ţintă – observator  înclinaţia spre
autofavorizare

PROBLEME PENTRU REFLECŢIE ŞI DISCUŢII:

135
1. Vă aflaţi în sala de clasă, printre colegi. Care sunt stimulii
semnificativi pentru dumneavoastră?
2. Ce fel de stereotip (de vârstă, de rasă, de sex) consideraţi că are
cele mai grave consecinţe în mediul organizaţional? De ce?
3. Menţionaţi o situaţie în care aţi fost confruntat cu efectul de
prospeţime, în calitate de ţintă. Comentaţi efectele acestei erori
perceptuale.
4. Un stereotip (de rasă, de exemplu) este mai probabil să afecteze
o decizie de angajare sau o decizie de evaluare a activităţii
(performanţei)? De ce?
5. Sunteţi conducătorul unui grup de muncă. Ionescu, unul dintre
subalternii dumneavoastră, absentează deseori, comportament pe
care, din informaţiile deţinute, reiese că îl avea şi la vechiul loc
de muncă. Ceilalţi colegi ai lui nu manifestă acelaşi tip de
comportament. Analizaţi, prin prisma modelului lui Kelley,
comportamentul lui Ionescu. Ce tip de atribuire aţi realizat?
6. Menţionaţi o situaţie în care aţi constatat manifestarea efectului
ţintă (actor) – observator. Care sunt cauzele şi implicaţiile
acestui efect?

NOTE

1. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior,

Irwin/McGraw-Hill, International Edition, 1998.
2. S.T. Fiske, S.E. Taylor, Social Cognition, MA: Addison-
Wesley Publishing, 1991, p. 247-250.
3. Categoria reprezintă mai multe „obiecte” considerate a fi
echivalente. Categoriile sunt desemnate prin nume, de
exemplu: câine, animal.
4. Apud S. Zalkind, T. Costello, „La perception: ses répercussions
dans le domaine de l’administration”, în Ch. Benabou, H.
Abravanel, Le comportement des individus et des groupes dans
l’organisation, Ed. Gaëtan Morin, Quebec, 1986, p. 140-141.
5. A se vedea: B.A. Grove, W. A. Kerr, „Specific evidence on
origin of halo effect in measurement of morale”, în Journal of
Social Psychology, 34, 1951, p. 165-170; H. Kelley, „The
warm-cold variable in first impressions of persons”, Journal of
Personality, 18, 1950, p. 431-439; S. Zalkind, T. Costello, op.
cit., p. 134-137; G. Johns, Comportament organizaţional, Ed.
Economică, 1998, p. 84.
6. Apud A. Prodan, Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999,
p. 23.

136
7. I. Steiner, „Interpersonal behavior as influenced by accuracy of
social perception”, în Psychological Review, 62, 1955, p. 268-
275.
8. J.S. Phillips, R.G. Lord, „Schematic Information Processing
and Perceptions of Leadership in Problem-Solving Groups”, în
Journal of Applied Psychology, August 1982, p. 486-492.
9. Inducţie = formă fundamentală de raţionament care trece de la
particular la general, de la fapte la concepte. (…). Spre
deosebire de deducţie, cu care se află într-un raport de
subordonare, inducţia nu are decât o concluzie probabilă
(Dicţionar enciclopedic, vol. III H-K, Ed. Enciclopedică,
Bucureşti, 1999, p. 202).
10. Apud D. Pemartin, L’entreprise vue par ses salariés. Systèmes
de valeurs, stéréotypes, mythes, rumeurs, Paris, Les Éditions
d’Organisation, 1993, p. 64.
11. Apud K. Gergen&M.Gergen, „L’attribution de la causalité”, în
Ch. Benabou&H. Abravanel, op. cit., p. 146.
12. Ibidem, p. 143.

137